Strategii de Comunicare Pentru Crearea Identitatii Institutionale

Strategii de comunicare pentru crearea identitatii instituționale

Actul de comunicare – abordare strategică

Cultura organizațională

Astfel, deși putem vorbi despre organizații producătoare de bunuri materiale ce întruchipează sau nu valori culturale, suntem interesați de o cultură organizațională în măsura în care aceasta cuprinde, creează, și menține o arie mai largă de valori. Conceptul de cultură organizaționala se referă la tot ceea ce înseamnă valori, standarde colective de gândire, atitudini, convingeri, norme si obiceiuri care există într-o organizație. În componenta culturala putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente si limbaj comun, ritualuri si simboluri dar preponderent avem componente mai puțin vizibile: percepții si reprezentări despre ce e “valoare” in organizație, mituri, standarde empirice despre ce înseamnă a munci bine si a te comporta corect. Cultura organizațională ar fi deci factorul intrinsec care leagă organizația într-un set de semnificații care acordă înțelesuri specific umane tuturor activităților și proceselor care au loc în aceasta.

Brown și Martin, oferă o selecție de definiții ale culturii organizaționale, dintre care le vom aminti pe următoarele:

-Cultura reprezintă un pattern de convingeri și valori împărtășite care le conferă membrilor organizației anumite înțelesuri și care le furnizează reguli de comportament în interiorul organizației.-Davis, 1984

-Cultura nu presupune obligatoriu un set uniform de valori. Valori diferite pot apărea la persoane diferite în cadrul aceleiași culturi. În acest caz ce îi unește pe membrii unei organizații? Eu sugerez să căutăm un cadru comun sau un set de idei împărtășite de toți membrii organizației. Există posibilitatea ca aceste idei să nu fie agreate de toți oamenii sau să fie evaluate diferit (pozitiv sau negativ) . Ei pot avea păreri diferite relativ la o idee, păreri pozitive sau negative, toți sunt însă orientați spre ele Feldman, 2002

-O definiție general acceptată a culturii organizaționale include sistemul de valori, simboluri și convingeri împărtășite de membrii grupului, inclusiv întruchiparea acestor valori, simboluri și înțelesuri la nivelul obiectelor materiale sau a practicilor ritualizate. Ideea de culură include și obiceiurile și tradițiile, istoria, fie aceasta mitică sau actuală, convingeritacite, norme și expectanțe, sensuri și-sau semnificații comune asociate cu obiecte și ritualuri, asumpții împărtășite și sensuri intersubiect-Sergiovanni și Corbaly, 2002

La nivelul organizațiilor se poate manifesta un fenomen analog cu existența la un moment dat în societate a unor valori și tendințe culturale neconcordante cu structura acesteia. Caracterul creator al culturii permite ca aceasta sa își depășească determinările obiective (sociale, economice, șamd), să se transforme și să transforme la rândul ei societatea. Valoarea sociologică a încercării de a defini cultura unei organizații constă în plasarea acesteia într-un tablou social amplu printr-o încercare de a răspunde la întrebarea aparent simplă „Cum și de ce este organizația X?”. Valoarea practică a cunoașterii culturii unei organizații rezidă în încercarea de a schimba atunci când este necesar cultura organizațională, de a o adecva scopurilor organizației. Există astfel o dinamică a culturii organizaționale, aflată, așa cum vom vedea, în strânsă legătură cu procesele de comunicare organizațională.

Organizațiile sunt considerate subsisteme ale societății în care acestea își desfășoară activitatea, interacționează cu aceasta prin participarea activă a membrilor societății la formarea unei subculturi numită cultura organizațională, care influențează și este influențată de totalitatea normelor, simbolurilor, miturilor și imaginilor pe care indivizii comunității le au în comun. Principalul mod în care indivizii relaționează în baza acestor componente ale culturii, fie ea socială sau organizațională, este schimbul de informații. Procesul comunicării devine așadar principalul pilon al definirii, stabilizării, perpetuării unei culturi de orice fel.

