Rolul Mass Media In Criza de Imagine. Studiu de Caz

INTRODUCERE/1

Cap.I. CRIZA DE IMAGINE ȘI CONSECINȚELE SALE /3

Criza de imagine – definiție și caracteristici/3

Specificul crizei de imagine/6

Consecințele crizei de imagine/9

1.4. Implicarea mass-media în crizele de imagine/11

Cap.II. GESTIONAREA RELAȚIEI CU MASS-MEDIA PE TIMPUL CRIZEI/15

2.1. Tipuri de mass-media și influența lor în criza de imagine/15

2.2. Strategii de relații publice utilizate în gestionarea relației cu mass-media/17

2.3. Modalități de comunicare ale organizației cu mass-media pe timpul crizei/21

2.4. Planul de relații cu mass-media pe timpul crizei/24

Cap. III. STUDIU DE CAZ: GESTIONAREA RELAȚIEI CU MASS-MEDIA PE TIMPUL CRIZEI GOLD CORPORATION/28

3.1. Prezentarea companiei/28

3.2. Prezentarea crizei /29

3.3. Gestionarea crizei de către companie/30

3.3.1. Aspecte pozitive/31

3.3.2. Aspecte negative/33

3.4. Analiza crizei/35

3.4.1. Etapele crizei/35

3.4.2. Bariere de comunicare cu mass-media și consecințele manifestării lor/36

3.4.3. Actorii implicați și consecințele acțiunilor lor/37

3.4.4. Mediatizarea evenimentelor/38

3.4.5. Concluzii la analiza crizei/40

3.5. Strategie de gestionare a relației cu mass-media pe timpul crizei Roșia Montană Gold Corporation (propunere)/41

3.5.1. Scop/41

3.5.2. Obiective/41

3.5.3. Categorii de public – țintă/42

3.5.4. Mesaje pe categorii de public-țintă/42

3.5.5. Canale de difuzare a mesajelor, pe categorii de public-țintă/44

3.5.6. Strategii de comunicare cu presa/44

3.5.7. Planul activității de relații publice/46

3.5.8. Evaluarea strategiei/50

CONCLUZII FINALE/51

A. Concluzii la partea teoretică/51

B. Concluzii la partea practică/52

BIBLIOGRAFIE/53

ANEXE/58

INTRODUCERE

În această lucrare, am analizat criza de imagine a companiei Roșia Montană Gold Corporation și rolul mass-media în gestionarea acesteia. Relevând în primă fază aspectele teoretice, am dorit să evidențiez fazele desfășurării crizei, modul în care organizația a gestionat-o și am propus o altă strategie pentru rezolvarea acesteia și pentru refacerea imaginii companiei.

Lucrarea este structurată în trei mari capitole. Primele două conțin abordări teoretice ce prezintă tema lucrării, elemente precum specificul și consecințele crizei de imagine, tipuri de mass-media și influența lor în criza de imagine, etc. Aceste concepte m-au ajutat atât la caracterizarea modului în care compania a răspuns la criză, cât și la analizarea soluțiilor pe care acestea le-a propus. A doua parte este: Studiu de caz. Rolul mass-media în gestionarea crizei de imagine a companiei Roșia Montană Gold Corporation. Aceasta cuprinde atât prezentarea crizei propriu-zise și relevarea etapelor importante, cât și o propunere de soluționare a crizei prin utilizarea unor metode diferite de cele pe care compania le-a folosit. Pin intermediul strategiilor pe care le-am propus, consider că organizația ar fi putut să iasă mai repede din criză, sau chiar să o transforme într-o oportunitate.

Imaginea unei companii are o funcție importantă în atragerea publicurilor-țintă, prin faptul că oferă informații despre bunurile sau serviciile pe care organizația le oferă. Ea este o forță puternică, care contribuie la modelarea atitudinilor, având un impact profund în modul în care oamenii percep organizațiile. Scopul creării unei imagini pozitive este de a face organizația cât mai vizibilă în cadrul societății și, chiar dacă o companie are o imagine și o reputație bună, îi este imposibil să le mențină la același nivel pe tot parcursul evoluției acesteia. Atunci când intervine o criză de imagine, procesul gestionării este dificil și complex, mai ales dacă organizația nu are un plan realizat în prealabil. Consider, deci, că orice organizație trebuie să fie pregătită să întâmpine criza și să cunoască strategiile necesare pentru a o combate într-un timp cât mai scurt. De asemenea, cred că dacă organizația nu reacționează în mod corespunzător, consecințele pot afecta compania pe o perioadă lungă de timp.

Având în vedere că mass-media are un rol crucial modelarea comportamentelor oamenilor, organizațiile trebuie să găsească în ea un aliat, să coopereze și să utilizeze transparența ca armă principală. Lucrarea de față va avea în vedere refacerea imaginii companiei Roșia Montană Gold Corporation pe timp de criză, într-un context economic, social și politic instabil. Voi încerca să prezint o altă modalitate de abordare, bazată atât pe stabilirea unui scop, obiective și publicuri-țintă, cât și pe evidențierea unor tactici de rezolvare a situațiilor dificile. Exemplul crizei Roșia Montană Gold Corporation este relevant pentru domeniul relațiilor publice deoarece, prin intermediul ei, putem demonstra că fără un plan de relații publice bine stabilit, fără publicitate și promovare, dar mai ales fără o comunicare eficientă cu toți actorii, o companie nu poate să aibă succes.

Capitolul I. CRIZA DE IMAGINE ȘI CONSECINȚELE SALE

Criza de imagine – definiție și caracteristici

Relațile publice se definesc printr-o serie de caracteristici și termeni. Unul dintre acești termeni este imaginea. Ea face parte din patrimoniul organizației, ajută la formarea și cristalizarea opiniilor, intereselor, atitudinilor oamenilor, fiind un mijloc între organizație și public. Orice organizație generează o imagine în conștiința publică, caracteristică ce o face ușor de recunoscut. „Imaginea socială condiționează din ce în ce mai mult și mai subtil performanțele organizațiilor, raporturile dintre ele și raporturile dintre oameni și organizații.” Având în vedere faptul că mass-media are rolul de formator al opiniei publice iar factorii politici, economici, administrativi au o funcție majoră, organizația trebuie să fie deschisă provocărilor, comunicării coerente, să fie stabilă și implicată. Așadar, scopul acesteia este obținerea unei imagini pozitive, care să scoată în evidență performanțele și punctele forte, în vederea menținerii reputației și prevenirii crizelor.

Unul dintre fenomenele care riscă să degradeze imaginea unei organizații este criza. Acest termen este dezbătut de o mulitudine de autori și specialiști în domeniu. El provine din limba greacă (krisis). În limba chineză, „este format prin alăturarea cuvintelor pericol și oportunitate. Este interesant faptul că acest cuvânt nu constituie un concept nou; de fapt, această formă scrisă datează de peste 1000 de ani. În concepția chinezilor, soluția la criză ar putea presupune un răspuns neobișnuit care oferă noi oportunități pentru organizație.” În general, crizele se dezvoltă într-un timp rapid, punându-i pe cei care trebuie să ofere un răspuns în dificultate, cantitățile mari de informații sau informațiile eronate constituind aspecte des întâlnite. Este posibil ca cei care iau deciziile să dispună chiar de mai puține informații decât mass-media. Evenimentele care se petrec pe timpul crizei îi vor determina pe actorii participanți să facă schimbări radicale în ceea ce privește mesajele pe care vor trebui să le emită.

Orice companie a fost sau va fi în criză la un moment dat, indiferent de mărimea, notorietatea sau nivelul său de credibilitate. „Crizele majore izbucnesc nu numai din cauzele pe care organizațiile le anticipau și pentru care au făcut planuri, ci pentru cele pe care nu le cunoșteau și la care nu se așteptau.” Așadar, deși organizația deține un plan de comunicare pentru criză, de multe ori nu o poate identifica într-un timp util sau nu poate găsi soluțiile cele mai coerente și rapide. Criza poate fi produsă ca urmare a unei gestionări inficiente a imaginii de către companie (lipsa unui management de risc sau management defectuos), de alte forțe dinamice din contextul extern sau de evenimente care se produc în peisajul social în momentul respectiv (inovații și invenții tehnice, costuri din ce în ce mai ridicate); un factor important care are rol în producerea crizelor este mediul: „o firmă cu imagine de poluator reputat va avea, indiferent de situație, mai multe dificultăți în depășirea crizei decât una considerată ecologică.” Situațiile de criză se diferențiază prin gradul de amenințare pe care îl prezintă, prin efectele pe care le au și intensitatea sau durata de desfășurare.

Atunci când organizația devine vulnerabilă la atacurile concurenței iar conștiința publică o percepe ca fiind destabilizată, aceasta scade din punct de vedere al performanței pe piață și își pierde credibilitatea. „Criza de imagine reprezintă acel stadiu de deteriorare a gradului de notorietate, a reputației și încrederii publice ce pune în pericol funcționarea sau existența unei organizații.” Incompatibilitatea între ceea ce spune, ce face și ceea ce spune lumea despre organizație conduce la declanșarea crizei de imagine; aceasta îi afectează puternic imaginea publică și îi scade sau întrerupe capacitatea de funcționare. Dacă managerii organizației nu iau în calcul nevoile și dorințele angajaților sau problemele sociale, este mult mai probabil să se confrunte cu o criză de imagine. Așadar, „adesea, companiile clasifică greșit o problemă, concentrându-se asupra aspectelor tehnice și ignorându-le pe cele legate de percepție.” De asemenea, dacă mesajele pe care le transmite organizația în legătură cu produsele pe care le promovează nu sunt adaptate în funcție de interesele publicului, intervin dificultăți de înțelegere, se creează o imagine lacunară sau alterată.

Conform lui Mitroff și Pauchant, criza este declanșată atunci când „întregul sistem este afectat, astfel încât existența sa fizică este amenințată, iar valorile de bază ale membrilor sistemului sunt amenințate într-o asemenea măsură, încât indivizii sunt obligați fie să realizeze caracterul eronat al acestor valori, fie să dezvolte mecanisme de apărare împotriva acestor valori.” Criza de imagine prezintă o serie de caracteristici, prin intermediul cărora o putem diferenția de celelalte tipuri de criză (organizațională, de comunicare, mediatică). Ea nu apare brusc, desfășurarea și cursul acesteia având o evoluție mai lungă comparativ cu celelalte tipuri de criză; deși există o probabilitate mai mică de producere, efectele acesteia au un impact major; de asemenea, se suprapune și este determinată de o criză de identitate specifică culturii organizaționale: „identitatea organizației este un mod de supraviețuire a acesteia prin valorificarea manifestărilor ei vizibile, prin produsele pe care le distribuie, prin serviciile pe care le prestează, prin amenajarea ambienturilor în care sunt plasate produsele sau sediile firmei, prin comportamentul ei public.”

Criza de imagine generează nesiguranță: „din cauza caracterului neașteptat al crizei, managerii au tendințe să ia decizii grăbite sau bazate pe informații incomplete, mai ales atunci când criza este produsă de un eveniment despre care se crede că are șanse minime de a se produce.” Totodată, crizei de imagine îi este caracteristic faptul că este mai greu de identificat decât celelalte tipuri de criză (este mai dificil de cercetat, fiind nevoie de o investigare riguroasă iar consecințele pe care le are pot fi confundate cu cele ale unei crize organizaționale). Nu în ultimul rând, efectele crizei de imagine se manifestă pe termen lung, reputația și credibilitatea organizației fiind greu de recuperat, procesul necesitând eforturi și costuri mari). „Acest tip de criză este cel care duce la erodarea cea mai vizibilă și mai cuantificabilă a încrederii publicului.” Ea amenință valorile organizației și impune o barieră de comunicare între companie și grupurile de dialog. Managerii nu dispun de foarte mult timp pentru a oferi un răspuns publicului; astfel, se instaurează o tensiune care poate conduce la declarații contradictorii, la polemici între companie și mass-media, aspect care duce la degradarea imaginii acesteia. Apar bariere în gestionarea eficientă a situațiilor dificile, conflicte între membrii organizației, se produc consecințe psihologice care scad moralul și încrederea în sine a angajaților.

Așadar, dacă prevenirea și gestionarea eficientă a crizei de imagine nu fac parte din obiectivele fundamentale ale companiei, poate avea loc un efect de domino care, în mod gradual, va discredita imaginea organizaței, va duce la ruperea relațiilor între membrii acesteia și, în final, la ruperea legăturilor dintre organizație și publicurile sale. Criza de imagine poate afecta în mod esențial compania și chiar întregul domeniu de activitate, iar gravitatea acesteia trebuie analizată în mod obiectiv, cu scopul de a construi un plan eficient de prevenire și combatere care să ajute la refacerea reputației și credibilității companiei.

Specificul crizei de imagine

Fiecare tip de criză se desfășoară în mod diferit. Durata, consecințele pe care le are, intensitatea constituie caracteristici care individualizează o criză față de alta. Pentru a identifica mecanismul de producere al unei crize de imagine, trebuie să analizăm procesul de construire a imaginii sociale a unei organizații. Aceasta rezultă din emiterea și perceperea mesajelor organizației. Pentru a realiza o interpretare coerentă a acestui proces, trebuie luate în considerare tipurile de mesaje: cele funcționale și cele emise deliberat. „Mesajele funcționale rezultă din activitatea organizației, din comportamentul organizațional pentru îndeplinirea scopului.” Dat fiind faptul că sunt consolidate și se referă la stări de fapt palpabile (aria în care organizația își desfășoară activitatea, profit, structura acesteia, produsele și serviciile pe care le promovează, impactul pe care îl are pe scena socială), acestea sunt verificabile, consistente și mai ușor de identificat. Ele sunt înregistrate de un public mai redus și mai concentrat, în general de indivizii și companiile care se află în relație directă cu organizația (furnizori, clienți, consumatori, etc.). Acestea sunt mai puțin utilizate decât mesajele emise deliberat, pentru că nu pun atât de mult accent pe imaginea succesului pe piață. Mesajele emise deliberat sunt realizate, în general, de către departamentele specializate ale organizației (departamentul de relații publice, management și marketing) „cu scopul de a orienta percepția asupra mesajelor funcționale și a face posibilă recepționarea lor favorabilă de către toate categoriile de public din sfera de interes a organizației.” Aceste mesaje au rolul de a promova imaginea de marcă a organizației, a valorilor și identității acesteia și, nu în ultimul rând, a beneficiilor pe care le generează și de care consumatorii pot profita. Compatibilitatea celor două tipuri de mesaje reprezintă un aspect important pentru construirea unei imagini coerente și transparente. Dezacordul între cele două poate conduce la declanșarea crizei de imagine.

Un alt element care poate determina izbucnirea acestui tip de criză este modificarea grilei de evaluare a publicului țintă. Având în vedere faptul că indivizii gândesc diferit, că au aspirații, idealuri și valori variate, organizația trebuie să se muleze pe grila de valori a publicului. Dacă aceasta nu reușește să emită mesaje compatibile cu harta mentală a publicului, este mai predispusă să treacă printr-o criză. Nu în ultimul rând, un aspect relevant în declanșarea crizei este reprezentat de neasigurarea criteriului de stabilitate în timp a imaginii pozitive. Crearea repetată a campaniilor de promovare realizate cu scopuri diferite sau neclare conduce, în timp, la destabilizarea credibilității și la inducerea în eroare a publicurilor în legătură cu obiectivele companiei, cu produsele și serviciile pe care le promovează.

Desfășurarea crizei reprezintă un alt aspect care reliefează caracteristicile crizei de imagine. Pentru a identifica și a face o analiză coerentă a crizei de imagine, trebuie delimitate etapele acesteia. Prima fază este perioada premergătoare crizei. Crizele de imagine pot apărea în condițiile în care poate exista o fază de avertizare sau pot interveni spontan. Indiferent de durata acestei faze, comunicarea eficientă este esențială pentru funcționarea și menținea reputației organizației. „Specialiștii în comunicare estimează că 90% dintre crize pot fi prevenite datorită semnalelor care anunță apropierea unui astfel de eveniment. Scopul planurilor de comunicare anticriză compuse de către experții în managementul crizelor este tocmai acela de a preveni situațiile tensionate. Ignorarea semnalelor este una din principalele cauze ale izbucnirii crizelor.”

Această fază presupune construirea unui plan de gestionare a crizelor ce va include informații cu contactele cheie, memento-uri cu ce anume trebuie făcut, măsuri ce vor ajuta la formularea unui răspuns. Planul trebuie actualizat anual de către echipele de gestionare a crizelor care trebuie antrenate corespunzător și constituite din persoane specializate în relații publice, securitate, legalitate, operații, finanțe și resurse umane. El presupune, de asemenea, preselectarea unor mesaje/declarații, care vor fi transmise către public în eventualitatea unei crize, mesaje ce trebuie să fie acceptate de către departamentul legal. Încheierea acestei etape coincide cu momentul în care criza este recunoscută de către toți membrii organizației A doua fază este izbucnirea crizei. Aceasta debutează cu factorul declanșator. „Evenimentul care marchează începutul crizei este legat, de obicei, de două aspecte esențiale: mutația polului dominant și amestecul instanțelor exterioare.” Declanșatorul crizei reprezintă un aspect deosebit de important în desfășurarea acesteia. El indică începutul alterării imaginii companiei și conduce la scăderea bruscă a credibilității. De asemenea, acesta evidențiază difuncționalitățile din cadrul unei organizații și determină publicul să se concentreze pe elementele negative. A treia fază este criza propriu-zisă. Aceasta reprezintă cea mai complexă și mai greu de analizat etapă. Ea presupune confruntarea angajaților și conducerii cu realitatea, cât și adoptarea unor măsuri care au rolul de a diminua efectele crizei. În domeniul relațiilor publice, fazele izbucnirea crizei și criza propriu-zisă reprezintă „fenomene de întrerupere a funcționării normale a unei organizații, momente de blocare sau de proastă organizare a schimbului de informație dintre organizație și publicul ei, intern sau extern.” Ultima etapă este faza post-criză și cuprinde activitățile de revenire la starea inițială sau de identificare a oportunităților. Aceasta se diferențiază fie prin faptul că organizația recunoaște și declară sfârșitul crizei, fie prin luarea la cunoștință și observarea alterării totale a imaginii organizației și astfel, prin acceptarea ideii că organizația trebuie să-și construiască o identitate nouă.

Identificarea timpurie a crizei depinde într-un mod deosebit de capacitatea de operare a membrilor organizației, dar și de măsurile luate pentru prevenirea crizei. „Majoritatea indivizilor și organizațiilor sunt prost echipați în ceea ce privește detectarea crizei.” De obicei, membrii companiei nu reușesc să observe că sistemul cedează. Multe organizații nu petrec mult timp și nu utilizează multe resurse pentru a preveni posibile crize. Ele radiografiază mediul și urmăresc feedback-ul doar în funcție de propriile obiective și de riscurile cotidiene pe care au învățat să le recunoască și gestioneze. Acest lucru se întâmplă deoarece sistemele pe care le utilizează pentru colectarea informațiilor sunt construite pentru a genera feedback-uri standardizate pentru îndeplinirea scopurilor.

De asemenea, multe companii consideră că e dificil să își ajusteze scopurile asfel încât să poată fi transformate în măsuri palpabile. Acestea nu oferă spațiu intuiției care ar putea facilita identificarea crizei și a posibilelor amenințări. Agenții perturbatori ar putea proveni de oriunde (cutremure sau erori umane) dar cauza unei crize stă în inabiltatea sistemului de a face față primejdiilor. În procesul care determină declanșarea crizei, cauzele rămân neobservate, iar factorii care par nesemnificativi pot evolua în amenințări inevitabile. Într-o societate democratică, liderii trebuie să gestioneze criza într-un context politic și moral delicat. Când strategiile acestora dau greș, ei sunt judecați aspru pentru deciziile pe care le-au luat, iar dacă nu sunt dispuși să coopereze, criza nu va putea fi transformată în oportunitate. De asemenea, este „important de precizat că presa are un rol crucial în influențarea opiniei publice, dat fiind faptul că jurnaliștii se bucură de un statut (…) de lideri de opinie.”

Criza de imagine are un specific complex, diferit de cel al celorlalte crize. Ea poate determina în orice moment o criză mediatică, organizațională sau de comunicare sau poate fi generată de unul din aceste tipuri de criză. De asemenea, deteriorarea imaginii organizației, care se află în legătură directă cu identitatea sa, determină criza să afecteze compania pe mai multe planuri, atât angajații, cât și publicul suferind de pe urma consecințelor. Problematica crizei de imagine constă în faptul că poate afecta organizația la toate nivelurile, având efecte chiar și în plan social. Nu în ultimul rând, criza poate determina pierderi financiare majore. Compensația oferită victimelor implicate, construirea echipelor de gestionare a crizei, cumpărarea materialelor necesare și reconstruirea imaginii organizației presupun costuri mari, care pot conduce la insolvență dacă nu sunt administrate în mod corect. Așadar, organizația trebuie să se adapteze la efectele produse de criză și să stabilească modalitățile de rezolvare în funcție de daunele pe care criza le-a produs.

Consecințele crizei de imagine

Dacă o companie eșuează în urmărirea unor principii fundamentale ale comunicării de criză, consecințele pot fi dezastruoase. „Ce elemente cauzează criza? Erorile umane și greșelile, lacunele în judecată, imposibilitatea de a răspunde la timp, incapacitatea de a anticipa, probleme tehnice sau refuzul de a admite că o criză poate afecta pe oricine.” Coombs relevă faptul că „o criză reprezintă o amenințare deosebită, care poate avea consecințe negative dacă nu este gestionată în mod corespunzător.” Aceasta poate determina provocarea unei crize de identitate, care, la rândul său, poate determina generarea unor opinii negative în rândul publicului. Conform lui Benoit, „percepțiile sunt mult mai importante decât realitatea.” Așdar, criza de imagine poate influența percepția publicului și poate produce efecte care afectează reputația sau funcționalitatea organizației într-un anumit interval temporar sau o pot destabiliza iremediabil.

Criza de imagine poate determina declanșarea unei crize organizaționale, deci, poate conduce la deteriorarea sistemului fizic și la alterarea principiilor organizației. Deficitul de imagine conduce la destrămarea identității și valorilor sale și, astfel, publicul își poate pierde încrederea în companie (aceasta putând intra în insolvență). În al doilea rând, criza de imagine poate afecta credibilitatea, legimitatea și dezvoltarea întregii ramuri industriale sau a ariei de activitate. Ea poate destrăma un întreg domeniu, sau poate conduce la scăderea profitului întregii arii. Pauchant și Mitroff relevă faptul că „o criză nu o să afecteze niciodată doar acele elemente care constituie ansamblul organizației. Ea va ajunge și la părțile interesate și va acoperi tot mediul în care această organizație își desfășoară activitatea. Astfel, managementul crizelor nu ar trebui să se axeze doar pe părțile tehnice, ci și pe relațiile interumane care există atât înaintea ei, cât și după ce criza a luat sfârșit.

De asemenea, criza de imagine poate schimba sensul misiunii strategice a unei organizații în percepția publică. Dacă organizația era percepută ca aducătoare de beneficii, criza poate modifica percepția publicului astfel încât aceasta să fie considerată un factor care induce în eroare publicul. „În 1990, imaginea firmei franceze Larousse care produce, printre altele, și enciclopedii de înaltă calitate, a fost grav afectată. Din cauza unei greșeli de tipărire, cititorii au fost induși în eroare, putând confunda ciupercile otrăvitoare cu cele comestibile.” Criza afectează cultura organizațională și latura psihologică a salariaților și clienților. Publicul nu mai reușește să se identifice cu organizația, nu îi mai înțelege valorile, iar între angajații acesteia intervin conflicte privind acordul între idealurile lor și cele ale conducerii. Criza poate reprezenta un factor declanșator pentru situații de instabilitate: „ea este o luptă sau un conflict extrem de stresant, cu un mediu adversativ, marcată de un potențial periculos […] care poate duce la dezastre financiare sau pierderi de vieți omenești, după care lucrurile nu vor mai fi niciodată ca înainte”. De asemenea, o criză de imagine perturbă constant funcționarea organizației. Ea provoacă incertitudine atât în rândul publicului, cât și în rîndul angajaților și conducerii companiei. „O criză poate aduce trei mari amenințări: siguranța publică, pierderi financiare și afectarea reputației.”

Totodată, criza de imagine creează stres atât în rândul conducerii, cât și al angajaților. Deși absența stresului este asociată cu lipsa motivației, nivelul exagerat al acestuia împiedică obținerea performanțelor. În mod cert, confruntarea cu o criză este stresantă, mai ales dacă persoanele în cauză au mai multe responsabilități pe care trebuie să le îndeplinească simultan. Din cauza presiunii și stresului generate de criză, membrii organizației trebuie să facă compromisuri pentru a oferi un răspuns prompt și pentru a-și putea îndeplini scopul inițial. Dacă aceștia reușesc să fie responsabili și să își îndeplinească atribuțiile, consecințele crizei pot fi transformate în oportunități, care pot relansa organizația pe toate planurile. Conflictologia, știința care studiază stările de conflict ca fiind stări de criză, „susține că o criză nu este neapărat o disfuncționalitate, cât și o oportunitate, privind conflictul ca pe un fenomen firesc, inerent interacțiunii sociale, generat de diversitatea oamenilor și de unicitatea fiecăruia”.

Gerald Carl Meyers relevă o serie de efecte pozitive: „criza naște eroi – dacă este bine gestionată, atenția publicului o să se îndrepte către acele persoane care s-au remarcat în momentele respective; criza accelerează schimbarea – sub presiunea crizei, organizațiile accelerează ritmul schimbărilor, schimbări uneori benefice pentru viitorul organizației; criza scoate la lumină dificultățile latente – în situații de criză, organizațiile sunt obligate să abordeze frontal problemele și să le caute rezolvare; criza schimbă oamenii – acest lucru poate fi văzut ca înlocuirea personalului cu unul mai competent, cu idei noi și cu mai multă motivație, sau doar ca o bună ocazie de modificare a comportamentului angajaților; criza duce la dezvoltarea de noi strategii – după depășirea crizei, organizație poate observa mai ușor modalitățile cele mai eficiente prin care își poate atinge obiectivele; criza permite crearea de sisteme de prevenire – după o criză, o organizație învață să monitorizeze cu mai multă atenție mediul intern și extern și să recunoască semnalele prevestitoare ale unei crize; criza sporește competitivitatea firmei – după depășirea unei crize, o organizație devine automat mai puternică.” Așadar, companiile care sunt bine pregătite și care dețin un plan de gestionare vor supraviețui chiar dacă sunt afectate de o criză majoră. Mai mult de atât, acestea vor găsi modalitatea pentru a deveni și mai puternice. Dacă managementul unei organizații s-ar concentra pe îmbunătățirea performanțelor, specialiștii în relații publice ar putea minimaliza consecințele pe care le are criza și organizația ar putea evolua în ceea ce privește scopul principal: refacerea reputației.

