Perfectionarea Comunicarii Organizationale la Grupul Rci Romania

LUCRARE DE DISERTAȚIE

PERFECȚIONAREA COMUNICĂRII ORGANIZAȚIONALE LA GRUPUL RCI ROMÂNIA

CUPRINS

INTRODUCERE

Pentru orice organizație, comunicarea este o cerință esențială în atingerea obiectivelor stabilite, o condiție sine qua non a funcționării sale eficiente, a stabilirii celor mai elementare relații interumane. Comunicarea constituie premisa exercitării activității de management, a funcțiilor procesului de management. Numai o comunicare eficientă face posibilă planificarea și programarea, coordonarea și controlul, motivarea, consultarea și participarea activă a membrilor organizației la înfăptuirea scopurilor propuse. Fiecare moment din activitatea organizației se bazează pe o comunicare eficientă, ca modalitate de focalizare și corelare a eforturilor.

În epoca actuală, politica de schimbare constituie un proces de ajustare structurală a concepției manageriale, în ceea ce privește metodele de organizare, conducere, procesele de concepție, sistemele informaționale, mijloacele tehnice și tehnologice.

Actualmente, în practica managerială, se înregistrează adesea disfuncționalități, generând așa-zisa ”criză managerială”.

Eliminarea cauzelor care conduc la această stare de fapt nu este posibilă fără o schimbare de fond a managementului, întrucât de calitatea acestuia se leagă succesele sau insuccesele unității, fapt care face ca întârzierea adoptării acestor schimbări sau acționarea cu jumătăți de măsură să ducă la prelungirea stării de agonie și, în cele din urmă, chiar la faliment.

Orice proces, orice serviciu și orice produs nou ori modernizat trebuie să reprezinte materializarea creației din ce în ce mai intense, să constituie consecința aplicării unor idei noi care, după realizare devin aproape imediat perfectibile, putând fi supuse unor noi schimbări, îmbunătățiri sau perfecționări, ceea ce implică iarăși ceva nou, aflat, de data aceasta, pe trepte superioare de calitate și eficiență.

”Schimbarea managerială” reprezintă o modificare a activităților ce alcătuiesc procesul de management în unitate, prin care se adaugă elemente noi și relații corespunzătoare între elementele existente și cele noi, sau se elimină elementele retrograde, împreună cu relațiile create de asemenea elemente.

Este de remarcat ca o schimbare managerială efectuată în mod corespunzător este menită să ducă la amortizarea acțiunilor și activităților și la un salt calitativ în rezultatele subordonaților, după cum o schimbare managerială efectuată în mod necorespunzător poate menține starea de criză sau poate chiar conduce la un regres în situația care, în urma ei, se ajunge la o configurație înrăutățită a elementelor manageriale sau la o sărăcire a relațiilor interumane preexistene.

Conducătorii de organizații trebuie să descopere simptomele schimbării și să le gestioneze pentru a asigura desfășurarea procesului schimbării, gradual, fără convulsii și implicând costuri cât mai reduse.

Pornind de la definiția generală, conform căreia diagnosticul este rezultatul unor investigații, al unor analize, primul pas în inițierea unui proces de schimbare îl constituie dignosticarea.

Diagnosticul ne permite cunoașterea organizației, structurii în condițiile influențelor exterioare, orientându-i comportamentul în funcție de volumul și natura acestora. Diagnosticul are un caracter preventiv și curativ urmărind, pe baza simptomelor declarate și analizei efectelor constatate să se definească adevăratele cauze și să propună remendii eficiente, imediate și de perspectivă. El este o necesitate și obligă la o disciplină fermă și un spirit de ordine deosebit.

Analiza diagnostic reprezintă o investigare largă a principalelor aspecte economice, tehnice, juridice și manageriale. Ea se efectuează în vederea identificării punctelor forte și a punctelor slabe a activității interne și externe ale organizației, precum și a cauzelor care le-au generat, pentru formularea recomandărilor de valorificare a punctelor forte și de eliminare sau atenuare a punctelor slabe.

Analizele diagnostic prezintă numeroase avantaje în evaluarea corectă a dimensiunii schimbării organizaționale.

Ele furnizează informații valoroase asupra decalajelor dintre obiective și rezultate, a cauzelor care determină apariția acestor decalaje și adoptarea, pe această bază, a unor măsuri care să ducă la eliminarea sau reducerea lor, orientează acțiunea managerilor asupra aspectelor majore ale activităților interne ale unității și asigură astfel eficiența acesteia, furnizând informațiile necesare fundamentării strategiei, planului și a măsurilor de redresare a activității organizației.

CAPITOLUL 1

ASPECTE TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ

O problemă importantă cu care se confruntă societatea modernă, ce afectează direct și imediat, dar și indirect, pe termen nedeterminat, viața indivizilor, a colectivelor și a societății în ansamblu, este problema comunicării.

Caracteristică specific umană, comunicarea este liantul indivizilor dintr-o colectivitate, ce oferă posibilitatea cunoașterii opiniilor acestora, a omogenizării sub aspect psihosocial, asigurând funcționarea normală a colectivului, indiferent de mărimea și natura sa.

1.1. Conținutul și semnificația comunicării organizaționale

Comunicarea este un proces de transfer de informații între emițător și receptor printr- un anumit canal. Ea poate fi privită din perspectiva relațiilor de comunicare dintre indivizi – comunicare interpersonală –, dar și a relațiilor din cadrul structurilor organizatorice – comunicare organizațională – care, desigur, include comunicarea dintre persoane.

Comunicarea organizațională este un proces, de regulă intenționat, de schimb de mesaje între persoane, grupuri și niveluri organizatorice din cadrul organizației, cu scopul înfăptuirii atât a obiectivelor individuale, cât și a celor colective.

Esențial este ca, în cadrul organizației, să se realizeze o comunicare eficientă, care

,,apare atunci când oamenii potriviți primesc la timp informația potrivită“ [1]. Aceasta presupune stabilirea unei corespondențe biunivoce într-un univers spațio-temporal ce include transferul de informații de la expeditorul ce exprimă un gând către destinatarul care trebuie să-l înțeleagă așa cum a intenționat emitentul.

Pentru orice organizație, comunicarea este o cerință esențială în atingerea obiectivelor stabilite, o condiție sine qua non a funcționării sale eficiente, a stabilirii celor mai elementare relații interumane. Comunicarea constituie premisa exercitării activității de management, a funcțiilor procesului de management. Numai o comunicare eficientă face posibilă planificarea și programarea, coordonarea și controlul, motivarea, consultarea și participarea activă a membrilor organizației la înfăptuirea scopurilor propuse. Fiecare moment din activitatea organizației se bazează pe o comunicare eficientă, ca modalitate de focalizare și corelare a eforturilor.

Comunicarea organizațională apare la toate nivelurile conducerii, se realizează pe toate treptele ierarhice și între acestea, atât pe orizontală, cât și pe verticală.

Complexitatea comunicării, scopurile, obiectivele și implicațiile sale au impus o serie de particularități comunicării manageriale (față de comunicarea în alte domenii precum jurnalismul, arta, medicina etc.), care trebuie să respecte o serie de norme impuse de cultura managerială și de politica organizației.

Comunicarea managerială este un proces fundamental de interacțiune reciprocă bazat pe feedback, în care managerii de la orice nivel transmit idei, sentimente, decizii subordonaților cu posibilitatea verificării manierei de receptare a mesajului de către aceștia. Ea influențează și modifică percepții, atitudini, comportamente, sentimente, opinii ale indivizilor și ale grupurilor și de aceea constituie o cale prin care oamenii își corelează în mod sinergic eforturile.

În acest proces complex și continuu de comunicare, atât managerii, cât și subordonații

,,se descoperă și conversează, se calmează și se incită, se contrazic și cad de acord, se resping sau se acceptă atât în problemele majore, cât și în cele curente ale organizației“[2].

Comunicarea managerială este o componentă esențială a comunicării, în general datorită impactului imediat, direct și indirect pe care îl are asupra evoluției colectivității umane. Ea se

află în centrul a tot ceea ce întreprinde organizația, este prezentă în toate activitățile acesteia și își pune amprenta asupra rezultatelor obținute, determinând atât succesul, cât și insuccesul. Este un important instrument de implementare a schimbărilor, a strategiilor, având implicații majore asupra calității și eficienței managementului.

Ca stare de spirit și instrument al conducerii, comunicarea managerială este prezentă în toate aspectele muncii managerilor, asigurând operaționalizarea funcțiilor managementului, sporirea performanțelor individuale și colective, statornicirea unor relații corecte și eficiente între angajați atât pe orizontală, cât și pe verticală. Ea este esențială pentru raporturile managerului cu mediul ambiant, pentru accesul acestuia la sursele informaționale.

Particularități și forme ale comunicării

Printre cele mai importante particularități ale comunicării se înscriu și următoarele:

comunicarea are rolul de a-i pune pe oameni în legatură unii cu ceilalți, în mediul în care evoluează;

în procesul comunicării, prin conținutul mesajului se urmărește realizarea anumitor scopuri și transmiterea anumitor mesaje;

orice proces de comunicare are o triplă dimensiune: comunicarea exteriorizată (acțiunile verbale și nonverbale observabile de către interlocutori); metacomunicarea (ceea ce se înțelege dincolo de cuvinte); intracomunicarea (comunicarea realizată de fiecare individ în forul său interior, la nivelul sinelui);

orice proces de comunicare se desfășoară într-un anumit context, având loc într-un spațiu psihologic, social, cultural, fizic sau temporal, cu care se află în strânsă interdependență;

procesul de comunicare are caracter dinamic, datorită faptului că orice comunicare, odată inițiată, are o anumită evoluție, se schimbă și schimbă persoanele implicate în proces;

procesul de comunicare are un caracter ireversibil în sensul că, odată transmis un mesaj, el nu mai poate fi “oprit” în “drumul” lui către destinatar;

semnificația dată unui mesaj poate fi diferită atât între partenerii actului de comunicare, cât și între receptorii aceluiași mesaj;

Ca forme de comunicare putem distinge:

în funcție de modalitatea sau tehnica de transmitere a mesajului:

comunicarea directă – în situația în care mesajul este transmis apelându-se la o serie de mijloace primare – cuvânt, gest, mimică;

comunicarea indirectă – în situația în care se folosesc tehnici secundare – scriere, tipăritură, semnale transmise prin unde hertziene, cabluri, sisteme grafice etc.

Ca forme ale comunicării indirecte pot fi întâlnite:

comunicarea imprimată (presă, revistă, carte, afiș, etc.);

comunicarea înregistrată (film, disc, bandă magnetică etc.);

comunicarea prin fir (telefon, telegraf, cablu, fibre optice etc.);

comunicarea radiofonică (radio, TV), având ca suport undele hertziene;

în funcție de modul în care individul/indivizii, participă la procesul de comunicare:

– comunicare intrapersonală – cea cu sinele, realizată de fiecare individ, în forul său

interior;

comunicarea interpersonală – cea realizată între indivizii din cadrul grupului sau

al organizației de apartenență;

– comunicarea de masă – realizată, pentru publicul larg, de către instituții specializate, cu mijloace specifice;

în funcție de modul de realizare a procesului de comunicare (respectiv, relația existentă între indivizii din cadrul unei organizații):

comunicare ascendentă (realizată de la nivelele inferioare ale unei organizații, către cele superioare);

comunicare descendentă (fluxurile informaționale sunt realizate de la nivelele superioare către cele inferioare);

comunicare orizontală (realizată înlizată între indivizi aflați pe poziții ierarhice similare sau între compartimentele unei organizații, în cadrul relațiilor lor de colaborare).

Elementele componente ale procesului de comunicare

Indiferent de forma sub care se prezintă, orice proces de comunicare are câteva elemente structurale caracteristice, și anume:

existența a minimum doi parteneri (Emițător și Receptor), între care se stabilește o relație de interdependență;

mesajul. Ca element component al procesului de comunicare, mesajul:

include o serie de etape (codificarea și decodificarea);

presupune existența unor canale de transmitere;

este influențat de:

dependența modului de recepționare a mesajului;

deprinderile de comunicare ale Emitentului și Receptorului;

contextul fizic și psihosocial în care are loc comunicarea.

Mesajul poate fi transmis prin intermediul limbajului verbal (cu ajutorul cuvintelor) și al celui nonverbal (realizat, prioritar, prin atitudini corporale și o serie de elemente specifice mecanicii exprimării: amplitudinea respirației; mimică și gesturi; privire; pauze; ticuri atitudinale; etc.);

capacitatea partenerilor de a emite și de a recepta mesaje/semnale într-un anumit cod, cunoscut de ambii parteneri (în orice proces de comunicare partenerii “interpretează”, pe rând, rolul de emițător și receptor);

existența unui canal de transmitere a mesajului;

feedback-ul, respectiv un mesaj specific prin care Emitentul primește, de la Receptor, un anumit răspuns cu privire la mesajul comunicat;

canalele de comunicare, respectiv “drumurile” (“căile”) pe care circulă mesajele. În context, relevăm existența a două tipuri de canale de comunicare:

canale formale, prestabilite ca, spre exemplu, sistemul canalelor ierarhice dintr-o organizație;

canale informale, stabilite pe baza relațiilor de prietenie, a preferințelor, a intereselor personale etc.

Canalele de comunicare au un suport tehnic reprezentat de toate mijloacele tehnice care pot veni în sprijinul procesului de comunicare: telefon, fax, computre, mijloace audio- video etc.;

mediul comunicării, care poate fi oral sau scris, el fiind influențat de modalitățile de comunicare;

filtrele, respectiv “barierele” (perturbațiile) ce pot interveni în procesul de comunicare. Perturbarea mesajului transmis poate avea o asemenea intensitate, încât între mesajul transmis și cel recepționat să existe diferențe vizibile.

Tipologia comunicării organizaționale

Comunicarea internă

Comunicarea internă se referă la schimbul de mesaje ce se realizează în interiorul organizației, atât pe verticală cât și pe orizontală. Comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci când informațiile circulă prin canale ce nu înscriu în sfera relațiilor de subordonare, este vorba de comunicare neformală.

Comunicarea formală

Canalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilități care respectă structura ierarhică a organizației. Ele sunt proiectate și gestionate pentru a permite transferul de informații între nivelurile (pe verticală) și departamente (pe orizontală). După cum se poate observa, direcțiile formale de comunicare respectă cu fidelitate relațiile stabilite în organizație, comunicarea desfășurându-se în general, pe trei direcții principale: de sus în jos, de jos în sus, pe orizontală. Aceasta este situația ideală de comunicare. De cele mai multe ori, în cazul organizațiilor aflate în plin proces de schimbare, comunicarea orizontală lipsește cu desăvârșire sau este foarte lentă și ineficientă. De cele mai multe ori, comunicarea pe orizontală respectă exclusiv canalele informale, ceea ce duce în mod inevitabil la scăderea exactității informațiilor. Această situație se datorează în mare parte faptului că, pe de o parte, nu se conștientizează necesitatea circulației neîntrerupte a informațiilor între departamente, ca fiind vitală pentru supraviețuirea organizației în condiții concurențiale, și pe de altă parte faptului că în organigramele acestui tip de companii nu există posturi pentru specialiști în comunicare.

