Relatiile cu Presa In Situatii de Criza
Introducere
Capitolul 1
Definiții, tipologii și comunicarea în situații de criză
1.1. Definiții ale crizei
1.2. Tipologia crizelor
1.3. Etapele evoluției unei crize
1.4. Elaborarea planului de criză
1.4.1. Identificarea potențialelor evenimente negative
1.4.2. Formarea și organizarea echipei de manangement al crizei și stabilirea centrului de
comunicare pe timpul crizei
1.4.3. Pregătirea listei ziariștilor și a materialelor destinate presei
1.4.4. Alegerea purtătorului de cuvânt pe perioada crizei
Capitolul 2
Relația cu presa în situațiile de criză și folosirea noilor tehnologii
2.1. Relația cu presa în situații de criză
2.1.1. Comunicatul de presă
2.1.2. Conferința de presă
2.1.3. Dosarul de presă
2.2. Rolul specialiștilor în relațiile publice în situații de criză
2.3. Utilizarea noilor tehnologii în comunicarea de criză
Capitolul 3
Studiu de caz: Accidentul aviatic din Apuseni
3.1. Mediatizarea evenimentului
3.2. Strategia de gestionare a crizei
3.3. Comunicarea cu publicurile implicate
3.4. Concluziile desprinse
Concluzii
Bibliografie
Introducere
Pentru lucrarea de licență am ales ca temă „Criza din perspectiva relațiilor publice. Abordări și strategii” fiind o temă care este tot timpul de actualitate, astfel că vrem nu vrem societatea în care trăim se confruntă adesea cu situații de criză. Astăzi mai mult ca oricând, ca urmare a interesului mediatic pentru criza mondială în curs de desfășurare, atenția managerilor, a specialiștilor, dar și a opiniei publice în general este atrasă de promisiunile pe care pare să le ascundă sintagma „comunicare de criză”.
O situație de criză apărută în viața unei organizații se prezintă extrem de rar ca un fenomen instantaneu și neașteptat, asemenea unei lovituri de trăsnet. În cele mai multe cazuri, situațiile de criză parcurg o perioadă de incubație, de acumulări discrete, caracterizate fiecare în parte printr-un potențial periculos redus și a căror sesizare timpurie poate diminua/elimina potențialul distructiv care este pe cale să se acumuleze.
Prezența aproape continuă a crizelor, plasate în cele mai diferite instituții, precum și nevoia de a le înțelege, a le anticipa sau de a le controla au făcut ca tot mai mulți lideri, conducători de întreprinderi, specialiști în management și practicieni ai relațiilor publice, să se preocupe de „gestiunea crizelor”, „managementul crizelor”, „comunicarea de criză” etc. Totuși, experiența de zi cu zi din România ne arată că foarte puțini sunt aceia care dețin competențele, experiența și logistica necesare preîntâmpinării și controlării eficiente a unei crize.
Prezenta lucrare de licență este structurată în trei capitole, fiecare prezentând aspecte relevante cu titlul ales.
Astfel, primul capitol denumit „Definiții, tipologii și comunicarea în situații de criză” tratează definiții ale crizei, tipologia crizelor, etapele evoluției unei crize, elaborarea planului de criză. În cadrul acestui ultim aspect se prezintă identificarea potențialelor evenimente negative, formarea și organizarea echipei de manangement al crizei și stabilirea centrului de comunicare pe timpul crizei, pregătirea listei ziariștilor și a materialelor destinate presei și nu în ultimul rând alegerea purtătorului de cuvânt pe perioada crizei.
Al doilea capitol intitulat „Relația cu presa în situațiile de criză și folosirea noilor tehnologii” aduce în discuție relația cu presa în situații de criză, rolul specialiștilor în relațiile publice în situații de criză și utilizarea noilor tehnologii în comunicarea de criză. În cadrul primului subpunct se distinge: comunicatul de presă, conferința de presă și dosarul de presă.
Ultimul capitol tratează un studiu de caz actual în mass-media și mult discutat și anume „Accidentul aviatic din Apuseni”. În acest studiu am încercat mediatizarea evenimentului, strategia de gestionare a crizei, comunicarea cu publicurile implicate și concluziile desprinse în urma celor prezentate.
Întreaga lucrare de licență este structurată având la bază surse bibliografice ale celor mai cunoscuți autori din domeniu precum și articole mediatizate în diferite suporturi media.
Capitolul 1
Definiții, tipologii și comunicarea în situații de criză
1.1. Definiții ale crizei
Criza poate fi definită după mai multe aspecte, fie din punctul de vedere al economiei, al culturii cât și din punctul de vedere al valorilor, al conștiinței, al întreprinderilor etc.
Astfel ea a devenit o stare cotidiană, iar cuvântul a intrat în vocabularul curent al conducătorilor de instituții, al jurnaliștilor și al publicului larg. Prezența aproape continuă a crizelor, plasate la cele mai diferite niveluri, a făcut ca tot mai mulți lideri politici, conducători de întreprinderi, specialiști în management și practicieni ai relațiilor publice să vorbească despre „gestiunea crizelor”, despre „managementul crizelor”, despre „comunicarea de criză” etc.; totuși, „experiența de zi cu zi ne arată că mult mai puțini sunt cei care dețin competențele, experiența și logistica necesare preîntâmpinării și controlării eficiente a unei crize”.
Cercetările consacrate crizei se pot grupa în trei categorii:
„1. perspectiva psihologică (interesată de studierea cazurilor clinice),
2. perspectiva economico-politică (preocupată de identificarea caracteristicilor structurale ale crizelor și de definirea unor tehnici de gestiune a acestora) și
3. perspectiva sociologică (dominată de cercetările consacrate reacțiilor colective în situații de dezastru)”.
Termenul criză este deosebit de controversat și, de aceea, este deosebit de dezbătut. „Realitățile invocate care reflectă, unidimensional sau multidimensional, evenimente, fenomene sau procese sunt abordate, definite și descrise în diferite modele explicative cu arii de funcționalitate diverse, cu metodologii de sine stătătoare sau combinate, ceea ce generează o multitudine de consecințe și semnificații atât la nivel epistemologic, cât și la nivel metodologic”.
O situație de criză poate fi întâlnită în orice organizație, astfel încât să pună în pericol funcționarea ei normală și reputația de care se bucură într-o anumită comunitate. Unele crize se pot preveni iar altele nu pot fi bănuite sau nu pot fi anticipate în mod corect.
Indiferent de precauțiile care au fost luate de-a lungul timpului în astfel de cazuri, situațiile de criză de cele mai multe ori au scăpat de sub control și chiar au luat amploare. În condițiile prezentate, existența unei crize poate aduce prejudicii grave organizației, dacă nu este gestionată corect din punctul de vedere al comunicării. Cu alte cuvinte, o comunicare corectă în timpul crizei poate să atenueze și chiar să împiedice reacțiile negative ale publicului.
În cercetările, dezbaterile și practicile recente din domeniul relațiilor publice – „situațiile de criză sau de pre-criză – sunt definite ca: fenomene de întrerupere a funcționării normale a unei organizații și ca momente de blocare sau de proastă organizare a schimbului de informații dintre organizație și publicul ei intern sau extern”.
În mod general, se consideră că o criză afectează profund imaginea unei organizații. De obicei această imaginea de marcă se construiește în perioadele de normalitate, când se conturează ansamblul de valori și de reprezentări prin care publicul percepe organizația respectivă, în timpul crizei se impun anumite „simboluri” și se fixează anumite „clișee”, care rămân mult timp asociate cu imaginea acelei organizații. De aceea, „conducerea organizației, împreună cu departamentul de relații publice trebuie să se pregătească din timp pentru a face față unor situații neașteptate sau anormale. Gestiunea crizei nu se poate improviza; din contra, ea se întemeiază pe evaluarea corectă a circumstanțelor și pe stăpânirea unor strategii adecvate de răspuns, strategii pregătite și chiar experimentate cu mult timp înainte de explozia crizei”.
„După cum bine se știe, există numeroase definiții ale crizei, însă niciuna dintre ele nu acoperă în totalitate fenomenul pe care urmează să-l descrie. Acest lucru este explicabil din cel puțin două perspective: pe de o parte, dinamica socială contemporană, fără precedent în istorie, favorizează apariția și manifestarea unor disfuncții cu impact major atât pentru organizații, cât și pentru întregul mediu social în care acestea funcționează. Aceste disfuncții apar pe neașteptate, sunt de o diversitate extrem de mare (de aici și dificultatea unei clasificări unitare a situațiilor de criză) și evoluează necontrolat; pe de altă parte, așa cum se întâmplă în cazul fenomenelor care constituie obiect de studiu pentru discipline complexe sau situate în zona interdisciplinarității, aspectele multiple ale situațiilor de criză scapă, într-o proporție mai mare sau mai mică, încercărilor de definire exhaustivă”.
Astfel, o criză poate fi definită ca „un eveniment care întrerupe în mod dramatic funcționarea normală a unei organizații și care influențează negativ imaginea sa publică” sau ca „un eveniment riscant, modificare gravă, neprevăzută”.
O altă definiție mai cuprinzătoare descrie criza ca pe „un eveniment sau o serie de evenimente specifice, neașteptate și ieșite din sfera rutinei care creează înalte niveluri de incertitudine și amenință sau sunt percepute ca amenințând obiectivele de maximă prioritate ale unei organizații”.
Această situație îi îndreptățește pe unii autori să exprime puncte de vedere diferite și să elaboreze concluzii uneori controversate. Astfel, John J. Burnett aduce ca argument numeroasele dovezi ce demonstrează că „nivelul actual de înțelegere a acestui termen (criză) este unul simplist și incomplet”, ceea ce îndreptățește aserțiunea potrivit căreia acest cuvânt, care este utilizat în mod curent și în multe cazuri abuziv, se află încă în căutarea unei semnificații științifice.
Raportându-ne la cele prezentate mai sus se poate spune că mulți autori au fost determinați să analizeze definițiile crizelor și să le sistematizeze după anumite criterii:
– cauza apariției crizelor,
– factorul declanșator,
– consecințele crizelor,
– reprezentările oamenilor despre crize,
– gradul de predictibilitate/impredictibilitate al acestora.
Analiza a urmărit identificarea și descrierea caracteristicilor specifice fiecărui tip de criză, iar criteriile implicate în departajare evidențiază, de fapt, elementele dominante în evoluția crizei, elemente care induc principalele aspecte specifice în această evoluție.
1.2. Tipologia crizelor
Pentru prezentarea tipologiei crizelor este nevoie să dezvoltăm o serie de clasificări, astfel crizele sunt clasificate după:
a) cauze – în cea mai mare parte ele sunt datorate unor factori interni sau externi; conjuncturali, imediați ori structurali;
b) derularea în timp – pot fi bruște sau lente;
c) amploare – superficiale sau profunde;
d) nivelul la care acționează pot fi operaționale în sensul că afectează activitatea curentă; strategice – afectează elaborarea strategiilor; identitare – afectează identitatea organizației);
e) consecințe (afectează personalul, clienții, partenerii, opinia publică etc..
În opinia unor autori cunoscuți în domeniul relațiilor publice, D. Newsom, A. Scott, J.V. Turk, consideră că, din punct de vedere fizic, crizele pot fi violente sau non-violente. Ambele familii de crize pot fi împărțite în trei subgrupe:
– create de natură;
– rezultate în urma unei acțiuni intenționate;
– rezultate în urma unor acte neintenționate.
Cu titlu de exemplu pot fi luate incendiile declanșate de fulgere, cutremurele, furtunile etc. Care sunt catalogate drept crize violente, produse de natură, pe când epidemiile, invaziile de insecte, seceta etc. sunt crize non-violente deși au ca factor declanșator tot natura. „Actele teroriste ori intoxicațiile generate de falsificarea unor produse reprezintă crize violente, create prin acțiuni intenționate. Tot acțiuni intenționate sunt și amenințările cu atentate ori răspândirea de zvonuri creatoare de panică, însă ză activitatea curentă; strategice – afectează elaborarea strategiilor; identitare – afectează identitatea organizației);
e) consecințe (afectează personalul, clienții, partenerii, opinia publică etc..
În opinia unor autori cunoscuți în domeniul relațiilor publice, D. Newsom, A. Scott, J.V. Turk, consideră că, din punct de vedere fizic, crizele pot fi violente sau non-violente. Ambele familii de crize pot fi împărțite în trei subgrupe:
– create de natură;
– rezultate în urma unei acțiuni intenționate;
– rezultate în urma unor acte neintenționate.
Cu titlu de exemplu pot fi luate incendiile declanșate de fulgere, cutremurele, furtunile etc. Care sunt catalogate drept crize violente, produse de natură, pe când epidemiile, invaziile de insecte, seceta etc. sunt crize non-violente deși au ca factor declanșator tot natura. „Actele teroriste ori intoxicațiile generate de falsificarea unor produse reprezintă crize violente, create prin acțiuni intenționate. Tot acțiuni intenționate sunt și amenințările cu atentate ori răspândirea de zvonuri creatoare de panică, însă ele reprezintă crize non-violente. Exploziile, accidentele, incendiile reprezintă crize violente, apărute în urma unor acțiuni neintenționate, în schimb eșecurile în afaceri, blocarea producției, preluările forțate de companii constituie crize non-violente neintenționate”
Un alt autor cunoscut în domeniu, J.P. Rossart propune o altă tipologie a crizelor. Și anume, acesta clasifică cizele în:
crize interne și
crize externe.
Crizele interne au fie un caracter revendicativ ce exprimă solicitări referitoare la condițiile de lucru, salarii, securitatea locului de muncă, ameliorarea pregătirii profesionale, restructurarea etc., fie un caracter distructiv datorat de erori umane care duc la risipă, pagube, tensiuni, accidente etc..
Pe de altă parte crizele externe se pot datora unor factori naturali (catastrofe) sau unor factori umani (vandalism, agresiuni, terorism). În același timp, crizele cauzate de factori externi pot afecta mediul (prin intervenția omului: poluări industriale, infectarea apei potabile, ploile acide; prin fenomene naturale: incendii, uragane, cutremure, inundații), bunăstarea publicului (siguranța alimentară, sănătatea, siguranța locului de muncă), situația economiei (greve, falimente, preluări), viața socială (terorism, accidente aviatice, feroviare sau rutiere, revolte etc.), viața publică (prăbușiri de guverne, conflicte internaționale, schimbări legislative).
1.3. Etapele evoluției unei crize
Evoluția unei crize care afectează organizațiile se desfășoară în mai multe etape, astfel: pregătirea crizei, criza acută, faza cronică a crizei, terminarea crizei.
Analizate pe larg se observă în cazul primei etape, pregătirea crizei că este o etapă de avertizare, în care identificarea potențialului de criză al unor evenimente poate conduce la luarea unor măsuri de preîntâmpinare sau chiar anulare a crizei. După ce avertismentele au trecut și nu au existat acțiuni de oprire a crizei sau aceste acțiuni s-au dovedit ineficiente, începe perioada de criză acută.
Cea de-a doua etapă, criza acută, prezintă momentul care identifică o criză. „Dacă etapa de pregătire a condus la elaborarea unor planuri de criză, atunci organizația poate avea un anume control asupra momentului și modului în care criza va izbucni, în cazul în care nu poate avea control asupra crizei, ea poate încerca să controleze când și cum vor fi distribuite informațiile referitoare la acest eveniment”. Acest lucru este deosebit de important, deoarece, începând din acest moment, publicul și presa devin conștiente de existența crizei și țin organizația sub o strictă supraveghere.
Faza cronică a crizei este următoarea etapă care poate acționa mai mult sau mai puțin timp. În cadrul acestei etape se pot dezvolta anchete ale diferitelor instanțe de control, dezbateri publice, acțiuni de disculpare și încercări de recâștigare a încrederii opiniei publice. Este o etapă de reacție, în care au loc autoanalize și eforturi de refacere a organizației și a imaginii ei publice.
Ultima etapă a unei crizei este dată chiar de terminarea acesteia. Pentru ca acest lucru să se întâmple, ar trebui că scopul acțiunilor de gestiune a crizei să fie atins cât mai rapid. În timp ce etapa de pregătire a crizei este bine exploatată, în acel caz criza se află sub control și organizația ajunge repede în faza de terminare a crizei.
1.4. Elaborarea planului de criză
Mai multe studii au arătat că pentru a fi gestionată o criză este nevoie de stabilirea unui plan chiar dinainte de a se produce fenomenul.
