Principiile Comunicarii In Cadrul Unei Organizatii

Introducereb#%l!^+a?b#%l!^+a?

Comunicarea reprezintă, alături de motivație și competență profesională, cheia eficienței într-o organizație. Toți membrii unei companii își petrec majoritatea timpului comunicând într-o formă sau alta, indiferent de poziția lor în ierarhie.

Deoarece în ziua de azi numărul angajaților din servicii și birouri îl depășește pe cel al muncitorilor din producție, există o mai mare nevoie de îmbunătățire a comunicării pentru că este necesară o mai mare colaborare între colegi și niveluri ierarhice și s-a generalizat lucrul în echipă care nu poate fi eficient fără o bună colaborare între toți membrii echipei.

Mai mult, schimbările din tehnologie au condus la transformări în structura și activitatea organizațiilor. De aceea practicile și tehnologiile de comunicare au devenit tot mai importante pentru toate tipurile de organizații.

În acest context, drumul unei organizații către o eficiență sporită trece printr-o permanentă gestionare a comunicării interne și externe în scopul îmbunătățirii și perfecționării acesteia.

Studiul comunicării organizaționale este relativ nou și în ultimul timp a primit mai multă recunoaștere ca și domeniu academic, fiind inclus în programa de studiu a multor universități și școli de afaceri. Studiul comunicării organizaționale arată clar că rolul comunicării într-o organizație este mai mult decât capacitatea managerului de a fi un bun vorbitor și de a avea abilități bune de comunicare interpersonală. Mai mult, se arată că toate tipurile de organizații, nu numai societățile comerciale, au nevoi de comunicare și provocări în acest domeniu.

Din acest motiv, am ales ca subiect de analiza pentru lucrarea de față principiile care stau la baza comunicarii organizaționale.

Această lucrare își propune, prin procedee precum descrierea, caracterizarea și analiza, realizarea unui studiu aspura principiilor comunicării organizaționale.

Deoarece cele mai des întâlnite tipuri de organizații sunt cele cu caracter comercial, îmi voi structura analiza exemplificând pe o societate comercială.b#%l!^+a?b#%l!^+a?

Prima parte a acestei lucrări trasează cadrul teoretic în care este ancorată comunicarea organizațională prin definirea termenilor ce o compun și o caracterizează. În acest scop, în primul capitol am definit termenii de comunicare și organizație. Se explică mai apoi toate noțiunile ce vor fi folosite în partea practică, trasând și explicând dimensiunile ce trebuie luate în calcul atunci când studiem cum se realizează comunicarea într-o organizație. Astfel, b#%l!^+a?capitolul al doilea prezintă definția și principalele caracteristici ale comunicării organizaționale, incluzând caracteristicile specifice legate de procesul de comunicare, barierele care apar în cadrul acestuia și procesele de comunicare. Aceste elemente sunt folosite în partea practică a lucrării în analizarea comunicării din cadrul Orange Romania

În partea practică a acestei lucrări voi exemplifica pe societatea Orange Romania, cum se realizează comunicarea în cadrul unei organizații de tip societate comercială. Principalele puncte în această analiză sunt dacă există sau nu o comunicare eficientă în cadrul acestei organizații.

De asemenea am încercat să dau soluții pentru realizarea unei comunicări mai eficiente și respectiv pentru a atinge scopul organizației. Analiza este mai apoi restrânsă la un departament din cadrul organizației. Pentru a caracteriza comunicarea în cadrul acestui departament am recurs la aplicarea unui chestionar angajaților din acest departament.

b#%l!^+a?

b#%l!^+a?

Capitolul 1. Stadiul actual al cunoasterii

b#%l!^+a? b#%l!^+a?

b#%l!^+a?

Comunicarea este în prezent unul dintre cele mai dezbătute concepte, începând de la comunicarea interpersonală și până la cea de masă. Nu mai este o noutate faptul că trăim într-o societate în care accentul este pus din ce în ce mai mult pe comunicare, deoarece s-a înțeles în timp că o comunicare eficientă duce la rezultate mai bune.

Astfel, cercetătorii au manifestat pe bună dreptate, în ultimii zeci de ani, un interes ridicat față de cercetarea și dezvoltarea comunicării de toate felurile. Paul Watzlawick susține că “nu putem să nu comunicăm”, iar astfel comunicarea ne apare aproape ca o lege a firii, ca pe o necesitate instinctuală inițial și mai apoi dezvoltată.

În opinia lui Arthur Schopenhauer, comunicarea nu are întotdeauna finalitatea dorită din cauză că mesajul nu este întotdeauna perceput de receptor așa cum dorește emițătorul sau uneori nu este perceput deloc. Așadar, Schopenhauer scria “Vorbesc uneori cu oamenii așa cum copilul vorbește cu păpușa lui: el știe că păpușa nu înțelege; însă, printr-o plăcută autoiluzionare intenționată, își procură bucuria comunicării.” Comunicarea apare astfel fără un transfer efectiv de informație și fără existența unui feed back.

Dacă termenul de comunicare este greu de definit din cauza complexității sale, același lucru se poate spune într-o oarecare măsură și despre termenul de organizație.

Mulți cercetători au încercat să definească organizația. Dintre aceștia îl amintim pe Gary Johns, care în lucrarea “Comportamentul organizațional” a afirmat că organizațiile sunt „invenții sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de grup”.

Majoritatea dicționarelor definesc organizația ca fiind o “asociație de oameni cu concepții sau preocupări comune, uniți conform unui regulament sau unui statut, în vederea b#%l!^+a?depunerii unei activități organizate”.

Existența în cadrul unei organizații a unui scop comun este adusă în discuție printr-o altă definiție și anume: organizația reprezintă o „asociație, instituție socială care reunește oameni cu preocupări și uneori cu concepții comune, constituită pe baza unui regulament, a unui statut etc. în vederea depunerii unei activități organizate și realizării unor scopuri comune.”

Altfel spus, organizațiile sunt în primul rând niște entități sociale, deliberat structurate. Organizațiile sunt compuse din persoane care întrețin activități organizate și, mai mult, aceste activități sunt orientate spre realizarea unor obiective comune.

Fiecare organizație în parte este alcătuită din premise, angajați, conducere, echipamente, materiale, fonduri. Este imposibilă existența și funcționarea unei organizații fără existența acestor elemente, așa cum este imposibilă existența și funcționarea ei fără comunicare. b#%l!^+a?

Organizațiile sunt formate așadar din indivizi aflați în interacțiune. Ceea este foarte important într-o organizație și în fond ceea ce ajunge să o definească sunt relațiile umane, tipul de relații pe care individul le are cu organizația și modul în care se realizează acestea. Iar prin aceasta se explică importanța alocată comunicării organizaționale.

Într-o viziune simplificată, comunicarea instituțională reprezintă discursul instituțiilor despre ele, care amplifică credibilitatea serviciilor și ofertelor. Obiectul comunicării instituționale este „prezentarea ansamblului de activități ale instituției, a modului de afirmare a identității și imaginii”.

Comunicarea poate fi privită din perspectiva relațiilor de comunicare din cadrul structurilor organizatorice. Aceasta este comunicarea organizațională.

Comunicarea organizațională este un proces în cadrul căruia are loc un schimb de mesaje între membri organizației indiferent de nivelul ierarhic, între grupurile formate în cadrul organizației, între nivelurile ierarhice, și între organizație și exterior.

Acest proces este de regulă unul intenționat și are ca scop realizarea în mod optim atât a obiectivelor individuale, cât și a celor colective. În cadrul unei organizații putem să vorbim despre o comunicare eficientă în momentul în care „oamenii potriviți primesc la timp informația b#%l!^+a?potrivită“.

Membri componenți ai organizației acționează ca un tot unitar. Prin comunicare, aceștia?încearcă să deservească cât mai bine scopul organizației. b#%l!^+a?

Se remarcă astfel o comunicare continuă în cadrul organizației, proces în care, atât conducerea cât și angajații, ,,se descoperă și conversează, se calmează și se incită, se contrazic și cad de acord, se resping sau se acceptă atât în problemele majore, cât și în cele curente ale organizației“.

Conform unora dintre specialiști comunicarea este cea care face posibilă atingerea performanțelor de către organizații. Modul în care sunt folosite resursele și sunt atinse scopurile depind de calitatea și funcționalitatea comunicării. În procesul activității din cadrul unei organizații, comunicarea are un rol crucial pentru că orice organizație presupune existența unui flux informațional, iar acest flux este cel care face posibilă funcționarea organizației ca un întreg.

Astfel, conducerea comunică angajaților deciziile luate, controlează executarea lor, iar deciziile sunt bazate la rândul lor pe fluxul de informații.

Comunicarea se realizează la nivel interpersonal, intraorganizațional și extraorganizațional. Comunicarea intraorganizațională se realizează între subunități ale aceleiași organizații (ex. departamente), în timp ce comunicarea extraorganizațională are loc cu persoane sau organizații legate de activitatea organizației (ex. furnizori, clienți, public, etc).?

Comunicarea reprezintă transmiterea de fapte, idei, impresii. Dicționarele de specialitate definesc comunicarea ca fiind “Acțiunea prin care oamenii schimbă mesaje față în față sau la distanță (…) oricare ar fi forma sau finalitatea acestui schimb. Comunicarea reprezintă în același timp acțiune și rezultatul acestei acțiuni”.

„Procesul de comunicare, atât în alte cadre cât și în cadrul organizațional, poate fi unilateral (când are un singur sens, de la expeditor la destinatar, deoarece se apreciază inutilă verificarea răspunsului) și bilateral (când se realizează în ambele sensuri, apare feedbackul, ce oferă posibilitatea intervențiilor receptorului în vederea înțelegerii exacte a mesajului)”. b#%l!^+a?

Procesul de comunicare unilateral apare în special în organizațiile totalitariste sau în cazurile de urgență când ordinele se execută fără a fi dezbătute. Procesul bilateral este cel care asigură eficiența comunicării într-o organizație, oferind comunicării o calitate bună, mesajele fiind receptate cu mai multă ușurință și problemele eliminate mai ușor.

„Calitatea comunicării organizaționale este influențată de o serie de factori care pot stimula sau inhiba comunicarea, cum ar fi: educația receptorului, timpul afectat de către emițător elaborării mesajului, stilul de lucru al managerului, personalitatea angajaților, factori psihologici, geografici, parametrii structurii organizatorice, modul de proiectare și funcționare al sistemului informațional, mediul ambiant în care își desfășoară activitatea organizația, etc.”

