Relatii DE Comunicare In Grupurile DE Munca

RELAȚII DE COMUNICARE ÎN GRUPURILE DE MUNCĂ

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I : DELIMITĂRI CONCEPTUALE PRIVIND COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ

1. Noțiunea de comunicare

2. Tipurile de comunicare

3. Comunicarea organizațională  – caracteristică a comunicării în grupurile de muncă

3.1. Definiție

3.2. Tipuri și forme ale comunicării organizaționale

3.3. Funcțiile și structura comunicăriiorganizaționale

4. Comunicarea managerială – forma particulară a comunicării la locul de muncă

5. Barierele comunicaționale în cadrulorganizațiilor

CAPITOLUL II: ABORDĂRI SOCIOLOGICE PRIVIND COMUNICAREA

1. Conceptia funcționalistă

2. Teoria interacționistă

3. Perspectiva conflictualistă

CAPITOLUL III: RELAȚII DE COMUNICARE ÎN GRUPURILE DE MUNCĂ. CERCETARE CANTITATIVĂ 

III.1. Precizări introductive

III.2. Metode cantitative de cercetare

III.2.1. Comunicarea pe orizontală în cadrul grupurilor de muncă. Rezultatele cercetării

III.2.1.1.Comunicarea cu colegi din același department

III.2.1.2.Comunicarea cu colegi din alte departamente

III.2.2. Comunicarea pe verticală în cadrul grupurilor de muncă. Rezultatele cercetării

III.2.2.1. Comunicarea descendentă 

III.2.2.2. Comunicarea ascendentă

III.2.3. Comunicarea la nivel global (întreaga firmă, orizontal și vertical, ascendent și descendent)

CAPITOLUL IV: RELAȚII DE COMUNICARE ÎN GRUPURILE DE MUNCĂ. CERCETARE CALITATIVĂ

IV.1. Precizări introductive

IV.2. Descrierea metodologiei de cercetare

IV.3 Rezultatele cercetării

IV.3.1. Modalități de comunicare la nivelul firmei și frecvența comunicării

IV.3.2. Natura și conținutul comunicării

IV.3.3. Relaționarea cu colegii și cu șeful direct/conducerea firmei

IV.3.4. Conflicte, neînțelegeri, modalități de rezolvare

IV.3.5. Modalități de îmbunătățire a comunicării în cadrul firmei

CAPITOLUL AL V-LEA : ANALIZA SWOT PRIVIND COMUNICAREA ORGANIZATIONALA IN CADRUL COMPANIEI DACIA PLANT

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

BIBLIOGRAFIE

CAPITOLUL I : DELIMITĂRI CONCEPTUALE PRIVIND COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ

Noțiunea de comunicare

La originea sa, termenul latin communicare semnifica punerea în comun a unor lucruri, indiferent de natura acestora. În limba română termenul a fost preluat și în sensul profund, în forma ecleziastică, cuminecare, care înseamnă a se împărtăși întru ceva.

Procesul comunicării are la bază patru componente fundamentale:

Emițătorul

Canalul

Informația

Receptorul

La modul simplist, informația este transferată sau trimisă de la receptor la emițător. Dar în realitate comunicarea nu se încheie cu simpla preluare sau receptare a informației. Informația circulă și în sens invers (feed-back). Ea este transmisă receptorului cu scopul de a produce anumite efecte asupra receptorului.

Deși aparent pare că trăim într-o epocă a comunicării, lucrurile nu stau chiar așa. E o epocă a dezvoltării comunicațiilor, din punct de vedere tehnologic, în timp ce comunicarea interumană nu numai că nu s-a dezvoltat ci a cunoscut un regres. Dimensiunea verticală a comunicării (comunicarea interumană) a scăzut, în timp ce axa orizontală (transmiterea informației) a crescut.De multe ori se creează confuzie între comunicare și mijloacele de comunicare.

Comunicarea este liantul social între oameni. Ea nu trebuie confundată cu mijlocul de transmitere a ideilor.

Ca oricare alt proces social și comunicarea are la bază o serie de principii. Cele mai recente au fost cele formulate de reprezentanții Școlii de la Palo Alto, care le-au numit chiar axiome ale comunicării:

Comunicarea este inevitabilă

Comunicarea se dezvoltă în planul conținutului și în cel al relației.

Comunicarea este un proces continuu și nu poate fi abordată în termeni de cauză-efect sau stimul–reacție.

Comunicarea are la bază vehicularea unei informații de tip digital și analogic.

Comunicarea este un proces ireversibil.

Comunicarea presupune raporturi de putere între participanți.

Comunicarea implică necesitatea acomodării și ajustării comportamentelor.

După descoperirea mijloacelor moderne de comunicație – tren, automobile, avion, telegraf, telefon, radio, cinema, televiziune, internet, comunicarea devine transmitere, difuzare.

2. Tipurile de comunicare

În epoca modernă s-au dezvoltat multe mijloace noi de comunicare care au permis dezvoltarea comunicării bilaterale, între doi indivizi sau între două instituții, eliminând obstacolele și distanțele. Comunicarea este o interacțiune, un fenomen dinamic care implică o transformare. Nu se pot delimita clar un emițător și un receptor, ci mai degrabă putem spune că sunt doi interlocutori, două entități aflate în interacțiune (Constantin Sălăvăstru).

În funcție de distanța și de modul de relaționare dintre doi interlocutori, comunicarea există în două forme:

Comunicarea directă – interlocutorii se află „față în față”

Comunicarea mediată – comunicarea se face indirect prin intermediul unui suport tehnologic – telefon, internet, televiziune, radio, telegraf sau printr-o organizație.

Comunicarea organizațională  – caracteristică a comunicării în grupurile de muncă

3.1. Definiție

Privind aceste lucruri la nivel social, toți membrii unei societăți fac parte din diferite organizații, începând cu copiii de la creșă și grădiniță și mergând până la adulți cuprinși în organizații de muncă, în grupuri de relaxare și până la pensionarii organizați în diverse grupuri de relaxare sau ajutorare.

De altfel, organizarea socială ar fi imposibilă fără comunicare.

Ca să înțelegem cum funcționează comunicarea orgazițională, trebuie să definim întâi noțiunea de organizație și să le cunoaștem modul de funcționare, specificul, caracteristicile.

O organizație presupune existența unui grup de ființe umane care au în comun unul sau mai multe scopuri. Membrii acestui grup comunică și au diverse tipuri de interacțiuni tocmai pentru a-și îndeplini scopul comun.

Lapassade definește organizația ca „un grup de grupuri“ între care se stabilesc relații, structuri, ierarhizări și interacțiuni.

Comunicarea în interiorul unei organizații este un proces complex și are ca suport comunicarea interpersonală la care se adaugă și alte aspecte ale organizației: tehnice, economice, psihologice, educaționale, culturale etc. Din acest motiv, manageul organizației trebuie să fie un bun communicator. Această calitate are la bază înțelegerea rolului comunicării organizaționale.

Problema reală a comunicării organizaționale nu este dacă managerii se angajează sau nu în acest proces, ci dacă ei comunică bine, nesatisfăcător sau insuficient.

3.2. Tipuri și forme ale comunicării organizaționale

Organizațiile pot fi clasificate după câteva criterii astfel:

După forma de organizare, organizațiile sunt publice sau private, guvernamentale sau nonguvernamentale

După scopul său, o organizație poate fi profit sau nonprofit

După numărul de angajați avem organizații mici, medii, mari

După importanța și impactul său, o organizație poate fi locală, regională, națională, multinațională sau globală

După tipul de producție există o varietate foarte mare de organizații: producție unicat, serie mică, serie mare, producție de masă

O organizație își atinge mai bine, mai repede și mai eficient scopul propus, decât reușesc să o facă persoanele singure.

Comunicarea din cadrul unei organizații este definită ca fiind procesul prin care se produce schimbul de mesaje pentru realizarea obiectivelor individuale și a celor comune ale membrilor săi.

Formele de comunicare în cadrul unei organizații sunt deosebit de diverse și ele pot fi clasificate în funcție de mai multe criterii.

După direcție, comunicare poate fi de 4 tipuri:

Comunicarea descendentă – merge de la nivelul managementului cătrenivelurile de execuție. În acest tip de comunicare intră decizii, reglementări, instrucțiuni, transmiterea de sarcini, solicitarea de informații.

Comunicarea ascendentă – reprezintă transmiterea mesajelor de la subordonați către șefii direcți și, succesiv, către nivelurile superioare ale managementului. Ele cuprind rapoarte, cereri, opinii, nemulțumiri. Comunicarea ascendentă are un rol esențial pentru eficiența procesului de comunicare, deoarece constituie și un răspuns și un feed-back pentru mesajele transmise de manageri.

Comunicarea orizontală sau laterală -este cea stabilită între persoane sau departamente de pe același nivel ierarhic.

Comunicarea diagonală – această comunicare este folosită în situațiile în care membrii organizației nu pot comunica prin celelalte canale. Un exemplu este comunicarea diagonalăîntre o echipă de proiect și restul compartimentelor structurii, în cazul folosirii managementului prin proiecte.

După modul de transmitere, comunicarea orgazițională este de 3 tipuri: scrisă, verbală, non-verbală:

Comunicarea scrisă – este oformă mult utilizată pentru transmiterea denote interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizației. Comunicarea scrisă prezintă o serie de avantaje precum: diversitate și claritate mare a ideilor, asigura un timp mai mare de gândire și argumentare, nu necesită prezența simultană a emitentului și a receptorului, permite folosirea mijloacelor audiovizuale. Ea prezintă și dezavantaje, cum sunt depersonalizarea comunicării datorită eliminării relației directe între emitent și receptor, această comunicare necesită un consum ridicat de timp, un cost ridicat (salarii, hârtie, tipărire, mijloace de transmitere, arhivare în dosare și depozitarea în spații special), cât și costuri sociale (exploatarea forestieră, prelucrarea hârtiei etc).

Comunicare verbală –forma cea mai des utilizată în interiorul organizației. Conform specialiștilor circa 70% din comunicările interne se realizează în mod verbal. Se desfășoară prin intermediul limbajului. Ea este influențată de valorile, reperele și părerile personale ale receptorului și ale emitentului. Avantajele comunicării verbale sunt următoarele: stabilește relații directe, este un tip de comunicare flexibilă, are o viteză mare de emisie și recepție, permite acțiunea imediată în anumite situații urgente, implică costuri mult mai reduse față de comunicarea scrisă. Dezavantajul major este că necesită prezența simultană a interlocutorilor, iar transmiterea succesivă de pe o treaptă ierarhică pe alta se face greoi și cu posibilitatea de alterare a informației.

Comunicarea non-verbală permite transmiterea unor mesaje chiar în timp ce partenerii discută. Gesturile, mimica, expresia feței, contactul ochilor, poziția corpului reprezintă modalități puternice folosite pentru a mări eficacitatea comunicării interpersonale. Modul de folosire a spațiuluioferă, de asemenea, moduri de comunicare nonverbale. Din acest punct de vedere există distanța intimă, cea personală, distanța socială și cea publică, în funcție de natura relațiilor dintre interlocutori și de mediul în care are loc comunicarea.

După modul de desfășurare, comunicarea orgazițională este de 4 tipuri:

Comunicarea reciprocă indirectă sau față în față – reprezintă cel mai eficient mod de a construi o relație de lucru. În acest tip de comunicare emitentul evaluează pe loc modul în care a fost primit mesajul. Avantajul feed-back-ului rapid este completat de cel al comunicării non-verbale.

Comunicarea reciprocă indirectă se realizează prin telefon, radio și, din ce în ce mai mult, prin televiziunea interactivă. Are avantanjul rapidității, și dezavantajul căeste lipsită de o mare parte din mesajele non-verbale.

Comunicarea unilaterală directă constă din transmiterea de ordine, mesaje care nu cer răspuns, sau ședințe de informare.

Comunicarea unilaterală indirectă se realizează prin intermediul scrisorilor, filmelor, discursurilor.

După gradul de oficializare, comunicarea orgazițională este formală sau informală.

Comunicarea formală cuprinde totalitatea mesajelor ascendente și descendente, transmise pe canalele relațiilor organizatorice. Ea se prezintă sub forme diferite: vorbită, scrisă, directă și indirectă, multilaterală șică costuri mult mai reduse față de comunicarea scrisă. Dezavantajul major este că necesită prezența simultană a interlocutorilor, iar transmiterea succesivă de pe o treaptă ierarhică pe alta se face greoi și cu posibilitatea de alterare a informației.

Comunicarea non-verbală permite transmiterea unor mesaje chiar în timp ce partenerii discută. Gesturile, mimica, expresia feței, contactul ochilor, poziția corpului reprezintă modalități puternice folosite pentru a mări eficacitatea comunicării interpersonale. Modul de folosire a spațiuluioferă, de asemenea, moduri de comunicare nonverbale. Din acest punct de vedere există distanța intimă, cea personală, distanța socială și cea publică, în funcție de natura relațiilor dintre interlocutori și de mediul în care are loc comunicarea.

După modul de desfășurare, comunicarea orgazițională este de 4 tipuri:

Comunicarea reciprocă indirectă sau față în față – reprezintă cel mai eficient mod de a construi o relație de lucru. În acest tip de comunicare emitentul evaluează pe loc modul în care a fost primit mesajul. Avantajul feed-back-ului rapid este completat de cel al comunicării non-verbale.

Comunicarea reciprocă indirectă se realizează prin telefon, radio și, din ce în ce mai mult, prin televiziunea interactivă. Are avantanjul rapidității, și dezavantajul căeste lipsită de o mare parte din mesajele non-verbale.

Comunicarea unilaterală directă constă din transmiterea de ordine, mesaje care nu cer răspuns, sau ședințe de informare.