Implicarea mass-media în crizele de imagine

Progresul tehnologiei a influențat modul în care comunicarea este produsă, difuzată și stocată. Trăim într-o societate dezvoltată în care ne este facilitat accesul la resurse. Tehnologia omniprezentă demonstrează că șansele ca o criză să izbucnească sunt mult mai mari în zilele noastre. Chiar dacă relațiile cu mass-media par a avea o importanță secundară în rezolvarea crizei, opiniile favorabile ale presei au un rol semnificativ în realizarea obiectivelor. Rolul mass-media a crescut semnificativ iar șansele ca un incident să nu fie vizat de media devin din ce în ce mai mici. Angajații origanizației sunt și ei influențați de informațiile difuzate în presă. Orice știre negativă poate produce efecte pe termen lung care pot periclita atât reputația companiei, cât și performanțele sale financiare. Chiar dacă mesajul emis este unul clar, coerent și concis, el poate fi perceput greșit dacă persoana care îl transmite nu cunoaște bine faptele sau este distantă în relațiile cu mass-media. Iar „dacă nu vorbești, reporterii vor găsi pe cineva care o va face – competitorii tăi, politicieni locali sau foști angajați.”

Una din funcțiile mass-media este de a informa publicul, de a descrie realitatea la un moment dat. Evenimentele sunt relatate într-o perioadă scurtă de timp, informațiile prelucrate fiind adaptate la subiect. Atunci când organizația nu oferă informații suficiente pentru descrierea realității, mass-media construiește un alt punct de vedere care, de obicei, pune accent pe aspectele negative. Criza oferă jurnaliștilor oportunitatea de a construi o poveste, de a evidenția care sunt vinovații. Având în vedere că un asfel de fenomen reprezintă un subiect interesant, există o concurență între tipurile de presă iar rapiditatea devine un aspect deosebit.

Conform lui Thierry Libaert, „tratarea mediatică este caracterizată de cinci elemente.” În primul rând, mass-mediei îi este caracteristică rapiditatea de reacție. Aceasta a cunoscut o evoluție deosebită, informațiile sunt transmise din ce în ce mai rapid, în timp real; în unele cazuri, pentru a nu pierde exclusivitatea, juranaliștii aleg să difuzeze știrile fără a le verifica, creându-se astfel o falsă imagine despre evenimentul prezentat. Un alt aspect este personalizarea: adesea, faptele prezentate sunt relatate în mod subiectiv, pentru a atrage atenția asupra conducerii organizațiilor, vinovaților, etc. Alarmismul reprezintă, de asemenea, o caracteristică importantă; presa scoate în evidență caracterul periculos determinat de unele situații, posibilitatea existenței victimelor, fiind utilizate hiperbolele. Simplificarea are rolul de a prezenta evenimentele într-o manieră cât mai accesibilă pentru public. „Emoția, suspansul, personalizarea, afirmațiile definitive vor fi folosite cu precădere.” Internaționalizarea constă în difuzarea informațiilor către un număr cât mai mare de persoane, prin intermediul tuturor mijloacelor de comunicare existente. Toate aceste aspecte trebuie luate în vedere de către organizație, pentru a putea comunica eficient cu presa și a transmite un mesaj coerent și transparent.

Atunci când nu au loc evenimente deosebite, prezentarea unui aspect negativ al unei companii nu determină schimbarea percepției publicului și nu afectează funcționarea organizației. În perioadele de criză, prezentarea aspectelor negative duce la scăderea credibilității companiei, mesajele transmise devenind incontrolabile. Presa distribuie informații incomplete, iar publicul își formează o imagine subiectivă și distorsionată. Lipsa comunicării îi determină pe jurnaliști să facă apel la alte surse și să se pronunțe negativ în legătură cu organizația. De asemenea, persoanele care au o stare emoțională proastă sunt predispuse la a divulga inforrmații pe care, în mod normal, nu le-ar discuta. Aceștia ar putea fi irascibili sau s-ar putea afla într-o stare de frică, elemente care ar putea fi utilizate de către mass-media pentru a denigra compania. De obicei, mass-media monitorizează urgența evenimentelor și intervine în momentul potrivit.

Presa prezintă constant organizații care trec printr-o perioadă de criză deeoarece publicul este mai atras de evenimentele negative decât de cele pozitive. Lipsa comunicării între cei doi actori dăunează imaginii companiei. „Amploarea unei crize se măsoară adeseori după mărimea titlurilor, poziționarea informațiilor în deschiderea jurnalelor de știri sau pe pagina întâi, lungimea articolelor sau timpul alocat în emisiunile de audiovizual.” Așadar, există și evenimente care nu sunt considerate sau interpretate drept crize de către personalul conducerii sau public, deoarece nu reprezintă „breaking news” pentru mass-media. Din cauză că managerii organizației sunt adesea preocupați de găsirea strategiilor de rezolvare a crizei, lipsa informațiilor deținute de presă direct de la organizație conduce la o prezentare alterată a informației sau la acuzarea companiei.

Noile media sunt flexibile în ceea ce privește structura și funcționalitatea. Internetul a devenit un mijloc de comunicare care conduce la crearea multor surse media, precum videoclipurile, blog-urile, etc. Orice individ care are acces la internet are posibilitatea de a construi un site web prin intermediul căruia își poate promova ideile, de a găsi informații despre ceea ce îl interesează și de a interacționa cu alte persoane. „New media oferă publicului posibilitatea de a trece de la statutul de simplu receptor la cel de emițător, de comunicator.” Indivizii devin producători media și chiar televiziunile decid să difuzeze înregistrări video ale celor care au participat la diferite evenimente. De aceea, internetul reprezintă un mijloc prin care criza poate fi declanșată și dezbătută sau un instrument pe care organizația îl poate utiliza pentru a-și exprima propria viziune. „O poveste, un zvon, o informație postată de un angajat devine un adevăr în momentul în care cineva apasă pe butonul <<Trimite>>.” Societatea actuală, în care viețile personale ale indivizilor depind de a fi conectat, generează noi riscuri și provocări. Internetul este motorul perfect care provoacă și susține criza. El poate fi utilizat de către grupurile de interes, foștii angajați sau de către competitorii care doresc să-și exprime ideile și să prezinte informații. Acesta reprezintă un mediu în care orice persoană sau grup poate genera idei și imagini.

Toți jurnaliștii știu că dacă știrea lor a apărut prima, ea va fi mult mai apreciată decât celelalte. Aceștia tind să fie mai ostili cu cei care par că ascund informații sau sunt distanți față de presă. Așadar, media constituie un element pertubator atunci când vorbim despre o criză, jurnaliștii ținând cont de toate detaliile și aspectele negative, fără lua în considerare faptul că organizația ar putea fi afectată iremediabil. Atunci când izbucnește o criză de imagine, firul obișnuit al desfășurării media se modifică: sunt întrerupte emisiuni, este schimbat formatul ziarelor, toate modificările fiind întreprinse pentru a oferi publicului cât mai multe informații și pentru a-i modifica percepția. Jurnaliștii vor cere specialiștilor în relații publice să clarifice problemele financiare. Știrile care pot fi prezentate în ziare provin din inconsistența sau lipsa de claritate a informațiilor, distanțarea față de presă, împărtășirea unor informații confidențiale, zvonul. „Există ideea preconcepută că mass-media are un comportament unic: de punere a organizației sub lumina reflectoarelor, de scotocire prin toate cotloanele pentru aflarea de date, dacă nu senzaționale, măcar frapante, de suspectare a liderilor și a specialișilor în relații publice de intenții manipulatoare, etc.”

Presa poate declanșa criza; ea poate fi elementul principal iar gestionarea eronată de către specialiștii de relații publice în ceea ce privește reacțiile provocate în presă poate conduce la intensificarea tensiunilor. Viteza mass-media relevă faptul că organizațiile trebuie să producă din ce în ce mai multe informații, cu un format variat. „O simplă idee apărută în cadrul unui chat sau blog aparent nesemnificativ de pe un oarecare portal de la celălalt capăt al lumii poate declanșa a doua zi o relatare scandaloasă în presa unei anumite țări sau chiar la nivel mondial.” Exemple precum criza Danone relevă faptul că presa are capacitatea de a evidenția criza și de a o menține în atenția opiniei publice. „Toate tratatele de comunicare de criză arată că presa devine ostilă atunci când are sentimentul că organizația ascunde ceva, refuzând să transmită la timp datele cerute, că informațiile sunt parțiale sau că declarațiile oficiale sunt mincinoase.”

Mass-media constituie un actor important, care are un rol crucial în declanșarea, desfășurarea și chiar finalizarea crizei. Minimalizarea funcției sale în construirea imaginii unei companii poate conduce la acutizarea efectelor crizei și la producerea unor daune iremediabile. Dacă organizația oferă toate detaliile, media poate fi transformată în aliat, iar amenințărle pot deveni oportunități. Ieșirea acesteia din criză poate fi facilitată de o comunicare eficientă, susținută de mesaje personalizate pentru fiecare public în parte. Conducerea organizației nu trebuie să uite că mass-media reprezintă atât un mijloc de transmitere a informațiilor, cât și un public relevant.

Capitolul II. GESTIONAREA RELAȚIEI CU MASS-MEDIA PE TIMPUL CRIZEI

2.1. Tipuri de mass-media și influența lor în criza de imagine

În evoluția comunicării umane, mass-media a avut un rol deosebit. Prin intermediul acesteia sunt transmise informațiile și înțelesurile între oameni, se produc numeroase schimbări la nivel cultural și social. Conform lui Mihai Coman, există o serie de caracteristici după care se pot clasifica instituțiile din sistemul mass-media; acestea „pot fi clasificate după criterii extrem de diverse”: în funcție de scopul activității, din punctul de vedere al poziției politice, din punctul de vedere al modului de abordare a subiectelor, după tipul de media. În funcție de scopul activității, există instituții comerciale (care au ca scop obținerea profitului și care nu depind, în general, de o sursă externă de finanțare) și non-comerciale (subvenționate de partide, structuri guvernamentate, etc). Din punctul de vedere al poziției politice, există instituții de presă neutre sau partizane, care nu adoptă în mod explicit o anumită doctrină. Din punctul de vedere al modului de abordare a subiectelor, se pot distinge presa de calitate și presa tabloidă. Cea mai întâlnită clasificare este cea făcută după tipul de media; așadar, există două mari categorii: presa scrisă și audiovizalul.

Presa scrisă poate fi clasificată, la rândul ei, în funcție de mai multe caracteristici, precum: periodicitatea apariției (publicații cotidiene, săptămânale, lunare, trimestriale și anuale), după tiraje (foarte mari, mari, mici), după format (format de ziar, săptămânal, de revistă), după aria de difuzare (publicații cu circulație locală, regională, națională și internațională), după conținut (publicații generaliste sau de specialitate), după momentul apariției (de dimineață, prânz și seară). Audiovizualul, poate fi, la rândul lui, clasificat în funcție de mai multe aspecte: după zona de acoperire (locale, reginale, naționale, internaționale), după modul de transmitere (posuri care emit pe unde hertziene și posturi care emit prin cablu), după forma de finanțare (de serviciu public sau comerciale), după modul de organizare (posturi independente și posturi organizate în rețea) și după conținut (posturi generaliste sau nespecializate).

Pe lângă mijloacele de comunicare tradiționale, în societatea au actuală au apărut forme noi, denumite media noi. „Acestea combină elemente textuale și grafice (specifice, până de curând, presei scrise) cu sunete și imagini în mișcare (tipice audiovizualului tradițional), cu imagini de sinteză și cu facilitățile tehnologice oferite de calculatoare, generând produse care, prin unitățile componente, sunt similare cu cele din mass-media clasice, dar care, prin modul de asamblare și de utilizare (caracterul interactiv), sunt total diferite.”

Conform Cristinei Coman, publicațiile cotidiene, publicațiile cu apariție săptămânală sau lunară și televiziunea prezintă avantaje și dezavantaje diferite. De exemplu, „publicațiile cotidiene sunt o sursă importantă de prestigiu dacă organizațiile publică în cotidiene cu credibilitate, dar au o viață scurtă, în cazul publicațiilor cu apariții săptămânale sau lunare durata de viață a informațiilor este mai mare, dar informațiile sunt distribuite mai greu, televiziunea are un impact social de amploare, dar imaginea primează în fața cuvântului.” Totuși, nu tehnicile în sine sunt relevante, ci modul în care acestea sunt utilizate pentru a comunica informații, relațiile pe care acestea le determină, formele de organizare în societate. Conform lui Denis McQuail, comunicarea de masă are o funcție fundamentală pentru societate și pentru organizațiile acesteia: „ea este o sursă de putere, arenă a afacerilor publice, definiție a realităților sociale, mijloc principal de a dobândi faima și statutul de celebritate, reper pentru normalitate.” Așadar, la momentul actual, presa reprezintă modalitatea de bază de transmitere a informațiilor în societate, relevă culturile și valorile societății aflate într-o schimbare permanentă și, nu în ultimul rând, este implicată în domeniul afacerilor publice, prin evidențierea temelor și intereselor economice.

Specialiștii de relații publice trebuie să cunoască tehnicile utilizate de jurnaliști pentru a putea stabili relații de lungă durată cu toate publicurile implicate. „Pentru a realiza o comunicare eficientă cu mass-media, reprezentantul biroului de presă trebuie să țină cont de ceea ce reprezintă personalitatea acestui domeniu, personalitate ce derivă atât din condițiile specifice ale muncii din redacții, cât și din valorile pe care se sprijină jurnaliștii atunci când iau anumite decizii sau îndeplinesc anumite activități.” Informațiile prezentate în presă au un impact semnificativ asupra acestor relații și pot influența în mod deosebit opinia publică. Jurnaliștii au un rol de legătură între organizație și publicurile sale, prin prezentarea misiunii acesteia și a ideilor după care se ghidează, însă nu prezintă numai aspectele pozitive ale organizației, ci și informațiile negative considerate de interes public. „Relația organizațiilor cu presa este favorabilă pentru aceștia dacă specialiștii în comunicare și relații publice cunosc sistemul mass-media, principalele componente ale acestui sistem, principiile după care el funcționează, avantajele și dezavantajele diferitelor suporturi mediatice și țin seama de acestea.”

Din cauza influenței pe care o are asupra publicurilor, mass-media poate determina o criză fără suport real într-o organizație. Așadar, chiar dacă informațiile relevate nu sunt adevărate, o știre transmisă de o sursă de presă credibilă poate deveni o știre de presă și, astfel, poate dăuna imaginii organizației. „Catastofală pentru firme, ea apare ca o excelentă oportunitate pentru mass-media. Acolo unde firma va încerca să-și salveze interesul, mass-media va încerca să utilizeze criza pentru creșterea audienței și ameliorarea imaginii de referință în domeniul informației. Raportate la criză, firma și mass-media sunt doi interlocutori care nu au încredere unul în altul, sau chiar doi adversari potențiali.” Frecventele situații de criză care au relevat ineficiența comunicării dintre organizații și presă au demonstrat importanța colaborării dintre specialiștii de relații publice și jurnaliști. Având în vedere că atât organizațiile, cât și mass-media au ca scop prezentarea informațiilor și că ambii actori au nevoie unul de celălalt (specialiștii de relații publice au nevoie de media pentru a prezenta evenimentele cât mai rapid și către un număr cât mai mare de persoane, iar jurnaliștii au nevoie de specialiștii de relații publice pentru a relata știri cât mai interesante și credibile), putem deduce că o legătură onestă între cele două identități este indispensabilă.

Strategii de relații publice utilizate în gestionarea relației cu mass-media

Atunci când criza provoacă daune majore, cineva trebuie să acționeze. Nu există aspecte negative la organizație care încearcă să informeze publicul în legătură cu viziunea proprie asupra dezastrului, oferind sinceritate, detalii clare și verificabile. Nicio organizație, fie ea privată sau publică, nu își poate permite să nu comunice. „Pe perioada crizei, tăcerea nu este de aur.” Strategiile de relații publice au rolul de a reface imaginea organizației care a fost afectată de criză, în scopul restaurării reputației și credibilității acesteia. Conform lui Desaulniers, strategia reprezintă „o combinație de modalități de lucru ordonate în vederea atingerii, în mod optim, a țintelor și rezultatelor dorite”. Prin intermediul ei, compania urmărește stabilirea unei relații de complementaritate între imagine și identitate și implementarea sau păstrarea unei comunicări eficiente cu publicurile-țintă. „Cheia unei comunicări eficiente este de a pune organizația în centrul crizei, ca fiind singura sursă autorizată pentru transmiterea informațiilor, despre ce s-a întâmplat și ceea ce trebuie făcut.” Specialiștii de relații publice consideră că o organizație trebuie să folosească toate strategiile de rezolvare a crizelor: tehnicile scrise, cele verbale și vizuale.

Dacă relația cu publicul nu este stabilă, acesta își va retrage sprijinul pe timpul crizei, aspect ce ar putea duce la prelungirea în timp a crizei și la alimentarea dificultăților. O funcție importantă în planificarea crizei o are identificarea publicurilor relevante și stabilirea unor relații pozitive cu aceste grupuri. Organizațiile ar trebui să identifice posibilele întrebări și să utilizeze canale de comunicare și mesaje specifice pentru fiecare public în parte. Pe timpul crizei, conducerea organizației are un rol fundamental în stabilirea unor relații cu publicul atât înainte de criză, cât și după desfășurarea evenimentelor. „Relațiile cu publicurile relevante, precum clienții și media, sunt foarte importante pentru organizație. Este indispensabil pentru organizație să construiască o comunicare deschisă și constantă cu părțile interesate în caz că nevoile lor de informare cresc rapid. În situațiile de criză, nevoia de informare crește în mod dramatic.”

Compensația pentru cei afectați este un aspect deosebit de important în rezolvarea crizei atunci când s-a demonstrat că organizația este responsabilă. Conducerea trebuie să exprime grijă și simpatie pentru victimele crizei, persoanele afectate într-un mod sau altul de către criză. Dacă familiile victimelor vor avea probleme financiare determinate de criză, compania trebuie să le ajute, însă este necesar să păstreze discreția în ceea ce privește sumele cheltuite. Când aceasta determină răni grave sau chiar moartea unor persoane, este indicată consilierea psihologică pentru traumă și stres. Trebuie avută în vedere aplicarea unor strategii pentru crearea unor noi oportunități, pentru stabilizarea reputației și credibilității companiei. „Celula de relații publice organizată în contextul unei crize nu trebuie să încerce să ascundă mass-mediei ceea ce s-a întâmplat. Aceasta poate acționa ca un facilitator pentru a explica pe larg și cu o mare rapiditate informațiile, dar doar cu condiția onestității.” Așadar, transparența este un aspect sine-qua-non în rezolvarea unei crize. Pentru a împiedica evidențierea aspectelor negative provocate de criză, „cea mai bună atitudine este transparența; aceasta înseamnă o deschidere totală față de cerințele de informare ale publicului și față de cei care contribuie la informarea acestora – jurnaliștii”.

Organizația poate să ofere informațiile rapid și eficient prin intermediul website-ului propriu, pentru a comunica direct cu părțile implicate și a evita, astfel, riscul interpretării de către media. Acesta poate fi folosit pentru a posta știri în legătură cu cele mai recente incidente, alături de lămuririle prezentate în ziare, discuțiile directe cu media și conferințele de presă; el poate fi utilizat și ca suport pentru înregistrările relevante ale reprezentaților companiei în legătură cu situația organizației. „Cheia rezolvării unei crize stă în prevenirea acesteia, chiar dacă vigilența este determinată de către compania în sine sau impusă de către lege. Dar dacă izbucnește focul, o politică de comunicare deschisă poate minimaliza daunele și restaura imaginea companiei.” Un alt canal pe care îl poate utiliza organizația este intranetul. De obicei, acesta limitează accesul persoanelor, fiind folosit numai pentru comunicarea cu angajații. Conducerea poate transmite mesaje iar membrii companiei au posibilitatea, la rândul lor, de a răspunde și de a oferi un feedback în legătură cu măsurile luate.

Există diferențe în ceea ce privește efortul depus pentru a repara imaginea unei persoane sau a unei companii. Este posibil ca firmele să investească mai multe resurse pentru a-și restabili imaginea decât persoanele. În orice caz, strategiile de bază rămân aceleași. Benoit identifică „cinci strategii cu ajutorul cărora organizația își poate recupera credibilitatea: negarea, eludarea responsabilității, reducerea caracterului periculos, strategiile de corectare și umilirea.”

Negarea (denial) poate fi utilizată atunci când compania nu este responsabilă pentru faptele întâmplate; organizația poate alege fie să conteste orice acuzație (negare simplă), fie să învinuiască persoana sau compania vinovată (învinuire). Eludarea responsabilității reprezintă a doua strategie pe care o companie o poate utiliza în restabilirea imaginii. Aceasta are patru versiuni, scopul final fiind acela de a evita asumarea responsabilității pentru faptele petrecute. Astfel, aceasta poate susține că acțiunea întreprinsă este, de fapt, un răspuns la un factor extern (provocare). „De exemplu, o companie poate afirma că o organizație și-a mutat fabrica în alt stat deoarece primul stat a adoptat o nouă lege de reducere a profitului.” De asemenea, aceasta poate să se justifice, afirmând că nu a deținut suficiente informațiile, și ca nu a fost posibilă menținerea controlului. Caracterul accidental poate fi utilizat drept strategie atunci când compania poate convinge publicurile că evenimentul s-a petrecut în mod accidental, și că prejudiciul adus imaginii companiei ar trebui să fie redus. A patra modalitate prin intermediul căreia se poate eluda responsabilitatea este exprimarea bunelor intenții. Compania poate să susțină că faptele au fost făcute cu un scop constructiv, efectele negative constituind un aspect neprevăzut. Reducerea caracterului periculos are ca rol reducerea opiniilor negative, prin evidențierea faptului că situația nu este atât de gravă. Această strategie de reparare a imaginii are șase versiuni: obținerea sprijinlui are ca scop dobândirea susținerii publicului prin evidențierea calităților organizației; reducerea sentimentelor negative este o strategie utilă deoarece, prin intermediul acesteia, compania poate să afirme că vina nu îi aparține în totalitate; prin intermediul diferențierii, actul se poate distinge de altele similare care au avut efecte mult mai grave; transcenderea are un rol deosebit, prin plasarea actului într-un context favorabil; de exemplu, „o companie care face experimente pe animale poate evidenția beneficiile aduse comparativ cu daunele minore produse”. „Atacarea atacatorului poate crea impresia că organizația este o victimă și nu este responsabilă pentru consecințele produse; compensarea este forma finală de reducere a prejudiciului, și, dacă publicul este mulțumit de despăgubire, imaginea firmei ar trebui să fie îmbunătățită. Strategiile de corectare au ca finalitate restaurarea imaginii companiei și a situației dinainte de criză, dar și prevenirea unor noi probleme (promisiune).” Prin intermediul acestora, compania poate promite să corecteze erorile făcute și să aplicr măsuri de dimuare a efectelor negative produse. Nu în ultimul rând, umilirea poate fi o strategie utilă atunci când organizația este vinovată de daunele produse. Compania trebuie să își asume responsabilitatea și să își ceara iertare pentru acuzațiile aduse. Dacă aceasta prezintă modalități de schimbare a comportamentului pe viitor, imaginea sa poate fi ameliorată.

Un alt autor care a conceput o serie de strategii care ajută o companie să iasă din criză este Coombs. Acesta a susținut că cele mai bune metode care contribuie la repararea reputației sunt: atacarea acuzatorului – celula de criză dezbate subiectele controversate și confruntă persoanele sau organizațiile care denigrează imaginea companiei; negarea – celula de criză confirmă că organizația nu trece printr-o criză; țapul ispășitor – echipa de criză relevă vinovatul (o persoană sau un grup din afara organizației), iertarea – managementul de criză susține că organizația își asumă responsabilitatea și își cere iertare în numele organizației.

Presa reprezintă un actor important în gestionarea unei crize de imagine iar strategiile pe care specialiștii de relații publice le folosesc în timpul unei crize pot constitui factori esențiali care să convingă presa să fie de partea organizației. „Aplicând strategii eficiente, presa poate deveni colaborator. În funcție de acoperirea media, de tonul și lungimea articolelor publicate, de durata dezbaterii, relațiile cu presa pot fi evaluate ca fiind pozitive sau negative în contextul unei crize.” Așadar, media ar trebui văzută ca un aliat, iar procesul de comunicare între organizație și presă trebuie să înceapă imediat după începerea crizei. Dacă organizația reușește să se axeze pe onestitate, relevând în mod transparent faptele întâmplate și încercând să remedieze daunele produse, ea va fi văzută ca singura sursă credibilă a presei, iar criza va putea fi transformată în oportunitate.

Modalități de comunicare ale organizației cu mass-media pe timpul crizei

În cele mai multe cazuri, dacă situația este abordată în mod corect, media va acționa în mod responsabil și onest. Odată ce o greșeală serioasă a organizației apare într-o publicație, aceasta este repetată peste tot. Orice este difuzat la televizor sau la radio va fi prezentat, cel mai probabil, și în ziare. Procesul de comunicare cu media trebuie pus în aplicare imediat dupa apariția crizei. Există două lucruri care nu trebuie niciodată făcute pe timpul unei crize. În primul rând, organizația nu trebuie să își admită vinovăția în legătură cu evenimentele care au avut loc dacă aceasta nu a fost dovedită, însă trebuie să își manifeste regretul. Dacă este acuzată, ea trebuie să aducă în prim-plan terții care au fost implicați în evenimentele crizei și care pot demonstra că aceasta nu a greșit. În al doilea rând, speculația în jurul cauzei care a produs criza nu are niciodată consecințe pozitive asupra imaginii organizației. Oamenii de presă vor căuta întotdeauna să construiască povestea într-un mod cât mai interesant, și astfel, vor încerca să inducă idei în legătură cu sursele dezechilibrului. Așadar, „lipsa comunicării cu mass-media poate crea impresia că situația nu este controlată și poate face ca responsabilii desemnați cu gestionarea crizei să pară insensibili și nepăsători.” Cele mai utilizate modalități sunt: comunicatul de presă, conferința de presă, dosarul de presă, briefing-ul de presă, interviul.

