Tehnici DE Vanzare Si Negociere

TEHNICI DE VÂNZARE ȘI NEGOCIERE

Capitolul 1 Conținutul și importanța negocierii

Negocierea reprezintă un tip de interacțiune umană în care partenerii sunt interdependenți, dar în același timp sunt separați prin interese divergente în anumite probleme. Pentru a surprinde mai bine specificul negocierii, aceasta va fi comparată, așa cum sugerează C. Dupont (1994), cu alte tipuri de interacțiuni cu care se învecinează: rezolvarea problemelor și confruntarea pură.

1.1 Definirea conceptului de negociere

Negocierea reprezintă procesul prin care două sau mai multe părți – între care există interdependențe, dar și divergențe – optează în mod voluntar pentru conlucrarea în vederea soluționării unei probleme comune, prin ajungerea la un acord reciproc avantajos.

Desfășurarea negocierilor este condiționată de îndeplinirea următoarelor condiții de bază:

Interdependența părților este o primă condiție a negocierii ( în lipsa acesteia, părțile vor fi indiferente una față de alta ).

Există cinci forțe care îi determină indivizii să interacționeze :

Natura socială a ființei umane – conviețuirea cu semenii și conlucrarea cu ei;

Satisfacerea nevoilor proprii – de hrană, de siguranță, sociale, de protejare și dezvoltare a propriei valori;

Atracția interpersonală – datorită similitudinii de valori și atitudini, datorită atracțieifață de abilități sau însușiri;

Realizarea scopurilor proprii – asocierea pentru realizarea unui scop comun

Atractivitatea activității – jocuri, partide de bridge,ș.a.

Provine din participarea ambelor părți angajate în negociere la un proiect comun, deoarece au interese comune într-o anumită problemă. Ex : în negocierea comercială, motivația de bază este satisfacerea nevoilor economice (cumpărătorul dorește să achiziționeze, iar vânzătorul are nevoie de bani), astfel încât se creează o situație în cere fiecare are nevoie de celălalt pentru a-și realiza obiectivele, interesul lor comun este să încheie tranzacția.

Divergențele (în lipsa lor, interacțiunea dintre părți este marcată de consens).

Divergențele pot fi cognitive, vizând puncte de vedere diferite, pot viza interese materiale (prețul, cantitatea unor mărfuri, etc.)

Astfel, putem clasifica negocierile după natura divergențelor, în:

negocieri asupra conceptelor,

negocieri asupra interselor materiale

negocieri mixte, implicând concepte și aspecte materiale.

Negocierea conceptulală este mult mai dificilă decât cea în care sunt în discuție doar interese materiale.

Chiar dacă interesele celuilalt sunt diferite de ale sale, individul care negociază este obligat să ia în considerare atât interesele sale, cât și pe ale partenerului deoarece fiecare parte dispune de posibilitatea de a împiedica acțiunile celuilalt, făcând ca proiectulm comun sp nu se realizeze. Aceasta este o situație de “dublu veto” (Dupont)

Conlucrarea părților (posibilitatea realizării unui schimb de valori).

Principiul fundamental al negocierii este “ do ut des”( dau dacă dai) sau “ facio ut facies” (fac dacă faci). În negocierea comercială schimbul este clar: se dă un produs sau serviciu contra unei sume de bani, contra altui produs, sau altui serviciu. Mecanismul prin care se realizează schimbul implică acomodarea negociatorilor unul cu celălalt, indentificarea intereselor comune și divergente, căutarea unor soluții care sunt preferate din punctul de vedere combinate al ambelor părți. Negocierea conduce la o alocare eficientă a valorilor. Interacțiunea părților nu este guvernată de reguli stricte. Astfel, negocierea nu se desfășoară întotdeauna într-un loc bine stabilit, ea se poate desfășura adesea într-un cadru formal, dar și pe stradă, pe terenul de golf, sau la restaurant. De asemenea negocierea presupune cel mai adesea întâlnirea față în față a părților, dar se poate desfășura și prin schimb de corespondență, la telefon sau prin intermediari. Momentul și durata pot fi determinate dinainte și respectate sau pot inerveni prelungiri ale discuțiilor și întreruperi. Comportamentul părților nu poate fi supus nici el unor reguli stricte. Discuțiile negocierii pot fi calme și agreabile sau furtunoase.

Negocierea nu este totuși haotică, ci fiecare interacțiune specifică ajunge să-și creeze reguli, proceduri și modele proprii de conlucrare.

Negocierea are un pronunțat caracter voluntar, în sensul că nici o parte nu poate fi obligată să intre în tratative de altceva decât de interesul propriu și se poate retrage oricând din negociere.

Acordul reciproc avantajos.

Conceptul de avantaj reciproc nu înseamnă o împărțire exactă a unui câștig total pus în joc. Evaluările în negociere nu se fac după niște criterii absolute introduse din afară, ci pe baza unor criterii subiective, ale fiecărui negociator. Succesul negocierii este apreciat doar de participanți. O negociere are succes dacă fiecare partener realizează un caștig satisfăcător din punctul său de vedere și simte că și celălalt este mulțumit de rezultat.Dacă aceste condiții nu sunt îndeplinite și o parte se simte nedreptățită, negocierea a fost un eșec, chiar dacă s-a finalizat printr-un acord.

Condiții suplimentare pentru angajarea în negociere:

Angajarea în negociere impune trei condiții :

existența unui proiect comun – asigură lipsa indiferenței;

existența unor divergențe – lipsa lor ar însemna consens și nu ar necesita negociere;

posibilitatea realizării unui acord reciproc avantajos

posibilitatea realizării unui schimb de valori, – fără de care s-ar face un transfer unilateral.

Pentru angajarea în negociere sunt însă necesare și alte condiționări suplimentare, și anume:

problema să nu poată fi rezolvată prin decizii unilatereale,

părțile să dețină valori care pot fi oferite la schimb

să existe intenția și voința părților de a negocia

negocierea să nu afecteze interesele pe termen lung

să existe o repartiție ecchilibrată a puterii între negociatori.

Negocierea, rezolvarea problemelor și confruntarea pură.

Dupont arată că negocierea ca formă de interacțiune se învecinează (și adesea se întrepătrunde) cu alte două forme opuse-rezolvarea problemelor și confruntarea pură. Distincția între acestea ne poate arăta mai în detaliu care este specificul negocierii.

Rezolvarea problemelor Negocierea Confruntarea pură

Rezolvarea problemelor.

Este o formă de interacțiune în care părțile implicate percep obiectivele lor referitoare la o problemă comună ca find identice.

Proiectul comun este dominat de consens iar părțile implicate se angajează într-un proces rațional de găsire a soluției optime aleasă pe baza unor criterii obiective din mai multe soluții posibile. Pentru aceasta, generează mai multe soluții posibile și pe baza unor criterii obiective o aleg pe cea mai convenabilă.

Confruntarea pură.

Reprezintă o conducere conflictuală a interacțiunii, în care părțile percep că obiectivele lor sunt ireconciliabile și nu pot fi realizate decât prin impunerea prin forță a soluției proprii.

Confruntarea pură se bazează pe raportul de putere dintre participanți. Acțiunile părților sunt îndreptate spre întărirea forței proprii, etalarea ei, și slăbirea forței adversarului.

Negocierea diferă de cele două activități sub mai multe aspecte.

Obiectivele negocierii sunt comune dar divergente.

Scopul protagoniștilor în rezolvarea problemelor este realizarea unui acord recipric avantajos. Mecanismele interacțiunii sunt și ele diferite.

Rezolvarea problemelor reprezintă unproces rațional de adpotare a deciziilor, în timp ce confruntarea pură implică mecanisme de luptă și de apărare.

Negocierea se bazează pe mecanisme specifice de conlucrare, în care intervin însă ca elemente, raportul de putere, preferințele și chiar sentimentele protagoniștilor.

1.2 Funcțiile negocierii

Negocierea ca formă de interacțiune implică timp, efort psihic, resurse materiale și umane. Faptul că oamenii își asumă asemenea costuri înseamnă că negocierea are o valoare intrinsecă, valoare care îi motivează.

Funcțiile negocierii sunt:

rezolvarea conflictelor,

adoptarea deciziilor,

introducerea schimbării în organizație,

realizarea schimbului economic.

Negocierea ca modalitate de rezolvare a conflictelor.

Domeniul conflictelor este foarte vast și acoperă situații extrem de variate – mici neînțelegeri greve, conflicte armate ș.a., iar obiectul acestora poate fi material ( produse, bani, teritorii) sau imaterial (concepții, avantaje, confort)

Exită două categorii:

conflicte de mare amploare – în domeniul social (greve) sau în relațiile internaționale (conflicte armate)

neînțelegeri din viața cotidiană și din activitatea profesională – de mai mică amploare.

Rezolvarea conflictelor presupune o abordare structurată care include definirea cadrului de manifestare, identificarea stadiului și a cauzelor reale și strategia de acțiune.

Indivizii imlicați în confruntări au de regulă multe opțiuni posibile:

abandonarea confruntării,

reprimarea conflictului,

confruntarea pură

negocierea, care este cea mai acceptabilă modalitate de conlucrare.

Negocierea implică recunoașterea legitimității pozițiilor părților și pariul pe cooperare.

Recunoașterea legitimității pozițiilor

Partenerul trebuie să adopte ca premisă ideea că între ei există diferențe, dar că obiectivele, interesele și punctele de vedere ale fiecăruia sunt legitime.

Abia de la acest punct părțile care acceptă să discute își pot exprima deschis interesele, conceptele, le pot înțelege și acționa pentru găsirea unor soluții reciproc acceptabile.

Pariul pe cooperare

Opțiunea părților pentru negociere necesită ca ele să își focalizeze atenția asupra interdependenței și a elementelor de cooperare, și nu asupra a ceea ce le desparte.

Negocierea ca modalitate de adoptare a deciziilor.

Cohen(1998) consideră că negocierea reprezintă o modalitate prin care oamenii iau decizii într-un mod civilizat. Dupont identifică mai multe procese prin care sunt adoptate deciziile:

procese politice în care deciziile sunt adoptate și impuse în mod unilateral (decizia ierarhică, judecătorească, sau prin comisie de arbitraj);

procese de dominare În care decizia unilaterală este impusă de partea mai puternică (procesele de confruntare pură, de manipulare, etc.);

procese de expertiză în care decizia este luată de specialiști reprezentând autorități recunoscute de părți;

procese de substituire sunt cele în care intervine timpul, când individul amână sau se eschivează de la implicarea într-o problemă, și cele în care dezbaterile pe marginea unei probleme nu urmăresc neapărat adoptarea unei decizii;

procese de schimb, în care deciziile sunt adoptate pe baza unui proces de schimb de valori;

Negocierea ca modalitate de realizare a schimburilor economice.Distincția între vânzare și negociere

Oamenii obțin produsele necesare pe diferite căi: din producție proprie, prin constrângere, prin cerșit sau prin schimb (vânzare și negociere).

Distincțiile principale dintre vânzare și negociere sunt:

-modificarea propunerilor.

În cazul vânzării, vînzătorul prezintă condiții care nu pot fi modificate de către cumpărător. În cazul negocierii, apar propuneri diferite care configurează anumite diferențe între pozițiile părților, de natură să împiedice încheierea contractului.

-scopul și strategia părților.

Obiectivul vânzătorului este să-l convingă pe partener să cumpere de la el mai degrabă decât să se adreseze în altă parte, ceea ce acesta din urmă ar putea să facă în orice moment. Pentru al atrage, vânzătorul utilizează tehnici specializate, care îi cer să fie un bun comunicator, să fie înzestrat cu o bună forță de persuasiune. Obiectivul negociatorilor este de a elimina diferențele care împiedică încheierea contractului.

-raportul dintre dorințele de realizare a schimbului.

În general dorința vânzătorului de a încheia tranzacția este mai mare decât a cumpărătorului datorită faptului că: concurența acționează in favoarea acestuia din urmă. Pe măsură ce abundența de produse și servicii crește, carea propunerilor.

În cazul vânzării, vînzătorul prezintă condiții care nu pot fi modificate de către cumpărător. În cazul negocierii, apar propuneri diferite care configurează anumite diferențe între pozițiile părților, de natură să împiedice încheierea contractului.

-scopul și strategia părților.

Obiectivul vânzătorului este să-l convingă pe partener să cumpere de la el mai degrabă decât să se adreseze în altă parte, ceea ce acesta din urmă ar putea să facă în orice moment. Pentru al atrage, vânzătorul utilizează tehnici specializate, care îi cer să fie un bun comunicator, să fie înzestrat cu o bună forță de persuasiune. Obiectivul negociatorilor este de a elimina diferențele care împiedică încheierea contractului.

-raportul dintre dorințele de realizare a schimbului.

În general dorința vânzătorului de a încheia tranzacția este mai mare decât a cumpărătorului datorită faptului că: concurența acționează in favoarea acestuia din urmă. Pe măsură ce abundența de produse și servicii crește, firma vânzătoare va fi în permanență confruntată cu o piață în contracție.

În cazul negocierii ambii parteneri manifestă o dorință egală de a încheia tranzacția. Din acest motiv, ambii se vor strădui să identifice cele mai bune soluții, reciproc satisfăcătoare pentru a se ajunge la acord.

1.3 Caracteristicile procesului de negociere

Procesul de negociere este o formă particulară de comunicare, care se supune regulilor și mecanismelor sale generale.

Reprezentând o interacțiune interpersonală, este în același timp marcat de existența unor indivizi ale căror comportamente și atitudini nu pot fi cunoscute cu precizie dinainte. Aceasta induce procesului un caracter dilematic.

În același timp însă, între pozițiile negociatorilor se stabilesc anumite rapoarte și conturează spații în care se găsesc soluțiile problemelor, aceasta imprimând un caracter logic al demersurilor.

Negocierea ca formă de comunicare interpersonală

Dintr-o perspectivă mai largă, negocierea este un proces de comunicare interpersonală. Comunicând, părțile care inițial sunt divergente în multe privințe, ajung la o înțelegere comună asupra realității.

Negociatiorul începe întâlnirea de pe o poziție determinată de perspectiva proprie asupra problemelor în discuție, caracterizată prin interpretarea faptelor și prin sentimente diferite de ale partenerului.

Prin comunicare, părțile încep să înțeleagă realitatea nu numai din perspectiva proprie, dar și din punctul de vedere al celuilalt. De asemenea prin comunicare părțile trec de la soluți preferate în mod individual la soluții preferate de ambele părți.

Negociatorii pornesc, la rândul lor, de la anumite soluții preferate, în concordanță cu viziunea înițială proprie asupra realității. Ca urmare, ei trebuie să comunice pentru a afla care sunt restricțiile de care nu au ținut seama atunci când și-au elaborat soluțiile preferate.

Un rol important îl joacă și climatul în care se desfășoară comunicarea. Dacă este tensionat iar cineva se simte atacat de interlocutor, se concentrează asupra relației și își concentrează forțele pentru a –și apăra poziția pusă în primejdie de adversar.

Asemenea evoluții pot fi evitate dacă climatul este deschis și marcat de colaborare.

Negocierea trebuie privită ca un schimb de informații în care se aplică principiul “dau dacă dai”.

Informațiile se constituie un element de putere: cu cât știi mai multe despre celălalt cu atât ai o mai mare marjă de manevră.

Caracterul dilematic al negocierii

Negociatorii sunt persoane cu individualități și experiențe diferite și comportamentele lor nu pot fi prevăzute cu exactitate.

Negocierea este o interacțiune în care părțile trebuie să-și ajusteze atitudinea și comportamentul una în funcție de cealaltă.

Sunt vizate două aspecte:

Viitorul: așteptările față de atitudinea și comportamentul partenerului;

Trecutul: atitudinea și comportamentul efectiv al partenerului din cursul interacțiunii.

Caracterul logic al negocierii

Din perspectiva conținutului logic, mecanismul de negociere poate fi înțeles prin teoria jocurilor cum este jocul de negociere formulat de Nash în care se descrie următoarea situație: două părți, cotext interdependență/divergențe, motivație mixtă.

Cele două părți fiind A și B, vom face următoarele notații:

U1(U2) – câștigurile (utilitățile realizabile);

C1(C2) – cea mai dezavantajoasă situație.

Negociatorii vor accepta orice soluție care este mai avantajoasă decât C1 și respectiv C2. Figura reprezintă domeniul soluțiilor posibile.

Figura 1.1 – Problema lui Nash – domeniul soluțiilor realizabile

Soluțiile posibile ale negocierii, care îndeplinesc condiția de a fi superioare nivelurilor C1 și respectiv C2, se găsesc pe zona AMB a cercului. Evident însă că soluțiile satisfăcătoare, care conduc la un câștig global maxim, se află pe arcul AB. Problema care se pune este: există o soluție unică optimă pentru ambii negociatori? Nash a demonstrat matematic că aceasta există, este în punctul Uo, aflat pe bisectoarea OUo și pe curba IJ, ale cărei asimptope sunt U1 = C1 și U2 =C2 sau, altfel spus, la intersecția dintre cercul soluțiilor posibile și curba IJ. Prin urmare, negociatorii încearcă să identifice punctul Uo pentru care se obține: max (U1 – C1)*( U2 – C2).

Calculul logic al negocierii trebuie însă înțeles din perspectivă dinamică. În cursul discuțiilor se pot ivi perspective noi asupra situației. Să presupunem că vânzătorul adaugă un avantaj suplimentar, neașteptat; atunci s-ar putea ca celălalt să reflecteze și să-și modifice punctul de ruptură.

În concluzie, domeniul de negociere suferă presiuni din partea fiecărui negociator și se deplasează pe măsură ce avansează tratativele.

Evidențierea caracterului dilematic și logic al negocierii conduce însă și la concluzia că regulile jocului negocierii obligă părțile să ia în considerare interesele partenerului.

Negociatorii trebuie să identifice (prin comunicare) domeniul soluților posibile și acest lucru este posibil dacă sunt luate în consideție și se ține seama nu numai de interesele proprii, dar și de ale celuilalt. Apoi ei aspiră să găsească acea soluție care să permită maximizarea câștigurilor.

Chiar dacă, aparent sau declarat, fiecare urmărește să satisfacă doar interesele proprii, regulile jocului îl obligă însă să și le armonizeze în funcție de cele ale partenerului, rezultând posibilitatea ca fiecare să câștige.

