Remunerarea ȘI Motivarea
REMUNERAREA ȘI MOTIVAREA
NON-FINANCIARĂ ÎN CADRUL FIRMEI
Lista abrevierilor
SRL – societate cu răspundere limitată;
ASEM – Academia de Studii Economice;
O.I.M – Organizația Internațională a Muncii;
ONU – Organizația Națiunilor Unite;
SWOT- Strengths, weaknesses, opportunities, threats (puncte tari, puncte slabe, oportunități, amenințări);
SC – societate comercială;
ÎM – întreprindere mixtă;
SUA – Statele Unite ale Americii;
ÎMM – întreprinderi mici și mijlocii.
Lista tabelelor și lista figurilor
Tabelul 1.1. Trăsăturile noi și vechi ale managementului recompenselor 12
Tabelul 1.2. Câștigul salarial mediu după activități economice 19
Tabelul 2.1. Analiza mediului de activitate prin matricea SWOT 33
Tabelul 2.2. Organigrama SRL ”Ștefănița-R.C” 40
Tabelul 2.3. Analiza dinamicii rentabilității activelor și rentabilității venitului din vânzări 41
Tabelul 2.4. Date inițiale din bilanțul contabil pentru analiza structurii patrimoniului 43
Tabelul 2.5. Analiza structurii patrimoniului prin metoda ratelor 43
Tabelul 2.6. Aprecierea ratelor de rotație a activelor în dinamică 44
Tabelul 3.1. Exemple de factori de motivare non-financiară 64
Figura 1.1. Conținutul sistemului de recompensare a personalului 14
Figura 1.2. Modelul general al motivației 21
Figura 1.3. Tabloul general al motivațiilor 22
Figura 1.4. Teoriile motivaționale 24
Figura 1.5. Teoria lui Herzberg 29
Figura 2.1. Logo-ul oficial SRL ”Ștefănița-R.C” 32
Figura 2.2. Organigrama SRL “Ștefănița-R.C”………………………………………………….36
Figura 2.3. Dinamica venitului din vânzări în anii 2010-2013 39
Figura 2.4. Valorile medii obținute la factorul munca în urma analizei răspunsurilor angajaților SRL ”Ștefănița-R.C” 47
Figura 2.5. Valorile medii obținute la factorul atitudinea față de colectiv în urma analizei răspunsurilor angajaților SRL ”Ștefănița-R.C” 48
Figura 2.6. Valorile medii obținute la factorul motivație și satisfacție salarială în urma analizei răspunsurilor angajaților SRL ”Ștefănița-R.C” 49
Figura 2.7. Valorile medii obținute la factorul condițiile de muncă și climatul organizațional în urma analizei răspunsurilor angajaților SRL ”Ștefănița-R.C” 49
Figura 2.8. Valorile medii obținute la factorul recunoașterea muncii și promovare în urma analizei răspunsurilor angajaților SRL ”Ștefănița-R.C” 49
Figura 2.9. Valorile medii obținute la factorul stil de management în urma analizei răspunsurilor angajaților SRL ”Ștefănița-R.C” 50
Figura 2.10. Ierarhizarea factorilor motivaționali conform opiniei angajaților ”Ștefănița-R.C” 51
CUPRINS
INTRODUCERE
„ Trebuie să încercăm să tratăm oamenii în modul în care dorim și ne place să fim noi înșine tratați, întrucât va fi bine atât pentru individ, cât și pentru organizație.”
Thomas Murphy,
fost președinte al General Motors
Importanța și actualitatea temei. Resursele umane sunt primele resurse strategice ale organizației, una din investițiile fundamentale ale unei organizații ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. Investiția în oameni este calea cea mai sigură de a garanta competitivitatea și viitorul organizației.
Oamenii reprezintă o resursă generală și, în aceeași măsură, o resursă vitală a tuturor organizațiilor, indiferent de domeniul în care își desfășoară activitatea, resursa care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora. Fără prezența efectivă a oamenilor care știu ce, când și cum trebuie făcut, este pur si simplu imposibil ca organizațiile să-și atingă obiectivele.
A fost abordată anume această temă, deoarece una din esențialele schimbări care trebuie să se producă în Republica Moldova, în perioada de tranziție, trebuie să fie cea legată de domeniul managementul resurselor umane.
Din anul 2000 situația în domeniul retribuirii muncii, a început să se modifice, s-a înregistrat o anumită creștere a salariului în sectorul real al economiei, iar ulterior și în cel bugetar. Cursul oficial declarat, de integrare a Republicii Moldova în sistemul economic mondial, cu perspectiva aderării țării noastre la Uniunea Europeană, presupune un nivel considerabil mai înalt al retribuirii muncii. Insă nu doar retribuirea muncii angajaților trebuie aliniată la nivel european, ci întregul sistem de recompensare a personalului cu aspectul său material, dar și nematerial. Un complex motivațional eficient este factorul ce leagă obiectivele organizației de cele a angajaților.
În prezenta lucrare sunt evidențiate particularitățile remunerării și motivării non-financiare a angajaților în firmele autohtone și internaționale, precum și căile de îmbunătățire a satisfacției angajaților în cadrul întreprinderilor.
Gradul de studiere a temei în literatura de specialitate. Literatura de specialitate oferă o perspectivă amplă asupra domeniului cercetat cu tratare interdisciplinară a subiectului. Autori de monografii, manuale, lucrări didactice și articole, așa ca : Michael Armstrong, Aurel Manolescu, Alic Bârcă și alții, au abordat în lucrările sale aspecte ale managementului recompenselor ca parte componentă a managementului resurselor umane. În ajutorul managerilor de specialitate se editează ghiduri și broșuri cu informație și idei practice, aplicabile în conducerea de personal.
În această lucrare a fost propus scopul de a efectua o cercetare asupra factorilor de motivație a angajaților, precum și de a prezenta un concept închegat despre recompensarea în ansamblu a muncii.
Pentru a atinge scopul propus, s-au îndeplinit următoarele sarcini :
s-a examinat aspectul teoretic al recompensării personalului ;
s-au specificat principalele teorii motivaționale ;
s-a caracterizat activitatea întreprinderii SRL „Ștefănița-R.C”;
s-a realizat un chestionar al motivației angajaților SRL ”Ștefănița-R.C” și s-au formulat concluzii;
s-au identificat problemele cu care se confruntă managerii în procesul de remunerare;
s-au formulat observații și recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de salarizare și motivare a personalului.
Obiectul de studiu este managementul recompenselor al SRL „Ștefănița-R.C” și eficiența motivării personalului de către conducerea întreprinderii.
Ca suport științifico-metodologic s-au folosit atât sursele bibliografice, cât și sursele din internet. Principalele surse din internet au fost site-urile de specialitate și site-ul Biroului Național de Statistică, de asemeni au fost revizuite reviste de specialitate ca “Tribuna economică”, ”Fin Consultant”, ”Psihologia economică aplicată” și altele. De asemenea, s-au folosit materiale din simpozioane, conferințe, precum și articole din Analele ASEM. Din principalele monografii tipărite s-ar putea menționa : Michael Armstrong ”Managementul resurselor umane manual de practică”, Aurel Manolescu ”Managementul resurselor umane”, Alic Bîrcă ”Managementul resurselor umane” etc.
Pentru descrierea activității întreprinderii ca sursă principală au fost folosite documentele furnizate de conducerea întreprinderii ca : statutul, documentele de constituire, regulamentul întreprinderii, raportul de profit și pierderi, bilanțul contabil, lista angajaților, lista clienților și furnizorilor, lista produselor fabricate, contracte de vânzare-cumpărare, cartelele tehnologice de producție.
Elemente de inovație și originalitate științifică. S-a realizat un studiu al motivației și satisfacției și s-au ierarhizat factorii legați de muncă pentru angajații unei întreprinderi din domeniul alimentației publice, s-au formulat metode noi de sporire a motivației a angajaților întreprinderilor autohtone.
Teza elaborată are o structură constituită din trei capitole, a câte două și trei subcapitole, conține introducere, concluzie, bibliografie și anexe.
În Introducere se argumentează actualitatea temei alese, este specificat scopul și sunt înaintate sarcinile pentru realizarea scopului, gradul de studiere a temei în literatura de specialitate, baza teoretico-metodică folosită pentru documentare asupra temei, este formulat obiectul de studiu și structura proiectului și se dă o succintă caracteristică a tezei.
Capitolul I ”Abordări teoretice privind modalitățile de recompensare a muncii angajaților în cadrul firmei” conține concepte generale ale managementului recompenselor. S-au specificat componentele sistemului de recompense, principiile remunerării personalului și s-au definit principalele noțiuni. De asemeni, au fost caracterizate teoriile motivaționale și importanța acestora. Datele au fost prezentate, sistematizate și ilustrate în tabele și figuri.
Capitolul II ”Aspecte a motivării materiale și morale în cadrul SRL”Ștefănița-R.C”” conține descrierea generală a întreprinderii “Ștefănița-R.C” și a ramurii în care activează. În subcapitolul al doilea s-a efectuat analiza economico-financiară a întreprinderii cu efectuare de calcule necesare. Al treilea subcapitol conține datele și concluziile formulate în urma analizei chestionarului privind satisfacția în muncă a angajaților SRL ”Ștefănița-R.C” Informația este sistematizată în grafice, tabele și imagini.
Capitolul III ”Direcțiile de perfecționare a organizării remunerării muncii și motivării non-financiare în cadrul întreprinderilor din Republica Moldova” reprezintă un compartiment structurat în două subcapitole în care sunt analizate principalele probleme cu care se confruntă managementul în procesul de remunerare materială și non-materială a personalului, în cadrul firmelor autohtone, dar și celor străine, precum și metode de îmbunătățire a acestor procese, eficientizarea motivației și sporirea satisfacției angajaților, în realitățile firmelor din Republica Moldova.
În Concluzii și Recomandări s-au formulat un șir de idei, rezultate în urma studiului efectuat asupra temei propuse, o sinteză a proceselor observate în cadrul întreprinderii, recomandări asupra îmbunătățirii activității de management a recompenselor în cadrul organizației analizate.
ABORDĂRI TEORETICE PRIVIND MODALITĂȚILE DE RECOMPENSARE A MUNCII ANGAJAȚILOR ÎN CADRUL FIRMEI
Particularitățile remunerării materiale și nemateriale a muncii în cadrul întreprinderii
Interesul crescând față de resursele umane ale organizației este tot mai evident în întreaga lume. Succesul, performanța și competitivitatea organizațiilor depind, în mare măsură, de conținutul și calitatea managementului resurselor umane aplicat.
Această responsabilitate constă nu numai în a angaja oameni profesioniști, a-i îndruma cum să lucreze pentru a înregistra performanțe, dar și în a le da forțe ca ei să acționeze productiv și cu eficacitate.
În lumea contemporană, în condițiile unei concurențe crescânde în afaceri, pentru orice organizație este dificil de a reține colaboratorii să plece la alt serviciu. Pentru succesul organizației, este vital să fie găsite metode noi de reținere și stimulare a colaboratorilor săi, care i-ar convinge să nu să se disponibilizeze.
O strategie corectă de recompensare a salariaților îmbină instrumentele financiare cu instrumente de natura non-financiara.
Abordarea recompenselor în cadrul organizațiilor a devenit cu mult mai complexă, iar specialiștii în domeniu încearcă să trateze problema în profunzime și multispectual. Aceasta a permis ca, în ultimii ani, în literatura de specialitate tot mai frecvent să fie întâlnit conceptul de managementul recompenselor.
Managementul recompenselor constă, în primul rând, în proiectarea, implementarea și menținerea sistemelor de recompense ale angajaților care trebuie să fie adaptate performanțelor organizațiilor și suspuse unor îmbunătățiri continue.
Teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane demonstrează că în ceea ce privește recompensele angajaților, organizațiile folosesc o multitudine de termeni cum ar fi: recompensă, compensație, retribuție, remunerație, salariu, leafă, plată, stimulent, facilități, avantaje etc.
În aceste condiții, numeroși specialiști în domeniu consideră că managementul recompenselor este concepție mult mai largă privind recompensele angajaților pentru ceea ce aceștia a convinge să nu să se disponibilizeze.
O strategie corectă de recompensare a salariaților îmbină instrumentele financiare cu instrumente de natura non-financiara.
Abordarea recompenselor în cadrul organizațiilor a devenit cu mult mai complexă, iar specialiștii în domeniu încearcă să trateze problema în profunzime și multispectual. Aceasta a permis ca, în ultimii ani, în literatura de specialitate tot mai frecvent să fie întâlnit conceptul de managementul recompenselor.
Managementul recompenselor constă, în primul rând, în proiectarea, implementarea și menținerea sistemelor de recompense ale angajaților care trebuie să fie adaptate performanțelor organizațiilor și suspuse unor îmbunătățiri continue.
Teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane demonstrează că în ceea ce privește recompensele angajaților, organizațiile folosesc o multitudine de termeni cum ar fi: recompensă, compensație, retribuție, remunerație, salariu, leafă, plată, stimulent, facilități, avantaje etc.
În aceste condiții, numeroși specialiști în domeniu consideră că managementul recompenselor este concepție mult mai largă privind recompensele angajaților pentru ceea ce aceștia au făcut sau pot face pentru organizație.
Cu alte cuvinte, recompensele personalului este un domeniu de activitate deosebit de important pentru organizație prin intermediul căruia se influențează atât comportamentul angajaților, cât și eficiența organizației.
Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniu, pentru ca recompensa să acționeze ca un motivator eficace trebuie îndeplinite următoarele condiții:
persoana respectivă trebuie să-și dorească recompensa, altfel aceasta nu devine factor motivator;
angajatului trebuie să-i fie clar că efortul său suplimentar va duce la îmbunătățirea performanței, fapt care nu trebuie să fie împiedicat de factori ce nu pot fi controlați;
angajatul trebuie să fie convins că performanța sa îmbunătățită îi va aduce, ca rezultat, recompensa dorită.
Scopul general al managementului recompenselor este de a sprijini atingerea obiectivelor strategice și pe termen scurt ale organizației, prin asigurarea unei forțe de muncă bine motivate, competente și angajate. Scopul managementului recompenselor poate fi privit atât prin prisma organizației, cât și prin prisma angajaților.
Din punct de vedere al organizației, scopurile specifice ale managementului recompenselor sunt:
să îndeplinească un rol major în comunicarea valorii, a performanțelor, a standardelor, și a așteptărilor organizației;
să stimuleze comportamente care să contribuie la îndeplinirea obiectivelor organizației și să ofere o ”fișă a scorului echilibrat” a factorilor responsabili pentru performanțele obținute. Când se pune la punct un sistem de recompense, autorii acestuia trebuie să răspundă la următoarele întrebări: ”ce tip de comportament dorim?” și ”cum pot determina procesele de recompensare acel comportament dorit?”;
să susțină programele de schimbare ale organizației în domeniul culturii, al proceselor și al sructurii;
să susțină înfăptuirea valorilor esențiale ale organizației, în așa domenii, ca inovațiile, munca în echipă, calitatea, servirea clienților, flexibilitatea și rapiditatea de răspuns.
Din perspectiva angajaților, sistemul de recompense trebuie:
să-i trateze pe angajați ca pe niște deținători de interese în funcționarea organizației, îndreptățiți să se implice în dezvoltarea politicilor de recompensare care îi afectează;
să-i asigure pe angajați că vor fi tratați echitabil, cinstit și consecvent în raport cu munca pe care o efectuează și cu contribuția pe care o aduc;
să fie transparent, adică angajații trebuie să știe care sunt politicile organizației în domeniul recompenselor și cum îi afectează pe ei.
În opinia lui M. Armstrong managementul recompenselor își atinge cel mai bine scopurile dacă:
există o recompensare armonizată cu strategiile organizației referitoare la performanțele financiare, tarifele pieței, dezvoltarea produselor/piețelor, calitate, servirea clienților și dezvoltarea organizațională;
există politici clar formulate de recompensare care permit implementarea unei strategii de recompensare corespunzătoare, fiind adaptate în același timp la condițiile mereu în schimbare din organizație;
angajații sunt apreciați în conformitate cu aptitudinile, contribuția și competența lor;
sistemul de recompense este transparent, angajații sunt tratați ca un gup interesat de funcționarea organizației, sunt implicați în punerea la punct a proceselor de recompensare și sunt îndreptățiți să-și exprime punctul de vedere cu privire la orice domeniu al recompensării care le poate afecta interesele;
se definesc strategii de relații cu angajații care să contribuie la creșterea încrederii reciproce și la facilitarea unor abordări de parteneriat, capabile să permită tuturor anagajaților să se bucure de prosperitatea organizației, nu numai celor din ierarhia acesteia;
se adoptă politici de recompensare care subliniază importanța echității și a corectitudinii, chiar dacă se admite că idealul de echitate internă nu poate fi menținut întodeauna, din cauza presiunii de pe piața externă;
li se oferă managerilor direcți responsabilitatea ce a mai mare în administrarea sistemului de recompense în cadrul bugetelor lor și în conformitate cu politica organizației;
se urmărește maximizarea rentabilității tuturor banilor cheltuiți sau plătiți;
se aplică inițiativele de recompensare numai după ce sunt evaluate în raport cu celelalte politici economice și de personal ale organizației și se adoptă abordări integrate, menite să creeze procese care vin unele în sprijinul celorlalte.
Diversitatea și complexitatea managementului recompenselor le-a permis autorilor Armstrong și Brown să delimiteze principalele trăsături, noi și vechi, ale acestui domeniu de activitate (Tabelul 1.1.).
În ultimii ani se pune tot mai mult accentul pe recompensa totală. Conceptul de recompensă totală se concentrează pe impactul intercorelat și cumulativ al diverselor forme de recompensare- salariul de bază, recompensa variabilă, beneficiile și recompensele nefinanciare. Pornește de la ipostaza că strategia de recompensare trebuie să aibă ca scop dezvoltarea unei game de procese integrate, care se susțin reciproc și care, fiind corelate, exercită un impact mult mai puternic și mai durabil asupra eficienței individuale, de echipă și organizaționale.
Tabelul 1.1.
Trăsăturile noi și vechi ale managementului recompenselor
Sursa: Michael Armstrong ”Managementul resurselor umane:manual de practică”, ed.CODECS, București-2003.pp. 564
Sistemul de recompense reprezintă ansamblul veniturilor materiale și nemateriale, financiare și non-financiare, a facilităților sau avantajelor atribuite individului în funcție de activitatea desfășurată și de competența probată.
