Studiu Privind Dezvoltarea Imaginii DE Marca A Romaniei

Studiu privind dezvoltarea imaginii de marcă a RomâniEI

Introducere

Brandul joacă un determinant în societatea contemporană fiind un mijloc de implicare și de control al maselor. În stimularea consumului ca element al creșterii economice, brandul un important. Prin stimularea dorințelor consumatorilor, brandul încurajează consumul dincolo de satisfacerea nevoilor. Consumul este un act social mediat de brand. Brandul oferă semnificație consumului, astfel deciziile aparent „iraționale” capătă sens. Cu cât semnificațiile și evocările sunt complexe, cu atât brandul este puternic. Prin generarea de înțelesuri și semnificații, cererea va fi stimulată pe termen lung.

Brandul acționează într-o mare varietate de domenii, sfera de cuprindere a brandingului extinzându-se către produsele tangibile, produsele business to business, servicii, branduri organizațiilor non-profit, branduri de personalitate, branduri de locații.

Am arătat că recunoașterea brandului se realizează prin intermediul elementelor brandului. Am analizat următoarele elemente brandului: numele, simbolul, sloganul, condiționarea, adresa de internet.

Legat de numele de brand am arătat că succesul financiar și comercial al unui brand se datorează conținutului de semnificații brandului și puțin numelui acestuia.

Observăm că brandurile de succes au nume variate, ușor sau dificil de pronunțat, provenind limbi diferite: Google, Toyota, Stabucks. important decât numele este semnificația : oferă rapiditate și conveniență, un autoturism de calitate, al trei loc între acasă și . Apreciem că, indiferent de alegerea inițială, managementul semnificațiilor unui produs sau al unei întreprinderi poate ajuta un nume de marcă să devină un brand. Consumatorul va achiziționa repetat un produs va reține în cele urmă numele respectiv indiferent cât este de dificil de pronunțat.

Considerăm că numele de marcă este, în fapt rezultanta, efectul unui brand puternic. Numele este shortcut-ul înglobează semnificațiile brandului și nu creează semnificațiile brandului. Un brand este un nume tocmai pentru că este un brand și nu un nume este un brand. Numele nu este decât partea vizibilă a icebergului.

Am arătat că asocierile brandului măsoară forța semnificațiilor și evocărilor brandului în rândul consumatorilor. Orice întreprindere își dorește pentru brandul său asocieri puternice, favorabile și unice. În categoria asocierilor de brand se include patru mari categorii: concurența, alte locații, elemente intangibile și persoane. Deținătorii de branduri depun eforturi susținute pentru ca asocierile să fie cât sugestive. Legat de unicitatea și favorabilitatea asocierilor de brand, conceptul de poziționare vine să descrie locul ocupat de un brand în mintea consumatorului în funcție de un sistem de referință.

În procesul comunicării organizația îndeplinește atât un de emițător cât și un de receptor. Succesul activitãților promoționale constã în capacitatea ofertantului de a se concentra asupra motivului principal îi convinge pe utilizatorii potențiali sã devinã reali. Un sistem de comunicare funcționează eficient trebuie să asigure răspunsul la următoarele întrebări: cine?, ce spune?, pe ce canal?, cui?, cu ce efect?.

Cine – se referă la sursă sau la emițător, trebuie să fie ușor de identificat. Ce spune – se referă la mesaj; pe ce canal sau – se referă la canalele de comunicații sunt utilizate pentru transmiterea mesajului; cui – reprezintă publicul țintă căruia se dorește să i se transmită mesajul în vederea atingerii obiectivelor; cu ce efect – reprezintă necesitatea de a măsura eficacitatea comunicării în raport cu obiectivele stabilite inițial.

Ținând cont de aceste cerințe sunt necesare următoarele precizări:

firmele ca emițătoare și comunicatoare de marketing trebuie să informeze, să convingă piața și să adopte un comportament compatibil cu interesele ; și rolul de receptor (în măsura în interpretează semnalele pe le primesc formă de reacții), pentru a se identifica cu piața, pentru a adapta mesajele la tendințele curente pieței și pentru a identifica oportunități de comunicare; comunicarea cu clientul-receptor trebuie să fie permanentă;

sarcina emițătorului (firmele sau agențiile de publicitate) este aceea ca mesajul să ajungă cu bine la receptor: în acest sens principala barieră de comunicare o constituie “zgomotul” considerabil mediul înconjurător: oamenii sunt bombardați cu sute de reclame; există și alte cauze împiedica recepționarea corectă a mesajului țin de: atenția selectivă (consumatorii nu acorda atenție tuturor mesajelor), distorsionarea selectivă a mesajului (subiecții vor distorsiona/deforma mesajul pentru a auzi sau vedea ceea ce vor ei să audă sau să vadă) precum și de memoria selectivă (constă în faptul că oamenii rețin doar o mică parte mesajele ajung la ei); cu cât este mare controlul emițătorului mesajului asupra receptorului, cu atât mare va fi efectul de schimbare sau de influențare dorit;

codificarea și decodificarea mesajului constitui factori-cheie în procesul comunicării; pentru ca un mesaj să fie corect recepționat procesul de codificare a mesajului trebuie să fie corelat cu procesul de decodificare a mesajului de către receptor; acest lucru presupune că emițătorul atunci când codifică mesajul trebuie să țină cont de modul în decodifică în mod obișnuit auditorul vizat; în acest sens trebuie determinate sunt caracteristicile auditorului și ales nivelul de instruire;

componenta non-verbală ocupă un loc important în ceea ce privește comunicarea și un impact mare decât componenta verbală; acest lucru presupune ales alegerea anumitor mijloace și instrumente de comunicare și promovare, pun accentul pe elementul vizual: reclame tipărite, târguri și expoziții .

Mixul de comunicare trebuie proiectat în funcție de piața-țintă căruia i se adresează produsul. De obicei, este necesar să se proiecteze multe mixuri promoționale în cazul în firma realizează produse pentru multe categorii de public, caz în este necesar să fie proiectat câte un mix promoțional pentru fiecare categorie în parte. În mod normal, mixul de comunicare devine operabil pe baza campaniilor de promovare. Mecanismul de aranjare a componentelor mixului, precum și ponderea acestora pentru diferite produse și diferite piețe sunt determinate de strategia de promovare proiectată de firmă.

Din activitatea practică a firmelor s-a constatat că utilizarea unui singur instrument promoțional nu este eficientă și nici suficientă, și folosirea în același timp a tuturor instrumentelor promoționale nu este recomandabilă, atât pentru costul foarte ridicat, cât și pentru faptul că instrumentele de promovare sunt interschimbabile, iar acțiunea este influențată de anumiți factori. Instrumentele de promovare sunt rareori gândite separat și atunci se face motive financiare. Practic, nici un instrument de promovare nu este superior celuilalt, așadar nici unul nu trebuie ignorat; în funcție de împrejurări, importanța unuia sau altuia poate crește, pentru o anumită perioadă de timp, deoarece fiecare instrument prezintă anumite caracteristici, respectiv avantaje și dezavantaje.

Capitolul 1

Repere teoretice privind brandingul locurilor

1.1 Conceperea imaginii unui loc

Ce vă vine în minte când auziți numele Galveston, statul Texas? Situat la circa șaizeci de kilometri sud față de Houston, Galveston este un oraș-port plin de contradicții. Luați-o cu mașina spre capătul vestic al plajei și veți da peste blocuri-turn cu apartamente și hoteluri — un mediu dinamic, original și în plin progres. în această zonă, clădirile sunt făcute din beton modern pe bază de limonit și combinate cu lemn, iar autoturismele parcate în fața caselor sunt mărci ca Saab și Oldsmobile. Intoarceți mașina și porniți spre sud pe bulevardul paralel cu plaja și veți vedea maghernițe și locante slinoase pentru turiști. La sfârșit de săptămână traficul se aglomerează, fiindcă tinerii bântuie în grupuri prin restaurantele fast-food, neliniștindu-i pe vizitatorii mai conservatori sau mai conformiști. Indreptați mașina spre nord, spre centrul orașului, și veți fi martorii revitalizării vechiului Galveston, un port maritim comercial. De o parte și de alta a vechii promenade de pe faleză, magazine și galerii comerciale. Câteva cvartale mai încolo, baruri dărăpănate și coșmelii. In ce categorie intră Galveston, de fapt: Hamptons sau Coney Island? Să fie un oraș avangardist, sau doar o altă „capcană pentru turiști care încearcă superficial să se redefinească?

Ce vă vine în minte când auziți de Turcia? Pentru cei care au văzut filmul Midnight Express, imaginea Turciei este cea a unei țări care încalcă drepturile omului, se confruntă cu extremismul și e săracă și murdară. In timp ce mulți americani au această imagine negativă despre Turcia ca urmare a portretizării făcute de industria cinematografică, majoritatea oamenilor nu au nici o imagine, sau doar una foarte vagă, despre Turcia ca loc pentru investiții sau călătorii. Puțini călători se gândesc la Turcia ca potențială destinație de vacanță, fiindcă nu apare decât rareori în setul lor de posibile opțiuni. Un călător în căutare de soare și antichități este mult mai probabil să se gândească întâi la Grecia, care seamănă cu Turcia și este o mare rivală a acesteia. Iată ce spune consulul general turc, subliniind rivalitatea dintre Grecia și Turcia: „Litoralul nostru este mai lung, marea noastră este nepoluată. Peștii sunt toți pe partea noastră. Când vor fi construite hotelurile și motelurile noastre, o să preluăm conducerea. De ce să mergeți în Grecia?“' Și totuși, Grecia depășește Turcia în măsură covârșitoare la număr de turiști atrași, iar imaginea acestei țări islamice rămâne în cel mai bun caz încețoșată.

Ce vă vine în minte când auziți de statul Iowa? Ca latură pozitivă, Iowa te duce cu gândul la căldură umană, amabilitate și bună vecinătate. Are toate virtuțile stereotipului existențial din Vestul Mijlociu: oameni cinstiți și harnici, care muncesc la câmp și beau cantități impresionante de Kool-Aid cu aromă de cireșe. Aceeași imagine poate deveni însă negativă, când se caută turiști care n-au nici un chef să-și petreacă vacanța într-o zonă de câmpie unde nu vezi altceva decât lanuri de grâu și de porumb, sau agenți economici pentru care Iowa e „un loc uitat de Dumnezeu". Problema e agravată și de imaginea localnicilor ca oameni lipsiți de imaginație și conservatori; toți adepții modernității, progresiștii și inițiatorii curentelor de modă trăiesc pe Coasta de Est sau pe cea de Vest.

La fel ca Galveston și Turcia, Iowa a început să-și repoziționeze imaginea, încercând să atragă sectoare economice noi, găsind modalități de a-i atrage pe turiști și de a-i face să cheltuiască bani în interiorul statului și, extrem de semnificativ, încercând să-i convingă pe cei mai buni absolvenți să rămână în Iowa.

Imaginea locului este un factor determinant esențial al atitudinii pe care o adoptă cetățenii și firmele față de locul respectiv. Prin urmare, orice loc trebuie să încerce să-și gestioneze imaginea. Managementul strategic al imaginii necesită examinarea următoarelor cinci probleme:

Ce anume determină imaginea unui loc?

Cum poate fi evaluată imaginea unui loc?

Ce principii directoare există pentru conceperea imaginii unui loc?

Ce instrumente avem la dispoziție pentru difuzarea unei imagini?

Cum poate un loc să corecteze o imagine negativă?

1.2 Ce anume determină imaginea unui loc?

Definim imaginea unui loc ca totalitate a convingerilor, ideilor și impresiilor pe care le au oamenii în legătură cu locul respectiv." Imaginile reprezintă o simplificare a unui mare număr de asociații de idei și informații privitoare la acel loc. Ele sunt un produs al minții, care încearcă să prelucreze și să sintetizeze cantități enorme de date despre un loc.

O imagine este mai mult decât o simplă convingere. Credința că Sicilia este o insulă de mafioți nu va fi decât unul singur din elementele unei imagini mai cuprinzătoare a Siciliei; alte elemente vor fi date de ideea că este o insulă cu peisaj pitoresc, cu climă caldă pe aproape toată durata anului și cu multe plaje frumoase. O imagine este un set complet de convingeri în legătură cu un loc.

Pe de altă parte, nu este obligatoriu ca imaginile pe care și le fac oamenii în legătură cu un loc să le dezvăluie și atitudinile în legătură cu acesta. Doi oameni pot avea aceeași imagine despre clima caldă a Siciliei, dar atitudinile lor față de Sicilia să difere, deoarece au atitudini diferite fată de clima caldă.

Prin ce se deosebește imaginea de un stereotip? Stereotipul sugerează o imagine împărtășită de multă lume, foarte distorsionată și simplistă și care reflectă o atitudine favorabilă sau nefavorabilă față de locul în cauză. Imaginea, pe de altă parte, este o percepție mai personală asupra locului, care poate să difere de la individ la individ.

Oameni diferiți pot avea avea imagini destul de diferite în legătură cu unul și același loc. Cineva poate vedea un anumit oraș ca pe un loc liniștit al copilăriei sale, pe când alții îl pot vedea ca pe o metropolă efervescentă, junglă urbană sau destinația ideală pentru o evadare la sfârșit de săptămână. Imediat ne vine în minte orașul New York, ca loc ce evocă toate aceste imagini – în funcție de persoana pe care o întrebăm.

Imaginea a fost dintotdeauna un subiect de mare interes și preocupare pentru echipele de marketing. Care este imaginea noastră de marcă? Cum percep consumatorii produsul nostru, comparativ cu cel al concurenței? Cum am putea identifica, măsura și controla imaginea produsului nostru, astfel încât să-i atragem pe consumatori și să acumulăm cotă de piață?

Toate aceste întrebări trebuie să-l preocupe și pe cel care se ocupă cu promovarea unui loc. Specialistul în marketing urban din ziua de azi trebuie să considere imaginea ca factor major de influență asupra opțiunii unui cumpărator. Cumpărătorul unui loc de vacanță este mai probabil să aleagă Grecia, în loc de Turcia, dacă imaginea Greciei este mai familiară și mai pozitivă.

Iată cum definim managementul strategic al imaginii ():

Managementul strategic al imaginii este procesul permanent de cercetare a imaginii unui loc în rândurile auditoriului său, de segmentare și orientare a imaginii sale specifice și a auditoriilor sale demografice, de poziționare a avantajelor locului în așa fel încât să susțină imaginea existentă sau să creeze o imagine nouă, și de comunicare a acestor avantaje auditoriilor vizate.

Premisa fundamentală a este aceea că, deoarece imaginile unui loc pot fi identificate și se modifică în timp, marketerul locului trebuie să poată urmări și influența imaginea pe care și-o fac diversele auditorii vizate. în mod normal, o imagine se păstrează multă vreme în memoria publicului, chiar și după ce și-a pierdut valabilitatea. Unii oamenii încă se mai gândesc la Pittsburgh ca la un oraș plin de fumul oțelăriilor, chiar dacă Pittsburg-ul de azi este cu totul altfel. în alte cazuri, imaginea unui loc se poate schimba mai repede, odată cu răspândirea prin mass-media și prin zvonuri a unor evenimente care fac obiectul știrilor „fierbinți" de presă. Irakul e văzut într-o zi ca țară străveche și exotică din Orientul Mijlociu, iar a doua zi, mulțumită lui Saddam Hussein, ca „țară infamă". Managementul imaginii este un proces permanent de studiere a schimbărilor de imagine și un efort continuu de a înțelege dinamica acestor schimbări.

1.3 Cum poate fi evaluată imaginea unui loc?

Planificatorii parcurg un proces în două etape pentru evaluarea imaginii unui loc. Mai întâi, ei selectează un auditoriu-țintă. Auditoriul-țintă trebuie să poată fi ușor caracterizat prin trăsături, interese și percepții comune. A doua etapă impune evaluarea percepțiilor auditoriului-țintă în legătură cu atributele relevante. Haideți să analizăm în continuare aceste două etape.

Selectarea unui auditoriu

Primul pas în evaluarea imaginii unui loc îl constituie selectarea segmentului de public ale cărui percepții ne interesează. Există șapte categorii generice de public care ar putea fi interesat să trăiască, să viziteze sau să muncească într-un loc și care ar putea avea imagini diferite asupra acestuia. Aceste șapte categorii sunt:

Locuitorii Unele state sau orașe doresc să atragă noi locuitori. în prezent, Australia și Canada oferă cetățenia imigranților din Extremul Orient care pot aduce cu ei cel puțin 200.000 de dolari.

Vizitatorii. Unele orașe sau state doresc să-și sporească numărul de turiști și vizitatori în interes de afaceri, deci trebuie să afle ce imagini și-au format aceștia în legătură cu locul respectiv.

Capacitățile de producție. Unele orașe sau state doresc să atragă fabrici, deci trebuie să afle ce anume știu și gândesc managerii acestora despre locul respectiv.

Sediile de firme și birourile. Unele orașe sau state doresc să atragă sedii de firme și birouri divizionare ale unor firme importante, deci trebuie să afle ce păreri și-au făcut specialiștii în amplasamente și conducătorii firmelor respective.

întreprinzătorii. Unele orașe sau state doresc să atragă întreprinzători și firme mici, deci trebuie să afle cum privesc acești potențiali agenți economici locul în cauză, ca spațiu comunitar de existență și de muncă.

Investitorii. Unele locuri orașe sau state doresc investitori cum ar fi promotori imobiliari și alți finanțatori care se arată încrezători în viitorul locului, făcând investiții generoase și oferind credite substanțiale.

Achizitorii străini. Unele orașe sau state doresc să convingă cumpărători străini că produsele și serviciile furnizate de orașul sau statul respectiv sunt de înaltă calitate.

Chiar și în cadrul aceluiași auditoriu larg, există adesea variații semnificative ale imaginii unui loc. Percepțiile turiștilor diferă în funcție de categoria din care fac parte: „ahtiați după soare" sau „ahtiați după plimbare". Percepțiile fabricanților diferă în funcție de tipul procesului productiv: industrie grea sau concepție de programe informatice.

Vizarea unor grupuri specifice de auditoriu este necesară pentru a evita problema imaginilor instabile sau inconsecvente. Spre exemplu, problemele rasiale ale Africii de Sud n-au împiedicat această țară să atragă mii de turiști înstăriți, veniți să-i admire peisajele și să vâneze animale sălbatice. Parcurile private de vânătoare Mala Mala, Sabi Sabi și Landozi din Africa de Sud continuă să atragă turiști cu bani, care plătesc mii de dolari pentru un safari. Conform declarațiilor managerilor, aceste parcuri obțin o excelentă rată de satisfacție a clienților, circa 80 la sută dintre ei vizitându-le și altădată. Chiar dacă Africa de Sud are de suferit de pe urma unei imagini globale nefavorabile, locul are o imagine atrăgătoare pentru un grup-țintă format din amatori de vânătoare.

Există numeroase modalități de împărțire a unei piețe în grupuri mai mici, așa cum a făcut Portugalia. Analiștii ar trebui să identifice caracteristicile care maximizează diferențierea între grupurile ce și-au format imagini diferite. Caracteristicile cuprind criterii obiective simple (demografice, geografice), criterii obiective complexe (clasa socială, standardul de viață al familiei, stilul de viață), criterii comportamentale (ocazia de cumpărare, rata de utilizare) sau criterii deduse (personalitate, nevoi, avantaje căutate).

Segmentele ating un grad maxim de utilitate atunci când posedă șase caracteristici:

1. Se exclud reciproc. Diversele segmente identificate nu trebuie să se întrepătrundă.

2. Sunt exhaustive. Fiecare potențial membru al pieței vizate trebuie să fie cuprins într-un segment.

3. Pot fi măsurate. Gradul în care mărimea, puterea de cumpărare și profilul caracteristic al segmentelor rezultate pot fi măsurate cu ușurință.

4. Sunt accesibile. Gradul în care segmentele rezultate pot fi abordate și deservite eficient.

5. Sunt substanțiale. Gradul în care segmentele rezultate sunt suficient de mari pentru a merita să fie urmărite.

6. Sunt receptive in mod diferențiat. Segmentul este util numai dacă reacționează altfel decât celelalte segmente la diverse intensități, tipuri și planificări în timp ale strategiei de marketing.

Pentru a ilustra aceste criterii, să presupunem că responsabilii unui parc de vânătoare sud-african vor să expedieze prin poștă un material de reclamă, prezentându-și oferta direct în fața unor potențiali clienți mari amatori de safari.

