Rolul Diferentelor Culturale In Negociere

REZUMATUL LUCRĂRII

“Rolul diferențelor culturale în negociere” este o cercetare structurată în trei părți, ce prezintă atât din punct de vedere teoretic cât și practic elemente definitorii ce țin de modul în care cultura poate influența procesul de desfăsurarea a unei negocieri.

Prima parte a lucrării – “Considerații teoretice privind conceptul de negociere” prezintă literatura de specialitate – evidențiind strategiile și metodele aplicate în cadrul procesului de negociere, cele mai importante principii ale negocierii și rolul conceptelor de persuasiune și politețe în acest proces. În finalul primei părți sunt idetificate stilurile de negociere din perspectiva lui Thomas Kenneth și tipurile de negociatori ce pot fi identificate.

Partea a doua a lucrării – conține abordări conceptuale privind cultura și comunicarea interculturală prezentând rolul comunicării în cadrul procesului de negociere, în general, și în cadrul procesului de negociere interculturală, în particular. Capitolul este structurat în 4 subcapitole, identificând la început importanța abordării procesului de negociere în contextul intercultural, particularități ale negocierii interculturale (orient versus occident) și importanța cunoașterii diferențelor culturale în afaceri pentru o negociere de success. Capitolul se încheie cu o trecere către studiul de caz – prezentând miturile și realitățile ce țin de diferențele culturale.

Contribuția proprie și noutatea științifică este prezentată pe parcursul capitolului trei – “Negocierea interculturală în practică”  unde sunt inventariate, în cadrul studiului de caz, dimensiunile culturale din prisma a 4 persoane ce practică negocieri. Astfel au fost analizate influențele aduse asupra procesului de negociere din prisma dimensiunilor culturale și sintetizate formele de manifestare a influenței și a efectelor acestora în cadrul a două corelații. Am evidențiat trasăturile caracteristice ale principalelor stiluri de negociere întânite prin intermediul unei analize comparative, argumentând în final legătura dintre proximitatea culturală și intensitatea relațiilor de afaceri și a procesului investițional, prin raportare la cazuistica procesului de negociere multicultural.

CUVINTE CHEIE : negociere, cultură, multicultural, comunicare interculturală

CUPRINS

TOC \o 1-2

1. CONSIDERAȚII TEORETICE PRIVIND CONCEPTUL DE NEGOCIERE PAGEREF _Toc \h 4

1.2 Principiile negocierii: persuasiunea și politețea în cadrul negocierii PAGEREF _Toc1 \h 7

1.3. Stiluri de negociere PAGEREF _Toc2 \h 11

1.4. Tipuri de negociatori PAGEREF _Toc3 \h 13

2. ABORDĂRI CONCEPTUALE PRIVIND CULTURA ȘI COMUNICAREA INTERCULTURALĂ PAGEREF _Toc4 \h 15

2.1. Importanța abordării procesului de negociere în context intercultural – dimensiuni ale culturii PAGEREF _Toc5 \h 16

2.2 Profiluri culturale orient versus occident PAGEREF _Toc6 \h 20

2.3. Importanța cunoașterii diferențelor culturale în afaceri pentru o negociere de success PAGEREF _Toc7 \h 21

2.4. Mit vs realitate în cazul diferențelor interculturale PAGEREF _Toc8 \h 23

3. NEGOCIEREA INTERCULTURALĂ ÎN PRACTICĂ PAGEREF _Toc9 \h 23

3.1. Negocierea interculturală în cadrul companiei Whiteland România PAGEREF _Toc10 \h 24

3.2. Negocierea interculturală în cadrul companiei Nobel România PAGEREF _Toc11 \h 26

3.3. Negocierea interculturală în cadrul companiei Al-One Reconsulting SRL PAGEREF _Toc12 \h 28

3.4. Negocierea interculturală în cadrul companiei BMW – Bayerische Motoren Werke PAGEREF _Toc13 \h 30

3.5. Concluzii. Analiză comparativă a companiilor intervievate PAGEREF _Toc14 \h 31

4. BIBLIOGRAFIE PAGEREF _Toc15 \h 35

5. ANEXA 1 – Interviu PAGEREF _Toc16 \h 37

Introducere: Negocierea interculturală – „mozaic comunicativ global”

În ultimii 30 de ani, tehnologia a făcut posibil ca oamenii să călătorească către alte regiuni culturale în mod ieftin, rapid și eficient. Această posibilitate a dus la creșterea comerțului pe de o parte, dar, pe de alta parte și la identificarea diferențelor culturale în cadrul unei afaceri. Unele persoane, prin prisma experienței sau a calităților naturale gestionează un proces de negociere cu ușurință, în timp ce alte persoane – întâmpină greutăți în cadrul negocierilor interculturale,constând de exemplu în bariere lingvistice , cultuale sau ce țin de o pregătire deficitară în plan profesional.

În negociere, înțelegerea reciprocă este o condiție prealabilă pentru o afacere de success, pentru a ajunge la un acord satisfăcător pentru toți partenerii. Acest lucru este și mai important în cazul în care contextul cultural al părților este diferit, ca de exemplu între partenerii occidentali și asiatici.

Studiul nostru economico-cultural investighează comportamentul de negociere în cadrul mai multor țări Germania ( BMW), America (Nobel Company), Franța (Whiteland), Romania ( Al-One Reconstructing Imobiliare), China ( Nobel Company), prin derularea unui studiu de caz având la bază un interviu. Fiecare pereche de negociatori este reprezentată de persoane din managementul de vârf al companiilor prezentate anterior. Considerăm că metoda pe bază de interviu este foarte potrivită pentru o cercetare inter-culturală, deoarece permite compararea directă a elementelor culturale distincte observate în cadrul discuțiilor.

Pentru a identifica rolul diferențelor culturale în cadrul procesului de negociere am realizat o analiză calitativă bazată pe interviu – intervievând patru persoane din companii de renume ce activează pe piața națională și internațională. Rezultatele indică faptul că dimensiunea culturală influențează procesul de negociere alături de alți factori precum: managementul, angajamentul, comunicarea, înțelegerea, încrederea și pregătirea premergătoare negocierilor. Lucrarea este structurată în 3 părți astfel: la început este realizată o incursiune în literatura de specialitate – ce se finalizează prin studiul de caz.

Metodologia de cercetare utilizată a fost ancheta pe bază de interviu aplicat unui număr de 4 directori generali din cadrul a 4 companii cu profil internațional. Chestionarul a fost format din 16 întrebări deschise la care respondenții au fost invitați să răspundă, identificând astfel particularități practice ale procesului de negociere și modul în care cultura poate influența acest proces. Metoda de analiză a datelor a fost cea inductivă (realizarea analizei faptelor) , deductivă (sinteza în vederea construirii concluziei) , descriptivă (distingerea variațiilor fenomenului sau procesului studiat) și cauzalea(explicarea prin cauze și efecte a unui fenomen sau a unui proces).

Limitele cercetării au derivat din caracteristicile datelor investigate și metodologia aplicată, fără a avea efecte semnificativ asupra concluziilor obținute din analizele efectuate. Nu au fost determinate limite ale cercetării teoretice, cercetarea fiind realizată într-un moment în care literatura de specialitate abundă în informații cu privire la negociere interculturala.

Lucrarea de față se dorește a fi un suport teoretic și practic pentru specialiștii din domeniu, membrii din echipele de negociere, persoane implicate în managementul echipelor multiculturale, oricărei alte persoane care dorește să cunoască vasta problematică a negocierii interculturale, precum și pistă de lansare pentru viitoarele cercetări.

1. CONSIDERAȚII TEORETICE PRIVIND CONCEPTUL DE NEGOCIERE

În ultimele cinci decenii s-a scris mult despre negociere, ca un instrument cheie, aflat la răscrucea diverselor domenii, devenind astfel un concept abordat în cadrul a numeroase discipline – economia, sociologia, științele politice, psihologia, marketingul.

Din punct de vedere etimologic, termenul negociere, provine de la expresia latină, negotiates, participiul trecut al lui negotiare care înseamnă "să își desfășoare activitatea".

Expansiunea activităților economice la nivel mondial și integrarea în cadrul acestor activități a tipologiilor culturale răspândite pe întreg mapamondul a condus la un interes teoretic asupra impactului culturii asupra negocierii (Requejo & Graham, 2008). Acest interes a stat la baza numeroaselor cercetări privind diferențele culturale și strategiile pe care negociatorii le folosesc. De exemplu, în cartea autorului Ștefan Prutianu, se regăsesc constatările lui Adair și Brett au raportat că negociatorii occidentali (de exemplu, americanii), tind să se bazeze pe strategii de schimb de informații, în timp ce negociatorii orientali (de exemplu, în Japonia) tind să se bazeze pe analiza ofertei în cadrul unei negocieri.

Deși existența unor diferențe culturale în strategia de negociere este recunoscută și acceptată ca atare, nu a fost pusă la punct o teorie satisfacatoare care să explice de ce diferențele culturale survin în cadrul procesului de negociere și gradul în care acestea influențează strategia negociatorului.

Bazându-ne pe cercetările realizate, putem considera încrederea ca fiind un element important care facilitează schimbul de informații între negociatorii aparținând diferitelor culturi. Totodata însă, această încredere pe care partenerii de afaceri o au unul față de celălalt (într-o mică sau mai mare măsură), variază în funcție de țara de referință. Astfel ne propunem pentru început să considerăm încrederea ca o explicație generală, la nivel teoretic pentru diferențele culturale în strategia de negociere.

Mayer, Davis, și Schoorman (1995) au definit încrederea ca fiind dorința unei părți de a fi vulnerabilă la acțiunile altei părți, pe baza speranței că celălalt va efectua o anumită acțiune importantă, indiferent de capacitatea de a monitoriza sau controla cealaltă parte. Această definiție este deosebit de pertinentă pentru abordarea noastră, în care pornim de la premisa că negocierea este o interacțiune între părți în care anumite strategii (de exemplu, schimbul de informații), influențeaza negociatorii făcându-i pe aceștia mai vulnerabili la exploatare decât alte strategii .

Multă vreme negocierea a fost percepută ca un instrument de rezolvare a unor divergențe intervenind doar atunci când acestea începeau deja să se manifeste. Inițial domeniile care implicau negocierea erau cel militar, politic și comercial, însa în prezent, aceasta a ajuns sa fie privită ca un instrument managerial, un instrument de dialog și un instrument de progres.

În urma acestor studii, putem spune că negocierea comercială este un proces interactiv între două sau mai multe persoane ce își expun explicit sau implicit punctul de vedere (poziția), în legătură cu un obiect (extern), în vederea obținerii unui acord, benefic pentru ambele părți. Ajungerea la consens se face prin negocieri succesive, ale diverselor aspecte, direct legate de negocierea principală. (Marioara Ion, 2008)

1.1 Strategii și metode aplicate în cadrul procesului de negociere – rolul negociatorului

Negocierea poate fi privită ca fiind unul dintre cele mai frecvente fenomene ale interacțiunilor sociale. Acest lucru nu se aplică însa numai persoanelor fizice în viața de zi cu zi, în momentul achiziționării de bunuri și servicii.Mai mult decât atât, aceasta reprezintă o activitate esențială în mediul de afaceri, comerțul internațional, național și în politica internațională. Înțelegerea comportamentului partenerilor de negociere, a obiectivelor și a motivațiilor acestora, precum și a altor factori care ar putea influența procesul de negociere reprezintă o condiție prealabilă pentru o negociere de succes, în sensul că ambele părți ajung la un acord reciproc satisfăcător.

Analiza acestor factori este și mai importantă în cazul în care contextul cultural al părților implicate în negociere este diferit. Acest lucru este valabil mai ales în relațiile de afaceri și negocierile politice între partenerii occidentali și orientali, doua culturi în cadrul cărora se regăsesc cele mai pregnante diferențe.

Politica ușilor deschise, inițiată în 1978, implica o liberalizare a economiei chineze prin facilitarea intrării investitorilor străininsa numai persoanelor fizice în viața de zi cu zi, în momentul achiziționării de bunuri și servicii.Mai mult decât atât, aceasta reprezintă o activitate esențială în mediul de afaceri, comerțul internațional, național și în politica internațională. Înțelegerea comportamentului partenerilor de negociere, a obiectivelor și a motivațiilor acestora, precum și a altor factori care ar putea influența procesul de negociere reprezintă o condiție prealabilă pentru o negociere de succes, în sensul că ambele părți ajung la un acord reciproc satisfăcător.