Sistemele de recompensare materială sunt supuse unor influențe externe majore care se combină cu probleme interne ale firmei, în principal, cele ce privesc productivitatea. Din această combinație de influențe rezultă un cadru complex în care trebuie construit un sistem eficace de recompensare materială. Factorii care influențează sistemele de recompensare materială sunt:
Capacitatea firmei de a plăti. Firmele care luptă pentru supraviețuire constată că este dificil să asigure personalului chiar și satisfacerea obligațiilor minime de recompensare materială. Atât firmele prospere cât și firmele cu situație economico-financiară vulnerabilă trebuie să decidă câte din veniturile lor să le aloce costurilor cu personalul, comparativ cu sumele necesare investițiilor în noi lucrări și echipamente.
Costul vieții. Când inflația crește, apare o presiune enormă față de cel ce angajează pentru a spori salariile cu rata inflației. În caz contrar, angajații suportă efectiv o scădere a puterii de cumpărare a venitului din salarii.
Productivitatea muncii. În ultima instanță, atâta timp cât există desfacere pentru bunuri, eficiența cu care sunt produse aceste bunuri este ceea ce determină prosperitatea.
Diferențierile existente, tradiții, practici. Nu există structură a recompenselor materiale care să nu fie influențată de diferențierile existente în economie și de tradiții și practici, (adică practicile de recompensare care au evoluat în timp și au devenit acceptabile). Unele diferențieri vor fi stabilite pe baza evaluării posturilor, altele se pot datora presiunilor unor anumite grupuri în anumite momente de timp. În plus, față de salariul de bază, multe firme au introdus o întreagă varietate de beneficii monetare și de altă natură materială, pentru a suplimenta câștigul total.
Condițiile pieței muncii. Situația economică generală produce schimbări pe piața muncii din economie. În perioadele de avânt economic cererea de resurse, între care și resursa umană majoră, este ridicată, cel puțin în termeni generali.
Schimbările organizaționale și tehnologice. O firmă care funcționează în condiții relativ stabile, atât intern , cât și în raport cu mediul ei extern, este în măsură să implementeze, relativ, ușor, politicile ei de recompensare materială. În caz contrar firma, care este confruntată cu schimbări masive, rezultat al presiunilor pieței și al schimbărilor tehnologice, va constata probabil că trebuie să-și restructureze complet sistemul de recompense materiale.
Legislația Comunității Europene. Orientarea fermă de integrare în structurile europene va aduce factorul menționat și în sistemele de recompensare din Moldova. Va deveni o realitate pentru firmele moldovenești, influența unor reglementări supranaționale asupra legislației moldovenești. Un impact major în domeniul recompensării materiale va avea libera circulație a persoanelor și egalitatea șanselor.
Prin urmare, rezultă cu claritate că stabilirea recompenselor materiale reprezintă pentru o firmă o mare problemă. Pe lângă toate presiunile interne asupra managementului de a stabili nivele acceptabile de plată, există și restricții externe considerabile impuse de legislație.
În Figura 1.1 este prezentat conținutul sistemului de recompensare a personalului:
Figura 1.1. Conținutul sistemului de recompensare a personalului
Sursa: Bîrcă Alic ”Managementul resurselor umane”, ed.ASEM, Chișinău-2005.( p.304)
Elementele componente ale sistemului de recompense, mărimea și ponderea lor sunt determinate de rolul, utilitatea și necesitatea socială a activităților prestate sau a produselor obținute.
Privită prin prisma analizei valorii, recompensa are două dimensiuni:
utilitatea, reprezentând recompensa intrisecă, concretizată în sentimentul de realizare, de recunoaștere a meritelor, de satisfacție în muncă, de dezvoltare personală și poziție în societate;
costul, reprezentând recompensa extrinsecă, concretizată în recunoașterea oficială, materială sau nematerială, a activității și calității angajatului.
Unii specialiști folosesc noțiunile de recompense directe și recompense indirecte.
Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajații pentru activitatea depusă sau/și rezultatele obținute, fiind concretizate în salarii, sporuri și stimulente.
Salariul reprezintă suma primită pentru munca desfășurată sau pentru rezultatele obținute de un angajat într-o anumită unitate de timp (oră, zi, săptămână, an). Aceeași semnificație o au și noțiunile de remunerație sau retribuție. La rândul său, salariul poate fi:
de bază sau tarifar (stabilit în condiții standard, fără sporuri);
nominal- suma de bani pe care fiecare angajat o primește pentru munca prestată;
real- cantitatea de bunuri și servicii ce pot fi cumpărate cu salariul nominal;
minim- parametru al protecției sociale, fiind stabilit de guvern.
Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiții de lucru, supraefort, munca în afara programului normal, vechimea în muncă etc.
Comisioanele reprezintă sumele calculate ca procent din vânzări și încasări.
Participarea la profit reprezintă sumele de bani obținute de către angajați, ca procente din profit, în funcție de contribuția la rezultatele firmei.
Recompensele indirecte se referă la facilitățile personalului atât pe perioada angajării, cât și după aceea, datorită statutului de fost angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind la plata concediului de odihnă, a ajutorului de șomaj până la pensii sau dividende, obținute ca acționari ai firmei.
Termenul de facilități se referă la elementele recompensei. Acestea au semnificația de ”beneficii”, câștiguri, foloase, ajutoare, avantaje, binefaceri, privilegii.
Elaborarea oricărui sistem de salarizare trebuie să aibă în vedere următoarele principii generale:
formarea salariului este supusă mecanismelor pieței și implicării agenților economico-sociali;
principiul negocierii salariilor;
principiul existenței sau fixării salariilor minime;
la muncă egală salariu egal;
principiul salarizării după cantitatea muncii;
principiul salarizării în funcție de nivelul de calificare profesională;
principiul salarizării după calitatea muncii;
principiul salarizării în funcție de condițiile de muncă
principiul liberalizării salariilor;
caracterul confidențial al salariilor;
Formarea salariului este supusă mecanismelor pieței și implicării agenților economico-sociali. Salariul rezultă, în principal, din raportul care se formează pe piața muncii între oferta și cererea forței de muncă, cele două componente ale sale care se influențează reciproc determinând prin variațiile lor, variații ale salariului.
Mecanismele de stabilire a salariului, însă, nu mai sunt astăzi acelea ale concurenței perfecte sau ale economiei liberei concurențe. De aceea, în economia modernă, se reliefează existența unor mecanisme diverse de fixare a salariilor, de diferențiere a acestora pe ramuri, pe meserii, profesii etc., precum și de adaptare la conjunctura economică.
Principiul negocierii salariilor. Negocierea este considerată unul din elementele esențiale ale politicii sociale, în general, și a politicii salariale, în special. Este vorba, de fapt, de un dialog între diferiți parteneri economico-sociali în care se confruntă argumente privitoare la raporturile de muncă și care urmărește realizarea unui echilibru de forțe la un moment dat sau a unui echilibru între aspirațiile salariaților și nevoile societății, ce sunt consemnate, în cele din urmă, în clauzele unui contract colectiv de muncă.
Principiul existenței sau fixării salariilor minime. Având în vedere faptul că salariul minim constituie un element fundamental al construcției unui sistem de salarizare, iar dimensiunea sa, un element modelator al numeroaselor echilibre economico-sociale, acest principiu este astăzi larg admis, cu toate că metodele aplicate sunt foarte diferite și, în unele cazuri, controversate. În ceea ce privește rolul organismelor internaționale în încurajarea guvernelor în direcția adoptării de politici și metode favorabile sistemelor de salarii minime, trebuie subliniat faptul că Organizația Mondială a Muncii (O:I:M) încă de la înființarea sa, în anul 1919, prin Constituția sa, și-a propus să militeze pentru garantarea unui salariu care să asigure condiții de viață convenabile.
De asemenea în articolul 23 (3) al Declarației universale a dreptului omului adoptată la 10 decembrie 1948, de către Adunarea Generală O:N.U. se arată că ”Orice om care muncește are dreptul la o retribuire echitabilă și satisfăcătoare care să-i asigure atât lui, cât și familiei sale, o existență conformă cu demnitatea umană și completată, la nevoie, prin alte mijloace de protecție socială.
În Codul Muncii a Republicii Moldova, este specificat ” Orice salariat are dreptul la un salariu minim garantat”, iar modul de stabilire și reexaminare a salariului minim este reglementat de lege.
La muncă egală, salariu egal. Este unul din principiile de bază a salarizării care are o utilitate practică deosebită, deoarece oferă baza sau punctul de plecare pentru determinarea salariilor.
Aplicarea acestui principiu în sistemul de salarizare se reflectă în faptul că nu sunt prevăzute salarii stabilite pe astfel de criterii, ci numai după timpul lucrat, nivelul de pregătire și condițiile de muncă.
Nivelul salariului fiind astfel determinat, aplicarea acestui principiu constituie cea mai bună garanție a stabilirii unor salarii echitabile
Principiul salarizării după cantitatea muncii. Acest principiu se reflectă în sistemul de salarizare prin faptul că salariile sunt exprimate pe număr total de ore de muncă dintr-o lună sau pe o singură oră.
De asemenea, prin intermediul normelor de muncă, a căror formă de exprimare trebuie să corespundă specificului producției și formei de salarizare adoptate, se poate calcula, când este cazul, salarizarea pentru diferite operații, lucrări produse.
Principiul salarizării în funcție de nivelul de calificare profesională. Un asemenea sistem are avantajul simplității deoarece dă posibilitatea de a avea o concordanță, relativ simplă, între calificarea profesională și lucrările de realizat. În practică, însă, după cum se menționează în unele lucrări de referință, atunci când calificarea trebuie tradusă la nivel de producție, s-a constatat că nu întodeauna calificarea profesională este adaptată utilizării sau cerințelor. În aceste condiții salarizarea corespunzătoare unei calificări riscă de a fi supraevaluată, în timp ce, pentru alte calificări, riscă de a fi subevaluată.
Principiul salarizării după calitatea muncii. Aplicarea principiului salarizării după calitatea muncii se reflectă în sistemul de salarizare prin prevederea unor premii pentru realizarea pe perioade îndelungate de produse superioare calitativ sau a altor premii speciale pentru calitate.
Principiul salarizării în funcție de condițiile de muncă. Prin urmare, în conceperea oricărui sistem de salarizare trebuie să se țină seama și de condițiile în care se prestează munca, acordându-se salarii mai mari celor care își desfășoară activitatea în condiții de muncă mai grele, diferența de salarizare reprezentând cheltuielile mai mari strict necesare refacerii sau reproducției forței de muncă.
Aplicarea acestui principiu se reflectă în sistemul de salarizare prin nivelurile salariilor acordate activităților respective, precum și în durata mai mică a zilei de muncă sau a numărului suplimentar de zile de concediu de odihnă.
Principiul liberalizării salariilor. În general, întreprinderile manifestă această dorință de libertate și de originalitate în elaborarea propriilor sisteme de salarizare prin luarea în considerație a unor criterii, forme și metode cât mai adecvate specificului activității desfășurate. În același timp, însă, acestea trebuie să-ți asume răspunderea pentru adoptarea unei salarizări suficient de stimulative, dar care să nu prejudicieze interesele personale ale angajaților sau interesele generale ale organizației. Se are în vedere faptul că elementele salariale considerate necesare nu pot fi acordate decât din veniturile pe care organizația le realizează și în raport cu munca depusă și cu eficiența acesteia.
Caracterul confidențial al salariilor. Aplicarea acestui principiu înseamnă interzicerea comunicării altor persoane a salariilor individuale sau a câștigurilor totale realizare de angajații organizației avute în vedere.
Multe organizații preferă să păstreze o anumită confidențialitate în ceea ce privește sistemele de salarizare, însă acest fapt reduce semnificativ motivarea angajaților. Când este secret, sistemul de salarizare este perceput ca fiind mai puțin eficient decât în realitate. De aceea, oamenii aleg sau optează, adesea pentru o anumită organizație deoarece au primit o mai bună explicare a sistemelor de salarizare adoptate.
Salariul joacă un rol dublu: pe de o parte, reprezintă sursa principală de venit a populației, iar, pe de altă parte, este factorul de creștere a atractivității ramurii sau sectorului economic respectiv, astfel că oferta de forță de muncă în acest sector peste o perioadă de timp înregistrează un excedent semnificativ.
Media anuală a salariilor pe activități economice este prezentată în Tabelul 1.2.
Tabelul 1.2.
Câștigul salarial mediu după activități economice
lei
Sursa: elaborat de autor în baza datelor Biroului Național de Statistică
În mare parte, determinarea salariilor într-o organizație este legată de competența, priceperea și arta unei bune gestionări a remunerării.
Iar rolul esențial al acestei activități în strategia resurselor umane, rămâne în dezvoltarea unor forme importante de remunerare, care pot fi folosite nu numai pentru a plăti, ci și pentru a atrage, a motiva și a păstra salariații performanți.
Conținutul principalelor teorii motivaționale abordate în cadrul organizațiilor
Motivația pentru muncă reprezintă influența pe care anumiți factori o exercită asupra angajaților și care îi determină la acțiuni pozitive sau negative pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă. Spre deosebire de mijloacele materiale și financiare necesare activității productive, oamenii reprezintă mai mult decât o sursă de costuri sau de consum. Sistemul lor de necesități, de valori, gradul de motivație și de satisfacție vor determina performanțele individuale și organizaționale. Acesta este motivul pentru care managerii au misiunea de a pune în acord și a corela performanțele economice ale organizației cu capacitatea și posibilitatea angajaților.
Motivația reprezintă suma forțelor, energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul uman spre un anumit scop, care, odată atins, va determina preocuparea pentru satisfacerea unei alte nevoi. Între motivație și performanță există o relație de condiționare. Individul singur este capabil de a se motiva, deoarece toate procesele sunt coordonate din interiorul ființei umane. Managerul este pus în situația de a arăta în ce context atingerea obiectivelor firmei asigură și satisfacerea nevoilor personale. Motivația pentru muncă a unui individ, înseamnă certitudinea că el va obține, efectuând o muncă în condiții stabilite, elementele care îi vor satisface propriile nevoi.
Managerul preocupat cu adevărat de prosperitatea firmei își evaluează în permanență oamenii cu care lucrează.
Factorii care determină motivația angajatului pentru obținerea unor rezultate bune pot fi grupați astfel (Figura 1.2)
Factori interni sau individuali, printre care percepția sarcinilor, atitudini nevoi, interese, comportamente, sistemul de valori ș.a
Factori externi sau organizaționali, și anume sistemul de salarizare și de stimulente, precizarea sarcinilor, grupul de muncă, sistemul de control-supraveghere, sistemul intern de comunicare, timpul liber ș.a.
Nevoie- trebuință, necesitate;
Atitudine- fel de a fi sau de a se comporta al unei persoane, comportament;
Interes- preocuparea de a obține un succes, un avantaj, râvna depusă într-o acțiune pentru satisfacția anumitor nevoi;
Comportament- a se purta, a avea o anumită conduită;
Valoare- suma calităților care dau preț unui lucru sau persoane, măsura, gradul în care cineva sau ceva este apreciat; importanță, însemnătate, preț, merit.
Figura 1.2. Modelul general al motivației
Sursa: http://psihologie.tripod.com/motivatia.htm
Cele două categorii de factori interacționează, determinând nivelul comportamentului motivat și capacitatea de adaptare a omului la diferite situații. Satisfacerea nevoilor determină o echilibrare fizică, psihică și spirituală. Acest echilibru este însă fragil, în sensul că o nouă nevoie apare imediat după ce precedenta a fost satisfăcută, determinând un nou dezechilibru care-l face pe individ să se remotiveze.
Teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane cunoaște mai multe tipuri de motivare:
Motivarea pozitivã are în vedere creșterea eforturilor și contribuției personalului la realizarea obiectivelor organizației, pe baza amplificãrii satisfacțiilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizãrii sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul obiectivelor și sarcinilor de realizat este accesibil majoritãții salariaților, iar motivațiile utilizate preponderent asigurã creșterea veniturilor salariaților, a moralului și statutului lor corespunzãtor așteptãrilor acestora.
Motivarea negativã vizeazã sporirea eforturilor și contribuției personalului firmei la îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuãrii satisfacțiilor în procesul muncii sau a amenințãrii cu reducerea lor, dacã sarcinile și obiectivele de realizat, de regulã deosebit de solicitante, nu sunt realizate.
Motivarea economicã utilizeazã mijloacele clasice de natură economică, ce vizeazã satisfacerea aspirațiilor și așteptãrilor de ordin economic ale salariaților.
Motivarea moral-spiritualã are în vedere satisfacerea aspirațiilor și așteptãrilor de naturã moral-spiritualã, ce vizeazã în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile, și comportamentele salariaților.
Motivarea intrinsecã, denumitã uneori și internã sau directã, constã în determinarea salariatului sã se implice, sã depunã efort și sã obținã rezultate în cadrul organizației întrucât din aceste procese el obține satisfacții ce țin de eul, de personalitatea sa.
Motivarea extrinsecã, pentru care se mai utilizeazã și denumirea de externã sau indirect, constã în determinarea salariatului sã se implice, sã depunã efort și sã obținã rezultate în organizație pentru cã acestea vor genera din partea firmei anumite reacții formale și informale, economice și moral-spirituale care îi vor produce satisfacții
Motivarea cognitivã are în vedere latura, dimensiunea intelectualã a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, învãța, inova, de a opera și “controla” mediul în care își desfãșoarã activitatea.
Motivarea afectivã, spre deosebire de precedenta, vizeazã dimensiunea afectivã, strict umanã a salariatului, concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul firmei.
Managerul, în funcție de reacția sa la consecințele comportamentului subordonaților, poate să influențeze satisfacția și, implicit, performanțele în muncă.
Pentru ca motivarea să fie cât mai eficace este necesar ca motivațiile să fie cât mai diverse și cât mai cuprinzătoare.
În Figura 1.3 este prezentat tabloul general al motivațiilor utilizat de organizațiile care au obținut succese în domeniul afacerilor.
Studierea diferitor teorii motivaționale are scopul de a pune în evidență avantajele și dezavantajele pe care le-ar putea produce implicarea lor în strategiile și politicile firmelor. Există teorii care analizează factorii individuali, după cum sunt și teorii care combină cele două categorii de factori în explicarea comportamentului omului în muncă. Totuși, aceste teorii nu vor oferi strategia ideală pentru motivarea personalului unei firme.