După K. Fearn-Banks un asemenea plan trebuie să cuprindă:
„a) Coperta – aceasta conține titlul planului și data la care a fost elaborat sau revăzut. Pe copertă se precizează faptul că documentul este de uz intern (confidențial) și că nu este permisă multiplicarea sau difuzarea lui neautorizată.
b) Introducerea – acest document trebuie scris de unul dintre liderii organizației. El subliniază importanța planului de comunicare de criză, relevă rezultatele estimate și atrage atenția asupra obligativității respectării prevederilor planului.
c) Scopuri și obiective -ele exprimă principiile de acțiune ale organizației în situații de criză și politicile prin care aceste principii urmează să fie atinse. De asemenea, pot fi precizate acele informații sau politici care, din motive ce variază de la o organizație la alta, nu pot fi făcute publice.
d) Componența celulei de criză – acest document cuprinde numele membrilor celulei, aria lor de competență, misiunea lor în cadrul celulei, adresele și numerele de telefoane. La această listă se mai poate adăuga o alta, cuprinzând consultanții sau specialiștii externi la care se poate face apel. Celula de criză este un grup transversal și funcțional, care cuprinde acele persoane desemnate să aibă de a face cu orice fel de criză.
e) Declarațiile – membrii celulei de criză și conducerea organizației semnează de luare de cunoștință și se angajează că vor respecta prevederile planurilor de management al crizei și de comunicare de criză. Acest fapt sporește responsabilitatea echipei și a conducerii organizației față de prevederile acestor planuri.
f) Calendarul simulării crizelor – acțiunile și tehnicile prevăzute pentru crizele cele mai probabile trebuie să fie simulate cel puțin o dată pe an, dacă nu și mai des. Chiar dacă în timpul unei crize reale pot apărea unele căi de acțiune diferite, aceste simulări permit verificarea pregătirii celulei de criză și capacitatea de reacție a celorlalți membri ai organizației.
g) Lista publicului implicat – acest document cuprinde publicul intern și extern cu care trebuie să se comunice în timpul crizei (membrii Consiliului de Administrație, acționarii, partenerii financiari, investitorii, clienții, furnizorii, salariații, liderii comunității în care activează organizația, organizații de același profil, mass-media, sindicatele, oficialitățile guvernamentale etc.).
h) Mijloacele de informare a publicului implicat – pentru a se asigura transmiterea eficientă a informațiilor este necesară pregătirea din timp a unui sistem specific de informare, cu suporturile tehnice adecvate de transmitere, care trebuie puse la punct pentru fiecare tip de public (telefonul pentru membrii conducerii: ședințele sau afișajul pentru salariați: faxul, e-mail-ul sau telefonul pentru mass-media).
i) Purtătorul de cuvânt pe perioada crizei – persoana desemnată să aibă acest rol are misiunea de a gestiona consistența și acuratețea mesajelor pe care organizația le transmite către publicul ei.
j) Centrul de control al crizei – acesta este locul unde se va desfășura activitatea echipei de management al crizei. Acest centru este format din cel puțin două încăperi, una suficient de mare pentru a putea fi oricând transformată în sală pentru conferințele de presă și una destinată muncii celulei de criză și, dacă este cazul, interviurilor individuale solicitate de ziariști.
k) Lista cu personalul de intervenție – într-o criză apar diferite situații de urgență, care solicită implicarea unor specialiști din cele mai diverse domenii de activitate. O asemenea listă va cuprinde numerele de telefon, adrese și numele unor oficialități din sistemele de pompieri, salvare și spitale, poliție, procuratură, regia apelor, electricitate etc.. De asemenea, este util să existe datele reprezentanților guvernamentali și ai administrației locale.
l) Fișierele de criză – după oficialități, jurnaliștii constituie următorul public care trebuie informat despre situația de criză. Orice departament de relații publice sau orice birou de presă ale unei organizații trebuie să aibă fișiere de presă actualizate. În situațiile de criză, aceste documente sunt cu atât mai importante cu cât evenimentul respectiv este mai grav.
m) Bănci de date – sub presiunea crizei este greu să se obțină date statistice sau de arhivă, de aceea, este bine ca acestea să fie deja grupate în dosare documentare. În această categorie intră materiale precum rapoartele anuale, manualele de proceduri și de asigurare a calității sau a securității, istoricul organizației, scurte fișiere biografice ale liderilor, fotografii, adresele imobilelor organizației și harta lor, date privind numărul de angajați și structura organizatorică etc. Totodată, pot fi pregătite scheme de comunicate de presă, adecvate fiecăruia din tipurile de criză determinate în procesul de evaluare a riscurilor.
n) Mesaje – pentru fiecare categorie de public trebuie construit un mesaj specific, în funcție de interesele și gradul de implicare ale fiecărui public în viața organizației. În plus, trebuie prevăzută o declarație comună pentru toate tipurile de public, în care să se precizeze natura crizei, datele de bază despre aceasta, măsurile luate de organizație pentru stoparea sau limitarea crizei, pierderile, victimele sau persoanele afectate, impactul asupra mediului sau a altor organizații. În această declarație, organizația trebuie să î și asume responsabilitatea (dacă situația de criză s-a declanșat din cauza ei) și nu trebuie să-i acuze pe alții dacă vinovăția acestora nu este evidentă.
o) Răspunsul – dacă acesta a fost bine alcătuit, dacă s-au luat deciziile corecte, în consens cu strategiile fixate de Planul de Comunicare de Criză, organizația va fi recompensată prin limitarea efectelor negative ale crizei și păstrarea încrederii tipurilor de public-cheie. În aceste momente, este esențial ca organizația să reacționeze rapid și să transmită tuturor tipurilor de public afectate sau interesate de criză un răspuns inițial: acesta este constituit, de obicei, de prima declarație a purtătorului de cuvânt. Orice criză declanșează o foame de informații, exprimată în primul rând de cererile formulate de mass-media. Dacă organizația nu răspunde repede acestor nevoi, atunci alt grup va distribui informația, iar aceasta poate fi incompletă sau eronată.
Răspunsul nu trebuie să fie numai rapid, ci și consistent: trebuie să conțină informații exacte, necontradictorii (de aceea este necesar ca organizația să se exprime numai prin vocea purtătorului de cuvânt), cu caracter practic (în care să se arate consecințele concrete ale crizei și măsurile imediate luate de organizație).”
1.4.1. Identificarea potențialelor evenimente negative
Astfel pentru a elabora un plan de criză, este nevoie să se identifice potențialele evenimente negative. Obligațiile care îi revin unei organizații înainte de a dezvolta un plan de management al crizei sau un plan de comunicare de criză, sunt acelea de a determina tipurile de situații de criză cu care s-ar putea confrunta, întrucât fiecare plan de comunicare de criză trebuie să fie construit în conformitate cu specificul fiecărei situații de criză. De aici rezultă că fiecare organizație va trebui să-și determine elementele vulnerabile în raport cu tipurile de crize specifice cu care s-ar putea confrunta.
Pentru a identifica aceste element, este nevoie de o echipă de planificare, compusă din conducerea organizației, șeful departamentului de relații publice și conducătorii altor departamente care au legătură cu situația de criză din cadrul organizației, cum ar fi: directorul tehnic, responsabilul cu resursele umane, juristul, responsabilul cu securitatea organizației etc. Aceștia vor identifica posibilele dezastre sau conflicte cu care s-ar putea confrunta organizația. De asemenea, ei vor analiza crizele prin care a mai trecut organizația și vor încerca să-și imagineze efectele negative pe care aceasta le-ar putea suferi. Când lista posibilelor crize a fost completată, se trece la următorul pas.
1.4.2. Formarea și organizarea echipei de manangement al crizei și stabilirea centrului de cmunicare pe timpul crizei
Elaborarea planului de criză continuă cu formarea și organizarea echipei de management al crizei și stabilirea centrului de comunicare pe timpul crizei. De precizat faptul că orice organizație trebuie să-și alcătuiască o echipă de management al crizei. Din cadrul echipei vor face parte, în general, cei care au participat la stabilirea listei posibilelor situații de criză cu care s-ar putea confrunta organizația. Evident, componența acestei echipe va fi diferită de la eveniment la eveniment, dar, în mod obligatoriu, din ea vor face parte directorul (sau un alt conducător al organizației) și șeful departamentului de relații publice; pe lângă aceștia, în funcție de natura crizei, vor putea fi incluși directorul tehnic, șeful departamentului financiar, responsabilul cu resursele umane, șeful departamentului marketing, juristul și alți specialiști cu competențe în sfera de acțiune a crizei.
În timpul acestei faze se stabilesc sarcinile fiecărui membru al echipei pe timpul crizei (pe perioada de criză, membrii acestei echipe vor fi degrevați de responsabilitățile curente).
Tot acum se stabilește centrul de control al crizei, unde se va desfășura activitatea echipei de management al crizei. Sunt autori care arată „că unele organizații preferă să stabilească un centru separat pentru activitățile de comunicare de criză, unde pot avea loc întâlnirile cu jurnaliștii. Acest centru este format din cel puțin două încăperi, una suficient de largă pentru a putea fi oricând transformată în sală pentru conferințele de presă și una destinată interviurilor individuale solicitate de ziariști. Aceste încăperi trebuie să fie dotate cu suficiente mese și scaune, cu copiatoare, telefoane directe, faxuri, aparatură video și audio, calculatoare cuplate la rețea, blocnotesuri, papetărie (pixuri, creioane, hârtie etc.). în plus, aici trebuie să se afle dosarele de presă actualizate, conținând materiale documentare despre organizație, fotografii din diversele sale sectoare sau ale oamenilor din organizație, statistici etc.”
Pentru o bună funcționare și comunicare în astfel de cazuri de criză se realizează simulări și exerciții, la care participă toți cei care ar putea fi implicați.
Este recomandat ca aceste simulări să fie coordonate de experți independenți, care pot să aibă o perspectivă critică și, în același timp, să sugereze diverse variante de strategii alternative, în cadrul acestor exerciții, se urmărește cu precădere modul în care se realizează comunicarea – atât în interiorul organizației, cât și în afara ei. Pentru aceste situații se vor simula conferințe de presă sau interviuri, la care pot fi invitați jurnaliști profesioniști, tocmai pentru a-i învăța pe cei care vor fi implicați într-o criză reală cum să reacționeze și ce anume trebuie comunicat presei.
1.4.3. Pregătirea listei ziariștilor și a materialelor destinate presei
Tot în cadrul elaborării planului de pregătire a situației de criză este inclusă și pregătirea listei ziariștilor și a materialelor destinate presei. Orice birou de presă al unei organizații sau orice departament de relații publice trebuie să aibă fișiere de presă actualizate, în situațiile de criză, aceste documente sunt cu atât mai importante cu cât evenimentul respectiv este mai grav.
Astfel, uneori este nevoie ca într-o oră sau două să fie trimise urgent comunicate de presă sau să fie convocată o conferință de presă neprevăzută. Fără fișiere de presă aduse la zi, bine structurate și complete, nici una dintre aceste forme importante de comunicare cu mass-media nu va putea fi realizată.
De asemenea, trebuie să se adune din timp și să se reactualizeze documentația referitoare la organizație, documentație care va putea fi pusă la dispoziția jurnaliștilor pentru a servi ca sursă de informare imediat după declanșarea crizei.
1.4.4. Alegerea purtătorului de cuvânt pe perioada crizei
Planul de criză culminează cu alegerea purtătorului de cuvânt pe perioada crizei care reprezintă un element important în controlarea crizei. Persoana aleasă trebuie să fie la curent cu toate aspectele crizei, să înțeleagă toate implicațiile ei, să aibă responsabilitatea și autoritatea de a vorbi în numele organizației.
Purtătorul de cuvânt va face parte din echipa de criză și este bine ca el să fie unul dintre membrii conducerii organizației, deoarece astfel va fi perceput ca o persoană care exprimă un punct de vedere oficial: nu trebuie uitat nici o clipă faptul că în ochii jurnaliștilor și ai publicului această persoană reprezintă chiar organizația.
„Purtătorul de cuvânt trebuie să aibă calitatea de a vorbi clar, de a arăta bine la televizor, de a fi comunicativ și de a-și atrage simpatia celorlați. El trebuie să apară ca o persoană rațională, preocupată de problemele organizației, sensibilă la grijile celor afectați de criză, decisă să contribuie la rezolvarea situației create.
Este extrem de important ca pe timpul crizei să existe un singur purtător de cuvânt, care să exprime un punct de vedere unic. Acest lucru trebuie să fie cunoscut de ceilalți membri ai echipei de criză și ai organizației: astfel, se vor evita declarațiile contradictorii sau confuze venite din partea lor, declarații care dau impresia că în interiorul organizației este haos și că evenimentele nu sunt stăpânite și monitorizate în mod coerent”.
Capitolul 2
Relația cu presa în situațiile de criză și folosirea noilor tehnologii
2.1. Relația cu presa în situații de criză
Sunt cazuri atunci când conducerea organizației contribuie la confuzia dintre criza mediatică cu criza reală, practic acest lucru se amestecă atunci când conducerea intră în panică și încearcă fie să se justifice în mod excesiv, fie să contraatace în mod agresiv, fie să nege amploarea faptelor și a emoțiilor provocate de criză.
De cele mai multe ori practica arată că în asemenea situații reacțiile sunt în lanț: autoflagelarea duce la pierderea creditului public; indiferența și cinismul provoacă reacții de respingere; subestimarea reacțiilor publicului duce la agravarea crizei; ignorarea importanței jurnaliștilor duce la pierderea relației cu opinia publică.
Așa cum prezintă unii autori „atunci când organizația vede în prezentarea faptelor de către presă o amenințare și, în consecință, ascunde informațiile, atunci materialele despre criză sunt distorsionate, iar publicul consideră că resursele organizației de a face față crizei sunt mult mai reduse. Teama că dezvăluirea unor date va dăuna imaginii organizației garantează, de fapt, publicarea continuă și detaliată a unor informații despre criză mult timp după încetarea ei, precum și abundența datelor senzaționale, și aceasta pentru că presa va apela la surse exterioare, care adesea dau naștere la zvonuri și speculații.”
Așa cum bine se observă în mass-media, aceștia preferă să aducă permanent în atenția opiniei publice organizații care se confruntă cu situații de criză. Presa este mai atrasă de evenimentele „nefericite" decât de cele curente, deoarece aceste fapte au un potențial mai mare de emoționare și implică mai multe categorii de oameni (victime, familiile lor, vecini și colegi, autorități, factori politici), în situațiile de criză, conducerea organizației este preocupată de măsurile de urgență și, de aceea, e puțin dispusă să sprijine munca jurnaliștilor de căutare a informațiilor.
„Lipsa de interes sau eforturile depuse pentru a întârzia publicarea unor știri îi vor determina pe jurnaliști să facă apel la alte surse (de obicei mai puțin informate) sau să se pronunțe deschis împotriva organizației; sprijinirea lor în această activitate atrage încrederea și înțelegerea presei, devenind un factor de limitare a efectelor negative ale crizei.
Din pricina faptului că majoritatea oamenilor se informează din presă în ceea ce privește cea mai mare parte a evenimentelor, la gestiunea tehnică a unei situații anormale se adaugă și o problemă de gestiune a comunicării. Patrick Lagadec susține că „problemele comunica-ționale ale unei organizații confruntate cu o criză se desfășoară pe patru niveluri: comunicarea în interiorul fiecărei organizații, comunicarea cu publicul organizației, comunicarea cu actorii crizei și comunicarea cu presa”.
Dacă facem strict referire la relația dintre organizație și presă mai putem evidenția câteva aspecte:
a) o prezentare mediatică deformată de multiple intervenții, caracterizate de următorii factori:
– care sunt ponderea și inerția clișeelor ?
– care este jocul actorilor (nu întotdeauna binevoitori) implicați ?
– cum acționează surpriza și emoția asupra reflectării în presă ?
a) o proiectare a organizației în actualitate, în care „șocul imaginilor” depinde de mai mulți factori:
– care este imaginea de plecare a organizației?
– ce eveniment va fi adus în discuție și care este potențialul de gravitate al acestuia, în raport cu valorile opiniei publice ?
– care este contextul ce favorizează mediatizarea crizei ?
c) o bătălie de opinie în care se înfruntă:
– șocul argumentelor (de ce s-a întâmplat așa ceva ?);
– șocul actorilor (cine este răspunzător ?, cine este victima ?);
– șocul mass-media (cine va avea întâietatea?, pe cine interesează acest subiect?).
”În timpul unei crize, presa înfometată preia și distribuie orice fel de informații, așa încât organizațiile nu mai pot controla mesajele care ajung în mass-media. Rezultatul: apar o serie de mesaje contradictorii (provenite din surse oficiale sau/și neoficiale, bazate frecvent pe zvonuri), care conduc la situația în care fiecare jurnalist și chiar fiecare membru al publicului își construiește propria versiune despre criza respectivă. Totodată, în asemenea situații, conducerile organizațiilor sunt preocupate de măsurile de urgență și, de aceea, sunt mai puțin dispuse să sprijine munca jurnaliștilor de căutare a informațiilor. Lipsa de interes sau eforturile depuse pentru a întârzia publicarea unor știri îi vor determina pe jurnaliști să facă apel la alte surse (de obicei mai puțin informate) sau să se pronunțe deschis împotriva organizației. Sprijinirea jurnaliștilor în activitatea de documentare aduce încrederea și înțelegerea presei, devenind un factor de limitare a efectelor negative ale crizei.”
