Strategie de Comunicare Interna Si Externa
STRATEGIE DE COMUNICARE INTERNĂ ȘI EXTERNĂ
Cuprins
1. Obiectivele Strategiei de comunicare
2. Obiective de comunicare
3. Principii și valori de bază în domeniul comunicării
4. Context socio-economic (descrierea situației actuale
Scurt istoric
Presiunile generate de criza economică
Europa 2020
Egalitatea de șanse – politică prioritară a MMFPSPV
Migrația forței de muncă: axă prioritară a politicilor comunitare și naționale
Familia și copiii
Persoanele vârstnice
5. Analiza situației actuale în ceea ce privește comunicarea (SWOT
Metodologie
Analiza SWOT a comunicării MMFPSPV
6. Structurile cu atribuții în domeniul comunicării (roluri și responsabilități) – comunicare internă și
comunicare externă
Cadrul general de funcționare
Rețeaua de comunicatori
Recomandări cu privire la organizarea instituțională a comunicării MMFPSPV
7. Analiza publicului-țintă
Metodologie
Public-țintă intern (funcționari
Public-țintă extern
Public potențial
8. Mix de comunicare (canale, metode și tehnici
8.1. Mix de comunicare externă
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
8.3. Mix de comunicare internă
9. Direcții de acțiune în domeniul comunicării
9.1. Ținte de comunicare
9.2. Direcții de acțiune în ceea ce privește comunicarea internă
9.2. Direcții de acțiune în ceea ce privește comunicarea externă
9.3. Aspecte orizontale în implementarea Strategiei de comunicare (egalitate de șanse și dezvoltare
durabilă)
10.Monitorizare și evaluare
11. Bibliografie
ANEXE
Anexa 1 – Principii de bune practici și lecții învățate în comunicarea publică
Anexa 2 – Sinteza studiului sociologic
Anexa 3 – Utilizarea Social Media
Anexa 4 – Structura organizatorică a Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor
Vârstnice conform HG 517/2013.
Lista figurilor și tabelelor
Figura 1. Relația dintre complexitatea comunicării, consumul de resurse și publicul-țintă Figura 2. evoluția ratei șomajului în UE-27, zona euro și SUA / Sursa datelor: Eurostat
Figura 3. Satisfacția în raport cu relația ierarhică și în raport cu propriul statut./ Sursa: ancheta în rândul funcționarilor
Figura 4. Percepția eficienței comunicării interne, în raport cu percepția transparenței modului de comunicare./ Sursa: ancheta în rândul funcționarilor
Figura 5. Distribuția în raport cu numărul de instituții cunoscute. / Sursa: anchetele în rândul celor trei grupuri-țintă
Figura 6. Distribuția în raport cu numărul de instituții a căror activitate e cunoscută în medie, mare sau foarte mare măsură./ Sursa: anchetele în rândul celor trei grupuri-țintă
Figura 7. Distribuția în raport cu interacțiunea cu organizația./ Sursa: anchetele în rândul celor trei grupuri-țintă
Figura 8. Numărul de surse de informare utilizate. Sursa: anchetele în rândul celor trei grupuri-țintă Figura 9. % de adulți care utilizează rețele sociale în anul 2012 și 2013 / Sursa: Pew Research Center (2013). Social Media Update, accesat la http://pewinternet.org/Reports/2013/Social-Media-Update.aspx pe data de 20 ianuarie 2013, pag. 2
Tabel 1. Indicatori macroeconomici ai UE-27 și România în perioada 2006 – 2013 / Sursa: Eurostat, calcule proprii
Tabel 2. Motivația inițierii contactelor înspre și dinspre organizație. Sursa: anchetele în rândul celor trei grupuri-țintă
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
1. Obiectivele Strategiei de comunicare
Ce își propune documentul în sine? Acestea sunt obiectivele care descriu aria de cuprindere a strategiei, inclusiv non-obiectivele acesteia. De asemenea, este definită problema abordată de strategie.
Strategia de comunicare internă și externă a Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și
Persoanelor Vârstnice – MMFPSPV (denumită în cele ce urmează Strategie) are în vedere
totalitatea aspectelor care pot contura un tipar de acțiune al MMFPSPV în ceea ce privește comunicarea internă și externă. Având în vedere spectrul foarte larg de activități al MMFPSPV implicând o varietate crescută de problematici și, implicit, de grupuri-țintă, comunicarea deține o miză foarte importantă în îndeplinirea obiectivelor ministeriale.
Strategia de comunicare este elaborată în cadrul componentei nr. II a proiectului „Modernizarea
serviciilor publice de informare și relaționare cu cetățenii, din cadrul Ministerului Muncii,
Familiei și Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice ”– cod SMIS 13264. Proiectul are ca obiectiv general promovarea serviciilor de informare și relaționare cu cetățenii pe baza unor principii generale de calitate și eficiență, în vederea creșterii transparenței administrației publice și a încrederii cetățenilor în serviciile publice oferite. MMFPSPV trebuie să atingă un nivel corespunzător de încredere instituțională internă și externă a părților implicate, ceea ce se reflectă într-o imagine publică neutră sau pozitivă.
Așadar, este necesară o Strategie, prin care MMFPSPV:
să aibă un flux intern de comunicare corespunzător, implicând toți angajații MMFPSPV, în funcție de nivelul ierarhic și de atribuțiile fiecăruia și
să optimizeze comunicarea externă a MMFPSPV.
Obiectivul principal al Strategiei de comunicare este constituit de identificarea direcțiilor
principale de acțiune în ceea ce privește comunicarea internă și externă a MMFPSPV, astfel
încât MMFPSPV să poată dezvolta și/sau menține o bună relație cu toate tipurile de public-țintă1, atât cu cele interne, cât și cu cele externe. Astfel, Strategia de comunicare vizează două paliere relaționate:
1 Avem în vedere definiția ”publicului” relevantă pentru științele comunicării:”orice grup sau individ care este implicat
în vreun fel anume în viața unei organizații” (Newsom et. al., 1993, p. 139).
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
1. comunicarea internă, atât la nivelul MMFPSPV (comunicare pe verticală și comunicare
pe orizontală), cât și relațiile inter-instituționale, între MMFPSPV și ale instituții cu atribuții complementare (instituții de sub autoritate și din subordine);
2. comunicarea externă, între MMFPSPV și diferite tipuri de public-țintă extern (beneficiari individuali, beneficiari organizaționali – profit și non-profit, mass-media etc.).
Pornind de la cele două paliere relaționate, Strategia are două obiective specifice:
1. stabilirea unui tipar comunicațional intern al MMFPSPV și prioritizarea direcțiilor principale de acțiune în ceea ce privește comunicarea internă a MMFPSPV;
2. stabilirea unui tipar comunicațional extern al MMFPSPV și prioritizarea direcțiilor principale de acțiune în ceea ce privește comunicarea externă a MMFPSPV.
Direcțiile de acțiune în domeniul comunicării sunt definite pornind de la valorile promovate
de MMFPSPV, contextul socio-economic actual, caracteristicile celor două tipuri de public-țintă avute în vedere, respectiv publicul țintă intern (funcționarii și personalul angajat contractual atât din MMFPSPV, cât și din instituțiile de sub autoritate și din subordine) și publicul țintă extern (beneficiarii serviciilor și mass-media).
Un obiectiv secundar este constituit de etapizarea strategiei de comunicare pentru un orizont
de timp de 5 ani, recomandările propuse fiind puncte de plecare pentru inițiativele viitoare de
comunicare ale MMFPSPV.
Pe baza Strategiei, la începutul fiecărui an va fi realizat un Plan de comunicare anual, în care
vor fi detaliate acțiunile de comunicare ale ministerului, cu respectarea resurselor disponibile în
planificarea bugetară anuală.
***
Problematica asociată comunicării MMFPSPV este una deosebit de vastă și de variată. Multe
dintre elementele care au determinat apariția unor fenomene negative sau cu potențial conflictual în domeniul comunicării sunt generate de aspecte care, deși nu se află sub controlul ministerului, afectează modul în care deciziile ministerului sunt percepute, discutate și dezbătute în spațiul public (exemplu: criza economică și măsurile de austeritate asociate acesteia). Strategia de față cuprinde o analiză a acestor aspecte din mediul extern, fără însă a-și propune să dezvolte direcții concrete de acțiune pentru soluționarea acestora. Toate aceste aspecte sunt analizate în Strategie tocmai pentru că reprezintă constrângeri de care MMFPSPV trebuie să țină cont în planificarea și punerea în practică a acțiunilor de comunicare internă și externă.
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
2. Obiective de comunicare
Ce își propune MMFPSPV să comunice? Care sunt prioriățile de comunicare ale ministerului? Acestea sunt obiectivele care se referă la conținutul comunicării.
Obiectivul general de comunicare internă constă în îmbunătățirea relațiilor de colaborare
intra- și inter-instituționale, odată cu transparentizarea proceselor de diseminare a
informațiilor și luare a deciziilor, astfel încât publicul-țintă intern (funcționari și personal
contractual ai MMFPSPV și ai instituțiilor din subordine și de sub autoritate) să capete o (mai)
bună înțelegere a acțiunilor MMFPSPV și să aibă posibilitatea de a contribui la îmbunătățirea
și/sau implementarea acestora.
Obiectivele generale de comunicare externă constau în:
informarea corectă, aplicată și transparentă a publicului-țintă extern (beneficiari
individuali și instituționali de servicii, ONG-uri, mass-media) cu privire la atribuțiile și
activitățile MMFPSPV;
vizibilizarea neutră sau pozitivă a MMFPSPV, inclusiv a instituțiilor subordonate și de
sub autoritate, în mass-media.
Un obiectiv adițional – valabil atât în ceea ce privește comunicarea internă (în special palierul inter-instituțional), cât și în ceea ce privește comunicare externă- este legat de comunicarea eficientă a politicilor publice și actelor normative în domeniul muncii, familiei, protecției sociale și persoanelor vârstnice, precum și a atribuțiilor specifice ale MMFPSPV (conform HG 10/2013).
Strategia de comunicare are trei obiective specifice:
obiectivul de informare se referă la informarea tuturor tipurilor de public-țintă cu privire la activitățile MMFPSPV. Doi factori sunt determinanți în atingerea obiectivelor informaționale: expunerea la mesaj și diseminarea corectă a mesajelor. Pentru îndeplinirea obiectivului de informare, este esențial ca informația să fie prezentată clar și concis. Termenii sofisticați și greoi, care ar putea bloca transmiterea mesajului și reduce impactul acestuia, vor fi evitați.
Strategia de comunicare internă și externă își propune să contribuie la informarea eficientă a
publicului-țintă extern și intern al MMFPSPV, prin expunerea acestuia la mesaje corect formulate
și eficient diseminate.
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
obiectivul de schimbare a atitudinii publicului-țintă intern și extern față de MMFPSPV. Strategia își propune crearea unei atitudini favorabile, de înțelegere în rândul tuturor tipurilor de public-țintă în ceea ce privește activitățile și inițiativele MMFPSPV. Așa cum relevă și numeroase cercetări, publicul care manifestă deja o atitudine favorabilă față de o instituție va fi mult mai receptiv la schimbările promovate de aceasta și va avea un comportament de sprijin pentru organizație în diferite contexte.
Strategia de comunicare internă și externă își propune să contribuie la modificarea favorabilă a
atitudinilor manifestate de publicul-țintă intern și extern față de MMFPSPV.
obiectivul de schimbare a comportamentului publicului-țintă în relație cu activitățile, inițiativele și politicile MMFPSPV. Obiectivul este de a depăși stadiul informațional și de a determina anumite tipuri de public-țintă (funcționari, mass-media, instituții ale administrației publice, ONG-uri) să mențină sau să adopte comportamente de sprijin față de minister. Acest tip de obiectiv se referă atât la comportamentele explicite (cele manifeste), cât și la comportamentele implicite determinanți în atingerea obiectivelor informaționale: expunerea la mesaj și diseminarea corectă a mesajelor. Pentru îndeplinirea obiectivului de informare, este esențial ca informația să fie prezentată clar și concis. Termenii sofisticați și greoi, care ar putea bloca transmiterea mesajului și reduce impactul acestuia, vor fi evitați.
Strategia de comunicare internă și externă își propune să contribuie la informarea eficientă a
publicului-țintă extern și intern al MMFPSPV, prin expunerea acestuia la mesaje corect formulate
și eficient diseminate.
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
obiectivul de schimbare a atitudinii publicului-țintă intern și extern față de MMFPSPV. Strategia își propune crearea unei atitudini favorabile, de înțelegere în rândul tuturor tipurilor de public-țintă în ceea ce privește activitățile și inițiativele MMFPSPV. Așa cum relevă și numeroase cercetări, publicul care manifestă deja o atitudine favorabilă față de o instituție va fi mult mai receptiv la schimbările promovate de aceasta și va avea un comportament de sprijin pentru organizație în diferite contexte.
Strategia de comunicare internă și externă își propune să contribuie la modificarea favorabilă a
atitudinilor manifestate de publicul-țintă intern și extern față de MMFPSPV.
obiectivul de schimbare a comportamentului publicului-țintă în relație cu activitățile, inițiativele și politicile MMFPSPV. Obiectivul este de a depăși stadiul informațional și de a determina anumite tipuri de public-țintă (funcționari, mass-media, instituții ale administrației publice, ONG-uri) să mențină sau să adopte comportamente de sprijin față de minister. Acest tip de obiectiv se referă atât la comportamentele explicite (cele manifeste), cât și la comportamentele implicite sau tacite (latente).
Strategia de comunicare internă și externă își propune să contribuie la generarea unor
comportamente de sprijin și de implicare din partea publicului-țintă intern și extern față de
activitățile și inițiativele MMFPSPV.
Cele trei obiective generale pot fi reprezentate sub forma grafică a unei piramide, care
sugerează faptul că nivelul de complexitate al comunicării și, implicit, resursele investite, cresc pe măsură ce se face tranziția de la informare la schimbarea atitudinilor și de la schimbarea atitudinilor la schimbarea comportamentelor. Din acest motiv, Strategia particularizează modalitatea de atingere a obiectivelor de comunicare în funcție de tipul de public-țintă. Pentru majoritatea beneficiarilor individuali ai MMFPSPV informarea este o măsură suficientă, în timp ce pentru anumiți reprezentanți ai publicului intern (funcționari) și ai publicului extern (mass-media, parteneri instituționali) este necesară generarea unor atitudini de sprijin și chiar pozitivarea comportamentelor.
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
Figura 1. Relația dintre complexitatea comunicării, consumul de resurse și publicul-țintă
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
3. Principii și valori de bază în domeniul comunicării
Principiile și valorile care fundamentează acțiunile de comunicare ale MMFPSPV.
Valorile și principiile de bază în domeniul comunicării constituie ”firul roșu” al comunicării
interne și externe, esența a ceea ce ministerul va comunica, indiferent de particularitățile
contextului și publicurilor țintă. Acestea pornesc de la principiile de funcționare ale Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice, conform HG nr. 10/2013:
a) principiul respectării demnității umane, egalității de șanse și de tratament; b) principiul coeziunii sociale;
c) principiul respectării dreptului fiecărei persoane la muncă decentă;
d) principiul contribuției și al solidarității în promovarea progresului social; e) principiul compatibilității cu legislația comunitară;
f) principiul transparenței activității față de cetățeni și față de celelalte instituții ale statului, ale Uniunii Europene și față de societatea civilă;
g) principiul eficienței managementului fondurilor publice;
h) principiul întăririi dialogului social la toate nivelurile, în scopul creșterii aportului acestuia la dezvoltarea economică și socială.
Principii fundamentale în comunicarea MMFPSPV
Principiile fundamentale în Strategia de comunicare se referă la un set de constante tehnice care ghidează MMFPSPV în implementarea tuturor activităților de comunicare, de la acțiunile zilnice, repetitive, la campaniile de comunicare sau situațiile de criză.
Strategia are la bază urmatoarele principii de comunicare:
cunoașterea caracteristicilor fiecărui tip de public-țintă. MMFPSPV este instituția care, în virtutea activităților, politicilor și programelor derulate, dezvoltă relații de comunicare cu o gamă extrem de variată de public. Publicul-țintă are un dublu rol în orice proces de comunicare: rolul de receptor al mesajelor diseminate de MMFPSPV și rolul de furnizor de feedback către MMFPSPV. Având în vedere acest dublu rol al publicului, MMFPSPV trebuie să se asigure că publicul are o bună înțelegere a opiniilor și atitudinilor fiecărui tip de public-țintă, ceea ce îi va permite să elaboreze mesaje potrivite și să utilizeze canale de comunicare optime.
o metode pentru analiza și documentarea caracteristicilor publicului-țintă: metode cantitative:
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
realizarea de sondaje naționale periodice, cu relevanță statistică la nivelul fiecărui tip de public (exemplu: sondaj despre opinia persoanelor cu dizabilități cu privire la serviciile oferite de MMFPSPV);
realizarea de mini-sondaje online – un barometru online al opiniei publice cu relevanță pentru activitatea MMFPSPV (cu maxim 5 întrebări) – prin pagina web sau prin pagina de Facebook a MMFPSPV.
o Exemplu: postarea întrebării ”Sunteți mulțumit de…? ”;”Ce părere aveți despre…?” pe home page-ul site-ului www.mmuncii.ro sau pe pagina aferentă unei problematici – în funcție de întrebare.
analiza secundară: utilizarea statisticilor existente pentru a documenta caracteristicile publicului-țintă; calitatea statisticilor utilizate este un elemente definitoriu aici.
metode calitative:
realizare de interviuri cu factorii decizionali cheie din MMFPSPV pe problematica lor și/sau cu funcționari din instituțiile din subordine/de sub autoritate;
realizare de focus-grup-uri cu publicul-țintă extern – pentru relevanță sociologică, se vor organiza minim 3 focus-grup-uri/categorie de public-țintă; câteva reguli de bază: nominalizarea unui facilitator și a unui asistent; participanții la focus-grup-uri trebuie să nu se cunoască între ei și, de asemenea, să nu cunoască facilitatorul; minim 6 și maxim 12 participanți;
utilizarea unui formular electronic de feedback, oferit spre completare responsabililor de comunicare și persoanelor cu putere de decizie din MMFPSPV și instituțiile din subordine/de sub autoritate; aceste formulare de feedback conțin secțiuni referitoare atât la comunicarea internă (exemple: relația cu angajații, frecvența și modalitatea de gestionare a conflictelor), cât și la comunicarea externă (exemple: relația cu beneficiarii de servicii, relația cu presa).
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
cuantificarea unor elemente legate de imaginea publică a MMFPSPV – ajută la stabilirea unui profil de notorietate, care furnizează indicii cu privire la modul de raportare al presei (scrise, audio-video, online) la MMFPSPV.
o metode pentru analiza și documentarea imaginii publice MMFPSPV:
analiza rapoartelor de monitorizare a presei – este posibilă decelarea unor teme recurente abordate de mass-media și, de asemenea, cuantificarea vizibilității mediatice a MMFPSPV;
analiza de conținut a știrilor referitoare la MMFPSPV: este un tip mai complex de analiză cantitativă, care permite descrierea detaliată a profilului mediatic asociat cu MMFPSPV. Poate furniza răspunsuri documentate la următoarele întrebări:
Care sunt actorii MMFPSPV cei mai vizibili?
Care sunt activitățile MMFPSPV cele mai mediatizate?
Ce cadraje utilizează mass-media atunci când discută despre MMFPSPV? (exemplu: cadrajul responsabilității, cadrajul consecințelor economice, cadrajul uman etc.).
construirea unor mesaje eficiente, în funcție de scopul comunicării. O informație poate fi comunicată în modalități diferite, în funcție de tipul mijlocului de comunicare, de tipul receptorului (public-țintă), de factori de mediu (evenimente politice, evoluții macro- și microeconomice etc.), de scopul comunicării.
o adaptarea mesajelor la publicul-țintă:
în comunicarea intra- și inter-instituțională, este posibilă utilizarea facilă a jargonului specific, precum și a termenilor desprinși din legislația și metodologiile de profil, având în vedere că cei implicați dețin competențe și cunoștințe de specialitate;
în comunicarea cu publicul extern, care nu este specializat în problematica MMFPSPV, este necesară simplificarea mesajelor, utilizarea unor sinonime pentru termenii specializați (atunci când este posibil). Mesajele diseminate nu vor conține termeni foarte tehnici sau sintagme complicate, ci se vor axa pe un limbaj corect, simplu și accesibil, astfel încât distanța dintre mesajul transmis și mesajul recepționat să fie cât mai redusă.
Exemplu 1: într-un context referitor la persoanele cu dizabilități, pentru un angajat al MMFPSPV este clar la ce anume se referă termenul de ”prestații sociale”, în timp ce pentru beneficiarul acestor prestații termenul poate fi foarte dificil de înțeles, preferându-se
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
termenul de ”indemnizație”– mult mai accesibil pentru beneficiarii
individuali; eventual, termenii simplicați pot fi puși între paranteze
alături de termenii specializați, pentru a evita confuziile de tip
juridico-legal, dar și pentru a permite familiarizarea publicului cu
termenii specializați).
Exemplu 2: într-un context referitor la contractele colective de
muncă, pentru un expert în domeniu este clară semnificația
conceptului de ”partener social”, în timp ce pentru un petent este
foarte posibil ca termenul să creeze confuzii, fiind mai potrivită
utilizarea termenului de ”sindicat” sau cel de ”patronat”.
o îndeplinirea condițiilor de persuasiune:
mesajele diseminate de MMFPSPV vor respecta regula celor 4 C:
Comprehensiune: repetarea mesajului de minim trei ori (în introducere, în cuprins și în încheiere); simplificarea mesajului, ori de câte ori este posibil.
Conexiune cu publicul: includerea unor elemente care permit apropierea de public (formulări asertive centrate pe înțelegerea emoțiilor), ceea ce poate presupune uneori renunțarea la caracterul rigid al comunicării. Acest C este are o importanță foarte mare, în special în situațiile de criză, când sprijinul și înțelegerea publicului devin esențiale în soluționarea problemelor și în prezervarea reputației.
o Exemplu: într-un comunicat menit a clarifica niște aspecte legate de schimbarea modului de calcul al unei anumite indemnizații este recomandată utilizarea unor formulări care semnalează opiniei publice că MMFPSPV înțelege dificultățile în care pot fi puși beneficiarii: ”Înțelegem faptul că beneficiarii acestui tip de indemnizație se pot simți nesiguri/confuzi de un nou mod de calcul. Acesta este și motivul pentru care oferim informații detaliate cu privire la […]. Vrem să îi asigurăm pe beneficiari că experții noștri își vor oferi tot sprijinul pentru a implementa cât mai rapid și mai eficient schimbările, fără decalarea termenelor de plată.[…].”
Credibilitatea sursei, a emițătorului de mesaj este esențială pentru modul în care publicul se raportează la o problematică și, în esență, la o instituție. “Credibilitatea derivă din imaginea percepută a sursei mesajelor. Această imagine trebuie să fie a
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
unui profesionist, onest și proactiv”2.Credibilitatea se câștigă în
timp și se poate pierde foarte ușor, uneori iremediabil. În comunicarea internă credibilitatea sursei este dată de o serie de factori, precum: competența, experiența, nivelul ierarhic, relațiile inter-umane. În comunicarea externă, pentru un bun management al reputației instituției, se va promova o VOCE UNICĂ, cu atribute de performanță, integritate și experiență. Printr-o ”voce unică” ne referim la un conținut unitar și la o formă coerentă a comunicării. La nivel de instituție, ”vocea unică” este promovată de 2-3 comunicatori (în general, liderul organizației și purtătorul de cuvânt), astfel încât comunicarea să fie eficient direcționată și mai ușor de controlat.
feedback-ul reprezintă unul dintre cele mai importante elemente ale procesului de comunicare, care orientează opinii, schimbă atitudini și modelează comportamente. Două aspecte sunt esențiale în ceea ce privește furnizarea feedback-ului:
o primul este cel de ”schemă mentală”3. Fiecare individ decodifică informația din mediul social pe baza experienței sale. Practic, mintea noastră simplifică realitatea, o ”filtrează”, păstrând acele elemente care sunt mai ușor de înțeles. Simplificarea realității este o modalitate de adaptare la complexitatea mediului socio-economic, fiind un proces natural, o constantă a psihicului uman. Mai mult, anumite categorii de public nu dețin abilitatea fizică de a procesa o cantitate foarte mare de informații într-un timp foarte scurt (exemple: persoanele cu diferite tipuri de dizabilități și persoanele în vârstă). Activitățile de comunicare vor fi planificate astfel încât cantitatea informațiilor diseminate de MMFPSPV să fie optimă, iar complexitatea mesajului să fie direct proporțională cu interesul și puterea de înțelegere a publicului-țintă.
Exemplu 1: utilizarea pe pagina web www.mmuncii.ro și în materialele de
informare ale MMFPSPV ale unor cuvinte-cheie, desprinse din limbajul
colocvial, pentru a ajuta publicul-țintă să proceseze informațiile cât mai facil:
”loc de muncă”, ”angajare”, ”pensii”, ”șomaj”;
Exemplu 2: realizarea unui ”Ghid al serviciilor MMFPSPV”, unde să fie utilizate
întrebări retorice care vizează atât aspecte tehnice (”Cum se calculează
2 Rice, Ronald și Atkin, Charles, Public Communication Campaigns, ediția a II-a, New York, Sage Publications, 2001,
p. 24
3 Conceptul de ”schemă mentală” a fost introdus de Frederick Bartlett (1932/1995) pentru a indica limitele cogniției sociale.
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
pensia?”; ”Ce contribuții sociale plătesc lunar?”), cât și aspecte referitoare la
soluționarea unor probleme recurente (”Ce fac dacă am fost concediat?”,
”Cum pot găsi un loc de muncă?”, ”Ce fac dacă am avut un accident de
muncă?” etc.). În acest mod, MMFPSPV va clarifica și ce instituție are atribuții
de soluționare a spețelor care nu intră în atribuțiile sale.
Exemplu 3: realizarea unor scheme logice, cu pașii concreți pe care îi are
beneficiarul de făcut pentru a identifica soluții la anumite probleme sau
pentru a obține anumite răspunsuri. Acestea pot fi postate pe pagina web, pe
pagina de Facebook și pot fi incluse în materiale de informare.
o al doilea aspect esențial este rapiditatea feedback-ului. Un feedback întârziat El trebuie să fie foarte bine corelat cu realitatea externă și ancorat în regulile interne de comunicare. Constrângerile bugetare și supraalocarea personalului sunt două dintre obstacolele frecvente în furnizarea răspunsurilor rapide și corecte. În prezent, există multe tehnologii informaționale de tipul self-service care pot contribui la soluționarea mai eficientă a petițiilor și solicitărilor din partea publicului extern.
Exemplu: realizarea unui formular electronic pentru primirea și formularea
petițiilor, cu opțiuni de direcționare automată către instituțiile abilitate să
formuleze răspunsuri. Pe lângă datele de identificare, petentul poate selecta
automat (dintr-un meniu de tip scroll) problema pe care dorește să o
clarifice, cu posibilitatea de a completa într-o secțiune deschisă, dacă niciuna
dintre opțiunile din meniul scroll nu este valabilă.
Coerența. Al treilea principiu care stă la baza Strategiei este crearea unui concept creativ unitar și coerent, care să fie ulterior operaționalizat prin Manualul de Identitate Vizuală (MIV) și procedurile din domeniul comunicării. Având în vedere cadrul institutional din domeniul comunicării, este important ca principiile strategie din domeniul comunicării să fie adoptate de toate direcțiile și compartimentele cu atribuții în domeniul comunicării, atât la nivelul formei comunicării (prin intermediul procedurilor), cât și la nivelul conținutului comunicării. Este importantă o identitate vizuală ”umbrelă” (concretizată în logo, antet, font etc.), însă cel puțin la fel de importantă este coerența de conținut mesajelor transmise. Din punct de vedere organizational, studii de profil au indicat necesitatea existenței unui department cu rol de coordonare central a tuturor activităților de comunicare, în ale cărui atribuții să intre inclusiv verificarea formei și conținutului mesajelor transmise.
În Anexa 1 prezentăm câteva principii de bune practici în comunicarea publică, precum și câteva exemple de campanii de comunicare, inclusiv lecțiile învățate asociate acestora.
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
Valorile promovate de MMFPSPV vizează elementele definitorii și intrinseci ale oricărui demers de comunicare, fiind armonizate cu valorile specifice domeniilor de acțiune ale ministerului, respectiv: munca, protecția socială, familia și persoanele vârstnice. Aceste valori sunt următoarele:
integritate
transparență onestitate
respect pentru cetățeni profesionalism
responsabilitate dedicare
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
4. Context socio-economic (descrierea situației actuale)
Situația actuală generală a politicilor de creare de locuri de muncă, incluziune socială, egalitate de șanse, migrație și asigurări sociale la nivelul României și al Uniunii Europene.
Având în vedere vasta problematică abordată de MMFPSPV, cu multiple implicații la nivel socio-economic, în acest capitol reliefăm principalele aspecte care orientează – în mod direct sau indirect – Strategia de comunicare a ministerului. Sunt fenomene complexe, abordate doar la nivel descriptiv, cu reliefera unor elemente cheie. Acest lucru conduce la formularea unor recomandări comunicaționale adaptate realităților socio-economice actuale.
Pe lângă presiunile generate de criza economică, avem în vedere directivele europene în domeniu, țintele Strategiei Europa 2020, politica orizontală în ceea ce privește egalitatea de șanse (inclusiv cu referire la persoanele cu dizabilități), precum și migrarea forței de muncă.
Scurt istoric
Înființat în 1920, în baza Decretului – Lege nr.1327 sub numele de Minister al Muncii și al Ocrotirii Sociale, MMFPSPV își desfășoară activitatea neîntrerupt (chiar dacă sub alte denumiri), cunoscând 20 de forme de organizare. Înființarea ministerului este legată de contextul socio-economic foarte dificil care a urmat primului război mondial, când condițiile grele de trai au acutizat conflictele colective și au generat șomaj.
Primul articol al Decretului – Lege nr. 1879 din 26 aprilie 1920 privind organizarea ministerului prevedea: ’’Ministerul Muncii și Ocrotirii Sociale, înființat prin Decretul-lege nr. 1327/ 1920 are drept scop pregătirea, aplicarea și supravegherea aplicării tuturor legilor și regulamentelor privitoare la asigurările sociale și mutualitatea liberă; ocrotirea și organizarea muncii; cooperația orășenească; asistența socială precum și a oricăror alte legi și regulamente de prevederi de ocrotire socială care le vor fi date în atribuțiune’’.
Prin Legea pentru organizarea ministerelor din 29 iulie 1929, la art. 156 se prevede: „Ministerul Muncii, Sănătății și Ocrotirii Sociale se ocupă de întocmirea și aplicarea legislației muncitorești, supraveghează aplicarea contractelor de muncă; controlează sindicatele profesionale și aplică normele privitoare la ocrotirea muncii, la igiena industrială, prevenirea accidentelor de muncă, munca femeilor și minorilor, durata muncii și repaosului, politica salariilor și jurisdicția profesională, îndrumă activitatea camerelor de muncă, organizează plasarea, organizează problema migrațiunilor și a șomajului, organizează învățământul muncitoresc, îndrumă și controlează organizarea asigurărilor sociale, organizează și controlează opera de asistență socială și de ocrotire a mamei și copilului, invalizilor, orfanelor, văduvelor de război, a infirmilor și a debililor mintali; îndrumă educația populară; coordonează cerințele economiei
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
naționale cu interesele biologice ale capitalului uman; veghează la respectarea și aplicarea
convențiilor internaționale de interes sanitar și de ocrotire; examinează bugetele comunelor, județelor și asociațiunilor, veghind să se satisfacă nevoile de ocrotire, organizează și conduce statistica generală a Statului”.
Economia centralizată din perioada comunistă a avut efecte și asupra dreptului muncii și securității sociale, îndepărtându-ne de la principiile fundamenale ale acestora: dreptul (și nu obligația) la muncă, dreptul la negociere colectivă etc.
Începând cu anul 1990 apare o efervescență legislativă în acest domeniu în dorința de a reglementa noile realități sociale. De asemenea, cresc competențele Ministerului Muncii, fiind necesară o reformă instituțională realizată în mai multe etape, având ca rezultat apariția unor instituții noi la nivel central, aflate în coordonare sau subordonate Ministerului Muncii.
În prezent, obiectivul general urmărit de MMFPSPV îl reprezintă stabilirea unui mecanism unic de organizare al sistemului de asistență socială, a modalităților de finanțare, a tipurilor de prestații, de definire a beneficiarilor și a nevoilor concrete ale acestora precum și dezvoltarea și diversificarea serviciilor sociale care să determine promovarea unor politici sociale coezive având drept scop îmbunătățirea calității vieții prin promovarea unor politici sociale coezive și promovarea solidarității pentru cei aflați în nevoie.
În urma analizei celor mai importante documente de politică existente la nivel național (cum ar fi: Programul de Guvernare, Programul Național de Reforme, Planul Național de Dezvoltare, Strategia Națională privind Descentralizarea), precum și pentru a veni în întâmpinarea nevoilor cetățenilor, MMFPSPV și-a stabilit prioritățile pe termen mediu în domeniul său de activitate. Acestea se referă la:
respectarea angajamentelor internaționale;
îmbunătățirea calității vieții prin promovarea unor politici sociale eficiente;
elaborarea și adoptarea unor noi direcții de acțiune strategice în domeniul ocupării forței de muncă și în cel al formării profesionale continue din perspectiva învățării pe întreg parcursul vieții, în concordanță cu prioritățile stabilite la nivel european și cu cerințele pieței muncii; sprijinirea creării de noi locuri de muncă, inclusiv în mediul rural;
reevaluarea cadrului legislativ actual din domeniul muncii, familiei și protecției sociale cu implicarea activă a partenerilor sociali;
asigurarea sustenabilității financiare a sistemului de pensii;
asigurarea unui nivel sporit al absorbției Fondului Social European prin Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POS DRU), gestionat de Autoritatea de Management pentru POS DRU din cadrul MMFPSPV.
În ultimii ani, în vederea îndeplinirii angajamentelor și în scopul eliminării deficiențelor semnalate în Raportul de monitorizare al Comisiei Europene, MMFPSPV a întreprins o serie de
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
măsuri concretizate pe de o parte în modificări ale legislației existente, precum și în
transpunerea acquis-ului comunitar. Alinierea la directivele europene din domeniile muncii, asigurărilor sociale, familiei, egalității de șanse și ocupării este un proces etapizat, care implică ministerul într-un dialog permanent cu instituțiile europene.
Presiunile generate de criza economică
Încă de la începuturile sale, cadrul legislativ și ministerial al muncii și a asigurărilor sociale a fost foarte complex, fiind foarte sensibil la evoluțiile și crizele mediului socio-economic. Adresându-se unei palete foarte variate de beneficiari, un astfel de minister este implicat – într-o formă sau alta – în majoritatea dezbaterilor socio-economice. În perioadele de criză economică, așa cum este și cea actuală, rolul ministerului devine cu atât mai important. Într-un context macroeconomic turbulent, demersul de formulare a politicilor se află situat sub o presiune continuă, generată în primul rând de constrângerile financiare și de măsurile guvernamentale menite a le reduce.
Recesiunea din zona euro s-a încheiat în mod oficial la mijlocul lui 2009, deși zbuciumul socio-economic era încă la început. În a doua jumătate a anului 2009 rezultatele economice au început să înregistreze o creștere, care s-a accentuat în prima jumătate a anului 2010. Oricum, rezultatele economice au rămas la un nivel inferior anului 2007, în timp ce rata șomajului a atins cote alarmante în multe țări europene, inclusiv în Germania. În graficul de mai jos putem observa o creștere constantă, începând cu anul 2009, a ratei șomajului atât în statele din zona euro, cât și per ansamblu la nivelul Uniunii (UE-27). De la începutul anului 2008 până la finalul anului 2009 rata șomajului în UE-27 și în zona euro a crescut cu 2,6%. Conform datelor Eurostat, la finalul anului 2009, statele europene în care rata șomajului a avut cea mai spectaculoasă creștere au fost: Estonia (4,1% în 2008 vs. 16,2% în 2009), Irlanda (4,9% vs. 12,9%), Grecia (7,7% vs. 10,3%), Spania (9% vs. 19,1%), Letonia (6,1% vs. 20,1%), Lituania (4,1% vs. 16%).
