Stiluri Manageriale In Domeniul Militar Evaluare Comparativa

STILURI MANAGERIALE ÎN DOMENIUL MILITAR EVALUARE COMPARATIVĂ

CUPRINS

Introducere

Considerații generale

Locul evaluării și principalele aspecte abordate în lucrare

CAPITOLUL I

Prezentarea organizației

Generalități

Caracteristici ale organizației militare

Stiluri de conducere

Modele de conducere a resurselor umane

Eficiența stilului de conducere

Funcționarea eficace a unei structuri/echipe

CAPITOLUL II

Aria cercetării

Obiectivele cercetării

Ipoteze

Premise

Metode și instrumente de lucru

CAPITOLUL III

Desfășurarea cercetării

Etapa I, analiza participanților și autodiagnosticul

Etapa a II-a, microinterviul și chestionar de opinie

Etapa a III-a, ancheta pe bază de chestionar

Rezultatele cercetării

CAPITOLUL IV

Concluzii

Bibliografie

“Management is doing things right; leadership is doing the right things.” 
Peter F. Drucker, Essential Drucker: Management, the Individual and Society

1. INTRODUCERE

Considerații generale

„Societatea modernă se prezintă ca o rețea de organizații care apar, se dezvoltă sau dispar”. Apariția, dezvoltarea sau dispariția organizațiilor este în strânsă legătură cu disponibilitatea resurselor, cele mai importante dintre acestea fiind resursele umane.

Resursele umane, resursele tehnico-materiale (materii prime, materiale, mașini, echipamente și utilaje, mijloace de transport utilizate în cadrul organizației), resursele informaționale (licențe, patente, softuri, metodologii, tehnologii, instrucțiuni), resursele financiare, reprezintă categoriile de resurse utilizate în orice organizație, categorii ce sunt complementare, intercondiționabile și utilizabile în comun, făcând posibil derularea activităților potrivit profilului organizației și realizarea obiectivelor avute în vedere.

Cele patru categorii de resurse formează un sistem în cadrul căruia fiecare resursă reprezintă dimensiuni și parametri funcționali care combinate cu celelalte, asigură intrările și ieșirile obligatorii pentru funcționarea organizației. Calitatea imputurilor de condiționare a funcționării generează performanțelor organizației.

Resursele organizației nu trebuiesc abordate static, ci în dinamica și funcționalitatea lor. Intensele evoluții economice, politice, sociale, educaționale, tehnice, culturale au însemnat tot atâtea mutații și în cadrul resurselor umane. Astfel, resursele umane au apărut în permanență atât în ipostaza de generator principal de evoluție și schimbare, cât și de recipient și multiplicator al efectelor schimbării.

Oamenii reprezintă o resursă comună și, în aceeași măsură o resursă vitală a tuturor organizațiilor, indiferent de domeniul în care își desfășoară activitatea, resursa care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora. Fără prezența efectivă a oamenilor care știu ce, când și cum trebuie făcut, este pur și simplu imposibil ca organizațiile să-și atingă obiectivele.

Pe bună dreptate, în lucrările sale, H. Mintzberg afirma că ,,trăim într-o lume de organizații”, iar Mihaela Vlăsceanu consideră societatea contemporană ca fiind o ,,societate a organizațiilor”. Organizațiile sunt invenții sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort comun. Gary Jones sublinia: ,,Caracteristica esențială a unei organizații este prezența coordonată a oamenilor și nu neapărat a lucrurilor”.

Respectul pentru individ, respectul reciproc, corectitudinea procedurală, transparentă, comunicarea onestă, tratamentul corect, competiția onestă, considerația specială, responsabilitatea față de organizație, respectarea legii, respectul personalității oamenilor trebuie să constituie pilonii pe care să se bazeze procesul de luare a unei decizii manageriale în cadrul resurselor umane.

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării mentalităților, obiceiurilor, comportamentelor. Aici este locul în care practica managerială trebuie să intervină pentru a învinge relativa inerție sau rezistența la schimbare a oamenilor și de a o transforma în deschidere și adaptabilitate la situații diverse.

Din perspectiva managementului resurselor umane, problematica grupurilor de care sunt atașați oamenii și întregul cortegiu de relații interpersonale, de comunicare, socio-afective, constituie cadrul de referință și micromediul de formare și manifestare a personalității angajaților și de potențare a valențelor creative ale acestora.

Relațiile manager – subordonați trebuie să se bazeze în mod constant pe respectarea demnității umane. Thomas Murphy, fost președinte al General Motors, afirma: ,,Trebuie să încercăm să tratăm oamenii în modul în care dorim și ne place să fim noi înșine tratați, întrucât va fi bine atât pentru individ, cât și pentru organizație”.

Ca ființe umane demne, oamenii au dreptul de a fi tratați decent, iar nevoile lor personale nu pot fi satisfăcute fără promovarea unui management al resurselor umane corespunzator.

J.K. Galbraith anunța ,,revanșa resursei umane asupra celorlalte resurse”. Este ceea ce se întâmplă în zilele noastre, când managementul resurselor umane s-a diferențiat, s-a specializat, s-a autonomizat, având un loc al său bine precizat în cadrul managementului, împrumutând de la acesta concepte și metode dar, în egală măsură, inovând, propunând un limbaj propriu de exprimare, concepte proprii, metode noi de investigare, trasând astfel propriile frontiere, așa încât realitățile organizației să fie tratate potrivit obiectivelor urmărite.

Locul evaluării și principalele aspecte abordate în lucrare

De-a lungul existenței domeniului militar ca organizație, au existat nenumărate metode și procese pentru evalurea personalului indiferent de categoria acestuia, de execuție sau de comandă. După cel de al doilea război mondial s-a trecut și la evaluarea stilului de conducere, evaluarea coeziunii unităților/subunităților în funcție de specificul fiecărei structuri/microstructuri. După anii ’90 au fost adoptate metode noi care au condus la utilizarea resurselor umane mai eficient, ajungându-se la crearea profilului luptătorului pentru misiuni în teatrele de operații și selectarea resurselor umane pe baza acestor profile. Începând cu anul 2004, anul intrării țării noastre în North Atlantic Threaty Organisation (N.A.T.O.), au fost desfășurate evaluări și cercetări științifice de amploare privind stilul de conducere în domeniul militar și starea de operativitate a structurilor din acest domeniu. Rezultatele acestor evaluări au fost făcute cunoscute liderilor militari în scopul de a corecta deficiențele constatate și de a încerca îmbunătățirea managementului resurselor umane prin profesionalizarea forțelor umane, standardele N.A.T.O. fiind impuse ca o condiție importantă pentru accederea în organizație.

Managementul unei organizații este o sarcină complexă datorită faptului că, a fi manager astăzi, înseamnă a fi responsabil față de angajații proprii și de bunăstarea lor, de realizarea obiectivelor și sarcinilor organizației, de eficiența și performanța acesteia, de asigurarea produselor, bunurilor sau serviciilor oferite clienților organizației, de continua ridicare a calității și competitivității ofertei lansate pe piață și, nu în ultimul rând, față de societatea în care acționează, de confirmarea și promovarea valorilor și idealurilor societății respective.

“În armată, conducerea oamenilor (la nivel tactic și operativ) și a instituției (la nivel strategic) se realizează de către comandanți, ajutați de statele majore (similare) existente la fiecare structură militară. Comandantul este acel militar căruia i s-a conferit autoritatea de a conduce, coordona și controla o structură militară.”

Stilul de management exprimă modalitățile în care managerii își exercită atribuțiile ce la revin în planificarea, organizarea, antrenarea și coordonarea activității . Acesta este definit în principal de atitudinea față de subordonați. “Stilul de management reflectă modul în care un manager gândește și acționează.”

Pe baza bibliografiei studiate și a experienței proprii (22 de ani vechime în domeniu) în lucrul efectiv cu lideri militari formați de școli și proveniți din medii sociale diferite, am produs această analiză a stilurilor de conducere în domeniul militar și am propus soluții pentru remedierea dificultăților găsite la nivelul comandanților / șefilor de microstructuri în mod special pentru relațiile cu personalul civil. Lucrul în echipă este totodată prezentat ca fiind un teren unde fiecare are șansa și posibilitatea de a se afirma, de a se autorealiza și nu în ultimul rând de a învăța ceva, trendul în Ministerul Apărării Naționale fiind acela de implementare a lecțiilor învățate. Liderii militari, în mod special cei în vârstă, care sunt în pragul pensionării, menționează des faptul că experiența în management „au furat-o” de la foștii șefi și și-au perfecționat-o de-a lungul timpului, situație rar întâlnită la ofițerii tineri care își datorează pregătirea, formarea ca lideri, cursurilor absolvite în școlile militare în specialitățile în care și-au ales să profeseze și dezvoltarea acesteia pe parcursul carierei. Un grup anume se delimitează în rândul ofițerilor tineri, în mod special după anul 2004, tineri care au experiența luptei, a conducerii trupelor în zonele de conflict unde România a participat la misiuni internaționale.

În acest sens rolurile, pe care le deține și le exercită liderul militar, devin un modus vivendi nu numai pentru cel în cauză, ci și pentru o întreagă comunitate organizațională. Modul în care rolurile își dovedesc eficiența depinde în mare măsură de capacitatea liderului de a forma echipe performante din punct de vedere al capacității de îndeplinire a acțiunilor militare și de îndeplinire a obiectivelor organizaționale asumate.

„Aproximativ două treimi din liderii actuali eșuează […] Cel mai des invocat motiv pentru eșec este incapacitatea de a construi sau de a menține o echipă” spune Robert Hogan într-un studiu despre conducere și comunicare managerială în „Soarta și personalitatea organizațiilor” publicată în 2006.

Dacă analizăm activitatea de la baza organizației militare unde se realizează de fapt procesul de instruire, constatăm că din punctul de vedere al procesării fluxurilor, aceasta poate fi considerată un sistem deschis, adică unul educațional specific, alcătuit din fluxuri de intrare, procese de transformare, fluxuri de ieșire, dar și numeroase legături cu mediul exterior (militar, paramilitar, civil). Un asemenea sistem are intrări (oameni, resurse financiare, materiale, informații), le tratează/prelucrează în interiorul său prin procesul de transformare specific și “livrează” sub formă de ieșiri prin prisma obiectivelor organizaționale asumate rezultatele așteptate de societate.

Am avut în vedere evaluarea comparativă a două subdomenii, unul tehnic – subunitate de întreținere – reparații denumită în continuarea Unitatea Alfa, celălat operativ – subunitate din cadrul unei unități de operațiuni speciale, denumită în continuare Unitatea Beta.

CAPITOLUL I

Prezentarea organizației

Generalități

Organizațiile reprezintă o prezență constantă a activității societății moderne. În acest sens, organizațiile sunt o prezență permanentă și insinuantă, care domină societatea chiar fără a lăsa impresia că o fac. Vlăsceanu M. consideră că “organizațiile înseamnă acțiunea colectivă de urmărire a unei misiuni continue, o modalitate mascată de a spune că un mănunchi de oameni se adună sub un semn distinctiv …pentru a produce un bun sau serviciu” (Vlăsceanu M., 2002).

În ceea ce privește organizația, teoreticienii au propus de-a lungul timpului o multitudine de definiții cu privire la "ce este" și "ce înseamnă" o organizație, apariția multiplelor definiții referitor la organizație fiind legate de curentele și școlile de gândire apărute și dezvoltate de-a lungul timpului în domeniile economic, sociologic și psihologic, și al științelor politice și administrative, și care analizau organizația din perspectiva anumimpresia că o fac. Vlăsceanu M. consideră că “organizațiile înseamnă acțiunea colectivă de urmărire a unei misiuni continue, o modalitate mascată de a spune că un mănunchi de oameni se adună sub un semn distinctiv …pentru a produce un bun sau serviciu” (Vlăsceanu M., 2002).

În ceea ce privește organizația, teoreticienii au propus de-a lungul timpului o multitudine de definiții cu privire la "ce este" și "ce înseamnă" o organizație, apariția multiplelor definiții referitor la organizație fiind legate de curentele și școlile de gândire apărute și dezvoltate de-a lungul timpului în domeniile economic, sociologic și psihologic, și al științelor politice și administrative, și care analizau organizația din perspectiva anumitor aspecte care le comportă aceasta (aspectul economic, social, politic etc).

Mulți teoreticieni care au analizat organizațiile, privesc organizația ca o structură socială creată de indivizi ca un suport pentru atingerea unor scopuri specifice.

În acest sens Ministerul Apărării Naționale este un sistem de relații sociale organizat, ce întrunește anumite valori comune, procedee de lucru și răspunde unor nevoi fundamentale ale societății în care funcționează și pentru care a fost creat. Ca și organizație armata posedă caracteristicile generale ale unei instituții:

existența unui scop: potrivit constituției României, acest scop este „….garantarea suveranității, a independenței și a unității statului, a integrității teritoriale a țării și a democrației constituționale […] contribuie la apărarea colectivă în sistemele de alianță militară și participă la acțiuni privind menținerea sau restabilirea păcii”;

realizarea unei serii de funcții – interne și externe – în vederea atingerii scopului propus;

existența unor mijloace necesare realizării scopului propus: armata dispune de resurse umane, resurse materiale și financiare în vederea îndeplinirii misiunilor încredințate, resursele materiale și financiare fiind garantate prin bugetul de stat;

existența unor simboluri culturale care definesc identitatea armatei; pentru păstrarea identității culturale și a tradițiilor militare în Ministerul Apărării Naționale funcționează Secția tradiții și cultură;

cod de norme pentru membrii armatei: în legile țării referitoare la apărare și în regulamentele militare sunt trecute norme și reguli obligatorii de comportare a întregului personal al armatei, atât la pace, în situații de criză, cât și la război;

coeziune și solidaritate între membrii armatei, fie ei militari sau civili.

Ministerul Apărării Naționale este instituție și totodată o organizație deoarece organizarea și funcționarea acestuia este reglementată prin legi (ex. Legea 346/2006 privind organizarea și funcționarea Ministerului apărării naționale ), scopul, obiectivele, procedeele de acțiune, comportamentul și rolurile membrilor săi, resursele alocate (umane, materiale, financiare) sunt concret determinate și reglementate prin ordine de aplicare a legilor, prin regulamente, instrucțiuni și ordine, iar ca organizație ea fiind reprezentată de un ansamblu de persoane structurate în entități cu roluri, funcții și responsabilități specifice care relaționează atât potrivit unor norme oficiale, cât și informale în cursul derulării vieții și activității sale. Armata reunește în cadrul său persoane care au statusuri și roluri diferite, potrivit competențelor și funcției deținute în cadrul organizației. În cadrul organizației apar simultan ambele tipuri de raporturi formale și informale, de bază fiind, mai ales cu cât crește nivelul ierarhic, raporturile formale (oficiale, instituționalizate).