Comunicarea de sus în jos este inițiată de manageri (care de cele mai multe ori sunt de formație tehnică și nu se preocupă de aspectele legate de comunicare și de modul în care circulă informațiile) și este îndreptată către eșaloanele subordonate. De obicei, este folosită pentru transmiterea de dispoziții și directive, pentru explicarea regulamentelor și practicilor specifice organizațiilor, ca și pentru delimitarea responsabilităților salariaților. În organizațiile eficiente comunicarea formală de sus în jos are ca scop și motivarea angajaților ca și punerea lor periodică la curent cu politica, scopurile și strategia aleasă de organizație. Ideea de periodicitate este de maximă importanță pentru că asigură o anume permanență și fluiditate a comunicării. Din nefericire, în cadrul organizațiilor în tranziție, chiar și comunicarea de sus în jos suferă de sincope, ea îndreptându-se preferențial spre anumiți salariați (care au responsabilități considerate prioritare sau care dimpotrivă au anumit nivel de incompetență). Mai mult decât atât, ea nu are loc decât atunci când managerul consideră că are de transmis ordine și directive subordonaților, fără a se preocupa de informarea acestora cu privire la deciziile luate de eșaloanele de conducere cu privire la activitățile, politica și strategiile organizației.

În mod normal, mai ales dacă avem de-a face cu o organizație în schimbare (lucru inevitabil ținând cont de contextul concurențial), comunicarea formală de sus în jos ar trebui folosită în principal pentru a influența opiniile, pentru a schimba atitudinile, în conformitate cu noua politică a organizației, pentru a diminua teama și reticența generate de dezinformare sau de insuficiența informației, pentru a pregăti salariații pentru schimbările din organizație.

Comunicarea de sus în jos trebuie folosită cu prudență pentru că prezintă pericolul desprinderii managerilor de realitățile din organizație, datorită lipsei de feed-back. Din acest motiv, comunicarea de sus în jos trebuie să fie completată de comunicarea de jos în sus, care are ca emițători salariații și ca destinatari pe manageri. Angajații își comunică în acest mod părerile și măsura în care au înțeles comunicarea de sus în jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emoționale și de a crea sentimentul de valoare personală. În acest sens, receptorul (managerul) trebuie să cântărească foarte atent informațiile primite pe această cale, pentru că tendința firească a subordonaților este de a filtra foarte puternic conținutul mesajului pentru a apărea într-o lumină cât mai favorabilă în fața șefilor. În plus, în cazurile cele mai rele, poate apărea fenomenul dezinformării intenționate. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie să promoveze un flux comunicațional constant care să favorizeze crearea unei culturi organizaționale flexibile, centrată pe sentimentul valorii personale a salariaților și pe cel al apartenenței acestora la valorile și normele organizației.

Un alt palier al comunicării formale îl constituie comunicarea pe orizontală, ce se realizează fie între managerii aflați pe poziții similare în interiorul organizației, fie între alte persoane din cadrul diverselor departamente. În general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activităților dintre departamente, mai ales dacă acestea sunt

interdependente. În ceea ce privește comunicarea orizontală ( în cazul fericit în care aceasta există și nu este numai simulată), este constant trecută cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns în urma discuțiilor purtate de șefii de departamente. În plus, de obicei comunicarea între departamente este mediată (pe cale formală), aproape în exclusivitate de manageri. Acestea sunt greșeli grave care provin din ignorarea faptului că salariații sunt de fapt purtătorii valorilor organizației în exterior. Insuficiența comunicării formale nu are ca efect numai slaba coordonare a activităților interne și lipsa de eficiență la nivel global, ci și crearea unei imagini negative a organizației în exterior. Acest lucru se datorează faptului că, fiind greșit sau insuficient informați asupra scopurilor, politicii și valorilor pe care organizația dorește să le promoveze în exterior, salariații nu se pot constitui în purtători ai acestora.

Comunicarea informală

Comunicarea informală se poate defini drept schimbul de informații care are loc în afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informală se desfășoară în general prin canale create spontan. Acestea apar și există în mod necontrolat, se modifică permanent și operează la toate nivelurile. Se poate spune că merg în paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dacă acestea din urmă sunt ineficiente sau dacă informația care ajunge pe această cale este săracă. Este din nou important de subliniat faptul că direcțiile formale de comunicare trebuie să funcționeze fără greș pentru că informația circulă oricum. Dacă ea însă este mediată de canalele neformale de comunicare, există pericolul ca ea să se transforme în zvon sau în bârfă ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcționarea de ansamblu a organizației.

Ceea ce trebuie avut în mod special în vedere este că aceste canale nu pot fi nici interzise, nici desființate. Pentru buna funcționare a organizației ele trebuie pe de o parte contracarate de informațiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de altă parte trebuie încurajate pentru că oferă un feed-back optim. Este evident că și canalele de comunicare formală de jos în sus sunt purtătoare de feed-back. Aceasta însă are o altă natură, oferind date despre activitatea organizației, despre eficiența sau lipsa de eficiență a acesteia, despre rezultatele obținute în urma adoptării unei noi strategii etc. Salariatul oferă un feed- back “profesional”, omul și satisfacțiile sau frustrările sale nefiind inclus în această ecuație. Dimpotrivă, canalele neformale au cel mai activ rol, mai ales în situații de reproiectare a organizației. Managerii trebuie să le folosească pentru a cunoaște și a putea contracara zvonurile nereale și dăunătoare pentru activitatea organizației.

Comunicarea informală oferă un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitară pentru organizație, contribuind la fluidizarea contactelor între salariați, iar pe de altă parte are un rol terapeutic. Detaliind puțin, contactele de tip informal sunt cele care asigură în modul cel mai eficient legătura dintre salariații aceluiași departament sau între departamente diferite. Comunicarea informală în acest caz merge în paralele cu canalele transversale de comunicare, îndepărtându-se însă de circuitele complexe și lente ale comunicării formale. Salariatul va căuta informația de care are nevoie acolo unde știe că o poate găsi, fără a apela la rețelele formale pentru a ajunge la interlocutorul potrivit, care nu este întotdeauna același cu cel stabilit de organigramă. Comunicarea neformală permite deci, în același timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficientă care se pot ivi și evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigramă și situația de fapt din organizație.

Acest tip de comunicare se asociază cel mai bine cu o politică managerială care încurajează inițiativa și autonomia, lărgind spațiul de joc al fiecărui actor al organizației. Promovarea comunicării informale reduce riscurile legate de conflictele de muncă, de greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate de obicei de excesul de formalism.

În concluzie, pentru a funcționa eficient comunicarea organizațională trebuie să acopere atât registrul formal, cât și pe cel informal. Dacă informalul este încurajat, el poate deveni sursă de inovație pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales în momente de restructurare a organizației. Invers, promovarea exclusivă a comunicării formale va avea ca

efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulării de obiective pe termen lung. În aceste condiții, trebuie în primul rând create cadre formale de comunicare, suficient de suple însă, pentru a putea permite fluxurile informale purtătoare de feedback și de noutate.

Comunicarea externă

Greșeala cea mai frecventă care se face este că acest gen de comunicare este redusă de obicei la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legătură între organizație și mediul său extern în general și publicul specific în particular. El nu este sigurul purtător de imagine al organizației. Managerul este într-adevăr purtătorul principal de imagine al organizației pe care o conduce. Cu toate acestea, legăturile sale cu mediul extern sunt mai degrabă oficiale, comportamentul și atitudinile sale sunt predictibile. El nu face altceva decât să se conformeze unor prescripții de rol și cel mult de status. Activitatea și legăturile sale externe sunt proiectate în așa fel încât să reitereze și să întărească imaginea creată prin intermediul relațiilor publice și a publicității. Managerul are mai degrabă rolul de simbol al organizației, mai ales în contextul pe care îl avem în vedere (organizații care trec de la sistemul centralizat de conducere și de luare a deciziilor, la sistemul privat caracterizat de deplasarea importanței managerilor către Adunarea Generală a Acționarilor). Managerul are un rol deosebit în contextul interferențelor cu organizații similare, dar care se caracterizează printr-o cultură organizațională diferită, el fiind obligat să țină cont de specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient și pentru a nu intra în conflict cu organizația parteneră.

În realitate, comunicarea externă îmbracă și alte forme, diferite de comunicarea de tip managerial. Annie Bartoli menționează existența a trei tipuri de comunicare externă:

Comunicarea externă operațională, realizată între membrii organizației cu interlocutori din exteriorul organizației

Comunicarea externă strategică, care constă în construirea sau extinderea unei rețele de comunicare

Comunicarea externă de promovare (publicitate, relații publice)

Comunicarea externă operațională se referă la faptul că mare parte din salariați întrețin relații profesionale cu persoane din mediul extern al organizației. Fiecare din acești angajați sunt deci, obligați să comunice, în calitate de reprezentanți ai organizației cu partenerii externi ai acesteia: clienți, furnizori, contractanți, autorități publice, eventuali concurenți. Astfel, fiecare vehiculează o anumită imagine și anumite mesaje din partea organizației și primesc în același timp informații pe care le retransmit în interiorul organizației. Aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea pe termen scurt a organizației.

Comunicarea externă strategică îmbracă două forme de bază: dezvoltarea de relații de comunicare cu mediul extern și previzionarea evoluției și schimbărilor care se pot produce în exteriorul organizației și care pot afecta activitatea acesteia. Organizația încearcă să reziste în mediul extern, în mod necesar concurențial prin construirea de relații profitabile cu actorii cheie ai acestuia: autoritățile locale, directori ai altor organizații, în general cu persoanele care sunt considerate a fi influente. La momentul inițierii acestor rețele de comunicare, acestea nu sunt cu adevărat indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt proiectate în ideea că se pot dovedi utile în cazul unei crize sau a altui eveniment neașteptat.

Observarea atentă a mediului extern și previzionarea evoluției acestuia se realizează prin intermediul unor anumiți membri ai organizației care captează toate informațiile considerate strategice. O atenție deosebită este acordată activităților concurenței, evoluției suporturilor tehnice, noilor norme și reglementări legislative care pot afecta organizația și transforma mediul său extern, evoluției situației locurilor de muncă, eventualelor mișcări sociale etc. Aceste informații sunt foarte utile în luarea de decizii, în alegerea strategiilor și în opțiunea pentru o anume politică.

Comunicarea cu rol de promovare reprezintă în realitate un caz aparte, pentru că, deși

literatura de specialitate o consideră fără excepție ca făcând parte din comunicarea externă, ea se desfășoară unilateral, dinspre organizație către mediul exterior al acesteia. În această situație, nu mai sunt membrii organizației cei care întrețin legătura cu exteriorul, ci organizația ca instituție. Ea dă informații despre produsele sau serviciile pe care le oferă, încearcă să-și amelioreze imaginea de ansamblu sau pur și simplu vrea să se facă cunoscută și să-și promoveze valorile.

Formele principale prin care se concretizează acest tip particular de comunicare sunt:

publicitatea – prin mass media sau prin propriile materiale publicitare

promovarea vânzărilor

sponsorizărilor – finanțarea activităților culturale sau sportive

mecenatul – ajutor financiar sau logistic acordat artiștilor, organizațiilor umanitare sau non-profit

articole care prezintă organizația în publicații de specialitate

organizarea de standuri la târguri și forumuri

organizarea de zile ale porților deschise

acțiuni de consiliere și ajutorare a altor instituții similare (dar care în mod real nu sunt concurențiale) prin detașarea temporară de personal

În concluzie, există o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor, produselor sau serviciilor specifice organizației. Cea mai eficientă și cea mai ieftină formă de promovare este însă, cel mai adesea ignorată. Ea se află la îndemâna tuturor salariaților și constă în reliefarea permanentă a aspectelor pozitive ale organizației din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este că fiecare angajat își poate asuma fără probleme rolul de comunicator extern, mesajul său fiind centrat pe seriozitatea, eficiența și calitatea de care dă dovadă organizația. Acest lucru presupune însă ca salariatul să știe (ceea ce ține de eficiența comunicării interne), să creadă (este vorba de coerența dintre discursul pe care îl afișează și acțiunile sale concrete) și să vrea (adică să simtă nevoia să vorbească despre organizație, ceea ce trimite la ideea de motivație).

1.5. Comunicarea în contextul schimbării organizaționale

Schimbarea mediului în care funcționează organizația atrage după sine reproiectarea activității interne, introducerea de noi strategii, împreună cu setul corespunzător de relații de comunicare și cu construirea unei noi culturi organizaționale. În general, nevoia de restructurare a organizației este percepută de salariați ca un factor de stress și de frustrare. În aceste condiții, pe canalele de comunicare neformale încep să circule informații declanșatoare de panică (de obicei sub forma zvonului), care afectează în mod necesar funcționarea de ansamblu a organizației. Este o iluzie că acest flux informațional poate fi pe deplin controlat. El poate fi însă limitat și contracarat într-o oarecare măsură de transmiterea de informații pertinente și exacte despre schimbările ce au loc în organizație. Mai mult decât atât, acest tip de mesaj trebuie însoțit permanent de ideea că schimbarea nu trebuie să provoace nici un fel de reacții negative din partea salariaților, pentru că ea este inevitabilă într-un context concurențial. Restructurarea nu este nicidecum sinonimă cu penalizarea sau cu concedierea, ci un proces normal de adaptare la mediu, necesar supraviețuirii organizației. Atât comunicarea formală, cât și cea neformală trebuie să scoată în evidență faptul că schimbarea este benefică nu numai pentru organizație în ansamblul ei, ci și pentru angajați. Dacă acest mesaj este transmis și receptat în această formă, rezultatul va fi reducerea tensiunilor, fidelizarea membrilor față de strategiile alese de companie, adoptarea mai relaxată a noilor modificări de climat și de cultură organizațională, și nu în ultimul rând, transmiterea de mesaje favorabile către exterior. Acest lucru este foarte important pentru că, venind pe o cale neoficială, dar confirmând poziția publică a organizației, informația despre schimbările pozitive din interior devine mult mai credibilă.

Revenind la precizările anterioare, acum este mult mai clar de ce salariații trebuie să știe și să creadă pentru a voi să transmită informații pozitive despre organizație în mediul acesteia.