14,0
12,0
10,0
8,0
6,0
4,0
2,0
0,0
2007 2008 2009 2010 2011 2012
UE Zona euro – 17 state SUA
Figura 2: evoluția ratei șomajului în UE-27, zona euro și SUA / Sursa datelor: Eurostat
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
În perioada care a urmat aderării la UE, indicatorii macroeconomici ai României au suferit
câteva modificări notabile, după cum se poate observa în Tabelul 1. Creșterea produsului intern brut (PIB) de la 6,3% în 2007 la 7,3% în 2008, cu 7% în plus față de media europeană. Rata șomajului a înregistrat și ea o scădere importantă, de la 5,4% în 2007 la 4,7% în 2008. România, ca nou stat membru și economie în dezvoltare, a urmat într-o mare măsură curba evolutivă a celorlalte noi state membre. Anticipând aderarea României la UE, investitorii străini, în special cei din domeniul financiar-bancar, au început să fie atrași de oportunitățile românești încă din anul 2004. Potrivit lui Mugur Isărescu (2009, p. 20) ”intrările de capitaluri străine în România s-au intensificat începând din anul 2004. De la 8,4 procente din PIB în 2004, deficitul contului curent a ajuns la 13,5 procente din PIB în 2007 și la 12,3 procente din PIB în 2008. Datoria externă pe termen mediu și lung a sectorului privat a crescut de la 12,9 procente din PIB în 2004 la 25,6 procente din PIB în 2008, adică de circa două ori”.
Indicatori macroeconomici
Creșterea reală a PIB (% față de
anul anterior) în UE – 27
Creșterea reală a PIB (% față de
anul anterior) în ROMÂNIA
Rata șomajului (% față de anul
anterior) în UE-27
Rata șomajului (% față de anul
anterior) în ROMÂNIA
Rata inflației în UE-27
Rata inflației în ROMÂNIA
2006 2007 2008
3,3 3,2 0,3
7,9 6,3 7,3
8,8 7,7 7,4
5,5 5,4 4,7
2,2 2,3 3,7
6,6 4,5 7,9
An
2009 2010 2011 2012
-4.3 2,0 1,5 0,0
-6,6 -1,6 2,2 0,7
8,8 9,3 9,4 10,6
5,2 6,3 6,7 6,8
1,0 2,1 3,1 2,6
5,6 6,1 5,8 3,4
2013
0,0
2,2
12% (estimare)
7,3 (estimare)
0,9 (estimare)
–
Tabel 1: Indicatori macroeconomici ai UE-27 și România în perioada 2006 – 2013 / Sursa: Eurostat, calcule proprii
Unul dintre rezultatele imediate ale abundenței de capital pre-criză a fost aprecierea
leului în raport cu euro și dolarul. Creșterea resurselor în valută și aprecierea leului au fost două
fenomene relaționate, care au contribuit la apariția unor dezechilibre. Spre exemplu, ”ieftinirea” euro a determinat o supradezvoltare a creditului în euro. Ponderea creditului în valută pentru sectorul gospodăriilor a crescut de la 2,2 procente din PIB în decembrie 2004 la 11,6 procente din PIB în 2008, adică de peste 5 ori (Isărescu, 2009, p. 24).
La finalul primului trimestru al anului 2009, vulnerabilitățile interne ale României s-au accentuat într-o asemenea măsură, încât s-a pus problema unei asistențe financiare externe. Prima astfel de asistență a fost acordul semnat cu FMI, Comisia Europeană (CE), Banca Mondială (BM), Banca Europeană de Investiții (BEI) și Banca Europeană de Reconstrucție și Dezvoltare
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
(BERD) la 4 mai 20094. Acordul a implicat un sprijin financiar mixt în valoare totală de 19,95
miliarde de euro :
UE: 5 miliarde de euro,
Banca Mondialǎ: 1 miliard de euro, BERD și BEI: 1 miliard de euro,
FMI (Acord Stand-by): aproximativ 12,95 miliarde de euro.
Un al doilea acord stand-by cu FMI (de o valoare mai mică) a fost semnat în anul 2011. Instituțiile financiare internaționale au impus mai multe condiții și indicatori cu ajutorul
cărora să fie posibilă măsurarea performanțelor economice ale Roomâniei. Pentru atingerea acestor indicatori au fost luate numeroase măsuri, printre care măsurile de austeritate (cu ”înghețarea” posturilor și concedieri) au fost printre cele mai vizibile și dezbătute. Aceste măsuri au afectat într-o bună măsură imaginea ministerului, ca actor principal în formularea politicilor din domeniul ocupării, asistenței și asigurărilor sociale și al incluziunii sociale într-un context turbulent, marcat de nemulțumiri și conflicte sociale.
Acest aspect este confirmat de o analiză recenă a modului în care mass-media din România s-a raportat la criza economică. Cercetarea a relevat faptul că ”încadrarea crizei în mass-media online subscrie modelului responsabilității, cu câteva accente conflictuale și conspirative. Cadrajul responsabilității predomină, sugerând identificarea de soluții și idei pentru a gestiona criza. Acest cadraj mai sugerează în știrile analizate și tendința de a <<vâna vrăjitoare>>, de a identifica și a pedepsi cu orice preț <<vinovații.”5
Europa 2020
Ca răspuns la necesitatea de a identifica răspunsuri pe termen lung la presiunile socio-economice, Uniunea Europeană a elaborat Strategia Europa 2020. Strategia Europa 20206 oferă o imagine de ansamblu a economiei sociale de piață a Europei pentru secolul al XXI-lea și propune trei priorități care se susțin reciproc:
I. Creștere inteligentă: dezvoltarea unei economii bazate pe cunoaștere și inovare.
II. Creștere durabilă: promovarea unei economii mai eficiente din punctul de vedere al utilizării resurselor, mai ecologice și mai competitive.
III. Creștere favorabilă incluziunii: promovarea unei economii cu o rată ridicată a ocupării forței de muncă, care să asigure coeziunea socială și teritorială.
4 Radu, L. (2012). Criza economică în Uniunea Europeană. O perspectivă comunicațională. București: comunicare.ro 5 Idem
6 Strategia Europa 2020 – „O strategie europeană pentru o creștere inteligentă, ecologică și favorabilă incluziunii”, Bruxelles, 2010.
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
Cea de-a treia prioritate a Strategiei Europa 2020 orientează în prezent eforturile MMFPSPV,
care trebuie să se concentreze pe elaborarea și comunicarea politicilor menite a facilita atingerea principalei ținte stabilite la nivel european în ceea ce privește ocuparea, respectiv ca 75% din populația cu vârsta cuprinsă între 20 și 64 de ani să aibă un loc de muncă până în 2020. Acesta este un obiectiv ambițios, mai ales în contextul actualei crize, care a redus ocuparea forței de muncă la 69% și a crescut șomajul până la 10%, cu o creștere exponențială a șomajului în rândurile tinerilor. Rata medie a șomajului în rândul tinerilor europeni este de peste 20%, fiind de două ori mai mare decât pentru ansamblul populației active și aproape de trei ori mai mare decât rata pentru populația activă adultă.
În plus, scăderea fertilității a făcut ca populația de vârstă activă din UE (15-64) să înceapă să scadă deja din 2012, chiar dacă fluxurile de imigrație au continuat. Date fiind aceste realități socio-demografice, se impun anumite măsuri speciale, în conformitate cu obiectivele Europa 2020. Este vorba, în primul rând, de creșterea substanțială a ocuparării forței de muncă, mai ales în rândul femeilor, tinerilor și lucrătorilor în vârstă. Acest obiectiv se poate realiza prin acțiuni concentrate pe patru priorități-cheie7:
1. O mai bună funcționare a piețelor forței de muncă.
2. O forță de muncă mai competentă, capabilă să contribuie și să se adapteze la schimbările tehnologice prin noi modele de organizare a muncii.
3. O mai bună calitate a locurilor de muncă și a condițiilor de muncă.
4. Politici mai puternice de promovare a creării de locuri de muncă și a cererii de forță de muncă.
Principala responsabilitate, precum și instrumentele pentru atingerea acestor obiective, revin statelor membre, în conformitate cu tratatul și cu principiul subsidiarității. Pentru a garanta că fiecare stat membru adaptează strategia Europa 2020 la situația sa specifică, Comisia a propus ca aceste obiective ale UE să fie transpuse în obiective și traiectorii naționale.
După Consiliul European din martie 2010, pornind de la concluziile acestuia, România a declanșat procesul stabilire a țintelor naționale Europa 2020, proces coordonat de Departamentul pentru Afaceri Europene.
Aceste eforturi instituționale au constituit unul din pilonii principali ai Programului de guvernare 2013-2016:
”Programul își propune să asigure un cadru legislativ flexibil pentru creșterea ratei de ocupare a forței de muncă, promovarea principiului flexicurității, dar și creșterea calificării și productivității muncii. În același document este menționată importanța restabilirii rolului instituției dialogului social drept componentă fundamentală a statului de drept și a democrației și se accentuează reluarea dialogului social la nivel instituțional, prin implicarea partenerilor sociali (sindicate, patronate, ONG-
7 Idem.
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
uri) în actul decizional. În privința asistenței sociale, Programul de guvernare 2013-2016 prevede
câteva măsuri importante legate de reforma sistemului de asistență socială prin transformarea acestuia dintr-un sistem pasiv într-unul proactiv”8.
Egalitatea de șanse – politică prioritară a MMFPSPV
Egalitatea între femei și bărbați este un drept fundamental, o valoare comună a UE, și o
condiție necesară pentru realizarea obiectivelor UE de creștere economică, ocuparea forței de
muncă și a coeziunii sociale.
Conform Cartei Drepturilor Fundamentale ale Uniunii Europene (2000/C 364/01), art. 21, discriminarea pe orice criteriu este interzisă:
„Discriminarea pe orice criteriu, bazată pe sex, rasă, culoare, origine etnică sau socială, trăsături genetice, limbă, religie sau credință, opinie politică sau de altă natură, calitatea de membru al unei minorități, proprietate, naștere, dizabilități, vârstă sau orientare sexuală trebuie interzisă.” 9
Acest principiu aplicat pe piața muncii ia forma unor politici care descurajează discriminarea și promovează integrarea pe piața muncii a persoanelor cu dizabilități, a imigranților, a tinerilor, a bătrânilor, a minorităților, a persoanelor cu educație redusă (a persoanelor dezavantajate pe piața muncii).
Legislația românească reglementează și garantează în același timp atât egalitatea tuturor persoanelor în fața legii, cât și egalitatea în ceea ce privește accesul la angajare, promovare, educație, formare continuă, la protecție socială, precum și accesul egal la toate nivelurile în viața economică, politică și socială. Aceste acte normative sunt:
1. Constituția României, republicată, consacră principiul nediscriminării pe criteriul de sex între cetățenii săi, la art. 4 alin. (2), iar prin prevederile art. 16 alin. (3) este garantată egalitatea de șanse între femei și bărbați în ceea ce privește ocuparea funcțiilor și demnităților publice, civile sau militare;
2. Legea nr. 53/2003 — Codul muncii, cu modificările și completările ulterioare, care statuează că în cadrul relațiilor de muncă funcționează principiul egalității de tratament față de toți salariații și angajatorii. Orice discriminare directă sau indirectă față de un salariat, bazată pe criterii de sex, orientare sexuală, caracteristici genetice, va^rstă, apartenență națională, rasă, culoare, etnie, religie, opțiune politică, origine socială,
8 Programul de guvernare 2013-2016, accesat la http://gov.ro/fisiere/pagini_fisiere/13-08-02-10-48-52program-de-
guvernare-2013-20161.pdf la data de 15.01.2014.
9 Conform Cartei Drepturilor Fundamentale ale Uniunii Europene, 2000, http://eur-lex.europa.eu/ro/treaties/dat/32007X1214/htm/C2007303RO.01000101.htm, accesat la 17.11.2013.
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
handicap, situație sau responsabilitate familială, apartenență ori activitate sindicală,
este interzisă;
3. Ordonanța Guvernului nr. 137/2000 privind prevenirea și sancționarea tuturor formelor de discriminare, republicată, cu modificările și completările ulterioare, care reglementează principiul egalității între cetățeni, al excluderii privilegiilor și discriminării;
4. Legea nr. 283/2003 pentru ratificarea Protocolului opțional la Convenția asupra eliminării tuturor formelor de discriminare față de femei, adoptat la New York la 6 octombrie 1999;
5. Ordonanța de urgență a Guvernului nr. 148/2005 privind susținerea familiei în vederea creșterii copilului, aprobată cu modificări și completări prin Legea nr. 7/2007, cu modificările și completările ulterioare, prevede dreptul părinților (mama sau tata) de a beneficia de concediu pentru creșterea copilului în vârsta de până la 2 ani sau, în cazul copilului cu handicap, de până la 3 ani, precum și de o indemnizație lunară.
6. Ordonanța de urgență a Guvernului nr. 67/2007 privind aplicarea principiului egalității de tratament între bărbați și femei în cadrul schemelor profesionale de securitate socială, aprobată prin Legea nr. 44/2008.
7. OUG nr. 61/2008 privind implementarea principiului egalității de tratament între femei și bărbați în ceea ce privește accesul la bunuri și servicii și furnizarea de bunuri și servicii, prin principiul egalității de tratament se înțelege că nu va exista nicio discriminare directă bazată pe criteriul de sex, inclusiv aplicarea unui tratament mai puțin favorabil femeilor pe motive de sarcină și maternitate și că nu va exista nicio discriminare indirectă bazată pe criteriul de sex.
Egalitatea de șanse în legislația comunitară:
În art. 6 din Regulamentul (CE) nr. 1081/2006 al Parlamentului European și al Consiliului privind Fondul Social European și de abrogare a Regulamentului
(CE) nr. 1784/1999 se stipulează faptul că Statele Membre se asigură că programele operaționale cuprind o descriere a modului în care se încurajează egalitatea între bărbați și femei și egalitatea de șanse în elaborarea, punerea în aplicare, supravegherea și evaluarea programelor operaționale. Statele Membre încurajează o participare echilibrată a femeilor și bărbaților la gestionarea și executarea programelor operaționale la nivel local, regional și național, după caz.
Regulamentul (CE) nr. 1083/2006 al Consiliului de stabilire a anumitor dispoziții generale privind Fondul European de Dezvoltare Regională, Fondul Social European și Fondul de coeziune și de abrogare a Regulamentului (CE) nr. 1260/1999, prin art. 16 privitor la egalitatea între bărbați și femei și nediscriminarea, prevede că statele membre și
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
Comisia asigură promovarea egalității între bărbați și femei și integrarea principiului de
egalitate de șanse în domeniul respectiv în fiecare dintre diferitele etape ale aplicării Fondurilor.
Egalitatea de șanse – cazul persoanelor cu handicap
Ca cetățeni cu drepturi depline, persoanele cu handicap au drepturi egale și au dreptul la
demnitate, egalitate de tratament, viață independentă și participare deplină în societate. Activarea persoanelor cu handicap de a beneficia de aceste drepturi și includerea lor socială este o strategie pe termen lung a UE.
UE promovează incluziunea activă și participarea deplină a persoanelor cu handicap în societate, în acord cu abordarea europeana a drepturilor omului referitoare la problemele de handicap. Fondul Social European (FSE) este o sursă importantă de finanțare pentru activități destinate dezvoltării capacității de ocupare a forței de muncă și a resurselor umane.
În vederea garantării conformării cu principiul egalității de tratament în legătură cu persoanele cu dizabilități, art. 5 din Directiva Consiliului privind relațiile de muncă 2000/78/CE prevede ca angajatorii să ia măsurile necesare pentru a permite unei persoane cu dizabilități să aibă acces, să participe sau să promoveze la locul de muncă sau să beneficieze de instruire, cu excepția cazului în care astfel de măsuri ar presupune un efort disproporționat din partea angajatorului. Aceasta presupune că, ori de câte ori este nevoie, trebuie luate măsuri adecvate pentru persoanele cu dizabilități tocmai pentru garantarea egalității de tratament cu excepția situației în care se poate demonstra că o astfel de acomodare ar reprezenta o dificultate nefiresc de mare pentru cealaltă parte. Un exemplu în acest sens poate fi adaptarea orelor de lucru pentru persoanele cu dizabilități.
La 30 iunie 2013 numărul total de persoane cu handicap era, conform Direcției Protecția Persoanelor cu Handicap din cadrul Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice, de 700.736 persoane. Dintre acestea, 97,6 % (683.921 persoane) se află în îngrijirea familiilor și / sau trăiesc independent (neinstituționalizate) și 2,4 % (16.815 persoane) se află în instituțiile publice rezidențiale de asistenta socială pentru persoanele adulte cu handicap (instituționalizate) coordonate de Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice prin Direcția Protecția Persoanelor cu Dizabilități. La 30 septembrie 2013, 723.476 persoane erau pensionate pentru invaliditate.
Legislația și documentele strategice naționale referitoare la egalitatea de șanse în cazul persoanelor cu handicap include:
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
• Strategia pentru protecția, integrarea si incluziunea sociala a persoanelor cu handicap
in perioada 2006-2013 "Șanse egale pentru persoanele cu handicap – către o societate fără discriminări";
• Hotărârea Guvernului nr. 1175/2005 privind aprobarea Strategiei naționale pentru protecția, integrarea și incluziunea socială a persoanelor cu handicap în perioada 2006-2013.
Migrația forței de muncă: axă prioritară a politicilor comunitare și naționale
Restricțiile pe piața muncii pentru cetățenii români și bulgari au fost ridicate de la 1
ianuarie 2014, conform Tratatului de aderare a celor două țări la Uniunea Europeană care prevede o perioadă maximă de 7 ani de la aderare în care pot fi aplicate restricții în cele 25 de țări care erau la momentul respectiv membre ale Uniunii. În acest context, MMFPSPV are un rol important în comunicarea publică pe temele migrației forței de muncă, care necesită implicarea a trei paliere relaționate:
informarea potențialilor și actualilor lucrători în străinătate,
colaborarea inter-instituționale la nivel național și internațional și relaționarea cu presa.
Migrația temporară a forței de muncă din România a apărut ca o soluție la problemele economice asociate tranziției, unde locurile de muncă sunt insuficiente mult mai puțin plătite în comparație cu salariile oferite în țările dezvoltate ale Europei. Migrația este o problemă fundamentală a societății românești10, chiar dacă nu i s-a acordat importanța cuvenită. În urma unei anchete consitente dedicate migranților români din Spania, realizate în septembrie 2008 în zona Madridului, a rezultat faptul că 32% dintre respondenți au afirmat că revin sigur în țară în cel mult cinci ani, 29% nu mai revin, iar 39% revin doar condiționat11. Prin urmare, așa cum au conchis și autorii sondajului, este nevoie de politici ale statului român care să construiască anumite canale de comunicare cu românii plecați în afara țării pentru a păstra legătura și interesul pentru comunitatea sau țara de unde au plecat.
Familia și copiii
În 2012, numărul de născuți vii, în România, a fost 201.104, în creștere cu 2,4% față de 2011
(196.242). La 30 septembrie 2013, existau 169.607 beneficiare plătite ale îndemnizației de
creștere a copilului și 4.480 beneficiare a căror plată a fost suspendată.
10 Dumitru Sandu, Lumile sociale ale migratiei romanesti in strainatate, Polirom, 2010, p. 135.
11 Dumitru Sandu (coord.), „Romanian Communities In Spain”, Raport realizat pentru Fundația Soros, București, 2009.
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
Conform datelor Ministerului Muncii Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice, la
30 septembrie 2013 era luați în evidență 3.802.935 copii pentru plata alocației de stat pentru copii (alocație cu caracter universal, este acordată copiilor în vârstă de până la 18 ani, precum și tinerilor care au împlinit vârsta de 18 ani, care urmează cursurile învățământului liceal sau profesional, până la terminarea acestora).
La sfârșitul lunii iunie 2013, 62.955 copii erau cuprinși în sistemul de protecție specială, din care 22.532 copii (35.79%) beneficiau de măsură de protecție specială în servicii de tip rezidențial, 18.464 copii în servicii de tip rezidențial publice și 4.068 copii în servicii de tip rezidențial private. Un număr de 38.709 copii (61.49%) beneficiau de măsură de protecție specială în servicii de tip familial, din care 19.230 copii se aflau la asistenți maternali, 15.503 copii se aflau la rude până la gradul IV inclusiv și 3.976 copii se aflau la alte familii sau persoane. 1.714 copii (2.72%) se aflau la tutore (serviciu alternativ).
Strategia Națională în domeniul protecției și promovării drepturilor copilului 2008-2013 este documentul strategic care orientează direcțiile de acțiune în toate sectoarele care vizează copilul în societatea românească.
Persoanele vârstnice
La 30 septembrie 2013, numărul total al pensionarilor a fost de 5.234.769 persoane, în scădere cu 62,10 mii persoane față de perioada corespunzătoare a anului 2012 și cu 52,16 mii persoane față de sfârșitul lunii decembrie 2012. Raportat la efectivul salariaților de 4.321,0 mii persoane de la sfârșitul lunii septembrie 2013, s-au înregistrat 1,21 pensionari la un salariat. Din total, 89,92% erau pensionari de asigurări sociale de stat (4.681.705 persoane) și 10,78% pensionari agricultori (553.064 persoane). La 30 septembrie 2013, comparativ cu 30 septembrie 2012, numărul pensionarilor de asigurări sociale de stat a fost mai mic cu 9,8 mii persoane, iar pensia medie a fost 811 lei, mai mare cu 33 lei față de septembrie 2013.
Într-un amplu studiu sociologic realizat în cadrul proiectului ”Evaluarea serviciilor oferite de Casele Județene de Pensii” implementat de Casa Națională de Pensii Publice, se arată că, în general, pensionarii sunt satisfăcuți de relația cu personalul caselor județene de pensii. Peste 70% dintre pensionarii chestionații au declarat că preferă să primească informații la ghișeu sau prin materiale informative transmise prin poșta obișnuită. Foarte puțini (sub 15%) respondenți au afirmat că preferă să primească informații prin internet (email, pagina web).
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
5. Analiza situației actuale în ceea ce privește comunicarea (SWOT)
Analiza punctelor tari, a celor slabe, a oportunităților și amenințărilor în ceea ce privește comunicarea ministerului.
Metodologie
Analiza SWOT a comunicării interne și externe are la bază patru elemente cheie:
1. workshopul de planificare strategică organizat în data de 21.10.2013, cu participarea a 21 de persoane, funcționari publici din diverse departamente/instituții, majoritatea facând parte din rețeaua de comunicatori ai MMFPSPV,
2. contribuțiile la analiza SWOT primite de la MMFPSPV și instituțiile din subordine și de sub autoritate,
3. analiza cantitativă și studiul cu privire la comunicarea MMFPSPV (activitatea 1 a proiectului) și
4. interviurile/discuțiile cu persoane cu putere de decizie atât din cadrul MMFPSPV, cât și din instituțiile din subordine/de sub autoritate.
Analiza SWOT a comunicării MMFPSPV
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
6. Structurile cu atribuții în domeniul comunicării (roluri și responsabilități) –
comunicare internă și comunicare externă
Structurile cu atribuții în domeniul comunicării: Compartiment Comunicare, Relații Publice și Presă, purtătorul de cuvânt, rețeaua de comunicatori a proiectului, rețeaua de informare a proiectului.
Dimensiunea intrinsecă a comunicării ca factor constitutiv al activităților curente/operaționale.
Cadrul general de funcționare
Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice funcționează potrivit:
Hotărârii Guvernului nr.517 din 24 iulie 2013 pentru modificarea unor acte normative în domeniul muncii, familiei, protecției sociale și persoanelor vârstnice;
Hotărârii Guvernului nr.10 din 9 ianuarie 2013 privind organizarea și funcționarea Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice.
Potrivit HG nr. 517, numărul maxim de posturi pentru Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice este de 503 (exclusiv demnitarii și posturile aferente cabinetului ministrului și ministrului delegat). Organigrama instituției poate fi consultată în Anexa 4.
Instituțiile care funcționează în subordinea Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale
și Persoanelor Vârstnice sunt următoarele: 1. Inspecția Muncii
2. Organisme intermediare regionale pentru Programul operațional sectorial pentru dezvoltarea resurselor umane:
a) Organismul intermediar regional pentru Programul operațional sectorial pentru dezvoltarea resurselor umane – Regiunea Nord-Est;
b) Organismul intermediar regional pentru Programul operațional sectorial pentru dezvoltarea resurselor umane – Regiunea Sud-Est;
c) Organismul intermediar regional pentru Programul operațional sectorial pentru dezvoltarea resurselor umane – Regiunea Sud-Muntenia;
d) Organismul intermediar regional pentru Programul operațional sectorial pentru dezvoltarea resurselor umane – Regiunea Sud-Vest Oltenia;
e) Organismul intermediar regional pentru Programul operațional sectorial pentru dezvoltarea resurselor umane – Regiunea Vest;
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
f) Organismul intermediar regional pentru Programul operațional sectorial pentru
dezvoltarea resurselor umane – Regiunea Nord-Vest;
g) Organismul intermediar regional pentru Programul operațional sectorial pentru dezvoltarea resurselor umane – Regiunea Centru;
h) Organismul intermediar regional pentru Programul operațional sectorial pentru dezvoltarea resurselor umane – Regiunea București – Ilfov.
3. Agenția Națională pentru Plăți și Inspecție Socială 4. Oficiul Român pentru Adopții
Instituțiile aflate sub autoritatea Ministerului Muncii, Familie, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice sunt:
1. Casa Națională de Pensii Publice
2. Agenția Națională pentru Ocuparea Forței de Muncă
Direcții și servicii cu atribuții de comunicare
În cadrul MMFPSPV, fiecare direcție are și atribuții de comunicare. Mai jos sunt
prezentate principalele atribuții în domeniul comunicării, conform Regulamentului de organizare și funcționare:
1. Direcția Relații Externe asigură comunicarea către Comisia Europeană a tuturor măsurilor legislative adoptate în domeniile reglementate de directivele comunitare transpuse, potrivit domeniului de competență al Ministerului Muncii, Familiei și Protecției Sociale, suplimentar față de procesul de notificare a măsurilor naționale care transpun directive comunitare.
2. Direcția Politici Publice și Comunicare prin intermediul Compartimentului Comunicare, Relații Publice și Presa. Compartimentul Comunicare, Relații Publice și Presă are următoarele atribuții principale:
participă împreună cu purtătorul de cuvânt și/sau consilierul pe imagine desemnat, la realizarea strategiei de comunicare și promovare a imaginii Ministerului Muncii, Familiei și Protecției Sociale la solicitarea ministrului;
informează conducerea Ministerului Muncii, Familiei și Protecției Sociale cu privire la articolele apărute în presa scrisă legate de activitatea ministerului și în legătură cu alte subiecte care privesc domeniul de activitate al acestei instituții.
asigură activitatea de informare a opiniei publice cu privire la activitatea Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice prin organizarea unor campanii de presă, pentru a face cunoscute publicului activitățile desfășurate în cadul MMFPSPV;
redactează și transmite comunicatele, informările și invitațiile de presă;
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
menține permanent legătura cu conducătorii structurilor din cadrul Ministerului Muncii, Familiei și Protecției Sociale în scopul de a răspunde solicitărilor de informații ale reprezentanților mass-media;
editează buletine informative și organizează seminare, conferințe, expoziții tematice și alte acțiuni similare în țară și în străinătate, în domeniul său de activitate; cheltuielile legate de tipărirea și difuzarea buletinelor informative, precum și cele legate de organizarea seminarelor, conferințelor, expozițiilor și celorlalte acțiuni tematice se asigură din alocațiile bugetare aprobate Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice.
3. Direcția Ocupare și Egalitate de Șanse prin Serviciul Ocupare are următoarele atribuții de comunicare:
elaborează și promovează proiecte de acte normative și documente de politică publică necesare realizării obiectivelor strategice în domeniul ocupării și formării profesionale a forței de muncă;
activitatea de informare și comunicare privind protecția drepturilor lucrătorilor mobili/migranți:
o asigurarea actualizării informațiilor din domeniul mobilității/migrației forței de muncă pe site-ul Ministerului Muncii, Familiei și Protecției Sociale, la secțiunea “Mobilitate forță de muncă”, referitoare la munca într-un alt stat membru al UE, munca în România pentru cetățenii statelor terțe precum și elemente legislative care reglementează mobilitatea/migrația forței de muncă;
o realizarea materialelor cu caracter informativ privind drepturile și obligațiile lucrătorilor mobili/migranți;
o inițierea, gestionarea și derularea în parteneriat cu alte organizații/instituții, a campaniilor de informare adresate lucrătorilor migranți;
o promovarea acțiunilor de cunoaștere și respectare a drepturilor lucrătorilor români aflați în străinătate, precum și ale lucrătorilor imigranți care se află pe teritoriul României, în conformitate cu acquis-ul Uniunii Europene și dreptul internațional al muncii.
4.Corpul Atașaților pe Probleme de Muncă și Sociale:
promovarea mobilității lucrătorilor în cadrul Uniunii Europene; informarea lucrătorilor asupra riscurilor muncii ilegale.
5. Direcția Protecția Copilului prin Serviciul Politici și Strategii are următoarele atribuții:
asigură, în baza colaborării cu Ministerul Afacerilor Externe, comunicarea cu misiunile diplomatice sau oficiile consulare străine acreditate în România, precum și cu misiunile
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
diplomatice sau oficiile consulare ale României în străinătate, în legătură cu situațiile
care privesc respectarea drepturilor copiilor cetățeni români aflați pe teritoriul altor state și, respectiv, a drepturilor copiilor cetățeni străini aflați pe teritoriul național, potrivit convențiilor consulare și altor înțelegeri internaționale sau în baza principiului reciprocității;
propune, inițiază și dezvoltă modalități de comunicare operativă cu alte instituții și organizații de interes, din țară și din străinătate, în domeniul său de activitate;
6. Direcția Generală Asistență Socială prin Compartimentul Servicii Sociale și Incluziune Socială din cadrul are următoarele atribuții:
Relaționează cu alte autorități centrale, autorități locale și reprezentanți ai societății civile în vederea coordonării eficiente a sistemului de servicii sociale și asigură activitatea de comunicare internă și externă în domeniu.
7.Directia generală Autoritatea de management pentru Programul operațional sectorial pentru Dezvoltarea resurselor umane:
asigură managementul asistenței financiare acordate de Uniunea Europeană prin Programul operațional sectorial "Dezvoltarea resurselor umane", inclusiv promovarea POS DRU, comunicarea cu beneficiarii POS DRU și monitorizarea activităților de comunicare din cadrul proiectelor finanțate prin POS DRU.
Rețeaua de comunicatori
Rețeaua de comunicatori a fost constituită în cadrul proiectului ”Modernizarea serviciilor publice de informare și relaționare cu cetățenii, din cadrul Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice cod SMIS 13264”, conform OM nr. 2130/10.10.2013.
Rețeaua de comunicatori are ca obiectiv dezvoltarea unei comunicări externe și interne
eficiente, care va reflecta faptul că acțiunile MMFPSPV au ca principal beneficiar cetățeanul.
Prin OM 2017/19.09.2013 a fost aprobată Metodologia privind organizarea și funcționarea
rețelei de comunicatori pentru serviciile publice de informare și relaționare cu cetățenii,
constituită la nivelul MMFPSPV. La nivel central, rețeaua este formată din 30 de persoane, responsabili de comunicare din aparatul propriu al MMFPSPV., din instituțiile subordonate, sub autoritatea sau în coordonare, nominalizați în Anexa 1 la OM nr. 2130/10.10.2013.
Rețeaua de comunicatori a fost extinsă la nivel național printr-o rețea de informare, care are în componență 70 de reprezentanți ai structurilor teritoriale MMFPSPV.
Rețeaua de comunicatori este coordonată de Secretarul General al MMFPSPV și își
desfășoară activitatea pe durata implementării proiectului.
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
Recomandări cu privire la organizarea instituțională a comunicării MMFPSPV Studiile din domeniul comunicării și bunele practici internaționale indică faptul că
oportunitatea și necesitatea unei echipe de comunicatori se află în raport direct proporțional cu importanța, mărimea și vizibilitatea organizației. ”Cu cât o organizație se dezvoltă, cu atât ea va investi mai mult în serviciile de comunicare și de relații publice.”12
Organizarea unui departament de comunicare și relații publice în cadrul MMFPSPV
constituie răspunsul la presiuni sau necesități interne și externe:
PRESIUNEA EXTERNĂ
1. Dimensiunea practică: necesitatea ca MMFPSPV să își informeze publicul-țintă cu privire la politicile, reglementările, serviciile, proiectele, programele și inițiativele sale.
2. Dimensiunea imagine. Imaginea MMFPSPV este formată din trei componente (personalitatea sa, imaginea proiectată și imaginea percepută). În mod ideal, imaginea percepută ar trebui să corespundă imaginii proiectate, iar aceasta atingerea acestui deziderat este una dintre principalele atribuții ale unui astfel de departament.
3. Dimensiunea apărare. Capacitatea de a răspunde atacurilor lansate la adresa imaginii organizației.
4. Dimensiunea socială. Necesitatea ca MMFPSPV să construiască o imagine de partener activ în comunitate, responsabil și implicat din punct de vedere social (o dimensiune critică în situații de criză).
PRESIUNEA INTERNĂ
1.Dimensiunea organizare. Informarea publicului intern cu privire la politicile, proiectele și serviciile pe care MMFPSPV le propune, inclusiv modificările survenite.
2.Dimensiunea coerență. Pentru a asigura unitatea de formă și conținut a mesajelor transmise (un principiu de bază al comunicării), eforturile de comunicare vor fi orchestrate de structura responsabilă de comunicare.
3.Dimensiunea consiliere și susținere. Oferirea de sprijin de specialitate celorlalte departamente care doresc să utilizeze anumite instrumente de comunicare (exemplu: materiale de informare specializate).
4.Dimensiunea apartenență. Implementarea de activități menite a consolida sentimentul de apartenență al publicului-intern la organizație (exemple: newslettere interne, workshop-uri tematice cu schimb de bune practici).
6. Dimensiunea cercetare. Analiza periodică a opiniilor și atitudinilor manifestate de diferite tipuri de public-țintă (coordonarea acestor eforturi).
7. Dimensiunea strategică. Validarea și monitorizarea Strategiei de comunicare internă și externă.
8. Dimensiunea sprijin pentru mass-media. Întâmpinarea profesionistă a solicitărilor venite din partea mass-media.
12 Dagenais, B. (2002). Profesia de relaționist. Polirom, pag. 153
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
Pentru o coordonare optimă a activităților de comunicare, atribuțiile de bază ale structurii instituționale de comunicare din organizație sunt următoarele:
Comunicare internă:
o gestionarea unor nevoi curente de informare ale organizației prin instrumente specifice (newslettere interne, intranet),
o consolidarea sentimentului de apartenență la organizație,
o crearea unui climat intern proactiv, orientat spre soluții și rezultate. Comunicare externă:
o gestionarea tuturor manifestărilor publice ale organizației: relațiile cu presa
audiovizualul
campanii de comunicare publică publicitatea
comunicarea directă
organizarea de evenimente
serviciul de informare și petiții
o analiza și cercetare: revista presei, cercetarea opiniei publice o managementul reputației organizației
o gestionarea crizelor de imagine
o sprijin, consiliere și formare în ceea ce privește comunicarea pentru departamentele funcționale.
Necesar optim de resurse umane implicate (specialiști proprii): 1 coordonator cu funcții manageriale,
1 expert relații cu presa,
1 expert relații cu beneficiarii (individuali și organizaționali), 1 expert cercetare/monitorizare,
1 expert comunicare internă,
1 expert organizare evenimente, 1 expert comunicare online.