Diversitatea organizațiilor este manifestă. În „Organizațiii și Comportament Organizațional” Mihaela Vlăsceanu identifică pe lângă diversificarea în funcție de mărimea, scopul și domeniul de activitate al organizațiilor și varietatea intereselor disciplinare ale analiștilor organizațiilor. Cercetătorii din domeniul științelor politice își centrează demersurile pe analiza mecanismelor de luare a deciziilor și de structurare a puterii în organizații, sociologii pe studiul fundamentelor de construcție a legitimității organizaționale sau pe efectele normelor și sentimentelor asupra comportamentului uman. Psihologii sunt interesați de analiza variațiilor indivizilor din organizații cu privire la percepții, motivare, etc. Nu este amintită însă aria de studiu a științelor comunicării, edificatoare în demersul de cunoaștere a organizațiilor și a culturii organizaționale. Unul din cel mai important factor în construirea culturii organizaționale constă în comunicarea și interacțiunile dintre membrii organizației, membri ce deseori posedă bagaje culturale diferite. Modul în care diverși factori concură în definirea unei culturi organizaționale, depinde în foarte mare măsură de felul în care se realizează procesul comunicării atât în interiorul organizației cât și în afara acesteia.

În continuare vom prezenta o încercare de sistematizare a principalelor valori ale culturii organiyaționale, realizată de către G. Hofstede, sociolog al organizațiilor, preocupat de interacțiunile dintre culturile naționale și cele organizaționale, o preocupare specifică în contextul globalizării, în care organizațiile multinaționale se confruntă cu provocarea integrării și a comunicării adecvate a grupurilor și indivizilor ce provin din culturi diferite.

În studiile sale în rândul angajaților IBM, Hofstede evidențiază faptul că între cultura națională și cea organizațională există diferențe referitoare în primul rând la valori și practici. Astfel, dacă la nivel național, diferențele culturale accentuează valorile în detrimentul practicilor, la nivel de organizație aceste diferențe pun în prim plan practicile. Conform aceluiași specialist, diferențele în valori și atitudini față de muncă sunt determinate de o cultură națională într-o măsură mai mare decât poziția din organizație, profesia, vârsta sau sexul.

Folosind cele 5 dimensiuni ale culturii definite de Hofstede în „Managementul structurilor multiculturale- Sofware-ul gândirii” se pot delimita anumite particularități ale culturilor ce influențează modul de acțiune, de comunicare și chiar de gândire în interiorul aceleiași culturi . Cele 5 dimensiuni ale culturii sunt:

-Distanța față de putere mare/mică

-Individualism/ Colectivism

-Feminitate/ Masculinitate

-Nivelul ridicat/ scăzut de evitare a incertitudinii

-Abordare pe termen scurt/ lung

Distanța față de putere exprimă gradul de egalitate sau inegalitate dintre membrii unei instituții sau organizație. Altfel spus, capacitatea membrilor unei instituții sau ai unei organizații, situați pe niveluri ierarhice inferioare de a accepta și de a se aștepta la o distribuție inegală a puterii. Practica demonstrează că în culturile cu distanță mică față de putere (cum este exemplul Australiei, Austriei, Israelului), oamenii privesc distribuția puterii din prisma relațiilor consultative și democratice. În astfel de culturi, se adoptă o poziție de egalitate între oameni, indiferent de poziția formală a acestora, iar subordonații sunt încurajați să participe la luarea deciziilor și chiar să critice deciziile superiorilor.

În culturile cu distanță mare față de putere se întâmplă exact opusul: relațiile de putere sunt bazate pe temei autocratic sau paternal, iar subordonații recunosc puterea superiorilor dată de poziția formală a acestora.

Prin evidențierea acestei dimensiuni a culturii, se poate urmări modul în care oamenii din culturi diferite percep diferențele de putere, atât într-o societate cât și într-o organizație. Luând în considerare această dimensiune a culturii, organizațiile pot exercita funcția de conducere într-un mod specific fiecărei culturi.

Individualism vs. Colectivism este o dimensiune a culturii care vizează! modul în care membrii acesteia percep apartenența la grup. În culturile individualiste oamenii sunt caracterizați un grad ridicat de libertate în exprimarea personalității și în ceea ce privește procesul de afiliere la un grup. Culturile colectiviste , în schimb, sunt caracterizate de nevoia comună de apartenență la un grupuri stabile precum familia, grupuri religioase, grupuri profesionale sau orice fel de comunitate în sens general.

Această dimensiune a culturii evidențiază tendința oamenilor de a-și lărgi spectrul opțiunilor către individualism odată cu câștigarea puterii și a bunăstării. Tocmai de aceea, este necesar ca, în cercetarea culturilor organizaționale și sociale să se ia în calcul și acest aspect, întrucât modul în care oamenii percep cultura sau comunitatea din care face parte influențează, direct sau indirect modul în care ei acționează în procesele de muncă.

