Rolul Factorilor Motivationali In Obtinerea Performantei

Psihologie

Rolul Factorilor Motivationali In Obtinerea Performantei

Byadmin ianuarie 1, 2024

Rolul factorilor motivaționali în obținerea performanței

Rezumat

Această lucrare tratează o temă de maximă actualitate, mai precis, managementul resurselor umane și inițierea programelor complexe de motivare în obținerea performanței, temă care nu poate ramâne în afara tendințelor actuale de armonizare la nivel mondial al tehnicilor moderne de management, având în vedere creșterea exigențelor beneficiarilor în ceea ce privește calitatea serviciilor. Mai precis, în paginile următoare se va analiza rolul factorilor motivaționali în performanța organizațională, factori exercitați prin managementul resurselor umane ca și mijloc în manipularea acestora, cu scopul a determina angajații spre obținerea randamentului dezirabil la locul de muncă, prin implementarea unor strategii de motivare pe term lung, mediu sau scurt.

Printre autorii care au elaborat concepții proprii sau teorii asupra motivației îi putem menționa pe următorii: F.W.Taylor în ceea ce priveșteconducerea științifică, Elton Mayo privitor la teoria relațiilor umane, H.A.Murray care a înaintat teoriile instrumentaliste, A.H.Maslow prin bine-cunoscuta și deja clasica piramidă a trebuințelor, B.F. Skinner prin, de asemenea, clasica teorie a condiționării operante, Frederick Herzberg prin dezvoltarea teoriei factorilor duali, Clayton Alderfer cu teoria ERD, V.H.Vroom, cel care a formulat teoria așteptării, sau J.S.Adams care s-a remarcat în acest domeniu prin teoria echității, bazată pe teoria disonanței cognitive a lui L.Festinger. Aceștia sunt doar câțiva dinre cei care au atins în cariera lor academică acest subiect complex și de actualitate, toate aceste teorii fiind importante datorită aportului adus la studierea și înțelegerea mecanismului motivației umane (Aniței, 2010).

În realizarea acestei lucrări am înceercat și identificarea unor factori motivaționali importanți la nivel organizațional, prin conceperea unu studiu de caz într-o companie multinațională cu filială și în România. În urma analizării statistice a răspunsurilor oferite de către participanții la acest studiu, am obținut rezultate care relevă faptul că marea majoritate a indivizilor sunt, în primul rând, motivați de beneficii materiale (salariu, prime, bonusuri, comision, tichete de masa), iar în al doilea rând sunt motivați de aprecierea manifestă a șefului direct în ceea ce privește performanțele angajatului. Am aflat că și elementul de existență a posibilității de promovare reprezintă un factor motivațional important, în timp ce, existența unui plan elaborat și periodic de evaluare a angajaților și a activitpților prestate de aceștia se plasează pe ultimul loc în clasamentul factorilor cu rol motivațional la locul de muncă, în cadrul unei organizații.

Pe parcursul lucrării vom analiza diverse perspective în abordarea teoretică a motivației organizaționale și a impactului motivării eficiente a personalului asupra performanței în muncă.

Cuprins

Rezumat

Abstract

Capitolul 1. Introducere

Motivația alegerii temei de interes

Importanța subiectului în prezent

Capitolul 2. Cadrul Teoretic

2.1. Motivatia – definire, concept, mecanisme, vectori

2.2. Teorii de baza privind motivatia. De la teorie la practică

2.2.1. Teoria lui Maslow

2.2.2. Teoria lui Clayton Alderfer

2.2.3. Teoria lui Herzberg

2.2.4. Teoria lui McClelland

2.2.5. Teoria lui Vroom

2.2.6. Teoria echității

2.3. Incursiune în problematica motivelor

Capitolul 3. Performanța la locul de muncă

3.1 Ce reprezintă evaluarea performanțelor la locul de muncă?

3.2. Natura performanței

Capitolul 4. Motivarea profesională

4.1. Motivarea individului în organizație

4.2. Motivarea lucrului împreună (teamwork)

4.2.1. Fenomenul de lene socială (sau efectul Ringelmann

4.2.2. Efectul free-riding

4.2.3. Team-building

4.3. Motivarea organizațională

Capitolul 5. Studiu de caz

Capitolul 6. Concluzii și considerații finale aferente lucrării

Anexe

Anexa 1. Chestionar privind factorii motivaționali la locul de muncă

Anexa 2. Formular de consimțământ informat

Referințe bibliografice

Introducere

Motivația reprezintă un proces complex și important pentru întreaga existență a fiecăruia dintre noi. Totuși, acest proces nu acționează izolat, fiind determinat și determinând alte procese și mecanisme. Din acest motiv, pe parcursul actestei lucrări am urmărit să punctez și conexiunile date de comportamentele motivate cu elementele activității cotidiene a individului.

În ultimele decenii, societatea s-a aflat într-un proces continuu de schimbare, elementele de ordin economic, social, politic, civic cunoscând o nouă dinamică în procesul de adaptare la condițiile prezente, individul organizațional fiind în centrul acestui proces extrem de complex.

Individul, prin structura sa, atât fizica, cât și psihică, mentalitate, cultură, motivație, dorințe și numeroase alte aspecte, a reprezentat o perioadă îndelungată pentru cercetătorii din domeniu marea necunoscută a unui sistem, putând împiedica sau, dimpotrivă, putând potența o acțiune, un proces, o activitate. Totuși, elementul de importanță din această afirmație este reprezentat de faptul că omul este partea esențială a unui sistem. Acest sistem reprezintă, de fapt, orice proces derulat pentru îndeplinirea unui scop. Astfel, putem teoretiza afirmând că omul în sine este cel care inițializează și duce la bun sfârșit un proiect, facând alegeri și urmărind diferite căi de acțiune. Aceleași obiective pot fi urmărite de către indivizi diferiți, sau de către același individ, dar la momente diferite din viața sa, din diferite motive, sau, mai mult, pe baza acelorași motive pot fi urmărite obiective diferite.

Uneori, am putea fi chiar uimiți de puterea pe care o au unele persoane în a-și urmări și atinge scopurile, obictivele care uneori par a fi imposibil de atins. De asemenea, putem observa persoane care fac eforturi susținute deosebite pentru a face lucruri pe care noi înșine le realizăm cu ușurință. În alte cazuri, totuși, spre deosebire de ceilalși, noi înșine putem depune eforturi deosebite pentru a realiza ceva ce în alte contexte, performat de către alte persoane, ni s-a parut foarte ușor. Toate acestea, și nu numai, se datorează conceptului de motivație. Concept intens studiat, datorita capacității sale extraordinare de a îndruma și focaliza întreg comportamentul uman și de a-și pune accentul în reușita sau eșecul acțiunilor întreprinse de către oameni. Acest concept-cheie, motivația, este ceea ce ne determină, de

fapt, să acționăm într-o anumită manieră într-o situație dată, este ceea ce ne împiedică în realizarea unor proiecte, deși poate acest lucru este necesar, este ceea ce determină subordonații să lucreze mai bine și este, pe scurt, ceea ce duce spre îndeplinirea oricărui proces uman.

În ceea ce privește mediul organizațional, resursele umane sunt cele care permit buna funcționare a acestora, cele care le conduc înspre success, cele care, practic, performează pentru îndeplinirea sarcinilor și finalizarea acestora cu success, și totul în baza unei motivații puternice. Fără resursele umane, o companie nu poate, efectiv, exista. Chiar și o companie bazată pe procese tehnice, automatizate, are nevoie de oameni pentru a putea ghida acele utilaje. Așadar, este foarte simplu de dedus faptul că pentru ca o companie, firmă, organizație, societate etc. să funcționeze la standarde înalte are nevoie de o echipă de oameni motivați, iar pentru ca acești oameni să ramână satisfăcuți și motivați, este nevoie de implementarea la nivel de organizație a unor strategii de motivare care să se muleze pe nevoile și așteptările oamenilor angajați într-o manieră personalizată dupa aceste aspecte. Vom vedea totuși, pe parcursul acestei lucrări, că acest proces nu este unul simplu, iar strategiile și factorii motivaționali sunt diverși, fiind necesară selecția, dar și adaptarea acestora după nevoile personalului.

În noua societate informațională, resursele umane înlocuiesc capitalul financiar deoarece acestea își pot depăși propriile limite, putând astfel aduce succesul unei organizații. De aceea, pentru realizarea obiectivelor unei organizații, deciziile manageriale trebuie adaptate personalității angajaților, apreciindu-se rolul pe care îl poate avea fiecare salariat în cadrul organizației.

Managementul resurselor umane este un concept relativ nou, neexistând o definiție unanim acceptată de specialiști, dar conceptele unanim acceptate contribuie la definirea acestuia. Determinarea provizională a nevoilor resurselor umane poate fii dificilă și incertă, depinzând de elementele socio-economice, mai mult sau mai puțin previzibile, acestea constituind particularități ale managementului strategic al resurselor umane.

Dezvoltarea resurselor umane implică un proces de instruire a oamenilor pentru a îndeplini sarcinile de care este nevoie în organizație. Problema constă în recunoașterea tipului

de instruire de care angajații au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie să țină cont de motivarea angajatului supus formării. Există un număr de tehnici de instruire și elemente necesare pentru ca un program de instruire să fie eficient. Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obține implicarea acestuia în realizarea obiectivelor organizației și numai contribuind la succesul organizației angajații vor putea să-și satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfășoară. În același timp, numai atunci când cei implicați înțeleg această relație, managementul resurselor umane ocupă o poziție importantă în cadrul organizației și poate contribui la succesului acesteia.

