Politici Si Instrumente de Comunicare In Managementul Activitatilor Sportive

Politici și instrumente de comunicare în managementul activităților sportive

CUPRINS

Introducere

Capitolul I. Fundamente teoretice ale managementului în activitatea sportivă

Universul și problematica sportului

Conceptul de management

Particularitățile managementului în sport

Capitolul II. Politici și instrumente de comunicare în

managementul activităților sportive

2.1 Strategia de comunicare la nivelul unei organizații sportive

2.2 Comunicarea în antrenamentul sportiv

2.3 Sistemul informațional de marketing al unei organizații sportive

2.3.1 Importanța sistemului informațional de marketing în sport

2.3.2 Marketingul în sport

2.3.3 Piața pentru serviciile și produsele sportive

2.3.4 Mixul de marketing în sport

2.4 Mesajele transmise de organizația sportivă.Consumatorii de sport

2.5 Rolul sponsorizării în sport

2.6 Realizarea efectelor de imagine prin sponsorizare

2.6.1 Sponsorizarea ca mediu

2.6.2 Sponsorizarea ca mesaj

2.6.3 Procesul de transfer a imaginii în sponsorizări

Capitolul III. Analiza SWOT a clubului sportiv Cfr Cluj

Concluzii

Rezumat în lb. Engleză

Bibliografie

INTRODUCERE

În lucrarea de față, intitulată „Politici și instrumente de comunicare în managementul activităților sportive”, am realizat o analiză a marketingului în sport, precum și a principalelor aspecte ale eficienței activităților de marketing sportiv, ale echipelor sportive în contextul creșterii competiției între acestea pe plan local, național, regional și global.

În cadrul marketingului activităților sportive un rol deosebit revine comunicării organizaționale. Comunicarea reprezintă elementul dinamizator al proceselor manageriale și în același timp condiția unui climat organizațional și motivațional adecvat realizării obiectivelor. Aceasta contribuie la realizarea de schimburi ce asigură prosperitatea organizației sportive precum și a membrilor săi.

Strategia de comunicare la nivelul unei organizații sportive vizează obiective multiple: sportive, sociale, financiare și comerciale. Elaborarea strategiei de comunicare presupune parcurgerea următoarelor etape: analiza situației, analiza binomului public-mesaj, formularea maximului posibil de strategii de comunicare, definirea strategiei de comunicare. Din punct de vedere al destinatarului distingem: strategia de comunicare instituțională, strategia de comunicare comercială, strategia de comunicare internă.

Sistemul informațional de marketing al unei organizații sportive trebuie să beneficieze de suportul mai multor subsisteme: subsistemul obținerii informației, subsistemul înregistrărilor interne, subsistemul de supraveghere a pieței, subsistemul de analiză-suport a deciziilor de marketing. Obiectivul final al oricărui sistem informațional de marketing trebuie să-l reprezinte obținerea de informații pentru a fundamenta deciziile managerilor sportivi.

Mesajele transmise de organizația sportivă vizează cu precădere publicul consumator, astfel că am încercat să detaliez modul în care consumatorii de sport reacționează vis-a-vis de comunicarea de marketing.

Primul capitol al lucării va avea trei subcapitole și vom vorbi despre universul și problematica sportului, conceptul de management, particularitățile managementului în sport dar, în lucrare, vom pune accentul pe comunicare.

Al treilea capitol va evidenția analiza S.W.O.T. a unui club sportiv. Este o tehnică pe care o organizație sau o componentă a acesteia, o poate folosi pentru a evalua în detaliu mediul său intern, identificând punctele sale tari și punctele slabe, cât și mediul extern, oportunitățile și amenințările venite din exterior.

CAP. I: FUNDAMENTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI ÎN SPORT

Universul și problematica sportului

Sportul constituie o necesitate care condiționează randamentul sporit solicitat cetățeanului indiferent de vârstă și profesie. Prin rolul atribuit de societate, activitățile sportive depășesc dimensiunile unor activități de agrement, înscriindu-se plenar în vastul program de pregătire și formare a cetățeanului pentru munca și viața socială.

Întregul ansamblu al activităților sportive organizate în scop de fortificare, compensare, destindere și agrement, cunoaște în zilele noastre o extindere din ce în ce mai mare. Integrate organic în viața omului contemporan, ele constituie preocupări constante și majore pentru toți factorii ce se ocupă de pregătirea sportivă, de crearea cadrului adecvat asigurării și păstrării unui echilibru rațional în dezvoltarea ființei umane. Includerea unor noi ramuri de sport, creșterea numărului de participanți, au determinat o implicare în plan financiar mare din partea organizatorilor. Astfel, au fost situații concrete în care marile concerne care au oferit sume de bani sau servicii organizatorilor s-au implicat în unele domenii participând la hotărâri pentru care nu au competența necesară în scopul de a-și amortiza mai rapid investițiile.

Societatea modernă, deosebit de dezvoltată și bine organizată, generează probleme (evenimente, conflicte) în care este implicat și sportul. Interesul celor care conduc mișcarea sportivă devine tot mai important în procesul de realizare a performanțelor și în reperarea mijloacelor de îmbunătățire a rentabilității în vederea realizării de profituri atât pentru organizații cât și pentru sportivi. Viteza cu care se desfășoară întreaga viață contemporană determină mutații de ordin socio-economic-comportamental care obligă personalitatea umană la adaptări continue.

Numeroasele schimbări și remarcabilele progrese pe care omul le-a cunoscut în special în ultimele cinci decenii, mai ales pe tărâm economic și politic, par a fi asociate cu globalizarea. Astfel globalizare într-o accepțiune partizană este asociată ca înțeles peiorativ cu progresul, ea conferind noi dimensiuni. Globalizarea se manifestă prin tendințe noi de modificare a echilibrelor de putere, liberalizarea comerțului mondial și accentuarea diviziunii internaționale a muncii. Aceste mutații sunt considerate ca fiind dramatice în toate planurile: economic, politic, social și cultural. Realitățile globalizării arată că este un curent progresist care vizează viitorul, care impune un nou tip de libertivism căutând să creeze un nou mediu, mentalități noi de extindere și adâncire a legăturilor transnaționale în toate sferele vieții. În noul context, statul este constrâns să accepte un dublu transfer de putere – unul în interior și altul în exterior. Cel în exterior necesită organisme regionale, continentale și internaționale conducând la ruperea unui monopol al statului dar și o subordonare indirectă, o dependență decizională și materială .

Sportul, ca și componentă a vieții sociale, evoluează paralel cu aceasta. Contactul permanent al sportului cu celelalte laturi ale vieții dovedește că este extrem de cuprinzător, înglobând în sfera sa miliarde de oameni (consumatori de sport – direcți sau indirecți), tradiție (istorie și cultură), amenajări specifice (baze sportive și aparatură diversă), forme diverse de organizare (aspectul instituțional local, regional și internațional), un număr impresionant de resurse umane, schimburi internaționale (competiții, reuniuni, comunicări), cercetare științifică, activitate legislativă specifică, o largă comunicare, educație, sănătate, divertisment, industrie specifică, publicitate, tranzacții și, nu în ultimul rând, bani .

Sub aspectul diversității, sportul apare ca fiind un fenomen fără limite, fără granițe, extrem de deschis, cu o accesibilitate foarte mare. Uriașa amploare a sportului este dată de susținerea socială enormă, de susținerea politică la scară mondială, regională și națională – el fiind perceput ca mijloc important de progres ce conferă atuuri semnificative ca factor globalizator, ca factor de democratizare, ca factor de dezvoltare socio-economic. Probabil că această universalitate a sa, marea varietate de elemente de integrare, justifică dimensiunea sa globală, dovedindu-se unul dintre cele mai spectaculoase fenomene sociale. De la sportul pentru toți la sportul de performanță, de la sportul școlar la cel recreativ, el constituie un suport larg de manifestare cuprinzând la nivel global peste 2,5 miliarde de oameni de pe toate continentele. Sportul își găsește adepți în toate țările lumii. Practicarea organizată a sportului este influențată de gradul de educație al unei țări, de nivelul de dezvoltare economic care influențează în mod direct cadrul de organizare pe care îl oferă sportul practicanților săi.

Universalitatea sportului este dată de latenta existență a sa în conștiința fiecărui om care a cunoscut exercițiul fizic fie sub formă de joc sau de sport și el găsește deschiderea sau primește imboldul afectiv al fiecărui membru al planetei. Sub aspect participativ, în fiecare țară numărul practicanților crește continuu fiindcă sportul oferă individului șansa de a migra de la cognitiv la formativ, înnobilându-l cu noi cunoștințe, noi atitudini, cu noi deprinderi, cu noi sentimente și cu noi aspirații. Activismul său presupune o implicare efectivă și afectivă care îl ajută să-și formeze corpul și personalitatea, oferindu-i calea spre un mod ideal, transformându-l într-un căutător neobosit al perfecțiunii sub toate formele – biologic, mental și moral. Astfel, prin sport, omul capătă un nou rol important, dar dificil în egală măsură, de a deveni un model pentru societatea sa și să încerce să se manifeste plenar la maximul posibilităților sale, cu inteligență superioară care să venereze etica socială. Această formă conceptuală găsește tot mai multă susținere în toate sferele sociale ca o năzuință a fiecăruia de a fi mai sus .

Sportul și exercițiul fizic pot fi considerate instrumente de socializare extrem de importante și de aceea oricărui stat îi revine o mare responsabilitate în a le promova și dezvolta.

În societățile moderne sportul reprezintă un fenomen a cărui importanță a crescut foarte mult, fiind „omniprezent“ în preocupările unei largi categorii umane, devenind mult mai practicat și mult mai vizionat (sub aspectul urmăririi evenimentelor sportive). Sportul creează destindere, este mijlocul ideal de a avea contact cu alți semeni și de a stabili noi relații, un mijloc de a consuma energia dar care poate să conducă și către un alt simț estetic. Prin marele său caracter integrator el devine un suport ideal de manifestare și exprimare, de descoperire a sine-lui. Dualismul menționat se manifestă și într-un alt mod și anume divertisment și profesionalizare, fiindcă sportul oferă posibilitatea unei largi categorii de practicanți să-și petreacă timpul într-un mod plăcut și util, iar alteia să profeseze în cadrul instituțional sportiv sau adiacent acestuia.

Modelele europene și rezultatele obținute de ele relevă nu numai aspecte legate de o educație sănătoasă dar și grija pe care factorii de decizie și organele abilitate ale acestor țări de a găsi măsuri de preîntâmpinare a fenomenului, iar rezultatele obținute sunt elocvente atât în plan biologic cât și economic. În numeroase rânduri s-au făcut recomandări privind legătura dintre SPORT-MUNCĂ-CONFORT FIZIC în care se accentua creșterea posibilităților de practicare a sportului și a activităților de destindere și de implicare în activitățile voluntare în sport, în condițiile creșterii timpului liber, a creșterii imobilismului datorat tehnologiilor și a creșterii tensiunii sistemului nervos datorat stress-ului. Pentru a se ajunge la un rezultat pozitiv, promovarea sportului trebuie să se facă pe principii noi bazate în primul rând pe participare și mai puțin pe competiție.

Noi considerăm că participarea în sport creează numeroase avantaje: a) formă fizică (o condiție fizică excelentă și un corp mai estetic); b) atitudini mentale pozitive (eliminarea complexului de perdant și o autocunoaștere mai bună); c) spiritul de echipă ce poate aduce efecte benefice asupra mediului de muncă; d) simțul apartenenței, paralel cu cel de echipă contribuie la o dezvoltare benefică a actipreîntâmpinare a fenomenului, iar rezultatele obținute sunt elocvente atât în plan biologic cât și economic. În numeroase rânduri s-au făcut recomandări privind legătura dintre SPORT-MUNCĂ-CONFORT FIZIC în care se accentua creșterea posibilităților de practicare a sportului și a activităților de destindere și de implicare în activitățile voluntare în sport, în condițiile creșterii timpului liber, a creșterii imobilismului datorat tehnologiilor și a creșterii tensiunii sistemului nervos datorat stress-ului. Pentru a se ajunge la un rezultat pozitiv, promovarea sportului trebuie să se facă pe principii noi bazate în primul rând pe participare și mai puțin pe competiție.

Noi considerăm că participarea în sport creează numeroase avantaje: a) formă fizică (o condiție fizică excelentă și un corp mai estetic); b) atitudini mentale pozitive (eliminarea complexului de perdant și o autocunoaștere mai bună); c) spiritul de echipă ce poate aduce efecte benefice asupra mediului de muncă; d) simțul apartenenței, paralel cu cel de echipă contribuie la o dezvoltare benefică a activității; e) sănătatea (activitățile fizice reduc absenteismul și îmbunătățesc starea generală de sănătate); f) ameliorează comunicarea (sportul este un stimulent al comunicării); g) stimulează viața comunitară (introduce norme și valori de conlucrare și cooperare a diferitelor grupe țintă – ex. vârstnicii, femeile etc.).

1.2 Conceptul de management

Pornind de la aspectul etimologic cuvântul management derivă de la latinescul „manus“ (mână), preluat mai apoi în italiană ca „mannegio“ și în franceză „manage“, ca mai apoi să fie împrumutat în limba engleză ca formă a verbului „to manage“ care înseamnă a conduce. Apărute ca și cuvinte derivate „manager“ și „management“ semnifică conducător și conducere.

Conceptul de management se bazează pe trei accepțiuni: managementul ca proces; managementul ca echipă de conducere; managementul ca disciplină științifică. Astfel managementul este văzut ca: a) mijloc ce dirijează sistemele în contextul unui mediu dinamic, urmărind o funcționare eficientă și corectă din punct de vedere social-juridic; b) practică și profesie al căror obiectiv este eficiența economică, ceea ce impune ca un manager să conducă efectiv în această direcție – deci este un proces complex care presupune profesionalism.

Managementul ocupă un loc primordial în rândul științelor, bazându-se pe principii, concepte și teorii proprii al căror scop este de a face trecerea de la teorie la practică printr-o acțiune eficientă. Este procesul îndeplinirii obiectivelor organizației lucrând cu și prin intermediul oamenilor precum și al altor resurse ale organizației.

Managementul este la granița dintre artă și știință. Arta managerială se manifestă prin „știința“ deosebită de a utiliza și valorifica compromisul creator ce poate produce creșterea eficienței și a eficacității. Aceasta înseamnă atingerea succesului managerial pe care Kreitner îl prezenta ca: S=A×M×O, unde succesul (S) este produsul dintre abilitatea managerială (A), motivația de a conduce (M) și oportunitatea conducerii (O). Managementul este știință în măsura acumulărilor teoretice (legi, principii, metode etc.) și artă, în măsura aplicării eficiente în practică a acestor baze teoretice. Modelele aparțin teoreticului – deci științei, iar formularea ipotezelor simplificatoare, adecvarea și utilizarea metodelor țin de practică, adică arta managerului .