Caracteristici ale organizației militare

Identificarea caracteristicilor, cunoașterea acestora, înțelegerea specificului fiecăreia dintre acestea în funcționarea mecanismului general al organizației militare constituie elemente necesare ce permit intervenția în perfecționarea continuă a activității militare. În organizația militară predomină relația formală. Regulamentele militare prescriu comportamentul indivizilor aflați pe diferite trepte ierarhice, nu numai în problemele de serviciu, ci și în afara lor. Aceasta nu înseamnă că în organizația militară întâlnim numai relații formale. Desfășurarea în comun a tuturor activităților determină manifestarea din plin a relațiilor informale.

Organizația militară este o instituție birocratică, cu structură ierarhică. Termenul instituție birocratică presupune:

subordonarea în exclusivitate pe verticală,

desfășurarea activităților pe principiul unității de comandă,

ierarhia gradelor și funcțiilor.

Dintr-o asemenea perspectivă, organizația militară nu este constituită ca urmare a unor opțiuni individuale, ci pe criterii riguroase care țin seama de capacitățile, aptitudinile și disponibilitățile militarilor de a îndeplini diverse misiuni. Această organizație este un mediu social cu un sistem propriu de stratificare. Ierarhia militară se distinge de celelalte ierarhii prin aceea că, este împărțită în diverse grupuri sociale. Distanța socială dintre pozițiile ocupate de ofițeri, maiștri militari, subofițeri, gradați și soldați profesioniști dă naștere la fenomene relevante, cărora trebuie să li se acorde atenția necesară.

Alte caracteristici specifice:

subordonarea necondiționată – viața în organizația militară se desfășoară pe baza legilor, regulamentelor și ordinelor,

activitățile zilnice sunt desfășurate pe baza unui program stabilit,

exercitarea unui control permanent din partea superiorilor,

cerințe profesionale cu caracter de noutate,

activități cu grad ridicat de solicitare fizică și psihică, mod de lucru preponderent în echipă,

sistem de comunicare specific,

încetarea activităților numai prin ordin expres,

valori și norme morale specifice,

restricții și alte privațiuni impuse de legislația românească.

Rezultanta superioară a formării grupului militar, a funcționării sistemului de relații formale și informale, a îmbinării specifice a factorilor psihosociali ce-i determină structura și configurația proprie este coeziunea. Aceasta constituie una din caracteristicile esențiale ale grupului militar, în lipsa căreia multe misiuni n-ar putea atinge nivelul dorit, pentru că această caracteristică asigură unitatea de voință și acțiune, concentrarea și coordonarea eforturilor, exprimând raporturile de atracție reciprocă exercitată între membrii grupului.

Coeziunea este o proprietate care apare treptat și se construiește într-o anumită perioadă de timp iar pentru a lua naștere și a se menține, are nevoie de o serie întreagă de factori, după cum urmează:

factori obiectivi: contactul spațial, mărimea grupului, angajarea grupului în acțiuni comune, eficienta activității, sistemul de obligații și drepturi, stabilitatea grupului,

factori subiectivi, psihosociali: consensul cognitiv și afectiv, normativitatea, capacitatea de autoorganizare și autocontrol, gradul de încredere reciprocă, nevoia de a relaționa cu ceilalți, de incluziune, afecțiune, apreciere, amiciție, de apartenență la grup, natura și intimitatea relațiilor interpersonale, modul în care se manifestă opiniile individuale și colective, modul în care se utilizează recompensele și pedepsele, rezolvarea problemelor de muncă și de viață ale militarilor.

Un factor foarte important este și calitatea actului de comandă ca proces de intervenție menit să optimizeze raporturile interumane. Cunoașterea de către comandanți a acelor forțe de ordin interior care conduc la închegarea și cimentarea grupurilor militare și asigurarea unității de acțiune a fiecărui colectiv, reprezintă o obligație și o preocupare permanentă a acestora. Modul personal al comandantului de a concepe și desfășura activități de conducere, de exercitare a autorității și de asumare a răspunderii se constituie în ceea ce se numește stil de conducere.

Comandantul este autoritatea investită și asumată legal, care exercită actul de comandă asupra personalului structurilor subordonate, precum și a celor aflate temporar în subordine. Conform atribuțiilor regulamentare, comandanții dau ordine/instrucțiuni, indicații subordonaților, îi controlează, îi recompensează pe cei merituoși, și aplică pedepse celor ce se abat de la regulile vieții militare. Aceste lucruri sunt posibile deoarece subordonații au obligația să execute la timp, integral și necondiționat ordinele și misiunile încredințate. În acest sens, comandantul are rolul:

de a găsi instrumentele adecvate și de a conduce structuri/semistructuri pentru îndeplinirea obiectivele încredințate,

urmărește îndeplinirea misiunii/a sarcinilor prin ducerea acțiunilor militare,

folosește structuri sociale și mijloace distructive pentru atingerea scopului (misiunii);

ia decizii în timp foarte scurt, de risc major și sub presiune/responsabilitate psihică, în condiții de incertitudine, urmările unor greșeli însemnând pierderi de vieți omenești și bunuri materiale;

disciplina militară conferă autoritate completă, ordinul acestuia fiind executat necondiționat de către subordonați;

are autoritatea dată atât de grad, cât și de funcție.

Comandantul este cel ce orientează oamenii în activitate, dă ordine, repartizează sarcinile, controlează, apreciază, recompensează și sancționează. De capacitățile intelectuale, psihice ale șefului, de maturitatea lui socială, de priceperile sale psihopedagogice, de modul cum organizează, planifică și conduce întreaga activitate depind însuși modul cum se îndeplinesc sarcinile și misiunile. . .  Comanda reprezintă un ansamblu de acțiuni prin care organul de conducere își impune voința asupra organelor de execuție, influențându-le să acționeze în sensul dorit de acesta pentru ducerea la îndeplinire a sarcinilor primite de la eșalonul superior. Scopul comenzii este acela de a pune în aplicare deciziilor luate de comandant, iar rolul acesteia este de a antrena subordonații în executarea/ducerea la îndeplinire a misiunilor încredințate. Comanda are un caracter imperativ și marchează trecerea de la faza de concepție și pregătire a acțiunii/a misiunii la cea de execuție.

În urma procesului de informare și de prelucrare a informațiilor/ a datelor certe avute la dispoziție în vederea trecerii la acțiune, soluția de acțiune aleasă dintre mai multe variante (alternative, soluții) reprezintă decizia. Decizia depinde de factorii care exercită influențe asupra funcționării sistemului și de modalitatea abordării problemei de către comandant. Luarea deciziei este un proces amplu de creație, în care cunoștințele, gândirea, sensibilitatea și experiența de conducere a comandantului se împletesc. Acest lucru este lesne de înțeles, din moment ce este clar că în procesul de luare a deciziei se operează cu incertitudini, cu misiuni aproximative, uneori cu necunoscute. Ponderea acestora determină și măsura în care comandantul intervine în luarea deciziei. Conducerea activității militare, în etapa actuală, reprezintă o activitate foarte complexă. De pregătirea comandantului, de modul cum acesta acționează precum și de pregătirea specialiștilor din grupul de comandă/consilierilor depinde calitatea și eficacitatea conducerii structurii sau microstructurii militare.

Stiluri de conducere

        Stilul de conducere reprezintă modul de aplicare, de exercitare, de transpunere în practica conducerii a autorității cu care un comandant a fost investit oficial.

Fiecare conducător, în situația sa concretă de conducere, exercită puterea într-un mod personal, care este deosebit de pregnant în situațiile de decizie: liderul autoritar ia singur deciziile și le comunică membrilor grupului sub forma unor dispoziții, cel democratic încurajează dezbateri în grup pentru adoptarea deciziilor prin consens, în timp ce liderul laissez-faire lasă deplină libertate grupului  de a lua decizii, fără a-și exercita, în fapt, puterea (vezi scala comportamentelor de conducere Tannenbaunm Schmidt, fig.nr.1).

Fig.nr 1.   Scala comportamentelor de conducere (Tannenbaunm Schmidt)

Caracteristicile celor trei stiluri de conducere în viziunea cercetătorilor Lippitt si White sunt următoarele:

Stilul autoritar

Deciziile sunt luate integral de lider.

Tehnicile și etapele activității sunt inițial dictate de către autoritate astfel încat următorii pași sunt în mare măsură incerți pentru subordonați.

Liderul impune fiecărui membru sarcina de lucru și persoana cu care să coopereze.

Autoritarul tinde să dea o notă personală laudei și criticii față de fiecare persoană, membrii grupului nu se implică activ în viața grupului.

Stilul democratic

Deciziile sunt luate în grup, încurajat și asistat de lider.

Membrii se implică activ în discuție și decizie; dacă sunt necesare sfaturi tehnice, liderul furnizează două sau mai multe alternative între care ei să poată alege.

Membrii sunt liberi să lucreze cu cine doresc și împărțirea sarcinilor este lăsată la latitudinea grupului.

Liderul este obiectiv în evaluîri și centrat pe fapte atunci când laudă sau critică; participă la viața grupului.

Stilul laissez-faire

Grupul are libertate deplină atât în deciziile individuale cât și în cele de grup, cu o minimă participare a liderului.

Liderul nu ia parte la discuțiile de grup dar furnizează informații membrilor atunci când îi sunt cerute.

Completă non-participare din partea liderului.

Rare comentarii spontane despre activitățile membrilor, fără a fi cerute; nici o încercare de a aprecia sau regla cursul evenimentelor.

Modul de adoptare a deciziilor, implicarea în acest proces și ponderea responsabilității liderului și grupului în cele trei stiluri și în variantele intermediare, sunt prezentate în figura de mai sus (fig.nr.1). Scala prezintă o descreștere progresivă a utilizării autorității de către șef, de la stilul autoritar radical spre stilul laissez-faire absolut. Ponderea implicării grupului în luarea deciziei crește proporțional cu aria de libertate a subalternilor și cu responsabilitatea pe care și-o asumă.

Stilurile extreme generează o serie de fenomene negative:

stilul autoritar – crește tensiunea dintre grup și lider, duce la apariția unor manifestări agresive deschise sau mascate ori, dimpotrivă la apatie, neimplicare, insatisfacție.

stilul laissez-faire – duce la indisciplină, creșterea frecvenței manifestărilor agresive, insatisfacție generată de anxietate.

Comportamentul șefului eficient: își folosește majoritatea timpului pentru supravegherea subordonaților; realizează un control mai degrabă general decât strâns; este orientat cu precădere spre subordonat, nu spre produs; la rândul său este supravegheat în același mod general; este mulțumit cu autoritatea și responsabilitatea pe care o are.

Fig.nr. 2. Activitățile liderului eficient

În literatura de specialitate se face referire la clasificarea stilurilor de conducere în funcție de mai multe criterii, astfel:

după modul de luare a deciziilor:

stilul autoritar caracterizat prin centralizarea autorității, subordonații fiind văzuți doar ca executanți, apreciați ca lipsiți de creativitate, trebuind în permanență să fie îndrumați, controlați, constrânși;

stilul democratic caracterizat printr-o mare încredere a șefului în capacitățile și buna credință a subordonaților și colectivului, prin recunoașterea valorii lor, prin motivarea și antrenarea acestora în luarea deciziilor;

stilul permisiv, liber este cel în care conducătorul participa în mică măsura la organizarea și desfășurarea activității, rezultatele fiind dezordinea și anarhia.

în funcție de valorile care orientează activitatea cadrelor de conducere:

stilul caracterizat prin interes mare pentru desfășurarea activității/ misiunilor / producției și interes slab pentru problemele umane, în care managerii sunt autoritari, preocupați doar de realizarea sarcinilor iar subordonații sunt considerați simple instrumente în procesul de producție/ procesul de ducere la îndeplinire a misiunilor;

stilul caracterizat prin interes mare pentru problemele umane și interes scăzut pentru procesul de producție/procesul de ducere la îndeplinire a misiunilor: comandantul caută să satisfacă personalul, riscând să împiedice realizarea eficientă a obiectivelor;

stilul caracterizat prin interes slab atât față de problemele de producție/misiuni, cât și față de personal; acest comandant se izolează de superiori și subordonați, nu se implică în luarea deciziei, lasă personalul să se ocupe singur de rezolvarea problemelor;

stilul caracterizat prin interes mediu față de personal și față de problemele de producție/misiuni; acest comandant folosește persuasiunea, ține seama de sugestiile subordonaților, acordă atenție atât organizării formale, cât și celei informale;

stilul caracterizat prin interes mare atât pentru problemele umane, cât și pentru problemele producției/ducerii la îndeplinire a misiunilor: acest stil favorizează participarea subordonaților la realizarea producției și la luarea deciziei; încurajează activitatea colectivă; acordă importanță mare problemelor psihosociale ale unității; ia decizii bune pe baza unei largi consultații.

O altă clasificare este cea dezvoltată de Rensis Likert în anii “60, pe baza a patru componente:

Stilul autoritar-opresiv este cel în care cuvântul cheie este supunerea; liderul poate avea o competență profesională scăzută în domeniul respectiv dar este înconjurat de un cerc de șefi de departament obedienți. Folosește motivatorii extrinseci, este inflexibil în legătură cu programul și cu alte detalii, și aplică sancțiuni dure (cum ar fi concedierea), în mod arbitrar. Comunicarea managerială are loc numai pe verticală, de sus în jos. În schimb, se va dezvolta comunicarea neoficială între angajați, cu rolul de „sabotare“ a șefului autoritar;

Stilul autoritar-obiectiv este cel în care cuvântul-cheie este competența. Liderul nu are disponibilitate pentru relații personale; el privește rezultatele în mod obiectiv și organizează cu precizie procesul de producție. Acest tip de lider se implică extrem de mult în activitate și de aceea nu deleagă autoritatea. Se situează la o oarecare distanță de colectiv, deci se vor stabili relații separate conducător – fiecare membru al echipei; această caracteristică se completează cu faptul că îi privește pe angajați ca pe niște instrumente. Comunicarea managerială se desfășoară tot de sus în jos, dar nu mai există atmosfera de ostilitate din cazul anterior;

Stilul democrat-consultativ are ca termen cheie relațiile umane. În acest caz, funcția de conducere se îmbină cu funcția de execuție; consultările cu membrii grupului de muncă sunt periodice (deși sunt numai consultări oficiale, tip ședință). Sunt folosiți motivatorii de ambele categorii (extrinseci și intrinseci), iar autoritatea se deleagă într-un mod cunoscut de către angajați. Este un lider rațional, care însă nu pune accentul pe coeziunea grupului de angajați. Fluxul comunicării manageriale are și sensul de jos

în sus iar angajații participă parțial la decizie;

Stilul democrat-participativ are ca termen cheie atașamentul față de organizație. Liderul e mai curând un mediator-organizator al grupului de muncă și al procesului de discuție⁄decizie; de fapt, echipa este cea care ia decizia, în problemele care o privesc. Predomină relațiile și comunicarea neoficială; liderul intervine când apar conflicte, pentru a împăca părțile adverse. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care greșesc sunt ajutați de ceilalți angajați să se corecteze. Autoritatea se deleagă adesea, nu într-un mod clar. Este stilul de comunicare managerială cel mai generos, însă comunicarea în acest caz se poate transforma în handicap pentru colectiv (pierderea de timp în discuții inutile).