Comunicarea unilaterală indirectă se realizează prin intermediul scrisorilor, filmelor, discursurilor.

După gradul de oficializare, comunicarea orgazițională este formală sau informală.

Comunicarea formală cuprinde totalitatea mesajelor ascendente și descendente, transmise pe canalele relațiilor organizatorice. Ea se prezintă sub forme diferite: vorbită, scrisă, directă și indirectă, multilaterală și bilaterală.

Comunicarea informală cuprinde transmiterea de informații neverificate sub formă de zvonuri și bârfe. Este determinate de lipsa de informații sau de informațiile insuficiente în cadrul organițaziei.

Funcțiile și structura comunicării organizaționale

Procesul de comunicare orgazițională cuprinde mai multe elemente:

Emitentul – orice membru al organizației care formulează un mesaj pentru a transmite anumite informații, idei, intenții și obiective. El își alege limbajul și modul de comunicare.

Receptorul – orice membru al organizației, simplu executant sau cu funcție managerială, care primește mesajul. Comunicarea este reușită dacă conținutul și modul de exprimare a acesteia este potrivită cu capacitatea de percepție și înțelegere a receptorului.

Mesajul – totalitatea simbolurilor transmise de emițător receptorului.

Contextul sau mediu – reprezintă o componentă adiacentă care se referă la spațiu, timp, starea psihică, interferențele zgomotelor, temperaturilor, imaginilor vizuale care pot influența transmisia dar și înțelegerea mesajului.

Canalele de comunicare – căile prin care sunt transmise și recepționate mesajele. Ele pot fi canale formale sau oficiale sau/și canale informale sau neoficiale. Eficiența comunicării în interiorul organizației este direct dependentă de modul de funcționare a canalelor formale, canale proiectate în cadrul organizației.

Mijloacele de comunicare – sunt reprezentate de suportul tehnic al procesului de comunicare orgazițională, cum sunt telefonul mobil și robotul telefonic, telexul și telefaxul, combinarea aparaturii video și audio pentru teleconferințe, rețele de computere, video și televiziunea prin circuit închis.

Toate aceste elemente de structură sunt utilizate în scopul obținerii unei comunicări orgaziționale optime și eficiente.

La modul general, comunicarea nu este doar o transmisie și o recepție de informații. Rolul și semnificația comunicării umane este mult mai profundă și mai încărcată de sensuri, constutuind făcând parte chiar din esența condiției umane.

Comunicarea interumană este deosebit de diversă și poate exprima sentimente pozitive sau negative, solidaritate sau respingere, poate reduce sau crește tensiunea, exprimă acordul, propuneri sau păreri, dă sfaturi îndrumă, cere ăndrumare, păreri sau propuneri, exprimă tensiune sau diferențe de opinii.

Comunicarea orgazițională are scopuri și roluri bine definite și care se pliază pe necesitățile organizației. Se poate considera comunicarea orgazițională ca fiind o parte a infrastructurii organizației.

Prima funcție majoră a comunicării orgaziționale este cea de unificare a activităților organizației. Comunicarea îî aduce pe oameni împreună într-o organizație pentru a împlini acel scop comun care stă chiar la baza constituirii organizației. În acest sens, scopul comunicării este de a produce modificări, de a controla și de a influența activitățile care vor asigura beneficiul, bunăstarea și omptimizarea organizației.

A doua funcție majoră este cea de integrare managerială. Integrarea funcțiilor manageriale nu s-ar putea face fără o bună comunicare, iar fără această integrare este amenințată însăși existența organizației. Tot prin intermediul comunicării organziționale se face și integrarea organizației în mediul extern al firmei. Ea trebuie să răspundă cererilor clientelei, partenerilor și asociaților. Pentru aceasta trebuie să se afirme, să vorbească, să schimbe și să transmită informații, să răspundă. Deci să comunice. Adică să aibă o politică de comunicare, o strategie bine pusă la punct și organizată.

O organizație este definită atât prin produsele sau servciile sale cât și prin capacitatea angajaților și a echipei de management de a comunica.

În epoca modernă, comunicarea este privită ca un dialog interactiv între firmă și clienții ei, atât în timpul etapelor de pregătire a vânzării (prevânzare), de vânzare, de consum cât și în etapa de post-consum.

Cerințele de informare ale clienților sunt foarte mari, și pentru aceasta o firmă trebuie să aibă un sistem de comunicare eficient, permanent și constant între clienți și firmă. Prin acest sistem, firma transmite informații despre activitatea, produsele și serviciile oferite, dar caută să și primească un feed-back de la client.

Un bun sistem de comunicare și promovare trebuie să ducă la modificări favorabile în mentalitatea și obiceiurile de consum ale clienților.

În același timp comunicarea eficientă a unei firme presupune, nu doar comunicare cu clienții săi, ci și cu proprii angajați, cu acționarii firmei, cu partenerii acesteia, cu instituțiile bancare și de stat cu care sunt în relație.

Rolul esențial în comunicarea orgazițională revine managerului sau echipei manageriale. Este absolut necesar ca acesta să dezvolte și să aplice o strategie de comunicare bazată pe un sistem de comunicare flexibil care să îi permită adaptarea permanentă a structurii și proceselor organizației la condițiile externe și interne care se află în continua schimbare.

4. Comunicarea managerială – formă particulară a comunicării la locul de muncă

În cadrul managementului modern se acordă un rol deosebit de important comunicării, aceasta fiind considerată o componentă esențială a sistemului managerial al oricărei organizații, fie ea privată sau publică.

Managerul îndeplinește mai multe roluri, de negociator, de promotor al politicii firmei, de transmitere a acestei politici. Pentru aceasta el își construiește o rețea de contacte cu partenerii, cu subalternii, cu asociații și, în plus, și o rețea de informații.

Comunicarea managerială prezintă o serie de particularități date de scopul, obiectivele și rolurile acestei comunicări, de cadrul și structura organizațională. De asemenea ea este condusă de anumite norme de etică specifice, care se regăsesc în cultura organizațională, politica organizației și evident în etica individuală a managerilor.

Cel mai important rol al managerilor este acela de a construi și de a menține sistemul de comunicare al organizației care să reflecte strategia organizației. Managerul este reprezentantul organizației, este cel care transmite, atât în interior cât și în exterior, politica ei.

Managerul are deci funcții multiple și complexe de planificare, organizare, comandă, coordonare și control.

Comunicarea managerială se realizează atât cu subordonanții săi cât și conducători de același nivel și cu mediul exterior. Pentru o bună comunicare, acesta trebuie să fie foarte bine informat, iar aceste informații îi parvin de la subordonați, de la persoane de pe același nivel, de la clienți, furnizori, etc.

Pentru manageri, comunicarea este foarte importantă din mai multe motive, și anume:

Cea mai mare parte a timpului unui manager este consumat în procesul de comunicare, circa 75-95%.

Comunicarea este esențială pentru o conducere eficientă

Comunicarea managerială clădește eficiența autorității manageriale

Eficiența comunicării se reflectă în eficiența tuturor activităților organizației

Prin comunicare managerul își exercită procesul de luare a deciziilor

Prin intermediul comunicării orgaziționale, managerii obțin îndeplinirea unor obiective și scopuri, precum:

Îi pot cointeresa și motiva pe subordonați față de strategia organizației, de progresele și problemele ei

Îi implică pe toți membrii organizației în identificarea de metode pentru atingerea de rezultate cât mai bune în vederea realizării scopului organizației,

Prin comunicare se pot rezolva problemele și conflictele

Se asigură transmiterea liberă a informației în toate structurile organizației

Asigură unitatea activităților, acțiunilor și a membrilor organizației.

Sistemul de comunicare nu trebuie să fie rigid, ci flexibil, dinamic, capabil să se adapteze în orice moment nevoilor de informare din cadrul organizației.

Comunicarea managerialăare ca scop realizarea unei informări eficiente, corecte și eficace ,,atât pe verticală, cât și pe orizontală, pentru a realiza în condiții optime a solicitărilorinterne și externe și în concordanță cu obiectivele manageriale și organizaționale stabilite”.

Angajații au câteva nevoi de comunicare și de informare care trebuie îndeplinite în cadrul procesului de comunicare managerială:

• nevoia de a ști – reprezintă cunoștințele profesionale pe care trebuie să le aibă pentru a putea să-și îndeplinească funcția deținută în organizație.

• nevoia de a înțelege – fiecare angajat trebuie să înțeleagă motivul activităților sale în cadrul organizației.

nevoia de a se exprima – dorința firească a fiecărui membru al organizației de a-și exprima propria opinie.

Sistemul de comunicare managerială satisfice aceste nevoi cu respectarea unor condiții care să asigure o bună organizare și fluență a comunicării:

mesajul transmis trebuie să fie concis și exact pentru a fi înțeles în mod corect

transmiterea mesajului trebuie să se facă rapid și să nu distorsioneze informația

comunicațiile trebuie să fie fluente și reversibile

sistemul de comunicații trebuie să fie flexibil și adaptabil la orice situație.

În cadrul comunicării manageriale, managerul îndeplinște mai multe roluri esențiale, precum:

rol interpersonal – reprezintă capacitatea managerilor de a reprezenta un anume departament, compartiment sau o anume direcție în fața celorlalți angajați, de a motiva angajații, de a crea legăturile orgaziționale atât în interiorul, cât și în exteriorul organizației.

rol informațional –reprezintă capacitatea managerilor de a aduna, a monitoriza, a procesa, a sumariza și a transmite informații în ambele direcții, interiorul și exteriorul organizației.

Rol decizional – capacitatea deîntreprinzător, capacitatea de rezolvare a problemelor, responsabilitatea de a aloca resurse și capacitatea de a negocia.

În cadrul strategiei de management, comunicarea are un loc central și a avut o evoluție remarcabilă de la o comunicare autoritară, la cea de astăzi, relațională, democratică.

Comunicarea manegerială are ca scop realizarea unor obiective manageriale care fac parte din plitica organizației. Aceste obiecte se corelează cu funcțiile managementului, adică funcțiile de planificare sau previziune, organizare, coordonare, antrenare și evaluare-control:

Funcția de planificare sau previziune reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care se determină principalele obiective ale organizației. Prin această funcție se stabilește ce anume trebuie realizat, cu ce mijloace, în ce condiții și în ce orizont de timp.

Funcția de organizare – reprezintătotalitatea proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc și se organizează activitățile de muncă fizică și intelectuală.

Funcția de coordonare la nivelul managementului general reprezintă „ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului firmei și ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric stabilite anterior”.

Funcția de antrenare este cea care„încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.”

Funcția de evaluare – control este acel „ansamblu al proceselor prin care performanțele firmei, subsistemelor și componentelor acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial, în vederea eliminării deficiențelor constatate și integrării abaterilor pozitive”.

În procesul de îndeplinire a funcțiilor sale managerul folosește mai multe funcții ale comunicării:

Funcția de informare

Funcția de informare

Funcția de comandă și instruire

Funcția de influențare, coordonare, sfătuire

Funcția de integrare și menținere

Așa cum s-a arătat anterior, comunicarea orgazițională se poate face vertical ascendent (de jos în sus, de la subordonanți la manager) sau descendent (de la manager la subordonați) sau orizontal (între anagajații din același department, birou). De asemeni, comunicarea poate fi formală sau neformală.

În cadrul organizației, în interiorul său, comunicarea este influențată de câțiva factori, precum:

Structura organizației

Tipul de comunicare folosit

Barierele de comunicare

Mărimea și impactul comunicării informale

Relația dintre șef și subordonat

Mediul și climatul în care are loc comunicarea

5.Barierele comunicaționale în cadrul organizațiilor

Comunicarea eficientă este condiționată de o bună înțelegere a mesajului. Neînțelegerile, dezacordurile, conflicetle sunt bariere în comunicare. Ele pot fi controlate și ameliorate prin cunoștere și înțelegere.

În calea comunicării interumane stau mai multe bariere, precum:

diferențe de personalitate – fiecare om e diferit și are propriile repere legate de imaginea despre sine, despre alții și despre lume în general.

diferențele de percepție – recepția și interpretarea mesajelor sunt afectate de personalitatea, structura fizică și mentală și de mediu. Dacă un manager are o perceptive diferită aceasta poate constitui un obstacol, care poate eliminate prin o mai bună cunoaștere a oamenilor.

diferențele de statut – poate afecta semnificația mesajului, dacă emitentul are un statut inferior, mesajul său poate fi desconsiderat, iar dacă are un statut superior există tendința de ca considera mesajele corecte chiarsunt false ori incomplete.

diferențele de cultură – pot genera blocaje când aceștia aparțin unor medii culturale, sociale, religioase, organizaționale diferite.

probleme semantice apar atunci când se folosesc aceleași cuvinte în moduri diferite sau cuvinte diferite în același mod. De asemenea apar și atunci când se folosesc cuvinte sau expresii din jargon, argou, neologisme, expresii strict tehnice ori prea pretențioase.

zgomotul – acest factor ține de contextul comunicării. Constă în sunete sau amestec de sunete discordante și puternice provocate de mijloacele de transmisie a mesajului, care implică transmiterea și/sau receptarea mesajului.

Pe lângă aceste obstacole mai apar și cele generate de manager:dificultate în capacitatea de transmitere a informațiilor și capacitatea redusă de ascultare sau ascultarea incorectă .

Obstacolele generate de subordonați sunt generate de dorința de securitate, de lipsa implicării în viața organizației sau factori legați de temperament, climat de muncă.