Managementul clasic – are ca prim reprezentant pe americanul Frederick W. Taylor (1856–1917) care este considerat a fi părintele managementului științific. Acesta, în anul 1911, publică lucrarea „Principles of Scientific Management“ în care susține că orice operație efectuată de un muncitor se poate face în mod științific. Muncitorii sunt văzuți ca o resursă de forță de muncă iar o bună organizare și conducere contribuie la obținerea unei productivități înalte. Principiile fundamentale formulate de Taylor sunt: introducerea metodelor științifice în conducere; crearea armoniei în activitatea grupului; realizarea cooperării subordonaților cu managementul în vederea atingerii scopurilor dorite; atingerea eficienței maxime în muncă; crearea unei capacități optime de lucru a oamenilor .

Ideile lui Taylor au fost dezvoltate de H. L. Grant (1861–1919) care insistă pe necesitatea unor sarcini bine definite pentru lucrători, necesitatea antrenării personalului și alegerea unor metode eficiente de planificare și control. El a dezvoltat programarea activităților pe bază de grafice lineare. Alți reprezentanți ai acestei perioade au fost Frank și Lilian Gilbreth precum și H. Emerson. Gilbreth a fost preocupat de ergonomie, identificând 17 elemente de bază ale mișcării muncitorului în efectuarea unei sarcini. Emerson promovează în lucrările sale importanța organizării în creșterea productivității, propunând o serie de principii de eficiență.

Managementul administrativ – a avut ca prim exponent pe Henry Fayol care, în lucrarea „General and industrial Management“ publicată în 1918, abordează problemele manageriale la nivel de organizație. El a clasificat activitatea de conducere a organizației în 6 criterii: 1) tehnic (producție); 2) comercial (vânzare, cumpărare, schimb); 3) financiar (atragerea și utilizarea capitalului); 4) siguranță (protecția proprietății și a personalului); 5) contabilitate (evidență, statistici); 6) management (planificare, organizare, comandă, coordonare și control). Fayol este considerat adevăratul părinte al managementului modern. El a elaborat 14 principii ale conducerii: diviziunea muncii, autoritate, disciplină, unitatea de comandă, conducerea unică, subordonarea interesului individual la interesul general, remunerarea, centralizarea, lanțul scalar, ordinea, echitatea, stabilitatea personalului, inițiativă, spiritul de echipă .

Contribuții importante au avut Max Weber și Ernest Dale. Weber a studiat modul de structurare a organizațiilor și a elaborat principalele caracteristici ale unei structuri birocratice ideale (6 la număr): diviziunea muncii, ierarhie autoritară, selecție științifică a personalului, managerii de carieră, reguli și regulamente formale, obiectivitatea .

Managementul relațiilor umane (școala comportamentului social) s-a caracterizat prin orientarea către resursa umană. Această orientare a fost inițiată de Hugo Münsterberg și este cunoscută ca “școala behavioristă”. Cel mai reprezentativ exponent al acestei școli a fost Elton Mayo care, prin lucrarea sa „The Human problems of an Industrial Civilisation“, revoluționează gândirea managerială prin schimbarea orientării de la aspectele administrative și tehnice către om, punând accent pe caracteristicile psihice, pe nevoile sociale și pe armonizarea intereselor individului cu cele ale organizației relevând importanța lucrului în echipă care pot conduce la obținerea unor performanțe mai bune. Alți exponenți ai acestei școli K. Davis și I. Berard au pus accent pe comunicare, iar alții ca Mc. Gregor, C. Agyris, A. Maslow au pus accent pe motivare .

Noi orientări ale managementului apar la sfârșitul celui de-al II-lea Război Mondial. La inițiativa lui C. W. Churchman, R. Raiffa, S. Beer, J. Lesourne se pun bazele “școlii cantitative” ce se remarcă prin utilizarea aparatului matematic pentru conducerea activităților formalizate ale întreprinderilor (programare, planificare, gestionarea stocurilor etc.). Școala cantitativă pune accentul pe folosirea unor metode și tehnici cantitative în vederea fundamentării științifice a deciziilor.

La mijlocul deceniului al șaptelea se afirmă “școala neoclasică” ai cărui exponenți au fost: E. Dale, P. Drucker, O. Gelinier, A. Sloom Jr. și alții. Adepții acestei școli pun accent pe eficiență, pe definirea riguroasă a profitului, a activității întreprinderii prin intermediul unor indicatori preciși, pe existența unui sistem riguros de control și de autocontrol etc.

O altă orientare a managementului este dată de “școala sistemică” în cadrul căreia s-au aflat specialiști ca: C.I. Barnard, H.A. Simsons, J.G. March, J. Melase și alții. Definitoriu pentru această școală a fost privirea organizației ca sistem și managementul științific ca o funcție de sistem precum și orientări moderne, multidisciplinare (din management și alte domenii ca: matematică, cibernetică, statistică, sociologie, psihologie, economie politică, finanțe etc.), utilizând cele mai noi cuceriri ale științelor care au contact cu managementul.

Din cele prezentate se poate observa că știința și practica managementului au cunoscut și cunosc pe mai departe o evoluție spectaculoasă. Diversitatea abordărilor teoretice și pragmatice corespunzătoare școlilor de conducere care s-au constituit sau care urmează să se constituie în viitor evidențiază mișcarea de idei din acest domeniu și efortul depus de specialiști de a concepe sisteme de conducere mai accesibile și mai eficiente .

Orientările moderne ale managementului. Numeroasele schimbări ce au o dinamică mare în societatea modernă influențează și managementul atât ca știință cât și ca practică, trebuind să se adapteze particularităților naționale sub imperiul influxiunilor culturale specifice, a tradițiilor și obiceiurilor. Astfel de diferențieri se produc la diferite nivele și se diferențiază de la o țară la alta. În practica managementului se pot constata diferențieri în funcție de domeniu și specificul organizației. Accentuarea schimbărilor în management se pot datora mediului socio-economic dictate de factori specifici economiilor în tranziție: instabilitate monetară, modificarea mecanismelor de piață, extinderea proceselor de integrare regională și zonală, extinderea politicilor manageriale macroeconomice, accentuarea dificultăților de a avea acces liber și rapid la resurse de materii prime și energetice, extinderea și implementarea celor mai noi inovații din domeniul tehnicii și tehnologiei. Internaționalizarea și globalizarea afacerilor au produs și ele orientări noi în management în diferitele spații geografice producând diferențieri semnificative.

Din investigațiile făcute de noi am observat că în sportul din Europa există o serie de particularități ce vin din schimbările sistemului economic, a structurilor politice etc., distingându-se trei modele și anume: modelul liberal, modelul intervenționist și modelul mixt. Modelul liberal – specific statelor bazate pe cultura liberală unde sportul este văzut ca o inițiativă liberă a cetățenilor. În cazul acestui model statul își arondă atributele exclusive sub aspect logistic și financiar, asigurând prin subvenții dezvoltarea infrastructurii și cercetării în domeniul sportului, încurajând totodată inițiativa creării de organizații autonome. Modelul intervenționist – are un impact puternic în promovarea și dezvoltarea sportului care este văzut ca un serviciu public. Autonomia creată de acest model este doar de natură tehnică, oferită deopotrivă federațiilor cât și cluburilor. Acest model aplicat în țări ca Spania și Franța a condus la o dezvoltare deosebită a sistemului de educație fizică și sport. Modelul mixt – oferă un mediu optim de conlucrare între structurile guvernamentale și cele neguvernamentale și reprezintă cel mai răspândit model. În general, conlucrarea dintre cele două structuri este reglementată prin legi și acte normative (Legea Sportului) unde sunt stabilite foarte clar tipurile de raporturi. Acestea diferă de la o țară la alta.

Dintre orientările în managementul contemporan putem enumera: a) orientarea către interdisciplinaritate ce a impus elemente specifice altor științe care au fost adaptate și orientate spre managementul aplicativ; b) profesionalizarea funcției de manageri datorită cererii crescute de specialiști și creșterea nivelului de cunoștințe care să răspundă noilor cerințe; c) creșterea nivelului motivațional care face ca managementul resurselor umane să răspundă schimbărilor privind antrenarea și angrenarea factorului uman; d) flexibilitatea sistemelor de management sub imperiul dinamismului schimbărilor sociale care se reflectă asupra factorilor de conducere la nivelul deciziilor; e) creșterea importanței managementului strategic care trebuie să răspundă cerințelor evolutive, accentuându-se caracterul anticipativ privind orientarea către metodele de planificare a diferitelor procese inovaționale; f) universalitatea managementului în ceea ce privește domeniile de aplicare și a ariilor de aplicare .

Accepțiunile teoriei și practicii managementului în sport. Dinamica înregistrată de sport în ultimele decenii, depășirea rapidă a performanțelor, eficiența în organizarea activităților sportive au fost posibile datorită unor accepțiuni generale în privința lărgirii bazei științifice, tehnice și tehnologice a sportului. Lărgirea bazei științifice a sportului contemporan s-a făcut și prin intermediul managementului – ca știință aplicată în sport. O mai bună organizare a structurilor sportive, o mai bună organizare a activității sportive, stabilirea clară și precisă a atribuțiilor fiecărui compartiment și a fiecărui specialist sportiv au făcut ca managementul să reprezinte un termen indispensabil oricărui specialist din domeniul sportului, un domeniu ce are menirea de a eficientiza activitatea.

Relația dintre sport și management a făcut obiectul cercetărilor multor specialiști. Soucies Daniel observă diferențe între conducere și management opinând că un individ poate fi conducător fără să fie manager. Chestiunea conducerii manageriale este complexă și dificilă. Chelladurai P. opina că relevanța conducerii eficiente este mare pentru organizațiile care oferă servicii sportive și de activitate fizică care implică formarea deprinderilor, performanța, întreținerea formei sau scopuri curative .

1.3. Particularitățile managementului în sport

În ultimele decenii au survenit modificări substanțiale în activitatea sportivă date de dinamica dezvoltării domeniului sportiv care și-a extins activitatea atât la nivel local, național cât și internațional. Lărgirea orizontului participativ a determinat și modificarea conceptuală a modului de dezvoltare a activității ce a impus adoptarea de mijloace care să orienteze organizarea și funcționarea structurilor sportive către obținerea de performanțe tot mai mari. În aceste condiții, utilizarea managementului în sport a devenit indispensabilă în vederea atingerii unor scopuri precise în contextul unor condiții schimbătoare. Tendințele actuale ale sportului impun, pentru satisfacerea necesităților funcționale, utilizarea managementului pentru a asigura o interconectare a structurilor și activităților. Acest lucru face ca managementul să joace un rol primordial în sport care să asigure o specializare accentuată în rezolvarea problemelor esențiale și durabile.

Managementul aplicat în sport contribuie la realizarea unei funcționalități depline a structurilor sportive, a unor mase mari de oameni, a unei multitudini de mijloace și aptitudini, a obiectivelor și intențiilor. Prin intermediul managementului în sport sunt coordonate eforturile indivizilor sau grupurilor de persoane (echipe) către realizarea unui scop comun, proces complicat și dificil datorită aspectelor divergente care întotdeauna, prin intermediul său, sunt transformate în aspecte convergente asigurând o mobilitate a obiectivelor. Astfel, managementul în sport ajută la a stăpâni și controla atât situații cât și sisteme complexe asigurând o gestionare permanentă și continuă a multitudinii de activități sportive generând eficiență.

Particularitățile managementului în sport rezidă și din faptul că se aplică tuturor formelor de activități sportive, tuturor disciplinelor sportive, ceea ce asigură o participare organizată care conduce la obținerea unor rezultate superioare în competițiile sportive. În cadrul activităților sportive managementul asigură o coordonare și o antrenare a individului sau a grupurilor de indivizi spre o ameliorare a condiției fizice și a confortului spiritual prin asigurarea unui cadru organizat al antrenamentului sportiv. O astfel de specializare a managementului face ca prin controlul realizat prin ansamblul de acțiuni de evaluare oferite de competiția sportivă să influențeze continuu performanțele sportive.

Managementul în sport este un catalizator atât în cadrul structurilor sportive cât și în activitățile specifice acestora deoarece contribuie la obținerea eficienței prin detectarea, încurajarea și stimularea persoanelor cu aptitudini deosebite pentru sport prin procesul de selecție asigurându-le un climat psiho-social încurajator și recompense acelora ce se autodepășesc continuu în obținerea unor performanțe superioare. De asemenea, managementul în sport contribuie la constituirea și dimensionarea optimă a activităților sportive și a indivizilor implicați în acest proces, asigurând recrutarea, angajarea și promovarea indivizilor pe criterii de competență profesională, generând consens și crearea de condiții optime realizării unui climat favorabil ce asigură un impact major asupra atingerii eficienței în domeniul sportului.

Procesul de management

În viziunea unor autori consacrați în domeniul managementului , procesul în general, și cel managerial în special, este determinat de nevoi teoretice și practice. Din acest unghi de tratare categoria de “proces” reflectă parametrii temporali ai managementului, comportamentele sale pe planul dezvoltării și modificării în spațiu. Înțeleasă ca totalitate a trăsăturilor fundamentale necesare, generale și relativ stabile, esența procesului managerial constă în conturarea eforturilor umane pentru coordonarea muncii comune. Acest efort se desfășoară în timp și spațiu și se realizează sub forma unor combinații necesare, determinate de diviziunea și cooperarea muncii manageriale .

Întrucât sistemul sportiv românesc are o puternică determinare contextuală cu mutații profunde, se impune utilizarea managementului care prin procesele sale produce schimbări radicale în varietatea, flexibilitatea și dinamismul activităților sportive pentru ca acestea să răspundă nevoii, dorinței, voinței și tendinței de acțiune a oamenilor.

La momentul actual în domeniul sportului apar și se dezvoltă ciclic numeroase acțiuni și diferite prestații, o serie de atitudini și intervenții, diverse analize și deliberări pe care conducătorii sportivi, prin intermediul procesului de management, le transformă într-o serie de strategii, regulamente, decizii, conduite și altele. Procesul de management reprezintă conținutul și rostul oricărui sistem de conducere .

În abordarea problematicii managementului în sport se impune sublinierea conceptului de proces care caracterizează, în întreaga sa complexitate, activitatea managerială în cadrul fiecărei organizații sportive care relevă scopul acesteia. Procesul de management în sport, este un proces de muncă care, ca și alte sisteme organizaționale umane, în raport cu conținutul și efectele produse, se împarte în două grupe de bază și anume: procese de execuție și procese de management .