După Cândea, misiunea comunicării interne constă în:

asigurarea ca angajații să înțeleagă și să sprijine schimbările ce au loc în organizație

formarea și influențarea culturii organizaționale în procesul de adaptare la schimbările ce au loc mediu

influențarea atitudinii și comportamentului angajaților privind calitatea și clientul

O astfel de strategie de comunicare poate fi realizată numai prin intermediul unui proces managerial de tip participativ. Un management autoritar, care nu încurajează feedback- ul și participarea, care promovează relații relativ rigide între palierele și departamentele organizației nu are suficiente resurse pentru schimbarea mentalităților salariaților, schimbări absolut esențiale pentru construirea unei culturi organizaționale calitative. În acest context, comunicarea devine instrumentul de bază al reproiectării. Pentru aceasta, ea trebuie să îndeplinească următoarele condiții:

să aibă loc fără încetare și folosind toate suporturile care există în organizație. Când se pune problema reproiectării, nu poate fi vorba de prea multă comunicare. Reproiectarea trebuie anunțată, explicată și introdusă prin comunicare

să fie simplă și clară. Conceptele de bază și motivarea legate de reproiectare trebuie exprimate pe înțelesul tuturor

să acționeze mai degrabă la nivel emoțional decât la nivel rațional

să fie dramatică

să sugereze importanța și urgența procesului de reproiectare

În paralel, comunicarea externă trebuie să transmită publicurilor țintă aceeași imagine pozitivă a schimbării organizației, accentuând aspectul pozitiv al schimbării pentru beneficiari (clienți, furnizori, investitori) ca și importanța ei pentru comunitate, mass media, publicul larg.

Comunicarea organizată presupune deci, punerea de acord cu obiectivele organizației prin realizarea unui dozaj optim între formal și informal, între comunicarea internă și comunicarea externă. În același timp, trebuie avut în vedere faptul că problemele de comunicare ce apar inevitabil într-o organizație nu pot fi rezolvate printr-o rețetă unică sau printr-un anumit tip de reacție. Identificarea clară a obiectivelor și trebuințelor organizației ține, oricât ar părea de ciudat, de domeniul comunicării și nu de departamentele de marketing. Tot comunicarea facilitează înțelegerea aspectelor socio-psihologice ale funcționării organizației, reconsiderarea tehnicilor utilizate, realizarea concertării și coerenței care sunt de fapt, așa cum arătam de la început, obiectivele majore ale procesului de comunicare.

Comunicarea nu reprezintă un scop în sine. Existența ei nu poate fi concepută în afara sprijinirii unei politici generale, orientată spre atingerea scopurilor asumate de organizație. În această situație, organizația și comunicarea trebuie privite ca instrumente complementare și nu ca tehnici independente. Acesta este motivul pentru care organizația trebuie sa fie comunicantă iar comunicarea organizată.

1.6 Rolul managerului în cadrul comunicării organizaționale

Specialiștii apreciază că, în activitatea sa concretă, managerul are diferite roluri, în funcție de modul în care comunică, și anume:

roluri interpersonale, ce se exprimă în relațiile lui cu angajații. Managerul poate juca rolul de: lider, persoană de legătură sau figură de reprezentare;

roluri informaționale, ce se concretizează în acțiunile de creare și dezvoltare a rețelei informaționale. Managerul poate îndeplini rolul de: monitor, diseminator de informații sau purtător de cuvânt;

roluri decizionale, ce se manifestă în momentele alegerii variantei optime.

Managerul va fi: întreprinzător, rezolvator de disfuncționalități, responsabil cu alocarea de resurse sau negociator.

Pentru îndeplinirea cu succes a acestor roluri, managerul trebuie să se bazeze pe următoarele funcțiuni ale comunicării:

funcțiunea de informare – de monitorizare a informațiilor interne și externe obținute prin toate mijloacele posibile;

funcțiunea de comandă și instruire – de asigurare a unității și continuității acțiunilor colectivului în direcția obiectivelor stabilite;

funcțiunea de influențare și convingere, îndrumare și sfătuire – de control asupra informației și comportamentului angajaților;

funcțiunea de integrare și menținere a informațiilor – asigură eficiența activității organizației.

Maniera de aplicare a acestor funcțiuni ale comunicării în activitatea concretă a fiecărui manager depinde de capacitatea de comunicare a acestuia, de abilitatea lui de a fi bun comunicator, de a valorifica eficient informațiile de care dispune la un moment dat.

Un manager, pentru a fi un bun comunicator, trebuie: să întrebe, să răspundă, să-și spună punctul de vedere, să se informeze și să informeze la rândul lui, să asculte, să consulte, să se documenteze, să înțeleagă și să asigure cele mai eficiente relații cu subordonații, superiorii și egalii (colegii aflați pe același nivel ierarhic). El dispune de o serie de sisteme de transmisie și de procedee de comunicare pe care le poate pune în acțiune, le poate dirija, fructifica și controla în vederea atingerii obiectivelor asumate.

De calitatea comunicării depinde: înțelegerea problemelor cu care se confruntă colectivitatea, relația managerului cu ceilalți (șefi, subalterni, colegi), capacitatea lui de a motiva și a conduce subordonații, de a preveni, controla și rezolva conflictele ce apar în organizație, precum și puterea lui de convingere.

Studiile efectuate în organizații din țările performante arată că, pentru un manager de succes, ponderea activităților de comunicare este foarte mare, ele acaparând între 55 și 95% din timpul lui. În medie, un manager folosește peste 70% din timp pentru a vorbi, a asculta, a scrie și a citi, deci pentru a comunica. Această pondere diferă în funcție de poziția ierarhică a managerului și este cu atât mai mare, cu cât el se află pe un nivel ierarhic mai înalt.

O caracteristică importantă a comunicării manageriale o reprezintă pronunțata ei semnificație psiho-socio-economică.

Principalele semnificații ale comunicării manageriale se reflectă în faptul că ea:

creează o coeziune de comportare și interese care facilitează înțelegerea obiectivelor organizației și impulsionează integrarea angajaților;

conferă managerului contribuție participativă;

constituie un dinamizator al activității manageriale;

devine element integrator și un mecanism de coordonare și control ce asigură un climat generator de eficiență economică și socială.

Pentru toate acestea, în societatea modernă, cunoașterea, înțelegerea și acceptarea comunicării devine foarte importantă. Ea trebuie tratată atât ca știință, cât și ca artă.

Îmbunătățirea comunicării organizaționale

Comunicarea managerială eficientă, ca sistem complex de raporturi mutuale ce apar între membrii organizației, presupune cunoașterea reciprocă a acestora, confruntarea, concilierea și armonizarea opiniilor lor. De aceea, pentru fiecare manager, o preocupare esențială o constituie asigurarea unei comunicări deschise, permanente și precise, ce rezultă din gândirea strategică a organizației, care trebuie să țină seama de o serie de condiții:

formularea concisă și precisă a mesajului pentru a fi înțeles ușor și integral;

transmiterea rapidă și nedeformată a mesajului;

asigurarea fluenței și a reversibilității comunicării;

utilizarea unui limbaj comun de către emițător și receptor;

simplificarea și decongestionarea canalelor de comunicație;

asigurarea flexibilității și a adaptabilității sistemului de comunicare pentru a putea fi utilizat în orice situație.

În calea unei comunicări eficiente se interpun o serie de obstacole ce trebuie depășite cu abilitate pentru a nu se ajunge la blocaje. Ele sunt rezultatul factorilor generali, ce impun bariere comune pe care oamenii le așază în calea comunicării sau al factorilor specifici procesului de management.

Cele mai frecvente obstacole sunt de natură:

personală – fiecare individ are o personalitate unică, generată de moștenirea genetică, de mediu și de experiență, care îi conferă o manieră proprie de comunicare;

fizică – legate de caracteristicile individului, de starea lui fizică, dar și mediul în care are loc comunicarea;

socială – referitoare la obiceiuri, tradiții, model social (rural, urban), religie, statut social (mesajul unui manager de rang înalt este considerat real, corect, chiar dacă uneori este incomplet, fals);

culturală – vizează nivelul de pregătire, limbajul și vocabularul;

semantică – apariția unor neînțelegeri generate de folosirea unor cuvinte în moduri diferite sau a unor cuvinte diferite în același mod, a neologismelor, a jargonului și a expresiilor strict tehnice;

cognitivă – apariția conflictelor interne datorate unor informații incompatibile cu sistemul de valori al individului și cu deciziile anterioare;

psihologică – legate de particularități ale comportamentului uman: emotivitate, timiditate, agresivitate și afectivitate. Percepția proprie a fiecărui individ este considerată cea mai importantă barieră în interpretarea mesajului primit, pentru că oamenii folosesc propriile repere și concepte în judecarea altora;

ambientală – contextul în care are loc comunicarea;

managerială – obstacolele sunt generate atât de manageri, cât și de subordonați.

,,Problemele“ de comunicare între șefi și subordonați sunt provocate de: capacitatea insuficientă de transmitere a informațiilor și de ascultare a managerilor, rezerva subordonaților de exprimare a părerilor, neobișnuința în comunicare, neconcordanța dintre cerințele comunicării și posibilitățile subordonaților, frecvența modificărilor în sistemul de comunicare;

organizatorică – provoacă deficiențe în circuitul ierarhic. Comunicarea informală, filtrarea (tendința de a dilua sau de a opri la un moment dat un mesaj aflat în curs de transmitere) și lipsa timpului conduc la apariția canalelor de comunicare în afara celor rezultate din ordinea ierarhică.

Toate aceste obstacole provoacă perturbații în cadrul procesului de comunicare, din momentul emiterii mesajului și până la receptarea acestuia.

Atât perturbațiile externe, care țin de mediul de comunicare, distanță, timp, structura rețelelor de comunicare , cât și perturbațiile interne legate de natura umană, percepția mesajelor, tendința de evaluare a mesajelor, limitele individuale trebuie identificate, analizate și diminuate prin măsurile adoptate în organizație, ceea ce va contribui la îmbunătățirea comunicării.

Pentru orice manager, dezvoltarea comunicării trebuie să constituie o preocupare permanentă care trebuie să vizeze toate etapele și elementele procesului de comunicare. Ea se va concretiza în sporirea consistenței mesajelor, a expresivității comunicării și a inteligibilității celor comunicate. Experiența evidențiază ca principalele direcții de acțiune a îmbunătățirii comunicării: ameliorarea stilului de comunicare orală (vorbit și ascultat) și scrisă (citit și scris), creșterea abilității în alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare, luarea în considerare a particularităților psihice ale partenerilor de comunicare în funcție de sex, nivel de cultură, deosebiri de limbă.

Perfecționarea comunicării presupune și utilizarea unor metode și tehnici de perfecționare a comunicării. S-au impus ca deosebit de utile: ascultarea activă – tehnică de

sporire a acurateței recepționării unei informații printr-o atenție completă acordată interlocutorului și ședința – reunirea pe termen scurt a unui grup de persoane în vederea rezolvării unor sarcini cu caracter informațional și decizional.

Practica socială a sintetizat principiile de bază ale comunicării eficiente, pe care G. Johns le prezintă ca imperative în expresii sugestive, astfel:

găsiți-vă timp!

fiți înțelegător cu celălalt!

nu amestecați persoana cu problema!

–spuneți ce simțiți (asigurați-vă că vorbele, gândurile, sentimentele și acțiunile dumneavoastră dovedesc congruență)!

ascultați activ!

oferiți feedback specific și la timp!

Asociația Americană de Management a stabilit regulile ce trebuie respectate pentru comunicarea eficientă:

emitentul să-și clarifice ideile înainte de a le comunica;

pentru planificarea comunicării este necesară consultarea celor din jur;

inițiatorii comunicării să examineze adevăratul scop al comunicării și să nu se piardă în detalii.

emițătorul să ia în considerare ansamblul elementelor fizice și psihice ale contextului;

expeditorul să fie atent la nuanțe și la înțelesul de bază al mesajului;

emitentul să-și dezvolte capacitatea de empatie (să privească din punctul de vedere al celorlalți);

emitentul să urmărească primirea feedbackului;

emitentul și receptorul să comunice în perspectivă cel puțin la fel de bine;

cei ce comunică trebuie să fie siguri pe suportul comunicării;

emitentul și receptorul trebuie să încerce nu numai să înțeleagă, dar să se și facă înțeleși.

Desigur, respectarea și aplicarea principiilor și a regulilor comunicării eficiente țin de personalitatea managerilor, de specificul momentului, dar și de tipul de strategie de comunicare adoptată.

Se practică frecvent următoarele strategii de comunicare:

strategia de control (de autoritate) – utilizată mai ales în situații de urgență, când managerul își manifestă autoritatea deplină, impunând restricții severe. Managerul dirijează toate acțiunile, sensul comunicării este unilateral, iar feedbackul apare numai pentru clarificări.

strategia de structurare – folosită în procesul de restructurare, de organizare complexă și de modernizare, de planificare pentru asigurarea ordinii și a disciplinei prin informare, dirijare și convingere;

strategia dinamică – practicată cu succes în medii aflate în schimbare rapidă, este orientată spre activități imediate. Impune comunicare directă și la obiect, printr-un mesaj pragmatic, bazându-se pe încredere și înțelegere, pe motivare și stimulare;

strategia participativă (egalitară) – caracterizată prin transfer bilateral de informații cu influențare reciprocă, ce asigură luarea deciziilor prin consens. Este eficientă în comunicarea într-un grup restrâns, când se dispune de timpul necesar convingerii pentru acceptarea unor soluții. Nu se recomandă a fi utilizată în comunicarea cu interlocutori incompetenți, fără inițiativă și experiență sau în cazuri de urgență;

strategia de acceptare – vizează acceptarea opiniei partenerului (poate fi o echipă de consultanță, o comisie de audit etc.), ce a fost solicitat să consilieze managerul;

strategia de evitare – acceptată doar în situații speciale ce impun restricții în furnizarea informațiilor.

Alegerea strategiei de comunicare în fiecare moment al evoluției organizației și aplicarea ei în funcție de condițiile concrete revine managerului, care trebuie să o utilizeze cu maximă eficiență în atingerea scopurilor propuse.

„Multe din neajunsurile manifestate în cercetările și practicile comunicării se datorează nereușitei în stabilirea diferențelor conceptuale între informație și comunicare” (Chirică, Sofia, Psihologie organizațională. Modele de diagnoză și intervenție, Cluj-Napoca, Casa de Editură și Consultanță „Studiul Organizării“, 1996, p. 295. ).

CAPITOLUL II

PERFECȚIONAREA COMUNICĂRII ORGANIZAȚIONALE LA GRUPUL RCI ROMÂNIA

2.1. Prezentarea general a GRUPULUI RCI ROMÂNIA

Grupul RCI România (compus din RCI REASING ROMÂNIA, RCI FINANȚARE ROMÂNIA, RCI BROKER DE ASIGURARE S.R.L.) este filiala a RCI Banque a alianței RENAULT-NISSAN, cu Sediu Social în București, Bd-ul Aviatorilor, Nr.41, Sector 1.

