Tehnici de Evaluare In Organizatii
INTRODUCERE
Ne-am obișnuit să vedem în aplicațiile de optimizare la nivel industrial sau științific ansamblul de soluții tehnice, concretizarea unor proiecte ambițioase, productivitatea utilajelor complexe, cu alte cuvinte, ceea ce este imediat palpabil, evidențiabil prin produsul creat. În spatele acestora există însă omul: inginerul proiectant, cercetătorul, maistrul, șeful de echipă, muncitorul, conducătorul de întreprindere etc. El reprezintă forța de muncă creativă, producătorul de bunuri materiale și spirituale. El este, de fapt, principala resursă a unei întreprinderi. De altfel, științific, angajații unei întreprinderi se numesc resursele umane ale acesteia.
Într-o lume în care concurența este tot mai puternică, în care lupta pentru a te menține printre cei mai buni este tot mai grea, s-a dezvoltat o nouă știință, o nouă artă, cea a managementului resurselor umane, care are ca principal scop coordonarea efortului uman astfel încât să se asigure o creștere a eficienței și a eficacității întreprinderii.
Acest obiectiv poate fi atins pe mai multe căi printre care se numără și evaluarea performanțelor resurselor umane.
Evaluarea performanțelor este procesul în cadrul căruia se determină modul în care un individ își îndeplinește atribuțiile și responsabilitățile ce-i revin în postul respectiv. Acest proces mai este întâlnit și sub numele de clasificarea/evaluarea salariaților sau evaluarea rezultatelor.
Evaluarea resurselor umane presupune trei activități distincte: evaluarea comportamentului, evaluarea potențialului și a capacității de evoluție, evaluarea performanțelor obținute. Primele două activități au ca obiective: selecția și orientarea carierei resurselor umane, iar cea de-a treia vizează, în mod direct, rezultatele obținute.
Departamentul de resurse umane și managerii din organizație care sunt responsabili cu evaluarea performanțelor trebuie să se afle într-o coordonare permanentă pentru o evaluare efectuată în mod corect.
Astfel, evaluarea performanțelor poate permite depistarea punctelor slabe, a potențialului și nevoilor de pregătire profesională.
Evaluarea performanțelor personalului este una din activitățile de management prin care este administrată performanța întregii instituții. De fapt, nivelul și calitatea performanței unei instituții sunt determinate de nivelul de performanță și standardele atinse de angajații săi.
Evaluarea performanțelor are și un caracter motivator, mai ales la nivel individual. De asemenea, ea poate evidenția inclusiv potențialul de performanță, care stă la baza planificării carierei angajatului.
Prezenta lucrare își propune să evidențieze locul și rolul evaluării performanțelor în managementul resurselor umane subliniind importanța evaluării pentru orice instituție care își dorește progresul, calea spre un succes total respectând obiectivele, etapele ce trebuie urmate, metodele cele mai avantajoase pentru evaluarea eficientă a performanțelor iar în cazul apariției unor potențiale erori sau probleme să adopte cele mai recomandate strategii și tehnici de intervenție.
C A P I T O L U L I
ELEMENTE INTRODUCTIVE IN MANAGEMENT
1.1.Definirea conceptuală a managementului
“Există în jurul nostru lucruri ce par a merge singure”. De cele mai multe ori acestă afirmație poate fi considerată greșită, pentru că dacă nu OMUL este cel ce a inventat sau inițiat respectivele procese, cel puțin astăzi, el face parte integrantă din acestea influențându-le direct sau indirect prin activitatea sa zilnică, ceea ce duce în ultimă instantă la mutații în evoluția proceselor și fenomenelor și chiar a structurii sistemelor (social, politic, economic, cultural-educațional, ecologic) în care își desfășoară activitatea.
Intervențiile omului – conștiente sau nu – asupra mediului s-au produs odată cu începuturile existenței umane. Astăzi în activitatea curentă le numim activități de orientare și conducere, sau mai nou preluând termenul din limba engleză care l-a consacrat, activități manageriale.
Acțiunea în sine – intervenție, modificare – asupra sistemelor sociale, politice,cultural-educaționale și în deosebi economice unde managementul își regăsește toate valențele și semnificațiile prezentului – este cea care diferențiază conducătorii de cei conduși.
Dacă în ultimii 30 – 40 ani tehnologia a fost în centrul atenției pe scena internațională, ultimii ani ai acestui secol vor aparține conducerii și economiei.
Înainte de a încerca o definiție a managementului este util a se cunoaște sensurile pe care “Dicționarul explicativ al limbii române” le acordă noțiunii “management”: găsim:
– activitatea de conducere;
– ansamblul activităților de organizare și de conducere, în sensul adoptării deciziilor optime în proiectarea și reglarea proceselor microeconomice;
– știinta organizării și conducerii întreprinderii.
Considerând a doua explicație extindere și detaliere a celei dintâi, putem spune că principalele sensuri ale noțiunii “management” sunt:
– management ca activitate propriu-zisă de conducere și administrare;
– management ca știință.
Indiferent însă de sensurile sub care este abordat managementul, definirea acestui concept – datorită caracterului său complex – cunoaște numeroase și variate forme, aproape tot atâtea câte lucrări s-au elaborat referitor la acest subiect.
Sub primul înțeles acela de activitate propriu-zisă de conducere și administrare, deci sub aspectul practicii, definițiile managementului sunt deosebit de numeroase și variate din punct de vedere al complexității și rigurozității.
O definire simplă și intuitivă a managementului este: “A știi exact ce vrei să faci cu oamenii și apoi să vezi ce au făcut, acest < ceva > urmând a fi cel mai bine și cât mai ieftin făcut”.
Robert Kreitner definește managementul ca: “ Acel proces prin care se acționează împreună, cu și prin alții, pentru a realiza obiectivele organizației, într-un mediu în continuă schimbare”; punctul vital al acestui proces îl constituie eficiența cu care sunt utilizate resursele limitate.
Totuși o definire care să cuprindă adevărata natură a complexității managementului este, poate, cel mai corect redată din perspectiva “Teoriei sistemelor”, abordare conform căreia organizațiile utilizează patru tipuri de intrări (input), deci de resurse:
– resurse umane, incluzând talentul, priceperea și munca oamenilor;
– resurse financiare, incluzând capital financiar necesar pentru operațiile curente și cele pe termen lung;
– resurse materiale, incluzând echipamentele tehnice, clădirile;
– resurse informaționale, incluzând ansamblul datelor ( cu caracter de noutate și utilitate) necesar luării deciziilor.
Deci, munca unui manager implică combinarea și coordonarea acestor resurse variate în vederea atingerii obiectivelor organizației.
O posibilă definiție a managementului este1: “ un set de activități, incluzând planificarea, luarea deciziei, organizarea, conducerea (dirijarea) și controlul, toate orientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale și informaționale ale organizației, într-o manieră efectivă și eficientă ( efectiv = folosirea resurselor pentru a face lucrul potrivit; eficient = folosirea resurselor pentru a face ceva în modul cel mai corect), în scopul atingerii unui obiectiv”.
Sub cel de-al doilea aspect, managementul ca știintă se ocupă cu evidențierea metodelor tehnicilor și instrumentelor de conducere, cu formalizarea lor științifică și încorporarea acestora într-o concepție coerentă asupra procesului conducerii.
Fiind o știintă, și în consecință operând cu mijloace specifice științelor, managementul nu se oprește numai la studiul metodelor și tehnicilor de conducere, el are un rol mai larg și anume de a integra modul de conducere în sistemul valorilor culturale ale societății.
Din acest punct de vedere, W.J. Duncan în “Management Progressive Responsability in Administration” arată: “Privit ca domeniu de studiu, managementul include analiza mediului social și cultural pentru a asigura concordanța dintre metodele utilizate în atingerea abiectivelor organizației și valorile societății respective”.
1.2. Evoluția conceptului de management
Procesul de conturare a managementului ca știință, care a început în primii ani ai actualului secol și nu poate fi considerat încheiat în prezent, a constat în sedimentarea succesivă a contribuțiilor unor curente diferite de gândire, ale unor personalități ștințifice, în jurul cărora s-au constituit școli și mișcări care au jalonat procesul respectiv. Deși conducerea a existat, într-o formă rudimentară, practic de la începutul vieții organizate a comunității omenești, când omul a învățat că efortul solidar este indispensabil atingerii unor scopuri comune, apariția târzie a interesului deosebit pentru domeniul managementului și a primelor studii sistematice ale acestuia se explică prin faptul că numai la un anumit grad al dezvoltării industriale și tehnologice a societății intensificarea preocupărilor de sistematizare a cunoștințelor și de închegare a unei teorii este posibilă și necesară.
Geneza și dezvoltarea managementului ca știință este legată de un anumit stadiu economic, social, tehnic și de industrializare al evoluției societății. Dacă în primul secol și jumătate al revoluției industriale atenția a fost concentrată asupra mijloacelor de producție, treptat accentul s-a pus asupra problemelor tot mai dificile ale conducerii complexelor formate din oameni, mașini, instalații, materiale și capital.
Începuturile închegării managementului ca știință se identifică cu mișcarea pentru conducerea științifică, apărută în Statele Unite în primul deceniu al acestui secol, care milita pentru ideea esențială a maximizării rezultatelor activității individuale sau colective cu eforturi minime prin evitarea muncii ineficiente a oamenilor implicați nemijlocit în procesele productive.
Lucrările lui F.Taylor, care au modificat concepția tehnicistă existentă până la el, într-una de studiere sistematică și organizare rațională a muncii H.Fayol, care a descifrat mecanismul procesului de conducere, E.Schmalenbach, inițiatorul studiului sistematic al tranzacțiilor economice, J.Schumpeter, care a ridicat pentru prima oară problema rolului cardinal al conducătorului de întreprindere în economia modernă, și
ale altor pioneri, au dezvoltat teme majore care au constituit elemente de bază ale cadrului conceptual al științei managementului.
1.2.1. Școala clasică universală (tehnicistă)
Școala clasică a universaliștilor se fundamentează prin îmbinarea a 2 curente de abordare a problemelor de conducere și organizarea ei – conceptul anglosaxon cu caracter inductiv și pragmatic (promovat de americanul F.W.Taylor) și conceptul latin care folosește metode deductive ca au la bază principii cu caracter universal( promovat de francezul H.Fayol).
Principalele trăsături ale școlii se rezumă la:
– principiile formulate sunt universale;
– întreprinderea este privită ca un sistem închis, izolat de mediu;
– structura organizatorică reprezentată prin legăturile dintre funcțiile sale interne;
– pune accentul pe latura conducerii tehnico-economice ( omul considerat ca anexă a mașinii pe care o deservește).
F.W.Taylor (1856-1915) și H.Fayol (1841-1925) sunt considerați întemeietori ai școlii clasice. Ei au elaborat o serie de principii și postulate.
Postulatele formulate de Taylor sunt:
– știință în loc de depinderi tradiționale;
– armonie în loc de contradicții;
– colaborare în loc de lucru individual;
– productivitate maximă în loc de una limitată;
– dezvoltarea fiecărui lucrător până la maximum de productivitate aenilor implicați nemijlocit în procesele productive.
Lucrările lui F.Taylor, care au modificat concepția tehnicistă existentă până la el, într-una de studiere sistematică și organizare rațională a muncii H.Fayol, care a descifrat mecanismul procesului de conducere, E.Schmalenbach, inițiatorul studiului sistematic al tranzacțiilor economice, J.Schumpeter, care a ridicat pentru prima oară problema rolului cardinal al conducătorului de întreprindere în economia modernă, și
ale altor pioneri, au dezvoltat teme majore care au constituit elemente de bază ale cadrului conceptual al științei managementului.
1.2.1. Școala clasică universală (tehnicistă)
Școala clasică a universaliștilor se fundamentează prin îmbinarea a 2 curente de abordare a problemelor de conducere și organizarea ei – conceptul anglosaxon cu caracter inductiv și pragmatic (promovat de americanul F.W.Taylor) și conceptul latin care folosește metode deductive ca au la bază principii cu caracter universal( promovat de francezul H.Fayol).
Principalele trăsături ale școlii se rezumă la:
– principiile formulate sunt universale;
– întreprinderea este privită ca un sistem închis, izolat de mediu;
– structura organizatorică reprezentată prin legăturile dintre funcțiile sale interne;
– pune accentul pe latura conducerii tehnico-economice ( omul considerat ca anexă a mașinii pe care o deservește).
F.W.Taylor (1856-1915) și H.Fayol (1841-1925) sunt considerați întemeietori ai școlii clasice. Ei au elaborat o serie de principii și postulate.
Postulatele formulate de Taylor sunt:
– știință în loc de depinderi tradiționale;
– armonie în loc de contradicții;
– colaborare în loc de lucru individual;
– productivitate maximă în loc de una limitată;
– dezvoltarea fiecărui lucrător până la maximum de productivitate admisă lui.
Principiile lui Taylor sunt:
înlocuirea metodelor tradiționale prin metode științifice;
– selecționarea lucrătorilor pe baza unor criterii elaborate științific, antrenarea și instruirea acestora;
– colaborarea între muncitori și administrație pentru aplicarea organizării științifice a muncii;
– diviziunea muncii intelectuale și fizice;
– ridicarea conținutului economic al muncii tehnicienilor;
– apropierea învățământului tehnic superior de nevoile producției;
– introducerea practicii în producție;
– analiza proceselor de muncă prin descompunerea lor în elemente componente;
– evidențierea strictă a timpului de muncă;
– unificarea și standardizarea sculelor și proceselor tehnologice;
– normarea muncii;
– controlul tehnic asupra operațiilor tehnologice și de muncă și asupra calității producției;
– introducerea și aplicarea salarizării în acord cu tarife diferențiate;
– delimitarea strictă a funcțiilor de conducere și organizarea sistemului funcțional de conducere a producției.
H.Fayol abordează o viziune mai amplă, analizând întreprinderea în întreaga ei complexitate tehnică și social economică.
Principiile formulate de Fayol sunt:
– diviziunea muncii în activitatea de conducere;
– o strictă coordonare între autoritatea personală și de serviciu a conducătorului;
– disciplina;
– principiul deciziei unice;
– succedarea la conducerea întreprinderii;
– subordonarea intereselor personale celor obștești;
– stimularea materială și morală;
– centralizarea funcțiilor;
– structurarea ierarhică a aparatului de conducere;
– organizarea științifică a tuturor sectoarelor întreprinderii;
– atitudinea justă și echilibrată față de personal;
– stabilirea cadrelor;
– inițiativa;
-unitatea colectivului;
Cel mai mare merit al lui Fayol este acela de a fi definit două concepte de bază: acela de funcțiune a firmei și acela de atribut în înțelesul actual de funcție a managementului.
Funcțiunea firmei reprezintă grupuri omogene de operații necesare atingerii unui scop urmărit și principalele funcțiuni ale întreprinderii sunt următoarele: administrativă (de conducere); financiar-contabilă; tehnică (de producție); comercială; de securitate (de apărare împotriva riscurilor).
Fayol definește și conceptul de atribut al conducerii sau funcție a managementului prin care activitatea de conducere constă în realizarea activităților: previziune, organizare, coordonare, comandă și control.
El descrie mecanismul de bază în exercitarea funcțiilor managementului în domeniul de activitate, rezevând un loc aparte funcțiunii administrative, conform figurii
Figura nr. 1.1 :
Corelația dintre funcțiile întreprinderii (Fayol)
Sursa : Ioan Mihuț, “Bazele conducerii întreprinderii”, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 1991, pag 43
Contribuție la școala clasică au avut și : H.Koontz, C.O’Donnel, G.Emerson, H.Ford, H.L.Gantt, soții Lilian, englezii L.Urwick și J.Woodward, francezul O.Gelenier și germanii H.Bucher, E.Schaer și H.Nicklish.
Specific școlii clasice este utilizarea cu precădere a conceptelor și instrumentelor economice: profitul, cheltuielile, investițiile într-o manieră analitică. Relațiile de management sunt examinate în ansamblul lor, cu accent asupra laturii sau funcției de organizare la nivelul întreprinderii, cât mai ales a funcțiunii de producție.
Principala carență a școlii clasice este că în rezolvarea problemelor organizatorice și de conducere, ignoră aspectul uman al muncii.
W.H.White consideră că “principiile fundamentale greșite care stau la baza școlii clasice sunt:
– omul este considerat animal rațional care tinde să-și maximizeze avantajele economice;
– fiecare individ reacționează la stimulente economice ca un individ izolat;
– cu oamenii, ca și cu mașinile te poți purta standardizat”.
1.2.2.Școala relațiilor umane ( behavioristă)
Apărută ca o reacție față de abordarea mecanicistă proprie școli clasice, școala relațiilor umane reunește un ansamblu de personalități: E.Mayo, F.Roethlisberger, E.Dale, R.Likert, H.Leavitt, C.Argyris, A.Zalesnik, D.Mc.Gregor, G.Friedmann, J.Lobstein – care și-au dezvoltat teoriile pornind de la experimentările și descoperirile teoriei psihologice denumite behaviorism.
Apreciind corespunzător importanța structurii organizatorice și a relațiilor existente, exponenții școlii relațiilor umane – apărută în perioada marii depresiuni economice din 1929-1933 – s-au concentrat asupra facotrului uman din organizație, căruia îi studiază motivațiile, comportamentul și modul de integrare în colectivitate.
Elton Mayo (1880-1949) a condus primele grupuri de cercetare a relațiilor umane și a comportării executanților în procesul muncii. Este considerat drept unul din întemeietorii psihologiei și sociologiei industriale moderne.
Mayo preconiza ca problemele conducerii să fie abordate din perspectiva cunoștințelor ce se dețin despre “natura umană”, încercând să demonstreze că omul nu este sensibil numai la stimulente de natură materială ci și la stimulente de natură emoțională. După Mayo problema conducerii trebuie abordată în primul rând prin cunoștințe ce se dețin la un moment dat despre natura umană. Ele demonstrează importanța relațiilor bazate pe motivație. Situațiile și stările conflictuale dintre conducători și executanți, consideră că pot fi rezolvate prin studierea soluțiilor în care acestea își găsesc motivarea.
Mc Gregor pleacă de la premisa că orice decizie sau acțiune de conducere presupune o opinie despre natura și comportamentul uman și elaborează “teoria X-Y”.