Procesele de execuție din cadrul organizațiilor sportive cuprind activitățile desfășurate de întregul personal din cadrul structurii sportive (federație, club, asociație sportivă, centru sportiv sau colectivități sportive – echipă sportivă) având drept scop realizarea unor obiective stabilite. În general, în activitatea sportivă obiectivele sunt legate de realizarea de performanțe fizice. Procesele de execuție în sport se bazează pe mijloace specifice care au o pondere mai mare în antrenament și mai mică în competiție. Managerul este cel ce conturează cu exactitate ceea ce trebuie să facă organizațiile pentru a cunoaște succesul, stabilind un ansamblu de activități prin intermediul planurilor.

Procesele de conducere în activitățile sportive reprezintă ansamblul acțiunilor prin care managerul prevede, organizează, coordonează, ia decizii și controlează activitatea subordonaților săi în scopul realizării obiectivelor organizației sportive sau a activității sportive .

Privind organizațiile sportive ca sistem putem spune că prin intermediul proceselor de conducere se realizează funcționarea armonioasă a tuturor componentelor acestora, legătura dialectică dintre conducător și sistemul condus. În cadrul organizațiilor sportive procesul de management este un proces continuu și neîntrerupt care apare o dată cu stabilirea obiectivelor și continuă cu elaborarea deciziilor și trasarea sarcinilor care conduc la atingerea obiectivelor. Astfel, procesul de management are un caracter ciclic și cuprinde un ansamblu complex de activități specifice desfășurate de manageri. Transpunerea în practică a activităților a necesitat ordonarea lor în funcții de management. Divizarea procesului de management în funcții de management cuprinde următoarele funcții: de previziune, de organizare, de coordonare, de antrenare, de control. Sub aspectul formei și conținutului, funcțiile managementului diferă în raport cu nivelul ierarhic la care se exercită. Astfel, în cazul managementului superior predominante sunt previziunea și organizarea iar pentru nivelele inferioare ierarhic predominante sunt coordonarea și antrenarea.

Funcția de previziune

Prin funcția de previziune, cea mai importantă funcție a conducătorului, se conferă o dimensiune prospectivă managementului. Ea este „ansamblul acțiunilor prin care se stabilesc obiectivele pe termen scurt, mediu și lung, se formulează modalitățile de acțiune în vederea realizării acestora și se fundamentează necesarul de resurse“ .

Previziunea se bazează pe o analiză profundă în care sunt luate în considerare următoarele elemente: resursele disponibile, rezultatele activităților inițiale, situația actuală, scopurile activității. Prin intermediul previziunii, managerul sportiv anticipează evoluția situației de selecție, de promovare și afirmare a sportivilor în planul competițional, iar în funcție de numeroasele elemente concurențiale vizează un plan intern sau internațional al afirmării sportive .

Proiectarea viitorului în activitatea sportivă se realizează prin mai multe operațiuni: diagnoză, prognoză și planificare. Diagnoza reprezintă un ansamblu de operațiuni privind cunoașterea obiectivă, amănunțită a situației existente la un anumit moment. Prin diagnoză se analizează datele statistice ale resurselor umane, materiale și financiare legate de activitatea sportivă, căutându-se să se realizeze o analiză comparativă a performanțelor existente cu cele vizate (la care se dorește să se ajungă).

Funcția de organizare

Această funcție este caracterizată ca fiind cea mai vizibilă funcție a managementului, care desemnează ansamblul proceselor de management, al activităților, măsurilor și resurselor prin care se constituie sistemul conducător, „sistemul condus și sistemul legăturilor dintre acestea“.

Prin intermediul organizării se combină rațional și armonios toate elementele funcționale

normale ale unității în ansamblul ei, asigurându-se dispunerea potențialului material și uman al unității într-un mod optimal . Prin organizare se stabilește ceea ce va face fiecare membru al organizației sportive cât și a modului în care se realizează comunicarea între membri și compartimentele organizației sportive. Astfel, organizarea este un proces care contribuie la stabilirea folosirii metodice a tuturor resurselor organizației . Organizarea asigură o îmbinare a intereselor generale cu cele individuale prin stabilirea clară a atribuțiilor participanților la activitățile sportive. În funcție de complexitatea acestora, structura organizatorică a unităților sportive este perfectibilă și distingem forme specifice pentru federații, cluburi, asociații sportive, secții, echipe, grupe de sporturi și altele. Prin organizare se stabilesc structurile organizatorice și compartimentele acestora, structurându-se și competențele specifice. Organizarea asigură în cadrul structurilor sportive o funcționare bazată pe ordine și disciplină, pe raționalitate și eficiență, asigurând măsura și echilibrul activității sportive care în condiții optime poate atinge o eficiență maximă. Având în vedere dinamica pe care o cunoaște sportul în perioada actuală, se impune conducătorilor sportivi o atenție deosebită funcției de organizare pe fondul unei cunoașteri profunde a fiecărui compartiment și a fiecărui membru astfel încât să se stabilească cu multă concretețe structura organizatorică și repartizarea sarcinilor și resurselor.

În activitatea sportivă organizarea este bazată pe ierarhizarea și repartizarea impusă a atribuțiilor, pe stabilirea acestora, ca și a răspunderilor, ținând seama de preferințele și opțiunile membrilor colectivului respectiv. Organizarea unei structuri sportive este formală atunci când activitățile persoanelor ce o compun sunt instituționalizate, unitare și orientate, coordonate conștient spre realizarea obiectivelor, a performanțelor stabilite, și informală, în situația în care activitatea nu are un caracter instituționalizat și nu este riguros subordonată unui obiectiv contractual unitar. Organizarea în activitatea sportivă este concepută ca un sistem deschis și în continuă interacțiune cu mediul și de aceea această funcție a cunoscut și cunoaște o continuă perfecționare .

Funcția de coordonare

Alvin Toffler definea funcția managerială de coordonare ca fiind „…ansamblul acțiunilor prin care un manager creează și menține armonia între activitățile și oamenii pe care îi conduce“, într-un mediu care se află într-o continuă mișcare .

În cadrul organizațiilor sportive prin acțiunea de coordonare a managementului se urmărește adaptarea acestora la condițiile existente în orice moment al existenței lor. Coordonarea contribuie la o orientare unitară a activităților sportive prin armonizarea tuturor resurselor umane (antrenori, instructori, sportivi, personal administrativ etc.) implicate în atingerea obiectivelor. Acțiunea de coordonare poate fi bilaterală sau multilaterală în raport de numărul de subordonați cu care managerul dorește să stabilească un echilibru, o sincronizare a acțiunilor și resurselor umane implicate în realizarea obiectivelor organizației sau activității sportive .

Într-o organizație sportivă coordonarea trebuie să se realizeze continuu. Pentru a nu exista întreruperi între diferitele elemente structurale ale organizației sportive ori între resursele umane ale acestuia, trebuie să funcționeze un sistem de comunicare care să asigure o bună receptare și o eșalonare a deciziilor la toate nivelele prin stabilirea de raporturi între manageri și subordonați.

Managerii sportivi trebuie să exercite cu profesionalism funcția de coordonare pentru ca structurile sportive să cunoască o dezvoltare atât în planul acțiunilor proprii cât și în performanțele sportive prin reducerea acțiunilor ineficiente și diminuarea risipei de resurse. Această funcție a managementului se regăsește la toate nivelele ierarhice din cadrul structurilor sportive, asigurând o orientare fermă a eforturilor tuturor resurselor umane implicate în atingerea unui scop comun (inclusiv obiective legate de atingerea performanțelor sportive). În acest sens, în realizarea coordonării, managerii sportivi trebuie să asigure un climat comunicațional între șefi și subalterni în vederea subsumării discrete a energiilor individuale ceea ce evidențiază cooperarea internă în cadrul unei structuri sportive .

În opinia noastră, în cadrul procesului de management în sport, funcția de coordonare ocupă un loc important deoarece conferă o armonizare a “forțelor și eforturilor” structurilor sportive de a cunoaște succesul în planul activităților sportive în condiții de eficiență.

Funcția de antrenare

În cadrul managementului structurilor sportive funcția de antrenare are o importanță deosebită prin acțiunea sa asupra resurselor umane în a le determina o participare activă la realizarea tuturor obiectivelor. În unele lucrări de specialitate antrenarea este definită ca fiind “ansamblul acțiunilor prin care un manager influențează activitățile colaboratorilor săi în vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care îi motivează” . Importanța deosebită a antrenării constă în aceea că este singura funcție a managementului centrată pe realizarea armonizării variabilelor de tip uman (necesități, aspirații, interese, așteptări etc.) cu imperativele și determinații de natură organizațională (scopuri, obiective, cerințe, responsabilități, termene etc.). Funcția de antrenare este concentrată exclusiv pe factorul uman, având ca rațiune implicarea mai susținută și mai eficientă a personalului .

Funcția de antrenare cuprinde două momente și anume: comanda și motivarea.

Comanda este o intervenție a managerilor prin care acționează asupra subordonaților în vederea antrenării și mobilizării acestora pentru realizarea sarcinilor și obiectivelor ce le revin. Ea este influențată de stilul de conducere al managerului: democratic, consultativ, persuasiv sau autoritar. Comanda constă în transmiterea unei decizii adoptate de către manager către executanți din diferitele structuri ale organizației sportive. Ordinele formulate de manager trebuie să fie simple și directe, formulate cu claritate spre a răspunde la întrebări de genul: cine? ce? cum? când? De asemenea ordinele managerului nu trebuie să depășească competența subordonaților sau capacitatea acestora de execuție. Ordinele managerului trebuie să conștientizeze personalul subordonat în vederea atragerii scopurilor precum și promovarea unei discipline în activitatea lor .

Motivarea are un rol deosebit în realizarea funcției de antrenare constând în optimizarea comportamentului colectiv prin satisfacerea necesităților și intereselor individuale în concordanță cu cele ale organizației sportive determinând subordonații să realizeze performanțe mai bune.

Procesul antrenării este un complex și trebuie să țină seama de climatul existent în organizația sportivă dar și de caracteristicile individuale și colective și să determine o participare deplină la realizarea obiectivelor organizației sau activității sportive. În cadrul structurilor sportive din România managerii sportivi trebuie să acorde o atenție deosebită procesului antrenării / motivării antrenorilor și sportivilor de performanță pentru ca aceștia să poată valorifica potențialul maxim de care dispun în obținerea unor performanțe maxime în activitatea competițională. De aceea, în procesele de management sportiv aplicarea funcției de antrenare necesită o diferențiere strictă care să conducă la autodepășirea și auto-realizarea fiecărui performer în parte. Prin această notă de individualizare funcția de antrenare capătă un grad mare de complexitate. Pe de o parte, managerii sportivi urmăresc o implicare deplină și eficientă a personalului structurii sportive în realizarea obiectivelor generale și, pe de altă parte, o antrenare / motivare a entităților (a antrenorilor și sportivilor de performanță) care au necesități și aspirații personale de a obține titluri și medalii.

Funcția de control

Funcția de control managerial constă în „ansamblul acțiunilor de evaluare operativă și post-operativă a rezultatelor organizației, a verigilor ei organizatorice și a fiecărui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele normale, normativele și standardele stabilite inițial și a cauzelor care le-au generat, precum și de adaptare de măsuri care să asigure eliminarea abaterilor, menționându-se echilibrul dinamic al organizației“ .

În procesele de management din cadrul structurilor sportive funcția de control este un atribut al conducerii care contribuie la realizarea obiectivelor organizației sportive, la elaborarea direcțiilor de acțiune. El vizează măsurarea rezultatelor, performanțelor la un anumit moment. Efectuat sistematic, controlul permite identificarea disfuncțiilor sau problemelor care apar în cadrul activităților, având drept scop eliminarea problemelor. Astfel, prin control managerul sportiv se asigură că obiectivele planificate sunt realizate. Controlul trebuie să vizeze toate compartimentele organizației sportive pornind de la cele mai simple structuri până la nivelul sistemului global. Controlul trebuie să sesizeze în permanență dacă performanțele sunt la nivelul preconizat. Descoperirea unor abateri impune conducerii adoptarea de măsuri corective. Acest lucru presupune ca funcția de control să se exercite în mod curent, să fie operativ și să aibă un caracter preventiv, să funcționeze imediat ca o hotărâre sau o decizie să devină operațională. Astfel controlul poate sesiza abaterile cât mai aproape ca timp de momentul producerii lor determinând reacții rapide de corecție.

Privit ca funcție a managementului sportiv, controlul se bazează pe un sistem de evaluare, măsurare, înregistrare și apreciere a performanțelor sportive. În acest sens, spre exemplu, în cadrul antrenamentului sportiv funcția de control se eludează prin diferite probe și norme de control, efectuate sistematic, ciclic, care să releve dacă există abateri de la performanțele sportive prognozate și de declanșare de măsuri corective în procesul de pregătire. În domeniul sportului controlul managerial vizează: stabilirea standardului și a nivelului performanțelor sportive, analiza comparativă dintre rezultatul obținut și standard, acțiunea de corectare privind rezultatul momentului în raport cu obiectivul. La nivelul organizațiilor sportive se disting două tipuri de control: a) controlul participativ care se realizează de către organele de conducere (Adunarea generală a membrilor sau a acționarilor, Consiliul de Administrație) ce urmărește problemele majore la nivel de organizație; b) controlul ierarhic specializat care vizează compartimente din interiorul organizației sau anumite domenii (control economic, control financiar, control tehnic).

CAP. II :POLITICI ȘI INSTRUMENTE DE COMUNICARE ÎN MANAGEMENTUL ACTIVITĂȚILOR SPORTIVE

2.1 Strategia de comunicare la nivelul unei organizații sportive

O formă de expresie orală, scrisă, sau limbaj corporal, comunicarea este un proces care apare din nevoia de comunicare, continuă prin formularea mesajului și se încheie cu transmiterea acestui mesaj, în prima fază. În cea de-a doua fază, receptorul sintetizează mesajul în timp ce emițătorul așteaptă feedbackul care confirmă înțelegerea mesajului.