Orientările predominante ale negocierii

Există două orientări în abordarea negocierii – distributivă și integrativă – care însă se regăsesc rareori în stare pură. În situațiile concrete de lucru, elementele de un tip se combină cu cele de un alt tip.

Orientarea distributivă a negocierii se caraczterizează prin încercarea protagoniștilor de a-și distribui câștigurile și pierderile potrivit intereselor proprii, cel mai adesea ajungând la un compromis.

Prin urmare părțile încearcă să-ți împartă valorile și costurile, obiectivul fiecăreia, fiind să revendice un câștig propriu cât mai mare.

Orientarea integrativă a negocierii se caracterizează prin încercarea protagoniștilor de a găsi modalități de a majora câștigul global, pe care apoi să și-l împartă prin realizarea unui compromis, astfel încât fiecare să primească mai mult.

În negocierea integrativă părțile nu pun accentul pe împărțirea sumei fixe, ci pe majorarea acesteia.

Tipuri de negociere

Negocierea se plasează între două tipuri de interacțiuni opuse: rezolvarea problemelor și confruntarea pură.

Axa interacțiunilor completată arată astfel:

Rezolvarea Negocierea Negocierea Confruntarea

Problemelor Integrativă Distibutivă Pură

I_________________I_________________I_____________________I__________________I

În practică se întâlnesc câteva tipuri mai bine conturate de negocieri, care se pot plasa pe axa interacțiunilor spre o extremitate sau alta.

Negocirea conflictuală este tipic distributivă, interesele și nevoile partenerului nu au o relevanță prea mare.

Negocierea conflictuală se poate plasa diferit pe axa interacțiunilor, spre extremitatea confruntării pure sau spre tipul integrativ.

O formă extremă este negocierea agresivă, în care atitudinea negociatorului este ostilă, iar acțiunile sale împotriva adversarului sunt dure.

Negocirea pozițională este caracterizată prin situarea partenerilor pe poziții fde negociere bime definite. Această formă de negociere este foarte frecventă în domeniul comercial. Deși are elemente clare distributive, nu sunt excluse nici dezvoltările integrative. Protagoniștii sunt interesați de cunoașterea intereselor și nbevoilor celorlalți, dar în principiu eforturile lor se concentrează pe promovarea interesului propriu.

Negocierea cooperantă este tipic integrativă și se caracterizează prin accentul pus păe descoperirea avantajelor care să sporească câștigurile reciproce. Pentru aceasta este necesar ca părțile să colaboreze într-o atmosferă de încredere, deschidere și să adopte o abordare inovativă. Colaborarea ca formă de interacțiune este mai solicitantă, făcând apel la competențele interpersonale și de comunicare mai largi.

1.4 Modele ale procesului de negociere

O problemă o reprezintă posibilitatea de a identifica factori care, prin interacțiunea lor, să determine natura și dinamica negocierii. O astrfel de construcție teoretică aparține Modelului Sawyer și Guetzkow

Sawyer și Guetzkow au identicat trei grupe de variabile: cauzale, de proces și de rezultate.

Fig. 1.2 Modelul negocierii – Sawyer și Guetzkow(1965)

(1) variabilele cauzale constituie câmpul de forțe care influiențează procesele și, prin intermediul acestora, rezultatele. Acestea sunt:

Negociatorii: diferențele culturale, de atitudine, de personalitate, de statut social, precum și relațiile din interiorul grupului;

Scopurile: interesele părților, gradul de divergență sau de convergență dintre acestea;

Organizarea negocierii și informațiile: caracterul secret sau public, numărul părților și al participanților, nivelul de informație, nivelul de stres, timpul și durata.

(2) variabilele de proces reprezintă factorii care definesc derularea procesului, incluzând: pregătirea, procedurile, comunicarea, strategiile. Acestea sunt influiențate de variabilele de bază, dar se conturează și prin interacțiunea părților.

(3) variabilele de rezultat se referă la modul și criteriile de evaluare a modului în care negociatorul și-a atins csopurile propuse.

Modelul PIN (Processes of International Negotiations)

Figura – Modelul negicierii – PIN (1991)

Modelul PIN evidențiază variabilele care nu sunt foarte diferite față de modelul anterior:

(1) Actorii: această componentă se referă la interesele negociatorilor, la raportul de putere dintre parteneri și la interacțiunea comportamentelor.

(2) Structura este dată de obiectul negocierii și de cotextul în care se plasează acesta.

(3) Strategiile: această componentă aparține etapei de pregătire a negocierii și cuprinde diagmosticarea situației, fixarea obiectivelor și gândirea unor modalități și orientări pentru conducerea întâlnirii dintre părți.

(4) Procesele: în desfășurarea negocierii se pot distinge anumite faze sau secvențe ale acțiunii ale protagoniștilor. Procesele esențiale ale negocierii sunt informarea și comunicarea, precum și cele de influiențare reciprocă (tehnici, strategii, tactici sau stratageme).

(5) Rezultatele: finalitatea negocierii este încheierea acordului, prin care protagoniști își ating obiectivele proprii. Rezultatul este apreciat în termen dev satisfacție (obiectivă sau subiectivă) resimțitîă de fiecare parte.

Utilizând concepția modelului Sawyer și Guetzkow a grupelor de variabile și elementele modelului PIN, se disting următoarele zone de interes pentru descrierea negocierii:

Elementele fundamentale: obiectul, contextul, interesele, miza, BATNA (cea mai bună alternativă la nonacord), raportul de putere și competențele negociatorilor;

Pregătirea negocierii: diagnosticul situației, stabilirea obiectivelor și pregătirea strategică;

Desfășurarea negocierii și încheierea acordului: fazele negocierii, informarea, argumentarea, influiențarea, încheierea negocierii.

1.5 Factorii care influențează procesul de negociere

Principalele elemente care influențează planificarea și desfășurarea proceselor ulterioare, ca și rezultate obținute și configurează structura situației de negociere și raportul dintre parteneri sunt: obiectul, contextul, interesele, miza, BATNA și puterea.

Obiectul negocierii reprezintă problema în divergență, supusă dezbaterii și care urmează să fie soluționată printr-un acord.

Obiectul negocierii se poate înfățișa sub diverse ipostaze :

Tranzacționarea unor produse sau servicii, ale cărei rezultate vor fi descrise prin contracte de vânzare-cumpărare, de distribuție, de asociere, de asistență tehnică sau financiară, de împrumut, de cumpărare de acțiuni etc.;

Regurile care guvernează un raport între grupurile sociale, de pildă, raporturile de muncă dintre administrație și conducere; acestea au un caracter dinamic și reconfigurarea lor trebuie adesea negociată (Negocierea socială)

Problema care trebuie rezolvată, asociată, de pildă, unui conflict în curs, legat de alocarea unor resurse limitate (financiare, umane);

Oportunitatea care să fie valorificată sau un proiect comun pe care părțile doresc să-l transforme în realitate.

Obiectul poate fi cantitativ sau calitativ, implicând intrese materiale și/sau diferențe de concepții.

În funcție de obiect, se pot distinge trei tipuri de negocieri :

Tipul I – un obiect care implică două dimensiuni – necociere comercială (ex. preț, cantitate)

Tipul II – un obiect cu o singură dimensiune – negociere comercială (Ex. preț)

Tipul III – un obiect multiplu copus din obiecte parțiale. Negocierea poate să prilejuiască posibilitatea rezolvării mai multor probleme de natură diferită.

Contextul negocierii poate fi analizat având în vedere patru componente:

caracterul general – condițiile generale de mediu: factori sociali, culturali, tehnologici, economici ș.a.

cadrul particular – condițiile specifice ale partenerilor – starea economică și financiară, politică, ș.a.

antecedentele relației – întâlniri anterioare, relație pe termen lung sau întâmplătoare, comportamentul în negociere etc.

circumstanțele negocierii – locul, durata momentul, agenda întâlnirii, ș.a.

Interesele negociatorilor – preocupările. nevoile, dorințele sau motivațiile părților, care le determină să se comporte într-un anumit mod și să se situeze pe anumite poziții; preocupările lor sunt, de regulă, codificate prin poziții de negociere;

Nevoia – stare de conștientizare a lipsei unei satisfacții elementare;

Dorința – aspirația pentru obținerea acelor produse, servicii de natură să satisfacă nevoia;

Protagoniștii sunt purtători ai unor interese multiple și caută acele forme de exprimare care să fie satisfăcătoare pentru toți.

Miza dă o măsură a importanței negocierii și reprezintă valoarea atingerii obiectivului. Distingem:

Miza instrumentală – rezultă din consecințele imediate ale acordurilor

Miza fundamentală – rezultă din efectele majore, de regulă pe termen lung.

BATNA ( Cea mai Bună AlTernativă la Non- Acord) arată ce alternativă are negociatorul dacă nu se realizează înțelegerea.

Puterea de negociere poate proveni din surse diferite:

poziția ierarhică – loc în ierarhie cu anumite drepturi asociate acestuia;

puterea expertizei – competența într-un domeniu privind problema în discuție,

puterea dependenței – activitatea unor persoane depinde de activitatea altora implică existența controlului asupra resurselor partenerului.

calitățile personale – charisma , persuasiunea, puterea de convingere

puterea invizibilă – relațiile proprii, poziția absolută pe piață și cea în comparație cu partenerul.

Puterea este exercitată pentru promovarea intereselor, pentru convingere și chiar în scop integrativ.

Negociatorul este un alt factor esențial, care prin caracteristicile sale personale și prin competența sa, poate să influențeze desfășurarea proceselor și acordul. Oamenii sunt diferiți, pentru că au personalități diferite. De asemenea ei percep lumea și și-o explică în moduri diferite, pot să fie influențați de anumite erori de percepție și de atribuire: (eroarea de atribuire, eroarea de autojustificare) sau prejudecăți.

Competența negociatorului se bazează pe cunoștințele, aptitudinile, abilitățile și atitudinile care îi permit să rezolve sarcinile după standarde bine stabilite.

Mecanismele comportamentelor interpersonale care influențează relația dintre negociatori vizează protejarea stimei față de sine și a imaginilor partenerului, precum și adoptarea unor comportamente adecvate.

Stima față de sine reprezintă un factor cheie în determinarea acțiunilor noastre, oamenii aspirând să-și protejeze acest sentiment al valorii proprii.

În același timp, oricărui atac venit din afară i se răspunde prin comportamente defensive ( de atac sau de apărare).

În aceiași termeni apare atacul asupra imaginilor pe care oamenii și le-au creat despre lumea din jur;

Răspunsul la contrariere acestora este fenomenul de “ceață”. În cazul când, incidental, a fost adusă atingere imaginilor interlocutorului sau când trebuie ca acestea să fie puse în discuție, se recomandă aplicatea unor tehnici “anticeață”, care să slăbească apărarea celuilalt.Relația interpersonală poate dezvolta comportamente diferite; optimul comportamental îl constituie autoimpunerea, opus comportamentului pasiv sau agresiv.

Diagnosticul situației curente are ca scop determinarea punctului “de unde pornește” negociatorul și presupune obținerea unor răspunsuri la câteva întrebări cheie:

“Ce știm?” – colectarea informațiilor relevante;

“Ce negociem?” – definirea obiectului negocierii

“Ce vrem?” – înțelegerea raportului de interese și miza angajării în negociere

“Ce putere deținem?” – clarificarea raportului de forță și a BATNA.

Diagnosticul se bazează pe informațiile colectate, volumul și calitatea acestora fiind un factor care sporește puterea de negociere.

Diagnosticul vizează clarificarea obiectului negocierii (“ce negociem?”): delimitarea și definirea acestuia și a elementelor de negociere.

De asemenea, negociatorul trebuie să reflecteze asupra intereselor sale și ale partenerului, ceea ce îi permite să înțeleagă raportul dintre ele și să configureze zonele de acord și dezacord:

Diagnosticul asupra puterii de negociere este util și presupune clarificarea surselor acesteia, precum și a punctelor tari și slabe ale celor două părți.

Puterea joacă un rol important în negociere, deși exercitarea ei are un caracter limitat și trebuie făcută cu precauție.

Pregătirea strategică a negocierii presupune adoptarea unor decizii vizând obiectivele (“ce vrem să realizăm?”) și maniera de negociere (“cum negociem?”). Pe baza înțelegerii intereselor sale și ale partenerului, negociatorul își stabilește obiectivele, care trebuie să constituie un instrument util de lucru (“SMART”) specific, măsurabil, adecvat, realist temporal ; de regulă, își elaborează o gamă de obiective (maxim, minim, țintă). Strategia are funcția de a orienta demersurile negociatorului și rezultă din opțiunile sale privitoare la comportament :

predominant cooperant,

predominant conflictual,

ofesnsiv,

defensiv,

de adaptare

de impunere),

Anumite strategii privitoare la comportamente rezultă din combinarea a două dimensiuni importante ale situației de negociere( modelul lui Cathelineau 1991, sau modelul lui Savage, Blair și Sorenson,1989).

Tehnicile de negociere rezultă, de regulă, din strategiile alese și descriu procedee concrete de lucru:

lărgirea obiectului,

transformarea obiectului,

abordarea de tip “leader”,

abordarea “independent”

Negociatorul trebuie să-și pregătească și pozițiile de negociere

poziția declarată inițial,

poziția de ruptură

poziția obiectiv

Negociatorul trebuie să reflecteze și la spațiile de negociere:

zona de acord posibil,

zona de negociere,

zona de acord

Organizarea negocierii vizează aspecte de natură predominant practică.Un astfel de aspect este formarea echipei de negociere , în privința căreia sunt importante mărimea, structura și modul de comunicare.

Mandatul este un document care sintetizează elementele rezultate din întrega muncă de pregătire și fixează limitele autorității negociatorului.

Alte aspecte se referă la alegerea locului negocierii, la amenajarea spațiului fizic și la asigurarea logisticii necesare.

Adesea negocierea propriu-zisă este precedată de anumite acțiuni premergătoare :

apelul direct,

emisarii bunelor oficii,

prenegociere,

acțiuni conflictuale,

acțiuni precontractuale

Pregătirea negocierii trebuie considerată ca o modalitate de obținere a unui ghid pentru desfășurările ulterioare, și nu de elaborare a unor soluții prefabricate

Capitolul 2 Pregătirea negocierilor, stabilirea echipei și a mandatului de negociere

2.1 Pregătirea negocierilor

Reușita negocierilor depinde, într-o mare măsură, de pregătirea riguroasă a acestora, de asigurarea unui climat stimulativ de lucru. Alegerea locului de desfășurare a negociere, stabilirea ordinii de zi adecvate, crearea premiselor pentru primirea cererilor și prezentarea ofertelor, sunt probleme de mare însemnătate în obținerea rezultatelor dorite.

Desfășurarea negocierilor presupune o temeinică pregătire prealabilă a acestora. O asemenea acțiune trebuie să aibă în vedere factori decisivi, ce presupun studierea temeinică a pieței, a partenerului de negociere, a concurenței, alegerea unor tehnici și programe judicioase de negociere.

Înaintea începerii negocierii, este necesară o intensă activitate de documentare, de culegere de informații, de analiză, de elaborare de documente, proiecte sau propuneri concrete, pentru a avea siguranța că se vor obține rezultatele scontate. În această fază se realizează de fapt logistica negocierilor, logistică ce cuprinde un ansamblu de elemente tehnico-organizatorice și care are în vedere, în principal, următoarele aspecte:

constituirea echipei de negociere și numirea conducătorului acesteia;

stabilirea locului și datei negocierii, neomițând asigurarea condițiilor de transport, masă și cazare;

stabilirea momentului de începere a negocierii, avându-se grijă ca participanții să fie odihniți și să li se creeze toate condițiile necesare unei desfășurări corespunzătoare a negocierii;

rezolvarea formalităților de deplasare, respectiv obținerea dacă este cazul a pașapoartelor și a vizelor necesare, a documentelor de transport, alegerea și pregătirea cadourilor etc.;

invitarea partenerului de negociere li stabilirea de comun acord a programului social, rezolvarea unor cerințe ale partenerului de negociere.

Stabilirea locului și datei desfășurării negocierii

Asigurarea unor condiții corespunzătoare de desfășurare a negocierilor presupune și alegerea cu mare atenție a locului unde urmează a se desfășura negocierile. Acesta poate fi sediul unuia din părți sau un teren neutru, în acest din urmă caz ambii parteneri fiind puși în fața unor condiții similare. Atunci când negocierile se desfășoară pe “propriul teren” se pornește cu un anumit avantaj în special de natură psihologică.

Dacă avem în vedere negocierile internaționale desfășurate pe teritoriul României, negocieri la care unul din participanți este străin, principalele avantaje pentru gazde sunt legate de:

constituirea unei echipe de negociere mai numeroase;

luarea mai rapidă a deciziilor (datorită unor factori de natură psihologică);

influiențarea partenerului de afaceri prin demonstrații practice, în hale de producție, la locul de vânzare, în expoziții etc.;

pregătirea adecvată și potrivit propriilor criterii a sălii de desfășurare a negocierii, apelând la mostre, fotografii, grafice și la unele acțiuni de protocol adecvate;

psihologic, atunci când negociezi “acasă” ești mai sigur, mai degajat, ești într-o ambianță conoscută și nepresat de timp.

Și în cazul negocierii desfășurată în “afară”, în străinătate există o serie de avantaje pentru oaspeți create de:

posibilitatea obținerii unor informații directe de pe piață asupra produselor sau serviciilor partenerului;

posibilitatea formării unei imagini directe asupra partenerului (dotări, sediu, număr de salariați etc.);

cunoașterea directă a unor obiceiuri, uzanțe, reglementări, a concurenței, etc;

cunoașterea prețurilor practicate de concurență, a canalelor de distribuție utilazate și a formelor de comercializare practicate;

posibilitatea întreruperii negocierilor în situații de criză, sub pretextul că în mandatul de negociere nu există anumite aspecte ce urmează a face obiectul discuțiilor.

Atunci când se vorbește despre locul de desfășurare a negocierilor se iau în vedere și alte elemente, precum:

Sala de desfășurare a negocierilor trebuie să fie suficient de încăpătoare, bine luminată și corespunzător încălzită. O atenție deosebită se va acorda sonorizării, asigurării liniștii și dotările cu accesoriile adecvate.

Mobila trebuie să fie confortabilă, să contribuie la asigurarea unui cadru liniștitor, chiar intim. Este bine ca sala să dispună de o tablă, retroproiector, pentru a se putea face o prezentare adecvată a argumentelor și contraargumentelor.

