Strategii DE Comunicare PE Timpul Gestionarii Situtiilor DE Criza
„STRATEGII DE COMUNICARE PE TIMPUL GESTIONĂRII SITUȚIILOR DE CRIZĂ”
CUPRINS
Introducere
CAPITOLUL 1. CRIZA CA REALITATE SOCIALĂ
1.1. Criza – concept întâlnit în toate domeniile vieții sociale și umane
1.2. Origini și particularități de manifestare
1.2.1. Aspecte generale
1.2.2. Evoluția crizelor cu implicații în domeniul militar
1.3. Tipologia crizelor
1.4. Etape și stări specifice
1.5. Condiții și caracteristici
CAPITOLUL 2. ASPECTE PRIVIND COMUNICAREA ÎN SITUAȚII DE CRIZĂ ÎN ORGANIZAȚII
2.1. Gestionarea comunicării
2.1.1. Nicio activitate nu poate fi concepută în afara procesului de comunicare
2.1.2. Gestionarea comunicării
2.1.3. Comunicarea în organizație
2.2.Gestionarea crizelor
2.2.1. Posibilitățile de gestionare a crizelor
2.2.2. Criza la nivel organizațional – reacții, etape, strategii
2.2.3. Gestionarea situațiilor de criză
2.3. Comunicarea de criză
2.3.1. Evaluarea riscurilor
2.3.2. Planificarea comunicării de criză
2.3.3. Răspunsul
2.3.4. Refacerea organizației
2.4. Strategii ale comunicării de criză
2.4.1. Noțiunea de strategie
2.4.2. Strategii de comunicare
2.5. Aspecte privind relațiile publice
2.5.1. Relațiile publice – între clișeele prezentului și provocările viitorului
2.5.2. Dimensiuni acționale ale relațiilor publice
2.5.3. Modele ale sistemului de relații publice
2.5.4. Rolul specialiștilor în relații publice în situați de criză
2.5.5. Relația cu presa în situații de criză
CAPITOLUL 3. GESTIONAREA COMUNICAȚIONALĂ ÎN SITUAȚII DE CRIZĂ ÎN MEDIUL MILITAR
3.1. Imperative comunicaționale militare
3.1.1. Specificități comunicaționale militare
3.1.2. Tendințe și impedimente în comunicarea ierarhică
3.1.3. Comunicarea – o nouă religie pentru arhitectura irenologică
3.1.4. Management și dinamică, constituirea sistemului de gestionare a crizelor
3.2. Activitatea de Relații Publice în Armată
3.3. Managementul securității comunicaționale
3.3.1. Conducerea comunicării speciale
3.3.2. Informații, informare și constrângeri ale comunicării din domeniul apărării
3.3.3. Realitatea mediatizată
3.3.4. Comunicarea perversă – caracteristică a situațiilor anormale
3.4. Câmpuri și dimensiuni comunicaționale ale gestiunii crizelor
3.4.1. Crizologia și conflictologia ca subsisteme de gestiune comunicațională
3.4.2. Comunicarea internațională în gestiunea crizelor
3.4.3. Negociere, mediere sau arbitraj
3.4.4. Comunicarea ca act de putere partenerial
CAPITOLUL 4. ANALIZĂ DE CONȚINUT
4.1. Universul analizat
4.2. Metodologia cercetării
4.2.1. Cadrul conceptual specific
4.2.2. Obiectivele și ipotezele cercetării
4.2.3. Cadrul metodologic – Analiza de conținut
4.3. Analiza de caz: Kosovo
4.3.1. Prima analiză de conținut
4.3.2. Cea de-a doua analiză
4.4. Concluzii
Concluzii și propuneri
Bibliografie
Abrevieri
Anexe
Introducere
„La început a fost cuvântul. Dar nu la începutul lumii, ci la începutul culturii.” (Henri Wald)
Secolul XX a cunoscut toate situațiile care pot să decurgă din relațiile violente dintre oameni. În toate acestea un rol important l-a avut comunicarea sau lipsa de comunicare.
La sfârșitul războiului rece, omenirea a constatat că se afla departe de momentul instaurării păcii. La începutul mileniului al III-lea, omenirea se găsește în fața unor incertitudini, riscuri, crize și conflicte. Amenințările globale nu s-au micșorat, ci s-au transformat, s-au modificat succesiv. Edificarea unei noi arhitecturi de securitate solicită o participare activă din partea unui numar cât mai mare de state la soluționarea micilor și marilor crize, pericole, amenințări, în general a problemelor cu care omenirea se confruntă și se va confrunta.
Realitatea geopolitică a impus noi terminologii în strategia militară. Tot mai des clasicele ofensivă, apărare, contraatac au fost înlocuite de sintagme precum: stabilitate strategică, gestionarea crizelor sau intervenția umanitară.
În lucrarea de față am abordat ca și tematică intervenția comunicării pe timpul gestionării situațiilor de criză. Gestionarea crizei nu se reduce la folosirea unor strategii de comunicare, dar managementul eficient al acesteia include, ca o componentă esențială, comunicarea de criză.
Am deschis două domenii vaste, cel al comunicării și cel al gestionării crizelor, într-un demers convergent, încercând să ofer o imagine cât mai concretă asupra acestor probleme de actualitate. Demersul meu pleacă de la premisa potrivit căreia sferele celor două domenii s-au lărgit, fiind într-o continuă redefinire, fapt ce trebuie conștientizat.
Lucrarea este structurată în patru capitole, ultima secțiune fiind contribuție originală. În primul capitol am urmărit introducerea în problematica generală a crizei printr-o abordare sintetică și lucidă a acelor puncte de vedere care să ne ajute în a ne apropia tot mai mult de acest fenomen și proces.
Pentru gestionarea eficace a crizelor epocii prezente se impune o abordare complexă a acestora, abordare ce are ca punct de plecare clarificarea conceptului, înțelegerea originii și naturii, conexiunile și interacțiunile lor, tipologia, etapele specifice stărilor ce le caracterizează.
Ori de câte ori comunicăm încercăm să convingem, să influențăm, să educăm, urmărind patru scopuri principale: să fim receptați, să fim înțeleși, să fim acceptați și să provocăm o reacție. Chiar în condiții deosebite, tensionate, de dereglare și perturbare a sistemului, intenția este tot aceea de a îndeplini cele patru scopuri.
Problematica soluțiilor în domeniul gestionării crizelor sa cere abordată pe mai multe planuri. Plecând de la premisa conform căreia comunicarea gestionează socialul dar necesită, înainte de toate, să fie ea însăși gestionată, în capitolul 2 mi-am propus evidențierea unor aspecte privind gestionarea crizelor: posibilități de gestionare, etape, obiective, cerințe, activități; privind comunicarea de criză, axându-mă pe patru tipuri de activități specifice: evaluarea riscurilor, planificarea comunicării de criză, răspunsul și refacerea organizației. Acest capitol l-am dedicat nivelului organizațional.
La acest nivel strategile de comunicare sunt concentrate asupra tehnicilor prin intermediul cărora organizațiile își pregătesc publicul pentru situații de criză, reduc daunele aduse imaginii organizației și refac încrederea publicului după ce criza a fost oprită. Soluționarea crizelor este una dintre dimensiunile acționale ale relațiilor publice, una dintre direcțiile comunicării acesteia fiind presa. În astfel de situații specialiștii în relații publice au de îndeplinit misiuni bine definite.
Numai înțelegând exact natura și virtuțile comunicării, devenim conștienți de măsura în care depindem de ea.
În cel de-al treilea capitol mi-am propus prezentarea specificităților comunicării în mediului militar, proces în vederea soluționării crizelor. Pornind de la caracteristici imperioase: transparență și securitate în comunicare, voi surprinde aspecte ale informării și influiențării populației, mediatizării realității, evidențiind puterea persuasivă a comunicării, dar și constrângerile și perversiunile spre care poate aluneca acest fenomen.
Crizele sunt inevitabile, iar întrebarea care se pune nu este dacă armata va fi implicată ea însăși într-o criză, ci cât de curând și cât de mult. Gestionarea conflictelor militare reprezintă unul dintre principalele domenii în care statul trebuie să transmită, în mod direct, mesaje cetățenilor, chiar dacă uneori aceasta se face cu dificultate. În ultimă fază mi-am propus abordarea negocierii ca strategie a comunicării de criză în vederea gestionării crizei sau estompării conflictului.
Însumând toate câștigurile conceptuale putem înțelege mai exact felul în care comunicarea intervine în timpul crizelor și modul în care este gestionată în direcția soluționării durabile a conflictelor și crizelor.
În contextul strategic actual, națiunile nu mai sunt preocupate de pericolul unei agresiuni de amploare, ci mai degrebă de tensiunile și antagonismele generate de conflictele etnice, naționalismul extremist și disputele politice interstatale care au generat crize ce afectează securitatea și stabilitatea în lume.
Încercând o ancorare în realitate, în capitolul 4, metoda analizei de conținut mi-a permis incursiunea în lumea conflictuală din Kosovo în vederea îndeplinirii obiectivelor propuse: evidențierii relației comunicare – gestionarea crizei, surprinderea strategiilor sau a tehnicilor de comunicare folosite în vederea soluționării stărilor conflictuale căt și explicarea contribuției media la construirea unei anumite realități referitoare la crize.
Într-o epocă în continuă devenire, știința militară va trebui să reflecte schimbările și să găsească soluții adecvate noilor crize și conflicte specifice societății informaționale.
Bineînțeles că această lucrare nu-și propune să ofere o soluție tranșantă asupra problematicii exprimate, ci de a evidenția anumite puncte de vedere pe care le consider a fi pertinente și preferabil de a fi privite ca repere. Domeniile vaste spre care m-am îndreptat aufăcut posibilă doar o analiză de ansamblu, necesitând incursiuni amănunțite spre cunoaștere și aprofundare.
CAPITOLUL 1. CRIZA CA REALITATE SOCIALĂ
1.1. Criza – concept întâlnit în toate domeniile vieții sociale și umane
Cuvântul „criză” este utilizat extreme de frecvent. Unii oameni îl folosesc cu atâta entuziasm, încât ajung în situația hilară de a nu mai simți nevoia de a fi sensibili la semnificații. Și acest lucru se îmtâmplă deoarece termenul a fost și este folosit pentru a desemna evenimente extreme de diferite. De foarte multă vreme cuvântul „criză” se repetă, în contexte ce-i induc semnificații diferite, fără să se încerce clarificări conceptuale. După o adevărată hiperutilizare, cuvântul „criză” a devenit un clișeu, un cuvânt folosit cu ușurință, un abuz în vorbire chiar și în cercetări „științifice” ale fenomenului.
Moștenită din termenul grecesc „krisis” însemnând decizie, adică un răspuns la o situație specială, criza și-a pierdut treptat primul sens pentru a descrie astăzi situația însăși. „Astfel criza este un moment decisiv, în bine sau în rău în evoluția unui proces, care este mai degrabă legat de indecizie, atât de greu de luat o decizie poate fi uneori în termeni de alegere și de aplicare”.
În Dicționarul explicativ al limbii române noțiunea de criză este definită drept: „manifestare a unor dificultăți (economice, politice, sociale etc.); perioadă de tensiune, de tulburare, de încercări (adesea decisive) care se manifestă în societate. Lipsă acută (de mărfuri, timp, de forță de muncă)”. Din definiție rezultă precizarea spațiilor de materializare a crizei, ca și specificul acesteia ca fenomen și proces care caracterizează o anumită stare a societății, respectiv cea în care disfuncționalitatea și tulburarea normalității devin hote definitorii ale comportamentului social respectiv.
Dicționarele străine prezintă în mod diferit noțiunea de criză, desigur fără a ajunge la conținuturi opuse. Dacă dicționarele de limbă franceză insistă asupra naturii și duratei, dicționarele de limbă engleză prezintă fenomenul la o scară generală și cu mai mare precizie în ceea ce privește prezentarea domeniului crizei. Astfel, Dicționarul limbii franceze prezintă criza ca „moment dificil și în general decisiv în evoluția unei societăți, a unei instituții, perioadă când dificultățile economice, politice și ideologice sunt resimțite ca paroxistice” iar dicționarul Le Petit Larousse definește criza ca o „fază dificilă traversată de un grup social”. De la înțelegerea crizei ca „o stare de instabilitate, cum ar fi în: relațiile internaționale, sociale, politice, economice, care conduce la o schimbare decisivă”, la înțelegerea ei drept „un punct sau moment de mare pericol, dificultate sau incertitudine …Timpul în care se manifestă o schimbare între Bine și Rău”, definițiile întâlnite în aceste dicționare engleze le completăm cu o alta dispre cunoaștere și aprofundare.
CAPITOLUL 1. CRIZA CA REALITATE SOCIALĂ
1.1. Criza – concept întâlnit în toate domeniile vieții sociale și umane
Cuvântul „criză” este utilizat extreme de frecvent. Unii oameni îl folosesc cu atâta entuziasm, încât ajung în situația hilară de a nu mai simți nevoia de a fi sensibili la semnificații. Și acest lucru se îmtâmplă deoarece termenul a fost și este folosit pentru a desemna evenimente extreme de diferite. De foarte multă vreme cuvântul „criză” se repetă, în contexte ce-i induc semnificații diferite, fără să se încerce clarificări conceptuale. După o adevărată hiperutilizare, cuvântul „criză” a devenit un clișeu, un cuvânt folosit cu ușurință, un abuz în vorbire chiar și în cercetări „științifice” ale fenomenului.
Moștenită din termenul grecesc „krisis” însemnând decizie, adică un răspuns la o situație specială, criza și-a pierdut treptat primul sens pentru a descrie astăzi situația însăși. „Astfel criza este un moment decisiv, în bine sau în rău în evoluția unui proces, care este mai degrabă legat de indecizie, atât de greu de luat o decizie poate fi uneori în termeni de alegere și de aplicare”.
În Dicționarul explicativ al limbii române noțiunea de criză este definită drept: „manifestare a unor dificultăți (economice, politice, sociale etc.); perioadă de tensiune, de tulburare, de încercări (adesea decisive) care se manifestă în societate. Lipsă acută (de mărfuri, timp, de forță de muncă)”. Din definiție rezultă precizarea spațiilor de materializare a crizei, ca și specificul acesteia ca fenomen și proces care caracterizează o anumită stare a societății, respectiv cea în care disfuncționalitatea și tulburarea normalității devin hote definitorii ale comportamentului social respectiv.
Dicționarele străine prezintă în mod diferit noțiunea de criză, desigur fără a ajunge la conținuturi opuse. Dacă dicționarele de limbă franceză insistă asupra naturii și duratei, dicționarele de limbă engleză prezintă fenomenul la o scară generală și cu mai mare precizie în ceea ce privește prezentarea domeniului crizei. Astfel, Dicționarul limbii franceze prezintă criza ca „moment dificil și în general decisiv în evoluția unei societăți, a unei instituții, perioadă când dificultățile economice, politice și ideologice sunt resimțite ca paroxistice” iar dicționarul Le Petit Larousse definește criza ca o „fază dificilă traversată de un grup social”. De la înțelegerea crizei ca „o stare de instabilitate, cum ar fi în: relațiile internaționale, sociale, politice, economice, care conduce la o schimbare decisivă”, la înțelegerea ei drept „un punct sau moment de mare pericol, dificultate sau incertitudine …Timpul în care se manifestă o schimbare între Bine și Rău”, definițiile întâlnite în aceste dicționare engleze le completăm cu o alta din același spațiu lingvistic. Dicționarul retrospectiv prezintă criza astfel: „o situație care și-a atins punctul de extremă dificultate sau periculozitate; o perioadă de puternice dezacorduri și nesiguranță sau suferință”.
Pe aceeași linie a semnificării unei perioade decisive și periculoase se înscriu și aprecierile din unele dicționare germane. Dacă într-unul din acestea criza este prezentată ca o „situație, perioadă grea care reprezintă punctul culminant și de răscruce al unei evoluții amenințătoare grave”, în altul acest fenomen este înțeles drept „condiție, situație, perioadă dificilă … perioadă care pune în pericol starea de fapt”.
Crizele sunt fenomene complexe care pot afecta fie întregul ansamblu social, fie anumite sectoare ale acestuia (viața economică, sistemul politic, relațiile internaționale, sistemele financiar-bancare, structura socială, instituțiile de învățământ și cultura etc.). În consecință, ele au suscitat interesul economiștilor, sociologilor, antropologilor, psihologilor, istoricilor și, implicit, al teoreticienilor sau practicienilor din relațiile publice.
După Simon A. Booth cercetările consacrate crizei se pot grupa în trei categorii: perspectiva psihologică (interesată de studierea cazurilor clinice), perspectiva economico-politică ( identificarea caracteristicilor structurale ale crizelor și de definirea unor tehnici de gestiune a acestora) și perspectiva sociologică (cercetări consacrate reacțiilor colective în situații de dezastru).
Din perspectivă psihologică, crizele pot să fie momente ale vieții care „se înscriu în evoluția normală a ființei umane, corespunzând unor stadii sau faze ale dezvoltării sale genetice” ; sau momente „legate de evenimente sociale puțin sau deloc anticipate, care întorc cu susul înjos modurile de adaptare, fiind capabile să destructureze personalitatea și să ceară un efort de reconstrucție adesea imposibil”.
Psihologii și sociologii au abordat criza prin intermediul cazurilor clinice explicând efectele critice ale organizației asupra indivizilor. Putem astfel identifica în ce fel constrângerile organizației, exigențele și contradicțiile sale, profund investite de către actori, își exercită dominația asupra acestora, oferind solicitări cu componente pulsionale și ca raspuns la neîmplinirile subiectului. Criza tinde deci, să fie asimilată cu toate aceste fenomene necunoscute, care revin și descumpănesc subiectul și-l trimit în organizație pentru a găsi o anumită ameliorare, însă și acestea pot trăi momente cruciale și critice.
Din punctul de vedere al economiștilor, criza este sinonimă cu o întrerupere a ritmului de creștere economică, fie în raport cu creșterea anterioară, fie în raport cu creșterea estimată.
În Dicționarul de sociologie coordonat de Cătălin Zamfir și Lazăr VIăsceanu, criza este definită ca: „o perioadă, în dinamica unui sistem, caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăților, izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt care face dificilă funcționarea sa normală, declanșându-se puternice presiuni spre schimbare”.
Un alt dicționar, coordonat de Raymond Boudon, prezintă criza ca fiind acel moment în care mecanismele de control și identitate a unui grup sunt supuse unei încercări, în general neprevăzute, considerată tranzitorie, periculoasă și cu rezolvare nesigură.
Sunt numeroase lucrări referitoare la subiect, organizații și la raporturile interumane și interorganizaționale, care nu abordează fenomenul de criză în sine sau din contră găsim teoretizări specifice anumitor domenii specializate de analiză a crizei, însă vom rămâne în propriul nostru spațiu de construcție explicativă.
În lucrările consacrate managementului crizei se consideră că aceasta apare atunci când „întregul sistem este afectat, în așa fel încât existența sa fizică este amenințată; în plus, valorile de bază ale membrilor sunt amenințate într-o asemenea măsură, încât indivizii sunt obligați fie să realizeze caracterul eronat al acestor valori, fie să dezvolte mecanisme de apărare împotriva acestor valori”.
Cei doi autori citați disting între incidente (afectează fizic numai un subsistem), accidente (afectează fizic întreaga organizație), conflicte (afectează simbolic un subsistem) și crize (afectează simbolic întreaga organizație). Din această perspectivă managerială, criza este rezultatul amenințărilor din mediu corelate cu slăbiciunile organizației; ea apare atunci când amenințările din mediu interacționează cu slăbiciunile interne.
În cercetările, dezbaterile și practicile recente din domeniul relațiilor publice situațiile de criză sau de pre-criză sunt definite ca fenomene de întrerupere a funcționării normale a unei organizații și ca momente de blocare sau de proastă organizare a schimbului de informații dintre organizație și publicul ei, intern sau extern. Crizele apar, în consecință, ca fenomene care pot aduce daune unei organizații, atât în planul pierderilor materiale, cât și în acela al prestigiului social, prin deteriorarea imaginii (reputației) publice. După M.W. Allen, R.H. Caillouet, programele de răspuns la criză, gândite și aplicate de departamentele de relații publice, trebuie să se bazeze pe diferite strategii de comunicare, în măsură să influențeze publicul și să schimbe modul în care acesta interpretează acea criză. În consecință, pentru specialiștii în relațiile publice, criza reprezintă un teren predilect pentru conceptualizarea și aplicarea unor strategii de comunicare vizând limitarea sau stoparea daunelor.
W.T. Coombs definește crizele astfel: „crizele sunt evenimente care se desfășoară sub presiunea timpului și în care răspunsurile rapide sunt vitale.”
Alte conținuturi ale conceptului fac trimiteri la domeniul politico-militar, a căror manifestare poate afecta grav valorile dreptului internațional, pacea și securitatea țărilor și popoarelor, cooperarea între state și relațiile acestora, la nivel regional, zonal, continental sau planetar. Din această perspectivă, criza reprezintă fie „o situație națională sau internațională în care există o amenintare la adresa valorilor, intereselor sau obiectivelor prioritare ale părților implicate,” sau „un moment critic care intervine în evoluția vieții internaționale, a raporturilor dintre state, a unui sistem, regim sau guvern. Asemenea momente, fie că este vorba de viața internă a unui stat sau de cea internațională, se caracterizează prin ascuțirea contradicțiilor, apariția unor fenomene de încordare, schimbări în raportul de forțe”.
Specialiștii în științele politice împart crizele în trei mari categorii: crize de sistem, crize guvernamentale de luare a deciziilor și crize de confruntare internațională.
Putem să definim acest fenomen în raport cu stabilirea unei zone de interes concretă, reprezentată de România. Înțelege astfel prin criză un conflict sau o situație implicând o amenințare la adresa României, împotriva teritoriului, cetăteniior săi, forțelor militare și proprietăților, sau a intereselor sale fundamentale, care se dezvoltă și creează o stare de o asemenea importanță diplomatică, economică, politică sau militară, impunând cu necesitate angajarea de resurse materiale și umane, iar atunci când este cazul chiar a forțelor militare pentru a putea îndeplini scopuri și interese naționale.
Cea mai răspândită (și acceptată) definiție a crizei internaționale i se datorează lui Charles Herman. Pentru Herman, criza este „o situație care (1) amenință obiectivele cu prioritate înaltă pentru unitatea decizională, (2) restrânge timpul disponibil pentru un răspuns, înainte ca situația să fie modificată și, (3) când se produce, surprinde pe membrii unității decizionale”.
Putem considera criza la nivel național ca o situație disfuncțională care amenință valorile și interesele națiunii și statului național, iar la nivel internațional drept situație care amenință fundamental securitatea valorilor umane și sociale.
În literatura de specialitate se cere facută distincția dintre criză și conflict. „Criza este prezentată ca o stare de perturbare sau ruptură a echilibrelor, de repunere în cauză a valorilor, tensiuni sau conflicte, riscuri de anomie, stare care presupune mai multe faze: incubație, efervescență, indecizie, hotărâre.” Conflictul este definit ca un tip de interacțiune caracterizat prin stări antagoniste sau ciocniri de interese, idei, politici, programe și persoane sau alte entități.
Este necesară, de asemenea, existența unei distincții clare între situațiile critice și crizele propriu-zise pentru a fi posibile soluții de prevenire a acestora. Confundarea termenilor sau lipsa unei linii specifice de demarcație între cele două noțiuni pot produce disfuncții grave, inclusiv la nivelul conducerii de vârf a societății.
Situația critică constituie de regulă consecința unor acumulări de situații tensionate, disfuncții, erori de decizie și de execuție, dar și a amplificării nemulțumirilor și deziluziilor care reduce credibilitatea.
Criza intervine când se perturbă stările de echilibru (politic, economic, militar, social, religios) formal acceptate și situațiile critice provoacă șiruri de reacții tot mai dificil de controlat de decidenții publici. Criza exprimă incapacitatea decidenților de a controla situațiile, de a readuce procesele sociale în stări funcționale critice controlabile și incontrolabile, funcție de caracterul distructiv al stării de echilibru respectiv. Lipsa de soluții sau aplicarea unei soluții greșite în rezolvarea ecuației situația critică – criză determină, cu siguranță, apariția unor șiruri de efecte perverse, indezirabile.
Reunind caracteristicile esențiale ale definițiilor date cu evaluarea obiectivă a modului practic în care se manifestă putem considera criza drept: „o situație de maximă tensiune determinată de adoptarea unor soluții inadecvate în angajarea și utilizarea resurselor materiale și umane, caracterizată printr-o acută disfuncționalitate a societății în totalitatea sa, sau numai într-un anumit domeniu, și care se manifestă la nivelul unui spațiu de dimensiuni regionale, zonale, continentale sau globale”.
1.2. Origini și particularități de manifestare
1.2.1. Aspecte generale
Specialiștii în științe sociale și militare care analizează transformările sociale, economice, politice și militare se concentrează fie asupra evenimentelor abrupte, erupțiilor și depresiunilor, fie consideră criza un epifenomen, o etapă în maturizarea forțelor specifice societății, aceștia încercând să răspundă la întrebarea „care” criză sau criză „cu ce efect”. Alții, încercând să răspundă la întrebarea „de ce” criză au introdus în câmpul explicației posibilitatea eradicării unei situații agravante, revoluția marilor așteptări, o provocare adresată sistemului social și politic, ca probleme fundamentale ale dezvoltării unei națiuni sau a comunității internaționale în întregul ei.
Pentru autorii volumului Crises and Sequences in Political Development anumite evoluții ale societății – diferențierea structurilor, evoluția spre mai multă egalitate, creșterea capacității de adaptare și integrare în sistemul politic, conduc adesea spre crize inerente națiunii, sistemelor sociale moderne sau în curs de modernizare. Dacă ordinea socială tradițională nu reușește întotdeauna să înlăture tensiunile interne, atunci modernizarea este în esența sa o dinamică bazată pe nevoia de a dirija și ameliora tensiunile ineluctabile inerent sindromului dezvoltării.
Prin cauzele care le determină, crizele sunt fenomene pe care mai târziu sau mai devreme, omul le poate învinge. Comunitatea umană a înțeles necesitatea unirii eforturilor și a preocupărilor în scopul stingerii stărilor conflictuale căutând să găsească, în acest sens, în funcție de împrejurări modalități și instituții mai mult sau mai puțin eficiente. Pe măsura evoluției societății, omenirea a sesizat că doar acțiunea concertată de stingere a crizelor nu mai este suficientă, fiind necesară o atentă acțiune de prevenire, de evaluare a momentelor de declanșare ca și a strategiei de rezolvare.
Există motive suficiente să credem că problemele epocii noastre nu se vor rezolva pe făgașul obișnuit al evenimentelor. Printre altele, și pentru faptul că numeroasele crize de astăzi se manifestă simultan și în strânsă legătură între ele. Nu mai suntem în situația privilegiată de a avea de-a face cu câte o singură criză. În plus, mărimea și caracterul global al crizelor actuale le deosebesc de majoritatea crizelor din trecut.
Totuși factorul cel mai important care diferențiază actuala serie de crize, de crizele din trecut este natura cauzelor lor. În trecut principalele crize aveau rădăcini negative: ele erau provocate în general de relele intenții ale unor stăpânitori sau guverne agresive, ori de catastrofe naturale privite ca nefaste în raport cu valorile umane – molime, inundații, cutremure etc. La aceste cauze, în zilele noastre putem vorbi și de rădăcini pozitive: ele sunt și consecințele unor acțiuni care, la origine, se datorează unor intenții bune ale oamenilor, statelor și institutiilor naționale și internaționale.
Trecerea de la o economie socialistă strict centralizată la o economie capitalistă de piață a dus la criză economică în țările foste socialiste. Desființarea tratatului de la Varșovia ca organism politico – militar ce angaja țările respective într-o competiție a înarmărilor a dus la spargerea echilibrului de putere și crearea unui vid de putere, deci la granița unei crize politice internaționale. Afirmarea democratică a drepturilor omului, a exprimării și promovării intereselor etnice a dus la ruperea și destrămarea unității statale a unor țări și izbucnirea unol grave conflicte interetnice, deci la o criză etnică. Reducerea muncii omenești prin exploatarea surselor de energie ale naturii, era un țel pe care nimeni nu l-ar putea contesta, dar astfel s-a ajuns la actualele crize de energie. Consolidarea grupului – familie, colectivitate sau națiune – prin nașterea unui mare număr de copii este un lucru lăudabil, dar a dus la crizele demografice. Mari proiecte constructive, realizarea de șosele, diguri și canale, activități din agricultură și silvicultură, vânătoarea și creșterea animalelor, mineritul și industria- cu alte cuvinte impunerea voinței omului asupra mediului natural, în folosul omului, au fost mijloacele prin care omul a îmblânzit natura, dar ele au dus la crizele ecologice. Astăzi se pare că valorile fundamentale, cele adânc înrădăcinate în toate societățile omenești, indiferent de ideologii și de credințe religioase, de așezarea spațială a statelor, sunt cauza multora dintre necazurile noastre.
Astăzi înțelegem mult mai bine faptul că existența și evoluția socială, umană și naturală, a vieții pe Pământ depind de stabilirea și funcționarea corespunzătoare a mecanismelor care asigură viabilitatea, vigoarea și prospețimea continuă a sistemelor sociale și naturale. Un Pământ cu mai puține și mai restrânse forme comunitare și de viată, s-ar putea să nu aibă stabilitatea necesară pentru supraviețuire, adaptare și evoluție. Atunci cand anumite puteri, state sau grupuri de state, guverne sau conducători impun propria lor voință, fără a evalua și lua în calcul pluridiversitatea și multidimensionalitatea fenomenelor și proceselor umane, sociale și naturale se crează riscul de a provoca consecințe de o gravitate care nu poate fi prevăzută și cu urmări ce s-ar putea să nu mai poată fi stăpânite.
Breșa tot mai largă dintre diferite societăți, state și grupări de state, dintre diferite comunități de cultură, ideologie și religie, dintre izolarea fizică a omului și înstrăinarea sa spirituală de natură, este o consecință logică a concepției ce a fundamentat conducerea destinelor lumii în zilele noastre, dar care tot mai mult își manifestă limitele și puterea de a gestiona corespunzător interesele oamenilor, societăților și echilibrul natural. Știind că marea majoritate a crizelor actuale sunt pruvocate de om și se deosebesc de multe dintre cele precedonte putem spune că acestea pot fi anticipate și combătute. Opțiunile sunt complicate, dar există. Evident, nu se pune problema rezolvării proceselor și fenomenelor respective oprind întreaga mașinărie care astăzi declanșează crizele, pentru că acest lucru ar provoca imediat alte tipuri de criză. Nu este însă mai puțin adevărat să recunoaștem și să credem că omul și societatea contemporană, statele și organismele internaționale au această opțiune, ca și putința de a o aplica; important este să apară voința și raționalitatea acțiunilor ce le pot susține și desfășura.
1.2.2. Evoluția crizelor cu implicații în domeniul militar
Oricare domeniu al activității sociale, în general sistemele și subsistemele în ansamblul lor, deci și sistemul militar românesc, se caracterizează prin dinamism și schimbare.
De cele mai multe ori, acestea sunt orientate în sensul evoluției tuturor componentelor sistemului, iar structurile decizionale / de conducere din interior trebuie să asigure echilibrul relațional al tuturor elementelor constitutive în asemenea măsură încât evoluția sau involuția lor să se manifeste în limitele pe care sistemul însuși le acceptă ca normale.
În complexitatea vieții sociale, în multe domenii, asistăm și vom asista la acumulări de antagonisme care, pe anumite perioade de timp, produc sau pot produce dereglări domeniului / subsistemului respectiv. În mod convențional, aceste acumulări de antagonisme le putem cuprinde tot la categoria de „crize” sau „situații de criză" pe diferite domenii, la nivel micro sau macro-social. La sfârșitul războiului rece, omenirea a constatat că se află departe de momentul instaurării păcii. Apariția unor noi riscuri, crize și conflicte au făcut ca instabilitatea să câștige teren, iar posibilitatea de a recurge la mijloacele militare să se accentueze. La începutul mileniului al III-lea, omenirea se găsește în fața unor incertitudini, riscuri, crize și conflicte. Amenințările globale nu s-au micșorat, ci s-au transformat, s-au modificat succesiv. După aprecierile majorității analiștilor în domeniu, pericolul unui război de amploare în Europa se pare că a fost înlocuit cu o multitudine de factori de risc a căror importanță variază de la o regiune la alta, locul acestui pericol fiind luat de posibile conflicte locale, zonale, continentale de intensitate gravă sau medie.
Edificarea unei noi arhitecturi de securitate solicită o participare activă din partea unui numar cât mai mare de state la soluționarea micilor și marilor crize, pericole, amenințări, în general a problemelor cu care omenirea se confruntă și se va confrunta. Acest proces de construcție a noii arhitecturi de securitate va fi unul deosebit de complex, de lungă durată și va solicita eforturi mari și consumuri tot mai mari de resurse. Dacă acest proces va fi deturnat, în raport de anumite interese ale actorilor mediului de securitate, atunci noua arhitectură va rămâne doar o utopie, omenirea va fi grav afectată de violența scăpată de sub control pe care factorii de risc o vor declanșa.
În aceste condiții crește rolul și importanța celor două organizatii integratoare NATO și UE în asigurarea securității și stabilitații regionale și globale. Extinderea și amplificarea amenințărilor asimetrice, determină nu numai strategii, doctrine și capacități comune adecvate combaterii acestora, dar și o nouă filozofie în abordarea și soluționarea lor.
Apariția și amplificarea crizelor politico-militare și economico-sociale interne, violente sau nonviolente, pot pune oricând în pericol valorile fundamentale ale statului de drept. Schimbările începutului de mileniu au permis apariția, alături de stat, a unor puteri nonstatale, paralele care nu se încadrează în normele și principiile statuale: carteluri, societăți multinaționale, transnaționale. În același timp, au proliferat asociațiile subterane de tipul mafiilor, asociații ale crimei organizate, carteluri ale drogurilor, rețele ale traficului cu substanțe și materiale radioaetive etc. În acest context, statele, inclusiv marile puteri, întâmpină dificultăți în controlarea situațiilor, urmare a faptului că forțele implicate în aceste procese pot recurge la cele mai surprinzătoare combinații în ceea ce privesc scopurile, alianțele sau mijloacele folosite.
Dinamismul și complexitatea fenomenelor politico-militare, evoluția și impactul lor asupra dezvoltării societății reclamă analiza atentă și pertinentă a acestora în scopul elaborării politicilor, strategiilor, concepțiilor, programelor și doctrinelor necesare gestionării crizelor”, prevenirii și combaterii acestora.
În deceniul trecut, ca urmare a diversificării formelor de manifestare a crizelor, specialiștii militari, teoreticienii și analiștii politici au dat o nouă dimensiune acțiunii de criză. Astfel, în 1996, la reuniunea în plen a Comitetului NATO pentru planificarea în urgențele civile, se aprecia criza ca fiind „o stare de urgență la care se adaugă o situație destabilizatoare datorată unor evenimente grave de natură a afecta funcțiile vitale ale unui sistem (…) și care depășesc, prin periculozitate și amploare, capacitatea obișnuită de intervenție.”
Stabilirea unei tipologii a crizelor nu este posibilă fără diferențierea și înțelegerea cauzelor care le generează. Cauzele generatoare de amenințări, indiferent de domeniul de manifestare sunt subordonate existenței „cotei de risc”. Riscul este o relație între proiecția fenomenului și gradul său de realizare, în sens abstract, riscul nu are semn pozitiv sau negativ fiind acceptat ca o proporție sau procent matematic. Acceptarea existenței factorilor disturbatori implică acceptarea unui anume grad de risc denumit risc calculat. Riscul calculat se înscrie în starea de normalitate a desfășurării fenomenului și implică existența pârghiilor de intervenție și exercitarea volitivă a controlului. Manifestarea deficiențelor în interiorul plajei de risc calculat nu presupune afectarea stării de sistem, acesta își poate performa funcțiile pentru care a fost creat la parametrii proiectați sub intervenția și sub controlul decidentului. Depășirea proporției calculate de risc generează afectarea relațiilor funcționale între elemente, în măsura extinderii acțiunii necontrolate sistemul alterează și intră în starea critică.
Dinamica dezvoltării riscului calculat, până la limita stării critice, o putem aprecia ca fiind „amenințare”. Starea critică reprezintă valoarea maximă de manifestare a disfuncțiilor în limita căreia sistemul respectiv își poate exercita funcțiile la cota minimă proiectată. Depășirea indicatorilor de stare critică determină starea de criză.
Starea de criză reprezintă etapa în care determinările fenomenologice din interiorul sistemului sunt supuse acțiunilor aleatoare preponderent față de capacitatea de manifestare și control a legităților de sistem. Pe durata stării de criză, amenințările se transformă în pericole care stau la baza definiril stării de insecuritate. În sistemele societale, contracararea pericolelor prin mijloace violente generează conflictele. Dintre acestea, mijloacele violente cu efect distructiv stau la baza conflictelor armate. Criza are la bază cauze care nu au fost rezolvate în timp util și în mod pașnic. De obicei acestea sunt diverse.
Starea de criză cuprinde două stări: starea de urgență și starea de asediu.
Starea de urgență reprezintă acumularea lentă și dispersată local a nemulțumirilor, dificultăților, disfuncționalităților și evidențiază germenii declanșării crizei.
Starea de asediu reprezintă izbucnirea conflictuală a tensiunilor; manifestările devin violente și degenerează în acte de încălcare a ordinii de drept punând în pericol ordinea constituțională.
Structurile NATO, utilizând experiența practică acumulată pe timpul implicării în soluționarea unor conflicte regionale, prin reprezentanți sau prin acțiuni militare, au elaborat variante posibile de răspuns pentru soluționarea acestora și pe alte căi decât războiul activ. Termenul vehiculat în ultima perioadă este acela de „răspuns la criză” sau „gestionarea crizelor” fiind tot mai pregnantă implicarea Alianței nu numai în prevenirea și gestionarea războaielor, dar și în realizarea echilibrului de forțe regional și global.
O națiune se află în stare de securitate, dacă dezvoltă capacități eficiente de gestionare a necesităților sociale și este capabilă să prevină implicarea excesivă a ideologiilor în procesele sociale organizante și să asigure trecerea de la gestionarea indirectă, ideologică la cea scientizată, bazată pe stratrategii de gestionare. Capacitatea gestionară a națiunii trebuie să-i asigure stabilitatea și omogenitatea, precum și posibilitatea de a se adapta la presiunile interne și externe, dar și de a preveni și anihila agresiunile împotriva ei, de a dezvolta capacitățile de soluționare a crizelor de orice natură.
La insecurizarea națiunii, pe lângă proliferarea situațiilor sociale patologice, o contribuție însemnată o au crizele sistemice, expresie ce desemnează blocarea funcționalității unor organizații și a organizărilor sociale care le intrețin.
Pentru a putea gestiona în mod eficace crizele epocii prezente, trebuie să înțelegem originea și natura lor, conexiunile și interacțiunile lor, tipologia și etapele specifice acestora. Intenția este îndreptată atât spre o rezolvare teoretică dar și spre una pragmatică, pentru a îmbina exercițiul academic cu strategiile practice de gestionare.
1.3. Tipologia crizelor
O atenție aparte este acordată de specialiști tipologizării crizelor, descompunerii lor în etape specifice și identificării unor strategii adecvate de gestionare a crizei. Astfel, în urma unor sinteze, crizele se clasifică după:
cauze (ele sunt datorate unor factori interni sau externi, conjuncturali, imediați ori structurali);
derularea în timp (bruște sau lente);
amploare (superficiale sau profunde);
nivelul la care acționează (operaționale – afectează activitatea curentă; strategice – afectează elaborarea strategiilor; identitare – afectează identitatea organizației);
consecințe (afectează personalul, clienții, opinia publică etc.).
Crizele iau multe forme, dar cea mai mare parte a practicienilor de relații publice au de înfruntat de obicei crize publice. Acestea pot fi descrise, puse pe categorii și, de obicei (într-o formă generală, cel putin), pot fi prezise. Crizele sunt ca piesele de teatru; există mai multe intrigi de bază. Doi factori sunt prezenți întotdeauna: crizele implică oameni și întrerup lanțul decizional normal.
Cauzele crizelor sunt, din punct de vedere fizic, violente sau nonviolente. Iată numai câteva exemple de violență fizică la care te gândești instantaneu: cutremure, incendii, furtuni, accidente de avion și acte teroriste. Colapsul sistemelor economice asiatice din 1998 este un exemplu de criză nonviolentă din punct de vedere fizic.
Fiecare dintre aceste categorii mari, crize violente și crize nonviolente, are subcategorii cu descriptori specifici. Unele crize violente sunt provocate de natură, cum ar fi un fulger care produce un incendiu de pădure, un uragan sau un taifun care mătură o coastă. Unele crize nonviolente sunt de asemenea provocate de natură: crize cum ar fi epidemiile virale, atacuri ale insectelor și seceta. Ele pot avea ca efect pierderi de vieți omenești, dar nu iau forma unui cataclism și nu sunt extraordinar de violente. Acest factor cere un tip diferit de management.
Unele crize sunt rezultatul unor acte intenționate comise de o persoană sau de un grup. Crizele violente intenționate sunt produse de acte de terorism care au ca rezultat moartea sau pierderea libertății, cum este cazul luărilor de ostatici. Această categorie include și modificarea produselor pentru a le face periculoase, dacă au ca rezultat moartea oamenilor sau distrugerea unor bunuri. Crizele intenționate nonviolente includ amenințările cu bombă sau cu modificarea produselor, preluările ostile de companii, cumpărarea de acțiuni pe baza unor informații din interiorul companiei, virușii sistemelor informatice, zvonurile răuvoitoare și alte infracțiuni.
Cea de-a treia subcategorie de crize include evenimente neintenționate, care nu sunt nici provocate de natură, nici acte deliberate ale unui individ sau ale unor grupuri de invidivizi. Această categorie include accidente neintenționate violente, cum ar fi exploziile, incendiile și răspândirea unor substanțe chimice. Între cele nonviolente se înscriu problemele legate de un proces sau de un produs, care au de obicei efecte întârziate cum ar fi căderi ale cotelor bursiere, eșecuri în afaceri sau preluări de companie ostile. Exemplul următor oferă o schiță și un rezumat al diferitelor feluri de crize :
J. P. Rossart propune o altă tipologie, în care distinge crizele interne de cele externe; crizele interne au fie un caracter revendicativ (exprimă solicitări referitoare la condițiile de lucru, salarii, securitatea locului de muncă, ameliorarea pregătirii profesionale, restrucurarea etc.), fie un caracter distructiv (erori umane care duc la risipă, pagube, tensiuni, accidente etc.); la rândul lor crizele externe se pot datora unor factori naturali (catastrofe) sau unor factori umani (vandalism, agresiuni, terorism).
În același timp, după L. Demont și colaboratorii, crizele cauzate de factori externi pot afecta mediul (prin intervenția omului: poluări industriale, infectarea apei potabile, ploile acide; prin fenomene naturale: incendii, uragane, cutremure, inundații), bunăstarea publicului (siguranța alimentară, sănătatea, siguranța locului de muncă), situația economiei (greve, falimente, preluări), viața socială (terorism, accidente aviatice, feroviare sau rutiere, revolte etc.), viața politică (prăbușiri de guverne, schimbări legislative).
Timothy Coombs folosește o grilă de clasificare bazată pe două axe: intern – extern și intenționat – neintenționat. El detemină astfel patru tipuri de crize, care se exclud reciproc:
accidentele, care sunt neintenționate și apar în cadrul activităților organizației (defecțiuni ale instalațiilor, accidentări, dezastre naturale);
greșelile, care sunt acțiuni neintenționate ale organizației pe care un agent extern încearcă să le transforme într-o criză (ambiguități, manipulări);
transgresiunile, care sunt acțiuni intenționate, comise de organizații care în mod conștient încalcă reguli de comportament anterior asumate (ascunderea unor informații de interes public, distribuirea de produse periculoase, eludarea legilor);
terorismul, care se referă la acțiuni intenționate, realizate de actori externi, cu scopul de a afecta în mod direct o anumită organizație (prin afectarea angajaților sau a clienților) sau în mod indirect (prin reducerea vânzărilor, tulburarea procesului de producție).
Există de asemenea și alte criterii în ceea ce privește tipologizarea crizelor. După nivelul de manifestare putem vorbi de crize la nivel individual sau grupal. Ne oprim pentru început la aceste domenii generale pentru că toate și fiecare în parte își pun amprenta asupra particularităților și profunzimii crizei, indiferent de domeniile în care se manifestă.
La nivel individual criza semnifică manifestarea bruscă a unei ruperi de echilibru. Existența umană este jalonată de crize, prima criză fiind nașterea (intrarea în viață este însoțită de țipete). Ființa umană de-a lungul vieții trece printr-o serie de etape critice ce pot constitui momente favorabile declanșării unei crize individuale. Când este vorba de extinderea efectelor acestei crize la nivelul colectivității umane, vom identifica o dimensiune micro sau macro și putem spune că ea intră în sfera de interes nu numai a psihologului, psihiatrului sau psihoterapeutului dar și a geopoliticianului și geostrategului, a omului de stat sau analistului politico-militar.
La nivelul grupului social crizele diferă prin cauzele și durata lor. Astfel „orice grup în care cel puțin membrii conducători și influenți sau minoritățile active sunt conștienți că mecanismele de control și identitatea lor sunt supuse unei încercări în general neprevăzută, considerată tranzitorie, periculoasă și cu rezolvare nesigură, este în criză”. Pentru mulți dintre membrii grupului sensurile încercărilor respective sunt ascunse, dar sunt necesare decizii rapide care determină adeseori recurgerea la violență, o transformare a compoziției și a structurii grupului cât și o modificare a raporturilor cu mediul (social sau natural). Orice criză este însoțită de o conștiință de criză și provoacă o surpriză neplăcută pentru mulți, dar plăcută pentru alții. Un rol deosebit în timpul crizei îl reprezintă încrederea în personalități charismatice (în sensul lui Max Weber), a căror legitimitate se sprijină înainte de toate nu pe tradiții sau pe legii, ci pe luciditatea lor dovedită (destul de frecvent aceștia sunt profeți ai nenorocirii) și pe presupusa lor aptitudine de a elibera grupul de proastă dispoziție, desemnând „adevărații dușmani” ai grupului și impunând măsuri drastice împotriva acestora.
Caracteristică grupului, criza, are cauze distincte dar și modalități de rezolvare specifice. Numai cunoașterea obiectivă a legităților de funcționare ale grupului respectiv și a găsirii celor mai adecvate măsuri care să legitimeze o soluție sau alta de rezolvare a crizei, pot reprezenta cu adevărat ieșirile corecte. La nivelul grupului crizele pot avea cauze diferite: lupta pentru putere, dorința și necesitatea schimbării mersului „istoric” al grupului, găsirea și impunerea unui nou status și rol al grupului sau a membrilor, constituirea unor microgrupuri între care se nasc contradicții de interese, marginalizarea, punerea sub semnul întrebării a posibilității de supraviețuire sau din contră de afirmare pe scara valorilor societății etc.
Mărimea grupului, structura și personalitatea sa, capacitatea și competența elitelor sale, resursele materiale și spirituale, relațiile intragrupale și intergrupale sunt factorii care oricând pot genera sau din contră pot stopa condiții care să asigure rezolvarea situațiilor de criză.
Institutul pentru Managementul Crizelor (ICM) din Kentuky (SUA) identifică următoarele cauze care conduc la apariției unei crize: acte divine, probleme mecanice, erori umane, deciziile / indeciziile managementului.
Cele mai multe dintre situațiile de criză care au fost studiate de ICM fac parte din ultima categorie și sunt rezultatul refuzului conducerii de a lua măsuri în momentul în care a fost informată de apariția unei probleme care s-ar putea dezvolta într-o criză. Pot exista două tipuri de crize: crize neprevăzute și crize potențiale.
Criza neprevăzută reprezintă o disfuncționalitate în activitatea organizaței care apare fără nici un avertisment și care duce la expunere mediatică și chiar la impact negativ asupra angajaților, investitorilor, clienților, furnizorilor precum și a altor categorii de public.
O criză potențială poate fi definită ca fiind orice problemă serioasă care nu este în general cunoscută în interiorul sau în exteriorul organizației, care poate genera o prezentare negativă în mass-media în cazul în care când devine publică și poate avea consecințe mai mari decât un volum determinat de amenzi, penalizări, cheltuieli neprevăzute și alte asemenea costuri.
În funcție de semnele premergătoare crizei și de înlănțuirea evenimentelor, o situație delicată se poate dezvolta în oricare din cele două tipuri de criză. Cercetările făcute de ICM în domeniul acesta, precum și experiența acumulată în procesul de consultanță arată faptul că cele mai multe crize neprevăzute generează șocuri ulterioare sub forma unor crize potențiale. Acestea apar pe măsură ce guvernul, mass-media și investigațiile interne, cercetând cauzele crizei, descoperă probleme specifice care nu au fost cunoscute înainte.
