Tehnici Si Strategii de Negociere In Afaceri
INTRODUCERE
„În viață nu primești ceea ce meriți ci ceea ce negociezi!”
Chester L. Karrass
Omul este un negociator continuu, fără însă a realiza efectiv acest lucru. Zilnic omul se implică într-o confruntare continuă cu motivațiile semenilor, ale societății și, de ce nu, chiar cu ale lui insuși.
Prin negociere înțelegem orice formă de confruntare nearmată, prin care două sau mai multe părți cu interese și poziții contradictorii, dar complementare, urmăresc să ajungă la un aranjament reciproc ai cărui termini nu sunt cunoscuți de la început.
În această confruntare, în mod principial și loial, sunt aduse argumente și probe, sunt formulate pretenții și obiecții, sunt făcute concesii și compromisuri pentru a evita atât ruperea relațiilor, cât și conflictul deschis. Negocierea permite crearea, menținerea sau dezvoltarea unei relații interumane sau sociale, în general, ca și a unei relații de afaceri, de muncă sau diplomatice, în particular.
Arta de a te înțelege cu partenerul de schimb, evitând conflictele și represaliile, ar putea purta numele de negociere. Pentru aceasta, nu-i destul ca partenerul să gândească și să simtă ca tine, mai trebuie ca și tu să gândești și să simți ca el. Sau, parafrazând cele spuse, pentru a ajunge la un asemenea rezultat, deciziile trebuie să se bazeze pe un efort comun, pentru că un întreg ca rezultat este mai valoros ca pur și simplu suma unor termeni.
Într-un asemenea context, autorul lucrării își propune să abordeze aspectele principale ale pregătirii și desfășurării unei negocieri în afaceri.
Obiectivele principale ale lucrării sunt:
– de a demonstra importanța negocierilor în cadrul vieții contemporane;
– analiza aspectelor ale procesului de negociere de afaceri în Republica Moldova;
– de a analiza tacticile și strategiile de negociere a unor companii mari, în ceia ce privește reîncheierea unui contract de import, în vederea unei situații motorii continue pe piața care activează. Problema principală care urmează a fi analizată este "necesitatea unui management modern a negocierilor în afaceri".
Actualitatea temei alese este conturată de procesul de globalizare și internaționalizare care este în plină evoluție în Republica Moldova și care aduce cu sine negocierea – ca o cheie pe care dacă o folosești cu înțelepciune, îți va deschide orice ușă dorești.
Acum, migrând de la economia planificată spre cea de piață, oamenii rezonabili au înțeles că nu-și pot impune voința în mod unilateral și au căutat soluții în comun, adică soluții negociate. Altfel spus, au trecut la o armă pașnică, mult mai greu de mânuit, însă mult mai efectivă în rezultat.
Baza metodologică a cercetării: Pentru a efectua o analiză cât mai amplă a managementului negicierii în afaceri autorul lucrării a utilizat câteva metode:
Metoda istorică a permis autorului lucrării să cerceteze evoluția negocierilor în afaceri în diferite țări. Metoda comparativă a fost utilizată cu scopul de a compara și analiza diferite tehnici, tactici și strategii de negociere. Metoda deductivă și inductivă a permis să facă unele concluzii particulare în baza unor date generale și viceversa.
Metoda analiză și sinteză a ajutat la formularea concluziilor atât pe unele module în parte, cât și pentru întreaga teză.
Ca bază pentru partea teoretică, autorul lucrării a utilizat următoarele surse bibliografice:
– Georgescu Toma, Caraiani Gheorghe, "Managementul negocierii afacerilor : Uzanțe – protocol";
– Alexandru Puiu, "Management International";
-Jeffrey Edmund Curry, "Negocierea Internationala de Afaceri";
– Stefan Pruteanu, "Negociere si analiza tranzactionala";
– și alte surse.
La capitolul studiului de caz, autorul lucrării a ales să facă o analiză a unui proces de negociere desfășurat între ”Imperial Tobacco Production Ukraine” SA și ”Le Bridge Corporation Limited” SRL în vederea prelungirii contractului de import și distribuție a țigărilor. Acest moment a trezit un interes, din motiv că procesul dat derulează la nivel de un gigant internațional și unul local. Ambele părți sunt parteneri, încă de la începutul activității lor pe piața din Republica Moldova. Însă în condițiile în care situația din țară, suferă schimbări permanente, în ceia ce intersectează sfera lor de activitate, este necesar de a revedea și modifica condițiile de lucru.
Lucrarea dată a fost structurată în trei capitole, în consicutivitate logică pentru a desfășura cât mai efectiv scopul și obiectivele temei.
Capitolul I „Abordări teoretice a negocierii în afaceri” descrie particularitățile managementului negocierii în afaceri, relevează necesitatea cunoașterii și folosirii acestuia. Deasemenea, sunt menționate strategiile, tehnicile și tacticile utilizate în acest proces și în ce cazuri alegerea uneia sau alteia este mai potrivită. Aici, la fel nu uităm să menționăm și să descriem modalitățile de pregătire și desfășurare a negocierilor din punct de vedere teoretic.
Capitolul II „Particularitățile negocierilor în cadrul procesului de internaționalizare” studiază specificul negocierilor în diferite regiuni ale lumii. Deasemenea aici se realizează obiectivul de a relata despre influențele interculturale a negocierilor, este descris cum aceste se intersectează cu tradițiile, obiceiurile locale. Apoi, autorul trece la descrierea procesului de negocieri în afaceri în Republica Moldova. În acest scop a fost realizat un sondaj de opinii menit să depisteze tipurile de negociatori, strategiile, tehnicile și tacticile cel mai des utilizate de ei în acest proces.
Capitolul III „Organizarea și petrecerea negocierilor între reprezentanța din Republica Moldova a „Imperial Tobacco Production Ukraine” SA și „Le Bridge Corporation Limited” ” reprezintă un studiu de caz elaborat de autor în scopul de a analiza o negociere în afaceri produsă realmente între o compania locală și una internațională. Aici este descrisă istoria fiecărei dintre ele și situația de pe piața pe care activează. După aceasta se trece nemijlocit la procesul de negociere, cum a fost inițiat, care au fost obiectivele și cu ce s-a încheiat.
În lumea afacerilor contemporane, negocierea și negociatorul dobândesc o importanță considerabilă. Niciodată în istorie, tranzacțiile comerciale nu au fost mai multe și nu s-au purtat în valori mai mari. Pentru producător, importator sau distribuitor en-gros, un negociator bun poate face în trei ceasuri tot atât cât fac zece sau o sută de executanți, în câteva săptămâni sau luni. Un negociator slab poate pierde la fel de mult. O marjă de câteva procente la preț, la termenul de garanție, la condițiile de livrare și transport, la termenul de plată etc. sau o marjă de doar câteva promile, la comision sau dobândă, rămân oricând negociabile. În marile tranzacții, pe piața industrială, unde se negociază contracte cu valori de miliarde de lei, această marjă negociabilă poate însemna sume de zeci sau de sute de milioane. De pe poziția fiecăreia dintre părți, acestea pot fi pierdute sau câștigate.
CAPITOLUL I
ABORDĂRI TEORETICE A NEGORCIERII ÎN AFACERI
1.1.Caracteristica și particularitățile managementului negocierii în afaceri
Diversitatea afacerilor pe care le derulează agenții economici precum și complexitatea vieții social-economice și politice, fac din negociere unul din cele mai prețioase atribute ale vieții contemporane. Într-un asemenea context, negocierile trebuie sa răspundă problemelor complexe ce derivă din nevoia dezvoltării continue a relațiilor interumane si celor economice în particular. Ele servesc, într-o mare măsură, eforturilor de diversificare a direcțiilor și domeniilor afacerilor, având rolul de a da răspunsuri la problemele complexe pe care acestea le presupun.
A negocia înseamnă să fii de acord asupra unui lucru cu unul saumai mulți parteneri de negociere. „A negocia înseamnă că tu și/sau partenerii tăi de negociere vă faceți concesii unii în favoarea altora, înscopul de a obține, de comun acord, un anumit rezultat.”
Alexandru Puiu apreciază că "negocierea constă într-un complex de activități, contacte, consultări, tratative desfășurate între doi sau mai mulți parteneri în scopul realizării unor acorduri, convenții și alte înțelegeri la nivel mondial sau național, fie guvernamental, fie neguvernamental sau a unor contacte în domeniul afacerilor economice".
Arthur Lall consideră că " negocierea este procesul de abordare aunei dispute sau situații internaționale, prin mijloace pașnice, altele decât juridice sau de arbitraj, cu scopul de a promova sau realiza o anumităînțelegere, îmbunătățire, amplasare sau reglementare a disputei sau asituației între părțile interesate” ".
Pierre Lebel declară că "negocierea este specifică tuturor vârstelor, tuturor categoriilor sociale și tututror civilizațiilor, ca fiind un act cotidian cu o folosire naturală ca respirația sau viața".
Lomon Lee spune "negocierea este arta prin care vânzătorul și cumpărătorul, de obicei în discuție față în față, stabilesc termeni preciși ai unui contract".
François de Callierres afirma în anul 1716 că "negociereaconstituie modalitatea de a pune de acord avantajele, interesele părților în cauză".
Generalizând cele spuse mai sus, eu cred că negocierea este calea parcursă de părțile participante pentru a ajunge la o înțelegere sau acord comun. Ea începe odată cu planificarea și se încheie odată cu ajungerea la un numitor comun.
Negocierea poate fi definită drept forma principala formă de comunicare, constând în contacte, întâlniri, consultări, tratative desfășurate între parteneri, în vederea realizării unei înțelegeri.
Principalele caracteristici ale negocierii (Figura nr.1.1.):
Figura 1.1.. Cadrul global al negocierii.
Sursă: Ștefan Prutianu, "Negocierea și analiza tranzactională", Ed.Sagittarius, 1996, pag.50.
Indiferent de metoda în care este definite negocierea, indiferent de poziția de pe care este abordată, o analiză pertinentă a acesteia trebuie să aibă în vedere, în principal, următoarele caracteristici :
Procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existența unei comunicări între oameni, în general, între cele două părți, în particular. Aceasta, fie și numai datorită faptului că fiind un proces realizat de oameni, negocierea poartă amprenta distinctă a comportamentului uman. Iată de ce modul în care comportamentul uman este perceput reprezintă elementul principal ce stă la baza teoriei negocierii. De fapt, acest comportament determină rezultatul negocierilor, neputând fi însă ignorat contextul social în care acestea se desfășoară, negociatorul reprezentând o insulă izolată într-un ocean.
Negocierea este un proces organizat, în care se dorește, pe cât posibil, evitarea confruntărilor și care presupune o permanentă competiție. De regulă, negocierea se desfășoară într-un cadru formal, pe baza unor proceduri și tehnici specifice. Chiar și atunci când negocierea se realizează în afara unui asemenea cadru, părțile trebuie să respecte anumite cerințe de ordin procedural și deontologic, consacrate ca atare de-a lungul timpului.
Negocierea este un proces cu finalitate precisă, ce presupune armonizarea intereselor. Ea are drept obiectiv realizarea unui acord de voință, a unui consens și nu neapărat a unei victorii, ambii parteneri (și nu adversari) trebuie să încheie procesul de negociere cu sentimentul că au realizat maximul posibil din ceea ce și-au propus. Altfel spus, negocierea se consideră încununată de succes atunci când toate părțile sunt câștigătoare sau consideră că au învins. Aceasta presupune prezentarea propriei poziții, dar și cunoașterea poziției celuilalt, prezentarea argumentelor, dar și ascultarea, cu atenție, a contraargumentelor, realizarea unei judecăți, pe cât posibil imparțiale și, în final, ajungerea la o soluție acceptabilă pentru toți cei implicati în procesul de negociere. Măsura succesului în negociere este deci dată de modul în care negocierile sunt finalizate prin acordul de voință al participanților. Practica negocierilor arată că principala dificultate în atingerea finalității propuse este aceea că, de cele mai multe ori, negociatorii pleacă de la ideea că interesele divergente trebuie transformate în scopuri comune. Iată de ce este absolut necesar ca, încă de la început, negociatorii să aibă în vedere un deznodământ găsit de comun acord, fiecare parte considerându-se coautoare a acestuia. Mai mult chiar, în teoria negocierilor este o regulă potrivit căreia, niciodată nu trebuie forțată nota pentru realizarea unui progres deosebit, dar clădit pe o slăbiciune conjuncturală a partenerului. Aceasta, cu atât mai puțin în cazurile în care partenerii se cunosc și negociază în mod direct.
Negocierea este, prin excelență, un proces competitiv, partenerii urmărind atât satisfacerea unor interese comune, cât și a unora contradictorii, ce reclamă o serie de eforturi prin care se urmărește evitarea confruntării și ajungerea la soluții reciproc avantajoase. La rândul ei, competiția va permite înfruntarea competențelor individuale în realizarea scopului propus.
În pofida caracterului competitiv al negocierii, procesul urmărește afirmarea elementelor de interes reciproc, în practică sunt foarte puține cazurile în care negocierile se desfășoară ușor, fără probleme.
În ultimă instanță, negocierea presupune concesii reciproce și repetate, până la atingerea echilibrului, pe care fiecare îl apreciază în funcție de nevoile sale și de informațiile de care dispune.
Tipologia și formele negocierilor
Există o tipologie variată de negocieri, tipologie determinată de o multitudine de factori (Anexa nr. 1). Cei mai importanți dintre aceștia sunt: domeniul social- economic în care se circumscrie procesul de negociere, obiectivele avute în vedere, scopul negocierii, nivelul de desfășurare a acesteia, numărul participanților, modul, respectiv etapa de desfășurare a negocierilor etc.
În general, negocierea este, așa cum de altfel menționam mai înainte, un proces social, o formă de comunicare în relațiile interumane. Circumscrise în cadrul unor domenii specifice, negocierile pot avea în vedere obiective economice, politice, militare, cultural-sportive, sociale etc.
Dacă se are în vedere domeniul economic, cele mai multe și mai importante negocieri sunt cele comerciale, iar în cadrul acestora, negocierile referitoare la afacerile economice internaționale. Astfel de negocieri, materializate sub forma acordurilor, convențiilor sau contractelor internaționale au în vedere prețul, modalitățile de plată, cantitatea și calitatea mărfurilor, termenele și condițiile de livrare și alte asemenea elemente. În noile condiții social-economice, o mare amploare au luat negocierile comerciale interne, negocieri referitoare la contractele de livrări de mărfuri, de locație și închiriere, de comision, de transport sau depozit etc.
În domeniul politic, în viața internatională negocierile sunt la ordinea zilei. Este vorba atât de negocierile diplomatice, desfășurate în vederea perfectării și încheierii unor acorduri sau înțelegeri, inclusiv reglementarea unor diferende dintre state, cât și de negocierile politice interne, purtate între forțele politice, vizând obiective, de cele mai multe ori, diferite ale acestora.
În realizarea unei tranziții rapide la economia de piață, în condițiile unor costuri sociale minime, fără convulsii sociale, o mare însemnătate o au negocierile purtate între sindicate și patronat, în cadrul cărora se încearcă să se găsească soluții pentru rezolvarea problemelor aflate în divergență, cele mai multe dintre acestea referindu-se la contractul colectiv de muncă și mai ales la salarii.
Pornind de la scopul pentru care se desfășoară, negocierile urmăresc fie încheierea unei tranzacții (convenție, acord, contract), fie adaptarea, actualizarea sau modificarea unui contract (convenție, acord) încheiat anterior și aflat în curs de derulare sau prelungirea valabilității acestuia.
Bineînțeles că negocierea este mult mai complexă atunci când se dorește încheierea unei noi convenții, în acest caz, se pornește de la un teren gol, în care mai întâi trebuie găsit și adus partenerul de negociere și abia apoi are loc negocierea propriu-zisă, cu întregul său mecanism intern.
Înțelegerile rezultate în urma negocierilor la nivel înalt, macroeconomic facilitează și creează cadrul derulării unor negocieri la nivel inferior, microeconomic, după cum existența unui sistem diversificat de înțelegeri la nivel microeconomic stimulează convențiile dintre state, creând condițiile favorabile dezvoltării schimburilor comerciale, financiare, turistice sau realizarea de noi înțelegeri.
Luând drept criteriu numărul participanților, negocierile sunt împărțite în bilaterale și multilaterale. In perioada actuală, se manifestă fenomenul de intensificare a negocierilor multilaterale, aceasta neînsemnând însă că cele bilaterale au scăzut în importanță.
Există și alți factori în funcție de care se poate face clasificarea negocierilor. Astfel, în funcție de comportamentul uman și tipurile de interese avute în vedere, vom avea două mari categorii de negocieri: personale și colective. Un anumit comportament îl are negociatorul când tratează vânzarea casei sale, și altul atunci când negociază un contract de vânzare a produselor firmei la care este angajat. La fel se poate pune problema și vis-à-vis de raportul dintre negociator, ca membru al societății, și societatea însăși. Negocierile dintre sindicate și patronat sunt un exemplu concludent în acest sens.
În funcție de tipul comportamentului, negocierea se clasifică: negocierea integrativă, distributivă și rațională. Negocierea integrativă este cea în care sunt respectate aspirațiile și interesele partenerului, chiar dacă, vin împotriva celor proprii. Negocierea distributivă este cea care corespunde unui joc cu sumă nulă și ia forma unei afaceri în care nu este posibil ca o parte să câștige fără ca cealaltă parte să piardă. Iar cea rațională este aceea în care părțile nu-și propun doar să facă sau să obțină concesii consimțite de pe pozițiile subiective de negociere ci, mai mult, încearcă să rezolve litigii de fond de pe o poziție obiectivă.
Etapele procesului de negociere
Analiza procesului complex al negocierii evidențiază existența unor etape distincte, cu eventuale întreruperi și perioade de definire a punctelor de vedere ale partenerilor de negociere. În cadrul unor asemenea etape, dialogul părților va concretiza, în mod treptat, punctele de înțelegere și înțelegerea însăși.
Figura.1.2.Etapele procesului de negociere
Sursă: Elaborat de autor conform Georgescu Toma, Caraiani Gheorghe, "Managementul negocierii afacerilor : Uzanțe – protocol", Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2003
Practic, fazele, etapele procesului de negociere sunt următoarele:
a) Prenegocierea are ca punct de plecare prima discuție sau comunicare, când partenerii lasă să se înțeleagă faptul că ar fi interesați în abordarea uneia sau mai multor probleme.
b) Negocierea propriu zisă demarează o dată cu declararea oficială a interesului părților în soluționarea în comun a problemei în cauză, în vederea realizării unor obiective de interes comun și, mai ales, după ce a avut loc o primă simulare a negocierilor care vor urma.
c) Postnegocierea începe în momentul semnării înțelegerii, incluzând obiectivele ce vizează punerea în aplicare a prevederilor acesteia.
d) Dincolo de aceste trei faze, există însă o activitate susținută și permanentă de armonizare tactică a punctelor de vedere, a atitudinilor, a intereselor. Este așa-zisa etapă a protonegocierii, etapă ce constă în acțiuni și reacții ale părților manifestate prin actele lor unilaterale.
Formele de comunicare în negociere
Un rol importan în negociere îl joacă comunicarea. În general, comunicarea poate fi definită ca fiind un proces în cadrul căruia se transmit și se recepționează mesajele care conțin informația (Figura 1.3).
Figura 1.2. Procesul de comunicare
Sursă: Ștefan Prutianu. Manual de comunicare și negociere în afaceri. Iași:Polirom, 2000. vol.2.
Ea este unul din principalele mijloace prin care se pot lua decizii și se pot
rezolva problemele specifice unei negocieri, înțelegeri sau afaceri. În același timp însă, comunicarea poate fi și sursa care determină începerea negocierilor, discuțiilor, înțelegerilor sau încheierii unei afaceri.
Prin intermediul procesului de comunicare se urmărește atingerea unor obiective, precum:
• să fim receptați (citiți sau auziți);
• să fim înțeleși;
• să fim acceptați;
• să provocăm o reacție.
Atunci când nu se va reuși să se atingă nici unul din aceste obiective, înseamnă că s-a dat greș în procesul de comunicare, lucru ce adesea conduce la frustrări și resentimente. În cadrul relațiilor umane, comunicarea decurge din activitatea cotidiană, ea îmbrăcând o serie de forme, de genul comunicării curente și comunicării ierarhice. Comunicarea curentă decurge din activitatea zilnică a individului, a instituției. Referindu-ne la acest al doilea caz, comunicarea constă în a asculta relatările colegilor de muncă, în a formula cerințele de cooperare și de coordonare a eforturilor, în vederea finalizării lor.