Masculinitate vs. Feminitate această dimensiune a culturii prezintă valorile oamenilor care fac parte din culturile „masculine” ca fiind prezidate de competitivitate, ambiție, nevoie de autoafirmare și de bunăstare. În așa-numitele culturi „feminine”, oamenii pun accent mai mult pe valori precum relațiile stabile și de lungă durată sau calitatea vieții. Pentru a înțelege, deci, o cultură, din punct de vedere al valorilor ce sunt apreciate de aceasta, dimensiunea masculinitate/ feminitate oferă posibilitatea organizațiilor de a înțelege atât rolul în societatea a diferitelor categorii de sexe cât și modul în care oamenii pot fi motivați prin stimularea valorilor pe care aceștia le împărtășesc.

Nivelul de evitare a incertitudinii se referă la modul în care membrii unei culturi reacționează față de incertitudine și necunoscut, luând în considerare și modul în care încearcă să facă față anxietății prin minimizarea nivelului de incertitudine. Culturile cu nivel ridicat de evitare a incertitudinii se supun unor reguli stricte, în ceea ce privește activitățile, acestea sunt structurate formal, iar angajații tind să prefere angajatorul prezent.

Orientarea pe termen lung/ scurt este o dimensiune a culturii care ia în considerarea importanța dată prezentului în detrimentul trecutului și prezentului, așa zisul orizont de timp al societății sau organizației. În culturile orientate pe termen lung, oamenii pun foarte mare preț pe acțiuni și atitudini ce afectează viitorul, cum ar fi: persistența, perseverența, chibzuința și rușinea. În culturile orientate pe termen scurt, oamenii apreciază mai mult acțiunile și atitudinile care sunt afectate de trecut sau de prezent: stabilitate imediată, protejarea imaginii, respectul pentru tradiție, schimb reciproc de favoruri, cadouri, complimente.

Diferențele culturale delimitate și evidențiate de cele 5 dimensiuni ale culturii descriu tendințe în modul de gândire, acțiune și comunicare a diferitelor culturi, iar înțelegerea acestora este de o deosebită importantă atât pentru orice societate cât și pentru orice organizașie care face parte din aceasta, întrucât la baza funcției de conducere în contextul actual al globalizării stă tocmai corelarea acestor diferențe astfel încât să se asigure coeziunea la locul de muncă și în societate.

Un alt model de delimitare a tipurilor de culturi organizaționale este cel elaborat în urma unui experiment derulat de Stevens, experiment ce a descris ceea ce ulterior s-a numit ,, modelul implicit’’ . El a dat spre rezolvare mai multor grupuri de studenți de naționalități diferite o problemă organizațională, un conflict între două departamente ale unei companii. În urma analizei răspunsurilor și a modului de rezolvare a problemelor cesta a descris modelul implicit al organizației din fiecare cultură. Acestea ar avea următoarele particularități:

-organizațiile de tip piramidal sau bazate pe cultul respectării ierarhiei, caracteriyate printr-o distanță mare față de putere și o evitare accentuată a incertitudinii susțin concentrarea autorității și structurarea activităților prin reguli și proceduri bine definite, bazate pe o absență a delegării sarcinilor. Un astfel de tip de organizație pretinde coordonarea la un nivel managerial superior, ca mediu în care se iau decizii cheie.

-organizațiile de tipul mașinii bine unse , care tind spre descentraliyare și specializare.Prototipul îl constituie firmele germane ale căror manageri au tendința să considere structurarea ca fiind factorul cheie în obținerea succesului, având propria logică, separat de ceea ce gândesc angajații. Companiile germane sunt orientate mai mult spre o organizare funcțională cu coordonare bazată pe rutine și proceduri. Este un model cu o filosofie bazată pe eficiență.

-modelul pieței sătești se caracterizează prin flexibilitate. S-a observat că structura firmelor britanice este mai flexibilă, mai descentralizată și mai puțin formalizată în comparație cu companiile franceze și germane. Acest tip de organizații se bazează pe o structură pe diviziuni sau compartimente-departamente, pe o descentralizare semnificativă în care rolul conducerii este mai puțin important. Managerii britanici, comparativ cu cei francezi sau germani sunt mai pregătiți să adapteze structura la personalul încadrat în ea.

-modelul asiatic gravitează în jurul cutumelor familiale.Acesta promovează o structură ierarhică mai puțin formalizată. Studiile arata existenta mai puținor regulamente scrise, managerii fiind mai autocrați și paternaliști. În Hong Kong, Singapore, Filipine și India există un număr mai mare de niveluri ierarhice, acestea fiind totdată și cele mai centralizate.