Aceste stiluri de conducere nu se întâlnesc niciodată în stare pură, ele se modelează în funcție de situație, multitudinea situațiilor facând apel la diferite stiluri de conducere.

M. Zlate (2004) spune că un lider își exercită rolul său în relația sa cu cei cu care lucrează utilizând un stil de conducere ales în funcție de nivelul de pregătire al grupului/structurii, de atitudinea acestuia față de activitatea de realizat și de capacitatea membrilor grupului/structurii de a executa sarcinile trasate. De aceea, liderul trebuie să fie abil, flexibil, hotărât și convins că membrii grupului sunt factorul cel mai important în atingerea obiectivelor propuse.

În spiritul celor menționate mai sus, persoana care își asumă conducerea sau care este investită să conducă are nevoie de o serie de calități precum:

să fie un bun organizator,

să aibă spirit de observație, de cuprindere și înțelegere a problemelor,

să dea dovadă de capacitate de motivare și angajare a oamenilor,

să aibă tăria morală de a aprecia, judeca și de a decide,

să fie autoritar și să-și păstreze prestigiul,

să dea dovadă de credibilitate în tot ceea ce afirmă etc.

Orice comandant utilizează, în functie de aceste calități un anume stil de conducere, efectele acestuia punându-și amprenta asupra climatului de muncă, asupra atitudinii față de sarcinile de serviciu ale subordonaților, asupra motivației și rezultatelor acțiunilor. Comandantul este cel care influențează activ închegarea grupului din subordinea sa, care ușurează procesul de formare și menținere a coeziunii pe două căi:

indirect, prin stilul său de muncă, reflectat în calitatea situației din grup;

în mod direct, prin activitatea conștientă, deliberat îndreptată spre crearea și menținerea coeziunii grupului.  
Creând condiții care favorizează acțiunea factorilor cu funcții coezive, comandantul are în vedere că principala cale de realizare și menținere a coeziunii colectivului este instaurarea unor relații regulamentare principiale, caracterizate prin încredere, respect, ajutor, spirit colectiv. Odată realizată, coeziunea asigură o deosebită unitate de gândire și acțiune, contribuind în mare măsură la sporirea eficienței întregii activități desfășurate de subunitate.

Modele de conducere a resurselor umane

Esența conducerii constă în încercarea de a influența comportamentul subordonaților și se bazează pe două tipuri de funcții:

Orientarea pe sarcini, care se realizează prin specificarea activităților și a obiectivelor care trebuie realizate de grup ca întreg și de fiecare membru în parte;

Orientarea pe persoane, care solicită conducătorilor menținerea proceselor grupului ca întreg și susținerea nevoilor și aspirațiilor individuale ale subordonaților. Încercările de influențare au succes dacă se obține o creștere a performanțelor, cum ar fi o calitate mai bună, costuri reduse și absenteism redus.

Un cadru general, care permite o integrare a teroriei conducerii contemporane, se bazează pe experiența și pregătirea conducătorului. Principalii factori care configurează acest cadru se pot clasifica în două categorii:

calitățile de manager (abilități comunicaționale, competență, încredere etc);

percepția acestuia față de subordonați (altruism, înțelegere, cooperare etc).

Interacțiunea tuturor acestor factori este importantă în determinarea abilităților conducătorului de a influența subordonații. Se poate afirma că un comandant poate lucra eficace cu oamenii numai dacă este pregătit să gândească despre ei în termeni umani. Studiul practicilor de conducere a pus în evidență faptul că imaginea pe care o au conducătorii despre subordonați, despre felul lor de a fi și de a se comporta își pune amprenta decisiv asupra modului de exercitare a autorității, asupra stilului de conducere, asupra sistemului de motivații utilizat în procesul de conducere. 

În practică nu există un model perfect de a conduce dar analiștii au descoperit că evoluția conducătorului odată cu structura pe care o conduce, produce modificări ale stilului, comandantul adaptându-și stilul în funcție de evoluția psiho-socială a structurii. În continuare voi prezenta patru modele care oferă posibilitatea identificării stilului de conducere ce poate fi aplicat în concordanță cu situația existentă într-o organizație:

Modelul “drumului țintă” Robert J. House a dezvoltat un model ce se bazează pe teoria motivației. Acest model de conducere sugerează că pentru a fi eficient, un conducător trebuie să selecteze stilul de conducere care se potrivește cel mai bine unei situații date.

Esența acestui model este faptul că un conducător trebuie să coreleze stilurile de conducere cu tipurile de activități și cu caracteristicile subordonaților. Satisfacția subalternilor va fi mai mare dacă conducătorul va descrie clar sarcinile trasate lor, reducând obstacolele în rezolvarea lor și crescând oportunitățile ce pot conduce la obținerea de satisfacții de către subalterni.

Analizând acest model se pot identifica patru tipuri distincte de comportamente ale unui conducător față de subordonați:

Conducerea cu rol stimulativ (de susținere): managerii trebuie să ia în considerare nevoile angajaților, să manifeste interes pentru prosperitatea lor și să creeze un climat de muncă plăcut;

Conducerea cu rol de îndrumare: se presupune că angajații sunt instruiți și știu ce trebuie să facă, iar managerul le oferă un ghid specific (o îndrumare), planificând și coordonând activitatea lor și stabilește standardele de performanță specifice;

Conducerea participativă: comportamentul managerului se evidențiază prin faptul că el se consultă cu ceilalți și evaluează opiniile și sugestiile lor atunci când adoptă decizii;

Conducerea orientată pe realizări (rezultate): necesită stabilirea obiectivelor, manifestă o preocupare pentru a îmbunătăți performanțele, accentuează elementele de perfecționare în realizarea obiectivelor organizației și manifestă încredere pentru acei membri a căror prestații corespund unor înalte standarde de performanță.

Variabilele situaționale ale modelului vizează nevoile subordonaților și caracteristicile sarcinilor ce le revin în procesul muncii.

Caracteristicile personale ale angajaților determină modul în care ei reacționează la comportamentul unui manager :

unii au nevoie să fie ajutați (susținuți) în rezolvarea sarcinilor aferente postului pe care îl ocupă;

alții au nevoie de o mai mare autonomie, asumându-și responsabilități și implicându-se mai mult în autoevaluarea muncii prestate, dorindu-și un conducător ce are un comportament participativ și orientat pe realizarea sarcinilor.

Principalele aspecte ce contribuie la diferențierea activităților aferente unui loc de muncă urmăresc dacă ele sunt de rutină sau nu. O activitate este de rutină dacă îndeplinește următoarele caracteristici:

nu este necesară folosirea mai multor calificări în vederea realizării activității;

necesită puține decizii privind planificarea lor și a metodelor ce pot fi folosite;

necesită furnizarea de puține informații pentru realizarea activităților în condiții de performanță.

Atunci când angajații trebuie să desfășoare activități plicticoase sau de rutină, conducătorul poate adopta măsuri ce pot face ca acele activități să fie mai plăcute prin considerarea și susținerea nevoilor angajaților. De aceea, un stil stimulativ poate conduce la creșterea satisfacției angajaților.

Stilul de conducere cu rol de îndrumare este recomandat pentru activitățile (sarcinile) nestructurate, complexe și nerutiniere. Angajații pot fi ajutați să identifice calea pentru a obține la locul de muncă performanțe și un nivel ridicat de satisfacție.

Conducerea participativă implică o impărțire a puterii, a informațiilor și influențelor între manageri și subordonați. Acest stil de conducere va genera efecte pozitive în planul rezultatelor și al satisfacției subalternilor. Se poate constata că, în acest caz, angajații benficiază de un grad ridicat de independență în realizarea sarcinilor ce le revin în cadrul organizației.

Orientarea conducătorilor pe realizări (rezultate) implică fixarea unor obiective competitive și așteptările ca angajații să le realizeze la cel mai înalt nivel calitativ. Acest stil de conducere acordă un grad înalt de încredere pentru că angajații își asumă responsabilitatea de a realiza obiectivele fixate. Conducerea bazată pe rezultate poate determina angajații să se straduiască să acționeze la standarde înalte și poate crește încrederea angajaților că obiectivele pot fi realizate, mai ales pentru cei ce desfășoară activități nestructurate.

În concluzie:

dacă angajații desfășoară activități rutiniere, este recomandat stilul de conducere cu rol stimulativ;

dacă angajații desfășoară activități nestructurate, se recomandă stilul de conducere cu rol de îndrumare;

dacă angajații desfășoară activități bine structurate și ei au înțeles bine ce trebuie să facă, atunci conducerea participativă poate influența semnificativ performanțele lor.

b) Modelul de conducere al lui Fiedler

Modelul de conducere al lui Fiedler se bazează pe cooperarea în realizarea sarcinilor și adaptarea stilului de conducere la situația existentă.

Potrivit lui Fiedler, comportamentul conducătorului prin orientarea pe sarcini induce o colaborare redusă între membrii grupului, pe când orientarea pe pașii ,,conducător – subalterni” induce o înaltă colaborare între membrii grupului.

Caracteristica principală a acestui model este faptul că performanțele sunt determinate de sistemul motivațional al conducătorului și de gradul în care conducătorul controlează și influențează situația.

Variabilele situaționale în acest caz sunt reprezentate de atmosfera din cadrul grupului, structura sarcinilor și puterea de care dispune conducătorul.

Fiedler nu pune foarte mare accent pe caracteristicile angajaților și pe cele ale sarcinilor. În opinia lui, un conducător care menține permanent o relație directă cu subordonații are cele mai mari șanse de a beneficia de o colaborare puternică între membrii grupului, deoarece aceștia se simt permanent urmăriți, controlați și mai ales observă că li se dă atenție în tot ceea ce întreprind. De aceea, relațiile manager – subordonati, care se formează în cadrul grupului, se referă la percepția managerului că este acceptat de subordonați. Un contact permanent între conducător și subordonat, cu motivarea corespunzătoare a acestuia din urmă din partea primului, nu poate conduce decât la o mai bună utilizare a sarcinilor și atribuțiilor de serviciu. În opinia lui Fiedler, managerul trebuie să aibă permanent în vedere numai creșterea performanțelor organizației și mai puțin înțelegerea nevoilor salariaților și posibilitatea de satisfacere a acestora.

Estimările lui Fiedler permit să se facă o distincție între managerii care tind să fie toleranți și cei autoritari.

Pentru a aprecia stilul de conducere, Fiedler a introdus scala LPC (Least Prefered Co-worker) care se bazează pe identificarea managerului cel mai puțin preferat.

Construcția acestei scale se realizează prin determinarea unui punctaj pentru fiecare manager în parte. Acest lucru se realizează prin chestionarea subordonaților privind părerea lor despre managerii cu care ei au lucrat. Pe baza acestor informații se poate identifica managerul cel mai puțin preferat (LPC), folosind o scală cu opt niveluri de apreciere.

Managerii care obtin un LPC redus manifestă o slabă cooperare cu subordonații lor. Managerii cu un înalt nivel al LPC sunt cooperanți în procesul muncii, sensibili față de problemele celorlalți membri ai grupului.

În concluzie:

stilul de lucru adoptat de manager este participativ, fiind caracterizat de legătura directă cu subordonații;

managerii pot îmbunătăți eficiența subordonaților, dacă aleg cu atenție situațiile care sunt favorabile stilului de muncă al subordonaților;

conceptul LPC de apreciere a comportamentului managerului este unidimensional, deoarece o dată ce subordonații sunt puternic motivati în procesul muncii, ei nu mai sunt interesati de dezvoltarea relațiilor între ei și manager;

modelul nu ia in considerare faptul că un manager poate influența atât structura sarcinilor, cât și relațiile de muncă.

c) Modelul de conducere situațional

Diferit de toate celelalte modele prezentate până acum, modelul de conducere situațional elaborat de Hersey și Blanchard explorează conducerea din două direcții:

sarcinile de serviciu;

relațiile comportamentale.

Acest model se bazează pe ideea că stilul de conducere eficace variază cu maturitatea și entuziasmul celor conduși. În acest caz, maturitatea este compusă din două elemente:

maturitatea legată de postul de muncă;

maturitatea psihologică.

Entuziasmul subalternilor se referă la abilitatea și dorința lor de a realiza sarcinile de serviciu și este caracterizat de patru grade diferite:

E1 – persoana este refractară și incapabilă să îndeplinească obligațiile specifice postului;

E2 – persoana este incapabilă, dar dorește să îndeplinească sarcinile ce-i revin;

E3 – persoana este capabilă, dar refractară în îndeplinirea sarcinilor;

E4 – persoana este capabilă și dorește să îndeplinească obligațiile specifice postului.

În funcție de variabilă ,,relație – sarcină”, s-au identificat patru stiluri de conducere specifice:

conducerea fermă, bazată pe instrucțiuni clare și la obiect;

conducerea bazată pe susținere care este eficientă atunci când subordonații doresc să îndeplinească sarcinile ce le revin, dar întâmpină dificultăți în a le îndeplini singuri;

conducerea participativă, care se potriveste situației în care subordonații sunt capabili, dar nu au deplină încredere în capacitatea lor de a le îndeplini;

conducerea bazată pe delegare de responsabilități, care este cea mai potrivită în situația în care subordonații sunt dornici să se implice și au încredere în capacitatea lor de a îndeplini sarcinile ce le revin.

Comportamentul conducătorului trebuie să fie o combinație între orientarea pe sarcinile de serviciu, legată de modul de îndeplinire a atribuțiilor postului și orientarea pe relația ,,conducător – subaltern”, unde în principal se urmărește cum influențează aceasta modul de îndeplinire a atribuțiilor de serviciu.

În acest caz, variabilele situaționale sunt date de nivelul de pregătire profesională a membrilor echipei. O pregătire superioară înseamnă o mai mare ușurință în realizarea sarcinilor coroborată cu obținerea unei calități superioare a rezultatelor obținute. Cu alte cuvinte, gradul de pregătire a membrilor echipei este direct proporțional cu calitatea rezultatelor obținute.

Hersey și Blanchard utilizează pentru evaluarea eficienței conducerii un mix între satisfacția generată de postul pe care îl ocupă angajatul și de performanțele pe care le obține acesta. Practic, important este cât de satisfăcut este salariatul de postul pe care îl ocupă, iar acest lucru poate influența decisiv calitatea muncii sale.

În concluzie :

managerul trebuie să aibă capacitatea necesară de a-și adapta stilul de conducere în funcție de schimbarea continuă a situațiilor cu care se confruntă;

modelul ignoră mulți factori importanți, cum ar fi personalitatea și puterea managerului;

modelul nu face distincție între tipurile de sarcini (simple sau complexe, rutiniere sau nerutiniere).

Modelul de conducere “Vroom – Jago”

Modelul se referă la faptul că un conducător poate alege dintre mai multe stiluri de conducere care formează un șir între cel foarte autocratic până la cel democratic, caracterizat printr-un înalt nivel de consultare între subordonați și conducător.

Rolul managerului în alegerea unui stil urmărește:

îmbunătățirea calității deciziei;

creșterea probabilității prin care angajații vor accepta și aplica decizia pe o perioadă de bază;

dezvoltarea abilităților angajaților de a conduce eficient.