Grupul RCI BANQUE, ramură financiară a alianței RENAULT-NISSAN este o organizație orientată către client , cu o calitate a expertizei recunoscută în întreaga lume bancară. RCI BANQUE este prezent în 39 de țări la 31 decembrie 2011. (Franța, Germania, Italia, Marea Britanie, Austria, Portugalia, Olanda, Elveția, România, Rusia, Ungaria, Cehia), Asia (Coreea) și America (Argentina, Brazilia, Mexic).

În august 1974, în Franța a fost înființată societatea SOFIREN (Société Financière de Renault) a cărei denumire comercială era Renault Acceptance.

În iunie 1980, societatea SOFIREN devine Renault Credit Interntional (RCI), iar în 1991 obține statutul de bancă fiind supusă controlului Comisiei Bancare din Franța. Grupul Renaul Credit International a devenit în ianuarie 2002 Grupul RCI BANQUE.

RCI BANQUE deținută 100% de RENAULT este instituție specializată pe finanțări, vânzări și servicii pentru autovehiculele Grupul Reanul (Dacia, Renault, Samsung Motors) în lume, precum și ale grupului Nissan (Nissan, Infiniti), în principal în Europa și America de Sud.

Activitățile grupului RCI BANQUE contribuie la consolidarea poziției pe piață a mărcilor Alianței Renault-Nissan prin crearea de instrumente financiare și comerciale excelent integrate în marketingul constructorului.

Produsele grupului (finanțări în sistem de credit, finanțări în sistem leasing, servicii asociate) sunt destinate persoanelor fizice, persoanelor juridice și rețelei de distribuție (concesionari) a constructorului.

În România, grupul RCI BANQUE este reprezentat de 3 societăți:

RCI LEASING ROMÂNIA IFN S.A – acitivate de finanțare în sistem leasing financiar, iar secundar credite concesonar uz personal, credite pentru teste (drive test), credite concesionar asistență tehnică, credite concesionar pentru showroom.

RCI FINANȚARE ROMÂNIA S.R.L – activitate de leasing operațional (LLD) a mărcilor Grupului Renault și Nissan.

RCI BROKER DE ASIGURĂRI – broker de asigurări. Și asigură următoarele produse:

Creditul auto prin RCI Finanțare România în parteneriat cu BRD Groupe Société.

Leasingul financiar prin RCI LEASING ROMÂNIA IFN destinat persoanelor fizice, persoanelor fizice autorizate, persoanelor juridice (societăți comerciale și regii autonome), instituții bugetare și asociații.

Leasingul Operațional RCI (Location Longue Durée prin Overlease) estinat persoanelor juridice.

Contractul de întreținere, ce presupune operațiunile de întreținere, țnlocuirea pieselor supuse uzurii și realizarea vizitelor de control tehnic periodic (ITP)

Serviciul de pneuri ce permite alegerea pneurilor de vară și/sau iarnă, operațiunile de montare/echilibrare a pneurilor.

Asigurare RCI (CASCO și RCA) prin:

ALICO – asigurarea de viață care acoperă: deces din muncă/îmbolnăvire, invaliditate totală permanentă accident/ îmbolnăvire, pierderea involuntară a locului de

muncă – PILM (sau invaliditate totală, temporară din accident și îmbolnăvire pentru persoanele asigurate care nu sunt eligibile pentru PILM)

ALLIANZ – asigurare CASCO și RCA

ASTRA – asigurare CASCO și RCA

OMNIASIG – asigurare CASCO și RCA

UNIQA – asigurare CASCO și RCA În cifre, grupul în Romînia înseamnă:

Peste 288 de puncte de vânzare în România în rețelele Dacia/Reanult/Nissan

O rețea de agenți:

Dacia cu 100 de puncte de vânzare (show-room-uri) și 109 puncte pentru vânzare accesorii și piese.

Renault cu 160 de puncte de vânzare (show-room-uri) și 58 de puncte de vânzare accesorii și piese.

Nissan cu 25 de puncte de lucru (show-room-uri) și 24 de puncte pentru vânzare accesorii și piese.

73.203.000 euro valoare totală finanțată și intermediată numai în 2011

98.487 contracte finanțate de la începuturi până la 31.12.2011, din care 42.567 contracte active la 31.12.2011

5.347 contracte intermediate prin BRD în 2011.

331 de contracte de credit (wholesale) acordate concesionărilor, din care 57 contracte de credit active la finele lui 2011.

Compania Reanult a fost înființată în 1898 de către Louis Renault. În prezent, grupul Renault este prezent în 118 țări având 121.422 de angajați.

Renault figurează printe protagoniștii de prim rang ai peisajului automobilistic internațional. Fiind cea mai importantă marcă la nivel european, Renault pune în aplicare, împreună cu mărcile asociate, Dacia și Renault Samsung Motors, o strategie de dezvoltare rentabilă. Perteneriatul său unic și original cu Nissan situează Alianța printre cei mai importanți actori ai sectorului automobilistic mondial.

Astfel, Allianța Renault-Nissan deține locul 4 în lume după numărul de autovehicule produse, după General Motors, Ford și Toyota și este singurul constructor cu 8 autovehicule cotate cu 5 stele Euro-NCAP. În 2011, volumul vânzărilor grupului Renault a fost de 2 309 188 unități.

Grupul RENAULT a intrat pe piața românească de autovehicule în 1999 prin preluarea pachetului de acțiuni majoritar al constructorului de autovehicule autohton Dacia. Azi, Automobile Dacia deținută 99,43% de Renault, constituie platforma de dezvoltare a grupului pentru Europa de Sud-Est.

În prezent, Grupul Renault este prezentat în România de: Automobile DACIA S.A.

RCI LEASING ROMÂNIA S.A.

RCI Finanțare România S.R.L Renault Nissan România S.A. Reprezentanța Renault VI Renault Technologie România RCI Broker de Asigurare S.R.L Renault Trucks România S.R.L

GRUPUL RCI ROMÂNIA funcționează conform axelor strategice trasate de societatea mamă (RCI BANQUE). În calitate de finanțator, GRUPUL RCI ROMÂNIA oferă clienților săi multiple avantaje și oportunități precum:

Promovare și oferte comune cu cele ale constructorului

Condiții de finanțare flexibile

Produse și servicii recunoscute

Intermediere în asigurări (RCA, CASCO, PILM, etc.)

ISTORIC GRUP RCI ROMÂNIA

2002: RCI FINANȚARE ROMÂNIA, societate comercială deținută în proporții de 100% de RCI Banque S.A

2000 se semnează un acord comercial cu BRD (Groupe Société) pentru intermediere credite ;

2011 se semnează un acord comercial cu Interlease (National Bank of Greece) pentru activitate de finanțare a clientelei din Bulgaria;

Activitate principală: încheiere și leasing cu autoturisme și autovehicule rutiere.

2006: RCI LEASING ROMÂNIA IFN S.A., Instituție Financiară Nebancară (IFN), deținută în proporție de 99,98% de RCI Banque și 0,016% de către Antoine Rousselin.

Activitate principală: leasing financiar.

2005: RCI BROKER DE ASIGURARE S.R.L., societate deținută în proporție de 99,99% de RCI FINANȚARE România și 0,01% de D-na Aurelia Leoveanu.

Activitate principală: activități ale agenților și brokerilor de asigurare (activitate de broker de asigurări)-

RCI FINANȚARE ROMÂNIA S.R.L – oferă produse din categoria leasingului operațional;

RCI LEASING FINANCIAR IFN S.A. – începând din 30.04.2009 a fost luată în evidență și înregistrată în Registrul General și în Registrul Special a instituțiilor financiare nebancare, ținute de Banca Națională a României, fiind supusă prevederilor Legii 93/2011, Regulamentul BNR 20/2011 și ansamblul prevederilor legale în vigoare aplicabile instituțiilor financiare nebancare.

RCI BROKER DE ASIGURARE S.R.L- deține din 23.11.2005 autorizația de funcționare nr.3966 dată de Comisia de Supraveghere a Asigurărilor și numărul în registrul brokerilor de asigurare: RBK-326.

La data de 31.12.2011 GRUPUL RCI ROMÂNIA își desfășoară activitatea cu un număr de 105 angajați.

GRUPUL RCI ROMÂNIA (RCI FINANȚARE ROMÂNIA S.R.L., RCI LEASING

IFN S.A., RCI BROKER DE ASIGURARE S.R.L) are sediul în București și nu deține filiale sau puncte de lucru.

Produsele grupului RCI ROMÂNIA:

Autoturisme

Vehicule comerciale

Flote de vehicule

Vehicule cu utilizare specială pentru rețea concesionari (drive-test, showroom)

Echipamente pentru rețea concesionari

Intermediere asigurări

Serviciile Grupului RCI ROMÂNIA:

Servicii de întreținere (Easy Service și Service Pack);

Asigurare de viață, șomaj, invaliditate, îmbolnăvire;

Asistență rutieră cu autovehicul de înlocuire;

Servicii de asigurare auto (CASCO, RCA). Evoluția companiei – valoarea finanțată:

anul 2002 – 17 049 mii euro

anul 2003 – 36 441 mii euro

anul 2004 – 59 793 mii euro

anul 2005 – 76 603 mii euro

anul 2006 – 88 322 mii euro

anul 2009 – 140 039 mii euro

anul 2008 – 144 250 mii euro

anul 2011 – 73 203 mii euro

Structura contractelor finanțate în anul 2011 (în funcție de valoarea finanțată):

Structura portofoliului de clienți în 2011:

Persoane fizice: 34%

Persoane juridice: 66%

Poziționarea pe piața leasing-ului din România:

La sfârșitul anului 2009, Grupul RCI ROMÂNIA deține prima poziție pe piața celor 3 mărci ale grupului:

Dacia – cota de piață 58%

Renault – cota de piață 49%

Nissan – cota de piață 45%. Avantajele clientului:

răspuns prompt la solicitările clienților: specialiștii GRUPUL RCI ROMÂNIA (RCI FINANȚARE ROMÂNIA S.R.L, RCI LEASING ROMÂNIA IFN S.A., RCI BROKER

DE ASIGURARE S.R.L) oferă în celmai scurt timp un răspuns la cererea de finanțare;

maximum de profesionalism: acces și la expertiza unui grup bancar multinațional, cu o experiență de peste 80 de ani în domeniu;

flexibilitate: condițiile ofertei pot fi negociate, în funcție de numărul de mașini dorite și de bonitatea clientului;

finanțare de marcă: cumpărând una sau mai multe mașini clientul poate beneficia de o ofertă disponibilă numai în rețelele Dacia, Renault și Nissan și de toate serviciile asociate ei.

Principalii clienți:

GRUP AMBIENT SIBIU – comercializarea materialelor de construcții;

ACVATOT – lucrări de instalații;

CEGEDEM ROMÂNIA – activități de management – studii de marketing;

CARGUS INTERNATIONAL – servicii curierat;

FILDAS TRADING – distribuție produse farmaceutice;

GRIVCO – activități de management al holdingurilor;

CORPORATE OFFICE SOLUTION – comercializare mobilier office;

CEZ ROMÂNIA – distribuție energie electrică;

ȘANTIERUL NAVAL CONSTANȚA – construcții navale;

GRUPUL LAFARGE – construcții;

ORANGE ROMÂNIA – comunicații mobile;

ROMTELECOM – comunicații;

ORKLA FOODS ROMÂNIA – producție produse alimentare;

KOELNER ROMÂNIA – producșie sisteme industriale pentru construcții;

MI PETROGAS SERVICES ROMÂNIA – extracție petrol și gaze naturale; Obiectivele Grupului RCI ROMÂNIA sunt:

consolidarea mărcilor alianței RENAULT-NISSAN, precum și creșterea cotei de

piată;

creșterea calității serviciilor, prin poziționarea clienților în centrul preocupărilor și oferirea soluțiilor adaptate nevoilor și dorințelor sale;

consolidarea poțiției pe piața de profil, prin flexibilitate, adaptabilitate și prezența

activă;

recrutarea, dezvoltarea și motivarea continuă a personalului, prin punerea în valoare

a potențialului său;

menținerea unui mediu plăcut, precum și oportunități de perfecționare și motivare personală;

asigurarea unui management competent, la cele mai înalte standarde de etică și profesionalism;

optimizarea performanțelor, creșterea eficienței și vitezei de reacție a proceselor derulate în companie;

îmbunătățirea continuă a comunicării cu toți partenerii grupului, prin asigurarea transparenței și accesul la informații relevante.

orientare către client (structura organizațională flexibilă ce permite un răspuns rapid la licitații și cereri de oferte)

integrare în strategia de marketing a Constructorului prin promoții cu mijloace comerciale comune, Marketing direct pe baze de date RCI;

crearea de produse și servicii adaptate obiectivelor Constructorului (Leasing financiar, Credit, Leasing operațional cu servicii atașate: contracte de întreținere, pneuri, vehicul înlocuire, asigurare – RCA, CASCO, asigurare de viață);

utilizarea de sisteme de lucru moderne și fiabile (Autodeal și Charisma Web – sisteme de acceptare on-line leasing)

Periodic, conducerea GRUPULUI RCI ROMÂNIA (RCI FINANȚARE ROMÂNIA S.R.L., RCI LEASING ROMÂNIA IFN S.A., RCI BROKER DE ASIGURARE S.R.L) analizează

stadiul realizării obiectivelor propuse pe baza:

datelor referitoare la feed-back-ul clienților prin acțiunile periodice de evaluare a satisfacerii clienților sau dealerilor;

rezultatelor auditurilor interne și externe;

studiilor pieței de profil

și inițiază acțiuni corective și preventive, după cum este cazul, în vederea eliminării neconformităților care pot genera abateri de la obiectivele stabilite de societate.

Conducerea GRUPULUI RCI ROMÂNIA asigură infrastructura necesară conformării cu cerințele legale și de reglementare în vigoare în domeniul condițiilor de muncă.

Infrastructura include:

sediu, spații de lucru și utilități necesare: energie electrică, energie termică, apă, etc;

utilități asociate desfășurării activității curente: hardware și software licențiate;

logistica necesară activității de leasing;

servicii suport: pentru comunicare (computere, telefonie fixă și mobilă, fax), transport (autoturisme).

Societatea dispune de un Departament IT dotat corespunzător și cu posibilități de comunicare pe orizontală, reflectând necesitățile unei societăți moderne referitoare la comunicare.

Conducerea societății asigură permanent mediul de lucru adecvat realizării performanțelor cerute, cu influență pozitivă asupra satifacției, competitivității și motivării personalului. Pentru crearea unui mediu de lucru modern se ține seama de factorii umani și fizici, rezultând o combinație benefică a lor, prin:

respectarea regulilor ergonomice;

condiții privind încălzirea, iluminarea și ventilarea aerului din spațiile de lucru;

regului și îndrumări referitoare la securitateaocupaională, inclusiv utilizarea echipamentului de lucru și protecție, acolo unde este cazul;

respectarea normelor de igienă, curățenie, zgomot, vibrație și poluare.

