Strategii DE Comunicare Pentru Cresterea Eficientei Economice A Firmei

STRATEGII DE COMUNICARE PENTRU CRESTEREA EFICIENTEI ECONOMICE A FIRMEI

Capitolul I – Aspecte teoretice fundamentale ale comunicarii

Capitolul II – Procesul de comunicare

Strategii de comunicare

Capitolul III – Comunicarea in afaceri

– Relatia emitator-receptor in comunicarea manageriala

ASPECTE TEORETICE FUNDAMENTALE

ALE COMUNICARII

K. Merten, a căutat să găsească cele mai reprezentative modalități de definire a comunicării și a numărat circa 160 astfel de tentative, dintre care 75 văd comunicarea ca un proces simplu, iar 64 ca pe unul simetric (alte 21 de definiții nu intrau în aceste două clase): comunicarea, proces simplu (comunicarea ca transmitere, comunicarea ca act stimul-răspuns, comunicarea ca interpretare) și comunicarea, proces simetric (comunicarea ca înțelegere, comunicarea ca schimb, comunicarea ca „împărtășire”, comunicarea ca relație, comunicarea, comportament social, comunicarea ca interacțiune).

Cuvantul „comunicare“ provine din limba latină si termenul a circulat in vocabularul vremii cu sensul de „a impărtăsi ceva celorlalti“. Astăzi, a comunica, a informa si a fi informati reprezintă trăsătura definitorie a existentei fiecaruia dintre noi, devenită intr-atat de pregnantă incat nici măcar nu mai este percepută in mod constient ca fiind o activitate distinctă. Impărtăsind in permanentă ceva celorlalti sau nouă insine, trăim intr-o continua stare de comunicare.

Comunicam prin o multitudine de forme si modalitati: comunicam direct, prin cuvant, gest, mimica si comunicam indirect, atunci cand folosim asa-numitele tehnici secundare – scriere, tiparitura, cabluri, sisteme grafice sau unde hertziene. Avem la indemana ziare, reviste, carti, afise, filme, telefon, fibre optice, radio sau televiziune. Mesajul ni se livreaza verbal, non-verbal sau paraverbal. Comunicam prin tot ceea exprimam ca produs, intentionat sau nu, al civilizatiei comunicationale din care fiecare dintre noi este parte integranta.

Comunicarea este un proces continuu, presupunand o interactiune neincetata intre fiintele umane, desfasurata simultan prin multiple canale si prin mijloace variate.

Comunicarea este asemenea functionarii unei orchestre fara dirijor, in care fiecare interactioneaza cu toti si toti interactioneaza intre ei, iar acest proces de interactiuni continue creeaza realitatea sociala, care este o realitate socio-comunicationala. Este o iluzie a crede ca exista o singura realitate: realitatea este de ordinul atribuirii de semnificatie, care este produsul interactiunilor umane si al comunicarii.

Niciun fel de activitate, de la banalele activitati ale rutinei cotidiene si pana la cele mai complexe activitati desfasurate la nivelul organizatiilor, societatilor sau culturilor, nu mai pot fi imaginate in afara procesului de comunicare.

Dar comunicarea a devenit, de asemenea, si unul dintre cuvintele „la moda“, ale vremurilor noastre, ce multiplica activitatile sau evenimentele pe care le reprezinta si care tinde sa-si largeasca aria de semnificatii tocmai datorita interesului de care se bucura. Comunicarea moderna pare a se adresa, din aceasta perspectiva, tuturor in special si nimanui in general.

Aparent paradoxal, in tot acest ocean de comunicare ce ne inconjoara, simtim mai peste tot absenta unei comunicari reale: aceleasi cuvinte au sensuri diferite pentru interlocutori deosebiti ca pregatire si experienta; starile emotionale, sentimentele si intentiile cu care interlocutorii participa la comunicare deformeaza mesajul; ideile preconcepute si rutina influenteaza receptivitatea; diferentele culturale par a fi, mai mult ca niciodata, obstacole de netrecut.

Dincolo de aspectele mai putin placute ale comunicarii se dezvaluie insa o certitudine: epoca moderna reprezinta apogeul comunicarii. Progresul tehnico-stiintific a favorizat aparitia telegrafului, a telefonului, a trenului, a automobilului, intensificand comunicarea intre indivizi, comunitati, culturi.

Desi comunicarea este un proces la indemana tuturor si care pare relativ simplu, derivarea ei implica etape distincte a caror identificare si cunoastere este strict necesara, mai ales in cazul cadrelor de conducere.

Stilul de comunicare managerială poate fi definit ca modul în care comunică un manager, într-un anumit context. La fel ca și conținutul și forma mesajului, stilul de comunicare managerială trebuie să fie adecvat scopului și obiectivelor comunicării, destinatarului ei, situației și contextului comunicării și chiar și canalului de comunicare folosit Literatura și practica de specialitate prezintă un număr mare de tipuri de comunicare, grupate după anumite criterii.

Stilurile de comunicare se impart în patru categorii: „blamare”, de „informare-dirijare”, de „convingere” și de „rezolvare de probleme”. Această clasificare, corespunde cel mai bine stilurilor de comunicare utilizate de manageri în practică.

Caracteristicile principale ale acestor stiluri de comunicare canstau în:

• stilul de tip „blamare”, care are drept scop de a critica, de a acuza, de a găsi greșeala, de a găsi un vinovat. Managerul adoptă o atitudine de judecător, de evaluator. Managerul este cel care vorbește și nu acceptă răspunsuri sau puncte de vedere din partea receptorului (subordonatului). Folosind acest stil, managerul va obține efectul dorit, adică subordonatul fie își va schimba comportamentul pe moment, fie acceptă sau recunoaște acuzația adusă;

• stilul de tip „informare-dirijare”, care are drept scop de a da explicații, instrucțiuni, decizii. Managerul concepe dinainte mesajul, iar subordonatul trebuie să execute. Mesajul este formulat clar, concis și este axat pe sarcina pe care subordonatul trebuie să o îndeplinească;

• stilul de tip „convingere”, care urmărește obținerea unui acord, acceptarea unui plan, efectuarea unei acțiuni, implementarea unei schimbări. Managerul domină comunicarea prin faptul că el cunoaște șituația și soluția. Pentru a-l convinge pe subordonat, managerul ascultă activ și realizează feedback. Dacă argumentele folosite prin mesajul transmis sunt raționale, managerul poate reuși să-l convingă pe subordonat.

• stilul de tip „rezolvare de problemă”, care are drept scop rezolvarea problemelor care apar. Se apelează la principiile comunicării suportive și niciunul dintre interlocutori nu domină comunicarea. Comunicarea este descriptivă, se bazează pe fapte, iar fiecare interlocutor își exprimă opiniile, chiar dacă acestea sunt contrare.

Managerul performant știe să planifice, să organizeze, să antreneze, să coordoneze și să controleze, dar în aceeași măsură trebuie să știe să comunice eficient. Modul în care managerul știe să utilizeze comunicarea ca pe un instrument de lucru contribuie esențial la realizarea obiectivelor stabilite.

Prin comunicare managerul îndrumă, motivează, soluționează conflicte transmite instrucțiuni, evaluează subordonații.

Reguli de comunicare managerială care pot mări eficiența managerilor comunicând mai eficient.

Pentru a asigura realizarea performantă a sarcinilor de către subordonați, este necesar ca managerii să aibă în vedere următoarele aspecte:

practicarea unui stil de comunicare de tip „informare-dirijare” prin formularea unor mesaje clare și concise, care să conțină toate detaliile necesare realizării unei sarcini;

motivarea prin argumente solide a necesității realizării sarcinilor de muncă la timp și de calitate;

adaptarea mesajului la subordonat, observând limbajul nonverbal al acestuia;

stabilirea de termene pentru finalizarea sarcinilor; în acest mod subordonatul va trebui să-și gestioneze timpul și să presteze o muncă de calitate;

transmiterea în timp adecvat de informații, cunoștințe și aptitudini către subordonați;

analizarea obiectivelor individuale și sarcinilor concrete ale subordonaților pentru a verifica dacă pot fi atinse și sunt motivate;

informarea regulată a subordonaților asupra dinamicii productivității muncii;

adresarea de întrebări și încurajarea subordonaților în a pune întrebări, deoarece numai așa se poate afla ce probleme există;

realizarea de feedback de către manager pentru a se asigura că subordonații au înțeles corect mesajul;

folosirea în formularea mesajului a pronumelui „noi”, și nu a pronumelui „eu”, adoptându-se un stil de comunicare de tip „rezolvare problemă”;

asigurarea de canale de comunicare între subordonați și între aceștia și departamentele organizației;

practicarea politicii „ușilor deschise” pentru a oferi posibilitatea subordonaților de a se adresa operativ managerilor când este necesar acest lucru;

motivarea subordonaților prin comunicare managerială; în acest sens, să nu le spună acestora exact ce să facă ei, să le comunice care sunt cerințele în situația dată și să-i solicite să găsească soluția optimă de rezolvare;

ascultarea până la capăt a ideilor și opiniilor subordonaților, chiar dacă nu sunt de acord cu aceștia; managerul trebuie să fie conștient că „a ști să asculți este un instrument managerial activ și pozitiv”;

evaluarea periodică a performanțelor subordonaților prin discuții periodice cu aceștia; este de dorit ca subordonatul să fie lăudat dacă rezultatele obținute o cer sau să fie criticat dacă există greșeli și nerealizări. Evaluarea trebuie făcută obiectiv și la intervale scurte de timp. Angajații vor fi mai motivați și mai disciplinați dacă știu că le sunt apreciate realizările.

Când sunt transmise instrucțiuni și decizii, managerul operațional trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:

comunicarea instrucțiunilor și deciziilor să se facă direct de șef, și nu prin intermediari;

formularea mesajului să fie clară, precisă, inteligibilă, ușor de înțeles și să nu lase loc de interpretări;

decizia/instrucțiunile comunicate să nu vină în contradicție cu alte decizii/instrucțiuni luate anterior pentru aceeași problemă;

realizarea de feedback pentru a verifica înțelegerea corectă a mesajului;

încurajarea subordonaților de a avea și a-și exprima diferențe de opinii pe tot parcursul comunicării și dacă este cazul construirea pe ideile interlocutorilor dacă acestea sunt bune;

comunicarea respectului și încrederii în propriile forțe ale subordonaților;

convingerea subordonaților de către manageri, fără a se apela la autoritate;

crearea de către manager, prin comunicare, a unui mediu de încredere și calitate a muncii prestate.

În timpul controlului activității subordonaților, managerului trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:

efectuarea controlului individualizat, ținând seama de personalitatea celui controlat, de poziția și funcția pe care le are;

controlarea fiecărei activități separat;

efectuarea controlului obiectiv și fără idei preconcepute;

finalizarea controlului are aprecieri pozitive sau negative, după caz. Critica este o comunicare delicată, motiv pentru care managerul trebuie să pregătească cu atenție un asemenea mesaj. Acesta poate fi formulat și în termeni pozitivi și constructivi, iar concluziile să fie concretizate în căi de îmbunătățire profesională a interlocutorului;

abordarea proactivă de către manager a problemelor pe care le identifică pe parcursul controlului; se vor discuta problemele și nu persoanele;

ascultarea activă a opiniilor subordonaților controlați;

în timpul exercitării controlului, managerul trebuie să adreseze o serie de întrebări pentru a verifica dacă:

a) sarcinile repartizate au fost bine înțelese și interpretate;

b) activitatea subordonatului se desfășoară conform standardelor de performanță și normelor stabilite;

c) s-a făcut risipă de resurse și cum poate fi aceasta eliminată;

d) au fost evaluate corect capacitățile și posibilitățile subordonaților.

– descoperirea de către manager a nevoilor subordonaților și în funcție de acestea să se stabilească pentru fiecare căile de motivare pentru a realiza creșteri ale productivității muncii;

– soluționarea conflictelor de muncă, utilizând strategii de tipul „câștig-câștig”.

Concluoilor subordonaților și în funcție de acestea să se stabilească pentru fiecare căile de motivare pentru a realiza creșteri ale productivității muncii;

– soluționarea conflictelor de muncă, utilizând strategii de tipul „câștig-câștig”.

Concluzionând, se pot afirma următoarele principii de comunicare managerială orientate spre creșterea productivității muncii:

regulile de bază ale comunicării interumane se aplică în comunicarea managerială la fel , fiind recomandat să avem în vedere: ascultarea activă, realizarea de feedback, tehnica adresării întrebărilor;

formularea mesajelor clar, concis, pe înțelesul interlocutorului, ținând cont de personalitatea și pregătirea acestuia;

încurajarea subordonaților de a avea și de a-și exprima idei și opinii proprii;

practicarea unei comunicări empatice și asertive asigură o comunicare managerială eficientă;

comunicare transparentă care să informeze continuu angajații asupra schimbărilor din cadrul organizației, să explice și să motiveze decizia managementului, să ofere argumente raționale, să evite stările tensionate;

informarea corectă, concretizată în transparență în comunicare, folosirea numai de informații corecte, circulația operativă a informațiilor, eliminarea redundanței de date și informații;

stabilirea unui mecanism de comunicare adecvat (în sus, în jos și pe orizontală pe canalele de comunicare);

instruirea angajaților în domeniul comunicării interumane.

Managerii trebuie să aibă o viziune de ansamblu asupra tuturor oportunităților care asigură creșterea productivității muncii angajaților. O astfel de oportunitate este și utilizarea comunicării manageriale în scopul creșterii acestui indicator. În urma cercetărilor efectuate, se poate evidenția importanța inițierii de programe de pregătire în domeniul comunicării manageriale în cadrul organizațiilor.

Ca urmare, participanții la aceste programe își vor însuși metode și tehnici de comunicare ca de exemplu: ascultarea activă, realizarea de feedback, tehnica de a adresa întrebări, comunicarea empatică și asertivă, care, utilizate corect, îi va ajuta în procesul muncii. Dezvoltarea abilităților de comunicare orală a angajaților unei organizații trebuie înțeleasă la adevărata ei valoare. Cercetarea efectuată a avut la bază concluziile unor studii anterioare efectuate de echipa de cercetare, din care a reieșit că procesul de comunicare este un factor demn de luat în seamă în procesul de creștere a productivității muncii. Ideea studiului, pe lângă caracterul de noutate științifică, se remarcă și prin

caracterul pragmatic, deoarce s-a identificat dorința managerilor din multe firme analizate să declanșeze activități care să determine îmbunătățirea comunicării, luând în calcul, pe lângă alte efecte, și pe cel de creștere a productivității muncii.