Pentru fiecare manager, cunoașterea și analiza acestor factori au o foarte mare importanță, deoarece de calitatea comunicării depinde modul de acțiune al angajaților.

În managementul modern comunicarea organizațională a căpătat o dimensiune suplimentară datorită „tehnologiei informatice care a creat mutații serioase în utilizarea conceptului.”.

Pentru a eficientiza comunicarea într-o organizație este nevoie de alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare, alături de ameliorarea stilului de comunicare orală și scrisă. Este absolut necesar, de asemenea, ca particularităților psihice ale partenerilor de comunicare în funcție de sex, nivel de cultură, deosebiri de limbă să fie luate în considerare în procesul de comunicare.

Respectarea și aplicarea principiilor și a regulilor comunicării eficiente țin de personalitatea managerilor, de specificul momentului, dar și de tipul de strategie de comunicare adoptată.

Se practică frecvent următoarele strategii de comunicare:

– „strategia de control (de autoritate) – utilizată mai ales în situații de urgență, când managerul își manifestă autoritatea deplină, impunând restricții severe. Managerul dirijează toate acțiunile, sensul comunicării este unilateral, iar feedbackul apare numai pentru clarificări. b#%l!^+a?

– strategia de structurare – folosită în procesul de restructurare, de organizare complexă și de modernizare, de planificare pentru asigurarea ordinii și a disciplinei prin informare, dirijare și convingere;

– strategia dinamică – practicată cu succes în medii aflate în schimbare rapidă, este orientată spre activități imediate. Impune comunicare directă și la obiect, printr-un mesaj pragmatic, bazându-se pe încredere și înțelegere, pe motivare și stimulare;

– strategia participativă (egalitară) – caracterizată prin transfer bilateral de informații cu influențare reciprocă, ce asigură luarea deciziilor prin consens. Este eficientă în comunicarea într-un grup restrâns, când se dispune de timpul necesar convingerii pentru acceptarea unor soluții. Nu se recomandă a fi utilizată în comunicarea cu interlocutori incompetenți, fără inițiativă și experiență sau în cazuri de urgență;

– strategia de acceptare – vizează acceptarea opiniei partenerului (poate fi o echipă de consultanță, o comisie de audit etc.), ce a fost solicitat să consilieze managerul;

– strategia de evitare – acceptată doar în situații speciale ce impun restricții în furnizarea informațiilor.” b#%l!^+a?

b#%l!^+a?

Capitolul II. Evidentierea si analiza legaturilor intre tema aleasa si economia reala

b#%l!^+a?

2.1. Comunicarea in interiorul organizatiei b#%l!^+a?

Afacerile au la bază comunicarea. Comunicarea face ca orice organism să funcționeze. Organismul poate fi reprezentat de o persoana, sau individ, ori de către o echipă, o comunitate, o națiune, un conglomerat de națiuni, o populație globală.

Comunicarea reprezintă elementul cheie al succesului. De modul in care se face comunicare depinde succesul și se diferențiază „învingătorul” și „învinsul”.

În contextul schimbării, comunicarea are o misiune importantă atât pe plan intern, cât și pe plan extern, astfel consideram necesar a se analiza noțiunea de “tehnici si strategii de comunicare organizațional”.

Comunicarea se bazează pe un plan care presupune găsirea celui mai bun canal (vector) mediatic, respectiv cel mai potrivit mijloc de comunicare prin care ne adresăm publicului vizate.

În literatura de profil specialiștii vorbesc despre patru tehnici principale:

Comunicare de masă (public nediferentiat, de masă).

În cadrul comunicării de masă identificăm ca principale tipuri: relatiile publice; relatiile cu presa; afacerile publice (lobby-ul); propaganda; publicitatea; comunicarea directă; sponsorizarea.

b) Comunicarea personalizată (public – tintă bine definit); b#%l!^+a?

Comunicarea personalizată presupune că organizatia si publicurile sale vorbesc direct, fără un canal intermediar. Comunicarea directă, personalizată, este mai eficace, deoarece ea presupune un feed-back imediat la orice reticentă a publicului – tintă.

În aria de cuprindere a acestui gen de comunicare se include:

• Comunicarea interpersonală (directă, telefonică, publipost, promovare produsului/serviciului, expozitiile etc). b#%l!^+a?

• Reuniuni de grupuri mici (întâlniri specifice, conferinte, sesiuni de informare, evenimente etc.);

• Reuniuni de amploare.

c) Comunicare organizatională internă; b#%l!^+a?

Comunicarea organizatională urmăreste să difuzeze mesaje publicului intern al organizatiilor. Pentru desfăsurarea ei au loc:

interactiuni functionale (care urmăresc să difuzeze orientările si obiectivele organizatiei, coerenta si eficacitatea angajatilor, controlul si evaluarea rezultatelor) si

psihosocialece vizeaza mentinerea si dezvoltarea unui client pozitiv; stimularea motivatiei angajatilor (personalului) si gradul de coeziune (sentimentul de apartenentă).

De exemplu, team-building-urile reprezintă o modalitate de recreere a angajatilor, care au în plus ocazia de a-si petrece timpul împreună « lăsând garda jos », fără a se mai privi unul pe celălalt sub rigoarea fisei postului.

Comunicarea internă – se referă la schimbul de mesaje ce se realizează în interiorul organizației, atât pe verticală cât și pe orizontală.

În cadrul unei organizații există o serie de elemente a căror prezență facilitează comunicare în cadrul organizației precum și informarea corectă prin accesul rapid la anumite informații. Astfel, remarcăm prezența sau absența următoarelor elemente necesare unei comounicării eficiente în cadrul organizației:

Cutia de sugestii – angajații își pot exprima nemulțumirile, își pot expune ideile innovative, pot face sugestii cu privire la anumite aspecte, pot semnala unele probleme etc.

Existența unei rețele între calculatoare. FTP – înlesnește transmiterea de informații la nivelul organizației

Existența unui forum sau al unui grup de discuție între angajați – formează legături b#%l!^+a?plăcute între angajați, se pot afla răspunsuri la întrebări pentru care nu este nevoie de intervenția conducerii

Liste cu numere de telefon – ale angajaților și conducerii, a departamentului ethnic în cazul în care apar urgențe în organizației

Ședințe săptămînale la nivelul organizației sau a departamentelor – pentru a discuta plusurile și minusurile săptămînii

Modele pentru completarea documentelor utilizate de organizație

Organizarea de vizite de lucru – acestea crează o stare de calm în rândul angajaților, slăbesc bariera dintre angajați și conducere

Organizarea de concursuri de idei – stimulează creativitatea și spiritul de inițiativă al angajaților, poate duce la descoperirea de talente b#%l!^+a?

În cadrul unei organizații întâlnim comunicare sub formă scrisă, orală și nonverbală. Alegerea celei mai adecvate forme este condiția esențială în realizarea obiectivului urmărit prin transmiterea mesajului. Unele persoane din cadrul organizației înțeleg mai bine mesajul oral, alții pe cel scris.

Potrivit dicționarelor limbajul are trei mari accepții:

sistem de comunicare alcătuit din sunete specifice oamenilor, princare caeștia își exprimă gândurile, dorințele și sentimentele.

în sens figurativ, limbajul reprezintă mijloculde exprimare a ideilor și sentimentelor prin imagine, culoare, sunete (inclusiv sunetemuzicale), gestică, mimică;

în accepție tehnicistă, limbajul este definit ca un sistem de caractereși simboluri folosit în programare

Comunicarea scrisă folosește limbajul scris.

Acesta are ca dezavataj faptul că uneori poate ajunge la destinatari neintenționați și că necesită mult timp pentru reacție. Costurile sunt ridicate, atât cele directe (hârtie, tipar, transmitere), cât și cele indirecte (arhivare).

În cadrul organizațiilor această formă este întotdeauna prezentă prin: note, circulare, rapoarte, propuneri, decizii, scrisori etc.

Se caracterizează prin: lizibilitate, corectitudine și adecvare. Are avantajul clarității și b#%l!^+a?preciziei. Pentru a fi eficientă, comunicarea scrisă trebuie să aibă caracteristici precum: politețe, considerație, claritate, concizie, completitudine și mod de organizare.

2. Comunicarea orală folosește limbajul vorbit.

În cadrul organizației, acest tip de comunicare vizează: schimbul de informații, instruirea subordonaților, modificarea identității individuale sau de grup, influențarea atitudinii subalternilor, menținerea sau modificarea culturii manageriale etc.

O importanță deosebită o are maniera de adresare, de a transmite mesajul astfel încât acesta să fie convingător, clar, scurt și precis pentru a-și atinge ținta. b#%l!^+a?

Această modalitate de comunicare prezintă o serie de avantaje: schimb rapid de informații directe, adeseori sub forma dialogului, personalizarea relației șef-subaltern, flexibilitatea exprimării, folosirea chiar a jargonului (limbaj specializat al unei colectivități), costuri mai reduse etc.

Adresarea verbală are și dezavantaje, deoarece în cazul transmiterii succesive, prin trepte ierarhice, se poate pierde o parte a informațiilor, acestea fiind filtrate de fiecare.

3. Comunicarea nonverbală constă în transmiterea mesajelor prin alt mijloc decât scrisul sau vorbitul, cum ar fi: gesturi, mimică, mișcări ale corpului etc.

Poate fi un mijloc eficient de descifrare a mesajelor pe care le transmite emitentul.

Cele mai utilizate mijloace de transmitere a mesajelor nonverbale sunt: limbajul corpului, decorul biroului, modul de folosire a spațiului și îmbrăcămintea.

Formele de manifestare ale comunicării non-verbale cele mai eficiente sunt ilustrările și manifestările afective.

Limbajele non-verbale însoțesc și comunicarea scrisă, fiind legate de aspectul grafic al foii, structura, spațiul alb, forma literelor, identarea, etc.

Managerii trebuie să acorde o atenție sporită comunicării non-verbale, pentru a putea comunica eficient cu subalternii. Eficiența comunicării depinde de abilitatea de a combina cuvântul scris și verbal cu limbajul non-verbal și paraverbal, pentru a exprima cu claritate sensul mesajului transmis.

Din punct de vedere comunicațional, climatul într-o organizație poate fi formal sau informal. Climatul formal este întâlnit frecvent în sistemele birocratice. Climatul informal este specific organizațiilor progresive.

Comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci când informațiile circulă prin canale ce nu se înscriu în sfera relațiilor de subordonare, b#%l!^+a?este vorba despre comunicare informală. Altfel spus, comunicarea formală se referă la decizii, planificare, modalități de realizare a sarcinilor, lămuriri despre cerințele de realizare a sarcinii, pe când comunicarea informală se referă la: contactul socioafectiv, comentarii neoficiale despre caracteristicile sarcinii, ale modului interior de organizare, la relațiile personale dintre angajați.

Deci avantajul său este că printr-o comunicare oficială se determină îndeplinirea sarcinilor atribuie. De asemenea se economisește timp și efort din partea interlocutorilor deoarece nu necesită neaparat un contact “face to face”. Ea creează însă un mediu în care nu există o socializare între conducere și angajați și uneori chiar între angajați. Mai mult, planul formal este unul rigid, și determină din cauza exprimării o proastă sau incompletă întelegere a mesajului. Acest tip de mesaj nu furnizează explicatii suplimentare, fapt care poate genera frustrare receptorului, care percepe totul ca pe un ordin direct, imposibil de contrazis sau negociat.

Comunicarea informală se desfășoară în general prin canale create spontan, ce apar și există în mod necontrolat, se modifică permanent și operează la toate nivelurile. Comunicarea informală are la baza interacțiunile dintre membri organizației care aleg să schimbe informații care să aibă ca finalitate îndeplinirea scopului organizației.

Este o comunicare personală, neoficială, în cele mai multe cazuri verbală. Are ca scop motivarea individului prin apelul la formele personale. Creează o ambianță plăcută în cadrul organizației și oamenii vor lucra mai eficient dacă o fac cu plăcere și dacă se ajută între ei. Mai mult, soluționarea situațiilor de criză în cadre mai puțin formalizate duce la creșterea coeziunii grupului.

O comunicare relaxată duce la un mediu în care nu există rigiditatea provocată de teama unor ridiculizări sau chiar sancțiuni. Informațiile circulă mai liber și ajutorul reciproc duce la o rezolvare eficientă a problemelor. Are însă dezavantajul apariției zvonurilor și a dezvăluirii de secrete din cadrul organizației sau chiar a lipsei de respect față de conducere dacă nu sunt păstrate unele limite în comunicare.

Comunicarea formală și informală reprezintă elemente de bază pentru funcționarea organizației moderne. Aceste planuri comunicaționale produc o rețea în care se manifestă membri organizației. b#%l!^+a?

Studiul proceselor de comunicare în organizații dezvălui o serie de așa numite tipare ce stau la baza comunicării între indivizi: formal și informal , comunicare pe veticală și orizontală, rețele formale și informale de comunicare.

Cele mai frecvente bariere de comunicare sunt:

Nesiguranță asupra conținutului mesajului b#%l!^+a?

Se întâmplă adesea ca informația pe care o deținem și încercăm să o transmitem să fie incompletă. Alteori ne este greu să stabilim ce să spunem. În comunicarea orală se pot face ajustări în timpul desfășurării comunicării în funcție de feedback-ul primit de la receptor.

În cazul comunicării scrise, cizelarea mesajului este mult mai ușor de realizat, dar în acest caz nu mai există avantajul feedback-ului din partea receptorului. Comunicarea scrisă nu are certitudinea receptării și înțelegerii mesajului trasmis. Astfel, mesajul trimis poate să nu fie înțeles. Pentru a compensa această lipsă, este necesar să ne gândim în momentul conceperii mesajului la receptorul acestuia și să încercăm să îi anticipăm reacțiile.

Prezentare incorectă sau alegerea greșită a tipului mesajului

O notă scrisă trimisă cuiva care se aștepta la o discuție prin viu grai poate să facă receptorul să se simtă jignit. Uneori, deși modalitatea aleasă este corectă, utilizarea ei este greșită: frazare ilogică, greșeli gramaticale, scrisul prea mic, discurs prea grăbit sau prea lent, etc. Alte greșeli posibile sunt folosirea în exces a jargonului sau, dimpotrivă, excesul de cuvinte pretențioase, excesul de informație, redundanță etc.

Capacitatea limitată a țintei b#%l!^+a?

Poate fi o trăsătură generală a personalității sau a modului său de gândire. Poate fi rezultatul unor diferențe culturale, sociale etc. Toată lumea are tendința de a recepta selectiv?mesajele: toți tindem să înlăturăm acele porțiuni care ne sugerează o amenințare sau care nu se asortează concepțiilor noastre.

Presupuneri neexplicite

Sursa și ținta pot avea concepții diferite asupra conținutului mesajului fără însă să-și dea seama de aceasta. O frază poate avea semnificații catastrofal diferite pentru persoane diferite.

e. Incompatibilitatea punctelor de vedere

Poate fi de graduri diferite, afectând în mod diferit comunicarea. Există persoane ale căror concepții și credințe sunt ireconciliabile. Ei nu pot rezolva diferendele discutând. Cea mai b#%l!^+a?bună soluție este să cadă de acord că nu pot fi de acord.

Camuflarea

Există ocazii în care hotărâm că nu trebuie să comunicăm chiar totul. În aceste situatii, fie omitem părți de informație fie comunicăm ambiguu, favorizând interpretarea eronată a mesajului. Comunicarea prin "dezinformare" este un exemplu. Managerii încearcă să-și manipuleze personalul pentru a face sau a suporta ceva ce ar fi de neacceptat în situația cunoașterii situației reale. Subordonații de multe ori dau acele răspunsuri pe care știu că șeful le va accepta cu plăcere.

Interferențele

Se referă la acele condiții exterioare care afectează comunicarea: telefonul care sună în mijlocul sesiunii de supervizare, numeroși oameni care vorbesc în același timp, temperaturi neplăcute, lumină prea multă sau prea puțină etc. Dar și la anumiti factori personali: anxietăti, fobii, surzenie etc.

Lipsa canalelor de comunicare

În special a celor formale. Multe canale formale – ex. comisii, comitete – par a genera un mare volum de comunicări, fără însă a fi capabile să pună în contact oamenii care trebuie. b#%l!

^?

2.2. Comunicarea organizatiei cu exteriorul

Managerul este purtătorul principal de imagine al organizației pe care o conduce, dar nu este singurul purtător de imagine, legăturile sale cu mediul extern fiind mai degrabă oficiale, comportamentul și atitudinile sale predictibile; nefăcând altceva decât să se conformeze unor prescripții de rol și cel mult de status.

Activitatea și legăturile sale externe sunt proiectate în așa fel încât să reitereze și să întărească imaginea creată prin intermediul relațiilor publice și publicității. Managerul are mai degrabă rolul de simbol al organizației, mai ales în contextul pe care îl avem în vedere (organizații care trec de la sistemul centralizat de conducere și de luare a deciziilor, la sistemul privat caracterizat de deplasarea importanței managerilor către Adunarea Generală a Acționarilor). Managerul are un rol deosebit în contextul interferențelor cu organizații similare, dar care se caracterizează printr-o cultură organizațională diferită, el fiind obligat să țină cont b#%l!^+a?de specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient și pentru a nu intra în conflict cu organizația parteneră.

În realitate, comunicarea externă îmbracă și alte forme, diferite de comunicarea de tip managerial.

Annie Bartoli vorbește de trei tipuri de comunicare externă:

comunicarea externă operațională, realizată între membrii organizației cu intelocutorii din exteriorul organizației b

comunicarea externă strategică, care constă în construirea sau extinderea unei rețele de comunicare

comunicarea externă de promovare, publicitate, relații publice.

Comunicarea externă operațională se referă la faptul că o mare parte din salariați întrețin relații profesionale cu persoane din mediul extern al organizației. Fiecare trebuie să comunice, în calitate de reprezentant al organizației cu partenerii acesteia: clienți, furnizori, contractanți, autorități, concurenți. Fiecare vehiculează o imagine și anumite mesaje din partea organizației și primesc în același timp informații pe care le transmit organizației. Acest tip de comunicare este important pentru activitatea de termen scurt al organizației.

Comunicarea externă strategică are două forme de bază: dezvoltarea relațiilor de comunicare cu mediul extern și previzionarea evoluției și schimbărilor care se pot produce în exteriorul organizației și îi pot afecta activitatea. Organizația trebuie să reziste la concurența din mediul extern prin construirea de relații profitabile cu actorii cheie: autorități locale, directori de la alte organizații, persoane fluente. Observarea mediului extern și previzionarea evoluției sale se realizează prin intermediul unor membri ai organizației care strâng toate informațiile cu importanță strategică: activitatea concurenței, evoluția tehnică, norme legislative, situația locurilor de muncă etc. Informatiile de acest tip ajută la luarea deciziilor, la alegerea strategiilor și la adoptarea unei anume politici. b#%l!^+a?

Comunicarea cu rol de promovare reprezintă o comunicare care se desfășoară dinspre organizație spre exterior. Aici organizația ca instituție este cea care comunică, dând informații despre produsele sau serviciile sale, încercând să-și amelioreze imaginea de ansamblu sau promovându-și valorile.

Principalele forme de comunicare de acest tip sunt:

– publicitatea , prin mass media sau prin propriile materiale publicitate

– promovarea vânzărilor b#%l!^+a?

– promovarea sponsorizării – finanțarea activităților culturale sau sportive

– articole care prezintă organizația în publicații de specialitate

– organizarea de standuri la târguri și forumuri

– organizarea de zile cu porți deschise.

Există deci multe forme de promovare a imaginii, valorii, produselor sau serviciilor specifice orgnaizației. Cea mai eficientă și ieftină formă de promovare este însă la îndemâna tuturor salariaților și constă în reliefarea permanentă a aspectelor pozitive ale organizației din care fac parte, cu ocazia contactelor cu mediul extern, chiar dacă acestea sunt personale sau profesionale. Fiecare angajat poate fi un comunicator extern, cu mesaj centrat pe eficiența și calitatea organizației.

Acest lucru presupune ca angajatul să știe (ceea ce ține de eficiența comunicării interne), să creadă (coerența dintre ceea ce spune și acțiunile sale concrete) și să vrea (să simtă dorința de a vorbi despre organizație, să fie motivat s-o facă). b#%l!^+a?

Fie că face parte din departamentul de Marketing, departamentul de relatii publice sau departamentul de Resurse Umane, comunicarea este prezentă în toate companiile care sunt conștiente de importanța acestei activități, atât pentru business, cât și pentru oamenii care dau viață  organizației.