Analiza acestor factori este și mai importantă în cazul în care contextul cultural al părților implicate în negociere este diferit. Acest lucru este valabil mai ales în relațiile de afaceri și negocierile politice între partenerii occidentali și orientali, doua culturi în cadrul cărora se regăsesc cele mai pregnante diferențe.

Politica ușilor deschise, inițiată în 1978, implica o liberalizare a economiei chineze prin facilitarea intrării investitorilor străini pe piața chineză. Ca urmare a acestei politici si datorită faptului că piața de desfacere din China conține cei mai mulți consumatori, aceasta a devenit cea mai importantă pentru întreprinderile străine. Cu toate acestea, pentru a crea și a susține relații de afaceri de succes, îndepărtarea incertitudinilor din cauza neînțelegerilor între partenerii implicați este indispensabilă.

Studiile efectuate în acest domeniu, asociate valorilor pe care se pune preț în cadrul diferitelor culturi arată în mod clar că există diferențe majore între sistemele de valori occidentale si orientale.

Prin urmare putem spune că dacă indivizii implicați în procesul de negociere nu iau în considerare diferențele culturale existente, negocierea va fi dificilă și se va ajunge greu la un consens.

Negocierea poate lua o varietate de forme, de la un negociator instruit care acționează în numele unei anumite organizații sau ocupă o poziție înaltă într-un cadru formal, până la o negociere informală între prieteni. Negocierea poate fi privită ca fiind în contrastat cu medierea, în cazul în care o terță parte neutră ascultă argumentele fiecărei părți și încearcă să creeze un consens între cele două tabere. Aceasta poate fi asemănătoare unui arbitraj. În arbitraj, ambele părți aduc argumente cu privire la fondul cauzei lor, iar arbitrul decide rezultatul. Această negociere este, de asemenea, numită uneori negociere pozițională sau negociere grea.

În cartea domnului Cristinel Vasiliu (2003) se prezintă opțiunile pe care le are negociatorul pentru elaborarea unei strategii de negociere. Astfel el are de ales dintre următoarele variante: orientarea integrativă/distributivă, ofensivă/defensivă, negociere scurtă/durată mai mare, comportament de impunere/adaptare.

Dintre toate acestea, cea mai importantă alegere este cea între orientarea distributivă sau integrativă.În continuare vom prezenta caracteristicile celor doua tipuri de abordări ale negocierii.

Negociere distribuitivă

Negocierea distributivă este, numită uneori negociere pozițională sau greu de negociat. Într-o negociere distributivă, fiecare parte adoptă, adesea, o poziție extremă știind că aceasta nu va fi acceptată, iar apoi se folosește o combinație de viclenie, cacealma, și politică pe marginea prăpastiei, în scopul de a ceda cât mai puțin posibil, înainte de a ajunge la un acord.

Figura 1: Elemente esențiale ale negocierii distributive

Sura: elaborat de autor pe baza literaturii de specialitate

Negocierea distribuitivă este concepută în negociere ca un proces de a distribui o sumă fixă ​​de valoare. Termenul distributiv implică faptul că există o cantitate finită de lucruri care urmează a fi distribuita sau împărțită între persoanele implicate. Negocierea distributivă este, de asemenea, uneori, numita câștigi sau pierzi din cauza ipotezei că o persoană câștigă și cealalta pierde. O negociere distributivă implică de multe ori persoane care nu au avut niciodată o relație interactivă, nici nu sunt susceptibili de a face acest lucru din nou în viitorul apropiat. Exemple simple din viața de zi cu zi ar fi cumpărarea unei mașini sau a unei case.

Negociere integrativă

Negocierea integrativă este uneori numită negociere principială sau bazată pe interese. Aceasta constă într-un set de tehnici prin care se încearcă îmbunătățirea calitatii și a probabilitatii de a ajunge la un acord oferind o alternativă la tehnicile tradiționale de negociere distributivă. În timp ce negocierile distributive presupun existența unei sume fixe ​​de o anumită valoare (o "plăcintă fixă"), ce urmează a fi împărțită între părți, negocierile integrative încearcă de multe ori să creeze valoarea în cursul negocierii ("extinde plăcintei").

Negocierea integrativă se bazează, mai mult, pe reciprocitate și pe interesele ambelor părți, urmărind obiective care să presupună o colaborare eficientă în cadrul procesului de negociere.

Negocierea integrativă presupune de multe ori un grad mai ridicat de încredere în scopul formării unei relații. Aceasta poate implica, de asemenea, rezolvări creative ale problemelor, care au ca finalitate realizarea unor câștiguri reciproce. Tocmai de aceea, este cunoscută și sub denumirea de negociere câștig-câștig.

1.2 Principiile negocierii: persuasiunea și politețea în cadrul negocierii

Principiile sunt întotdeauna o parte importantă a procesului de negociere, însă, nu de multe ori, pot oscila, comportamentul negociatorului modificându-se în funcție de acestea. Dacă un negociator ar face acest lucru și nu ar fi consecvent în acțiunile sale, cealaltă parte, ar observa motivațiile interioare ale acestuia, iar strategiile folosite nu ar mai fi eficiente. De cele mai multe ori nu sunt subtile, sunt greu de identificat și sunt utilizate pentru scopuri multiple. Tacticile sunt mai frecvent utilizate în negocierile de împărțire și în situațiile în care negociatorii se concentrează pe obținerea unei cantități cât mai mari din valoarea disputată. Exista multe tactici de negociere, iar în cele ce urmează voi prezenta câteva principii utilizate în mod obișnuit sintetizate în cadrul figurii 2.

Principiul 1: Negociatorii inovatori modelează structura situațiilor în care se află

Negociatorii inovatori nu vizualizează situația de negociere ca fiind prestabilită sau fixă. Ei înțeleg că nu își pot permite să fie rigizi la mișcările omologilor; fiind necesar sa preia initiativa, încercand astfel să modeleze situațiile în favoarea lor. Astfel că aceștia lucrează pentru a modela structura de bază a negocierii prin implicarea persoanelor potrivite, controlând problema de pe ordinea de zi, creând legături prin care sa evidențieze puterea lor de negociere, și canalizând procesul de flux temporal.

Negociatorii aceștia înteleg faptul că măsurile pe care le iau înainte de a începe procesul de negociere sunt la fel de importante ca măsurile luate la masa negocierilor.

Negociatorii experimentați continuă să modeleze structura procesului prin introducea unor acțiuni la masa de negocieri, prin forțarea evenimentelor și prin impunerea unor momente de pauză când este nevoie. Bazându-se pe o analiză clară aceștia pot influența rezultatele negocierii.

Principiul 2 : Negociatorii inovatori sunt pregătiți să învețe

Un negociator iscusit învață în timp ce își pregătește informatiile necesare pentru a negocia: el diagnostichează caracteristicile esențiale ale situației, se familiarizează cu istoricul, contextul și cu înregistrările negocierii precedente, și verifică trecutul și reputația omologiilor săi. În același timp, negociatorii buni recunosc că pregătirile convenționale au limitări.

Chiar și o echipă de negociere mai bine pregătită, trebuie să facă față constrângerilor de timp, de expertiză, de bani, de date, precum și accesului restrans la documente. Prin urmare, negociatorii calificați se concentrează pe o continuitate a învățării la masa de negocieri, în timp ce evaluează cu atenție reacțiile și răspunsurile, în timp ce testează ipotezele prin a pune întrebări și oferte pe masă. Cei mai buni negociatori lucrează, de asemenea, pentru a promova învățarea organizațională, atât în ​​timpul unei negocieri cât și după o negociere. Ei acordă o atenție sporită gestionării procesului de învățare în echipă, stabilirii rolurilor și responsabilităților clare pentru observare și analiză, și dedică timp substanțial între sesiunile de negociere.

Principiul 3 : Negociatorii inovatori sunt maeștrii în procesul de proiectare

Un control bun al procesului de negociere are totodată un efect benefic asupra rezultatelor procesului de negociere.

Negociatorii iscusiți se gândesc la impactul procesului asupra modului în care sunt percepute interesele și alternativele, atât din perspectiva omologilor sau a celor pe care îi reprezintă, cât și din perspectiva lor. În continuare aceștia vor căuta să îmbunătățească strategiile care îi vor pune pe poziții favorabile față de opozanții lor.

Negociatorii calificați știu, de exemplu, că negocierile unu-la-unu sunt potrivite pentru unele probleme, în timp ce negocierile de grup pentru altele. Ei sunt conștienți de avantajele și costurile de înființare ale unui canal secret si înțeleg că detaliile mici, de exemplu data unei întâlniri sau mărimea și forma unei mese de negocieri, pot face diferența. Mai presus de toate, ei acordă o importanță majoră procesului pregătirii negocierii; știu că un proces perceput ca fiind nedrept, nelegitim, sau pur și simplu confuz, poate crea obstacole inutile pentru ajungerea la un acord și că un bun design al procesului poate aduce avantaje.

Principiul 4 : Negociatorii inovatori respectă o înțelegere atunci când este posibil, dar impun fortă atunci cănd este nevoie

Negociatorii inovatori înțeleg interacțiunea delicată care există între negociere și puterea coercitivă. Vorbind despre înfrangerea SUA în Vietnam, Henry Kissinger (1979) a spus, “Tratând forța și diplomația ca fenomene discrete am cauzat puterii noastre o lipsă de scop și negocierilor noastre o lipsă de forță”. Această observație a fost susținută de Kofi Annan în descrierea lui despre confruntarea cu Irakul: "Puteți face o mulțime de lucruri cu diplomația, dar cu diplomația susținută de forță puteți obține mult mai multe." Negociatorii mari fac uz de amenințări explicite și implicite. Ei recunosc, de asemenea, că este important ca amenințările să fie credibile, deoarece costul de utilizare a forței poate fi foarte mare. Negociatorii cu experiență recunosc de asemenea că omologii lor, probabil, vor vedea orice acord realizat cu ajutorul puterii coercitive ca ilegitim și se vor simți îndreptățiți să încălce termenii acestuia, cu excepția cazului în care puterea este aplicată în mod continuu. Ei înțeleg, de asemenea, că încolțirea jucătorilor slabi declanșează rezistență și escaladare din partea acestora.

Principiul 5 : Negociatorii inovatori anticipează și administrează bine conflictele

Negociatorii inovatori acceptă și gestionează bine apariția conflictelor, atât între părți cât și în cadrul acestora. De multe ori, negociatorii sau cei pe care îi reprezintă sunt deja implicați în relații contradictorii, atunci când încep negocierile, și experiența conflictului trecut este probabil să fi denaturat anumite percepții. Chiar dacă părțile nu sunt încă "în război," toate eforturile depuse in scopul incheierii afacerii depind de disputele care urmeaza să se întâmple. Parafrazându-l pe Roger Fisher, negociatorii inovatori își mediază propriile dispute. Acesta a argumentat că fiecare negociator are un dublu rol în calitate de avocat partizan și de mediator. Acești negociatori sunt calificați în diagnosticarea surselor potențiale de conflict. Ei recunosc potențialul de a profita de pe urma gândirii cu sumă zero, percepțiilor reciproce de vulnerabilitate, a unei istorii de neîncredere sau de prejudiciu care a transformat modul in care este privit partenerul, și neînțelegerile culturale.

Capacitatea de a promova relații de lucru productive reprezintă o altă cheie folosită în gestionarea conflictelor. Astfel de relații acționează ca un fel de tampon psihologic în perioadele dificile. În același timp, negociatorii calificați sunt atenți să nu lase ajungerea la un acord sau evitarea conflictelor să devină scopuri în sine. O întelegere proastă este întotdeauna de preferat în schimbul unei situații în care nu se ajunge la nicio întelegere. Cei mai buni negociatori nu sunt atât de prinși în proces încât să piardă din vedere cea ce încearcă să realizeze.

Principiul 6 : Negociatorii inovatori construiesc impulsuri spre realizarea unui acord în cadrul unei afaceri

Procesul prin care se ajunge de la inițierea negocierii la un acord nu este unul care se realizează cu ușurința. Negocierile variază, cu perioade de impas sau inacțiune punctate de izbucniri de progres până când se ajunge la un acord sau apar defalcări ale termenelor. Decidenții fac alegeri dificile (cum ar fi producerea unei concesii nefavorabile) numai atunci când le lipsesc alternative mai atractive și lipsa de acțiune nu este o opțiune.