Este recomandabil să existe și o încăpere pentru pauze, pentru discuții particulare sau pentru o eventuală retragere a participanților la negociere în vederea unor discuții separate între membrii aceleiași echipe sau pentru consultări cu experții.

Dacă echipele de negociatori sunt mai numeroase este bine să se asigure un bufet pentru gustări, răcoritoare, etc.

În timpul negocierilor va fi interzis accesul persoanelor străine în sală.

Pentru stabilirea datei începerii negocierilor se vor avea în vedere eventualele uzanțe și obiceiuri, sărbătorile legale și religioase, etc.

Durata unei reprize de negociere trebuie să fie clar stabilită variind între 15-90 minute. Pentru limitarea duratei totale a negocierilor, discuțiile vor fi programate fie cu 1-2 ore înainte de masa de prânz, fie cu 1-2 ore înainte de terminarea programului instituției în cadrul căreia au loc negocierile.

Stabilirea ordinii de zi

Dintre problemele de procedură, poate cea mai importantă rămâne stabilirea ordinii de zi a negocierii. De regulă, aceasta se stabilește prin mandat, problemele care urmează să facă obiectul discuțiilor trebuind să fie identificate și formulate cât mai clar și concis, excluzând posibilitatea unor eventuale interpretări.

În situația în care ordinea de zi nu a fost stabilită prin mandat și există posibilitatea negocierii acesteia, se vor avea în vedere următoarele reguli:

nu se vor accepta propunerile partenerului înainte de a se analiza consecințele ce decurg din aceasta. În acest scop, se va cerceta, ce cuprind și mai ales, ce nu cuprind, în mod deliberat aceste propuneri;

discutarea problemelor propuse trebuie programată astfel încât să existe un timp suficient de gândire;

partenerul nu trebuie să înțeleagă că propunerile sale, considerate ca “absolut necesare” pot fi neapărat negociate.

De fapt, ordinea de zi nu este altceva decât un contract. Dacă după ce au început deja discuțiile, uneia dintre părți nu-I convine stilul, procedura, trebuie să aibă curajul să le refuze și să propună schimarea acestora. Un asemenea demers nu este însă facil și, în nici un caz, nu trebuie tratat cu ușurință.

În sfârșit, la stabilirea ordinii de zi nu trebuie, în nici un caz, omis rolul și importanța pauzelor. Dacă în football acestea sunt atât de importante, în cadrul negocierilor ar trebui să aibă, cel puțin, același rol.

Pregătirea documentelor și dosarelor negocierii

Negociatorii ce reprezintă firme care se respectă, negociatori serioși își pregătesc, înainte de a intra în sala de tratative, documentele negocierii și principalele sale dosare. Este vorba, mai întâi, de planul de negociere, care trebui să conțină următoarele elemente:

definirea și susținerea scopului negocierii;

obiectivele maxime și minime ale negocierii;

modul și pozițiile de tratare, desfășurare pe momente de interes reciproc și pe cele de divergență;

variantele de ofertă de negociere

variantele de formulări, argumente și contraargumente;

posibilități de compromis, responsabilități și limite ale echipei de negociere, în totalitate și individuale.

Conținutul planului de negociere se va baza pe următoarele elemente:

informații cu privire la calitățile partenerului de negociere, referitoare la pregătirea sa profesională, gradul de cultură, experiența, comportamentul psihic, alte tranzacții încheiate;

informații privind personalitatea partenerului de negociere;

informații provenite din analiza dosarelor de negociere pregătite înaintea începerii acestora;

experiența negocierilor anterioare avute cu același partener.

Desigur, principalul document cu care se intră în negociere este mandatul de negociere, document pregătit în formă scrisă și semnat de cei în drept.

La intrarea în negociere, fiecare echipă trebuie să fie în posesia următoarelor dosare:

dosarul tehnic;

dosarul comercial;

dosarul privind conjunctura pieței;

dosarul concurenței;

dosarul partenerului de negociere;

dosarul economico-financiar.

De asemenea, echipa trebuie să cunoască:

agenda de lucru;

calendarul negocierii;

bugetul tranzacției;

Pregătirea negocierii cuprinde și alte aspecte, ce trebuie să fie în atenția celor pe umerii cărora apasă responsabilitatea negocierii și implicit încheierea afacerii. Astfel, echipa de negociere va elabora proiectul de contract, ca principal instrument pentru elaborarea contractului propriu-zis.

Pregătirea variantelor de negociere

Pregătirea variantelor de negociere reprezintă o acțiune foarte importantă pentru negocierea propriu-zisă. Asemenea variante trebuie astfel formulate încât să conțină atât concesii de formă, cât și de fond, precum și ierarhizarea aspectelor ce trebuie rezolvate în probleme principale și probleme secundare.

În practică, pentru realizarea variantelor de negociere, se procedează astfel:

se stabilesc elementele ce urmează să fie negociate, întocmindu-se două fișe astfel:

prima fișă, conține problemele de negociat bazate pe argumentele proprii, contraargumentele posibile ale partenerului de negociere și modalitățile de combatere a acestora;

a doua fișă, va conține problemele și argumentele anticipate a fi ridicate de partener, contraargumentele ce se pot oferi și posibilitățile pe care le-ar avea partenerul pentru a le combate;

se calculează costurile și valorile pentru fiecare problemă de negociat pentru care există argumente proprii, dar și pentru problemele și argumentele pe care anticipăm să le ridice partenerul. Prin cost se va înțelege prețul ce trebuie plătit în cazul în care se acordă partenerului o concesie, iar valoarea reprezintă suma pe care urmează să o primească, urmare unei concesii acordate de partener.

se calculează limitele inferioare și superioare, în funcție de prevederile mandatului de negocieri;

elaborarea strategiei și tacticii de negociere în funcție de poziția și solicitările partenerului va avea în vedere efectul de sinergie al capacității membrilor echipei și faptul că, de regulă, nu există nici un substitut pentru o pregătire bună a negocierii.

Stimularea negocierii

Verificarea și definitivarea programului (modelului) de negociere se fac în procesul stimulării negocierilor. O asemenea operațiune constă într-un dialog dintre conducătorul echipei și membrii acesteia, de pe poziții cât mai diferite. Se va recurge la mai multe întrebări și răspunsuri dintre cele mai diversificate, mergându-se până la întrebări și răspunsuri în aparență paradoxale. În funcție de condițiile și cerințele concrete, în procesul simulării negocierii vor fi atrași specialiști pe diferite probleme (tehnice, economice, financiare, juridice, etc.) indiferent dacă aceștia urmează să asiste sau nu la dezbaterile programate cu partenerul de negociere.

Simularea continuă cu efectuarea unei negocieri școală, între echipa desemnată în a participa la negocierea propriu-zisă și o altă echipă, formată din angajați ai organizației.

2.2 Stabilirea echipei de negociere

O parte componentă a procesului de pregătire a negocierii o reprezintă constituirea echipei de negociere și rezolvarea tuturor problemelor aferente acestei acțiuni. În condițiile complexității negocierilor actuale, care presupun evaluare, argumentații, contraargumentații, explicații etc., este practic imposibil ca un singur om să răspundă, în bune condiții, tuturor acestor cerințe.

Eficiența activității unei asemenea echipei nu este neapărat rezultatul mărimii acesteia (de obicei, de la 2-3 persoane la 10-12, în raport de complexitatea tranzacției), ci mai degrabă a profilului și pregătirii profesionale a fiecăruia dintre membrii ei. Toți membrii trebuie să cunoască și mai ales să se implice în rezolvarea problemelor specifice, potrivit locului ce-l ocupă în ierarhia organizației de la care provin, cât și în cadrul echipei propriu-zise.

Este de preferat ca echipa de negociere să aibă continuitate, numai în acest fel, componenții ei având posibilitatea să se cunoască reciproc, să existe o coeziune, evitându-se eventualel tentative ale partenerilor de a utiliza divergențele de păreri care pot apărea în echipă.

În ceea ce privește conducătorul echipei de negociere, numirea acestuia se face ținând seama de:

întrunirea calităților cerute tuturor membrilor echipei sale;

capacitatea de a organiza și conduce echipa;

poziția sa în cadrul organizației;

gradul de responsabilitate și de decizie pe care și-l poate asuma în corelare cu mandatul primit;

sudura psihologică cu membrii echipei sale, care să conducă la o conlucrare activă și principală.

La numirea conducătorului echipei, se vor avea în vedere sarcinile pe care acesta le va avea de realizat, respectiv:

să selecționeze membrii echipei și să-I pregătească în mod corespunzător;

să pregătească planul de negociere și proiectul de contract;

să organizeze și să conducă efectiv negocierile;

să finalizeze contractul cu partenerii;

să întocmească raportul asupra negocierii;

să mențină permanent moralul membrilor echipei pe care o conduce;

să încerce să obțină de la fiecare membru al echipei contribuția maximă pe care acesta o poate da.

Stabilirea atribuțiilor și instruirea echipei de negociere

După construire, echipei de negociere i se stabilesc atribuțiile de realizat din momentul constituirii ei și până în momentul prezentării raportului de finalizare a acțiunii încredințate. Principalele asemenea atribuții se referă la:

elaborarea materialului tehnic și comercial;

fixarea legăturilor de comunicație;

elaborarea planului sau modelului de negociere;

participarea la elaborarea mandatului de negociere;

elaborarea proiectului de contract;

elaborarea și lansarea ofertei, atunci când se negociază un contract de vânzare, respectiv a cererii de ofertă, în cazul negocierii unui contract de cumpărare;

participarea la pregătirea psihologică specifică;

participarea la dezbateri.

După stabilirea atribuțiilor echipei, în general și ale fiecărui membru al acesteia, în particular, urmează instruirea acesteia. O asemenea operațiune va fi definită în funcție de stilul de lucru al echipei manageriale.

Comportamentul echipei de negociere

Oricât de minuțioasă ar fi, pregătirea negocierilor rămâne fără nici un fel de efect dacă negociatorul nu reușește să stabilească un sistem de comunicare eficient cu partenerul, discuția directă cu acesta, respectul care trebuie acordat reciproc, în general, comportamentul echipei de negociere constituind poate cea mai importantă pârghie de atingere a obiectivului dorit în cadrul negocierii.

Teoria de specialitate propune o serie de “reguli” ce trebuie respectate, vis-à-vis de comportamentul negociatorului, reguli care se referă, în special la:

abandonarea ideilor preconcepute cu privire la comportamentul partenerului de negociere. Practica negocierilor cere ca de la primele contacte cu partenerul să se utilizeze metode psihologice pentru identificarea personalității acestuia, metode precum raționalizarea, proiectarea, dizlocarea, imaginea despre sine etc.;

educarea voinței și stăpânirii de sine, care va duce la dârzenie, la intransigență, la perseverență, precum și la stăpânirea de sine în situații “delicate”;

păstrarea stimei și respectului față de parteneri vor crea, în ultimă instanță, o

atmosferă academică de lucru, dar și una destinsă, folositoare ambelor echipe;

combaterea reproșurilor, plecând de la ideea că lipsa de răspuns la o anumită acuzație sub formă de reproș poate fi etichetată ca o recunoaștere a învinuirii aduse;

păstrarea demnității, în condițiile în care știrbirea acesteia duce inevitabil la umilire, la subordonare, la pierderea avantajului reciproc. Păstrarea demnității nu trebuie confundată cu mândria arogantă a unui individ insuficient educat, acest lucru conducând la desconsiderarrea partenerului, la dispariția cooperării și, în final, la compromiterea negocierii;

educarea voinței de a asculta, lăsarea partenerului să-și epuizeze toate argumentele, fără a fi întrerupt. Întreruperea partenerului provoacă nemulțumire, încarcă atmosfera, destramă încercările strategice de atingere a scopului;

exprimarea bucuriei trebuie făcută cu reținere, orice moment de bucurie urmând a se manifesta reticent, presărat cu ușoare nuanțe de nemulțumire. Exprimarea fățișă a bucuriei, după primirea anumitor concesii, fie ele chiar majore, riscă să conducă în retractarea acestora de către partener, care va avea impresia că a fost sau nu înșelat;

coordonarea intervențiilor de către conducătorul echipei, acestea urmând a se face în mod organizat, evitându-se astfel greșeli ce ar putea compromite poziția, tactica și strategia adoptată;

elasticitatea deciziilor parțiale, a ipotezelor și variantelor de decizie. Până la semnarea finală a contractului, a acordului, nici o înțelegere nu are caracter decisiv, definitiv, intangibil. În acest fel, se va crea o atmosferă clasică de lucru, descătușată de caracterul peremptoriu al unor înțelegeri parțiale;

întreruperea negocierilor și amânarea acestora, deși este o strategie eficientă și deseori utilizată, nu se va face în mod brusc, ci într-o formă elegantă;

ocrotirea echipei partenere de negociere, pornindu-se de la ideea că negocierea trebuie finalizată, nefinalizarea acesteia constituind un eșec pentru ambii parteneri. Pornind de la o asemenea premisă, nu este bine să se profite de eventualele situații delicate ale partenerului de negociere, de eventuala lui ignoranță. Mai mult, partenerul nici nu trebuie lăsat să greșească datorită ignoranței, deoarece atunci când greșeala va fi descoperită de organizația pe care o reprezintă, negocierile sau afacerile viitoare vor fi cu totul compromise.

2.3 Trăsăturile de personalitate ale negociatorului

Reușita în negocieri depinde, în mare măsură, de negociator, de calitățile și de trăsăturile acestuia. Un bun negociator trebuie să fie posesorul unor însușiri, fie native, fie dobândite printr-o temeinică pregătire, ce se vor potența prin experiența proprie și observarea atentă a altora.bineînțeles, un bun negociator trebuie să fie înzestrat cu trăsături specifice native, precum și cu inteligență, imaginație, o memorie foarte bună, curaj, prezență de spirit, farmec, capacitate de adaptare la situații diferite sau neprevăzute, modestie, tact, fler etc. De fapt, negocierea nu este altceva decât o evaluare nescrisă a caracterului și calităților celor care negociază.

În cazul unui negociator pot fi identificate o multitudine de atitudini înnăscute sau dobândite, unele pozitive, altele negative. Printr-o educație psihologică, atitudinile negative, diversele defecțiuni pot fi corectate în timp putându-se forma trăsături psihofiziologice pozitive. Se poate forma astfel puterea de voință, de înfrânare a acțiunilor pripite, de calmare a nervozității, a lăcomiei, de cultivare a cinstei și vredniciei, de descătușare a inițiativei și de impulsionare a curajului. În procesul de educație psihologică, trăsăturile pozitive, talentele pot fi promovate spre a dobândi trăsături noi în ascensiunea către abilitate și măiestrie.

Instruirea psihologică se face atât teoretic, cât și practic. Teoretic, printr-o instruire pedagogică periodică și practic, pe calea intrării candidaților în diferite echipe de negociatori, la început ca observatori apoi, cu timpul, antrenându-I în operațiuni de pregătire a materialelor documentare, în procese de simulare a negocierilor, în activitatea de bază, în activități de analiză și decizie, de o mai mare importanță.

În procesul de educație psihologică se pornește de la cunoașterea aptitudinilor individului, de la temperamentul, firea și caracterul ce-i definesc personalitatea. Prin educație psihologică, care se impune ca un proces continuu, în timp nelimitat, se corectează anumite defecțiuni, se întărește puterea de participare și de stăpânire de sine.

Oricât de fructuos ar fi pregătite negocierile, succesul la masa tratativelor este determinat, în cea mai mare măsură, de personalitatea negociatorului, implicit de dimensiunea cumulului de calități ale acestuia, selectate, în principal, din următoarele:

cultură generală vastă, ușurință în exprimare, minte clară și mari rezerve de energie;

o profundă și solidă pregătire profesională, cunoașterea tehnicilor de negociere, a regulilor și alternativelor acestora;

cunoașterea perfectă și în detaliu a tematicii puse în discuție;

claritatea în gândire, mobilitate în spirit, adaptabilitate la situații complexe;

capacitate de analiză, de a asculta și reține esențialul, de a judeca problemele în spirit practic;

trezorier de informații, sub toate aspectele: de la general la particular, de la imediat la perspective, de la formal la informal;

încredere în sine, putere de a-și păstra calmul în condiții de stări emoționale sau de stres, disponibilitate de a se descurca în situații limită;

capacitate de a ști să negocieze sub presiunea timpului iar, în situații dificile, de a ști să câștige timp util, necesar primirii unor noi instrucțiuni și luării unor decizii eficiente;

capacitatea de a se integra într-o echipă, de a fi un bun coleg și colaborator, înzestrat cu talentul de a observa și colabora cu alții, având măiestria de a se înțelege cu persoane situate la toate nivelurile;

să fie înzestrat cu mult bun simț, să fie diplomat și convingător, sincer, perseverent, calm, temperat, să aibă simțul oportunității și al momentului;

să fie ferm, dar și flexibil în analiza argumentelor partenerului;

să știe să se transpună în situația partenerului, să înțeleagă modul de gândire a acestuia;

să poată să se autocontroleze în permanență, să fie abil atunci când se află în situații de ambiguitate;

să aibă prezență de spirit, respectiv să aibă simțul oportunității în luarea deciziilor majore, în momentele optime, curajul de a decide la timpul potrivit.

Factorii de care depinde puterea de a negocia

Puterea de negociere este constituită din totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate folosi în vederea obținerii unei soluții cât mai aproape de poziția proprie de negociere. Acest lucru depinde de o serie de factori, unii obiectivi, alții subiectivi, strâns legați de domeniul în care se desfășoară negocierile.

O negociere este mai mult decât o discuție urmată de un acord semnat și parafat. Ea este o evaluare a calităților și caracterului participanților la negociere. Din acest punct de vedere, integritatea, cinstea și credibilitatea sunt elemente de primă însemnătate.

Integritatea este de fapt cea care face să meargă afacerea, neexistând nici un fel de înlocuitor pentru ea. Fără o asemenea calitate, nici o negociere, oricât de bine pregătită ar fi, nu are sorți de izbândă.

Credibilitatea este o calitate care, de cele mai multe ori, este ascunsă în prețul pe care îl plătește clientul. Deci prețul nu înseamnă neapărat numai bani, acesta fiind mai degrabă o combinație de beneficii. Credibilitatea implică ce se spune, cum se spune, când se spune și mai ales cine o spune. De fapt, credibilitatea și integritatea sunt elemente de primă însemnătate în asigurarea succesului negocierii.