Fiecare companie are specificul ei, propria cultură organizațională, care determină structura activității de comunicare internă si externa, dar și instrumentele acesteia. Cu cât organizația este mai complexă, cu atât mixul de canale de comunicare internă si externa este mai variat, iar importanța activității în sine este mai mare.

Comunicarea in cadrul departamentului de marketing

Comunicarea de marketing este un concept nou, care a evoluat mai ales in ultimile doua decenii ale secolului al XX-lea. Componenta de baza a activitatii de marketing, comunicarea de marketing a capatat o importanta din ce in ce mai mare in activitatea organizatiilor. Prin intermediul acesteia se construieste puntea de legatura dintre organizatie pe de o parte si angajati, clienti, furnizori, distribuitori sau alte categorii de public pe de alta parte. Alaturi de comunicarea manageriala, comunicarea de marketing ii permite organizatiei sa se raporteze la mediul ei (intern, respective extern). b#%l!^+a?

Rolul comunicarii de marketing, identificata in prima faza in mod eronat cu promovarea (Michael Ray), este acela “de a sustine planul de marketing, ajutand totodata publicul tinta sa inteleaga si sa aiba incredere in avantajul specific anuntatorului”, conform specialistului american John J. Burnett.

Intre promovare si comunicarea de marketing exista un raport de parte la intreg. Comunicarea de marketing se realizeaza atat prin tehnici de comunicare promotionala, presupunand actiuni cu caracter temporar, ce se desfasoara in cadrul unor campanii si tehnici de comunicare continua, incluzand demersurile venite sa asigure o comunicare neintrerupta cu publicul vizat.

Comunicatia de marketing reprezinta unul dintre vectorii care permit organizatiei sa actioneze in vederea realizarii propriilor obiective.

Daca la inceputurile activitatii de marketing prima comunicarea comerciala, care se realiza preponderant prin tehnici de comunicare promotionala, treptat a castigat teren comunicarea corporative. Aceasta permite organizatiei sa-si asigure o pozitie solida in cadrul comunitatii in mijlocul careia isi desfasoara activitatea si sa dobandeasca, pe termen lung, o imagine de ansamblu pozitiva. Odata cu aparitia dimensiunii corporative, mesajele difuzate de organizatie au dobandit un continut tot mai variat. Publicul tinta s-a diversificat si, ca atare, a aparut necesitatea corelarii actiunilor specifice numeroaselor secvente comunicationale.

Actionand intr-un mediu tot mai competitiv, o marca nu se mai poate impune decat in conditiile in care intregul efort comunicational este foarte bine coordonat. Odata cu intelegerea acestui lucru, a aparut un nou concept, acela de comunicatie integrata de marketing, care are rolul de a asigura coerenta demersurilor comunicationale ale anuntatorului, obtinindu-se un efect synergetic ridicat. Aparitia comunicatiei integrate de marketing reprezinta cea mai importanta tendinta de dezvoltare a marketingului in anii '90.

Aflata in plina ascensiune in topul prioritatilor in cadrul activitatii de marketing, comunicatia de marketing va fi in curand singura modalitate de afirmare si sustinere a avantajului competitiv.

Comunicarea in cadrul departamentului de relatii publice

Specialiștii în teorii organizaționale au subliniat faptul că organizațiile, la fel ca oamenii, nu pot funcționa izolate. Ele își desfășoară activitatea într-un mediu alcătuit din numeroase grupuri, dintre care multe reprezintă grupuri strategice. În condițiile în care oamenii b#%l!^+a?nu ar fi implicați în relații cu familia, vecinii, prietenii, adversarii sau colegii de serviciu, ei nu ar mai trebui să țină seama decât de ei înșisi. Însă inivizii nu trăiesc singuri, motiv pentru care trebuie să intre în relații cu cei care i-ar putea afecta sau cu cei  pe care ei înșiși îi pot afecta.

Organizațiile dezvoltă o serie de relații, fie în interior, în ceea ce s-ar putea numi „familia” angajaților, fie în exterior, cu comunitatea, guvernele, consumatorii, investitorii și mass-media. Specialiștii în cultură organizațională numesc aceste grupuri, parteneri strategici. Teoreticienii de relatii publice îi numesc grupuri cointeresate sau grupuri de public. Aceștia pot să susțină sau pot împiedica atingerea obiectivelor de către organizație. De asemenea, aceste categorii de public doresc ca organizațiile să urmărească mai degrabă obiectivele importante pentru ele dar nu neapărat importante și pentru organizație – cum ar fi, de pildă, oferirea de locuri de muncă, fabricarea unor produse sigure, diminuarea nivelului de poluare ori siguranța comunităților. Aceste categorii de public au diferite interese față de organizație și încearcă astfel să influențeze misiunea și obiectivele acesteia.

 Organizațiile sunt eficace atunci când aleg și ating obiective care urmăresc interesele organizației precum și interesele categoriilor de public din mediul înconjurător.

Departamentele de relații publice construiesc relații speciale cu acele categorii de public care pot influența organizația sau pot fi influențate de activitățile acesteia, sprijinind astfel organizațiile pentru a deveni mai eficace.

Departamentul de relatii publice are rolul de a asigura comunicarea interna si externa a organizatiei, astfel încât printr-o comunicare eficienta sa se câstige si sa se mentina încrederea diferitelor categorii de public; în acest fel, organizatia va beneficia, la nivelul opiniei publice, de o imagine pozitiva.

Marile departamente de profil pot fi împartite în sectii specializate: relatiile cu presa, relatiile cu investitorii, relatiile cu consumatorii, relatiile guvernamentale, relatiile cu comunitatea, relatiile cu personalul angajat etc.

Funcțiile departamentului de relații publice depind de mai mulți factori : structura organizației, atitudinea conducerii, calitățile profesionale ale directorului de relații publice

Specialiștii în relații publice pot face parte dintr-un departament subordonat direct conducerii sau dintr-unul subordonat unui altui departament, precum cel de marketing, de publicitate sau de resurse umane.

Câteva dintre sarcinile pe care le poate avea un astfel de departament sunt: construirea b#%l!^+a?unei imagini favorabile a organizației, stabilirea unor bune relații cu publicul / publicurile, rezolvarea problemelor de comunicare sau care pot fi soluționate prin comunicare, anticiparea reacțiilor opiniei publice și analiza feed-back-ului, consilierea conducerii, stabilirea și implementarea programelor de relații publice, evaluarea acestor programe, monitorizarea presei și relația cu mass media, coordonarea comunicării interne, organizarea evenimentelor, identificarea problemelor organizației și asigurarea legăturilor comunicaționale dintre conducere și publicurile interne sau externe, gestionarea, din punctul de vedere al comunicării, a situațiilor de criză.

Pe de altă parte, departamentul de marketing sau cel de publicitate concurează cu cel de relații publice din punctul de vedere al fondurilor destinate comunicării externe. Departamentul de resurse umane încearcă uneori să gestioneze comunicarea internă, în timp ce departamentul de relații publice consideră acest aspect apanajul său și atribuie resurselor umane selectarea personalului și monitorizarea relațiilor dintre angajați.

Pentru a evita astfel de conflicte, șefii diferitelor departamente trebuie să înțeleagă necesitatea colaborării dintre acestea și să cunoască exact caietulde sarcini care le revin precum și obligațiile și responsabilitățile care decurg din acestea.

In concluzie departamentul de relatiile publice trebuie inteles ca o necesitate pentru organizatie pentru ca prin intermediul lor se obtine informarea, intelegerea, simpatia, increderea si sprijinul clientilor, partenerilor, opiniei publice si mass media.

Comunicarea in cadrul departamentului de Resurse Umane

Dupa cum am aratat si in sectiunile anterioare profitabilitatea pe termen lung al organizatiei depinde de forța de muncă efectivă, eficiență și inovație, buna organizare, pentru a realiza obiectivele acesteia. Pe măsură ce nevoile de bază ale angajaților sunt satisfăcute, este necesar să li se ofere un mediu de lucru satisfăcător, care să le motiveze munca.

Departamentul de resurse umane reprezintă structura organizației abilitată să pună în valoare toate celelalte resurse de care dispune organizația, în vederea atingerii obiectivelor strategice și imediate.

Structurarea unei firme începe prin proiectarea departamentului de resurse umane. Această substrucură trebuie proiectată pentru a fi capabilă să valorifice factorul uman în folosul firmei și al individului.

Departamentul de resurse umane se ocupă de angajarea personalului necesar conform organigramei prestabilite (ocuparea posturilor vacante din cadrul companiei), încetarea b#%l!^+a?contractelor de muncă, centralizarea prezenței zilnice a angajaților la locul de muncă, stabilirea programării concediilor de odihnă, buna comunicare între conducerea firmei și salariați și întocmirea dosarelor disciplinare, în cazul în care salariații nu respectă Regulamentul de ordine interioară și/sau atribuțiile fișei postului.

Acest department are o importanță foarte mare în cadrul organizatiei, deoarece prin buna desfășurare a activității, resursele umane, asigură stabilitate și progres pentru organizatie prin alegerea, analizarea, stimularea și comunicarea cu salariații (prestatorii propriu-ziși ai activității organizatiei).

Calitățile procesului de comunicare depind în primul rând de capacitățile echipei manageriale de a promova la nivelul firmei un stil coerent și eficient. Comunicarea trebuie să faciliteze circulația optimă a informației, să motiveze angajații, să le stimuleze simțul răspunderii, să-i recompenseze.

Managerul trebuie să comunice deschis și stimulativ pentru a realiza o comunicare biunivocă și pentru a obține, pe baza canalelor de comunicare eficiente, un climat de colaborare la toate nivelurile. b#%l!^+a?

Disfuncțiile de comunicare la nivelul echipei manageriale se resimt și la nivelul celorlalte paliere ale sistemului de comunicare. Dacă între manageri și subordonați comunicarea nu este clară și sistematică, atunci personalul este lipsit de repere esențiale care să-l motiveze și să-i mobilizeze energiile. Dacă informațiile de la subordonați la conducere sunt lacunare, atunci este afectat edificiul deciziei manageriale. Când comunicarea între angajații firmei nu se realizează pe deplin, productivitatea muncii este scăzută și climatul psihosocial nestimulativ.