Totodată, Vroom-Jago subliniază eficiența deciziilor și eficiența în general. În cazul deciziilor de grup, modelul Vroom-Jago poate asista cel mai bine pe conducători în alegerea celui mai potrivit stil de conducere.

Criteriile utilizate pentru aprecierea eficienței conducătorului, în cadrul modelului Vroom-Jago, sunt:

îmbunătățirea performanțelor;

timpul;

eficiența deciziilor;

eficiența generală a organizației.

Modelul se concentrează pe rolul jucat de conducători în adoptarea deciziilor. Managerii pot alege stilul de conducere cel mai potrivit situației:

Stilul de conducere autocratic I – managerul rezolvă problema sau adoptă deciziile singur, folosind informațiile disponibile în acel moment;

Stilul de conducere autocratic II – managerul obține informații suplimentare necesare adoptării deciziei de la subalterni, dar decizia o adoptă singur;

Stilul de conducere consultativ I – managerul se consultă individual cu membri importanți din echipa de conducere și adoptă deciziile singur, fără a ține cont de ideile sau sugestiile acestora;

Stilul de conducere consultativ II – managerul pune în discuție problema care trebuie rezolvată în cadrul unei ședințe, angajații formulează sugestii sau idei, iar decidentul adoptă decizia, care poate să reflecte sau nu influența lor;

Stilul de conducere democratic – managerul discută problema cu subordonații. Împreună cu ei identifică și evaluează variante pentru soluționarea ei și decidentul acceptă să aplice orice soluție care este susținuta de întregul grup.

Eficiența stilului de conducere

La începutul lucrării am menționat faptul că studiul este unul comparativ între două subsisteme ale mediului militar, având la bază faptul că în Unitatea Alfa specificul determină existența unui procentaj de 80% personal civil contractual conform statului de organizare, iar în Unitatea Beta procentajul fiind de 12% personal civil contractual.

Specificul subsistemelor garantează funcționarea celor două structuri plecând de la această diferență de încadrare cu personal civil contractual (ingineri, subingineri, maiștrii, specialiști, muncitori calificați în cadrul Unității Alfa și muncitori calificați în Unitatea Beta).

În DEX, ediția a II-a, Editura Enciclopedic 1998, fila 332, cuvintele eficiență și eficacitate apar ca fiind sinonime, diferența fiind de nuanță minimă, dar foarte importantă în strategia managementul strategic:

EFICIENȚĂ s.f. – Eficacitate – Din fr. efficience

EFICACITATE s.f. – Calitatea de a produce efectul (pozitiv) așteptat; eficiență – Din fr. efficacité

Peter F Drucker spune că “ eficiența = doing things right; Eficacitate = doing the right things” “Management is doing things right; leadership is doing the right things.” 

Eficiența și eficacitatea sunt doi termeni diferiți și în același timp diferiți care provin din latină:

eficiență provine din efficere = a efectua

eficacitate provine din efficas-efficacis = care are efectele dorite.

Tot P. Drucker spune că “nu se poate vorbi de eficiență fără eficacitate pentru că este mult mai important să realizezi bine ceea ce ți-ai propus – eficacitatea – decât să realizezi bine altceva – eficiența”.

I. Vasilescu face referire la eficiența economică “ Eficiența economică exprimă rezultatele ce se obțin într-o activitate economică, evaluate prin prisma resurselor consumate pentru desfășurarea acelei activități“

Eficiența se poate calcula astfel:

ca un raport dintre mărimea efectelor și a eforturilor

e = E/έ rezultă efectul care se obține la o unitate de efort și care trebuie să fie maxim;

ca raport între mărimea eforturilor și cea a efectelor

e = έ/E rezultă efortul care se depune pentru obținerea unei unități de efect și care trebuie să fie minim.

Legendă:

e = eficiența

E = efectele sau rezultatele obținute

έ = eforturile depuse, resurse consumate.

Eficacitatea influențează în mod direct eficiența, în special pe cea a personalului.

Eficacitatea este un atribut al omului și depinde de personalitatea, cunoștințele și rațiunea lui.o organizație devine eficientă dacă este formată dintr-un personal eficient și eficace. Valoarea organizației nu este dată doar de mijloacele materiale sau financiare de care dispune ci și de valoarea aflată în potențialul său uman.

În organizația militară, eficiența stilului de conducere este dată de calitatea activității formativ – educative prin care a trecut liderul, de fondurile materiale și financiare avute la dispoziție și mai mult decât orice de calitatea fondului uman pe care îl gestionează. Întrepătrunderea armonioasă a acestor calități și resurse și conștientizarea subordonaților de importanța îndeplinirii misiunilor generează eficacitatea organizației militare.

Relațiile principiale, echidistante, aprecierea corectă de către șefi a eforturilor subordonaților de a înțelege și rezolva cu ingeniozitate problemele, contribuie la instaurarea unui climat propice dezvoltării gândirii productive și creative. Comandantul trebuie să dea dovadă de respect față de cel instruit și educat, urmărind dezvoltarea aptitudinală și de caracter a acestuia. Relațiile dintre comandanți și militari în procesul de instruire vizează, odată cu afirmarea din plin a personalității, întărirea ordinii și disciplinei militare, dezvoltarea simțului de răspundere, astfel încât fiecare să înțeleagă în mod conștient, responsabilitățile ce-i revin și să execute necondiționat ordinele superiorilor în îndeplinirea atribuțiilor și misiunilor.

Când acest aspect esențial în relațiile dintre lider și personalul de execuție nu este înțeles, se poate ajunge la manifestări de indisciplină. În astfel de cazuri, comandantul trebuie să intervină imediat pentru a păstra cadrul propice întăririi coeziunii subunității și realizării prompte și eficiente a obiectivelor organizaționale. Nu pot fi admise abateri, oricât de izolate și minore ar fi ele, dacă ar afecta în mod evident procesul pregătirii pentru luptă sau îndeplinirea misiunii.

Pentru un factor de decizie (comandant/șef de structură – microstructură), un asemenea comportament înseamnă respectarea unui set de reguli, printre care:

să distingă între problemele certe și cele incerte; cele certe se pot soluționa prin aplicarea de algoritmi și standarde, cele incerte presupun alegerea dintr-un set opțional, a unei variante care se presupune a fi cea mai adecvată situației și mai eficientă pentru momentul respectiv;

acceptarea diversității de opinii, a dialogului în argumentare (pentru soluții multiple);

să nu se considere unicul posesor al adevărului și respectiv al soluției optime/ideale;

a disocia între punctul de vedere susținut și persoana care-l susține (obiectivism);

stimularea colaboratorilor în a-și spune părerea, nu inhibarea lor prin amenințare și intimidare;

evitarea căutării cu orice preț a punctelor slabe din argumentațiile celorlalți („nod în papură“);

orientarea discuțiilor pe obiective fundamentale, nu pe detalii colaterale nesemnificative;

evitarea monopolizării discuțiilor;

eliminarea disputelor personale și urmărirea intereselor generale.

Aceste reguli pot fi îmbogățite și ameliorate de către oricare lider interesat ca o decizie să fie luată pe principii și norme deontologice. Pentru adoptarea unor hotărâri dificile prin specificul lor, este necesară desigur o experiență anterioară acumulată prin analiza învățămintelor și concluziilor, a succeselor precum și a neajunsurilor, eșecurilor și erorilor. În unele situații de luptă pot fi construite modalități de acțiune către limita posibilului fizic, fără precedent în ducerea sau desfășurarea acțiunilor de luptă. Aceste inițieri inedite în organizarea acțiunilor de luptă la contact, favorizează ridicarea ritmului funcționalității propriului sistem de forțe.

De la cunoașterea de detaliu a situației acționale (prin însușirea misiunii și analiza situației) și până la decizie (hotărâre) trebuie parcursă o etapă de elaborare complexă, de cele mai multe ori bazată pe o construcție cognitivă originală, rezultată din îmbinarea rațională a elementelor situației de luptă după structuri funcționale inedite. Sunt tot mai rare împrejurările când se repetă scheme de acțiune utilizate în situații anterioare și de aceea noutatea construcțiilor raționale se impune de la sine prin efectele surprinzătoare pe care le introduce în desfășurarea acțiunilor militare.

În paralel, desfășurarea activității în unitatea cu specific tehnic este preponderent afectată de lansarea în reparații capitale a unui număr mare de utilaje care angrenează aproape 100% personalul unității. Aici intervine spiritul de organizator și de planificare al liderului structurii, acesta fiind obligat să respecte termenele și să readucă în stare de funcționare utilajul, echipamentul pe baza necesității și a costurilor de reparații.

Un stil de conducere eficient are în vedere apropierea realității conduse de modelul funcțional ideal. Stilul de conducere reiese întotdeauna din modul cum este perceput conducătorul, liderul sau șeful respectiv de către cei cu care se află în relații funcționale: subalterni, colaboratori și superiori. Toți acești oameni, mai cu seamă subordonații, percep stilul de conducere al șefilor ca fiind acela care le caracterizează activitatea pe termen lung, indiferent de abaterile întâmplătoare de la conduita obișnuită.

Funcționarea eficace a unei microstructuri/echipe

Eficacitatea unei microstructuri sau echipe reprezintă capacitatea acesteia de a putea îndeplini sarcinile și a permite totodată, membrilor săi, să obțină satisfacții din activitatea colectivă.

O echipă poate să acționeze în mod empiric, dar pentru a obține rezultate performante, în sensul realizării obiectivelor majore, este indicată urmarea anumitor principii și reguli de planificare, organizare, acțiune și conlucrare a echipei.

Pentru a avea succes trebuie să ne concentrăm asupra următoarelor două categorii de factori:

Factori contextuali sau elemente conjuncturale, date din exterior. De regulă, acești factori trebuie negociați cu oameni din afara echipei. Acești factori pot fi considerați: caracteristicile echipei, dimensiunea, compoziția etc.; sarcina ce trebuie îndeplinită și mediul exterior (contextul în care activează și influențele sale, inclusiv resursele care sunt repartizate echipei, recunoașterea activității echipei).

Factori interni sau variabili, care se situează sub controlul direct al echipei și al liderului, și pot fi modificați într-un timp relativ scurt, în vederea creșterii eficacității echipei. Aceștia sunt: stilul de conducere, procesele, procedurile și normele adoptate, cât și motivațiile în dezvoltarea echipei.

Dimensiunea echipei depinde în mare măsură de natura sarcinii, mărimea fiind direct proporțională cu diversitatea aptitudinilor și cunoștințelor pe care la posedă, dar invers proporțională cu șansele ca fiecare individ să participe și să-și exercite influența. Cercetările în acest domeniu au relevat faptul că, pentru a avea o participare efectivă, numărul optim de membri se situează între cinci și șapte, dar pentru atingerea nivelului cerut de cunoștințe și aptitudini, numărul membrilor poate fi mai mare, dar nu exagerat, pentru a nu deveni mai puțin eficient.

Eficiența echipei depinde de existența în componență a membrilor care să acopere toată gama de aptitudini necesare îndeplinirii sarcinilor. Depinde și de faptul dacă echipa este omogenă, dacă membrii împărtășesc valori și concepții similare. Echipele omogene oferă în general, mai multe satisfacții, iar conflictele sunt mult mai rare, dar uneori tind să fie mai puțin creative și să exercite o oarecare presiune de conformitate asupra individului, ceea ce scade din eficiență.

În schimb, echipele eterogene, ai căror membri au aceleași valori și concepții, dar pregătiri și specializări diferite, tind să treacă prin mai multe conflicte, însă în același timp, au un potențial de creativitate și inventivitate mai mare. Aceasta se datorează faptului că membrii echipei eterogene au o paletă mai largă de vederi și opinii. Interacționând, aceștia descoperă unul de la altul noi orizonturi, reușesc să privească lucrurile în profunzime și multilateral, iar deciziile pe care le adoptă sunt mai interesante și vor putea să se finalizeze cu reușită.

Natura sarcinii repartizată echipei are o importanță deosebită în modul și posibilitatea de îndeplinire cu succes a acesteia. O sarcină prea dificilă duce, cel mai probabil, la eșec și scăderea moralului, pe când o sarcină prea ușoară face ca echipa să se simtă prea puțin solicitată și satisfăcută de îndeplinirea acesteia, sau să simtă o inutilitate a sarcinii. În consecință, activitățile prea dificile și cele prea simple pot conduce la demotivarea echipei de a mai lucra.

Pentru funcționarea eficace și eficientă a echipei, resursele și sprijinul, sub diverse forme, sunt indispensabile. Oamenii trebuie să aibă acces la echipament, fonduri și servicii auxiliare. Dar asigurarea cu acestea nu este suficientă pentru productivitate, deoarece este necesară și o utilizare eficientă a resurselor, fără risipă de către membrii echipei. Pentru aceasta se elaborează strategii și metode de utilizare eficientă a resurselor.

Recunoașterea echipei, respectiv poziția pe care o ocupă echipa și membrii acesteia în cadrul unei organizații sau în viața socială, pot afecta atât eficiența și productivitatea lucrului cât și starea de spirit. Dacă oamenii simt și conștientizează că munca lor este acceptată, este considerată ca importantă pentru scopul general al organizației și al societății în ansamblu, atunci la ei apare cu adevărat o motivație considerabilă de a realiza obiective și mai mari. Însă pentru aceasta e necesar ca oamenii să aibă informații suficiente, în scopul comparării realizărilor cu așteptările.

Factorii interni / variabili fiind reprezentați de aspecte ale activității echipei, care pot fi strict controlate chiar de echipă, membrii și liderul acesteia, sunt cei mai în măsură să ridice nivelul de performanță sau de satisfacție al oamenilor cât și al organizației. Unul din acești factori este stilul de conducere al liderului echipei și al nivelelor ierarhice superioare ale organizației din care face parte echipa. Stilul de conducere trebuie să corespundă naturii sarcinii și circumstanțelor în care acționează grupul de muncă și, în plus, să fie acceptat de membri.

Printre funcțiunile de sarcină se numără asigurarea unei interpretări unitare de către toți membrii echipei a sarcinilor primite, inițierea echipei în rezolvarea sarcinii și activitatea de control. Funcțiunile de menținere presupun atitudinea activă și pozitivă de a-i implica pe toți membrii în activitate, încurajarea echipei, soluționarea conflictelor, furnizarea feed-back-ului cu privire la contribuția membrilor echipei, crearea unui climat pozitiv în cadrul colectivului.

În asigurarea îndeplinirii cu succes a sarcinilor, un factor important îl reprezintă motivația propriu–zisă și motivarea membrilor echipei de către lider.

Alți factori generatori de variabilitate în eficiență:

modul în care echipa își soluționează problemele specifice fiecărui stadiu de dezvoltare. O echipă poate avea eficacitate mai ales dacă are un obiectiv clar, pe care membrii săi să-l considere important. Conducerea echipei trebuie să ia în considerație și să atragă atenția dacă anumite caracteristici personale ale angajaților îi fac pe aceștia potriviți pentru rolurile atribuite sau nu, căci doar oamenii potriviți la locurile potrivite pot să determine eficiența și eficacitatea.