Acesta poate include indicațiile date, înțelegerea conținutului, cererea de informații adiționale, respingerea conținutului mesajului. Organizațiile sportive trebuie să acorde atenție sporită sistemului de comunicare pe care-l adoptă. Ele trebuie să stabilească un flux de informații coerent, care să circule în două direcții: pe plan intern, în interiorul organizației, iar pe plan extern, spre mediul din afara organizației. Pe plan intern, toate organizațiile sportive trebuie să urmărească comunicarea dintre diferitele secțiuni, departamente și unități administrative, angajați, sportivi, cluburi și organizații afiliate care intră în structura lor. Receptorii externi includ televiziunea, radioul, presa: alte organizații: agenții guvernamentale care sunt implicate în activitățile sportive și au responsabilitatea de a dirija fonduri guvernamentale: organizații private care finanțează activitățile sportive și firmele interesate în sponsorizarea evenimentelor sportive: marele public prin comunicarea realizată în mass media și prin publicitate.

Strategiile de comunicare în sport

Figura nr. 1: Strategiile de comunicare ale unei organizatii

În sensul celor anterior mentionate, precizam că strategia de comunicare este globala si ea vizeaza întregul subansamblu al modalitatilor de comunicare de care dispune organizatia, în toate directiile. Ea urmeaza a fi realizata în cadrul departamentului de comunicare, dar necesita colaborarea celorlalte departamente. Asadar, este necesar un demers care vizeaza ansamblul organizatiei, ce reflecta filozofia organizatiei în ceea ce priveste domeniul comunicarii, al imaginii organizatiei, al relatiilor acesteia cu alte organizatii.

Obiectivele comunicarii globale se regasesc în cadrul diferitelor strategii de comunicare ale unei organizatii, respectiv: strategia de comunicare institutionala; strategia de comunicare interna; strategia de comunicare comerciala.

Organizatia se adreseaza unui public larg. Aceasta nu înseamna “vânzarea” produselor sau a marcilor sale, ci promovarea organizatiei ca institutie atât pentru angajatii sai (comunicare interna), cât si pentru ansamblul agentilor economici si sociali (comunicare institutionala). Pentru a realiza aceste obiective strategia de comunicare a organizatiei se poate descompune în doua strategii distincte si, în acelasi timp, complementare: strategia de comunicare institutionala (din cadrul careia fac parte publicitatea institutionala, comunicarea financiara, mecenatul) si strategia de comunicare interna.

Dezvoltarea comerciala a unei organizatii se poate realiza prin intermediul strategiei de comunicare comerciala. Aceasta vizeaza consumatorii si distribuitorii produselor comerciale ale organizatiei. Strategia de comunicare comerciala constituie un veritabil instrument al departamentului de marketing din cadrul oricarei întreprinderi, din cadrul ei facând parte publicitatea, marketingul direct, comunicarea promotionala, sponsorizarea  etc. Subliniem faptul ca, în general, comunicare comerciala a constituit, si constituie înca, singura forma de comunicare a întreprinderilor mici si mijlocii, ea purtând numele generic de “publicitate”. Strategia de comunicare comerciala detine, din punctul de vedere al marimii fondurilor alocate, cea mai mare parte din bugetul de comunicare (în special pentru publicitate).

Formularea si existenta mai multor strategii de comunicare în cadrul unei organizatii nu trebuie sa antreneze divizarea stricta a acestora în comunicare institutionala, comunicare interna si comunicare comerciala. Orice actiune întreprinsa în acest domeniu trebuie sa ia în considerare ansamblul strategiilor din, cel putin, doua motive, si anume:

         din punct de vedere pragmatic, mijloacele tehnice apelate pentru realizarea lor sunt, adeseori, aceleasi;

         din punct de vedere al coerentei lor, chiar daca “publicul” careia li se adreseaza este diferit, adeseori, actiunile vizeaza aceleasi persoane.

Diversitatea strategiilor si a actiunilor de comunicare justifica dezvoltarea functiei “director de comunicare”, rolul sau constând fie în formularea acestor strategii, fie în asigurarea coeziunii între ele.

Elemente care pot fi avute în vedere la stabilirea unei strategii de comunicare

Strategia de comunicare se stabileste prin traducerea politicii generale a organizatiei în termeni de comunicare, pe baza obiectivelor stabilite în acest domeniu de catre conducerea organizatiei  sau a directorului de comunicare.  Ea are ca obiectiv alegerea si definirea, pentru urmatorii 3-5 ani urmatoarele elemente:

         imaginea dorita a fi propagata si, corelat cu aceasta, mesajul general ce urmeaza a fi transmis despre organizatie. Exemplificam, mesajul Bancii Comerciale Române: “avem acelasi drum”…;

         principalele axe de efort si ierarhizarea lor. Acestea se concretizeaza în: determinarea binoamelor “public-mesaj”; interdependentele dintre comunicarea externa a organizatiei si cea interna; repartizarea în timp a eforturilor;

         mijloacele media ce urmeaza a fi utilizate (campanii institutionale, actiuni directe pentru unele segmente ale publicului, actiuni orientate catre presa etc.). Precizam faptul ca aceste elemente sunt prezentate detaliat în cadrul planului de comunicare;

         articularea si coerenta diferitelor tipuri de comunicare necesar a fi adoptate, respectiv a comunicarii externe non-publicitare, publicitatii institutionale, publicitatii produselor sau serviciilor, promovarii, comunicarii interne etc.

Elaborarea strategiei de comunicare presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

Etapa I: Analiza situatiei, respectiv a principalelor elemente componente ale acesteia, în functie atât de obiectivele de comunicare stabilite, cât si de tehnicile de comunicare utilizate. Exemplificam urmatoarele elemente care pot fi analizate în cadrul elaborarii unei strategii de comunicare:

1.       comunicarea interna existenta (climatul social, gradul de participare si de implicare al fiecarui angajat, imaginea perceputa de angajati etc.);

2.       contextul comercial (punctele forte si fiabile ale organizatiei, proiectele existente, adecvarea la comunicarea comerciala etc.);

3.       actionarii organizatiei, mediul financiar (relatiile actuale, evaluarea riscurilor etc.);

4.       puterea publica (relatiile actuale, importanta rolului prezent si viitor al acesteia);

5.       principalii concurenti (diferenta între acestia si organizatie, în ceea ce priveste imaginea acestora, analiza politicii de comunicare);

6.       proiectele organizatiei (puncte slabe si puncte forte);

7.       organizarea (puncte slabe si puncte forte în raport cu proiectele organizatiei si cu concurentii).

Etapa a II-a: Analiza binomului public-mesaj

La finalul primei faze se stabileste publicul caruia îi este adresata strategia de comunicare. Pentru fiecare public trebuie precizat obiectivul partial urmarit si trebuie determinat mesajul, respectiv continutul informatiilor pe care organizatia doreste sa le transmita, informatii care au ca scop sa schimbe atitudinea publicului fata de organizatie. Astfel, se realizeaza o serie de binoame public-mesaj.

În cadrul acestei etape se analizeaza daca aceasta abordare analitica permite elaborarea unei sinteze coerente a strategiei de comunicare. Aceasta presupune definirea unui mesaj general al organizatiei, din cadrul caruia sa se decline mesaje particulare destinate diferitelor tipuri de public. Deci, în cadrul acestei etape trebuie analizata coerenta imaginii generale a organizatiei în raport cu imaginile particulare ale unui public.

Etapa a III-a: Formularea maximului posibil de strategii de comunicare

În majoritatea cazurilor nu exista o strategie posibila de comunicare, ci mai multe. Multe organizatii fac greseala sa realizeze o singura strategie de comunicare. Este însa preferabil întocmirea maximului posibil de strategii de comunicare si compararea lor, înainte de a alege una. Optiunea pentru o anumita strategie de comunicare trebuie sa ia în considerare urmatoarele elemente:

1.       definirea imaginii dorite;

2.       alegerea si ierarhizarea publicului;

3.       definirea binoamelor public-mesaj;

4.       principalele mijloace de realizare, interdependenta si coerenta lor;

5.       repartizarea eforturilor în timp;

6.       gradul de fezabilitate a principalelor tipuri de actiuni prevazute si ceea ce ele implica pentru directii diferite;

7.       riscurile esecului sau cele de nerealizare a obiectivelor;

8.       supletea, respectiv gradul în care strategia de comunicare  poate sa fie schimbata, si consecintele acestei schimbari. Adeseori strategia de comunicare este elaborata fara analizarea actiunilor posibile care pot fi initiate de catre concurentii organizatiei;

9.       bugetul de cheltuieli.

Etapa a IV-a: Definirea strategiei de comunicare

Faza precedenta se finalizeaza prin alegerea strategiei de comunicare cea mai adecvata pentru obiectivele organizatiei. Este recomandabil ca aceasta sa fie formulata în scris pentru a evita orice eroare de întelegere a ei si, de asemenea, trebuie aprobata de catre comitetul executiv sau managerul general. Dupa aprobarea acesteia, se elaboreaza planul de comunicare.

Din punct de vedere practic, directorul de comunicare, înainte de a prezenta strategia de comunicare directiei generale a organizatiei, trebuie sa se asigure ca au fost luate în considerare toate problemele importante ale tuturor sefilor de departamente. Aceasta nu înseamna prezentarea strategiei, mai întâi, fiecarui sef de departament, ci evitarea elaborarii unei strategii neadaptate nevoilor organizatiei si, în acelasi timp, o actiune de sensibilizare necesara pentru realizarea ei ulterioara.

Adeseori suntem tentati sa confundam comunicarea institutionala cu cea comerciala sau cea interna. În continuare sunt prezentate elementele de baza pentru elaborarea fiecarui tip de strategie.

Concluzionând, putem afirma ca strategia de comunicare a unei organizatii este globala, în cadrul ei regasindu-se fiecare tip de comunicare. Însa, elaborarea ei trebuie sa tina cont, în primul rând, de realitatile organizatiei, de sistemul organizatoric, misiunea si obiectivele acesteia. Directorul de comunicare nu are competente de reorganizator, ci trebuie sa fie realist si sa adapteze strategia de comunicare structurilor organizatiei.

Elaborarea planului de comunicare al unei organizatii

Planul de comunicare este un document în cadrul caruia sunt înscrise urmatoarele elemente:

         totalitatea actiunilor pe care organizatia trebuie sa le realizeze si contextul în cadrul caruia trebuie sa actioneze;

         repartizarea rolurilor (“cine, ce face”);

         calendarul actiunilor;

         bugetul de cheltuieli;

         relatiile dintre departamentele organizatiei pentru realizarea actiunilor;

Programul general se elaboreaza de catre departamentul de comunicare din cadrul organizatiei pentru un an si contine recomandari pentru urmatorii doi ani. Astfel, se asigura continuitatea actiunilor întreprinse. Acest document, numit si “biblia departamentului de comunicare”, ofera posibilitatea fiecarui departament al organizatiei sa cunoasca:

–          actiunile pe care le realizeaza direct departamentul de comunicare;

–          actiunile pe care le realizeaza celelalte departamente (acestea pot fi precizate direct în cadrul programului sau pot fi relevate de însasi misiunea unui departament – spre exemplificare, publicitatea produselor este una dintre misiunile departamentului de marketing);

–          obstacolele ce trebuie evitate;

–          persoanele sau institutiile care intervin în cadrul actiunilor (spre exemplificare, relatiile unei întreprinderi industriale cu ministerul de industrie si cel al mediului implica o actiune concertata a departamentului de cercetare, a celui de productie si a celui de comunicare).

2.2 Comunicarea în managementul antrenamentului sportiv

Procesul de comunicare impune realizarea unui feed-back, prin care să se confirme că mesajul a fost recepționat și interpretat în mod corect și în totalitate.

Comunicarea în cadrul managementului antrenamentului sportiv este necesară deoarece: activitatea de conducere se poate desfășura cu o eficacitate superioară, contribuie la o mai bună definire și cunoaștere a sportivilor și a specialiștilor din domeniu, sporește motivația și implicit satisfacția muncii, crește încrederea angajaților în organizație, se îmbunătățește relația și capacitatea de înțelegere între conducător și subordonat, între angajații situați pe același nivel ierarhic, sau între aceștia și persoane din afara organizației, ajută membrii compartimentului managerial să înțeleagă mai bine nevoia de schimbare.

Comunicarea în managementul antrenamentului sportiv se poate realiza la patru nivele :

1. comunicarea intraindividuală, când informația este transmisă de la o parte la alta a organismului uman ;

2. comunicarea interpersonală, când informația este transmisă de la o persoană la alta

3. comunicarea intra-organizațională, când informația este transmisă între diferite componente ale managementului antrenamentului sportiv ori între compartimentele managementului organizației ;

4. comunicarea extra-organizațională; când informația este transmisă din cadrul componentei antrenamentului sportiv către altă organizație din mediul său extern, sau când primește informații/mesaje din acest mediu.

După pasul comunicării se pot distinge mai multe feluri de comunicare : pe verticală, pe orizontală, și încrucișată .

Comunicarea pe verticală, de sus în jos se realizează de la nivelul managerilor de vârf spre baza piramidei organizatorice. Astfel de comunicări se concretizează cel mai adesea în dispoziții, decizii, instrucțiuni cu caracter obligatoriu pentru primitorii lor.

Comunicarea pe verticală de jos în sus  se realizează de la nivelul executanților spre vârful piramidei organizatorice, oprindu-se la nivelul ierarhic căruia i se adresează.

Aceste comunicări au caracter operațional, fiind menite să asigure circulația instrumentelor conducerii manageriale, precum și a informațiilor necesare funcționării grupului managerial .

Comunicarea pe orizontală se realizează între posturi sau compartimente organizatorice situate pe același nivel ierarhic, iar comunicarea încrucișată presupune atât componenta orizontală, cât și cea pe diagonală între compartimente situate la nivele ierarhice diferite . Atât comunicarea pe orizontală, cât și comunicarea încrucișată se încadrează în categoria comunicării funcționale, caracterizate prin colaborare și fără elemente de subordonare directă.

Cunoașterea elementelor de bază ale comunicării manageriale în cadrul managementului antrenamentului sportiv a formelor și rețelelor de comunicare sunt aspecte de maximă importanță de care managerul trebuie să țină cont în cadrul preocupărilor sale privind calitatea, perfecționarea comunicării. Din acest punct de vedere, managerul antrenamentului sportiv trebuie să acționeze pentru perfecționarea comunicării în următoarele direcții :

să încerce să elimine factorii defavorizanți ai calității comunicării, dintre care menționăm :

ameliorarea propriului stil de comunicare (orală sau scrisă a managerului)

creșterea abilității în alegerea corectă a mijlocului de transmitere a mesajului;

luarea în considerare a particularităților psihice ale partenerilor de comunicare în funcție de vârstă, sex, nivel cultural etc.

Eficacitatea comunicării în cadrul organizațiilor este influențată, așa cum se arată de către specialiști de un număr de patru factori principali: canalele și fluxurile formale de comunicație, structura de autoritate, specializarea indivizilor pe compartimente, deținerea informațiilor specifice.