Comunicările pot fi între indivizi/interpersonale și comunicări în cadrul structurilor organizatorice. Intre aceste două forme sunt relații de interdependență, deoarece relațiile interpersonale sunt de cele mai multe ori parte din comunicarea organizațională.

În concluzie, afirmam ca echilibrul între comunicarea internă și comunicarea externă este esențial pentru viața organizațiilor.

2.3. Metoda cantitativa ca metoda de cercetare

Comunicarea, conceptul de la care am plecat in realizarea acestei lucrari, sta la baza b#%l!^+a?oricarui succes. Este de la sine inteles ca atunci cand vorbim de afaceri, comunicarea e instrumental principal pentru succes.

Dupa cum fluxurile de capital creeaza bunastare, asa si fluxurile rapide si constante de informatii strategice intaresc si contribuie la bunastarea afacerii.

Pentru realizarea acestui studiu am ales ca intrument de cercetare chestionarul, aceasta fiind una dintre tehnicile cele mai des utilizate.

Tipologia chestionarelor este diversă dar frecvent utilizate sunt chestionarele cu întrebări închise, numite și chestionare recodificate.

Aplicarea chestionarelor poate fi privită diferit, în funcție de țara și educația respondenților. Astfel în țările în care sondajele și anchetele sunt deja o normă și se aplică frecvent, populația consideră firească orice tip de întrebare, iar contactul anchetator-anchetat se face rapid și fără rezerve.

În schimb, în țările unde nu s-au aplicat foarte des astfel de metode de cercetare științifice, contactul cu subiecții se face mult mai greu, unii find foarte reticienți iar o serie de

Chestionarele pot fi definite ca fiind ,,teste compuse dintr-un număr mai mare sau mai mic de întrebări prezentate în scris subiecților și se referă la opiniile, preferințele, sentimentele, interesele și comportamentele lor în circumstanțe precise.” Unii autori oferă o definiție destul de săracă în precizări văzând chestionarul drept o listă de întrebări, în timp ce alții descriu chestionarul drept o metodă de colectare a datelor prin întrebări puse respondenților sau prin întrebarea acestora dacă sunt de acord sau în dezacord cu enunțurile care reprezintă diferite puncte de vedere.

In concluzie putem afirma ca aceasta metoda de cercetare constă intr-un ansamblu de întrebări scrise și, eventual, imagini grafice, ordonate logic și psihologic, care, prin autoadministrare sau prin administrarea de către operatorii de anchetă, urmărește să obțină răspunsuri ce urmează a fi înregistrate în scris. Aceste întrebări sau imagini au funcția de stimuli declanșatori ce acționează la nivelul comportamentelor verbale sau nonverbale.

Atunci când se vorbește despre comportamentul verbal, se vorbește de fapt despre răspunsurile la întrebări și exprimările verbale determinate de stimuli. Aceste răspunsuri pot varia de la persoană la persoană, fiind influențate de personalitatea respondentului și a anchetatorului, situația-cadru de desfășurare a anchetei, tema investigației, structura b#%l!^+a?chestionarului, precum și timpul când are loc ancheta.

În domeniul afacerilor, comunicarea presupune clarificarea raporturilor între roluri și scopuri. O echipă este un sistem, ce are nevoie de informare care se ocupă de întreg mediul. Dezvoltarea echipei și individului se petrece dinăuntru înspre afară (ca de la întreg la parte).

M-am oprit în cadrul acestui studiu asupra companiei Orange.

Obiectivul pe care l- am urmarit prin efectuarea acestui studiu:

Modul in care compania Orange se foloseste de comunicarea cu angajatii, pentru atingerea obiectivelor sale si cum vad angajatii acest lucru.

Ipotezele de la care pornim aceaste cercetare sunt urmatoarele:

1. dacă comunicarea in organizatie este eficient, atunci performanțele angajaților vor crește, având ca finalitate succesul organizației. b#%l!^+a?

2. succesul realizarii produselor, serviciilor si a procesului de afaceri este un rezultat direct al persoanelor implicate: angajati, manageri, creditori, furnizori, clienti etc.

3. comunicarea din cadrul institutiei poate fi interpretata ca instrumentul de baza in cresterea afacerii, a conducerii acesteia, a excelenti gestionarii a resurselor materiale si umane.

4. in cadrul organizațiilor in care angajații sunt mai mult preocupați de satisfacerea nevoilor de baza, elementare, opțiunile lor comportamentale sunt restranse, ceea ce determina reducerea contribuției lor la creșterea eficienței activitaților. In firmele puternice din punct de vedere economic, salariații au aspirații superioare, atat pe plan material, cat și spiritual, ceea ce conduce la participarea lor la creșterea performanțelor companiei.

În completarea chestionarului tematic, s-a urmărit aprecierea nivelului de comunicare adoptat in cadrul companiei Orange și influența acestuia asupra succesului pe care il cunoaste organizația.

Personalul din organizatie, respectiv cel din cadrul departamentului de Relatii cu clientii, a fost rugat să completeze cu una din variantele de răspuns menționate, sincer și cu spirit critic, la 20 de întrebări care vizează părerea lor despre cum se desfasoara comunicarea si cum sustine aceasta succesul afacerii. 

Chestionarul are un caracter ascuns în vederea obținerii unor rezultate obiective, reale.

Fiecare întrebare din chestionar a fost cotată cu un punctaj de la 1 la 5, corespunzător următoarelor răspunsuri: 1- niciodată, 2- uneori, 3- аdeseа, 4- frecvent, 5-totdeauna si o b#%l!^+a?intrebare cotata de la 1 la 4, respectiv – 1. Multumit, 2. Oarecum satisfacut, 3. Nici satisfacut nici nesatisfacut, 4. Nu sunt de acord.

S-a asigurat anonimatul chestionarului, dar s-au solicitat subiecților unele date referitoare la vârstă, vechimea în organizație și genul persoanei care completează chestionarul.

Populatia cercetata este formata din angajații companiei Orange din cadrul departamentului de Relații cu Clienții.

Marimea eșantionului am stabilit-o la 30 de angajați din cadrul departamentului analizat.

b#%l!^+a?

b#%l!^+a?

Capitolul III. Studiul de caz si relevanta practica a concluziilor lucrarii: Comunicarea in cadrul societatii Orange

Prezentarea si principiile de conduită în afaceri a companiei Orange România

Într-adevăr, valoarea vieții rezidă în comunicare: un cuvânt, o șoaptă, un zâmbet, o mângâiere – toate mărturisesc stări sufletești, emoții, idei, viziuni. Iată de ce mi s-a părut interesant să descopăr o parte a acestui concept și anume cea referitoare la telefonia mobilă. Am ales în acest sens firma Orange Romania S.A., reprezentanța în România a grupului internațional Orange, întrucât este o companie multinațională, de dimensiuni mari, cu o evoluție performantă și competitivă pe plan național, fiind una din cele mai profitabile subsidiare ale companiei France Telecom, la nivel mondial.

S.C ORANGE ROMÂNIA S.A face parte din primele 3 companii din țara noastră sub aspect al profitabilității, cu o experiență de peste 15 ani în domeniul serviciilor de telefonie mobilă, deținând în prezent poziția de lider de piață.

Orange este liderul pieței de telecomunicații mobile din România, cu 10.995.000 de clienți, la finalul anului 2013.

Orange România este cel mai mare operator GSM din România. Orange a operat sub brand-ul Dialog, până în aprilie anul 2002. La începutul anului 2006, Orange România a ajuns la peste 7.000.000 de clienți. Datorită numărului mare de clienți compania a avut o cotă de piață de 56,95%.

Succesul Orange în România se datorează nu doar atractivității pe care o reprezintă telefonul mobil, ci și calității rețelei, a serviciilor oferite și brandului. Compania oferă fiecărui client din România posibilitatea de a alege între anumite oferte, de exemplu: planuri de abonamente flexibile, ce pot fi personalizate, și cartele PrePay. Compania oferă clienților săi servicii integrate de voce, SMS, MMS, WAP, transmisii de date (GPRS, EDGE, 3G) și telefonie fixă. Este o companie de mari dimensiuni, constituită ca societate pe acțiuni în anul 1991 în baza Legii nr. 15/1990 și a H.G. nr. 193/22.03.1991 și are în țara noastră o experiență de mai b#%l!^+a?bine de 10 ani în domeniu.

Orange se află în competiție directă, cu vechiul său competitor Connex care de-a lungul timpului a devenit Vodafone, pentru cei 13,7 milioane de utilizatori de telefonie mobilă din România.

Orange a depășit Vodafone (pe atunci Connex) în septembrie 2004 în privire cu numărul de clienți. La începutul anului 2005, Orange a introdus o nouă tehnologie, și anume EDGE în patru orașe românești precum: București, Cluj-Napoca, Timișoara și Brașov, o tehnologie de tranziție spre 3G. Acoperirea EDGE a fost extinsa la nivel național la sfârșitul anului 2006 și mai exact în noiembrie.

Serviciile de generația a treia au fost lansate la 7 iunie 2006, până la sfârșitul anului fiind acoperite 20 de orașe din țară. Orange România este filială românească a operatorului global de telefonie mobilă Orange S.A., divizia de telecomunicații mobile a France Télécom. Orange România este deținut în proporție de 96,8% de France Télécom.

Orange a investit aproximativ 1,4 miliarde euro, de la intrarea pe piața românească până la sfârșitul anului 2007.

În decembrie 2008, Orange deținea 101 de magazine proprii, 1.100 de magazine partenere și aproximativ 35.000 de puncte de vânzare a cartelelor preplătite, având cea mai amplă rețea de distribuție a unui operator de telecomunicații mobile din România.

Misiunea Orange România este să furnizeze servicii simple, inovatoare și ușor de folosit pentru a îmbunătăți și simplifica viața fiecăruia. Orange întotdeauna a fost un brand optimist și mereu a crezut în puterea sa de a îmbunătăți viața clienților săi. Când tehnologia informațiilor era confuză în lume, Orange a comunicat-o simplu și accesibil pentru toate persoanele, și de atunci stabilește în mod continuu legături între oameni.

Obiectivele dau o imagine concretă asupra orientarii generale a firmei, în funcție de scopul urmărit și misiunea organizației. Pentru a putea atinge performanțele organizaționale, acestea trebuie sa fie bine structurate și concretizate în acțiuni specifice ale firmei. Obiectivele Orange pentru România corespund celor la nivel internațional, prezentând și unele elemente specifice.