Atât timp cât omologii cred că costurile pe care le implică o anumită acțiune depășesc beneficiile potențiale ale lipsei de acțiune, nu poate fi de așteptat ca acestia să acționeze. Uneori, dezvoltarea unei viziuni atractive asupra unui viitor dezirabil atrage cealaltă parte spre un acord. În unele cazuri, un blocaj lung poate fi întrerupt prin propunerea unei formule sau a unui anumit cadru de lucru sau o economisire față de compromis. Punerea în mișcare a negocierilor poate fi, de asemenea, obținută prin ridicarea barierelor din calea progresului profitând de ireversibilitatea caracteristicilor sistemelor de negociere complexe. Prin asigurarea acordului prealabil cu privire la principiile de bază sau a unui cadru de negociere detaliat, un negociator poate face inversări mai costisitoare.

Principiul 7 : Negociatorii inovatori conduc de la mijlocul negocierii

Marii lideri sunt adesea negociatori înzestrați, dar și reversul este valabil. Acțiunile negociatorilor calificați și inovatori au un impact semnificativ asupra rezultatelor negocierilor. În funcție de abordarea lo, pot spori sau submina potențialul de a ajunge la un acord.

Negociatorii trebuie să sporească credibilitatea și să construiască relații de lucru productive atât pe plan extern cât și intern, în timp ce își promoveaza interesele. Dar si mișcările externe bune ar putea avea consecințe negative în cadrul acordurilor interioare, și vice-versa.

Gestionarea deciziilor interne este formată din modelarea proceselor de negociere internă, dar deseori este mai dificilă decât negocierea cu cealaltă parte. Negociatorii inovatori, trebuie de asemenea, să acorde o atenție la modul în care cealaltă parte ia decizii, și să folosească perspectivele celeilalte părți pentru a-și adapta propriile mișcări și, uneori, chiar pentru a-i impulsiona pe aceștia să propună noi metode de a ajunge la un acord. Pentru că negociatorii calificați au un control substanțial asupra fluxului de informații interioare și exterioare, ei sunt rareori doar mesageri pasivi care efectuează instrucțiunile primite de la directorii lor. Modelul tradițional al procesului de negociere implică faptul ca conducerea să stabilească obiectivele, și apoi, de la aceste obiective, negociatorul poate lua decizii cu privire la strategii, tactici si instrucțiuni pentru echipă. Dar scenariul nu reprezintă viața reală pentru că scopul și strategia se schimbă în mod constant la masa de negociere, în fruncție de variabilele apărute pe parcurs.

Există o dinamică pe tot parcursul procesului de negociere între interacțiunea dintre un negociator și cealaltă parte, și, uneori, între mai multe părți ce participă în cadrul procesului de negocire. Și, din moment ce lucrurile se schimbă, atunci indivizii pot avea un impact indiferent de poziția acestora în cadrul procesului. Impactul poate fi mai mare sau mai mic, în funcție de eficieța fiecărei părți componente. Acționând ca o punte de legătură între procesul de luare a deciziilor și reconcilierea intereselor divergente, se cere credibilitate și calificare, mai mult decât autoritate în cadrul procesului de negociere. Negociatorii care participă la conturarea mandatelor lor, au o viziune clară și de neclintit a ceea ce doresc să realizeze, și lucrează pentru a forma percepțiile interne și externe și pentru a-și maximiza capacitatea de a promova interesele părților și pe ale lor.

Figura 1: Principiile negocierii și caracteristicile esențiale ale acestora

Sura: elaborat de autor pe baza literaturii de specialitate

1.3. Stiluri de negociere

Kenneth W. Thomas (1976) a identificat cinci stiluri de negociere, prezentate în figura de mai jos.Indivizii pot avea de multe ori afinități puternice față de numeroase stiluri. Stilul folosit în timpul unei negocieri depinde de contextul și interesele celeilalte părți, printre alți factori. În plus, stilurile se pot schimba în timp.

Figură 2. Stiluri de negociere

Sura: elaborat de autor pe baza literaturii de specialitate

Acomodarea

Persoanele care profită de pe urma rezolvării problemelor celeilalte părți și menținerea relațiilor personale. Acomodatorii sunt sensibili la stările emoționale, limbajul corpului și semnalele verbale ale celorlalte părți. Aceștia pot simți atunci cand se profita de ei în situațiile în care cealaltă parte pune accentul mai puțin pe relația de prietenie.

Evitarea

Negociatorilor ce evită nu le place să negocieze și nu o fac decât atunci când nu au altă soluție. Atunci când negociază, evitatorii au tendința de a amâna și a se feri de aspectele de confruntare ale negocierii; cu toate acestea, ei pot fi percepuți ca fiind plini de tact și diplomație.

Colaborarea

Colaboratorii sunt persoane care se bucură de negocierile care implică rezolvarea unor probleme dificile în moduri creative. Colaboratorii sunt buni în utilizarea negocierii pentru a înțelege preocupările și interesele celorlalte părți. Ei pot, totuși, să creeze probleme atunci când situațiile simple se transformă în unele mai complexe.

Concurenții

Persoanele care se bucură de astfel de negocieri prezintă în fiecare caz o oportunitate de a câștiga ceva. Negociatorii competitivi au instincte puternice pentru toate aspectele legate de negociere și sunt adesea strategici. Deoarece stilul lor poate domina procesul de negociere, negociatorii competitivi neglijează adesea importanța relațiilor.

Compromiterea

Persoanele care sunt dornice sa închidă afacerea, sau de a face ceea ce este corect și egal pentru toate părțile implicate în negociere. Negociatorii care fac compromisuri pot fi utili atunci când negocierea este limitată de timp pentru a finaliza afacerea; cu toate acestea, de multe ori compromițătorii grăbesc în mod inutil procesul de negociere și fac concesii prea repede.

1.4. Tipuri de negociatori

Saner (2000) a identificat trei tipuri de bază de negociatori. Aceste tipuri de negociatori sunt: negociatori permisivi și cooperanți, negociatori autoritari, și negociatori agresivi.

Negociatorii autoritari.

Aceste persoane folosesc strategii contencioase de influențare, folosind expresii cum ar fi "aceasta este ultima mea ofertă" și "ia-o sau lăsați-l." Ei fac amenințări, sunt neîncrezători în ceilalți, insistă pe poziția lor, și aplică presiune pe negociere. Astfel de negociatori văd în oponenți niste adversari și scopul lor final este victoria. În plus, ei vor căuta un răspuns unic, și insistă ca ceilalți sa fie de acord cu ei. Ei nu separă oamenii de problema, dar sunt duri atât cu persoanele implicate cât și cu problema.

Negociatorii agresivi.

Persoanele care negociază în acest fel caută soluții integrative – cu decizii ce pot fi luate numai în favoarea lor. Astfel aceștia se concentrează pe problemă, mai degrabă decât pe intențiile, motivațiile și nevoile persoanelor implicate. Ei separă oamenii din problemă, își urmaresc interesele, fiind în stare să apeleze la orice pentru a-și atinge scopul. Negociatorii agresivi ajung la rezultate bazate pe standard (care sunt independente de voința personală). Ei își bazeaza alegerile pe criterii obiective, mai degrabă decât pe putere, pe presiune, pe auto-interes, sau pe o procedură de decizie arbitrară. Aceste criterii pot fi trase din bunele moravuri, principiile de echitate, standarde profesionale, tradiție, și așa mai departe.

Negociatorii permisivi și cooperanți.

Acești oameni văd negocierea ca fiind prea aproape de concurență, astfel încât aleg un stil blând de negociere. Ofertele pe care le fac nu sunt în interesul lor, acestea se refera la cererile altora, pentru a evita o confruntare, și pentru a menține relații bune cu colegii negociatori. Percepția lor despre ceilalti este una de prietenie, iar scopul lor este de înțelegere. Ei nu separă oamenii din problema, dar sunt înțelegători în fiecare situație. Aceștia evită concursurile sau negocierile de sume colosale și vor insista pe un acord, oferind soluții ce țin de încredere și schimbarea opiniilor pe cale amiabilă.

În cartea sa, ”Tehnica și strategia negocierilor: uzuante și  protocol”,  Gheorghe Pistol a identificat 4 tipuri de negociatori: negociatorul autoritar, cooperant, permisiv, creativ.

Negociatorul autoritar

Acesta are un caracter rigid și nu este receptiv la argumentele și informațiile prezentate la masa negocierilor. Deși este un tip de negociator care își desfășoară activitatea cu pasiune și este un bun organizator. Acesta nu are inițiativa în luarea deciziilor și intervine periodic în discuțiile din cadrul negocierii, impunându-și punctul de vedere și opiniile cu orice preț.

Negociatorului cooperant

Chiar dacă reușește să fie realist în cadrul procesului de negociere, negociatorul cooperant , are o fire sentimentală, o dorință interioară de a fi un individ util și de a depăși momentele de conflinct ce le întâmpină în negociere.Lucrează în echipă foarte eficient și este civilizat, are abilități de comunicare și cunoaște faptul că poate obține un câștig prin ajungerea la un consens.

Negociator  permisiv

Acesti tip de negociator nu acceptă să fie în ipostaza partenerului învins chiar dacă nu este definit ca fiind un individ convingător.Are o abilitate aparte de a tolera conflictele și de a acționa prin răspunsuri parțiale sau neclare.Tipul de negociator permisiv nu este organizat dar compensează prin faptul că între el și partenerii de negociere se leagă relații benefice cooperării.

Negociatorul creativ

Este caracterizat printr-un comportament flexibil, este un vizionar și nu este preocupat de organizarea ordinii de zi și nici de problemele ce le întâmpină la masa de negocieri.Fiind un bun vizionar acesta vine adesea cu idei creative și cu soluții concrete.

În urma celor două categorii de tipuri de negociatori identificate de Sanner și G. Pistol putem conchide faptul că  negociatorii sunt clasificați în funcție de comportamentul pe care îl au în cadrul procesului de negociere. Aceștia se diferențiază prin atitudinea pe care o adoptă sau prin caracteristile ce le definesc personalitatea. Prin aceste diferențieri ei abordează diferit problemele ce apar pe parcusul negocierii, rezultatul fiind și el la rândul lui influențat de aceste tipologii.

Figura 3.Tipuri de negociatori

Sura: elaborat de autor pe baza literaturii de specialitate

În urma cercetărilor efectuate au putut fi identificate următoarele tipuri de negociatori: autoritari, cooperanți, agresivi, permisivi și creativi. Pentru ca un negociator să fie complet, el însă trebuie să dețină caracteristici din fiecare tip în parte.

2. ABORDĂRI CONCEPTUALE PRIVIND CULTURA ȘI COMUNICAREA INTERCULTURALĂ

De cele mai multe ori, cultura este percepută ca fiind o caracteristică strict geografică, ca element definitoriu al națiunilor și țărilor, însă aceasta reprezintă o caracteristică intrinsecă a unui grup social, deoarece „valorile și normele împărtășite de către membrii săi îi individualizează în raport cu alte grupuri sociale”. Ca mod de gândire și actiune al unei comunități umane determinate, cultura poate fi , în funcție de tipul de comunitate : cultură națională,cultură de întreprindere și cultură profesională.

Cultura națională cuprinde credințele, valorile și normele unei națiuni, cultura de întreprindere are la bază valorile și regulile împărtășite în cadrul unei companii iar cultura profesională este reprezentată de cultura inginerului, de exemplu, sau cultura comerciantului, a juristului, cu alte cuvinte de cultura profesiei din care face parte individul. Cultura națională joacă un rol important în definirea comportamentului negociatorului comercial internațional, chiar dacă acesta se definește printr-o multitudine de factori culturali. Prin urmare, cultura influențeaza comportamentul, modul de gândire și modul în care comunică un individ. De asemenea, trebuie subliniat faptul că există o diferență între cultură și naționalitate, deoarece pot exista culturi diferite în cadrul aceleași națiuni. Valorile culturale (ceea ce este important) și normele (ceea ce este cazul) oferă membrilor grupului strategii de negociere. Cultura oferă o imagine asupra modului în care societățile gestionează schimburile sociale, cum ar fi negocierea.