Comunicarea ierarhică se desfășoară potrivit raporturior stabilite în cadrul organigramei firmei, a locului și funcției ocupate de fiecare individ în parte în cadrul organizației.
Comunicarea orală sau scrisă în negociere
În categoria comunicării orale sau scrise sunt incluse mesajele utilizate pentru a transmite sau a recepționa informații. Modalitățile practice prin care se asigură comunicarea folosind asemenea mesaje sunt vorbirea și scrierea.
Aproape toate acțiunile intreprinse în relația cu o altă persoană se bazează pe un mesaj exprimat oral. Comunicarea prin vorbire se diferențiază în mod categoric de cea scrisă prin aceea că ea oferă mult mai multe mijloace de exprimare a informațiilor față de interlocutor. În același timp, o asemenea formă de comunicare oferă posibilitatea de a corecta cele exprimate atunci când partenerii de negociere, de discuție, de afaceri nu au înțeles mesajul, de a accentua anumite părți ale acestuia, de a clarifica anumite idei și de a exprima atitudini.
Practic, formele mesajelor verbale au în vedere:
• gândirea (formularea în cuvinte a ideilor);
• vorbirea (exprimarea orală propriu-zisă);
• ascultarea și receptionarea mesajului partenerului de discuție;
Personalitatea în exprimare este rezultatul unor caracteristici esețiale, respectiv claritate, acuratețe, empatie, sinceritate, relaxare, aparență etc.
Exprimarea în scris necesită timp pentru dezvoltarea și practicarea unui stil personal, solicitând mai multă creativitate decât vorbirea. Printre mijloacele de comunicare prin mesaje scrise, cele mai folosite sunt următoarele:
• cererea și oferta;
• scrisorile și contractele;
• curriculum vitae;
• scrisorile și mesajele adresate celor din afara instituției (informări, scrisori de mulțumire, telegrame, faxuri etc.);
• rapoarte (cu regim intern și extern);
• norme de organizare și de funcționare interne sau externe (broșuri, cataloage, pliante și orice forme de mesaje promoționale ale organizației).
O altă componentă a negocierii este comunicarea nonverbală.
Potrivit unor cercetări în domeniu peste 65% din comunicările dintre indivizi sunt comunicări fără cuvinte, respectiv comunicări nonverbale (Figura 1.1.3.).
Figura 1.3. Raportul comunicării verbale și nonverbale
Sursă: Elaborat de autor confrom Prutianu, Ștefan. Manual de comunicare și negociere în afaceri. Ștefan Prutianu. Iași : Polirom, 2000
O asemenea comunicare cuprinde orice fel de modalitate de exprimare în afara cuvintelor rostite sau scrise. Ea poate susține, completa, infirma sau substitui un mesaj exprimat prin cuvinte. Există o multitudine de mijloace de comunicare nonverbală, mijloace privind expresia feței (un zâmbet sau o încruntare), gesturi (mișcarea mâinilor sau corpului, a ochilor etc.), poziția corpului, orientarea, poziția față de interlocutor, proximitatea (distanta față de interlocutor, în picioare sau așezat), contactul vizual, contactul corporal (o bătaie usoară pe umăr), aspectul exterior (fizic și vestimentar), vorbirea (aspectele sale nonverbale), scrierea (aceleași expresii nonverbale) etc.
În sens larg, negocierea apare ca o formă concentrată și interactivă de comunicare interumană în care două sau mai multe părți aflate în dezacord urmăresc să ajungă la o înțelegere care rezolvă o problemă comună sau atinge un scop comun. Înțelegerea părților poate fi un simplu acord verbal, consolidat printr-o strângere de mâină, poate fi un consens tacit, o minută, o scrisoare de intenție sau un protocol, redactate în grabă, poate fi o convenție sau un contract, redactate cu respectarea unor proceduri și uzanțe comune, dar mai poate însemna un armistițiu, un pact sau un tratat internațional, redactate cu respectarea unor proceduri și uzanțe speciale.
În final putem afirma ca, negocierea este un proces competitiv în care, pornind de la baza intereselor comune, părțile urmăresc realizarea unui acord care, în paralel cu satisfacerea intereselor comune, să asigure avantaje proprii preponderente. În esența sa, însă, negocierea trebuie să conducă la un consens și nu la o victorie a uneia dintre părți asupra celorlalte (Anexa nr.2). În negociere, în ciuda aspectului competitiv care ia naștere spontan, există parteneri, mai curând decât adversari.
În al treilea rând, negocierea este un proces de interacțiune, ajustare și armonizare a intereselor distincte ale părților astfel încât, dincolo de caracterul competitiv al raporturilor dintre părți, acordul de voință să devină reciproc avantajos.
În al patrulea rând, negocierea este un proces orientat către o finalitate precisă, exprimată prin încheierea unei afaceri concrete. Evaluarea succesului este făcută prin raportare la finalitatea sa, concretizată într-un contract mai mult sau mai puțin avantajos. Ceea ce contează, în final, sunt rezultatele negocierii.
1.2. Pregătirea și desfășurarea negocierii
Clipă de clipă, ceas de ceas, fiecare dintre noi are o dorință, un interes sau măcar un punct de vedere numai “al său”. Fiecare convinge sau se lasă convins. Fiecare are ceva de schimbat cu altcineva și trebuie să ajungă la o înțelegere cu el/ea. Totuși, după cum bine știți, mai înainte de a ajunge la un acord, oamenii trec, aproape inevitabil, printr-o stare de dezacord mai mult sau mai puțin conflictual. Aceasta se întâmplă, indiferent dacă schimbă emoții, sentimente, idei, opinii, bani sau produse.
Arta de a te înțelege cu partenerul de schimb, evitând conflictele și represaliile, ar putea purta numele de negociere. Pentru aceasta, nu-i destul ca partenerul să gândească și să simtă ca tine, mai trebuie ca și tu să gândești și să simți ca el.
Cele arătate până aici, dovedesc în mod implicit că negocierea nu poate fi concepută ca fiind un act sau un moment întâmplator în timp. Din contra, ea reprezintă un proces, adesea, complicat și de lungă durată. Negocierea este un proces de comunicare între parteneri care se caută, se tatonează, se curtează, se contactează, discută, poartă corespondență, persuadează, se confruntă, se influențează și se manipulează reciproc, în scopul realizării unui acord de voință. (Figura 2.1).
Figura 2.1 Schema desfășurării procesului negocierilor pentru
semnarea contractului
Sursă: Ștefan Pruteanu, "Negociere și analiza tranzactională", Ed.Sagittarius, Iași, 1996.
Întregul proces ar putea fi delimitat în cel puțin două stadii distincte:
I) pregătirea negocierilor;
II) negocierea propriu-zisă, adică derularea efectivă a tratativelor.
Dincolo de aceste faze, uneori, se folosește de altele două extreme: protonegocierea și postnegocierea, care preced și, respectiv, succed celor menționate.
Atât protonegocierea (proto = element de compunere cu sensul de “primul”) cât și postnegocierea se referă la acțiuni unilaterale, purtate în absența partenerului, dar menite să armonizeze sau să dea semnale descurajatoare pentru relația bi sau multilaterală. Pregătirea negocierilor
Succesul unei negocieri depinde mult de maniera în care acesta a fost pregătită. Premisele prezentării poziției de negociere, ca și ale argumentației și strategiilor folosite, se construiesc în stadiul de prenegociere (Figura 2.2).
Figura 2.2. Stadiul de prenegociere
Sursă: Elaborat de autor conform Georgescu Toma, Caraiani Gheorghe, "Managementul negocierii afacerilor : Uzanțe – protocol", Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2003.
Practica a dovedit că, între momentele importante ale pregătirii negocierilor în afaceri, nu trebuie uitate:
a) studierea ramurii și a pieței, adică interpretarea conjuncturii generale, a contextului specific afacerii și identificarea partenerilor și concurenților potențiali.
Este momentul în care se estimează capacitatea pieței țintă, se delimitează precis segmentul căruia se adresează produsul, sunt însușite legislația și uzanțele comerciale specifice, posibilitățile de distribuție, condițiile de promovare etc. Sunt culese informații despre situația financiară a partenerilor, despre solvabilitatea și reputația lor. Sunt culese informații despre concurența potențială. Se încearcă evaluarea celui mai bun moment sau a celei mai bune conjuncturi în care să se lanseze oferta sau cererea de ofertă.
Toate acestea pot fi importante premise ale succesului ulterior.
b) stabilirea obiectivelor, care privește atât precizarea propriilor obiective în negocieri, cât și raportarea lor la prezumtivele obiective ale partenerului.
Stabilirea obiectivelor proprii trebuie să treacă de nivelul generalităților, pentru a se referi concret și precis la aspectele precum: volumul vânzărilor, nivelul de calitate, nivelul minim și maxim de preț, condițiile de livrare, condițiile de finanțare și plată, riscurile acceptabile (vezi și reguli de stabilire a obiectivelor).
Anticiparea obiectivelor partenerului și evaluarea poziției sale de negociere trebuie făcute în paralel și în concordanță cu obiectivele proprii. Una dintre metodele eficace de anticipare a poziției partenerului este simularea negocierilor. Întregul program de negociere poate fi testat și revizuit în urma negocierilor simulate. Simularea poate conduce la pregătirea din timp a unor variante distincte de negociere. Existența acestora ajută la păstrarea inițiativei și prezintă avantajul de a pune la ispoziție formulări studiate din timp. Se pot utiliza și liste sau fișe cu argumente și, respectiv, obiecții și contraargumente posibil a fi aduse în discuție de partener.
În raport cu obiectivele propuse și cu anticipările făcute asupra partenerului, se stabilește echipa de negociatori. Principiul de bază în alcătuirea echipei este cel al interdisciplinarității. Se poate apela și la negociatori externi, la interpreți, la analiști de piață, la animatori etc.
c) inițierea contactelor și relațiilor de afaceri.
Există o gamă largă de modalități de stabilire a legăturilor de afaceri. Acestea merg de la telefon, fax, corespondență clasică sau poștă electronică și Internet până la reprezentanțe comerciale, ambasade, camere de comerț, misionari și contacte directe. Cele mai bune rezultate se pot obține prin contacte directe, dar costurile cele mai mari se înregistrează tot aici. Cele mai accesibile și ieftine contacte directe sunt posibile la târguri și expoziții. Când partenerul nu este accesibil direct, se poate recurge la intermediari. În cazul contactelor stabilite prin corespondență, un rol important îl pot avea scrisorile de prezentare, ofertele și cererile de ofertă.
Oferta- reprezintă propunerea de încheiere a unei tranzacții și documentația tehnică și comercială minimală care o însoțește. Pentru a se putea realiza perfectarea contractului printr-o simplă acceptare, oferta trebuie să îndeplinească trei condiții:
să fie fermă, adică făcută cu intenția de a se obliga sub aspect juridic;
să fie precisă, adică să nu conțină referiri confuze și ambigue care pot da o interpretare echivocă asupra contractului;
să fie completă, adică să conțină toate elementele contractului propus.
La rândul său, acceptarea unei oferte trebuie să întrunească și ea trei condiții minimale:
să rezulte dintr-o manifestare de voință expresă ori tacită. Acceptarea tacită se poate exprima fie prin începerea expedierii mărfii sau plata prețului, fie printr-un alt act care semnifică începerea executării contractului;
să corespundă întru totul ofertei, prin conținutul și forma ei;
să se producă într-un moment în care oferta mai există încă.
Dacă în ofertă este făcută mențiunea “oferta va fi considerată acceptată dacă nu se răspunde expres sau dacă nu se returnează marfa (proba)”, aceasta este lipsită de orice efect juridic. Cel care primește marfă cu titlul de ofertă, fără a o fi comandat, nu este obligat să o restituie.
Atâta timp cât ofertantul și destinatarul ofertei nu s-au legat prin contract, oricare dintre ei se poate răzgândi și poate comunica celuilalt revocarea. Jurisprudența afirmă totuși în principiu după care “Propunătorul are drept să retragă propunerea până ce nu a luat cunoștință de acceptare”. Codul comercial oferă soluții pentru situații de această natură.
Rămânând la nivel de principiu, vom admite că oferta trebuie să respecte o serie de condiții de conținut și formă, să respecte uzuanțele comerciale și eticheta afacerilor, să prezinte claritate, precizie, conciziune, aspect etc.
Cererea de ofertă reprezintă propunerea de a cumpăra un anumit produs sau serviciu, însoțită de un minim de documentație tehnică și comercială. Documentația tehnică însoțitoare poate lua și forma unei teme de proiectare sau a unui caiet de sarcină. Sub aspect juridic, cererea de ofertă are același regim cu oferta; în fapt, ea reprezintă oferta de a cumpăra ceva anume. Doar sub aspect tehnic și comercial ar putea fi puse în discuție anumite diferențe.
Conținutul și forma unei cereri de ofertă diferă de la un produs sau serviciu la altul, de la o piață sau alta, de la un client la altul. Ea poate merge de la un simplu anunț până la organizarea unei licitații internaționale, pe baza unui caiet de sarcini. În cazul unei nevoi urgente și a existenței certitudinii cu privire la caracteristicile produsului și furnizorului, cererea de ofertă ia forma extremă de comandă, (ofertă fermă de a cumpăra), în care se indică produsul, cantitatea și prețul limită. Dacă nu este cazul unor tratative îndelungate, odată cu cererea de ofertă, se adresează furnizorului solicitarea ca, odată cu oferta, să trimită și o factură proforma.
Funcția de bază a cererii de ofertă este aceea de a iniția tratativele comerciale, dar ea poate folosi și ca instrument de informare și cercetare de piață.
Eticheta afacerilor cere ca destinatarul unei cereri de ofertă să transmită răspunsul său și în cazurile în care nu este efectiv interesat în derularea tranzacției.
Reguli de formulare a obiectivelor
Între regulile simple, dar aproape obligatorii, de formulare a obiectivelor negocierilor, s-ar putea avea în vedere măcar următoarele câteva[19, p.86]:
Obiectivul negocierilor trebuie transpus, pe cât posibil, în cifre precise, fără marje și abateri relative. Obiectivele nu sunt concepute și formulate, mai înainte de a li se afecta un buget. Obiectivele au sens în măsură în care resursele financiare, tehnice și umane sunt disponibile.
Un obiectiv nu poate fi complet definit fără a clarifica termenii calendaristici ai concretizării sale.
Definirea obiectivului nu este completă și pertinentă, dacă nu sunt precizate și metodele sau instrumentele de control și evaluare ale gradului de realizare.
Elementele definitorii ale obiectivului, deja menționate (buget, calendar, control), nu sunt suficiente fără nominalizarea expresă a unor responsabili cu îndeplinirea lor.
Stabilirea realistă a limitelor maxime și minime ale pretențiilor și concesiilor ce vor fi formulate față de partener. În formularea acestora se va respecta principiul conform căruia “în negocieri nu se cedează nimic, ci se schimbă doar concesii contra concesii”. Întrebările care rămân sunt de genul: Ce? În schimbul a ce? Pentru ce? Cum?
Atunci când negocierile se derulează în mai multe runde succesive, este absolut necesară spargerea obiectivelor finale în mai multe obiective parțiale și etapizarea acestora pe fiecare rundă în parte. Astfel, fiecare rundă va fi subordonată unei secvențe de obiective parțiale, clar definite.
Este important ca un inventar probabil al punctelor de acord dintre părți să existe deja încă înainte de a se așeza la masa tratativelor, pentru a începe chiar cu ele și a evita suspiciunea, animozitățile și răceala din start.
În cadrul pregătirii negocierilor trebuie să ținem cont și de variatele tipuri de parteneri comerciali și modul de abordare a lor ( Anexa nr. 1).
Desfășurarea negocierii
Negocierea propriu-zisă demarează o dată cu declararea oficială a interesului părților în realizarea unei tranzacții sau chiar a unei relații comerciale stabile. Derularea procesului de negociere efectivă constă într-o succesiune de contacte și runde de discuții, tatonări, pledoarii și schimburi de informații, concesii, obiecții etc. care conduc treptat la realizarea unui acord de voință între părți (Figura 2.3).
Figura 2.3. Negocierea propriu-zisă
Sursă: Elaborat de autor conform Georgescu Toma, Caraiani Gheorghe, "Managementul negocierii afacerilor : Uzanțe – protocol", Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2003.
De-a lungul acestui proces, pot fi delimitate patru faze cu conținut relativ distinct: a) protocolul de deschidere și prezentare, b) schimbul de informații și declararea pozițiilor, c) argumentația, persuasiunea și obiecțiile, d) concesiile și acordul final.
a) Protocolul de prezentare și priza de contact reprezintă partea de debut a negocierilor care, în aparență, este consacrată oricăror altor preocupări decât cele privind negocierea propriu-zisă. Se fac prezentări, se schimbă fraze de politețe, se propun mici daruri simbolice, se poartă discuții despre familie, cunoștințe comune, vreme, sport, politică etc. Este o introducere necesară și utilă, explicabilă în aceea că negocierea este un proces de comunicare interumană în care trebuie găsit limbajul și atitudinea adecvată. Are o durată scurtă, de regulă, sub 10 minute.
Protocolul rafinat și micile favoruri pot influența marile decizii. O masă bună, o ambianță plăcută și micile cadouri nu înseamnă câtuși de puțin bacșișuri sau mită. În lumea afacerilor, nu-i nimic corupt în a satisface micile plăceri, chiar și cu intenția nemărturisită de a face partenerul mai receptiv și mai disponibil. Bugetele de protocol zgârcite fac negocierele dificile și perdante.
b) Schimbul de mesaje și comunicarea pozițiilor este etapa în care părțile își furnezează reciproc informații cu privire la obiectul negocierilor și la problemele aflate în discuție. Se clarifică pozițiile declarate de negociere și se clădește baza argumentației ulterioare.
Un rol important în realizarea unei comunicări deschise și consistente o are capacitatea partenerilor de a face reciproc concesii și compromisuri.
c) Argumentația și persuasiunea este faza care urmează și poate fi delimitată mai mult sau mai puțin precis de faza anterioară. La americani, de pildă, delimitarea este destul de clară, dar la japonezi sau chinezi, pur și simplu nu poate fi făcută.
Rolul acestei faze este acela de a consolida pozițiile de negociere deja declarate, prin argumente, probe și demonstrații. În fața interlocutorului sunt prezentate atâtea elemente câte sunt necesare și suficiente. Nici mai multe, nici mai puține. Argumentele sunt astfel formulate încât să fie înțelese de partener. Trebuie să fie clare și ordonate logic, în raport cu interesele urmărite. Se evită superlativele și formulările bombastice sau artificiale.
Puterea de convingere scade atunci când discursul cuprinde prea multe adjective. Din contra, credibilitatea crește atunci când discursul este concret și precis. Concret înseamnă multe nume, cifre și locuri. Exemplele cresc puterea de convingere.
Pentru a fi și mai convingătoare, argumentația trebuie sprijinită cu diverse auxiliare care angajează senzorial, în sensul că se adresează direct simțurilor: fotografii, montaje demonstrative, mostre, grafice, articole și tăieturi din presă, pasaje din manuale, publicații de specialitate, cazuri concrete etc. O demonstrație de două trei minute poate fi mai convingătoare decât ceasuri întregi de explicații descriptive. Din categoria tacticilor cu influență pozitivă fac parte promisiunile, recomandările și recompensele.
În clasa tacticilor de persuasiune cu influența negativă se regăsesc avertismentul, amenințarea și represaliile.
d) Concesiile și acordul formează obiectul preocupărilor din ultima fază a negocierilor sau din ultima parte a unei runde de negocieri. Partenerii, resemnați cu ceea ce au putut să “smulgă” sau să păstreze, devin mai concesivi și pot să cadă la o înțelegere. Un bun negociator va continua, însă, să argumenteze atâta timp cât partenerul face încă același lucru. Punctul în care se poate trece la finalizarea negocierilor poate fi identificat uneori prin aceea că partenerii, obosiți sau grăbiți, abordează aspecte colaterale precum locul în care se vor semna documentele sau modul în care va fi sărbătorită înțelegerea.
Concesia reprezintă o renunțare unilaterală la una sau mai multe din pozițiile susținute cu scopul de a crea condiții pentru o eventuala întelegere. În practica negocierilor comerciale internaționale, concesiile pot viza atât interese reale ale părții respective, cât și doar renunțarea la unele pretenții formale, în acest caz ele facând parte din strategia de negociere.
Compromisul este caracterizat prin acordarea de concesii reciproce pentru a debloca tratativele în scopul realizării acordului de voință. În fapt, tratativele comerciale nu sunt decât un lung șir de concesii și compromisuri reciproce pe care negociatorii trebuie sa le ofere sau sa le accepte într-o oarecare masură și cu o anumita pricepere, astfel încât să se ajungă la realizarea intereselor reale, concretizate prin contractul comercial internațional.
