Perfectionarea Comunicarii Manageriale Si Organizationale la S.c. Mira Telecom S.r.l
Perfecționarea comunicǎrii manageriale și organizaționale la S.C. Mira Telecom s.r.l.
Cuprins
INTRODUCERE
CAPITOLUL I. IMPORTANȚA ȘI ROLUL COMUNICǍRII ÎN ECONOMIA DE PIAȚǍ
1.1. Definirea comunicării
1.2. Rolul comunicării în economia de piață
1.3. Evoluția relațiilor publice și comunicării
CAPITOLUL II. COMUNICAREA MANAGERIALǍ ÎN CADRUL UNEI SOCIETǍȚI COMERCIALE
2.1. Conceptul de comunicare managerială
2.2. Importanța și rolul procesului de comunicare managerială în cadrul firmei
2.3. Metode și tehnici de perfecționare a comunicării manageriale
2.4. Formele comunicării manageriale
CAPITOLUL III DIAGNOZA PROCESULUI DE COMUNICARE MANAGERIALǍ ÎN CADRUL S.C. MIRA TELECOM S.R.L.
3.1. Trăsături caracteristice ale politicii de comunicare în cadrul companiei S.C. MIRA TELECOM S.R.L
3.2. Rolul managerului în procesul de comunicare 56
3.3. Analiza privind competența comunicațională în managementul S.C. Mira Telecom S.R.L
3.4. Diagnoza privind procesul de comunicare managerială în cadrul Companiei S.C. Mira Telecom S.R.L.
3.5. Soluții privind optimizarea procesului de comunicare managerială
3.6. Reflectarea procesului de îmbunătățire a comunicării manageriale în performanțele firmei investigate
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
INTRODUCERE
Comunicarea în general și comunicarea managerială în special, este o caracteristică fundamentală a existenței fiind socotită ca o dimensiune esențială, atât în viața personală cât și cea profesională. Nici un fel de activitate din rutina cotidiană, activitate pe care o trăim fiecare dintre noi zilnic, de la banalele schimburi și amabilități și până la diversele și complexele activități ale organizațiilor, societăților, nu poate fi concepută în exteriorul unui proces de comunicare. Comunicarea reprezintă o condiție sinequanon, nu numai pentru funcționarea oricărei organizații, ci chiar a stabilirii celor mai elementare relații interumane. Toate funcțiile manageriale sunt realizate cu ajutorul comunicării, ca un proces de înțelegere între oameni cu ajutorul transferului de informație.
Importanța acordată comunicării manageriale în organizațiile europene se datorează faptului că, aceasta reprezintă un instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul european își poate exercita atribuțiile și funcțiile specifice: previziune, antrenare, organizare, coordonare, control și evaluare. Pornind de la importanța acordată comunicării manageriale în întreprinderi, putem considera această temă ca reprezentativă, datorită implicațiilor profunde ce le are, în atingerea performanțelor și obiectivelor în cadrul unei organizații. În interiorul organizației, problema comunicării manageriale, este adesea văzută și poate pe bună dreptate, cauza tuturor relelor și a disfuncțiilor organizației. În domeniul comunicării, managerul este pus în situații de a evalua oameni și evenimente și de a elabora soluții rapide și eficiente. Pentru aceasta managerul trebuie să dispună de o serie de abilități și aptitudini comunicaționale care, mânuite cu îndemânare vor conduce la rezolvarea favorabilă a situațiilor.
Efectul comunicării manageriale asupra caracterelor și moralului subordonaților este evident, sub aspectele în care, fiecare angajat are convingerea că aduce o contribuție importantă succesului instituției, fiind atrași de un țel și având sentimentul ca fac parte dintr-o organizație de succes. Atitudinile și motivațiile oamenilor care lucrează intr-o organizație, au la bază nevoia ca ei să se simtă implicați, informați și pregătiți să participe la deciziile care îi afectează. Cu cât complexitatea sarcinilor este mai mare, cu atât nevoia de integrare și coordonare este mai mare și sistemul de comunicare managerială al unei organizații este un mecanism cheie pentru realizarea acestei integrari și coordonări. În contextul acestor idei generale, privitoare la condițiile unei comunicări eficiente într-o organizație, am elaborat lucrarea „Perfecționarea comunicării manageriale și organizaționale la S.C.” cu aplicație la Mira Telecom S.R.L., pornind de la premiza că, relațiile comunicaționale și cele relaționale, în condiții de spațiu și timp, pot fi înțelese corect pe baza unei fundamentări teoretice și practice realiste.
În investigarea fenomenului studiat ipotezele care au constituit punctul de plecare în realizarea cercetărilor au fost următoarele:
comunicarea este o componentă și o resursă capitală a funcționării organizației;
pentru asigurarea unei conduceri eficace în întreprinderea europeană este esențială existența unei comunicări manageriale adecvate la toate nivelurile;
comunicarea managerială oglindește posibilitățile de îmbunătățire a performanțelor atât individuale cât și a întregii organizații;
În conceperea acestor ipoteze am ținut cont de schimbările majore care marchează în această perioadă organizația europeană, iar prin maniera de abordare am urmărit, în final, formularea unor răspunsuri pertinente la problemele majore care privesc eficacitatea și eficiența unei comunicări manageriale de nivel european în cadrul companiei Mira Telecom S.R.L. ca organizație reprezentativă ca mărime și pondere în economia românească nou integrată în Uniunea Europeană. Scopul lucrării este acela de a pune în evidență toate aspectele comunicării în procesul de management, de a identifica problemele de comunicare din cadrul S.C. Mira Telecom S.R.L. prin intermediul studierii sistemului său managerial pentru a evidenția o posibilitate de îmbunătățire a procesului de comunicare în cadrul acestei companii. Obiectivele lucrării sunt următoarele:
identificarea rolului pe care îl are activitatea de comunicare în ansamblul activităților desfășurate în cadrul unei firme, o activitate de comunicare eficientă fiind indispensabilă în îndeplinirea tuturor funcțiunilor manageriale (planificare, organizare, comandă, coordonare și control);
prezentarea caracteristicilor fiecarui tip de comunicare managerială ce poate exista în cadrul unei organizații, elementele procesului de comunicare, nivelurile la care poate avea loc comunicarea precum și caracteristicile stilurilor de comunicare managerială;
punerea în evidență a principalelor aspecte legate de etica în comunicarea managerială;
prezentarea obiectului de activitate, structura organizatorică și managerială existentă în cadrul Companiei S.C. Mira Telecom S.R.L., precum și tipul de comunicare caracteristic structurii organizatorice existente;
prezentarea principalelor aspecte ale comunicării ce trebuie avute în vedere pentru implementarea cu succes a schimbării de orice natură în cadrul unei organizații cu referire la S.C. Mira Telecom S.R.L.;
CAPITOLUL I
IMPORTANȚA ȘI ROLUL COMUNICǍRII ÎN
ECONOMIA DE PIAȚǍ
Comunicarea managerială a apărut ca disciplină a managementului din necesitatea de a pune la dispoziția managerului, mijloacele optime de interacțiune în vederea îndeplinirii funcțiilor și rolurilor sale. Procesele de comunicare la care participă managerii în general și managerii europeni, în special, sunt verigi de legătură foarte importante între conducător și subordonații săi, între conducătorii de la același nivel și mediul exterior. Procesele de comunicare le permit managerilor să-și îndeplinească în mod eficient activitatea și să ia decizii privind alegerea cursului cel mai bun, al acțiunilor pentru atingerea scopurilor propuse.
Particularitățile comunicării manageriale în Europa raportate la celelalte feluri de comunicare existente, sunt generate de scopul, obiectivele și funcțiile (rolurile) acestei comunicări, de cadrul și structura organizațiilor europene precum și de contextul culturii organizaționale. Scopul comunicării manageriale în cadrul oricărei organizații, este acela al realizării unei informări corecte, dar mai ales eficiente și eficace, atât pe verticală, cât și pe orizontală, în vederea realizării în condiții optime a solicitărilor interne și externe și în concordanță cu obiectivele manageriale și organizaționale stabilite.
1.1.Definirea comunicării
Comunicarea înseamnă aproape totul în management, atâta timp cât de calitatea co-municării depinde înțelegerea problemelor cu care se confruntă orice angajat, de la manager până la funcționarul de pe cel mai de jos nivel ierarhic. Comunicarea e asemenea unui “nor gros” pe care vânturile îl tot “împing și îl destramă și care plutește peste aproape toate științele.” Diversitatea copleșitoare a nivelurilor de comunicare – de la cel interpersonal până la cel planetar – precum și inevitabilele lor întrepătrunderi și condiționări, ne fac să împărtășim opinia potrivit căreia o singură disciplină nu ar putea face față investigării unui asemenea conglomerat. Majoritatea științelor și profesiilor au propria lor partitură “în corul științelor comunicării”.
Ce este comunicarea? Este o întrebare la care au încercat să ofere un răspuns toți autorii de specialitate. Definițiile date comunicării sunt numeroase și diferite, dar toate definițiile date comunicării umane, au cel puțin următoarele elemente comune: comunicarea este procesul de transmitere de informații, idei, opinii, decizii, păreri, fie de la un individ la altul, fie de la un grup la altul și în același timp, a primi răspuns la acestea. ,,În managementul afacerilor, comunicarea este esențială atât în interiorul organizației, pentru înțelegerea corectă a misiunii și obiectivelor vizate, cât și în exterior pentru promovarea imaginii firmei și adaptarea sa la mutațiile profunde din mediul de afaceri.” spunea Camelia Ștefănescu în una din cărțile sale.
Nici un fel de activitate, de la banalele activități ale rutinei cotidiene și până la activitățile complexe desfășurate la nivelul organizațiilor, societăților, culturilor, nu poate fi conceput în afara procesului de comunicare. Autorii din domeniul științei managementului, în general, ca și cei din domeniul științei comunicării, în particular, sunt aproape unanimi în a susține dificultatea elaborării unei definiții suficient de precise și cuprinzătoare care să facă posibilă înțelegerea tuturor aspectelor contextuale ale comunicării.
Definițiile cercetate diferă nu numai în funcție de contextele sociale în care este studiată comunicarea, ci și în funcție de perspectiva științifică asumată de autori, astfel că perspectiva filozofică diferă de cea sociologică, de cea lingvistică și, în particular, de cea managerială. Denis McQuail, citându-l pe Dance, observa că acesta a identificat 15 tipuri de definiții, drept pentru care el însuși ocolește asumarea uneia sau alteia. Sultana Craia observa, la rândul său, căci “conceptul de comunicare a fost abordat, în timp, din perspective multiple, ceea ce a determinat o proliferare spectaculoasă a definițiilor”, menționând performanța a doi cercetători americani care au inventariat nu mai puțin de 120 de definiții. Fără a ne propune o analiză a acestui impresionant inventar al definițiilor, ne vom apropia mai mult de cele care corespund perspectivei manageriale sau care indică în mod direct caracterul managerial al comunicării.