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
7. Analiza publicului-țintă
Metodologie
Strategia de comunicare este elaborată pornind de la rezultatele unei anchete sociologice
realizată în rândul mai multor populații de referință:
– beneficiari individuali ai serviciilor de informare și relaționare oferite de către Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice,
– beneficiari instituționali ai serviciilor de informare și relaționare oferite de către Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice (companii private, mass media, ONG-uri),
– angajați ai Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice cu atribuții în comunicare și relaționare.
Volumele eșantioanelor au fost următoarele:
– 104 funcționari ai ministerului
– 1.741 beneficiari individuali, minim 200 în fiecare din cele 8 regiuni de dezvoltare – 430 companii private, minim 50 în fiecare din cele 8 regiuni de dezvoltare
– 167 ONG-uri sau instituții media
Analiza datelor s-a realizat din două perspective:
– națională, utilizând un eșantion ponderat în raport cu structura națională13 a beneficiarilor individuali ai serviciilor de informare și relaționare oferite de către Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice,
– regională, o analiză comparativă între cele 8 regiuni de dezvoltare ale României (Nord-Est, Nord-Vest, Vest, Sud-Vest, Sud, Sud-Est, Centru și București-Ilfov)
În Anexa 2 este prezentat un rezumat al analizei sociologice, iar în subcapitolele 7.2. și 7.3.
sunt menționate câteva caracteristici definitorii ale diferitelor tipuri de public-țintă în formularea recomandărilor de îmbunătățire a comunicării interne și externe.
13 Pentru a evita probabilitățile inegale de selecție, eșantionul a fost ponderat, răspunsurile subiecților primind diferite
ponderi (“greutăți”) în analizele ulterioare.
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
Publicul-țintă intern (funcționari)
În general, putem vorbi de un grad ridicat de mulțumire în rândul funcționarilor Ministerului
Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice în privința diverselor aspecte legate
de activitatea lor profesională.
– Relațiile cu colegii, cu superiorul ierarhic (96% mulțumiți sau foarte mulțumiți), – programul de muncă (92%)
– atmosfera de la locul de muncă (90%)
sunt aspectele care îi mulțumesc cel mai mult pe angajați, în timp ce – nivelul de salarizare, (45%)
– oportunitățile de formare profesională (42%) – șansele de promovare oferite (42%)
sunt aspectele care înregistrează cel mai scăzut nivel de mulțumire.
Analiza nemulțumirilor asociate în mod spontan de către funcționari cu locul de muncă,
indică următorul set de principale nemulțumiri, prezentate în ordine ierarhică:
– nesiguranța locului de muncă (17%), – nivelul de salarizare (12%),
– lipsa fondurilor alocate formării profesionale continue (10%), iar principalele elemente de satisfacție sunt, tot în ordine ierarhică:
– atmosfera de la locul de muncă, relațiile cu șefii, colegii (13%) – oportunitățile de formare profesională (7%)
– programul de lucru (7%)
Se remarcă faptul că aproape o treime dintre angajați nu a putut menționa niciun aspect de mulțumire.
Pentru o analiză sintetică a celor 16 factori evaluați, datele au fost reduse la doi factori:
– satisfacția în raport cu relația ierarhică, pe verticală (relația cu superiorul ierarhic, participarea la decizii)
– satisfacția în raport cu propriul statut (program, salarizare, încărcătură, oportunități, etc.).
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
40%
30% 30%
satisfacția în raport cu relația ierarhică
satisfacția în raport cu propriul statut 28%
21%
20%
12%
10% 5% 5% 6%
1%
0%
19% 14%
8%
3%
-1% -10% -6%
-20%
-30%
Bărbat Femeie
-26%26% sub 40 ani peste 40 ani maxim 10 ani peste 10 ani Bucuresti
In afara Bucurestiului
Gen Vârstă Vechimea în cadrul Localitatea instituției
Figura 3. Satisfacția în raport cu relația ierarhică și în raport cu propriul statut.
Sursa: ancheta în rândul funcționarilor
După cum se observă, există o satisfacție ceva mai mare în rândul bărbaților și al
funcționarilor din afara Bucureștiului, în timp ce funcționarii din București sunt cei mai puțin mulțumiți în raport cu ambele dimensiuni. De asemenea, vechimea ridicată crește satisfacția în raport cu plasarea în ierarhie, dar o scade ușor pe cea în raport cu propriul statut.
În privința aspectelor ce ar trebui îmbunătățite, în primul rând, la locul lor de muncă,
angajații au menționat:
condițiile de lucru (dotarea tehnică, schimbarea sediului, condițiile de igienă) (19%) și comunicarea internă (11%).
Studiul a permis identificarea unei legături puternice între gradul de implicare perceput și satisfacția în raport cu relația ierarhică. Astfel, gradul de implicare al funcționarilor în procesul decizional din cadrul instituției în care activează joacă un rol foarte important în ceea ce privește satisfacția funcționarilor relativă la relația cu superiorii.
Potrivit studiului, peste 80% dintre funcționarii ministerului cunosc, în mare și foarte
mare măsură, criteriile de evaluare a performanței pentru postul pe care îl dețin. De asemenea, se remarcă faptul că aproape 20% dintre funcționari consideră că angajarea în instituție se face, în mică și foarte mică măsură, după criterii transparente.
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
O componentă importantă a activității profesionale, menționată de aproape 80% dintre
respondenți, este dezvoltarea profesională prin participarea la programe de formare profesională (curs, training).
Pe de altă parte, lipsa de personal este resimțită puternic de către angajații ministerului, peste 70% dintre aceștia afirmând că departamentul în care își desfășoară activitatea este subdimensionat în raport cu atribuțiile ce îi revin. Peste 45% dintre funcționari consideră că lipsa de personal le influențează activitatea, ducând la o performanță scăzută a acestora în îndeplinirea sarcinilor de muncă din cauza subdimensionării departamentelor și, implicit, a supraîncărcării cu sarcini. De asemenea, peste 25% din personalul instituției consideră că lipsa resurselor și a posibilităților de instruire și formare profesională, respectiv comunicarea internă defectuoasă le influențează negativ performanța în muncă.
Peste o treime dintre funcționari desfășoară ore suplimentare cel puțin o dată pe săptămână, în timp ce numai 18% nu sunt nevoiți sau se limitează la programul de lucru normal.
Aproape două treimi dintre angajații Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice apreciază colaborarea și comunicarea între colegii de birou, respectiv colegii de la celelalte departamente ale instituției ca fiind eficiente. De altfel, relații de prietenie ce transcend granițele instituției există în cazul a 82% dintre angajații ministerului. Conflictele dintre salariați și plecările continue din instituție sunt aspecte menționate de cel puțin o treime dintre respondenți ca având loc în instituția în care activează, în timp ce conflictele dintre angajați și instituție sunt menționate în 15% dintre cazuri.
COMUNICARE INTERNĂ
În privința modului în care se comunică, de obicei, informațiile la locul de muncă, părerile
angajaților sunt distribuite aproape echilibrat, 57% considerând-ul transparent, fără a ascunde
sau filtra nimic, în timp ce 43% îl consideră netransparent, filtrând anumite aspecte.
Angajații ministerului afirmă faptul că, cele mai frecvent utilizate metode de transmitere a
informațiilor specifice (sarcini, obiective) domeniului în care activează se realizează prin informări verbale (90%) și scrise (72%) de la superiorul ierarhic direct. O altă metodă de comunicare folosită pe scară largă o reprezintă informările scrise la nivelul instituției (note, circulare, decizii), în timp ce peste 10% dintre angajații declară că nu li se comunică în niciun fel obiectivele specifice.
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
Activitățile desfășurate de către personalul ministerului se derulează, în aproape 80% dintre
cazuri, sub îndrumarea superiorului ierarhic, în timp ce restul angajaților sunt autonomi.
Primul aspect pe care angajații apreciază că ar trebui să fie îmbunătățit în ceea ce privește comunicarea internă îl reprezintă transparența în comunicare. De asemenea, alte aspecte care necesită îmbunătățiri imediate țin de diseminarea informațiilor și de rapiditatea transmiterii lor, dar și de modalitățile de comunicare și relaționare cu colegii și superiorii.
Percepția unui mod de comunicare netransparent se asociază cu percepția unui mod de
comunicare mai puțin eficient, atât cu instituția centrală cât și între departamente:
Foarte eficientã
60%
50% 48%
Destul de eficientã Nu prea eficientã
54%
Deloc eficientã
44%
40% 32%
30%
31% 29% 32% 33%
20% 14%
10% 2% 7% 4%
10%
2% 2%
0%
Figura 4. Percepția eficienței comunicării interne, în raport cu percepția transparenței modului de comunicare.
Sursa: ancheta în rândul funcționarilor
Aproape 25% dintre respondenți apreciază faptul că nu sunt necesare îmbunătățiri în
privința comunicării cu aceasta întrucât comunicarea este foarte eficientă. Pe de altă parte, o
mai mare deschidere / disponibilitate spre comunicare a instituției centrale și o mai mare transparență în luarea deciziilor, a subiectelor dezbătute, alături de răspunsuri mai rapide la solicitările din teritoriu sunt aspecte ce ar da un plus de eficiență comunicării.
COMUNICARE EXTERNĂ
Comunicarea externă a Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice se realizează susținut, printr-o multitudine de canale. Cele mai des folosite, în aprecierea a 80% dintre funcționarii intervievați sunt site-ul instituției, mass media, avizierul
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
și ghișeul de informare. Și ministerul s-a adaptat celor mai recente și extrem de utilizate
canale de comunicare, fiind la dispoziția publicului și prin intermediul rețelelor de socializare (Facebook) (27% dintre funcționari le menționează), dar implementarea, la nivelul întregii structuri ministeriale, e în fază incipientă.
Peste jumătate dintre angajați apreciază faptul că site-ul instituției reprezintă cea mai
eficientă modalitate de informare a publicului, urmată de ghișeul de informare și de media
tradițională. Utilizarea telefonului, SMS-ului, broșurile, pliantele, rețelele de socializare, deși folosite pe scară largă în comunicarea cu publicul, sunt considerate ca fiind mai puțin eficiente.
Peste două treimi dintre angajați consideră faptul că publicul extern (persoane, companii sau organizații non-guvernamentale) este interesat și foarte interesat de aspecte legate de legislația muncii, migrația forței de muncă, programe și servicii în domeniul pensiilor, a altor drepturi de asigurări sociale, protecția persoanelor cu handicap și a copilului, dar și asistenta socială pentru vârstnici. Într-o ierarhie a interesului, legislația muncii este desemnată de peste jumătate dintre respondenți, drept subiectul care prezintă cel mai mare interes pentru public. Urmează, în ierarhie,interesul pentru programele și serviciile în domeniul pensiilor și a altor drepturi de asigurări sociale, precum și cel pentru migrația muncii. Această ierarhie e similară cu cea promovată de publicul larg sau cel organizațional, ceea ce înseamnă că există o percepție similară a agendei de interes.
Peste 70% dintre angajații ministerului apreciază faptul că site-ul instituției este foarte bine organizat și structurat logic și cuprinde informații relevante, permițându-i utilizatorului să descopere rapid și ușor informațiile de care are nevoie.
Principalul aspect pe care angajații îl consideră ca fiind foarte important de îmbunătățit în
ceea ce privește comunicarea cu publicul este site-ul instituției, interfața ei în mediul virtual.
De asemenea, crearea unui departament specific, destinat coordonării activităților de comunicare sau suplimentarea personalului, sunt aspecte menționate de 10% dintre respondenți ca fiind necesar de îmbunătățit. Comunicarea ministerului prin broșuri/pliante, prin mass media sunt alte aspecte ce ar trebui îmbunătățite pentru ca informațiile să ajungă mai clar, mai complet și mai rapid la public.
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
CONCLUZIILE ANCHETEI INTERNE:
1. Comunicarea internă poate fi îmbunătățită în privința unor parametri (transparență, participare), toate aceste aspecte fiind inter-corelate și generând niveluri diferite de satisfacție și impulsuri motivante sau demotivante semnificative.
.
2. Generalizarea percepției comunicării intra-instituționale poate genera pattern-uri de raportare la întreaga structură organizațională, cu efecte în special în plan relațional dar și al eficienței în activitate.
3. Comunicarea externă, apreciată ca desfășurându-se la parametri ridicați, ne indică faptul că funcționarii cunosc nevoile de informare ale publicului, privilegiază canalele de comunicare ale unui public anticipat, de viitor, orientat spre utilizarea Internet-ului și, în același timp, sunt conștienți de propriile necesități, de profesionalizarea comunicării și nevoia unei structuri de personal cu un volum optim.
CONCLUZIILE ANCHETEI INTERNE
Public-țintă extern
Tipurile de public-țintă externe definit ca fiind de o relevanță mai ridicată pentru
comunicarea Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice (organizației) sunt:
– persoanele adulte, neinstituționalizate, din România, definite în continuare ca „public larg”, în calitate de beneficiari direcți, datorită statusului ocupațional, sau indirecți, reprezentanți ai gospodăriilor în care există (alți) beneficiari direcți,
– reprezentanții agenților economici, ai companiilor de stat sau private din România, entități care interacționează în mod direct și indirect cu ministerul sau cu instituțiile sale subordonate sau aflate sub autoritate,
– reprezentanții organizațiilor non-guvernamentale și ai mass media, organizații implicate fie în activitatea specifică a ministerului și instituțiilor sale , fie în comunicare. Importanța acestor publicuri derivă din cele două dimensiuni definitorii, potențialul ministerului de a le influența activitatea, respectiv relativa vulnerabilitate a ministerului în fața acestora, fiecare din cele 4 publicuri (publicul larg, agenții economici, ONG-urile, mass-media) având poziționări specifice în raport cu cele două dimensiuni. O analiză a acestor trei categorii de public pleacă de la un set de indicatori fundamentali, ce ne pot indica aceste
poziționări și modul în care ele definesc comportamentele de informare.
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
NOTORIETATE
Notorietatea simplă (awareness) a structurii generale ministeriale, gradul de recunoaștere
a instituțiilor, reprezintă un prim aspect fundamental. Ea reprezintă, practic, atât efect cât și
cauză a interacțiunii dintre organizație și grupurile țintă mai sus menționate. Acest indicator ne indică segmentele de public „inexistent”, cel aflat în afara oricărei relații cu organizația.
80% public larg (media = 5.0 instituții cunoscute)
70% companii (media = 5.4 instituții cunoscute)
60% ONG și media (media = 5.5 instituții cunoscute)
50%
67%
58% 54%
40%
30% 30%
21% 20%
19%
10%
1% 1%
0%
nu a auzit de nicio instituție
2%
a auzit de o instituție
5%
a auzit de 2 instituții
6% 2% 4%
a auzit de 3 instituții
11 10 10%
a auzit de 4 instituții
a auzit de 5 instituții
a auzit de 6 instituții
Figura 5. Distribuția în raport cu numărul de instituții cunoscute.
Sursa: anchetele în rândul celor trei grupuri-țintă
Așa cum reiese din graficul de mai sus, nu există diferențe semnificative (importante) între
cele trei populații (public larg, companii, ONG și media) în ceea ce privește numărul de instituții cunoscute, dar putem observa faptul că, în medie, publicul din mediul de afaceri cunoaște cu mult mai multe instituții decât publicul larg.
Notorietatea calificată, care presupune cunoașterea în medie, mare sau foarte mare măsură a activității mai multor instituții, se prezintă după cum urmează:
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
Figura 6. Distribuția în raport cu numărul de instituții a căror activitate e cunoscută în medie, mare sau foarte
mare măsură. Sursa: anchetele în rândul celor trei grupuri-țintă
Graficul ne indică faptul că, în mod real, deși recunosc majoritatea instituțiilor
ministeriale, ponderea celor care cunosc, la un nivel mediu sau ridicat, activitatea acestora este ceva mai redusă. Dacă ne referim doar la 3 din cele 6 instituții testate, ponderea celor care le cunosc bine activitatea e 44% în rândul publicului larg, 71% în rândul agenților economici și 69% în rândul ONG-urilor și mass media.
Notorietate mai redusă a ministerului în rândul:
– persoanelor de sex feminin,
– persoanelor vârstnice (71 ani și peste),
– persoanelor cu studii elementare (maxim 8 clase),
– celor cu venituri reduse (maxim 900 lei lunar în gospodărie), – celor din satele sărace sau mediu dezvoltate,
– celor din regiunile ruralizate (Nord-Est sau Sud-Est).
Notorietatea mai ridicată a ministerului asociată cu:
– persoanele de sex masculin,
– cele de vârstă medie (31-50 ani), – persoanele cu studii superioare,
– persoanele active ocupate (angajați sau antreprenori),
– persoanele cu venituri medii sau ridicate (peste 1.800 lei lunar în gospodărie), – persoane din mediul urban sau rural dezvoltate,
– persoane din regiunile urbanizate (București-Ilfov, Centru, Nord-Vest, Vest).
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
Putem imagina, așadar, ca lanț condițional al notorietății simple sau calificate, următoarea secvență:
educație
status ocupațional
venit rezidență (re)cunoaștere
în care nu am inclus gen-ul și aria culturală, acestea fiind mai degrabă asociate unora sau altora
din caracteristicile de mai sus.
Reprezentanții instituțiilor media reprezintă publicul cel mai cunoscător, atât în
privința notorietății simple cât și a celei calificate, aspect firesc prin prisma activității pe care o desfășoară.
În raport cu cei doi indicatori de notorietate ai Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice și instituțiilor subordonate sau sub autoritate, publicul se polarizează ușor pe axa notorietății calificate, plasându-se într-o mai mare proporție la extreme. Pe de-o parte, identificăm segmente (23% în cazul publicului larg, 10% în cazul companiilor și 12 % în cazul ONG-urilor / media) care, deși au auzit de toate sau aproape toate instituțiile testate, nu cunoasc decât foarte puține despre activitatea lor. Pe de altă parte, identificăm segmente (37%, în cazul publicului larg, 56% în cazul companiilor și 54 % în cazul ONG-urilor / media) care au auzit și cunosc, cel puțin într-o măsură medie, activitatea tuturor sau aproape a tuturor instituțiilor ministeriale.
INTERACȚIUNEA CU ORGANIZAȚIA
Analiza cantitativă a interacțiunii ne indică, oarecum așteptat, un procent redus din publicul larg care a intrat în contact cu ministerul sau instituțiile sale, în comparație cu interacțiunea minister-companii și minister-ONG-uri/media.
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
public larg (în medie, a contactat 0.2 instituții și a fost contactat de 0.2 instituții) companii (în medie, a contactat 1.3 instituții și a fost contactat de 0.9 instituții) ONG și media (în medie, a contactat 1.1 instituții și a fost contactat de 0.9 instituți)
80% 71% 70%
60% 59%
50% 46% 41% 42%
40% 31%
30% 23% 20% 17%
10% 7%
0%
a contactat din proprie inițiativă a fost contactat a contactat sau a fost contactat
Figura 7. Distribuția în raport cu interacțiunea cu organizația.. Sursa: anchetele în rândul celor trei grupuri-țintă
Publicul din mediul de afaceri, în special agenții economici, este cel care interacționează
într-o mai mare măsură cu Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice
și instituțiile subordonate sau sub autoritate. Dacă în cazul publicului larg, inițiativa de contact e dominantă, în cazul ONG-urilor și instituțiilor media, dar mai ales în cazul companiilor, raportul dintre cei care au contactat și cei ce au fost contactați, se echilibrează.
Putem identifica anumite caracteristici socio-demografice ale celor care contactează sau sunt contactați de către organizație. La nivelul publicului larg, inițiază în mai mare măsură contacte cu aceste instituții, persoanele:
– cu studii superioare – de 31-70 ani
– cu un venit lunar familial ridicat (de peste 2.700 lei)
Din rândul companiilor, contactează în mai mare măsură aceste instituții, managerii: – cu studii superioare
– de peste 60 ani
– din domeniile industriei grele
– din companiile mari, cu peste 50 angajați
De asemenea, la nivelul publicului larg, sunt într-o mai mare măsură contactați de către instituții:
– patronii, liber-profesioniștii, dar și șomerii – cei fără venit,
iar la nivelul mediului de afaceri, sunt într-o mai mare măsură contactați de către instituții cei din companiile medii, cu 11-50 angajați.
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
Desigur, în ceea ce privește intenția de a contacta sau a fi contactat de instituția
respectivă, trebuie evaluată și motivația inițierii contactului, practic rolurile jucate de public și organizație în această interacțiune. Interpretând motivația declarată de subiecți, observăm următoarele tipuri de motivații
Public
Publicul larg
Principalele motivații
Contactează:
Rolul organizației
Furnizare de servicii
– Pentru dosar de pensie / șomaj / loc de muncă /
adopție Reglementare
– Pentru informare / documentare
Sunt contactați pentru: Informare
– Atribuții de serviciu
– Control / inspecție
– Pentru informare / documentare
Publicul corporate Contactează: Furnizor de servicii
– Acreditare / licențiere
– Pentru informare / documentare
– Pentru depunere de proiecte
– Pentru dosar de pensie / șomaj / loc de muncă /
adopție
Reglementare
Acreditare, licențiere
Sunt contactați pentru: Parteneriat pentru
– Control / inspecție
– Cursuri, proiecte
– Locuri de muncă vacante
– Pentru informare / documentare
proiecte, cursuri
Informare
Tabel 2. Motivația inițierii contactelor înspre și dinspre organizație. Sursa: anchetele în rândul celor trei grupuri-
țintă
Cu referire directă la relația cu Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor
Vârstnice, evaluarea multidimensională a satisfacției, ne indică o anumită ierarhie a satisfacției,
publicul larg fiind cel mai puțin mulțumit, reprezentanții agenților economici situându-se pe poziția mediană iar cei ai societății civile declarând cel mai ridicat grad de satisfacție față de relația cu ministerul. Tinerii, 18-30 ani, reprezintă segmentul cel mai puțin mulțumit.
Studiul relevă că, în conturarea unei atitudini generale față de organizație, calitatea serviciilor oferite de instituția centrală joacă un rol fundamental, fiind un important determinant al acesteia. Așteptările și evaluarea relației cu ministerul se răsfrâng în mod direct asupra întregii organizații, influențând percepția generală a acesteia.
COMUNICARE
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
Între publicul larg și reprezentanții companiilor nu există o diferență semnificativă statistic în privința numărului mediu de surse de informare utilizate. De asemenea, reprezentanții societății civile sunt cei care folosesc cele mai multe surse, semnificativ mai multe decât celelalte două populații investigate.
public larg (în medie, 4.1 surse) companii (în medie, 4.2 surse) ONG și media (în medie, 4.9 surse)
20%
18% 19% 17% 16% 16% 16%
14% 14%
19% 17%
15% 15%
12% 11% 10%
8%
6% 6%
4% 4%
2% 2% 0% 1%
nicio o sursă 2 surse sursă
10%
3 surse 4 surse
12%
10% 10% 9% 7%
4% 5%
2% 2% 1%
5 surse 6 surse 7 surse 8 surse 9 surse 10 surse 11 surse
Figura 8. Numărul de surse de informare utilizate. Sursa: anchetele în rândul celor trei grupuri-țintă
Utilizează mai multe surse de informare
– Tinerii (18-30 ani), 4.4 surse, în medie, din maxim 11 surse – Cei cu studii superioare, 4.5 surse, în medie
– Cei din familii cu venituri lunare mari (peste 2.700 lei), 4.6 surse, în medie – Cei din regiunea Sud, 4.6 surse, în medie
– Cei din ruralul mediu dezvoltat sau dezvoltat, 4.7 surse, în medie – Reprezentanții ONG-urilor, 5.0 surse, în medie
La cealaltă extremă, utilizează mai puține surse de informare – Vârstnicii (peste 70 ani), 3.7 surse, în medie
– Cei cu educație elementară, 3.8 surse, în medie – Cei din orașele mari, 3.5-3.6 surse, în medie
În ceea ce privește sursele media, publicul larg utilizează mai puține surse media de informare (2.6, în medie, din maxim 5 surse) în comparație cu publicul organizațional (2.8-2.9 surse, în medie).
Identificăm utilizarea mai multor surse media în rândul:
– celor maturi (31-50 ani), 2.8 surse, în medie, din maxim 5 surse – celor cu studii superioare, 3.0 surse, în medie
– celor din familii cu venituri lunare mari (peste 2.700 lei), 3.1 surse, în medie
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
și o utilizare mai redusă în rândul:
– celor vârstnici (peste 70 ani), 2.2 surse, în medie – celor cu educație elementară, 2.2 surse, în medie – celor din satele sărace, 2.2 surse, în medie
Utilizarea surselor ce presupun interacțiune (rețele de semnificativi, evenimente etc.) este mai redusă ca intensitate/accesare la nivel general și este mai accentuată în rândul:
– reprezentanților societății civile, în medie 2.1 surse din maxim 6
– persoanelor active neocupate (casnici, șomeri), 1.8 surse, în medie – celor fără venit, 2.0 surse, în medie
– celor din ruralul mediu dezvoltat sau dezvoltat, 2.1 surse, în medie – celor din regiunile Sud, 1.9 surse, în medie
– managerilor companiilor mari, cu peste 50 angajați, 2.0 surse, în medie și mai puțin prezentă în rândul
– celor cu venituri medii (1.800-2.700 lei lunar), 1.6 surse, în medie – bucureștenilor, 1.1 surse, în medie
– celor din orașele mari, cu peste 100 mii locuitori, 1.1 surse, în medie
– managerilor din domenii precum agricultura, industria ușoară, 1.4 surse, în medie
Cu cât crește numărul și calitatea surselor de informare, cu atât crește și numărul instituțiilor a căror activitate este cunoscută sau care au fost accesate de către publicuri.
informare
expunere media
determinată mai degrabă de factori de status / capital (vârstă, educație, venit)
genereză (re)cunoaștere
expunere non-media
determinată mai degrabă de factori contextuali (mediu, relaționare)
generează inițiativă de interacțiune
Canalele de comunicare privilegiate de public pentru informarea în privința problemelor locale sau regionale diferă de la publicul larg la cel din mediul de afaceri. Primul utilizează în special televiziunea (73%), Internet-ul (32%) sau radioul (23%). Reprezentanții companiilor sau ai ONG-urilor / instituțiilor media folosesc ca prim canal de comunicare Internet-ul (65%/8%), urmat de televiziune (56%/41%) și presa scrisă (27%/25%).
Cele mai informate tipuri de public sunt:
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
– Tinerii, 18-30 ani, care au cunoștință, în medie, de 4.0 arii tematice din maxim 12 – Cei cu studii superioare, care au cunoștință, în medie, de 4.8 arii tematice
– Cei cu venituri familiale mari (peste 2.700 lei lunar), care au cunoștință, în medie, de 4.8 arii tematice
– Cei din regiunea Sud-Vest, care au cunoștință, în medie, de 4.3 arii tematice
– Cei din orașele foarte mari, peste 200 mii locuitori, dar și cei din ruralul dezvoltat sau urbanul mic, sub 30 mii locuitori, care au cunoștință, în medie, de 3.8 arii tematice
– Managerii companiilor cu peste 50 angajați, care au cunoștință, în medie, de 5.2 arii tematice
– Reprezentanții societății civile, care au cunoștință, în medie, de 6.6 arii tematice Cei mai puțin informați sunt:
– Vârstnicii, peste 70 ani, care au cunoștință, în medie, de 2.8 arii tematice
– Cei cu educație elementară, de maxim 8 clase, care au cunoștință, în medie, de 2.7 arii tematice
– Cei fără venit familial sau cu venit de maxim 900 lei lunar, care au cunoștință, în medie, de 2.7 arii tematice
– Cei din regiunea Nord-Est, care au cunoștință, în medie, de 3.2 arii tematice – Cei din ruralul sărac, care au cunoștință, în medie, de 2.7 arii tematice
Concluzii cu privire la utilizarea canalelor de comunicare:
– Publicul larg privilegiază televiziunea și identificăm o ușoară apetență spre interacțiunea directă (audiențe, întâlniri)
– Reprezentanții companiilor se situează pe o poziție mediană în cazul majorității canalelor de comunicare
– Reprezentanții societății civile sunt cei care folosesc mai puțin mediile tradiționale (TV, radio) și primesc sau caută mai degrabă informația în mediul virtual
În analiza informației de pe site-ul MMFPSPV (www.mmuncii.ro), opiniile diferă între cele trei populații de referință, publicul larg consideră într-o mai mică măsură decât publicul organizațional că informația de pe site este foarte complexă, foarte folositoare, foarte proaspătă și foarte suficientă.
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
Caracteristici generale ale publicului extern:
Reprezentanții societății civile (ONG, mass-media) pot fi considerați publicul cel mai calificat și cu cea mai frecventă interacțiune cu organizația, public orientat spre utilizarea canalelor de comunicare din mediul electronic și publicul care manifestă cea mai ridicată satisfacție în raport cu activitatea specifică și cea de comunicare ale ministerului și organizațiilor sale. Într-o mai mare măsură regăsim în relația organizației cu ONG-urile o relație de parteneriat sau de promovare de proiecte.
Reprezentanții mediului de afaceri se situează de cele mai multe ori, atât opinional cât și comportamental, pe o poziție mediană dar mai apropiată de cea a reprezentanților ONG-urilor/mass media. Relația organizației și instituțiilor sale cu agenții economici se desfășoară într-o mai mare măsură din poziția reglementatorului.
Reprezentanții publicului larg reprezintă publicul care se situează într-o mai mare măsură în zona cunoașterii superficiale, a poziționării critice față de activitatea ministerului și care utilizează în informare, într-o mai mare măsură, mediile tradiționale. Relația organizației și instituțiilor sale cu publicul larg se desfășoară într-o mai mare măsură din perspectiva furnizorului de servicii.
Public potențial
Publicul potențial poate dezvolta capacitățile de comunicare dincolo de publicul țintă actual. Spațiul virtual al rețelelor sociale, blogosfera etc, dar și alte canale de cu totul alta forma.
New media sau noile media reprezintă totalitatea mijloacelor tehnice care încurajează comunicarea prin intermediul internetului, dezvoltând comunități virtuale și rețele sociale. Aceste medii permit o comunicare mai rapidă, au un impact mare asupra publicului și nu necesită o pregătire specială pentru a fi folosite. Noile media includ canale informaționale precum blogurile, rețelele sociale, podcasturile, jocurile video, lumile virtuale, enciclopediile
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
de tip wiki, dispozitivele mobile, email-ul și site-urile. În Anexa 3 poate fi găsită o prezentare
detaliată a noilor media care pot fi utilizate de minister – cu avantajele și dezavantajele aferente. În studiul prezentat anterior, membrii eșantioanelor cercetare au răspuns la întrebări despre pagina web a ministerului, fără a fi chestionati cu privire la celalte tipuri de new media.
Rețelele de socializare sunt considerate canalele de comunicare cu cel mai mare potențial de a revoluționa comunicarea organizațională cu publicul extern. Conform unui studiu recent realizat la nivel internațional14, aproximativ 70% dintre utilizatorii de internet sunt de asemenea utilizatori de rețele de socializare. Conform graficului de mai jos, Facebook-ul este cea mai utilizată rețea de socializare.
Figura 9. % de adulți care utilizează rețele sociale în anul 2012 și 2013 / Sursa: Pew Research Center (2013). Social Media Update, accesat la http://pewinternet.org/Reports/2013/Social-Media-Update.aspx pe data de 20
ianuarie 2013, pag. 2
Conform aceluiași studiu, Facebook este rețeaua de socializare cu cea mai mare implicare
manifestată de utilizatori: 63% dintre utilizatori își accesează pagina de Facebook cel puțin o
dată pe zi, în timp ce aprox. 40% dintre utilizatori au mai multe accesări zilnice. De asemenea, 42% dintre cei chestionați utilizează mai multe rețele de socializare, Facebook-ul reprezentând cea mai frecventă opțiune.
Profilul socio-demografic al utilizatorului de Facebook este compus din următoarele caracteristici15:
femeie sau bărbat, deși femeile utilizează mai des Facebook-ul;
14 Pew Research Center (2013). Social Media Update, accesat la http://pewinternet.org/Reports/2013/Social-Media-
Update.aspx pe data de 20 ianuarie 2013. 15 Idem., pag. 4
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
situat în grupa de vârstă 18-49 de ani; studii medii sau superioare;
plaja de venit scăzut-mediu; locuitor în mediul urban.
Studiul ”State of Social Media in Romania 2013”16, realizat de eResearch Corp prezintă câteva aspect defintorii ale utilizării rețelelor de socializare în țara noastră. Similar cu rezultatele studiului international, Facebook este cea mai utilizată rețea din România (80% dintre respondenți o menționeaza neasistat). Facebook este urmat de Twitter (69%) și Hi5 (40%), Twitter fiind mai specializat decât Facebook.
Facebook este singura rețea în cazul careia aproape 20% dintre respondenti declara ca petrec mai mult de 120 de minute la o singura logare. Cele mai lungi durate de logare sunt pezente in cazul celor intre 14 si 26 de ani. Din totalul celor care petrec mai mult de 2 ore in social media, 52% au sub 26 de ani.
Având în vedere amploarea social media în România, precum și faptul că este un canal utilizat cu precădere de publicul larg (a se vedea subcapitolele anterioare), ministerul nu poate ignora aceste realități. Pagina de Facebook a ministerului este activă încă din anul 2013. Aceasta este utilizată atât ca pagină de prezentare, cât și ca pagină de interacțiune (forum). Pentru optimizarea utilizării paginii de Facebook a ministerului, se vor respecta următoarele principii:
– existența unei singure pagini de Facebook a ministerului, cu înglobarea paginilor de Facebook sau din alte rețele ale direcțiilor (dacă este cazul). Astfel este posibilă diseminarea de mesaje unitare ca formă și conținut;
– transfomarea paginii de Facebook în pagină de prezentare (fără a activa opțiunea de forum). Deși forumul asigură un nivel mai crescut de interacțiune cu publicul larg, este de multe ori utilizat ca un canal prin care sunt primite petiții. Imposibilitatea de a identifica în mod exact și legal petentul, timpul scurt de răspuns, imposibilitatea de a asigura o confidențialitate optimă, precum și caracterul foarte direct, informal al comentariilor primite pot da naștere la confuzii și probleme de relaționare cu publicul; În spațiul virtual, aceste probleme de relaționare pot escalada cu ușurință, dând naștere la zvonuri uneori prea puțin întemeiate. După ce ministerul își consolidează funcția de comunicator în spațiul public prin înființarea unei structuri organizaționale cu suficiente resurse umane și materiale, se poate reevalua posibilitatea de a reactiva forumul.
16Cum a fost utilizată social media în România?, accesat la http://www.webuzz.ro/cum-a-fost-utilizata-social-media-in-
romania-in-2013/, la data de 20 ianuarie 2013.
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
– pentru a veni în întâmpinarea celor care doresc să scrie petiții și își manifestă această dorință prin pagina de Facebook, va fi posibilă direcționarea către un formular de contact (pe pagina web a ministerului). Renunțarea la forum nu se va face brusc, ci prin mai multe etape pregătitoare, astfel încât publicul să nu resimtă această decizie ca un mod de a întrerupe o relație deja stabilită;
– desemarea unui responsabil de social media, care să actualizeze pagina de Facebook cu o frecvență optimă (cel puțin o dată/zi) prin postarea de informații de interes, link-uri către rapoarte, promovarea evenimentelor și sesiunilor de consultare publică; comunicarea în spațiul virtual este o activitate consumatoare de resurse de timp, motiv pentru care se va lua în considerare la dimensionarea postului, inclusiv la descrierea responsabilităților (conform fișei de post) acestui responsabil;
– relaționarea cu paginile de Facebook ale instituțiilor din subordine/ de sub autoritate, cu evitarea redundanțelor.