Figura 1.3. Tabloul general al motivațiilor
Sursa: Bîrcă Alic. Managementul resurselor umane. Ed. ASEM, Chișinău-2005.
Motivația pentru muncă este, în primul rând, o chestiune personală, ea putând fi influențată prin politicile și strategiile organizaționale. Când se pune întrebarea de ce un angajat muncește mai mult cu rezultate mai bune decât altul, în aceleași condiții de dotare și recompensare, apare ideea că diferențele de productivitate au la bază diferențele între oameni, reflectate, în factori individuali, inclusiv în cei motivaționali.
În încercarea de a înțelege și de a explica motivația, teoreticienii și practicienii din domeniu au abordat, pe parcursul timpului, mai multe perspective. .
Teoriile motivaționale încearcă să explice cum începe, cum este susținut un anumit comportament, cum este direcționat și oprit acesta. Orientându-se principal pe conținut sau pe procesele motivaționale, aceste teorii s-au divizat în:
Teorii orientate spre conținutul motivației. Acestea încearcă să răspundă la întrebările „Ce îi motivează pe oameni? și „De ce se comportă oamenii într-un anume fel?”. Din această categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuințelor a lui Maslow, modelul motivației de realizare a lui McClelland, modelul ERG a lui Alderfer, teoria bifactorială a lui Herzberg.
Teorii orientate spre procesul motivațional, care încearcă să răspundă la întrebările „Cum apare motivația?”, „Care sunt modalitățile și relațiile dintre diferiți factori implicați?”. Reprezentative sunt modelele: așteptărilor (Vroom), teoria echității (Adams). .
Figura 1.4. Teoriile motivaționale
Sursa: PÂNIȘOARĂ, G.,PÂNIȘOARĂ I ”Motivarea eficientă: ghid practic” ed. Polirom, 2005.
Teoria instinctului
Se sprijină pe contribuțiile lui James (1890), respectiv McDougall (1908) și se încadrează în abordarea biologică a studierii motivației, indicând- așa cum ne anunță, de altfel, chiar titlul teoriei- instinctele ca declanșatoare pentru comportamentul uman. William McDougall (1908) a afirmat că oamenii au numeroase ”instincte”, incluzând printre acestea repulsia, curiozitatea, autoafirmarea, instinctul de părinte etc. Autorul a elaborat astfel o listă care cuprindea optsprezece instincte concepute ca reprezentante ale surselor tuturor comportamentelor (ulterior s-au reprezentat liste mai consistente și tot nu a fost suficient pentru explicarea totală a comportamentului).
Aceasta din urmă ne oferă un punct de vedere aparte; se afirmă astfel că toate comportamentele umane sunt motivate de nevoile fundamentale de a ne transmite potențialul genetic generațiilor următoare. În acest mod, moralitatea, iubire, amabilitatea, agresivitatea, furia și ura sunt pentru adepții acestei teorii de sorginte darwinistă trăsături adânc înrădăcinate în structura noastră genetică. De pildă se pornește de la ideea că toate acțiunile umane- chiar și cele care se încadrează în categoria celor mai altruiste- sunt până la urmă o manifestare egoistă a păstrării și transmiterii potențialului conținut de propriile gene.
Mai mult decât atât, explicarea fenomenului de altruism (văzut la rândul său ca act motivat genetic de către sociobiologi), se sprijină pe ideea că persoanele sunt mai dornice să-și ajute rudele, deoarece acestea din urmă le împărtășesc potențialul genetic, iar cooperarea către indivizii cu aceleași gene crește șansa ca unele dintre aceste gene să supraviețuiască. Prin această explicație sociobiologii oferă o interpretare spectaculoasă a unui fenomen cunoscut în viața de zi cu zi: cel de nepotism (preferința arătată pentru propriile rude).
Astfel, cei care se încadrează în această tendință nu iau în calcul procesele de învățare și cultura specifice ființei umane, precum și efectele pe care acestea le pot avea. Oponenții curentului sociobiologic tind să confere genelor proprietăți mai însemnate, dar într-un alt plan; moștenirea genetică este văzută prin prisma imensei flexibilități deținute de abilitatea de a învăța, ceea ce ne oferă posibilitatea de a ne adapta la schimbările de mediu- chiar și în cazul celor radicale- generație după generație.
Teoria lui Henry Murray.
Cronologic, se află printre ”deschizătoarele de orizonturi” în efortul de elaborare a unor perspective explicative asupra fenomenului motivației; astfel, autorul ne oferă o enumerare a tipurilor de motive identificate de către el, dar fără să le ierarhizeze ori să vorbească despre o structură anume. Aceste motive, în număr de 20, se situează în categoria ”motivelor sociale”; sunt prezentate așa cum se regăsesc acestea în teoria în cauză:
supunere(degradare)- nevoia de accepta pedeapsa, critica, disponibilitatea de a accepta propriile limite și greșeli; tendința de a se conforma în fața agresiunilor din mediul extern.
realizare- nevoia de a depăși obstacolele și de a obține succesul; nevoia de a îmbunătăți constant propriile performanțe, abilități, cunoștințe pentru a atinge ținta stabilită; dorința de a evolua și de a se dezvolta în mod constant.
afiliere- nevoia de a fi în preajma altor persoane, de a avea relații plăcute cu acestea, de colaborare și bună înțelegere; nevoia de a aparține unui grup, de a fi plăcut și apreciat de ceilalți; nevoia de a fi loial față de prieteni.
agresivitate- nevoia de a lupta, de a-i depăși pe ceilalți prin intermediul forței;nevoia de a pedepsi, de a umili, ridiculiza, deprecia.
autonomie- nevoia de independență și de libertate în acțiuni și în luarea deciziilor cu privire la propria persoană; nevoia de a se opune regulilor, convențiilor, nevoia de a evita influența persoanelor dominatoare.
contracarare- nevoia de a echilibra o acțiune eșuată cu o altă acțiune în vederea menținerii stimei de sine la un nivel înalt.
apărare- nevoia de a se proteja de atacuri, de critici de umilințe, tendința de a justifica propriile erori pentru apărarea Ego-ului.
deferență- nevoia de a se conforma; nevoia de a se afla în umbra unei persoane superioare pe care să o admire, să o laude, să o prețuiască, să o susțină.
dominanță- nevoia de a avea control asupra mediului și asupra persoanelor; nevoia de a da ordine, de a comanda, de a conduce manifestată prin seducție, sugestie, persuasiune; nevoia de a formula interdicții și constrângeri.
exhibiție- nevoia de a ieși în evidență, de a fi văzut, admirat; nevoia de a uimi, de a șoca, de a produce atmosferă plăcută, amuzantă.
neutralizarea unor efecte negative- nevoia de a se proteja de situații care ar putea să îi pună în pericol sănătatea, nevoia de a-și lua măsuri de precauție.
evitarea situațiilor neplăcute- nevoia de a nu fi umilit, respins, de a evita situațiile jenante care l-ar putea pune într-o postură neplăcută, neefectuarea unor activități din cauza fricii de eșec.
îngrijire și acordare de ajutor- nevoia de a arăta simpatie față de alte persoane, de a îngriji, susține și încuraja alte persoane neajutorate.
ordine- nevoia de organizare, de curățenie, de aspect plăcut; nevoia de a păstra o atmosferă îngrijită, igienică.
joc- nevoia de a reacționa din plăcere în absența unui anumit scop; nevoia de a avea un spirit ludic, de a glumi, de a râde, de a dansa, de a avea p viață socială bogată.
rejectare/respingere- nevoia de a nu se afla în compania unor persoane apreciate negativ; nevoia de a abandona, de a respinge o persoană văzută ca fiind inferioară.
sensibilitate/senzualitate- nevoia de a obține satisfacție în urma unor impresii senzoriale.
sexualitate- nevoia de a se afla într-o relație erotică;
susținere și ajutorare a propriei persoane- nevoia de a fi sprijinit, susținut, încurajat, lăudat, iertat, consolat de către o altă persoană.
înțelegere(cognitivă) – nevoia de a se dezvolta la nivel cognitiv; nevoia de a pune întrebări legate de chestiuni teoretice și nevoia de a primi răspunsuri; nevoia de a analiza, de a generaliza, de a emite judecăți și raționamente.
Murray era de părere că nevoile mai puternice se manifestă mai des de-a lungul timpului și ca urmare conduc la un comportament influențat de respectivele nevoi.
Teoria lui Maslow (Teoria ierarhiei nevoilor)
Ceea ce putem numi o teorie clasică în domeniul motivației este modelul pe care Abraham Maslow l-a publicat încă în 1943.
În teoria sa Maslow pornește de la ideea că ființele umane au cinci seturi de nevoi așezate într-o ierarhie a importanței.
Nevoile fiziologice (ce trebuie satisfăcute ca persoana să poată supraviețui- de hrană, oxigen, somn etc.) sunt descrise de Maslow ca fiind punctul de plecare pentru teoria motivării.
Nevoile de securitate vizează satisfacerea unor cerințe ca siguranța și predictibilitatea/organizarea mediului în care trăiește omul
Nevoile de apartenență includ afecțiunea, interacțiunea socială, oferirea și primirea de dragoste și prietenie.
Nevoile de stimă se referă, conform Maslow, în același timp la două categorii distincte de trebuințe: (1) pe de o parte, fiind vorba de autorespect, putere, adecvare socială și încredere în fața lumii, independență și libertate proprie; (2) o a doua categorie, care implică prestigiu, reputație atenție, și apreciere din partea celorlalți, adică stimă din partea celor din jur.
Nevoile de autoîmplinire implică necesitatea exprimării și realizării persoanei la întregul potențial.
Ulterior, Maslow (1970) și-a dezvoltat teoria adăugând două noi niveluri- trebuințele de cunoaștere(manifestarea prin nevoia de a ști, de a înelege, de a explora), respectiv trebuințele estetice (de simetrie, de ordine, de frumos), așezându-le în ”piramida” lui pe nivelurile imediat inferioare trebuinței de autoactualizare/autorealizare.
Teoria lui Clayton Alderfer.
Încearcă să explice motivația cu ajutorul a trei tipuri de necesități:
nevoile de existență
nevoile relaționale
nevoile de împlinire.
Nevoile existențiale sunt importante în desfășurarea procesului de muncă și includ hrana, îmbrăcămintea, securitatea muncii, condițiile de muncă, programul rezonabil de muncă, sistemul de stimulare și recompensare etc. Conform acestei teorii este necesară o satisfacere relativă a nevoilor existențiale înainte de a trece la cele relaționale.
Nevoile relaționale presupun relațiile ce se stabilesc cu colegii de muncă, supervizorii, subordonații, și alte categorii de personal. Un rol imporant în satisfacerea acestor nevoi îl constituie caracterul relațiilor ce se statornicesc între indivizi care poate fi tip amical sau ostil.
Nevoile de împlinire reprezintă nevoile individului pentru dezvoltare, creativitate, creșterea competenței etc. Satisfacerea acestei categorii de nevoi exprimă modul de realizare a capacităților și aptitudinilor personale.
Teoria lui Herzberg (Teoria factorilor duali)
În urma investgației F. Herzberg a reușit să identifice o multitudine de caracteristici ale muncii de la care oamenii primesc satisfacții sau insatisfacții. În acest fel s-a ajuns la concluzia că există doua grupuri de factori care influențează sentimentele angajatului față de munca sa: motivaționali și igienici. Factorii ce aduc satisfacții au fost numiți motivaționali, deoarece mobilizează individul pentru ameliorarea performanțelor sale în muncă. Factorii cu un efect slab asupra comportamentului au fost numiți factori igienici.
În lipsa factorilor motivaționali stagnează atât satisfacția cât și motivația. Existența lor duce la satisfacție și motivare. Lipsa factorilor igienici produce insatisfacții în muncă. Prezența factorilor igienici elimină insatisfacția, dar nu determină o creștere automată a satisfacției sau motivației.
Factori de satisfacție (motivaționali)
realizare;
recunoaștere;
muncă;
responsabilitate;
promovare și dezvoltare.
Factori de insatisfacție(igienici)
supraveghere
condiții de muncă
relații de muncă
sistemul de recompensare și stimulare
securitatea muncii
Figura 1.5. Teoria lui Herzberg
Sursa: Bârcă Alic. Managementul resurselor umane. Ed.ASEM, Chișinău-2005, p.285
Teoria lui McClelland
Această teorie mai este numită teoria achiziției succeselor. Autorul consideră că organizația oferă oportunități angajaților pentru satisfacerea a cel puțin trei nevoi:
nevoia de putere
nevoia de împlinire
nevoia de afiliere.
Persoanele care simt o nevoie de putere văd în organizație o ocazie de a obține o poziție superioară de conducere și autoritate. Aceste persoane sunt motivate de sarcinile care le asigură oportunități de a obține puterea. Persoanele aflate în funcții înalte simt nevoia intensă de putere.
Persoanele care resimt nevoia înaltă de împlinire văd în organizație șansa de a rezolva probleme dificile și de a excela în muncă. Oamenii sunt adesea motivați pentru activități care le dau sentimentul de competență.
Autorul consideră că persoanele care resimt o mare nevoie de împlinire au următoarele caracteristici:
le place să-și asume responsabilități personale;
le place să-și asume riscuri pentru realizarea unor obiective care nu sunt nici prea ușor și nici imposibil de realizat;
agreează feedback-ul concret al performanței lor.
Persoanele cu o înaltă nevoie de afiliere văd în organizație oportunitatea de a noi și satisfăcătoare prietenii. Asemenea persoane sunt motivate de sarcini care solicită interacțiunea cu alte persoane. Acestor persoane nu le place să îndeplinească sarcini care le solicită munca izolată.
Teoria lui Vroom
În elaborarea acestei teorii, Victor Vroom pleacă de la două premise:
În activitatea de muncă omul e pus în situația de a alege între obiective alternative și diferite modalități de realizare. El este impulsionat de o anumită forță în alegerea făcută, iar această forță este motivația. Așadar motivația este cea care guvernează alegerile oamenilor între forme alternative de activități voluntare.
Productivitatea este rareori un scop în sine, ea fiind un mijloc de atingere a altor scopuri. Astfel există două categorii de scopuri care apar în activitatea de muncă:
Rezultate la nivel 1: productivitate, performanțe înalte, implicarea crescută în muncă.
Rezultate la nivel 2: consecințele care derivă din obținerea rezultatelor la nivel 1 (mărirea salariului, promovare etc.)
Teoria expectanței cuprinde trei concepte de bază: valența, instrumentalitatea și expectanța. Valența poate fi definită ca gradul de atractivitate pe care o anumită activitate sau un anumit scop îl exercită asupra persoanei. Instrumentalitatea se referă la percepția asupra tăriei de asociere între rezultatul numărul 1 și rezultatul numărul 2. Expectanța cuprinde așteptări pe care omul le are cu privire la rezultatul obținut în urma efortului depus, gradul în care el crede că poate atinge rezultatul de nivel 1. Forța este produsul final al celor trei componente și se referă la cantitatea de efort care va fi depus în vederea atingerii rezultatelor.
Vroom considera, în lumina aceste teorii, că oamenii vor fi motivați să se implice în acele activități atractive (cu valență crescută) și realizabile (cu expectanță crescută). Omul va acționa în direcția obținerii a maximum de recompensă în condițiile unui efort cât mai mic. În concluzie, deși atingerea unei performanțe înalte este mai atractivă ca și recompensa, este înalt probabil că în realitate persoana să investească energie doar pentru o performanță de nivel mediu.
Teoria echității
Ea se orientează asupra sentimentelor angajaților privind corectitudinea cu care sânt tratați în comparație cu tratamentul aplicat altora. Teoria se bazează pe două tipuri de comparație:
1). între rezultatele muncii și efortul propriu depus pe o parte și eforturile și rezultatele altor persoane.
2). între rezultatul scontat de al obține și rezultatul real.
În urma acestor comparații la om apare simțul de echitate ori inechitate. În urma simțului de inechitate poate urma următorul comportament:
modificarea efortului depus.
modificarea rezultatelor(recompenselor).
părăsirea locului de muncă
acțiuni, orientate asupra altora(cererea de a le mari sarcina sau micșora recompensa)
schimbarea obiectului comparat.
deformări cognitive privind eforturile și rezultatele.
Studierea diferitelor teorii motivaționale are scopul de a pune în evidență avantajele și dezavantajele pe care le-ar putea produce implicarea lor în strategiile și politicile firmelor. Totuși, aceste teorii nu vor oferi strategia ideală pentru motivarea personalului unei firme.
Organizațiile sunt sisteme de ființe umane interdependente. Comportamentul membrilor unei organizații îi afectează, în mod clar, structura, funcționarea și principiile pe baza cărora poate fi condusă. Oamenii sunt considerați un tip foarte special de resursă și cea mai importantă categorie de active pe care se poate folosi o întreprindere. Nu numai că lucrează pentru organizație, ei sunt organizația.
De aceea, o înțelegere mai corectă a motivației oamenilor, a factorilor care influențează comportamentul uman, a conflictului inevitabil între necesitățile individului și obiectivele organizației este vitală pentru reușita în management.
ASPECTE A MOTIVĂRII MATERIALE ȘI MORALE ÎN CADRUL SRL”ȘTEFĂNIȚA-R.C”
Caracteristica întreprinderii ”Ștefănița-R.C”
Întreprinderea “Ștefănița-R.C” a fost fondată în anul 1999 de către directorul actual Glavan Ala, cu un capital statutar în mărime de 5400 lei și își desfășoară activitatea în conformitate cu legislația în vigoare, cu statutul, regulamentul intern al întreprinderii și contractul de constituire a societății (Anexa 1).
Informații generale:
Denumirea: SRL „Ștefănița-R.C”
Locul amplasării: Chișinău, str. Maria Cebotari 53
Forma organizatorico-juridică: societate cu răspundere limitată
Forma de proprietate: privată
Codul fiscal: 1003600080543
Fondator: Ala Glavan
Activitatea principală: fabricarea la comandă și comercializarea plăcintelor, produselor de panificație
și cofetărie; prepararea și deservirea bucatelor
pentru consum public.