2.1. Importanța abordării procesului de negociere în context intercultural – dimensiuni ale culturii

Țara căreia fiecare partener de afaceri îi aparține are o importanța deosebită asupra fiecărui aspect din cadrul procesului de negociere, întrucât cultura influențează în mod direct toate tipurile de negocieri. Cultura ajunge astfel o mărime ce carcaterizează fiecare etapă a negocierii, având un rol important asupra pregătirii, strategiilor și cooperării.

În scopul diferențierii negociatorilor intervievați, considerăm șase dimensiuni ale culturii: două dimensiuni clasice identificate de T. Hall și patru dimensiuni culturale identificate de G. Hofstede.

Cea mai utilizată clasificare a culturilor naționale este aceea realizată pe baza studiilor lui Geert Hofstede, psiholog și cercetător danez. Acesta a aplicat în tinerețe pentru un post de inginer în Statele Unite ale Americii, însă a fost respins. Mai târziu, acesta a dat o explicație privind neînțelegerile ce se ivesc în momentul în care un manager american intervievează un aplicant danez și invers:

„În ochii unui director danez, aplicanții americani se supraestimează. În C.V.-urile lor poți găsi o mulțime de superlative, în timpul interviului promit lucruri care sunt foarte greu de îndeplinit. Aplicanții danezi se subestimează din punctul de vedere al unui angajator american. Aceștia scriu de obicei cv-uri scurte și modeste, sunt foarte atenți să nu fie percepuți ca fiind lăudăroși și se bazează pe faptul ca angajatorul să pună întrebările pentru a le afla calitățile. Intervievatorii americani știu cum să abordeze un aplicant american și vor tinde să pună la îndoială informațiile din cv-uri, în timp ce un angajator danez va ști că potențialul candidat are mult mai multe de oferit decât scrie în CV.” (Pankaj Ghemawat, Sebastian Reiche, 2011)

Această situație este un exemplu concludent al modului în care cultura poate influența relațiile internaționale.

Hofestede a realizat studii pe baza răspunsurilor a peste 116.000 de angajați IBM din 50 de țări. În urma acestor studii, a observat faptul că angajații din cadrul diferitelor culturi se confruntau cu probleme similare folosind soluții diferite, în funcție de țara de apartenență. Aceste probleme se împărțeau în 4 mari categorii:

Figura 4. Probleme idetificate de Hofestede în cadrul unei negocieri

Sura: elaborat de autor după Hofestede

Aceste 4 arii se referă la 4 dimensiuni ale culturii: distanța față de putere, individualism versus colectivism, masculinitate versus feminitate și evitarea incertitudinii.

Probabil cea mai importantă dimensiune culturală identificată în cercetările lui Hofstede este distanța față de putere, care se referă la gradul în care persoanele care fac parte dintr-o anumită cultură acceptă faptul că puterea este distribuită inegal în societate. Membrii unor culturi care au ca și caracteristică o distanță mare față de putere acceptă diferențele de statut și au tendința de a-și trata superiorii cu respectul cuvenit. Aceste diferențe pot apărea ca urmare a ierarhiilor în cadrul locului de muncă, însă se pot baza și pe alte criterii precum vârsta, clasa socială, rolul în cadrul familiei. Trebuie menționat faptul că oricât de pregnante ar fi aceste diferențe, în cadrul unei culturi în care distanța față de putere este mare, un superior își va trata întotdeauna subalternii cu respect.

În schimb, în cadrul culturilor care prezintă o distanță redusă față de putere, persoanele nu vor accepta cu usurință diferențele de rang sau clasa socială și vor manifesta o mai mare implicare în procesele de luare a deciziilor. Totodata, persoanele care ocupă funcții de conducere își vor trata subalternii cu mai multă echitate și nu vor stabili limite stricte în colaborarea cu aceștia.

O a doua dimensiune identificată este individualism versus colectivism. Această dimensiune indică gradul în care interesele personale prevalează în fața celor colective. În țările caracterizate prin individualism puternic, sau colectivism slab, accentul este pus pe individ și familia restrânsă a acestuia. Membrii culturilor individualiste sunt caracterizați prin independență, importanța drepturilor individuale, și recunoașterea inițiativelor și realizărilor personale.

În contrast cu acestea, culturile colectiviste pun preț pe bunăstarea generală și pe loialitatea față de grup. Membrii acestor culturi fac o distincție clară între persoanele din interiorul grupului și cele din afara lui, sacrificându-și de multe ori propriile interese pentru beneficiul persoanelor care fac parte din grup (de exemplu: familie, organizație).

Dimensiunea individualism-colectivism a culturii este cel mai larg studiată în cadrul negocierilor inter-culturale. Aceasta se referă la accentul pus pe raționalitate versus relaționare și pe nevoile altora. La nivel individual există mai multe paralele între conceptul independent și interdependent de sine. Cu alte cuvinte, membrii unor culturi individualiste vizează mai mult bunăstarea individului, în timp ce membrii unei culturi colectiviste vizează mai mult bunăstarea grupului.

În cercetarile lui Hofstede, această dimensiune este prezentată în strânsă legatură cu distanța față de putere, astfel încât culturile individualiste tind să fie în același timp culturi cu o distanță mică față de putere.

Aplicat în contextul de negociere internațională, individualiștii se ocupă mai mult de conflicte, de competitivitatea rațională și de modalitățile de rezolvare a problemelor, în timp ce colectiviștii sunt mult mai orientați în a se ocupa de conflict într-un mod indirect pentru a păstra relațiile.

Culturile occidentale sunt, în general, individualiste.Aceste culturi sunt reprezentate de anumite criterii precum : rolul restrâns al statului, legile și drepturile sunt aplicate în aceeași măsură pentru toți indivizii iar cel mai important este faptul că interesele individuale predomină asupra intereselor colective. Culturile orientale sunt culturi colectiviste (de exemplu: Japonia).Aceste culturi sunt reprezentate de sistemul comunist,unde întâlnim un individ depersonalizat și subordonat unei comunități totalitare , de asemenea relația dintre sef și subaltern este percepută ca o relație de grup și legile și drepturile sunt distincte în funcție de grupurile la care se aplică.

În concluzie, spre deosebire de cultura individualistă, cultura colectivistă se definește prin faptul că interesele colective predomină asupra intereselor individuale.Se face o distincție relevantă între individualism și colectivism pentru că în acest mod se evidențiază diferențele culturale între Orient și Occident. Aceste deosebiri au un impact puternic în comunicarea inter-culturală. În culturile individualiste predomină comunicarea directă, limbajul verbal, claritatea mesajului și adresarea directă spre deosebire de cultura colectivistă în cadrul căreia comunicarea se face indirect iar observația și adaptarea joacă un rol important alături de păstrarea armoniei în cadrul relațiilor inter-culturale.

A treia dimensiune, masculinitate versus feminitate, se referă la lucruri pe care pune preț societatea: perseverență și îndeplinirea obiectivelor pe plan profesional sau prudență și obiective personale. Prin urmare, culturile masculine sunt acelea în care rolurile barbatului și ale femeii sunt strict diferențiate, în timp ce în cadrul culturilor feminine aceste roluri se întrepătrund.

Evitarea incertitudinii este cea de-a patra dimensiune și se referă la modul în care membrii grupului reacționează la situațiile riscante și necunoscute. Persoanele care fac parte dintr-o cultură cu un nivel ridicat al evitării incertitudinii manifestă o preferință pentru reguli și formalitate și nu privesc cu ochi buni schimbările și abordările noi.

În societățile caracterizate de un nivel scăzut al evitării incertitudinii, există o apetență pentru situațiile fluctuante și ambiguitate, iar membrii acestor societăți își asumă riscuri, acceptă noi puncte de vedere și sunt inovatori.

Unul dintre primii cercetători asupra diferențelor culturale a fost Edward Hall ale cărui studii s-au concentrat asupra importanței mesajelor nonverbale și a perceperii acestora în mod corect ca și caracteristici mai pregnante decât mesajele explicite. Hall împarte culturile în două categorii , culturi înalt și slab contextuale.

Culturile înalt contextuale presupun o preponderență a mesajelor subliminale, în timp ce în cadrul culturilor slab contextual este necesar să se ofere mai multe explicații.

Totodată, culturile înalt contextuale pun accentul pe comunicarea nonverbală, folosirea metaforelor, pe când cele slab contextuale folosesc mesaje simple, scurte și la obiect. În culturile slab contextuale mesajele sunt transmise în mod explicit și direct.

„În ceea ce privește concepția despre timp, se disting două tipuri de culturi : policronice și monocronice.” Hall a propus conceptul de orientare policronică versus orientare monocronică a culturilor pornind de la modul în care acestea își organizează timpul.

În cultura monocronică, de exemplu, persoanele adoptă lucrurile punctual, în timp ce în culturile policronice indivizii se concentrează pe rezolvarea mai multor lucruri în același timp. În ceea ce privește programul de lucru, culturile policronice întrepătrund orele de muncă cu cele de relaxare, în timp ce în cele monocronice se face o distincție clară între aceste două elemente.

Într-o negociere cu un partener care aparține unei culturi monocronice s-ar putea evidenția faptul că discutiile sunt prestabilite, după cum sunt notate în agenda de zi, comunicarea bazându-se pe criterii obiective.Spre deosebire de o negociere în care una din părți aparține unei culturi monocronice, o negociere internațională cu un partener aparținând unei culturi policronice se desfășoară pe un orar mult mai flexibil.De exemplu discuțiile se pot suprapune iar partenerul de negociere poate propune pauze neprogramate,atunci când consideră el că este momentul oportun.

2.2 Profiluri culturale orient versus occident

Cultura este adaptativă – un sistem deschis, care se modifică și se adaptează în timp. Cultura Statelor Unite spre exemplu a fost caracterizată ca individualistă, egalitară cu distanța redusă față de putere și context scăzut. Aplicarea la contextul negocierilor buyer- seller, negociatorii individualiști au obiective individuale mari, schimbă informații în mod direct; au mai puțină inegalitate în distribuția rezultatelor. Negociatorilor individualiști le pasă de câștigurile individuale mai mult decât de câștigul comun. Acest lucru înseamnă că este puțin probabil să închidă negocierile prematur în cazul în care nu există nici o posibilitate de câștig individual (Olekalns et al., 1996).

Spre deosebire de aceasta, cultura chineză este caracterizată ca fiind colectivistă, ierarhică. De o importanță deosebită este dimensiunea în grup versus în afara grupului care se regaseste in aceasta cultură. Cumpărătorul, care are cea mai multa putere, poate considera vânzătorul ca un membru din afara grupului cel puțin la începutul unei relații de afaceri. Relația cumpărător-vânzător în cultura chineză are particularitatile sale unice culturale și sociale.

În China, locul pe piață este adesea comparat cu un câmp de luptă, cumpărătorii și vânzătorii din lumea afacerilor sunt războinici, încercă să învingă de fiecare dată și evită să fie învinși de adversar. Oamenii de afaceri chinezi se referă adesea la tactici preluate de la Sun-Tsu "Arta războiului", atunci când negociază cu partenerii de afaceri. Negociatorii chinezi tind să fie foarte competitivi, mai ales cumpărătorul, care are mai multă putere atașată rolului său în această societate.

Conceptul de corectitudine va influența de asemenea, rezultatul. Acest lucru poate duce la încheierea prematură a negocierilor, renunțarea la câștigurile individuale de dragul corectitudinii, sau doar pentru plăcerea de a învinge adversarul.

Studiile inter-culturale asupra mediului de afaceri din China, demonstreaza faptul că există diferențe culturale în negociere și în luarea deciziilor, care sunt in stransa legatura cu sistemul de valori Confucianist și cu structura socio-economică a Chinei. Aceste diferențe persistă în ciuda schimbărilor din sistemul politic.