După domeniul în care se produce și se difuzează vorbim de criză: politică, socială, economică, financiară, morală, informațională, tehnologică, comunicațională, militară, demografică, alimentară, ecologică etc. Organizarea socio–politică, economia, știința, resursele naturale, funcționarea organismului militar, ecologia ca domenii distincte în care pot apărea crize, dar și ca spații în care influența unei crize dintr-un alt domeniu se face resimțită, pot fi analizate și considerate ca un sistem ce afectează și este determinat de acțiunea oamenilor, de valorile și normele individuale. Adoptarea unei soluții de ieșire din criză fără a ține seama de integralitatea sistemului analizat, nu numai că ar fi insuficientă dar ar dovedi un act de mare iresponsabilitate față de generațiile prezente și față de cele viitoare.
Conform altui criteriu de clasificare, respectiv spațiul geografic de manifestare identificăm crize la nivel local, regional, național, zonal, continental și planetar.
Se cere făcută de asemenea și o caracterizare procesuală a crizelor. Conform teoriei procesual-organice, luând în considerare caracteristicile informaționale ale oamenilor și cele ale organizațiilor, se justifică ipoteze privind posiblitatea unor situații critice în organizații, situații ce pot fi depășite numai prin producerea unor discontinuități în modalitățile în care ele procesează informațiile. Sunt plauzibile patru genuri de crize:
Putem numi crize de dezvoltare situațiile în care modalitățile de procesare a informațiilor dominante în organizații nu mai pot să soluționeze situații generate de noile capacități informaționale, mai performante, care se dezvoltă în interiorul organizațiilor și în socio-organizarea înglobantă.
Crizele de dezvoltare se cer departajate de situațiile în care modalitățile de procesare a informațiilor din organizații nu mai pot soluționa dificultățile produse din funcționarea și reproducerea organizațiilor de consecințele derivate ale propriilor erori și limite. Astfel de situații le numim crize de legimitate. Sugerăm că în astfel de situații conservarea modalităților de procesare a informațiilor ce domină organizația nu se mai justifică; devin legitime încercări de a construi alte modalități de procesare socială a informațiilor, cu toate consecințele ce decurg pentru organizații și socio-organizările înglobante. Și socio – organizările specializate se pot împotmoli în astfel de crize sub presiuni disfuncționale și dezorganizante ale consecințelor perverse ale procesării informațiilor.
Mai sunt posibile situații în care oamenii implicați în gestionarea unei organizații, deși dispun de procesori de informații performanți, îi utilizează în modalități neadecvate cu scopuri ascunse și produc situații care periclitează organizația, capacitatea ei funcțională și de reproduce. În astfel de situații considerăm adecvată expresia crize de onestitatitate.
Dacă însă la situații care periclitează o organizație se ajunge ca urmare a limitelor oamenilor implicați în gestionarea ei, care nu se dovedesc capabili să proceseze informații la nivelul posibilităților oferite de orizontul informațional în care acționează, consider adecvată expresia crize de competență.
Este posibil ca oamenii și organizările sociale, fie ele de factură privată sau publică, să se afle în situații critice. Situația socială critică constă în aglomerarea unor evoluții disfuncționale, în diversificarea blocajelor sociaie și, în ultimă instanță, într-o creștere a presiunilor asupra oamenilor ce întrețin organizările sociale prin manifestările lor, încât ei să se apropie de grade mari de insuportabilitate și de derută. În situații sociale critice oamenii ajung la reprezentări care generează atitudini prin care comportamentul social normal, cel care decurge din acceptarea normelor sociale, poate fi blocat. Revoltele, pierderea încrederii în autoritatea publică, blocarea unor centre de decizie ilustrează manifestările oamenilor în situații critice. Astfel de situații pot fi prevenite de centrele de decizie publică, dar prevenirea presupune o bună gestionare publică și, dacă e cazul, contracararea eventualelor acțiuni subversive.
Dacă evoluțiile spre situații critice sunt sesizate și se adoptă măsuri adecvate, manifestările lor și, îndeosebi, atitudinile cetățenilor față de ele pot fi ținute sub control; oamenii pot să devină aliații decidenților publici întru depășirea constructivă a situațiilor critice.
Dacă centrele de decizie publică nu intervin în timp util, treptat ele sunt „depășite de evenimente”. Când nevoilor mari și presante de intervenție nu li se poate face față, centrele de decizie intră în criză.
Incapacitatea de intervenție poate să includă mai multe dimensiuni:
lipsesc informațiile relevante;
nu se pot face analizele care să explice situațiile presante încât să se evite deruta decidenților;
nu se mai pot concepe variante de intervenție susținute de simulări care să facă posibile consecințe pozitive cel puțin pe termen scurt;
modalitățile de intervenție considerate eficace nu sunt posibile deoarece se constată carențe în normele juridice și în cadrele instituționale;
se produc blocaje în mecanismele de decizie (în interacțiunile dintre oamenii implicați), blocaje care pot să decurgă și din diferențe de potențial intelectual dar și din situarea pe poziții morale incompatibile;
o parte din decidenți nu-și mai asumă răspunderi, devin duplicitari, se eschivează;
decidenții care rămân implicați constată o uzură a autorității în interiorul centrelor de decizie și pierderea credibilității în raport cu populația afectată;
compartimentele puterii, inclusiv serviciile speciale, furnizează date contradictorii și adoptă atitudini care generează noi disfuncționalități.
Această schiță a stării de criză nu e completă, nici nu poate fi deoarece în fiecare criză sunt prezente și aspecte particulare, chiar singulare. Este însă determinantă în analiza posibilităților de concepere a unor modalități de prevenire și gestionare al crizelor.
Remarcăm importanța deosebită a informațiilor și capacității celor implicați în decizii de a le procesa și valorifica în timp; la starea de criză se ajunge când deciziile nu mai decurg din informații realmente relevante.
Cunoașterea conceptului de criză, a unor cauze care generează situația de criză ca și o tipologie specifică pun la dispoziție elemente importante, dar insuficiente pentru realizarea unei gestionări eficiente a acesteia. În acest sens se impune o abordare mai complexă a crizei, prezentarea și clasificarea etapelor și stărilor ce o caracterizează.
1.4. Etape și stări specifice
Crizele care afectează organizațiile implică mai multe etape. Într-o lucrare de sinteză, Timothy W. Coombs propune următorul sistem de periodizare în ceea ce privește etapele unei crize care afectează organizația:
Etapa de pre-criză (pre-crisis): în această etapă există mai multe perioade:
detectarea semnalelor crizei (signal detection): majoritatea crizelor își semnalează, în diverse feluri, apropierea; de aceea specialiștii în managementul crizelor trebuie să dezvolte un sistem de detectare și identificare a acestor semnale, apoi să colecteze informații în legătură cu semnalele respective și să analizeze aceste informații;
prevenirea crizei (prevention): măsurile de prevenire a unei crize se împart în trei categorii: managementul problemelor (issue management), care are drept scop controlarea unei probleme și evitarea transformării ei într-o criză; evitarea riscurilor (risk aversion), care se referă la măsurile ce trebuie luate pentru a se elimina sau reduce nivelurile de risc; construirea relațiilor (relationship building), care vizează implicarea mai multor unități ale organizației, în special a departamentului de relații publice, în crearea de relații pozitive cu categoriile de public implicate, prin intermediul unei comunicări deschise și sincere, a schimbului de informații și opinii, precum și printr-un efort comun de căutare a soluțiilor de rezolvare a crizei.
pregătirea crizei (crisis preparation): în această fază este necesar să fie identificate elementele vulnerabile ale crizei respective, să fie creată celula de criză, să fie ales un purtător de cuvânt, să se elaboreze un Plan de Management al Crizei, să fie structurat un Plan de Comunicare de Criză etc.
Etapa de criză (crisis event): etapa începe atunci când un eveniment-declanșator marchează începutul crizei; în această etapă specialiștii în managementul crizei trebuie să aplice programele de gestiune a crizei și în special cele de comunicare de criză cu publicurile implicate; după W. T. Coombs, această etapă implică trei trepte:
a recunoașterea crizei (crisis recognition) : în aceste momente membrii organizației trebuie să accepte faptul că se confruntă cu o criză și să adopte un comportament adecvat; recunoașterea crizei implică analiza modului în care opinia publică, presa, membrii organizației au etichetat criza (cum a fost ea prezentată publicului intern și publicului extern) și colectare a informațiilor legate de criză;
stăpânirea crizei (crisis containment): această perioadă este dominată de măsurile luate pentru a se răspunde crizei; în planul comunicării este deosebit de important ca aceste răspunsuri (în special cele inițiale) să fie bine explicate diverselor categorii de public ;
reluarea afacerilor (business resumption): această perioadă implică acțiunile prin care organizația arată că a depășit criza și își reîncepe viața în ritmul normal de activitate;
Etapa de post-criză (post-crisis): acțiunile din această etapă permit:
verificarea faptului că, în mod real, criza a luat sfârșit;
verificarea modului în care publicul implicat a perceput criza și comportamentul organizației în timpul crizei;
pregătirea organizației pentru a face față cu succes unei alte crize.
În aceste momente se evaluează managementul crizei, se trag concluziile, se continuă comunicarea cu publicurile implicate și se efectuează monitorizarea acțiunilor de post-criză.
În deceniile șase – nouă ale secolului douăzeci, criza era apreciată ca fiind spațiul foarte îngust dintre pace și război. Astăzi, se pornește de la faptul că tocmai ca urmare a multitudinii cauzelor crizelor și a formelor de apariție a celor mai recente crize, forurile politice, organismele internaționale și naționale, au mai mult timp la dispoziție pentru a recunoaște și a combate crizele. Astfel, mai întâi apar tensiunile sociale, atunci când interesele sociale, etnice, economice, politice, religioase și diplomatice diferă între state și în cadrul lor se lovesc de structuri, care nu sunt tocmai indicate pentru a duce la o aplanare generală acceptată de căter părți.
Indiferent de natura cauzelor, specialiștii militari sunt de părere că zona de cuprindere a situațiilor de criză se manifestă într-o anumită succesiune, pe etape, cu caracteristici distincte care le caracterizează în funcție de gradul de acutizare a contradicțiilor care apar în diverse domenii ale socialului.
Ciclul evolutiv al stării de criză este determinat de dezvoltarea factorilor generatori, de poziția adoptată de părtile conflictuale și, nu în ultimul rând, eficiemța măsurilor de gestionare a crizei. În acest sens, majoritatea specialiștilor agreează ideea că orice criză are două etape distincte – escaladarea și regresul – care, la rândul lor conțin mai multe stări ce se pot manifesta pe o curbă a crizei. (Anexa 1)
Trecerea de la prima etapă la cea de-a doua poate avea loc după oricare din stările care definesc procesul crizei. Pe curba crizei, în cadrul celor două etape, vom distinge, pornind de la starea de pace: diferendul, confruntarea, conflictul, starea de regres, starea de normalitate a stării de pace.
Starea de pace este caracterizată prin interacțiuni obișnuite care survin între părțile ̸ elementele sistemului. Termenul de pace ̸ stabilitate ̸ normalitate a sistemului acceptă existența în sistem și a așa-ziselor tensiuni mai mult sau mai puțin violente, dar care nu reprezintă amenințări la adresa obiectivelor prioritare. Față de antagonismele și tensiunile ce apar, sistemul are capacitatea de rezolvare și autoreglare. Principalele activități destinate acestui scop sunt acelea de supraveghere de rutină și, în principal, cuprind culegerea de informații și analiza acestora urmate de măsuri de rezolvare ̸ adaptare.
Diferendul, analizat ca fenomen, putem spune că are un caracter istoric, dar poate apare și ca urmare a evoluției unei situații la un moment dat. Starea de diferend pune în evidență amenințarea la adresa obiectivelor prioritare ale sistemului. Aceasta se caracterizează prin tulburarea legăturii între unitățile sistemului, instaurarea unei stări de vigilență sporită și a unei atitudini de descurajare și intimidare. Principalele activități de gestionare constau în intensificarea culegerii de informații, identificarea și planificarea reacției. Apariția diferendului nu reprezintă un fenomen negativ în sine, negativă devine nesoluționarea acestuia sau încercarea de a-l rezolva pe căi neacceptabile părților care ar duce la accelerarea și agravarea stării ajungându-se la tensiune.
Starea de tensiune reprezintă stadiul atins în relațiile dintre părțile / elementele sistemului care se manifestă atât violent, dar și nonviolent, preponderență având acțiunile nonmilitare (fără utilizarea armamentului). De modul cum sunt implicate forțele stabilizatoare depinde evoluția către conflict sau revenirea la normalitate.
Conflictul armat sau lupta armată reprezintă cel mai ridicat stadiu în evoluție al situației de criză pe curba de manifestare, ca urmare a nesoluționării diferendelor sau tensiunilor din cadrul sistemului. Putem afirma că starea conflictuală este faza superioară a crizei când elementele sistemului recurg la acțiuni violente. Aceasta este starea care evidențiază incapacitatea de autoreglare a sistemului. Totuși, există posibilitatea ca și la acest stadiu evolutiv al crizei, în interiorul unui sistem, să se interpună în ecuația soluționării, unii factori externi ce pot influența sistemul în cauză și pot determina evitarea producerii conflictului armat. În aceste condiții intră pe rol relația: cauze – interese – efecte.
Etapa de regres se materializează distinct prin detensionarea crizei, situație în care sistemul, cu o parte sau cu toate elementele componente, intră în starea postconflictuală. Această stare este inițiată de acceptarea de către părți a încetării ostilităților. Aceasta se manifestă prin dezangajarea și retragerea forțelor, recunoașterea faptului că amenințările la adresa principalelor obiective prioritare s-au redus. Practic, în această etapă, încep negocierile păcii, iar activitățile sunt cu preponderență politice, diplomatice, juridice și de altă natură. Durata acestei etape este determinată de un complex de factori generali și locali, interni și externi sistemului, de regulă, o parte terță este utilizată pentru restabilirea păcii.
Măsurile / misiunile specifice ce le îndeplinesc trupele în timpul acestei etape sunt, în principal, următoarele: observarea încetării focului, supravegherea retragerii trupelor, sprijinul respectării legii și ordinii de drept, acordarea asistenței umanitare și medicale, ajutorarea refugiaților, stingerea focarelor de conflict izolate, supravegherea zonei de conflict, refacerea elementelor de infrastructură teritorială, acordarea de sprijin pentru repunerea în drepturi a organelor administrație locale etc.
De regulă, principalele activități / misiuni ce revin spre execuție în această etapă pot căpăta, la un moment dat, aspecte particulare în funcție de specificul crizei. Etapa de regres cu starea ei postconflictuală se stinge în segmentul descendent al curbei privind evoluția crizei în ultima stare în care se ajunge la noua stabilitate, din nou la starea de pace.
Noua stabilitate, de regulă, depășește în intensitate starea inițială (de pace) reprezentând un nou status-quo acceptat de către toate elementele sistemului. Principalele activități de gestionare se referă la acțiuni de restabilire a unui nou echilibru viabil, precum și la reluarea procesului de culegere de informații și de analiză internă pentru componentele sistemului.
1.5. Condiții și caracteristici
Fiecare criză este diferită, dar toate prezintă într-o oarecare măsură existența unora sau a tuturor condițiilor ce devin cauzele care pot declanșa acest fenomen. Reținem ca fiind relevante următoarele condiții:
funcționarea deficitară la care ajunge sistemul la un moment dat datorită erorilor în realizarea circulației informațiilor între elementele sale sau a prelucrării deficitare a acestora;
rapiditatea desfășurării evenimentelor care depășește posibilitățile și capacitatea de reacție imediată a sistemului;
apariția unor rivalități în evaluarea și ierarhizarea, atât a vechilor interese cât și a celor nou apărute;
intrarea în zona de interes și acțiune a unor elemente și forțe străine ostile sistemului;
orientarea proiectării, organizării și desfășurării acțiunii sistemului preponderent sau exclusiv pe perioade scurte de timp;
nerecunoașterea modalităților de „exprimare” a fiecărei faze a crizei și a posibilităților de intervenție imediată și eficace în gestionarea acesteia;
apariția unei situații de incertitudine;
luarea unor decizii ce creează o stare de neliniște, teamă sau panică;
gestionarea greșită a resurselor materiale și umane implicate;
folosirea ineficientă a momentelor prielnice și a elementelor pozitive pentru soluționarea oportună și fără pierderi prea mari, atât a propriului partimoniu material și spiritual, cât și a posibilităților de această natură asigurate prin relații cu alte sisteme.
Se disting de asemenea și alte caracteristici generale, cum ar fi:
orice criză poate reprezenta o surpriză pentru una sau alta din părți sau pentru toate părțile implicate;
progresivitatea evenimentelor, în sensul că orice criză ajunge să parcurgă gradual etapele sale pe o scală proprie de escaladare;
lipsa de informare totală sau informare unilaterală, uneori informarea se face trunchiat sau în avantajul uneia dintre părți;
existența certă a unor interese obiective majore în joc care pot fi de natură diferită (economică, politică, militară, socială, culturală, etnică);
în majoritatea cazurilor, chiar dacă este o criză internă, este radiografiată din exterior;
o caracteristică deosebit de importantă constă în faptul că se înregistrează disfuncționalități frecvente în procesul normal de luare a deciziilor; acestea, nu de puține ori, duc la crearea de panică;
o alta caracteristică, și nu considerăm a fi ultima, este pierderea controlului situației în unele stări ale crizei.
Ca primă caracteristică determinată de varietatea declanșării și evoluției crizelor, de multitudinea cauzelor care le pot genera, de trăsăturile specifice acestora, prin existența unor amenințări la adresa obiectivelor, intereselor și valorilor implicate, complexitatea unei crize este determinată nu numai de această pluralitate de aspecte, dar și de intensitatea și severitatea sa.
Exprimând caracteristici ale crizei, complexitatea, intensilatea și securitatea pun în evidență posibilități de cunoaștere a notelor fundamentale care evidențiază alte noi unghiuri de „exprimare” ale acestui fenomen.
Înțelegem prin intensitatea crizei „nivelul de violență”, care poate varia de la nonviolență, ciocniri armate, până la război. Severitatea crizei reprezintă percepția gradului de importanță pe care părțile implicate îl atribuie crizei și care indică gravitatea și urgența unei amenințări la adresa valorilor, obiectivelor sau a intereselor fundamentale.
Aceste caracteristici ale crizei de a fi mai mult sau mai puțin intensă sau severă, pot fi apreciate, în cazul celor politico-militare în funcție de:
accentuarea tendințelor de reîmpărțire a lumii în noi zone de influențe și de afirmare a unor noi centre de putere;
modificarea numărului participanților la viața internațională ca și a orientărilor și reorientărilor acestora către noi opțiuni politico-militare; schimbarea vechilor raporturi de natură politică, socială, militară etc., și identificarea noilor raporturi de putere;
apariția unor tendințe de negare a unor tratate de pace, a revanșismului și revizionismului manifestate de unele state sau grupuri de state;
recrudescența extremismului naționalist, religios, rasist sau xenofob etc.
Introducerea în problematica generală a crizei s-a dorit a fi o abordare sintetică și lucidă a acelor puncte de vedere, care să ne ajute în a ne apropia tot mai mult de acest fenomen și proces. Criza devine tot mai mult universală și cuprinde domenii necunoscute unei istorii nu prea îndepărtate a societății.
CAPITOLUL 2. ASPECTE PRIVIND COMUNICAREA ÎN SITUAȚII DE CRIZĂ ÎN ORGANIZAȚII
Comunicarea gestionează socialul
2.1. Gestionarea comunicării
2.1.1. Nicio activitate nu poate fi concepută în afara procesului de comunicare
Termenul de comunicare este derivat din latinescul comunis, care înseamnă comun și este definit prin încercarea omului de a stabili cu alte persoane un „cod comun” cu ajutorul căruia să poată fi difuzate informații, idei, atitudini.
„Comunicarea reprezintă liantul tuturor activităților desfașurate de om, indiferent dacă facem referire la nivelul individual, la cel al grupurilor, organizațiilor sau la cel macrosocial.” Recunoașterea puterii unei comunicări eficiente poate fi regăsită încă din antichitate. Ea era deja foarte bine definită atunci când Platon a scris în Dialogurile sale: „Gorgias: Ce este mai mare decât cuvântul care convinge judecătorii la tribunal, sau pe Senatori în Consiliu, sau pe cetățeni în adunare, sau la orice altă reuniune politică.”
Ca o sinteză a diferitelor definiții, comunicarea reprezintă un proces de transmitere de informații, idei, opinii, trăiri, de la un individ sau grup de indivizi la altul sau la alt grup social. Se definește, de asemenea, ca „performanța de a descifra sensul, semnificația, conotația și denotația legăturilor sociale, organizate și dezorganizate, cu ajutorul simbolurilor, semnelor, reprezentărilor și altor modalități de modelare informațională, în scopul declanșării, obținerii stabilității, amplificării, diminuări, amânării sau stopării unor comportamente individuale sau de grup.”
A comunica nu înseamnă însă doar a emite sunete și cuvinte, ci înseamnă în același timp a găndi și a cunoaște. În organizații, oamenii sunt confruntați cu diferite situații care cer comportamente specifice și modele de comunicare adecvate. Astfel ei trebuie să dispună de o adevărată cultură a comunicării: cum să vorbească, unde, când și în ce situație. Orice activitate de comunicare presupune o anumită strategie, un anumit control și autocontrol, un anumit nivel de implicare a destinatarului și emițătorului, care se desfășoară pe mai multe coordonate, două dintre acestea fiind esențiale:
•de informare – emitentul dorește ca destinatarul să afle, să înțeleagă;
•de convingere – presupune dorința emitentului ca receptorul să reacționeze, să se implice.
Domeniul comunicării pare să-și piardă orice drept de delimitare, teoria comunicării putând să absoarbă tot ceea ce ar putea să îi fie util. Explozia informațională cu care ne confruntăm în ultima perioadă se reflectă cel mai bine prin explozia comunicării la nivelul organizațional și mai cu seama la cel managerial. Tocmai de aceea, orice afectare a procesului comunicațional este privită ca o problemă deosebit de importantă. Și unde pot apărea mai ușor și frecvent probleme în lanțul comunicării decât în situații de criză.
Fără o abordare adecvată și nuanțată a proceselor de comunicare nu ne mai putem înțelege pe noi înșine ca ființe sociale supuse devenirii.
Comunicarea are o „forță” deosebită, afirmație susținută de urmăroarele aspecte:
„Comunicarea este o formă de acțiune” care poate fi tratată în câmpuri de interacțiune prin prisma celor patru forme de putere – economică, politică, coercitivă, simbolică. Numeroase domenii ale existenței sunt construite în jurul comunicării, fiind însăși rațiunea de a fi și de a acționa a numeroși parteneri sociali. Pentru relațiile sociale și, implicit, pentru relațiile publice, pentru orice activitate, comunicarea reprezintă o componentă esențială.
Comunicarea este un instrument de gestiune. Într-o organizație, comunicarea exercită o funcție la fel de important ca și resursele financiare, materiale, umane și informatice.
Comunicarea este un schimb. Esențial în comunicarea lingvistică este dialogul, posibilitatea celuilalt de a răspunde și mai ales, de a întreba. Unele organizații au însă tendința să-și impună punctele de vedere mai degrabă decât să schimbe informații cu publicul lor, deși, în prezent, se dezvoltă o nouă filosofie a receptării și schimbului informațional.
Comunicarea reprezintă un factor de putere. Nu trebuie să uităm atracția pe care o exercită comunicarea și faptul că, din acest motiv, ea constituie un factor de putere. O axiomă arhicunoscută afirmă că cine are informații dispune de putere. Totuși „Conducătorii de organizații vor continua să comunice cu reticență, deoarece ei identifică împărtășirea informației cu o eroziune a puterii, a autorității.” Practica relevă însă că cele mai bune rezultate în conducere, obțin acei comandanți ̸ șefi care dispun și de informații complete, reale și oportune, iar mijlocul prin care acestea ajung – atât la comandant, cât și la executant – circulația ascendentă, descendentă și pe orizontală – este comunicarea.
Comunicarea este un instrument. Comunicarea este, în același timp, un instrument, un ajutor. Așa cum cuvântul reprezintă un vehicul pentru gândire, comunicarea este un instrument aflat în serviciul organizațiilor. Există un enunț de bază, pe care considerăm util să-l reamintim: ceea ce primează este cunoașterea realităților. Este suficient să dăm exemplul unei descoperiri științifice sau al unei prevederi legislative. Câtă vreme ele nu sunt cunoscute, vor rămâne inoperante, inexistente, oricât de importante ar fi. Comunicarea este fondată întotdeauna pe principiul necesității ca realitatea să fie cunoscută pentru a fi percepută ca atare, nefiind suficientă existența ei, pur și simplu.
„Comunicarea nu este o funcție separată, adăugată celorlalte. Ea este primul nostru instrument de muncă. Toate demersurile noastre sunt demersuri de comunicare.”
Comunicarea este persuasiune, una dintre cele mai importante trăsături ale dialogului. A persuada înseamnă a face pe cineva să creadă ceva, să fie convins de acel lucru sau să dorească să facă ceva anume, cu o adeziune totală. Comunicarea reflectă intenția de a da un sens anume realității.
Interacțiune dintre emițător, mesaj și receptor, comunicarea face tot mai pregnant pereche cu democrația. Dipolul informație – democrație, însă, se află sub influiența celor șapte păcate capitade, cum le-a numit Dominique Wolton, rezumate astfel: comunicarea este o aspirație umană, comunicarea este o realitate, comunicarea este o valoare, comunicarea este o necesitate, comunicarea depinde de tehnologii , comunicarea este o piață, comunicarea este o ideologie.
Comunicarea gestionează socialul dar necesită, înainte de toate, să fie ea însăși gestionată.
2.1.2. Gestionarea comunicării
Gestionarea comunicării s-a impus ca o necesitate întrucât în organizările sociale acest proces este inevitabil, oamenii comunicând „pentru a conlucra în satisfacerea unor necesități proprii în stare de veghe.”
Organizațiile nu pot funcționa performant dacă problematica relațiilor informaționale (comunicarea) nu este în atenția oamenilor din organizații, cel puțin a celor implicați în gestionarea lor.
Utilizând cadrul teoretic procesual-organic pentru explicarea problematicii comunicării în organizații, sunt posibile următoarele remarci. Pentru aprecierea comunicării în organizații este relevantă distincția între contextul comunicării și situația în care se comunică. Contextul comunicării este dat de ansamblul constrângerilor sociale în care se constituie și se desfășoară situațiile de comunicare. Normările juridice, măsurile de formalizare a comunicării publice, constrângerile ideologice la care sunt supuse deciziile oamenilor ilustrează domeniul pe cale l-am numit contextul comunicării. Situațiile în care se comunică includ interlocutorii, obiectivele comunicării, canalele prin care se desfășoară relația informațională, conținuturile comunicării, dar și finalitățile implicite ale comunicării, finalități care decurg din influențele organizante și dezorganizane ale mesajelor asupra procesorilor implicați. Aceste niveluri de reglare a comunicării sunt produse și întreținute de organizările sociale prin care ele funcționează. Când în contextul comunicării sunt aspecte perturbatoare, ele exercită presiuni asupra situațiilor în care oamenii comunică.
Dacă luăm în considerare referirile la specializarea organizațiilor, la conexiunile dintre cele trei genuri de socializări, la diferențierile semnalate între rolurile atribuite prin reglementări, atribuite reciproc de oameni, asumate de ei, reale și funcționale, la posibilitățile ca relațiile informaționale să fie simbolice sau analitice și la implicarea bio-procesorilor în relațiile informaționale, se pot întreprinde analize suficient de nuanțate ale situațiilor în care se comunică încât informațiile obținute să facă posibile elaborări de strategii de gestionare a comunicării realmente benefice pentru oameni și organizații. Se va constata că strategiile nu pot fi realmente performante dacă nu cuprind acțiuni constructive corelate atât în contextele comunicării, cât și în situațiile în care se comunică.
Prin sintagma gestionarea comunicării desemnăm ansamblul de intervenții realizate de oameni, corelate atât în contextul comunicării cât și în situația în care se comunică, prin care se evită erorile de comunicare, se identifică și se elimină barajele în comunicare, deci se încearcă optimizarea comunicării.
Posibilitățile oamenilor de a sesiza și satisface necesitatea de gestionare a comunicării sunt inițial reduse și afectate de posibilitățile de interpretare disponibile. Pe măsură ce capacitatea de procesare se dezvoltă, activitățile gestionare pot fi mai performante, se diversifică și se particularizează în funcție de domeniul în care se comunică și de problematica relațiilor informaționale.
Progresele în explicarea comunicării sunt cele care au făcut posibilă distincția între comunicarea privată și comunicarea publică, sesizarea importanței comunicării în orice gen de acțiune, investigarea „crizelor de comunicare” și înțelegerea necesității gestionării comunicării publice.
Necesitatea gestionării comunicării este determinată de capacitatea de comunicare a oamenilor. Suspiciunea, nerespectarea normelor de comunicare, lipsa autorității în relațiile ierarhice, colaborarea unora dintre oameni în activități ce afectează organizația, predominanța comunicării private, sunt indicii clare ale crizei comunicării într-o organizație. Starea comunicării în organizație este un indicator al situației organizației, al capacității ei funcționale, în comunicare se regăsesc deficiențele din normări, erorile cuprinse în măsurile administrative, aspectele rămase nesoluționate în oricare dintre domeniile care presupun gestionarea organizației. Sesizarea implicațiilor comunicării pentru starea organizației este la originea preocupărilor pentru a se elabora și implementa strategii de gestionare a comunicării în organizații.
Comunicarea în noul spațiu public înnoiește radical formele dominării sociale; o face însă discret și chiar fără ca mediatorii care îi gestionează dezvoltarea să fie conștienți că ea aduce cu sine un nou mod de exercitare a dominației sociale. Este un catalizator al schimbării sociale, intrând în mod necesar în interacțiune cu indivizii și cu grupurile sociale cărora li se adresează; paradoxal, ea presupune o anumită participare din partea țintelor pe care reușește să le definească cu o precizie din ce în ce mai mare.
Se impune atenției distincția între comunicarea în situații critice și comunicarea în situații de criză: primele putând fi generate de evoluțiile ce au loc în organismele sociale, dar celelalte având loc doar în centrele de decizie, ca o expresie a dificultăților de intervenție pentru a evita situațiile critice din zona lor de responsabilitate. Diferențierea între comunicarea în situații critice și comunicarea în situații de criză s-a dovedit utilă atât teoretic cât și metodologic.
Epoca modernă a reprezentat boom-ul dezvoltării comunicării sub toate aspectele ei intensificându-se nu atât între indivizi, cât mai cu seamă între comunități; de asemenea, a determinat crearea de noi modalități de comunicare.
2.1.3. Comunicarea în organizație
Cercetătorii din sociologia organizațiilor au identificat existența unor corelații complexe între organizație și sistemele care o înconjoară; ei au definit comunicarea ca una dintre cele mai importante forme de manifestare a interacțiunilor dintre organizație și mediu. Relațiile publice și structurile instituționale prin care ele se concretizează reprezintă o modalitate privilegiată a comunicării dintre organizație și mediu.
Comunicarea în organizații este cea care întreține funcșionarea organizațiilor. Managementul comunicării este o activitate orientată spre eficiența organizatorică. Ea se concentrează, în cea mai mare măsură, pe comunicarea internă și externă în cadrul organizației, pe analiza gradului de interacțiune și a dialecticii relației dintre acestea. Scopul de bază este de a rezolva orice problemă care ar împiedica organizația să-și îndeplinească sarcinile.
O organizație de succes trebuie să fie o entitate unificată și coordonată, cu o structură și o strategie de comunicare. Pentru atingerea acestui scop, o organizație trebuie să comunice la toate nivelurile, în plan intern – pe verticală și orizontală – și în plan extern, utilizând rețele de comunicare interne și externe.
La introducerea unei strategii de comunicare într-o organizație, primul obiectiv este acela de a crea lanțuri de informare la nivelul întregii organizații, astfel încât informațiile relevante să curgă în cascadă în ambele direcții – dinspre conducere spre personalul din prima linie și de la acesta către conducere.
Comunicarea internă are scopul de a trimite către categoriile de public intern mesajele potrivite pe care organizația dorește să le difuzeze în societate. Printre beneficiile programelor de comunicare internă trebuie meționată în primul rand asigurarea eficienței.
Woolcott și Unwin au constatat că proasta comunicare este unul din principalele motive pentru care mulți angajați sunt indiferenți sau chiar ostili față de angajatorii lor. Este, de asemenea, și motivul pentru care angajații se opun schimbării: dacă nu înțeleg scopul schimbării, este normal să creadă că aceasta contravine intereselor lor.
În orice organizație, comunicarea se desfășoară pe trei direcții principale: descendentă, ascendentă și pe orizontală.
Prin intermediul comunicării descendente se transmit instrucțiuni, se dirijează activitatea și se orientează subordonații pentru atingerea obiectivelor organizației, se transmit reguli, proceduri și informații de rutină necesare administrării organizației. Comunicarea descendentă urmează, de obicei, relațiilor de tip ierarhic fiind, în general, rapidă. Este forma de comunicare care conține cel mai ridicat risc de a fi distorsionată.
Comunicarea ascendentă, în termenii modelului cibernetic al comunicării, se constituie ca feed-back între subordonți și lider. Prin ea se vehiculează rapoarte, cereri, opinii, nemulțumiri; se desfășoară similar, față în față, în întâlniri și ședințe sau prin documente. Acest tip de comunicare sporește eficiența organizației, pentru că îi oferă liderului posibilitatea de a reorienta și coordona activitatea subordonaților pe baza unui flux continuu de informație.
Comunicarea orizontală reprezintă fluxul de informație care se desfășoară între omologi, respectiv între persoane care au aproximativ aceeași responsabilitate și autoritate în cadrul organizației. Asigură coordonarea acțiunilor personalului de conducere de la nivelul respectiv, oferind un cadru de referință comun și posibilitatea de a elimina distorsiunile din comunicarea ascendentă și descendentă. O structură strict ierarhizată are tendința de a reduce comunicarea orizontală.
Apare și o a patra direcție : comunicarea diagonală care este posibilă cu ocaziile în care membrii organizației nu pot comunica prin celelalte canale. Prezintă avantajele economiei de timp și costuri, a folosirii unor relații informale.
Comunicare externă se referă la strategia de gestionare a comunicării, pe care orice organizație o aplică cu scopul de a comunica mesaje publicului larg. Prin mediul extern înțelegem ansamblul elementelor din mediul social, economic, politic și cultural cu care organizațiile intră in proces de comunicare.
Orice fel de informație, consultare, anunț, broșură, scrisoare, întâlnire și orice formă de contact între persoanele sau lucrurile din organizație și cei din afara acesteia face sau trebuie să facă parte din strategia de comunicare externă. Un bun director de comunicare trebuie să adopte toate tehnicile de management pentru ca mecanismul comunicării externe să funcționeze eficient.
Comunicarea organizațională nu poate fi privită în afara managementului, ea reprezentând o componentă majoră, fundamentală a acestuia. Managementul modern îi acordă un rol deosebit de important, considerând-o componentă vitală a sistemului managerial al oricărei organizații.
Comunicarea organizațională reprezintă o formă a comunicării interumane, un instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul își poate exercita atribuțiile specifice: previziune, antrenare, organizare, coordonare, control și evaluare. (Anexa 2)
După unii autori -Ion Petrescu- a conduce înseamnă a comunica.
Comunicarea, în conducerea organizațiilor, este cunoscută ca o principală activitate desfășurată de manageri, fiind considerată îndeosebi: „componentă de bază a funcției de coordonare.
Scopul comunicării manageriale este acela al realizării unei informări corecte, eficiente și eficace, în vederea realizării în condiții optime a solicitărilor interne și externe și în concordanță cu obiectivele stabilite. Pentru aceasta, în procesul de comunicare organizațională din orice organizație trebuie să fie satisfăcute un număr de nevoi comunicaționale fundamentale ale oricărui angajat:
• nevoia de a ști – cunoștințele profesionale necesare pentru îndeplinirea sarcinilor sau executarea funcției;
• nevoia de a înțelege – nu este suficient să știi să faci un anumit lucru, ci trebuie să-l faci și să știi pentru ce trebuie făcut;
• nevoia de a se exprima – de a putea aduce opinia sa la cunoștința celor din nivelele ierarhice superioare de conducere.
În vederea atingerii unor scopuri, pe care o realizează managerii, determină existența unor caracteristici ale comunicării manageriale, general valabile pentru toate organizațiile. Acestea sunt:
• orice organizație este în procesul de comunicare atăt emițător căt și receptor;
• orice organizație folosește în realizarea activităților sale informații de natură internă și informații de natură externă.
Comunicarea organizațională îndeplinește funcții specifice, acestea fiind: funcția de informare, funcția de transmitere a deciziilor, funcția de influențare a receptorului, funcția de instruire, funcția de creare de imagine, funcția de motivare, funcția de promovare a culturii organizaționale.
Pentru modalitatea de realizare a comunicării în orice organizație importantă este structura instituției în care se realizează acest proces. Problema reală a comunicării organizaționale nu este dacă managerii se angajează sau nu în acest proces, ci dacă ei comunică bine sau satisfăcător.
În concluzie, comunicarea ocupă un loc central la nivelul procesului de management, cunoscând o evoluție spectaculoasă, de la o comunicare autoritară, prescriptivă către o comunicare relațională, democratică. Comunicarea este considerată o componentă și o resursă capitală a funcționării organizației, dar ea totuși nu este studiată ca atare.
În situații de criză, mai mult decât în cadrul obișnuit, comunicarea trebuie astfel gestionată încat integritatea și, implicit, imaginea structurii să nu aibă de suferit și mai mult. Pentru soluționarea cât mai rapidă a unei situații de criză se urmează un set de proceduri foarte clare, care necesită implicarea top managementului, formarea unei echipe de criză, formularea unui plan de acțiune și a strategiei de comunicare, informarea internă și externă, soluționarea problemei.
2.2.Gestionarea crizelor
În ultimul timp, au apărut tot mai mult în literatura de specialitate, concepte precum „gestionarea crizelor” sau „managementul situațiilor de criză” care sugerează o preocupare constantă de unire a eforturilor în scopul stingerii conflictuale de orice fel, abordarea mai complexă și documentată a situațiilor ce le generează dar, în special, a modalităților de soluționare a acestora. Managementul crizei (gestionarea crizei) este procesul care stabilește procedurile și activitățile planificate și desfășurate, menite să aducă criza sub control, să oprească evoluția ei viitoare și să asigure o soluționare acceptabilă.
Pentru gestionarea crizelor sunt folosite acțiuni integrate, aparținând unui sistem care are capacitatea ținerii sub control a situațiilor extreme.
2.2.1. Posibilitățile de gestionare a crizelor
Problematica soluțiilor în domeniul gestionării crizelor se cere abordată pe mai multe planuri. Dacă ne situăm pe poziții teoretice, apreciem că nimic nu va funcționa când crizele viitorului nu vor fi abordate științific, de către structuri specializate și performante, special abilitate prin lege, capabile să identifice în timp util surse ale situațiilor critice. Pentru explicații cuprinzătoare trebuie să ne raportăm nu doar la crize ci și la cadrele sociale în care se manifestă.
Sunt utile apoi, monitorizări ale domeniilor care pot genera situații critice pentru ca, prin simulări, să se estimeze astfel de evoluții și, folosindu-se datele obținute, să se intervină preventiv.
Crizele nu pot fi decât consecințe și expresii ale dificultăților generate de intervențiile în existența socială. Criza exprimă incapacitatea decidenților de a controla situațiile. Decidenții sociali nu ajung la stări de criză dacă adoptă măsuri competente pentru evitarea măsurilor critice în procesele sociale.
Pentru ca centrele de decizie să nu fie surprinse de evoluții critice și să poată interveni eficace, sunt utile investigații care să se pronunțe asupra capacității acestor centre de a fi funcționale în situații critice.
Gestionarea crizelor presupune o concepție de conducere capabilă să prevină, să elimine și să evite situațiile critice. Orice demers gestionar trebuie să fieîn măsură:
Să identifice în timp real sursele unor eventuale situații sociale critice;
Să evalueze corect perspectivele situațiilor critice și formele probabile de manifestare ale acestora;
Să elaboreze strategiile capabile să asigure rezolvarea situațiilor critice în modalități care să nu inducă alte situații critice;
Să evalueze în timp real căile și modalitățile de reproducere a forțelor și mijloacelor consumate în soluționarea situațiilor critice;
Să introducă corecțiile necesare și să elaboreze strategii noi atunci când în procesul decizional apar procese dezorganizante și consecințe perverse.
Competențele trebuie să includă prevenirea situațiilor critice, identificarea situațiilor critice, conceperea genurilor de măsuri care pot să constituie reale soluționări ale cauzelor care au provocat aceste situații și, nu în ultimul rând, evaluarea consecințelor deciziilor, nu doar monitorizarea efectelor scontate.
Deși crizele centrelor de decizie se pot manifesta la toate nivelurile organizărilor sociale, procesele de la nivelul națiunilor sunt cele care au consecințe cele mai profunde și de durată.
Soluția viabilă la orice situație critică pentru o națiune, în opinia specialiștilor, este doar soluția socială, dezirabilă stării de securitate a națiunii. Ea nu înseamnă a calma situația critică sau a o descuraja ori pedepsi. În cazul crizelor politico-militare, care sunt cazuri particulare ale situațiilor critice soluțiile viabile nu sunt în nici un caz cele prin care se câștigă timp, ci cele bazate pe strategiile de gestionare a crizelor, respectiv, de gestionare a socialului.
Implicarea corectă a organizațiilor militare în toate secvențele ce fac posibilă gestionarea publică performantă este condiția minimă pentru ca erorile decizionale să nu devină surse ale unor situații critice sau ale crizelor din organizațiile publice.
Acțiunile de normare, corelare, compatibilizare, coordonare, denumite gestionare, organizează mediul social al oamenilor și organizațiilor, fac posibile atât intervenții în direcția prevenirii și gestionării crizelor, cât și conlucrări între tot mai mulți oameni, relații coerente și cu relativă stabilitate, parțial întreținute conștient.
Strategia pentru rezolvarea unei crize constă în capacitatea națiunii de a transfera principiilor de drept gestionarea proceselor care conduc la situația de criză. De aceea se impune o preocupare constantă pentru reconstructia cadrului juridic care să asigure, pe baza procesării performante a informațiilor sociale, funcționarea normală a celor trei socio-organizări pe care le înglobează dezvoltarea proceselor organizate și prevenirea discontinuităților dezorganizate. Prevenirea stării de insecuritate și a stării de criză este în primul rând o problem de gestiune.
2.2.2. Criza la nivel organizațional – reacții, etape, strategii
Orice organizație se poate confrunta cu o situație de criză, în măsură să pună în pericol funcționarea ei normală și reputația de care se bucură într-o anumită comunitate. Din nevoia de a fi pregătiți pentru acest gen de situații posibil dezastruoase tot mai mulți lideri ai organizațiilor mari împreună cu practicieni ai relațiilor publice și specialiști în management au devenit preocupați de gestiunea crizelor, de elaborarea unui set de metode prin care ar putea anticipa și s-ar putea pregăti pentru a face față unor situații neașteptate.
Unele crize sunt previzibile și pot fi prevenite, altele nu pot fi bănuite și nu pot fi anticipate în mod corect. Un aspect destul de înspăimântător al crizelor este că numai 14% apar cu adevărat brusc, sunt acidentale și neașteptate, după cum arată un studiu din 1996 făcut pe mai mult de 50.000 de știri, de către Institutul de Management al Crizelor. Restul de 86% erau mai mult sau mai puțin previzibile: erau rezultatul slăbiciunilor operaționale sau organizaționale, al practicilor greșite și al altor bombe identificabile, care stăteau să explodeze.
Experiența a arătat că, în ciuda tuturor precauțiilor luate pentru stoparea sau controlarea unei crize, ea poate scăpa de sub control și lua amploare; în aceste condiții criza poate aduce prejudicii grave organizației, dacă nu este gestionată corect din toate punctele de vedere, inclusiv al comunicării.
O organizație de succes trebuie să aibă un sistem de gestionare a problemelor foarte bine pus la punct, pentru a evita și a anticipa o situație de criză. Acest lucru presupune identificarea problemelor care prezintă interes, analizarea principalilor factori, formularea unor propuneri realizabile, acțiune și, evident, evaluare.
O parte din anticipare constă în pregătirea unei liste cu tipurile de criză cu care este foarte posibil că se va confrunta organizația. După ce a fost ales un nume pentru un tip de criză, este folositor să analizezi compania în termenii diferitelor tipuri de probleme din această zonă, probleme care ar putea apărea. Planificarea include eliminarea unor riscuri prin căutarea unor politici care ar putea preveni crizele din acea categorie.
Alte organizații elaborează politici pentru a fi aplicate în anumite situații posibile de criză folosind o strategie de management al riscului mai formală, care implică un proces de evaluare a riscului. Evaluarea riscurilor se face prin interpretări ale datelor din mai multe surse, cele mai multe științifice, pentru a determina nivelurile de siguranță. Cercetarea îi ajută pe cei care elaborează politici să elaboreze ipoteze legate de riscuri, iar acestea au ca rezultat politici, printre care se numără și deciziile regulatorii ale guvernului.
O parte importantă din evaluarea oricărei crize potențiale este evaluarea vulnerabilității organizației în cazul celui mai rău scenariu posibil. Pentru crize potențiale foarte serioase, mulți manageri folosesc simulări pentru a testa succesul potențial al planurilor lor de criză. Puterea unei organizații sau personalități se măsoară și se vede și în situații de criză. Răspunsul cât mai rapid și cât mai potrivit poate avea efect imediat în câștiguri.
Gestiunea crizei nu se poate improviza; dimpotrivă, ea se întemeiază pe evaluarea corectă a circumstanțelor și pe stăpânirea unor strategii adecvate de răspuns, strategii pregătite și chiar experimentate cu mult timp înainte de explozia crizei. Este necesar să existe o strategie globală de întâmpinare a crizei (managementul crizei), un grup de specialiști bine pregătiți (celula de criză) și o politică de comunicare adecvată (comunicarea de criză).
Managementul corect al crizei reprezintă „o colecție de măsuri, pregătite din timp, care permit organizației să coordoneze și să controleze orice urgențe”; astfel: „managementul eficient al crizei permite unei organizatii să-și maximalizeze șansele și să reducă pericolele cu care se confruntă”.
În același sens K. Fearn-Banks atrage atenția asupra faptului că managementul crizei este un proces de planificare strategică, având scopul de a elimina o parte din riscul și nesiguranța datorate evenimentelor negative și care permite astfel organizației să aibă sub control evoluția sa.
Analizând această sferă putem spune că gestionarea crizei reprezintă un complex de măsuri necesare pentru a face față unor evenimente excepționale; în altă accepțiune, înțelegem acest concept ca proces care implică planificarea, organizarea și adoptarea măsurilor menite să aducă situația de criză sub control, oprirea unor eventuale evoluții viitoare a crizei.
Evident, compania nu poate reveni imediat la imaginea bună pe care o avea înainte de criză. Rolul managementului de criză este acela de a limita pe cat posibil daunele de imagine și de a crea bazele unei creșteri ulterioare sănătoase.
Atitudinile managerilor față de situațiile de criză se încadrează în trei tipuri esențiale de strategii:
intervenția în punctul de naștere al crizei – trebuie să se facă tot ce este posibil pentru a opri declanșarea unei posibile stări de criză;
intervenția în timpul crizei – îndreptarea eforturilor către limitarea extinderii crizei și către controlarea comunicării dintre organizație și public;
neintervenția – se consideră că situația nu poate fi stăpânită și că ea se va rezolva în timp.
Reacția la survenirea incidentului poate fi evidențiată prin pașii următori:
1. Convocați echipa de gestionare a incidentului;
2. Adunați date și fapte;
3. Cereți ajutorul șefilor departamentelor interesate și al altor persone;
4. Confirmați și anunțați purtătorul de cuvânt oficial;
5. Evaluați informațiile disponibile;
6. Planificați acțiunea de remediere: îngrijire de urgență, în cazul vătămărilor corporale; corectați greșeala; preveniți repetarea incidentului; stabiliți pașii următori
7. Demarați o anchetă amănunțită;
8. Conveniți asupra declarației de presă (prin purtătorul de cuvânt);
9. Dați dovadă de atenție, compasiune și preocupare;
10. Explicați acțiunile de remediere;
11. Recunoașteți greșelile. Nu încercați să le justificați;
12. Decideți dacă este cazul să convocați o conferință de presă.
Planul de Management al Crizei (PMC) cuprinde o listă completă de proceduri care trebuie aplicate în toate sectoarele asupra cărora ar putea acționa efectele diferitelor crize. Un asemenea plan reprezintă un instrument de lucru esențial deoarece crizele sunt evenimente care se desfășoară sub presiunea timpului și în care răspunsurile rapide sunt vitale. Un PMC contribuie la reducerea timpului de răspuns prin oferirea informațiilor de context necesare, prin identificarea responsabilităților și prin atribuirea de sarcini specifice unor persoane bine identificate. Pe lângă factorul viteză, PMC creează un sistem de răspunsuri organizate și eficiente.
Managementul de criză este facilitat foarte mult atunci când conducerea superioară acceptă un model integrat de relații publice în două sensuri, simetric. Când acel model este proactiv și simetric (și este folosit împreună cu managementul problemelor, planificarea, prevenirea și implementarea), rezolvarea conflictelor pe care le-ar putea cauza o criză poate fi facilitată: reprezentanții organizației și publicurile ei s-au aflat în dialog tot timpul .