Comunicarea organizațională

Sub aceste aspecte, consider că o abordare a proceselor comunicării organizaționale nu ar putea urmări atât atingerea unui consens cultural și a unei culturi unice, cât o optimizare sau cel puțin o cunoaștere adecvată a proceselor de comunicare a „instrumentelor din orchestră”, conform concepției interacționiste asupra comunicării.

În viziunea teoreticienilor Școlii de la Palo Alto comunicarea nu este un simplu mod de a descrie realitatea, ci o interacțiune, de altfel, așa cum susține Paul Watzlawick, credința că viziunea cuiva asupra realitătii este singura realitate reprezintă credința cea mai periculoasă dintre toate iluziile. Ea devine si mai periculoasă daca este dublată de zelul misionar de a lumina si restul lumii , fie ca restul lumii vrea să fie luminat sau nu.

Comunicarea este considerată un fenomen social integrat, încercându-se construirea unei punți de legătură între aspectele relaționale și cele organizaționale, între mecanismele care reglează raporturile interindividuale și cele care reglează raporturile sociale.

În modelul interacțional se regăsește conceptul de feedback și desfășurarea procesului comunicării: emițătorul trimite un mesaj către receptor care trimite un alt mesaj (despre mesajul inițial al sursei) către emițător. Acțiunea nu este unidirecționala prin influența ei asupra numai a unuia dintre participanții la comunicare (receptorul), ci este bidirecționala, după un model circular. Un astfel de model interacțional a fost elaborat, de pildă, de grupul de cercetători cunoscut sub denumirea de „Școala de la Palo Alto". Astfel, din „punctul de vedere interacțional" al lui Paul Watzlawick – cercetător de origine austriacă, unul dintre exponenții principali ai acestei scoli – se bazează pe 7 axiome, dintre care le vom aminti pe următoarele :

– în primul rând, nimeni nu poate sa nu comunice

– în al doilea rând, comunicarea înseamnă, concomitent, conținut si relație,

– în al treilea rând orice proces de comunicare este simetric sau complementar dacă se întemeiază respectiv pe egalitate sau pe diferență.

– în al patrulea rând comunicarea presupune procese de ajustare și acomodare

Prin urmare, o prima constatare este aceea că o oamenii comunică în fiecare moment, fie ca vor sau nu acest lucru; comunicarea se realizează prin intermediul mai multor canale, iar individul se află, în procesul comunicării, asemenea unui muzician dintr-o orchestra, numai că orchestra n-are dirijor si nici partitură, fiecare instrumentist trebuind să-și acordeze melodia în ton cu ceilalți.

Conform celei de-a doua axiome, conform căreia comunicarea se desfășoară la două niveluri : informațional si relațional, cel de-al doilea oferind indicații de interpretare a conținutului celui dintâi – comunicarea dobândește o dimensiune comportamentală, socială, pe lângă cea comportamentală

În acest cadru, interacțiunea umană este descrisă ca un sistem de comunicare, caracterizat de trăsăturile generale ale oricărui sistem: timpul ca variabilă, relațiile sistem-subsistem, integritate, feedback. Feedback-ul si circularitatea sunt trăsăturile esențiale ale teoriei sistemelor interacționale.

Cea de-a treia axiomă statuează faptul că în comportamentul comunicațional se pot distinge sisteme simetrice în care partenerii adoptă un comportament „ în oglindă”, întemeiat pe egalitate și sisteme complementare, centrate pe diferența dintre actorii comunicării.

A patra axiomă arată caracterul unic al experienței de viață și lingvistice a fiecăruia dintre noi, atrăgând după sine necoincidența sensurilor pe care vorbitori diferiți le acordă acelorași cuvinte.

Procesul comunicării în organizații este un concept ce încadra, până nu demult, numai comunicarea prin intermediul interviului sau ședinței, însă organizațiile moderne își îndreaptă atenția mai mult asupra modului în care se realizează acest proces sub aspectul feedback-ului vehiculat prin exercitarea tuturor tipurilor de comunicare organizațională. Acest fapt se datorează, în mare parte, nevoii actuale de adaptare cât mai rapidă a societății și implicit a organizației și a angajaților acesteia la schimbări din ce în ce mai rapide a mediului.

Managementul, ca de altfel orice altă activitate ce implică cooperarea în cadrul organizației implică mod necesar comunicarea. Comunicarea poate fi de mai multe tipuri: internă și externă, formală și informală, și se desfășurându-se în două direcții: orizontală și verticală. Echilibrul între comunicarea internă și comunicarea externă este important pentru viața organizațiilor. În continuare ne vom concentra însă mai ales pe comunicare internă a organizațiilor, ca preocupare dominantă a câmpului de cercetare al comunicării organizaționale, având în vedere faptul că dimensiunea de comunicare externă este acoperită de o serie de teorii cu aplicabilitate în relațiile publice și publicitate.