Declarația de presă reprezintă o modalitate rapidă de transmitere a informațiilor și, de aceea, trebuie difuzată la scurt timp dupa ce are loc evenimentul care a determinat criza. „Declarațiile de presă ar trebui, întotdeauna, să prezinte știrile în ordinea următorare: natura incidentului, locația, detalii privin daunele produse și victimele afectate (cifre, nu nume), detalii privin zonele afectate și impactul asupra mediului, detalii privind măsurile care vor fi luate în beneficiul clienților, declarația managerului general care trebuie să-și exprime regretul pentru producerea incidentului, detalii despre investigația asupra cauzei incidentului, detalii privind siguranța locului de producere a incidentului (dacă acestea sunt pozitive) anterior acestui moment.”

Comunicatul de presă are rolul de a informa presa despre situația produsă și despre hotărârile luate. Un comunicat transmis în timp util arată faptul că organizația dorește să comunice cu mass-media. El trebuie să conțină: „prezentarea, pe scurt, a evenimentului, precizarea modului și a măsurii în care organizația este responsabilă de situația de criză, numele persoanei care conduce echipa de management al crizei și modul în care se preconizează rezolvarea problemei.” Comunicatul de presă reprezintă o modalitate eficientă de transmitere a informațiilor pe timpul crizei deoarece permite jurnaliștilor să urmărească evenimentul să ceară noi detalii. Este indicat ca, după trimiterea primului comunicat de presă, să fie trimise și altele, cu scopul de a informa publicul în timp real în legătură cu desfășurare a evenimentului și cu măsurile luate pentru reduce daunele. Acesta reprezintă o formă de difuzare a informațiilor oficiale, așadar accentul se pune foarte mult pe modalitatea de redactare și difuzare a acestuia. „Comunicatul are ca scop principal informarea mass-mediei și mai puțin publicarea acestor informații.”

Conferința de presă reprezintă un mijloc eficient și rapid de transmitere a informațiilor, care are ca scop oferirea unor răspunsuri la întrebările și atacurile jurnaliștilor. Ea trebuie organizată și ținută de persoane cu experiență în comunicarea cu presa. „Este extrem de important ca purtătorul de cuvânt al organizației să fie președintele sau un lider de vârf, deoarece acest fapt conferă mai multă credibilitate declarațiilor. Înainte de a avea loc întâlnirea cu jurnaliștii, el trebuie să fie bine pregătit prin simularea unor situații de criză- numai în aceste condiții va putea să reacționeze eficient în momentele de stres și de presiune caracteristice unor asemenea situații.” De asemenea, nu este indicat să fie prezenți toți liderii organizațiilor, însă este convenabil să fie invitați experți din alte domenii, pentru a putea oferi informații tehnice.

Dosarul de presă trebuie pregătit din timp, actualizat și distribuit rapid. El conține datele cele mai importante despre organizație. Conform Cristinei Coman, el trebuie să cuprindă: „un comunicat de presă, o hartă cu distribuția spațială a organizației, istoricul organizației, lista cu membrii echipei de criză și datele lor de contact, fotografii ale principalilor membri ai echipei, informații preluate din baza de date pregătită în perioada de normalitate.”

Briefing-ul este asemănător conferinței de presă, însă este discutat un singur aspect, într-un timp mult mai scurt. Scopul elaborării acestuia este clarificarea informațiilor, pentru a nu fi greșit prezentate și interpretate în presă. Pe timpul unei crize, este recomandat ca firma să organizeze briefing-uri la intervale scurte de timp cu scopul de a oferi informații noi jurnaliștilor în legătură cu evenimentele petrecute. Acesta este constituit din două părți: declarația inițială (care nu trebuie să depășească cinci minute) și formularea întrebărilor și a răspunsurilor (care se limitează la o durată de cincisprezece minute).

Interviul reprezintă o modalitate pasivă de comunicare cu presa, în care persoana intervievată oferă răspunsuri la întrebările jurnaliștilor. Nivelul pregătirii specialistului de relații publice influențează în mod direct calitatea acestuia. Pentru oamenii de presă, interviul reprezintă atât un mijloc util pentru oferirea informaților, cât și o sursă proprie de documentare. „Pentru intervievat, interviul reprezintă modalitatea prin care acesta își susține organizația și îi sporește vizibilitatea. Interviul este acordat atât pentru presa scrisă, cât și pentru radio sau televiziune.”

Cristina Coman menționează o altă modalitate utilă de comunicare cu presa: noile media. Atât presa, cât și companiile trebuie să se adapteze la mediul extern și să reacționeze cât mai rapid. Internetul (Facebook, Youtube, Twitter, bloguri), și telefonia pot reprezenta surse importante de informare, prin intermediul cărora organizația poate clarifica aspecte cu privire la criză. Este indicat ca o organizație să-și construiască propriul website pentru criză sau să creeze o secțiune separată pentru a oferi toate detaliile referitoare la criză. Publicurile (inclusiv jurnaliștii) vor utiliza internetul pe timpul crizei. „Desigur, omiterea plasării informației pe website poate fi o acțiune strategică. Acest lucru relevă că impactul crizei nu este atât de mare și că este puțin probabil ca părțile interesate să afle detalii din alte surse”. Există organizații care au trecut prin crize, dar au reușit să gestioneze situațiile dificile dacă presa a permis estomparea evenimentului, în locul menținerii știrii pe prima pagină săptămâni în șir. De aceea, menținerea contactului permanent cu media este deosebit de important. „ Nu există criză privată. Indiferent de cât de teribil este evenimentul, rămâne povestea ta. Asigură-te că oferi informații esențiale despre evenimentele anterioare sau actuale.” Nu în ultimul rând, este indicat ca specialiștii de relații publice să utilizeze tehnicile vizuale, în combinație cu celelalte două tipuri. „Cele mai utilizate sunt: fotografiile în presa scrisă, logo-ul și sigla organizației, filme, prezentări, animații vizuale, videocomunicatul de presă, audiocomunicatul de presă dar și aparițiile televizate.” Așadar, modalitățile pe care organizația le alege pentru a comunica detaliile relevante trebuie personalizate, astfel încât informațiile să ajungă cât mai rapid la public. De asemenea, informațiile trebuie prezentate într-o formă atractivă și inteligibilă, astfel încât compania să poată câștiga sprijinul publicului.

Planul de relații cu mass-media pe timpul crizei

Mass-media reprezintă un actor important pentru orice organizație. Din acest motiv, toate companiile ar trebui să inițieze o comunicare eficientă cu jurnaliștii. Media poate constitui un canal prin intermediul căruia organizația poate să anunțe întâlnirile iar publicurile pot afla informații esențiale în legătură cu stagiul crizei. Așadar, ea poate juca un rol deosebit în minimizarea unor aspecte negative ale crizei. „În majoritatea situațiilor, singura modalitate reală de a ajunge la un public numeros este mass-media, prin intermediul reporterilor și editorilor care fac ca sistemul să funcționeze.”Presa dorește să atragă atenția și, de aceea, evidențiază aspectele senzaționale ale unui eveniment. „Motivul pentru care mass-media alege să acționeze așa constă în faptul că un eveniment nefericit atrage mai multe categorii de oameni, datorită caracterului emoțional pe care îl naște în mentalitatea acestora.” O eroare de comunicare care intervine între organizație și mass-media poate avea consecințe negative nu doar pentru companie, ci și pentru publicurile sale. Așadar, „cel mai inteligent lucru pe care specialiștii în relații publice pot să îl facă este să privească această comunicare dintre ei și mass-media ca pe o investiție și să se axeze mai mult pe corectitudine și obiectivitate, și mai puțin pe minciună și falsitate.”

Dacă organizația reușește să construiască un plan eficient cu mass-media pe timpul crizei, aceasta poate fi transformată într-o oportunitate. Un mod eficient de prevenire și gestionare a relațiilor de criză este planificarea. Dacă planul de gestionare a crizei este construit în colaborare cu toate departamentele organizației și este înțeles de către toți membrii săi, maniera de tratare a situațiilor dificile se va baza pe argumente solide și verificabile. Pentru a elabora un plan de management al crizei (PMC), specialiștii în relații publice vor trebui să identifice posibilele crize prin care ar putea trece organizația, căci fiecare companie trebuie să dispună de un plan personalizat, în funcție de domeniul în care își desfășoară activitatea. „Astfel, o companie de transport aerian, pentru care cea mai probabilă amenințare o constituie un accident aviatic, va avea pregătit în primul rând un PMC pentru astfel de situații, în timp ce un partid politic parlamentar ar trebui să planifice cu prioritate gestionarea eventualității eșecului la urne.” Conform autorilor Ion Chiciudean și George David, oricărui tip de criză îi corespunde un plan de comunicare de criză (PCC). Acesta ar trebui să cuprindă: lista cu persoanele care alcătuiesc celula de comunicare de criză, lista cu experți ai organizației (sau cu persoanele cu care aceasta colaborează) care vor răspunde la întrebări specifice domeniului lor de expertiză, listele cu jurnaliștii care trebuie contactați, lista cu instituțiile cu care organizația cooperează, lista cu publicurile-țintă ale organizației, cu mesajele-cheie, cu resursele necesare în procesul comunicării de criză.

Atunci când abordează subiectul gestionării crizelor, Regester și Larkin vorbesc despre trei echipe specializate, ce vor contribui la menținerea echilibruului: „echipa strategică, echipa de control și echipa de comunicare.” În cazul producerii unei crize, trebuie să existe o echipă strategică (formată din comitetul de conducere) care să se confrunte cu efectele crizei. Fiecărui membru trebuie să îi revină responsabilități specifice și să aibă un omolog în cazul în care acesta nu poate participa la discuții. Liderul, membru important al echipei, trebuie să actualizeze informațiile la intervale scurte de timp și să se asigure că organizația deține controlul asupra situației. El va asigura producerea mesajelor destinate investitorilor, mediei, clienților, angajaților și a celorlalte publicuri afectate, dar mai presus de orice, trebuie să se convingă că managerul este permanent informat, însoțit de un specialist în relații publice, pregătit pentru comunicarea eficientă cu presa.

A doua echipă este cea de control. Ea trebuie să informeze constant echipa strategică și să o consilize în legătură cu deciziile pe care trebuie să le ia urgent la nivel financiar. Cel mai important aspect care trebuie luat în considerare este pregătirea pentru cele mai dificile situații. Membrii organizației trebuie să fie pregătiți petru comunicarea cu media. „Relațiile publice pot juca un rol decisiv în pregătirea purtătorilor de cuvânt, în oferirea răspunsurilor potrivite oamenilor de presă. Relațiile cu media, element al relațiilor publice, reprezintă o abilitate deosebit de valoroasă în managementul unei crize.” Dacă echipa tratează problema în mod corect, aceasta va asigura echilibrul companiei pe timpul crizei și va minimaliza efectele negative provocate de criză. O greșeală comună făcută de unele companii este distribuirea informațiilor către media numai prin intermediul materialelor de presă. Comunicarea între cele două echipe trebuie să aibă loc în mod constant, deci acestea ar trebui să se afle cât mai aproape una de alta din punct de vedere spațial.

Echipa de comunicare are o funcție deosebită în toate etapele de desfășurare a crizei. Ea oferă informații în legătură cu evenimentele care au avut loc, cu siguranța persoanelor implicate, costuri și impactul pe care îl are criza asupra imaginii organizației. „Atunci când organizația va arăta un nivel de interes atât de mare pentru aceste lucruri care este normal să primeze, media nu va putea să pună chiar atunci întrebări care ar pune în dificultate reprezentanții organizației și ar cauza poate o criză mediatică.” Prima oră este decisivă. Un dezastru poate fi prevenit dacă specialiștii în relații publice oferă presei detaliile despre compania afectată. Acest aspect are două consecințe: pe de o parte, organizația reușește să obțină timp pentru a strânge și verifica toate informațiile despre incident înainte ca acestea să apară în media, iar pe de altă parte, demonstrează că dorește să comunice și să coopereze cu presa. Organizația trebuie să aleagă un purtător de cuvânt care să o reprezinte. Acesta are un rol fundamental în desfășurarea crizei de imagine Când este necesară o întâlnire cu presa, această persoană va fi disponibilă, iar dacă are loc o conferință de presă, ea va fi prezentată. El are rol de intermediar între organizație și mass-media și, de aceea, trebuie să dețină abilități și experiențp în comunicarea cu presa. El trebuie să știe cum să construiască și să comunice mesajul într-un mod coerent și, totodată, să fie o persoană telegenică: „înainte de a-l asculta, receptorii mesajului fac o evaluare inițială a prezenței sale non-verbale, iar această primă-impresie influențează – de multe ori chiar decisiv – modul în care va fi primit și interpretat mesajul verbal.” Organizația poate alege doi purtători de cuvânt: un reprezentant care comunică informațiile esențiale pe care vrea să le transmită organizația, și un expert tehnic.

Fiecare membru al organizației ar trebui să fie pregătit să înfrunte media. O formare ar trebui să includă seminarii, cursuri și programe speciale. De asemenea, crearea unei liste cu oamenii de presă care ar putea scrie despre organizația în criză ar fi o acțiune utilă. Aceasta necesită și un efort continuu pentru a întâlni jurnaliștii din industrie și din aria geografică a companiei. Lista cu noii oameni trebuie actualizată constant și, când e posibil, trebuie urmărit unde se duc aceștia când apar noi oportunități de muncă, mai ales dacă vorbim tot despre poziții în presă. Comunicarea cu jurnaliștii este un aspect deosebit de important; informațiile trebuie oferite într-un timp cât mai scurt, iar apoi, actualizate constant „Anunță presa că o celulă de criză va fi formată. În același timp, trebuie programată o conferință de presă într-o locație care să aibă toate facilitățile necesare: telefoane, faxuri, etc.”

Gradul de vizibilitate de care organizația dispune poate reprezenta un factor pozitiv în consolidarea imaginii organizației și restabilirea credibilității. Presa poate fie să coopereze cu organizația în criză, fie să ignore sau minimalizeze criza (doar în unele cazuri, când evenimentele petrecute nu au relevanță pentru public). Dat fiind faptul că pe timpul crizei, publicurile relevante vor avea întrebări referitoare la situațiile petrecute, planul de comunicare trebuie să conțină o serie de întrebări și răspunsuri posibile. „Acolo unde este posibil, informațiile propuse pentru utilizare pe timpul crizei trebuie discutate și cu compartimentul juridic, pentru a evita apariția unor complicații juridice suplimentare care să contrbuie la agravarea crizei.” Anticiparea întrebărilor posibile ale jurnaliștilor reprezintă o atribuție importantă a specialiștilor de relații publice. Dacă informațiile nu sunt diponibile, presa trebuie înștiințată, iar motivele relevate. Totuși „expresia îngrozitoare no comment nu trebuie utilizată niciodată, dar niciodată, căci pentru un jurnalist acesta este primul semn care demonstrează că organizația ascunde ceva.” Nu în ultimul rând, managementul postcriză are o funcție esențială în comunicarea cu mass-media. Compania trebuie să anunțe sfârșitul crizei prin intermediul presei și să păstreze contactul constant în perioada următoare, căci mass-media utilizează orice aspect pentru a readuce criza în conștiința publică.

Așadar, criza poate afecta nu numai nivelul de credibilitate al organizației, ci și al mass-media. De aceea, comportamentele celor două entități trebuie să fie deschise comunicării și sprijinului reciproc, astfel încât ambii actori să aibă de câștigat. Dacă relația dintre companie și presă va fi una bazată pe transparență, organizației îi va fi mai ușor să limiteze efectele negative ale crizei sau chiar să o transforme în oportunitate, iar mass-media va fi vazută cotată ca o sursă credibilă de informare, capabilă să redea informațiile într-un mod obiectiv.

Capitolul III. STUDIU DE CAZ: Gestionarea relației cu mass-media pe timpul crizei Roșia Montană Gold Corporation

3.1. Prezentarea companiei Roșia Montană Gold Corporation

Roșia Montană Gold Corporation (RMGC) este o companie înființată în anul 1997, în județul Alba, în care acționari sunt compania minieră de stat Minvest Roșia Montană S.A. – cu 19.31 % și Gabriel Resources – cu 80.69%. „În prezent peste 80% din acțiuni sunt deținute de investitori din SUA, printre care Newmont Mining, al doilea producător de aur din lume, cu 13%, Electrum Strategic Holdings LLC cu 16% și Paulson & CO cu 16%” (Anexa 1). În 2001, RMGC a realizat primul studiu de fezabilitate pentru mina de la Roșia Montană și a propus exploatarea de suprafață în patru cariere deschise: Cetate, Cârnic, Jig-Văidoaia și Orlea. „Suprafața acoperită de proiect este de 1.600 de hectare de teren, dintre care carierele de extracție ocupă peste 700 de hectare.” (Anexa 15).

În anul 2000 au fost inițiate cercetări arheologice ample în principalele situri din zonă, în scopul descărcării arheologice pe care Ministerul Culturii o considera la acea vreme suficientă pentru conservarea patrimoniului, cu participarea echipelor de specialiști de la Muzeul Național al Unirii Alba Iulia și de la Centrul de Proiectare pentru Patrimoniul Cultural Național, cu scopul evaluării potențialului arheologic și arhitectural al Roșiei Montane. „Compania deține la Roșia Montană (județul Alba) cel mai important zăcământ aurifer din România, evaluat la aproximativ 300 de tone de aur și 1.600 de tone de argint” (Anexa 25). Conform obligațiilor sale legale, RMGC a asigurat finanțarea lucrărilor. În mai 2006, RMGC a depus la Ministerul Mediului Raportul la Studiul de Impact asupra Mediului, la care a lucrat o echipă de experți din mai multe țări, iar între iulie–august 2006 au loc 16 ședințe, în vederea prezentării proiectul minier și oferirii unor răspunsuri la întrebările oamenilor; „în urma etapei de informare și consultare publică, au rezultat 5600 de întrebări care au fost transmise către RMGC de către Ministerul Mediului în ianuarie 2007. În iulie 2007 RMGC a început să construiască un cartier în Alba Iulia cu scopul de a muta cele 2000 de persoane care ar fi acceptat relocarea. Cartierul se numește Recea și în mai 2009 s-au mutat acolo 110 familii de roșieni și alte 15 din Abrud. În aprilie 2011, proiectul nu obținuse autorizație de mediu pentru desfășurare. În urma cererii de autorizație de mediu, începând cu septembrie 2010 este în desfășurare o analiză a impactului asupra mediului, efectuată de Ministerul Mediului.” (Anexa 2).

Sigla companiei este reprezentată de un inel de aur. Logo-ul a fost creat in 2006 de Genesis Inc., o companie nord-americană, pentru Gabriel Resources. „Este o adaptare a benzii lui Moebius, care simbolizează continuitatea mineritului de-a lungul istoriei si complementaritatea aspectelor socio-economice cu cele de mediu inconjurator si de patrimoniu cultural” (Anexa 5).

3.2. Prezentarea crizei

Proiectul Roșia Montană reprezintă un subiect controversat. Pe de o parte, este contestat de organizații non-guvernamentale, de structuri politice și științifice. Aceste grupări încearcă să demonstreze că mijloacele folosite de organizație vor avea un impact negativ semnificativ asupra mediului (distrugerea unor arii protejate) și asupra unor situri istorice importante (între care un sit arheologic de interes național propus pentru includere în Patrimoniul Mondial UNESCO, precum și câteva zeci de monumente istorice și situri arheologice de interes local). Pe de altă parte, proiectul este susținut de unii localnici care speră la revigorarea economiei, prin crearea unor noi locuri de muncă, aducerea de beneficii financiare, etc.

Criza are o perioadă lungă de desfășurare; protestele au început în anul 2002, fiind urmate de evenimente de amploare care au condus la declanșarea unei crize de imagine (Anexa 3). Deși organizația a obținut avizele necesare, în 2009 Certificatul de Urbanism a fost retras, aspect care a condus la întreruperea activității în cadrul proiectului (Anexa 4). În acest sens, organizația a intensificat promovarea acestuia atât în România, cât și în străinătate.

3.3. Gestionarea crizei de către companie

Organizația s-a axat pe evidențierea efectelor pozitive pe care le va avea proiectul (crearea unor noi locuri de muncă, impact minim asupra mediului, oferirea de soluții economice pe termen lung, conservarea patrimoniului). Deși aceasta a încercat să evidențieze beneficiile proiectului, opozanții au atras voluntari și, împreună cu membrii comunității locale, au contestat studiul realizat în legătură cu impactul asupra mediului și au reliefat aspectele negative ale proiectului din punct de vedere social, economic și natural. Din cauza unei gestionări ineficiente a crizei și a lipsei de comunicare, comunitatea locală a creat o asociație, atrăgând de partea ei susținători din întreaga țară. Aceștia au contribuit la răspândirea crizei mai ales în social media, determinând scăderea credibilității companiei. Organizația a utilizat o comunicare unidirecțională, feedback-ul neconstituind un aspect important. Un exemplu relevant este cel oferit de declarațiile prezentate pe site și evidențierea părerilor unui singur public-țintă (oameni simpli – susținători ai proiectului). Deși mesajele transmise sunt clare și puternice, publicurile – țintă bine definite iar discursurile echilibrate, organizația a eșuat în gestionarea eficientă a crizei, ignorând tabăra concurentă și mesajele transmise de aceasta (Anexa 20).

Compania nu a luat în considerare toate publicurile care pot avea impact asupra credibilității și reputației companiei. Comunicarea unidirecțională, argumentele plastice oferite, utilizarea în exces a cifrelor și lipsa impactului emoțial au condus, treptat, la declanșarea crizei pe toate planurile. Neadaptând mesajele la publicurile țintă, Roșia Montană Gold Corporation a transmis un mesaj comun tututor grupurilor, fapt ce a determinat accentuarea problemelor de imagine ale companiei. Răspunsul tardiv al companiei a generat reacții mediatice agresive, în ciuda faptului că proiectul minier Roșia Montană părea a fi un proiect ce promitea efecte pozitive pe termen lung.

Criza a antrenat pierderi financiare mari. Reconstruirea imaginii organizației a presupus costuri prea mari, care au avut un impact major asupra desfășurării activității companiei. Acesta a reprezentat un alt factor în accentuarea dificultății de a găsi modalitățile de rezolvare potrivite. Criza de imagine a organizației Roșia Montană Gold Corporation a produs efecte care au afectat identitatea și funcționalitatea organizației pe o perioadă nederminată. „Din cauza întârzierilor nejustificat de mari în evaluarea și avizarea proiectului minier de la Roșia Montană, în ciuda eforturilor companiei, Roșia Montană Gold Corporation (RMGC) este constrânsă să-și reducă foarte mult activitatea, măsura care va duce la disponibilizarea a circa 80% dintre angajați.” (Anexa 19)

3.3.1. Aspecte pozitive

Pentru a realiza un studiu coerent al gestionării crizei de către companie, trebuie să luăm în considerare atât aspectele pozitive, cât și pe cele negative. De asemenea, este necesar să analizăm punctele de vedere ale ambelor tabere, deoarece ambii actori au avut un impact semnificativ asupra desfășurării crizei.

Pe de o parte, argumentele evocate de către companie în favoarea derulării proiectului au fost riguroase, bazate pe studii și pe evidențierea efectelor pozitive pe care proiectul le va avea pe termen lung. Organizația a demonstrat că este responsabilă pe plan social și că va încerca să reducă impactul negativ natural. Ea a asigurat comunitatea că va utiliza tehnologia necesară pentru reabilitarea ecologică a zonei și a evidențiat faptul că a elaborat un plan pentru folosirea, transportul și distrugerea cianurilor. Relevând ideea că activitățile desfășurate vor avea un impact minor asupra mediului și angajându-se ca la finalul exploatării să curețe zona, organizația a oferit o soluție eficientă pentru combaterea poluării. „Așdar, compania s-a angajat să planteze 1000 de hectare de pădure, iar la închiderea minei să replanteze cu vegetație întreaga suprafață, care va fi redată comunității” (Anexa 12). Pe de altă parte, organizația a utilizat spoturi publicitare în care apăreau localnici ai Roșiei Montane, evidențiind de asemenea necesitatea desfășurării mineritului în zonă (Anexa 21).

Prin intermediul proiectului, conducerea a urmărit schimbarea tehnologiei învechite. Construirea unor clădiri moderne, crearea unor condiții de lucru plăcute și diminuarea efectelor negative pe care le-ar putea determina procedurile miniere au constituit aspecte pozitive ale gestionării crizei de către companie. „România și politicienii românii trebuie să înțeleagă că acesta este un proiect fantastic care aduce beneficii economice și alte beneficii în termeni de curățare a mediului și refacerea patrimoniului cultural al zonei. Nu este vorba doar de cei 20 de ani în care vom fi acolo. Este vorba despre un proces sustenabil care are în centru mineritul și care va revigora zona pentru mai multe generații” (Anexa 18). Deși comunicarea a fost deficitară pe parcursul desfășurării crizei, compania a declarat că dorește să inițieze un dialog pozitiv cu Guvernul României și cu autoritățile implicate. „Conducerea dorește găsirea unei soluții amiable care să ducă la dezvoltarea proiectului minier, în beneficiul tuturor părților implicate” (Anexa 7). Canalele utilizate pentru comunicare au fost atât cele externe, reflectate preponderent prin media tradiționale, cât și prin intermediul site-ului propriu. De asemenea, organizația a comunicat în permanență cu presa și a oferit informații în legătură cu activitățile desfășurate. „Campania de comunicare este o componentă foarte importantă a activității noastre din ultima perioadă. Presa din România a readus în discuție beneficiile noului proiect Roșia Montană, generând subiecte de dezbatere atât la nivel central, cât și la nivel regional” (Anexa 16).