Gestionarea crizelor reprezintă o activitate complexă ce implică pe de o parte anticipare, realizarea unor scenarii de ținere sub control și rezolvare a crizelor, iar pe de altă parte, un răspuns rapid la apariția crizei, o disciplină fermă în respectarea soluției adoptate, atât din partea echipei de relații publice, cât și a conducerii organizației.”
2.2.3. Gestionarea situațiilor de criză
Managementul crizelor trebuie privit ca parte componentă a arhitecturii de securitate, a cărei evoluție cunoaște modificări majore de dinamică, repercusiuni, efectivitate și chiar exortație. Paradigma crizei, care o reprezintă frustrarea vindicativă, presupune două categorii de management: comunicațional cât și acțional.
Identificarea și explicarea corectă a conținutului gestionării crizei reprezintă una dintre condițiile stăpânirii siuației de criză atât de necesară celor angajați în soluționarea acestora.
Gestionarea crizei are două semnificații. Una este defensivă, conservatoare al statu–quo–ului, cealaltă semnificație este în schimb ofensivă și se identifică cu „politica de pe marginea prăpastiei” sau „din pragul războiului”, cu alte cuvinte, utilizarea crizelor pentru modificarea situației în propriul avantaj. Cât privește primul caz, aici se pun în mișcare procese de escaladare verticală și orizontală, cu utilizarea concordantă de mijloace politice, diplomatice, econamice și militare, deci a întregii puteri disponibile în scopul influențării comportamentului perturbatorilor. (Anexa 3)
Alegerea celor mai potrivite mass-media și a celor mai potrivite mesaje previne scăparea de sub control a crizei, indiferent de natura ei. Atunci când te confrunți cu o situație de criză, nu este loc pentru interpretări greșite; cuvintele și gesturile trebuie alese cu grijă.
Planul comun de analiză a crizelor presupune:
a) selectarea cazului și stabilirea cadrului relevant;
b) descrierea contextului istoric și politic;
c) evidențierea punctelor-cheie și a celor mai importante evenimente asociate crizei;
d) descrierea procesului de escaladare a crizei și a modului cum a fost aceasta gestionată de către executiv; prezentarea deciziilor succesive;
e) discutarea importanței sau relevanței crizei și reținerea învățămintelor din această experiență.
Gestionarea crizelor admite existența acestora chiar și în forma incipientă, acceptă în sine ierarhizarea conflictelor și nu exclude crearea conflictelor-supapă pentru rezolvarea crizelor majore. Aceasta poate însemna schimbarea sau reformarea instituțiilor, înlocuirea liderilor, alte activități de gestiune a conflictelor. Principiul de funcționare a managementului crizelor exclude menținerea aberantă a unui guvern, dar limitează acțiunile extreme de tipul loviturilor de stat, considerate cele mai profunde crize ale unui regim democratic, democrația fiind valoarea supremă.
Gestionarea crizelor este un mecanism prin care se pun la dispoziția factorilor de decizie informațiile și mijloacele necesare folosirii instrumentelor adecvate într-o manieră coordonată, în timp oportun, pentru a dezamorsa sau parveni escaladarea crizelor într-un conflict armat, precum și pentru a preveni sau stopa ostilitatea ce ar putea izbucni. Constă, de asemenea, în expresia capacitații factorilor decidenți de a folosi toate resursele avute la dispoziție, în scopul schimbării comportamrntului conflictual al crizei.
Națiunile și organizațiile internaționale au nevoie de un sistem de gestionare a crizelor, aranjamente, măsuri și colaborări care pot fi angajate individual sau colectiv pentru a controla crizele și pentru a putea descrie evoluția lor viitoare în sprijinul strategiei elaborate în gestionarea crizelor.
Pornind de la faptul că managementul situațiilor de criză vizează măsuri și acțiuni în domeniile politic, economic, social, militar etc. și cred că modul cum Guvernul reacționează la acestea depinde rezolvarea, se poate spune că managementul situațiilor de criză se mai definește și ca: ansamblul de măsuri și acțiuni stabilite de Guvern, ministere, prefecturi și primării în vederea garantării securității naționale și ordinii de drept.
În Strategia militară a României este specificat că: „Esențializat, gestionarea crizei este procesul de prevenire, limitare sau soluționare a crizei.”
Identificarea și explicarea principalelor obiective ale gestionării crizei nu pot fi abordate în mod corespunzător fără a vedea care sunt principalele etape ale acesteia:
alegerea și stabilirea procedurilor de culegere și evaluare a informațiilor – inițiată de elaborarea unei ipoteze de lucru;
analiza situației – a cărei rezultat să ofere căi de înțelegere a stării sistemului;
definirea opțiunilor de răspuns – investiție de gândire concomitentă cu utilizarea eficientă a posibilităților oferite de mijlacele informatice;
alegerea și implementarea soluției optime – necesitând luarea în considerare a două condiții: calitatea ofertei de soluții și profesionalismul celui care alege soluția.
Pentru realizarea acestei cerințe în mod cu totol obligatoriu se impune o foarte bună cunoaștere a obiectivelor gestionării situațiilor de criză:
să realizeze reducerea tensiunilor, astfel încât să se prevină escaladarea acestora până la starea ce ar putea afecta securitatea sistemului;
să asigure o gestionare eficientă a crizelor apărute în stare incipientă pentru a putea preveni transformarea lor în conflicte între unitățile sistemului sau între sistemul respectiv și alte sisteme;
să controleze în mod operativ și permanent reacția la soluțiile adoptate, iar în cazul declanșării conflictului să prevină apariția unor consecințe grave;
să introducă elemente de credibilitate în percepția puterii de a soluționa favorabil conflictul declanșat pentru a convinge partea adversă de necesitatea adoptării unei poziții care să asigure stingerea conflictului;
să conducă și să evalueze permanent pregătirea resurselor umane, materiale și de altă natură pentru a rezolva diferite tipuri de criză, iar acolo unde este necesar să introducă corectivele necesare;
să asigure construirea unui mediu favorabil implicării fiecărui element component al sistemului la prevenirea, iar în cazul declanșării, la soluționarea crizei și la adoptarea unei atitudini de descurajare din partea celor ce tulbură funcționalitatea sistemului.
În soluționarea eficientă a crizelor cunoașterea principiilor gestionării situațiilor de criză și stabilirea activităților prioritare rămân componente importante, ce pot asigura completitudinea acțiunilor destinate prevenirii și soluționării situației de criză.
Aceste principii sunt: elaborarea operativă a deciziilor; veridicitatea și oportunitatea informațiilor; coordonarea activităților; controlul activităților de gestionare; informarea publicului; asumarea răspunderilor. Ele se concretizează în următoarele cerințe ale managementului situațiilor de criză:
Elaborarea operativă a deciziilor presupune o bună cunoaștere a cauzelor generatoare a situațiilor de criză; stăpânirea legislației în domeniu; o bună pregătire a forțelor; adaptarea la condițiile de specificitate a situației de criză ce s-a creat; existența unor specialiști responsabili cu experiență, capacitate de anticipare, fler și diplomație în atenuarea situațiilor de criză pentru îndeplinirea scopului propus.
Veridicitatea și oportunitatea informațiilor vizează în mod deosebit adaptarea și actualizarea cu informații la zi despre evoluția crizei în condițiile când acestea sunt insuficiente, neverificate, false, uneori fabricate în scop de dezinformare și față de care trebuie folosite datele serviciilor specializate și informațiile de la dispozitivele proprii.
Coordonarea activităților asigură distribuirea informațiilor necesare (relevante) tuturor factorilor interesați pentru rezolvarea situațiilor de criză, dar și cooperarea-colaborarea între aceștia pentru realizarea scopului propus.
Controlul activităților manageriale este un atribut care asigură verificarea modului de înțelegere și aplicare a obiectivelor și acțiunilor întreprinse.
Informarea publicului este o cerință cu efecte asupra dinamicii situațiilor de criză, făcându-se distincție clară între informațiile factorilor angajați în rezolvarea situației de criză și informațiile destinate publicului.
Asumarea răspunderilor presupune ca echipa managerială să pună pe prim plan interesele naționale.
Din ansamblul acțiunilor care particularizează gestionarea crizei, ca principale activități ce trebuie desfășurate reținem:
– identificarea și analiza crizei, a elementelor generatoare de criză precum și a tendințelor acestora;
-coordonarea unitară a intervenției pentru soluționarea crizei;
-planificarea intervenției pentru soluționarea crizei;
-supravegherea procesului de determinare a situației de criză și de reintrare a sistemului într-un nou echilibru funcțional;
-monitorizarea ca o acțiune specifică fiecărei etape și activități.
Gestionarul crizei trebuie să aibă la dispoziție, să interpreteze și să precizeze o mulțime de informații înainte de a lua o decizie, prin care să încerce să ocolească sau să evite un dezastru. Esența informațiilor pentru susținerea sistemului decizional constă în asigurarea celor necesare construirii unor scenarii cât mai apropiate, dacă nu identice cu evoluția, evaluarea și rezolvarea corespunzătoare a crizei.
Anormalitatea situațiilor de criză și conflict are implicații majore asupra modului în care trebuie să se desfășoare procesul de comunicare în aceste condiții speciale. Managementul eficient al crizei include, ca o componentă esențială, comunicarea de criză; aceasta nu numai că poate să ușureze situația de criză, dar poate chiar să aducă organizația la o reputație mai bună decât aceea de care beneficia înainte de criză.
2.3. Comunicarea de criză
Comunicarea este o parte a soluției, nu o problemă ca atare
De aproximativ douăzeci de ani, numeroși autori au subliniat rolul determinant al comunicării în situațiile de criză . Actualitatea ne arată periodic cât de prost pregătiți pentru criză și pentru comunicarea implicită sunt adesea conducătorii organizațiilor. Unii optează indiferenți pentru o tăcere totală, dispreț arogant, dezmințiri în masă, declarații prea sigure, absolvirea de orice responsabilitate sau implicarea jurnaliștilor și a mass mediei – comportemente care nu pot decât să agraveze situația.
Actorii, personajele prinse în criză, sunt dintr-o dată, lipsite de orice punct de reper, îndepărtați de bazele lor obișnuite de decizie, de informație, de criterii și referințe, fară a mai fi capabili să masoare și analizeze acumularea de elemente pe care criza le eliberează.
Conform lui K. Fearn-Banks comunicarea de criză este ansamblul acțiunilor de comunicare dintre organizație și publicurile sale, înainte, în timpul și după evenimentele negative.
Dacă există semne antemergător care permit prevederea crizei, comunicarea caută să o dezamorseze sau să o circumscrie într-o fază de anticipare. Însă cea mai importantă acțiune înainte de aparitia vreunei crize o reprezintă transmiterea zilnică a mesajelor pozitive și educarea publicului, astfel încât să fie bine informat și să vă puteți baza, la nevoie, pe încrederea și bunăvoința lui. Atunci când sunteți într-o situație de criză, nimeni nu vă ascultă, spune fostul vicepreședinte al United Way, Sunshine Overkamp, care se ocupa de comunicarea la nivelul organizației.
Criza de timp și spațiu pare a fi noua componentă a societății noastre. Din ce în ce mai pregnant ne regasim într-o situație de criză de timp, de idei, de comunicare etc. Fiind percepută îndeosebi ca o dramă relativă, cum spunea Jean-Lores Dufour, criza începe să ne preocupe cu adevărat când ne privește personal. În fiecare moment al unei situații de criză trebuie să știm foarte bine cine, cui, când, unde, cum etc. transmite informația.
În planificarea de criză, trebuie să recunoști că informația va fi la mare căutare. Din nefericire, nu poți obține prea multe informații despre criza în sine dinainte. Dar poți face în așa fel încât o criză să fie mai ușor de înfruntat, dacă organizezi informațiile pe care le poți obține dinainte. Informația este nefolositoare dacă oamenii care au nevoie de ea nu știu că este disponibilă sau nu înțeleg cum o pot folosi.
Comunicarea în interiorul și în afara crizei trebuie să filtreze informația în funcție de prioritățile opiniei publice: oamenii, mediul înconjurător, proprietatea, implicațiile financiare etc.
Trebuie implicați câți mai mulți oameni din organizație, pentru că nu există un alt mod de a descoperi problemele potențiale. „Este o frumoasă iluzie ideea că o persoană care stă în vârful ierarhiei unei corporații poate ghida în mod regulat și cu succes acțiunile de zi cu zi a zeci de mii de angajați”, spune președintele companiei Lockheed Martin, Norman R. Augustine. El sfătuiește evitarea crizelor, atunci când este posibil, dar, „o dată ce ai intrat într-una, accept-o, gestioneaz-o și încearcă să gândești pe termen lung. Rezultatul comun al tuturor experiențelor mele legate de crize poate fi rezumat în doar șase cuvinte: Spune adevărul și spune-l repede”.
Climatul comunicațional al unei organizații are un impact puternic asupra modului în care conducerea tratează crizele. Dintre toate deciziile greșite pe care o organizație le poate lua în timpul unei crize, decizia de a întrerupe sursa de informații corecte este probabil cea mai greșită. Este mai puțin probabil să apară zvonuri când informația este disponibilă în mod deschis și când există o oarecare încredere în interior și în exterior.
Bob Carrell admite că eforturile de management al crizei pot fi împiedicate de următoarele elemente:
Mărimea unei crize s-ar putea să nu fie cunoscută imediat.
Persoanele sau publicurile afectate de o criză pot fi greu de identificat.
Cauza unei crize poate fi greu de identificat, iar cauza sau cauzele ei s-ar putea să nu fie niciodată pe deplin cunoscute.
O criză este întotdeauna traumatizantă pentru publicurile afectate în mod direct de ea.
Informațiile corecte și relevante despre o criză sunt întotdeauna căutate de către publicuri, în special de acelea care sunt afectate direct.
Deciziile legate de informație sunt făcute în condiții de stres ridicat.
Unele dintre categoriile de publicuri afectate direct sau indirect încep să se îndoiască de credibilitatea organizației.
O criză produce un comportament guvernat de emoții pentru toți cei care au legătură cu ea. În plus, toți cei implicați suferă de oboseală.
Angajații au un rol extreme de important. Ei sunt cei mai credibili reprezentanți ai organizației pentru persoanele din afara organizației cu care vin în contact. Din nefericire, majoritatea organizațiilor își neglijează angajații în aceste situații. Este o dovadă de tratament greșit care produce daune.
Angajații sunt cuprinși de depresie în timpul unei crize. Ei se tem mai întâi pentru ei, și abia mai apoi pentru organizație. Angajații pot avea soluția pentru ca o organizație să supraviețuiască și apoi să-și revină după crizele care i-au amenintat existenta.
Cinci elemente de comunicare care rămân constante ajută la explicarea modului cum vor evalua criza oamenii care nu o experimentează direct. Mai întâi, oamenii află de crize mai ales din rețelele personale, dacă se petrec într-o zonă apropiată geografic sau dacă există vreo legătură între criză și rețea. Rețelele angajaților transmit știrea altor angajați mai repede decât mass media. În al doilea rând, oamenii tind să interpreteze cât de serioasă este o criză în termeni de risc personal sau de risc pentru alți oameni care sunt importanți pentru ei. Această percepție poate fi bazată mai mult pe factori subiectivi decât pe factori obiectivi, așa că percepțiile publicului și percepțiile oficiale despre riscuri diferă câteodată foarte mult. În al treilea rând, sursele guvernamentale sunt considerate cele mai sigure, pentru că se bucură de cel mai mare grad de autoritate. În al patrulea rând, cantitatea de materiale de presă indică semnificația crizei pentru un public global. În al cincilea rând, accesul la informație într-un mediu de comunicare deschis reduce zvonurile și crește acuratețea modului în care ceilalți evaluează situația.
O dată ce zvonurile au început să circule, ele se răspândesc cu o viteză considerabilă, și este foarte dificil să le oprești. Cel mai bun mod de a combate zvonurile este, preventiv, să limitezi, în primul rând, nevoia de zvonuri, oferind oamenilor informații prompte și corecte și menținând o comunicare bună în două sensuri. Dar, atunci când apar zvonurile, trebuie să acționezi imediat pentru a le controla.
Crearea unei imagini care sugerează că organizația tratează situația cu succes depinde de doi factori: de realitatea modului în care organizația se confruntă cu problema și de eficiența cu care organizația comunică succesul ei în tratarea problemei pentru cei ce nu experimentează direct criza.
Comunicarea în situații de criză nu trebuie confundată niciun moment cu criza comunicării. Într-adevar aceasta este situația cea mai apropiată ca și context, intensitate, forme de manifestare, dar nu trebuie să uitam faptul că, în cazul comunicării în situații de criză primeaza controlul conștient al emițătorului. Caracteristicile negative ale situației de criză trebuie să fie temperate/eliminate de implicarea factorului uman, ce trebuie să depășească o serie întreagă de bariere ce se interpun în calea unei comunicări eficiente.
Domeniul comunicării de criză implică numeroase activități cu conținut strategic și tactic. În unele lucrări de specialitate acestea apar nediferențiat, contopite cu activitățile specifice managementului crizelor; în alte lucrări, ele sunt individualizate, ca o sumă de tehnici de comunicare specifice sferei relațiilor publice. Astfel, după D. W. Guth și C. Marsh, care prezintă o sinteză clară a dezbaterilor, comunicarea de criză implică patru mari tipuri de activități: evaluarea riscurilor, planificarea comunicării de criză, răspunsul și refacerea organizației.
2.3.1. Evaluarea riscurilor
Această activitate se bazează pe identificarea diferitelor amenințări existente în mediul în care operează organizația. În acest scop se poate face apel la consultanți din cadrul unor firme specializate sau la specialiștii organizației; aceștia se constituie într-o echipă de planificare a crizei (planning crisis team), alcătuită din conducerea organizației, șeful departamentului de relații publice și conducătorii altor departamente din cadrul organizației, cum ar fi: director tehnic, responsabil resurse umane, jurist, responsabil cu securitatea organizației etc. Aceștia vor identifica posibilele dezastre sau conflicte cu care s-ar putea confrunta organizația. De asemenea ei vor analiza crizele prin care a mai trecut și vor încerca să-și imagineze lucrurile cele mai rele pe care le-ar putea suferi organizația.
S. Finic a elaborat o diagramă a crizelor (crisis plotting grid) bazată pe două axe: valoarea impactului crizei și factorul de probabilitate a crizei. Pe prima axă amploarea crizei este determinată cu ajutorul a cinci întrebări:
Dacă o criză riscă să crească în intensitate, cât de mare este această intensitate și cât de repede se poate produce creșterea?
În ce măsură va intra criză în sfera de interes a publicurilor?
În ce măsură va modifica criza activitățile normale?
În ce măsură este organizația vinovată de declanșarea crizei?
În ce măsură este afectată organizația de respectiva criză?
Pe a doua axă, probabilitatea crizei este determinată pe o scară de la 0 la 10, în care 0 reprezintă probabilitatea zero de ivire a unei crize, iar 10 certitudinea apariției unei crize.
Cele două axe, împărțite fiecare în zece unității, formează prin intersectarea lor un „barometru al crizelor”: pătratul din dreapta sus, unde sunt grupate valorile maxime („zona roșie”) reprezintă acele crize potențiale deosebit de periculoase, cel din stânga sus („zona galbenă”) și cel din dreapta jos („zona gri”) trimit la crize cu un potențial distrugător mai redus, iar pătratul din stânga jos („zona verde”) se referă la crize mai puțin amenințătoare.
Pe lângă controlul tehnicilor și instrumentelor de comunicare, cel mai bun răspuns al organizației la criză este să o evite sau, dacă acest lucru nu este posibil, să se pregătească bine pentru o astfel de situație.
2.3.2. Planificarea comunicării de criză
A doua etapă, poate cea mai importantă, este dominată de activitățile privind elaborarea unui Plan de Comunicare de Criză (PCC). Majoritatea celor care au studiat crizele și au scris despre gestiunea crizei au arătat că, pentru un management eficient al crizei este nevoie să se întocmească, încă din perioadele de calm, un plan de comunicare de criză; acesta este realizat de specialiștii în relații publice. PCC are, de obicei, forma unui dosar cu instrucțiuni; el trebuie să fie astfel organizat încât relaționiștii să poată găsi cu ușurință secțiunile specifice; de asemenea el trebuie să reziste la situațiile neprevăzute ale unor crize.
Trei elemente-cheie asigură o comunicare de succes în timpul unei crize:
(1) existența unui plan de comunicare, ca parte a planificării generale de criză, care ia în considerare faptul că s-ar putea să fie închise canalele obișnuite;
(2) posibilitatea de a forma o echipă de criză, atunci când izbucnește o criză;
(3) folosirea unui singur purtător de cuvânt în timpul unei crize.
Planificarea de criză în sine ar trebui să fie o schiță – Anexa 4 – , nu un proces extrem de detaliat, din două motive: memorabilitate și flexibilitate. Ambele trăsături ajută la abordarea creativă a fiecărei crize în parte.
Planul de comunicare trebuie atent elaborat pe patru direcții:
comunicarea în interiorul organizației;
comunicarea cu publicul organizației;
comunicarea cu actorii crizei;
comunicarea cu presa.
Planul de Comunicare de Criză vizează aceleași publicuri ale unei organizații care sunt vizate și de campaniile de comunicare obișnuite. Aceste planuri facilitează comunicarea cu diversele tipuri de public; ele nu sunt însă formule magice care asigură un succes sigur, ci doar un ghid de acțiune, flexibil, care organizează acțiunile și formele de comunicare.
După K. Fearn-Banks un asemenea plan trebuie să cuprindă mai multe elemente, dintre care amintim:
Componența celulei de criză
Acest document cuprinde numele membrilor celulei, aria lor de competență, misiunea lor în cadrul celulei, adresele și numerele de telefoane. Celula de criză este: „un grup transversal și funcțional, care cuprinde acele persoane desemnate să aibă de a face cu orice fel de criză.
Ea are trei mari sarcini:
Să conceapă un Plan de Management al Crizelor
Să aplice acest plan;
Să reacționeze eficient la problemele neanticipate și neincluse în PMC.
Aceste echipe trebuie să fie capabile să se ocupe de criza respectivă, astfel încât institutia să-și poată continua activitatea cât mai apropiat de normal. Nimic nu alimentează mai mult atmosfera de nesiguranță decât implicarea în criză a tuturor factorilor de decizie – ceea ce duce la întreruperea activității obișnuite. Observatorii pot trage concluzia că instituția nu are o conducere solidă și că este nevoie de toată lumea pentru a putea rezolva o problemă.
Calendarul simulării crizelor
Este important să dezvoltăm un plan bine gândit dar și să ne asigurăm că toți cei care ar putea fi implicați în ea îl înțeleg, știu ce au de făcut. Trebuie astfel să existe întâlniri planificate, la intervale regulate, cu toți directorii și angajații care pot fi implicați într-o criză, pentru a relua împreună procedurile de reacție la o criză. Aceste întâlniri nu numai că reînnoiesc cunoștințele despre proceduri, dar se transformă și în ocazii în care cei care au făcut planificarea pot revizui procedurile, pentru a se asigura că sunt cele mai potrivite.
Lista publicurilor implicate
Este un document ce cuprinde publicurile interne și externe cu care trebuie să se comunice în timpul crizei (membrii Consiliului de Administrație, acționarii, partenerii financiari, investitorii, clienții, furnizorii, salariații, liderii comunității în care activează organizația, organizații de același profil, mass-media, sindicatele, oficialitățile guvernamentale etc.
Dacă există o problemă potențială, toate publicurile implicate trebuie să fie luate în calcul pentru colectarea de date și pentru a fi ascultate. Mediul cuprinde diverse publicuri nimbus, pe care organizația s-ar putea să nu le fi identificat ca fiind afectate de criză și de reacția organizației la criză.
Mijloacele de informare a publicurilor implicate și a altor categorii de public
Este necesară pregătirea din timp a unui sistem specific de informare, cu suporturile tehnice adecvate de transmitere, care trebuie puse la punct pentru fiecare tip de public (telefonul pentru membrii conducerii; ședințele sau afișajul pentru salariați; faxul, e-mailul sau telefonul pentru mass-media).
Purtătorul de cuvânt pe perioada crizei
Cea mai importantă strategie de comunicare de criză este să existe doar o persoană care să comunice cu mijloacele de informare în masă și cu celelalte categorii de publie externe, pentru că acea persoană impune stilul tratării crizei.
Purtătorul de cuvânt trebuie să știe toate aspectele crizei, trebuie să înțeleagă implicațiile lor și trebuie să fie singurul care are responsabilitatea și autoritatea de a vorbi în numele organizației.
Purtătorul de cuvânt potrivit poate fi diferit, în crize diferite. Uneori, pot fi două persoane – un expert și un reprezentant al conducerii; tipul de criză determină care dintre ei este principalul purtător de cuvânt. Celălalt este vocea a doua și trebuie să coordoneze mesajele astfel încât să nu intre niciodată în conflict sau să se contrazică. În acest fel vor fi evitate declarațiile contradictorii sau confuze. Atunci când mesajele nu se potrivesc între ele, se creează și o gravă problemă de credibilitate. Cea mai bună măsură de precauție este elaborarea unui plan de comunicare.
Purtătorul de cuvânt este, de obicei, un membru al echipei de criză și funcționează drept contactul-cheie pentru toate instituțiile de presă. Dacă, dintr-un anumit motiv, iei decizia de a folosi un purtător de cuvânt din interior pentru angajați, diferit de cel pentru presă, trebuie să te asiguri că ambii prezintă exact aceeași informație. Singura diferență ar trebui să fie abordarea din punctul de vedere intern, pe care o oferă purtătorul de cuvânt pentru angajați.
Este necesar ca el să posede cunoștințele și abilitățile necesare unei comunicări eficiente cu jurnaliștii. Purtătorul de cuvânt trebuie să aibă mai multe calități specifice, calități care corespund sarcinilor principale care îi revin în asemenea momente :
-trebuie să prezinte în mod accesibil informațiile despre criză astfel încât să își structureze răspunsurile conform așteptărilor jurnaliștilor sau publicului;
-trebuie să răspundă în mod convingător întrebărilor;
-trebuie să ofere o imagine convingătoare despre organizație, transmițând ideea că aceasta controlează situația și adoptă o atitudine plină de înțelegere pentru persoanele sau instituțiile afectate de criză; deci el trebuie să cultive un stil care îmbină „controlul și compasiunea”, prin limbajul și atitudine a sa;
-trebuie să controleze întrebările dificile; să aibă tact și să știe cum să explice de ce anumite informații nu pot fi oferite spre publicare, să știe cum să corecteze greșelile sau dezinformările care apar în presă etc.
Centrul de control al crizei
Acesta este locul unde se va desfășura activitatea echipei de management al crizei. Aici trebuie să se afle dosarele de presă actualizate.
O. Lerbinger arată că unele organizații preferă să stabilească un centru aparte (diferit de centrul de presă obișnuit) consacrat numai activităților de comunicare de criză. Practicianul de relații publice va hotărî dacă este nevoie să fie înființat un centru de presă. Mărimea crizei va determina nevoia pentru un centru de presă.
Materialele – ce fel de informații ar trebui strânse, în ce formă ar trebui păstrate.
Primele douăzeci și patru de ore de la declanșarea crizei sunt esențiale. Din cauza lipsei informațiilor apare un gol informațional, care însă trebuie umplut oferind presei informații contextuale despre organizație sau despre evenimentul declanșator. Astfel se câștigă un răgaz pentru colectarea și analizarea informațiilor privind incidentul și transmite presei mesajul că organizația dorește să coopereze și să comunice deschis, dând posibilitatea reporterilor care se vor ocupa de subiect să se familiarizeze cu compania.
Dosarul de presă este unul dintre cele mai importante instrumente de comunicare cu presa în situațiile de criză. Conținutul dosarului trebuie să existe deja, pentru a fi asamblat rapid. Apoi, pot fi adăugate materialele specifice dosarului pentru situația de criză.
În orice criză sau eveniment special, centrul de comunicații reprezintă o placă turnantă a informațiilor. Trebuie avute în stoc materiale informative, care cuprind toate materialele descrise pentru dosare. Aceste informații ar trebui să includă:
Adresele centrului și ale tuturor filialelor sau ale tuturor sucursalelor și toate numerele de telefon.
Descrierea tuturor unităților.
Informații biografice ale tuturor angajaților și materiale lungi despre directorii-cheie.
Fotografiile recente ale tuturor unităților și ale tuturor directorilor .
Statisticile unității și ale instituției.
Un istoric al instituției.
Informații de urgență.
Modalități de a verifica personalul, pentru a vedea cine ar fi putut fi implicat.
Este esențială o revizuire periodică a acestor materiale. Acestora trebuie adăuga rezumate ale știrilor de ultimă oră sau ale evenimentelor care se pregătesc. Dacă organizația trece printr-o criză, este foarte probabil să fie dată în judecată. Consilierii juridici au tendința să recomande nici un comentariu, în timp ce consilierul de relații publice îndeamnă la transparență. Transparența creează în mod clar mai multe probleme pentru avocații care încearcă să apere o organizație. Dar, în același timp, transparența unei organizații, într-o criză, afectează de asemenea opinia publică în mod favorabil.
În cazul crizelor, câteva informații pe care reporterii le vor cere sunt:
numărul de morți și răniți;
pagubele (descriptive);
ce a fost deteriorat și în ce mod;
momentul producerii evenimentelor care au declanșat criza;
locul în care au avut loc acestea;
numele morților și răniților (doar după ce au fost anunțate rudele);
relația dintre victime și organizație;
numărul angajaților organizației care au fost implicați și numele lor;
cine este purtătorul de cuvânt și cum poate fi contactat;
ce efecte are criza asupra organizației.
Mesaje
Specifice pentru fiecare categorie de public, în funcție de interesele și gradul de implicare în viața organizației. În plus trebuie prevăzută o declarație comună, în care să se precizeze natura crizei, datele de bază despre aceasta, măsurile luate de organizație pentru stoparea sau limitarea crizei, pierderile, victimele sau persoanele afectate, impactul asupra mediului sau altor organizații. Trebuie evaluate efectele crizei asupra tuturor publicurilor și care monitorizează modul cum mesajele trimise de organizație influențează diversele publicuri și părți ale acestor publicuri.
Planul de Comunicare de Criză trebuie să fie văzut și aprobat de conducere și de diferiți specialiști din diferitele sectoare de activitate ale organizației. După ce se fac corecturile necesare, se finalizează PCC și se distribuie spre informare tuturor membrilor organizației care ar putea fi implicați în situațiile de criză.
2.3.3. Răspunsul
A treia etapă reprezintă aplicarea Planului de Comunicare de Criză. Dacă acesta a fost bine alcătuit, dacă s-au luat deciziile corecte, în consens cu strategiile fixate de PCC, organizația va fi recompensată prin limitarea efectelor negative ale crizei și păstrarea încrederii publicurilor-cheie. În aceste momente, este esențial ca organizația să reacționeze rapid și să transmită tuturor publicurilor afectate sau interesate de criză un răspuns inițial. Orice criză declanșează o foame de informații, exprimată în primul rând de cererile formulate de mass-media. Răspunsul nu trebuie să fie numai rapid, ci și consistent: trebuie să conțină informații exacte, necontradictorii, cu caracter practic (să se arate consecințele concrete ale crizei și măsurile imediate); în plus, el trebuie să arate responsabilitatea organizației, simpatia pentru persoanele implicate în criză, eforturile pentru rezolvarea crizei și limitarea efectelor ei.
Astfel imediat după declanșarea crizei se trece la punerea în aplicare a planului de comunicare în situații de criză. Datorită faptului că este extrem de important ca organizația să fie prima care vorbește despre cele întâmplate, trebuie să se redacteze și să se transmită urgent presei un comunicat. Acesta are rolul de a informa ziariștii despre situația creată și despre deciziile care au fost deja luate. Acest comunicat trebuie să conțină:
▪ Prezentarea pe scurt a evenimentului;
▪ Precizarea modului și a măsurii în care organizația este responsabilă;
▪ Numele persoanei care conduce echipa de management al crizei;
▪ Modul în care se preconizează rezolvarea problemei.
După ce primul comunicat de presă a fost difuzat, vor fi trimise periodic și altele, încât publicul să fie ținut la curent cu evoluția evenimentului și cu eforturile organizației de a limita amploarea acestuia. De îndată ce situația de criză a devenit cunoscută, interesul presei va fi cu atât mai mare cu cât urmările crizei sunt mai grave.
În aceste condiții echipa de criză trebuie să decidă dacă se impune organizarea urgentă a unei conferințe de presă, care poate reprezenta un mijloc eficient și rapid de informare, prin care se câștigă timp și se răspunde întrebărilor, nelămuririlor sau atacurilor presei.
Un alt aspect care trebuie luat în considerare este gestionarea apelurilor telefonice, venite fie din partea media, fie din partea rudelor persoanelor implicate.
Totuși, nu trebuie uitat faptul că un Plan de Comunicare de Criză este un ghid care indică acțiunile majore; el nu este o rețetă unică, rigidă și restrictivă. În orice criză apar factori imprevizibili: unele elemente ale crizei nu au putut fi anticipate, unele publicuri puțin importante ale organizației pot fi aduse în prim-plan de situația de criză, unele mecanisme de răspuns pot fi grav afectate de acele crize ddclanșate de dezastre naturale sau accidente.
2.3.4. Refacerea organizației
Ultima etapă este marcată, în primul rând, de evaluarea calității răspunsului aplicat. În acest caz organizația trebuie să-și pună câteva întrebări majore vizând următoarele probleme: dacă acțiunile din timpul crizei au fost în acord cu valorile și principiile organizației, ce aspecte ale crizei au fost anticipate de PCC, ce concluzii se pot desprinde din aceste succese, ce aspecte nu au fost anticipate și ce schimbării trebuie aduse planului de comunicare, cum s-au comportat membrii organizației, dacă au fost pregătiți adecvat pentru a face față situației, care sunt efectele de durată ale crizei și ce măsuri trebuie luate, cum privesc publicurile implicate schimbările aduse organizației, ce acțiuni pot fi declanșate pentru a se profita de oportunitățile aduse de rezolvarea crizei.
O criză este cel mai sever test pentru strategiile și politicile existente. Orice eșec în planul de criză ar fi putut fi cauzat de o pregătire greșită a planului sau de o execuție proastă.
2.4. Strategii ale comunicării de criză
2.4.1. Noțiunea de strategie
Brian Quinn consideră că „strategia este un model sau un plan ce integrează scopurile majore ale organizației, politicile și secvențele de acțiune într-un întreg coerent”.
Henry Mintzberg prezintă cinci definiții ale strategiei:
strategia ca o percepție, care desemnează un curs prestabilit de acțiune pentru soluționarea unei probleme;
strategia ca o schiță sau un proiect, ce constă într-o manevră menită să asigure depășirea unui oponent sau contraconcurent;
strategia ca un model, ce stabilește o structură de acțiuni consistente în plan comportamental;
strategia ca o poziționare a organizației, ce rezidă în mijloacele de identificare a locului pe care organizația îl are în mediul său;
strategia ca o perspectivă, ce implică nu numai stabilirea unei poziții, dar și o anumită percepere a realității ce se reflectă în acțiunile sale.
Pentru Desaulniers, strategia este o combinație de modalități de lucru ordonate în vederea atingerii, în mod optim, a țintelor și rezultatelor dorite. Strategia este abordarea pe care organizația o va alege pentru a ieși învingătoare.
Prezentul nu îl controlăm. Morin precizează că: „strategia se construiește, se deconstruiește, se reconstruiește în funcție de evenimente, întâmplări, constrângeri, reacții care perturbează acțiunea performată. Strategia presupune aptitudinea de a întreprinde o acțiune în condiții de incertitudine și de a integra incertitudinea în conduita acțiunii. Aceasta înseamnă că strategia necesită competență și inițiativă” .
Strategia este, potrivit definiției lui Clausewitz – reluată de Aron -, arta de a de a pune în practică diverse mijloace pentru a atinge obiective fixate, pe termen lung sau scurt, de către factorul de decizie. Ea se exprimă indirect printr-un discurs specific, dar este, în același timp, acțiune permițând celui care ia deciziile să intervină asupra percepțiilor și comportamentelor celorlalți.
În relațiile publice, strategiile se referă la conceptual global, abordarea sau planul general pentru programul desemnat să ducă la atingerea unui obiectiv.
Deasemenea, prin strategie desemnăm „ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen mediu și lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în scopul adaptării eficiente a organizației la cerințele mediului ambiant în care acționează.”
Strategia determină abordările necesare pentru realizarea planului. Analiza situației ne dă posibilitatea să cunoaștem organizația și să aflăm mai multe despre publicurile ei, concurența și mediul în care își desfășoară activitatea. Se știe deja ce anume vrem să comunicăm, cui, dar nu știm încă foarte clar cum anume vom comunica. Strategia ne ajută să aflăm răspunsul la această ultimă întrebare. Organizația trebuie să se adapteze de acum mediului său și să identifice instrumentele necesare pentru influențarea atitudinii și comportamentului publicului țintă.
Strategia de comunicare este globală și vizează întregul ansamblu al modalităților de comunicare de care dispune organizația în toate direcțiile, avănd ca obiect definiri și alegeri pentru perioada următoare.
2.4.2. Strategii de comunicare
M. Hearit afirmă: „datorită naturii terminologice a crizei, managementul crizei este o formă a managementului problemelor prin care cei care gestionează criza încearcă să controleze termenii folosiți pentru a descrie activitatea organizației”.
Această perspectivă explică faptul că literatura de specialitate consacrată comunicării de criză s-a concentrat îndeosebi asupra tehnicilor de comunicare prin intermediul cărora o organizație poate:
să pregătească publicul intern și extern pentru o situație de criză;
să reducă daunele pe care criza le poate aduce imaginii unei organizații în timpul desfășurării ei;
să contribuie la refacerea încrederii publicului în organizație, după ce criza a fost oprită.
Autorii care au analizat managtinentul comunicării de criză consideră că acesta trebuie să țină seama de trei variabile: Dimensiunea Situației de Criză (DSC), Strategiile de Comunicare de Criză (SCC) și Implementarea Comunicării de Criză (ICC). Aceste studii se bazează pe o abordare a crizelor ca fenomene simbolice, abordare în care imaginea despre un anume fenomen este considerată mai importantă decât realitatea acelui fenomen; în consecință, perspectiva se cantonează în studierea modurilor în care comunicarea este sau poate fi folosită pentru a evita erodarea imaginii unei organizații confruntată cu situațiile de criză. Abordarea simbolică atrage atenția asupra faptului că:
crizele afectează în primul rând imaginea unei organizații; în consecință, SCC reprezintă resursele simbolice, prin care cei care gestionează criza pot preveni deteriorarea imaginii sau pot contribui la refacerea unei imagini;
caracteristicile fiecărei crize determină tipul de SCC care urmează să fie folosit; drept urmare, trebuie studiate cu atenție diversele tipuri de crize, precum și diversele modalități de răspuns, pentru a se stabili o tipologie a acestora și pentru a se fixa strategia cea mai adecvată.
Strategiile de Comunicare de Criză au ca scop refacerea imaginii (image restoration) organizației care a fost afectată de criză. O bogată bibliografie de specialitate tratează aceste strategii din perspectiva categoriilor de argumentare dezvoltate de retorică. Autorii care au studiat acest câmp al strategiilor restorative au subliniat faptul că experiența retoricii nu acoperă toate tipurile de tehnici de răspuns și că relațiile publice au dezvoltat și forme specifice de comunicare – E. Toth, K.M. Hearit, W.T. Coombs, J. L'Etang. Cei mai mulți dintre autorii care au efectuat cercetări asupra tehnicilor de tip retoric utilizate de organizații consideră că există câteva tipuri majore de Strategii de Refacere a Imaginii; aceste tipuri diferă însă, cercetătorii propunând diverse modele sau completând cu noi categorii unul dintre modelele teoretice existente.
Următoarele trei modele beneficiază de mai mult prestigiu și oferă cele mai eficiente instrumente de acțiune redresivă în situațiile de criză.
2.4.2.1. Modelul lui W.T. Coombs
W.T. Coombs a propus un mod de abordare teoretică a acestei probleme, pornind de la conceptul Strategiilor de Răspuns la Criză (SRC) ; acestea se referă la acele acțiuni și mesaje pe care organizațiile le adresează publicului, după ce criza s-a declanșat; strategiile de răspuns constituie importante resurse simbolice pentru managerii crizelor, deoarece prin comunicare se formează percepția publicului în legătură cu criza și organizația implicată în criză. Reputația unei organizații se întemeiază pe capacitatea sa de a se conforma așteptărilor publicului. De aceea, strategiile de răspuns au ca scop modificarea modului în care publicul interpretează criza și poziția organizației în această criză; în mod esențial, acestea vizează refacerea imaginii (image repair) respectivei organizații.
O criză este un eveniment care afectează anumite categorii de public; acestea încearcă să găsească diverse cauze în măsură să explice acea criză, deci atribuie anumite cauze crizei în chestiune. Diferitele situații de criză generează anumite atribuiri ale responsabilității iar aceste atribuiri pot da naștere unor sentimente și comportamente specifice. Dacă unei organizații i se atribuie – de către autorități, presă, oameni – mai multă responsabilitate decât are în ceea ce privește declanșarea unei anumite crize, atunci publicul dezvoltă sentimente de nemulțumire și își construiește o imagine negativă despre acea organizație.
În studiul său din 1995, W. T. Coombs a stabilit că situațiile de criză diferă în funcție de modul în care publicul percepe cele trei dimensiuni ale atribuirii; în general, o organizație este considerată responsabilă pentru criză atunci când cauza este internă, controlabilă și stabilă. Reversul este valabil atunci când cauza este percepută ca externă, incontrolabilă și instabilă. Pornind de la aceste considerații, W.T. Combs propune următoarele categorii de strategii de răspuns la criză:
strategiile negării (denial), care au ca scop să arate că nu există nici un fel de criză sau că între organizație și criză nu există o legătură de tip cauză-efect;
strategiile distanțării (distance), care acceptă existența crizei, dar încearcă să slăbească legăturile dintre criză și organizație, în scopul protejării imaginii acesteia;
strategiile intrării în grații (ingratiation), care vizeaza câștigarea simpatiei sau a aprobării publicului pentru organizație prin conectarea acesteia la acele activități care sunt valorizate pozitiv de către public;
strategiile umilirii (mortification), prin care se încearcă obținerea iertării publicului și convingerea lui să accepte criza;
strategiile suferinței (suffering), prin care se dorește câștigarea simpatiei publicului prin asumarea suferințelor produse de criză și prin prezentarea organizației ca o victimă a unei conjuncturi externe nefavorabile.
Corelarea celor patru criterii conduce la elaborarea unor variante combinatorii, care permit identificarea acelor SRC capabile să diminueze efectele negative. Pe lângă utilitatea sa practică, acest model apare ca unul dintre cele mai elaborate constructe teoretice din sfera relațiilor publice.
2.4.2.2. Modelul lui W.L. Benoit
Autorul care a realizat cea mai complexă analiză a strategiilor de tip retoric folosite în relațiile publice este W.L. Benoit. El susține că o teorie a Strategiilor de Refacere a Imaginii trebuie să se bazeze pe două premise:
comunicarea este o activitate care urmărește întotdeauna atingerea unui scop anume;
menținerea unei reputații pozitive este scopul principal al comunicării.
Printre scopurile majore ale comunicării se află și refacerea imaginii, în mod special atunci când o persoană sau o instituție este preocupată de protejarea propriei reputații. În aceste situații, persoana sau instituția supuse unor atacuri sau reproșuri pot face apel la următoarele Strategii de Refacere a Imaginii :
strategiile negării (denial) se bazează pe negarea oricărei implicări în faptele reproșate. Prin această strategie se intenționează respingerea acuzațiilor afirmându-se că faptele pentru care persoana sau instituția sunt acuzate nu au existat sau prin acuzarea altei persoane sau instituții pentru faptele respective;
strategiile eludării responsabilității (evading of responsability) constau în reducerea responsabilității pentru faptele reproșate. Această strategie poate lua mai multe forme:
– provocarea – se susține că acțiunea respectivă a fost, de fapt, un răspuns la o altă acțiune, greșită sau rău intenționată, a unei alte persoane sau instituții;
– justificarea (defeasibility) – se afirmă că persoana sau firma nu au deținut suficiente informații despre eveniment sau nu au avut evenimentul sub control și că, în consecință, nu pot fi responsabile, în întregime, pentru acele întâmplări ;
– caracterul accidental (accident) – se afirmă că faptele reproșate s-au produs în mod accidental și nu din vina persoanei ori instituției respective;
– bunele intenții (good intention) – se susține că faptele au fost făcute cu cele mai bune intenții, fără a se putea bănui că ele vor avea efecte neplăcute sau dăunătoare;
strategiile reducerii caracterului periculos al actului (reducing offensiveness) prin care, fără a se eluda problema responsabilității, se atrage atenția că faptele reproșate nu sunt chiar atât de dăunătoare pe cât par; această strategie implică șase direcții de acțiune:
– obținerea sprijinului (bolstering) – se încearcă stimularea sentimentelor pozitive ale publicului față de persoana sau instituția acuzată, prin evidențierea calităților acesteia sau a acțiunilor ei pozitive din trecut;
– reducerea sentimentelor negative (minimizing the amount of negative affect) – se susține că faptele reproșate nu sunt atât de dăunătoare pe cât par și că persoana sau instituția nu sunt atât de vinovate precum se crede, pentru a se obține o scădere a nemulțumirii publicului;
– diferențierea (differentiation) – se afirmă că faptele respective sunt mult mai puțin dăunătoare decât alte fapte de același fel, care au avut efecte mult mai grave;
– transcenderea (transcendence) – faptele respective sunt scoase din contextul în care s-au petrecut și puse într-un cadru de referință mai favorabil, unde capătă o semnificație mai puțin negativă;
– atacul (attack) – sunt atacați acuzatorii, pentru a se arăta slăbiciunea poziției acestora și a se crea impresia că persoana sau instituția căreia i s-au reproșat anumite acțiuni este, de fapt, o victimă a unei campanii de denigrare;
– compensarea (compensation) – persoana sau firma pot propune anumite modalități (materiale sau simbolice) de acoperire a daunelor produse;
strategiile de corectare (corrective action) prin care persoana sau instituția acuzată trece la măsuri de îndreptare a daunelor produse; în acest caz există două tipuri de acțiune:
– restaurarea – se încearcă refacerea situației de dinainte de evenimentele reproșate;
– promisiunea – se iau angajamente că persoana sau instituția va lua măsuri astfel încât faptele reproșate nu se vor mai repeta;
umilirea (mortification) prin care persoana sau firma acuzată își recunoaște vinovăția și cere, în mod public, iertare pentru faptele imputate ; uneori ea își poate ameliora imaginea prin prezentarea unor planuri de modificare a comportamentului său.
2.4.2.3. Modelul lui Libaert
Strategiile de recunoaștere propuse de autorul francez vizează tratarea crizei (judiciar și jurnalistic) în funcție de probabilistica declanșării și prelungirii acesteia ca pariu între „actul de recunoaștere” și „potențialul său de a dezamorsa conflictul”. Căile de urmat propuse în această strategie a acceptării mărturisirii vizavi de alternativa strategia refuzului, sunt: buna credință și naivitatea (care înseamnă asumarea și recunoașterea responsabilității, fără a invoca culpabilitatea), amalgamul (o încercare de recunoaștere prin universalizare a culpei, prin lărgirea cercului de implicați) și disocierea de criză (recunoașterea fenomenului dar plasarea cauzelor în responsabilitatea altor decidenți cu asumări ambigue de tipul responsabil dar nu culpabil sau, ca să cităm o formulare de regulament militar abrogat, „comanda e unică, dar răspunderea este colectivă”.
Există invocate și strategii ale proiectului (managementului) colateral care se aplică comunicării în situații de criză sub patru aspecte:
deplasarea locului dezbaterii (de la o zonă dezavantajoasă comunicării spre un spațiu în care aceasta devine pozitivă);
contraatacul și retorica complotului (metoda aristoteliană a „transformării indiciilor de culpabilitate în dovezi de inocență”);
deturnarea atenției asupra unei terțe părți (prin strategie ierarhică de minimalizare a unui rol, prin strategia răului mai mare, de sugerare a unei piste mai magnetice și prin strategia pistei anexe de lărgire a frontului de luptă și a actorilor implicați);
evitarea răului cel mai mare, vizând obținerea unei anume susțineri, compasiuni determinate de evitarea degenerării catastrofice a crizei.
Dar există, în mod antitetic, și o strategie a refuzului comunicațional pe care autorul o vede ca pe o nerecunoaștere a responsabilității (dar nu un refuz total de a comunica) prezentată sub cinci aspecte:
strategia negării (de respingere totală, care trebuie să fie foarte etanșă fiindcă orice scurgere de informații negate poate discredita organizația);
tăcerea (practicată, originar sau posterior pe principiul dacă „a ieșit fum ca dovadă a existenței focului, focul fără combustibil se va stinge ”, care are șanse să eșueze în suspiciune de secretomanie;
strategia țapului ispășitor (sindromul Moțoc);
strategia schimbării (transformarea responsabilizării într-o perioadă așa-zis revolută și culpabilă și negarea oricărei legături cu aceea) ;
strategia verigii lipsă (prin invocarea lipsei de informații, ceea ce determină temporizarea, scăderea interesului sau solidarizarea).