Canalele formale de comunicare influențează eficacitatea comunicării în două moduri. În primul rând, acestea acoperă o distanță oricât de mare atunci când organizațiile se dezvoltă. În al doilea rând canalele de comunicare formale inhibă fluxul liber de informații între diferitele niveluri ierarhice din cadrul organizației.

Structura de autoritate a managementului antrenamentului sportiv are o influență similară în ceea ce privește eficacitatea în comunicare. Diferențele de statut și putere în cadrul managementului antrenamentului sportiv vor stabili cine va comunica confortabil și cu cine. Conținutul și acuratețea comunicării vor fi de asemenea afectate de diferențele de autoritate.

Antrenamentul ca proces informațional

Antrenamentul sportiv, ca proces complex, are proprie o relație între subiect – obiect și presupune un schimb de informații (circulante), un schimb de mesaje reprezentate de ansambluri de semne (materiale – obiectuale, fenomene naturale, atitudinale, convențional – lingvistice). În ipostaza sa de subiect activ, sportivul privit ca sistem dinamic hipercomplex, nu numai că recepționează informațiile (stimuli), dar le conferă și semnificații, ce presupun asimilare și acomodare.

“Reglarea adaptării comportamentului motric are loc într-un proces ciclic, între percepție și mișcare, în acest spațiu are loc schimbul de informații între organism și ambianță“.

Procesualitatea ciclică în care este angajat organismul în mișcare parcurge următoarele momente: recepționarea informației, prelucrarea informației, decizia, acțiunea, autoreglarea – autoorganizarea.

În relația emițător – receptor se transmit mesaje semantice (cunoștințe) și ecosemantice (atitudini) prin diferite mijloace sau canale – verbale; scrise, imagistice etc.

În procesul de pregătire sportivă se impun mai multe exigențe: selecția informațiilor în funcție de vârstă, nivel de pregătire, grad de certitudine, semnificație și valoare practică deoarece pot apărea perturbații datorită dificultății sarcinii, dificultatea de înțelegere a receptorului (sportivul), lipsa de motivație; din cauza acestora mesajul se deteriorează și scade valoarea informațională a acestuia, fapt care impune o proiectare și programare judicioasă a sarcinilor pregătirii.

Eficiența în pregătirea sportivului este dată de existența unui echilibru între segmentele: informație și acțiune. În absența acestuia pot intervenii două situații:

– informație neurmată de acțiune;

– acțiune nefundamentată informațional, neadecvată sarcinii, “aleatoare“, lipsită de utilitate.

Eficiența pregătirii, ca proces informațional, de comunicare, depinde de mai mulți factori:

– factori tehnici : condiții materiale, echipamente, dotări și mijloace pedagogice

– factori de emisie: stabilirea conținutului pregătirii, organizarea și structurarea conținutului, personalitatea emițătorului (antrenorului) și măiestria didactică de creare a situațiilor optime de învățare

– factori de recepție: capacitățile de cunoaștere ale receptorului (sportivul), motivația pregătirii, nivelul de maturizare (intelectuală, afectivă și volitivă), starea de sănătate și nivel de dezvoltare fizică, etc.

2.3 Sistemul informațional de marketing al unei organizații sportive

2.3.1 Importanța sistemului informațional de marketing în sport

Sistemul informațional de marketing (MIS= Marketing Information System) face parte integrantă din procesul de marketing și este necesar pentru identificarea consumatorilor și a motivației acestora de a participa sau renunța la sport.

Informația în marketingul sportiv.

Pentru orice organizație sportivă procesul decizional eficient în marketing se bazează pe date precise cu atât mai importante cu cât preferințele suporterilor și ale participanților direct la sport se schimbă foarte repede. Specialistul în marketing adună informații în mod sistematic și continuu și studiază domeniul căruia i se adresează. Un MIS poate fi un index de fișe sau o bază de date complexă, integrată, stocată într-un computer.

Există și variante intermediare și adoptarea unei dintre acestea se face în legătură cu următorii factori:

– Dimensiunea și dispersia geografică a pieței, pentru produsul sau serviciul oferit de organizație;

– Disponibilitatea datelor despre consumatorii reali și potențiali;

– Bugetul alocat dezvoltării și întreținerii MIS.

Un sistem computerizat de marketing prezintă avantaje față de sistemele manuale:

– volumul de date stocate și analizate este mult mai mare;

– analizarea datelor se face mai repede și mai precis;

– mai multe compartimente ale organizației pot accesa simultan aceleași date;

– se pot integra date din diferite surse.

În viitor, marea majoritate a organizației sportive va folosi computere pentru gestionarea bazelor de date ale sistemului internațional de marketing .

Caracteristicile unui sistem informațional de marketing sunt:

– Centralizarea datelor – organizația sportivă își păstrează toate datele în cadrul unui singur sistem;

– Bazele de date din surse multiple să fie complet integrate în scopul comparării sau combinării informațiilor;

– Procesul decizional să se bazeze pe date procesate și prezentate în forme utilizabile.

Specialiștii din marketing și managerii trebuie să găsească modalitățile optime de folosire a datelor în luarea deciziilor și pentru aceasta trebuie să identifice probleme de tipul celor care urmează:

CINE – consumă produsul?

– decide să cumpere?

– consumă produsele concurenților?

– ocupă segmente specifice?

– participă?

CE

– produse se află în concurență cu ale noastre?

– avantaje caută consumatorul?

– factori influențează cererea?

– criterii de cumpărare există?

– riscuri percepe consumatorul?

UNDE

– se ia decizia de cumpărare?

– găsesc cumpărătorii informații despre produs?

– găsește cumpărătorul produsul?

CÂND

– cumpără clienții?

DE CE

– cumpără clienții produsele noastre?

CUM

– folosesc consumatorii produsul nostru?

CÂT

– de mult cumpără consumatorul?

Majoritatea studiilor de piață se bazează pe aceste întrebări standard, furnizând informații ce pot fi clasate în trei mari categorii.

1. Date generale despre piață (analiză globală)

Conceptele folosite sunt: raza critică de comercializare care reflectă dimensiunile pieții; timp de deplasare, care reflectă criteriile de decizie pentru consumator fiind un indicator al cererii potențiale.

Datele critice ce trebuie cunoscute despre natura și dimensiunea pieței sunt următoarele: dimensiunea pieței; configurarea demografică a rezidenților de pe raza critică de comercializare; modelele de comportament legate de cumpărare și de consum ale celor care trăiesc și locuiesc în cadrul pieței: datele despre tendințele viitoare.

2. Date cu privire la consumatorii individuali

Datele despre consumatorii individuali cu cel mai mare impact în deciziile de marketing sunt: numele, adresele și numerele de telefon ale consumatorilor; frecvența de cumpărare și folosire pe tipuri de produse, cantități achiziționate; modalități de plată, locul unde s-a efectuat cumpărarea și momentul de vârf al vânzărilor; mijloacele de informare citite, vizionate sau ascultate; schema consumului.

3. Date cu privire la concurență

MIS trebuie să conțină informații actualizate despre organizațiile concurente, liste cât mai complete de prețuri, linii de produse și strategii promoționale.

Sursele de date pentru MIS

Pentru crearea uni MIS specialistul în marketing trebuie să caute surse de date interne (din interiorul organizației) și externe (din afara organizației). Aceste date vor fi generate, stocate, regăsite și utilizate cu efecte maxime sau minime.

Informațiile apar pe piață atât de la consumatori cât și de la non consumatori, din

surse interne sau externe și ele sunt gestionate eficient de către specialistul în marketing. Pe baza acestora, se iau decizii eficiente obiectivate în produsul global care pătrunde pe piață și determină reacții din partea consumatorului și a non consumatorului. Efectul pe care decizia de marketing îl are asupra populației se măsoară cu feed-back .

Surse interne de date

Majoritatea datelor necesare în luarea deciziilor de marketing se strâng în cursul obișnuit al activității. Din categoria surselor interne fac parte următoarele: chestionarele; registrele contabile; scrisori și telefoane de apreciere, sugestii și reclamații.Aceste informații alcătuiesc sistemul intern de date după ce au fost integrate.

Surse externe de date

Datele din afara organizației pot fi împărțite în două categorii: secundare și primare.

Sursele secundare conțin date care au fost deja publicate sau culese. Din această categorie fac parte următoarele: rapoarte statistice de recensământ; rapoarte demografice din statisticile de recensământ; informații furnizate de agențiile de stat; informații furnizate de bibliotecile publice; informații furnizate de camerele de comerț; publicațiile naționale și locale, radioul și televiziunea; asociațiile profesionale; presa de specialitate și academică.

Cercetarea primară de piață

Metodele standard de colectare a datelor primare despre piața sportului sunt: observația personală și investigațiile.

Observația personală permite specialiștilor în marketing să acționeze natural, dacă observatorul rămâne nedescoperit. Când specialistul în marketing are în vedere lansarea unui nou produs sau când piața cu care lucrează este extrem de schimbătoare și elastică, acesta poate realiza studii de piață bazate de investigații, inclusiv chestionare și interviuri.

Principalul instrument al cercetării structurate este chestionarul. Acesta poate fi realizat prin poștă, prin telefon, prin distribuție directă participanților, prin interviuri personale. Una din metodele noi de cercetare a consumatorului implică un proces de intervievare conform unui protocol de cercetare, ceea ce presupune obținerea unor răspunsuri de la consumator în timp ce acesta se află în cursul unui proces de decizie.

Metoda de lucru cu comisia de experți cu cel mai mare succes în prezent este Metoda Delphi. Pe baza acestei metode experții ierarhizează individual anumite întrebări referitoare la problemă, după care, în fața grupului se prezintă rezultatele colective urmate de discuții.

O altă formă de interviu în grup este reprezentată de grupurile specializate, constituite dintr-un eșantion reprezentativ de suporteri, de consumatori, de distribuitori sau mas-media.

Metodele standard de studiere a pieței sunt integrate și pe baza lor se concentrează rezultatele studiului de piață. Pot fi evidențiate trei faze ale acestui proces complex:

Faza I: Se realizează o serie de interviuri directe cu grupuri de experți care ajută la dezvoltarea ipotezelor și la identificare factorilor legați de întrebările puse.

Faza II: Au loc discuții cu grupuri specializate care permit perfecționarea ipotezelor anterioare și adoptarea unor atitudini, comportamente și motivații corespunzătoare.

Faza III: Se realizează o anchetă telefonică pe un eșantion reprezentativ stratificat, aleator dintr-un număr variabil de indivizi. Format din sportivi, nesportivi și foști sportivi.

2.3.2 Marketingul în sport

Cu sau fără știința noastră, cu toții facem marketing. Sportul se vinde de secole, calitatea de sportiv, sponsor, spectator și comentator existând – cu alte conotații și uneori sub alte denumiri – încă de pe vremea Jocurilor Olimpice antice.

Dar numai în ultimele decenii s-a pus problema existenței unui sistem rațional de abordare, prin prisma marketingului, a complexei relații dintre consumatorii de sport și produsele, evenimentele și serviciile sportive .

Încercările moderne de definire a acestui domeniu de specializare au următorul istoric:

– În 1978, revista americană "Advertizing Age" menționa pentru prima oară marketingul sportului ca reflectând activitatea specialiștilor din marketingul serviciilor, al produselor industriale și de consum care foloseau sportul ca vehicul promoțional. Desigur că acest gen de activitate era practicat de multă vreme. Pe teritoriul american, organizarea sportului de tip complet descentralizat și conducerea lui după principiul afacerilor a favorizat adoptarea marketingului de către organizațiile sportive în scopul atingerii propriilor obiective de performanță și profit. După 1985, activitățile de marketing – în special sponsorizarea, broadcastingul, politicile de exploatare a mărcilor sau imaginilor sportivilor etc- devin tot mai vizibile la nivelul entităților sportive internaționale, naționale, regionale și locale.

– În 1990, "The National Association of Collegiate Marketing Administrators" din Statele Unite, definea marketingul sporturilor drept o caracteristică a industriei (sportului) ca serie diversă și neconcordantă de segmentecare au puține lucruri în comun. În practică, segmentele acestei industrii operează independent, dar în viitor ar trebui tratate ca o entitate omogenă.

Pornind de la cea mai acceptată definiție a marketingului, dată de Philip Kotler, "Marketingul este activitatea umană orientată în direcția satisfacerii nevoilor și dorințelor consumatorilor prin intermediul proceselor de schimb", B.J. Mullin, Vicepreședinte pentru afaceri al echipei clubului "Colorado Rockies" din Liga Națională de Baseball din Statele Unite, S. Hardy, profesor la Universitatea New Hampshire, și W.Sutton, profesor asociat la Universitatea Massachussets, definesc marketingul sportiv drept: "Suma activităților destinate să răspundă nevoilor și dorințelor consumatorilor de sport prin procese de schimb" .

În prezent, literatura de marketing consemnează mai multe definiții ale marketingului în sport, reflectând dezvoltări conceptuale aparținând diferitelor școli naționale de marketing sau organisme sportive.

Pentru clarificarea semnificației corecte a termenilor sunt necesare câteva precizări de natură lingvistică: în engleză, cea care a consacrat denumirea de "marketing", există controverse asupra utilizării termenilor "sport marketing" ("marketingul sportului") și "sports marketing" ("marketingul sporturilor"), specialiștii menționați mai sus preferând pe primul dintre aceștia. În limba română, diferitele denumiri ale specializărilor marketingului au fost în unele cazuri adjectivate ("marketing ecologic", "marketing politic", "marketing ecleziastic" etc), în altele, nu ("marketingul culturii", "marketingul acțiunii sociale").

Lucrarea de față a adoptat termenul de "marketing sportiv", datorită facilității de exprimare pe care o oferă în diferite contexte lingvistice, înțelesul acestuia fiind, desigur, de "marketing al sportului", ca de altfel și în celelalte cazuri de adjectivare ("marketingul ecologiei" etc.).

Marketingul sportiv însumează toate activitățile menite să satisfacă nevoile și dorințele consumatorilor de sport prin procese de schimb. S-au dezvoltat două ramuri majore ale marketingului sportiv:

– marketingul produselor sportive și al serviciilor furnizate direct consumatorilor de sport;

– marketingul altor produse industriale și de consum sau servicii prin folosirea promovării sportului.

Termenul de consumator de sport înglobează numeroase tipuri de implicare în sport, inclusiv ca sportivi, ca antrenori, oficiali, spectatori, ascultători, cititori și

colecționari.