Figura 2.1. Logo-ul oficial SRL ”Ștefănița-R.C”
Sursa: din datele întreprinderii
Legile care reglementează activitatea întreprinderii sunt: Legea nr. 845-XII din 03.01.1992 „Cu privire la antreprenoriat și întreprinderi”, Legea nr. 135-XVI din 14.06.2007 „Privind societățile cu răspundere limitată”, Legea nr. 186-XVI din 10.07.2008 „Privind securitatea și sănătatea în muncă”, Legea nr. 105-XV din 13.03 2003 „Privind protecția consumatorilor”, Hotărârea Guvernului nr.1209 din 08.11.2007 ”Cu privire la prestarea serviciilor de alimentație publică”, prevederile Codului Muncii etc.
SRL “Ștefănița-R.C” desfășoară următoarele tipuri de activități:
fabricarea și comercializarea plăcintelor, produselor de cofetărie și panificație;
comercializarea băuturilor răcoritoare și fierbinți;
prestări servicii de alimentație publică.
Pe lângă vânzarea plăcintelor la comandă, de asemeni zilnic se deservesc un număr considerabil de clienți și se comercializează plăcinte la bucată, pâine, băuturi răcoritoare și fierbinți. Din anul 2012 se prestează servicii de alimentație publică în cantina Liceului Teoretic „Spiru Haret”.
În prezent întreprinderea își desfășoară activitatea în Municipiul Chișinău, str. Maria Cebotari 53, în incinta unui spațiu închiriat care face parte din cantina Liceului „Spiru Haret”, în imediata apropiere a centrului orașului, acest lucru fiind un atu al firmei întrucât este știut faptul că poziționarea este unul din aspectele cheie în succesul unei afaceri.
Activitatea de comercializare a întreprinderii este legalizată prin „Autorizație de funcționare a unităților de comerț și alimentație publică” eliberată de Primăria mun.Chișinău (Anexa 2), “Autorizație sanitară de funcționare”, eliberată de Centrul de sănătate publică a municipiului Chișinău (Anexa 3) etc. Din 2010, societatea dispune de un spațiu de desfășurare a activității cu aria de 138,9 m.p. luat în arenda pe o perioadă de 10 ani, iar din 2012 ia în arendă spațiul de 433,6 m.p a întregii cantine școlare (Anexa 4).
În Tabelul 2.1 se analizează mediul intern și extern al întreprinderii.
Tabelul 2.1.
Analiza mediului de activitate prin matricea SWOT
Sursa: elaborat de autor
În urma celor specificate mai sus se observă că strategia adoptată de întreprindere trebuie să fie concentrată pe contracararea amenințărilor posibile ale mediului extern prin aplicarea unor măsuri orientate spre valorificarea punctelor sale forte.
Întreprinderea se află la etapa de dezvoltare a ciclului de viață , are un potențial de creștere și extindere.
În general, despre o întreprindere mică se spune că este viabilă numai dacă a reușit să supraviețuiască primilor 5 ani de la înființare. Totuși chiar și după 15 ani de activitate, SRL „Ștefănița-R.C” se confruntă cu un șir de probleme:
resurse financiare limitate – dorința de extindere a activității impune căutarea de către întreprinzător a surselor externe de finanțare ceea ce impune un anumit grad de risc;
lipsa unui sistem performant informațional de management;
lipsa sau slaba preocupare a managementului întreprinderii pentru planificarea serioasă a afacerilor pe termen mediu și lung, în schimbul supraviețuirii pe termen scurt;
din cauza suprapunerii mai multor funcții care trebuie sa le îndeplinească directorul, acesta este în lipsă de timp pentru implementarea inovațiilor în activitatea întreprinderii;
întreprinzătorul reacționează la probleme atunci când apar și mai puțin încearcă să le prevadă și să planifice măsuri profilactice;
de regulă, întreprinderile mici nu au experiența necesară pentru a se dezvolta dincolo de granițele sectorului de activitate;
profunda implicare a întreprinzătorului face ca judecata obiectivă să fie adesea dificilă;
probleme legate de standardizarea produsului și menținerea calității permanente;
diferențe de performanță a echipelor de muncă;
angajarea personalului în baza criteriului de ”încredere” (a rudelor, cunoscuților), dar nu în baza abilităților profesionale;
motivația permanentă a tuturor angajaților, ceea ce a devenit o obișnuință, dar nu un fenomen bazat pe performanțele individuale ale fiecăruia.
Întreprinderea produce plăcinte cu diferite umpluturi după rețete tradiționale. Se folosesc ingrediente naturale de cea mai înaltă calitate. Prețul este de 9 lei/felie sau 63 lei/buc. O bucată se secționează in 7 felii, are o lungime de 130 cm și cântărește aproximativ 800 g.
După ciclul de viață, produsul se află în faza de creștere spre maturitate, deoarece există o bază vastă de clienți permanenți, însă apar și consumatori noi; produsul este de o calitate superioară, mai bună decât a concurenților, ușor de recunoscut (Anexa 5). Sortimentul este lărgit în funcție de sezon.
Conform cartelelor tehnologice elaborate, materia primă folosită la fabricarea plăcintelor sunt: făina, sarea, apa, uleiul, diversitatea de umplutură.
Sala de producție este dotată cu ventilație performantă și se utilizează echipamente moderne pentru producție așa ca: malaxor, cuptor electric, teasc, combină etc.
Principalii furnizori de utilaj/echipament ai întreprinderii sunt:
SRL „Tecabac” ventilația
SC “Igiena Grup” mărfuri pentru menținerea igienei
ÎM” Karcher” SRL tehnică
“Simco Euro” SRL produse de carton ondulat și hârtie
ÎM”Moldcell” SA servicii de telefonie mobilă
“ALAS” SRL semnalizare de pază, semnalizare incendiară
“Eurolumina”SRL obiecte de electricitate
”Dina Cociug”SRL tehnică, utilaj frigorific
Întreprinderea interacționează cu numeroși furnizori si clienți. Materia primă folosită este preponderent autohtonă ceea ce permite dezvoltarea relațiilor cu furnizorii din țară și crearea unui schimb reciproc de avantaje cu agenți economici locali.
Principalii furnizori de materie primă ai întreprinderii sunt:
“Partener Lux” SRL ingrediente pentru produse de panificație
“Premer-SV” SRL apa minerală naturala
“VC-Saturn-13”SRL produse agroalimentare (brânză,lactate)
“Lactica Plus”SRL produse alimentare, sucuri
“Metro Cash & Carry Moldova”SRL produse agroalimentare in stare proaspătă
“Serlin-Com”SRL apă minerală naturală
“Vita”SRL sucuri
«Efes Vitanta Moldova Brewery» SA băuturi răcoritoare
și alți furnizori.
Orarul de lucru al întreprinderii este: luni-sâmbătă 9.00-19.00, duminica 9.00-15.00, pentru satisfacerea comenzilor prealabile, dar și vânzarea desfășurată în spațiul comercial de 20 m2 cu o capacitate de 12 locuri.
Întreprinderea nu dispune de stocuri de produse fabricate. Capacitatea de producție este de 500 de plăcinte pe zi.
Din 2011, întreprinderea se ocupă cu prepararea și deservirea bucatelor pentru consum public. Elevii și profesorii Liceului ”Spiru Haret” beneficiază de un meniu zilnic variat de garnituri, salate, chifle etc.
Clienții întreprinderii sunt atât persoanele fizice, cât și cele juridice așa ca: ÎM “Moldavian Airlines” SRL, Primăria mun. Chișinău, BC Victoriabank; restaurantele “Casa Sărbătorii” , “Capitoles-Park”, ”Casa Nuntii NOROC”, ”Platinum”, ”La Plopi”; cafenele “Capitoles Club”, “Lari Bar”; marketurile ”Pegas”, hotelele “Jolly Alon”, “Elat”; liceul “Spiru Haret”, liceul “Prometeu-Prim”, ASEM și alți clienți.
Distribuția se efectuează prin circuitul cel mai scurt, de la producător la consumatorul final, direct, fără intermediari, la locul producerii. Aceasta permite întreprinderii să mențină contactul direct cu piața și să garanteze calitatea înaltă a produselor sale.
SRL ”Ștefănița-R.C” nu dispune de buget planificat pentru activitățile promoționale, însă produsele întreprinderii se bucură de o promovare activă ”de la client la client”, datorită calității sale excepționale.
Profilul concurențial al întreprinderii este destul de vast, concurenții direcți fiind “Plăcintăria Morăriței”, “Panilino”, “Dulcinella”, plăcintăria ”Păli-v-ar foamea”, rețeaua de restaurante “La Plăcinte”, supermarketurile “Nr 1”, “Fidesco”, “Green Hills Market” și alți numeroși agenți economici care de asemeni produc plăcinte la comandă, însă produsul ușor de recunoscut, nivelul ridicat al calității acestora și aprecierile din partea consumatorilor , îi permite firmei să ocupe un loc important pe piață.
Numărul de angajați, la momentul actual la întreprindere, este de 51. În cadrul companiei, activează un director, un director-adjunct, 2 contabili, un depozitar, un electrician, 2 șefi de producere, 6 vânzători, 2 bucătari, 23 cofetari, 12 muncitori auxiliari. Structura organizatorică a întreprinderii este prezentată în Figura 2.2:
Figura 2.2. Organigrama SRL “Ștefănița-R.C”
Sursa:elaborat de autor pe baza informațiilor din listele angajaților întreprinderii SRL “Ștefănița-R.C”.
Nivelul de pregătire al salariaților este variat, începând de la studiile mediile și terminând cu cele superioare.
În perioada de activitate a întreprinderii SRL „Ștefănița –R.C” s-a înregistrat o fluctuație mică a cadrelor ceea ce denotă condiții favorabile de muncă oferite angajaților, climat prielnic de lucru.
Echipa managerială e formată din 2 persoane. Stilul managerial este caracterizat prin interes față de oameni și problemele lor sociale, mai puțin orientare spre profit.
Structura organizatorică este simplă și are 3 nivele ierarhice. Funcția de conducere este asigurată de director și director adjunct. Directorul îndeplinește atât funcția de manager, leader cât și întreprinzător. Șeful de producere este persoana care participă nemijlocit în procesul de producere, interacționează cu personalul, organizează eficient procesul de muncă, este responsabilă de calitatea producției fabricate.
În concepția managementului întreprinderii, cea mai bună bază a colaborării sunt sinceritatea și încrederea; profitul este obținut în condițiile respectării legislației și moralității; se consideră responsabilitate față de comunitate și periodic, în limita posibilităților se implică prin cheltuieli în beneficiul acesteia.
Domeniile în care acționează întreprinderea SRL “Ștefănița-R.C” în vederea societății sunt numeroase și variate.
Printre direcțiile pricipale a răspunderii sociale a acestei firme pot fi menționate:
asigurarea unei calități înalte în muncă a salariaților;
asigurarea sănătății și securității salariaților;
protejarea drepturilor salariaților;
sprijinirea instituțiilor de caritate;
amenajarea teritoriului adiacent;
protecția consumatorului;
susținerea instituțiilor de învățământ;
În general, managementul întreprinderii utilizează formele de motivare pozitive: prime, măriri de salariu, ceremonii, laude, mulțumiri. Rareori și doar în cazuri necesare se aplică mustrările, observațiile și concedierile.
Pentru angajații întreprinderii se oferă un șir de avantaje sociale așa ca:
procurarea produselor companiei la preț redus;
cadouri, în legătură cu anumite sărbători;
asigurarea cu pensie specială;
cafea și băuturi răcoritoare;
asigurare medicală privată;
asigurarea cu alimentație;
grija față de copiii angajaților;
evenimente corporative;
grafic de lucru flexibil;
transport.
Motivarea personalului în primul rând se realizează prin îmbunătățirea continuă a condițiilor de muncă și crearea unui climat favorabil de lucru. Sistemul de recompensare a angajaților este destul de eficient. Se oferă prime periodice și adaosuri la salariu, se organizează excursii și călătorii în țară și în afara țării pentru angajați. De asemeni ca o tehnică eficientă de motivare este participarea personalului la “cercul de îmbunătățire”. Personalul este implicat la soluționarea unor probleme referitoare la calitatea unui produs sau proces de muncă și încurajat să exprime ideile și să propună soluții.
Oferta serviciilor de alimentație publică se află într-o continuă evoluție, punând la. dispoziția consumatorilor o gamă variată de experiențe culinare inedite. Conform datelor furnizate de Biroul Național de Statistică, în anul 2010 ponderea serviciilor de alimentație publică în total servicii a constituit 8,6 %, în 2011-11,8 %, iar în 2012 a atins nivelul de 12,6 %.
De asemenea, în mod deosebit se poate menționa faptul creșterii nivelului culturii de consum al populației, cererii la serviciile prestate de alimentația publică, precum și încrederii oamenilor în aceste servicii. Aceasta este o tendință normală ce se manifestă în mai multe țări ale lumii unde populația se orientează tot mai mult spre alimentația publică și tot mai puțin prepară bucate la domiciliu.
Desigur, ca și multe alte ramuri ale economiei naționale, sectorul alimentației publice se confruntă cu un deficit al personalului calificat și fluctuația înaltă a acestuia. Motivele de bază sunt: motivarea joasă a angajaților, condițiile de muncă și igienă proaste în mai multe întreprinderi de alimentație publică, nerespectarea legislației muncii etc.
La capitolul salarizării angajaților din sectorul alimentației publice se evidențiază prezența frecventă a fenomenului achitării salariilor „în plic”. Salariile medii din sectorul analizat, calculate de Biroul Național de Statistică, nu reflectă pe deplin realitatea.
Analiza activității economico-financiare a SRL ”Ștefănița-R.C”
Analiza economică financiară a întreprinderii a fost elaborată în baza raportului de profit și pierderi, anexei la acest raport și bilanțului contabil pentru anii 2012-2013 (Anexa 6).
Venitul din vânzări (cifra de afaceri, volumul vânzărilor) reprezintă afluxul de avantaje economice, obținute de către întreprinzător pe parcursul anului de gestiune în rezultatul desfășurării activității de bază a întreprinderii, determinate de statut.
Conform anexei la raportul de profit și pierderi, în anul 2013, cifra de afaceri atinge nivelul de 3564453 lei, în perioada anului 2012 – 3172065 lei (Figura 2.2.).
Conform datelor se calculează:
abaterea absolută
∆VV= VV1 – VV0 (2.1)
unde:
∆VV – abaterea absolută a venitului din vânzări (lei);
VV1/0 – venitul din vânzări în anul 2013/anul 2012 (lei);
∆VV=3564453-3172065 → ∆VV =392388 lei;
ritmul de creștere
Rvv= VV1/ VV0*100% (2.2)
unde:
Rvv-ritmul de creștere a venitului din vânzări(%);
Rvv=3564453/3172065*100% →Rvv=112,37 %;
Figura 2.3. Dinamica venitului din vânzări în anii 2010-2013
Sursa: elaborat de autor în baza raportului de profit și pierderi.
Profitul până la impozitare este rezultatul financiar obținut de întreprindere în reultatul desfășurării tuturor tipurilor de activități (operațională, financiară, de investiții etc.).
Datele din raportul de profit și pierderi indică faptul că profitul până la impozitare este format în întregime din rezultatul din activitatea operațională, constituind în anul 2013- 51188 lei (profit) și în anul 2012- 256309 lei (profit). Pentru comparație, în anul 2011 s-a înregistrat un profit de 64609 lei.
Se observă faptul în anul 2013, în comparație cu anul 2012, profitul până la impozitare scade cu 205121 lei, ceea ce denotă o tendință negativă. De asemeni, fluctuația acestor cifre în ultimii 3 ani sugerează o oarecare instabilitate a domeniului financiar al întreprinderii, ceea ce afectează posibilitatea de reinvestire a profitului în activitatea firmei.
În tabelul următor se analizează factorii ce influențează modificarea profitului din activitatea operațională.
Tabelul 2.2.
Calculul influenței factorilor la modificarea profitului din activitatea operațională
lei
Sursa: elaborat de autor pe baza informațiilor din raportul de profit și pierderi a întreprinderii SRL “Ștefănița-R.C”
În baza rezultatelor din tabel se constată că la întreprinderea analizată profitul din activitatea operațională a scăzut cu 205121 lei în anul 2013, comparativ cu anul precedent. Această micșorare a fost determinată de scăderea profitului brut și a altor venituri operaționale care au contribuit la micșorarea profitului operațional, respectiv cu 148511 lei și 13124 lei. De asemeni creșterea cheltuielilor generale și administrative au influențat scăderea profitului operațional cu 54188 lei. Totodată indicatorul rezultativ s-a majorat cu 10702 lei pe seama reducerii altor cheltuieli operaționale. Rezultatul analizei factoriale dau posibilitatea să se deducă faptul că întreprinderea dispune de rezerve de mărire a profitului operațional prin reducerea cheltuielilor generale și administartive. Economia acestora în perioada curentă poate duce la sporirea venitului din vânzări pe viitor.
Pentru analiza indicatorilor de eficiență , care caracterizează întreaga activiate economică și financiară a întreprinderii și capacitatea acesteia de a genera profit, s-au folosit datele din următorul tabel :
Tabelul 2.3.
Analiza dinamicii rentabilității activelor și rentabilității venitului din vânzări
Sursa: elaborat de autor pe baza informațiilor din raportul de profit și pierderi a întreprinderii SRL “Ștefănița-R.C”
Rvv= PPI/VV*100% (2.5)
ra=VV/ ā (2.6)
Ra=PPI/ā*100% (2.7)
unde:
Rvv-rentabilitatea venitului din vânzări(%);
PPI-profit până la impozitare;
VV-venit din vnzări;
ra-recuperabilitatea activelor(ori);
ā-valoarea medie a activelor;
Ra-rentabilitatea activelor(%).