În ceea ce privește cinstea, trebuie menționat faptul că majoritatea negociatorilor doresc să fie, sau cel puțin, să pară cinstiți și rezonabili, lucru însă destul de greu de realizat.

Conceptul de dreptate, ca de altfel și cel de cinste și rezonabilitate, nu este însă cuantificabil. Acești termeni sunt subiectivi, sunt interpretabili, cinstit și rezonabil însemnând, de fapt, ce vrea fiecare individ să înțeleagă.

Tipuri de negociatori

Negocierea este atât un demers știițific, sistematic și metodologic, cât și o artă, dar și o intuiție. Asemenea caracteristici ale procesului de negociere țin, în mare măsură de psihologia negociatorului, de personalitatea, de aptitudinile și temperamentul acestuia.

În practica negocierilor s-au conturat, în principal, următoarele tipuri de negociatori:

Negociatorul autoritar:

este pasionat de activitatea desfășurată;

are caracter rigid și este puțin receptiv la argumentele sau informațiile partenerului;

este un bun organizator, dar paradoxal, este lipsit de inițiativă;

pe parcursul negocierii intervine sporadic cu idei sau cu propuneri, dar odată ce face acest lucru, încearcă, cu orice preț, să-și impună părerea;

Negociatorul cooperant:

este un sentimental, dar încearcă și, de cele mai multe ori, reușește să fie realist;

are o dorință lăuntrică de a fi util și este satisfăcut atunci când poate depăși momentele conflictuale;

este preocupat în clarificarea neînțelegerilor, pentru evitarea blocării negocierii și găsirea unor situații conciliante;

este un bun cunoscător al spiritului de echipă, civilizat, plăcut și sociabil, este un partener ideal de echipă, dar și de negociere;

Negociatorul permisiv:

nu dorește să fie neapărat convingător, dar nu acceptă nici postura de învins;

are un stil flegmatic, dar este un sentimental;

are abilitatea de a tolera ambiguitatea și conflictele;

acceptă dezordinea, răspunsurile parțiale sau evazive;

nu face uz de autoritate și este iubit de colaboratori;

de cele mai multe ori nu rezistă până la sfârțitul negocierii.

Negociatorul creativ:

este, mai întâi, un vizionar, și abia după aceea un organizator eficient;

nu este preocupat neapărat de problemele concrete ale ordinii de zi, dar vine, de foarte multe ori, cu soluții concrete.

Desigur, tipurile de negociatori prezentate nu epuizează toate cazurile întâlnite în practica negocierilor. Tipologiile menționate au mai degrabă un caracter teoretic, cei mai mulți dintre negociatori neavând, în totalitate, trăsăturile uneia sau alteia din categoriile de mai sus.

Atitudini în procesul de negociere

În procesul de confruntare a personalităților la masa tratativelor, fiecare parte poate să pună întrebări, să dea răspunsuri, să aducă argumente și contraargumente. În cadrul unei asemenea confruntări, se manifestă mai multe categorii de atitudini interpersonale.

Cooperarea este atitudinea cea mai frecvent adoptată în marile negocieri, indiferent de caracterul acestora. Este atitudinea adoptată, în primul rând, în negocierile diplomatice, purtate la nivelul cel mai înalt, dar și de marile corporații, de firmele comerciale cu reputație. Când ambii parteneri adoptă o atitudine cooperantă, reușita negocierii este, în cea mai mare parte asigurată, cooperarea fiind atitudinea ideală care crează premise certe promovării unor relații profitabile între partenerii de afaceri, în general.

Ostilitatea se manifestă prin agresivitatea unuia sau ambilor parteneri de negociere. În ciuda inconsistenței argumentelor pe care le aduce, fiecare partener se străduiește să-și impună punctul său de vedere. O asemenea atitudine este caracteristică negociatorului orgolios, care face obstrucție la orice intervenție a partenerului de negociere. Soluția cea mai bună în fața unui astfel de individ constă în adoptarea unei atitudini de calm, de tăcere și evitare a intrării în discuții contradictorii sau în ceartă, așteptând ca acesta să obosească, să exaspereze și, în mod fatal, să facă greșeli grave.

Dominația este adoptată de negociatorul care are o mulțime de posibilități de a încheia o afacere, iar mersul negocierii îi este foarte favorabil. Este o atitudine în aparență firească, de care însă un bun negociator nu trebuie să abuzeze. Beneficiind de rolul dominant pe care îl oferă conjunctura, se va strădui să obțină maximum de avantaje, fără a umili însă partenerul de negociere.

Pasivitatea este o atitudine indicată în negocierile în care partenerul de negociere dovedește multă ostilitate sau chiar neprincipialitate, fiind o armă puternică, subtilă, eficace și mai ales derutantă în jocul negocierilor declanșat de către partener. Indiferentul se declară, în aparență, de acord cu toate argumentele partenerului de negociere, ca până la urmă să nu fie de acord cu niciunul și să treacă la ofensivă.

Creativitatea rămâne, alături de cooperare, atitudinea cea mai constructivă, care trece însă dincolo de limitele cooperării firești. O asemenea atitudine nu poate fi adoptată decât de negociatorii de elită, cu multă experiență, și mai ales cu un talent deosebit în arta de a negocia.

Raționalitatea, realismul este o atitudine bazată pe logică, pe legitimitate și pe respect reciproc. Partenerii de negociere se manifestă în mod sobru, fără nici un fel de exces de politețe și de afectivitate, aflându-se în permanență într-o stare de neutralitate și obiectivitate. Fiecare dintre aceștia manifestă încredere limitată și luptă pentru obținerea avantajului minimal, fără a neglija însă avantajul partenerului său.

2.4 Mandatul echipei de negociere

Negocierile implică o serie de împuterniciri speciale, acordate echipei de negociere de către organizația pe care aceasta o reprezintă. Asemenea împuterniciri presupun existența unui mandat de negociere, în care sunt incluse limitele în cadrul cărora negociatorul se poate desfășura. Sunt precizate limitele maxime și minime în interiorul cărora negociatorul poate lua decizii, începând cu promisiunile și concesiile pe care le poate face și terminând cu nivelul cererii, respectiv al ofertei negociate.

De regulă, la întocmirea și definitivarea mandatului de negociere se va ține seama de următoarele aspecte:

elementele de strategie tactică și tehnică pe care le presupun negocierile;

informațiile culese în prealabil despre partenerul de negociere, organizația pe care acesta o reprezintă, performanțele acesteia, bonitatea și situația ei economico-financiară etc. Cele mai multe asemenea informații nu se obțin pe căi oficiale, ele având un caracter mai degrabă formal;

tactica ce urmează să fie adoptată, pornind de la elementele de negociat, de la informațiile existente, de la condițiile pieței și concurenței etc. Bineînțeles, stabilirea prin mandat a tacticii care urmează să fie adoptată are un caracter relativ, lăsându-se totuși negociatorului posibilitatea de a-și stabili tactica adecvată efectiv în timpul negocierii, în funcție de condițiile concrete apărute, rămânându-i acestuia responsabilitatea realizării obiectivului stabilit. De asemenea, prin mandatul de negociere, se vor mai stabili bugetul total al tranzacției, calendarul negocierii și alte elemente considerate importante în atingerea obiectivului dorit.

Mandatul de negociere este în final aprobat de conducătorul instituției. În același timp, la stabilirea conținutului mandatului, se va avea în vedere faptul că dacă acesta este supradimensionat se va ajunge inevitabil la descurajare, după cum un mandat cu sarcini subdimensionate, duce la comoditate.

Limitele mandatului

Mandatul de negociere va stabili la nivelul de autoritate de care urmează a dispune negociatorul. Este vorba de una din următoarele trei tipologii întâlnite cel mai adesea în practica negocierii: autoritatea deplină, totală, autoritatea ascendentă și cea limitată.

Rareori decidenții reali sunt chiar negociatorii. Atunci când negociatorii au deplină autoritate, există riscul de a nu se obține rezultatele scontate. Iată de ce se recomandă ca negocierile să se desfășoare la nivelul celor care dețin o autoritate limitată. Un negociator din această categorie poate să se dovedească a fi destul de puternic și să obțină rezultatele scontate, autoritatea limitată constituindu-se într-o însemnată sursă de putere. Un asemenea negociator poate amâna luarea unei decizii, câștigând în acest fel timp pentru a gândi mai bine afacerea sau chiar pentru a ieși dintr-o situație dificilă. Are astfel posibilitatea de a spune mai ușor “nu” și asta în mod amiabil, fără a putea fi acuzat de metode neloiale sau lipsă de politețe.

De multe ori, în negociere există și o autoritate ascendentă, de fapt o excaladare a autorității, scopul acesteia fiind acela de a pasa aprobarea la nivelele ierarhice superioare într-o asemenea situație, cel cu care negociezi este obligat să-și repete singur argumentele la fiecare nivel de autoritate în parte. Bine pregătită, tactica autorității ascendente dă, de multe ori rezultatele scontate pentru aceasta însă, este nevoie de un negociator bine pregătit profesional, puternic din punct de vedere psihic, care să facă față unei asemenea tactici.

În cadrul negocierilor există anumite cereri care nu pot fi satisfăcute. Ele sunt atât de extreme, încât un compromis asupra lor pare imposibil. Curios este faptul că asemenea cereri pot ajuta pe negociator să-și strângă proprii oameni, risipindu-i pe cei din tabăra adversă.

Cererile nenegociabile sunt periculoase pentru partea care le face. Pot exaspera atât de tare partenerul, încât există riscul real de încetare a oricăror tratative. Totuși, majoritatea cererilor de acest tip pot deveni negociabile, în măsura în care există motive serioase și suficient timp pentru acceptarea acestei idei.

CAPITOLUL 3 NEGOCIEREA COMERCIALĂ ÎN VÂNZAREA PERSONALĂ

3. 1. Caracteristicile negocierii

Negocierea,la fel de veche ca și economia de piață, poate fi caracterizată prin următoarele aspecte:

Există un conflict de interese între două sau mai multe părți. Aceasta înseamnă că cererea prezentată de una sau mai multe părți nucorespunde cu propunerea formulată de o alta sau alte părți.

Nu există reguli, proceduri prestabilite sau fixe care să permită rezolvarea acestui conflict. Părțile își creează propria lor soluție.

Părțile preferă să caute un acord prin discuții mai degrabă decât să se combată în mod deschis sau să caute arbitrajul unei autorități mai mari.

Ea presupune în prealabil ca cele două părți să fie intrate în contact în urma unei prospecții a cumpărătorului (cerere de ofertă ) sau a vânzătorului.

Negocierea se exercită cu ocazia unei mari varietăți de situații și de aceea poate fi de o amploare mai mare sau mai mică. Anumiți autori fac distincția dintre ,,marea negociere” și ,,mica negociere”. Negocierile de vânzare și cumpărare din mediul industrial aparțin primei categorii. Tranzacțiile dintre un vânzător cu amănuntul și clientul său privesc negocierea din a doua categorie. Această diferență care opune domeniului bunurilor industriale pe cel al bunurilor de larg consum și serviciilor nu este totuși atât de tranșantă.

Modul în care sunt fixate condițiile comerciale permite identificarea micii negocieri sau, mai comun, vânzării. În cazul acesta, condițiile comerciale sunt fixate de către vânzător. Pentru marea negociere, acestea sunt discutate între părți.

Negocierea comercială are anumite caracteristici specifice10:

Dominația produsului și a atributelor sale

Obiectul negocierii este încheierea unei tranzacții, de regulă de vânzare-cumpărare a unui produs sau serviciu,prin care se realizează schimbul din economie. Produsul ori serviciul se definește prin trăsături particulare care se referă atât la modul în care este conceput și prezentat clienților, cât și la modalitatea de comercializare.

Astfel, un bun oarecare are mai multe atribute care îl pot descrie: compoziția, modul de ambalare a fiecărei unități de produs, ambalajul de transport, tradiția și renumele producătorului, gradul de răspândire teritorială etc. De asemenea, un serviciu, cum ar fi cel de consultanță, este proiectat în așa fel încât să satisfacă anumite nevoi ale utilizatorilor, este asigurat de un personal specializat, performant, poate fi accesibil în modalități și pentru perioade diferite etc. Atât cumpărătorul cât și vânzătorul trebuie să cunoască bine toate aceste atribute, ele fiind plasate în centrul atenției lor.

Se poate face o distincție între negocierea de vânzare și negocierea de cumpărare, de fapt între situația diferită a vânzătorului care negociază și a cumpărătorului care negociază. Principalele diferențe sunt date pe de o parte de poziția concurențială și, pe de altă parte, de cunoașterea produselor.

Concurența îl avantajează pe cumpărător. Chiar dacă economia în ansamblu parcurge momente de recesiune, cumpărătorul va găsi furnizori foarte dispuși să vândă; pentru el piața de unde se aprovizionează nu se restrânge nici în aceste condiții dificile. În schimb, vânzătorul este într-o altă situație,deoarece recesiunea determină o restrângere a pieței pe care acționează și vânzarea devine mai dificilă. El este cel care trebuie să iasă în întâmpinarea clientului, utilizând cele mai eficiente tehnici de vânzare.

Încadrarea negocierii într-un lanț valoric general

Fiecare tranzacție asigură circulația valorilor în economie. O primă implicație practică a acestui aspect este că părțile trebuie să asigure condițiile ca fiecare verigă să-și desfășoare activitatea într-un mod profitabil. De exemplu, zahărul reprezintă materie primă pentru producătorul de ciocolată și dacă prețul acestuia este prea mare atunci produsele finale vor fi mai scumpe și nu se vor vinde. Producătorul de zahăr va ține seama nu numai de constrângerile pieței pe care acționează el, ci și ale celei pe care acționează partenerul său.

O a doua implicație este că părțile sunt interesate atât de succesul tranzacției specifice, cât și de durata și calitatea relației dintre ele. De exemplu, în cazul încheierii unui contract de împrumut între un client și banca finanțatoare, nu se pune problema doar a unei tranzacții unice, ci și a constuirii unei relații pe termen lung.

Existența unei comunități între negociatori

Negociatorii comerciali aparțin aceleiași comunități,caracterizate prin principii, valori și limbaj similar. Acest aspect prezintă diferențieri între situațiile de negociere. Marea negociere corespunde vânzărilor către cumpărătorii organizaționali, implicând un obiect complex al negocierii și valori mari. Marea negociere pe o piață concentrată pune față în față parteneri care se cunosc bine și dețin multiple informații unul despre celălalt, inclusiv referitor la strategia de afaceri. Mai mult, chiar negociatorii, ca persoane, ajung să se întâlnească des și să cunoască bine comportamentele și reacțiile fiecăruia, accentuându-se mai mult sentimentul de apartenență la o lume comună.

Mica negociere are loc, de regulă, între parteneri care nu se cunosc, iar comunitatea de valori și de limbaj este mai scăzută. Cumpărătorii individuali acționează adesea din impuls, deși mulți dintre ei desfășoară un proces de informare prealabilă care le permite să dobândească cunoștințe apropiate de cele ale vânzătorului și să-și însușească un limbaj asemănător.

Caracterul pozițional al negocierii

Negocierea comercială are o orientare mixtă-distributivă și integrativă. Ea reprezintă un demers al părților de încheiere a unei afaceri în condițiile existenței unei diferențe între pozițiile lor referitoare la anumite elemente, cum ar fi: prețul, cantitatea, calitatea, condițiile de plată sau de livrare etc.

Pozițiile de negociere joacă un rol central, tratativele urmărind găsirea modalităților de acoperire a diferențelor. Cel mai adesea acestea se realizează prin deplasarea succesivă a fiecăruia de pe pozițiile inițiale pe alte poziții mai apropiate de cele ale partenerului. În acest mod se descrie o orientare distributivă a negocierii, de repartizare a unor valori între agenții economici.

În același timp,negocierea comercială are și o componentă integrativă, prin faptul că părțile introduc noi valori în joc. De exemplu, la negocierea dintre un agent imobiliar și firma care dorește să închirieze un spațiu nou, aceasta din urmă adaugă o nouă valoare: avansul pe care este dispusă să-l plătească proprietarilor.

Negocierea comercială este supusă, pe de o parte, presiunii concurenței, iar pe de altă parte, nevoii agenților economici de a întreține relații armonioase cu partenerii lor. Dintre cele două forțe menționate,concurența este cea dominantă, determinând fiecare parte să încerce să obțină maximum de valori în cadrul tranzacțiilor pe care le desfășoară. Prin aceasta și prin rolul central al pozițiilor pe care se situează și între care evoluează părțile, negocierea comercială este o negociere tipic pozițională.

Utilizarea tehnicilor de vânzare în negocierea comercială

Vânzarea și negocierea au aceeași finalitate-încheierea tranzacțiilor și este firesc ca tehnicile de vânzare să constituie o parte esențială a bagajului negociatorului. Ca și în cazul vânzării, negociatorii trebuie să cunoască motivația și modul în care cumpărătorul adoptă deciziile, să identifice nevoile sale și să facă uz de arta de a-l convinge că produsul sau serviciul oferit este cel care îi satisface cel mai bine aceste nevoi.

La rândul său, cumpărătorul apelează la tehnici similare, fiind preocupat, de asemenea, de înțelegerea nevoilor partenerului și de a-l convinge că soluțiile propuse sunt deopotrivă în interesul lui.

Rezultatele unei negocieri pot fi explicate prin caracteristicile negociatorilor, condițiile negocierii și prin însuși procesul de negociere.

Schema următoare prezintă variabilele cheie ale unei negocieri11

Fig.nr. II.3 Variabilele cheie ale unei negocieri

Cultura constă în modurile de comportare, de percepții,sisteme de valori care rezultă din efectele trecute ale societății pentru a se adapta mediului său.

Ea acționează în multiple feluri asupra negocierii, afectând caracteristicile negociatorilor, condițiile în care se efectuează negocierea sau procesul negocierii.

Personalitatea negociatorilor influențează rezultatele negocierii. Ea nu este afectată de obiectul negocierii sau de situație. Deși cercetările efectuate furnizează rezultate contradictorii datorate în principal metodologiilor utilizate, anumite caracteristici apar pertinente pentru negocierea comercială. Într-adevăr, un bun negociator trebuie să aibă o bună capacitate de înțelegere, o orientare impersonală (empatie), o puternică considerație de sine etc.;

Alte caracteristici individuale ale negociatorilor sunt susceptibile a influența rezultatele negocierii:

Variabile ale performanței în muncă:

Energie;

Competență în pregătire;

Fiabilitate și aplicare practică;

Devotament pentru muncă;

Competență în rezolvarea problemelor;

Inițiativă;

Cunoașterea produsului.