Procese referitoare la relația cu clientul

Principala preocupare a GRUPULUI RCI ROMÂNIA este reprezentată de identificarea cerințelor clienților referitor la serviciul cerut. În acest sens, personalul societății are în vedere următoarele:

cerințele specificate de clienți în – Cererile de finanțare în leasing, însoțite de specificații privind modele, ani de fabricație, caracteristici tehnice, facturi pro-forma;

cerințele nespecificate de client, identificate de personalul societății pentru fiecare serviciu pus la dispoziție (de exemplu simularea structurii de finanțare împreună cu clientul, pentru a determina varianta optimă, în condiții de dobândă standard);

cerințele legale și de reglementare, prevăzute de normele, procedurile, instrucțiunile și directivele Grupului Renault, Băncii Naționale Române, Comisiei de Supraveghere a Asigurărilor.

Activitate de analizare a cerințelor referitoare la serviciu parcurge etapele prevăzute de procesele de ofertare, participare la licitații, primire a solicitărilor de la clienți, setare a tranzacțiilor, efectuare a analizelor de risc, redactare a contractelor, inițiere a tranzacțiilor și achiziții de bunuri și de livrare a acestora către clienți, descrisă de procedurile interne aplicabile.

Finanțările sunt oferite de GRUPUL RCI ROMÂNIA prin:

rețeaua Grupului Renault;

canal de distribuție direct;

Solicitările de ofertă sunt primite de personalul societății, prin rețeaua Grupului Renault, analizate de angajații departamentului Acceptare și se transmit către departamentul Producție, în vederea redactării și semnării contractelor de leasing. Documentația cuprinde rezultatele analizării clientului, coroborate cu constrângerile de reglementare și legale în vigoare, în raport de capabilitatea societății de a satisface așteptările (posibilitatea prestării serviciului raportată la termene de livrare, riscuri asociate).

Observațiile și/sau cerințele neclare ale clientului pot fi negociate și rezolvate prin corespondență și/sau întâlniri directe, dacă sunt respectate o serie de criterii de selecție stabilite și aduse la cunoștiința cliențilot. Toți cei implicați în derularea contractelor de leasing sunt informați asupra oricărei modificări survenite.

Comunicarea cu clientul se efectuează pe toată durata negocierii contractelor de asigurare, telefonic, pe fax, mail sau prin servicii poștale, de către persoanele cu atribuții specifice, în vederea obținerii și prezervării informațiilor referitoare la serviciul comandat, conform procedurilor interne.

Administratorii de contract asigură interfața cu clienții, astfel încât cerințele acestora să fie rezolvate integral, inclusiv eventualele reclamații, pe timpul derulării contractelor de leasing, cât și după finalizarea lor.

Datele de ieșire ale acestui proces sunt:

contractele comerciale încheiate;

actele adiționale încheiate, dacă este necesar;

înregistrările rezultate din procesele de comunicații cu clienții;

feed-back-ul de la clienți (exprimarea satisfacției, reclamații, etc.).

Comunicarea în procesul de implementare a schimbării manageriale la RCI LEASING ROMÂNIA

Prezentarea structurii organizatorice la RCI LEASING ROMÂNIA

Structura organizatorică reprezintă o corelație între nivelurile manageriale și domeniile funcționale(de activitate), unde se practică comunicarea descendentă și ascendentă.

Structura managerială este definită de echipa managerilor de nivel superior și a subdiviziunilor organizatorice. Deciziile și acțiunile acestora prin procesul comunicațional asigură condițiile economice, tehnice și de personal necesare desfășurării activității compartimentelor din companie.

Componentele structurii organizatorice sunt următoarele:

postul;

funcția;

ponderea ierarhică;

compartimentul;

nivelul ierarhic;

relațiile organizatorice.

Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei ce poate fi definită ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților care revin spre exercitarea unui salariat al firmei.

Funcția este reprezentată de totalitatea posturilor care prezintă aceleași caracteristici principale; o funcție poate fi managerială sau de execuție.

Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariați conduși nemijlocit de un manager.

Compartimentul reprezintă ansamblul persoanelor care efectuează munci omogene și/sau complementare, care contribuie la realizarea acelorași obiective derivate și sunt subordonate nemijlocit aceluiași manager.

Nivelul ierarhic este o altă componentă principală a structurii organizatorice situate la aceeași distanță ierarhică de Manager de Risc și Director RH, în cazul RCI LEASING ROMÂNIA.

Relațiile organizatorice reprezintă raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice(poturi, compartimente) instituite prin reglementări speciale.

Organigrama poate fi definită ca reprezentarea grafică a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri și pe baza unor reguli specifice. Ea este formată din căsuțe dreptunghiulare, reprezentând posturi de management sau compartimente, prin linii fiind simbolizate raporturile ierarhice, funcționale, ce sunt stabilite între toate componentele structurii organizatorice.

Stabilirea căilor informaționale directe și utilizarea acestora pentru investigarea rezistenței la schimbare

Realizarea unor structuri organizatorice raționale implică și o stabilire a elementelor organizatorice primare – obiective, sarcini, competențe și responsabilități – încât să se reducă la strictul necesar volumul informațiilor înregistrate, transmise, prelucrate și interpretate.

Aceasta presupune printe altele, crearea în cadrul RCI LEASING ROMÂNIA a căilor informaționale directe, prin care informația să circule operativ, adică a unei rețele informaționale de comunicare.

Cercetarea efectuată asupra sistemului comunicațional în cadrul RCI LEASING ROMÂNIA denotă faptul că există unele deficiențe tipice, relativ frecvente, care se reduc la

reflectarea unor erori în conceperea și implementarea lor în practica de zi cu zi.

Realitatea în care se află RCI LEASING ROMÂNIA este determinată de o necesitate a implementării unei schimbări importante, din motivul că procesele și evenimentele din firmele romănești se caracterizează într-o măsură sporită prin complexitatea influenței mediului, caracterizat prin schimbări structurale profunde, fapt care micșorează considerabil eficiența comunicării externe și interne.

În perioadele de schimbare, mai mult ca oricând este necesară competența de comunicator a managerului.

Pentru a se putea schimba, organizația are nevoie de comunicare eficientă între membrii săi și, în exterior, cu clienții, acționarii, furnizorii, mass-media, comunitatea.

În lumea afacerilor de azi, singura ”constantă” este ”schimbarea”. Schimbarea face parte din viața organizației, este răspunsul organizației la diferite presiuni din interiorul și din exteriorul ei, din mediul ei de funcționare.

Organizațiile au viața lor, dezvoltându-se prin intermediul schimbărilor în tehnologie, în ceea ce privește produsele și serviciile oferite de organizație, schimbări ale strategiei și structurii organizatorice, schimbări ale oamenilor și culturii organizaționale, schimbări în procesele de desfășurare a afacerilor. Organizația nu poate rămâne sănătoasă, viabilă, pentru o perioadă mai lungă fără să posede capacitatea de a anticipa, iniția, implementa și evalua schimbarea.

Schimbarea presupune adaptarea continuă a vieții organizației la condițiile externe din mediul de operare în paralel cu o creștere a stabilității pe plan intern. Acest proces constituie dilema schimbare-stabilitate, care poate fi înlăturată numai prin existența unei viziuni clare asupra viitorului organizației, a sensului de identitate al organizației, a interacțiunii organizație-mediu, a unei structuri organizaționale flexibile, a utilizării eficace a tehnologiei avansate și prin existența unui sistem de recompensare a angajaților care să reflecte în egală măsură atât prioritățile, valorile și normele organizaționale, cât și nevoile individuale de demnitate și dezvoltare.

Prima problemă a perioadei de schimbare este reducerea rezistenței la schimbare și abia apoi apare cea a organizării schimbării.

În general, omul se simte bine într-un mediu predictibil, iar orice schimbare îi creează anxietate și îi determină o atitudine de rezistență.

Rezistența la schimbare a angajaților unei organizații, mai ales în cadrul unei organizații private cum este RCI LEASING ROMÂNIA, este de natură complexă și integrează aspecte profesionale, de educație și aspecte psihologice. Forme de rezistență la schimbare sunt, de exemplu neimplicarea, inerția, teama de a lua decizii.

Exprimările verbale de genul ”este prea complicat”, ”ce este rău în cum am făcut până acum?”,”am mai încercat noi și nu am reușit” și chiar reducerea sau alterarea feedback-ului și a comunicării sunt manifestări caracteristice ale acestei rezistențe la schimbare. În cadrul RCI LEASING ROMÂNIA, la baza rezistenței excesive la schimbare a angajaților se pot afla motive extrem de variate, dintre care se vor aminti în continuare doar câteva:

orice schimbare în structura organizației constituie o amenințare implicită la adresa rolului individului; dacă individul crede că schimbarea ar putea determina pierderea recunoașterii câștigate până la acel moment, se va opune; reacția poate fi similară chiar și dacă schimbarea aduce cu sine creșterea responsabilităților prin promovare; anxietatea generată de posibilitatea de a pierde un ”bun” câștigat, teama de a nu putea face față corespunzător unor cerințe noi, atrag după ele nu numai rezistența la schimbare, ci și scăderea performanței;

orice schimbare în relațiile interpersonale care s-au format în timp pentru satisfacerea nevoilor de socializare, schimbare care poate fi impusă de relații ierarhice noi, de sarcini și responsabilități noi, constituie un element apăsător, deci individual va încerca să-l elimine, opunându-se schimbărilor;

anticiparea posibilității unor pierderi de ordin economic determinate de schimbare,

care amenință capacitatea de satisfacere a nevoilor fundamentale de ordin fiziologic, de siguranță și confort, va genera opoziția celor care se simt amenințați.

Rezistența la schimbare poate fi redusă sau îndepărtată numai dacă managerul înțelege natura ei și acționează în mod adecvat.

S-a constatat faptul că, în general, angajații manifestă rezistență nu atât schimbărilor de ordin tehnic(tehnologie, metode etc.), cât mai degrabă celor de ordin social și de relații interumane care însoțesc astfel de schimbări.

Din acest motiv, abilitatea managerului de a comunica eficient, pentru a înțelege, îndruma și sfătui, și preocuparea de a păstra deschise canalele de comunicare cu acesta sunt esențiale.

Metode de abordare și tehnici de implementare a schimbării în cadrul firmei

Cele mai uzuale metode de abordare a schimbării în sistemul organizatoric sunt următoarele:

prin decizie de sus în jos – anunțarea schimbării de către o persoană cu putere de decizie și autoritate formală; este metoda cea mai rapidă și des folosită, dar eșuează atunci când comunicarea deciziei nu se face în mod adecvat și, astfel, cei care trebuie să implementze schimbarea nu sunt pregătiți pentru schimbare și nu se implică în proces;

prin decizia grupului, ca soluție a unei probleme constante și luate în discuție – se bazează pe participare și consens în luarea deciziilor; avantajele acestei metode constau în posibilitatea de a utiliza cunoștințele comune ale grupului și în creșterea nivelului de acceptare a schimbării, ea fiind decisă de grup prin consens;

prin discutarea datelor schimbării de către cei implicați în schimbare; se pleacă de la chestionare menite să realizeze un diagnostic asupra problemelor din aria de interes; datele obținute sunt prelucrate, problema este diagnosticată și se stabilește un plan de rezolvare a acesteia; uneori se apelează la consultanți din exterior, care prezintă și interpretează datele folosind tehnici de rezolvare a problemelor și de construire a grupurilor pentru diagnosticarea schimbării și introducerea ei;

prin discutarea datelor schimbării în cadrul cercurilor de calitate(grupuri voluntare de rezolvare a problemelor) constituie un alt mod de abordare; concluziile la care ajung aceste grupuri sunt transmise conducerii, care inițiază apoi schimbarea;

prin înlocuirea personalului – cheie din organizație cu persoane care sprijină și promovează schimbarea; astfel, o nouă conducere impune de obicei și personal nou, cel puțin în pozițiile care din punct de vedere strategic sunt critice petru implementarea schimbării; dezavantajele acestei metode constă în pierderea experienței: noua conducere trebuie să ”învețe”(ceea ce necesită un anumit timp), înainte de a fi în măsură să acționeze; este foarte probabil să i se opună forțe de rezistență puternice din partea angajaților vechi;

abordarea structurală se referă la inițierea schimbării prin modificarea organigramei, adică a relației de tipul ”cine lucrează pentru cine”; această abordare are un impact foarte mare asupra canalelor de comunicare formale și informale, modifică puterea de a administra recompense sau pedepse și aduce schimbări în rolurile angajaților.

În cazul RCI LEASING ROMÂNIA se consideră că metoda cea mai eficientă prin care poate fi introdusă o schimbare este cea de discutare a datelor schimbării cu personalul implicat în schimbare.

În acest context, abordarea, puterea de convingere, deprinderile de comunicare, cunoașterea unor tehnici specifice de comunicare în grup sau interpersonale sunt necesare pentru definirea, planificarea, explicarea și implementarea schimbării.

Abilitatea de a analiza auditoriul, de a clarifica și comunica scopul schimbării, de a aduna informații la cei implicați, în general, de a adapta situației o strategie a comunicării,

constituie calitățile care se cer managerului ce dorește să acționeze ca inițiator(promoter al schimbării).

Pentru a se ajunge la schimbare este necesar ca, în primul rand, organizația(grupul) să conștientizeze și să recunoască nevoia de schimbare.

Crizele sau chiar falimentul unei organizații pot proveni tocmai din nesesizarea nevoii de schimbare. Dacă însă problema este sesizată, analizată și se propun soluții, înseamnă că procesul de schimbare a fost inițiat.

Pentru a reduce rezistența la schimbarea a angajaților din RCI LEASING ROMÂNIA ce vor fi implicați în aceasta se va elabora un chestionar ce va fi distribuit persoanelor afectate de această schimbare, pentru ca acestea să facă cunoștință cu necesitatea schimbării, iar pe baza problemelor ce vor fi puse în discuție să accepte introducerea unei modificări în activitatea lor.

Există numeroase tehnici care pot fi folosite pentru a sprijini managerul în identificarea și definirea strategiilor de introducere a schimbării.

O tehnică eficientă de implementare a schimbării include:

desfășurătorul pe etape, care să asigure cuprinderea întregii acțiuni de implementare a schimbării;

programarea în timp a etapelor implementării, atribuirea de sarcini și stabilirea nivelurilor de autoritate impuse de procesul de implementare;

stabilirea modului de asigurare a resurselor necesare implementării schimbării(echipamente, mașini, construirea de facilități, achiziționarea de programe );

dacă este necesară instruirea și perfecționarea angajaților, planul de acțiune trebuie să se refere și la acest aspect.

Stabilirea și comunicarea clară, concretă și specifică a responsabilităților fiecărei personae implicate în implementarea soluției este extreme de importantă.

Atunci când două personae consideră că au responsabilități similare pot apărea o serie de conflicte, ca de exemplu rivalitatea sau sabotajul.

Pe de altă parte, dacă responsabilitățile nu sunt communicate clar, fiecare poate presupune că responsabilitatea aparține altuia.