PROCESUL DE COMUNICARE

Etapele procesului de comunicare si mecanismele interne ale acestuia sunt:

Codificarea intelesului – consta in selectarea anumitor simboluri, capabile sa exprime semnificatia unui mesaj. Cuvintele, imaginile, expresiile fetei, sau ale corpului, semnalele ori gesturile se constituie in simboluri ale comunicarii. In cadrul organizatiei, forma cea mai importanta de codificare ramane, totusi cea a limbajului.

Transmiterea mesajului – consta in deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul vizual, auditiv, tactil sau electronic de comunicare. Modul de transmitere a mesajului este determinat, astfel incat el devine o parte a mesajului.

Decodificarea si interpretarea – se refera la descifrarea simbolurilor transmise si, respectiv, explicarea sensului lor, proces formalizat in receptarea mesajului. Aceste doua procese care compun receptia sunt puternic influentate de experienta trecuta a receptorului, de asteptarile si abilitatile acestuia de a descifra si interpreta diversele simboluri. Prin intermediul lor se constata daca s-a produs sau nu comunicarea, daca emitentul si receptorul au inteles in acelasi mod mesajul.

Filtrarea – consta in deformarea sensului unui mesaj datorita unor limite fiziologice sau psihologice. Filtrele fiziologice determinate de handicapuri totale sau partiale (lipsa sau scaderea acuitatii vazului, auzului, mirosului etc.) limiteaza capacitatea de a percepe stimuli si deci, de a intelege mesajul. Filtrele psihologice se instaleaza ca urmare a unor experiente trecute ori, a unor sensibilitati, predispozitii. Ele pot afecta perceptia si modul de interpretare a mesajelor, dandu-le o semnificatie total sau partial diferita fata de cea a emitentului.

Feed–back-ul. Acesta incheie procesul de comunicare. Prin intermediul sau emitentul verifica in ce masura mesajul a fost inteles ori a suferit filtrari.

Pentru cadrele de conducere, feed–back–ul comunicarii se poate produce in diverse moduri. Astfel, poate exista un feed–back direct si imediat prin care raspunsul receptorului este verificat in cadrul comunicarii fata in fata. Prin diverse simboluri – cuvinte, gesturi, mimica fetei – se constata daca mesajul a fost receptat sau nu corect. Feed–back–ul indirect, propagat si intarziat prin declinul rezultatelor, calitatea slaba a activitatilor, cresterea absenteismului, conflicte de munca etc., poate indica dificultati vechi si profunde ale comunicarii, ignorate sistematic.

Elementele esentiale caracteristice procesului de comunicare:

cel putin doi parteneri (emitator si receptor) intre care se stabilesc anumite relatii;

capacitatea partenerilor de a emite si de a receptiona semnale intr-un anumit cod, cunoscut de ambii parteneri, fiecare fiind, pe rand, emitator si receptor;

existenta unui mesaj;

existenta unui mijloc de transmitere a mesajului;

mesajul specific prin care emitatorul primeste de la receptor un anume raspuns cu privire la mesajul comunicat initial (feed-back);

existenta unor canale de comunicare, sau a unor „drumuri“ urmate de mesaje (canale formale sau informale);

prezenta unor bariere de comunicare, perturbatii ce pot interveni in procesul de comunicare (zgomote, filtre).

Cateva dintre particularitatile comunicarii:

comunicarea are rolul de a pune in legatura oamenii, in mediul in care acestia evolueaza;

orice proces de comunicare este contextualizat, el avand loc intr-un anumit spatiu psihologic, fizic, temporal, social si cultural;

in procesul de comunicare, prin continutul mesajului se urmareste realizarea scopurilor si transmiterea semnificatiilor;

procesul de comunicare are un caracter dinamic, orice comunicare are, dupa momentul initierii, o anumita evolutie, se schimba si schimba persoanele implicate in proces;

orice mesaj are un continut manifest si unul latent, uneori acesta din urma fiind mult mai semnificativ;

procesul de comunicare are o dimensiune multipla: comunicarea exteriorizata (actiunile verbale si non-verbale ce pot fi observate de catre interlocutori), metacomunicarea (ceea ce se poate intelege dincolo de cuvinte), intracomunicarea (realizata la nivelul sinelui, de catre fiecare individ in forul sau interior);

semnificatia data unui mesaj poate fi diferita atat intre partenerii actului de comunicare, cat si intre receptorii aceluiasi mesaj; in situatii de criza, procesul de comunicare are un ritm mai rapid si o sfera mai mare de cuprindere.
Tipuri de comunicari organizationale

Marea diversitate a formelor de comunicare derulate in cadrul organizatiei solicita incadrarea lor in anumite clasificari.

    a. In functie de directie:

Comunicarea descendenta. Acest tip urmeaza de obicei, relatiilor de tip ierarhic, derulandu-se de la nivelul cadrelor de conducere, catre nivelurile de executie. Continutul ei este dat de ordine, decizii, reglementari, instructtiuni, transmiterea de sarcini, solicitarea de informatii. Problema principala a acestui tip de comunicare, o constituie marea probabilitate ca mesajul sa fie filtrat in timp ce este vehiculat de la un nivel la altul, deoarece fiecare nivel interpreteaza mesajele in functie de propriile necesitati sau obiective.

Comunicarea ascendanta. Consta in transmiterea de mesaje de catre subordonati sefilor directi si succesiv, nivelurilor superioare ale managementului. Prin ele se vehiculeaza rapoarte, cereri, opinii, nemultumiri. Rolul comunicarii ascendente este esential pentru eficienta procesului de comunicare deoarece atesta receptia mesajelor transmise de cadrele de conducere. Faptul ca mesajul circula de la executanti la conducatori nu-l scuteste de filtrele cognitive sau psihologice. In asemenea situatii se pot instala blocaje cu efecte asupra capacitatii de control si mentinere a procesului de comunicare.

Comunicarea orizontala sau laterala. Se stabileste intre persoane sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic. Rolul acestui tip este de a facilita coordonarea activitatilor ce vizeaza obiective comune, excluzand interventtia cadrelor de conducere de nivel superior.

Comunicarea diagonala. Este practicata in ocaziile in care membrii organizatiei nu pot comunica prin celelalte canale. Spre deosebire de comunicarile clasice, acest tip prezinta avantajele economiei de timp si costuri, a folosirii unor relatii informale, a potentarii unui climat bazat pe apreciere reciproca.

b. Dupa modul de transmitere:

Comunicarea scrisa. Este utilizata, in proportie ridicata in organizatie pentru solicitarea sau transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara acesteia. Dincolo de situatiile in care comunicarea scrisa este absolut necesara, in practica se inregistreaza asa-numitul „mit al hartiei". Studii efectuate in acest sens arata ca aproximativ 75% din documentele care circula sunt adresate unei singure persoane, 10% vizeaza doua persoane, iar restul unui numar mai mare de persoane.

Desi nu este foarte agreata (putine sunt cadrele de conducere carora le place sa scrie), comunicarea scrisa este inevitabila. Problemele majore cu care se confrunta sunt cele ale claritatii, conciziei, acuratetei care, abordate corect, se pot transforma in avantaje ale acestui tip de comunicare.

Comunicarea verbala. Este cea mai frecvent utilizata in cadrul organizatiei. Acest tip de comunicare se desfasoara prin intermediul limbajului, influentata, insa, de parerile personale, valorile, reperele la care se raporteaza indivizii atunci cand transmit si recepteaza mesaje. Comunicarea verbala solicita din partea cadrului de conducere nu numai capacitatea de a emite semnale ci si pe aceea de a asculta. Practica releva faptul ca ascultarea este marcata de o serie de deficiente. Specialistii au identificat ca numai 28% din adulti asculta ceea ce li se spune. In ceea ce-i priveste pe conducatori, se considera ca, daca acestia si-ar mari capacitatea de ascultare, pentru executarea aceleasi sarcini, cu aceleasi rezultate, consumul de timp ar putea sa scada cu pana la 30%.

Comunicarea nonverbala. Ea este un instrument eficient care, manuit cu abilitate, faciliteaza emiterea si descifrarea mesajelor. Caracteristica acestui tip de comunicare consta in concurenta ei cu comunicarea verbala, ceea ce, permite transmiterea unor mesaje chiar in timp ce partenerii discuta. Aproape 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbala. Gesturile, mimica, pozitia capului reprezinta stimuli ce pot fi folositi cu succes pentru a mari eficacitatea comunicarii interpersonale.

c. Dupa modul de desfasurare:

Comunicarea reciproc directa. Denumita si fata in fata, este apreciata ca cel mai eficient mod de a construi o relatie de lucru. Fiind bidimensionala (implica auzul si vazul) ea permite emitentului sa evolueze pe loc modul in care a fost primit mesajul. In functie de reactiile receptorului mesajul poate fi repetat, reformulat iar conduita poate fi si ea rapid adaptata. Acest tip de comunicare este solicitat mai ales in problemele delicate care antreneaza sensibilitatile si susceptibilitatile personalului.   

Comunicarea fata in fata ramane o forma precisa, rapida si eficienta pe care se pot construi relatii interpersonale sanatoase si durabile.

Comunicarea reciproca indirecta. Se realizeaza prin telefon, radio si din ce in ce mai mult prin televiziunea interactiva. Desi rapida, preferata pentru mesajele presante, comunicarea telefonica este lipsita de o mare parte din mesajele nonverbale.

Comunicarea unilaterala directa. Se regaseste in cazul transmiterii de mesaje care nu cer raspuns, dar si in cazul unor categorii de reuniuni – sedintele de informare.

Comunicarea unilaterala indirecta. Se realizeaza prin intermediul scrisorilor, inscrisurilor, filmelor, discursurilor etc. Ultimele doua sunt suporturi relativ recente fata de hartia folosita de secole in realizarea comunicarii. Desi scrisorile constituie un tip deosebit de comunicare, in era comunicatiilor electronice, aceasta tinde sa fie apreciata ca un gest de eleganta si curtoazie.

d. Dupa gradul de oficializare:

Comunicarea formala. Aceasta include ansamblul mesajelor ascendente si descendente care circula pe canalele relatiilor organizatorice. Ea se poate prezenta sub forme diferite: vorbita sau scrisa, directa sau indirecta, multilaterala sau bilaterala. Chiar daca atributul de formal include semnificatia unei ordini dusa pana la rigiditate creand un soi de refuz, acest tip de comunicare ramane necesar pentru reglementarea functionarii organizatiei.

Comunicarea informala. Acest tip include zvonurile si barfele. Cauzata de lipsa de informatii sau de informatii trunchiate, comunicarea informala incearca sa elimine nesiguranta, curiozitatea sau anxietatea unor persoane.

Factori de influenta

Fiecare organizatie are o retea proprie de comunicare. Personalitatea, individualitatea, amprentele culturale ale organizatiei se regasesc in compozitia subtila a mesajelor vehiculate. Aceste particularitati sunt efectul unor influente exercitate de factorii interni si externi organizatiei.
    a. Factori externi ce influenteaza comunicarea organizationala.

Mediul ambiant. Aflat in permanenta schimbare, mediul inmulteste volumul si sporeste viteza cu care trebuie transmise si receptate mesajele. Tipul de mediu poate influenta structura comunicarii organizationale. Astfel un mediu linistit, poate incuraja in special comunicarile scrise – caci ele raman valabile mult timp. Un mediu agitat si reactiv ori turbulent in care schimbarile se succed cu repeziciune, comunicarile scrise tind sa fie inlocuite cu cele verbale, cele informale par sa le echilibreze pe cele formale, iar telefoanele sunt preferate convorbirilor fata in fata.

Modificarea tehnologiilor. Influentele acestui factor sunt evidente mai ales in mijloacele tehnice, promovate in procesul de comunicare: faxul, pagerul, telefonul mobil. Ele raspund nevoilor comunicarii rapide dar tind, in acelasi timp, sa anuleze unul din marile atribute ale comunicarii – personalizarea.

Cresterea nivelului general de educatie al oamenilor. Codificarea, decodificarea, interpretarea si feed-back-ul, pot elimina unele deficiente generate de lipsa de educatie, ignoranta, rezistenta la nou.

b. Factori interni cu influente mai directe si mai vizibile asupra structurii comunicarii.

Parametrii structurii organizatorice. Gradul de formalizare, nivelul de centralizare a autoritatii, modul de efectuare al controlului influenteaza decisiv structura si procesul de comunicare. O inalta centralizare si formalizare, un control detaliat si rigid se vor reflecta in predominanta comunicarilor descendente, formale si impersonale.

Configuratia structurii organizatorice influenteaza prin numarul de componente, plasarea si conexiunea lor pe niveluri ierarhice. O structura incarcata, cu multe niveluri ierarhice conduce la multiplicarea si aglomerarea proceselor de comunicare, la ingreunarea si aparitia numeroaselor filtre, la multiplicarea comunicarii informale.

Modul de proiectare si functionare a sistemului informational. Sistemul informational poate interveni asupra mesajelor si mijloacelor de comunicare. Existenta unor deficiente la nivelul acestuia, generate deasupra sau subinformare se va reflecta in calitatea, cantitatea, viteza de circulatie a mesajelor, in promovarea prioritara a anumitor tipuri de comunicari.

Stilul de management. Este factorul care influenteaza asupra gradului de personalizare a comunicarii. In functie de conceptia care sta la baza stilului de munca, cadrul de conducere poate fi adeptul:

– Ascultarii oarbe din partea subordonatului. Este cazul stilului autoritar bazat pe lipsa de incredere in oameni si pe supraestimarea propriilor posibilitati. Acest stil promoveaza comunicarea descendenta, formala. Comunicarea fata in fata este considerata, in general, o pierdere de timp, fiind evitata;

– Dialogului. Interesat de opinia subordonatului, respectandu-i demnitatea si folosindu-i competenta, cadrul de conducere va promova comunicarea verbala, cea nonverbala, decodificand sentimentele si reactiile celor din jur.