Calculul influenței factorilor asupra modificarii rentabilității activelor:
Ra(Rvv)= ∆Rvv* ra0 → Ra(Rvv)= -6,64 *3,11=-20,65
Ra(ra)= ∆ ra*Rvv1 → Ra(ra)= 0,18*1,44=0,26
unde:
Ra(Rvv)-modificarea rentabilității activelor sub influența rentabilității venitului din vânzări;
Ra(ra)-modificare rentabilității activelor sub influența recuperabilității activelor;
∆Rvv-modificarea absolută a rentabilității venitului din vânzări;
ra0-recuperabilitatea activelor în anul 2012;
∆ ra-modificarea absolută a recuperabilității activelor;
Rvv1-rentabilitatea venitului din vânzări în anul 2013;
Verificare:
Ra(Rvv)+Ra(ra)=Ra1-Ra0 → -20,65+0,26=-20,39(≠-20,38-rezultatul necesar)
Calcularea erorii:
E=∑influenței factorilor/∆ indicatorului rezultativ *100-100 (%)
E=20,39/20,38*100-100=0,049 %
(rezultatele obținute sunt concludente, deoarece eroare obținută este în limita normală și are valoarea mai mică decât 5%)
Conform datelor obținute s-a constatat o scadere a rentabilității veniturilor din vânzări cu 6,64 puncte procentuale. De asemeni, se constată o tendință negativă de scădere a rentabilității activelor. Astfel, dacă întreprinderea în anul 2012 la fiecare leu investit în activele sale a câștigat 25,11 bani, atunci în anul 2013 mărimea profitului până la impozitare obținut la fiecare leu active s-a micșorat cu 20,38 bani, ceea ce a constituit 4,73 bani pentru fiecare leu investit în active. Această scădere a fost influențată negativ de micșorarea rentabilității venitului din vânzări cu 6,64 puncte procentuale și a contribuit la micșorarea nivelului rentabilității activelor cu 20,65 puncte procentuale. Sub influența accelerării rotației activelor în anul 2013, comparativ cu anul 2012 cu 0,18 rotații, indicatorul rezultativ s-a majorat cu 0,26 puncte procentuale. Trebuie de menționat ca numărul rotațiilor activelor este mai mic în comparație cu nivelul recomandat (2,5). Întreprinderea trebuie să ia măsuri în ceea ce privește eficiența utilizării activelor, să excludă din circuitul economic acele active care nu aduc venit.
La etapa ulterioară se analizează patrimoniul întreprinderii (activelor) metoda ratelor.
Tabelul 2.4.
Date inițiale din bilanțul contabil pentru analiza structurii patrimoniului
Sursa: elaborat de autor pe baza informațiilor din raportul de profit și pierderi a întreprinderii SRL “Ștefănița-R.C”
Tabelul 2.5.
Analiza structurii patrimoniului întreprinderii prin metoda ratelor
Sursa: elaborat de autor pe baza informațiilor din raportul de profit și pierderi a întreprinderii SRL “Ștefănița-R.C”
În anul 2013 rata imobilizărilor a constituit 0,72 puncte și s-a micșorat cu 0,16 puncte, însă depășește valoarea recomandată a acestei rate (de 2/3). Aceasta poate crea dificultăți în achitarea datoriilor pe termen scurt. Se observă o mărire a ratei corelației între activele curente și activele pe termen lung cu 0,26 puncte ceea ce denotă o accelerare a rotației activelor și contribuie la eliberarea mijloacelor economice necesare pentru menținearea activității întreprinderii. Rata activelor cu destinație de prducție crește nesimnificativ cu 0,09 puncte în anul 2013, însă se menține la un nivel inferior celui recomandat de 0,5 puncte. Rata activelor perfect lichide indică cota activelor care se află într-o formă absolut lichidă ce poate fi îndreptată spre achitarea datoriilor. Aceasta în 2013 scade cu 0,0229 puncte și este la un nivel mai jos decât cel recomandat.(0,03-0,05)
Indicatorii de rotație a activelor fac parte din categoria indicatorilor de eficiență. Acestea sunt calculate în tabelul ce urmează :
Tabelul 2.6.
Aprecierea ratelor generalizatoare de rotație a activelor în dinamică
Sursa: elaborat de autor pe baza informațiilor din raportul de profit și pierderi a întreprinderii SRL “Ștefănița-R.C”
Nra=VV/ ā (8)
Rîvv= ā/VV (9)
Dra=Rîvv*365 zile (10)
unde:
Nra-numărul de rotație a activelor;
Rîvv-rata înzestrării venitului din vânzări;
Dra- durata de rotație a activelor;
VV- venit din vânzări;
ā- valoarea medie a activelor.
La întreprinderea analizată în anul 2012 s-a majorat numărul de rotație a activelor cu 1,39 rotații, față de anul 2012, corespunzător s-a redus rata înzestrării veniturilor din vânzări cu active de la 0,58 la 0,32, ce înseamnă ca pentru a genera venituri din vânzări în valoare de 1 leu, întreprinderea a avut nevoie cu 26 bani de active mai puține decât în perioada precedentă. De menționat că în perioada de gestiune a avut loc o accelerare a rotației activelor cu 94,9 zile, ceea ce se apreciază pozitiv.
Gradul de îndatorare general este un indicator general al îndatorării și calculează proporția în care activul total este finanțat din alte surse decât cele proprii, cum sunt credite, furnizori, datorii la stat.
Gî=Dtot/Atot ( 2.11)
unde:
Gî-gradul de îndatorare;
Dtot-datorii totale;
Atot-active totale.
Gî=904309/1171581=0,77
Gradul de îndatorare de 77% semnifică o situație mai puțin pozitivă, o dependență de credite și o pondere semnificativă a ”banilor altora” în pretențiile legate de activele întreprinderii.
Un loc important în aprecierea situației financiare al întreprinderii o ocupă analiza lichidității bilanțului. Lichiditatea bilanțului reprezintă capacitatea întreprinderii de a-și onora datoriile pe termen scurt.
În continuare se vor analiza 3 coeficienți de lichiditate în baza datelor bilanțului contabil :
coeficientul lichidității absolute
Kla =Mijl.b/DTS (2.12)
unde :
Kla –coeficientul lichidității absolute ;
Miijl.b-mijloace bănești ;
DTS-datorii pe termen scurt .
Calculul coeficientului :
Kla=3655/904309=0,0040
Acest nivel a coeficientul arată că la fiecare leu datorie curentă, întreprinderea dispune de 0,4 bani mijloace bănești, ceea ce este cu mult mai jos de nivelul coeficientului recomandat de 0,2-0,25
coeficientul lichidității intermediare
Kli=(Mijl.b+Cr.t.s+ Inv.t.s)/DTS (2.13)
unde :
Kli-coeficientul lichidității intermediare ;
Mijl.b-mijloace bănești ;
Cr.t.s-creanțe pe termen scurt ;
Inv.t.s-investiții pe termen scurt ;
DTS-datorii pe termen scurt.
Calculul coeficientului :
Kli=(3655+107624+0)/904309=0,12
Acest rezultat semnifică că întreprinderea la fiecare leu datorie curentă dispune de 12 bani active curente fără a realiza stocurile de mărfuri și materiale și alte active curente, ceea ce nu corespunde nivelului recomandat de 70-80 bani.
coeficientul lichidității curente
Klc=AC/DTS (2.14)
unde :
AC-active curente ;
DTS-datorii pe termen scurt ;
Calculul coeficientului :
K.lc=332517/904309=0,37
Acest rezultat indică insuficiența activelor curente pentru achitarea deplină a datoriilor curente și nivelul obținut în urma calcului este cu mult mai jos nivelului recomandat de 2-2,5
Situația întreprinderii la momentul actual, nu este una tocmai excelentă. Indicatorii de performanță, având nivele mai joase decât cele recomadate, indică asupra deficiențelor în managementul financiar a întreprinderii. Însă performanța întreprinderii nu se apreciază doar prin nivelul pozitiv a indicatorilor economico-financiari. Întreprinderea are și multe realizări, așa ca: loialitatea angajaților față de întreprindere, formarea unui cerc de clienți permanenți, cerere în creștere la produsele firmei, care s-au dovedit a fi de o calitate înaltă și încrederea din partea furnizorilor etc.
Cei 15 ani de activitate, abilitățile profesionale și cunoștințele directorului întreprinderii i-au dat posibilitatea de a dezvolta și diversifica businessul practicat, ca în final să se poziționeze pe piață ca un agent economic viabil, care poate înfrunta toate obstacolele și problemele care apar pe parcursul activității.
Analiza satisfacției și motivației angajaților SRL ”Ștefănița-R.C” în baza chestionarului
Cunoașterea stării de spirit a angajaților în general sau în raport cu anumite procese sau etape din viața unei companii este o cerință definitorie în ceea ce privește adaptarea unor soluții la așteptările angajaților si obținerea suportului acestora.
Scopul prezentului chestionar constă în cercetarea aspectelor recompensării materiale și nemateriale a angajaților și cercetarea satisfacției în muncă a acestora. Pentru realizarea acestui scop, s-a realizat un sondaj intern printre angajații SRL ”Ștefănița-R.C” (Anexa 7), la care au participat 21 de angajați, ceea ce reprezintă 41,18% din personalul întreprinderii pentru anul 2013-2014.
Chestionarul este alcătuit din 3 tipuri de întrebări închise:
cu alegere a unei opțiuni care relevă cel mai bine măsura în care sunt de acord respondenții cu afirmațiile;
cu clasament, care solicită persoanelor interogate să ordoneze răspunsurile în ordinea preferințelor;
cu răspunsuri multiple, care îi permit respondentului să aleagă dintr-o listă prestabilită varianta care-i definește cel mai bine preferințele.
Aspectele cercetate sunt:
a) munca- aspect urmărit prin întrebările 1, 7, 11, 16;
b) atitudinea față de colectiv- relevată în întrebările 8,17, 19, 20;
c) motivarea și satisfacția salarială- urmărite prin întrebările 3, 5, 6, 10;
d) condițiile de muncă și climatul organizațional- relevate prin întrebările 13 și 14;
e) recunoașterea muncii și promovarea- aspect urmărit prin întrebările 9 și 12;
f) stilul de management-aspect urmărit prin întrebările 2, 4, 15 ,18 .
nevoile la locul de muncă;
satisfacția generală la locul de muncă.
Principala limită în realizarea chestionarului este aceea a sincerității cu care au răspuns participanții, deoarece exista mentalitatea că pot fi identificați si verificați in răspunsurile date, în cazul in care nu ar răspunde conform așteptărilor conducerii.
Figura 2.4. Valorile medii obținute la factorul munca în urma analizei răspunsurilor angajaților SRL ”Ștefănița-R.C”
Sursa: elaborat de autor în baza chestionarului
În fig. 2.4 este prezentat rezultatul obținut la factorul muncă și constituie valori înalte, ceea ce denotă satisfacția angajaților întreprinderii referitor la acest aspect.
Figura 2.5. Valorile medii obținute la factorul atitudinea față de colectiv în urma analizei răspunsurilor angajaților SRL ”Ștefănița-R.C”
Sursa: elaborat de autor în baza chestionarului
Factorul atitudinea față de colectiv prezintă valori medii și joase referitor la acest aspect. Există dificultăți la nivel de relații și comunicare între colegi iar cauzele sunt următoarele: comportament ofensiv a angajaților mai vechi față de cei noi; diferențe de performanță a echipelor de muncă și a unor angajați în parte; angajarea personalului în baza criteriului de ”încredere” (a rudelor, cunoscuților), dar nu în baza abilităților profesionale, ceea ce iscă păreri de atitudine părtinitoare din partea conducerii.
Figura 2.6. Valorile medii obținute la factorul motivație și satisfacție salarială în urma analizei răspunsurilor angajaților SRL ”Ștefănița-R.C”
Sursa: elaborat de autor în baza chestionarului
Factorul motivația și satisfacția salarială înregistrează valori înalte, ceea ce denotă o motivare materială și nematerială eficientă din partea conducerii.
Figura 2.7. Valorile medii obținute la factorul condițiile de muncă și climatul organizațional în urma analizei răspunsurilor angajaților SRL ”Ștefănița-R.C”
Sursa: elaborat de autor în baza chestionarului
Factorul condițiile de muncă și climatul organizațional înregistrează valori mai înalte decât medii, ceea ce arată grija managementului față de angajați și dorința de a îmbunătăți permanent condițiile de muncă.
Figura 2.8. Valorile medii obținute la factorul recunoașterea muncii și promovare în urma analizei răspunsurilor angajaților SRL ”Ștefănița-R.C”
Sursa: elaborat de autor în baza chestionarului
Factorul recunoașterea muncii și promovarea înregistrează valori mici. Întreprinderea nu oferă posibilități de promovare, iar angajații se manifestă reticenți în răspunsul dacă doresc sau nu să existe astfel de posibilități.
Figura 2.9. Valorile medii obținute la factorul stil de management în urma analizei răspunsurilor angajaților SRL ”Ștefănița-R.C”
Sursa: elaborat de autor în baza chestionarului
Factorul stil de management înregistrează valori mai mari decât medii, însă angajații manifestă atitudine neutră la întrebarea dacă cunosc despre ceea ce se petrece în organizație, ceea ce arată că nu toți cunosc scopurile și obiectivele organizației.
Importanța nevoilor legate de muncă a fost studiată prin întrebarea II, la care subiecții au ierarhizat 8 factori motivaționali: salariul, condițiile de muncă, stabilitatea postului, munca în sine, promovarea, recunoașterea nepecuniară a muncii depuse, atribuirea unei responsabilități superioare, climat organizațional. Distribuirea locurilor, în urma prelucrării datelor sunt prezentate în Figura 2.10.
Se poate observa că primul loc este ocupat de factorul salariu. Astfel au răspuns 76,19% de anagajați, urmat de condițiile de muncă și stabilitatea postului.
Aceste rezultate sunt în concordanță cu teoria lui Maslow asupra nevoilor, conform căreia nevoile de securitate, de siguranță, condițiile de securitate a muncii, stabilitatea locului de muncă, se cer a fi satisfăcute înainte de nevoile sociale, de stimă și de realizare personale. Și conform teoriei lui Alderfer trebuințele legate de existență sunt cele care au în vedere asigurarea unor cerințe de bază ale existenței materiale, iar salariul, condițiile de muncă și stabilitatea postului se referă exact la aceste trebuințe. Factorii motivaționali cel mai puțin importanți pentru respondenți sunt munca în sine, responsabilități superioare și promovarea.
Figura 2.10. Ierarhizarea factorilor motivaționali conform opiniei angajaților
”Ștefănița-R.C”
Sursa: elaborat de autor în baza răspunsurilor la chestionar
Conform rezultatelor estimate la întrebarea III despre nivelul de mulțumire a angajaților s-a constatat că 80,95% sunt în mare măsură mulțumiți, 19,04 din respondenți sunt total mulțumiți. Nu a existat nici un răspuns” deloc mulțumit” sau ”în mică măsură mulțumit”.
În urma analizei rezultatelor chestionarului se recomandă următoarele:
să se clarifice situațiile de neînțelegere din cadrul colectivului, să soluționeze conflictele apărute prin metoda compromisului, dar nu a evitării;
să se stabilească obiective clare către angajați și să se evalueze munca acestora în conformitate cu gradul de realizare a obiectivelor;
să se formeze un sistem de remunerare variabil pe bază de contribuție și să se evite formula de recompensă ”permanentă”, care devine o obișnuință pentru angajați și nu incită la efort suplimentar;
DIRECȚIILE DE PERFECȚIONARE A ORGANIZĂRII REMUNERĂRII MUNCII ȘI MOTIVĂRII NON-FINANCIARE ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERILOR DIN REPUBLICA MOLDOVA
Probleme legate de recompensarea muncii angajaților în cadrul întreprinderilor autohtone și celor internaționale
Angajații, în calitate de resurse, sunt mult mai complex și dificil de gestionat decât, bunăoară, resursele financiare, tehnice, informaționale etc. În același timp, resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și de dezvoltare, în capacitatea lor de a-și cunoaște și a-și învinge propriile limite.
Din această cauză problemele și dificultățile cu care se confruntă managerii în acest domeniu necesită o abordare serioasă și o soluționare eficientă.
Cu toate că unele teorii motivaționale plasează remunerarea pe un loc secundar în implicarea personalului în realizarea obiectivelor organizaționale, ponderea de peste 60% pe care aceasta a atins-o în totalul valorii adăugate din țările europene dezvoltate explică, între altele, frecvența cu care acest subiect suscită dezbateri în literatura managerială și interesul manifestat de întreprinderi în adoptarea unor strategii și politici de remunerare care să răspundă exigențelor de atragere a salariaților spre creșterea performanțelor.
În Republica Moldova, un element de bază în relațiile de muncă din unitățile economice rămâne problema remunerării muncii, deoarece salariul angajaților este un mijloc de existență, iar pentru majoritatea unica sursă de existență. Prin acesta se subînțelege nu numai aprecierea echitabilă a muncii, ci și suficiența surselor bănești pentru supraviețuirea fizică.
Republica Moldova rămâne în continuare una dintre țările cu cele mai mici salarii din Europa, astfel, salariul mediu pe economie al unui moldovean este de aproximativ 3550 de lei. În comparație, conform aceluiași studiu, în Europa mărimea salariului ajunge până la 4200 de euro. O deosebită caracteristică a schimbărilor în domeniul salarizării în condițiile formării relațiilor de piață, este schimbarea esențială a relațiilor dintre stat, angajator și angajat în problemele plății muncii. Statul, în mod legislativ, stabilește numai mărimile minimale de salarizare pe republică în întregime. Restul problemelor salarizării se soluționează prin intermediul negocierilor între angajator și sindicate sau angajator și angajat.
Este cert faptul că salariul mic reprezintă un factor de insatisfacție pentru angajații întreprinderilor autohtone și este demotivant, ceea ce cauzează exodul de forță de muncă în afara hotarelor țării.
O bună parte din angajatorii din țara noastră, din diferite domenii de activitate, încă se plâng de fluctuație semnificativă de personal și de insuficiență de cadre calificate. Aici o altă problemă apărută, este lipsa unui sistem complex de motivație eficient. Rareori când managerii sunt interesați de nevoile individuale ale angajaților și se orientează mai mult spre grija față de oamenii săi și mai puțin spre profit.
O altă greșeală în gestionarea recompenselor este elaborarea unui sistem de motivare „permanent”. În acest caz, mai devreme sau mai târziu sistemul se transformă într-un sistem obișnuit de recompensare. Cel din urmă presupune recompensarea sau anumite premii pentru rezultatele atinse deja, în timp ce sistemul de motivare are menirea de a incita la atingerea scopurilor, sarcinilor propuse, depășirea obstacolelor, „ridicarea standardelor”.