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
8. Mix de comunicare (canale, metode și tehnici)
Descrierea canalelor, metodelor și tehnicilor pentru fiecare dintre cele două dimensiuni ale comunicării Ministerului: comunicarea internă și comunicarea externă.
Alcătuirea unei combinații potrivite de instrumente și canale necesare pentru îndeplinirea
obiectivelor și trimiterea mesajelor către fiecare grup-țintă constituie o sarcină dificilă. Din
momentul în care publicul-țintă a fost identificat, iar mesajele au fost stabilite, comunicarea se face fie direct (verbal sau în scris), fie indirect, printr-un canal de comunicare. Mediile de comunicare s-au diversificat foarte mult odată cu dezvoltarea tehnologiei. Preferințele audiențelor s-au diversificat și ele, iar odată cu ele și nevoia lor de comunicare este din ce în ce mai greu de satisfăcut. Acest aspect pune problema utilizării eficiente a mijloacelor de comunicare. În noianul de mesaje cu care audiențele sunt bombardate zi de zi, mesajele riscă să se suprapună, diferențierea este din ce în ce mai greu de făcut și mesajul se poate pierde. Există și un aspect pozitiv referitor la multitudinea de mijloace de comunicare disponibile: s-a demonstrat că același mesaj transmis prin mai multe mijloace de comunicare devine mai eficient.
8.1. Mix de comunicare externă
Comunicarea externă vizează relațiile între Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale
și Persoanelor Vârstnice cu grupurile de interes externe și cetățenii. Comunicarea externă trebuie să fie planificată, coerentă și profesională. Comunicarea în dublu sens care implică feedback din partea grupului țintă este un tip de comunicare interactivă, potrivită pentru situațiile în care există intenția ca mesajul să schimbe atitudini sau să motiveze. Acest proces trebuie să ia forma unui dialog deschis, care necesită clarificarea aspectelor sensibile pentru mediul social.
Promovarea poate fi optimizată dacă atât limitările, cât și beneficiile diverselor mijloace și canale de comunicare sunt bine înțelese. Este important de știut că mijloacele de comunicare pot fi clasificate în funcție de două coordonate sau caracteristici:
implicarea audienței (audience involvement) și atingerea audienței (audience reach).
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
Există un număr mare de tehnici și modalități de comunicare care pot fi utilizate de către Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice, in funcție de caracterisiticile mesajului ce se dorește a fi comunicat. Aceste tehnici și instrumente, cu avantajele și dezavantajele aferente, precum și cu estimări de costuri unitare, sunt enumerate în cele ce urmează:
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
8.3. Mix de comunicare internă
Comunicarea internă vizează relațiile dintre toți angajații ministerului. Comunicarea
internă din cadrul instituției trebuie să fie organizată și planificată întrucât aceasta influențează
foarte mult modalitatea de desfășurare a activităților ministerului. Comunicarea internă ajută indivizii să își organizeze activitățile în vederea îndeplinirii scopurilor și este vitală în procesele de socializare, luare a deciziilor, rezolvarea problemelor și schimbări ale conducerii.
Rolurile comunicării interne pot fi rezumate astfel :
– oferă angajaților/funcționarilor publici informații importante în legătură cu postul pe care îl ocupă, organizația în care lucrează, mediul extern sau informații despre alți colegi de-ai lor;
– contribuie la motivarea angajaților/funcționarilor publici, consolidarea încrederii, crearea unei identități comune sau poate mări implicarea personală;
– oferă indivizilor un mod de a-și exprima sentimentele, de a împărtăși speranțele și ambițiile și de a celebra și rememora realizările;
– constituie modul prin care indivizii și grupurile își înțeleg organizația, ce este și ce reprezintă ea.
Mixul de comunicare internă cuprinde atât canale de comunicare oficiale (newsletter, memo-uri, declarații politice), cât și canale de comunicare informale (intranet, email, întâlniri în pauzele de masă).
Canalele de comunicare internă aplicabile în cazul MMFPSPV sunt de 3 feluri: – tipărite
– electronice
– interpersonale.
Canalele tipărite includ: memo-uri, broșuri, newsletter, rapoarte, manuale de identitate corporativă, rapoarte anuale și postere.
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
Canalele electronice includ: email-ul și voice mail-ul, rețelele de intranet, blogurile, chat
room-urile, video-conferințele, sistemele de instant messaging și întrunirile electronice. Canalele interpersonale includ: discursuri, team-building-uri, prânzurile de afaceri și evenimentele sau întrunirile sociale.
În ceea ce privește evoluția comunicării instituționale, se conturează câteva tendințe dominante, care pot fi grupate în două mari categorii:
1. tendințe legate de organizarea funcției: – un control mai riguros al bugetelor;
– recentrarea la nivelul conducerii comunicării pe cele mai strategice domenii: lobbying, relațiile cu presa, strategiile de comunicare;
– creșterea profesionalismului, mai ales prin recrutarea unor absolvenți cu pregătire de specialitate;
– recurgerea din ce în ce mai amplă la evaluare; 2. tendințe legate de practicile de comunicare:
– o evidentă atracție pentru noile tehnologii (web 2.0, bloguri etc.); – o comunicare mai puțin ostentativă, mai sobră;
– extinderea temelor de comunicare: solidaritatea, mediu, diversitate;
– o comunicare produs și Business to Business (B to B) care se apropie din ce în ce mai mult de comunicarea corporativă;
– un loc tot mai important acordat comunicării financiare; – o contestare ciclică a obiectivelor acesteia;
– o comunicare de criză din ce în ce mai solicitată (zvonuri, crize tehnologice sau de mediu etc.)
În ceea ce privește instrumentele alese pentru comunicarea internă, studii recente relevă o corelație directă între un nivrel ridicat de ineracțiune între participanții la procesul de comunicare și eficiența activităților respective de comunicare.
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
Calitatea managementului
înaltă
medie
scăzută
Întâlniri
individuale
Workshop
Ședință
scăzută medie înaltă Cerință de resurse
Organizarea ședințelor
Ședințele (de proiect, de management, de direcție etc.) sunt printre cele mai utilizate
instrumente de gestionare a activităților, de mobilizare a echipei și, în final, de
documentare și obținere a rezultatelor. Din acest motiv, este foarte important să organizăm aceste ședințe într-un mod cât mai eficient.
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
• Invitarea oamenilor potriviți
Răspundem la întrebarea “Pe cine avem nevoie să invitam?”
• Distribuirea și delegarea sarcinilor pentru toate aspectele stabilite în cadrul întâlnirii Răspundem la întrebarea “Cine este responsabil pentru implementarea celor stabilite în cadrul ședinței?”
• Distribuirea unei minute a întâlnirii către toți deținătorii de interese Răspundem la întrebarea “Cine trebuie să fie informat despre ședință?”
Scopul sedintelor de proiect este luarea unor decizii concrete cu privire la pași
următori, responsabilități, termene limită etc.
Exemplu de formular pentru agenda întâlnirii:
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
Instrumente de comunicare internă, cu avantaje, dezavantaje și costuri medii estimate:
INSTRUMENT
Reviste adresate angajaților-buletin informativ intern.
Materiale indoor –afișe la
avizier
Email-ul
Intranet
SEGMENTE DE PUBLIC-ȚINTĂ Publicul intern-Angajați
Publicul intern-Angajați
Publicul intern-Angajați
Publicul intern-Angajați
AVANTAJE
Adaptabilitate la public;
Formate personalizate; Informație foarte precisă; Interacționare directă prin cupoane de răspuns; Segmentare clară a publicului; Transmisibil. Nivel ridicat de credibilitate, acceptare și notorietate;
Pot fi retransmise; Emițătorul deține controlul informației; Oferă informația completă; Promovează imaginea organizației;
Pot fi recitite.
Eficiente dacă sunt plasate în locuri strategice; Mesaj foarte concis; Consolidează alte mesaje media.
Implicarea tuturor angajaților; Spațiu privat de discuții;
Spațiu potrivit pentru transmiterea informațiile confidențiale; Modalitate de comunicare atât cu superiorul, cât și cu publicul extern;
Nivel ridicat de implicare a publicului;
DEZAVANTAJE
Necesită condiții de tipărire; Durata redusă de viață; Poate să nu fie rentabilă. Comunicare impersonală, unidirecțională; Implicarea moderată a publicului-țintă; Cost mediu;
Grad mediu de atingere a publicului-țintă; Nu sunt produse cu
regularitate;
Este nevoie de un suport logistic pentru gestionare;
Pot fi produse în exces; Nevoie de personal de creație;
Cere mai mult timp de observare față de celelalte medii de comunicare.
Timp limitat de expunere la mesaj;
Conținut limitat al mesajului.
Posibilitatea nașterii discuțiilor care nu au legătură cu instituția;
Poate fi o activitate consumatoare de timp.
Este nevoie de o atenție sporită asupra interfeței;
INDICATORI DE EFICACITATE
Număr de cititori. irajul; Număr publicații
distribuite/desc ărcate
de pe website; Numărul reacțiilor/ comentariilor; Numărul reacțiilor/ comentariilor pozitive/ negative din totalul reacțiilor/ comentariilor; Numărul solicitări de publicații; Numărul de vizualizări pe Internet.
Oportunitatea de a fi văzut; Numărul de afișe;
Frecvența utilizării;
Numărul de documente decărcate;
COSTURI MEDII ESTIMATE
Costuri de resurse umane. Poate fi realizate de experti interni, astfel că nu implică decât costuri de tipărire în situația în care nu sunt transmise pe email sau pe intranet.
Costuri de creație și producție-poate varia în funcție de dimensiunea materialelor .
Cost producție: min. 2 euro/buc – poster A1 calitate medie.
Nu implică costuri
2500 EUR pentru adaptarea
EXPERTIZ Ă
Experți de comunicar e
Expert grafică
Expert de comunicar e
Expert de creație Expert grafică
Nu implică resurse
Programat ori
Expert
RECOMANDĂR I
Folosirea expertizei interne.
Folosirea echipei interne, iar pentru producție o tipografie/age nție de publicitate.
–
Folosirea unei firme specializate/a
Strategie de comunicare internă și externă_versiune preliminară (ianuarie 2014)
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI Ministerul Dezvoltării Regionale
și Administrației Publice
Instrumente Structurale
2007-2013
9. Direcții de acțiune în domeniul comunicării
Etapizarea strategiei de comunicare pe un orizont de 5 ani.
O comunicare de calitate și eficientă pe termen lung poate fi definită după cum urmează:
• Are influențe multiple asupra publicului: transmite informația corectă/necesară, conștientizează publicul despre/atrage atenția asupra unei idei, a unui aspect important și poate chiar amuza;
• Este observată de publicul dorit, în momentele favorabile receptării ei;
• Mesajul trebuie să fi e ușor de observat și de înțeles, atractiv, credibil și repetat pentru a ajunge la un număr suficient de indivizi din rândul publicului-țintă;
• Comunicarea trebuie să le spună oamenilor ce să facă în continuare: „îndemnul la acțiune” și comunicarea informațiilor de contact sunt parte a oricărui proces bine realizat de comunicare a unui mesaj.
9.1. Ținte de comunicare
Ținte de comunicare internă și externă
În funcție de tipul și caracteristicile publicurilor-țintă (interne/externe), dar și de analiza
SWOT a comunicării și contextul socio-economic actual, cele trei tipuri de obiective definite
în capitolul 2 (de informare, de schimbare a atitudinilor și de modificare a comportamentelor) pot fi ierarhizate și definite în mod particularizat, conform tabelului de mai jos:
67 www.fonduriadministratie.ro
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
Tip de public- Obiectiv de informare țintă
Obiectiv de schimbare a atitudinilor
Obiectiv de modificare a comportamentelor
Funcționari ai MMFPSPV, ai instituțiilor din subordine și ai instituțiilor de sub autoritate.
Public general (beneficiari direcți și indirecți)
Intensitat e obiectiv
60%
40%
Definire obiectiv
Îmbunătățirea fluxului intern de comunicare, astfel încât procentul funcționarilor care consideră comunicarea internă drept puțin transparentă să scadă de la 43% (confom sondaj) la 20% în 2 ani și la 10% în 5 ani.
Îmbunătățirea notorietății simple (awareness) a MMFPSPV (conform sondaj) de la 54% la 65% în 2 ani și la 75% în 5 ani.
Îmbunătățirea notorietății calificate a MMFPSPV, astfel încât publicul larg care nu cunoaște activitatea niciunei instituții MMFPSPV să scadă ce la 25% (conform sondaj) la 20% în 2 ani și la 12% în 5 ani.
Intensit ate obiecti v
30%
60%
Definire obiectiv
Îmbunătățirea relațiilor interne de comunicare, astfel încât procentul funcționarilor care consideră că sunt prea puțin sau deloc implicați în procesul decizional intern să scadă de la 48% (confom sondaj) la 20% în 2 ani și la 10% în 5 ani. Îmbunătățirea satisfacției asociate serviciilor oferite de instituțiile Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice de la scor -0,18, cât este în prezent (conform sondaj) la scor 0,4 în 5 ani*.
Intensitat e obiectiv
10%
–
Definire obiectiv
Îmbunătățirea comportamentului de comunicare intra-instituțional și inter-instituțional, astfel încât procentul funcționarilor care consideră că munca le este afectată de comunicarea internă defectuoasă să scadă de la 25% la 15% în 2 ani și la 5% în 5 ani.
–
*Obiectivele de informare și de schimbare a atitudinilor se află într-o relație directă, având în vedere că interacțiunea cu mai multe instituții diversifică aria experiențială și crește satisfacția fată de serviciile furnizate. Deci, practic, îmbunătățirea notorietății (simple și calificate) contribuie într-o mare măsură la conturarea unei atitudini de satisfacție în rândurile publicului general.
Particularizat 30% – Tineri (18-
30 de ani)
Îmbunătățirea 30% notorietății
simple și calificate a MMFPSPV, cu
Îmbunătățirea 40% nivelului de mulțumire a
tinerilor (și în special a
Stimularea unui comportament pro-activ de informare și comunicare prin
68
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
Particularizat 30% – Vârstnici
Beneficiari 40% servicii
(persoane juridice)
accent pe politicile din domeniul stimulării ocupării.
Îmbunătățirea 70% notorietății a
MMFPSPV (conform sondaj) de la 54% la 65% în 2 ani și la 75% în 5 ani.
Menținerea 60% gradului de
notorietate actual (>90%) prin informări periodice.
Îmbunătățirea nivelului de notorietate calificată de la 43% (conform sondaj) la 60% în 2 ani și la 75% în 5 ani.
tinerilor cu educație medie și venit scăzut) cu privire la relația cu MMFPSPV de la scor -0,18 (conform sondaj) la scor 0,5.
Pozitivarea -atitudinilor în raport cu
MMFPSPV de la 24% nemulțumiți și foarte nemulțumiți la 18% în 3-5 ani.
Reducerea -atitudinilor negative (de nemulțumire)
în raport cu modul de comunicare al MMFPSPV de la 18% (nemulțumiți și foarte nemulțumiți) la 10% în 2 ani (în special în reegiunile București-Ilfov, Centru, Vest, Sud-Est**.
utilizarea noilor mijloace de comunicare ale MMFPSPV (pagina web, rețele de socializare).
–
–
** Conform sondajului, nemulțumirile manifestate în raport cu relația cu ministerul vizează în primul rând atitudinea sau competența funcționarilor și timpul de soluționare.
ONG-uri 30%
Mass-media 30%
Menținerea 50% gradului de
notorietate actual (>90%) prin informări periodice, în special prin Internet, care este mijlocul de comunicare privilegiat de acest grup țintă***.
Menținerea 50% gradului de
notorietate
Creștera 20% nivelului de satisfacție cu
privire la modul în care MMFPSPV comunică de la aprox. 30% (medie prezentă) până la o medie de 50% în 2 ani****.
Creștera 20% nivelului de satisfacție cu
Stimularea unui comportament de influențare pozitivă a publicurilor țintă relevante (beneficiari individuali și instituționali) prin activități de relații publice (”networking)”**** *
Stimularea unui comportament de influențare
69
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
actual (>90%) prin informări periodice, în special prin Internet, care este mijlocul de comunicare privilegiat de acest grup țintă***.
privire la modul în care MMFPSPV comunică de la aprox. 30% (medie prezentă) până la o medie de 50% în 2 ani****.
pozitivă a publicurilor țintă relevante (beneficiari individuali și instituționali) prin activități de relații publice (”networking)*****
***Remarcăm în cazul acestui grup (ONG, instituții media) cea mai bună raportare la activitatea Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice, atât în faza de recunoaștere, cât și în cele de cunoaștere sau evaluare a activității. În comparație cu publicul larg sau cu managerii companiilor, reprezentanții ONG și media sunt mai informați, cunosc în mai mare măsură activitatea ministerului sau a instituțiilor subordonate (aspecte firesc, datorat si agendei comune de activități) și îi acordă în evaluare un plus de pozitivitate.
**** Nemulțumirile manifestate în raport cu relația cu ministerul vizează în primul rând timpul de soluționare, dar și disfuncționalități în comunicare sau atitudinea funcționarilor.
*****Deși sondajul nu furnizează astfel de date, teorii ale comunicării publice (exemplu: teoria fluxului de comunicare în doi pași) accentuează asupra rolului de comunicator/diseminator de informații ale acestor categorii de grupuri țintă (Media, ONG-uri).
Obiectivele specifice au fost definite pornind de la rezultatele sondajului realizat la
nivelul publicurilor interne și externe ale Ministerului în perioada octombrie-noiembrie 2013. Majoritatea obiectivelor au fost definite astfel încât să conțină referiri cantitative, care să poată fi utilizate drept indicatori de măsurare a performanțelor în domeniul comunicării pe termen mediu și lung. Valorile pentru acești indicatori au fost definite pe baza analizei contextului actual și a experienței în domeniu a consultantului.
Intensitatea obiectivelor rezultă din problemele identificate în sondaj, relevând practic
prioritățile de comunicare ale MMFPSPV, conform ierarhiilor realizate de respondenții sondajului.
Astfel, codul culorilor trebuie citit după cum urmează:
a) culoarea roșie – obiectiv extrem de important, care apare în mod recurent în răspunsurile la sondaj;
b) culoarea portocalie – obiectiv de importanță medie, care apare destul de frecvent în sondaj;
c) culoarea verde – obiectiv secundar, care are un potențial relativ ridicat în atingerea celorlalte obiective.
Gradul de atingere al acestor obiective poate fi măsurat prin sondaje periodice, similare cu cel realizat în componenta 1 a proiectului.
70
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
9.2. Direcții de acțiune în ceea ce privește comunicarea internă
71
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI Ministerul Dezvoltării Regionale
și Administrației Publice
Instrumente Structurale
2007-2013
72 www.fonduriadministratie.ro
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
73
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
74
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
75
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
9.2. Direcții de acțiune în ceea ce privește comunicarea externă
76
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
77
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
78
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
79
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
80
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
81
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
82
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
83
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
84
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
85
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
86
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
87
UNIUNEA EUROPEANĂ
Fondul Social European
GUVERNUL ROMÂNIEI Ministerul Dezvoltării Regionale
și Administrației Publice
Instrumente Structurale
2007-2013
9.3. Aspecte orizontale în implementarea Strategiei de comunicare (egalitate de șanse și
dezvoltare durabilă)
Respectarea egalității de șanse
Egalitatea între femei și bărbați este un drept fundamental, o valoare comună a UE, și o
condiție necesară pentru realizarea obiectivelor UE de creștere economică, ocuparea forței de muncă și a coeziunii sociale. Cu toate că inegalitățile încă există, în prezent UE a făcut progrese semnificative în ultimele decenii în realizarea egalității între femei și bărbați. Aceste progrese se datorează în principal legislației de tratament egal, precum și integrării dimensiunii egalității de gen și măsurilor specifice pentru avansarea femeilor. Aceste aspecte vizează accesul la ocuparea forței de muncă, egalitatea salarială, protecția maternității, concediul parental, de asigurări sociale și profesionale, securitatea socială, sarcina probei în cazurile de discriminare și de auto-ocupare a forței de muncă.
Toate activivățile de comunicare la care face referire Strategia de față vor respecta și promova directivele europene în domeniul egalității de șanse, precum și Strategia UE pentru egalitatea intre femei si barbati 2010-2015. De asemenea, Strategia de comunicare contribuie la promovarea direcțiilor prioritare stabilite prin Strategia Nationala pentru Egalitatea de Sanse intre Femei si Barbati.
Promovarea egalitatății de șanse vizează o serie de aspecte situate dincolo de egalitatea de gen, așa cum este egalitatea de tratament a persoanelor cu dizabilități. Prin obiectivele, activitatile si rezultatele sale, Strategia se doreste a fi un vector de imagine, de formare si de informare in ceea ce priveste egalitatea de sanse si de gen.
88 www.fonduriadministratie.ro
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
Respectarea principiului dezvoltării durabile
Conceptul de dezvoltare durabilă desemnează totalitatea formelor și metodelor de dezvoltare socio-economică al caror fundament îl reprezintă asigurarea echilibrului între sistemele socio-economice și potențialul natural.
Deși inițial dezvoltarea durabilă s-a dorit a reprezenta o soluție la criza ecologică provocată de intensa exploatare industrială a resurselor și degradarea continuă a mediului și caută în primul rând prezervarea calitătii mediului înconjurător, în prezent acest concept s-a extins într-un mod complex asupra calitătii vieții, atât sub aspect economic cât si social.
Cea mai cunoscută definiție a dezvoltării durabile este cu siguranță cea dată de Comisia Mondială pentru Mediu și Dezvoltare (WCED) în raportul "Viitorul nostru comun", cunoscut și sub numele de Raportul Brundtland: "dezvoltarea durabilă este dezvoltarea care urmărește satisfacerea nevoile prezentului, fără a compromite posibilitatea generațiilor viitoare de a-și satisface propriile nevoi".
Strategia UE pentru Dezvoltare Durabilă, ce reprezintă fundamentul Strategiei Naționale a României în domeniu, completează Strategia de la Lisabona și se dorește a fi un catalizator pentru cei ce elaborează politici publice și pentru opinia publică, în scopul schimbării comportamentului în societatea europeană și, respectiv, în societatea românească și implicării active a factorilor decizionali, publici și privați, precum și a cetățenilor în elaborarea,implementarea și monitorizarea obiectivelor dezvoltării durabile.
Dezvoltarea durabilă constituie o dimensiune intrinsecă a activităților de comunicare. Strategia de față respectă obiectivele generale ale Strategiei pentru Dezvoltare Durabilă a Uniunii Europene, în special obiectivul referitor la crearea unei societăți a incluziunii sociale prin luarea în considerare a solidarității între și în cadrul generațiilor, asigurarea securității și creșterea calității vieții cetățenilor ca o precondiție pentru păstrarea bunăstării individuale.
89
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
10.Monitorizare și evaluare
Considerații și recomandări specifice cu privire la crearea unui sistem de monitorizare și evaluare permanentă a activităților de comunicare.
Evaluarea reprezintă aplicarea sistematică a procedurilor de cercetare sociologică pentru a înțelege conceptualizarea, proiectarea, implementarea și utilitatea strategiei de comunicare. Existența sondajului inițial (din activitatea 1) permite evaluarea procesuală a celor trei tipuri de efecte pe care le poate avea o strategie de comunicare publică, respectiv:
– Efecte cognitive (sporirea atenției sau creșterea nevoii de informații);
– Efecte afective/atitudinale (stimularea unor sentimente, stări de spirit, atitudini);
– Efecte comportamentale (adoptarea modului de acțiune propus de strategie).
Monitorizarea constă în acele activități menite a măsura eficiența cu care au fost implementate măsurile campaniei. În cazul monitorizării, datele sunt colectate la nivelul fiecărei activități a strategiei (spre exemplu, monitorizare de presă audio-video, monitorizarea calității materialelor etc).
În tabelele de la capitolul 8 (Direcții de comunicare) au fost definiți indicatori pentru fiecare direcție de comunicare propusă. Indicatori adiționali vor fi definiți în cadrul fiecărui tip de activitate și/sau de campanie realizată cu respectarea prevederilor Strategiei, depinzând într-o mare măsură de resursele existente la momentul implementării.
90
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
11.Bibliografie
Arpinte Daniel, Baboi Adriana, Cace Sorin, Romescu Cristina, Stănescu Iulian. (2008). „Politici de incluziune socială”.
In Calitatea vieții, XIX, nr. 3–4.
Carta Drepturilor Fundamentale ale Uniunii Europene. (2000). http://eur-
lex.europa.eu/ro/treaties/dat/32007X1214/htm/C2007303RO.01000101.htm, accesat la 17.11.2013.
Consiliul European (2000). Presidency Conclusions. Lisbon European Council 23 and 24 March 2000, (http://www.europarl.europa.eu/summits/lis1_en.htm), accesat la data de 20.11.2013.
Dumitru, Sandu. (2010). Lumile sociale ale migrației românești în străinătate, Polirom.
Dumitru, Sandu (coord.) (2012)., „Romanian Communities In Spain”, Raport realizat pentru Fundația Soros, București.
Frunzaru, Valeriu (2012). Ocuparea forței de muncă – Politici europene, Tritonic, București.
Inițiativa oportunități pentru tineri (COM 933), elaborată de Comisia Europeana, 2011
http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=1006&langId=ro, accesat la 17.11.2013.
Pew Research Center (2013). Social Media Update, accesat la http://pewinternet.org/Reports/2013/Social-Media-
Update.aspx pe data de 20 ianuarie 2013.
Planul național pentru stimularea ocupării tinerilor. (2013). Accesat la
http://ec.europa.eu/romania/eu_romania/perspective_europene/images/29052013/tania_grigore_integrare a_tinerilor_pe_piata_muncii.pdf
Pratkanis, Anthony, Aronson, Elliot (2001). Age of Propaganda: the everyday use and abuse of persuasion, ediția a III-
a, New York, Freeman and Company.
Programul de guvernare 2013-2016, accesat la http://gov.ro/fisiere/pagini_fisiere/13-08-02-10-48-52program-de-
guvernare-2013-20161.pdf la data de 15.01.2014.
Radu, Loredana. (2012). Criza economică în Uniunea Europeană. O abordare comunicațională. București: comunicare.ro.
Raportul „Social policy reforms for growth and cohesion: Review of recent structural reforms 2013”. (2013). Social Protection Committee, Bruxelles.
Raportul de cercetare ”Evaluarea serviciilor oferite de Casele Județene de Pensii.”
Rice, Ronald, Atkin, Charles, Public Communication Campaigns. (2001). ediția a II-a. New York, Sage Publications.
Strategia Europa 2020 – „O strategie europeană pentru o creștere inteligentă, ecologică și favorabilă incluziunii”
(2010). Comisia Europeană, Bruxelles.
91
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
ANEXE
Anexa 1 – Principii de bune practici și lecții învățate în comunicarea publică
În literatura de specialitate se vorbește despre două tipuri de campanii de comunicare publică, ambele fiind specifice activității MMFPSPV: campaniile concentrate pe modificarea comportamentului individual și campaniile de persuasiune în vederea adoptării unor politici sau programe17. Tabelul de mai jos oferă o privire detaliată asupra particularităților specifice fiecărui tip de campanie menționat.
Campaniile de adoptare a unor politici noi sunt concentrate pe ideea de a legitima sau a potența importanța unei probleme sociale, astfel încât să fie asigurat impulsul schimbării sau impunerii unor soluții. Campaniile de schimbare a comportamentului individual sunt asimilate de cercetătoarea Julia Coffman cu campaniile de informare – educare publică. Cele mai cunoscute exemple de astfel de campanii sunt campaniile anti-fumat, anti-drog, pro-reciclare, utilizarea centurilor de siguranță etc.
17 Coffman, Julia, Public communication campaign evaluation: an environmental scan of challenges, criticism,
practice and opportunities, Cambridge, MA: Harvard Family Research Project,
http://www.mediaevaluationproject.org/HFRP.pdf,
92
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
Conform cercetătorilor Anthony Pratkanis și Elliot Aronson, campaniile de comunicare publică pot avea succes dacă urmează următoarele reguli:
– existența unei componente de divertisment: adoptarea exclusiv a unui ton moralizator se poate dovedi păguboasă, provocând plictisul publicului țintă;
– „evitarea declanșării unui atac direct asupra atitudinilor și credințelor publicului-țintă”18;
– utilizarea tacticilor de persuasiune, o dată cu adaptarea acestora la mediul de referință al publicului țintă.
Studiile în domeniul comunicării publice ne arată că simpla informare nu determină într-o modalitate definitorie schimbarea comportamentului individual. Spre exemplu, oamenii continuă să fumeze, deși dețin multe informații despre efectele nocive ale fumatului. Ca rezultat, din ce în ce mai puține campanii adoptă strategii de informare prin argumente raționale (bazate pe cifre și statistici). În ultima vreme, strategiile de comunicare publică sunt gândite prin prisma unor factori ce țin de psihicul uman: receptarea mediului de socializare, manifestarea predispozițiilor, a nevoilor manifeste și latente ale publicului țintă etc.
Aspecte care vor trebui evitate în implementarea Strategiei de comunicare:
– promovarea unui ton moralizator. Este foarte posibil ca acest ton să aibă impact la nivelul audienței tinere, al copiilor, care sunt dependenți de sistemul primar de socializare (familia). Majoritatea campaniilor de comunicare publică se concentrează asupra modificării comportamentului adulților – iar în acest caz este foarte dificil ca tonul moralizator să aibă un impact pozitiv;
– complexitatea mesajului. În multe campanii de comunicare publică, este necesar ca mesajele să fie adaptate la experiența receptorului. Spre exemplu, într-o campanie de informare cu privire la programe de calificare adresate șomerilor, trebuie să ținem cont de mediul de referință al publicului vizat. Dacă această campanie se desfășoară în mediul rural, este necesar ca specialiștii care instrumentează campania să croiască tacticile în funcție de posibilitățile de înțelegere ale audienței.
– precaritatea fondurilor. Foarte puține campanii de comunicare publică beneficiază de fonduri suficiente, astfel încât să poată fi garantată obținerea efectelor scontate. Prin urmare, este foarte important ca dimensiunea comunicării să fie înțeleasă ca o dimensiune intrinsecă a actului de realizare și promovare a politicilor publice, ca și în dezvoltarea unei relații sănătoase, de colaborare, cu diferitele tipuri de public-țintă. Aceasta este o problemă de statut al comunicării, uneori înțeleasă ca o anexă a procesului decizional, ca un aspect important, dar nu și esențial. Studii de profil confirmă faptul că instituirea unor relații de colaborare se bazează pe o comunicare corect instrumentată, ceea ce, așa cum este firesc, presupune alocare și consum de resurse umane și financiare.
– lipsa sprijinului din partea instituțiilor media. În general, instituțiile media se feresc să sprijine demersurile de comunicare publică – având în vedere avantajele financiare firave și problematica uneori rigidă abordată de instituțiile publice. De asemenea, jurnaliștii, aflați într-o continuă căutare a senzaționalului, pot utiliza anumite cadraje pentru transmiterea mesajelor, cadraje compatibile cu agendele instituțiilor mediatice, dar uneori mai puțin compatibile cu interesele imagologice ale actorilor principali ai comunicării. În prezent, acest aspect poate fi parțial combătut prin utilizarea noilor media, care, dacă sunt utilizate corect, garantează un control deplin al informațiilor transmise.
18 Pratkanis, Anthony, Aronson, Elliot, Age of Propaganda: the everyday use and abuse of persuasion, ediția a III-a, New York, Freeman and Company, 2001, p. 283
93
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
Lecții învățate
STUDIU DE CAZ NR. 1
Titlu: Campanie de conștientizare pentru Programul Operațional Regional Provocări întâlnite și soluții propuse:
Fiind prima acțiune de comunicare pentru promovarea instrumentelor structurale a reprezentat un proiect-pilot, de o importanță semnificativă atât pentru acțiunile ulterioare de comunicare din cadrul POR, cât și pentru acțiuni similare în cadrul altor programe operaționale. Pentru a înțelege foarte bine contextul general, însă mai ales specificul programului, abordarea a fost axată într-o primă fază pe o cercetare elaborată, pe strângerea de informații relevante și pe interpretarea acestora.
Fiind vorba de un program cu o desfășurare în timp pe 6 ani (2007 -2013), identitatea vizuală a trebuit să țină cont de toate modificările care puteau surveni la nivelul comunicării. Pentru a se asigura că manualul de identitate creat pentru POR va putea fi respectat pe toată durata implementării programului, abordarea Consultantului a fost de tip previzionar, bazată pe anticiparea posibilelor direcții de dezvoltare. Deși campania de comunicare pentru POR a fost gândită pe durata unui an, abordarea strategică a avut în vedere faptul că programele operaționale sunt instrumente. Construcția brandului și strategia de comunicare au fost gândite astfel încât să asigure dezvoltarea ulterioară a componentelor de comunicare.
Dat fiind faptul ca la momentul initierii campaniei o parte din documentele de baza ale programului nu fuseseră finalizate și aprobate la nivel oficial, au fost depuse eforturi considerabile pentru a putea respecta cerintele de timp si buget. O parte din activitati au fost regândite, altele au fost extinse, în vederea maximizarii rezultatelor. Pentru a putea face toarte aceste lucruri flexibilitatea și continua adaptare au constituit factorii-cheie de care Consultantul a dat dovada.
Lecții învățate:
– Mesaj simplu și ușor de reținut, însă diferențiat la nivelul publicurilor – În cadrul programelor operaționale, publicurile sunt variate, atât din punctul de vedere al caracteristicilor lor, dar și în ceea ce privește răspunsurile pe care le așteptăm de la ele. În cazul ROP, campania mass-media a fost adresată publicului larg, însă acesta nu era publicul principal, întrucât nu era el beneficiarul eligibil al fondurilor. Prin natura proiectelor finanțate din programele operaționale, publicul larg este beneficiar final al acestor investiții, însă nu este cel de la care se aștepta o acțiune (call-to-action). Aceasta este o situație comună tuturor programelor operaționale, de aceea, diferențierea între publicuri trebuie avută în vedere pentru a găsi modalitatea optimă de a ajunge la un anumit target și de a genera reacția dorită.
– Alocare financiară suficientă pentru difuzarea prin mass-media, susținută de parteneriate strategice cu mass-media – Costurile de media înregistrează creșteri semnificative de la an la an (cresc în medie cu 35% pe an). De aceea, sunt necesare activități adiționale. Un parteneriat cu canalele media în vederea obținerii acoperirii editoriale se poate dovedi mai eficient, atât din punctul de vedere al costurilor, cât și din cel al impactului.
– Implicarea organismelor intermediare și transfer de know-how – Odată creat, brandul trebuie să continue să existe și să se dezvolte permanent. Toate organismele implicate în gestionarea programului (AM, OI) trebuie să-și dezvolte capacitățile necesare pentru a răspunde acestei nevoi. Rolul lor este esențial și ele trebuie implicate efectiv în fiecare etapă de dezvoltare pentru a favoriza transferul de expertiză specifică, atât către reprezentanții de comunicare din cadrul AM-urilor, cât și din cadrul OI -urilor. În plus, Autoritatea de Management trebuie să demonstreze o prezență locală, pe lângă Organismele Intermediare.
STUDIU DE CAZ NR. 2
94
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
Titlu: Asistență tehnică pentru derularea unei campanii de informare publică la nivel național privind Programul Operațional Sectorial Transport 2007 – 2013
Provocări întâlnite și soluții propuse:
Oferta Consultantului a fost depusă în februarie 2009, iar semnarea contractului s-a făcut în iunie 2010, după un an și jumătate de la programarea activităților. În acest context, Consultantul, împreună cu reprezentanții beneficiarului, a decis reactualizarea metodologiei de implementare, plecând de la considerente precum:
perioada foarte lungă de timp care a trecut de la momentul în care au fost gândite activitățile până la momentul implementării lor;
datele de la care s-a pornit în realizarea ofertei tehnice în februarie 2009 s-au schimbat (ex: datele privind audiențele, necesare în programarea campaniei media) ceea ce a impus refacerea ofertei pe baza noilor date/măsurători, astfel încât specificațiile din caietul de sarcini să fie respectate în momentul implementării activităților;
nevoile de informare și de comunicare ale AC cu publicurile interesate/beneficiarii TRANS dat fiind faptul că este prima campanie de informare cu privire la fondurile europene disponibile prin intermediul TRANS.