Tipul de cultura organizationala. Prin conceptele sale cultura impune si mentine traditii, reguli nescrise dar puternic inradacinate care se resimt in individualizarea procesului de comunicare al organizatiei militare. Prin intermediul comunicarii sunt vehiculate mesajele culturale continute in mituri, legende, sunt consolidate valorile si perspectivele unui anumit tip cultural.

Functiile comunicarii:

Scopurile concrete pentru care comunica managerul rezulta din rolurile pe care acesta le are in organizatie. Pentru indeplinirea rolurilor sale, managerul se bazeaza pe urmatoarele functiuni ale comunicarii:

– de informare – pentru ca organizatiile presupun ca au nevoie de interactiuni cu mediul exterior si interior intre partile lor componente si intre oameni

– de comanda si instruire – prin care se asigura ca oamenii si compartimentele sa actioneze in mod continuu in directia realizarii obiectivelor organizatiei

– de influentare si convingere

– de indrumare si sfatuire – prin care se realizeaza feluri specifice de control asupra informatiei si comportarii membrilor organizatiei

– de integrare si mentinere

Ca urmare, comunicarea este calea prin care subordonatii pot fi motivati si li se poate influenta comportamentul si atitudinea. Tot prin comunicare managerul poate asigura curgerea libera a informatiei adica informatia corecta si utila ajunge la locul potrivit in momentul potrivit pentru ca eforturile tuturor sa se coordoneze intre ele.

Comunicarea este insa, prin excelenta, o dimensiune fundamentala a existentei si dezvoltarii umane din cele mai vechi timpuri.

Procesul de comunicare presupune existenta urmatoarelor componente:

-emitentul (sursa). Este orice membru al organizatiei care detine informatii, idei, intentii si obiective ce privesc comunicarea. Aceasta formuleaza mesajul, alege limbajul, receptorul (destinatarul) si mijlocul de comunicare. Desi are cel mai important rol in initierea comunicarii, nu poate controla pe deplin ansamblul procesului.

-receptorul (destinatarul). Este oricare membru al organizatiei, cadru de conducere sau executant si lui ii este destinat mesajul. Importanta receptorului intr-o comunicare nu este mai mica decat a emitentului. Cu toate acestea, in practica functioneaza o serie de prejudecati referitoare la actul receptiei si la statutul receptorului in comunicare. Multe cadre de conducere sunt tentate sa considere receptarea mesajelor ca fiind automata si inferioara; sarcina acestora este de a transmite si nu de a primi. In realitate, a asculta este la fel de important cu a vorbi, a citi nu este cu nimic mai prejos decat a scrie.

Perioada dificilă prin care trec încă multe dintre firmele românești face ca preocuparea managerilor să se concretizeze mai mult asupra obținerii profitului imediat și mai rar asupra unor aspecte mai puțin evidente cum este și influența comunicării asupra productivității muncii. Frecvent, managerii nu consideră comunicarea ca fiind un factor important care poate afecta performanța personalului.

Modul în care comunicăm cu cei din jurul nostru în activitatea profesională, dar nu numai, își pune amprenta asupra rezultatelor obținute. De calitatea comunicării manageriale depinde modul în care se folosește resursa umană și în particular productivitatea muncii obținută de aceasta. Fiecare individ are un anumit stil de comunicare format în urma educației, deprinderilor, convingerilor și scopurilor personale. Acesta nu asigură întotdeauna o comunicare eficace și eficientă. Apreciem că este necesar ca managerii să urmărească la subordonați, dar și la propria persoană, schimbarea de atitudine față de „știinta comunicării” prin conștientizarea efectelor pozitive și negative ale propriului stil de comunicare și prin sensibilizarea față de necesitatea dobândirii unor abilități de comunicare.

Managerul competent nu trebuie să comunice la întâmplare și după bunul plac, ci conform unor strategii și stiluri de comunicare care să sprijine implementarea strategiei organizaționale. Stilurile de comunicare folosite de manageri generează climatul de comunicare specific organizației, iar de acest climat depind performanța și productivitatea acestuia.

Pornind de la implicațiile pe care comunicarea managerială le poate avea asupra productivității muncii, atât la nivelul organizației, cât și la nivelul relațiilor dintre angajați, în prezenta lucrare vom studia care este influența stilurilor de comunicare managerială asupra creșterii productivității muncii. În realizarea cercetării a fost necesară mai întâi definirea stilurilor de comunicare manegerială.

În general, comunicarea implică câteva elemente majore: emițător, mesaj, receptor, cod, feedback și zgomot. Sursa reprezintă locul unde se naște mesajul și de unde acesta pornește. Mesajul constituie conținutul actului de comunicare.

Receptorul este constituit de persoana sau persoanele pentru care a fost construit mesajul și

care primesc acest mesaj.

Codul reprezintă ansamblul de valori, norme, convenții comune care garantează înțelegerea

normală a mesajului.

Feed-back-ul implică reacția receptorului la mesajul primit. Acesta permite evaluarea modului în care mesajul a ajuns la receptor și a felului în care acesta l-a interpretat, deci a eficienței

mesajului.

Zgomotul este constituit de acele elemente care înconjoară comunicarea și care pot afecta

eficiența ei.

Considerăm important să amintim aici și de modelul celor 7 C, care, duc la succesul programelor de comunicare din relațiile publice:

Credibilitatea – încrederea receptorului în competența și prestigiul emițătorului;

Contextul – corelația dintre mesajele planului de comunicare și realitățile din mediul înconjurător;

Conținutul mesajelor – capacitatea mesajelor de a fi semnificative, relevante și în consens cu valorile publicului vizat;

Claritatea – calitatea mesajelor de a prezenta în mod simplu și accesibil ideile, temele, obiectivele, avantajele subiectului în cauză;

Continuitatea și consistența – caracterul permanent, repetitiv chiar, al mesajelor, caracterul

consecvent al programelor de comunicare;

Canalul – folosirea canalelor de comunicare familiare publicului, canale ce beneficiază de încrederea acestuia;

Capacitatea audienței – modul în care programele de comunicare țin seama de resursele, obișnuințele, nivelul cultural, disponibilitatea audienței în raport cu intențiile și conținutul

mesajelor transmise.

COMUNICAREA IN AFACERI

Comunicarea în afaceri ca formă a comunicării interpersonale reprezintă procesul de transmitere a unui mesaj despre „ceva”receptorului în legătură directă sau indirectă cu îndeplinirea mai multor sarcini profesionale: sarcini îndeplinite de oameni în cadrul unor organizații formale.

Conținutul comunicării în afaceri, în general, este dat de contextul particular în care acesta se desfășoară. De aici provin anumite trăsături specifice. Coordonatele de bază ale contextului de

afaceri sunt:

– existența unei organizații formale;

– legătura comunicării cu sarcinile și rolurile oamenilor în cadrul derulării unor afaceri.

Organizația formală este creată și compusă din oameni ale căror eforturi trebuie coordonate în vederea atingerii obiectivului stabilit de organizație. În cadrul acesteia un rol primordial revine

comunicării. Comunicarea de afaceri se desfășoară în cadrul sau între organizații formale: întreprinderi, societăți comerciale; instituții publice; fundații etc. pe de altă parte, însăși organizația poate fi privită ca fiind – într-o mare măsură – o construcție a comunicării.

Sarcinile oamenior de afaceri pot fi îndeplinite doar prin interacțiuni cu alți membri ai organizației sau cu persoane, grupuri sau organizații din exterior. Fiecare depinde de altul, și are nevoie înafară de alte resurse și de informații, sprijin, sfaturi, idei necesare desfășurării oricărei activități cu caracter economic.

Comunicarea corectă sau incorectă în cadrul derulării oricărei afaceri va afecta modul în care sunt realizate sarcinile: la timp și cu consum redus de resurse. Nevoia de comunicare este diferită, în

funcție de caracterul sarcinilor pe care fiecare individ, membru al unei organizații economice, trebuie să le îndeplinească. Unele dintre acestea sunt sarcini de rutină (programate) pe care individul le-a îndeplinit deseori, și știe cum să procedeze pentru realizarea acestora. Din acest motiv pentru îndeplinirea acestui tip de sarcini indirecte, negociatorul nu trebuie să obțină prea multe informații. Cea de a doua categorie de sarcini sunt cele neprogramate, acestea fiind definite a fiind acelea pentru care nevoia de informare a oamenilor de afaceri este foarte mare.

Comunicarea în afaceri are următoarele caracteristici principale:

1. Caracterul predominant pragmatic, determinat de urmărirea unor scopuri practice.

2. Preocuparea pentru eficiența procesului de comunicare.

3. Adaptarea mesajului în funcție de auditoriu.

4. Preocuparea pentru promovarea propriei imagini.

Comunicarea profesională urmărește rezolvarea problemele apărute în desfășurarea acțiunii de comunicare cu un consum cât mai redus de resurse. Eficiența comunicării presupune ca procesul

de comunicare să se desfășoare cu un consum cât mai mic de resurse. Timpul este o resursă rară și din acest motiv comunicarea trebuie să fie concisă, precisă, cu adresare directă la subiectul în discuție. Prin aceasta se deosebește comunicarea legată de afaceri pe o parte de comunicarea cotidiană.

În comunicarea de afaceri o deosebită importanță o are sarcina de a concepe – realiza – un mesaj ușor de înțeles, sarcină care revine celui care îl comunică, transmite informația. Scopul

comunicatorului este să realizeze întotdeauna mesaje adaptate interlocutorului pentru a fi ușor de înțeles și convingătoare. Caracterul predominant pragmatic al comunicării în afaceri ridică problema necesității evaluării efectelor acesteia. Principalul criteriu de măsurare a efectelor este succesului comunicării adică, măsura în care comunicatorul își îndeplinește scopul propus. Dacă și-a atins obiectivul propus putem spune că comunicarea a avut succes, dacă nu putem spune că comunicarea s-a soldat cu un eșec.

Calitatea comunicării de a realiza obiectivele pe care și le-a propus comunicatorul este desemnată prin termenul de eficacitate. Aceasta se bazează pe capacitatea persoanei de a ști cum trebuie acționat și ce trebuie făcut pentru a realiza prin comunicare ceeace își propune. Eficiența comunicării se referă la posibilitatea omului de afaceri de a transmite mesaje cu un consum minim de resurse Uneori nu se poate găsi o cale de a realiza simultan eficacitatea și eficiența iar cel ce realizează comunicarea trebuie să decidă de cele mai multe ori care din cele două aspecte poate să fie într–o anumită măsură sacrificat.

Problema comunicării ocupă astăzi un loc important în preocupările actuale ale managerilor. O motivație bună vine și din constrângerile lumii de afaceri actuale, aflate sub semnul schimbării

generale, ale turbulenței și incertitudinii. Cultura organizațională poate fi definită drept totalitatea standardelor, normelor, regulilor, tradițiilor și valorilor împărtășite de membrii organizației în procesul muncii lor. Organizațiile au culturi specifice la fel cum oamenii au personalități individuale. Cultura organizațională se regăsește în manifestări concrete cum sunt: – stilul dominant de management

• modul în care sunt motivați angajații

• relațiile de muncă

• cerințele legate de un anumit comportament sau aspect vestimentar

• disciplina în muncă

Canalele interne de comunicare din organizație

Comunicarea în organizație se desfășoară printr-o diversitate de canale. Acestea se pot clasifica în două mari categorii: canale formale și canale informale.

A. Canalele formale (oficiale) fac parte integrantă din structura organizațională formală a întreprinderii și au ca scop să faciliteze îndeplinirea sarcinilor prin prescrierea și controlul circulației

mesajelor în rândul personalului angajat. Aceste canale sunt de mai multe feluri:

Canale verticale pe care comunicarea se realizeză de sus în jos (dintre superior și subaltern): pe acest tip de canale se transmit instrucțiuni, informații despre politica organizației, obiectivele sau

metodele de dezvoltare stabilite. De asemenea se transmite subordonaților și feedback-ul asupra performanțelor lor. Acest tip de comunicare are un rol important în ceea ce înseamnă coordonarea

eforturilor tuturor membrilor organizației.

Canalele verticale pe care comunicarea se realizeză de jos în sus – cea dinspre subaltern spre superiori. Forma clasică a acestui tip de comunicare este aceea când subalternul raportează asupra

modului de îndeplinire a sarcinilor. Îndeplinește o serie de funcții: transmiterea de informații despre problemele ce pot să apară în organizație, sugestii pentru îmbunătățirea muncii proprii, exprimarea

opiniilor angajaților. Prin acest tip de comunicare, subalternul capătă sentimentul valorii sale și se simte implicat, ceea ce sporește motivația și satisfacția muncii.

Comunicarea orizontală – dispune de canale mai puțin variate, acestea rezumându-se la: contacte personale, ședințele, notele interne și rapoarte. Ea este necesară deoarece contribuie la

coordonarea mai ușoară și mai promptă a activității între grupurile de persoane. Stilul de conducere care este predominant în organizație își pune amprenta în mod direct asupra comunicării orizontale.

B. Canalele informale se structurează în mod spontan, neorganizat, între angajații unei întreprinderi, ca urmare a nevoilor lor imense de comunicare. Reprezintă una dintre cele mai importante forme de comunicare din organizații. Anumite studii au arătat că mai mult de 85% din informațiile care circulă în întreprindere se transmit pe alte canale decât cele oficiale, stabilite în mod deliberat de către conducere.

Canalele informale completează canalele de comunicare formală și răspund nevoii de informații a oamenilor care nu pot fi acoperiți pe cale oficială. Acestea canale se formează spontan și se prezintă ca o rețea din care fac parte grupuri ce își transmit unii altora informații.

Atitudinea managerilor față de sistemul de comunicare a informației este în general negativă deoarece nu-l pot controla și îl consideră un producător de informații distorsionat. Cu toate acestea,

chiar și managerii sunt integrați în această rețea de comunicare. Caracterul canalelor informale este acela că acesta este o formă rapidă și eficace de transmitere a informațiilor. Managerii pot folosi această formă de comunicare pentru a transmite mesaje mai rapid decât pe canalele oficiale, prin aceasta putându-se testa reacțiile angajaților la deciziile pe care conducerea intenționează să le aplice.