Horst Rückle formulează o definiție extrem de scurtă: “comunicarea reprezintă schimbul de informații”. În descrierea comunicării, autorul precizează că aceasta “presupune interacția socială, prin utilizarea modurilor de comportare înnăscute sau dobândite, precum și existența unor semnale verbale sau nonverbale care sunt emise și recepționate conștient sau inconștient.” Citându-l pe Edward Sapir, Denis McQuail reține și el caracterul atotcuprinzător al comunicării în textul “…orice structură culturală, orice act individual care ține de comportamentul social implică, intr-un sens explicit sau implicit, comunicare.” Comunicarea este o caracteristică fundamentală a existenței. Toate funcțiile manageriale sunt realizate prin comunicare, ca un proces de înțelegere între oameni cu ajutorul transferului de informație.
„În încercarea de a defini noțiunea de comunicare, nu tculoasă a definițiilor”, menționând performanța a doi cercetători americani care au inventariat nu mai puțin de 120 de definiții. Fără a ne propune o analiză a acestui impresionant inventar al definițiilor, ne vom apropia mai mult de cele care corespund perspectivei manageriale sau care indică în mod direct caracterul managerial al comunicării.
Horst Rückle formulează o definiție extrem de scurtă: “comunicarea reprezintă schimbul de informații”. În descrierea comunicării, autorul precizează că aceasta “presupune interacția socială, prin utilizarea modurilor de comportare înnăscute sau dobândite, precum și existența unor semnale verbale sau nonverbale care sunt emise și recepționate conștient sau inconștient.” Citându-l pe Edward Sapir, Denis McQuail reține și el caracterul atotcuprinzător al comunicării în textul “…orice structură culturală, orice act individual care ține de comportamentul social implică, intr-un sens explicit sau implicit, comunicare.” Comunicarea este o caracteristică fundamentală a existenței. Toate funcțiile manageriale sunt realizate prin comunicare, ca un proces de înțelegere între oameni cu ajutorul transferului de informație.
„În încercarea de a defini noțiunea de comunicare, nu trebuie pierdut din vedere că aceasta este un mijloc și nu un scop, care oferă managerului posibilitatea de a conduce.” Comunicarea, în știința managerială, este cunoscută ca o principală activitate desfășurată de manageri, fiind considerată componenta de bază a funcției de coordonare. Comunicarea sau schimbul de informații, idei și sentimente a fost definită ca un proces interpersonal de transmitere și recepție de simboluri care au atașate înțelesuri. Comunicarea este deci acel fenomen care permite crearea de legături între oameni, între instituții, și între instituții și oameni, legături asemănătoare unor punți invizibile de esență informațională.
Comunicarea managerială este un proces fundamental de interacțiune reciprocă bazat pe feed-back, în care managerii de la orice nivel transmit idei, sentimente, decizii subordonaților cu posibilitatea verificării manierei de receptare a mesajului de către aceștia. Ea influențează și modifică percepții, atitudini, comportamente, sentimente, opinii ale indiviziilor și ale grupurilor și de aceea constituie o cale prin care oamenii își corelează în mod sinergic eforturile. Vorbind despre caracterul atotcuprinzător al comunicării, Marin Aiftinca atribuie acesteia o serie de superlative: “comunicarea este inerentă existenței; este o formă a universalității”; “comunicarea reprezintă o caracteristică fundamentală a existenței umane”.
Ca stare de spirit și instrument al conducerii, comunicarea managerială este prezentă în toate aspectele muncii managerilor europeni, asigurând operaționalizarea funcțiilor managementului, sporirea performanțelor individuale și colective, statornicirea unor relații corecte și eficiente între angajați atât pe orizontală cât și pe verticală. Ea este esențială pentru impactul imediat, direct și indirect pe care îl are asupra evoluției colectivității umane. Ea se află în centrul a tot ceea ce întreprinde organizația, este prezentă în toate activitățile acesteia și își pune amprenta asupra rezultatelor obținute, determinând atât succesul cât și insuccesul. Este un important instrument de implementare a schimburilor, a strategiilor, având implicații majore asupra calității și eficienței managementului european.
În sens larg, prin comunicare înțelegem schimbul de mesaje între două sau mai multe persoane, din cadrul unei organizații, în vederea realizării obiectivelor, sau mai simplist, un schimb de mesaje între un emitent și un receptor. Mai există o serie de alte definiții, dar indiferent de conținutul lor, se poate afirma că, în condițiile actuale, importanța comunicării a căpătat o amploare extraordinară. După unii autori, „a conduce înseamnă a comunica” Comunicarea managerială reprezintă o formă a comunicării interumane, un instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul își poate exercita atribuțiile specifice: previziune, antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare și este orientată nu numai spre transmiterea mesajelor, ci și spre schimbarea mentalităților și adaptarea psihologică a angajaților la nivelul organizației. Formele de comunicare managerială pot fi realizate astfel:
de sus în jos – comunicare verticală ascendentă (dinspre managementul firmei către subordonați); prin acest tip de comunicare, managerul transmite informații privind obiectivele firmei, stadiul de realizare al acestora, sarcinile ce revin angajaților, instucțiuni și dispoziții în legătură cu modul de îndeplinire a acestora;
de jos în sus – comunicare verticală descendentă (dinspre subordonați către managementul firmei); se transmit răspunsuri la comunicările realizate de către manageri, informații privind modul de desfășurare a activității, sugestiile, părerile, opiniile angajaților în legătură cu rezolvarea anumitor sarcini;
lateral – se stabilesc relații de cooperare, atât pe orizontală, între departamentele situate pe același palier ierarhic între care există relații organizatorice de cooperare, cât și pe diagonală, între departamentele situate pe paliere ierarhice diferite, pe acest flux, comuni-carea poate fi atât informală, cât și formală; în mod formal, acest tip de comunicare se realizează temporar între membrii unei echipe care lucrează la același proiect și care urmă-resc îndeplinirea unor obiective comune.
Importanța acordată comunicării se datorează și caracterului complex pe care îl are în procesul managerial. Astfel, în orice cadru organizațional există numeroase rețele de comunicații, respectiv grupaje de canale de comunicații, acestea împreună formând sistemul de comunicații. Rolul acestui sistem în asigurarea funcționalității și eficacității activităților într-o organizație este generat de:
volumul și complexitatea obiectivelor existente la nivelul subsistemelor;
activitatea membrilor unei organizații care ocupă funcții de conducere.
Capacitatea individului de a comunica este, în mare parte, rezultatul acțiunii mediului exterior în toată complexitatea lui. Procesul de comunicare poate fi asemănat în ansamblul lui cu un model simplu în care contextul de comunicare este o arenă în care acționează actorii implicați – emițătorul și receptorul, tribunele din jurul acesteia fiind mediile ce acționează și influențează procesul – educațional, economic, demografic, politic, legislativ, cultural, religios, instituțional, ecologic, tehnologic, social.
Procesul de comunicare se desfășoară astfel: există cineva care inițiază comunicarea, emițătorul și altcineva căruia îi este destinat mesajul, receptorul. Mesajul este o componentă complexă a procesului de comunicare datorită faptului că presupune etape precum codarea și decodarea, presupune existența unor canale de transmitere, este influențat de modul de recepționare a mesajului, de contextul fizic și psihosocial în care are loc comunicarea. Indiferent de forma pe care o îmbracă, orice proces de comunicare are câteva elemente structurale caracteristice:
existența a cel puțin doi parteneri între care se leagă o anumită relație;
capacitatea partenerilor de a emite și recepta semnale intr-un cod cunoscut de ambii parteneri;
existența unui canal de transmitere a mesajului.
Procesul de comunicare cuprinde următoarele elemente:
emițătorul;
mesajul;
mijlocul de comunicare;
limbajul de comunicare;
receptorul;
mediul;
contextul.
Emițătorul aflat în ipostaza de manager sau de executant este persoana care inițiază comunicarea, elaborează mesajul, alege limbajul și mijlocul de comunicare, astfel încât receptorul ales să-i înțeleagă mesajul formulat. Cu toate că emițătorul are rol preponderent în inițierea comunicării, el alegându-și receptorul cu care dorește să comunice, nu poate controla în totalitate ansamblul procesului.
Mesajul reprezintă forma fizică (orală, scrisă sau gesturi) cu care emițătorul codifică informația și poate fi un ordin, o idee, un gând. Mesajul are ca obiectiv informarea, convingerea, impresionarea, amuzarea, obținerea unei acțiuni și este supus unui proces de codare și decodificare între cele două persoane, emițătorul codificând mesajul transmis în timp ce receptorul îl decodifica la primire. În momentul inițierii mesajului emițătorul are în vedere obținerea unui anumit efect asupra receptorului, acesta fiind de fapt obiectivul enunțului. Mesajul exercită o influență efectivă asupra opiniilor, ideilor sau comportamentului celui ce-l receptează în concordanță cu obiectivul de comunicare al emițătorului. Înainte de a concepe mesajul, emițătorul trebuie să se transpună în poziția receptorului pentru a identifica cum ar dori să-i fie prezentat mesajul, care informații din multitudinea celor transmise sunt recepționate și care se doresc a fi accentuate. În conceperea mesajului, ordonarea și organizarea acestuia are o importanță deosebită conferind, în același timp încredere emițătorului în ceea ce dorește să comunice.
Structura mesajului asigură avantaje maxime, atât pentru emițător, cât și pentru receptor. Succesul comunicării manageriale, impactul maxim al mesajului, depinde, atât de structura mesajului cât și de alți factori. Dintre aceștia, semnificativă este credibilitatea personală. Mesajele emise sigur și cu direcție bine definită au șanse de impact major datorită credibilității personale ridicate, în timp ce un mesaj construit și comunicat nesigur, poate determina o stare de neîncredere deranjantă și frustrantă pentru receptor.
Figura 1.1. Procesul de comunicare
Sursa: Management competitiv, Vol II – Comunicarea, Ed. CODECS, București, 2007.