Managerii parcului trebuie să-i caracterizeze pe cei posibil interesați de expediții cinegetice tip safari, să afle dacă dispun de venitul discreționar care le-ar permite să răspundă pozitiv, să le afle adresele, să se convingă dacă există un număr suficient de asemenea clienți și să previzioneze dacă un număr suficient dintre aceștia vor deschide plicul sosit prin poștă și vor răspunde pozitiv.

O dată segmentat auditoriul total cu ajutorul criteriilor corespunzătoare și o dată selectate grupurile de interes, sarcina esențială constă în identificarea atributelor pe care un anumit segment-țintă le folosește pentru a caracteriza un loc. Spre exemplu, un studiu asupra turiștilor care au revenit de mai multe ori într-o mică zonă de recreere din Michigan a dat la iveală cinci atribute: (1) existenta dotărilor pentru sporturi nautice, (2) frumusețea peisajului, (3) posibilitățile de odihniși relaxare, (4) spații corespunzătoare de cazare și (5) amabilitatea a localnicilor.

Evaluarea imaginii segmentelor de piață vizate

S-au propus numeroase metode pentru evaluarea imaginilor. în continuare, vom descrie trei tipuri de abordare.

EVALUAREA GRADULUI DE FAMILIARITATE – PREFERINȚĂ. Primul pas constă în a stabili cât de familiarizat este segmentul-țintă cu locul în cauză și cât de favorabilă este impresia pe care membrii segmentului de piață vizat și-au făcut-o despre acesta. Pentru stabilirea gradului de familiaritate, subiecților li se cere să aleagă unul din următoarele răspunsuri:

Rezultatele obținute indică gradul de informare a pieței-țintă în legătură cu locul respectiv. Dacă majoritatea subiecților au dat răspunsuri din primele două sau trei categorii, locul are o problemă în materie de informare.

Subiecților familiarizați în oarecare măsură cu locul li se cere apoi să spună cât de favorabilă este impresia pe care și-au facut-o despre el, alegând unul din următoarele răspunsuri:

Dacă majoritatea subiecților au ales primele două sau trei categorii, organizația, orașul sau statul respectiv are o problemă serioasă de imagine.

DIFERENȚIALUL SEMANTIC. Grupul de marketing trebuie să meargă mai departe și să analizeze conținutul imaginii locului respectiv. Unul dintre cele mai populare instrumente de analiză este diferențialul semantic, care presupune următoarele etape:

Elaborarea unui set de dimensiuni pertinente. Analistul cere oamenilor să identifice criteriile pe care le-ar folosi când se gândesc la un loc. Oamenii ar putea fi întrebați: La ce lucruri vă gândiți atunci când vă pregătiți să plecați în vacanță? Unii vor spune că se gândesc la vreme, alții la posibilitățile de recreere, alții sunt interesați de vestigiile istorice, alții de considerente de cost și așa mai departe. Fiecare asemenea dimensiune va fi reprezentată pe o scară bipolară, având la capete extremele adjectivale. Scările de evaluare pot avea cinci sau șapte trepte de apreciere.

Reducerea setului de dimensiuni pertinente. Numărul dimensiunilor pertinente trebuie să rămână redus, pentru a nu-i obosi pe subiecții care trebuie să clasifice mai multe destinații de vacanță. Analiștii ar trebui să elimine scările redundante, care nu adaugă decât puține informații.

Aplicarea instrumentului de analiză asupra unui eșantion de subiecți. Subiecților li se cere să clasifice un singur loc o dată. Adjectivele bipolare ar trebui aranjate în așa fel încât cele negative să nu fie înghesuite toate în aceeași parte a scării. După înregistrarea rezultatelor, scările pot fi rearanjate cu toate adjectivele pozitive în aceeași parte, pentru o mai mare ușurință în interpretare.

Calcularea mediei rezultatelor. Se face o medie a percepțiilor subiecților pe fiecare scară. O dată corelate între ele, ele reprezintă imaginea medie pe care auditoriul și-a format-o asupra locului respectiv.

Verificarea gradului de variabilitate al imaginii. Dat fiind că fiecare profil de imagine este un șir de valori medii, el nu va arăta cât de variabilă este de fapt imaginea respectivă. Dacă gradul de variabilitate este mare, imaginea nu are prea multă semnificație și devine necesară o segmentare mai detaliată a auditoriului.

Care sunt principiile directoare pentru conceperea imaginii unui Ioc?

Din momentul în care au înțeles imaginea curentă a locului, planificatorii pot pune în discuție imaginea adecvată pe care ar putea-o concepe pentru locul respectiv. Fresno din California ilustrează activitatea de definire a imaginii dorite. Intr-un sondaj de imagine a orașului, cuvintele următoare au apărut în repetate rânduri: plicticos, stafide, gospodine, neadevărat, refugiu pentru mașini pe marginea șoselei, portocale, emisiunea lui Carol Burnett. Fiecare răspuns are o oarecare justificare în fapt. Fresno chiar este un producător de fructe, un punct de oprire pentru odihnă între San Francisco și Los Angeles și a făcut subiectul unui serial de televiziune. Deși răspunsurile reflectă unele aspecte ale realității, au o aparență aleatoare și dezordonată.

Pentru Fresno, ca și pentru majoritatea celorlalte orașe, problema este aceea de creare a unei imagini eficiente pentru fiecare grup vizat. Ca să fie eficientă, o imagine trebuie să îndeplinească următoarele criterii:

Trebuie să fie valabilă. Dacă un loc promovează o imagine prea departe de realitate, șansele de succes sunt minime. De exemplu, Biroul pentru Conferințe și Vizitatori din Indianapolis a adoptat ca temă de campanie sloganul: „Move over, New York; apple is our middle name". Exagerarea de imagine fiind mult prea forțată, tema n-a avut nici un succes.

2. Trebuie să fie audibilă. Admițând că imaginea propusă este valabilă, s-ar putea să nu fie ușor de crezut. Dacă insula Kauai din Hawaii ar pretinde că este de două ori mai frumoasă decât Maui, chiar și în cazul în care acest lucru ar fi adevărat, s-ar putea ca oamenii să nu fie dispuși s-o și creadă. Poate ar fi mai logic ca insula Kauai să pretindă mai întâi că e tot atât de frumoasă ca Maui, iar ulterior să pluseze pe această temă. (Cu toate că există și opinia contrară: o declarație șocantă poate fi mai eficace, fiindcă atrage atenția și zdruncină convingerile.)

3. Trebuie să fie simplă. Dacă un oraș difuzează prea multe imagini despre sine, acest lucru poate duce la confuzii. Locuitorii din Huntsville, statul Alabama, s-ar putea să-și vadă orașul ca pe un centrul spațial cu legitime aspirații la rolul de nod tehnologic al Sudului modern. Cineva abia venit din Nord s-ar putea să vadă orașul ca pe o așezare dominată de fermieri neciopliți cu camionete Ford și pușcoace cât să umple un arsenal. Un străin care n-a pus în viața lui piciorul în Huntsville s-ar putea să-l vadă ca pe un focar de tulburări rasiale și activitate Ku Klux Klan. Un investitor din străinătate s-ar putea să vadă numai mâna de lucru nesindicalizată, terenurile arabile ieftine și forța de muncă tânără. Transmiterea unei idei centrale despre Huntsville este adevărata dificultate.

Trebuie să fie atrăgătoare. Imaginea trebuie să sugereze de ce ar vrea oamenii să trăiască acolo, să vină în vizită, să investească și așa mai departe. Statul Michigan desfășoară o campanie cu laitmotivul „Yes Michigan" – ?,Da Michigan". Prin sine, acesta este un enunț fară conținut. Campania rezistă fiindcă un grup optimist cântă un cântec ce sugerează că Michigan ar fi un loc fericit, care privește spre viitor.' Motivul melodic „contagios" este adesea repetat în reclame radio puțin costisitoare și, ca un șlagăr agreat de toată lumea, se imprimă în conștiința ascultătorului. Pe de altă parte, marca de comerț a orașului New York:’„I Love New York" — „Iubesc New York-ul" are un conținut încă și mai pozitiv, sugerând că există lucruri în New York care merită iubite.

Trebuie să fie distinctivă. Imaginea funcționează cel mai bine atunci când se deosebește de alte teme comune. Există o hiper-utilizare a expresiilor „un loc prietenos" și „un loc atractiv". Statul Indiana a inventat „Wander Indiana" — „Hoinar prin Indiana", sugerând că sunt multe de văzut și de descoperit în Indiana. Mai târziu, Indiana a abandonat această campanie. In esență, oamenii vizualizează Indiana ca pe un loc cu terenuri agricole cultivate și nu ca pe un loc unde ți-ar plăcea să hoinărești. Mai mult decât atât, juxtapunerea cuvintelor „Wander" și „Indiana" e stângace și duce lipsă de orice sugestie afectivă pozitivă.

Uneori, o distorsionate a istoriei unui loc poate deveni elementul de bază nu atât pentru imaginea de ansamblu a acestuia, cât ca pretext pentru a trezi interesul. (Vezi „Canton, statul Ohio: o țintă a bombardierelor?"

1.4 Ce instrumente avem la dispoziție pentru difuzarea unei imagini?

Cei însărcinați cu formarea imaginii unui loc au la dispoziție trei instrumente cu care să implementeze o imagine eficace a locului: (1) sloganuri, teme și poziționări; (2) simboluri vizuale și (3) evenimente și fapte. Fiecare metodă își are propriile reguli și posibilități.

Sloganuri, teme și poziționări

De regulă, formatorii de imagine concep un slogan care să dea un caracter unitar unei campanii, iar dacă acesta are succes, este reluat în multe alte campanii. Sloganul este o formulă lapidară și cu priză la public, care exprimă o viziune de ansamblu asupra locului.

Simboluri vizuale

Simbolurile vizuale au un rol important în marketingul urban. Multe edificii emblematice ale locurilor s-au gravat pentru totdeauna în memoria publicului: Turnul Eiffel (Paris), Big Ben (Londra), Piața Roșie (Moscova), Marele Zid (China) și Astrodomul (Houston). Când sunt judicios folosite, aceste simboluri vizuale apar pe hârtii oficiale, broșuri, panouri de afișaj și în zeci de alte locuri.

Pentru a avea succes, o imagine vizuală trebuie să consolideze un argument de imagine. Dacă elementul vizual nu concordă cu sloganul, temele sau poziționările, va submina credibilitatea locului. Irlanda de Nord a comis o astfel de greșeală încercând să se prezinte ca o „țară minunată", exclusiv bucolică și rurală. Broșurile turistice prezentau un nesfârșit colaj de dealuri, râulețe și case cu acoperiș de paie. în ochii unui public larg, Irlanda de Nord este însă un mediu urban, brutal și periculos. Mediile de presă anunță fară încetare asasinatele și actele de terorism datorate conflictului între armata republicană irlandeză și cea britanică. In mod evident, Idanda de Nord are nevoie de o strategie de imagine vizuală mai credibilă decât înverzită peisagistică pastorală și ar putea foarte bine să pună accentul pe rata surprinzător de scăzută a criminalității, pe remarcabila sa colecție de clădiri din epoca victoriană și pe gama diversă de atracții de care dispune, atât naturale cât și ridicate de mâna omului.

Iată în continuare patru strategii vizuale de imagine frecvent utilizate:

Material vizual divers. In strategia diversității, privitorilor li se ,. servește" o gamă largă de imagini vizuale în legătură cu locul respectiv. Scopul urmărit este acela de a disipa impresia că locul are o personalitate unică. Singapore, în Raportul Consiliului National pentru Dezvoltare Economică pe anul 1988-1989, s-a prezentat cu o colecție impresionantă de fotografii de la reuniunile de afaceri la nivel mondial. în paginile broșurii, însă, poți găsi și fotografii cu atracții turistice, picturi abstracte, edificii de referință și o pagină dedicată artiștilor locali. Efectul vizual global este unul de complexitate și diversitate.

Material vizual amuzant. în strategia umorului spiritual, materialul vizual tratează orașul în stil ironic-glumeț. Metoda este extrem de utilă atunci când se tratează un aspect negativ al locului. în încercarea de a-și combate imaginea negativă, de „relicvă înnegrită de funingine a erei industrializării", orașul Bradford din Anglia a lansat campania „primul turist la Bradford". După ce au dat de știre că zona centrală a fost modernizată și clădirile curățate, și după ce și-au făcut cunoscute „vedetele" istorice și literare, cei din Bradford au turnat un memorabil filmuleț de reclamă, înfațișându-1 pe „primul turist" cum se dă jos din tren în mijlocul fanfarelor de întâmpinare, al ovațiilor și al discursurilor politice. Ironia a prins! Materialul promotional spunea totul: că Bradford se resistematizează, că este un punct de destinație pentru excursii scurte și că este un oraș cu suficientă siguranță de sine încât să se auto-parodieze.

Material vizual denegator. O altă modalitate de a schimba imaginea negativă despre un anumit loc constă în copleșirea auditoriului cu imagini pozitive, dintre care unele neagă subtil aspectele negative. Există locuri unde ignorarea evidenței este riscantă. Spre exemplu, mulți turiști se codesc să viziteze Africa de Sud, din cauza apartheidului. Pentru a contracara această imagine, Consiliul pentru Turism al Africii de Sud oferă fiecărui potențial vizitator o casetă video de douăzeci de minute. Secvența de debut arată un vârtej de titluri de presă care atacă politica de apartheid a Africii de Sud. Materialul vizual îi șochează pe privitori și în același timp le amintește de stilul filmelor din anii 1940, cu ziare care se rotesc în prim-plan. Sugestia implicită este că problema tratată aparține trecutului. In continuare, caseta arată negri și albi împreună în diverse contexte, toți cu zâmbetul pe față și în mișcare, după care vin secvențe cu câteva dintre cele mai frumoase peisaje ale Africii de Sud.

Material vizual consecvent. Când un oraș are o imagine pozitivă, îi vine mai ușor să asambleze materiale vizuale de efect. Să luăm exemplul orașului Williamsburg din Virginia, care este capitala istorică a statului și unde se află Colegiul William and Mary. Williamsburg și-a creat imaginea și elementele de atracție specifice unui oraș istoric de primă mână. îți vin repede în minte imagini vizuale cu meșteșugari din era colonială, îmbrăcăminte tradițională americană și plăcintă cu mere aburindă. Problema apare atunci când Williamsburg abordează tema expansiunii în afaceri. O imagine reprezentând un parc industrial de înaltă tehnologie ar strica atent elaborata și profund înrădăcinata imagine istorică. O strategie mult mai judicioasă ar fi aceea de adoptare a unei imagini cu temă educațională sau cultural-artistică, de natură să atragă cercetători, artiști, companii teatrale, studenți și noi locuitori. Materialele vizuale complementare ar funcționa bine împreună.

Evenimente și fapte

Majoritatea campaniilor de imagine recurg la sloganuri cu priză la public, reclame și materiale video. Dar imaginile pot fi transmise și prin intermediul evenimentelor și al faptelor. Evenimentele pot fi spectaculoase, sau pot fi ceva mai discrete, influențând subtil opinia publică de-a lungul unei oarecare perioade de timp. Ani de zile, fosta Uniune Sovietică și-a exportat temporar în Statele Unite balerinii și gimnastele, pentru reprezentații și spectacole. Țelul era acela de a ajunge la publicul intelectual și la liderii de opinie, pentru a le spori cunoștințele despre această țară, astfel încât americanii să accepte fără reticențe ideea de a vizita și de a face afaceri în fosta Uniune Sovietică.

Japonia se arată deosebit de inventivă în strădaniile sale de a-i cuceri pe americani.

1.5 Cum poate un loc să corecteze o imagine negativă?

Cum poate un oraș sau stat să corecteze o imagine negativă?

Multe sunt forțele externe independente de puterea de control a unui loc, care îi modelează acestuia imaginea. Când orașul Los Angeles e zguduit de un cutremur, sau în Alaska are loc o deversare accidentală de petrol, sau la New York se petrece o altă crimă în metrou, acest lucru poate declanșa un val înspăimântător de publicitate negativă. Sau, când un stat are o economie „bolnavă" cronic, o climă umedă sau un regim politic opresiv, trebuie să abordeze problema imaginii sale negative.

Cum se poate transforma un aspect negativ într-unul pozitiv

Una din posibilități este recunoașterea problemei și transformarea aspectului negativ într-unul pozitiv. Ani de zile, Minnesota a avut reputația unui stat cu vreme rece, din care e mai bine să pleci. Când erau întrebați despre cel mai negativ aspect al statului lor, cetățenii aduceau întotdeauna vorba de iarna lor aspră, care începe devreme în noiembrie și ține până în aprilie. Ca dovadă că iernile reci reprezentau o problemă, rata de emigrare a cetățenilor Minnesotei spre state mai calde, gen Arizona și California, atingea un nivel semnificativ.

Cum a soluționat Minnesota această problemă? în ultimul deceniu, statul Minnesota a făcut din iernile sale un element de promovare intensivă. Nu numai că statul promovează atracții turistice și evenimente specifice anotimpului rece, dar orașul Minneapolis are acum în zona centrală coridoare și pasarele care îi protejează pe pietoni de intemperiile iernii, iar orașul St. Paul își sponsorizează faimosul carnaval de iarnă — o tradiție veche care a căpătat un suflu nou. Reclamele din Minneapolis spun: „Nouă ne place aici." Textul promotional sună în felul următor: „La Minneapolis, noi avem ceva în plus. O atitudine. Prietenoasă, mândră și rezonabilă."

Orașul Johnstown, statul Pennsylvania, reprezintă un alt exemplu de transformare a negativului în pozitiv și, în fond, de transformare a propriei probleme în motiv de sărbătoare. Imaginea orașului Johnstown a fost dintotdeauna umbrită de amintirea Marii Inundații din 1889, când un mare dig de pământ s-a rupt și 20 de milioane de tone de apă au inundat valea râului Conemaugh, distrugând orașul și ucigând peste 2.000 de oameni. Așezarea a mai avut de suferit alte două mari inundații, în 1936 și 1977, alegându-se cu reputația de „loc mocirlos și inundabil".

Ce-au făcut cei din Johnston? Au hotărât să se impună pe piață ca destinație pentru excursii scurte, găzduind pe întreg parcursul unui an evenimente legate de aniversarea unui secol de la marea inundatie. In week-end-urile de Ziua Memoriala, 4 iulie si Ziua Muncii din 1989, printre activitățile organizate s-au numărat: un salon de sculptură cu raze laser, un concert al trupei rock Bon Jovi și lansarea unei pelicule documentare de scurt-metraj despre inundații, câștigătoare a premiului Academiei Americane de Film. Se estimează că un milion de oameni au „inundat" orașul Johnstown pentru a participa la evenimente, iar interesul față de această regiune continuă să rămână treaz și în prezent.

Este cazul ca un oraș să-și sprijine campania de formare a imaginii pe o împrejurare negativă? Să vedem ce spune John Trutter, președintele Consiliului pentru Turism al orașului Chicago: „Nu sunt un adept al celebrării tragediilor. Nu-mi place să creez o imagine pornind de la ceva negativ." Iată de ce, spune el, n-a fost de acord cu celebrarea pe parcursul unui an întreg a Marelui Incendiu din 1871 și se va opune exploatării „erei gangsterești" a lui Al Capone, ca pârghie în promovarea turistică.

Dar un loc ca Johnstown ce altă soluție are? Dacă nu face nimic, orașul nu va reuși să atragă turiști și va continua să piardă locuitori. Primăria a solicitat un ajutor de 4 milioane de dolari din partea guvernului federal pentru renovarea muzeului din centru, dar cererea a fost respinsă. După aceasta, primăria a solicitat din nou fonduri federale, pentru construirea unui nou centru de primire a vizitatorilor la amplasamentul barajului, în cadrul rețelei Administrației Parcurilor Naționale, și a reușit să renoveze și muzeul din centru din fondurile alocate acestui proiect. Liderii comunității din Johnstown au avut inspirația să angajeze o firmă de proiectare din New York care să conceapă aranjamentul exponatelor de muzeu și o firmă din Boston care să planifice organizatoric fluxul vizitatorilor. Dată fiind această „fereastră de oportunitate", orașul Johnston a acționat în forță pentru a fructifica problema de imagine cu care se confrunta de atâta timp. Astăzi, cei din Johnstown sunt ocupați până peste cap să-și transforme un alt aspect negativ, respectiv vechea oțelărie, într-un element de atracție având la bază vechea tradiție industrială a regiunii.