Cercetările în psihologia inter-culturală au arătat, de asemenea, că modelele de decizie bazate pe studierea culturilor occidentale par a fi insuficiente pentru a explica comportamentul de luare a deciziilor de către chinezi . În cultura tradițională chineză nu există standarde absolute de valoare, în comparație cu normele absolute de care occidentalii tind să depindă. Cultura chineză este situată central și alegerile sunt influențate în mare măsură de contextul situațional. O caracteristică mai importantă de diferențiere între culturile occidentale și orientale este dominația relativă a individului versus interesele colective. În culturile individualiste, de obicei cele din Europa de Vest și America de Nord, interesele individuale tind să prevaleze asupra intereselor de grup. În culturile colectiviste, cum ar fi China, există o preocupare puternică pentru interesele de grup. Colectiviștii sunt orientați spre armonie în cadrul grupurilor bine definite. Ei se comportă într-un mod agresiv față de membrii outgroup, ca de exemplu într-o relație de negociere cu străinii.

Gândirile confucianiste susțin că stabilitatea societății se bazează pe relațiile inegale dintre oameni. Există o dorință puternică de afirmare, cum ar fi atenția la rolul in societate și ierarhia. Analizele de comportament moral în societatea chineză subliniază respectul pentru ierarhie și dominare în toate dimensiunile vieții ca o primă trăsătură culturală chineză. Comportamentul într-o cultură colectivistă bazată pe o gândire confucianistă precum China duce la acceptarea relației de putere într-o relație socială, ca de exemplu o situație de negociere.

Spre deosebire de chinezi, germanii sau americanii nu sunt atât de toleranți în ceea ce privește dezechilibrele raporturilor față de putere, în contextul relațiilor dintre membrii aceleeași societăți. Asimetriile de putere pot induce partenerului de afaceri mai puternic o atitudine care îl poate determina să se angajeze într-un comportament mai exigent (Lin și Germain 1998). În cadrul studiului nostru, ne așteptăm ca negociatorii chinezi să respecte asimetria de putere dată de design-ul experimental într-un mod mult mai pronunțat decât germanii.

2.3. Importanța cunoașterii diferențelor culturale în afaceri pentru o negociere de success

Studiile de negociere iau în considerare șapte elemente interdependente pe care le prezentăm în figura 3. Caracteristicile și constrângerile situaționale cu care se confrunta negociatorii influențează așteptările acestora formate înainte de a intra în procesul de negociere. Acestea influențează, de asemenea, procesul de negociere și atmosfera care guverneaza masa negocierilor inter-culturale. Așteptările, procesul de negociere și atmosfera au un impact direct asupra rezultatelor, care, la rândul lor, influențează evaluarea negociatorului, a procesului, a rezultatelor și a performanțelor. In acest studiu ne preocupă efectele directe și indirecte pe care cultura le are asupra neegocierii (a se vedea figura 3). Cultura este singura caracteristică a negocierii studiată aici. Alte caracteristici potențial importante (de exemplu: experiența anterioară în negocieri) nu sunt luate în considerare.

Factorii contextuali sunt constanți în cadrul negocierilor. Toți subiecții se confruntă cu aceeași problemă, fiindu-le prezentată în același fel. Atmosfera de negociere și procesul au fost bine studiate și s-a aflat că joacă un rol important în cadrul negocierilor. Conceptul de "atmosferă" include variabile care descriu atitudinile personale ale negociatorilor în timpul procesului. Chan, Graham și alții sugerează doi factori principali care contribuie la atmosfera și procesul de negociere: strategia de negociere și atractivitatea negocierii.

Strategia de negociere reflectă preocuparea negociatoriilor pentru propriul lor rezultat și preocuparea lor pentru rezultatul celeilalte părți. Prin combinarea celor două dimensiuni de interes au fost propuse patru strategii. În strategia contradictorie negociatorii sunt preocupați în principal cu propriul lor rezultat și mai puțin cu rezultatul celeilalte părți. Astfel de negociatori tind să aibă un nivel ridicat de aspirație și fac mai puține concesii. Procesul este competitiv, ceea ce duce la acorduri "câștig-pierdere". Luarea in calcul a negociatorilor, a rezultatelor celeilalte părți și percepția lor asupra beneficiilor celeilalte părți ca fiind un instrument pentru propriile rezultate duce la o strategie de rezolvare a problemelor.Acești negociatori iau în calcul negocierea ca o modalitate de a rezolva o problemă comună în mod satisfăcător pentru ambele părți. Strategiile dau randament, incorporând preocuparea scăzută pentru rezultatele proprii.

Figură 3. Îmbinarea cadru a negocierilor culturale

Sura: elaborat de catre autor pe baza studierii literaturii de specialitate a autorului Kersten, 2002

Atractivitatea descrie "chimia" personală dintre negociatori. Atât strategia de negociere cât și atractivitatea pot fi observate doar în timpul procesului de negociere. Cu toate acestea, ele sunt frecvent menționate în literatura de specialitate ca variabile independente și nu ca și consecințe. Caracteristicile procesului, pe de altă parte, implică calendarul de oferte, suma de concesii făcute, argumentele și sprijinul lor, precum și alte aspecte dinamice ale negocierilor.

Rezultatele și evaluările post-negociere sunt legate de sarcină și elemente legate de satisfacție. Primele rezultate sunt obiective și definesc compromisul realizat și, eventual, nivelul de utilitate. Evaluarea legată de satisfacție este o evaluare subiectivă a negocierii, a rezultatelor, precum și negociatorului și a performanței omologul lui.

2.4. Mit vs realitate în cazul diferențelor interculturale

Așteptările pe care negociatorii le dețin înainte de procesul de negociere sunt direct influențate de cultură. Aceasta include relația dintre așteptările în ceea ce privește rezultatele și gradul de realizare-orientare. Negociatorii cu atitudine individualistă, care pun accentul pe propriile nevoi așteaptă să negocieze oferte mai bune decât cei care reprezintă culturile colectiviste. Prin urmare, putem emite ipoteza că masculinitatea / feminitatea și individualismul / colectivismul afectează așteptările negociatorilor, în ceea ce privește rezultatele și atmosfera.

Culturile masculine (Austria, Elveția) au așteptări mai mari în ceea ce privește rezultatele, sunt mai rezervate și așteaptă negocieri mai puțin prietenoase decât culturile cu masculinitate scăzută (Finlada). O legatură similară este observată analizând așteptările culturilor individualiste (Austria, Finlada), comparativ cu culturile colectiviste (Ecuador). Graham sugerează că rolul (de exemplu cumpărător sau vânzător) și statutul negociatorului influențează negocierea în unele culturi. De exemplu, el a raportat profituri individuale semnificativ diferite pentru cumpărătorii și vânzătorii japonezi, dar nu există diferențe pentru cumpărătorii și vânzători americani. Ca o posibilă explicație pentru diferențele culturale ale comportamentului cu privire la rolul și statutul social, Graham propune dimensiunea contextuala a lui Hall – mare versus mic. Conținutul de comunicare și de comportament poate fi înțeles doar în contextul unor constrângeri situaționale, de exemplu, statutul și relația de putere, rolurile participanților, aspectele non-verbale etc.

Cele două roluri și statutul lor sunt, de asemenea, legate de conceptul lui Hofstede, de distanță față de putere: în culturile cu distanță mare față de putere, statutul social și rolurile sunt mai importante decât în culturile cu distanță față de putere redusă. Mai mult decât atât, statutul social și rolurile specifice implică putere. Persoanele cu statut inferior recunosc asta în fața persoanelor cu statut mai înalt. Astfel, așteptările negociatorilor ar trebui să fie, de asemenea, influențate de rolul și statutul lor, cultura având un efect de moderare.

3. NEGOCIEREA INTERCULTURALĂ ÎN PRACTICĂ

Dacă ajungi la masa negocierilor și spui că tu deții adevărul absolut

și nimic altceva decât adevărul,

atunci nu vei obține nimic.”

– Harri Holkeri

În cele ce urmează am făcut o expunere de argumente teoretice și empirice referitoare la modul în care contextul intercultural influențează negocierile derulate între părți.

Pentru aceasta am plecat de la premisa că procesul de negociere la nivel mondial este influențat de trei mari factori: cultura, percepțiile fiecărei națiuni și stilurile tradiționale și naționale de negociere.

Pentru ca o negociere să fie reușită, ambele părți implicate în procesul de negociere trebuie să înțeleagă cealaltă parte și să utilizeze această înțelegere pentru a crea argumente în favoarea ei, dar respectând credințele și normele culturale ale partenerului.

3.1. Negocierea interculturală în cadrul companiei Whiteland România

Whiteland este o companie de distribuție de produse alimentare din România[1]. Grupul Whiteland este controlat de omul de afaceri de origine australiană James Kodor și de Lavinia Yassien, fiind înființată în anul 1993.

Istoria Whiteland a început atunci când cei 2 oameni de afaceri s-au gândit să lanseze o companie care să se ocupe exclusiv de distribuție, iar în urma participării la un târg de produse alimentare din Germania în 1996 au avut ideea de a se lansa pe segmentul de produse alimentare și să vândă în România brânză topită de la Hochland. Au urmat apoi deschideri de noi puncte de lucru în tot mai multe orașe din România, închirierea unui depozit în București, intrarea brandurilor Campina și Meggle în portofoliul Whiteland și lansarea mărcii de sosuri Don Gustoso. În 2006, pentru a crește eficiența businessului,Whiteland s-a reorganizat sub formă a două companii dinstincte: Whiteland Sales&Marketing, furnizor de servicii integrate de vânzări și marketing și Whiteland Logistics, furnizor de servicii logistice integrate. Din 2009, a apărut și o a treia companie, Whiteland BTL Services, specializată în servicii BTL (sampling, merchandising, evenimente etc). Aceasta este pe scurt, povestea de succes a unei companii romanești care oferă astăzi joburi la peste 600 de oameni și care plătește milioane de euro anual la bugetul statului.

În România grupul Whiteland a intrat în 1995, cu primul punct deschis la Brașov. Au urmat deschiderea punctelor  de lucru de la Craiova, Constantă și Cluj în anul 1997, apoi Sibiu, Iași și Timișoara în 1998, Galați în 1999, Bacău și Oradea în 2000, iar în 2004 s-a inaugurat Pitești.  Astfel că în 2007 existau 12 puncte de lucru cu depozitele lor cu temperatura controlată, și încă 2 puncte de lucru fără depozit – Ploiești și Suceava.  În 2008 s-a deschis și cel mai nou punct  de lucru fără depozit, la Târgu Mureș. Anul 2008 – în care majoritatea companiilor se străduiau să nu intre în criză, reprezenta pentru Whiteland anul în care are o cifră de afaceri de peste 100 de milioane de euro.

În prezent compania are în România 280 de angajați, având drept valori: orientarea către client, creativitate și inovație, încredere și profesionalism, confidențialitate și respect.

Respondentul din cadrul Whiteland România, care a participat la realizarea studiului de caz este CEO George Ștefănescu – economist cu peste 23 de ani experiență în procesul de negociere. Experiență acumulată în multinaționale precum NESTLE și METRO. Astfel experiența lui în ceea ce privește negocierile interculturale este foarte vastă.

În ceea ce privește procesele de negociere realizate, domnul Ștefănescu negociază odată cu furnizorii locali – pentru obținerea celor mai bune materiale la cele mai bune prețuri, și a doua oară cu clienții – care pot fi locali sau internaționali. În ceea ce privește negocierea cu partenerii din România, aceasta se realizează anual – urmându-se ca pe parcursul anului, în funcție de volumul vânzărilor să se renegocieze discount-uri sau alte detalii. Dat fiind că deține cea mai mare funcție din cadrul companiei, domnul Ștefănescu este implicat în procesul de negociere în două situații: ori atunci când în cadrul negocierii apar probleme ce nu pot fi soluționate, ori pentru a încheia colaborarea.

Clienții cu care Whiteland negociază sunt: Metro, Kaufland, Carrefour și alte 12 lanțuri internaționale de supermarketuri.

Un aspect important identificat de domnul Ștefănescu în cadrul negocierilor realizate cu partenerii din România – este flexibilitatea acestora: În negociere există mereu regula de give and take.În opinia mea atunci când dai trebuie să și primești și invers. Nimic nu e pe gratis. Din păcate la nivelul de buyer – pentru că în România – negocierile în general se fac cu buyeri – ei sunt cam limitați, nu vor să dea nimic pentru ceea ce cer, și nu mă refer aici la cataloage sau reviste.