Imediat după declanșarea crizei, se trece la punerea în aplicare a planului de comunicare în situații de criză. Echipa de criză se reunește pentru a analiza situația și a stabili, în funcție de amploarea evenimentului, ce tehnici de comunicare cu presa vor fi utilizate, în aceste condiții aparte, la tehnicile uzuale de comunicare cu presa se adaugă elemente noi. Cele mai importante dintre acestea sunt următoarele: comunicatul de presă, conferința și dosarul de presă.
2.1.1. Comunicatul de presă
Într-o situație de criză, organizația trebuie să fie prima care vorbește despre cele întâmplate și pentru acest lucru trebuie să se redacteze și să se transmită urgent presei un comunicat. Acesta are rolul de a informa jurnaliștii despre situația creată și despre deciziile care au fost deja luate. Un astfel de comunicat, de obicei nu este mai lung de o pagină și trebuie să conțină:
– prezentarea, pe scurt, a evenimentului;
– precizarea modului și a măsurii în care organizația este responsabilă de situația de criză;
– numele persoanei care conduce echipa de management al crizei;
– modul în care se preconizează rezolvarea problemei.
Comunicatele trebuie să fie prezentate periodic, atfel după ce a fost difuzat primul comunicat de presă, vor fi trimise și altele, astfel încât publicul să fie ținut la curent cu evoluția evenimentului și cu eforturile organizației de a limita amploarea acestuia.
În egală măsură, vor putea fi efectuate scurte înregistrări pentru radio și televiziune, cu scopul de a fi furnizate informații suplimentare și de a se dovedi presei că organizația este deschisă și nu are nimic de ascuns.
2.1.2. Conferința de presă
În momentul când situația de criză a devenit cunoscută, jurnaliștii caută să obțină cât mai multe informații despre eveniment. Cu ocazia aceasta, ei vor fi ținuți la curent prin conferințele de presă pe care aceștia le vor susține. Bineînțeles că interesul presei va fi cu atât mai mare cu cât urmările crizei sunt mai grave, așa cum menționam mai sus, adică prin pierderi de vieți omenești, pagube materiale importante, sisteme de servicii perturbate, personalități cunoscute implicate în criză etc..
De obicei, conferință de presă poate să reprezinte un mijloc eficient și rapid de informare a jurnaliștilor, prin care se câștigă timp și se răspunde întrebărilor, nelămuririlor sau atacurilor presei, în același timp însă, în cazul în care reprezentanții organizației nu sunt bine pregătiți, nu dețin informații suficiente sau nu sunt dispuși să le prezinte onest presei, conferința poate constitui un eșec.
Pentru a organiza o conferință de presă trebuie să aibă loc o consultare atentă cu specialiștii în relații publice. Astfel înainte de a lua acest tip de hotărâre, este bine să se vadă ce anume se va obține prin organizarea conferinței, ce alternative la conferința de presă există, dacă răspunsurile care pot fi date la întrebările jurnaliștilor vor contribui la clarificarea problemelor sau vor genera noi confuzii, în ce măsură distribuirea unei declarații de presă, dinainte pregătită, în timpul conferinței va servi la clarificarea chestiunilor controversate sau va complica înțelegerea lor? După ce s-au clarificat toate aceste nelămuriri și dacă s-a hotărât că o conferință de presă este oportună, atunci aceasta trebuie să fie organizată și condusă de către persoane cu experiență în comunicarea cu presa.
„În cadrul echipei de criză vor fi discutate și stabilite pozițiile (informații, atitudini, strategii) care vor fi susținute în fața jurnaliștilor, iar purtătorul de cuvânt va fi pregătit pentru a face față eventualelor întrebări ale jurnaliștilor. Este extrem de important ca purtătorul de cuvânt să fie antrenat înainte de întâlnirea cu jurnaliștii, prin simulările unor situații de criză; numai în aceste condiții el va putea să reacționeze eficient în momentele de stres și de presiune caracteristice unor asemenea situații.”
2.1.3. Dosarul de presă
Un alt element care trebuie urmărit într-o situație de criză este dosarul de presă ce reprezintă unul dintre cele mai importante instrumente de comunicare cu presa în aceste condiții. Dosarul trebuie să conțină un comunicat de presă referitor la situația de criză; date generale despre organizație; istoricul organizației; lista cu membrii echipei de criză și fotografii ale principalilor membri ai echipei.
De obicei aceste criterii pe care trebuie să le conțină un dosar de presă necesită mult timp ele sunt înfăptuite dinainte de a se declanșa o situație de criză, fiind împachetate și păstrate cu grijă, pentru a putea fi preluate, actualizate și distribuite cu rapiditate în situațiile de criză, în aceste momente, se adaugă ultimele informații, precum și comunicatul de presă care prezintă evenimentul, iar apoi dosarele de presă sunt trimise cu operativitate către redacții.
2.2. Rolul specialiștilor în relațiile publice în situații de criză
Specialiștii în relații publice au misiunea de a menține contactul permanent cu jurnaliștii, astfel încât datele solicitate de aceștia să fie transmise cu maximă operativitate.
De obicei în aceste situații specialiștii trebuie să adopte stitul transparent și să informeze publicul cu toate detaliile referitoare la situație prin intermediul jurnaliștilor. Cu privire la comportamentul indicat în asemenea situații, specialiștilor în relații publice li se recomandă să se informeze în detaliu asupra evenimentelor, cauzelor acestora și mai ales, consecințelor în plan uman și material, imediate (pagube, răniți, decese) și viitoare (poluare, pierderea de locuri de muncă, scăderea vânzărilor unui produs etc.); ei trebuie să facă această evaluare atât asupra organizației, cât și asupra partenerilor acesteia și asupra societății în ansamblu; să cunoască toate măsurile luate (înaintea, în timpul și după eveniment) de către organizație.
Specialiștii mai trebuie să convoace presa înainte chiar ca aceasta să ceară un asemenea lucru și să stabilească un „cartier general”, dotat cu toate facilitățile necesare, unde jurnaliștii să știe că vor găsi în permanență informații verificate.
Aceștia trebuie să aducă la cunoștința jurnaliștilor faptul că ei reprezintă sursa cea mai importantă de informații corecte și de actualitate; să păstreze o evidență exactă a tuturor faptelor și informațiilor comunicate presei, pentru a evita repetarea acestora;
Pe lângă cele evidențiate mai sus ei trebuie:
– să răspundă la întrebările jurnaliștilor în mod clar și detaliat;
– să faciliteze accesul jurnaliștilor la locul evenimentelor, să îi familiarizeze cu zona respectivă și să vegheze la securitatea lor;
– să identifice interlocutorii din organizație care corespund, prin cunoștințele lor, așteptărilor jurnaliștilor și să îi pregătească pentru întâlnirea cu presa;
– să conducă negocierile care au loc între presă și reprezentanții organizației în ceea ce privește informațiile care pot fi publicate și cele care sunt sub embargo;
– să nu dezvăluie numele victimelor înainte de a fi anunțate familiile acestora;
– să comunice acest lucru jurnaliștilor pentru a nu stârni bănuieli inutile.
Dacă specialiștii sunt nevoiți să recunoască un fapt deja cunoscut de către jurnaliști aceștia ar trebui să se limiteze la confirmarea acestuia și la definitivarea informației, fără a încerca să schimbe informația, să nu le fie teamă să-și contrazică anumite afirmații, dacă evoluția situației infirmă primele analize: contrazicerea este întotdeauna preferabilă unei minciuni.
2.3. Utilizarea noilor tehnologii în comunicarea de criză
Concepțiile experților cu privire la impactul noilor tehnologii de comunicare sunt împărțite, inclusiv în ceea ce privește utilizarea acestor tehnologii în comunicarea de criză și în managementul crizelor.
Astfel, conform unei opinii, ele sunt instrumente valoroase în managementul crizelor, dar ele nu revoluționează procesul și nu înlocuiesc vechile tehnologii de comunicare; așadar, principalul avantaj al Internetului și Intranetului este considerat ca fiind posibilitatea de a stoca din timp informații pe care cei interesați le pot accesa în situații de criză și pot deci înțelege mai bine contextul în care se desfășoară aceasta.
Aceeași reticență față de potențialul revoluționar al noii paradigme de comunicare pe care o trăim în prezent transpare și din opinia cercetătorului francez Patrice Flichy: „În ultimii 20 de ani, numeroși autori și-au exprimat entuziasmul față de așa-numita revoluție a comunicării […]. Scrierile lor sugerează un amestec de utopii tehnologice și sociale, preamărind oferta abundentă a televiziunii care oferă transmisii live de oriunde din lume, a telematicii care asigură accesul la cunoștințele acumulate într-o enciclopedie universală sau a telefoanelor mobile care le permit nomazilor moderni de astăzi să fie ‘conectați’ în permanență. Aceste noi tehnologii au modificat într-adevăr relațiile dintre sferele private și publice, schimbând în mod radical organizarea muncii și transformând funcționarea democrației. Majoritatea acestor texte dedicate noilor tehnologii de informare și comunicare creează impresia că mașinile de comunicat sunt o invenție a sfârșitului de secol XX”.
Alți autori, dimpotrivă, consideră încă de acum două decenii că „poate exista prea puțină îndoială că tehnologia informației este printre cele mai importante forțe ce remodelează organizația modernă”, în timp ce alții afirmă explicit existența și manifestarea unui fenomen cu vocație revoluționară: „revoluția informației creează probleme urgente pentru misiunea de management al crizelor. Concret, credem că mărimea, natura și cuprinderea acestor schimbări care se desfășoară în prezent în special amenințările necesită noi abordări ale vulnerabilităților corporațiilor, că deschiderea planetară a tehnologiei către sfera afacerilor, că modalitățile în care afacerile învață să valorifice noile oportunități impun o schimbare revoluționară în interiorul corporațiilor, schimbare care acceptă esența revoluției informației – comunicarea informației în- seși, în special în condiții volatile”.
Dacă ne raportăm la aceasta din urmă viziune, vom observa că într-adevăr ne aflăm în plina desfășurare a unei revoluții în ceea ce privește informația și modalitățile de comunicare a ei: astfel, tehnologiile uzuale de comunicare au suferit schimbări dramatice, care permit transmiterea în timp real a unei cantități imense de informație, de o diversitate greu de imaginat, cu costuri extrem de reduse și către publicuri-țintă foarte largi.
„Aceste tehnologii au produs schimbări la nivelul conștiinței umane în ceea ce privește modul de percepere și de abordare a realității: de exemplu, disponibilitatea globală a tehnologiilor, posibilitatea lor de a fi utilizate dincolo de granițele geografice și politice favorizează apariția și consolidarea modalităților de percepere globală a realității și de gândire globală a soluțiilor; au apărut noi așteptări și obișnuințe cu privire la actele de comunicare și de informare: impactul emoțional al informației, de pildă, tinde să prevaleze în relația cu conținutul strict faptic, în vreme ce perisabilitatea atât a emoțiilor, cât și a faptelor este accentuată; au apărut noi instituții, proceduri și concepte în sfera comunicării: comunicarea neîntreruptă, transparența organizațiilor, potențial de vizibilitate globală creșterea ponderii comunicării directe cu diferitele publicuri-țintă ș.a.m.d.; modalitățile de lucru din organizații se schimbă, influențând în acest fel însăși evoluția principiilor fundamentale ale funcționării organizațiilor; omul obișnuit nu mai este doar consumator de informație, ci el poate să fie, în aceeași măsură, sursă care generează conținuturi informaționale.
Această revoluție informațională constituie atât un instrument, cât și o amenințare pentru managementul crizelor: un instrument, deoarece favorizează circulația rapidă a unui volum mare de informații, precum și posibilitatea de sintetizare rapidă a informației esențiale pentru luarea deciziilor în situații de criză, iar timpul și locul constituie obstacole din ce în ce mai ușor de surmontat; o amenințare, deoarece, prin disconfortul produs de imensa cantitate și diversitate a informației care trebuie prelucrată, precum și de necesitatea familiarizării avansate cu noile tehnologii de comunicare, revoluția informațională poate complica foarte mult contextul în care se desfășoară criza sau poate chiar bloca eforturile de rezolvare a ei; cu alte cuvinte, între dezvoltarea tehnologică și rata de acceptare și de implementare a acesteia se creează o discordanță atât de puternică, încât tinde să devină ea însăși nu doar un factor agravant, ci chiar un generator al situațiilor conflictuale cu care organizațiile sunt nevoite să se confrunte”.
Pornind de la aceste realități prezentate, conducătorii organizațiilor trebuie să aibă în vedere punerea la dispoziție în situațiile de criză a unor tehnologii noi dezvoltate și mult mai eficente de cât cele din prezent. Astfel, managerii trebuie să regândească modalitățile în care intenționează să abordeze crizele care pot afecta organizațiile lor. Această regândire a comunicării de criză poate fi substanțial diferită de procedurile „clasice” recomandate de către adepții soluțiilor tradiționale. Un avantaj incontestabil al acestor tehnologii revoluționare îl constituie faptul că permit avertizarea timpurie, în mod simultan, a unor publicuri largi, precum și a multor instituții (organizații, persoane) care ar putea să aibă un rol în prevenirea sau soluționarea crizei ori ar putea fi afectate într- un fel sau altul de evoluțiile acesteia.
Această șansă sporită de avertizare timpurie este o componentă importantă a managementului proactiv pe care trebuie să-l practice o organizație conștientă de riscurile care îi pot afecta activitatea.
Posibilitatea consultării operative a unor experți, precum și a contactării unor lideri de opinie pentru clarificarea poziției organizației afectate de o situație de criză constituie de asemenea un avantaj deloc neglijabil. În acest fel, decidenții vor fi în măsură să adopte soluții beneficiind de un suport valoros din partea celor care dețin expertiză, chiar dacă aceștia nu sunt și nici nu pot fi la locul desfășurării crizei. Este un aspect al managementului reactiv care are o pondere mare în rezolvarea cu succes a unor asemenea situații. Nu în ultimul rând, tehnologiile moderne de comunicare permit obținerea unui feedback rapid, permanent și consistent cu privire la succesul sau eșecul acțiunilor organizației, atitudinea publicurilor-țintă, atitudinea opiniei publice, sprijinul acordat de alte organizații etc.
În plus, ele fac posibil accesul la „lecții învățate” din situații asemănătoare care s-au produs în trecut în funcționarea altor organizații, iar aceste lecții ar putea oferi soluții simple și avantajoase pentru rezolvarea problemelor cu care se confruntă organizația aflată în criză.
Se poate spune, așadar, că aceste tehnologii permit exercitarea și a unui management interactiv, simultan și în concordanță cu cel proactiv și cel reactiv. Din păcate, utilizarea acestor tehnologii este puternic dependentă de existența și disponibilitatea unor mijloace și resurse tehnice destul de sofisticate. Mai ales în situații de criză provocate ca urmare a acțiunii unor factori naturali (cutremure, inundații, incendii de proporții, furtuni etc.), probabilitatea ca aceste mijloace și resurse să nu poată fi utilizate este destul de mare.
De aceea, în întocmirea planului pentru situații de criză, planificatorii vor trebui să prevadă și soluții alternative de comunicare, soluții care să nu depindă într-o măsură atât de mare de resursa tehno logică; de altfel, aceasta este o caracteristică a comunicării de criză din zilele noastre, caracteristică demnă de toată atenția: posibilitatea ca efectele crizei să fie potențate ca urmare a indisponibilității canalelor moderne de comunicare. De aceea, soluțiile alternative trebuie gândite și exersate cu toată responsabilitatea, astfel încât ele să fie într-adevăr funcționale acolo unde și când va fi cazul.
Printre tehnologiile noi utilizate în situațiile de criză întâlnim următoarele:
Utilizarea poștei electronice
Instant Messenger
Blogging-ul corporativ
Rețelele de socializare
Feed-urile RSS
Crearea și difuzarea newsletterelor electronice
Grupuri (forumuri) de discuții
Servicii de difuzare a comunicatelor de presă pe Internet
Comunicate de presă multimedia
Podcast-uri, videocast-uri
Comunicații mobile
YouTube
SecondLife
Site-uri
Toate acestea se folosesc pentru a veni în ajutorul celor aflați în astfel de situații și totodată pentru a informa publicul cu precădere la publicul-țintă. Mai jos voi detalia fiecare tehnologie în parte folosită de organizații, scopul și rolul unei astfel de tehnologii.
a) Utilizarea poștei electronice. „În condițiile în care sunt transmise zilnic peste 175 miliarde de mesaje prin e-mail, poșta electronică a devenit un instrument indispensabil atât pentru comunicarea internă, cât și pentru relațiile dintre organizație și publicurile sale. Schimbul de mesaje electronice permite o interactivitate crescută și rapidă atât în perioadele de normalitate (etapele de precriză și postcriză), cât și pe timpul evoluției crizelor propriuzise”.
