Studiul Pregatirii Si Desfasurarii Procesului de Negociere. Studiu de Caz Visual Fan S.r.l. (allviiew)

CUPRINS

MOTIVAȚIA ALEGERII TEMEI

Tema lucrarii  mele de licenta se intituleaza ”Studiul pregătirii și desfășurării procesului de negociere” si este rezultatul unei curiozități intelectuale și al unei provocări. Motivul alegerii acestei teme derivǎ din dorinta de documentare cu privire la problematica deosebit de complexa a negocierii,  ridicata de trendul crescător în ultimii ani în România.

Curiozitatea intelectuală s-a format și dezvoltat în cadrul cursurilor universitare din cadrul Universității din Pitești, Facultatea de Științe Economice. Noțiunile dobândite în cadrul acestui nivel de studii m-au făcut sa accept si sa ma apropii de  de acest concept al negocierii.

Pe baza acestor considerații de principiu, m-am gandit sa întreprind o cercetare conform normelor universitare asupra pregătirii și desfășurării procesului de negociere.

Scopul lucrării mele îl reprezintă înțelegerea acestei instituții, înțelegerea normelor de drept substanțial și procedural pe care le implică, a tehnicilor și tacticilor pe care un negociator profesionist trebuie să le stăpânească pentru o eficientă comunicare și, în consecință, pentru un proces de negociere încununat de succes.

Mijloacele pe care înțelegem să le folosim pentru îndeplinirea scopului mai sus menționat sunt reglementările, literatura de specialitate și practica întâlnită în alte sisteme de drept. Abordarea temei propuse urmează două modalități: – abordarea inductivă prin prezentarea faptelor, a argumentelor și statisticilor din documentare și bibliografie în direcția susținerii concluziilor cercetării precum si – abordarea deductivă în analizarea fenomenelor la nivel național și internațional,în special pentru prezentarea studiului de caz. Suportul metodologic al cercetării îl constituie pe de o parte folosirea metodelor teoretice precum analiza, sinteza și abstractizarea.

De asemenea, metoda comparativă a fost utilizată în special la prezentarea diferitelor stiluri și tehnici de negociere, fiind prezentate comparativ avantajele și dezavantajele pe care acestea le implică.

Bibliografia consultată include atât izvoare primare: legi,tratate, documente, rapoarte oficiale, cât și izvoare secundare: dicționare, cărți, studii publicate în revistele de specialitate. Sursele bibliografice oferite de websiteurile asociațiilor și organizațiilor implicate în promovarea negocierii au venit să întregească analiza efectuată.

CAPITOLUL I

PREZENTAREA GENERALĂ A FIRMEI VISUAL FAN SRL

1.1. Scurt istoric VISUAL FAN SRL

Societatea comerciala S.C. Visual Fan S.R.L. are sediul social in Brasov, Str. Brazilor nr.61 este inregistrata la Registrul Comertului sub nr. J08/818/2002, CUI 14724950 este proprietar al site-ului Internet www.allview.ro/shop/.

In prezent gama de produse este alcatuita din TELFOANE DUAL SIM, televizoare,LCD-uri, aspiratoare, cuptoare cu microunde, sisteme home cinema, sisteme boxe, DVD-uri, videorecordere, sisteme de navigatie GPS.

Toate produsele sunt comercializate sub marca proprie ALLVIEW, marca inregistrata la Oficiul de Stat pentru Inventii si Marci Bucuresti, inca din aprilie 2004.

Compania are ca obiect principal de activitate comertul en-gross cu produse electronice si electrocasnice. 

In acest moment societatea are 1 puncte de lucru cu depozit (Brasov) si peste 300 firme colaboratoare. Din categoria societatilor colaboratoare fac parte atat magazinele de profil cat si clienti.

Firma Visual Fan a fost ȋnființatǎ ȋn anul 2002 de cǎtre Lucian Peticilǎ din pasiune pentru cercetare și inovație în electronică și IT. Ȋnceputurile companiei sunt ȋnsǎ precedate de diferite inițiative ale proprietarului, fapt ce denotǎ un spirit antreprenorial deosebit. Deși inițial pornise o afacere în agricultură, producând cereale undeva ȋn zona Comarnic, a renunțat la aceastǎ opțiune deoarece nu se vedea fǎcȃnd asta toatǎ viața. A trecut astfel la comerț cu electronice și electrocasnice, aduse mai ales din Germania. Din nou i-a mers bine dar din nou s-a reprofilat. Imediat dupǎ ȋnființarea firmei, mai exact ȋn perioada 2002-2004, cei de la Visual Fan au comercializat televizoare clasice, DVD playere și alte produse electronice. Compania a pus pe picioare apoi propriile linii de asamblare, două la număr, și astfel au apărut pe piață primele televizoare și primele DVD-uri sută la sută românești, fabricate la Brașov.

Ȋn anul 2005 au lansat DVD playerul 4011, produs care s-a bucurat de un mare succes, dat fiind cǎ atunci a luat naștere febra filmelor ce se comercializau pe DVD și nu pe casetǎ video.Ȋn plus, DVD-urile ofereau posibilitatea de a reda fișiere audio și imagini. Astfel a luat naștere brandul Allview, cel ce ȋncearcǎ sǎ insufle din nou ȋn rȃndul romȃnilor ȋncrederea ȋn produsele autohtone. Ȋn 2006, firma s-a numǎrat printre cele cȃteva companii de pe piațǎ care comercializau la vremea aceea televizoarele LCD, o apariție ce a stȃrnit furori ȋn rȃndul consumatorilor, prin tehnologia inovatoare a displayului cu cristale lichide. Ȋn anul 2007, firma a adǎugat ȋn portofoliu sistemele de navigare GPS și softul de navigare Traffic GPS, acoperind astfel o nouǎ nevoie a consumatorilor, cea de a fi ghidați ȋn trafic prin intermediul tehnologiei avansate, renunțȃnd astfel la tradiționalele hǎrți din hȃrtie pe care le purtau ȋn mașinǎ și care oricum erau greoi de utilizat și nu ofereau toate informațiile de care utilizatorul ar fi avut nevoie. Pentru a ajunge la destinație, șoferul beneficia astfel de asistențǎ permanentǎ ce ȋi ghida traseul de urmat.

Anul 2008 reprezintǎ pentru firmǎ din nou un pas important, aceasta intrȃnd pe piața telefoanelor mobile dual sim. Aceastǎ inovație ȋși are originile ȋn China, dupǎ ce mai mulți cercetǎtori au lansat ȋn urma studiilor din laboratoare aceste terminale ce oferǎ posibilitatea folosirii simultane a douǎ cartele SIM. Ȋn același an ȋn care oferta Allview reunea GPS-uri, LCD-uri, și primul model de telefon dual SIM, producția s-a mutat de la Brașov în China. Aceastǎ decizie a fost luatǎ deoarece costurile de fabricație din România deveniseră prea mari și ȋn țarǎ nu se gǎseau toate componentele necesare procesului de producție. Astfel, la ora actuală, la Brașov se mai fac doar testările, upgrade-urile de soft,cercetarea și partea de servicii și service și partea ce ține de logistică, pentru expedirea produselor venite din China la firmele de distribuție. Ȋn anul 2010 firma a lansat pe piațǎ prima Tabletǎ PC romȃneascǎ.

In aprilie 2011 Visual Fan a castigat diploma de excelenta a Camerei de Comert si Industrie din judetul Brasov pentru activitatea de cercetare si dezvoltare desfasurata in ultimii 5 ani.

1.2. Obiect de activitate, produsele și serviciile Allview

Visual Fan are ca obiect principal de activitate comerțul cu ridicata al aparatelor electrice de uz gospodǎresc, al aparatelor de radio și televizoarelor dar are și activitǎți de producție și servicii.

Allview Casa este brandul sub care compania comercializeazǎ produse electrocasnice. Aici se includ televizoarele LCD, CRT, slim si combo, sistemele audio, DVD-uri cu HDD si USB.

Allview GPS este reprezentat prin sistemele de navigare ce se diferențiazǎ datoritǎ designului și softului de navigare Traffic GPS preinstalat. Aparatele GPS Allview sunt oferite ȋn variantele display 3.5” sau 4.3”, cu Bluetooth sau fǎrǎ, cu suport TMC opțional și funcții inovatoare precum: Evitare Blocaj Trafic, Line Assistant, Navigare ȋn tunel.

AllviewMobile este brandul sub care comercializeazǎ telefoanele mobile, recunoscut ca unul din brandurile cu o dezvoltare rapidǎ ȋn Romȃnia. Ziarul Financiar afirmǎ cǎ Visual Fan a vȃndut din primǎvara anului trecut peste 20.000 de telefoane mobile dual-sim și estimeazǎ cǎ ȋși va extinde cota de piațǎ pe fondul cererii pentru acest tip de terminale pe piața localǎ. Ascensiunea rapida este datoratǎ și serviciilor gratuite pe care le atașeazǎ produselor și faptului cǎ oferǎ mai multe facilitați la un preț competitiv.

Gama telefoanelor mobile este reprezentatǎ de:

Q1 G3T Dual SIM Q1 G3T – telefon adresat clasei business prin funcțiile sale

H1 Thin Dual- telefon adresat segmentului feminin prin designul elegant

T1 Vision Dual SIM – telefon adresat tineretului prin design și funcții

S1i Tytan – primul telefon dual sim lansat de companie

F1 X-perience – telefon adresat persoanelor dinamice, prin funcțiile pe care le oferǎ

Procesul tehnologic al realizǎrii unui telefon mobil se desfǎșoarǎ ȋn urmǎtorii pași:

Realizarea schițelor de cǎtre un designer pe baza tendințelor. Marea provocare a acestei etape este sǎ intuiești generația de telefoane ce va apǎrea ȋn 6 luni pe piațǎ pentru cǎ acesta este de regulǎ timpul ȋn care se scot noi modele de telefoane. Dupǎ alegerea uneia dintre variante se trece la fabricarea unei serii de prototipuri cu variații ale aspectului convenit prin adoptarea unui design. Aceste prototipuri trec print-o serie de teste.

Primul dintre aceste teste este și cel mai ȋntȃlnit “accident” care se ȋntȃmplǎ cu telefoanele mobile odatǎ ajunse ȋn posesia utilizatorului. Se simuleazǎ astfel cu ajutorul unui aparat scǎparea telefonului pe jos pentru a testa rezistența acestuia. Urmǎtoarea serie de teste se referǎ la simularea condițiilor de transport care nu sunt ȋntotdeauna adecvate sensibilitǎții unui asemenea produs. Se trece apoi la testul miscǎrilor repetate ȋn cazul ȋn care utilizatorul spre exemplu ar face ciclism sau jogging cu telefonul ȋn buzunar.Ȋnainte de a se lansa ȋn producție, telefonul prototip este testat de o mașinǎ ce simuleaza scrisul mesajelor,fiecare tastǎ fiind apǎsatǎ ȋn medie de 150.000 de ori. Apoi se trece la simularea introducerii și scoaterii din buzunar timp de 18 ore ȋncontinuu, perioadǎ ce echivaleazǎ cu 4 ani de folosire a telefonului.Apoi se trece la alegerea unui utilizator de telefonie mobilǎ la ȋntȃmplare, care testeazǎ ușurința cu care se poate manevra telefonul și dacǎ meniurile acestuia sunt accesibile fǎrǎ un instructaj anterior. Reactiile acestui utilizator sunt ȋnregistrate de o camerǎ video, orice ezitare ȋnseamnȃnd pentru producǎtor o revenire asupra telefonului astfel ȋncȃt acesta sǎ devinǎ cȃt mai accesibil.

Prototipul care trece toate aceste teste merge ulterior ȋn faza de fabricație de unde pot rezulta zilnic aproximativ 50.000 de telefoane.Componenta principalǎ este o placǎ de bazǎ pe care se aflǎ circuite integrate. Cȃte 6 astfel de plǎci sunt prelucrate simultan, peste ele se aplicǎ un lipici special iar cu ajutorul roboților se vor atașa celelalte componente ale telefonului. Se monteazǎ astfel cam 300 de componente microscopice ȋnsǎ deși operația pare laborioasǎ, un robot aplicǎ o piesǎ minusculǎ intr-o zecime de secundǎ. Dupǎ ce acestea au fost aplicate , placa se ȋncǎlzește ȋntr-un cuptor, la 270 de grade Celsius pentru ca lipiciul aplicat sǎ se topoeascǎ și sǎ incorporeze componentele microscopice. Aproape totul se face robotizat, ȋn afara montǎrii lentilelor pentru camera foto și montarea ȋn partea din spate a telefonului a unei rotițe care va produce vibrații atunci cȃnd telefonul sunǎ, operații care se fac manual. Se monteaza apoi partea din fațǎ cu tastatura și displayul și se poziționeazǎ ȋn carcasǎ. I se atașeazǎ un cod unic IMEI și apoi se ambaleazǎ ȋn cutii și se trimite cǎtre cel ce a realizat comanda.

Software-ul telefoanelor Allview este realizat parțial de inginerii și designerii din Brașov, pornind de la segmentul de piațǎ cǎruia ȋi este destinat fiecare telefon. Din ceea ce privește procesul de fabricație, cele douǎ procesoare cu care sunt ȋnzestrate telefoanele Allview sunt fabricate ȋn Taiwan de cǎtre o firmǎ care produce aceleași procesoare pentru LG și Samsung. Odatǎ realizate, acestea se trimit la Shanghai unde este realizat produsul propriu zis, lucru fǎcut de cǎtre același colaborator cu care lucreazǎ și compania LG. Dupǎ ce transportul ajunge ȋn Brașov, urmǎtoarea operațiune este cea de upgradare a software-ului, adăugarea diverselor aplicații de concepție și licență proprie Allview, urmȃnd ca apoi sǎ fie trimise firmelor care se ocupă de vânzarea lor.