Marketingul imaginilor – simbol

O altă strategie pentru corectarea unei imagini negative este marketingul imaginilor – simbol.

Gândiți-vă la imaginea fostei Uniuni Sovietice: până de curând, aceasta apărea multor oameni ca o țară vastă și închisă – o adevărată închisoare. Imaginea țării evoca scene din lagărele siberiene de muncă silnică; penurie acută de alimente și de alte produse; oameni siliți să trăiască în apartamente sărăcăcioase; oprimarea cetătenilor evrei; butucănoase automobile rusești proiectate după un design vechi de treizeci și cinci de ani și lideri sovietici taciturni și secretoși. Impresia generală era una de întunecime și control strict – un loc pe care puțini oameni își doreau să-l viziteze.

Apoi a apărut Mihail Gorbaciov, pe atunci prim-ministru sovietic și figură internațională emblematică „în stil nou". Intr-o cuceritoare demonstrație de management al impresiei, Gorbaciov si-a folosit propria „personalitate calda” pentru a ajuta la remodelarea imaginii pe care si-o facuse publicul asupra tarii sale. Vizitând Washingtonul pentru a discuta cu președintele Ronald Reagan acordul de reducere a înarmărilor, el a demonstrat cum poate o singură persoană, înarmată cu o bună cunoaștere a exigențelor pieței, să influențeze și să remodeleze percepția publicului asupra unui loc. în timpul vizitei sale, Gorbaciov a acceptat să dea un interviu personal prezentatorului Tom Brokaw de la postul NBC, a toastat cu mult umor în cinstea noilor săi prieteni americani și chiar a sărit jos dintr-o mașină ca să dea mâna, pe stradă, cu locuitorii unui oraș american. Aceste impresii au oferit cetățenilor americani o „fereastră" inedită prin care să vadă ce anume însemna pe atunci Uniunea Sovietică. Gorbaciov și sociabila, bine informata și spirituala sa soție Raisa au exprimat noua deschidere a Uniunii Sovietice — așa-numitul glasnost. Incet, încet, legendara „cortină de fier" a început să se ridice, dezvăluind un nou partener cu care se putea colabora.

Strategia imaginilor-simbol are un mare dezavantaj. Inexorabilele probleme din fosta Uniune Sovietică au continuat să erodeze strategiile de formare a imaginii aplicate de Gorbaciov. în plus, existau unele cercuri interne cărora nu le convenea personalitatea atât de deschisă a lui Gorbaciov, nonșalanța și comportamentul său familiar. Strategia dă rezultate optime atunci când problemele sunt mai puțin dramatice și piața-țintă nu se confruntă cu greutăți economice sau sociale.

Eliminarea aspectului negativ

îmbunătățirea imaginii este prea adesea percepută ca remediu rapid pentru problemele unui loc. Când sunt asaltați de eșecuri economice sau de o scădere bruscă a turismului, liderii comunității se grăbesc de obicei să ceară o nouă imagine. Numai că, în majoritatea situațiilor, aceasta nu poate funcționa dacă locul nu a început să-și corecteze problemele de fond.

Haideți să analizăm cazul orașului Glasgow, din Scoția. Când europenii au întocmit o listă a așezărilor urbane confruntate cu mari dificultăți, era inevitabil ca orașul Glasgow să se regăsească pe listă. Cu o rată a șomajului de peste 21 la sută, cu rate înalte ale infracționalității și clădiri înnegrite de praf de cărbune, nu se poate spune că orașul Glasgow nu-și merita prostul renume. Chiar unul dintre politicienii locali l-a descris ca fiind „o combinație păcătoasă de sărăcie, alcoolism și violență."

Și totuși, orașul Glasgow de astăzi, chiar dacă n-a scăpat în totalitate de probleme, este o urbe în plin progres, considerată o capitală a artelor în Europa. Ce măsuri a luat ca să ajungă aici? Mai întâi, primăria a obținut fonduri guvernamentale de la Londra, Edinburgh și din partea propriului consiliu local, pentru a moderniza fondul locativ de stat și a renova edificiile publice. Unul dintre proiecte a fost cel de reparare a Muzeului Burrell, considerat astăzi cea mai frumoasă galerie de artă a Marii Britanii. Pentru prima oară, diverse forțe politice au cooperat pentru a îmbunătăți starea orașului. Un oficial al primăriei a văzut ca punct de plecare „o schimbare în atitudinea celor care conduceau orașul." Când locuitorii din Glasgow au început să vadă că în orașul lor se face curat și că sunt create noi locuri de muncă, atitudinea lor a început să se schimbe în bine. Au început să-și asume ei înșiși responsabilități de supraveghere și prevenire a infracțiunilor; să încurajeze inovarea și schimbarea și să urmărească activitatea propriilor instituții politice, economice și educative.

In continuare, cei însărcinați cu formarea imaginii orașului au început să coreleze sub forma unui tablou coerent realitățile în plină schimbare ale acestui loc. Au adoptat sloganul: „Glasgow – de departe mai bine." Au tipărit, pe hârtie lucioasă, broșuri care demonstrau în cuvinte și imagini metamorfoza orașului. In ziare și reviste au început să apară articole care proclamau apariția unui nou „gigant al artelor". La Glasgow, imaginea este conformă cu realitatea. Orice vizitator al orașului putea să vadă schimbările și să experimenteze „pe viu" renașterea artelor. Glasgow este „de departe mai bine".

1.6 Provocări ale strategiei pentru dezvoltarea imaginii

de marcă a locurilor

Economia lumii trece în prezent printr-un proces major de transformare, care a influențat și continuă să influențeze locuri de pe tot cuprinsul globului. Cei responsabili pentru conducerea și planificarea viitorului unui loc trebuie să adopte o viziune novatoare asupra sarcinii asumate. Vechile formule de acțiune punctuală sau „intervenție rapidă" pentru atragerea de agenți economici, sau prin construirea unor stadioane și centre de conferințe ori majorarea cheltuielilor publicitare pentru turism, nu reușesc, de regulă, să ajungă la cauzele profunde ale situațiilor grele prin care trec comunitățile in ziua de azi.

în esență, comunitățile se confruntă cu patru mari dificultăți:

Dificultatea numărul unu: situația comunităților este tot mai nesigură, din cauza ritmului accelerat al schimbărilor ce se produc în contextul global economic, politic și tehnologic.

Era o vreme când oamenii considerau normal ca orașul, statul sau regiunea în care locuiau să-și păstreze același tipic industrial și comercial pentru totdeauna. Mâine va fi aproape la fel ca astăzi. Pittsburgh va rămâne capitala națională a producției de oțel, Detroit cea a automobilelor, regiunea New England cea a industriei încălțămintei și așa mai departe. Astăzi, însă, cetățenii unui loc au aflat că singura constantă e schimbarea, nicidecum stabilitatea. Se produce mai mult oțel american în afara statului Pennsylvania decât înăuntru, se produc mai multe automobile americane în afara statului Michigan decât înăuntru și se produc mai mulți pantofi în afara regiunii New England decât înăuntru. Curând, companiile multinaționale ale Statelor Unite vor produce mai mult oțel, mai multe automobile și mai mulți pantofi în exteriorul Statelor Unite decât în interior.

Realitatea este că localizarea industriilor de anvergură globală se modifică tot timpul. Companiile nu mai sunt fixate într-un singur loc, ci sunt mobile, și se îndreaptă, ca atrase de un magnet, fie spre locuri cu costuri mai mici, fie cu capital uman mai competent sau/și cu o calitate superioară a vieții. Companiile au părăsit statele nordice, unde costurile muncii sunt ridicate, îndreptându-se spre cele din sud, unde aceste costuri sunt mai scăzute; în prezent, tot mai multe dintre ele își mută producția în Mexic, în Orientul îndepărtat și în Europa de Est. întrebarea chinuitoare la care trebuie dat un răspuns devine: Ce fel de activități industriale și de afaceri rămân la dispoziția comunităților, din clipa în care au rămas fară aceste companii și sectoare „migratoare"?

Companiile locale se mută nu doar fiindcă vor să beneficieze de costuri mai mici, dar și fiindcă sunt depășite din punctul de vedere al satisfacerii cererii. Companii locale care aveau altădată piețe asigurate se confruntă acum cu o concurență dură din partea companiilor multinaționale, care dispun de resurse mai vaste și oferă produse mai bune la prețuri mai mici.

Mobilitatea accentuată a agenților economici se datorează, în bună parte, dinamicelor progrese înregistrate în comunicații, transporturi și sisteme informaționale; acestea, la rândul lor, au facilitat deplasarea bunurilor, a serviciilor, a tehnologiei și a capitalului peste granițele naționale. Rezultatul constă într-o reducere spectaculoasă a distanțelor, atât în timp cât și în spațiu. Comunitățile nu se mai pot aștepta să-și păstreze toate sectoarele industriale și comerciale importante. Ele trebuie să fie gata să le abandoneze pe cele care își reduc amploarea sau devin necompetitive, înlocuindu-le cu activități noi și apte să adauge mai multă valoare.

In vechiul sistem economic, bunurile erau produse în anumite locuri datorită avantajelor de cost mai redus. Identitatea distinctă a unui bun, dată de proveniență, era una națională și, adesea, chiar locală. în cadrul noului sistem economic, bunurile pot fi produse în mai multe locuri și asamblate în diverse alte locuri. Așa cum remarca Robert Reich:

Echipamentul de mare precizie pentru hochei pe gheață este proiectat în Suedia, finanțat în Canada și asamblat în Cleveland și Danemarca pentru distribuție în America de Nord și respectiv Europa, din aliaje a căror structură moleculară a fost studiată și brevetată în Delaware și fabricată în Japonia.

Același principiu rămâne valabil și în cazul prestatorilor de servicii, care își culeg informațiile din surse multiple; prelucrează, interpretează și analizează aceste informații în alte locuri, după care le difuzează în încă și mai multe locuri, într-o primă fază, corporațiile și-au mutat activitățile interne de birou dinspre centrul urban spre suburbii, apoi s-au mutat în regiuni cu niveluri scăzute de cost, cum s-a întâmplat în cazul Citicorp, care și-a transferat serviciul pentru cărți de credit în Tampa, statul Florida și Sioux Falls, statul Dakota de Sud. Astăzi, serviciile de administrare internă din sectoare cum ar fi cel al asigurărilor, cel financiar-bancar și cel editorial, se mută în străinătate, în Insulele Caraibe, Irlanda, Portugalia și Filipine, unde costurile cu forța de muncă sunt mult mai scăzute. Tot mai multe companii de mari dimensiuni contractează cu prestatori din afară exploatarea sistemelor informaționale interne, pentru a adăuga din valoarea oferită de firmele specializate și tehnologiile acestora, firme care pot fi amplasate în Statele Unite, dar și în altă parte.

Mai departe, comunitățile sunt influențate și de evoluțiile politice importante. Sfârșitul „războiului rece" a însemnat că orașele, statele și regiunile dependente de sistemele de apărare militară — cele cu baze militare sau producție masivă de armament — trebuie să-și elaboreze strategii și programe noi, pentru a atenua efectul doborâtor al „vântului dezarmării" asupra ofertei de locuri de muncă și pentru a facilita conversia comercială în scopul deservirii altor piețe. Regiunea de sud a Californiei, de exemplu, încearcă să se repoziționeze în calitate de centru mondial incipient pentru tehnologia vehiculelor electrice. întreg echilibrul de forțe la nivel mondial trece printr-o stare de transformare. Asia se dezvoltă exploziv, gata să facă pasul următor spre nivelul de industrializare atins în Japonia și Occident. Europa de Vest se deplasează spre poziția de „cel mai mare bloc de consum al lumii". Anumite țări ale Americii Latine — în particular Mexic, Chile și Argentina — s-au transformat pe neașteptate în „motoare economice" ale continentului și atrag în prezent investiții solide și noi sectoare de activitate.

Dacă perioada de după „războiul rece" are vreo caracteristică dominantă, aceasta este deficitul de capital. Majoritatea națiunilor, statelor și orașelor sunt înglodate în datorii și nu au capacitatea să genereze suficiente fonduri interne sau externe pentru a face investițiile necesare în scopul câștigării unor avantaje concurențiale și al satisfacerii nevoilor de consum ale populației. Ritmul rapid al urbanizării a epuizat resursele și așa limitate ale sectorului public din fiecare țară aflată în curs de dezvoltare. Principalele surse de capital — Statele Unite, Japonia și Germania — se confruntă toate cu un necesar enorm pentru satisfacerea propriilor cerințe interne, ca să nu mai vorbim de angajamentele internaționale tot mai mari față de Europa de Est, fosta Uniune Sovietică și țările în curs de dezvoltare.

Ideea fundamentală este că forțele externe se schimbă rapid și adesea pe neașteptate, transformând, la rândul lor, soarta și prosperitatea locurilor. Mai puneți la socoteală, peste toate aceste incertitudini, ciclurile industriale, politicile de comerț exterior și fluctuația monedelor naționale, și veți înțelege de ce comunitățile funcționează într-un mediu extern turbulent.

Dificultatea numărul doi: situația orașelor este tot mai nesigură, ca rezultat al proceselor normale sau al evoluției și decăderii spațiului urban.

în mod normal, orașele își încep existența sub formă de comunități rural – agricole, devin orășele de provincie, după care cresc și ajung să fie orașe mari și zone metropolitane. în epoca modernă, orașele evoluează de la centre pentru comerț la centre industriale, iar apoi devin furnizoare de servicii. Pe măsură ce problemele se înmulțesc înăuntrul orașului – poluare, infracționalitate, aglomerație, blocaje de circulație, calitate slabă a școlilor și a serviciilor, impozite crescute — se intensifică deplasarea spre suburbii. Inițial, locuitorii din suburbii fac naveta la oraș ca să meargă la serviciu, dar la un moment dat posibilitățile de muncă și angajare se deplasează spre suburbii – un tipar de evoluție care s-a repetat în aproape toate marile zone metropolitane ale Statelor Unite.

Rămas cu un număr mare de locuitori mai săraci și costuri mai ridicate ale serviciilor, și incapabil să obțină suficiente resurse din partea organismelor administrative de stat de nivel superior, orașul trebuie să trăiască în limita propriilor resurse financiare, reducându-și atât serviciile, cât și gradul de întreținere a mediului său fix. într-un ritm tot mai accelerat, infrastructura se deteriorează, deficitul de servicii se mărește și distrugerea se răspândește peste tot. între timp, dezvoltarea metropolitană continuă, dinspre suburbiile situate în imediata vecinătate a orașului („inelul interior") spre localități-satelit, sau „ex-urbii", mai îndepărtate („inelul exterior"). Fabricile și birourile se mută și ele tot mai departe de oraș. Curând, în jurul orașului-nucleu încep să apară „orașe de margine", unde totul este curat și funcționează bine. Orașul-nucleu se luptă cu o bază economică și de locuri de muncă intrată în declin, care duce la diminuarea calității vieții.

Cu un secol în urmă, s-au petrecut schimbări tehnologice majore care au transformat benefic fenomenul creșterii urbane: electricitatea, motorul cu ardere internă, metroul, sistemele interioare de instalații sanitare și canalizare, ascensoarele și construcțiile pe structuri metalice de rezistență. O sută de ani mai târziu, au apărut noi tehnologii care nu mai sunt „prizoniere" ale spațiului urban, fiindcă se pretează la aplicații ce permit ca activitatea economică să se desfășoare practic oriunde: comunicațiile prin satelit, microprocesoarele, robotica, laserul, fibrele optice, microcalculatoarele și circuitele integrate. In anii 1970 și 1980, unele orașe au parcurs cu succes tranziția de la o economie manufacturieră la una a serviciilor, descoperind însă, în final, că noile tehnologii au remodelat nu doar tipicul muncii de birou, ci și deciziile de amplasare ale firmelor și sectoarelor economice furnizoare de servicii. Cu aproape douăzeci de ani în urmă, părintele economiei urbane, Wilbur Thompson, afirma că orașele s-au dovedit incapabile să se recicleze suficient de repede, prin eliminarea capitalului urban îmbătrânit și a industriilor depășite, precum și prin depopulare, pentru a permite apariția următorului ciclu de stabilizare sau dezvoltare. Chiar dacă multă lume a căzut de acord asupra necesității ca orașele să-și accelereze reacția la schimbare, există mult mai puțin consens în privința factorilor specifici care ar putea explica de ce unele zone metropolitane se dezvoltă mult mai repede decât altele, iar unele nu se dezvoltă deloc, înțelegem componentele declinului mult mai bine decât factorii schimbători ai dezvoltării.

Dificultatea numărul trei: comunitățile se confruntă cu un număr tot mai mare de concurenți în efortul lor de a atrage resurse deficitare.

In fața acumulării problemelor, comunitățile au răspuns prin sporirea numărului de agenții pentru dezvoltare economică specializate în activități distincte – planificare, finanțare, marketing, turism, exporturi – toate în legătură cu efortul de îmbunătățire a locului. Aceste agenții cheltuiesc fonduri publice pentru reclamă și trimit reprezentanți comerciali în misiuni organizate atât în țară, cât și în străinătate, pentru a atrage resurse în zona lor. Curând, însă, ele descoperă că alte locuri le sunt egale sau chiar superioare la efortul depus și gradul de complexitate al acestuia. Adevărul gol-goluț este că există o supra-abundență de „vânzători de locuri" care vânează un număr foarte limitat de cumpărători. Cumpărătorii au la dispoziție o cantitate mereu mai mare de informații în legătură cu locurile – agenții de clasificare a locurilor, agenții imobiliare, consultanți și programe informatice avansate care furnizează un volum extrem de complex și ușor utilizabil de date despre locuri. Ei fac comparații atente între ofertele vânzătorilor, din punctul de vedere al costurilor aferente activității de afaceri, al stimulentelor și al avantajelor legate de calitatea vieții. In privința locurilor, cumpărătorii pot cere concesii atât de mari din partea vânzătorilor, încât până la urmă câștigătorul se poate dovedi, practic, un perdant. Bătălii cum au fost acelea din Statele Unite în anii 1970 și 1980, pe tema stimulentelor oferite de orașe, au devenit deja parte integrantă a unui fenomen de amploare globală în anii 1990.

Concurența nu va face altceva decât să se intensifice și mai mult în viitor. Atracția zonelor din Europa de Est, America Latină și Asia de Sud-Est unde se produc bunuri și servicii cu costuri scăzute și forță de muncă înalt calificată, va deturna inevitabil circuitul resurselor în afara zonelor cu costuri ridicate și forță de muncă slab calificată. în Statele Unite există peste 25.000 de unități geopolitice — orășele, ținuturi, orașe mari și state — care se concurează între ele pentru resurse; extrapolând acest număr la nivel global, efectivul de concurenți existenti sau potentiali depășește amteitoarea cifră de 700.000.

Comunitățile trebuie să-și reconceapă premisele pe care își bazează viitorul. Trebuie să afle mai multe despre clienții vizați, dacă vor să aibă succes în atragerea și reținerea agenților economici și a locuitorilor, în exportarea propriilor produse, în promovarea turismului și a investițiilor. Fiecare loc trebuie să-și asume calitatea de competitor într-o cursă cu mai mulți rivali și să-și perfecționeze competențele concurențiale. începând cu scrierile lui David Ricardo, de acum aproape 200 de ani, economiștii au îmbrățișat teoria beneficiilor aduse de reducerea barierelor comerciale, respectiv ideea că prețurile mai mici și o creștere economică superioară cântăresc mai greu decât pierderea de locuri de muncă și de venituri pe care unii lucrători și unele locuri trebuie s-o suporte în cursul acestui proces. Astăzi, diferența este că avem o idee mult mai precisă despre cine și unde va avea de pierdut sau de câștigat.

Comunitățile trebuie să răspundă la schimbare, mai degrabă decât să i se opună, să se adapteze la forțele pieței, nu să le ignore. în 1985, Comisia Prezidențială pentru Competitivitate Industrială a definit competitivitatea ca pe „gradul în care o națiune, în condiții de piață liberă și onestă, poate să producă bunuri și servicii care să treacă proba piețelor internaționale, reușind în același timp să mențină și să sporească venitul real al cetățenilor săi.“ Această „provocare" se aplică nu numai în cazul națiunilor, ci și al tuturor regiunilor și orașelor din lume.