Rețele de comunicare în organizațiile economice

Canalele de comunicare reprezintă contacte între indivizi sau roluri de muncă, ce sunt folosite în mod repetat. Formele canalelor de comunicare sunt variate în cadrul oricărei organizații economice

existând următoarele tipuri de rețele:

Rețeaua comasată este acea formă de realizare a canalului de comunicare în care mai multe persoane obțin informații din aceeași sursă. În acest tip de interdependență relațiile interpersonale

sunt slabe și comunicarea interpersonală este sporadică. În această situație domină comunicarea într-un singur sens, fără a fi necesar să aibă loc un schimb simultan de mesaje.

Rețeaua secvențială este o formă de organizare în succesiune a unor canale unilaterale de comunicare în care o persoană obține informații de la cea de înaintea sa și le trimite mai departe. O astfel de rețea apare în comunicarea unor instrucțiuni de la nivelele ierarhice superioare spre altele inferioare.

Rețeaua liniară reciprocă reprezintă tot o succesiune de canale dar între persoanele ce compun, comunicarea se desfășoară în ambele sensuri: comunicarea de jos în sus și de sus în jos pe

diferite nivele ierarhice sau chiar comunicarea care se realizează la același nivel ierarhic între specialiști.

Rețeaua echipă este un tip de interacțiune în care fiecare membru este reciproc interdependent și comunică cu fiecare alt membru. Relațiile interpersonale sunt bogate. Eficiența comunicării depinde în această situație de mărimea echipei care comunică dat fiind faptul că interacțiunile bilaterale vor fi cu atât mai numeroase cu cât sunt mai mulți membri.

Partenerii de comunicare externi organizației

Organizația acționează într-un mediu economico-social și politic, stabilește relații și comunică permanent cu partenerii săi exteriori. Formele de comunicare cu acești parteneri externi sunt foarte variate:

– comunicarea financiară care de cele mai multe ori este guvernată de reguli specifice statuate prin acte normative;

– comunicarea cu concurenții;

– relațiile publice sau negocierea.

Partenerii externi organizației cu care acestă stabilește relații de comunicare pot fi grupați în:

1. Partenerii financiari sunt cei cu care organizația negociază pentru a-și procura fonduri sau alte resurse financiare. Printre partenerii financiari ai unei organizații economice sunt băncile

bursele, societățile de asigurări și alte instituții financiare. De exemplu cu băncile comunicarea se realizează sub forma negocierilor pentru angajarea de împrumuturi iar cu societățile de asigurări comunicarea se realizează sub forma negocierii

contractelor de asigurare.

2. Partenerii sociali sunt reprezentați de comunitatea locală, de cea națională și în unele situații chiar și de cea internațională. Comunicarea cu acești parteneri se realizează sub forma activității de relații publice care urmăresc în special promovarea imaginii organizației, iar o altă formă de comunicare cu aceștia este comunicarea cu sindicatele.

3. Partenerii politici reprezentați de autoritățile publice locale și de puterea centrală. Comunicarea cu aceștia se realizează de cele mai multe ori în mod individual prin negocieri care au ca scop perfecționarea cadrului juridic și legislativ în care organizația își desfășoară activitatea.

4. Partenerii economici sunt furnizorii, cumpărătorii și concurenții. Cu aceștia organizația comunică sub mai multe forme:

• prin negocierisau puneri de acord;

• comunicarea necesară derulării contractelor;

• comunică prin acțiuni de cercetare a pieței;

• activități de relații publice;

• vânzare;

• negociere;

• comunicarea cu ocazia derulării contractelor.

Regulile de bază ale comunicării in afaceri

Realizarea unei comunicări eficiente între oameni, în special între întreprindere și partenerii săi, presupune respectarea câtorva reguli simple, cum sunt:

1. Ascultarea: Dacă omul are o gură, el are și două urechi, iar înainte de a vorbi trebuie să asculți de două ori mai bine. Dacă nu, discursul va emite informații fără a ține cont de receptor, care așteaptă un dialog sau cel puțin o informație care să răspundă așteptărilor sale.

2. Schimbul: reprezintă principiul fundamental al comunicării multilaterale: se schimbă idei, puncte de vedere și se construiește mesaje pornindu-se de la aceste schimburi. Acesta reprezintă și

fundamentul comunicării interne la nivel de unitate economică, prin care trebuie să obțină din partea personalului o participare activă și nu o supunere pasivă.

3. Anticiparea: Rezultatele comunicării apar doar pe termen mediu sau lung. Întreprinderea trebuie deci să anticipeze contextual care va exista peste o anumită perioadă de timp. În lipsa acestei

anticipări, se va ajunge la decalaje ce vor genera prejudicii importante.

4. Existența voinței de a comunica: Nu este suficient să dai o direcție comunicării pentru a rezolva problema. Trebuie să existe o voință veritabilă de a comunica a echipei de conducere, cu

riscurile implicate: nu este întotdeauna plăcut, de exemplu, să răspunzi sau să fii transparent față de mass-media. Invers, refuzul de a informa creează circuite paralele ale informației, alimentate de zvonuri și cu efecte subterane din cele mai periculoase.

5. Credibilitatea: Se poate comunica prin minciună sau utilizând manipularea, însă fundamentele unei politici de comunicare, sub toate formele sale, sunt adevărul și încrederea. Dacă este normal să nu accentuezi niciodată punctele slabe, este complet greșit ca toate informațiile emise să fie false.

6. Comunicarea în toate sensurile: În cadrul unei întreprinderi există:

– comunicarea verticală descendentă (cea a căii ierarhice);

– comunicarea verticală ascendentă (posibilitatea oferită diferitelor eșaloane de a se exprima și de a furniza informațiile necesare până la nivelele de decizie);

– comunicarea orizontală (posibilitatea schimburilor de informații între servicii).

În exteriorul întreprinderii, comunicarea de asemenea trebuie să se realizeze în toate direcțiile. În nici un caz ea nu trebuie redusă la dimensiunea verticală descendentă, de la emitentul ierarhic care reprezintă firma spre toate categoriile de public receptor.

7. Respectarea identității fiecaruia: Un individ, ca și un grup, nu poate exista decât dacă are o identitate proprie care trebuie să fie percepută și de ceilalți. Crearea unei dinamici a firmei, obținerea unei imagini bune necesită respectarea identităților care stau la originea forței întreprinderii.

Aceste câteva reguli reprezintă mai mult o filozofie, o artă a întreprinderii pentru a se insera mai bine în mediul uman, economic, sociologic, cultural decât exprimarea unei legi empirice oarecare, rezultată din experiență. Ele permit însă o utilizare mai eficientă a comunicării în sensul realizării optime a obiectivelor urmărite.

Comunicarea este o caracteristica fundamentala a existentei.

Toate functiile manageriale sunt realizate cu ajutorul comunicarii, ca un proces de intelegere intre oameni cu ajutorul transferului de informatie.

De aici rezulta cele trei aspecte semnificative ale comunicarii:

– IDEE: adica ideea care trebuie transmisa receptorului.

– EMITATOR- RECEPTOR: comunicarea implica prezenta a cel putin doua persoane fara de care nu are sens.

– CUVANT-INTELEGERE: utilizare cuvintelor astfel incat sa fie inteles de catre participantii la procesul comunicarii.

CARACTERISTICILE UNUI PROCES DE COMUNICARE

Procesul de comunicare cuprinde urmatoarele elemente:

1. Emitatorul

2. Mesajul

3. Mijlocul de comunicare

4. Limbajul comunicarii

5. Receptorul

6. Contextul

EMITATORUL este initatorul comunicarii, cel care elaboreaza mesajul. El alege mijlocul de comunicare si limbajul astfel incat receptorul sa–i inteleaga masajul formulat. Emitatorul are dreptul de a alege receptorul cu care doreste sa comunice.

MESAJUL este forma fizica in care emitatorul codifica informatia, poate fi un ordin, o idee, un gand. Mesajul are ca obiectiv informarea, convingerea, impresionarea, amuzarea, obtinerea unui actiuni. Mesajul este supus unui proces de codificare si decodificare dintre cele doua persoane, emitatorul codifica mesajul trimis iar receptorul decodifica mesajul primit. Mesajul este elementul care contine simbolurile verbale si non-verbale are un “text” – care este vizibila si are “muzica” – care poate contine o amenintare nedorita.

Exemplu: ”Te rog sa treci pe la mine cand te intorci!”

MIJLOCUL DE COMUNICARE sau canalul de comunicare este drumul parcurs de mesaj dinspre emitator spre receptor.

Poate fi formal –comunicare ce urmeaza structura ierarhica a organizatiei si informal – cand comunicarea provine din interactiunile sociale si legaturile informate din cadrul organizatiei. Aceaste din urma poate imbraca forme : idei, opinii, zvonuri.

Mijlocul de comunicare cuprinde discutia de la om la om corespondenta oficiala, sedinte, telefon , fax, internet.

LIMBAJUL DE COMUNICARE poate fi:

– verbal –cu cuvinte,

– non-verbal prin limbajul corpului, timpului, spatiului, lucrurilor, imbracamintelor

– paraverbal-prin folosire tonalitatii,accentuarii,ritmului de vorbire

RECEPTORUL este persoane care primeste mesajul ,dar ascultarea mesajului este la fel de important ca si transmiterea ei.

CONTEXTUL este foarte important pentru ca aceleasi cuvinte vor suna altfel intr-un birou decat pe strada.Orice comunicare are contextul lui.

RELATIA EMITATOR-RECEPTOR IN COMUNICAREA MANAGERIALA

Comunicarea manageriala implica doi parteneri: managerul si subordonatul sau colaboratorul acestuia. Ambii parteneri pot fi emitatori sau receptori si urmaresc in egala masura ca prin comunicare sa se faciliteze atingerea obiectivelor stabilite. Personalitatea managerului inhiba in multe cazuri comunicarea dintre cei doi parteneri. Este important sa se determine ce rol joaca fiecare in procesul de comunicare, care sunt obligatiile care le revin.

Managerul, prin pozitia pe care o are, exercita o putere si o influenta considerabila asupra interlocutorului. Pentru unii dintre angajati conducatorul este primul reprezentant al autoritatii, o persoana inteleapta care indruma, protejeaza, sustine, da sfaturi. Acest “transfer de sentimente”, de obicei inconstient, explica de ce conducatorul constituie un “model” caruia i–se atribuie imaginea de “tata” pe care nu le are intotdeauna cu adevarat. Comunicarea manageriala este puternic influentata de relatia manager-subordonat si genereaza adesea la cel din urma o atitudine “ambivalenta” –atat pozitiva cat si negativa. Managerul, in calitate de emitator , trebuie sa-si dea seama ca influenta pe care o exercita asupra receptorilor poate fi foarte puternica si ca exersand aceasta influenta ia asupra sa o responsabilitate morala considerabila.

Un specific aparte il prezinta reletia emitator-receptor in cadrul comunicarii dintre conducatori. Dificultatea transmiterii mesajelor si informatiilor este cunoscuta in practica de catre cadrele de conducere, de pe nivel mediu si inferior, care constituie veriga de legatura dintre cei care raspund de activitatea organizatiei si executanti. Pozitia managerilor de mijloc ar trebui considerat ca un fel de brat prelungit al directorului, nu este comoda: ei sunt confruntanti cu muneroase greutati care, de multe ori, nu sunt bine cunoscute nici de subordonati, nici de sefii directi. Dupa conceptia conducerii de varf, cadrul mediu de conducere face parte din randul subordonatiilor iar dupa opinia executantilor este detinatorul puterii de comanda.

Managerii de mijloc ar trebui sa fie in masura sa transmita ascendent, descendent sau orizontal, datele importante deoarece au sarcina sa consilieze pe unii si sa conduca pe ceilalti.

In aceaste treapta ierarhica nevoia de informare si comunicare este deosebit de puternica. Pentru a satisface aceasta nevoie conducere de varf trebuie si includa in procesul de comunicare si informare si managerii de mijloc. O asemenea comunicare asigura un sentimant de siguranta si autoincredere, iar managerii de mijloc vad in acseata o dovada a recunoasterii realizarlor lor.

OBIECTIVELE COMUNICARII MANAGERIALE sunt :

1. receptarea corecta a mesajului

2. intelegerea corecta a mesajului

3. acceptarea masajului

4. provocarea unei reactii (o schimbare de comportament sau de atitudine)

FUNCTIILE COMUNICARII MANAGERIALE

Indeferent de sistem social, intr-o organizatie comunicarea indeplineste opt functii: informarea, socializarea, motivatia, dialogul, educatia, promovarea culturii distractia, integrarea.

Functiile comunicarii manageriale sunt:

INFORMAREA

– asigurerea accesului la infomatii

– furnizarea informatiilor necesare desfasurarii unei activitati care sa permita realizarea obiectivelor

– furnizarea informatiilor nesesare implementarii deciziilor

TRANSMITEREA DECIZIILOR

– comunicarea operativa a deciziilor

– crearea unui climat care sa stimuleze asumarea responsabilitatii pentru indeplinirea deciziei

INFLUENTAREA RECEPTORULUI

– organizarea de dialoguri cu angajatii cu asigurarea de feedback

– stimularea comunicarii dintre angajati

– impulsionarea initiativei si creativitatii

INSTRUIREA ANGAJATILOR

– transmiterea cunostintetelor necesare perfectionarii prgatirii profesionale, dezvoltarii spirituale

– dobandire aptitudinilor si competentelor necesare exercitarii profesiei

– amplificarea capacitatii de a percepe si interpreta fenimenele,de a aborda si solutiona eficint problemele

5. CREREA DE IMAGINE

– asigurerea informatiilor necesare crearii de imagene personala si organizationala

– formarea unei cunostinte de arartenenta la organizatie

6. MOTIVAREA ANGAJATILOR

– furnizare informatiilor menite sa consolideze interesul si participarea angajatilor la realizarea sarcinilor

– recunoasterea realizarilor performante

– evaluarea corecta a angajatilor

intretinerea unui climat favorabil de munca

– stimularea increderii in sine

– cresterea raspunderii personale

7. PROMOVAREA CULTURII ORGANIZATIONALE

– tranmiterea elemntelor culturii organizationale (sloganuri, norme, sisteme de valori)

– largirea orizontului cultural al angajatiilor

– dezvoltarea imaginatiei si creativitatii

– stimularea nevoilor etice si estetice

Functia de baza a comunicarii manageriale este INFORMAREA.