Managementul modern implică un mare număr de abilități și orientări, dintre care multe presupun abilități legate de statistică, utilizarea tehnologiei informației, contabilitate și matematică. Managementul pune accent pe rezolvarea rațională a problemelor și pe gândirea logică. Cum managementul implică în mod necesar oameni, este de o mare importanță deținerea de abilități interpersonale – abilitatea de a lucra cu indivizii, dar și cu echipe de lucru. Pentru a avea succes, un manager trebuie să îndeplinească mai multe roluri și funcții.
Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esențiale ale managementului resurselor umane.

Managerii creează un plan de atragere și reținere a persoanelor cu abilitățile de care are nevoie organizația. Implementarea planului presupune recrutarea, selecția, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite și evaluarea permanentă a performanțelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaționale. Aceste activități reprezintă componentele managementului resurselor umane, iar planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizației. Pe măsură ce organizația identifică oportunitățile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilitățile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea și programele de recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării și păstrării oamenilor cu abilitățile necesare.

Marea majoritate a specialiștilor în domeniu consideră că managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu științific, este rezultatul cercetării specializate și se înscrie pe traiectoria, deja cunoscută, a unei evoluții și diversificări, relativ rapide, în numeroase domenii de activitate.

Resursele umane reprezintă acele resurse din cadrul unei firme care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principală de asigurare a competitivității necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, dificil de imitat și de neînlocuit. Toate celelalte resurse ale întreprinderii sunt importante și folositoare, însă oamenii sunt acele resurse active ale organizației, care contribuie activ la creșterea eficienței și eficacității organizaționale. Fără prezenta efectivă a resurselor umane este imposibil ca o organizație să-și atingă obiectivele.

Performanța este rezultanta a două seturi de factorelarea lor cu abilitățile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea și programele de recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării și păstrării oamenilor cu abilitățile necesare.

Marea majoritate a specialiștilor în domeniu consideră că managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu științific, este rezultatul cercetării specializate și se înscrie pe traiectoria, deja cunoscută, a unei evoluții și diversificări, relativ rapide, în numeroase domenii de activitate.

Resursele umane reprezintă acele resurse din cadrul unei firme care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principală de asigurare a competitivității necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, dificil de imitat și de neînlocuit. Toate celelalte resurse ale întreprinderii sunt importante și folositoare, însă oamenii sunt acele resurse active ale organizației, care contribuie activ la creșterea eficienței și eficacității organizaționale. Fără prezenta efectivă a resurselor umane este imposibil ca o organizație să-și atingă obiectivele.

Performanța este rezultanta a două seturi de factori: în primul rând, aptitudinile, capacitățile și cunoștințele individului, care trebuie combinate astfel încât să conducă la rezultatele dorite, iar, în al doilea rând, atitudinile, motivele, nevoile și așteptările la care recurge fiecare individ atunci când alege un anume tip de comportament.
Astfel, motivarea decurge din acțiunea asupra celor două seturi de factori: indivizii trebuie ajutați de organizație să-și dezvolte aptitudinile, capacitățile și cunoștințele, iar managerii trebuie să știe să acționeze asupra motivelor, să raspundă nevoilor și așteptărilor angajaților pentru a obține de la aceștia comportamentul dezirabil.

Este din ce în ce mai acceptat faptul că în managementul organizației resursele umane determină succesul, dar și prosperitatea activității desfășurate în cadrul companiei. Resursele umane sunt greu de cunoscut în profunzime și de îndrumat, dacă nu îi sunt cunoscute dimensiunile care îi afectează performanța.

Lucrarea de față prezintă rolul factorilor motivaționali în obținerea performanței, urmărind selecția resurselor umane, motivarea personalului și evaluarea performanțelor resurselor umane. Un element important este, în acest caz, și climatul organizațional creat.

Definirea culturii organizaționale nu a ajuns la un consens, existând peste 160 de definitii diferite publicate în literatura de specialitate de până în zilele noastre (Pitariu și Budean, 2007).

Cultura organizațională este o manifestare a procesului de dezvoltare a ideilor în cadrul unui context concret al dominanței (angajatori care angajează și conduc angajați), dar și un context al conflictului și contradicțiilor. Ideile și seturile culturale confruntă indivizii pe fondul unor serii de reguli comportamentale, reguli care pot fi urmate sau cărora li se poate opune rezistență (Mills, 1988, apud J. Martin, 2002).

Explicarea și predicția comportamentului se poate realiza printr-o definire sistematică a varianței culturale (Chraif, 2010; Pitariu și Chraif, 2009; 2008).

Analiza climatului organizațional reprezintă evaluarea relațiilor organizaționale cum sunt percepute de către membrii organizației și a strategiilor de îmbunătățire a acestora. Climatul organizational reprezintă percepțiile obișnuite sau impărtășite de membrii unei organizații cu practicile și procedurile formale sau neformale aplicate în interiorul acesteia, de condițiile oferite de organizație (Chraif, 2010). Aceste perceptii sunt determinate de particularitațile individuale si pozițiile ocupate de membrii organizației.

Cultura și climatul organizational formează mediul social intern ce reflecta impactul organizației asupra membrilor săi (Aniței și Chraif, 2009). Pentru determinarea acestora există metode de analiza cantitative și calitative (Chraif, 2007).

Climatul organizațional este definit ca reprezentând percepțiile obișnuite sau împărtășite de membrii unei organizații cu privire la politicile, practicile și procedurile formale sau neformale. Se bazează pe percepțiile membrilor acesteia, fiind influențate de particularitățile individuale ale membrilor organizației, ce pot contrasta cu cele normative, impuse de organizație prin sistemul de instruire practicat și care reprezintă, de fapt, un produs al culturii organizației respective. Cultura organizațională se bazează pe convingerile și valorile membrilor unei organizații (Chraif, 2010), construite în timp și care, sunt mai puțin observabile, adesea localizate la un nivel preconștient. Percepțiile împărtășite și normele organizaționale împărtășite se referă la mediul social intern al unei organizații. Angajații noi trebuie să treacă printr-o instruire cognitivă, emoțională și perceptuală prin care să învețe cum să reacționeze psihologic corect și cum să acționeze în concordanță cu preceptele organizației. Investigarea percepțiilor individuale este posibilă prin intermediul chestionarelor tradiționale, rezultatele putând fi comparate cu metode cantitative și statistice, cu alte variabile ca performanța profesională, fluctuația, satisfacția în muncă și altele, rezultatele putând fi generalizate pe o anumită populație.

Ca referință în cercetarea crossculturală în cadrul organizațiilor este studiul efectuat de cercetătorul olandez Geert Hofstede, care a coordonat primul studiu internațional efectuat la o companie americană în anul 1966 asupra a peste 50 națiuni acoperind 72 țări. Acesta a lucrat cu eșantioane aproximativ egale în toate filialele companiei, studiul desfășurându-se în două etape, acoperind anii 1968 și 1972. Investigând valorile culturale rezultate din aplicarea

a 116000 chestionare, prin prelucrări statistice a evidențiat că valorile legate de muncă variază în cadrul diferitelor culturi în funcție de cinci dimensiuni fundamentale. Fundamentarea filosofică pe care este construită dimensiunea este cea confucianistă, fapt ce și dihotomizează culturile sau strategiile organizaționale în asiatice și occidentale (Hofstede & Bond, 1988). Aceste dimensiuni au fost verificate empiric, in mai multe zone geografice, au fost testate individual pe paruzeci de țări, fiecăreia stabilindu-i-se un rang într-o ierarhie și realizând astfel harți culturale. (Hofstede, 2001 apud Pitariu și Budean, 2007).

Modelul propus de Hofstede este implementat în lumea afacerilor, chiar dacă acesta a fost criticat, considerându-se că există deficiențe metodologice și că rezultatele sunt speculative.

Stevens a propus studenților spre rezolvare o problemă organizațională, de conflict între departamentele unei companii, a remarcat că soluțiile date de studenții de cetațenii diferite, nu erau în consens.

Stevens, pe baza constatărilor, a descris "modelul implicit" al organizației aparținătoare fiecărei culturi. Germanii se bazează pe organizații de tipul ”mașina bine unsă”, unde intervenția managerială este limitată, în cazuri speciale. Tipul de organizație este formalizată, cu reguli de funcționare viabile si necentralizată. În organizațiile britanice cerințele situaționale determină structura, neexistând ierarhie și nici reguli stricte. Organizațiile franceze sunt bine structurate ierarhic, de tip piramidal și formalizate.

Prin suprapunerea acestul model cu modelul lui Hofstede, s-a construit modelul asiatic, sau "modelul familial", în care patronul manager este tatăl omnipotent.

În experimentele efectuate de cercetători se remarcă diferite structuri manageriale între diferite țări dar și continental.

Henry Mintzberg este considerat un reformator al structurilor organizaționale, fiind unul din teoreticienii moderni ai managementului organizațional. El a sintetizat abordările manageriale existente în concepte restrânse, ușor de aplicat și înțeles. Acesta consideră că managerii joacă roluri similare și au responsabilități similare, iar ceea ce-i diferențiază sunt activitățile specifice nivelului respectiv.