De asemenea, apar și un șir de alte problemele frecvente a gestionării sistemului de recompensare și căile soluționării lor sunt:
Administrația însăși nu înțelege până la urmă strategia sistemului de remunerare. La multe companii sistemul de remunerare este perceput mecanic, ca un procedeu de a merge la contabilitate pentru primirea avansului sau salariului, și se presupune că colaboratorii de facto cunosc principiile remunerării muncii. Singura modalitate pentru soluționarea aceste probleme este instruirea intraorganizațională a conducătorilor despre principiile implementate cu privirea la remunerarea muncii, care la rândul lor, vor transmite informația în cauză subalternilor.
Administrația nu știe să răspundă angajaților la întrebările ce țin de remunerarea mucii. Cea mai evidentă (dar și discutabilă) soluție este de a comunica angajaților modalitatea de ierarhizare sau clasificare a lucrărilor/funcțiilor și în baza căror principii se stabilesc salariile orare de funcție. În acest caz colaboratorul obține informația despre perspectivele sale și despre valoarea statutului său în comparație cu alți angajați.
Administrația nu știe cum să vorbească cu angajații despre problemele remunerării muncii. Înainte de începutul măsurii în cauză, o parte din problemele discutate trebuie să fie expuse și transmise participanților la discuție. În mod insistent se recomandă de asemenea schimbul liber de propuneri și opinii ce țin de problema dată. Managerul are doar de câștigat de pe urma schimbului liber de idei.
Administrația are temere că colaboratorii vor compara mărimea salariilor de funcție, ceea ce va conduce la apariția plângerilor. Dar este evident că oricum angajații vor discuta despre mărimea salariilor de funcție- la serviciu sau acasă la bucătărie. Totuși dacă confidențialitatea va exista, este înaltă probabilitatea invidiei, acuzațiilor în subiectivism.
În bugetul companiei nu sunt prevăzute resurse pentru instruirea managerilor în domeniul remunerării muncii. Aici este necesară o soluție simplă, care de fapt reflectă cunoscuta formulă: ”Pentru a conduce, este nevoie de a cunoaște și a prevedea”. Cunoștințele țin nu doar de principiile remunerării muncii, este nevoie de a instrui managerii în domeniul metodelor de desfășurare a evaluării și atestării și de a revedea în legătură cu aceasta, salariile orale și de funcție.
Managerii au temere că concurenții vor racola pe cei mai buni colaboratori. Atragerea colaboratorilor are loc , de obicei, la nivelurile medii și superioare de conducere- specialiștii unici. Dacă se va comunica colaboratorilor că la stabilirea mărimii remunerării lor s-a ținut cont și de remunerarea la concurenți, aceasta va aduce lumină în relațiile și atitudinea anagajaților față de întreprindere. Pe lângă aceasta, colaboratorii cu calificare și funcție înaltă părăsesc rar locurile de muncă doar din cauza nivelului de remunerare.
Sistemul de remunerare nu este universal pentru toată organizația. Într-adevăr, sunt cazuri când se utilizează diferite sisteme de remunerare pentru conducători și executanți. Și în aceasta nu e nimic ieșit din comun. Aici se recomandă împărțirea organizației în grupuri și de realizat asigurarea informațională pe întrebările aferente remunerării pentru fiecare grup în parte. La urma urmei, oamenii se interesează cel mai mult despre modalitatea stabilirii, în primul rând a salariului lor.
În practică după implementarea sistemului de remunerare, apar multe excepții. Acestea țin mai mult de lucrătorii care au activat mult în organizație sau de angajații mai agresivi în solicitările lor, precum și de colaboratorii care au imaginea de ”stele ale organizației”. Un simplu sfat: cât mai puține excepții. Mai bine de jertfit un lucrător, dar de păstrat sistemul de remunerare și moralul în colectivul de muncă. De reținut că înainte de oficializarea sistemului de remunerare, acesta trebuie prelucrat în sensul unei obiectivități maximale. În caz contrar, bumerangul va zbura în direcția inițiatorilor sistemului.
Sistemul de recompensare în organizație are o contribuție majoră asupra recrutării, motivării, eficienței și satisfacției personalului și de aceea rămâne unui din obiectivele specifice cele mai importante a managementului resurselor umane.
Pentru a evita situația în care angajații valoroși părăsesc compania, managerii trebuie să conștientizeze însemnătatea recompenselor și să ofere atenție deosebită în stabilirea unui sistem corect, transparent și eficient.
Îmbunătățirea sistemului de salarizare și stabilirea unui sistem de motivare non-financiară eficient
Sunt bine cunoscute exemplele firmelor străine care organizează diverse sisteme de premiere și traininguri cu scopul întăririi coeziunii echipelor din firmă, dar și motivării psihologice pentru realizarea scopurilor acesteia. A devenit de altfel o practică obișnuită pentru companiile străine ca angajații să fie stimulați prin ceva mai mult decât clasicele petreceri de Crăciun și Paști.
Cea mai mare parte din angajatorii străini oferă training gratuit angajaților, bonusuri pentru atingerea sau depășirea obiectivelor și organizează excursii, jocuri de grup în locații diferite de locul de muncă pentru dezvoltarea spiritului de echipă.
Instruirea este atât inițială, de acomodare a noilor angajați, cât și pentru angajații mai vechi, în scopul îmbunătățirii performanțelor. În principiu, fiecare angajat are, pe lângă salariul fix, o parte variabilă a salariului legată de performanța individuală și de performanța economică a companiei, unde stimulentele pot însemna 20-30 % sin salariul anual.
Unele companii au dezvoltat sisteme mai complexe pentru calcularea bonusurilor, cum este sistemul pe puncte, prin care angajații primesc bonusuri trimestriale pentru performanța excepțională. În calcularea acestor prime se ține cont în primul rând de capacitatea de a munci în echipă. Nu se acordă bonusuri unui angajat care a avut rezultate bune, dar nu știe să colaboreze cu restul echipei.
În practica acestor firme se întâlnește motivarea pozitivă care are în vedere creșterea efortului și contribuției personalului la realizarea obiectivelor organizației pe baza amplificării satisfacțiilor sale la participarea la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, iar motivațiile utilizate preponderent asigură creșterea veniturilor salariaților, a moralului și statutului corespunzător așteptărilor acestor.
Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor și contribuției personalului firmei la îndeplinirea obiectivelor sale, pe baza diminuării satisfacțiilor în procesul muncii sau a amenințării cu reducerea lor, dacă sarcinile și obiectivele de realizat, de regulă deosebit de solicitante nu sunt realizate.
Acest tip de motivație este de evitat, dar numai o reproiectare managerială profesională, adaptată noilor condiții europene poate ”scăpa” firma de consecințele unui astfel de stil de conducere tensionat.
Organizațiile trebuie să recompenseze din ce în ce mai mult angajații pentru ca aceștia să dovedească în schimb un comportament adecvat.
Pe o piață a muncii funcțională și dinamică, cum este cea europeană, totul se raportează la valoarea reală a oamenilor. De aceea, orice companie, orice firmă interesată să producă profit în economia actuală, va căuta să își atragă oamenii cei mai valoroși și să îi mențină cât mai mult timp.
Dacă găsirea unui angajat bun este un lucru greu, menținerea acestuia în noua companie pe termen lung va fi un obiectiv și mai dificil pentru organizație.
Aici intră în scenă politicile motivaționale și de fidelizare care fac parte din sfera mai largă a managementului recompenselor, unul dintre cele mai importante, dar și mai complexe elemente ale politicilor generale de personal. Întocmai cum marile companii de telecomunicații dezvoltă programe de răsplătire și mentenanță a clienților lor, o organizație, oricât de mică, trebuie să își pună problema păstrării și valorizării oamenilor săi, deoarece aceștia reprezintă prima investiție: organizație fără oameni nu există, deși poate exista o organizație fără sediu.
În condițiile diferențelor încă mari între posibilitățile economiei noastre actuale și celei europene, va trebui ca întreprinzătorii moldoveni să aplice un management al recompenselor reieșind din posibilitățile și realitățile actuale.
În domeniul managementului de personal, managerii exploatează cunoștințele individuale, talentele, creativitatea și imaginația resurselor umane. Așadar, trebuie să se facă uz de multă perseverență și inventivitate, pentru că se lucrează cu valorile intangibile ale companiei.
Atitudinea unor agenți economici din țară, asupra problemei resurselor umane, se manifestă adesea prin neinteres față de abordarea individuală față de angajat și se raportează doar la argumentul economic.
Chiar și micile firme, conduse de manageri care aplică uneori față de oameni principiul ”nu există oameni de neînlocuit”, învață că este greu să se găsească și să se înlocuiască un om.
Acești manageri învață că, într-adevăr, ia foarte mult timp, este destul de costisitor și este în detrimentul organizației să schimbi personalul la nesfârșit. De aceea, pe măsură ce se acumulează experiența managerială de gestionare a unei firme și a oamenilor săi, tot mai mulți devin interesați să afle, ce pot face pentru a păstra un om bun.
În esență este vorba de difuzare în organizație a mesajului că între realizarea unor performanțe economice, superioare și beneficiile angajaților există o legătură directă. Cu cât aceștia muncesc mai bine (nu neapărat mai mult), cu atât bonusurile și primele vor fi mai mari.
Organizațiile care nici măcar nu au un sistem de bonusuri și prime ar trebui să îl introducă mai devreme sau mai târziu. Nu trebuie înțeles greșit- că bonusul este singurul sistem de motivare- el având avantajul că este universal, toți angajații răspund pozitiv la aceste recompense.
La bază trebuie să stea mesajul ”la muncă egală, beneficii egale” menționat anterior și, în plus, faptul că o parte echitabilă din valoarea nou creată de un angajat, fie prin ore suplimentare, fie prin eficiență sporită, trebuie să revină acestuia. Un sistem performant de motivare merge și mai departe, urmărind nevoile individuale ale angajaților, deoarece oamenii sunt diferiți și au nevoi diferite, urmărindu-se tot mai mult politicile motivaționale non-financiare.
Astfel, chiar și organizațiile foarte mici pot avea un sistem de motivare a angajaților. Se știe că este mai bine să se prevină decât să se trateze, și mult mai ieftin. Oricum, dispare imensul stres asociat situațiilor de criză.
Politicile motivaționale nu sunt nimic altceva decât politici preventive în relație cu fluctuația de personal și respectiv parte a strategiei economice pentru profit.
Cea mai simplă și naturală politică motvațională non-financiară este de a vrea și de a ști a asculta ceea ce se dorește în organizație, prin implementarea unei politici deschise de comunicare bidirecțională. Simplul fapt, dacă personalul ar ști că este ascultat, diminuează tensiunea de depărtare și ruptura de organizație.
Menținerea unui climat afectiv, pozitiv și de respect față de munca prestată reprezintă iarăși mijloace prin care orice manager își poate motiva salariații. Dacă aceștia înțeleg că nu există resurse financiare, cel puțin să aibă parte de un mediu favorabil muncii de calitate.
Chiar dacă unii își vor căuta, în continuare, un loc de muncă mai bine plătit, alții vor fi mulțumiți, și chiar și primii vor munci mai cu spor decât dacă ar mai exista și stres.
Recompensele pot fi așadar simbolice, dar arată măcar grija față de salariat. O dată la trei luni, de exemplu, pot fi organizate mici reuniuni care să permită tuturor să se cunoască mai bine dincolo de activitatea de muncă. Flexibilitatea în acordarea unor zile libere sau facilități pentru petrecerea pauzei de masă pot fi alte măsuri de succes.
Desigur, în realitate, sistemele motivaționale trebuie să se orienteze după sinergia potențială la nivelul companiei în sine, fără a scăpa din vedere însă factorii conjuncturali. Top managerii firmelor, dar și instituțiilor, ar trebui să dezvolte tot mai mult aceste proiecte care s-au dovedit viabile pentru multe companii internaționale.
Acest demers poate fi considerat un apel făcut către acei manageri care încă nu consideră utile adoptarea tehnicilor motivaționale complexe pentru personalul care-l conduc. Și anume, aplicarea acestor metode se poate traduce într-o satisfacție profesională a angajaților și creștere financiară inclusiv la nivelul organizației lor. Este vital de a încerca să se implementeze practicile internaționale din domeniu, pentru că rezultatele evidente ale organizațíilor care le-au aplicat, au permis dezvoltarea acestora la un nivel superior.
Sistemul stimulării materiale a muncii în diferite companii presupune un complex de măsuri, orientate spre sporirea activității de muncă a oamenilor și creșterea eficienței și calității muncii.
Toate stimulentele pot fi delimitate convențional în materiale și nemateriale. Ponderea lor în diferite companii variază foarte mult. În majoritatea firmelor din Europa de Vest se reduce treptat ponderea stimulării materiale și crește ponderea stimulării nemateriale. Totuși această tendință este relativă.
Stimularea materială include:
Salariul
Participarea la repartizarea profitului
Primele
Participarea la capitalul social
Ca o completare la salariu, care constituie baza sistemului tradițional de compensare, organizațiile contemporane le oferă colaboratorilor un set considerabil de facilități, bunuri materiale, care permit de a ridica nivelul de viață al angajaților (în funcție de organizație, stat, ramură, facilitățile pot constitui până la 50% și mai mult din venitul global al colaboratorului). Printre acestea se menționează servicii suplimentare sau plăți suplimentare la salariu: asigurarea medicală, asigurarea vieții, ajutor material, concediu suplimentar, alimentare gratuită, utilizarea automobilului companiei, odihnă în stațiuni balneare etc.
În continuare se examinează facilitățile de bază, oferite colaboratorilor de către organizațiile contemporane:
Regimul timpului de muncă și odihnă. Prima facilitate, obținută sau câștigată de anagajații salariați, se consideră, de regulă, limitarea duratei zilei de muncă
Asigurarea colaboratorilor, un sistem complex cu mai multe elemente:
asigurarea medicală oferă colaboratorilor posibilitatea de a obține ajutor medical gratuit în acele țări unde statul nu garantează asemenea servicii pentru toți cetățenii. În ultimul timp, în legătură cu creșterea vertiginoasă a prețurilor la serviciile medicale în unele țări din Occident, și în primul rând în SUA, conducătorii multor organizații au fost nevoiți să caute modalități de control și de reducere a costurilor aferente asigurării medicale a colaboratorilor. Printre acestea:
schimbarea condițiilor de obținere a serviciilor medicale. Astfel, în cazul adresării la medic, angajatul este obligat să achite un anumit procent(de exemplu, 10%) din sumă din buzunarul propriu, ceea ce implică reducerea vizitelor ”în plus”, ca urmare, angajații fiind nevoiți să aleagă medici mai ”ieftini”.
stabilirea listei medicilor și instituțiilor medicale la care pot să se adreseze colaboratorii organizației sau încheierea contractelor directe cu instituțiile medicale pentru acordarea serviciilor medicale complexe.
acordarea unei prime colaboratorilor la finele anului pentru neutilizarea asigurării medicale- primă pentru un mod sănătos de viață.
asigurarea vieții permite colaboratorului să aibă un anumit venit pentru sine și succesorii săi în cazul pierderii capacității de muncă (decesului), la locul de muncă sau în afara acestuia. Compania defalcă partea de bază a cotei de asigurare, iar lucrătorii-restul. Asigurarea vieții are o deosebită importanță în acele țări cu economie de piață unde susținerea de către stat a păturilor socialmente vulnerabile nu este suficientă și nu le permite un nivel de viață acceptabil.
planurile de pensionare ale companiilor au căpătat o răspândire mai largă în țările unde sistemul public de pensii lipsește sau este puțin dezvoltat.
În opinia specialiștilor, există totuși, o relație dintre fluxul de numerar sub formă de salariu oferit angajaților și ”fluxul de fericire” a acestora:
Relativitatea: a avea bani este un lucru relativ și se măsoară prin comparație- orice clasă de venituri are subclase, adică ierarhie.
Rutina: o creștere a veniturilor sistematică (în urma unui efort de carieră) sau accidentală (noroc) are loc la intervale suficient de mari, astfel încât după o scurtă euforie festivistă se instalează ”obișnuința”
Răspunderea: creșterea veniturilor implică de regulă, creșterea ”cifrei de afaceri”, adică multiplicarea operațiunilor, numărului de relații; echilibrul balanței personale devine o operațiune complexă, mai greu de realizat.
Modificarea perspectivei: pe măsură ce rezolvă probleme de la baza piramidei, individul ridică privirea și constată că e om, că e sigur, că efortul material este disproporționat; începe să aibă provocări și ale aspirații.
Anxietatea: mai mulți bani înseamnă mai multe griji și, de regulă, intrarea într-o noua ”categorie socială” prin creșterea venitului. Implică- pentru semnele exterioare ale noului rang-cheltuieli de cele mai multe ori sensibil mai mari decât creșterea propriu-zisă, individul se îndatorează, devine prizonierul necesității de a găsi în continuare căi de creștere a venitului.
Sindromul ”ireversibilității”: studii sociologice serioase demonstrează inadaptabilitatea individului de a reveni la un standard de viață anterior, inferior. În astfel de situații pot apărea, foarte puțini și-au păstrat normalitatea , capacitatea anterioară ”de a fi fericit”, în aceleași condiții.
Rolul banilor ca factor motivant este discutabil, studiile au produs rezultate contradictorii. Pare rezonabil de a afirma, totuși, că banii motivează până la punctul în care devin ”suficienți”, și din acel punct devin mai puțin importanți decât alți factori.
Analizând mai îndeaproape această problemă a motivației în contextul economic actual, la nivelul unor societăți de tip IMM, se ajunge la o concluzie care poate părea multora suprinzătoare: principalul motiv al atașamentului unui angajat față de organizația din care face parte este garanția unui loc de muncă stabil. Se întâmplă destul de rar să poată fi recrutați angajații ai unei societăți cu dezvoltare liniară, cu fluctuație mică de personal, de către potențiali angajatori care oferă remunerații chiar consistent mărite.
Cu siguranță, în acești ani, în care largi categorii sociale trăiesc la limita decenței, oamenii își doresc un venit care să le satisfacă măcar necesitățile de la baza piramidei, dar sunt suficient de realiști în a aprecia că acest lucru, nu se poate face peste noapte, în punctul în care este țara noastră astăzi.
Din perspectiva teoriei motivării, banii, ca factor motivant, lucrează pentru termen scurt. Desigur managementul trebuie să folosească acest levier, cu îndemânare de a impune două unghiuri de apropiere: cuantificarea unei relații de tip ”efort-bani”, pe de o parte, și inducerea perspectivei: loc de muncă stabil, cu posibilități indiscutabile, chiar dacă nu semnificative, de creșteri ale veniturilor angajaților.