Ȋn acest moment Visual Fan este partenerul oficial pentru Europa al companiei amercane Bitstream, deținǎtoarea Bolt, cel mai rapid dintre browserele de internet pentru mobile.

Un alt parteneriat este cel cu Snaptu – oferǎ accesul la diferite aplicații și Ebuddy – aplicație de mesagerie instant, compatibilǎ cu majoritatea platformelor de socializare.

Pentru a asigura funcția de e-mail au ȋncheiat un parteneriat cu Mobiquus, oferind posibilitatea vizualizǎrii fișierealor Word, Powerpoint, PDF, ZIP, RAR dar și imagini și video.

Serviciile asigurate de Allview sunt urmǎtoarele: garantie extinsa, 3 ani, pentru toate telefoanele Allview,setǎrile de Internet pentru fiecare operator ȋn parte descǎrcate accesȃnd site-ul firmei, manualele de utilizare ale telefoanelor Allview ȋn format electronic, magazin online de aplicații gratuite suplimentare pentru telefoane, asistențǎ telefonicǎ și prin e-mail

Rețeaua de magazine prin care se realizeaǎ comercializarea produselor Allview sunt: Selgros Cash&Carry, Carrefour, Cora, Auchan și Altex. Totodatǎ telefoanele mai sunt comercilizate și prin intermediul rețelelelor de magazine de telefonie mobilǎ ca: Germanos (operator Cosmote), Beep (operator Cosmote), Fonomat (operator Orange),_ Euro-GSM (operator Orange), Universal 2002 (operator Orange), Proton (operator Vodafone), Ilex GSM (operator Vodafone)și Mobistar (operator Vodafone).

CAPITOLUL II

NOȚIUNI INTRODUCTIVE PRIVIND CONCEPTUL DE NEGOCIERE

2.1. Conceptul de negociere

Termenul negociere își are originea în secolul al VI-lea î.e.n., în Roma antică, provenind din latinescul negotiari. Dicționarul Explicativ al Limbii Române tratează negocierea ca pe „o acțiune prin care se tratează cu cineva încheierea unei convenții economice, politice, culturale etc.” sau „o acțiune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri”. Cînd pronunțăm termenul negociere, ne ducem, în mod inevitabil, cu gîndul, la existența unui conflict, la o problemă ce a apărut și care trebuie rezolvată.

Prin urmare, erau nevoiți sã se ocupe de afaceri private sau îndeplineau anumite funcții publice, activitãți care nu erau tocmai otium, dar nu difereau foarte mult de acesta. Ei înșiși desemnau activitatea pe care o practicau prin negarea termenului ce-i consacra pe particieni, negare care îi apropia totuși de aceștia, numind-o negotium (nec-otium) – activitate ce nu e nici desfãtare, dar nici muncã în sensul ei deplin. Negotium era o activitate ce putea adduce nu doar o anume satisfacție celui care o practicã, asigurându-I dobândirea de bunuri, ci chiar o desfãtare, pentru cã bunurile dobandite erau câștigate prin intermediul unei activițãți ce nu presupunea un effort deosebit: doar comunicarea verbalã, uneori în scris, cu semenii.

Viața de zi cu zi a omului este trepidantă, este plină de surprize mai mult sau mai puțin plăcute, dar acesta este nevoit să le ia așa cum sunt și să încerce a găsi o rezolvare cît mai convenabilă a lor. Negocierea este una din variantele răspunsurilor la problemele cotidiene, la complexitatea vieții economico-sociale și politice din zilele noastre. Ea poate fi definită ca o comunicare continuă între persoane, organizate sau nu în grupuri, ca o discuție între persoane ce încearcă să stingă un conflict apărut între ele sau, pur și simplu, negocierea este activitatea întîlnită zilnic în relațiile dintre oameni. Omul, prin natura sa, este un negociator; îl întîlnim în această ipostază în domeniul afacerilor, în diplomație, dar și în viața de zi cu zi. El însă nu realizează acest lucru întotdeauna pentru că se implică, mai mult sau mai puțin, într-o „dispută” cu motivațiile semenilor săi, ale societății în general, dar și cu ale lui însuși.

Negocierea este o parte naturală a interacțiunii sociale; nimeni nu o poate evita, și cei mai mulți dintre noi o fac fără a-și da seama. De cele mai multe ori oamenii nu-și fac prea multe griji și nici nu conștientizează rezultatul negocierilor, mai ales a negocierilor cotidiene, formale, a negocierilor ce nu prezintă un prea mare interes și care nu implică, totodată, o atenție deosebită a celor implicați. Atunci cînd vorbim despre negocieri, fie despre cele din afaceri, fie despre cele din viața personală, oamenii trebuie să respecte niște reguli legate de pregătirea lor, atît mentală, cît și de cercetare, de comportamentul pe care trebuie să-l aibă în timpul negocierilor, de stilul folosit, clar și direct, de răspunsurile pe care trebuie să le dea întrebărilor primite. Toate aceste reguli legate de desfășurarea negocierii trebuie îmbunătățite, transformate mereu și adaptate diferitelor situații apărute. Dar, deși toți oameni negociază, într-un fel sau altul, nu toți oamenii sunt și buni negociatori.

Cei care reușesc să stăpînească arta negocierii se consideră că au un grad ridicat de inteligență emoțională, ei își stăpînesc sentimentele, își coordonează fiecare mișcare făcută la masa negocierilor. Astfel, limbajul corpului și retorica folosite de negociator ajută la o argumentare coerentă, directă, precisă. Studiile științifice asupra omului arată, că un individ decide numai 20% pe baza rațiunii, prin contrast cu emoționalul, care spun cercetătorii, ar contribui hotărîtor cu 80% în procesul decizional . Pentru a stăpîni procesul de negociere în care este implicat, negociatorul trebuie să știe tipul de negociere la care participă, să aibă puterea de a se adapta imediat la o situație nou apărută în timpul negocierii, să-și poată stăpîni sentimentele.

Complexitatea vieții social -economice și politice, diversitatea afacerilor pe care le derulează agenții economici fac ca negocierea să se impună drept unul din cele mai prețioase atribute ale vieții contemporane. Într-un asemenea context, negocierile sunt chematesă răspundă problemelor complexe ce derivă din nevoia obiectivă a dezvoltării continue a relațiilor  interumane, a celor economice, înparticular. Ele servesc, într-o mare măsură, eforturilor de diversificarea direcțiilor și domeniilor afacerilor, având rolul de a da răspunsuri laproblemele complexe pe care acestea le presupun.

În mod tradițional, negocierea a fost apanajul schimbului, înțelegând aici schimbul de bunuri între propietari. Orice transfer de bunuri presupune simultan și un transfer al dreptului de proprietate, o modificare a relației pe care o întreține o persoanã cu acel bun, transformãri ce se realizeazã în baza unei negocieri. Piața este locul consacrat al schimbului și negocierii, dar interesantã este structura de relații și interacțiuni care se constituie în baza activitãții de negociere și de modificare a statusului persoanelor implicate în negociere. Aceastã experiențã fae parte, de cele mai mlte ori, din experiența comunã, deoarece toți ajungem în situația de a face sau de a dori sã facem un schimb de bunuri. Oricare ar fi natura acestor bunuri, atunci când acționãm în sensul modificãrii relației noastre cu acestea, recurgem de fapt la un proces de negociere, singurul care ne asigurã împlinirea dorinței ce ne animã.

Ca în orice situație pe care o abordează cu maximă seriozitate, negociatorul trebuie să fie pregătit pentru negociere: ar fi, ca și cum rezultatul nu ar însemna nimic pentru el. Dacă oamenii reușesc să colaboreze, să discute, să se înțeleagă, ei vor trece mult mai ușor peste un dezacord sau un conflict. Atunci cînd există comunicare, înțelegere, va exista, cu siguranță, și rezolvarea problemelor. Fie că vorbim despre o colaborare sau înțelegere la nivel personal, de familie, fie că vorbim despre o colaborare sau înțelegere la serviciu sau în societate, în general, rezolvarea problemelor se realizează mult mai ușor și mai rapid.

A negocia înseamnă ca părțile implicate în acest proces să ajungă la un acord, să știe cînd să facă unele concesii, pentru a obține un rezultat bun, mulțumitor pentru ambele părți. Deci, la baza oricărei colaborări trebuie să existe puncte comune, aceleași idealuri urmărite de părți pentru că o colaborare bună presupune un grad mare de încredere, cooperare, credibilitate.

Negocierea, tehnicile și tacticile adoptate, cadrul desfășurării acesteia, nu ar trebui să fie diferite cînd se abordează un conflict personal sau un conflict în care negociatorul este implicat la locul de muncă sau în societate, în general. Însă încărcătura emoțională, atunci cînd vorbim despre conflictul personal, este mult mai mare, cu o puternică influență asupra negociatorului, acesta fiind preocupat de obținerea unui rezultat bun.

Negocierea și medierea sunt două dintre modalitățile de stingere a conflictelor ce apar între oameni, încearcînd, fiecare cu avantajele și dezavantajele sale, să intermedieze o comunicare normală între aceștia, să-i ajute să depășească momentul dificil al conflictului apărut în viața lor.

Dacă negocierea presupune participarea doar a celor două părți aflate în conflict, fiind mai des întîlnită cînd cele două părți reprezintă de fapt grupuri de oameni, medierea presupune participarea la discuții a celor două părți împreună, în fața unei terțe persoane, mediatorul, neutră și imparțială, fiind mai des întîlnită la conflictele personale.

Și negocierea și medierea sunt modalități facultative, civilizate și rapide de rezolvare a conflictelor, iar părțile implicate pot păstra în continuare legătura, printr-o comunicare, poate, mai eficientă.

2.2. Elementele procesului de negociere

Negocierea poate fi examinată din perspectiva structurării sale secvențiale, deoarece, ca proces, parcurge mai multe faze. În mod tradițional, procesul global de negociere cuprinde trei faze:

prenegocierea, fază ce include activități diverse, cum ar fi colectarea de informații (de pildă prin cercetări de piață), acțiuni preliminare pentru declanșarea tratativelor, pregătirea negocierii;

negocierea propriu-zisă (desfășurarea negocierii) față în față în una sau mai multe ședințe, care conduc la încheierea acordului;

post-negocierea, adică punerea în practică a acordului.

Descrierea secvențială a procesului de negociere este însă mai complexă. Trebuie puse în evidență etape mai precise pentru pregătirea și desfășurarea negocierii propriu-zise.

2.2.1. Prenegocierea

Pregătirea negocierii este o fază de prenegociere care include activități de diagnosticare a situației de negociere, de pregătire strategică și tactică și de organizare, având ca scop major obținerea unui plan realist, care să constituie un ghid pentru întâlnirea cu partenerii de afaceri. Gradul de pregătire reprezintă un factor important de putere, poate cel mai important atu al negociatorului; nici experiența și nici abilitățile sale nu pot compensa absența pregătirii.

Pregătirea negocierii diferă în funcție de factori obiectivi (ex: natura și miza negocierii), dar și în funcție de modul în care echipa de negociere simte că trebuie să o realizeze.

Pregătirea bazată pe certitudini

Anticipările construite de membrii echipei în etapa de pregătire, pe baza experienței și informațiilor deținute, sunt percepute ca certitudini. Această abordare conduce adesea la pregătirea de către negociator a unei singure soluții ("soluție unică") pe care își propune să o transpună în practică. Face acest lucru deoarece se simte suficient de puternic și are încredere că va reuși să o impună sau are convingerea că, în situația dată, ea este cea mai bună opțiune pentru toți (chiar singura posibilă), ceea va face să fie ușor acceptată de partener.

"Soluția unică" reprezintă, însă, o eroare de pregătire. În primul rând, negociatorul se confruntă cu limitele inerente de informare, care nu îi permit să pregătească un plan atât de exact pe cât ar dori. Oricând, pe parcursul derulării negocierii propriu-zise, noi date și informații pot pune sub semnul întrebării certitudinile. În al doilea rând, pedalarea pe o singură soluție îl face pe negociator să devină inflexibil și îi limitează creativitatea. În mod evident, poate pierde din vedere anumite ocazii ce se pot ivi pe parcurs și care îi sunt favorabile, absorbit fiind să argumenteze doar soluția pe care o are în minte și să respingă orice altă variantă. Pe un plan mai amplu, negociatorul se îndepărtează de la spiritul negocierii, de elaborarea în comun a soluțiilor.

Pregătirea bazată pe ipoteze

Prin această abordare, anticipările sunt percepute ca ipoteze, dintre care unele au un grad mai mare de probabilitate. Pregătirea flexibilă a negocierii presupune ca negociatorul să fie conștient de faptul că ceea ce face acum reprezintă o construcție bazată pe anumite supoziții și ipoteze. Urmează ca în desfășurarea propriu-zisă a tratativelor să le verifice, să le completeze sau să le modifice. În acest mod demersul său va avea o direcție, utilă pentru a-i ordona mișcările, dar va lăsa loc liber pentru adaptarea la context, pentru a răspunde în mod pertinent evoluției interacțiunii și pentru a permite apariția unor soluții creative ce n-au fost vizibile de la bun început.