Aceste argumente (mesaje alese) în cadrul comunicării în stări de încordare se regăsesc în ceea ce se cheamă „interacțiunea prin convergență”, în sensul celor sugerate de C. Perelman și L. Olbrecht – Tyeca care scriau: „Convergența argumentelor își va pierde în mod semnificativ din greutate dacă raționamentul naște o incompatibilitate care pare inacceptabilă”.
Este clar că în situații de criză comunicarea nu este doar una „bipolară univocă, oscilând între acceptare și negare”, ci rezultatul unor „strategii precise și subtile care să nuanțeze informația propriu-zisă, amestecând adevăruri cu lucruri nespuse”, ceea ce înseamnă că „aici intră obligatoriu în discuție manipularea”, care presupune că între „discursul de recunoaștere, cel de evitare sau de negare există o paletă destul de vastă de nuanțe, care ar putea atenua responsabilitatea organizației.”
Realiratea a demonstrat că în astfel de situații au fost folosite mai multe strategii de refacere a imaginii, în combinații variate și în discursuri complexe, în care adeseori este greu de descoperit o strategie unică.
2.5. Aspecte privind relațiile publice
2.5.1. Relațiile publice – între clișeele prezentului și provocările viitorului
Considerată de specialiști o profesie tânărâ, care acum atinge faza de maturitate, obligată să facă față la provocari pe plan profesional și social, relațiile publice și-au gasit locul firesc în structurile organizațiilor, participand la luarea tuturor deciziilor cu impact mediatic, gestionând climatul de muncă, imaginea publică, grăbind schimbarea și adaptarea organizațiilor la mediul extern.
Relațiile publice s-au dezvoltat în Statele Unite ale Americii dintr-o agenție de presă la începutul secolului al XX-lea și pentru mult timp comunicarea cu presa a constituit o activitate predominantă în relațiile publice atât în SUA cât și în Europa.
Într-un studiu realizat în anul 1974, F.R. Harlow a identificat peste 474 de definiții ale relațiilor publice.
Următoarea definiție încearcă să surprindă cât mai multe aspecte specifice relațiilor publice: „Artă și știință de comunicare modernă, relațiile publice reprezintă o funcție a managementului strategic, focalizată pe analiza problemelor și a situațiilor dificile cu care se confruntă organizațiile, prin care acestea caută să obțină – în mod deliberat, planificat și prin prognozarea tendințelor – simpatia, încrederea, înțelegerea și sprijinul acelor categorii de public cu care au relații sau vor avea pe viitor, pentru obținerea succesului, pe baza unei comunicări biunivoce, a unei imagini reciproc satisfăcătoare, a unor realizări responsabile și a unei cercetări sistematice”.
Într-un număr al revistei PR News, International Public Relations Association, s-a publicat o definiție care, după mai mulți autori, poate fi considerată definiția oficială a relațiilor publice: „Relațiile Publice sunt funcția managerială care evaluează atitudinea publicurilor, identifică politicile și procedurile unui individ sau ale unei organizații față de interesul public, elaborează și execută un program pentru a dobândi înțelegerea și acceptarea publicului”.
„ Sistemul relațiilor publice are rolul de a construi legături durabile, bazate pe încredere și adevăr, prin implementarea unor strategii de comunicare eficiente între organizații și opinia publică. Dezvoltarea domeniului relațiilor publice este motivată, în primul rând, de utilitatea acestora în procesul de comunicare al tuturor tipurilor de organizații.
2.5.2. Dimensiuni acționale ale relațiilor publice
Specialiștii în relații publice acționează în calitate de consilieri ai conducerii, fiind mediatori între aceasta și publicurile interne și externe. Din această perspectivă Official Statement of Public Relations definește funcția managerială a relațiilor publice prin următoarele tipuri de activități:
analizarea, interpretarea și anticiparea opiniei publice, adică a acelor atitudini și valori care ar putea influența, în bine sau în rău, activitățile organizației;
consilierea conducerii organizației (la toate nivelurile ei) în ceea ce privește deciziile, direcțiile de acțiune, strategiile de comunicare, luând în considerare responsabilitățile sociale și civice ale organizației;
studierea, conducerea și evaluarea permanentă a programelor de acțiune și de comunicare, pentru a informa publicul și a-i permite înțelegerea obiectivelor organizației;
planificarea și implementarea acțiunilor organizației referitoare la influențarea sau schimbarea politicilor publice;
gestionarea resurselor necesare îndeplinirii obiectivelor de mai sus: fixarea obiectivelor, planificarea, bugetarea, recrutarea și pregătirea personalului, dezvoltarea facilităților tehnice etc.
În concluzie, documentul amintit afirmă că, în îndeplinirea acestor sarcini manageriale, specialiștii în relații publice trebuie să folosească o mare varietate de tehnici de comunicare și să joace un rol efectiv, atât în interiorul organizației, cât și în relațiile dintre aceasta și mediul ei extern.
După C. Cutlip, A. Center, G. Broom succesul programelor de comunicare din relațiile publice este determinat de cei ,,7 C” ; în acest model, fiecare factor definește o anumită calitate a actelor de comunicare:
credibilitatea (credibility) – încrederea receptorului în competența și prestigiul emițătorului;
contextul (context) – corelația dintre mesajele programului de comunicare și realitățile din mediul înconjurător;
conținutul mesajelor (content) – capacitatea mesajelor de a fi semnificative, relevante și în consens cu valorile publicului vizat;
claritatea (clarity) – calitatea mesajelor de a prezenta în mod simplu și accesibil ideile, temele, obiectivele, avantajele programului respectiv;
continuitatea și consistența (continuity and consistence) – caracterul permanent, repetitiv chiar al mesajelor, caracterul consecvent al programelor de comunicare;
canalul (channels) – folosirea canalelor de comunicare familiare publicului, canale ce beneficiază de încrederea acestuia;
capacitatea audienței (capability of the audience) – modul în care programele de comunicare țin seama de resursele, obișnuințele, nivelul cultural, disponibilitatea audienței în raport cu intențiile și conținutul mesajelor transmise.
Practicianul de relații publice are responsabilități atât față de instituție, cât și față de publicurile acesteia, pentru că „relațiile publice înseamnă responsabilitate și înțelegere în stabilirea de politici și în informare, pentru atingerea celor mai nobile interese ale organizației și ale publicurilor ei”. El trebuie să acționeze ca un interpret sau ca o legătură de comunicare între organizație și publicuri.
Aspectul comunicațional al relațiilor publice implică primirea de informații de la publicuri, informarea conducerii în legătură cu atitudinile și comportamentele lor, stabilirea de politici care demonstrează atenția crescută față de publicuri și evaluarea constantă a eficienței tuturor programelor de relații publice.
Activitatea de relații publice implicată în comunicarea externă poate fi analizată pe următoarele trei direcții: relațiile cu presa, relațiile cu comunitatea locală și relațiile publice în medii internaționale.
Deși relațiile publice cuprind o gamă mult mai largă de acțiuni decât simpla comunicare, esența relațiilor publice rămâne în cadrul definiției largi a termenului de „comunicare”.
Relațiile publice pot fi definite ca un proces, adică o serie de acțiuni care conduc la atingerea unui obiectiv. Procesul de relații publice cuprinde o succesiune de activități pe care diferiți teoreticieni le-au grupat în diverse formule.
Cea mai cunoscută schemă este cea propusă în 1963 de John Marston în The Nature of Public Relations, schemă evocată de numeroși specialiști în acest domeniu (S.M. Cutlip, T. Hunt, J.E. Grunig, D.W. Guth, C. Marsh, R. Kendall, D.L. Wilcox). Conform formulei RACE, activitățile (și implicit etapele) unui proces de relații publice sunt: Research (cercetare), Action (acțiune), Communication (comunicare), Evaluation (evaluare). Acest algoritm reprezintă un mod de abordare sistematică, logică și practică a problemelor de relații publice care se cer rezolvate. Astfel:
Cercetarea reprezintă faza de descoperire a problemelor și situațiilor care trebuie rezolvate în procesul de relații publice. Cercetarea prin culegerea de informații poate descrie un fenomen, poate explica cauza apariției acestuia și poate prevedea posibilele rezultate ale acțiunilor care se vor întreprinde.
Alți specialiști în relații publice evidențiază identificarea problemei ca fază separată, urmată fiind de cercetare. Identificarea problemei reprezintă constatarea unei situații negative sau a unei oportunități care ar putea fi valorificată prin acțiuni de relații publice.
În domeniul relațiilor publice sunt folosite metode de cercetare cantitativă (bazată pe statistici, măsurători și eșantioane reprezentative al colectivității de care este interesată compania) și metode de cercetare calitativă (interviurile în profunzime sau grupurile de discuție cu 6 sau 8 membri) prin care se obțin date despre opiniile, gândurile, punctele de vedere.
Rezultatele cercetării conferă credibilitate managementului, contribuie la definirea audienței, a strategiilor și mesajelor necesare, la prevenirea situațiilor de criză, la controlarea și monitorizarea concurenței și a opiniei publice. Metodele de cercetare sunt sondajele, interviurile, chestionarele, analiza conținutului, grupurile-țintă, analiza datelor.
Acțiunea și planificarea constă din formularea unor acțiuni specifice, care vor constitui planul prin care organizația își va atinge țelurile și obiectivele. Acțiunea și planificarea presupun utilizarea informațiilor culese care constituie elementele pe baza cărora se va formula strategia adecvată.
Luată separat, planificarea reprezintă etapa în care este stabilită strategia de comunicare care include obiectivele, orizontul de timp, resursele disponibile și restricțiile de care trebuie să se țină seama.
Aplicarea planului înseamnă că fiecare echipă se va ocupa de îndeplinirea sarcinilor pentru care a fost formată, iar responsabilii pentru fiecare acțiune de relații publice vor avea grijă ca pașii care trebuie urmați să fie făcuți bine, la termenele dinainte fixate.
Comunicarea implică etapa de execuție specifică a proceselor de relații publice, prin transmiterea mesajelor destinate fiecărui public țintă. Această etapă se mai numește și etapa de execuție și este partea cea mai vizibilă a muncii de relații publice. Scopurile procesului de comunicare sunt informarea, convingerea, motivarea și înțelegerea reciprocă. Trebuie să înțeleagă modul în care oamenii procesează informația și ajung, eventual, să-și modifice atitudinile, opiniile și acțiunile. Comunicarea în ambele sensuri este foarte utilă.
După ce comunicatorul obține răspunsurile recurgând la oricare din modelele de comunicare, el trebuie să se decidă asupra celui mai potrivit mijloc de comunicare. Presa, radioul, televiziunea, expozițiile sunt câteva din căile de transmitere a mesajelor prin care organizația își face cunoscute obiectivele.
Evaluarea etapă în care practicanții cuantifică rezultatele programului pentru a-l evalua și a decide dacă să-l continue sau nu, sau pentru a-l modifica, dacă este cazul. Înțelegem ce anume am făcut bine, ce am făcut greșit, cât am progresat și, cel mai important, cum să facem mai bine data viitoare.
Metodele de evaluare se referă la evaluarea obiectivelor informaționale (expunerea mesajului, înțelegerea mesajului, acceptarea mesajului) și la evaluarea obiectivelor atitudinale (schimbarea atitudinii publicului față de organizație).
În etapa de comunicare, practicantul RP trebuie să decidă cum anume va informa publicul. Acest lucru serealizează prin metodele de comunicare. O modalitate este de a aplica tactici scrise. Acestea includ comunicate de presă, buletine informative, periodice editate de organizație, broșuri, ghiduri, rapoarte anuale etc. Așa cum arată Thill și Bovee, mesajele scrise sunt cele mai potrivite atunci când nu aștepți un răspuns imediat, când ai nevoie de o evidență permanentă și verificabilă, trebuie să te adresezi unei audiențe largi și dispersată geografic și dorești să reduci riscul distorsionării care apare atunci când mesajul se transmite pe cale orală. Mesajele scrise au un mare avantaj: îți dau posibilitatea să planifici și să controlezi mesajul.
Există deasemenea și tactici verbale . Discuțiile față-în-față, conferințele de presă, întâlnirile, prezentările, casetele audio, atelierele, știrile difuzate la radio și discursurile, sunt câteva din acestea. Mesajele orale sunt cele mai potrivite dacă vrei un răspuns imediat din partea auditorilor, dacă vrei să încurajezi interacțiunea pentru a rezolva o problemă sau a ajunge la o decizie.
A treia metodă este cea a tacticilor vizuale. Acestea includ anunțurile și aparițiile televizate, casetele video, filmele, diapozitivele și rolfilmele, planșele transparente, fotografiile, graficele, panourile, comunicatele video. Avantajul este că mesajele se transmit rapid și ajung la auditoriu personal.
Ultima metodă, de dată mai recentă, este comunicarea prin Internet și prin celelalte tehnologii de comunicații moderne. Internetul, calculatoarele, satelitul, teleconferința, sunt câteva din aceste metode. Autostrada informațională ajută mii de companii și organizații să facă schimb de mesaje și să-și promoveze ideile. Thill și Bovee sunt de părere că mesajele electronice sunt cea mai bună metodă dacă nu ai nevoie de o reacție imediată, dar ai nevoie de viteză, dacă nu ai nevoie de o evidență permanentă, dar vrei să depășești barierele de fus orar, dacă vrei să reduci riscul distorsionării specific mesajelor orale, dar ești grăbit și te afli undeva la mare distanță.
2.5.3. Modele ale sistemului de relații publice
În literatura de specialitate se găsesc numeroase abordări ale sistemului de relații publice, cu modelele și explicațiile aferente. Modelele relațiilor publice sunt construite având în vedere în principal funcțiile relațiilor publice identificate de-a lungul evoluției lor: controlarea publicului, prin care se urmărește satisfacerea nevoilor organizației, un alt punct de vedere susține că funcția principală a relațiilor publice este să răspundă publicurilor, să reacționeze la problemele celorlalți, iar cel de-al treilea punct de vedere susține că funcția relațiilor publice este crearea unor relații mutual benefice între toate publicurile pe care le are o organizație, cultivând schimburi armonioase între diferitele publicuri ale organizației, care pot fi grupuri de angajați, de consumatori, de parteneri etc.
Grunig și Hunt au studiat diferite tipuri de comunicare relevante din perspectiva relațiilor publice pe o perioadă de mai bine de o sută de ani, urmărind variația următorilor indicatori: fluxul comunicării, poziția celor implicați în procesul de comunicare, calitatea informației transmise și valoarea de adevăr a acesteia, scopul pe care organizația la urmărit prin transmiterea mesajului etc. Utilizând această operaționalizare, autorii au identificat patru modele de relații publice, pe care inițial le-au asociat anumitor perioade istorice. Ulterior au revenit, considerând că toate modelele sunt încă practicate.
Modelul agentului de presă și al informării publice (publicity) – a apărut în a doua jumătate a secolului al XIX-lea, este caracterizat de o comunicare unidirecțională, dinspre organizație către public, în cadrul căruia strategiile de comunicare nu se încadrează într-o matrice fundamentată teoretic. Este cel mai simplu model al relațiilor publice, având un scop propagandistic, prin care se încearcă, cu ajutorul persuasiunii, convingerea auditoriului de veridicitatea celor afirmate, chiar dacă în esență nu sunt neapărat adevărate. Deși se află în opoziție cu definițiile relațiilor publice, Grunig și Hunt consideră că acest model este încă practicat de 15% dintre organizațiile de astăzi.
Modelul informării publice (public information) – nu are un scop propagandistic, ci unul informativ. Se folosește în general pentru a informa populația despre anumite evenimente, folosindu-se doar informații adevărate, clare și precise. Comunicarea rămâne unidirecțională, dinspre organizație spre public, nefundamentatâ teoretic, dar noutate a constă în utilizarea unei informații reale și complete. Nu mai este vorba de a câștiga publicul cu orice preț, ci vorbim despre o politică de transparență. Se estimează că este folosit și în ziua de astăzi în aproximativ 50% dintre organizații, în principal de agențiile guvernamentale, de organizațiile nonprofit și de asociații. Specialiștii de relații publice care practică acest model încearcă să reprezinte atât interesul organizației, cât și cel al publicului.
Modelul comunicării bilaterale asimetrice (two way assymetric model) – favorizează organizația. Aduce cea de-a doua schimbare în cadrul relațiilor publice, și anume se renunță la sistemul comunicării unidirecționale, pentru a fi înlocuit de un sistem bidirecțional, în care feedback-ul joacă un rol important în procesul de autoreglare. Sistemul de relații publice este folosit pentru a persuada publicul să fie de acord cu punctul de vedere al organizației, prin urmare cele două fluxuri de comunicare nu sunt simetrice, organizația fiind cea care controlează comunicarea. În consecință, feedback-ul este folosit în scopuri de manipulare, de exemplu, „pentru a afla ce atitudini publice au ca subiect organizația și cum pot fi acestea schimbate”. Astăzi, 20% dintre organizațiile folosesc acest model.
Modelul comunicării bilaterale simetrice (two-way symetric model) – în care scopul relațiilor publice este să creeze înțelegerea mutuală între managementul unei organizații și publicurile pe care acea organizație le afectează. Feedbackul este folosit nu numai ca instrument de realizare a obiectivelor organizaționale, dar și în scopul identificării nevoilor publicului și de asemenea pentru aflarea modalităților de a le satisface. Astfel, între organizație și public se stabilește un parteneriat de lungă durată, în care fiecare își asumă responsabilități specifice. Organizația nu mai este văzută ca sursă de comunicare și publicul ca receptor, ci ca două entități implicate într-o tranzacție. Domeniul relațiilor publice, odată cu acest model, a fost așezat pe fundamente etice și deontologice.
Fiecare organizație are o personalitate distinctă și se dezvoltă într-un mediu specific. Autorii amintiți arată că alegerea unui tip anume de model depinde de factori multipli; între aceștia, ei amintesc dimensiunea organizației, precum și istoria și cultura organizației. Astfel, în organizațiile mici, cu puțini membri și cu mai puține probleme, specialiștii în relațiile publice tind să fie mai mult tehnicieni ai comunicării (modelul informării publice) decât consilieri: ei se ocupă mai ales de redactarea de comunicate sau de broșuri; în schimb, în organizațiile care au o experiență mare în confruntarea cu crizele, relațiile publice sunt strâns legate de nivelurile înalte ale conducerii, iar relaționiștii acționează mai ales în calitate de consilieri (modelul comunicării bilaterale simetrice).
Grunig & Grunig notează, de asemenea, că deși se crede că organizația ar trebui să practice comunicarea simetrică în ambele sensuri, când climatul este complex și tulbure, organizațiile nu practică relațiile publice după teoria noastră. Putem concluzion, că relația teoretică între modelele de relații publice și climatul și structura unei organizații este mai mult normativă decât pozitivă.
2.5.4. Rolul specialiștilor în relații publice în situați de criză
O criză poate distruge o organizație sau o poate întări, în funcție de modul în care este gestionată. Comunicarea eficientă ocupă un loc central în această ecuație.
Specialiștii în relații publice au misiunea de a menține contactul permanent cu jurnaliștii, astfel încât datele solicitate de aceștia să fie transmise cu maximă operativitate. În bibliografia din domeniu apar numeroase instrucțiuni concrete referitoare la comportamentul indicat în asemenea situații. Specialiștilor în relații publice li se recomandă:
– să se informeze în detaliu asupra evenimentelor, cauzelor acestora și, mai ales, consecințelor, în plan uman și material, imediate (pagube, răniți, decese) și viitoare (poluare, pierderea de locuri de muncă); ei trebuie să facă această evaluare asupra organizației, partenerilor acesteia și asupra societății în ansamblu;
– să cunoască toate măsurile luate (înaintea, în timpul și după eveniment) de către organizație;
– să convoace presa înainte chiar ca aceasta să ceară un asemenea lucru și (eventual) să stabilească un „cartier general”, dotat cu toate facilitățile necesare, unde jurnaliștii să știe că vor găsi în permanență informații verificate ;
– să aducă la cunoștința jurnaliștilor faptul că ei reprezintă sursa cea mai importantă de informații corecte și de actualitate; să păstreze o evidență exactă a tuturor faptelor și informațiilor comunicate presei;
– să răspundă la întrebările jurnaliștilor în mod clar și detaliat; să faciliteze accesul jurnaliștilor la locul evenimentelor, să vegheze la securitatea lor;
– să identifice interlocutorii din organizație care corespund, prin cunoștințele lor, așteptărilor jurnaliștilor și să îi pregătească pentru întâlnirea cu presa;
– să conducă negocierile care au loc între presă și reprezentanții organizației în ceea ce privește informațiile care pot fi publicate și cele care sunt sub embargo;
– să nu dezvăluie numele victimelor înainte de a fi anunțate familiile acestora; să comunice acest lucru jurnaliștilor pentru a nu stârni bănuieli inutile;
– atunci când este obligat să recunoască un fapt deja cunoscut de către jurnaliști, să se limiteze la confirmarea acestuia și la definitivarea informației, fără a încerca să schimbe informația;
– să nu le fie teamă să-și contrazică anumite afirmații, dacă evoluția situației infirmă primele analize: contrazicerea este întotdeauna preferabilă unei minciuni.
Gestionarea crizelor este un domeniu important în practica de relații publice; el este orientat spre viitor și spre anticiparea evenimentelor care ar putea produce dezechilibre grave în activitatea organizației. Practica de relații publice are o contribuție importantă la elaborarea unui plan pentru situațiile de criză, la managementul crizei și la rezolvarea consecințelor crizei. Experiența ultimilor ani, în care s-au produs un număr mare de dezastre foarte mediatizate – multe dintre ele având un impact internațional – sugerează că ne putem aștepta la un număr de dezastre naturale sau făcute intenționat. În lumea afacerilor, presiunile concurenței internaționale vor crea situații amenințătoare pentru multe organizații. Aceste tendințe sugerează faptul că rolul relațiilor publice în management va crește în importanță, datorită rolului lor în gestionarea crizelor.
2.5.5. Relația cu presa în situații de criză
Orice criză proiectează brusc, în actualitate a presei, o organizație; aceasta descoperă că presa, prin tehnicile ei specifice de a defini realitatea crizei, proiectează o imagine care duce la pierderea încrederii publicului în fiabilitatea organizației.
Deși se apreciază că fiecare criză este unică în felul său, există însă un set de caracteristici comune ale crizelor – din punct de vedere mediatic:
1. Surpriza – Deși toată lumea speră să nu se confrunte niciodată cu o criză, ea se produce de cele mai multe ori pe neașteptate. Există și situația de criză care este generată de unele acțiuni din interiorul organizației. Atunci când o organizație intenționează să producă schimbări radicale în domeniul său de activitate iar măsurile luate afectează interesele unei mase largi de oameni, trebuie să se aștepte și la reacții adverse care pot genera blocaje, situații de criză.
2. Insuficiența informațiilor – Este o caracteristică care capătă aspecte cronice și care întreține starea de tensiune. Presiunea timpului și multitudinea problemelor ce trebuie soluționate pot copleși forțele implicate, favorizând scăparea de sub control a situației.
3. Viteza informării și deteriorarea calității sale – Ca urmare a accelerării evenimentelor și modului de a le trata apare o neconcordanță între evenimente și tratamentul mediatic al acestora.
4. Pierderea controlului – Are implicații grave asupra efectelor imediate, pe termen mediu și lung asupra structurii implicate, ca urmare a scurgerii informației pe toate canalele posibile și imposibile.
5. Panica – Este antrenată în mare parte de surpriză, dar și de lipsa unui plan de acțiune. Are efecte devastatoare pentru organizație atunci când se produce la nivelul conducerii pentru că se traduce în măsuri pripite și absurde. Joacă rol de multiplicator de efecte negative.
6. Vizibilitatea maximă – Atât datorită evenimentului în sine cât și datorită mediatizării intense, toată lumea va urmări derularea faptelor și va monitoriza fiecare mișcare. De asemenea, vor începe săpăturile pentru a se descoperi alte probleme ce țin de domeniul trecutului.
7. Limitarea orizontului de acțiune – Efect cumulat al mai multora dintre factorii menționați, acesta ne determină să ne concentrăm numai asupra perspectivei imediate.
În orice criză, rolul specialistului în relații publice este pe cât de greu, pe atât de important. Ca mediatori, aceștia se pot trezi pe teren alunecos. Trebuie să stăpânească informațiile și să controleze toate aspectele legate de comunicare.
În relațiile lor cu presa, majoritatea organizațiilor își construiesc strategii de comunicare bazate pe un model asimetric: ele transmit informații presei și urmăresc felul în care aceste mesaje sunt preluate și prelucrate de instituțiile mass-media; uneori, nemulțumite de comportamentul presei, ele transmit noi mesaje, de tip „drept la replică”, fără să efectueze însă o evaluare internă a propriului sistem de comunicare cu presa și, în general, cu mediul extern. Experiența arată că organizațiile au tendința de a învinui factorii externi pentru imaginea lor negativă și că ele nu caută, în urma evaluărilor, să își modifice politica de comunicare internă și externă, să își schimbe structura organizatorică ori strategiile manageriale.
Relațiile cu mass-media sunt pentru multe organizații cea mai importantă parte a relațiilor publice, dar acest aspect trebuie întotdeauna să fie integrat și compatibil cu politica generală a organizației.
Dacă firma tratează mass-media ca pe simplii mesageri, atunci este improbabil să dezvolte cele mai eficiente programe de comunicare cu aceasta. Jurnaliștii au nevoie de material relevant, corect, rapid, structurat, logic, fundamentat, concis, fără redundanțe și de preferință, în exclusivitate sau măcar dintr-un unghi de abordare diferit. Pe deasupra, ei doresc să obțină aceste materiale în cantități mari și în flux neîntrerupt.
Canalele de comunicare sunt, de obicei, întrerupte de crize. Întreruperea poate fi de natură mecanică (mai ales dacă este vorba despre un dezastru natural) sau poate fi rezultatul presiunilor pe care criza le exercită asupra personalului ce s-ar ocupa în mod obișnuit de funcțiile de comunicare. În ambele cazuri, organizația trebuie să facă eforturi în plus pentru a transmite informațiile către mass media. Pe de altă parte, criza reprezintă o amenințare atât de mare la adresa organizației încât fie organizația în sine, fie alte entități care dețin o formă de control asupra organizației, cum ar fi guvernul, vor limita sever numărul informațiilor despre criză care pot fi difuzate.
Reprezentanții presei caută adesea informații din surse autorizate despre o criză, în primul rând din surse guvernamentale. Totuși, atunci când apare vreo criză, oamenii care au poziții de autoritate sunt în general ocupați să dea ajutor pentru rezolvarea crizei. De aceea, ei sesizează foarte rar valoarea găsirii unui moment pentru a comunica informații despre criză.
Chiar și cele mai bine pregătite organizații (iar acestea nu sunt multe) pot rar să acopere toate cerințele jurnaliștilor legate de informare, atunci când presa a fost atrasă de o criză. Cu cât o organizație este mai experimentată în tratarea crizelor, cu atât este mai bun răspunsul.
În momentele de criză oamenii trăiesc stări de neliniște, teamă și dezorientare. În aceste momente, apelul la presă, ca factor de regăsire a echilibrului (prin distribuția de informații), este mai intens. Este fundamental faptul că publicul este reprezentat de presă, iar aceasta are un drept recunoscut la informația care ar putea interesa într-un mod vital comunitatea, angajații, prietenii, familiile și victimele. Se știe de asemenea foarte bine că cel mai bun mod de a împiedica răspândirea zvonurilor false și a dezinformării este oferirea de informații factuale. În același timp, organizația trebuie să-și păzească propriile interese și să insiste pentru anunțarea informațiilor într-un mod controlat.
Modul în care criza este interpretată în rețelele mediatice poate să dobândească importanță mai mare decât criza în sine sau poate chiar să i se substituie și să devină obiectul acesteia, dincolo de evenimentul declanșator care trece pe planul doi.
Uneori, o situație de criză se calmează pentru o vreme, dar reapare din cauza unui accident, a jurnaliștilor de investigație sau a unei acțiuni în justiție. Unele crize continuă pentru mai mulți ani, așa că trebuie să planifici managementul de criză pe termen scurt și pe termen lung. Cheia succesului este menținerea credibilității. Percepția publică despre onestitatea și transparența unei organizații este esențială. Lipsa de pregătire a unei organizații erodează rapid încrederea.
În cel mai scurt timp posibil după rezolvarea crizei, compartimentul de relații publice trebuie să-și evalueze activitatea din perioada de criză, în scopul aducerii îmbunătățirilor necesare.
În ultimii ani, dezbaterile intense și cercetările minuțioase au permis crearea unui vocabular conceptual de bază și schițarea unor proiecte de modele teoretice. Situațiile de criză au oferit prilejul unor studii detaliate, în urma cărora cercetatorii au putut identifica o sumă de comportamente organizaționale și de strategii comunicaționale, relevante pentru modul de acțiune al departamentelor și specialiștilor în relațiile publice. Aceste rezultate pot fi corelate cu cele obținute din studierea comportamentului instituțional din redacții și a caracteristicilor discursului jurnalistic.
CAPITOLUL 3. GESTIONAREA COMUNICAȚIONALĂ ÎN SITUAȚII DE CRIZĂ ÎN MEDIUL MILITAR
3.1. Imperative comunicaționale militare
3.1.1. Specificități comunicaționale militare
Organizația militară, ca „reflectare a tehnologiei războiului” a permis tratarea ei sociologică reflectând structura socială existentă în mediul național în care aceasta există ca purtătoare de acumulări istorice și de tradiție.
Armata, pentru a atinge excelența organizațională trebuie să includă în strategiile ei și aspecte legate de comunicarea organizațională. Comunicarea reprezintă cheia eficienței întregii organizatii, ea influențând și fiind influențată la rândul ei de toate fenomenele și procesele organizaționale: cultura organizațională, luarea deciziilor, stilul de conducere, rezolvarea conflictelor și negocierea, perfecționarea și consilierea carierei, schimbare și dezvoltare.
„Fără îndoială că în organizația militară comunicarea influențează într-un înalt grad organizarea, funcționarea și reproducerea acesteia. Pentru sistemul militar comunicarea este o formă esențială de adaptare a organizației militare la schimbările rapide din mediul extern. Procesul de modernizare a armatei a determinat nevoia îmbunatățirii procesului de comunicare, atât în interiorul structurilor militare cât și între acestea și componentele societății civile. Comunicarea și tehnicile de comunicare sunt de extremă utilitate în chiar interiorul organizației militare. Comunicarea internă este domeniul cel mai complex și mai dificil decât orice strategie de comunicare. Importanța comunicarii organizaționale derivă din faptul că organizația militară, ca sistem cibernetic, trebuie să aibă capacitatea de autoreglare.”
Comunicarea ca act de putere generează cinci tipuri de exercitare a puterii pentru inițiatorul actului comunicațional: recompensatoare („abilitatea de a răsplăti”) coercitivă („răsplata negativă”), referențială („identificarea receptorului cu agentul”), legitimă („faptul că cineva are dreptul”) și a exemplului („cunoștințe superioare agentului”).
În privința optimizării procesului comunicațional (ca proces de influență persuasivă) în organizația militară, liderul militar, principal gestionar al crizelor, trebuie să fie un manager eficient al informației. El „trebuie să știe să folosească comunicarea, cu seva ei – informația, ca un puternic factor motivațional pentru toți membrii organizației militare” scrie un specialist al meseriei armelor, care adaugă: „În acest sens, el trebuie să fie un vorbitor convingător, un ascultător eficient și un conducător capabil de a rezolva un conflict prin dialog.”
A făcut carieră un citat, potrivit căruia: „Nu tot ce intenționăm reușim să spunem, nu tot ce spunem se aude, nu tot ce se aude se și înțelege, se înțelege și ce nu spunem, iar ceea ce se înțelege nu depinde numai de noi ce devine”. Mai ales în stările de stres generate de crize, cuvântul care să exprime adevărul pe care vrem să-l facem cunoscut și acceptat se găsește mai greu. În stări de încordare și ascultarea activă și persuasiunea reactivă scad, iar feed-back-ul se alterează, scăzându-i eficiența. Totodată, cresc informațiile nespuse, zvonurile, suspiciunile, exagerările, „traducerile non-verbale, para-lingvistice și meta-comunicaționale, chiar mistice”.
Comportamentul comunicațional al liderilor militari este foarte important în situații ambigue, stresante, conflictuale, de criză. Ei trebuie să manifeste acel copying (conduită adaptivă) care impune calm, echilibru, empatie, curaj, solicitudine, profesionalism. Caracteristicile crizelor și conflictologia începutului de mileniu trei reclamă renunțarea la tradițional. Adoptarea statutului de lider transformațional, comunicativ și persuasiv, evitarea crizelor comunicaționale.
Legea lui Murphy – „Axioma armatei” – spune: dacă un ordin poate fi înțeles greșit, atunci sigur el va fi înțeles greșit. Dar cultura comunicațională a „vorbitorilor de limbă militară” trebuie să țină cont de abordările riguroase ale filosofiei limbajului, puse sub semnul a două devize: „Tot ce poate fi spus poate fi spus clar” (Ludwig Wittgenstein) și „Dacă realitatea este ordonată, atunci orice este accesibil oamenilor” (Manifestul Cercului Vienez).
Însușirea științei de a comunica în mediul militar nu e un deziderat lozincard, ci o necesitate logică pe drumul formării deprinderilor de gestionari ai comunicării în mediul militar. Tendința comunicării în timp real este visul oricărui militar.
În condițiile în care criza face din comunicare (de masă, publică) un obiect al pieței reglat prin cerere și ofertă, putem vorbi de o piață a comunicării de tip militar, cu cel puțin două tarabe: a informației și a interesului. Trebuie să se țină seama că întreaga organizație, inclusiv cea militară, în orice moment al vieții sociale, comunică și că această comunicare, internă sau externă, va fi eficientă în măsura în care va exprima mai bine scopurile organizației, pentru ca acestea să fie împărtășite pe deplin, redefinite și negociate continuu.
Situația comunicațională militară seamănă cu comunicarea de masă care răspunde nevoilor receptorilor prin cel puțin trei forme tipice (scopuri comunicaționale): informator (de înștiințare, documentar, transmitere, comunicare), regulator (de creare a mediului critic, atitudinal și de formare a opiniei), și stimulator (prin formulele de transmitere, motivare, influențare și creare a credibilității și legitimității subiectului actului comunicațional). Eficiența comunicării în mediul militar este dată, în primul rînd, de calitățile mesajului și de calitatea receptorilor.
În circumstanțe eminamente militare (misiuni, război, criză, alarmă, aplicații) sau în alte ipostaze legale determinate de asigurarea arhitecturilor de securitate, relația excede conținutul, devine mai important cum decât ce se comunică, cuvintele devin vehicule pentru sentimente, convingeri, motivații, afecte ale căror haine sunt construite preponderent emoțional. Tensiunile, blocajele comunicaționale, poluările produse de aroganță, locvacitate, ironie, agresivitate, amenințare, trivialitate, dispreț sunt realități relaționale care pot compromite scopul unor actori, grupuri, organizații.
În privința comunicării persuasive în mediile militare a crescut rolul sistemului organizat de relație cu mass-media, permanentizându-se instituția purtătorului de cuvânt și a compartimentului de relații publice care organizează întregul demers comunicațional evenimențial sau continuu cu jurnaliștii acreditați. Iar dincolo de dorința de păstrare a confidențialității, informațiile care ajung în media (ca și cele ce se culeg din mediu) trebuie să fie veridice, concludente și credibile pentru a nu genera echivoc, interpretări, denaturări.
De aceea, în dialogul P.R. – presă trebuie respectat ritualul planificare și dirijare – culegere – exploatare – diseminare a informației într-un flux ale cărei frecvență, debit, țintă sunt ajustate în funcție de interesul reciproc. În structurile noastre militare se mai practică așa zisa valiză de alarmă a ofițerilor, în care militarul are pregătit pentru situații de criză strictul necesar pentru schimb, hrană, igienă și lucru. Printre trusele acestei valize, la comunicatorii profesioniști sau ofițerii din aparatul cultural-educativ (acolo unde au mai rămas asemenea funcții) se află și trusa de comunicare, un instrument care conține strictul util pentru relații publice, motivare etică, raporturi cu presa, informare de masă, creare și transmitere de imagine. Puterea miltară rămâne un indicator de primă imopotanță, armatele jucînd un rol preponderent în gestiunea crizelor sau în menținerea echilibrului nonbeligen.
Cunoașterea cauzală și acțiunea preventiv-blocantă a efectelor sunt două constante ale managementului comunicațional al stărilor de criză, care poate fi pro-activ, interactiv sau reactiv.
Doi specialiști militari în relații publice propun o strategie generală pentru managementul crizelor cu șase tipuri de acțiuni: strategice (vizând schimbările în filosofia organizației, integrarea managerială cu planningul organizațional, simulările, antrenamentele) tehnico-structurale (vizând crearea echipelor, bugetelor, politicilor, documentarelor de gestionare a crizelor, a logisticii, expertizei și serviciilor), de evaluare/ diagnoză (urmărind auditarea, dinamica financiară, relațiile cu mass-media, ierarhizarea riscurilor și pericolelor), de comunicare (privind pregătirea informativă și pentru P.R. a personalului, amplificarea relațiilor cu mass-media, cooperarea informațională cu autoritățile, dezvoltarea relațiilor operative cu elementele care cooperează în gestiunea crizelor: poliție, salvare, presă, pompieri, utilizarea noilor tehnologii de comunicare: internet, e-mail, v-sat, minitel. fax), psihologice și culturale (urmărind amplificarea colaborării cu organizațiile profesionale, acceptarea aducătorilor de vești proaste, asigurarea asistenței psihologice, valorificarea tradițiilor, elementelor cultural-educative, prevenirea panicii, stresului).
Se pare că a comunica este verbul cel mai uzual oamenilor. „Filosofia vieții are la bază comunicarea” spune un specialist militar în psiho-sociologie. Exegetul amintit consideră că aproximativ 75 la sută din durata unei zile de lucru managerul militar ascultă, vorbește, citește sau scrie, într-un cuvânt comunică. Credem însă că în situații de criză ponderea acestor verbe scade în favoarea altor acțiuni pragmatice legate de rezolvarea aspectelor conflictuale de la disconfort, incident, neînțelegere la diferend, tensiune, criză pentru a căror abordare (mai ales comunicațională) se cer folosite trepte precum: compromisul, negocierea tip victorie/victorie, abandonul sau reprimarea de tipul victorie/înfrângere.
Ca homo ludens al cărui joc este jocul cu moartea, militarul este și un spect -actor evoluând într-un teatru (de operații) după o regie (strategie) comunicațională specifică.
Ca formă a interacțiunii interpersonale, comunicarea în situații de criză trebuie să opună incertitudinii, informații intenționale. Liderii militari știu că: „puterea se manifestă mai puțin în acțiune decât în comunicare”.
Schimbările din cadrul internațional – explozia informațională, diversificarea și migrația rapidă a factorilor de risc – determină o accentuare fără precedent a necesității creșterii gradului de profesionalizare a organismelor militare. Eficacitatea instituției militare – atât în timp de pace, cât și în timp de criză sau război – depinde în mod necondiționat de profesionalismul acesteia.
3.1.2. Tendințe și impedimente în comunicarea ierarhică
Pentru mediul militar este interesant de observat caracterul complex al comunicării, unde pe lângă conexiunile laterale (de cooperare) stabilite în cadrul grupurilor restrânse, apar determinări comunicaționale care evoluează pe verticală, de sus în jos (raportul șef/subordonat, comandă/execuție), iar în acest caz comunicarea se subordonează structurilor organizaționale, socialului ca instituție.
În ceea ce privește comunicarea în situații de criză în organizația mlitară apar unele avantaje specifice:
1. Structura ierarhică fixă face ca fiecare să știe exact unde îi este locul să determine intrarea în acțiune, în situații de criză, a unor comportamente stereotipe, conforme poziției ocupate de individ în cadrul piramidei ierarhice.
2. Realizarea comunicării pe verticală face ca informația să circule repede între compartimente, reducându-se la minimum necesar.
3. Deciziile se iau repede, de către persoana aflată la conducere, iar hotărârile sale nu sunt puse nici un moment în discuție.
4. Cazuistica zvonurilor este redusă datorită existenței unui emițător-sursă puternic, investit cu autoritate de către toți participanții la intervenție.
5. Există un feed-back permanent (obligatoriu), între latura executivă și cea decizională în cazul intervenției într-o situație de criză.
6. Echipele de intervenție sunt relativ stabile iar comunicarea dintre ele câstigă astfel în cursivitate.
Dezavantajele se raportează aproximativ la aceleași aspecte:
1. Gradul de asumare a unor noi inițiative este scazut și de aceea modificarea condițiilor „standard” de manifestare a unei crize duce la o adaptare greoaie și dificilă.
2. În cazul în care una dintre verigile verticale ale lanțului comunicațional se defectează, comunicarea încetează sau devine greoae și interferează cu bunul mers al activității.
3. Răspunderea acțiunii este lăsată exclusiv în seama personalului de conducere, „pasarea” răspunderii fiind una dintre preocupările de bază ale personalului executiv.
4. Cazuistica zvonurilor, redusă într-o primă fază, devine excedentară după terminarea intervenției, vizând aspecte mai mult sau mai puțin colaterale (modul de conducere al intervenției, greșeli reale sau închipuite ale personalului decizional).
5. Stabilitatea la nivelul echipelor de intervenție contribuie la creșterea importanței relațiilor interpersonale pozitive la nivelul grupurilor și microgrupurilor (cele negative ducând la perturbarea gravă a comunicării).
Comunicarea în situatii de criză deși pare a fi imprevizibilă și instabilă poate fi de multe ori stereotipizată (și implicit mai ușor de corectat) mai ales în cazul organizației militare unde există un traseu preponderent descendent și în general prestabilit de transmitere a informației.
Comunicarea constituie elementul esențial, chiar dacă deosebit de vulnerabil, al funcționării productive a oricărei organizații, pe scară mare. Supraviețuirea politică și economică a unei națiuni depinde numai de ea.
În continuare vom examina factorii ce pot favoriza sau împiedica comunicarea, și, deci eficacitatea operativă a unei armate. Acpectele analizei sunt următoarele:
Contextul național și internațional care condiționează comunicarea în cadrul organizației militare
Factorii externi, de natură națională și internațională ce pot condiționa eficacitatea comunicării sunt:
tradițiile istorice ale țării – Armata care a contribuit de-a lungul istoriei la mâreția și la poziția internațională a statului, este tot mai rapid acceptată iar rolul său tot mai ușor înțeles de populația civilă; ca urmare, comunicarea în interiorul armatei este facilitată de lipsa sau de reducerea la minimuma contestării din exterior.
instituțiile sale – O armată își poate găsi coeziunea internă prin tendința de a-și păstra propriile privilegii.
contextul geopolitic – influiențează necesitatea statului de a convinge populația proprie de necesitatea apărării.
orientările politicii internaționale – Pentru a se ajunge la un nivel satisfăcător de comunicare interforțe, este necesar ca poporul să fie conștient de caracterul imperativ al intereselor statului.
condițiile social – economice – Comunicarera în cadrul organizației militare este compromisă permanent de contradicția dintre dorința de a avea o pregătire operativă adecvată și restricțiile economice care împiedică această pregătire.
Acești factori concură la acutizarea sau atenuarea tensiunilor ce pot să aibă loc între organizația militară și populația civilă, tensiuni ce pot influiența eficacitatea comunicării în interiorul organizației militare.
În sinteză, comunicarea nu poate fi luată în considerare ca obiect de studiu și analiză separat de cadrul complex al situației naționale și internaționale.
Aspectele sociologice care influiențează eficiența unei armate
În orice organizație structura, sistemele de producție – sistemul de avansare în carieră – și stilul de conducere influiențează posibilitățile comunicării din interiorul acesteia. Cu toate că o armată modernă a ajuns să semene, sub multe aspecte, cu organizațiile civile datorită revoluției tehnologice și organizatorice, eventualitatea plătirii prețului suprem în caz de război de către membrii săi determină o organizare rigidă stratificată prin care, pentru ași îndeplini propria misiune, fiecare nivel trebuie să fie în măsură să constrângă nivelurile subordonate la supunere imediată și leală.
Aspectele psihologice care condiționează comunicarea într-un mediu productiv
O comunicare eficace depinde de următorii factori:
Capacitatea de a vorbi acceași limbă;
Înțelegerea conotațiilor cuvintelor de către ambii interlocutori;
Disponobilitatea celui care receptează de a asculta și de a înțelege mesajul;
Capacitatea celui care vorbește de a nu suscita ostilitatea auditoriului;
Intenția reală a celui care vorbește de a transmite un mesaj clar și fără echivoc;
Atitudinea de modestie rațională a tuturor celor implicați în procesul comunicării.
Este interesant să se releve că forma de comunicare psihologică foarte rafinată constituie baza esențială a strategiei militare. Cum a arătat gânditorul chinez Sun-Tzî, „suprema artă a războiului constă în nimiciarea inamicului fără a lupta”; din acest concept derivă justificarea strategiei descurajării: mesajul de avertizare a inamicului potențial privind faptul că nu este în interesul lui să întreprindă acțiuni militare ale căror rezultate nu ar compensa dezavantajele.
Există deci o certă coincidență de opinii în ceea ce privește natura psihologică a comunicării ca bază a strategiei, dacă avem în vedere și foarte cunoscuta definiție a războiului lui Clausewitz: „Act de violență cu intenția de a constrânge inamicul să se supună voinței noastre”. Încă și mai semnificativă este opinia englezului Basil Henry Liddel Hart, care susține că este necesar „să se acționeze asupra slăbiciunilor psihologice ale inamicului” pentru că „acest lucru, în strategie, constituie arma supremă”.
Generalul Klaus Mewman spunea: „ forțele armate trebuie să fie conduse de principiul micșorării daunelor în cadrul propriilor rânduri și, ceea ce este nou, al menținerii pierderilor în rândurile inamicului la nivelul cel mai scăzut pe care îl permite atingerea obiectivelor urmărite și al provocării de pagube cât mai reduse în rândul populației și mediului. Aceasta înseamnă și că ducerea luptei nu trebuie să permit mărirea sprijinului populației la desfășurarea luptei și nici să sporească voința de rezistență din fața inamicului. Iar când vorbim despre acest lucru trebuie să ne amintim că trăim în era comunicațiilor.”
Pe de altă parte, părțile implicate în conflict trebuie, în funcție de împrejurări, să explice populației scopul intervenției militare și al măsurilor luate, pentru a obține înțelegerea și dorința de colaborare până la câștigarea simpatiei. Această misiune semnifică slăbirea încordării prin intermediul comunicării și clădirea încrederii.
Modalitățile de mărire a sensiblității psihologice față de problemele comunicării
După stabilirea naturii esențiale a comunicării libere și productive și examinarea unora din factorii ce pot împiedica sau chiar bara transmiterea comunicării, este oportun să se treacă la examinarea elementelor ce pot mări posibilitățile comunicării, deosebit de importante pentru conducătorii militari.
Din cauza naturii psihologice și comportamentale particulare comunicării, simpla învățare teoretică nu poate produce rezultatele dorite. De aceea este necesar să se caute echivalentul practic al exercițiilor militare în domenilu abilitățiolr de comunicare.
Învățarea limbilor străine, co o consecință a rolului tot mai marcant alforțelor armate în mediul extranațional
Așadar, după cum spunea și S. Murphi: „Toate aspectele de natură internațională, internă, sociologică și psihologică influențează eficacitatea comunicării. De aceea, nici o situație nu poatefi gestionată fără un schimb eficace de comunicări; situația cea mai bună poate fi deteriorată din cauza unei carențe sau unei distorsionări a informațiilor. Ca sarcină a militarilor, comunicarea reprezintă un indispensabil ideal și realitate.
3.1.3. Comunicarea – o nouă religie pentru arhitectura irenologică
Contextele actuale determină astfel precizarea identității și încurajarea propriei capacități de comunicare a armatei cu exteriorul. În ceea ce privește precizarea identității, ar trebui creat un autoportret care să descrie exact tocmai misiunile cu specific militar- împiedicarea războiului prin pregătirea de luptă și angajarea în luptă armată în cazuri grave – ca elemente decisive pentru conștiința de sine dar care să conștientizeze și misiunile specifice ale armatei în timp de pace. Acest luru se poate realiza doar dacă armata este pregătită și capabilă să comunice deschis cu celelelte componente ale societății.
Operațiile de gestionare a situațiilor de criză se sprijină pe următoarele principii: respect mutula, imparțialitate, credibilitate, limitarea utilizării forței, transparența operațiilor, unitatea de comandă, cooperarea civil –militar, libertatea de mișcare, neutralitate, durată limitată, flexibilitate. Succesul în acest tip de operații nu poate fi asigurat fără sprijinul populației locale și a lidrilor facțiunilor beligerante. Pe de altă parte, toți militarii din compunerea forței trebuie să înțeleagă obiectivele politice și potențialul impact în plan internațional al unor acțiuni inadecvate.