În perioada de început a proiectului au fost stabilite principiile care au stat la baza derulării contractului, au fost definiți mai clar câțiva parametri specificați în caietul de sarcini, demersuri realizate în vederea eficientizării rezultatelor obținute în cadrul proiectului. O parte din activitati au fost regândite și reorganizate, în vederea maximizarii rezultatelor. O astfel de abordare nu ar fi putut fi pusă în practică fără flexibilitate și o capacitate de adaptare continua, atitudini de care au dat dovadă atât echipa de proiect din cadrul MTI cât și echipa Consultantului.
Lecții învățate:
– Mesaj simplu și usor de reținut, însă diferențiat la nivelul publicurilor -. În cazul TRANS, campania mass-media a fost adresată publicului larg, însă acesta nu era publicul principal întrucât nu era el potențialul beneficiar al fondurilor disponibile prin intermediul POST. Prin natura proiectelor finanțate de programele operaționale, publicul larg este beneficiar final al acestor investitii, însă nu este cel de la care se aștepta o acțiune (”call to action”). Aceasta este o situație comună tuturor programelor operaționale. Această diferențiere între publicuri trebuie avută în vedere pentru a găsi modalitatea optimă de a ajunge la un anumit target și de a genera reacția dorită.
– Alegerea perioadelor optime de difuzare – Publicitatea pe posturile naționale de televiziune din România a devenit anual din ce în ce mai aglomerată, în special în perioada octombrie – decembrie. Majoritatea publicitarilor caută să aibă spațiu de audiție în prime-time și din acest motiv pauzele publicitare în intervalul de maximă audiență devin din ce în ce mai încărcate. Pauzele publicitare foarte lungi duc la diminuarea atenției telespectatorilor, prin urmare devin ineficiente din punctul de vedere al impactului. În plus, se știe că în perioada premergătoare sărbătorilor atenția publicului este îndreptată către alt tip de mesaje (în general promoții și mesaje cu mai multă implicare emoțională). O planificare media eficientă trebuie să țină cont de toate aceste aspecte.
– Grup pentru corespondență la demararea proiectului – este recomandat să se formeze un grup pentru corespondență, astfel încât atât echipa de management din partea Clientului, cât și echipa de management din partea Consultantului să fie la curent cu evoluția proiectului. În cazul proiectului de față, a existat o comunicare eficientă între Client și Consultant, tocmai datorită stabilirii de comun acord a modului de comunicare încă de la începutul proiectului.
– Feedback centralizat – pentru a obține rezultatele așteptate este nevoie de oferirea de feedback centralizat (printr-o singură voce) pe orice problemă – atât din partea Clientului, cât și din partea Consultantului. Acest mod de lucru ajută ambele părți să fie eficiente în ceea ce privește comunicarea și să implementeze activitățile într-un timp optim și la o calitate ridicată.
– Poziționarea POST ca TRANS – în vederea creșterii notorietății programului și pentru cultivarea brandului nou creat este recomandat ca la nivelul comunicării să fie promovat în exclusivitate
95
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
brandul TRANS, cu scopul de a-l poziționa în mentalul colectiv ca un program distinct printre cele 7 programe operaționale.
STUDIU DE CAZ NR. 3
Titlu: Servicii de asistență tehnică pentru creșterea capacității administrative (instruire, organizare evenimente, transport, cazare, multiplicare materiale, tipărituri proiect, informare și publicitate proiect), necesare implementării proiectului „Dezvoltarea capacității instituționale a autorităților administrației publice locale (comune) și a asociației acestora (A.CO.R) în vederea susținerii dezvoltării durabile a spațiului rural”
Provocări întâlnite și soluții propuse:
Componenta de comunicare a proiectului a fost tratată separat față de restul activităților din Cererea de Finanțare depusă de Beneficiar (Ministerul Administrației și Internelor). Aceasta a fost integrată abia în ultimele 8 luni de desfășurare a proiectului, când celealte activități se aflau deja în implementare. Astfel, Consultantul a fost nevoit să ajungă într-un timp relativ scurt la o cunoaștere bună a întregului proiect, pentru a putea livra activitățile din caietul de sarcini la standardele de calitate așteptate și în concordanță cu restul activităților. În acest context, Consultantul a făcut numeroase eforturi, cu sprijinul Autorității Contractante, pentru a planifica din timp și la calitatea așteptată activitățile necesare derulării cu succes a proiectului.
O provocare majoră în derularea contractului a fost modalitatea de raportare tehnică și financiară. Din cauza neconcordanțelor identificate în caietul de sarcini față de cererea de finanțare elaborate de către Autoritatea Contractantă, realizarea rapoartelor financiare și a celor tehnice a fost foarte dificilă. Consultantul și-a asumat toate aceste condiții și, urmărind cu atenție instrucțiunile din termenii de referință, a redactat toate rapoartele într-o manieră profesionistă și corectă, obținând cu ușurință aprobările oficiale necesare efectuării plăților în proiect.
Lecții învățate:
Cu ajutorul unui management de proiect eficient, un proiect se poate finaliza cu succes, având rezultatele așteptate și îndeplinindu-și obiectivele la standarde ridicate de profesionalism.
Pentru ca un proiect să aducă satisfacții tuturor actorilor implicați (Autorității Contractante, Prestatorilor/Consultanților, echipelor de proiect, furnizorilor, beneficiarilor etc.), acesta trebuie abordat cu flexibilitate și deschidere. Consultantul trebuie să facă toate eforturile necesare pentru a înțelege nevoile Clientului său și să vină în întâmpinarea acestuia cu recomandări și sugestii relevante pentru îmbunătățirea tuturor aspectelor tehnice și administrative. În aceeași măsură, este nevoie ca aceste recomandări să fie însușite de către Client și întelese ca puncte de vedere ale profesioniștilor, specialiști în domeniu.
Atenția sporită la detalii și proactivitatea Consultantului poate duce la identificarea permanentă de soluții eficiente la cerințele Clientului pe tot parcursul proiectului, livrând în acest fel servicii de calitate înaltă.
96
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
Anexa 2 – Sinteza studiului sociologic
1. Analiza publicului-țintă intern
Pentru a analiza comunicarea internă a Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice și a instituțiilor subordonate sau sub autoritate, studiul a presupus intervievarea a 104 funcționari ai ministerului. Selecția acestora s-a realizat din toate instituțiile, eșaloanele și regiunile de dezvoltare, pentru a obține un eșantion echilibrat, cu un grad cât mai ridicat de reprezentativitate19 și implicit, o imagine cât mai acurată a structurii opinionale, atitudinale sau comportamentale a angajaților organizației.
A. CONTEXT
Pentru a putea plasa analiza comunicării interne în contextul în care ea se desfășoară, în scopul identificării posibililor factori explicativi ai caracteristicilor comunicării, am măsurat inițial satisfacția angajaților în raport cu locul de muncă atât prin evaluarea a 16 dimensiuni/aspecte specifice acestui concept , cât și prin menționarea aspectelor de mulțumire / nemulțumire, fie sub formă asistată (aspectele erau enumerate și respondenții alegeau dintre ele), fie sub formă spontană (răspunsul era liber).
Analiza nemulțumirilor asociate în mod spontan de către funcționari cu locul de muncă, indică următorul set de principale nemulțumiri:
– nesiguranța locului de muncă (17%), – nivelul de salarizare (12%),
– lipsa fondurilor alocate formării profesionale continue (10%), iar principalele elemente de satisfacție fiind:
– atmosfera de la locul de muncă, relațiile cu șefii, colegii (13%) – oportunitățile de formare profesională (7%)
– programul de lucru (7%)
Se remarcă faptul că aproape o treime dintre angajați nu a putut menționa niciun aspect de mulțumire.
Evaluarea celor 16 aspecte relaționate locului de muncă, ne arată că, la modul general, putem vorbi de un grad ridicat de mulțumire în rândul funcționarilor Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice în privința diverselor aspecte legate de activitatea lor profesională.
– relațiile cu colegii, cu superiorul ierarhic (96% mulțumiți sau foarte mulțumiți), – programul de muncă (92%)
– atmosfera de la locul de muncă (90%)
sunt aspectele care îi mulțumesc cel mai mult pe angajați, în timp ce – nivelul de salarizare, (45%)
– oportunitățile de formare profesională (42%) – șansele de promovare oferite (42%)
sunt aspectele care înregistrează cel mai scăzut nivel de mulțumire.
Ceea ce poate fi considerat ca amprentă generală de evaluare a satisfacției este ponderea relativ redusă a celor care se declară fie „foarte mulțumiți”, fie „foarte nemulțumiți”, aspect care ne indică o satisfacție ponderată/moderată și o anumită distanță dintre realitate și expectanțe.
Pentru o analiză sintetică a celor 16 factori evaluați, am redus datele la doi factori,
– satisfacția în raport cu relația ierarhică, pe verticală (relația cu superiorul ierarhic, participarea la decizii)
– satisfacția în raport cu propriul statut (program, salarizare, încărcătură, oportunități, etc.).
19 Reprezentativitatea unui eșantion reprezintă calitatea lui de a reproduce structura populației pe care o reprezintă.
97
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
Ambii factori sunt standardizați20 (cu media 0 și abaterea standard 1), valorile pozitive indicând satisfacție și cele negative, insatisfacție. Fără a surprinde foarte multe diferențe semnificative statistic21 (în mare parte cauza fiind mărimea redusă a eșantionului), vizualizăm datele pentru a marca anumite pattern-uri ce pot fi urmărite în studii ulterioare:
40% satisfacția în raport cu relația ierarhică
30% satisfacția în raport cu propriul statut 28%
21%
20%
12%
10% 5% 5% 6%
1%
0%
19% 14%
8%
3%
-1% -10% -6%
-20%
-30%
Bărbat Femeie
-26%26% sub 40 ani peste 40 ani maxim 10 ani peste 10 ani Bucuresti
In afara Bucurestiului
Gen Vârstă Vechimea în cadrul Localitatea instituției
Satisfacția în raport cu relația ierarhică și în raport cu propriul statut. Sursa: ancheta în rândul funcționarilor
După cum se observă, există o satisfacție ceva mai mare în rândul bărbaților și al funcționarilor din afara Bucureștiului, în timp ce funcționarii din București sunt cei mai puțin mulțumiți în raport cu ambele dimensiuni. De asemenea, vechimea ridicată crește satisfacția în raport cu plasarea în ierarhie dar o scade ușor pe cea în raport cu propriul statut.
În privința aspectelor ce ar trebui îmbunătățite, în primul rând, la locul lor de muncă, aproape o treime dintre angajați au menționat condițiile de lucru (dotarea tehnică, schimbarea sediului, condițiile de igienă) (19%) și comunicarea internă (11%).
Gradul de implicare al angajaților în procesul decizional din cadrul instituției în care își desfășoară activitatea este mediu, aproape jumătate dintre ei fiind consultați des și foarte des, în timp ce 20% sunt implicați foarte rar sau deloc. Datele ne arată faptul că implicarea angajaților în procesul decizional nu este doar una pur consultativă, întrucât aproape jumătate dintre aceștia menționează faptul că, des și foarte des, opiniile, sugestiile sau părerilor lor se regăsesc în deciziile luate. La polul opus, 19% dintre angajați, recunosc faptul că opiniile, sugestiile sau părerilor lor se regăsesc foarte rar sau deloc în deciziile luate în cadrul instituției în care activează.
Nu putem identifica asocieri/legături între gradul de implicare în consultarea decizională și atributele socio-demografice ale funcționarilor intervievați. Cu alte cuvinte, vârsta, genul, vechimea în cadrul instituției, localitatea nu sunt cele care determină gradul de implicare al angajaților în procesul decizional.
În schimb, identificăm o asociere/legătură puternică între gradul de implicare perceput și satisfacția în raport cu relația ierarhică. Astfel, gradul de implicare al funcționarilor în procesul decizional din cadrul instituției în care activează, măsurat prin frecvența de consultare în privința deciziilor ce privesc organizația și prin frecvența de suprapunere a opiniilor și
20 Standardizarea datelor e o procedură ce presupune conversia unor variabile la o structură similară, pentru a permite
compararea lor.
21 Diferențele semnificative statistic sunt acele diferențe ce nu pot fi considerate ca fiind determinate doar de procedura de eșantionare. Ele indică diferențe certe și în cadrul populației reprezentate de eșantion.
98
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
sugestiilor personale cu deciziile luate, joacă un rol foarte important în ceea ce privește satisfacția funcționarilor relativă la relația cu superiorii.
foarte des
0,8 0,8
0,3 0,3
des rar foarte rar deloc 0,9
0,5
-0,2
-0,3
-0,7
-0,7
-0,6 -0,6
-1,2 -1,0 Frecvența de consultare în privința deciziilor
privind organizația
-1,0
Frecvența de suprapunere a opiniilor și sugestiilor personale cu deciziile luate
Satisfacția în raport cu relația relația ierarhică
Satisfacția în raport cu relația ierarhică, în raport cu frecvența de consultare în privința deciziilor și de suprapunere a propriilor opinii cu decizia. Sursa: ancheta în rândul
funcționarilor
Așadar, o modalitate de îmbunătățire a satisfacției funcționarilor în privința relației cu superiorii este cea a implicării constante și susținute a funcționarilor în procesul decizional, pecum și accentuarea acelor opinii și sugestii ale lor care se regăsesc în deciziile luate de către superiori, pentru a crea sentimentul unui aport real al angajaților la deciziile luate în cadrul organizației.
Potrivit studiului, peste 80% dintre funcționarii ministerului cunosc, în mare și foarte mare măsură, criteriile de evaluare a performanței pentru postul pe care îl dețin. 36% dintre funcționari își evaluează propria activitate ca fiind în mică, foarte mică măsură sau deloc o activitate monotonă, cu multe situații rutiniere, dar care însă se desfășoară în mare sau foarte mare măsură, în condiții de stres. De asemenea, se remarcă faptul că aproape 20% dintre funcționari consideră că angajarea în instituție se face, în mică și foarte mică măsură, după criterii transparente.
O componentă importantă a activității profesionale, menționată de aproape 80% dintre respondenți, este dezvoltarea profesională prin participarea la programe de formare profesională (curs, training),.
Pe de altă parte, lipsa de personal este resimțită puternic de către angajații ministerului, peste 70% dintre aceștia afirmând că departamentul în care își desfășoară activitatea este subdimensionat în raport cu atribuțiile ce îi revin, în timp ce doar 3% consideră că activează într-un departament supradimensionat. Datele ne indică faptul că peste 45% dintre funcționari consideră că lipsa de personal le influențează activitatea, ducând la o performanță scăzută a acestora în îndeplinirea sarcinilor de muncă din cauza subdimensionării departamentelor și, implicit, a supraîncărcării cu sarcini. De asemenea, peste 25% din personalul instituției consideră că lipsa resurselor și a posibilităților de instruire și formare profesională, respectiv comunicarea internă defectuoasă le influențează negativ performanța în muncă.
Peste o treime dintre funcționari desfășoară ore suplimentare cel puțin o dată pe săptămână, în timp ce numai 18% nu sunt nevoiți sau se limitează la programul de lucru normal. În general, fac ore suplimentare funcționarii cu peste 10 ani vechime și cei din afara Bucureștiului. Disponibilitatea spre efectuarea orelor suplimentare de către angajați pornește, în peste 80% dintre cazuri, din dorința personală a acestora de a nu-și lăsa munca nefinalizată, și doar pentru 14% dintre funcționari, superiorul ierarhic decide rămânerea peste program. Funcționarii de peste 40 ani și cei din afara Bucureștiului sunt cei care, într-o mai mare măsură, efectuează ore suplimentare din proprie inițiativă.
99
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
Aproape două treimi dintre angajații Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice apreciază colaborarea și comunicarea între colegii de birou, respectiv colegii de la celelalte departamente ale instituției ca fiind eficiente. De altfel, relații de prietenie ce transcend granițele instituției există în cazul a 82% dintre angajații ministerului. Conflictele dintre salariați și plecările continue din instituție sunt aspecte menționate de cel puțin o treime dintre respondenți ca având loc în instituția în care activează, în timp ce conflictele dintre angajați și instituție sunt menționate în 15% dintre cazuri.
Circa 42% dintre angajați se consideră ca fiind în mare și în foarte mare măsură motivați profesional pentru a-și desfășura activitatea, în timp ce 18% apreciază că sunt motivați în mică, foarte mică măsură sau deloc. Firesc, motivarea profesională se asociază cu ambele dimensiuni ale satisfacției, fie ea în raport cu superiorii ierarhici, fie în raport cu propriul statut. Prin urmare, există o legătură puternică între motivarea profesională și satisfacție, indiferent de natura ei.
80% dintre angajații Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice se declară mulțumiți sau foarte mulțumiți de locul lor de muncă și 70% sunt mândri că sunt parte a acestei instituții. În timp ce aproximativ 76% dintre respondenți apreciază salariul ca fiind impulsul principal pentru a obține performanțe ridicate în activitatea profesională, aproape jumătate dintre ei consideră că sunt mulțumiți de salariul pe care îl primesc raportat la sarcinile desfășurate.
COMUNICARE INTERNĂ
În privința modului în care se comunică, de obicei, informațiile la locul de muncă, părerile angajaților sunt distribuite aproape echilibrat, 57% considerând-ul transparent, fără a ascunde sau filtra nimic, în timp ce 43% îl consideră netransparent, filtrând anumite aspecte. Această percepție se regăsește și la nivelul categoriilor socio-demografice (vârstă, gen, vechime în organizație, localitatea în care activează).
Percepția transparenței modului de comunicare influențează ambele nivelele ale satisfacției, cel vertical, în raport cu ierarhia, dar și cel orizontal, în raport cu propriul statut:
satisfacția în raport cu relația ierarhică satisfacția în raport cu propriul statut
,60
,43
,40 ,32
,20
,00
-,20
-,40
-,60
-,80
Transparent, fără a se ascunde sau filtra nimic
-,44
-,67
Netransparent, anumite aspecte fiind ascunse, filtrate
Satisfacția în raport cu relația ierarhică sau cu propriul statut, în raport cu percepția transparenței modului de comunicare. Sursa: ancheta în rândul funcționarilor
Așadar, percepția unui mod de comunicare transparent, în care informația nu e filtrată, influențează semnificativ în special nivelul de satisfacție asociată relației cu ierarhia, dar și nivelul de satisfacție în raport cu propriul statut.
Angajații ministerului afirmă faptul că, cele mai frecvent utilizate metode de transmitere a informațiilor specifice (sarcini, obiective) domeniului în care activează se realizează prin informări verbale (90%) și scrise (72%) de la superiorul ierarhic direct. O altă metodă de
100
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
comunicare folosită pe scară largă o reprezintă informările scrise la nivelul instituției (note, circulare, decizii), în timp ce peste 10% dintre angajații declară că nu li se comunică în niciun fel obiectivele specifice.
Activitățile desfășurate de către personalul ministerului se derulează, în aproape 80% dintre cazuri, sub îndrumarea superiorului ierarhic, în timp ce restul angajaților sunt autonomi. Nici în acest caz nu identificăm diferențe între categoriile socio-demografice analizate din perspectiva modului de lucru (autonom vs îndrumare).
În privința modului în care sunt formulate, de cele mai multe ori, informațiile specifice (sarcini, obiective) domeniului de activitate, peste 25% dintre angajați consideră că acestea sunt neclare, ambigue. Există o asociere ridicată (legătură puternică) între percepția transparenței modului de comunicare și claritatea formulării informațiilor specifice (sarcini, obiective) domeniului de activitate. Astfel, 90% dintre cei care percep în instituție un mod de comunicare transparent, consideră că, de cele mai multe ori, informațiile specifice sunt clar formulate, în timp ce doar 53% dintre cei care percep în instituție un mod de comunicare netransparent consideră același lucru.
Primul aspect pe care angajații apreciază că ar trebui să fie îmbunătățit în ceea ce privește comunicarea internă îl reprezintă transparența în comunicare. De asemenea, alte aspecte care necesită îmbunătățiri imediate țin de diseminarea informațiilor și de rapiditatea transmiterii lor, dar și de modalitățile de comunicare și relaționare cu colegii și superiorii.
O evaluare paralelă a relației de comunicare cu instituția centrală și de comunicare intra-instituțională, dintre departamentele din cadrul instituției, ne arată faptul că, mai mult de două treimi dintre angajați, le consideră pe amândouă ca fiind foarte și destul de eficiente, în timp ce puțin peste 20% dintre angajați le evaluează ca funcționând mai puțin eficient sau chiar deloc. În privința percepțiilor eficienței celor două relații de comunicare, comunicarea intra-instituțională pare a fi considerată ușor mai eficientă.
Mai mult, percepția transprenței comunicării în cadrul instituției determină percepții diferite ale eficienței comunicării cu instituția centrală sau ale comunicării între departamentele propriei instituții. Astfel, percepția unui mod de comunicare netransparent se asociază cu percepția unui mod de comunicare mai puțin eficient, atât cu instituția centrală cât și dintre departamente:
Foarte eficientã
60%
50% 48%
Destul de eficientã Nu prea eficientã
54%
Deloc eficientã
44%
40% 32%
30%
31% 29% 32% 33%
20% 14%
10% 2% 7% 4%
10%
2% 2%
0%
(În instituție se comunică) (În instituție se comunică) (În instituție se comunică) (În instituție se comunică) transparent, fãrã a se netransparent, anumite transparent, fãrã a se netransparent, anumite
ascunde sau filtra nimic aspecte fiind ascunse, ascunde sau filtra nimic aspecte fiind ascunse, filtrate filtrate
Cât de eficientã considerați cã e relația dintre centru și instituția dvs?
Cât de eficientã considerați cã e relația dintre departamentele instituției dvs.?
Percepția eficienței comunicării interne, în raport cu percepția transparenței modului de comunicare. Sursa: ancheta în rândul funcționarilor
Peste jumătate dintre subiecți nu pot oferi un răspuns cu privire la îmbunătățirea comunicării cu instituția centrală, iar circa 25% dintre respondenți apreciază faptul că nu sunt necesare îmbunătățiri în privința comunicării cu aceasta întrucât comunicarea este foarte eficientă. Pe de altă parte, o mai mare deschidere / disponibilitate spre comunicare a instituției centrale și o mai mare transparență în luarea deciziilor, a subiectelor dezbătute,
101
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
alături de răspunsuri mai rapide la solicitările din teritoriu sunt aspecte ce ar da un plus de eficiență comunicării.
COMUNICARE EXTERNĂ
Comunicarea externă a Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice se realizează susținut, printr-o multitudine de canale. Cele mai des folosite, în aprecierea a 80% dintre funcționarii intervievați sunt site-ul instituției, mass media, avizierul și ghișeul de informare. Și ministerul s-a adaptat celor mai recente și extrem de utilizate canale de comunicare, fiind la dispoziția publicului și prin intermediul rețelelor de socializare (Facebook) (27% dintre funcționari le menționează), dar implementarea, la nivelul întregii structuri ministeriale, e în fază incipientă.
Peste jumătate dintre angajați apreciază faptul că site-ul instituției reprezintă cea mai eficientă modalitate de informare a publicului, urmată de ghișeul de informare și de media tradițională. Utilizarea telefonului, SMS-ului, broșurile, pliantele, rețelele de socializare, deși folosite pe scară largă în comunicarea cu publicul, sunt considerate ca fiind mai puțin eficiente.
Peste două treimi dintre angajați consideră faptul că publicul (persoane, companii sau organizații non-guvernamentale) este interesat și foarte interesat de aspecte legate de legislația muncii, migrația forței de muncă, programe și servicii în domeniul pensiilor, a altor drepturi de asigurări sociale, protecția persoanelor cu handicap și a copilului, dar și asistenta socială pentru vârstnici. Într-o ierarhie a interesului, legislația muncii este desemnată de peste jumătate dintre respondenți, drept subiectul care prezintă cel mai mare interes pentru public. Urmează, în ierarhie,,interesul pentru programele și serviciile în domeniul pensiilor și a altor drepturi de asigurări sociale, precum și cel pentru migrația muncii. Această ierarhie e similară cu cea promovată de publicul larg sau cel organizațional, ceea ce înseamnă că există o percepție similară a agendei de interes.
Peste 70% dintre angajații ministerului apreciază faptul că site-ul instituției este foarte bine organizat și structurat logic și cuprinde informații relevante, permițându-i utilizatorului să descopere rapid și ușor informațiile de care are nevoie. În plus, dacă sunt necesare lămuriri suplimentare față de ceea ce apare pe site, există posibilitatea contactării unei persoane în acest scop sau posibilitatea de a avea acces la organigrama instituțională. Secțiunea în limba engleză a site-ului, precum și posibilitatea accesării lui de către persoanele cu deficiențe auditive și vizuale sunt aspecte mai puțin cunoscute de către funcționari.
Deschiderea spre cetățeni, ONG-uri și instituții europene a ministerului este recunoscută de aproape două treimi dintre angajați. Accesarea de fonduri prin diverse programe de finanțare este considerată de aproape jumătate dintre angajați ca realizându-se în mod profesional și transparent.
Principalul aspect pe care angajații îl consideră ca fiind foarte important de îmbunătățit în ceea ce privește comunicarea cu publicul este site-ul instituției, interfața ei în mediul virtual. De asemenea, crearea unui departament specific, destinat coordonării activităților de comunicare sau suplimentarea personalului, sunt aspecte menționate de 10% dintre respondenți ca fiind necesar de îmbunătățit, însă este foarte important, pentru 4% dintre ei, ca persoanele de contact, cele care transmit informații publicului, să fie specializate în comunicare sau măcar să posede abilități de comunicare. Comunicarea ministerului prin broșuri/pliante, prin mass media sunt alte aspecte ce ar trebui îmbunătățite pentru ca informațiile să ajungă mai clar, mai complet și mai rapid la public.
Activând într-un mediu cu un impact social ridicat și un prestigiu pe măsură, dar marcat de neajunsuri ce le influențează direct performanța, funcționarii Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice și ai instituțiilor subordonate sau sub autoritate sunt, în general, satisfăcuți de locul de muncă, de mediul în care activează, dar este vorba despre un nivel mediu-ridicat de satisfacție. Acest nivel reținut de mulțumire este influențat de aspecte în raport cu care funcționarii dezvoltă anumite sensibilități profesionale (implicarea în procesul decizional și regăsirea propriilor idei, opinii, în rezultatul acestuia).
102
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
Motivarea personalului trebuie realizată prin multiple forme menite să ofere recompense simbolice sau materiale, prestigiu și recunoaștere a statutului, a competenței, toate aceste aspecte determinând satisfacția în raport cu locul de muncă.
Comunicarea internă poate fi îmbunătățită în privința unor parametri (transparență, participare), toate aceste aspecte fiind inter-corelate și generând niveluri diferite de satisfacție și impulsuri motivante sau demotivante semnificative. Generalizarea percepției comunicării intra-instituționale poate genera pattern-uri de raportare la întreaga structură organizațională, cu efecte în special în plan relațional dar și al eficienței în activitate.
Comunicarea externă, apreciată ca desfășurându-se la parametri ridicați, ne indică faptul că funcționarii cunosc nevoile de informare ale publicului, privilegiază canalele de comunicare ale unui public anticipat, de viitor, orientat spre utilizarea Internet-ului și, în același timp, sunt conștienți de propriile necesități, de profesionalizarea comunicării și nevoia unei structuri de personal cu un volum optim.
2. Analiza publicului-țintă extern
Publicurile-țintă externe definite ca fiind de o relevanță mai ridicată pentru comunicarea Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice (organizației) sunt:
– persoanele adulte, neinstituționalizate, din România, definite în continuare ca „public larg”, în calitate de beneficiari direcți, datorită statusului ocupațional, sau indirecți, reprezentanți ai gospodăriilor în care există (alți) beneficiari direcți,
– reprezentanții agenților economici, ai companiilor de stat sau private din România, entități care interacționează în mod direct și indirect cu ministerul sau cu instituțiile sale subordonate sau aflate sub autoritate,
– reprezentanții organizațiilor non-guvernamentale și ai mass media, organizații implicate fie în activitatea specifică a ministerului și instituțiilor sale , fie în comunicare. Importanța acestor publicuri derivă din cele două dimensiuni definitorii, potențialul ministerului de a le influența activitatea, respectiv relativa vulnerabilitate a ministerului în fața acestora, fiecare din cele 4 publicuri (publicul larg, agenții economici, ONG-urile, mass-media) având poziționări specifice în raport cu cele două dimensiuni. O analiză a acestor trei categorii de public pleacă de la un set de indicatori fundamentali, ce ne pot indica aceste
poziționări și modul în care ele definesc comportamentele de informare. NOTORIETATE
Notorietatea simplă (awareness) a structurii generale ministeriale, gradul de recunoaștere a instituțiilor, reprezintă un prim aspect fundamental. Ea reprezintă, practic, atât efect cât și cauză a interacțiunii dintre organizație și grupurile țintă mai sus menționate. Acest indicator ne indică segmentele de public „inexistent”, cel aflat în afara oricărei relații cu organizația.
103
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
Distribuția în raport cu numărul de instituții cunoscute. Sursa: anchetele în rândul celor trei grupuri-țintă
Așa cum reiese din graficul de mai sus, nu există diferențe semnificative (importante) între cele trei populații (public larg, companii, ONG și media) în ceea ce privește numărul de instituții cunoscute, dar putem observa faptul că, în medie, publicul din mediul de afaceri cunoaște cu mult mai multe instituții decât publicul larg.
Dincolo de simpla recunoaștere a unor instituții, autoevaluarea gradului de cunoaștere a activității acestora de către cele trei publicuri ne permite separarea notorietății superficiale/simple de notorietatea calificată, care are cunoștință în medie, mare sau foarte mare măsură despre activitatea mai multor instituții.
Distribuția în raport cu numărul de instituții a căror activitate e cunoscută în medie, mare sau foarte mare măsură. Sursa: anchetele în rândul celor trei grupuri-țintă
Graficul ne indică faptul că, în mod real, deși recunosc majoritatea instituțiilor ministeriale, ponderea celor care cunosc, la un nivel mediu sau ridicat, activitatea acestora este ceva mai redusă. Dacă ne referim doar la 3 din cele 6 instituții testate, ponderea celor care le cunosc bine activitatea e 44% în rândul publicului larg, 71% în rândul agenților economici și 69% în rândul ONG-urilor și mass media.
104
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
Firesc, este important în profilarea acestor segmente de public, să identificăm acele caracteristici care determină diferențe importante în privința gradului de notorietate simplă și calificată.
Analiza notorietății simple în rândul publicului larg, la nivelul caracteristicilor socio-demografice, ne indică o notorietate mai redusă în rândul:
– Persoanelor de sex feminin
– Persoanelor vârstnice (71 ani și peste)
– Persoanelor cu studii elementare (maxim 8 clase)
– Celor cu venituri reduse (maxim 900 lei lunar în gospodărie) – Celor din satele sărace sau mediu dezvoltate
– Celor din regiunile ruralizate (Nord-Est sau Sud-Est)
E vorba, așadar, de categorii marginale de populație, aflate în situație individuală precară dar și într-un mediu lipsit de resurse și implicit de experiențe de interacțiune care să includă și referințe la minister și instituțiile sale.
Pe de altă parte, notorietatea mai ridicată poate fi asociată cu: – Persoanele de sex masculin
– Cele de vârstă medie (31-50 ani) – Persoanele cu studii superioare
– Persoanele active ocupate (angajați sau antreprenori)
– Persoanele cu venituri medii sau ridicate (peste 1.800 lei lunar în gospodărie) – Persoane din mediul urban sau rural dezvoltate
– Persoane din regiunile urbanizate (București-Ilfov, Centru, Nord-Vest, Vest)
Dacă, în privința notorietății simple, putem identifica profile clare, bine conturate, analiza notorietății calificate ne indică profile ceva mai difuze, dar în care regăsim tot aceiași determinanți cheie ai cunoașterii (notorietății): aparetenența la gen, educația, status ocupațional, venitul. Putem imagina, așadar, ca lanț condițional al notorietății simple sau calificate, următoarea secvență:
educație
status ocupațional
venit rezidență (re)cunoaștere
în care nu am inclus gen-ul și aria culturală, acestea fiind mai degrabă asociate unora sau altora din caracteristicile de mai sus.
În privința publicului din mediul de afaceri, acesta este mult mai omogen din punct de vedere educațional, al apartenenței la gen, al statusului ocupațional, al venitului și al rezidenței. Ca atare, pofilele celor care cunosc, respectiv nu cunosc multe despre minister și instituțiile sale sunt ceva mai sărace. Singura diferență importantă în privința notorietății apare în cazul reprezentanților companiilor din agricultură sau comerț, sectoare asociate într-o mai mare măsură cu mediul rural.
De asemenea, reprezentanții instituțiilor media reprezintă publicul cel mai cunoscător, atât în privința notorietății simple cât și a celei calificate, aspect firesc prin prisma activității pe care o desfășoară.
În raport cu cei doi indicatori de notorietate ai Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice și instituțiilor subordonate sau sub autoritate, publicul se polarizează ușor pe axa notorietății calificate, plasându-se într-o mai mare proporție la extreme. Pe de-o parte, identificăm segmente (23% în cazul publicului larg, 10% în cazul companiilor și 12 % în cazul ONG-urilor / media) care, deși au auzit de toate sau aproape toate instituțiile testate, nu cunoasc decât foarte puține despre activitatea lor. Pe de altă parte, identificăm segmente (37%, în cazul publicului larg, 56% în cazul companiilor și 54 % în cazul ONG-urilor / media) care au auzit și cunosc, cel puțin într-o măsură medie, activitatea tuturor sau aproape a tuturor instituțiilor ministeriale.
INTERACȚIUNEA CU ORGANIZAȚIA
105
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
Dincolo de (re)cunoaștere, interacțiunea cu ministerul și instituțiile subordonate plasează pe un alt palier relația dintre actorii implicați. Măsurarea interacțiunii a fost una realizată dintr-o dublă perspectivă, de inițiator și contactat. Analiza cantitativă a interacțiunii ne indică, oarecum așteptat, un procent redus din publicul larg care a intrat în contact cu ministerul sau instituțiile sale, în comparație cu interacțiunea minister-companii și minister-ONG-uri/media.
public larg (în medie, a contactat 0.2 instituții și a fost contactat de 0.2 instituții) companii (în medie, a contactat 1.3 instituții și a fost contactat de 0.9 instituții) ONG și media (în medie, a contactat 1.1 instituții și a fost contactat de 0.9 instituți)
80% 71% 70%
60% 59%
50% 46% 41% 42%
40% 31%
30% 23% 20% 17%
10% 7%
0%
a contactat din proprie inițiativă a fost contactat a contactat sau a fost contactat
Distribuția în raport cu interacțiunea cu organizația.. Sursa: anchetele în rândul celor trei grupuri-țintă
Publicul din mediul de afaceri, în special agenții economici, este cel care interacționează într-o mai mare măsură cu Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice și instituțiile subordonate sau sub autoritate. Dacă în cazul publicului larg, inițiativa de contact e dominantă, în cazul ONG-urilor și instituțiilor media, dar mai ales în cazul companiilor, raportul dintre cei care au contactat și cei ce au fost contactați, se echilibrează.
Putem identifica anumite caracteristici socio-demografice ale celor care contactează sau sunt contactați de către organizație. La nivelul publicului larg, inițiază în mai mare măsură contacte cu aceste instituții, persoanele:
– cu studii superioare – de 31-70 ani
– cu un venit lunar familial ridicat (de peste 2.700 lei)
Din rândul companiilor, contactează în mai mare măsură aceste instituții, managerii: – cu studii superioare
– de peste 60 ani
– din domeniile industriei grele
– din companiile mari, cu peste 50 angajați
De asemenea, la nivelul publicului larg, sunt într-o mai mare măsură contactați de către instituții:
– patronii, liber-profesioniștii, dar și șomerii – cei fără venit,
iar la nivelul mediului de afaceri, sunt într-o mai mare măsură contactați de către instituții cei din companiile medii, cu 11-50 angajați.