Website-ul organizației a fost utilizat pentru a posta știri în legătură cu cele mai recente evenimente. Totuși, el nu a fost susținut de discuții directe cu media și conferințe de presă. Compania a organizat evenimente precum: Alba Golf Challenge (2012) și Miting Pro Minerit la Roșia Montană (2013) care au avut ca scop promovarea acesteia și a proiectului derulat. (Anexele 22 și 23). Așadar, se poate observa că modul de desfășurare a crizei a accelerat schimbarea, care ar fi putut fi benefică pentru viitorul organizației; de asemenea, evenimentele au condus la dezvoltarea unor noi strategii, prin intermediul cărora organizația a avut posibilitatea de a-și atinge obiectivele. Dacă echipa de management s-ar fi bazat pe îmbunătățirea performanțelor și a strategiilor de rezolvare a crizei, ar fi putut minimaliza consecințele acesteia și ar fi putut să-și refacă reputația. Compania ar fi putut stopa criza de imagine dacă ar fi luat în calcul nevoile și problemele sociale, însă ignorând problemele de percepție și concentrându-se asupra detaliilor tehnice, aceasta și-a creat o imagine alterată.

3.3.2. Aspecte negative

Proiectul Roșia Montană a fost perceput ca fiind negativ de la început, datorită comunicării defectuoase a companiei cu publicurile sale și a diferențelor la nivel social. Incapacitatea de a comunica eficient cu membrii comunității locale, ai presei și cu organizațiile non-guvernamentale a condus, treptat, la dezvoltarea unei imagini negative despre companie. Până în anul 2013, compania nu a cheltuit multe resurse pentru gestionarea crizei. „În 2013, grupul canadian Gabriel Resources a anunțat într-un raport oficial că a cheltuit 13,44 milioane de dolari canadieni pe proiecte de comunicare și publicitate în legătură cu proiectul Roșia Montană, în condițiile în care bugetul integral se cifrează la 42,1 milioane de dolari canadieni” (Anexa 7); prin intermediul publicității, organizația a încercat să reconstruiască un brand puternic, însă publicurile nu au perceput mesajele transmise ca fiind autentice și credibile. Aceste aspecte au determinat amânări succesive ale proiectului, creșterea costurilor și au atras de partea opoziției membri ai Academiei Române (Anexa 24). Așadar, compania nu a reușit să promoveze proiectul prin intermediul unor persoane credibile, care să o susțină și să convingă publicul că aceasta are o viziune îndreptată spre viitor, dar și spre rezolvarea problemelor de comunicare.

Procesul de comunicare nu a fost pus în aplicare imediat după declanșarea crizei, membrii organizației nereușind să identifice criza la timp și să ia măsurile necesare pentru combaterea acesteia. Lipsa unui plan de criză, reacția întârziată pe care a avut-o organizația în ceea ce privește ideile contradictorii ale taberei oponente a influențat în mod crucial imaginea și credibilitatea acesteia, provocând un dezechilibru. Presa a avut un rol deosebit în propagarea crizei. Dacă media scrisă nu a avut o contribuție majoră, deoarece este necesară apariția constantă a unor evenimente noi care să suscite atenția publicului, internetul a avut un rol deosebit în delimitarea părerilor și promovarea anumitor idei. Deși Roșia Montană Gold Corporation a încercat să comunice cu stakeholderii sări, oponenții (în special organizația Salvați Roșia Montană și alte ONG-uri) au utilizat mediul online pentru a-și exprima ideile împotriva proiectului (Anexa 3). Utilizarea exclusivă a mediei tradiționale a accentuat efectele negative ale crizei. Așadar, compania nu a comunicat cu toți actorii implicați. Mesajele destinate erau difuzate sub forma spoturilor publicitare, însă nu a avut loc un dialog direct. Reprezentanții companiei nu interveneau în discuțiile de pe forumuri, bloguri sau site-uri.

Un alt aspect care a condus la instalarea unui sentiment de neîncredere în companie a fost relevarea ideilor unei singure tabere, ignorarea celorlaltor păreri și monopolizarea mediului televizat. Promovarea organizației prin reclame, mascarea protestelor și neglijarea ideilor taberei adverse au creat nemulțumire în rândul publicului și au condus la intensificarea criticilor la adresa acesteia. „RMGC a tocmit însă o agenție de publicitate de renume să-i spele imaginea. Agenția și-a început campania sugerând că investiția RMGC de la Roșia Montană ar fi una sigură, ca și cum legea nu ar avea nici o valoare. Conform acestui principiu, singurele lucruri care ar conta ar fi ambalajul și comunicarea profesionistă!” (Anexa 17). Organizația nu a anticipat reacțiile negative ce ar putea surveni în urma derulării unui proiect de o asemenea amploare și nu a creat un plan de gestionare a crizei.

Așadar, managementul riscului nu a făcut parte din planificarea strategică a companiei și, de aceea, criza a avut un impact deosebit asupra reputației acesteia. De asemenea, ea nu a monitorizat mesajele negative și a avut o atitudine defensivă față de părerile contradictorii exprimate în mediul online. Organizația nu a fost deschisă către cooperarea cu toate publicurile de-a lungul crizei și nu s-a adaptat la cerințele actorilor. Roșia Montană Gold Corporation nu a știut să profite de vizibilitatea crescută datorată mediatizării și a discuțiilor iscate, nu a reușit să transforme criza în oportunitate și, astfel, s-a declanșat o criză pe toate planurile (mediatică, de comunicare, de imagine și organizațională), compania nemaiputând să-și desfășoare activitatea. De asemenea, conducerea nu a organizat o conferință de presă după declanșarea crizei pentru a răspunde eventualelor întrebări și pentru a asigura publicurile de intențiile pozitive pe care le are. Așdar, publicurile au considerat că organizația ascunde ceva din moment ce refuză să vorbească public despre evenimentele petrecute.

Comunicarea pe timp de criză are un rol esențial în influențarea opiniilor jurnaliștilor și a celorlalte publicuri și, nu în ultimul rând, în rezolvarea crizei. Organizația a fost pasivă pe parcursul crizei, nu a avut o comunicare bidirecțională și un management practiv, aceste lucruri afectând iremediabil imaginea companiei pe plan național. Modificarea grilei de evaluare a publicului țintă a avut un rol deosebit în declanșarea și desfășurarea crizei. Compania nu a ținut cont de faptul că indivizii gândesc diferit și nu s-a mulat pe grila de valori a publicului. Din cauza faptului că nu a știut să transmită mesaje compatibile cu harta mentală a publicului, efectele crizei au avut un impact mai mare. De asemenea, un alt aspect care a contribuit la amplificarea crizei a fost neasigurarea criteriului de stabilitate în timp a imaginii pozitive. Evidențierea scopului organizației (care s-a bazat pe obținerea profitului) a condus la dezvoltarea conflictelor și la destabilizarea credibilității companiei.

Din cauza faptului că relația cu publicul nu a fost una stabilă, aceșta și-a retras sprijinul, aspect care a dus la prelungirea în timp a crizei. Identificarea publicurilor relevante și stabilirea unor relații pozitive cu aceste grupuri nu a constituit un element de bază pentru organizație. Aceasta nu a utilizat canale de comunicare și mesaje specifice pentru fiecare public în parte și nu și-a informat constant stakeholderii în legătură cu starea companiei.

3.4. Analiza crizei

3.4.1. Etapele crizei

Fiecare organizație care trece printr-o criză parcurge un anumit număr de etape. Având în vedere că organizația RMGC a fost caracterizată de o criză de imagine, aceste faze nu sunt bine delimitate în timp, identificarea etapei post-criză fiind dificilă în contextul blocării derulării proiectului.

Faza de pre-criză (2004) a fost caracterizată de poziția adoptată de localnicii din zona Roșia Montană. Primele proteste au fost înregistrate în 2004, iar prima formă de rezistență s-a cristalizat sub forma unor asociații a proprietarilor din zonă. Ei au înființat o organizație -Alburnus Maior – un omagiu peste ani adus primei denumiri a localității. Acestora li s-au alăturat ONG-uri, personalități și oameni de știință.

Criza propriu-zisă s-a desfășurat pe parcursul mai multor ani (2009-2014) și a constat în conștientizarea faptului că protestele sunt reale, mai ales după suspendarea Certificatului de Urbanism. Decizia Curții a fost finală și a confirmat o măsură anterioară a Tribunalului Timișoara pronunțată în octombrie 2008. „Momentul culminant a avut loc pe 4 iunie 2014, atunci când proiectul a fost respins cu 301 de voturi pentru, un vot împotrivă și 3 abțineri” (Anexa 8). Acest vot a marcat ultima încercare palpabilă a companiei de a-și vedea proiectul aprobat.

Etapa post-criză a început în anul 2014 și continuă și în prezent. Din cauza faptului că organizația nu a avut un plan adaptat la criză, „70% dintre angajați au intrat în șomaj tehnic începând cu data de 17 februarie 2015” (Anexa 6). Totuși, RMGC dorește să păstreze o relație cordială cu autoritățile și speră ca factorii de decizie să se implice în consultări cât mai curând posibil.

3.4.2. Bariere de comunicare cu mass-media și consecințele manifestării lor

Așa cum am mai menționat, deși organizația a promovat proiectul prin intermediul televiziunii (spoturi publicitare) și al articolelor de presă, nu a utilizat comunicarea în mediul online, aspect ce a condus la intensificarea părererilor contradictorii în social media. Bariera de comunicare a constat în faptul că organizația nu s-a adaptat la noile medii și nu a apreciat internetul ca fiind destul de relevant pentru răspândirea mesajelor. Deși oponenții companiei nu au beneficiat de un buget la fel de impresionant au reușit, prin intermediul blog-urilor, site-urilor, facebook-ului, etc. să-și impună punctul de vedere. Personalizarea evenimentelor a avut un rol deosebit în dezvoltarea crizei. În mediul online, faptele au fost prezentate în mod subiectiv, pentru a evidenția faptul că organizația este vinovată. De asemenea, membrii organizațiilor non-guvernamentale au evidențiat caracterul periculos al derulării proiectelor și posibila existență a victimelor. Apelul la emoție a fost utilizat pentru transmiterea unui mesaj care să exprime transparența, autenticitatea.

Compania nu a reușit să utilizeze o comunicare asertivă cu media. Declarația publică în care conducerea relevă faptul că galeriile romane de la Roșia Montană nu vor avea de suferit a fost contracarată de directorul de Monitorizare a presei, Mircea Toma: „Gold Corporation spune ca va restaura și va deschide pentru public cam cinci la suta (5%) din intreg patrimoniul de galerii antice din Carnic. Nu sunt de acord cu acest târg!“ (Anexa 7). Deși publicațiile cotidiene pot reprezenta o sursă importantă de prestigiu, ele au o viață scurtă. Dacă presa scrisă nu arhivează toate publicațiile, în mediul online informațiile sunt arhivate pentru o perioadă lungă de timp.

Oponenții companiei au construit site-uri web prin intermediul cărora și-au promovat ideile și au atras noi susținători (Anexa 3). Aceștia au trecut de la statutul de receptor la cel de comunicator. Amploarea comentariilor din mediul online a fost preluată de presa scrisă și de emisiuni televizate, fiind difuzată în afara mediului online, contribuind astfel la intensificarea protestelor. Internetul a reprezentat un mediu prin care criza a fost declanșată, iar compania nu a dat dovadă că știe să-l utilizeze ca mijloc pentru exprimarea propriei viziuni. Lipsa comunicării între cele două tabere a determinat destabilizarea imaginii companiei și acuzarea acesteia.

3.4.3. Actorii implicați și consecințele acțiunilor lor

Actorii implicați în procesul desfășurării crizei au fost: membrii organizației, grupurile oponente, presa și liderii de opinie. Aceștia au avut un rol semnificativ în declanșarea, evoluția și încheierea crizei, efectul acțiunilor lor fiind apariția unei crize organizaționale.

Membrii organizației Gold Corporation sunt actorii prinicipali ai crizei. Aceștia nu au reacționat corespunzător la eveniment și nu au oferit răspunsuri concise. Compania consideră că proiectul va aduce beneficii, principalul argument invocat fiind crearea de locuri de muncă, în condițiile în care, prin închiderea minelor de stat șomajul a ajuns la peste 70%, după datele furnizate de aceasta pe site-ul său. Organizația nu a oferit niciun interviu oficial sau un comunicat de presă în care să prezinte situația reală, pentru a asigura publicul de siguranța proiectului și pentru a minimaliza efectele negative. De asemenea, ea nu a inițiat mijloace de oprire a crizei de imagine, nu a emis mesaje puternice și nu a cooperat cu ceilalți actori prin intermediul canalelor potrivite. Deși funcția principală a acesteia ar fi trebuit să fie cea de diminuare a efectelor crizei, conducerea nu a luat măsurile necesare pentru stoparea crizei de imagine și nu a utilizat strategiile potrivite.

Grupurile oponente sunt formate din o parte din comunitatea locală, organizațiile non-guvernamentale, oameni de știință, etc. Alburnus Maior, coordonatorul campaniei Salvați Roșia Montană. „Alburnus Maior este o organizație cu sediul în Roșia Montană și reprezintă interesele acelor locuitori din Roșia Montană și din Bucium care se opun proiectului Roșia Montană și refuză să-și înstrăineze proprietățile pentru a face loc proiectului minier. Asociația a fost înființată la 8 septembrie 2000 și se opune proiectului minier de exploatare la suprafată propus de Roșia Montană Gold Corporation (Proiectul), din considerente sociale, de mediu, economice și de patrimoniu. Campania și-a dovedit eficiența prin aceea că proiectul minier, planificat inițial să înceapă producția în anul 2004, este până în prezent blocat” (Anexa 10).

Organizațiile ecologiste au luat rapid atitudine prin mijloace de advertising – afișe, fluturasi si petiții online- iar opinia publică a fost dirijată contra politicii companiei. Deși ideile contradictorii au fost exprimate în primă instanță doar în mediul online, comunitățile au preluat inițiativa și au realizat proteste care au contribuit la menținerea crizei. Oponenții organizației au contestat valabilitatea studiului impactului asupra mediului și au organizat o campanie atât prin intermediul protestelor, cât și pe internet, unde au atras voluntari care s-au implicat prin petiții trimise la Ministerul Mediului în care relevau faptul că studiul implică aspecte care împiedică implementarea responsabilă a proiectului. „Cei peste zece ani de activism au transformat inițiativa localnicilor din munții Apuseni în cea mai amplă mobilizare a societății civile din România. Campania Salvați Roșia Montană reunește organizații neguvernamentale, organisme internaționale de protecția patrimoniului, instituții academice și științifice, reprezentanți ai cultelor religioase, dar și simpli cetățeni ce sprijină cauza Alburnus Maior” (Anexa 27).

Presa și liderii de opinie au preluat și amplificat comentariile negative, având un rol crucial în evoluția crizei. Media a publicat articole despre incapacitatea companiei de a gestiona situației, determinând declanșarea crizei. Prin oferirea conținutului media, presa și liderii de opinie au contribuit la menținerea crizei de imagine și la amplificarea efectelor negative.

3.4.4. Mediatizarea evenimentelor

Conflictul dintre cele două tabere (companie și organizații non-guvernamentale) a determinat o mediatizare agresivă a subiectului pe plan național și internațional, atât prin intemediul mediei tradiționale, cât și în social media. „Subiectul Roșia Montană a fost menționat în 57.433 de articole online în a doua jumătate a anului 2013. Dintre acestea, 5.825 de materiale fac referire explicită la protestele generate de proiectul de exploatare minieră a zonei.” În prezent, compania este caracterizată de o criză organizațională, 70% dintre angajații companiei aflându-se în șomaj tehnic. „Compania RMGC susține că este pregatită să demonstreze că proiectul va aduce beneficii pe plan local și național în cadrul dialogului cu autoritățile române” (Anexa 14).

Pentru a realiza monitorizarea, am decis să analizez articolele din presa online. Așadar, am realizat profilul primar cumulativ al organizației prin intermediul monitorizării articolelor apărute în patru publicații online: Business Magazin, Adevărul, Curierul Național și The Guardian. Am luat în considerare informațiile apărute în anul 2013, perioada în care informațiile despre companie au fost cele mai mediatizate. Am decis să analizez profilul primar cumulativ doarece interesul surselor pentru fiecare palier de imagine este mai vizibil. Datele obținute m-au ajutat să identific aspectele negative pe care organizația trebuie să le modifice.

Fig. 1

În Fig. 1 se poate observa Caracterul primar al imaginii, care relevă modul în care a fost prezentată compania în cele patru publicații. Așdar, din totalul de articole analizate, doar 30% au avut caracter pozitiv, iar 70% au avut caracter negativ. Aceasta înseamnă că mass-media s-a axat pe aspectele nefavorabile, criticând modul în care organizația a abordat criza.

Fig. 2

Analizând Profilul primar cumulativ (Fig. 2), putem observa că indicatorul cu cea mai mare vizibilitate este Eficacitatea organizației (64%), urmat de Implicarea în societate (45%), ultimul indicator fiind Competența manageriatului (33%), detaliu ce relevă faptul că managementul de top nu a reușit să gestioneze criza în mod eficient.

Realizând o analiză pentru perioada 08.06.2013-28.09.2013, am putut remarca ideea că există o discrepanță semnificativă între numărul de știri pozitive și numărul de știri negative (Anexa 29). Din Fig nr.3 (Anexa 29), putem deduce că, în timp ce Adevărul și Curierul Național au evidențiat caracterul negativ al evenimentelor, The Guardian a analizat în mod echilibrat situația. Analizând Fig. Nr.4 (Anexa 30), putem observa că subindicatorul de imagine Adaptare la climatul social-politic a constituit unul din cele mai controversate subiecte, protestele și conflictele de ordin social și politic reprezentând un detaliu important care a contribuit la desfășurarea crizei. De asemenea, Susținerea dialogului cu celelalte tabere a fost o chestiune abordată în majoritatea articolelor, având însă un caracter negativ. Din Fig. Nr. 5 (Anexa 31), reiese faptul că Participarea la activități de protejare a mediului a constituit un detaliu important în presă, datorită organizațiilor non-guvernamentale care protestau împotriva derulării proiectului Roșia Montană și care susțineau faptul că aceasta nu se implică în mod real și în acțiuni de protejare a mediului și nu promite pe termen lung că va conserva patrimoniul natural.

3.4.5. Concluzii la analiza crizei

Criza Roșia Montană Gold Corporation a fost determinată de nemulțumirea membrilor taberei oponente și de lipsa unui plan eficient de prevenire a crizei. Având în vedere faptul că proiectul a fost propus în contextul unei situații tensionate și că activitatea urma să fie desfășurată într-un domeniu puternic contestat (exploatarea cu cianuri), cu risc de imagine crescut, compania ar fi trebuit să fie pregătită de apariția unei eventuale crize.

Deși reacțiile negative au apărut imediat, organizația a luat inițiativa după doi ani, nu a dat dovadă de un răspuns prompt și transparent și nu a gestionat în mod eficient imaginea companiei în fața opiniei publice. Prin intermediul unei comunicări unidirecționale, aceasta nu a reușit să facă față plângerilor publicurilor și nu a inspirat credibilitate, părând că vrea să-și îndeplinească propriile obiective în detrimentul interesului colectiv. Deși eficientă pe termen scurt, strategia creării noilor locuri de muncă nu a avut efectul scontat. Având în vedere contraargumentul conform căruia locurile de muncă sunt valabile pe o perioadă limitată de timp și faptul că acest aspect nu poate să compenseze cu distrugerea unei zone atât de valoroase, putem deduce că organizația RMGC nu a reușit să își restabilească imaginea și să convingă publicurile de viabilitatea proiectului.

Așadar, conducerea companiei nu a anticipat în mod corect manifestările opiniei publice și nu a stabilit un set de măsuri pentru managementul crizei. Un plan eficient de prevenire și gestionare a crizei ar fi putut să ajute la combaterea crizei sau cel puțin la diminuarea efectelor negative. De asemenea, un alt element care a contribuit la deteriorarea imaginii companiei a fost incapacitatea acesteia de a utiliza mediul online pentru confruntarea crizei (Facebook, site propriu, etc.)

3.5. Strategie de gestionare a relației cu mass-media pe timpul crizei Roșia Montană Gold Corporation (propunere)

3.5.1. Scopul strategiei

Strategia propusă are ca scop refacerea imaginii companiei Roșia Montană Gold Corporation prin intermediul mass-media, pentru recăpătarea încrederii publicurilor-țintă.

3.5.2. Obiectivele strategiei

Intensificarea relației cu mass-media în următoarele 6 luni, pentru ca 70% dintre articolele publicate să fie favorabile organizației;

Îmbunătățirea imaginii RMGC prin reducerea cu 30% a numărului de păreri negative în mediul online;

Dezvoltarea unei strategii a managementului situațiilor de risc și crearea unei celule de criză care să întreprindă activități specifice și să transmită mesaje care să vizeze mai mult de 50% din publicul țintă;

Realizarea unei campanii de informare (în următoarele 3 luni), cu scopul de a oferi detalii tuturor publicurilor relevante pentru companie în legătură cu derularea proiectului;

Organizarea, într-un intervat de 3 luni, a unor dezbateri publice între companie și ONG-uri, cu scopul clarificării problemelor și inițierii unei comunicări eficiente cu oponenții;

3.5.3. Categorii de public-țintă

a) membrii organizației;

b) mass-media;

c) organizațiile non-guvernamentale;

d) comunitatea locală;

e) instituțiile legislative;

f) Guvernul;

g) Ministerul Mediului;

3.5.4. Mesaje pe categorii de public-țintă

Mesaje pentru membrii organizației:

Mesajul nr. 1: Criza va putea fi transformată în oportunitate iar angajații companiei nu vor fi afectați;

Mesajul nr. 2: Membrii organizației vor primi în mod constant informații despre starea în care se află compania;

Mesajul nr. 3: Am decis să utilizăm un plan de gestionare a crizei și am luat toate măsurile pentru gestionarea posibilelor reticențe din partea publicurilor;

Mesaje pentru mass-media

Mesajul nr. 1: Compania va adopta o politică transparentă și va oferi presei toate informațiile necesare, pentru ca publicul să fie permanent informat;

Mesajul nr. 2: Organizația conștientizează reacțiile negative apărute în legătură cu derularea proiectului și este dispusă să răspundă tuturor întrebărilor, oferind suport constant ;

Mesajul nr. 3: Reticențele sunt tratate cu seriozitate, iar opiniile organizațiilor non-guvernamentale și a cetățenilor români constituie aspecte importante pentru companie, care dorește să ajungă la un consens;

Mesaje pentru organizațiile non-guvernamentale

Mesajul nr. 1: Organizația dorește să colaboreze cu organizațiile non-guvernamentale, cu scopul asumării unui punct de vedere comun, care să înglobeze atât dorințele cetățenilor, cât și obiectivele companiei;

Mesajul nr. 2: Scopul companiei nu constă numai în obținerea unor beneficii financiare pentru organizație și pentru România, un alt obiectiv fundamental fiind protejarea și conservarea patrimoniului național;

Mesajul nr. 3: Derularea proiectului nu va contribui la intensificarea poluării în zonă; din contră, organizația va acționa permanent pentru reducerea impactului natural negativ;

Mesaje pentru comunitatea locală:

Mesajul nr. 1: Compania se va implica în desfășurarea unui număr semnificativ de activități pentru protejarea zonei și a siturilor istorice importante;

Mesajul nr. 2: Opiniile comunității locale au o valoare deosebită, iar compania își asumă toate măsurile luate pentru protejarea mediului;

Mesajul nr. 3: Organizația va informa în permanență publicurile în legătură cu desfășurarea activităților și va oferi toate detaliile pentru a le convinge de impactul pozitiv pe care proiectul îl va avea pe termen lung;

Mesaje pentru instituțiile legislative:

Mesajul nr. 1: Compania Roșia Montană Gold Coporation este responsabilă, este pregătită să protejeze vestigiile arheologice și are un plan financiar bine structurat;

Mesajul nr. 2: Organizația își asumă obiectivele pe care și le-a propus iar studiul realizat despre impactul asupra mediului este valabil, realizat în mod obiectiv, sprijinind implementarea responsabilă a proiectului;

Mesajul nr.3: Organizația va informa în mod constant autoritățile în legătură cu activitățile desfășurate și va prezenta rapoarte de mediu actualizate permanent;

f) Mesaje pentru Guvern:

Mesajul nr. 1: Proiectul este realizat în interes național; el furnizează soluții pe termen lung pentru rezolvarea problemelor economice și sociale ale țării

Mesajul nr. 2: Derularea proiectului nu va afecta în mod substanțial zona arheologică; compania se angajează în minimalizarea efectelor negative produse;

Mesajul nr. 3: Organizația va asigura costurile utilizate pentru refacerea și monitorizarea mediului;

g) Mesaje pentru Ministerul Mediului:

Mesajul nr.1: Exploatarea va fi făcută pe baza unei expertize efectuată de institutele de specialitate în domeniu;

Mesajul nr. 2: Compania va prezenta toate documentele necesare, rapoarte și studii realizate de institute de specialitate;

Mesajul nr. 3: Proiectul respectă toate legile Uniunii Europene în vigoare

3.5.5. Canale de difuzare a mesajelor, pe categorii de public-țintă

a) Canale pentru comunicarea directă: întâlniri periodice constante, ședințe de negociere, ședințe de informare, apeluri telefonice, documentare pentru informare, email și Intranet. Prin aceste canale vom difuza mesajele pentru angajați, organizațiile non-guvernamentale, comunitatea locală, reprezentații mass-media, autorități;

b) Canale pentru comunicarea mediată: publicații online și presa scrisă: „Adevărul”, „Jurnalul Național”, „Ziarul Financiar”, „Curierul Național” „Libertatea” (presă scrisă), „Evenimentul Zilei”, „Forbes.ro”, „Adevărul.ro”, „ZF.ro”, „Jurnalul.ro”, „mediafax.ro”, „ Business Magazine” „hotnews.ro”, „realitatea.net” (presă online), Antena1, Pro TV, Prima TV, B1 TV, Realitatea TV (televiziune), posturi de radio, Facebook, Twitter, bloguri, Linkedin, Youtube, (noile media).

Prin aceste canale voi difuza mesaje către: reprezentanții mass-media, organizațiile non-guvernamentale, cetățeni, etc.

3.5.6. Strategii de comunicare cu mass-media

Pentru a diminua efectele crizei, organizația trebuie să ofere detalii clare și verificabile. Prin intermediul strategiilor de comunicare, organizația trebuie să își refacă imaginea, să-și restaureze reputația și credibilitatea. În cazul crizei Roșia Montană, se vor alege strategii de eludare a responsabilității, alături de strategiile de reducere a caracterului periculos, strategiile de justificare, de recunoaștere, și strategiile intrării în grații .