Pregătirea flexibilă va conduce la elaborarea unui plan realist. Cât de amănunțit trebuie să fie acest plan și, în general, activitatea de pregătire a negocierii, depinde de tipul și importanța negocierii respective, mai ales a efectelor pe care le are pe termen lung asupra organizației. Din această perspectivă pot fi definite trei tipuri de negociere: strategică, medie și de rutină.

Negocierea strategică are o miză mare pentru participanți și afectează interesele lor pe termen lung (ex: un acord de pace, înființarea unei societăți mixte, preluarea controlului asupra unui agent economic, o alianță strategică, contractarea la cheie a unei fabrici). Pregătirea acestor negocieri este foarte detaliată și se extinde pe o perioadă lungă de timp, măsurată chiar în ani, și implică conceperea unor scenarii și recurgerea la modelări economice și tehnice.

Negocierea de importanță medie are o miză ridicată, dar nu are efecte semnificative pe termen lung (ex: încheierea unui contract comercial internațional de mare valoare, pentru o companie mare). Negociatorul va întocmi mai multe dosare: al specificației tehnice a produsului, al specificației comerciale, al conjuncturii pieței, al concurenței, al bonității partenerului, al surselor de finanțare etc.

Negocierea uzuală (de rutină) vizează tranzacții de valoare redusă, legate de activitatea curentă a organizației (ex: reînnoirea unui contract uzual de vânzare). Pregătirea este de mică amploare, uneori este suficient ca negociatorul să verifice dacă au intervenit aspecte noi de la ultima negociere.

Pregătirea "laisser-aller"

Negociatorul și membrii echipei sale nu se pun de acord asupra unor direcții de acțiune, lăsând totul pe seama adaptării la situațiile care vor apărea în cursul tratativelor. Abordarea poate însemna, în extremis, renunțarea în totalitate la orice fel de pregătire. Lipsa pregătirii negocierii poate să meargă de la o pregătire insuficientă, din lipsă de timp sau de informații relevante, până la respingerea necesității oricărei pregătiri. În acest ultim caz, negociatorul se bazează pe intuiție, lăsând alegerea acțiunilor pe seama inspirației de moment.

Lipsa de pregătire este, totuși, o eroare și va ieși la iveală mai devreme sau mai târziu pe parcursul desfășurării negocierii propriu-zise. Evoluția negociatorului va apărea în cele din urmă ca fiind lipsită de orizont, cu mișcări (propuneri, obiecții, concesii etc.) executate la întâmplare. Această lipsă de pregătire slăbește poziția negociatorului și această slăbiciune va fi speculată cu siguranță de partener.

2.2.2. Desfășurarea negocierii propriu-zise

Desfășurarea întâlnirii părților diferă în funcție de circumstanțe, dar din momentul contactului părților până la finalizarea acordului procesul are o logică a evoluției sale, putându-se pune în evidență anumite etape. Structurarea este, însă, mai evidentă în cazul unor negocieri majore, în timp ce, în cele de mică importanță, etapele se pot suprapune, relua, devenind una singură și fiind astfel greu de diferențiat. Indiferent dacă desfășurarea este bine structurată sau reprezintă un proces nediferențiat, este util pentru un negociator profesionist să cunoască succesiunea normală deoarece sarcinile și preocupările sale se focalizează diferit pe parcurs și reclamă utilizarea unor instrumente diferite. Vom examina activitățile și procesele pentru următoarele etape:

deschiderea – părțile intră în contact una cu cealaltă și pregătesc terenul pentru discuții;

explorarea – se asigură cunoașterea în profunzime a cazului fiecăruia dintre parteneri;

schimbul – părțile se concentrează pe găsirea soluțiilor satisfăcătoare și pe eliminarea diferențelor dintre ele;

încheierea – eliminarea ultimelor diferențe și încheierea acordului.

Deschiderea negocierii

Etapa deschiderii negocierii este reprezentată de primele momente ale întâlnirii părților, momente în care negociatorii desfășoară, de regulă, activități aparent banale cum ar fi: salutul, un scurt dialog de conveniență, observarea partenerului și, eventual, convenirea asupra unor aspecte procedurale. Acest conținut este puternic influențat de strategia părților. Într-o abordare cooperantă etapa este mai elaborată și mai lungă, în timp ce în negocierea competitivă poate fi foarte scurtă, menținută la strictul necesar. Dincolo de aparența de mișcări lipsite de importanță, deschiderea este importantă prin funcțiile sale de acomodare reciprocă și de conturare a unui climat adecvat de lucru. Datorită acestor funcții importante, deschiderea negocierii se caracterizează printr-un nivel înalt de concentrare (care ulterior scade, atingând aceleași cote spre sfârșitul interacțiunii.)

Procesul major asociat acestei etape este acela de creare a climatului adecvat de negociere, care, în cazul abordării cooperante, presupune trăsături precum: încredere, deschidere, precizie și abordare lucrativă. Pentru atingerea acestui obiectiv se pot face mai multe recomandări:

Salutul trebuie tratat cu atenție și fără grabă. Uneori partenerii care nu s-au mai întâlnit simt nevoia să prezinte organizația lor și chiar să prezinte documente de referință (ex: lista de clienți).

Dialogul care se înfiripă trebuie menținut la un nivel informal, de conveniență (vreme, condițiile de la hotel, subiecte actuale din sport sau cultură, experiențe comune din trecut etc.). Scopul este cel de "spargere a gheții", de apropiere și acomodare reciprocă.

Manifestările non-verbale sunt cele mai "vânate". Protagoniștii urmăresc și analizează interlocutorul: aspect, poziția corpului, îmbrăcăminte, vorbe, gesturi, inclusiv ton, mimică, pauze de conversație, servitul cafelei. Scopul este de a intui care este atitudinea partenerului și șansele unei abordări cooperante.

tactică utilă pentru deschiderea cooperantă este "mizarea pe înțelegere", prin declarații de intenții sau prin pronunțarea cuvântului "înțelegere" cât mai des posibil ("Suntem interesați să ajungem la o înțelegere", "Sperăm ca înțelegerea noastră să fie benefică pentru toți" etc.).

Faza socializării și observării partenerului poate fi urmată, dacă este cazul, de rezolvarea unor probleme de procedură – ex: clarificarea mandatului (în sensul aflării puterii de decizie a partenerului), fixarea ordinii de zi a discuțiilor (a agendei), dacă este cazul (în multe negocieri părțile nu fixează în prealabil agenda discuțiilor în mod formal).

Explorarea

Etapa de explorare a pozițiilor și intereselor ocupă, de regulă, o parte foarte extinsă a desfășurării negocierii (unii autori o evaluează la 80% din durata tratativelor). Conținutul etapei vizează în primul rând o sporire a cunoașterii protagoniștilor asupra problemei, a perspectivei fiecăruia despre problemă, a pozițiilor de negociere (fiind exprimate și examinate cererile, ofertele, pretențiile), dar, mai ales, a nevoilor și intereselor din spatele acestor poziții. În al doilea rând, etapa de explorare poate da naștere și la ajustarea pozițiilor de negociere, tocmai ca rezultat al acestei cunoașteri mai aprofundate a cazului fiecărei părți (de exemplu, voi reduce prețul cerut pentru autoturism după ce aflu că partenerul cunoaște foarte bine piața și îmi documentează că pretenția mea se situează în mod nejustificat peste nivelul curent al pieței). Ca urmare, zonele de acord și dezacord ce se delimitează între pozițiile partenerilor se află într-o dinamică permanentă. Etapa de explorare implică derularea unor procese ample de:

comunicare de informare și de influențare, ce fac apel la tehnici de punere a întrebărilor, de ascultare activă, de observare a limbajului non-verbal, de argumentare, de convingere a interlocutorului pentru a "vinde" propunerile;

comunicare comportamentală, vizând gestionarea relației interpersonale și aplicarea unor tehnici specializate (analiza tranzacțională, programarea neuro-lingvistică etc.) și tratarea creativă a conflictelor (în spiritual unei abordări câștig/câștig).

În negocierea comercială sunt esențiale în această etapă tehnicile specializate utilizate de vânzător pentru descoperirea nevoilor cumpărătorului, prezentarea produsului și tratarea obiecțiilor.

Schimbul de concesii

Negociatorii sunt în ipostaza cunoașterii situației și a partenerului, iar zonele de dezacord s-au modificat ca urmare a ajustărilor și soluțiilor avansate. Scopul acestei etape este de eliminare a divergențelor. Conținutul acestei etape este dat de procesul schimbului de concesii.

Concesia trebuie privită ca o "marfă", cu valoare și cost. Valoarea este pentru cel care o primește, iar costul revine celui care o oferă. Deoarece perspectivele celor doi parteneri sunt diferite, o aceeași sumă (ex: concesie de preț de 100 euro făcută de vânzător) este evaluată diferit. Datorită diferențelor de priorități, este posibil ca un negociator să acorde o concesie la un obiect neprioritar (deci cu un cost mic) și să primească o concesie la un obiect prioritar (deci cu un cost mare).

Încheierea negocierii

Încheierea negocierii este etapa ofertelor finale care conduc la eliminarea ultimelor diferențe dintre părți și la încheierea acordului. Apropierea de finalizarea discuțiilor ridică problema particulară a alegerii momentului potrivit, când negociatorul încetează să mai facă oferte sau să mai solicite concesii. Decizia privind momentul încheierii discuțiilor este dilematică din cauza dublei presiuni la care se simte supus negociatorul: pe de o parte este tentat să continue, pentru a obține avantaje suplimentare, iar, pe de altă parte, se teme să nu fie pus în situația de a ceda el însuși prea mult.

Negociatorul trebuie să evite anumite erori pe care le poate face în finalul tratativelor, precum:

graba de a termina sau, din contră, tărăgănarea finalizării;

tratarea emoțională a schimbului final de oferte, ce poate conduce la renunțarea pe moment a abordării prevăzătoare de până atunci și la acordarea unei concesii prea mari în final;

forțarea partenerului să cedeze mai mult decât se arata dispus să o facă, apărând riscul unor confruntări care să pună în primejdie acordul;

blocarea discuțiilor pe subiecte minore.

O atitudine corectă a negociatorului este aceea de a considera momentul în care trebuie să-și exprime acordul final acela în care a reușit să realizeze ce și-a propus. Nu are rost să continue doar pentru că simte că poate obține un bonus, de altfel foarte incert și riscant (deci trebuie să evite "lăcomia").

Negociatorul se poate baza și pe unele semnale ale terminării tratativelor:

concesiile partenerului devin din ce în ce mai mici și mai greu de obținut;

partenerul nu se mai arată interesat de discutarea altor subiecte ale negocierii;

partenerul nu mai răspunde imediat la concesii, ci pune întrebări de clarificare (tratează concesia condiționată ca pe o propunere);

partenerul rezumă și accentuează avantajele reciproce obținute.

În cazul în care părțile simt că tratativele se pot bloca din cauza unor mici diferențe rămase neacoperite sau din cauza indeciziei unuia dintre protagoniști pot recurge la unele tehnici simple de încheiere:

împărțirea diferenței – Este o tehnică rapidă de eliminare a diferenței remanente între pozițiile de negociere (ex: diferența mică de preț), prin care se evită prelungirea ineficientă a discuțiilor.

ultima concesie – Negociatorul pune pe masă o ultimă concesie (pregătită ca rezervă pentru orice eventualitate) în schimbul acordului de a semna contractul. Concesia trebuie să fie de valoare mică, deoarece nu este importantă prin ceea ce este cedat, ci prin semnalarea voinței de a încheia tratativele. Dacă are valoare mare celălalt va crede că avem rezerve nedepistate de el și va fi înclinat să ceară noi avantaje.

Când înțelegerea este verbală (ex: la telefon) o practică bună este transmiterea în scris a clauzelor și condițiilor convenite pentru afacere. Dacă partenerul nu este de acord cu anumite puncte va exprima tot în scris dezacordul, iar dacă nu face nici un comentariu, înseamnă că forma transmisă este acceptată.

2.2.3. Postnegocierea

Postnegocierea începe din momentul adoptării deciziei și presupune o serie de activități menite să asigure aplicarea corectă a acesteia, precum și controlul în vederea identificării unor eventuale abateri și erori față de cele convenite.

Protonegocierea este o activitate care se desfășoară în paralel cu celelalte etape și în special cu primele două, având rolul de a influența partenerii în direcția dorită. Am putea spune că protonegocierea este o activitate de public-relations, orientată către un scop bine definit și anume acela al creării unui anumit climat pentru inițierea și desfășurarea tratativelor.

Conținutul și, ca atare, managementul negocierii în afacerile economice este sensibil diferit de cel al afacerilor economice interne. Astfel, există următoarele diferențe între cele două domenii de negociere: cele care țin de aspectele politice și juridice; de aspectele economice și monetare; de rolul jucat de administrațiile locale și naționale; de riscul de instabilitate; de ideologiile diferite; de rolul diferențelor culturale.

2.3. Strategii de negociere

În război sau la bucătărie, în afaceri sau pe stradă, într-un proces de divorț sau într-un conflict cu teroriștii, de fapt în orice formă de intercațiune umană este pusă în joc o anumită măsură de strategie și tactică. Deși nu există rețele sau doctrine care să garanteze obținerea succesului într-o infinitate de situații conflictuale, gândirea strategică și acțiunea tactică multiplică șansele de reușită, de cele mai multe ori.