Conducerea organizatiei primeste si selecteaza informatiile primite de la surse numeroase, pe care le interpreteaza si le transforma in indrumari sau decizii si le transmite mai departe.

Managerii trebuie sa controleze calitatea cailor de comunicare si sa verifice raspunsurile si reactiile la mesajele trimise.

Procesul de comunicare manageriala este un proces decisional.

Functiile comunicarii manageriale trebuie privite si intelese in unitatea si interconditionare lor, astfel dupa graficul urmator mediul, sistemul managerial si sistemul operational au legatura constransa intre ele.

Principiul de baza al eticii in comunicare este de a trata subordonatii ca oameni,deci ca fiinte rationale, libere, constiente, stapane pe viata lor, resonsabile de sarcinile pe care si le-au asumat. Factorii care determina o comunicare manageriala etica sunt: reglementarile guvernamentale, codurile de etica, regulamentele organizatiei si carasteristicile individului.

Interconditionarea functiilor comunicarii managerial:

1. Informare; 2. Transmiterea deciziilor; 3. Influentarea receptorului; 4. Instruire;

5. Crearea de imagine; 6. Motivare; 7. Promovarea culturii organizationale

Factorii care influenteaza caracterul etic al comunicarii manageriale sunt:

– calitatiile pozitive ale individului ce comunica cum ar fi: credibilitetea, integritatea, loialitatea si respectul fata de om

– respectarea sarcinilor si promisiunilor asumate

– exemplul personal al conducerii de varf

– corectitudinea informatiilor

– prejudecati

– tensiuni fizice si psihologice

COMUNICAREA VERBALA

Comunicarea verbala este folosita in viata de zi cu zi dar si in relatiile interumane din cadrul unei organizatii.

Comunicarea verbala trebuie tratata ca o parte integrata a responsabilitatii fiecarei persoane fata de cei din jur.

PRINCIPII PENTRU CRESTERE EFICINTEI COMUNICARII VERBALE

1. Orice individ trebuie sa fie pregatit atat pentu rolul de emitator cat si pentru cel de receptor, adica emitatorul are in vedere:

– pregatirea atenta a mesajului

– folosirea unei tonalitati adecvate a vocii

practicarea uniu debit adecvat de 5 – 6 silabe / secunda , cu interval de separatie de 0,5 secunde intre cuvintele cheie

– verificarea intelegerii mesajului

Pregatirea receptorului consta in faptul:

– sa cunoasca ce doreste emitatorul de la el

– sa identifice partile utile din mesaj pe care sa le retina

– sa cunoasca credibilitatea emitatorului

2. Orice receptor trebuie sa se autoeduce pentru a putea “asculta activ”,ceea ce inseamna :

– crearea inei stari de spirit favorabila ascultarii

– participarea la discutie

– concentrarea atentiei asupra esentialului

– ascultare inteligenta in sensul acordarii atentiei asupra pronuntiei timbrului vocii, gesturilor

3. Purtarea prietenoasa

De obicei oamenii cand vin in contact cu altii iau o figura serioasa, oficiala care provoaca o impresie rece. Sunt rezervati in discutie de aceea este greu sa comunici cu ei. Oamenii care zambesc de la prima intalnire si se poarta atat de prietenos incat discutia se desfasoara de la sine. Retetele unei cumunicari eficinte poate fi zimbet, ton prietenesc, ascultare atenta, privit in ochii interlocutorului.

“Un suras nu costa nimic dar infaptuieste mult” – spune un proverb chinezesc. Managerii din varful piramidei au de obicei o figura serioasa.

Reguli de conversație

1. Întrebări care încurajează conversația. Toți indivizii pun întrebări, dar puține sunt persoanele care știu cum să o facă astfel încât să încurajeze eficient conversația. Atunci când întrebările noastre

abia trezesc reacții, s-ar putea ca problema să nu rezide în faptul că partenerii sunt neprietenoși sau dezinteresați, ori că împrejurările nu sunt favorabile. Greșeala poate consta și în tipul de întrebări și în felul în care sunt ele formulate. Există două tipuri de întrebări:

• închise

• deschise.

Întrebările închise sunt întrebările cu o singura opțiune de răspuns sau cele cu mai multe opțiuni, dar care reclamă răspunsuri formate dintr-un cuvânt sau două. Întrebările închise sunt folositoare pentru că îi fac pe ceilalți să dezvăluie lucruri precise legate de persoana lor, care ulterior vor fi detaliate. Deși au un anumit rol în comunicare întrebările închise succesive duc la o conversație plicticoasă și sunt urmate de tăceri stânjenitoare. Dacă vrem să menținem o conversație vie și să o facem mai interesantă și profundă, după o întrebare închisă este bine să urmeze una deschisă.

Întrebările deschise sunt în genul celor puse elevilor la lucrările scrise, care solicită răspunsuri lungi. Ele cer explicații și prezentări detaliate și, spre satisfacția partenerilor indică și faptul că suntem atât

de interesați de ceea ce au spus, încât vrem să aflăm cât mai multe. Când alegem întrebările pe care vrem să le formulăm, trebuie să avem în vedere două aspecte:

– întâi, aceste întrebări trebuiesc folosite numai atunci când vrem într-adevăr să auzim ceea ce are de spus cealaltă persoană;

– în al doilea rând în cadrul acestui proces trebuie să ne străduim să menținem o dublă perspectivă, adică să ne gândim nu numai la ceea ce vrem noi să spunem și să aflăm, ci și la ce anume îl interesează pe celălalt

Greșeli obișnuite în formularea întrebărilor – Întrebările deschise sunt bune, dar până la o limită. Cele prea deschise cer un efort atât de mare și un timp atât de îndelungat pentru a răspunde încât mulți renunță. În plus, astfel de întrebări sună ca un clișeu, fiind puse în scopul deschiderii comunicării, iar întrebările-clișeu generează de obicei răspunsuri-clișeu : "Binișor", "Nu prea rău", "Mai nimic" etc.

Conversația trebuie începută cu întrebări ușoare, despre subiecte care probabil îi interesează și pe ceilalți și cu care par familiarizați.

Reguli de ascultare. „Liniștea este de aur” într-o conversație, întrucât celălalt este mult mai interesat de propria sa persoană decât de noi. Cel mai bucuros ar fi să-și audă propria voce și, deci, să-l ascultăm cu simpatie. Dacă vrem să câștigăm un partener, trebuie să-i acordăm întreaga atenție, ascultându-l. Fiecare individ are o dorință profundă de a fi ascultat, pentru că aceasta îl face să se simtă mai bine și mai important.

Ascultarea activă reprezintă un mod deosebit de a reacționa pentru că îl încurajează pe celălalt să continue să vorbească și ne permite, în același timp, să avem certitudinea că înțelegem ceea ce ni se spune. După cum afirmă F. Sathre, R. Olson și C. Whitney, autorii cărții "Să conversăm", "se zice că auzim jumătate din ceea ce se spune, ascultăm cu atenție jumătate din ce am auzit și ne amintim jumătate din ce am ascultat”. Cu alte cuvinte, avem tendința să auzim ceea ce vrem să auzim și să vedem ceea ce vrem să vedem. Din aceste motive, mesajul transmis nouă este adesea diferit de cel pe care îl creăm noi din semnele care ne stau la dispoziție. Impresia noastră este, de multe ori, departe de intenția celeilalte persoane. A asculta activ înseamnă a comunica emitentului ce înseamnă pentru noi mesajul său. Acest lucru îi permite să-și dea seama că îl ascultăm, iar nouă ne permite să ne clarificăm impresia.

Ascultarea activă este foarte utilă în două situații:

– când nu suntem siguri că am înțeles ce vrea să spună cealaltă persoană;

– când ni se transmite un mesaj important sau cu un conținut emoțional.

Reguli de ascultare în situațiile de afaceri. În lumea afacerilor, obiectivul este de regulă „să ne vindem pe noi" mai întâi și apoi produsul, serviciile sau propunerile noastre. În comerț, de exemplu, prima etapă a vânzării este ceea ce se numește „treapta ascultării". La acest nivel, obiectivul nostru este să punem întrebări relevante despre clientul potențial și despre nevoile lui, să-i ascultăm răspunsurile și să încercăm să obținem informații care ne vor ajuta să perfectăm afacerea și să „ne vindem" lui. Prin urmare, priceperea noastră de a asculta cu atenție este în relație directă cu succesele comerciale și cu cele din domeniul negocierilor. Experiența arată clar că cei mai buni comercianți din lume sunt cei care știu să asculte cel mai bine.

Vorbim cu o viteză de aproximativ 125 de cuvinte pe minut, în schimb avem capacitatea de a asculta 400 de cuvinte pe minut, ceea ce înseamnă că ascultăm de trei ori mai repede decât vorbim. Din această cauză, principiile ascultării active sunt uneori încălcate: o luăm înaintea vorbitorului, gândurile noastre se îndreaptă în altă parte. În lumea afacerilor, dacă suntem surprinși pentru prima oară că simulăm ascultarea (ne uităm în ochii partenerului zâmbindu-i, dând afirmativ din cap, deși ne gândim la cu totul altceva) partenerul poate nu va crede nimic rău despre noi, dar a doua oară nu ne va mai ierta: își va pierde încrederea în noi. Un alt pericol al simulării ascultarii este că putem pierde informații importante care ne-ar putea ajuta să ajungem la soluții favorabile.

COMUNICAREA DE LA OM LA OM

Dialogul este o discutie planificata si controlata intre doua sau mai multe persoane, care are un anumti scop: transmiterea unor informatii, rezolvarea unor probleme, obtinerea de noi informatii.

Regulile unei comunicari eficiente sunt:

– orientare pozitiva a comunicarii (pe fapte placute, stimulative)

– comunicarea trebuie sa fie bilaterala(permite schimbul de mesaje, punere de intrebari)

– comunicarea sa fie securizata (nu un prilej de abuz afectiv, emotional al unui asupra celorlalti)

– concordanta comunicarii verbale cu cea mimico-gesturala

– evitarea ambiguitatilor (subintelegerilor, incertitudinilor)

– evitarea suprapunerilor mesajelor (interventia pesate cuvantul celuilalt)

– constituirea de mesaje clare, concise (exprimate cu cuvinte si expresii uzuale)

FORME ALE COMUNICARII VERBALE

Comunicarea verbala se poate realiza sub mai multe forme:

– Alocutiunea: scurta cuvantare ocazionala cu o incarcarura afectiva mare avand o structura simpla – importanta evenimentului, impresii, sentimente, urari, felicitari.

– Toastul: foarte scurta cuvantare ocazionala in forma spontana si cu incarcare afectiva foarte mare. Exemplu: "Pentru o seara deosebita si pentru tine in mod deosebit."

– Conferinta

– Dezbaterea

– Dizertatia

– Discursul: cele de mai sus sustin o tema, o idee si presupune o abordare multidisciplinara avand o structura complexa axata pe introducere, tratare, inchidere.

COMUNICAREA PRIN TELEFON

Telefonul este un mijloc de comunicare folosit foarte frecvent de foarte multi oameni.

Folosirea eficienta a telefonului are in vedere:

– pregatirea mesajului: inseamna sa realizam o detasare de la problemele care ne preocupau pana in acel moment si definirea prealabila a siubiectului convorbirii, obiectivul converstiei. Intr-o conversatie telefonica se include numai 2-3 idei principale;

– pregatirea pentru apelul telefonic: sa ne gandim la tonul si atitudinea pe care vom adopta, sa avem o pozitie comoda. Vom vorbi mai rar decat in mod obisnuit, dar nu trebuie sa vorbim tare ci direct in telefon;

– prezentarea corecta a mesajului:trebuie sa evitam cuvintele si formularile negative si sa prezentam clar si la obiect mesajul;

– ascultarea interlocutorului: se asculta cu mare atentie ce ne spune interlocutorul iar daca aceasta se opreste un timp, nu trebuie intrerupt, se va lasa timp de gandire;

– concluzia convorbirii: la sfarsitul convorbirii se reformuleaza concluzia la care s-a ajuns. Convorbire trebuie incheiata intotdeauna intr-un climat amical, indiferent de rezultatul ei.

ZVONURILE

Sunt comunicari neoficiale care se transmit de la o persoana la alta. Zvonurile pot avea efecte pozitive sau pot fi fara efecte. Insa multe zvonuri au efecte negative si genereaza sentimente de nasiguranta si ostilitate.

Managerul eficient chiar daca nu poate elimine aparitia zvonurilor poate controla aparitia si expansiunea lor, prin transparenta (comunicare informatiilor imediat ce le detine)

COMUNICAREA VERBALA MANAGER-ANGAJAT

Comunicarea este esentiala in stabilirea unor relatii corespunzatoare intre manager si angajat. Comunicarea manageriala verbala este cel mai important mod de a motiva si dezvolta angajatii.

Nu exista un stil de comunicare valabil pentru toti managerii sau pentru toate situatiile, dar sunt enumerate cateva reguli care pot sa creasca sansa de succes in comunicare:

o comunicare reala a managerului care are in vedere:

sa-si rezerve timp dialogului

sa asigure un climat de comunicare adecvat

sa fie obiectiv

sa evite contrazicerile directe si cearta

sa dea raspunsuri clare si la obiect pentru a evita neintelegerile

sa comunice angajatiilor schimbarile care se fac si sa tina cont si de parerile acestora

sa evite monopolizarea discutiei

o ascultare activa din parte managerului concretizat in:

disponibilitetea de a lua in considerare punctele de vedere ale interlocutorului si de a le accepta daca sunt bune

crearea unor ocazii de feedback, cereand interlocutorului sa explice si sa argumenteze opiniile sale

ascultarea masajului fara a anticipa ce va fi spus

intelegerea comunicarii nonverbale si folosirea ei pozitiva pentru a ajuta procesul de ascultare

o informare corecta concretizata in:

transparenta in comunicare

folosirea numai de informatii corecte

circulatie rapida a informatiilor in sens ascendent si descendent

o comunicare tranparenta care:

sa informeze angajatii continuu asupra schimbarilor care i-ar putea afecta

sa protejeze angajatii de zvoniri si barfe

sa evit starile tensionate

sa ofere argumente rationale

Un manager competent si corect stie sa comunice cu fiecare angajat individual, stie sa-si tina promisiunile facute .