Pe timpul participării trupelor în acțiuni neconvenționale, scopurile activității de informare și relații publice sunt:
menținerea și întărirea moralului trupelor proprii;
menținerea și întărirea încrederii populației în forțele armate, asigurarea sprijinului acesteia pentru acțiunile militare;
menținerea și întărirea moralului familiilor militarilor;
informarea opiniei publice interne și internaționale, cu privire la justeța folosirii armatei;
contracarea unor eventuale acțiuni specifice războiului imagologic.
Menținerea și întărirea moralului trupelor proprii se realizează prin intensificarea informării interne, de jos în sus și de sus în jos, popularizarea actelor deosebite, propuneri pentru recompense, mediatizarea faptelor deosebite și a militarilor care le-au săvârșit, facilitarea legăturilor între militari și membrii familiilor acestora.
Menținerea și întărirea încrederii populației se realizează prin:
mediatizarea intensă a activității trupelor proprii, a justeței cauzei
pentru care acționează, a succeselor pe care le-a obținut;
satisfacerea promptă a cererilor de informații, precum și a oricăror altor cereri venite din partea populației;
facilitarea accesului populației civile și a mijloacelor audiovizuale în zona acțiunilor, fără însă a periclita viața militarilor sau zădărnicirea misiunilor viitoare.
În cazul misiunilor externe, pentru comandantul de la fața locului este important să se familiarizeze cu particularitățile culturale, religioase, sociale și etnice ale țării respective. Încălcarea unor obiceiuri religioase sau a unor structuri sociale pot periclita întreaga acțiune. Trebuie să existe disponibilitatea de a cunoaște partea adversă, de a o înțelege și de supunere la valorile și cerințele acesteia. Scopul este de creare a unei atmosfere de parteneriat.
După părerea majorității specialiștilor militari indiferent de natura crizelor, informarea și relațiile publice se desfășoară după aceleași criterii și principii, atât în timp de pace, în situații de criză, cât și la război. În plus, aceștia trebuie să coopereze cu serviciile de informații și cele de contraspionaj pentru a nu afecta acțiunile de soluționare a crizelor în curs de desfășurare.
Personalul specializat de la diferite eșaloane nu se va implica declarat în acțiuni de război psihologic pentru a nu-și pierde credibilitatea de serviciu.
În situațiile de criză în care sunt angajate efective aparținând structurilor militare, rolul de a gestiona revine eșalonului superior; la acest nivel se constituie o celulă de gestionare mediatică, condusă de ofițerul cu informarea și relațiile publice. Din compunerea acesteia ar trebui să facă parte: un ofițer de protecție informații, un ofițer de contraspionaj, un ofițer din secția cercetare.
Pe timpul participării trupelor în acțiuni de soluționare a crizelor, celula de informare și relații publice poate îndeplini următoarele atribuții: se informează operativ asupra tuturor aspectelor legate de criză, se asigură că informațiile destinate difuzării sunt exclusiv de natură publică, organizează accesul presei, astfel ca să nu existe scurgeri accidentale de informații, stabilește conținutul comunicatelor de presă și obține aprobarea șefului ierarhic în vederea mediatizării.
În difuzarea informațiilor cu caracter public se va ține seama de următoarele reguli:
Informarea corectă asupra faptelor reprezintă regula esențială în difuzarea informațiilor;
Pot fi difuzate imediat următoarele informații: ce (ce anume s-a petrecut pe scurt), unde (localizarea, chiar și aproximativă a evenimentului), când (localizarea în timp a evenimentului), cum (circumstanțele în care a avut loc evenimentul), cine (numărul de persoane implicate);
Nu sunt difuzabile informațiile referitoare la cauzele evenimentului (de ce), atât timp cât aceste cauze nu au fost stabilite cu certitudine de către organele care au responsabilități în acest sens, pentru a nu duce, astfel, la difuzarea unor speculații sau considerații subiective;
Informațiile referitoare la persoanele implicate nu se pot difuza imediat, fac excepție informațiile referitoare la persoanele decedate, care sunt difuzate numai după anunțarea membrilor familiei despre deces.
În difuzarea informațiilor cu privire la criză, informațiile ce se dau jurnaliștilor, chiar dacă insistă, cuprinde mesaje cu privire la:
modul în care eșalonul respectiv își îndeplinește misiunile specifice;
grija față de oameni și bunuri (militari și populația civilă);
calitatea pregătirii pentru luptă;
grija față de membrii familiilor persoanelor implicate;
profesionalismul, eroismul celor implicați (în măsura în care nu sunt atinse interesele, misiunile și acțiunile următoare);
calitatea actului de conducere (fără justificarea cauzelor, metodelor, mijloacelor utilizate);
mândria pentru istoricul și tradițiile eșalonului respectiv;
spiritul de corp, ce caracterizează eșaloanele respective;
reacția (rapidă) pentru aplanarea crizei;
lucrul în echipă, spiritul de cooperare în aplanarea crizei (acțiune comune ale categoriilor de forțe participante la soluționarea conflictelor, cooperarea cu populația civilă);
programele existente pentru preîntâmpinarea declanșării și extinderii;
faptul că respectiva criză se află sub investigație, pentru depistarea cauzelor care au dus la producerea ei;
respectul pentru lege și ordinea constituțională;
preocuparea personalului eșalonului respectiv pentru mediul înconjurător.
Mesajele au rolul de a atenua tendința firească a mijloacelor de informare în masă, de redare excesivă numai a aspectelor negative ale unei crize și de formulare a unor speculații nefavorabile instituției militare.
Accesul jurnaliștilor în zona acțiunilor se face numai pe bază de acreditare, semne distinctive, autorizații valabile pentru data, zona, problematica investigației.
Gestionarea imaginii structurilor militare, în special, este concomitent, o artă și o industrie, reprezentând pentru personalul de informare și relații publice unul din cele mai grele teste de abilitate și deontologie profesională.
Putem afirma că informația este potențatorul comunicării, iar aceasta, cel puțin în mediul militar, rămâne și un demers de decupare, distorsionare și creare de (alte) sensuri (înțelesuri) cu ajutorul cărora are loc procesul de influențare, atât de necesar demersurilor specifice mediului militar.
Reinhard Reberger consideră că cea mai importantă întrebare în legătură cu activitatea de relații publice a armatei este cum poate fi convinsă populația de necesitatea apărării țării. Una din premisele recunoașterii acestei necesități este, în opinia sa, faprul că populația este conștientă de valoarea democrației.
Prezentarea importanței apărării militare a țării, atragerea atenției asupra noilor amenințări, riscuri și pericole se poate realiza prin crearea și îmbunătățirea disponibilității publice la dialog constructiv pe tema politicii de securitate și apărare militară a țării.
Specialiștii militari interesați în persuasiunea mesajelor nu urmăresc doar transmiterea și recepționarea mesajelor, ci și utilizarea acestora de către destinatori. Asta presupune că sunt urmărite toate aspectele comunicaționalpersuasive: expunere (emitere), receptare ( atenție), înțelegere (comprehensiune), opinie (schimbare, influențare) atitudine (acceptare /respingere/indiferență) și nu în ultimul rând comportament (acțiune/inacțiune/reacție).
Prin intermediul mijloacelor de comunicare în masă, sensul războiului creează, metaforic vorbind, un război al sensului, adică operațiile informaționale, care transmit și/sau împiedică accesul adversarilor la informație, pentru a le influența emoțiile, motivele sau obiectivele, vizându-se materializarea unor comportamente și acțiuni favorabile inițiatorilor”. Cu alte cuvinte schimbări atitudinale (acțio-comportamentale) datorate transmiterii de informații.
„Criza declanșează puternice presiuni spre schimbare.” Lougovoy și Huisman propun următoarea abordare pentru descrierea etapelor destinate provocării unor schimbări în comportamentul publicului.
Această schemă arată că informarea este condiția esențială pentru etapa următoare, comunicarea, iar aceasta este singura care permite schimbarea. Dar, o dată ce trecem de la o etapă la alta, baza piramidei se îngustează: este relativ ușor să pui în practică o politică simplă de informare, dar mult mai dificil să aplici o politică de schimbare.
Potrivit lui H.C.Kelman distingem trei procese de influență socială: complezența (receptorul acceptă influența adoptând un conformism pe care-l vede izvor de recompense), identificarea (care apare atunci când destinatarul primește demersul influențării pentru că dorește să păstreze un sistem relațional confortabil) și interiorizarea (care survine în situația când subiectul acceptă influența fiindcă determină un comportament congruent cu sistemul său de valori). Dar procesul de influență, distingem și aspecte de control al comportamentului, gândirii și sentimentelor de tip inconștient, eficace mai ales atunci când subiecții se află în grupuri, deci sub puterea legii psihologice a unității mentale a mulțimilor.
Pentru imunizarea polarizărilor neutre sau negative și crearea unei audiențe eficace sunt recomandate câteva tehnici argumentative, precum: folosirea credibilității (dată de carisma, moralitatea, competența, experiența liderului), utilizarea contextului organizațional al comunicării (dat de strategia raționamentelor, de tactica reciprocității în favoare/concesie, a cedărilor graduale), construirea unei baze comune (argumentele vor invoca mai întâi aspectele de umanitate, „litigiile” fiind introduse treptat), folosirea repetării/accentuării, recurgerea la „regula numărului 7” (un lucru spus de șapte ori în șapte feluri diferite va fi ascultat, înțeles și urmat) și comunicarea în zona de confort (adică domeniul de acceptare în care emoțiile și logica pot conviețui persuasiv).
Experiența arată că informația care ține seama de receptor are efectul de a diminua sentimentul de nesiguranță, consolidează încrederea și constituie premisa succesului în luptă. Vorbele trebuie să convingă nu doar mințile, ci și sufletele. Numai cine știe să câștige atenția receptorilor va fi în stare să ofere informațiile corecte diferitelor segmente de public. Trebuie, deasemenea, luată în considerere analiza gradului de implicare al auditoriului. Pentru aceaste este necesară, pe de o parte, o pregătire profesională a informației și, pe de altă parte, o strategie a transmiterii ei. Aceasta impune cunoștințe aprofundate despre modul de funcționare și acțiune a mass-media vizate.
„Criza este întotdeauna reprezentată de mase, spune Gardels, care adaugă: Într-o criză, toată lumea este nemulțumită – de aceea apare tensiunea.” „Gestionarea conflictelor militare reprezintă unul dintre principalele domenii în care statul trebuie să transmită, în mod direct, mesaje cetățenilor, chiar dacă uneori aceasta seface cu dificultate”, scrie un universitar parizian, care adaugă: „Comunicarea apărării nu este, așadar, doar o chestiune administrativă ci și una culturală și de identitate.”
Citându-l pe Legendre, Lucien Sfez reține: „Din punct de vedere social, vorbirea este domeniul forței.”, după care continuă: „Comunicarea este o religie socială ”. Golurile comunicaționale, imaturitatea sau alte maladii de interrelație pot fi resetate prin dialog terapeutic, știut fiind că: „dacă gândirea s-a născut dintr-un eșec, comunicarea reprezintă un remediu”, „este suverană, își este propria referință”.Vorbirea care influențează reprezintă cheia demersului comunicațional militar intențional, contractul de comunicare caracterizat prin dicibilitate, discursivitate, comprehensiune, oportunitate.
Comunicarea în situații de criză este un act de maximă responsabilitate, în egală măsură pentru conducătorii de instituții și pentru specialiștii în relații publice sau purtătorii de cuvânt ai liderilor organizațiilor. Faptul că, în momentele de criză, comunicarea capătă mai mult ca oricând caracterul unei acțiuni de masă, impune un autocontrol din partea emițătorilor bine analizat.
Criteriile deontologice ale reportajelor de război trebuie să fie respectate cu sfințenie. Între acestea: echidistanța, verificarea veridicității informațiilor și surselor de comunicare, documentarea iconografică să fie corectă și difuzată la timp, să se ia în calcul maturitatea și puterea de judecată a destinatarilor, să se cunoască serviciile avute la dispoziție, problematica de acoperire, riscurile instrumentale de complicitate, de interpretare eronată, de restricție a circulației, dificultățile de verificare, circumstanțele de violență etc., știut fiind că jurnalistul e un actor singur în teren și că frontierele dintre P.R./ propagandă ̸ jurnalism dispar ca și cele dintre media și politică.
Deși nu trebuie să câștige războiul, comunicatorii profesioniști trebuie să-i asigure acoperirea, evitând categoriile „în bine și în rău”, în cunoștință de faptul că informația în timp de criză trebuie să fie mai întâi exactă, apoi rapidă și după aceea prezentabilă.
În situații de criză, mai cu seamă, mesajul trebuie să fie receptat înțeles și interpretat pentru a putea fi folosit operativ și oportun. Pentru stările de încordare comunicațională se pretează toate modelele cunoscute de tip lanț.
E
Dar, cel mai indicat model ar fi unul gradual de tip coordonate, în care emițătorul (E) și receptorul (R) să constituie axele (coordonatele) unui sistem vertical/orizontal de referință care dau dimensiunea și extensia mesajului cu ajutorul unei rezultante temporale:
O R
Coerența, coordonarea și controlul comunicării reprezintă obligații indispensabile ale arhitecturii de dialog în situații limită.
Gestiunea comunicațională în situații de criză revine artileriei grele a structurilor militare – purtătorii de cuvânt sau ofițerii de relații publice. Reprezentând „o secvență de evenimente (simboluri) care se împletesc la un moment dat conform unui patern” comunicarea, cum o definea G.A.Miller, indiferent de procese fizice (preponderent exterioare) și psihice (eminamente interioare) asigură funcționarea unei relații, schimbul de evenimente simboluri, mesaje, într-un sistem de reciprocitate bazat pe feed-back.
De altminteri, comunicarea de criză reprezintă piatră de încercare a P.R. militare. Gestionarea (și depășirea) unei asemenea crize înseamnă gestionarea comunicării, criza fiind un element de ruptură care, pe de-o parte impune intensificarea comunicării interne, iar pe de altă parte, intensifică comunicarea cu presa, pentru „care criza este un eveniment”, cum scrie C. F. Popescu.
3.1.4. Management și dinamică, constituirea sistemului de gestionare a crizelor
La acest început de mileniu, analiza specialiștilor în domeniu scoate în evidență că oamenii, popoarele, doresc condiții mai bune de viață și de muncă pentru ei și generațiile următoare. Pretențiile față de autorități au crescut, depașind uneori realitațile și posibilitățile de rezolvare a unor situații. A crescut intoleranța față de cei din jur, față de conducători, mergand pana acolo încat nu se mai văd decât insuccesele.
Crizele pot afecta securitatea națională, dar cele mai multe au doar implicații în planul interesului public al ideii de oportunitate, valoare, tradiție, drepturi etc. În majoritatea cazurilor, în urma situațiilor de criză, chiar dacă acestea nu au afectat securitatea națională, consecințele produse au însemnat stagnarea dezvoltării economico-sociale și întoarcerea cu 10-20 de ani în urmă, ca urmare a pagubelor produse de violențe și distrugeri.
Analizand conceptele adiacente scenariilor de desfășurare a acțiunilor de prevenire a crizelor, ne propunem să definim noțiuni și domenii conexe:
• lupta pentru pace – concept disparut din vocabularul contemporan din cauza conotațiilor istorice, peiorative și utopice – presupune antiteza cu razboiul. Sub legitimitatea dată de un asemenea țel, lupta pentru pace presupune nu numai prevenirea conflictelor, managementul crizelor existente și avertizarea timpurie asupra escaladării acestora, ci și impiedicarea apariției oricăror tensiuni, conflicte, crize sau razboaie. Din moment ce valoarea supremă în societate este pacea, orice conflict ar trebui eradicat cu orice preț, asigurandu-se prezervarea – sine die a puterii. Un principiu conform căruia se asază tacere și imobilism peste diferitele conflicte, fară a le și soluționa, riscul reizbucnirii lor ramanand intact.
• prevenirea conflictelor – principiu care presupune absența oricarei crize (premisă utopică) și acceptă orice soluție care exclude conflictul din societate. Varianta radicală a conceptului nu se subordonează unei valori supreme și duce la o societate ultrasecurizată, care culege informații de peste tot, prin instituții specializate, pentru a preveni orice conflict. Această variantă duce la stabilitate guvernamentală, cu sau fară democrație. Este o utopie să crezi că poți preveni orice conflict, deoarece conflictele majore sunt însoțite de numeroase conflicte secundare, de mai mică intensitate și mai greu de urmărit.
• avertizarea timpurie (early warning) – condiție prealabilă, importantă pentru managementul crizelor. Ea diferă de prevenirea conflictelor, deoarece nu-și propune evitarea vreunui conflict. Avertizarea timpurie are doua caracteristici: cea de trend (tendința convențională, care se raporteaza la parametrii și indicatorii cunoscuți) și cea de incident (cand riscul convențional se transformă în criză sau cand izbucnesc crize neconvenționale, necredibile sau neverosimile).
Sistemul romanesc actual de Early Warning este unul neinstituționalizat. El funcționează destul de greu, atâta timp cât criza (posibila criză) este anunțată prin diverse canale, uneori prin instituțiile din teritoriu și rareori în timp real. Lipsesc mecanismele oficiale alcatuite din profesioniști. Considerăm că principalele instituții ale unui viitor sistem național de EW sunt serviciile secrete (SRI, SIE, DGIA), cele specializate (STS, SPP), precum și elementele de infrastructură (Protecția Civilă, Apele Romane, SANEPID etc). La nivelul MAE si MApN, există departamente de analiza cu atribuții similare. La Guvern, există instituții de imagine și interfață cu sistemele de lobby, cum ar fi Ministerul Informațiilor Publice, care gestionează măsurile active de dezinformare, crearea unor noi puncte de interes, deturnarea atenției către probleme secundare etc.
Elaborarea promptă și atent fundamentată a deciziilor este de o importanță capitală în situații de criză.
În Romania, managementul situațiilor de criză (atunci când afectează securitatea naționala) este realizat de ansamblul relațiilor publice legal constituite, inclusiv cele ale administrației publice locale și ale structurilor de specialitate, care au atribuții și responsabilități privind concepția, planificarea, organizarea și controlul masurilor și acțiunilor în domeniul ordinii publice. În mod practic, acestea se realizeaza de către Parlament, președintele Romaniei, prin Consiliul Suprem de Aparare a Țarii, Guvern, prin Ministerul Apărării Naționale, Ministerul Administrației și Internelor și alte ministere care au în subordine structuri specifice. Pe plan local, conducerea serviciilor publice descentralizate este asigurată de prefecți.
Când situația de criză atinge o anumită amploare, decizia de a pune în aplicare planurile de acțiune revine numai autorității locale –prefectului sau primarului, cu sprijinul inspectoratelor de poliție și comenzilor de garnizoană, pentru a se asigura coerența și legitimitatea intervențiilor.
Când se preconizează folosirea unităților de jandarmi, raspunderea revine comandanților acestora, care comandă orice alte efective prevazute în planurile de cooperare pentru a acționa în dispozitive operative.
Dacă acțiunile violente iau amploare, iar forțele de ordine nu mai pot face față, raspunderea revine comandantului garnizoanei (marii unități, unității) din Ministerul Apărării Naționale sau, după caz, din Ministerul Administrației și Internelor, acolo unde nu exista unități militare – caz tot mai frecvent în ultimul timp, acesta subordonând toate forțele destinate acțiunii de restabilire a ordinii, indiferent de structura organizatorică din care provin.
În funcție de situație, se pot organiza puncte de comandă unice în compunerea cărora intra reprezentanții tuturor categoriilor de forțe participante.
Pe timpul mobilizării și, în mod deosebit pe timp de război, conducerea efectivelor participante la managementul crizelor se execută descentralizat și diversificat, pe eșaloane ierarhice, zone de responsabilitate ori de competență și pe acțiuni. În acest sens, sistemul de conducere adoptat include o conducere centrală și mai multe subsisteme de conducere nemijlocită, la nivelul armelor, zonelor și obiectivelor din aria de responsabilitate, la nivelul județelor și în fâșiile de acțiune ale marilor unități militare.
În România nu există un sistem național unic pentru gestionarea crizelor. Legislația existentă nu acoperă întreaga problematică a domeniului criză, iar la nivel național, nu se dispune de o strategie de acțiune unitară care să se adreseze întregului spectru de tipuri de crize. Din punct de vedere structural și legislativ sunt reglementate numai aspectele referitoare la situațiile de urgență și prevenirea și combaterea terorismului.
În cea ce privește angajarea în soluționarea unor crize externe care afectează interesele naționale și ale comunității internaționale, este de remarcat că Armata României trebuie să fie în măsură să pregătească, să disloce și să susțină în diferite teatre de operații contingente militare de mărimi și structuri variate, în structura forțelor internaționale participante la operații întrunite multinaționale în sprijinul păcii, în cadrul NATO sau al altor coaliții de state.
În principiu, coordonarea la nivel național a managementului crizelor de natura urgențelor civile și în domeniul ordinii publice se realizează de către Ministerul Administrației și Internelor, a crizelor de securitate în domeniul apărării, de către Ministerul Apărării Naționate, iar a celor din domeniul terorismului, se către Serviciul Român de Informații.
Crizele sunt inevitabile, iar întrebarea care se pune nu este dacă armata va fi implicată ea însăși într-o criză, ci cât de curând și cât de mult. De aceea constituirea și dezvoltarea sistemului național de gestionare a crizelor se impune ca o necesitate imediată. Prin acesta, se urmărește realizarea cerințelor de bază ale procesului informațional-decizional la nivel strategic, astfel încât România să răspundă adecvat noii tipologii a riscului și amenințărilor asimetrice atât pe teritoriul național, cât și pe timpul participării la operații de răspuns la crize în orice regiune a globului: superioritate informațională, supremația decizională, rapiditatea actului decizional, scurtarea timpilor de reacție.
Analizând modelul european de răspuns la criză, se încearcă delimitarea a două strategii, ce compun răspunsul la criză, adică gestionarea crizelor și rezolvarea conflictelor. Referitor la gestionarea crizelor, Uniunea Europeană definește acest concept astfel: acțiuni inițiate pentru a preveni escaladarea pe verticală (intensificarea violențelor) și pe orizontală (răspândirea teritorială) a conflictelor violente existente. Rezolvarea conflictelor are în vedere acțiunile întreprinse, pe termen scurt, pentru a stopa un conflict violent.
După primirea invitației de aderare la NATO, Romania a parcurs un intens proces de reevaluare și adaptare a Forțelor sale Armate. A doua fază a Programului „Forța Obiectiv 2007” va conduce la crearea „Structurii de Forță a Armatei Romaniei 2015”, care va asigura:
• apărarea națională în cadrul apărării colective a NATO;
• forțe compatibile în conformitate cu cerințele NATO;
• capacitate sporită de intervenție și sprijinire a administrației publice în situații de urgență;
• integrarea mijloacelor de lupta planificate pentru a fi operaționalizate, pană în 2015;
• sprijinul națiunii-gazdă pentru structurile militare ale Alianței.
În decursul anilor, NATO a dobândit o experiență aparte în domeniul prevenirii conflictelor și gestionării crizelor. Ea a fost nevoită să facă față unei diversități de crize.
În ciuda lipsei unei definiții clare a conceptului de criză, NATO a fixat, totuși, următoarele obiective pentru managementul crizelor:
• reducerea tensiunilor și înlăturarea cauzelor pentru care acestea ar putea deveni crize;
• managementul crizelor și înlăturarea cauzelor pentru care acestea ar putea deveni conflicte;
• asigurarea timpului necesar pentru intervenția civilă sau militară în diferite etape ale crizei;
• adoptarea măsurilor de răspuns dacă ostilitățile au degenerat, prevenirea escaladării conflictului și convingerea oricărui agresor să înceteze atacul declanșat și să se retragă de pe teritoriul aliat;
• detensionarea și restabilirea situației normale când escaladarea conflictului sau desfășurarea ostilităților au încetat sau sunt sub control.
Sistemul NATO de răspuns la crize – NCRS – , în vigoare din septembrie 2005, a fost conceput astfel încât să asigure un nivel optim de pregătire, operaționalitate și funcționalitate a tuturor structuriolr de comandă și execuție, punând la dispoziție un set de opțiuni și măsuri care să asigure o reacție și un răspuns oportun și unitar înrtegului spectru al situațiilor de criză.
Mecanismele consultative, structurile militare, experiența în controlul politic al operațiunilor militare, gama largă de capacități militare și dimensiunea sa trans-atlantică constituie laolaltă o serioasă bază de experiență, experiență și capacități care ar putea fi puse la dispoziția ONU sau a OSCE, după caz, în sprijinul unei game largi de activități de prevenire a conflictelor și gestionare a crizelor, sub autoritatea acelor organizații internaționale. Alianța a lansat un proces de reorganizare și adaptare a propriilor sale proceduri interne de gestionare a crizelor. Însă, dat fiind caracterul complex și multidirecțional al viitoarelor riscuri și amenințări care confruntă Alianța, așa cum se recunoaște în noul Concept strategic, nu este surprinzător faptul că Alianța identifică prevenirea conflictelor și gestionarea crizelor cu un mijloc de a menține și de a îmbunătăți securitatea membrilor.
3.2. Activitatea de Relații Publice în Armată
Activitatea de Relațiile publice în Armata României este reglementată de R.P.-1, constituind o funcție distinctă a conducerii și constă în stabilirea, menținerea și dezvoltarea unor relații biunivoce între armată, ca instituție publică, și cetățenii României.
Misiunea fundamentală a sistemului de relații publice din armată este de a contribui în mod activ și permanent la promovarea și apărarea valorilor Armatei României atât în țară, cât și în afara acesteia, prin furnizarea promptă către cetățeni și organizații a informațiilor publice privind activitatea militară.
Pe timpul situațiilor de criză și în timp de război, activitatea de relații publice urmărește cu prioritate ca publicul să beneficieze de un flux continuu, oportun și corect de informații publice despre activitățile și operațiile desfășurate de forțele armatei în scopul câștigării sprijinului pentru operațiile militare.
Ministerul Apărării Naționale urmărește ca prin difuzarea de informații corecte, complete și oportune să ofere opiniei publice, personalului armatei, mass-media, organismelor guvernamentale și neguvernamentale, posibilitatea de a analiza și a înțelege problematica domeniului apărării naționale.
Principalele obiective ale activității de relații publice în armată sunt:
a) consilierea comandanților/șefilor în domeniul comunicării;
b) menținerea unei imagini veridice a instituției militare;
c) informarea întregului personal al armatei și a celui în rezervă și în retragere, cu privire la deciziile politice, administrative, evoluția instituției militare, alte aspecte privind apărarea și securitatea națională;
d) asigurarea accesului la informațiile de interes public;
e) deschiderea și menținerea canalelor de comunicare dintre armată și societate;
f) informarea mass-media străine cu privire la politica de apărare a țării și activitățile importante ale armatei, în vederea perceperii corecte a disponibilității și eficacității participării românești la crearea și menținerea unui climat stabil de securitate în zona noastră geografică, la nivel european și în alte zone ale lumii;
g) sprijinirea operațiilor informaționale desfășurate de Armata României prin derularea de operații mass-media.
„Activitățile de relații publice, precum și cele ale mijloacelor militare de informare în masă pe timp de pace, în situații de criză sau la război, fac parte indirect sau direct din misiunile de luptă ale armatei, sunt misiuni militare.”
Sistemul de relații publice din armată este compus din:
a) Direcția Relații Publice
b) Compartimentele și personalul cu activitatea de relații publice
c) Mijloacele militare de informare în masă centrale și locale.
Direcția Relații Publice este structura din Ministerul Apărării Naționale specializată în conceperea, organizarea și gestionarea relațiilor publice în Armata României în timp de pace, în situații de criză și la război.
Mijloacele militare de informare în masă reprezintă căi importante de derulare a procesului de informare. Acestea cuprind: presa militară scrisă; presa audio-vizuală și publicațiile electronice.
Cele mai importante domenii ale activității de relații publice sunt prevăzute în capitolul 3 a regulamentului:
a) informarea publică;
b) informarea publică directă;
c) informarea internă;
d) relațiile cu comunitatea locală;
e) informarea internațională;
f) gestionarea crizelor mediatice.
a). Informarea publică
În cadrul MApN, informarea publică se realizează prin intermediul mass-media. Relațiile oficiale cu mass-media se desfășoară numai cu asistența personalului specializat de relații publice.
În relațiile cu mass-media, personalul cu activitatea de relații publice are următoarele atribuții specifice:
a) să furnizeze jurnaliștilor, prompt și complet, orice informație de interes public care privește activitatea eșalonului respectiv, cu aprobarea comandantului/șefului eșalonului la care funcționează și cu avizul organelor specializate în protecția informațiilor;
b) să răspundă solicitărilor de informații de interes public adresate verbal de reprezentanții mijloacelor de informare în masă, pe loc sau în cel mult 24 de ore;
c) să asigure accesul jurnaliștilor la activitățile și acțiunile de interes public organizate;
d) să informeze jurnaliștii în legătură cu evenimentele de interes public atât prin difuzarea de comunicate și informări de presă, cât și prin organizarea de briefinguri, conferințe de presă sau facilitarea unor interviuri;
e) să furnizeze jurnaliștilor materiale ajutătoare, dacă este necesar;
f) să acorde, fără discriminare, acreditarea jurnaliștilor și să țină evidența acestora;
g) să organizeze vizite și călătorii de documentare pentru jurnaliști la unități ale armatei dislocate în țară și la contingentele românești care participă la diferite misiuni peste hotare.
b). Informarea publică directă a persoanelor
Informarea publică directă a persoanelor se face din oficiu sau la cerere. Modalitatea minimă de realizare a informării publice directe din oficiu în cadrul MApN este afișarea și consultarea informațiilor de interes public în cadrul unor puncte de informare-documentare, amenajate în spații special destinate.
c). Informarea internă
Scopul activităților de informare internă este difuzarea către personalul armatei a valorilor instituției militare contribuind astfel la dezvoltarea culturii instituționale.
Răspunderea pentru desfășurarea activității de informare internă îi revine comandantului/șefului. Planificarea, organizarea, derularea și evaluarea programului de informare internă este responsabilitatea structurilor/personalului de relații publice. Activitățile de informare internă sunt incluse în planul cu principalele activități ale unității, la capitolul relații publice.
Informarea internă este uneori neglijată atât de către ofițerii de relații publice, cât și de comandanți. Datorită importanței, această activitatea tinde să devină o prioritate a conducerii și nu o activitate secundară. Ofițerul de relații publice nu trebuie să scape din vedere că un personal corect informat, motivat și atașat valorilor permite organizației să-și îndeplinească scopurile pentru care există, consolidează coeziunea și spiritul de echipă, întărește moralul și reduce riscul de apariție a unor evenimente nedorite, care pot lua forma unor crize.
d). Relațiile cu comunitatea locală
Scopul derulării relațiilor cu comunitatea locală este de a facilita integrarea elementului militar în cadrul societății.
Obiectivele relațiilor cu comunitatea locală sunt:
a) de a oferi publicului local posibilitatea să înțeleagă mai bine misiunile armatei și ale unității militare din zonă;
b) de a menține reputația unității militare de bun vecin și de organizație respectabilă și profesionistă;
c) de a arăta ce pot face militarii pentru comunitatea locală, precum și dorința acestora de a lua parte activ la viața socială locală;
d) de a sprijini integrarea personalului militar în comunitatea locală;
e) de a crea cadrul afectiv și condițiile practice pentru integrarea în comunitatea locală a personalului militar disponibilizat, în rezervă ori retragere;
f) de a atrage persoane cu calificare profesională și calități morale corespunzătoare pentru a servi în rândurile personalului permanent al armatei.
Comunitatea locală tinde să acapareze majoritatea informațiilor. Pe baza principiului proximității, omul este interesat de evenimentele din jur, cele care îi pot afecta interesele. Tocmai de aceea, organizația militară va trebui să investească serios în comunitate, să se implice în rezolvarea anumitor probleme locale, pentru că investițiile în comunitate sunt investiții pe termen lung, care pot ajuta organizația să depașească cu succes momentele dificile.
e). Informarea internațională
Ca segment al activității de relații publice, informarea internațională are drept scop promovarea sistematică, în mediile de informare militare și civile internaționale, a informațiilor publice referitoare la activitatea armatei.
În principal, informarea internațională este desfășurată de către Direcția Relații Publice, prin structurile sale specializate în acest domeniu. În acest sens, Direcția Relații Publice colaborează cu alte structuri ale Ministrului Apărării Naționale.
Direcția Relații Publice transmite în mediile de informare internaționale materiale și documentare conținând informații publice despre probleme militare, de securitate și apărare națională, cu avizul prealabil al organelor abilitate cu protecția informațiilor.
f) gestionarea crizelor mediatice.
Crizele mediatice sunt acele evenimente deosebite care prin consecințe (morți, răniți, pagube materiale) suscită un interes major din partea presei (opiniei publice).
În această categorie intră: incidente/accidente care au ca rezultat decese sau răniri grave, indiferent de tipul evenimentului; accidente în care sunt implicate avioane, elicoptere sau echipament militar greu; accidente în care sunt implicate vehicule militare și civile; luarea de ostateci sau evenimente teroriste; sustragerea de armament, muniții sau echipamente militare; contaminarea potențială a mediului sau deversarea accidentală de materiale, inclusiv petrol și carburanți. Această listă nu este completă. Comandanții, consiliați de ofițerii lor de relații publice, vor decide dacă un accident sau incident este grav.
Gestionarea crizelor mediatice în Armata României se face în conformitate cu prevederile R.P. 1-1.
Armata are datoria de a înștiința în timp util opinia publică despre producerea unor incidente/accidente grave. Informarea publică în astfel de situații nedorite nu va fi confundată cu mediatizarea activităților din armată.
În capitolul 3 al regulamentului sunt menționate activitățile care se desfățoară în vederea coordonării activităților. Astfel, comandanții au obligația de a asigura includerea ofițerilor de relații publice în compunerea celulelor de criză, în lista persoanelor anunțate prioritar în situația producerii unor accidente sau incidente grave. Pentru a îmbunătății capacitatea de reacție, comandanții îi vor împuternici să redacteze și să transmită comunicatele de presă utilizând modele tip, specifice fiecărei categorii de accidente/incidente, întocmite și aprobate din timp, care să nu mai necesite aprobări suplimentare.
Încercarea de a trece sub tăcere producerea unui accident/incident grav poate avea efecte negative pentru credibilitatea armatei, mai ales dacă sunt implicați reprezentanți ai altor instituții și organizații private sau publice sau cetățeni. În astfel de situații, este de dorit ca instituția militară să fie prima care transmite informațiile pentru a-și prezenta propriul punct de vedere și a nu fi acuzată de lipsă de transparență.
Pregătirea pentru crize și elaborarea procedurilor standard de operare pot reduce în mare măsură confuzia și întârzierile în comunicare atunci când se produc accidente sau incidente grave. Ofițerul de relații publice va utiliza procedeele de planificare specifice activității de relații publice pentru a elabora procedura standard de operare pentru informarea publică, care va fi aplicată atunci când o celulă de criză trebuie să intervină.
Procedura standard de operare pentru informarea publică va include:
Protocoale de notificare. Ofițerul de relații publice trebuie să se asigure că oficialitățile locale vor fi anunțate înainte de transmiterea comunicatului de presă inițial în legătură cu probleme sensibile, care ar putea afecta siguranța ordinei publice
Responsabilități
Măsuri de coordonare cu poliția locală, parchetul militar, spitalele din zonă, pompierii militari etc.
Termene de execuție, detalierea acțiunilor ce se întreprind în prima oră, a doua oră, a treia oră etc. după aflarea producerii accidentului/incidentului
Informațiile de bază despre persoanele care vor acționa
Variante de comunicate inițiale de presă – în proiect – aprobate
Mass-media care vor fi înștiințate de producerea accidentului /incidentului (telefon, fax, adresă, Internet, e-mail).
În același regulament sunt sintetízate și atribuțiile ofițerului de relații publice ca membru al celulei de criză:
Acționează ca membru al celulei de criză
Își coordonează activitatea cu ofițerul de relații publice din celula de criză a Statului Major General
Stabilește măsurile ce trebuie întreprinse pe linia relațiilor publice. Însoțește reprezentanții mass-media prezenți la locul accidentului / incidentului
Propune măsurile ce pot fi întreprinse pe linia relațiilor publice pentru sprijinirea membrilor familiilor celor implicați în accident / incident
Furnizează sprijinul necesar pe linie de relații publice șefului SMFT. Pregătește comandantul / ofițerii din statul major / militarii desemnați pentru întâlnirile cu presa civilă. Asigură antrenarea celor care vor acorda interviuri presei și ajută la formularea declarațiilor
Furnizează informații corecte și la timp reprezentanților mass-media. Păstrează permanent legătura cu reprezentanții mass-media pentru a ajuta și încuraja descrierea obiectivă a faptelor
Furnizează reprezentanților mass-media informațiile primite de la eșaloanele superioare. Stabilește cine are autoritatea de a transmite comunicate de presă. Dacă este nevoie, pregătește un comunicat de presă inițial. Pe măsură ce apar informații noi, transmite comunicate de presă ulterioare. Răspunde la întrebările / solicitările mass-media
Furnizează informațiile necesare eșalonului superior pentru întocmirea dosarelor de presă
Organizează, dacă este necesar, conferințe / briefing-uri / declarații de presă și asigură sprijinul logistic conferințelor de presă organizate de eșalonul superior
Monitorizează mediatizarea accidentului / incidentului pentru a stabili acuratețea relatărilor și tonul acestora. Prezintă șefului SMFT concluziile însoțite de propuneri privind îmbunătățirea comunicării cu mass-media
Îl informează pe ofițerul de relații publice al Statului Major General.
În altă oridine de idei, atribuțiile principale ale ofițerului de relații publice pe durata executării unor misiuni în afara granițelor țării vizează:
informarea sistematică a trupelor proprii despre situația din zonă și despre evenimentele din țară, prin facilitarea accesului acestora la presă și alte informații;
câștigarea simpatiei, înțelegerii și sprijinului populației și autorităților locale din zonele de dislocare, prin contacte permanente cu mass-media și comunitatea locală și prin explicarea misiunii detașamentului în zonă;
mediatizarea acțiunilor detașamentului atât în mediile de informare internaționale, cât și locale, prin comunicate de presă, știri, reportaje, articole publicate în mass-media locală și prin sprijinirea jurnaliștilor prezenți în zonă pentru documentare etc.;
trimiterea săptămânală a unui raport de relații publice, care va fi utilizat ulterior pentru mediatizarea activității detașamentului în țară;
gestionarea eventualelor crize mediatice ce pot apărea pe parcursul misiunii.
În unitățile militate, în vederea gestionării eficiente a crizelor din punct de vedere al mediatizărilor acestora se elaborează planul de activitate și documentare. Acesta poate cuprinde linii directoare, algoritmi, greșeli care pot apărea mai frecvent, date despre celula de gestionare a crizelor, un plan general ce cuprinde obiective, acțiuni, termene, resurse și mijloace, persoanele responsabile, diverse tabele – cu legături, victime, informări – , reguli, diagrama de relații cu organele locale (Anexa 5) șabloane pentru diferite comunicate.
Liniile directoare pentru pregătirea gestionării crizelor sunt, de obicei, următoarele:
Identificarea elementelor care pot evolua negativ și studierea verigilor slabe din comandamente și din unități.
Stabilirea priorităților, bazată pe înțelegerea urgenței și probabilității punctelor vulnerabile.
Întocmirea schițelor de întrebări, rãspunsuri și rezoluții pentru fiecare scenariu de criză potențială.
Focalizarea pe cele mai importante două sarcini: ce să faci și ce să spui, în timpul primelor ore ce urmează crizei.
Dezvoltarea unei strategii de îngrădire și de stabilizare a crizei și nu de reacție sau răspuns.
Algoritmul general în aceste situații poate fie următorul:
Obținerea datelor și faptelor și realizarea dublului control al acestora;
Stabilirea pe baza unei diagrame cadru, a legăturilor cu alte autorități locale la cererea acestora sau din proprie inițiativă;
Evaluarea și întocmirea propunerilor pentru declarații și răspunsuri la întrebări.
Clarificarea și detalierea planului cadru de gestionare a crizelor.
Păstrarea pemanentă a contactului cu persoanele interesate și cu cei care investighează evenimentul.
Pe toată durata crizei și în special în faza de început trebuie arăt că totul se desfășoară conform unui plan bine pus la punct și că fenomenul este sub control, prin modul în care se acționeză: organizat, calm. Trebuie, de asemanea, răspuns cererilor de informații din partea ziariștilor.
Este necesară redactarea și pregătirea unui set de răspunsuri la întrebări care-i interesează pe ziariști cum ar fi cine este comandant; ce s-a întâmplat; numărul morților, răniților, gradele lor, de unde sunt, situația familială, performanțe profesionale; numele lor; ce se întâmplă acum; s-a mai întâmplat; când; dacă există un plan pentru situații de urgență; de ce s-a întâmplat; cum s-a petrecut; chiar cine este de vină – întrebare capcană; care sunt primele măsuri luate; cine sunt vinovații și dacă pot fi identificați după o primă evaluare .
Concluzionând, putem spune că un rol important în ecuația crizei revine ofițerului de relații publice chemat să desfășoare comunicarea de criză. Plecand de la evaluarea riscurilor posibile care amenință organizația, continuand cu planificarea comunicării de criză – se stabilesc politicile de acțiune, componența și sarcinile celulei de criză, lista mijloacelor de informare a publicului implicat și se elaborează dosarele pentru media și mesajele adecvate -, la declansarea unei crize ofiterul de relații publice, sprijinit de membrii celulei de criză, va gestiona relația cu presa, aplicand procedurile standard de operare, urmand să evalueze efectele crizei și să propună măsuri de restabilire a imaginii instituției.
Pentru a întelege cum trebuie să se acționeze în anumite situații, dar și pentru a se afla cum funcționează lumea presei civile, se pot desfășura simulari pe o situație de criză.
Ofiterul de relații publice trebuie să depășească stadiul de intermediar între organizație și societate, la cel de persoană angajată activ în apărarea intereselor organizației. Ca partener social credibil, pentru a nu exista inadverțente între ceea ce afirma în spațiul public și realitatea, el va trebui sa vegheze ca obligațiile sociale ale instituției să fie respectate. Lor le revine dificila misiune de a impune organizația ca un partener activ și responsabil în societate. De modul cum va ști sa raspundă acestor provocari va permite organizației să se dezvolte, să existe.
Loredana Tifiniuc, expert în cadrul Biroului Comunicare Internă, din Direcția Relații Publice afirma: „Avem nevoie de comunicare, de o relație cât mai stransă atat între noi, ca specialiști în relații publice, cât și între noi și ceilalți angajați ai armatei. De asemenea, ne mai confruntam cu o serie de idei preconcepute referitoare la importanța misiunii noastre, dar depinde numai de noi să înlaturam aceste bariere. Trebuie să încercăm să ne dedicam mai mult acestei activități, care ne solicită cea mai mare parte din timp, dar poate să aducă și satisfacții, dacă este făcută în mod coerent și competent.”
3.3. Managementul securității comunicaționale
3.3.1. Conducerea comunicării speciale
Ca răspuns la criză, specialiștii au pus la punct o serie de puncte de referință pentru acțiune. În primul rând, este necesară o informare factuală și imediată. Situația de criză necesită (cu unele excepții) o intervenție fulger în materie de comunicare publică. Este vorba de formularea a trei acte politice majore printr-o luare de cuvânt cu slab conținut informativ în această fază inițială, și anume: recunoașterea faptului că există o problemă ; demonstrarea seriozității; factorii de răspundere sunt absolut corecți, au început acțiuni și urmează proceduri care nu țin numai de improvizație; esențiala cunoaștere a interlocutorilor.
În al doilea rând, este necesar să se comunice în întreaga perioadă de criză iar informarea trebuie să fie de calitate până la sfârșitul ultimului episod. Reperele cele mai importante sunt următoarele:
– să nu liniștești, ci să informezi;
– să furnizezi informați frecvente, exacte, cât mai complete;
– să veghezi la coerența mesajelor pe toată durata crizei, recunoscând fără întârziere erorile inevitabile din cuprinsul informațiilor.
La cealaltă extremă, este necesar să se evite lansarea în exploatări fantasmagorice sau în procese expeditive, ca și punerea la remorca mass-media, cărora să li se lase, într-un fel, rolul de factor de decizie.
În al treilea rând, sunt necesare politici la înălțimea mizelor. Acțiunea de a comunica nu se rezumă la stăpânirea câtorva tehnici de marketing social; aceasta este doar una din dimensiunile conducerii unei crize, ale unei politici infinit mai largi de gestionare a riscurilor. Înainte de criză, sunt necesare trei puncte de sprijin de natură politică, și anume:
legitimitate a cu privire la riscurile angajate – în situație de criză, comunicarea este sortită eșecului dacă se referă la riscuri care nu au făcut niciodată obiectul unei proceduri deschise de legitimare;
calitatea prevenirii – gestionarea crizei, comunicarea, nu sunt folosite pentru a ascunde absența precauțiilor;
comunicarea prealabilă – o comunicare de urgență nu are pertinență decât dacă se înscrie în comunicarea dezvoltate continuu înainte de eveniment.
În timpul crizei, este necesar să fie date răspunsuri politici care să depășească un simplu discurs; de cele mai multe ori, trebuie respectate trei exigențe:
curajul de a-ți asuma responsabilitățile, fără a căuta un țap ispășitor și fără ezitilri;
explicarea clară a proceselor de prelucrare care vor fi urmate;
aranjamente instituționale la înălțimea mizei – factorul responsabil va fi puțin credibil dacă se va mulțumi doar să facă cunoscute deciziile luate.
Deși natura crizei interzice orice generalizare referitoare la conținutul comunicării în timp de criză, statul este obligat să adopte o metodă relativ invariabilă și definită în prealabil, ale cărei cuvinte de bază vor fi claritatea și vigilența. Este necesar să se aleagă un bun interlocutor, să fie identificați responsabilii, să se știe cui trebuie să i te adresezi, și, mai ales, să se reacționeze rapid și eficace la orice derivă a informației care s-ar putea dovedi dăunătoare.
Reușita comunicării în timp de criză depinde direct de calitatea și fluiditatea ciclului de comunicare, care constă din: identificarea problemei – cercetarea surselor și cauzelor acesteia -, emiterea unui mesaj, analiza percepției și retranscrierea mesajului de către ținte, modificarea în consecință a strategiei de comunicare și, în sfârșit, emiterea unui nou mesaj spre mass-media, care la rândul lui va fi evaluat, și așa mai departe. Acest ciclu de comunicare condiționează succesul final al comunicării în timp de criză.
După experiența franceză, ca și-n cazul practicii românești se constituie „o celulă de criză pentru a îndeplini diferite funcții: a anticipa, a analiza, a gestiona”, adică de a fixa mizele comunicării, participanții, tipul crizei pentru a se defini echilibrul mediatic nou care se dorește a fi atins. Fixării scopului îi succede definirea unui răspuns proporțional cu starea de anormalitate. „Anticiparea, identificarea marilor inițiative de luat, perspectiva de adoptat, valorile de referință de consenat trebuie să fie integrate în gestionarea imediată a comunicării de criză. Pe termen scurt, trebuie să se rezolve contradicțiile înainte să izbucnească, să se evite eventualele erori, să se integreze așteptările mass-media ale publicului pentru a asigura o funcție regulatoare și a se stabiliza în permanență sistemul”, scrie Vuarlot. În acest stadiu, în general sunt emlse directive; se vizează ca ansamblul factorilor de răspundere din lanțul de comandă să beneficieze de clarificarea pe care trebuie s-o confere unui anumit subiect în relațiile lor cu mass-media.
Deși este greu de conceptualizat în materie de strategii de comunicare în situații de dezechilibru, de ruptură, un anumit număr de permanențe ce vor face posibilă evaluarea impactului mesajului transmis. Cu ajutorul lor se poate asigura eficacitatea direcțiilor de comunicare determinate în prealabil și a instrumentelor alese. Evaluarea măsoară diferența dintre domeniul virtual, cel al mass-media, și domeniul real, cel al opiniei publice. Ea vizează posibilitatea de a reajusta eventual mesajul, ceea ce permite desăvârșirea acțiunii de comunicare până la atingerea scopului.
Conducerea în perioada de după criză este o funcție indispensabilă, deseori neglijată. Sfârșitul crizei nu este și sfârșitul gestionării crizei: replici terminale violente sunt capabile să facă să eșueze acțiuni atent conduse dar oprite în grabă. Este necesar ca acțiunile respective să însoțească criza până la sfârșitul său natural, iar lecțiile ei să fie acceptate. Experiența dobândită este indispensabilă: maniera de gestionare a crizei trebuie să fie analizată pentru a se cunoaște comportamentele care au permis luarea deciziilor bune sau atitudinile care trebuie interzise.
Comunicarea din timp de criză trebuie să se adapteze atât la situația la care se raportează, cât și la publicul căruia îi este destinată. Comunicarea internă și comunicarea externă trebuie să fie practicate în paralel. Apoi, este necesar să se comunice la nivelul adecvat: comunică autoritatea care cunoaște cel mai bine mediul în care se derulează criza. În sfârșit, mass-media, prin care informația va tranzita desigur cu prioritate, nu cer același nivel de informare și același tip de comunicare: caracterului instantaneu și încărcăturii emotive a audiovizualului li se opun capacitatea de sinteză și reculul mai critic al presei scrise.