Controversele care apar în studiul culturii organizaționale constau în modul de abordare cantitative sau calitative. Deoarece cultura se bazează pe valori și teorii fundamentale, deseori nerecunoscute la nivel conștient și netestate în organizații, există susținători ai procedurilor

calitative ce se desfășoară pe perioade semnificative de timp și într-un mod cât mai comprehensiv, pentru ca atributele culturale să poată fi identificate.

Cercetarea culturii organizaționale prin metode calitative dezvoltă o înțelegere profundă a culturii prin participarea la viața organizațională pe o perioadă mai îndelungată de timp (model antropologist) aplicându-se o serie de interviuri.

Motivația este esențială pentru înțelegerea comportamentului organizațional. Realizarea propriei persoane este determinată de nevoia de a da o măsură propriei identități în raporurile

cu ceilalți, munca fiind domeniul cel mai important în care ne valorificăm capacitățile și posibilitățile.

Dacă managementul resurselor umane nu poate acționa la nivelul societății, el poate totuși să acționeze la nivelul propriilor angajați. Astfel, corectitudinea, cinstea, ordinea, justețea acordării salariilor, promovărilor, ocupării posturilor vacante și puterea modelului mangerilor organizației sunt principalele elemente care creează un sistem etic la locul de muncă. Un rol important îl reprezintă motivarea non-financiară care se poate realiza prin respectul față de persoane și munca realizată, ascultarea, informarea și dialogul, importanța muncii depuse pentru alții, apartenența la un grup, conținutul muncii, prestigiul funcției ocupate, perspectivele legate de postul ocupat, renumele instituției de apartenență etc.

Stimulii psihosociali, stimulii economici și profesionali stimulează motivații specifice muncii, dar și a nevoilor proprii oamenilor, ce se creează ca urmare a acțiunii lor într-o situație de grup sau a dorinței de a acționa în grup.

Capitolul 2. Cadrul Teoretic

2.1. Motivatia – definire, concept, teorii, mecanisme, vectori

În înțelegerea complexă a unui fenomen complex, și anume, motivația, este necesară trecerea în revistă a definițiilor circulate de-a lungul timpului cu privire la aceasta. Astfel, motivația a fost definită ca fiind ceea ce enrgizează, direcționează și susține un comportament (Steers si Porter, apud Saal, Knight, 1988). Pe de altă parte, motivația face referire și la factorii intrinseci ai individului, factori care stimulează, mențin și canalizează comportamentul în vederea atingerii unui scop anterior stabilit și definit (Huffman, Vernoy, Williams, 1991), sau la dinamica comportamentului, procesul de inițiere, susținere și direcționare a activităților organismullui (Goldenson, apud Coon, 1983).

Așadar, cele trei definiții subliniază cele trei aspecte deosebit de importante în înțelegerea și definirea motivției ca și proces, și anume dinamica motivației, care presupune în primul rând, inițierea, energizarea și stimularea unui anumit comportament, direcționarea și canalizarea către împlinirea unui obiectiv și susținerea și menținerea unui anumit comportament pentru a atinge reușita; mai apoi faptul că motivația este constituită de factori interni ai individului, o anumită suită de forțe care se găsesc în interioritatea noastră și, nu în ultimul rând, elementul cheie care susține faptul că un comportament generat de motivație este întotdeauna orientat spre satisfacerea unor nevoi, concept care aplicat în mediul organizațional va fi întâlnit sub denumirea de “scop”.

Definiții mai noi pe treapta evolutivă a teoriei motivației susțin că motivația se referă la influențele care guvernează inițierea, direcționarea, intensitatea și persistența comportamentului (Evans, apud Bernstein, Roll, Srull, Wickens, 1991). De asemenea, motivația reprezintă măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop (Johns, 1998). Motivația corespunde unei modificări a organismului care o pune în mișcare până la reducerea acelei modificări (Lagache, apud Pieron, 2001).

Motivația este primul element cronologic al conduitei, fiind cea care pune în mișcare organismal, persitând până la reducerea tensiunii (Sillamy, 1996). În cele din urmă două definiții menționate se conturează faptul că motivația este responsabilă de modul în care acționăm, deci ea este un determinant, fie el intern sau extern, al conduitei noastre. În plus, acțiunea propriu-zisă se produce datoriă necesității de a reduce o stare de tensiune. Astfel, individul manifestă și experimentează o stare de tensiune atunci când își dorește să își îndeplinească o dorință, aceasta tensiune fiind mai mare sau mai mica în funcție de intensitatea dorinței, iar această tensiune va persista până în momentul în care dorința respective se va îndeplini. Această necessitate implică, totodată, un comportament de satisfacere a nevoii de natură fiziologică sau psihologică.

În ceea ce privește opinia autorilor români în ceea ce privește motivația, aceasta este descrisă în Dicționarul de psihologie ca fiind o structură de factori indisociabili temporar de activare in conduit a unor caracteristici și cerințe ale personalității, care determină manifestarea tensiunii sau a plăcerii implicate, dar și mesajul latent și de suprafață all acesteia (Șchiopu, 1997). Motivația este, astfel, un ansmablu demobiluri, trebuințe, tendințe, afecte, interese, inenții, idealuri care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudini (Bogdan-Tuciov, Chelcea, Golu, 1981).

In opinia lui M. Golu, motivatia reprezinta un proces intern derulat cu scopul asigurarii cresterii si dezvoltarii sistemului personalitatilor individului, sub incidenta relatiei dinamice dintre mediul ambiant (fizic si social) si individ.

In literatura de specialitate, motivației îi sunt date și alte definiții, cum ar fi, ”gradul în care dorința și alegerea individului îl angajează într-un comportament specific” (T.R. Mitchell – Motivation: New Directions for Theory, Research and Practice, Academy of Management Review, vol. 7, nr. 1, Jan., 1982); "procesul de declanșare, dirijare și menținere a activităților umane, fizice și psihice” (J. Ivancevich, J. Donnelly, J. Gibson – Management. Principles and Functions, Homewood, Boston, Fourth Edition, 1989); "forțele activate de un angajat prin care se inițiază și dirijează comportamentul său” (J. Gibson, J. Ivancevich, J. Donnelly – Organizations, Homewood, Illinois, 1988); "modificarea intervenită în starea de echilibru a organismului, care îl determină pe om să acționeze până la reducerea acestei modificări” (L. Michel – Le motivation, Chotard et Associes, Paris, 1991); "corelarea satisfacțiilor sale , ale personalului, rezultate din participarea la procesul muncii, cu realizarea obiectivelor unității și a subsistemelor; exprimă faptul că la baza condiției umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri, și anume, trebuințe, tendințe, afecte, intenții, idealuri – care susțin realizarea anumitor acțiuni și fapte și adaptarea anumitor atitudini”, "procesul de selecție, orientare și menținere a comportamentului uman”.

Motivarea muncii este un proces complex care face să intervină atât dimensiunile interioare (imaginea de sine, ambiția), cât și caracteristicile organizației (conținutul sarcinilor, ambianța de lucru, echipa de lucru etc.). Reductibilă la câteva modalități simple, motivarea personalului se girează și se reconstruiește în permanență pornind de la strategii multiple. Fără motivare talentele, mijloacele de acțiune, resursele de orice natură rămân sterile.

Motivația pentru muncă a unui individ este determinată de o serie de factori motivaționali intrinseci (individuali), dar și extrinseci (organizaționali). În modelul următor se poate observa într-o manieră schematică felul în care combinarea acestor factori va determina un comportament individual motivat, sau nu, în vederea obținerii performanțelor așteptate.

2.2. Teorii de bază privind motivația. De la teorie la practică

2.2.1. Teoria lui Maslow

În încercarea de a înțelege și de a explica motivația, teoreticienii și practicienii din domeniu au abordat, pe parcursul timpului, mai multe perspective. Dintre acestea, cea mai cunoscuta este și va rămâne, pribabil, teoria piramidei lui Maslow. Maslow teoretizează că există, de obicei, mai multe căi de a atinge același scop, faptul că, practic, toți oamenii pot fi considerați persoane motivate de către ceilalți, dar și motivatori pentru ceilalți și, nu în ultimul rând, faptul că în explicarea motivației trebuieluate în calcul și reacțiile izolate, segmentate, nu doar comportamentele integrate, generale. În teoria sa, Maslow pornește de la ideea că fiiințele umane au cinci seturi de nevoi așezate într-o ierarhie a importanței, dupa cum se poate observa in figura de mai jos.

Ulterior, Maslow a dezoltat această teorie, adăugând doua noi niveluri, și anume trebuințele de cunoaștere, manifestate prin nevoia de a ști, de a înțelege, de a explora și afla, respectiv trebuințele estetice, reprezentând tendința spre simetrie, de ordine, de frumos.Maslow a plasat aceste doua trebuințe pe nivelurile imediat inferioare trebuinței e auto-împlinire/ autorealizare/autoactualizare. În plus, același autor a pus în discuție și o treaptă superioară nevoii de autoactualizare, nevoie de transcendență, constând în nevoia de a-i ajuta pe ceilalți să se autoactualizeze. Conform teoriei lui Maslow, când o nevoie este satisfacută, apare următoarea nevoie, respectând ordinea ierarhică menționată în structura piramidală. Totuși, nu este necesar ca o nevoie să fie satisfacută 100% pentru ca apariția următoarei nevoi să se facă simțită. Concluzia acestei teorii este că omul este multimotivat, iar comportamentul acestuia tinde să fie determinat simultan de mai multe nevoi.