COMUNICAREA SCRISA

Comunicarea scrisa, alaturi de cea verbal, reprezinta o componeneta a comunicarii umane.Caracteristicile mesajului scris sunt:

are anumite restrictii de utilizare

sa fie conceput explicit

implica in control exigent privind informatiile, faptele si argumentele folosite

poate fi exprimat sub diferite forme

este judecat dupa fondul si forma textului

Un indicator care caracterizeaza cominicare scrisa este lizibilitetea. Pentru masurarea lui se recomanda metoda Flesch, care consta in calculul lungimii medii a propozitiei sa al numarului mediu de silabe pentru fiecare 100 de cuvinte. Pentru textele normale care trebuie citite si intelese de 83% dintre oameni, media lungimii propozitiei trebuie sa fie de 15-17 civinte, cu 147 silabe la 100 de cuvinte.

COMUNICAREA SCRISĂ ÎN AFACERI

Comunicarea scrisă ocupă un loc important în viața modernă: în afaceri, în politică, în administrație, mass-media, educație, cercetare științifică etc.

Specificul scrierii de afaceri

În activitatea de afaceri, comunicarea scrisă ocupă de asemenea un loc semnificativ. Pentru ca comunicarea să-și atingă scopul propus, scrierile de afaceri trebuie să îndeplinească câteva caracteristici mai relevante: să aibă un caracter pragmatic; să aibă un caracter obiectiv; să asigure accesibilitatea lor.

Caracterul pragmatic al unei scrieri de afaceri este dat de faptul că aceste înscrisuri se întocmesc în legătură cu îndeplinirea unor sarcini de muncă. Scrierea documentelor are rolul de a asigura informațiile necesare luării deciziei, a executării și controlului operațiunilor. Comunicarea scrisă contribuie la îndeplinirea tuturor funcțiilor manageriale (de conducere):

– planificare și previziune – rapoarte despre mediul extern;

– organizarea – rapoarte privind stabilirea structurii organizației, restructurare;

– coordonarea – rapoarte despre coordonarea activității

– conducerea – rapoarte despre strategiile firmei

– controlul – rapoarte legate de activitatea întreprinderii

Caracterul obiectiv al scrierii de afaceri. Obiectivitatea comunicării scrise poate fi asigurată prin abordarea sistematică, deschisă și sinceră a principalelor activități ale scrierii de afaceri, de la colectarea faptelor până la transmiterea informațiilor.

Obiectivitatea depinde de:

– secția de cercetare formată de autor, incă din perioada anterioară redactării înscrisului (autorul nu trebuie să cititorul prin redactarea numai a unor elemente ce corespund realității)

– respectarea exigențelor gândirii logice în interpretarea faptelor;

– modul de prezentare a ideilor.

Accesibilitatea scrierii de afaceri. Autorul unor documente de afaceri nu trebuie să fie un maestru în arta scrierii, ceea ce contează mai mult este ca mesajele clare și accesibile pentru destinatar. Accesibilitatea este dată de modul în care autorul planifică, codifică și transmite mesajele esențiale având la bază două elemente: modul în care gândește și modul în care structurează textul.

Din punctul de vedere al celui care transmite mesajul scris, ideile ce se doresc transmise trebuie exprimate cu claritate, concise și corecte pentru ca ideea să devină clară și în mintea celorlalți.

Structurarea trebuie să se bazeze pe organizarea sistematică și logică a informațiilor, respectând anumite modele uzitate de organizația în care acest înscris este folosit.

Preocuparea pentru asigurarea accesibilității. Lipsa abilității de a scrie corect poate deveni un handicap pentru orice angajat afectând nu numai comunicarea dar și propria sa imagine. O lucrare prost întocmită –inaccesibilă – este asociată imediat cu deficiențe în modul de a gândi și de practici de muncă incorectă. Pe de altă parte, datorită legăturii intrinseci dintre gândire și scriere aceasta din urmă devine un exercițiu care ne poate ajuta să îmbunătățim chiar modul nostru de a gândi.

Formele comunicării scrise în afaceri

Formele comunicării scrise în organizație sunt variate, depinzând în primul rând de tipul sarcinii de muncă căreia li se asociază pentru cele programate – nevoia de informații este în principiu mai mică decât în cazul sarcinilor neprogramate. O mare parte a documentelor scrise vizează transmiterea de informații de rutină la intervale regulate de timp. Din această cauză o parte a documentelor prin intermediul cărora se realizează comunicarea sunt tipizate – pretipărite sub formă de formulare. Documentele distincte comunicării externe sunt guvernate de principii și reguli ce rezultă în mod expres sau implicit din anumite acte normative, din uzanțe interne și internaționale.

Îndeplinirea sarcinilor de muncă neprogramate reclamă alte forme de comunicare scrisă, al cărei conținut nu este standard, așa cum sunt scrisoarea comercială (cu excepția scrisorii tip), broșura și

nota internă sau raportul. Chiar dacă scrierea acestora nu se supune în general unor reguli stricte, oficializate de formă și conținut totuși acestea trebuie să se conformeze cerințelor generale de

profesionalism legate de conceperea și prezentarea acestor documente.

DOCUMENTE OFICIALE FOLOSITE IN ACTIVITATEA MANAGERIALA

Procesul verbal – este un document oficial in care se inregistreaza o anumita constatare sau se consemneaza pe scurt discutiile si hotararile unei anumite adunari.

Minuta – este un document care consemneaza anumite lucruri, asemanadu-se cu procesul verbal de constatare. Se deosebeste de acesta prin faptul ca inregistreaza o propunere sau actiune intreprinsa la un moment dat care urmeaza a fi completata ulterior.

Scrisoarea de afaceri – in lumea afacerilor, scrisoarea este inca unul din cele mai eficiente moduri de transmitere a informatiei.

* O scrisoare de afacere trebuie:

sa castige ATENTIA cititorului;

sa-i trezeasca si sa-i capteze INTERESUL

sa-i aprinda DORINTA pentru ceea ce-i propune scrisoarea;

sa-l indemne la ACTIUNE in directia sugerata de scrisoare.

* O scrisoare de afaceri trebuie intocmita cu multa grija, respectandu-se anumite reguli:

redactare ingrijita si estetica;

limbaj simplu, fara a exagera in acest sens;

stilul energic pentru a sugera siguranta si incredere in sine;

evitarea amanuntelor neimportante;

evitarea promisiunilor ce nu pot fi respectate;

evitarea unor critici nefondate.

Referatul – este documentul scris in care sunt prezentate aspecte concrete, date si aprecieri in legatura cu o anumita probleme, precum si propuneri de modificare a situatiei existente.

Structura sa este compusa din:

prezentarea succinta a problemei abordate;

concluzii si propuneri;

semnatura.

Raportul – cuprinde o relatare a unei activitati (pesonale sau de grup). Se face din oficiu sau la cererea unui organ ierarhic. Se bazeaza pe cercetari amanuntite, schimburi de experienta, documentari.

Memoriul – este o prezentare amanuntita si documentata a unei probleme, a unei situatii.

Structura unui memoriu este:

formula de adresare;

numele, prenumele, functia si adresa celui care l-a intocmit;

prezentarea si analiza problemei;

solutii preconizate;

semnatura;

functia adresantului si organizatia.

Darea de seama – este documentul care cuprinde prezentarea si analiza activitatii unei organizatii, intr-o anumita etapa sau justificarea unei gestiuni. Se prezinta lunar, trimestrial, semestrial sau annual de catre conducerea in fata salariatilor sau a actionarilor. Materialul prezentat este critic, evidentiind dificultatile si cauzele lor si propunand solutii de remediere.

DOCUMENTE SPECIFICE FOLOSITE IN ACTIVITATEA MANAGERIALA

Managerul realizeaza comunicare scrisa si prin intocmirea si transmiterea unor documente manageriale specifice, cum ar fi:

misiunea, obiectivele, strategiile organizatiei;

regulamentul de organizare si functionare, regulamentul de ordine interioara;

analize si descrieri de posturi, fisa postului;

tabloul de bord.

Caracteristicile comunicarii scrise manageriale:

COMUNICAREA GRAFICA

Grafica manageriala urmareste ordonarea si prezentarea unui ansamblu de date referitoare la o anumita problema intr-o maniera sintetica, usor de perceput. Nu intotdeauna este indicat sa apelam la comunicare grafica dar utilizarea ei imbunatateste comunicarea si trezeste interesul si atentia receptorului. Imaginile folosite trebuie sa fie relevante, clare si in concordanta cu continutul mesajului.

Comunicarea grafica este utilizata de catre manageri ca element auxiliar:

pentru a scoate in evidenta anumite aspecte;

pentru a pune in evidenta anumite corelatii;

pentru a oferi o cantitate mai mare de informatii;

pentru a facilita intelegerea mesajului;

pentru a evita ambiguitatile.

Comunicarea manageriala grafica solicita spiritul de observare si informare facand apel la capacitatea de gandire concreta si abstracta.

Grafica folosita de manager trebuie sa cuprinda toate datele necesare unei informari corecte indicate prin simboluri, legende, cuvinte, cifre si sa fie expresiva si estetica.

Este recomandabil sa se apeleze la comunicare vizuala numai atunci cand este nevoie si in acest caz sa fie pe intelesul auditoriului, insotind-o cu un comentariu adecvat.

CUNOASTEREA INDIVIDULUI PRIN SCRIS

Grafologia permite sa citim cu ajutorul scrisului personalitatea celui care scrie.

Interpretarea grafologica:

Se poate interpreta caracterul unui om si facand analiza grafologica a semnaturii sale. Asa de exemplu:

iscalitura simpla si citeata indica un spirit sincer si drept;

iscalitura dreapta este specifica celor echilibrati fizic si psihic;

iscalitura oblica indica o persoana valoroasa, cu simtul realitatii, iar cea cu intorsaturi un tip fara valoare;

iscalitura neciteata exprima un om ascuns, iar cea “deosebita” o persoana care-si face multe iluzii.

In practica alaturi de identificarea grafologica se tine seama de particularitatile hartiei, ale cernelii, tocului.

COMUNICAREA NONVERBALA

Managerii folosesc nu numai cuvinte pentru a comunica. Acestia comunica si nonverbal cu ajutorul gesturilor, expresiei fetei, modului cum se imbraca sau cum isi aranjeaza biroul.

Comunicarea nonverbala poate srijini, contrazice sau substui comunicarea vebala avand si un rol regulator si de control al acesteia.

Elementele comunicarii nonverbale:

Felul in care sunt interpretate limbajele nonverbale difera de la individ la individ, de la un grup de munca la altul, de la o cultura organizationala la alta cultura, drept care se cere o folosire a acestora cu prudenta si numai de catre specialisti.

LIMBAJUL TRUPULUI

Corpul uman “vorbeste” si uneori spune mai mult decat gura.

Unele gesturi sunt innascute altele se invata.De exemplu: cand oameni

sunt fericii zambesc,cand sunt suparati au o figura trista.

Gesturile omului au o semnificatie si se poate invata interpretarea lor. Daca la negocierea unei afaceri potentialul cumparator se lasa pe spate in fotoliul sau cu picioarele si mainile incrucisate sau incepe sa rasfoiasca documente in timp ce partenerul sau vorbeste inseamna ca nu este dispus sa incheie afacerea. Desfacerea hainei ca si inclinarea capului sunt considerate manifestari spre deschidere,spre o atitudine pozitiva.

Interpretarea gesturilor:

Exista anumite aspecte ale limbajului gesturilor care privesc pe fiecare dintre noi:

cand dai mana cu cineva, trebuie sa faci cu fermitate

cand vorbeste cineva trebuie sa-l asculti cu atentie si sa nu dai semne de pictiseala

cand vrei sa-ti impui opiniile trebuie sa stai in picioare ,cat mai drept

cand vorbesti trebuie sa-ti retii neastamparul mainilor si al degetelor

LIMBAJUL SPATIULUI

In functie de spatiul personal stabilit de un manager, de distanta pe care o alege fata de interlocutor, de locul ales pentru birou, putem afla anumite lucruri despre personalitatea sa, stilul de conducere practicat.

Studiul modului in care oamenii folosesc spatiul din jur, aranjeaza spatiul din incaperi, stabilisc distanta dintre ei se numeste proxemica.

Practica arata ca fiecare om percepe spatiul in mod diferit si ca exista diferente culturale privind folosirea spatiului.

LIMBAJUL VESTIMENTATIEI

Exista numeroase materiale de specialitate privind felul in care trebuie sa se imbrace angajatul, managerul, omul de afaceri. Parerile celor in cauza asupra eficientei acestor recomandari variaza.

Imbracamintea trebuie sa fie adecvata muncii pe care o efectuam. Este indicat sa purtam haine de calitate, intr-un stil care nu se va demoda usor si cateva accesorii elegante. In functie de sex putem schimba frecvent cravata, camasa, esarfa, bluza etc. Totul trebuie sa fie curat si calcat.

Chiar daca detinem functii de conducere, in situatii neoficiale, de lucru, putem practica un stil informal, la care renuntam (apelam la costum) in situatii formale.

LIMBAJUL TIMPULUI

Dintre toate resursele pe care le au managerii la dispozitie pentru a-si desfasura in conditii bune activitatea, una singura este distribuita in mod egal: timpul.

Acesta, ca resursa prezinta urmatoarele particularitati:

nu poate fi inmagazinat sau stocat;

orice am face timpul se consuma in acelasi ritm: 60 minute intr-o ora, 24 ore / zi etc.

timpul neutilizat sau utilizat nerational este irecuperabil.

Folosirea eficienta a timpului de lucru presupune prezenta unor trasaturi ca memorie, flexibilitate, spirit de observatie, capacitate de a stabili prioritati, priceperea de a contacta, intretine si cultiva relatii amiabile, capacitate de efort.