Conform teoriei X, omul este predispus la delăsare în muncă, trebuie forțat să muncească, controlat, îndrumat și amenințat cu pedepse. Omul mediu evită răspunderile, are ambiție redusă, este egoist și indiferent de necesitățile organizației. Teoria Y abordează omul mediu ca fiind predispus să facă eforturi fizice și intelectuale deoarece pentru el munca este o necesitate și demonstrează un grad înalt de imaginație, ingeniozitate și creativitate în rezolvarea problemelor. Își asumă de bunăvoie răspunderi, iar controlul din afară și amenințarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace pentru a antrena eforturile spre obiectivele organizației.
Ca o continuare a celor două teorii, japonezul Ouchi (Apud I. Mihuț, A. Petelean, 2001) a elaborat teoria Z care arată că în management trebuie avut în vedere nu omul individual, ci oamenii organizați în grupuri între care se formează o rețea de legături absolut necesare și de care se leagă tot procesul de conducere, obiectul principal al managementului fiind asigurarea celor mai bune legături între grupurile de indivizi pentru ca procesele realizate de acestea să fie la un nivel cât mai înalt.
O altă teorie asupra motivației a fost elaborată de A. Maslow care a clasificat și ierarhizat trebuințele umane în cinci nivele: fiziologice, de securitate, sociale (de apartenență la grup), de respect (de stimă), și de realizare personală.
Principalele contribuții ale acestei școli la dezvoltarea științei managementului pot fi considerate următoarele:
– reconsiderarea rolului factorului uman și al comunicațiilor;
– deplasarea accentului de pe relațiile formale, oficiale, pe cele informale, sociale;
– realizarea tranziției între școala clasică și școlile moderne;
– concentrarea asupra relațiilor de muncă din cadrul structurii;
– accentuarea rolului obiectivelor în compartimentarea structurii;
– accentuarea necesității diversificării muncii ( job enlargement);
– creșterea rolului delegării și descentralizării.
Principalele critici aduse tezelor acestei școli au vizat în principal:2
– ineficacitatea operațională a conceptelor și teoriilor avansate;
– concentrarea exclusivă asupra aspectului uman al întreprinderii;
– supraevaluarea rolului climatului organizațional ca element motivațional.
Școala relațiilor umane are meritul de a fi acordat pentru prima oară importanță factorilor neformali în activitatea întreprinderii; de a fi situat în prim plan în procesul de management, resursele umane, singurele creatoare de valoare și valoare de întrebuințare; de a fi stabilit principii, reguli, cerințe, metode care să asigure punerea în valoare la nivel superior a potențialului acestor resurse.
1.2.3. Școala cantitativă
Afirmându-se la sfârșitul celui de-al doilea război mondial, acestă școală printre ai cărei exponenți se înscriu C.W. Churchman, R.Raiffa, S.Beer, J.Lesourne și alții, însumează contribuții realizate în diferitele discipline care folosesc aparatul matematic pentru rezolvarea problemelor cantitative – cercetarea operațională, teoria deciziei,
cibernetica, econometria, economia întreprinderii, teoria statistică. Protagoniștii școlii au abordat inițial probleme din domeniul militar și logistic, preocupările lor concentrându-se ulterior în direcția pregătirii științifice a decizilor manageriale.
În evoluția științei managemetului, școala cantitativă se distinge prin contribuțiile sale în ceea ce privește:
– introducerea metodelor și tehnicilor cantitative în conducerea activităților formalizabile ale întreprinderii (planificare, programare, gestionarea stocurilor, stabilirea strategiilor de piață, transporturi, investiții etc.);
– folosirea unor concepte și instrumente precise;
– asigurarea pregătirii variantelor decizionale;
– folosirea echipelor interdisciplinare (matematicieni, ingineri, economiști).
1.2.4. Școala sistemelor sociale (sistemică)
Având la bază principiile analizei funcțional-structuraliste, dezvoltată de T.Parsons și R.Menton, precum și cele ale cunoscutei Gestalt Theorie (dezvoltată de W.Kohler, M.Wertheimer și K.Lewin, care se axează pe noțiunea de structură ce constă în relațiile dintre părțile unui ansamblu și care au, pentru funcționarea acestuia, o importanță egală cu cea a părților propriu-zise; în cursul reunirii părților se produce efectul de sinergie, în sensul că ansamblul reprezintă mai mult decât suma părților, întrucât intervine influența amplificatoare a structurii), școala sistemelor sociale s-a impus prin lucrările lui C.Barnard, H.Simon, R.Cyert, J.March, M.Haire, J.Ansoff, P.Selznick, A.Etzioni. Demersurile teoretice și pragmatice ale acestora se concentrează asupra organizației tratată ca un ansamblu dinamic al unor părți interdependente, a căror integrare este condiționată de factori psihologici și decizionali, care determină armonizarea activităților organizației și orientarea corespunzătoare a acestora spre realizarea anumitor obiective.
Pe fondul acestor abordări integratoare, principalele teze ale exponenților școlii sistemelor sociale pot fi sintetizate astfel:1
– sistemul dinamic al organizației sociale este format din subsisteme (persoane, grupuri, roluri, organizarea formală și cea informală), gradul de integrare a acestora condiționând realizarea obiectivelor organizației;
– în integrarea subsistemelor rolul esențial îl au comunicațiile;
– în funcționarea organizației procesele de luare a deciziei prezintă o importanță deosebită;
1.2.5. Școala empirico-practicistă
Dezvoltându-se pe coordonatele definite de școala clasică, scoala empirică, apărută la mijlocul deceniului al șaptelea, numără printrre cele mai proeminente personalități ale sale conducători ai unor mari întreprinderi de notorietate mondială (A.Sloan Jr., R.Cordiner), precum și reputați profesori și consultanți în management (E.Dale, A.Chandler, P.Drucker, O.Gelinier).
Principalele contribuții ale acestei școli se fac simțite în câteva direcții principale:
– definirea profitului ca măsura cea mai relevantă a capacității întreprinderii de a se adapta, menține și dezvolta, în acest sens propunându-se:
– măsurarea profitului prin indicatori preciși;
– stimularea folosirii mijloacelor care asigură creșterea potențialului întrepinderii;
– localizarea elementelor care determină nivelul productivității.
– conturarea metodei conducerii prin obiective;
În ce privește denumirea dată de autor acestei școli există numeroase rezerve la care ne alăturăm și noi argumentarea tezei că eficacitatea activităților organizației este direct proporțională cu gradul de descentralizare a responsabilităților și cu existența unui sistem de control și de autocontrol riguros;
teza potrivit căreia organizația este performantă în măsura în care cadrele acesteia sunt motivate corespunzător și există un autentic climat de competitivitate.
1.3. Evoluția conceptului de management pe plan mondial
Preocupări sporadice pentru aplicarea elementelor teoretice ale managementului în practica activităților de bază au existat și în România încă înaintea primului război mondial, dar aceste preocupări erau sporadice deoarece economia țării noastre era în devenire, unitățile economice erau mici dimensional.
După război s-au intensificat atât din punct de vedere practic dar și în domeniul teoriei, acțiuni de introducere a noțiunilor de management datorită preocupărilor anumitor specialiști ca Magiaru, Țițeica. De remarcat că prin contribuția lor în 1927 a luat ființă Institutul Român de Organizare Științifică a Muncii, care s-a afiliat apoi la Consiliul Internațional al Organizării Muncii.
După cel de-al doilea război mondial restructurarea economică, dezvoltarea unităților economice din punct de vedere a dimensiunii și complexității lor a determinat preocupări susținute pentru utilizarea managementului și pentru preluarea unor elemente ale teoriei și interpretării noțiunilor teoretice în noile condiții create.
După 1947 toate măsurile de perfecționare a organizării producției și conducerii unităților economice au fost hotărâte, elaborate, direcționate de organele centrale ale puterii de stat. Aceasta a avut ca rezultat îngrădirea inițiativei și creativității în toate domeniile vieții economice.
Pe lângă savanți ca G.Marinescu, care s-au preocupat pentru aplicarea științei conducerii în țara noastră, în ultimii ani au apărut o serie de lucrări științifice valoroase, originale elaborate de o serie de specialiști ai managementului – Ovidiu Nicolescu, Ioniță Olteanu, Corneliu Hidoș, Corneliu Russu.
Conturarea în România a unei teorii a managementului a avut loc acum cca. 20 ani. Teoria managementului apărută în țara noastră nu este specifică unei anumite formațiuni social-economice și politice cum nu e specifică nici țării noastre. Elementele au fost preluate și sunt din lucrări de specialitate existente pe plan mondial și în primul rând, cele apărute în literatura occidentală.
Importanța activității de management în ansamblul activității economice trebuie înțeleasă în sensul că, deși are o pondere mult mai mică decât cea de execuție, rezultatele economice și eficiența activității în ansamblu depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de activitatea de conducere.
C A P I T O L U L II
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE –
COMPONENTĂ ESENȚIALĂ A MANAGEMENTULUI FIRMEI
2.1 De la funcțiunea de personal la managementul resurselor umane
În teoria tradițională a întreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în care executau “disciplinat” anumite operații prestabilite, puneau în mișcare mașini și dispozitive tehnologice sau îndeplineau activități, interesând doar capacitatea acestora de a pune în operă deciziile conducătorilor.
Așa au apărut conceptele de “forță de muncă” definit ca “ totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obținerii bunurilor și serviciilor” și chiar “mână de lucru”. Munca a fost clasificată în muncă productivă cu creatori de bunuri materiale și muncă neproductivă cu personal neproductiv care, de regulă, desfășoară activități de natură intelectuală.
Orice acțiune de perfecționare a forței de muncă viza capacitatea de a executa mai multe operații și de a muncii mai mult și mai bine. Concepul de “forță de muncă” folosit întotdeauna la singular desemna ansamblul, masa de oameni capabili să muncească. Niciodată individul cu personalitate, nevoi, comportament, viziune specifice nu intra în obiectivele conducătorilor.
Principiul fundamental de salarizare era în funcție de munca depusă, iar evaluarea performanțelor era formală și nesemnificativă. Inițiativa salariaților era considerată ca o afectare a autorității șefilor ierarhici și nu era în nici un fel stimulată.
Schimbarea structurii organizațiilor ar trebui să aibă în vedere în primul rând schimbarea metodelor și procedurilor manageriale și în al doilea rând a mijloacelor tehnice și tehnologice; schimbări care pot fi asigurate doar de un management performant al resurselor umane.
Se constată că motivațiile, cerințele, comportamentul noilor angajați se modifică radical: neîncrederea față de întreprindere și de valorile ei tradiționale, dorința de siguranță și de a evolua rapid în ierarhie, aspirația de a fi utili și de a-și pune în practică cunoștințele, o mai mare sinceritate în raporturile cu alte persoane. Satisfacerea acestor noi necesități presupune modificarea sistemului de recrutare, integrare și promovare a personalului în cadrul întreprinderii. Imagine favorabilă vor avea acele întreprinderi care vor avea la baza ierarhiei responsabilităților nu vechimea sau dovezile de devotament ale angajaților, ci competența și meritul acestora.
Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Managerul trebuie să preia responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acțiune, să discute personal cu angajații progresele obținute și să recompenseze rezultatele bune. Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca individualitate distinctă, cu personalitate, nevoi, comportamente și viziuni specifice. Salarizarea se face în funcție de rezultatele obținute, iar activitatea de evaluare a performanțelor este esențială. Stimularea inițiativei salariaților este susținută și promovată prin sistemul de salarizare și promovare în funcție.
Acest sistem managerial vizează cooperarea permanentă a tuturor angajaților pentru a îmbunătății calitatea produselor și a serviciilor întreprinderii, calitatea
funcționării acesteia și a obiectivelor sale pentru asigurarea viabilității și profitabilității pe termen lung.
Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere și experiență în acest domeniu, astfel încât să fie obținute performanțe optime și sigure folosind cele mai adecvate metode.
Rolul și particularitățile resurselor umane au constituit în ultimii ani obiectul a numeroase studii care au adus în atenția managerilor ideea că resursele umane sunt principalele resurse strategice ale organizațiilor. Noua filozofie a organizațiilor pune preț deosebit pe rolul resurselor umane deoarece (A. Manolescu, 2001):
Resursele umane reprezintă organizația;
Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp;
Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, precum și capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite;
Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaționali și situaționali care influențează și se regăsesc în deciziile respective;
Resursele umane constituie un potențial uman deosebit, care trebuie înțeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cît mai depline sau mai profunde a angajaților la realizarea obiectivelor organizaționale;
Oamenii dispun de o relativă inerție la schimbare, compensată însă de o mare adaptabilitate la situații diverse;
Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării mentalităților, obiceiurilor, comportamentelor, etc.
Oamenii sunt autonomi și liberi, chiar dacă sunt dependenți de anumite influențe;
Oamenii trăiesc și acționează în colectivități, fiind atașați de anumite grupuri;
Relațiile manageri-subordonați trebuie să fie generate de principiul demnității umane;
Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziția unei organizații depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane;
Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizații, resursele umane sintetizează și exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană.
2.2. Evoluția și conținutul funcțiunii de personal
O perioadă îndelungată, întreprinderea a urmărit prioritar obținerea profitului în urma comercializării produselor, iar problemele resurselor umane din cadrul unității economice erau considerate accesorii, încredințate unui șef de personal care se ocupa de aspecte administrative, juridice și disciplinare ale forței de muncă.
Treptat domeniile de activitate și tipul preocupărilor compartimentelor de personal s-au extins conturându-se finalitatea socială a întreprinderii, importanța funcțiunii de personal a crescut determinând modificări în structura compartimentelor respective.
Evoluția funcțiunii de personal sub influența mai multor factori și în etape este cel mai bine descrisă astfel: “dintre toate funcțiunile întreprinderii, funcțiunea de personal este probabil cea care a cunoscut evoluția cea mai spectaculoasă și mai permanentă în cursul acestor ultimi zece ani. Acestă evoluție va continua și în viitor referindu-se atât la conținutul funcțiunii, cât și la profilul oamenilor care o exercită”.
2.2.1. Factorii care au influențat evoluția funcțiunii de personal
Factorii care au influențat evoluția funcțiunii de personal se clasifică în: factori
tehnici,factori economici și factori sociologici.
Factorii tehnici care au acționat asupra funcțiunii de personal sunt: organizarea științifică a muncii; evoluția calificărilor; existența supraefectivelor de lucrători; organizarea programului de lucru al lucrătorilor și constituirea socioeconomiei.
Organizarea științifică a muncii în concepția lui F.W. Taylor și a succesorilor săi Gantt și Gilbreth are la bază principiile:
– separării sarcinilor (în lucrări de concepție, pregătire, execuție și control);
– descompunerii operațiilor (în operații elementare, fiecare executant realizează un număr mic de operații);
– analizei mișcărilor ( operațiile sunt descompuse în mișcări elementare);
– măsurării timpilor de muncă (stabilirea timpilor standard după care se face și salarizarea).
Etapa organizării științifice a muncii s-a caracterizat prin faptul că acorda oamenilor în întreprindere doar un loc limitat. Serviciul de personal a avut atribuții exclusiv juridice și administrative: încadrarea, plata salariilor, concedieri, disciplină, elaborarea regulamentelor de ordine interioară.
Schimbările tehnice ulterioere au permis și au solicitat îmbogățirea conținutului funcțiunii de personal.
Aplicarea noilor tehnologii a solicitat lucrători superior calificați, ritmul rapid al schimbărilor a solicitat lucrători care să se adapteze la numeroase meserii și să-și lărgească domeniile de competență. Astfel s-a impus o evoluție a calificărilor în trei direcții: ridicarea nivelului de calificare; lărgirea calificărilor; și dobândirea de noi calificări.
Are loc o polarizare a calificărilor în:
– calificări de înaltă tehnicitate care solicitau mari eforturi pentru formarea și reconversia personalului întreprinderii;
– calificări la nivel redus pentru operații repetitive de mică complexitate.
A treia evoluție industrială a determinat schimbări tehnice rapide cu efect de creștere a productivității muncii. Dacă producția unor întreprinderi stagnează urmare a saturării pieței apar surplusuri de personal. Supraefectivele de personal necesită luarea unor decizii pentru oprirea încadrărilor, dezvoltarea șomajului parțial și folosirea contractelor de muncă cu durată determinată pentru lucrul temporar.
Investițiile ridicate ce se fac pentru un loc de muncă solicită o folosire cât mai eficientă pentru recuperarea cheltuielilor și apare necesitatea găsirii unei noi soluții de organizare a lucrului: lucrul în trei schimburi, program de lucru variabil în cursul zilei sau al săptămânii, constituirea unor echipe pentru lucrul la sfârșit de săptămână.
Apariția socioeconomiei care presupune ca schimbările tehnice din întreprindere să se bazeze pe studiul prealabil al implicațiilor asupra resurselor umane și pe un plan de acțiune în materie de resurse umane care să însoțească aplicarea soluțiilor tehnice noi.
Factorii economici care au influențat funcțiunea de personal.
În țările occidentale trecerea de la o economie a penuriei la o economie cu un consum de masă a acordat prioritate cerințelor cantitative ale producției; dar după deceniul cinci al secolului XX transformările economice au inversat ordinea solicitând produse mai bune pentru a se putea produce mai mult.
Relansarea creșterii economiei a relansat producția amplificând concurența, cumpărători au devenit tot mai sensibili la raportul “calitate – preț” și a apărut din partea întreprinderii necesitatea unui triplu efort: inovare, productivitate, calitate.
În fața incertitudinilor și oscilațiilor economice întreprinderea se adaptează prin suplețea și flexibilitatea personalului caracterizează de: mobilitatea profesională; adaptabilitatea calificărilor; și modificărilor efectivelor de personal și a programelor de lucru ale lucrărilor.
Salariile nu sunt indexate colectiv și nu cresc automat în raport cu prețurile, ele sunt individualzate și evoluția lor se face în funcție de rezultatele obținute. Negocierile din întreprindere devin locul principal al elaborării și aplicării politicii sociale.
Factorii sociologici sunt cei care au dus la dezvoltarea funcțiunii de personal și la transformarea ei în managementul resurselor umane.
Școala relațiilor umane a pus în centrul preocupărilor sale teoria psihosociologică a organizației studiind raporturile dintre om și munca sa și relațiile dintre indivizi în cadrul grupurilor de lucru, adică teme referitoare la:
– factorii de ambianță (temperatură, zgomot, lumină) și relațiile lor cu productivitatea muncii și climatul social;
– comunicațiile interpersonale prin prisma efectelor diferențelor rețele de comunicații, a obstacolelor și distorisiunilor ce intervin;
– fenomenele psiho-sociale ce apar în grupuri mici (“leadership”, tensiuni);
– relațiile informale (apariția și funcțiunile lor);
– conflictele sociale (cauze, tipuri, desfășurare, rezolvare).