Deși sportul se vinde de secole, ideea de sistem rațional de marketingul sportiv este relativ nouă. Marketingul sportiv prezintă aspecte unice determinate de factorii în care acționează specialiștii din acest domeniu. Deși factorii nu sunt determinați în sine și deși unii factori nu sunt specifici doar sportului, combinația de factori oferă experților în marketing sportiv o provocare care necesită o abordare diferită.

Specialistului în marketing sportiv i se cere să comercializeze un produs total imprevizibil, inconsistent și deschis interpretărilor subiective. Acesta trebuie să-și îndeplinească rolul pe o piață extrem de concurențială, având la dispoziție un buget mult mai redus decât organizațiile din alte domenii.

Expertul în marketing sportiv deține un control limitat asupra procesului de vânzare a produsului, dar este ajutat de mijloacele mas-media dornice să ofere o prezentare amplă a produsului general și există posibilități de generare a veniturilor prin asociere cu lumea afacerilor sau a industriilor.

Limitele marketingului sportiv

Limitele în marketingul sportiv se referă la neluarea în considerare a elementelor esențiale ale marketingului sportiv și anume identificarea și satisfacerea nevoilor și dorințelor consumatorilor și ale piețelor acestora.

Organizațiile s-au concentrat mai ales asupra producerii și vânzării de bunuri și

servicii. În prezent, unele organizații și-au orientat strategiile, dar miopia marketingului este încă răspândită în multe sectoare, fapt dovedit de accentul pus mereu pe vânzări și pe promovare, precum și pe folosirea personalului necalificat .

Problema marketingului ține și de lipsa personalului specializat în marketing. Managerii programelor sportive din structurile sportului, administratorii stadioanelor, arenelor sportive și sălilor de sport trebuie să-și lărgească gama de oferte ce au ca suport evenimentele sportive. Specialiștii trebuie să-și concentreze atenția asupra cercetării pieței și asupra analizei eficienței publicității. Un neajuns major în marketingul sportiv este lipsa unei baze de date. Organizațiile sportive nu strâng datele referitoare la piețe sau ignoră informații valoroase și de aceea, se impune necesitatea cercetării dorințelor și nevoilor consumatorilor de sport .

Tehnicile de vânzare în marketingul sportiv nu sunt corect abordate și aplicate, existând erori fundamentale generate de faptul că cel mai adesea stabilitate financiară a organizațiilor sportive se află pe mâini neexperimentate.

Atitudinea absenteistă a proprietarilor a generat această ignorare a unei funții de marketing extrem de importantă. Totuși, datorită concurenței crescând și a cererii stabilizate, marketingul profesionist este acum o problemă de supravețuire. În anii 70-80 toate aspectele marketingului sportiv s-au aflat într-o permanentă schimbare și în continuare se înregistrează schimbări majore, organizațiile sportive recurgând la cele mai sofisticate strategii de marketing .

Piața pentru sport, ca produs, concurența, mix-marketingul, precum și contextul marketingului au crescut în complexitate pe măsură ce piața consumatorului de sport a devenit mai complexă.

Industria sportului

Orice organizație care ființează în principal pentru a produce sau furniza un produs sportiv unor consumatori individuali sau altor organizații, face parte din industria sportului .

Organizațiile sunt diferențiate de modul în care realizează medierea între consumator și produsul sportiv și se deosebesc prin funcțiile lor primare de marketing:

1. De a oferi spectatorilor sau altor consumatori indirecți pachete de jocuri, sporturi sau competiții, de a practica sau a asista la:

– sporturi de echipă profesioniste;

– sporturi individuale profesioniste;

– arene, stadioane, amenajări sportive;

– piste de concurs.

2. De a asigura bazele sportive, echipamentul și programe în incinta:

– cluburilor regionale și a stațiunilor;

– facilități comerciale în folosirea terenurilor pentru sporturi cu rachetă, săli și piste de bowling, popice și jocuri sportive;

– mijloace de recreiere pentru copii și juniori;

– tabere de inițiere în sport;

– agenții publice și non profit;

– companii care comercializează bunuri sportive.

3. De a asigura în general sprijin administrativ, control și publicitate altor organizații sportive:

– agenții cu rol de conducere și organizare, ligi sau conferințe;

– mas-media sportivă;

– sponsorii sportului;

– grupuri de management cercetare și consultanță.

Referitor la numărul și diversitatea organizațiilor, trebuie precizat faptul că industria sportului este destul de extinsă, dar nu reprezintă un segment atât de semnificativ al industriei globale a timpului liber. Sportul conține însă elemente care îl plasează pe un loc aparte față de alte produse și industrii. Natura acestor elemente va fi examinată în detaliu în cele ce urmează.

Unicitatea acestui tip de marketing este determinată de particularitățile producției, distribuției și consumului de sport .

2.3.3 Piața pentru produsele și serviciile sportive

Organizațiile sportive se află simultan în relații de concurență și cooperare, ele neputând exista izolat. Sporturile profesioniste de agrement și școlare au nevoie de facilități noi, de școli noi pentru a da ideii de competiție semnificația necesară.

Același lucru este valabil și pentru cluburile sportive private sau de amatori.

Datorită importanței sportului și datorită unei puternice identificări personale,consumatorii de sport se consideră adesea experți. Deciziile în sport sunt comentate de mas-media sau de consumatori fiind rejudecate și reanalizate, putând afecta într-o măsură sau alta acțiunile ulterioare. Cei ce se ocupă de marketing și managerii din sport acționează într-un mediu strict delimitat și acest lucru are impact negativ asupra procesului decizional în marketing .

Cerințele consumatorilor sunt foarte fluctuante și de aceea majoritatea organizațiilor sportive au dificultăți în echilibrarea raportului dintre oferta de produse și cererea de consum. Fiecare formă de sport tinde să aibă un ciclu de viață anul propriu, iar suporterii sporturilor de spectacol sunt cei mai înclinați către schimbările rapide de interes .

2.3.4 Mixul de marketing în sport

Sportul ca produs

Sportul ca produs este intangibil, efemer, experiențial și subiectiv, aceasta deoarece deși unele elemente ale sportului sunt tangibile (de ex. Echipamentul), ele au semnificație redusă în afara contextului propriu activității, iar subiectivismul provine din interpretările atât de diverse din partea consumatorilor, ceea ce face greu de apreciat gradul de satisfacere a consumatorului .

Produsul sport este „fabricat” și „consumat” în același timp și de aceea nu poate fi vândut în avans sau stocat. Consumatorii de sport sunt și producători ajutând la crearea jocului sau competiției în sine pe care, în același timp, o consumă. Produsul sport este efemer, chiar dacă se poate asigura o viață prelungită a acestuia prin intermediul înregistrării video.

Marea majoritate a produselor se consumă, în general, în public și satisfacția consumatorului este influențată de facilitarea socială. În acest sens se dezvoltă programe speciale și planuri promoționale care accentuează bucuria și satisfacția grupului, cu campanii speciale de promovare orientate către fiecare segment demografic.

Indivizii produc sport, dar aceștia sunt inconstanți și acest lucru face ca și sportul ca produs să fie inconstant și imprevizibil. Există multe elemente intangibile (vremea, accidentările jucătorilor, dispoziția acestora, reacția mulțimii, palmaresul echipei etc.)care afectează rezultatul jocului și, în consecință, gradul de entuziasm și satisfacție resimțit de suporter.

Pentru produsul sport, specialistul în marketingul sportului nu poate exista decât un control limitat asupra diversificării acestuia. Lucrul acesta este cauzat de schimbările produsului sport de la o zi la alta, de dinamica acestui produs și, ca urmare, adaptarea strategiilor de marketing trebuie să se facă „din mers” .

În marketingul sportiv, accentul trebuie pus mai mult pe extensiile produsului decât pe produsul în sine, în contrast cu marketingul de produse și servicii care se preocupă de reputația de stabilitate. În sport nu se poate controla cât de bine va juca o echipă sau cât de mult vor influența condițiile atmosferice desfășurarea competițiilor.

Produsul sport poate fi privit atât ca un produs de consum cât și ca un produs industrial. Sportul este „produs finit”, la solicitarea consumatorului de masă, fie el spectator sau participant direct. Sporturile de spectacol și cele cu participare directă sunt folosite și ele de lumea afacerilor și a industriei care sponsorizează competiții și transmisii sportive și care își face din reclama legată de competiții și organizații sportive un mijloc de a ajunge la proprii consumatori.

Sportul, ca produs, exercită o atracție aproape universală și pătrunde în toate sferele vieții. Atractivitatea universală a sportului poate fi privită din următoarele perspective:

– perspectiva geografică – sportul este prezent pe tot globul și joacă un rol important în majoritatea civilizațiilor;

– perspectiva demografică – toate segmentele demografice sunt atrase de mișcarea sportivă;

– perspectiva socio-culturală – sportul este asociat cu fiecare aspect al activității de timp liber și recreiere, precum și cu numeroase alte activități, motivații și nevoi de bază ale omenirii.

Sportul este legat de foarte multe aspecte ale vieții: relaxare și distracție; exercițiul fizic; consumul de băuturi alcoolice; sex; jocuri de noroc; consumul de droguri; violența fizică; identificarea socială; gratificarea indirectă; contextul economico-juiridic; religia; afaceri și industrie .

Prețul sportului

Procedura tradițională prin care se stabilește prețul și costul unei activități este dificil de aplicat în cazul unității de produs sportiv. Este imposibil să se aloce costuri fixe și costuri operaționale pentru activitatea sportivă, iar costul marginal de furnizare a unei unități suplimentare de produs este în mod tipic redus. De aceea stabilirea prețului pentru sport ca produs se bazează adesea pe simțul specialistului de marketing de a sesiza cererea consumatorului – pentru anumite locuri, anumite ore ale zilei, anumite avantaje.

Prețul produsului sportiv este mic în comparație cu costul total plătit de consumatorul de produse sportive, iar veniturile indirecte sunt în mod frecvent mai mari decât veniturile directe .

Astfel, concesionările, parcările, suvenirurile, comercializarea, publicitatea asociată, transferurile de jucători și vânzările condiționate, sporesc venitul neoperațional al organizației.

Multe organizații sportive se pot baza pe venituri însemnate din surse neoperaționale. La aproape orice nivel, în sport există sprijin financiar exterior și puține programe sportive operează pe baze lucrative.

Promovarea sportului

Sportul nu a fost nevoit să pună accent pe marketing și promovare așa cum au făcut celelalte industrii. Acesta s-a bazat pe publicitate ca principal mijloc de promovare. Fiecare ziare are o rubrică de sport sau suplimente speciale pentru sport, iar posturile de radio și televiziune alocă spații mari de emisie manifestărilor sportive.

Gradul de expunere pe care mas-media l-a oferit sportului nu a trecut neobservat în sfera marketingului produselor și serviciilor. Datorită vizibilității sportului, mulți oameni de afaceri au dorit să se asocieze cu acesta asigurându-și promoții pentru produsele lor și segmente de piață în general bine. Fiecare sport atrage un anumit public și sponsorizarea unei competiții ajungerea la grupul țintă urmărit de sponsor .

Publicul și participanții direcți la sport reprezintă, de obicei, categorii de populație cu venituri mai mari și la rândul lor sunt ținte principale pentru marketingul produselor. Folosirea tot mai frecventă a sporturilor ca purtători de cuvânt ai unui produs se datorează în bună măsură capacității sportivilor de a atrage atenția publicului și de a oferi o sursă de credibilitate .

Capacitatea sportului de a-și acoperi cheltuielile de promovare pe baza sponsorizării, a vânzărilor condiționate sau transferurilor de sportivi este fără egal comparativ cu alte sectoare ale economiei. Partea negativă a acestui gen de sprijin este diminuarea necesității și a motivației de a analiza eficacitatea publicității.

2.4 Mesajele transmise de organizatia sportiva.Consumatorii de sport

Ținta managementului imaginii sunt conducătorii organizațiilor sportive care caută un sistem informațional util pentru a-i ajuta în luarea deciziilor de marketing. Scopul e să analizeze felul în care imaginea poate crea valoare pentru organizațiile sportive. Aceasta poate să contribuie la sporirea „valorii mărcii”, și să provoace schimbări în comportamentul consumatorilor.

Organizațiile sportive, în rolul lor de fenomen social, proiectează o imagine mediului în care acționează. Această imagine derivă dintr-o varietate de motive: conotația sportului, personalitatea jucătorilor și conducătorilor emblematici, sistemul de premiere, etc. Sportul cuprinde o varietate de simboluri și valori. Toate aceste aspecte se pot exprima prin valoare. Conceptului de imagine, în contextul marketingului, i-au fost atribuite mai multe semnificații. A fost definit ca:

caracteristici generale, sentimente sau impresii ;

personalitatea brandului ;

legăturile dintre caracteristici și sentimente/emoții ;

un set de asocieri, organizate într-un mod expresiv ;

părerile pe care le au consumatorii despre un anumit obiect .

O problemă a definițiilor de mai sus este că se axează pe individ și pe percepția acestuia. Noi vom privi imaginea fenomenului sportiv ca o reprezentare socială schimbând focalizarea de la individ la colectiv.

Moscovici (1961) a definit reprezentarea socială ca și o creare socială și ca un limbaj, deoarece simbolizează comportamentul și situațiile sociale. Reprezentațiile sociale au contribuit la dezvoltarea comportamentului social și a unor tipuri de comunicare între persoane. Doise (1985) spune că aceste dezvoltări pot deveni baza luării unor decizii în legătură cu poziții sociale specifice. Ele determină procesul simbolic care intervine într-o relație socială. Aceste reprezentații sociale sunt specifice fiecărui grup. Ele permit fiecărui membru din grup să vină în contact cu restul lumii și cu alți membrii din comunitate, să înțeleagă experiența care o trăiesc, și propria lor realitate. Procesul de clasificare ajută individul să se identifice cu un grup pe baza genului, ariei geografice, preferințelor sportive sau interesului pentru un eveniment. Pentru un individ este esențial să dobândească sau să-și mențină identitatea socială pozitivă ca membru a grupului.

Organizațiile sportive devin din ce în ce mai preocupate de imaginea lor. Se apreciază tot mai mult că imaginea are puterea de a influența comportamentul tuturor care sunt implicați: membrii, spectatorii, jurnaliștii, sponsorii, etc. Imaginea are potențialul de a avea impact în comportamentul consumatorilor, și să ducă la o schimbare în valoarea mărcii. Aaker spune că: „valoarea de marcă e un set de active și pasive ale unei mărci, numele și simbolul acesteia, care se adaugă sau se scad din valoarea adusă de un produs sau de un serviciu unei firme, și/sau a clienților acesteia”. Poate fi deci justificată considerarea unui eveniment sportiv, sau a unei organizații ca o marcă.