Prin utilizarea listelor de adrese, poșta electronică poate angaja mulți subiecți, chiar simultan, pentru a furniza indicii prețioase în detectarea semnalelor unor potențiale crize: o analiză simplă, chiar empirică a mesajelor care circulă între o organizație și publicurile ei poate evidenția repetabilitatea unor îngrijorări, nemulțumiri, preocupări etc. ce pot constitui semnale credibile că sunt necesare acțiuni de prevenire a unei eventuale crize, precum și de pregătire pentru situația nedorită în care aceasta, totuși, s-ar produce.
În periaoda crizei propriuzise, poșta electronică facilitează foarte mult comunicarea operativă între toți cei care cooperează pentru soluționarea crizei. Bineînțeles, comunicarea cu mass- media se desfășoară cu mai multă rapiditate, astfel că difuzarea unui comunicat de presă sau a unei alerte media, de exemplu, poate fi realizată practic instantaneu.
Printre avantajele comunicării rapide prin intermediul poștei electronice în cazul comunicării interne în situații de criză se găsesc membrii organizației afectate pot beneficia de un flux oportun, constant și suficient de informații de care au nevoie și care, în asemenea situații, sunt vitale pentru moralul lor. Această afirmație este valabilă chiar și în cazul relațiilor organizației cu publicurile sale externe.
Bineînțeles că oportunitatea comunicării prin e-mail cu jurnaliștii nu trebuie neglijată, fapt care a devenit o practică mai mult decât cotidiană în activitatea de relații publice din zilele noastre: într-adevăr, jurnaliștii, în marea lor majoritate, preferă să primească informații (comunicate, alerte, dosare de presă, fișiere, scrisori, documente etc.) prin poșta electronică.
b) Instant Messenger. „Serviciile Instant Messenger, de tipul Windows Messenger, Yahoo! Messenger, Google Chat ș.a.m.d., permit comunicarea instantanee, în timp real, între doi sau mai mulți interlocutori, cu condiția ca aceștia să fie online simultan. Bazate inițial pe comunicarea exclusivă prin scris, aceste servicii permit în prezent o comunicare din ce în ce mai facilă și prin voce, precum și schimbul de fișiere”.
Aceste servicii, în situații de criză, se pot dovedi foarte utile în contactarea operativă a unor experți care ar putea oferi soluții, precum și în anunțarea persoanelor care au responsabilități în managementul crizei. Ele reprezintă de asemenea o variantă alternativă de comunicare cu jurnaliștii, în eventualitatea că evoluția crizei permite utilizarea unui asemenea mijloc de comunicare ce reclamă, totuși, prezența în fața calculatorului.
Așa cum prezintă avantaje, Instant Messengerul poate avea și dezavantaje. Unul dintre ele ar fi dat de necesitatea de a sta în fața calculatorului. Acesta ar putea să fie eliminat și el odată cu evoluția tehnologiilor mobile de comunicare. Astfel, unele servicii de tip Instant Messenger pot fi disponibile și pe telefonul mobil, prin urmare mișcarea celor implicați în managementul crizei nu mai este îngrădită de limitele tehnologiei. De asemenea, tehnologiile wireless permit utilizarea acestor servicii de comunicare prin intermediul computerelor portabile.
c) Blogging-ul corporativ. Blogging-ul ținerea pe Internet a unor „jurnale” care tratează diferite subiecte sau aspecte (jurnale scrise, fotografice, video sau audio, cu posibilitatea ca vizitatorii să posteze comentarii) devine un fenomen din ce în ce mai răspândit. Dacă, până nu demult, era valabilă sintagma „cine nu e pe Internet nu există”, astăzi ea capătă o conotație nouă, care devine din ce în ce mai pregnantă: „cine nu are blog nu există”. Blogging-ul permite o interactivitate substanțial mai crescută între emițătorul mesajului și receptorii lui, deoarece receptorii au și ei posibilitatea de a plasa comentarii care se bucură de aceeași vizibilitate ca și mesajul deținătorului blogului.
În ziua de azi organizațiile în special companiile de afaceri preiau această tehnică de comunicare și încearcă să-i valorifice potențialul în sfera comunicării corporative deși cu ceva timp în urmă el se manifesta ca formă individuală de prezență și de interacțiune în lumea virtuală.
În acest fel, calea preponderent unidirecțională a comunicării dinspre organizație spre publicul-țintă este înlocuită cu calea bidirecțională în care organizația interacționează de cele mai multe ori în timp real cu fiecare interlocutor în parte.
Printre avantajele blogging-ului se evidențiază:
– feedback-ul rapid cu referire la mesajul postat de conducătorii sau membrii organizației;
– posibilitatea de a obține în mod gratuit date relevante despre cei care constituie publicurile-țintă ale organizației (vârstă, sex, educație, ocupație, apartenența la mediul urbansau rural, nivel de trai etc.);
– posibilitatea de a utiliza un blog și ca instrument de comunicare internă, prin care membrii organizației nu numai că sunt informați în timp real cu privire la anumite evoluții, dar pot să- și spună și propriile păreri;
– posibilitatea de a răspunde rapid unor nemulțumiri, înainte ca acestea să se răspândească în interiorul sau exteriorul organizației;
– posibilitatea ca jurnaliștii să se informeze despre evoluții foarte recente chiar aflate în curs de desfășurare din organizația în cauză;
– adăugarea unui plus de „umanizare” la imaginea organizației;
– posibilitatea de a comunica entităților concurente mesajele pe care organizația dorește ca acestea să le recepționeze;
– posibilitatea de a recepționa idei și sugestii realmente utile organizației;
– posibilitatea ca, prin comunicare transparentă, organizația să-și perfecționeze calitatea produselor sau serviciilor pe care le oferă;
– posibilitatea de a crește substanțial vizibilitatea publică a organizației.
În cazul comunicării de criză, blogging-ul corporativ poate fi extrem de util, deoarece oferă un feedback practic instantaneu, asemănător celui care se manifestă în cazul comunicării față- în-față.
El este util în etapa de precriză pentru detectarea eventualelor semnale care ar trebui să preocupe organizația. În aceeași etapă, întreținerea unei comunicări profesioniste cu diferite publicuri-țintă prin intermediul blogului contribuie în mod substanțial la consolidarea imaginii pozitive a organizației care va rămâne în memoria de lungă durată a oamenilor.
„Blogging-ul reprezintă o soluție eficientă și în comunicarea internă pe timpul crizei. După cum se știe, menținerea încrederii angajaților reprezintă un deziderat esențial al comunicării de criză, iar el poate fi atins cu mai multă ușurință prin intermediul blogurilor destinate publicurilor interne”.
Ca în majoritatea situațiilor de comunicare de criză, și în utilizarea blogging-ului este nevoie de profesioniști. Într-adevăr, blogger-ul trebuie să fie un bun comunicator, antrenat pentru situații de criză; de asemenea, el trebuie să cunoască foarte bine particularitățile socio- demografice ale publicurilor țintă, pentru a putea modela corespunzător mesajele organizației către acestea.
În comunicarea de criză prin intermediul bloggingului, experiența și profesionismul sunt necesare mai mult ca oricând, deoarece vizibilitatea publică a organizației cunoaște o creștere explozivă concomitent cu sporirea sensibilității publicurilor-țintă față de atitudinea organizației.
d) Rețelele de socializare. Site-urile care construiesc rețele de socializare (Facebook, MySpace, Twitter, LinkedIn, Hi5, Orkut, Bebo, 51) cunosc, alături de bloguri, o creștere substanțială în ceea ce privește interesul populației care utilizează Internetul.
Eforturile de comunicare de criză nu pot și nu trebuie să minimalizeze importanța utilizării acestor modalități de a ajunge la publicuri extrem de largi.
„În etapa de precriză, rețelele de socializare constituie o sursă deloc neglijabilă care trebuie scanată în vederea depistării eventuale- lor semnale de avertizare și de îngrijorare.
În etapa crizei propriuzise, mesajele organizației despre modul cum înțelege să gestioneze situația trebuie să fie transmise și pe aceste canale. În fine, actele reparatorii din etapa de postcriză, menite să restaureze climatul de comunicare al companiei, își găsesc și ele un bun mediu de difuzare în aceste rețele. Este demn de menționat și faptul că rețelele de socializare constituie o sursă de sugestii de ameliorare a managementului și de obținere a ajutorului, atât în perioadele „normale”, cât și pe durata crizei propriuzise”.
e) Feed-urile RSS. RSS (prescurtare de la Really Simple Syndication sindicalizare foarte simplă) reprezintă o modalitate de notificare a utilizatorilor unui site abonați la această opțiune: ori de câte ori site-ul este actualizat (completat) cu informații noi, utilizatorii înregistrați primesc o suită de scurte notificări despre aceste actualizări.
Această opțiune este foarte utilă în cazul site-urilor de știri, cu actualizări numeroase și frecvente, al cotidianelor online, blogurilor, canalelor TV de pe Internet și, în general, al organizațiilor al căror site este foarte dinamic (este actualizat frecvent, adică zilnic sau chiar de mai multe ori pe zi).
De aceea, feed-urile RSS pot reprezenta un bun instrument de ținere la curent a abonaților la acest serviciu despre acțiunile pe care le întreprinde organizația în situația de criză.
De asemenea, feed-urile RSS pot fi recepționate și pe telefoanele mobile, lucru care le sporește foarte mult accesibilitatea. Aceste fluxuri sunt utile prin faptul că semnalează rapid și concis evoluții din viața organizației. Posibilitățile de automatizare și resursele moderate constituie puncte forte ale feed-urilor RSS.
Un dezavantaj al lor constă însă în derularea unilaterală a comunicării: organizația este cea care lansează fluxuri de mesaje scurte prin RSS, fără a avea în schimb un feedback imediat cu privire la efectul lor.
f) Crearea și difuzarea newsletterelor electronice. Un newsletter de acest gen poate mediatiza un anumit subiect sau o anumită organizație. Și într-un caz și în celălalt, newsletterul se difuzează electronic unor liste de abonați.
Aceste liste de abonați, care cuprind membri ai publicurilor-țintă ale organizației, nu sunt rezultatul hazardului: promovarea newsletterului ca direcție activă a strategiei de comunicare a unei organizații are în vedere în primul rând sensibilizarea celor care aparțin publicurilor de care organizația are nevoie sau este interesată.
Prin urmare, newsletterul are șanse mari de a fi receptat chiar de către auditorii pe care îi vizează organizația. Pentru mai multă eficacitate, newsletterul poate fi stocat pe Internet, unde cei interesați pot găsi oricând arhive în care să caute informațiile dorite. Difuzat de preferință gratuit, un astfel de newsletter trebuie să fie simplu de încărcat și de mânuit; în plus, el trebuie să ofere cititorului atât posibilitatea de a se abona, cât și pe cea de a întrerupe oricând abonamentul său.
Newsletterul poate fi utilizat cu succes în etapa de precriză pentru consolidarea imaginii favorabile a organizației. În timpul crizei propriu-zise, pe lângă rolul de informare oportună, newsletterul poate oferi o bună bază documentară pentru jurnaliști, prin consultarea arhivelor sale. De asemenea, el poate da rezultate bune în etapa de postcriză, pentru a informa abonații cu privire la modul în care a acționat organizația pentru rezolvarea cu succes a crizei.
g) Grupuri (forumuri) de discuții. Un grup de discuții cuprinde mai mulți membri care comunică între ei de preferință pe un subiect bine definit prin intermediul poștei electronice. Un forum definește o secțiune distinctă a unui site sau chiar un site de sine stătător în care membrii postează mesaje, axate și ele în general pe un anume subiect. Diferența constă în faptul că, în cadrul grupului de discuții, mesajele sunt accesibile doar membrilor și numai prin intermediul poștei electronice, pe când forumuri le de discuții pot fi accesate prin Internet, iar mesajele postate pot fi vizualizate chiar și de cei care nu sunt membri.
În procesul de management al imaginii publice și al reputației unei organizații, specialiștii în relații publice pot obține succese prin participarea la grupuri (forumuri) de discuții sau prin crearea unor grupuri (forumuri) de discuții proprii. De exemplu, o astfel de posibilitate este utilă, în cazul publicurilor interne, pentru realizarea comunicării fără a fi necesară adunarea periodică a membrilor, întreruperea activităților organizației etc.
În ceea ce privește publicurile externe, asemenea grupuri de discuții necesită un consum mare de timp; totuși, unele organizații își permit să întrețină forumuri de discuții cu publicurile externe, introducând în dezbatere și moderând (de preferință 24 de ore din 24) subiecte de interes atât pentru organizație, cât și pentru vizitatorii virtuali.
„Participarea la grupuri (forumuri) de discuții este utilă în etapa de precriză, atunci când opiniile membrilor pot fi concentrate asupra unor subiecte de interes pentru organizație. În timpul crizei, postarea unor mesaje în cadrul acestor grupuri (forumuri) constituie o modalitate de comunicare nemediată între organizație și publicurile sale, modalitate care oferă avantajul ca organizația să spună ea însăși ceea ce are de spus, fără a apela la intermediari”.
Este foarte recomandată, în măsura în care timpul permite, verificarea cât mai des cu putință a postărilor de pe forumuri sau din grupurile de discuții care tratează subiecte legate de funcționarea organizației: de regulă, aceste modalități de comunicare oferă și multe informații despre care nu se poate afirma dacă au sau nu un suport în realitate. Cu toate acestea, odată postate, ele au șanse destul de mari să fie considerate ca fiind veridice, să fie acceptate ca fapte evidente: o caracteristică a comunicării prin Internet o constituie faptul că opiniile personale capătă mai multă consistență. De aceea, este indicat să fie sesizate în timp util asemenea amenințări la adresa reputației organizației și să fie tratate în mod oportun și adecvat; la urma urmei, ele pot constitui semnale ale posibilității unei crize. De asemenea, în timpul crizei propriuzise, studierea postărilor din grupuri și de pe forumuri poate indica dacă organizația este percepută ca fiind culpabilă sau este considerată o victimă.
h) Servicii de difuzare a comunicatelor de presă pe Internet. Difuzarea unui comunicat de presă prin metodele „clasice” poate fi dublată și de trimiterea lui către un portal specializat în difuzarea comunicatelor prin intermediul Internetului. În prezent, există mai multe portaluri și site-uri care oferă și organizațiilor românești această facilitate, precum:
– www.comunicatedepresa.ro,
– www.presaonline.com,
– www.icomunicate.ro,
– www.comunicatemedia.ro,
– www.comunicat.ro etc.
Mulți jurnaliști (și nu numai) utilizează aceste portaluri ca sursă de documentare, iar un comunicat, odată publicat astfel, poate deveni sursă a unor relatări în mass- media. Pentru o organizație care traversează o perioadă de criză, posibilitatea difuzării largi, rapide și cu costuri reduse a unor comunicate de presă reprezintă un avantaj în comunicare. Făcându-și astfel cunoscut punctul de vedere în mod oportun în situații de criză, organizația poate evita sau contracara apariția zvonurilor, a informațiilor din surse alternative, a speculațiilor. Prin urmare, organizația își poate păstra supremația informațională, continuând să fie un pol dominant în materie de comunicare și evitând situarea într-o postură defensivă/reactivă.
i) Comunicate de presă multimedia. Impactul televiziunii și al noilor media face ca publicarea de comunicate de presă multimedia (MNR – multimedia news release) să reprezinte din ce în ce mai mult o variantă viabilă față de comunicarea prin intermediul tehnicilor „tradiționale” de relații publice.
Spre deosebire de formatul „tradițional” al comunicatului de presă realizat sub formă de text, un MNR utilizează forța imaginilor și a sunetului care pot îmbogăți substanța textului: un MNR constituie, în realita- te, un site de sine stătător, relativ mic (câteva fișiere legate între ele), sau o secțiune a site- ului organizației, în care fișierele de text sunt prezentate împreună cu fișiere video, audio, foto etc. care aduc informații și explicații suplimentare despre un subiect, produs, eveniment etc.
Adresa de Internet a acestui MNR poate fi apoi trimisă jurnaliștilor interesați sau poate fi publicată în portalurile de difuzare a comunicatelor de presă sau în alte portaluri și site-uri care au legătură cu subiectul (produsul).
Comunicatele multimedia sunt atractive atât pentru televiziuni, cât mai ales pentru mass- media electronică. Impactul lor este mai intens, datorită combinației de text, sunet, imagini statice și dinamice. În situații de criză, ele nu numai că satisfac nevoia de documentare a mass- mediei, dar constituie și un instrument puternic de transmitere a mesajelor organizației într-o manieră proactivă. În prezent, există posibilitatea plasării unor asemenea comunicate chiar pe website-uri românești.
j) Podcast-uri, videocast-uri. Podcasting-ul reprezintă o metodă de distribuție a fișierelor în format multimedia (de obicei fișiere audio, dar și video), prin intermediul feed-urilor RSS și ATOM.