Elton Mayo a constatat că în anumite echipe de lucru , nivelul productivității muncii se menținea (chiar dacă factorii de mediu deveneau defavorabili) datorită unor elemente de natură psiho-socială: natura relațiilor privind încadrarea în muncă și formarea grupurilor, nivelul informării în cadrul grupului.
Școala sistemelor sociale a continuat preocupările sociologice considerând întreprinderea ca o organizație socială analizând nevoile omului în muncă prin prisma diversității motivațiilor umane și a faptului că munca însăși diferită de la un lucrător la altul în funcție de conținutul lucrului și de condițiile de lucru.
Eterogenitatea motivațiilor umane impune stabilirea diferitelor variante de politici sociale diferențiate în raport de categoriile de lucrători.
2.2.2. Etapele evoluției funcțiunii de personal
Pe parcursul timpului se evidează patru etape în evoluția funcțiunii de personal care reprezintă stadii în definitivarea conținutului managementul resurselor umane. Acestea sunt:
Faza liberală (sistemul lui Taylor) conține o abordare individualistă din punct de vedere economic, juridic, social: economic (mecanismele de piață sunt suverane. Muncitorul închiriază forța sa de muncă supusă legii cererii și ofertei ca orice marfă și se ajunge la un salariu de echilibru), juridic (contract de muncă individual al cărui inegalitate juridică constă în faptul că salariul nu cunoaște în totalitate drepturile sale. Inegalitatea economică se datorează disproporției raportului de forță dintre cei doi perteneri), social (lucrătorii se consideră a avea exclusiv caracteristici fiziologice, iar motivațiile sunt pur de natură materială. Salarizarea se determină astfel să fie cât mai simulativ).
Faza psiho-socială umanizează munca acordând interes deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor. Debutează între cele două războaie mondiale și se impune datorită dezvoltării mișcărilor greviste și a apatiei sau chiar ostilității lucrătorilor.
Procedeele utilizate se referă la :
– constituirea grupelor de lucru astfel încât să existe viață socială în întreprindere;
– studiul factorilor de ambianță;
– determinarea ritmului de lucru și a regimului pauzelor;
– adaptarea stilului de conducere participativ prin consultarea lucrătorilor, autonomiei grupelor de lucru, aplicarea sistemului de sugestii, evoluția rolului șefului.
Etapa contractelor are la bază reducerea numărului de surse de conflict pe o perioadă dată prin semnarea de angajamente în contractele colective cu sindicatele. În prezent există preocupări la trei nivele:
– în întreprindere semnarea convențiilor colective între sindicat și unități economice;
– la nivel de ramură (subramură) economică între sindicatele petronatului și ale lucrărilor pe ansamblul unițăii economice respective;
pe plan interprofesional referitor la sistemul de pregătire regimul de pensii și indemnizațiile de șomaj.
Această etapă se deosebește de faza liberalismului tradițional prin acorduri temporare (nu definitive) care instalează o pauză în cadrul mișcărilor sindicale și stabilirea unui raport între cel care angajeză și sindicat (organizarea salariaților regrupați) nu salariat izolat.
Politica de personal este condusă de către conducerea întreprinderii în legătură cu reprezentații personalului. Pentru negocieri întreprinderea trebuie să definească o politică socială pe termen mediu.
Etapa de integrare paralel cu elementele specifice contextelor caută posibilități de integrare a personalului.
Integrarea este definită ca totalitatea procedeelor, metodelor și tehnicilor prin care se urmărește apropierea sau coincidența în conținut a intereselor individuale ale lucrătorilor cu obiectivele întreprinderii, cu scopul de a orienta energiile salariaților spre realizarea obiectivelor întreprinderii.
Antoine Riboud sublinia că “întreprinderile cele mai performante vor fi acelea în care conducerile lor stabilesc împreună cu salariații schimbările tehnologice, conținutul muncii, schimbările din raporturile sociale, interne din întreprindere”.
Metode, tehnici și procedee de integrare sunt: conducerea prin obiective; acționariatul salariaților; sisteme de cointeresare a lucrărilor; cercuri de calitate; identificarea unor culturi a întreprinderii și formarea de promovare profesională.
Prin parcurgerea acestor etape, funcțiunea de personal și-a îmbogățit conținutul și domeniul de preocupări înregistrându-se:
– modificarea locului în structura întreprinderii, devenind funcțiune strategică, legată de conducerea generală a unității;
– cerințele noi față de lucrătorii din cadrul acestei funcțiuni, competențe ridicate pe multiple planuri (cunoștințe sociale, capacitate de negociere);
– schimbarea denumirii funcției de conducere în director resurse umane sau director relații sociale.
2.2.3.Conținutul funcțiunii de personal
Asupra definirii funcțiunii de personal există mai multe puncte de vedere, dintre care sunt semnificative următoarele:
Funcțiunea de personal se constituie în ansamblul proceselor din cadrul societății comerciale sau regiei autonome prin care se asigură resursele umane necesare precum și utilizarea, dezvoltarea și motivarea lor.
In cadrul funcțiunii de personal de delimitează activitățile:
– previzionarea necesarului de personal;
– formarea personalului;
– selecțioarea personalului;
– încadrarea personalului;
– evaluarea personalului;
– motivarea personalului;
– perfecționarea personalului;
– promovarea personalului;
– protecția salariaților ( protecția muncii și protecția socială).
Funcțiunea de personal înglobează o grupare de activități ce asigură necesarul de resurse umane în vederea atingerii obiectivelor firmei. Scopul acestei activități este de a dezvolta competența și competiția profesională a salariaților, de a rezolva problemele sociale și salariale, de a gestiona resursele umane. Aceasta activitate cuprinde:
– recrutarea forței de muncă;
– specializarea profesională;
– încadrarea personalului;
– evidența personalului;
– aprecierea personalului;
– promovarea personalului;
– salarizarea personalului;
– activitățile de învățământ;
– activitățile de administrație, secretariat, protocol.
Funcția de personal1 este domeniul de activitate prin care se asigură resurse umane necesare, ridicarea nivelului calitativ și utilizarea lor eficientă. Activitățile specifice sunt:
– determinarea necesarului de personal și a structurii lui în concordanță cu creșterea și schimbarea obiectivelor;
– recrutarea, selecționarea, încadrarea personalului;
– evidența personalului;
– aprecierea și promovarea personalului;
– pregătirea, perfecționarea și ridicarea nivelului profesional;
– protecția și igiena muncii.
Funcțiunea de personal2 are o dublă finalitate în primul rând realizează integrarea obiectivelor sociale în obiectivele generale ale întreprinderii (prin corelarea nevoilor cu restricțiile), iar în al doilea rând coordonează diferite aspecte ale gestiunii propriu-zise a resurselor umane.
J.M. Peretti preciza ca subdomenii:
– administrarea personalului;
– gestiunea personalului;
– calculul costurilor cu personalul;
– formarea profesională;
– dezvoltarea socială;
– informarea și comunicarea;
– îmbunătățirea condițiilor de muncă;
– relațiile sociale;
– conducerea funcțiunii de personal la nivel de întreprindere;
– relațiile externe.
Factorii interni interdependenți de care depinde realizarea funcțiunii de personal sunt: politicile de personal; etica dominantă a afacerilor; climatul organizatoric; elementele motivaționale care acționează asupra tuturor categoriilor de personal.
2.3. Perspectivele managementului resurselor umane
Perfecționarea activităților de personal vizează mai multe planuri:
– perfecționarea pregătirii personalului managerial și de specialitate;
– disciplinarea și creșterea responsabilității personalului;
– motivarea complexă a salariaților pentru eforturi și rezultate superioare;
– constituirea unei noi culturi organizaționale a fiecărei firme axată pe atașamentul și efortul salariaților față de firma care le asigură veniturile necesare existenței;
– operaționalizarea principiilor și abordărilor managementului resurselor umane.
Viorel Lefter consideră că în viitor va avea loc amplificarea eforturilor managerilor pentru a face munca lucrătorilor cât mai plăcută pentru ca aceștia, la rândul lor să fie motivați în creșterea eficienței muncii în general și a productivității muncii în special.
Dezvoltarea economiei și tehnicii, creșterea responsabilității sociale și a mobilității resurselor umane, schimbarea psihologiei industriale, transformarea rapidă a mediului social al întreprinderii, evidențiază importanța resurselor umane pentru întreprindere. Cu toate că “omul se află în centrul întreprinderilor” majoritatea întreprinderilor sunt interesate de profitul pe termen scurt și mediu decât de resursele umane.
Succesul în prezent este dat de angajarea eficientă a resurselor umane. Amplificarea cunoștințelor în toate domeniile va constitui factor de presiune pentru schimbarea organizării structurale și în dexteritățile și cunoștințele resurselor umane.
Pentru flexibilitatea firmelor acestea vor fi restructurate în unități tot mai mici (centre de profit) cu autonomie sporită în măsură să motiveze personalul, să promoveze spiritul de echipă și competiție, să stimuleze inițiativa și creativitatea.
Cele mai rapide ritmuri de creștere s-au înregistrat în ultimii cinci ani în instalarea și repararea aparaturii de prelucrare a datelor, programare pe calculator.
Se preconizează creșteri în cadrul personalului cu atribuții manageriale, profesii intelectuale specializate și în domeniul prestărilor de servicii. Ca număr de locuri de muncă noi, cele mai mari creșteri vor avea firmele mici și mijlocii.
Treptat se vor transforma muncitorii prelucrători în operatori, cu tendința deplasării ponderii aptitudinilor dinspre cele senzoriale, motrice, înspre cele intelectuale.
Datorită accelerării schimbării în toate domeniile de activitate apar la intervale foarte scurte de timp meserii și profesii noi, astfel încât educația continuă a resurselor umane va deveni componentă a procesului de producție; formarea profesională tinzând să ocupe 10-15% din timpul de muncă. Tot mai importante vor fi formarea deprinderilor de a gândi și de analiza critic și punerea în valoare acestora prin sisteme de recompensare. Metodele de predare vor suferi și ele schimbări esențiale. Viitorii specialiști vor fi educați în spirit creativ, astfel încât să renunțe la vechile metode și proceduri din proprie inițiativă și să anticipeze schimbările viitoare în propriile profesii și locuri de muncă.
2.4. Evaluarea performanțelor resurselor umane
“Evaluarea personalului poate fi definită ca ansamblul proceselor prin intermediul cărora se emit judecăți de valoare asupra angajaților întreprinderii considerați separați ca titulari ai anumitor posturi, în vederea relevării elementelor esențiale ale modului de realizare a obiectivelor și sarcinilor conferite și de exercitare a competențelor și responsabilităților, a acordării de recompense și sancțiuni, a stabilirii modalităților de perfecționare a pregătirii, a conturării perspectivelor de promovare”. Evaluarea asigură un important suport informațional, atât pentru decizii de recompensare, promovare, perfecționare, cât și pentru decizii cu caracter strategic și tactic referitoare la viitorul profil al firmei, la abordatea anumitor piețe de desfacere, care se bazează într-o proporție apreciabilă pe calitatea resurselor umane.
Evaluarea resurselor umane presupune:
– evaluarea comportamentului;
– evaluarea potențialului și capacității de evoluție;
– evaluarea performanțelor obținute.
Performanța poate fi indivuduală sau de grup.
Performanța individuală se poate aprecia prin productivitate exprimată fizic sau valoric iar performanța socială se referă la impactul activității manageriale asupra angajaților, fiind definită prin intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea firmei, prin raportare la standardele și obiectivele stabilite.
Robert Bosquet, definește procesul de evaluare ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizând obținerea informațiilor, într-un sistem ierarhie managerială, privind comportamentul profesional al personalului firmei.
Se evidențiază caracteristicile:
– procedurile de evaluare corespund modului în care firma face afaceri;
– procedurile sunt standardizate prin utilizarea documentelor scrise și mijloacelor audio-vizuale, elaborarea și controlul procedurilor de un comportament specializat;
– pentru aprecieri corecte se folosesc doar informații fiabile;
– sistemul de obținere a informațiilor și efectuare a evaluării performanțelor este în strânsă concordanță cu ierarhia managerială;
– rol esențial în evaluare are comportamentul profesional.
P.Lemaître definește evaluarea ca fiind operațiunea de elaborare periodică a bilanțului muncii depuse de colaboratori în scopul discutării cu aceștia a progreselor înregistrate și a măsurilor necesar a fi luate în viitor.
Elementele suplimentare ale acestei definiri sunt:
– este o operațiune periodică scrisă;
– este un bilanț al muncii depuse ( se raportează la obictivele stabilite de șeful ierarhic);
– permite o evaluare a șanselor de evoluție viitoare;
– presupune discuții cu personalul prilejuind schimb de opinii între evaluator și evaluat.
Robert Mathis consideră că “evaluarea performanțelor constă în aprecierea gradului în care salariații își îndeplinesc obligațiile ce le revin în raport cu postul ocupat”
Factorii care influențează evaluarea performanțelor sunt: istoria și cultura organizației; mărimea firmei și domeniul de activitate; orientările stategice; practicile folosite la angajarea, slarizarea și promovarea resurselor umane.
Evaluarea neformală se realizează prin conversie sau examinare atunci când timpul limitat nu permite întreruperea activității celui examinat.
Examinarea sistematică are caracter formal, presupune un contact oficial între manager și salariat și este de preferat să aibă loc la anumite intervale (de obicei de 1-2 ori pe an).
Sistemul de evaluare, asigură legătura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească și productivitatea pe care o realizează, succesiunea normală ar fi: productivitate ->evaluarea performanței-> recompensă.
Obiectivele evaluării performanțelor resurselor umane se clasifică în: organizaționale; psihologice; de dezvoltare și procedurale.
Criteriile de performanță vizează fie rezultatele și evenimentele trecute fie potențialul de viitor, dar indiferent de aceasta ele trebuie să fie precis formulate ( să nu presupună generalități, să fie în număr limitat, clar enunțate), măsurabile (astfel încât contestarea rezultatelor să fie mult diminuată), aplicabile tuturor subiecților care dețin aceeași funcție.
Dintre criteriile de performanță putem enumera:
– caracteristicile personale (aptitudini, comportament, personalitate);
– competență;
– caracteristici profesionale ( vigilență, disponibilitate, autocontrol);
– interesul pentru resursele alocate postului;
– orientarea spre excelență;
-preocuparea pentru interesul general al firmei;
– adaptabilitatea la post;
– capacitatea de decizie și inovare;
– spiritul de echipă;
– delegarea responsabilităților și antrenarea personalului;
– comunicarea (receptarea și transmiterea informațiilor).
Criteriile se compară cu standardele, care reprezintă nivelul dorit al performanțelor și permit evidența gradului în care au fost îndeplinite activitățile.
Standardele de performanță stabilesc CE trebuie să facă o persoană și CÂT DE BINE, folosind indicatorii:
– calitate (cât de bine sau cât de complet);
– cantitate (cât de mult sau cât de multe);
– cost (care va fi cheltuiala implicată);
– timp (când va fi realizat obiectivul);
– utilizarea resurselor (ce echipamente / materiale vor fi utilizate);
– mod de realizare (cum vor fi realizate activitățile).
În același timp este foarte important să știe cu precizie ce presupune fiecare calificativ folosit în evaluare. În general se folosesc cinci calificative: foarte bun, de excepție FB, se situează în primii 2-5%; bun B, are performanța la nivelul superior al standardelor și ale performanțelor celorlalți salariați; satisfăcător M, care are performanța la nivelul minim al standardelor sau puțin deasupra minimului (nivelul minim acceptabil); slab S, are performanța sub limita minimă a standardelor cu posibilitatea îmbunătățirii performanțelor în viitorul apropiat și foarte slab FS, performanța este mult sub standard, se pune problema menținerii sau nu a angajatului pe post.
Evaluarea performanțelor profesionale reprezintă procesul de stabilire a modului și a măsurii în care angajatul își îndeplinește îndatoririle și responsabilitățile care revin postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite și comunicarea către angajați a rezultatelor.
Evaluarea performanțelor devine un mijloc de cunoaștere a măsurii în care comportamentul angajaților este consecvent cu direcția strategică generală și a prevenirii oricăror consecințe negative ce ar putea rezulta din legătura comportament strategie. De exemplu, un accent evident pe productivitate poate implica unele consecințe negative, cum ar fi neglijarea calității și lipsa cooperării.
Evaluarea performanțelor în funcție de comportament are o deosebită importanță în îmbunătățirea performanțelor, deoarece nici trăsăturile de personalitate și nici rezultatele în sine nu vor furniza angajatului informații referitoare la ce anume trebuie să facă sau de ce anume are nevoie pentru a-și îmbunătății performanțele.
2.5 Aprecierea personalului
Aprecierea personalului se face pentru cunoașterea posibilităților și a perspectivelor de dezvoltare și promovare a cadrelor, în scopul repartizării și utilizării judicioase a acestora, al aplicării cu strictețe la fiecare loc de muncă a principiului de repartiție după cantitatea, calitatea și importanța muncii.
Criteriile de apreciere vor fi;
– rezultatele obținute în îndeplinirea sarcinilor de serviciu;
– nivelul pregătirii profesionale și de cultură generală, preocuparea pentru îmbogățirea cunoștințelor de specialitate;
– calitățile personale (spirit de inițiativă, disciplină în muncă, conștiinciozitatea și perseverența în îndeplinirea sarcinilor, prestigiul personal);
– preocuparea față de bunul mers al unității;
– comportarea în colectivul de muncă, familie și societate.
O metodă de evaluare a performanțelor bazată pe rezultate este cea a listei de responsabilități. Precum sugerează și denumirea, metoda listei de responsabilități constă dintr-un grupaj de cerințe care revin unui anumit loc de munca. Cel evaluat este comparat cu fiecare cerință, stabilindu-se dacă întrunește exigențele cuprinse în setul de responsabilități ale postului de muncă ocupat. Precizarea responsabilităților pe care le comportă un post se face în baza analizei și descrierii postului respectiv.
Aprecierea se face pe baza unui calificativ: foarte bun, bun, satisfăcător, slab; în raport cu modul în care fiecare persoană corespunde cerințelor postului pe care îl are.