Este important să observăm, (figura 1.1), că feedback-ul se instituie, pe baza rezultatului comunicării, asupra tuturor fazelor procesului. Asupra sursei, care se informează, evaluează, operează modificări sau poate schimba conținutul informației; asupra transmițătorului și receptorului care pot opera modificări tehnice; asupra codificatorului și decodificatorului care pot opera modificări în sistemele de semnificare; asupra factorilor de zgomot, în sensul diminuării influenței acestora asupra semnalului.
Mesajele verbale sunt cel mai des utilizate în comunicarea de fiecare zi, canalele sonor și vizual fiind cele utilizate pentru transmiterea lor. Prin mesaj verbal se înțelege informația transmisă pe cale orală sau scriptic. Scrisul, spre deosebire de vorbit, este o formă mai pretențioasă a comunicării verbale. Atunci când scrii, mesajul trebuie transmis corect și concis de prima dată, deci comunicarea în scris necesită mult timp pentru a fi elaborată, nu conferă același grad de libertate, constituindu-se însă intr-o importantă sursă de documentare. Dacă indivizii s-ar baza numai pe comunicarea orală, atunci ar fi dificil de reamintit ce au susținut intr-o situație sau alta. Din acest motiv afacerile, de regulă între parteneri noi, se bazează pe comunicarea în scris. Indivizii își trăiesc experiențele diferit în funcție de obiceiurile lingvistice ale comunității căreia îi aparțin și care îi conduc la anumite opțiuni interpretative. În procesul comunicării, codul folosit generează un anumit mod de clasificare a experiențelor.
Transmiterea mesajelor se poate realiza prin mijloace verbale și non – verbale. Cu cât canalul de comunicare va fi mai scurt și mai larg, cu atât comunicarea va fi mai rapidă, iar distorsiunile mai reduse. Se disting două tipuri de canale: formale și informale. Canalele formale se stabilesc în general între persoane din grupurile prin care se transmit fluxurile informaționale oficiale, iar canalele informale din grupuri formate din angajații care au interese comune sau afinități. Informațiile transferate prin aceste canale sunt neoficiale și au caracter personal sau general; ele nu sunt verificate. Emițătorul poate alege unul sau mai multe canale de comunicare astfel încât mesajul ajuns la receptor să determine un impact maxim. Cel mai des folosit canal de comunicare este cel sonor, deoarece este rapid, comod și cu impact major în momentul transmiterii. În plus, oferă avantajul corectării imediate în cazul înțelegerii greșite a mesajului, accentuării anumitor părți ale acestuia considerate importante de către emițător, clarificarea ideilor sau transmiterea de atitudini.
Limbajul de comunicare. Cu cât ideile majore conținute în mesaj sunt mai bine structurate și puse în valoare, cu atât impactul mesajului crește. Dacă obiectivul unei comunicări este clar și onest atunci credibilitatea comunicatorului va crește. Specialiștii au tendința să codifice mesajele intr-un limbaj care este înțeles de alți specialiști din același domeniu, dar mai puțin de public. Între emițător și receptor mesajul poate fi modificat datorită unor „bariere”, bariere ce pot fi clasificate în diferite categorii: fizice care în general țin de mediu (acustică, lumină, distanță etc.), lingvistice ce pot ține atât de limba noastră, dar și de vocabular, putând apare dificultăți în receptarea mesajului dacă acesta este transmis întru–un limbaj de specialitate în care se folosesc cuvinte prea puțin uzuale, și factori personali.
Receptorul – este persoana căruia îi este adresat sau primește mesajul, dar ascultarea mesajului este la fel de importantă ca și transmiterea lui. El este executantul (sau managerul) care primește mesajul informațional, rolul lui nefiind cu nimic mai mic decât al emițătorului. Mulți manageri, neînțelegând pe deplin acest rol, consideră că sarcina lor este de a transmite și nu de a primi. În realitate însă, a asculta este la fel de important cu a vorbi, a citi nu este cu nimic mai prejos decât a scrie.
În procesul comunicării reacția pe care o are receptorul față de mesajul transmis de sursă este un mecanism prin care emițătorul verifică dacă mesajul transmis a fost perceput corect de către receptor (feedback). Acesta este un element al procesului de comunicare managerială extrem de important în termeni de eficiență și din păcate, de foarte multe ori, cel care transmite mesajul uită să verifice dacă înțelesul receptat este același cu înțelesul transmis.
Relația emițător-receptor în comunicarea managerială. Comunicarea managerială implică doi parteneri: managerul și subordonatul sau colaboratorul acestuia. Ambii parteneri pot fi emițători sau receptori și urmăresc în egală măsură ca prin comunicare să se faciliteze atingerea obiectivelor stabilite. Personalitatea managerului inhibă în multe cazuri comuni-carea dintre cei doi parteneri. Este important să se determine ce rol joacă fiecare în procesul de comunicare și care sunt obligațiile care le revin. Managerul, prin poziția pe care o are, exercită o putere și o influență considerabilă asupra interlocutorului. Pentru unii dintre angajați conducătorul este primul reprezentant al autorității, o persoană înțeleaptă care te indrumă, protejează, susține și dă sfaturi. Acest “transfer de sentimente”, de obicei inconștient, explică de ce conducătorul constituie un “model” căruia i se atribuie imaginea de “tată” și care nu este întotdeauna adevărată.
Comunicarea managerială este puternic influențată de relația manager-subordonat și generează adesea la cel din urmă o atitudine “ambivalentă” atât pozitivă cât și negativă. Managerul, în calitate de emițător, trebuie să-și dea seama că influența pe care o exercită asupra receptorilor poate fi foarte puternică și că exersând această influență ia asupra sa o responsabilitate morală considerabilă.
Managerii de mijloc ar trebui să fie în măsură să transmită ascendent, descendent sau orizontal, datele importante deoarece au sarcina să consilieze pe unii și să conducă pe ceilalți. În această treaptă ierarhică nevoia de informare și comunicare este deosebit de puternică, și pentru a fi satisfăcută, conducerea de vârf trebuie să includă în procesul de comunicare și informare și managerii de mijloc. O asemenea comunicare asigură un sentiment de siguranță și autoâncredere, iar managerii de mijloc văd în aceasta o dovadă a recunoașterii realizărilor lor. Contextul în care se realizează procesul de comunicare este foarte important pentru că aceleași cuvinte vor suna altfel intr-un birou decât pe stradă. Orice comunicare are contextul ei. Același mesaj poate fi interpretat distinct de persoane diferite, sau chiar de aceeași persoană în situații diferite. Pentru a gestiona eficient comunicarea, este esențial să ținem cont de faptul că oamenii sunt diferiți și, de asemenea, că ei se comportă diferit în funcție de context.
Ținând cont de propria experiență de viață, noi învățăm să recunoaștem anumite similitudini ale situațiilor. Acest lucru pe care-l facem de cele mai multe ori instinctiv este ceva pozitiv și face parte din procesul propriei noastre învățări a comunicării manageriale. Se poate întâmpla, însă, ca exagerând în această șablonizare a comunicării să dăm greș. Contextul comunicării include patru dimensiuni: fizică, culturală, socială și psihologică și temporală.
Contextul fizic se referă la mediul fizic concret: ambianța sonoră, lumina, încăperea sau spațiul înconjurător, contextul cultural se referă la mentalități, credințe, tradiții și valori. Ce este „bine” și ce este „rău” poate să difere de la o cultură la alta.
Contextul social și psihologic se referă la statutul social al partenerilor, la caracterul formal sau informal al relației, la situația concretă dar și la percepția individuală a partenerilor de discuție în timp ce contextul temporal se referă la momentul de timp în care este plasat mesajul, într-o secvență de alte mesaje succesive.
1.2. Rolul comunicării în economia de piață
Ori de câte ori scriem sau vorbim, încercând să convingem, să explicăm, să influențăm sau să îndeplinim orice alt obiectiv, prin intermediul procesului de comunicare, urmărim întotdeauna patru scopuri principale:
receptarea corectă a mesajului;
înțelegerea corectă a mesajului;
acceptarea mesajului;
provocarea unei reacții (o schimbare de comportament sau de atitudine).
În procesul de comunicare, prin conținutul mesajului se urmărește realizarea scopurilor și transmiterea semnificațiilor. Comunicarea își propune să conducă la îndeplinirea intențiilor unui individ prin interacțiune cu alții. În general, se consideră că un manager este un comunicator de succes dacă:
oamenii simt că au primit suficiente informații de la el. Acest lucru înseamnă, de obicei, că subalternii înțeleg ce se întâmplă în organizație și în echipa/unitatea în care lucrează, mai ales aspectele legate de locurile lor de muncă;
oamenii simt că mesajele și informațiile pe care le primesc sunt clare și precise;
oamenii simt ca managerul îi ascultă și înțelege ce vor să spună.
În contrast, se poate spune despre un manager că nu comunică în mod adecvat, în situația în care următoarele condiții sunt îndeplinite:
nu sunt transmise suficiente informații. Oamenii sunt confuzi, se simt “în ceață”, apar schimbări sau trebuie adoptate decizii, îndeplinite activități despre care nu sunt informați sau nu le înțeleg;
mesajele transmise sunt neclare, confuze sau contradictorii. Atunci când sunt repartizate sarcini, oamenii simt că nu înțeleg pe deplin ceea ce li se spune sau simt că nu au posibilitatea de a înțelege conținutul mesajului;
fluxul comunicațional nu este repartizat în mod egal. Unii oameni află despre întâmplări, evenimente sau schimbări, iar alții nu;
acțiunile/activitățile efectuate nu reflectă conținutul mesajului comunicat. Neîncrederea apare atunci când oamenilor li se spune un lucru, dar observă ca acțiunile lor sunt în contradicție cu mesajul transmis;
comunicarea este blocată. Frustrările apar atunci când oamenii solicită informații și nu primesc niciun răspuns, datorită faptului că cererea lor a fost blocată, pierdută sau deviată;
nimeni nu ascultă datorită faptului că procesul de comunicare implică două părți (un emițător și un receptor), fluxul comunicațional este întrerupt în situația în care receptorul nu este disponibil sau nu este o persoană dispusă să petreacă timp ascultându-i pe ceilalți.
Indiferent de sistemul social, într-o organizație comunicarea îndeplinește opt funcții: informarea, socializarea, motivația, dialogul, educația, promovarea culturii, distracția, integrarea. Pentru realizarea obiectivelor sale managerul se va baza pe următoarele funcții ale comunicării:
Funcția de informare
furnizarea informațiilor necesare desfășurării unei activități care să permită realizarea obiectivelor;
furnizarea informațiilor necesare implementării deciziilor;
transmiterea deciziilor;
comunicarea operativă a deciziilor;
crearea unui climat care să stimuleze asumarea responsabilității pentru îndeplinirea deciziei.