Strategiile de eludare a responsabilității ar trebui să fie utilizate pentru ca organizația să evite să își asume responsabilitatea pentru evenimentele petrecute. Compania poate să scoată în evidență bunele intenții, pentru a arăta publicurilor-țintă că faptele au fost făcute cu un scop constructiv, pentru a aduce beneficii financiare și pentru a diminua poluarea.

Compania va folosi strategiile de reducere a caracterului periculos, prin plasarea evenimentelor într-un context favorabil. Astfel, organizația trebuie să informeze publicul că daunele vor fi minore comparativ cu beneficiile aduse, să ofere detalii documentate despre mineritul responsabil și să prezinte clar măsurile luate pentru protejarea mediului.

Strategiile de justificare vor sprijini un plan de gestionare minuțios și eficient și vor ajuta compania să aplaneze conflictul și să diminueze efectele negative ale crizei.

Prin intermediul strategiilor de recunoaștere, organizația va menține o relație pozitivă cu publicurile relevante, va comunica detaliile de ultimă oră, va arăta ca este conștientă de efectele produse și de importanța publicurilor-țintă și va demonstra că este capabilă să adopte măsurile necesare pentru aplanarea crizei. Celula de criză va oferi informații constant, dând dovadă de disponibilitate și transparență

Strategiile intrării în grații vor ajuta la crearea unei relații de colaborare dintre organizație și publicurile relevante, prin intermediul mass-media. Recâștigarea încrederii constituie unul dintre elementele cele mai importante pe care compania dorește să le obțină, modul în care este percepută organizația fiind unul dintre aspectele cele mai afectate în cadrul desfășurării crizei.

3.5.7. Planul activității de relații publice

3.5.8. Evaluarea strategiei

Evaluarea scopului și a obiectivelor va fi realizată prin intermediul unei analize aplicate după soluționarea crizei. Așadar, cuantificarea rezultatelor va fi posibiliă după începerea derulării proiectului și după terminarea crizei organizaționale prin care trece compania.

Evaluarea mesajelor

Mesajele vor fi stabilite în urma unei colaborări cu membrii companiei. Pentru a stabili care sunt cele mai potrivite pentru fiecare public-țintă în parte, se va efectua un studiu pentru identificarea atitudinilor publicurilor relevante. Totuși, eficacitatea mesajelor transmise nu depinde doar identificarea comportamentelor publicurilor, ci și de modul în care colaborează membrii echipei de comunicare.

Evaluarea canalelor de difuzare a mesajelor

Pentru ca mesajele să fie potrivite, canalele trebuie stabilite în funcție de acestea. Caracteristicile publicurilor-țintă reprezintă un aspect important în alegerea canalelor de comunicare. Astfel, canalele trebuie să fie adaptate la sexul, vârsta, profesia publicurilor. Pentru a evalua canalele de difuzare a mesajelor, vom analiza în ce măsură au ajuns la publicurile-țintă. Totodată, vom lua în considerare și rapiditatea cu care acestea au fost difuzate, dar și modul în care au fost percepute.

Evaluarea strategiilor de comunicare cu mass-media

Pentru a evalua eficiența mesajelor transmise, vom utiliza monitorizarea, cu scopul de a verifica dacă articolele apărute în presă au fost pozitive sau nu și în ce măsură s-a schimbat modul de redactare al acestora în comparație cu prezentarea companiei în situația de criză.

Evaluarea planului activităților de comunicare presupune analiza schimbărilor într-o perioadă lungă de timp. Analizând dacă obiectivele organizației au fost îndeplinite, putem deduce dacă activitățile întreprinse au avut un impact pozitiv sau negativ asupra imaginii companiei. Dacă planul decurge conform măsurilor luate inițial, procesul aplicării acestuia continuă. Dacă rezultatele nu sunt cele scontate, este necesară ajustarea planului, modificarea sau eliminarea unor activități de comunicare și relații publice care nu sunt benefice pentru companie.

CONCLUZII FINALE

A. Concluzii la partea teoretică

Prin intermediul acestei lucrări, am dorit să realizez un studiu al crizei de imagine a companiei Roșia Montană Gold Corporation într-un context economic, social și politic dificil. De asemenea, am evidențiat nevoia existenței unui plan de prevenire a crizei și consecințele negative care pot apărea în lipsa luării unor măsuri eficiente.

Partea teoretică a avut drept scop identificarea strategiilor care trebuie aplicate în cazul apariției unei crize de imagine și a constituit o bază pentru construirea unui plan de rezolvare a crizei companei Roșia Montană Gold Corporation. Am urmărit ca obiectivele pe care le-am stabilit să fie specifice, măsurabile, accesibile, relevante și încadrate în timp. Având în vedere faptul că imaginea unei companii face parte din patrimoniul acesteia și contribuie la cristalizarea atitudinilor oamenilor, menținerea unei reputații și a unei imagini pozitive constituie un aspect important în existența unei organizații. De asemenea, orice companie trece, la un moment dat, printr-o criză (fie organizațională, de comunicare, mediatică sau de imagine). De aceea, ea trebuie nu numai să aibă un plan de criză prestabilit, ci și să găsească soluții coerente într-un timp util. Criza organizației Roșia Montană a fost provocată, în primul rând, de un management defectuos și a fost susținută de contextul dificil în care organizația activa. Mass-media a avut, și ea, un rol crucial în desfășurarea acesteia, și dacă Roșia Montană Gold Corporation ar fi menținut relații pozitive cu toate publicurile-țintă (inclusiv cu mass-media), criza ar fi putut fi transformată într-o oportunitate.

Dacă prevenirea și soluționarea eficientă a crizei nu constituie aspecte esențiale în cadrul setului de obiective al companiei, imaginea organizației va fi discreditată, între membrii acesteia vor interveni conflicte iar comunicarea cu publicurile-țintă nu va mai fi posibilă. O criză de imagine poate afecta organizația în mod iremediabil și, de aceea, structurile de relații publice trebuie să ia toate măsurile necesare pentru prevenirea și combaterea acesteia. De asemenea, companiile trebuie să identifice consecințele produse de criză și să stabilească strategiile potrivite în funcție de daunele provocate.

B. Concluzii la partea practică

Pentru analizarea modului în care compania a gestionat criza și pentru stabilirea unui plan de tratare eficientă a acesteia, am utilizat articole și comunicate de presă din mediul online care cuprind informații în legătură cu etapele desfășurării evenimentelor. Acest studiu a avut ca bază partea teoretică prezentată în capitolele anterioare.

Având în vedere felul în care organizația a tratat criza, putem deduce că top managementul nu a luat cele mai potrivite măsuri pentru a aborda situația și, de aceea, comunicarea cu pubicurile-țintă a fost una deficitară. Declanșată inițial prin intermediul protestelor și al noilor media, criza a luat amploare în momentul în care Certificatul de Urbanism a fost retras, element care a condus la întreruperea activității în cadrul proiectului. De asemenea, conflictul dintre organizație și taberele oponente (organizațiile non-guvernamentale) a condus la o mediatizare agresivă a subiectului, aspect ce a condus la amplificarea efectelor negative ale crizei. Modul de comunicare al companiei a fost unul unidirecțional, organizația neluând în considerare impactul emoțional. Deși organizația a încercat să demonstreze că este responsabilă în ceea ce privește impactul natural, proiectul Roșia Montană a fost perceput ca fiind negativ încă de la început, datorită comunicării ineficiente a companiei cu publicurile sale. Utilizarea unor canale de comunicare adaptate fiecărui public-țintă ar fi contribuit la refacerea imaginii companiei.

Cazul crizei de imagine a companiei Roșia Montană Gold Corporation este un exemplu care arată modul în care imaginea și credibilitatea unei organizații pot fi afectate iremediabil. Nefiind ajutată de un context favorabil, compania nu a reușit să se adapteze la cerințele publicurilor, iar utilizarea exclusivă a mediei tradiționale a accentuat efectele negative ale crizei. De asemenea, conducerea nu a știut să profite de vizibilitatea crescută cu ajutorul mediatizării și nu a reușit să transforme criza în oportunitate. Așadar, putem deduce că modul în care o organizație comunică cu publicurile sale este esențial pentru desfășurarea activităților în bune condiții. Identificarea aspirațiilor și dorințelor publicului și menținerea unor relații pozitive ci acestea constituie un element de bază. Personalizarea evenimentelor are, și ea, un rol esențial. Apelul la emoție trebuie să fie utilizat pentru transmiterea unui mesaj care să exprime transparența și autenticitatea.

Bibliografie

Abrudan Mirela, Criza și media. Criza economică și reflectarea ei în mass-media, București, Editura Tritonic, 2008-2009;

Anthonissen Peter Frans, Crisis communication – practical PR strategie for reputation management and company survival, Londra și Philadelphia, Editura Kogan Page, 2008

Balaban Delia, Comunicare mediatică, București, Editura Tritonic, 2009;

Benoit L. William, “Image Repair. Discourse and Crisis Communication”, Public Relations Review, JAI Press Inc., 1997;

Bland Michael, Theaker Alison, Wragg David, Relațiile eficiente cu mass-media, București, Editura Comunicare.ro, 2003;

Boin Arjen Boin, Hart Paul, Stern Eric, Sundelius Bengt, The Politics of Crisis Management. Public Leadership under Pressure, New York, Cambridge University Press, 2005;

Borodzicz P. Edward, Risk, crisis and security management, England, Editura John Wiley & Sons Ltd, 2005;

Chiciudean Ion, Țoneș Valeriu, Gestionarea crizelor de imagine, București, Editura comunicare.ro, 2010;

Chiciudean Ion, David George, Managementul comunicării în situații de criză, București, Editura comunicare.ro, 2011;

Coman Cristina, Relațiile Publice și Mass-Media, Iași, Editura Polirom, 2004;

Coman Cristina, Comunicarea de criză. Tehnici și strategii, Iași, Editura Polirom, 2009;

Coman Mihai, Introducere în sistemul mass-media, Iași, Editura Polirom, 2007;

Coombs W. Timothy, Crisis Management and Communications, Illinois, Editura Institute for Public Relations, 2007;

Cutlip M. Scott, Center H. Allen, Broom M. Glen, Relații publice eficiente, București, Editura Comunciare.ro, 2010;

Dagenais Bernard, Campania de relații publice, Iași, Editura Polirom, 2003;

David George, Tehnici de relații publice. Comunicarea cu mass-media, Iași, Editura Polirom, 2008;

Delvin Edward, Planning and Execution, New York, Editura Taylor and Francis Group, 2007;

Engelhoff William, Sen Falguni, An Information- Processing model for Crisis Managaement, Londra, Editura Fordham University, 1992;

Gottschalk Jack, Crisis Management, Londra, Editura Capstone Publishing, 2002;

Halic Bogdan Alexandru, Chiciudean Ion, Analiza imaginii organizațiilor, București, Editura Comunicare. ro, 2010;

Libaert Thierry, Comunicarea de criză, București, Editura C.H. Beck, 2008;

McQuail Denis, Mass Communication Theory, Londra, Editura Sage, 1994;

McQuail Denis, Tabloid Tales. Global Debates over Media Standards, Londra, Editura Sage, 2000;

Mitroff Ian, Pauchant Thierry, Transforming the crisis- Prone Organisation Management, San Francisco, Editura Jossey-Bass, 1992;

Mitroff Ian, Anagnos Gus, Managing crises before they happen, what every executive and manager needs to know about crisis management, New York, Editura American Management Association, 2001;

Pauchant Thierry, Mitroff Ian, Lagadec Patrick, Toward a systemic crisis management strategy: learning from the best examples in the US, Canada and France, Quebec, Editura Industrial Crisis Quarterly, 1991;

Pelea Crânguța-Irina, Gestionarea crizelor de imagine: criza din Tibet:2008-2009, Iași, Editura Lumen, 2010;

Regester Michael, Larkin Judy, Managementul crizelor și al situațiilor de risc, București, Editura Comunicare.ro, 2003;

Sparks Colin, Tulloch John, Tabloid Tales. Global Debates over Media Standards, Londra, Editura Sage, 2000;

Ulmer Robert, Effective Crisis Management Through Established Stakeholder Relationships, Editura Sage Publications, 2001;

Surse online

Alba Golf Challenge și-a găsit câștigătorii, accesat pe 29.04.2015 la adresa http://www.rmgc.ro/evenimente/alfa-golf-challenge-si-a-gasit-castigatorii.html

De ce spune Academia Romana NU exploatarii de la Rosia Montana, accesat pe 03.05.2015 la adresa http://www.romaniacurata.ro/de-ce-spune-academia-romana-nu-exploatarii-de-la-rosia-montana/

Declarație de presă Roșia Montană Gold Corporation, accesat pe 24.04.2015 la adresa http://www.rmgc.ro/proiectul-rosia-montana/istoria-proiectului-rosia-montana.html

Despre Alburnus Maior, accesat pe 12.05.2015 la adresa http://www.rosiamontana.org/ro/despre-alburnus-maior

Despre comunitatea locală care se opune proiectului minier, accesat pe 17.05.2015 la adresa http://miningwatch.ro/rosia-montana/

Despre Noi, accesat pe 04.04.2015 la adresa http://www.rmgc.ro/rmgc/despre-rosia-montana-gold-corporation.html

Dincă Thomas, Guvernul înființează o companie specială pentru Roșia Montană. Proiectul poate genera venituri de miliarde de dolari, accesat pe 02.04.2015 la adresa http://www.mediafax.ro/social/guvernul-infiinteaza-o-companie-speciala-pentru-rosia-montana-proiectul-poate-genera-venituri-de-miliarde-de-dolari-10805893

Este adevărat că, din cauza proiectului, se vor defrișa hectare întregi de pădure?, accesat pe 24.04.2015 la adresa http://www.rmgc.ro/proiectul-rosia-montana/intrebari-frecvente/defrisarea-padurilor.html

Evenimentul Zilei, Apelul Primarilor: reporniți mineritul la Roșia Montană!, accesat pe 10.04.2015 la adresa

http://www.rmgc.ro/Content/uploads/Evenimentul%20Zilei%2023.08.2013%20Apelul%20primarilor%20reporniti%20mineritul%20in%20Apuseni%20pag.%202-2.jpg

Exploatarea la Rosia Montana ar urma sa inceapa in 2016 – Care sunt conditiile, accesat pe 16.04.2015 la adresa http://www.ziare.com/rosia-montana/gold-corporation/exploatarea-la-rosia-montana-ar-urma-sa-inceapa-in-2016-care-sunt-conditiile-1252305

Gabriel caută rezolvarea amiabilă a diferendului privind proiectul minier, accesat pe data de 11.05.2015 la adresa http://www.agerpres.ro/comunicate/2015/01/20/comunicat-de-presa-gabriel-resources-19-19-4

Guvernul înființează o companie specială pentru Roșia Montană. Proiectul poate genera venituri de miliarde de dolari, accesat pe data de 17.05.2015 la adresa http://www.mediafax.ro/social/guvernul-infiinteaza-o-companie-speciala-pentru-rosia-montana-proiectul-poate-genera-venituri-de-miliarde-de-dolari-10805893

Istoria Proiectului, accesat pe 03.05.2015 la adresa http://www.rmgc.ro/proiectul-rosia-montana/istoria-proiectului-rosia-montana.html

Întâlnire cu comunitatea din Roșia Montană, accesat pe 07.05.2015 la adresa http://www.rmgc.ro/media/comunicate-de-presa/rmgc/intalnire-cu-comunitatea-din-rosia-montana.html

Matei Ioana, Crizele anului 2013: carnea de cal, laptele cu aflatoxină, Roșia Montană și problema câinilor comunitari – printre cele mai discutate subiecte, accesat pe 16.04.2015 la adresa http://www.businessmagazin.ro/media-marketing/crizele-anului-2013-carnea-de-cal-laptele-cu-aflatoxina-rosia-montana-si-problema-cainilor-comunitari-printre-cele-mai-discutate-subiecte-11800656

Miting Pro Minerit la Roșia Montană, accesat pe 28.04.2015 la adresa http://www.rmgc.ro/evenimente/miting-pro-minerit-la-rosia-montana.html

Momente importante campania Salvați Roșia Montană, accesat pe 09.05.2015 la adresa http://www.rosiamontana.org/ro/istoricul-campaniei-salvati-rosia-montana

Odobescu Vlad, Bătălia pe brandul „Roșia Montană”, accesat pe 06.05.2015 la adresa http://casajurnalistului.ro/batalia-pe-brandul-rosia-montana/

Parlamentul spune NU proiectului Roșia Montană, accesat pe 10.05.2015 la adresa www.rosiamontana.org/ro/stiri/parlamentul-spune-nu-proiectului-ro-ia-montan-gold-corporation

Plugaru Horia, (Documentar) Istoria proiectului de la Roșia Montană, accesat pe 14.04.2015 la adresa http://www.agerpres.ro/economie/2013/11/12/-documentar-istoricul-proiectului-de-la-rosia-montana-18-09-18

Popescu Ion Longin, Mircea Toma – La Roșia Montană se vinde, de fapt, România, accesat pe 09.05.2015 la adresa http://www.formula-as.ro/2009/873/spectator-38/mircea-toma-la-rosia-montana-se-vinde-de-fapt-romania-11225

Presă Scrisă, accesat pe 12.05.2015 la adresa http://www.rmgc.ro/media/articole-presa-rosia-montana/

„Prostituție, frate!” Leo Burnett, acuzat de publicitate mincinoasă pentru Roșia Montană, accesat pe 18.05.2015 la adresa http://clujeanul.gandul.info/cluj/prostitutie-frate-leo-burnett-acuzat-de-publicitate-mincinoasa-pentru-rosia-montana-galerie-foto-4234870

Roșia Montană, accesat pe 12.05.2015 la adresa http://miningwatch.ro/rosia-montana/#

ROȘIA MONTANĂ / Gabriel Resources a folosit 25% din bugetul pe 2013 pentru comunicare. Canadienii NU CRED că PROTESTATARII VOR CÂȘTIGA PROCESELE, accesat la 12.05.2015 2015 la adresa http://wp.activenews.ro/gabriel-resources-folosit-25-din-bugetul-pe-2013-pentru-comunicare-canadienii-nu-cred-ca-protestatarii-vor-castiga-procesele_1825665.html

Roșia Montană: prezent și viitor (Video 3D), accesat pe 15.05.2015 la adresa http://www.rmgc.ro/media/rosia-montana-prezent-si-viitor.html

Timonea Dorin, Directorul general Gabriel Resources nu crede că proiectul Roșia Montană mai poate fi aprobat în anul electoral 2014, accesat pe 28.04.2015 la adresa http://adevarul.ro/locale/alba-iulia/directorul-general-gabriel-resources-nu-crede-proiectul-rosia-montana-mai-aprobat-2014-1_5333ff440d133766a84580ec/index.html

Tribunalul Cluj se pronunță cu privire la Certificatul de urbanism expirat, deținut de Roșia Montană Gold Corporation, accesat pe 12.05.2015 la adresa http://www.rosiamontana.org/ro/istoricul-campaniei-salvati-rosia-montana

1000 de familii rămân fără sursă de venituri, odată cu reducerea activității la compania Roșia Montană Gold Corporation, accesat pe 20.05.2015 la adresa http://www.rmgc.ro/media/comunicate-de-presa/rmgc/1000-de-familii-raman-fara-venituri.html

70% din angajații companiei Roșia Montană Gold Corporation intră în șomaj tehnic, accesat pe 14.05.2015 la adresa http://www.rmgc.ro/media/comunicate-de-presa/rmgc/70-la-suta-din-angajati-somaj-tehnic.html

ANEXE

Anexa nr. 1

Despre noi

Roșia Montana Gold Corporation (RMGC) este o companie înființată în anul 1997, în județul Alba, în care acționari sunt compania minieră de stat Minvest Roșia Montană S.A. – cu 19.31 % și Gabriel Resources – cu 80.69%. RMGC urmează să dezvolte cea mai modernă mină din România, la Roșia Montană, aducând beneficii importante economiei românești. În calitatea sa de mină model, Proiectul Roșia Montană va stabili un nou standard pentru mineritul aurifer responsabil, atât la nivelul Uniunii Europene, cât și la nivel mondial.

Compania Gabriel Resources este cotată la Bursa din Toronto (simbol GBU). În prezent peste 80% din acțiuni sunt deținute de investitori din SUA, printre care Newmont Mining, al doilea producător de aur din lume, cu 13%, Electrum Strategic Holdings LLC cu 16% și Paulson & CO cu 16%.

Până în prezent, Gabriel Resources a investit în România peste 450 de milioane de dolari prin Roșia Montană Gold Corporation. Valoarea totală a investiției în dezvoltarea proiectului minier este estimată la 1,7 miliarde de dolari.

Sursa: http://www.rmgc.ro/rmgc/despre-rosia-montana-gold-corporation.html

Anexa nr. 2

Istoria proiectului

Companie fondată în 1997, cu sediul social în Roșia Montană, Județul Alba, sub numele Euro Gold Resources;

Numele companiei devine Roșia Montană Gold Corporation în anul 2000;

Angajați direcți – 500;

Investiții RMGC până în prezent – peste 400 milioane USD;

Acționariat RMGC: Minvest Roșia Montană S.A. 19,31% și Gabriel Resources 80,69%;

Principalii acționari ai Gabriel Resources: Newmont Mining 15%, Electrum Strategic Holdings LLC 18%,  Paulson & CO 18%;

Compania deține licența de concesiune pentru exploatare nr. 47/1999, pentru exploatarea minereurilor de aur și argint din perimetrul Roșia Montană;

Producția de aur estimată la viitoarea mină de la Roșia Montană  –  15 tone/an, în medie;

Zăcământul de la Roșia Montană: 314 tone aur „in situ” și 1480 tone argint „in situ”;

Locuri de muncă create de proiectul minier de la Roșia Montană: 2.300 de locuri de muncă directe pe perioada etapei de construcție a minei, 800 de locuri de muncă directe în timpul exploatării și 3.600 de locuri de muncă în total pe perioada operării;

Mai 2006 – RMGC depune la Ministerul Mediului Raportul la Studiul de Evaluare a Impactului asupra Mediului (Raportul EIM), la care a lucrat o echipă de experți români și străini;

Iulie – august 2006 – au loc 16 consultări publice (14 în România și 2 în Ungaria) pentru EIM, pentru a prezenta publicului proiectul minier și a răspunde la întrebările oamenilor; în urma etapei de informare și consultare publică au rezultat 5600 de întrebări care au fost transmise către RMGC de către Ministerul Mediului în Ianuarie 2007;

Mai 2007 – RMGC depune  la Ministerul Mediului răspunsurile la cele 5600 de întrebări,  document care însumează 12.600 de pagini și care reprezintă o anexă la Raportul EIM, rezultând astfel un document final de peste 17.000 de pagini;

Iunie- August 2007 – începe etapa de analiză a raportului EIM, au loc 4 ședințe a comisiei de analiză tehnică (CAT);

Iulie 2007 – RMGC începe construcția noului cartier din Alba Iulia, Recea, pentru familiile din zona de dezvoltare a proiectului care au ales să se mute la oraș;

Septembrie 2007 – Ministerul Mediului suspendă procedura de evaluare a Raportului Studiului de Impact asupra Mediului;

Mai 2009 – RMGC inaugurează cartierul Recea din Alba Iulia; 125 de familii de roșieni se mută treptat la Alba Iulia, în casă nouă;

Februarie 2010 – RMGC inaugurează prima casă complet restaurată din Centrul Istoric al localității Roșia Montană, care găzduiește expoziția permanentă de istorie a mineritului "Aurul Apusenilor"; 

Septembrie 2010 – Ministerul Mediului reia procedura de evaluare a Raportului Studiului de Impact asupra Mediului pentru Proiectul Roșia Montană.

2011 – la Roșia Montană a fost construită o stație pilot de tratare a apelor acide, finanțată de RMGC;

Iulie 2011 – Direcția Județeană pentru Cultură Alba a emis certificatul de descărcare de sarcină arheologică pentru o parte din masivul Cârnic, după aprobarea raportului de cercetare arheologică preventivă "Masivul Cârnic, Roșia Montană, România – proiectul minier Roșia Montană";

Iulie 2012 – Complexul Muzeal ASTRA din Sibiu și-a mărit colecția cu un exponat valoros – o casă din Roșia Montană ce datează din 1830, donată de RMGC. Casa a fost denumită simbolic “Casa de aur”;

Vara 2012 – a fost deschisă publicului prima galerie romană, Cătălina-Monulești din Roșia Montană; 

2013 – în urma unei investiții de 1,5 milioane de euro a RMGC, s-au finalizat lucrările de restaurare ale uneia dintre cele mai importante clădiri de patrimoniu din Roșia Montană, vechea primărie, care va fi transformată în hotel, odată cu demararea proiectului minier; 

Toamna 2013 – ca urmare a renegocierilor și pornind de la un preț al aurului de 1.200 de dolari/uncie, proiectul minier de la Roșia Montană aduce peste 5 miliarde de dolari în economia României, din care 2,3 miliarde USD ca venituri ale statului din taxe și impozite și 2,9 miliarde USD ca încasări ale furnizorilor și angajaților români. De asemenea, proiectul prevede o garanție de mediu de 146 milioane USD și investiții duble pentru patrimoniul din Roșia Montană, de 70 de milioane USD;

Sursa: http://www.rmgc.ro/proiectul-rosia-montana/istoria-proiectului-rosia-montana.html

Anexa nr. 3

Momente importante campania Salvati Rosia Montana

28 iulie 2002 – Alburnus Maior a organizat o intalnire publica la Rosia Montana. 350 de localnici au venit la acest eveniment precum si numerosi reprezentanti ai ONG-urilor din tara si strainatate. Aceasta actiune a culminat cu o declaratie a ONG-urilor impotriva proiectului RMGC, in special impotriva exploatarii in cariera deschisa si a utilizarii cianurii, precum si impotriva stramutarii fortate. Declaratia a fost prima de acest gen in Romania de dupa 1989. Acest moment marcheaza demararea Campaniei Salvati Rosia Montana.

August 2002 – Ministrul maghiar al Mediului si Managementului Apei, raspunzand unei interpelari a 20 ONGuri din Ungaria, a facut primul pas in activarea Conventiei de la Espoo, privind impactul asupra mediului in context transfrontalier.