Propunerile de perfecționare a aprecierii personalului se referă la:
– eliminarea subiectivismului prin considerarea întregii perioade de activitate și participarea persoanei la analiza propriei activități;
– eliminarea conservatorismului prin acordarea unei ponderi prea mari vechimii și menținerea unei imagini bune asupra activității, deși rezultatele atestă modificări importante dezavantajând cadrele tinere.
– perfecționarea criteriilor de apreciere prin adaptarea la specificul activității,
Scopurile urmărite de sistemul de apreciere sunt: aprecierea în mod echitabil a fiecărei persoane; ajutarea individului să se perfecționeze; asigurarea bazei obiective pentru acordarea de stimulente materiale și asigurarea condițiilor pentru corecta
promovare în funcții.
Aprecierea activității personalului se desfășoară în patru etape:
– evidențierea corectă a realizărilor cantitative și calitative privind activitatea personalului;
– stabilirea criteriilor de apreciere a activității personalului;
– stabilirea coeficienților de importanță pentru fiecare criteriu, diferențiat pe domenii de activitate și funcții;
– calculul calificativului.
Sistemul de apreciere a personalului salariat trebuie să aibă obiectivul principal îmbunătățirea comunicării între salariați și conducerea unității și asigurarea unui climat de muncă cât mai favorabil desfașurării activității normale.
Conducerea unității trebuie să ia o serie de măsuri, în raport cu rezultatele aprecierii salariaților, pentru:
stabilirea unor forme de îmbunătățire a pregătirii profesionale pentru anumiți salariați;
– efectuarea unor modificări privind nivelul și modul de salarizare a unor lucrători;
– schimbarea locului de muncă sau promovarea unor angajați.
Sistemul de apreciere trebuie să se particularizeze în raport de specificul activității desfășurate de fiecare salariat în parte fiind necesar să se efectueze aprecierea în raport cu cerințele și particularitățile locului de muncă și aprecierea diferențiată funcție de responsabilități pentru: muncitori, tehnicieni, funcționari și cadre de conducere.
2.6. Promovarea personalului
Activitatea de apreciere a personalului stă la baza evidențierii potențialului uman din întreprindere și a stabilirii perspectivei profesionale și promovării salariaților.
Un rol important îl are “Bilanțul profesional individual” reprezentând diagnostic al dinamicii profesionale care permite întreprinderii să aprecieze evoluția profesională a unui angajat.
Bilanțul este în realitate un instrument al conducerii carierei profesionale a fiecărui salariat.
Prin carieră se înțelege succesiunea în funcții, în ordinea crescătoare a prestigiului prin care trece angajatul în mod ordonat într-o ordine previzibilă. Cariera mai poate fi considerată ca o succesiune de poziții intr-o ierarhie, împreună cu funcțiile asociate. Schein prezintă cariera2 ca fiind o serie de aptitudini și talente, nevoi și motive, atitudini și valori ale individului care îi ghidează, constrâng, stabilizează și integrează cariera. Acestea sunt: competența tehnico-funcțională, competența managerială (analitică, interpersonală, emoțională); securitatea și stabilitatea; creativitatea; autonomia; independența.
Sarcina dezvoltării carierei este foarte complexă atât din punct de vedere al angajatului cât și a proprietarului. Toți nevoie de un program eficace de dezvoltare a carierei, dar din puncte de vedere diferite.
Necesitatea dezvoltării carierei cuprinde în primul rând stabilitatea și loialitatea angajatului, în al doilea rând micșorarea impactului pe care-l va produce șocul viitorului și al treilea rând motivarea performanței.
Din punct de vedere al angajatului creșterea responsabilității odată cu reducerea alternativelor de dezvoltare face necesară apariția și dezvoltarea unor noi metode sofisticate de dezvoltare și planificare a carierei.
Principalele metode specifice pe care le poate utiliza managerul în stabilirea
drumului optim al evoluției profesionale al angajaților sunt:
– includerea în planificarea carierei aunor sesiuni de evaluare profesională a angajaților prilej de a oferi consultanță angajatului și de a-l include în marea familie pe care o constituie organizația;
– facilitatea calificării, îmbogățirii și lărgirii muncii prestate de angajat în scopul dezvoltării carierei îi face pe angajați să devină loiali și să efectueze o muncă de calitate.
Modele de planificare a carierei în care poate fi cuprins întregul personal al unei organizații sunt:
– modelul “șansă și noroc” presupune ca persoana să fie în locul potrivit și al momentului potrivit. Este prezentă șansa dar există o rată mare de deziluzie. Angajatul trebuie să fie foarte perseverent și să nu piardă nici un prilej pentru a fi la locul și în momentul potrivit.
– modelul “organizația știe cel mai bine” deplasează individul de pe o poziție pe alta, funcție de necesitățile și nevoile organizației. Este acceptată de tineri dar are repercursiuni negative asupra psihicului adulților pentru percepția faptului că organizația abuzează de angajat.
– modelul “auto-orientat” duce la performanță și mulțumire. Angajații își stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii fiind responsabili pentru implementare, control și evaluare.
Pentru a fi eficiente programele de dezvoltare a carierei trebuie să reflecte schimbarea raporturilor dintre salariați și proprietar prin luarea în considerare a legăturii dintre dezvoltarea carierei individului și performanțele sale la locul de muncă.
Pentru a promova un salariat, întreprinderea poate să folosească politici diferite ca de exemplu promovare organizată pe baza unui plan sau promovare ocazională.
Promovarea organizața, pe baza planului privind carierele profesionale se încadrează în contextul managementului previzional al resurselor umane și necesită parcurgerea a cinci etape:
– analiza trecutului profesional al salariatului;
– analiza motivațiilor, aspirațiilor și posibilităților angajatului;
– alegerea unui domeniu profesional și orientarea în acest sens;
– stabilirea mijloacelor pentru adaptarea salariatului;
– elaborarea strategiei de promovare și a planului de acțiune.
În anumite situații concrete, pentru un post nou înființat se poate adopta o politică de promovare ocazională a unor lucrători (fie din unitate fie din afara ei). Pentru acest post se stabilesc caracteristicile specifice și nivelele de solicitate; un nivel minim de aptitudini sub care toți candidații trebuie eliminați și un nivel maxim de aptitudini pentru a evita subutilizarea potențialului uman disponibil și apariția insatisfacțiilor în postul ocupat.
Probleme apar când mai mulți angajați cu profile profesionale și psihologice apropiate solicită să fie promovați dar ele se rezolvă folosind o metodă de “declasare” a candidaților ținând cont de caracteristicile cerințelor prioritare pentru un anumit post.
O altă viziune asupra promovării personalului este aprofundată de Odiviu Nicolescu. El consideră că promovarea este o modalitate principală de valorificare a rezultatelor evaluării personalului. Prin promovare înțelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din firmă posturi manageriale la nivel ierarhic superior sau gradații și clase mai mari în cadrul aceluiași post.
Criteriile de promovare a personalului sunt: studiile, vechimea în muncă, postul deținut anterior și calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile.
In firmele contemporane se manifestă trei tendințe principale asupra promovării: prima are la bază vârsta și vechimea în muncă, a doua are la bază rezultatele obținute de către angajat, iar a treia are la bază potențialul angajatului.
– promovarea pe baza vârstei și vechimii în muncă este o politică conservatoristă, care generează tensiuni în cadrul tineretului, dar în ultimii ani pierde
teren chiar și în Japonia.
– promovarea pe baza rezultatelor este stimulatoare pentru personal în sensul îndeplinirii la nivel superior a sarcinilor atribuite. Cele două politici de promovare descrise anterior au dezavantajul că favorizează manifestarea principiului lui Peter conform căruia fiecare persoană tinde să se ridice pe scara ierarhică până la nivelul său de incompetență.
promovarea pe baza potențialului favorizează dezvoltarea rapidă a personalului, asigură valorificarea operativă a talentelor deosebite. Acest tip de promovare are în vedere calitățile, cunoștințele, aptitudinile și deprinderile personalului, abordate în evoluția lui, în perspectivă. Se promovează cu prioritate acei angajați care ținând cont de nivelul lor actual de pregătire, de receptivitate la nou, de capacitatea de efort, de pregătirea de bază, de capacitatea de adaptare, de simțul previzional prezintă potențial actual sau latent de natură să corespundă cerințelor mai complexe ale unor posturi superioare.
CAPITOLUL 3 METODE ȘI TEHNICI DE EVALUARE
Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanțelor în muncă, indiferent de domeniul de activitate, a dus în cele din urmă, la elaborarea a numeroase tehnici de apreciere a personalului sau la apariția sistemelor de evaluare a performanțelor, după cum urmează:
Fig.2. Metode de evaluare a performanțelor
Fiecare dintre aceste metode de apreciere se bazează pe diferite proceduri de evaluare. Nici una însă nu poate fi considerată ca perfectă. Fiecare are propriile avantaje și dezavantaje, una este mai potrivită pentru realizarea unui obiectiv, alta pentru altul.
SCALE DE EVALUARE
Scalele de evaluare reprezintă una dintre cele mai vechi și mai cunoscute metode de apreciere a performanțelor, în cadrul căreia sarcina celui care evaluează este să estimeze gradul în care un individ posedă sau nu o anumită calitate sau dimensiune profesională. Principiul de bază constă în evaluarea subiecților separat, la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de însușiri ale angajatului, specifice unei anumite profesii (grupajul poate conține cantitatea sau calitatea muncii, organizarea, disciplina, comportamentul în echipă etc). În funcție de tehnica de proiectare se disting:
SCALE DE EVALUARE GRAFICE
Metoda are o largă aplicabilitate datorită simplității ei. Ea constă în folosirea grilelor (scalelor), indivizii urmând a fi plasați pe un anumit nivel al grilei în funcție de anumite criterii specifice, alese de cei care efectuează evaluarea.
Se cunosc 3 tipuri de scale grafice de evaluare și anume:
1.scale în care se folosesc notările numerice
Ex. Calitatea muncii:
___________________________________________________
1 2 3 4 5
Inferioară Superioară
2.scale în care se folosesc calificative verbale sau descriptive
______________________________________________________________________
Munca este rar Procesul muncii Calitate medie De obicei execută Calitate excepțională
satisfăcătoare conține defecte a muncii munca la un a muncii
frecventă nivel superior
Întrucât ambele tipuri de scale prezintă unele dezavantaje, scalele cu notări cifrice sunt considerate ca fiind lipsite de conținut semnificativ, iar calificative verbale sau descriptive folosite pe scalele de evaluare grafice pot avea înțelesuri sau semnificații diferite pentru evaluatori diferiți, din ce în ce mai mulți manageri optează pentru:
3.scale care folosesc și notările cifrice și calificativele verbale sau descriptive.
Dezavantajul major al acestor metode este acela că nu permite a definire suficient de precisă a nivelurilor de performanță ale caracteristicilor avute în vedere și nu previn suficient apariția erorilor de evaluare.
SCALE DE EVALUARE CU PAȘI MULTIPLI
Presupune întocmirea unor liste de aspecte, calități sau dimensiuni profesionale sau grupaje ale acestora, fiecare detaliată pe câteva niveluri sau grade de performanță, iar sarcina evaluatorului este marcarea pentru fiecare aspect sau calitate profesională a nivelului sau gradului care corespunde celui evaluat.
Scalele de evaluare cu pași multipli se aplică mai des în domeniul industrial, întrucât permit o imagine mai detaliată a aspectelor sau a dimensiunilor evaluate. Prin această metodă se compară, de fapt, cerințele descriptive ale comportamentului cu manifestările comportamentale ale evaluatului.
SCALA STANDARDIZATĂ (scala de evaluare de la om la om)
După cum sugerează și denumirea, acest tip de scală utilizează un set de repere standard (persoane) plasate pentru comparare. Principalul dezavantaj constă în găsirea standardelor potrivite, precum și în faptul că intervalele dintre persoanele care servesc drept repere nu sunt în general egale ca importantă.
SCALA PE PUNCTE
Este o metodă de evaluare ușor de aplicat care presupune întocmirea unei liste cu o serie de atribute sau adjective din care evaluatorul marchează numai pe acelea care definesc sau descriu persoana evaluată, sau acordă +1 pentru un atribut sau adjectiv pozitiv sau -1 pentru unul negativ, obținând în final un scor global.
Dezavantajul acestei metode este faptul că pune accent prea mare pe factorii de personalitate și mai puțin pe aspecte legate de performanța (de exemplu, pentru funcțiile de execuție ne interesează cum angajații își îndeplinesc sarcinile sau cerințele postului și nu calitățile sale sau trăsăturile de personalitate).
Aceste tipuri de scale de evaluare sunt metode mai vechi utilizate de manageri. În vederea aprecierii performanțelor salariaților. Printre cele noi apărute în managementul resurselor umane putem aminti:
SCALA DE EVALUARE AXATĂ PE COMPORTAMENT
Această metodă se bazează pe o evaluare continuă a compartimentului în perioada supusă observării, când, de fapt, se evidențiază comportamente clare pe post, observabile și măsurabile, care reprezintă diferite niveluri de performanță.
SCALE DE OBSERVARE A COMPORTAMENTULUI
Au apărut ca răspuns la faptul că managerii întâmpină o anumită dificultate în cadrul metodei de evaluare axată pe comportament în selectarea unui singur punct care să reprezinte performanța unui angajat, deoarece acesta poate manifesta în unele momente comportamente pozitive, iar în altele, performanțe slabe.
Acest tip de scală furnizează informații mult mai profunde privind performanțele decât scalele de evaluare axate pe comportament.
METODE COMPARATIVE
Aceste metode presupun compararea, de către evaluator, a performanțelor unor angajați cu performanțele altora cu toate că sunt ușor de explicat, de înțeles și de folosit, metodele comparative necesită cunoașterea performanțelor tuturor angajaților, lucru greu de realizat în condițiile unui număr mare a acestora. Compararea se poate efectua în diferite moduri: simplă, pe perechi și prin distribuție forțată.
COMPARAREA SIMPLĂ
Această metodă constă în ierarhizarea angajaților în scris descrescător, de la cel mai bun la cel mai slab, de la cel mai competitiv până la cel mai puțin competitiv, avându-se în vedere un anumit criteriu sau performanțelor obținute. Compararea fiecărui angajat se face numai cu cel de dinaintea lui și cu cel de după el.
Deși acest procedeu este ușor de explicat, de înțeles și de folosit, nu necesită mult timp și este mai puțin costisitor decât alte procedee, metoda prezintă dezavantajul că mărimea diferenței dintre performanțele celor evaluați este considerată ca fiind egală sau constantă, ceea ce nu corespunde realității căci poate interveni posibilitatea ca persoanele cele mai slab cotate într-un grup bun să fie apreciate ca cele mai performante într-un grup mai slab.
Acest dezavantaj poate fi eliminat prin utilizarea metodei ierarhizării în corelare cu alte metode de evaluare a performanțelor și prin folosirea scalelor de intervale care indică și cantitativ distanța dintre doi indivizi prin efectuarea clasificării de către mai mulți evaluatori care cunosc bine activitatea acestora.
COMPARAREA PE PERECHI
Este metoda prin care se compară, pe perechi, fiecare angajat cu altul, stabilind performanța cea mai ridicată din fiecare pereche. Numărul posibil de perechi de angajați evaluați poate fi determinat astfel:
N = n(n-1)/2, unde n – numărul angajaților evaluați.
Se asigură, astfel, o combinație directă între angajații unei anumite perechi, însă poate deveni greoaie atunci când numărul angajaților este foarte mare.
COMPARAREA PRIN DISTRIBUIRE FORȚATĂ.
Se pornește de la premisa că performanțele angajaților pot fi distribuite conform curbei lui Gauss. Distribuția este forțata în sensul că evaluatorul trebuie să încadreze angajații în mai multe zone de performanță cu o pondere care să respecte curba lui Gauss.
Metoda se aplică mai bine în cazul unui număr mare de angajați care oferă un volum mare de informații. De asemenea, metoda are rezultate bune atunci când calificarea salariaților este redusă sau nu se cere o delimitare fixă, atentă a angajaților.
TEHNICA INCIDENTELOR CRITICE
Este aceea metodă de evaluare care permite înregistrarea permanentă a tuturor elementelor sau cazurilor extreme de comportament, a incidentelor critice privind aspectele favorabile sau defavorabile, pozitive sau negative, eficiente sau neeficiente ale activității angajaților.
Aplicarea corectă a metodei presupune definirea clară a situațiilor care pot constitui un “incident critic”, evitându-se astfel apariția unor diferențe semnificative de la un evaluator la altul.
“Incidentul critic” trebuie să corespundă următoarelor criterii:
sunt aspecte relevante, observabile și măsurabile ale comportamentului efectiv sau ale performanțelor;
sunt cazuri extreme de comportament, speciale, pozitive sau negative, eficiente sau ineficiente care au consecințe vizibile, sunt realizate cu intenții sau scopuri clare și cărora li se pot determina cauzele, circumstanțele în care s-au realizat și consecințele lor.
Lista “incidentelor critice” se întocmește pe toată perioada evaluării și pe baza informațiilor furnizate în această listă se pot susține discuții cu angajații, se justifica măsurile luate și se propun măsuri de îmbunătățire a performanțelor.
LISTELE DE VERIFICARE ȘI CONTROL
Este o metodă ce permite evidențierea gradului în care există o corespondență între anumite afirmații / dexterități / calificative obiective și performanțele angajaților. Lista poate fi elaborată în așa fel încât afirmațiilor și calificativelor să le corespundă anumite valori.
De obicei, valorile nu sunt cunoscute de cel care efectuează în mod curent evaluarea. Aceste liste cuprind informații de genul: “termină lucrul la timp”, “rareori este de acord să facă ore suplimentare”, “este cooperant”, etc.
ESEUL SCRIS
Este o formă de evaluare liberă, prin care managerul descrie performanțele fiecărui angajat putând oferi informații semnificative despre acesta. Întrucât nu necesită o formulare complexă sau pregătire foarte largă, metoda este adesea utilizată dar principalul dezavantaj constă în faptul că, în mare măsură, calitatea evaluării depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele esențiale.
ANALIZA UNUI ANUMIT DOMENIU
Conform acestei metode, performanțele unui angajat sunt evaluate de superiorul ierarhic direct al acestuia și de un specialist al compartimentului de resurse umane, care devine, astfel, un partener activ în procesul de evaluare.
Avantajul metodei este dat de eliminarea subiectivismului și interpretarea diferențiată, de la un evaluator la altul, a nivelului performanței. Dezavantajul constă în faptul că serviciul personal dobândește astfel controlul asupra evaluării tuturor salariaților, iar dacă numărul acestora este mare se poate ajunge la un consum exagerat de timp.