În cadrul organizațiilor au fost identificate trei tipuri de bariere în calea comunicării:

bariere de receptare – stimuli din mediu, din atitudinile, nevoile și așteptările receptorului care blochează recepția corectă a mesajului

bariere de înțelegere – obstacole lingvistice, capacitatea receptorului de a asculta și înțelege mesajul, distanța dintre participanții la comunicare

bariere de acceptare – sunt blocaje legate de prejudecăți, conflicte între emițător și receptor

Aceste bariere comunicaționale produc multe efecte negative în interiorul organizației printer care supraîncarcarea cu informație, distorsionarea mesajului și feed-back-ul incomplete, întreruperi în procesul de comunicare. Rezultatele acestor efecte pot fi apariția de conflicte interpersonale și de grup, scăderea performanțelor individuale și organizaționale, scăderea eficienței etc

Pentru a reduce aceste efecte, cea mai mare eficiență o are comunicarea directă.

În scopul eliminării barierelor de comunicare și a efectelor negative, cercetări precum Ron Ludlow și Panton Fergus aupropus o schemăcu etapele necesare pentru unproces de comunicare performant:

alegerea obiectivului,

alegerea interlocutorului,

alegerea modului de comunicare,

activarea interesului interlocutorului,

transmiterea mesajului,

feedback-ul, constatarea si clasarea comunicarii.

Pentru a exista o comunicare eficientă cei doi interlocutori trebuie să cunoască importanța acestor etape și, în același timp, să existe un context favorabil.

În cadrul organizației, este esențială politica de comunicare managerială care poate îmbrăca mai multe modele:

modelul direcțional – sarcinile angajaților sunt complexe și aceștia nu sunt destul de experimentați sau motivate și, în această situație, sunt necesare explicații din partea managerului

modelul antrenant – angajații au experiență și sunt motivate sufficient

modelul susținător – angajații au experiență și sunt interesați într-o comunicare deschisă cu manageul; este indicate implicarea acestora în luarea deciziilor

modelul delegării – angajați performanți și sunt lăsați, în mare parte, independent

Managementul modern se axează, în special, pe percepție, învățare și comunicare ca și chei ale succesului.

CAPITOLUL II: ABORDĂRI SOCIOLOGICE PRIVIND COMUNICAREA

II.1. Concepția funcționalistă

Socializarea este procesul psihosocial de transmitere-asimilare a atitudinilor, valorilor, conceptiilor sau modelelor de comportare specifice unui grup sau unei comunitati în vedereaformarii, adaptarii si integrarii sociale a unei persoane.

Socializarea este posibilă prin intermediul comunicării, în special cea realizată prin limbaj.

Conform prof. univ. dr. Ioan Drăgan, comunicarea este omniprezentă și este o componentă a vieții sociale, de unde și termenul de comunicare socială.

Studierea și cercetarea comunicării se face utilizând instrumente din foarte multe domenii. În cadrul sociologiei, comunicarea este abordată ca și un capitol specific și de sine stătător. Analiza sociologică a comunicării se face prin mai multe căi de studiere:

metoda în care comunicarea este considerată un proces ce scoate în evidență anumite determinari sociale si anumite mecanisme psihologice;

calea prin care sociologii se concentrează pe mizelepresupuse și pe efectele concrete ale comunicării asupra societății, atât în ansamblul ei, cât și pentru fiecare din membriisai;

metoda prin care comunicarea poate primi o apreciere favorabilă sau defavorabilă în funcție de valorile și idealurile societății.

În procesul studierii comunicării cu ajutorul sociologiei, cercetătorii abordează mai multe aspect precum:

comunicarea și socialitatea

mijloacele de comunicare în masă

influența mijloacelor de comunicare de masă asupra opiniilor,convingerilor, atitudinilor și comportamentelor oamenilor;

importanța comunicării pentru individ și societate

studierea comunicării prin intermediul acționismului

comunicarea în funcție de societate și de epocă

Sociologia comunicării utilizează în procesul de studiere a comunicării și teorii științifice elaborate de alte discipline, așa cum sunt:

teoria informatiei, enunțată de Claude Shannon și Norbert Wiener, preluată din cibernetică. Pe baza acesteia orice comunicare este considerată oasociere de informații, realizată cu un anumit scop;

teoria opiniei, adoptată din sociologia opiniei publice. Această teorie consideră orice comunicare umană ca fiind o sumă de opinii;

teoria sistemelor, enunțată de Ludwig Bertalanffy, în care un câmp comunicațional, este considerat un sistem;

teoria structural-funcționalistă, care susține că orice comunicare este ostructură de semne și semnificații, cu anumite funcții.

Folosind metodele specifice ale sociologiei cât și ale cele ,,împrumutate” de alte discipline, s-au elaborate mai multe modele și teorii sociologice ale comunicării. Aceste modele reprezintă un ansamblu de teorii, principii și practice organizate schematic și care acționează ca instrumente perceptive și cognitive care transformă o realitate într-o reprezentare.

Ele exprimă relațiile dintre elementele care intervin în comunicare și sunt foarte utile pentru aplicații practice și pentru cunoașterea și înțelegerea proceselor de comunicare.

Alex. Mucchielli a grupat aceste modele în trei categorii:

modele pozitiviste – bazate pe o relație lineară cauză-efect. Acestea sunt modelul teoriei informației, modelul comunicării pe două niveluri, modelul marketing.

Modele sistemice – modelul sociometric, modelul tranzacțional, modelul interacționist și sistemic și modelul orchestrei

Modele constructiviste – modelul hipertextului și modelul situțional.

Profesorul Ioan Drăgan a clasificat modelele teoretice ale comunicării în funcție de disciplinele cu ajutorul cărora acestea au fost construite, astfel: modele informatice, modele lingvistice alecomunicării, modele sociologice ale comunicării și modele socio-lingvistice ale comunicării.

Abordarea structural-funcționalistă a comunicării organizaționale se bazează pe o abordare birocratică dar și pe o administrare științifică.

Teoria funcționalistă pleacă de la ideea că organizațiile au un anumit rol în mediul în care funcționează. Astfel, compania de gaz distrubie gaz metan pentru consumatorii casnici și pentru industrie. Organizația există atât timp cât își îndeplinește rolul. De fapt, scopul unei organizații este tocmai îndeplinirea funcției sale, iar orientarea ei spre un scop o deosebește de alte tipuri de sisteme sociale.

O organizație funcționează dacă membrii și grupurile acesteia împărtășesc sistemul de valori al acesteia. După părerea lui Parsons, existența și menținerea normelor și valorilor împărtășite de toți membrii unui sistem social, a unei organizații, este condiția necesară pentru ca acesta să poată menține o existență ordonată și coezivă.

Teoria funcționalistă se bazează pe ideea că organizațiile sunt privite ca sisteme naturale care supraviețuiesc prin adaptare la întreruperi și disoluții interne sau externe. Această teorie poate să ofere un bilanț plauzibil pentru organizațiile care au o bună capacitate de adaptare cât și pentru cele care nu se adaptează. Din păcate, ea nu poate previziona succesul sau eșecul organizației. De asemenea nu poate explica de ce unele organizații reușesc să se adapteze și altele nu.

Modelul structural-funcționalistă pornește de la ideea că, la fel ca în natură, învingătorul se adaptează, învinsul nu. El nu ia în considerare faptul că membrii organizațiilor nu sunt ca programați să funcționeze în interiorul organizațiilor ci ei vor acționa, vor lupta pentru supraviețuirea organizației.

Teoria structural-funcționalistă a introdus conceptul de equilibrium in teoria organizatiei, încercând să explice de ce într-o organizație în care există fluctuații ale condițiilor și membrelor,totuși există ordine și continuitate socială.

Acest echilibru poate fi afectat atât de tensiunile din interiorul organizației cât și de cele dintre organizație și mediu.

În cazul în care supracoordonarea și status quo-ul se mențin un timp prea îndelungat, apar tensiuni în interiorul organizației. Membrii organizației își pierd motivarea de a acționa pentru o performanță bună și asta duce la perturbarea echilibrului intern al schimbării.

Dacă în mediul extern, relațiile externe de schimb sunt afectate (scumpirea produselor, scăderea calității), apar tensiuni. În aceste situații organizațiile încearcă să restabilească echilibrul.

Abordarea structural-funcționalistă a creat un model mult mai complet a funcțiilor și proceselor interne ale unei organizații și al complexității mediului extern. Ea nu reușește însă să evidențieze modul în care interacționează acestea două. Pentru rezolvarea acestui aspect s-a elaborat un alt model, teoria sistemelor deschise care pune accent pe procesele de schimb reciproc.

Teoria funcționalistă concepe societatea ca un sistem de elemente legate între ele în cadrul unei formații complexe și în care fiecare element are funcții sociale clare. În acest model, organizațiile, în timpul evoluției lor tind să ajungă la un echilibru social și la stabilitate.

Studierea și examinarea funcțiilor și disfuncțiilor societății, care a fost întreprinsă de R.K. Merton, au aplicabilitate în societățile industrializate. În această situație se disting două tipuri de funcții, manifeste și latente.

Funcțiile manifeste sunt funcții cunoscute de către oameni și care fac parte din intențiile lor când realizează o anumită activitate.

Funcțiile latente apar ca niște consecințe ale unei acșiuni și nu sunt cunoscute de către indivizi.

Aceste funcții sunt cele care permit adaptarea sau reglarea sistemului pentru atingerea unei stări de echilibru.

În societate există însă și disfuncții determinate de anumite procese și acțiuni sociale (cum este, de exmplu sărăcia). Acestea pot afecta coeziunea socială și este esențială înlăturarea efectelor lor pentru a putea reveni la echilibru și stabilitate.

Conform funcționaliștilor, pentru a se realiza consensul social în cadrul organizației, este necesar ca toți sau majoritatea membrilor să aibă același scop.

Teoria funcționalistă este folositoare pentru descrierea organizației și pentru identificarea componentelor și a funcțiilor sale. În acest fel se creează o imagine desore organizație ca întreg.

Dezavantajul acestei teorii este că nu determină procesele prin care au loc schimbarea socială și perturbarea echilibrului. De asemeni nu este explicat modul în care se realizează reechilibrarea în contextul unor schimbări radicale.

În cadrul societății nu există un domeniu separat al comunicării, ci aceasta este parte integrantă a societății, reprezintă un fenomen social esențial. Interacțiunile dintre oameni au la bază comunicarea.

Pentru a fi descries acest proces al comunicării au fost abordate mai multe modele având la bază teoria funcționalistă.Acestea sunt, după cum urmează:

Modelul lui Laswell

Conform lui Harold D. Laswell, cercetător specializat în științe politice, comunicarea este corect descrisă dacă răspundem la următoarele întrebări:Cine? Ce spune? Prin ce canal? Cui? Cu ce efect?

Acest model include intenția celui care emite mesajul a-l influența pe cel care îl primește și presupune că mesajul au mereu efect. Modelul omite însă feed-back-ul. Laswell a susținut că procesul de comunicare are trei funcții în cadrul societății:

Supravegherea mediului, evidențiază factorii sau acțiunile care pot afecta sistemul de valori al comunității

Creează relațiile dintre diversele componente ale societății

Transmite moștenirea socială în cadrul comunității.

Modelul lui Gerbner

În anul 1956, George Gerbner a propus un model mai complex față de cel al lui Shannon și Weaver. El a mai adăugat câteva elemente precum percepția, producția, semnificația mesajului, ideea de intersubiectivitate.

În cadrul acestui model comunicare implică două dimensiuni alternative: pe de o parte, dimensiunea de percepție (perceptuală) sau de recepție și, pe de altă parte, dimensiunea de comunicare (comunicativă) sau a mijloacelor și controlului.

Structura modelului lui Gerbner este următoarea: un eveniment E, este perceput de către persoana M. Această percepție reprezintă perceptul Ei care este dimensiunea perceptuală a comunicării. În procesul de percepție se se intresectează și se suprapun stimuli externi peste conceptele interioare ale lui M. Aceasta reprezintă dimensiunea orizontală a procesului.

Dimensiunea verticală implică elementele specifice producerii mesajului și controlului relației dintre perceptorul M și semnalul S. Evenimentul perceput este transformat în semnalul S, adică forma mesajului despre eveniment, în timp ce E se referă la conținutul acestuia. Între cele două elemente, S și E, există o relație dinamică și interactivă. Ele se condiționează reciproc. În acest punct se aleg mijloacele de transmitere a mesajului – canale de comunicare, media etc-, modul de combinare a acestora, resursele necesare pentru controlul mijloacelor.

În a treia etapă a comunicării, receptorul M2 percepe nu semnal despre evenimentul E, adică S/E. Și în acest moment apar elementele de selecție, context și disponibilitate pentru că înțelesul mesajului este dat de interacțiunea dintre receptor și mesaj. M2 are anumite nevoi și concepte specifice care interacționează și se suprapun peste mesajm iar rezultatul va fi înțelesul Sei.

Modelul lui Gerbner evidențiază cât de importante sunt importante sunt experiențele și atitudinile perceptorului M. De asemeni, modelul scoate în evidență faptul că procesul comunicării este deschis, dinamic și imprevizibil.

Modelul circular al lui Osgood si Schramm

Modelul lui Osgood și Schramm, din 1954, este centrat pe studierea comportamentului persoanelor implicate în procesul de comunicare. În acest model există câte două funcții, atât ale transmiterii, cât și ale receptării. Cele două părți implicate sunt egale și au funcții identice și anume codificarea, decodificarea și interpretarea. În acest sens, funcțiile de codificare și de transmitere se suprapun în mare parte, iar cele de decodificare și de receptare se supun aceluiașiproces. Conform lui Schramm, nu este corect să credem că procesul începe într-un punct și se termină în altul.

Aspectul negativ al acestui model este simetri alementelor, în ceea ce privește poziția participanților la comunicare, a accesului la resurse și la folosirea canalelor de comunicare, deoarece această simetrie nu se realizează în realitate.

Modelul este adecvat pentru descrierea procesului de comunicare interpersonală.