În continuarea domnul Ștefănescu ne spune că nu cultura sau naționalitatea sunt cele ce definesc stilul de negociere a unui gigant lanț de magazine ci mărimea acestuia. Stilul negociatorilor, respectiv ai buyerilor din lanțurile internaționale se modifică pe măsură ce cresc, devenind din ce în ce mai obtuze, indiferent dacă sunt din România sau nu. Cu toate acestea el recunoaște că negocierea cu parteneri aparținând altor culturi i se pare mult mai facilă. Spre exemplu în cazul parteneriatelor cu francezii ( magazinele Auchan, Carrefour) – procesul de negociere este mult mai facil. O posibilă explicație poate fi cauzată de faptul că persoanele cu care se negociază în această situație sunt situate pe o poziție ierarhică mai mare decât în celelalte situații.

Limba în care se poartă procesul ne negociere poate fi un avantaj – dacă știi să beneficiezi de acest aspect. Domnul Ștefănescu ne povestește cum în cadrul unei negocieri cu o echipă de nemți a refuzat să vorbească în engleză, pentru a demonstra celorlalți că regulile le setează dânsul. Acest mod de a aborda situația – a făcut ca el să dețină punctele forțe în cadrul tranzacției.

Chiar și după 23 de ani de lucru în mediul de business, domnul Ștefănescu recunoaște că pregătirea premergătoare unei negocieri este foarte importantă, fiind momente în cariera lui în care s-a dus nepregătit și a avut de pierdut. În cadrul acestui proces de pregătire afli cu cine negociezi, ce informații se știu despre echipa respectivă, ce stategii folosesc, cum procedează. Principiile pe care le respectă în cadrul unui proces de negociere sunt : Win-win, Always open minded, Focus long-term, Show respect and appreciation. Observăm că cel mai important principiu considerat este cel în care ambele părți au de câștigat în urma procesului de negociere. La fel de importantă că pregătirea unei negocieri este follow-upul – evaluarea procesului de negociere: ce este de remediat, ce poate fi îmbunătățit, unde s-a greșit.

Negocierea în echipă este cel mai greu de pregătit – dar aduce cele mai bune satisfacții. Chiar și atunci când se pleacă la o negociere în echipă – este necesar un proces de pregătire – pentru ca toată echipa să aibă același obiectiv. Trebuie să ai socotelile făcute, să știi până unde te poți întinde pentru că orice procent aruncat aiurea reprezintă o grămadă de bani. În cadrul unei întâlniri de negociere – este foarte importantă găsirea punctului de inflexiune. În cazul unei negocieri cu un francez, domnul Ștefănescu a identificat în cadrul experienței sale – momente cheie: când francezul s-a dat pe spate și și-a încrucișat mâinile mi-am dat seama că s-a enervat. S-a ajuns la un punct din care trebuie întors.Trebuie să fii atent și să vezi când se enervează, ideal fiind să nu se enerveze toată lumea în același timp.

Mai sunt și alte puncte de inflexiune care pot dicta concluziile unui proces de negociere : întârzierea partenerului – lucru pe care domnul Ștefănescu îl percepe ca și strategie – M-am ridicat de la masă și am plecat.

Negocierea presupune să fii în primul rând un mare actor plin de inspirație, să te folosești de lucruri simple– să îți asculți partenerul, să îi pui întrebări închise sau deschise în funcție de locul în care vrei să îl canalizezi. Niciodată nu trebuie să te duci la o negociere fără să dai ceva. Mereu trebuie să îi faci pe parteneri să creadă că au ceva de câștigat, și tot timpul trebuie să ai câteva AS-uri în mânecă pe care să le folosești atunci când ai nevoie de o perioadă de gândire : o pauză de țigară, un pahar cu apă, etc.

Negocierile cu expații – fac cultura țării să dispară. În România toți expații primul lucru pe care și-l însușesc foarte repede este balcanismul. De multe ori m-am țigănit cu un francez cum nu o făceam cu niciun român. Ceea ce înseamnă pregătire strategică înainte de o negociere. A împrumuta din cultura țării unde se desfășoară business-ul înseamnă în primul rând o strategie în negociere dar și o pregătire.

Atunci când a trebui să caracterize tiparul negociatorului român – domnul Ștefănescu spune că românii merg nepregătiți la negociere – pe principiul că ‘’vom vedea la masă’’. Aceștia vin cu o singură poziție, nu sunt deschiși – știind să conducă negocierea doar după firul lor.

3.2. Negocierea interculturală în cadrul companiei Nobel România

Compania NOBEL, fondată în 1998 în Statele Unite ale Americii oferă servicii de telecomunicații oricărui tip de consumator, bazându-se pe calitate înalta și cele mai mici prețuri. Încă de la înființare, NOBEL și-a construit cu succes propria rețea globală de telecomunicații oferind servicii la scară mondială.

Compania a fost fondată de tânărul elvețianul Thomas Knobel, la doi ani după ce s-a mutat în Statele Unite ale Americii, pentru a-și trăi visul american. Scopul lui a fost acela de a oferi consumatorului un produs de telefonie care scade costurile telefoanelor internaționale – inventând astfel cartela prepaid. Aceasta se bazează pe tehnologia VoIP. În anul 2004 compania să a fost printre cele ce înregistrau cea mai rapidă creștere din Statele Unite.

În 2014 Nobel oferă o gamă largă de servicii de telecomunicație, incluzând vânzări telefonice în mediul online, distribuții fizice de telefoane și cartele în punctele lor deschise în: Toronto, Londra, Frankfurt, Hong Kong și București. Produsele create Nobel ajută clienții să efectueze apeluri internaționale (telefon către telefon) la tarife mult mai mici decât dacă ar suna direct prin operatorul de telefonie (mobilă sau fixă).

Sediul central al companiei a fost de la înființare până în 2006 situat în Hamilton – Bermuda. Din 2006, sediul central s-a mutat la București. Nobel are în momentul de față o echipă formată din peste 250 de angajați de diferite naționalități. Aproape toți clienții NOBEL sunt în afara României (atât corporații cât și persoane fizice). Motto-ul companiei: "We're happy if you're happy", sau dacă tu ești fericit, și noi suntem fericiți.

Respondentul din cadrul Nobel România, care a participat la realizarea studiului de caz este CEO Michaiah Poleate, în vârstă de 31 de ani, cu o experiență de 10 ani în domeniul negocierii. Interviul cu acesta s-a purtat în limba engleză. Timp de 3 ani, domnul Poleate a făcut parte din echipa de angajați a Statelor Unite ale Americii. În 2005 acesta se mută în România, preluând astfel conducerea companiei.

Prin poziția pe care o deține, și prin prisma faptului că conduce o companie internațonală, domnul Poleate a negociat cu persoane din 4 continente – fiind în măsură să ne descrie stilurile de negociere din Africa, America Centrală, Asia de S-E, Europa.

Culturile orientale presupun o socializare mai mare, discuții premergătoare care nu sunt legate de prețuri. Aproape că este considerat nepoliticos să vorbești despre prețuri înainte de a te cunoaște și a cunoaște afacerea.

Domnul Poleate declară că orice proces de negociere are nevoie de o pregătire în prealabil. Acesta consideră că nu este bine să anticipezi ceea ce spune partenerul – înainte ca negocierea să înceapă, deoarece apar așteptările și nu mereu se adeveresc.

Respondentul încearcă să fie transparent în cadrul procesului de negociere, dar fără a expune partenerului de negociere avantajele sale competitive. Încerc să păstrez o transparență în legătură cu orice ar reprezenta un dezavantaj și țin mereu secret partea ce ne oferă un avantaj. E foarte important doarece fiind transparent și sincer cu orice din afacere creezi acest sentiment de încredere în negociere, nu doar îl creezi ci și îl ai.

În cadrul negocierilor cu parteneri din culturile orientale, limba folosită este engleza, nefiind necesar niciodată un translator. Acesta declară că doar în cadrul negocierilor cu rușii folosește translator.

Din punctul de vedere al diferențelor culturale în cadrul procesului de negociere – acesta nu crede că ele există, argumentându-și răspunsul că industria este cea care dă tonul și caracteristicile negocierii și nu limba sau cultura: Avem cu toții aceleași idei, aceleași concepte – nu am întâlnit o situație în care diferențele culturale să fie atât de semnificative, desigur trebuie să fii atent să nu jignești partenerii de negociere în comunicare.

Domnul Poleate consideră timpul o provocare din punctul de vedere al vieții personale. Acum negocierile chiar dacă se pot realiza în mediul online, sau la telefon, diferențele de fus orar sunt cele ce duc la sacrificii.De exemplu o negociere(telefonică) cu o un partener din Hong Kong, poate dura mai multe zile.

Cea mai complexă negociere pe care domnul Poleate a întâmpinat-o a fost cea legată de produsele Software. Este mereu foarte teoretic, nu poți anticipa aproape niciodată problemele care pot să apară.

Cea mai frecventă greșeală identificată de directorul Nobel în cadrul unui proces de negociere este neîncrederea. Văd mulți oameni care negociază cu mulți parteneri doar pentru a face rost de cel mai bun preț, cea mai bună ofertă, și când faci asta și nu-ți selectezi partenerii bazându-te pe alte atribute care ar trebui să primeze, e clar că intri în negociere fără să ai încredere. Iar un start greșit va avea în cele din urmă un final greșit. De cele mai multe ori aceste comportamente se întâlnesc în Orientul Mijlociu cu predilecție în Egipt.

Din punctul său de vedere negocierile multiculturale sunt provocatoare atunci când se dorește deschiderea unui business nou în zonă. Necunoașterea regiunii, a culturii, a regimului politic, economic, social – nu te lasă să-ți folosești pe deplin calitățile de negociator.

Caracteristica americanilor în cadrul unui proces de negociere – din punctul de vedere al unui american, este că calitatea este mai importantă decât prețul, fără a defini neapărat ce înseamnă calitatea în cadrul respectivului produs său serviciu.

3.3. Negocierea interculturală în cadrul companiei Al-One Reconsulting SRL

Agenția imobiliară Al-One Reconsulting este formată din doi administratori, Gradinariu Oana și Nica Robert. Este înființată în 2013 are ca activitatea principală consultanta în domeniul vânzării și vânzarea sau închirierea bunurilor imobile.

Inițial agenția Al-One Reconsulting a desfășurat o activitate ce avea la baza intermedierea, în prezent activitatea se concentrează pe dezvoltarea unor proiecte imobiliare, finanțate din resurse proprii.Agenția a început cu un capital social de 200 RON iar obiectivul principal al agenției este de a satisface cerințele clienților săi și de a forma o relație pe termen lung cu aceștia, bazându-se pe respect și încredere.

Respondentul din cadrul Al-One Reconsulting România, care a participat la realizarea studiului de caz este administratorul acestuia – domnul Nica Robert, de profesie economist, ce activează în domeniu de 9 ani.

Acesta consideră că diferențele culturale sunt foarte importante în cadrul unui proces de negociere întrucât pot influența oferta fermă pusă la dispoziția negocitorului. Stilul fiecărei categorii de negociator trebuie să fie acceptat fără a oferi slăbiciuni create, poate din necunoașterea “culturii” respective.

La fel ca și ceilalți participanți la studiul de caz, domnul Nica consideră pregătirea dinaintea unei negocieri esențială – întrucât doar așa poți ști cine este partenerul de negociere, ce dorește și ce experiență are.

Experiența acestuia în cadrul negocierii interculturale se limitează la Europa: Danemarca, Spania și Germania. Astfel, negocierea cu danezii este destul de liberă deoarece sunt dispuși pentru ajutarea partenerului de negociere în identificarea stilului abordat și oferirea unor posibilități creative. Negocierea cu spanioli este “caldă”, aproape familiară, acesta fiind și motivul pentru care negocierea poate duce de foarte multe ori către nimic concret dacă nu este genstionată cum trebuie. Spre deosebire de aceștia, negociarea cu germanii este concretă, la obiect, foarte clară, cu termeni bine definiți și stabiliți anterior. Astfel el poate concluziona că Danemarca poate fi caracterizată prin dorința de expansiune, Spania prin – dorința de perfecționare, și Germania prin – perfecțiuni, punctualitate și lucru bine făcut. Este foarte interesantă această analiză, întrucât caracteristicile culturale ale unei țări spun foarte multe și despre poziția economică a acesteia. Astfel – dacă Spania – o țară ce a simțit din plin efectele crizei – este caracterizată de dorința de perfecționare, și nu de perfecțiunea însăși, nu același lucru se poate spune și despre Germania.