2.2.2. Teoria lui Clayton Alderfer

Clayton Alderfer încearcă să explice motivația pe baza a trei tipuri de necesități: nevoile de existență, nevoile relaționale și nevoile de creștere și dezvoltare. Spre deosebire de teoria formulată de către Maslow, aceasta din urmă nu presupune, ca în cazul precedent că pentru a îndeplini o necesitate de ordin superior trebuie ca în mod obligatoriu să satisfacem o necesitate de ordin inferior. Astfel, nesatisfacerea unei nevoi de ordin superior, de genul celei de dezvoltare pentru o persoana, spre exemplu, un angajat, din cauza politicii companiei sau a sărăciei resurselor de care dispune aceasta, va putea fi un factor motivator pentru reîntărirea nevoilor de relaționare ori de exitență. Așadar, pe lângă procesul motivator de progresie prin satisfacerea unor nevoi, putem vorbi și de procesul de regresie prin nesatisfacerea unor nevoi.

2.2.3. Teoria lui Herzberg

Frederik Herzberg a organizat un studiu interesant, în care a cerut unui număr de 203 contabili și ingineri să identifice care aspecte ale unui post ocupat, în trecut sau în prezent, le-

au oferit cele mai mari satisfacții și ce aspecte le-au cauzat cele mai mari insatisfacții. În urma trierii răspunsurilor participanților la studiu, autorul a obținut două mari categorii, constând în factori de menținere sau igienici și factori de dezvoltare, care acționeazăca și motivatori. În categoria factorilor igienici intră salariul, statutul deținut, seccuritatea postului, condițiile de muncă, nivelu și calitatea controlului, politica și procedurile companiei și relațiile interpersonale. Autorul consideră că acești factori nu conduc la motivare în sine ci servesc drept suport pentru a evita apariția insatisfacției. Pe de alta parte, în rândul factorilor de dezvoltare intră natura muncii în sine, realizările, recunoașterea, responsabilitatea, dezvoltarea personală și avansarea. Acești factori conduc lamotivare și satisfacție. Specialistului în motivare îi revine sarcina de a consilia managementul firmei pentru a asigura, pede o parte, condițiile îndeplinirii factorilor igienici și de a stimula, pe de altă parte, factorii de dezvoltare și motivare (mai ales că unele conduceri ale unor companii au tendința de a considera ca fiind suficienți pentru motivvare doar factorii igienici).

2.2.4. Teoria lui McClelland

David McClelland pornește de la ideea că nevoile reprezintă o reflectare a unor caracteristici personale cu o anumita stabilitate, caracteristici ce s-au sedimentat prin interacțiunea anterioară a indeividului cu mediul social. Nevoile studiate de McClelland nu sunt ierarhizate ca și în cazurile anterioare, iar aceastea sunt cele de realizare, afiliere și putere. Prin urmare, la persoanele la care întâlnim în mod primar nevoia de realizare apar indicatori precum preferința pentru sarcini și obiective cu dificultate moderată, întrucât acesteaoferă cele mai bune oportunități de a fi realizate maximal; dacă sarcina ar fi prea grea, ar exista riscul să nu poată fi dusă la bun sfârșit, iar dacă sarcina ar fi prea ușoară, rezulatul ar determina o satisfacție redusă a succesului. Alți indicatori ar putea fi: perefrința pentru o responsabilitate personală pentru performanță, adică o centrare mai degrabă pe propriile abilități și eforturi decât pe activitatea colegilor din echipă sau pe intervenția șansei, dorința persoaelor de a primi feedback care să arate cât de bine au perfomat în realizarea sarcinii și tendința de a evita rutina, de a căuta noi căi de a realiza task-urile pe care le-au de îndepinit.

Deoarece persoanele care posedă această nevoie de realizare reprezintă niște membrii utili pentru organizație, McClelland a investigat posibilitatea de a pregăti oamenii în direcția dezvoltării unei motivații superioare pentru realizare. În acest sens, autorul a sugerat urmarea a patru pași: persoanele respective să primească o întărire a succesului prin acordarea de feedback, fapt ce va conduce la dorința de a obține performanțe mai înalte; dezvoltarea unor modele despre cum trebuie îndeplinit rolul, căutând simultan modalități de a-i încuraja pe cei care au procedat bine; modificarea imaginii de sine a angajaților, astfel încât aceștia să se vizualizeze ca având nevoie de provocări și succes; și nu în ultimul rând, controlarea viselor de perspectivă și a reflecției angajaților despre propria persoană în termeni pozitivi.

Al doilea tip de nevoie adusă în discuție de către McClelland este nevoia de afiliere. Aceasta se caracterizează prin tendința persoanelor respective de a avea ceea ce se numește inteligență socială: într-o organizație, acestea învață repede rețelele sociale și sunt deschise spre o comunicare frecventă cu cei care formează aceste rețele. De altfel, datorită acestei deschideri putem observa o anumită preferință pentru evitarea conflictelor.

Pentru McClelland, nevia de putere poate fi, de asemena, regăsită ca o expliație a motivației oamenilor de a se comporta într-un anumit fel. La baza acestei nevoi stă dorința respectivelor persoane de a avea o influență asupra celorlalți. Tocmai de aceea putem recunoaște un idivid care are predominant o astfel de nevoie, acesta va căuta în inteiorul organizației grupuri în care să aibă influență și în care să se poată impune dintr-o postură de lider. Trebuie remarcat, în același timp, faptul că McClelland observă că aceste nevoi reprezintă indicatori, dar nu sunt singurele responsabile de comportamentul persoanlor, apărȃnd diferențieri care țin de valorile acestora din urmă, de situația concretă etc. Așadar, concluzia este că oricare dintre acese nevoi poate crea, în condiții potrivite, persoane care să asigure o performanță înaltă (spre exemplu, nevoia de afiliere, care aparent este cel mai puțin legată de eficiență, devine extrem de utilă în condițiile necesității unei activități în echipă).

2.2.5. Teoria lui Vroom

Acest autor a pus în funcție o matrice care a conjugat trei vriabile-cheie, și anume valența, instrumentalitatea și așteptarea. Valența reprezintă satisfacția anticipativă a obținerii rezultatelor, gradul în ccare acestea pot fi atractive sau neatractive pentru individ. În acest

sens, pentru un angajat, obținerea în viitor a unui salariu mai bun poate reprezenta un element atractiv, sau după cum o numește Vroom, o valență pozitivă, pe când posibilitatea de a fi concediat nu reprezintă un element atractiv, constituind o valență negativă. Însă, conform teoriei lui Vroom, ambele perspective îl pot motiva pe angajat, rezultatele fiind, pe de o parte, productivitatea, iar pe de altă parte, obținerea de către angajat a unui salariu mai bun și mai atractiv pentru acesta. Valența acestor rezultate este produsă prin intermediul celei de-a doua variabile-cheie, instrumentalitatea. Instrumentalitatea constituie probabilitatea ca un rezultat de ordinul întâi, în mediul organizațional acesta fiind productivitatea, să conducă la un rezultat de ordinul al doilea, în cazul nostru, un salariu mai bun. Dacă, de exemplu, anagajtoul nostru își dorește destul de mult un salariu mai bun, intervine în proces variabila-cheie așteptarea. Așteptarea este extrem de importantă, deorece măsoră gradul în care individul consideră că poate obține rezulatul de ordinul întâi. Cele trei variabile-cheie se integrează într-un flux intitulat de către Vroom forța motivațională.

Așadar, organizația trebuie să se preocupe cu prioritate de creșterea acestor așteptări, să ofere angajaților condițiile fizice, dar și psihologice astfel încât aceștia să se considere capabili de performanțe înalte. În al doilea rând, organizația trebuie să se asigure că legătura dintre rezultatele de ordin întâi și cele de ordinul al doilea este recunoscută și securizantă pentru angajat. Totuși, dificultatea în aplicarea teoriei lui Vroom este redată de faptul că este imposibil, sau cel puțin, destul de dificil să cunoaștem toate reezultatele de ordinul al doilea pentru fiecare angajat în parte. Merită, însă, ca managerii direcți să facă eforturi în acest sens, deoarece astfel vor putea să dezvolte pachete motivaționale care să vizeze direct și să motiveze maximal fiecare persoană.

2.2.6. Teoria echității

Potrivit lui Festinger (Lungu, apud Neculau 2004), noi, oamenii, dobândim informații despre noi înșine prin compararea calităților cu cei din jur. În procesul de comparare se folosesc doi indicatori în stabilirea etalonului, și anume similaritatea și relevanța persoanelor cu care ne comparăm. Teoria echității aduce o determinantăprocesuală în studiul motivației. Adams, cel care înaintat această abordare, consideră că persoanele tind spre un echilibru în

ceea ce privește recompensarea conform investițiilor făcute, și anume efort, muncă etc. Teoria echității se potrivește cel mai bine în planul organizațional. În principiu, angajații unei companii își compară raportul între eforturile proprii la locul de muncă și recompensele obținute în urma acestor eforturi cu raportul de același tip al unei alte persoane. O egașitate între aceste raporturi îi oferă angajatului posibilitatea satsfacției în muncă, în timp ce o inegalitate, dimpotrivă, determină insatisfacție și conduce la demotivarea angajatului în îndeplinirea responsabilităților la un nivel maximal. În cadrul echipelor de lucru din cadrul organizațiilor teoria echității manifestă importante implicații. Se poate discuta la capitolul accesta despre efectul câștigului necuvenit, sau free riding, cum este mai nou numit. Spre exemplu, dacă o persoană descoperă că cineva din grupul său are un astfel de comportament, adică investește mai puțin, dar obține aceleași ”recompense” ca și restul grupului, în acest caz și cel care este responsabil de obținerea succesului prin investiția unui efort ridicat în acest senns, va stopa acest comportament. Acest proces se numeste ”sucker effect”, proces prin care persoana care observă că nu se aplică teoria echității, preferă să își diminueze și propriile beneficii și recompense decât să fie luat de fraier.