Argumentația reprezintă aportul negociatorilor în vederea convingerii partenerului. Argumentația este ceva diferit demonstrației, chiar dacă sunt confundate adesea una cu cealaltă. În limbajul natural, argumentarea se sprijină pe paraverbal și pe implicit. Modalitatile de articulare a premiselor pot fi mai mult sau mai putin complexe. În general, o argumentare este o suită de enunțuri, astfel încât ultimul enunț se formulează sau este afirmat pe baza enunțurilor din jur. Dintr-o perspectiva opusă, este suficient să existe un ansamblu de enunțuri adevarate în vecinătatea unui enunț fals pentru a transfera asupra enunțului fals aparența sau "tenta" adevărului.
De regulă, principalele etape ale argumentării sunt urmatoarele:
– delimitarea momentului optim de abordare a interlocutorului pentru a iniția dialogul;
– identificarea cunoștintelor partenerului asupra scopului și obiectului argumentării;
– recapitularea cunoștințelor proprii asupra partenerului pentru a le integra în alegerea comportamentului în timpul argumentării; – stabilirea posibilităților și limitelor în ceea ce privește compromisurile pe care partenerii le pot face;
– prefigurarea obiecțiilor, a acceptării sau respingerii acestora;
– alegerea unor argumente valabile în cazul respingerii unor noi condiții; – adoptarea unei noi argumentări care sa faciliteze încheierea tranzactiei.
Obiecțiile. Acolo unde nu se fac concesii, trebuie formulate obiecțiuni. Acestea pot fi obiecții formale, adică făcute din rațiuni tactice, caz în care pot fi dejudecate mai ușor, dar pot fi și reale, bazate pe interese și poziții durabile. În acest caz, combaterea obiecțiunilor nu este posibilă fără contraargumente solide.
Negociatorii buni nu se tem de obiecții. În plan psihologic, obiecția este o confirmare a interesului partenerului și un indiciu că direcția este bună. Obiecția poate fi un semn că partenerul este în dubiu și are nevoie de noi informații sau de un mic impuls pentru a se decide. Există desigur și obiecții false sau tactice, care sunt formulate tocmai pentru a ascunde adevărata problemă. Indiferent de natura obiecțiilor, ele trebuie tratate cu toată atenția, competența, politețea și îngăduința disponibilă. Obiecțiile se vor nota cu grijă.
Între metodele de combatere a obiecțiunilor pot fi reținute:
– folosirea obiecțiilor ca punct de plecare pentru formularea și lansarea contraargumentelor. De fapt, marele secret în abordarea obiecțiilor este acela de a da partenerului satisfacția că a fost ascultat, înțeles și tratat cu seriozitate,
– amânarea și ocolirea temporară, prin expedierea rezolvării obiecțiunii la un alt moment ulterior, aflat după căderea de acord asupra aspectelor în care există consens,
– reformularea obiecției, în scopul expunerii sale în termeni mai accesibili și a rezolvării ei gradate sau în trepte, începând cu aspectele ușoare și sfârșind cu cele dure,
– eludarea și ignorarea totală a obiecțiunilor, prin tactici non-verbale precum tăcerile și ascultarea, atunci când există suspiciune de obiecții formale,
– compensarea sau oferta de recompensare și avantajele echivalente care privesc alte părți și secvențe din cadrul acordului final,
– anticiparea obiecțiunii și formularea acesteia mai înainte de a o face partenerul, având grija să punem în evidență slăbiciunile și lipsa de fundament a acesteia.
Concilierea este o acțiune, mai curând informală și nesistematică, prin care o terță persoană fizică sau juridică intervine pe lângă părțile aflate în conflict, încercând să le readucă la masa tratativelor pentru a ajunge la o înțelegere.
Medierea este o formă de intervenție mai activă în relația dintre părțile în conflict, în care terța persoană joacă un rol activ, inclusiv la masa tratativelor, unde părțile pot accepta procedurile de conciliere propuse de mediator.
Arbitrajul este o formă de mediere în care soluția sau procedura oferită de arbitru devine obligatorie pentru părțile în litigiu. Acest lucru se întâmplă atât în cadrul arbitrajului oficializat (obligatoriu), când arbitrul este legal constituit cu acest scop, cât și în cadrul arbitrajului voluntar, atunci când părțile aleg arbitrul de comun acord.
Pretenții care nu sunt negociabile sunt acelea ce privesc aspecte în care una dintre părți consideră că nici un compromis nu este posibil. Adesea, acestea se referă la tabuuri și credințe religioase (sărbători, ordine de zi), la convingeri politice (uși închise, alianțe, furnizori de o anumită culoare politică), la alte valori culturale specifice sau doar la anumite uzanțe comerciale (de pildă: “costurile noastre nu pot fi divulgate”, “păstrarea secretului comercial impune…”).
Introducerea pretențiilor care nu se pot negocia provoacă adesea o anumită tensiune și ostilitate dinspre partea “lezată”; așteptările sale se reduc. Dacă își asumă riscul pierderii afacerii, negociatorul poate fie să invoce astfel de pretenții, fie să nu le accepte pe ale partenerului. Acest lucru trebuie bine cântărit. Principiul de bază este transparența și negocierea totală, dar există destule situații în care cererile nenegociabile pot fi admise, chiar dacă prima reacție este aceea de a riposta.
Finalizarea negocierilor Un bun negociator se deosebește de unul slab și prin capacitatea de a încheia afacerea în momentul optim, atunci când avantajele au fost distribute echitabil tuturor părticipanților. Determinarea momentului optim se poate face ținând seama de parcurgerea anumitor etape, atunci când:
– au fost discutate toate punctele de pe agenda de negociere ;
– au fost evidențiate implicațiile financiare ale fiecarui punct de pe agendă;
– au fost analizate aspectele de ordin tehnic ale tranzacției;
– au fost studiate prevederile legale, locale și internaționale care se aplică tranzacției în cauza;
– toate părțile implicate în tranzacție sunt capabile din punct de vedere logistic să-și îndeplineasca funcțiile care le revin ;
– termenele de timp stabilite pentru tranzacție sunt realiste și realizabile;
– toate părțile implicate constientizează consecințele tranzacției, atât pe termen scurt, cât și pe termen lung ;
– părțile au căzut de acord cu privire la limba utilizată în documente și condițiile de contractare a tranzacției;
– toate părțile implicate în tranzacție au încredere una în cealaltă;
– semnatarii acordului au autoritatea necesară pentru a acționa în numele companiei pe care o reprezintă. Uneori, răspunsul cuvenit pentru o oferta lansată la masa de negociere este refuzul. Exista multe motive de refuz, iar faptul ca o ofertă a fost declinată nu înseamna neaparat ca nu poate fi încheiată nici o afacere. Odată declinată oferta inițiala, aceasta poate reprezenta declanșarea unor tratative viitoare, odata rezolvate aspectele care au determinat refuzul inițial. În alte cazuri, semnificația este aceea a necesitătii includerii în negocieri a unor parteneri suplimentari.
Motivele care pot duce la amânarea sau respingerea unei tranzacții propuse pot face parte din categoria celor de mai jos :
– nu se pot rezolva problemele de natură financiară;
– nu se pot obține garanțiile contractuale corespunzatoare;
– intenții frauduloase ale părții adverse;
– context legislativ nefavorabil;
– afacerea este prea expusă la instabilitate politică;
– partea adversă nu-și asumă obligații;
– partenerii nu dispun de mijloacele necesare pentru a-si îndeplini obligațile contractuale ;
– partea adversă nu dispune de capacitățile organizatorice necesare pentru derularea contractului;
– se dovedeste faptul ca partenerii nu sunt demni de încredere, sau sunt neprofesionisti.
Singurul eșec adevarat care poate apărea într-un proces de negociere este atunci când se încheie o afacere proastă, iar un astfel de aranjament se poate dovedi nefavorabil pentru toate părțile implicate.
Se poate afirma, deci, ca problema cea mai importantă și cu semnificatiile cele mai importante în cadrul negocierilor internaționale de afaceri este luarea deciziilor. Postnegocierea începe din momentul adoptării deciziei și presupune o serie de activități menite să asigure aplicarea corectă a acesteia, precum și controlul în vederea identificării unor eventuale abateri și erori față de cele convenite (Figura 2.4).
Figura.2.4. Etapa de postnegociere
Sursă: Elaborat de autor conform Georgescu Toma, Caraiani Gheorghe, "Managementul negocierii afacerilor : Uzanțe – protocol", Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2003.
Adoptarea deciziilor este rezultatul unui întreg proces de gândire, de reflecții și de operațiuni, prin care negociatorii caută modalităti de acțiune pentru soluționarea optimă a problemelor. Luarea deciziei reprezintă un proces complex, format din trei etape : cea pregătitoare, cea de adoptare a deciziei, și cea finală, de aplicare a deciziei.
Etapa pregătitoare presupune sesizarea necesității deciziei, formularea scopului urmarit prin decizie, crearea bazei informaționale și elaborarea variantelor de decizie.
Aprecierea situației decizionale și sesizarea necesității de a lua decizia în vederea aducerii negocierilor într-o nouă fază presupune și luarea în calcul a factorului timp, precizându-se nevoia acțiunii imediate, sau lipsa constrângerilor de acest fel. Formularea scopului concentrează atenția asupra a ceea ce se așteaptă de pe urmă materializării deciziei, de aceea este necesar să se formuleze foarte clar scopul urmărit, iar pe lânga obiectivul general să se fixeze și unele deziderate parțiale.
Elaborarea variantelor de decizie se face pe baza unei analize temeinice a informațiilor de care negociatorul dispune. Particularitățile condițiilor fiecărei afaceri necesită formularea de alternative viabile pentru soluționarea fiecărei probleme apărute, de aceea, în această fază, se reliefează un pronunțat caracter creator al procesului de negociere, în directa dependență de calitățile, pregătirea și experient a negociatorilor implicați.
Adoptarea propriu-zisa a deciziei cuprinde analiza comparativă a variantelor decizionale și adoptarea deciziei. În faza de analiză comparativă, fiecare variantă este analizată prin prisma criteriilor impuse de caracteristicile afacerii, a consecințelor previzibile și a factorului timp. Este necesar să se țină seama de efectele indirecte ale fiecarei variante asupra diferitelor domenii de activitate și condițiile care trebuie create pentru transpunerea lor în practică. Faza esențiala a procesului decizional este alegerea soluției optime, etapa al cărei rezultat depinde de modul cum s-a lucrat în fazele anterioare, dar și de valoarea decidentului.
Finalizarea deciziei presupune transformarea deciziei în acțiune prin încheierea contractului și trecerea la executarea deciziei, adică la derularea contractului încheiat.
Protonegocierea este o activitate care se desfășoară în paralel cu celelalte etape și în special cu primele două, având rolul de a influența partenerii în direcția dorită. Se poate spune că protonegocierea este o activitate de public-relations, orientată către un scop bine definit și anume acela al creării unui anumit climat pentru inițierea și desfășurarea tratativelor (Figura 2.5).
Figura.2.5 Etapa de protonegociere.
Sursă: Elaborat de autor conform Georgescu Toma, Caraiani Gheorghe, "Managementul negocierii afacerilor : Uzanțe – protocol", Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2003.
CAPITOLUL II
Strategii de negociere în afaceri
În război, în afaceri sau pe stradă, într-un proces de divorț sau într-un conflict cu teroriștii, de fapt în orice formă de intercațiune umană este pusă în joc o anumită măsură de strategie și tactică. Deși nu există rețele sau doctrine care să garanteze obținerea succesului într-o infinitate de situații conflictuale, gândirea strategică și acțiunea tactică multiplică șansele de reușită, de cele mai multe ori.
Strategia este o linie de acțiune care se poate dovedi valabilă într-o situație dată, dar complet inaplicabilă în multe altele. Ea este subordonată obiectivelor globale și finale. O linie strategică vizează efecte pe termen lung și poate fi materializată sau dejutată prin acțiuni tactice premeditate sau prin reacții spontane, impulsive, cu efecte pe termen scurt.
Tactica este subordonată obiectivelor imediate, parțiale și intermediare. O linie strategică este alcătuită din înlănțuirea mai mult sau mai puțin coerentă a mai multor acțiuni tactice sau reacții spontane. Reacția spontană este o manifestare impulsivă. În lungul unei linii strategice, acțiunile tactice se înșiruie ca verigile unui lanț.
În negocieri, mai mult chiar decât în conflictul deschis de natura războiului sau a întrecerilor sportive, strategia trebuie privită ca un mod de gândire dinamică. Ea devine o manieră de abordare a unei confruntări delicate între două sau mai multe voințe. În final, pe cât posibil, partenerul trebuie să gândească ca mine, dar și eu ca el. Împreună trebuie să ajungem acolo unde voia să ajungă fiecare, separat. Dacă putem obține victoria fără să fie cineva înfrânt, este perfect.
O definiție relativ simplă a strategiei, privită însă în contextul desfășurării unei negocieri, ar trebui să aibă în vedere ansamblul de decizii care urmează să fie luate (și care de fapt sunt luate) pentru realizarea obiectivelor urmărite, decizii care privesc o serie de factori, interni și externi, cu un înalt grad de variabilitate și complexitate. Practic însă, strategia constă în modul de combinare și de dirijare a acestui ansamblu de decizii, tocmai pentru a realiza obiectivele proiectate. Deci, a stabili o strategie înseamnă a răspunde la întrebarea ,,Ce trebuie făcut pentru..?’’
Pornind de la o asemenea definiție, rezultă că strategia negocierii cuprinde următoarele elemente:
a) conjunctura în care se desfășoară negociere;
b) acțiunile posibile ale partenerului;
c) mijloacele (resursele) disponibile și utilizate pentru realizarea obiectivelor propuse.
d) situația de dominare sau dependența față de partener.
De fapt, elaborarea propriu-zisă a strategiei are loc încă din etapa pregătirii negocierii, când se va ține seama, în primul rând, de viitorul tranzacției care se negociază și de eventualele schimbări strategice de care s-ar putea folosi partenerul de negociere, în fiecare etapă a acesteia.
Strategia de negociere funcționează numai dublată de arta de a orienta și controla, pe neobservate, interacțiunea voințelor aflate în conflict, folosind atât logica rece a argumentelor raționale, cât și energia psihologică a emoțiilor și sentimentelor.
Orice formă de negociere implică o confruntare de voințe, sentimente și interese. Pe rând, fiecare dintre părți poate prelua inițiativa și controlul, dar nu pot domina toate, simultan. Fiecare dintre părți este influiențată de modul în care percepe propria sa poziție și, în raport cu aceasta, pe aceea a adversarului. Partea care are o viziune mai clară asupra acestei confruntări de voințe, are mai multe șanse să controleze interacțiunea și să obțină victoria. Ideal ar fi ca partenerul de negocieri să înțeleagă că eu am dreptate și el se înșeală, mai înainte de a investi prea mult timp și efort pentru a-l convinge. Dacă s-a întâmplat așa, înseamnă că am ales cea mai bună strategie. Principiul fundamental al strategiei este acela de a stăpâni interacțiunea voințelor care se înfruntă la masa tratativelor și a nu le lăsa să treacă în conflict deschis.
Conținutul strategiei are în vedere patru principale probleme, respectiv:
a) fixarea priorităților și a obiectivelor. De regulă, prioritățile vor fi abordate într-o anumită scală de utilitate, care va permite ordonarea obiectivelor în principale și secundare.
b) stabilirea viziunii de ansamblu a negocierii, orientarea acesteia au în vedere fixarea modului de lucru al echipei de negociere, pornindu-se de la datele concrete ale negocierii, de la ,,diagnosticul’’ acesteia și ținându-se seama de opțiunile posibile, de eventualele riscuri și de la restricțiile sau constrângerile ce pot apărea pe parcursul desfășurării propriu-zise a negocierii;
c) alegerea mijloacelor concrete de acțiune și a cadrului negocierii, respectiv stabilirea componenței echipei și a șefului acesteia, fixarea planului, a scenarului negocierii, alegerea locului, momentului și a procedurii de negociere, stabilirea modalităților de argumentare și contraargumentare și, nu în ultimul rând , stabilirea limitelor mandatului de negociere;
d) identificarea soluțiilor de repliere, de schimbări de orientare pe parcursul negocierii, în funcție de modul de desfășurare a acestora, de orientarea pe care acestea o vor cunoaște.
Alegerea unei strategii adecvate are în vedere o serie de factori, cei mai mulți de o mare complexitate. Dintre aceștia, cei mai importanți, după părerea mea pot fi: – conjunctura (internă și internațională), în care se desfășoară negocierea; – resursele (materiale, financiare și umane) proprii; – posibilele acțiuni ale partenerului.
Sunt mai multe tipuri de strategii:
Strategii directe
Când suntem stăpâni pe situație și siguri de rezultatele acțiunilor noastre, intrăm direct în subiect și lovim direct la țintă.
Strategiile directe sunt folosite atunci când raportul de forțe ne este net favorabil, iar puterea de negociere impune cu ușurință voința celui mai tare, printr-o bătălie scurtă și decisivă.
În viziunea militară clasică, scopul acestor strategii este acela de a acumula forțele și atuurile principale, pe teatrul principal de operațiuni, pentru a anihila, într-o bătălie decisivă, grosul forțelor adverse. Manevrele folosite sunt cele directe.
Conform teoriei militare, în acest gen de strategii, victoria trebuie obținută prin:
utilizarea unei forțe de mari dimensiuni împotriva principalelor forțe ale adversarului;
purtarea unei singure bătălii decisive pe un teatru de operațiuni principal.
Strategia directă este ușor de practicat atunci când ești puternic, față în față cu un adversar relativ mai slab. În afaceri, această strategie se folosește când unul din participanți are o poziție fermă și știe că cealaltă parte nu are alte opțiuni. În Moldova, am întâlnit cazuri când strategia directă este folosită pentru a induce în eroare. Una din părți își exprimă în mod deschis siguranța în ceia ce face, de fapt fără să o aibă. Așa numită – tactică de „bluff”.
Strategii indirecte
Când raportul de forțe și împrejurările nu ne sunt favorabile, alegem soluții de uzură, lovituri laterale și folosim mai ales mijloace psihologice, pentru a limita libertatea de acțiune a adversarului. Strategia indirectă sau laterală este folosită atunci când adversarul este mai puternic. A o folosi înseamnă a lovi adversarul în punctele sale cele mai slabe, pe teatrele de operațiuni secundare.
Adversarul trebuie scos din pozițiile sale întărite, cu armamentul său greu (în cazul negocierilor, armamentul este substituit de argumentație și de putere) pentru a-și apăra părțile mai slabe și mai puțin importante. După epuizarea și măcinarea acestora în conflicte sau divergențe minore, vor fi atacate pozițiile cheie, de mare importanță. Adversarul trebuie indus mereu în eroare, astfel încât să realizeze cât mai târziu acest lucru. În negocieri, manevrele laterale înseamnă manipulare și sunt posibile numai cu o mare risipă de mijloace psihologice de persuasiune și sugestie care limitează libertatea de decizie a adversarului. Manipularea rămâne singura resursă de care mai pot dispune cei lipsiți de putere și mijloace de presiune. Aceste strategii pot fi folosite doar de un negociator iscusit, care prin strategia folosită, îl soate pe adversar din echilibru propriu și îl aduce la concluziile dorite de sine.
Strategii conflictuale
Clarificarea caracterului cooperativ sau conflictual al negocierilor este important pentru alegerea tacticilor și tehnicilor folosite la masa tratativelor. Strategiile bazate pe forță, aplicabile în condiții de conflict deschis, sunt mai simple decât cele cooperative.
Strategiile conflictuale sau competitive sunt acelea în care se caută să se obțină avantaje, fără a face concesii în schimbul lor. Sunt dure și tensionate și, mai întotdeauna, se bazează pe o disproporție de putere de negociere între părți. Relațiile de afaceri stabilite prin astfel de strategii pot fi profitabile, dar nu și de lungă durată. Ele sunt puternic influiențate de schimbarea conjuncturii de piață.
În cadrul strategiilor conflictuale, este esențial a sesiza din timp natura și tipul conflictului de voințe. Acesta poate fi:
a) conflict de credințe și preferințe – este generat de diferențe de ordin cultural și perceptual. El poate fi de natură politică, religioasă, ideologică sau psihosenzorială.
b) conflict de interese – sunt cele generate pe baze materiale și financiare, legate de surse de materii prime, de debușee, de împărțirea câștigurilor, de concurență etc. Comportamentul părților negociatoare rămâne preponderent rațional, iar pozițiile lor pot fi ușor de exprimat în termeni militari.
c) conflict de instrumentare – sunt acelea în care adversarii aderă la unul și același obiectiv final, dar nu sunt de acord cu căile, metodele și mijloacele folosite pentru a-l atinge. Divergențele sunt de natură procedurală.