Strategia este o linie de acțiune care se poate dovedi valabilă într-o situație dată, dar complet inaplicabilă în multe altele. Ea este subordonată obiectivelor globale și finale. O linie strategică vizează efecte pe termen lung și poate fi materializată sau dejutată prin acțiuni tactice premeditate sau prin reacții spontane, impulsive, cu efecte pe termen scurt.

Tactica este subordonată obiectivelor imediate, parțiale și intermediare. O linie strategică este alcătuită din înlănțuirea mai mult sau mai puțin coerentă a mai multor acțiuni tactice sau reacții spontane. Reacția spontană este o manifestare impulsivă. În lungul unei linii strategice, acțiunile tactice se înșiruie ca verigile unui lanț.

În negocieri, mai mult chiar decât în conflictul deschis de natura războiului sau a întrecerilor sportive, strategia trebuie privită ca un mod de gândire dinamică. Ea devine o manieră de abordare a unei confruntări delicate între două sau mai multe voințe. În final, pe cât posibil, partenerul trebuie să gândească ca mine, dar și eu ca el. Împreună trebuie să ajungem acolo unde voia să ajungă fiecare, separat. Dacă putem obține victoria fără să fie cineva înfrânt, este perfect.

Strategia de negociere funcționează numai dublată de arta de a orienta și controla, pe neobservate, interacțiunea voințelor aflate în conflict, folosind atât logica rece a argumentelor raționale, cât și energia psihologică a emoțiilor și sentimentelor.

Orice formă de negociere implică o confruntare de voințe, sentimente și interese. Pe rând, fiecare dintre părți poate prelua inițiativa și controlul, dar nu pot domina toate, simultan. Fiecare dintre părți este influiențată de modul în care percepe propria sa poziție și, în raport cu aceasta, pe aceea a adversarului. Partea care are o viziune mai clară asupra acestei confruntări de voințe, are mai multe șanse să controleze interacțiunea și să obțină victoria. Ideal ar fi ca partenerul de negocieri să înțeleagă că eu am dreptate și el se înșeală, mai înainte de a investi prea mult timp și efort pentru a-l convinge. Dacă s-a întâmplat așa, înseamnă că am ales cea mai bună strategie. Principiul fundamental al strategiei este acela de a stăpâni interacțiunea voințelor care se înfruntă la masa tratativelor și a nu le lăsa să treacă în conflict deschis.

Conflictul poate fi dezamorsat în fașă. Indiciile și fazele agravării progresive a conflictului pot fi: disconfortul, incidentele, neînțelegerile, tensiunea și criza.

Disconfortul este un fel de jenă, o emoție sau un sentiment neplăcut care congestionează fața și face vocea să scârțâie.

Incidentele sunt fapte mărunte, dar supărătoare, întâmplate fără voința expresă a cuiva, care întristează și irită.

Neînțelegerile sunt situațiile de dubiu, ambiguitățile, în care partenerii se interpretează greșit și trag concluzii tendențioase pentru că devin suspicioși și resentimentari.

Tensiunea este deja starea de încordare, iritare, îngrijorare și alertă permanentă față de presupusa rea voință a partenerului.

Criza este conflictul deschis, cearta, violența sau ruptura relației dintre părțile negociatoare.

De-a lungul istoriei, schimbările tehnologice au impus mereu schimbări ale mijloacelor folosite în confruntarea dintre două sau mai multe părți negociatoare. Cu toate acestea, natura conflictelor și bazele strategice și tactice ale rezolvării lor au rămas fundamental aceleași.

Strategiile de negociere adoptate depind de conjunctura de piață, de personalitatea și moralitatea negociatorilor, precum și de relațiile dintre părți. În mediul afacerilor circulă relatarea întâmplării petrecute cu un celebru distribuitor de covoare persane care, în cele din urmă, a intrat totuși în faliment datorită manierei ofensatoare în care a purtat negocierile. După ce vizitau exponatele și se informau asupra unor caracteristici ale ofertei, cumpărătorii potențiali erau conduși direct într-o încăpere special amenajată pentru cocktail. Fără nici o altă formă de persuasiune, în compania altor clienți și în prezența unor parteneri de conversație, ca și a unor animatori și animatoare, aici erau lăsați să decidă asupra actului de cumpărare. În paralel, cu ajutorul unor microfoane ascunse și prin niște pereți speciali, potențialii parteneri erau vizualizați, iar comentariile lor erau ascultate cu atenție. Această “cură” de informare îl plasa pe vânzător într-o poziție deosebit de avantajoasă, deoarece putea alege tipul de strategie cu care își va întâmpina partenerii, imediat după cocktail. În orice caz, cu cei hotărâți să cumpere, negocia direct și conflictual. Cu cei nedeciși, aplica strategii indirecte și cooperative. Căuta să obțină maximum de avantaje în minimum de timp, și de la unii și de la alții.

Metodele folosite de distribuitor au fost deconspirate. Cumpărătorii ca și furnizorii s-au considerat ofensați și l-au boicotat provocându-i falimentul. Întâmplarea a atras atenția asupra eficacității unor strategii de negociere adecvate. Ne putem întreba ce s-ar fi întâmplat dacă secretul negocierilor sale nu ar fi fost dezvăluit sau dacă alții nu procedează la fel?

Strategii directe

Când suntem stăpâni pe situație și siguri de rezultatele acțiunilor noastre, intrăm direct în subiect și lovim direct la țintă.

Strategiile directe sunt folosite atunci când raportul de forțe ne este net favorabil, iar puterea de negociere impune cu ușurință voința celui mai tare, printr-o bătălie scurtă și decisivă.

În viziunea militară clasică, scopul acestor strategii este acela de a acumula forțele și atuurile principale, pe teatrul principal de operațiuni, pentru a anihila, într-o bătălie decisivă, grosul forțelor adverse. Manevrele folosite sunt cele directe.

Conform teoriei militare, în acest gen de strategii, victoria trebuie obținută prin:

utilizarea unei forțe de mari dimensiuni împotriva principalelor forțe ale adversarului;

purtarea unei singure bătălii decisive pe un teatru de operațiuni principal.

Strategia directă este ușor de practicat atunci când ești puternic, față în față cu un adversar relativ mai slab.

Strategii indirecte

Când raportul de forțe și împrejurările nu ne sunt favorabile, alegem soluții de uzură, lovituri laterale și folosim mai ales mijloace psihologice, pentru a limita libertatea de acțiune a adversarului. Strategia indirectă sau laterală este folosită atunci când adversarul este mai puternic. A o folosi înseamnă a lovi adversarul în punctele sale cele mai slabe, pe teatrele de operațiuni secundare.

În loc să se ia taurul de coarne, se încearcă îngenuncherea sa prin lovituri laterale și surprinzătoare, în punctele vulnerabile. Adversarul trebuie scos din pozițiile sale întărite, cu armamentul său greu (în cazul negocierilor, armamentul este substituit de argumentație și de putere) pentru a-și apăra părțile mai slabe și mai puțin importante. După epuizarea și măcinarea acestora în conflicte sau divergențe minore, vor fi atacate pozițiile cheie, de mare importanță. Adversarul trebuie indus mereu în eroare, astfel încât să realizeze cât mai târziu acest lucru. În negocieri, manevrele laterale înseamnă manipulare și sunt posibile numai cu o mare risipă de mijloace psihologice de persuasiune și sugestie care limitează libertatea de decizie a adversarului. Manipularea rămâne singura resursă de care mai pot dispune cei lipsiți de putere și mijloace de presiune.

În termeni militari, câteva dintre regulile de bază ale manevrelor laterale sunt următoarele:

realizarea efectului de surpriză prin recurs permanent la acțiuni imprevizibile;

utilizarea unor resurse puternice pentru a da lovituri decisive în punctele slabe ale adversarului;

angajarea unor bătălii decisive pe teatre de operațiuni secundare;

divizarea și împrăștierea forțelor adversarului prin manevre laterale și ocolitoare;

retragerea necondiționată de pe pozițiile în care adversarul își concentrează forțele;

aplicarea de lovituri minore și sporadice când adversarul se retrage;

menținerea unui raport de forțe de cel puțin 1 la 1, la nivel tactic, atunci când raportul de forțe la nivel strategic este de până la 1 la 5;

supravegherea continuă a manevrelor adverse etc.

Toate aceste principii și reguli de acțiune sunt tipice pentru lupta de gherilă.

Strategii conflictuale

Clarificarea caracterului cooperativ sau conflictual al negocierilor este importantă pentru alegerea tacticilor și tehnicilor folosite la masa tratativelor. Strategiile bazate pe forță, aplicabile în condiții de conflict deschis, sunt mai simple decât cele cooperative.

Strategiile conflictuale sau competitive sunt acelea în care se caută să se obțină avantaje, fără a face concesii în schimbul lor. Sunt dure și tensionate și, mai întotdeauna, se bazează pe o disproporție de putere de negociere între părți. Relațiile de afaceri stabilite prin astfel de strategii pot fi profitabile, dar nu și de lungă durată. Ele sunt puternic influiențate de schimbarea conjuncturii de piață.

Pentru ilustrarea procesului de negociere bazat pe conflict deschis, apelăm la un exemplu tipic de negociere a prețului.

Presupunem că, pe o anumită piață, există o cerere mare pentru produsul X. Oferta este insuficientă și producția este controlată de un furnizor unic. Profitând de poziția sa pe piață, acesta cere un preț exorbitant. O parte dintre cumpărătorii potențiali vor accepta plata acelui preț, sub presiunea furnizorului care nu admite livrarea în alte condiții. Când poziția sa pe piață se schimbă, odată cu apariția unui număr mare de alți producători la fel de buni, se schimbă și baza puterii de negociere între părți. Clienții vor căuta să se răfuiască cu vechiul furnizor, fie impunând prețuri joase, fie părăsindu-l. Conflictul rămâne deschis.

În cadrul strategiilor conflictuale, este esențial a sesiza din timp natura și tipul conflictului de voințe. Acesta poate fi:

conflict de credințe și preferințe,

conflict de interese și

conflict de instrumentare.

Conflictul de credințe și preferințe este generat de diferențe de ordin cultural și perceptual. El poate fi de natură politică, religioasă, ideologică sau psihosenzorială.

Este un conflict între valorile fundamentale la care aderă partenerii și nu unul de natură rațională. Este profund, de mare intensitate și foarte greu de conciliat. Este inutil să încerci a converti un fundamentalist arab la creștinism, tot așa cum nu are rost să servești usturoi la micul dejun cuiva care-l detestă. De regulă, conflictele de acest fel iau amploare, durează și duc la epuizarea adversarilor. Pozițiile adverse pot fi ireductibile.

Conflictele de interese sunt cele generate pe baze materiale și financiare, legate de surse de materii prime, de debușee, de împărțirea câștigurilor, de concurență etc. Comportamentul părților negociatoare rămâne preponderent rațional, iar pozițiile lor pot fi ușor de exprimat în termeni militari.

Conflictele de instrumentare sunt acelea în care adversarii aderă la unul și același obiectiv final, dar nu sunt de acord cu căile, metodele și mijloacele folosite pentru a-l atinge. Divergențele sunt de natură procedurală.

Strategiile competitive generează tactici de influiență negativă și agresivă precum avertismentul, amenințarea directă și represaliile.

Strategii cooperative

Sunt acelea care urmăresc un echilibru între avantaje și concesii, și care evită conflictul deschis, refuzând folosirea mijloacele agresive de presiune. Ai în față un partener și nu un adversar.

Cel puțin la începutul discuțiilor, aceste strategii caută să identifice punctele și interesele comune tocmai pentru a face posibile cât mai multe oportunități de a cădea de acord cu partenerul și a-i da satisfacție. Ca să înfrângi mai ușor rezistența adversarului, nu răspunzi provocărilor sale, nu întâmpini atacurile cu contraatacuri, nu aplici principiul “ochi pentru ochi și dinte pentru dinte”. Mai mult chiar, treci de partea sa, îi dai dreptate ori de câte ori ai ocazia, îl asculți cu atenție, îi arăți respect, ceri scuze etc. Dacă vrei să fii ascultat, trebuie să fii primul care ascultă. Dacă vrei să fii înțeles, trebuie să înțelegi partenerul mai întâi. Dacă vorbești calm, crește probabilitatea de a ți se vorbi la fel. Dacă te porți prietenos, întâlnești mai ușor prietenia.

Strategiile cooperative se bazează pe tactici de influență pozitivă precum promisiunile, recomandările, concesiile și recompensele. Un exemplu de aplicare a strategiilor cooperative poate fi negocierea unui contract între sindicatele și conducerea unei exploatări miniere:

Liderul sindicatului anunță sec: “3% este creșterea minimă pe care o putem accepta și, din punctul nostru de vedere, nu este negociabilă. Trecem la punctul următor.”

Înainte de a se așeza, adaugă: “asta ca să folosesc o exprimare mai delicată”.

Acționând în spiritul strategiilor competitive, patronatul ar contraataca. Ar urma o ceartă prelungită, în care fiecare dintre părți și-ar apăra vehement poziția. Totul va fi zadarnic și greva nu va putea fi evitată.