In functie de modul in care fiecare isi gestioneaza timpul sau, putem afirma ca foloseste aceasta resursa pentru a comunica.

Stiinta care se ocupa cu studiul limbajului timpului se numeste cronemica.

LIMBAJUL TACERII

A sti sa taci este o calitate a omului pretuit din cele mai vechi timpuri. Chiar si prin tacere, oamenii comunica ceva: aprobare, dezaprobare, discretie, ratiune, pastrarea unei taine, admiratie.

Un manager apeleaza la tacere ca mijloc de comunicare nonverbala, deoarece:

dezaproba anumite opinii si nu vrea sa discute in contradictoriu;

considera ca exista anumite fapte, situatii, asupra carora este mai bine sa cada tacerea;

doreste sa nu divulge un secret de serviciu, o taina;

doreste sa nu faca rau cuiva;

apreciaza ca timpul poate rezolva o situatie delicata; crede ca daca vorbeste isi face dusmani.

LIMBAJUL CULORII

Culorile influenteaza si ele comunicarea. Ele evidentieaza atitudinea omului fata de viata si fata de cei din jur.

Corelatia culoare – personalitate

Culoarea vestimentatiei folosita de catre manager ne comunica o serie de lucruri despre acesta.

Ce comunica culoarea vestimentatiei?

Semnificatia culorilor poate fi diferita in alte culturi. De exemplu: in timp ce in Europa negrul este culoarea tristetii, in China si Japonia albul inseamna tristete.

Culorile calde (rosu, portocaliu, galben) favorizeaza comunicarea iar cele reci (gri, verde, albastru) o inhiba. Comunicarea se desfasoara greoi si in cazul monotoniei sau varietatii excesive de culori.

TEORII MODERNE ALE COMUNICARII

Modelul Herzborg si Maslow arata ca relatia dintre oameni, comunicarea este o multitudine de nevoi: de supravietuire, de afectiune, de necunoastere, profesionala. Herzborg aduce o noutate si anume NEVOIA DE AUTODEPASIRE. Eric Berne arata ca in planul comunicarii conteaza atat competentele umane cat si profesionale.

Important este INTELIGENTA SOCIALA, aceea de a fi actuali.

Teoria ierarhiilor nevoilor lui Maslow

Psihologul Abraham Maslow a dezvoltat o teorie despre motivație care continuă să fie o referintă în literatura de specialitate.

În lucrarea sa “Motivatione and Personality”, Maslow a creat o clasificare piramidală a nevoilor pe 5 nivele.

Nevoile fiziologice sunt cele legate de supraviețuire. Acestea includ: hrana, apa, oxigenul, odihna și îmbrăcămintea. Într-o organizație, aceste nevoi sunt satisfăcute printr-un salariu minim și condiții de muncă care să permită existența.

Nevoile de securitate sunt cele legate de siguranța și stabilitatea unui mediu structurat și ordonat. Aceste nevoi pot fi satisfăcute de siguranța postului, condiții de lucru sigure, reguli și regulamente corecte și realiste, programe de pensii și de asigurări

Nevoile de asociere includ nevoi de interacțiune socială, afecțiune, dragoste, companie și prietenie. Aceste nevoi pot fi satisfăcute de posibilitatea de a interacționa cu alții la locul de muncă, șansa de a lucra în echipă, posibilitatea de a dezvolta noi relații sociale

Piramida nevoilor

Nevoile de stimă includ dorința de apreciere și recunoaștere din partea altora. Aceste nevoi pot fi satisfăcute de realizări personale, promovări, recunoaștere profesională, premii etc.

Nevoile de autorealizare sunt acele nevoi de creștere și dezvoltare a potențialului uman. Aceste nevoi sunt cel mai greu de satisfăcut. Satisfacerea lor diferă de la individ la individ și în general este asigurată de posturi cu un mare potențial de creativitate și creștere, de posibilitatea de autodezvoltare și progres personal.

În general se consideră că primele două nivele ale piramidei sunt reprezentate de nevoi inferioare, iar următoarele de cele superioare. Această ierarhizare a nevoilor a reusit să evidențieze anumite direcții ale comportamentului uman. Astfel, Maslow considera că oamenii sunt motivați să-și satisfacă nevoile fiziologice înaintea celor de siguranță, iar acestea din urmă trebuie satisfăcute înaintea nevoilor sociale s.a.m.d.

O nevoie nesatisfăcută imprimă individului un comportament îndreptat în direcția satisfacerii ei, o nevoie satisfacută nu mai este un motivator eficace. După Maslow, singura excepție de la această regulă sunt nevoile de autorealizare, care devin din ce în ce mai puternice pe măsură ce sunt satisfacute.

Pot fi operaționale simultan două niveluri de nevoi, însă nevoile de la nivelurile superioare sunt mai puternice, totodată, apare cerința ca nevoile de la un anumit nivel să fie satisfăcute corespunzător, înainte ca nevoile de la un alt nivel să devină actuale.

O caracteristică adusă acestei teorii se referă la posibilitatea manifestării, în același timp, la majoritatea membrilor unei organizații, a mai multor nevoi ceea ce infirmă o ipoteză a teoriei respective prin care în orice moment se manifestă doar un singur tip de nevoi.

“Cautati mai intai sa intelegi si numai apoi sa fiti intelesi” – de Stephen Covay

Firmele, ca si oamenii, se nasc, se dezvolta cantitativ, evolueaza calitativ, dar si pot muri. Ele pot insa supravietui celor care le-au creat, adică oamenilor. Dar si ele au nevoie de strategii.
Fiecare organizatie, ca, de altfel, si fiecare persoana, viseaza sa devina un Alexandru cel Mare, un Iulius Cezar, un Napoleon Bonaparte. Prea putine reusesc in demersul lor. Merita insa incercat.
Exista si viziunea post-modernista a marketingului, care propune cooperare si parteneriate in locul confruntarilor directe. Teoretic ar fi o solutie buna dar practice, desi sunt exemple din ce in ce mai multe in acest sens, pare sa fie doar un mit!

Deoarece marketingul situează în centru preocupărilor satisfacerea necesităților și cerințelor consumatorilor, el nu poate fi conceput fără investigarea acestor necesități și a forțelor și structurilor organizatorice ale mediului care influențează.Investigația se extinde apoi asupra componentelor macromediului pentru a stabili care și în ce măsură influențează piața, în general, și consumatorii vizați, în special.

Concurenții sunt analizați sub aspectul numărului și forței de care dispun și al practicilor lor de marketing. În plus, sunt cercetate produsele de pe piață sub aspectul vârstei calității și varietăți sortimentale, formele și canalele de distribuție, prețurile și practicele promoționale.
Potrivit acestei viziuni sau orientări, întreaga activitate a întreprinderii trebuie să se desfășoare în concordanță cu cerințele și dinamica mediului, în speță ale necesităților și dorințelor consumatorilor.
Realizarea acestei funcții presupune, pe de o parte, disponibilitatea întreprinderii de a ține seama de cerințele consumatorilor și dinamica acestora și trebuie să se materializeze în promovarea spiritului inovator,creator în întreaga sa activitate.

Pe de altă parte, stabilirea și menținerea celor mai bune relații cu mediul fac necesară creșterea capacității de mobilizare a tuturor resurselor întreprinderii (umane, materiale, financiare) astfel încât această funcție să permită fructificarea ocaziilor oferite de mediu și influențarea acestuia.
Performanțele unei firme sunt în strânsă corelație cu capacitatea ei de a înțelege exigențele cadrului economic și social în care își desfășoară activitatea. Analiza mediului de marketing trebuie să fie punctul de început al oricărei activități de marketing, deoarece schimbările de mediu pot afecta capacitatea organizației de a “crea și menține clienți profitabili”.
Firmele de succes au o viziune asupra activității lor orientată din exterior spre interior. Ele înțeleg că în mediul în care acționează se ivesc atât situații favorabile, cât și amenințări.

Din nefericire, cele mai multe firme nu înțeleg că schimbarea poate reprezenta o oportunitate. De aceea, reprezentanții de marketing sunt chemați să urmărească tendințele mediului de marketing și să identifice ocaziile favorabile.
Mediul de marketing al organizației este format din acei factori care nu se află sub controlul direct al organizației și care-i influențează capacitatea de a satisface nevoile și dorințele clienților. În consecință, organizațiile trebuie să-și creeze sisteme informaționale și de cercetare specifice, cu scopul de a urmări dinamica mediului în care operează și să-și adapteze strategiile de marketing la tendințele și evoluția acestuia.

Tipuri de strategii de comunicare in afaceri

STUDIU DE CAZ

ANALIZA MOTIVĂRII PERSONALULUI ÎNTR-O SOCIETATE COMERCIALĂ

Obiectivele analizei

Pentru analiza motivării personalului am făcut un sondaj în rândul angajaților unei societati comerciale care a avut următoarele obiective:

stabilește dacă munca depusă de fiecare angajat este potrivită cu interesele, aptitudinile fiecăruia;

stabilește aprecierea angajaților cu privire la condițiile în care lucrează;

stabilește aprecierea cu privire la recompensele pe care le primesc salariații;

stabilește dacă angajații au posibilitatea promovării;

stabilește satisfacția și insatisfacția fiecărui angajat.

Analiza motivării persoanelor pe bază de chestionar.

Întrucât societatea prezintă un număr mare de angajați (940) am ales să facem acest sondaj (Anexa) doar la 1 sectie care cuprinde 131 de angajați dintre care 10 au funcții de conducere și 131 de execuție. Rezultatele întrebărilor 2-5, 9-16, 19 din chestionar (a se vedea anexa) sunt prezentate în continuare:

Munca dumneavoastră este?

În munca dumneavoastră vi se dau următoarele sarcini noi, altele decât cele obișnuite?

Postul pe care îl ocupați vă dă posibilitatea promovării?

Munca pe care o depuneți este potrivită cu interesele, aptitudinile și talentele dumneavoastră?

Aveți sprijin în executarea sarcinilor din partea șefilor?

In cazul in care obtineti performante va bucurati de recunoasterea din partea sefului?

Daca da, în ce constă recunoașterea acestuia?

De sărbători primiți prime?

Considerați că dacă aveti o relație mai bună cu șeful veti fi recompensat mai bine?

Vă sunt aduse la cunoștință rezultatele muncii pe care o depuneți?

Comparând eforturile și recompensele primite de dumneavoastră cu eforturile și recompensele primite de alți colegi credeți că există o distribuție echitabilă a recompenselor:

Obiectivele ce urmează să se îndeplinească sunt stabilite cu participarea dumneavoastră sau vă sunt transmise pur și simplu de superiori?

Aveți libertatea de a vă planifica, programa, organiza și controla propria muncă?

Din cele prezentate mai sus se desprind următoarele concluzii:

20% din personalul de conducere consideră că are o muncă cu mici responsabilități în timp ce 80% consideră că are o muncă cu multe responsabilități; personalul de execuție consideră că are o muncă simplă în proporție de 93% și o muncă cu mici responsabilități în proporție de 7%.

Personalul de conducere a răspuns în totalitate că primesc și sarcini noi, altele decât cele obișnuite; personalul de execuție afirmă în proporție de 8% că primesc și sarcini noi;

Toți angajații din personalul de conducere consideră că au șanse de promovare față de personalul de execuție care declară în proporție doar de 28% că au posibilitatea promovării;

Personalul de conducere declară în proportie de 90% că munca depusă se potriveste cu interesele, aptitudinile și talentele acestora în timp ce 48% din personalul de execuție declară contrariul;

30% din personalul de conducere susțin că nu au sprijin în executarea sarcinilor din partea șefilor; 29% din personalul de execuție susțin că nu au întotdeauna sprijin în timp ce 71% susțin că nu au deloc sprijin; 70% din personalul de conducere nu primește întotdeauna sprijin în executarea sarcinilor din partea șefilor;

Personalul de conducere se bucură de recunoaștere din partea sefului în proporție de 80% în timp ce personalul de execuție se bucură de recunoaștere doar în proporție de 8%; 50% din personalul de execuție nu se bucură întotdeauna de recunoaștere și 42% nu se bucură de recunoaștere din partea șefului;

20% din personalul de conducere consideră că recunoașterea constă în materie de salariu în timp ce 60% consideră că acesta constă în promovare; 3% din personalul de execuție primește și alte recompense;

Toți salariații chestionați primesc prime de sărbători;

95% din personalul de execuție consideră că dacă are o relație mai bună cu șeful nu va fi recompensat mai bine;

40% din personalul de conducere cunosc rezultatele muncii pe care o depun în timp ce 60% din personalul de conducere consideră că le sunt des aduse la cunoștință rezultatele muncii pe care o depun; Doar 7% din personalul de execuție consideră că au cunoștințe despre muncă pe care o depun des, în timp ce 19% au răspuns că nu cunosc niciodată rezultatele muncii lor;

Tot personalul de conducere consideră că distribuția recompenselor este echitabilă în timp ce 12% din personalul de execuție consideră distribuția recompenselor neechitabilă;

90% din personalul de conducere participă la stabilirea obiectivelor ce urmează să le îndeplinească; 17% din personalul de execuție au răspuns că nu întotdeauna participă la stabilirea obiectivelor;

În ceea ce privește planificarea, programarea, organizarea și controlarea propriei munci 74% din personalul de execuție a răspuns că nu au această libertate în timp ce 80% din personalul de conducere au această posibilitate.

În scalarea sau măsurarea aprecierilor angajaților din cadrul societatii cu privire la anumite aspecte ale muncii se va folosii diferențiala semantică.

Diferențiala semantică (Semantic – Diferential) reprezintă o scală destinată măsurării atitudinilor și opiniilor. Acestea vor fi exprimate pe o scală cuprinzând 3, 5 sau chiar 7 trepte (5 în sondaj) plasate între perechi de genul:

important – neimportant;

favorabil – nefavorabil.

În chestionarul prezentat am folosit perechea foarte satisfăcător (oare) – foarte nesatisfacător (oare)

Subiecții au fost solicitați să-și prezinte aprecierea indicând una din cele 5 trepte; foarte satisfăcător (oare), satisfăcător (oare), nici – nici, satisfăcător (oare), foarte nesatisfăcător (oare).