În legătură cu încadrarea în timp a fiecărei activități, este deosebit de importantă comunicarea clară și concretă a timpului alocat, nu doar ”cât se poate de repede”, deoarece timpul poate avea sensuri diferite de la individ la individ: îndeplinirea unei activități cât se poate de repede poate însemna ”acum”,”peste o ora” sau “peste două săptămâni”. Pentru a se crea ocazia punerii de întrebări în vederea clarificărilor, a înțelegerii rolului pe care fiecare trebuie să-l joace în implementarea schimbării, cât și pentru păstrarea canalelor de comunicare deschise este recomandabil să se poarte discuții atât individuale, cât și în grup.

Etapele implementării schimbării în cadrul firmei și elementele specifice procesului de comunicare în cadrul fiecarei etape sunt:

inițierea;

implementarea propriu-zisă;

evaluarea.

În etapa de inițiere a schimbării trebuie înțelese și definite problemele care generează nevoia de schimbare; această etapă are ca rezultat identificarea de soluții potențiale. În legătură cu reducerea rezistenței la schimbare trebuie avute în vedere următoarele două aspecte:

dacă cei afectați de schimbare pot participa activ la discuțiile care preced luarea deciziei, dacă au posibilitatea de a pune întrebări și de a clarifica unele aspecte legate de soluție, de a-și îndepărta temerile, reținerile, bănuielile, rezistența la schimbare va fi mult redusă;

dacă, din motive de structură ierarhică sau din alte motive, angajații implicați în schimbare nu pot participa în procesul de inițiere a schimbării, managerul trebuie să le

comunice acestora în detaliu cauzele care impun schimbarea, avantajele și riscurile ei, soluțiile posibile și motivația lor; desigur, această activitate de comunicare reclamă mult mai mult timp și efort decât simpla transmitere de sus în jos a unei decizii sau instrucțiuni, dar poate reduce mult din timpul și efortul necesare pentru rezolvarea problemelor generate de rezistența la schimbare.

În etapa de implementare propriu-zisă a schimbării se decide asupra unei soluții optime și are loc întocmirea planului de acțiune corespunzător soluției alese, clarificarea responsabilităților și delegarea autorității.

Implementarea unei soluții implică în general și delegarea de autoritate, adică a dreptului de a da dispoziții, de a stabili politici de motivare și de a urmări disciplina muncii.

Pentru a putea îndeplini o anumită sarcină, angajatului trebuie să i se comunice clar nivelul de autoritate delegate. Aceste niveluri pot fi:

restrâns(ca în cazurile definite prin expresii ”nu face nimic până nu îți spun”, ”furnizează-mi informația și eu decid”);

parțial(definit prin expresii de genul:”execută și informează-mă de rezultat”,”dacă apar probleme deosebite voi interveni”);

nerestrâns(caz anunțat prin expresii ca, de exemplu:”execută și raportează-mi”sau ”execută, responsabilitatea îți aparține în întregime”);

În evaluarea rezultatelor schimbării, cel care a inițiat schimbarea trebuie să-și pună două întrebări:

dacă planul adoptat rezolvă problema;

dacă acesta a generat vreo problemă nouă.

În cazul în care problema nu a fost rezolvată, ea trebuie redefinită și reluat ciclul necesar implementării ei.

Este posibil ca, uneori, chiar dacă se elimină cauza problemei și deci aceasta este rezolvată, să apară alte probleme conexe; în funcție de cât de mari și importante sunt aceste probleme, managerul (grupul, organizația) trebuie să acționeze mai mult sau mai puțin urgent în legătură cu rezolvarea lor. Este indicat ca cei care au luat parte la implementarea soluției problemei să ia parte și la etapa de evaluare a eficacității ei.

Folosind o imagine plastică, Kurt Lewin arată că schimbarea parcurge următoarele trei faze: de ”dezghețare” a stării existente, de ”schimbare” a status-quo-ului și de ”reînghețare” în noua stare creată.

În continuare se vor prezenta elementele specifice procesului de comunicare în cadrul fiecărei etape a schimbării, bazate pe concluziile lucrărilor analiștilor R.C. Huseman, M.A. Hayes și E.R. Alexander.

În faza de inițiere a schimbării, evoluția procesului de comunicare depinde de diverse aspecte:

este necesară comunicarea eficace în ambele sensuri: ”manager-mediu de funcționare al organizației” și ”manager-subordonați”, pentru a diagnostica nevoia reală de schimbare;

este de asemenea util să se obțină sprijinul conducerii organizației(dacă aceasta nu este implicată direct în procesul schimbării) prin prezentarea clară și convingătoare a situației; existența în organizație a cuiva competent, persoană(în organizațiile mici) sau grup care să ia măsurile necesare inițierii schimbării este un element important; persoana sau grupul se numește ”intermediar”sau ”agent” al schimbării;

procesul de căutare a soluției la problemă, deci ”conturarea” schimbării, se bazează în mare măsură pe abilitatea agentului schimbării de a folosi tehnicile de stimulare a creativității și pe competența de comunicator a acestuia;

prezența unui consultant extern poate fi utilă dacă organizația(grupul) nu posedă cunoștințele sau unele informații necesare pe care consultantul le poate strânge(de exemplu, prin activități de diagnosticare a unor aspecte ale culturii organizaționale sau a caracteristicilor echipei manageriale) și poate astfel indica soluții mai bune.

În faza de implementare propriu-zisă a schimbării sunt importante următoarele aspecte:

identificarea grupului-“țintă”;

strângerea de informații legate de percepțiile angajaților implicați in procesul de schimbare;

dezvoltarea strategiei de comunicare;

implementarea strategiei de comunicare.

Prin identificarea grupului-“țintă” se înțelege găsirea acelui grup care cuprinde toate persoanele afectate în vreun fel de schimbare. Dacă schimbarea implică întreaga organizație, grupul-țintă cuprinde organizația ca întreg. Este util ca din grupul-țintă să se formeze o echipă de sprijinire a schimbării, care să aibă rolul de a rezolva problemele care apar în timpul procesului de schimbare. Echipa trebuie să conțină reprezentanți din toate secțiunile grupului- țintă. Membrii trebuie sa aibă competența profesională și de comunicare adecvată și să fie situați suficient de jos în ierarhia organizațională pentru a deține informațiile de la fața locului, dar suficient de sus pentru a avea putere de decizie. Poate fi utilă implicarea în această echipă și a unei personae competente din exteriorul țintei, pentru a stimula creativitatea și pentru a asigura definirea și înțelegerea în profunzime a schimbării. Importanța echipei de sprijinire a schimbării trebuie recunoscută de organizație fie prin scutire de responsabilități obișnuite pe perioada în care sunt antrenați în activitați speciale legate de schimbare, fie prin acordarea de alte beneficii.

Este absolut necesară strângerea de informații legate de percepțiile angajaților implicați în procesul de schimbare. Echipa de sprijinire a schimbării are rolul de a identifica aceste percepții (prin discuții față în față, prin sondaje de opinie, interviuri etc), de a interpreta întreaga informație și de a lua decizii pe baza acesteia. Interviurile bazate pe întrebări deschise sau chiar chestionarele constituite în astfel de întrebări, dacă sunt formulate și administrate adecvat, pot conduce la informațiile necesare.

În dezvoltarea strategiei de comunicare, creativitatea și implicarea (participarea) sunt variabilele critice. Soluțiile cele mai eficace nu sunt, de regulă soluțiile cele mai evidente și de aceea este necesară stimularea creativității. Se recomandă folosirea tehnicii grupului nominal, care combină generarea individuală de soluții cu atmosfera stimulatoare a grupului. Dacă însă persoanele nu pot fi aduse în același loc (cazul organizațiilor cu ramificații în mai multe localitați), se poate apela la tehnica Delphi. Un consultant din exterior poate sprijini dinamica procesului de grup. Participarea în procesul de luare a deciziilor este importantă atât pentru completitudinea punctelor de vedere, cât și pentru realizarea implicării participanților în implementarea deciziilor finale. Strategiile de comunicare au la bază analizarea informațiilor obținute în legătură cu percepțiile celor implicați în schimbare și au ca prim obiectiv anticiparea și depășirea rezistenței la scimbare și, abia apoi, facilitarea desfășurării procesului de schimbare. În realizarea strategiilor de comunicare pot fi avute în vedere următoarele sugestii:

elaborarea unui material video care să prezinte cauzele și simptomele care impun schimbarea și ce avantaje/dezavantaje se pot aștepta în urma implementării schimbării sau care să prezinte și să expliciteze pașii propuși pentru procesul de implementare a schimbării;

elaborarea unui plan de motivare prin comunicare;

organizarea unei prezentări în fața conducerii organizației pentru a câștiga suportul acesteia în implementarea schimbării;

editarea unui ghid cu răspunsuri la cele mai importante probleme în legătură cu schimbarea preconizată;

scrierea de articole în ziarul organizației sau în cel local, care să informeze pas cu pas în legătura cu desfășurarea schimbării.

Implementarea strategiei de comunicare presupune folosirea adecvată a canalelor de comunicare formale și informale din organizație. Prezintă importanță chiar și secvența comunicării, adică cine trebuie ”să afle” primul, cine al doilea despre anumite lucruri,

evenimente, situații. Ordonarea diferitelor forme de comunicare formală și atenția sporită la comunicarea informală sunt aspecte importante ale comunicării în această etapă. Implicarea activă a membrilor echipei de sprijinire a schimbării este utilă deoarece angajații reacționează mult mai favorabil dacă mesajul provine de la cineva ”de-al lor”.

În faza de evaluare a procesului de schimbare, feedback-ul este instrumental de bază al comunicării prin care se realizează evaluarea. Prin urmare, capacitatea comunicării de a solicita, furniza și folosi feedback-ul este esențială. Evaluarea de la sfârșit constituie mai mult decât simpla apreciere a ceea ce s-a făcut comparativ cu ceea ce se dorea; este faza în care trebuie să se încerce, să se învețe cât mai mult din experiența câștigată și să se pregătească organizația pentru viitor.

Evaluarea se referă la trei aspecte:

verificarea impactului și utilității strategiei de comunicare folosite(dacă s-a produs sau nu schimbarea dorită);

analizarea eficacității strategiei de comunicare în sine(prin studii ca, de exemplu, cele legate de cum au aflat membrii organizației despre schimbare sau cât de complexă este înțelegerea schimbării de către membrii organizației);

evaluarea strategiei de comunicare prin analizarea impactului avut poate indica anumite preferințe ale angajaților pentru un anumit format al comunicării.

Probleme de comunicare legate de sistemul informațional din cadrul RCI LEASING ROMÂNIA și diagnosticarea acestora cu ajutorul metodei

de cercetare directă

Orice organizație nu se definește numai prin produsele și/sau serviciile sale, ci și prin abilitatea de a comunica a angajaților săi și a echipei sale manageriale.

Pentru managerul de succes, comunicarea este o stare de spirit și un instrument; el petrece o mare parte din timp vorbind, ascultând, scriind și citind, deci comunicând.

Cu cât poziția managerului în structura ierarhică este mai înaltă, cu atât acest timp este mai lung.

Și nu numai atât, însăși urcarea managerului pe treptele ierarhice ale profesiei sale, fapt care confirmă succesul, este determinată de abilitatea lui de a comunica eficient.

Comunicarea managerială este un factor de competitivitate și strategic al unei organizații, așa cum s-a arătat în primul capitol al acestei lucrări.

În acest context, impactul pe care îl are activitatea de comunicare asupra întregii a ctivități din cadrul firmei, precum și în relațiile acesteia cu exteriorul, este esențial.

Modalitățile prin care poate fi îmbunătățită comunicarea în cadrul unei firme sunt numeroase.

O modalitate concretă de îmbunătățire a procesului de comunicare o reprezintă implementarea bazelor de date distribuite în cadrul sistemului informațional al RCI LEASING ROMÂNIA.

Pentru a pune în evidență necesitatea introducerii în cadrul sistemului informațional al RCI LEASING ROMÂNIA a unor structuri de baze de date distribuite, care să constituie premisa ce va conduce la îmbunătățirea procesului de comunicare din cadrul acestei organizații, s-a întocmit un chestionar care a fost distribuit unui eșantion de 50 de angajați din cadrul companiei, dintre care 25 cu studii superioare.

Angajații aleși ca bază pentru realizarea studiului fac parte dintre cei ce vor fi implicați în această schimbare și vor beneficia de pe urma ei.

După ce au fost completate chestionarele de către eșantionul anchetat, s-au centralizat răspunsurile(sub formă tabelată pentru fiecare întrebare în parte) pentru a se putea analiza datele culese.

Se prezintă în continuare întrebările și variantele de răspuns din chestionar, precum și centralizarea răspunsurilor obținute.

Care considerați că este importanța activității de comunicare în raport cu celelalte activități pe care le desfășurați?

Foarte mare

Potrivită

Nu prezintă importanță

Care este durata alocată activităților de comunicare într-o zi de lucru?

Între 0-30%

2.2. Între 30-60%

2.3. Între 60-95%

Dacă ați putea să promovați o serie de idei personale în domeniul comunicării, ce tip de comunicare ați încuraja într-o măsură mai mare în grupul și firma în care vă desfășurați activitatea?

Comunicarea formală de sus în jos

Comunicarea formală de jos în sus

Comunicarea formală pe orizontală

Comunicarea informală (realizați o ierarhie!)

Ce stil de comunicare managerială ați înclina să acceptați?

Stilul de tip ”blamare”(care presupune a acuza, a găsi un vinovat)

Stilul de tip „informare – dirijare”(care presupune darea de explicații, instrucțiuni și dispoziții)

Stilul de tip „convingere”(care presupune obținerea acceptării pentru efectuarea unei acțiuni)

Stilul de tip „rezolvare de probleme”(care presupune stabilirea de interese comune și desfășurarea de acțiuni în comun)

Ce considerați că poate bloca o comunicare eficientă între diferiți receptori ai mesajului?

Utilizarea unui limbaj neadecvat

Anumite caracteristici ale celui care comunică sau ale celui care recepționează mesajul

Anumite elemente de personalitate ale comunicatorului ce țin mai ales de imaginea acestuia de sine

(realizați o ierarhie!)

Din punctul dumneavoastră de vedere este mai eficientă:

Comunicarea directă, de tip ”face to face”

Comunicarea prin intermediul aparatelor moderne

În unitatea în care vă desfășurați activitatea sunt utilizate o serie de mijloace pentru a ușura comunicarea între diferitele nivele ierarhice și/sau unități productive. Care dintre ele sunt cele mai utilizate, la nivelul companiei?

Telefonul fix

Telefonul mobil

Faxul

Calculatorul

Multi-media

(enumerați, în ordinea utilizării lor, două dintre acestea !)

Detaliind aspectele abordate mai sus, care sunt cele mai utilizate mijloace tehnologice folosite la diferitele nivele ierarhice din RCI LEASING ROMÂNIA?