Funcția de influențare și convingere, îndrumare și sfătuire – prin această funcție se realizează moduri specifice de control asupra informației și asupra comportării membrilor organizației.
organizarea de dialoguri cu angajații cu asigurarea de feed-back;
stimularea comunicării cu angajații;
impulsionarea inițiativei și creativității.
Funcția de comandă și instruire – această funcție a comunicării se referă la modalitățile prin care managerii se asigură că oamenii și departamentele acționează continuu în direcția obiectivelor organizației.
transmiterea cunoștințelor necesare perfecționării pregătirii profesionale, dezvoltării spirituale;
dobândirea aptitudinilor și competențelor necesare exercitării profesiei;
amplificarea capacității de a percepe și interpreta fenomenele, de a aborda și soluționa eficient problemele.
Crearea de imagine – funcție ce trebuie privită sub următoarele aspecte:
păstrarea organizației în stare operațională prin cursivitatea informației;
folosirea corectă a canalelor de comunicare pentru a evita încărcarea cu informație inutilă;
sortarea și verificarea datelor;
integrarea părților în întreg prin raportarea lor la acesta și la contextul în care părțile trebuie să funcționeze;
asigurarea informațiilor necesare creerii de imagine personală și organizațională;
formarea unei cunoștințe de apartenență la organizație.
Motivarea angajaților
furnizarea informațiilor menite să consolideze interesul și participarea angajaților la realizarea sarcinilor;
recunoașterea realizărilor performante;
evaluarea corectă a angajaților;
întreținerea unui climat favorabil de muncă;
stimularea încrederii în sine;
creșterea răspunderii personale.
Promovarea culturii organizaționale
transmiterea elementelor culturii organizaționale (sloganuri, norme, sisteme de valori);
lărgirea orizontului cultural al angajaților;
dezvoltarea imaginației și creativității;
stimularea nevoilor etice și estetice.
Funcția de bază a comunicării manageriale este informarea. Conducerea organizației primește și selectează informațiile primite de la surse numeroase, pe care le interpretează și le transformă în îndrumări sau decizii și le transmite mai departe. Funcțiile comunicării manageriale trebuie privite și înțelese în unitatea și intercondiționarea lor, mediul, sistemul managerial și sistemul operațional au legatură constrânsă între ele. Dacă pentru a fi eficient în comunicare poate fi suficientă cunoașterea unor principii teoretice de bază și dobândirea unor deprinderi la nivel comportamental, arta comunicării implică folosirea funcțiilor umane în integralitatea lor: comportament, gândire, intuiție, senzație, emoție și, în final, comunicare. Tot prin comunicare managerul poate asigura circulația informației. Informația corectă și utilă trebuie să ajungă la locul potrivit în momentul potrivit astfel ca eforturile tuturor să se coordoneze între ele.
Comunicarea organizațională trebuie să aibă în vedere realizarea unor obiective orga-nizaționale cu caracter permanent, altele decât cele impuse de politica fiecărei organizații. Aceste obiective trebuie să fie corelate cu funcțiile managementului, funcții ce se desfășoară într-o formă specifică la nivelul fiecărei organizații. Este vorba despre funcțiile de planificare sau previziune, organizare, coordonare, antrenare și evaluare-control. Pentru înțelegerea locului și rolului comunicării la nivelul exercitării fiecăreia din aceste funcții, este important să cunoaștem semnificația acestor funcții la nivelul managementului general. În opinia autorilor Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu „cunoașterea și înțelegerea funcțiilor managementului în mod aprofundat constituie o premisă majoră pentru descifrarea conținutului științei și al practicii riguroase a managementului, pentru eficiența sistemelor, a metodelor și a tehnicilor, procedurilor și modalităților ce-i sunt proprii“, iar noi parafrazând putem spune că înțelegerea și cunoașterea funcțiilor managementului prin comunicare constituie o premisă majoră pentru descifrarea mecanismelor structurilor oricărei organizații.
La nivelul managementului general, funcția de planificare sau previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei și componentelor sale, precum și resursele și principalele mijloace necesare realizării lor. Rolul acestei funcții este acela de a stabili ce anume trebuie realizat, cu ce mijloace, în ce condiții și în ce orizont de timp. Aceste obiective se realizează prin concretizarea rezultatelor funcției de planificare dupa criteriile: grad de detaliere, obligativitate și orizont, în prognoze, planuri și programe. Este evident că la baza întocmirii acestor prognoze, planuri și programe se află un amplu proces de culegere de informații, documentare, prelucrare și procesare a informațiilor, proces la baza căruia se află comunicarea. Altfel spus, comunicarea constituie o componentă esențială a funcției de planificare sau previziune, fără de care aceasta nu s-ar putea realiza.
La nivelul unei organizații, funcția de planificare are rolul de a stabili obiectivele pe care aceasta, în baza politicilor specifice profilului și caracteristicilor organizației, trebuie să le realizeze, să stabilească resursele pe care le alocă, prin bugete, deciziile ce trebuie luate pentru realizarea lor. Astfel, atât la nivelul intern, cât și la nivel extern este de neconceput exercitarea de către o organizație a funcției de planificare fără un real suport comunicațional, deoarece, numai prin comunicare pot fi întocmite eficient planurile și politicile de acțiune, pot fi transmise informații la diferite nivele ierarhice, pot fi antrenați angajații, subordonații, în procesul de decizie prin coptarea lor la acest proces, prin luarea acestor decizii în cadrul unor ședințe sau ca urmare a unor discuții.
De semnalat este faptul că la nivelul organizațiilor din România, în special în organi-zațiile mari, indiferent dacă aparțin sectorului public sau privat, există deficiențe de realizare a comunicării manageriale în cadrul funcției de planificare în sensul că, în general, nu există reale relații comunicaționale între șef și subordonat în întocmirea prognozelor, a planurilor sau a programelor de acțiune. Această situație se datorează, în principal, faptului că, fie nu există în cadrul firmei un departament specializat în soluționarea unor astfel de probleme și în asigurarea desfășurării optime a fluxurilor informaționale, de cele mai multe ori în cadrul firmei aceste atribuții revin departamentului management de resurse umane sau departamentului organizatoric, fie, în cazul în care ne referim la organizații din sectorul public, aceste planuri se stabilesc la vârful ierarhiei fără a exista un minim de colaborare între deținătorii funcțiilor de conducere și executanți.
Cea de-a doua funcție, funcția de organizare, desemnează la nivelul managementului general, ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc și delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor (mișcări, timpi, operații, lucrări, sesiuni etc.), precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente și atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate.
Rolul funcției de organizare este acela de a realiza obiectivele propuse în etapa anterioară prin exercitarea funcției de planificare sau previziune, prin combinarea optimă și eficientă a resurselor umane, materiale, informaționale și financiare, printr-o corectă ocupare a locurilor de muncă, atât la nivelul compartimentelor, cât și la nivelul întregii organizații. Observăm deci că funcția de organizare are o dublă valență: vorbim de o organizare a întregii companii și de o organizare a fiecărui departament, direcție, birou și serviciu. La nivelul organizațiilor această funcție se referă la acele modalități specifice prin care instituția va realiza planurile și programele intocmite în etapa anterioară. Ea presupune stabilirea și atribuirea sarcinilor, gruparea acestora pe compartimente, alocarea resurselor și determinarea structurii organizaționale. În același timp, funcția de organizare presupune realizarea unui număr important de sarcini caracteristice procesului de comunicare, presupune construirea unui cadru relațional cu caracter formal, a sistemului informațional intern și extern, presupune primirea, solicitarea și utilizarea feed-backului.
Funcția de coordonare la nivelul managementului general constă în „ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului firmei și ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric stabilite anterior“. În literatura de specialitate coordonarea este apreciată ca fiind „o organizare dinamică“ și aceasta datorită faptului că:
agentul economic și mediul ambiant se află într-o continuă schimbare care este imposibil de reflectat în totalitate în previziuni și în sistemul organizatoric;
reacțiile personalului, ca și complexitatea și diversitatea subsistemelor reclamă un feedback operativ, permanent.
În organizații, funcția de coordonare are în vedere conlucrarea activităților și a resurselor alocate în mod optim, pentru realizarea obiectivelor propuse prin politicile organizaționale. Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esențială existența unei comunicări adecvate la toate nivelurile realizării managementului intr-o organizație. Această comunicare trebuie să vizeze, în principal, transmiterea de informații, perceperea integrală a mesajului. La rândul ei, pentru a fi eficace, comunicarea depinde de un complex de factori între care se numără:
calitatea managementului realizat de persoanele aflate în posturile de conducere (modalitatea de conducere, realismul obiectivelor propuse prin politici specifice, nivelul de pregătire al managerilor, concordanța dintre pregătirea managerilor și cerințele postului pe care îl ocupă);
calitatea celor aflați în aparatul executiv (nivelul de pregătire al acestora, aptitudinile, interesul pentru rezolvarea problemelor, gradul de receptivitate).
Atât la nivelul managementului general, cât și la nivelul managementului dintr-o or-ganizație, funcția de coordonare îmbracă două forme dupa criteriul modalității de realizare a comunicării:
coordonarea bilaterală – are la bază o comunicare de tip liniar, realizat între manager și subordonat, în vederea obținerii unui feedback operativ; aceasta are ca principal dezavantaj consumul mare de timp;
coordonarea multilaterală – are la bază o comunicare de tip rețea, implicând un număr mare de subordonați care intră în contact, în schimb de informații cu managerul; se realizează de regulă, în cadrul ședințelor.
Antrenarea „încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină per-sonalul firmei să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează“. Cu alte cuvinte, funcția de antrenare într-o organizație își propune să realizeze prin colaborare și motivare implicarea cât mai profundă a angajaților în vederea realizării obiectivelor ce le revin, obiective ce sunt deduse și stabilite prin programe și politici organizaționale la nivel general. Realizarea acestei funcții presupune deci, pe de o parte crearea unui climat de colaborare, iar pe de altă parte, o motivare adecvată a personalului, aceste deziderate neputând fi îndeplinite decât prin comunicare.
Funcția de evaluare-control poate fi definită ca „ansamblul proceselor prin care performanțele firmei, ale subsistemelor și componentelor acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial în vederea eliminării deficiențelor constatate și a integrării abaterilor pozitive“. Aceasta amplifică faptul că funcția de control-evaluare, ca etapă ce încheie ciclul procesului de management, implică următoarele:
măsurarea realizărilor;
compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial;
determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acționarea pe măsura posibilităților, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.