Fișierele (podcasturi) pot fi fie ascultate/vizionate online, fie descărcate și redate pe echipamente mobile (telefoane mobile, iPod-uri, playere MP3/MP4 etc.) sau pe calculatoare ce acceptă formatul în care acestea au fost create; deocamdată, metoda de bază rămâne totuși aceea de descărcare periodică, la intervale relativ scurte, a fișierelor prin intermediul unui cititor de conținut RSS sau ATOM.
În acest fel, cei care trebuie să se deplaseze frecvent, care nu lucrează în birou sau sunt blocați în trafic pot primi ultimele noutăți în format audio despre domeniile care îi interesează. Pentru comunicarea de criză, această tehnologie poate fi utilizată în lansarea de mesaje de avertizare a populației despre un pericol iminent. De asemenea, mesajele prin care se solicită sprijin public pot fi transmise și prin intermediul podcast-urilor.
În sfârșit, faptul că utilizatorii de podcast-uri pot „auzi cu propriile urechi” mesajul organizației îi conferă acestuia mai multă credibilitate. În mod asemănător, așa cum am specificat de la bun început, pot fi distribuite și fișiere în format video, a căror credibilitate este cel puțin teoretic și mai puternică, deoarece informațiile primite prin intermediul analizatorilor vizuali primează în ceea ce privește încrederea care li se acordă.
k) Comunicații mobile. Telefonia mobilă a avansat în ultima perioadă și oferă utilizatorilor posibilitatea de a fi conectați în permanență, oriunde s-ar afla în aria de acoperire a rețelei, atât la servicii „tradiționale” de telefonie, cât și la alte modalități de comunicare și de informare:
– posibilitatea de a transmite și de a primi mesaje de diferite tipuri (voice- mail, SMS, MMS, fluxuri de știri etc.);
– posibilitatea de a beneficia de unele servicii oferite de Internet (navigare pe Internet, poștă electronică, Instant Messenger, feed-uri RSS).
Soluțiile pe care telefonia mobilă le pune la dispoziția managerilor situațiilor de criză sunt variate, complexe și rapide. Comunicațiile mobile potențează comunicarea în astfel de situații cel puțin în aceeași măsură ca și comunicațiile prin Internet. Spre exemplu, în comunicarea de criză, telefonia mobilă asigură conlucrarea operativă a celor implicați în managementul crizei, indiferent de locul în care se află ei, în toate etapele: precriză, criză și postcriză.
De asemenea, contactarea operativă a unor experți sau a unor instituții care pot oferi consiliere și sprijin este mult mai facilă. În plus, pot fi exploatate și avantajele comunicării prin Internet fără a fi necesară prezența beneficiarilor în fața calculatorului.
k) YouTube (www.youtube.com) este un site specializat în furnizarea de fișiere video, a căror durată este de cel mult 10 minute și care au mărimea până la 100 MB.
Diversitatea autorilor (proprietarilor) acestor fișiere este extrem de mare, însă și numărul vizitatorilor, precum și popularitatea acestui site sunt impresionante. Atât de impresionante, încât din ce în ce mai multe instituții media în special televiziuni, mergând până la cele de prestigiu precum CNN, NBC, CBS și altele utilizează în emisiunile lor de știri materiale postate pe YouTube.
Acesta constituie, de altfel, principalul motiv pentru care o organizație poate apela la postarea pe acest site a unor fișiere video: posibilitatea ca ele să fie preluate de către mass-media fără a fi necesară contactarea directă a reprezentanților organizației. În acest fel, aceștia pot să se implice efectiv în rezolvarea situației, nefiind nevoie să aloce un timp suplimentar satisfacerii solicitărilor mass-mediei.
În plus, ca și în cazul podcast-urilor, impactul mesajului audiovizual este potențat de faptul că receptorul are posibilitatea „să vadă cu propriii ochi”. Organizațiile au de asemenea posibilitatea ca, în etapa de precriză, să acceseze numeroase fișiere video care se referă la experiențe practice sau precepte teoretice referitoare la crize, la managementul eficace al acestora sau la comunicarea de criză.
m) Facebook. Facebook- “site de socializare” este un site virtual unde un individ are posibilitatea de a-și crea un profil (mai mult sau mai puțin în concordanță cu realitatea), în care specifică date personale și de contact, preferințe, hobby-uri etc, urmărind cunoașterea altor oameni cu aceleași domenii de interes și schimbarea de informații cu aceștia.
Facebook excede prin funcționalitatea oferită definiția siteului de socializare enunțată anterior, acesta evoluând într-o platformă unde utilizatorul are acces la mai multe aplicații/servicii (numărul estimat al acestora fiind în prezent de peste 800.000.000).
Cele mai populare aplicații pot fi accesate chiar de pe prima pagină, iar acestea sunt:
– Wall: câmpul unde fiecare utilizator poate scrie mesaje vizibile celorlalți utilizatori;
– Pokes: o facilitate de atenționare a unui utilizator similară “BUZZ“-ului din yahoo messenger;
– Notes: este practic un editor text online care permite și încărcarea de fotografii, similar cu cele folosite de către platformele de blogging; de asemenea, utilizatorii pot importa postări realizate pe alte platforme de blogging cum ar fi: Xanga, Blogger sau LiveJournal;
– Photos: utilizatorul poate încărca și sorta pe albume fotografii, fără limită de număr (spre deosebire de servicii similare ca Flickr sau Photobucket), deși un album nu poate conține mai mult de 200 imagini; altă opțiune interesantă este aceea de etichetare a utilizatorilor direct pe fotografie (dacă o fotografie conține imaginea unui prieten, utilizatorul poate eticheta acel prieten scriindu-ii numele, iar acesta va primi o notificare în acest sens și un link pentru a putea vizualiza fotografia cu pricina);
– Videos: clipuri video cu o mărime maximă de 1024 MB și sub 20 de minute pot fi încărcate direct pe site sau înregistrate cu ajutorul camerei web (cam ca la YouTube); – Status: permite descrierea acțiunii curente și a locației utilizatorului;
– News Feeds: apare în pagina de start a fiecărui utilizator Facebook și subliniază informațiile importante despre schimbările petrecute în profilele prietenilor, zilele de naștere ale acestora sau evenimente care vor avea loc în viitorul apropiat;
– Chat: permite discuții live cu ceilalți membrii Facebook atât de tipul “unu-la-unu” cât și în sistem conferință (cu ajutorul unor programe suplimentare);
– Events: reprezintă posibilitatea unui utilizator de a-și anunța prietenii de pe Facebook despre evenimentele care urmează să aibă loc în comunitatea lor împreună cu trimiterea de invitații (care au și formular de confirmare/infirmare a participării); Folosirea site-ului este gratuită pentru utilizatorii acestuia.
n) Twitter. Twitter provine din termenul britanic "tweet" (ciripit, flecăreală) și este o platformă de micro – blogging care le permite utilizatorilor să posteze mesaje de cel mult 140 de caractere. Inițial, serviciul a fost creat cu scopul de a răspunde unor întrebări simple, de genul "Ce faceți în acest moment?", dar, puțin câte puțin, Twitter a devenit mai mult decât atât, transformându-se într-o comunitate virtuală, în care utilizatorii fac schimb de informații, de fotografii sau leagă relații de prietenie.
Twitter este o modalitate simplă de a posta mesaje online. Este și o metodă eficientă, cu condiția ca utilizatorii să selecteze cu atenție persoanele pe care le urmăresc, pentru a fi la curent cu ultimele informații. Ei pot să urmărească marile trusturi internaționale de media, precum BBC sau CNN, sau să se aboneze la fluxul de știri oferit de prima agenție de știri postată exclusiv pe Twitter – BreakingNewsOn.
o) SecondLife. SecondLife (www.secondlife.com) este un site care, bazându-se pe tehnologia jocurilor pentru computer, creează o realitate virtuală paralelă construită chiar de către utilizatori. Lansat în iunie 2003, site-ul a devenit în prezent un adevărat fenomen social și, pentru unii, o sursă serioasă de venituri. În februarie 2008, site-ul era frecventat zilnic de aproximativ 4 milioane de utilizatori și de vizitatori.
Pe lângă divertisment, SecondLife oferă posibilitatea testării în lumea virtuală a unor soluții pe care organizații sau indivizi doresc să le aplice în lumea reală. Astfel, compania Starwood Hotels and Resorts Worldwide, Inc., proprietară a unor lanțuri hoteliere precum Westin, Sheraton sau Meridien, a proiectat lansarea, în 2008, a unui nou lanț de hoteluri numite „aloft”; până la realizarea proiectului în lumea reală, inițiatorii au „construit” un hotel „aloft” în SecondLife, unde vizitatorii virtuali au avut posibilitatea să-și exprime pe un blog atașat proiectului opiniile cu privire la cele mai indicate locații, cel mai potrivit mobilier, cele mai cerute servicii și calitatea acestora etc., urmând ca sugestiilelor să fi valorificate în managementul noului brand hotelier.
Această opțiune ar putea fi valorificată și în domeniul comunicării de criză: în pregătirea pentru situații de criză, o organizație și-ar putea testa politica și planurile în lumea virtuală din SecondLife. De asemenea, în etapa de postcriză, organizația ar putea simula în lumea virtuală criza cu care tocmai s-a confruntat, încercând astfel ca, prin interacțiunea cu locuitorii acestei lumi, să obțină un maximum de „lecții învățate”. Deocamdată însă, standardele hardware și software necesare pentru a fi membru în SecondLife sunt destul de restrictive, astfel că această opțiune nu poate fi utilizată de pe orice computer.
p) Site-uri. Eficacitatea unui site în comunicarea modernă nu mai trebuie argumentată, ea a devenit o realitate cotidiană. Pentru organizații, existența unui site propriu nu mai constituie în prezent un lux, ci o necesitate. Abordând o manieră proactivă, site-ul este un instrument puternic pentru construirea „din timp de pace”, încă din etapa de precriză, a unei imagini publice pozitive și stabile a unei organizații. În acest fel, atunci când se va afla în situații de criză, organizația va fi percepută în mod constructiv de către opinia publică, fapt care va contribui substanțial la rezolvarea eficientă a crizei.
În etapa crizei propriu-zise, comunicarea organizației cu publicurile sale va fi potențată prin activarea unor site-uri construite din timp (dark sites ready to go) tocmai în vederea diminuării evoluțiilor negative ale comunicării în situații de criză. De asemenea, pot fi utilizate tehnici de relații publice precum biroul de presă online, dosarele de presă online, conferințele și briefing-urile de presă online.
Așa cum am arătat, o practică mai nouă în comunicarea de criză, asupra căreia revenim cu detalii, este reprezentată de crearea, încă din etapa precrizei, a unor site-uri „ascunse” (dark/stealth sites), care vor deveni vizibile doar în eventualitatea manifestării scenariului de criză pentru care ele au fost pregătite.
Aceste site-uri cuprind informații preexistente, verificate, autorizate din timp și actualizate cât mai des, iar scopul publicării lor pe timpul desfășurării crizei propriuzise este de a răspunde cât mai rapid nevoii de informare a publicurilor și de a preîntâmpina astfel apariția unor reacții publice negative cu privire la promptitudinea actelor de comunicare ale organizației.
Pentru jurnaliști, precum și pentru alte persoane care au interes sau responsabilități în rezolvarea crizei, este chiar posibilă crearea din timp a unei liste de abonați la fluxuri de știri de tipul feed-urilor RSS sau podcast-urilor, astfel încât, în momentul în care site-ul de criză este activat, abonații să primească în mod oportun, automat, informațiile necesare. Această modalitate de comunicare, dacă este bine pusă la punct, poate reprezenta un instrument foarte util în preîntâmpinarea sau cel puțin minimalizarea evoluțiilor negative pe care le pot produce sursele alternative care apar și se manifestă în asemenea situații. Eficiența site-urilor „ascunse” va fi cu atât mai mare cu cât ele vor promova și încuraja interactivitatea: cei care accesează site-ul trebuie să aibă posibilitatea să întrebe, să ceară detalii sau materiale auxiliare, precum și garanția că vor primi un răspuns prompt la solicitările lor.
Capitolul 3
Studiu de caz: Accidentul aviatic din Apuseni
Am ales ca studiu de caz, recentul accident aviatic din Apuseni și în cele ce urmează voi detalia cum a fost mediatizat accidentul, ce strategii de gestionare a crizei au fost adoptate, care au fost modurile de comunicare cu publicul și în final concluziile desprinse în urma prezentării situației de criză.
În data de 20 ianuarie 2014, toate televiziunile naționale vuiau cu următoarea știre: „Accident aviatic în Apuseni”. Cu atât mai importantă a devenit știrea cu cât pilotul avionului prăbușit era binecunoscut Adrian Iovan, care era cunoscut pentru experiența sa în pilotaj dobândită din ultimii ani și în plus a făcut o figură activă și în lumea mondenă, fiind căsătorit cu câțiva ani în urmă cu designerul de modă Romanița Iovan și din a cărei căsnicie a rezultat un copil, în prezent cu vârsta de 8 ani. Avionul medical de mici dimensiuni, de tip BN 2, condus de pilotul Adrian Iovan, a aterizat forțat în zona Beliș, Pasul Ursoaia, în urma unei probleme apărute la bord. Avionul de tip BN 2, aparținând Școlii Superioare de Aviație, în care se aflau cei cinci pasageri, pilotul și copilotul, transporta o echipă medicală de la Institutul Clinic Fundeni și de la Spitalul Elias la Oradea unde medicii urmau să participe la o operație de prelevare de organe pentru transplant.
Foto 1 –Avionul în urma prăbușirii în Apuseni
Sursa foto: Mediafax
În urma accidentului au murit două persoane, pilotul avionului și o studentă la medicină.
„În Munții Apuseni au fost mai multe tragedii aviatice. Două dintre cele mai teribile accidente au avut loc în 1940 și în 1970. La prima catastrofă aviatică, tot localnicii au fost cei care au ajuns primii la victime și au reușit să salveze 11 supraviețuitori. La accidentul din 1970, însă, Securitatea a interzis sătenilor să urce pe munte. Victimele au fost descoperite după trei zile. 20 de oameni au murit atunci, dintre care 6 de frig”.
Mai jos voi prezenta filmul accidentului aviatic, modul cum au decurs convorbirile, mijloacele folosite, căutarea lor după coordonatele date și momentul găsirii lor.
Primul apel telefonic in urma accidentului aviatic din Apuseni a fost facut de copilotul Razvan Petrescu luni dupa-amiaza, la ora 16:01, si a fost către tatăl său. Medicul Radu Zamfir a sunat la numarul de urgenta 112 și a raportat prăbușirea avionului la ora 16:16, după ce Zamfir fusese sunat in prealabil, la 16:06, de către inspectorul general al IGSU. Din momentul în care autoritățile au fost alertate de accident și până la descoperirea răniților de către un lucrator silvic au trecut 5 ore și 12 minute.
Aeronava BN2 YR-BNP a decolat la ora 13:38 din București, iar pe parcursul zborului pilotul Adrian Iovan a anunțat în repetate rânduri controlorii de trafic aerian că va cobori la altitudini mai joase din cauza givrajului (pelicula de gheață formată pe structura aeronavei).
Intre orele 15.32-15.33, pilotul a încercat să comunice cu un sector de control al traficului aerian aferent zonei de Nord-Vest a țării, dar mesajele nu au fost înțelese, continua raportul.
La ora 15.35 ROMATSA a solicitat pilotului să comunice poziția aeronavei, dar apelurile nefiind recepționate, o altă aeronavă aflată în zonă (BMS 215B), conform procedurilor, a intermediat dialogul cu aeronava aflată în misiunea umanitară. ROMATSA a fost informată că aeronava în dificultate se afla la altitudinea de 2450 m.
La orele 15.45 si 15.49 operatorul ROMATSA a încercat să ia legătura cu aeronava, dar nu a răspuns.
În jurul orei 16.01 copilotul RĂZVAN PETRESCU l-a sunat pe tatăl lui și i-a spus că au aterizat forțat, între Peștera Scărișoara și localitatea Beliș, că toți sunt în viață și că el are picioarele rupte;
La ora 16.05, secretarul de stat dr. Raed ARAFAT – l-a informat despre accident, prin SMS, pe inspectorul general al IGSU – general de brigadă Ion BURLUI, ca urmare a convorbirilor telefonice purtate între dr. Zamfir – membru echipă aeronavă, dr. Irinel Popescu (Spitalul Fundeni) și dr. Zota (Agenția Națională de Transplant).
La ora 16.06: dr. Radu Zamfir (pasager în aeronavă) a fost contactat telefonic de către inspectorul general al IGSU pentru informare preliminară privind starea victimelor și locul accidentului.