Vă rugăm să precizați în ce măsură comunicați cu următoarele nivele ierarhice:

Vă rugăm să precizați în ce măsură ați dori să comunicați cu următoarele nivele ierarhice:

Dată fiind răspândirea teritorială a RCI LEASING ROMÂNIA, este necesar un bun sistem informațional la nivelul acestei structuri administrative, cu ramificații la unitățile componente.

Cum apreciați sistemul informațional de care dispune RCI LEASING ROMÂNIA în prezent?

Foarte bun

Bun

Potrivit

Slab

Foarte slab

Ce reproșați actualului sistem informațional al RCI LEASING ROMÂNIA?

Nu furnizează informații în timp util

Furnizează informații distorsionate

Nu permite adăugarea de noi structuri de baze de date

Permite realizarea unui număr restrâns de aplicații locale

Prezintă un grad scăzut de siguranță și o disponibilitate redusă a datelor

Considerați că schimbarea actualului sistem informațional ar putea conduce la îmbunătățirea comunicării în cadrul companiei?

Da

Nu

Nu mă pot pronunța

Din analiza răspunsurilor la întrebarea 1 se poate observa că majoritatea persoanelor chestionate au perceput activitatea de comunicare ca fiind foarte importantă în raport cu alte activități pe care le desfășoară. Nici una dintre persoanele chestionate nu a considerat activitatea de comunicare ca fiind lipsită de importanță, chiar dacă probabil nu toți au înțeles pe deplin conținutul acestui concept.

Răspunsurile obținute la întrebarea 2 care se referă la durata alocată activităților de comunicare într-o zi de lucru conduc la concluzia că timpul pe care îl alocă persoanele chestionate activităților de comunicare este relativ redus, ținând cont de faptul că mai ales persoanele cu studii superioare și aflate în eșaloane superioare de conducere ar trebui să aloce conform studiilor între 75 și 95 % din timp comunicării.

În ceea ce privește răspunsurile la întrebarea 3, se observă că diferitelor tipuri de comunicare le-au fost acordate importanțe relativ apropiate de către persoanele chestionate, ceea ce înseamnă că toate tipurile de comuncare prezintă importanță, dar din ierarhia realizată se constată că angajații ar dori să încurajeze mai mult comunicarea formală pe orizontală de jos în sus și cea informală și într-o măsură mai mică pe cea formală de sus în jos.

Analiza răpunsurilor la întrebarea 4, referitoare la stilul de comunicare managerială pe care l-ar accepta persoanele chestionate, conduce la concluzia că dintre stilurile existente, cei mai puțini l-ar accepta pe cel de blamare, care într-adevăr este un stil care nu încurajează activitățile de comunicare și, mai mult, poate chiar să blocheze canalele de comunicare.

Răpunsurile la întrebarea 5 au scos în evidență faptul că eșantionul chestionat consideră că o comunicare eficientă ar putea fi blocată de toate motivele prezentate, dar într-o măsură mai mare de anumite elemente de personalitate ale comunicatorului.

Întrebarea 6 scoate în evidență faptul că persoanele cu studii superioare chestionate consideră mai importantă comunicarea prin intermediul aparatelor moderne, în timp ce persoanele cu studii medii consideră mai importantă comunicarea directă, față în față.

Din analiza răspunsurilor la întrebarea 7, se constată că, în cadrul companiei, angajații consideră că cele mai utilizate mijloace pentru a ușura comunicarea între diferite nivele iararhice și între unitățile companiei ar fi telefonul fix și telefonul mobil, și mai puțin calculatorul și multi-media.

Răspunsurile la întrebarea 8 pun în evidență că, într-adevăr, între diferitele nivele ierarhice, cele mai folosite mijloace tehnologice de comunicare rămân telefonul fix și cel mobil. Totuși, persoanele cu studii superioare chestionate percep într-o măsură mai mare decât cele cu studii medii, calculatorul ca pe un mijloc eficient de comunicare.

Pe baza răspunsurilor la întrebarea 9 se constată că majoritatea persoanelor chestionate comunică în momentul întocmirii chestionarului într-o măsură mică și foarte mică cu diferite nivele ierarhice, deși conform răspunsurilor la întrebarea 10, aceștia ar dori să comunice într-o măsură potrivită, mare și foarte mare atât cu nivelul iararhic superior cât și cu cele echivalente și inferioare.

Analiza răspunsurilor la întrebarea 11 conduce la concluzia că persoanele chestionate consideră sistemul informațional de care dispune RCI LEASING ROMÂNIA. ca fiind potrivit(aproximativ 40% dintre cei chestionați), bun(aproximativ 34%) sau slab(26%).

Răspunsurile la întrebare 12 scot în evidență principalele dezavantaje pe care le percep persoanele chestionate în legătură cu sistemul informațional al RCI LEASING ROMÂNIA.

Este posibil ca persoanle chestionate să aibă această părere datorită faptului că activitatea de comunicare nu se realizează decât într-o mică măsură prin intermediul calculatorului.

Cu toate acestea, majoritatea persoanleor chestionate (conform răspunsurilor la întrebare 13) consideră că schimbarea actualului sistem informațional ar fi premisa ce ar conduce la îmbunătățirea comunicării în cadrul companiei.

Lucrarea prezintă fundamentarea teoretică a procesului de comunicare în management și introducerea în sistemul informațional al RCI LEASING ROMÂNIA a unor structuri de baze de date distribuite pe baza cărora s-a constatat o îmbunătățire a procesului de comunicare în organizația studiată.

S-a pus problema analizării conceptului teoretic al comunicării în management, deoarece orice efort de dezvoltare a unei organizații trebuie să aibă în vedere cu prioritate latura umană a dezvoltării ei, iar comunicarea eficientă este singura cale prin care oamenii își pot corela în mod sinergetic eforturile.

De calitatea comunicării manageriale depinde modul în care se folosește resursa umană a unei oranizații, deci în ultimă instanță succesul acesteia.

Activitatea de comunicare deține un rol important în exercitarea tuturor joncțiunilor manageriale, ea având instrumente puternice pentru ajustarea continuă a structurii și proceselor organizației la condițiile în continuă schimbare, o comunicare eficientă fiind un instrument de competitivitate al organizației.

Dintre activitățile de comunicare ce se regăsesc în munca reală a managerilor cele mai utile(necesare implementării noilor structuri de baze de date distribuite în cadrul RCI LEASING ROMÂNIA) sunt:

influențarea desfășurării unor activități:

asigurarea corespondentului autoritate- responsabilitate;

convingerea și influențarea unor angajați;

explicarea deciziilor;

comunicare cu angajații;

transmiterea informațiilor;

discutarea problemelor strategice și tactice;

soluționarea conflictelor.

Stilul de comunicare al managerului are un impact puternic asupra eficienței actului de comunicare, precum și asupra climatului comunicării în general.

Etica managerului generează o anumită imagine personală a acestuia în fața angajaților și o anumită imagine a organizației în fața comunității și a societății.

Pornind de la analiza structurii organizatorice existente în cadrul RCI LEASING ROMÂNIA și descrierea teoretică a aspectelor respective s-au determinat posibilitățile de ameliorare a procesului comunicațional.

Prin urmare s-a ajuns la concluzia că realizarea unor structuri organizatorice raționale implică și o stabilire a elementelor organizatorice primare astfel încât să se reducă la strictul necesar volumul informațiilor înregistrate, transmise, prelucrate și interpretate.

Aceasta presupune printre altele, crearea în cadrul RCI LEASING ROMÂNIA a căilor informaționale directe, prin care informația să circule operativ, adică a unei rețele informaționale de comunicare.

În perioadele de schimbare este necesară competența de comunicator a managerului în rezolvarea principalelor probleme ale acestor perioade, care se referă la reducerea rezistenței la schimbare și la organizarea schimbării.

În cazul RCI LEASING ROMÂNIA, metoda cea mai eficientă prin care poate fi introdusă o schimbare este cea de discutare a datelor schimbării cu personalul implicat în schimbare, metodă în cazul căreia se pleacă de la chestionare menite a diagnostica problemele din aria de interes, iar pe baza datelor obținute se stabilește un plan de rezolvare a problemelor.

Pornind de la problemele identificate în chestionar referitoare la unele deficiențe de comunicare, s-a identificat ca posibilitate de rezolvare a acestora perfecționarea sistemului informațional al companiei. În acest sens, bazele de date existente în cadrul companiei –

corespunzând structurilor organizatorice ale organizației – baze de date ce se prezentau sub forma unui model ierarhic, vor fi transformate în baze de date distribuite.

Implementarea acestor baze de date conduce la trecerea de la modelul ierarhic de organizare a bazelor de date conform organigramei RCI LEASING ROMÂNIA la un model în care organizarea bazelor de date și implicit modalitatea în care are loc comunicarea între structurile organizatorice ale companiei cărora le corespund aceste nu mai respectă ierarhia stabilită conform organigramei.

Între acestea și structurile oraganizatorice cărora le aparțin se stabilesc numeroase relații de interconectare și comunicare.

Pentru ca procesul de implementare a bazelor de date distribuite să se poată realiza – și să aducă eficiența scontată – este necesară existența comunicării în procesul de implementare a acestei schimbări, comunicarea fiind una din variabilele cele mai importante ale culturii organizaționale a firmei.

Propuneri de perfecționare a comunicării organizaționale în cadrul companiei RCI LEASING ROMÂNIA

Pe baza analizei rezultatelor obținute în urma chestionării persoanelor ce vor fi implicate în schimbările la nivelul firmei propunem următoarele căi de perfecționare a comunicării:

Informatizarea

Introducerea informatizării într-o companie precum RCI LEASING ROMÂNIA implică mai mult decât o schimbare tehnică: dimensiuni de organizare, umane, strategice. Caracterul specific managerial al alegerilor și conținutului procesului de informatizare poate fi evidențiat în cinci etape:

definirea obiectivelor și priorităților de informatizare;

poziționarea sistemului informatic la un înalt nivel;

cunoașterea stării sistemului informatic;

evaluarea rezultatelor introducerii noilor instrumente de tratare a informațiilor;

monitorizarea schimbării umane și organizaționale.

Apare următoarea dilemă: să se dea prioritate gestiunii interne sau, dimpotrivă, să se amelioreze relațiile cu utilizatorii sau clienții!?

Cele două aspecte diferite nu pot conduce la aceleași alegeri informatice și nici la același ”profil de aplicație”.

Astfel, în primul caz se vor dezvolta cu prioritate sistemele sofisticate de contabilitate, de control, de gestiune.

În al doilea caz se pune accentual pe dezvoltarea aplicațiilor susceptibile de a simplifica procedurile de comunicare între utilizatori. În acest din urmă caz, în conceperea sistemului vor fi privilegiate personalizarea, termenii, calitatea schimburilor de informație cu utilizatorii.

Evident, atitudinea eșaloanelor responsabile a evoluat profound. Din ce în ce mai des se definesc alegeri strategice și priorități pentru serviciu care modelează apoi alegerile și prioritățile dezvoltării informatice.

Pentru perfecționarea comunicării la RCI LEASING ROMÂNIA sunt importante atât datele create, modificate, utilizate și difuzate în organizație, cât și procesele de tratare ale acestor date în cadrul unității.

Operațiunile aferente realizării de scheme directoare sau studiile de concepere a unui sistem informatic sunt adesea realizate de experți sau consultanți . Este indispensabilă cunoașterea de către acești experți a sitemului informatic și a metodelor de lucru din cadrul organizației în care vor interveni.

În acest caz, descrierea situației existente și identificarea problemelor de comunicare trebuie să utilizeze pe cât posibil metode participative. Acestea sunt, în același timp o ocazie

dorită pentru a ameliora comunicarea între servicii. De fapt, stabilind împreună descrierea activităților, personalul organizației își clarifică propriile responsabilități și atribuții și în același timp le descoperă pe ale celorlalți.

În plus, punerea în evidență în acest mod a dificultăților și problemelor comune sau colective reprezintă un pas spre rezolvarea lor.

Informatizarea nu se reduce la o simplă înlocuire a unei metode cu o alta mai modernă.

Dincolo de aspectul clarificator în planul datelor și tratamentelor evocat mai sus, intoducerea masivă a posturilor de muncă birotice constituie o schimbare profundă în organizație.

Ea modifică natura muncii, repartiția între sarcini mecanice și sarcini reflexive sau inițiativă, dar și raporturile de muncă între persoanele din cadrul organizației.

Ea provoacă de altfel atitudini – individuale sau colective – de respingere sau de acceptare.

Se cere de la toți o investiție minimă(de exemplu pentru a se forma), și de la unii o implicare foarte mare(pentru a forma și asista pe ceilalți).

În orice caz, acest proces nu poate fi condus fără cei interesați și nici fără responsabilii organizației în cauză.

Sistemul informațional este un set de proceduri de corelare, regăsire, manipulare și clasificare a informațiilor ca suport a deciziilor, planificării, coordonării și controlului. El este constituit din mijloace, metode și resurse umane prin care se asigură desfășurarea activităților specifice procesului informațional: înregistrarea, transmiterea, prelucrarea, selecționarea, păstrarea informațiilor de orice natură.

Sistemul informațional al unei organizații se descompune într-o serie de subsisteme corespunzătoare funcțiilor din firmă, subsiteme dintre care fac parte:

subsistemul financiar-contabil;

subsistemul de aprovizionare-desfacere;

subsistemul de vanzare (comercial);

subsistemul de personal.

Înlocuirea fișierelor clasice cu bazele de date din sistemul informatic

Prin sistem informatic înțelegem un sistem informațional care are ca element de culegere, stocare, transmitere și transformare un calculator electronic.

Orice sistem informatic este grefat pe subsitemul sau sistemul informațional la care se referă. Elementele unui sistem informatic sunt:

resursele de personal;

resursele materiale;

resursele software: procesoare de texte, procesoare de tabele, pachete de programe, sisteme de gestiune a bazelor de date etc.

Baza de date din sistemul informatic cuprinde descrierea produselor, clienților, angajaților, stocurilor, tranzacțiilor.

Fișierul este un ansamblu organizat de date de aceeași natură și dispunând de aceleași modalități de exprimare dintr-un domeniu definit(deci o colecție de date).

Cu alte cuvinte, prin fișier înțelegem un ansamblu structurat și omogen de date, dispus pe un suport fizic de date.

Mult timp s-a crezut că fișierele clasice rezolvă toate problemele de informatică, însă o organizație suficient de dezvoltată, cum este și cazul RCI LEASING ROMÂNIA, ajunge însă să dispună de un număr prea mare de fișiere clasice.