Comunicarea organizațională a devenit un câmp de cercetare distinct în cadrul studiilor comunicării. În perioada de debut a preocupărilor de studiu a comunicării organizaționale, în anii 50, accentul a fost pus pe rolul comunicării în îmbunătățirea performanțelor organizației. Ulterior, în anii 80, abordarea a fost centrată pe rolul constitutiv al comunicării în organizarea și determinarea activităților umane. În anii 90 teoreticienii se concentrează pe posibilitățile de eliberare sau opresiune a membrilor organizațiilor prin intermediul comunicării.

Michael J. Papa, Tom D. Daniels și Barry K. Spiker văd comunicarea organizațională din trei perspective diferite, sintetizate după cercetările Lindei Putnam (1982), Charles Redding și Philip Tompkins (1988):

1. Perspectiva tradițională : organizațiile sunt văzute ca obiecte ce pot fi studiate prin intermediul conceptelor și metodelor tradiționale ale științei sociale. Tradiționaliștii consideră comunicarea organizațională ca fiind o activitate ce poate fi observată obiectiv (poate fi măsurată, etichetată, clasificată și pusă în legătură cu alte procese organizaționale). Factorii comunicării organizaționale studiați se referă la fluxul de informație din organizație, distorsiune, filtrajul, strategiile de comunicare manager- subordonat, dinamica deciziilor de grup și a rezolvării conflictelor.

De-a lungul anilor această perspectivă s-a dezvoltat, astfel încât, deși punctul central rămâne relația comunicare – eficiență organizațională , factorul eficiență include mai mult decât obiective manageriale ca productivitatea și profitul.

În cadrul acestor abordări comunicarea este considerată o unealtă prin care managerii controlează lucrătorii, accentul cade pe producerea și menținerea unei comunicări eficiente, aceasta având în mod ideal o structură formală și ierarhică și urmărind o cale descendentă. Comunicarea informală și orizontală sunt considerate obstacole ce ar trebui evitate.

2. Perspectiva interpretativă : organizațiile sunt văzute ca și culturi, adepții acestei perspective văzând fenomenul comunicării organizaționale mai degrabă subiectiv decât obiectiv, iar realitatea organizațională ca fiind construită cu ajutorul relațiilor interpersonale prin intermediul comunicării. Procesul comunicării nu poate fi măsurat, însă este interpretat cu ajutorul experiențelor angajaților.

3. Perspectiva critică : organizațiile sunt analizate pe baza relațiilor organizații privilegiate – organizații dezavantajate, adepții acestei perspective fiind interesați în principal de modul în care o relație manager- angajat este formată prin intermediul simbolurilor și discursurilor.

În această perspectivă, comunicarea este văzută ca activitatea continuă prin care se creează, exprimă, mențin și se transformă realitățile organizației. Funcția acesteia este de a menține și inova, în termenul sistemelor de semnificații, având în primul rând o structură informală și emergent, multidirecțională.

Performanțele unei organizații pot fi îmbunătățite prin comunicare internă la toate nivelurile ierarhice, de sus în jos și de jos în sus, astfel încât socializarea organizațională să aibă impact asupra formării unei culturi organizaționale ce însumează toate aspectele socio-psihologice ale membrilor săi, care să ducă la exercitarea funcței de conducere în condiții de maximă eficacitate.

Performanța, în contextul al schimbărilor de mediu, depinde într-o foarte mare măsură de importanța acordată procesului comunicării organizaționale, întrucât s-a dovedit că, la baza succesului sau insuccesului întreprinderii stă tocmai capacitatea acesteia de a forma o cultură organizațională care să încadreze aspecte ale culturii naționale și ale personalității fiecărui angajat. Rezultatele proceselor de muncă desfășurate de indivizi în cadrul organizației devin, așadar, efecte ale exercitării unei funcții de conducere bazate pe comunicare.

Charles Handy identifică patru tipuri de culturi organizaționale ce prezintă caracteristici comunicaționale distincte:

-cultura de tip putere, caracteristică de obicei organizațiilor mici, cu scop unic sau limitat și care impun o birocrație minimă. Controlul este centralizat, cea mai mare parte a comunicării având loc de sus în jos, cu caracter prescriptiv, direct și asertiv.