Variabile ale agresivității :

Asiduitate și hotărâre;

Predispoziție în a-și asuma riscuri;

Simțul competiției;

Curaj;

Capacitatea de a dirija și a controla membrii echipei.

Variabile ale socializării:

Temperament încrezător;

Răbdare;

Integritate și toleranță;

Simțul compromisului;

Aspect extern plăcut.

Variabile ale comunicării:

Capacitate de exprimare verbală a gândurilor;

Capacitate de ascultare;

Putere de discuție;

Capacitatea de a comunica și coordona diverse obiective în întreprindere;

Capacitatea de a juca diverse roluri în negociere.

Variabile ale procesului gândirii:

Experiența prealabilă a negocierii;

Judecată și inteligență generală;

Viziune globală;

Cunoaștere intuitivă a nevoilor ascunse, a reacțiilor partenerului;

Capacitate de analiză;

Capacitate de a gândi clar și rapid într-un climat de incertitudine și tensiune;

Spirit de decizie.

Variabile ale eu-lui:

Capacitatea de a câștiga încrederea și respectul partenerului;

Încredere și considerație față de sine;

Autocontrolul.

Și alți factori individuali sunt susceptibili de a fi influențați de către tipurile și situațiile de negociere. Aceștia sunt factorii cognitivi și motivaționali.

Se pot identifica motivații individualiste,cooperative și competitive.

Motivațiile individualiste corespund căutării maximizării profitului individual, motivațiile cooperative căutării maximizării profitului comun și cele competitive corespund situației de a câștiga. Ele vor influența strategiile utilizate în negociere și deci rezultatele acesteia.

Motivațiile interacționează cu obiectivele părților, cu similaritățile acestora, cu diferențele lor.

Factorii cognitivi contribuie la formarea judecății unei persoane. Aceștia privesc tratarea informației și modul în care aceasta este importantă pentru negociatori. De exemplu, importanța acordată anumitor informații mai mult decât altora poate contribui la formarea unei gândiri pozitive sau negative în privința obiectului negocierii.

Negociatorii ale căror informații sunt furnizate într-o manieră pozitivă au mai multe șanse de succes în negocierile lor decît alții ale căror informații sunt furnizate într-o manieră negativă.

Condițiile negocierii

Condițiile negocierii privesc tot ceea ce precede negocierea propriu-zisă ca și ceea ce se petrece în timpul derulării acesteia.

Obiectul negocierii

Negocierea poate fi actualizată de-a lungul clauzelor ce vor fi discutate. Astfel, într-un contract industrial este vorba de a preciza caracteristicile (produsului, procedeului utilizat, performanței produsului etc.) dar și modurile de control, prețurile, primele, condițiile de plată. Numărul clauzelor, tipul lor, afectează preferințele individuale ale negociatorilor ca și strategiile folosite.

Puterea

Există diferite surse de putere într-o negociere. O putere de recompensă sau coercitivă poate fi obținută pe motivul caracterului unic al produsului vândut sau structurii pieței (monopol). Dacă produsul este unic sau dacă nu există decât o singură întreprindere susceptibilă să vândă produsul, vânzătorul se află într-o poziție de forță, deținând mai multă putere decât cumpărătorul.

Puterea de referință este legată de relațiile care pot exista între negociatori. Similitudinile percepute sunt factori ce influențează rezultatele negocierii.

Timpul

Timpul este pentru un negociator un element important. Cu cât se apropie termenul de scadență cu atât și negociatorii tind să își facă concesii. De aceea este de dorit pentru un negociator să fie mai puțin grăbit decât partenerul său. Crescând presiunea asupra acestuia din urmă se pot obține mai bune condiții financiare sau de livrare.

Numărul participanților

Acesta este variabil. Cu ocazia unei interacțiuni vânzător-cumpărător, numărul este cel mai mic. Uneori, negocierea are loc între grupuri de persoane constituite pe motivul dificultății sarcinii sau amploarea problematicii.

Persoanele care compun grupurile pot să participe în mod direct la negociere sau pot doar să observe actul negocierii constituind astfel audiența.

Numărul participanților afectează rezultatele negocierii în măsura în care îi crește complexitatea.Mai mult, numărul participanților creează o presiune socială. De aceea este de dorit ca într-o negociere să existe cel puțin paritatea cu celălalt grup.

Locul negocierii

Permite celui ce negociază pe lui să aibă un avantaj asupra celeilalte părți. Negocierea pe teren propriu dă o anumită siguranță asociată unei mai mari familiarități cu locurile. De aceea, negociatorii preferă să aleagă locuri neutre, în afara teritoriului părților. Pregătirea negocierii comerciale

Pregătirea negocierii comerciale presupune parcurgerea etapelor uzuale de analiză a cazului propriu și a cazului partenerului de stabilire a obiectivelor și strategiei. Planificarea sistematică a negocierii are următoarele avantaje principale12:

permite înțelegerea divergențelor dintre părți; negociatorul evită să fie prins

nepregătit atunci când astfel de divergențe vor apărea în cursul discuțiilor cu partenerul;

oferă posibilitatea coordonării contribuțiilor tuturor membrilor în cazul în care tratativele sunt purtate de o echipă de negociere;

facilitează analiza etapelor parcurse și eventualele modificări ale direcției de acțiune, mai ales dacă negocierile sunt lungi și complexe;

sunt puse în evidență costurile și valorile concesiilor.

Culegerea informațiilor

Pregătirea negocierii se bazează pe o amplă activitate de culegere și analiză a informațiilor vizând aspecte legate de produs, mediul economic, cadrul particular al afacerii, antecedentele relației.

Produsul

Negocierea comercială fiind dominată de produs,negociatorul trebuie să îi cunoască bine atributele, sub aspect comercial (preț, calitate), tehnic (specificație, tehnologie), juridic (norme și uzanțe comerciale interne și internaționale).

Mediul extern

Firma negociatoare nu este o entitate izolată, ci depinde de ceea ce se întâmplă în jur. Negocierea comercială este supusă în primul rând constrângerilor pieței, conjuncturii interne sau internaționale, comportamentului partenerilor economici, clienți, furnizori, concurenți. Aceste aspecte formează mediul apropiat al organizației.

Dincolo de aspectele imediate ale pieței se manifestă acțiunea altor factori care se pot grupa în factori sociali, tehnologici, economici și politici. Aceștia constituie mediul îndepărtat. Orice întreprindere trebuie să monitorizeze mediul în care acționează pentru a discerne oportunitățile sau riscurile din viitor. Companiile mari și-au organizat departamente specializate în analiza factorilor externi.

Firmele comerciale mai mici, care nu dispun de resurse de asemenea anvergură, au totuși în componență compartimente care se ocupă de studierea pieței și a mediului extern îndepărtat și care produc informații extrem de utile pentru negociator.

Cadrul particular

Înțelegerea structurii și tendințelor mediului extern, în primul rând a pieței, trebuie completată prin cunoașterea direcțiilor strategice ale propriei firme și ale firmei partenere. Câteva dintre aspectele relevante sunt: situația comercială proprie și a partenerului, evoluția relațiilor reciproce și perspectivele lor, relațiile acestuia cu terții, relevante pentru negociere. Exemple de informații care surprind cadrul particular al negocierii pot fi: cumpărătorul a făcut investiții într-o nouă linie de producție pentru bomboane de ciocolată superioare și are nevoie să-și asigure fonduri, el nu-și poate permite să scadă prea mult prețurile.

Antecedentele relației

Dacă părțile participante la negociere s-au mai întâlnit, înseamnă că dețin o experiență comună a conlucrării, care constituie o premisă bună pentru anticiparea atitudinii adecvate în viitoarea negociere. Este posibil ca negociatorul să nu mai fi lucrat cu firma parteneră, în schimb alți colegi să fi avut ocazia să-i cunoască, discuțiile cu aceștia, dar și cercetarea rapoartelor sau altor înregistrări asupra unor tratative mai vechi sunt necesare pentru completarea pregătirii. În cazul în care asemenea contacte nu au mai existat între cele două organizații, cunoașterea modului în care partenerul abordează de regulă negocierile poate fi realizată pe baza informațiilor obținute de la parteneri comuni sau orice alte terțe persoane care pot da relații asupra acestor aspecte. Negociatorul va întâlni nu numai un reprezentant al unei organizații, dar o persoană cu individualitate proprie, atitudini și comportamente de negociere particulare. Este util să se cunoască aceste aspecte despre viitorul interlocutor, inclusiv poziția sa ierarhică, puterea de decizie de care dispune, preocupările din timpul liber etc.

Multe din informațiile comerciale culese și analiza efectuată pe baza lor pot constitui conținutul unor dosare ale negocierii, cum ar fi: dosarul tehnic (specificații tehnologice și de produs), comercial (sinteza datelor despre piață, documentațiile de preț, oferte sau comenzi de la alți parteneri, clauzele contractuale), dosarul concurenților (analize comparative), al bonității și solvabilității partenerului etc.

Pregătirea pozițiilor de negociere

Stabilirea obiectivelor proprii și a cerințelor și exigențelor posibile ale partenerului trebuie completată prin pregătirea mai în detaliu a pozițiilor de negociere.

Negociatorul va schița mai întâi concesiile pe care este dispus să le acorde și pe care le va pretinde, precum și argumentația care să asigure mișcarea partenerilor spre soluția comună. Concesiile de cantitate sau de preț au un impact direct asupra realizării obiectivului: o reducere a prețului ar trebui compensată printr-o majorare a cantității și invers. Vânzătorii își pregătesc, de regulă, o scară a reducerilor de preț în funcție de cantitatea cumpărată, dar, în practică, pot să dea dovadă de mai multă flexibilitate și creativitate față de calculele pe hârtie. Astfel, în loc să solicite creșterea cantității, ca urmare a unei concesii de preț, negociatorul poate găsi o altă valoare cu care să se efectueze schimbul (ex.: schimbarea structurii contractate, plata mai rapidă, sprijin pentru pătrunderea pe o piață nouă).

O concesie are un dublu efect:asupra celui care o face și asupra celui care o primește. Din acest motiv, negociatorul identifică o valoare a concesiei (pentru cel care o primește) și un cost (pentru cel care o oferă). Valoarea și costul sunt lucruri distincte și trebuie evaluate ca atare, chiar dacă aparent ar putea părea că sunt unul și același lucru.

În negocierea comercială, pregătirea pozițiilor de negociere este un punct important, ținând cont de importanța lor în ansamblul configurării procesului. O poziție importantă este limita minimă până la care fiecare negociator este dispus să cedeze, adică punctul de ruptură (PR), pentru fiecare element de negociere. În principiu, depășirea acestuia îl determină să nu mai fie interesat de încheierea unui acord deoarece acesta nu i-ar mai oferi nici un avantaj. Aceste limite sunt ușor de ,,calculat” pentru că rezultă din interesul propriu al fiecărui negociator de a câștiga prin realizarea unei înțelegeri. Dificultatea poate să apară dacă în cursul discuțiilor este depășit PR pentru un element de negociere (prin acordarea unor concesii prea mari), dar pe ansamblu rezultatul este apreciat ca satisfăcător. Este posibil ca negociatorul să nu reacționeze negativ (rupând tratativele), deoarece acordă atenție rezultatului global și va modifica PR. În alte situații, este posibil ca pentru un anumit element (sau pentru mai multe elemente), negociatorul să stabilească (sau să fie mandatat cu) limite ce nu pot fi depășite în nici o condiție (ex.: prețul de contract nu poate depăși un anumit nivel, chiar dacă negociatorul ar aprecia că s-au obținut alte avantaje în compensare).

Poziția declarată inițial (PDI) are rol strategic mai pronunțat,deoarece poate influența aspirațiile partenerului. În general,este respectată regula de a fi mai mare decât obiectivul real al negociatorului, dar, în ceea ce privește nivelul efectiv, apar două condiționări contradictorii:

necesitatea existenței unui spațiu de manevră: PDI trebuie stabilită astfel încât să permită o zonă destul de largă pentru mișcările ulterioare ale părților. Dacă nivelul PDI este prea scăzut, atunci negociatorul va descoperi că nu poate face prea multe concesii (obținând altele în schimb).

necesitatea menținerii credibilității: Un nivel prea ridicat al PDI față de alte repere care definesc ,,ceea ce este normal”  va afecta încrederea dintre parteneri și va imprima negocierii o tentă mai accentuat conflictuală .

Reperele ,,normalului”  pot fi nivelurile practicate de concurență (ex.: prețul pieței) sau chiar rezultatul la care se ajunge în final, mult mai mic decât punctul de pornire. În această privință intervin și influențele culturale: în anumite țări, oferta inițială este mult exagerată față de nivelul efectiv la care se face vânzarea.

Apelul la negociere

Apelul la negociere reprezintă invitația adresată partenerilor de a se întâlni în vederea încheierii unor afaceri. Vizita cumpărătorului individual în magazin poate fi interpretată ca un astfel de apel.

În cazul firmelor comerciale vânzătoare, negocierea este precedată de o activitate complexă de prospectare a pieței, având ca scop definirea profilului clienților și localizarea lor. În acest scop,specialistul în marketing elaborează criteriile (filtrele) de selecție, bazate pe factorii care influențează procesul decizional al cumpărătorului (ex.: vârstă,venit – în cazul persoanelor individuale – sau profil de activitate, putere financiară – pentru cumpărătorii organizaționali). Pe baza acestora sunt selectați clienții potențiali, care urmează să fie contactați de personalul de vânzare.

Contactarea se poate realiza în mai multe modalități, apelul telefonic fiind una dintre acestea. Convorbirea se desfășoară după scenarii bine gândite în prealabil. Este necesar și în acest caz ca agentul de vânzări să dețină un minim de informații despre partener, cel puțin numele persoanelor care au putere de decizie în materie de cumpărări și pe care urmează să le apeleze. Obiectivul convorbirii este obținerea unei întâlniri și ar fi nepotrivit ca vânzătorul să poarte o discuție despre firma sau produsele sale prea devreme. Deoarece apelul telefonic poate să dea naștere la situații variate, de la primirea cu bunăvoință până la eschivă sau chiar un răspuns agresiv, agentul de vânzări va trebui să aibă pregătite cât mai multe scenarii pentru altfel de ipostaze. Există, de asemenea, modele numeroase privind modul de structurare a discursului de prezentare; esențial este ca acesta să aibă un impact puternic asupra interlocutorului, captându-i atenția. În acest scop, agentul de vânzări poate începe prezentarea prin formularea mai întâi a promisiunii unor avantaje foarte precise, cuantificabile(ex.: ,,avem o soluție de a vă reduce cheltuielile de transport cu 10%”). Abia apoi vor fi arătate căile prin care se realizează aceasta, adică produsul sau serviciul oferit. De asemenea, agentul de vânzări trebuie să aibă pregătite argumente pentru diferite feluri de obiecții pe care le va aduce interlocutorul (ex.: ,,avem un furnizor propriu, nu avem resurse financiare”). Un alt moment cheie este finalizarea convorbirii, care ar trebui să fie fixarea unei întâlniri; o tehnică larg utilizată de agent este falsa alternativă (ex.: ,,eu aș putea să vă vizitez vineri dimineața sau v-ar conveni joi?”).

Alte modalități de apel la negociere sunt cererea de ofertă și oferta.

Cererea de ofertă reprezintă o manifestare de voință a cumpărătorului care solicită oferte pentru produse sau servicii de la furnizorii potențiali. Ca formă, aceasta începe, de regulă, printr-un paragraf introductiv de prezentare a firmei cumpărătoare, în care se poate preciza, de asemenea, cum au fost obținute numele și adresa vânzătorului. În corpul cererii de ofertă sunt menționate denumirea mărfii și alte elemente considerate utile (ex.: cantitate, calitate, termene de livrare sau chiar limite de preț). În cazul în care sunt trecute cantitatea și prețul, documentul poate fi considerat o comandă. În principiu, cererea de ofertă nu produce efecte juridice, având doar scopul de a declanșa dialogul dintre părți.

Ca răspuns la o cerere de ofertă sau din proprie inițiativă, vânzătorul transmite oferta, care reprezintă o propunere de încheiere a unor afaceri. Oferta cuprinde, de regulă, următoarele elemente:

numele și adresa ofertantului;

descrierea mărfii și a condițiilor comerciale (cantitate, calitate, preț, ambalaj etc.);

prețul și condițiile de plată;

data și locul livrării.

În funcție de expresiile folosite în text, oferta capătă un caracter revocabil sau irevocabil. De pildă, mențiunea expresă ,,fără angajament” conduce la prima situație, iar precizarea unui termen de valabilitate, la cea de-a doua. Dacă cumpărătorul acceptă o ofertă irevocabilă, în limita termenului menționat, atunci contractul se poate considera încheiat în condițiile date. O altă modalitate de răspuns este prezentarea unei contra-oferte din partea cumpărătorului, atunci când solicită anumite modificări ale termenilor inițiali. De multe ori oferta, ca și cererea de ofertă, reprezintă un pas pe care îl fac partenerii pentru declanșarea unor negocieri față în față.

Apelul la negociere poate să fie realizat și de intermediari, care acționează ca împuterniciți ai unuia dintre parteneri pentru realizarea unei operațiuni precise.

Desfășurarea negocierii comerciale

Negocierea comercială este tipic pozițională.Ea debutează prin apariția unor diferențe între pozițiile părților, ca urmare a declarațiilor inițiale, care reprezintă punctele de intrare în procesul de negociere (diferență inițială). Pornind de aici, are loc acomodarea și apropierea treptată între parteneri, bazată pe definirea nevoilor fiecăruia și pe argumentarea pozițiilor. Apar propuneri noi și se susțin aceste propuneri, apar, de asemenea,cedări de o parte și de alta. În acest proces, fiecare joacă pe rând rolul de vânzător, care „vinde” o informație, un punct de vedere, o idee, un argument sau o cedare de poziție. Se definesc noi diferențe între pozițiile de negociere, din ce în ce mai mici, tinzând spre niveluri considerate ca fiind reale. Acest calificativ de „real” poate fi acordat, de pildă, deoarece negociatorii ajung în jurul punctelor obiectiv; pe de altă parte, apar astfel în comparație cu diferențele dintre pozițiile mai exagerate de la început.Pentru acoperirea „diferențelor reale”, negociatorii oferă și primesc concesii, urmărind ca acestea să fie de valoare echivalentă.