Imaginea diferențiază și poziționează organizația sportivă. Poate deci să ajute în luarea deciziei în fața unei mulțimi de alternative din oferta serviciilor sportive. daca un adolescent vrea să practice un sport, cum va alege între fotbal, baschet și volei? Imaginea poate influența această decizie. Poate crea sentimente pozitive față de un sport sau un club. Această dimensiune simbolistică și socio-emoțională poate oferi oportunități de extindere și de parteneriate în domeniul marketingului. Unele cluburi de fotbal, cum sunt Manchester United, Juventus și FC Barcelona reflectă imagini de o natură mult mai extinsă. Imaginea acestor trei cluburi susține activitățile de merchandising, care întăresc comunicarea și sunt foarte profitabile. Manchester United, de exemplu, în 1997, a obținut venituri din vânzări (merchandising) aproape la fel de mari ca veniturile din vânzarea de bilete (28 de milioane de lire, în comparație cu 30 de milioane de lire). Imaginea poate de asemenea fi folosită pentru a identifica oportunități de sponsorizare, sponsorul dorind să alinieze unul sau mai multe din produsele sale cu imaginea organizației sportive. În schimb, organizația sportivă trebuie să evalueze valoarea unei astfel de asocieri cu un viitor partener comercial. În cazul echipei Manchester United, veniturile din sponsorizări în 1997 au fost mai mari de 11 milioane de lire, demonstrând valoarea imaginii pentru elementul sponsorizare din marketingul strategic.

Consumatorii de sport

Sprijinul suporterilor este cel care consolidează industria sportului; Taylor explică: „Mulțimea de suporteri este autoritatea supremă fără de care substanța de aur a jocului nu are valoare”. Acest segment al pieței, fanii loiali, este cel mai cunoscut și probabil cea mai evidentă sursă de venit din ligile sportive profesioniste. Acest grup cumpără bilete, vine la meciuri, plătește pentru parcare și în mod normal urmărește cu loialitate parcursul jucătorului sau echipei favorite. Când nu merge efectiv la meciuri, acest grup va urmări meciurile la televizor, și va cumpăra haine cu însemnele cluburilor, susținând piața multi-milionară a produselor licențiate . Această piața, a fanioanelor, șepcilor, tricourilor etc., a fost cea care a dus creșterea de venituri; tot această piață a fost cea care permis ligilor profesioniste să penetreze piețele globale .

Acest segment de piață, în forma sa cea mai pură, cumpără incertitudinea rezultatului meciului. Dar totuși, relația dintre suporteri și sport e mult mai complexă. Fanii devotați sunt diferiți de restul consumatorilor de sport prin faptul că loialitatea pe care o au aceștia față de acel sport lasă loc puținor substituente. Astfel, în timp ce incertitudinea este esențială în menținerea interesului asupra produsului sportiv, suporterii „die hard” vor continua să susțină o echipă chiar dacă aceasta câștigă sau pierde constant, iar niște măsuri alternative trebuie luate pentru a atrage fanii „de ocazie” în perioadele în care echipa se află în dificultate. A fost argumentat că esența produsului (incertitudinea) nu poate fi oferită în forma sa de bază din cauza inconsistenței și din cauza nepredictibilității .

Din perspectiva de marketing, se poate spune că e responsabilitatea antrenorului sau managerului unui club să prezinte o echipă competitivă și să mențină incertitudinea rezultatelor, în timp ce marketerul trebuie să creeze experiențele trăite de suporterii care merg la meciuri .

Pe de altă parte, clienții nu trebuie să consume produsul sportiv prin prezența fizică la meci; televiziunea și audiența de pe stadion coincid parțial în cazul acesta, deși în ultimii ani, televiziunea a avut o prioritate mai mare. Acest lucru e evident în reprogramarea meciurilor pentru a oferi oportunități de difuzare mai bune canalele de televiziune. Deciziile referitoare la marketingul produsului sportiv televizat sunt luate atât de ligă, cât și la nivelul clubului. Majoritatea deciziilor strategice sunt luate la nivelul ligii, cum sunt contractele de licențiere, dar fiecare club are posibilitatea sa-și stabilească propriul preț la bilete. Deși faptul că suporterii sunt cei care determină soarta unei ligi pare un truism, este incontestabil că interesele acestui grup au fost ignorate în ultimii ani, pe măsură ce ligile încearcă să caute noi surse de venituri de la corporații, televiziune plătită, și locuri la lojă, toate acestea făcând mult mai scumpă continuarea susținerii echipei de către suporterul obișnuit.

2.5 Rolul sponsorizării în sport

Sponsorizarea e apreciată pentru abilitatea sa de a obține anumite efecte ale comunicării cu audiența țintă. Atunci când se caută să se facă cunoscută compania sau produsul, sponsorul va căuta o legătură cu un eveniment sau cu o activitate care pătrunde în conștiința societății, astfel asigurând expunerea mărcii.

Când se folosește sponsorizarea pentru a crea imaginea de marcă procesul este mai complex de cât în cazul creării conștienței asupra mărcii, deși acestea sunt conectate în mod inevitabil. Se crede că fiecare activitate sponsorizată posedă propria personalitate, înglobând un set unic de calități și valori percepute de audiență, iar literatura de specialitate a sponsorizărilor conține multe exemple în acest sens, de folosire a sponsorizării în scopul creării imaginii. La nivelul brandului corporațiilor, exemple importante pot fi American Express și Proiectul Bicentenar al Statuii Libertății, Volvo și sporturile selectate (Golf, Echitație și Tenis), Barclay’s Bank și liga engleză de fotbal. La nivelul retailului exemplele includ Sears cu sponsorizarea evenimentului „Live at the Met” (festival muzical). La nivelul brandului unui produs/serviciu exemple pot fi Coca-Cola și Jocurile Olimpice, Pepsi și muzica populară (Michael Jackson, Madonna și Tina Turner), Mars și Maratonul Englez.

2.6 Realizarea efectelor de imagine prin sponsorizare

În cazul publicității, două componente separate, mediul și mesajul, se combină pentru a realiza efectul imaginii de marcă. Sponsorizarea e diferită prin faptul că elementele mediului și ale mesajului sunt inseparabile.

2.6.1 Sponsorizarea ca mediu

Un eveniment sponsorizat îndeplinește funcția centrală a comunicării de marketing, prin faptul că, simultan, atrage și asigură accesul la audiență. Într-adevăr, fiecare eveniment sponsorizat e capabil să ajungă la audiențe diferite. De exemplu, Cupa Mondială la fotbal din 1994 a asigurat accesul la o audiență totală prin televiziune de 32 de miliarde de spectatori, în timp ce Competiția Anuală de Baseball (World Series) este un eveniment media din Statele Unite, care asigură accesul la 30 de milioane de spectatori din piața locală, și doar un milion de spectatori din afara pieței.

2.6.2 Sponsorizarea ca mesaj

McLuhan’s (1964) declară că „mediul este mesajul”, prin faptul că conținutul mesajului unei sponsorizări este legat inexplicabil de calitățile personale pe care un eveniment sau o activitate le au în gândirea audienței. Deci se poate spune că motociclismul este fermecător, excitant, periculos și tineresc, în timp ce boxul poate să fie văzut ca fiind însângerat, violent și agresiv.

Ca și în cazul publicității convenționale, impactul media al evenimentelor sponsorizate exprimat în mărimea și profilul audienței este ușor supus analizei și cuantificării. Pe de altă parte, conținutul mesajului prin prisma personalității evenimentului sau activității devine destul de rar subiectul analizelor științifice riguroase și deciziile de selecție sunt în general bazate pe „informații”. Cu toate acestea, există exemple de calități personale a anumitor sporturi și a anumitor sportivi care sunt folosite în scopuri de sponsorizare.

Raportul Sofres (1987) a examinat aspectele de popularitate și personalitate a mai multor sporturi franceze. Studiul a analizat atât sportul, cât și percepția fanilor. De exemplu ciclismul, un sport francez popular, a avut o cotă înaltă la „rezistență”, „spirit de echipă”, „dorință de a câștiga”, „autocontrol”, și „agresivitate” și a fost considerat „potrivit pentru oamenii de rând”. Nu a avut un punctaj ridicat în ceea ce privește faptul că e „un sport activ”, nu a avut apreciere estetică și a fost considerat nepotrivit pentru segmentele de piață reprezentate de tineret și de oameni mai moderni. Din punct de vedere al audienței, ciclismul a fost expus ca un sport de care sunt „interesați” 22% din respondenți, dar e „preferat” de doar 3%, majoritatea dintre aceștia fiind bărbați puternici din mediul rural. La fel se poate genera și profilul unor atleți. De exemplu cercetările despre jucătorii de tenis Ivan Lendl și Boris Becker au arătat că Lendl este văzut ca fiind autocontrolabil, retras, rece, calculat și inaccesibil, în timp ce Becker este văzut ca fiind mai sociabil, cald, plăcut și mult mai prietenos și spontan. (Ryssel și Stamminger, 1988).

Această problemă a personalității evenimentului scoate în evidență diferența esențială dintre sponsorizare și publicitate. În cazul publicității, conținutul mesajului este controlat de cel care o concepe și este creată special pentru a corespunde cerințelor. În cazul sponsorizării, în esență sponsorul cumpăra imaginea gata făcută, deși au existat cazuri în care evenimentele au fost create pentru a satisface cerințele sponsorilor.

2.6.3 Procesul de transfer a imaginii în sponsorizări

Deși abordările teoretice (semiotica, teoria congruenței etc.) identificate mai sus au aplicabilitate în înțelegerea procesului de transfer a imaginii în sponsorizări, conceptele de efect al mediului și al canalului media sunt cele mai importante, ele formând baza teoretică. Efectul mediului se potrivește în discuția despre sponsorizare la nivelul de categorie (sport, arte), în timp ce nivelul canalului media se aseamănă cu activitatea sponsorizată în sine. Aplicabilitatea acestor concepte în procesul de transfer în sponsorizare, a mai fost sugerată anterior: „Alegerea unui mediu, și în interiorul acestuia, alegerea unui canal media, are implicații directe pentru imaginea companiei sau a produsului. În mintea publicului, o activitate sau un eveniment are anumite atribute de personalitate, și sponsorizarea produce un efect de asociere a companiei sau a produsului cu un anumit eveniment sau o activitate”.

Într-o sponsorizare, atât sponsorul cât și activitatea sponsorizată devin implicați într-o relație de simbioză, cu o transmitere de valori proprii de la activitate la sponsor. Audiența evenimentului, văzând sponsorul, numele și logo-ul acestuia, învață să asocieze sponsorul cu activitatea și invers. Sarcina sponsorului e, la suprafață, să se asigure că prezența sa e in mod clar asociată cu activitatea respectivă, și când este necesar, să „transfere” valorile activității asupra mărcii. Acest ultim aspect e realizat prin exploatarea adecvata, folosind promoțiile sau prin integrarea activității de sponsorizare în curentul principal al publicității.

Deși se poate folosi și publicitatea și sponsorizarea pentru atingerea obiectivelor de imagine, sponsorizarea diferă din punctul de vedere al manierei în care aceste obiective sunt atinse. În esență, sponsorizarea permite mărcii sponsorizante să fie în reflexia activității sponsorizate. Această abordare diferă de abordarea mai directă oferită de publicitatea tradițională, și permite sponsorilor să sugereze asocieri pe care publicitatea le poate doar exprima într-o manieră mai clară și mai stângăcie. De exemplu, prin asocierea cu un eveniment caritabil, valori precum preocuparea, grija etc. se reflectă asupra sponsorului. Folosirea publicității pentru a avea ca rezultat acest gen de efecte cel mai probabil va duce la cinism și neîncredere din partea consumatorilor. Fig. 2

CAPITOLUL III. ANALIZA SWOT A CLUBULUI SPORTIV CFR CLUJ

Analiza SWOT este o sinteză a auditului de marketing care prezintă punctele forte și cele slabe ale organizației, oportunitățile și amenințările mediului extern. Concluziile auditului intern sunt prezentate sub forma punctelor forte și a slăbiciunilor întreprinderii. Sinteza auditului extern va permite indicarea ocaziilor favorabile și a pericolelor mediului extern. Efectuarea unei analize de tip SWOT este punctul de plecare pentru formularea unor obiective adecvate situației companiei și relațiile sale cu mediul extern.

Obiectivele și strategiile stabilite pentru orizontul de planificare vor urmări dezvoltarea punctelor forte ale organizației, înlăturarea sau corectarea punctelor slabe, exploatarea de ocazii favorabile și evitarea sau diminuarea impactului amenințărilor mediului extern.

Analiza SWOT a clubului sportiv „CFR CLUJ”

Tradiția clubului CFR Cluj

Cel mai vechi club din Romania, care inca activeaza in zilelele noastre este CFR Cluj, infiintata in anul 1907, fiind astfel a treia echipa infiintata la Cluj si a zecea pe teritoriul actual al Romaniei.

Apare sub denumirea K.V.S.C (Kolozsvari Vasutas Sport Club, in traducere Clubul Sportiv Feroviar din Cluj). Numele echipei a suferit schimbari de-a lungul anilor:KTC (1912-1921), Locomotiva (1950-1957), CSM (1960-1964), Clujana (1964-1967), Steaua CFR (1982-1990), CFR-Ecomax (2002-2006), dupa care in anul centenarului conducerea hotaraste schimbarea numelui: noul nume marcand o suta de ani de existenta: CFR 1907 Cluj!

De-a lungul istoriei a participat mai mult in ligile inferioare( “B” si “C”), prima prezenta pe prima scena fotbalistica datand din sezonul 1947/48. In perioada 1969-1976 se mentine in prima liga, in sezonul 1975/76 terminand pe un onorabil loc 5, aceasta fiind si prima performanta notabila, aceasta performanta fiind egalata si in sezonul 2005/06, sezon in care CFR reuseste sa ajunga in finala Cupei Intertoto, eliminand echipe puternice precum Athletic Bilbao (Spania) sau Saint-Etienne (Franta), pierzand finala cu o alta formatie din Franta, RC Lens.

La începutul anilor 2000, echipa aflată în Divizia C a fost preluată de omul de afaceri Árpád Pászkány și după doar câteva sezoane, în 2004, a promovat în Divizia A. În 2008, sub conducerea antrenorului Ioan Andone, a obținut eventul, câștigând Liga I și Cupa României. În 2009 și-a păstrat a doua competiție a țării, în campionat încheind însă pe locul patru. În 2010 a câștigat pentru a doua oară titlul de campioană a României.

Aplicarea regulamentelor

În ceea ce privește aplicarea regulamentelor în activitatea sportivă , putem spune că sportivii din acest club de fotbal respectă cu strictețe aceste regulamente.