Principalele obiective ale companiei Orange România sunt:

menținerea si dezvoltarea pietei; b#%l!^+a?

inovarea;

productivitatea;

profitabilitatea;

performantele managementului și dezvoltarea firmei;

responsabilități publice;

Orange își propune în perioada următoare să devină lider pe segmentul de date mobile pentru persoane fizice și cel mai bun furnizor de servicii convergente pentru companii.

Orange dorește să investească sume importante pentru a oferi un plus de valoare clientilor săi, însă volumul investițiilor poate fi afectat de anumiți factori externi, precum eroziunea indicatorilor financiari ai pieței de telecom, menținerea dezechilibrului pieței și mai ales reglementări sau decizii ale autorităților care ar putea influența negativ performanța companiei.

Un obiectiv important este îmbunatățirea calitătii retelei și a serviciilor oferite.

Pe perioada anilor 2011 și 2012, Orange va implementa un amplu program de modernizare a rețelei, care vizează o îmbunatățirea a ariei de acoperire, în special în zona rurală care prezintă în momentul actual un semnal mai slab, și reducerea consumului energetic cu până la 20% din totalul consumului.

Obiectivul companiei este să ofere servicii de date mobile 3G și 3G+ pentru 98% din populația țării noastre. În cadrul conferinței din mai anul acesta, Orange a anunțat și lansarea a trei premiere în țara noastră, precum: HD Voice, soluția ExtraSignal și proiecția HD a celui mai mare conținut de video mapping 3D.

După lansarea HD Voice, Orange a realizat un nou țel și anume implementarea rețelei de acoperire cu viteze de până la 43,2 Mbps în București. În restul orașelor din România oferă internet mobil cu viteză de până la 21 Mbps.

3.2. Comunicarea internă

Filozofia companiei îndrumă angajații să acționeze de fiecare dată în spiritul valorilor organizaționale astfel încât tot ceea ce realizează să fie simplu, direct, onest, dinamic și prietenos. Intranetul companiei este o pagina web, care poate fi accesată doar de pe b#%l!^+a?calculatoarele conectate la serverul intern și stabilește în Orange România caracteristicile b#%l!^+a?semnificative ale culturii organizaționale, a statutului angajaților, precum și a modului de comunicare internă.

Dezvoltarea unui sistem complex de comunicare internă a pornit de la premisa că atunci când angajații sunt multumiți, transmit această stare și clienților. Așa că intranetul, având ca principal scop transmiterea informațiilor pe verticală, îndeplinește și funcția de a solicita opinia salariaților despre cum se pot îmbunătăți anumite procese din cadrul firmei.

În ceea ce privește relațiile care se stabilesc între partenerii de comunicare, Orange acordă atenție etapei consultative, întrucât angajații au posibilitatea, prin intermediul platformei intranet, să își exprime inițiativele și să ceară anumite schimbări echipei de management sau să decidă în anumite arii alături de acesta, printr-o structură numită Forumul Angajaților. Acesta este un organism de dialog social și care reprezintă interesele angajaților în relația directă cu conducerea companiei. Scopul acestuia este de a întări angajamentul angajaților față de Orange și de a promova beneficiile securității și susținerii succesului comercial al companiei pentru viitor.

Orice angajat al Orange România este eligibil ca membru al Forumului, cu condiția să nu ai aibă funcție de conducere sau de manager și, totodată, angajații se pot autonominaliza ca reprezentanți ai Forumului pentru regiunea de care aparțin. După centralizarea tuturor candidaturilor va începe perioada de votare electronică la care vor putea participa membrii întregii organizații. Forumul se întrunește de minim 2 ori pe an, iar întâlnirile vor fi stabilite de comun acord cu echipa de management și cu reprezentanții angajaților.

Prin intermediul acestui corp, organizația oferă o posibilitate foarte mare de implicare a angajaților și transmite totodată mesajul cert că perspectivele acestora sunt luate serios în considerare.

Avantajele existenței unui corp reprezentativ al angajaților sunt extrem de evidente la nivelul funcției de comunicare internă, întrucât ajută la realizarea unei interacțiuni active, mărește gradul de încredere și înțelegere a viziunii companiei, stimulează implicarea angajaților și menținerea unei atitudini pozitive generatoare de feedback, promovează un model al dialogului deschis prin care să poată fi aduse în dezbetere anumite teme și căutate soluții pentru probleme, ajută la o informare rapidă, completă și complexă a salariaților companiei asupra aspectelor strategice majore care le vizează activitatea.

Unul dintre fundamentele Forumului Angajaților este dorința de a institui credința că b#%l!^+a?valorizarea angajatului este considerată baza succesului unei organizații. Astfel, prin asigurarea unei posibilități prin care angajații să își exprime direct opiniile, iar informațiile pe care doresc să le transmită conducerii să circule rapid, eficient și fără a fi distorsionate.

Tocmai pentru că în contextul dinamicii mediului de business actual angajatul îmbracă mai multe forme, fiind în același timp angajat, client , membru al comunității și uneori acționar, produsele și serviciile companiei pot fi îmbunătățite prin cumularea tuturor acestor perspective, ce sunt disponibile prin simpla valorizare a puterii de inovație a propriilor angajați.

Orange oferă angajaților posibilitatea să influențeze procesul de creare a ofertelor comerciale și a deciziei de investiție în dezvoltarea anumitor produse prin diferite programe. Spre exemplu, Orange Star oferă posibilitatea colegilor să propună un membru din echipă care să dobândească recunoașterea companiei pentru merite excepționale, acesta fiind un proiect în desfășurare la nivelul Grupului France Telecom, iar câștigătorii din toate țările membre ale grupului vor avea ocazia să se întâlnească cu cei 9 membri ai comitetului executiv France Telecom.

În ianuarie-februarie 2000, s-a desfășurat concursul „Show your talent”, trei dintre angajații Orange având posibilitatea să aducă o schimbare pozitivă în ceea ce privește produsele și serviciile oferite de companie pe piața de telecom din România. Aceștia au realizat un plan documentat care să vizeze creșterea veniturilor și a cotei de piață în regiunea în care activează, utilizându-se în mare parte veniturile existente și respectându-se valorile companiei. Astfel au luat naștere proiecte coordonate chiar de câștigătorii „Show your talent”, care au adus inovație pe o piață deja matură prin crearea unor produse cerute de piața locală și care vor crește totodată fidelitatea clienților față de o companie care răspunde rapid și inovator unor nevoi față de care concurența nu reacționează.

Rolul de partener al angajatului este subliniat și prin programul denumit „More efficient together”, în care angajații sunt considerați parte a echipei care poate ajuta la reducerea costurilor și investirea veniturilor obținute în dezvoltarea obiectivelor companiei. Astfel, menținerea poziției de lider pe piața românească de telecomunicații devine un scop al fiecăruia dintre angajați prin participarea la optimizarea serviciilor existente. Fiecare angajat, având la dispoziție date statistice privind evoluția firmei, pe care le poate accesa ușor prin intermediul sistemelor informatice, este provocat să aducă soluții și recomandări pentru reducerea costurilor, împărtășirea ideilor fiind un element cheie în îmbunătățirea coeziunii echipei. b#%l!^+a?

Astfel aceste programe, bazate pe schimburile și circulația rapidă a informațiilor în ambele sensuri, pe diferitele eșaloane organizaționale, exploatează resursa de idei din interiorul companiei, asigurându-se un traseu rapid al acestora către factorii de decizie din companie și totodată facilitând traducerea strategiei companiei în termenii sarcinilor fiecărui angajat.

3.3. Structura organizatorică

Activitatea Orange Romania este împărțită în mai multe departamente, astfel încât în final clienții noștri să beneficieze de produse și de servicii de calitate. Organizarea structurală a companiei Orange România se poate regăsi în Regulamentul de organizare și funcționare, în organigramă și în fișele de post.

Având în vedere că obiectul de activitate al societății constă în prestarea de servicii de telefonie mobilă, mai nou si de internet, în structura organizatorică a firmei nu este întâlnită, ca entitate separată, funcțiunea de producție.

La nivel de compartimente sunt delimitate atribuțiile, responsabilitățile și competențele, iar posturile sunt descrise în fișele postului, care conțin sarcinile, responsabilitățile și competențele acordate.

Tipul de proprietate: Societate comercială pe acțiuni;

Structura acționariatului: După cum putem să vedem și în graficul de mai jos acționarul majoritar este France Telecom 97%, alți acționari 3%;

Grafic numărul 1.1.- Structura acționariatului a companiei Orange România

Sursa: https://www.orange.ro/about-body-ro.html#m=100-4-6 b#%l!^+a?

Regulamentul de organizare și funcționare al acestei companii cuprinde patru părți, în care sunt descrise organizarea societății, actul constitutiv, strucura organizatorică (organigrama) și structura functională și de execuție.

Organigrama, urmând exemplul France Telecom este piramidală, după cum puem să observăm mai jos, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic-funcțional. Astfel, în subordinea Președintelui General se află directorii de departamente de marketing, resurse umane, financiar-contabil, cercetare-inovare, în a căror subordine intră birourile și serviciile specifice, între acestea din urmă stabilindu-se relații organizatorice de tip funcțional și cooperare.

Grafic numărul 1.2.- Organigrama companiei Orange România

Sursa: https://www.orange.ro/about-body-ro.html#m=100-4-6

Compania Orange România deține de 28 compartimente, dintre care: 21 de b#%l!^+a?compartimente funcționale și restul sunt compartimente operaționale mari, după cum urmează:

Compartimentele funcționale, sunt:

Oficiul Juridic;

Serviciul Resurse Umane;

Compartimentul Protecția Muncii și PSI;

Compartimentul Asigurare Calitate – Protecție Mediu;

Serviciul Relații cu Clienții;

Biroul Reclamații;

Serviciul Administrativ;

Serviciul Aprovizionare Tehnico-Materială;

ServiciulContracte, Valorificări, Prețuri;

Serviciul Transporturi – Aprovizionare;

Serviciul Geologic Geofizic;

Serviciul Investiții și Extindere Rețea;

Serviciul Financiar – Contabilitate;

Compartimentele operaționale includ:

Divizia pază și protecție;

Baza de reparații București;

Baza de reparații Leordeni;

Pentru succesul organizației o condiție fundamentală este optimizarea resurselor umane, cu competențe potrivite și în locuri potrivite .