În procesul ulterior al prelucrării informațiilor, variantele indicate de cei chastionați se vor înlocui cu cifre , în ordinea de mai sus (de la 5 la 1), obținându-se astfel posibilitatea însumării răspunsurilor oferite de colectivitatea subiecților anchetați și a calculării unor mărimi medii, pentru a putea formula concluzii corespunzătoare.

În continuare vom prelua răspunsurile obținute la acele întrebări din chestionar care se prestează la acest tip de scalare.

Din punct de vedere al sarcinilor pe care le îndepliniți, munca dumneavoastră este?

Aprecierile medii se vor calcula astfel:

pentru personalul de conducere:

= 4,7

pentru personalul de execuție:

= 3,47

Se observă că aprecierile personalului de conducere tind spre o muncă satisfăcătoare în timp ce personalul de execuție apreciază munca din punct de vedere al sarcinilor pe care le îndeplinesc, ca fiind nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare.

Nivelul global mediu al aprecierilor tuturor angajaților chestionați este:

=3,79

Deci munca din punct de vedere al sarcinilor îndeplinite este satisfăcătoare.

Cum apreciați condițiile (ordine, dezordine, curățenie – murdărie, luminozitate, temperatură, etc. în care lucrați?

Aprecieri medii vor fi:

pentru personalul de conducere:

= 4,5

pentru personalul de execuție:

=2,51

Personalul de conducere consideră condițiile în care lucrează ca fiind foarte satisfăcătoare în timp ce personalul de execuție le consideră ca fiind nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare.

Media globală este:

=2,79

În concluzie personalul chestionat apreciază condițiile în care lucrează ca fiind nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare.

Cum apreciază orarul de lucru?

Aprecierile medii referitoare la orarul de lucru sunt:

pentru personalul de conducere: 4,1

= 4,1

pentru personalul de execuție:

= 3,15

De menționat că orarul de lucru se diferențiază, personalul de execuție din producție lucrează în două schimburi, personalul de execuție din birouri lucrează într-un singur schimb ca și personalul de conducere.

Orarul de lucru se bucură de o apreciere satisfăcătoare în rândul angajaților cu funcție de conducere și o apreciere nici satisfăcătoare nici nesatisfăcătoare din partea angajaților cu funcție de execuție.

Media globală este:

= 3,22

Deci orarul de lucru este apreciat de personalul chestionat ca fiind nici satisfăcător nici nesatisfăcător.

Ținând cont de condițiile în care lucrați și de muncă, cum apreciați salariul dumneavoastră?

Aprecierile medii vor fi:

pentru personalul de conducere:

pentru personalul de execuție:

= 3,14

Se consideră că personalul de conducere beneficiază de un salariu satisfăcător în timp ce personalul de execuție apreciază salariul ca fiind nici satisfăcător, nici nesatisfăcător.

Aprecierea medie globală a salariului este:

=3,23

adică un salariu nici satisfăcător, nici nesatisfăcător.

Cum apreciați siguranța locului dumneavoastră de muncă?

Aprecierile medii referitoare la siguranța locului de muncă sunt:

pentru personalul de conducere:

= 4,4

pentru personalul de execuție:

= 3,87

Siguranța locului de muncă este considerată satisfăcătoare de ambele categorii de personal.

Nivelul mediu global al aprecierii angajaților din societate (secția 1) referitoare la siguranța locului de muncă:

= 3,93

Pentru o vedere de ansamblu a tuturor opiniilor eșantionului, voi prezenta în continuare imaginea grafică a acestora, pe categorii de persoane.

Imaginea grafică a opiniilor personalului de conducere:

Sarcini de îndeplinit

Condiții de lucru

Orar de lucru

Salariu

Siguranța locului de muncă

Sarcini de îndeplinit

Condiții de lucru

Orar de lucru

Salariu

Siguranța locului de muncă

Imaginea grafică a opiniilor întregului eșantion:

Sarcini de îndeplinit

Condiții de lucru

Orar de lucru

Salariu

Siguranța locului de muncă

Din imaginea grafică a întregului eșantion se desprind următoarele:

Sarcinile pe care angajații le au de îndeplinit au un nivel mediu global în valoare de 3,79 adică aprecierea este satisfăcătoare;

Condițiile de lucru sunt apreciate la 2,79 adica ele sunt nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare pentru angajați;

Orarul de lucru este apreciat ca fiind nici satisfăcător, nici nesatisfăcător pentru angajați, având o valoare medie globală de 3,22;

Salariul nu se bucură de o bună apreciere în rândul angajaților, nivelul acestuia fiind în jurul lui 3,22. Deci salariul nu este nici satisfăcător, nici nesatisfăcător.

Situația locului de muncă are o apreciere medie globală satisfăcătoare, situându-se în jurul valorii 3,93.

Metoda ordonării rangurilor

Pentru analiza răspunsurilor obținute la întrebarea numarul 18 din chestionar, am folosit metoda ordonării rangurilor. Subiecților li s-a solicitat să facă evaluarea a 8 aspecte ale muncii din punct de vedere al importanței acordate de fiecare.

Metoda ordonării rangurilor este considerată de specialiști ca fiind deosebit de eficientă în sondajele de opinie. În cazul de față am determinat ierarhia celor 8 aspecte ale muncii în urma calculării scopurilor corespunzătoare fiecărui aspect, după cum urmează.

Rangurile (locurile) acordate celor 8 aspecte de către personalul de conducere:

Legenda:

SP – satisfacția psihologică;

Oa – oportunități de avansare;

Sbp – superior bine pregătit;

Slm – siguranța locului de muncă;

S – salarizare;

Mi – muncă interesantă;

R – recunoaștere;

A – autonomie.

Scorurile corespunzătoare celor 8 aspecte sunt următoarele:

Pentru rangul I se vor acorda 8 puncte;

Pentru rangul II se vor acorda 7 puncte;

Pentru rangul III se vor acorda 6 puncte, etc.

Ierarhia celor 8 puncte ale muncii din punct de vedere al importanței acordate de către angajați cu funcții de conducere va fi:

Sp(65)>Mi(53)>S(46)>A(45)>Sbp(41)>Slm(40)>Oa(36)>R(34)

Rangurile acordate celor 8 aspecte de către personalul de execuție:

Ierarhia obținută va fi următoarea:

Slm(764)>S(644)>R(632)>Oa(601)>A(504)>Mi(450)>SP(403)>Slm(371)

Se obseravă faptul că satisfacția psihologică ocupă locul 1 în ierarhia realizată de personalul de conducere, iar în ceea ce privește personalul de execuție situația locului de muncă este cea mai importantă, urmată de salarizare și recunoaștere.

Prima categorie de personal acordă o importanță mare, unei munci interesante plasând-o pe locul 2, în timp ce personalul de execuție o plasează pe locul 6. Autonomia ocupă locurile 4 respectiv 5. Superiorul bine pregătit ocupă locul 5 la personalul de conducere, în timp ce la personalul de execuție ocupă ultimul loc.

Oportunitățile de avansare ocupă locurile 7 respectiv 4 (în al doilea caz).

În continuare vom proceda la realizarea ierarhiei finale, care se va obține în urma răspunsurilor date de întregul eșantion.

Rangurile acordate celor 8 aspecte ale muncii de către toți subiecții investigați:

Scorurile vor fi:

Ierarhia obținută va fi următoarea:

Slm(804)>S(690)>R(666)>Mi(654)>A(529)>Oa(489)>SP(469)>Sbp(412)

Se observă că siguranța la locul de muncă este cea mai importantă pentru salariații chestionați.

Concluzii

Gradul de satisfacție influențează gradul de motivație a fiecărei persoane, de aceea în concluziile finale am avut în vedere satisfacția și insatisfacția celor chestionați.

Analiza și evaluarea rezultatelor obținute din sondajul efectuat aceasta societate (sectia 1), arată că există diferențieri între aprecierile personalului de conducere și cel de execuție privind satisfacția în muncă sub anumite aspecte ale ei.

O muncă de execuție este mai puțin satisfăcătoare decât munca de conducere, care se caracterizează prin activități mai variate, solicitarea mai intensă a capacitătii intelectuale, prestigiu, etc. De asemenea cu cât calificarea muncii crește cu atât ea tinde să fie mai satisfăcătoare.

Cei care depun o muncă de conducere sunt cei mai multumiți și în privința salarizării. Nivelul venitului este asociat cu statutul social, independența, stilul de viață.

După Maslow și Alderfer (a se vedea teoriile motivaționale), salariul ar trebui să aibă un efect motivațional, îndeosebi asupra oamenilor cu nevoi de nivel inferior.

Pentru acești oameni, salariul poate fi schimbat pe alimente, adăpost și alte necesități. Un astfel de salariu îl are un angajat din aceasta societate, care are funcții de execuție.

Pentru el, o apreciere la salariul primit este nici satisfăcătoare, nici nesatisfăcătoare. Un salariu mai bun poate să satisfacă însă și altfel de nevoi, cum ar fi cele de nivel superior: nevoi sociale, de stimă, autorealizare. Conform teoriei așteptărilor, dacă salariul poate satisface o varietate de nevoi, atunci el are o valență mare, ce ar trebui să fie un motivator bun. Este adevărat că salariul este un bun motivator pentru angajatul cu funcție de conducere, deoarece îi dă posibilitatea satisfacerii unei diversități de nevoi.

Un alt aspect al muncii care diferențiaza cele două categorii de angajați este libertatea în muncă, adică libertatea de a planifica, programa, organiza și controla propria muncă.

Autonomia acordată angajaților este una dintre modalitățile prin care managerul poate imbogății munca subordonaților, îmbogățirea muncii reprezentând una dintre multiplele tehnici motivaționale.

În societatea analizata (sectia 1) angajatul cu funcție de conducere se bucură de o mare libertate în activitatea sa.

Totodată 90% din personalul de conducere participă la stabilirea obiectivelor ce urmează să le îndeplinească. Angajatul cu funcții de execuție nu beneficiază de aceiași libertate în muncă și de același drept de participare la stabilirea obiectivelor. Acest lucru afectează îndeplinirea obiectivelor, deoarece ele trebuie să fie mai întâi acceptate de cei responsabili cu realizarea lor, iar acceptarea este afectată de lipsa de participare a angajaților la fixarea obiectivelor.

Astfel 83% din salariații de execuție au afirmat că obiectivele ce urmează să le îndeplinească sunt transmise de superiori, fără ca ei să fi avut vreo contribuție în fixarea lor.

Diferențele în aprecierile celor două categorii de personal le găsim și în ierarhiile celor 8 aspecte ale muncii.

Satisfacția psihologică ocupă locul 1 ca importanță pentru personalul de conducere în timp ce siguranța locului de muncă este cea mai importantă pentru personalul de execuție. Pe locul 2 la personalul de conducere se află munca interesantă și salarizarea pe locul 3, în timp ce la personalul de execuție salarizarea se află pe locul 2, iar munca interesantă pe locul 6. Personalul de conducere acordă o importanță mai mare superiorului bine pregătit (așezându-l pe locul 5) în timp ce personalul de execuție îl așează pe ultimul loc. Autonomia ocupă locurile 4, respectiv 5.

Faptul că oportunitățile de avansare sunt foarte reduse pentru angajații care depun muncă de execuție, îi determină pe aceștia să plaseze acest aspect pe locul 4 față de cealaltă categorie de personal care plasează acest aspect pe locul 7.

Recunoașterea la posibilitatea promovării, doar 28% din personalul de execuție are această șansă.

Cel din urmă aspect menționat, care produce diferențieri între cele două categorii de personal este feed-back-ul postului. Comunicarea modului în care membrii organizației își îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl ocupă, are un rol important în stabilirea eficienței activității personalului și a metodelor de îmbunătățire a acesteia. Munca de execuție beneficiază mai puțin de un feed-back direct din partea conducerii.

Alte surse de satisfacție sunt: orarul de lucru, condițiile de muncă, facilitățile acordate (1 bon de masă pe zi lucrătoare).

Munca trebuie să dea individului o satisfacție psihologică intrinsecă, să-i ofere șansa de a-și dovedii aptitudinile și cunoștințele, să-i mențină dorința de a continua să învețe pentru a progresa.

În sondajul de opinie, 69% dintre angajați au răspuns că munca pe care o depun este potrivită cu interesele, aptitudinile și talentele lor.

Acestea din urmă devin o sursă importantă de satisfacție, de afirmare și dezvoltare umană, dacă angajatul are posibilitatea să și le folosească.

Dimpotrivă, dacă înclinațiile proprii sunt necorespunzătoare cu munca depusă, individul va avea sentimentul de nerealizare și insatisfacție continuă.

Menționez drept sursă de insatisfacție, lipsa de recunoaștere din partea șefului ierarhic direct. Există o bună parte din angajați nemultumiți.

Dintre cei care au declarat totuși că munca lor se bucură de recunoaștere din partea șefului, o mare parte a afirmat că aceasta constă în laude și mult mai puțin în măriri de salariu sau promovare.

În vederea obținerii unei satisfacții de nivel înalt în rândul angajaților, fiecare manager trebuie să acorde o importanță deosebită personalului, pentru că această sursa are un rol hotărâtor în realizarea performanței.

Politicile de resurse umane devin din ce în ce mai importante în gestionarea potențialului creativ al forței de muncă. Rolul departamentului de personal se referă atât la administrarea forței de muncă, în vederea asigurării necesarului de personal pentru buna funcționare a organizației, cât și la valorizarea mai mare a resurselor umane datorită schimbărilor accelerate care se produc în toate sectoarele de activitate.

Managementul actual se implică în luarea unor măsuri care să încurajeze dezvoltarea profesională continuă a individului: descentralizarea deciziilor prin acordarea unei autonomii mai mari angajaților, flexibilitatea programului de lucru, stabilirea unor programe de instruire profesională continuă, care să ofere posibiliatatea indivizilor de a avea informații noi din domeniul lor, imaginea unui sistem de compensații bazat pe criterii obiective de evaluare care să conducă la aprecierea muncii depuse. O motivație din ce în ce mai puternică a angajaților o constituie dezvoltarea carierelor angajaților, aceasta constituind o funcție importantă a departamentului de resurse umane.