Dificultatea numărul patru: comunitățile trebuie să se sprijine în tot mai mare măsură pe propriile resurse locale pentru a face față concurenței crescânde.

Aproape la fel ca în cazul națiunilor, activitatea de afaceri se află sub influența tendințelor și forțelor care o împing în două direcții simultan. „Gândește global; acționează local" a devenit noua paradigmă în cadrul căreia agenții economici trebuie să facă față globalismului în concepție și operare, și localismului în practici de afaceri și diferențe de piață. Statele-națiuni sunt împinse unul către celălalt de imperativele blocurilor comerciale și de necesitatea unor reguli comune, dar sunt totodată dezbinate de interese înguste și necesități provinciale. Orașele sunt și ele supuse din plin presiunii acestor forțe centripete și centrifuge exercitate de la niveluri superioare ale comunității de afaceri și ale administrației de stat, care provoacă o certă inversare a principiului menționat anterior, respectiv „Gândește local; acționează global". Această a doua paradigmă necesită mai întâi o înțelegere a ceea ce ai, sau poți avea, și de care altcineva are nevoie sau dorește să obțină, iar în al doilea rând o „traducere" a acestor avantaje pe înțelesul unor auditorii selectate și de mai mare întindere. Ceea ce trebuie să facă orașele pentru a deveni mai competitive poate să difere, ca nivel și tipologie, de ceea ce trebuie să facă statele-națiuni sau anumite sectoare de activitate ori firme pentru a fi competitive. Baza lor de resurse, efectivă sau potențială, se sprijină pe o combinație de factori care diferă de la un loc la altul.

Dat fiind că multe guverne naționale sunt preocupate de povara unei datorii enorme, ele sunt mai puțin capabile să furnizeze un ajutor direct substanțial comunităților locale, pentru a le sprijini în lupta lor concurențială. Și de-ar exista asemenea resurse, capacitatea guvernelor naționale de a se concentra asupra unora dintre ele și a le adapta nevoilor individuale ale fiecărui loc, este restricționată de considerații privind echitatea și principiile de distribuire. Mai mult decât atât, există și o tendință mondială spre fragmentare națională, caracterizată prin sporirea capacității decizionale și a delegării atribuțiilor la nivel local. Continuă încă să se formeze națiuni noi, vechile granițe continuă să se modifice și sute de naționalități continuă să-și caute identitatea prin mai multă autonomie și dobândirea statutului de națiune. Chiar și mult lăudatul curent de integrare europeană a înregistrat pași înapoi în procesul de votare a Tratatului de la Maastricht pentru mai multă unitate politică și economică, din cauza temerilor economice privind puterea de control a Germaniei, dar și a îngrijorării cetățenilor privind pierderea suveranității naturale. Posibil să asistăm din nou la ascensiunea orașelor-state de mare putere — Singapore și Hong Kong sunt doar două exemple în acest sens. Avuția unei națiuni este produsă de suma părților sale: ramuri economice, oameni și locuri. Națiunile își sporesc competitivitatea atunci când orașele și regiunile lor individuale devin mai competitive.

In lumina acestor noi forțe imperioase care remodelează lumea, cum ar fi concurența globală, accelerarea progresului tehnologic și dezintegrarea politică, orașele pur și simplu nu au de ales: trebuie să dovedească un spirit mai pronunțat strategic și întreprinzător în gestionarea viitorului propriu.

1.6.1 Planificarea strategiei de marketing al locurilor

Am văzut deja cum pot fi transformate locurile: statul Massachusetts de la textile la computere; statul Texas de la resurse naturale la industrie aerospațială și tehnologii noi; cele două Caroline de la textile și agricultură la producția de bunuri.

„Multe state cred acum", observă Scott Fosler, „că acțiunile pe care le întreprind, sau nu le întreprind, pot influența semnificativ măsura în care firmele își încep activitatea, cresc, inovează, elaborează și aduc pe piață produse noi, își îmbunătățesc productivitatea, își creează piețe de export, își reduc dimensiunile, intră în declin, se mută și își încheie activitatea."

în general, cu cât raza de jurisdicție este mai redusă, cu atât se poate proba mai clar ce anume pot face comunitățile pentru a-și croi singure soarta. Orașe industriale mai vechi, cum ar fi Pittsburgh, St. Paul și Glasgow, pot arăta realizări remarcabile în urma eforturilor depuse pe parcursul ultimilor treizeci de ani. Situația unei comunități nu e neapărat lipsită de orice speranță, deoarece, așa cum am demonstrat, toate comunitățile dispun de unele resurse efective sau potențiale pe care le pot exploata în concurența cu alte comunități. Pentru a-și schimba în bine soarta, locurile trebuie să gândească pe termen mai lung, dar totodată să-și integreze măsurile pe termen scurt într-o perspectivă mai amplă și cu bătaie lungă.

Și totuși cei ce caută să îmbunătățească poziția concurențială a unei localități sau regiuni sunt asaltați de nenumărați „sfătuitori": planificatori, consultanți, economiști, bănci de investiții, societăți imobiliare și alte categorii de specialiști în activitatea de afaceri. Defunctul publicist-comentator Eric Sevareid spunea odată că „principala cauză a problemelor o constituie soluțiile", ceea ce, pentru promotorii calității unui loc, se traduce prin: „Pe cine trebuie să ascult?" sau „Cum să lucrez cu experții?,,

Pentru a veni în sprijinul activității de dezvoltare a locurilor în anii viitori, noi vă propunem următoarele zece tipuri de răspuns, care constituie un cadru de lucru pentru direcționarea dezvoltării locurilor în secolul douăzeci și unu.

Răspunsul numărul unu: comunitățile trebuie să-și stabilească. o concepție strategică pentru a face față acestor dificultăți.

Puține comunități sunt capabile în ziua de azi să articuleze o viziune strategică a ceea ce urmăresc să devină în următorii zece sau douăzeci de ani. Toate vor sectoare economice prospere, venituri reale în continuă creștere și mai multe slujbe bune. Dar această dorință, sau speranță, nu reprezintă o concepție. Concepția definește o imagine realistă a ceea ce se poate deveni în următorul deceniu și după, ca loc pentru viață, muncă și distracție. Concepția de viitor merge dincolo de simpla desemnare a sectoarelor economice pe care publicul ar dori să le vadă amplasate în acel loc. Conform Comitetului pentru Dezvoltare Economică, „O concepție judicioasă poate asigura direcția și coeziunea măsurilor specifice luate de autorități și contribuie la evitarea capcanelor și a tentației de a apela la remedii improvizate, care pot submina performanța pe termen lung."

Minneapolis reprezintă un exemplu concludent de oraș care și-a făurit concepția de viitor până în secolul douăzeci și unu. Țelurile sale sunt următoarele:

Un oraș cu un mediu ambiant sigur pentru toți cetățenii săi.

Un oraș unde există slujbe disponibile pentru toți cei care vor să muncească.

Un oraș care dorește echitate, prețuiește diversitatea și se străduiește să întărească valorile civice.

Un oraș în care toți copiii sunt pregătiți pentru școală și pregătiți pentru muncă și în care există rețele de sprijin pentru toate familiile, în cadrul cartierelor unde locuiesc.

Un oraș în care cartierele sunt revitalizate prin participarea cetățenilor și prin implementarea unui Plan de Revitalizare a Cartierelor, întins pe douăzeci de ani, pentru furnizarea serviciilor specifice de cartier.

Un oraș cu locuințe decente și accesibile, pentru toți cei ce au nevoie de spațiu locativ.

Un oraș curat, sănătos și atrăgător.

Un oraș al cărui centru este prosper și dinamic din punct de vedere economic.

Un oraș care oferă o mare varietate de posibilități în materie de viață culturală, divertisment și recreere.

10. Un oraș cu o solidă situație financiară și bine administrat.

Aceste țeluri sunt perfect clare și ușor de înțeles. Când vine vorba de a determina publicul să formuleze și să adopte o anumită concepție, discuția părăsește terenul concret al lui „ce e de făcut" și intră într-o zonă mai conflictuală, unde se pune întrebarea „cum să procedăm" și „cine plătește și pentru ce". Iată ce spunea Donald M. Fraser, primarul orașului Minneapolis, despre țelurile menționate mai sus: „Cu o conducere puternică și colectivă, … reprezentanții aleși pot da formă și substanță acestei concepții … Procesul prin care se ajunge la materializarea unei concepții este, în ultimă instanță, tot atât de important ca și concepția în sine, dacă nu chiar mai important.“

Răspunsul numărul doi: comunitățile trebuie să-și instituie un proces de planificare strategică orientată spre piață, pentru a face față acestor dificultăți.

Toate comunitățile desfășoară activități de planificare, indiferent dacă au ca scop cerințe fiscale, materiale sau sociale. Printre ele se numără planificarea bugetelor multianuale, a lucrărilor publice, a înscrierilor în sistemul școlar și altele asemenea. Multe locuri suferă de o prea mare abundență de planuri; în prea multe cazuri, studiile efectuate de grupurile de planificare asupra activității managerilor publici indică faptul că mulți dintre ei utilizează o formă sau alta de planificare strategică, în chip de instrument managerial auxiliar pentru stabilirea direcțiilor fundamentale de acțiune, a obiectivelor și a alocării resurselor. Cu toate acestea, în cazul entităților organizatorice care au un sens unitar al misiunii încredințate, planificarea strategică s-a dovedit mai utilă decât abordarea extrem de diversificată și fragmentată a unei jurisdicții municipale sau metropolitane luate în ansamblu.

In același timp, din punct de vedere al alocării resurselor, între sectorul public și cel privat există diferențe fundamentale. Așa cum observă David Osborne și Ted Gaebler: „în marea lor majoritate, agențiile publice nu-și obțin fondurile de la clienți. Agenții economici, da.“" Agențiile publice sunt finanțate de organismele și organele legislativului — oficiali publici aleși, îndatorați alegătorilor lor, care adesea sunt organizați în grupuri. Această perspectivă nu doar dăunează planificării pe termen lung, ci se poate întâmpla să neglijeze interesele mai generale ale unui loc.

Ca o consecință, în disperarea lor de a găsi răspunsuri la întrebările despre evoluția viitoare, orașele și statele recurg la diverse măsuri de remediere improvizată, cu care să acopere orizontul imediat de planificare și să „placheze" diversele grupuri de interese care solicită acțiune imediată. Cele mai des întâlnite sunt acțiunile de atragere a activităților economice, cum ar fi amplasarea unei noi capacități de producție; proiecte importante de investiții capitale, cum ar fi stadioane sau centre de conferințe; o nouă atracție turistică, de exemplu o piață de festivaluri; reorientarea comerțului cu amănuntul în cadrul unui complex comercial tip „mall“; sau, mai nou, jocuri de noroc în cazinouri – activitate care, conform unui factor de răspundere dintr-un mare lanț hotelier, va exista în absolut fiecare mare oraș american până la finele anilor 1990. în multe cazuri, acestea sunt impuse de cei din afara administrației de stat — un promotor imobiliar, un întreprinzător, o firmă care se mută — când perspectiva unor ocazii pierdute obligă la decizie imediată.

Aceste propuneri au meritul de a părea să abordeze una sau mai multe probleme. Adesea, ele asigură un confort simbolic pentru cetățeni, în ideea că o anumită acțiune întreprinsă acum va garanta un viitor mai bun pentru ei. La urma urmei, mesajul locurilor de muncă în prezent este de departe mai convingător decât cel al slujbelor mai durabile sau mai bine plătite, însă în viitor. Și totuși, multe se dovedesc a fi, până la urmă, muncă zadarnică sau „elefanți albi", lucruri inutile de care pe deasupra nici nu mai poți să scapi. în mult prea multe cazuri, ele nu reușesc să treacă aproape nici unul din testele unui plan viabil pentru îmbunătățirea comunității. De multe ori, asemenea măsuri temporare nu oferă decât vaga speranță a declanșării unui cortegiu de alte îmbunătățiri, care pot sau nu să urmeze. Deviza anilor 1980, „Construiți și oamenii vor veni", s-a dovedit la fel de goală de conținut în cazul promovării imobiliare, ca și în cel al dezvoltării generale a locurilor. Doar rareori se poate spune că aceste propuneri asigură o soluție completă la problemele comunității. Ele nu rezolvă, și cu atât mai puțin încearcă să evite, probleme de natură mai profundă, cum ar fi exodul spre suburbii, creșterea infracționalității, deteriorarea sistemelor de transport și educaționale și locuințe necorespunzătoare. Așa cum observa Osborne: chestiunea de dezvoltare economică a ceea ce poate să funcționeze pune în mod greșit accentul pe laboratoare de afaceri, parcuri de cercetare, fonduri cu capital de risc, credite pentru întreprinderi mici și alte programe de afaceri. Autorul conchide că programele specifice alese sunt mult mai puțin importante decât modul în care este pus în aplicare fiecare program; cum se integrează acesta în strategia de ansamblu, ce principii stau la baza acelei strategii și cât de bine se potrivesc împreună diversele părți componente.

Este evident că orașele și statele trebuie să acorde o mai mare importanță procesului de planificare strategică, proces care trece dincolo de satisfacerea nevoilor electorale ale momentului pentru a încorpora perspectivele mai generale ale pieței în planurile de evoluție ale locului. Planificarea strategică de piață poate servi drept forță călăuzitoare în construirea viitorului unui loc – un „filtru" de selectare și ierarhizare a acțiunilor sau propunerilor concrete care apar inevitabil. Comunitățile trebuie să se apere împotriva reacției constante la propunerile de schimbare și trebuie să se arate proactive în privința a ceea ce pot să facă. Aceasta nu înseamnă a ignora realitățile politice, ci mai degrabă a stabili un echilibru între necesitățile politice și forțele pieței. O comunitate trebuie să-și identifice resursele, ocaziile și clienții naturali. O comunitate trebuie să înțeleagă nevoile, percepțiile, preferințele și deciziile de cumpărare ale clienților săi potențiali. O comunitate trebuie să elaboreze scenarii posibile privind propriul său viitor și să determine o cale să-i confere avantaje concurențiale.

Comunitățile trebuie, de asemenea, să-și înțeleagă concurenții actuali și potențiali. Ele trebuie să se considere în concurență cu alte comunități, precis identificate, care încearcă să atragă o mare parte din aceiași turiști, aceleași societăți comerciale și aceiași investitori. Dat fiind că forțele tehnologiei și ale globalismului, de care nimeni nu poate scăpa, au modificat fundamental natura concurenței între locuri, rivalitatea dintre ele trece mult dincolo de orașe și suburbii, centre din cadrul unei regiuni sau chiar între regiuni. Sfera de acoperire a devenit acum internațională. Acești clienți vizați fac inevitabil comparații și vor alege locurile care le servesc în mod optim interesele.

Răspunsul numărul trei: comunitățile trebuie să adopte o veritabilă perspectivă de piață în privința produselor și a clienților lor.

Lumea se deplasează rapid spre o economie în mai mare măsură orientată spre piață și dinamizată de consumator. Țelul este unul democratic: de a pune puterea și libertatea-de alegere în mâinile cetățenilor, așa cum poate nu s-a mai întâmplat niciodată până acum. Un sector public înclinat să-și servească propriile nevoi, sa impoziteze și să cheltuiască fară a ține cont de noile condiții concurențiale, nu poate face față cerințelor în procesul de dezvoltare a locurilor. E puțin probabil să-i poți convinge pe cetățenii care văd costurile, dar nu și beneficiile cheltuielilor publice, că anumite investiții sunt absolut necesare pentru viitor.

Intr-o eră în care sectorului public i se cere să facă mai multe cu mai puțin, organele de administrație publică sunt obligate să adopte o atitudine conceptuală și de planificare mai apropiată de cea a firmelor care lucrează pentru profit. Ele trebuie să calculeze costurile efective ale serviciilor pe care le oferă, adesea repartizându-le prin prețuri pentru a determina nivelul cererii. Ele trebuie să genereze mai multe resurse proprii prin vânzarea de servicii și să caute să-și diminueze costurile, dar nu și calitatea serviciilor, prin taxe percepute de la utilizatori și concesionarea serviciilor. Totodată, ele trebuie să se retragă din anumite societăți controlate de stat și să elimine programele care nu mai reușesc să satisfacă nevoile publicului. Ele învață acum să-și transforme abordarea conceptuală, din „cum să cheltuim" în „cum să investim", fie prin acțiuni preventive de natură să evite remedieri mai costisitoare în viitor, fie prin alocarea de resurse acolo unde se obține cea mai mare rentabilitate. O comunitate care a adoptat o orientare spre piață consideră normal să servească și să satisfacă nevoile clientilor si sa canalizeze resursele in directia bunastarii cetatenilor.

In ultimă instanță, comunitățile vor ajunge să prospere sau dimpotrivă, să agonizeze, pe baza a ceea ce fac pentru a avea cetățeni competenți, motivați și mulțumiți – muncitori, profesori, inventatori, întreprinzători, manageri. Capitalul uman începe să se contureze ca resursa cea mai importantă de care dispun comunitățile sau pe care o pot perfecționa în cadrul concurenței cu alte comunități. Comunitățile care își transformă mâna de lucru necalificată în lucrători calificați, care promovează inovarea și spiritul întreprinzător și asigură posibilități de educație și pregătire profesională pe toată durata vieții, se bucură de un avantaj concurențial în noua ordine economică. După toate probabilitățile, cele mai importante sectoare economice ale viitorului, unde se vor localiza aplicațiile comerciale ale noilor tehnologii, vor fi în locuri care dispun de lucrători calificați. Comunitățile care nu prea fac altceva decât să cultive o forță de muncă educată și bine pregătită ar putea face mult mai mult pentru a-și spori avantajele concurențiale pe termen mai lung, decât cele care recurg la o serie de investiții punctuale într-un singur agent economic angajator sau într-un singur obiectiv de investiții capitale.

Preocuparea opiniei publice se concentrează în mare măsură pe deciziile de alocare a resurselor. Deciziile privitoare la operațiunile cu capital, care presupun contractarea de datorii, repartizează costurile materiale și beneficiile pe perioade de mai mulți ani, în timp ce deciziile privind operațiunile curente, care presupun cheltuieli cu resursele umane, sunt în general anualizate, subordonând beneficiile aferente unei perioade de mai mulți ani necesității de a îndeplini acum cerințele anului curent. Capitalul uman trebuie tratat aproape la fel ca și capitalul material: investiții ale căror costuri și câștiguri se repartizează în timp. Deoarece competitivitatea impune producerea de bunuri pentru piețe internaționale și sporirea veniturilor reale ale oamenilor, educația și pregătirea profesională au căpătat un rol din ce în mai important în acest proces de dezvoltare.

Răspunsul numărul patru: comunitățile trebuie să încorporeze aspectul calității în programele și serviciile oferite, pentru a concura cu alte comunități.

în viața de zi cu zi, oamenii judecă orașele nu atât după grandoarea concepției lor de ansamblu, cât după ceea ce fac pentru calitatea serviciilor de fiecare zi. Impresiile lor se bazează pe cât de ușor se circulă pe stradă, cât de curat este aerul în oraș și cât de curate sunt străzile, cât de bun este sistemul școlar și cât de accesibile sunt înzestrările culturale și de recreere. Serviciile de calitate sunt remarcate nu doar de locuitori și de agenții economici, ci și de cei care se gândesc să se mute în locul respectiv, să-l viziteze sau să investească acolo. Același principiu rămâne valabil și în activitatea de turism-găzduire, unde concurența se intensifică pe măsură ce tot mai multe locuri fac investițiile materiale necesare pentru a-și spori gradul relativ de atractivitate. Dincolo de problematica infrastructurii, succesul se bazează tot mai mult pe calitatea serviciilor oferite de agenții economici și administrația de stat deopotrivă.

Atunci când standardele de viață cresc, cetățenii încep, în general, să aibă exigențe sporite în materie de performanță. Când cântăresc deciziile de relocare, din ce în ce mai multe firme acordă considerațiilor de calitate a vieții o pondere mai ridicată decât factorilor de cost luați separat. Calitatea serviciilor necesită, așadar, investiții neîntrerupte în infrastructură, precum și în diverse înzestrări – muzee, teatre, sport, divertisment, recreere — pentru păstrarea unei poziții concurențiale. Faptul că veniturile din impozite și taxe, alături de costurile îndatorării, s-ar putea să nu permită întotdeauna rezolvarea adecvată a unor astfel de nevoi, impune cu și mai mare stringență perspectiva unei planificări orientate spre piață. Orașele care descoperă cum să creeze și să asigure mai multă calitate în diversele servicii oferite sunt concurenți mult mai redutabili în competiția care le opune altor orașe.