Strategiile cooperative
Sunt acelea care urmăresc un echilibru între avantaje și concesii, și care evită conflictul deschis, refuzând folosirea mijloacele agresive de presiune. Ai în față un partener și nu un adversar. Astfel de strategii sunt folosite la lucru în echipă, cele mai dese ori când există un obiectiv comun.
Cel puțin la începutul discuțiilor, aceste strategii caută să identifice punctele și interesele comune tocmai pentru a face posibile cât mai multe oportunități de a cădea de acord cu partenerul și a-i da satisfacție. Ca să înfrângi mai ușor rezistența adversarului, nu răspunzi provocărilor sale, nu întâmpini atacurile cu contraatacuri, nu aplici principiul “ochi pentru ochi și dinte pentru dinte”. Mai mult chiar, treci de partea sa, îi dai dreptate ori de câte ori ai ocazia, îl asculți cu atenție, îi arăți respect, ceri scuze etc. Dacă vrei să fii ascultat, trebuie să fii primul care ascultă. Dacă vrei să fii înțeles, trebuie să înțelegi partenerul mai întâi. Dacă vorbești calm, crește probabilitatea de a ți se vorbi la fel. Dacă te porți prietenos, întâlnești mai ușor prietenia. În Republica Moldova, implementare acestei strategii, de cele mai dese ori sunt implementate de catre agenții de vânzări iscusiți, care doresc să atragă vânzătorii pentru a vinde mai multă marfă de a lor. Ei arată că sunt cointeresați în câștigul vânzătorilor și nu în al său propriu, astfel creând o armonie perfectă.
Alegerea tipului de strategie[10]
Din perspectiva teoriei militare (după generalul francez André Beaufre, Introduction à la strategie), ecuația globală a unui plan strategic are următoarea formulare de principiu:
unde: u – factor de situație sau influența de conjunctură, M – forțele materiale și financiare implicate în conflict și aflate în interacțiune, p – forțele psihologice disponibile, T – factorul timp. Unde eu aș spune că înafară de ecuație, un plan strategic este o funcție care depinde de toți acești factori.
Strategiile directe sunt preferate atunci când greutatea specifică a factorilor psihologici este preponderentă, iar foțele materiale și financiare sunt neglijabile. Factorul timp are importanță pentru că părțile se angajează într-o confruntare de uzură, de lungă durată.
În plus, alegerea unui tip de strategie directă sau indirectă depinde de circumstanțele simbolizate prin elementul:
CAPITOLUL III
Tehnici și Tactici de negociere
Tactica este subordonată obiectivelor imediate, parțiale și intermediare. O linie strategică este alcătuită din înlănțuirea mai mult sau mai puțin coerentă a mai multor acțiuni tactice sau reacții spontane. Reacția spontană este o manifestare impulsivă. În lungul unei linii strategice, acțiunile tactice se înșiruie ca verigile unui lanț.
A stăpâni interacțiunea voințelor implicate în negociere înseamnă a nu cădea pradă unor reacții spontane, adică a nu da curs unor porniri instinctuale și pulsionale, fără o determinare logică și rațională. “Alegerea” tacticii de negociere, este adesea, o opțiune spontană, o reacție impulsivă la o acțiune a adversarului sau la o modificare bruscă a condițiilor negocierii. Aceasta înseamnă cu totul altceva decât o linie de națiune rațională. Altceva decât o schemă tactică selectată premeditat, în raport cu situația și cu adversarul. Tactica premeditată poate fi o tehnică de comunicare eficace, o capcană retorică sau un truc psihologic. Practica diplomatică și literatura de specialitate pun la dispoziție un întreg arsenal de astfel de tactici, trucuri și scheme de negociere.
"Când suntem confruntați cu situații dificile, avem tendința firească de a reacționa impulsiv, fără să gândim suficient".
Când adversarul te încolțește, ridică tonul și trântește cu pumnul în masă, numai judeci lucid și detașat, ci cazi pradă uneia din cele câteva genuri de reacții spontane, adică: întorci lovitura, cedezi și te predai fără condiții, abandonezi lupta, rupi relația și lași totul baltă, îți reprimi pornirile, uiți interesele, taci și înghiți.
Prinși în vârtejul confruntărilor și certurilor, ne controlăm cu deficultate reacțiile impulsive despre care am vorbi deja. Dacă apelăm la câteva tactici, tehnici, trucuri și scheme de negociere, învățate și exersate din timp, șansele de a păstra controlul cresc considerabil. Ele ne ajută să preluăm inițiativa, dar și să recunoaștem tactica adversarului pentru a-i administra antidotul cuvenit. Dacă deconsperăm tactica adversarului și îi spunem pe nume, destrămăm ceva din puterea sa de negociere. În plus, avem la îndemână o linie de acțiune tactică premeditată, un plan pe care merită să-l respectăm. Puterea noastră de negociere crește pe măsură ce ne însușim scheme de negociere validate de teorie și practică. Mai înainte de a proceda la alte considerații teoretice și practice asupra lor, vom prezenta o colecție de tactici și tehnici de negociere, redate sub forma unor pilule concentrate, numai bune de înghițit atunci când situația o cere.
Tactica lui “DA…, DAR…”
“Da…, dar…” este genul de tactică verbală care ne face mai agreabili pentru partenerul de negociere. Nu costă nimic.
Diplomații nu spun aproape niciodată NU. Ca și negociatorii buni din mai toată lumea, ei au învățat acest lucru de la asiatici. Întors din lungul său drum asiatic, Marco Polo scria că a întâlnit adevărate școli în care erau formați solii și purtătorii de cuvânt ai căpeteniilor mongole și tibetane. Aceștea primeau, seara, atâtea vergi la tălpi câți de NU le scăpau peste zi de pe buze. Oamenii urăsc faptul de a fi negați, contestați, contraziși. “NU” este o negație directă și categorică care taie, rupe și lovește. Prezintă riscul de a ofensa partenerul și a bloca discuția. “NU” irită și înverșunează. Este lipsit de delicatețe. Oamenii cu tact îl evită cu multă grijă.
Exprimată simplu, clar și fără echivoc, negația “NU” rămâne fără variante de opțiune ulterioară. Nu lasă loc de întors. Rupe comunicarea. În schimb o formulare de genul “Da…, dar…” poate fi folosită cu sensul de negație, păstrând și alte două variante de opțiune. Ea are trei nuanțe posibile: una care înseamnă “Da”, una care înseamnă “poate” și încă una care înseamnă chiar “Nu”. Oricând se poate continua pe varianta dorită. De ce să spunem “nu”, când există “da…, dar…”?
În opinia autorului, în glosarul cuvintelor care trebuie evitate într-un proces de negociere, ar trebui adăugate toate cuvintele și expresiile cu caracter definitiv sau fatal: nu folosim „trebuie să micșorăm suma contractului” ci „trebuie de revăzut condițiile contractului”, nu spunem „trebuie de întrerupt relațiile” ci „ar trebui să luăm o pauză”. Mereu trebuie de lăsat o cale de întoarcere pentru că situația se schimbă permanent și la un moment dat, ne pomenim noi cei care bat la o ușă închisă.
“Piciorul-în-prag”-o tehnică de manipulare psihologică minoră
Când negociezi ceva, indiferent ce și cu cine, urmărești să convingi partenerul că tu ai dreptate, iar nu el. Vei să smulgi un privilegiu, o concesie, un acord. Pentru asta, influențezi în favoarea ta gândirea, sentimentele și comportamentul său. De l-ai putea manipula, măcar puțin, ai face-o fără rezerve. Ai făcut-o deja. Mulți o fac. DA… este inetic, DAR… oamenii se manipulează unii pe alții în modul cel mai firesc și natural. Există tehnici de manipulare majoră (100%), precum hipnoza sau programarea neurolingvistică. Acestea anulează aproape total voința manipulatului și o înlocuiesc cu cea a manipulatorului, dar nu sunt la îndemâna oricui. Marii negociatori și agenți de vânzări le folosesc.
Există, însă, o mulțime de tehnici simple de manipulare minoră folosite în negocieri, ca și în relațiile interumane de zi cu zi. Una dintre ele este așa-numita “manipulare Ben Franklin”. Inventatorul paratrăsnetului a fost om politic și negociator strălucit (a încheiat alianța franco-americană, în 1778). Franklin în negociere mereu ține cont de un proverb care spune cam așa: “cel care ți-a făcut deja o favoare este dispus să-ți mai facă una, mai mult decât cel care-ți este obligat (dator)”. Psihologii au studiat “efectul Franklin”, au făcut o grămadă de experimente, au găsit în ele un caracter de regularitate și l-au numit tehnica “piciorul-în-prag”. Pentru a determina pe cineva să facă o concesie majoră, mai întâi, pui piciorul în prag, ca ușa să rămână întredeschisă. Ceri ceva nesemnificativ, dar de aceeași natură și greu de realizat. Abia după asta, formulezi cererea reală, avută de la început în vedere.
“Băiat bun – băiat rău”- o tactică bună pentru negocierile patronat-sindicate
Tactica “erorilor deliberate”- iartă partenere greșalele mele “fără de voie”!
Oameni suntem și a greși este omenește. Bunul și chiar mai puțin bunul samaritean știe bine acest lucru și, mai cu voie, mai fără de voie, iartă adesea greșalele semenilor. În afaceri, acest principiu generos este folosit, uneori, ca tactică neloială de negociere. Unii “greșesc” în mod deliberat, ba chiar și îndelung premeditat, cu scopul expres de a dezorienta și înșela. O pot face vânzătorii și șefii de poziție, atunci când dau restul, atunci când cântăresc și măsoară sau atunci când “aleg” sortimentul și calitatea cerută. O pot face distribuitorii, agenții de vânzări, brocherii, consilierii, furnizorii și clienții, atunci când încheie o minută, un protocol, o convenție sau chiar un contract. “Greșalele” deliberate se strecoară în documentele scrise, în breviarul de calcul, în anexe, în actele adiționale etc.
Sunt posibile două situații:
“eroarea” este descoperită “în fașă”, înainte de a semna și parafa documentele. În acest caz, va fi remediată fără a se putea imputa adversarului altceva decât o “mică” neatenție. O simplă scuză rezolvă problema;
“eroarea” trece neobservată. După ce convenția sau contractul sunt semnate și parafate, ea va deveni una din clauzele ce vor trebui respectate ca atare.
Tactica “ostaticului”-șantajul este un gen de terorism în afaceri
În război, a lua ostatici este uzual și etic. În practica terorismului, o altă formă dură de conflict deschis, poate fi uzual, dar nu și etic. Ostaticii cresc puterea de negociere. Prin ei, se forțează fără menajamente mâna adversarului.
În forme mai voalate, tactica ostaticului este întâlnită în diverse ipostaze ale vieții cotidiene și, desigur, în negocierea afacerilor. Este urâtă și inetică, dar aceasta nu o împiedică să fie eficace.
“Trântitul-ușii-în-nas”- încă o tehnică psihologică de manipulare minoră
Am mai spus și repet: a negocia, indiferent ce și cu cine, înseamnă măcar un pic și a manipula. În fond, ceea ce urmărești este să influențezi în favoarea ta gândirea, sentimentele și comportamentul adversarului.
Nu mă gândesc la tehnicile de manipulare majoră, precum hipnoza (care anulează total voința) sau programarea neurolingvistică și analiza tranzacțională, care te ajută să influențezi comportamentele umane. Acestea nu sunt la îndemâna oricui. Am în vedere doar tehnici și trucuri simple, de manipulare minoră, folosită în negocieri ca și în relațiile interumane de zi cu zi. Una dintre ele este denumită de psihologi “trântitul-ușii-în-nas”, iar negociatorii îi mai spun și tehnica “retragerii după refuz”.
În practica proprie am întâlnit diferite cazuri: când oamenii făcând o ofertă bună sunt refuzați. Ei se retrag pașnic, iar după un răstimp sunt contactați și acceptați.
Tactica falsei oferte- un truc de negociere cu… puțin teatru
Negocierea prețului este mai întotdeauna un joc cu sumă nulă, în care unul nu poate câștiga fără ca celălalt să piardă. Pe cât posibil, adversarii se manipulează între ei, măcar până la limita loialității și moralității.
Una dintre tacticile oarecum neloiale, întâlnită rar în manuale și des în practică, este cea a ofertei false. Aplicarea sa implică un anumit scenariu după care se joacă puțin teatru. Primul act este acela în care cumpărătorul face vânzătorului o ofertă de preț atrăgătoare pentru a elimina concurența și a-l motiva în derularea tranzacției. Odată ce a obținut acest lucru, el găsește un motiv pentru a-și modifica oferta inițială. Apoi, începe “târguiala” prin care convinge vânzătorul să accepte noua ofertă, de regulă, mult mai modestă. Pe cât posibil, vânzătorul este pus în situația să nu prea mai aibă de ales.
“Intoxicarea” statistică- cifrele pot spune orice, chiar și adevărul
De cele mai multe ori, scopul practic și imediat al unei tactici de negociere este acela de a convinge adversarul că tu ai dreptate, eventual, fără a-l contrazice pe el în mod direct.
Convingerile sale pot fi mai ușor de zdruncinat, dacă se apelează metodic la surse de informații fără legătură expresă cu obiectul negocierilor. În acest scop, el poate fi asediat și bombardat, în rafale epuizante, cu fel de fel de date statistice: studii, extrase din presă, selecții din manuale, prospecte, broșuri, oferte, cataloage etc., care slujesc exclusiv propriului punct de vedere. Regula este simplă: Niciodată și nimic în sprijinul punctului de vedere contrar. Dacă avem nevoie de vândut un produs lansat pe piață de 6 luni dar care are un volum modest de vânzări, arătăm cumpărătorului graficul cu evoluția vânzărilor în procente folosind ca bază prima lună. Astfel vom arăta creștere procentuală lună de lună, dar în același timp vom ascunde cifrele.
Tactica de bazar-șmecheria negociatorului de bazar oriental
Pe când cucereau Orientul, comandanții legiunilor romane erau scandalizați de negustorii care, la început, redicau pretenții exorbitante pentru ca, apoi, să dea bucuroși marfa pe “nimica toată”. Comportamentul lor părea greu de înțeles, dar dădea rezultate. Astăzi deși rămâne tipică pentru bazarul oriental, tactica este folosită în toată lumea, iar psihologii au descoperit că se bazează pe o întreagă filosofie.
Mai întâi, este o subtilă aplicare a legii psihologice a contrastului care spune că două lucruri diferite, dacă sunt puse alături, par și mai diferite. Un preț de 1 milion pare mai mic lângă unul de 5 milioane, dar mai mare lângă altul de 10 mii, tot așa cum albul lângă negru pare și mai alb.
Apoi, aceeași tactică folosește așa zisa lege psihologică a reciprocității (do ut des sau facio ut facias), conform căreia, dacă cineva ne dă sau ne ia ceva, simțim dorința să-i dăm sau, respectiv, să-i luăm altceva în schimb. Un caz particular al aceste legi este cel al concesiilor reciproce din timpul unei negocieri. Dacă ridicăm din start pretenții mari și, ulterior, le coborâm la un nivel rezonabil, șansele de a fi îndeplinite sunt mai mari decât în situația în care am fi mers de la început pe nivelul rezonabil.
Tactica stresării și tracasării- slăbește rezistența fizică și psihică a adversarului
Ca excepție și cât mai rar posibil, atunci când negociem cu un adversar dificil, neprincipal și dezagreabil, dispus să se angajeze inutil în tratative dure și prelungite, se recomandă folosirea unor tertipuri și tactici de stresare și tracasare. În cadrul acestora, se urmărește slăbirea rezistențe fizice și psihice a adversarului, pentru a bloca o argumentație insistentă și vicioasă. Pot fi folosite fel de fel de manvre laterale care, deși nu sunt, în mod direct, ofensatoare și umilitoare, au rolul de a sâcâi și deranja adversarul, punându-l în situația de a grăbi finalul negocierilor.
Tactica mituirii-negociatorii sunt oameni cărora nimic din ce-i omenește nu le este străin
Este o tactică cu totul neloială care se bazează pe slăbirea rezistenței psihologice a adversarului pus în situația să accepte daruri mai mici sau mai mari.
Deși rar întâlnită în manuale, fie că vrem, fie că nu și oricât am condamna-o de (ne)sincer, această tactică este posibilă, în practica negocierilor, oriunde în lume.
La noi în țară această tactică este pe deplin aplicată. Astfel dacă ești angajatul unei companii care interzice mituirea după politica sa, devine imposibil de luptat pentru a atinge scopul.
Tactica surprizei- dacă nu-l poți convinge, zăpăcește-l!
În fotbal sau în handbal, marii jucători nu sunt neapărat cei specializați în lovituri fixe sau în jocul în viteză, ci acei capabili să schimbe mereu “tempo”-ul, care lovesc din mișcare și trag din orice poziție. Adversarul este mereu năucit, nu știe la ce să se aștepte în secunda următoare.
În negociere, tactica surprizei și alternării ritmului se bazează pe schimbări imprevizibile ale argumentației sau comportamentului părților negociatoare. Deturnarea bruscă și neașteptată a sensului discuției, tăcerile și întreruperile surprinzătoare, lansarea unor argumente și atuuri neașteptate etc., pot avea drept efect năucirea și intimidarea continuă a adversarului, slăbindu-i capacitatea de reacție. Totul este să știi când să schimbi pasul; poate veni un moment în care este bine să stai de o parte sau altul în care este mai bine să ataci, un moment în care să vorbești sau altul în care să taci, unul în care să fii ferm și altul în care să fii maleabil, unul în care să iei și altul în care să dai. Te apropii cu răbdare de acord și, apoi, te îndepărtezi ca să te apropii din nou etc. Adversarul va oscila între speranță și renunțare.
Tactica surprizei poate da rezultate bune în fața negociatorilor neexperimentați sau insuficient pregătiți, care învață școlărește o anumită schemă de negociere.
Tactica reprezentantului-asta depășește mandatul ce mi-a fost încredințat
Se bazează pe ideea conform căreia, negocierile pot fi conduse deschis, competent și fără riscuri, numai până la un anumit grad de profunzime. În mandatul de negociere sunt înscrise limitele minime și maxime în care negociatorul poate lua decizii.
Tactica “feliei de salam”-pas cu pas, ajunge departe
Numită și tehnica “pașilor mici” sau tactica “salami”, aceasta se bazează pe ideea simplă că este mai ușor de a obține salamul feliuță cu feliuță decât tot deodată.
Tehnica “time out”-meriți și tu o pauză, omule
Întreruperea periodică a procesului de negociere prin solicitarea de “time out” poate fi o cale de a tempera un partener iritat sau de a-i fragmenta și dezorganiza argumentația. În plus, solicitarea unei pauze, în momentul în care adversarul lansează un atac sau forțează obținerea unor concesii inacceptabile, poate fi utilă pentru pregătirea unei apărări satisfăcătoare, pentru consultarea unor consilieri sau documente și pentru formularea unei strategii de contraatac. În plus, time out-ul poate scoate adversarul din mână, tăindu-i elanurile ofensive.
Tactica “dacă…, atunci…”-facio ut facias și du ut des
Uneori, purtăm negocieri cu parteneri care, fie nu ne cunosc performanțele, fie nu au încredere în noi, fie sunt sceptici sau excesiv de prudenți. În aceste cazuri, trebuie să profităm de lipsa lor de optimism și încredere pentru a formula soluții și clauze mai avantajoase. O cale de a obține ceea ce urmărim este retorica și tehnica construcțiilor verbale. Formula “dacă…, atunci…” introduce și combină două propoziții în care, cea de-a doua folosește pe prima ca punct de plecare. Prima propoziție este o afirmație precisă asupra unei ipoteze improbabile, care face ca cea de-a doua propoziție să pară și mai improbabilă. Prima propoziție promite un avantaj, iar a doua cere o concesie. Concesia ca atare rămâne neverosimilă, adică o acțiune a cărei concretizare pare aproape imposibilă. Posibilitatea de a face concesii aparent improbabile este capcana magică întinsă partenerului. Ipoteza incertă din prima propoziție poate fi preluată de la partener, dar consecința improbabilă din propoziția a doua este adăugată de noi.