Negocierea comercială face, prin urmare, uz de tehnicile de vânzare, prin care partenerii încearcă să se convingă unul pe altul să acționeze într-un anumit mod. Faza exploratorie poate avea o întindere considerabilă în economia procesului de negociere, ca urmare a preocupării extinse pentru descoperirea nevoilor partenerului. De asemenea, dat fiind dominația produsului, un spațiu larg este rezervat prezentării acestuia și răspunsului la obiecțiile ridicate de cumpărător în legătură cu produsul. Toate aceste aspecte sunt comune cu procesul de vânzare.

În plus apar probleme noi, datorită deplasării negociatorilor de pe pozițiile lor inițiale. Ei au obiective specifice, cum ar fi acela de a-și maximiza surplusul, definit ca diferență între punctual de acord și punctual de ruptură, și au preocupări specifice, cum ar fi aceea de a estima probabilitatea atingerii unui anumit nivel dorit al acordului final.

Obiective și strategii specifice în negocierea pozițională

Negocierea comercială conduce în cea mai mare parte a cazurilor la desfășurarea unui proces distributiv de repartizare a unor valori puse în joc între parteneri. Aceasta însă nu exclude componenta integrativă de introducere în discuție a unor valori noi de repartizat, care însă, la rândul lor, trebuie alocate prin acordul reciproc al părților. În centrul atenției stau pozițiile de negociere; în special punctele de ruptură joacă un rol important, deoarece acestea determină ,,zona de acord posibil” care va conține valoarea la care se va ajunge în final.

Condiția pentru ca acordul să se poată încheia este ca punctul de ruptură al vânzătorului să fie mai mic decât punctual de ruptură al cumpărătorului:

Cu cât vânzătorul obține un preț efectiv (P) mai mare decât punctul său de ruptură (PR) cu atât va fi mai satisfăcut de rezultatul negocierii. Diferența dintre aceste valori: prețul efectiv (punctual de acord) și punctul de ruptură se numește surplusul vânzătorului (SV). Obiectivul său imediat este să maximizeze această valoare.

Surplusul cumpărătorului (SC) se definește ca diferență între punctul său de ruptură și prețul efectiv (punctul de acord). Obiectivul său imediat este maximizarea acestuia, adică obținerea unui preț care să fie cât mai mic comparativ cu limita sa de admisibilitate.

Punctul de ruptură al partenerului constituie o informație extrem de importantă, pe care aceasta o protejează cu grijă. Cunoscând de la început până unde este dispus să meargă cumpărătorul, vânzătorul ar putea să aibă aspirații mai mari (sau uneori mai mici) decât are în realitate. Același lucru este valabil și pentru cumpărător.

Pentru atingerea obiectivului de maximizare a surplusului, strategiile negociatorilor vor viza cu precădere descoperirea punctului de ruptură al adversarului și influențarea acestuia în sensul modificării lui.

Strategiile principale ale negociatorilor sunt următoarele13:

descoperirea punctului de ruptură al adversarului și ascunderea propriului punct de ruptură. Cu cât va cunoaște mai multe lucruri cu atât va avea o șansă în plus să-și maximizeze surplusul său. Invers, cu cât adversarul cunoaște mai puține lucruri despre punctul său de ruptură și despre alternativele proprii, cu atât situația lui este mai fragilă.

influențarea percepțiilor partenerului

introducerea unor noi valori. Negocierea comercială combină însă lupta de poziții cu componenta integrativă; astfel, negociatorul poate introduce în discuție alte subiecte, oferind partenerului valori importante pentru el și mai puțin importante pentru sine. O asemenea abordare nu este posibilă dacă cei doi negociatori nu poartă un dialog serios despre nevoile lor, din care fiecare să poată înțelege prioritățile reciproce.

Descoperirea nevoilor partenerului

Descoperirea nevoilor partenerului se bazează pe utilizarea tehnicii întrebărilor. De regulă, la începutul întâlnirii se face apel cu precădere la întrebări deschise, cu scopul de a-l face pe celălalt să vorbească cât mai mult despre sine, dezvăluind interesele și preocupările sale. Întrebările directe și închise cresc în frecvență atunci când discuția avansează, deoarece permit să fie clarificate aspecte de detaliu și oferă un control mai bun al fluxului de informații. Aspectele vizate de întrebări suferă o modificare pe măsură ce comunicarea avansează. Se pornește de la definirea cadrului general și se avansează spre descoperirea problemelor și priorităților, a consecințelor nerezolvării acestor probleme, scopul final fiind identificarea nevoilor reale.

Etapele descoperirii nevoilor partenerului sunt, următoarele:

definirea cadrului general:

Primele întrebări formulate de negociator țintesc spre calificarea situației generale a partenerului, a elementelor relevante care o pot descrie. Acesta dorește să rezolve anumite probleme prin încheierea unui acord.

identificarea priorităților și problemelor:

Întrebările vor viza problemele și prioritățile cumpărătorului, prin aceasta declarând el însuși nevoile, astfel că vânzătorul se află pe un teren mai sigur decât cel al ipotezelor și presupunerilor.

relevarea implicațiilor nerezolvării problemelor:

Procesul de identificare a nevoilor este adâncit prin discutarea problemelor, așa cum le percepe cumpărătorul. Pornind de la acestea, comunicarea poate fi orientată în mod productive spre înțelegerea implicațiilor nerezolvării problemelor, într-un demers comun de analiză.

Vânzătorul va evita să tragă el concluziile, încercând să-l lase pe celălalt să descopere singur aspectele relevante.

definirea nevoilor reale:

Scopul final este să se ajungă la definirea nevoilor reale, ceea ce depășește simplele declarații exprimate la început

Prezentarea produsului

Faza exploratorie a negocierii comerciale îmbină procesul descoperirii nevoilor partenerului cu procesul de prezentare a produsului. Acesta din urmă converge tot spre nevoile reale ale partenerului, parcurgând etape successive de aprofundare a atributelor care concordă cu nevoile exprimate. Cele două procese, descoperirea nevoilor și prezentarea produsului, se desfășoară concomitent; nu ar fi posibil ca vânzătorul să-l asedieze mai întâi pe cumpărător cu întrebări și abia apoi să arate produsul – fig. nr. II.414:

Figura nr.II.4 – Articularea proceselor descoperirii nevoilor și prezentarea produsului.

Prezentarea propriu-zisă sau demonstrația constituie inima vânzării și este destinată a forța interesul clientului pentru a detecta sau contura mai bine trebuințele.

Demonstrația ia ca fundament caracteristicile produsului. Vânzătorul, pentru a câștiga încrederea posibilului client, încearcă să aducă în cursul demonstrației sale dovada că prezentarea corespunde realității. El va utiliza nu numai propriile sale experiențe cu produsul ci și cunoștințele sale asupra concurenței, întreprinderii, prețului produsului sau chiar participarea clientului.

În principal sunt utilizate două metode. Anumiți vânzători,utilizează pentru demonstrație fie o prezentare învățată, fie o prezentare mai empirică, bazată pe cunoașterea trebuințelor posibililor clienți.

Demonstrațiile învățate presupun ca vânzătorul să fie acela care expune esențialul conversației, posibilul client jucând doar un rol pasiv, fiind solicitat numai să-și dea acordul. Ele au tendința de a trata cumpărătorii într-un mod identic, de aceea ele sunt adaptate la anumite tipuri de vânzări. Acestea prezintă avantajul de a da încredere vânzătorului și de a ușura formarea vânzătorului.

Cealaltă metodă este foarte diferită în esența ei pentru că ea presupune o posibilă discuție anterioară cu posibilul client asupra nevoilor acestuia. Odată aceste nevoi fiind cunoscute, vânzătorul este în măsură să dialogheze, impunându-i clientului produse ce corespund mai bine necesităților acestuia. Metoda aceasta cere din partea vânzătorului o mai mare competență decât precedenta în înțelegerea motivațiilor și necesită o mai mare durată de timp.

Obiecțiile din cursul demonstrației sunt aproape inevitabile. Ele sunt în general bine venite căci traduc interesul clientului și revelează anumite caracteristici ale nevoilor sale. Ele permit în plus vânzătorului a-și arăta competența cu ocazia tratării acestora. Pot fi identificate trei tipuri de obiecții15: Se recomandă ca obiecțiile să fie reformulate înaintea argumentării. Obiectul reformulării este de a preciza bine obiecția, distingând dacă aceasta este:

obiecție adevărată – clientul își păstrează obiecția sa precizând-o după reformulare;

obiecție falsă – după reformulare clientul își schimbă obiecția;

obiecție nemărturisită – după reformulare clientul se leagă de o obiecție fără însă a o preciza. În acest caz, vânzătorului îi revine sarcina de a propune cu mult tact interpretarea unei obiecții.

În mod special, obiecțiile se referă la preț sau la produs. Vânzătorul trebuie să fie pregătit să răspundă la obiecțiile referitoare la dezavantajul produsului și să insiste asupra avantajelor, ce le compensează.

Perfectarea vânzării

Este etapa cea mai delicată a procesului de vânzare. Ea se referă la detectarea diferitelor semnale emise de către posibilul client. Cinci metode sunt utilizate pentru a aborda această etapă:

Posibilul client este convins că el devine deja un adevărat client și se va trece la preluarea comenzii.

Se acționează în mod fizic pentru a-i da de înțeles posibilului client că este deja timpul să-și formuleze comanda (ex.: i se întinde stiloul pentru a semna comanda).

Se semnalează posibilului client că trebuie să cumpere pentru că altfel nu se va mai întâlni curând cu astfel de ocazie favorabilă. Ca argumente se pot prezenta epuizarea stocului, prezența unei liste de așteptare a mai multor clienți, reduceri de preț etc.

Se poate utiliza o obiecție a clientului pentru a-l satisface și a-l angaja să comande produsul.

Se utilizează condiții specifice care determină clientul să acționeze imediat (prețuri speciale valabile doar un mic interval de timp, cadouri etc.)

CAPITOLUL IV STRATEGII, TEHNICI, TACTICI ȘI STILURI DE NEGOCIERE

4.1. Strategii, tehnici și tactici în tratativele comerciale

Pentru a-și atinge scopurile propuse, negociatorii recurg la folosirea unor instrumente multiple, instrumente grupate în trei categorii generice: strategii, tehnici, tactici. Lucrările de specialitate, extrem de numeroase, tratează aceste instrumente pe larg,opiniile autorilor lor fiind, de cele mai multe ori, diferite. Există o serie întreagă de teorii și concepții referitoare la strategii, tehnici și tactici, sferele lor interferând la anumiți specialiști, iar la alții neregăsindu-se deloc. Datorită multitudini acestor concepții, ne vom opri la opinia lui Christophe Dupont, prezentată în lucrarea sa “Negocierea: conduită, teorie, aplicații”, lucrare de referință în domeniul negocierii.

Potrivit acestui autor, strategia cuprinde trei componente majore: o viziune de ansamblu, obiectivele propuse și mijloacele ce vor fi utilizate, mijloace numite vectori. Strategia răspunde la întrebarea “ce trebuie făcut”. Ca o continuare a acesteia, tehnicile vor răspunde la “cum trebuie făcut”, avându-se în vedere obiectul negocierii, iar tacticile la “cum trebuie făcut într-un moment anume”, ținându-se cont de împrejurările imediate. Se observă astfel, că doar strategia și tehnicile pot fi planificate în avans, tacticile fiind în totalitate spontane, depinzând de abilitatea celui care negociază, ca și de experiența acestuia.

4.1.1. Tipuri de strategii

În negocierile importante, cu o miză mare, alegerea strategiei potrivite reprezintă pasul major către succes. Ea constituie înainte de toate un act de reflecție și abia apoi, o acțiune propriu-zisă. Trebuie să ținem de asemenea cont că strategia nu are nici un sens decât dacă este plasată într-un anumit context și dacă i se opun strategii adverse. Sintetizând numeroasele definiții întâlnite în lucrările de specialitate, se poate spune că strategia cuprinde ansamblul obiectivelor urmărite în procesul negocierii, căile și modalitățile posibile de atingere a acestor obiective și resursele disponibile pentru realizarea lor.

Potrivit lui Cristophe Dupont gândirea strategică prezintă mai multe aspecte:

A) Fixarea priorităților și a obiectivelor

Orice negociator trebuie înainte de toate să-și fixeze o agendă a negocierii. Dacă sunt multe puncte de discutat, cel mai înțelept ar fi să se înceapă cu tratativele. Unii negociatori preferă să înceapă cu problemele cele mai grele, alții preferă să grupeze punctele de discutat pe categorii logice. Oricare ar fi modalitatea aleasă, trebuie să corespundă scopurilor avute în veder

Obiectivele pot fi grupate și în funcție de priorități:

– cu prioritate ridicată: aici sunt grupate problemele esențiale, pe care dacă nu le rezolvăm în favoarea noastră, va trebui să părăsim negocierea;

– cu prioritate medie: sunt grupate punctele ce ar trebui să fie rezolvate în avantajul nostru. Dacă nu o vom face, acest lucru ar putea crea mari nemulțumiri.

– cu prioritate scăzută: aspecte pe care eventual le-am putea câștiga. Cu siguranță ne-ar plăcea să le rezolvăm în favoarea noastră, dar va trebui să fim pregătiți să le sacrificăm în favoarea celor din prima categorie.

B) Orientarea negocierii sau viziunea de ansamblu

Aceasta depinde de specificul situației ce precede negocierea, de opțiunile posibile, de riscurile și constrângerile pe care le implică afacerea în cauză. Negociatorii distructivi vor fi pregătiți să adopte un ton care va deteriora atmosfera încă de la început, adoptând poziții agresive. Ei vor fi gata să utilizeze amenințări, să acuze și să întrerupă partenerii de discuție, interogându-I referitor la autoritatea lor de a negocia. Ca rezultat, temperatura va crește și discuția va degenera într-un joc în care fiecare va încerca să marcheze cât mai multe puncte. Negociatorilor distructivi nu le va păsa de interesele celorlalți, pentru ei negocierea fiind un concurs cu un singur câștigător.

În schimb, negociatorii constructivi își vor păstra calmul. Ei își vor afirma poziția cu calm și fermitate, aducând argumente logice, străduindu-se să creeze o relație funcțională.

C) Mijloacele de acțiune și cadrul negocierii

În primul rând negociatorul va pune la punct un “plan de bătaie”, căruia îi va asocia anumite modalități de susținere. Apoi va alege cadrul de susținere. Adeseori apar întrebări de genul: unde ar trebui să negociem? La sediul nostru? La cel al clientului? Sau mai bine pe teren neutru? Fiecare loc are avantajele și dezavantajele sale. Negociatorii sunt mai agresivi acasă. Se simt confortabil, au acces mai ușor la informații și la experți, pot programa chiar pauzele pentru cafea. Având controlul asupra întreruperilor, vot putea folosi timpul ca element de presiune. Avantajul de a negocia acasă este cel mai evident în negocierile internaționale. Străinii vor urma obiceiurile și normele locale, pe teritoriu străin fiind într-un mediu nefamiliar. Călătoriile pentru negocieri pot fi obositoare, mai ales în cazul diferențelor de fus orar. Totuși un loc de negociere departe de casă nu este neapărat un dezavantaj. Cei care negociază acasă nu vor putea spune: “Trebuie să discut această problemă ce cei de la sediu”. Dacă motivează că nu au suficientă autoritate, putem spune: “De ce nu l-am invita și pe șeful dumneavoastră?”.

La rândul lui, un loc neutru se poate dovedi util. Fiecare parte tratează de pe poziții egale, și este ferită de întreruperile obișnuite ale biroului. Împrejurările noi facilitează o viziune nouă asupra unei probleme dificile. Oricare ar fi locul de întâlnire, nu trebuie să neglijăm modul de organizare al

ambianței. Este esențial să avem o cameră spațioasă, aerisită, bine ventilată și iluminată.

Mobilierul trebuie să fie confortabil. Fiecăreia din cele două echipe de negociatori trebuie să li se aloce câte o cameră separată de pauză, dotată cu telefon și fax direct. În final, dar nu în ultimul rând, trebuie formată echipa de negociatori, deși unii negociatori preferă să negocieze singuri, plăcându-le controlul pe care îl au asupra discuției, afirmând că echipele sunt adesea greoaie și imprevizibile.

De multe ori echipele sunt fragmentate, membrii se contrazic, se produc scurgeri de informații și se fac concesii neautorizate. Echipele ajung mai frecvent în impas și au nevoie de mai mult timp pentru a ajunge la un acord.

Cu toate acestea, o echipă bine organizată este dificil de învins. Chiar negocierea cea mai simplă ridică probleme complexe. Arareori se poate găsi un negociator care să poată vorbi, asculta, observa și gândi în același timp. Sarcinile trebuie distribuite. O echipă eficientă este un oponent formidabil.Uneori, în negocierile mai ample, o parte va încerca să câștige un avantaj printr-o echipă mai numeroasă. Nu trebuie să echilibrăm numeric partea adversă. Important este ca echipa de negociere să fie bine antrenată, nu numeroasă.

D) Găsirea soluțiilor de schimbare sau de repliere

Aceasta este legată de posibilele schimbări de orientare pe parcursul negocierii.

Cristophe Dupont recomandă celor ce participă la negocieri, alegerea unei variante strategice. Conform autorului tipurile majore de strategii ce pot fi utilizate ca atare sau combinate și completate una cu cealaltă sunt:

-Alegerea unei orientări predominant cooperativă sau a unei orientări predominant conflictuală

În cadrul orientării de tip cooperativ, negociatorul recunoaște cealaltă parte ca fiindu-i un partener legitim, căruia nu-i contestă dreptul de a-și apăra inetresele chiar dacă acestea sunt contrare.