Succesul Orange România este rezultatul muncii celor 2.907 de angajați (2014) și confirmă profesionalismul și buna pregătire a acestora. Peste 95% dintre aceștia au diplome universitare, iar vârsta medie este de 29 de ani. Caracteristicile compartimentelor din cadrul firmei ne arată că nu influențează în mod direct structura organizatorică adoptată; astfel vârsta compartimentelor, mărimea acestroa și pregătirea profesională își pun amprenta atât asupra mărimii cât și asupra structurii interne a acestuia. Personalul firmei se poate clasifica astfel:

Personalul de contact: operatorii serviciului clienți, personalul de vânzare, personalul de fidelizare a clienților, operatorii de ghișeu și personal de instruire față în față.

Personalul de sprijin: personalul departamentului tehnic, al departamentului de marketing, de resurse umane, personalul departamentului de cercetare-dezvoltare, personalul celorlalte departamente. b#%l!^+a?

Pentru dezvoltarea profesională a angajaților, Orange a implementat un sistem de training care include cursuri livrate de specialiști interni certificați în diverse domenii și module de training în format e-learning. În plus, angajații au posibilitatea de a lucra transversal în centrele de excelență la nivelul grupului France Telecom.

Evaluarea performanței în cadrul Orange Romania este un important instrument de management, de creștere a motivației și a satisfacției angajaților pentru postul ocupat la momentul evaluării. De asemenea, oferă oportunitatea unor discuții despre modul in care angajatul și-a îndeplinit responsabilitățile postului său, despre cum poate să evolueze și cum poate managerul său să îl ajute în construirea unui plan de dezvoltare.

Forumul Angajaților Orange este organismul de dialog social care reprezintă interesele angajaților în relația directă cu conducerea companiei și care asigură aplicarea legislației naționale și cea a Uniunii Europene. Întalnirile Forumului Angajaților cu echipa de management companiei se organizează periodic și au o agendă stabilită de comun acord. Subiectele discutate sunt cele care au un impact asupra salariaților, Forumul avand posibilitatea de a face sugestii și recomandări. Forumul este in contact permanent cu echipa de management, avand posibilitatea de a trimite sugestii și recomandări.

3.4. Strategii aplicate de către firma studiată

În funcție de schimbările care au loc pe piață, compania Orange trebuie să adoptate o strategie activă, tocmai pentru a-și menține statutul său de lider, aceasta trebuie sa fie permanent atentă la transformările pieței care au loc și să inițieze noi tendinte pentru a-și păstra poziția.

Ținând cont de îmbunătățirea continuă a tehnologiilor uzate în telefonia mobilă (acesta fiind un criteriu foarte important în alegerea operatorului de telefonie), compania își îndreaptă atenția, spre acest domeniu. Orange este a doua companie din Romania care a luat licența 3G. Deoarece ocupă pozitia de lider, Orange investește în mod considerabil în acțiunile de promovare cu scopul menținerii percepției favorabile în rândul clienților săi. Publicitatea este foarte importantă în ziua de azi de aceea Orange România este foarte atentă la acest aspect și a investit în anul 2014 în publicitate nu mai puțin de 100,9 milioane de euro la rate-card. b#%l!^+a?

Deoarece există o competență strânsă între operatorii de telefonie mobilă din România, Orange a ales o strategie ofensivă. Puterea companiilor concurente nu este deloc neglijată chiar dacă Orange se bucură de prima poziție pe piața telefoniei mobile. Piața romanească de telefonie mobilă este caracterizată de o concurență foarte puternică între cei 4 operatori de telefonie mobilă : Orange, Vodafone, Cosmote si Zapp.

Orange optează pentru strategia de creștere, în funcție de dinamica pieței, așa își extind activitatea pe întregul teritoriu din Romania, își diversifică gama de produse și adoptarea noilor tehnologii (EDGE, 3G) pentru a atrage noi segmente de piață, proiectarea de noi servicii în domeniile de bază și dezvoltarea de anumite programe pentru a-și îmbunătăți imaginea.

Datorită structurii pieței din România, Orange a ales o strategie diferențiată tocmai pentru a satisface așteptările clienților ale companiei, aceasta trebuie să țină cont în permanență de particularitățile nevoilor utilizatorilor de internet mobil și telefonie mobilă. Diferențierea se realizează în primul rând prin definirea, a claselor de clienți pe care îi dețin, și anume: particular și business. Gama de produse și servicii oferite a fost concepută cu un scopul principal și anume acela de a fideliza celor două mari categorii de clienti, ținându-se în permanență cont de nevoile clienților care sunt diferite de la o persoană la alta.

O alta segmentare va ține cont de vârsta clienților. În acest sens, Orange a dezvoltat o mulțime de programe pentru atragerea atât de utilizatori tineri cât și cu o vârstă mai înaintată
(putem să observăm asta prin tipul de abonamente pe care le oferă, sau pentru cei care dețin cartele PrePay există Orange young petru tineri).

Compania a conceput produse și servicii care se diferențiază în funcție de opțiunea clientului: abonament sau cartelă.

Mutatii strategige propuse:

3.5. Analiza SWOT a companiei

În urma efectuării SWOT, punctele forte și slabe ale organizației au fost identificate și sintetizate în tabelel următoare:

Tabel 1 Sinteza punctelor forte

Tabel 2 Sinteza punctelor slabe

Oportunități

Perioada sărbătorilor

Avansul tehnologic

Cererea mare pe piață

Piață mare de desfacere

Folosirea unor tehnologii cu costuri reduse

Amenințări

Concurența (Vodafone, Cosmote)

Scăderea nivelului de trai

3.6. Analizarea si interpretarea rezultatelor

Cele 20 de intrebari se refera la comportamentul angajaților și la percepția lor fața de companie și fața de șefi.

In urma statiscilor obținute am realizat urmatoarele corelații:

Competitivitatea: 67,2 % din respondenți considera ca li se cere sa caștige in fața celorlați. b#%l!^+a?

Orientarea spre rezultate: Raspunsurile pozitive la intrebarea "In organizația in care lucrați vi se cere sa analizați alternativele inainte de a acționa?", respondenții au ales cu o frecvența de 54,1% ca li se cere ADESEA acest lucru. Intrebarea este semnificativa și ne arata faptul ca organizația este orientata spre rezultate și angajaților li se cere acest lucru.

b#%l!^+a?

Gradul de evitare a problemelor: Indiferent de varsta și sex respondenții au negat faptul ca "paseaza" din responsabilitați. Acest lucru inseamna ca, in cadrul Departamentului de Relații cu Clienții ORANGE gradul de asumare a responsabilitaților este foarte mare și se educa angajații in spiritul rezolvarii problemelor de la inceput. Angajații au ca și criteriu de evaluare, și acest lucru: sa rezolve clienților problema de la primul apel și fiecare trebuie sa-și asume responsabilitatea faptelor și a actiunilor efectuate.

Acest lucru reiese din analiza raspunsurilor. Procentul de negație, referitor la gradul de evitare este mare și este valabil, constant și pentru toate categoriile de varsta.

b#%l!^+a?

Autodezvoltare: Din analizarea datelor, putem observa ca raspunsurile cele mai multe scot in evidența faptul ca, in cadrul companiei se pune accent pe calitate și, pentru a ajunge sa se indeplineasca obiectivele departamentului, managementul pune foarte mult accent pe placerea cu care angajații trebuie sa vina la serviciu. Avand in vedere faptul ca majoritatea angajaților au varste cuprinse intre 18-25 de ani, un motiv foarte important este placerea pe care trebuie sa o aibe in momentul in care incep programul.

b#%l!^+a?

Afiliere: Am analizat gradul de afiliere la grup al angajaților din departament din prisma a doua intrebari: daca se gandesc la grup in momentul in care iau o decizie care are impact și pentru cei din jur și daca socializeaza cu cei din jur pana la momentul in care iși impartașesc ideile și sentimentele. b#%l!^+a?

Angajații Departamentului de Relații Clienți sunt "invațați" sa gandeasca pentru binele grupului. Se cultiva o educație colectivista, specifica, pe de o parte poporului roman, dar și companiilor multinaționale.

Din prelucrarea datelor reiese faptul ca, indiferent de varsta și sex, angajații aparțin unui grup unit, cu care se identifica. Ideea pe care se axeaza activitatea in acest departament este aceea ca, daca fiecare individ iși atinge target-urile personale și lupta sa se imbunatațeasca și sa obțina rezultate din ce in ce mai bune, atunci și grupul din care face parte va avea rezultate bune; rezultate care sunt stabilite in obiectivele strategice din anul in curs.

Atitudinea fața de putere: Acest aspect este unul foarte important pentru orice organizație. Distanța fața de putere, transparența, relațiile cu colegii și cu managerii. Adresarea intrebarilor referitoare la putere: daca se promoveaza sa se foloseasca autoritatea data de funcție și menținerea autoritații in mod necondiționat a dus la urmatoarele date:

Am considerat importanta analiza raspunsurilor și analizarea percepției respondenților la intrebarea legata de necesitatea impunerii autoritatii, in funcție de varsta:

Observam ca, in intervalul de varsta 26-33 de ani, eșantion care este preponderent format din angajați din middle-management, necesitatea menținerii autoritații este mai mare. b#%l!^+a?Acest lucru rezulta și datorita faptului ca media de varsta a angajaților este destul de mica, majoritatea respondentilor fiind incadrați in segmentul 18-25 de ani. b#%l!^+a?

Calitatea locului de munca: 15 persoane au fost foarte multumite de calitatea locului de munca, a salariului, a comunicarii din firma, precum si de atmosfera de lucru, 7 persoane au raspuns cu "Oarecum satisfacut" singurul disconfort este acela al salariului, 5 persoane au raspuns "Nici satisafacut, nici nesatisfacut", acestia fiind in special angajati noi, ei declarand ca deocamdata nu au o relatie definita cu toti colegii de munca, 3 persoane au declarat ca nu sunt de acord cu conducerea firmei.

3.7. Validarea ipotezelor.

1. Ipoteza conform careia comunicarea in companie este eficienta, s-a dovedit a fi adevarata, intranetul fiind principal resursă informațională, care asigură comunicarea și legătura între toate departamentele companiei, e stand la baza performanțele angajaților.

2. Compania Orange a inteles ca la baza succesul realizarii produselor, serviciilor si a procesului de afaceri se afla persoanele implicate in aceasta, in principal angajati si manageri.