Doctorul Zamfir a furnizat reperele vizualizate pe ecranul radar al aeronavei (Peștera Scărișoara, localitatea Beliș) și a efectuat evaluarea primară a victimelor și acordarea primului ajutor;
Orele 16.07 – 16.09: Inspectorul general al IGSU dispune constituirea grupei operative și alertarea ISU Alba și ISU Mureș pentru declanșarea procedurii de căutare-salvare a victimelor accidentului;
La ora 16.16:26 Serviciul de Urgență a primit un apel, prin Centrul 112 Cluj/Serviciul de Telecomunicații Speciale (STS), de la numărul 0724 *** ***, apelant dr. Radu Zamfir, în care a fost anunțată prăbușirea unui avion.
După identificarea urgenței, conform procedurilor de operare, apelul a fost transferat către ISU Cluj (ora 16.20), SJA Cluj (16.20), IPJ Cluj (16.20), IJJ Cluj (16.20), COAP/MApN (16.22 – 16.27), ROMATSA (între orele 16.28 și 16.33), Salvamont Brașov (16,34), Elicopter Târgu Mureș.
În acest caz însă, echipamentele de locație pentru situații de urgență (ELT) ale aeronavei nu au funcționat pe frecvența de 406 MHz, prevăzută de Regulament, ci numai pe cea de 121,5 MHz, care nu era aptă să permită localizarea.
La ora 16.20 – Serviciul de Telecomunicații Speciale a alertat și pus la dispoziție informația de localizare către serviciile de intervenție: ISU Cluj, IJP Cluj IJJ Cluj, Serviciul județean de ambulanță Cluj.
Elementele de localizare puse la dispoziție reprezentau poziționarea pe hartă a sectorului transmis de operatorul de comunicații mobile la inițierea apelului către 112, în limitele tehnice prevăzute de lege (sector/celulă).
Suprafața acestui sector este de circa 200 kmp, într-o zonă muntoasă împădurită.
Doctorul Radu Zamfir a revenit de mai multe ori cu apeluri către 112, la orele 16:22:33, 17:30:03, 19:12:39 și 19:31:51.
Pe durata convorbirilor telefonice cu dr. Zamfir s-a făcut tot posibilul pentru obținerea coordonatelor geografice, în baza tipului de terminal telefonic avut la dispoziție de apelant, dar nu au putut fi exploatate facilitățile terminalului mobil care ar fi putut ajuta la localizarea acestuia.
STS a încercat determinarea mai precisă a locului incidentului, inclusiv apelând la sprijinul SNApOPSN (sistemul național de apărare, ordine publică și siguranță națională), care dispun de capabilitățile specifice de identificare a localizării, dar nu s-a reușit.
În ceea ce privește semnalizările specifice ale aeronavelor aflate în avarie (date de echipamentele de locație pentru situații de urgență ELT), acestea nu pot fi recepționate de către STS, deoarece furnizarea acestor informații revine altor instituții.
16.17 – confirmare disponibilitate elicopter IGAv – general mr. Dorel GRĂDINARU;
16.19 – ordin alertare forțe ISU Bihor;
16.20 – ordin de alertare a forțelor ISU Cluj;
16.29 – MApN a luat legătura cu ROMATSA și a transmis disponibilitatea ministerului de a participa cu forțe la acțiunile de căutare/salvare. Șeful de tură ROMATSA a informat că acestea sunt coordonate de ISU Alba.
16.30 – au fost alertate Centrul de situații al Guvernului, MApN și COS (Centrul Operațional de Salvare) Mureș;
16.30 – elicopterul SMURD de la Tg Mureș începe misiunea de salvare în zona unde se presupunea că avut loc aterizarea forțată a aeronavei. Echipajul a efectuat cercetarea în zonă însă activitatea a încetat la orele 17,15, datorită condițiilor meteo nefavorabile (ceață, plafon de nori).
16.32 – ordin pre-alertare elicopter ISU Arad.
16:42 – urmare a unor informații primite ulterior de la apelant dr. Radu Zamfir, cu precizarea că locul evenimentului ar fi în zona Scărișoara, apelul a fost transferat și către Centrul 112 Alba, acesta alertând dispeceratele ISU, IJJ, IPJ și SJA Alba.
16.50 – IJJ Alba a demarat activitățile de căutare/localizare a aeronavei
17.00 – Prefectul județului Alba a solicitat sprijin clubului de off-road pentru facilitarea transportului în zonă.
18.15 – comandantul intervenției – Prim-adjunct al ISU Alba – a dispus organizarea sectoarelor de căutare-salvare, pe direcții și formațiuni de intervenție:
– Sud – ISU Alba;
– Nord – ISU Cluj;
– Est-Vest – personal Ocol Silvic (pădurari);
– Vest-Est – ISU Bihor.
19.17 – dr. Radu Zamfir revine cu apel de urgență 112; se încearcă din nou obținerea de date mai exacte de localizare, apelantul comunicând că se află în pădure, în zonă de pantă; de asemenea, se simte miros puternic de benzină. Victimele au aprins un foc la aproximativ 20-30 de metri de avion și încearcă să resusciteze celelalte persoane rănite grav.
Apelantul nu poate da detalii legate de repere precise a zonei în care s-a prăbușit avionul. Afirmă că se află la jumătatea distanței între Poiana Horea – localitatea Dârlești, la limita de județ.
20.15 – IGSU solicită reconfirmarea coordonatelor – în urma rezultatelor acțiunii de căutare, Grupa operativă a IGSU solicită Centrului Național de Monitorizare a Situației Operative/MAI realizarea schimbului de date și informații cu SRI și STS, pentru localizarea telefoanelor mobile aparținând victimelor pentru identificarea poziției aeronavei.
La ora 21:13 un lucrător silvic (Trif Gheorghe), membru al echipei de căutare format din personal silvic, a ajuns la locul incidentului, informația despre poziția acestuia fiind comunicată la 112 și transferată dispeceratelor de urgență.
21.15 – Efectivele participante la acțiunea de căutare au fost direcționate spre Vf. Petreasa, unde a fost indicat locul de prăbușire a aeronavei.
De la momentul identificării aeronavei, până la momentul constituirii punctului medical avansat, forțele de intervenție s-au regrupat pentru deplasarea spre locul evenimentului și constituirea unui punct medical avansat în comuna Horea. Distanța între punctul medical avansat și locul prăbușirii aeronavei a fost de aproximativ 5 km, condițiile terenului nepermițând amplasarea acestuia la o distanță mai apropiată. În acest interval, efectivele MAI au desfășurat activități de localizare a aeronavei în cadrul echipelor constituite.
22.05 – începe transportul victimelor către drumul forestier, fiind preluate apoi de ambulanțe și alte mijloace.
22.25 – se constituie un punct medical avansat în comuna Horea pentru asigurarea triajului și stabilizarea victimelor care urmau a fi coborâte de la locul prăbușirii și se acordă asistență medicală de specialitate victimelor.
23.35 – 00.16 – se efectuează manevre de resuscitare ale persoanei de sex feminin (Aurelia ION) în ambulanță, persoana fiind ulterior declarată decedată.
00.18 – Demararea operațiunilor de înștiințare a familiilor pentru victimele decedate. Inspectorul general al IGSU a solicitat sprijin CNMSO (Centrul Național de Monitorizare Situații Operative) pentru anunțarea rudelor persoanelor decedate în accidentul aviatic, sens în care a fost anunțat Centrul operațional al IGPR.
Începând cu ora 01.02 / 21.01.2014, demarează transportul personalului rănit la UPU Cluj. Transportul se finalizează la ora 04.29.
01.55 – echipa de criminaliști, medici legiști și medici de urgență a sosit la locul epavei.
03.15 s-a finalizat operațiunea de descarcerare a pilotului avionului și a început coborârea cadavrului pilotului – comandant Adrian IOVAN.
04.00 – DGPMB a comunicat faptul că au fost anunțate rudele celor două persoane decedate, Iovan Irina, fiica lui Iovan Adrian, a dnei Grigore Valeria (fostă soție), respectiv a dlui Ion Victor Alexandru, fratele lui Ion Aurelia. Datele de contact ale rudelor au fost transmise la IGSU.
05.55 – rămân în dispozitiv efective de jandarmi pentru paza aeronavei.
Două persoane – pilotul Adrian Iovan și Aurelia Ion, medic rezident – au decedat și cinci au fost rănite după ce aeronava de tip BN 2 în care se aflau s-a prăbușit într-o zonă împădurită din Apuseni, în zona Vârfului Petreasa, la peste 1.200 de metri altitudine. Cele șapte persoane aflate la bordul aeronavei, doi membri ai echipajului și cinci medici, se deplasau la Oradea pentru o operație de prelevare de organe pentru transplant.
3.1. Mediatizarea evenimentului
Mediatizarea evenimentului s-a realizat atât la nivel local și nivel național cu sprijinul autorităților locale și a trusturilor de presă scrisă, radio și televiziune cât și la nivel internațional. S-au transmis comunicate de presă către mass-media locală și națională și către agențiile de presă, care imediat după producerea accidetului au mediatizat evenimentul tragic produs.
Au fost monitorizate la cald și transmise evenimentele în direct către toate agențiile de televiziune, pentru informarea publicului în urma convorbirilor telefonice cu supraviețuitorii.
Ba chiar mai mult, unul dintre posturile de televiziune (Realitatea TV), au transmis în direct și au dezbătut situația pentru a se ajunge la motivul principal producerii tragicului accident soldat cu victime. Nu a existat televiziune să nu transmită în direct despre situația accidentului și operațiunea de salvare săvârșită.
Pe internet au fost făcute publice prin diferitele site-uri de specialitate șirul evenimentelor și menținerea publicului cu noile actualități.
Într-un articol publicat de evenimentul pe site-ul lor, se precizează că „Aeronava tip Britten Norman Islander BN2 plecase, luni după-amiază, 20.01.2014 de la București spre Oradea, și avea la bord un echipaj medical, printre care și purtătorul de cuvânt de Spitalul Elias, dr. Valentin Calu, iar incidentul a avut loc în apropierea localității Beliș, în județul Cluj, într-o zonă montană.
Accidentul s-a produs pentru că avionul a coborât prea jos, atingând vârfurile brazilor, pilotul a avut însă un motiv serios să coboare. Rămâne ca anchetatorii să lămurească de ce nu a putut aprecia pilotul corect la ce înălțime se află.
Avionul s-a prăbușit luni, în jurul orei 16:15, în Munții Apuseni. Aleodor Frâncu, președintele Romatsa, a declarat că Adrian Iovan a cerut permisiunea să coboare aparatul de zbor la 2.100 de metri altitudine, o altitudine mai mică decât cea normală, pentru a dezgheța aeronava”.
„În legătură cu colegul Iovan, a început o coborâre pentru că exista acest fenomen de givraj în zonă. A mers într-o zonă unde avea și o vizibilitate mai bună și o temperatură mai ridicată. Condițiile meteo erau de așa natură că putea să apară givrajul. Ultima dată a cerut un nivel de 8000 de picioare”, a declarat Aleodor Frâncu, pentru B1 Tv.
„A încercat să degivreze avionul, a pierdut altitudine și s-a înfipt în copaci, din momentul respectiv ne-am prăbușit, am reușit să scoatem victimele, pilotul era încarcerat și nu aveam cum. Pe lângă ceilalți, eu sunt bine”, a declarat, la Antena 3, medicul chirurg Sorin Ianceu, unul dintre medicii răniți în accident.
Pe site-ul știrile ProTV în data de 24 ianuarie 2014, ora 15:20 „Ministrul Apărării, Mircea Dusa, a transmis un mesaj de condoleanțe familiei Iovan, exprimându-și regretul pentru pierderea suferită și afirmând că pilotul Adrian Iovan este un exemplu de altruism și dăruire de sine, un model de curaj și profesionalism, care a pus viața semenilor mai presus de a sa”.
Mai jos voi prezenta și unul dintre comunicatele de presă din 25 ianuarie 2014 în legătură cu accidentul tragic din Apuseni.
"Comunicat de presă în urma accidentului de aviație din data de 20 ianuarie 2014 din Munții Apuseni, din apropierea comunei Horea, județul Alba.
Asociația profesională a controlorilor de trafic aerian – RATCA și Sindicatul Serviciilor de Trafic Aerian din Romania – ATSR din cadrul RA ROMATSA exprimă condoleanțe familiilor celor decedați ș suntem alături de victimele acestui accident.
Opinia publică trebuie informată ca România deține un standard foarte ridicat al siguranței zborurilor, fapt apreciat la nivel european și internațional. Prin reglementările specifice profesiei, toate acțiunile și activitățile operative sunt continuu monitorizate și înregistrate, ceea ce garantează că investigația tehnică în desfășurare va avea la dispoziție elemente reale, nicio încălcare a procedurilor neputând fi ascunsă.
In ultimele zile, diferite persoane, cu acces limitat sau deloc la informații reale, au făcut multe afirmații false, trunchiate și denaturate. Acestea au capătat valoare de adevar doar prin simpla difuzare în mass-media, fără a avea o baza reală, fiind departe de realitate, unele denigratoare si chiar jignitoare la adresa profesiei de controlor de trafic aerian și a ROMATSA.
Doar doua exemple concludente de informații eronate dintre cele vehiculate în ultima vreme:
1. Abonament la COSPAS-SARSAT
/ Echipamentul ELT (Emergency Locator Transmitter) are scopul de a permite detectarea, localizarea și identificarea vaselor și aeronavelor aflate în dificultate. Aceste echipamente pot emite semnale radio pe frecvențele 121,5MHz si 406MHz. La ora actuală emisia pe frecventa 406 Mhz este mijlocul standard ce permite identificarea locului unui accident aviatic. Aceasta frecvență este monitorizată de sistemul satelitar COSPAS-SARSAT care determina poziția emițătorului și o transmite automat punctelor de contact. ROMATSA este punct de contact cu sistemul COSPAS-SARSAT (prin centrul de monitorizare de la Moscova) și primește automat zeci de astfel de mesaje anual. Serviciul de furnizare al informației este gratuit și nediscriminatoriu, nefiind condiționat de plata unui abonament.
Pentru exemplificare, în 28 Decembrie 2013, ROMATSA a primit de la Moscova localizarea unui semnal ELT (406MHz) în zona de responsabilitate. Atunci, ROMATSA a identificat zona, a alertat serviciul responsabil și acesta a descoperit pe Marea Neagra o ambarcațiune cu imigranți aflata in derivă.
/ Din luna februarie 2009 sistemul satelitar COSPAS-SARSAT nu mai monitorizează emisiile pe frecvența 121,5 MHz din cauza preciziei slabe de localizare. In cazul accidentului din muntii Apuseni NU S-A RECEPȚIONAT UN SEMNAL PE FRECVENTA 406 MHz.
2. Referitor la știrea depre oprirea semnalului ELT : 'cineva de la ROMATSA a sunat la Scoala de Aviatie pentru a se opri semnalul ELT deoarece controlorul de trafic este deranjat in casca'.
Informația conformă cu realitatea este aceasta: la patru ore după ce supraviețuitorii accidentului aviatic au fost găsiți și emisia prin ELT devenise inutila, s-a primit la ROMATSA un telefon de la o instituție cu atribuțiuni in siguranta aeronautica, care a solicitat oprirea semnalului ELT la cererea pilotilor care zburau in acea zona.
Suntem nevoiți să solicităm presei (fara a impiedica dreptul de informare al cetatenilor) si tuturor celor ce se exprima in mediul public:
– să nu traga concluzii inaintea finalizării investigațiilor tehnice. Considerăm ca trebuie să ne comportam ca intr-o tara europeana civilizata si sa ne abtinem de la declaratii inainte de terminarea investigatiilor, pentru a nu prejudicia buna desfasurare a cercetarilor si analizelor in curs.
– să tina cont de faptul ca desfasurarea activitatii de baza (dirijarea, informarea si alarmarea pentru toate aeronavele ce survoleaza spatiul aerian al Romaniei) implica un grad ridicat de stress, activitate care functioneaza la cote maxime de siguranta.
Noi, RATCA si ATSR, respectam meseriile si competentele tuturor celor care se exprima in mediul public si solicitam acelasi respect pentru toti salariatii ROMATSA pe care-i reprezentam, pentru meseriile și competențele lor."
Referitor la serviciile de localizare a avionului prăbușit, într-un articol publicat de Filip Stan pe site-ul http://www.romaniatv.net se precizează următoarele:
„Serviciul de Ambulanță Samaritanus din Târgu Mureș deține o aplicație pentru un sistem de comunicare în timp real a unor situații de urgență, potrivit Agerpres. Acest sistem poate să localizeze pe hartă utilizatorul
Mai mult, coordonatorul Serviciului, Zsigmond Varga, a anunțat luni că este dispus să furnizeze gratuit serviciilor de ambulanță din țară această aplicație și și-a exprimat regretul că nu a putut lua legătura cu victimele accidentului aviatic din Munții Apuseni pentru a le spune cum să descarce aplicația și să transmită mesajul pentru a fi localizate.