-cultura de tip rol, asociată birocrației, cu puternice sectoare funcționale (managementul de top) și control exercitat prin numeroase proceduri. Comunicarea este formalizată, dirijată, cu feedback redus, urmărind circuitul ierarhic

-cultura de tip sarcină, orientată spre realizarea unui proiect sau obiectiv, în care puterea sau influența este localizată în anumite zone cheie. Comunicarea în astfel de culturi organizaționale este interactivă și eficientă, într-un climat comunicațional bazat pe cooperare.

-cultura de tip persoană, mai rar întâlnită, unde accentul cade pe individ, organizația fiind subordonată individului și având rolul de a servi interesele membrilor săi. În acest tip de organizații comunicarea are un caracter informal, bazându-se pe cooperare.

Comunicarea organizațională, în viziunea Vioricăi Aura Păuș este o formă specifică a comunicării interpersonale în cadrul unor structuri organizatorice. Comunicarea organizațională este, deci, influențată de aceeași factori ce influențează comunicarea interpersonală, diferența constând în faptul că, spre deosebire de cea din urmă, la prima apar alți factori de influență, ca rezultat al exercitării funcției de conducere prin procesul managerial.

Obstacolele în buna realizare a comunicării specifice cadrului organizațional se referă la capacitatea insuficientă de transmitere a informațiilor, de ascultarea deficitară de către superiori, de rezerva subordonaților de a-ți exprima părerile, de neconcordanța dintre cerințele și posibilitățile de răspuns ale subordonaților, de schimbările dese în modalitățile de comunicare.

Deficiențele în circuitul ierarhic pot fi și ele, considerate obstacole în realizarea unei comunicări organizaționale eficiente, cele mai cunoscute forme ale acestora fiind: comunicarea informală, filtrarea (transmiterea deficitară a informațiilor primite de la un element la altul) și lipsa timpului.

Având în vedere mediul organizațional în care se produce comunicarea, se evidențiază comunicarea managerială ca pilon principal al comunicării organizaționale de ansamblu, întrucât exercitarea funcțiilor manageriale (planificarea, organizare, coordonare, motivare, control – evaluare) depinde de realizarea eficientă a procesului comunicării manager – angajat.

Comunicarea managerială îndeplinește următoarele roluri și funcții:

1. Roluri interpersonale (de lider, de persoană de legătură sau figură de reprezentare), informaționale (managerul este monitor, diseminator de informații sau purtător de cuvânt), decizionale (managerul inițiază acțiuni, rezolvă disfuncționalități, alocă resurse și negociază conflicte).

2. Funcții de informare, de comandă și instruire, de influențare si convingere, îndrumare și sfătuire, de integrare și menținere a informațiilor.

Pentru a putea înțelege mai bine modul în care se realizează procesul comunicării în organizații trebuie să se ia în considerare, în principal , diferitele tipuri de comunicare organizațională. Împărțirea comunicării organizaționale pe tipuri și categorii diferă de la un autor la altul , dacă Viorica Aura Păuș urmărește clasificarea lui Cornescu, Mihăilescu și Stanciu („Managemetul organizației”, 2003, pg. 246-247) după sensul comunicării, gradul de oficializare și maniera de desfășurare, Papa, Daniels și Spiker urmăresc cele trei perspective : tradițională, critică și interpretativă (cu nota că perspectiva tradițională este cea principală, celelalte perspective aducând adăugiri la conceptul acesteia).

Deși autorii realizează clasificări diferite, tipurile de comunicare organizațională sunt identice. Edificator pentru înțelegerea asemănărilor și diferențelor între autori este tabelul următor:

Comunicarea descendentă: fluxul de informații circulă de sus în jos pe nivelurile ierarhice. Este cea mai veche formă de comunicare organizațională, practicată de stilurile autoritare de management și se poate efectua oral sau în scris, preferată fiind comunicarea în scris a ordinelor și reglementărilor, evitând astfel deficiețe în fluxul informațional cum ar fi distorsiunea sau filtrajul.

Comunicarea ascendentă: fluxul de informații circulă de jos în sus dinspre subordonați către manageri, sub forma rapoartelor de activități, informărilor scrise sau orale asupra modului în care se desfășoară procesele de muncă.

Comunicarea pe orizontală: informațiile circulă pe același nivel ierarhic, între departamente sau sectoare, asigurând astfel coordonarea activității între diferite departamente. Competiția între departamente reprezintă o piedică în bunul mers al organizaței, deoarece acestea tind să se auto valorizeze în detrimentul celorlalte departamente, făcând astfel imposibilă o comunicare deschisă și eficientă.