Domnul Nica caracterizează stilul românesc de negociere asemănându-l cu cel mediteraneean din perspectiva latinității pe de o parte, fiind călduros, puternic influențat uneori de vârstă. Astfel românii sunt puternic influențați în timpul negocierii de perioada dinainte și după 1990 , defiinind astfel ori un stil protocolar ( înainte de 1990) ori unul cald ( după 1990) – România, moștenitoarea unei civilizații vechi dispuse la negociere încă din cele mai vechi timpuri a fost pusă mereu la răscrucea lumilor astfel a apărut capacitatea duala de a se plia pe dorințele și nevoilor vecinilor.

Acesta crede că stereotipurile există în cadrul negocierii, dar îngreunează procesul, blocând oferta. Mai important decât acesta este stilul pe care fiecare negociator îl are.

Domnul Nica consideră limba internațională a negocierii – engleza – că împiedică anumite blocaje de interceptare pe care limba maternă le-ar fi avut.

3.4. Negocierea interculturală în cadrul companiei BMW – Bayerische Motoren Werke

BMW, acronimul pentru Bayerische Motoren Werke AG (în română Uzina Bavareză de Motoare SĂ), este un producător german de automobile, motociclete și motoare.

În anul 2010, BMW Group a înregistrat cel mai bun an din istorie, cu un total de 1,46 milioane livrări, din care 1,22 milioane BMW și 234.175 MINI.

Sigla alb-albastră folosită până în prezent, utilizează aceleași culori ca ale steagului Bavariei, sugerând simultan o elice albă care se rotește având ca fundal un albastru similar cu cel al cerului. Firma BMW, este una din marile firme de automobile la nivel mondial, având ca subdivizii ale sale alte companii producătoare de automobile, cum ar fi: BMW MINI și Rolls-Royce. Marca britanică Rover a fost (1994 – 2000) parte a concernului. Sloganul german original al firmei este „Freude am Fahren”, ceea ce se traduce liber prin: Plăcere la condus, Plăcere la volan, în engleză: „The Ultimate Driving Machine”, ceea ce se traduce aproximativ prin: Cea mai sofisticată / Ultima mașină de condus.

În sectorul de piață al autoturismelor, BMW se află în competiție directă cu alte nume prestigioase din domeniul fabricanților de automobile: Acura, Alfa Romeo, Audi,Cadillac, Infiniți, Jaguar, Lexus, Lincoln, Mercedes-Benz,Volvo, Porsche, VW, etc.

În anul 2003, BMW preia firma Rolls-Royce-Motor Cars de la Rolls-Royce plc. Un automobil tip sedan de lux, fiind gata proiectat BMW-ul a putut prezenta pieții automobilul cu nume de „Phantom”. Pentru acesta s-a creat un nou sediu în Goodwood orașul Sussex, iar în fosta fabrică din Crewe se produc numai mașini de marca Bentley, care au rămas de la firma Volkswagen.

În anul 2007, compania a vândut 336.000 automobile în SUA și 2.727 în România.

În anul 2010, BMW a vândut în România 1.574 de unități, în valoare de peste 85 de milioane de euro. BMW a obținut în 2010 o cotă de piață de 31% în segmentul premium, fiind pe primul loc la vânzări, fiind urmat de Audi cu 1.315 și Mercedes cu 1.201 autoturisme.

Respondentul din cadrul BMW România, care a participat la realizarea studiului de caz este doamna Carmen Dobre – economist.

Doamna Dobre susține importanța diferențelor culturale chiar și atunci când negociezi cu o companiei 100% cu capital românesc și cu angajați români, considerând că și regiunile unei țări pot conduce la schimbarea perspectivei de negociere.

Rezultatul unei negocieri poate fi inflențat de know how-ul cu care partenerul de negociere vine într-o anumită țară, susținând astfel că angajații companiei BMW din România – se comportă urmând paternul nemțesc – lucru valabil pentru toate companiile și țările. Mai importantă astfel decât cultura unei țări, este cultura organizațională pe care o împrumuți de la compania pe care o reprezintă în cadrul unui proces de negociere.

Diferențele dintre americani și nemți sunt perceptibile din punctul de vedere al culturii organizaționale – nemții nu-ți spun mulțumesc pentru fiecare lucru pe care-l faci – decât la evaluarea de la sfârșitul anului, în timp ce americanii mulțumesc pentru toate activitățile pe care le faci de fiecare dată – considerând acesta un mod de motivare al angajatului, afirma doamna Dobre. Spre deosebire de aceste două culturi, japonezii nu spun niciodată mulțumesc, considerând faptul că acceptul tău în cadrul unei culturi reprezintă o mare onoare. Din acest punct de vedere este destul de dificil de refuzat ceva celor ce aparțin culturii orientale, întrucât orice cerință de a lor în cadrul procesului de negociere reprezintă finalul negocierii dacă sunt refuzați.

Culturile diferă în special de pe un continent pe altul, doamna Dobre considerând că cultura europeană este creată din cetățenii a căror țări o reprezintă – lucru valabil pentru fiecare continent în parte.

Pregătirea unei negocieri este esența succesului acesteia, considerând că negociatorii devin mai experimentați cu vârsta. Tineri se inflamează mai repde spre deosebire de o persoană cu vechime, care știe ce vrea și cum să obțină acel lucru.

Nemții nu îți cer să găsești alternative – nu îți oferă prea multă libertate în cadrul negocierii , totul fiind punctual. Dansa descrie nemții ca fiind foarte corecți și transparenți în cadrul procesului de negociere – ce ai negociat aia ai primit – și spre deosebire de americani care încurajează creativitatea, nemții îți îngustează spațiul de manevră.

Doamna Dobre caracterizează românul în cadrul unui proces de negociere astfel: românul va vrea tot timpul să obțină ceea ce este mai bun pentru el. principiul win win nefiind la el acasă în România.

Relaxarea apare în cadrul procesului de negociere atunci când există încredere. Încredere înseamnă relații de 15-20 de ani. BMW are furnizori de materiale cu care lucrează din 1920 – În momentul în care ai o relație de apoape 100 de ani cu un furnizor, hârtiile contează mai puțin (…..)tu știi că bunicu tău a lucrat cu bunicul celelilalte părți, aici avem deja mai mult decât doar Win Win., aici practic nu mai negociezi, pentru că tu lași de la tine și furnizorul lasă de la el.

Negocierea în limba maternă face procesul de negociere mult mai simplu. Cu toate acestea cunoștințele pe care le ai cu privire la limba în care se negociază îți pot aduce avantaje.

3.5. Concluzii. Analiză comparativă a companiilor intervievate

Prima parte la care fac respondenții referire este angajamentul intercultural. Modul în care emoțiile influențează procesul de negociere ar trebui să fie balansat – Este important să existe o balanță între empatie și apatie. Observăm astfel că este importantă existența unei stabilități emoționale , dar nici răceala nu este de dorit. Mai mult decât atât este important ca zona profesională să fie separată de zona personală. Spre exemplu – din declarațiile respondenților putem conchide că relațiile de afaceri sunt foarte importante în cultura chineză. – Chinezii sunt foarte atenți cu oaspeții lor. Acest lucru se întâmplă deoarece ei pun foarte mare accent pe încredere fiind o cultură orientală.

Din punctul de vedere al comunicării interculturale – din răspunsurile persoanelor intervievate putem conchide faptul că engleza este limba internațională a negocierilor. Cu toate acestea negocierea într-o limbă diferită de cea maternă poate produce greutăți, restricționând comunicarea și înțelegerea, putând uneori duce la neînțelegeri. Acest lucru poate afecta atât rezultatul procesului de negociere cât și comportamentul partenerilor. Comunicarea în cadrul procesului de negociere nu se limitează la cea formală. Comunicarea formală poate ajuta partenerul implicat în cadrul negocierii să constate semne și să treacă la fapte.Spre deosebire de respondentul numărul 1 (domnul Ștefănescu) care considera folosirea limbii engleze o strategie în procesul de negociere, respondenții cu numărul 2, 3, 4 afirmă că cunoașterea limbii engleze reprezintă o parte importantă în cadrul procesului doar prin prisma faptului că este o limbă interntionala și facilitează comunicarea. Respondentul 4,doamna Dobre, specifica faptul că cunoscând și limba nativă a partenerului de negociere reprezintă un atu pentru a încheia negocierea cu succes.

Considerăm că în cadrul procesului de negociere interculturală, comportamentul partenerilor corelat cu angajamentul intercultural conduce la motivare. Astfel, corelația dintre angajamentul intercultural și comportamentul social este important conducând la un rezultat bun al procesului de negociere și la interactțiune socială.

Un alt aspect corelează comunicarea interculturală cu comportamentul tehnic, comercial și social al procesului de negociere de afaceri.Negociatorul trebuie să fie capabil să comunice cunoștințele tehnice despre produs, să fie capabil să comunice diferite aspecte ce țin de termenii contractuali. Pe cealaltă parte nu poate exista o colaborare în lipsa comportamentului social. Comunicarea conectează toate aceste trei parți menționate anterior, creând o legătură între ele. Respondentul 2, domnul Poleate, a accentuat faptul că trebuie să cunoști obiectul negocierii deoarece poți întâmpina dificultăți iar așteptările pe care le ai fața de rezultat pot fi înșelătoare (de exemplu negocierea produselor de Software).Putem spune,astefel, ca acesta are un comportament tehnic în negociere, spre deosebire de respondentul 4, doamna Dobre care nu specifica că este important ca negociatorul să cunoască produsul.

În toate cele 4 interviuri întâlnim similitudini ce țin de importanța procesului de comunicare, de înțelegerea și transmiterea informațiilor. În situațiile în care comunicarea nu poate fi realizată în limba maternă sau în limba engleză, se impune existența unui translator. Domnul Poleate a ținut să menționeze faptul că în cadrul negocierilor cu rușii s-a folosit un interpret.

Analizând toate cele 4 interviuri constatăm că pregătirea se află la baza procesului de negociere. Pregătirea presupune cunoașterea și înțelegerea culturii partenerului de negociere. Acest lucru poate fi realizat prin vizite în țara respectivă sau prin studierea mediului de afaceri.

În cadrul interviului susținut cu domnul Poleate acesta a povestit despre pătrunderea companiei Nobel pe piața din India. Acesta nu a vizitat țară înainte și nu a studiat amănunțit mediul de afaceri, din această cauză compania a avut succes o perioadă scurtă de timp- Am intat pe piața cu parteneri locali, și am putut cumpăra trafic de voce, a fost bine 2-3 ani, dar nu mai suntem în localizați acolo , nu mai avem sucursala acolo, a fost un succes doar în decursul unui an-spune acesta.

Deasemenea am analizat cele 4 interviuri prin prisma dimensiunilor culturale identificate de Hofstede.Prin analizarea celor spuse de respondentul 1 , domnul Ștefănescu, putem observa faptul că rolul culturii în cadrul unei negocieri inter-culturale este unul foarte important. Din cele spuse de dansul reiese faptul că în cadrul negocierilor cu francezii nu a întâmpinat dificultăți deoarece prin experiența dobândită de-a lungul timpului (în companiile NESTLE și METRO) acesta a ajuns să cunoască cultura partnerilor francezi. G. Hofstede situează cultură franceză ca fiind o cultură individualistă. Așa cum spune și respondentul 1, negocierea cu francezii se desfășoară fără dificultăți, acest lucru facilitând ajungerea la un consens în cadrul procesului de negociere.

Următorul aspect pe care respondenții îl consideră esențial în cadrul unei negocieri este crearea unei atmosfere favorabile – care în combinație cu o încredere ridicată influențează procesul de luare a deciziilor.Conform răspunsurilor primului respondent este important să avem o viziune largă în momentul unei negocieri. Acest aspect nu este menționat doar de primul respondent dar și de al doilea respondent, domnul Poleate, care identifică neîncrederea că fiind o greșeală pe care o fac majoritatea partenerilor de afaceri, în special cei din culturila orientală (Orientul Mijlociu, Egipt). Din dimensiunile culturale identificate de G. Hofstede, cultura orientală este o cutura cu un nivel ridicat al evitării incertitudinii manifestând o preferință pentru reguli și formalitate,în același timp ei nu privesc cu ochi buni schimbările și abordările noi. Cultura americană, a intervievatului, conform studiului făcut de Hofstede este o cultură în care indivizii sunt dispuși să riște,această cultură se situează la polul opus de cutlura orientala pe care el a descris-o.