Scopul urmărit nu este acela de a slăbi voința părții adverse, ci tocmai contrariul, pentru că acordul nu se poate obține decât prin efortul comun. Climatul negocierii este un climat de încredere reciprocă unde fiecare face un efort de a pune accentul pe acele elemente convergente, evitând opozițiile abrupte de interese.Partenerii se informează reciproc asupra pozițiilor la care au ajuns și asupra modului în care înțeleg aceste poziții. Un asemenea spirit este evident propice obținerii unor soluții constructive creativității, căci fiecare negociază nu pentru a-și impune soluțiile adoptate în avans, ci pentru a găsi cea mai bună soluție comună ce are în vedere toate interesele, chiar dacă sunt contradictorii.

-Alegerea unei orientări ofensive sau a unei orientări defensive

Această alegere va fi influențată și de cea anterioară. O orientare conflictuală va determina, fără dubii, și o comportare ofensivă, pe cînd, orientarea de tip cooperativ ar putea genera, deși nu cu certitudine, un comportament defensiv.O serie de autori grupează strategiile cuprinse în această categorie în strategii de tip “când” sau strategii privind momentul de acțiune și strategii de tip “cum și unde” sau strategii ale locului și modului de acțiune.

În cadrul primei categorii apar:

* strategia obținerii sau a raționamentului “la rece”;

* strategia răsturnării poziției;

* strategia retragerii;

* strategia simulacrului;

* strategia surprizei.

În a doua categorie de strategii se include:

* strategia asocierii;

* strategia disocierii;

* strategia hazardului;

* strategia intersectării;

* strategia participării;

* strategia schimbării nivelelor, etc.

– Alegerea unei negocieri scurte sau a unei negocieri prelungite

Această alegere are la bază utilizarea timpului ca element de forță, fiind în funcție de următoarele elemente: raportul dintre parteneri pe piață care poate fi echilibrat, de dominare, de dependență sau nesiguranță; de natura mărfii; de momentele conjuncturale; de gradul de presiune al tranzacției.

– Alegerea acordului parțial sau a acordului total

Această opțiune se poate încadra fie în strategia de ansamblu, fie în cadrul tehnicilor alese, în funcție de importanța pe care o are în derularea negocierii.Există o varietate de tipuri de acorduri cum ar fi cel pe termen lung, amânat sau condiționat de o conjunctură, scris sau verbal, cu clauză amănunțită sau redactat în termeni mai generali.

Atunci când nu se are în vedere obținerea unui acord imediat, utilizându-se amânările repetate, se urmărește de cele mai multe ori obținerea unor informații suplimentare despre cei cu care negociem. Riposta la această strategie se poate realiza brutal, prin întreruperea negocierii sau prin utilizarea aceleiași strategii.Dorința ajungerii la un acord ferm în cazul termenilor conveniți în principiu, poate avea ca obstacole oboseala celor cu care negociem, apariția unor soluții alternative, fluctuații emoționale, etc.

– Adoptarea unei atitudini conciliante sau a unei atitudini intransigente

Strategia de a face prima concesie este utilizată când se dorește realizarea unui climat plăcut de negociere, reducerea tensiunii create, dezarmarea părții adverse sau asigurarea mișcării viitoare în cadrul negocierii, partea care face astfel prima concesie așteptând ulterior o concesie reciprocă. Există, însă, și un revers al medaliei, concesia făcută putând fi considerată ca un semn de slăbiciune.

4.2 Tehnici de negociere

Tehnicile folosite în negociere, definite ca proceduri ce urmează a fi folosite în desfășurarea discuțiilor cu scopul de a ajunge la obținerea acordului dorit, sunt larg tratate în lucrările de specialitate, variind de la autor la autor. Punctul de plecare în mai toate lucrările, însă, este clasificarea acestora în tehnici integrative (cooperative) și tehnici distributive (manipulatorii).

A. Tehnici cooperative

Acestea sunt:

1. Tehnicile de “decupare”

2. Tehnici de lărgire și de transformare

1. Tehnici de decupare

– Negocierea “salam”

Această tehnică constă în abordarea problemei punct cu punct, pas cu pas în scopul atingerii acordului final. Deși aplicarea acesteia în practică necesită un timp ceva mai îndelungat, totuși efectele obținute nu sunt deloc de neglijat. Se instaurează un climat de succes, o relație interpersonală, favorabilă scopului urmărit.

– Tehnica bilanțului

Această tehnică descrisă de Christophe Dupont se bazează pe transparența avantajelor și costurilor reciproce ale celor două părți. Tehnica este formată din două etape:

– stabilirea “activului” părții adverse, sau pretențiile în termeni valorizatori pentru sine și penalizatori pentru noi;

– descrierea “pasivului” părții adverse sub forma echilibrului necesar (compensații de acordat sau cedat).

Negocierea de acest fel este dură dar echilibrată, cu condiția ca negociatorul să știe, pe de o parte să-l facă pe partener să se exprime și, pe de altă parte să fie el însuși în stare să argumenteze convingător.

– Negocierea “pachet” sau “lași tu, las și eu”

În acordul “pachet”, există mai multe șanse ca fiecare să-și atingă obiectivele, întrucât negocierea este abordată ca o cale pentru găsirea echilibrului global. Această tehnică poate fi aplicată dacă raportul de forță nu este prea inegal și dacă părțile doresc să coopereze. Ea reclamă o bună cunoaștere a intereselor reciproce sau, în caz de insuficientă informație, o stăpânire a tacticii întrebărilor adecvate.

2. Tehnici de lărgire și transformare

– Tehnica lărgirii câmpului negocierii

Prin abordarea negocierii dintr-un alt unghi, se poate lărgi sau transforma câmpul de întindere al acesteia.

Astfel se pot adăuga noi clauze, noi pretenții, pot interveni terți pe parcurs. O altă formă de punere în aplicare a acestei tehnici o constituie căutarea de compensații sau contrapartide, care pot diferi de obiectul negocierii.

– Tehnica transformării

Necesitând creativitate și voință de cooperare a ambelor părți, această tehnică poate fi considerată o variantă a primeia. Într-un moment critic al negocierii, cineva poate propune o nouă miză.

Ca exemplu în acest sens, o negociere pentru un contract cu o mar importanță se poate transforma într-o negociere de cooperare economică sau de “joint-venture”.

– Tehnica apelării la un terț

În cazul un situații de impas, apelarea la un terț, unanim acceptat, poate reprezenta cea mai bună abordare a acestuia, confirmând importanța comunicării în procesul de negociere.Compromisurile și abordările diferite ale problemelor pot fi mult mai ușor de acceptat dacă vin de la o persoană care nu are nici un avantaj, care nu este implicată direct în negociere, întrucât nu reprezintă punctul de vedere al nici uneia din părți.

B. Tehnici distributive

Adeseori la masa tratativelor, negociatorii sunt nevoiți să recurgă la folosirea unor tehnici mai puțin “ortodoxe” pentru a-și atinge scopul propus. Acestea, fiind mai pe larg prezentate în lucrările de specialitate, s-ar părea că efectul surpriză este mai redus, deoarece ambele părți sunt informate cu privire la conținutul acestora. Aici, însă, intervin experiența și flerul negociatorilor, care pot aduce elemente de neprevăzut.

1. Tehnicile manipulării timpului

– Trecerea timpului

Timpul este un element de maximă importanță în derularea unei negocieri, fiind adesea utilizat în scopuri manipulatorii. Această tehnică poate fi utilizată în mai multe ipostaze:

– tragerea de timp ce poate pune la grea încercare răbdarea partenerului de tratative

– pauzele pot contribui la formularea unei noi strategii, la evaluarea progreselor realizate, la obținerea unor informații și instrucțiuni sau la recuperarea și odihna participanților.

Creativitatea negociatorului poate găsi multiple pretexte pentru a determina adversarii să facă pauze în timpul tratativelor, pauze de care să profite ulterior:

– tehnica “bel ami” prin care negociatorul își formulează foarte clar pretențiile, dar roagă partenerul să mai reflecteze și să nu răspundă pe loc.

– Scurtarea perioadei de negociere

Această tehnică se aplică în practică prin fixarea sau existența unui termen limită și constă în plasarea adversarului într-o poziție de constrângere temporală și acțională, făcându-l să creadă fie că trebuie să profite repede de ocazie, fie că trebuie să evite un pericol.

2. Tehnicile falselor concesii

– Tehnica concesiei limită

Prin această tehnică, un negociator abil poate să creeze o falsă impresie cu privire la punctul său de rezistență. Neputând identifica dacă această concesie este într-adevăr reală, partenerul nu poate contracara decât prin examinarea motivelor care stau în spatele ofertei și nu ofertă în sine.

– Tehnica celor patru trepte

Analizând situația, negociatorul își fixează patru soluții ierarhizate după propriul interes și șansele de acceptabilitate din partea partenerului:

– treapta a patra – soluție inacceptabilă pentru sine, prezentată numai de formă

– treapta a treia – soluție nu prea avantajoasă pentru sine, prezentată numai de formă

– treapta a doua – soluție acceptabilă pentru sine și, probabil pentru partener

– treapta întâia – soluție ideală pentru sine, dar dificil de admis pentru partener.

– Tehnica “prafului în ochi”

Deși această tehnică se poate contracara doar printr-o simplă verificare a informațiilor partenerului, deseori ea contribuie la obținerea unor bune rezultate, reclamând, însă multă finețe psihologică. De exemplu, partenerul cere o concesie care nu reprezintă mare lucru.

Negociatorul, în loc să i-o acorde imediat, utilizează un subterfugiu, supralicitând valoarea

concesiei cerute. În cazul în care partenerul descoperă intenția de manipulare, lucrurile pot lua o

întorsătură nu prea plăcută.

O variantă a acestei tehnici, o constituie “deplasarea atenției”, negociatorii invocând pretenții și acțiuni secundare sau inventate, pentru ca în final să se “mulțumească” cu obiectivele principale.

3. Tehnicile emoționale

– Tehnica “învăluirii”

Utilizând un ton calm și amical, precum și formule de tipul: “dintre toți partenerii noștri pe dumneavoastră vă simpatizăm cel mai mult”, putem crea un climat de apropiere afectivă.

Vorbind sentimentelor, negociatorul versat adoarme spiritul critic al partenerului de afaceri. Având câteva reușite la activ, el inspiră încredere. În aceste condiții, atitudinea celuilalt negociator, deși nu este mereu simetrică, trebuie să fie cel puțin binevoitoare și înclinată să facă concesii.

– Tehnica “enervării” partenerului

Această tehnică reprezintă contrariul celei prezentate anterior. Deși stresul este uneori benefic, atunci când încordarea, tensiunea negociatorului crește în mod exagerat, starea lui psihică se deteriorează. Însăși activitatea de negociere provoacă o emoție, o tensiune, un stres. Adversarul va profita de ambianța tensionată pentru a cuceri avantaje pe care, în mod normal, nu le-ar obține. Sursele de stres sunt numeroase, de la crearea unor condiții improprii până la comportarea agresivă a partenerului.

– Tehnicile culpabilizării

Tehnica tipică pentru un negociator ce folosește această abordare nu este argumentarea poziției sale în negociere, ci atragerea atenției asupra necesităților sale. În negociere comercială, partenerul poate să te învinovățească pentru orice greșeală, oricât de neînsemnată,

pe care ai comis-o, dramatizând la maximum “daunele” pe care le-ai provocat. Partenerii de

afaceri pot încerca să te facă să te simți vinovat pentru a te sensibiliza dă faci concesii. Regula

principală ce trebuie amintită în asemenea situații este că, niciodată, nu trebuie să-ți asumi o

vină care n-a fost demonstrată.

4. Tehnicile “duale”

– Tehnica celor două fețe ale lui “Ianus”

Această tehnică se bazează pe cunoașterea locului partenerului de tratative în ierarhia firmei. Un factor esențial pentru succesul negocierii îl reprezintă cunoașterea interlocutorului cu autoritate decizională. Acest lucru se obține fie contactând surse exterioare, fie prin întrebări directe.

A negocia cu persoane interpuse care nu reprezintă factori de decizie, poate fi destul de dificil și cere destulă diplomație.

– Tehnica scoaterii din mânecă a Marelui Patron

Invocarea absenței propriului factor decizional, chiar dacă el se află prin preajmă, și aducerea lui la masa tratativelor după ce s-au rezolvat o serie de detalii și încep să fie abordate deciziile majore, este o tehnică recomandată de specialiștii negocierii. Cea mai bună contracarare a acestei tehnici este să prevină partenerul, de la bun început, că, în cazul în care acordul la care s-a ajuns între persoanele prezente la negociere va fi supus controlului de către funcționari superiori în ierarhia firmei, iar aceștia cer alte concesii sau modificări, atunci întregul contract va fi supus renegocierii. De asemenea, se poate insista ca factorul decizional să participe de la început la tratative.

– Tehnica “Da, dar… ”

Această tehnică constă în obținerea acordului partenerului cu privire la toate propunerile ce i se fac, fiecare acord fiind, însă însoțit de o cerere complet nouă. Prevenirea partenerului încă de la început, că toate punctele de pe agenda de lucru vor trebui renegociate în cazul în care se introduce un punct nou, reprezintă cea mai bună contracarare.Se mai poate utiliza redeschiderea negocierii și/sau introducerea unor noi puncte.

– Tehnica implicării altor parteneri în negociere

Această tehnică este utilizată în negocierile internaționale de anvergură, apelându-se uneori la propriul guvern: “Tranzacția ne-ar interesa foarte mult, dar avem mâinile legate de guvern”. Cel mai adesea, persoana sau grupul la care se apelează nu sunt prezente fizic la negocieri, putându-și manifesta opoziția în diverse moduri.

5. Tehnicile extremiste

– Tehnica ultimativă

În cadrul negocierilor, această tehnică este de des folosită, obținându-se, de cele mai multe ori, rezultatele scontate. Secretul obținerii sau nu a unor asemenea rezultate este acela de a ști dacă oferta partenerului este într-adevăr ultima. Dacă ești sigur într-adevăr de acest fapt, atunci trebuie să finalizezi un acord, dacă nu, va fi necesar să continui negocierea sau eventual să pierzi afacerea.

– Tehnica faptului împlinit

Deși specifică prin excelență diplomației, tehnica faptului împlinit este deseori folosită și în afaceri, uneori chiar cu rezultate bune. Principiul este relativ simplu: se inițiază o acțiune surpriză, menită să-l plaseze pe cel care a inițiat-o într-o poziție favorabilă în cadrul negocierii ce urmează a se desfășura. Faptul împlinit va afecta sigur rezultatul final. Puterea acestei tehnici constă în faptul că ceea ce s-a făcut o dată rămâne bun făcut, asumându-ți însă riscurile de rigoare. Nu este deloc ușor să negociezi cu cineva care execută o astfel de manevră.

– Tehnica amenințării și tehnica zădărnicirii acesteia

Amenințările pot fi rodul planificării și premeditării sau put decurge din reacții de ordin emoțional. Unele apelează la răzbunare, altele la pedeapsă. Unele pot fi îndreptate împotriva negociatorului însuși, altele împotriva firmei pe care o reprezintă. Una dintre formele comportamentului amenințător este aceea de a emite cereri excesiv de mari pe un ton care să inspire teamă, urmând ca după o pauză planificată să accepte reducerea pretențiilor în schimbul primirii unor concesii. Negociatorii lipsiți de principii morale pot practica atacul la persoană. La amenințări se adaugă aici umilirea. Printre modalitățile de contracarare a acestei tehnici se numără:

– să ignori amenințarea sau să te faci că nu o înțelegi,

– să pui tu însuți în practică amenințarea partenerului,

– să ameninți la rândul tău.

Important este, în toate cazurile, să ne menținem pe poziție și să nu ne lăsăm intimidați. Să-l lăsăm pe partener să-și facă “numărul”, dar să avem grijă ca reacția noastră să permită continuarea relației în viitor și, de ce nu, întărirea ei.

Tactici și stratageme

Spre deosebire de celelalte tipuri de instrumente discutate anterior, ce pot fi planificate înainte de începerea negocierii, intrând în așa zisul “plan de bătaie” al negociatorului, tacticile și implicit stratagemele sunt spontane, depinzând de abilitatea, flexibilitatea și, nu în ultimul rând, de experiența celui ce negociază.

Aceste tactici le putem găsi în lucrările de specialitate și sub denumirea de “tehnici fragmentare”, ceea ce explică faptul că, de multe or, diferența dintre ele referindu-se la durata sau amploarea folosirii lor.

A. Impasul și concesiile

a) Timpul în negociere

Timpul este un factor de mare însemnătate în orice tranzacție, inclusiv în negocieri. Nimeni nu poate fi însă sigur că limita de timp într-o negociere este cea reală; în unele cazuri acestea sunt cu adevărat reale, în altele însă nu. Punerea sub semnul întrebării încă de la început a acestor limite, comportă o serie de riscuri, căci înainte de toate, timpul înseamnă putere. Cei mai mulți dintre parteneri intră la negocieri cu o slăbiciune inoculată de ei înșiși.Aceștia vor fi tot timpul conștienți de presiunea exercitată de timp asupra lor. O asemeneaconștiință îi face mai puțin eficienți decât ar putea fi.

b) Tactica înțelegerilor pas cu pas

Atunci când negociem pentru prima dată cu un partener deseori ne aflăm în situații de incertitudine datorită lipsei de încredere sau insuficienței informațiilor de care dispunem. Pentru ieșirea din acest impas, este indicat să se folosească tactica înțelegerilor pas cu pas, înțelegeri ce au în vedere lucruri cu risc redus. Această tactică permite stabilirea unei încrederi reciproce, dând posibilitate părților să cunoască mai bine problema negociată. Ea însă, nu duce întotdeauna la rezultatele scontate. De multe ori este mai eficient să începi negocierea direct cu înțelegeri de principiu. În acest caz, centrul tratativelor este fixat mai degrabă pe desfășurarea generală, decât pe detalii. Este de preferat o îmbinare a celor două tactici, aceasta pornind de la faptul că dacă cineva este de acord în principiu, nu trebuie neapărat să fie de acord și pe detalii. Și invers, dacă cineva este de acord cu detaliile, nu trebuie să fie de acord cu întregul. Mai mult, în cazul negocierilor, suma părților nu trebuie neapărat să egaleze întregul.

c) Răbdarea

Adeseori, o afacere încheiată rapid este considerată o caracteristică negativă a negociatorului în cauză. Nu este deloc greșită afirmația că răbdarea este tactica cea mai puternică în afaceri, mai importantă poate decât renunțarea sau amenințarea. Este nevoie de timp pentru a înțelege caracteristicile afacerii tratate, riscurile, forța adversarului sau dimpotrivă slăbiciunile acestuia.Răbdarea conferă, totodată, și o altă răsplată. Ea oferă participanților la negociere șansa de a descoperi cum să se mulțumească reciproc. Funcțiile acesteia sunt numeroase:

– micșorează așteptările părții adverse;

– furnizează noi informații;

– separă dorințele de realitate;

– scoate la suprafață noi probleme;

– conduce la noi concesii din partea ambelor părți;

– forțează o nouă revedere a priorităților;

– permite unei terțe părți să medieze.

d) Obținerea sau acordarea concesiilor

În cadrul afacerilor în general, și al negocierii în special, concesiile își au un loc bine stabilit. Cei care câștigă în negocieri sunt cei care, de regulă au avut un control mai mare al concesiilor. Cel mai potrivit este să începem cu puțin și să cedăm foarte încet pe o perioadă lungă de timp. Trebuie avut în vedere că important nu este numărul concesiilor acordate, ci mărimea acestora, valoarea fiecăreia în parte. Există mulți negociatori care au obținut foarte mult acordând o serie de concesii minore, ca după aceea să solicite, și uneori chiar să obțină, o singură concesie, de o valoare mare, concesie care, de altfel, era singur care îi interesa. Există o serie de reguli privind modul de folosire a tacticilor de oferire a concesiilor:

· partenerul trebuie lăsat să facă prima concesie asupra problemelor majore;

· pentru orice concesie acordată, partenerul trebuie lăsat să muncească din greu. De regulă, oamenii nu apreciază la adevărata valoare ce obțin ușor;

· pentru orice concesie făcută trebuie obținut ceva în schimb;

· nu trebuie pierdut șirul concesiilor făcute și nici pe cel al celor obținute;

· cedând prea repede sau prea ușor vom face jocul partenerului;

· cu cât facem concesii mai târziu, cu atât efectul acestora este mai mare;

· să nu ne temem să spunem “nu”;

· nu trebuie să ne fie rușine să retragem o concesie făcută dacă situația o impune.