Corect aplicate, principiileteoriei echității pot orienta și susține un comportament favorbail pe termen lung, cu condiția ca individul să nu se simtă în inferioritate față de colegii săi de echipă.

2.3. Incursiune în problematica motivelor

Motivul reprezintă unul dintre angrenajele mecanismului. Între motiv și motivatie există o relație ca de la parte la întreg. Motivația, inițial, a constituit obiectul de studiu al psihologiei muncii, iar mai târziu a devenit o preocupare atentă și în același timp obiect de studiu al managementului resurselor umane, în special.

Din punct de vedere, al concepției manageriale pe care se fundamentează, deosebim doua accepțiuni majore ale motivației.

Motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasica asupra organizatiei, care are in vedere numai salariatii sau personalul firmei. Din acest punct de vedere motivatia in sens restrans consta in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul organizatiei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atribuite in cadrul organizatiei.

Motivația în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, bazată pe o viziune mai modernă asupra organizației și managementului, are in vedere categoriile de persoane si organisme care au interese majore in desfasurarea si performantele firmei. In aceasta viziune motivarea in sens larg reprezinta ansamblul de decizii si actiuni prin care se determina stakeholderii firmei (proprietarii, clientii, managerii, salariatii, sindicatul, furnizorii, banca, administratia centrala si/sau locala, comunitatea locala etc.) sa contribuie direct si indirect la realizarea de performante de ansamblu superioare, pe baza corelarii acestora in abordarea si realizarea obiectivelor organizatiei.

Managementul modern trebuie să găsească cele mai adecvate răspunsuri și în același timp să ia măsurile oportune care să răspundă la provocari de genul: 'Cum poate fi motivat personalul astfel încât să obțină implicarea și dedicarea totală a acestuia în cadrul activităților derulate in organizație?'

După Taylor, "obiectul principal al managementului ar trebui să fie asigurarea maximei prosperități pentru angajator, împreună cu o maximă prosperitate pentru salariat', in conditiile in care muncitorul vrea de la patron un salariu mare, iar patronul de la muncitor un cost redus cu manopera.

Efortul este, în principiu, ceea ce susține motivul, sau motivele persoanei. Individul porneste de la o schimbare, o tensiune pe care o resimte, astfel simte dorința, iar pentru îndeplinirea acelei dorințe sau nevoie este nevoie de depunerea unui efort, motivul fiind chiar satisfacerea trebuinței respective. Astfel, făcând referire la mediul organizațional, un angajat puternic motivat depune o activitate sustinuta la locul de munca. Totusi nu orice efort intens conduce la performante in munca. Angajatul trebuie sa-si canalizeze aceste eforturi spre a indeplini si obiectivele organizationale, acestea formand componenta calitativa a efortului, care da valoare efortului depus. Cu cat obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizationale, cu atat efortul depus va aduce o contributie mai mare la rezultatele asteptate de către organizatie, dupa cum nealinierea acestor obiective în structura motivației individului, va rezulta in performante slabe la locul de munca.

Capitolul 3. Performanța la locul de muncă

3.1 Ce reprezintă evaluarea performanțelor la locul de muncă?

Procesul de evaluare a performanțelor este ansamblul procedurilor standardizate vizând obținerea informațiilor privind comportamentul profesional al salariaților. Relația dintre performanțele profesionale curente, de moment și cele care definesc nivelul profesional general al individului este necesar să fie analizată cu discernământ. Simpla comparație spontană între persoane nu poate conduce la o evaluare corectă a performanței profesionale individuale. Pierderea din nivelul de performanță profesională a angajatului se datorează în principal managerului, care nu este în măsură să-l scoată din activitățile de rutină, repetitive si stereotipe, să-l facă să-și întărească și consolideze motivația în activitățile pe care le desfăsoară. Activitatea cea mai complexă care trebuie să fie mai bine stimulată este aceea de creație.

La creșterea performanței profesionale a personalului, un rol important îl are managerul căruia îi revine obligația să asigure angajaților un climat socio – profesional corespunzător. Evaluarea incorectă de către manager a performanței profesionale individuale conduce la instaurarea unui climat nefavorabil care se repercutează asupra productivității muncii prin nerealizarea normelor și a atribuțiilor de serviciu și prin calitatea necorespunzătoare a produselor, lucrărilor și serviciilor. Climatul de muncã nefavorabil se caracterizează prin procent ridicat de întârzieri de la program, absențe, rată ridicată a fluctuației de personal, nerealizarea sarcinilor la termenele stabilite. Evaluarea performanțelor înseamnă compararea realizărilor, comportamentului, atitudinii, nivelului specific de pregătire, etc, cu criteriile de performanță.

În prezent, există un anumit consens cu privire la faptul că perfomanța în muncă se manifestă în raport cu trei categorii de realități: performanța în sarcină, performanța contextuală și performanța adaptativă.

Capitolul 4. Motivarea profesională

Un studiu făcut de o echipă clujeană de recrutări în domeniul resurselor umane a demonstrat faptul surprinzător, am putea spune, că aproape jumătate dintre persoanele angajate din țară și-ar dori să părăsească compania unde lucrează în prezent. 44% ese proporția persoanelor angajate care și-ar părăsi organizația în care lucrează în prezent. Majoritatea românilor angajați ar prefera să fie angajați într-o companie mică (66%), sau în mediul privat (74%), la sediul firmei (69%) și în România (71%). Sondajul a urmărit să identifice mai precis aspectele motivatoare, dar și pe cele care îi demotivează pe români la locul de muncă și a principalelor caracteristici luate în calcul în selectarea jobului potrivit. Întrebați cât de mulțumiți sunt de locul de muncă actual, peste 40% dintre angajați au ales varianta de mijloc "așa și așa". O treime dintre angajați sunt mai degrabă mulțumiți, iar foarte mulțumiți sunt 11.45% dintre ei. La polul opus, sunt doar 4.11% care se declară deloc mulțumiți, iar o zecime sunt mai degrabă nemulțumiți. Chestionarul a fost completat online. 61% au deja un job, iar 39% sunt studenți sau nu au un loc de muncă. „Majoritatea respondenților au studii superioare – 41,17% și postuniversitare – masterat – 12,84%. 39% au absolvit un liceu sau o școală profesională, iar 4,4% o școală generală", afirmă Oana Gaidos. Ce nu îi motivează Colectivul și atmosfera de lucru contează înproporție de circa 43%, orarul – circa 40%. Ce îi demotivează sunt lipsa posibilității de promovare (consideră 38,77% dintre respondenți), nerecunoaștere a muncii depuse (36,08%), supraîncărcarea cu sarcini și ambiguitatea lor (27,87%), dar și lipsa echității în distribuirea sarcinilor sau a recompenselor (27,79%). Ce caută viitorii angajați Când aleg un job, românii țin cont cel mai mult de contează pachetul salarial atractiv (pentru 81,33%), mediul și atmosfera de lucru (50,52%), dar și siguranța locului de muncă (39,24%). Alte criterii secundare sunt: posibilitățile de promovare (21,23%), de învățare și dezvoltare personală (21,36%) și programul de lucru flexibil (20,33%). În topul beneficiilor extra-salariale sunt asigurările medicale și de viață, preferate de peste jumătate dintre respondenți (52,09%). Aproape 16% dintre români nu apelează la site-uri specializatre de joburi în căutarea unui loc de muncă, potrivit studiului.

4.1. Motivarea individului în organizație

Individual ca membru al grupului de muncă și al organizației aduce cu sine o multitudine de elemente și trebuințe care trebuie să fie satisfăcute pentru ca individual să rămânp motivate și să performeze la capacități maximale. Cel mai important aspect care trebuie luat în considerare este acela că o organizație este formată din oameni, iar succesul unui program de motivare presupune, în primul rând, cunoașterea acelor oameni.

În anul 1989, cercetătorul Don Elizur a realizat un studiu transcultural ce ppresupunea aplicarea unui chestionar cuprinzând diverși factori motivatori la locul de muncă, mai multor persoane, aparținând diferitelor naționalități. Cercetarea a evidențiat o diferențiere majoră inter-țări cu privire la ceea ce îi motivează pe indivizi în activitatea lor la locul de muncă. Astfel, în Statele Unite ale Americii colegii agreabili reprezintă un factor pprea puțin important, întrucât a fost plasat pe ultimul loc între factorii motivatori, pe când în Marea Britanie sau în Germania reprezintă un factor de importanță deosebită, fiind clasat pe primele poziții ierarhice (Pânișoară, 2005). Această cercetare scoate în evidență și faptul că întocmirea unui program de motivare la nivel organizational este un process complex și trebuie adaptat și personalizat în funcție de o multitudine de factori, având în centrul atenției individul organizational.