Din experiența sa, domnul Ștefănescu considera că la masa de negociere, trebuie să nu fie transparent, spre deosebire de domnul Poleate care incearca să nu-și expună punctele forte în fata partenerului.

Din analiza răspunsurilor celor patru persoane intervievate se poate observa clar că experiența reprezintă un factor definitoriu în cadrul negocierii. Cu cât există mai multă experiență asupra unei industrii, cu atât există mai multe cunoștințe cu privire la produsele sau servciile ce fac obiectul negocierii. Experiența de a lucra în diferite industrii și cu diferite medii de afaceri, poate spori conducerea procesului de negociere.

Experiență poate fi corelată cu gradul de cunoaștere al culturii cu care intra respondenții în contact, în cadrul procesului de negociere inter-culturala. Toți cei patru respondenți afirma că documentarea asupra culturii partenerului de negociere este importantă pentru ca rezultatele finale să fie benefice și pentru ca negocierea să se încheie cu succes.

4. BIBLIOGRAFIE

Andre de Peretti, Jean-Andre Legrand, Jean Boniface, “Tehnici de comunicare’’, Iași, Editura Polirom, 2001

Constantin Vasile, “Tehnici de negociere in afaceri”, Editura ASE, Bucuresti, Cap 6, pag 178

Cristinel Vasiliu, “Negocierea, forma de comunicare”,Editura ASE, Bucuresti, Cap 1, pag 17

Cristinel Vasiliu, “Tehnici de negociere și comunicare în afaceri”, București, Editura ASE, 2003, pag 156

Geert Hofstede, “Dimensionalizing Cultures: The Hofstede Model in Context”, Universities of Maastricht and Tilburg, The Netherland, 2011, pag 4

Kenneth W. Thomas, “Conflict Mode Instrument’’, Profile and interpretative report, 2001, Interpretat de Jane Trainer. https://www.cpp.com/pdfs/smp248248.pdf

Kissinger Henry, “White House Years” (New York: Little, Brown ,1979, pag. 62

Olekalns Mara , Trust, power (a)symmetry and misrepresentation in negotiation, 2006

Pankaj Ghemawat and Sebastian Peich, National Cultural Differences and Multinational Business, Globalization Note Series

Pistol Gheorghe, “Tehnica si strategia negocierilor: uzuante si protocol”, Bucuresti, Editura Universitara, 2002

Popa Ioan, „Negocierea comerciala internationala” , Editura Economica 2006, pg 132

Prutianu Ștefan , „Comunicarea si negociere in afaceri”, Editura Polirom, 1998, pag 228

Prutianu Ștefan, “Manual de comunicare și negociere în afaceri”, Iași,Editura POLIROM, 2000, pag 76

Roger C. Mayer, James H. Davis, F. David Schoorman, “An Integrative Model of Organizational Trust”, The Academy of Management Review, Vol. 20, No. 3 (Jul., 1995), pp. 709-734

Roger Fisher, William Ury, „Getting to YES”, http://6thfloor.pp.fi/fgv/gettingtoyes.pdf , pag 58

Saner Raymond, “The Expert Negotiator”, The Netherlands: Kluwer Law International, 2000, pag 40

Slama-Cazacu Tatiana, “Stratageme comunicaționale și manipularea”, Iași: Editura Polirom, 2000 pag 125-189

Zartman William, “The negotiation Process. Theories and Applications”, Beverly Hills-London: Sage Publications, 1977, pag 12

http://www.chicagocdr.org/papers/mara.pdf accesat la data de 10.05.2014

.http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.320.2267&rep=rep1&type=pdf accesat la data de 01.06.2014

http://www.whiteland.ro/btl/#0 accesat la data de 03.06.2014,

http://www.whiteland.ro/wlo/desprewlo.htm accesat la data de 03.06.2014

http://www.nobelglobe.com/ , http://desprenobel.ro/index-ro.html accesat la data de 03.06.2014

http://www.bmw.ro/ro/ro/ accesat la data de 04.06.2014

http://geert-hofstede.com/france.html accesat la data de 17.06.2014

http://www.theguardian.com/world/2004/sep/16/iraq.iraq acesat in data de 30.04.2014

http://www.aacsb.edu/~/media/AACSB/Publications/CDs%20and%20DVDs/GLOBE/readings/national-cultural-differences-and-multinational-business.ashx accesat la data de 10.06.2014

http://www.ctp.bilkent.edu.tr/~aydogmus/Hofstede_Hall.pdf accesat la data de 28.04.2014

5. ANEXA 1 – Interviu

Nume:

Functia ocupata in cadrul companiei

Experienta in negociere ( luni/ani) :

Va ganditi asupra diferentelor culturale in momentul negocierii?

Daca da in ce sens ?

5. Va pregatiti inaintea unei negocieri?.

– De ce si in ce mod?

6. Care sunt tarile cu care ati avut parteneriate si cu care ati negociat?

– Ce este tipic in cazul negocierii cu….( se enumera toata tarile prezentate anterior)

– Ce este tipic romanilor intr-o situatie de negociere?

7. Credeti in stereotipuri sau generalizari intr-o situatie de negociere?

– Daca DA, in ce mod credeti ca acestea influenteaza negocierea.

8. Care sunt stereotipurile pe care le-ati indentificat in practica dumneavoastra in timpul negocierilor cu( se enumera toate tarile pe care respondentul le-a identificat la intrebarea 6) – Credeti ca acestea sunt adevarate?

9. Credeti ca (se enumera toate tarile pe care respondentul le-a identificat la intrebarea 6) sunt constienti de diferente culturale in cadrul unei negocieri cu romanii?

– Care credeti ca este modul in care o cultura poate influenta procesul de negociere?

10. La finalul unei negocieri ati putut identifica diferente strategice intre stilul dumneavoastra si cel al persoanei cu care ati negociat?

– Spre deosebire de ceilalti cum evaluati stilul de negociere romanesc?

11. In ce moduri considerati ca Romania este diferita fata de alte tari din punct de vedere al culturii?

12. Care considerati ca sunt informatiile utile despre romani intr-o situatie de negociere?

13. Care considerate ca sunt informatiile utile despre (se enumera toate tarile pe care respondentul le-a identificat la intrebarea 6) intr-o situatie de negociere?

15. Care credeti ca este cea mai importanta diferenta culturala intre romani si (se enumera toate tarile pe care respondentul le-a identificat la intrebarea 6)

16. O negociere in limba engleza este diferita fata de o negociere in limba materna a tarii cu care negociati? – Daca da, in ce sens?

Va multumim pentru timpul acordat si va dorim negocieri productive!

BIBLIOGRAFIE

Andre de Peretti, Jean-Andre Legrand, Jean Boniface, “Tehnici de comunicare’’, Iași, Editura Polirom, 2001

Constantin Vasile, “Tehnici de negociere in afaceri”, Editura ASE, Bucuresti, Cap 6, pag 178

Cristinel Vasiliu, “Negocierea, forma de comunicare”,Editura ASE, Bucuresti, Cap 1, pag 17

Cristinel Vasiliu, “Tehnici de negociere și comunicare în afaceri”, București, Editura ASE, 2003, pag 156

Geert Hofstede, “Dimensionalizing Cultures: The Hofstede Model in Context”, Universities of Maastricht and Tilburg, The Netherland, 2011, pag 4

Kenneth W. Thomas, “Conflict Mode Instrument’’, Profile and interpretative report, 2001, Interpretat de Jane Trainer. https://www.cpp.com/pdfs/smp248248.pdf

Kissinger Henry, “White House Years” (New York: Little, Brown ,1979, pag. 62

Olekalns Mara , Trust, power (a)symmetry and misrepresentation in negotiation, 2006

Pankaj Ghemawat and Sebastian Peich, National Cultural Differences and Multinational Business, Globalization Note Series

Pistol Gheorghe, “Tehnica si strategia negocierilor: uzuante si protocol”, Bucuresti, Editura Universitara, 2002

Popa Ioan, „Negocierea comerciala internationala” , Editura Economica 2006, pg 132

Prutianu Ștefan , „Comunicarea si negociere in afaceri”, Editura Polirom, 1998, pag 228

Prutianu Ștefan, “Manual de comunicare și negociere în afaceri”, Iași,Editura POLIROM, 2000, pag 76

Roger C. Mayer, James H. Davis, F. David Schoorman, “An Integrative Model of Organizational Trust”, The Academy of Management Review, Vol. 20, No. 3 (Jul., 1995), pp. 709-734

Roger Fisher, William Ury, „Getting to YES”, http://6thfloor.pp.fi/fgv/gettingtoyes.pdf , pag 58

Saner Raymond, “The Expert Negotiator”, The Netherlands: Kluwer Law International, 2000, pag 40

Slama-Cazacu Tatiana, “Stratageme comunicaționale și manipularea”, Iași: Editura Polirom, 2000 pag 125-189

Zartman William, “The negotiation Process. Theories and Applications”, Beverly Hills-London: Sage Publications, 1977, pag 12

http://www.chicagocdr.org/papers/mara.pdf accesat la data de 10.05.2014

.http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.320.2267&rep=rep1&type=pdf accesat la data de 01.06.2014

http://www.whiteland.ro/btl/#0 accesat la data de 03.06.2014,

http://www.whiteland.ro/wlo/desprewlo.htm accesat la data de 03.06.2014

http://www.nobelglobe.com/ , http://desprenobel.ro/index-ro.html accesat la data de 03.06.2014

http://www.bmw.ro/ro/ro/ accesat la data de 04.06.2014

http://geert-hofstede.com/france.html accesat la data de 17.06.2014

http://www.theguardian.com/world/2004/sep/16/iraq.iraq acesat in data de 30.04.2014

http://www.aacsb.edu/~/media/AACSB/Publications/CDs%20and%20DVDs/GLOBE/readings/national-cultural-differences-and-multinational-business.ashx accesat la data de 10.06.2014

http://www.ctp.bilkent.edu.tr/~aydogmus/Hofstede_Hall.pdf accesat la data de 28.04.2014

ANEXA 1 – Interviu

Nume:

Functia ocupata in cadrul companiei

Experienta in negociere ( luni/ani) :

Va ganditi asupra diferentelor culturale in momentul negocierii?

Daca da in ce sens ?

5. Va pregatiti inaintea unei negocieri?.

– De ce si in ce mod?

6. Care sunt tarile cu care ati avut parteneriate si cu care ati negociat?

– Ce este tipic in cazul negocierii cu….( se enumera toata tarile prezentate anterior)

– Ce este tipic romanilor intr-o situatie de negociere?

7. Credeti in stereotipuri sau generalizari intr-o situatie de negociere?

– Daca DA, in ce mod credeti ca acestea influenteaza negocierea.

8. Care sunt stereotipurile pe care le-ati indentificat in practica dumneavoastra in timpul negocierilor cu( se enumera toate tarile pe care respondentul le-a identificat la intrebarea 6) – Credeti ca acestea sunt adevarate?

9. Credeti ca (se enumera toate tarile pe care respondentul le-a identificat la intrebarea 6) sunt constienti de diferente culturale in cadrul unei negocieri cu romanii?

– Care credeti ca este modul in care o cultura poate influenta procesul de negociere?

10. La finalul unei negocieri ati putut identifica diferente strategice intre stilul dumneavoastra si cel al persoanei cu care ati negociat?

– Spre deosebire de ceilalti cum evaluati stilul de negociere romanesc?

11. In ce moduri considerati ca Romania este diferita fata de alte tari din punct de vedere al culturii?

12. Care considerati ca sunt informatiile utile despre romani intr-o situatie de negociere?

13. Care considerate ca sunt informatiile utile despre (se enumera toate tarile pe care respondentul le-a identificat la intrebarea 6) intr-o situatie de negociere?

15. Care credeti ca este cea mai importanta diferenta culturala intre romani si (se enumera toate tarile pe care respondentul le-a identificat la intrebarea 6)

16. O negociere in limba engleza este diferita fata de o negociere in limba materna a tarii cu care negociati? – Daca da, in ce sens?

Va multumim pentru timpul acordat si va dorim negocieri productive!