Analizând principalele orientări contemporane în domeniul marketingului, Camelia Dragomir Ștefănescu reține, ca primă orientare, “intensificarea efortului de culegere, analiză și utilizare a informațiilor care să conducă la o cât mai mare apropiere de client și la o înțelegere cât mai bună a nevoilor acestuia." Cât privește conținutul informațiilor vehiculate în comunicarea prin marketing, autoarea prezintă următoarea listă:
situația pieței;
situația clienților;
situația comerțului;
situația furnizorilor;
situația concurenților;
situația mediului.
Comunicarea managerială prin marketing este relevantă și sub aspectul instrumentelor de marketing, între care autoarea identifică “instrumente ale politicii de comunicare între firmă și actualii săi clienți și colaboratori, în care se includ: publicitatea clasică prin mass-media, promovarea vânzărilor, târguri și expoziții, relații publice, sponsorizare, eveniment-marketing etc. Din cele prezentate de autoarea citată rezultă cu prisosință funcțiile externe ale comunicării manageriale ca funcții de comunicare prin marketing. Punerea în funcțiune a fiecăruia dintre instrumentele enumerate mai sus reprezintă tot atâtea funcții externe ale comunicării manageriale.
În organizații, activitatea de control permite decidenților, autorităților superioare să constate dacă instituția în ansamblul ei și-a indeplinit sau nu prin activitatea desfășurată obiectivele. Sesizarea unor deficiențe, a unor nerespectări a etapelor din realizarea programelor și a politicilor organizaționale specifice, determină luarea unor decizii de natură să corecteze în mod corespunzător starea de fapt. Acest control bazat pe evaluare și exercitat prin corecție se poate realiza numai în măsura în care există comunicare, deoarece el se regăsește în activități ce au la bază procese de comunicare: evaluarea performanțelor angajaților pe baza unor sisteme formale de teste și/sau interviuri, redactarea de rapoarte de activitate și formularea de măsuri ce se impun a fi adoptate. Relația dintre participanții la control reprezintă un alt aspect al funcției de control-evaluare ce se realizează prin comunicare managerială.
1.3.Evoluția relațiilor publice și comunicării
„Expansiunea fără precedent pe care o cunoaște știința și tehnica în societatea cunoașterii, dezvoltarea continuă a noilor tehnologii informatice și amplificarea volumului de informații necesar dezvoltării adecvate a operațiunilor de afaceri au condus la diversificarea impresionantă a formelor de comunicare.” Studierea diferitelor metode de comunicare va determina înțelegerea mesajului din perspectiva complexității tipurilor de comunicare, prin prezentarea trăsăturilor specifice fiecărui tip în parte, evidențiind elementele esențiale în cazul comunicării la nivelul organizației în ansamblu, la nivelul managementului sau în alte forme. Pe lângă tipurile clasice de comunicare (scrisă, verbală, nonverbală) a apărut comuni-carea interactivă, adică comunicarea bazată pe tehnici virtuale de comunicare (rețele de computere, echipamente de comunicații etc) care furnizează în prezent, soluții dinamice de comu-nicare ce permit dezvoltarea relațiilor de afaceri prin colaborarea și coordonarea tuturor participanților, indiferent de zona geografică în care se găsesc aceștia. În opinia profesoarei Camelia Ștefănescu, ,,Comunicarea scrisă prezintă avantajul că mesajul poate fi pregătit cu mai multă atenție și cu luarea în considerare a procedurilor de relații și acțiuni specifice partenerilor. De asemenea, textele scrise pot fi arhivate, oferind posibilitatea de a fi recitite și de a se face referire le ele în orice moment.,, Printre dezavantajele acestui mod de comunicare autoarea menționează faptul că există posibilitatea apariției la receptor a unor situații de neânțelegere a sensului în care mesajul a fost gândit de emitent, ca și lipsa unui răspuns imediat dinspre receptor. Comunicarea scrisă ,alături de cea verbală, reprezintă o componentă a comunicării umane. Printre caracteristicile mesajului scris se pot enumera:
are anumite restricții de utilizare;
să fie conceput explicit;
implică un control exigent privind informațiile, faptele și argumentele folosite;
poate fi exprimat sub diferite forme;
este judecat după fondul și forma textului;
Comunicarea verbală se poate realiza direct între parteneri, oferind posibilitatea schimbului rapid de informații, răspunsul imediat și clarificarea pe loc a eventualelor neînțelegeri. Aceasta poate îmbrăca diverse forme și anume:
Alocuțiunea: scurtă cuvântare ocazională cu o încărcătură afectivă mare având o structură simplă – Importanța evenimentului, impresii, sentimente, urări, felicitări.
Toastul: foarte scurtă cuvântare ocazională în forma spontană și cu încărcare afectivă foarte mare.
Conferința;
Dezbaterea;
Dizertația;
Discursul.
Aceste elemente ale comunicării enumerate mai sus susțin o temă, o idee presupunând o abordare multidisciplinară având de asemenea o structură complexă axată pe introducere, tratare, închidere. Comunicarea prin telefon este o altă formă de comunicare verbală, telefonul fiind un mijloc de comunicare folosit foarte frecvent în ultimul timp mai ales de la expansiunea telefoniei mobile de mulți oameni iar utilizarea eficientă a lui pentru realizarea unei comunicări eficiente presupunând însumarea următoarelor elemente pregătitoare:
pregătirea mesajului – aceasta înseamnă să realizăm o detașare de la problemele care ne preocupau până în acel moment și definirea prealabilă a subiectului convorbirii, obiectivul conversației.
Într-o conversație telefonică se includ numai 2-3 idei principale;
pregătirea pentru apelul telefonic: să ne gândim la tonul și atitudinea pe care o vom adopta, să avem o poziție comodă. Vom vorbi mai rar decât în mod obișnuit, dar nu trebuie să vorbim tare și direct în telefon;
prezentarea corectă a mesajului: trebuie să evităm cuvintele și formulările negative și să prezentăm clar și la obiect mesajul;
ascultarea interlocutorului: se ascultă cu mare atenție ce ne spune interlocutorul iar dacă acesta se oprește un timp, nu trebuie întrerupt, se va lăsa timp de gândire;
concluzia convorbirii: la sfârșitul convorbirii se reformulează concluzia la care s-a ajuns. Convorbirea trebuie încheiată totdeauna într-un climat amical, indiferent de rezultatul ei.
Comunicarea verbală între manager și angajat este esențială în stabilirea unor relații corespunzătoare, fiind cel mai important mod de a motiva și dezvolta angajații. Nu există un stil de comunicare valabil pentru toți managerii sau pentru toate situațiile, dar iată câteva reguli care pot să crească șansa de succes într-o comunicare reală:
să-și rezerve timp dialogului;
să asigure un climat de comunicare adecvat;
să fie obiectiv;
să evite contrazicerile directe și cearta;
să dea răspunsuri clare și la obiect pentru a evita neânțelegerile;
să comunice angajațiilor schimbările care se fac și să tină cont și de părerile acestora;
să evite monopolizarea discuției.
O ascultare activă și eficientă bineînțeles din partea managerului trebuie să fie concretizată întotdeauna prin:
crearea unor ocazii de feedback, cerând interlocutorului să explice și să argumenteze opiniile sale;
ascultarea mesajului fără a anticipa ce va fi spus;
înțelegerea comunicării nonverbale și folosirea ei pozitivă pentru a ajuta procesul de ascultare.
Un manager competent și corect știe sau trebuie să știe să comunice întotdeauna cu fiecare angajat individual și să-și țină promisiunile făcute, acest lucru contribuind la realizarea obiectivelor propuse și la succesul organizației în lupta din ce în ce mai dură pentru supraviețuire pe piața concurențială.
Comunicarea nonverbală face parte din registrul vizual al comunicării și de regulă, însoțește mesajele verbale. Managerii nu folosesc numai cuvinte pentru a comunica ci comunică și nonverbal cu ajutorul gesturilor, expresiei feței, modului cum se îmbracă sau cum își aranjează biroul. Felul în care sunt interpretate limbajele nonverbale diferă de la individ la individ, de la un grup de muncă la altul, de la o cultură organizațională la altă cultură, drept pentru care se cere o folosire a acestora cu prudență și numai de către specialiști.
Comunicarea electronică dezvoltă în domeniul afacerilor concepte și atitudini noi, o modalitate diferită de abordare a relațiilor, instaurând o noua filozofie a comunicării la nivelul organizațiilor. Bazată pe tehnologiile informatice moderne, ea accelerează viteza de derulare a afacerilor prin accesul rapid la informație și creșterea posibilităților de comunicare globală (se stabilesc contacte oriunde în lume pe baza rețelelor de computere și echipamentelor de comunicații).
CAPITOLUL 2
COMUNICAREA MANAGERIALǍ ÎN CADRUL UNEI
SOCIETǍȚI COMERCIALE
2.1 Conceptul de comunicare managerială
Între societatea, respectiv existența umană, și procesul comunicării există o relație de strânsă dependență și interacțiune. Procesul comunicării joacă un rol major în viața cotidiană a fiecărei persoane, începând cu cele mai simple și continuând cu cele mai complexe activități pe care aceasta le desfășoară. Chiar și o activitate atât de simplă cum este efectuarea unei calătorii necesită apelarea la numeroase tipuri de comunicare: consultarea programului meteo, invitarea unor prieteni prin intermediul telefonului, obținerea de numerar din contul bancar prin intermediul unei cărți de credit, ghidarea cu ajutorul indicatoarelor rutiere, etc. Mijloacele de care o persoană se folosește pentru a comunica sunt aproape infinite: televiziune, radio, casetofoane, ziare, cărți, discuții, întruniri, gesturi, etc. În societatea umană comunicarea este unul din fenomenele de neevitat. Suntem parte a unei lumi care face absolut zilnic apel la cuvântul vorbit (comunicarea orală), comunicarea electronică (atât orală cât și scrisă), comunicarea nonverbală și forma tipărită.
Nevoia unei comunicări efective și eficiente nu are un caracter de noutate. Necesitatea de a dobândi anumite îndemânări în comunicare a fost recunoscută de secole și aspectele prezentate în continuare vor sugera atât acest lucru cât și faptul că inclusiv în prezent acestei necesități îi este acordată o mare importanță.
Cu alte cuvinte, companiile comunică din ce în ce mai mult, dar având în vedere progresul tehnologic preferă modalitățile mai rapide și mai moderne pentru a transmite și primi mesajele. Măsurarea procesului de comunicare devine astfel obligatorie pentru a concepe, aplica și modifica acolo unde este necesar strategia de comunicare a unei firme sau organizații, în vederea sporirii profitului acesteia.