TESTELE DE APTITUDINI, DE PERSONALITATE SAU DE PERFORMANȚĂ.
Se folosesc în evaluarea posibilităților de promovare a personalului sau identificarea necesităților de perfecționare ale acestuia, însă cel mai adesea în corelare cu celelalte metode și tehnici specifice de evaluare a performanțelor.
METODA PRIN OBIECTIVE (MPO)
Metoda prin obiective mai este cunoscută și sub denumirea de evaluarea rezultatelor sau planificarea și evaluarea muncii și constă într-un sistem de autoevaluare, servind îndeosebi la evaluarea performanțelor managerilor superiori.
Prin această metodă se precizează obiectivele pe care salariatul trebuie să le atingă într-o anumita perioadă și performanțele pe care ar trebui să le realizeze. Obiectivele fiecărui manager derivă din obiectivele generate ale organizației. Pentru a fi eficientă metoda nu trebuie să reprezinte o modalitate deghizată prin care managerul să le dicteze salariaților ce trebuie să facă și cum să procedeze.
Implementarea acestor metode presupune parcurgerea următoarelor etape:
Fig.3 . Managementul prin obiective
Managementul prin obiective prezintă următoarele avantaje și dezavantaje:
avantaje:
obiectivele, fiind mai ușor observabile și măsurabile, înlocuiesc dificultățile de observare a unor trăsături sau caracteristici subiective care sunt folosite în alte evaluări ale performanței;
încurajează motivația și creativitatea, fiindcă angajații sunt liberi să determine cum vor atinge scopurile;
poate să ducă la îmbunătățirea performanțelor în special dacă scopurile sunt de dificultate moderată și sunt acceptate de către angajați.
dezavantaje:
lipsa susținerii de către conducerea întreprinderii, deoarece activitatea este grea, cere pregătire, consum de timp);
pregătire necorespunzătoare a managerilor în folosirea MPO;
dacă scopurile sunt ușor de atins atunci ele sunt puțin mobilizatoare;
stabilirea unor scopuri prea greu de atins sunt de asemenea nemobilizatoare din cauza lipsei de perspectivă de a fi atinse;
riscul de deteriorare a scopurilor în cazul în care intervin schimbări de împrejurări.
Tot mai des, specialiștii în domeniul resurselor umane manifestă unele rezerve privind stabilirea preliminară a obiectivelor aducând în acest sens numeroase argumente dintre care:
stabilirea obiectivelor este destul de complexă și dificil de susținut;
în cazul posturilor în care obiectivele nu sunt riguros cuantificate, stabilirea acestora ridică unele probleme;
stabilirea obiectivelor este utilizată ca o altă metodă de control asupra angajaților, etc.
În plus, deși, această metodă de evaluare contribuie la creșterea responsabilității față de realizarea obiectivelor prestabilite, la amplificarea nivelului de motivare a personalului, la încurajarea creativității și inovației, precum și la corelarea mai strânsă a recompenselor cu rezultatele efective obținute, compararea diferiților angajați se realizează destul de greu, deoarece fiecare angajat are obiective diferite și o participare diferită la realizarea acestora.
CRITERII DE APRECIERE A MUNCITORILOR
Rezultatul muncii
Rezultatul cantitativ al muncii:
pentru rezultate slabe ale muncii cantitativ și calitativ;
pentru rezultate care nu corespund în totalitate pretențiilor firmei;
pentru rezultate la nivelul mediu al pretențiilor firmei;
pentru rezultate deasupra mediei;
pentru rezultate cu mult deasupra mediei.
Eficiența sau modul de lucru:
pentru lucru foarte încet;
pentru unele realizări dar nu suficiente;
pentru ritm de lucru normal;
pentru ritm de lucru normal și continuu;
pentru cel mai bun și rapid ritm de lucru.
Realizări calitative (nivelul de rebuturi și reclamații)
pentru nivel mare de rebuturi, reclamații și piese slab calitativ;
pentru respectarea metodelor de lucru și a prescripțiilor, realizări calitative normale;
pentru respectarea metodelor de lucru și a prescripțiilor și cu foarte puține greșeli și reclamații;
pentru respectarea tuturor metodelor de lucru și a prescripțiilor și fără reclamații și greșeli.
Nivelul de angajare și rezolvarea sarcinilor de muncă
Nivelul de independență
pentru cei care nu pot lucra independent necesitând coordonarea permanentă a maistrului;
pentru cei care necesită multe indicații ale maistrului dar își termină singuri sarcinile;
pentru nivel mediu de independență al angajatului;
pentru realizarea sarcinilor de producție, maistrul îi supraveghează foarte rar;
pentru realizarea sarcinilor aproape independente, maistrul de regulă nu-l ajută;
lucrează absolut independent.
Multilaritatea:
dacă e dificilă mutarea sa de la o mașină la alta;
dacă utilizarea lui la alt loc de muncă este limitată;
dacă dintr-un grup de mașini le poate deservi pe toate;
dacă poate fi utilizat pentru toate lucrările la nivelul meseriei și categoriei sale;
dacă face activități peste nivelul de categorie pe care o are sau poate înlocui maistrul în diferite situații.
Receptivitatea și operativitatea în executarea sarcinilor:
dovedește lipsă de receptivitate în executarea sarcinilor;
dovedește receptivitate parțială dar este neoperativ;
dovedește receptivitate dar parțial operativ;
dovedește receptivitate și operativ;
dovedește receptivitate și este foarte operativ în rezolvarea sarcinilor trasate.
Modul de gospodărire al locului de muncă
Economie de energie pe materiale:
folosește utilajul în mod necorespunzător;
neglijență parțială;
se încadrează în nivelul mediu de consum energetic și de materiale ale secției;
respectă mereu consumurile și influențează pozitiv și pe alții.
Ordine și curățenie:
delăsător;
parțial delăsător;
în general atent;
întotdeauna atent și cu influență pozitivă.
Securitatea muncii:
nu respectă normele de securitate;
parțial neglijent;
respectă normele;
respectă normele cu strictețe și are a influență pozitivă.
Disciplina
lipsește frecvent nemotivat (max. 2 absențe / trimestru);
lipsește periodic nemotivat (max. 1 absență / trimestru);
are întârzieri repetate la program;
părăsește frecvent locul de muncă înainte de terminarea programului;
părăsește periodic locul de muncă.
3.8. SURSE DE EROARE ȘI IMPERFECȚIUNI ÎN
EVALUAREA PERFORMANȚELOR
De-a lungul timpului au fost inițiate numeroase programe de cercetare în vederea stabilirii unei proceduri de măsurare cât mai precise a performanțelor umane întrucât în procesul de evaluate intervin o multitudine de cauze care pot să altereze rezultatele.
Prezența acestor erori și frecvența cu care acestea apar se datorează în primul rând faptului că aprecierea performanțelor sau a comportamentului angajaților are la bază, în general, percepția și filtrul rațional al omului, adică evaluatorul, în operația de evaluare pe care o face este supus propriilor sale limite și imperfecțiuni și în al doilea rând aceste erori sunt favorizate de natura instrumentului de evaluare folosit, a metodelor, tehnicilor sau al sistemelor de evaluate, cât și de empirismul sau absența bazei științifice a procesului de evaluare.
Chiar dacă și astăzi mai există semne de întrebare care vizează problemele potențiale și sursele de erori ale procesului de evaluare, teoria și practica de specialitate au încercat o serie de sistematizări sau clasificări a acestora, după cum urmează:
EFECTUL sau EROAREA HALOU: (eroarea în evantai)
Este un adevăr recunoscut faptul că prima impresie pe care reușește să ne-o facă o persoană oarecare, este adesea superficială. Eroarea de halou, se pare, că își are originea în această afirmație, întrucât ea apare atunci când managerul sau evaluatorul își cotează un subordonat, ca fiind bun sau necorespunzător prin luarea în considerare numai a unuia din criteriile de evaluare a performanțelor umane, ignorându-le pe toate celelalte.
De exemplu, dacă un angajat este punctual la serviciu fiind prezent întotdeauna cu câteva minute înaintea “șefului”, i se va acorda un calificativ mai mare și el va obține, de pildă la însușirea “potențial creativ”, o apreciere favorabilă deși este tocmai lipsit de creativitate.
În cazul acestei erori, obiectivitatea evaluatorilor este afectată de incapacitatea lor de a face notările diferențiat în ceea ce privește fiecare din aspectele activității profesionale evaluate (cantitatea, calitatea, integrarea profesională, disciplina în muncă etc). Deci, dacă o persoană este considerată superioară din punct de vedere a unei anumite caracteristici, apare tendința de a o nota similar și în ceea ce privește alte calități, supraestimându-le. Este valabilă și reciproca.
O caracteristică specifică erorii de halou spre deosebire de alte erori (cum ar fi eroarea din indulgență, eroarea de severitate sau eroarea tendinței centrale) care se produc, îndeosebi, când sunt evaluați mai mulți angajați, este că. Efectul de halou implică evaluarea unui singur individ asupra mai multor aspecte ale performanței.
EROAREA DIN INDULGENȚĂ și EROAREA DE SEVERITATE
Practica aprecierii profesionale opune evaluatorului situații dificile în care acesta trebuie să noteze prieteni sau cunoștințe. În astfel de cazuri, apare tendința creșterii subiectivității notării prin acordarea nejustificată de calificative prea favorabile apropiaților evaluatorului și obiectivism pentru restul personalului. Vorbim în această situație de eroarea indulgenței.
Opusul acestei erori este aceea a exigenței, în care tendința este de a opera numai în aria polului defavorabil al scalei de apreciere. Cele mai des întâlnite cauze care duc la evaluări deformate sunt sistemul de valori și prejudecățile celui care evaluează cu privire la vârstă, etnie, religie, vechime, sex, aspect etc.
Această problemă potențială a procesului de evaluare a performanțelor în care managerii (evaluatorii) au tendința de a evalua toți subordonații de la un nivel prea înalt sau prea sus (generozitatea managerilor pentru a mulțumi angajații și pentru a nu avea probleme), fie la un nivel scăzut sau prea jos (dorește să-și “demonstreze” puterea pentru a se impune mai mult) apare, îndeosebi, când avem de-a face cu evaluatori diferiți, căci dacă evaluarea va fi efectuată de un singur manager eroarea se va extinde asupra tuturor angajaților.
Distribuția aprecierilor care se poate obține de la doi evaluatori diferiți, unul considerat prea indulgent și celălalt prea exigent se poate reprezenta astfel:
Frecvența
evaluării
100
Cote mici Cote mari Nota
acordată
Distribuția normală a performanței
Distribuția rezultată din eroarea indulgenței
Distribuția rezultată din eroarea exigenței
Fig.4. Eroarea de exigență / indulgență
Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniu cele mai frecvente cauze care duc la supraevaluarea sau subevaluarea performanțelor personalului sunt:
A).Cauze care duc la supraevaluarea performanțelor:
tendința managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta nefavorabil imaginea organizației;
dorința managerilor de a câștiga bunăvoința subordonaților prin generozitate;
preocuparea de a preveni înregistrarea scrisă a unor performanțe slabe a angajatului care poate deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente a acestuia;
incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluări diferențiate sau de a sesiza deosebirile dintre angajați din punct de vedere a performanțelor, ca urmare a cunoștințelor limitate a acestora;
teama că aceia care vor primi calificative inferioare sau nefavorabile vor reliefa incompetența, incorectitudinea evaluatorului sau a managerului;
frica de represalii;
tendința pacifistă a evaluatorului pentru a evita discuțiile neplăcute cu angajații și care se manifestă, în cele din urmă, printr-o îmbunătățire artificială a rezultatelor evaluării;
preocuparea managerilor pentru încurajarea sau protejarea angajaților cu performanțe scăzute datorate unor probleme personale (boală, deces etc);
lipsa de interes față de performanțele subordonaților.
B).Cauze care duc la subevaluarea performanțelor:
preocuparea managerilor de a menține angajații cât mai aproape de realitate și de a-i atenționa în legătură cu necesitatea îndeplinirii sarcinilor;
dorința managerilor de a se impune mai mult, de a părea mai autoritari în fața subordonaților sau de a “demonstra” puterea lor;
intenția managerilor de a fi bine văzuți de șefii ierarhici;
teama managerilor că angajații care obțin calificative excelente le-ar putea afecta autoritatea proprie;
întocmirea unor documentații scrise privind slaba performanță a unui angajat, astfel încât acesta să poată fi concediat;
spiritul critic excesiv;
tendința managerilor foarte exigenți cu ei înșiși de a aplica același sistem de valori și la aprecierea performanțelor celorlalți;
percepția greșită a noțiunii de exigență;
dorința de a transmite un mesaj unui angajat, deoarece se consideră că acesta trebuie să părăsească organizația.
EROAREA TENDINȚEI CENTRALE
Eroarea tendinței centrale se referă la tendința evaluatorilor de a evita valorile extreme ale scalei de evaluare (“foarte bun”, respectiv “foarte slab”) și de a atribui cu precădere note medii, în proporție mai mare decât o justifică distribuția gaussiană a calităților profesionale.
Această eroare este rezultatul temerilor managerilor lipsiți de personalitate de a nu efectua discriminări, de a nu fi acuzați de favoritism și indulgență.
Consecința negativă a acestei erori se concretizează în imposibilitatea unei departajări a angajaților buni de cei mai puțin buni. Aceasta se poate detecta foarte ușor și din graficul următor:
Frecvența
Cote mici Cote mari Note
acordate
Distribuția normală a performanței
Distribuția rezultată din eroarea tendinței centrale
Fig.5. Eroarea tendinței centrale
Sursa: A. Manolescu – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2001, p. 408
EROAREA EVALUĂRII LOGICE
Această eroare cunoscută și sub denumirea de “eroarea logicii de evaluare” este o variantă a erorii efectului de halou și constă în tendința evaluatorului de a-i aprecia pe angajați pe considerente pur logice și mai puțin psihologice.
De exemplu, dacă în angajat este dotat cu a inteligență peste medie, el posedă și o bună capacitate de memorare, imaginație.
EROAREA DE CONSIMȚĂMÂNT ȘI SIMILARITATE
O imperfecțiune a evaluării poate fi considerată și aceea cauzată de tendința evaluatorului de a-i aprecia pe ceilalți în contrast cu propria-i persoană care devine implicit etalon sau care rezultă din compararea persoanelor între ele și nu cu cerințele posturilor sau standardelor de performanță stabilite înainte de evaluarea propriu-zisă.
Astfel, în cazul în care managerul care face evaluarea este o persoană foarte bine pregătită profesional, îi va nota pe alții mai sever, sporind astfel număru1 celor slabi profesional.
Opusă erorii de contrast este eroarea similarității.
În această situație, evaluatorul nu face altceva decât să-și aprecieze propria-i persoană, propriul model. De exemplu, dacă evaluatorul se consideră o persoană disciplinată, îi va aprecia pe toți ceilalți printr-un filtru similar.
EROAREA CRITERIULUI UNIC
De cele mai multe ori natura activității impune evaluarea performanțelor resurselor umane a unei organizații pe baza mai multor criterii. Cu toate acestea, există organizații care efectuează evaluarea având în vedere un singur criteriu, și, deci, angajații sunt tentați să se concentreze pe îndeplinirea acestui criteriu unic, neglijând celelalte criterii. Prin urmare, evaluarea performanțelor pe baza acestei metode are un caracter limitat și nu este recomandată.
De asemenea, o singură scală de evaluare, nu poate să surprindă relațiile între diferitele dimensiuni ale performanței sau să descrie variațiile performanțelor tuturor angajaților. Astfel, un angajat poate înregistra o performanță înaltă din punct de vedere a unei anumite scale și se poate situa mult mai jos dar se au în vedere mai multe criterii sau dimensiuni ale performanței.
STANDARDE NECLARE DE PERFORMANȚĂ
Aceste standarde neclare de performanță reprezintă o altă problemă potențiala cu care se poate confrunta procesul evaluării performanțelor și apare în situațiile în care performanța este dificil de definit și nu există consens în legătură cu ceea ce trebuie de fapt evaluat.
Lista erorilor ce pot apărea pe parcursul procesului de apreciere a performanțelor poate fi completată și cu:
standarde variabile de la un salariat la altul: când se folosesc standarde diferite în evaluarea persoanelor cu funcții similare;
erori neintenționate: pot apărea datorită complexității proceselor de reprezentare mentală sau de memorare și de prelucrare a informațiilor necesare evaluării;
erori intenționate: când managerii evaluează subordonații incorect în mod intenționat;
efectul de succesiune: când aprecierea unui individ poate fi influențată de aprecierea individului precedent, etc.
Evaluarea performanțelor umane în cadrul acestei organizații se face de către șefii direcți aferenți fiecărui nivel ierarhic. În absența unui program de pregătire a evaluatorilor, întreprinderea furnizează persoanelor responsabile cu măsurarea performanțelor profesionale instrucțiuni scrise privind folosirea metodelor de evaluare, privind criteriile și standardele de performanță, dar și cu privire la obligația evaluatorilor de a-și informa subordonații despre modalitățile de completare a chestionarelor, acolo unde este cazul.
3.9. CONTROLUL, PREVENIREA ȘI ESTOMPAREA
ERORILOR DE EVALUARE
După cum s-a precizat, potențialele valori ale procesului de evaluare a resurselor umane nu trebuie tratate ca obstacole de netrecut, ci ca probleme ce pot fi soluționate. În acest sens, specialiștii în domeniu au identificat modalități de anihilare a erorilor pentru fiecare tip de eroare în parte, cât și modalități de acțiune ce pot duce la prevenirea și estomparea erorilor în evaluarea performantelor, per ansamblu.
Astfel, pentru fiecare eroare în parte se recomandă:
reducerea efectului halou prin acțiunea următoarelor tehnici:
solicitarea evaluatorului să noteze numai un singur aspect la tot lotul evaluat, după care să treacă la următorul;
inversarea scalei de notare la câteva rubrici, astfel încât unele să fie notate de la polul nefavorabil la favorabil și invers;
instruirea evaluatorului cu privire la existența efectului de halou și explicarea conținutului acestuia.
remedierea erorii de indulgență / exigentă prin:
instruirea evaluatorilor cu privire la modul în care se face notarea și “pericolele” pe care le are de înfruntat;
apelarea la tehnica distribuției forțate sau efectuarea unor corecții.
anihilarea erorii tendinței centrale se face prin:
instruirea evaluatorilor;
apelarea la metode ca distribuția forțată.
corectarea erorii logice se realizează numai prin instruirea evaluatorilor;
limitarea sau diminuarea efectului de contrast sau de similaritate are loc dacă compararea sau evaluarea persoanelor se realizează prin raportarea performanțelor obținute la cerințele posturilor sau la standardele stabilite.