Dar, așa cum se știe, managementul eficient în structurile militare are două axe de coordonate: una presupusă, cu extensie verticală legată de previziune (prognoză) și alta concretă, cu evoluție pe orizontală legată de organizarea planningului subordonat așa-zisului patrulater al literei C: coordonare, comandă, control, cooperare. Rezultanta – eficiența conducerii – care se naște ca bisectoare a acestor coordinate fiind, de fapt comunicarea.
A comunica înseamnă înainte de toate de a informa, nu a liniști. Iar în armată ca și aiurea, contrar celor sus ținute de Oscar Wilde. Adevărul nu este pur și simplu o chestiune de stil: el este o armă și o obligație. Respectarea acestor constrângeri îi asigură armatei, care garantează supraviețuirea statului, un loc în spațiul public al democrației.
3.3.2. Informații, informare și constrângeri ale comunicării din domeniul apărării
Omenirea a adaugat recent celor trei factori de producție cunoscuți o nouă resursă: informația. Acest fenomen se explică prin faptul că deținerea unei informații corecte la momentul potrivit reprezintă în sine un factor de putere.
Privită din punct de vedere al conținutului ei, informația este o noutate, o știre sau o comunicare asupra unor fapte, întâmplări, evenimente, experiențe, idei și opinii ce urmează a fi transmise, înțelese sau acceptate în vederea unui anumit scop. Este o noțiune care exprimă ceea ce se schimbă cu lumea exterioară pe masură ce ne adaptăm la aceasta din urmă și prin comunicare facem ca aceasta, în același timp, să simtă faptul că ne-am adaptat.
Informația reprezintă aspectul cel mai comunicativ al realității. Ea poate fi transferată cu usurință de pe un suport pe altul, făcând posibilă nu numai transmiterea printr-un sistem de comunicații ci și codificarea și decodificarea.
Și dacă „informația este cheia războiului modern“, atunci putem vorbi de o nouă ordine internațională politică. În investigarea fenomenului militar din punct de vedere comunicațional, unii specialiști consideră că actul informațional pune în evidență și o altă valență importantă a transferului de informații – valoarea, care rămâne un concept pragmatic. Informația este prezentată pentru uzul militar în cinci ipostaze: energie, mesaj, eveniment, marfă și rol de cunoaștere.
În arhitectura comunicațională, indubitabil, piatra de temelie o constituie informația. Pentru a atrage atenția asupra noii abordări militare a informației, unii specialiști militari invocă patru aserțiuni – legi ale informației din arsenalul atribuit inginerului Edward A. Murphy jr. din Forțele Aeriene ale SUA-, astfel:
„Informația pe care o ai nu este cea pe care o vrei;
Informația pe care o vrei nu este cea de care ai nevoie;
Informația de care ai nevoie nu este cea pe care o poți obține;
Informația pe care o poți obține costă mai mult decât poți să plătești“.
În sistemul C4I, funcțiile informaționale (colectarea, transportul, prelucrarea, diseminarea, protecția informațiilor) asigură îndeplinirea obiectivelor fundamentale ale spațiului de criză (de luptă), între care: unitatea de efort, exploatarea corectă a capacităților forței întrunite, localizarea corectă a informațiilor critice și fuziunea inteligenței”.
Informațiil sunt analizate după mai multe criterii de calitate: exactitatea (redarea fidelă a realității), relevanța (să reflecte util situații concrete), oportunitatea (să fie disponibile la momentul necesar), utilizabilitatea (să fie prezentate în formate ușor de înțeles și însușit), completitudinea (să fie integrate în context), concizia (să conțină nivelul de detaliere cerut) și securitatea (să fie accesibile și să li se acorde protecția adecvată).
Dreptul de a avea acces la informațiile de interes public este garantat prin lege – legea nr. 544 din 12 octombrie 2001. Accesul la informațiile clasificate este permis numai în cazurile, în condițiile și prin respectarea procedurilor prevăzute de legea nr. 182 din 12 aprilie 2002 privind protecția informațiilor clasificate.
Pentru o mai bună înțelegere, în sensul legii, se definesc:
Informații – orice documente, date, obiecte sau activități, indiferent de suport, formă, mod de exprimare sau de punere în circulație.
Informații clasificate – informațiile, datele, documentele de interes pentru securitatea națională, care, datorită nivelurilor de importanță și consecințelor care s-ar produce ca urmare a dezvăluirii sau diseminării neautorizate, trebuie să fie protejate. Clasele de secretizare sunt: secrete de stat și secrete de serviciu. Informații secrete de stat sunt informațiile care privesc securitatea națională, prin a căror divulgare se pot prejudicia siguranța națională și apărarea țării. Informații secrete de serviciu sunt informațiile a căror divulgare este de natură să determine prejudicii unei persoane juridice de drept public sau privat.
Printre informațiile care sunt exceptate de la accesul liber enumăr:
informațiile din domeniul apărării naționale, siguranței și ordinii publice, dacă fac parte din categoriile informațiilor clasificate;
informațiile privind deliberările autorităților, precum și cele ce privesc interesele economice și politice ale României, dacă fac parte din categoria informațiilor clasificate;
informațiile cu privire la datele personale, dacă accesul la acestea nu este reglementat prin lege.
Comunicarea instantanee la scară mondială, dezvoltarea transmisiunilor prin satelit și în viitorul apropiat, deschiderea magistralelor informării conferă un ecou special îndatoririi armatei de a comunica. În acest scop trebuie respectată o veritabilă deontologie. Comunicarea în timp de criză nu este apanajul armatei dar aceasta din urmă este supusă unei constrângeri speciale. Este vorba de găsirea unui echilibru între difuzarea informației și imperativul protecției trupelor, al vieții personalului și al succesului operațiilor următoare. Transparența informării, cerință a societății democratice moderne, are în acest caz două limite. Uneori, ea trebuie să se acomodeze cu „reținerea” anumitor informații: difuzarea lor nu este interzisă, ci pus și simplu amânată. Mai mult, ea poate fi obligată să respecte secretul privind apărarea. În același timp, această necesitate, recunoscută și admisă de toți – este vorba chiar de protejarea spațiului public – nu trebuie să fie obiect de abateri.
Drumul managerial al informației (care transformă cunoștințele în capabilități) are un suport pentagonal: observația-orientarea-analiza-decizia-acțiunea. Gestiunea comunicării înseamnă, de fapt, menținerea supremației în confruntarea informațională, latură considerată de cea mai mare importanță în lupta modernă. Managementul informației (cunoașterii) înseamnă în ultimă instanță pentru liderii militari, prevenirea crizelor și/sau câștigarea războiului.
Fluxul informațional operațional reprezintă elementul-cheie în gestiunea dinamicii crizei, a evoluțiilor operative din teatrul conflictual, mai ales supravegherea NBC, electronică, conducerea operațională a categoriilor de forțe, adică managementul centralizat al situațiilor de risc.
Într-o gestiune eficientă a comunicării în situații de criză, se urmărește, între altele: autenticitatea informațiilor și utilizatorilor, confidențialitatea datelor prin criptare automată, interzicerea accesului neautorizat la canale și mesaje, utilizarea optimă a legăturilor pe timpul aglomerărilor de trafic, minimalizarea întârzierii informațiilor pe fluxuri și în rețele, micșorarea distanțelor de deplasare a mesajelor, ștraparea buclelor comunicaționale inutile, funcționarea nevirusată sau bruiată a echipamentelor tehnice, produselor software și a bazelor de date.
Așa cum gestionarea crizei (care presupune prevenirea, limitarea și soluționarea acesteia) vizează situațiile premergătoare (pacea, tensiunile, diferendul), cele de escaladare (confruntarea violentă, conflictul militar) care reclamă instituirea, potrivit legii, a uneia dintre stările de urgență (de necesitate, de asediu, excepțională, de mobilizare sau de conflict armat) și cele de detensionare, tot așa și gestionarea comunicării vizează aceleași etape, înregistrându-se particularități determinate de evoluția instabilităților. Monitorizarea, culegerea și verificarea informațiilor, prelucrarea datelor, alcătuirea dinamicilor documentare sunt câteva repere ale managementului comunicațional.Calitățile informației au făcut ca managementul comunicării pe timpul crizelor să fie preocuparea strategică principală.
Realitatea geo-politică a impus și noi terminologii în strategia militară. Tot mai des clasicele ofensivă, apărare, contraatac au fost înlocuite de sintagme precum: stabilitatea strategică, gestionarea crizelor sau intervenția umanitară. Câștigă tot mai mult teren, în detrimentul războiului desfășurat în teatre de operații militare, în detrimentul acțiunilor strategice costisitoare și periculoase, globalizatorul război informațional.
3.3.3. Realitatea mediatizată
„Criza este însoțită în general de o criză de informație, și cine nu controlează informația, nu controlează criza. Astfel, informația necontrolată sau absența informației mărește amplitudinea crizei în timp ce o comunicare adaptată o poate atenua. Dar controlul informației înseamnă și felul în care este folosită aceasta, întrucât specială, conform cu contractul de lectură stabilit cu propriul public”.Consonanțele războinice ale vocabularului comunicării în timp de criză, – celula de criză, bătălie mediatică etc. – nu sunt fortuite: primul război câștigat este cel al informării.
De altfel, modul în care este percepută de mass-media poate să dobândească o importanță mai mare decât criza însăși sau poate să i se substituie și să devină chiar obiectul acesteia, dincolo de evenimentul declanșator, care trece pe planul doi. Atunci se vorbește de criză mediatică. Aceasta este un caz particular al crizei de comunicare în care mass-media intervin pentru a umple vidul de informație din surse oficiale, tinzând să devină surse de informație și nu canale de transmitere a acesteia. Structura caută astfel să-și mobilizeze toate competențele în materie de gestiune, de drept și de comunicare. „Comandamentul, coordonarea și relațiile cu presa merg împreună chiar dacă funcțiile sunt dedublate.”.
„Este la fel de importantă să fie câștigatâ campania de media ca și aceea de a câștiga războiul, scrie un analist al fenomenului militar. Întâi pentru că opinia public va continua să vă susțină; apoi pentru că adversarul e convins că nu vă dați bătut.” De altfel, trei sunt criteriile persuadării la care aportul media este capital: convingerea opiniei publice, a adversarului și a victimelor.
„Gestionarea comunicațională a urgențelor în corelație directă cu gestionarea crizelor de comunicare reclamă ca strategia gestionării informațiilor publice să devină dimensiune a securității naționale, zonale și globale” scrie o analistă a fenomenului, identificând, ca și alți sociologi două războaie într-unui singur sau două confruntări paralele: din câmpul de luptă și din spațiul mediatic.
Pe plan mediatic, criza are două caracteristici majore: viteza și deteriorarea calității sale datorită accelerării evenimentelor și modului de a le trata. În consecință, comunicarea în timp de criză apare atât ca o necesitate, cât și ca o dificultate. Indiferent de domeniul în care se produce criza – organizațional, politic sau mediatic – o gestionare eficientă presupune o strategie de comunicare la fel de eficientă care să raspundă noilor cerințe impuse de apariția unei situații neașteptate. Dificultate, pentru că în aceste situații pe lângă obstacolele obișnuite de comunicare apar și caracteristici particulare: decizii luate cât mai repede, pe baza unor informații insuficiente, incomplete, neverificate, sub presiunea permanentă a timpului și a consecințelor situației de criză cu care ne confruntăm, termene-limită, blocaje informaționale, necesitatea permanentă de combatere a cazuisticii zvonurilor, nevoia unui feed-back imediat și apropiat.
În general, noțiunile de informare și comunicare sunt prezentate în opoziție, informarea fiind difuzarea nedirijată de fapte și de date brute, iar comunicarea o informare documentată, controlată si dirijată de o autoritate în direcția unui destinatar-țintă. În perioada de criză, informarea (cunoaștere) revine mass-media, iar comunicarea (relație) structurii implicate în criză. „Informația este căutarea adevărului de către ziarist în timp ce comunicarea este o acțiune de promovare a intereselor celor care comunică.”
Crearea și oferta de informații militare vizează alimentarea unei strategii de comunicare internă /externă, crearea și gestionarea grupurilor de presiune, realizarea edițiilor multimedia, editarea publicațiilor specifice, conducerea studiilor și sondajelor de evaluare. Francezii știu virtuțile și strategiile comunicării, definind-o ca „un schimb, un mijloc de recrutare sau de a construi imaginea; mai mult decât atât, comunicarea este însăși condiția evoluției unei organizații (militare) în armonie cu cea a societății.”
Una dintre caracteristicile bazale ale situațiilor de criză este faptul că, niciodată resursele alocate nu sunt suficiente. Comunicarea se realizează permanent în condițiile existenței unui deficit (de resurse, posibilități de alegere, imagine, etc).
Comunicarea va urmăiri următoarele obiective: să-și încadreze acțiunea în timp; să facă să prevaleze versiunea proprie despre fapte contra celor care i-ar fi defavorabile; să arate că structura ține seama de criticile care îi sunt adresate și face eforturi pentru a remedia lucrurile.
Negarea crizei se dovedește rareori rentabilă. Este mai bine să gestionezi criza încercând să faci să prevaleze versiunea proprie despre evenimente în fața valului dezordonat de informații deseori contradictorii, vehiculate de mass-media. Indiferent dacă informațiile publicate sau vehiculate în alte medii sunt adevarate sau nu, publicul așteaptă clarificări de la structura respectivă. Iar prima reacție este cea mai importantă și, de obicei, este cea care aduce premisele succesului sau insuccesului. Tacerea nu este niciodată o soluție viabilă; nu este greșit să recunoști o problemă, ci să o ascunzi.
Conform celor relatate, în situație de criză, calitatea raporturilor cu mass-media este un prim element-cheie al reușitei. Subestimarea capacității de investigație a mass-media ar reprezenta o gravă eroare. O informație nu trebuie să fie exactă pentru a aduce prejudicii; este suficient să fie crezută sau, pur și simplu, să trezească îndoieli. Neglijarea aspectului comunicațional va fi o atitudine nu numai inconștientă, ci chiar sinucigașă.
Orice strategie de comunicare însoțește și exprimă o atitudine de fond: relațiile de încredere, stabilite de multă vreme și întreținute regulat, fără punerea în discuție a independenței celor două părți, sunt un atu esențial pentru comunicarea în timp de criză. Pregătirea pentru cazurile de criză este o problemă de relații.
Prima sarcină a celulei de criză este delimitarea domeniului de operații. Este vorba de a fixa: mizele comunicării, participanții, tipul crizei sunt evaluate pentru a se defini echilibrul mediatic nou care se dorește a fi atins. Este vorba de adecvarea dintre evenimente și tratamentul mediatic al cărui obiect sunt. Această întoarcere la echilibru poate fi înțeleasă ca o întoarcere la normal, la o situație de noncriză. Dar poate însemna și faptul că, atunci când este declanșată în mod conștient, criza este recunoscută și acceptată de mass-media. Desigur, comunicarea nu trebuie să se limiteze în lumea mediatică.
Este memorabilă remarca lui Thompson: „Mass-media, miracol al secolului XX și, poate, blestemele secolului XXI. Depersonalizarea relațiilor interumane, apariția războaielor mediatice, manipularea implicită și permanent a conținutului simbolic, ne pot duce către cea mai dură atomizare a societății, ascunsă sub faldurile comunității globale. Comunicarea de dragul comunicării și aparenta implicare universală sunt factori care duc la lipsa de conținut și la implicarea ipocrită. Instituțiile media pot și trebuie să joace un rol central în cultivarea unui mod de viață autonom și responsabil”.
„Mass-media adoră crizele, pentru că acestea produc victime și vinovați”, Crizele de comunicare cu mass-media se transformă în crize de imagine care contribuie la bruierea sau obturarea vizibilității, transparenței, încrederii, credibilității, într-un cuvânt, alterează relațiile interumane. Gestiunea acesteia în timpul declanșării și derulării unor asemenea ipostaze de criză devine problemă majoră a oricărui lider militar.
„Ziarele, reviste, radioul, televiziunea și intenetul sunt canale care ne dirijează conștiința dincolo de granițele propriilor vieți și simțuri. Suntem dependenți de această rețea globală. Televiziunea, cum spunea Cazeneuvț, face să precumpănească „senzorialul asupra raționalului și inconștientul asupra conștientului.”
3.3.4. Comunicarea perversă – caracteristică a situațiilor anormale
„Comunicare: un risc al manipulării informației” (C.Moisy)
„Numesc metode de comunicare perversă formele de informare, persuadare, influențare, manipulare, îndoctrinare care escamotează adevărul, urmărind crearea unor atitudini, reacții, convingeri, comportamente atipice, care să permită comunicatorilor interesați atingerea unor țeluri, uneori nici acelea declarate. Propaganda, zvonistica, dezinformarea, intoxicarea sunt aceste ipostaze perverse, metode anti-comunicaționale care impun o filosofie speculativă, o strategie cu pași tactici a înșelării, demoralizării, înfricoșării, agresiuni comunicaționale exacerbate și sofisticate, întețite și profesionalizate atât în fazele premergătoare crizei, în timpul derulării acesteia cât și-n momentul post-conflict. Suportul comun al oricăror evoluții comunicaționale perverse îl reprezintă minciuna, falsul, mistificarea, fabulația, fantezia, amestecul de real și fantastic.”
Miza comunicatorilor perverși o constituie realitatea psihică a nevoii de informație care în timp de criză sporește ca necesitate vitală.
Destabilizarea, ca realitate care premerge situațiile de criză, este tot rodul unei acutizări a contradicțiilor și carențele în gestiunea comunicațională, favorizează escaladarea, acutizarea, vrajba, violențele, pierderea controlului situației, tensionarea, adică manifestarea în plen a crizei și cronicizarea acesteia. Asociat cu vidul de putere și criza de autoritate, fenomenul degenerează în haos. Cu atât mai mult în strategia comunicațională va trebui să se renunțe la comunicarea pentru comunicare (care generează saturație și redundanță) în favoarea comunicării interactive, dinamice, operative, iar ministerele (structurile) de fundal (SRI, SIE, MI, SPP și MApN) să devină ministere de vitrină, să acționeze la vedere și să comunice transparent, continuu, eficace.
O parte a arsenalului agresiunii psihologice, cu eficiență maximă în modificarea parametrilor războiului sau situațiilor de criză, o constituie manipularea – cu muniția cea mai utilă: zvonul – , instrument ce s-a dovedit mai puternic decât utilizarea forței. Vectorii principali ai manipulării alcătuiesc ei înșiși ceea ce se cheamă războiul comunicării la care iau parte forțe beligerante precum mass-media, mai ales televiziunea, internetul care acționează intenționat /neintenționat și/sau transparent/ascuns, folosind trucaje vizuale conform principiului împrumutat din cinematografie „a vedea înseamnă a crede”.
Manipularea – cea mai folosită formulă de înșelătorie comunicațională – este definită drept „formă de comunicare alterată folosind în doze trunchiate, aranjate, inclusiv prin balon de încercare, zvon, diversiune -aflată în proximitatea (sau în slujba) propagandei, (deci, în proximitatea sau folosind persuasiunea) -, îmbrăcând formele R.P. – în principal publicity – prin care se urmărește crearea la individ, grup, clasă, a unor opinii eronate, fiind bazate pe informații incorecte, a unor atitudini, acțiuni contrare intereselor lor.”
Manipulare este, deasemenea, acțiune prin care din interiorul sau exteriorul unei organizații, în mod premeditat se pun în funțiune strategii de deformare a reprezentărilor pe care membrii unei organizații le au cu privire la rolul și statutul lor și cu privire la organizația din care fac parte, pentru a obține slăbirea, destructurarea, pierderea legitimității și identității, controlul fără nici un fel de rezistență. Manipularea este o activitate culpabilă destinată să tulbure opiniile în favoarea unor interese inavuabile, o perversiune a procesului de informare.
Pentru oricine are are ocazia de a manipula opinia publică, este foarte ispititoare alunecarea de la adevărul aproximativ la minciuna sfruntată, pentru mai multe cauze, dintre care din dorința de a obține o anumită atitudine din partea opiniei publuie, pentru a îndeplini o anumită acțiune, din dorința de a convinge.
Știut fiind că aproape toate informațiile au o sursă primară alta decât ziaristul, aparținând unei organizații precum armata, se poate spune despre acești ofertanți că „toți cei care au ocazia să furnizeze medium-ului un element de informare susceptibil de a interesa publicul, vor prezenta acel element în maniera favorizării propriilor interese. Este manipulare, dar aceasta nu e condamnabilă”.
„Într-o țară democratică, responsabilii militari au obligația să furnizeze informații – exacte – în mod regulat despre desfășurarea acțiunilor militare. Însă manipularea în procesul de informare este inevitabilă și în cazul armatelor ca și al celorlalte tipuri de organizații. Nu este o problemă nouă că, comunicarea în armate este mai degrabă un mijloc de a contribui la realizarea de obiective ale operațiunilor decât un instrument cu valoare de adevăr absolut.”
De mult acțiunea psihologică a fost dezvoltată ca armă în conflicte, în general, comunicarea beligeranților este deci inevitabil o formă de manipulare a opiniei. Este vorba de fapt de a-i convinge că recurgerea la forța armelor este inevitabilă, indispensabilă.
Interpunerile între mesaj și persuasiune contribuie la crearea de opinie, fapt cunoscut de specialiștii comunicării atipice, manipulatori profesioniști, specialiști în arta disimulării și influențării, a persuadării clandestine atât dinspre media spre beneficiar, cât și invers. Iar când sistemul mass-media a devenit operator public în situații de criză, interacțiunile formatoare de opinie sunt de tip two-step-flow, cei doi pași fiind: influența liderilor (formali sau informali) și care la rându-le ca „manipulați manipulatori” influențează membrii grupului. E practică, în majoritatea cazurilor comunicării mediatice în timp de criză un parajumalism, un amalgam informație/opinie/dezinformare, o nouă retorică a devenirii comunicaționale, respectiva strategiei captare /convingere /persuadare /motivare /influențare.
Manipularea media de tip militar are loc în special prin restricționarea informațiilor ori supervizarea de către ofițerul P.R., așa încât, pe timp de criză, presa devine sursă de credibilitate și vector de informare.
Volkoff definește dezinformarea ca o tehnică ce permite furnizarea de informații generale eronate unor terți, determinîndu-i să comită acte colective sau să difuzeze judecăți dorite de dezinformatori.
Dezinformarea organizată (de tip militar) își pierde gradul de perversitate mizând pe strategii reactive de imediatețe. Dezinformarea de campanie, care legitimează dominația, funcționează între două limite: legea și compromisul, fiind ceea ce s-ar putea numi echilibrul interpretabilității reciproce, o falsă comunicare, o practică a confuziilor, o fantasmă a omnipotenței cuvântului.
Parte perversă a influențării o constituie și intoxicarea, demers aflat la graniță sau interferent cu dezinformarea, definit de Durandin că „urmărește formarea sintezelor false, la limită, a unei întregi ideologii”. Intoxicarea informațională urmărește supraîncărcarea țintei cu informații false sau adevărate pentru a-i reduce capacitatea de analiză critică și decizională.
Între cele mai utilizate strategii de argumentare tendențioase se numără propaganda cu numeroasele ei forme, în ciuda faptului că legislația explicitează și condamnă unele aspecte precum propagandă pentru război, propaganda naționalist-șovină, propaganda totalitaristă etc.
Chiar și zvonul ca „o relatare sau o explicație neverificată, care circulă din om în om”, când este publicat (lansat prin mass-media) devine știre, respectiv manevră perversă, de care comunicarea în timp de criză abundă. Zvonul face jongleria între a crede și a te încrede, între a prelua și a accepta. Este un zig-zag între rătăciri și regăsiri, pe care-l parcurg intermediarii (rotițele dințate ale angrenaj ului care produce credibilitate în lumea de credulitate), cei care demultiplică, alterează, poluează și influențează.
Aplicarea oportună a tehnicilor de contracarare, în mod deosebit a anticipării, de către structurile de acțiuni psihologice și gestionarea optimă a informării interne de către sistemul de relații publice a armatei, asigură prevenirea și contracararea proactivă a zvonurilor prin derularea unor programe de informare a cetățenilor, militari și civili, în regim de urgență, asupra temelor de mare interes, cu impact puternic. Pe de altă parte ignorarea zvonurilor, antizvonurile, dezmințirea acestora, pot duce, în funcție de fiecare situație, la controlul acestora.
Agresiunea comunicațională – în amplul război psiho-informațional – trebuie contracarată cu știință de carte, voință morală, îndrăzneală și încredere, curaj și loialitate. Crizele se produc rapid și cu efectele nefaste, toate demonstrând necesitatea de a da importanța cuvenită educației pentru relație, dialog, conversație, cooperare, conlucrare, comunicare umană.
3.4. Câmpuri și dimensiuni comunicaționale ale gestiunii crizelor
3.4.1. Crizologia și conflictologia ca subsisteme de gestiune comunicațională
Conflictul care precede sau postcede o criză poate fi cu efecte negative, dar și cu efecte pozitive asupra individului grupului, organizației. Canalizarea efectelor unui conflict ține de managementul comunicațional organizațional.
Intercorelarea conflict-comunicare este de tipul generator ̸ inhibator ori simptomatic / rezolvitor. „Orice comportament de comunicare este de fapt o formă de exteriorizare și orice comunicare afectează comportamentul.Orice comunicare este o interacțiune, deci un instrument de influențare” scrie C.Teleșpan.
Metodele de abordare a stării conflictuale sunt cinci: retragerea (fără pretenția stingerii focarului de criză), aplanarea (o abordare de tipul victorie/victorie), forțarea (acțiuni de constrângere financiare, intelectuale, etice), compromisul (un hibrid între forțare și aplanare) și confruntarea (o abordare tranșantă, radicală, constructivă), iar ca strategii sunt citate cele trei descrise de AC.Filley: câștigător /necâștigător, necâștigător /necâștigător și câștigător /câștigător. Concluzia autorului este un truism: „Rezolvarea conflictului este posibilă numai printr-o comunicare adecvată în ambele sensuri”.
Literatura de specialitate precizează că, în funcție de masura în care managerul tinde să fie preocupat de succesul organizației, sau de relațiile cu subordonații, se pot contura cinci moduri de abordare a conflictului, cinci tipuri de comportament vis-à-vis de comportamentul persoanelor aflate în conflict și de strategiile de rezolvare: stilul ocolitor, stilul îndatoritor, stilul competitiv, stilul concesiv și stilul colaborativ.
Intrapersonal, interpersonal sau de grup, conflictele au surse diferite, de cunoaștera cărora depinde gestiunea comunicațională a acestora. În dinamica lor, evoluează, de obicei de la latență, percepere, simțire și manifestare la negociere, mediere și arbitraj, iar abordarea poate fi stratificată: comunicațional (retragere, aplanare, forțare, compromis) sau/și extra-comunicational (confruntare).
Stările de pace, diferend, confruntare, conflict armat (din etapa de escaladare) ori de detensionare și nouă stabilitate (din etapa de regres), adică ciclicitatea crizei, determină evoluții corespunzătoare și-n strategia comunicațională. Crizele au, toate un sistem comunicațional care-i facilitează managementul, gestionarea, adică stabilirea ansamblului „de măsuri și acțiuni stabilite de Guvern, ministere, prefecturi, primării și alte instituții ale statului în vederea garantării securității naționale și a stării de normalitate socială, politică, militară, religioasă etc.”.
Unele crize nu intră sub incidența definiției date de Madelaine Grawitz, în Lexicul științelor sociale, potrivit căreia criza este o situație de conflict intens, de punere sub semnul îndoielii a valorilor, a raporturilor între generații sau între grupuri sociale. Dar este cunoscut că incidentele, accidentele și apoi conflictele sunt urmate de crize care pot deveni majore și a căror gestiune escaladează domeniul comunicațional, devenind confruntare armată. Crizele sunt cauze sau efecte ale conflictelor, însumări sau înmulțiri de conflicte, catalizatori sau temporizatori ai diferendelor degenerând în conflicte.
3.4.2. Comunicarea internațională în gestiunea crizelor
Într-o criză internațională prevalează două obiective majore, și anume informarea opiniei publice și transmiterea unui mesaj „pentru a ne impune voința în fața inamicului”. Inclusă în strategia generală a statului, comunicarea devine mod de acțiune chiar de la începutul unor operații de forță, arătând voința de a acționa de a emițătorului, care încearcă să convingă cu privire la caracterul real al acesteia. Ea perturbează luarea deciziei de către celălalt și, în același timp, îl liniștește pe aliat.
Informația devine internațională: „Culegerea, circulația, difuzarea informațiilor au loc la scară mondială în cadrul unui sistem mediatic care funcționează conform unei logici proprii, în timp real și din ce în ce mai mult prin imagini în direct. Mijloacele de comunicare în masă nu mai sunt spectatori, ci și actori ai crizelor și conflictelor, cărora le influențează conducerea și rezolvarea. Gestionarea mediatică devine unul din elementele strategiei militare. Informarea se află acum în centrul oricărei politici de apărare”.
În democrație, noii actori, de exemplu mass-media, acționează asupra opiniei publice și, în consecință, influențează luarea deciziei. Opinia publică devine simultan națională și internațională; ea se formează în funcție de informațiile primite și se transformă în criză.
Să nu opunem comunicarea informației. Regis Debray scrie: „Polul comunicarii este mai puternic decât polul informației, precum audiovizualul care leagă mai mult învinge tiparul care dezleagă mai bine. În timpul razboiului din Golf, am participat, lipiți de micul ecran, intens, dar n-am învațat nimic. Și pe buna dreptate. Comunicarea liniștește, informația deranjează”.
Să nu uităm însă că, așa cum scrie W. Barry „cele două culturi – armata și mass-media” datorita faptului că, de obicei, „cultura militară prevede păstrarea secretului privind planificarea și executarea misiunilor militare”, ambele sunt „de fapt rivali naturali, iar această situație nu se va schimba vreodată”.
Dar acest fapt nu împiedică procesualitatea comunicării, devenirea sa globală, deși „virtual universală, mondializarea comunicării este potențial generatoare de noi conflicte” căci, „cel care controlează informația și comunicațiile mondiale este, potențial, stăpânul planetei”, fiindcă, s-a dovedit, „comunicarea mondializată anulează distanțele, aplatizează spațiul, suprimă timpul”, care tinde să devină din timp real, timp unic.
„Jurnaliștii nu trebuie să câștige războiul, dar trebuie să-i asigure acoperirea; în timpul războiului, informația trebuie să fie mai întâi exactă, apoi rapidă, după aceea prezentabilă; alegerea cuvintelor trebuie să rămână neutră”.
Sunt voci care susțin ca necesar și chiar indispensabil în procesul comunicării, un al treilea participant: observatorul. Un fel de mediator-terapist, acesta are o poziție ambiguă sau generatoare de suspiciune, dar tot mai adesea se recurge, în confruntările cu miză precum cele din efervescentul Orient Apropiat, la serviciile unui asemenea moderator neutru și autoritar, dar și atitudine comunicativă, în sensul abordării strategice a lui Habermas. Sunt exemple în care și România a jucat rolul unui asemenea ambreiaj pentru cuplarea/decuplarea comunicațională între părți aflate în conflict, estompându-se astfel crize și reluându-se dialogul constructiv.
Dar acest dialog, cum spuneam, trebuie să se deruleze în circumstanțe de normalitate. Un cercetător american stabilește patru aspecte ale logicii conversației cu scop normalizator: cantitatea; calitatea; adecvarea și modalitatea.
Cea mai importantă, în condițiile bulversărilor generate de suspiciune, neîncredere, insecuritate, violență (inclusiv de tip terorist), rămâne evitarea ambiguităților, șabloanelor, incoerențelor, antinomiilor, misterului, generalităților, etichetărilor, reproșurilor. Negocierea trebuie asumată ca un drum în necunoscut, printre riscuri, pericole, provocări, tentații, ispite. Dialogul și mai ales documentele redactate trebuie să evite imprecizia, ambiguitățile, interpretările.
Două sunt, după părerea mea, spune Ion Iliescu, grupele mari de crize cu care ne confruntăm și cu care ne vom confrunta și în viitor: crizele sociale și crizele identitare. Atât crizele sociale, cât și cele identitare au un extrem de ridicat potențial de generare a conflictelor intra și interstatal.” Cauzele principale, speculate de fundamentaliștii religioși și adepții etnicismului, identificate de analistul politic sunt „deficitul de democrație” și „punga de sărăcie", ceea ce duce la o împletire de crize, a celor social-identitare cu cele etnic-confesionale, așa încât democrația, economia și securitatea sunt amenințate pe arii extinse cu explozii conf1ictuale atipice, imprevizibile, deosebit de periculoase .
„Criza – scrie H.Wald – este pătrundere în conștiință a unei anormalități, a unui dezechilibru care cere remedierea. (…) Criza este factor constitutiv în geneza și dezvoltarea omului și a culturii".
3.4.3. Negociere, mediere sau arbitraj
„Comunicarea, ca instrument al managementului, contribuie la consensul oamenilor pe o problemă, neagă ideea de interese opuse și îi transformă pe protagonoștii unei „lupte sociale” în interlocutorii unei dezbateri. O comunicare eficientă este esențială în administrarea conflictelor și rezolvarea disputelor. Participanții trebuie să fie capabili și să arate că se ascultă și se înteleg unii pe alții.”
„Negocierea poate fi definitî ca fiind forma principală de comunicare, un complex de activități, constând în contracte, întâlniri, consultări, tratative desfășurate între doi sau mai mulți parteneri în vederea realizării unei înțelegeri”.
„Negocierea – considerată formă superioară, profesionistă de comunicare – este în același timp o artă și o știință. Este o artă care permite celui care știe să o pună în practică strategii, tehnici și tactici, să reusească mai bine. Este totodată o știință pe care majoritatea oamenilor o practică inconștient în fiecare zi fără s-o fi studiat neapărat”.
Pentru a afla „de ce negociază oamenii”, vom prezenta funcțiile identificate de Faure. Acestea sunt:
rezolvarea conflictelor – în viața cotidiană , socială, politică, internațională. Negocierea reprezintă o modalitate creativă de tratare a conflictului.
adoptarea unor decizii comune de către parțile interdependente, în condițiile în care între acestea există divergențe. Cohen consideră că negocierea reprezintă o „modalitate prin care oamenii iau decizii într-un mod civilizat”.
introducerea schimbării în organizație, atunci când schimbarea provoacă unor părți implicate anumite pierderi, care ar trebui recompensate.
realizarea schimbului economic, prin încheierea unor tranzacții.
Pe timpul negocierii, în mod principial și loial sunt aduse argumente și probe, sunt formulate pretenții și obiecții, sunt făcute concesii și compromisuri pentru a evita atât ruperea relațiilor cât și conflictul armat (Anexa 6). Negocierea permite crearea, menținerea sau dezvoltarea unei relații interumane sau sociale, în general, ca și a unei relații de afaceri, de muncă sau diplomatice în particular.
Negocierile nu urmăresc totdeauna rezultate manifestate în direcția unei înțelegeri. Adesea ele sunt purtate pentru efectele lor colaterale cum ar fi: menținerea contactului, câștigarea de timp, împiedicarea deteriorării situației în conflict. Întâlnirile negociatorilor pot fi privite ca un canal potențial de comunicări urgente în situații de criză.
În domeniul militar există un ritm propriu al negocierilor. Tratatele, înțelegirile, alianțele, stabilirea condițiilor de participare la activitățile militare multinaționale nu se desfășoară la voia întâmplării. Negociatorul militar urmărește întotdeauna atingerea scopurilor instituției pe care o reprezintă, interesele armatei.
Liderul militar aflat la comanda forțelor în operații de stabilitate în care conflictele sunt atât între populație și trupele proprii, cât și între populație și forțele adverse. Este îndeobște știut faptul că în cadrul operațiilor de stabilitate, relația pe care un lider militar o are cu organele administrative locale va influența desfășurarea acțiunilor de instaurare a ordinii, pierderile suferite de inamic și de trupele proprii, precum și ritmul de obținere a stabilității în zonă. Nimănui nu-i este indiferent dacă populația va colabora cu forțele proprii sau cu cele ale adversarului. Și pentru a atrage colaborarea populației din zona de responsabilitate, este absolută nevoie de stăpânirea foarte bună a artei negocierii.
Prin negocieri, trebuie să înțelegem un proces în care toți cei implicați pot fi câștigători. În conflictele militare, întotdeauna există învinși și învingători, atunci când vorbim de armate, dar nu același lucru este valabil atunci când vorbim de armată și populație, pentru că aici nu vorbim de armistiții, ci de procese sociale care se consumă permanent și de multe ori au la bază compromisuri sociomilitare, tocmai pentru că negocierea își găsește locul și rolul în aceste procese.
Este foarte important ca, pe lângă fermitatea negocierii, să se manifeste un interes crescut pentru menținerea statutului social al celor implicați în negociere. Între militari și populație apare un permanent proces de testare a încrederii și de negociere a pozițiilor de putere.
Personalități puternice, liderii militari își pregătesc cu minuțiozitate și cu credința fermă a reușitei toate acțiunile, pentru că doresc o negociere rapidă și favorabilă. Același lucru îl fac liderii populației locale care prin tradiție, dar și prin puterea dată de poziția socială se consideră la fel de îndreptățiți la atingerea obiectivelor. În funcție de rang, procesul cooperant se manifestă crescător spre înălțimea poziției sociale. Mai greu funcționează negocierea între un lider de sat și un comandant de pluton, decât între lideri locali și districtuali și un comandant de batalion.
Negocierea poartă amprenta distinctă a comportamentului uman, deoarece este un proces realizat chiar de oameni. Rolul determinant al comportamentului este dat de faptul că scopul principal al negocierilor constă în satisfacerea unor nevoi, necesități umane, relația dintre scop și mijloace fiind elocventă în cazul negocierilor.Necesitățile fiziologice sunt comune tuturor oamenilor, ele urmăresc satisfacerea unor nevoi biologice și în zone aflate sub spectrul conflictelor acestea sunt cele mai pregnante și pentru ele se fac tot felul de eforturi și compromisuri. Spre exemplu, gradul de cooperare pentru depistarea și capturarea elementelor insurgente este mai stabil și mai eficace în zonele în care efortul armatei pentru susținerea bunăstării populației se face cu ritmicitate.
După satisfacerea nevoilor homeostatice și chiar în procesul satisfacerii acestora, apare o altă categorie de necesități, respective de stabilitate și siguranță, pentru că indiferent de gradul de dezvoltare economică a țării prin contractul realizat cu armatele, populația conștientizează că poate solicita stabilitate și siguranță. Aici liderul trebuie să înțeleagă faptul că stabilitatea înseamnă termen lung (5-10 ani) și că aici negocierea este extrem de sensibilă, dar poate parcurge drumul sigur al securității atât prin angajarea forțelor, cât și prin angajarea celor care negociază în procesul comun de securitate.
Omul își dorește să fie admirat și înconjurat de afecțiune. Aici se poate vorbi mai mult de o anumită relație de prietenie care, în multe cazuri, este efectul îndelungatei și bunei colaborări între liderii militari și cei sociali și mai puțin de o gândire a negocierii prin prisma satisfacției. Dacă și a treia categorie de necesități este satisfăcută, urmează dorința de a fi stimat și apreciat de comunitatea umană. Aici cred că abordarea trebuie să se îndrepte spre ceea ce numim puterea locală, având învedere că militarii, prin ierarhie, beneficiază de stima și aprecierea instituției și a societății din care provin. Aprecierea mărește gradul de influență a persoanei asupra celor conduși. Este binevenit aportul adus de militari prin recunoașterea calităților liderilor atât la inițiativele acestora, cât mai ales prin discursuri cu mass-media sau cele în fața comunității.
Prin comportamentul negociatorilor și prin discursul acestora, negocierea ajunge să fie înțeleasă ca metodă de intercomunicare umană. Pătrunderea și înțelegerea sistemului de comunicare deschid și înlesnesc drumul autocunoașterii și a celor din jur, fiind în măsură să clarifice ierarhizarea oamenilor în societate după criterii de valoare. Nimic nu poate fi mai distinctiv decât lipsa capacității de a face o expunere de motive și argumente a prezenței armatei într-o zonă sau în capacitatea realizării unui discurs fluent, corect perceput la nivel social.
În tranzacțiile internaționale, deși procesul negocierilor este finalizat prin comunicări scrise, comunicarea verbală are un rol primordial atât din punct de vedere al spațiului pe care îl ocupă (etapa de selecție, tratativele propriu-zise, perioada de redactare a clauzelor contractuale, aspectele de derulare, activitatea postnegociere etc.), cât și din punctul de vedere al conținutului (elementele esențiale ce fac obiectul negocierilor se stabilesc prin dialog direct).
În viața internațională se recurge la negociere pentru a se pune capăt unor neînțelegeri, pentru a se instaura și consolida relațiile dintre state sau pentru a soluționa conflicte între diferiți actori.
Este bine ca negociatorul să aibă în vedere trei motivații frecvent întâlnite: dorința de a repeat succese, necesitatea de a conviețui, dorința de a fi puternic și de a domina, aici regăsind structura militară ca instrument social la îndemâna clasei politice și mandatat cu statut de negociator politico-militar.
Se întâlnesc mai multe tipuri de negociatori, dintre care menționez:
Negociatorul care lucrează pentru trebuințele adversarului – este, în general, militarul venit din state dezvoltate economic, democratic, având un sistem de valori și care dorește să aducă un plus de stabilitate într-o zonă săracă, trecută prin diferite momente de dominație/cuceriri.
Negociatorul care lucrează pentru trebuințele amândurora – este, în general, specific forțelor de menținere a păcii sau celor sub comandă NATO (Anexa 7).
Negociatorul care acționează împotriva trebuințelor oponentului – cred că apare, în general, în zone în care terorismul este un flagel pe care populația îl acceptă și în care aceasta este implicată.
Indiferent de poziția adoptată, este imperios necesar de revăzut pregătirea specifică de care liderii militari trebuie să dispună și necesitatea unei practici permanente a acestora în arta negocierii. În același timp, liderii ar trebui să ia în considerație, într-o negociere, motivele ascunse, dincolo de cerințe, acordând în același timp respectul cuvenit partenerului. Abilitatea negocierilor va asigura astfel un climat propice desfășurării acțiunilor militare și cu siguranță va influența succesul acestora.
Multă vreme negocierea a fost asimilată cu diplomația dar aceasta din urma are o sferă mai largă, incluzând și activități de reprezentare, de informare și de analiză. Dacă negocierea nu rezolvă conflictul se poate recurge la mediere.
Medierea este forma de intervenție prin care se promovează reconcilierea sau explicarea, interpretarea punctelor de vedere, pentru a fi înțelese corect de ambele părți. Este de fapt negocierea unui compromis între puncte de vedere, nevoi sau atitudini ostile sau incompatibile.
De regulă, medierea presupune implicarea unei a treia părți, neutră, care are doar rolul de a facilita ajungerea la un acord. Mediatorul într-o astfel de situație este poziționat într-un rol foarte dificil deoarece el are o funcție tampon între cererile celor două părți. Cu toate acestea puterea unui mediator este destul de limitată pentru că el nu poate dicta soluții ci poate doar indica punctele de vedere comune ale părților, pentru ca astfel să se ajungă la un consens. Mediatorul conduce procesul de mediere, stabilește criteriile obiective și identifică constrangerile, structurează procedurile, ajută părțile să progreseze, încurajează părțile, menține comunicarea între părți, ajută părțile să se înțeleagă reciproc.
Medierea este mult mai puțin intruzivă decât arbitrajul, ajutând să se păstreze un beneficiu important al negocierii: părțile mențin controlul asupra soluțiilor, fapt care le va ajuta semnificativ în dorința lor de implementare a rezultatelor.
Dacă nici medierea nu rezolvă conflictul, se poate recurge la arbitraj.Arbitrajul constă în audierea și definirea problemei conflictuale de către o persoană de specialitate sau desemnată de o autoritate. Arbitrul acționează ca un judecător și are putere de decizie. Este cea mai drastică formă de intervenție pentru că odată ajunse la această fază cele două părți se supun politicii „totul sau nimic”. În această situație arbitrul conflictului are toată puterea, hotărârile sale fiind litera de lege.
Nu trebuie trecut cu vederea că eșecul folosirii intervenției terților (când este cu adevărat necesară), poate fi la fel de periculos ca și alegerea unei intervenții greșite (de exemplu arbitraj în loc de mediere sau folosirea unei metode adecvate dar la un moment nepotrivit).
3.4.4. Comunicarea ca act de putere partenerial
Fără informație, comunicarea nu presupune acel praxis cognitiv într-un raport simbiotic cu cultura de care vorbea Edgar Morion, eficiența acesteia fiind dată, pe de-o parte, de existență, completitudine, vehiculare și viteză, iar pe de altă parte, de înrâurirea relațională asupra comunicării în organizarea socială și de efectul (informațional, interpretativ, culturalizator, recreativ) avut în plan funcțional. Fără îndoială, cunoașterea mecanismului interacțional informație-comunicare, în funcție de norme și relații de putere este o necesitate.
În cartea sa, McQuail nu e pesimist, dar influențarea prin comunicare de care vorbește, naște teme majore de meditații sociologi ce, cu atât mai mult cu cât mondializarea propusă pentru existența planetară presupune funcționalitatea unor centre de putere. „Nu-i nevoie de o analiză prea subtilă pentru a ne da seama că ne aflăm mereu în mijlocul unor adevărate războaie informaționale care se desfășoară concomitent cu cele armate, că de fapt cel ce deține controlul comunicării și al informației este posesorul unui enorm avantaj logistic și strategic. Puterea și comunicarea sunt strâns legate, dependente în cel mai înalt grad una de cealaltă. Paradoxul este însă acela că, deși realizăm cu toții forța acestei ariile subtile, nu putem să ne sustragem ei, orice am face: societatea modernă este societatea comunicațională, cu toate avantajele și neajunsurile care decurg de aici”.
În situații deosebite (de criză sau conflict), elementul cel mai activ și solicitat al lanțului comunicativ devine sursa, provocările și ineditul situației creând stări anormale, des schimbătoare, care reclamă soluții rapide. În aceste situații dorința legitimă de informație ale opiniei publice cresc, așa încât gestiunea și stabilitatea fluxului comunicațional sunt priorități organizațional-acționale cu vădite implicații sociale. Receptorul își maximizează feed-back-ul, resimțindu-se un flux de influențe asupra sursei. De aceea, controlul managerial al emiterii (în cunoștință de cauză, scop și obiective) trebuie să crească în importanță și profunzime în cadrul unei strategii de comunicare ce trebuie să vizeze -după ce s-a atins optimul de credibilitate – cel puțin patru paliere, sintetizate de profesorul Vasile Tran, astfel:
– de informare (în care implicarea destinatorului e minimă, interogativ-clarificatoare, emițătorul fiind preocupat ca mesajul să fie persuasiv și bine recepționat);
– de convingere (care presupune dezideratul expres al emitentului ca receptorul să acționeze comunicațional, ca soluție pașnică a rezolvării conflictului, a estompării efectelor și diminuării cauzelor de criză);
– de inversare (ca rezultat al strategiilor pas-eu-pas în derularea acțiunilor comunicaționale în stare de criză-conflict, elaborate de echipele de criză ale căror rapoarte cu indicatori de imagine și contraargumente ale emițătorului sunt opuse feed-back-ului, deseori negativ, bruiat, alterat al receptorului, tratat ca în acest caz ca parte adversă în arhitectura comunicațională);
-de răsturnare (ca soluție extremă de imagine într-un mediu comunicațional frust sau, dimpotrivă, modulat de zvonuri și diversiune, care a influențat puternic organizația, soluție armonizatoare de proceduri contra-argumentative și acționale solide, menite să revigoreze forța, contul și constanța credibilității inițiale.
Așadar, condiționările strategice ale comunicării în situații de criză-conflict dobândesc două categorii biunivoce de relief (informativ-persuasive, pe de-o parte și imaginist contrainformative, pe de-alta) vizând norientarea controlului emițătorului, stabilirea unor scopuri și obiective comunicaționale reale, fezabile, credibile, ca premise ale motivației și influențării și ca garanții ale menținerii (sau sporirii) acumulări lor de credibilitate/audiență în contul stării de spirit numită comunicabilitate din organismul viu și dinamic al sistemului relațiilor publice.
Un aspect sintetizat al randamentului comunicării este cel al lui D. Ungureanu care invocă șapte trepte ale permeabilității informaționale, perfect compatibile comunicării de tip militar. Între sursă (manager, leadership, comandant) și receptor (executant de ordine și raportor de feed-back ) există un anume „ce” explicativ multiplicat pentru sursă de două ori – ce dorește să comunice, ce comunică real – , iar pentru receptor de cinci ori – ce aude, ce ascultă, ce înțelege, ce acceptă, ce reține. Și, desigur, în cazul procesului comunicațional militar în situație de încordare, un indispensabil alt ce: ce reacție (oportună, așteptată, rapidă, eficace, valoroasă, acceptată) are acel receptor.
Strategii comunicării de tip militar în situații de criză relevă faptul că latura informativă a comunicării rămâne preponderentă și în situații deosebite, constituindu-se un instrument principal- interacțional și complementar – în gestiunea de imagine. „A obține informația înseamnă să obții puterea, a da informația înseamnă să i-o întărești” , glosează un specialist în sociologie.