Comunicarea încrucișată: circulația informațiilor se realizează între diferite niveluri ierarhice care nu sunt condiționate într-un fel sau altul de procesul de muncă pe care-l desfășoară în cadrul organizației să inițieze sau să ia parte la procesul comunicării. Acest tip de comunicare este considerat util pentru creșterea performanțelor, din perspectiva faptului că susține socializarea organizațională și relațiile interpersonale, generând astfel un climat de muncă dezirabil.

Comunicarea formală: asigură fluxul de informații absolut necesare funcționării organizației:ordine, regulamente, indicații pe linie ierarhică. Acest tip de comunicare presupune și existența unor sancțiuni în cazul în care normele nu sunt respectate.

Comunicarea informală: se referă la comunicarea în cadrul grupurilor de lucru ce nu are impact direct asupra desfășurării procesului muncii, ci se caracterizează mai mult ca trăsătură a leadership-ului informal. Se regăsește sub forma zvonurilor din și despre organizație și poate avea impact pozitiv și negativ asupra acesteia.

Comunicarea directă: transferul de informații se face unilateral între emițător și receptor atunci când se găsesc față în față, iar comunicarea este descendentă. În cazul în care se așteaptă feedback din partea receptorului transferul de informații este bilateral.

Comunicarea indirectă: mai este numită și comunicarea impersonală deoarece schimbul de informații se realizează între emițător și receptor prin intermediul unor canale precum telefonul, poșta electronică, etc. (în acest caz comunicarea este bilaterală) sau documente scrise, film, televiziune, radio, discursuri, etc. (comunicare unilaterală).

Indiferent de forma pe care o ia comunicarea, cercetările au arătat că nici o comunicare nu este deplină dacă nu putem controla efectele sale asupra destinatarului. Feedback-ul (procesul prin care reacția decodorului la un mesaj este transmisă înapoi spre cel care codifică – O’Sullivan, 2001) devine , așadar, motor al comunicării eficiente în general și instrument al comunicării organizaționale prin controlul informației în organizație. Indiferent de formele pe care le ia acesta (feedback evaluativ, non evaluativ, descriptiv, experențial, constructiv, echilibrat, ponderat, suportiv, de înțelegere ș.a.m.d.), feedback-ul este o expresie a calității socio-psihologice a organizației, iar importanța susținerii acestuia ca pilon al funcțiilor manageriale se evidențiază preponderent în organizațiile moderne.

Rata din ce în ce mai rapidă a schimbărilor condamnă societatea modernă la o „prăbușire adaptațională” datorată stresului și confuziilor pe care le implică astăzi incertitudinea viitorului.

Modul în care indivizii reacționează la schimbare are, așadar, o influență extraordinar de mare asupra societății moderne, implicit asupra organizației în care desfășoară procese de muncă. Managementul schimbării ca știință tânără studiază tocmai modalitățile de management prin care organizațiile pot face față noilor condiții. La baza acestei discipline se află resursa umană, modul în care aceasta primele două clasificări sunt mai degrabă conjuncturale, ultimele vizează voința membrilor organizației. Schimbarea impusă poate avea utilitatea ei în anumite condiții speciale ce determină necesitatea luării unor decizii rapide de către managementul organizației. Schimbarea participativă presupune informarea prealabilă și negocierea cu membrii organizației în vederea ajungerii la un consens. În ambele situații, implementarea schimbării la nivel organizațional presupune un intens efort de comunicare. Optimizarea acestuia de către management nu poate avea loc în lipsa cunoașterii unor aspecte generale despre procesele de comunicare organizațională dar și a tipicității comunicării din organizațiile vizate. În acest proces apare însă și dimensiunea etică a persuasiunii. Conform lui Richard L. Johannesen persuasiunea, ca formă de comportament uman conține întotdeauna potențiale probleme morale deoarece implică o persoană sau un grup de persoane ce încearcă să îi influențeze pe alții modificându-le convingerile, atitudinile, valorile și acțiunile publice, prsupunând alegeri conștiente între obiectivele urmărite și mijloacele retorice folosite pentru a le atinge. Johannesen enumără o serie de standarde etice ale persuasiunii, dintre care le vom aminti pe următoarele:

Nu faceți uz de apeluri emoționale, lispite de dovezi lipsite de dovezi și argumente sau care nu ar fi acceptate dacă publicul ar avea timpul și ocazia să examineze tema dezbătută.