Octombrie 2002 – Corporatia Financiara Internationala, din Grupul Bancii Mondiale si-a abandonat intentia de a sprijini financiar proiectul in urma intalnirii cu delegatia Alburnus Maior la Wahington.

31 octombrie 2002 – 14 reprezentanti ai Bisericilor Romano-Catolica, Unitariana si Calvina au anuntat ca nu-si vor vinde nici o proprietate – biserica sau teren – la RMGC.

1 decembrie 2002 – 40 dintre cei mai eminenti arheologi si istorici din Romania au trimis o scrisoare deschisa catre Presedintele Romaniei, detaliind de ce este atat de importanta salvarea Rosiei Montane si cum proiectul minier ar distruge acest sit unic.

5 decembrie 2002 – in timpul Adunarii Generale, ICOMOS (Comitetul International pentru Conservarea Monumentelor si a Siturilor) a prezentat o rezolutie impotriva proiectului minier, aratind impactului devastator al proiectului asupra galeriilor miniere romane de la Rosia Montana. ICOMOS si-a reafirmat pozitia cu ocazia tuturor Adunarilor Generale pana in prezent

Sursa: http://www.rosiamontana.org/ro/istoricul-campaniei-salvati-rosia-montana

Anexa nr. 4

Tribunalul Cluj se pronunță cu privire la Certificatul de urbanism expirat, deținut de Roșia Montană Gold Corporation

București – 6 noiembrie 2009 – Roșia Montană Gold Corporation (RMGC) anunță că Tribunalul Cluj a decis astăzi anularea Certificatului de urbanism nr. 105, care a fost eliberat de Consiliul Județean Alba în iulie 2007, la solicitarea RMGC, și a expirat la sfârșitul lunii iulie 2008. 

RMGC va solicita un nou certificat de urbanism de la Consiliul Județean Alba la momentul potrivit. Certificatul de urbanism este un act de informare prin care autoritățile aduc la cunoștința solicitanților cerințele de urbanism și avizele necesare pentru obținerea autorizației de construcție. Acest document nu conferă dreptul de a executa lucrări de construcție, pentru această activitate fiind necesară existența unei autorizații de construcție.

Dragoș Tănase, director general RMGC, spune referindu-se la proiectul minier: “Ne bucurăm să vedem că tot mai mulți români recunosc importanța proiectului Roșia Montană. Comunitatea locală, în special, a arătat în mod constant că înțelege, că dorește și că sprijină proiectul nostru minier. Toate eforturile noastre se îndreaptă în continuare spre dezvoltarea acestui proiect, care va aduce beneficii importante României – 4 miliarde USD în economie, mii de locuri de muncă, un mediu reabilitat, curățat de poluarea istorică”, a adăugat Dragoș Tănase.

Sursa: http://www.rosiamontana.org/ro/istoricul-campaniei-salvati-rosia-montan

Anexa nr. 5

Bătălia pe brandul “Roșia Montană”

Un inel și o frunză însângerată. Un munte care se reflectă într-un lac roșu și o brățară de aur. Fiecare pretinde că reprezintă Roșia Montană. Ciocnirea dintre imaginile astea a înflăcărat România de o lună încoace. Sunt ca niște steaguri purtate la război. Am căutat oamenii care le-au creat. Pe desenatorul frunzei l-am găsit la Cluj – a făcut-o pro bono acum 8 ani.
Pe făurarul inelului nu-l mai știe nimeni. Am vorbit cu directorul RMGC, cu purtătorul de cuvânt și cu creatorii campaniilor publicitare din ultimii ani. Nimeni nu-și amintește cine a făcut imaginea companiei sau ce înseamnă, mai exact. Dar funcționează. Am rugat trei publicitari să ne explice subtilitățile celor două logo-uri. Pe scurt, ambele surprind bine spiritul mișcării pe o reprezintă. Frunza e naivă, home-made, însuflețită; Inelul e atent, profesional, prețios. Ce rămâne la mijloc?

Update 1: După publicarea textului, RMGC ne-a răspuns la întrebarea trimisă pe 24 septembrie:Logo-ul a fost creat in 2006 de Genesis Inc., o companie nord-americana, pentru Gabriel Resources. Este o adaptare a benzii lui Moebius, care simbolizează continuitatea mineritului de-a lungul istoriei si complementaritatea aspectelor socio-economice cu cele de mediu inconjurator si de patrimoniu cultural.

Update 2: Trei cititori ne-au atras atenția că logo-ul RMGC seamănă cu cel al site-ului antenaplay.ro și cu numeroase ilustrații care costă câțiva dolari pe istockphoto.com.

Sursa : http://casajurnalistului.ro/batalia-pe-brandul-rosia-montana/

Anexa nr. 6

70% din angajații companiei Roșia Montană Gold Corporation intră în șomaj tehnic

București/ Roșia Montană, 16 februarie 2015 – Începând cu data de 17 februarie 2015, 70% dintre angajații companiei Roșia Montană Gold Corporation (RMGC) intră în șomaj tehnic prin întreruperea temporară a contractului de muncă pe termen nedefinit. Măsura șomajului tehnic este impusă de incertitudinea prelungită privind calendarul de autorizare a proiectului minier de la Roșia Montană, ceea ce determină continuarea programului de reducere a activităților și a costurilor companiei.

Compania RMGC își reafirmă angajamentul de a construi cea mai modernă mină din România și speră ca factorii de decizie din partea Guvernului României și a autorităților de reglementare direct responsabile de autorizarea dezvoltării proiectului să se implice în consultări cât mai curând posibil. RMGC propune la Roșia Montană cea mai bună tehnologie modernă disponibilă. Așa cum a fost proiectată, aceasta va respecta legislația română și pe cea europeană sau va impune chiar standarde mai stricte decât cele prevăzute prin legislație. De asemenea, proiectul minier va respecta și cele mai înalte standarde din industrie la nivel global, aplicabile în reabilitarea și protecția mediului. RMGC propune un program concret de salvare a obiectivelor importante de patrimoniu din Roșia Montană și de integrare a acestora într-un circuit de valorificare pe termen lung în folosul comunității locale. Compania RMGC este pregatită să demonstreze din nou toate aceste aspecte în cadrul dialogului cu autoritățile române.

Sursa:http://www.rmgc.ro/media/comunicate-de-presa/rmgc/70-la-suta-din-angajati-somaj-tehnic.html

Anexa nr. 7

Gabriel caută rezolvarea amiabilă a diferendului privind proiectul minier

Compania Gabriel Resources („Gabriel” sau „Compania”) anunță noi demersuri pentru inițierea unui dialog pozitiv cu factorii de decizie din Guvernul României și cu autoritățile de reglementare competente (denumite „autoritățile române”) direct responsabile de evoluția procesului de avizare și autorizare a minei de aur și argint de la Roșia Montană („Proiectul”). În acest scop, Compania a trimis o notificare oficială către Președintele și Prim-Ministrul României, în numele Gabriel și al anumitor companii afiliate (denumite în continuare „Grupul Gabriel”), prin care solicită autorităților române să se angajeze oficial într-un proces de consultare („notificarea”).

Pentru evitarea oricăror îndoieli, Gabriel dorește găsirea unei soluții amiabile în acest diferend care să ducă la dezvoltarea proiectului minier, în beneficiul tuturor părților implicate. Gabriel nu a inițiat nicio cerere de arbitraj sau vreun alt demers în instanțele internaționale de arbitraj.

Gabriel își menține angajamentul ferm de a dezvolta proiectul minier de la Roșia Montană și rămâne la convingerea că o mină care propune tehnologie de ultimă generație va demonstra beneficiile semnificative ale proiectului. Compania consideră că Proiectul va avea un impact pozitiv asupra percepției internaționale a României, precum și a creșterii economice, pe durata de viață a proiectului, de la primele faze de construcție până la finalizarea etapei de închidere și reabilitare a minei. Cu investiții directe substanțiale în reabilitare și conservare, Proiectul va proteja patrimoniul cultural al regiunii, va stimula alte inițiative ale economiei locale, inclusiv turismul, și va accelera curățarea poluării istorice severe a mediului din Roșia Montană și din zonele învecinate. Roșia Montană va fi un model de dezvoltare durabilă pentru alte mine care urmează să fie construite în România și în Uniunea Europeană.

Proiectul minier este puternic susținut de comunitatea locală, întrucât va contribui la reducerea sărăciei locuitorilor din Roșia Montană și împrejurimi. Mai mult, Proiectul a fost analizat în detaliu de autoritățile române competente, precum și de un mare număr de experți internaționali iar concluzia a fost că, așa cum este propus, respectă în totalitate sau chiar depășește cerințele legislației românești și europene, precum și cele mai înalte standarde mondiale din industrie.

Prin autorizarea Proiectului, autoritățile române ar contribui la dezvoltarea unei industrii miniere noi, moderne și responsabile, ar echilibra dezvoltarea industrială și economică cu protecția mediului, ar conserva patrimoniul cultural și ar permite dezvoltarea responsabilă, care aduce beneficii atât locuitorilor țării, cât și economiei.

În ultimii 15 ani, Grupul Gabriel a investit sume semnificative în dezvoltarea Proiectului, iar în prezent nu există nicio certitudine cu privire la procedurile care să ducă la autorizarea Proiectului. Grupul Gabriel consideră că a acționat permanent în spiritul bunei credințe, al corectitudinii și al cooperării în toate raporturile sale cu autoritățile române și cu Statul român, ca partener al său și acționar în acest proiect, pentru a înregistra progrese în autorizarea Proiectului.Compania este în măsură să evidențieze un număr semnificativ de întârzieri persistente în procesul de autorizare, provocate în mod nejustificat de către autoritățile române. Nu în ultimul rând, Proiectul nu mai face obiectul unei analize procedurale normale de către autoritățile competente însărcinate cu evaluarea sa; în schimb, a devenit victima conflictelor dintre facțiuni politice rivale și a dezinformării, ceea ce a provocat în mod nejustificat daune suplimentare capacității de dezvoltare a Proiectului.

Gabriel a emis notificarea deoarece consideră că tratamentul aplicat de către autoritățile române nu a fost în conformitate cu tratatele internaționale de protecție a investițiilor semnate de către România. Prin urmare, având în vedere pierderile substanțiale pe care Grupul Gabriel le va suferi dacă Proiectul nu va fi autorizat să se dezvolte în concordanță cu toate legile aplicabile, Gabriel nu are altă soluție decât de a recurge la această notificare prin care solicită statului român să se angajeze oficial într-un proces de consultare, conform Tratatelor.Grupul Gabriel prin reprezentanții săi la cel mai înalt nivel își menține disponibilitatea de a se angaja în consultări cu autoritățile române în vederea rezolvării pe cale amiabilă a tuturor punctelor care fac obiectul unor dezacorduri, cât mai curând posibil, în beneficiul tuturor părților implicate.

În caz contrar, dacă grupul Gabriel nu va putea obține o soluție satisfăcătoare pentru un parcurs clar și solid de progres în autorizarea și construcția Proiectului, sau dacă România nu ia măsuri concrete pentru a ajunge la o astfel de înțelegere amiabilă, Grupul Gabriel este pregătit să-și prezinte pretențiile în cadrul arbitrajului internațional, pentru a obține compensări integrale pentru drepturile sale de a dezvolta proiectul, care au fost refuzate prin încălcări ale tratatelor din către România. De asemenea, Grupul Gabriel își rezervă dreptul de a urma alte căi de remediere disponibile.

Jonathan Henry, Președinte și CEO al Gabriel, a declarat:

“Sperăm că se va putea găsi o rezolvare amiabilă fără nevoiea de a escalada aceasta dispută într-un arbitraj. Credem cu tărie că modul în care ne-am comportat până acum a demonstrat faptul că principala dorința a Grupului este de a evita orice dispute prelungite și de a fi partenerul României în dezvoltarea unui proiect minier sustenabil, de clasă mondială, în beneficiul României și al tuturor părților implicate.

Suntem ferm angajați în dezvoltarea Proiectului și, în general, în lansarea unei industrii miniere moderne în România. Suntem în continuare siguri că prin construirea minei utilizând tehnologii de ultimă generație îi vom convinge pe toți cei care au îngrijorări, atât nefondate cât și valide, cu privire la beneficiile masive ale Proiectului, pentru întreaga țară. Suntem gata să cooperăm cu România, pentru atingerea acestui obiectiv.”

Sursa: http://www.agerpres.ro/comunicate/2015/01/20/comunicat-de-presa-gabriel-resources-19-19-4

Anexa nr. 8

Parlamentul spune NU proiectului Rosia Montana Gold Corporation

4 iunie 2014 – Proiectul de lege privind unele măsuri aferente exploatării minereurilor auro-argentifere din perimetrul Roșia Montană și stimularea și facilitarea dezvoltării activităților miniere în România, cunoscut și sub numele de „legea specială”, a fost respins de Camera Deputaților cu 301 voturi „pentru”, un vot „împotrivă” și 3 „abțineri”. Votul de azi marchează respingerea definitivă a proiectului de lege inițiat de Guvernul României, proiect ce a fost trimis spre dezbatere Parlamentului în septembrie 2013. Astfel, ultima încercare a Gabriel Resources de a-și vedea proiectul aprobat se încheie cu un nou eșec.

În toamna anului trecut, zeci de mii de cetățeni au manifestat în stradă, săptămână de săptămână, cerând Parlamentului respingerea legii, demiterea celor patru inițiatori[1], interzicearea prin lege a utilizării cianurilor în industria minieră și deblocarea procedurilor de includere a Roșiei Montane pe lista UNESCO. Datorită presiunii cetățenești exercitată prin audiențe, monitorizarea atentă a activității parlamentare și demonstrații pașnice deopotrivă, sprijinul politic acordat inițial proiectului de lege a fost treptat redus în discursul public. Mai mult, în noiembrie 2013, comisia specială parlamentară creată a propus respingerea proiectului de lege.

Proiectul de lege Pl-x 520/2013 a reprezentat cea mai importantă tentativă de schimbare a legislației ce ar fi favorizat nelegitim compania ce dorește să exploateze prin cianurare zăcământul de la Roșia Montană. Numeroasele sale prevederi ar fi exceptat compania de la obținerea avizelor necesare. Acestea s-ar fi bazat pe acte administrative anulate de justiția română în ultimii 15 ani. În decembrie 2013, printr-un alt proiect de lege Guvernul a încercat modificarea abuzivă a Legii Minelor, tot în favoarea industriei miniere. Procedurile neconstituționale de expropriere, obligația autorităților de a emite avize, derogări de la legea monumentelor istorice, de la legea monumentelor naturale, de la directiva europeană privind apele, toate acestea au fost denunțate de societatea civilă. Prin urmare acest proiect a fost respins pe 10 decembrie de către Camera Deputaților, demonstrând că societatea civilă din România are forța de a se mobiliza în timp record și de a reacționa.

Strategia industriei miniere de schimbare a legislației în vigoare a eșuat. Cu toate acestea, diverși reprezentanți ai Guvernului Ponta amintesc periodic de necesitatea unei noi legi cadru în minerit. Noi proiecte de modificare a legislației miniere sunt inițiate, adoptarea lor vizând de această dată și proiecte precum cele de la Certej, Rovina sau Baia Mare. Chiar dacă prin votul de astăzi democrația în România a avut de câștigat, lupta pentru dreptul comunităților la dezvoltare durabilă e departe de a fi obținut.

„Roșia Montană nu e total salvată prin votul de astăzi, însă lupta noastră este mult mai aproape de a fi câștigată. Acest lucru se datorează oamenilor liberi, cu conștiință, care au inundat străzile în toamna trecută. Este clar că nouă ne aparține viitorul acestei țări și că noi suntem cei ce putem influența, democratic și decisiv, modul în care vrem să fie condusă România. În ceea ce privește lupta campaniei Salvați Roșia Montană, aceasta va continua și nu vom renunța sau obosi până când nu vom vedea realizate revendicările din toamnă. Interzicerea cianurii, includerea în Unesco și dezvoltarea durabilă a Roșiei Montane – acestea ar reprezenta adevărata victorie pentru societatea românească”, a declarat Eugen David, președintele Alburnus Maior.

Sursa: http://www.rosiamontana.org/ro/stiri/parlamentul-spune-nu-proiectului-ro-ia-montan-gold-corporation

Anexa nr. 9

Mircea Toma – "La Rosia Montana se vinde, de fapt, Romania"

– Jurnalist, directorul Agentiei de Monitorizare a Presei –

Cititorii romani de ziare si telespectatorii au observat, probabil, ca, din momentul in care primele reclame ale companiei Gold Corporation de la Rosia Montana (RMGC) au aparut pe ecrane sau in paginile tiparite, asupra proiectului din Apuseni s-a lasat linistea. Cu cateva remarcabile exceptii, nimeni nu mai publica reportaje sau comentarii veridice pe aceasta tema, nici un opozant al companiei nu mai este citat, nici o opinie critica nu-si mai afla locul in media autohtona. Foamea de bani este crancena in mass-media romaneasca, mai ales in vreme de criza, si propagandistii RMGC stiu acest lucru. Valorile de patrimoniu, peisajul mirific, viata dramatica a localnicilor de la Rosia, galeriile daco-romane unice in Europa, sentintele judecatoresti definitive, ce se doreste a fi ignorate, pericolul cianurilor – toate acestea inceteaza, subit, de a-i mai interesa pe jurnalisti. Patronii lor au nevoie de bani si adevarul e legat cu banda neagra pe ochi. Din fericire, nu chiar toti ziaristii sunt marfa de cumparat: dovada, invitatul nostru de astazi, MIRCEA TOMA.

"Rosienii care se lasa cumparati astazi isi vand, de fapt, ziua de maine"

Rosia Montana este cea mai veche asezare din Romania, atestata la 6 februarie 131 dupa Christos. Este, in acelasi timp, un El Dorado al celui de al doilea secol al Erei Crestine. De ce lasam sa fie distrusa aceasta localitate de patrimoniu national si international, in loc s-o protejam?

Exista un principiu care functioneaza pentru multe situatii similare din Romania: capitalul ingenuncheaza aceasta tara. Forta banului ia mintile politicienilor de la mai multe niveluri. In cazul Rosia Montana, primii care au fost orbiti de forta ofertei lui Gold Corporation au fost unii dintre localnici. Acolo, autoritatea administrativa, prin consilieri si primar, a ajuns sa actioneze ca un vector al intereselor companiei aurifere. Sustinatorii locali ai proiectului minier nu-si pun deloc problema ca faptele lor (vanzarea caselor si pamanturilor, respingerea protectiei patrimoniului, demonstratiile pro-Gold etc.) sunt in contradictie cu interesul tarii. Un al doilea element important este perspectiva de scurta durata. Locurile de munca, atatea cate vor fi, sunt programate pentru o perioada neglijabil de mica.”

Oamenii lor ne-au facut o vizita la Agentia de Monitorizare a Presei si ne-au prezentat proiectul. Ne-au fost aratate niste forme geometrice foarte frumoase, acoperite cu iarba, dintr-o alta tara a UE. Dar nu ne-au spus ca rosienii care se lasa cumparati astazi isi vand de fapt ziua de maine. Deci, se vinde ziua de maine a celor care sunt de acord cu proiectul si se vinde Romania prin distrugerea unuia dintre elementele de imagine ale tarii. Pentru ca noi pretindem a fi foarte mandri ca suntem aici de nu stiu cate mii de ani, dar in momentul in care este vorba despre bani, nu mai conteaza cine suntem. Politicienii, daca renunta la patrimoniul de la Rosia, renunta de fapt la o resursa de identitate nationala si culturala foarte importanta. Gold Corporation spune ca va restaura si va deschide pentru public cam cinci la suta (5 % !) din intreg patrimoniul de galerii antice din Carnic.

Nu sunt de acord cu acest targ! Nu stiu ce vor distruge ei in realitate, nu stiu daca adevarata resursa de dezvoltare turistica este inca nedescoperita, tinand seama ca, potrivit specialistilor, arheologii au nevoie de mult mai mult timp pentru a cerceta totul. Stiu ca Ministerul Turismului este in cautare de solutii turistice noi. De ce n-ar promova, spre exemplu, turismul de valorificare a subsolurilor, ca forma de turism alternativ? Exista turism prin tunelurile Parisului, exista turism prin galerii miniere antice in Anglia; la Budapesta exista o foarte interesanta galerie subterana asaltata de turisti, iar in salinele din Romania, mii de oameni coboara cu autobuzul (vezi salina Praid). A facut cineva un studiu in care sa se vada ce forta uriasa de atractie ar avea galeriile de la Rosia Montana, tinand seama de renumele si vechimea lor?

"Istoria Rosiei Montane nu este a locuitorilor Rosiei Montane, este a Romaniei si a Europei!"

– In programele de imagine ale RMGC se accentueaza asupra "intereselor comunitatii locale" ca ratiune importanta a proiectului. Cum comentati?

– Vreau sa semnalez o mare capcana: in discursul public al RMGC, se face, intr-adevar, referire tot timpul la "interesele comunitatii din Rosia Montana". Din pacate, comunitatile locale din Romania au, uneori, o viziune stramta asupra propriei lor existente, ignorand, in fapt, participarea lor la trupul poporului roman. Isi valorifica pur si simplu interesele lor imediate, fara a tine seama de interesele tuturor romanilor.”

Sursa: http://www.formula-as.ro/2009/873/spectator-38/mircea-toma-la-rosia-montana-se-vinde-de-fapt-romania-11225

Anexa nr. 10

Despre comunitatea locală care se opune proiectului minier

Asociația Alburnus Maior este un ONG cu sediul în Roșia Montană, județul Alba și reprezintă interesele acelor locuitori din Roșia Montană și din Bucium care se opun proiectului Roșia Montană și refuză să-și înstrăineze proprietățile pentru a face loc proiectului minier. Asociația a fost înființată în 8 septembrie 2000 și se opune proiectului minier de exploatare la suprafață propus de Roșia Montana Gold Corporation (Proiectul), din considerente sociale, de mediu, economice și de patrimoniu. Proiectul propus utilizează cianura și se vrea a fi cea mai mare exploatare minieră la suprafață din Europa.

Împotriva proiectului minier, Asociația a inițiat și coordonează Campania Salvați Roșia Montană, care în cei 12 ani de activitate a devenit cea mai mare mișcare socială și de mediu din România.Campania SRM s-a mobilizat în fiecare etapă din procedura de autorizare a proiectului minier, scoțând în evidența punctele slabe ale proiectului prin intermediul unor specialiști independenți. Publicul a fost informat și încurajat să se exprime de fiecare dată când procedura sau evenimentele desfășurate o cereau. Astfel, Campania SRM are în prezent peste 100.000 de susținători activi.

Sursa:http://miningwatch.ro/rosia-montana/

Anexa nr. 11

Guvernul înființează o companie specială pentru Roșia Montană. Proiectul poate genera venituri de miliarde de dolari

Guvernul va crea o nouă companie care se va ocupa exclusiv de proiectul Roșia Montană, operațiune deja planificată într-un document în care este menționat că proiectul poate genera venituri și încasări bugetare de mai multe miliarde dolari, poate relansa industria minieră și crea locuri de muncă. Noua companie, care va fi denumită "Minvest Roșia Montană", va prelua de la Minvest Deva pachetul de 19,3% din acțiuni deținut la societatea Roșia Montană Gold Corporation, va avea ca obiect principal de activitate servicii anexe pentru "extracția mineralelor" și va funcționa doar în subordinea ministrului delegat pentru Proiecte de infrastructură de interes național și investiții străine, Dan Șova (PSD).

Societatea Roșia Montană Gold Corporation este controlată de firma canadiană Gabriel Resources, cu 80,46% din capitalul social, în spatele companiei fiind nume mari din business-ul mondial, precum miliardarii John Paulson, Beny Steinmetz și Thomas Kaplan.

Compania deține la Roșia Montană (județul Alba), prin concesionare în vederea exploatării, cel mai important zăcământ de aur din România, evaluat la aproximativ 300 de tone de aur și 1.600 de tone de argint.

Proiectul este blocat de mai mulți ani din cauza disputelor legate de protecția mediului.Președintele Traian Băsescu a insistat în repetate rânduri pentru începerea proiectului, cu argumentul veniturilor care pot fi încasate la buget și al locurilor de muncă nou create.Planul pregătit de Guvern presupune reorganizarea Companiei Naționale a Cuprului, Aurului și Fierului Minvest Deva prin divizare parțială, în scopul separării activității de gestionare a pachetului minoritar de acțiuni deținut de aceasta la Roșia Montană Gold Corporation de restul activităților companiei.

Operațiunea va fi derulată într-un ritm alert, cu obținerea tuturor avizelor din partea ministerelor implicate până cel târziu la jumătatea lunii mai, iar toate procedurile pentru funcționarea noii companii vor fi încheiate în aproximativ două luni de la momentul deciziei în Guvern.Pentru reorganizarea prin divizare parțială a Minvest se va decide că "nu este necesar" să fie respectate o serie de condiții impuse în prezent de Legea 31/1990 a societăților comerciale, precum redactarea unui raport detaliat în care să fie precizat fundamentul juridic și economic al operațiunii, informarea Adunării Generale de către administratorii societății divizate asupra oricărei modificări substanțiale a activelor și pasivelor, examinarea de către unul sau mai mulți experți desemnați de către judecătorul-delegat a proiectului de divizare și punerea la dispoziție de către conducerea societății divizate, cu cel puțin o lună înainte de data Adunării Generale care urmează să se pronunțe asupra proiectului de divizare, a situațiilor financiare.

Înființare noii companii va fi argumentată de Guvern prin faptul că realizarea proiectului de exploatare a minereului aurifer din zona Roșia Montană poate genera venituri din exploatare și contribuții directe la bugetul de stat estimate la mai multe miliarde dolari, poate avea o contribuție majoră la relansarea industriei miniere din România și la crearea unui număr semnificativ de locuri de muncă într-o zonă puternic afectată de șomaj.

Vor fi argumentate și interesul statului de a avea un control corporativ direct asupra societății Roșia Montană Gold Corporation, potențialul financiar ridicat al proiectului, care justifică un transfer al beneficiilor aferente cotei de 19,3% direct către bugetul de stat, precum și faptul că statul român trebuie să își asigure maximizarea beneficiilor economice și încasărilor bugetare din proiectul Roșia Montană independent de evoluția viitoare a Minvest.