Actorul principal al teatrului de operații pentru gestionarea comunicării în situații de criză rămâne specialistul P.R. chemat să inventarieze și să fie apt combatant în a folosi toate categoriile de comunicare posibile. De abilitatea și deontologia specialistului P .R. – cu evoluții verticale, ce-i conferă autoritatea de purtător de cuvânt al managerului militar, și orizontale, ce-i solicită probitatea deontologică și măiestria dialogală – depinde evoluția funcție/disfuncție în punctele obligatorii de trecere pe traseul încordare-diferend-criză-conflict.
Sunt identificate și catalogate mai multe forme prin care se realizează comunicarea menită să gestioneze fenomenele sociale pentru a nu se produce deznodăminte cu efecte nefaste. Specialistul PR va recurge la câteva abilități comunicaționale, ce și-au probat eficacitatea în stări conflictuale de tip beligen:
-informarea întregului personal implicat al organizației, a comunității apartenente și, după caz, a mediului internațional, consiliind conducătorul (liderul) militar în relația cu mass-media pe timpul aplicării planului de criză;
-asigurarea cadrului dialogal-discursiv oficial dintre conducătorii organizației (unității militare), în condiții de transparență cu media;
-crearea în mod deliberat și cu valoare intențională de informare/persuasiune și inversare/răsturnare, a unor evenimente de presă către diferitele paliere ale organizației;
-generarea unui climat de comentare (contracarare argumentată) a opiniilor publice interne și internaționale, atât privind aspectele (reale) nefavorabile (confirmare/diminuare), cât și a celor favorabile (confirmare/argumentare);
-agresarea mass-media cu comentări privind evenimentul produs;
-crearea climatului efervescent de dezbatere, fără îngrădiri regulamentare în interiorul organizației, cu scop declarat: soluționarea colectivă a crizei;
-negociere inter-organizațională (de tip militar/militar, civil/civil, civil/militar, militar/civil) în vederea gestionării crizei sau estompării conflictului.
Acestor șapte aspecte li se pot adăuga forme și procedee inedite (hibride) care vor ține cont de disfuncțiile și bruiajele ce afectează mesajele, știut fiind că unul dintre stereotipurile relațiilor comunicaționale în situație de criză îl constituie barierele. În asemenea condiții între cei doi poli ai lanțului, emițătorul și receptorul, trebuie să existe solide relații de încredere și stabilitate, de interes și marjă de compromis, de autoritate acțională și de fermitate reacțională.
Deși emițătorul devine rolul pivotal, preponderent și hotărâtor în situații de criză (mai ales în conflict armat), sunt situații în care în transmiterea mesajelor trebuie să dăm importanța, prioritatea și rolul cuvenite receptorului. În aprecierea acestui terminal trebuie găsite răspunsuri la o serie de circumstanțe între care, de timp, de loc, de relație sau de precizie.
Factorul timp și în stare de normalitate este element principal al dinamicii militare, încât în situații de criză, la mesajele primite contra-cronometru, receptorul trebuie să fie reactiv în timp oportun, să furnizeze semnale de răspuns scurte, să asigure propagarea informației, să fie capabil de feed-back imediat și eficient.
Elementul loc este, de asemenea, important, știut fiind că distanța pasibilă interceptărilor și bruiajelor, dar mai ales poziția (linia întâi, focar, plan secund, în rezervă, în afara teatrului de conflict) sunt elemente de spațialitate foarte importante în evaluarea arhitecturii și țintei mesajelor.
Componenta relație trebuie menținută în limite pozitive, aceasta căpătând aspecte și mutații în funcție de caracteristicile și oportunitățile de comunicare.
Circumstanța precizie reprezintă factorul de concretețe și eficiență, știut fiind că scopul adversarului în situații de criză îl reprezintă supremația informațională.
Alături de aceste așa-spuse circumstanțe, pentru a fi recreativ-eficace, receptorul trebuie tratat ca un depozitar de premise și păstrător de norme, tradiții, standarde, valori. Analiza atitudinal-motivațională și de impact a acestuia în raport cu elementele crizei este foarte importantă și necesară pentru stabilirea disfuncții lor și strategiei de influențare structurală, pentru crearea stării de echilibru, propice diminuării stresului și (re)valorificării mesajelor. Acestea și încă altele sunt condiționări de macrostructură în edificiul strategic al comunicării persuasive, menită să potențeze demersurile manageriale în împrejurări de excepționalitate.
Informația, pe cât de utilă în situații de criză, pe atât poate deveni de dăunătoare. Abundența de informații operative poate bloca actul managerial militar, haosul comunicațional fiind creat de carențele de decizie, clasificare, identificare, autentificare și dirijare a fluxului informațional.
În soluționarea crizelor majore – precum combaterea terorismului – se particularizează trei niveluri (politico-diplomatic, strategic de analiză-protecție și al reacției tacite) în care comunicarea joacă un rol primordial, mai ales că războiul împotriva acestui inamic nevăzut sau vizibil, dar auto-sacrificat ce tinde să instaureze o nouă dezordine mondială, este unul de lungă durată, atipic, complex, neconvențional. Etiologia acestei epidemii a violenței și înfricoșării trebuie să fie profundă, pentru a se reuși cunoașterea și identificarea rețetei de izolare a focarelor și combaterea cauzală și efecti vă a acestora prin și/sau antiterorism (preponderent preventive) contra-terorism (majoritar de ripostă). Elementele principale rămân informația (culegere, prelucrare, stocare, valorificare) și cooperarea comunicațională preventiv-previzională și conspirată.
Crizele post septembrie 2001 pun mari probleme de gestionare. Aportul informației în acest travaliu e-defance planetar este major mai ales în informare (avertizare) rapidă, eficace și corectă, în controlul informațiilor difuzate prin mass-media, în majoritatea evenimentelor, activităților, evoluției managementului crizei.
În privința viitorului crizelor, Dufour spune însă că avem de-a face cu o „dramă relativă” care în perioada actuală „ar putea să nu cunoască decât trei tipuri de crize internaționale: crizele de securitate, crizele de interese și crizele de conștiință”. Acestea vor continua să apară și să se manifeste atât timp cât imperialismul va fi de natură economică, financiară, politică și chiar culturală. În Anexa 8 am prezentat graful de tranziție al stărilor conflictuale în gestionarea crizelor internaționale.
Cu alte cuvinte, respectând proporțiile și diferențele de nuanțe, va fi vorba de crize pentru supraviețuire pe niveluri înalte. În aceste situații, managementul comunicării poate fi considerat indispensabil.
CAPITOLUL 4. ANALIZĂ DE CONȚINUT
Câtă lipsă de comunicare, atâta violență
Tema de cercetare: mediatizarea conflictului din Kosovo. Am considerat necesar a studia ștințific fenomenul mediatizării unui conflict care marchiază începutul secolului și, prin aceasta, a încerca explicarea contribuției media la construirea unei anumite realități referitoare la criză și mai ales la părțile beligerante implicate. Ca în orice conflict, și nu numai, comunicarea este esențială.
4.1. Universul analizat
Situația din Kosovo devine un pericol major la adresa păcii și stabilității în Balcani. Acest spațiu, în care suntem și noi încadrați, este unul din cele câteva locuri ale lumii în care crizele par a avea un caracter perpetuu.
Kosovo face parte din Serbia-Muntenegru, dar este administrată de Națiunile Unite după intervenția NATO din anul 1999. Cu toate că, de la încheierea conflictului au trecut opt ani, tensiunile între etnicii albanezi (musulmani) și cei sârbi (creștin-ortodocși) continuă.
În fosta Iugoslavie s-a produs dezintegrarea statului federal cu tendința încă actuală a unora dintre componentele lui de a părăsi în continuare structurile sale istoric sedimentate.
Kosovo este fără îndoială un caz aparte în istoria lumii. Două lumi se ciocnesc într-un joc al morții și al puterii. Nici una dinte cele două lumi nu a prevalat asupra celeilalte. Mulți au identificat în cazul Kosovo conflictul intercultural ireconciliabil.
Kosovo este mai mult decât un simbol național, este pentru sârbi locul de naștere în eternitate al Serbiei. Această regiune este inima eternă a Serbiei. Fiecare stat are un astfel de axis mundi, și este foarte probabil ca nici un stat din lume să nu accepte autonomia unui astfel de loc.
Situațiile conflictuale nu au suscitat, cum ar fi firesc, o efervescență a căutării soluțiilor de pace. Ca și în trecut, s-a încercat de către ambele tabere folosirea contextului, în dauna soluțiilor durabile de pace. Se pare că cei implicați în conflictul Kosovo nu au învățat de-a lungul secolelor că există situații în care se poate câștiga fără ca celălalt să piardă. În momentul în care cei implicați vor să fie învingători cu orice preț, ironia istoriei se manifestă: în locul a doi câștigători, avem doi perdanți. Iar ceea ce se pierde este esențial pentru toți cei implicați: se pierde însăși umanitatea.
4.2. Metodologia cercetării
4.2.1. Cadrul conceptual specific
Consider necesară o prezentare a principalelor elemente pe care le presupune cadrul conceptual al cercetării de față, o expunere succintă a acestora.
Mediatizare: proces prin care informațiile sunt difuzate, transmise și capătă, prin acest proces, un caracter public, devenind știri de interes și relevanță imediată. (McQuail, 1990, p. 140)
Conflict interetnic: tip de interacțiune care opune, sub forme diverse, indivizi și grupuri care au o apartenență etnică diferită.
Etnie: grup de indivizi care au aceeași origine, posedă o tradiție culturală comună și au sentimentul identității proprii. Etniile sunt esențial exclusive și ascriptive, calitatea de membru al lor dobândindu-se numai dacă indivizii au anumite trăsături înnăscute. Diferă de națiuni, care sunt mai inclusive și sunt diferite cultural și politic.
Război: formă violentă de manifestare a relațiilor conflictuale dintre grupuri mari de oameni (popoare, națiuni, state, coaliții de state, comunități sociale, etnice, religioase etc.) organizate din punct de vedere militar și care folosesc lupta armată pentru atingerea scopurilor urmărite (Lexicon militar, 1994, p. 271)
Etichetare: teoria etichetării sociale presupune că o acțiune umană este deviantă nu atât datorită caracteristicilor ei intrinseci, ci ca urmare a reacției sociale pe care ea o trezește. Tendința de a simplifica lumea, oamenii, fenomenele etc., prin încadrarea acestora în categorii mai ușor operabile. În sens mai specific, expresie a nevoii de diferențiere sau deosebire fațâ de alții, prin acordarea unor etichete pozitive propriului grup, respectiv unor etichete negative altor grupuri. (Ciolan, 2000, p. 17)
4.2.2. Obiectivele și ipotezele cercetării
Studiul de față își propune ca prim obiectiv general evidențierea rolului comunicării în gestionarea situațiilor de criză. Pe de altă parte, mi-am propus să identific modul de prezentare a unor evenimente din martie 2004 din Kosovo plecând de la premisa că presa are o importanță dovedită în formarea opiniei publice, în influiențarea publicului. Scopul este descoperirea rolului și semnificațiilor mediatizării în procesul desfășurării conflictului însuși.
Situațiile de criză, fie ele reale sau construite prin discurs de ziare, lasă cel mai bine să se vadă adevarata structură, adevaratele principii de funcționare din spatele oricarui „aparat”. Atunci nu mai e timp să verifici, nu mai este timp să întrebi și dacă existau mici fisuri ele se vor adânci cu siguranță.
În mod specific se va urmări:
Surprinderea strategiilor sau a tehnicilor de comunicare care intervin pentru soluționarea stărilor conflictuale
Evidențierea unor relații de asociere între fenomenul comunicațional și gestionarea crizelor
Identificarea mediatizării cauzelor care au stat la baza evenimentelor violente desfășurate în provincie
Analiza modului în care presa prezintă și evaluează situația, părțile aflate în conflict, identifică agenții care intervin pentru soluționarea crizei
Ipotezele de cercetare
Ipoteza, ca element cheie al problemei, reprezintă o interogație a existenței problemei și exprimă esențialul, generalul precum și relația dintre elementele componente ale fenomenului studiat. Definită foarte sumar, „ipoteza de cercetare reprezintă ceea ce trebuie aflat, folosindu-ne de procedee și metode științifice” (Septimiu Chelcea). Deci, ipoteza trebuie să aibă un obiectiv, un țel, care terbuie atins prin metodele cercetării științifice specifice domeniului de analizat.
Rezolvarea crizelor necesită abilități și strategii de comunicare
Managementul eficient al crizei include, ca o componentă esențială, comunicarea de criză – un act de maximă responsabilitate.
În general comunicarea urmărește patru scopuri principale: receptarea, înțelegerea, acceptarea și provocarea unei reacții. Chiar în condiții deosebite, tensionate, de dereglare și perturbare a sistemului, intenția este tot de a îndeplini cele patru scopuri.
Faptul că, în moment de criză, comunicarea capătă mai mult ca oricând caracterul unei acțiuni de masă, impune un autocontrol bine analizat.
Într-o criză internațională prevalează două obiective majore, și anume informarea opiniei publice și transmiterea unui mesaj „pentru a ne impune voința în fața inamicului”. Inclusă în strategia generală a statului, comunicarea devine mod de acțiune chiar de la începutul unor operații de forță, arătând voința de a acționa de a emițătorului, care încearcă să convingă cu privire la caracterul real al acesteia. Pentru a valida o decizie cerută de momentul de criză, statul democratic este obligat să construiască o imagine favorabilă.
Analizând varietatea de articole din timpul perioadelor de maximă încordare incluse în cadrul conflictual general, găsim informații despre strategiile de comunicare folosite pentru diminuarea crizei de către și pentru agenți și actori.
Negocierea poate fi o strategie de comunicare care duce la gestionarea crizelor astfel încăt să fie eliminate pe cât posibil consecințele perverse
Întâlnirile negociatorilor pot fi privite ca un canal potențial de comunicări urgente în situații de criză. Abilitatea lor va asigura astfel un climat propice desfășurării acțiunilor militare și cu siguranță va influența succesul acestora.
În viața internațională se recurge la negociere pentru a se pune capăt unor neînțelegeri, pentru a se instaura și consolida relațiile dintre state sau pentru a soluționa conflicte între diferiți actori. Cu alte cuvinte servește pentru rezolvarea unor situații din trecut sau prezente (razboi) fie pentru pregătirea viitorului (acorduri de cooperare bilaterale sau multilaterale). Realizarea proiectului comun (pacea, cooperarea) este împiedicată de concepții și interese diferite, care trebuie armonizate în cursul procesului de negociere. Bineînțeles, pentru realizarea acestui proces este nevoie de cel puțin două părți.
În conflictul militar, negocierile se desfățoară de regulă după principiul „față în față” la masa tratativelor. Prin comunicarea verbală sunt realizate o serie de procese cum ar fi: obținerea de informații, transmiterea acestora, enunțarea unor propuneri, exprimarea unor opinii, stabilirea dezacordului, cu efectele sale de blocare a negocierilor sau de amânare a acestora. Efectele pozitive decurg atunci când strategia de comunicare este una de tip câștigător- câștigător.
În lipsa disponibilității pentru un dialog real, constructiv premisele crizei pot fi potențate negativ
Barierele de comunicare – ca diferențele culturale, lipsa timpului, lipsa dialogului, prezentarea incorectă, presupuneri neexplicite, interferențele – conduc de fapt la conflict.
Amânarea repetată a unor discuții și astfel a deciziilor cu privire la anumite situații tensionate, pot fi cauze profunde ale unor evenimente negative ulterioare.
Invitația la dialog reprezintă preferința unanimă ce accede disensiunilor care evoluează spre violență, demonstrându-se astfel virtutea de factor social coeziv al comunicării.
Într-o situație de conflict mass-media contribuie la construirea unei anumite realități, a anumitor stereotipuri și reprezentări referitoare la grupuri sau minorități etnice, state sau națiuni
„Ziarele, revistele, radioul, televiziunea și intenetul sunt canale care ne dirijează conștiința dincolo de granițele propriilor vieți și simțuri. Suntem dependenți de această rețea globală.”
Comunicarea vine să convingă opinia publică. În acest sens se are în vedere informarea și sprijinul populației, convingerea părților sau a adversarului, încurajarea victimelor și acordarea de ajutor moral pentru a se putea conta pe democrație.
O anumită situație devine o situație de criză doar după ce a fost etichetată astfel, iar această etichetare este făcută de mass-media, reprezentând un mijloc de control social. În acest context, media devin o extensie a statului, care apare ca fiind reprezentantul legitim al voinței populare și, de aceea, un executor legitim al autorității comunicaționale.
Dacă acceptăm că existența stărilor de criză reprezintă una din caracteristicile structurale ale societății moderne și faptul că media sunt agenții comunicării sociale prin care o criză este facută publică, atunci relaționarea mass media – criză devine un factor cheie în însăși menținerea democrației.
Atitudinea față de entitățile aflate în conflict este într-o oarecare măsură diferită de la publicație la publicație. În astfel de situații principiul neutralității media nu este respectat.
Impactul media: amplificare și extindere sau liniștirea populației
În momente de criză, oamenii trăiesc stări de neliniște, teamă și dezorientare. În acest moment apelul la presă, ca factor de găsire a echilibrului, prin distribuirea de informații, este mai intens. Mass-media reprezintă, în multe situații, un instrument de prezervare a ordinii sociale. Misiunea mass-media de a căuta știri și de a le tipări este o obligație față de popor. (S.Sarkesian) Democrația presupune ca opinia publică să nu fie neglijată nici măcar în problemele de securitate națională.
Mijloacele de comunicare în masă nu mai sunt spectatori, ci și actori ai crizelor și conflictelor, cărora le influențează conducerea și rezolvarea. „Gestionarea mediatică devine unul din elementele strategiei militare. Informarea se află acum în centrul oricărei politici de apărare”.
Jurnalistul caută faptele, ofițerul de presă al unei armate caută victoria. În spiritul libertății presei și libertății de expresie, misiunea mass-media însă trebuie să nu se abată de la cercetarea și restabilirea adevărului.
Prin modul în care mass-media prezintă un conflict se pot aduce prejudicii sau poate fi sprijin în soluționarea situațiilor conflictuale.
În demersul cercetării voi aplica de două ori metoda analizei de conținut.
4.2.3. Cadrul metodologic – Analiza de conținut
4.2.3.1. Alegerea metodei
Un conflict mediatizat, ca și orice altă acțiune mediatizată, este o realitate socială care poate constituie obiect de cercetare socială. Unul din scopuri este descoperirea rolului și semnificațiilor mediatizării în procesul desfășurării conflictului însuși.
Analiza conținutului manifest al mesajelor printr-un sistem de decodare și interpretare specific permite tratarea ipotezelor cât și marcarea interferențelor descriptive și cauzelor relevante.
Am avut în vedere noua tendință în ceea ce privește statutul și cadrul de aplicare a analizei de conținut în prezent: o trecere de la o analiza uneori exclusiv cantitativă la tehnici mai rafinate, de natură calitativă, ale studiului și interpretării conținutului mesajelor. Metoda permite deasemenea analiza emițătorului.
4.2.3.2. Aspecte teoretice
Analiza de conținut este o metodă de cercetare specifică științelor sociale și, în special, științelor comunicării. Conform lui Bernard Berelson „analiza de conținut este o tehnică de cercetare care vizează descrierea obiectivă, sistematică și cantitativă a conținutului manifest pe care îl are comunicarea”.
Septimiu Chelcea definește analiza de conținut ca ansamblu de tehnici de cercetare cantitativ/ calitativă a comunicării verbale/ nonverbale constând în identificarea și descrierea obiectivă și sistematică a conținutului manifest ̸ latent al comunicării, în vederea formulării unor concluzii științifice privind personalitatea celor care comunică, societatea în care se realizează comunicarea, precum și comunicarea însăși, ca interacțiune socială.
În prezent nu există o definiție general acceptată a analizei de conținut. Una dintre cele mai folositc definiții este, însă, aceea formulată de O. R. Holsti în lucrarea sa „Content Analysis for the Social Sciences and Humanities”: „Analiza de conținut este acea tehnică de a face inferențe în identificarea obiectivă și sistematică a caracteristicilor de care dispun mesajele”. Remarcăm la Holsti omiterea determinantelor de cantitativ și manifest.
Analiza de conținut nu se aplică numai textelor, orice tip de comunicare simbolică putând fi supusă unei astfel de analize. În acest sens, analiza de conținut poate fi utilizată și în studiul comunicării paralingvistice prin intermediul conținutului filmelor, tablourilor, caricaturilor, benzilor desenate etc.
Utilizarea tehnicii analizei de conținut presupune determinarea unităților de înregistrare, de context și de numărare. Astfel, unitatea de înregistrare reprezintă acea parte din comunicare ce urmează a fi caracterizată și și introdusă într-una din categoriile schemei de analiză. Aceasta variază în funcție de obiectul cercetării și de nivelul de profunzime al analizei. În analiza unui articol de presă, unitate a de înregistrare poate fi articolul în totalitatea lui, dar și paragraful, fraza, propoziția sau cuvântul. În ceea ce privește relația dintre alegerea unităților de înregistrare și valoarea rezultatelor analizei de conținut se poate observa că unitățile de înregistrare mai mici pot fi codificate mai fidel decât cele mai mari fiindcă au o informație mai redusă.
Unitatea de context reprezintă acel segment al comunicării ce permite observarea orientării unității de înregistrare: pozitivă, negativă, neutră. Mărimea unității de context variază o dată cu mărimea unității de înregistrare, putând fi mai mare sau cel puțin egală cu aceasta.
Ultimul tip de unitate de analiză, unitate a de numărare poate fi identificată cu cea de înregistrare, însă se preferă cele cu caracteristici fizice evidente ca spre exemplu: rândul și pagina, coloana, minutul și ora etc. Unitatea de numărare are funcție de cuantificare.
4.2.3.3. Etapele analizei de conținut
S. Chelcea identifică următoarele etape pe care trebuie să le parcurgă aplicarea tehnicilor analizei de conținut:
1. Alegerea temei de cercetare
2. Alegerea materialului lingvistic sau nonlingvistic pentru analiză
În cadrul acestei etape, problema cea mai importantă o constituie eșantionarea materialului de analiză, în special în cazul analizei conținutului presei tipărite. Alegerea metodei de eșantionarc trebuie să aibă în vedere fluctuația textelor care apar în ziare sau reviste – tendința primară, tendințele de ciclicitate și de compensare.
Stabilirea materialului se face în funcție de problema cercetată, de extinderea pe care se intenționează să se dea studiului, de timpul avut la dispoziție și de posibilitățile tehnice și materiale.
3. Alegerea tehnicilor și procedeelor de analiză a conținutului
Metoda analizei de conținut oferă în prezent o gamă largă de procedee, începând cu analiza frecvențelor și terminând cu analiza de conținut computerizată. Alegerea unui procedeu sau a altuia impune moduri specifice de determinare a unităților analizei de conținut. Pe de altă parte, alegerea procedeului de analiză se face în funcție de tema cercetării și de materialul ce urmează a fi supus analizei.
– analiza frecvențelor, procedeul clasic al analizei de conținut care constă în înregistrarea frecvenței de apariție a unor unități de înregistrare, precum și în determinarea lor cantitativă prin unitățile de numărare.
-analiza tendinței comunicării, fază metodologică superioară, care pornește de la analiza frecvențelor și urmărește să pună în evidență, în cadrul comunicării, orientarea pozitivă, neutră sau negativă a emițătorului față de o persoană, grup, entitate, eveniment, fapt social etc. Ea permite, prin diferite formule statistice și matematice, atitudinea neutră, favorabilă sau defavorabilă a comunicatorilor față de o anumită temă sau un anumit subiect.
– analiza evaluativă, care presupune identificarea enunțurilor referitoare la o anumită temă și acordarea de ponderi în funcție de atitudinea față de acele teme; prin formule statistice și matematice se face, apoi, evaluarea ca medie a produsului ponderilor acordate;
– analiza de contingență, care se bazează pe calculul probabilităților și care evidențiază structurile asociative în cadrul comunicării. Analiza de conținut pleacă de la idea că, într-un text, corelația dintre caracteristici este ea însăși semnificativă.
– analiza computerizată, orice aplicare a analizei de conținut stă sub semnul utilizării computerului. Cu toate acestea, munca cea mai rafinată și mai dificilă este făcută tot de cercetător, deoarece, pe de o parte, computerul nu are capacitatca de a identifica particularitățile textuale, iar pe de altă parte, el nu poate să sesizeze determinarea contextuală a sensurilor.
4. Realizarea efectivă a analizei de conținut
Principalele probleme pe care le ridică efectuarea propriu-zisă a analizei sunt fidelitatea și validitatea.
Fidelitatea se referă la aplicarea corectă a regulilor de codificare și de clasificare în categorii pc baza listei cu sensul termenilor. Evaluarea fidelității analizei vizează, pe de o parte, fidelitate a între cercetătorii înșiși, în cazul în care sunt antrenați mai mulți cercetători în acclași studiu, iar pe de altă parte, fidelitatea rezultatelor și judecăților formulate de același analist, dar în etape diferite privind același volum de informații.
Validitatea depinde de pertinența categorii lor și unităților de înregistrare alese, în funcție de natura documentului și de obiectivul urmărit. Evaluarea validității analizei se poate face prin utilizarea criteriului fundamental care vizează coerența internă a modelului de analiză, prin care se asigură un loc în schema respectivă pentru toate elementele conținutului vizat.
5. Ultima etapă o constituie redactarea raportului de cercetare, în care cercetătorul trebuie să argumenteze și să justifice teoretic și practic tema de cercetare, să prezinte ipotezele cercetării, tehnicile și procedeele de analiză utilizate, fidelitatea și validitatea lor, să demonstreze relevanța materialului analizat, reprezentativitatea eșantionului, să prezinte cât mai clar datele obținute, formulele statistice și matematice folosite, să releve, de asemenea, limitele metodologice și, în fine, să interpreteze teoretic datele și să fonnuleze concluzii cu valoare aplicativă.
În concluzie se poate afirma că analiza de conținut, în științele socioumane, reprezintă un set de tehnici de cercetare cantitativ-calitativă a comunicării verbale și nonverbale, în scopul identificării și descrierii obiective și sistematice a conținutului manifest și latent, pentru a trage concluzii privind individul, societatea, fenomene sociale sau comunicarea însăși, ca proces de interacțiune socială.
4.3. Analiza de caz: Kosovo
4.3.1. Prima analiză de conținut
Stabilirea materialului
„Problema” Kosovo este una de interes nu doar regional, ci internațional. De mai multe ori criza a escaladat într-un conflict militar necesitând intervenții multinaționale precum NATO sau ONU. Pe lângă aceste aspecte, posibilitatea procurării materialului necesar m-a determinat în alegerea, ca sursă de materiale pentru această analiză, presa militară.
Pentru susținerea ipotezelor am ales cinci articole reprezentative pentru tema studiată din cele mai cunoscute publicații militare. Materialele selectate sunt apărute în 2005, 2006 și 2007. Sucesiunea anilor mi-a permis evidențierea unor tendințe.
Astfel, am selectat pentru analiză un articol din nr. 1 al revistei „Viața Militară” denumit „Trei zile care au zguduit Kosovo”, unul din nr. 2 al revistei Statului Major General, „Gândirea Militară Românească”: „Viitorul Kosovo și rolul NATO” și trei din „Observatorul Militar”, cu următoarele titluri: „În căutarea unei soluții”, din numărul 45 ̸ 2005, „Kosovo – sub imperiul stabilității regionale”, din nr. 8 ̸ 2006 și „Kosovo”, din nr. 8 ̸ 2007.
Analiza și interpretarea datelor
Metoda analizei de conținut oferă, după cum am văzut, o gamă largă de procedee, începând cu analiza frecvențelor și terminând cu analiza de conținut computerizată. Alegerea unui procedeu sau a altuia impune moduri specifice de determinare a unităților analizei de conținut.
Voi folosi pentru prelucrarea datelor două procedee specifice și anume: analiza frecvențelor și analiza contingenței. În primă fază se analizează frecvența cuvintelor-simbol, ce reprezintă unitățile de înregistrare. În cadrul celui de-al doilea procedeu, se va analiza mai întâi contingența unităților de înregistrare prin intermediul unităților de context (frazele în cazul de față) ca apoi probabilitatea de asociere dintre unitățile de înregistrare.
Analiza frecvențelor
Cuvintele-simbol vor reprezenta unitățile de înregistrare pe care le voi utiliza în analiza frecvențelor. Pornind de aici se va întocmi în continuare schema de categorii a unităților de înregistrare. În calcul frecvențelor se iau atât cuvintele-simbol trecute în schema de categorii, cât și cuvinte ori expresii sinonime acestora, formele de plural, cuvintele din familia semantică dar și alte cuvinte ce reprezintă elemente recunoscute ca făcând parte din întregul simbolizat de respectiva unitate de conținut.
Schema de categorii
Următorul pas îl reprezintă întocmirea tabelului frecvențelor unităților de înregistrare, pentru fiecare articol în parte.
Aceste frecvențe reflectă interesul pentru dimensiunea comunicare și cea de gestionare a situațiilor de criză a fiecărui comunicator (articol).
Pentru a pune în evidență aspecte suplimentare am continuat cu câteva calcule care dau fond analizei. Am evidențiat, astfel numărul frazelor din fiecare articol pentru a reda apoi frecvența relativă de apariție a fiecărui cuvânt-simbol pe articol sau totalul articolelor, dar și a cuvintelor analizate în ansamblu pentru fiecare articol.
Folosirea cuvintelor-simbol alese pentru cercetare are o tendință de creștere din 2005 spre prezent subliniind mărirea interesului pentru problematica vizată. Pentru o mai bună vizualizare am realizat următorul chart.
Analizând tabelul se observă că negocierea este strategia de comunicare cel mai des utilizată (0,19 din totalul cuvintelor articolelor) în vederea soluționării crizei, căutându-se, deasemenea intens aceste rezolvări (0,30). Putem spune că a doua ipoteză este validată.
Înclinația spre negociere pentru a se ajunge la o soluționare durabilă a crește de la an la an. Acest lucru se datorează și faptului că violența trebuie oprită. Pe de altă parte, situația din Kosovo devine un pericol major la adresa păcii și stabilității în regiune. Procesul este însă desebit de complex, mai ales că este vorba despre o negociere interculturală.
Analiza contingenței
Acest procedeu permite evidențierea structurilor de asociere a termenilor (conceptelor) dintr-un text. Fraza este unitatea de context cu care voi opera pentru analiza orientării unităților de înregistrare. O altă condiție ce trebuie respectată pentru a putea pune în practică procedeul este aceea că numărul unităților de context trebuie să fie mai mare de 30, condiție satisfăcută: articolele analizate însumează 131 de fraze.
Folosind schema de categorii construită anterior, se construiește o matrice pentru analiza contingenței,un tabel cu dublă intrare, în care se trec unitățile de înregistrare și prezența (+) sau absența (-) termenilor a căror asociere se testează.
Se calculează frecvența relativă de apariție a fiecărui termen în totalul unităților de context.
Matricea pentru analiza contingenței
Se calculează apoi valoarea probabilă de asociere a termenilor prin înmulțirea frecvențelor relative de apariție în text a acestora. Spre exemplu, pentru a afla probabilitate a de asociere dintre termenii A și B se procedează astfel:
PAB = FA · FB = 0,19 · 0,13 = 0,02
PBC = FB · FC = 0,13 . 0,04 = 0,01
După calcularea probabilității de asociere dintre toți termenii, se construiește un tabel de contingență. Atât pe orizontală, cât și pe verticală sunt trecute simbolurile unităților de înregistrare. În partea superioară a diagonalei sunt trecute valorile probabilistice de asociere, iar în partea inferioară frecvențele relative de apariție concomitentă a termenilor în textul analizat.
Matricea de contingență
Pentru verificarea probabilităților de asociere, se compară valorile probabilistice de asociere a termenilor cu frecvențele relative de asociere, așa cum rezultă din analiza textului. Dacă diferența este semnificativă, se trage concluzia că între elementele luate în considerare există o structură de asociere. „Asocierea termenilor nu este întâmplătoare, ea datorându-se fie unei particularități de stil, fie intenției manifeste sau latente a autorului.”
În asocierea dintre termenii A și E diferența dintre frecvența relativă a apariției concomitente în cadrul contextului și probabilitatea de asociere a acestora și este mare (0,09 – 0,06 = 0,03) ceea ce denotă o structură de asociere puternică, cu orientare pozitivă.
Analiza contingenței constituie procedeul cel mai adecvat pentru studierea conținutului latent al comunicării. Valorile înscrise în matricea de contingență reprezintă rezultatele finale reieșite în urma aplicării procedeului analizei contingențelor și pornind de la acestea se pot trage concluziile cu privire la validarea ipotezelor și îndeplinirea obiectivelor cercetării.
Concluzii parțiale
Pornind de la datele obținute în urma întocmirii matricei de contingență se observă că între unii termeni există o puternică relație de asociere, fie ea de orientare pozitivă ori negativă, iar între alții o structură asociativă irelevantă. Valorile ce implică o puternică structură de asociere vin în sprijinul cercetării.
Pentru analiza validității primelor trei ipoteze se iau în considerare, pe de o parte, termenii D, E, F și G și pe alta termenii A, B și G.
Cele mai relevante structuri de asociere sunt cele dintre termenii B și E între care FBE= 0,1 și PBE= 0,04 și dintre A și E cu FAE= 0,09 și PAE= 0,06. Aceste structuri au o orientare pozitivă, dialogul și negocierea fiind căile spre rezolvarea în favoarea ambelor părți a situațiilor conflictuale. Relațiile dintre părțile aflate în conflict necesită o anumită formă de comunicare, chiar și în cazul războaelor.
Comunicarea contribuie la consensul oamenilor pe o problemă, neagă ideea de interese opuse și îi transformă pe protagonoștii unei „lupte sociale” în interlocutorii unei dezbateri. Soluționarea crizelor necesită, cu siguranță, abilități și strategii de comunicare.
Sunt mult mai multe lucruri comune decât diferite în cazul Kosovo: valoare simbolică sacră, valoare simbolică familială, mentalități beligerante, comunicare ierarhică, univocă, de sus în jos, lipsa unui feedback în deciziile luate de cei ce dețin controlul, naționalism, formalism, nevoia de control tradus prin acțiuni represive, lipsa unei negocieri câștig-câștig, nevoia de securitate, ura, resentimente, puritanism etnic.
Deosebirile majore (religie, limbă, cultură) pălesc în fața asemănărilor reprobabile. Avem o situație în care atât asemănările cât și deosebirile presupun conflictul. O soluție nu poate fi dată în afara unei conștientizări a nevoii de dialog, a faptului că ceea ce este în trecut trebuie lăsat la o parte. Spațiul simbolic Kosovo trebuie relativizat în dauna unor idealuri superioare cum ar fi pacea sau umanitatea. Dacă ceea ce au îi desparte, soluția ar fi găsirea comună a ceea ce le lipsește.
Întâlnim termeni între care diferența dintre frecvența relativă a apariției concomitente în cadrul contextului și probabilitatea de asociere a acestora este zero: A – B, A – F, A – G, B – D, D – F și E – F. Negocierea eficientă este firesc să nu conducă la impuneri de soluții, caz extrem aplicat de forțele multinaționale sau organizatiile internaționale, sau să favorizeze continuarea sau amplificarea vilențelor. Sunt aspecte care nu necesită „știință” pentru a fi conștientizate și acceptate.
Asocierea dintre termenii E și G este puternică (FEG=0,02 și PEG=0,05) însă în senns negativ. Soluțiile în acord nu fac casă bună cu violența ci duc la reducerea acesteia, la construirea unei soluții durabile. În caz contrar, conflictul se poate prelungi mult și bine, până la consacrarea unei noi utopii umanitare, anume crearea unui Kosovo multietnic – așa cum a fost dintotdeauna: tolerant și prosper – așa cum n-a fost niciodată. Uneori aceste soluții nu sunt ușor de găsit.
Termenii D și G (FDG=0,04 și PDG=0,02) evidențiază faptul că soluția ce favorizează o parte duce la agersiuni. În încercarea de a rezolva problemele, chiar și pe termen scurt, se poate apela la soluții unilaterale. Această alegere este însă primejdioasă. Soluțiile pe termen lung, bine gândite și dezbătute sunt, de cele mai multe ori, cele viabile. Problema este mult mai complicată decât o privire de ansamblu.
Este necesar să existe o mare atenție și sensibilitate față de problemele comunicării. Până și situația cea mai bună poate fi deteriorată din cauza unei carențe sau unei distorsionări a informațiilor. Putem rezuma a treia ipoteză, dacă nu totul, în câteva cuvinte: câtă lipsă de comunicare, atâta violență.
Rezultatele analizei de conținut efectuate duc la validarea primelor trei ipotzeze. Acestea, după cum se observă, sunt bine legate între ele. În continuare vom mai desfășura o analiză care să vină în întâmpinarea celorlalte obiective și ipoteze și, poate, în confirmarea sau infirmarea primelor două.
4.3.2. Cea de-a doua analiză
Istoria conflictului
În provincia Kosovo traiesc aproximativ 100.000 de sârbi, la o populație totală de aproape doua milioane. Zonele cele mai fierbinți din Kosovo sunt cele unde sunt grupate comunitățile mai mari de sârbi. Grupuri de sârbi traiesc și în mai multe enclave din Kosovo, sub protecția trupelor NATO de menținere a păcii. Dupa ce fostul președinte iugoslav Slobodan Milosevici a abolit autonomia de care se bucura provincia, a început varsarea de sânge. La încercarea Belgradului de a realiza epurarea etnică a regiunii, albanezii au început razboiul de gherilă în 1998. Un an mai tarziu, trupele NATO au intervenit, iar trupele sârbe au fost bombardate timp de 11 săptamâni, până când Belgradul a decis retragerea, în iunie 1999. Reveniți în Kosovo, albanezii au început campania de răzbunare. Mulți sârbi au fugit din Kosovo, iar cei rămași continuă și azi ciocnirile cu musulmanii. Cele două etnii nu au încetat niciodată să se urască și să se intimideze reciproc. Un incident cât de mic era suficient să reaprindă conflictul. Observatorii arată că violențele tind să se intensifice în fiecare an în apropiere de data de 24 martie, când forțele NATO începeau raidurile aeriene împotriva sârbilor.
O scurtă descriere a evenimentului
17, 18 și 19 martie 2004 au fost zile de triumf al violenței interetnice, zile care au zguduit provincia Kosovo readucând-o în atenția comunității internaționale. Cu o săptămână înainte de a cincea aniversare a loviturilor aeriene ale NATO, tensiunile dintre sârbii și albanezii din Kosovo au reizbucnit. Ciocnirile s-au soldat cu 28 de morți și 700 de răniți, sute de case și proprietăți, zeci de biserici, de vehicule distruse și incendiate, mii de refugiați sârbi căutând adăpost în taberele KFOR, în enclavele complet sârbe sau în străinătate. Și cu siguranță cifrele nu sunt suficiente pentru a descrie amplitudinea violenței interetnice în acele trei zile fatidice.
Cauze profunde, de substanță, aflate la originea acestor evenimente tragice țin de amânarea sau eșuarea repetată a oricăror discuții și, implicit, decizii, referitoare la statutul provinciei Kosovo. Cauzele aparente, superficiale, par a fi generate de două incidente: împușcarea unui tânăr sârb și înecarea a trei copii albanezi.
Stabilirea materialului pentru analiză
Am selecționat pentru cercetare material de analiză constituit din articole de presă scrisă atât din publicații militare cât și civile ce analizează evenimentul prezentat, moment semnificativ al conflictuli din Kosovo.
Am ales articole reprezentative ce îmi pot oferi informații necesare studiului întreprins. Prin alegerea unei metode de eșantionare elasice riscam excluderea de la analiză a articolelor importante și includerea unor articole mai puțin relevante pentru obiectivele propuse.
Publicațiile folosite ca surse de informații sunt: Adevărul, Jurnalul Național, Observatorul Militar și revista Viața Militară, surse credibile și binecunoscute la nivel național.
Din Adevârul, din cele cinci articole legate de subiectul Kosovo apărute în martie 2004 (18, 19, 20, 22, 24 ), din care două pe prima pagină, l-am ales pe cel din ziua de 19: „Kosovo – din nou în flăcări”, după cum și din Jurnalul Național, din șase articole (5, 19, 20, 22, 23, 24): „Kosovo în flăcări”.
Evenimentele din cele trei zile au adus Kosovo pe primele pagini ale ziarelor, după două luni în care a apărut doar un singur articol în cel de-al doilea ziar din cele menționate (28 februarie). Luna aprilie este, deasemenea, lipsită de tratarea acestui subiect în ceea ce privește cele două publicații.
Din presa militară am ales articole despre evenimentele prezentate apărute mai târziu, în 2005: unul din Viața Militară: „Trei zile care au zguduit Kosovo”, având ca autor un militar roman și unul din Observatorul Milirar: „Kosovo”.
Analiza și interpretarea datelor
Obiectivul acestei cercetări a fost realizarea unei analize comparative a articolelor diferite cu privire la mediatizarea conflictului. Pe de o parte, am dorit să verific ipotezele trei și patru, pe care le-am formulat anterior. Pe de altă parte, era de așteptat ca analiza să releve informații interesante referitoare la acoperirea mediatică a evenimentelor conflictuale.
Pentru prelucrarea datelor voi folosi două procedee și anume: analiza frecvențelor și analiza tendinței. Primul procedeu l-am folosit și în prima analiză. În cadrul celui de-al doilea, se va analiza, prin diferite formule statistice și matematice, atitudinea neutră, favorabilă sau defavorabilă a comunicatorilor față de subiectul de interes: părțile aflate în conflict. De această dată am făcut o departajare între cantitativ și calitativ.
Analiza cantitativă a conținutului mediatizării – analiza frecvențelor
În cadrul schemei de categorii am ales următoarele unități de înregistrare, care vor fi instrumentele necesare construcției drumului spre realizarea obiectivelor.
Schema de categorii
Frecvențele înregistrate în fiecare publicație de către cuvintele-simbol alese sunt trecute în tabelul următor. Cu cât valoarile frecvențelor sunt mai mari, cu atât unitatea de înregistrare respectivă a fost mai des utilizată și, deci, mai mult mediatizată.
O atenție deosebită li s-a acordat sârbilor. În comparație cu partea albaneză, putem remarca următorul aspect: dacă în presa civilă aceste numere simbolizând cele două entități sunt aproape sau chiar egale, în cea militară numărul „sârbilor” este aproximativ dublu. Rămâne de văzut cum sunt percepute de către presă cele două tabere „adverse”.
În ceea ce privește agenții – organizații internaționale – care sunt mediatizați, în Adevărul numărul de apariții este net superior celorlalte. Cea mai mare mediatizare a agentului NATO, comparativ cu dimensiunea articolului, o întâlnim în Observatorul Militar, în tinp ce ONU apar cu precădere în Adevărul. Prezența acestor organizații în articolele analizate este variată, după cum se poate vedea din chart-ul următor:
Forțele de intervenție KFOR – misiunea NATO în Kosovo – și UNMIK – misiunea ONU – sunt și ele intens mediatizate. Cea mai mare frecvență a întâlnirii forțelor KFOR o găsim în Observatorul Militar iar a celor UNMIK în Viața Militară, însă inferioară celor KFOR. Comparativ cu organizațiile din spatele acestor misiuni, avem:
„Atenția” acordată celor două misiuni funție de fiecare articol arată după cum urmează:
Statutul definitiv al provinciei nu poate fi stabilit, întrucat standardele democrației multietnice nu au fost încă atinse. Misiunea NATO în Kosovo va avea ca principale obiective sprijinirea eforturilor de asigurare a securității și implicarea în managementul postconflict. Dacă în urmă cu zece ani au existat pareri controversate privind decizia NATO de a interveni în Kosovo, realitatea a demonstrat ca acel act de curaj al Alianței a făcut posibil ca oamenii obișnuiți, de diferite etnii, sa poată aspira la un viitor mai bun.
Conflictul din Kosovo, și în general crizele desfășurate pe teritoriul fostei Iugoslavii au arătat că Europa nu poate fi stabilă fără ca regiunea balcanică să fie stabilă. România trebuie să participe la procesul de stabilizare a zonei balcanice, definindu-și propriul rol pe care să îl joace în această construcție regională. Deasemenea, criza din Kosovo a atestat faptul că Europa nu poate să-și gestioneze singură securitatea, fiind necesară o intervenție multinațională.
Prezența românească în zona conflictuală este semnalată în toate publicațiile. Este mai relevantă în observator, presa civilă mediatizând deasemenea puternic acest aspect. Prezența militarilor români este o datorie ce survine, pe de o parte, din includerea României în marile structuri multinaționale, iar pe de alta, din necesitatea construirii unei regiuni caracterizată prin securitate și stabilitate.
Trebuie – după cum am precizat în partea teoretică – menținută și întărită încrederea populației în necesitatea unor astfel de acțiuni și în organizația militară. Este extrem de importantă câștigarea simpatiei, înțelegerii și sprijinului populației și autorităților locale din zonele de dislocare. Aceste deziderate se pot realiza prin contacte permanente cu mass-media și comunitatea locală, prin mediatizarea intensă a activității trupelor proprii, a justeței cauzei pentru care acționează, a succeselor pe care le-a obținut precum și prin satisfacerea promptă a cererilor de informații și a oricăror altor cereri venite din partea populației.
În cazul misiunilor externe, pentru militarii de la fața locului, este important să se familiarizeze cu particularitățile culturale, religioase, sociale și etnice ale țării respective. Încălcarea unor obiceiuri religioase sau a unor structuri sociale pot periclita întreaga acțiune. Trebuie să existe disponibilitatea de a cunoaște partea „adversă”, de a o înțelege și de supunere la valorile și cerințele acesteia.
Starea din Kosovo este percepută în cea mai mare parte ca una de conflict sau război, conceptul criză apărând doar într-unul din articole, ziarul care mediatizează mai intens acestă temă fiind Jurnalul Național.
Conflictul din Kosovo este unul etnic. Dar cum este prezentat acest aspect în presă voi prezenta mai târziu. De asemenea partea religioasă este pe cale să fie activată. Interesul pentru aspectul etnic este exprimat, cu precădere, în Jurnalul Național, acordândui-se cea mai mică atenție de către Adevărul.
Viața militară dezbate posibilitatea transformării conflictului etnic într-unul religios, unul dintre argumente fiind incendierea și distrugerea reciprocă a bisericilor și moscheelor de către cele două tabere.
În două din cele patru articole este folosit un concept cu o încărcâtură emoțională puternică: terorism. În Adevărul data de 17 martie este prezentată a fi pentru Kosovo ceea ce a fost pentru SUA, 11 septembrie, ca mai târziu să fie etichetată situația însăși ca fiind un act terotist în sine. Această idee apare și în Viața Militară, susținându-se, de unii dintre actori și oficiali că a avut loc un atac planificat, că acțiunile au fost organizate, conduse și desfășurate de membrii unor grupări extremist-teroriste albaneze. Întâlnim tot aici o altă construcție de aceeași factură: curățire etnică.
Analiza calitativă – a atitudinii mediatizării
Am încercat surprinderea atitudinii, a poziției generale pe de o parte față de situația conflictuală din Kosovo (identificarea cauzelor conflictului), iar pe de altă pate, față de cele două părți beligerante în acest război, albanezii și sârbii. În acest sens, am consemnat modalitățile în care se fac referiri la cele două categorii pe care le-am denumit actori: sunt văzuți preponderent ca națiuni, ca etnii, ca grupuri religioase, ca persoane, ca instituții de diverse tipuri; cât de adesea sunt, unii sau alții, etichetați ca agresori, ca grupuri extremiste. Mergând mai departe, am încercat să identific poziția fiecărui ziar față de cele două entități. Indicii de tendință ne vor releva atitudinea neutră sau partizană a fiecărui ziar față de una sau alta din părțile aflate în conflict.
Atitudinea față de situația conflictuală
În ultimii ani, concepte precum conflict interetnic sau conflict interconfesional au fost tot mai des auzite în spațiul public. În general, zona cea mai probabilă de apariție a unui conflict este aceea în care legăturile sociale sunt slăbite. În această situație, sunt activate și, de cele mai multe ori, exacerbate cele mai înalte forme spirituale de manifestare ale oamenilor și popoarelor: identitatea etnică și religia.
Omul etnic ̸ religios este unul total; dacă din alte puncte de vedere mai pot exista jumătăți de măsură, din aceste puncte de vedere indivizii sunt implicați pe de-a întregul. Exacerbarea acestor identități duce la forma mișicărilor fundamentaliste. Atunci când acestea intră în joc, confliclul capătă un caracter cultural, total.
Prin utilizarea unor explicații fondate pe factorul apartenența etnică, mass media contribuie, adesea, la construirea unei anumite realități, a unor reprezentări și stercotipuri etnice. Componentele etnică și religioasă însă pot fi utilizate ca instrumente pentru declanșarea unor conflicte având, adesea, alte cauze (politice, geopolitice, strategice etc.).