Desigur, în ceea ce privește intenția de a contacta sau a fi contactat de instituția respectivă, trebuie evaluată și motivația inițierii contactului, practic rolurile jucate de public și organizație în această interacțiune. Interpretând motivația declarată de subiecți, observăm următoarele tipuri de motivații:
106
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
După cum se poate observa în tabel, varietatea motivațiilor de interacțiune între actori e mai diversă în cazul publicului corporate, rolul jucat de organizație în relația cu acesta fiind multiplu. Ca atare, e de așteptat ca și interacțiunea să fie mai intensă, aspect surprins și de datele anterioare.
Modalitatea de contactare a instituțiilor diferă în raport cu tipul publicului (graficul de jos). Sintetic, la nivelul tuturor instituțiilor organizației, date ne indică faptul că publicul larg preferă, într-o mai mare măsură, contactarea „la ghișeu” (oficiu de informare, depunere documente, etc.), în timp ce publicul din mediul de afaceri,precum și cel din ONG și media explorează într-o mai mare măsură modalitățile de contact telefonic și prin poștă, inclusiv poșta electronică.
public larg companii ONG și media
100%
90% 86% 80% 78%
70% 68%
60% 50% 40% 30% 20% 10%
0%
la ghișeu
18% 7%11%
prin poștă, curier
41%
23%
6%
prin e-mail
13%
1% 3%
pe site pe pagina de Facebook
62%
39%
10%
telefonic
13% 6%
prin audiență
Modalitatea de contactare a celor care au contactat cel puțin o instituție. Sursa: anchetele în rândul celor trei grupuri-țintă
Nu identificăm caracteristici socio-demografice (vârstă, gen, status ocupațional, nivel educațional, venit, etc) care să diferențieze semnificativ comportamentul de contactare, singurele aspecte relevante fiind utilizarea ghișeului într-o mai mică proporție de către cei de peste 70 ani și apetența mai ridicată a tinerilor (18-30 ani) pentru contactarea prin e-mail. Nici în rândul publicului organizațional nu identificăm astfel de profile, singurul aspect semnificativ fiind utilizarea poștei sau a curieratului de către companiile cu peste 50 angajați.
Satisfacția asociată serviciilor oferite de instituțiile Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice constituie feedback-ul măsurat al relației dintre actorii interacțiunii. Datele culese ne indică diferențe semnificative în privința raportului dintre mulțumire și nemulțumire în relația cu organizația. Un indice standardizat (cu media 0 și abaterea standard 1), cumulativ pentru cele 6 instituții testate, ne indică o satisfacție diferențiată la nivelul celor 3 publicuri. Astfel, publicul larg este, la modul general, cel mai puțin mulțumit (scor -0.18), fiind urmat de reprezentanții companiilor (scor 0.10) și cei ai societății civile (scor 0.46). De asemenea, există o corelație de nivel mediu-ridicat între numărul de instituții contactate din proprie inițiativă și satisfacția relativă față de acestea (R Pearson=0.318, sig=0.000). Cu alte cuvinte, cu cât există o interacțiune mai extinsă, cu mai multe instituții, cu atât crește și satisfacția față de serviciile furnizate, datorită diversificării ariei experiențiale.
Un alt indicator, de data asta cu referire directă la relația cu Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice, evaluarea multidimensională a satisfacției, ne indică o aceeași ierarhie a satisfacției, publicul larg fiind cel mai puțin mulțumit, reprezentanții agenților economici situându-se pe poziția mediană iar cei ai societății civile declarând cel mai ridicat grad de satisfacție față de relația cu ministerul. Tinerii, 18-30 ani, reprezintă segmentul cel mai puțin mulțumit.
107
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
Există o corelație ridicată între satisfacția serviciilor oferite de minister și satisfacția generală față de toate instituțiile (R Pearson=0.668, sig=0.000), ceea ce presupune că, pe măsură ce crește satisfacția față de serviciile oferite de minister, crește și satisfacția generală față de instituții. Această corelație ne indică faptul că, în conturarea unei atitudini generale față de organizație, calitatea serviciilor oferite de instituția centrală joacă un rol fundamental, fiind un important determinant al acesteia. Așteptările și evaluarea relației cu ministerul se răsfrâng în mod direct asupra întregii organizații, influențând percepția generală a acesteia.
COMUNICARE
Analiza polifoniei generale, utilizarea mai multor surse de informare media și non-media, ne indică faptul că, pe de-o parte, între publicul larg (în medie, utilizează 4.1 surse din maxim 11) și reprezentanții companiilor (4.2 surse) nu există o diferență semnificativă statistic în privința numărului mediu de surse de informare utilizate, iar pe de altă parte, reprezentanții societății civile (4.9 surse) sunt cei care folosesc cele mai multe surse, semnificativ mai multe decât celelalte două populații investigate.
public larg (în medie, 4.1 surse) companii (în medie, 4.2 surse) ONG și media (în medie, 4.9 surse)
20%
18% 19% 17% 16% 16% 16%
14% 14%
19% 17%
15% 15%
12% 11% 10%
8%
6% 6%
4% 4%
2% 2% 0% 1%
nicio o sursă 2 surse sursă
10%
3 surse 4 surse
12%
11%
10% 10% 9%
7%
4% 5%
2% 2% 1%
5 surse 6 surse 7 surse 8 surse 9 surse 10 surse 11 surse
Numărul de surse de informare utilizate. Sursa: anchetele în rândul celor trei grupuri-țintă
Utilizează mai multe surse de informare
– Tinerii (18-30 ani), 4.4 surse, în medie, din maxim 11 surse – Cei cu studii superioare, 4.5 surse, în medie
– Cei din familii cu venituri lunare mari (peste 2.700 lei), 4.6 surse, în medie – Cei din regiunea Sud, 4.6 surse, în medie
– Cei din ruralul mediu dezvoltat sau dezvoltat, 4.7 surse, în medie – Reprezentanții ONG-urilor, 5.0 surse, în medie
La cealaltă extremă, utilizează mai puține surse de informare – Vârstnicii (peste 70 ani), 3.7 surse, în medie
– Cei cu educație elementară, 3.8 surse, în medie – Cei din orașele mari, 3.5-3.6 surse, în medie
Dacă separăm sursele media de celelalte surse de informare, concluziile se modifică semnificativ.
În privința polifoniei media, apar diferențe semnificative/importante între celei trei publicuri de referință, publicul larg utilizând mai puține surse media de informare (2.6, în medie, din maxim 5 surse) în comparație cu publicul organizațional (2.8-2.9 surse, în medie).
Pe de altă parte, identificăm o utilizare a mai multor surse media în rândul
108
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
– celor maturi (31-50 ani), 2.8 surse, în medie, din maxim 5 surse – celor cu studii superioare, 3.0 surse, în medie
– celor din familii cu venituri lunare mari (peste 2.700 lei), 3.1 surse, în medie și o utilizare mai redusă în rândul
– celor vârstnici (peste 70 ani), 2.2 surse, în medie – celor cu educație elementară, 2.2 surse, în medie – celor din satele sărace, 2.2 surse, în medie
Polifonia non-media, axată mai mult pe utilizarea surselor ce presupun interacțiune (rețele de semnificativi, evenimente, etc.) este mai redusă ca intensitate/accesare la nivel general și are un alt profil de utilizare, fiind mai accentuată în rândul:
– reprezentanților societății civile, în medie 2.1 surse din maxim 6
– persoanelor active neocupate (casnici, șomeri), 1.8 surse, în medie – celor fără venit, 2.0 surse, în medie
– celor din ruralul mediu dezvoltat sau dezvoltat, 2.1 surse, în medie – celor din regiunile Sud, 1.9 surse, în medie
– managerilor companiilor mari, cu peste 50 angajați, 2.0 surse, în medie și mai puțin prezentă în rândul
– celor cu venituri medii (1.800-2.700 lei lunar), 1.6 surse, în medie – bucureștenilor, 1.1 surse, în medie
– celor din orașele mari, cu peste 100 mii locuitori, 1.1 surse, în medie
– managerilor din domenii precum agricultura, industria ușoară, 1.4 surse, în medie
Poate fi considerată utilizarea celor două tipuri de polifonie premisa unei cunoașteri mai bune a activității instituțiilor sau a interacțiunii cu organizația inițiată de către public? Fără a oferi un răspuns tranșant la această întrebare, remarcăm existența unor corelații semnificative, dar de nivel mediu, între numărul și calitatea surselor utilizate pentru informare și numărul instituțiilor din cadrul ministerului a căror activitate este cunoscută sau care au fost contactate. Cu alte cuvinte, cu cât crește numărul și calitatea surselor de informare, cu atât crește și numărul instituțiilor a căror activitate este cunoscută sau care au fost accesate de către publicuri. Astfel, polifonia media ridicată corelează cu un număr mai ridicat de instituții recunoscute (R Pearson=0.145, sig=0.000) sau a căror activitate este cunoscută în medie, mare sau foarte mare măsură (R Pearson=0.116, sig=0.000), în timp ce polifonia non media corelează mai puternic cu numărul instituțiilor accesate din proprie inițiativă (R Pearson=0.215, sig=0.000). Desigur, putem presupune că aceste relații sunt mai degrabă mediate si de alți factori, dar putem asocia informarea media cu notorietatea simplă sau calificată și informarea din surse non-media cu inițiativa de a contacta organizația.
Canalele de comunicare privilegiate de public pentru informarea în privința problemelor locale sau regionale diferă de la publicul larg la cel din mediul de afaceri. Primul utilizează în special televiziunea (73%), Internet-ul (32%) sau radioul (23%). Reprezentanții companiilor sau ai ONG-urilor / instituțiilor media folosesc ca prim canal de comunicare Internet-ul (65%/8%), urmat de televiziune (56%/41%) și presa scrisă (27%/25%).
Dincolo de comportamentul general de informare al publicurilor investigate, este important de analizat modul în care informația comunicată de către minister și instituțiile sale subordonate ajunge (ce și prin ce canale) la cele 3 publicuri. Măsurând gradul de informare în privința a 12 arii tematice relevante pentru activitatea organizației, datele ne indică nivele diferite de cunoaștere:
109
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
Distribuția numărului de teme de care publicurile au luat cunoștință. Sursa: anchetele în rândul celor trei grupuri-țintă
Observăm în graficul de mai sus distribuții diferite ca structură22. Dacă în cazul publicului larg, observăm un trend descrescător al ponderii indivizilor informați despre cât mai multe teme, în cazul ONG și media, se remarcă un trend crescător al proporției persoanelor informate despre cât mai multe teme. În cazul reprezentanților companiilor, distribuția e una cvasi-normală, în sensul că marea majoritate a indivizilor se situează undeva la mijlocul graficului, având informați despre 1-6 arii tematice .
Cine sunt cei mai informați în privința ariilor tematice testate?
– Tinerii, 18-30 ani, care au cunoștință, în medie, de 4.0 arii tematice din maxim 12 – Cei cu studii superioare, care au cunoștință, în medie, de 4.8 arii tematice
– Cei cu venituri familiale mari (peste 2.700 lei lunar), care au cunoștință, în medie, de 4.8 arii tematice
– Cei din regiunea Sud-Vest, care au cunoștință, în medie, de 4.3 arii tematice
– Cei din orașele foarte mari, peste 200 mii locuitori, dar și cei din ruralul dezvoltat sau urbanul mic, sub 30 mii locuitori, care au cunoștință, în medie, de 3.8 arii tematice
– Managerii companiilor cu peste 50 angajați, care au cunoștință, în medie, de 5.2 arii tematice
– Reprezentanții societății civile, care au cunoștință, în medie, de 6.6 arii tematice Cei mai puțin informați sunt:
– Vârstnicii, peste 70 ani, care au cunoștință, în medie, de 2.8 arii tematice
– Cei cu educație elementară, de maxim 8 clase, care au cunoștință, în medie, de 2.7 arii tematice
– Cei fără venit familial sau cu venit de maxim 900 lei lunar, care au cunoștință, în medie, de 2.7 arii tematice
– Cei din regiunea Nord-Est, care au cunoștință, în medie, de 3.2 arii tematice – Cei din ruralul sărac, care au cunoștință, în medie, de 2.7 arii tematice
Regăsim același posibil lanț cauzal mediu-educație-venit-cunoaștere, identificat în cazul notorietății și care, practic, devine model de profil. Elementele de status / capital sunt cele care determină cel mai bine accesul la informație și implicit, capitalul informațional deținut.
Impactul diferențiat al canalelor de comunicare reprezintă un alt aspect important în analiza de față. Analizând impactul canalelor media în rândul celor 3 publicuri (graficul de mai jos) și utilizând un indice compozit/compus la nivelul celor 12 arii tematice, observăm aceleași pattern-uri de informare:
22 Modalitatea în care procentele se distribuie într-un grafic (ex: curbă normală, aglomerare la stanga sau la dreapta,
trend crescător sau descrescător, etc.)
110
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
– Publicul larg privilegiază televiziunea și identificăm o ușoară apetență spre interacțiunea directă (audiențe, întâlniri)
– Reprezentanții companiilor se situează pe o poziție mediană în cazul majorității canalelor de comunicare
– Reprezentanții societății civile sunt cei care folosesc mai puțin mediile tradiționale (TV, radio) și primesc sau caută mai degrabă informația în mediul virtual
90%
80%
70%
60%
83%
public larg
58% 53%
companii ONG și media
59%
50%
40%
30%
20%
10%
40% 42% 33% 30%
23% 19%
15 14%
5% 3%1%2%
41%
36%
23% 18%
6%8 11% 13%
0%
de la TV de la radio
din presa scrisa
de pe site-ul de pe pagina MMFPSPV de Facebook
a MMFPSPV
de pe alte site-uri
din afise, pliante, brosuri
din audiente, întâlniri
Impactul diferențiat al canalelor media în raport cu cele 12 arii tematice testate. Sursa: anchetele în rândul celor trei grupuri-țintă
Selectând din aceste surse doar pe acelea care sunt sub directa atribuție a MMFPSPV și a instituțiilor cu atribuții în acest sens (site-ul ministerului, pagina de Facebook, afișe și pliante sau audiențe și întâlniri), observăm că penetrarea, la nivelul celor care au cunoștință de minim o arie tematică, este de 30%, în cazul publicului larg, 42%, în cazul reprezentanților mediului de afaceri și 56%, în cazul reprezentanților ONG-urilor sau ai media.
Un profil al celor care au folosit cel puțin o sursă de informare gestionată de organizație ne indică faptul că aceștia sunt:
– Tineri (18-30 ani) sau maturi (31-50 ani), cu o rată de penetrare de 39% – Cei cu studii superioare, cu o rată de penetrare de 46%
– Cei activi ocupați (angajați), cu o rată de penetrare de 40%
– Cei cu venituri familiale mari (peste 2.700 lei lunar), cu o rată de penetrare de 45% – Cei din regiunea Centru, cu o rată de penetrare de 45%
– Cei din urbanul mic, cu o rată de penetrare de 42%
Rata de penetrare este calculată raportat la numărul celor care au cunoștință despre cel puțin una din cele 12 arii tematice testate. Indivizii a căror informare din sursele controlate de organizație este mai redusă, sunt:
– Vârstnicii, peste 70 ani, cu o rată de penetrare de 18%
– Cei cu studii elementare (maxim 8 clase), cu o rată de penetrare de 22% – Pensionarii, cu o rată de penetrare de 15%
– Fără venit sau cu venituri reduse, de maxim 900 lei lunar, cu o rată de penetrare de 21% – Cei din ruralul sărac, cu o rată de penetrare de 19%
În analiza informației de pe site-ul MMFPSPV, opiniile diferă între cele trei populații de referință. Astfel, publicul larg consideră într-o mai mică măsură decât publicul organizațional că informația de pe site este foarte complexă, foarte folositoare, foarte proaspătă și foarte suficientă. Dar diferența vine din modul diferit de distribuire a răspunsurilor, răspunsurile publicului larg distribuindu-se normal, mai mult la mijloc, în timp ce răspunsurile publicului organizațional fiind polarizate, acumulându-se mai mult la extreme.
Un indice de satisfacție în raport cu comunicarea Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice și a instituțiilor subordonate sau sub autoritate ne indică
111
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
diferențe semnificative în privința mulțumirii relative (balanța dintre mulțumiți și nemulțumiți). Deși toate cele trei publicuri sunt, în general, mulțumite de comunicarea instituțiilor ministerului, publicul larg este cel mai puțin mulțumit, în timp ce reprezentanții societății civile sunt cei mai mulțumiți. Fără a identifica profile foarte bine conturate de persoane mai mulțumite, respectiv mai puțin mulțumite, observăm nivele mai ridicate de satisfacție în rândul celor cu venituri mari (peste 2.700 lei lunar), în comparație cu cei cu venituri medii-scăzute (900-1.800 lei lunar).
Analiza publicurilor externe ale organizației ne indică o dependență a indicatorilor de impact al comunicării de factori de status/capital (educație, venit, status ocupațional), de factori de mediu (rezidență, uneori regiune), dar și de factori contextuali, care plasează indivizii în situații ce facilitează informarea, interacțiunea cu ministerul și instituțiile sale.
Diferențele dintre cele trei publicuri de referință sunt substanțiale, ele reflectând: – interesul relativ față de organizație și informația furnizată de ea,
– diversitatea de roluri pe care actorii interacțiunii le pot juca, – accesibilitatea anumitor surse sau canale de comunicare.
Reprezentanții societății civile pot fi considerați publicul cel mai calificat și cu cea mai frecventă interacțiune cu organizația, public orientat spre utilizarea canalelor de comunicare din mediul electronic și publicul care manifestă cea mai ridicată satisfacție în raport cu activitatea specifică și cea de comunicare ale ministerului și organizațiilor sale. Într-o mai mare măsură regăsim în relația organizației cu ONG-urile o relație de parteneriat sau de promovare de proiecte.
Reprezentanții mediului de afaceri se situează de cele mai multe ori, atât opinional cât și comportamental, pe o poziție mediană dar mai apropiată de cea a reprezentanților ONG-urilor/mass media. Relația organizației și instituțiilor sale cu agenții economici se desfășoară într-o mai mare măsură din poziția reglementatorului.
Reprezentanții publicului larg reprezintă publicul care se situează într-o mai mare măsură în zona cunoașterii superficiale, a poziționării critice față de activitatea ministerului și care utilizează în informare, într-o mai mare măsură, mediile tradiționale. Relația organizației și instituțiilor sale cu publicul larg se desfășoară într-o mai mare măsură din perspectiva furnizorului de servicii.
112
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
Anexa 3 – Utilizarea Social Media
Odată cu apariția canalelor de social media, mesajele transmise de către orice organizație pot ajunge la mai mulți oameni, mult mai repede fără implicarea unor resurse financiare semnificative. Aceste canale au ca principală calitate comunicarea bidirecțională, astfel că orice utilizator are posibilitatea să iși exprime părerea vizavi de mesajul transmis de către organizație. În cazul unei instituții cum este MMFPSPV, realizarea unui cont în social media presupune administrarea unui conținut diversificat, precum și gestionarea feedback-ului obținut în urma transmiterii de mesaje. Acest feedback nu este întotdeauna unul pozitiv, astfel că organizația trebuie să fie pregătită să gestioneze situațiile care pot genera conflicte sau crize de imagine. Totuși, utilizarea canalelor de social media devine din ce în ce mai relevantă pentru strategiile comunicaționale ale organizațiilor, dat fiind faptul că transparența, reacția imediată și claritatea reprezintă elemente cheie în acest proces. Modalitatea potrivită pentru atingerea obiectivelor propuse prin social media este comunicarea relevantă a informațiilor, adecvată specificului fiecarui canal, susținută de aplicații interactive și activități de promovare diversificate, a căror optimizare să fie asigurată pe tot parcursul campaniei. Conturile create în rețelele de comunicare Social Media vor folosi layout-uri personalizate cu principalele elemente grafice de identitate vizuală.
Alegerea canalelor trebuie să țină cont de specificul tehnic al fiecăruia, astfel încât canalul să permită utilizarea a cel puțin două dintre suporturile de comunicare folosite (text, foto, video) pentru susținerea comunicării instituției.
Tipuri de new media:
1. Facebook (www.facebook.com )
Cea mai populară rețea socială internațională în România, din punct de vedere al numărului de utilizatori (aproximativ 7 milioane), Facebook permite conținut foto, video, text, sondaje. De asemenea, permite aplicații, publicitate și pagini personalizate. Frecvența pentru postări recomandată este de minim 5 postări pe săptămână. Tonul postărilor pe pagină trebuie să fie: informal, transparent, deschis, care să îndemne la comunicare. Pentru atragerea de utilizatori, se poate apela la reclamele plătite pe Facebook, precum: Facebook Page ads, Facebook event ads, Sponsored stories, Facebook video ads, Facebook aplication ads, Facebook post ads. Din punct de vedere al atingerii grupului țintă, Facebook este potrivit atât prin conținut, cât și pentru reclame, targetare pe vârstă, loc (țară, județ), interese, studii, devenind un instrument foarte util în atingerea grupului țintă pentru comunicarea.
2. LinkedIn (www.linkedin.com )
LinkedIn este o rețea socială internațională dedicată profesioniștilor, atât angajați cât și antreprenori. LinkedIn permite conținut foto, video, texte și reclame. Din punct de vedere al atingerii grupului țintă, LinkedIn permite reclame targetate pe loc (țară, județ), studii, profesie, interese, devenind astfel un instrument foarte util pentru atingerea următoarelor grupuri țintă pentru comunicarea MMFPSPV: ONG-uri, mass media, experți și consultanți în domeniul dezvoltării serviciilor sociale. Frecvența pentru postări recomandată este de minim o postare pe săptămână. Tonul postărilor pe pagină va fi: formal, deschis, profesional;
3. Twitter (www.twitter.com)
Twitter este o rețea socială axată pe micro-comunicare și interacțiune în timp real. În România rețeaua are peste 50.000 de utilizatori unici și permite postarea de conținut, precum și linkuri către conținut video și foto. Frecvența recomandată pentru postări este de minim o postare pe săptămână. Tonul postarilor pe pagină se recomandă a fi: informal, deschis.
4. Google + (plus.google.com)
113
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
Google Plus permite postarea de conținut text, video, imagine, inserarea de linkuri către site-ul instituției. Google Plus folosește același principiu de postare ca și Facebook. Ceea ce e diferit la Google+ este că da posibiltatea de a limita engagementul cu fanii: interzicerea comentariilor sau a share-urilor. Funcția de „Grupuri” ajută la distribuirea targetată a conținutului. Frecvența recomandată pentru postări este de minim o postare pe săptămână. Tonul postarilor pe pagină se recomandă a fi: informal, vesel, deschis, care să îndemne la comunicare. Acest canal permite legarea continuțului cu celelalte canale, Facebook, LinkedIn, SlideShare.
5. YouTube (www.youtube.com)
Rețeaua permite postarea de conținut video, descrieri precum și linkuri către site-uri. YouTube permite utilizatorilor să vadă videoclipuri dintr-o anumită țară, astfel activitățile Ministerului putând beneficia de o bună targetare pentru comunicarea video. Frecvența postărilor depinde de disponibilitatea materialelor video.
6. SlideShare (www.slideshare.com)
Permite postarea conținutului text și imagine, în principal prezentări Power Point, precum și a linkurilor către site-ul instituției. Frecvența postărilor depinde de disponibilitatea materialelor. Acest canal permite optimizarea materialelor pentru a fi găsite cu ușurință în motoarele de căutare.
Blogosfera
Odată cu evoluția internetului, blogurile au devenit instrumente de comunicare foarte importante întrucât anumiți posesori ai acestor pagini personale au devenit adevărați lideri de opiniei în rândul comunităților de cititori pe care îi au. De aceea, o instituție nu trebuie să ignore acest fenomen. Blogurile oferă informații, comentarii, opinii despre un subiect, iar conținutul poate fi în format text, audio, video. Blogurile se pot adresa atât publiculor interne, cât și publicurilor externe. Un blog al unei instituții, cum este MMFPSPV, poate fi folosit cu scopul de a stabili contactul direct cu beneficiarii sau de a promova anumite programe sau servicii. Blogul devine în acest caz un liant între instituție și beneficiari. De asemenea, un blog intern este un instrument puternic de comunicare și informare care contribuie la stimularea și motivarea membrilor acestuia, în acest caz funcționarii MMFPSPV. Acesta poate deveni o unealtă practică a comunicării interne deoarece informația este ușor de urmărit, iar atunci când deciziile sunt afișate și comentate deschis, funcționarii se simt implicați în procesul de decizie, nu se simt ignorați și își pot astfel împartăși propriile opinii. Indiferent de scopul pentru care este construit, un blog conține următoarele elemente esențiale:
Posturi- reprezintă fiecare însemnare sau apariție ce aparține unei pagini de blog;
Comentarii- comentariile se găsesc fie după titlul postului, fie după corpul conținutului și pot fi citite printr-un simplul click.
Link-uri -Aproape toate posturile includ hyperlink-uri spre informația inițială, sursa inspirațională sau materialul propus spre analiză /dezbatere, alte bloguri etc.
Permalink- Pentru că posturile sunt afișate în ordinea inversă postării, un permalink permite cititorului să acceseze direct postul dorit. Este un link permanent care îți permite sa citezi un post pe o pagină care va ramâne constantă.
Trackback-Linkurile care pot fi copiate într-un nou post sau în alt blog și care se referă la postul original se numesc trackbackuri. Acestea construiesc structura linkurilor și cresc posibilitatea ca postul original să fie găsit, deoarece motoarele de căutare listează paginile web în funcție de numărul de pagini care oferă link-uri spre ele.
Categorii- Un blogger poate încadra un post într-o categorie, permițându-i vizitatorului să citeasca doar posturile care aparțin aceluiași domeniu.
Arhiva- Posturile vechi pot fi citite oricând, ele găsindu-se în arhiva blogului.
114
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
RSS Feed- RSS (Really Simple Syndication) este o unealtă care permite utilizatorilor să fie anunțați de fiecare dată când apare ceva nou pe blog, fară să îi oblige să viziteze URL-ul blogului.
Blogroll- O listă cu alte bloguri pe care bloggerul le citește, afișate pe pagina propriului său blog, se numește blogroll.
Tag- Tag-urile ajută la definirea cuvintelor cheie primare de pe o pagină web. Ele pot face parte din domenii mai largi decât cele ale categoriilor.
115
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
Anexa 4 – Structura organizatorică a Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și
Persoanelor Vârstnice conform HG 517/2013.
__________________________ __________________ | MINISTRU DELEGAT | | MINISTRU | |__________________________|…|__________________| | CABINET MINISTRU DELEGAT | | CABINET MINISTRU | |__________________________| |__________________|
| |
____________|_____________ |__________________________________ | SECRETAR DE STAT | | __________________________ | |__________________________| ___________ |_____| Direcția Relații Externe | | | CABINET SECRETAR DE STAT || Corpul | | |__________________________| | |__________________________|| Atașaților|_| __________________________ |
| | pe | |_____| Audit Public Intern | | ___________|____________ | Probleme | | |__________________________| | | Direcția Dialog Social | | de Muncă | | | Unitatea Audit Fonduri | | |________________________| | și Sociale| | |__________________________| | |___________| | _______________________________ |
___________ | | Direcția Generală Autoritatea || | Corp |_|_| de Management pentru Programul|| | Control | | | Operațional Sectorial pentru || |___________| | | Dezvoltarea Resurselor Umane || | |_______________________________||
| ________|________ | | ______|______ _______|______ | | | Direcția | | Direcția || | | Selecție și | | Monitorizare || | | Contractare | | și Raportare || | |_____________| |______________|| | |
_________________________________________|_______________________________ | | ________|_________ | ________|_________ ________|_________ | | | | SECRETAR DE STAT | | | SECRETAR DE STAT | | SECRETAR DE STAT | | | | |__________________| | |__________________| |__________________| | | | | CABINET SECRETAR | | | CABINET SECRETAR | | CABINET SECRETAR | | | | | DE STAT | | | DE STAT | | DE STAT | | | | |__________________| | |__________________| |__________________| | | | _________|________ | | | | SECRETAR GENERAL | | | | |__________________| | | | _________|________ | | | | SECRETAR GENERAL | | | | | ADJUNCT | | | | |__________________| | | |_________________________________________________________________________| | _____________________________|_____________________________ |
| | | | | | | | ____|____ _________ | | | | | | | | | | | |Direcția | |Direcția | | | | | | | | | | | | |Generală | |Generală | | | | | | | | | | | | |Asistență| |Economică| | | | | | | | | | | | |Socială | | | | | | | | | | | | | | |_________| |_________| | | | | | | | | | | | _|__ _|__ | | | _| _| _| _| _| _| _| _|_ _|_ _|_ _|_ _|_ _|_ _|_ ___________|_
| A|| B|| C|| D|| E|| F|| G|| H || I || J | | K || L || M || N || Organisme | |__||__||__||__||__||__||__||___||___||___| |___||___||___||___|| Intermediare| | Regionale |
|_____________|
Semnificația modulelor din organigrama de mai sus este următoarea: A – Direcția Juridică, Legislația Muncii și Contencios
B – Direcția Ocupare
C – Direcția Salarizare
D – Direcția Asigurări Sociale
E – Direcția Egalitate de Șanse între Femei și Bărbați F – Direcția Protecția Persoanelor cu Handicap
G – Unitate de Management a Proiectului
116
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
H – Direcția Protecția Copilului
I – Direcția Politici Asistență Socială
J – Direcția Servicii Sociale și Incluziune Socială K – Direcția Financiar Administrativ
L – Implementare și Administrare Proiecte Finanțate din Fonduri Europene Nerambursabile
M – Direcția Politici Publice și Comunicare N – Direcția Resurse Umane
117
Bibliografie
Arpinte Daniel, Baboi Adriana, Cace Sorin, Romescu Cristina, Stănescu Iulian. (2008). „Politici de incluziune socială”.
In Calitatea vieții, XIX, nr. 3–4.
Carta Drepturilor Fundamentale ale Uniunii Europene. (2000). http://eur-
lex.europa.eu/ro/treaties/dat/32007X1214/htm/C2007303RO.01000101.htm, accesat la 17.11.2013.
Consiliul European (2000). Presidency Conclusions. Lisbon European Council 23 and 24 March 2000, (http://www.europarl.europa.eu/summits/lis1_en.htm), accesat la data de 20.11.2013.
Dumitru, Sandu. (2010). Lumile sociale ale migrației românești în străinătate, Polirom.
Dumitru, Sandu (coord.) (2012)., „Romanian Communities In Spain”, Raport realizat pentru Fundația Soros, București.
Frunzaru, Valeriu (2012). Ocuparea forței de muncă – Politici europene, Tritonic, București.
Inițiativa oportunități pentru tineri (COM 933), elaborată de Comisia Europeana, 2011
http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=1006&langId=ro, accesat la 17.11.2013.
Pew Research Center (2013). Social Media Update, accesat la http://pewinternet.org/Reports/2013/Social-Media-
Update.aspx pe data de 20 ianuarie 2013.
Planul național pentru stimularea ocupării tinerilor. (2013). Accesat la
http://ec.europa.eu/romania/eu_romania/perspective_europene/images/29052013/tania_grigore_integrare a_tinerilor_pe_piata_muncii.pdf
Pratkanis, Anthony, Aronson, Elliot (2001). Age of Propaganda: the everyday use and abuse of persuasion, ediția a III-
a, New York, Freeman and Company.
Programul de guvernare 2013-2016, accesat la http://gov.ro/fisiere/pagini_fisiere/13-08-02-10-48-52program-de-
guvernare-2013-20161.pdf la data de 15.01.2014.
Radu, Loredana. (2012). Criza economică în Uniunea Europeană. O abordare comunicațională. București: comunicare.ro.
Raportul „Social policy reforms for growth and cohesion: Review of recent structural reforms 2013”. (2013). Social Protection Committee, Bruxelles.
Raportul de cercetare ”Evaluarea serviciilor oferite de Casele Județene de Pensii.”
Rice, Ronald, Atkin, Charles, Public Communication Campaigns. (2001). ediția a II-a. New York, Sage Publications.
Strategia Europa 2020 – „O strategie europeană pentru o creștere inteligentă, ecologică și favorabilă incluziunii”
(2010). Comisia Europeană, Bruxelles.
ANEXE
Anexa 1 – Principii de bune practici și lecții învățate în comunicarea publică
În literatura de specialitate se vorbește despre două tipuri de campanii de comunicare publică, ambele fiind specifice activității MMFPSPV: campaniile concentrate pe modificarea comportamentului individual și campaniile de persuasiune în vederea adoptării unor politici sau programe17. Tabelul de mai jos oferă o privire detaliată asupra particularităților specifice fiecărui tip de campanie menționat.
Campaniile de adoptare a unor politici noi sunt concentrate pe ideea de a legitima sau a potența importanța unei probleme sociale, astfel încât să fie asigurat impulsul schimbării sau impunerii unor soluții. Campaniile de schimbare a comportamentului individual sunt asimilate de cercetătoarea Julia Coffman cu campaniile de informare – educare publică. Cele mai cunoscute exemple de astfel de campanii sunt campaniile anti-fumat, anti-drog, pro-reciclare, utilizarea centurilor de siguranță etc.
17 Coffman, Julia, Public communication campaign evaluation: an environmental scan of challenges, criticism,
practice and opportunities, Cambridge, MA: Harvard Family Research Project,
http://www.mediaevaluationproject.org/HFRP.pdf,
92
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
Conform cercetătorilor Anthony Pratkanis și Elliot Aronson, campaniile de comunicare publică pot avea succes dacă urmează următoarele reguli:
– existența unei componente de divertisment: adoptarea exclusiv a unui ton moralizator se poate dovedi păguboasă, provocând plictisul publicului țintă;
– „evitarea declanșării unui atac direct asupra atitudinilor și credințelor publicului-țintă”18;
– utilizarea tacticilor de persuasiune, o dată cu adaptarea acestora la mediul de referință al publicului țintă.
Studiile în domeniul comunicării publice ne arată că simpla informare nu determină într-o modalitate definitorie schimbarea comportamentului individual. Spre exemplu, oamenii continuă să fumeze, deși dețin multe informații despre efectele nocive ale fumatului. Ca rezultat, din ce în ce mai puține campanii adoptă strategii de informare prin argumente raționale (bazate pe cifre și statistici). În ultima vreme, strategiile de comunicare publică sunt gândite prin prisma unor factori ce țin de psihicul uman: receptarea mediului de socializare, manifestarea predispozițiilor, a nevoilor manifeste și latente ale publicului țintă etc.
Aspecte care vor trebui evitate în implementarea Strategiei de comunicare:
– promovarea unui ton moralizator. Este foarte posibil ca acest ton să aibă impact la nivelul audienței tinere, al copiilor, care sunt dependenți de sistemul primar de socializare (familia). Majoritatea campaniilor de comunicare publică se concentrează asupra modificării comportamentului adulților – iar în acest caz este foarte dificil ca tonul moralizator să aibă un impact pozitiv;
– complexitatea mesajului. În multe campanii de comunicare publică, este necesar ca mesajele să fie adaptate la experiența receptorului. Spre exemplu, într-o campanie de informare cu privire la programe de calificare adresate șomerilor, trebuie să ținem cont de mediul de referință al publicului vizat. Dacă această campanie se desfășoară în mediul rural, este necesar ca specialiștii care instrumentează campania să croiască tacticile în funcție de posibilitățile de înțelegere ale audienței.