În spiritul strategiilor cooperative, directorul general nu răspunde provocării. În loc să contraatace, spre surprinderea tuturor, el spune calm: “Mă interesează foarte mult afirmația dvs. cu privire la folosirea unei exprimări mai delicate. Sunt gata să ascult cu răbdare punctul dvs. de vedere”. A urma expunerea pe larg și firul discuțiilor a fost reînnodat. Consiliul de administrație, la rândul său, a expus motivele care fac revendicarea dificilă, în ciuda oricărei bunăvoințe. Greva nu a mai avut loc, iar negocierea creșterii salariilor a fost amânată.

2.4. Tactici utilizate în negociere

In scopul atingerii obiectivului de a realiza o afacere care să satisfacă ambele părți care intervin într-o negociere, însă insistând asupra propriului avanta,j pot fi folosite o serie de tactici care pot fi utilizate fie separat, fie împreună, conjugat:

Tactica cum sa te prefaci. Această tactică reflectă modul în care trebuie acționat în privința problemelor care nu sunt esențiale în scopul de a da satisfacție partenerilor.

Este una din cele mai importante tactici în armonia unei negocieri în avantaj propriu. Este în avantajul nostru să dăm satisfacție partenerilor și să încercăm să întreținem relații bune cu ei, dar continuând să negociem în avantajul nostru.

Utilizată cu pricepere, această tactică este foarte greu de descoperit și deci și de contracarat de către ceilalți, astfel că poate avea o influență pozitivă fără riscul dezavantajelor.

Tactica “lipsa de împuternicireO astfel de tactică este nelipsită din repertoriul oricărui negociator, fiind cunocută ca făcând parte din maniera normală de joc.

Lipsa de imputernicire reală va deranja efectiv procesul de negociere. Negociatorii pot fi sfătuiți, ori de cate ori se tem că partenerii ar utiliza această tactică, să clarifice pozițiile înainte de negocieri.

Tactica “uliul și porumbelul" sau “baiat bun-baiat rau. Într-o echipă formată din doi negociatori, unul din ei va conduce etapele introductive ale negocierii și apoi va lăsa conducerea celuilalt coleg pentru fazele finale.

Aceasta tactică este dificil de contracarat. Partenerii vor trebui mai întâi să cedeze foarte încet, fără să se retragă rapid din fața poziției în forță a uliului, iar atunci când va intra în negocieri și porumbelul, va fi dificil să se reacționeze, deoarece acesta are o poziție mai rezonabilă.

Tactica de schimbare a obiectiilor în afirmatii. Incepe prin sublinierea aspectelor asupra cărora opiniile nu diferă, încercându-se să se demonstreze că amândoi partenerii au acelasi scop și ca diferențele de opinii se referă mai ales la modalitățile de a-l atinge.

Tactica “De ce?". O intrebare constantă ar fi aceea care privește motivul, și apoi motivul motivului.

Pentru a contracara astfel de tactici se vor da numai informatiile esentiale, raspunzand direct la intrebari.

Tactica efectuarii sau evitarii efectuariiprimei oferte. În general nu este recomandabil să se facă prima ofertă în negociere. Dacă totusi acest lucru se impune, atunci trebuie evitate doua extreme: sa nu se faca o oferta foarte sus, ceea ce ar determina cealalta parte sa o interpreteze ca pe un bluff; și invers, sa nu se faca una prea jos intrucat ar putea fi interpretata ca o slabiciune și necunoasterea realitatilor.

Tactica propunerilor de incercare. Aceasta tactica consta în cautarea de a realiza o schimbare brusca spre un nou tip de aranjament sau termeni foarte diferiti de cei propusi anterior în vederea studierii reactiei partii adverse. Prezinta un grad inalt de incertitudine privind acceptarea, precum și riscul de a fi interpretata o slabiciune a partenerului.

Tactica folosirii impasului. Poate fi folosita ca mijloc temporar de testare a pozitiei celeilalte parti și de a rezolva disputa. Ea se foloseste numai atunci cand exista pretentia ca cealalta parte nu va reactiona puternic astfel incat sa solicite fie terminarea negocierii, fie concesii suplimentare dupa reluarea acesteia.

Tactica tergiversării. Utilizand o astfel de tactica negociatorul cauta sa evite luarea unei decizii motivand lipsa de documente, starea sanatatii, concedii, deplasari, urgente etc.

Intr-o asemenea situatie se va incerca sa se convinga partenerul sa continue tratativele. Se va arata regretul de a nu finaliza operatiunea și nevoia de a o finaliza cu o alta firma concurenta.

Tactica politetii exagerate și a lingusirii. Este folosita pornind de la premisa ca unui partener politicos, amabil, nu i se poate refuza nicio dorinta. Uneori o astfel de tactica poate masca desconsiderarea sau dispretul. Prin lingusire se evidentiaza merite reale sau imaginare. Uneori cu cat complimentele sunt mai placute cu atat solicitarile și rezultatele vor fi mai substantiale.

Intr-o asemenea situatie se va cauta a se adopta o pozitie similara, manifestandu-se o politete exagerata pentru a-l determina pe partener sa renunte.

Tactica apelului la simturi. Se utilizeaza atunci cand ratiunea nu consimte la un anumit lucru. Se face apel de partener la colaborarea anterioara, mandria personala sau nationala, la amintirea unor ore placute petrecute impreuna în cadrul actiunilor de protocol (mese, spectacole, etc.,).

Pentru a contraataca o asfel de tactica se va cauta a se aminti partenerului ocazii similare desfasurate pe baza de reciprocitate și la care a fost invitat și se va cauta revenirea la discutia de baza.

Tactica lansarii unor cereri exagerate. Prin aceasta partenerul isi asigura posibilitatea de a face ulterior o serie de concesii care sa nu afecteze fondul pozitiei sale. În lipsa unei documentari adecvate, diferenta dintre limita partenerului și nivelul gandit de noi ne poate inhiba, determinandu-ne în final sa acceptam de exemplu un pret mult superior celui normal.

In cazul folosirii acestei tactici se recomanda negociatorului fie adoptarea unei pozitii asemanatoare – care sa asigure un echilibru artificial al pozitiei sale fata de cea a partenerului – fie intreruperea negocierilor și lansarea catre partener a invitatiei de a-si revizui pozitia ca punct de plecare.

Tactica pasagera. Aceasta consta în lansarea în ultimul moment a unei cereri ce pare minora, dar care implica aspecte majore. În fata acestei tactici a partenerului se recomanda o pozitie indiferenta, care sa-l faca sa nu inteleaga ca nu a fost auzit sau, cel putin ca mesajul lui nu a fost clar receptionat.

Tactica exploatarii primului impuls. Se bazeaza pe faptul ca în derularea negacierilor, negociatorii sunt tentati de multe ori sa actioneze pe baza primului impuls. De exemplu, uneori se accepta propunerile partenerilor de a imparti în mod egal diferentele de preturi, fara a calcula insa ce sume totale sunt implicate. Tactica dominarii discutiilor. În general, în orice negociere o atentie deosebita trebuie acordata tacticilor utilizate de partener. Sunt des intalnite situatiile cand acesta preia initiativa în procesul de negociere și lanseaza cereri mult mai mari decat cele care ii sunt efectiv necesare.

Tactica “bogey" – “asta-i tot ce amIntimidarea este o tactica destul de des folosita și de cele mai multe ori da rezultate. Aceasta deoarece este simpla, eficienta, si, ceea ce este foarte important, este etica. Folosita de un cumparator priceput, ea poate avantaja ambele parti.

Dintr-o afacere concurentiala, negocierea se va transforma în una de cooperare, descoperindu-se ca unele elemente luate în calcul la formarea pretului initial pot fi inlaturate, altele pot fi schimbate sau ajustate chiar de catre cumparator, pentru a nu depasi posibilitatile de care acesta dispune.

Tactica escaladarii. Escaladarea este una din cele mai eficiente tactici. Ea trebuie cunoscuta de orice negociator, atat vanzator cat și cumparator, pentru ca acesta sa poata evita eventualele dezavantaje în derularea tranzactiei efectuate.

Tactica “Ai putea mai mult decat atatAceasta tactica deruteaza vanzatorul, avantajand de regula, cumparatorul. Inteleasa insa bine, vanzatorul poate sa o faca sa lucreze în favoarea sa.

Folosirea nerationala a acestei tactici de catre cumparator poate conduce insa la o falsa economie. Vanzatorii invata repede ca ar fi mai bine sa plece de la preturi mai mari pentru a avea la ce sa renunte mai tarziu.

Tactica “Cumparati acum, negociati mai tarziu ”. De regula, inainte de a cumpara ceva, are loc negocierea conditiilor, insa exista cazuri cand este mai bine ca mai intai sa se cumpere și abia apoi sa se negocieze conditiile.

Tactica optimizatorului. Tactica optimizatorului este destul de dificilă pentru vânzător, care însă cu cât va cunoaște mai bine cumpărătorul cu atât se va teme mai puțin de tactica optimizatorului. Cumpăratorii care vor evalua relația cu vânzătorul ca fiind importantă, nu vor căuta să optimizeze imediat prețul, ci mai repede vor tinde să optimizeze afacerile și aceasta pe un termen cat mai lung.

Tactica tacerii. În functie de temperament, apartenenta etnica, etc. negociatorii sunt mai mult sau mai putin inclinati sa pastreze tacerea. În general tacerea e resimtita ca o situatie jenanta, care ii impinge pe oameni sa vorbeasca cu orice pret, uneori chiar mai mult decat trebuie.

Intreruperea partenerului cand nu esti de acord cu ceea ce spune și expunerea propriilor pareri reprezinta nu numai un comportament nepoliticos ci și o modalitate de a pierde oportunitatea unor informatii probabil de o extrema importanta. Caci, tactica tacerii nu poate fi despartita de stiinta sau chiar arta de a asculta.

Regula de aur a negocierii este sa nu iei niciodata cuvantul atunci cand poti foarte bine sa pastrezi tacerea. Chiar și atunci cand partenerul nu gaseste cuvantul potrivit în limba straina pe care o foloseste, nu trebuie ca acesta sa-i fie suflat pentru a-l ajuta sa se exprime. Tacerea poate fi deci un instrument de actiune, fie pentru a provoca un moment de criza, fie pentru a iesi dintr-un moment de criza.

Exista posibilitatea ca tacticile utilizate de negociatori în cadrul negocierilor catre o intelegere comuna sa fie abordate intr-o maniera diferita și astfel aceste tactici sa aiba succes și în cadrul negocierilor în avantaj propriu.

Tactici catre o confruntare directa – tactici razboinice. Nu putine sunt situatiile în care negociatorii adopta un alt comportament și anume acela al confruntarii, al bataliei. Natural pentru o confruntare, cum este aceea în care se da o lupta, il constituie faptul ca una din parti va castiga în detrimentul celeilalte.

Tactica intrebarilor introductive. Negociatorul se va interesa de situatia afacerilor partenerului, de productia și serviciile de care este interesat, sau chiar de situatia afacerilor personale. El va cauta sa obtina avantaje suplimentare prin culegerea de informatii despre parteneri și le va construi acestora o imagine în care sa poata gasi punctele mai slabe, vulnerabile.

Tactica "primeste-da”. întotdeauna un negociator este interesat sa primeasca mai intai și apoi sa dea ceva. Va face o concesie mica dupa ce oponentii au facut o concesie mica. Va face o concesie mare dupa ce va primi una mare și va cauta sa obtina informatii inainte sa le dea. Va cauta sa primeasca oferta celorlalti inainte de a o face pe a sa și va folosi intotdeauna puterea de a face prima mutare.

O astfel de tactica, utilizata de negociatori experimentati, poate avea avantaje pozitive pe termen scurt, și va putea castiga teren în timpul negocierii. Pe termen lung insa, dezavantajul consta în aceea ca se introduce riscul intarzierilor și al atingerii unor puncte moarte, în care nici una din parti nu doreste a sa dea ceva inainte de a primi.

Tactica faptului implinit . Desi specifica prin excelenta negocierilor diplomatice, tactica faptului implinit (fait accompli) este deseori folosita și în negocierile de afaceri.

Principiul este relativ simplu: se initiaza o actiune surpriza, menita sa-l plaseze pe cel care a initiat-o intr-o pozitie favorabila în cadrul negocierii ce urmeaza a se desfasura. Faptul implinit va afecta desigur rezultatul finalPuterea acestei tactici consta în faptul ca ce s-a facut odata ramane bun facut, bineinteles cu asumarea riscurilor de rigoare.

Tactica ofertelor false. Una dintre numeroasele tactici imorale folosite de negociatori, tactica ofertelor false, angreneaza defavorabil în jocul sau atat vanzatorii cat și cumparatorii. Astfel, un cumparator intra în negociere cu o oferta suficient de mare ca valoare, pentru a inlatura de la inceput concurenta. Odata ce acest lucru s-a obtinut, prezumptivul cumparator isi retrage oferta initiala și astfel negocierea initiala isi pierde valabilitatea.

Tactica invocarii neglijentei. Cu siguranta ca exista putine contracte perfecte, fara lipsuri și aceasta pentru ca negociatorii se multumesc sa lase o serie de probleme procedurale și operationale în seama celor care urmeaza sa deruleze contractul. Datorita neglijentei, de multe ori contractele prezinta ambiguitati, neclaritati dau omisiuni. Asemenea lipsuri pot fi foarte costisitoare daca se negociaza cu cineva care vrea sa profite de ele. Prin tactica lipsurilor, a neglijentei, o tactica ce trebuie considerata drept o tactica imorala, un negociator care negociaza pentru castigarea confruntarii profita de omisiunile și ambiguitatile aparute prin interpretarea lor în interes propriu și în dezavantajul partenerului.