Regulamentul de Ordine Interioară este acela de a asigura funcționarea clubului în condițiile unui climat intern judicios, corect, demn și plăcut, propice înaltei performanțe sportive și individuale a angajaților și sportivilor, având la bază următoarele principii:
a)    principiul bunei credințe;
b)    principiul respectului reciproc între instituție , angajati si sportivi, respectiv între angajați si sportivi;
c)    principiul deontologiei profesionale;
d)    principiul egalității de șanse și de tratament;
e)    principiul solidarității;
f)     principiul transparenței;
g)    principiul libertății de asociere pentru apărarea drepturilor și promovarea intereselor profesionale, sociale, culturale, economice, etc.;
h)   principiul răspunderii personale față de instituție și față de societate, pentru activitatea desfășurată în orice plan: sportiv, didactic, științific, administrativ, etc.

Aplicarea sancțiunilor disciplinare atunci cand există abateri de la regulamente sunt aplicate personalului cu strictețe și constau în :

a)    mustrarea sau avertismentul scris;
b)    diminuarea drepturilor salariale cu 5 – 20% pe o perioadă de  până  la 3 luni;
c)    suspendarea contractului de muncă pe o perioadă ce nu poate depăși 10 zile lucrătoare;
d)    retrogradarea în funcție cu acordarea salariului corespunzător funcției în care s-a dispus retrogradarea pe o perioadă ce nu poate depăși 60 de zile;
e)    desfacerea disciplinară a contractului de muncă.

La punctele slabe ale clubului vom discuta despre rezultatele financiare ale acestuia, care , în perioada 2005-2009 a avut creșteri și descreșteri.În anul 2009 se observa că :-cifra de afaceri scade cu 33,17 mil lei.

totalul activelor a scăzut cu 39,77 mil.

datoriile au scăzut cu 9,59 mil. lei

profitul brut a scăzut cu 24,56 mil. lei

Observăm că datoriile au scăzut mai puțin față de celelalte elemente bilațiere prezentate mai sus, cifra de afaceri, datoriile și profitul brut, ceea ce este un lucru bun.

Vom prezenta prin grafic evoluția cifrei de afaceri,a activelor, a datoriilor și a profitului brut, în perioda 2005-2009.

Fig 3.Evoluția cifrei de afaceri pentru clubul sportiv CFR Cluj

Fig. 4. Evoluția activelor clubului sportiv CFR Cluj

Fig. 5: Evoluția datoriilor clubului sportiv CFR Cluj în perioada 2005-2009

Fig. 6. Evoluția profitului brut a clubului sportiv CFR Cluj în perioada 2005-2009

Se poate observa că, în anul 2008 se înregistrează profit iar în restul anilor se înregistrează pierdere.Cea mai mare pierdere din această perioadă s-a înregistrat în anul 2009 de 30,56 mil lei .Acest rezultat s-a obținut deoarece cheltuielile au afost mai mari ca și veniturile obținute din activitatea sportivă.

Un alt punct slab al clubului sportiv este fluctuația de personal ,datorată plecării unor jucători la alte echipe.Mai jos vom prezenta lotul de jucători a echipei de fotbal CFR Cluj ,cu jucătorii care au plecat de la echipă și care au venit, pentru anul 2010-2011.

au plecat ,au venit

CONCLUZII

1) Din anchetele realizate de noi au rezultat o serie de deficiențe ale sistemului sportiv din România. O serie de deficiențe sunt legate de viziunea neintegratoare a conducătorilor sportivi cu privire la sistemul de management asupra abordării pragmatice și eficiente a sportului prin prisma subsistemelor sale și a interacțiunilor dintre acestea.

2) Nivelul redus de dezvoltare a sistemului național sportiv este cauzat de un management defectuos, de o subcultură managerială în domeniu. Se observă un număr redus al resurselor umane ocupate în sport și o ineficiență a managerilor sportivi. Incertitudinea și deficitul de idei au făcut ca numeroasele probleme să nu-și găsească rezolvări utile, rapide și eficiente. Sportul a fost promovat în România îndeosebi pentru tineri, iar calendarul acestuia integrator-formator a fost eludat în privința promovării sportului și pentru alte categorii, cum ar fi vârstnicii al căror număr este în creștere și care, neangrenați, pot deveni o categorie defavorizată. Aceste aspecte ale subsistemului resurse umane, pe fondul unui mediu neatractiv și neofertant, au condus la o migrare a specialiștilor către medii mai ofertante în care realizarea profesională și performanțele se sprijină pe un suport mai elaborat și mai performant.

3) În ceea ce privește organizarea, se observă deficiențe manageriale legate de procesele organizatorice, structurile și relațiile dintre structurile sportive și o capacitate redusă de a rezolva un comportament organizațional orientat spre performanță. Scăderea numărului de baze sportive pentru anumite ramuri sportive are impact mare asupra potențialului biomotric al populației și al stării generale de sănătate, ca de altfel, și numărul insuficient de săli de sport în școli, în special în mediul rural, au făcut ca în sistemul național de educație fizică și sport să se realizeze o restrângere a activității, în loc să se creeze noi locuri de muncă. Deși sportul românesc ocupă locuri fruntașe la nivel mondial, la mai multe discipline sportive, în România nu au fost organizate suficiente competiții majore care să stimuleze industria sportului și industriile conexe. Problemele sistemului organizatoric se datorează și subfinanțării sistemului sportiv național care, cu bugete cuprinse între 0,049-0,092% din PIB, în ultimii patru ani, a fost lipsit de mijloace reale de a-și crea o infrastructură modernă. Programele și strategiile naționale de reorganizare și dezvoltare a sistemului sportiv internațional au rămas nerealizabile, iar obiectivele lor au devenit un lung șir de neîmpliniri.

4) În cadrul sistemului sportiv din România se observă o reticență a managerilor față de marketing care este insuficient adoptat și aplicat. Acest lucru creează prejudicii în ceea ce privește promovarea sportului în rândul maselor, a activităților sportive și a imaginii anumitor structuri sportive, discipline sportive sau sportivi valoroși. Inutilizarea sa privează pe managerii sportivi de o cunoaștere a cerințelor sociale față de sport și de imposibilitatea de a adopta decizii, strategii și programe, adaptate cerințelor pieței sportului, a căror finalitate să vizeze beneficii financiare și materiale de pe urma serviciilor sportive sau a altor activități sportive.

5) Subsistemul informațional managerial nu dispune de condiții optime procesului informațional pentru a răspunde dinamicii mari a fluxului de informații din mediul intern și extern, ceea ce face ca analiza datelor să fie ineficientă sub aspectul unității de timp alocate. Aceste deficiențe informaționale provoacă distorsiuni și redundanțe cu efecte negative asupra performanțelor managementului structurilor sportive.

6) În cadrul sistemului de management sportiv se observă lacune ale subsistemului decizional, date de dificultatea majoră a managerilor sportivi de a adopta decizii de orientare a procesului de management către obținerea unei eficiențe economice a activităților sportive și a utilității lor sociale și o capacitate redusă de soluționare creativă a problemelor actuale ale sportului.

7) Managementul actualelor structuri sportive nu mai poate fi conceput fără utilizarea unor metode și tehnici științifice care să permită cunoașterea și aplicarea eficientă a legilor economice obiective, utilizarea eficientă și rațională a resurselor, stimularea și utilizarea creativității personalului salariat și a managerilor, aprecierea corectă a rezultatelor obținute, optimizarea procesului decizional și a tuturor funcțiilor managementului, integrarea dimensiunilor tehnice, economice, social-politice și umane ale structurilor sportive. Determinarea impactului managementului asupra dezvoltării sportului în România trebuie să fie abordat cu ajutorul metodelor matematice, a tratărilor cibernetice (sistemice).

8) Strategiile de comunicare la nivelul unei organizații sportive sunt :instituțională,internă și comercială.

9) Sportul nu mai este doar o activitate necesara pentru mentinerea sanatatii organismului Este o afacere. De fapt, monetizarea activitatii sportive si a imaginii celor implicati este un business.De aceea, asa cum transformam niste boabe de cafea intr-un brand de milioane euro, la fel putem face cu tot ceea ce tine de domeniul sportului: competitii,cluburi, jucatori. Diferenta tine de specificul domeniului si de mecanismele pe care le folosim.

Sportul functioneaza pe doua parghii actionate corect: pe de o parte, atragerea fanilor, pe de alta parte, generarea de competitivitate si performanta. Marketingul sportiv se bazeaza pe trei surse importante de finantare: vanzarea drepturilor de televizare, sponsorizari si merchandising.

Marketingul sportiv are la baza dorinta companiilor de a se asocia cu valorile sportului in general (performanta, motivatie, putere) cu un sport in particular, cat si cu o anumita entitate sportiva (club sportive, echipa sau jucatori).

Prin urmare, interesul principal in domeniu este cresterea vizibilitatii, la fel si cresterea valorii de spectacol. Oamenii se uita la baschet si nu la jocurile de go pentru spectacol, pentru dinamica, pentru adrenalina. Cu cat se obtine un interes mai mare din partea fanilor, a presei, a influentatorilor, cu atat mai eficienta este asocierea.

La nivel international, marketingul sportiv este un domeniu extrem de prolific, pentru ca si sumele implicate sunt considerabile, de ordinul milioanelor de euro. Pe de alta parte, nu e prea usor sa atragi milioane de oameni care sa urmareasca o competitie sau sa aclame un sportiv. De aceea, domeniul mizeaza mult pe:

Cresterea valorii de spectacol
– Fidelizarea fanilor
– Brandingul foarte bun al competitiilor si a cluburilor sportive
– Dezvoltarea brandurilor personale ale sportivilor
– Acuratetea modalitatilor de calculare a rentabilitatii investitiei (ROI)

SUMMARY

Sport is not just an activity necessary to maintain body`s healthy .It’s a business. In fact, monetization of the sports activity and the image of the one involved it is a business.Sport works as a two-lever operated business : on the one hand, attracting fans, on the other generates competitiveness and performance. The sports marketing is based on three sources of financing: selling television rights, sponsorships and sports merchandising. The marketing is based on the company's desire to associate with the values ​​of sport in general (performance, motivation, power) with a particular sport, and with a certain sport entity (sports club, team or players)

The sporting managerial communication is a major necessity in the field of specific relations, especially in the executive process.
Based on my personal experience, and also supported in my actions by studying thoroughly the results published by specialists and obtained through intense research, I can state that sportive communication is fundamental and revealing for the area of performance sports.
Managerial communication is a processing activity that uses considerable periods of time and stable indicators which have values that tend to rise continuously to higher and higher points.
This state of mind provides The Sport Club (CFR CLUJ) with confidence in the physical and didactical potential, in stability and perspective.
Communication ensures the knowledge of traditions and the enrichment of department /experience through the continuity represented by the valuable sportsmen who have retired from their activity and that have been promoted to sport/teams, and even to club/management positions, shortness the integration period, but nevertheless maintaining the level of performance.

Bibliografie

1. ARMANOV, S. Aspectele unice ale marketingului sportiv. În: Politici

economice de integrare europeană: Conferința științifică internațională. Chișinău:

ASEM, 2005

2. ARMANOV, S. Utilizarea resurselor informaționale în activitatea de

marketing sportive. Simpozion internațional al tinerilor cercetători. Vol. I.

Chișinău: ASEM, 2007

3. ARMANOV, S., BUDEVICI, A. Marketing sportiv. Curs universitar.

Chișinău: Valinex, 2007

4.Dragnea, A., Teoria educației fizice și sportului, Editura Cartea Școlii, București, 2000.

5. Grigore, L., Management internațional, Editura Lumina Lex, București, 2002.

6 Lador, , Bazele teoretice ale managementului în sport, Editura Universității din , , 2000.

7. Mihail, A., Constatări privind managementul marketingului olimpic, Simposia Professorum, Seria Economie, ULIM, Chișinău, 2002

8 Mihail, A., Impactul globalizării asupra sportului. Integrarea europeană în contextul globalizării economice, vol. III, Editura Agir, București, 2003, p. 511–518.

9. Mihail, A., Determinarea eficienței manageriale în sport. Tratarea sistemică și Modelare matematică. // Analele Științifice ale Universității de Stat din / col. red.: Gheorghe Rusnac, – Chișinău: CEP USM, 2004. “Științe socioumanistice”. Vol. II. – 2004. – p. 299-305.

10 Manolescu,A, managementul resurselor umane , Editura Economică, București, 2001.

10Prutianu, S, Tratat de comunicare și negociere în afaceri,Edituta Polirom, 2008

11. Petrovici, V., Stiluri de conducere și eficiența managementului, Editura Economică, București, 2002.

12. Pitariu, M., Managementul resurselor umane – evaluarea performanțelor profesionale, Editura All Beck, București, 2000.

Bibliografie

1. ARMANOV, S. Aspectele unice ale marketingului sportiv. În: Politici

economice de integrare europeană: Conferința științifică internațională. Chișinău:

ASEM, 2005

2. ARMANOV, S. Utilizarea resurselor informaționale în activitatea de

marketing sportive. Simpozion internațional al tinerilor cercetători. Vol. I.

Chișinău: ASEM, 2007

3. ARMANOV, S., BUDEVICI, A. Marketing sportiv. Curs universitar.

Chișinău: Valinex, 2007

4.Dragnea, A., Teoria educației fizice și sportului, Editura Cartea Școlii, București, 2000.

5. Grigore, L., Management internațional, Editura Lumina Lex, București, 2002.

6 Lador, , Bazele teoretice ale managementului în sport, Editura Universității din , , 2000.

7. Mihail, A., Constatări privind managementul marketingului olimpic, Simposia Professorum, Seria Economie, ULIM, Chișinău, 2002

8 Mihail, A., Impactul globalizării asupra sportului. Integrarea europeană în contextul globalizării economice, vol. III, Editura Agir, București, 2003, p. 511–518.

9. Mihail, A., Determinarea eficienței manageriale în sport. Tratarea sistemică și Modelare matematică. // Analele Științifice ale Universității de Stat din / col. red.: Gheorghe Rusnac, – Chișinău: CEP USM, 2004. “Științe socioumanistice”. Vol. II. – 2004. – p. 299-305.

10 Manolescu,A, managementul resurselor umane , Editura Economică, București, 2001.

10Prutianu, S, Tratat de comunicare și negociere în afaceri,Edituta Polirom, 2008

11. Petrovici, V., Stiluri de conducere și eficiența managementului, Editura Economică, București, 2002.

12. Pitariu, M., Managementul resurselor umane – evaluarea performanțelor profesionale, Editura All Beck, București, 2000.