Pentru multe orașe, tranziția către o perspectivă de piață și un proces de planificare strategică pentru produsele și serviciile proprii reprezintă o transformare evolutivă. Ea începe adesea cu deschiderea spre concurență a serviciilor publice, deplasarea spre o oarecare privatizare și adoptarea principiilor specifice managementului calității totale în activitatea de furnizare a serviciilor. Din momentul în care au fost „internalizate“ deprinderile necesare unei concurențe sporite și orientării spre piață, comunitățile sunt mult mai susceptibile să adopte o orientare spre clientelă în marketingul pe care și-l fac pe plan extern. Aceasta nu înseamnă neapărat că primul fenomen duce automat la cel de-al doilea, ci, mai degrabă, că mentalitatea de reacție a piețelor și satisfacerea nevoilor identificabile pot face tranziția de la unul la celălalt.

Răspunsul numărul cinci: comunitățile au nevoie de competență pentru a-și comunica și promova eficient avantajele concurențiale.

A dispune de calitate și a fi un loc atrăgător e una; a comunica altora calitatea deosebită a unui loc este cu totul alta. Locurile trebuie să se poziționeze cu abilitate în fața diverselor piețe-țintă care ar putea dori să se stabilească, să investească, să trăiască, să vină în vizită sau să facă afaceri acolo. Ele trebuie să-și adapteze mesajele la cumpărători extrem de diferiți, elaborându-și în același timp o imagine centrală coerentă a ceea ce oferă locul în fond. Să luăm ca exemplu orașul Brownsville, statul Texas, a cărui poziționare „La malul mării, lângă graniță", îl delimitează ca port de acces în Golful Mexic, unde se află cea mai mare zona de comerț liber din țară, și ca punct de acces spre Mexic. Ne putem gândi și la Indianapolis, drept centru sportiv; la Pittsburgh, drept centru de servicii și cercetare; la Mexic, drept centru de asamblare de părți componente pentru America de Nord; la Hong Kong, ca sursă regională de mână de lucru ieftină și pentru producția de nivel tehnologic scăzut, și la Seatlle, drept centru pentru elaborarea programelor informatice. Nu e deloc suficient ca un oraș să-și aleagă un slogan gen „Un loc plăcut pentru viață și muncă“. El trebuie să elaboreze un concept care să le transmită cetățenilor săi energie, sens de înaintare și mândrie. Trebuie să fie un concept care să exprime cu adevărat spiriul locului, în care imaginea comunicată să corespundă cu realitatea.

In condițiile concurenței dure de pe piața contemporană, combinațiile între sectoare economice, universități, autorități și finanțatori cu capital de risc au dat naștere unei sinergii a creșterii în locuri dintre cele mai evident deosebite între ele: Salt Lake City, suburbiile Philadelphiei, zona Champaign-Urbana, statul Illinois și orașul Tucson, statul Arizona. Pe așa-zisa „Alee medicală" din Minnesota, aproximativ 300 de fabricanți de aparatură medicală constată în prezent că 30 la sută din câștigurile lor sunt asigurate din exporturi și companii din multe alte regiuni cu potențial de creștere înregistrează aceeași rată. Orașele și firmele învață în prezent care este „amestecul" optim pentru facilitarea dezvoltării – combinația diferă de la un loc la altul, dar are multe elemente comune. Aceste orașe asigură congruența imaginii cu realitatea, pe măsură ce crește gradul de ocupare în firme noi și noi domenii tehnologice.

Răspunsul numărul șase: comunitățile trebuie să-și diversifice baza economică și să creeze mecanisme de adaptare flexibilă la condițiile în permanentă schimbare.

Comunitățile nu se pot baza numai pe o singură industrie sau firmă, sau pe doar câteva alese la întâmplare, care să constituie temelia lor de viitor. Sectoarele industriale cresc și descresc rapid din cauza schimbărilor tehnologice, iar în plan global pot să reacționeze rapid la avantajele de cost disponibile în altă parte. Comunitățile trebuie să considere că intră în sarcina lor — dificilă, ce-i drept – să-și alcătuiască un portofoliu bine echilibrat de activități economice.

„Națiunile nu înregistrează succese cu sectoare industriale izolate, ci cu grupări de asemenea sectoare legate între ele prin relații pe verticală și pe orizontală." Acest fenomen, ilustrat de Silicon Valley din California și de zona Route 128 a orașului Boston, se repetă și în alte părți, în sectoare producătoare de bunuri și servicii atât din Statele Unite cât și din străinătate, prin rețele, alianțe, asocieri tip „joint venture" și inițiative de realizare a unor produse noi. Diversificarea a devenit un obiectiv major al locurilor care, în perioada anilor 1970 și 1980, căutau să evite ciclurile de evoluție a sectorului de activitate, în timp ce în anii 1990 conceptul esențial a devenit cel al grupării. Mai mult decât aglomerarea de altădată, în care sectoare de activitate similare se înghesuiau în același loc ca să beneficieze de pe urma economiilor de scară, gruparea în accepțiune modernă presupune utilizarea colectivă, inter-sectorială, a noilor tehnologii și aplicații.

Comunitățile trebuie să dobândească deprinderi mai bune de prognozare și culegere a informațiilor concurențiale, pentru a depista tendințele și nevoile în curs de formare. Cheltuielile cu mijloacele de apărare, care din 1954 încoace au fost făcute când din belșug, când în condiții de austeritate, au asigurat în mod ciclic confortul zonelor dependente de comenzi militare, dar au emis și un semnal clar în privința a cum ar putea arăta existența lor, dacă ar avea loc o demobilizare ceva mai permanentă. Pactul de Liber Schimb semnat de Statele Unite și Canada la finele anilor 1980 a reprezentat un precursor al pactului nord-american cu Mexicul – tendințe bine înțelese, care vor influența locuri și sectoare industriale de pe tot teritoriul Statelor Unite. Un mecanism eficace de punere în aplicare a schimbării este corporația pentru dezvoltare comunitară (CDC). Din partea sudică a cartierului Bronx și până în delta fluviului Mississippi, de la regiunea Munților Apalași și până în zona central-sudică a orașului Los Angeles, peste 2.000 de CDC-uri au fost demarate de-a lungul ultimilor 20 de ani, ale căror servicii sunt orientate geografic spre persoanele cu venituri mici. Aceste CDC-uri non-profit presupun adesea un parteneriat între firme, autorități, fundații și organizații locale, ca mecanism de a face investiții în oameni, proprietăți și firme situate în zone pauperizate. Aceste organizații încearcă să dea noi posibilități de acțiune oamenilor din comunități urbane și rurale aflate în mare dificultate, asigurân-du-le ocazii de calificare pentru diverse ocupații, locuințe sau șansa de a deveni patroni. în multe cazuri, țelul CDC-urilor este acela de a crea localități sau cartiere stabile acolo unde a avut loc închiderea unor întreprinderi și există posibilități de a se face noi investiții în locuri de muncă locale și activități economice. Aidoma „omoloagelor" lor de mai mare amploare geopolitică – orașe și ținuturi sau state — CDC-urile reprezintă soluții flexibile în situații în care nici guvernul de unul singur și nici sectorul privat nu au șanse să rezolve problema, și acolo unde este vorba de o zonă precis delimitată geografic care are nevoie de revitalizare economică.

Răspunsul numărul șapte: comunitățile trebuie să dobândească și să cultive caracteristici specifice spiritului întreprinzător.

Dezvoltarea unei comunități este stimulată de oamenii și organizațiile cu spirit întreprinzător. Ea poate fi accelerată de o administrație de stat cu spirit întreprinzător. Pornind de la faimosul best-seller al lui Tom Peters, In Search of Excellence — In căutarea perfecțiunii, Neil Peirce și Robert Guskind au identificat cele mai bine administrate zece orașe din Statele Unite. Numele celor zece n-ar trebui să surprindă pe nimeni: Baltimore, Dallas, Indianapolis, Minneapolis, St. Paul, Seattle, Charlotte, Phoenix, San Antonio și San Diego.

Aceste orașe au demonstrat o implicare directă în activități economice. Au acționat ca finanțatori de împrumuturi, brokeri, promotori imobiliari, instructori pentru pregătire profesională și mediatori pentru dezvoltarea întreprinderilor și a inițiativelor imobiliare.

Dincolo de capacitatea de a furniza o gamă largă de servicii, concomitent cu menținerea taxelor și impozitelor la niveluri modeste, și a calificativelor obligațiunilor la nivel ridicat, cele zece orașe „campioane" demonstrau și un spirit întreprinzător, primarii și managerii lor fiind din toate punctele de vedere pe picior de egalitate cu omologii lor din sectorul privat. „Lucrul cel mai important", observă autorii, „este că toate orașele cele mai bine conduse din țară au ca trăsătură caracteristică o conducere managerială care a pregătit terenul penru progresele economice grație cărora aceste orașe își pot controla propriul destin." Conducătorii lor sunt oamenii care-și asumă riscuri.

Răspunsul numărul opt: comunitățile trebuie să se bazeze mai mult pe sectorul privat în îndeplinirea sarcinilor asumate.

Comunitatea de afaceri trebuie să participe activ la efortul de planificare a viitorului comunității. In multe locuri, camerele de comerț locale sau organizațiile echivalente își asumă rolul conducător în materie de afaceri, funcționând pe plan extern ca agenți de dezvoltare și promovare a orașului, iar pe plan intern ca agenți de supraveghere a cheltuielilor și structurii taxelor. în cea mai mare parte a Sudului Statelor Unite, camerele de comerț asigură în același timp conducerea comercială și cea politică a zonei de jurisdicție. Ivan Allen Jr. a condus ascensiunea fulgerătoare a orașului Atlanta, întâi ca președinte al camarei de comerț, iar apoi ca primar al orașului (1960-69). Probabil că nici un alt oraș mare nu se identifică mai strâns cu propria comunitate de afaceri decât Dallasul, unde „Obiectivele pentru Dallas" — optzeci și șase de obiective pentru dezvoltarea educațională, socială, recreațională și materială a orașului – au călăuzit creșterea acestui loc pe perioada anilor 1960, 1970 și mare parte din anii

în Minneapolis, „Clubul Cinci la Sută" — alcătuit din corporațiile mari care contribuiau cu 5 la sută din profitul impozabil realizat, la inițiativele filantropice locale — a constituit nucleul activităților civice ale orașului. Camera de Comerț Indianapolis a asigurat impulsul inițial pentru revenirea în forță a orașului, petrecută la începutul anilor 1970.

In anii 1960 și 1970, parteneriatele mixte între organizații publice și private au apărut la nivel local: inițial, ele s-au concentrat pe dezvoltarea zonei de centru, iar ulterior pe cea a cartierelor, pe educație și servicii sociale. Spre finele deceniului 1970 și la începutul anilor 1980, parteneriatele acopereau grupări mai numeroase de locuri, pe arii mai extinse geografic — zone metropolitane, regiuni și state – cu domenii de acțiune mai diverse și accent mai pronunțat pe strategii. Să luăm cazul statului Michigan, la începutul deceniului 1980; observatorii sunt de acord, în general, că expunerea de strategie a acestui stat, intitulată „Calea spre prosperitate", este „unul dintre cele mai bune documente de strategie economică elaborate de oricare dintre state." Unicitatea acestui document derivă din curajul de a se îndepărta de planurile anterioare – orientate spre producția cu tehnologie avansată — și măsura în care liderii acestui stat i-au urmat recomandările. Și alte state și-au elaborat schițe de detaliu ale dezvoltării, care s-au bucurat de o bună primire: „Opțiunile" Pennsylvaniei; „Coridoarele de oportunitate" ale Illinoisului; „Planul pentru diversificare și dezvoltare economică" al Nevadei; „în pas cu viitorul" al Indianei.

De la începutul anilor 1950 și până spre mijlocul anilor 1980, orașele au produs un șir nesfârșit de planuri-cadru pentru dezvoltarea lor materială: planul „înainte" al Atlantei, „Renașterea II" al Pittsburghului și cel intitulat „Chicago 21". Dar Conferința pentru Dezvoltare Comunitară a ținutului Allegheny, din Pittsburgh, a fost una din primele care să elaboreze o strategie și un plan general de dezvoltare economică în care să fie cuprinsă nu numai îmbunătățirea zonei urbane centrale, ci și progresul întregii regiuni Pittsburgh. Agenda de lucru a Conferinței Allegheny s-a extins pentru a cuprinde și îmbunătățirea sistemului școlar, stăvilirea costurilor asistenței medicale și dezvoltarea comunitară a cartierelor.

Planul orașului Cleveland, intitulat „Mâine — O strategie pentru vitalitate economică", planul strategic pentru viitorul economic al ținutului Dade, elaborat de Comisia Beacon a municipalității din Miami, precum și planul strategic de dezvoltare economică a zonei metropolitane Denver, reprezintă noi dovezi ale efortului de dezvoltare a locurilor, bazate pe analiză economică, strategii unitare de acțiune și o gamă întreagă de investiții publice și private destinate să poziționeze locul respectiv în noul sistem al economiei.

Multe și diverse comunități au demonstrat din plin avantajele aduse de instituirea unor parteneriate puternice între sectorul public și cel privat. Toate au cuprins un plan exhaustiv, precum și una sau două idei principale care au captat atenția și imaginația publicului: Parteneriatele „Ben Franklin" ale Pennsylvaniei; accentul pus pe educație de statul Tennessee; concentrarea Indianapolisului pe sporturi și asociații; combinația de înzestrări publice și sectoare noi de activitate utilizată de Pittsburgh; programul de diversificare al orașului Wichita marketingul de atragere a agenților economici în ținutul Fairfax, reușit de statul Virginia; resistematizarea falezei și a zonei centrale din orașul Baltimore; efortul susținut al orașului Cleveland de a atrage sectoare economice cu ritm rapid de creștere.

Ceea ce dădea rezultate în anii 1970 și 1980 se poate dovedi, firește, necorespunzător în anii 1990 și în deceniul următor. La începutul anilor 1990, restricțiile bugetare impuse sectorului public au paralizat multe dintre eforturile de dezvoltare economică ale autorităților locale/statale. Au fost eliminate agenții și programe și, urmând tendința de privatizare a serviciilor publice neesențiale, altele au fost transferate în sectorul privat. Tendințele în direcția unei privatizări mai accentuate a dezvoltării urbane sunt puternice.

Corporația pentru Dezvoltare Economică a statului Utah, de exemplu, a fost înființată în 1987 din necesitatea de a depăși fragmentarea jurisdicțională, de a mobiliza la un loc resurse publice și private și de a stimula o mai mare participare din partea firmelor. Tot mai multe state și orașe își contractează activitățile de marketing și de inițiere a contactelor de afaceri, cu organizații private și echipe de specialiști în domeniu: Advantage Minnesota, Consiliul pentru Dezvoltare Economică Arizona și Enterprise Florida sunt doar câteva exemple, din multele schimbări organizaționale majore în curs, care reflectă deplasarea activităților de dezvoltare a locurilor dinspre sectorul public spre cel privat.

Tendința accelerată de privatizare a activităților de dezvoltare economică nu este pur și simplu alimentată de deziluzie sau deznădejde în fața rezultatelor, ci de experiențele asimilate și de cei patru factori fundamentali enumerați în continuare:

Resursele — Privatizarea este propulsată de imperativul economiilor de cost. In Utah, Comisia pentru Dezvoltare Economică a oferit posibilitatea de depășire a rivalității între zecile de agenții publice din ținut și camere de comerț, prin mobilizarea în comun a resurselor sub forma unei structuri organizatorice extinse, având ca obiect de activitate dezvoltarea.

Fragmentarea — In anii 1990, tendința spre unificarea agențiilor pentru dezvoltare și neutralizarea rivalităților între cariere va da naștere unor organizații private cu rază de acțiune locală, metropolitană, multiregională și statală, capabile să promoveze zone economice de piață în mai bună măsură decât anumite subdiviziuni politice care acționează independent și în condiții de concurență reciprocă. Unificarea și mobilizarea în comun a resurselor sunt propulsate de forțele globalismului, în care concurența dintre țări impune orchestrarea mai largă a piețelor, mai degrabă decât optica îngustă a granițelor geopolitice care delimitează localitățile sau orașele mari.

Continuitatea — Dezvoltarea locurilor a fost caracterizată mai mult de discontinuitate, decât de continuitate. Conducătorii vin și se duc; programele sunt demarate și stopate; strategiile se schimbă. Pe măsură ce responsabilitățile în privința dezvoltării și căile de finanțare a acesteia se mută din spațiul public în cel privat, continuitatea are toate șansele să sporească, atât în privința conducătorilor, cât și a programelor și a personalului de execuție. Este probabil ca agențiile independente și parteneriatele să devină mai puțin vulnerabile la vicisitudinile politice și la bătăliile pe tema bugetului. Poziția mai discretă, nu chiar în centrul atenției publice, în care se află agențiile din sectorul privat, asigură și sporește gradul mai accentuat de confidențialitate în acțiunile de căutare, contactare și negociere.

Competența și experiența din sectorul privat – Realitatea este că sectorul privat are de departe mai multă experiență și mai multe cunoștințe în materie de vânzare, marketing, planificare strategică și orientare spre client, decât sectorul public. Implicarea conducătorilor de întreprinderi și a cadrelor superioare în dezvoltarea locului reprezintă un aspect esențial, deoarece ei cunosc mult mai bine decât oficialii publici factorii de care depinde mutarea, demararea sau extinderea unei afaceri. Ar fi de prisos să mai spunem, probabil, că firmele fac cele mai bune vânzări când clienții lor sunt tot firme.

Am arătat până aici că rolurile sectoriale sunt fluide, dinamice și, uneori, interschimbabile. Parteneriatele între sectorul public și cel privat variază în funcție de ceea pune fiecare pe masă. Ceea ce poate oferi sectorul privat pentru crearea unui parteneriat într-o situație dată, poate fi adus de sectorul public într-o altă împrejurare. De exemplu, oricare dintre ele poate edifica elemente de infrastructură, contribuind cu teren sau cu bani. Pot exista tipuri de contribuții specifice doar unuia dintre sectoare, dar ambele vin cu diverse resurse și competențe la masa negocierilor.

Sectorul privat poate contribui cu cunoștințe de specialitate, informații sau competență, în timp ce sectorul public este singurul care poate oferi autoritatea necesară pentru: obținerea de terenuri, intrarea pe piețe scutite de impozite, obținerea certificatelor și autorizațiilor urbanistice care garantează derularea proiectelor și asigurarea diverselor stimulente necesare pentru atragerea capitalului privat. Ce și cât aduce fiecare sector depinde de obiectivele generale, obiectivele specifice, resursele existențe și circumstanțele economice. Realitatea este că nici unul dintre cele două sectoare — administrație sau agenți economici – acționând de unul singur și fară cooperare și sprijin din partea celuilalt, nu are prea mari șanse de reușită pe termen lung, în regenerarea economiei unui loc sau în a o face mai competitivă.

Răspunsul numărul nouă: fiecare comunitate trebuie să-și creeze propriile procese unice de schimbare, ca rezultat al diferențelor dintre procesele culturale, politice și de conducere specifice fiecărui loc.

Nu ne putem aștepta ca orașe diferite între ele să recurgă la aceleași metode de adaptare la schimbare și de planificare a propriului viitor. Fiecare loc își are propria istorie, propria cultură, propriile instituții administrative și de afaceri, propriile sisteme decizionale și de conducere în spațiul public și cel privat. Planificarea strategică de marketing va lua, în mod inevitabil, forme diferite la Amsterdam, față de New Orleans. Fiecare comunitate trebuie să analizeze și să afle modalitatea optimă de promovare a inovării, de luare a măsurilor necesare pentru inițierea schimbării și de formare a alianțelor și coalițiilor care vor determina diversele auditorii să accepte schimbarea. Programul „Obiective pentru Dallas", de exemplu, susține că a implicat peste 100.000 de persoane în comitete de planificare și adunări pe cartiere, în perioada 1966-77.