Tactica impunerii unor preconditii. Aplicand o astfel de tactica razboinicul impune partenerilor anumite concesii nenegociabile care constituie conditia pentru continuarea negocierii. Preconditiile sunt stabilite unilateral și pot fi: procedurale, de substanta, mixte.

Tactica erorilor deliberate. Pentru a dezorienta si, în ultima instanta, pentru a insela, uneori negociatorii, în scopul castigarii unei confruntari, “gresesc” în mod deliberat: aduna și inmultesc gresit, schimba intelesul unor expresii, lasa pe dinafara unele cuvinte etc..

Drept urmare a unor asemenea erori apar cel putin doua situatii:

“eroarea” strecurata în mod deliberat de partenerul de negociere este depistata în cursul negocierii sau, cel mai tarziu, odata cu incheierea contractului, asfel ca tentativa partenerului este inabusita inca din “fașă”;

“eroarea” nu este observata sau este descoperita prea tarziu, dupa semnarea contractului, cand nu se mai pate face nimic, prevederile contractului trebuind respectate ca atare; mai mult, erori deliberate pot apare și dupa incheierea contractului;

Reusita unor astfel de actiuni imorale este facilitata de faptul ca majoritatea oamenilor nu se pricep, sau nu dau atentie cifrelor, facand greseli grosolane. Posibilitatea de eroare este intotdeauna mare, dar ea creste în cazurile de criza de timp, sau atunci cand partenerii sunt în stare de tensiune nervoasa, provocata sau nu.

Tactica bluff-ului ( “praful în ochi” ). Consta în realizarea unei oferte sau contraoferte considerate nenegociabile cand în realitate sunt negociabile.

Tactica ostatecului. Ostatecii tipici în afaceri sunt banii, bunuri proprietate personala, dar mai ales reputatia unui om. “Ostatecul” este “capturat” și “tinut” pana se plateste o recompensa. De cele mai multe ori pretul este exorbitant, alternativa fiind insa mult mai rea.

Tactica ultima oferta. Este o tactica destul de des folosita în cadrul negocierilor, obtinandu-se, de cele mai multe ori, rezultatele scontate. Secretul obtinerii sau nu a unor asemenea rezultate este acela ca nu se stie niciodata daca oferta partenerului este intr-adevar ultima. Daca se crede intr-adevar ca oferta facuta este și ultima, atunci trebuie finalizat un acord, daca nu, va fi necesara continuarea negocierii sau eventual se va pierde afacerea.

Tactica "schimbati negociatorulDeseori, pe parcursul unei negocieri, și mai ales atunci cand te astepti mai putin, partea adversa schimba negociatorul. Este una din tacticile dure, utilizate de negocitorii agresivi, și careia cu greu i se poate face fata. Aceasta deoarece odata ce te-ai obisnuit cu cineva, chiar daca i-ti este oponent intr-o negociere, este destul de neplacut sa iei totul de la capat; de obicei se prefera stabilitatea, chiar și a celor ce ti se opun.

Tactica “schimbati tactica de negociere”. Exista momente în care trebuie ca o persoana sa stea deoparte și altele cand trebuie sa se implice, momente cand trebuie sa vorbeasca și altele cand trebuie sa taca. De asemenea e xista momente cand este bine ca aceasta sa accepte și momente cand trebuie sa sondeze, momente cand trebuie sa fie ferma și altele cand sa fie maleabila si, în sfarsit, momente cand trebuie sa ceara și altele cand trebuie sa dea. Teoria schimbarii pasului în timpul negocierii leaga toate aceste momente.

Tactica de obosire a partenerului. Intrucat negociatorul nu se poate relaxa nici dupa terminarea argumentatiei, fiind obligat sa-si pregateasca mutarile urmatoare în functie de argumentele noi aduse de partener, negocierea constitue un proces obositor. La acestea se adauga uneori departarea de casa, de familie, conditiile de clima, diferenta de fus orar etc..

Tactica surprizei. Folosita cu abilitate de partener, această tactică poate avea ca efecte dezechilibrarea și dezorganizarea. Este bine ca în astfel de situații să se caute a se câștiga timp și să nu se reacționeze prompt. Obținerea unor informații suplimentare și judecarea profundă vor determina atât conținutul cât și efectul surprizei.

Tactica eludarii. O astfel de tactică este întalnită frecvent în cazul organizatiilor superdimensionate. Negociatorul, în dorinta de a exercita o presiune asupra partenerului caută să discute cu superiorii sau chiar cu colegii acestuia din urmă; în acest fel el urmarește să-i submineze acestuia poziția, să-l izoleze.

Tactica divizarii echipei. Negocierile, indeosebi cele majore sunt purtate între echipe de negociatori. Sunt diferite opiniile referitoare la mdul de a negocia, precum și experienta negociatorilor. Po rnind de la aceasta realitate, un negociator va încerca să foloseasca principiul “divide et impera”, prin exploatarea acestor diferențieri.

Tactica coalitiei. Legată de precedenta, aceasta este o tactică bazată pe lipsa de unitate a echipei de negociatori și poate chiar pe necinstea unora; prin folosirea ei, un negociator poate realiza o coalitie impotriva partenerului de negociere.

Tactica dezinformarii. Este cazul în care negociatorul furnizează partenerului date eronate pentru a-l determina să accepte punctul său de vedere

Această tactică poate fi contracarată fie printr-o documentare perfectă, care totuși nu este întotdeauna posibilă, fie prin lansarea unor întrebări ajutătoare, care să contribuie la evaluarea corectă a informațiilor care sunt furnizate.

Tactica de organizare a timpului. La sfarșitul fiecarei runde de negocieri se va asuma responsabilitatea realizării unui record. Realizările obținute până în acel moment vor fi interpretate în avantaj propriu.

Tactica referitoare la comportament. Există situații în care negociatorul caută să obțină concesii importante prin folosirea unui comportament în forță, de intimidare. Cele mai frecvente situații sunt acelea în care negociatorul respectiv duce lipsă de argumente convingătoare sau când urmarește să exercite presiuni.

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ

PREGĂTIREA ȘI DESFĂȘUREAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

Lupta dintre producătorii de procesoare pentru device-uri mobile este una acerbă în ultima perioadă, iar acest lucru se vede și în lansările lunare de noi procesoare. Dacă în urmă cu câțiva ani Qualcomm era lider pe segmentele midrange și high-end, începând din 2014 cei de la MediaTek au intrat puternic și pe nișa procesoarelor cu performanțe mai puternice.

Pentru noile telefoane ce vor apărea pe piața românească din toamna acestui an producătorii Allview doresc sa pună accent pe viteza procesoarelor. Asadar au de ales între două procesoare foarte puternice pentru segmentul de telefoane top Allview – MediaTek MT6752 și Snapdragon 615

Pentru a vedea care este diferența dintre procesoarele midrange ale celor doi producători, cei de lagizchina.com au realizat un test comparativ între smartphone-urile iOcean MT6752 Rock ce rulează procesorul octa-core MediaTek MT6752 și Oppo R5 ce rulează procesorul octa-core Qualcomm Snapdragon 615.

Tabel nr 3.1.

Specificații pentru MediaTek MT6752 și Qualcomm Snapdragon 615:

MediaTek MT6752 vs Snapdragon 615 – lupta procesoarelor midrange pe 64 biţi

Jocurile actuale încă nu pun foarte mult la muncă nici măcar procesoarele din zona midrange. Un joc proaspăt lansat precum NBA 2015 a reușit să dea de furcă ambelor procesoare, cu un plus pentru cel MediaTek.

In urma cu un an de zile, cei de la MediaTek anuntau chipsetul MT6752, un SoC pe 64 de biti, alcatuit din 8 nuclee Cortex-A53, o solutie grafica Mali-T760, un modem LTE Cat4 si un procesor de imagine capabil sa lucreze cu senzori de pana la 16MP. Conform taiwanezilor, MT6752 este un chipset care se adreseaza segmentului “super-mid”, adica un fel de “mainstream superior” in traducere libera. In momentul in care anuntau respectivul chipset, cei de la MediaTek estimau ca design-ul de referinta avea sa fie gata in Q4 2014, urmand ca productia de masa sa inceapa in Q4 2014 / Q1 2015.

În urma acestei comparații, concluzia este una destul de simplă. Ambele procesoare oferă pentru device-urile sale rezultate excelente în utilizarea de zi cu zi. Cu toate acestea, atât în testele de benchmark, cât și în testele din jocuri, procesorul MediaTek are un plus de performanță comparativ cu procesorul Qualcomm. Acest lucru dovedește încă o dată că MediaTek s-a dezvoltat foarte mult în ultima perioadă, iar procesoarele sale nu le mai putem prezenta ca fiind destinate doar device-urilor entry-level.

Datorita specificatiilor, analizelor, benchmark-urilor precum si a prețurilor Allview a ales ca procesor pentru noul Allview Soul 2015 procesorul procesorul octa-core MediaTek MT6752. 

Firma „Visual FAN SRL” dorește să încheie un contract de import cu o firmă din China Mediatek cu sediul in Taiwan pentru achizitionarea a 50.000 de bucăți (procesor MediaTek MT6752) 

3.1. Indicatori economico-financiari

 În 2012, afacerile companiei au totalizat 7 mil. euro. „În 2013, vânzările Allview s-au apropiat de 30 milioane de euro și au depășit 250.000 de unități, tablete și telefoane. Vânzările din afară țării au reprezentat 7-8% din total. Pentru acest an, obiectivul nostru este atingerea unei creșteri cu două cifre a vânzărilor, iar piața externă va depăși 10% din total“.

În total, sub brand-ul Allview se comercializează peste 40 de modele de telefoane mobile și smartphone-uri, dar și peste 30 de modele de tablete. La toate acestea se adaugă mai bine de 150 de accesorii pentru device-uri. În prima parte a anului 2015, peste 400.000 de persoane au achiziționat cel puțin un produs marca Allview”

3.1.1. Analiza dinamicii și structurii patrimoniului societății

a) Activul firmei reflectă, în expresie valorică, mărimea mijloacelor economice folosite în activitatea întreprinderii. În cadrul activului, elementele sunt grupate în funcție de modul de valorificare și gradul de lichiditate, în active fixe(imobilizări) și active circulante.

Evoluția activului la SC VISUAL FAN. în perioada analizată (anii 2012-2014) este prezentată în tabelul nr. 3.1

Tabel 3.1

Evolutia activului Visual FAN (ALLVIEW)

Din tabelul respectiv se poate observa că activele totale au înregistrat o creștere în perioada 2012-2013,respectiv 2014. Nivelul activelor totale a fost, în ultimul an din perioada analizată, cu 1,04% mai mult față de anul 2013 și cu 1,15% față de 2012.

Activele imobilizate au înregistrat o scadere a valorii cu 12,27% în 2013 față de anul 2012, reprezentand amortizarea calculata in anul 2013 a mijloacelor fixe aflate in patrimoniu, iar în anul 2014 față de 2013, o scadere de 7,23%, aceasta din urmă datorându-se achiziționării de noi instalații și utilaje pentru producție.

De asemenea, in anul 2014 societatea a investit in mijloace fixe , iar scaderea se obseva ca fiind de 18,57% in anul 2014 fata de anul 2012.

In cazul societatii SC VISUAL FAN SRL activele circulante ocupa un procent in crestere pe perioada analizata , evoluția fiind de 39,28%, în 2014 față de 2012 și de 27,57% în anul 2013 față de anul 2012, datorita incasarilor rapide.

Observăm în cazul întreprinderii S.C.VISUAL FAN SRL. faptul că activele imobilizate dețin mai puțin din totalul activului, în comparație cu activele circulante, care ocupă un procent oarecum în creștere, pe perioada analizată, în totalul nevoilor întreprinderii (Figura 3.1 Structura activelor. Acest lucru se poate explica prin ușurința companiei de a-și finanța nevoile pe termen scurt și mai puțin pe cele permanente.

b) Analiza pasivului indică, în expresie valorică, mărimea surselor de finanțare a mijloacelor economice deținute de societate. În cadrul pasivului, elementele sunt grupate în funcție de căile de formare a surselor de finanțare (proprii și străine) și gradul lor de exigibilitate (permanente și curente). În intervalul 2012-2014, pasivele la SC VISUAL FAN SRL au avut evoluția prezentată în tabelul nr. 3.2.

Tabel 3.2

Evolutia pasivului Visual FAN (ALLVIEW) –mii lei-

Sursa: Compartimentul de contabilitate SC Visual FAN SRL

În perioada 2012-2013-2014 evoluția pasivelor totale a avut o tendință crescătoare, cresterea fiind de 1,04% in anul 2014 fata de 2013,respective de 1,15% in anul 2014 fata de 2012.

Rezervele sunt constante in perioada analizata deoarece profitul a fost nerepartizat in anii 2012-2013-2014 datorita cresterii capitalului social. Totalul datoriilor a cunoscut o crestere de 1,01% in anul 2014 fata de anul 2013 si o crestere de 1,10% in anul 2014 fata de anul 2012, datorita aportului de capital facut de consiliul de administratie,care a hotarat destinatia profitului nerepartizat in anii 2012-2014 si la fondul de dezvoltare al societatii

De asemenea, se poate observa evoluția capitalurilor sociale ale societății, care înregistrează o creștere de 200% în anul 2013 față de 2012,iar in anul 2014 ramanand constanta.Această creștere a capitalurilor reprezintă o situație favorabilă pentru societate deoarece se referă la creșterea surselor de finanțare.