Început ca un conflict al unor geopolitici incompatibile și folosindu-se un pretext economic – conflictul din fosta Iugoslavie (1991-1995) – a fost declanșat un conflict politic. Apoi a fost activată componenta etnică. Astfel, etnicitatea și religia au devenit factori majori ai crizei, amplificând conflictul și transformându-l în conflict militar.
Cauze ale evenimentelor violente din martie 2004 sunt prezentate doar într-unul din cele patru articole. Celelalte două nu se apleacă asupra acestui aspect. Acestea ar fi: lipsa dialogului, cauze economico-sociale, lipsa încrederii în capacitatea organizațiilor internaționale de a contribui decisiv la îmbunătățirea situației din Kosovo, incidente mai mult sau mai puțin „fabricate” de una sau alta dintre părți.
Atitudinea ziarelor față de cele două categorii de actori
În Adevărul, sârbii sunt văzuți atât ca etnici cât și ca locuitori, comunități, albanezii ca etnici, populație, civili, comunități. În Jurnalul Militar, când se face o evaluare a acestora, ambii sunt percepuți ca etnici. În Observatorul Militar, termenul etnic este folosit în asociație cu sârbii, iar în cea de-a patra publicație, părțile sunt văzute ca etnici, pentru sârbi mai fiind folosit conceptul general oameni. În Viața Militară, este prezentată prin sintagma „criminalii de albanezi”, și respectiv, „criminalii de sârbi”, relația existentă între părți înainte de izbucnirea conflictelor.
În continuare voi evidenția prin intermediul charturilor modul de prezentere al celor două entități în fiecere dintre articole: evaluare pozitivă: 1, negativă: 2 sau neutră: 3.
Pentru albanezi avem următoarele reprezentări:
Aceștie sunt mediatitați de cele mai multe ori ca agresori, inițiatori de proteste și acțiuni care duc la pierderi și distrugeri, la suferințe. Observăm că în două din publicații, orientarea pozitivă față de albanezi este cu totul absentă.
Pentru sârbi, situația arată astfel:
În majoritate albanezi, locuitorii cer independența provinciei, minoritatea sârbă preferând să rămână între granițele Serbiei. Publicațiile militare acordă, după cum a reieșit și din analiza frecvenței, o mai mare atenție sârbilor, celor al căror vis se poate rezuma la a ieși pe stradă în siguranță. Aceștia sunt, în cele mai multe cazuri, victime ale dorinței de independență a albanezilor. Comunicare între cele două tabere nu este sau este ineficientă.
După cum se observă nu poate fi trasă o concluzie exclusiv pentru presa militară sau pentru cea civilă: dacă în privința atitudinii față de albanezi Adevărul se apropie de Viața Militară, și celelalte două publicații între ele, pentru partea adversă se poate face o asemănare între Jurnalul Național și Viața Militară. Între ziarele civile se pot observa diferențe semnificative.
O aprofundare și nuanțare prin analiza de tendință, susține atitudinea neutră, favorabilă sau defavorabilă a comunicatorilor.
Am folosit formulele de calcul al indicilor analizei de tendință conform cărora AT1=(F-D)/L și AT2=(F-D)/T, unde AT – indicele de analiză a tendinței, F – numărul de unități favorabile, D numărul de unități defavorabile, L = numărul de unități în legătură cu tema și T = numărul total de unități (conținutul total). Acest indice ne permite să comparăm atitudinea exprimată printr-o sursă de informații cu cea exprimată prin intermediul altei sau altor surse.
Indicii AT pot lua valori cuprinse între +1 și -l. Vom spune că atitudinea unui ziar față de o categorie de actori este cu atât mai favorabilă cu cât valoarea indicelui se apropie mai mult de +1; la polul opus, cu cât valoarea indicelui se apropie mai mult de -1, cu atât atitudine față de respectivii actori este mai nefavorabilă. Cu cât valoarea indicelui se apropie mai mult de 0, cu atât orientarea este mai echilibrată, mai neutră.
Valorile indicilor AT obținute ne permit o rafinare a analizei și a concluziilor. Ceea ce formulam anterior sub forma unor probabilități putem întregi acum sub forma unor certitudini.
Atitudinea față de albanezi
Adevărul și Observatorul Militar au o orientare radical negativă față de albanezi, totuși cel de-al doilea ziar mediatizează mai puțin subiectul.
Atitudinea față de sârbi
Situația este asemănătoare, dar cu semn invers pentru sărbi. Viața Militară se dedică acestor oameni, adoptând deasemenea un stil mai emoțional. Punând laolaltă aceste informații procesate, obținem următoarea situație :
În ceea ce privește stilul jurnalistic, în presa militară primează stilul emoțional, predominând prezentarea unor aspecte menite a sensibiliza cititorul, a-i crea emoții sau sentimente mai mult sau mai puțin puternice legate de problematica pusă în discuție. În persa civilă însă, stilul emoțional alternează cu cel impersonal în care evenimentele sunt prezentate mai detașat, mai la rece, primind o intenție de informare. În Adevărul balanța se înclină mai mult decât în celălalt caz în favoarea stilului emoțional.
Ultima ipoteză ridică probleme. Vin în întâmpinarea ei cu un citat din unul dintre articole: „Impactul cumulat al celor două incidente, intens mediatizate de către mijloacele de comunicare în masă locale, în special de către posturile de televiziune, a determinat amplificarea stării de tensiune dintre majoritatea albaneză și minoritatea sârbă până la atingerea nivelului de la care explozia violenței a devenit inevitabilă…” Pe de altă parte, mass-media trebuie să informeze, nu să liniștească. Însă uneori informația deranjează.
Datele care reies din analiză confirmă cele două ipoteze referitoare la mediatizarea crizelor și conflictelor. Fiecare mijloc de comunicare în masă are propriul său sistem de valori părtinic și atitudini diferite, chiar discriminatorii, față de părțile implicate.
Forțele armate trebuie să fie conduse de principiul micșorării daunelor în cadrul propriilor rânduri și, ceea ce este nou, al menținerii pierderilor în rândurile inamicului la nivelul cel mai scăzut pe care îl permite atingerea obiectivelor urmărite și al provocării de pagube cât mai reduse în rândul populației și mediului. Aceasta înseamnă și că ducerea luptei nu trebuie să permită mărirea sprijinului populației la desfășurarea luptei și nici să sporească voința de rezistență din fața inamicului.
Indivizii, prin identificare, deseori depășesc granițele structurii propriei lor trebuințe și mental devin parte a unui grup care acționează la nivel organizațional sau național. Ca o consecință: marea majoritate a oamenilor nu doresc război, dar identificarea acestora cu națiunea, cu etnia le permite să se lase convinși să participe la un conflict, și, prin aceasta, să-și pună propria securitate în pericol.
Atitudinea populației albaneze din Kosovo ne arată consecințele deosebit de grave atunci când situația de criză nu este rezolvată pe calea politică a înțelegerilor și tratativelor, ci prin declanșarea războiului.
În acest context, sârbii – oameni care, pentru a avea contacte cu exteriorul, ies din satele lor în convoaie însoțite de apărătorii păcii, păziți cu glonț pe țeavă – nu vor să dispară, ci să ramană. „De ce să plecam? Acasa este locul unde ne dorim cu toții să fim.”
În final îmi permit să vin și cu alte intervenții.
În timpul misiunilor românii au preluat conducerea unui post radio KFOR, situat în rândul preferințelor publicului. Într-un articol referitor la acțiuni psihologice în Kosovo, un comandant român participant la misiunile multinaționale afirma: „Aveam ca public-țintă tineri între 14 si 25 de ani. Emiteam alternativ câte o oră pentru albanezi și una pentru sârbi. Era greu să căptăm atenția ambelor etnii, să gasim o strategie comună de abordare a realității din zona. Ca dovada că spiritul național primează, la 17 martie 2004, exact acești tineri, care faceau parte din publicul nostru țintă, au incendiat bisericile și casele sârbilor. A fost o mare dezamagire pentru noi”.
„După evenimentele din martie, s-a luat hotărârea înființării a înca unui post de radio, să emită în paralel cu primul și, astfel, fiecare etnie majoritară să aibă un post de radio în limba proprie, gestionat de KFOR”. Situația fluctuantă, de la o zi la alta, de la o oră la alta, necesită strategii flexibile ce trebuiau să evolueze în tandem cu evenimentele. „Diseminarea mesajelor Forței se facea printr-un ziar propriu, o revista, dar și prin intermediul posturilor TV locale și a unuia sârbesc. Situația este și va ramane tensionată. La părăsirea teatrului de operații, echipa noastră concepuse materiale promoționale pentru preîntâmpinarea unei acutizări a crizei.” (cpt. Dobre)
„Ce comandant nu-și dorește, în zona lui de operații, să aibă cât mai puțin de făcut, din punct de vedere militar, al luptei directe. Cine nu-și dorește ca populația civilă să-l întampine, dacă nu cu flori, măcar cu simpatie? Acesta este rolul nostru, un rol al modelarii atitudinilor.” (col. diplomat ing. Constantin Pleșea)
4.4. Concluzii
Obiectivele și ipotezele au fost, în cea mai mare măsură, îndeplinite și respectiv validate. Dar fiecare ipoteză poate să rămână ținta de studiu a unei analize suplimentare.
Deși ambele populații au avut prin rotație controlul asupra zonei în cauză, fiecare dintre acestea, în momentul recuceririi controlului, a luat măsuri extrem de aspre împotriva populației celeilalte. Fiecare a încercat să câștige supremația prin deportări/colonizări, genocidul însoțind mai mereu aceste tendințe de supremație.
Între albanezi și sârbi comunicarea nu a fost niciodată bivectorială. Comunicarea a fost un mesaj al celui care deține controlul, feedbackul venit din partea receptorului fiind ignorat deoarece era evident expresia unei nemulțumiri. Astfel, comunicarea a avut un caracter autarhic, neexistând acele corecții legate de receptarea efectelor mesajului. Ambele tabere au avut un vector de comunicare vertical, de sus în jos. Cadrul unei comunicări reale dintre cele două părți nu poate fi identificat.
Fie că e vorba de semnalare, prevenire, gestionare, limitare amploare / efecte și relaxare / recuperare, managementul comunicării reprezintă obligație fiindcă în strategia de abordare a crizelor acțiunile de comunicare sunt capitale.
Barierele comunicaționale în situații de criză trebuie analizate, monitorizate și gestionate astfel încât să permită centrelor de decizie luarea unor măsuri concrete în supraviețuirea sistemului social.
Sfera conceptului de securitate s-a largit, înseamnă mai mult acum. Inițial implicațiile erau de natură politică și militară, dar au devenit de ordin economic și social, iar acum este acceptat dreptul națiunilor de a merge în locuri diferite să apere drepturile civililor.
Mecanismele consultative, structurile militare, experiența în controlul politic al operațiunilor militare, gama largă de capacități militare și dimensiunea sa trans-atlantică a NATO constituie laolaltă o serioasă bază de experiență și capacități care ar putea fi puse la dispoziția ONU sau a OSCE, după caz, în sprijinul unei game largi de activități de prevenire a conflictelor și gestionare a crizelor.
Profesorul Tom Gallagher, autor al volumului „Balcanii în noul mileniu – În umbra razboiului și a păcii” (Humanitas, 2006) și specialist în politica Europei de Sud-Est afirmă: Cele doua comunități, sârbii și albanezii, pot trai împreună fără ură. Ostilitatea albanezilor către sârbi a scazut mult în ultima vreme. Cea mai buna soluție e cea care păstrează teritoriul intact, dar oferă sârbilor siguranța și gradul potrivit de autonomie. Dar trebuie creat cadrul legal care să încurajeze cooperarea sârbilor cu structurile statului și să reducă nivelul de dependență față de Belgrad.
Ultimele propuneri făcute în urma negocierilor vor permite promovarea unei societăți democratice și multietnice, bazată pe statul de drept, acestea fiind de natură să salvgardeze viitorul tuturor comunităților existente, și în special pe cel al kosovarilor sârbi.
Consider că această cercetare poate să deschidă o perspectivă interesantă referitoare la mediatizarea crizei din Kosovo în particular, sau a unui conflict politic, în general. O astfel de analiză relevă diferențe semnificative între diferitele media, atât în ceea ce privește neutralitatea lor, cât și în ceea ce privește utilizarea unor formulări standard și construirea anumitor stereotipuri, prejudecăți și reprezentări ce contribuie la formarea imaginii unei anumite realități care nu este superpozabilă, întotdeauna, cu cea adevărată.
Concluzii și propuneri
Lumea a devenit paradisul crizelor și al conflictelor
Prin acest studiu am încercat să dezvolt o interpretare satisfăcătoare privind modul în care trebuie să se desfășoare procesul de comunicare în situații de criză.
Reușita comunicării în timp de criză depinde direct de calitatea și fluiditatea ciclului de comunicare (mesaj, analiză, modificare, mesaj). Conchidem: Rezolvarea conflictului este posibilă numai printr-o comunicare adecvată în ambele sensuri.
Comunicarea în/din mediul militar se găsește în patternuri ale influențelor și dependenței stucturale, contribuind la menținerea sau restabilirea echilibrului social, dar și, în caz de disfuncții, la accentuarea dezechilibrelor și adâncirea crizelor prin exacerbarea riscurilor, vulnerabilităților, amenințărilor de natură a crea panică, instabilitate și a genera ură, instigare, discordie, conflict, confruntare.
Câștigarea acceptării și încrederii constituie un element vital al unei activități de relații publice reușite în domeniul politicii de apărare, atât în cadrul armatei cât și în afara acesteia. Trăim într-o lume haotică. Valori și repere ca ordinea, siguranța, ierarhia, stabilitatea și durabilitatea sunt mereu puse sub semnul întrebării. O dată cu necesitatea informării asupra obiectivelor și scopurilor măsurilor militare și, prin aceasta, a celor din cadru mai larg al apărării țării în timp de pace, misiunea de comunicare și informare a forțelor armate crește în importanță prin aceea că trebuie să confere transparență deciziilor politicii de securitate și să conștientizeze răspunsurile la întrebări privitoare la scopul acestora.
Structurile NATO, utilizând experiența practică acumulată pe timpul implicării în soluționarea unor conflicte regionale, prin reprezentanți sau prin acțiuni militare, au elaborat variante posibile de răspuns pentru soluționarea acestora și pe alte căi decât războiul activ. Termenul vehiculat în ultima perioadă este acela de „răspuns la criză” sau „gestionarea crizelor” fiind tot mai pregnantă implicarea Alianței nu numai în prevenirea și gestionarea războaielor, dar și în realizarea echilibrului de forțe regional și global.
Soluția viabilă la orice situație critică pentru o națiune, în opinia specialiștilor, este doar soluția socială, dezirabilă stării de securitate a națiunii. În cazul crizelor politico-militare, care sunt cazuri particulare ale situațiilor critice soluțiile viabile nu sunt în nici un caz cele prin care se câștigă timp, ci cele bazate pe strategiile de gestionare a crizelor, respectiv, de gestionare a socialului.
Comunicatorii profesioniști – diplomații, negociatorii, oamenii politici, militarii – sunt cei chemați să dezamorseze crizele (chiar de rămân explozive, dar să nu explodeze ca acele scule ale morții instalate într-un teatru de operații beligene, generând conflicte), să valorifice și să potențeze funcțiile de comunicare cu efect internațional eliminând bruiajele de tip dialogal. Crizele de orice tip, culminând cu conflictele militare, au la bază acumulările de divergențe, care duc la criză comunicațională internațională. De aici, necesitate a contactului permanent, a investițiilor de încredere prin transparență, accesibilitate, control reciproc, dialog activ, creare a climatului de normalitate.
Crizele se produc rapid și cu efectele nefaste, toate demonstrând necesitatea de a da importanța cuvenită educației pentru relație, dialog, conversație, cooperare, conlucrare, comunicare umană.
Invitația la dialog reprezintă preferința unanimă ce accede disensiunilor care evoluează spre violență, demonstrându-se astfel virtutea de factor social coeziv al comunicării. Analiza, cunoașterea și gestionarea comunicațională a crizelor pot duce la stingerea acestora din faza de debut ca un refuz salutar al războiului, ca opțiune de menținere a relațiilor internaționale perfecționate, lipsa comunicării contribuie, în schimb, la amplificarea și extindere . Dar și acolo unde nu s-a reușit, tot comunicarea va veni, în cele din urmă, să stabilizeze situația.
Autocontrolul și mai ales controlul comunicațional reciproc (elementul fatic al comunicării) devin obligatorii și necesare într-un dialog „diplomatic” activ, pentru a se obține „cea mai rațională forma de conflict: dezbaterea” și a se demonstra că „o lume a pacii nu este o lume fara conflicte, ci una în care conflictele nu degenerează în lupte” .
Când toată lumea e de acord că nu se mai poate să nu comunici, Kapferer spune: „Nimic nu e mai greu de realizat decât comunicarea” și poate pentru că „Ne vorbim unii altora din ce în ce mai mult, dar ne înțelegem între noi din ce în ce mai puțin.”(L. Sfez)
O comunicare eficientă nu este ușor de realizat. Acesta este sensul noii strategii de gândire. În acest fel nu se ajunge la înțelesuri greșite: comunicarea are limitele ei, când nu se mai ascultă decât argumentul armelor. În acest caz, doar contramăsurile mai ajută dar, chiar așa, tot se mai poate apela la comunicare.
Pe langă tot ceea ce implică o comunicare modernă și eficientă, trebuie să învatam să ascultăm, să convingem, să lucram în echipă, să ne înțelegem partenerii de dialog, să renunțăm uneori la egoism și, de asemenea, să încercăm să ne dedicam mai mult acestei activități, care, este foarte adevarat, ne solicită cea mai mare parte din timp, dar poate să aducă și satisfacții, dacă este făcută în mod coerent și competent.
Pacea lumii și prevenirea conflictelor depind într-o măsură decisivă de cercetarea și gestionarea comunicării într-o lume supusă unei masive deconstrucții. Începutul de mileniu este afectat deja de tot mai multe și tot mai complexe tipuri de crize.
S-au schimbat deasemenea paradigmele, circumstanțele de timp, loc, scop, s-au schimbat contextele și referenții comunicaționali, scopul dialogului, finalitățile actelor comunicaționale. Jaques Salome spunea: „A comunica înseamnă a reuni (…) Dar ce avem noi de reunit? Fie diferențele dinter noi, fi asemănările.”
Realitate evidentă, criza (cu extensie planetară) necesită un management modern, dinamic, eficient și curajos. Comunicarea, ca element indispensabil în această nouă arhitectură, trebuie să probeze numeroase ipostaze – de la zvon la diferend interetnic, de la dezinformare la terorism, de la acutizarea conflictelor regionale la confruntare religioasă.
În lucrarea prezentată mi-am propus o abordare cât mai cuprinzătoare dar în acelați timp cât mai sistematizată a gestionării crizelor din perspectiva comunicării. Argumentația adusă pe parcursul lucrării dorește să determine și să susțină conștientizare redefinirii importanței fenomenului comunicațional în acest context. Doresc ca demersul făcut să devină un punct de plecare într-o problemă care ne afectează tot mai mult.
Propun aprofundarea studiului problematicii deschise întru identificarea unor noi posibilități de intervenție benefică.
Bibliografie:
Agabrian, Mircea, Comunicare și percepție în organizația militară, în „Spirit Militar Modern”, 1994, București
Andreescu, A., Prună, Ș., Arta de a convinge, Psihopedagogie Militară, Editura Timpolis, Timișoara, 1999
Andreescu, A., Toma, G., Informarea publică pe timpul participarii armatei la rezolvarea situațiilor de criză, Conflictele sfârșitului de mileniu, Editura Timpolis, Timișoara, 1999
Becker D., Comunicarea ca misiune a militarilor, IFDT, RFG, nr. 11, 1993
Benoit, W.L., Accounts, Excuses and Apologies: A Theory of Image Restoration Strategies, State University, Albany, 1995
Boudon, R. și colab., Dicționar de sociologie, Editura Univers, București
Bouzon, A., Comunicarea în situații de criză, Editura Tritronic, București 2006
Buletinul Universității Naționale de Apărare, nr. 4 ̸ 2004, Editura Universității Naționale de Apărare, București
Cearapin, T., Homotescu, G., Toma, G., De la securitatea individuală la securztatea colectivă, Editura Biotera, București, 2003
Centrul pentru Studii Media și Noi Tehnologii, coord. Drăgan, I., Paradigme sociologice ale comunicării, 2002
Cerapin, T., Homotescu, G., Toma, G., Lancea de silicon, impactul erei informației asupra managementului crizei, Editura Bioterra, București, 2004
Chelcea S., (coord.), Semnificația documentelor sociale, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1985
Chelcea S., Mărginean I., Cauc I., Cercetarea sociologică, Editura DESTIN, 1998, p. 395
Chiciudean, Ion, Țoneș, Valeriu, Gestionarea crizelor de imagine, Editura Comunicare.ro (S.N.S.P.A.), București, 2002
Ciobanu, Ionel, Securitatea sistemelor informaționale de comandă și control la eșaloanele strategice și operative, în „Revista Forțelor Terestre”, nr.1/2001, București
Col. Dr. Trecu, Vasile, Comunicarea socială în situații critice, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, 2000, p. 59
Coman, Cristina, Relașiile publice și mass-media, Editura Polirom, Iași, 2000
Coman, Cristina, Relașiile publice. Principii și strategii, Editura Polirom, Iași, 2001
Coombs, T., Management Communication Quarterly, nr. 4, 1995, pp. 454-455
Coombs, T., On going crisis communications: Planning, Managing and Responding, Sage, London, 1999, pag.13-16
Cosma, M., Gestionarea crizei. Abordare geopolitică și geostrategică., Editura AFT, Sibiu, 2000
Culda, L., Organizațiile, Editura Licorna, 2000
Culda, Lucian, Analiza antropologică a comunicării, 2000
Culda, Lucian, Devenirea oamenilor în procesualitatea socială, București, Editura Licorna, 1998
Culda, Lucian, Organizațiile, București, Editura Licorna, 1999
Cutlip, C., Center A., Broom G., Efective Public Relations, Practice Hall, New Jersey,1994
Dagenais, B., Campania de relații publice, Editura Polirom, Iași, 2003
Dicționar de sociologie Larousse, Editura Univers Enciclopedic, București, 1996
Dicționar diplomatic, Editura Politică, București, 1979
Dicționarul explicativ al limbii române, Ediția a III-a, București, 1996
Dogan, M., Pelassy D., Cum să comparăm națiunile, Editur Alternative, București, 1993
Drăgan, Ioan, Paradigme ale comunicării de masă, Editura Șansa, București, 1996
Fearn-Banks, K., Crisis Communication, Lawrence Erlbaum Publ., New Jersey, 1996
Ferrol, G. (coord.), Dicționar de Sociolgie, Editura Științifică și Tehnică, București, 1998
Gândirea Militară Românească, Statul Major General, 2 ̸ 2006
Gândirea Militară Românească, Statul Major General, 6 ̸ 2004
Gândirea militară românească, Statul Major General, Nr. 3/2002
Geampalia, Ioan, Rolul și funcțiile sistemelor C41, O.M.R. nr 3/2003, București
General de brigada (r) dr. ing. Baltă, Corneliu, Managementul și dinamica situațiilor de criză, Colegiul Național de Apărare
Gottlieb, S., La television bavaroise et l'intervention de l'OTAN au Kosovo, L'information dans les conflits armes, Ed.Harmattan, Paris, 2001
Grice, H.P., Logic and Conversation, Syntax and Semantics, vo1.3, Academic Press, New York, 1975
Grunig, J., Excellence in Public Relations and Communication Management, USA: Lawrence Erlbaum Associates Inc, 1992
H.C.Kelman, Complezență, identificare și interiorizare, Influența socială, Editura A.I.Cuza, Iași, 1996
Herman, C. F., Crisis, Oxford University Press, Oxford, 1993
http://www.actrus.rolbib, Comunicarea managerială în organizația militară
http://www.agir.ro/univers-ingineresc/medierea o alternativa pentru rezolvarea disputelor si conflictelor 103.html
Ilie, M., Stoe, P., Creșterea și descreșterea structurilor militare, Editura CTEA, București, 2005, p.23 .3
Iliescu, I., Integrare și globalizare. Viziunea românească, Editura Presa Națională, București, 2003, p.84
Kapferer J. N., Zvonurile, Ed.Humanitas, București, 1993
Kapferer, J. N., Căile persuasiunii, Editura Comunicare.ro (SNSPA), București, 2002
Lagadec, P., La gestion des crises, outils de reflexion a l'usage des decideurs, Editura McGraw-Hill, 1991
Lagadec, P.,Communication de crise, communication en crise. Definir les regles avant la crise, Armees d'aujourd'hui, Franța, nr. 216, dec.-ian. 1997
Legea nr. 182 din 12 aprilie 2002 privind protecția informațiilor clasificate
Longchamp, A., Satul planetar sau mondializarea comunicării, Pluralitas, 2001, București
Marin, V., Comunicarea în conducerea militară, Editura AFA, Brașov, 2006
Marin, Vasile, Comunicare în conducerea militară, Editura AFA, Brașov, 2006
Mecu, G., Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, Bucuresti, 2001
Milcu, Marius, Divergența stereotipurilor și reprezentărilor în organizațiile militare: resursa fundamentală a dezvoltarii, Buletin de Informare și Documentare al Direcției Management Resurse Umane, nr 3-4/19-20, Editura Ministerului Administrației și Internelor, 2004
Mitea, Marian, Mihai, Vasile, Acțiunile psihologice
Mitea, Marian, Spații ale războiului modrn, Viața Armatei, nr.10/1999, București
Moisy, C., La comunicattion: un risque de manipulation de l'information, Editura L'Harmattan, Paris, 2001
Murphi S., Comunicarea în organizația militară, Revista militară, Italia, nr. 1, 1995
Newsom, Doug, A Crises Typology, Flarida,1988
Newsom, Doug, Carrell, Bob, Public Relations Writing: Form and Style, Editura a V-a, Wadsworth, Belmont, California, 1998
Newsom, Doug, Judy VanSlyke, Turk, Kruckeberg, Dean, Totul despre relațiile publice, Iași, Editura Polirom, 2003
Nicolaescu, G., Gestionarea crizelor politico-militare, Editura Top Form, București, 2003
Nicolescu, O., Management, București, Editura Didactică și Pedagogică, 1992
Norman, R. A., Managing the Crisis You Tried to Preven, Harvard Business Review, noiembrie-decembrie 1995
Petrescu, I., Management, București, Editura Expert, 1996
Popa, Iuliana, Comunicare și acțiuni psihologice în cadrul operațiilor informaționale, în „Gândirea Militară Românească”, nr.2/2002, București
Popescu, Cristian Florin, Dicționar explicativ de jurnalism, relații publice și publicitate, Editura Tritonic, București, 2002
Pricopie, Remus, Relațiile publice, evoluție și perspective, București, Editura Tritonic, 2005
Prof. Univ. Dr. Visarion, Neagoe, Rizescu, Alexandru, Comunicare. Relații Publice și Protocol, Editura AFT, Sibiu, 2006
R.P. – 1, Instrucțiuni privind activitatea de relații publice în armată, Direcția Relații Publice, Ministerul Apărării Naționale, București, 2002
R.P.1-1, Instrucțiuni privind informarea publică în situația producerii de accidente ̸ incidente grave, Departamentul pentru relații cu parlamentul, armonizare legislativă și relații publice, Ministerul Apărării Naționale, București, 2001
Răduț, Aurelia, Comunicarea didactică – resursă a procesului instructiv-educativ, Buletinul Centrului de Studii Postuniversitare al M.I., 111.2/2002
Ramonet, Ignacio, Tirania comunicării, Editura Doina, București
Rizescu, A., Bălășoiu, R., Teoria comunicării și relații publice, Editura Alma Mather, Sibiu, 2006
Rossart, J.P., L'entreprise et les Medias, Armand Colins, Paris, 1992
Rotaru, Nicolae, Comunicarea în organizațiile militare, Editura Tritonic, București, 2005
Rotaru, Nicolae, Existența și înrâurirea de elită ale Jandarmeriei Române, Gândirea Militară Românească, nr.l/2003, București
Rotaru, Nicolae, Modalități de gestionare a stărilor de criză în relațiile interumane în mediul militar în „Revista Jandarmeriei”, București, nr.5-6, 2002
Rotaru, Nicolae, Monitorul cultural-educativ al M.A.I., București, nr. 1/2005
Rotaru, Nicolae., Criză și dialog, Editura Rao, București, 2003
Șchiopu, U. coord., „Dicționar de psihologie”, Editura Babel, București, 1997
Sfez, Lucien, O critică a comunicării, Editura Comunicare.ro (SNSPA), București, 2002
Sillamy, N., Dicționar de psihologie Larousse, Editura Univers Enciclopedic, Bucuresti, 1996
Souni, Hassan – Manipularea în negocieri, Editura Antet, Bucuresti, 1998
Șrefănescu, Simona, Media și conflictele, Editura Tritronic, București, 2004
Strategia Militară a României, 1998
Sturges, D.L., Communicating Through Crisis, A Strategy for Organizational Survival, Management Communication Quarterly, vol. 7, nr. 3, 1994
Teleșpan C., Comunicare managerială în organizația militară, Editura AFT, Sibiu, 2000
Teleșpan, C., Bazele managementului, vol. 2, Editura AFT, Sibiu
Thierry, Libaert, Comunicarea în situații de criză: alegerea mesajelor, Revue de la Gendarmerie nationale, nr.200, Paris, sept.2001
Thompson, B. J., Media și modernitatea, Editura Antet, București
Tran, V., Teoria comunicării, SNSPA, București, 2002
Tudor, D., Manipularea opiniei publice în conflicte armate, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2001
Vasilescu, Doru, Gestionarea situațiilor de criză, Revista Gândirea Militară Românească, nr. 4 / 1998
Velicu, G., Managementul crizei, Dreptul asigurării Apărării Naționale, Editura Scrisul Românesc, Craiova, 2002
Volkoff, V., Tratat de dezinformare, Editura Antet, 1993, București
Wilcox, D., Ault, P., Agee W., Public Relations: Strategies and Tactics, U.S.A: Harper Collins, 1997
Zamfir C., VIăsceanu L.,(coord.), Dicționar de sociologie, Editura Babel, București, 1993
Zorlențan, T., Fundamentele managementului organizației, București, Editura Economică
Abrevieri
C4I – Comandă, Control, Comunicații, Calculatoare și Informații
CSAT – Consiliul Suprem de Apărare a Țării
DGIA- Direcția Generală de Informații a Apărării
DSC – Dimensiunea Situației de Criză
ICC – Implementarea Comunicării de Criză
ICM – Institutul pentru Managementul Crizelor
KFOR – Forță de Stabilitate a NATO în Kosovo
MI – Ministerul de Interne
NATO – Nord Atlantic Treaty Organization
NBC – Nuclear, Biologic și Chimic
NRCS – NATO Response of Crisis Situations
ONU – Organizația Națiunilor Unite
OSCE – Organizația pentru Securitate și Cooperare în Europa
PCC – Planul de Comunicare de Criză
PMC – Planul de Management al Crizei
PR – Public Relations
SCC – Strategiile de Comunicare de Criză
SIE – Serviciul de Informații Externe
SPP – Serviciul de Protecție și Pază
SRC – Strategii de Răspuns la Criză
SRI – Serviciul Român de Informații
STS – Serviciul de Transmisiuni Speciale
SUA – Statele Unite ale Americii
UE – Uniunea Europeană
UNMIK – Misiunea ONU în Kosovo
Anexe
ANEXA 1
CURBA EVOLUTIVĂ A CRIZEI
ANEXA 2
INTERDEPENDENȚA DINTRE FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI ȘI COMUNICARE
ANEXA 3
SCHEMA DE EVOLUȚIE A UNEI CRIZE
ANEXA 4
SCHIȚA UNUI PLAN DE COMUNICARE DE CRIZĂ
Planificarea
Creați o scrie de scenarii care reflectă tipurile de crize cu care s-ar putea confrunta organizația dumneavoastră. Acordați o deosebită atenție celor mai grave dintrc ele. Evaluați în mod realist probabilitatea ca ele să se producă. Revedeți politicile și strategiile actuale care ar putea fi afectate.
Stabiliți o echipă de rezolvare a crizei. Atribuiți roluri specifice membrilor ei. Descmnați un purtător de cuvânt pentru categoriile de public externe și alta care să țină permanent la curent categoriile de public interne. Faceți periodic repetiții cu echipa de rezolvare a crizei. Pregătiți intens purtătorii de cuvânt, subliniind ideea că ei trebuie să coordoneze și să împărtășească informațiile, astfel încât organizația să prezinte imaginea unei comunicări instituționale unitare.
Aplicați, dacă este cazul, politicile și strategiile prevăzute pentru reducerea la minimum a efectelor crizelor. Dacă este nevoie, faceți presiuni la nivel guvernamental și cereți sprijinul publicului pentru a aduce legilor și/sau reglementărilor modificări care să prevină crizele sau să reducă impactul lor.
Revedeți întregul plan cel puțin o dată pe an. Cel mai bine este trimestrial. Asigurați-vă că membrii echipei de rezolvare a crizelor au câte o copie a planului și pot să o consulte imediat.
Criza
Atunci când se produce o criză, activați imediat echipa de rezolvare a crizelor. Purtătorii de cuvânt desemnați ca atare trebuie să se ocupe de toate funcțiile de comunicare.
Străduiți-vă să mențineți un flux constant de informații oportune și sincere atât către publicul extern, cât și către cel intern, pentru a risipi temerile și a stinge zvonurile.
Organizația trebuie să-și continue activitatea normal, pe cât posibil, lăsând echipa de rezolvare a crizei să se ocupe de evenimente.
Reglați politicile și strategiile astfel încât să ducă la rezolvarea crizei. Cereți, dacă este nevoie, sprijinul publicului.
Restabilirea după criză
În funcție de necesități, modificați politicile și strategiile, pentru a urgenta eliminarea efectelor crizei.
Puteți încerca să modificați structura organizației. Dacă modificările sunt necesare, iar organizația a avut întotdeauna un stil de conducere deschis, lucrurile vor merge de la sine.
Străduiți-vă ca funcționarea organizației să revină cât mai repede la nivelul dinainte de criză sau chiar la unul superior.
Evaluarea
Învățați din experiența crizei. Evaluați cauzele, reacțiile organizației în situația de criză și rezultatele.
Modificați politicile și strategiile pe baza acestei experiențe.
Aduceți la zi planul de rezolvare a crizei și pe cel de comunicare, folosind experiența recentă.
ANEXA 5
ANEXA 6
STRUCTURA PROCESULUI DE NEGOCIERE
ANEXA 7
ANEXA 8
MANAGEMENTUL CRIZELOR INTERNAȚIONALE
Gradul de tranziție al stărilor conflictuale
Bibliografie:
Agabrian, Mircea, Comunicare și percepție în organizația militară, în „Spirit Militar Modern”, 1994, București
Andreescu, A., Prună, Ș., Arta de a convinge, Psihopedagogie Militară, Editura Timpolis, Timișoara, 1999
Andreescu, A., Toma, G., Informarea publică pe timpul participarii armatei la rezolvarea situațiilor de criză, Conflictele sfârșitului de mileniu, Editura Timpolis, Timișoara, 1999
Becker D., Comunicarea ca misiune a militarilor, IFDT, RFG, nr. 11, 1993
Benoit, W.L., Accounts, Excuses and Apologies: A Theory of Image Restoration Strategies, State University, Albany, 1995
Boudon, R. și colab., Dicționar de sociologie, Editura Univers, București
Bouzon, A., Comunicarea în situații de criză, Editura Tritronic, București 2006
Buletinul Universității Naționale de Apărare, nr. 4 ̸ 2004, Editura Universității Naționale de Apărare, București
Cearapin, T., Homotescu, G., Toma, G., De la securitatea individuală la securztatea colectivă, Editura Biotera, București, 2003
Centrul pentru Studii Media și Noi Tehnologii, coord. Drăgan, I., Paradigme sociologice ale comunicării, 2002
Cerapin, T., Homotescu, G., Toma, G., Lancea de silicon, impactul erei informației asupra managementului crizei, Editura Bioterra, București, 2004
Chelcea S., (coord.), Semnificația documentelor sociale, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1985
Chelcea S., Mărginean I., Cauc I., Cercetarea sociologică, Editura DESTIN, 1998, p. 395
Chiciudean, Ion, Țoneș, Valeriu, Gestionarea crizelor de imagine, Editura Comunicare.ro (S.N.S.P.A.), București, 2002
Ciobanu, Ionel, Securitatea sistemelor informaționale de comandă și control la eșaloanele strategice și operative, în „Revista Forțelor Terestre”, nr.1/2001, București
Col. Dr. Trecu, Vasile, Comunicarea socială în situații critice, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, 2000, p. 59
Coman, Cristina, Relașiile publice și mass-media, Editura Polirom, Iași, 2000
Coman, Cristina, Relașiile publice. Principii și strategii, Editura Polirom, Iași, 2001
Coombs, T., Management Communication Quarterly, nr. 4, 1995, pp. 454-455
Coombs, T., On going crisis communications: Planning, Managing and Responding, Sage, London, 1999, pag.13-16
Cosma, M., Gestionarea crizei. Abordare geopolitică și geostrategică., Editura AFT, Sibiu, 2000
Culda, L., Organizațiile, Editura Licorna, 2000
Culda, Lucian, Analiza antropologică a comunicării, 2000
Culda, Lucian, Devenirea oamenilor în procesualitatea socială, București, Editura Licorna, 1998
Culda, Lucian, Organizațiile, București, Editura Licorna, 1999
Cutlip, C., Center A., Broom G., Efective Public Relations, Practice Hall, New Jersey,1994
Dagenais, B., Campania de relații publice, Editura Polirom, Iași, 2003
Dicționar de sociologie Larousse, Editura Univers Enciclopedic, București, 1996
Dicționar diplomatic, Editura Politică, București, 1979
Dicționarul explicativ al limbii române, Ediția a III-a, București, 1996
Dogan, M., Pelassy D., Cum să comparăm națiunile, Editur Alternative, București, 1993
Drăgan, Ioan, Paradigme ale comunicării de masă, Editura Șansa, București, 1996
Fearn-Banks, K., Crisis Communication, Lawrence Erlbaum Publ., New Jersey, 1996
Ferrol, G. (coord.), Dicționar de Sociolgie, Editura Științifică și Tehnică, București, 1998
Gândirea Militară Românească, Statul Major General, 2 ̸ 2006
Gândirea Militară Românească, Statul Major General, 6 ̸ 2004
Gândirea militară românească, Statul Major General, Nr. 3/2002
Geampalia, Ioan, Rolul și funcțiile sistemelor C41, O.M.R. nr 3/2003, București
General de brigada (r) dr. ing. Baltă, Corneliu, Managementul și dinamica situațiilor de criză, Colegiul Național de Apărare
Gottlieb, S., La television bavaroise et l'intervention de l'OTAN au Kosovo, L'information dans les conflits armes, Ed.Harmattan, Paris, 2001
Grice, H.P., Logic and Conversation, Syntax and Semantics, vo1.3, Academic Press, New York, 1975
Grunig, J., Excellence in Public Relations and Communication Management, USA: Lawrence Erlbaum Associates Inc, 1992
H.C.Kelman, Complezență, identificare și interiorizare, Influența socială, Editura A.I.Cuza, Iași, 1996
Herman, C. F., Crisis, Oxford University Press, Oxford, 1993
http://www.actrus.rolbib, Comunicarea managerială în organizația militară
http://www.agir.ro/univers-ingineresc/medierea o alternativa pentru rezolvarea disputelor si conflictelor 103.html
Ilie, M., Stoe, P., Creșterea și descreșterea structurilor militare, Editura CTEA, București, 2005, p.23 .3
Iliescu, I., Integrare și globalizare. Viziunea românească, Editura Presa Națională, București, 2003, p.84
Kapferer J. N., Zvonurile, Ed.Humanitas, București, 1993
Kapferer, J. N., Căile persuasiunii, Editura Comunicare.ro (SNSPA), București, 2002
Lagadec, P., La gestion des crises, outils de reflexion a l'usage des decideurs, Editura McGraw-Hill, 1991
Lagadec, P.,Communication de crise, communication en crise. Definir les regles avant la crise, Armees d'aujourd'hui, Franța, nr. 216, dec.-ian. 1997
Legea nr. 182 din 12 aprilie 2002 privind protecția informațiilor clasificate
Longchamp, A., Satul planetar sau mondializarea comunicării, Pluralitas, 2001, București
Marin, V., Comunicarea în conducerea militară, Editura AFA, Brașov, 2006
Marin, Vasile, Comunicare în conducerea militară, Editura AFA, Brașov, 2006
Mecu, G., Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, Bucuresti, 2001
Milcu, Marius, Divergența stereotipurilor și reprezentărilor în organizațiile militare: resursa fundamentală a dezvoltarii, Buletin de Informare și Documentare al Direcției Management Resurse Umane, nr 3-4/19-20, Editura Ministerului Administrației și Internelor, 2004
Mitea, Marian, Mihai, Vasile, Acțiunile psihologice
Mitea, Marian, Spații ale războiului modrn, Viața Armatei, nr.10/1999, București
Moisy, C., La comunicattion: un risque de manipulation de l'information, Editura L'Harmattan, Paris, 2001
Murphi S., Comunicarea în organizația militară, Revista militară, Italia, nr. 1, 1995
Newsom, Doug, A Crises Typology, Flarida,1988
Newsom, Doug, Carrell, Bob, Public Relations Writing: Form and Style, Editura a V-a, Wadsworth, Belmont, California, 1998
Newsom, Doug, Judy VanSlyke, Turk, Kruckeberg, Dean, Totul despre relațiile publice, Iași, Editura Polirom, 2003
Nicolaescu, G., Gestionarea crizelor politico-militare, Editura Top Form, București, 2003
Nicolescu, O., Management, București, Editura Didactică și Pedagogică, 1992
Norman, R. A., Managing the Crisis You Tried to Preven, Harvard Business Review, noiembrie-decembrie 1995
Petrescu, I., Management, București, Editura Expert, 1996
Popa, Iuliana, Comunicare și acțiuni psihologice în cadrul operațiilor informaționale, în „Gândirea Militară Românească”, nr.2/2002, București
Popescu, Cristian Florin, Dicționar explicativ de jurnalism, relații publice și publicitate, Editura Tritonic, București, 2002
Pricopie, Remus, Relațiile publice, evoluție și perspective, București, Editura Tritonic, 2005
Prof. Univ. Dr. Visarion, Neagoe, Rizescu, Alexandru, Comunicare. Relații Publice și Protocol, Editura AFT, Sibiu, 2006
R.P. – 1, Instrucțiuni privind activitatea de relații publice în armată, Direcția Relații Publice, Ministerul Apărării Naționale, București, 2002
R.P.1-1, Instrucțiuni privind informarea publică în situația producerii de accidente ̸ incidente grave, Departamentul pentru relații cu parlamentul, armonizare legislativă și relații publice, Ministerul Apărării Naționale, București, 2001
Răduț, Aurelia, Comunicarea didactică – resursă a procesului instructiv-educativ, Buletinul Centrului de Studii Postuniversitare al M.I., 111.2/2002
Ramonet, Ignacio, Tirania comunicării, Editura Doina, București
Rizescu, A., Bălășoiu, R., Teoria comunicării și relații publice, Editura Alma Mather, Sibiu, 2006
Rossart, J.P., L'entreprise et les Medias, Armand Colins, Paris, 1992
Rotaru, Nicolae, Comunicarea în organizațiile militare, Editura Tritonic, București, 2005
Rotaru, Nicolae, Existența și înrâurirea de elită ale Jandarmeriei Române, Gândirea Militară Românească, nr.l/2003, București
Rotaru, Nicolae, Modalități de gestionare a stărilor de criză în relațiile interumane în mediul militar în „Revista Jandarmeriei”, București, nr.5-6, 2002
Rotaru, Nicolae, Monitorul cultural-educativ al M.A.I., București, nr. 1/2005
Rotaru, Nicolae., Criză și dialog, Editura Rao, București, 2003
Șchiopu, U. coord., „Dicționar de psihologie”, Editura Babel, București, 1997
Sfez, Lucien, O critică a comunicării, Editura Comunicare.ro (SNSPA), București, 2002
Sillamy, N., Dicționar de psihologie Larousse, Editura Univers Enciclopedic, Bucuresti, 1996
Souni, Hassan – Manipularea în negocieri, Editura Antet, Bucuresti, 1998
Șrefănescu, Simona, Media și conflictele, Editura Tritronic, București, 2004
Strategia Militară a României, 1998
Sturges, D.L., Communicating Through Crisis, A Strategy for Organizational Survival, Management Communication Quarterly, vol. 7, nr. 3, 1994
Teleșpan C., Comunicare managerială în organizația militară, Editura AFT, Sibiu, 2000
Teleșpan, C., Bazele managementului, vol. 2, Editura AFT, Sibiu
Thierry, Libaert, Comunicarea în situații de criză: alegerea mesajelor, Revue de la Gendarmerie nationale, nr.200, Paris, sept.2001
Thompson, B. J., Media și modernitatea, Editura Antet, București
Tran, V., Teoria comunicării, SNSPA, București, 2002
Tudor, D., Manipularea opiniei publice în conflicte armate, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2001
Vasilescu, Doru, Gestionarea situațiilor de criză, Revista Gândirea Militară Românească, nr. 4 / 1998
Velicu, G., Managementul crizei, Dreptul asigurării Apărării Naționale, Editura Scrisul Românesc, Craiova, 2002
Volkoff, V., Tratat de dezinformare, Editura Antet, 1993, București
Wilcox, D., Ault, P., Agee W., Public Relations: Strategies and Tactics, U.S.A: Harper Collins, 1997
Zamfir C., VIăsceanu L.,(coord.), Dicționar de sociologie, Editura Babel, București, 1993
Zorlențan, T., Fundamentele managementului organizației, București, Editura Economică
Anexe
ANEXA 1
CURBA EVOLUTIVĂ A CRIZEI
ANEXA 2
INTERDEPENDENȚA DINTRE FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI ȘI COMUNICARE
ANEXA 3
SCHEMA DE EVOLUȚIE A UNEI CRIZE
ANEXA 4
SCHIȚA UNUI PLAN DE COMUNICARE DE CRIZĂ
Planificarea
Creați o scrie de scenarii care reflectă tipurile de crize cu care s-ar putea confrunta organizația dumneavoastră. Acordați o deosebită atenție celor mai grave dintrc ele. Evaluați în mod realist probabilitatea ca ele să se producă. Revedeți politicile și strategiile actuale care ar putea fi afectate.
Stabiliți o echipă de rezolvare a crizei. Atribuiți roluri specifice membrilor ei. Descmnați un purtător de cuvânt pentru categoriile de public externe și alta care să țină permanent la curent categoriile de public interne. Faceți periodic repetiții cu echipa de rezolvare a crizei. Pregătiți intens purtătorii de cuvânt, subliniind ideea că ei trebuie să coordoneze și să împărtășească informațiile, astfel încât organizația să prezinte imaginea unei comunicări instituționale unitare.
Aplicați, dacă este cazul, politicile și strategiile prevăzute pentru reducerea la minimum a efectelor crizelor. Dacă este nevoie, faceți presiuni la nivel guvernamental și cereți sprijinul publicului pentru a aduce legilor și/sau reglementărilor modificări care să prevină crizele sau să reducă impactul lor.
Revedeți întregul plan cel puțin o dată pe an. Cel mai bine este trimestrial. Asigurați-vă că membrii echipei de rezolvare a crizelor au câte o copie a planului și pot să o consulte imediat.
Criza
Atunci când se produce o criză, activați imediat echipa de rezolvare a crizelor. Purtătorii de cuvânt desemnați ca atare trebuie să se ocupe de toate funcțiile de comunicare.
Străduiți-vă să mențineți un flux constant de informații oportune și sincere atât către publicul extern, cât și către cel intern, pentru a risipi temerile și a stinge zvonurile.
Organizația trebuie să-și continue activitatea normal, pe cât posibil, lăsând echipa de rezolvare a crizei să se ocupe de evenimente.
Reglați politicile și strategiile astfel încât să ducă la rezolvarea crizei. Cereți, dacă este nevoie, sprijinul publicului.
Restabilirea după criză
În funcție de necesități, modificați politicile și strategiile, pentru a urgenta eliminarea efectelor crizei.
Puteți încerca să modificați structura organizației. Dacă modificările sunt necesare, iar organizația a avut întotdeauna un stil de conducere deschis, lucrurile vor merge de la sine.
Străduiți-vă ca funcționarea organizației să revină cât mai repede la nivelul dinainte de criză sau chiar la unul superior.
Evaluarea
Învățați din experiența crizei. Evaluați cauzele, reacțiile organizației în situația de criză și rezultatele.
Modificați politicile și strategiile pe baza acestei experiențe.
Aduceți la zi planul de rezolvare a crizei și pe cel de comunicare, folosind experiența recentă.
ANEXA 5
ANEXA 6
STRUCTURA PROCESULUI DE NEGOCIERE
ANEXA 7
ANEXA 8
MANAGEMENTUL CRIZELOR INTERNAȚIONALE
Gradul de tranziție al stărilor conflictuale
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Strategii DE Comunicare PE Timpul Gestionarii Situtiilor DE Criza (ID: 108139)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.