Ambasadorul Canadei în România, Philippe Beaulne, declara, în martie, referindu-se la proiectul de la Roșia Montană, că în orice proiect minier este important ca decizia să fie luată de autorități într-un timp util.

În urmă cu un an, premierul Ponta declara că decizia care va fi luată de Guvern în proiectul Roșia Montană presupune îndeplinirea în prealabil a trei condiții, respectiv existența unor garanții privind protecția mediului, realizarea unei renegocieri privind participația statului român și decuplarea totală a proiectului de lobby-ul și interesul politic.

Tot atunci, Ponta l-a acuzat pe președintele Traian Băsescu de faptul că, deși ocupă prima poziție a țării, face lobby în favoarea unei companii private în proiectul Roșia Montană și a arătat că un proiect de asemenea anvergură nu trebuie realizat prin lobby politic.

Ulterior, premierul Ponta a declarat că Guvernul vrea să amâne până după alegerile parlamentare deciziile privind gazele de șist și proiectul Roșia Montană.

Ministrul Mediului, Rovana Plumb, a declarat în urmă cu trei săptămâni că proiectul de la Roșia Montană este în evaluare la ministerele cu atribuții în acest domeniu, decizia urmând să fie luată de Guvern.

Sursa: http://www.mediafax.ro/social/guvernul-infiinteaza-o-companie-speciala-pentru-rosia-montana-proiectul-poate-genera-venituri-de-miliarde-de-dolari-10805893

Anexa nr. 12

Este adevărat că, din cauza proiectului, se vor defrișa hectare întregi de pădure?

Pentru a putea realiza mina, la Roșia Montană se vor despăduri 250 de hectare. Noul proiect prevede în schimb plantarea a 1000 hectare de pădure până la începerea efectivă a exploatării, de patru ori mai mult decât se despădurește.

În Proiectul Roșia Montană, compania investitoare va reabilita mediul pe tot parcursul expoatării miniere, nu doar la final. În plus, ecologizarea este asigurată, prin depunerea garanției financiare necesare, încă de la începutul proiectului.

Sursa:http://www.rmgc.ro/proiectul-rosia-montana/intrebari-frecvente/defrisarea-padurilor.html

Anexa nr. 13

Sursa:http://www.rmgc.ro/Content/uploads/Evenimentul%20Zilei%2023.08.2013%20Apelul%20primarilor%20reporniti%20mineritul%20in%20Apuseni%20pag.%202-2.jpg

Anexa nr. 14

Crizele anului 2013: carnea de cal, laptele cu aflatoxină, Roșia Montană și problema câinilor comunitari – printre cele mai discutate subiecte

Subiectul Roșia Montană: a fost menționat în 57.433 de articole online în a doua jumătate a anului 2013. Dintre acestea, 5.825 de materiale fac referire explicită la protestele generate de proiectul de exploatare minieră a zonei. Ziua în care s-a discutat cel mai mult despre Roșia Montană în online a fost 9 septembrie 2013, când mass-media anunța respingerea proiectului de lege, potrivit declarațiilor lui Victor Ponta.

Una dintre vocile cel mai puternic asociate în mass-media online cu subiectul Roșia Montană a fost cea a Prim-Ministrului Victor Ponta, care a avut 13.046 de apariții în acest context. Compania Roșia Montană Gold Corporation (RMGC), inițiatoarea proiectului, a generat un coverage de 6.764 de articole.

Sursa: http://www.businessmagazin.ro/media-marketing/crizele-anului-2013-carnea-de-cal-laptele-cu-aflatoxina-rosia-montana-si-problema-cainilor-comunitari-printre-cele-mai-discutate-subiecte-11800656

Anexa nr. 15

(Documentar) Istoricul proiectului de la Roșia Montană

În 4 septembrie 1995, Regia Autonomă a Cuprului Deva, actuală Companie Națională a Cuprului, Aurului și Fierului Minvest S.A a semnat un contract cu firma ''Gabriel", care nu era înregistrată oficial la acea dată. Firma câștigase o licitație, organizată de Minvest și Ministerul Industriilor. Obiectul contractului a fost "evaluarea și procesarea iazurilor și a minereurilor aurifere" de la Roșia Montană. În data de 28 mai 1996, au fost înregistrate în registrul companiilor două companii private: Gabriel Resources Ltd., o firmă canadiană, și Gabriel Resources Limited, firmă engleză cu sediul în Jersey, Marea Britanie.

La 17 decembrie 1996, Gabriel Resources Ltd. a intrat într-o înțelegere cu firma omonimă din Jersey, în urma căreia acționarii lui Gabriel Jersey și-au vândut acțiunile și au devenit acționarii majoritari ai lui Gabriel Resources Ltd. În aprilie 1997, Gabriel Jersey a devenit subsidiară în proporție de 100% a lui Gabriel Resources Ltd.

La 7 iunie 1997 este creată compania cu capital mixt Euro Gold Resources, ai cărei acționari principali sunt compania canadiană Gabriel Resources Ltd. și Compania minieră de stat Minvest Deva. Conform Legii minelor, în luna decembrie 1998 Minvest a primit, de la Agenția Națională pentru Resurse Minerale, Licența de exploatare nr. 47, pentru minim 20 de ani, cu care să continue exploatarea la mina din masivul Cetate.

În anul 1999, Euro Gold își schimbă numele în Roșia Montană Gold Corporation (RMGC). În același an, RMGC a obținut licența de concesiune pentru exploatare nr. 47 prin transfer de la Minvest. Licența era valabilă doar pentru exploatarea din masivul Cetate, care a fost închisă în 2006, iar autorizația de mediu, emisă pentru Minvest, expirase în decembrie 2004.

În 2001, RMGC întocmește primul studiu de fezabilitate pentru mina de la Roșia Montană și propune exploatarea de suprafață în patru cariere deschise: Cetate, Cârnic, Jig-Văidoaia și Orlea, cu o capacitate de 20.000.000 de tone de minerale procesate anual. Metoda de procesare a minereului de aur propusă de RMGC este folosirea cianurilor — peste 200.000 de tone, pe timpul exploatării. Suprafața acoperită de proiect este de 1.600 de hectare de teren, dintre care carierele de extracție ocupă peste 700 de hectare. Pe alte 700 de hectare ar urma să fie amenajate iazuri de decantare, în care ar fi depozitate sterilele încărcate cu cianuri și metale grele rezultate din procesare. Zona propusă pentru dezvoltarea proiectului minier reprezintă aproximativ 25% din teritoriul comunei Roșia Montană și de aceea RMGC a achiziționat, cu peste 70 de milioane de dolari, începând din 2002, 620 din cele 794 de gospodării aflate în zona de impact a proiectului.

În prezent Societatea Roșia Montană Gold Corporation este controlată de compania canadiană Gabriel Resources cu 80,46% din capitalul social. Statul român, prin firma Minvest Deva, are o participație de 19,31% în RMGC.

Compania nu a primit încă autorizațiile necesare începerii proiectului, în prezent proiectul fiind în curs de evaluare la Ministerul Mediului.

Sursa:http://www.agerpres.ro/economie/2013/11/12/-documentar-istoricul-proiectului-de-la-rosia-montana-18-09-18

Anexa nr. 16

Sursa: http://www.rmgc.ro/media/articole-presa-rosia-montana/

Anexa nr. 17

„Prostituție, frate!” Leo Burnett, acuzat de publicitate mincinoasă pentru Roșia Montană

Grupul clujean de inițiativă socială MindBomb acuză una dintre cele mai cunoscute agenții publicitare din România și pe Bogdan Naumovici de prostituție și reclamă mincinoasă. Joi, MindBomb a remis presei un comunicat prin care susține că Leo Burnett face badvertising.

"O agenție cu prestigiul pe care și-l revendică Leo Burnett este dispusă să facăbadvertising – să promoveze minciuna și încălcarea legii. Oare a ajuns Leo Burnett într-o situație într-atât de disperată încât să-și încalce propriile principii și să accepte orice contract, în orice condiții?", se arată în comunicatul MindBomb, intitulat "Prostituție, frate. În publicitate".

Coform MindBomb, în problema proiectului societății Roșia Montana Gold Corporation (RMGC) există deja mai multe decizii judecătorești care au anulat avizele și autorizațiile eliberate cu încălcarea legii de diferite autorități, aceste decizii nemaiputând fi obiectul unor dezbateri publice ori campanii de promovare. În aceste condiții, susțin cei de la MindBomb să prezinți ca sigură investiția RMGC este o minciună.

"Problema Roșiei Montane e una încheiată. Justiția și-a spus cuvântul și, rând pe rând, a anulat toate avizele și autorizațiile obținute pe diferite căi de către RMGC. Aplicarea legii nu se negociează în dezbateri publice și nici nu poate fi subiectul unor campanii de comunicare.RMGC a tocmit însă o agenție de publicitate de renume să-i spele imaginea. Agenția și-a început campania sugerând că investiția RMGC de la Roșia Montană ar fi una sigură, ca și cum legea nu ar avea nici o valoare. Conform acestui principiu, singurele lucruri care ar conta ar fi „ambalajul” și „comunicarea” profesionistă! MindBomb consideră că abilitatea unei agenții de a prezenta în mod pozitiv nerespectarea hotărârilor judecătorești nu este o dovadă de profesionalism ci, pur și simplu, minciună", se arată în comunicatul MindBomb.
De asemenea, mai spun activiștii MindBomb, numărul celor care se opun publicității mincinoase, este mult mai mare decât își închipuie cei de la Leo Burnett, dând de înțeles că această campanie, de luptă împotriva reclamelor care conțin mesaje mincinoase, se află doar la început: "Suntem mulți, mult mai mulți decât vă puteți imagina, cei care credem că legea trebuie aplicată și respectată. Care nu putem accepta că banii pot cumpăra orice în țara asta. Că banii îți pot aduce la picioare politicienii și justiția. Iar atunci când justiția nu se lasă cumpărată, că o poți încălca. Că prostituția poate fi un merit în politică ori în publicitate".

Reacția celor de la MindBomb vine după ce Bogdan Naumovici a susținut, în cadrul unui interviu acordat pentru Money Express, că investiția RMGC este una sigură. În cadrul interviului, Bogdan Naumovici susține că Leo Burnett a încheiat un contract pe 3 ani cu RMGC, suma care ar urma să-i revină, în cazul unui succes al campaniei, trecând de 500.000 de euro. Contractul a fost semnat cu Leo Burnett, dar coordonator de comunicare va fi agenția 23, a lui Bogdan Naumovici.

Sursa: http://clujeanul.gandul.info/cluj/prostitutie-frate-leo-burnett-acuzat-de-publicitate-mincinoasa-pentru-rosia-montana-galerie-foto-4234870

Anexa nr. 18

Directorul general Gabriel Resources nu crede că proiectul Roșia Montană mai poate fi aprobat în anul electoral 2014

Reprezentanții Gabriel Resources, acționarul majoritar al companiei Roșia Montană Gold Corporation, nu cred că proiectul minier din Munții Apuseni ar mai putea fi aprobat în acest an datorită campaniei pentru alegerile prezidențiale. Directorul general Jonathan Henry a spus, potrivit cotidianului britanic Daily Telegraph, că ”ar fi foarte surprins dacă se va întâmpla ceva în anul 2014

Afirmațiile din cotidianul britanic vin în condițiile în care compania canadiană Gabriel Resources intenționa să acceseze piața londoneză pentru vânzarea unor obligațiuni în valoare de 1,5 miliarde de dolari cu care să finanțeze dezvoltarea proiectul minier Roșia Montană.

Însă, din cauza incertitudinii politice, obținerea autorizațiilor necesare pentru acest proiect a fost amânată, comentează ziarul britanic. Comisia parlamentară specială pentru Roșia Montană a respins, pe 11 noiembrie 2013, proiectul în forma venită de la Guvern. O a doua încercarea pentru aprobarea proiectului a eșuat în luna decembrie. Între timp, coaliția guvernamentală a fost modificată, locul liberalilor fiind luat de UDMR.

”Roșia Montană a devenit un subiect de dispută în alegerile prezidențiale din luna noiembrie. Aș fi foarte surprins dacă se va întâmpla ceva în restul anului 2014”, a declarat directorul general de la Gabriel Resources, Jonathan Henry. Compania Roșia Montană Gold Corporation (RMGC) intenționează să dezvolte la Roșia Montană cea mai modernă mină din România, propunându-și să extragă aproximativ 300 de tone de aur și 1.400 tone de argint, echivalentul a 20.000 de lingouri. Compania fost înființată în anul 1997, în județul Alba, acționari fiind compania minieră de stat Minvest Deva — cu 19,31% și Gabriel Resources — cu 80,69%.

”România și politicienii românii trebuie să înțeleagă că acesta este un proiect fantastic care aduce beneficii economice și alte beneficii în termeni de curățare a mediului și refacerea patrimoniului cultural al zonei. Nu este vorba doar de cei 20 de ani în care vom fi acolo. Este vorba despre un proces sustenabil care are în centru mineritul și care va revigora zona pentru mai multe generații”, a mai spus Jonathan Henry, citat de Daily Telegraph.

În cazul în care proiectul aurifer ar primi undă verde, România devine primul producător de aur din Europa, depășind astfel primele două țări din top, Finlanda și Suedia. În schimb, săptămâna trecută, Gabriel Resources a anunțat că ar putea concedia aproximativ 80% din angajații subsidiarei sale din România, sau aproximativ 400 de angajați, începând cu data de 1 mai dacă perspectivele pentru proiectul minier Roșia Montană nu se vor îmbunătăți. RNGC a notificat AJOFM Alba cu privire la intenția de a concedia și trimite în șomaj, pentru început, un număr de 110 angajați.

Sursa:http://adevarul.ro/locale/alba-iulia/directorul-general-gabriel-resources-nu-crede-proiectul-rosia-montana-mai-aprobat-2014-1_5333ff440d133766a84580ec/index.html

Anexa nr. 19

1.000 de familii rămân fără sursă de venituri, odată cu reducerea activității la compania Roșia Montană Gold Corporation

Începând cu luna aprilie, circa 1000 de familii își vor pierde o sursă esențială de venituri prin reducerea activității companiei, care a dus la disponibilizea colectivă a majorității angajaților și sistarea tuturor programelor sociale și de investiții în zonă;

Compania RMGC este nevoită să ia această măsură din motive obiective – întârzierile nejustificat de mari în procedurile de autorizare a proiectului minier de la Roșia Montană și incertitudinea cu privire la finalizarea acestor proceduri au făcut ca decizia privind restructurarea să nu poată fi evitată;

În ciuda faptului că este nevoită să desființeze peste 80% dintre posturi, compania RMGC își menține disponibilitatea de a investi resurse financiare importante pentru a dezvolta cea mai modernă mină auriferă din România. Astfel, RMGC speră ca restructurarea să fie doar o măsură temporară, până când guvernul va aviza proiectul minier, ceea ce va permite companiei să angajeze mii de oameni. 

București/ Roșia Montană, 31 martie 2014 – Din cauza întârzierilor nejustificat de mari în evaluarea și avizarea proiectului minier de la Roșia Montană, în ciuda eforturilor companiei, Roșia Montană Gold Corporation (RMGC) este constrânsă să-și reducă foarte mult activitatea, măsură care va duce la disponibilizarea a circa 80% dintre angajați. Compania va depune la Inspectoratul Teritorial de Muncă și la Agenția Județeană pentru Ocuparea Forței de Muncă Alba planul de restructurare, care presupune un program de concedieri colective, făcând toate eforturile posibile pentru a diminua impactul social al acestei măsuri.

Cumulat, circa 1.000 de familii din zona minieră a Munților Apuseni vor fi afectate de reducerea activității companiei miniere, astfel:

367 dintre cei 481 de salariați ai RMGC își vor pierde locul de muncă începând cu luna aprilie 2014; 

peste 100 de locuri de muncă din programele sociale finanțate de RMGC se vor pierde ca urmare a reducerii de activitate; 

peste 300 de locuri de muncă de la companiile furnizoare de bunuri și servicii (materiale de construcții, transport, reparații auto, alimente, papetărie, echipamente IT, servicii de arhitectură și proiectare etc) din Roșia Montană, din zona Munților Apuseni și din județul Alba se estimează că se vor pierde; 

283 de beneficiari ai programului social pe care RMGC l-a derulat în Roșia Montană și în zonă au rămas fără niciun sprijin.

“Din păcate, în loc ca acum să angajăm mii de oameni așa cum ne-am pregătit, ca să începem să construim mina, ne vedem nevoiți să concediem 80% dintre angajați, deși șomajul în zonă este uriaș și nu există alternative viabile în acest moment. Este foarte grav că suntem în situația să oprim sursa de venit pentru peste 1.000 de familii din zonă – oameni care sunt mineri din tată în fiu și care nu au alte opțiuni. Am proiectat o mină de ultimă generație, care respectă cu strictețe legislația românească și europeană, utilajele așteaptă în depozit începerea activității și suntem gata de implementarea proiectului minier de la Roșia Montană. Suntem în continuare convinși că România ar trebui să decidă aprobarea proiectului minier de la Roșia Montană, iar atunci compania va putea să își reîntregească forța de muncă și mai mult, va mai angaja alte mii de oameni, ca să construim și să punem în funcțiune această mină modernă,” a declarat Dragoș Tănase, director general al RMGC.

Compania RMGC deține o licență valabilă de exploatare minieră pentru zăcământul de aur și argint de la Roșia Montană. RMGC va menține, la un nivel restrâns, activitățile care permit păstrarea licenței miniere și continuarea avizării proiectului, la care se adaugă și un nivel minim de activități administrative și de suport. Se va reduce la minimum numărul angajaților implicați în alte activități care în acest moment sunt stopate sau foarte mult restrânse – cum ar fi construcții, restaurarea obiectivelor de patrimoniu, cercetarea și restaurarea galeriilor miniere, restaurarea caselor din centrul istoric al localității, activități de relocare, comunicare etc. Astfel:

lucrările de amenajare a galeriei Cătălina Monulești vor fi suspendate; 

lucrările de proiectare și reabilitare ale Centrului Istoric al Roșiei Montane vor fi suspendate; 

lucrările de amenajare a unităților de primire turiști (hotelul “Primăria Veche” precum și pensiunea din Școala Veche) vor fi suspendate; 

toate programele de asistență socială și comunitară vor fi suspendate.

Prin blocarea investiției miniere și în absența evidentă a altor investiții de anvergură, viitorul Roșiei Montane este incert. Oamenii din zonă riscă să vadă cum localitatea se năruie sub ochii lor, deși marea lor majoritate au susținut, în repetate ocazii, inclusiv la referendumul local desfășurat în decembrie 2012, că vor ca tradiția minieră, veche de două mii de ani, să meargă mai departe.  

Dincolo de efectele sociale, întreruperea programelor de investiții și restrângerea activității companiei miniere pot duce la degradarea ireversibilă a patrimoniului cultural, la pierderea tuturor progreselor făcute până acum în cercetare și restaurare, precum și la agravarea problemelor de mediu existente. Efectele sociale vor fi resimțite pe termen lung, prin depopularea continuă a zonei, tinerii fiind nevoiți să plece în căutarea locurilor de muncă. Mai mult decât atât, o zonă în degradare și în curs de depopulare are șanse tot mai reduse să atragă alți investitori, mai ales că istoricul proiectului minier este un precedent deloc încurajator pentru alte companii în căutare de destinații pentru viitoarele lor afaceri. Pe parcursul anului 2013, proiectul Roșia Montană a fost evaluat de o comisie interministerială, de o comisie interparlamentară specială și de toți membrii parlamentului României, fără a exista un răspuns final cu privire la autorizarea investiției.

Pornind de la un preț al aurului de 1.200 de dolari / uncie, proiectul minier de la Roșia Montană poate aduce peste 5 miliarde de dolari în economia României, din care 2,3 miliarde USD ca venituri ale statului din taxe și impozite și 2,9 miliarde USD ca încasări ale furnizorilor și angajaților români. În total, proiectul ar aduce României beneficii directe și indirecte de 24 miliarde USD și ar reprezenta una dintre cele mai mari investiții străine din România. În plus, proiectul prevede o garanție de mediu de 146 milioane USD și investiții semnificative pentru patrimoniul din Roșia Montană. Mina de la Roșia Montană poate genera mii de locuri de muncă, respectând legislația de mediu din România și Uniunea Europeană și aplicând cea mai modernă tehnologie disponibilă.

Sursa: http://www.rmgc.ro/media/comunicate-de-presa/rmgc/1000-de-familii-raman-fara-venituri.html

Anexa nr. 20

Întâlnire cu comunitatea din Roșia Montană

Rosia Montana, ROMÂNIA (12 decembrie, 2007) – Rosia Montana Gold Corporation SA (RMGC) a avut astazi o întâlnire cu comunitatea din Rosia Montana pentru a discuta reducerea activitatilor companiei, anuntata în urma cu o saptamâna.

„Dupa cum stiti, RMGC se gaseste într-o situatie în care nu are alta alternativa decât reducerea multora dintre activitatile Proiectului. Multi factori au contribuit la aceasta situatie, cea mai grea prin care am trecut pâna astazi”, le-a spus, astazi, Yani Roditis, director general de operatiuni în România al RMGC, localnicilor din Rosia Montana. El a continuat: „Ca rezultat a reducerii activitatilor, multe dintre locurile de munca vor înceta sa existe, poate chiar doua treimi dintre acestea. Ne-am fi dorit din toata inima sa sarbatorim împreuna evolutia proiectului Rosia Montana. Dar, îmi pare rau ca trebuie sa o spun, se pare ca va trebui sa mai asteptam.”

Tot la întâlnirea de astazi, la care au participat peste 100 de localnici, RMGC a discutat cu comunitatea despre oprirea programului de achizitii de proprietati la data de 1 februarie 2008. „Vom continua sa construim noua comunitate în Alba Iulia, astfel încât, atunci când vom reveni si vom fi gata de functionare, cartierul de la Dealul Furcilor sa fie gata. De asemenea, vom continua sa facem demersuri în vederea obtinerii autorizatiilor necesare construirii noului sit de strămutare din Roșia Montană”, le-a spus Roditis.

Localnicii prezenti au pus o multime de întrebari legate de programul de stramutare si relocare al companiei, întrebari la care le-a raspuns Liviu Popa, vicepresedintele pe probleme de afaceri comunitare al companiei.

Comunitatea si-a manifestat îngrijorarea fata de cei care traiesc izolati si nu mai au vecini pentru ca multi dintre ei si-au vândut proprietatile si au ales sa plece. Conducerea companiei i-a asigurat, însa, ca programele sociale care vizeaza ajutorarea copiilor, persoanelor în vârsta si persoanelor defavorizate din Rosia vor fi continuate.

Roditis le-a spus oamenilor ca principalul obstacol care a dus la reducerea activitatilor a fost suspendarea procesului de autorizare de mediu: „La mijlocul lunii septembrie, ministrul român al Mediului a actionat unilateral si a oprit unilateral activitatea Comisiei de Analiza Tehnica (CAT) a proiectului. Atunci când a facut acest lucru, el a oprit, de fapt, proiectul nostru – fapt ce a fost, în mod evident, intentia sa”.

Vasile Petruta, localnic din Rosia Montana, si-a spus parerea: „Înca de când a venit aici compania, am fost de acord cu acest proiect. Am vrut ca si copiii nostri sa aiba un viitor mai bun aici, la ei acasa. Însa vad ca celor care ne conduc destinele, guvernantii tarii, nici nu le pasa de ce se întâmpla cu oamenii de aici”.

„Trebuie sa întelegem ca nu e vorba de plecare din partea companiei, ci de o restructurare temporara. Nu e de vina nici comunitatea, nici compania; de vina sunt cei care lupta împotriva noastra. Am vrea doar sa se stie ca noi suntem loiali si ca vom sprijini în continuare acest proiect”, a declarat medicul Andrei Jurca, din Rosia Montana.

Roditis, directorul general de operatiuni în România al RMGC, a încheiat: „Astept cu nerabdare întâlnirea în care voi putea anunta ca am primit permisele si autorizatiile necesare si putem reîncepe lucrul. Însa acea zi si acea decizie depind acum doar de autoritatile române”.

O întâlnire similara va avea loc si mâine, 13 decembrie, la Centrul pentru comunitate din Corna, la ora 15.00.

Sursa: http://www.rmgc.ro/media/comunicate-de-presa/rmgc/intalnire-cu-comunitatea-din-rosia-montana.html

Anexa nr. 21

Roșia Montană: prezent și viitor (Video 3D)

Aurul a fost dintotdeauna destinul Roșiei Montane. Tradiția de 2000 de ani a mineritului este o dovadă în acest sens și o motivație pentru ca această comunitate să aibă un viitor demn de cea mai veche așezare minieră din România.

Roșia Montană s-a născut și crește din minerit. După secole îndelungate în care exploatarea s-a făcut în subteran, începând cu anul 1970, compania de stat a practicat mineritul de suprafață, în cariere deschise. Încetarea activității, în anul 2006, a lăsat în urmă o zonă neecologizată, cariere părăsite și ape poluate.

Prin mineritul modern, trecutul își regăsește demnitatea, iar oamenii speranța.  Astăzi, Roșia Montană privește cu încredere spre un viitor prosper. Reluarea activității miniere presupune locuri de muncă, un mediu curat și un patrimoniu pus în valoare, lucruri pe care roșienii le așteaptă răbdători de ani de zile.

Prin minerit, România va deveni cel mai important producător de aur al Uniunii Europene. Investițiile pe care le va aduce proiectul minier vor transforma Roșia Montană într-un centru minier și turistic de talie internațională. 

Te invităm să vizitezi Roșia Montană de mâine: verde, prosperă și  plină de viață!

Sursa: http://www.rmgc.ro/media/rosia-montana-prezent-si-viitor.html

Anexa nr. 22

Alba Golf Challenge și-a găsit câștigătorii

A opta ediție a turneului Alba Golf Challenge s-a desfășurat pe 28 și 29 aprilie pe celebrul teren al clubului de golf „Paul Tomiță” din Pianu de Jos, județul Alba. 

Alba Golf Challenge este un eveniment sportiv de tradiție în Ardeal, organizat de Consiliul Județean Alba încă din 2005. În 2012, cu sprijinul Roșia Montană Gold Corporation (RMGC), Alba Golf Challenge a devenit turneu PRO-AM și a fost deschis, în premieră, și jucătorilor profesioniști. Conform regulilor acestor competiții, fiecare profesionist joacă în echipă cu trei jucători amatori. În total, în cele două zile de turneu au participat 74 de jucători din România, Italia, Slovacia și Ungaria. 