În înțelegerea motivelor după care acționează individul organizațional un rol important îl joacă teoria ancorelor carierei dezvoltată de către Edgar Schein. Schein a propus în teoria sa un număr de opt ancore ale carierei, ancore care reprezintă tipologii de indivizi organizaționali. Astfel, conform teoriei sale, fiecare individ se încadrează într-una dintre aceste tipologii, sau ancore ale carierei, potrivindui-se astfel, locuri de muncă și activități în concordanță cu tipologia respectivă, sau preferând să realizeze sarcini care se încadrează în acea tipologie.

Cele opt ancore ale carierei definite de Edgar Schein sunt, după cum urmează: competența funcțională/tehnică, competența managerială, siguranța, independeța, creativitatea/antreprenorială, ancora stilului de viață, ancora spiritului competițional, ancora dedicării unei cauze. Această teorie este extrem de utilă, având în vedere că în funcție de

asocierea unui individ cu o anumită ancoră a carierei, managerul va putea mai ușor să identifice modalitățile și programele de motivare eficientă a individului.

Astfel, conform teoriei lui Schein, persoanele care se încadrează în ancora competenței funcționale își aleg locul de muncă în vederea asumării și practicării responsabilităților pentru care și-au dezvoltat abilitățile atât practice, cât și teoretice; angajații care fac parte din categoria numită competență managerială au în centrul atenției dorința de a conduce, promovarea pe posturi înalte de conducere; pentru cei din categoria siguranță de un real interes este stabilitatea, un contract sigur, pe perioada nedeterminată, cu o activitate predictibilă în organizații sigure și stabile din punct de vedere financiar; angajații din categoria independență, motivați de autonomie preferă posturile care nu le limitează libertatea de mișcare și de acțiune; angajații centrați pe aspectul creativității și motivați de această valoare antreprenorială își doresc să dezvolte produse și proiecte personale, să își pună amprenta pe rodul muncii lor; ancora stilului de viață îi cuprinde pe acei indivizi care își doresc de la activitatea lor continuitate și posibilitatea unor beneficii extrem de importante pentru ei, cum ar fi flexibilitatea și posibilitatea de a îmbina aspectele profesionale cu cele familiale și personae într-o unitate integrată armonios; ancora spiritului competițional pleacă de la idee conform căreia angajații pot ti puternic motivați de competiția cu ceilalți și rezolvarea unor probleme cu grad crescut de dificultate, provocarea fiind ceea ce îi definețte pe acești oameni; anocra dedicării unei cauze este o tipologie foarte de actualitate, având în vedere că din ce în ce mai mulți oameni fac activitate de voluntariat în timpul liber, tocmai pentru a-și satisface această nevoie de a realiza ceva important, conștientizând problemele de la nivel global, cum ar fi sărăcia, diferențele uriașse dintre tările puternic dezvoltate și cele slav dezvoltate, creșterea ratei criminalității, a copiilor orfani, a oamenilor lipsiți de locuință etc.

Aceste ancore ale carierei prezentate de Edgar Schein nu reprezintă un sprijin doar pentru cazul în care realizăm în mod esențial un proces de management al carierei, ci se definesc ca un suport util în momentul recrutării sau motivării unei persoane.

4.2. Motivarea lucrului împreună (teamwork)

În practică, deci în viața reală, oamenii lucrează rareori singuri, izolați de ceilalți, scenariul real cuprinzând un grup de oameni care lcurează împreună, sau care depind unul de munca realizată de calălalt. Noțiunea de grup este legată, în principiu, de toate situațiile sociale, iar fiecare membru în parte al unei organizații face parte din unul sau mai multe grupuri. În speță, pentru ca organizația să funcționeze la parametri maximi, este necesară o puternică motivare a angajaților prin conștientizarea acestora a apartenenței la echipe consistente și satisfăcătoare pentru aceștia, întrucât munca în sine reprezintă, de cele mai multe ori o construcție de grup.

Totuși, pentru a putea defini un grup, este nevoie ca în structura sa să identificăm următoarele elemente: posibilitatea definirii calității de membru, conștiința de grup, un sens al împărtășirii rezultatelor activității, interdependența, interacțiunea și capacitatea de a acționa într-o manieră unitară (Neculau, 1996).

Motivarea în cadrul unui grup poate îmbrăca numeroase forme, de la structurarea corectă a sarcinii și ajungând până la constituirea nevoii de afiliiere și construcția de echipa, sau cum este denumit mai nou acest proces destul de populat in corpotațiile mari, team-building. I. D. Steiner a formulat și o ecuație privind atingerea perfomanței în cadrul unui grup: productivitatea actuală = productivitatea potențială – procesul de pierdere.

4.2.1. Fenomenul de lene socială (sau efectul Ringelmann)

Cerceetătorul din domeniu, Ringelmann, a desfășurat un experiment, cerând unui grup de persoane să tragă împreună de o funie, iar mai apoi să tragă separat, măsurând în ambele cazuri, forța dezvoltată de aceștia. Concluzia la care a ajuns în urma acestui experiment susține că indivizii au tras ma tare de funie atunci când au lucrat singuri, iar, în același timp, forța dezvoltată de către fiecare individ în parte scade odată cu creșterea persoanelor

implicate (Johns, 1998). Același principiu se aplică în orice activitate realizată în grup, atâta timp cât grupul respectiv nu este motivat eficient în vederea atingerii performanței dezirabile. Acest fenomen poartă, evident, numele de lene socială, sau efectul Ringelmann, după numele cercetătorului care a aprofundat studierea acestui proces social.

Acest fenomen, de lene socială, apare și din cauza deresponsabilizării contribuției membrilor.

Un alt cercetător din domeniu, Johns, denumește acest fenomen drept ”chiul social” (Johns, 1998). Acesta afirmă că pierderea motivației prin lucrul în cadrul grupului reprezintă un fenomen important, cu consecințe substanțiale asupra obținerii rezultatelor pe care le urmărim.

Fenomenul de lene socială poate fi diminuat în mod semnificativ în contextul apariției unor factori cunoscuți pentru valoarea lor de creștere a performanței, cum ar fi dacă sarcina este suficient de implicativă sau atractivă pentru membrii grupului, dacă subiectul îi motivează de o manieră intrinsecă, dacă unitatea grupului este suficient de mare, sau dacă membrii grupului vor fi sancșionași în cazul unei performanțe scăzute.

4.2.2. Efectul free-riding

Fenomenul de lene socială nu este singurul care afectează performanțele implicării și avantajele performative ale activării în cadrul unui grup. Cercetătorul din domeniu, Kerr, care s-a focusat în mare parte din cariera sa pe studierea acestor procese organizaționale, definește acest fenomen, fenomenul free-riding, utilizând o metaforă și descriindu-l ca pe un act de a obține ceva fără a oferi nimic în schimb (Witkin, Altschuld, 1995). Acest fenomen este, însă diferit față de lenea socială. În principiu, un angajat care observă pe parcursul timpului că propria sa contribuție la munca depusă în echipă nu este senificativă și că grupul ar putea obține aceleași rezultate și fără ajutorul acestuia, tind mai degrabă să își diminueze eforturile,

sau chiar sa renunțe cu totul la depunerea unui efort pin contribuirea la activitatea derulată în cadrul grupului. Acest efect apare și în situația în care una sau chiar și mai multe persoane din cadrul grupului realizează că altcineva din grup poate realiza o anume sarcincă în locul, dar și pentru întregul grup. Astfel, tot grupul va beneficia de activitatea depusă de o singură persoană.

Efectul free-riding ridică o problematică interesantă pentru studiile cu specific organizațional. De multe ori se consideră că eterogenitatea grupului este benefică grupului, aducând un plus în realizarea sarcinii, însă acest aspect își dovedeste utilitatea în desfășurarea proceselor de creație. În mod contrar, însă, în ceea ce privește realizarea sarcinii și performanța în general, se dovedește a fi mult mai indicată omogenitatea grupurilor de lucru, evitându-se în acest fel o astfel de diminuare a motivației, precum efectul free-riding.

Grupul, în general, reprezintă un concept greu de definit și imprevizibil, de multe ori, în ceea ce privește succesul sau eșecul acestuia. Lucrul în cadrul unui grup poate avea atât o valoare motivațională, cât și una demotivațională.

Este important să observăm dacă fenomene precum lenea socială și free-riding apar în cadrul unui grup, întrucât membrii grupului care chiar depun eforturi pentru îndeplinirea sarcinii vor observa, la un moment dat, faptul că alți membrii ai grupului nu își desfășoară activitatea, dar că sunt recompensați la fel ca și ei. În acest caz, vor apărea frustrarea și nemulțumirea în rândul celor care își dau silința, ducând în final, și în cazul acestora, la o demotivare, însă de altă natură, organizația pierzând în acest fel beneficiile de pe urma unor oameni competenți din cauză ca nu au știut să acorde atenția necesară în ceea ce îi privește.

4.2.3. Team-building

Oamenii se compportă în grup diferit, în comparație cu modul de a acționa în plan individual. Grupul transmite o presiune specifică asupra fiecărui membru sub forma unor

așteptări ce influențează comportamentul individual. Posibilitatea ca oamenii să dovedească în grup câștiguri motivaționale este extrem de ridicată. Spre exemplu, dorința de a face face lucrurile foarte bine în prezența colegilor de echipă reprezintă o sursă importantă de motivație în cadrul grupului. De asemenea, este foarte important să existe și adeziunea grrupului, întrucât oamenii or performa, în mod general, mai bine într-o echipă atunci când se și simt bine în prezența colegilor de echipă..