Liderul echipei trebuie să ofere fiecărui membru un scop spre care să tindă și echipei obiective generale, colective, dar pe care să și le asume fiecare individ. Pe lângă acestea, este nevoie să li se sugereze angajaților să aibă țelul de a se autorealiza, de a avansa, de a se desăvârși profesional.

încredere și respect reciproc – oamenii se apreciază și se susțin reciproc. Își spun adevărul și oferă un feed-back sincer, generând astfel condiții pentru o cooperare eficientă. În situații de luptă, încrederea reciprocă în capacitatea combativă a fiecărui camarad este esențială și mai ales vitală.

distribuția sarcinilor – fiecare dintre membrii echipei trebuie să îndeplinească un anumit tip de atribuții. În general, echipa știe cum să-și planifice, să organizeze și să desfășoare munca sa, cum să evalueze o informație pe care să o aplice în activitate. Principalul este ca omului potrivit să i se atribuie sarcina potrivită.

flexibilitate și adaptabilitate – sunt calități necesare în condițiile situațiilor conflictuale actuale, care sunt asimetrice și în continuă schimbare. Militarii întâlnesc diverse situații la care trebuie să se adapteze rapid și adecvat pentru a face față și pentru a obține rezultate cât mai bune.

învățare continuă – membrii echipei încurajează întrebările incomode și penetrante, învață din experiențe și greșeli, încurajând creșterea și dezvoltarea altor membri ai echipei. În acțiunile de luptă, poate fi chiar decisivă pentru a putea supraviețui.

disponibilitatea liderului – neglijarea echipei de către lider demotivează echipa. Problemele echipei sunt implicit problemele liderului. Dacă acesta din urmă le evită, echipa ia calea insuccesului și se creează loc pentru frustrare, mânie, îngrijorare și insecuritate. De aceea liderul are datoria să vină în întâmpinarea membrilor echipei, în orice problemă.

îmbunătățirea condițiilor de instrucție – eficiența activităților crește atunci când condițiile de instruire sunt bune, plăcute și într-o anumită măsură, confortabile. În consecință liderul trebuie să investigheze necesitățile coechipierilor, să le afle și să caute modalități de a la asigura. Pentru optimizarea lucrului în echipă vor trebui luați în seamă următorii parametri: performanța, eficacitatea, eficiența și productivitatea.

Eficacitatea reprezintă gradul în care echipa își îndeplinește funcția sa constitutivă, realizarea obiectivelor formale.

Evaluarea eficacității se face în raport cu sarcina propusă spre realizare, indiferent de costul realizării și indiferent de anumiți termeni de comparație pe care îi pot oferi alte echipe sau grupuri care au ca obiectiv îndeplinirea unor sarcini asemănătoare sau identice.

Eficiența reprezintă un indicator mai fin, în sensul că evaluează raportul dintre eficacitate și cost. Desfășurarea unei activități eficiente presupune alegerea unei căi optimale în procesul realizării sarcinilor echipei.

Fig.nr. 3, Efectivitate vs Eficiență

Sporirea eficienței conducerii nu poate fi realizată decât prin aplicarea unor soluții rațional fundamentate, ceea ce presupune cunoașterea tuturor factorilor care acționează pozitiv, rolul jucat de fiecare factor cât și efectul interacțiunii acestora. Creșterea eficienței leadership-ului necesită sporirea cunoașterii motivaționale în procesul de participare a membrilor echipei în activități eficiente și dezvoltarea unui climat de responsabilitate.

Productivitatea se definește ca eficacitatea echipei raportată la unitatea de timp, altfel spus, reprezintă timpul cheltuit pentru realizarea sarcinii, activității. Se iau în considerare performanțele obținute în îndeplinirea atribuțiilor specifice posturilor în care sunt încadrați membrii echipei și a altor sarcini cumulate, precum și rezultatele pregătirii profesionale, realizările și contribuția fiecăruia la îndeplinirea obiectivelor generale ale organizației în raport cu standardele operaționale militare.

Abordarea echipei ca sistem impune precizarea că, pentru a funcționa, aceasta trebuie să îndeplinească și condiția existenței unui schimb permanent de informații între elementele sale, precum și între ansamblul său și alte sisteme din mediul ambiant.

CAPITOLUL II

Aria cercetării

Este reprezentativă în domeniul militar, la nivel operațional, având ca țintă stilul de conducere practicat de comandanții de subunități din structuri operative, cât și la nivel administrativ în cazul structurilor de profil tehnic.

Obiectivele cercetării

identificarea stilurilor de conducere ale comandantilor de plutoane/formațiuni, în funcție de valoarea orientării activității de conducere (stil centrat excesiv pe problematica umană, stil centrat excesiv atât pe problematica umanâ cât și pe sarcinile de serviciu, stil centrat excesiv pe îndeplinirea sarcinilor de serviciu);

determinarea gradului de coeziune atins în plutoanele/formațiunile studiate;

evidențierea aportului adus de stilul de conducere al comandantului de pluton/șefului de formațiune la realizarea coeziunii;

investigarea dificultăților în calea conducerii, cu impact asupra îndeplinirii obiectivelor pregătirii operative sau finalizării operațiunilor de mentenanță-reparații la tehnica predată în reparații de către eșaloanele superioare. .

Ipoteze

 ipoteza de bază: stilul de conducere al comandantului de pluton/șefului de formațiune intervine ca un catalizator în demersul realizării coeziunii în pluton;

ipotezele de lucru: 

cu cât stilul de conducere al comandantului de pluton/șefului de formațiune se centrează mai mult atât pe cunoașterea problematicii umane din structură sau, cât și pe îndeplinirea sarcinilor de serviciu, cu atât gradul de coeziune atins este mai mare;

modul în care este perceput comandantul/șeful de structură de către subordonați, sub aspectul eficienței sale, influențează realizarea coeziunii.

Premise

Nu există un stil de management unanim acceptat care să asigure în mod absolut obținerea succesului într-o organizație.

Spiritul de echipă este esențial pentru atingerea rezultatelor preconizate, în cadrul oricărei structuri fie operativă fie tehnică.

Comandanții eșaloanelor militare au conștientizat și doresc să amplifice rezultatele instrucției colective, pentru a fi cât mai apropiată de realitatea câmpului de luptă. Majoritatea consideră că o subunitate structurată orizontal, având ca celulă funcțională de bază echipajul, respectiv echipa, reprezintă soluția optimă pentru mobilizarea tuturor militarilor în vederea îndeplinirii misiunilor complexe, cu grad sporit de dificultate.

Punctul slab care a fost diagnosticat la analiza stării structurilor îl reprezintă insuficienta coeziune a unor echipaje din organica Unității Alfa (unitate cu specific de mentenanță – reparații), în pofida performanțelor individuale remarcabile ale membrilor fiecărei microstructuri.

Metode și instrumente de lucru

În vederea confirmării ipotezelor, această cercetare a utilizat următoarele metode și instrumente de lucru:

Chestionarul pentru determinarea coeziunii de grup, metoda elaborată și prezentată de Gheorghe Aradăvoaice în lucrarea ”Coeziunea colectivelor ostășești”;

Inventarul de personalitate C.P.I. adaptat 383, prezentat în ”Metodologia privind cunoașterea și asistența psihologică a cadrelor militare și personalului civil”;

Chestionarul de evaluare a stilului de conducere, prezentat, de asemenea, in Metodologia privind cunoasterea si asistenta psihologica a cadrelor militare si personalului civil;

Chestionar de opinie autoadministrat pentru comandanții de plutoane/șefii de formațiuni, centrat pe surprinderea eficienței comportamentului unui lider, cuprinzând douăzeci și opt de întrebări, utilizând pentru înregistrarea răspunsurilor scala Likert cu valori de la 1 (poziția cea mai defavorabilă) la 5 (poziția cea mai favorabilă);

Observația sistematizată concentrată asupra manifestărilor comportamentale ale comandanților/șefilor de structuri în desfășurarea actului de conducere, modul de interacțiune dintre comandanții/șefii de structuri și subordonați, modul de interacțiune dintre membrii structurilor, conduita colectivului în diverse situații.

Convorbirea semidirijată, metodă menită să contribuie la recoltarea unor date importante referitoare la anumite caracteristici ale comportamentului de lider.

CAPITOLUL III

Desfășurarea cercetării

Plecând de la premisele prezentate anterior, studiul de față urmărește depistarea factorilor ce contribuie la întărirea coeziunii microstructurilor atât civile cât și militare, între care stilul de conducere deține un rol major. Eșantionul este format dintr-un număr de 4 ofițeri și 1 civil (3 comandanți de microstructuri operative, 1 inginer militar și 1 inginer civil) – persoane cu funcții de conducere aflate în pozițiile manageriale medii – 30 S.G.P. (soldați – gradați profesioniști) și 30 personal civil contractual (muncitori), în calitate de subordonați ai acestora.

Pentru început, am considerat necesar în vederea realizării studiului, efectuarea unui autodiagnostic al propriului stil managerial practicat de către fiecare ofițer comandant de microstructură, aplicând scalele LPC – Least preffered co-worker, completat cu răspunsurile la un chestionar cuprinzând 28 de itemi, elaborat astfel încât să asigure identificarea următoarelor 7 dimensiuni: asertivitate (Item 1 – Item 5), analiza misiunii (Item 6 – Item 9), comunicare (Item 10 – Item 14), luarea deciziei (Item 14 – Item 17), adaptabilitate (Item 18 – Item 20), conștiență situațională (Item 21 – Item 23), leadership (Item 24 – Item 28).

Fiecărui subiect i s-a atribuit câte un chestionar care cuprinde cei 28 de itemi și o scală de evaluare a acestora, acordându-se astfel nota 5 pentru foarte bine și nota 1 pentru calificativul foarte slab.

Aceste întrebări au fost structurate în așa fel încât să redea informații despre indicatorii de apreciere a activității comandanților de microstructuri, prin prisma eficienței stilului propriu de conducere, în scopul îndeplinirii obiectivelor organizaționale și optimizării pregătirii pentru luptă a subordonaților.

Pentru diagnosticarea relațiilor din cadrul structurii și identificarea problemelor cu care se confruntă membrii echipajelor, am realizat o serie de contacte preliminare cu aceștia, sub forma unor discuții individuale (interviuri libere nestructurate), completate cu datele culese din fișele de cunoaștere din cadrul structurilor de personal din unități și de la eșalonul imediat suprior, precum și din observațiile de teren asupra eșantionului supus cercetării.

Informațiile obținute în perioada preliminară au stat la baza formulării întrebărilor pentru chestionarul de anchetă, elaborat după metodologia clasică a anchetelor de teren. Chestionarul de anchetă cuprinde un număr de 24 de întrebări de mai multe tipuri (directe și indirecte, închise și deschise, dicotomice și tricotomice, de selecție și de control), care au permis verificarea pe parcurs a răspunsurilor obținute

Chestionarele, cu caracter anonim, au fost administrate întregului colectiv profesional în cadrul ședințelor de lucru pe care le-am desfășurat în cadrul celor două unități. În chestionarul de anchetă se regăsesc mai multe tipuri de întrebări și anume:

Întrebări închise, prin care se obțin răspunsuri prestabilite și care pot fi dicotomice (două variante de răspuns), tricotomice (cu trei variante de răspuns).

Întrebări deschise, prin care subiectul este lăsat să dea răspunsul dorit: acestea, la rândul lor, pot fi de control, prin care se verifică răspunsurile la întrebările anterioare, și de selecție, prin care subiectul alege un anume răspuns, dar poate da toate răspunsurile posibile.

Pachetele de întrebări au fost grupate prin structurarea chestionarului, astfel încât să permită subiecților răspunsuri sincere, cât mai complete, evitând blocajul psihologic generat de posibilele temeri în fața unor presupuse consecințe.

Datorită specificității domeniului militar, în efectuarea cercetării am aplicat cu strictețe prevederile obligatorii ale instrucțiunilor și regulamentelor referitoare la protecția informațiilor clasificate, precum și normativele interne prevăzute în ,,Regulamentul de ordine interioară al unității”, referitoare la lucrul cu date și informații confidențiale, astfel încât datele utilizate să nu încalce aceste prevederi.

ETAPA I – Analiza participanților și autodiagnosticul

Deoarece comunicarea organizațională este semnificativ influențată de capacitatea de conducere și stilul de management, în această etapă am procedat la culegerea unor date relevante mai ales pentru managerii de nivel mediu din structura operativă din Unitatea Beta, ale căror concepții și comportamente reprezintă repere ale întregului personal. Ca surse de informare am utilizat discuțiile, observația, studiul fișelor de evaluare și al raportului întocmit de psihologul unității despre stilul de management practicat în cadrul microstructurilor. Aceleași proceduri au fost utilizate și în culegerea de date din Unitatea Alfa.

Unitatea cu profil operativ denumită unitatea Beta are un număr de 240 angajați, dispuși într-o structură organizatorică de tip ierarhic funcțional. Funcționează trei grupuri informale constituite pe criterii de vârstă, specialitate și vechime. Coerența dintre membrii grupurilor este mare, dar între grupuri se constată o oarecare rivalitate care de multe ori se manifestă prin conflicte minore.

Eșantionul este format dintr-un număr de 3 persoane cu funcții de conducere aflate în pozițiile manageriale medii și 30 soldați-gradați profesioniști, în calitate de subordonați ai acestora.

Comparativ cu aceasta, Unitatea Alfa are 120 de angajați dispuși în aceeași formă organizatorică unde funcționarea este asigurată de coordonarea a cinci grupuri informale constituite pe criterii de vârstă, vechime și specialitate, iar eșantionul a fost format din 2 persoane cu funcții de conducere ( un ofițer inginer și un inginer civil).

Alegerea s-a făcut pe criterii de:

vârstă;

studii;

funcția ocupată;

vechimea în cadrul unității;

latura dinamică a personalității;

funcții ale managementului pe care le îndeplinesc.

Potrivit afirmațiilor managerilor de nivel superior (grupul de comandă al Unității), în subunitate se aplică în mod frecvent delegarea și ședința fără ordine de zi (lunar la nivel unitate). Există o tendință foarte clară de centralizare a autorității. Majoritatea deciziilor, chiar și cele curente, se adoptă la nivelul conducerii de vârf drept urmare, niciun comandant de microstructură sau șef de echipaj nu adoptă decizii fără să-și informeze superiorii.

Atât în cadrul microstructurilor din Unitatea Beta cât și în cadrul microstructurilor din Unitatea Alfa se constată o slabă comunicare, mai ales între serviciile funcționale (echipe). În cadrul plutoanelor, există o mentalitate veche conform căreia ,,valoarea este dată de elită” formată de cei care au la activ mai multe misiuni în zonele de conflict unde, România a trimis trupe datorită angajamentelor pe care și le-a asumat pe plan internațional.

În cadrul Remizei de reparații conduse de C.A., există conflicte de muncă generate de caracterul slab și neimplicarea acestuia în procesul de conducere. Relațiile de muncă din subunitate sunt puternic influențate de stilul de management practicat.