Modelul lui Westley și McLean

Acest model își propune să descrie procesul de comunicare interpersonală. Astfel, informația este transmisă de o persoană A către o altă persoană B sau este căutată de B într-o sursă A. Persoana A dă informația despre un eveniment sau un obiect X. Persoana A aplică o selecție a obiectelor, apoi le transformă în mesajul X, și apoi îl transmite către receptorul B. La rândul ei, persoana B are o percepție directă asupra mesajului X sau simte efectul lui X li îi poate răspunde lui A prin retroacțiune, adică feed-back.

Modelul lui Westley și McLean evidențiează nevoia socială de informație.

Cercetarea sociologică a comunicării presupune inventarierea elementelor standardizate, definește structurile sistemului de comunicare, și în același timp, identifică și descrie mecanismele de realizare a funcțiilor și a disfuncțiilor, procesul de realizare a relațiilor sau interacțiunilor, cât și acțiunea de construcție al comunicării sociale.

Structura procesului reprezintă acel ansamblu de elemente interdependente în spațiul căruia elementele implicate se desfășoară și se manifestă îndeplinind funcția scontată.

Cercetătorul social propune, în prima etapă, un cadru ipotetic de analiză teoretică a unui segment al realității sociale. În următoarea etapă se descriu structura elementelor și comportamentele observate și semnificația acestora. Datele adunate din descriere sunt apoi analizate și interpretate după principiile analizei funcționale. În acest mod se determină funcționalitatea socială a sistemului, consecințele acțiunilor cercetate în ceea ce privește ordinea, echilibrul sau cerințele de schimbare ale sistemului cercetat. Cercetătorul funcționalist se concentrează în special asupra statisticii sociale și asupra condițiilor de generare și construire a echilibrului social.

Prin abordare sociologică, procesul de comunicare reprezintă acțiunea de receptare a unui mesaj printr-un proces de înțelegere specific. Se analizează modurile alternative prin care receptorii decodifică mesajele alternative. În modelele și teoriile sociologice ale comunicării, realizarea feed-back-lui este esențială.

II. 2. Teoria interacționistă

Modelele sociale de analiză a comunicării funcționalistă și conflictualistă se aplică, în principal, la nivelul macrosocial al societății.

Pentru a studia nivelul microsocial, a fost dezvoltat un alt model, interacționismul. Această abordare sociologică asupra comunicării a fost inițiată de sociologul american George Herbert Mead care a pornit de la capacitatea umană de a crea și utiliza simboluri. Acest model are la bază studiul interacțiunilor sociale.

H. Blumer a dat acestui model denumirea de interacționism simbolic.

G. Mead a urmărit în abordarea sa de construcția și dezvoltarea sinelui individual în societate. Oamenii comunică, în cadrul unui grup, cu ajutorul simbolurilor. Cu ajutorul simbolurilor, oamenii își reprezintă obiecte, idei, evenimente. Simbolurile pot exista în mai multe forme, cum sunt cuvintele scrise sau vorbite, gesturile umane, ținuta vestimentară, drapele, bijuterii, medalii, diferite însemne. Prin intermediul acestor simboluri, indivizii desemnează evenimente, mesaje, informații și realități concrete. Tocmai prin aceste aptitudini, omul poate interacționa cu ceilalți oameni.

Interacțiunea este, conform dicționarului explicativ al limbii române, este forma de legătură a obiectelor, a fenomenelor etc., manifestată printr-o influențare, condiționare sau acțiune cauzală reciprocă.

În cadrul procesului de interacțiune se creează toate relațiile adică societatea umană. Teoria interacționistă susține că lumea socială este o realitate construită prin interacțiune.

Interacționiștii își axează atenția pe studierea procesului de interpretare pe care îl desfășoară interlocutorii care comunică într-un schimb interindividual de mesaje. Receptorul interpretează mesajul o dată cu decodarea acestuia. Această acțiune depinde de capacitateape care receptorul o are de a elabora operații logice și raționamente neformalizaze pentru a înțelege un mesaj.

În cadrul abordării propuse de Mead, analiza se face mai întâi pe latura social-psihologică (creearea sinelui ca și entitate care construiește semnificații și simboluri) și apoi și pe aspectul sociologic (creearea instituțiilor și a capacității lor integratoare).

Una din principalele trăsături ale interacționismului simbolic este evidențierea rolului creator al individului în condițiile sociale în care există.

Structura acestui model sociologic apare ca un produs al implicării și relaționării individuale și este necesar ca analiza sociologică să se axeze pe acest nivel.

Modelul interacționist a fost apoi extins de către Erving Goffman într-un concept de dramaturgie socială. Conform acesteia pe lângă aspectele tehnice, politice, structurale și culturale, se abordează și perspectiva dramaturgică a realității sociale.

După această abordare indivizii se comportă în viața socială similar cu un actor. Oamenii prezintă, în timpul interacțiunii cu alți oameni, doar unele dimensiuni, doar unele concepte, informații și păreri, și ascund unele aspect. Așa cum un actor prezintă pe scenă doar anumite imagini și trăsături ale personajului interpretat.

În cadrul social, individual trebuie să cunoască regulile sociale și să își ,,interpreteze” bine rolul propriu pentru a fi acceptat de către ceilalți.

În cadrul renumitei școli de la Palo Alto, trei reprezentanți ai săi, G.Bateson, P. Watzlawick, Don Jackson, au dezvoltat un model circular al comunicării ca o reacție la modelul tehnologic al lui Shannon și Weaver. Aceștia s-au bazat pe trei ipoteze:

Esența comunicării derivă din procesele de relaționare și de interacțiune. În acest mod rapoartele care se stabilesc între interlocutori sunt esențiale.

Toate acțiunile umane și comportametul uman au semnificația unei comunicări. Sunt observate secvențele succesive de mesaje (pe nivel orizontal) și relațiile dintre elemente (la nivel vertical) pentru a se elabora o schemă logică a comunicării.

Sunt luate în considerare problemele de natură psihică ale unor oameni care duc la perturbări ale comunicării dintre aceștia și mediul lor.

În cadrul acestui model de la Școala de la Palo Alto, aspectul care este analizat în mod determinant este conținutul comunicării. Procesul comunicării este privit ca o acțiune permanentă care are loc pe mai multe niveluri.

Pentru a reduce ambiguitatea care derivă din codificarea informației, individul trebuie să învețe și să înțeleagă sensul atribuit mesajelor pe care le receptează. Conform conceptului de metacomunicare, enunțat de G. Bateson, aceasta permite ca unui anumit comportament, unei anumite secvențe comportamentale, să îi fi atribuite un sens literal, ludic sau metaforic.

Postulatul școlii de la Palo Alto este următorul: ,,totul este comunicare”. Comunicarea definește, astfel,relația omului cu lumea, iar, în acest sens, Paul Watzlawick, Janet Beavin și Don Jackson au enunțat niște principii, cunoscute ca și axiome ale comunicării:

Comunicarea este inevitabilă sau Noncomunicarea este imposibilă. Orice tip de comportament poate fi privit ca un mesaj. Indivizii reacționează la comportamentul celorlalți, și prin aceasta realizează chiar actul comunicării.

Comunicarea are loc pe două niveluri, informațional și relațional. Al doilea furnizează indicații de interpretare pentru conținutul primului nivel. Comunicarea transmite o informație și, în același timp, determină un comportament.

Comunicarea este un proces continuu. Ea nu poate fi privită în termeni de cauză-efect (stimul-răspuns).

Comunicarea are fie o formă digitală, fie una analogică. În procesul comunicării umane există cele două tipuri, care pot să coexiste și se pot completa în elaborarea și transmiterea mesajului.

Orice proces de comunicare este simetric sau complementar. Interlocutorii adoptă un comportament în oglindă, având la bază egalitatea, respectiv unul complementar, bazat pe diferență.

Comunicarea este ireversibilă. Orice comunicare produce, în mod obligatoriu, un răspuns, un efect.

Comunicarea presupune procese de ajustare și acomodare.

Aceste axiome au reprezentat primele încercări de a construi o formă logică și sistematică pentru procesul complex al comunicării. Birdwhistell susține că ,,un individ nu comunică, el ia parte la comunicarea în care devine un element.” Conform acestei idei, omul nu este autorul comunicării, el chiar participă la ea.

Ca orice model, și cel de la Palo Alto nu este perfect și nu atinge toate aspectele. B. Miege a criticat teoriile Școlii de la Palo Alto în lucrarea sa 'La pensee communicationelle' din 1995. Astfel, lipsește posibilitatea de a observa se funcționarea procesului, putând să perceapă fără a folosi distorsiunea. Teoriile comunicării de la Școala Palo Alto fac deosebire între comunicarea de relație și comunicarea de conținut și îi atribuie primei o importanță mai mare decât valoarea ei.

Abordarea comunicării în cadrul Școlii de la Palo Alto are avantajul de a considera comunicarea ca pe o activitate colectivă, condusă de principii și reguli învățate în mod incoștient. Din acest punct de vedere, comunicarea este văzută ca un fenomen social integrat. Ea realizează o punte de legătură între aspectele relaționale și organizaționale, reglează relațiile și raporturile interindividuale și sociale.

Teoria interacționismului simbolic folosește în cadrul analizei cu elemente precum acțiune, interacțiune, situație socială, semnificații, simboluri, reguli, norme, roluri sociale, preluare sau adoptare de rol (role-tak-ing).

Individul acționează atât față de sine cât și față de ceilalți doar pe baza semnificațiilor pe care le construiește și le transformă în interacțiuni.

În cadrul societății, grupul social dă posibilitatea comunicării fiecăruia cu el însuși și cu ceilalți, prin folosirea de simboluri. Tranzacțiile sau schimburile interacționale în cadrul cărora individual se creează pe sine, folosindu-se de simboluri, creează moduri frecvente de acțiune, obiceiuri și deprinderi standardizate de reguli.

Interacționiștii își propun explicarea socialului prin acțiunile individuale. Analiza interacționist-simbolică a comunicării și a spațiului social se bazează pe trei principii:

Indivizii se raportează la lumea socială prin intermediul semnificațiilor pe care această lume le are pentru ei.

Semnificațiile se construiesc și evoluează în cadrul procesului interacțiunii sociale.

Semnificațiile sunt interpretate diferit în funcție de situațiile concrete în care are loc comunicarea.

În abordarea interacționistă se onsideră că personalitatea unei persoane nu este definitivă o dată pentru totdeauna. Ea se modifică și se modifică în fiecare relație pe care o persoană o are cu ceilalți. Astfel, interacționiștii au încercat să depășească conflictul dintre societate și individ. Ei au arătat că personalitatea unui individ se formează din contactul cu ceilalți, din interacțiune. Această abordare a făcut posibilă reînoirea analizei conformității și a deviantei.

Analiza vieții sociale constă dintr-o multitudine de analize ale comportamentului celorlalți, a acțiunilor și a influențelor reciproce dintre indivizi. Rolurile sociale și normele sunt construcții care apar, se transformă sau se pierd în timpul interacțiunilor. De cele mai multe ori comportamentele sunt stereotipe. În timpul interacțiunii și relaționării, indivizii, asemeni actorilor creează, confirmă și transformă regulile sociale după care are loc comunicarea.

Modelul interacționismului simbolic este important pentru microsociologie și pentru psihologia socială. El se bazează pe cele patru elemente distincte: sinele, interacțiunea socială, comportamentul social și mișcările sociale.

Teoria interacționistă are ca obiectiv descrierea mecanismelor interne de formare a personalității și identității individuale prin rezolvarea opoziției dintre individ și colectivitate.

Deci, abordarea interacționistă explică mecanismele funcționării societății prin procesul de interacțiune dintre indivizi și grupuri. Aspectul limitativ al acestui model este că individul este privit ca un simplu participant în procesul de interacțiune socială și nu sunt abordate aspecte ale relațiilor interumane precum schimbările sociale, distribuția inegală a resurselor și puterii, legăturile dintre diverse societăți.

II.3. Perspectiva conflictualistă

Această abordare a comunicării pornește de la principiul teoretic care explică evoluția și funcționarea societății prin conflict. Conflictul reprezintă lupta dintre indivizi, clase sociale, grupuri, comunități, state, care are la bază diverse motive și are ca rezultat dezordinea și tensiunea socială.

Dacă funcționaliștii consideră conflictul un elemente de dezechilibru care trebuie îndepărtat. Pe de altă parte teoria conflictului atribuie acestuia capacitatea de a transforma societatea.

În această teorie, realitatea și evoluția socială sunt privite ca o luptă continuă între indivizi. Relațiile dintre aceștia au la bază competiția și concurența care sunt privite ca elemente de progres. Conform teoriei conflictualiste, oamenii vor să-și îmbunătățească poziția socială și acele valori considerate ca bune și dezirabile. Iar obținerea acestora se poate realiza doar prin lupta indivizilor sau a grupurilor.

După părerea sociologului Georg Simel, adept al acestei teorii, societatea este alcătuită din forțe contrare care se luptă între ele. El consideră conflictul ca aparținând în mod firesc de viața socială și de formarea și evoluția ei.

În acest model, societatea este analizată după conceptele dominării și subordonării. Tensiunea dintre indivizi sau grupuri dă direcția de evoluție a unei societăți. Teoreticienii acestei abordări consideră că relațiile dintre oameni se bazează pe diferențe din care se naște conflictul.

Teoria conflictului pune accentul pe schimbare și constrângere și minimalizează rolul echilibrului și a consensului în evoluția și funcționarea societății.

CAPITOLUL III: RELAȚII DE COMUNICARE ÎN GRUPURILE DE MUNCĂ. CERCETARE CANTITATIVĂ

III.1. Precizări introductive

Un program eficient de dezvoltare sau de rezolvare a unei probleme aflate în studiu este elaborat pe baza unei cercetări concrete, care să furnizeze date reale pentru acțiuni planificate, intervenții prompte în orice situație și identificarea problemelor, încă din starea incipientă.