Deși sunt cele mai ”normale” forme de motivare metodele financiare au o serie de neajunsuri majore în ceea ce privește motivația:
În percepția salariatului sumele primite sunt meritate de el ceea ce face ca rolul lor motivator să fie foarte mic;
Banii nu sunt un generator de loialitate față de întreprindere. Atunci când doar banii îl motivează pe angajat, acesta foarte ușor poate părăsi organizația pentru propunerea mai bună a concurenților.
O bună parte din angajați își cheltuie tot salariul lunar și dacă acești bani nu ajung, angajatorul este responsabil că nu plătește suficient de bine.
Este cea mai scumpă formă de motivare, deoarece odată cu mărirea salariului, se măresc și impozitele necesare de plătit de către angajator.
Efectul recompensărilor financiare nu este de lungă durată. O mare parte din salariați uită despre bonusurile și premiile primite în decurs de 30 de zile.
Costurile cresc continuu, deoarece în fiecare an, angajatul se așteaptă la o creștere salarială, indiferent de condițiile economice și situația în care se află întreprinderea.
Așadar, există o varietate de opțiuni în ceea ce privește sistemele de salarizare a angajaților în cadrul organizațiilor. Important este ca organizația, prin politica sa de salarizare, să se orienteze spre un anumit sistem de salarizare, eficient pentru organizație. În cazul în care organizația dorește să sporească nivelul de competențe al angajatului, ca rezultat al identificării unui deficit de competențe în rândul propriilor angajați, este oportună adoptarea sistemului de salarizare bazat pe competențe, care ar avea drept scop sporirea nivelului de competențe în rândul angajaților și, totodată, îmbogățirea potențialului intelectual al acestora. În vederea sporirii motivației pentru muncă a angajaților, sistemul de salarizare bazat pe performanțe este cel mai indicat pentru organizații.
Metodele nemateriale de motivare sunt de două tipuri – organizaționale și moral- psihologice.
Metodele organizaționale includ în sine, în primul rând, atragerea colaboratorilor la participarea în activitatea organizației, ceea ce presupune că acestora li se oferă dreptul de vot în soluționarea anumitor probleme, de regulă, cu caracter social. Un rol important îl are motivarea perspectivei de obținere a noilor cunoștințe și aptitudini, ceea ce îi face pe lucrător mai independenți, autonomi, fiind mai siguri de ziua de mâine.
Organizare odihnei colective a colaboratorilor în aer liber – una din metodele motivării colective, care include:
deplasarea tradițională a colaboratorilor în aer liber cu diferite mijloace de transport. De obicei ele presupun și activități recreative.
deplasarea în natură ”cu beneficiu pentru business”. În acest caz activitățile recreative se defășoară conform schemei de mai sus, dar colaboratorilor companiei li se alătură partenerii de afaceri sau clienții.
petrecerea zilelor de odihnă în campinguri sau pensiuni de odihnă. Problema, în acest caz, constă în insuficiența pensiunilor de odihnă cu nivelul necesar de confort și deservire.
activități în aer liber, de exemplu, banchet într-o vilă din suburbie. Asemenea servicii se bucură de popularitate pentru un număr restrâns de companii, care formează elita businessului local.
sărbătorile clasei ”lux” pe apă. Această formă de plăcere corporativă de asemenea este răspândită, în special, în cadrul companiilor mari.
În ultimul timp, tot mai des se aplică inițiativele culturale în calitate de formă de stimulare nematerială.
Un set de sfaturi în ceea ce privește inițiativele culturale ale companiei:
nu trebuie să se întreprindă inițiative culturale doar de aceea că top-managementul preferă o anumită activitate și angajații sunt nevoiți să-și petreacă timpul într-un anumit fel;
să nu să se desfășoare inițiative culturale prin acțiuni de elită, invitându-i doar pe colaboratorii top-managementului. Din contra, trebuie racolați toți colaboratorii, fără excepție;
să se decidă exact ce se dorește să se obțină ca rezultat și să se pună scopuri și sarcini clare;
trebuie ”măsurată plăcerea” ( să se clarifice ce cred colaboratorii despre programul cultural și ce ar vrea ei să obțină de la acesta. );
să se accepte posibilitatea de a schimba ideile, dacă chiar din start acestea au fost oportune sau bine venite;
să se utilizeze concilierea profesională pentru obținerea efectului scontat de la ceea ce s-a preconizat să se facă. Aceasta poate să coste scump, dar rezultatul final va răscumpăra totul.
Metodele moral-psihologice de stimulare includ următoarele elemente:
crearea condițiilor care le-ar permite oamenilor să simtă mândria profesională pentru faptul că pot realiza mai bine decât alții sarcina de muncă, responsabilitatea personală pentru rezultatele profesionale; să simtă valoarea rezultatului, importanța lui concretă pentru cineva.
asigurarea posibilităților de manifestare a potențialului fiecăruia la locul său de muncă, de a fi mai bun, de a se exprima în muncă și în rezultatele ei, de a vedea dovada faptului că el (angajatul) poate să facă ceva. Și acest ceva trebuie să poarte numele creatorului.
recunoștința, care poate fi personală sau publică. Esența recunoștinței personale constă în faptul că lucrătorii care s-au destins cel mai mult în activitatea profesională, sunt nominalizați în raporturi speciale ale conducerii de vârf a organizației, ei sunt felicitați personal cu ocazia sărbătorilor și evenimentelor din familie.
scopurile cu bătaie lungă, care îi încurajează pe oameni spre o muncă eficientă, iar uneori și devotată.
climatul de stimă și încredere reciprocă, încurajarea riscului rațional și a răbdării în cazul erorilor și insucceselor, atitudinea atentă din partea administrației și colegilor.
Așa cum s-a evidențiat mai devreme, politica salarială poate reprezenta un indicator substanțial al atracției în organizație, motivației propriu-zise, dezvoltării abilităților, privitor la cultura organizațională, reîntărirea și definirea structurii. Totuși, chiar dacă acest sistem reprezintă unul dintre pilonii de bază într-o construcție a programului de motivare a angajaților, el nu este singurul și, uneori, nici măcar cel mai important. Salariul reprezintă una din condițiile de bază, ținând și de satisfacerea, într-o oarecare măsură, a unor nevoi bazale. Atunci se mai poate vorbi despre motivare în lipsa acestuia? Pentru a răspunde se va apela la o metaforă pe care se bazează unele cercetări în domeniu: există persoane care au continuat să își susțină anumite principii sau valori (ceea ce se integrează în nevoile de natură superioară) în condițiile privării de hrană, ale torturii etc. Aceasta argumentație pledează în favoarea ideii că dincolo de salariu (și, uneori, mai presus ca acesta), politica alternativă/complementară de motivare aduce cu sine un echilibru mai complex și care surprinde infinit mai multe nuanțe decât simpla politică de recompensare salarială.
Mai multe exemple de factori de motivare non-financiare sunt enumerate în Tabelul 3.1.
Tabelul 3.1.
Exemple de factori de motivare non-financiară
Sursa. ”Motivarea non-financiară a angajaților – factor important în asigurarea performanței organizației” Cotelnic Ala. Analele ASEM, ediția a XI-a. Nr.1 / 2013.(p.8)
Se observă că rolul acestor tehnici este acela de a-i recunoaște angajatului meritele și de a-i oferi astfel un feedback la performanța realizată. Ele implică, de asemenea costuri foarte mici sau chiar inexistente, ținând mai mult de creativitatea și de deschiderea pe care factorii de decizie le au asupra fenomenului motivării, dar, suprinzător, impactul lor poate fi considerabil.
Atunci când angajatul are rezultate remarcabile:
managerul va merge personal să-l felicite sau va întocmi ”note de felicitare” (lipite pe ușa biroului respectivului, lăsate pe biroul acestuia, transmise prin e-mail lui și colegilor din departament sau din întreaga companie); alteori, managerul poate să îl cheme în biroul lui pentru a-l felicita (acest lucru va conferi valoare comportamentului angajatului în propriii ochi, dar și din punctul de vedere al colegilor lui).
altcineva poate prelua o parte dintre responsabilitățile lui pentru o scurtă perioadă (o jumătate de zi, o zi)
i se oferă o jucărie pentru copilul său sau o carte pentru sine;
se transmite familiei sale o scrisoare în care i se vor arăta meritele deosebite în muncă.
Este evident că aceste acțiuni (care nu ”costă” decât ceva creativitate, ele putându-se realiza cu un buget relativ mic) vor putea motiva angajatul pentru ca și pe viitor să acționeze la fel de bine. Însă pentru a motiva spre performanță atât angajatul, cât și colectivul din care face parte, este recomandabil ca acțiunile de feedback și recunoaștere să fie extinse prin programe mai largi, a căror dezvoltare este mai laborioasă. Aceste activități sunt:
întâlniri inițiate de management pentru a celebra succesele unui colectiv/unor angajați (au rolul de a dezvolta o satisfacție superioară la aceștia din urmă);
premieri și acordarea de diplome și trofee pentru rezultate bine specificate- pentru rezultate cuantificabile, inițiative deosebite, îmbunătățirea sistemului de lucru, perseverență etc. (în funcție de valorile ce se doresc a fi promovate);
acțiuni în care acordarea de premii pentru ”Cel mai bun coleg/Profesionistul numărul 1” reprezintă atribut, de data aceasta, nu al managementului, ci câștigătorii se decid prin votul tuturor angajaților (prin e-mail sau o cutie plasată pe holul central al firmei);
crearea unui ”coridor al firmei”, afișându-se fotografii cu angajații :
a)merituoși;
b) nou-veniți în organizație;
c)lucrând la un proiect important;
d)care au împlinit un număr de ani în organizația respectivă;
e) în timp ce sunt felicitați de directorul general;
instituirea premiului și trofeului ”Angajatul lunii”, ”Liderul lunii”, ”Cel mai bun vânzător”, ”Cea mai unită echipă”;
instituirea unui sistem de premiere pe bază de punctaje, acumulate succesiv, un număr mai mare de puncte însemnând o recompensă mai mare.
Astfel de activități generale pot fi susținute în cadrul unui program complex de motivare de acțiuni prin care managementul își demonstrează recunoștința pentru rezultatele angajatului sau pentru eforturile deosebite depuse la locul de muncă:
Învoire pentru o jumătate de zi;
Cumpărarea de cărți, din fondurile firmei, pentru nevoi personale;
Cumpărarea de către firmă a unor bilete la un eveniment dorit de el;
Oferirea unei cine cu președintele companiei; plătirea unei mese de prânz în afara companiei, alături de un coleg ales de el;
Dreptul de a alege o acțiune din fișa proprie de post pe care să o performeze un coleg în locul lui (pentru o zi), de exemplu, dreptul ca un coleg să răspundă întreaga zi la telefon, în locul său;
Managerul general să îl felicite personal la telefon;
Posibilitatea de a alege un premiu de pe o listă realizată de organizație;
Articole inscripționate atât cu numele angajatului, cât și cu numele firmei (căni, tricouri, pixuri, suporturi pentru mouse sau pentru calculator etc.);
Zile tematice, când angajații pot avea discuții cu persoane din arii de interes- medici, cosmeticiene, nutriționiști etc.;
Plătirea unui curs de instruire pe o temă aleasă de angajat sau de companie, conform grilei de evaluare completate anterior;
Activități de echipă realizate în afara firmei- mersul împreună în parc, vizitarea unui muzeu, vizionarea unui film etc.;
Alte recompense- timpul în care angajatul nu lucrează efectiv inclus în programul de lucru (cum ar fi pauza de prânz sau timpul de deplasare la/de la serviciu);
Servicii gratuite sau parțial gratuite dintre cele oferite de firmă (de exemplu, o firmă de catering poate acorda gratuit o cotă din masa de prânz, o firmă care asigură servicii de curățătorie poate oferi curățarea gratuită a unei cantități de haine lunar sau semestrial etc.)
Servicii plătite de firmă cu ocazia deplasărilor în interes de serviciu- servicii de spălătorie pentru mașină sau haine, telefoane plătite către familie într-o anumită cotă etc.
Totodată în cadrul programului vor fi trecute anumite petreceri, care au un scop de motivare a performanțelor, dar și de consolidare și îmbunătățire a coeziunii în echipele de lucru:
Ziua companiei;
Sărbătorile tradiționale (Crăciun, Ziua Femeii);
Ziua ”costumației speciale” (se poate stabili o zi în care toți angajații se vor îmbrăca lejer sau tematic- în genul unui carnaval etc.)
Serbarea zilelor de naștere a unor angajați cu rezultate deosebite;
Celebrarea a 5/10 ani de muncă în firmă (organizată semestrial, anual pentru cei din perioada respectivă);
Serbarea unui departament cu rezultate deosebite sau care respectă niște valori anume;
Petreceri-surprize pentru anumite persoane merituoase.
În comparație cu motivarea financiară, motivarea non-financiară are o serie de avantaje:
costă mai puțin;
are efecte mult mai puternice, făcând apel la elemente de natură emoțională;
are efecte pentru o perioadă mai mare de timp;
nu creează resentimente, dacă angajatorul este nevoit să o suspende;
are efecte pozitive, deoarece îmbunătățește relațiile în colectiv;
creează loialitate față de companie.
Pentru a-și îndeplini acest rol, gestiunea remunerării trebuie să găsească mecanisme care să asigure echilibrul între forțele pieței, echitatea socială și obligația unei bunei gestiuni. Abordarea sistemică a remunerării reprezintă singura cale de a reuși un dozaj optim între componentele sale multiple, în cadrul unei politici reale și coerente, care să asigure atragerea, motivarea și creșterea performanțelor salariaților.
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI
Prezenta teză a avut ca scop, elucidarea particularităților remunerării și motivării non-financiare și prezentarea acestor aspecte pe exemplul concret a unei întreprinderi mici, în cazul de față a SRL „Ștefănița-R.C”.
O atenție deosebită a fost acordată importanței elaborării un sistem de motivație complex în cadrul întreprinderii. De asemenea, s-a pus accentul pe avantajele pe care le are sistemul de motivare non-financiară și necesitatea unei remunerări materiale transparente, echitabile și eficiente.
Studiul efectuat a avut ca scop cercetarea aspectelor recompensării materiale și nemateriale a angajaților și cercetarea satisfacției în muncă a acestora. Acesta a vizat părerea angajaților întreprinderii ”Ștefănița-R.C” referitor la 6 aspecte generale așa ca: munca, atitudinea față de colectiv, remunerarea, condițiile de muncă, promovarea, stilul de management și a ierarhizat factorii legați de locul de muncă în ordinea importanței lor. S-a măsurat gradul de satisfacție general al angajaților referitor la locul de muncă.
În general s-a subliniat de mai multe ori că recompensa personalului este un domeniu deosebit de important pentru organizație prin intermediul căruia influențează atât comportamentul angajaților cât și eficiența organizației. Satisfacția si motivația în munca a angajaților este o preocupare esențială a organizațiilor care doresc o performanța crescută a acestora pentru realizarea obiectivelor propuse.
După analiza temei propuse, concluziile sunt următoarele:
salariul a fost și rămâne cel mai important factor motivant printre angajați, în cadrul întreprinderilor din Republica Moldova;
nu toate întreprinderile au politici clar formulate de recompensare ce se adaptează la condițiile mereu în schimbare din interiorul și exteriorul organizațiilor;
salariile medii din Republica Moldova nu corespund costului vieții;
s-a atestat o situație favorabilă a aspectului recompensării personalului în cadrul întreprinderii ”Ștefănița-R.C”;
în 15 ani de activitate a întreprinderii analizate rămân probleme importante în vederea managementului personalului așa ca: motivarea ”permanentă” a angajaților, ceea ce nu sporește motivația, sistemul de motivare nu este pe deplin înțeles de către angajați și este primit ”așa cum este”, diferența de performanță a echipelor de muncă nu se răsfrânge nicicum asupra recompenselor.
În urma formulării acestor concluzii, se recomandă:
stabilirea unor obiective clare spre realizare angajaților și remunerarea corespunzătoare acestora în funcție de contribuție;
să fie inițiați toți angajații în sistemul de remunerare și să fie clară metoda de stabilire a mărimii recompensei lunare;
elaborarea unui sistem complex de motivație bazat pe nevoile individuale ale fiecărui angajat;
în contextul situației generale a întreprinderilor autohtone să se acorde preferință pentru sistemele de motivare non-financiare și desfășurarea unor acțiuni de fidelizare a angajaților.
salariul să se stabilească din două componente:unul constant și unul variabil care ar spori motivația;
Mulți manageri consideră că se poate realiza o creștere a productivității și calității muncii și serviciilor exclusiv, în urma investițiilor în sisteme informaționale, roboți, sau modernizarea proceselor de producție.
În companiile de azi, privite din punct de vedere al adaptabilității la situațiile economice tot mai diverse, se consideră tot mai mult că există o singură sursă cu potențial enorm: oamenii și conducerea acestor oameni.
De aceea este vital pentru oricare organizație , ca atunci când își stabilește obiectivele și strategiile, să motiveze eficient resursa umană de care dispune.
BIBLIOGRAFIE
ACTE NORMATIVE
Codul Muncii, nr.154-XV din 28 martie 2003 (titlul V, „Salarizarea și normarea muncii) ;
Legea salarizării: nr.847-XV din 14.02.2002. Monitor oficial al Republicii Moldova. 2002, nr. 50-52 ;
Legea privind modul de stabilire și reexaminare a salariului minim: nr.1432-XIV din 28.12.2000. Monitor oficial al Republicii Moldova.2001, nr. 021;
MANUALE, MONOGRAFII, LUCRĂRI DIDACTICE, BROȘURI
ARMSTRONG, Michael. Managementul resurselor umane manual de practică. București: CODECS, 2003. ISBN 973-8060-60-5
BAIEȘU, Marina. Managementul resurselor umane (note de curs). Chișinău: ASEM, 2003. ISBN 9975-75-167-9
BÎRCĂ, Alic. Managementul resurselor umane. Chișinău:ASEM,2005. ISBN 9975-75-295-0
GAMOV, I.,GAMANJII, A., GARȘTEA, S. Managementul personalului. Chișinău: Evrica, 2004. ISBN 9975-942-82-2.