Datele culese din fișele de cunoaștere, precum și observațiile de teren asupra eșantionului supus cercetării indică următoarea situație:

Stilul de conducere practicat de managerii de nivel mediu, așa cum a fost prezentat mai sus, a fost diagnosticat de către psihologul unității la începutul acestui an ca parte a evaluării pe anul 2014, aplicând psihotestul conceput de Filaret Sântion în anul 2000, având la bază un chestionar cu 30 de întrebări, fiecare cu câte două variante de răspuns.

După scorurile obținute, au fost determinate trei tipuri de comandanți:

centrat pe sarcină – profilul 1,

centrat pe personal- profilul 2,

echilibrat – profilul 3.

Informațiile rezultate au fost coroborate cu cele obținute prin aplicarea ,,matricei de evaluare temperament – stil de management’’, proiectată de prof. univ. dr. I. Moraru în lucrarea ,,Introducere în psihologia managerială’’, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1995 (tabelul nr.1).

TABELUL NR.1

Matricea de evaluare temperament-stil de management

Datele au fost centralizate și păstrate separat de fișele de evaluare anuală ale întregului personal de către structura de personal și resurse umane de la eșalonul imediat superior.

Am considerat necesar în realizarea studiului și efectuarea unui autodiagnostic al propriului stil managerial practicat de fiecare ofițer, aplicând scalele LPC – Least preffered co-worker, propuse de Fred Fiedler (1964) cu scopul de a diagnostica stilul de conducere orientat pe sarcină (autoritar) sau pe relațiile umane (democratic).

Celor cinci manageri de nivel mediu le-am solicitat ca dintre actualii subordonați să descrie o persoană cu care lucrează cel mai dificil, folosind anumite adjective bipolare pe o scală cu 8 trepte în care valoarea 1 semnifică polul nefavorabil al relației, iar 8 polul cel mai favorabil. Apoi am calculat scorul final, însumând valorile alese de subiect la fiecare item în parte.

Pentru ilustrare, prezint în continuare scalele LPC

Se calculează scorul final prin însumarea valorilor alese de subiect la fiecare item în parte. Scorurile obținute pot fi mici sau mari. Cele mici semnifică descrierea colaboratorului cel mai puțin preferat, în termeni negativi, iar scorurile mari arată că descrierea persoanei este pozitivă. În primul caz liderul este centrat pe sarcină, iar în cel de-al doilea pe relații umane.

Scorurile mici denotă distanțarea socială mai accentuată a managerilor față de subordonații lor, prezența unei motivații profesionale, absența complexității cognitive a liderului. În mod analog, scorurile ridicate indică apropiere socială, motivație relațională/psihosocială, complexitatea cognitivă a managerului.

Analiza datelor din fișele de evaluare a permis și o identificare a situațiilor de concordanță, respectiv disconcordanță dintre aptitudini și aspirații. Astfel, în cazul în care managerul are atât aptitudini, cât și aspirații de a conduce, regăsite într-un stil democratic sau participativ, acestea se vor reflecta într-o comunicare bună.

Persoanele care aspiră să ocupe posturi de conducere, dar care nu dovedesc aptitudini potrivite, iar stilul este autoritar ori permisiv, vor dezvolta o comunicare în care obstacolele și deficiențele sunt frecvente.

ETAPA a II-a – Microinterviul și chestionarul de opinie

Pentru identificarea caracteristicilor stilului de conducere și a microclimatului în echipă, conform opiniei șefilor de microstructuri, am utilizat:

un ghid de interviu cu cei cinci comandanți de subunități selecționați, centrat pe următoarele dimensiuni: capacitate organizatorică, responsabilitate în luarea deciziilor, capacitate și competență în comunicare, capacitate de adaptare la schimbări și capacitate de autoevaluare,

un chestionar de opinie cuprinzând 28 de itemi, elaborat astfel încât să asigure identificarea următoarelor 7 dimensiuni: asertivitate (Item 1 – Item 5), analiza misiunii (Item 6 – Item 9), comunicare (Item 10 – Item 14), luarea deciziei (Item 15 – Item 17), adaptabilitate (Item 18 – Item 20), conștiență situațională (Item 21- Item 23), leadership (Item 24 – Item 28). Ca și criteriu de evaluare am utilizat scala de valori pe 5 criterii unde nota 5 corespunde calificativului foarte bun și nota 1 pentru calificativul foarte slab.

Am încercat să stimulez gradul de sinceritate prin folosirea unor date de identificare reduse, care să permită doar o bună gestionare a rezultatelor.

ETAPA a III-a– Ancheta pe bază de chestionar

Pentru diagnosticarea influenței stilului de conducere practicat de șefii de microstructuri în pregătirea pentru luptă a subordonaților, am elaborat un chestionar de anchetă cuprinzând un număr de 24 de întrebări de mai multe tipuri (directe și indirecte, închise și deschise, dicotomice și tricotomice, de selecție și de control), care au permis verificarea pe parcurs a răspunsurilor obținute.

Aceste întrebări le-am grupat într-o serie de pachete, în funcție de problematica investigată, pentru ușurarea contabilizării, prelucrării și interpretării lor finale.

A. Întrebări de identificare:

vârsta;

sexul;

starea civilă;

specialitatea militară.

B.Întrebări legate de stilul de conducere practicat de șeful nemijlocit:

Sunteți consultat sau participați la procesul de adoptare a deciziilor în cadrul colectivului?

Sunteți de acord cu sistemul aplicării sancțiunilor disciplinare?

Credeți că șeful dumneavoastră direct răspunde corect atribuțiilor pe care le are?

Există o repartiție justă a sarcinilor de lucru la nivelul colectivului?

Credeți că sarcinile profesionale corespund nivelului dvs. de pregătire?

Ce cauze influențează repartizarea incorectă a sarcinilor profesionale?

Considerați că ceilalți colegi primesc sarcini la nivelul lor de pregătire?

Aveți propuneri privind repartizarea sarcinilor în colectiv, de care șeful ierarhic a ținut cont?

C. Întrebări legate de motivația și satisfacția muncii:

Venitul obținut din activitatea profesională este suficient pentru asigurarea existenței familiei dumneavoastră?

Considerați că există inechități în stabilirea veniturilor salariale ale dumneavoastră?

Care sunt factorii ce determină avansarea în colectivul dumneavoastră?

Sunteți mulțumit de posibilitățile de avansare pe care le aveți în cadrul colectivului?

D. Întrebări legate de performanța și eficiența activității:

Credeți că sunt necesare specializări profesionale?

Credeți că starea civilă are vreo influență asupra performanțelor în muncă?

Ați urmat vreo formă de pregătire/perfecționare profesională de când lucrați în cadrul acestei structuri?

Credeți că resursele colectivului din care faceți parte sunt folosite la maximum?

Ce sugestii aveți pentru utilizarea eficientă a resurselor, la nivelul colectivului?

E. Întrebări legate de climatul și coeziunea echipajelor:

Vă satisfac condițiile de muncă în care vă desfășurați activitatea?

Lucrați într-un colectiv (echipaj) unit?

Care credeți că sunt cauzele conflictelor interne, din colectivul în care lucrați?

În ce situație ați părăsi colectivul în care lucrați?

Dacă organizația în care lucrați s-ar afla într-o situație dificilă, ați opta pentru o alta?

În cazul unor probleme personale (îmbolnăviri, probleme familiale complexe etc.) sunteți sprijinit de colectivul în care lucrați?

Pachetele de întrebări sunt grupate prin structurarea chestionarului, astfel încât să permită subiecților răspunsuri sincere, complete, evitând blocajul psihologic generat de posibilele temeri în fața unor presupuse consecințe. Din această cauză întrebările au fost alternate fără să se țină cont de pachetele în care au fost ele structurate, așa cum rezultă din tabelul nr. 2.

Chestionarele, cu caracter anonim, au fost administrate atât personalului militar din Unitatea Beta cât și personalului civil din Unitatea Alfa în cadrul celor două ședințe de lucru pe care le-am avut la unitățile acestora.

În chestionarul de anchetă se regăsesc mai multe tipuri de întrebări :

închise, prin care se obțin răspunsuri prestabilite;

deschise, prin care subiectul este lăsat să dea răspunsul dorit: acestea, la rândul lor, pot fi de control, prin care se verifică răspunsurile la întrebările anterioare și de selecție, prin care subiectul alege un anume răspuns, sau poate da toate răspunsurile posibile.

Tabelul nr. 2

Rezultatele cercetării

Analiza statistică a rezultatelor arată faptul că 75% din subiecții supuși investigației au înregistrat scoruri mari. Aceștia dispun de un mare potențial intelectual și cognitiv și fac o impresie bună, fiind de încredere, fluenți în exprimare, eficienți social, stabili emoțional, maturi, clari în gândire, realiști, optimiști, responsabili, bine organizați și ambițioși.

De asemenea, sunt orientați pe obiective și realizarea valorilor, au inițiative și fac predicții valoroase, sunt lideri eficienți și capabili să obțină cooperarea altor membrii în vederea finalizării activităților, precum și să consilieze pe ceilalți membri ai echipei.

Analiza scorurilor pe fiecare dimensiune investigată evidențiază o distribuție peste medie a posibilităților pe care subiecții le au pentru a se integra în munca de echipă. Asertivitatea este o abilitate esențială a comunicării interpersonale. Capacitatea de a alege și de a face afirmații potrivite și directe sau de a exprima solicitări mai puțin dezirabile de comunicare (agresivitate, pasivitate, pasiv-agresiv) sunt învățate și dezvoltate într-un mod conștient și practic.

.

Fig. nr. 4

Asertivitatea este tipic considerată ca fiind modalitatea ideală de exprimare, în ciuda faptului că mulți dintre subiecți au dificultăți în această privință, așa cum se poate observa la subiectul S5, care a obținut un punctaj de doar 1,4 comparativ cu media de 4 puncte, în cazul celorlalți patru comandanți de structuri.

De ce este asertivitatea atât de dificilă pentru subiectul S5? Mai întâi, aceasta nu este ceva ce se învață într-un mod formal în școală și adesea alegem modele mai puțin dezirabile de a soluționa anumite situații. Mai mult, combinația dintre teamă și lipsa de experiență are mult de-a face cu inhibarea unei căi mult mai mature și mai adecvate. Motivele pentru care o persoană întâmpină dificultăți în comunicarea de tip asertiv sunt de asemenea identificate astfel încât blocajele să poată fi recunoscute și depășite.

Fig. nr. 5

În perspectiva necesităților impuse de rezolvarea sarcinilor primite, analiza misiunii presupune adunarea informațiilor necesare, selectarea acestora conform normativelor primite sau după anumite criterii (raportul dintre eforturi și rezultate, factorul timp, riscul implicat și resursele disponibile), aranjarea/înlănțuirea logică a datelor/evenimentelor, în funcție de capacitatea de analiză și sinteză a analistului rezultând o imagine mai mult sau mai puțin clară despre misiune/sarcină.

Între factorii care concură la realizarea unui proces adecvat de sinteză a informațiilor culese, se înscriu atât experiența celui în cauză, imaginația acestuia, cât și spiritul de responsabilitate, pregătirea, maturitatea și discernământul său, stilul de conducere și modul de lucru cu colectivul, toate fiind esențiale în stabilirea opțiunii de urmat pentru îndeplinirea sarcinilor. Și în acest caz, scorul obținut de S5 (practicant al stilului permisiv) este vizibil inferior comparativ cu punctajele celorlalți subiecți. De altfel, S5 afirmă că nu face planuri decât pe termen scurt, cele pe termen lung considerându-le a fi atributul exclusiv al șefilor ierarhici. De asemenea, el nu definește sarcinile de lucru, lăsând rezolvarea lor integral în seama colegilor.

Fig. nr. 6

Capacitatea de comunicare arată disponibilitatea de a exprima și manipula idei și concepte, de a primi și transmite mesaje. Comunicarea este elementul ce face ca echipa să fie eficientă. Pentru a funcționa, aceasta trebuie să îndeplinească și condiția existenței unui schimb permanent de informații între elementele sale, precum și între ansamblul său și alte sisteme din mediul social ambiant. Responsabilitatea fluxului informațional revine în cea mai mare parte șefului grupului, care oferă sau reduce, după caz, posibilitatea membrilor de a se exprima liber.

De remarcat faptul că scorurile obținute de S1 și S4 sunt identice cu excepția a două dimensiuni, adaptabilitate și lidership, unde S4 – inginerul (angajat civil) a obținut valori mai mari cu 0,66 la adaptabilitate și 0,40 la lidership. Acest lucru, pentru mine ca militar, a fost o surpriză până la interpretarea rezultatelor. Aportul lui S4 la coeziunea formațiunii și diferența foarte mare (2,6 puncte) între valorile obținute de acesta și S5, ofițer inginer determină apariția conflictelor atât între cei doi cât și între S5 și echipele de muncitori din remiza tehnică.

Mai apropiate sunt scorurile obținute de subiecții S1 și S4, cu 0,4 puncte mai puțin a totalizat S3, cu un temperament flegmatic dar cu un stil democratic, centrat pe personal, iar cel mai scăzut punctaj are S5, care are un temperament melancolic și stilul de conducere permisiv. Acesta de obicei nu intervine sufocând cu critici premature o părere opusă, pe care n-o agreează, ci oferă posibilitatea exprimării diferitelor opinii, chiar a controverselor, transformate nu de puține ori în conflicte.

Fig. nr. 7

Decizia este una din îndatoririle de bază ale comandantului, elementul hotărâtor în aprecierea gradului de competență prin care se îmbină cerințele rezultate din obiectivul de îndeplinit cu posibilitățile de realizare existente.

Astfel, culegerea și selectarea informațiilor ca prim moment necesar al elaborării deciziei presupune adunarea unei anumite cantități de informații impuse de nevoia rezolvării problemei în cauză. Prelucrarea informațiilor și structurarea logică a datelor pentru a oferi o imagine clară asupra întregii situații, depind de capacitatea de analiză și sinteză a comandantului de subunitate respectiv, iar în cazul de față asistăm la o divizare a scorurilor celor cinci subiecți, un prim palier de 4 puncte fiind atins de S2 și depășit de S1 și S4, iar cel de al doilea, de 2 puncte, fiind abia depășit de S5 și S3.

Fig. nr. 8

Adaptabilitatea exprimă modul de a acționa cu eficiență într-o situație inedită și de a avea rezultate notabile în condițiile existenței unor dificultăți generatoare de stres. Posibilitatea modificării planurilor de acțiune în funcție de noile cerințe, a fost principalul criteriu de departajare a scorurilor obținute de cei cinci subiecți. Astfel, cu un număr de 4,66 puncte S4 s-a detașat de S1 și S3 care au 4 puncte, cu 2,33 pentru S2 și cu numai 1,33 puncte subiectul S5, acesta din urmă recunoscând implicarea minimală în activitățile formațiunii.