Stabilirea direcțiilor de realizare a cercetării se face prin:

Fixarea domeniilor din care se vor colecta înformațiile

Fixarea scopurilor propuse în această cercetare

Alegerea celor mai potrivite metode de investigație

Identificarea modelului de segmentare a grupului semnificativ pentru problema în studio

Colectarea datelor despre organizația și personalul ce urmează să fie cercetat.

Se folosesc două tipuri de metode, cantitative și calitative. Ambele prezintă avantaje și dezavantaje, legate în special de flexibilitatea sau rigiditatea lor, de obiectivitatea acestora, de folosirea unor date abstracte sau concrete.

Metodele cantitative sunt potrivite pentru grupuri mari de angajați, cele calitative pentru grupuri mai mici.

Deoarece metodele cantitative nu sunt totale, exacte, cum ar fi necesar, și nici cele calitative nu aduc răspunsuri pentru toate întrebările ridicate de o problemă în cercetare, cea mai bună soluție fiind folosirea ambelor mijloace.

Metodele de cercetare cantitativă au avantajul furnizării unor date și informații care descriu, cu fidelitate, realitatea. Pe baza acestor datese pot construi modele generalizate.

Dezavantajele metodelor cantitative sunt contactul mic cu oamenii, folosirea unor variabile arbitrare, obiectivitatea este mai redusă față de metodele calitative.

În metodele calitative poate fi inclusă și comunicarea nonverbală. Aceste metode au avantajul unor costuri mai mici și o durată mai scurtă. Dezavantajul lor este că se obțin doar rezultate orientative și nu pot fi elaborate modele generalizate.

III.2. Metode cantitative de cercetare

Prin aceste metode se strâng date și informații relevante, pe baza cărora se elaborează strategiile de comunicare internă și externă. Ele se aplică pe grupuri reprezentative, mari, iar pentru evaluare se folosesc proceduri sistematice.

Metodele cantitative includ mai multe etape:

Identificarea problemei, a temei și a trăsăturilor ei măsurabile

Elaborarea unei ipoteze de corelare a variabilelor

Definirea unui grup reprezentativ, alegerea metodelor și a instrumentelor de investigare

Obținerea datelor prin aplicarea concretă a metodelor alese

Intrepretarea informațiilor colectate și elaborarea rezultatelor

În cadrul metodelor cantitative, cea mai folosită metodă este cea a anchetei, care utilizează ca tehnică de lucru, chestionarul prin:

Sondaj telefonic

Sondaj prin mass-media

Sondaj prin poștă

Sondaj prin operator de interviu

Sondajul prin operator este cel mai costisitor dar, în același timp, este cea mai bună și sigură metodă, se obțin rezultate reprezentative și rapide.

Tehnica de cercetare prin chestionar se face, în special, pentru identificarea problemelor din organizații, din interior, sau pentru determinarea problemeleor de imagine din exterior.

Pentru ca rezultatele obținute să fie representative, trebuie să fie stabilit corect obiectivul, să se identifice corect grupul-eșantion studiat, să se aplice același instrument de cercetare și în același mod.

Se pot folosi 3 metode de selecție a eșantionului cercetat:

Eșantionul aleator – nu se aplică nici o regulă de selectare

Eșantionul sistematic – selecția se face cu pas statistic

Eșantionul multistratificat – se folosesc mai multe variabile cum ar fi vârstă, gen, nivel de instruire și se aplică un anumit procent pentru fiecare variabilă introdusă.

Chestionarul are mai multe elemente: partea introductivă în care este prezentat, pe scurt, subiectul sondajului, scopul acestuia și modul de utilizare a rezultatelor anchetei, și formularul de completat, însoțit de un ghid de interviu.

În acest chestionar pot fi incluse două tipuri de întrebări:

Întrebri închise – se alege răspunsul (una sau mai multe variante de răspuns) dintr-un set de răspunsuri prestabilite

Întrebări închise – răspunsul este formulat liber

După funcția pe care întrebările le au în cadrul chestionarelor, putem folosi:

Întrebări introductive

Întrebări de trecere – trec de la o temă la alta

Întrebări filtru – direcționează mai departe interviul, în funcție de răspunsul dat la o anumită întrebare

Întrebări de opinie

Întrebări de control – verifică sinceritatea respondentului

Întrebări de identificare – obțin elemente de descriere a respondentului.

Întrebările din chestionar trebuie să fie clare, ușor de înțeles, să nu aibă mai multe sensuri.

Tema, scopul și populația cercetării acestui sondaj – cercetarea comunicării în relațiile de muncă în cadrul firmei DACIA PLANT SRL.

Perioada calendaristică: ancheta a fost realizată în perioada 20 martie-3 aprilie 2015 și a inclus propunerea cercetării, elaborarea chestionarului, eșalonarea și colectarea datelor, centralizarea datelor și prelucrarea rezultatelor.

Date despre firmă:

Dacia Plant are drept domeniu principal de activitate conform codului CAEN 1089 – fabricarea altor produse alimentare și, în acest sens, activitatea principală a societății este fabricarea altor produse alimentare neclasificate în altă parte, acestea fiind suplimentele alimentare de tip tincturi, ceaiuri, comprimate, amestecuri din pulberi de plante medicinale.

Printre obiectele secundare de activitate se găsește și cel de cercetare, societatea fiind interesată nu numai de îmbunătățirea calității produselor existente, ci și de studiul complex al calităților plantelor medicinale, materia primă de bază din care sunt fabricate produsele societății, și de descoperirea și dezvoltarea de produse noi și cercetarea amănunțită a acestora și a efectelor acestora asupra calității vietii.

“Piața româneasca a suplimentelor alimentare este extrem de tânără și într-o continuă creștere. În fiecare an apar pe piața produse și producători noi, într-un ritm mult mai alert decât cel al altor piețe”, a declarat, pentru Business Standard, George Popescu, branch manager la Amway România, unul dintre principalii competitori pe piața internă de profil.

Pentru ultimii 3 ani producția Dacia Plant a fost în continuă creștere iar numărul angajaților a crescut de la 71 în 2009 la 152 în prezent.

O dată cu dezvoltarea firmei s-a diversificat și structura acesteia – organigrama (vezi în Anexa 3 schema organigramei) cât și relațiile de muncă pe toate nivelele, orizontal și vertical.

Structura personalului din acest moment este următoarea:

După studiile absolvite:

Cu studii superioare – 47 de persoane

Cu studii medii – 91 de persoane

Cu studii gimnaziale – 14 de persoane

După funcțiile deținute:

Management superior (primar), manageri, directori de departamente – 12 perssoane

Management secundar – șefi de secții, depozite -11 persoane

Subalterni – 129 persoane

După vărstă:

18-30 de ani – 68 de persoane

31-45 de ani – 59 de persoane

46-60 de ani – 25 de persoane

După gen:

94 de femei

58 de bărbați

Eșantionul: grupul de angajați intervievați a fost format din 100 de personae alese din cele 152 ale firmei după următoarele criterii:

Am folosit eșantionul multistratificat – am ales mai multe variabile cum ar fi vârsta, gen, nivel de instruire, funcția deținută în firmă

am aplicat un procent de 66% (cât reprezintă 100 din totalul de 152) pentru fiecare variabilă introdusă, cu excepția genului deoarece este o firmă în care predomină femeile.

A rezultat următorul eșantion:

După studiile absolvite:

Cu studii superioare – 31 de persoane

Cu studii medii – 60 de persoane

Cu studii gimnaziale – 9 de persoane

După funcțiile deținute:

Management superior (primar), manageri, directori de departamente – 8 persoane

Management secundar – șefi de secții, depozite -7 persoane

Subalterni – 85 persoane

După vărstă:

18-30 de ani – 51 de persoane

31-45 de ani – 29 de persoane

46-60 de ani – 20 de persoane

După gen:

65 de femei

35 de bărbați

Chestionarul elaborat are 30 de întrebări, în care s-a urmărit obținerea de informații privind următoarele aspecte:

Nivelul de comunicare al angajaților cu conducerea firmei, cu șefii direcți și cu cei superiori. (comunicare pe verticală)

Nivelul de comunicare între angajați aflați pe același nivel profesional (comunicare pe orizontală)

Nivelul de comunicare al conducerii firmei cu angajații săi (comunicare pe verticală)

Nivelul de comunicare în cadrul aceluiași department (comunicare pe orizontală)

Nivelul de comunicare între departamente (comunicare pe verticală)

Modalități de realizare a informației, de prezentare a acesteia, de circulație, frecvența comunicării, atât pe orizontală cât și pe verticală

Nivelul de înțelegere al informației de către angajați

Modul și gradul de rezolvare a problemelor de comunicare din cadrul firmei.

S-au folosit întrebări închise pentru care se alege răspunsul (din una sau mai multe variante de răspuns) dintr-un set de răspunsuri prestabilite.

III.2.1.Comunicarea pe orizontalăîn cadrul grupurilor de muncă. Rezultatele cercetării

Comunicarea orizontală sau laterală este cea stabilită între angajații sau între compartimentele aflate pe același nivel ierarhic. Acest mod de comunicare facilitează coordonarea acelor activități care au obiective comune. În această situație se exclude intervenția managerilor de nivel superior.

III.2.1.1.Comunicarea cu colegi din același department

Rezultatele la următoarea întrebare:

Cum apreciați că este comunicarea cu colegii dumneavoastră din același departament?

Nesatisfăcătoare –4% (4 subalterni)

Satisfăcătoare – 22% (3 persoane din manegementul secundar, 19 de subalterni)

Bună – 65% (6 persoane cu funcții de conducere, 58 de subalterni)

Foarte bună – 9% (7 persoane cu funcții de conducere, 2 subalterni)

Nu pot aprecia – 0%

Din rezultatele obținute se observă ușor o apreciere pozitivă a relațiilor de comunicare dintre angajații din același departament ilustrând o bună comunicare la același nivel, pe orizontală.

Un aspect demn de menționat sunt cele 3 persoane cu funcții de conducere din manegementul secundar (șef de secție sau de depozit), care consideră că nivelul de comunicare este doar satisfăcător. Aici se poate constata o problemă de comunicare a acestor șefi de nivelul doi în cadrul propriului departament, ilustrează câteva probleme la acest nivel.

Se întâmplă ca unul din colegii dumneavoastră să dea mai departe o informație care să nu fie de încredere?

Da 28% (28 subalterni)

Nu 72% (8 manageri I, 7 manageri II, 47 subalterni)

Nu pot aprecia 10% (10 subalterni)

Rezultatele obținute arată un grad relativ scăzut al bârfei, al informației neverificate, care se naște, de obicei, din lipsa unei informații oficiale, verificate.

III.2.1.2.Comunicarea cu colegi din alte departamente

Cum apreciați că este comunicarea cu colegii din alte departamente?

Nesatisfăcătoare 20% (2 persoane din managementul secundar, 18 subalterni)

Satisfăcătoare 34% (2 persoane din managementul secundar, 32 subalterni)

Bună 38% (1 persoană din managementul primar, 2 persoane din managementul secundar, 35 subalterni)

Foarte bună 8% (7 persoane din managementul primar, 1 persoană din managementul secundar)

Nu pot aprecia 0%

Aceste rezultate au un aspect negativ, respectiv o relație de comunicare destul de slabă între departamente, un procent de 20%, consideră că nivelul comunicării dintre departamente este nesatisfăcător, 34% doar satisfăcător și doar 38% bun.

Sunt cifre care relevă o problemă de comunicare între departamente, o comunicare defectuoasă care poate provoca dezechilibre în funcționarea firmei. De exemplu, dacă departamentul Inovare nu cunoaște strategia de marketing a firmei în privința creeării de noi produse, pot apărea diferențe majore între ceea ce specialiștii firmei pregătesc ca și produs nou și ceea ce piața are cu adevărat nevoie. Se poate investitimp, resurse financiare, umane și materiale pentru niște produse care nu vor fi aplicateîn producție sau nu vor avea succes pe piață.

Procentul ridicat de persoane din cadrul managementului care consideră că între departamente există o bună comunicare arată o informare slabă a acestora asupra problemelor de comunicare dintre departamente.

O soluție pentru aceste probleme pot fi ședințele interdepartamentale, de exemplu între marketing și inovare, sau între inovare și achiziții, între producție și vânzări.

III.2.2. Comunicareape verticalăîn cadrul grupurilor de muncă. Rezultatele cercetării

III.2.2.1. Comunicarea descendentă 

Cum apreciați că decurge comunicarea cu conducerea firmei?

Nesatisfăcător – 20% (20 subalterni)

Satisfăcător – 43% (3 persoane din managementul secundar, 40 de subalterni)

Bine – 27% (2 persoane din managementul secundar, 25 de subalterni)

Foarte bine 10% (2 persoane din managementul secundar, 8 persoane din managementul primar)

Nu pot aprecia

Aceste rezultate au un aspect negativ deoarece demonstrează o relație de comunicare slabă cu conducerea firmei (în sens de management), un procent mare, 20%, consideră că nivelul comunicării cu managementul firmei este nesatisfăcător, 43% doar satisfăcător și doar 27% bună.

Percepția subalternilor trebuie să constituie pentru managementul firmei un semnal de alarmă. Rezultatele arată că în această firmă se practică un management autoritar. În general, se știe că atunci că un stil de conducere al managerului autoritar, este deficitar, duce la sincope ale transmiterii informației, neînțelegerea corectă a ordinelor și instrucțiunilor. Lipsa de comunicare a managerului cu subalternii duce la diverse probleme în activitatea firmei. Lipsa de comunicare este adesea un simptom al altor probleme.