Tehnica parafrazei-în negocieri, nu strică să fii oleacă papagal, dacă o faci inteligent
În dicționar, prin parafrază se înțelege reproducerea sau explicarea într-o formulare personală a unui text sau descurs dat. În negocieri, a parafraza înseamnă a reda în rezumat, cu propriile cuvinte, ceea ce am înțeles eu din ceea ce a spus partenerul. Faptul că este vorba de punctul său de vedere trebuie menționat în mod expres. Parafraza este introdusă simplu, prin propoziții de genul: “Dacă am înțeles eu bine…” sau “Hai să vedem dacă am înțeles și eu ce vrei să spui…” sau “Vrei să spui că…”.
Parafrazând, dăm partenerului mulțumirea ca sa făcut înțeles, ne acordăm un supliment de timp pentru gândirea și formularea răspunsului și, totodată, verificăm faptul că l-am înțeles corect noi înșine. Odată cu parafraza, cerem eventuale noi lămuriri. Parafrazând, avem mai ușor șansa de a obține lămuriri suplimentare.
Tactici de asociere/disociere- unde-s doi puterea crește/dezbină și stăpânește!
Doi cumpărători sau doi furnizori, considerați separat unul de celălalt, au o putere de negociere mai redusă decât în situația asocierii lor. În artă, individualitățile pot fi puternice, în afaceri mai curând alianțele. Cei mai puternici oameni de pe pământ nu sunt indivizii, ci familiile, grupurile, alianțele.
Tehnica întrebărilor-cel care întreabă, conduce
Întrebările ca și răspunsurile fac parte din procesul de negociere, iar, după expresia lui Aristotel, “cel care întreabă, conduce”. Orice întrebare are caracterul unei cereri, iar răspunsul este o concesie. Arta de a formula întrebări și răspunsuri nu constă în a avea sau nu dreptate ci în a ști ce și cum să spui și ce și cum să nu spui.
În orice caz, un bun negociator știe deja majoritatea întrebărilor și răspunsurilor, pe care le va formula atât el însuși, cât și partenerul, mai înainte de a se așeza efectiv la masa negocierilor. El se va comporta ca un student care stăpânește materia și nu poate fi încurcat de profesor.
Prin întrebări bine formulate, se poate prelua oricând inițiativa. Se pot verifica și clarifica afirmațiile adversalului. Prin întrebări la care cunoști deja răspunsul, poți verifica dacă anumite suspiciuni cu privire la atitudinea adversarului sunt întemeiate.
CAPITOLUL IV
PARTICULARITĂȚILE NEGOCIERILOR ÎN CADRUL PROCESULUI DE INTERNAȚIONALIZARE
4.1. Specificitatea negocierii în țări și regiuni reprezentative ale lumii de afaceri internaționale
Negocierea reprezintă componenta critică a succesului în afacerile internaționale care se bazează, în esență, pe comunicare. Cultura participanților se dovedește a fi unul dintre cei mai puternici și influenți factori care pot stimula sau vicia procesul și rezultatele negocierii. Limbajul verbal și nonverbal al comunicării în negocieri este cel mai mult influențat de diferențele culturale. Distanța culturală face ca între negociatori să se stabilească interacțiuni legate sau nu de obiectivul negocierii. Diferențele și similaritățile culturale ale participanților modelează stilurile de negociere.
În secolul al XXI-lea, oamenii de afaceri competenți trebuie să se adapteze cu ușurință la orice situație generată de diversitatea culturală a piețelor. Cultura în general, dar mai ales cultura afacerilor este o dimensiune constantă a succesului pe piața internațională. Cine nu cunoaște regulile jocului de afaceri pe o piață înseamnă că va fi dezavantajat în comparație cu concurenții. Domeniul afacerilor internaționale trebuie să poată beneficia de cunoașterea corespunzătoare a culturilor piețelor și a partenerilor de afaceri.
Negocierile se numără printre dimensiunile afacerilor internaționale care solicită, dar și beneficiază de cunoașterea culturală. Dacă acceptăm punctul de vedere al lui A. Toffler potrivit căruia negocierile de afaceri pot fi considerate o componentă a sistemului integrat de realizare a valorii adăugate care „este tot mai dependent de schimbul de date, informații și cunoștințe”, reiese cu claritate importanța cunoașterii partenerilor în cadrul întregului proces specific afacerilor și negocierilor în contextul acestora.
Negocierea de afaceri este, înainte de toate, o modalitate de comunicare. La rândul său, comunicarea reprezintă legătură esențială între părțile interesate care se implică în activități și operațiuni de afaceri. În consecință, negocierea trebuie plasată în centrul procesului și conținutului specific afacerilor internaționale. Acest loc central reiese din chiar definiția negocierii. Hollensen consideră că negocierea este un proces în care două sau mai multe entități discută, pe baza intereselor comune și divergente, cu scopul de a încheia o înțelegere reciproc avantajoasă. La rândul său, I. Popa crede că negocierea comercială internațională este un proces organizat de comunicare între doi sau mai mulți parteneri din țări diferite. Toate definițiile, ca și cele de mai sus, dincolo de diferențe, au drept puncte comune două elemente, respectiv comunicarea/ discuția/ dialogul și caracterul de proces al negocierii.
Mediul căruia fiecare partener la negocieri îi aparține își poate pune amprenta asupra fiecărui aspect și fiecărei etape a procesului de negociere. Cultura este componenta mediului a cărei influență se regăsește în toate tipurile de negocieri, fie că este vorba despre contacte de afaceri, stabilirea de relații amicale sau de reprezentare, convorbiri de afaceri cu caracter tehnic sau comercial, la export sau la import sau de vânzare directă către consumatori sau utilizatori. Cultura devine astfel o dimensiune care influențează fiecare etapă a negocierile internaționale de afaceri sub impactul culturii: o analiză bazată pe comparații contextuale negocierii putând avea implicații directe asupra rezultatelor negocierii. Ea joacă un rol în modul în care este pregătită negocierea, dar și în ceea ce privește
viziunea și abordarea situației, chiar înainte de a începe tratativele și abordarea strategică și întregul proces al negocierii, inclusiv sub aspectul rivalității și cooperării (Figura. 1.1).
Figura 1.1 Influența culturii asupra negocierii
Sursă: Negocierile internaționale de afaceri sub impactul culturii: o analiză bazată pe comparații contextuale, pag.91.
Numeroși factori culturali influențează așteptările, orientările, acțiunile și reacțiile celor care aparțin unei culturi. Pentru negociere, sunt importante ținuta și comportamentul, respectiv stilul de negociere. Punctualitatea, îmbrăcămintea, ținuta corporală, expresia, gesturile și multe altele transmit semnale privind ținuta și comportamentul. Modul în care este condusă conversația depinde de atenția acordată problemei și partenerului, stilul de argumentare, ușurința în exprimare etc. Toți acești factori se reflectă în detaliile negocierii sub influența modelului cultural căruia îi aparțin partenerii. Modelul cultural își pune amprenta asupra importanței acordate diverselor elemente verbale și nonverbale ale comportamentului individual și de grup, dar și asupra modului de manifestare a persoanelor și grupurilor. Limba în care se poartă negocierile este importantă deoarece asigură sau nu o anume echitate între negociatori. În funcție de forța fiecărui partener se poate alege limba unuia dintre ei. În cele mai multe cazuri, în special dacă nu este limba niciunuia dintre parteneri, se folosește o limbă de circulație internațională. O importantă dimensiune a limbii, care poate varia de la o cultură la alta, este gradul în care comunicarea este explicită sau implicită. În culturile în care limbajul este explicit – acestea sunt culturile cu context simplu – ceea ce se comunică trebuie să aibă un sens clar și precis, presupunându-se că vorbitorul este responsabil de comunicarea efectivă. Culturile în care limbajul este implicit presupun că atât vorbitorul, cât și ascultătorul împart responsabilitatea comunicării efective, și acest lucru se întâmplă în culturile cu cel mai complex context (China, Japonia ș.a.).
Limbajul nonverbal este un puternic mijloc de comunicare, a cărui importanță este mai mare în culturile cu context complex/înalt. În aceste culturi, indivizii sunt mai sensibili la diverse mesaje nonverbale, în timp ce în culturile simple, precum cele anglo-saxone, multe din mesajele nonverbale nu sunt observate. Semnificația limbajului nonverbal este ridicată pentru negocieri, întrucât în cursul tratativelor, mai ales, el poate influența conversația și rezultatele. Anexa nr.2. listează cei mai importanți factori ai limbajului nonverbal și modul lor de manifestare în diverse țări care aparțin unor modele culturale diverse.
Impactul elementelor culturale care influențează limbajul verbal și nonverbal poate fi atât de mare încât poate modifica procesul și rezultatele negocierii, în raport cu diferențele culturale existente între negociatori dacă nu se ăsesc soluții de compromis și concesii.
Diferențele culturale se regăsesc în toate componentele negocierii internaționale, așa cum reiese din analiza efectuată anterior. Un element care se regăsește constant în fiecare componentă a negocierii și de care depinde succesul celei din urmă este stilul de negociere. Asupra lui își pun amprenta diferențele și asemănările culturale, deoarece cei care folosesc un anumit stil de negociere provin dintr-un model cultural specific. Modul în care abordează partenerii de afaceri problematica negocierii, în fiecare etapă a acesteia, depinde de tipul de cultură din care provin.
Particularitățile negocierilor în diferite state
Celor implicați în negocieri le este de mare ajutor să cunoască în ce lumină sunt văzuți de către partenerii lor și ce idei au despre ei.
Această cunoaștere îi ajută să înțeleagă mai bine modul în care partenerii acționează și reacționează în procesul negocierilor.
În acest punct vom căuta să prezentăm o parte a diferențelor care există între diversele moduri de negociere în funcție de cultura din care provin negociatorii(Anexa nr.3).
Stilul englez
Englezii sunt văzuți de ceilalți ca fiind:
amatori în comparație cu profesionismul american;
mai degrabă sub-pregătiți decât supra-pregătiți;
deschiși, prietenoși, sociabili și agreabili;
flexibili și răspunzând inițiativelor.
Stilul nord-european
Abordarea nord-europeană a negocierilor este mult mai liniștită decât cea americană sau cea germană. Negociatorii nord-europeni au un anume grad de reticență în a intra în mediul social la începutul negocierilor. Sunt liniștiți, vor vorbi rar și pot fi ușor cuceriți în fazele inițiale; mai sunt foarte deschiși în mișcări și îi ajută pe Ceilalți să obțină informațiile necesare despre propria poziție. Exploatează bine posibilitățile creative și vor adopta decizii creative.
Finlandezii și norvegienii sunt foarte aproape de acest stil de lucru, iar suedezii îl adoptă doar parțial, fiind influențați de stilul american și de birocrația suedeză. Danezii se vor apropia fie de nordici – dacă provin din Sealand, fie de germani – dacă provin din Jutland.
Motivația de bază a acestor caracteristici, exprimate în diferite proporții în funcție de țară, nu este greu de înțeles: etica creștină, stabilitatea politică, o economie bazată pe agricultură și pescuit. Punctele forte ale nordicilor sunt franchețea și deschiderea pe care le manifestă în timpul fazelor exploratorii, fapt ce îi poate conduce la posibilități creative mari în următoarele etape. Nu se pot compara cu americanii sau cu germanii în efectuarea ofertelor sau în negocierea acestora, dar pot fi foarte încăpățânați.
Pentru a le răspunde: vom explora situația împreună cu ei, vom fi flexibili și creativi.
Stilul mediteranean
Cultura mediteraneană este una foarte caldă. Aici vom întâlni saluturi și aspecte sociale calde, o ținută exuberantă și gesturi ample. Negociatorii mediteraneeni vor manifesta unele dificultăți în a focaliza discuțiile într-o problemă particulară sau în anumite faze ale negocierilor.
În unele regiuni afacerile trebuie “unse”. Problema mitei este un punct central în unele culturi mediteraneene, având un caracter normal și nu unul repulsiv (cum ar considera europenii ca fiind normal).
Abordarea unei negocieri în aceste culturi trebuie să utilizeze disciplina prezentată până acum și în plus, să fim conștienți de necesitatea mitei. Cum însă nici o companie vestică respectabilă nu dorește să i se asocieze numele cu mituire, este necesară contactarea unei agenții locale care să asigure aceasta.
Stilul comunist
Stilul comunist este birocratic și de cele mai multe ori cu nuanțe politice. Aspectele birocratice vor implica un număr mare de persoane în negocieri. Există anumite comisii pentru proceduri, bugete sau obiective care nu pot fi cunoscute în mod normal de către un negociator ce vine dintr-o cultură diferită și a căror semnificație va fi tot atât de dificil de estimat. Metodele, ca și scopurile, sunt birocratice. Există un întreg protocol, sisteme, reguli și proceduri birocratice ce trebuie urmate.
Pentru unele țări comuniste, în echipele de negociatori există și un reprezentant al sistemului politic care va controla performanțele celorlalți membri ai echipei. Aici comunitatea – în speță statul – își ia întreaga responsabilitate pentru problemele economice, iar interesele membrilor comunității cer căutarea unei performanțe economice maxime.
Acești negociatori au un sistem de securitate necunoscut în societățile vestice. Posibilitatea de a-ți menține slujbile depinde doar de succesul reputat în fiecare negociere, precum și de rapoartele făcute despre ei, în speță despre natura, forma și forța comportamentului lor în timpul tratativelor.
Cum pot fi aceștia învinși? Vom anticipa:
Preliminarii dificile, probabil incluzând diverse specificații.
Modificări permanente ale formei afacerii discutate.
Sunt necesare eforturi puternice de a crește nivelul ofertelor făcute de ei, eforturi care sunt distincte de negocierea ofertelor.
Se vor utiliza instrumente birocratice în timpul întâlnirii.
Acordurile vor fi stabilite foarte detaliat și în scris; altfel negocierile pot continua și după încheierea acordului.
Ne vom asigura că avem semnăturile tuturor participanților la negociere, ba chiar și una în plus.
Stilul Orientului Mijlociu
Stilul negociatorilor din Orientul Mijlociu se bazează pe tradiția deșertului, o tradiție tribală în care există comunități închise și compacte. Tradiția deșertului cere o ospitalitate deosebită, iar timpul nu este esențial aici. Extrem de importantă este încrederea, pe care vizitatorii trebuie să le-o câștige. Cum profetul Mahomed a fost un războinic, tradiția este că răzbunarea este mai respectabilă decât compromisul.
În consecință, modul caracteristic de a negocia va fi de un nivel foarte înalt încă din primele faze ale negocierii. Aspectele sociale – cum ar fi formarea climatului sau topirea gheții – se desfășoară într-o perioadă mai mare. Chiar în aceste faze, discutarea anumitor aspecte poate fi foarte dură, dar din această conversație socială extinsă poate deriva un respect mutual reciproc și posibilități reale de a încheia o afacere. Iar afacerile se pot încheia dintr-o dată.
Va trebui să fim pregătiți însă pentru dese întârzieri și întreruperi. Ușa camerei de negocieri este întotdeauna deschisă, și chiar atunci când negocierile se află într-un punct critic, ele pot fi întrerupte de o a treia parte, care va intra să discute un subiect cu totul diferit. Iar acesta este în cea mai perfectă tradiție arabă.
Un negociator european neexperimentat poate fi depășit de un asemenea moment. El va trebui să se adapteze unui asemenea mod de negociere, să accepte aceste pierderi relative de timp, să fie capabil la momentul potrivit să aducă discuția la punctul în care s-a întrerupt și să reconstruiască momentul pierdut.
Va avea loc o accentuare deosebită a etapelor formării climatului și a celei explorative. Dar tot atât de bine acest stil se poate extinde și la celelalte etape, ale prezentării ofertelor și a negocierii acestora.
Acest stil tradițional a început deja să fie depășit datorită petrolului și a numeroșilor arabi care au început să-și facă studiile în S.U.A., aceștia adoptând stilul american de negociere.
Stilul chinez
Negociatorii chinezi se disting prin:
o atenție deosebită arătată reputației;
o bună specializare;
suspiciune față de vestici.
Cel mai important element pentru ei este reputația. Vor trebui să știe că negociază cu cineva care are un rol cheie în organizația respectivă, cum ar fi unul dintre directori. Cartea de vizită ce îi este oferită trebuie să fie foarte elegantă și este de preferat să se sosească la tratative cu un automobil luxos și cu șofer în livrea. Nu trebuie să le fie afectată reputația sau să fie forțați să se retragă în fața unei oferte prea ferme. Înțelegerea finală trebuie să fie una convenabilă și pentru ei, sau măcar posibil a fi îmbunătățită, reputația lor depinzând de ceea ce au reușit să obțină.
Specializarea va aduce o mulțime de experți în cadrul tratativelor. În aceste negocieri este foarte utilă regula degetului mare. Aceasta arată, de exemplu, că dacă pentru două persoane o afacere de 100 mii lire se negociază timp de o săptămână, atunci o afacere de 1 milion de lire va necesita o echipă formată din 5 membri ce vor negocia o lună.
Chinezii sunt de asemeni foarte suspicioși față de occidentali. Ei vor evita să se lanseze în discuții politice, preferând în schimb să discute despre viața familială. Un dar pentru copii (însă unul mic, nu ostentativ și care să atragă atenția) va fi de preferat unui prânz de afaceri copios.
Stilul indian
Indienilor le place foarte mult să negocieze – chiar ca o tocmeală obișnuită de piață – și se simt foarte frustrați în cazul în care tratativele nu includ un ritual dorit al negocierii ofertelor. Republica Moldova a avut o istorie zbuciumată, cutremurată de războaie și ocupări străine. Acești factori au lăsat mai multe amprente în viața politică economică și socio-culturală a țării. De aceia și stilul de negociere purtat aici, este unul mixt, cu particularități împrumutate de la mai multe națiuni. Desigur, o dată cu răspândirea atât de amplă a procesului de globalizare, generația tânără tinde spre a folosi stilul american, însă nu pot fi ignorate unele aspecte socio culturale, care mai mențin în viață particularitățile birocratice ale stilului comunist, când pentru obținerea scopurilor propuse sunt implicate o mulțime de persoane. Acest stil este mai ales întâlnit la negocierile cu întreprinderile de stat,cele locale sau în instituții de stat fapt apreciat negativ. Companiile internaționale din țară au tendința de a evita atât stilul comunist cât și particularitățile mituirii pentru a-și păstra reputația. Totuși, atunci când scopul scuză mijloacele, ele apelează la agenții locale pentru a organiza totul.
Fiecare cultură își are propriile tradiții și obiceiuri, iar în funcție de acestea se pot identifica diverse abordări ale unei negocieri (Anexa nr.4).
Sugestia autorului este ca negociatorii fiecărei culturi să-și dezvolte propriile aptitudini și puncte forte mai curând decât să adopte abordări străine, care pot conduce la existența a mult mai multe puncte slabe. Însă familiarizarea cu ele este necesară pentru a ști la ce să ne așteptăm și să fim pregătiți în orice situații.
Atunci când vom întâlni negociatori din culturi diferite, trebuie să îi încurajăm și să îi respectăm, fără a fi însă subordonați acelei culturi.
4.2. Rolul culturii în negocierea de afaceri
Complexitatea deosebită a vieții social-economice și politice contemporane, faptul că participarea la relațiile economice internaționale a devenit o cerință indispensabilă a progresului economic al fiecarei națiuni se reflectă și în intensificarea preocupărilor pentru asigurarea, prin dialog și conlucrare, a unui cadru cât mai adecvat de desfășurare pe baza unor principii corecte, echitabile, a relațiilor dintre state, precum și a celor dintre firme. Afirmarea și cresterea importanței negocierilor se întâmplă datorită unor factori economici și social-politici:
– negocierile servesc într-o cât mai mare măsură, eforturilor de a da răspunsuri la problemele complexe ce derivă din nevoia obiectivă adâncirii cooperării dintre firme și dintre țări;
– diversificarea diviziunii internaționale a muncii, creșterea numărului de parteneri de afaceri, amplasați în zone geografice cât mai întinse și mai diversificate;
– posibilitatea alegerii dintr-un numar sporit de tehnici concrete de contractare și derulare a schimburilor comerciale externe;
– înăsprirea concurenței în conditiile în care, într-un mare segment al pieței, oferta depășeste cererea de mărfuri; – în condițiile existenței unor diferențe și limitări în ceea ce priveste dotarea cu resurse a țărilor lumii, accesul la resursele deficitare este posibil printr-o colaborare reciproc avantajoasă, pe baza negocierii. Pentru partenerii comerciali însa, negocierile au o deosebită importanță în stabilirea prețurilor de contract pe baza prețurilor mondiale caracteristice, impuse în mod obiectiv de acțiunea legii valorii pe plan mondial, în confruntarea între cerere și oferta, precum și a celorlalte clause menționate în contractul de vânzare-cumparare, de import-export, cooperare etc. Prețul mondial constituie un etalon de referință în negocieri, astfel încât nici unul dintre parteneri nu îl poate fixa pornind de la costurile de producție proprii sau condițiile tehnice și calitative pe care le poate realiza, ci ținând seama de o multitudine de factori care acționează pe piață. Deși folosite din timpuri foarte vechi, negocierile au fost consacrate ca modalitatea cea mai adecvată de rezolvare a problemelor ce apar în raporturile dintre state în zilele noastre. În acest sens, dreptul internațional contemporan plaseaza negocierile pe primul loc în cadrul procedurilor de soluționare pașnică a diferențelor internaționale, aceasta cerință fiind statuata ca atare prin însăți Carta Natiunilor Unite. Negocierea trebuie sa se impună ca unul dintre cele mai prețioase atribute ale civilizației contemporane, în ultima instanță ea constituind colacul de salvare al acestei civilizații care, din pacate, se afla în numeroase secvente ale ei într-o grava deruta.