Pentru S2, având un stil de conducere autoritar și temperamentul coleric, ideea transformării unor măsuri stabilite de el anterior în scopul rezolvării unor probleme apărute ulterior, nu este pe deplin agreată, manifestând chiar o rezistență nejustificată în fața schimbării, dar predictibilă de altfel.

Fig. nr. 9

Conștiența situațională implică discernământ și realism în aprecierea împrejurărilor desfășurării unei acțiuni, a posibilelor implicații și a consecințelor potențiale. Și în acest caz, scorurilor realizate de subiecții S1, S3 și S4 este de 4 puncte sau ușor peste, S5 fiind doar la jumătate, cu cele doar două puncte înregistrate.

Dacă pentru S5 punctajul obținut era previzibil, de această dată subiectul S3 demonstrează că este pe deplin conștient de statutul misiunii, exagerând însă asupra importanței acordate la un moment dat unor aspecte neesențiale în dinamica desfășurării planului de acțiune.

În comparație cu el, S1 și S4 fac o analiză obiectivă și pertinentă asupra abaterilor de la planurile inițiale, ambii identificând problemele cu precizie și profesionalism, apreciind impactul și urmările acțiunilor întreprinse la un moment dat iar situația reală fiind evaluată în mod obiectiv.

Fig. nr. 10

În manualul de bază al instruirii liderilor militari ai trupelor de uscat din armata SUA, „FM 22-100 Military Leadership“, se definește leadership-ul ca un proces de influențare a altora pentru îndeplinirea misiunii, pornind de la: un scop, o îndrumare și asigurarea motivației..

Se pleacă de la premisa că aceștia trebuie să-și antreneze subordonații ca o echipă. Lucrul în echipă este cheia succesului, astfel încât, dacă fiecare subordonat dă ce are mai bun, echipa îi conferă, în schimb, securitate, recunoaștere și sentimentul apartenenței și al împlinirii.

Interpretarea datelor și corelațiile realizate între rezultatele obținute prin aplicarea chestionarului și a ghidului de interviu ne conduc la validarea ipotezei formulate la începutul studiului: faptul că stilul de conducere al șefilor de microstructuri influențează comunicarea oganizațională, coeziunea și implicit, eficiența instruirii în cadrul colectivului subunității. Este de menționat faptul că nu la toți oamenii se manifestă acele caracteristici ale personalității care facilitează formarea acestora ca lideri și integrarea lor optimă în echipe. Rezultă că pentru un decident este deosebit de important să-și cunoască subordonații astfel încât, încă din momentul proiectării rețelei de statusuri și roluri specifice specializării echipei, să asigure compatibilitatea interpersonală care să potențeze coeziunea și sinergia echipei.

Toate răspunsurile primite la întrebările cuprinse în chestionarul de anchetă asupra stilului de conducere practicat de comandanții de subunități le-am sintetizat în tabelul următor:

Tabelul nr.3

REZULTATELE CHESTIONARULUI DE ANCHETĂ

ASUPRA STILULUI DE CONDUCERE

Interpretarea datelor chestionarului a impus o analiză corectă pentru stabilirea proporțiilor răspunsurilor, iar după finalizarea acestora, un proces de detașare a aspectelor cu impact major asupra eficienței activităților de pregătire pentru luptă a subunităților.

La prima întrebare, legată de climatul muncii și coeziunea echipajelor, cei mai mulți dintre chestionați, 48 – reprezentând 80%, vezi fig.nr. 11 – au afirmat că sunt satisfăcuți de condițiile de muncă din microstructuri, în comparație cu cele din alte unități unde au participat la concursuri aplicativ-militare, misiuni, schimburi de experiență, convocări de specialitate. În răspunsurile la întrebările ulterioare, referitoare la condițiile de muncă, apar unele contradicții față de aprecierea inițială, aceasta explicându-se prin faptul că întrebarea deschide chestionarul de anchetă, implicând o angajare psihologică, dicotomică a subiecților.

Fig.nr. 11

Răspunsurile la cea de a doua întrebare confirmă impactul crizei economice și a faptului că veniturile militarilor nu au mai fost actualizate din 1999, în sensul că 45 de persoane chestionate din ambele unități – reprezentând 75% – consideră că venitul obținut din activitatea profesională nu este suficient pentru asigurarea unui trai decent pentru familiile lor. Această pondere mare a nemulțumirii legate de venituri este strâns legată de condițiile dure de instruire (în situația celor din Unitatea Beta) sau de lipsa parțială a mijloacelor necesare executării reparațiilor în cealaltă unitate. În ciuda procentajului mare de nemulțumiți, aceștia vor accepta nivelul salarial actual, deși reprezintă o sursă permanentă de insatisfacție și disconfort psihic datorită condițiilor social economice din țară care reclamă un nivel de stabilitate. În cazul acestora stabilitatea provine din remunerația lunară care este o certitudine pe lângă alte satisfacții de genul dislocarea în teatrele de operații (la Unitatea Beta) sau prin „atențiile“ primite de la terți când prestează servicii de reparații în afara orelor de program.

La a treia întrebare numai 27 (45%) dintre cei chestionați s-au declarat de acord cu sistemul de sancțiuni aplicat, aceștia încadrându-se în general în grupul acelor membrii care își îndeplibesc sarcinile la nivelul postului, fiind în acest fel mai puțin afectați de măsurile disciplinare prevăzute de legile și regulamentele militare.

În cazul celei de-a patra întrebări, 35 dintre cei chestionați (58,33%) consideră că nivelul salarial este stabilit defectuos, deoarece între veniturile ,,veteranilor’’ și cele ale ,,bibanilor’’(celor recent intrați în sistem) apare o diferență consistentă. Este o trăsătură specifică numai Unității Beta întrucât salarizarea la nivelul Unității Alfa a fost făcut cunoscut iar lucrătorii sunt conștienți de modul de calculare a veniturilor. Această proporție reflectă într-o mare măsură necunoașterea de către cei mai tineri din Unitatea Beta, a elementelor care se iau în calcul la salarizare, elemente reglementate prin legea salarizării unice, cât și incapacitatea lor de a înțelege că nu e posibil un egalitarism de tipul ,,la muncă egală, remunerație egală’’, tocmai pentru că sistemul valorilor militare bazat pe competență, impune ca în vârful ierarhiei să fie cei cu experiența mai vastă, cu rezultate remarcabile și cu o conduită exemplară, toate acumulate în timp, printr-o evoluție normală în cariera militară.

La întrebarea numărul cinci, 26 de persoane (86,66 %) din cei chestionați care aparțin Unității Alfa, au susținut că echipa este solidară și omogenă. Opinia este formulată de personalul civil contractual care a demonstrat un spirit de solidaritate cu subiectul 4, inginerul șef P.I. cu mult peste media așteptată. Comparat cu aceștia, din Unitatea Beta numai 24 de militari (73,33 %) au susținut că echipa este solidară. Și în cazul acestora s-a dovedit că echipele sunt solidare, sunt închegate în urma experiențelor de luptă prin care microstructurile au trecut.

La momentul constatării acestei contradicții, militarul din mine a reacționat prin reanalizarea răspunsurilor, mai mult datorită faptului că mă așteptam, ca rezultatele să arate că ducerea de acțiuni armate într-o zonă de conflict major creează caractere și sudează echipe. Faptele au demonstrat că nu este neapărat nevoie de conflicte armate pentru apariția unor astfel de elemente care să creeze o solidaritate atât de puternică.

La întrebarea numărul șase apare o contradicție inversă, de această dată, între proporțiile de răspuns pe cele două structuri Unitatea Alfa și Unitatea Beta. Răspunsurile primite de la personalul militar, plasează repartiția sarcinilor ca fiind justă în proporție de 90 %, respectiv 27 de membrii din Unitatea Beta. Cei trei care au răspuns că sarcinile nu sunt echitabil repartizate, sunt în microstructură de mai puțin de patru luni și fără nici o misiune în teatrul de operații.

Răspunsurile primite de la personalul Unitații Alfa au plasat repartizarea sarcinilor ca fiind corectă într-un procentaj de 60 % (18 membrii). După încadrarea acestora pe vârste am constat că, cei care au răspuns negativ, sunt tineri cu o vechime variind între 6 luni și 2 ani și nu au fost sau au fost foarte puțin implicați în proiecte de mare anvergură cu deplasare pentru intervenții.

La întrebarea numărul șapte, referitoare la repartizarea echitabilă a sarcinilor, cei din Unitatea Beta au răpuns astfel:

25 de militari (83,33 %) au considerat că sarcinile sunt repartizate după performațele anterioare;

3 militari (10 %) au considerat că sarcinile sunt repartizate în funcție de relațiile de grup;

2 militari (6,66 %) au considerat că sarcinile sunt repartizate în funcție de decizia șefului ierarhic.

În cadrul Unității Alfa, răspunsurile au fost următoarele:

15 membrii ai microstructurii, reprezentând 50 % din personalul angrenat în cercetarea noastră, au considerat că sarcinile sunt repartizate în funcție de performanțele anterioare;

14 membrii (46,7%) consideră că sarcinile sunt repartizate în funcție de relațiile de grup;

1 membru (3,33 %) a considerat că sarcinile sunt repartizate în funcție de decizia șefului ierarhic.

De remarcat faptul că în ambele structuri există membrii care consideră că trasarea sarcinilor profesionale se face în funcție de decizia șefului ierarhic. Acest tip de răspuns indică o puternică sursă de stres, în contextul percepției deformate a propriei personalități și a contribuției efective a fiecăruia la performanța grupului de apartenență. De obicei, la nivel individual, acțiunile proprii apar supradimensionate în raport cu sarcinile reale ale celor în cauză.

Răspunsurile la cea de-a opta întrebare vizează percepția imaginii colectivului și a instituției din care fac parte. În ambele cazuri, per total 56 de subiecți (93,33 %), consideră că lucrează într-un colectiv ale cărui resurse sunt folosite la maximum, abaterea procentuală (efectul statistic pervers) reprezentând diferența dintre înțelegerea propriei situații și mândria (statutul ridicat) de a face parte dintr-o colectivitate (microstructură) renumită în plan social și militar. Deși individual au, uneori, forme acute de nemulțumire față de funcționarea colectivului, membrii săi devin solidari atunci când este vorba de percepția acestuia ca entitate în sine.

Situația e confirmată de răspunsurile la întrebarea a noua, ce solicită propuneri privind utilizarea eficientă a resurselor umane ale microstructurii. Majoritatea celor chestionați sugerează soluții legate de situația lor personală, indicând existența unor frustrări legate de sistemul de apreciere și ierarhizare a performanțelor membrilor. Distincția dintre percepția de sine și percepția de grup este evidentă, răspunsurile consemnând în procent de 90% propuneri de promovare personală și de recunoaștere individuală în cazul celor din Unitatea Beta. Ele indică o percepție ideală a situațiilor proprii ale membrilor colectivului, fenomen firesc în activitatea militară, unde indivizii nu sunt condiționați de realizarea unei norme. În cazul celor din Unitatea Alfa, este evidentă percepția de grup într-un procentaj de 85 %, lucru subânțeles datorită condiționării de tipul producției industriale și a îndeplinirii planului.

Răspunsurile date la întrebarea numărul zece au avut ca țintă raporturile de autoritate în interiorul colectivului, ca o consecință directă a stilului de conducere practicat de șefii de microstructuri, unde 25 de membrii (83,33 %) dintre cei chestionați din cadrul Unității Beta au opinat că șeful lor nemijlocit se achită corespunzător de sarcinile ce-i revin, iar ceilalți au contestat capacitatea șefului ierarhic de a asigura funcționarea ansamblului din care fac parte. În cadrul Unității Alfa 29 de membrii reprezentând 96,66 % dintre cei avaluați au opinat că șeful lor nemijlocit răspunde corect atribuțiilor pe care le are.

Unitatea Alfa Unitatea Beta

Fig.nr. 12

Această ,,deformare’’ subiectivă este confirmată de ponderea răspunsurilor la a unsprezecea întrebare, care e și de control, urmărind percepția proiectării propriei personalități în contextul activităților de instrucție sau de ansamblu ale instituției. La solicitarea stabilirii raportului dintre nivelul personal de pregătire și sarcinile repartizate, 8 dintre subiecți (26,66 %) din cadrul Unității Beta au considerat că sarcinile ce le revin sunt inferioare pregătirii personale și capacităților autopercepute. Din Unitatea Alfa 12 angajați au considerat că sarcinile primite sunt inferioare pregătirii personale și capacităților autopercepute. Rezultă că datorită acestei disfuncționalități, pentru unii membrii ai celor două colective, există o discrepanță între nivelul aspirațiilor personale și cel al realizărilor.

La întrebarea a douăsprezecea, legată de faptul dacă starea civilă influențează performanțele în muncă, numai un număr de 3 subiecți (10%) din cadrul Unității Alfa au considerat că situația contextului familial (buget familial redus, spațiu locativ) le influențează performanța profesională. Din cadrul Unității Beta 14 % (4 subiecți) au considerat că rigorile vieții de familie le influențează nivelul performanței.

Concluzia e susținută de proporția opțiunilor la următoarea întrebare, a treisprezecea, privind impactul vieții familiale asupra ritmului activităților profesionale de bază. Cei mai mulți din cadrul Unități Beta, respectiv 26 de subiecți (86%) dintre cei chestionați au afirmat că diversele evenimente ale vieții lor familiale le afectează, în mică măsură, rezultatele profesionale și doar patru dintre ei (14%) au motivat că anumite situații familiale i-au blocat în atingerea performanțelor proiectate. Din Unitatea Alfa 27 de subiecți (90 %) au afirmat că evenimentele vieții de familie nu le afectează performanțele.

Întrebarea numărul paisprezece vizează problematica necesității perfecționării profesionale în rândul organizației militare în contextul reorganizării instituției. Răspunsurile la această întrebare au indicat că numai 10 subiecți (33,33 %) au urmat cursuri de perfecționare a pregătirii profesionale datorită restricțiilor bugetare. Cei mai mulți subiecți sesizează necesitatea specializării profesionale, a perfecționării pe parcurs, fiind o condiție obligatorie pentru selecționarea în vederea executării unei misiuni externe într-un teatru de operațiuni militare.

În cazul celor din Unitatea Alfa situația stă mult mai bine – 20 de subiecți au urmat cursuri de specializare, și acest lucru se datorează specificul tehnic al unității.

De altfel, la întrebarea numărul cincisprezece, în cazul ambelor unități, majoritatea (90%) afirmă că ,,reciclările’’ periodice sunt necesare, atât prin parcurgerea orelor de instrucție în comun cu soldați din alte armate sau participarea la modulele de pregătire a misiunilor în teatrele de operații (în cazul Unității Beta) cât și specializări la firme sau unități de profil din străinătate.

Existența fenomenului frustrării, prin schimbarea percepției reale a situației personale pe seama unei percepții proiectate, este detectată în ponderea răspunsurilor la întrebarea șaisprezece referitoare la posibilitățile de avansare în colectivul respectiv. Cu toate că la întrebarea numărul opt, majoritatea chestionaților au susținut că resursele umane ale colectivului sunt corect folosite, 36 (60 %) dintre ei se declară, la chestionarea în cauză, nemulțumiți de posibilitățile de ascensiune profesională.