Astfel, fiecare aplicație, cum ar fi cea de contabilitate, de personal, de gestiune a stocurilor are în medie 10 fișiere permanente și de manevră. Trecând în revistă toate aplicațiile organizației, se ajunge la un număr de 100 de fișiere. Acest număr exagerat de fișiere duce la o serie de neajunsuri, dintre care cel mai nociv este redundanța(proprietatea datelor de a se multiplica în diferite fișiere). În cazul unei organizații mari, cum este și cazul

RCI LEASING ROMÂNIA, care în majoritatea fișierelor are sute de mii de articole și ținând cont de faptul că acest cod are zeci de cifre, se poate observa că se ajunge la zeci sau sute de milioane de caractere în plus.

Redundanța este nocivă nu numai prin multiplicarea informației ci mai ales prin fenomenele secundare pe care le provoacă dintre care principalul este inconsistența. Prin inconsistență înțelegem fenomenul de necorelare a datelor care sunt în diferite fișiere.

Securitatea informațiilor este o problemă de maxim interes pentru o companie de calibru RCI LEASING ROMÂNIA. În situația în care se lucrează cu un număr mare de fișiere clasice este foarte greu să se asigure securitatea și deci, prevenirea acceselor neautorizate. Pe de altă parte, există posibilitatea ca, dintr-o prea mare delegare a responsabilității, la un moment dat informațiile să nu fie disponibile(de exemplu, persoana care răspunde de fișierul respectiv este absentă).

Având în vedere cele de mai sus, s-a trecut la utilizarea bazelor de date în locul fișierelor clasice.

În cadrul sistemului informatic al RCI LEASING ROMÂNIA există un număr de 19 baze de date, corespunzătoare următoarelor direcții din cadrul companiei: oficiului juridic, direcției de risc, direcției de service, direcției financiare, directiei operațiunilor de leasing, direcției comerciale, direcției bugete, direcției de resurse umane.

Prin baze de date înțelegem un sistem integrat, coerent și partajat de fișiere. Ceea ce caracterizează bazele de date sunt în principal următoarele:

structura datelor este independentă de programe și se păstrează în dicționare de date, conținute adesea chiar în baza de date;

utilizatorii văd diferit datele din baza de date: astfel, administratorul bazei de date este singurul care trebuie să vadă toată structura, ceilalți utilizatori au diferite imagini sau viziuni asupra bazei de date, în funcție de specificul problemei pe care trebuie să o rezolve;

gestiunea datelor se execută corelat;

accesul se realizează centralizat, prevenind astfel problemele legate de redundanță, incoerență, securitate și integritate.

validarea este uniformă;

elementele – cheie în cadrul bazelor de date le reprezintă structurile de date, care se referă la relațiile datelor dintr-un fișier și modelele de date care descriu relațiile existente între fișierele componente sau entitățile bazei de date.

Bazele de date existente în cadrul RCI LEASING ROMÂNIA sunt așezate sub forma modelului ierarhic ce poate fi privit ca un caz particular al modelului rețea. Pentru evitarea redundanțelor se folosește noțiunea de element virtual, care înlocuiește dublura unui element prin adresa elementului respectiv, fiecare element apărând în baza de date o singură dată. Elementele virtuale permit legarea informațiilor din aceeași entitate sau din entități diferite.

Principalul dezavantaj al acestui model constă în faptul accesul la înregistrările colecțiilor de date inferioare se face prin parcurgerea tuturor colecțiilor aflate în subordonare ierarhică.

Noul circuit al comunicării realizat prin introducerea bazelor de date

Comunicarea în cadrul noilor structuri de baze de date are următorul circuit: unui element superior îi pot corespunde unul sau mai multe elemente inferioare, dar unui element inferior îi corespunde un singur element superior.

Având în vedere structura bazelor de date existente în cadrul sistemului informațional al companiei prezentate pe principalele domenii de activitate prin direcțiile existente în cadrul RCI LEASING ROMÂNIA, precum și modul în care sunt organizate aceste direcții în cadrul companiei(relațiile de subordonare dintre aceste direcții fiind prezentate în organigramă), s-a constatat că sistemul informațional s-a realizat pe structura organizatorică de tip piramidă.

S-au dezvoltat aplicații pentru poșta electronică. Prin aplicație comunicarea a devenit o chestiune de maximă importanță. Corespondența comercială, care necesită zile și săptămâni, devine astfel o chestiune de minute sau ore.

Utilizarea poștei electronice – mijloc rapid și eficace de perfecționare a comunicării Într-o companie importantă, așa cum este RCI LEASING ROMÂNIA, unde există

baze de date de dimensiuni considerabile, se introduc sisteme puternice și rețele heterogene, în care calculatoarele centrale sunt calculatoare puternice, microcalculatoarele jucând rolul de ”front-end” sau ”emulator” de terminal.

S-a trecut masiv de la calculatoare izolate la rețele de calculatoare. S-au dezvoltat aplicații pentru poșta electronică, după cum s-a menționat anterior.

Se dezvoltă de asemenea transferul de fișiere, accesul de la distanță la bază de date, adică, într-un cuvânt, dispar barierele de distanță atât în comunicarea de mesaje cât și în accese la fișiere și baze de date.

Legat de rețele apare și noțiunea de server. În această concepție, utilizatorii rețelelor sunt clienții care cer anumite servicii rețelelor. Serverele sunt componente hard/soft ale rețelelor, care oferă aceste servicii. Serverele sunt, în general, dedicate unor astfel de servicii.

Principalele obiective ale bazelor de date distribuite sunt:

controlul centralizat;

În acest context bazele de date distribuite au o structură de control ierarhic bazată pe un administrator global(care are responsabilitatea centrală a întregii baze de date distribuită) și pe administratorii locali(cărora le revin responsabilități legate de bazele de date locale). Administratorii locali pot avea un grad înalt de autonomie, care poate ajunge până la realizarea coordonării între stații

independența datelor;

În ceea ce privește bazele de date distribuite, asigurarea independenței datelor față de programele de aplicații are aceeași importanță ca și în cazul bazelor de date clasice, dar apare un nou aspect legat de transparența distribuției. Prin transparența distribuției programele pot fi scrise făcând abstracție de distribuirea fizică a datelor. Mutarea datelor dintr-o stație în alta afectează numai viteza de execuție, nu și corectitudinea programului. Ca și în cazul independenței datelor, transparența distribuției este obținută printr-o arhitectură multinivel cu diferite descrieri ale datelor.

asigurarea unei redundanțe minime și controlate;

În cadrul bazelor de date distribuite există mai multe motive pentru a considera redundanța datelor o caracteristică dezirabilă:

localizarea este mai rapidă atunci când datele sunt replicate la toate stațiile unde sunt cerute de aplicații;

disponibilitatea, siguranța sistemului crește atunci când datele sunt replicate. În cazul căderii unei stații, aplicațiile pot fi dirijate la stațiile unde sunt replicate. Redundanța datelor reduce efortul de regăsire a datelor dar crește efortul de actualizare. Evaluarea unui grad optim al redundanței trebuie să țină seama de raportul între accesele de regăsire și accesele de actualizare a datelor.

integritatea, restaurarea datelor și controlul concurenței;

În cazul bazelor de date distribuite, realizările în domeniul integrității, restaurării datelor și controlul concurenței, deși se referă la probleme diferite, sunt puternic interconectate. Într-o mare măsură, soluțiile la aceste probleme sunt legate de modul de realizare a tranzacțiilor. O tranzație este o unitate atomică de execuție, o secvență de operații care fie sunt realizate în întregime, fie nu sunt realizate.

securitatea datelor.

În cazul bazelor de date distribuite, administratorii se confruntă cu aceleași probleme ca și administratorii bazelor de date tradiționale, însă în cazul bazelor de date distribuite există două aspecte particulare:

în cazul bazelor de date cu un grad ridicat de autonomie a stațiilor, bazele de date locale sunt mai protejate – deoarece administratorii locali își realizează propria lor protecție fără să depindă de un administrator centralizat;

problemele securității sunt intrinseci sistemelor distribuite deoarece comunicația în

rețea poate reprezenta un punct slab în realizarea protecției.

Cele mai importante avantaje ale implementării metodelor de perfecționare a comunicării la RCI LEASING ROMÂNIA sunt:

performanțele. Ca regulă generală, cu cât datele folosite de cineva sunt mai aproape de persoana care le folosește, cu atât performanțele vor fi mai bune.

evoluția. Arhitectura client/server e folosită adesea pentru a lega datele anterior neconectate, pentru a crea aplicații noi care nu puteau fi implementate înainte.

creșterea adaptabilității sistemului. În orice moment baza de date poate fi extinsă prin adăugarea de noi structuri de baze de date distribuite și fără a afecta aplicațiile existente. În cazul sistemelor centralizate, dimensiunile inițiale ale sistemului trebuie să prevadă viitoarele expansiuni, lucru greu de realizat și costisitor de implementat.;

reducerea relativă a ”overhead”-ului de comunicație prin creșterea numărului de aplicații realizate local(analize de sistem, aplicații, operare și introducere de date);

sporirea performanțelor sistemului, deoarece partajarea și replicarea datelor, ca și existența mai multor procesoare, au ca rezultat creșterea gradului de paralelism în executarea aplicațiilor;

creșterea siguranței sistemului. Sistemul distribuit este proiectat astfel încât căderea unei stații să nu afecteze întregul sistem;

disponibilitatea sporită a datelor asigurată de aplicarea lor. Chiar dacă o stație cade, datele sunt încă disponibile prin copiile memorate pe alte stații.

CONCLUZII

Pentru a înțelege comunicarea organizațională trebuie să pornim de la ideea că structura organizației se suprapune comunicării interpersonale. Suprapunerea structurii are consecințe asupra direcției și a conținutului comunicării, a creării rețelelor de comunicare și a emergenței rolurilor de comunicare specifice.

Perfecționarea comunicării se referă, în primul rând, la îmbunătățirea procesului de transmitere a informațiilor.

La nivelul unei organizații, comunicarea poate fi privită din două perspective:

comunicarea între indivizi(comunicarea interpersonală)

comunicarea între diferite subdiviziuni și grupuri ale organizației(comunicare organizațională).

Managerii trebuie să cunoască în profunzime mecanismele complexe ale comunicării interpersonale și organizaționale pentru a anihila acțiunea barierelor comunicaționale generate de factorii de distorsiune posibili.

Comunicarea managerială eficientă, ca sistem complex de raporturi mutuale ce apar între membrii organizației, presupune cunoașterea reciprocă a acestora, confruntarea, concilierea și armonizarea opiniilor lor. De aceea, pentru fiecare manager, o preocupare esențială o constituie asigurarea unei comunicări deschise, permanente și precise, ce rezultă din gândirea strategică a organizației, care trebuie să țină seama de o serie de condiții:

formularea concisă și precisă a mesajului pentru a fi înțeles ușor și integral;

transmiterea rapidă și nedeformată a mesajului;

asigurarea fluenței și a reversibilității comunicării;

utilizarea unui limbaj comun de către emițător și receptor;

simplificarea și decongestionarea canalelor de comunicație;

asigurarea flexibilității și a adaptabilității sistemului de comunicare pentru a putea fi utilizat în orice situație.

În calea unei comunicări eficiente se interpun o serie de obstacole ce trebuie depășite cu abilitate pentru a nu se ajunge la blocaje. Ele sunt rezultatul factorilor generali, ce impun bariere comune pe care oamenii le așază în calea comunicării sau al factorilor specifici procesului de management.

Atât perturbațiile externe, care țin de mediul de comunicare, distanță, timp, structura rețelelor de comunicare , cât și perturbațiile interne legate de natura umană, percepția mesajelor, tendința de evaluare a mesajelor, limitele individuale trebuie identificate, analizate și diminuate prin măsurile adoptate în organizație, ceea ce va contribui la îmbunătățirea comunicării.

Pentru orice manager, dezvoltarea comunicării trebuie să constituie o preocupare permanentă care trebuie să vizeze toate etapele și elementele procesului de comunicare. Ea se va concretiza în sporirea consistenței mesajelor, a expresivității comunicării și a inteligibilității celor comunicate. Experiența evidențiază ca principale direcții de acțiune a îmbunătățirii comunicării: ameliorarea stilului de comunicare orală (vorbit și ascultat) și scrisă (citit și scris), creșterea abilității în alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare, luarea în considerare a particularităților psihice ale partenerilor de comunicare în funcție de sex, nivel de cultură, deosebiri de limbă.

Lucrarea prezintă fundamentarea teoretică a procesului de comunicare în management și introducerea în sistemul informațional al RCI LEASING ROMÂNIA a unor structuri de baze de date distribuite pe baza cărora s-a constatat o îmbunătățire a procesului de comunicare în organizația studiată.

S-a pus problema analizării conceptului teoretic al comunicării în management, deoarece orice efort de dezvoltare a unei organizații trebuie să aibă în vedere cu prioritate latura umană a dezvoltării ei, iar comunicarea eficientă este singura cale prin care oamenii își

pot corela în mod sinergetic eforturile.

De calitatea comunicării manageriale depinde modul în care se folosește resursa umană a unei oranizații, deci în ultimă instanță succesul acesteia.

Activitatea de comunicare deține un rol important în exercitarea tuturor joncțiunilor manageriale, ea având instrumente puternice pentru ajustarea continuă a structurii și proceselor organizației la condițiile în continuă schimbare, o comunicare eficientă fiind un instrument de competitivitate al organizației.

Dintre activitățile de comunicare ce se regăsesc în munca reală a managerilor cele mai utile(necesare implementării noilor structuri de baze de date distribuite în cadrul RCI LEASING ROMÂNIA) sunt:

influențarea desfășurării unor activități:

asigurarea corespondentului autoritate- responsabilitate;

convingerea și influențarea unor angajați;

explicarea deciziilor;

comunicare cu angajații;

transmiterea informațiilor;

discutarea problemelor strategice și tactice;

soluționarea conflictelor.

Introducerea informatizării într-o companie precum RCI LEASING ROMÂNIA implică mai mult decât o schimbare tehnică: dimensiuni de organizare, umane, strategice. Caracterul specific managerial al alegerilor și conținutului procesului de informatizare poate fi evidențiat în cinci etape:

definirea obiectivelor și priorităților de informatizare;

poziționarea sistemului informatic la un înalt nivel;

cunoașterea stării sistemului informatic;

evaluarea rezultatelor introducerii noilor instrumente de tratare a informațiilor; monitorizarea schimbării umane și organizaționale

Utilizarea bazelor de date distribuite în cadrul sistemului informațional al RCI LEASING ROMÂNIA conduce la perfecționarea procesului de comunicare din cadrul organizației, iar măsura în care va avea loc comunicarea între diferitele nivele ierarhice va crește.

Această perfecționare a procesului de comunicare este deosebit de benefică pentru membrii organizației, ținând cont că aceștia și-au manifestat prin intermediul chestionarului pe care l-au completat dorința de a comunica într-o măsură cât mai mare atât cu nivelele ierarhice superioare cât și cu cele echivalente și inferioare.

Implementarea bazelor de date distribuite conduce la perfecționarea tuturor tipurilor de comunicare.

BIBLIOGRAFIE

BIBLIOGRAFIE