Prin contrast cu St. Paul și Michigan – două locuri unde viziunea, conducerea și strategiile și-au dat mâna pentru a concepe planuri de acțiune care să călăuzească dezvoltarea — se pot da o multitudine de exemple de eșecuri inițiale. Cele două cazuri prezentate, Rhode Island și Louisiana, au fost alese în primul rând fiindcă s-a vorbit mult despre ele la nivel național în anii 1980 și fiindcă au avut multe în comun. Ambele au reprezentat o abordare „de sus în jos" a dezvoltării economice și au stârnit organizațiile elitei sociale împotriva rezistenței la schimbare manifestate de comunitățile etnice muncitorești. Ambele au concentrat eforturi de mare amploare în cadrul unui singur plan, prezentat electoratului pentru un vot hotărâtor. Ambele planuri au fost hiper-promovate, presupuneau majorări importante de impozite și nu au reușit să convingă o majoritate a alegătorilor de necesitatea schimbării. Ambele erau contrare unor interese legitime majore, sentimentului general anti-fiscalitate și au dat naștere unor reacții demagogice. In fine, fiecare plan reprezenta o cotitură radicală în cultura politică a locului respectiv și o ruptură definitivă cu trecutul, fară a exista o reală înțelegere din partea publicului a avantajelor sau beneficiilor unui viitor alternativ.

Formule diferite au funcționat în locuri diferite și în momente diferite – „Obiective pentru Dallas", „Clubul Cinci la Sută" din Minneapolis, Comitetul Civic al Clubului Comercial din Chicago, asociația „Hartford Bishops" și așa mai’departe. Posibil ca locuri cum ar fi Indianapolis, Baltimore, Dallas, Atlanta și Raleigh să se bucure de o anumită continuitate a conducerii, în timp ce în cazul altora s-ar putea să fie vorba de o rapidă „schimbare a gărzii", când întreprinderile își încetinesc activitatea, își reduc dimensiunile sau se mută în altă parte, așa cum s-a întâmplat în Hartford, Chicago, Philadelphia și în alte locuri. Continuitatea în conducerea politică este încă și mai puțin asigurată, date fiind schimbările demografice și riscurile politice accentuate la care este supus primarul oricărui mare oraș. Spre deosebire de mediul de afaceri, unde succesiunea planificată reprezintă o trăsătură obișnuită a vieții de organizație, orașele și statele sunt instituții democratice, în care succesiunea și continuitatea pot fi sporadice, imprevizibile și neașteptate. Planul strategic și programele inovatoare aplicate de statul Michigan în anii 1980 au fost reduse și restructurate în anii statului mai competitivi. Parteneriatele „Ben Franklin" ale statului Pennsylvania au lăsat o „moștenire" ceva mai durabilă.

Majoritatea locurilor întâmpină aceleași bariere în calea schimbării: inerție, lipsă de viziune și de consens politic, resurse deficitare și mecanisme organizatorice inadecvate pentru dirijarea schimbării. Depășirea lor depinde de evenimente și tendințe favorabile, precum și de diverși factori catalizatori ai schimbării: alegeri, alți lideri, atitudinea presei și apariția unor organizații noi sau evoluția celor vechi.

In ciuda diferențelor existente între ele, toate comunitățile trebuie să dea atenție câtorva imperative fundamentale: în primul rând, deficitul de resurse necesită o anumită unificare a activităților de dezvoltare a locului, atât în cadrul administrației publice, cat si intre administrație si sectorul privat. Unificarea asigură posibilități de mobilizare în comun a resurselor și de finanțare mai avantajoasă prin îndatorare, de perfecționare și concentrare a strategiilor de dezvoltare a locului, precum și de amplificare a participării.

In al doilea rând, comunitățile au nevoie de mai multă continuitate și consecvență în modul de abordare a dezvoltării proprii, ceea ce înseamnă modalități mai instituționalizate de formare a structurilor de conducere. Prin unificare, parteneriate și apariția unor organizații diriguitoare, se poate ajunge la „profesionalizarea" liderilor, atât în cadrul sectorului public, cât și al celui privat. Dezvoltarea unui loc este frecvent asociată cu contribuția unor lideri recunoscuți, care provin din diverse sectoare: Bernard Berkowitz, Martin Millspaugh și James Rouse în Baltimore; R K. Mellon în Pittsburgh; Felix Rohatyn în New York; George Latimer în St. Paul; J. Erikjonsson în Dallas; Richard Lugar în Indianapolis. Fie dintr-o poziție de lider al comunității de afaceri, de reprezentant ales sau de oficial numit în cadrul administrației publice a statului, ei au inițiat progrese organizatorice și agenții de specialitate care au ajutat la susținerea conducerii în timp.

In al treilea rând; orașele și statele trebuie să treacă dincolo de granițele lor geopolitice în efortul de utilizare avantajoasă a resurselor proprii, de atacare a problemelor comune și de împărțire a beneficiilor colective. Firmele de turism și de organizare a conferințelor își unifică activitățile în locurile de mare întindere, în timp ce transportatorii caută terminale combinate care să îmbunătățească legăturile între sistemul de transport feroviar și cel cu autobuzele, cel aerian și cel pe uscat, astfel încât activitățile de găzduire să devină mai agreabile pentru utilizatori. Revigorata Cameră de Comerț din Dallas reunește, sub o singură „umbrelă" finanțată din surse private, șase ținuturi și treizeci și trei de orașe, activități de atragere și reținere a agenților economici, comerț exterior, turism și organizare a conferințelor, precum și de marketing pentru întreaga zonă. Fiecare dintre cele treizeci și trei de orașe a desemnat pe cineva într-un singur punct de contact, pentru a prelucra și coordona toate solicitările de informații venite din partea unor firme interesate de zona Dallas. Solicitările de acest gen sunt identificate și avizate centralizat, prin eforturile de marketing ale camerei de comerț. La fel ca în Dallas, Consiliul pentru Dezvoltare Economică a Zonei Metropolitane Richmond cuprinde trei ținuturi și orașul Richmond din statul Virginia. Câteva dintre orașele americane cel mai bine administrate sunt cele care și-au depășit granițele administrative pentru a rezolva probleme de transport, reciclare a deșeurilor solide și exploatare a resurselor de apă. Acest proces are loc în prezent în cadrul dezvoltării urbane.

Răspunsul numărul zece: comunitățile trebuie să-și creeze mecanisme organizatorice și procedurale pentru susținerea dezvoltării proprii și să mențină ritmul de înaintare al acestui proces, o dată început.

Planificarea strategică de piață cere răbdare și perseverență. S-ar putea să fie nevoie de ani întregi pentru ca anumite întreprinderi mici să-și valorifice întregul potențial, pentru ca noile tehnologii să aducă beneficii comerciale și investițiile în capital uman să dea roade. Pericolul este ca publicul nerăbdător să-și piardă speranța, să-și aleagă alți conducători și să se întoarcă la soluții de remediere temporară, care promit invariabil mai multe locuri de muncă în prezent. Dat fiind că, pentru dezvoltarea unui loc, nu există panacee magice sau „elixire de vindecare rapidă", nu putem face altceva decât să învățăm din lecțiile trecutului, că în marketingul urban trebuie să tragem tot timpul învățăminte din succesele înregistrate de alții, dar și din greșelile comise în trecut. Istoricii au observat de mult că democrațiile progresează efectiv pentru a face față situațiilor de criză, dând liderilor posibilitatea să conducă și puterii să se concentreze temporar. Dar, de foarte multe ori, instituțiile democratice funcționează prost în afara stărilor de criză, când blocajele și echilibrul de forțe pot crea o situație de impas, dacă nu chiar o stare de paralizie. în același mod, orașele pot și ele să treacă rapid la acțiune în condiții de criză, dar pe măsură ce criza se atenuează, și impulsul dinamic se pierde. Publicul se poate plictisi cu ușurință de o singură chestiune sau problemă; atenția lui se va îndrepta rapid spre alte probleme mai presante. Reversul medaliei, în efortul de păstrare a impulsului, este riscul ca succesele inițiale să se transforme în cei mai primejdioși inamici ai progresului. Există pericolul ca, o dată înregistrat un oarecare succes inițial, comunitatea să devină prea mulțumită de sine și să-și relaxeze eforturile. Curând, țelurile pe termen lung sunt uitate. Avântul impetuos se risipește fără urmă. în acest caz, dificila sarcină a liderilor comunității este aceea de a păstra țelul final în atenția prioritară a opiniei publice, dându-i posibilitatea de a revedea planul strategic și asigurându-și un flux constant de informații cu privire la progresele înregistrate pana in prezent. Din păcate, implementarea se poate dovedi partea cea mai puțin interesanta, dar rămâne cel mai important aspect al planificării strategice.

Pentru a se putea păstra interesul și aprobarea opiniei publice, oamenii trebuie să fie convinși că diversele investiții făcute dau rezultate, răspunderea continua să existe și se vor realiza in continuare progrese.

Capitolul 2

Brandul de țară. Studiu de caz: România

2.1 Locul ocupat de brandul România în clasamentele internaționale

România nu are o imagine distinctă ca brand de țară ăi ocupa locul 81 din 102 de state in raportul Country Brand Index () pentru 2014 al companiei FutureBrand, potrivit Mediafax.

“România este nedezvoltată ca brand. Locuitorii din alte colțuri ale lumii cunosc România foarte puțin, iar profilul tarii nu este distinct”, se arata in raportul , care cuantifica imaginea unei țări în funcție de 29 de criterii, de la istorie la mediul de afaceri si situatia economică.

Capitolele la care România se regăsește in prima jumătate a clasamentelor sunt “mediul natural” (locul 19), “istorie” (44), “tehnologie de vârf” (45), “puterea de cumpărare” (45), respectiv “standardul de viata” (47).

In studiul din 2013, Romania a ocupat locul 76 din 78 de țări analizate.

Pe primul loc in clasamentul de anul acesta se situează Statele Unite, urmate de Canada, Australia, Noua Zeelandă și Franța.

2.2 Identificarea necesității unui brand de țară

Certuri interminabile între oamenii politici, biletele, demisii, corupție, talk-show-uri năucitoare, scandal! Aceasta este imaginea din aceste zile a Romaniei. Sa fie oare si cea pe care o au străinii despre noi? Nici n-ar fi de mirare, in lipsa unui brand de tara. Desi, de-a lungul timpului, încercări au existat, nici unul dintre proiecte nu a fost finalizat. Va fi altfel de aceasta data?

De mai bine de un an de zile Agenția pentru Strategii Guvernamentale (ASG) face eforturi pentru selecția unui consultant. Acesta ar fi avut de realizat un caiet de sarcini pentru o licitație internaționala vizând alegerea unei companii care sa se ocupe de proiectul „Branding România“. Desi nicio agenție locala nu s-a arătat interesata de aceasta inițiativă, proiectul continua, iar reprezentanții ASG se pregătesc in aceasta luna de o noua licitație.

De aceasta data va fi aleasa compania ce va realiza o cercetare mai ampla, pe mai multe grupuri țintă. „Sper sa demaram si un proiect pentru identitatea vizuala, o componenta importanta a brandului. In general, se propun manuale de identitate vizuala care definesc o anumita forma de grafica, imagine, logo“, spune Alfred Bulai, presedintele ASG.

Toate bune și frumoase, însă specialiștii în domeniu îl contrazic. „Brandul unei țări înseamnă programe sociale, economice, culturale, de arhitectură, de diaspora, de învățământ și educație. Pana se ajunge la design și campanie de imagine trebuie muncit un an si jumătate pe aceste lucruri“, este de parere Aneta Bogdan, managing partner Brandient.

In opinia lui Bogdan Branzas, CEO al firmei Branzas, constructia unui brand porneste intotdeauna de la stabilirea obiectivelor care trebuie realizate. „Odata obiectivele determinate, exista trei etape principale: analiza, creatie si implementare. Si aici nu ma refer la creatie vizuala, ci mai mult la strategie de brand si comunicare“, precizeaza Branzas.

Ce spun specialistii ca trebuie facut pentru ca acest proiect sa aiba succes? „Este nevoie de curaj, vointa, tenacitate si o abordare pe termen lung, dar si rabdare. Este un program ce trebuie aplicat de cei din afara scenei politice, din sectorul public si privat, sport si cultura“, spune Wally Olins, specialist britanic in branding. Tentative au mai existat. Bogdan Enoiu, directorul general al agentiei de publicitate McCann-Erickson, a incercat in urma cu sase ani sa faca un parteneriat public-privat, dar nu a reusit. „Cineva trebuie sa conduca procesul cu o mana forte“, spune Enoiu.

Ioana Iordache, CEO Leo Burnett&Target, este de parere ca inainte de a cauta un „expert“ intern sau extern care sa preia proiectul, Guvernul ar trebui sa identifice ce avem „de vandut“ lumii, sa facem acel lucru credibil si acceptat de noi romanii si pe urma sa alegem cu cine si cum sa-l facem cunoscut. „Brandul de natiune trebuie sa fie un proiect colectiv, nu unul aflat prea evident in curtea unei singure institutii sau organizatii. Si trebuie propulsat de figuri proeminente si respectate, din intreg spatiul public“, spune si Stefan Liute, director de strategie al Grapefruit.

Teoretic, un prim pas a fost facut prin lansarea celui dintai brand sectorial, romaniaIT. Vor mai fi si alte domenii. Insa si in acest caz parerile expertilor sunt impartite. Simon Anholt, specialist in branding de tara, considera ca inceputul este bun. „Cred ca este important ca brandurile sectoriale sa nu fie facute separat. Crucial, si acum urgent, tocmai datorita brandului IT, trebuie ca Guvernul sa aduca tot acest proces sub o singura strategie“, adauga Anholt.

Si Bogdan Branzas saluta acest demers al autoritatilor romane, in timp ce Aneta Bogdan spune ca trebuia inceput cu brandurile comerciale. „Orice brand bun de pe piata locala, sustinut de un produs bun, se duce pe o piata straina si pozitioneaza prin el insusi Romania“, precizeaza ea. Sceptic este si Adinel Tudor, senior partner Trout&Partners Consulting Romania, care se teme ca brandul romaniaIT este in acest moment o marca inregistrata la OSIM, care nu pare sa aiba in spate o strategie de marketing.

Cat ne costa brandul de tara?

Majoritatea specialistilor este de parere ca e mai scump sa schimbi o perceptie negativa intr-una pozitiva decat sa creezi una pozitiva pornind de la zero. O veste buna pentru noi, daca tinem cont si de rezultatele unui sondaj comandat de ASG, conform caruia, pentru 46% dintre germani, Romania este o tara necunoscuta.

Cu alte cuvinte, brandingul de tara nu ar trebui sa ne coste foarte mult. In acest moment, banii exista. Potrivit presedintelui ASG, bugetul estimat, pentru etapele din acest an, va fi de circa doua milioane de euro. Problema este ce facem cu ei.

In opinia lui Wally Olins, daca am aduna banii cheltuiti pentru proiectul „Sibiu-capitala culturala europeana“, cei alocati pentru promovarea turismului si cei pentru atragerea investitiilor straine, am constata ca suma se ridica la mai multe milioane de dolari, fonduri ce ar putea fi folosite in mod coerent pentru crearea cu succes a unui brand de tara. Dar costurile acestui proces au mai multe componente, numeroase natiuni platind sume consistente pentru a afla care este valoarea brandului lor.

Desi nimeni nu a facut aceste calcule si pentru Romania, Simon Anholt spune ca, datorita cresterii productivitatii exporturilor, investitiilor straine si chiar a turismului, se poate ca aceasta valoare sa nu fie foarte mica. Pe de alta parte, insa, Wally Olins crede ca aspectele de genul acesta nu conteaza. „De ce vreti sa stiti care este valoarea brandului, daca nu-l va cumpara nimeni? Cred ca asa ceva este o pierdere de timp si bani“, spune el.

Totusi, ce anume ar aseza Romania pe harta lumii? Bogdan Enoiu mizeaza pe ajutorul romanilor stabiliti in strainatate. „Noi putem sa credem ca facem brand de tara, dar romanii din Spania comunica mai mult decat vom putea noi sa facem plasand reclame in Madrid“, spune el. Aneta Bogdan aminteste de avantajele pe care le ofera agricultura ecologica, spunand ca aceasta ar putea fi o optiune, dar nu neaparat cea mai buna. „Mie nu-mi convine sa ma pozitionez in agricultura. Ce viitor este acesta pentru tineri?“, completeaza ea.

Chiar daca in ceea ce priveste modul in care trebuie construit brandul de tara opiniile sunt divergente, un lucru este cert: brandul trebuie construit, el fiind un instrument modern de management pe care orice tara il foloseste pentru a se diferentia.

Brandul Uniunii Europene 

EURO-SCEPTICISM Dintre statele membre, englezii par a fi cei mai putin impresionati de Europa, dupa danezi, care sunt mai euro-sceptici. Alte tari mai euro-sceptice decat Marea Britanie sunt Japonia, Noua Zeelanda, Australia si SUA. Argentina, Cehia, Polonia, Rusia si Egipt spun ca UE este cea mai impresionanta natiune.

Constructia unui brand de tara depinde in primul rand de vointa guvernatilor. Daca acest lucru va deveni o prioritate guvernamentala, si nu o actiune de marketing a vreunui minister, imaginea Romaniei poate sa se imbunatateasca in doi-trei ani, apreciaza Simon Anholt, specialist in branding de natiuni.

Simon Anholt consideră că brandul României trebuie să înceapă cu intrebarea nr. 1, si anume: „De ce?“ De ce este Romania interesata de acest subiect? De fiecare data cand ma intalnesc cu oamenii din Romania, mi se spune acelasi lucru: „Nu ne place imaginea noastra, credem ca e foarte negativa“. Si eu le spun ok, dar „de unde stiti care este imaginea Romaniei? Ati facut studii detaliate sau doar ghiciti?“ A treia intrebare este: „De ce aveti aceasta reputatie?“ Este cea mai grea intrebare dintre toate, pentru ca trebuie sa fiti foarte sinceri si sa va intrebati: „Ce am facut sau ce nu am facut ca sa meritam reputatia asta?“ Si cred ca de abia atunci sunteti la inceputul procesului.

Pasul urmator este crearea unui grup de oameni competenti, care sa coordoneze acest proiect. As sugera ca din acest grup sa faca parte presedintele, primul-ministru, ministrul de externe, ministrul culturii, ministrul educatiei si cel al economiei. Pe langa ei, cred ca ar fi potriviti si doi sau trei directori executivi ai celor mai mari companii romanesti cu activitate pe plan international si, probabil, o figura publica importanta, de exemplu, un sportiv celebru.

În viziunea lui Simon Anholt orice fel de imagine, chiar si negativa, pornesti cu un avantaj considerabil, pentru ca daca existi deja in mintea acelei persoane exista un loc pentru tine in viata ei. De exemplu, s-a vorbit mult in ultimul timp despre filmul Borat si efectul pe care l-a avut asupra Kazahstanului. Toata lumea, inclusiv Guvernul, vorbeste despre cat de dezastruos este acest film pentru tara din punctul de vedere al PR.

Eu nu sunt de acord. Cred ca e foarte benefic pentru tara, pentru ca a facut-o celebra. Daca esti in New York si ii spui cuiva pe strada: „Sunt din Kazahstan“, omul va spune cu siguranta: „A, Borat!“ Daca spui: „Sunt din Tadjikistan“, va ridica din umeri. Desigur, important este si ce lucruri au provocat imaginea negativa. Cred ca imaginea negativa a Romaniei este cauzata de un vacuum de imagine, pentru ca nu exista cu adevarat informatii despre tara dvs.

Niste schimbari importante ar putea aparea in doi-trei ani, daca problema va fi tratata ca o prioritate guvernamentala, si nu ca o problema de marketing ce trebuie facuta de Ministerul Turismului. De asemenea, este important sa nu se incerce sa se schimbe in totalitate imaginea tarii in toata lumea, pentru ca nu este posibil. Daca se vor lua in considerare cateva tari importante, stabilindu-se obiective realiste, de genul schimbarii perceptiei Romaniei in tara Y, in doi-trei ani, cred ca se poate face aceasta schimbare. Pentru o schimbare la un nivel mai mare decat acesta, de tipul celei in urma careia pot opri pe oricine pe strada, in New York, si intrebandu-l de Romania, el iti va zambi: „Aaa, tara aceea minunata din Europa de Est!“, este nevoie de 20 de ani.