În ceea ce privește măsurile generale ce pot conduce la prevenirea sau estomparea erorilor privind aprecierea angajaților, teoria și practica managerială recomandă o serie de căi sau modalități de acțiune:
folosirea criteriilor multiple: fiecare post presupune îndeplinirea mai multor sarcini și responsabilități. Prin urmare, fiecare din acestea trebuie identificate și evaluate separat, fiind necesară elaborarea mai multor criterii, astfel încât să se reflecte cât mai bine caracteristicile postului respectiv și implicit ale persoanei evaluate.
folosirea mai multor evaluatori: probabilitatea de a obține date și informații cât mai corecte este cu atât mai mare cu cât crește numărul de evaluatori. Dacă erorile evaluatorilor urmează un traseu normal, creșterea numărului acestora duce, în cele din urmă, la concentrarea evaluărilor într-o zonă centrală.
evitarea absolutizării caracteristicilor: presupune evitarea aprecierii pe o treaptă înaltă a salariaților pe baza caracteristicilor percepute în mod intuitiv ca trăsături de dorit la un angajat (ex. loialitate, inițiativă, curaj, etc.) atâta timp cât aceștia au performanțe slabe. Este valabilă și reciproca, adică unii angajați au performanțe foarte bune, însa aceștia nu dovedesc nivelul dorit al caracteristicilor menționate.
folosirea evaluărilor selective: se recomandă ca managerii sau evaluatorii să realizeze aprecieri numai în acele sectoare de activitate pe care le cunosc foarte bine. Aceasta presupune ca cei ce fac evaluările să fie, din punct de vedere al nivelului ierarhic, cât mai aproape de cei evaluați, în acest fel având mai multe șanse sau posibilități de a observa comportamentul individual.
pregătirea evaluatorilor: succesul unei acțiuni de apreciere a performanțelor este condiționată în mare măsură de calitatea persoanelor care fac evaluarea. De la bun început trebuie respinsă ideea că formularea unor judecăți cu privire la comportamentul uman este posibilă în baza unor calități speciale ca “intuiția”, cunoașterea oamenilor după diverse semne sau a unui fler psihologic.
Evaluarea performanțelor este a tehnica fundamentală științifică care se sprijină pe o constelație de cunoștințe și deprinderi de apreciere. Așa numitul “comportament de evaluare” poate fi învățat, proces realizabil în timp conform unui program bine structurat. În absența unui program de pregătire a evaluatorilor, a organizației trebuie, cel puțin, să furnizeze acestora instrucțiuni scrise privind folosirea corespunzătoare a metodelor și tehnicilor de evaluare a performanțelor.
Formarea la evaluatori a unor deprinderi de observare a comportamentului uman duce nemijlocit la evitarea erorilor de apreciere.
Instruirea persoanelor implicate în aprecierea anuală a personalului muncitor este o acțiune necesară și care poate fi inclusă în programul de perfecționare a pregătirii profesionale a acestora.
În concluzie, nici o metodă sau tehnică de evaluare a performanțelor nu va putea compensa incompetența sau slaba pregătire a evaluatorilor.
3.10. INTERACȚIUNEA EVALUATOR – EVALUAT.
În procesul evaluării performanțelor umane, persoana evaluatorului ocupă un loc central. Dar evaluatorii se deosebesc mult unii de alții în virtutea diferențelor individuale în funcție de mai mulți factori (vârstă, sex, nivel educațional) care au o influență potențială asupra evaluării.
Toate aceste aspecte sau toți acești factori pot distorsiona relativ ușor calitatea datelor și informațiilor obținute în procesul evaluării performanțelor.
Prin urmare a problemă deosebit de importantă tratată pe larg în literatura de specialitate este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanțelor care ocupă poziții diferite în ierarhia organizațională sau față de persoana celui evaluat. Astfel cele mai consacrate moduri de evaluare sunt:
evaluarea de către manageri sau șefii direcți;
evaluarea superiorilor de către subordonați;
evaluarea de către cei aflați pe poziții echivalentă cu cel evaluat;
autoevaluarea;
evaluarea de către evaluatorii externi.
În practică sunt aplicate și diverse alte combinații ale metodelor de mai sus.
EVALUAREA DE CĂTRE MANAGERI SAU ȘEFII DIRECȚI
În prezent, această modalitate de evaluare este cea mai răspândită și utilizată de organizații. Preferința pentru acest mod de evaluare se justifică prin faptul că managerul este persoana cea mai autorizată să aprecieze în mod realist și obiectiv performanțele subordonaților, având contact aproape permanent cu aceștia.
În schimb, dacă evaluarea se efectuează de către un grup de șefi ierarhici, cresc șansele ca aprecierea să fie cât mai completă și pot fi depistați mai ușor salariații potriviți pentru promovare sau pentru ocuparea noilor posturi. Dar pot apărea și dezavantaje, întrucât un volum prea mare de date nu presupune, neapărat, o informare mai bună. În asemenea situații, mai mulți superiori își exprimă opinii diferite asupra performanțelor salariaților, rezultatele finale reprezentând valori medii, care pot duce la nivelarea aprecierilor.
Chiar dacă în prezent, acest mod de evaluare este cel mai des de utilizat de întreprinderi, în condițiile unor noi forme organizatorice, a unor modificări în realizarea procesului de management (management prin proiecte), a răspândirii geografico tot mai largi a personalului, precum și a noilor mijloace sau tehnologii de telecomunicații care reconsideră distanțele între manager și angajați, superiorul imediat sau șeful direct, poate să nu fie persoana cea mai autorizată sau avizată să evalueze cât mai realist performanțele.
Obiectivele evaluaților se împart în trei categorii:
Obținerea de informații de la manager, despre performanță;
Transmiterea de informații către manager, despre factorii ce influențează performanța;
Posibilitatea comunicării managerului a disponibilității pentru dezvoltare și angajamentul pentru aceasta.
Feedback-ul sau informațiile așteptate de persoanele evaluate se referă la:
Poziția lor în ierarhia grupului de lucru după performanță;
Apartenența în cercul interior sau exterior;
Cât de detaliat cunoaște managerul performanța lor;
Care sunt așteptările actuale ale organizației față de performanță;
Ce șanse de promovare există;
Ce posibilități de formare și dezvoltare există;
Care sunt domeniile în care, în opinia managerului, au nevoie de dezvoltare.
Totodată, evaluarea performanțelor creează oportunitate evaluatului ca să transmită evaluatorului informații privind factorii contextuali ce limitează performanța, în special când rezultatele au fost apreciate ca slabe de manager.
Evaluatorul va fi interesat să știe cărei cauze atribuie conducătorul performanță slabă. Datorită erorii de atribuire fundamentală, managerul va tinde să explice rezultate necorespunzătoare prin cauze interne subordonatului. Această tendință se poate întări dacă performanța slabă se repetă.
În același timp, evaluatul nu va ezita să aducă la cunoștință managerului cauzele externe pe care le consideră el responsabile de rezultatele sale nesatisfăcătoare.
Un al treilea obiectiv al persoanei evaluate este comunicarea către manager a dorinței de îmbunătățire a performanței și a disponibilității pentru dezvoltare. Exprimarea deschisă a acestora poate contribui la clarificarea, împreună cu managerul, a domeniilor unde subordonatul are nevoie de pregătire, precum și a sprijinului pe care-l poate primi de la superior.
EVALUAREA SUPERIORILOR DE CĂTRE SUBORDONAȚI
Este o modalitate cu aplicabilitate tot mai ridicată datorită avantajelor pe care le oferă:
facilitează angajaților o anumită autoritate;
permite îmbunătățirea performanțelor în muncă și a potențialului managerial;
determină managerii să acorde atenția cuvenită relațiilor cu subordonații;
face posibilă evidențierea situațiilor conflictuale și identificarea punctelor slabe ale managerilor mai puțini competenți;
Inevitabil, evaluarea de către subordonații direcți are și anumite dezavantaje:
reacția negativă pe care o au mulți manageri atunci când sunt evaluați de către subordonați, ceea ce evidențiază natura emoțională și comportamentală a evaluării;
poate duce la diminuarea exigenței față de performanțele subordonaților, deoarece managerii încearcă să le câștige bunăvoința;
subordonații pot să nu fie suficient de critici sau obiectivi datorită fricii de represalii;
poate fi folosită în mai multe domenii de activitate sau organizații, însă numai după o pregătire prealabilă.
Principala condiție pe care trebuie ca organizația să o îndeplinească atunci când utilizează acest tip de evaluare este asigurarea anonimatului răspunsurilor subordonaților.
EVALUAREA DE CĂTRE CEI AFLAȚI PE POZITII ECHIVALENTE CU CEL EVALUAT
Chiar dacă această modalitate permite identificarea acelor aspecte ale performanței legate, îndeosebi, de sarcina de muncă pe care șefii ierarhici nu au, întotdeauna, posibilitatea să le observe și să le evalueze, cu atât mai mult cu cât comportamentele manifestate în fața colegilor sunt mai naturale și mai aproape de realitate, ea este rar folosită întrucât are ca principal dezavantaj deteriorarea substanțială a relațiilor de muncă. Majoritatea cercetărilor pe baza acestui tip de evaluare s-au efectuat pe personal militar (ofițeri și subofițeri) și nu la firme comerciale sau industriale.
AUTOEVALUAREA
Autoevaluarea este modalitatea care poate fi folosită numai în cazul în care salariații sunt conștienți de importanța unei evaluări corecte. Întrucât este o sursă valoroasă de informații, atât pentru organizație cât și pentru individ, autoevaluarea poate fi introdusă ca instrument de depășire sau dezvoltare a angajatului.
EVALUAREA DE CĂTRE EVALUATORII EXTERNI
Această modalitate intervine atunci când se analizează munca directorului general sau potențialul unei anumite persoane. Acest tip de evaluare prezintă avantaje, cât și dezavantaje. Avantajele constau în obiectivitatea aprecierilor și lipsa oricăror dependențe ierarhice, ceea ce face ca evaluările să fie cat mai corecte, iar soluțiile propuse să fie de esență.
Dezavantajele sunt date de faptul că cei din exterior nu cunosc suficient toate elementele importante ale organizației, prin urmare, evaluarea lor cer destul de mult timp și sunt costisitoare.
Fiecare organizație, în funcție, de obiectivele urmărite precum și de posibilitățile fiecăreia poate utiliza una sau mai multe din aceste tipuri de modalități de evaluare.
3.11.COMUNICAREA REZULTATELOR DE EVALUARE
Unul din scopurile evaluării performanțelor este furnizarea unui feed-back membrilor organizației referitor la modul cum este apreciată munca acestora și contribuția lor la realizarea obiectivelor organizației.
Acest feed-back al performanței se realizează practic prin intermediul unui interviu de evaluare. În cadrul acestui interviu, evaluatorul va pune accent pe consultarea salariatului și pe identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor și va comunica rezultatele evaluării astfel încât să evite, pe cât posibil, a reacție negativă din partea salariaților. De remarcat este faptul că reacțiile negative pot apărea fie numai în cazul unei aprecieri slabe, ci și în situația unei evaluări pozitive, dacă aceasta este greșit comunicată.
O problemă majoră a comunicării rezultatelor este cum să subliniezi aspectele negative din performanțele salariatului, discutând în același timp căile de îmbunătățire?. Angajații așteaptă de obicei această discuție cu o oarecare îngrijorare. Cei care obțin evaluări slabe consideră că discuțiile ar trebui să aibă un caracter confidențial, în timp ce angajații care obțin rezultate bune, consideră că ele ar trebui ca ele să fie publice.
Comunicarea unui rezultat negativ al evaluării este, cel mai probabil, cel mai dificil moment din procesul evaluării (atât pentru evaluator, cât și pentru persoana a cărei performanță este evaluată). Chiar dacă managerul evaluator simte un puternic disconfort în momentul înștiințării subalternilor de calificativele obținute, comunicarea reală a acestora este absolut necesară dacă se dorește îmbunătățirea eficienței muncii subalternilor.
Însă, în afară de aspectele negative, prin comunicarea rezultatelor evaluării se pot transmite și aspecte pozitive, care dacă nu sunt comunicate într-un mod abil, pot provoca reacții de adversitate. Astfel managerul are mai multe posibilități de a transmite o apreciere pozitivă:
fie comunicarea rezultatului foarte bun este însoțită de o apreciere generală privind capacitatea celui evaluat: “ai obținut un rezultat foarte bun. Este exact ceea ce mă așteptam de la tine”;
fie remarcă străduința celui în cauză: “ai obținut un rezultat foarte bun. Mă bucur că ai reușit acest lucru”;
fie este surprins de un rezultat bun obținut de către un salariat cotat, de regulă, ca fiind mediocru sau slab: “ai obținut un rezultat bun. Nu aș fi crezut niciodată că ești în stare de așa ceva”.
Este evident că fiecare dintre cele trei modalități de comunicare ale aceluiași rezultat pozitiv va genera reacții diferite din partea angajaților.
Modul de comunicare al rezultatelor evaluării poate afecta cariera viitoare a unui salariat. De aceea, atunci când managerii comunică rezultatele unei evaluări, ei trebuie să o facă cu tact și să aibă suficiente argumente de susținere a calificativelor lor în fața celor evaluați, a șefilor lor direcți sau a specialiștilor în resurse umane.
Pentru prevenirea unor situații neplăcute, este recomandată aplicarea următoarelor reguli de comunicare a aprecierilor.
Tabel nr.2
Sursa: R. L. Mathis și colaboratorii – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1997, p.195.
Capitolul 4. Designul cercetării
4.1.OBIECTIVELE CERCETĂRII
Să identific stilul sau stilurile de comunicare din cadrai organizației, climatul organizațional și modul în care influențează aceasta procesul de comunicare
Să identific formele și mijloacele de comunicare din cadrul instituției din punct de vedere formal
Să identific gradul de satisfacție/insatisfacție față de locul de muncă
Să identific dacă există un departament de PR și cum e înțeles rolul lui
4.2.IPOTEZELE CERCETĂRII
Una din cele mai importante etape ale oricărei anchete sociologice, indiferent de tehnicile folosite pentru culegerea datelor și de procedeele de prelucrare, constă în formularea ipotezelor. Doar atunci când ipotezele sunt clar delimitate pot fi abordate problemele „construirii variabilelor, adică a traducerii conceptelor și noțiunilor în operații de cercetare definite".
Ipotezele ce orientează întreaga cercetare sunt următoarele:
Există o strânsă corelație între calitatea relației interindividuale și calitatea comunicării în organizația de tip economic
Climatul psiho-social determină natura comunicării în organizație
Cu cât relațiile ierarhice sunt mai rigide cu atât crește posibilitatea ca membrii organizației să se considere discriminați în diverse raporturi de muncă
• Lipsa unei comunicări adecvate cerințelor individuale și de grup ale membrilor organizației duce la insatisfacție, demotivare și plafonare, precum și la creșterea tensiunilor interne
4.3 METODOLOGIA DE CERCETARE
Principalele metode și tehnici folosite în cercetarea referitoare la comunicarea organizațională sunt: observația, documentarea, interviul si chestionarul.
Observația, ca metodă de investigare, se referă la "perceperea sistematica a atitudinilor, comportamentelor și interacțiunilor factorilor sociali, în momentul manifestării lor, conform unui plan dinainte elaborat". Observația este principala tehnică de investigație sociologică, întrucât ne oferă informații cu valoare de fapte i presupune identificarea, descrierea și înregistrarea rapidă și specifică a celor mai "reprezentative " si semnificative fapte care se derulează în fața ochilor cercetătorului-sociolog.
Datele observației directe își păstrează valoarea de fapte numai în raport cu observatorul care le-a înregistrat. Pentru toți ceilalți, datele observației devin cate indirecte, cu valoare documentară, care trebuie verificate și confruntate prin alte observații directe. Rolul de neînlocuit al datelor observației directe, de teren, într-o investigație sociologică este demonstrat de imposibilitatea gnoseologică și logică de a realiza construcții teoretice și soluții eficiente numai din "reflectări ale reflectărilor " sau din "imagini ale imaginilor''' fenomenelor sociale studiate, fără implicarea directa a universului material, obiectiv, studiat.
Documentarea constituie o a doua sursă de informații sociologice. Practic, documentarea reprezintă o sursa indispensabilă pentru orice cercetare, o etapă care nu poate lipsi din traiectoria oricărei investigații. In felul acesta se evită pericolul de a se repeta ceea ce au făcut alți cercetători, de face aceleași greșeli, iar pe de alta parte, pot fi obținute informații de maximă utilitate.
Interviul este un instrument de investigare specific, care ajută la punerea în evidență a unor fapte de tip special : "ancheta prin interviu este instrumentul privilegiat al explorării faptelor al căror principal vector este cuvântul". S-a considerat că interviul este cea mai adecvată tehnică de culegere a datelor, deoarece interviul presupune contactul direct, „față în față", element necesar pentru a se putea interveni cu întrebări suplimentare, clarificări, completări, reveniri etc.
Ghid de interviu:
Date personale:
Sex, vârstă, studii absolvite, vechime în muncă
Care este activitatea pe care o desfășurați în cadrul S.C. CONTED S.A ?
Ce vă place la locul dvs. de muncă ?
Ce nu vă place la locul dvs. de muncă ?
Cum considerați că decurge comunicarea cu colegii dvs. ?
Cum ați caracteriza comunicarea între dvs. si șeful dvs. direct ?
Ce obstacole există în calea unei bune comunicări între departamente, colegi, șefi și angajați ?
Ce sugestii aveți pentru îmbunătățirea comunicării la locul dvs. de munca ?
In cadrul firmei dvs. există un departament de comunicare sau de relații publice ?
Daca da, puteți spune pe scurt cu ce se ocupă acest departament ?
Ce pregătire profesională au cei din acest departament ?
Există în carul firmei dvs. o presă de întreprindere (jurnal de întreprindere, publicație interna, intra-net)
Exista o corespondență de PR ? (mail, web-site )
Câți angajați are întreprinderea în care lucrați ? Dar departamentul în care lucrați ?