LEVINȚA-PERCIUN Elena. Motivarea personalului: provocări și soluții. Ghid practic pentru managerii din serviciul public. Chișinău, 2012. ISBN 978-9975-66-305-2
MANOLESCU, Aurel. Managementul resurselor umane. București: R.A.I- Impremeria ”Coresi”, 1998. ISBN 973-570-108-1
NICOLESCU, Ovidiu, VERBONCU Ion. Fundamentele managementului organizației, București: Editura Universitară, 2008. ISBN 978-973-749-448-1;
PÂNIȘOARĂ, G.,PÂNIȘOARĂ I. Motivarea eficientă: ghid practic. Iași: Polirom, 2005. ISBN 973-681-969-8
PUBLICAȚII ÎN MATERIALELE CONFERINȚELOR, SIMPOZIOANELOR
JOLEA, Ecaterina. Sistemul de recompensare materială a personalului. În: Rolul științei și învățământului economic în realizarea reformelor economice din Republica Moldova, conf. intern., 25-26 septembrie , 2003. Chișinău: ASEM, 2003, pp.220-223. ISBN 9975-75-202-0.
PANTEA, Larisa. Remunerarea muncii în Republica Moldova și în statele-membre ale OCDE: evoluție și analiză comparativă. În: Republica Moldova: 20 de ani de reforme economice, conf.șt. intern.,vol.I, 23-24 sept. 2011. Chișinău: ASEM, 2011, pp. 251-255. ISBN 978-9975-75-587-0.
ȘIȘCANU, Elena. Impactul evaluării performanțelor profesionale asupra recompensei personalului în organizații. În: Simpozionul științific al tinerilor cercetători, ed. a X-a, 28-29 aprilie 2012. Chișinău: ASEM 2012, pp.252-254. ISBN 978-9975-75-618-1.
ARTICOLE DIN EDIȚII PERIODICE
BÂRCĂ, Alic. Abordări privind gestionarea sistemelor de recompensare a personalului. În: Analele Academiei de Studii Economice, ed. a VII-a, 2009. Chișinău: ASEM, 2009, pp. 64-68. ISBN 978-9975-75-462-0.
COROLI, Marat. Retribuirea muncii și destinul economiei naționale. Fin-Consultant. 2006, nr.2, 28-30. ISSN 1857-0216
COTELNIC, Ala. Motivarea non-financiară a angajaților – factor important în asigurarea performanței organizației. În: Analele Academiei de Studii Economice, ed. a XI-a, nr.1. Chișinău: ASEM, 2013, pp. 7-14. ISBN 978-9975-75-631-0.
GRIGORE, Ana-Maria. Banii în motivarea angajaților. Tribuna economică. 2002, nr.28, 21-22, 41. ISSN 1018-0451
POPESCU, Nicolae Iulian. Motivarea personalului. Tribuna economică. 2008, nr.12, 35-37. ISSN 1018-0451;
VĂRZARU, Mihai. Remunerarea și comportamentul salariaților. Tribuna economică. 2008, nr.21, 35-38. ISSN 1018-0451
ALTE SURSE
LUCA, Nicolae. Eficientizarea activității întreprinderilor mici și mijlocii din alimentația publică a Republicii Moldova:tz. de doct. în economie. Chișinău, 2012,199 p.
RESURSE ELECTRONICE
Registrul de stat al actelor juridice din Republica Moldova. (accesat la 27.03.2014) Disponibil: www.lex.justice.md
Biroul Național de Statistică al Republicii Moldova (accesat la 25.03.2014). Disponibil: www.statistica.md
Business portalul întreprinderilor sectorului ÎMM din Republica Moldova (accesat la 24.04.2014). Disponibil: www.businessportal.md
Motivarea non-financiară. Programe pentru dezvoltarea performanțelor profesionale prin motivarea non-financiară a membrilor echipei. (citat la 02.05.2014) Disponibil: http://www.accelera.ro/motivarea-non-financiara-a-angajatilor/
Cele mai bune metode de a-ți recompensa angajatii . (citat la 29.04.2014) Disponibil: http://www.business24.ro/impact/stiri-impact/cele-mai-bune-metode-de-a-ti-recompensa-angajatii-1336930
Managementul recompenselor. (citat 07.04.2014) Disponibil: http://www.tex.tuiasi.ro/biblioteca/carti/CARTI/Management/Managementul%20recompenselor.pdf
ANIȚEI, M. Fundamentele psihologiei.(citat 01.04.2014) Disponibil: www.xa.yimg.com/kq/groups/23200957/653898196/name/Psihologia
GHEORGHE, A. Primele de sărbători: Cine ce și cât primește? (citat 28.03.2014). Disponibil: http://www.wall-street.ro/top/Careers/113758/cum-isi-premiaza-companiile-angajatii-pe-sfarsit-de-an.html
Motivația pentru muncă. (citat 01.04.2014) Disponibil: http://psihologie.tripod.com/motivatia.htm
Analele ASEM. (accesat la 29.04.2014) Disponibil: http://ase.md/index.php?page=anale
Particularități ale salarizării în unitățile agricole și industrie alimentara. Îndrumar în domeniul slarizării. (citat 01.04.2014) Disponibil: http://www.agroindsind.md/?page_id=15
Lista salariilor medii din Europa. (citat 28.04.2014) Disponibil:
http://independent.md/lista-salariilor-medii-din-europa-cel-mai-mare-este-de-4-200-de-euro-pe-luna/#.U2ElgoF_sdM
Cum elaborăm un sistem de remunerare a muncii corect și motivant. (citat 01.05.2014). Disponibil: http://www.contabilsef.md/libview.php?l=ru&idc=291&id=1910
ADNOTARE
BUGA Iulia ”Remunerarea și motivarea non-financiară în cadrul întreprinderilor”, teză de master, Chișinău-2014.
Structura tezei: introducere, trei capitole, concluzii generale și recomandări, bibliografie din 34 titluri, 7 anexe, 64 pagini de text de bază (pînă la Bibliografie), 15 figuri, 9 tabele.
Cuvinte cheie: recompensare eficientă, remunerare, motivare, satisfacția angajaților, teorii motivaționale, sistem motivațional complex, motivare non-financiară, salariu, managementul recompenselor, managementul resurselor umane.
Domeniul de studii: managementul resurselor umane în cadrul întreprinderilor.
Scopul lucrării rezidă în elaborarea unor metode și soluții de remunerare materială eficientă și motivare non-financiară a angajaților întreprinderilor autohtone.
Obiectivele cercetării: s-au examinat principalele aspecte teoretice ale recompensării personalului ; s-au specificat principalele teorii motivaționale ; s-au identificat problemele cu care se confruntă managerii în procesul de remunerare; s-au formulat observații și recomandări pentru îmbunătățirea sistemului de salarizare și motivare a personalului .
Metodologia cercetării a angajat metode teoretice, practice, statistice, matematice. În realizarea cercetării au fost aplicate următoarele metode și tehnici: documentarea științifică; metoda analizei și generalizării teoretice; analiza calitativă, cantitativă și sinteza; inducția și deducția; grupările statistice; colectarea informației prin chestionare, conversație, observare. Elemente de inovație și originalitate științifică: s-a realizat un studiu al motivației și satisfacției și s-au ierarhizat factorii legați de muncă pentru angajații unei întreprinderi din domeniul alimentației publice, s-au formulat metode noi de sporire a motivației a angajaților întreprinderilor autohtone.
Contribuția personală a autorului constă în propunerea unor metode de soluționare a problemelor legate de personal, formularea unor idei de motivare non-financiară a angajaților întreprinderilor autohtone.
Concluzii și recomandări. Rezultatele și ideile tezei date pot fi folosite în cadrul oricăror întreprinderi pentru a îmbunătăți practicile managementului resurselor umane. Deși nu este ușor de armonizat un sistem de recompensare eficient și corespunzător, acesta trebuie să devină o prioritate pentru managementul întreprinderilor, deoarece resursele umane ale organizației reprezintă cea mai importantă investiție care face diferența dintre organizațiile mediocre de cele prospere.
ANNOTATION
BUGA Iulia ”Remuneration and non-financial incentives in organizations”, master dissertation, Chișinău-2014.
Thesis structure: introduction , three chapters , conclusions and recommendations, bibliography of 34 titles, 7 annexes , 64 pages of main text (before References ), 15 figures, 9 tables.
Key words: effective reward , remuneration , motivation, employee satisfaction , motivation theory , motivational complex system , non-financial motivation , salary , reward management , human resource management .
Field of study: human resource management in companies.
Research purpose lies in developing of some methods and solutions of financial reward and non-financial motivation of the domestic companies employees.
Research objectives: examined the main theoretical aspects of employees reward, specified the main motivational theories, identified the main process that managers are confronting in process of employee remuneration, made observations and recommendations for improving the reward system and personnel motivations.
Research methodology involved theoretical, practical, statistic, mathematic methods. During the researching were applied the next methods and techniques: scientific documentary, method of analysis and theoretical generalization; qualitative and quantitative analysis, synthesis, induction and deduction, statistical groups, gathering information through questionnaires, conversation, observation.
Elements of scientific innovation and originality: was conducted a survey of motivation and satisfaction and were prioritized related factors for employees of catering businesses industry, were formulated methods to increase employee motivation for domestic enterprises.
Personal contribution of the author is to propose methods for solving personnel problems, formulating ideas for employees` non-financial motivation for domestic companies.
Conclusions and recommendations. The results and ideas of the dissertation can be used in any enterprises to improve the human resource management practices. Although it is not easy to create an effective and appropriate reward system, it must become a priority for business management as the organization's human resources is the most important investment that makes the difference between a second rate and thriving organizations.
ANEXE
Anexa 1
Anexa 2
Anexa 3
Anexa 4
Anexa 5
Anexa 6
Anexa 7
Scop
Prin acest sondaj dorim să cunoaștem părerea dumneavoastră în legătură cu aspectele satisfacției în muncă, precum și eficiența practicilor legate de managementul personalului folosite de firma ”Ștefănița-R.C”. Punctele de vedere exprimate de dumneavoastră și de ceilalți membri ai personalului companiei, solicitați să completeze acest chestionar, vor oferi elementele importante pentru definirea unor modalități noi de abordare a motivației angajaților. Rezultatele generale ale sondajului vor fi aduse la cunoștință întregului personal al companiei.
Confidențialitatea
Răspunsurile dumneavoastră la chestionar vor fi absolut confidențiale. Nu dorim să identificăm nici o persoană și nimeni în cadrul companiei nu are acces la formulare, acestea urmând să fie analizate de o persoană independentă. Vi se cere să precizați funcția pe care o aveți, exclusiv în scopul realizării unor comparații, formularele nu vor fi supuse unei analize individualizate.
Cum se completează formularul
Completarea chestionarului necesită cca. 15 minute. Vă rugăm să precizați punctele dumneavoastră de vedere la afirmațiile de pe verso.
Vă rugăm să îndepliniți una din următoarele rubrici:
Funcțiunea/departamentul:
1. manager
2. șef producție
3. contabil
4. muncitor auxiliar
5. cofetar
6. depozitar
7. vânzător
Sexul:
1. feminin
2. masculin
CHESTIONAR
I. Răspundeți la afirmațiile de mai jos:
II. Ierarhizați următoarele aspecte care vă motivează în activitatea Dvs. după importanța lor de la 1 la 8 (1-cel mai important aspect, 8- cel mai puțin important aspect):
___responsabilități superioare
___salariul
___relațiile cu colegii
___condițiile de muncă
___munca în sine
___promovarea
___stabilitatea postului
___recunoașterea prin laude și mulțumiri din partea șefului
III. In ce masura sunteti mulțumit de locul de muncă actual?
total multumit.
în mare măsură multumit.
mediu.
în mică măsură multumit.
deloc multumit. Sursa: elaborat de autor
BIBLIOGRAFIE
ACTE NORMATIVE
Codul Muncii, nr.154-XV din 28 martie 2003 (titlul V, „Salarizarea și normarea muncii) ;
Legea salarizării: nr.847-XV din 14.02.2002. Monitor oficial al Republicii Moldova. 2002, nr. 50-52 ;
Legea privind modul de stabilire și reexaminare a salariului minim: nr.1432-XIV din 28.12.2000. Monitor oficial al Republicii Moldova.2001, nr. 021;
MANUALE, MONOGRAFII, LUCRĂRI DIDACTICE, BROȘURI
ARMSTRONG, Michael. Managementul resurselor umane manual de practică. București: CODECS, 2003. ISBN 973-8060-60-5
BAIEȘU, Marina. Managementul resurselor umane (note de curs). Chișinău: ASEM, 2003. ISBN 9975-75-167-9
BÎRCĂ, Alic. Managementul resurselor umane. Chișinău:ASEM,2005. ISBN 9975-75-295-0
GAMOV, I.,GAMANJII, A., GARȘTEA, S. Managementul personalului. Chișinău: Evrica, 2004. ISBN 9975-942-82-2.
LEVINȚA-PERCIUN Elena. Motivarea personalului: provocări și soluții. Ghid practic pentru managerii din serviciul public. Chișinău, 2012. ISBN 978-9975-66-305-2
MANOLESCU, Aurel. Managementul resurselor umane. București: R.A.I- Impremeria ”Coresi”, 1998. ISBN 973-570-108-1
NICOLESCU, Ovidiu, VERBONCU Ion. Fundamentele managementului organizației, București: Editura Universitară, 2008. ISBN 978-973-749-448-1;
PÂNIȘOARĂ, G.,PÂNIȘOARĂ I. Motivarea eficientă: ghid practic. Iași: Polirom, 2005. ISBN 973-681-969-8
PUBLICAȚII ÎN MATERIALELE CONFERINȚELOR, SIMPOZIOANELOR
JOLEA, Ecaterina. Sistemul de recompensare materială a personalului. În: Rolul științei și învățământului economic în realizarea reformelor economice din Republica Moldova, conf. intern., 25-26 septembrie , 2003. Chișinău: ASEM, 2003, pp.220-223. ISBN 9975-75-202-0.
PANTEA, Larisa. Remunerarea muncii în Republica Moldova și în statele-membre ale OCDE: evoluție și analiză comparativă. În: Republica Moldova: 20 de ani de reforme economice, conf.șt. intern.,vol.I, 23-24 sept. 2011. Chișinău: ASEM, 2011, pp. 251-255. ISBN 978-9975-75-587-0.
ȘIȘCANU, Elena. Impactul evaluării performanțelor profesionale asupra recompensei personalului în organizații. În: Simpozionul științific al tinerilor cercetători, ed. a X-a, 28-29 aprilie 2012. Chișinău: ASEM 2012, pp.252-254. ISBN 978-9975-75-618-1.
ARTICOLE DIN EDIȚII PERIODICE
BÂRCĂ, Alic. Abordări privind gestionarea sistemelor de recompensare a personalului. În: Analele Academiei de Studii Economice, ed. a VII-a, 2009. Chișinău: ASEM, 2009, pp. 64-68. ISBN 978-9975-75-462-0.
COROLI, Marat. Retribuirea muncii și destinul economiei naționale. Fin-Consultant. 2006, nr.2, 28-30. ISSN 1857-0216
COTELNIC, Ala. Motivarea non-financiară a angajaților – factor important în asigurarea performanței organizației. În: Analele Academiei de Studii Economice, ed. a XI-a, nr.1. Chișinău: ASEM, 2013, pp. 7-14. ISBN 978-9975-75-631-0.
GRIGORE, Ana-Maria. Banii în motivarea angajaților. Tribuna economică. 2002, nr.28, 21-22, 41. ISSN 1018-0451
POPESCU, Nicolae Iulian. Motivarea personalului. Tribuna economică. 2008, nr.12, 35-37. ISSN 1018-0451;
VĂRZARU, Mihai. Remunerarea și comportamentul salariaților. Tribuna economică. 2008, nr.21, 35-38. ISSN 1018-0451
ALTE SURSE
LUCA, Nicolae. Eficientizarea activității întreprinderilor mici și mijlocii din alimentația publică a Republicii Moldova:tz. de doct. în economie. Chișinău, 2012,199 p.
RESURSE ELECTRONICE
Registrul de stat al actelor juridice din Republica Moldova. (accesat la 27.03.2014) Disponibil: www.lex.justice.md
Biroul Național de Statistică al Republicii Moldova (accesat la 25.03.2014). Disponibil: www.statistica.md
Business portalul întreprinderilor sectorului ÎMM din Republica Moldova (accesat la 24.04.2014). Disponibil: www.businessportal.md
Motivarea non-financiară. Programe pentru dezvoltarea performanțelor profesionale prin motivarea non-financiară a membrilor echipei. (citat la 02.05.2014) Disponibil: http://www.accelera.ro/motivarea-non-financiara-a-angajatilor/
Cele mai bune metode de a-ți recompensa angajatii . (citat la 29.04.2014) Disponibil: http://www.business24.ro/impact/stiri-impact/cele-mai-bune-metode-de-a-ti-recompensa-angajatii-1336930
Managementul recompenselor. (citat 07.04.2014) Disponibil: http://www.tex.tuiasi.ro/biblioteca/carti/CARTI/Management/Managementul%20recompenselor.pdf
ANIȚEI, M. Fundamentele psihologiei.(citat 01.04.2014) Disponibil: www.xa.yimg.com/kq/groups/23200957/653898196/name/Psihologia
GHEORGHE, A. Primele de sărbători: Cine ce și cât primește? (citat 28.03.2014). Disponibil: http://www.wall-street.ro/top/Careers/113758/cum-isi-premiaza-companiile-angajatii-pe-sfarsit-de-an.html
Motivația pentru muncă. (citat 01.04.2014) Disponibil: http://psihologie.tripod.com/motivatia.htm
Analele ASEM. (accesat la 29.04.2014) Disponibil: http://ase.md/index.php?page=anale
Particularități ale salarizării în unitățile agricole și industrie alimentara. Îndrumar în domeniul slarizării. (citat 01.04.2014) Disponibil: http://www.agroindsind.md/?page_id=15
Lista salariilor medii din Europa. (citat 28.04.2014) Disponibil:
http://independent.md/lista-salariilor-medii-din-europa-cel-mai-mare-este-de-4-200-de-euro-pe-luna/#.U2ElgoF_sdM
Cum elaborăm un sistem de remunerare a muncii corect și motivant. (citat 01.05.2014). Disponibil: http://www.contabilsef.md/libview.php?l=ru&idc=291&id=1910
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Remunerarea ȘI Motivarea (ID: 107853)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.