Pentru ca Romania sa-si schimbe imaginea, trebuie sa inoveze in tehnologie, in educatie, in societate, in cultura, in turism. Daca faci multe lucruri noi, la standarde mondiale, atunci oamenii incep sa fie atenti. Deci intr-un anume fel, amuzant, brandingul de natiune, sau cum imi place mie sa-l numesc, „identitate competitiva“, este gratis, nu costa nimic. Normal, consultanta mea costa, dar eu sunt doar un om, nu sunt foarte scump.

New York-ul are o imagine mult mai buna decat SUA, pentru ca politica externa a Americii este foarte nepopulara in acest moment, dar nu New York-ul a invadat Irak-ul. Este un lucru destul de obisnuit ca orasele sa aiba o imagine mai buna decat tarile. Sunt insa si cazuri opuse. De exemplu, Islanda are o imagine foarte buna, Reykjavik nu are nici o imagine. Deci ar trebui facuta o masuratoare inainte de toate. Banuiala mea e ca Bucurestiul nu are nici o imagine, este aproape necunoscut, exceptand vecinii tarii, in timp ce Romania are totusi o imagine, chiar daca e negativa. Ar trebui sa masuram brandul Bucurestiului si brandul Romaniei si sa vedem care e mai puternic. Nu stiu acest lucru acum si toate depind de raspunsul acesta. De exemplu, Praga este un brand mult mai puternic decat cel al Cehiei, si daca vrei sa imbunatatesti imaginea Cehiei trebuie sa te folosesti de Praga. La fel si in cazul Paris – Franta. Paris este un brand mult mai puternic decat Franta. Amsterdamul are o imagine mai buna decat Olanda.

Nu exista tara fara imagine, mai buna sau mai proasta. Un brand de tara se pregateste intr-un an, dar constructia lui poate sa dureze zece. „Miscati-va si faceti-l“, este indemnul lui Wally Olins, un reputat om de branding, catre autoritatile romane. O tara este cunoscuta de diverse grupuri de oameni, de turisti, de investitori si daca acea tara intra in competitie cu alta pentru aceleasi lucruri, atunci este evident ca trebuie sa concureze intr-un mod care sa o faca mai atractiva. Asta inseamna ca trebuie sa-si construiasca un mod coerent de a exprima cine este. Asta se poate numi un brand. Cu alte cuvinte, brandul are o valoare economica, culturala, sociala si diplomatica.

La întrebarea dacă este posibil ca o tara sa traiasca fara un brand? Wally Olins apreciază că țara exista, deci are oricum un brand. Poti avea grija de acel brand sau nu. Daca nu, oamenii vor avea oricum o parere despre tara respectiva. Asa ca, fie ai grija de acel brand, il folosesti intr-un mod avantajos, fie nu te mai deranjezi deloc. Sau poti sa spui azi ceva despre turism care nu are nici o legatura cu ce spui a doua zi. Asta nu inseamna ca oamenii nu stiu cine esti, dar sunt confuzi sau cred lucruri despre tine care nu iti plac.

Aceste lucruri nu se fac repede, pentru ca nu este vorba de o campanie de publicitate. Daca Romania s-ar fi gandit serios la pozitia sa in Europa acum trei ani, cand stiati ca e foarte posibil sa intrati in UE in 2007 sau 2008, atunci ar fi fost un moment bun sa faceti studii, sa aflati cum este perceputa Romania in diferite locuri din lume sau din Europa. Atunci ar fi fost momentul sa legati activitatile din Sibiu cu tot felul de alte activitati in care Romania va fi implicata. De exemplu, echipa de gimnastica a Romaniei va merge la Olimpiada in vreo doi ani. Acest lucru ar fi putut fi legat de alte caracteristici. Un alt lucru important pentru Romania este fabricarea de masini Logan. Sibiu, echipa olimpica si Logan ar spune lucruri despre Romania pe care putini oameni le stiu.

Wally Olins apreciază că în aproximativ un an se pregateste un brand si cam in zece ani se observa o schimbare. Daca va uitati la tari de succes, precum Noua Zeelanda sau Spania, veti vedea ca perceptia se schimba cand se schimba realitatea. Spaniei i-au trebuit 10-20 de ani pentru a schimba perceptia si realitatea. In Romania, realitatea este in schimbare. Lucrurile se schimba si trebuie sa schimbati perceptia in acelasi timp cu realitatea. Important este cum poti sa iei ceea ce exista si sa schimbi perceptia, atat pe plan intern cat si extern, in asa fel incat sa se alinieze realitatii.

Nu exista tara fara imagine. Romanii au o imagine despre tara lor. Felul in care Romania este vazuta in exterior are legatura cu perioada lui Ceausescu. Romania ajungea in presa straina cand se intamplau lucruri negative. Cand lucrurile mergeau bine, nu aparea. Daca ma intrebati daca as lucra cu o tara cu al carei comportament nu sunt de acord, va spun ca nu. Sunt multe tari pentru care nu as lucra.

Vor exista multi oameni care nu stiu nimic despre Romania si multi care au o imagine negativa si cativa care au o imagine pozitiva. Trebuie sa acceptati ca Romania nu este o tara foarte importanta in lume, trebuie sa acceptati lucrul asta. Asa ca este foarte posibil ca oamenii din Australia, de exemplu, sa nu stie nimic despre Romania, decat daca au vreo legatura cu tara. Si de ce ar sti? De ce ar avea romanii pareri despre Africa de Sud de exemplu? Nu stiu si nici nu le pasa.

Pentru construcția unui brand este nevoie de curaj, vointa, tenacitate si o abordare de termen lung. Rabdare. Nu trebuie sa va implicati in luptele dintre politicienii din diferite partide, care folosesc brand-ul drept unealta sa demonstreze cat de patriotici sunt ei. Asta nu este un instrument pentru politicieni. Este un program de lunga durata, ce trebuie aplicat de cei din afara scenei politice, din sectorul public si privat, sport si cultura.

2.3 Strategia construcției brandului România

Într-o lume in care se vorbeste din ce in ce mai mult de globalizare, aparitia lanturilor mondiale productive, dezvoltarea serviciilor, diversificarea si personalizarea productiei, incare apar modificari esentiale in comportamentul cumparatorilor, este evident ca exportul, indiferent ca este vorba de produse, servicii, forta de munca sau – de ce nu?! – cultura, nu se poate face la intâmplare, ci dupa un plan bine stabilit.

2.3.1 Modele occidentale pentru exportul national

Un document de maximã importantã a fost lansat recent în dezbatere publicã: Strategia Nationalã de Export. Odatã adoptatã, ar putea deveni o adevãratã Biblie a comertului exterior. Business Adviser a adresat invitatia de a prezenta acest material unui „insider“, care a colaborat efectiv la redactarea acesteia: Mirela Alexandru, doctorand în [anonimizat], consilier economic al Patronatului National al Viei si Vinului.

Strategia Nationalã de Export se doreste mai mult decât un nou document strategic care, odatã elaborat, sã fie aruncat într-un sertar din fisierele vreunui minister. Pornind de la o astfel de premisã, dublatã si de asistenta tehnicã de specialitate oferitã de expertii Centrului International pentru Comert () Geneva, proiectul a captat repede interesul sectorului privat, care si-a asumat un rol activ nu numai înelaborarea strategiei, ci si în implementarea si monitorizarea ei. pune accent pe avantajele competitive, nu pe cele comparative.

Documentul, lansat recent în dezbatere publicã, este rezultatul unor ample consultãri care au demarat în noiembrie 2004 si în care au fost implicate, în cele 23 de grupe de lucru, peste 400 de persoane dinsectorul public si privat. Tocmai aceastã colaborare între exportatori, asociatii patronale si profesionale, mediul academic, reprezentanti ai institutiilor publice constituie cheia succesului acestei strategii care are astfel sansa dea deveni relevantã, realistã si, mai ales, realizabilã.

Referinduse la acest aspect, ministrul Economiei si Comertului, , declara: „Unul dintre meritele acestei strategii este tocmai acela de a identifica marile provocãri în cadrul unui parteneriat public-privat“. În fapt, elaborarea strategiei a avutla bazã un brainstorming general, fiecare din grupele de lucru – constituite pentru produsele cu un realpotential de export – parcurgând succesiv fazele de analizã a competitivitãtii sectorului, de identificarea oportunitãtilor de dezvoltarea exporturilor, de focalizare a prioritãtilor, obiectivelor, dar si de identificarea mãsurilor concrete ce trebuieluate în urmãtorii 4 ani.

S-a pornit la drum având convingerea cã România trebuie sã punã accentul strategic pe avantajele competitive (nu pe cele comparative, bazate în special pe costul redus al fortei de muncã si al materiilor prime, care reprezintã conditii de competitivitate temporare si nu pot fi mentinute), pe dezvoltarea capacitãtilor si competentelor sectoarelor exportatoare si pe crearea unui mediu economic performant în contextul comertului liberalizat si al pietelor supuse din ce în ce mai mult procesului de globalizare.

O premierã notabilã este aceea cã aceastã strategie nu are în vedere numai promovarea exporturilor, ci are o abordare largã, care se adreseazã constrângerilor asupra competitivitãtii, pe baza modelului celor 4 componente ale propusde Geneva: probleme privindoferta pentru export (Border-In), probleme operationale, de granitã (Border), probleme privind cererea externã (Border-out) si probleme privind contributia exportatorilor la realizarea dezvoltãrii economico-sociale de ansamblu a României.

Este esential ca Strategia sã fie dezbãtutã Focalizarea asupra prioritãtilor în fiecare sector a avut la bazã o analizã detaliatã a lantului valoric, în vederea identificãrii oportunitãtilor de a capta si retine o mai marevaloare în tarã, de a dezvolta noilanturi valorice. Pornind de la declaratia de viziunea României – „Sã obtinem o maimare bunãstare economicã pentru toti cetãtenii prin cresterea competitivitãtii în comertul international, determinatã de calitate, diversitate si excelentã“ – planul de mãsuri abordeazã patru perspective:– dezvoltare economico-socialã prin export;– competitivitate sectorialã;– perspectiva clientului;– perspectiva institutionalã.

De asemenea, trebuie remarcat faptul cã metodologia în baza cãreia s-a elaborat aceastã strategiea avut în vedere si implementarea si monitorizarea mãsurilor convenite în cadrul parteneriatului public-privat, cu ajutorul unui instrument de management recent dezvoltat de cãtre -Geneva: Balance Score Card.

Amploarea si complexitatea abordãrii aspectelor legate de export, metodele moderne de analizã si elaborare, implicarea activã a unui numãr foarte mare de stake holderi fac din acestproiect o premierã în domeniul elaborãrii strategiilor si politicilor de dezvoltare românesti.

Însã, ca în orice început, solutiile sunt perfectibile, ajustarea si validarealor de cãtre toti cei interesati si de societatea civilã, în ansamblu, fiind un pas absolut necesar. De aceea, înainte de afi înaintat spre aprobare Consiliului de export si Guvernului României, proiectul Strategiei Nationale de Export este supus dezbaterii publice la adresa de internet www.dce.gov.ro.

„Dezvoltarea si competitivitatea internationalã a sectorului de export al României va beneficia de pe urma unei abordãri strategice si, datã fiind deschiderea mai mare a economiei, exportul este calea esentialã pentru crestere economicã sustinutã“. Acestea sunt principalele concluzii ale Strategiei Nationale de Export () 2014-2020, prezentatã „grandios“ în prezenta conducerii tãrii, la cel mai înalt nivel.

Turismul – poate în viitor, cã prezentul… Cele 23 de echipe specializate create de comunitatea exportatorilor si Consiliul de Export, si coordonatorul national al proiectului, vor permite „elaborarea la nivelul celor mai bune practici mondiale“.

„Între Echipa Nucleu si grupuriles pecializate a fost creatã o retea cu interactiune permanentã. Echipa nucleu si grupele de lucru au preluat metodologia Geneva, cu acordul Consiliului de Export încã din fazele initiale ale proiectului“, mai spun realizatorii Strategiei. Mai mult decât atât. „Pentru a fi relevantã si de succes, Strategia Nationalã de Export trebuie sã implice în mod activ sectorul public si sectorul privat“.

Prezent la lansarea festivã a Strategiei, presedintele României, Traian Bãsescu, a arãtat cã documentul Strategiei Nationale de Export poate fi un material viabil de lucru, cu conditia ca toti factorii sã tinã cont de continutul acestuia. Seful statului a atras atentia cã România poate deveni un mare exportator, plecând de la resursele de care dispune în domenii precum agricultura, turismul, industria mobilei, industria de software si cea a constructiilor de masini.

Aceleasi domenii sunt prezentate pe larg si în textul Strategiei, însã, în timp ce presedintele semnala faptul cã turismul românesc se constituie într-un „potential extraordinar pe care-l irosim cu usurintã, cu nepãsare, unde investitia este cea mai micã si unde se face cel mai putin“, autorii strategiei amintesc doar de „potentialul extraordinar al turismului rural“. „În timp ce noi am reusit sã aducem circa 1 miliard de euro anul acesta din turism, vecinii nostri bulgari realizeazã nu mai putin de 4,3 miliarde de euro“, a precizat presedintele Bãsescu.

În acelasi domeniu, textul Strategiei subliniazã: „conform viziunii sectorului turismul românesc (n.r. – turismul rural) ar trebui sã devinã, prin excelenta serviciilor si atractivitatea mediilor naturale, sociale si umane, foarte performant la export si un important contribuitor la dezvoltarea ruralã durabilã“. Cum – si mai ales când – strategia nu explică.

2.3.2 Agricultura ecologicã ne salveazã

Si la capitolul agriculturã, potrivit strategiei aceasta este „magnificã, sublimã…“, însã potrivit realitãtii – lipseste aproape cu desãvârsire. Si în acest caz presedintele Bãsescu a pus degetul pe ranã. Seful statului a amintit cã, desi România are potential de dezvoltare a agriculturii ecologice, „nu-si valorificã acest potential, care, spre deosebire de multe alte ramuri economice, necesitã investitii mai mici“.

„România are cel mai mare potential din Europa pentru produse alimentareecologice. Avem 4,5 milioane de hectare de pãsuni ecologice, pe locul doi dupã noi situându-se Franta si Spania cu 3,3 milioane de hectare, în conditiile în care consumul produselor alimentare ecologice s-a ridicat în Europa la circa 23 de miliarde de euro“, a declarat seful statului.

Presedintele Bãsescu a atentionat astfel cã tot ce rãmâne de fãcut este dirijarea corectã a resurselor din turism, respectiv agriculturã. Valoare adãugatã mai mare în prelucrarea lemnului pe când? Industria lemnului – alt domeniu dezbãtut pe larg.

„Viziunea strategicã pentru perioada 2005-2009 implicã trecerea gradualã cãtre productia specializatã cu o mai mare valoare adãugatã în conformitate cu nevoile crescânde ale consumatorilor pentru tipuri de mobilier. Acest efort de specializare implicã intrarea în functiile de design si marketing. Aceasta implicã si încurajarea si întãrirea verigilor interne între producãtorul produsului final si producãtorii români de materii prime“. Cam asa sunã întreaga strategie, amintind de „transformarea industriei de confectii într-o prioritate a sectorului textil“, „externalizarea IT&C, un sector cu vocatie strategicã“, „procesarea metalelor cãtre o specializare mai bunã si un efect în aval pentru alti exportatori industriali“, „eficientã, noi specializãri si valoare adãugatã în chimie “si tot felul de expresi isimilare specifice mai degrabã conferentiarilor, decât practicienilor în export.

Cu toate acestea, presedintele tãrii si-a exprimat încrederea cã „aceastã Strategie va deveni o realitate a actiunii guvernamentale, pe de o parte, si a comunitãtii de afaceri, pe de altã parte“. „Viziunea noastrã este focalizatã pe o singurã directie crucialã: sã stimulãm si sã amplificãm capacitatea întreprinderilor de a capta, crea si retine mai multã valoare în tarã, într-o manierã durabilã.

Acest lucru va fi fãcut prin introducerea sau întãrirea eficientei si calitãtii si prin încurajarea inovatiei si diversificãrii atât a ofertei pentru export, cât si a pietelor de export“, concluzioneazã autorii Strategiei. Destul de clar, nu? Poate cã vechii exportatori se vor descurca si deaceastã datã în „hãtisul“ strategiei, sau pur si simplu o vor ignora cu elegantã, însã „exportatorii aspiranti“, denumiti astfel de amplul document, debutantii în domeniu, ori vor învãta „legea junglei “de la cei „întelepti“, ori riscã sã candideze la titlul de „aspirant pe viatã“.

2.3.3 „Imaginea României“ – proiect de promovare a brandului de tarã

Imaginea în strãinãtate, modul în care sunt promovate valorile nationale în exterior si perceptia pe care cetãtenii tãrilor europene o au despre România reprezintã probleme reale cucare se confruntã tara noastrã în procesul de reafirmare pe plan european, dar si mondial. În contextul integrãrii în Uniunea Europeanã, în care diversitatea este un cumul de valori nationale, România încearcã sã îsi contureze identitatea si sã îsi promoveze simbolurile.

În acest context, Grupul de Initiativã pentru Promovarea Imaginii României (GIPIR), constituit din mai multe organizatii non-guvernamentale de tineret, supune atentiei, atât opiniei publice, cât si factorilor decizionali, proiectul „Imaginea României“, care are drept obiectiv implicarea tuturor actorilor decizionali în procesul de îmbunãtãtire a brandului detarã.

În acest sens, initiatorii proiectului considerã cã este esential sã se identifice cât mai exact elementele de identitate care sã transmitã lumii un mesaj pozitiv despre tara noastrã si despre spiritul românesc. Programul cuprinde seminarii si workshop-uri în cadrul cãrorasã aibã loc dezbateri pe tema imaginii României, a cãror finalitate sã fie initierea unor proiecte în scopul promovãrii imaginii de tarã.

La discutii sunt Culturii si Cultelor, cu tema „Tinerii si imaginea României“. Conexiunea Bisericã – Internet În cadrul aceluiasi proiect, la sfârsitul lui septembrie a fost programatã o dezbatere cu tema „Biserica si Imaginea României“, organizatã la Patriarhia Românã, sub egida Bisericii Ortodoxe Române.

Cu prilejul acestei reuniuni,subiectele dezbãtute au vizat rolul ortodoxismului înpromovarea imaginii României, impactul Internetului în rândul tinerilor si rolul credintei religioase si al Internetului în structurarea personalitãtii tinerilor. Comisia de apãrare, ordine publicã si sigurantã nationalã, alãturi de comisiile de controlale Serviciului Român de Informatii si ale Serviciului de Informatii Externe vor fi gazdele mesei rotunde cu tema„ Imaginea României – obiectiv strategic“.

„Consolidarea pozitiei geostrategice a României ca partener al aliantei nord-atlanticene obligã sã acordãm atentie modului în care este gestionatã imaginea de tarã. O imagine pozitivã conferã credibilitate factorilor de decizie politico-militari în sustinerea si promovarea intereselor românesti în afara granitelor tãrii“, considerã coordonatorii proiectului. Acesta este si unul dintre subiectele discutate în cadrul dezbaterii, la începutul lui octombrie.

Modalitãtile de integrare a brandurilor românesti atât pe piata europeanã, cât si pe pietele din întreaga lume preocupãîntreaga societate. În aceste conditii, dezvoltarea economicã a României în contextul integrãrii europene impune derularea unor strategii de marketing care sã consolideze pozitia de piatã a firmelor românesti prin dezvoltarea unor branduri puternice,care sã faciliteze accesul produselor si serviciilor românesti pe piata europeanã.

„Acestea trebuie promovate cu insistentã, astfel încât sã ne asigurãm cã integrarea europeanã nu va determina dezechilibre pentru firmele românesti, nevoite sã facã fatã concurentei“, sustin autorii proiectului „Imaginea României“. Ministerul Apãrãrii Nationale este si el implicat în programul de îmbunãtãtire a imaginii României, prin participarea la organizarea mesei rotunde cu tema „Armata si mass-media – promotori ai imaginii de tarã“.

La aceste dezbateri, care voravea loc la Cercul Militar National, vor fi invitati reprezentanti ai organizatiilor nonguvernamentale, mass-media, lideri militari, specialisti în comunicare, relatii publice si publicitate. Scopul acestei reuniuni constã în dezvoltarea unor proiecte comune ale institutiilor din domeniul apãrãrii nationale si ale societãtii civile pe teme conexe imaginii României. Initiatorii proiectului au pus la punct un portal informational ( www.imagine-romania.ro ), în care sã fie implicate toate organismele nationale cu responsabilitãti în acest domeniu, mass-media si societatea civila.