Desigur, unii s-ar putea întreba cum s-a reușit separarea procesului de comunicare de ceilalți factori care duc la dezvoltarea unei companii. Răspunsul e simplu: comunicarea este fundamentul pe care se clădesc ceilalți factori care depind de companie: investițiile (deținătorii de acțiuni investesc cu mai multă încredere într-o companie transparentă și al cărei viitor este predictibil), managementul performant (adevărații manageri sunt de fapt lideri care-și conduc echipa spre succes tocmai prin dezvoltarea unei comunicări interne excepționale și motivante), resursele umane și utilizarea inteligentă a acestora (oamenii dau măsura succesului), ideile geniale (fără comunicare și munca de echipă, ele nu pot fi puse în practică), tenacitatea, anduranța (comunicarea este singurul catalizator care poate forma și menține o echipă la fel de performantă de-a lungul anilor).
Cercetătorii de la compania americană Watson Wyatt au efectuat între 2005 și 2006 mai multe studii pe firme nord americane pentru a măsura modul în care comunicarea influențează parametrii de afaceri ai companiilor și au ajuns la concluzia că firmele cu un proces de comunicare bine pus la punct au înregistrat o creștere a valorii de piața cu aproape 20%, comparativ cu firme similare ca cifră de afaceri, dar care nu știu cum să comunice. Da, în situații când ceilalți factori sunt aproximativ egali, comunicarea eficientă e singura care face diferența. Dar frumusețea celor prezentate de Watson Wyatt este că eficiența comunicării este cel mai important factor, care-i influențează în mod radical pe toți ceilalți. Unii comentatori ai mediului de afaceri românesc o să spună că România este un teritoriu complet diferit de celelalte, cu o piață care manifestă ori comportamente schizofrenice, ori imature sau complet opuse celor întâlnite în studiile amintite. Cu toate acestea companiile performante de pe piața românească nu sunt diferite de cele care au răspuns întrebărilor. Pe această piață sunt deja o mulțime de companii internaționale care își dezvoltă cultura corporatistă în linie cu entitățile mamă.
Marile companii românești au deprins și ele să-și conducă afacerile eficient prin dezvoltarea structurilor de comunicare internă și externă. Firmele mai mici învață și ele să-și descopere și "antreneze" vocea. Concepția modernă în domeniul comunicării are în vedere și reacția interlocutorilor în urma procesului de comunicare. Scopul comunicării în cadrul unei organizații sau în relația cu clienții este culegerea și diseminarea de informații pentru a efectua anumite acțiuni în urma acestei comunicării. Managerii vor încerca să comunice angajaților informații privind munca pe care aceștia trebuie s-o desfășoare, comportamentul lor și modul în care ei vor beneficia împreună cu organizația în urma activității desfășurate.
Dincolo de procesul conceptual clasic al comunicării, abordările moderne țin cont de modul în care emoțiile afectează rezultatele pe care le obținem, în activitatea de la locul de muncă și în viață. Pentru a reuși în ceea ce dorim să întreprindem nu ajunge o abordare logică și obiectivă a fenomenelor și multă muncă, ci și luarea în considerație a lucrurilor mult mai subtile ale relației dintre oameni în procesul de comunicare, și anume, a emoțiilor care se transmit și se creează între ei și în legătura cu organizația sau subiectul discutat în timpul procesului de comunicare. Societățile începutului de mileniu sunt marcate, pe de o parte, de universalizarea educației iar, pe de altă parte, de accelerarea în profunzime a proceselor schimbării. Schimbarea este însemnată, întemeindu-se pe și antrenând schimbări de domeniu.
Managementul modern realizează o deschidere tot mai pronunțată spre terapia divergențelor și a conflictelor, spre preîntâmpinarea și contracararea acestora ca surse de inadaptabilitate, de rezistență la schimbare. Noul concept al sănătății organizaționale include și dezvoltă tehnicile de conducere în condițiile de incertitudini și risc, acestea fiind valori funcționale inevitabile proceselor de schimbare. S-a sugerat, cu îndreptățire, că “nucleul etic” al acțiunii manageriale are o importanță vitală. Construirea unui mediu organizațional etic impune un “filtru axiologic” în raport cu toate deciziile, practicile și scopurile managerului și ale organizației. Se pot da exemple de practici nocive pentru organizație, practici în cazul carora se impune terapia etica:
formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se încearcă surmontarea sau minimalizarea distincției dintre “bine” și “rău”(cu situația limită în care se procedează cu brutalitate la substituirea reciprocă a celor două valori morale polare);
manifestarea distorsionată a “sindromului loialității”, atașamentul față de organizație intrând în discordanță cu datoria față de adevăr: este poate una din căile cele mai sigure de a submina din interior o organizație, falsă “solidaritate de grup“ generând direct și ireversibil “implozia” organizațională;
nu mai puțin nocivă este “obsesia imaginii"; adevărul este răstălmăcit, scopurile de perspectivă ale organizației fiind sacrificate pe altarul “percepției imediate”, al prestigiului facil;
aceleași resorturi determină și fluctuația condiției etice a conducătorului, susținerea nevoii de realizare prin practici contrare “intereselor de fond” ale organizației. “Busola etică” a organizației și conducătorului trebuie dobândită și menținută prin presiuni etice organizate, reductibile în esență “regula de aur” potrivit căreia ”nimeni nu este deasupra legii”.
Multitudinea și complexitatea relațiilor, ce se stabilesc între firmă și agentii economici externi și piața, impun crearea unei noi nevoi, viziuni în domeniul comunicării. Este vorba de apariția, folosirea și dezvoltarea în viitorul apropiat a ceea ce am putea numi comunicare globală. Acest concept este rezultat din nevoia, firmei “de a face apel la toate mijloacele posibile de exprimare”. Noutatea acestui concept, și așa prea puțin cunoscut în mediul românesc impune efectuarea unor precizări:
– în primul rând, acest concept pleacă de la un principiu de bază extrem de clar: atât în firmă, cât și în societate totul se bazează pe comunicare. La nivel de firmă, orice expresie comunicațională trebuie privită ca un element vital pentru conturarea identității și personalității sale.
– în al doilea rând, ea poate fi privită ca o sumă de acțiuni chemate să asigure “conceptualizarea cuantumului potențialului de comunicare al unei firme, prin transpunerea în practică a strategiei de construire și capitalizare a imaginii de marcă, aplicarea politicii de coerență și a celei de sinergie a mijloacelor disponibile, conducerea, cu maximum de eficacitate a ansamblului modalităților de comunicare”. Prin urmare, comunicarea globală este strâns legată de dimensiunea istorică a firmei, de cultura sa organizațională, de evoluția sa viitoare. Cu ajutorul său sunt identificate și integrate normele și valorile fundamentale ce vor permite acesteia să se dezvolte și să se adapteze riscului și incertitudinii ce domnesc în societatea actuala. Sintetizând, se poate aprecia faptul că structura configurațiilor corporative moderne este puternic influențată de perspectivele globale ale realizării îi și comunicării. Astfel, L. B. Barney și R. W. Griffin propun ca abordare corporativă următoarea configurație, influențată de evoluția lor în peisajul economic:
corporații internaționale;
corporații multinaționale;
corporații globale.
Puterea informației și a comunicării în societatea modernă generează la nivelul celor trei forme de manifestare corporativă, culturi organizaționale specifice, cu rezultate diferite în lumea afacerilor. Corporațiile internaționale afectează economic și comunicațional, atât statul de reședință, cât și teritoriile din afara granițelor țării de origine, unde se manifestă. Corporațiile multinaționale, în care activitățile centrale, desfășurate în țara de origine, sunt compensate de volumul operațiunilor internaționale, efectuate în diverse state gazdă, prin intermediul constituirii de filiale, sucursale sau divizii în străinătate. Acestea din urmă se caracterizează prin grad ridicat de independență corporativă și comunicațională față de societatea – mamă, comportamentul lor organizațional fiind ajustat pe sistemul normelor, valorilor și tradițiilor din zona, țara sau regiunea ce le găzduiește.
Corporațiile globale se caracterizează prin grad redus de influență națională la nivelul acestor entități globale. Comunicarea globală nu este doar un demers, ci și o veritabilă strategie. Aplicarea sa la nivelul firmei va influența, în sens pozitiv, atât realitatea imediată, cât și logica dezvoltării viitoare a firmei. La nivelul consumatorului, ea va crea un sistem de valori și de referințe deosebit de dinamic, interactiv și totodată, reactiv. Prin urmare, considerăm ca demersul comunicării globale trebuie să se realizeze prin folosirea coerentă și sinergică a tuturor mijloacelor și metodelor audiovizuale implicate: design, promovare, marketing direct, relații publice etc.
Din perspectiva strategică, conceptul de comunicare globală urmărește punerea în practică a politicii manageriale a firmei și atingerea obiectivelor urmărite prin aceasta. Transpunerea practică a strategiei de construire și capitalizare a imaginii de marcă, una dintre cele trei componente indispensabile comunicării globale, urmărește realizarea unei imagini cât mai inedite pentru public despre firmă și produsele/serviciile promovate de aceasta. Ea este rezultatul luării în considerare a influenței exercitate asupra firmei de o serie de factori, precum sistemul de interese al grupurilor socio-profesionale ce acționează în mediul intern al firmei așteptările clienților externi:
voința strategică a firmei și mediul concurențial;
mediul ambiental al comunicării etc.
Desfășurarea întregului ansamblu de operațiuni corporative pe plan mondial ține și de identificarea mai multor tipuri de „control operativ” cu ajutorul cărora comunicarea globală se manifestă eficient.
Controlul fînanciar bazat pe stabilirea de obiective și standarde financiare de către managementul corporativ, realizările comparându-se cu acestea. Acest mecanism de comunicare corporativă funcționează îndeosebi la nivelul conglomeratelor financiare.
Controlul sistemic este acea modalitate de comunicare corporativă, fundamentat pe influențarea unor sesiuni de planificare strategica, decizii investiționale, folosindu-se strategii de marketing. Această modalitate de control corporativ se utilizează îndeosebi de către holdinguri și Grupurile Industriale Europene.
Controlul strategic se bazează pe managementul strategic al corporației, așa cum controlul personalizat implică activarea interfeței dintre președinele companiei și managerii unităților componente.