– precaritatea fondurilor. Foarte puține campanii de comunicare publică beneficiază de fonduri suficiente, astfel încât să poată fi garantată obținerea efectelor scontate. Prin urmare, este foarte important ca dimensiunea comunicării să fie înțeleasă ca o dimensiune intrinsecă a actului de realizare și promovare a politicilor publice, ca și în dezvoltarea unei relații sănătoase, de colaborare, cu diferitele tipuri de public-țintă. Aceasta este o problemă de statut al comunicării, uneori înțeleasă ca o anexă a procesului decizional, ca un aspect important, dar nu și esențial. Studii de profil confirmă faptul că instituirea unor relații de colaborare se bazează pe o comunicare corect instrumentată, ceea ce, așa cum este firesc, presupune alocare și consum de resurse umane și financiare.
– lipsa sprijinului din partea instituțiilor media. În general, instituțiile media se feresc să sprijine demersurile de comunicare publică – având în vedere avantajele financiare firave și problematica uneori rigidă abordată de instituțiile publice. De asemenea, jurnaliștii, aflați într-o continuă căutare a senzaționalului, pot utiliza anumite cadraje pentru transmiterea mesajelor, cadraje compatibile cu agendele instituțiilor mediatice, dar uneori mai puțin compatibile cu interesele imagologice ale actorilor principali ai comunicării. În prezent, acest aspect poate fi parțial combătut prin utilizarea noilor media, care, dacă sunt utilizate corect, garantează un control deplin al informațiilor transmise.
18 Pratkanis, Anthony, Aronson, Elliot, Age of Propaganda: the everyday use and abuse of persuasion, ediția a III-a, New York, Freeman and Company, 2001, p. 283
93
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
Lecții învățate
STUDIU DE CAZ NR. 1
Titlu: Campanie de conștientizare pentru Programul Operațional Regional Provocări întâlnite și soluții propuse:
Fiind prima acțiune de comunicare pentru promovarea instrumentelor structurale a reprezentat un proiect-pilot, de o importanță semnificativă atât pentru acțiunile ulterioare de comunicare din cadrul POR, cât și pentru acțiuni similare în cadrul altor programe operaționale. Pentru a înțelege foarte bine contextul general, însă mai ales specificul programului, abordarea a fost axată într-o primă fază pe o cercetare elaborată, pe strângerea de informații relevante și pe interpretarea acestora.
Fiind vorba de un program cu o desfășurare în timp pe 6 ani (2007 -2013), identitatea vizuală a trebuit să țină cont de toate modificările care puteau surveni la nivelul comunicării. Pentru a se asigura că manualul de identitate creat pentru POR va putea fi respectat pe toată durata implementării programului, abordarea Consultantului a fost de tip previzionar, bazată pe anticiparea posibilelor direcții de dezvoltare. Deși campania de comunicare pentru POR a fost gândită pe durata unui an, abordarea strategică a avut în vedere faptul că programele operaționale sunt instrumente. Construcția brandului și strategia de comunicare au fost gândite astfel încât să asigure dezvoltarea ulterioară a componentelor de comunicare.
Dat fiind faptul ca la momentul initierii campaniei o parte din documentele de baza ale programului nu fuseseră finalizate și aprobate la nivel oficial, au fost depuse eforturi considerabile pentru a putea respecta cerintele de timp si buget. O parte din activitati au fost regândite, altele au fost extinse, în vederea maximizarii rezultatelor. Pentru a putea face toarte aceste lucruri flexibilitatea și continua adaptare au constituit factorii-cheie de care Consultantul a dat dovada.
Lecții învățate:
– Mesaj simplu și ușor de reținut, însă diferențiat la nivelul publicurilor – În cadrul programelor operaționale, publicurile sunt variate, atât din punctul de vedere al caracteristicilor lor, dar și în ceea ce privește răspunsurile pe care le așteptăm de la ele. În cazul ROP, campania mass-media a fost adresată publicului larg, însă acesta nu era publicul principal, întrucât nu era el beneficiarul eligibil al fondurilor. Prin natura proiectelor finanțate din programele operaționale, publicul larg este beneficiar final al acestor investiții, însă nu este cel de la care se aștepta o acțiune (call-to-action). Aceasta este o situație comună tuturor programelor operaționale, de aceea, diferențierea între publicuri trebuie avută în vedere pentru a găsi modalitatea optimă de a ajunge la un anumit target și de a genera reacția dorită.
– Alocare financiară suficientă pentru difuzarea prin mass-media, susținută de parteneriate strategice cu mass-media – Costurile de media înregistrează creșteri semnificative de la an la an (cresc în medie cu 35% pe an). De aceea, sunt necesare activități adiționale. Un parteneriat cu canalele media în vederea obținerii acoperirii editoriale se poate dovedi mai eficient, atât din punctul de vedere al costurilor, cât și din cel al impactului.
– Implicarea organismelor intermediare și transfer de know-how – Odată creat, brandul trebuie să continue să existe și să se dezvolte permanent. Toate organismele implicate în gestionarea programului (AM, OI) trebuie să-și dezvolte capacitățile necesare pentru a răspunde acestei nevoi. Rolul lor este esențial și ele trebuie implicate efectiv în fiecare etapă de dezvoltare pentru a favoriza transferul de expertiză specifică, atât către reprezentanții de comunicare din cadrul AM-urilor, cât și din cadrul OI -urilor. În plus, Autoritatea de Management trebuie să demonstreze o prezență locală, pe lângă Organismele Intermediare.
STUDIU DE CAZ NR. 2
94
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
Titlu: Asistență tehnică pentru derularea unei campanii de informare publică la nivel național privind Programul Operațional Sectorial Transport 2007 – 2013
Provocări întâlnite și soluții propuse:
Oferta Consultantului a fost depusă în februarie 2009, iar semnarea contractului s-a făcut în iunie 2010, după un an și jumătate de la programarea activităților. În acest context, Consultantul, împreună cu reprezentanții beneficiarului, a decis reactualizarea metodologiei de implementare, plecând de la considerente precum:
perioada foarte lungă de timp care a trecut de la momentul în care au fost gândite activitățile până la momentul implementării lor;
datele de la care s-a pornit în realizarea ofertei tehnice în februarie 2009 s-au schimbat (ex: datele privind audiențele, necesare în programarea campaniei media) ceea ce a impus refacerea ofertei pe baza noilor date/măsurători, astfel încât specificațiile din caietul de sarcini să fie respectate în momentul implementării activităților;
nevoile de informare și de comunicare ale AC cu publicurile interesate/beneficiarii TRANS dat fiind faptul că este prima campanie de informare cu privire la fondurile europene disponibile prin intermediul TRANS.
În perioada de început a proiectului au fost stabilite principiile care au stat la baza derulării contractului, au fost definiți mai clar câțiva parametri specificați în caietul de sarcini, demersuri realizate în vederea eficientizării rezultatelor obținute în cadrul proiectului. O parte din activitati au fost regândite și reorganizate, în vederea maximizarii rezultatelor. O astfel de abordare nu ar fi putut fi pusă în practică fără flexibilitate și o capacitate de adaptare continua, atitudini de care au dat dovadă atât echipa de proiect din cadrul MTI cât și echipa Consultantului.
Lecții învățate:
– Mesaj simplu și usor de reținut, însă diferențiat la nivelul publicurilor -. În cazul TRANS, campania mass-media a fost adresată publicului larg, însă acesta nu era publicul principal întrucât nu era el potențialul beneficiar al fondurilor disponibile prin intermediul POST. Prin natura proiectelor finanțate de programele operaționale, publicul larg este beneficiar final al acestor investitii, însă nu este cel de la care se aștepta o acțiune (”call to action”). Aceasta este o situație comună tuturor programelor operaționale. Această diferențiere între publicuri trebuie avută în vedere pentru a găsi modalitatea optimă de a ajunge la un anumit target și de a genera reacția dorită.
– Alegerea perioadelor optime de difuzare – Publicitatea pe posturile naționale de televiziune din România a devenit anual din ce în ce mai aglomerată, în special în perioada octombrie – decembrie. Majoritatea publicitarilor caută să aibă spațiu de audiție în prime-time și din acest motiv pauzele publicitare în intervalul de maximă audiență devin din ce în ce mai încărcate. Pauzele publicitare foarte lungi duc la diminuarea atenției telespectatorilor, prin urmare devin ineficiente din punctul de vedere al impactului. În plus, se știe că în perioada premergătoare sărbătorilor atenția publicului este îndreptată către alt tip de mesaje (în general promoții și mesaje cu mai multă implicare emoțională). O planificare media eficientă trebuie să țină cont de toate aceste aspecte.
– Grup pentru corespondență la demararea proiectului – este recomandat să se formeze un grup pentru corespondență, astfel încât atât echipa de management din partea Clientului, cât și echipa de management din partea Consultantului să fie la curent cu evoluția proiectului. În cazul proiectului de față, a existat o comunicare eficientă între Client și Consultant, tocmai datorită stabilirii de comun acord a modului de comunicare încă de la începutul proiectului.
– Feedback centralizat – pentru a obține rezultatele așteptate este nevoie de oferirea de feedback centralizat (printr-o singură voce) pe orice problemă – atât din partea Clientului, cât și din partea Consultantului. Acest mod de lucru ajută ambele părți să fie eficiente în ceea ce privește comunicarea și să implementeze activitățile într-un timp optim și la o calitate ridicată.
– Poziționarea POST ca TRANS – în vederea creșterii notorietății programului și pentru cultivarea brandului nou creat este recomandat ca la nivelul comunicării să fie promovat în exclusivitate
95
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
brandul TRANS, cu scopul de a-l poziționa în mentalul colectiv ca un program distinct printre cele 7 programe operaționale.
STUDIU DE CAZ NR. 3
Titlu: Servicii de asistență tehnică pentru creșterea capacității administrative (instruire, organizare evenimente, transport, cazare, multiplicare materiale, tipărituri proiect, informare și publicitate proiect), necesare implementării proiectului „Dezvoltarea capacității instituționale a autorităților administrației publice locale (comune) și a asociației acestora (A.CO.R) în vederea susținerii dezvoltării durabile a spațiului rural”
Provocări întâlnite și soluții propuse:
Componenta de comunicare a proiectului a fost tratată separat față de restul activităților din Cererea de Finanțare depusă de Beneficiar (Ministerul Administrației și Internelor). Aceasta a fost integrată abia în ultimele 8 luni de desfășurare a proiectului, când celealte activități se aflau deja în implementare. Astfel, Consultantul a fost nevoit să ajungă într-un timp relativ scurt la o cunoaștere bună a întregului proiect, pentru a putea livra activitățile din caietul de sarcini la standardele de calitate așteptate și în concordanță cu restul activităților. În acest context, Consultantul a făcut numeroase eforturi, cu sprijinul Autorității Contractante, pentru a planifica din timp și la calitatea așteptată activitățile necesare derulării cu succes a proiectului.
O provocare majoră în derularea contractului a fost modalitatea de raportare tehnică și financiară. Din cauza neconcordanțelor identificate în caietul de sarcini față de cererea de finanțare elaborate de către Autoritatea Contractantă, realizarea rapoartelor financiare și a celor tehnice a fost foarte dificilă. Consultantul și-a asumat toate aceste condiții și, urmărind cu atenție instrucțiunile din termenii de referință, a redactat toate rapoartele într-o manieră profesionistă și corectă, obținând cu ușurință aprobările oficiale necesare efectuării plăților în proiect.
Lecții învățate:
Cu ajutorul unui management de proiect eficient, un proiect se poate finaliza cu succes, având rezultatele așteptate și îndeplinindu-și obiectivele la standarde ridicate de profesionalism.
Pentru ca un proiect să aducă satisfacții tuturor actorilor implicați (Autorității Contractante, Prestatorilor/Consultanților, echipelor de proiect, furnizorilor, beneficiarilor etc.), acesta trebuie abordat cu flexibilitate și deschidere. Consultantul trebuie să facă toate eforturile necesare pentru a înțelege nevoile Clientului său și să vină în întâmpinarea acestuia cu recomandări și sugestii relevante pentru îmbunătățirea tuturor aspectelor tehnice și administrative. În aceeași măsură, este nevoie ca aceste recomandări să fie însușite de către Client și întelese ca puncte de vedere ale profesioniștilor, specialiști în domeniu.
Atenția sporită la detalii și proactivitatea Consultantului poate duce la identificarea permanentă de soluții eficiente la cerințele Clientului pe tot parcursul proiectului, livrând în acest fel servicii de calitate înaltă.
96
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
Anexa 2 – Sinteza studiului sociologic
1. Analiza publicului-țintă intern
Pentru a analiza comunicarea internă a Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice și a instituțiilor subordonate sau sub autoritate, studiul a presupus intervievarea a 104 funcționari ai ministerului. Selecția acestora s-a realizat din toate instituțiile, eșaloanele și regiunile de dezvoltare, pentru a obține un eșantion echilibrat, cu un grad cât mai ridicat de reprezentativitate19 și implicit, o imagine cât mai acurată a structurii opinionale, atitudinale sau comportamentale a angajaților organizației.
A. CONTEXT
Pentru a putea plasa analiza comunicării interne în contextul în care ea se desfășoară, în scopul identificării posibililor factori explicativi ai caracteristicilor comunicării, am măsurat inițial satisfacția angajaților în raport cu locul de muncă atât prin evaluarea a 16 dimensiuni/aspecte specifice acestui concept , cât și prin menționarea aspectelor de mulțumire / nemulțumire, fie sub formă asistată (aspectele erau enumerate și respondenții alegeau dintre ele), fie sub formă spontană (răspunsul era liber).
Analiza nemulțumirilor asociate în mod spontan de către funcționari cu locul de muncă, indică următorul set de principale nemulțumiri:
– nesiguranța locului de muncă (17%), – nivelul de salarizare (12%),
– lipsa fondurilor alocate formării profesionale continue (10%), iar principalele elemente de satisfacție fiind:
– atmosfera de la locul de muncă, relațiile cu șefii, colegii (13%) – oportunitățile de formare profesională (7%)
– programul de lucru (7%)
Se remarcă faptul că aproape o treime dintre angajați nu a putut menționa niciun aspect de mulțumire.
Evaluarea celor 16 aspecte relaționate locului de muncă, ne arată că, la modul general, putem vorbi de un grad ridicat de mulțumire în rândul funcționarilor Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice în privința diverselor aspecte legate de activitatea lor profesională.
– relațiile cu colegii, cu superiorul ierarhic (96% mulțumiți sau foarte mulțumiți), – programul de muncă (92%)
– atmosfera de la locul de muncă (90%)
sunt aspectele care îi mulțumesc cel mai mult pe angajați, în timp ce – nivelul de salarizare, (45%)
– oportunitățile de formare profesională (42%) – șansele de promovare oferite (42%)
sunt aspectele care înregistrează cel mai scăzut nivel de mulțumire.
Ceea ce poate fi considerat ca amprentă generală de evaluare a satisfacției este ponderea relativ redusă a celor care se declară fie „foarte mulțumiți”, fie „foarte nemulțumiți”, aspect care ne indică o satisfacție ponderată/moderată și o anumită distanță dintre realitate și expectanțe.
Pentru o analiză sintetică a celor 16 factori evaluați, am redus datele la doi factori,
– satisfacția în raport cu relația ierarhică, pe verticală (relația cu superiorul ierarhic, participarea la decizii)
– satisfacția în raport cu propriul statut (program, salarizare, încărcătură, oportunități, etc.).
19 Reprezentativitatea unui eșantion reprezintă calitatea lui de a reproduce structura populației pe care o reprezintă.
97
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
Ambii factori sunt standardizați20 (cu media 0 și abaterea standard 1), valorile pozitive indicând satisfacție și cele negative, insatisfacție. Fără a surprinde foarte multe diferențe semnificative statistic21 (în mare parte cauza fiind mărimea redusă a eșantionului), vizualizăm datele pentru a marca anumite pattern-uri ce pot fi urmărite în studii ulterioare:
40% satisfacția în raport cu relația ierarhică
30% satisfacția în raport cu propriul statut 28%
21%
20%
12%
10% 5% 5% 6%
1%
0%
19% 14%
8%
3%
-1% -10% -6%
-20%
-30%
Bărbat Femeie
-26%26% sub 40 ani peste 40 ani maxim 10 ani peste 10 ani Bucuresti
In afara Bucurestiului
Gen Vârstă Vechimea în cadrul Localitatea instituției
Satisfacția în raport cu relația ierarhică și în raport cu propriul statut. Sursa: ancheta în rândul funcționarilor
După cum se observă, există o satisfacție ceva mai mare în rândul bărbaților și al funcționarilor din afara Bucureștiului, în timp ce funcționarii din București sunt cei mai puțin mulțumiți în raport cu ambele dimensiuni. De asemenea, vechimea ridicată crește satisfacția în raport cu plasarea în ierarhie dar o scade ușor pe cea în raport cu propriul statut.
În privința aspectelor ce ar trebui îmbunătățite, în primul rând, la locul lor de muncă, aproape o treime dintre angajați au menționat condițiile de lucru (dotarea tehnică, schimbarea sediului, condițiile de igienă) (19%) și comunicarea internă (11%).
Gradul de implicare al angajaților în procesul decizional din cadrul instituției în care își desfășoară activitatea este mediu, aproape jumătate dintre ei fiind consultați des și foarte des, în timp ce 20% sunt implicați foarte rar sau deloc. Datele ne arată faptul că implicarea angajaților în procesul decizional nu este doar una pur consultativă, întrucât aproape jumătate dintre aceștia menționează faptul că, des și foarte des, opiniile, sugestiile sau părerilor lor se regăsesc în deciziile luate. La polul opus, 19% dintre angajați, recunosc faptul că opiniile, sugestiile sau părerilor lor se regăsesc foarte rar sau deloc în deciziile luate în cadrul instituției în care activează.
Nu putem identifica asocieri/legături între gradul de implicare în consultarea decizională și atributele socio-demografice ale funcționarilor intervievați. Cu alte cuvinte, vârsta, genul, vechimea în cadrul instituției, localitatea nu sunt cele care determină gradul de implicare al angajaților în procesul decizional.
În schimb, identificăm o asociere/legătură puternică între gradul de implicare perceput și satisfacția în raport cu relația ierarhică. Astfel, gradul de implicare al funcționarilor în procesul decizional din cadrul instituției în care activează, măsurat prin frecvența de consultare în privința deciziilor ce privesc organizația și prin frecvența de suprapunere a opiniilor și
20 Standardizarea datelor e o procedură ce presupune conversia unor variabile la o structură similară, pentru a permite
compararea lor.
21 Diferențele semnificative statistic sunt acele diferențe ce nu pot fi considerate ca fiind determinate doar de procedura de eșantionare. Ele indică diferențe certe și în cadrul populației reprezentate de eșantion.
98
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
sugestiilor personale cu deciziile luate, joacă un rol foarte important în ceea ce privește satisfacția funcționarilor relativă la relația cu superiorii.
foarte des
0,8 0,8
0,3 0,3
des rar foarte rar deloc 0,9
0,5
-0,2
-0,3
-0,7
-0,7
-0,6 -0,6
-1,2 -1,0 Frecvența de consultare în privința deciziilor
privind organizația
-1,0
Frecvența de suprapunere a opiniilor și sugestiilor personale cu deciziile luate
Satisfacția în raport cu relația relația ierarhică
Satisfacția în raport cu relația ierarhică, în raport cu frecvența de consultare în privința deciziilor și de suprapunere a propriilor opinii cu decizia. Sursa: ancheta în rândul
funcționarilor
Așadar, o modalitate de îmbunătățire a satisfacției funcționarilor în privința relației cu superiorii este cea a implicării constante și susținute a funcționarilor în procesul decizional, pecum și accentuarea acelor opinii și sugestii ale lor care se regăsesc în deciziile luate de către superiori, pentru a crea sentimentul unui aport real al angajaților la deciziile luate în cadrul organizației.
Potrivit studiului, peste 80% dintre funcționarii ministerului cunosc, în mare și foarte mare măsură, criteriile de evaluare a performanței pentru postul pe care îl dețin. 36% dintre funcționari își evaluează propria activitate ca fiind în mică, foarte mică măsură sau deloc o activitate monotonă, cu multe situații rutiniere, dar care însă se desfășoară în mare sau foarte mare măsură, în condiții de stres. De asemenea, se remarcă faptul că aproape 20% dintre funcționari consideră că angajarea în instituție se face, în mică și foarte mică măsură, după criterii transparente.
O componentă importantă a activității profesionale, menționată de aproape 80% dintre respondenți, este dezvoltarea profesională prin participarea la programe de formare profesională (curs, training),.
Pe de altă parte, lipsa de personal este resimțită puternic de către angajații ministerului, peste 70% dintre aceștia afirmând că departamentul în care își desfășoară activitatea este subdimensionat în raport cu atribuțiile ce îi revin, în timp ce doar 3% consideră că activează într-un departament supradimensionat. Datele ne indică faptul că peste 45% dintre funcționari consideră că lipsa de personal le influențează activitatea, ducând la o performanță scăzută a acestora în îndeplinirea sarcinilor de muncă din cauza subdimensionării departamentelor și, implicit, a supraîncărcării cu sarcini. De asemenea, peste 25% din personalul instituției consideră că lipsa resurselor și a posibilităților de instruire și formare profesională, respectiv comunicarea internă defectuoasă le influențează negativ performanța în muncă.
Peste o treime dintre funcționari desfășoară ore suplimentare cel puțin o dată pe săptămână, în timp ce numai 18% nu sunt nevoiți sau se limitează la programul de lucru normal. În general, fac ore suplimentare funcționarii cu peste 10 ani vechime și cei din afara Bucureștiului. Disponibilitatea spre efectuarea orelor suplimentare de către angajați pornește, în peste 80% dintre cazuri, din dorința personală a acestora de a nu-și lăsa munca nefinalizată, și doar pentru 14% dintre funcționari, superiorul ierarhic decide rămânerea peste program. Funcționarii de peste 40 ani și cei din afara Bucureștiului sunt cei care, într-o mai mare măsură, efectuează ore suplimentare din proprie inițiativă.
99
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
Aproape două treimi dintre angajații Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice apreciază colaborarea și comunicarea între colegii de birou, respectiv colegii de la celelalte departamente ale instituției ca fiind eficiente. De altfel, relații de prietenie ce transcend granițele instituției există în cazul a 82% dintre angajații ministerului. Conflictele dintre salariați și plecările continue din instituție sunt aspecte menționate de cel puțin o treime dintre respondenți ca având loc în instituția în care activează, în timp ce conflictele dintre angajați și instituție sunt menționate în 15% dintre cazuri.
Circa 42% dintre angajați se consideră ca fiind în mare și în foarte mare măsură motivați profesional pentru a-și desfășura activitatea, în timp ce 18% apreciază că sunt motivați în mică, foarte mică măsură sau deloc. Firesc, motivarea profesională se asociază cu ambele dimensiuni ale satisfacției, fie ea în raport cu superiorii ierarhici, fie în raport cu propriul statut. Prin urmare, există o legătură puternică între motivarea profesională și satisfacție, indiferent de natura ei.
80% dintre angajații Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice se declară mulțumiți sau foarte mulțumiți de locul lor de muncă și 70% sunt mândri că sunt parte a acestei instituții. În timp ce aproximativ 76% dintre respondenți apreciază salariul ca fiind impulsul principal pentru a obține performanțe ridicate în activitatea profesională, aproape jumătate dintre ei consideră că sunt mulțumiți de salariul pe care îl primesc raportat la sarcinile desfășurate.
COMUNICARE INTERNĂ
În privința modului în care se comunică, de obicei, informațiile la locul de muncă, părerile angajaților sunt distribuite aproape echilibrat, 57% considerând-ul transparent, fără a ascunde sau filtra nimic, în timp ce 43% îl consideră netransparent, filtrând anumite aspecte. Această percepție se regăsește și la nivelul categoriilor socio-demografice (vârstă, gen, vechime în organizație, localitatea în care activează).
Percepția transparenței modului de comunicare influențează ambele nivelele ale satisfacției, cel vertical, în raport cu ierarhia, dar și cel orizontal, în raport cu propriul statut:
satisfacția în raport cu relația ierarhică satisfacția în raport cu propriul statut
,60
,43
,40 ,32
,20
,00
-,20
-,40
-,60
-,80
Transparent, fără a se ascunde sau filtra nimic
-,44
-,67
Netransparent, anumite aspecte fiind ascunse, filtrate
Satisfacția în raport cu relația ierarhică sau cu propriul statut, în raport cu percepția transparenței modului de comunicare. Sursa: ancheta în rândul funcționarilor
Așadar, percepția unui mod de comunicare transparent, în care informația nu e filtrată, influențează semnificativ în special nivelul de satisfacție asociată relației cu ierarhia, dar și nivelul de satisfacție în raport cu propriul statut.
Angajații ministerului afirmă faptul că, cele mai frecvent utilizate metode de transmitere a informațiilor specifice (sarcini, obiective) domeniului în care activează se realizează prin informări verbale (90%) și scrise (72%) de la superiorul ierarhic direct. O altă metodă de
100
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
comunicare folosită pe scară largă o reprezintă informările scrise la nivelul instituției (note, circulare, decizii), în timp ce peste 10% dintre angajații declară că nu li se comunică în niciun fel obiectivele specifice.
Activitățile desfășurate de către personalul ministerului se derulează, în aproape 80% dintre cazuri, sub îndrumarea superiorului ierarhic, în timp ce restul angajaților sunt autonomi. Nici în acest caz nu identificăm diferențe între categoriile socio-demografice analizate din perspectiva modului de lucru (autonom vs îndrumare).
În privința modului în care sunt formulate, de cele mai multe ori, informațiile specifice (sarcini, obiective) domeniului de activitate, peste 25% dintre angajați consideră că acestea sunt neclare, ambigue. Există o asociere ridicată (legătură puternică) între percepția transparenței modului de comunicare și claritatea formulării informațiilor specifice (sarcini, obiective) domeniului de activitate. Astfel, 90% dintre cei care percep în instituție un mod de comunicare transparent, consideră că, de cele mai multe ori, informațiile specifice sunt clar formulate, în timp ce doar 53% dintre cei care percep în instituție un mod de comunicare netransparent consideră același lucru.
Primul aspect pe care angajații apreciază că ar trebui să fie îmbunătățit în ceea ce privește comunicarea internă îl reprezintă transparența în comunicare. De asemenea, alte aspecte care necesită îmbunătățiri imediate țin de diseminarea informațiilor și de rapiditatea transmiterii lor, dar și de modalitățile de comunicare și relaționare cu colegii și superiorii.
O evaluare paralelă a relației de comunicare cu instituția centrală și de comunicare intra-instituțională, dintre departamentele din cadrul instituției, ne arată faptul că, mai mult de două treimi dintre angajați, le consideră pe amândouă ca fiind foarte și destul de eficiente, în timp ce puțin peste 20% dintre angajați le evaluează ca funcționând mai puțin eficient sau chiar deloc. În privința percepțiilor eficienței celor două relații de comunicare, comunicarea intra-instituțională pare a fi considerată ușor mai eficientă.
Mai mult, percepția transprenței comunicării în cadrul instituției determină percepții diferite ale eficienței comunicării cu instituția centrală sau ale comunicării între departamentele propriei instituții. Astfel, percepția unui mod de comunicare netransparent se asociază cu percepția unui mod de comunicare mai puțin eficient, atât cu instituția centrală cât și dintre departamente:
Foarte eficientã
60%
50% 48%
Destul de eficientã Nu prea eficientã
54%
Deloc eficientã
44%
40% 32%
30%
31% 29% 32% 33%
20% 14%
10% 2% 7% 4%
10%
2% 2%
0%
(În instituție se comunică) (În instituție se comunică) (În instituție se comunică) (În instituție se comunică) transparent, fãrã a se netransparent, anumite transparent, fãrã a se netransparent, anumite
ascunde sau filtra nimic aspecte fiind ascunse, ascunde sau filtra nimic aspecte fiind ascunse, filtrate filtrate
Cât de eficientã considerați cã e relația dintre centru și instituția dvs?
Cât de eficientã considerați cã e relația dintre departamentele instituției dvs.?
Percepția eficienței comunicării interne, în raport cu percepția transparenței modului de comunicare. Sursa: ancheta în rândul funcționarilor
Peste jumătate dintre subiecți nu pot oferi un răspuns cu privire la îmbunătățirea comunicării cu instituția centrală, iar circa 25% dintre respondenți apreciază faptul că nu sunt necesare îmbunătățiri în privința comunicării cu aceasta întrucât comunicarea este foarte eficientă. Pe de altă parte, o mai mare deschidere / disponibilitate spre comunicare a instituției centrale și o mai mare transparență în luarea deciziilor, a subiectelor dezbătute,
101
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
alături de răspunsuri mai rapide la solicitările din teritoriu sunt aspecte ce ar da un plus de eficiență comunicării.
COMUNICARE EXTERNĂ
Comunicarea externă a Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice se realizează susținut, printr-o multitudine de canale. Cele mai des folosite, în aprecierea a 80% dintre funcționarii intervievați sunt site-ul instituției, mass media, avizierul și ghișeul de informare. Și ministerul s-a adaptat celor mai recente și extrem de utilizate canale de comunicare, fiind la dispoziția publicului și prin intermediul rețelelor de socializare (Facebook) (27% dintre funcționari le menționează), dar implementarea, la nivelul întregii structuri ministeriale, e în fază incipientă.
Peste jumătate dintre angajați apreciază faptul că site-ul instituției reprezintă cea mai eficientă modalitate de informare a publicului, urmată de ghișeul de informare și de media tradițională. Utilizarea telefonului, SMS-ului, broșurile, pliantele, rețelele de socializare, deși folosite pe scară largă în comunicarea cu publicul, sunt considerate ca fiind mai puțin eficiente.
Peste două treimi dintre angajați consideră faptul că publicul (persoane, companii sau organizații non-guvernamentale) este interesat și foarte interesat de aspecte legate de legislația muncii, migrația forței de muncă, programe și servicii în domeniul pensiilor, a altor drepturi de asigurări sociale, protecția persoanelor cu handicap și a copilului, dar și asistenta socială pentru vârstnici. Într-o ierarhie a interesului, legislația muncii este desemnată de peste jumătate dintre respondenți, drept subiectul care prezintă cel mai mare interes pentru public. Urmează, în ierarhie,,interesul pentru programele și serviciile în domeniul pensiilor și a altor drepturi de asigurări sociale, precum și cel pentru migrația muncii. Această ierarhie e similară cu cea promovată de publicul larg sau cel organizațional, ceea ce înseamnă că există o percepție similară a agendei de interes.
Peste 70% dintre angajații ministerului apreciază faptul că site-ul instituției este foarte bine organizat și structurat logic și cuprinde informații relevante, permițându-i utilizatorului să descopere rapid și ușor informațiile de care are nevoie. În plus, dacă sunt necesare lămuriri suplimentare față de ceea ce apare pe site, există posibilitatea contactării unei persoane în acest scop sau posibilitatea de a avea acces la organigrama instituțională. Secțiunea în limba engleză a site-ului, precum și posibilitatea accesării lui de către persoanele cu deficiențe auditive și vizuale sunt aspecte mai puțin cunoscute de către funcționari.
Deschiderea spre cetățeni, ONG-uri și instituții europene a ministerului este recunoscută de aproape două treimi dintre angajați. Accesarea de fonduri prin diverse programe de finanțare este considerată de aproape jumătate dintre angajați ca realizându-se în mod profesional și transparent.
Principalul aspect pe care angajații îl consideră ca fiind foarte important de îmbunătățit în ceea ce privește comunicarea cu publicul este site-ul instituției, interfața ei în mediul virtual. De asemenea, crearea unui departament specific, destinat coordonării activităților de comunicare sau suplimentarea personalului, sunt aspecte menționate de 10% dintre respondenți ca fiind necesar de îmbunătățit, însă este foarte important, pentru 4% dintre ei, ca persoanele de contact, cele care transmit informații publicului, să fie specializate în comunicare sau măcar să posede abilități de comunicare. Comunicarea ministerului prin broșuri/pliante, prin mass media sunt alte aspecte ce ar trebui îmbunătățite pentru ca informațiile să ajungă mai clar, mai complet și mai rapid la public.
Activând într-un mediu cu un impact social ridicat și un prestigiu pe măsură, dar marcat de neajunsuri ce le influențează direct performanța, funcționarii Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice și ai instituțiilor subordonate sau sub autoritate sunt, în general, satisfăcuți de locul de muncă, de mediul în care activează, dar este vorba despre un nivel mediu-ridicat de satisfacție. Acest nivel reținut de mulțumire este influențat de aspecte în raport cu care funcționarii dezvoltă anumite sensibilități profesionale (implicarea în procesul decizional și regăsirea propriilor idei, opinii, în rezultatul acestuia).
102
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
Motivarea personalului trebuie realizată prin multiple forme menite să ofere recompense simbolice sau materiale, prestigiu și recunoaștere a statutului, a competenței, toate aceste aspecte determinând satisfacția în raport cu locul de muncă.
Comunicarea internă poate fi îmbunătățită în privința unor parametri (transparență, participare), toate aceste aspecte fiind inter-corelate și generând niveluri diferite de satisfacție și impulsuri motivante sau demotivante semnificative. Generalizarea percepției comunicării intra-instituționale poate genera pattern-uri de raportare la întreaga structură organizațională, cu efecte în special în plan relațional dar și al eficienței în activitate.
Comunicarea externă, apreciată ca desfășurându-se la parametri ridicați, ne indică faptul că funcționarii cunosc nevoile de informare ale publicului, privilegiază canalele de comunicare ale unui public anticipat, de viitor, orientat spre utilizarea Internet-ului și, în același timp, sunt conștienți de propriile necesități, de profesionalizarea comunicării și nevoia unei structuri de personal cu un volum optim.
2. Analiza publicului-țintă extern
Publicurile-țintă externe definite ca fiind de o relevanță mai ridicată pentru comunicarea Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice (organizației) sunt:
– persoanele adulte, neinstituționalizate, din România, definite în continuare ca „public larg”, în calitate de beneficiari direcți, datorită statusului ocupațional, sau indirecți, reprezentanți ai gospodăriilor în care există (alți) beneficiari direcți,
– reprezentanții agenților economici, ai companiilor de stat sau private din România, entități care interacționează în mod direct și indirect cu ministerul sau cu instituțiile sale subordonate sau aflate sub autoritate,
– reprezentanții organizațiilor non-guvernamentale și ai mass media, organizații implicate fie în activitatea specifică a ministerului și instituțiilor sale , fie în comunicare. Importanța acestor publicuri derivă din cele două dimensiuni definitorii, potențialul ministerului de a le influența activitatea, respectiv relativa vulnerabilitate a ministerului în fața acestora, fiecare din cele 4 publicuri (publicul larg, agenții economici, ONG-urile, mass-media) având poziționări specifice în raport cu cele două dimensiuni. O analiză a acestor trei categorii de public pleacă de la un set de indicatori fundamentali, ce ne pot indica aceste
poziționări și modul în care ele definesc comportamentele de informare. NOTORIETATE
Notorietatea simplă (awareness) a structurii generale ministeriale, gradul de recunoaștere a instituțiilor, reprezintă un prim aspect fundamental. Ea reprezintă, practic, atât efect cât și cauză a interacțiunii dintre organizație și grupurile țintă mai sus menționate. Acest indicator ne indică segmentele de public „inexistent”, cel aflat în afara oricărei relații cu organizația.
103
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
Distribuția în raport cu numărul de instituții cunoscute. Sursa: anchetele în rândul celor trei grupuri-țintă
Așa cum reiese din graficul de mai sus, nu există diferențe semnificative (importante) între cele trei populații (public larg, companii, ONG și media) în ceea ce privește numărul de instituții cunoscute, dar putem observa faptul că, în medie, publicul din mediul de afaceri cunoaște cu mult mai multe instituții decât publicul larg.
Dincolo de simpla recunoaștere a unor instituții, autoevaluarea gradului de cunoaștere a activității acestora de către cele trei publicuri ne permite separarea notorietății superficiale/simple de notorietatea calificată, care are cunoștință în medie, mare sau foarte mare măsură despre activitatea mai multor instituții.