2.4 Implementarea brandului România

Guvernul a suplimentat bugetele Ministerului Afacerilor Externe si Ministerului Culturii si Cultelor cu 2,97 milioane de lei pentru finantarea actiunilor de diplomatie culturala desfasurate cu ocazia Zilei Nationale a Romaniei.

La 1 decembrie, cele doua ministere intentioneaza sa ofere unor demnitari, formatori de opinie, personalitati politice si publice din strainatate, prin intermediul ambasadelor romanesti, 12.000 de pachete cu materiale de promovare a imaginii Romaniei.

Pachetele vor contine albume Constantin Brancusi, cd-uri si dvd-uri cu muzica lui George Enescu si cu filme romanesti premiate la Cannes. Achizitia si ambalarea materialelor va fi realizata de , al carui buget a fost suplimentat cu 2,7 milioane de lei.

Ministerul Afacerilor Externe a primit o majorare de 270.000 de lei pentru a asigura transportul si pentru distributia materialelor.

Suma de 2,97 milioane de lei provine din Fondul de rezerva bugetara la dispozitia Guvernului pe anul 2007. Programul de diplomatie publica cu ocazia Zilei Nationale a fost initiat in 2005.

2.5 Brandurile locale – instrument de construcție al brandului de țară

Cu ocazia Târgului Internațional de Turism de la Berlin, Județul Brașov, prin Asociația de Promovare și Dezvoltare a Turismului va lansa noul brand turistic al județului Brașov.

Continuând tradiția de peste 100 de ani a industriei turistice locale, Brașovul și-a propus să își dezvolte prin noua sa strategie de brand o imagine solidă ca destinație turistică la nivel internațional. Noua imagine a Brașovului vine să promoveze atât diversitatea culturală cât și dinamica unui loc viu și modern.

Aceste lucruri se regăsesc la nivelul logotipului prin cromatică și stilul grafic alese. Identitatea verbală turistică a județului – “BRAȘOV BE.LIVE IT” este concepută în engleză, pentru a fi adresată audienței internaționale, și transmite două concepte majore. În primul rând vizează o atitudine existențială prin folosirea verbului “a fi” (BE), completată de o dimensiune interactivă a sintagmei “a trăi” (LIVE IT).

Sintagma “BE.LIVE IT” s-ar putea traduce prin “Fii și Trăiește Brașovul”. Secundar, jocul de cuvinte astfel creat (BE.LIVE IT), devine fonetic “Believe it”, care stabilește astfel promisiunea făcută turistului “Crede în Brașov”.

Noul brand turistic al Brașovului este dezvoltat și coordonat de către Asociația de Promovare și Dezvoltare a Turismului din Județul Brașov – APDT, în cooperare cu Consiliul Județean Brașov, Agenția de Dezvoltare Durabilă a Județului Brașov și agenția de comunicare Firestarter.

Conceptul de promovare se bazează pe un proces de cooperare cu experți internaționali în domeniul ecoturismului, al turismului cultural și consultări cu istorici, etnografi, specialiști în marketing și comunicare.

Prin rețeaua de Centre de Informare Turistică coordonată de această organizație și pe baza strânsei cooperări cu industria locală a turismului, APDT și-a propus să crească și să consolideze calitatea și cantitatea serviciilor și produselor turistice oferite.

Această inițiativă în domeniul promovării turistice vine să completeze proiectele de dezvoltare a infrastructurii turistice inițiate în județ: refacerea zidurilor vechii Cetăți a Brasovului, dezvoltarea domeniului schiabil în Râșnov, Predeal și Poiana Brașov, reabilitarea cetăților istorice Făgăraș, Râșnov și Rupea, dezvoltarea Rezervației de Zimbri de la Vama Buzăului, reintroducerea trenului de epocă cu ecartament îngust pe traseul: Brașov – Cristian – Râșnov – Zărnești, dezvoltarea bazei materiale de agrement din judet.

În cadrul Târgului Internațional de Turism de la Berlin, Brașovul va fi prezent în Standul Oficial al României cu o suprafață de expunere generoasă.

De asemenea, o parte a programului artistic desfășurat la standul României va fi asigurat de către județul Brașov: patru artiști de muzică populară vor interpreta cântece tradiționale reprezentative pentru județul Brașov, iar o artistă brașoveană va confecționa și expune păpuși tradiționale. În cadrul serii românești vor fi de asemenea degustate produse culinare tradiționale din județul Brașov.

Brașovul este una din principalele destinații turistice ale României. Aproximativ jumătate de million de turiști aleg să își petreacă sejurul în Brașov în fiecare an.

Principalele puncte de atracție ale județului sunt centrul istoric al Brașovului, pârtiile de schi din Poiana Brașov și Predeal, zonele agroturistice din Bran, Moeciu și Vama Buzăului, Castelul Bran, cetățile de la Făgăraș, Râșnov și Rupea, bisericile fortificate ale satelor săsești.

În anii ce urmează, industria locală a turismului va fi impulsionată ca urmare a organizării la Brașov a Festivalului Olimpic al Tineretului European 2013. Proiectul identității turistice a județului Brașov este parte a unei ample strategii de dezvoltare care are ca și obiectiv final stabilirea unei oferte turistice mature până în 2013.

2.6 Analiza SWOT a brandului Romania

Analiza SWOT reprezintă o sinteză a auditului de marketing care prezintă punctele forte și cele slabe ale organizației, precum și oportunitățile și amenințările mediului extern. Se realizează astfel o listă a caracteristicilor pozitive și negative ale organizației analizate, care o diferențiază de organizațiile concurente. În realizarea analizei SWOT, România trebuie privită ca o destinație turistică unitară care deține atât puncte slabe, cât și puncte forte și care acționează pe o piață în mișcare, beneficiind de oportunitați, dar lovindu-se și de amenințările inerente unei piețe imperfecte.

După o analiză a resurselor turistice românești am decis că principalele puncte tari sunt următoarele:

– potențialul natural; Diversitatea cadrului natural oferă premisele unei dezvoltări viitoare a turismului asigurând totodată și substratul pentru o varietate de forme de turism. Prin varietatea formelor de relief: munți, podișuri, litoral, câmpii, deltă, România se situează printre cele mai frumoase și apreciate destinații ale Europei.

– potențialul antropic; România dispune de un bogat și diversificat potențial antropic, rezultat al istoriei de peste 2000 de ani pe aceste meleaguri, dar și al factorilor politici care au influențat dezvoltarea țării. Printre cele mai interesante resurse ale potențialului antropic se numără: vestigiile arheologice, monumente istorice, de arta si arhitectura, instituțiile si evenimentele cultural-artistice, arta si traditie populara.

– dezvoltarea și diversificarea capacității de cazare și alimentație s-a realizat prin apariția unor noi tipuri de unități de cazare, precum pensiunile turistice, pensiunile agroturistice , hostelurile , spații de cazare pe nave, dar și prin dezvoltarea unui segment hotelier de lux (4-5 stele).

– posibilitatea de a crea noi produse turistice – În ultimii ani, România a avut o prezență mai activă pe piețele internaționale prin dezvoltarea unor produse turistice naționale pentru mai multe categorii de turiști: România țara Vinurilor, Dracula, Croaziere pe Dunăre, SuperSki în Carpați, Agroturism în România. Aceste programe turistice, la nivel național, au fost promovate la manifestarile internaționale de profil pentru diferite segmente de clientelă, dar fără evidențierea clară a unuia dintre ele la care celelate să fie considerate adiacente.

– potențialul balnear – România dispune de un potențial balnear unic în zona Europei; au fost identificate peste 200 localități cu factori naturali de cură de o mare diversitate. Intr-o clasificare succintă, factorii naturali de cură se impart astfel: ape, namoluri terapeutice, emenatii naturale de gaze terapeutice, salinele, lacurile terapeutice, bioclimatul care poate fi: excitant în zonele de câmpie și litoral, sedativ în zonele de deal și podiș și tonico-stimulent în zonele montane.

Puncte slabe

– Slaba dezvoltare a serviciilor oferite turiștilor se face simțită mai ales în zonele rurale. Dacă în marile orașe ale țării există modalități diverse de petrecere a timpului liber: cinematografe, baruri, cluburi, săli și terenuri de sport, discoteci, cazinouri, oferte pentru excursii la obiective din zonă, în orașele mai mici sau stațiunile turistice, aceste servicii se regăsesc doar parțial.

– Lipsa unei infrastructuri la nivel cât mai apropiat de cel european reprezintă unul dintre punctele slabe ale României, un dezavantaj al țării nu numai la nivelul turismului, dar și la nivelul investițiilor generale în alte sectoare de activitate.

– rețeaua de căi ferate din România – Lungimea desfășurată a liniilor este de 22.298 km, clasând România pe locul 7 în Europa, după Germania, Franța, Italia, Spania, Polonia și Ucraina. Densitatea căilor ferate în exploatare este de circa 46,2 km/1000 km de teritoriu, fiind în scădere și aflându-se sub media țărilor UE (65km/1000 km).

– În România există 17 aeroporturi. Toate cele 17 aeroporturi sunt deschise traficului internațional. În prezent, pe 9 din aeroporturi se efectuează curse internaționale în mod regulat.

– Lipsa utilităților reprezintă un handicap în concurența cu alte state din regiune. Turiștii străini veniți în România doresc să beneficieze de condiții de cazare rezonabile care să le asigure un minim de confort.

– Lipsa investițiilor pentru punerea în valoare a resurselor culturale ale țării va avea fecte negative asupra turiștilor, dar și asupra populației rezidente. Arta și meșteșugurile, dansurile, ritualurile, legendele riscă să fie uitate de către generațiile tinere, dar pot fi revitalizate atunci când turiștii își arată interesul asupra lor. Monumentele și obiectivele culturale pot fi valorificate prin utilizarea fondurilor provenite tocmai din activitatea turistică.

– Ca promovare, România nu și-a creat o imagine clară și puternică pe piață internațională deoarece nu a adoptat o politică sistematică și susținută de atragere a turiștilor străini. Într-un an a fost promovat litoralul și Dracula, în anul următor s-a promovat Delta Dunării și turismul rural, toate acestea creând o imagine confuză în mintea străinilor interesați de România.

Oportunități

– Prin poziția geopolitică pe care o deține în cadrul continentului, România beneficiază de un mare avantaj față de țările concurente. România se află la întretăierea celor mai importante rute comerciale ale continentului: se găsește la jumătatea distanței între nordul și sudul Europei, precum și pe drumul care leagă Europa de Vest de Asia. Dezvoltarea unei infrastructuri rutiere de nivel occidental va reduce timpul parcurs în condițiile în care călătoriile rutiere dețin cea mai importantă pondere în preferințele de transport ale turiștilor străini sosiți în Români.

– Siguranța României, comparativ cu alte state europene receptoare de turiști, poate fi o oportunitate care poate fi exploatată în condițiile în care atentatele teroriste s-au facut simțite și în țări care, până nu demult, nu prezentau nici un fel de pericol.

– Valorificarea relațiilor de cooperare în anumite domenii economice, cu anumite țări precum SUA și China se pot extinde și asupra turismului.

Amenințări

– Deteriorarea situației economice a țărilor Europei de Vest și în special a marilor emițători de turiști: Germania, Marea Britanie, Olanda, Franța, Italia, Austria;

– Creșterea tarifelor de transport pe plan internațional va avea efecte negative și asupra fluxurilor turistice, prin creșterea prețului la biletele de avion datorită ponderii ridicate a costurilor legate de combustibil în totalul costurilor de operare a unei companii aeriene.

Prin combinarea celor patru elemente prezentate în analiza SWOT și gruparea lor cate două se pot obtine patru strategii:

– S-O (Puncte tari-Oportunități): urmărirea oportunităților care se potrivesc cel mai bine punctelor tari;

– W-O (Puncte slabe-Oportunități): depășirea punctelor slabe în urmărirea oportunităților;

– S-T (Puncte tari-Amenințări): identificarea modalitaților de utilizare a punctelor tari pentru a reduce vulnerabilitatea la amenințările externe;

– W-T (Puncte slabe-Amenințări): stabilirea unui plan defensiv pentru a preveni situația când punctele slabe devin foarte vulnerabile la amenințările externe.

Concluzii

Am arătat că implementarea strategiei de branding este un proces complex, dinamic, pe care întreprinderile trebuie să aibă capacitatea de a-l administra corespunzător. Strategia de branding se bazează pe o arhitectură de brand solidă, în care distingem mai multe categorii de branduri: brandul corporatist, brandul de familie, brandul individual și modificatorul. În cadrul întreprinderilor care adoptă o strategie multi-brand trebuie să se respecte principiile de susținere a arhitecturii de brand, astfel încât brandurile să nu se canibalizeze între ele.

Implementarea strategiei de branding presupune comunicarea valorilor brandului în rândul membrilor organizației, adoptarea sa de către angajați, lansarea efectivă pe piață. Promisiunea brandului, deși atent studiată și bine concepută, poate să nu fie suficient comunicată într-o manieră efectivă, care să genereze atracție pe piață. Strategia de branding trebuie să fie flexibilă, suplă, să permită adaptări și updatări ulterioare.

Implementarea strategiei de branding presupune, în multe cazuri, deschiderea de noi piețe, în străinătate, într-o altă cultură decât cea în care brandul a crescut. Pentru unele branduri așa-zis „globale” internaționalizarea este ușor de realizat, brandul fiind cerut cu insistență de către consumatorii din diferite țări. Globalizarea aduce cu sine o uniformizare a preferințelor de consum. Nu toate brandurile au parte de o adoptare ușoară pe piețele străine. Am arătat că internaționalizarea brandului trebuie să se realizeze în cadrul unei planificări orchestrate pentru a facilita și ușura procesul de implementare în străinătate.

În implementarea strategiei internaționale de branding întreprinderile au de ales între decizia de standardizare și de adaptare. Standardizarea la nivelul unui brand înseamnă utilizarea aceluiași set de asocieri, chiar dacă sub un nume diferit. Adaptarea presupune schimbări de natură psihologică, de natură să favorizeze o chimie între consumatori și produs. Adaptarea brandului constă în modificări în setul de evocări astfel încât valorile brandului să se suprapună cu valorile culturale dominante ale țării de destinație.

Evaluarea capitalului unui brand se poate realiza prin intermediul cercetărilor de marketing pentru a capta aspecte precum notorietatea, recunoașterea, relațiile brandului și prin metode financiare. În categoria metodele financiare de evaluare a brandurilor se includ evaluarea pe baza costurilor istorice, evaluarea prin costurile de înlocuire, evaluarea la prețul de piață, evaluarea pe baza câștigurile viitoare.

Apreciem că este foarte important ca un concept plin de semnificații precum brandul să fie evaluat prin mai multe procedee. O singură perspectivă sau metodă de evaluare poate să ne ofere un rezultat trunchiat. Tema dominantă cu privire la sursele de evaluare a valorii brandului este importanța utilizării mai multor măsuri și metode de cercetare pentru a capta bogăția și complexitatea valorii de brand. Nu contează cât de atent le aplicăm, evaluările simple ale valorii de brand prezintă riscul de a pierde dimensiuni importante ale valorii brandului.

Evaluarea de brand este fără îndoială parțial artă și parțial știință. Sunt necesare cunoștințe specializate de marketing, contabilitate, științe sociale, analiza financiară. Orice metodă de evaluare de brand trebuie să ia în considerare o varietate de date, atât efective cât și de calitate.

Aderăm la opiniile multor experți de marketing, care consideră că este imposibil să se reducă bogăția unui brand, conținutul său de semnificații la un singur număr, semnificativ, și că orice formulă care încearcă să facă acest lucru este o abstractizare și arbitrară. Astfel, dezavantajul principal al abordărilor de evaluare este faptul că acestea fac o serie de ipoteze simplificate, pentru a ajunge la o măsură a valorii brandului.

Decăderea producției și afirmarea brandingului reflectă nu doar statutul mărcilor ca panaceu economic, ci și devalorizarea corespunzătoare a procesului de producție. Cu alte cuvinte, brandingul a înghițit toată valoarea adăugată.

În prezent, crearea brandurilor se bazează tot mai mult pe interactivitate. Vechiul model în care brandurilor erau create de la centru nu mai are relevanță practică. Tentativa de a prescrie consumatorilor un conținut al semnificațiilor a devenit obsoletă. Brandurile scanează în permanență consumatorii pentru a obține idee și semnificații noi.

Se pune întrebarea dacă brandul poate să vândă doar semnificațiile, fără produs, deci fără funcționalitate? Poate să existe brand fără produs? Există desigur cazurile firmelor de servicii sau a firmelor de consultanță. Am putea spune că da, dacă ne gândim la operele omenirii din sfera culturală. Produsul este pretextul brandului. Produsul tangibilizează brandul și permite astfel obținerea unui preț care în afara existenței produsului ar fi greu de obținut. Puțini clienți înțeleg simbolistica unui brand și sunt dispuși să plătească ceva pentru o idee. Clienții au nevoie de ceva tangibil care să reflecte ideea.

Bibliografie

Aaker, David, Managementul capitalului unui brand, Editura Brandbuilders, București, 2005.

Adamson, Allen, Brand Simple, Editura Publica, București, 2010.

Barbu Cătălin, Marketing international, Editura Universitaria, Craiova, 2010.

Bogdan, Aneta, Branding pe frontul de est: despre reputație împotriva curentului, Brandient Consult, București, 2010.

Bradley, Frank, Marketing internațional, Editura Teora, București, 2001.

De Burca, Sean, Fletcher, Richard, Brown, Linden, International Marketing, a SME perspective, Prentice Hall, 2004.

Cateora, Philip, International Marketing, Canadian Edition, McGrow-Hill, 2006.

Constantinescu Dumitru (coord.), Managementul întreprinderii, Editura Sitech, Craiova, 2005.

Danciu, Victor, Marketing internațional, Editura Economică, București, 2008.

Jugănaru, Mariana, Marketing internațional, Editura Expert, București, 2007.

Lindstrom, Martin, Branduri senzoriale, Editura Publica, București, 2009.

Kotler, Philip, 10 păcate de marketing. Semne și soluții, Editura Codecs, București, 2004.

Kotler, Philip, Conform lui Kotler, Editura Brandbuilders, București, 2006.

Kotler, Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, București, 1997.

McEwen, William J., Forța brandului, Editura Allfa, București, 2008.

Meghișan, Gheorghe, Nistorescu, Tudor, Bazele marketingului, Editura Sitech, , 2006.

Nistorescu, Tudor, Management strategic. Elemente fundamentale, Editura Universitaria, Craiova, 2002.

Ollins, Wally, Manual de branding, Editura Vellant, București, 2009.

Bibliografie

Aaker, David, Managementul capitalului unui brand, Editura Brandbuilders, București, 2005.

Adamson, Allen, Brand Simple, Editura Publica, București, 2010.

Barbu Cătălin, Marketing international, Editura Universitaria, Craiova, 2010.

Bogdan, Aneta, Branding pe frontul de est: despre reputație împotriva curentului, Brandient Consult, București, 2010.

Bradley, Frank, Marketing internațional, Editura Teora, București, 2001.

De Burca, Sean, Fletcher, Richard, Brown, Linden, International Marketing, a SME perspective, Prentice Hall, 2004.

Cateora, Philip, International Marketing, Canadian Edition, McGrow-Hill, 2006.

Constantinescu Dumitru (coord.), Managementul întreprinderii, Editura Sitech, Craiova, 2005.

Danciu, Victor, Marketing internațional, Editura Economică, București, 2008.

Jugănaru, Mariana, Marketing internațional, Editura Expert, București, 2007.

Lindstrom, Martin, Branduri senzoriale, Editura Publica, București, 2009.

Kotler, Philip, 10 păcate de marketing. Semne și soluții, Editura Codecs, București, 2004.

Kotler, Philip, Conform lui Kotler, Editura Brandbuilders, București, 2006.

Kotler, Philip, Managementul marketingului, Editura Teora, București, 1997.

McEwen, William J., Forța brandului, Editura Allfa, București, 2008.

Meghișan, Gheorghe, Nistorescu, Tudor, Bazele marketingului, Editura Sitech, , 2006.

Nistorescu, Tudor, Management strategic. Elemente fundamentale, Editura Universitaria, Craiova, 2002.

Ollins, Wally, Manual de branding, Editura Vellant, București, 2009.