O sursă și mai importantă de motvare o constituie construirea grupului de muncă în direcția echipei. Presiune de grup asupra fiecărui angajat devine chiar mai puternică decât stimulentele financiare. Grupul reprezintă un factor extrem de important, de care trebuie pe care trebuie să le avem în vedere în conceperea programelor de resurse umane, sarcina unui specialist în motivare fiind aceea de a studia influența grupului și de a o canaliza în vederea obținerii eficienței și a satisfacției muncii.

Este important să urmărim coeziunea grupului, întrucât coeziunea unui grup este, în general, asociată cu o comunicare mai intensă între membrii grupului, ducând la performanță. Astfel, coeziunea influențează performanță, iar acumularea performanței influențează, la rândul ei, coeziunea.

4.3. Motivarea organizațională

Scopul final al managementului organizațional este acela de a obține performanța, aspect care, se obține prin motivara eficientă și stimularea personalului și, de cele mai multe ori, se măsoară în termeni de profit. Structura organizațională poate, în sine, acționa ca și un factor motivator, însă, în alte cazuri, structura organizației se poate dovedi a fi un puternic inhibitor. Spre exemplu, în unele condiții, o structură formalizată cu reguli riguroase se poate dovedi folositoare, mai ales în cazul companiilor cu mulți angajați, întrucât este nevoie ca activitatea să fie precis coordonată. În cazul în care nu ar exista reguli și termeni limită în

activitatea unui grup mare de angajați, iar colegii, să zicem, nu ar respecta aceste termene limită și ar lucra după bunul lor plac, cel care lucrează și care depinde de materialele finalizate de ceilalți, ar putea simți frustrare.

În alte cazuri, regulile nu sunt benefice structurii organizaționale, ba din contră, fiind chiar dăunătoare. Acest fenomen se produce, în general, în grupurile de muncă cu mai puțini membrii, sau în cele care își bazează activitatea pe procese creative.

Totuși, în ceea ce privește motivarea la nivel organizațional, aceasta implică de obicei câteva tehnici standard de motivare și recompensare, printre care se numără: salariul de bază, salariul de merit, bonusuri în urma stabilirii profitului firmei, bonusuri oferite în funcșie de performanța departamentului sau a unei echipe de lucru, bonusuri individuale în funcție de performanță, bonusuri oferite cu ocazia sărbătorilor, prime speciale pentru angajații importanți din cadrul companiei, diverse bonusuri în natură, abonamente la săli de fitness, abonamente medicale la clinici private etc.

Capitolul 5. Studiu de caz

Principalul obiectiv al realizării acestui studiu de caz a fost identificarea factorilor motivanți dintr-o organizație românească, cu posibilitatea de a aplica aceleași proceduri, în viitor, și în alte companii, cu scopul final de a face, în mod potențial, o statistică în ceea ce privește ce anume îi motivează pe români ca și populație. După cum am expus pe parcursul acestei lucrări, fiecare individ este unic în felul său, fiind motivat de factori diferiți și reacționând în mod particular în funcție de propriile nevoi și trebuințe. Totuși, chiar și așa, orice populație are o cultură a sa și anumite criterii care se aplică majorității indivizilor care formează acea populație. Pentru o înțelegere mai aprofundată a teoriei dezvoltate pe parcursul prezentei lucrări, am decis să aplic teoria în practică, într-un mediu organizațional și să descopăr care ar putea fi factorii motivatori decisivi în obținerea performanței într-un mediu organizațional particular, din societatea românească.

Pentru împlinirea acestui demers, am ales o companie multinațională din București, respectiv Pricewaterhousecoopers CEE Romania, și am aplicat un chestionar privind identificarea factorilor motivatori. Eșantionul pe care s-au derulat demersurile din cadrul acestui studiu a fost compus dintr-un număr de 49 de persoane, atât de gen masculin (26,5%), cât și de gen feminin (73,5%), cu vârste curpinse între 22 de ani și 43 de ani.

Metoda de selecția a participanților s-a realizat în mod aleatoriu.

Pentru măsurarea și identificarea factorilor motvaționali în scopul obținerii performanței am utilizat un chestionar format dintr-un număr de 10 itemi, cu răspunsuri sub formă de scala Likert cu gradație de la 1 la 5, 1 – atunci când afirmația este falsă în ceea ce vă privește 2 – atunci când varianta este mai mult falsă decât adevărată 3 – atunci când varianta este în egală măsură și adevărată și falsă 4 – dacă este mai degrabă adevărată decât falsă 5 – dacă este total adevărată”. Instrumentul utilizat este anexat la sfârșitul lucrării – Anexa 1.

Procedura prin care s-a realizat aplicarea acestui chestionar a fost prin adesarea unui mail conținând o invitațe de participare la acest studiu membrilor departamentelor de resurse umane și administrativ. Pentru a participa la realizarea acestui studiu prin completarea chestionarelor, participanții au fost rugați să parcurgă un formular de consimțămând informat în care au fost specificate date privind autorul studiului, scopul și obiectivele acestui studiu, timpul de administrare a celor două chestionare și, de asemenea, precizarea faptului că fiecare participant are posibilitatea de a se retrage în orice moment al completării chestionarelor, fiind asigurați de confidențialitatea datelor și de faptul că nu există răspunsuri corecte sau greșite, important fiind doar ca răspunsurile lor să fie sincere. Formularul de consimțământ utilizat este anexat la finalul lucrării – Anexa 2.

În urma analizării statistice a răspunsurilor oferite de către participanții la acest studiu, am obținut rezultate care relevă faptul că marea majoritate a indivizilor sunt, în primul rând, motivați de beneficii materiale (salariu, prime, bonusuri, comision, tichete de masa), iar în al doilea rând sunt motivați de aprecierea manifestă a șefului direct în ceea ce privește performanțele angajatului. Am aflat că și elementul de existență a posibilității de promovare reprezintă un factor motivațional important, în timp ce, existența unui plan elaborat și periodic de evaluare a angajaților și a activitpților prestate de aceștia se plasează pe ultimul loc în clasamentul factorilor cu rol motivațional la locul de muncă, în cadrul unei organizații.

Este foarte important ca în cadrul fiecărei companii, firme, organizații, instituții etc. să se efectueze în mod periodic procese de aplicare a unor astfel de chestionare în scopul unei mai bune cunoașteri a angajaților. Este de la sine înțeles faptul că pentru a organiza programe de motivare eficientă a angajaților trebuie, în primul rând, să cunoaștem ce anume îi motivează pe angajații noștri. Atunci când este vorba despre o frima mică, de exemplu cu zece angajați, sau poate chiar o afacere de familie, poate este mai ușor să cunoaștem oamenii și de ce anume sunt ei motivați, însă în cazul companiilor în cadrul căreia activează zeci, sau chiar sute de anagajați, este mult mai dificil să cunoști fiecare om în parte în acest mod și la această profunzime. În acest caz, este utilă realizarea unui sondaj printre angajați și idenntificarea a, să zicem, topului celor trei factori motivaționali cel mai frecvent selctați de către angajați ca fiind cei mai importanți. Astfel, în derularea programului de motivare se vor lua în calcul, în primul rând, cultura organizațională a organizației în speță și factorii motivaționali selectați cel mai frecvent de către angajați ca prezentând cel mai ridicat nivel de importanță ppentru aceștia. Bineînțeles, pe lângă acest proces demarat la nivel organizațional, este utilă de foarte multe ori și adaptarea beneficiilor oferite prin personalizarea pachetului salarial și compensator în funcție de fiecare individ în parte. Aceste aspecte pot fi negociate la semnarea ofertei de anagajare, angajatorul fiind atunci față în față u viitorul angajat, va încerca să cunoască aspectele definitorii ale acestuia și având posibilitatea să creeze un pachet de beneficii personalizat conform așteptărilor angajatului, pentru a se asigura de fidelitatea acestuia (un exemplu în acest caz ar putea fi acordarea unui spor de fidelitate, sau de neconcurență).

Capitolul 6. Concluzii și considerații finale aferente lucrării

Motivația alegerii temei abordate în cadrul acestei lucrări se exprimă, predominant, prin existența curiozității și a unei pasiuni pentru tot ceea ce ține de domeniul organizațional, întrucât aspir la o carieriă de success în mediul organizational, mai precis pe departamentul de Management al Resurselor Umane. Așadar, ideea de cercetare a pornit de la o simplă curiozitate, de la niște întrebări pe care mi le-am adresat mie însămi în urma consultării literaturii de specialitate din domeniu și pe care am ales să le verific astfel.