B. Tactici în condiția unor stări emoționale

Nu puține sunt cazurile în care negocierile se desfășoară sub influența și sub presiunea stresantă a unor mișcări, evenimente. Aceasta determină nervozitate, incertitudine, risc. În cadrul unei negocieri, emoțiile joacă un rol important. Acestea pot influența nu numai procesul propriu-zis negocierii, ci, mai ales rezultatele acesteia, oamenii tolerând destul de greu emoțiile neașteptate. Nu este vorba neapărat de emotivitatea ca atare a negociatorului, emoțiile provocate fiind cele care îi alterează comportamentul.

Fiecare mod de manifestare a emoției are semnificații specifice. Astfel, furia este deseori folosită pentru a sprijini sau a nu pierde o poziție câștigată, lacrimile servesc pentru a cere mila, teama pentru a-I urî pe oameni, iar apatia pentru a arăta indiferență. Într-o negociere, mai ales cu parteneri profesioniști, există riscul provocării unei emoții surpriză, în vederea testării puterii de stăpânire sau pentru a zdruncina încrederea în forțele proprii.Singurul remediu în fața unei emoții provocate este păstrarea calmului. Cel ce reușește aceasta va avea numai de câștigat.

Cele mai folosite tactici “emoționale” sunt:

– afectivitatea învăluitoare;

– discursul –fluviu.

C. Tactici de hărțuire a partenerului

a) Ultima ofertă

În cadrul negocierilor, tactica “ultima ofertă” este destul de des folosită, obținându-se de cele mai multe ori, rezultatele scontate. Secretul obținerii sau nu a unor asemenea rezultate este acela de a ști dacă oferta partenerului este într-adevăr ultima.

Când cineva face “o ultimă ofertă” nu este bine să o acceptăm pe loc. Este de dorit să avem în vedere câteva dintre contramăsurile următoare:

· să fim atenți la cuvinte, la sensul acestora;

· să interpretăm cele declarate de partener fără a ne grăbi să reacționăm într-un fel;

· să ne comportăm ca și cum ceea ce am auzit nu ne-a surprins;

· să facem cunoscut partenerului că va ieși în pierdere dacă este atât de categoric;

· să testăm adversarul părăsind sala de discuție;

· să introducem noi alternative și noi soluții posibile, etc.

b) Tactica “schimbați negociatorul”

Deseori, pe parcursul unei negocieri și, mai ales atunci când te aștepți cel mai puțin, partea adversă schimbă negociatorul. Este o tactică “dură”, căreia cu greu i se poate face față. Aceasta deoarece te-ai obișnuit cu cineva, chiar dacă îți este oponent într-o negociere, este destul de neplăcut să iei totul de la capăt.

Și aici există o serie de contramăsuri:

· să anticipăm ce vom face în eventualitatea unei schimbări a partenerului de negociere;

· unele schimbări pot indica o slăbiciune a celeilalte părți. Acestea pot fi dovada unei concesii a opozantului;

· să încercăm să-l cunoaștem cât mai bine pe noul partener înainte de începerea tratativelor;

· să nu ne obosim să repetăm vechile argumente, modificându-ne atitudinea dacă partenerul și-o modifică pe a lui;

· să ne păstrăm răbdarea dacă noul negociator reneagă înțelegerile făcute. Există posibilitatea de a reveni la ele mai târziu.

c) Tactica “schimbarea tacticii de negociere”

În orice negociere, este important de știut când să schimbăm pasul în tactica adoptată. Există momente când trebuie să stai deoparte, altele când trebuie să te implici, momente când trebuie să vorbești sau când, dimpotrivă, trebuie să taci. De asemenea, există un timp când trebuie să fii ferm și altul când să fii maleabil și, în sfârșit, un timp când trebuie să ceri și un altul când trebuie să dai. Teoria schimbării pasului în timpul negocierii leagă toate aceste momente.

De cele mai multe ori o asemenea tactică dă roade. Important este însă să știi pânăN unde poți să schimbi tactica, deoarece există riscul ca partenerul de discuție să ajungă la concluzia că, de fapt, nu dorești finalizarea acesteia și, deci, încheierea afacerii. În această situație el se poate retrage din negociere și, astfel, afacerea va fi pierdută, deși nu acesta era scopul inițial.

Pe de altă parte trebuie să fi permanent pregătit să faci față unui partener de negociere care poate să utilizeze el această tactică.

d) Tactica “evitării partenerului de afaceri”

Sunt momente când este absolut necesar să-ți eviți partenerul de tratative. Mai mult chiar, există situații când negocierea nu urmărește obținerea unui rezultat. Unele negocieri sunt conduse astfel încât să ducă la blocarea deciziei sau la amânarea unei acțiuni indezirabile din partea celeilalte părți.

e) Tactica “băiat bun – băiat rău”

Această tactică, des folosită în lumea afacerilor, este împrumutată din filme. Un suspect este interogat. Primul anchetator îi pune întrebări dure și îl bruschează, mai mult, chiar îl pune sub lumina dură a reflectoarelor și apoi pleacă. Vine al doilea anchetator, un om de treabă, care îl lasă să se relaxeze, servindu-l chiar cu o țigară. În cele mai multe cazuri, urmare a acestui tratament, acesta spune tot ce știe.

O asemenea tactică funcționează și în lumea afacerilor, cu rezultate, de foarte multe

ori, peste așteptări.

Cea mai bună apărare în fața unui “băiat rău” este aceea de a avea în vedere că, întotdeauna, atât băiatul bun cât și cel rău, sunt de aceeași parte, amândoi dorind să obțină cât mai mult. De fapt, împotriva unui tip rău se mai pot lua și alte măsuri:

· lăsați-l să vorbească, până la urmă se va sătura;

· folosiți propriul “tip rău”;

· învinuiți-l în public;

· protestați la nivelul cel mai înalt;

· eventual părăsiți sala de negocieri.

Stratageme folosite în afaceri

Aceste stratageme, denumite și tactici neloiale, deși sunt mai puțin menționate în lucrările de specialitate, sunt des întâlnite în practică, tocmai datorită rezultatelor deosebite la care pot duce. Câteva din aceste tactici, mai des folosite de negociatori sunt prezentate mai jos:

– Oferte false

De regulă, oferta falsă este făcută pentru a înlătura competiția, astfel încât cumpărătorului să-i rămână terenul deschis. De cele mai multe ori, o asemenea tactică dă roade, se materializează, deoarece vânzătorul nu se așteaptă la așa ceva. După discuțiile purtate, el se simte ușurat, fericit chiar pentru prețul negociat.

– Mituirea

Mituirea este des folosită în negocieri. A nu accepta mituirea drept tactică a negocierilor este un lucru pozitiv, dar a nu recunoaște că se folosește, este o utopie.

– Neglijența

Nu există contracte perfecte, fără lipsuri. Aceasta deoarece negociatorii se mulțumesc să lase o serie de probleme procedurale și operaționale pe seama celor care urmează să deruleze contractul.Asemenea lipsuri pot fi foarte costisitoare dacă se negociază cu cineva care vrea să profite de ele.

– Tactica faptului împlinit

Deși specifică prin excelență diplomației, tactica faptului împlinit este deseori folosităși în afaceri, uneori cu rezultate bune.

– Tactica erorilor deliberate

Pentru a dezorienta și, în ultimă instanță, pentru a înșela, deseori negociatorii “greșesc” în mod deliberat: adună sau înmulțesc greșit, schimbă sensul unor expresii, lasă pe dinafară unele cuvinte, etc.

– Tactica “omul care lipsește”

În complexul proces al negocierilor există posibilitatea teoretică, dar și practică, ca principalul pion, omul cheie, să nu mai fie de găsit în momentul în care ambele părți ajung la un acord, astfel încât nimic să nu se poate întreprinde până când acesta nu apare. Sunt situații și mai grave, când nimeni nu știe când va veni acesta.

Negocierea comercială – studiu de caz

Redăm în continuare un studiu de caz care se referă la negocierea dintre un agent comercial al unei întreprinderi producătoare de electrostivuitoare și proprietarul unui depozit situat în aria sa de activitate.

Agentul comercial face o primă propunere de ofertă de catalog, cu o reducere de 5 % pentru minim 4 echipamente, dispunând de un grad de libertate destul de mare, mergând până la minimum 7350 unități monetare (u.m.) pentru un eletrostivuitor. Agentul comercial este plătit pe bază de comision, care este în creștere pe măsură ce prețul de vânzare evoluează de 7350 u.m. la 9150 u.m. Perioada din an în care ne aflăm este dificilă pentru agentul comercial, care este în întârziere în ceea ce privește îndeplinirea obiectivelor sale. Prin urmare, trebuie să încheie afacerea și să obțină un comision bun. Prețurile practicate de concurență se încadrează între 6800 – 7650 u.m., dar nivelul mai ridicat al prețului agentului comercial este justificat de calitatea echipamentelor, de noutatea lor și de premiul obținut la un târg specializat de echipamente industriale.

Agentul comercial are de îndeplinit o serie de obiective, printre care:

– imposibilitatea de a livra echipamentele în mai puțin de 4 săptămâni, termenul rezonabil fiind de 8 săptămâni;

– solicitarea unui termen de plată de maximum 60 de zile, ținând cont de situația deficitară a trezoreriei;

– prețul de vânzare al unui echipament nu poate fi mai mic de 7350 u.m., fiind însoțit de o valoare reziduală care ar putea fi de 915 u.m. (va face eforturi să ajungă la o valoare în jur de 760 u.m.);

– referitor la garanție, v-ar avantaja un termen de 1 an pentru piese și 16 luni pentru manoperă;

– dacă clientul solicită penalizări acestea n-ar trebui să fie mai mari de 125 u.m. pe săptămână pentru toate echipamentele;

– o zi de pregătire a personalului clientului în legătură cu utilizarea echipamentelor costă 75 u.m. la sediul lui sau 30 u.m. la cel al firmei producătoare;

– agentul comercial este foarte motivat să încheie această afacere.

Clientul, proprietarul unui depozit a mai primit o ofertă de la o firmă concurentă cu cea a agentului comercial în valoare de 7700 u.m., însoțită de o valoare reziduală de 660 u.m., cu condiția de a fi achiziționate minim 4 echipamente, livrate între 2-3 luni. Oferta agentului comercial pare mai avantajoasă deoarece echipamentele au o calitate mai bună, iar producătorul se găsește mai aproape de client.

Obiectivele clientului sunt următoarele:

– față de propunerea de 9150 u.m., cu o reducere de 5 % a agentului comercial ar putea accepta un preț de 8000 u.m.;

– ar fi interesat de o livrare în 15 zile, fiind dispus să accepte un termen maxim de 6 săptămâni;

– vrea să obțină o valoare reziduală cât mai mare, dacă ar fi posibil 1600 u.m., dar contează pe 1250 u.m.;

– solicită penalizări de 30 u.m. pe zi și acceptă cel puțin 15 u.m. pe zi pentru 4 echipamente;

– nu face referiri la pregătire, considerând că acesta cade în sarcina producătorului;

– este motivat să încheie această afacere.

În cele ce urmează vom simula o negociere între cei doi.

Agentul comercial: Bună ziua!

Clientul: Bună ziua!

Agentul comercial: Așadar, cum vi se pare oferta primită de la mine?

Clientul: Atractivă ținând cont de calitatea echipamentelor, dar ar mai fi de discutat unele detalii, în vederea ajungerii la un acord.

Agentul comercial: Foarte bine! Să vedem care sunt aceste detalii!

Clientul: Un prim punct pe care aș dori să-l discutăm este prețul pe care dumneavoastră l-ați propus. Vreau să știți că deși sunt conștient de calitatea produselor dumneavoastră, am primit oferte foaarte tentante din partea concurenței. Consider că un preț de 7750 um ar fi rezonabil.

Agentul comercial: prețul propus de dvs. Este departe de a fi rezonabil. Ce spuneți de o reducere de 9%?

Clientul: Nu sunt de acord! Mai bine 15%!

Agentul comercial: Ultima ofertă pe care pot să o fac este de de 12,5 %!

Clientul: această ofertă mi se pare mult mai bună și o accept. Referitor la valoarea reziduală care însoțește echipamentul, nu este spercificat nimic în oferta primită.

Agentul comercial: Da, se pare că am omis acest lucru. Echipamentul este însoțit de o valoare reziduală de 760um.

Clientul: Nu sunt mulțumit de oferta dvs. Mă gândeam că am putea cădea de acord asupra sumei de 1250 um.

Agentul comercial: din păcate nu pot să fiu de acord cu această propunere.

Clientul: Să spunem că sunt de acord să fac o concesie în acest caz și să accept 820 um. Ce spuneți?

Agentul comercial: Sunt de acord. În ceea ce privește termenul de livrare, sunteți de acord să primiți echipamentele în maxim 8 săptămâni?

Clientul: Aș fi fost interesat de o livare mult mai rapidă, ținând cont de distanța mică dintre mine și producător.

Agentul comercial: Știu lucrul acesta, dar în același timp sunt conștient de faptul că mă aflu în imposibilitatea de a livra echipamentele în mai puțin de 4 săptămâni.

Clientul: Este bine și 4 săptămâni .

Agentul comercial: Bine, facând unele eforturi v-aș putea livra marfa în 4 săptămâni termenul rezonabil de lirare fiind de 8 săptămâni.

Clientul: Cu termenul de 8 săptămâni nu sunt de acord, dar aș putea accepta un termen maxim de 6 săptămâni.

Agentul comercial: Se va face tot posibilul să vă fie livrate în 4-5 săptămâni.

Clientul: De acord, dar pentru fiecare zi de întârziere se vor percepe penalități de 30 um pentru cele 4 echipamente.

Agentul comercial: Nu fiți nedrept! Ținând cont de efortul pe care îl facem de a vă livra echipamentele în jumătate din termenul obișnuit, cred că penalități de 16 um/zi sunt acceptabile pentru ambele părti.

Clientul: Bine, accept penalitățile de 16 um/zi.

Agentul comercial: Dacă am căzut de acord în privința acestor lucruri, ar mai fi de adăugat faptul că plata echipamentelor se va face în termen de maxim 60 de zile, iar pentru echipamente veți avea o garanție de 1 an pentru piese și 16 luni pentru manoperă.

Clientul: Foarte bine, oferta mi se pare rezonabilă.

Agentul comercial: În ceea ce privește pregătirea personalului dvs. văd că n-ati făcut nicio referire.

Clientul: Consider că acest lucru cade în sarcina producătorului și v-aș întreba cât costă instruirea personalului?

Agentul comercial: Depinde de locul în care doriți să se facă instruirea. Astfel la sediul dvs costă 75 um/zi iar la sediul nostru 30 um/zi.

Clientul: De ce această diferență?

Agentul comercial: Pentru că instruirea la sediul dvs implică și cheltuielile cu transportul și cheltuielile personale ale instructorului.

Clientul: Am înțeles. Prefer ca instruirea personalului să aibă loc la sediul dvs, deoarece acolo ar vedea cum funcționează echipamentul încă de la producerea lui.

Agentul comercial: Foarte bine. Dacă nu mai aveți nimic de adăugat, atunci vă propun să ne întâlnim peste două zile la biroul dvs pentru a semna contractul.

Clientul: De acord. Ne vedem peste două zile. Bună ziua!

Agentul comercial: Bună ziua!

Bibliografie

Cândea, R., Cândea, D. – Comunicarea managerială, București, Editura Expert, 1996;

Curry, Jeffrey Edmund – Negocieri internaționale de afaceri, București, Editura Teora,2000;

Drucker, P.F. – Inovația și sistemul antreprenorial, București, Editura Enciclopedică,

1993 ;

Kennedy, Gavin – Negocierea perfectă, București, Editura Național, 1998;

Mattock, John Ehrenborg – Cum să devii un bun negociator, București, Editura All

Beck, 2001;

Prutianu Șt. – „Comunicare și negociere în afaceri” Ed. Polirom, Iași, 1998;

Thuderoz, Christian – Negocierile. Eseu de sociologie despre liantul social, București,

Editura Știința, 2002;

Vasile D. – „Tehnici de negociere și comunicare”, Ed. Expert, București, 2000;

Voiculescu Dan D. – Praxiologia afacerilor în societatea umanistă (în pregătire),

Editura Intact.

Ziglar, Zig – Arta vânzării, București, Amaltea, 2002;

Colecția revistei „Tribuna economică”, 2000 – 2004.

* * * – „Consilier vânzări”, Ed. Rentrop & Straton, București, 2003