4.3. Aspectele ale negocierii de afaceri în Republica Moldova
Întrucat studiul de caz(Cap. V) reprezinta procesul de negoiere dintre două companii care activează pe teritoriul Republicii Moldova, acest subcapitol este menit să facă o scurtă prezentare a aspectelor negoierii în afaceri in această tară.
Dacă până în acest punct al lucrării analiza negocierii de afaceri actuale a avut la bază conceptele teoretice ale managementului negocierii în afaceri , în acest subcapitol, autorul lucrării a ales ca temelie a studiului prin analiza bazată pe chestionar (Anexa nr.12), ca metodă complementară de colectare a datelor relevante pentru tema utilizată. Aceasta a îmbinat atât cercetarea de tip cantitativ, cât și pe cea de tip calitativ.
Principalul obiectiv al acestei analize a fost de a obține o imagine de ansamblu asupra particularităților al procesului de negociere în Republica Moldova și specificitatea negociatorilor moldoveni, dublat însă de o țintă complementară cercetării noastre, anume de a observa concordanța sau discordanța dintre concluziile relevate de studiul chestionarelor și teoria generală a managementului negocierii, dar și cu observațiile în urma analizei datelor obținute.
Chestionarul a reprezentat instrumentul de colectare a răspunsurilor, ce a constituit baza noastră de date. Modul de realizare a chestionarului s-a bazat pe alegerea a două tipuri de întrebări: întrebări tip listă și întrebări deschise. Aspectele vizate se referă atât la latura practică, cât și la teoria managemtului negocierii, făcându-se apel la experiența negociatorilor, precum și la modul ipotetic de a acționa în situația de negociere de afaceri.
hestionarul utilizat a fost alcătuit din șaisprezece întrebări, dintre care majoritatea sunt de tip listă. Chestionarul cuprinde date despre participanții la anchetă: vârstă, sex, ocupație, de fapt variabile de segmentare demografică, ce ne-au permis o analiză segmentală a răspunsurilor primite. A fost ales un eșantion de 16 respondenți, dintre care 6 sunt angajați, 2 studenți, 1 șomer și 8 antreprenori. Reprezantivitatea eșantionului este prezentată înFigura3.1.
Figura 3.1. Structura eșantionului.
Sursă: Elaborat de autor bazată pe cercetare proprie
Alegerea întrebărilor a fost determinată de obiectivele particulare ale chestionarului, și anume, de a aduna date despre: negociatorii moldoveni (poziționarea lor față de interlocutor și tipul de relație stabilită cu acesta, gradul de disimulare a obiectivelor reale și discrepanța dintre obiectivul anunțat și cel real sau acceptabil, opinia referitoare la trăsăturile/abilitățile considerate esențiale pentru un negociator eficient); rolul contextului situațional în negocierea de afaceri (respectarea strategiei planificate și punerea în practică a planului inițial și/sau preferința pentru adaptarea la contextul situațional); realizarea negocierilor de afaceri (tipul de tehnică de negociere preferată și motivația pentru această preferință, precum și tacticile folosite pentru a asigura reușita într-o negociere (bazate pe argumentare, mai exact tipurile de argumente întrebuințate frecvent, pe politețe-preferința pentru formulările directe sau indirecte, precum și pe persuasiune, manipulare, mită, șantaj sau altele); rezultatul negocierii și definiții ale reușitei sau ale eșecului negocierii, în particular situația de abandonare și / sau de întrerupere a negocierii.
Înainte de a trece la prezentarea rezultatului analizei datelor, precizăm că chestionarele au fost oferite respondenților diresct în mână, pe această cale fiind comunicate și răspunsurile. Toate răspunsurile primite au fost anexate la sfârșitul lucrării, cu excepția datelor referitoare la respondenți, dar cu unele observații referitoare la forma de prezentare a răspunsului, la justificarea acestuia sau la neutilizarea răspunsurilor, altfel decât „pur informativ”, precum și la negociere, în general.
Cercetarea cantitativă s-a realizat predominant prin analiza de tip statistic, iar cercetarea calitativă prin observație structurată. Analiza statistică a datelor a fost realizată cu ajutorul instrumentarului de lucru oferit de programa informatică microsoft excel (care ne-a servit de altfel și pentru consolidarea bazei de date).
Autorul analizând datele din chestionare face o subliniere a definiției negocierii, și anume: negocierea o fost definită de cei mai mulți respondenți ca fiind o formă de comunicare interumană, un proces orintat spre decizie și nu fiind considerătă ca o știință exanctă, deoarece implică mai multe puncte subiective.
Deobicei negocierile se pretrec nu numai cu scopul de a cîștiga un preț cât mai bun, dar și a creea unele relații de lungă durată. Însă respondenții analizați consideră că principalul obiectiv este prețul.
Autorii mai multor lucrări în domeniul Managementului de negociere în afaceri nu pot stabili: De ce depinde succesul în afaceri? Cu acest scop autorul lucrării a utilizat acestă întrebare pentru de a evedenția opinia negociatorilor din Republica Moldova. Analizând datele se observă că majoritatea cei ce participă în procesul de negociere de afaceri în Moldova consideră că succesul principal se obține datorită relațiilor pe care le au participanții (rude, prieteni), mită, noroc și mai puțin profesionalismul negociatorului.
Utilizarea întrebării ”Cum apreciați importanța unor aspecte ale negocierii?” (în formă tabelară) a ajutat ca autorul să identifice mai multe aspecte importante în negociere după opinia respondenților (vezi Figura 3.2)
Figura 3.2 Importanța unor aspecte în procesul de negociere.
Sursă: Elaborat de autor conform cercetării proprii
Ca tactici pincipale utilizate de negociatorii din Moldova ei utilizează ce mai des: "Mituire", "Bluff-ului", "Baiat bun, baiat rau", "tactica Stresului", "tactica Falsei ofertei", "Time-out" , "Asocierii si disocierii" și alte tactici.
Principalele concluzii desprinse prin analiza cantitativă relevă câteva tendințe generale pentru negocierea de afaceri în Republica Moldova actuală:
– preferința moldovenilor pentru tehnica negocierii mituirii, tehnica integrative, comportamentul strategic al negociatorului (prin: adaptarea rapidă la contextul situațional, disimularea obiectivelor reale față de cele anunțate, chiar periculos de mult, și exprimarea indirectă a dezacordului, preferând formele afirmative);
– preferința negociatorilor pentru apelul la rațiune, la inteligența rațională, apetitul ridicat pentru negociere al negociatorilor din Republica Moldova, ce accentuează totodată importanța acordată negocierii de afaceri.
Chiar dacă întrebările de tip deschis au fost mai puține decât cele de tip listă, cercetarea calitativă a răspunsurilor nu este mai puțin importantă decât cea cantitativă. Modul de definire a rezultatului negocierilor, mai exact percepția negociatorilor moldoveni asupra reușitei sau a eșecului negocierii, prin cele cîteva tipuri de negocieri, reflectă pe de o parte diversitatea opiniilor și bogăția detaliilor referitoare la viziunea generală asupra procesului de negociere, iar pe de altă parte capacitatea de autoanaliză a comportamentului și a modului de acțiune în cadrul negocierilor de afaceri.
CAPITOLUL V
ORGANIZAREA ȘI PETRECEREA NEGOCIERILOR ÎNTRE REPREZENTANȚA DIN REPUBLICA MOLDOVA A "IMPERIAL TOBACCO PRODUCTION URKRAINE" SA ȘI "LE BRIDGE CORPORATION LIMITED"
5.1 Prezentarea companiilor participante la procesul de negociere
Prezentarea companiei Imperial Tobacco Production Ukraine
Istoria companiei „Imperial Tobacco Group” începe în 1910 în orașul Hamburg, fondată de către Bernard Reemstma care a procurat o mică fabrică de țigări în Erfrut.
Către anul 2001 fabricile Reemstma se dovedeau a fi unele dintre cele mai mari compananii europene producătoare de țigări.
Personalul companiei număra în jur de 12 000 de angajați, compania lucra pe toate piețile Europei și pe cele mai importante din Asia (Hong Kong, Japonia, Coreea, China), în total în 70 de țări.
La sfîrșitul anului 2001 deținătorii pachetului majoritar de acțiuni ai grupei Reemstma – Tchibo Holding AG a luat decizia de vînzare a acțiunilor Reemstma și în decurs de jumatate de an se duceau tratative cu cumpăratorii potențiali. În martie 2002 a fost denumit noul deținător a pachetului de acțiuni Reemstma – compania britanică „Imperial Tobacco Group”, iar pe 15 mai 2002 a avut loc semnarea oficială contractului, care a fost aprobată de către adunarea generală a acționarulor companiei „Imperial Tobacco Group”. Aprobarea pentru această afacere a fost de asemenea primită de către Comitetul Antimonopol European.
Această mișcare a deschis un secol nou în istoria a II-a companiei de tutun care intrau în topul celor 10 jucători de pe această piață din întreaga lume. Companiile au fost foarte active pe piețe diferite, astfel ele se completează ideal una pe alta, atît din punct de vedere teritorial cît și din punct de vedere a sortimentului produselor.
După volumul de vînzări în cantitate de peste 180 mlrd. bucăți compania nou formată se plasează pe locul patru în lume, lăsîndu-i în spate pe ceilați concurenți.
Întegrarea ocupațiilor ambelor companii oferă o posibilitate unică pentru ambii parteneri în ceea ce privește primirea a unei puteri strategice considerabile.
Compania „Imperial Tobacco Group” are 33 fabrici de tutun plasate pe întreg globul pămîntesc, 15 mii de angajați ce își realizează produsele în 130 de țări.
Dar întradevăr istoria companiei se trage de mai demult și anume din 1786 cînd Henry Will a deschis primul magazin de tutun la distanță de 2 km de sediul central al „Imperial Tobacco Group” din Bristol, Anglia.
La șfîrșitul secolului XIX, piața de tutun din Marea Britanie era formată din cîteva companii familiare, cea mai mare companie era a moștenitorilor lui Henry Will.
O inovație considerabilă în industria tutunului a avut loc în 1883, cînd frații Will au procurat o mașină de producere a țigărilor a inginerului Bonzac, care se considera revoluționar pentru acele timpuri și putea produce 200 de țigări pe minut.
În anii 1920 -1930 compania prospera – era o perioadă de creștere astronomică. Tutunul era și rămînea a fi industrie care aducea bani, fumatul era în vogă. Stăpînii companiilor de tutun se bucrau de profituri fenominale în anii celui de al II război mondial pe front erau puține plăceri, ceea ce a dus la creșterea popularității fumatului. Indusatria tutuniera pe acele timpuri era principalul motiv de a evita armata, așa precum industria de tutun se considera că aduce cele mai principale livrări pentru armată.
În anii 1970 conducerea companiei a luat decizia de ași diversifica activitatea, s-a început producerea alcoolului, produselor alimentare, snack-urilor, producției farmaceutice. În afară de aceasta în acest deceniu au fost deschise noi fabrici în Nothingham și Bristol. Fabrica din Nothingham este și pînă în ziua de azi cea mai mare a companiei „Imperial Tobacco Group”.
Consumul articolelor de tutun s-a atins apogeul 1975 și a constituit 125 mlrd.de bucăți. Din momentul interzicerii publicității la televiziune a articolelor de tutun în Marea Britanie în anul 1965, „Imperial Tobacco Group” a fost prima companie care a început să sponsorizeze jocurile sportive: întrecerile cu automobilele, competițiile cu caii, mototiclete – toate tipurile de sport primeau considerabil suport din partea companiei „Imperial Tobacco Group”.
În anul 1996 „Imperial Tobacco Group” a ieșit pe piață ca o companiei independentă care și-a focusat atenția la piața de tutun, ea a capătat statut de societate de acțiuni de tip deschis ale cărei acțiuni au început să se coteze la Bursa comercială din Londra.
În ultimii 6 ani în care compania a dus activ lupte de cucerire a altor piețe, vînzările mondiale au crescut cu 49,00%, iar venitul din activitatea operațională cu 110,00 % de la 373 mlrd la 789 mlrd lire strerline.
Din 1996 compania „Imperial Tobacco Group” a cheltuit în jur de 6 mlrd lire sterline pentru 8 achiziții foarte importante:
1997 : Rizla (Belgia);
1998 : Van Nelle Tabac(Olanda);
1999 : BAT brands (Australia, New Zeeland);
2000 : EFKA/ BAEELEN MayFair;
2001 : Tobaccor (Africa);
2002 : Reemstma (Germania);
2004 : CTC (Canada);
2005 : Scruff (Suedia);
2007 : CPHC Inc.(Commonwealth brands) SUA.
Obiectul de activitate și structura organizatorică a firmei
Compania „Imperial Tobacco Production Ukraine” este o Societate pe actiuni de tip privat, înregistrată în Ucraina, având o imensă fabrică de producere a țigărilor (a cincea ca marime și cantitatea produsă a țigărilor, din întregul număr de fabrici a companiei), cu filială în Republica Moldova.
Acțiunea principală a companiei este oferirea serviciilor de consultanță pentru afaceri și management în contextul evoluției pe piața autohtonă sau maximizarea cotei aferente volumului de vânzări a producției proprii. În acest scop Imperial Tobacco are un singur distribuitor și importator exclusiv, autorizat – Le Brigde Corporation Limited, cu care are semnat contract de colaborare. Astfel, Le Bridge se ocupă de distribuție și import, iar Imperial Tobacco promovează strategii de management si marketing auxiliare, menite să contribuie la evoluția cifrei de vănzări și cotei pe piață.
În atingerea scopului propus, la filiala din Moldova activează 15 persoane, fiecare având sarcini și obiective clare de realizat. (Anexa nr. 13)
Directorul reprentanței este responsabil de aprobarea planului de acțiuni, a strategiei de marketing și management, emite ordine, elaborează structura internă, repartizează sarcini. Nimic nu decurge fără acordul lui.
Managerul pe vânzări regional, răspunde de toți reprezentanții pe vânzări din Moldova. Este un intermediar între director și ceilalți angajați. El rezolva problemele la nivel teritorial, aprovizionează agenții cu informație și resurse necesare.
Contabilul și contabilul – șef este o singură persoană. În afară de rapoarte financiare, calculul indicatorilor a salariilor și în general de toată documentația, este responsabil de evidența resurselor financiare a companiei.
Marketing managerul este preocupat de studiul pieței, de tendințe, de evoluție a cererii, de activitățile concurenților din același domeniu. Elaborează diferite programe de marketing menite să stimuleze vănzările și cercetări menite să răspundă la întrebarea: ce vrea consumatorul?
Managerul pe clienții corporativi este responsabil de "rechinii" comercializanți de marfă. Funcția lui este de a gestiona investițiile în canalele cheie, pentru a maximiza vânzarile la cheltuieli minime.
Reprezentanții vânzări, divizați după teritoriu, au menirea de a lucra cu clienții retail, care au licența de comercializare a articolelor de tutun, a asigura prezența, vizibilitatea marfii și a dezvolta vânzările prin diferite metode indirecte (menținerea stocurilor optimale, aranjarea marfii la vitrine etc).
Compania „Imperial Tobacco Production Ukraine”, reprezentanța din Moldova, funcționează în baza legislații din Republica Moldova:
Legea nr. 278 din 14.12.2007 cu privire la tutun și articole din tutun. Publicat : 07.03.2008 în Monitorul Oficial Nr. 47-48 art Nr : 139 Data intrarii in vigoare : 07.03.2008;
Legea cu privire la publicitate nr. 1227-XIII din 27.06.1997 Monitorul Oficial al R.Moldova nr.67-68 din 16.10.1997 (articolul 19)
Toți angajații sunt competenți în domeniu: planificarea, organizarea, dinamismul și evoluarea necontenită sunt punctele lor forte, care la rândul său aduc rezultate companiei.
Prezentarea companiei Le Bridge Corporation Limited
Fondată în 1998, cu activitatea din start în sfera distribuției țigărilor, Le Bridge Corporation Ltd. a evoluat spre oferirea unei game largi de produse (țigări, produse lactate – Inlac, întreaga gamă de produse Procter & Gamble, înghețata Sandriliona etc.) până în anul 2009, după care a redus gama de ofertă până la 2 producători de țigări (Imperial Tobacco și British American Tobacco) și înghețata Sandriliona. În 2010, este desemnată câștigător al licitației pentru arendarea a 6 magazine Duty Free pe întreg teritoriul republicii: Cahul, Ungheni, Leușeni, Costești, Giurgiulești și în aeroportul internațional din Chișinău. Astăzi, Le Bridge, este o rețea națională de distribuție, care deservește mai mult de 10 000 clienți. Misiunea ei este să construiască un pod pentru susținerea relațiilor dintre partenerii și clienții săi, obținînd ca rezultat posibilități infinite pentru o viitoare extindere internațională.
Având 3 filiale în toată republica: Chișinău, Bălți și Cahul, ei asigură o acoperire destul de mare și efectivă a teritoriului țării (90% din volumul total de vânzări) . Mărfurile sunt realizate de către agenții comerciali ai companiei, formînd astfel o rețea amplă, constituită din căteva sute de companii și întreprinderi individuale (Anexa nr. 14). Astfel, vânzările nu sunt concentrate numai în mîinile câtorva clienți mari, care ar putea afecta compania și influența alegerea lor, dar și în mâinile unui număr mare de întreprinderi mici. Vânzările se efectuează prin intermediul activității tuturor filialelor pe teritoriul republicii. Această politică a permis companiei Le Bridge să ocupe o poziție de lider pe piață și a fondat o baza tenace pentru viitor. Oficiul principal se află în Chișinău și dispune de un depozit de peste 3000 m2, deoarece de aici pleacă marfa în celelalte 2 reprezentanțe regionale.
Compania Le Bridge, o dată cu înființarea a deschis și un departament de transport internațional, pentru a se integra mai mult în procesul de întărire a legăturii între clienții și partenerii săi.
Pe piața articolelor de tutun din Republica Moldova, compania activează alături de concurenții săi: Acvilin Grup – distribuitor oficial al Philip Morris International, Bussines Market – distribuitorul Japan Tabacco International și producătorul local – Combinatul de Tutun din Chișinău. În acest sens Le Bridge are prioritate față de ceilalți, deoarece distribuie concomitent produsele a 2 jucători de pe piața țigărilor: British American Tobacco și Imperial Tobacco Grup. Avantajul constă în faptul că nu una ci deja două companii conlucrează cu Le Bridge, oferindu-i fiecare sprijin și consultanță, contribuind astfel atât la ridicarea influenței și imaginii proprii cât și la conturarea unei poziții stabile.
5.2. Specificul situației de pe piața de tutun în Republica Moldova
Piața articolelor de tutun este una foarte specifică, cu o concurență foarte dură și cu legi specifice. La nivel global putem menționa 4 companii producătoare de tutun, care și domină piața în Moldova: Phillip Morris International cu 39,43% din volum, Japan Tobacco International cu 18,01%, British American Tobacco – 17,84% și Imperial Tobacco – 9,73%. Nu trebuie de neglijat deasemenea și producătorul local – Tutun CTC care deține o cotă de volum de 12,33% datorită mărcilor ieftine populare și a țigărilor fără filtru. Celalalte companii prezente, au volume foarte mici, fără perspective de evoluție. (Anexa nr. 15). Acesta se explică prin suma mare de resurse financiare necesare pentru a intra pe piață.