'Aplicația este de anul trecut, nu de-acum, îmi pare rău că nu am putut lua legătura cu cei care se aflau în acea situație să le spunem să descarce această aplicație și să transmită mesajul către noi (…) Aplicația se referă la un sistem de comunicare în timp real a unor situații de urgență, utilizat de orice persoană care transmite date medicale, boli cronice, alergii la medicamente, vârstă, sex și localizare pe harta utilizatorului către un dispecerat (…) Tuturor serviciilor de ambulanță din România îl dăm gratuit, personalizat pe numărul lor de telefon, ca acest mesaj să apară în zona lor de acțiune. Spre exemplu, dacă e vorba de Prahova sau Brașov, orice serviciu de ambulanță poate lua legătura cu noi, le dăm gratuit această aplicație pentru ca oamenii să poată cere ajutor în caz de nevoie', a declarat luni, 27.01.2014, într-o conferință de presă, Zsigmond Varga.
Acesta a arătat că aplicația se poate descărca pe telefoane inteligente și, în cazul acționării butonului de panică, se transmite o alertă către dispeceratul Samaritanus.
'Sistemul este destul de exact pentru că folosește GPS și GSM și ajungem la 1,5 metri localizare cu dispozitivul. Vrem să-l popularizăm pentru că vrem să știe toate serviciile de ambulanță din România că această aplicație o dăm gratuit tuturor și poate fi personalizată pentru fiecare serviciu de ambulanță, pentru oameni care au nevoie de ajutor și sunt într-o locație care nu este exactă. Evident, condiția este ca, pe urmă, să spună că este de la Ambulanța Samaritanus. Aplicația este gratuită și poate fi descărcată gratuit de pe Google Play', a susținut Varga, care a precizat că în două zile aplicația va fi disponibilă și pentru Windows și I Phone”.
Tot pe site-ul știrile ProTV din data de 24 ianuarie 2014 la ora 11:05 „Premierul Victor Ponta a declarat, vineri, 24 ianuarie că intervenția în cazul accidentului aviatic de luni, din Munții Apuseni, a fost un eșec din care -trebuie să învățăm- și să existe -o mult, mult mai bună comunicare-, pentru ca altfel lucrurile sunt înțelese greșit. Primul ministru a spus că avem un sistem care salveaza vieți, dar procedurile trebuie îmbunătățite, astfel încât să existe o colaborare și o cooperare interinstituțională”.
Ca o concluzie a raportului privind accidentul aviatic din Apuseni este ca "echipamentele de locatie pentru situatii de urgenta (ELT) ale aeronavei nu au functionat pe frecventa de 406 MHz, prevazuta de Regulament, ci numai pe cea de 121,5 MHz, care nu era apta sa permita localizarea". Pe de alta parte, in acelasi raport se mentioneaza ca "ROMATSA asigura supravegherea continua a transmisiilor radio receptionate de la aeronavele in pericol si, totodata, receptionarea semnalelor emise de echipamentele de locatie pentru situatii de urgenta (ELT) pe frecventele 121,5 MHz si 406 MHz. Orice mesaj receptionat pe aceste canale de la aeronave aflate in pericol in FIR – Bucuresti va fi transmis cu operativitate Centrului de coordonare – ROMATSA”.
Intr-o altă conferință de presă publicată pe știrile ProTv.ro, Cătălin Predoiu afirmă următoarele: „Voi formula plângeri penale împotriva miniștrilor Stroe, Mănescu și Nicolaescu pentru neglijența în serviciu, pentru ca cineva trebuie sa plateasca daca s-a incalcat legea si eu cred ca s-a încalcat legea”.
El a spus ca miniștrii Mănescu și Nicolaescu sunt responsabili morali pentru ceea ce s-a întamplat dupa accident, Manescu având obligatia, conform legii, să coordoneze ROMATSA, responsabilă pentru cautare și salvare în astfel de situații, iar Nicolaescu știa de modul in care se desfasurau aceste operatiuni de transplant si nu a facut nimic. „Conducerea ministerului nu și-a exercitat aceste atribuții”, a adaugat Predoiu.
El a arătat că ministrul Radu Stroe trebuia să organizeze de îndata o celula de criza la MAI, adaugând ca, daca ar fi facut acest lucru, echipele s-ar fi coordonat și nu ar fi pierdut timp pretios. "Pentru ca nu era de ajuns acest lucru, ministrul Stroe adâncește drama si durerea familiilor și prietenilor celor care au pierit, prin declaratii năucitoare, declarații sfidatoare si care reflecta nu numai lipsa de inteligenta, dar si de umanitate. Cum poți sa spui ca regreti accidentul pentru ca s-a intamplat în mandatul tau? Un astfel de om nu are ce sa caute în Guvernul Romaniei".
Liderul PDL a mai aratat ca premierul Victor Ponta "negociaza politic, face trafic politic pe cadavrele celor pierduti si livreaza astazi un Acar Paun in loc sa-si demita ministrii incompetenti" si propune "praf in ochi", infiintarea Comitetului pentru situații de urgență care deja exista."Premierul Ponta, de data aceasta, in timp ce acei oameni mureau, dadea interviuri nonsalant si se hlizea la televizor, asa cum face dansul la vreme de pace", a mai spus Predoiu.
3.2. Strategia de gestionare a crizei
Gestionarea crizei pornește prin menționarea publicului țintă, în cazul nostru fiind vorba de familiile celor implicați în accident.
„Avionul Școlii Superioare de Aviație Civilă implicat în accidentul din Apuseni este asigurat la Omniasig, iar polița emisă acoperă riscul de deces sau invaliditate totală permanentă în cazul piloților și pasagerilor până la suma totală de 287.500 euro, potrivit datelor obținute de Mediafax.
Polița a fost încheiată pentru perioada 13 mai 2013-12 mai 2014 și acoperă toate cele 16 avioane și elicoptere ale Școlii Superioare de Aviație Civilă, care a plătit 160.020 lei pentru asigurare.
Potrivit poliței, daunele provocate terților de prăbușirea aeronavei Britten Norman Islander BN 2A-27 (indicativ YR-BNP) sunt acoperite de Omniasig până la suma maximă de 8,05 milioane de euro.
Suma asigurată în caz deces și invaliditate totală permanentă este de 287.500 euro pentru piloți și pasageri, în cazul unui zbor comercial. Această sumă se împarte la numărul persoanelor prezente la bordul aeronavei la momentul accidentului.
Pentru un zbor școală, suma asigurată este de 115.000 euro pentru piloți, elevi și pasageri.
Omniasig Vienna Insurance Group confirmă faptul că aeronava implicată în tragicul accident de luni, 20 ianuarie, aparținând Școlii Superioare de Aviație, era asigurată la compania noastră prin intermediul unei polițe de răspundere civilă față de terți și a unei polițe de asigurare de accidente a personalului navigant și a pasagerilor. Mai multe detalii vor putea fi stabilite pe măsură ce vor evolua investigațiile oficiale aflate în desfășurare, se arată într-un răspuns al asigurătorului remis la solicitarea Mediafax.
Omniasig nu a prezentat și informații privind asigurarea piloților și a pasagerilor sau a aeronavelor”.
Protejarea a doi miniștri cu responsabilități în gestionarea crizei și găsirea țapilor ispășitori intrigă și mai mult publicul implicat. Astfel, Radu Stroe (PNL – Ministerul Internelor) si Ramona Manescu (PNL – Ministerul Transporturilor) au in subordine doua institutii care au performat sub-optim in operatiunea de gasire si salvare a victimelor accidentului aviatic: Inspectoratul pentru Situatii de Urgenta, respectiv Romatsa.
Cei doi miniștri au lipsit complet din peisaj in ultimele doua zile, neactivind nici un comitet la nivel de minister pentru gestionarea situatiei. Nu intimplator, nici unul dintre ei nu are nici un fel de background in domeniile respective. Radu Stroe e, culmea, fost aparatcik al Ministerului Transporturilor, in timp ce Ramona Manescu este jurist, fost europarlamentar.
Ca si cum lipsa lor de reactie nu ar fi fost suficienta, Radu Stroe s-a facut remarcat prin declarații care denota lipsa oricărei urme de responsabilitate politica și de empatie față de victime: "Imi pare rău ca s-a întamplat in timpul mandatului meu tragedia". Nu întâmplător, membri PNL au fost scandalizati de declaratii si au presat pentru retragerea lui Stroe din Guvern. In cele din urma, un calcul politic meschin l-a pastrat in Executiv.
„Premierul Ponta nu a avut timp sa explice public de ce i-a pastrat in Guvern pe cei doi ministri, dar intr-o declaratie de presa (fara intrebari acceptate din partea ziaristilor) a anuntat demiterea sefului Romatsa si a unui secretar de stat din Ministerul Internelor, adica tapii ispasitori ai intregii operatiuni.”
Un alt punct în strategia de gesionare a crizei îl reprezintă dotarea corespunzătoare a Agenției Naționale de Transplant. În acest moment, ANT folosește aeronave ale Școlii Superioare de Aviatie Civila (avionul prabusit) și ale SMURD. Numărul de transplanturi crește pe măsura ce tot mai multe familii ale unor victime aflate în stare critica își dau acceptul pentru recoltarea de organe, iar zborurile în țară se inmultesc. Poate ca este nevoie de o strategie noua pentru aceasta instituție, mai ales ca o aeronava precum cea a SMURD, aflată în revizie la Aerostar Bacău, costa circa un milion de euro – o suma infimă pentru un stat ca România.
Compatibilitatea între sistemele informatice ale diferitelor instituții îl reprezintă un alt aspect al strategiei situației de criză. Este una dintre hibele majore ale sistemului public din România: sistemele informatice insulare, cumparate cu sume enorme și care nu pot comunica între ele. Aceasta realitate a fost consemnata și de Curtea de Conturi, si de specialisti in IT, dar ea persista si afecteaza toate domeniile, inclusiv operatiunile din domeniul sigurantei.
De altfel, raportul Executivului contine o recomandare in acest sens, cerând o "procedură operațională în baza căreia structurile responsabile să solicite date și informații, iar instituțiile cu atribuții să le furnizeze în format integrat". Lipsa acestei comunicări între sistemele informatice înseamna timp pierdut și bani pierduți. De ce exista aceste sisteme informatice insulare? Fie din nepriceperea conducătorilor de instituții, fie din dorința acestora de a le construi cu ajutorul unor firme-cliente, fiecare firma avind insa propria solutie informatica, incompatibilă cu altele.
Cum au functionat sistemele informatice realizate de firma Teamnet cu Romatsa si STS? Daca la STS raportul Guvernului nu indica deficiențe de funcționare, la Romatsa lucrurile stau diferit: "ROMATSA București NU a manifestat un rol activ în conformitate cu competențele prevăzute de lege, NU a luat măsurile necesare în vederea stabilirii zonei de căutare a aeronavei dispărute și NU a declanșat operațiunile de căutare".
Nu știm în acest moment de ce Romatsa nu a luat aceste măsuri: a fost o decizie asumata de conducere sau sistemul nu a functionat. Acesta este un lucru care trebuie clarificat. Esecul operațiunii de salvare a fost desavârsit: victimele accidentului au fost gasite în cele din urma de sateni, nu de angajati ai instituțiilor publice. De altfel, membrii Salvamont Cluj au anuntat ca ei au fost ultimii informati despre accident. Cine răspunde pentru nerespectarea procedurilor, căci ele exista?
Așa cum propune un cititor, "ar trebui facuta o reconstituire cu aparatura disponibila in avion la momentul accidentului pentru a se vedea in mediu controlat daca autoritățile sunt in stare cu adevarat sa localizeze pe cineva in țara asta in timp util prin metodele existente sau trebuie actualizata aparatura, softurile, procedurile, oamenii". Cu alte cuvinte, trebuie clarificat daca institutiile sunt capabile in acest moment sa livreze rezultatele la care le obliga legislația, sau trebuie reformat intregul sistem?”
3.3. Comunicarea cu publicurile implicate
În permanență publicurile implicate aflau noi știri cu privire de accidentul aviatic din Apuseni, prin relatarea purtătorului de cuvânt din teritoriu.
O situație de criză generează adeseori adevărate disfuncții în activitatea unei organizații. Mai mult decât atât, capitalul de încredere dintre organizație și public poate fi grav afectat dacă situația nu este gestionată corect din punct de vedere al comunicării.
DGPMB a comunicat faptul că au fost anunțate telefonic rudele celor două persoane decedate, Iovan Irina, fiica lui Iovan Adrian, a dnei Grigore Valeria (fostă soție), respectiv a dlui Ion Victor Alexandru, fratele lui Ion Aurelia. Datele de contact ale rudelor au fost transmise la IGSU.
Autoritățile au pus la dispoziția presei un material ce reprezintă o sinteză a Raportului pe care vicepremierul Gabriel Oprea l-a prezentat premierului Victor Ponta pe baza informărilor solicitate de la toate instituțiile implicate și conține toate informațiile publice care nu aduc atingere siguranței naționale.
Răspunsul primit de la Ministerul Apararii Nationale, prin Biroul informare și relații publice al Statului Major al Forțelor Aeriene:
„PRECIZĂRI STATUL MAJOR AL FORȚELOR AERIENE -Sistemele de radar digital ale MApN combină avantajele caracteristicilor de directivitate de tip „creion” cu cele ale emițătoarelor solid-state, multiplu distribuite, pentru a obține o distanță mare de descoperire. Acestea au în compunere radarul primar (PSR), radarul secundar (SSR) și echipamentele de comunicații. Radarul primar (PSR) asigură afișarea și transmiterea în timp real a datelor din cadrul volumului acoperit prin radiolocație. Volumul de cercetare este acoperit prin rotirea mecanică, în azimut, a rețelei de antene active și prin balansarea electronică în unghi de înălțare a caracteristicii de directivitate, utilizându-se două tipuri de impulsuri de sondaj. Radarul secundar se compune din antenă, procesor și interogator, asigură identificarea amic-inamic prin interogarea transponderelor ( dispozitiv prin care se comunică viteza, înălțimea și alte date caracteristice de zbor) aflate la bordul aeronavelor (…).”
În concluzie comunicarea cu publicul țintă despre tragedia survenită a avut loc atât prin intermediul surselor media, cât și direct prin telefoanele disponibile de la fața locului, informând familiile celor implicați în accident direct de către supraviețuitori, iar cu autoritățile prin sistemele radar. Cu alte cuvinte mijloacele folosite pentru comunicare au fost rețelele mobile, televiziunile, sursele internet, sistemele de radar digital ale MApN.
3.4. Concluziile desprinse
Ca o concluzie la cele întâmplate și relatate mai sus se poate spune că autoritățile județene și naționale nu au tratat cu maxim interes subiectul și nu considerat accidentul aviatic din Apuseni drept “o situație de urgență”, drept urmare au avut ca și consecințe pierderi de vieți omenești, demiteri în rândul conducătorilor necompetenți pentru atribuțiile de serviciu și nu în ultimul rând grave acuzații din partea publicului larg căutând vinovații și lipsa coordonării în teren.
Inființarea imediată a unui Comitet care să controleze dintr-un singur punct de comanda funcționarea tuturor instituțiilor implicate într-o salvare este obligatorie în „situații de urgență”, în România, încă din 2004. Nici premierul țării, nici prefectul Clujului nu au ținut cont de asta în cazul accidentului aviatic din Munții Apuseni din 20 ianuarie.
In 2004, premergător aderării României la Uniunea Europeană și în contextul atentatelor din Spania și Rusia, Guvernul Adrian Năstase a inființat, prin ordonanța de urgență, un Sistem Național de Management al Situațiilor de Urgență. Câteva luni mai târziu, o Hotărare a Guvernului descrie in amanunt cum ar trebui sa se formeze imediat o „celula de criză” la Ministerul de Interne, sub conducerea ministrului și în coordonarea prim-ministrului. Deși ordonanta și legea sunt în continuare in vigoare, acest lucru nu s-a intamplat dupa prabusirea avionului în Munții Apuseni. Se pare ca premierul Victor Ponta a uitat de existenta Sistemului Național de Management al Situațiilor de Urgență atunci când a declarat, după ce operațiunea de căutare a victimelor accidentului de aviatie din Apuseni a fost declarata oficial „un eșec”, ca va construi unul “mai aprig și mai frumos”. “Voi înfiinta, în cel mai scurt timp, la nivelul Guvernului, comitetul interministerial de intervenție în situatii de urgenta pentru ca în viitor asemenea situații să poata sa fie evitate și interventia sa se faca mai rapid si mai eficient”, a fost solutia avansata public de premierul Victor Ponta.