Distribuția în raport cu numărul de instituții a căror activitate e cunoscută în medie, mare sau foarte mare măsură. Sursa: anchetele în rândul celor trei grupuri-țintă
Graficul ne indică faptul că, în mod real, deși recunosc majoritatea instituțiilor ministeriale, ponderea celor care cunosc, la un nivel mediu sau ridicat, activitatea acestora este ceva mai redusă. Dacă ne referim doar la 3 din cele 6 instituții testate, ponderea celor care le cunosc bine activitatea e 44% în rândul publicului larg, 71% în rândul agenților economici și 69% în rândul ONG-urilor și mass media.
104
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
Firesc, este important în profilarea acestor segmente de public, să identificăm acele caracteristici care determină diferențe importante în privința gradului de notorietate simplă și calificată.
Analiza notorietății simple în rândul publicului larg, la nivelul caracteristicilor socio-demografice, ne indică o notorietate mai redusă în rândul:
– Persoanelor de sex feminin
– Persoanelor vârstnice (71 ani și peste)
– Persoanelor cu studii elementare (maxim 8 clase)
– Celor cu venituri reduse (maxim 900 lei lunar în gospodărie) – Celor din satele sărace sau mediu dezvoltate
– Celor din regiunile ruralizate (Nord-Est sau Sud-Est)
E vorba, așadar, de categorii marginale de populație, aflate în situație individuală precară dar și într-un mediu lipsit de resurse și implicit de experiențe de interacțiune care să includă și referințe la minister și instituțiile sale.
Pe de altă parte, notorietatea mai ridicată poate fi asociată cu: – Persoanele de sex masculin
– Cele de vârstă medie (31-50 ani) – Persoanele cu studii superioare
– Persoanele active ocupate (angajați sau antreprenori)
– Persoanele cu venituri medii sau ridicate (peste 1.800 lei lunar în gospodărie) – Persoane din mediul urban sau rural dezvoltate
– Persoane din regiunile urbanizate (București-Ilfov, Centru, Nord-Vest, Vest)
Dacă, în privința notorietății simple, putem identifica profile clare, bine conturate, analiza notorietății calificate ne indică profile ceva mai difuze, dar în care regăsim tot aceiași determinanți cheie ai cunoașterii (notorietății): aparetenența la gen, educația, status ocupațional, venitul. Putem imagina, așadar, ca lanț condițional al notorietății simple sau calificate, următoarea secvență:
educație
status ocupațional
venit rezidență (re)cunoaștere
în care nu am inclus gen-ul și aria culturală, acestea fiind mai degrabă asociate unora sau altora din caracteristicile de mai sus.
În privința publicului din mediul de afaceri, acesta este mult mai omogen din punct de vedere educațional, al apartenenței la gen, al statusului ocupațional, al venitului și al rezidenței. Ca atare, pofilele celor care cunosc, respectiv nu cunosc multe despre minister și instituțiile sale sunt ceva mai sărace. Singura diferență importantă în privința notorietății apare în cazul reprezentanților companiilor din agricultură sau comerț, sectoare asociate într-o mai mare măsură cu mediul rural.
De asemenea, reprezentanții instituțiilor media reprezintă publicul cel mai cunoscător, atât în privința notorietății simple cât și a celei calificate, aspect firesc prin prisma activității pe care o desfășoară.
În raport cu cei doi indicatori de notorietate ai Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice și instituțiilor subordonate sau sub autoritate, publicul se polarizează ușor pe axa notorietății calificate, plasându-se într-o mai mare proporție la extreme. Pe de-o parte, identificăm segmente (23% în cazul publicului larg, 10% în cazul companiilor și 12 % în cazul ONG-urilor / media) care, deși au auzit de toate sau aproape toate instituțiile testate, nu cunoasc decât foarte puține despre activitatea lor. Pe de altă parte, identificăm segmente (37%, în cazul publicului larg, 56% în cazul companiilor și 54 % în cazul ONG-urilor / media) care au auzit și cunosc, cel puțin într-o măsură medie, activitatea tuturor sau aproape a tuturor instituțiilor ministeriale.
INTERACȚIUNEA CU ORGANIZAȚIA
105
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
Dincolo de (re)cunoaștere, interacțiunea cu ministerul și instituțiile subordonate plasează pe un alt palier relația dintre actorii implicați. Măsurarea interacțiunii a fost una realizată dintr-o dublă perspectivă, de inițiator și contactat. Analiza cantitativă a interacțiunii ne indică, oarecum așteptat, un procent redus din publicul larg care a intrat în contact cu ministerul sau instituțiile sale, în comparație cu interacțiunea minister-companii și minister-ONG-uri/media.
public larg (în medie, a contactat 0.2 instituții și a fost contactat de 0.2 instituții) companii (în medie, a contactat 1.3 instituții și a fost contactat de 0.9 instituții) ONG și media (în medie, a contactat 1.1 instituții și a fost contactat de 0.9 instituți)
80% 71% 70%
60% 59%
50% 46% 41% 42%
40% 31%
30% 23% 20% 17%
10% 7%
0%
a contactat din proprie inițiativă a fost contactat a contactat sau a fost contactat
Distribuția în raport cu interacțiunea cu organizația.. Sursa: anchetele în rândul celor trei grupuri-țintă
Publicul din mediul de afaceri, în special agenții economici, este cel care interacționează într-o mai mare măsură cu Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice și instituțiile subordonate sau sub autoritate. Dacă în cazul publicului larg, inițiativa de contact e dominantă, în cazul ONG-urilor și instituțiilor media, dar mai ales în cazul companiilor, raportul dintre cei care au contactat și cei ce au fost contactați, se echilibrează.
Putem identifica anumite caracteristici socio-demografice ale celor care contactează sau sunt contactați de către organizație. La nivelul publicului larg, inițiază în mai mare măsură contacte cu aceste instituții, persoanele:
– cu studii superioare – de 31-70 ani
– cu un venit lunar familial ridicat (de peste 2.700 lei)
Din rândul companiilor, contactează în mai mare măsură aceste instituții, managerii: – cu studii superioare
– de peste 60 ani
– din domeniile industriei grele
– din companiile mari, cu peste 50 angajați
De asemenea, la nivelul publicului larg, sunt într-o mai mare măsură contactați de către instituții:
– patronii, liber-profesioniștii, dar și șomerii – cei fără venit,
iar la nivelul mediului de afaceri, sunt într-o mai mare măsură contactați de către instituții cei din companiile medii, cu 11-50 angajați.
Desigur, în ceea ce privește intenția de a contacta sau a fi contactat de instituția respectivă, trebuie evaluată și motivația inițierii contactului, practic rolurile jucate de public și organizație în această interacțiune. Interpretând motivația declarată de subiecți, observăm următoarele tipuri de motivații:
106
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
După cum se poate observa în tabel, varietatea motivațiilor de interacțiune între actori e mai diversă în cazul publicului corporate, rolul jucat de organizație în relația cu acesta fiind multiplu. Ca atare, e de așteptat ca și interacțiunea să fie mai intensă, aspect surprins și de datele anterioare.
Modalitatea de contactare a instituțiilor diferă în raport cu tipul publicului (graficul de jos). Sintetic, la nivelul tuturor instituțiilor organizației, date ne indică faptul că publicul larg preferă, într-o mai mare măsură, contactarea „la ghișeu” (oficiu de informare, depunere documente, etc.), în timp ce publicul din mediul de afaceri,precum și cel din ONG și media explorează într-o mai mare măsură modalitățile de contact telefonic și prin poștă, inclusiv poșta electronică.
public larg companii ONG și media
100%
90% 86% 80% 78%
70% 68%
60% 50% 40% 30% 20% 10%
0%
la ghișeu
18% 7%11%
prin poștă, curier
41%
23%
6%
prin e-mail
13%
1% 3%
pe site pe pagina de Facebook
62%
39%
10%
telefonic
13% 6%
prin audiență
Modalitatea de contactare a celor care au contactat cel puțin o instituție. Sursa: anchetele în rândul celor trei grupuri-țintă
Nu identificăm caracteristici socio-demografice (vârstă, gen, status ocupațional, nivel educațional, venit, etc) care să diferențieze semnificativ comportamentul de contactare, singurele aspecte relevante fiind utilizarea ghișeului într-o mai mică proporție de către cei de peste 70 ani și apetența mai ridicată a tinerilor (18-30 ani) pentru contactarea prin e-mail. Nici în rândul publicului organizațional nu identificăm astfel de profile, singurul aspect semnificativ fiind utilizarea poștei sau a curieratului de către companiile cu peste 50 angajați.
Satisfacția asociată serviciilor oferite de instituțiile Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice constituie feedback-ul măsurat al relației dintre actorii interacțiunii. Datele culese ne indică diferențe semnificative în privința raportului dintre mulțumire și nemulțumire în relația cu organizația. Un indice standardizat (cu media 0 și abaterea standard 1), cumulativ pentru cele 6 instituții testate, ne indică o satisfacție diferențiată la nivelul celor 3 publicuri. Astfel, publicul larg este, la modul general, cel mai puțin mulțumit (scor -0.18), fiind urmat de reprezentanții companiilor (scor 0.10) și cei ai societății civile (scor 0.46). De asemenea, există o corelație de nivel mediu-ridicat între numărul de instituții contactate din proprie inițiativă și satisfacția relativă față de acestea (R Pearson=0.318, sig=0.000). Cu alte cuvinte, cu cât există o interacțiune mai extinsă, cu mai multe instituții, cu atât crește și satisfacția față de serviciile furnizate, datorită diversificării ariei experiențiale.
Un alt indicator, de data asta cu referire directă la relația cu Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice, evaluarea multidimensională a satisfacției, ne indică o aceeași ierarhie a satisfacției, publicul larg fiind cel mai puțin mulțumit, reprezentanții agenților economici situându-se pe poziția mediană iar cei ai societății civile declarând cel mai ridicat grad de satisfacție față de relația cu ministerul. Tinerii, 18-30 ani, reprezintă segmentul cel mai puțin mulțumit.
107
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
Există o corelație ridicată între satisfacția serviciilor oferite de minister și satisfacția generală față de toate instituțiile (R Pearson=0.668, sig=0.000), ceea ce presupune că, pe măsură ce crește satisfacția față de serviciile oferite de minister, crește și satisfacția generală față de instituții. Această corelație ne indică faptul că, în conturarea unei atitudini generale față de organizație, calitatea serviciilor oferite de instituția centrală joacă un rol fundamental, fiind un important determinant al acesteia. Așteptările și evaluarea relației cu ministerul se răsfrâng în mod direct asupra întregii organizații, influențând percepția generală a acesteia.
COMUNICARE
Analiza polifoniei generale, utilizarea mai multor surse de informare media și non-media, ne indică faptul că, pe de-o parte, între publicul larg (în medie, utilizează 4.1 surse din maxim 11) și reprezentanții companiilor (4.2 surse) nu există o diferență semnificativă statistic în privința numărului mediu de surse de informare utilizate, iar pe de altă parte, reprezentanții societății civile (4.9 surse) sunt cei care folosesc cele mai multe surse, semnificativ mai multe decât celelalte două populații investigate.
public larg (în medie, 4.1 surse) companii (în medie, 4.2 surse) ONG și media (în medie, 4.9 surse)
20%
18% 19% 17% 16% 16% 16%
14% 14%
19% 17%
15% 15%
12% 11% 10%
8%
6% 6%
4% 4%
2% 2% 0% 1%
nicio o sursă 2 surse sursă
10%
3 surse 4 surse
12%
11%
10% 10% 9%
7%
4% 5%
2% 2% 1%
5 surse 6 surse 7 surse 8 surse 9 surse 10 surse 11 surse
Numărul de surse de informare utilizate. Sursa: anchetele în rândul celor trei grupuri-țintă
Utilizează mai multe surse de informare
– Tinerii (18-30 ani), 4.4 surse, în medie, din maxim 11 surse – Cei cu studii superioare, 4.5 surse, în medie
– Cei din familii cu venituri lunare mari (peste 2.700 lei), 4.6 surse, în medie – Cei din regiunea Sud, 4.6 surse, în medie
– Cei din ruralul mediu dezvoltat sau dezvoltat, 4.7 surse, în medie – Reprezentanții ONG-urilor, 5.0 surse, în medie
La cealaltă extremă, utilizează mai puține surse de informare – Vârstnicii (peste 70 ani), 3.7 surse, în medie
– Cei cu educație elementară, 3.8 surse, în medie – Cei din orașele mari, 3.5-3.6 surse, în medie
Dacă separăm sursele media de celelalte surse de informare, concluziile se modifică semnificativ.
În privința polifoniei media, apar diferențe semnificative/importante între celei trei publicuri de referință, publicul larg utilizând mai puține surse media de informare (2.6, în medie, din maxim 5 surse) în comparație cu publicul organizațional (2.8-2.9 surse, în medie).
Pe de altă parte, identificăm o utilizare a mai multor surse media în rândul
108
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
– celor maturi (31-50 ani), 2.8 surse, în medie, din maxim 5 surse – celor cu studii superioare, 3.0 surse, în medie
– celor din familii cu venituri lunare mari (peste 2.700 lei), 3.1 surse, în medie și o utilizare mai redusă în rândul
– celor vârstnici (peste 70 ani), 2.2 surse, în medie – celor cu educație elementară, 2.2 surse, în medie – celor din satele sărace, 2.2 surse, în medie
Polifonia non-media, axată mai mult pe utilizarea surselor ce presupun interacțiune (rețele de semnificativi, evenimente, etc.) este mai redusă ca intensitate/accesare la nivel general și are un alt profil de utilizare, fiind mai accentuată în rândul:
– reprezentanților societății civile, în medie 2.1 surse din maxim 6
– persoanelor active neocupate (casnici, șomeri), 1.8 surse, în medie – celor fără venit, 2.0 surse, în medie
– celor din ruralul mediu dezvoltat sau dezvoltat, 2.1 surse, în medie – celor din regiunile Sud, 1.9 surse, în medie
– managerilor companiilor mari, cu peste 50 angajați, 2.0 surse, în medie și mai puțin prezentă în rândul
– celor cu venituri medii (1.800-2.700 lei lunar), 1.6 surse, în medie – bucureștenilor, 1.1 surse, în medie
– celor din orașele mari, cu peste 100 mii locuitori, 1.1 surse, în medie
– managerilor din domenii precum agricultura, industria ușoară, 1.4 surse, în medie
Poate fi considerată utilizarea celor două tipuri de polifonie premisa unei cunoașteri mai bune a activității instituțiilor sau a interacțiunii cu organizația inițiată de către public? Fără a oferi un răspuns tranșant la această întrebare, remarcăm existența unor corelații semnificative, dar de nivel mediu, între numărul și calitatea surselor utilizate pentru informare și numărul instituțiilor din cadrul ministerului a căror activitate este cunoscută sau care au fost contactate. Cu alte cuvinte, cu cât crește numărul și calitatea surselor de informare, cu atât crește și numărul instituțiilor a căror activitate este cunoscută sau care au fost accesate de către publicuri. Astfel, polifonia media ridicată corelează cu un număr mai ridicat de instituții recunoscute (R Pearson=0.145, sig=0.000) sau a căror activitate este cunoscută în medie, mare sau foarte mare măsură (R Pearson=0.116, sig=0.000), în timp ce polifonia non media corelează mai puternic cu numărul instituțiilor accesate din proprie inițiativă (R Pearson=0.215, sig=0.000). Desigur, putem presupune că aceste relații sunt mai degrabă mediate si de alți factori, dar putem asocia informarea media cu notorietatea simplă sau calificată și informarea din surse non-media cu inițiativa de a contacta organizația.
Canalele de comunicare privilegiate de public pentru informarea în privința problemelor locale sau regionale diferă de la publicul larg la cel din mediul de afaceri. Primul utilizează în special televiziunea (73%), Internet-ul (32%) sau radioul (23%). Reprezentanții companiilor sau ai ONG-urilor / instituțiilor media folosesc ca prim canal de comunicare Internet-ul (65%/8%), urmat de televiziune (56%/41%) și presa scrisă (27%/25%).
Dincolo de comportamentul general de informare al publicurilor investigate, este important de analizat modul în care informația comunicată de către minister și instituțiile sale subordonate ajunge (ce și prin ce canale) la cele 3 publicuri. Măsurând gradul de informare în privința a 12 arii tematice relevante pentru activitatea organizației, datele ne indică nivele diferite de cunoaștere:
109
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
Distribuția numărului de teme de care publicurile au luat cunoștință. Sursa: anchetele în rândul celor trei grupuri-țintă
Observăm în graficul de mai sus distribuții diferite ca structură22. Dacă în cazul publicului larg, observăm un trend descrescător al ponderii indivizilor informați despre cât mai multe teme, în cazul ONG și media, se remarcă un trend crescător al proporției persoanelor informate despre cât mai multe teme. În cazul reprezentanților companiilor, distribuția e una cvasi-normală, în sensul că marea majoritate a indivizilor se situează undeva la mijlocul graficului, având informați despre 1-6 arii tematice .
Cine sunt cei mai informați în privința ariilor tematice testate?
– Tinerii, 18-30 ani, care au cunoștință, în medie, de 4.0 arii tematice din maxim 12 – Cei cu studii superioare, care au cunoștință, în medie, de 4.8 arii tematice
– Cei cu venituri familiale mari (peste 2.700 lei lunar), care au cunoștință, în medie, de 4.8 arii tematice
– Cei din regiunea Sud-Vest, care au cunoștință, în medie, de 4.3 arii tematice
– Cei din orașele foarte mari, peste 200 mii locuitori, dar și cei din ruralul dezvoltat sau urbanul mic, sub 30 mii locuitori, care au cunoștință, în medie, de 3.8 arii tematice
– Managerii companiilor cu peste 50 angajați, care au cunoștință, în medie, de 5.2 arii tematice
– Reprezentanții societății civile, care au cunoștință, în medie, de 6.6 arii tematice Cei mai puțin informați sunt:
– Vârstnicii, peste 70 ani, care au cunoștință, în medie, de 2.8 arii tematice
– Cei cu educație elementară, de maxim 8 clase, care au cunoștință, în medie, de 2.7 arii tematice
– Cei fără venit familial sau cu venit de maxim 900 lei lunar, care au cunoștință, în medie, de 2.7 arii tematice
– Cei din regiunea Nord-Est, care au cunoștință, în medie, de 3.2 arii tematice – Cei din ruralul sărac, care au cunoștință, în medie, de 2.7 arii tematice
Regăsim același posibil lanț cauzal mediu-educație-venit-cunoaștere, identificat în cazul notorietății și care, practic, devine model de profil. Elementele de status / capital sunt cele care determină cel mai bine accesul la informație și implicit, capitalul informațional deținut.
Impactul diferențiat al canalelor de comunicare reprezintă un alt aspect important în analiza de față. Analizând impactul canalelor media în rândul celor 3 publicuri (graficul de mai jos) și utilizând un indice compozit/compus la nivelul celor 12 arii tematice, observăm aceleași pattern-uri de informare:
22 Modalitatea în care procentele se distribuie într-un grafic (ex: curbă normală, aglomerare la stanga sau la dreapta,
trend crescător sau descrescător, etc.)
110
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
– Publicul larg privilegiază televiziunea și identificăm o ușoară apetență spre interacțiunea directă (audiențe, întâlniri)
– Reprezentanții companiilor se situează pe o poziție mediană în cazul majorității canalelor de comunicare
– Reprezentanții societății civile sunt cei care folosesc mai puțin mediile tradiționale (TV, radio) și primesc sau caută mai degrabă informația în mediul virtual
90%
80%
70%
60%
83%
public larg
58% 53%
companii ONG și media
59%
50%
40%
30%
20%
10%
40% 42% 33% 30%
23% 19%
15 14%
5% 3%1%2%
41%
36%
23% 18%
6%8 11% 13%
0%
de la TV de la radio
din presa scrisa
de pe site-ul de pe pagina MMFPSPV de Facebook
a MMFPSPV
de pe alte site-uri
din afise, pliante, brosuri
din audiente, întâlniri
Impactul diferențiat al canalelor media în raport cu cele 12 arii tematice testate. Sursa: anchetele în rândul celor trei grupuri-țintă
Selectând din aceste surse doar pe acelea care sunt sub directa atribuție a MMFPSPV și a instituțiilor cu atribuții în acest sens (site-ul ministerului, pagina de Facebook, afișe și pliante sau audiențe și întâlniri), observăm că penetrarea, la nivelul celor care au cunoștință de minim o arie tematică, este de 30%, în cazul publicului larg, 42%, în cazul reprezentanților mediului de afaceri și 56%, în cazul reprezentanților ONG-urilor sau ai media.
Un profil al celor care au folosit cel puțin o sursă de informare gestionată de organizație ne indică faptul că aceștia sunt:
– Tineri (18-30 ani) sau maturi (31-50 ani), cu o rată de penetrare de 39% – Cei cu studii superioare, cu o rată de penetrare de 46%
– Cei activi ocupați (angajați), cu o rată de penetrare de 40%
– Cei cu venituri familiale mari (peste 2.700 lei lunar), cu o rată de penetrare de 45% – Cei din regiunea Centru, cu o rată de penetrare de 45%
– Cei din urbanul mic, cu o rată de penetrare de 42%
Rata de penetrare este calculată raportat la numărul celor care au cunoștință despre cel puțin una din cele 12 arii tematice testate. Indivizii a căror informare din sursele controlate de organizație este mai redusă, sunt:
– Vârstnicii, peste 70 ani, cu o rată de penetrare de 18%
– Cei cu studii elementare (maxim 8 clase), cu o rată de penetrare de 22% – Pensionarii, cu o rată de penetrare de 15%
– Fără venit sau cu venituri reduse, de maxim 900 lei lunar, cu o rată de penetrare de 21% – Cei din ruralul sărac, cu o rată de penetrare de 19%
În analiza informației de pe site-ul MMFPSPV, opiniile diferă între cele trei populații de referință. Astfel, publicul larg consideră într-o mai mică măsură decât publicul organizațional că informația de pe site este foarte complexă, foarte folositoare, foarte proaspătă și foarte suficientă. Dar diferența vine din modul diferit de distribuire a răspunsurilor, răspunsurile publicului larg distribuindu-se normal, mai mult la mijloc, în timp ce răspunsurile publicului organizațional fiind polarizate, acumulându-se mai mult la extreme.
Un indice de satisfacție în raport cu comunicarea Ministerului Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice și a instituțiilor subordonate sau sub autoritate ne indică
111
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
diferențe semnificative în privința mulțumirii relative (balanța dintre mulțumiți și nemulțumiți). Deși toate cele trei publicuri sunt, în general, mulțumite de comunicarea instituțiilor ministerului, publicul larg este cel mai puțin mulțumit, în timp ce reprezentanții societății civile sunt cei mai mulțumiți. Fără a identifica profile foarte bine conturate de persoane mai mulțumite, respectiv mai puțin mulțumite, observăm nivele mai ridicate de satisfacție în rândul celor cu venituri mari (peste 2.700 lei lunar), în comparație cu cei cu venituri medii-scăzute (900-1.800 lei lunar).
Analiza publicurilor externe ale organizației ne indică o dependență a indicatorilor de impact al comunicării de factori de status/capital (educație, venit, status ocupațional), de factori de mediu (rezidență, uneori regiune), dar și de factori contextuali, care plasează indivizii în situații ce facilitează informarea, interacțiunea cu ministerul și instituțiile sale.
Diferențele dintre cele trei publicuri de referință sunt substanțiale, ele reflectând: – interesul relativ față de organizație și informația furnizată de ea,
– diversitatea de roluri pe care actorii interacțiunii le pot juca, – accesibilitatea anumitor surse sau canale de comunicare.
Reprezentanții societății civile pot fi considerați publicul cel mai calificat și cu cea mai frecventă interacțiune cu organizația, public orientat spre utilizarea canalelor de comunicare din mediul electronic și publicul care manifestă cea mai ridicată satisfacție în raport cu activitatea specifică și cea de comunicare ale ministerului și organizațiilor sale. Într-o mai mare măsură regăsim în relația organizației cu ONG-urile o relație de parteneriat sau de promovare de proiecte.
Reprezentanții mediului de afaceri se situează de cele mai multe ori, atât opinional cât și comportamental, pe o poziție mediană dar mai apropiată de cea a reprezentanților ONG-urilor/mass media. Relația organizației și instituțiilor sale cu agenții economici se desfășoară într-o mai mare măsură din poziția reglementatorului.
Reprezentanții publicului larg reprezintă publicul care se situează într-o mai mare măsură în zona cunoașterii superficiale, a poziționării critice față de activitatea ministerului și care utilizează în informare, într-o mai mare măsură, mediile tradiționale. Relația organizației și instituțiilor sale cu publicul larg se desfășoară într-o mai mare măsură din perspectiva furnizorului de servicii.
112
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
Anexa 3 – Utilizarea Social Media
Odată cu apariția canalelor de social media, mesajele transmise de către orice organizație pot ajunge la mai mulți oameni, mult mai repede fără implicarea unor resurse financiare semnificative. Aceste canale au ca principală calitate comunicarea bidirecțională, astfel că orice utilizator are posibilitatea să iși exprime părerea vizavi de mesajul transmis de către organizație. În cazul unei instituții cum este MMFPSPV, realizarea unui cont în social media presupune administrarea unui conținut diversificat, precum și gestionarea feedback-ului obținut în urma transmiterii de mesaje. Acest feedback nu este întotdeauna unul pozitiv, astfel că organizația trebuie să fie pregătită să gestioneze situațiile care pot genera conflicte sau crize de imagine. Totuși, utilizarea canalelor de social media devine din ce în ce mai relevantă pentru strategiile comunicaționale ale organizațiilor, dat fiind faptul că transparența, reacția imediată și claritatea reprezintă elemente cheie în acest proces. Modalitatea potrivită pentru atingerea obiectivelor propuse prin social media este comunicarea relevantă a informațiilor, adecvată specificului fiecarui canal, susținută de aplicații interactive și activități de promovare diversificate, a căror optimizare să fie asigurată pe tot parcursul campaniei. Conturile create în rețelele de comunicare Social Media vor folosi layout-uri personalizate cu principalele elemente grafice de identitate vizuală.
Alegerea canalelor trebuie să țină cont de specificul tehnic al fiecăruia, astfel încât canalul să permită utilizarea a cel puțin două dintre suporturile de comunicare folosite (text, foto, video) pentru susținerea comunicării instituției.
Tipuri de new media:
1. Facebook (www.facebook.com )
Cea mai populară rețea socială internațională în România, din punct de vedere al numărului de utilizatori (aproximativ 7 milioane), Facebook permite conținut foto, video, text, sondaje. De asemenea, permite aplicații, publicitate și pagini personalizate. Frecvența pentru postări recomandată este de minim 5 postări pe săptămână. Tonul postărilor pe pagină trebuie să fie: informal, transparent, deschis, care să îndemne la comunicare. Pentru atragerea de utilizatori, se poate apela la reclamele plătite pe Facebook, precum: Facebook Page ads, Facebook event ads, Sponsored stories, Facebook video ads, Facebook aplication ads, Facebook post ads. Din punct de vedere al atingerii grupului țintă, Facebook este potrivit atât prin conținut, cât și pentru reclame, targetare pe vârstă, loc (țară, județ), interese, studii, devenind un instrument foarte util în atingerea grupului țintă pentru comunicarea.
2. LinkedIn (www.linkedin.com )
LinkedIn este o rețea socială internațională dedicată profesioniștilor, atât angajați cât și antreprenori. LinkedIn permite conținut foto, video, texte și reclame. Din punct de vedere al atingerii grupului țintă, LinkedIn permite reclame targetate pe loc (țară, județ), studii, profesie, interese, devenind astfel un instrument foarte util pentru atingerea următoarelor grupuri țintă pentru comunicarea MMFPSPV: ONG-uri, mass media, experți și consultanți în domeniul dezvoltării serviciilor sociale. Frecvența pentru postări recomandată este de minim o postare pe săptămână. Tonul postărilor pe pagină va fi: formal, deschis, profesional;
3. Twitter (www.twitter.com)
Twitter este o rețea socială axată pe micro-comunicare și interacțiune în timp real. În România rețeaua are peste 50.000 de utilizatori unici și permite postarea de conținut, precum și linkuri către conținut video și foto. Frecvența recomandată pentru postări este de minim o postare pe săptămână. Tonul postarilor pe pagină se recomandă a fi: informal, deschis.
4. Google + (plus.google.com)
113
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
Google Plus permite postarea de conținut text, video, imagine, inserarea de linkuri către site-ul instituției. Google Plus folosește același principiu de postare ca și Facebook. Ceea ce e diferit la Google+ este că da posibiltatea de a limita engagementul cu fanii: interzicerea comentariilor sau a share-urilor. Funcția de „Grupuri” ajută la distribuirea targetată a conținutului. Frecvența recomandată pentru postări este de minim o postare pe săptămână. Tonul postarilor pe pagină se recomandă a fi: informal, vesel, deschis, care să îndemne la comunicare. Acest canal permite legarea continuțului cu celelalte canale, Facebook, LinkedIn, SlideShare.
5. YouTube (www.youtube.com)
Rețeaua permite postarea de conținut video, descrieri precum și linkuri către site-uri. YouTube permite utilizatorilor să vadă videoclipuri dintr-o anumită țară, astfel activitățile Ministerului putând beneficia de o bună targetare pentru comunicarea video. Frecvența postărilor depinde de disponibilitatea materialelor video.
6. SlideShare (www.slideshare.com)
Permite postarea conținutului text și imagine, în principal prezentări Power Point, precum și a linkurilor către site-ul instituției. Frecvența postărilor depinde de disponibilitatea materialelor. Acest canal permite optimizarea materialelor pentru a fi găsite cu ușurință în motoarele de căutare.
Blogosfera
Odată cu evoluția internetului, blogurile au devenit instrumente de comunicare foarte importante întrucât anumiți posesori ai acestor pagini personale au devenit adevărați lideri de opiniei în rândul comunităților de cititori pe care îi au. De aceea, o instituție nu trebuie să ignore acest fenomen. Blogurile oferă informații, comentarii, opinii despre un subiect, iar conținutul poate fi în format text, audio, video. Blogurile se pot adresa atât publiculor interne, cât și publicurilor externe. Un blog al unei instituții, cum este MMFPSPV, poate fi folosit cu scopul de a stabili contactul direct cu beneficiarii sau de a promova anumite programe sau servicii. Blogul devine în acest caz un liant între instituție și beneficiari. De asemenea, un blog intern este un instrument puternic de comunicare și informare care contribuie la stimularea și motivarea membrilor acestuia, în acest caz funcționarii MMFPSPV. Acesta poate deveni o unealtă practică a comunicării interne deoarece informația este ușor de urmărit, iar atunci când deciziile sunt afișate și comentate deschis, funcționarii se simt implicați în procesul de decizie, nu se simt ignorați și își pot astfel împartăși propriile opinii. Indiferent de scopul pentru care este construit, un blog conține următoarele elemente esențiale:
Posturi- reprezintă fiecare însemnare sau apariție ce aparține unei pagini de blog;
Comentarii- comentariile se găsesc fie după titlul postului, fie după corpul conținutului și pot fi citite printr-un simplul click.
Link-uri -Aproape toate posturile includ hyperlink-uri spre informația inițială, sursa inspirațională sau materialul propus spre analiză /dezbatere, alte bloguri etc.
Permalink- Pentru că posturile sunt afișate în ordinea inversă postării, un permalink permite cititorului să acceseze direct postul dorit. Este un link permanent care îți permite sa citezi un post pe o pagină care va ramâne constantă.
Trackback-Linkurile care pot fi copiate într-un nou post sau în alt blog și care se referă la postul original se numesc trackbackuri. Acestea construiesc structura linkurilor și cresc posibilitatea ca postul original să fie găsit, deoarece motoarele de căutare listează paginile web în funcție de numărul de pagini care oferă link-uri spre ele.
Categorii- Un blogger poate încadra un post într-o categorie, permițându-i vizitatorului să citeasca doar posturile care aparțin aceluiași domeniu.
Arhiva- Posturile vechi pot fi citite oricând, ele găsindu-se în arhiva blogului.
114
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
RSS Feed- RSS (Really Simple Syndication) este o unealtă care permite utilizatorilor să fie anunțați de fiecare dată când apare ceva nou pe blog, fară să îi oblige să viziteze URL-ul blogului.
Blogroll- O listă cu alte bloguri pe care bloggerul le citește, afișate pe pagina propriului său blog, se numește blogroll.
Tag- Tag-urile ajută la definirea cuvintelor cheie primare de pe o pagină web. Ele pot face parte din domenii mai largi decât cele ale categoriilor.
115
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
Anexa 4 – Structura organizatorică a Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și
Persoanelor Vârstnice conform HG 517/2013.
__________________________ __________________ | MINISTRU DELEGAT | | MINISTRU | |__________________________|…|__________________| | CABINET MINISTRU DELEGAT | | CABINET MINISTRU | |__________________________| |__________________|
| |
____________|_____________ |__________________________________ | SECRETAR DE STAT | | __________________________ | |__________________________| ___________ |_____| Direcția Relații Externe | | | CABINET SECRETAR DE STAT || Corpul | | |__________________________| | |__________________________|| Atașaților|_| __________________________ |
| | pe | |_____| Audit Public Intern | | ___________|____________ | Probleme | | |__________________________| | | Direcția Dialog Social | | de Muncă | | | Unitatea Audit Fonduri | | |________________________| | și Sociale| | |__________________________| | |___________| | _______________________________ |
___________ | | Direcția Generală Autoritatea || | Corp |_|_| de Management pentru Programul|| | Control | | | Operațional Sectorial pentru || |___________| | | Dezvoltarea Resurselor Umane || | |_______________________________||
| ________|________ | | ______|______ _______|______ | | | Direcția | | Direcția || | | Selecție și | | Monitorizare || | | Contractare | | și Raportare || | |_____________| |______________|| | |
_________________________________________|_______________________________ | | ________|_________ | ________|_________ ________|_________ | | | | SECRETAR DE STAT | | | SECRETAR DE STAT | | SECRETAR DE STAT | | | | |__________________| | |__________________| |__________________| | | | | CABINET SECRETAR | | | CABINET SECRETAR | | CABINET SECRETAR | | | | | DE STAT | | | DE STAT | | DE STAT | | | | |__________________| | |__________________| |__________________| | | | _________|________ | | | | SECRETAR GENERAL | | | | |__________________| | | | _________|________ | | | | SECRETAR GENERAL | | | | | ADJUNCT | | | | |__________________| | | |_________________________________________________________________________| | _____________________________|_____________________________ |
| | | | | | | | ____|____ _________ | | | | | | | | | | | |Direcția | |Direcția | | | | | | | | | | | | |Generală | |Generală | | | | | | | | | | | | |Asistență| |Economică| | | | | | | | | | | | |Socială | | | | | | | | | | | | | | |_________| |_________| | | | | | | | | | | | _|__ _|__ | | | _| _| _| _| _| _| _| _|_ _|_ _|_ _|_ _|_ _|_ _|_ ___________|_
| A|| B|| C|| D|| E|| F|| G|| H || I || J | | K || L || M || N || Organisme | |__||__||__||__||__||__||__||___||___||___| |___||___||___||___|| Intermediare| | Regionale |
|_____________|
Semnificația modulelor din organigrama de mai sus este următoarea: A – Direcția Juridică, Legislația Muncii și Contencios
B – Direcția Ocupare
C – Direcția Salarizare
D – Direcția Asigurări Sociale
E – Direcția Egalitate de Șanse între Femei și Bărbați F – Direcția Protecția Persoanelor cu Handicap
G – Unitate de Management a Proiectului
116
Strategie de comunicare internă și externă_VARIANTĂ PRELIMINARĂ NR. 2
H – Direcția Protecția Copilului
I – Direcția Politici Asistență Socială
J – Direcția Servicii Sociale și Incluziune Socială K – Direcția Financiar Administrativ
L – Implementare și Administrare Proiecte Finanțate din Fonduri Europene Nerambursabile
M – Direcția Politici Publice și Comunicare N – Direcția Resurse Umane
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Strategie de Comunicare Interna Si Externa (ID: 108129)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.