Cu valabilitate de concluzii menționăm cu prioritate faptul că motivarea trebuie să fie echilibrată de abilitatea angajatului. Așadar, nu este suficient ca o persoană să fie bine motivată să facă o anumită activitate, dacă aceasta nu posedă în plus capacitățile și cunoștințele sau experiența necesare pentru realizarea acelei activități. Inextența acestui echilibru conduce de multe ori la eșecul programelor de motivare pentru performanță a unor companii. Mai mult, trebuie ca specialiștii în motivare și performanță din cadrul organizațiilor să aibă îîn vedere faptul că oameniisunt motivați de lucruri diferite, același program de motivare putând avea efect benefic asupra unui grup de angajați, însă dovedindu-se total nesatisfăcător pentru o altă categorie de angajați. Spre exemplu, în cazul a doi colegi de muncă, având funcții egale, pot funcționa strategii diferite, pentru unul dintre ei primirea unei diplome de angajat al lunii într-un cadru festiv poate fi puternic motivantă, pe când în cazul celuilalt angajat lipsa unei recompensări de ordin material poate constitui chiar un factor demotivant, descurajant. De fapt, în realitate, noi ca specialiști HR nu putem evidenția motivația angajatului în mod direct, fiind în situația de a pune în evidență această motivație prin propriile inferențe realizate prin intermediul observației asupra comportamentelor pe care le urmărim. Factorii care îi motivează pe oameni fluctuează, se schimbă constant în funcție de nevoile pe care aceștia le resimt la momente diferite și deoarece angajații trebuia să facă față schimbărilor, acești fie se maturizează, fie regresează. Acest proces are consecințe directe asupra programelor de motivare: mulți dintre manageri observă uneori ca mulți dintre oamenii din echipa lor, cu care lcurează, nu mai răspund uneori favorabil tehnicilor de motivare folosite pe parcursul timpului, și cu toate acestea, în și mai multe dintre situații

refuză totuși să refacă aceste strategii de motivare, argumentând în mod simplist că ceea ce a dat roade ăn trecut va funcționa și pe viitor. Concluzia este evidentă, și anume programele de motivare trebuie să se bazeze pe o analiză de profunzime și continuă a angajaților, adaptându-se mereu în funcție de modificările care intervin pe parcurs în structura angajaților. În plus, cercetările au evidențiat ca în organizații există, de regulă, diverse puncte de vedere stereotipe despre cum trebuie motvați oamenii și despre cum trebuie aplicate aceste programe de mtoivare. Această abordare a programelor motivaționale este total greșită, având în vedere cele discutate anterior și subliniind faptul că programele standare, predefinite de motivare nu sunt suficiente pentru a motiva eficient angajații din cadrul unei companii.

Aceste descoperiri pot fi folosite ca bază pentru cercetări viitoare pe această tematică. Se pot realiza cercetări ulterioare pe eșantioane mai diversificate.

Descoperirile de față sunt limitate la datele pe care am reușit să le adun, la variabilele studiate și la disponibilitatea pe care au avut-o respondenții. De asemenea, am utilizat doar un chestionar de tip self-report, fapt ce poate avea implicații destul de importante din punct de vedere al veridicității rezultatelor obținute, acesta putând reprezenta un punct slab. Așadar, ca o direcție de viitor, ar putea fi recomandată utilizarea mai multor tipuri de metode, calitative și cantitative, care să sprijine veridicitatea rezultatelor.

În plus, o altă recomandare ar putea fi și utilizarea unor eșantioane care să cuprindă același număr de participanți de gen masculin și de gen feminin. Eșantionul nostru a cuprins în cea mai mare parte participanți de gen feminin.

Contribuția personală constă în faptul că, prin interemediul realizării acestui studiu, am contribuit la susținerea importanței formulării unor programe de motivare complexe în cadrul mediului organizațional, având în vederea necesitatea motivării adecvate a personalului pentru atingereaperformanței dezirabile. După cum am precizat anterior, acest studiu poate fi utilizat și de către alți cercetători, rezultatele constituind o bază pentru cercetări viitoare. De asemenea, limitele și direcțiile viitoare sugerate în cadrul acestui ultim capitol constituie, în aceeași măsură, niște repere ghid pentru realizarea altor studii pe aceeași tematică.

Anexe

Anexa 1. Chestionar privind factorii motivationali la locul de munca

Citiți fiecare din răspunsurile de mai jos și încercuiți raspunsul care vi se potrivește cel mai bine. Nu există răspunsuri corecte sau greșite; descrieți-vă cât mai sincer și marcați-vă opiniile cât mai exact cu putință. Va mulțumesc pentru ajutorul dat și pentru că ati înțeles că de sinceritatea răspunsurilor voastre depinde valabilitatea lucrării pe care o realizez.

1 – atunci când afirmația este falsă în ceea ce vă privește
2 – atunci când varianta este mai mult falsă decât adevărată
3 – atunci când varianta este în egală măsură și adevărată și falsă
4 – dacă este mai degrabă adevărată decât falsă
5 – dacă este total adevărată

Prefer un loc de munca unde exista un sistem de evaluare periodica a performantei:

1 2 3 4 5

Distanta fata de casa este un criteriu important in alegerea locului de munca:

1 2 3 4 5

Rezultatele muncii mele sunt apreciate de catre superiori:

1 2 3 4 5

Este important sa am un program fix de munca:

1 2 3 4 5

Este important pentru mine sa fie o atmosfera placuta in cadrul grupului cu care lucrez:

1 2 3 4 5

Perspectivele de promovare profesionala sunt importante in alegerea unui loc de munca:

1 2 3 4 5

Consider ca activitatea mea este importanta pentru compania in cadrul careia lucrez:

1 2 3 4 5

Sunt satisfacut de salariul pe care il primesc:

1 2 3 4 5

Reputatia firmei este un criteriu important in alegerea locului de munca:

1 2 3 4 5

Sunt mai eficient daca am obiective clar stabilite de superiori:

1 2 3 4 5

Sex:

Masculin

Feminin

Varsta:

< 18 ani

18-25 ani

25-35 ani

> 35 ani

Anexa 2. – Formular de consimțământ informat

,,Sunteți invitat să participați la un studiu ce are ca obiectiv investigarea factorilor motivanți în obținerea performanței la locul de muncă, într-un mediu organizațional. Acest studiu face parte din elaborarea lucrării de disertație și este realizată de către studenta Amalia Denis, studentă în anul II, la Facultatea de Administrație din cadrul Universității București la programul de studii de masterat……. .

În parcurgerea chestionarului, sunteți rugați să răspundeți la un set de întrebări pe tema factorilor motivanți de la locul de muncă.

Participarea la acest studiu se face în mod voluntar, nu implică riscuri sau daune și nu vă va aduce beneficii de natură materială.

Toate datele colectate în urma completării chestionarului vor fi păstrate în siguranță si se va asigura confidențialitatea acestora. Participarea la acest studiu este anonimă.

Dacă doriți să aflați informații suplimentare în ceea ce privește studiul și rezultatele acestuia, puteți contacta autorul la adresa de e-mail: [anonimizat].

Dacă vă decideți să participați la acest studiu, alegerea de a completa chestionarul confirmă faptul că ați primit informațiile necesare cu privire la acest studiu și că sunteți de acord cu natura și implicațiile acestuia.

Completarea acestui chestionar, durează doar câteva minute. La finalul completării chestionarului, va trebui să restituiți foaia cu răspunsurile autorului acestui studiu.

Vă mulțumesc!”

Referințe bibliografice

Aniței, M. (2010), Fundamentele psihologiei, Ed. Universitară, București

Aniței. M.(2009), Psihologie Experimentală, Ed. Polirom, Iași

Bennis, W., Nanus, B. (2000), Liderii: Strategii pentru preluarea conducerii, Business TechInternational Press, București

Bernstein D., Roy E., Srull Th., Wickens C. (1991), Psychology, HoughtonMifflin Company, Boston

Bogdan-Tucicov A., Chelcea S., Golu M. (1981), Dicționarul de psihologie socială, Editura Științifică și Enciclopedică, București

Chraif M. (2010). Comportamentul Contraproductiv, Ed. Universitară, București

Chraif, M. (2010). A strategic plan for evaluating the personnel fluctuation concerning the human resources from the Mon Plaisir SA organization, in the volume of The Scientific Session with international participation, “Titu Maiorescu” University, 31 May 2008, Editura Universitatii “Titu Maiorescu”.

Church A. H., & Waclawski J. (2000). Journal of Occupational and Organizational Psychology, 71, 99-125

Coon D., (1983), Introduction to Psychology. Exploration and Application, West Publishing Company, St. Paul

Druta F. (1998), Motivatia economica, Editura Economica, Bucuresti

Huffman K., Vernoy M., Williams B., Vernoy J. (1991), Psychology in action, John Wiley and Sons, New York

Johns G. (1998), Comportament organizațional, Editura Economică, București

Neacșu I. (1999), Instruire și învățare, Editura didactică și pedagocică, București

Neculau A. (1996), Psihologie social, Polirom, Iași

Neculau A. (2004), Manual de psihologie socială, Edița a II-a, Polirom, Iași

Pânișoară G., Pânișoară I.O. (2005), Motivarea eficientă, Ghid practic, Polirom, Iași

Pieron H. (2001), Vocabularul psihologiei, Univers Enciclopedic, București

Pitariu H., Chraif M. (2008). Modern Approaches in evaluating professional performance. Designing behavioural scales, in the volume of The International Congress Modern Research in Psychology: Quantitative vs. Qualitative Research? Sibiu-Paltinis, 30 Octomber-02 Novemnber 2008, editor coordinator Marius Milcu, Editura Psihomedia, Sibiu, 2008

Pitariu, H. D. (2006). Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a personalului. Ghid practic pentru manager. București: Editura Irecson.

Saal F., Knight P. (1988), Industrial organizational psychology: Science and Practice, Brooks/Cole Publication, Pacific Grove

Sillamy N. (1996), Dicționar de psihologie, Univers Enciclopedic, București

Steers R. (1988), Introduction to organizational behaviour, Glenview, Scott, Foresman and Co.

Zlate M. (2004). Leadership și Management. Iași: POLIROM