La ceremonia de premiere au luat parte și Ion Dumitrel – președintele Consiliului Județean Alba și Dragoș Tănase – director general RMGC.

„Prin parteneriatul cu RMGC, 2012 este primul an în care am avut posibilitatea să invităm jucători profesioniști, ceea ce a ridicat ținuta turneului. Acest gen de evenimente, dincolo de miza lor sportivă, sunt importante pentru întreaga comunitate, datorită oportunităților pe care le creează pentru dezvoltarea turismului și a economiei județului Alba” – Ion Dumitrel, președinte Consiliul Județean Alba.

„Prin programul «Aur pentru România», sprijinim performanța în sport, RMGC fiind deja cunoscută pentru parteneriatele pe care le are în rugby, fotbal și baschet. Credem că investițiile în sport sunt esențiale pentru dezvoltarea sănătoasă și durabilă a unei comunități” – Dragoș Tănase, director general RMGC.

.

Sursa:http://www.rmgc.ro/evenimente/alfa-golf-challenge-si-a-gasit-castigatorii.html

Anexa nr. 23

Miting Pro Minerit la Roșia Montană

Pe 8 septembrie 2013, cu ocazia Zilei Minerului, peste 10.000 de oameni s-au reunit la Roșia Montană pentru a solicita public autorităților repornirea mineritului și avizarea proiectului minier. Primarul din Roșia Montană, împreună cu alți 50 de primari și parlamentari din zonă, a lansat un apel către Parlamentul României pentru aprobarea legii de care depinde viitorul a mii de mineri din Munții Apuseni.

Cântecele de suflet ale moților, interpretate de Nicolae Furdui Iancu, au legat oamenii într-o horă pe stadionul din Roșia Montană, arătând încă o dată că moții sunt uniți, indiferent de grijile care îi apasă.

Organizarea acestui eveniment de amploare a avut drept scop transmiterea unui mesaj de solidaritate pentru repornirea activității miniere. Moții au cerut autorităților și românilor din întreaga țară să le fie alături și să îi susțină în cauza lor.

Dragoș Tănase, directorul general al RMGC, apreciază grija pe care primarul Eugen Furdui o poartă localnicilor și dorința acestuia de a le oferi un trai mai bun, lipsit de griji și probleme:

„La Roșia Montană există un primar care se „bate” pentru comunitate. Ne vorbește de oamenii de aici, de comunitatea pentru care vrea să facă ceva bun, comunitate de care noi am fost aproape tot timpul. […] Am înțeles că vă doriți minerit. Asta vom face. Cred că acum autoritățile statului v-au auzit vocea. Noroc bun!” (Dragoș Tănase, director general Roșia Montană Gold Corporation)

Sursa: http://www.rmgc.ro/evenimente/miting-pro-minerit-la-rosia-montana.html

Anexa nr. 24

De ce spune Academia Romana NU exploatarii de la Rosia Montana

Academia Romana si-a exprimat punctul de vedere in legatura cu proiectul de exploatare miniera de la Rosia Montana, dorind, asa cum afirma, sa previna o eroare cu efecte negative asupra comunitatii, mediului si vestigiilor arheologice din zona si sa semnaleze consecintele riscante pentru Statul Roman, inca din anul 2003 (apoi reactualizat si aprobat de Prezidiul Academiei Romane in data de 03.11.2009 si in data de 27.07.2011). Analiza proiectului de exploatare miniera actualizat, prezentat in Comisia de Analiza Tehnica a Ministerului Mediului si Schimbarilor Climatice in luna iunie 2013, efectuata de specialisti din institutele de cercetare ale Academiei, a condus la decizia Academiei Romane de a-și pastra pozitia exprimata anterior.

Foto: Vlad Petri

1. Exploatarea proiectată pentru o perioadă de 17-20 ani nu este în interesul național (prevedere constituțională, Art.135 alin.(2), pct.d; vezi Anexele 1 și 2), nu reprezintă o soluție de dezvoltare durabilă și nu rezolvă problemele sociale și economice ale zonei, care se vor agrava după încheierea lucrărilor. Zona are nevoie de soluții economice pe termen lung, bazate pe resurse regenerabile, preconizate tot mai intens de Uniunea Europeană. Chiar dacă Statul Român nu poate expoata aurul din regiune în momentul de față, el nu ar trebui să piarda acest aur în numai 17 ani, lăsând generațiile următoare din România fără această avuție națională. După cum afirma un responsabil al Băncii Naționale, aurul a reprezentat și reprezintă „mantaua de vreme rea” a României.

2. Distrugerea comunității Roșia Montană, veche de peste 2000 ani, prin strămutarea populației, demolarea unor clădiri (inclusiv monumente istorice), biserici și mutarea unor cimitire este inacceptabilă. Ea contravine politicii de creștere demografică a Tării Moților și cerințelor de dezvoltare durabila a zonei.

3. Exploatarea preconizată periclitează grav zona arheologică Alburnus Maior, unică în lume și de mare valoare istorică și culturală. Distrugerea – chiar numai parțială – a vechilor galerii romane este total inacceptabilă într-o țară care își respectă trecutul istoric și originile.

4. Exploatarea proiectată s-ar face fara o expertiza (analiză comparativă) efectuată de institutele de specialitate în domeniu, pentru examinarea valabilității cadrului geologic invocat (modelul geologic utilizat pentru localizarea mineralizațiilor cu variația conținuturilor de aur, argint și a altor elemente utile – talia zăcământului, semnificația economică și oportunitatea valorificării acestuia), în vederea evitării riscurilor de orice natură: economice, de mediu și de distrugere a patrimoniului. Proiectul se bazează pe date geoeconomice diferite în raport cu datele și concluziile activității de cercetare efectuată anterior, în special de Institutul Geologic al României. Versiunea investitorului este mult prea optimistă, volumele de rezerve și resurse, omogenitatea minereului și cantitățile de aur și argint recuperabile sunt supraevaluate.

5. Desfășurarea procesului de extracție și procesare este dezavantajos planificata – într-o primă fază se atacă doar zonele bogate, pe parcurs minereul sărac, care urmează să fie haldat și procesat abia după terminarea programului de exploatare, adica dupa 17 ani. Există riscul de abandonare a procesului de extracție la jumătatea programului de exploatare și de abandonare a haldelor cu minereu sărac, care vor constitui o sursă suplimentară de poluare. Tipul de exploatare propus (cianurarea întregului material extras) duce la producerea unor cantități de substanțe toxice mult mai mari, într-un interval de timp relativ scurt (cca. 17 ani).

6. Valorificarea incompletă, inacceptabilă a zăcământului. In proiect nu este inclusă valorificarea feldspatului potasic – cca. 20-25 mil. tone concentrat de feldspat potasic cu cca. 13% K2O, eventual și a unor elemente minore, chiar dacă au valoare economică modestă (Se, In, Ga – care au fost recuperate de I. M. Roșia Montană în procesul metalurgic doar din concentratele de pirită). Tipul de exploatare propus (pe întregul material extras) duce la imposibilitatea valorificării ulterioare a elementelor valoroase însoțitoare (feldspat potasic, Se, In, Ga etc).

7. Există și alte riscuri colaterale, care pot apărea pe parcursul lucrărilor de extracție. Riscul de propagare a microseismelor cauzate de procesul de extracție prin dinamitări masive, care afectează stabilitatea construcțiilor din vecinătatea carierei din Dealul Cârnic, situate începând de la 50 m și până în centrul vechi al localității, recent reabilitat și modernizat și riscul determinat de seismicitatea indusă pe seama volumelor imense de steril acumulate în spatele barajului proiectat la gura Văii Corna – pericol de rupere a barajului, cu efecte catastrofice asupra localităților din aval. In intervalul 1975 – 2000 (25 de ani), au avut loc în lume 15 accidente la minele de aur de pe glob, cu o medie de 0,6 accidente/an; dacă se aplică această medie la Proiectul RMGC, care va dura 16-17 ani, rezulta ca pot apărea cca. 10 accidente cu diferite grade de periculozitate.

8. Barajul preconizat, construit din rocă sterilă, nu prezintă garanții în situații extreme, după cum demonstrează experiența mai multor țări în care s-au produs accidente grave în diverse exploatări miniere. Geologii romani au invocat de mai multe ori proasta alegere a locului acestui baraj, permeabilitatea fundației și a unor zone ale bazinului de acumulare a reziduurilor toxice. Barajul de 180 de metri înaltime (care ar fi poate, cel mai greu baraj din tara) este un “baraj de greutate” si nu un “baraj încastrat”. El este proiectat în valea Corna sprijinit pe formatiuni geologice dominant argilo-marnoase si detritice care ar deveni instabile sub dimensiunile barajului. Consecintele “cedarii” acestui baraj sub presiunea reziduurilor cianurate si toxice acumulate în spatele lui, ar însemna o catastrofa enorma pentru valea Ariesului, a Muresului, a Tisei inferioare si a Dunarii, de la Belgrad pana în Delta. Orase importante precum Alba Iulia, Deva, Arad, Szeged, Belgrad si toate orasele în lungul Dunarii de la Portile de Fier pana în Delta ar suferi distrugeri însemnate si populatiile din aceaste zone ar fi intr-un pericol real. Nu există garanții că un accident nu se poate produce, iar pedepsirea ulterioară a vinovaților nu ar mai servi la nimic.

9. Exploatarea la suprafață în patru cariere deschise și crearea unui iaz de decantare a reziduurilor de 300 ha peste satul Corna, în spatele unui baraj de 180 metri înălțime, ar produce o mutilare gravă a peisajului (pentru durate de zeci, poate sute, de ani). Actuala exploatare de cupru în cariera deschisă de la Roșia Poieni, cu iazul ei de decantare de la Valea Șesii de 130 ha (peste satul Geamăna), in spatele unui baraj din arocamente de 120 m inaltime, adiacent la perimetrul licentei de exploatare Rosia Montana (si cu alte 13 iazuri de decantare proiectate in viitor) ilustrează clar consecințele grave ale unor asemenea lucrări în carieră deschisă asupra mediului. Mai mult, daca se coreleaza impactul asupra mediului al celor trei proiecte adiacente: Rosia Poieni (cupru, in expansiune), Rosia Montana (aur, acum in dezbatere) si Bucium (aur, in viitorul apropiat), toate trei luand apa potabila din Aries, ne asteptam ca zona sa devina una dintre cele mai periclitate din lume.

10. Folosirea unor cantități uriașe de cianură de sodiu în procesul tehnologic și depozitarea în bazin deschis a reziduurilor, conținând resturi de cianură, produși de “neutralizare” a cianurii (de asemenea potențial toxici) și mai ales metale grele, creează motive serioase de îngrijorare. Chiar dacă “neutralizarea cianurii” promisă de proiect s-ar realiza într-un grad avansat, toxicitatea reziduurilor rămâne o sursa de grave riscuri. Acest proiect este unul tipic, care se înscrie în seria afacerilor specifice situațiilor de criză – de regulă nerentabile pentru stat – și fără aprecierea corecta a consecințelor negative din punct de vedere economic și a celor care vizează afectarea mediului și a valorilor de patrimoniu național.

11. Planul de gestionare a deșeurilor, cu detalierea activităților ce se vor desfășura pe Platforma tehnologică după închiderea investiției, ar trebui sa fie completat nu numai cu activități de monitorizare (pag.117 a proiectului), dar și cu activități curente de operare (gestiunea apelor acide, de pildă), întreținere, intervenții de grade diferite, monitorizare continuă și periodică, raportare la autorități etc. Pentru aceasta, ar trebui sa fie înființata o entitate organizatorica cu statut și buget de cheltuieli proprii, în răspunderea căreia ar rămâne evitarea și gestiunea posibilelor riscuri de mediu. Costurile activităților post-închidere a investiției ar trebui sa fie asigurate de un Fond de garantare alimentat de investitor. Investitorul apreciază că, la finalul proiectului, costurile totale actuale de închidere și reabilitare a amplasamentului minier sunt estimate la 146 milioane USD. Nu este dată nicio explicație cu privire la această valoare și nici cum s-a ajuns la ea, cu atat mai mult cu cât costurile economice pentru reabilitarea pagubelor produse mediului nu sunt cunoscute. Nu se prezintă o analiză cost-beneficiu, așa cum este solicitată la proiectele majore de investiții finanțate de UE.

12. Planul de gestionare a deșeurilor nu insistă asupra potențialului poluant al apei reziduale separate din iazul de decantare și care este pompată în concavitatea unei cariere. Este vorba de 2,750 milioane mc apă reziduală care conține 66 substanțe chimice ne-biodegradabile, cele mai multe dintre ele fiind toxice (Studiul de Impact, vol. 8 pag.188-189, tabelul 2-48). Există pericolulul contaminării apelor subterane, de aceea monitorizarea acestui potențial poluant trebuie să se efectueze de un organism al Statului Român pe termen nedeterminat.

13. Falimentarea investiției – din varii motive – crează un potențial activ de poluare imens, ieșit de sub control, care ar trebui detaliat ca un Scenariu de risc major în Planul de gestionare a deșeurilor. Simularea unei asemenea situații prin colaborarea dintre investitor și beneficiar (Statul Român) ar permite gestiunea unei asemenea situații grave și evitarea unor mari pericole pentru mediu și populația din zonă. Mai grav este faptul ca investitorul este RMGC, adica Gabriel Resources (Insulele Jersey) 80,69 % si compania de stat Minvest 19,31 %, tertul interesat fiind Gabriel Resources (Canada), cotata la bursa din Toronto pe seama aurului de la Rosia Montana; in instanta care va solutiona problema se va putea ridica problema conflictului de interese: statul este si investitor si beneficiar si pe de alta parte, tragerea la răspundere a companiei (companiilor) pentru nerespectarea diferitelor obligații și promisiuni asumate va fi, practic, imposibilă. (Cine să răspundă: căsuțele poștale din Barabados și Jersey? (vezi Anexa 3)).

14. In legatură cu garanția privind răspunderea față de mediu, investitorul afirmă că va acoperi costurile oricărui eveniment neprevăzut, așa cum prevăd Directiva UE ELD (2004/35/CE) și legislația română in vigoare (OUG 68/2007). Pornind de la principiul proporționalității, iminenței riscurilor și practica europeana privind constituirea garanției de răspundere de mediu, investitorul se angajează să constituie garanția de răspundere de mediu înainte de inceperea activităților de exploatare, la momentul emiterii autorizației de funcționare de mediu, moment la care activitățile pentru care au fost identificate și cuantificate situațiile de risc încep sa se deruleze. Potrivit Art. 33 din OUG 68/2007, cuantumul garanției trebuie să fie în funcție de riscul pentru mediu al activității industriale a operatorului. Astfel, se sugerează o revizuire regulată și o ajustare graduală a garanției, în funcție de riscul efectiv pentru mediu, în orice moment. Garanția menționată este estimată a se cumula progresiv, plecând de la o sumă inițială de 2 milioane $ și va ajunge la 19 milioane $. Trebuie arătat că nici în acest caz nu se explică cum au fost făcute calculele, care sunt costurile unitare, cantitățile de materiale, energie, muncă vie etc. Calculele dau impresia că sunt foarte precise, dar la un proiect atât de complex trebuia luată în considerare o abordare stohastică și nu una strict deterministă, deci apare din nou o abordare simplistă a unui investitor mic, care dorește să exploateze aurul României.

15. Beneficiile economice directe ale Statului Român, rezultate din redevențele de 4 % asupra exploatării și diverse impozite, sunt nesemnificative în raport cu consecințele negative ale proiectului.

16. Presupunând acceptarea unui acord de exploatare, Academia Română consideră că acesta ar trebui să se deruleze prin așa numitul “production sharing agreement” (acord de împărțire a producției), în loc de concesionare. Potrivit acestui tip de relații între un stat și o companie de extracție a unor resurse minerale, producția este împărțită între stat și companie, după ce compania își acoperă costurile de capital și operaționale si un profit rezonabil, revenind de obicei pana la 80% pentru statul respectiv și 20% pentru companie. Consideram ca Statul Roman ar putea sau va putea sa exploateze aceste resurse nationale de interes national strategic, prin promovarea capitalului autohton intr-o forma Europeana moderna si cu un control al riscurilor de mediu pe termen scurt si lung.

17. Nu există garanția că la terminarea lucrărilor și închiderea exploatării firma investitoare va putea asigura costurile de refacere a mediului, de monitorizare și de operare în zona calamitată. Experiența altor țări (de exemplu SUA) arată că asemenea costuri sunt uriașe și nu sunt acoperite de garanțiile financiare depuse de firmele în cauză. Tendința mondială actuală este de a preveni degradarea mediului și nu de a-l reface ulterior.

18. Se constată lipsuri mari în legătură cu documentele cerute proiectului RMGC. Lipsesc numeroase rapoarte și studii legate de Analiza cost-beneficiu, astfel: modul de calcul al costurilor de închidere, costuri unitare, pe total și pe obiecte etc; modul de calcul al fondului de risc, pe obiecte, activități și perioade; analiza de senzitivitate (dacă a fost făcută) cuprecizarea variabilelor critice și de comutare; valoarea economică a proiectului și indicatorii economici aferenți calculați potrivit Ghidului pentru analiza cost-beneficiu a proiectelor de investiții, Fonduri Structurale, Fondul de Coeziune și Instrumentul pentru Asistența de Preaderare, CEE, 2009.

19. Proiectul încalcă o serie de convenții și alte elemente ale legislației europene, semnalate anterior. În situații similare, alte țări au procedat cu mai multă prudență și au evitat să accepte riscurile implicate în proiecte asemănătoare. Cunoaștem documente care afirmă că “în Germania un asemenea proiect este de neconceput”, iar Bulgaria și Armenia nu au aprobat proiecte de același tip. Tările vecine si-au exprimat ingrijorarea și dezacordul cu aceasta exploatare, care ar putea periclita, in viziunea lor, participarea României la unul dintre programele majore ale Europei 2020, „Dunăre-Delta-Marea Neagra”.

20. Academia Româna consideră că nu pot fi ignorate numeroasele proteste individuale și colective ale societății civile, ale unor instituții științifice, religioase (inclusiv Biserica Ortodoxa Română si Biserica Romano-Catolica), culturale din țară și străinătate, ale unor personalități și oameni de știința și cultură. Nu se poate trece cu vederea rezistența și nemulțumirile unei părți din populația locală afectată de proiect, care riscă să-și piardă proprietățile și să părăsească locurile unde au trăit o viață întreagă, ei și strămoșii lor.

21. In 12 iunie 2013, principala organizație europeană de patrimoniu, Europa Nostra si Institutul Băncii Europene de Investiții, parteneri fondatori ai Programului „7 Most Endangered”, au introdus situl minier istoric de la Roșia Montană pe lista „Cele mai periclitate 7 situri de patrimoniu din Europa”, alături de alte șase monumente din Albania, Cipru, Franța, Italia, Portugalia, Turcia si vor incepe imediat misiuni de salvare la aceste situri de patrimoniu.

Sursa:http://www.romaniacurata.ro/de-ce-spune-academia-romana-nu-exploatarii-de-la-rosia-montana/

Anexa nr. 25

Exploatarea la Rosia Montana ar urma sa inceapa in 2016 – Care sunt conditiile

Exploatarea minereurilor din perimetrul Rosia Montana ar urma sa inceapa in noiembrie 2016, dupa ce planul urbanistic zonal va fi aprobat pana la sfarsitul acestui an, iar participatia statului ar creste cu inca 5,69%, la 25% din actiuni, dar conditionat de emiterea la timp a tuturor autorizatiilor.

Investitorul va plati Guvernului o redeventa de 6% din valoarea productiei, statul avand optiunea de a solicita companiei Rosia Montana Gold Corporation (RMGC) ca plata redeventei sa se faca in natura, se arata intr-un draft al Acordului intre Guvern, Gabriel Resources si Rosia Montana Gold Corporation pentru inceperea exploatarii, document aflat inca in lucru.

Ministrul delegat pentru Proiecte de Infrastructura de Interes National si Investitii Straine, Dan Sova, a declarat ca negocierile dintre Guvern si investitor nu au fost incheiate, ci sunt inca in derulare.

Societatea Rosia Montana Gold Corporation este controlata de compania canadiana Gabriel Resources, care detine 80,69% din actiuni. In spatele Gabriel Resources sunt nume mari din business-ul mondial, precum miliardarii John Paulson, Beny Steinmetz si Thomas Kaplan.

Compania detine la Rosia Montana (judetul Alba), prin concesionare in vederea exploatarii, cel mai important zacamant de aur din Romania, evaluat la aproximativ 300 de tone de aur si 1.600 de tone de argint.

Investitia Rosia Montana, blocata de mai multi ani din cauza disputelor privind protectia mediului, a fost inclusa in Planul national de investitii si locuri de munca lansat, in urma cu o luna, de Guvern si prezentata ca proiect de "exploatare cu noi standarde de mediu" de unde statul estimeaza beneficii de 78% din ceea ce genereaza proiectul.

Gabriel Resources a transmis atunci ca negociaza cu Guvernul cresterea participatiei statului la Rosia Montana Gold Corporation de la 19,31% la maximum 25% si a redeventei platite de la 4% la 6%.

Gabriel Resources detine in prezent 80,69% din proiectul Rosia Montana, restul fiind in posesia statului prin compania Minvest.

La finele lunii aprilie, Guvernul a decis, prin hotarare, infiintarea unei noi companii care se va ocupa exclusiv de proiectul Rosia Montana si care va functiona doar in subordinea ministrului delegat pentru Proiecte de infrastructura de interes national si investitii straine.

In actul normativ, Guvernul invoca potentialul financiar ridicat al proiectului, care justifica un transfer al beneficiilor aferente cotei detinute de stat direct catre bugetul de stat, si arata ca realizarea proiectului de exploatare a minereului aurifer din zona Rosia Montana poate genera venituri din exploatare si contributii directe la bugetul de stat estimate la mai multe miliarde dolari, poate avea o contributie majora la relansarea industriei miniere din Romania si la crearea unui numar semnificativ de locuri de munca intr-o zona puternic afectata de somaj.

Sursa:http://www.ziare.com/rosia-montana/gold-corporation/exploatarea-la-rosia-montana-ar-urma-sa-inceapa-in-2016-care-sunt-conditiile-1252305

Anexa nr. 26

ROȘIA MONTANĂ / Gabriel Resources a folosit 25% din bugetul pe 2013 pentru comunicare. Canadienii NU CRED că PROTESTATARII VOR CÂȘTIGA PROCESELE

Grupul canadian Gabriel Resources a anunțat într-un raport oficial că, în 2013, a cheltuit 13,44 milioane de dolari canadieni pe proiecte de comunicare în legătură cu proiectul Roșia Montană, în condițiile în care bugetul integral se cifrează la 42,1 milioane de dolari canadieni. De remarcat că pierderile pe anul trecut se ridică la 11,44 milioane de dolari canadieni.

De asemenea, canadienii afirmă că, dacă Executivul de la București nu va aproba exploatarea, vor fi nevoiți să-i concedieze pe toți angajații, de la 1 mai, după ce, de la 1 martie, a încheiat contractele a aproximativ 400 de angajați, echivalentul a aproximativ 80% din forța de muncă.

Gabriel Resources susține că, deși a fost dată în judecată de mai multe ori,  de numeroase ONG-uri, puține acțiuni vor avea succes împotriva companiei.

Pe termen scurt, obiectivele companiei includ colaborarea cu Guvernul, evidențierea în continuare a beneficiilor pe care proiectul Roșia Montană le-ar aduce României, obținerea avizului de mediu pentru proiect, administrarea adecvată a resurselor financiare.

O comisie parlamentară specială a respins, în luna noiembrie, cu 17 voturi „pentru” și două abțineri, proiectul Guvernului pentru exploatarea minieră de la Roșia Montană. Senatul a respins ulterior proiectul de lege privind Roșia Montană, în forma transmisă de Guvern, acesta fiind trimis mai departe către Camera Deputaților, care este for decizional. Până în prezent, Camera Deputaților nu a votat asupra proiectului de lege.

Sursa: http://wp.activenews.ro/gabriel-resources-folosit-25-din-bugetul-pe-2013-pentru-comunicare-canadienii-nu-cred-ca-protestatarii-vor-castiga-procesele_1825665.html

Anexa nr. 27

Despre Alburnus Maior

Împotriva proiectului minier, Asociația a inițiat și coordonează Campania Salvați Roșia Montană, care în cei 12 ani de activitate a devenit cea mai mare mișcare socială și de mediu din România. Campania și-a dovedit eficiența prin aceea ca proiectul minier, planificat inițial să înceapă producția în anul 2004, este până în prezent blocat. Acesta este rezultatul sutelor de demonstrații și activități de lobby la nivel național și internațional, acțiuni de scriere de petiții, informarea investitorilor și acționarilor Gabriel Resources, acțiuni în justiție, seminarii de informare pentru localnici privind activități economice alternative mineritului, activități culturale, etc. Campania SRM s-a mobilizat în fiecare etapa din procedura de autorizare a proiectului minier, scoțând în evidența punctele slabe ale proiectului prin intermediul unor specialiști independeți. Publicul a fost informat și încurajat să se exprime de fiecare dată când procedura sau evenimentele desfășurate o cereau. Astfel, Campania SRM are în prezent peste 100.000 de susținători activi.

Cei peste zece ani de activism au transformat inițiativa localnicilor din munții Apuseni în cea mai amplă mobilizare a societății civile din România. Campania Salvați Roșia Montană reunește organizații neguvernamentale, organisme internaționale de protecția patrimoniului, instituții academice și științifice, reprezentanți ai cultelor religioase, dar și simpli cetățeni ce sprijină cauza Alburnus Maior.

Opoziția față de deschiderea în România a celei mai mari mine de suprafață din Europa reprezintă un simbol al spiritului civic și al eforturilor depuse pentru apărarea drepturilor omului. Lupta localnicilor din Roșia Montană creează un precedent național de solidaritate pentru apărarea dreptului la un mediu curat, la patrimoniu, la liberă exprimare, la respectarea proprietății private.

Sursa: http://www.rosiamontana.org/ro/despre-alburnus-maior

Anexa nr. 28

Anexa nr. 29

Fig. Nr.3

Anexa nr. 30

Fig. Nr. 4

Anexa nr.31

Fig. Nr. 5

Anexa nr. 32

Fig. Nr. 6