Rezervele din reevaluare reprezintă un procent mic din totalul pasivului ,societatea efectuand reevaluarea mijloacelor fixe la 31 dec 2013, de unde se poate observa cresterea inregistrata pana la finalul anului 2014

3.1.2. Analiza dinamicii și structurii veniturilor și cheltuielilor

În tabelul nr. 3.3 este prezentată evoluția dinamicii veniturilor și cheltuielilor în perioada 2012-2014.

Tabel 3.3

Evoluția dinamicii veniturilor și cheltuielilor Visual FAN (ALLVIEW)

–mii lei-

Sursa: Compartimentul de contabilitate SC Visual FAN SRL

Observam in tabelul 3.3 o scadere semnificativa a veniturilor totale in anii 2013 fata de anul 2012 cu 12,57 % ,respectiv 13,15% in anul 2014 fata de anul 2012 datorita crizei profunde care a afectuat societatea.Cheltuielile totale scad de la anul 2013 la anul 2012 cu 12,01%,respectiv cu 12,91% de la anul 2014 la anul 2012,datorita majorarii pretului de aprovizionare a materiilor prime societatea facand eforturi pe toata perioada respectiva 2012-2014 de a reduce cheltuielile indirecte ale societatii( materie prima, carburanti etc).

In continuare vom face o analiza separate a rezultatelor din exploatare conform tabelolor 3.4 si financiare 3.5.

Analiza rezultatului din exploatare

Rezultatul exploatării privește activitatea curentă a întreprinderii. Acesta exprimă mărimea absolută a rentabilității activității de exploatare obținută prin deducerea tuturor cheltuielilor plătibile și calculate din veniturile exploatării.

Din analiza tabelului nr 3.4 privind rezultatul exploatării, se constată că acesta înregistrează o scadere de la o perioadă la alta.

Tabel 3.4

Evoluția rezultatului exploatarii

–mii lei-

Sursa: Compartimentul de contabilitate SC Visual FAN SRL

Veniturile din activitatea de exploatare au avut o evoluție descrescătoare semnificativa . În anul 2014 s-a înregistrat o scadere de 0,68 % față de anul 2013, iar în anul 2014 comparativ cu 2012, scaderea a fost de 13,18 % , deoarece volumul desfacerii a scazut datorita crizei economice .Societatea nu a majorat pretul de vanzare la productia de inghetata , care a cunsoscut o scadere considerabila in anul 2014 fata de anul 2012 si anume 13,18%. O influenta nefavorabila asupra cheltuielilor din exploatare rezultata din scaderea veniturilor, cat si din cresterea cheltuielilor materiale

Tabel 3.5

Rezultatul financiar

–mii lei-

Sursa: Compartimentul de contabilitate SC Visual FAN SRL

Veniturile financiare au avut o evolutie majora ,cresterea fiind de 189% in anul 2014 fata de anul 2012, datorita sumelor existente in conturile de decontare la banci.Cheltuielile financiare au scazut considerabil deorece societatea s-a aprovizionat cu o serie de lazi frigorifice.

Structura cifrei de afaceri

Ponderea cea mai mare în valoarea cifrei de afaceri (cum reiese din tabelul nr.3.6) o au veniturile din producerea si vânzarea inghetatei cat si din productia de produse de patiserie si din alte marfuri cumparate. Cifra de afaceri cat si veniturile din vanzare marfuri au scazut datorita crizei economice inregistrata in ultimii doi ani.

Tabel 3.6

Structura cifrei de afaceri

-mii lei-

Sursa: Compartimentul de contabilitate SC Visual FAN SRL

Structura producției

Tabel 3.7

Structura productiei

–mii lei-

Sursa: Compartimentul de contabilitate SC Visual FAN SRL

Evoluția structurii producției este evidențiată în tabelul nr. 3.7.

Societatea a realizat în perioada 2013-2014 investiții în domeniul liniilor de ambalare automata a inghetatei, incercand o diverificare a liniei de produse (vafe 50/100/150 grame)

Aceste investiții permit societății să-și reorienteze producția către sortimentele noi de produse ambulate, lucru ce vine în întâmpinarea pieței și în același timp permite firmei să-și crească veniturile din vânzări. Productivitatea liniilor de ambalat este mare, acestea fiind complet automatizate, fapt ce conduce la creșterea profitabilității firmei.

Procesul de diversificare a produselor ambalate este susținut de o politică de lărgire a pieței de desfacere.

Analiza profitului realizat

Tabel 3.8

Analiza profitului realizat

–mii lei-

Sursa: Compartimentul de contabilitate SC Visual FAN SRL

Din tabelul 3.8 se observa o scadere a profitului brut in anul 2013 fata de anii 2012 respectiv 2014,precum si o crestere a profitului net in anul 2014 fata de anul 2012, datorita diversificarii productiei rezultate din necesitatea de adaptare la nevoile clientilor.

3.1.3 Analiza rentabilității

Rentabilitatea este definită ca fiind capacitatea firmei de a realiza profit necesar atât dezvoltării cât și remunerării capitalurilor. O analiză prin rate permite o mai bună înțelegere a gradului de independență financiară și economică, detectarea la momentul oportun a diferitelor cauze care generează schimbări nedorite în activitatea întreprinderii.

Rentabilitatea întreprinderii poate fi analizată prin trei categorii de rate (tabel 3.1.3):

Rata rentabilității comerciale (R C = Profit net/CA x 100) exprimă eficiența activității comerciale a întreprinderii, asigurând legătura dintre profitul și cifra de afaceri netă. Creșterea acestei rate în cazul întreprinderii S.C. VISUAL FAN SRL. exprimă o creștere a productivității în anul 2012 fata de anii anteriori.

Tabel 3.9

Rentabilitatea comerciala

Mii lei

Sursa: Compartimentul de contabilitate SC Visual FAN SRL

Rata rentabilității economice (R EC = Profit brut(rezultat exploatare)/Active totale x 1006) are o accepțiune mai largă și pune în evidență performanțele utilizării activului total al întreprinderii, respectiv capitalul investit pentru această activitate, cunoscand o scadere considerabila a profitului brut in anul 2013. Explicația ar fi că rezultatul exercițiului este micșorat într-o măsurămare de activitatea financiară, de ajustări de valoare cât și de impozitul de profit. De asemenea, trebuie luată în seamă inflația, care influențează rezultatele întreprinderii, prin efectele ei asupra întregii activități economice.

Tabel 3.10

Rentabilitatea economica

Mii lei

Sursa: Compartimentul de contabilitate SC Visual FAN SRL

Rata rentabilității financiare (RF = Profit net/Capitaluri proprii x 1006) arată capacitatea întreprinderii de a degaja profit net prin capitalurile proprii angajate în activitatea sa. Valorile înregistrate de S.C. VISUAL FAN S.R.L sunt ridicate începând din anul 2012. Rentabilitatea financiară arată o situație mai dificilă în primul an analizat, însă în perioada următoare,se înregistrează o ameliorare a situației companiei și o mai buna gestionare a fondurilor investite de acționari.

Tabel 3.11

Rentabilitatea financiara

Mii lei

3.2 Desfasurarea tratativelor de negociere

Contractarea reprezintă etapa cea mai importantă în afacerile economice în general, și în cele internaționale, în mod special, acestea reprezentând în fond luarea deciziei în afaceri.

Negocierea contractului de vânzare – cumpărare internațională reprezintă în practică confruntarea ofertelor făcute de partenerii negociatori: oferta de vânzare a exportatorului și oferta de cumpărare (comanda) a importatorului.

Oferta are două dimensiuni, pe de o parte, una economică ce conține componentele comerciale și financiare, pe de altă parte una juridică. Oferta comercială tratează marfa și condițiile ei de livrare, în timp ce oferta financiară are în vedere prețul și condițiile de plată.

Astfel, în acest capitol voi analiza utilizând un contract de vânzare-cumpărare specificul negocierilor acestui tip de contracte externe, cele mai frecvente în cadrul contractelor economice externe. Pentru realizarea obiectivului propus, voi analiza aspectele privind verificarea situației patrimoniale, a competenței și reputației partenerului cu care se vor începe negocierile, determinarea obiectivului contractului, reflectarea în contract a parametrilor tehnico-calitătivi ai mărfurilor, convenirea asupra modului de ambalare și marcare a mărfurilor, stabilirea termenului de livrare, fixarea prețului contractual și a condițiilor de livrare, determinarea modalității de plată, precum și a valutei în care aceasta se va efectua etc.

 Pregătirea negocierii presupune câteva componente distincte, respectiv :

întocmirea unor studii macro și microeconomice, prin culegerea de informații pentru situarea cât mai corectă a viitoarei afaceri economice în contextul real al pieței;

delimitarea și definirea cât mai exactă a obiectivelor proprii;

identificarea cât mai aproape de realitate a obiectivelor partenerului de negociere;

alegerea tehnicilor manageriale pentu viitoarele afaceri ce urmează să fie negociate;

întocmirea documentației necesare începerii tratativelor.

       Întrucât părțile semnatare ale acestui contract nu conlucrau pentru prima dată, este evident că anumite etape ale procesului de pregătire ale negocierii au fost omise.

În acest sens, faptic, în momentul în care partea română, S.C. VISUAL FAN S.R.L, a trimis firmei MediaTek Corporation din China o cerere de ofertă, cererea, datorită nevoii urgente de marfă a procesorului MediaTek MT6752 .

La rândul ei, partea străină, MediaTek Corporation a trimis un răspuns prin fax solicitatorului în care a indicat că se află în posesia mărfii dorite, în speță 50.000 procesoare octa core MediaTek MT6752, precum și prețul (nivelul prețului unitar) de 80 euro / buc.

Întrucât prețul propus de partea străină a fost considerat de partea română ca fiind destul de apropiat de posibilitățile sale, partea română a decis să trimită o scrisoare de invitație pentru negociere, stabilindu-se data de 21 ianuarie 2015.

În data de 10 ianuarie 2015, firma română, dând dovadă de pragmatism managerial, formând două echipe de lucru cu responsabilități diferite, a realizat urmatoarele:

prima echipă s-a ocupat de toate aranjamentele ce țin de primirea oaspeților, transportul acestora de la aeroport la hotel,  rezervarea camerelor la hotel, rezervarea restaurantului pentru servirea mesei, un scurt tur al orașului și al principalelor obiective turistice înainte de începerea negocierii. În același timp, această echipă a fost însărcinată și cu pregătirea sălii de negociere, sală aflată în incinta hotelului unde erau cazați oaspetii chinezi si anume ARO PALACE Brașov.

a două echipă, formată în principal din membri echipei de negociere, precum și din personalul departamentului de conducere, a elaborat planul de negociere precum și dosarul negocierii.

Planul negocierii a inclus:

definirea și susținerea scopului negocierii;

obiectivele maxime și minime ale negocierii;

modul și pozițiile de tratare desfășurate pe momente de interes reciproc și pe cele de divergență;

variante de formulări, argumente și contraargumente;

posibilități de compromis, responsabilități și limite ale echipei de negociere, în totalitate și individuale.

Visual Fan Brașov a cerut mai multe informații de natură comercială, tehnică, despre situația conjuncturală a pieței și, de asemenea, câteva detalii despre concurență. Informațiile de natură comercială  au cuprins atât elemente economico-sociale ale piețelor de desfacere a produsului exportat, cât și caracteristici generale (preț de cumpărare, preț de vânzare, cerere, ofertă) ale piețelor internaționale. De asemenea, partea străină a pregătit și o fișă comercială, fișă ce conține cele mai importante clauze contractuale.

Nefiind la prima afacere încheiată, cele două părți având o relație economică de prietenie, firma română a considerat mai puțin importantă pregătirea dosarului privind bonitatea partenerului, situația economico-financiară a acestuia fiind deja cunoscută.

După realizarea acestui pas, echipa a trecut la elaborarea agendei de lucru. Aceasta contribuie la realizarea unor obiective importante, la ordonarea activităților pentru negocierile propriu-zise, selectarea priorităților, cunoașterea succesiunii activităților, calendarul negocierii.

Următorul pas a fost stabilirea de către departamentul de conducere a bugetului negocierii. Apoi, acest department împreună cu negociatorul șef, Lucian Peticilă, directorul general al Visual Fan, și întreaga lui echipă de negociere, a elaborat proiectul de contract.

Aspectul pe care îl voi trata în continuarea acestui capitol se referă la desfășurarea negocierii. În general, în cazul negocierilor complexe, la prima întâlnire a echipelor de negociere se va elabora planul comun de tratative.

Acest document vizeaza cel puțin șase genuri de activități privind negocierea, aspecte pe care le voi trata, în conformitate cu aplicabilitatea lor practică, în cele ce urmează:

3.3. Negocierea propriu-zisă

1. Negocierea condițiilor tehnice și de calitate.

Problematica complexă pe care o presupun condițiile tehnice și de calitate trebuie să facă obiectul negocierii purtate între specialiștii în domeniu, dar care să aibă și o bună pregătire în domeniul comerțului exterior în general. În cazul de față, partea străină a prezentat dosarul tehnic pregătit special pentru această situație. Întrucât firma română nu era la prima afacere de acest gen, ea cumpărând și în trecut asemenea sisteme de la firma MediaTek Corporation, aceasta a fost de acord imediat cu aceste specificații tehnice, subliniind în principiu că ar fi interesată de un numar de 50.000 de procesoare.