Atunci când un manager nu comunică bine cu angajații, el nu poate să înțeleagă corect nevoile acestora și să evalueze performanțele în mod corect. În cazul unui management autoritar în firmă se creează o atmosferă stresantă, subalternii se îndepărtează și chiar apare refuzul de a comunica. Toate aceste aspecte duce la scăderea performanței și chiar la conflicte interne.

Cum apreciați că decurge comunicarea cu șeful direct?

Nesatisfăcător 5% (5 subalterni)

Satisfăcător18% (2 manageri secundar II, 16 subalterni)

Bine 63% (3 manageri secundari, 60 subalterni)

Foarte bine 14% (2 manageri secundari, 8 manageri primari, 4 subalterni)

Nu pot aprecia 0%

Conform rezultatelor, comunicarea subalternilor cu șefii direcți este foarte bună, la fel și a managerilor secundari cu cei din primul eșalon de conducere. Acesta este un aspect foarte bun în ceea ce privește comunicarea în relațiile de muncă. Deși comunicarea dintre manager și subalterni nu este una prea bună, conform sondajului, cât și între departamente, la nivelul 3 ierarhic din firmă se pare că există o legătură strânsă între șefii de secție și subalterni.

Acest aspect poate ajuta foarte mult funcționarea firmei, existând premisele obținerii unor rezultate foarte bune în activitatea subalternilor dacă aceștia comunică bine cu șefii direcți.

Următoarele întrebări din chestionar au avut ca scop identificarea modului și a frecvenței cu care este transmisă informația de la șefi către subalterni. Aceste informații sunt esențiale pentru îndeplinirea în mod eficient a sarcinilor de serviciu, aspecte care duc la creșterea performanței.

Informația pe care o primiți zilnic este detaliată și precisă?

Niciodată 1% (un subaltern)

Rar 18% (18 subalterni)

Normal 55% (4 manageri secundari, 51 subalterni)

Des 14% (2 manageri secundari, 12 subalterni)

Mereu 11% (8 manageri principali, 1 manager secundar, 2 subalterni)

Nu pot aprecia 1%

Un procent mare din respondenți apreciază în mod pozitiv claritatea și precizia informației primite în fiecare zi la locul de muncă. Un aspect pozitiv, credem că este legat de comunicare bună dintre subalteni și șefii direcți.

Foarte important este, nu doar să primești o informație de bună calitate, detaliată și precisă, ci această să sosească și în timp util. În acest sens a fost pusă următoarea întrebare:

Cat de des, primiți informații de care aveți nevoie în timp util?

Niciodată 1% (un subaltern)

Foarte rar 9% (3 subalterni)

Rar16% (16 subalterni)

Des62% (4 manageri secundari, 58 subalterni)

Foarte des 11% (8 manageri principali, 3 manageri secundari, 1 subaltern)

Nu pot aprecia 1% (un subaltern)

O mare parte din respondenți consideră că primesc informația în timp util pentru o bună desfășurare a activității profesionale. Credem, încă o dată, că acest aspect este legat de comunicarae bună dintre subalterni și șefii direcți.

Legată de comunicarea descendentă, cu șeful direct este și următoarea întrebare:

Cat de des primiți cea mai mare parte a comunicării zilnice este sub formă de indicații de la șeful direct?

Niciodată1% (1 subaltern)

Foarte rar4% (4 subalterni)

Rar4% (4 subalterni)

Des 66% (3 manageri secundari, 63 subalterni)

Foarte des 24% (4 manageri secundari, 8 manageri principali, 12 subalterni)

Nu pot aprecia 1% (nu pot aprecia)

Rezultatele indică o bună comunicare zilnică între subalterni și șeful direct, o organizare bună a transmiterii indicațiilor de la șef la subaltern.

III.2.2.2. Comunicarea ascendentă

Comunicarea ascendentă – reprezintă transmiterea mesajelor de la subordonați către șefii direcți și, succesiv, către nivelurile superioare ale managementului. Ele cuprind rapoarte, cereri, opinii, nemulțumiri. Comunicarea ascendentă are un rol esențial pentru eficiența procesului de comunicare, deoarece constituie și un răspuns și un feed-back pentru mesajele transmise de manageri.

Aceste aspecte au fost cercetate în sondaj prin următoarele întrebări:

Considerați că superiorii dumneavoastră sunt deschiși la sugestii?

Da – 64% (8 manageri I, 7 manageri II, 49 subalterni)

Nu – 28% (28 de subalterni)

Nu pot aprecia – 8% (8 subalterni)

Un aspect pozitiv, un procent destul de mare de subalterni consideră că superiorii sunt deschiși la sugestii, există un grad mare de comunicare și de ascultare a angajaților de către superiori. Cu toate acestea există și un procent apreciabil care consideră că superiorii nu sunt deschiși la sugestii. În acest sens, firma ar trebui să identifice motivele acestei probleme.

Considerați că între dumneavoastră, ca angajat, și managerul firmei, există o relație de comunicare și colaborare eficientă?

Da – 67% (8 manageri I, 7 manageri II, 52 subalterni)

Nu – 32% (32 subalterni)

Nu pot aprecia – 1% (1 subaltern)

Apare același aspect al lipsei de comunicare între angajați și managerul firmei. Aspect negativ discutat și mai sus.

Cunoașteți care sunt rezultatele așteptate de șefii dumneavoastră în legătură cu activitatea pe care o desfășurați?

Da – 61% (8 manageri I, 7 manageri II, 46 subalterni

Nu – 29% (29 subalterni)

Nu pot aprecia10% (10 subalterni)

Rezultatele obținute sugerează că angajații cunosc destul de bine sarcinile pe care le au, fiind destul de bine informați în legătură cu ceea ce așteaptă șefii de la ei.

Credeți că superiorul dumneavoastră vă ascultă și vă analizează ideile, propunerile de îmbunătățire?

Da – 61% (8 manageri I, 7 manageri II, 49 subalterni)

Nu – 31% (31 de subalterni)

Nu pot aprecia – 8% (8 subalterni)

Rezultatul vine să confirme, încă o dată relațiile pozitive dintre angajați și șefii direcți, cât și nivelul ridicat de comunicare în ambele direcții, de la șefi la angajați și de la angajați la șefi.

Credeți că la nivelul firmei există o politică de promovare a angajaților săi?

Da – 39% (8 manageri I, 6 manageri II, 25 subalterni)

Nu – 51% (51 subalterni)

Nu pot aprecia – 10% (10 subalterni)

Rezultatul arată că deși șefii direcți au o relație bună de comunicare cu subalternii și o bună deschidere pentru sugestii și idei, la nivelul conducerii se manifestă totuși o rigiditate de stimulare a promovării personalului, un aspect negativ care îi poate descuraja pe angajați. De asemeni, managerii firmei au o imagine falsă și nerealistă asupra politicii de promovare deoarce aceasta nu este percepută de angajați.

Există în cadrul firmei un sistem elaborat prin care puteți să vă comunicați nemulțumirile, petițiile, opiniile, părerile?

Da 98%

Nu 1%

Nu știu/Nici un răspuns 1%

În firmă există un sistem de comunicare a nemulțumirilor, petițiilor, opiniilor, părerilor, sub formă de scrisori scrise, bazate pe anonimat pentru a elimina orice temere a angajaților. Așa se explică rezultatul pozitiv la această întrebare.

Sunteți mulțumit de modul in care se rezolvă petițiile sau nemulțumirile semnalate de dumneavoastră?

Da 68% (8 manageri I, 7 manageri II, 53 subalterni)

Nu 20% (20 subalterni)

Nu pot aprecia 12% (12 subalterni)

Un alt rezultat pozitiv este modul în care sunt apreciate rezolvările problemelor și plângerilor angajaților. Cifra de 68% din angajați mulțumiți ilustrează eforturile făcute de managementul firmei de a rezolva problemele și de a preveni conflictele.

Credeți că sunteți suficient de bine informat cu privire la riscurile locului de muncă?

Da 63% (8 manageri I, 7 manageri II, 53 subalterni)

Nu 26% (26 subalterni)

Nu știu 11% (11 subalterni)

Rezultat pozitiv, o bună comunicare dinspre șefii direcți și departamentul Resurse umane în ceea ce privește siguranța și riscurile activității desfășurate.

III.2.3. Comunicarea la nivel global (întreaga firmă, orizontal și vertical, ascendent și descendent)

Următoarele întrebări din chestionar au avut ca scop testarea nivelului de comunicare în ansamblu și de apreciere a modurilor de realizarea a acesteia.

Cât de des se face comunicarea prin interacțiune personală, față în față?

Niciodată 1% (1 subaltern)

Foarte rar 3% (3 subalterni)

Rar 4% (4 subalterni)

Des 62% (6 manageri I, 3 manageri II, 53 subalterni)

Foarte des25% (2 manageri I, 4 manageri II, 19 subalterni)

Nu pot aprecia 5% (5 subalterni)

Rezultatul arată un nivel bun al interacțiunii directe, personale, la nivelul firmei, în special al subalternilor, ceea ce poate avea un efect pozitiv în eliminarea problemelor și a eventualelor neînțelegeri.

Cât de des se realizează comunicarea în format electronic, e-mail?

Niciodată 7% (7 subalterni)

Foarte rar6% (6 subalterni)

Rar 6% (6 subalterni)

Des 35% (35 subalterni)

Foarte des 45% (8 manageri I, 7 manageri II, 30 subalterni)

Nu pot aprecia 1% (1 subaltern)

O foarte bună comunicare prin e-mail la nivel superior în special, între conducere și subalternii cu studii superioare.

Cât de des se face comunicarea în scris?

Niciodată 4% (4 subalterni)

Foarte rar 17% (7 subalterni)

Rar65% (8 manageri I, 7 manageri II, 50 subalterni)

Des10% (10 subalterni)

Foarte des 2% (2 subalterni)

Nu pot aprecia 2%

Comunicarea în scris în interiorul firmei este foarte puțin folosită și era de așteptat dat fiind existența metodelor mai rapide, electronice.

Considerați că interesele, convingerile și obiectivele dumneavoastră se potrivesc cu cele ale firmei?

În foarte mică măsură 2% (2 subalterni)

În mică măsură 4% (4 subalterni)

În mare măsură 58% (58 de subalterni)

În foarte mare măsură 35% (8 manageri I, 7 manageri II, 20 subalterni)

Nu pot aprecia 1%

Conform rezultatelor, misiunea și obiectivele firmei corespund, în grad mare, cu interesele și convingerile angajaților, ceea ce este foarte important pentru lucru în echipă, pentru motivarea angajaților, pentru interesul acordat de aceștia pentru binele întregii firme. Vor lucra mai bine, ca o unitate, pentru a-și atinge obiectivele comune.

Cum apreciați climatul de comunicare în cadrul firmei?

Foarte bun 25% (8 manageri I, 7 manageri II, 10 subalterni)

Bun28% (28 subalterni)

Satisfăcător38% (38 subalterni)

Nesatisfăcător 5% (5 subalterni)

Nu pot aprecia 4% (4 subalterni)

Rezultatul are o apreciere pozitivă a comunicării la nivelul întregii firme, aspect foarte important în stabilirea unui climat propice pentru munca în echipă. Privind după categoriile de respondenți, totuși nivelul de apreciere, printre subalterni este unul satisfăcător, care ar trebui îmbunătățit pentru o eficientizare a comunicării.

Considerați că o comunicare mai intensă ar influența buna desfășurare a activității dumneavoastră?

În foarte mare măsură 75% (4 manageri I, 6 manageri II, 65 subalterni)

În mare măsură 20% (4 manageri I, 1 manager II, 15 subalterni)

În mică măsură 5% (5 subalterni)

În foarte mică măsură 3% (3 subalterni)

Nu pot aprecia 7% (7 subalterni)

Conform rezultatelor, 80 de subalterni consideră că o comunicare mai bună ar influența pozitiv activitatea profesională, ceea ce arată o bună înțelegere a acestui aspect cât și o lipsă de comunicare ce se consideră că trebuie îmbunătățită.

Credeți că desfășurarea activității firmei depinde în mare măsură de:

Modul de organizare al muncii 44% (8 manageri I, 2 manageri II, 34 subalterni)

Modul în care comunică șefii cu subalternii 27% (6 manageri II, 21 subalterni)

Modul în care comunică subalternii între ei 11% (11 subalterni)

Comunicarea dintre departamente 13% (13 subalterni)

Nu pot aprecia 5% (5 subalterni)

Din rezultatul acesta se observă ușor că mai mult se pune accent pe organizarea muncii și prea puțin este apreciat rolul comunicării în desfășurarea activității firmei.

Cum apreciați integrarea în colectivul în care lucrați?

Nesatisfăcătoare 5% (5 subalterni)

Satisfăcătoare 18% (18 subalterni)

Bună 52% (52 de subalterni)

Foarte bună23% (8 manageri I, 7 manageri II, 8 subalterni)

Nu pot aprecia 2% (2 subalterni)

Se observă că majoritatea angajaților se consideră bine integrați în colectiv, ceea ce este foarte important pentru crearea unui climat pozitiv în firmă.

Ce credeți că ar trebui îmbunătățit pentru o mai bună comunicare în firmă?

Relațiile cu colegii22% (2 manageri II, 20 subalterni)

Relația cu șeful direct24% (24 subalterni)

Relația cu managerul firmei48% (8 manageri I, 5 manageri II, 35 subalterni)

Altceva (ce anume?__________) 0%

Nu pot aprecia 6%

Același aspect negativ se remarcă și în acest răspuns, o slabă comunicare a managerului general cu subalternii din eșalonul 2 (secțiile de producție, studii medii în general).

Considerați că în firmă există bariere de comunicare?