În răspunsurile la întrebarea numărul șaptesprezece, cu privire la indicarea factorilor ce determină avansarea pe post în cadrul colectivului, sunt sesizate sursele acestei nemulțumiri, respectiv factorii generați de efectele legii 300 care au blocat incadrările altor posturi mai bine plătite. Mai mult chiar, în cadrul Unității Alfa ducerea prin cumul a două funcții nu aduce satisfacția financiară datorită acelorași efecte ale legii.

Din acest motiv, la întrebarea numărul optisprezece, referitoare la raportul dintre sarcini și nivelul pregătirii profesionale, răspunsurile sunt distorsionate, majoritatea subiecților chestionați afirmând că ceilalți colegi ai lor primesc de obicei sarcini ce le depășesc nivelul de competență. Distorsionarea este efectul percepției deformate a personalității individuale, iar la această întrebare e relevant faptul că 4 (14%) dintre subiecți au considerat că ceilalți primesc sarcini ce le depășesc nivelul de competență, sugerând un dezacord total față de un anumit stil de conducere al șefului lor de echipaj, iar subsidiar că, dacă respectivele sarcini le-ar fi revenit, ei le-ar fi rezolvat mai eficient (situație specifică numai Unității Alfa).

Soluția specială a ,,personalității accentuate’’ este subliniată și de răspunsurile la întrebarea numărul nouăsprezece, ce solicită implicarea subiectivității celor chestionați, în sensul emiterii unor propuneri privind repartizarea sarcinilor de muncă în colectiv și modul în care ei au perceput atitudinea șefilor față de aceste propuneri. Chiar dacă 28 (93%) dintre subiecți din cadrul Unității Alfa, cred că sunt posibile criterii obiective pentru repartizarea sarcinilor, la nivelul propunerilor individuale însă, aceștia susțin criterii ce depind exclusiv de pregătirea lor personală, ignorând necesitatea filtrării sintetice pe care o presupune ansamblul. Este până la un anumit punct o carență a stilului de muncă practicat de acei șefi de echipaje, care nu și-au lămurit subordonații de structura procesului decizional și nici nu și-au argumentat într-un fel sau altul hotărârile adoptate, acest lucru fiind subliniat și în cadrul răspunsurilor la următoarea întrebare a chestionarului de anchetă. În cadrul Unității Beta numai 5 subiecți (veterani) din 30 au avut propuneri de care șeful a ținut cont.

Răspunsurile la întrebarea numărul douăzeci relevă sursa unui conflict intraorganizațional latent, localizat la nivelul de echipă în cadrul Unității Alfa, fiind legat de faptul că, în stabilirea căilor de implicare a colectivului, majoritatea membrilor fie sunt ignorați, fie nu sunt consultați, iar performanțele generale sunt mai puțin satisfăcătoare. În cazul Unității Beta, militarii cunosc faptul că atributul luării deciziilor aparține ofițerilor comandanți de microstructuri.

Existența acestei anomalii în cadrul Unității Alfa, este confirmată și de răspunsurile la întrebarea numărul douăzecișiunu, care indică faptul că majoritatea conflictelor interne se datorează diferențelor de percepție între importanța performanței sesizate la nivel individual și aprecierea ei de către comandantul direct (S5), ca urmare a stilului de conducere aplicat. Astfel, 27 (90%) dintre subiecții chestionați susțin că efectele practicării unui stil de conducere prea autoritar sau prea permisiv sunt, pe de-o parte, absența aproape totală a inițiativei și generarea apatiei subordonaților, sau a sentimentelor de frustrare însoțite de o doză de agresivitate interpersonală, pe de altă parte.

Fig.nr. 13

Aceștia prezintă majoritatea misiunilor primite ca și solicitări adresate întregului echipaj, pentru a căror îndeplinire este necesară contribuția fiecărui membru, inițiativa în execuție, comunicarea eficientă și comportarea membrilor ca o echipă omogenă, sub comanda responsabilă a unui șef competent, cu un stil de conducere participativ. La polul opus, trei (10%) din cei chestionați afirmă că șeful e șef și poate comanda cum crede el că e mai bine, iar cauza conflictelor interne nu o reprezintă stilul de conducere în subunitate, ci diverse alte motive.

La întrebarea numărul douăzecișidoi privind condițiile părăsirii de bunăvoie a instituției, 10 (33,33%) dintre subiecții din cadrul Unității Beta au susținut că vor abandona instituția dacă situația financiară se înrăutățește. Acest răspuns indică faptul că frustrarea individuală nu se estompează în raport cu mândria apartenenței la o instituție de prestigiu sau prin faptul că fac parte dintr-un colectiv socio-profesional de renume.

Cu toate acestea, atât în cazul Unității Beta cât și în cazul Unității Alfa 52 % dintre cei chestionați afirmă în răspunsurile la întrebarea numărul douăzecișitrei, că ar părăsi organizația actuală doar dacă nivelul veniturilor ar fi cu mult mai atractiv în altă parte în sistemul civil.

Răspunsurile la ultima întrebare confirmă totuși, atașamentul față de instituția militară, 40 (66,66 %) dintre subiecți susținând că au primit sprijin din partea colectivului atunci când au solicitat ajutorul acestora, ceilalți 20 (33,33 %) din cei chestionați care au considerat că n-au fost sprijiniți suficient, au recunoscut în final că solicitările lor depășeau cu mult posibilitățile reale ale colegilor. Cu toții remarcă existența spiritului de echipă în situații dificile.

Aplicație I – Model de conducere specific unităților militare cu profil productiv

Având în vedere experiența anilor trecuți, pot spune că modelul de conducere apropiat unităților militare cu specific productiv trebuie să se bazeze pe două orientări:

Orientarea economică – având la bază adoptarea celei mai eficiente metode de conducere astfel încât rezultatele obținute să permită funcționarea eficientă a unității;

Orientarea umană – bazată pe îndreptarea atenției asupra laturii umane a angajaților, care, stimulată și dezvoltată competitiv, aduce cu sine îndeplinirea obiectivelor și realizarea celor mai bune rezultate.

Prin urmare, în baza modelelor de conducere studiate și prezentate anterior, cel mai adecvat stil de conducere aplicabil unităților militare cu profil productiv ar putea fi dezvoltat pe trei piloni:

Democratic – managerul se află într-o relație de apropiere profesională față de subalternii săi, le acordă delegare de responsabilități și se implică activ în activitățile desfășurate de aceștia, sfătuindu-i atunci când este cazul asupra modului de soluționare a problemelor;

Results Oriented – conducătorul are permanent în vedere rezultatele care trebuiesc atinse de organizație și participă activ la stimularea activității desfășurate de subalterni, dezvoltând la aceștia concepția potrivit căreia ,,dacă doresc să îmi meargă bine și să mă dezvolt, atunci organizației trebuie să îi meargă bine pentru a putea sprijini dezvoltarea mea";

Team Spirit –presupune patru elemente esențiale: corectitudine, fair-play, motivare și susținere morală.

În completarea celor de mai sus putem spune, în primul rând, că managerul modern al unităților militare cu profil de producție trebuie să posede cunoștințe de strategie și concepție, să vadă în perspectivă evoluția sistemului militar, a structurii pe care o conduce și să se concentreze pe atingerea target-urilor și obiectivelor stabilite pe termen mediu și lung.

În al doilea rând, ținuta și tăria de caracter trebuie să completeze abilitățile manageriale, fără a uita însă și de pragmatism care scoate în evidență realismul oricărui manager.

CAPITOLUL V

Concluzii

Obiectivele cercetării

identificarea stilurilor de conducere ale comandantilor de plutoane/formațiuni, în funcție de valoarea orientării activității de conducere (stil centrat excesiv pe problematica umană, stil centrat excesiv atât pe problematica umanâ cât și pe sarcinile de serviciu, stil centrat excesiv pe îndeplinirea sarcinilor de serviciu);

determinarea gradului de coeziune atins în plutoanele/formațiunile studiate;

evidențierea aportului adus de stilul de conducere al comandantului de pluton/șefului de formațiune la realizarea coeziunii;

investigarea dificultăților în calea conducerii, cu impact asupra îndeplinirii obiectivelor pregătirii operative sau finalizării operațiunilor de mentenanță-reparații la tehnica predată în reparații de către eșaloanele superioare.

Obiectivele cercetării au fost îndeplinite și ipotezele au fost confirmate, în sensul că stilul de conducere centrat pe persoană, participativ, a rezultat că este mai eficient în întărirea coeziunii echipelor, comparativ cu cel permisiv ori cu cel autoritar.

Spre deosebire de sistemul economiei de piață, unde asigurarea profitului, sporirea productivității muncii și rentabilitatea constituie principalele obiective organizaționale, la nivelul organismului militar primează creșterea competenței profesionale pentru îndeplinirea misiunilor cu grad mare de risc, în care rolul hotărâtor îl dețin echipele de luptători, expuse în mod direct atât atacurilor reale în zonele de conflict, cât și factorilor stresori de luptă.

Rezultatele cercetării comparative scoate în evidență faptul că stilul de conducere este foarte important, realizarea sarcinilor fiind în directă legătură cu acestea.

La baza reușitei trebuie să stea un spirit de echipă caracterizat prin colaborare, comunicare eficientă și încredere reciprocă, toate cimentate printr-o pregătire profesională desăvârșită. Spiritul de echipă este esențial pentru atingerea performanței și realizarea obiectivelor organizaționale stabilite și asumate.

În ambele unități, problema veniturilor mici și stresul produs de comandanți se constituie în adevărate piedici în calea conducerii cu rezultate directe asupra productivității echipelor.

BIBLIOGRAFIE

CHELCEA, A., (coordonator) și alții, 2002 – Psihoteste (2) – Cunoașterea de sine și a celorlalți, Editura Știință și Tehnică, București.

CIOLCA Ion, 1992, Psihosociologie și pedagogie militară, Editura Militară, București.

CONSTANTIN Ticu, 2008 – Analiza climatului organizațional, în volumul „Psihologie organizațional managerială. Tendințe actuale” (coord Avram E. și Cooper C. L.), Editura Polirom, Iași.

COVRIG Sabin, 2007 – teză de doctorat, Managementul resurselor umane, Universitatea Politehnica, București.

DAFINOIU, I., 2007- Personalitatea. Metode cantitative de abordare. Observația și interviul, Editura Polirom, Iași.

IVANCEVICH, 2001, J.M.. Human Resource Management, The McGraw-Hill Companies Inc.

MANOLESCU, A., (coordonator), MARINAS, C., MARIN, I., 2004 Managementul resurselor umane – aplicații, Editura Economică, București,

MINULESCU, M., 2004 – Psihodiagnoza modernă. Chestionarele de personalitate, Editura Fundației România de Mâine, București.

MOGA A. și PASAT L., 2014 – Suport de curs Comunicare managerială.

prof. univ. dr. MORARU I., 1995 – Introducere în psihologia managerială, Editura Didactică și Pedagogică, București.

Dr. MOȘTOFLEI Constantin, dr. Petre DUȚU, 2007 – Liderul militar în România, București: Editura Universității Naționale de Apărare Carol I.

NICOLESCU, O., (coordonator), 2004 – Managerii și managementul resruselor umane, Editura Economică, București.

NICOLESCU, O., 1998 – Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, Editura Economică, București.

NICOLESCU, O., (coordonator), 2004 – Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucuresti.

PITARIU, H., Albu, M., 1996 – Psihologia personalului. Măsurarea și interpretarea diferențelor individuale, Editura Presa Univ. Clujeană, Cluj Napoca.

POPESCU, G., 2010 – Noțiuni de testare a personalității, Editura Fundației România de Mâine.

Dr. RABOCA Horia Mihai, 2011 – Teorie și comportament organizațional – suport de curs.

VLĂSCEANU M., 2003 – Specificul organizațiilor și al organizării sociale, Editura Polirom.

ALTE SURSE

http://psyopinie.blogspot.ro/2008/03/armata-ca-organizatie-2-stilul-de.html

http://smg.mapn.ro/structuri/traditii.php consultat la data de 31.01.2015

Constituția României, 2003, București, Monitorul Oficial, partea I, nr. 767.

Legea nr. 80 din 11.07.1995 cu modificările și actualizările ulterioare.

FM 22-100 Military Leadership postat la www.armystudyguide.com.

BIBLIOGRAFIE

CHELCEA, A., (coordonator) și alții, 2002 – Psihoteste (2) – Cunoașterea de sine și a celorlalți, Editura Știință și Tehnică, București.

CIOLCA Ion, 1992, Psihosociologie și pedagogie militară, Editura Militară, București.

CONSTANTIN Ticu, 2008 – Analiza climatului organizațional, în volumul „Psihologie organizațional managerială. Tendințe actuale” (coord Avram E. și Cooper C. L.), Editura Polirom, Iași.

COVRIG Sabin, 2007 – teză de doctorat, Managementul resurselor umane, Universitatea Politehnica, București.

DAFINOIU, I., 2007- Personalitatea. Metode cantitative de abordare. Observația și interviul, Editura Polirom, Iași.

IVANCEVICH, 2001, J.M.. Human Resource Management, The McGraw-Hill Companies Inc.

MANOLESCU, A., (coordonator), MARINAS, C., MARIN, I., 2004 Managementul resurselor umane – aplicații, Editura Economică, București,

MINULESCU, M., 2004 – Psihodiagnoza modernă. Chestionarele de personalitate, Editura Fundației România de Mâine, București.

MOGA A. și PASAT L., 2014 – Suport de curs Comunicare managerială.

prof. univ. dr. MORARU I., 1995 – Introducere în psihologia managerială, Editura Didactică și Pedagogică, București.

Dr. MOȘTOFLEI Constantin, dr. Petre DUȚU, 2007 – Liderul militar în România, București: Editura Universității Naționale de Apărare Carol I.

NICOLESCU, O., (coordonator), 2004 – Managerii și managementul resruselor umane, Editura Economică, București.

NICOLESCU, O., 1998 – Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, Editura Economică, București.

NICOLESCU, O., (coordonator), 2004 – Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucuresti.

PITARIU, H., Albu, M., 1996 – Psihologia personalului. Măsurarea și interpretarea diferențelor individuale, Editura Presa Univ. Clujeană, Cluj Napoca.

POPESCU, G., 2010 – Noțiuni de testare a personalității, Editura Fundației România de Mâine.

Dr. RABOCA Horia Mihai, 2011 – Teorie și comportament organizațional – suport de curs.

VLĂSCEANU M., 2003 – Specificul organizațiilor și al organizării sociale, Editura Polirom.

ALTE SURSE

http://psyopinie.blogspot.ro/2008/03/armata-ca-organizatie-2-stilul-de.html

http://smg.mapn.ro/structuri/traditii.php consultat la data de 31.01.2015

Constituția României, 2003, București, Monitorul Oficial, partea I, nr. 767.

Legea nr. 80 din 11.07.1995 cu modificările și actualizările ulterioare.

FM 22-100 Military Leadership postat la www.armystudyguide.com.