Nu mimați siguranța acolo unde experimentul și gradele de probabilitate ar fi mai potrivite

Nu deformați, ascundeți și denaturați numărul, sfera de acțiune intensitatea sau atributele neplăcute ale consecințelor sau efectului actelor dumneavoastră.

Nu simplificați exagerat contextele complexe, nuanțate, transformându-le în opțiuni și perspective polare simpliste, de tip sau-sau.

Vom vedea în continuare însă că în opinia unor autori, dimensiunea etică a comunicării organizaționale este un aspect secundar, fapt care nu este exprimat explicit, dar care transpare într-o lucrare cu un caracter educațional.

Conform lui Dumitru Iacob, în raport cu schimbarea, comunicarea internă acționează în câteva direcții: (1) asigurarea ca angajații să înțeleagă și să sprijine schimbările ce au loc în organizație; (2) formarea și influențarea culturii organizaționale în procesul de adaptare la schimbările ce au loc mediu; (3) influențarea atitudinii și comportamentului angajaților privind calitatea și clientul.

Conform autorilor, o astfel de strategie de comunicare poate fi realizată numai prin intermediul unui proces managerial de tip participativ. Un management autoritar, care nu încurajează feedback-ul și participarea, care promovează relații relativ rigide între palierele și departamentele organizației nu are suficiente resurse pentru schimbarea mentalităților salariaților, schimbări absolut esențiale pentru construirea unei culturi organizaționale calitative. În acest context, comunicarea devine instrumentul de bază al reproiectării. Pentru aceasta, ea trebuie să îndeplinească următoarele condiții:

– să aibă loc fără încetare și folosind toate suporturile care există în organizație. Reproiectarea trebuie anunțată, explicată și introdusă prin comunicare;

– să fie simplă și clară. Motivarea și conceptele de bază legate de reproiectare trebuie exprimate pe înțelesul tuturor;

– să acționeze mai degrabă la nivel emoțional decât la nivel rațional;

– să fie dramatică

– să sugereze importanța și urgența procesului de reproiectare

Putem să observăm însă aici recomandarea folosirii unei comunicări manipulative și nu participative, așa cum a fost enunțată inițial. Dramatizarea, apelul la emoții, nu lasă locul unei abordări raționale, fiind mai degrabă un efort retoric decât unul participativ. O astfel de recomandare nu s-ar înscrie, așa cum este propusă, într-o perspectivă a teoriei sistemelor, pentru care comunicarea organizațională este continuă și constitutivă, într-un efort de adaptabilitate și în același timp de stabilitate a organizației.

În această perspectivă, deschiderea organizației la mediu și la fluxul de idei crește probabilitatea de supraviețuire și prosperitatea acesteia. Caracteristicile organizațiilor sunt integritatea și interdependența ( întregul este mai mult decât suma părților sale), corelațiile, lanțul de influeță și ierarhia, auto-controlul, schimbul de informații cu mediul. Rețelele de comunicare pot fi liniare, comune, ierarhice sau dictatoriale. Comunicarea este un proces integrat, nu un eveniment izolat.

Mai degrabă însă autorii întăresc perspectiva critică, pentru care comunicarea organizațională produce structuri de putere, contribuind la atingerea intereselor dominante. Aceste teorii critice ale comunicării organizaționale accentuează faptul că până și presupușii teoreticieni neutri păstrează tăcerea asupra relațiilor de putere și prin urmare preocupările lor pentru realizarea consensului, descoperirea conflictelor ascunse și altele sunt futile.

Comunicarea este o dimensiune esențială a existenței umane. Clayton Alderfer realizează o restructurare a piramidei nevoilor a lui Maslow: nevoile legate de existență, satisfăcute de anumite condiții materiale, de exemplu nevoia de a avea un loc de muncă plătit, nevoi relaționale, satisfăcute în urma comunicării libere și a schimbului de informații, și nevoi de implicare, satisfăcute de puternica implicare personală în mediul de muncă. În opinia psihologului american, cu cât mai mult sunt satisfăcute nevoile de nivel inferior, cu atât mai mult sunt dorite nevoile de nivele superior și cu cât mai puțin sunt satisfăcute nevoile de rang superior, cu atât mai mult este dorită satisfacerea nevoilor de rang inferior.

Astfel nevoile de relaționare ocupă un loc de primă importanță în lista factorilor de motivare. În absența unei comunicări satisfăcătoare, performanțele organizației vor avea de suferit. Procese de comunicare orientate spre integrarea indivizilor și să întărirea interdependențele personale, departamentale și externe sunt astfel un deziderat aplicabil în orice domeniu al activității organizațiilor.