Chestionarul este o tehnică secundară folosită în investigațiile sociologice. In timp ce interviul are în primul rând funcția de a reconstrui sensul "subiectiv", sensul trăit al comportamentului actorilor sociali, chestionarul urmărește să surprindă sensul "obiectiv" al conduitelor, corelându-le cu indicatori ai determinanților sociali. Septimiu Chelcea definește chestionarul ca fiind "o tehnică si, corespunzător, un instrument de investigare constând dintr-un ansamblu de întrebări scrise și, eventual, imagini grafice, ordonate logic și psihologic, care, prin administrarea de către operatori de ancheta sau auto- administrare, determina din partea celor anchetați răspunsuri ce urmează a fi înregistrate în scris.
Universitatea
CHESTIONAR
Bună ziua!
Efectuăm o cercetare sociologică în firma în care lucrați! Prin aceasta dorim sa aflăm cât de satisfăcătoare este pentru dumneavoastră comunicarea cu colegii la locul de muncă, relația dvs. cu locul de muncă și ce sugestii aveți pentru a le îmbunătăți. Răspunsurile sunt confidențiale. Nu este vorba despre un test – opinia d-voastră este singurul răspuns corect. Vă mulțumim pentru timpul acordat completării chestionarului.
Ql. Cât de mulțumit sunteți de slujba d-voastră actuală ?
[ ] 1. Foarte mulțumit [ ] 4. Nemulțumit
[ ] 2. Mulțumit [ ] 5. Foarte nemulțumit
[ ] 3. Nici mulțumit/nici nemulțumit [ ] 9. Nu știu/nu răspund
Q2. Ce s-a întâmplat cu nivelul d-voastră de satisfacție față de munca dvs. în general în ultimele 6 luni?
[ ] 1. A crescut [ ] 2. A ramas la fel [ ] 3. A scăzut
Q3: Cum caracterizați comunicarea pe care o aveți la locul de muncă…
Q4. Pentru a comunica în general dispuneți la locul de muncă de (puteți alege mai multe opțiuni) :
1. telefon direct 2. telefon prin centrală 3. telefon mobil
4. adresă de e-mail 5. fax 6. telex
7. Altceva
4.1. Ce ați dori în plus la dotarea biroului dvs.:
Q5. Ce ar trebui făcut în opinia dvs. pentru îmbunătățirea comunicării
în instituția dvs.:
între șefi și angajați:
Q6. Care sunt în opinia dvs. principalele două probleme ale firmei in care lucrați?
1
2
Q7. Care sunt problemele pe care ar trebui să le rezolve firma dvs. în perioada imediat următoare?
1
2
Q8: Cum caracterizați criteriile după care este evaluată munca dvs. în fiecare an?
Q9. în ultimii patru ani ați primit vreo sancțiune…. (puneți un x în spațiul
respectiv)
Q10. Câte ore suplimentare lucrați în general într-o săptămâna fără a fi remunerat?
De ce e nevoie de acest efort în plus?
Q11. Aveți la locul de muncă…
…prieteni cu care vă vedeți și înafara programului ? 1. DA 2. NU …
rude apropiate ? 1. DA 2. NU …
colegi care urmăresc mereu ceea ce faceți? 1. DA 2. NU ..
.colegi cu care sunteți în conflict? 1. DA 2. NU
Q12. Considerați că într-o anumită situație ați fost discriminat în raport cu ceilalți colegi?
DA 2. NU. Dacă DA, care a fost cauza?
Q13. In ce măsură sunteți de acord cu următoarele afirmații:
Q14. Alegeți trei criterii din lista de mai jos după care ar putea crește performanțele în munca dvs:
salarii mai mari e. noi angajări
programe de perfecționare f. informatizare
promovare pe merit g. reducerea influenței politice
achiziții de echipamente h.o mai bună comunicare
Altceva
Q15. Analizând propria dvs. activitate vă rugăm să indicați în ce măsură sunteți mulțumit sau nemulțumit…:
Q16. Referitor la accesul dvs. la informații considerați că obțineți ușor sau greu respectivele informații care privesc…
Q17. Exista în cadrul instituției dvs. Un departament de comunicare sau de relații publice ? 1. Da 2.Nu
Daca da, puteți sa ne spuneți pe scurt cu ce se ocupa acest departament ?
Q18. într-o zi obișnuită de lucru, aproximativ, cu câte persoane comunicați ?,
Q19. Vă rugăm să selectați din lista următoare, măcar unul, dar nu mai mult de trei itemi despre cele mai mari defecte legate de comunicare în cadrul instituției din care faceți parte :
[ ] a. Informațiile nu sunt disponibile în varianta scrisă
[ ] b. Informațiile ajung la mine prea târziu
[ ] c. Informațiile nu sunt sigure si corecte
[ ] d. Informațiile sunt deseori inutile si neimportante
[ ] e. Limbajul folosit in materialele interne este deseori dificil
[ ] f. Primesc prea multe informații
[ ] g. Informațiile nu ajung la mine
[ ] h. Superiorii ascund informațiile importante
[ ] i. Superiorii nu știu ce gândesc și ce simt angajații
[ ] k. Opiniile mele nu contează si nimeni nu asculta ceea ce spun
[ ] 1. Nu primesc informații direct de la superiori ci le aud de la colegi
Exista alte defecte privind comunicarea? Daca da, care sunt acestea?
La final câteva date generale despre dvs.:
Vârsta dvs.: ani
Sex : 1. Masculin 2. Feminin
Funcția ocupată în firma: 1. De conducere 2. De execuție
Departamentul din care faceți parte :
Ultima școală absolvită:
Vechime de lucru în instituție: ani
Vechime de lucru în total
4.4 LOTUL DE SUBIECȚI INVESTIGAT
Partea practica a acestei lucrări s-a realizat prin ancheta prin chestionar si prin realizarea de interviuri semi-directive. Am realizat aceste interviuri cu șefii departamentelor din cadrul fabricii de confecție S.C. CONTED S.A din București.
Departamentele din cadrul acestei organizații economice sunt: contabilitate, tehnologie, comercial, personal si secretariat. Astfel totalul personalului TESA din aceasta organizație este de douăzeci si cinci de angajați. Având in vedere numărul mic de subiecți, am aplicat chestionarul tuturor angajaților acestor departamente, iar cu șefii acestora am realizat interviurile semi-directive. Restul de chestionare le-am aplicat in sectorul producție. In total au fost cincizeci de chestionare. Persoanele sunt alese aleator, iar chestionarele sunt autocompletate.
Fabrica de confecții S.C. CONTED S.A. este o fabrica cu renume în acest domeniu al confecțiilor, având o tradiție de peste treizeci de ani. Din păcate însă, în ultimii ani acestă întreprindere și-a redus mult piața de desfacere internă. Se lucrează în sistem lon, iar principalii clienți sunt din țări precum : Anglia, Franța, Italia, Olanda, Spania, Arabia Saudita.
Aplicarea de chestionare si realizarea de interviuri s-a realizat în perioada 5-10 mai anul curent.
Capitolul 5. Rezultatele obținute și interpretarea lor
5.1 ANALIZA SI INTERPRETAREA DATELOR
Analiza datelor adunate prin intermediul chestionarului și interviului sociologic trebuie să fie centrată pe „structurarea obiectivă a fenomenelor și elementelor și pe unitatea cantitativ-calitativă a realității", de aceea datele trebuie clasificate în primul rând după criteriul tipului de informații oferite: cantitative și calitative.
Analiza interviurilor si a chestionarelor
In urma analizei interviurilor realizate în cadrul organizației economice S.C. CONTED S.A am constatat că, în general, comunicarea formală are loc de sus în jos. Acest lucru înseamnă că fluxul de informații se derulează cu preponderență dinspre vârful întreprinderii spre baza acesteia. Directorul general, directorul adjunct, precum si ceilalți șefi de departamente au rolul de a transmite dispozițiile si directivele pe linie ierarhică, explică regulamentele, procedurile, deciziile și scopurile organizației. De asemenea, tot aceștia prezintă rezultatele întreprinderii. Acest lucru are loc la întâlnirea cu acționarii, care are loc o data pe an, ocazie cu care se discută si problema dividendelor.
Managerii întreprinderii prezintă si performanțele obținute de angajați, toate acestea cu scopul de a motiva angajații, de a le diminua suspiciunile si reticențele.
Mai puțin prezentă este comunicarea de jos in sus. O primă si principală cauză o constituie stilul autoritar de conducere, așa cum însuși directorul general o recunoaște/Comunicarea de jos în sus ar trebui să permită ca fluxul de informații să se deruleze de la subordonați către nivelele ierarhice superioare. Insă în întreprinderea de față acest proces se desfășoară anevoios si este excesiv de formalizat. Rolul comunicării de jos în sus ar trebui să ofere un feedback către nivelurile ierarhice superioare si să creeze posibilitatea de implicare în procesul decizional. Totuși, aceasta nu este considerată o necesitate în cadrul acestei organizații economice. Se consideră că un stil autoritar de conducere, care nu lasă multă libertate de acțiune subordonaților este " cheia succesului si a supraviețuirii in acest sistem economic. "
O consecința a acestui stil de conducere si a comunicării preponderent de sus în jos este formarea unui climat de comunicare închis. Acest fapt determina blocaje informaționale la nivelul diferitelor departamente. Prin acest control excesiv asupra fluxului informațional se urmărește de fapt buna desfășurare a activităților in cadrul firmei.
Comunicarea devine astfel detașată si impersonală, cu prea puțină preocupare pentru ceilalți. Astfel, în cadrul relațiilor cu ceilalți, unii indivizi încearcă să scoată în evidență diferența de statut, diferența de cunoștințe si de aptitudini.Ca urmare a acestui fapt, se acordă prea puțină importanță nevoilor colegilor de echipă. Totuși, deși climatul general al întreprinderii este închis, se observa (după cum se va vedea în urma analizei chestionarelor) la nivelul câtorva departamente existența unui climat de comunicare deschis. Aceasta se datorează manierei de conducere a șefilor acestor departamente. Am putut observa direct acest aspect al comunicării organizaționale, întrucât unul din interviuri s-a realizat chiar în biroul Personal. Șeful acestui departament își împarte biroul cu toți ceilalți subordonați si permite ca toți membrii echipei să participe la procesul de comunicare, în mod egal, indiferent de rol sau statut.
Am observat astfel ca existența acestui climat închis de comunicare este o consecința directă a stilului managerial si a culturii organizaționale. Pare să se acorde un interes insuficient nevoilor angajaților, de la care se așteaptă doar îndeplinirea sarcinilor.
Un aspect pozitiv in cadrul acestei organizații de tip economic este atenția care se acordă comunicării cu exteriorul, sau mai bine zis cu clienții. Aceștia sunt clienți vechi, cu tradiție, de obicei din străinătate ( Anglia, Franța, Arabia Saudita,etc ). Comunicarea cu aceștia are loc prin intermediul noilor tehnologii de comunicare, si anume telefon, fax, e-mail si prin intermediul curierilor. Un aspect interesant este faptul ca unii dintre acești clienți din străinătate au proprii lor reprezentanți in cadrul întreprinderii. Aceștia reprezintă interesele firmelor lor in cadrul întreprinderii românești si înlesnesc comunicarea cu partea română. Auditul care vine din partea firmelor străine are rolul de a se ocupa de comenzi, de a vedea daca sunt respectate contractele la termen.
De relația dintre acești reprezentanți, si în general, dintre clienți si întreprindere se ocupă biroul Comercial. Nu exista un departament de Comunicare sau de Relații Publice care să se ocupe de relația cu clienții, de informarea acestora cu privire la diverse chestiuni, sau mai precis care sa se ocupe de imaginea publica a organizației.
Exista doar un departament Personal care se confundă cu cel de Resurse Umane. Angajații din acest departament sunt absolvenți de Drept si de Administrație Publica si nicidecum nu au o specializare in resurse umane sau relații publice, așa cum ar cere fisa postului. Aceștia se ocupa de selecția personalului, de angajări, de relația cu Inspectoratul de Munca, de protecția muncii. De fapt 78% dintre angajații întreprinderii nici nu știu de existența unui departament de Relații publice sau de obicei, este confundat cu presupusul departament de Resurse Umane.
Statistics
Exista in cadrul instituției dv. un departament de comunicare sau de relații publice?
Exista in cadrul instituției dv. un departament de comunicare sau de relații publice?
In cadrul acestei întreprinderi, pentru simplificarea si promptitudinea serviciilor de corespondenta se folosește corespondența electronica (e-mail-ul ). Aceasta este o înlesnire a procesului de comunicare cu clienții si potențialii clienți, aceasta pe fondul globalizării si a contactului cu tot mai multe persoane, si din zone tot mai îndepărtate.
Totuși nu exista un web site, care sa promoveze imaginea firmei peste tot in lume sau de ce nu în primul rând în țara noastră, având în vedere că o problemă ce a fost sesizată de către angajații firmei este recâștigarea pieței interne. Costurile unui astfel de sistem de promovare a imaginii de firma sunt relativ reduse, la fel ca si costurile ce țin de întreținerea lui, posibilitățile nelimitate de structurare a informației relevante, formatul atractiv si permanent accesabil, ar trebui sa constituie un atuu în favoarea folosirii lui.
Aproape ca a devenit inconceptibilă existența unei firme sau organizații de orice fel in absența unei minime conectări la Internet sau care sa nu aibă un site propriu. Avantajele pe care le procura intrarea într-o rețea informaționala cu extensie planetara si rapid accesibila nu pot fi trecute cu vederea de un management serios. Problema relaționării nu ar trebui să mai reprezinte, cel puțin din punct de vedere tehnic, o problema. Totul se poate reduce la o chestiune de organizare si administrare competenta a sistemului.
Dificultățile de comunicare ar trebui să privească ingeniozitatea si originalitatea site- ului de a fixa atenția si interesul "navigatorilor" asupra informațiilor furnizate de organizația economica.
Intrebați ce si-ar dori în plus la dotarea biroului 22% dintre subiecți au răspuns că si- ar dori conectarea la internet iar 24% își doresc un sistem informatic performant.
Totuși, Internetul este numai un canal de comunicare, nu si o garanție a bunei comunicări. Anonimatul rețelei si transparenta informațiilor pot da un puternic imbold procesului de fabricare a "web-zvonurilor", respectiv a acelor mesaje cu aspect contradictoriu, dar perfect credibile. Lipsa de profesionalism in utilizarea acestor procedee de promovare a imaginii si a informației de interes poate genera mai multe probleme decât avantaje.
Asfel, se confirma una dintre ipoteze care susține ca natura comunicării este determinata sau influențată de climatul psihosocial. Pentru o mai bună comunicare si pentru crearea unui climat cât mai plăcut care sa stimuleze comunicarea si creativitatea este nevoie de dotarea birourilor cu tehnologia necesară rezolvării activităților specifice, si de asemenea de renovarea acestora, așa cum au sugerat 6% dintre cei chestionați.
Constituirea unui departament de relații publice de întreprindere care sa se ocupe de imaginea intra-organizațională ar putea avea un efect pozitiv cu privire la comunicare si ar putea fi un stimul pozitiv pentru moralul angajaților. Relațiile publice de întreprindere se disting prin atenția acordata acțiunilor de stimulare a solidarității si de mobilizare a energiilor creative disponibile in vederea atingerii scopurilor pe care si le propune agentul economic.
Scopul acestui departament este acela de a-i face pe angajați sa se simtă mândri de locul lor de munca, iar aceasta atitudine este o conduita ce reflecta calitatea managementului si a leadership-ului organizațional. Consecința acestui fapt este ca din pacienți ai imaginii instituției in care lucrează, angajații se transforma în agenți activi ai construcției si diseminării imaginii de întreprindere. Pentru a realiza acest lucru si pentru a obține maximum de randament din partea angajaților, dezvoltarea relațiilor publice de întreprindere reprezintă o condiție fundamentala si intr-un anume sens, chiar mai importantă decât însăși deținerea unui capital financiar impresionant. Prin intermediul lor, angajatorii si angajații devin parteneri sociali ai acțiunii organizaționale, deopotrivă interesați în ameliorarea conștienta a comunicării si a relațiilor interindividuale.
Scopul relațiilor publice de întreprindere este acela de a informa si instrui membrii organizației cu privire la scopurile, obiectivele si exigentele impuse de piața produselor si serviciilor promovate; de a construi acel spirit de echipa care stimulează pozitiv relațiile dintre persoane, departamente, ateliere, secții de producție; de a crea încredere reciprocă in raporturile interindividuale de muncă din cadrul întreprinderii; de a stimula atitudinea pro-activa si de a limita conduitele reactive.
Relațiile colegiale reprezintă un excelent canal de construire a imaginii de sine a colectivului de angajați si o retorta a plămădirii personalității organizației, respectiv a stilului si climatului de comunicare. La acesta contribuie si: jurnalul se întreprindere, corespondența de întreprindere, afișajul intra-organizațional, intranetul, raporturile periodice de activitate, activitățile mediatice cu circuit închis.
Toate acestea alcătuiesc așa numitul sistem al comunicării relaționiste de întreprindere. Importanta fiecărei dintre aceste modalități de promovare a imaginii organizaționale se justifica in funcție de : disponibilitatea si interesul purtat realizării climatului motivațional, dimensiunea firmei, nivelul cultural si intelectual al angajaților.
Observam din graficul de mai sus ca subiecții cu un grad înalt de educație, cei care au absolvit liceul si cei ce au absolvit facultatea sunt si cei care solicita dotarea departamentului cu un sistem informatic performant si conectarea la rețeaua de Internet, sau crearea de Intranet.
Un bun manager nu poate accepta riscurile ce decurg din neglijarea dialogului onest cu proprii săi angajați. Trebuie satisfăcute trebuințele de ordin cognitiv ale membrilor organizației si anume acelea de a ști (ce, cum si pentru ce se face), de a înțelege (ce, cum si cu ce scop se face) si trebuința de a comunica (promovarea opiniei personale asupra activității din firma).
Interacțiunile din cadrul întreprinderii au, neîndoielnic, o notă specifică de neutralitate, excelând prin rutina si "răceala". Natura tehnica a activității impune o astfel de atitudine, dar existența în colectiv da naștere si unor raporturi de solidaritate si chiar de simpatie, care se continua de multe ori si în exteriorul instituției.
Statistics
Aveți la locul de munca prieteni cu care va vedeți si in afara programului?
Aveți la locul de munca prieteni cu care va vedeți si in afara programului?