2. Negocierea condițiilor comerciale.

Un element important al negocierii condițiilor comerciale îl constituie problema ambalajului și al marcajului acestuia.

3. Negocierea prețului și a condițiilor de plată.

Prețul constituie unul dintre cele mai importante elemente ale contractului și, în general, al vânzării internaționale, asupra căruia se concentrează în principal negocierea, având o mare putere de influență în determinarea gradului de competivitate a produselor și serviciilor. Prețul are un rol principal în determinarea eficienței afacerilor economice, reprezentând domeniul principal asupra căruia se concentrează atenția negociatorilor pentru armonizarea intereselor care adeseori sunt, într-o măsură mai mare sau mai mică, contradictorii: exportatorul tinde, de regulă, să obțină prețuri cât mai mari iar importatorul să achiziționeze mărfurile la prețuri cât mai joase.

Întrucât în cazul de față, vânzătorul își propusese prețul unitar de 90 euro/buc., iar cumpărătorul dorea să achiziționeze marfa la un preț de 80 euro/buc., este evident că nici contractul în cauză nu a făcut excepție de la regulă. Negocierea și fundamentarea prețului a pornit de la metoda prețului specific, prețul pe piața internațională variind între 70 și 100 euro in functie de cantitate. Astfel, partea străină a început această negociere, aplicând tehnica solicitării interne a prețului. Teoretic, această tehnică urmărește obținerea unor informații referitoare la costurile reale de productie și comercializare. Considerând că prețul le depășește capacitățile materiale, echipa română a încercat să blocheze oarecum negocierea contractului folosind tehnica falsei comenzi de probă. Această tehnică constă în solicitarea unor prețuri ,,speciale” pentru o cantitate mai mică și promisiunea unor comenzi viitoare mai substanțiale. Negociatorul șef român nu a fost foarte inspirat în alegerea acestei tehnici, întrucât relațiile dintre cele două părți aveau ,,în spate” nu una, ci mai multe contracte anterioare, toate încununate cu succes deplin. Dându-și seama că partea română vrea să încheie în realitate contractul pentru cele 50.000 aparate, dar din punct de vedere financiar, cât și din punctul de vedere al unor creanțe de negociere ale negociatorului român, negociatorul șef străin a aplicat tehnica împărțirii egale a diferenței. Această tehnică constă în faptul că unul dintre negociatori vine cu o soluție de compromis prin împărțirea diferenței în două părți egale. Această ofertă a fost admisă de către echipa română, cu mențiunea ca plata să se faca prin acreditiv documentar irevocabil deschis în termen de 15 zile de la data anunțării de către partea străină că marfa este pregătita de expediere.

Neavând nimic de adăugat și fiind de acord cu propunerea românilor, partenerii chinezi au propus următorii pași:

Negocierea problemelor juridice;

Negocierea altor aspecte privind contractul extern de vânzare-cumpărare.

Recepția cantitativă va fi făcută prin numărare și menționată într-un proces verbal de livrare/recepție, certificându-se eventualele lipsuri. Recepția calitătivă va fi făcută printr-un certificat de control emis de către o organizație neutră.

Arbitrajul.

Apariția unor eventuale litigii rezultând din contract sau în legătură cu acesta și pe care părțile nu le pot soluționa pe cale amiabilă vor fi rezolvate în final prin arbitraj, cu excluderea instanțelor ordinare. În acest sens, părțile au ales ca instanța arbitrală competentă, Comisia de Arbitraj de pe lânga Camera de Comerț și Industrie din București. Aceasta, conform înțelegerii, va judeca litigiile pe baza propriilor sale reguli.

3.4. Finalizarea negocierilor 

Stabilind toate aceste aspecte, cele două părți au reușit la data de 21 ianuarie 2015, să finalizeze negocierile prezentului contract, încununând cu succes munca de echipa a celor două firme, precum și a negociatorilor șefi.

Voi cuprinde și principalele elemente ale contractului de vânzare-cumpărare extern, corelate cu echivalentele lor ce se regăsesc în contractul semnat între SC VISUAL FAN (filiala română) și MEDIATEK CORPORATION (partea străină):

Firma importatoare VISUAL FAN SRL România cu sediul în Strada Brazilor nr 61, Brașov, înregistrată la Registrul Comerțului sub numărul J08/818/2002, a fost reprezentată prin Lucian Peticilă, directorul general al Visual Fan, iar firma străină (exportatoare), MEDIATEK CORPORATION, cu sediul Chaoyang District, 100015 Beijing, China, Strada Jiuxianqiao, nr 6, a fost reprezentată prin Dl. Aaron Chang, manager .

 Obiectul contractului îl reprezintă importul de procesoare MediaTek. Vânzătorul se obligă sa livreze marfa în cantitatea și calitatea stipulată în contract, data livrării fiind considerată 20 mai 2015.

Recepția cantitativă și calitătivă a mărfurilor trebuie efectuată în maxim 5 zile de la data sosirii mărfii la cumpărător, conform contractului. Aceasta va fi menționată într-un proces verbal de livrare/recepție, certificându-se starea mărfii și defectele (lipsurile) de către reprezentanții cumpărătorului și cei ai vânzătorului. Recepția calitativă va fi făcută printr-un certificat de control emis de către o organizație neutră. Controlul calității va fi efectuat în funcție de condițiile de calitate stipulate în contract. Mărfurile sau partea de mărfuri găsită ca necorespuzătoare la recepția calitativă vor fi puse la dispoziția vânzătorului în maxim 7 zile  de la data receptiei, pe cheltuiala acestuia, sau mărfurile respective vor putea fi folosite dar numai cu acordul expres al vânzătorului.

Reclamațiile pot fi adresate de cumpărător vânzătorului, după cum urmează: reclamațiile cantitative pot fi adresate timp de 15 zile de la data la care mărfurile au fost primite la destinația finală, pe baza procesului verbal. Reclamațiile calitative pot fi adresate timp de 30 de zile de la data sosirii mărfurilor la destinația finală pe baza certificatului de control emis de o organizație neutră. Pentru defectele de calitate datorate unor vicii ascunse, apărute pe durata perioadei de utilizare normală a mărfurilor, reclamațiile vor fi prezentate în termen de 15 zile de la data apariției lor și vor fi însoțite de unul dintre următoarele documente, emise de către o organizație autorizată: certificatul de inspecție, certificatul de control sau buletinul de analiză, fotografii și mostre după caz. În maximum 15 zile de la data primirii reclamației, vânzătorul are obligația să-și notifice punctul de vedere făcând cunoscută părerea sa față de reclamațiile cumpărătorului. În cadrul aceluiași interval, vânzătorul va comunica dacă doreste să vadă mărfurile reclamate, iar în acest caz, inspecția va fi făcută în intervalul în care mărfurile sunt ținute la dispoziția sa.   

Durata stingerii reclamației este de 30 de zile de la data la care a fost declanșată, iar stingerea reclamației va consta fie în acordarea unui rabat a valorii mărfurilor reclamate, fie în înlocuirea acestor mărfuri, fie în restituirea contravalorii cantității livrate în minus, fie prin alte căi de stingere convenite de părți. Dacă cumpărătorul nu-l avizează pe vânzător asupra reclamației sale, în perioada stabilită prin contract, acesta va fi îndreptățit la reclamații ca și în cazul unei încălcări neesențiale a contractului. În afăra stingerii reclamațiilor pe căile menționate, cumpărătorul va fi îndreptățit la compensații pentru daune – interese, și la penalizări. Cantitatea mărfii este reprezentată în acest caz de un total de 50.000 de procesoare octa-core MediaTek MT6752 . Aparatele ce fac obiectul contractului sunt produse în China de către vânzător.

Certificatul de calitate emis de MediaTek Corporation (unitatea producătoare) va însoți marfa la destinație. Certificatul de calitate va fi emis în 3 exemplare, după cum urmează: un exemplar se va anexa la documentele de plată, un exemplar se va anexa la documentele ce însoțesc transportul, un exemplar se va trimite cumpărătorului prin poșta recomandată aeriană în momentul în care mărfurile se expediază sau sunt predate agentului de transport. La solicitarea vânzătorului, controlul mărfii se va putea face de către cumpărător sau de către reprezentanții acestuia în fabrica producătorului, în funcție de principalele etape ale procesului de fabricație a mărfii respective. Acest control nu va afecta cu nimic răspunderea vânzătorului pentru calitatea necorespunzătoare a mărfii livrate.

În privința ambalajului, vânzătorul trebuie să ia toate măsurile și să dispună ca marfa să fie ambalată corespunzator. Ambalajul trebuie să asigure integritatea și protecția mărfii pe toata durata transportului, până la utilizatorul final. Mărfurile vor fi transportate pe cale rutieră cu mijloacele de transport care aparțin vânzătorului. Prețul unui sistem în urma negocierii este de 83 euro, iar valoarea totală este de 4.150.000 euro, incluzând ambalajul.

În cadrul negocierii s-au discutat și condițiile și modalitățile de plată, acestea reprezentând un aspect foarte important în derularea tranzacției. Plata mărfurilor se va efectua prin acreditiv documentar irevocabil deschis în termen de 15 zile de la data anunțării de către vânzător prin fax sau telex că marfa este pregătită de expediere. Acreditivul este valabil 30 de zile de la data deschiderii pentru livrare și 45 de zile pentru depunerea documentelor. Aceleași termene se vor aplica oricăror modificări ale acreditivului sau majorări ale valorii acestuia. Acreditivul va fi plătit la vedere, contra prezentării următoarelor documente: factura comercială, completată în 5 exemplare în favoarea VISUAL FAN SRL România; specificația mărfurilor livrate; lista de ambalaj în 5 exemplare; certificatul de calitate emis de către producător, în copie; fotocopia licenței de export, sau mențiunea vânzătorului pe factura comercială că nu este necesară licența de export în original; confirmarea vânzătorului prin care acesta atest că la data încărcării au fost trimise par-avion cumpărătorului câte un exemplar după factura și certificatul de calitate; copie după faxul sau telexul de comunicare dat în 48 de ore de la livrare. Spezele bancare pentru modificarea acreditivului vor fi suportate de către vânzător. Cumpărătorul va suporta cheltuielile cu modificarea acreditivului numai dacă întârzierea se datorează unei deschideri greșite sau în cazul unei suplimentări a valorii acreditivului. Toate celelalte condiții vor fi în conformitate cu Broșura Camerei Internaționale de Comerț 500/1993, referitoare la acreditiv.

Asigurarea mărfurilor intră în atribuția cumpărătorului. Acesta  își va asigura marfa pe tot parcursul transportului. Un alt aspect foarte important în cadrul contractului de import este reprezentat prin clauza forței majore. Forța majoră reprezintă toate evenimentele și/sau situațiile care scapă controlului părții care invocă forța majoră și care sunt imprevizibile, de neînlăturat și apar după ce contractul a fost încheiat, împiedicând sau întârziind total sau parțial îndeplinirea obligațiilor contractuale. În contractul în cauză, clauza forței majore, având un caracter standardizat, va respecta prevederile convențiilor internaționale ce reglementează relațiile comerciale internaționale. Convenția ONU asupra contractelor de vânzare-cumpărare de bunuri (Viena 1980) și practicile pentru creditul documentar (1983). Toate eventualele litigii rezultând din prezentul contract sau în legătura cu acesta  și pe care părțile nu le pot soluționa pe cale amiabilă vor fi rezolvate în final prin arbitraj, cu excluderea instanțelor ordinare. Instanța arbitrală competentă va fi Comisia de Arbitraj de pe lângă Camera de Comerț și Industrie din București care va judeca litigiile pe baza propriilor sale reguli (cu excepția cazurilor în care, prin acorduri sau convenții guvernamentale se prevede altfel). Decizia Comisiei de Arbitraj este obligatorie și definitivă. Părțile acceptă ca prezentul contract să fie guvernat de legea română și se obligă sa execute fără amânare deciziile luate de Comisia de Arbitraj. 

Alte clauze care au fost discutate în cadrul amplului proces de negociere au fost: obținerea licenței de export de către vânzător pe spezele sale, licență care să-i permită îndeplinirea la timp și în bune condiții a obligațiilor sale contractuale pentru a evita plata daunelor. Contractul poate fi modificat în scris înainte sau în timpul derulării sale, cu acordul ambelor părți. Cumpărătorul are dreptul să reexporte mărfurile care constituie obiectul prezentului contract. Acest contract intră în vigoare numai după confirmarea sa de către cumpărător în decurs de 15 zile de la semnarea sa. Toate negocierile și corespondența purtată înainte de data semnării contractului și care sunt contrare prevederilor lui, sunt nule și neavenite. Toată corespondența dintre părți, ulterioară încheierii contractului va fi purtată în limba contractului său, în cazuri speciale, într-o limbă uzuală comerțului internațional.

Contractul a fost încheiat în 3 exemplare, toate având aceeași valabilitate la București, România. Complexitatea realităților contemporane în care se desfașoară negocierile în afacerile economice internaționale au un impact deosebit asupra comportamentului negociatorilor și a performanței în tratative. O asemenea complexitate duce la necesitatea unei pregătiri minuțioase a negocierilor, asemenea acțiune nefiind deloc simplă.

ANEXE

Clasificarea negocierilor

BIBLIOGRAFIE