Da 42% (42 subalterni)

Nu 45% (8 manageri I, 7 manageri II, 30 subalterni)

Nu știu 9% (9 subalterni)

Nu pot aprecia 4% (4 subalterni)

Considerați că atmosfera din firmă este tensionată?

În foarte mică măsură 43% (8 manageri I, 7 manageri II, 28 subalterni)

În mică măsură 38% (38 subalterni)

În mare măsură 12% (12 subalterni)

In foarte mare masura 0%

Nu pot aprecia 7% (7 subalterni)

Conform răspunsurilor date la această întrebare, un număr foarte mic de anagajați consideră că în firmă există o atmosferă tensionată, în ansamblu comunicarea fiind apreciată pozitiv, cât și climatul și mediul de lucru.

Cu cine intrați în dezacord mai des?

Colegi 10% (10 subalterni)

Superiori 15% (15 subalterni)

Inferiori 8% (3 manageri I, 5 manageri II)

Cu nimeni62% (5 manageri I, 2 manageri II, 55 subalterni)

Nici un răspuns 5%

Acest rezultat indică un nivel foarte scăzut al conflictelor de muncă.

Cât de des se organizează ședințe de informare în care sunt implicați toți angajații?

Niciodată 0%

Foarte rar 80% (80 subalterni)

Rar 15% (8 manager I, 7 manager II)

Des 0%

Foarte des 0%

Nu pot aprecia 5%

Rezultatul indică o deficiență de comunicare, ședințele la nivelul întregului colectiv. Acest aspect poate explica și comunicarea defectuoasă cu managerul general al firmei. Greu de remediat datorită numărului mare de angajați.

Care sunt problemele cu care vă confruntați cel mai des la locul de muncă?

Lipsa de colaborare/comunicare 18% (18 subalterni)

Supraîncărcarea cu muncă32% (8 manageri I, 7 manageri II, 17 subalterni)

Conflictele cu colegii 5% (5 subalterni)

Salariul foarte mic 43% (43 subalterni)

Lipsa unui birou propriu 0%

Altceva (ce anume? ___________)0%

Nu pot aprecia 0%

Din răspunsurile la această întrebare, principalele probleme ale angajaților sunt volumul mare de muncă și salariu foarte mic. Lipsa de comunicare nu este apreciată ca o problemă.

CAPITOLUL IV: RELAȚII DE COMUNICARE ÎN GRUPURILE DE MUNCĂ. CERCETARE CALITATIVĂ

IV.1. Precizări introductive

În metodele calitative poate fi inclusă și comunicarea nonverbală. Aceste metode au avantajul unor costuri mai mici și o durează mai puțin. Dezavantajul lor este că se obțin doar rezultate orientative și nu pot fi elaborate, pe baza datelor colectate, modele generalizate.

Cercetarea calitativă se face cu ajutorul a numeroase instrumente, prin poștă, telefon, poștă electronica. Metoda interviului de opinie, prin colectarea ,,orală” a informațiilor, furnizează răspunsuri specifice la întrebări, și, în același timp permite observarea comportamentelor nonverbale.

IV.2. Descrierea metodologiei de cercetare

Se pot folosi mai multe tipuri de interviu:

Interviu cu întrebări deschise – întrebări și succesiune prestabilite

Interviu focalizat sau ghidat – teme stabilite, dar întrebările și succesiunea nu sunt prestabilite

Interviu nondirectiv – se începe de la punct prestabilir, și în funcție de de răspunsuri, se aleg următoarele întrebări.

Cele mai eficiente interviuri calitative sunt cele care folosesc întrebări deschise dar care sunt, simultan, și întrebări focalizate:

Printr-o întrebare deschisă, respondentul este stimulat să vorbească despre ceea ce el înțelege din subiectul de discuție propus (în acest caz, comunicarea la locul de muncă), să poată vorbi pe larg despre opiniile și experiențele sale, să folosească limbajul propriu cu care este obișnuit.

Întrebarea focalizată este acea întrebare prin care subiectului îi este comunicată problematica generală de interes despre care i se cere să vorbească. Aceste întrebări îi cer respondentului o povestiere, o detaliere, un discurs.

După părerea lui M.Q. Patton, cele mai potrivite întrebări într-un interviu trebuie să fie:

Neutre – să nu transmită părerea, punctul de vedere al cercetătorului față de tema abordată

Singulare – să conțină o singură întrebare

Clare –să fie bine înțelese de către subiect, acesta să se simtă confortabil, să nu fie ignorat sau confuz

În metodele de cercetare calitatitivă, în general, nu se folosesc întrebări la care se pot da răspunsuri precise (Cât? Ce?Când? etc). Și nu se folosesc întrebări care au și variantele de răspuns incluse, acestea făcând parte din cercetarea cantitativă.

Întrebările de interviu sunt, în mod concret, acele întrebări pe care le adresăm efectiv respondenților într-o discuție față în față, prin telefon, e-mail. Aceste întrebări cer informații concrete despre părerea legată de tema cercetării.

Ghidul de interviu constă dintr-o serie de întrebări care merg după o listă de teme și subtheme, propuse de cercetător.

Interviul începe cu o ,,deschidere”, adică o frază sau prezentare scurtă în care este prezentată tema generală despre care vom discuta și calitatea respondentului. Această stimulare inițială focalizează limitele conservației, dar îi dă și respondentului posibilitatea de a alege liber acele aspecte semnificative cât și limbajul în care le va comunica. ,,Deschiderea” este singura intervenție a operatorului de interviu în carea cesta poate pune mai multe întrebări.

În ghidul de interviu se folosesc toate cele trei timpuri, experiențe și opinii trecute, prezente sau anticipative, trăiri trecute, prezente, viitoare.

Întrebările din ghidul de interviu se aleg pe baza unor argumente bine întemeiate și sunt direct conectate la scopul cercetării și la grupul ce urmează a fi cercetat.

Cel mai potrivit e să se înceapă cu întrebări despre experiențe, comportamente, activități prezente. Acest aspect presupune un efort minim din partea respondentului.

Este foarte important ca operatorul să verifice dacă respondentul vorbesc despre subiectul cerut și să-i stimuleze dacă aceștia se abat de la subiect.

Interviul, ca metodă de cercetare, este ales în funcție de scopul cercetării. În general se allege interviul atunci când dorim să colectăm experiențe, intenții, judecăți evaluative din perspectiva specifică pentru anumite categorii de respondent.

În momentul alegerii interviului se ține cont și de natura obiectului cercetat. Astfel, folosim interviul când acțiunile cercetate au avut loc în trecut și atunci când acțiunile cercetate necesită intimidate pentru respondent (doar operator și respondent).

Interviul poate fi folosit:

Singur, ca și cercetare calitativă

Împreună cu documentarea calitativă (munca de teren)

Împreună cu chestionarul, asociat și cu cercetarea cantitativă

Operatorul poate intervene pe parcursul interviului pentru:

A susține o ascultare activă

Pentru a prefața interviul și pentru a asigura tarnziția de la întrebare la alta

Pentru a aprofunda o temă

Pentru a focalize discuția și a amplifica calitatea răspunsurilor

Pentru a elimina întreruperile

Operatorul trebuie să țină seama de câteva lucruri atunci când realizează un interviu:

Să creeze un context favorabil astfel încât subiectul să se simtă confortabil

Să anunțe direct tema

Să reia o idee formulate de subiect

Să descrie o controversă pentru a-l face pe respondent că orice conduit este potrivită

Să rămână neutru, să nu îl influențeze pe subiect

Crearea unui context favorabil pentru a iniția un joc de roluri între operator și intervievat

Crearea unui context favorabil pentru simularea unei situații ipotetice

Prezentarea unor material non-verbale (desene, grafice etc)

Să intervină pentru aprofundarea unei teme

Să mențină treaz interesul subiectului

Să focalizeze discuția către tema de interes

Întrebările interviului sunt:

Au trăsături sociologice

Sunt centrate pe tema cercetării

Ating toate aspectele temei

Au o funcție clară în interviu

Sunt deschise, stimulează un răspuns discursive

Sunt non-directive

Sunt neutre

Sunt clare

Singulare cu excepția deschiderii inițiale

Sunt, în general, non-cauzale (evită ,,de ce?”)

Fără supoziții

Respectă criteriile etice

Ofero reciprocitate și satisfacție respondenților

Sunt autentice

Acestea sunt doar informații esențiale și schematice. Un bun operator este cel care are capacitate de inovare și adaptare, e cele care creează și constriește cu toate metodele pe care le are la îndemână.

Un interviu poate fi înregistrat audio-video sau manual (prin scris), în special când subiecții refuză înregistrarea interviului.

De obicei, interviurile se transcriu integral, iar apoi acest corpus de date este prelucrat și interpretat.

Se pot aplica diverse tipuri de interviuri:

Interviul nestructurat (comunicare informală)

Interviul slab structurat

Interviul semistructurat

Interviul open-ended standardizat

Interviuri combinate

Grupul focus este format din 6-12 persoane. Alegerea se face astfel încât să fie reprezentativ pentru un anumit segment public sau grup orgazițional.

În cadrul unui focus grup, mediatorul conduce dezbaterea liberă a temelor de interes folosindu-se de interviul focalizat.

Pentru ca o cercetare calitativă să fie de succes se recomandă un interviu scurt, cu circa 10 întrebări, clare și precise.

IV.3 Rezultatele cercetării

Metoda aleasă în cadrul cercetării calitative aplicată în cazul firmei Dacia Plant a fost interviu open-ended standardizat. Întrebările au fost elaborate cu grijă pentru a răspunde temei propuse. Nu conține răspunsuri.

Se obțin rezultate controlabile, sunt reduse variabilele, datele obținute pot fi comparate, centrează colectarea datelor, eficientizează folosirea timpului și a resurselor, ușurează prelucrarea datelor și analiza acestora. Dezavantajul acestei metode este că pot rămâne unele aspect neinvestigate, neincluse în ghidul de interviu.

S-a ales un grup de 10 persoane pentru a răspunde întrebărilor din ghidul de interviu. Am folosit acealeași criteria ca și la cercetarea cantitativă: 1 manager I, 1 manager II, 8 subalterni din care 5 cu studii medii și 3 cu studii superioare.

Deschiderea interviului a fost stabilită chiar de la început cu fraza de prezentare a temei și a condițiilor realizării: ,,Acest chestionar este confidențial. Răspunsurile dumneavoastră vor contribui la o mai bună înțelegere, comunicare și organizare a instituției. La fiecare întrebare sunt posibile unul sau mai multe răspunsuri posibile.”

Subtemele interviului au fost următoarele:

IV.3.1. Modalități de comunicare la nivelul firmei și frecvența comunicării

Care sunt modalițățile prin care conducerea instituției vă informează cu privire la starea firmei?

Cât de frecvent se realizează asemenea informări? Există o informare permanentă sau doar cu ocazia încheierii unor acorduri?

Care sunt modalițățile prin care șeful direct vă informează cu privire la starea firmei?

Cât de frecvent se realizează asemenea informări din partea șefului direct? Există o informare permanentă sau doar cu ocazia încheierii unor acorduri?

Persoanele din cadrul managementului comunică zilnic prin intermediul e-mail-lui, dar și verbal, informal, deplasându-se de multe ori direct în biroul persoanei din conducere firmei căreia au să îi comunice o anumită informație. La nivel orgazițional, au loc ședințe de management la care participă managerul general și toși directorii de departament. Câteodată și administratorul sau chiar unul din asociați. La acest nivel s-a constatat o comunicare bună, deschisă.

Persoanele cu studii superioare, dar fără funcții de conducere, aflate în poziția de subordonat în departamente precum inovare, marketing, vânzări, s-au plâns că ele comunică, câteodată, defectuos cu managementul superior și că nu ajung mereu la ei toate informațiile esențiale pentru buna desfășurare a activității profesionale. Comunicarea se face prin e-mail, sau prin ședințe de departament, dar care nu au o frecvență constantă. De multe ori se întârzie transmiterea unor informații, sau de la șeful direct, sau de la celelalte departamente, astfel încât unele sarcini trebuie apoi realizate sub presiune, într-in timp prea scurt. Aceasta poate provoca erori. O soluție ar fi ca în cadrul tuturor departamentelor să existe ședințe săptămânale de informare și de distribuire clară a sarcinilor între membri. De asemenea, foarte importante sunt ședințele interdepartamentale, care au loc prea rar, după părerea subalternilor ceea ce duce la o informare defectuoasă și întârziată. Acest aspect a fost constatat și la chestionarul cantitativ.

Persoanele cu studii medii, în general din secțiile de producție, nu comunică direct cu conducerea firmei, deși ei își manifestă interesul de afi mai bine informați și despre probleme mai complexe ale firmei, cum ar fi strategia firmei, situația ei economică, starea ei pe piață etc. În fiecare săptămână, conducerea firmei, printr-o persoană special desemnată, pune la avizierul firmei, în formă scrisă, anumite informații legate de activitatea generală, în principal legată de regulamente interioare, condiții și cerințe generale la locul de muncă. Informările din partea manegementului sunt rare și nu au periodicitate. În schimb, șefii direcți, șefii de secții, comunică aproape zilnic cu oamenii din subordine. Doar că ei le comunică informații legate strict de îndeplinirea sarcinilor legate de organizarea și realizarea muncii, și foarte puțin despre firma în ansamblu ei. Acest aspect a fost constatat și la chestionarul cantitativ.

IV.3.2.Natura și conținutul comunicării:

Care sunt problemele asupra cărora sunteți informați preponderent de către conducerea firmei?

Care sunt problemele asupra cărora sunteți informați preponderent de către șeful direct?

Există probleme de interes pentru dumneavoastră și pentru firmă în legătură cu care conducerea firmei nu vă informează? Care credeți că sunt acestea?