Observam din graficul de mai sus că la locul de muncă se formează raporturi de solidaritate si chiar de simpatie. Dintre cei chestionați, în proporție de 64% au răspuns ca au la locul de muncă prieteni cu care se văd si în afara programului, ceea ce întărește relațiile de munca si contribuie la crearea unui climat de comunicare destins si deschis. 44% dintre cei chestionați au la locul de munca rude apropiate si doar 14% au colegi cu care sunt in conflict.
In general, comunicarea cu colegii de munca este caracterizata ca fiind foarte bună, in proporție de 52% si mai degrabă buna, in proporție de 48%. Nu exista respondenți care sa caracterizeze relația cu colegii ca fiind proasta.
Pe de alta parte, în ceea ce privește comunicarea între departamente se observa ca un procent însemnat de 22% se declară neutru, nefiind nici mulțumit, nici nemulțumit. Doar 4% dintre angajați sunt foarte nemulțumiți de relațiile pe care le au cu colegii lor din alte departamente. Totuși daca însumăm aceste procente cu cele ale celor ce se declara nemulțumiți obținem un procent de 12%, ceea ce indică o situație de criză în ceea ce privește comunicarea dintre departamente. Aceasta pare sa fie deseori conflictuala, fără să existe o preocupare in firma pentru aplanarea acestora.
Astfel, se confirma ipoteza conform căreia calitatea comunicării este direct influențată de natura relațiilor interindividuale. Aceasta determina natura climatului de comunicare, dar este si o sursa motivațională pozitivă pentru angajați.
Rolul determinant in construcția unei atmosfere plăcute si a unor relații de apropiere îi revine liderului. Se spune ca acesta trebuie sa dispună de capacitatea de a-i determina pe alții sa facă ceea ce ei nu vor sa facă si, încă, să o facă din plăcere.
El poate acționa potrivit charismei personale sau folosindu-se sistematic de câteva exigente fundamentale ale acțiunii relaționiste de organizație. Acestea se referă la manifestarea voinței de a comunica deschis, neconstrans de primejdii reale ori închipuite; disponibilitatea de a asculta ce spune fiecare, indiferent de funcție, grad sau competenta profesionala; voința de a schimba anumite situații, in funcție de sugestiile si informațiile care vin din partea colegilor si subordonaților din firma, dovedind o mare receptivitate critica; crearea unui climat de respect reciproc intre membrii colectivului de salariați, ținând cont de dreptul fiecăruia la identitate si diferența in manifestarea propriei personalități.
Caracterizând comunicarea pe care o au la locul de munca cu șeful direct 40% dintre cei chestionați au răspuns că aceasta este foarte bună, 48% au caracterizat-o ca fiind mai degrabă buna si doar 4% au numit comunicarea cu șeful direct mai degrabă proasta. Totuși, având in vedere climatul închis de comunicare ce există în cadrul firmei si modul autoritar de conducere, chiar autoritar opresiv așa cum îl descrie R.Likert, se poate deduce ca răspunsurile celor chestionați se înscriu în categoria celor conformiste, obediente. Acest lucru este confirmat si de răspunsurile la întrebarea de control : in ce măsură sunteți mulțumit de maniera de conducere a șefilor? La aceasta întrebare, angajații au răspuns ca sunt mulțumiți doar in proporție de 42% si nu in proporție de 88% cum răspunseseră înainte, 38% se declara neutri, nefiind nici mulțumiți, nici nemulțumiți iar 16% se declara nemulțumiți si foarte nemulțumiți.
Observam astfel ca exista un grad de neconcordanță intre răspunsurile la prima întrebare si cele de la a doua întrebare. Angajații nu se simt liberi să își exprime nemulțumirile. Acest fapt se datorează stilului de comunicare închis promovat de conducere si de unii dintre șefii departamentelor si interesului scăzut fata de feedback-ul acordat de angajați . De fapt, din graficul următor reiese clar faptul ca excesul de autoritate, organizarea de tip vechi, lipsa de cooperare si de comunicare între șefii departamentelor influențează în mod direct procesul de comunicare între angajați si între angajați si superiorii acestora.
Un alt aspect important ce se observa in urma analizei chestionarelor este numărul mare de non răspunsuri. De exemplu, la întrebarea analizata anterior, așa cum reiese din grafic, procentul non răspunsurilor este de 54%. Subordonații nu sunt sunt încurajați să își exprime părerile personale, iar aceștia se conformează acestui stil de acțiune. Aceștia au fost chiar reticenți cu privire la cercetarea desfășurată in cadrul firmei lor si nu au completat chestionarele decât după ce au fost asigurați in mod personal de către conducere ca aceasta se desfășoară cu acordul ei. Acest climat de neîncredere si suspiciune confirma ipoteza conform căreia climatul psiho-social determina natura comunicării in organizație.
Toate aceste aspecte se răsfrâng in mod direct asupra gradului de satisfacție față de locul de munca al angajaților si asupra moralului acestora. Moralul grupului reprezintă capacitatea de mobilizare si punere in valoare a resurselor psihofizice si sociale ale membrilor grupului in contextul manifestării unor situații problematice, in vederea depășirii cu succes a acestora. In cadrul acestei întreprinderi se impune necesitatea acordării unei atenții sporite acestui aspect. Este necesara conștientizarea relației nemijlocite dintre climatul sau atmosfera ce exista in cadrul organizației si natura comunicării si consecințele pe care le manifesta supra productivității angajaților.
In urma analizei chestionarelor se observa ca pentru cea mai mare parte a angajaților nivelul de satisfacție față de locul lor de munca si față de munca pe care o prestează in general a rămas același. Acest fapt se manifesta in proporție de 58%. Doar 30% considera ca nivelul lor de satisfacție a crescut, iar 12% dintre cei chestionați au afirmat ca satisfacția față de locul lor de munca si față de munca prestată a scăzut.
Un aspect care ar trebui sa indemne la acțiune si la reevaluarea stilului de conducere este acela ca cei care au un nivel de satisfacție scăzut sunt cei cuprinși in categoria de vârstă intre 25-30 de ani, așa cum se poate vedea din graficul ce urmează. Cei cu un nivel crescut de satisfacție sunt cei de vârsta medie intre 30-40 de ani. Trebuie acordata o atenție sporită noilor angajați întrucât aceștia constituie viitorul firmei si de modul în care sunt formați acum depinde si stilul lor de comunicare si de reacție față de diferite situații apărute in cadrul firmei.
Ce s-a întâmplat cu nivelul d-v de satisfacție?
Pentru a comunica la locul de munca angajații acestei întreprinderi dispun de telefon direct, telefon prin centrala, telefon mobil, adresa de e-mail si fax..Cele mai uzitate sunt telefonul prin centrala in proporție de 58% si telefonul direct. Acces la fax au doar 4% dintre angajații tesa. Comunicarea prin intermediul adresei de e-mail este folosita de 12% dintre angajați. Acest procent scăzut este o confirmare a cererii venite din partea angajaților de a avea acces la Internet sau de creare a unei rețele de Intranet.
Legat de ceea ce ar putea creste nivelul de satisfacție si performanțele în munca ale angajaților un factor important este comunicarea. Un însemnat procent de 40% dintre cei chestionați au răspuns ca ceea ce ar contribui la creșterea performantelor lor in munca ar fi o mai buna comunicare. Acest aspect se refera la comunicarea cu șeful direct si comunicarea intre departamente. Pe lângă acest aspect, la buna desfășurare a activităților in cadrul firmei ar mai putea contribui si sunt chiar necesare un program informatic mai eficient, achiziții de noi echipamente, si participarea la programe de perfecționare.
De asemenea, un aspect ce nu trebuie neglijat in ceea ce privește motivația in munca este cel cu privire la nivelul salariilor.8% dintre cei chestionați sunt de părere ca acest aspect ar contribui la creșterea performantelor lor si ar constitui un stimul motivațional.
Defecte legate de comunicare
In ceea ce privește modul cum decurge comunicarea între nivelele ierarhice existente in întreprindere au fost sesizate mai multe disfuncționalități. Asfel, cea mai des întâlnită problema este aceea ca superiorii nu știu ce gândesc si ce simt angajații. De aceea nu exista o sincronizare optima între ceea ce se așteaptă de la subordonați si ceea ce gândesc aceștia despre proiectul sau situația în cauza.
Apoi, o alta piedica in calea unei mai bune comunicări o reprezintă limbajul tehnic prea greoi utilizat in documentația întreprinderii. Acesta face mai dificila comunicarea intre departamente si mai ales intre personalul tesa si sectorul productiv. Alte deficiente legate de procesul de comunicare sunt volumul prea mare de informații care trebuie procesate in perioade scurte de timp, faptul ca informațiile nu sunt întotdeauna disponibile in varianta scrisa, sau, ajung prea târziu la cei care au nevoie de ele, din cauza unui sistem birocratic excesiv.
Un alt aspect sesizat este acela ca informațiile nu sunt transmise direct de către superiori ci urmează un traseu mai lung, ajung sa fie transmise din gura in gura, de la unii colegi la alții, favorizând astfel comunicarea informala si mai ales crearea de canale de comunicare paralele cu cele oficiale, si mai ales la apariția zvonurilor.
Trebuie avut in vedere faptul ca zvonurile sesizează o deficienta in ordinea funcționarii sistemului de comunicare, este o expresie a neîncrederii angajaților in privința competentei si onestității structurilor decidente, dar in același timp acestea pot constitui si o forma de drenare a nemulțumirii subordonaților sau o modalitate de exprimare a spiritului participativ al angajaților la activitatea firmei si un mijloc eficient de realizare a coeziunii grupurilor.
CONCLUZII
Climatul comunicării în organizație este o rezultantă a fiecărui membru, a istoriei si experiențelor grupului ca entitate, a comunicărilor anterioare, a obiceiurilor, crezurilor, standardelor împărtășite în comun in procesul muncii, a modului în care este condus de manager. El diferă de la un departament la altul chiar in cadrul aceleiași întreprinderi.
Peste acest climat se suprapune variabila legată de sarcina specifică pe care o are de rezolvat grupul într-o anumită perioadă. Dacă problemele ce necesită a fi rezolvate reclama creativitate, soluții noi si colaborarea a numeroși angajați, atunci existenta unui climat deschis de comunicare, in care fiecare are ocazia de a participa si de a contribui, favorizează îndeplinirea sarcinii.
In nici o situație nu este recomandat climatul in care problemele importante si conflictele nu se discuta sau nu se explorează până la capăt, sau în care calitatea muncii grupului este sacrificata pentru păstrarea relațiilor netulburate. A aluneca însa de partea cealaltă a pierderii din vedere a importanței calității relațiilor poate fi la fel de neproductiv.
Productivitatea unui grup si satisfacția membrilor grupului sunt influențate de o serie de factori asupra cărora nu se poate exercita decât un control limitat (pozițiile si relațiile in grup in contextul organizațional, mărimea grupului, caracteristicile individuale ale membrilor si compatibilitatea lor, capacitatea de a lucra în echipă și de a comunica).
Se pot controla insa stilul de conducere, stilul de comunicare, modul de luare a deciziilor si de rezolvare a problemelor.
In urma analizei interviurilor realizate in cadrul organizației economice S.C. CONTED S.A am constatat ca in general comunicarea formala are loc de sus in jos. Acest lucru înseamnă ca fluxul de informații se derulează cu preponderenta dinspre vârful întreprinderii spre baza acesteia.
Mai puțin prezenta este comunicarea de jos in sus. O prima si principala cauza o constituie stilul autoritar de conducere. Rolul comunicării de jos in sus ar trebui sa ofere un feedback către nivelurile ierarhice superioare si sa creeze posibilitatea de implicare in procesul decizional. Totuși, aceasta nu este considerata o necesitate in cadrul acestei organizații economice. Se considera ca un stil autoritar de conducere, care nu lasa multa libertate de acțiune subordonaților este " cheia succesului si a supraviețuirii in acest sistem economic."
O consecința a acestui stil de conducere si a comunicării preponderent de sus in jos este formarea unui climat de comunicare închis. Acest fapt determina blocaje informaționale la nivelul diferitelor departamente. Prin acest control excesiv asupra fluxului informațional se urmărește de fapt buna desfășurare a activităților in cadrul firmei.
Comunicarea devine astfel detașată si impersonala, cu prea putina preocupare pentru ceilalți. Astfel, in cadrul relațiilor cu ceilalți, unii indivizi încearcă să scoată in evidenta diferența de statut, diferența de cunoștințe si de aptitudini.Ca urmare a acestui fapt, se acorda prea putina importanta nevoilor colegilor de echipa. Totuși, deși climatul general al întreprinderii este închis, se observa (dupa cum se va vedea in urma analizei chestionarelor) la nivelul câtorva departamente existenta unui climat de comunicare deschis. Aceasta se datorează manierei de conducere a șefilor acestor departamente.
Nu exista un departament de Comunicare sau de Relații Publice care sa se ocupe de relația cu clienții, de informarea acestora cu privire la diverse chestiuni, sau mai precis care sa se ocupe de imaginea publica a organizației.
Exista doar un departament Personal care se confunda cu cel de Resurse Umane. Angajații din acest departament sunt absolvenți de Drept si de Administrație Publica si nicidecum nu au o specializare in resurse umane sau relații publice, așa cum ar cere fisa postului. Aceștia se ocupa de selecția personalului, de angajări, de relația cu Inspectoratul de Munca, de protecția muncii. De fapt 78% dintre angajații întreprinderii nici nu știu de existenta unui departament de Relații publice sau de obicei, este confundat cu presupusul departament de Resurse Umane.
Constituirea unui departament de relații publice de întreprindere care sa se ocupe de imaginea intra-organizaționala ar putea avea un efect pozitiv cu privire la comunicare si ar putea fi un stimul pozitiv pentru moralul angajaților. Relațiile publice de întreprindere se disting prin atenția acordata acțiunilor de stimulare a solidarității si de mobilizare a energiilor creative disponibile in vederea atingerii scopurilor pe care si le propune agentul economic.
Se confirma ipoteza conform căreia calitatea comunicării este direct influentata de natura relațiilor interindividuale. Aceasta determina natura climatului de comunicare, dar este si o sursa motivaționala pozitiva pentru angajați
Un alt aspect important ce se observa in urma analizei chestionarelor este numărul mare de non răspunsuri. De exemplu, la întrebarea analizata anterior, așa cum reiese din grafic, procentul non răspunsurilor este de 54%. Subordonații nu sunt sunt încurajați sa isi exprime părerile personale, iar aceștia se conformeaza acestui stil de acțiune. Aceștia au fost chiar reticenti cu privire la cercetarea desfasurata in cadrul firmei lor si nu au completat chestionarele decât dupa ce au fost asigurați in mod personal de către conducere ca aceasta se desfasoara cu acordul ei. Acest climat de neincredere si suspiciune confirma ipoteza conform careia climatul psiho-social determina natura comunicării in organizație.
Toate aceste aspecte se rasfrang in mod direct asupra gradului de satisfactie fata de locul de munca al angajaților si asupra moralului acestora. Moralul grupului reprezintă capacitatea de mobilizare si punere in valoare a resurselor psihofizice si sociale ale membrilor grupului in contextul manifestații unor situatii problematice, in vederea depășirii cu succes a acestora. In cadrul acestei intreprinderi se impune necesitatea acordații unei atentii sporite acestui aspect. Este necesara conștientizarea relației nemijlocite dintre climatul sau atmosfera ce exista in cadrul organizației si natura comunicării si consecințele pe care le manifesta supra productivitatii angajaților.
Comunicarea joaca un rol deosebit, esențial in cadrul organizației. Pentru ca membrii unui grup sa poata acționa eficient, trebuie mai întâi ca ei sa fie informația supra obiectivelor, sa-si poata transmite direct, imediat si deschis ideile de le unul la altul. Nu s-ar putea vorbi de formarea unor opinii sau atitudini ale grupului asupra unor probleme proprii, sau ale altor grupuri, in afara schimbului viu, dinamic, uneori tensional de idei intre membrii componenți ei grupului. Nu s-ar putea concepe desfășurarea eficienta a unor activități, rezolvarea unor probleme, luarea unor decizii in afara transmiterii si receptării de mesaje si informații.
BIBLIOGRAFIE
Abric, J., Psihologia comunicării. Teorii si metode, trad. Botosineanu Luminița, Editura Polirom, Iasi, 2002
Burloiu, Petre, Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, București, 1997
Cojocaru Maria, Sociologie industriala, Editura Fundației Axis, Iasi, 2004
Cojocarul, Svetlana, Managementul resurselor umane, Secția Editare a Academiei de Administrare Publică pe lângă Guvernul Republicii Moldova, Chișinău, 1998
G. A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, București, 2000
Constantin, T., Stoica-Constantin, A., "Managementul resurselor umane", Institutul European, Iași, 2002
Dabu, R., Sociologie industriala, Editura de Vest, Timișoara, 1993
I. Dănăiață, V. Crăciunescu, A. Cîra – “Metode pentru aprecierea activității personalului”, Studii de economie, vol. III, Universitatea din Timișoara – 1975
Johns, G., Comportament organizational, trad. Ursachi I., Editura Economica, București, 1998
Lukács, Evaluarea performanțelor profesionale, București, Editura Economică, 2002
Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2001
Mathis, Robert, Panaite, Nica, Rusu, Costache, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1997
Miftode, V., Tratat de metodologie sociologica, Editura Lumen, Iasi, 2003
Mihuț, I., A. Petelean, Management general, Editura „Dimitrie Cantemir”, Tg.-Mureș, 2001
O.Nicolescu, I.Verboncu, Management, Editura Economică,1997
Pârjol, Florentina, Comunicarea organizationala, Editura Mirton, Timișoara, 2003
Păunescu Ion, Managementul resurselor umane, Editura AISTEDA, București, 2000
Rotaru, Anton, Prodan, Adriana, Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2001
Russu, C., Management, Ed.Expert, București, 1996
Scholz-Moldovan, Maria, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2000
Teodorescu, Gh., Relații publice si publicitate. Discurs, metoda, interpretare, Editura Fundației Axis, Iasi, 2003
Vlasceanu, Mihaela, Psihologia organizațiilor si conducerii lor, Editura Paideia, Iasi, 1993
M.Zaharia, ș.a., Management Teorie și Aplicații, Ed.Tehnică, București, 1993
Zamfir, C., Vlasceanu, L., Dicționar de sociologie, Editura Babei, București, 1993
Webografie
www.manager.ro
www.management.ase.ro/reveconomia/2004-2/10.pdf,
www.scribd.com/…/I-2-1-Factorii-și-etapele-evoluției-funcțiunii-de-personal
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Tehnici de Evaluare In Organizatii (ID: 108230)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.