In urma studiului efectuat in departamentul de Relații cu Clienții din cadrul Orange Romania, putem observa ca angajații percep organizația ca fiind a lor, gradul de afiliere fiind foarte mare. De asemenea, dorința de autodezvoltare este insuflata de catre managementul superior, fiecarui angajat fiindu-i puse la dispozitie instrumente de autodezvoltare, atat personal cat și profesional. Aceste caracteristici demostreaza orientarea spre oameni a companiei Orange. Resursa umana este foarte importanta pentru orice organizație. Daca angajații nu sunt mulțumiți de locul lor de munca, daca nu sunt suficienți de motivați nu b#%l!^+a?participa activ la obținerea profitului și la maximizarea lui.

Competitivitatea crescuta, orientarea spre rezultate și asumarea riscurilor sunt componentele unei culturi orientate spre sarcini. Indeplinirea obiectivelor este țelul companiei Orange.

Stilul conducerii este individual, precum si orientarea relatiilor.

Pericolul acestui tip de climat organizational este acela ca departamentul devine mai mult un mic club decat o organizatie reala.

Orientata inspre obiective si directii organizationale, Orange indreapta omul spre indeplinirea acestora. Obiectivul orienteaza circulatia informatiilor.

Angajații isi cunosc foarte bine sarcinile si au o buna coordonare intre acestea. Compania este preocupata de propriile obiective iar metodele si puterea realizeaza aceste obiective.

In centrul atentiei se afla managerul si orientarea pe sarcini. Conducerea da directivele, ordine, specifica obiectivele de indeplinit.

3. Comunicarea din cadrul institutiei poate fi interpretata ca instrumentul de baza in cresterea afacerii, a conducerii acesteia, a excelenti gestionarii a resurselor materiale si umane.

Frecvent sunt organizate iesiri cu colegii care fac parte din aceeași echipa și team-building-uri. Aceste ieșiri consolideaza echipa și formeaza relații stranse intre angajați. Noii angajați au nevoie de timp mai mult pentru intelegerea acestei structuri informale si pentru a-si gasi locul in ea. Tocmai din acest considerent, in cadrul Orange exista un program de integrare al noilor angajați. Din acest program, numit Buddy System, fac parte angajații cu vechime, care au si rezultate bune și care au abilitați de comunicare și dispun de flexibilitate și dorința de a-i ajuta pe cei din jur. b#%l!^+a?

Comunicarea este orala pentru a clarifica obiectivele.

In situatii conflictuale superiorii trebuie sa ofere solutiile de detensionare iar subordonatii se adapteaza singuri la organizatie.

4. In cadrul organizațiilor in care angajații sunt mai mult preocupați de satisfacerea nevoilor de baza, elementare, opțiunile lor comportamentale sunt restranse, ceea ce determina reducerea contribuției lor la creșterea eficienței activitaților. In firmele puternice din punct de vedere economic, salariații au aspirații superioare, atat pe plan material, cat și spiritual, ceea ce conduce la participarea lor la creșterea performanțelor companiei.

In urma aplicarii chestionarului, am ajuns la concluzia ca, angajatii sunt invatati sa b#%l!^+a?dezvolte o atitudine constructiva. Astfel, in cadrul companiei ei accepta si considera necesar un comportament indreptat catre atingerea performantelor, sprijinul acordat celorlalti colegi atat din punct de vedere moral cat si material pe ceilalti, toate acestea constituind o munca cu placere.

Din analiza studiului observam ca majoritatea respondentilor sunt multumiti de modul in care comunicarea se desfasoara la Orange, considerand ca aceasta reprezinta factorul determinant pentru buna organizare a muncii, cresterea calitatii muncii, eficientizarea activitatii, corelarea autonomiei in luarea deciziilor cu un grad sporit de responsabilitate. Cu ponderea cea mai ridicata a fost mentionata mai buna adaptare a activitatii la solicitarile concrete ale locului de munca, atat in plan strict profesional, cat si in ceea ce priveste interrelationarea cu ceilalti angajati.

Propuneri:

Dupa cum am mentionat, pentru ca o afacere sa se bucure de succesul pe care i-l doreste, principala s-a arma este comunicarea.

In urma analizei efectuate, compania Orange este constienta de importanta acestui instrument in gestionare afacerii sale.

Pentru imbunatatirea continua a mediului și comunicarii propun o trasparența mai mare, o data in cadrul departamentului de Relații cu Clienții și, de asemenea, intre celelalte departamente. Nu toți angajații cunosc foarte bine afacerea si, din aceasta cauza și percepția oarecum greșita, și anume ca cei de la Relații cu Clienții sunt marginalizați și pot mai greu sa inainteze ierarhic. Pentru a schimba atitudinea fața de putere, managementul ar trebui sa-si imbunatațeasca și consolideze relațiile cu angajații tineri.

Bibliografie

Tratate si monografii:

Abric Jean Claude, (2002), Psihologia comunicării, trad. Luminița și Florin Botoșineanu, București, Polirom b#%l!^+a?

Anghel, Petru, (2007), Strategii eficiente de comunicare, Editura Eita, București

Boboc Ion, (2003), Comportament organizațional  și managerial. Fundamente psihologice și politologice, vol. I, Editura Economică, București b#%l!^+a?

Bougnoux Daniel, (2000), Introducere în științele comunicării, trad. de Violeta Vintilescu, Editura Polirom, Iași

Cândea Rodica, (1996), Comunicarea managerială, Editura Expert, București

Chelcea Septimiu, (2001), Tehnici de cercetare sociologică-suport de curs, București, Școala Națională de Studii Politice și Administrative

Constantinescu Dumitru, Girboveanu Sorina Raula, Dumitrascu Elena, (2011), Comunicare organizational, Editura Pro Universitaria, București

Dagenais Bernard, (2003), Campania de relatii, Editura Polirom, Iasi

Dobrescu Paul, Bârgăoanu, Alina, Corbu Nicoleta (2007), Istoria comunicării, Editura Comunicare.ro, București

Luca Marcela Rodica, (2003), Deprinderi de comunicare, Editurs Universității Transilvania, Brașov

Popescu, Doina Ioana, (2010), Comportament organizațional, Editura ASE, București

Rizescu Alexandru, (2005), Aspecte teoretico-metodologice privind comunicarea organizațională, Buletin Științific. Publicație științifică de informare a A.F.T., nr. 1/19

Rogojanu Angela, (2005), Comunicare și limbaj economic, Editura Ase, București

Rogojanu Angela, Hristache Diana Andreia, Tașnadi Alexandru, (2004), Comunicarea instituțională, Editura ASE, București

Vlăsceanu Mihaela, (2002), Organizațiile și cultura organizării, Editura Trei, București

II. Surse web

http://vodafonenewsroom.ro

http://www.doingbusiness.ro

https://www.vodafone.ro

b#%l!^+a? b#%l!^+a?

b#%l!^+a? b#%l!^+a?

b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a?

ANEXE

Chestionarul

Buna ziua.

In paginile care urmeaza veti gasi cateva intrebari despre organizatia in care lucrati. La fiecare intrebare puteti alege o singura varianta, marcand cu X varianta care vi se potrivește.

Prin acest chestionar urmarim o analiza asupra comunicarii din cadrul orgnizatiei si cum sustine aceasta succesul afacerii . Va rugam sa raspundeți sincer, raspunsurile fiind confidențiale !

Cu ajutorul variantelor de raspuns din dreapta indicați in ce masura , in organizația din care faceți parte, se așteapta sau se solicita implicit de la angajați :

18. Cum apreciati atmosfera de la locul de munca, salariului, modul de comunicare in companie :

In final, va rugam sa completați urmatoarele intrebari de caracterizare:

19. In ce categorie de varsta va incadrați?

        18-25 de ani

        26-33 de ani

        34-41 de ani

20. Care este sexul dumneavoastra?

        Femeiesc

        Barbatesc

VA MULTUMIM ! b#%l!^+a?

Tabela de raspunsuri : b#%l!^+a?

18. Cum apreciati atmosfera de la locul de munca, salariului, modul de comunicare in companie:

In final, va rugam sa completați urmatoarele intrebari de caracterizare:

19. In ce categorie de varsta va incadrați?

        18-25 de ani – 24 persoane.

        26-33 de ani – 5 persoane.

        34-41 de ani – 1persoana.

20. Care este sexul dumneavoastra?

        Femeiesc – 21 persoane. b#%l!^+a?

        Barbatesc – 9 persoane.

Bibliografie

Tratate si monografii:

Abric Jean Claude, (2002), Psihologia comunicării, trad. Luminița și Florin Botoșineanu, București, Polirom b#%l!^+a?

Anghel, Petru, (2007), Strategii eficiente de comunicare, Editura Eita, București

Boboc Ion, (2003), Comportament organizațional  și managerial. Fundamente psihologice și politologice, vol. I, Editura Economică, București b#%l!^+a?

Bougnoux Daniel, (2000), Introducere în științele comunicării, trad. de Violeta Vintilescu, Editura Polirom, Iași

Cândea Rodica, (1996), Comunicarea managerială, Editura Expert, București

Chelcea Septimiu, (2001), Tehnici de cercetare sociologică-suport de curs, București, Școala Națională de Studii Politice și Administrative

Constantinescu Dumitru, Girboveanu Sorina Raula, Dumitrascu Elena, (2011), Comunicare organizational, Editura Pro Universitaria, București

Dagenais Bernard, (2003), Campania de relatii, Editura Polirom, Iasi

Dobrescu Paul, Bârgăoanu, Alina, Corbu Nicoleta (2007), Istoria comunicării, Editura Comunicare.ro, București

Luca Marcela Rodica, (2003), Deprinderi de comunicare, Editurs Universității Transilvania, Brașov

Popescu, Doina Ioana, (2010), Comportament organizațional, Editura ASE, București

Rizescu Alexandru, (2005), Aspecte teoretico-metodologice privind comunicarea organizațională, Buletin Științific. Publicație științifică de informare a A.F.T., nr. 1/19

Rogojanu Angela, (2005), Comunicare și limbaj economic, Editura Ase, București

Rogojanu Angela, Hristache Diana Andreia, Tașnadi Alexandru, (2004), Comunicarea instituțională, Editura ASE, București

Vlăsceanu Mihaela, (2002), Organizațiile și cultura organizării, Editura Trei, București

II. Surse web

http://vodafonenewsroom.ro

http://www.doingbusiness.ro

https://www.vodafone.ro

b#%l!^+a? b#%l!^+a?