Dacă legea era însă respectata, Radu Stroe, așa cum am precizat mai sus, ar fi trebuit să conduca o celula de criză din care să fi făcut parte Ramona Manescu, din funcția de sefa a Ministerului Transporturilor, și reprezentanți ai instituțiilor subordonate: fostul șef al ROMATSA, Aleodor Frâncu; Marcel Opris de la STS și reprezentanți ai tuturoror structurilor din MAI responsabile pe interventie – IGSU (Ion Burlui), Jandarmi, Pompieri, secretarul de stat pentru probleme de ordine publică – Florea Oprea și secretarul de stat pentru relația cu prefecturile și ISU, Catalin Chiper. In locul acestui Comitet, conform raportului oficial prezentat în Guvern, la comanda întregii operațiuni de salvare s-a aflat doar ISU Alba.
Cu toate acestea, așa cum s-a demonstrat ulterior, accidentul aviatic a avut loc pe suprafața județului Cluj. În acest caz, prefectul Gheorghe Vuscan ar fi trebuit să ia in maini fraiele anchetei, din funcția sa de președinte al Comitetului Județean pentru Situații de Urgență.
Astfel, Vuscan trebuia să organizeze rapid o întâlnire cu cel putin o parte dintre cei 48 de membri oficiali ai comitetului de la Cluj – președintele Consiliului Judetan Cluj, comandantul Diviziei 4 Infanterie Gemina Cluj-Napoca, șeful Inspectoratului de Jandarmi Judetean, cel al Inspectoratului Județean pentru Situații de Urgență, un reprezentant al direcției Județene de Paza si Ordine, directorul de la Crucea Rosie, managerul general al Serviciului de Ambulanță al Județului și mulți alții.
Prefectul și președintele Comitetului Judetean pentru Situații de Urgență spune ca partea de identificare a avionului nu mai revine comitetului pe care il conduce: “Timpul trecea și nu mai știam ce sa facem, așa ca am plecat pe teren. Celula de criză nu înseamna sa stai cu 10 oameni la masa. Noi am actionat pe partea a doua, la fata locului”.
În timp ce Vuscan susține ca și-a asumat în totalitate atribuțiile de șef al comitetului, vicepreședintele aceleiași structuri, Horea Uioreanu, spune ca nu știe nimic despre înființarea acesteia.
La fel au procedat și seful Ambulanței, Horia Simu, și cel al Directiei Silvice Cluj, Dorel Oros. Ambii au acționat mai mult instinctual decât la indicatiile președintelui comitetului pentru situații de urgenta.
Sistemul Național de management al Situațiilor de Urgență are în compunere:
1) comitete pentru situații de urgenta (la nivel național, ministerial, al municipiului Bucuresti, judetean și local);
2) Inspectoratul General pentru Situații de Urgenta (rol de integrator – asigura transmiterea deciziilor luate de Guvern sau de Comitetul Național catre autoritățile administrației publice centrale și locale);
3) servicii publice comunitare profesioniste pentru situații de urgență (inspectoratele judetene pentru situatii de urgenta);
4) centre operative pentru situații de urgență (permanente / temporare – se constituie in cadrul ministerelor și celorlalte institutii din cadrul sistemului, pentru a asigura fluxul de informații anterior sau in momentul producerii unei situatii de urgenta);
5) comandantul acțiunii (asigura coordonarea unitara la locul producerii evenimentului excepțional).
Concluzii
Ca o concluzie la cele prezentate în lucrarea de licență, rezultă că situația de criză este tot mai prezentă în lumea cotidiană iar conducătorii de instituții, jurnaliștii și publicul larg tratează acest aspect ca pe ceva obișnuit. Acum nu înseamnă că și răspund cerințelor situației cu punctualitate și se găsește rapid rezolvare a lucrurilor.
Prezența aproape continuă a crizelor, plasate în cele mai diferite instituții, a făcut ca toți mai mulți conducători de intreprinderi, lideri politici, specialiști în management și practicieni ai relațiilor publice să vorbească despre „gestiunea crizelor”, despre „managementul crizelor” și despre „comunicarea de criză.
Orice organizație se poate confrunta cu o situație de criză, în măsură să pună în pericol funcționarea ei normală și reputația de care se bucură într-o anumită comunitate, astfel că unele crize pot fi previzibile și combătute iar altele nu pot fi bănuite sau nici măcar anticipate în mod corect, așa cum s-a întâmplat și în situația expusă din studiul de caz.
Din experiența situațiilor precedente, în ciuda tuturor precauțiilor luate pentru prevenirea și controlarea unei situații de criză, de cele mai multe ori acestea sunt scăpate de sub control, ceea ce prezintă urmări de amploare. În numeroase cazuri, ea poate cauza prejudicii instituției dacă nu este gestionată în mod corect din punct de vedere al comunicării. Cu alte cuvinte o comunicare de criză corectă poate avea impact pozitiv asupra publicului și nu mai atrage sancțiuni cu privire la organizația competentă.
Din perspectiva specialiștilor în managementul situațiilor de criză, criza reprezintă acea situație în care întregul sistem este afectat, în așa fel încât existența sa fizică este amenințată ceea ce duce la rezultatul amenințărilor din mediu, corelate cu slăbiciunile organizației.
O situație de criză am văzut că parcurge mai multe etape, printre care pregătirea crizei, etapa de criză și etapa de post-criză.
Astfel, pentru un management bun al crizei este nevoie de o colecție de măsuri pregătite din timp, ceea ce îi va permite organizației să coordoneze și să controleze orice urgențe.
Programele de răspuns la criză, gândite și aplicate de departamentele de relații publice, trebuie să se bazeze pe diferitele strategii de comunicare, în măsură să influențeze publicul și să schimbe modul în care acesta interpretează criza.
Orice organizație trebuie să își alcătuiască o echipa de management al crizei, acea celulă de criză, care este alcătuită dintr-un grup transversal și funcțional și care cuprinde acele persoane desemnate să aibă de a face cu orice fel de criză.
În cazul studiului de caz prezentat, am văzut că acea celulă de criză a lipsit cu desăvârșire și cu această ocazie, procedura de salvare s-a dovedit a fi un real eșec.
Acea celulă de criză ar fi trebuit să aibă trei mari sarcini: să conceapă un plan de management al crizei după care să se ghideze, să aplice acest plan și să reacționeze eficient la problemele neaticipate în plan.
Deoarece managementul crizei este o activitate de grup, în care se iau, în colectiv, decizii majore, cunoștințele, abilitățile și trăsăturile de caracter ale membrilor celulei de criză trebuie să corespundă acestor responsabilități.
Imediat după declanșarea crizei, se trece la punerea în aplicare a planului de comunicarea în situații de criză. Echipa de criză se reunește pentru a analiza situația și a stabili, în funcție de gravitatea evenimentului, care vor fi tehnicile de comunicare cu presa ce vor fi utilizate. Iar pentru că este important ca prima care vorbește despre cele întâmplate să fie organizația, aceasta trebuie să se mobilizeze urgent și să conceapă un comunicat pe care îl transmite către presă. Aceasta are rolul să transmită jurnaliștilor despre situația creată și despre deciziile care au fost luate deja.
Specialiștii în relații publice au rolul de a comunica permanent cu ziariștii și de a-i ține la curent cu evenimentele din desfășurare, astfel încât datele transmise de aceștia să fie prelucrate cu maximă importanță si transmise către public.
În cazul studiului analizat despre tragedia aviatică din Apuseni, acest lucru s-a infăptuit cu operativitate și toate detaliile s-au transmis către publicul larg.
Bibliografie
I. Cărți, cursuri
Chiciudean, Ion, George, David, 2011, Managementul comunicării în situații de criză, SNSPA, București.
Coman, Cristina, 2007, Relațiile publice si Mass-Media, Editura All Beck, Bucuresti.
Coman, Cristina, 2001, Relațiile publice. Principii și strategii, Editura Polirom, Iași.
Coman, Cristina, 1997, Perspective teoretice recente asupra rolului relațiilor publice în managementul crizei, Revista de Cercetări Sociale, nr. 1, București.
David, George, Tehnici de relații publice. Comunicarea cu mass-media, Editura Polirom, Iași, 2008.
Dobrescu, Paul, Bârgăoanu, Alina, 2002, Mass-media. Puterea fără contraputere, Editura All, București.
Guțu Dorina, 2007, New media, Editura Tritonic, București.
Mucchielli, Alex, 2008, Comunicarea în instituții și organizații, Editura Polirom, Iași.
Newsom, Doug, Scott, Alan, VanSkyle Turk, Judy, 1993 (publicată în limba română în 2003), Totul despre relațiile publice, Editura Polirom, Iași.
Newsom, Doug, Bob, Carrell, 2004, Redactarea materialelor de relații publice, Editura Polirom, Iași.
Niculae, Tudorel, Ion, Gherghiță, Diana, Gherghiță, 2006, Comunicarea organizațională și managementul situațiilor de criză, Editura Ministerului Administrației și Internelor, București.
Pricopie, Remus, 2005, Relațiile publice. Evoluție si perspective, Tritonic, București.
Sandra, Oliver, 2009, Strategii de relații publice, Editura Polirom, Iași.
Vlăsceanu, Mihaela, 2003, Organizații si comportament organizational, Editura Polirom, Iași.
II. Articole în reviste
***Managementul crizelor, suport de curs, 2012, Facultatea de Științe Economice, Universitatea de Vest „Vasile Goldiș”, Arad.
Cristache Alex, Corporate Blogging, Blogsessive.com / QBKL.net.
Matica Mădălina, Blogging-ul corporatist ca șansă pe care o pierdeți, în revista Link 2, e –commerce, anul I, nr. 5, iulie-august 2006.
III. Surse internet
Cozmei Victor, articol prezentat în data de 22 ianuarie 2014 pe http://www.hotnews.ro/stiri-esential-16458517-filmul-accidentului-aviatic-din-muntii-apuseni-cand-telefoane-dat-ranitii-coordonate-geografice-fost-transmise-cum-reactionat-autoritatile.htm
Fartusnic, Adina, Autoritatile judetene si nationale nu au considerat accidentul aviatic din Apuseni drept “o situatie de urgenta” articol publicat în data de 27.01.2014 pe http://www.ziardecluj.ro/autoritatile-judetene-si-nationale-nu-au-considerat-accidentul-aviatic-din-apuseni-drept-o-situatie-de-urgenta/
Pantazi Cristian, Câteva concluzii dupa accidentul aviatic din Apuseni. Cum e folosit politic un eșec institutional articol publicat în data de 22 ianuarie 2014 pe http://www.hotnews.ro/stiri-opinii-16460676-citeva-concluzii-dupa-accidentul-aviatic-din-apuseni-cum-folosit-politic-esec-institutional.htm
Vasilache Adrian, Continua controversele legate de accidentul aviatic din Apuseni: ce spune sindicatul Romatsa, articol publicat în data de 27 ianuarie 2014 pe http://economie.hotnews.ro/stiri-telecom-16491210-sistemul-satelitar-cospas-sarsat-nu-mai-monitorizeaza-din-februarie-2009-emisiile-echipamentelor-elt-frecventa-121-5-mhz-din-cauza-preciziei-slabe-localizare-iar-cazul-accidentului-din-muntii-apuseni-.htm
Tragedie aviatică în Apuseni: Riscul de deces al persoanelor din avionul căzut, asigurat pentru 287.500 euro articol din 21.01.2014
http://www.antena3.ro/romania/tragedie-aviatica-in-apuseni-riscul-de-deces-al-persoanelor-din-avionul-cazut-asigurat-pentru-287-500-euro-241308.html
http://stiri.tvr.ro/catastrofe-aviatice-in-apuseni-doua-dintre-cele-mai-teribile-accidente-au-avut-loc-in-1940-si-1970_39588.html articol publicat în data de 24 ianuarie 2014.
http://www.evz.ro/detalii/stiri/accidentul-aviatic-din-muntii-apuseni-care-a-fost-cauza-prabusirii-aeronavei-1078023.html
http://www.hotnews.ro/stiri-esential-16474202-exclusiv-informatia-cheie-scoasa-din-raportul-guvernului-despre-accidentul-aviatic-ministerul-apararii-determinat-distanta-dintre-ultima-pozitie-cunoscuta-avionului-locul-prabusirii-2-romatsa-nu-cerut.htm
http://www.worldometers.com.
Bibliografie
I. Cărți, cursuri
Chiciudean, Ion, George, David, 2011, Managementul comunicării în situații de criză, SNSPA, București.
Coman, Cristina, 2007, Relațiile publice si Mass-Media, Editura All Beck, Bucuresti.
Coman, Cristina, 2001, Relațiile publice. Principii și strategii, Editura Polirom, Iași.
Coman, Cristina, 1997, Perspective teoretice recente asupra rolului relațiilor publice în managementul crizei, Revista de Cercetări Sociale, nr. 1, București.
David, George, Tehnici de relații publice. Comunicarea cu mass-media, Editura Polirom, Iași, 2008.
Dobrescu, Paul, Bârgăoanu, Alina, 2002, Mass-media. Puterea fără contraputere, Editura All, București.
Guțu Dorina, 2007, New media, Editura Tritonic, București.
Mucchielli, Alex, 2008, Comunicarea în instituții și organizații, Editura Polirom, Iași.
Newsom, Doug, Scott, Alan, VanSkyle Turk, Judy, 1993 (publicată în limba română în 2003), Totul despre relațiile publice, Editura Polirom, Iași.
Newsom, Doug, Bob, Carrell, 2004, Redactarea materialelor de relații publice, Editura Polirom, Iași.
Niculae, Tudorel, Ion, Gherghiță, Diana, Gherghiță, 2006, Comunicarea organizațională și managementul situațiilor de criză, Editura Ministerului Administrației și Internelor, București.
Pricopie, Remus, 2005, Relațiile publice. Evoluție si perspective, Tritonic, București.
Sandra, Oliver, 2009, Strategii de relații publice, Editura Polirom, Iași.
Vlăsceanu, Mihaela, 2003, Organizații si comportament organizational, Editura Polirom, Iași.
II. Articole în reviste
***Managementul crizelor, suport de curs, 2012, Facultatea de Științe Economice, Universitatea de Vest „Vasile Goldiș”, Arad.
Cristache Alex, Corporate Blogging, Blogsessive.com / QBKL.net.
Matica Mădălina, Blogging-ul corporatist ca șansă pe care o pierdeți, în revista Link 2, e –commerce, anul I, nr. 5, iulie-august 2006.
III. Surse internet
Cozmei Victor, articol prezentat în data de 22 ianuarie 2014 pe http://www.hotnews.ro/stiri-esential-16458517-filmul-accidentului-aviatic-din-muntii-apuseni-cand-telefoane-dat-ranitii-coordonate-geografice-fost-transmise-cum-reactionat-autoritatile.htm
Fartusnic, Adina, Autoritatile judetene si nationale nu au considerat accidentul aviatic din Apuseni drept “o situatie de urgenta” articol publicat în data de 27.01.2014 pe http://www.ziardecluj.ro/autoritatile-judetene-si-nationale-nu-au-considerat-accidentul-aviatic-din-apuseni-drept-o-situatie-de-urgenta/
Pantazi Cristian, Câteva concluzii dupa accidentul aviatic din Apuseni. Cum e folosit politic un eșec institutional articol publicat în data de 22 ianuarie 2014 pe http://www.hotnews.ro/stiri-opinii-16460676-citeva-concluzii-dupa-accidentul-aviatic-din-apuseni-cum-folosit-politic-esec-institutional.htm
Vasilache Adrian, Continua controversele legate de accidentul aviatic din Apuseni: ce spune sindicatul Romatsa, articol publicat în data de 27 ianuarie 2014 pe http://economie.hotnews.ro/stiri-telecom-16491210-sistemul-satelitar-cospas-sarsat-nu-mai-monitorizeaza-din-februarie-2009-emisiile-echipamentelor-elt-frecventa-121-5-mhz-din-cauza-preciziei-slabe-localizare-iar-cazul-accidentului-din-muntii-apuseni-.htm
Tragedie aviatică în Apuseni: Riscul de deces al persoanelor din avionul căzut, asigurat pentru 287.500 euro articol din 21.01.2014
http://www.antena3.ro/romania/tragedie-aviatica-in-apuseni-riscul-de-deces-al-persoanelor-din-avionul-cazut-asigurat-pentru-287-500-euro-241308.html
http://stiri.tvr.ro/catastrofe-aviatice-in-apuseni-doua-dintre-cele-mai-teribile-accidente-au-avut-loc-in-1940-si-1970_39588.html articol publicat în data de 24 ianuarie 2014.
http://www.evz.ro/detalii/stiri/accidentul-aviatic-din-muntii-apuseni-care-a-fost-cauza-prabusirii-aeronavei-1078023.html
http://www.hotnews.ro/stiri-esential-16474202-exclusiv-informatia-cheie-scoasa-din-raportul-guvernului-despre-accidentul-aviatic-ministerul-apararii-determinat-distanta-dintre-ultima-pozitie-cunoscuta-avionului-locul-prabusirii-2-romatsa-nu-cerut.htm
http://www.worldometers.com.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Relatiile cu Presa In Situatii de Criza (ID: 107832)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.