Controlul ideologic are în vedere analiza gradului de internalizare a valorilor promovate prin intermediul comunicării corporative. Acest tip este utilizat îndeosebi de corporațiile asiatice unde charisma managerului este esențială. O trecere în revistă a noilor conexiuni, ce apar în cazul manifestării sistemului comunicațional global impune cunoașterea sferelor sale de acțiune. Nu este vorba despre altceva decât de noile relații ce se stabilesc, prin intermediul sau, între firme, agenți economici și piețe. Abordarea acestui gen de comunicare conduce la o puternică implicare a economicului, socio-culturalului și politicului, atât în viața firmei, cât și în viața de zi cu zi a societății. În asemenea condiții, apare evident faptul că, într-un mediu ambiental adeseori bazat pe ostilitate și contradicții, consumatorul aspiră la realizarea unei noi relații de comunicare cu firma. Aceasta nu se poate realiza decât prin a ieși din „zgomotul comunicațiilor”, deoarece corporația nu-și mai poate vinde produsele având la bază doar o relație de comunicare, cu fundament economic.
Evoluția viitoare a relațiilor sale cu consumatorul va fi condiționată și de conștientizarea profundelor mutații apărute în structurile și metodele de lucru. Fiind direcționată nu doar spre transmiterea informațiilor, ci și spre influențarea acțiunilor angajaților, modificarea atitudinilor, comportamentelor și a mentalității lor, comunicarea facilitează înțelegerea scopurilor, corelarea eforturilor, adoptarea deciziilor optime, unifică activitatea întreprinderii, dinamizează procesele de gestiune managerială, ameliorează relațiile interumane, anticipează stările tensionate, asigurând un climat generator de eficiență și performanță.
Folosirea eficientă a diverselor tipuri, funcții ale comunicării în interiorul și exteriorul firmei, fixarea obiectivelor interne, externe și realizarea lor consecventă prin rețelele adecvate de comunicare, alegerea stilului potrivit, respectarea rigorilor la care este supus procesul de comunicare, selectarea strategiilor optime, cultivarea abilităților de comunicare și persuasiune contribuie la dezvoltarea și menținerea unui sistem de comunicare viu, eficient, dinamic, înlăturând multiplele bariere. Sunt numeroase exemplele care ne permit să afirmăm că în viața economică au pătruns multe elemente lipsite nu numai de fondul perceptiv al profesiei, dar și de conduita morală necesară unei activități axată pe interesele umane generale. În competiție cu onestitatea și profesionalismul „intrușii” vor eșua.
Un mod rapid de a ajunge la performanță este acela de a învăța de la cei mai buni și cu siguranță există multe exemple în economia japoneză, nord americană și vest europeană. sistemele de înaltă performanță pot funcționa după cinci principii:
implicarea managerilor organizațiilor în probleme legate de satisfacerea nevoilor clienților;
repartizarea autoritătii de decizie până la nivel de departament atât pentru stabilirea strategiei cât și la nivelul responsabilităților;
management eficient prin descongestionarea structurilor superioare de conducere și lărgirea sferelor de control pentru managerii existenți;
reducerea costurilor prin reproiectarea proceselor economice;
evaluarea deciziilor (managerilor) funcție de valoarea lor anticipată prin introducerea unor standarde de excelență.
Acționând împreună, aceste cinci principii creează organizații care arată și acționează diferit. Ierarhiile sunt mai plate, iar sferele de control mai mari. Componentele structurale sunt mai puțin împărțite pe criterii funcționale și sunt mai autonome. Conducerea este mai descentralizată și mai autoritară, iar responsabilitatea este mai precisă și mai atașată de interesele organizației. Problema de bază cu care se confruntă organizațiile la început de mileniu este aceea de a realiza un avantaj competitiv susținut pe termen scurt, precum și pregătirea în același timp pentru succesul pe termen lung. Până nu demult avantajul competitiv rezulta din accesul rapid și eficient la resurse financiare și tehnologice. În prezent, firmele consideră că avantajul competitiv nu se poate baza numai pe aceste resurse, ci există și altele ce se găsesc în interiorul organizației.
La nivelul global de existență al societății se disting o sumedenie de factori care afectează modul în care sunt conduși oamenii în cadrul organizațiilor. Schimbările de mediu pot să capete semnificație pentru indivizi prin intermediul mediului organizațional. Acestea includ elemente precum filozofia, cultura, tehnologia și stilul de management în strânsă legătură cu structura și coaliția dominantă. Cultura organizațională implică o viziune colectivă și o înțelegere comună a obiectivelor și valorilor organizației. Un aspect deosebit de important al culturii organizaționale este legat de filozofia, natura și stilul de conducere.
Elementul central și motor al acestor transformări îl constituie comunicarea. Astfel, pentru a exista și a se dezvolta durabil, firma trebuie să apeleze la ansamblul propriilor mesaje privind construirea unui veritabil teritoriu al identității și personalității sale. Fundamentele acestui teritoriu își au originea în cultura fiecărei firme. Ele sunt constituite din și de grupul psiho-socio-profesional care a creat (sau creează) cultura fiecărei firme și „garantează”, printr-o memorie colectivă și o formidabilă energie, comunicarea internă și cu mediul ambiental. Altfel exprimat, acesta este adevăratul „motor” al dezvoltării firmei, al cuceririi de noi piețe de desfacere a propriilor produse. Pentru că, finalmente, în funcție de propriul grup psiho-socio-profesional de care dispune, fiecare corporație iși „propulsează” cultura spre și în viitor, facând astfel viabile, cu forța și coerența, conceptele de marcă și produs.”
2.2. Importanța și rolul procesului de comunicare managerială în cadrul firmei
Se poate spune că în cadrul firmei secolului 21, singurul management eficient se va dovedi a fi „managementul comunicării”. Încă din anii ’80, evoluția pieței comunicării a suferit profunde transformări, generate de profundele mutații apărute în mediul macroeconomic, în cel al nevoilor și aspirațiilor firmelor, al apariției și afirmării nevoilor de comunicare prin intermediul audiovizualului, al intensificării concurenței în domeniu. Pe plan mondial, tendințele din cadrul pieței comunicării au în vedere:
tendința concentraționistă de la nivelul capitalului investit în comunicare, practicată în cadrul grupurilor și companiilor publicitare puternice. Această tendință este accentuată și de „cursa” pentru dezvoltarea și internaționalizarea comunicării;
tendința de specializare a agenților de talie mijlocie în diferitele compartimente pe care le implică „arta comunicării”: comunicare fînanciară, marketing direct, promovarea produselor, relații cu publicul, sponsorizare etc;
accentuarea luptei de concurență dintre marile concerne pentru achiziționarea agențiilor specializate, pentru a oferi firmelor o gamă cât mai diversă și mai completă de produse audiovizuale;
Astfel, etapa actuală de dezvoltare a economiei naționale, marcată de reconsiderarea rolului managementului ca factor principal al eficienței economico-sociale, accentuează comunicarea dintre manager și subordonați drept element oportun, indispensabil și dinamizator al proceselor manageriale și, în același timp, condiție a instaurării unui climat organizațional și motivațional propice realizării obiectivelor trasate. Comunicarea, acest fenomen al modernității, dispune de două trăsături universale: omniprezența, adică se află peste tot în jurul nostru, și omnipotența, care derivă din funcția sa de influențare și convingere. Cu toții sesizăm faptul că activitatea de comunicare ne afectează viața direct, imediat, dar și indirect, pe termen nederminat, reprezentând esența vieții.
În țările cu o economie de piața dezvoltată, procesele comunicaționale neîntrerupte și informațional-decizionale au evoluat o dată cu schimbările pozitive la nivel de personal/resurse umane și ca urmare a achizițiilor tehnologice semnificative din domeniul comunicării și prelucrării informației. Trecerea la noua societate informațională implică schimbarea viziunii vizavi de abordarea comunicării organizaționale și prelucrarea informației, acest lucru fiind indispensabil și inevitabil, mai cu seamă în țările ex-comuniste, inclusiv în România, unde situația este încă destul de modestă la acest capitol.
Merită să subliniem că, într-o economie hipercentralizată, directivistă, interesul față de comunicare a fost mereu aproape de limita zero. Transformările aferente perioadei de trecere la economia de piață au generat o criză social-economică de lungă durată. Amploarea procesului destructiv în economia națională în perioada inițială a tranziției, diminuarea principalilor indicatori economico-sociali, absența unui progres real în promovarea politicilor și reformelor, lipsa resurselor financiare pentru investiții, șomajul, inflația, corupția, etc. au generat multiple probleme pe plan economic, politic și social. Transformările acestei perioade s-au repercutat și asupra activității firmelor autohtone, scoțând la iveală managementul precar și ineficient. De aceea, discuția despre o comunicare managerială eficientă în etapa dată părea, cu siguranța, inoportună. Cu atât mai mult, angajații, fiind tratați ca niste ,,roboți” în cadrul întreprinderilor de stat, erau constrânși de superiori să îndeplinească planul și comenzile de stat. În acest context comunicarea manageriala nu poate fi privită în afara managementului. Ea reprezintă o componentă majoră, fundamentală a acestuia. Evoluția managementului a determinat apariția unor forme specifice de comunicare managerială pentru fiecare etapă din dezvoltarea sa datorită diferențierii atribuțiilor sale și a complexității acestora (ca administrator, organizează procesele existente la nivel organizatoric, ca lider decide, ia decizii, conduce eficient; ca întreprinzător acționează în momentul potrivit pentru buna funcționare a organizației), comunicarea managerială devine o adevarata forță, ocupând un loc central în activitatea oricărui manager. Fiecare manager al unei întreprinderi europene trebuie să dezvolte și să promoveze o politică bazată pe un sistem de comunicare care să-i permită ajustarea permanentă a structurii și a procesului organizațional la condițiile în continua schimbare și armonizare cu legislația europeană.
În concluzie, managementul modern acordă un rol deosebit de important comunicării, pe care o consideră o componentă vitală a sistemului managerial al oricărei organizații, fie aparținând managementului privat, fie aparținând managementului public. După părerea mea, particularitățile comunicării manageriale relativ la alte tipuri de comunicare sunt generate de scopul, obiectivele și rolurile acestei comunicări, de cadrul și structura organizațională și de contextul culturii organizaționale. În același timp, comunicarea managerială se supune anumitor norme de etică specifice, care se regăsesc în cultura organizațională, politica organizației și evident în etica individuală a managerilor.