Respondenții din cadrul managementului au menționat că primesc, în mod preponderent, informații legate de activitatea propriului department, urmate îndeaproape de informații privind strategia firmei. Ei consideră că sunt suficienți de bine informați pentru a-și desfășura bine activitatea.

Respondenții cu studii superioare, dar fără funcții de conducere, că sunt rar informați de către problem profesionale de către managerul firmei, acest lucru se face de către managerul de department, dar cu unele scăpări totuși: omiterea unor informații sau transmiterea unor informații cu întârziere. De multe ori ei consideră că nu au o imagine clară asupra strategiei firmei. Cea mai mare parte a sarcinilor de serviciu sunt bine explicate, sunt preponderent pe pregătirea și fișa lor de service, și sunt transmise de șefii direcți. Dar s-au semnalat, în număr redus, și comunicarea unor sarcini care nu țin de pregătirea subalternilor.

Respondenții cu studii medii, din secțiile de producție sau de vânzări sunt nemulțumiți că de la nivelul managerului general nu sosesc către ei informații despre situația generală și strategia firmei. În schimb, ei sunt, mulțumiți de informațiile transmise de șefii lor direcți. Acestae sunt informații legate de sarcinile pe care le au de îndeplinit la locul de muncă. Ei consideră că sunt bine explicate de către șefii direcți.

IV.3.3. Relaționarea cu colegii și cu șeful direct/conducerea firmei

Cu care dintre colegii dumneavoastră credeți că puteți comunica cel mai ușor, mai deschis, cu care puteți realiza un schimb de informații profesionale utile?

Care credeți că este cea mai bună modalitate de a comunica cu șeful direct/conducerea firmei?

Respondenții cu funcție de conducere au relatat că se înțeleg cel mai bine cu colegii de pe poziții similare, dar că nu au probleme nici cu subalternii, decât într-o măsură foarte mică, legate de unele întârzieri în îndeplinirea sarcinilor. Cu managerul firmei ei comunică foarte bine, în mod direct, informal, sau pe e-amil și în ședințele periodice.

Respondenții cu studii superioare, dar fără funcție de conducere, au afirmat că se înțeleg bine cu colegii din același departament cu care interacționează cel mai mult, foarte rar apărând mici divergențe. Cu șeful direct comunică bine, dar cu conducerea firmei consideră că au o comunicare medie, apreciind că ar fi necesară o comunicare mai apropiată pe relațiile profesionale, cele personale fiind foarte bune.

Respondenții cu studii medii au menționat lucruri asemănătoare cu colegii cu studii superioare, dar fără studii superioare.

Se remarcă, în acest sens, o bună comunicare orizontală. Probleme sunt la nivelul comunicării verticale, de la nivelul managemetului superior la nivelele inferioare.

IV.3.4.Conflicte, neînțelegeri, modalități de rezolvare

Ați fost implicat vreodată într-un conflict cu colegii de muncă sau șeful ierarhic?

Cum s-a rezolvat acest conflict?

De ce credeți că se produc neînțelegeri în cadrul firmei?

Cum credeți că s-ar putea evita aceste neînțelegeri?

Respondenții cu funcții de conducere au specificat că nu au avut conflicte de muncă, ei consideră că micile neînțelegeri cu subalternii sunt reduse, și ca amploare și ca durată, și s-au rezolvat mereu cu succes. Consideră aceste mici neînțelegri ca ceva firesc,dată fiind complexitatea firmei și a structurii ei.

Respondenții cu studii superioare, dar fără funcții de conducere, au afirmat că au avut mici neînțelegeri cu colegii sau cu șeful ierarhic, care nici măcar nu au degenerat în conflicte. S-au putea evita aceste neînțelegeri printr-o comunicare mai bună între departamente și printr-o transmitere mai eficientă a sarcinilor de serviciu de către șefii direcți.

Respondenții cu studii medii au avut aproape aceleași răspunsuri cu subalternii cu studii superiaore, considerând ca toate conflictele avute cu colegii sau șeful ierarhic s-au rezolvat rapid, și au fost reduse ca număr. Rezolvarea s-a realizat prin intervențiile șefului direct, prin comunicare informală. Consideră că e normal să mai apară mici neînțelegri într-un colectiv mare, cu oameni diferiți, cu personalități diverse.

IV.3.5.Modalități de îmbunătățire a comunicării în cadrul firmei

Cum credeți că s-ar putea îmbunătăți relația dintre șefi și subalterni?

Cum credeți că s-ar putea îmbunătăți comunicarea în cadrul firmei?

Respondenții cu funcții de conducere consideră că o îmbunătățire a relațiilor de muncă s-ar putea realiza prin obținerea unui mai bun feed-back de la subalterni prin: un sistem de e-mail la nivelul întregii firme, rapoarte de la șefii de secții prinvind problemele remarcate de aceștia în secții.

Respondenții cu studii superioare, dar fără studii superioare, consideră că ar trebui îmbunătățite realțiile între departamente printr-o comunicare mai frecventă folosind e-mail-ul, ședințele interdepartamentale.

Respondenții cu studii medii consideră că s-ar îmbunătăți relația cu șefii dacă ar primi și informații despre starea generală a firmei. Și în special din partea managementului superior. Consideră că s-ar putea pune la avizier și informații legate de strategia firmei.

CAPITOLUL AL V-LEA : ANALIZA SWOT PRIVIND COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ ÎN CADRUL COMPANIEI DACIA PLANT SRL

CONCLUZII ȘI PROPUNERI :

S-a constatat un bun nivel de comunicare între managerul general și directorii de departamente. Comunicarea managerului cu subalternii din al doilea eșalon este slabă, și este defectuoasă cu cei din eșaloanele inferioare. S-a propus instituirea unui sistem de informare digitală (e-mail) la nivelul întregii firme. De asemeni, o modalitate, de îmbunătățire a comunicării, ar fi ședințe mai dese la nivelul întregului colectiv, dar sunt mai dificil de realizat datorită numărului mare de angajați. O altă propunere, afișarea la avizier și a informațiilor de interes general despre starea și strategia firmei.

Între angajații de pe același nivel există o comunicare bună. Nu s-au constat conflicte grave.

Între departamente există o problemă medie de comunicare, nu sunt întotdeauna informați la timp membrii unui departament despre intențiile sau strategia altui departament (exemplu Inovarea nu știe de strategia de produse noi a marketingului). Soluția ar fi ședințele intredepartamentale săptămânale.

S-a constatat o comunicare bună între subalterni și șefii direcții, în special cei din managementul secundar (șefi de secție, șefi de depozite).

Se acordă un interes prea mic din partea mangementului principal pentru comunicare, pe primul loc aflându-se organizarea muncii. Soluția ar fi schimbarea atitudinii acestora relativ la comunicarea până la cel mai profund nivel al firmei. Creșterea nevoii și interesului de a primi feed-back de la subalterni.

O problemă cu care se confruntă angajații, pentru menținerea unui climat plăcut este nivelul salarila redus și lipsa comunicării pe acest subiect.

BIBLIOGRAFIE

***Dicționar de sociologie, Editura Babel, București, 1993

Camelia Beciu, Sociologia comunicării și a spațiului public: concepte, teme, analize, Iași : Polirom, 2011

Diana-Maria Cismaru, Comunicarea internă în organizații. București. Ed. Tritonic, 2008

Viorel Cornescu, Mihăilescu, Ioan, Stanciu, Sica, Managementul organizației. București. Ed. All Beck, 2003

Melinda Dincă, Modele culturale și construcția identității sociale: teză de doctorat, Universitatea București, 2007

Paul Dobrescu; Alina Bărgăoanu. Interacționismul simbolic, în Sociologie românească, vol. I, nr. 3/2003

Lia Lucia Epure. Cultura comunicării organizaționale în companii timișorene, Timișoara, 2009

Evelina Graur, Tehnici de comunicare Editura Mediamira, Cluj-Napoca, 2001

Constantin Hariuc. Sociologia comunicării. București: [s.l], [s.a.]

Philip Kotler, Magementul marketingului, Teora: București, 2008

Georges Lapassade, Groups, organisations et institutions, Published by Gauthier-Villars, 1970

Tudorel Niculae, Ion Gherghiță, Diana Gherghiță, Comunicarea organizațională și managementul situațiilor de criză, București, Editura Ministerului Administrației și Internelor, 2006

M. Preda, Comportament organizațional, Ed Polirom, București, 2006

Eugeniu Nistor, Axiomele școlii de comunicare de la Palo Alto, Universitatea ,,Petru Maior” Târgu Mureș, [s.a], în http://www.upm.ro/facultati_departamente/stiinte_litere/conferinte/situl_integrare_europeana/Lucrari5/IETM5_Part113.pdf, accesat în martie 2015

Corina Rădulescu, Comunicare și protocol, București, Editura Universității din București, 2009

Antonio Sandu. Metode de cercetare în știința comunicării: suport de curs, Editura Lumen, Iași, 2012

Constantin Sălăvăstru, Logică și limbaj educațional, Editura didactică și pedagogică, 1995

Alexandra Silvaș, Comunicare educațională, Universitatea ,,Petru Maior” Târgu-Mureș, Departamentul I.F.R.D. 2008

Constantin Schifirnet, Sociologie, societate și comunicare, în https://archive.org/stream/Constantin_SchifirnetSociologie_Societate_Si_Comu/Constantin_Schifirnet-Sociologie_Societate_Si_Comunicare_09___djvu.txt, accesat în martie 2015

Werner J. Severin, James W. Tankard. Perspective asupra teoriilor comunicării de masă, Polirom, Iași, 2004

Elisabeta Stănciulescu. Metode calitative, Economica, București, 2006-2007, p. 291

Dan Stoica. Comunicarea publică. Relații publice, Editura Universității ,,Al. I. Cuza” Iași, Iași, 2004

Tran, Vasile; Stănciugelu, Irina, 2003, Teoria Comunicării, București, Editura Comunicare.ro., p. 56

Simona Ștefănescu. Sociologia comunicării, Târgoviște : Cetatea de Scaun, 2009, p. 85

Lazăr Vlăsceanu, Introducere în metodologia cercetării sociologice, Universitatea București. Facultatea de Sociologie și Asistență socială, 2008

Carol Wilder, The Palo Alto Group: difficulties and directions of the interactional view for human communication research in human communication research, vol. 5, no. 2, 1979

http://www.scritub.com/sociologie/Sociologia-interactionista94297.php, accesat în martie 2015

BIBLIOGRAFIE

***Dicționar de sociologie, Editura Babel, București, 1993

Camelia Beciu, Sociologia comunicării și a spațiului public: concepte, teme, analize, Iași : Polirom, 2011

Diana-Maria Cismaru, Comunicarea internă în organizații. București. Ed. Tritonic, 2008

Viorel Cornescu, Mihăilescu, Ioan, Stanciu, Sica, Managementul organizației. București. Ed. All Beck, 2003

Melinda Dincă, Modele culturale și construcția identității sociale: teză de doctorat, Universitatea București, 2007

Paul Dobrescu; Alina Bărgăoanu. Interacționismul simbolic, în Sociologie românească, vol. I, nr. 3/2003

Lia Lucia Epure. Cultura comunicării organizaționale în companii timișorene, Timișoara, 2009

Evelina Graur, Tehnici de comunicare Editura Mediamira, Cluj-Napoca, 2001

Constantin Hariuc. Sociologia comunicării. București: [s.l], [s.a.]

Philip Kotler, Magementul marketingului, Teora: București, 2008

Georges Lapassade, Groups, organisations et institutions, Published by Gauthier-Villars, 1970

Tudorel Niculae, Ion Gherghiță, Diana Gherghiță, Comunicarea organizațională și managementul situațiilor de criză, București, Editura Ministerului Administrației și Internelor, 2006

M. Preda, Comportament organizațional, Ed Polirom, București, 2006

Eugeniu Nistor, Axiomele școlii de comunicare de la Palo Alto, Universitatea ,,Petru Maior” Târgu Mureș, [s.a], în http://www.upm.ro/facultati_departamente/stiinte_litere/conferinte/situl_integrare_europeana/Lucrari5/IETM5_Part113.pdf, accesat în martie 2015

Corina Rădulescu, Comunicare și protocol, București, Editura Universității din București, 2009

Antonio Sandu. Metode de cercetare în știința comunicării: suport de curs, Editura Lumen, Iași, 2012

Constantin Sălăvăstru, Logică și limbaj educațional, Editura didactică și pedagogică, 1995

Alexandra Silvaș, Comunicare educațională, Universitatea ,,Petru Maior” Târgu-Mureș, Departamentul I.F.R.D. 2008

Constantin Schifirnet, Sociologie, societate și comunicare, în https://archive.org/stream/Constantin_SchifirnetSociologie_Societate_Si_Comu/Constantin_Schifirnet-Sociologie_Societate_Si_Comunicare_09___djvu.txt, accesat în martie 2015

Werner J. Severin, James W. Tankard. Perspective asupra teoriilor comunicării de masă, Polirom, Iași, 2004

Elisabeta Stănciulescu. Metode calitative, Economica, București, 2006-2007, p. 291

Dan Stoica. Comunicarea publică. Relații publice, Editura Universității ,,Al. I. Cuza” Iași, Iași, 2004

Tran, Vasile; Stănciugelu, Irina, 2003, Teoria Comunicării, București, Editura Comunicare.ro., p. 56

Simona Ștefănescu. Sociologia comunicării, Târgoviște : Cetatea de Scaun, 2009, p. 85

Lazăr Vlăsceanu, Introducere în metodologia cercetării sociologice, Universitatea București. Facultatea de Sociologie și Asistență socială, 2008

Carol Wilder, The Palo Alto Group: difficulties and directions of the interactional view for human communication research in human communication research, vol. 5, no. 2, 1979

http://www.scritub.com/sociologie/Sociologia-interactionista94297.php, accesat în martie 2015