Ofertele producătorilor de tutun sunt structurate pe clase de calitate, fiecare marcă de țigarete în funcție de mai multe criterii – calitate, preț, prezentare, poziționare – face parte dintr-o anumită clasă: Lux, Medie, Prețuri Populare, Economic. În perioada 2008-2012, clasele de calitate au cunoscut numeroase transformări, atât ca număr, cât și ca structură. La baza acestor evoluții au stat următorii factori: creșterea accizelor; lansări de noi mărci pe piață; utilizarea pe scară largă de către aceste companii a strategiilor de repoziționare a mărcilor pe segmentele de piață, migrări ale fumătorilor dintr-o anumită zonă a pieței în alta pe fondul creșterii nivelului de venit, mutarea concurenței în diferite zone (segmente) ale pieței ca urmare a mutațiilor consumului etc.
După 1995, când piața din Moldova s-a deschis marilor companii străine, fumătorii moldoveni au trecut de la mărcile autohtone către mărcile străine, ca urmare a alternativelor aduse de companiile multinaționale. Din 1995 până în prezent consumul de tutun în Moldova crește constant. Principalii factori care au stat la baza acestei creșteri sunt: numărul mare de alternative (mărci) disponibile pe piață, adoptarea modelelor occidentale de consum (trecerea către mărcile internaționale), emanciparea femeii, lipsa parțială a reglementărilor privind producția, consumul și promovarea produselor din tutun, costurile tranziției către economia de piață suportate de populație etc.
Evoluția prețurilor arată că cea mai mare creștere a avut loc în 2010. Această creștere s-a datorat în primul rând creșterii accizelor cu 25%, care a dus la creșteri de preț cu 21 – 25% pentru mărcile Lux și SuperLux și 8-10% în cazul mărcilor din clasa Econom [codul fiscal al RM titlul IV].
Conform calendarului de aderare la Uniunea Europeană, țigaretele vor deveni din ce în ce mai greu de cumpărat datorită creșterii accizelor. În acest moment este destul de greu de făcut o estimare foarte exactă asupra evoluției prețurilor la țigarete, deoarece accizele au crescut mai repede și cu mai mult decât era negociat. Corporațiile multinaționale se așteaptă la o scădere a pieței, însă reprezentanți ai acestor companii susțin ferm că această creștere a accizelor nu se va resimți foarte mult în scăderea consumului. Aceștia avertizează guvernul, asupra faptului că această creștere a accizelor va ca efect principal orientarea unei importante părți a fumătorilor către produsele de contrabandă, stimulând practic acest fenomen al economiei tenebre, la fel cum s-a întâmplat în statul Român.
Nu putem discuta despre evoluția viitoare a prețurilor fără să aducem în discuție mult discutata «taxă pe viciu». Guvernul, intenționează să taxeze suplimentar băuturile alcoolice, tutunul și jocurile de noroc. Anunțarea acestei noi taxe a declanșat racții extrem de ofensive din partea companiilor mutinaționale. Aceste companii explică prin reprezentanții lor că în Moldova țigările, fără această nouă taxă sunt deja de câteva ori mai scumpe, raportat la puterea de cumpărare a populației, față de Germania, de exemplu. În Germania, prețul mediu pentru un pachet de țigări constituie 5 euro, însă, în urma plății impozitelor, un cetățean german rămâne cu minim 20 000 de Euro anual [31]. În Moldova, e adevărat că un pachet de țigări costă în mediu 0,7 – 0,8 euro, însă cetățeanul rămâne cu aproximativ 2 000 de euro în buzunar anual.
Conform acestui proiect, prețul pe pachetul de țigarete va crește cu 1 Euro. Reprezentatul Combinatului de Tutun din Chișinău, consideră că această nouă taxă va duce la căutarea de soluții pe piața neagră, în plus producătorii vor dispărea treptat, începând cu cei mai mici.
Ca urmare a creșterii accizelor peste hotarele țării, spectaculoasă este și evoluția contrabandei de țigări în Moldova, care în 2008 reprezenta 18,8% din volumul contrabandei cu țigări, în 2009 a ajuns până la 23,7%, iar în ultimul trimestru al anului 2009 și în primele două luni ale anului 2010 a ajuns la 32%.
Contrabanda nu s-a născut în Moldova și probabil că nu o să moară aici. Este însă o certitudine faptul că acest fenomen se manifestă la cote ridicate în Industria Tutunului comparativ cu alte industrii din țara noastră. Comerțul cu țigarete contrafăcute este o problemă globală în plină creștere.
Actuala mărire a accizelor îndreaptă piața către țigări mai ieftine, iar una dintre cele mai mari probleme generate de această majorare a accizelor se vede prin creșterea alarmantă a contrabandei, mai ales peste hotarele țării.
În general, contrabanda înseamnă introducerea unor bunuri într-o țară fără plata taxelor aferente. În cazul Industriei Tutunului poate fi vorba de țigarete autentice sau, așa cum se întâmplă în cazul companiilor multinaționale, de țigarete contrafăcute.
Efectele contrabandei se văd în reducerea volumului vânzărilor la toate categoriile de comercianți, producătorii își pierd din cota de piață. Acest fenomen conduce practic la distrugerea unor locuri de muncă atât la nivelul comerțului cu amănuntul, cât și la nivelul producătorilor care nu-și realizează veniturile scontate. Putem urmări efecte negative ale contrabandei în România unde cei mai mari producători de țigări își închid fabricile timp de 16 zile, din cauza scăderii vânzărilor de produse pe piață, în condițiile în care 1 din 4 pachete de țigări vândute este de contrabandă. Aceeași sursă a estimat că toate produsele contrafăcute stau la baza pierderii a 100.000 de locuri de muncă anual în Europa. Din această cauză, producătorii precum și celelalte firme implicate în producerea și comercializarea țigaretelor își pierd investițiile în sisteme de distribuție de calitate, iar guvernul milioane de euro pentru taxe neplătite.
Pe de altă parte, fumătorii care sunt înșelați și cumpără țigări contrafăcute nu primesc produsul la care se așteaptă. "Țigările contrafăcute reprezintă un risc important pentru consumatori pentru că sunt fabricate în facilități de producție în care nu se respectă nici un fel de norme de calitate sau igiena. De exemplu, au existat mostre de țigarete contrafăcute confiscate în care s-au găsit substanțe care în mod normal nu ar fi fost admise în produsele jucătorilor legitimi de pe piață. De asemenea, la fel ca în cazul tuturor țigărilor de contrabandă, cele produse clandestin nu sunt taxate și aduc anual prejudicii de ordinul sutelor de milioane de euro la bugetul statului", a explicat Adrian Popa, director Corporate & Regulatory Affairs la British American Tobacco Europa Sud-Est, într-un comunicat de presă.
Contrabanda cu țigări este una dintre cele mai importante probleme cu care se confruntă industria tutunului în zilele noastre.
Pentru eliminarea acestui fenomen, companiile multinaționale își unesc eforturile cu cele făcute de Guvern și cu alte organizații implicate în lupta împotriva contrabandei. Aplicarea eficientă a legilor este critică pentru succesul acestui efort comun.
Companiile multinaționale consideră că acest fenomen poate fi combătut prin intermediul unor reglementări mai stricte în cadrul industriei:
Aplicarea acestor reglementări la toate nivelurile de distribuție, inclusiv, producători, importatori, exportatori, depozite, transportatori, comercianți cu amănuntul;
Să fie consecventă – să se aplice în toate țările;
Să impună licențierea și monitorizarea tuturor părților implicate în afacere;
Să includă comercianții pe Internet și prin corespondență.
Eforturile acestor companii pentru combaterea fenomenului includ:
Monitorizarea cererii consumatorilor și limitarea volumului de vânzări în conformitate cu cererea existentă;
Verificarea și monitorizarea tuturor partenerilor de afaceri;
Colaborarea cu partenerii de afaceri pentru promovarea practicilor anti-contrabandă;
Utilizarea codificării cutiilor și a altor tehnologii de urmărire și de evidență, pentru a asigura comercializarea produselor doar în locurile prevăzute;
Desfășurarea continuă a verificărilor prin sondaj a transportului, livrării și vânzării cu amănuntul a produselor.
Un specific important al acestui segment de piață în contextul promovării produselelor de tutun in ziua de azi: orice tip de publicitate este interzisă [Legea cu privire la publicitate nr. 1227-XIII din 27.06.1997]. Astfel sunt folosite la maxim metodele rămase: informarea consumatorilor prin materiale specifice în punctele comerciale și nemijlocit vitrinele articolelor de tutun. De aceia între concurenții din acest segment se desfășoară o luptă aprigă pentru prezența în punctele comerciale și mai ales pentru vizibilitate în locuri bune.
.
5.3. Descrierea procesului de negociere între Reprezentanța din Moldova a "IMPERIAL TOBACCO PRODUCTION URKRAINE" SA și "LE BRIDGE CORPORATION LIMITED" în vederea reîncheierii unui contract
Încă din startul lansării pe piața din Moldova, Imperial Tobacco a fost partenerul companiei Le Bridge. Aceștia acționau în baza unui simplu contract de vânzare-cumpărare a mărfii: Imperial Tobacco Production Ukraine vinde, iar Le Bridge Corporation Limited cumpără și importă marfa. Relația dinre părți a cunoscut mereu o evoluție pozitivă, datorită interesului unul față de altul manifestat reciproc. Producătorul dorea un distribuitor care să asigură o acoperire cât mai mare a teritoriului, cel de-al doilea vedea perspective în colaborarea cu o companie internațională. Acum însă, odată cu creșterea volumului de vânzări și a cotei de piață, Imperial vede posibilă colaborarea pe viitor numai prin reîncheierea contractului în vederea introducerii unor prevederi suplimentare care să aducă în perspectivă o evoluție amplă pentru ambele părți. Problema cea mai stringentă pe care o vede compania Imperial în lucrul cu distribuitorul său este că odată cu creșterea volumului de vânzari a produselor sale, ei nu măresc stocurile de marfă la depozitele sale, fapt care conduce deseori la lipsa de marfa și respectiv la incapacitatea de a satura cererea. Acest motiv, a servit drept o premisă pentru a porni un proces de negociere cu partenerul de afaceri, pentru a regula situația și a ajunge la o înțelegere comună.
La rândul său, Le Bridge, ar dori de asemenea să se expuie în vederea perspectivelor de lucru în contextul situației fiscale din țară, legată de creșterea la scară a accizelor și taxelor pentru devamare. Aceste manifestări ale ambelor părți de a aborda anumite probleme, au pus început etapei de prenegociere.
Înrucât partile semnatare ale acestui contract nu conlucrau pentru prima dată, este evident ca anumite etape ale procesului de pregatire ale negocierii au fost omise. Astfel din partea companiei Imperial Tobacco a fost trimisă companiei Le Bridge o scrisoare oficială, în care se solicită stabilirea unei întâlniri pentru a discuta aspecte ale prelungirii contractului existent. Compania Le Bridge a reacționat promt la cererea partenerului, mai ales din motiv că la fel intenționa să solicite o întâlnire în acest sens. Cei din urmă au trimis o scrisoare de invitație în adresa partenerilor, stabilind-o la data de 13 decembrie 2012.
Astfel, în acest capitol voi analiza utilizând un contract de vânzare-cumparare specificul negocierilor acestui tip de contracte externe, frecvent întâlnite în cadrul contractelor economice externe. Pentru realizarea obiectivului propus, voi analiza aspectele privind verificarea situatiei patrimoniale, a competentei si reputatiei partenerului cu care se vor începe negocierile, determinarea obiectivului contractului, etc.
Pregătirea negocierii presupune câteva componente distincte, respectiv:
întocmirea unor studii macro și microeconomice, prin culegerea de informații pentru situarea cât mai corecta a viitoarei afaceri economice în contextul real al pieței;
delimitarea și definirea cât mai exacta a obiectivelor proprii;
identificarea cât mai aproape de realitate a obiectivelor partenerului de negociere;
alegerea tehnicilor manageriale pentu viitoarele afaceri ce urmează să fie negociate;
întocmirea documentației necesare începerii tratativelor.
În data de 12 decembrie 2011, reprezentanța din Moldova a companiei Imperial Tobacco, dând dovadă de pragmatism managerial, formând doua echipe de lucru cu responsabilități diferite, a realizat următoarele:
– prima echipa s-a ocupat de toate aranjamentele ce țin de primirea oaspeților – conducătorilor de la Ucraina, transportul acestora de la aeroport la hotel, rezervarea camerelor la hotel, rezervarea restaurantului pentru servirea mesei, un scurt tur al orașului și al principalelor obiective turistice înainte de începerea negocierii. În același timp, această echipă a fost însărcinată și cu pregătirea sălii de negociere, sala aflată în Chișinău, la sediul companiei.
– a doua echipă, formată în principal din membrii echipei de negociere: directorul reprezentanței regionale – d-nul Vladimir Piatkin și din personalul departamentului de conducere: managerul regional de vânzări – Suruceanu Stanislav și managerul de marketing – Globenco Iulia, au elaborat planul precum și dosarul negocierii. Au fost colectate datele despre stocurile de țigări de la cele 3 depozite ale distribuitorului pentru 2 luni anterioare; scrisori de reclamație cu privire la marfa nelivrată, primite de la clienți; copiile comenzilor de marfă efectuate de distribuitor către fabrica din Ucraina; datele companiei de audit AC Nielsen, care face cercetări independente pe piața articolelor de tutun, comform cărora cererea pentru produsele Imperial Tobacco în ultimul semestru a fost în tendință de creștere.
Planul negocierii a inclus:
definirea și susținerea scopului negocierii;
obiectivele maxime și minime ale negocierii (obiectivul maxim fiind introducerea unui punct suplimentar în contract cu privire la obligarea distribuitorului de a păstra un stoc minim la depozit în volum de 2 săptămâni de vânzări, fără alte modificări suplimentare);
modul și pozițiile de tratare desfășurate pe momente de interes reciproc și pe cele de divergență;
variante de formulări, argumente și contraargumente;
posibilități de compromis, responsabilități și limite ale echipei de negociere, în totalitate și individuale.
Pentru comoditatea ambelor părți, limba de comunicare a fost stabilită engleza. Compania Le Bridge, a fost reprezentată de managerul general – May Aarif și managerul pe departamentul tabacco d-nul Valentin Cenuș. Ei deasemenea au colectat o serie de date: graficul de lucru al fabricii din Kiev, comenzi parțial nelivrate în legătură cu reparația utilajului, comenzi efectuate și primite de facto, modificarea mărimii accizelor de la 1 ianuarie 2012, modificare taxelor pentru devamare, prețurile și marje de câștig a concurenților. Obiectivul maximal stabilit de ei a fost obținerea unui termen de 50 de zile de achitare, micșorarea marjei dintre prețul maximal permis și prețul de vânzare de la 20 la 16%. Nefiind la prima afacere încheiată și având o relație economică de prietenie, ambele părți au considerat mai putin importantă pregătirea dosarului privind bonitatea partenerului, situatia economico-financiară a acestora fiind deja cunoscută. După realizarea acestui pas, echipa a trecut la elaborarea agendei de lucru. Aceasta contribuie la realizarea unor obiective importante, la ordonarea activităților pentru negocierile propriu-zise, selectarea priorităților, cunoașterea succesiunii activităților, calendarul negocierii.
Aspectul pe care îl voi trata în continuarea acestui capitol se referă la desfășurarea negocierii. În general, în cazul negocierilor complexe, la prima întâlnire a echipelor de negociere se va elabora planul comun de tratative.
Acest document vizează cel puțin patru genuri de activități privind negocierea, aspecte pe care le voi trata, în conformitate cu aplicabilitatea lor practică, în cele ce urmează.
Negocierea stocurilor minime de la depozit și modalitatea de efectuare a comenzilor. Problematica cu formarea stocurilor la depozit și efectuarea corectă a comenzilor constituie obiectul negocierii în cazul dat deoarece așa punct nu a fost stipulat anterior în contract. Odată cu creșterea cererii de pe piață a produselor fabricate de Imperial Tobacco, Le Bridge ca distribuitor și importator exclusiv trebuie să regleze cantitatea minimă de marfă la depozitele sale în vederea majorării, pentru a satura cererea de pe piață și a evita situațiile de out of stock. Partea străină a început să descrie situația creată, utilizând o strategie cooperativă, deoarece pierderile vânzărilor rezultate în final, afectează venitul ambelor părți. Astfel, managerul de vânzări regional a reprezentanței din Moldova a Imperial Tobacco Production Ukraine d-nul Stanislav Suruceanu, împreună cu colega sa managerul pe marketing d-na Iulia Globenco au prezentat un studiu realizat în baza comenzilor nelivrate de către Le Bridge punctelor comerciale, creșterii prognozate a cotei de piață a companiei de audit și lipsurile de marfă constatate la depozitele distribuitorului, menit să facă unele estimări aproximative a pierderilor suportate. În acest sens producătorul propune stabilirea în contract a unui stoc minim de marfă la depozit care să poată satisface vânzările pentru 2 săptămâni înainte fără livrări auxiliare. Ascultând cu atenție poziția partenerilor, după finisarea discursului lor, a intervenit managerul departamantului tobacco a companiei Le Bridge, d-nul Valentin Cenuș. Dumnealui a folosit tactica "da…,dar…". A acceptat fără îndoială neliniștirea partenerului de afaceri și a ținut să adauge unele precizări. În primul rând fiind responsabil de menținerea stocurilor la depozit și de efectuarea comenzilor, dumnealui a ținut șă menționeze că încât Ucraina și Republica Moldova sunt țări vecine, menținerea unui stoc minim de 2 săptămâni de vânzări este prea mare. Dumnealui a explicat că stocul minim de o săptămână este suficient pentru a asigura o vânzare necontenită a mărfii și a satura o cerere crescândă, întrucât pentru a comanda un camion de țigări de la Ucraina, împreună cu toate procedurile logistice va dura 3 zile calendaristice. Deasemenea el a remarcat că în ultimele două luni, în legătură cu procesele de profilaxie și reparație a utilajului de la fabrica din Kiev, unele mărci de țigări nu au putut fi produse iar distribuitorul nu a putut să mărească stocurile acelor poziții anterior pentru a le avea în asortiment, din motivul de a nu intra în incapacitate de plată față de furnizor din cauza banilor investiți în stocuri mari de marfă. În acest moment a intervenit managerul general, d-na May Aarif care a menționat că Le Bridge nu are surse în plus pentru asemenea investiții. Ei sunt de acord cu problema apărută dar modul de soluționare nu îi aranjează din punct de vedere financiar, deoarece trebuie de luat credite costisitoare la bancă pentru a achita prezența mărfii la depozit. Aici a apărut un conflict de instrumentare – părțile sunt de acord cu problema, însă nu sunt de acord cu calea spre soluționare. În actualul contract termenul de plată pentru marfa livrată este de 20 de zile calendaristice. Conducerea Le bridge a explicat că pentru a mări stocurile la depozitele sale e necesar de revăzut acest termen. Următorul a intrat pe platoul convorbirilor directorul general a Imperial Tobacco Production Ukraine, d-nul Eugen Walsh. Dumnealui a ținut să aprecieze caracterul pozitiv și constructiv al procesului de negociere și a expus viziunea sa de compromis. În primul rând, a venit cu inițiativa de a aloca o porțiune a depozitului de la fabrica de la Ucraina pentru marfă finisată destinată pentru Moldova în mărime de o lună de zile de vânzări. Astfel distribuitorul va putea face rezerve la depozitul fabricii pentru marfa care din anumite cauze nu va putea fi produsă pentru o perioadă timp cum ar fi de exemplu lucrările de reparație și profilaxie a liniilor de producere. Acest lucru va face posibilă evitarea situațiilor menționate anterior și a creanțelor nedorite. În ceia ce privește majorarea stocurilor la depozitele distribuitorului până la o săptămână de vânzări, este un lucru absolut necesar în condițiile de piață actuale și pentru a merge în întâmpinarea partenerului, vor vi oferite 10 zile în plus la termenul de achitare. Propunerea a fost primită și considerată a fi avantajoasă pentru ambele părți, de aceia sa trecut la următorul punct.
Negocierea prețului și a condițiilor de plată. Prețul constituie unul dintre cele mai importante elemente ale contractului și, în general, al vânzării internaționale, asupra căruia se concentrează în principal negocierea, având o mare putere de influență în determinarea gradului de competitivitate a produselor și serviciilor. Prețul are un rol principal în determinarea eficienței afacerilor economice, reprezentând domeniul principal asupra căruia se concentrează atenția negociatorilor pentru armonizarea intereselor care deseori sunt, într-o măsură mai mare sau mai mica, contradictorii: exportatorul tinde, de regulă, să obțină prețuri cât mai mari iar importatorul să achiziționeze mărfurile la prețuri cât mai joase. Întrucât în cazul de față, vânzatorul nu modifică prețurile de livrare, dar situația de după anul nou în Republica Moldova promite o majorare a accizelor la articolele de tutun și modificări în taxele pentru devamare, este evident că cheltuielele cumpărătorului cresc și rentabilitatea scade. Astfel, partea moldavă, reprezentată de managerul general d-na May Aarif a început aceasta negociere, aplicând tehnica intoxicării statistice. Mai întâi au prezentat date din codul fiscal cu privire la modificare nivelului accizelor, apoi datele cu privire la modificarea prețului de devamare a unui camion de țigări. Deasemenea, au fost prezentate listele de preț ale concurenților, conform cărora s-a demonstrat că toți oferă un adaos comercial (până la prețul maximal permis de lege) de 16 la sută pe când Le Bridge oferă 20 la sută la marfa Imperial Tobacco. Conducerea companiei a solicitat micșorarea marjei oferite clienților săi până la nivelul concurenților și majorarea prețului maximal permis cu 15% la toate articolele importate în scopul compensării cheltuielilor adăugătoare. Partea străină se aștepta la argumentele înaintate deoarece fac și ei un studiu continuu al pieței și sunt la curent atât cu marja de câștig oferită de concurenți cât și cu politica fiscală adoptată de Republica Moldova în vederea majorarii an de an a mărimii accizului pentru articolele de tutun. Următorul a luat cuvântul directorul reprezentanței regionale, d-nul Vladimir Piatkin, care deasemenea a folosit tactica lul "da…., dar….". Mai întâi dumnealui a acceptat datele oferite de partener, apoi a început să introducă unele precizări: mai întâi dumnealui a menționat faptul că la moment cota de piață a companiei în Republica Moldova este de 9,73% din volumul de producție vândut, conform companiei de audit AC Nielsen, ceia ce îi plasează pe locul IV. Astfel, nu va fi corect a coborî marja la 16 % ca la concurenți, deoarece volumele de vânzări diferă și astfel va fi stimulat dezinteresul clienților de a vinde produsele proprii. La fel cum majorarea excesivă a prețurilor maximale la țigări, va avea impact negativ asupra cumpărătorului final. Însă, după cum situația pe piață nu poate fi schimbată, Imperial Tobacco propune împărțirea cheltuielelor în mod egal între cumpărătorul intermediar – punctele comerciale și consumatorul final – nemijlocit fumătorul. Astfel stabilind marja de câștig la 18% și majorând prețurile cu 10%, Imperial Tobacco vede soluționarea problemei apărute cu pierderi minime. Neavând nimic de adăugat, părțile au trecut la următorii pași:
negocierea problemelor juridice;
negocierea altor aspecte privind contractul extern de vânzare-cumpărare.
Stabilind toate aceste aspecte, cele două părți au reușit la data de 13 decembrie 2011, să finalizeze negocierile prezentului contract, încununând cu succes munca de echipă a celor două firme, precum și a negociatorilor șefi. Deasemenea, conducătorii au stabilit că întâlniri de acest tip să fie organizate mai des pentru a îmbunătăți comunicarea dintre echipe și a preveni pe viitor situațiile problematice.
Generalizând aceast proces de negocieri, remarcăm îndată că caracterul strategiei alese este unul cooperativ. Companiile nu lucrează un singur an pe această piață, cunosc bine situația și tind spre același scop – maximizarea vânzărilor și a cotei de piață. Fiecare din părți a folosit tactici loiale de negociere, au mers la compromis, sau au propus idei noi convenabile ambelor părți. În ceia ce privește obiectivele maximale stabilite de cele două companii, remarcăm că au fost făcute cedări bilaterale. Le Bridge a obținut acord la schimbările în formarea prețului pe pachet, pentru a-și menține veniturile în condițiile modificării politicii fiscale din țară și o creștere a termenului de achitare față de fabrica din Kiev, fie nu în proporțiile stabilite inițial, dar oricum la un nivel acceptabil. Imperial Tobacco, a reușit să stipuleze stocurile minime în contract, nu pentru două săptămâni – planificat inițial, ci doar pentru una, să aducă o soluție menită să rezolve situațiile când liniile de producere se află în proces de reparație și de asemenea a reușit să ajungă la un acord cu partenerul său referitor la formarea noilor prețuri astfel încât ele să afecteze la minim volumul de vânzări.
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
Procesul de negociere poartă amprenta distinctă a comportamentului uman, fiind un proces realizat de oameni. La baza teoriei negocierilor stau comportamentul uman și mai ales perceperea acestuia, de fapt acest comportament determinând rezultatul negocierii.
Negocierea se referă la o situație în care două sau mai multe părți interacționează în dorința de a ajunge la o soluție acceptabila în una sau mai multe probleme aflate în dezacord.
În același timp autorul lucrării menționează că nu trebuie ignorat contextul social în care se plasează negocierile. Indiferent de natura acestora, negociatorul nu reprezintă o insulă izolata într-un ocean.
În al doilea rând negocierea este un proces organizat în care se dorește evitarea confruntărilor și care presupune o permanentă competiție.
În general, negocierea se desfășoară într-un cadru format pe baza unor proceduri și tehnici specifice; chiar și atunci când negocierea se realizează în afara unui cadru formal, părțile trebuie să respecte anumite cerințe de ordin procedural și deontologic.
Pe de altă parte negocierea este prin excelență un proces competitiv întrucât partenerii urmăresc satisfacearea atât a unor interese comune cât și a unora contradictorii. Competiția va permite înfruntarea competențelor individuale în realizarea scopului social.
În al treilea rând, negocierea este un proces cu finalitate precisă, ce presupune armonizarea intereselor. Negocierea are drept obiectiv realizarea unui acord de voință a unui consens și nu neapărat a unei victorii; ambii parteneri trebuie să încheie procesul de negociere cu sentimentul că au realizat maximum posibil din ceea ce și-au propus. Altfel spus, negocierea se consideră încununată de succes atunci când toate părțile consideră că au învins.
Pentru ca procesul de negociere să fie considerat împlinit, trebuie parcurse toate etapele ei componente în succesiunea lor logică. Omiterea sau schimbarea lor cu locul, va transforma discuția într-o simplă pierdere de timp.
Dacă ne punem ca scop să evaluăm puterea de negociere, atunci trebuie numaidecât să luăm în considerare următorii factori:
mărimea partenerului;
gradul de informare despre piață și partener;
viteza/capacitatea de reacție;
flexibilitatea în acțiune;
capacitatea de asumare a riscurilor;
pregătirea temeinică a negocierii;
experiența în negocieri
Astfel vom aprecia la justa valoare cu cine avem de a face și cum trebuie să acționăm.
În contextul lucrării, autorul menționează că teoria practică internațională consacră negocierea ca fiind un concept multidimensional, bazat pe comunicare. Această caracteristică îi conferă negocierii un conținut complex și variat și o face dependentă de factori multipli și diferiți care îi condiționează succesul. Printre acești factori care au o importanță semnificativă asupra negocierii internaționale se numără și cultura. Factorii culturali contribuie, prin influențele lor, la sporirea complexității și
adaugă o nouă dimensiune conținutului negocierilor internaționale. Influențele numeroase și diverse ale culturii sunt exercitate asupra întregii negocieri, dar cu deosebire asupra tratativelor de afaceri. Caracterul distinct al influențelor culturale constă în specificul lor în funcție de diferențele existente între modelele culturale, ceea ce le asigură o gamă variată de forme de manifestare. Întregul tablou al manifestărilor influențelor culturale, forma limbajului verbal și nonverbal se regăsesc în stilurile de negociere.
Punctul de pornire al oricăror eforturi trebuie să se regăsească în condițiile ce trebuie îndeplinite atât de persoanele, cât și de firmele participante la negocieri pentru a-și îmbunătăți performanțele la negocieri. La nivel individual, este nevoie de cunoaștere culturală, sensibilitate culturală, capacitate de adaptare, flexibilitate și personalitate.
În cadrul acestei lucrări au fost utilizate mai multe metode de cercetare a tehnicilor, tacticilor și strategiilor de negociere. Una din cele mai importante metode utilizate care a ajutat la fundamentarea unor concluzii cu privire la negocierea de afaceri în Republica Moldova a fost metoda cercetării prin chestionar. Astfel, analizând datele obținute, autorul lucrării a evidențiat principalele tehnici și strategii utilizate de negociatorii din țară și stilul de negociere care-i corespunde. Verdictul nu a fost unul îmbucurător: Moldova rămâne un stat în care este întâlnit prioritar stilul birocrat – comunist, iar negociatorii de aici pentru a-și atinge scopurile, folosesc tactici de mituire sau a influenței prin persoane cunoscute (rude, prieteni etc). Așa situație frânează în opinia autorului tranziția completă la economia de piață și la o democrație adevărată. Aici vina pentru situație nu o poartă însăși oamenii. Mai mult e din cauza sistemului de conducere și a corupției la nivel ridicat. Atunci când va fi dezrădăcinată această problemă, vor dispărea și aceste tactici. Trebuie de menționat că în acest scop, companiile internaționale declară deshis război acestor stiluri de negociere și nu acceptă tacticile care le sunt corespunzătoare conform politicilor de dezvoltare aprobate. Se consideră o pierdere a reputației dacă vreo companie este implicată într-un asemenea proces. Deasemenea pentru a-și consolida poziția în acest sens, firmele trebuie să se bazeze pe cunoaștere culturală și mai ales să insiste pentru pregătirea în domeniul cultural a angajaților implicați în negocieri, pentru a completa profilul lor profesional. Din paleta modalităților, metodelor și instrumentelor ce pot fi utilizate în scopul pregătirii angajaților pentru dimensiunea interculturală a negocierilor se numără cercetarea diferențelor culturale pentru a identifica distanța culturală față de eventualii parteneri de afaceri, folosirea jocurilor concentrate pe
negocieri în care să fie simulate tratative, cu diverse roluri pe care o persoană sau alta le-ar putea juca, ca și studierea limbilor străine, nu numai a celor de circulație internațională, ci și ale partenerilor de afaceri.
În cadrul studiului de caz, în capitolul III, autorul a examinat un proces de negociere desfășurat între „Imperial Tobacco Production Ukraine” și „Le Bridge Corporation Limited” în vederea reîncheierii unui contract de import și distribuție. Aici e necesar de remarcat că ambele companii lucrează în aceiași direcție și au scopuri comune. În proces s-a remarcat o atmosferă de cooperare, iar arialul de dispută a fost unul de instrumentare, adică cel a metodelor folosite pentru atingerea scopurilor. Ambele echipe au fost pregătite la un nivel înalt, au avut mare putere de negociere și au avut argumentări întemeiate. Astfel în urma cedărilor din ambele părți, negocierea a fost încununată cu succes, iar obiectivele propuse au fost realizate.
Prin acestă lucrare, autorul a încercat să evidențieze importanța negocierilor în lumea afacerilor și faptul că cunoașterea managementului acestora, ne transformă în niște soldați contemporani, bine pregătiți și care pot mânui cea mai importantă armă invizibilă – cuvântul.
BIBLIOGRAFIE:
Acte normative
– Legea cu privire la publicitate nr. 1227-XIII din 27.06.1997 Monitorul Oficial al R.Moldova nr.67-68 din 16.10.1997 (articolul 19);
– Legea nr. 278 din 14.12.2007 cu privire la tutun și arricole din tutun. Publicat : 07.03.2008 în Monitorul Oficial Nr. 47-48 art Nr : 139. Data intrarii in vigoare : 07.03.2008;
Manuale, monografii și lucrări didactice
1. Alexandru Puiu, "Management International" Vol.I, Ed.Pitesti"Independenta Economica"2003;
2. Lemon Lee, Purchaising and Materials management, New York, 1978;
3. Pierre Lebel. L'art de la negociation, Paris, les editions d'organisations, 1984
4. PISTOL, GHEORGHE, M ”Negocieri și uzanțe de protocol” Editura a II-a. – București, Editura Fundației ,,România de Mâine”, 2004
5. Malița Mircea, ”Teoria și practica negocierilor", Editura Politică, 1972
6.Voiculescu Dan, Negocierea – formă de comunicare în relațiile interumane,
Ed. Științifică, București, 1991
7.. Gherman, Liliana. "Negocierea în afacerile economice internaționale". Editura Bucuresti, 2001
8 . Deac, Ioan. "Introducere în teoria negocierii". București : Paideia, 2002
9. Pistol Gheorghe, Negocierea. Teorie și practică, Ed. Institutul național de cercetări comerciale ,,V. Madgearu’’, București, 1994
10. . Georgescu Toma, Caraiani Gheorghe, "Managementul negocierii afacerilor : Uzanțe – protocol", Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2003.
11. Prutianu, Ștefan. Manual de comunicare și negociere în afaceri. Ștefan Prutianu. Iași : Polirom,2000. 2 vol. (Collegium. Științe economice). III 36.764
12 Prutianu Ștefan – Comunicare și negociere în afaceri, Editura Polirom, Iași, 1997.
13. Pistol, Gheorghe M. Tehnica și strategia negocierilor : Uzanțe și protocol. Prof. București : Editura Universitară, 2002;
14. Mamontov, Serghei, Traducere de Elena Fenoghen. "Strategii de negociere" București : EuroPress Group, 2006;
15. Stefan Pruteanu, "Negociere si analiza tranzactionala", Ed.Sagittarius, Iasi, 1996
16. Bogdan Ficeac, "Tehnici de manipulare", Editura- Nemira, 1996;
17.Pistol, Gheorghe M. "Negocieri si uzante de protocol". București: tribuna Economică, 2000.
18. Ion Turcu, "Dreptul afacerilor", Editura Chemarea, Iași, 1993
19.Stoian Ion, Fota Constantin, Ilinca Gheorghe, "Negociere și diplomație comercială", București, 1998
20. Silvia Savulescu, ," Retorica si teoria argumentari"i, Editura Comunicare.ro, Bucuresti-2004
21. Gherman, Liliana-"Negocierea în afacerile economice intrenationale", Ed. Independenta Economica, 1999
22.Cabana, Guy. "Cele 10 secrete ale negociatorului eficient". Guy Cabana, Sylvie Massariol ;
23.Boncu, Stefan. "Negocierea si medierea: perspective psihologice". Iași: Institutul European, 2006,
24. Jeffrey Edmend Curry, "Negocierea Internationala de Afaceri", Editura Teora, 2000;
25. Hollensen, S. (2008). "Essential of Global Marketing", Pearson Education Limited, Harlow, Essex, England ;
26. Popa, I. (coordonator) (2001). "Tehnica operațiunilor de comerț exterior, Programul de pregătire a Specialiștilor vamali", Editura Economică 2001;
27. Caraiani Gheorhe, Toma Georgescu, Negocierea interculturala in tranzactiile comerciale internationale, Universul Juridic, Bucuresti, 2006;
28. Toma georgescu, "Negocierea afacerilor" Editura Posrto-Franco, Galati, 1992.
Articole și ediții periodice
29. Пособие для сотрудников Imperial Tobacco Украина, Киев 2007
Site-ografia
30. www.le-bridge.com
31. http://www.realitatea.net/cum-iti-poti-gasi-un-job-in-germania-pe-salarii-de-1-500-2-000-euro_725500.html
32. http://www.radiochisinau.md/in_2011_salariul_mediu_in_republica_moldova_a_cres cut_cu_116-1982
33. http://www.azi.md/ro/investigation/9963
34. http://moneyexpress.money.ro/articol_20074/decizii___efectele_contrabandei.html
35. http://www.evz.ro/detalii/stiri/de-unde-vin-tigarile-contrafacute-plus-ce-risca-cei-care-le-fumeaza-945288.html
Anexa nr. 1 Tipuri de negocieri
Sursa: : Toma Georgescu, Gheorghe Caraiani, "Managementul Negocierii Afacerilor Uzante – Protocol", Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2003, p. 143
Anexa nr. 2 Procesul de comunicare
Sursa: : Toma Georgescu, Gheorghe Caraiani, "Managementul Negocierii Afacerilor Uzante – Protocol", Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2003, p.133
Anexa nr.3 Logistica negocierilor
Sursa: : Toma Georgescu, Gheorghe Caraiani, "Managementul Negocierii Afacerilor Uzante – Protocol", Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2003, p.145
Anexa nr. 4 Tipuri de parteneri comerciali
Anexa nr.5 Modalitățile de argumentare
Sursa: : Toma Georgescu, Gheorghe Caraiani, "Managementul Negocierii Afacerilor Uzante – Protocol", Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2003, p.169
Anexa nr.6 Calitățile argumentelor
Sursa: : Toma Georgescu, Gheorghe Caraiani, "Managementul Negocierii Afacerilor Uzante – Protocol", Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2003, p.169
Anexa nr. 7 Calittățile necesare negociatorilor
Sursa: : Toma Georgescu, Gheorghe Caraiani, "Managementul Negocierii Afacerilor Uzante – Protocol", Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2003, p.153-154
Anexa nr.8 Factorii de care depinde puterea de negociere
Sursa: : Toma Georgescu, Gheorghe Caraiani, "Managementul Negocierii Afacerilor Uzante – Protocol", Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2003, p.137
Anexar.9 Particularitățile principale ale negocierii din punct de vedere al negociatorilor din diferite tări
Sursa: Sursa: S. Hollensen, 2008, p. 146; Keegan, Schlegelmilch, Stőttinger, 2002, pp.123-125;
R. Hűnerberg, 1994, pp. 274-275; Műhlbacher, Leihs, Dahringer, 2006, p. 191.
Anexa nr.11 Particularitățile naționale ale negociatorilor
Sursa: Toma Georgescu, "Negocierea afacerilor", Editura Porto-Franco, Galati, 1992, p.126
Anexa nr. 12
CHESTIONAR
Acest chestionar este elaborat în scopul cercetării particurarităților negocierii în afaceri în Republica Moldova, cît și pentru determinarea strategiilor, tacticilor principale utilizate de părțile participante la negociere. Vă mulțumim pentru veridicitatea și seriozitatea răspunsurilor, asigurîndu-se anonimatul. Completarea chestionarului se face prin bifarea unei dintre rubricile corespunzătoare.
Vă asigurăm că răspunsurile dvs. vor fi utilizate în scopuri științifice, păstrîndu-se anonimatul.
1.Care este vîrsat Dvs
25 – 34 ani
35 – 44 ani
45 – 60 ani
60 – mai mult
2. Sexul Dvs
feminin
masculin
3. Studiile Dvs.
medii
medii speciale
superioare
fără studii
4. Sfera de activitate:
Șomer
Angajat
Antreprenor
Student
5. Ați avut posibilitatea să participați într-un proces de negociere de afaceri ?
da
nu
Cei ce au răspuns ”da” continuă chestionarul !
6. Negocierea este:
activitate voluntară;
formă de comunicare interumană;
un proces orientat spre decizie;
activitate socială.
7. Continuați Vă rog fraza:
”Negocierea nu este o știință exactă, deoarece rezultatele ei___________________________ ___________________________________________________________________________”;
8. Cum credeți, negocierea de afaceri de obiecei este orintată la:
Cîstigarea unui preț avantajos (din punct de vedere al părții noastre);
Stabilirea unor relații bune pe viitor;
Stabilirea unor condiții avantajoase;
Stabilirea punctelor de echilibru între nevoile părților;
Și alte______________.
9. Succesul în negocierea de afaceri se bazează pe:
noroc;
profesionalism;
studii;
relații dobîndite;
relații de prietenie;
relații de rudenie;
mită;
alte __________.
10. Exprimațivă opinia asupra următorelor afirmații:
”Banii intervin întotdeauna într-o negociere, ca miză a acesteia ” ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
11. Cum apreciați importanța unor aspecte ale negocierii:
12. Ce tactici utilizați deobicei în negociere:
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
13. Ce asocieri vă provoacă cuvintele:
„Părțile participante la negociere”_______________________________________________________,„
"Corupția ca parte a negocierii"___________________________________________________„
14. Evedențiați principalele greșeli în procesul de negociere în afaceri:
Întîrzieri;
Nervozitatea;
Nepregătirea;
Implicarea în negociere a unor rude /prieteni;
Indeferență;
Atragerea atenție numai asupra banilor implicați;
alte____________________________
15. Evedențiați după părerea Dvs. principalele tactici/strategii utilizate de negociatorii din Republica Moldova:
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
_____________________________
____________________________
16.Ce sugestii și recomandări puteți oferi părților implicate în procesul de negociere din Republica Moldova ?
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Multumim pentru răspunsurile DVS !
Sursa: Elaborat de autor
Anexa nr. 13
Organigrama „Imperial Tobacco Production Ukraine” reprezentanța din Moldova
Sursa: Regulamentul intern al întreprinderii
Anexa nr. 15
Cotele de piață ale companiilor de tutun din Republica Moldova
Sursa: Compania de audit AC Nielsen
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Tehnici Si Strategii de Negociere In Afaceri (ID: 108247)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.