Procesul și produsele comunicării manageriale au la bază concepte, principii, standarde și reguli caracteristice și îmbracă forme diferite. Managerul competent nu comunică la întâmplare și după bunul plac, ci conform unei strategii în ceea ce privește actul de comunicare în sine și, la nivel de organizație, el adoptă anumite strategii de comunicare care să sprijine implementarea strategiei organizației. De acest climat depinde productivitatea și capacitatea de schimbare a organizației, deci succesul acesteia. Comunicarea managerială a apărut ca disciplină a managementului din necesitatea de a pune la dispoziția managerului mijloacele optime de interacțiune în vederea indeplinirii funcțiilor și rolurilor sale. Ea s-a dezvoltat apoi ca o disciplină “de acord fin” care înzestrează managerul și organizația cu mai mult decât “instrumente de lucru”. Comunicarea managerială eficace și eficientă constituie un factor de competitivitate, un avantaj strategic al organizației.
Harry J. Gray, președintele și directorul executiv al United Technologies Corporation evidențiază la rândul său necesitatea dobândirii și dezvoltării unor bune îndemânări în comunicare: "Întrucât tehnologia transformă societatea, îndemânarea de a comunica va fi fundamentală pentru atingerea succesului; fiecare, indiferent de domeniul de studiu sau de activitate va trebui sa dobândească abilitați de a citi, scrie, asculta și vorbi eficient; epoca informațiilor evoluează, iar abilitățile de a gândi, asculta și înțelege, de a organiza, analiza, sintetiza informația vor fi esențiale" Toate acestea vor fi tot mai mult evaluate și apreciate în economia noastră bazată pe o informație în plină evoluție. Studiile indică faptul ca oamenii își petrec aproximativ 75% din timpul de muncă comunicând.
Concepția modernă în domeniul comunicării are în vedere și reacția interlocutorilor în urma procesului de comunicare. Scopul comunicării în cadrul unei organizații sau în relația cu clienții este culegerea și diseminarea de informații pentru a efectua anumite acțiuni în urma acestei comunicări. Managerii vor încerca sa comunice angajaților informații privind munca pe care aceștia trebuie să o desfășoare, comportamentul lor și modul în care ei vor beneficia împreună cu organizația în urma activității desfășurate.
Concepția modernă asupra comunicării vede în aceasta un mijloc eficient, nu doar de transmitere de informații, ci și de motivare, stimulare a productivității și performanțelor, de îmbunătățirii a relațiilor de la locul de muncă și cu clienții. Dincolo de procesul conceptual clasic al comunicării, abordările moderne țin cont de modul în care emoțiile afectează rezultatele pe care le obținem, în activitatea de la locul de muncă și în viață. Pentru a reuși în ceea ce dorim să întreprindem nu ajunge o abordare logică și obiectivă a fenomenelor și multă muncă, ci și luarea în considerație a lucrurilor mult mai subtile ale relației dintre oameni în procesul de comunicare, și anume, a emoțiilor care se transmit și se creează între ei și în legatură cu organizația sau subiectul discutat în timpul procesului de comunicare.
2.3. Metode și tehnici de perfecționare a comunicării manageriale
Modelul european al managementului prezintă procesele de afaceri ca fiind motorul prin care organizațiile își utilizează aptitudinile angajaților pentru a înregistra rezultate pozitive. Acest model ilustrează faptul ca rezultatele afacerilor, satisfacerea necesităților agenților interni și externi (clienți, angajați etc) și impactul asupra societății sunt direct legate de conducere, politica și strategie, alocarea resurselor și calității proceselor de afaceri.
Modelul european susține comensurarea necesităților și a satisfacției agenților, a obiectivelor organizației, a practicilor existente, fiind interesat de crearea unei valori intangibile derivate din calitatea unui proces interpretat/perceput din punctul de vedere a necesităților diferiților agenți. Modelul prestației manageriale tinde tot mai mult spre modelul cercetătorului. Conducătorul, managerul, devine un analist și își asuma drept atribuții funcționale: înțelegerea, diagnosticarea, prevederea și controlul comportamentului organizațional. În arsenalul acțiunii sale sunt incluse în mod necesar spiritul ipotetic, spiritul critic și atitudinea experimentală.
Cea mai largă arie de preocupări legate de comunicare este aceea centrată pe analiza structurii comunicării, domeniu în care punctele de vedere sunt extrem de variate și aici intervine ca factor de influență perspectiva de analiză. Fiind un fenomen cu caracter atotcuprinzător, comunicarea a intrat în atenția specialiștilor din toate domeniile vieții sociale: economie, stiințe sociale sau tehnice, filosofie, antropologie, teoria artei, lingvistica etc. Pentru fiecare domeniu de interes, comunicarea este abordată cu instrumentele de cercetare specifice, rezultând structuri și modele specifice. Cu toate acestea, între diferitele modele structurale există apropieri, corespondente determinate, în ultimă instanță, de esența comunicării, exprimată structural prin acele componente care definesc în cel mai simplu mod posibil comunicarea.
Primul pas către noile modele comunicaționale l-a facut Norbert Wiener, parintele ciberneticii, care introduce termenul de feedback (conexiune inversă), prin care se pune în evidență influența receptorului și a activității de receptare asupra sursei și a activității de codificare și transmitere a mesajului. Un prag mai înalt de complexitate a structurii comunicării este oferit de modelul Shannon-Weaver în figura 2.1 de mai jos
codificare decodificare
Sursa mesaj transmițător semnal receptor mesaj destinatar
Zgomot
Fig.2.1 Modelul Shannon-Weaver
Sursa Kunczik M.,Opere
Modelul Shannon-Weaver, construit în scopul elaborării unei teorii matematice a comunicării, prezintă, de fapt, structura unei secvențe simple de comunicare, în care rolul de sursă și destinatar sunt fixate, urmărindu-se aspectele tehnice și logic-formale ale procesului comunicării în cadrul acestei secvențe. Este important sa observăm ca feedback-ul se instituie, pe baza rezultatului comunicării, asupra tuturor fazelor procesului. Asupra sursei, care se informează, evaluează, operează modificări sau poate schimba conținutul informației; asupra transmițătorului și receptorului care pot opera modificări tehnice; asupra codificatorului și decodificatorului care pot opera modificări în sistemele de semnificare; asupra factorilor de zgomot, în sensul diminuării influenței acestora asupra semnalului.
Dincolo de necesitățile legate de asigurarea calității comunicării, feedback-ul are și un rol de a asigura sursei o imagine cât mai completă asupra circuitului informațional, pentru a asigura la timp și oportun noi canale de comunicare, noi sisteme de codificare, precum și informații noi, în acord cu necesitățile de performanță ale activității. Un alt model sau altfel spus o alta imagine deosebită asupra structurii comunicării realizează Newcomb. Potrivit lui Denis McQuail, autorul se bazează pe “premisa după care comunicarea între indivizii umani îndeplinește funcția esențială de a permite ca doi sau mai multi interlocutori să mențină orientarea simultană unii către ceilalți și către obiectele unui mediu exterior.” Modelul este prezentat în figura nr.2.2
A B
X
Sursa: McQuail D., Windhal S. ,Modele ale comunicării pentru studiul comunicării de masa
Ideea modelului este aceea ca rolul comunicării este menținerea în echilibru a relației, asigurarea simetriei acesteia prin transmiterea de informații despre orice fel de schimbare, pentru a permite adaptarea. Pentru domeniul comunicării de masă, Westley și MacLean modifică modelul de mai sus, propunând un al treilea termen. C, cu rol de “canal”, deopotrivă agent al comunicatorului
C A B
Gilles Willett dezvolta aceasta
Sursa: McQuail D., Windhal S. ,Modele ale comunicării pentru studiul comunicării de masa
și al publicului. Explicațiile date de autor acestei scheme pun în evidență situațiile complexe de comunicare:
X – B: receptorul asistă direct la eveniment;
X – A – B: A îi comunică lui B despre X;
X – C – B: mijlocul media îi comunică lui B despre X;
X – A – C – B: A îi comunică lui B despre X prin intermediul mijloacelor media C. Cea mai largă interpretare a structurii și mecanismului comunicării este prezentată în modelul propus de Gerbner. Reproducerea lui textuală este următoarea:“Cineva percepe un anumit eveniment și reacționează într-o anumită situație, prin anumite mijloace, pentru a face disponibile, sub o formă sau alta, materialele și continuturile care privesc contextul și au anumite consecințe.”
Modelul este interesant prin propunerile pe care le face cu privire la interpretarea rolurilor față de schema clasică. Potrivit acestui model, nu există nimic orientat, nimic dat dinainte ca sens și semnificație în comunicare. Comunicarea “se face”, pe măsură ce anumite realități din ambient devin semnificative pentru “cineva”. Acel “cineva” reacționează comunicativ în funcție de situație, de context, astfel încât între perceperea evenimentului de către comunicator și interpretarea mesajului de către receptor pot exista fie similitudini perfecte, care asigura controlul deplin al transferului de semnificații, fie dezacorduri majore, care duc relația dintre percepție și reprezentare spre un model tranzacționist, în care evenimentul este aproape “creat” de către receptor. Tocmai de aceea, Gerbner considera acest tip de comunicare, comunicare deschisă, în opoziție cu cea realizată de mașini, comunicare închisă. Cu acest model se intră, practic, în sfera de preocupări a școlilor behavioriste (comportamentiste), între care de mare interes este și Școala de la Palo Alto, avându-i ca reprezentanți pe Gregory Bateson, Ray Bridwhisțell, Paul Watzlavick și Erwin Goffman.
Potrivit acestei școli, “comunicarea nu mai poate fi concepută decât ca un sistem cu multe canale la care autorul social participă în fiecare moment, fie ca vrea sau nu. În calitate de membru al unei anumite culturi, el face parte din fenomenul comunicării, așa cum muzicianul face parte din orchestră. Dar, în această vastă orchestră culturală nu este nici șef, nici partitură. Fiecare cântă acordându-se la celălalt. Doar un cercetător extern al comunicării poate să identifice partitura ascunsă și să o transcrie, fapt ce, evident, se va dovedi extrem de complex și dificil.”
Ideea modelului “tranzacțional” aparține lui Barnlund, care consideră comunicarea, “nu o reacție sau interrelație, ci o tranzacție, în care omul inventează și atribuie semnificații pentru a-și realiza scopurile… semnificația este “inventată”, “conferită”, nu “primită”
Nu putem sa încheiem prezentarea modelelor comunicaționale fără să amintim de cel sugerat de Dance, mai ales pentru semnificația lui în domeniul comunicării manageriale. Potrivit acestuia, comunicarea nu se desfășoara nici liniar, nici circular, ci elicoidal, într-o spirală mereu ascendentă. Sugestia lui Dance pune în evidență acumulările care se fac în procesul comunicării, schimbările produse ca urmare a feed-back-ului producând nu o revenire la o stare dată, ci o permanentă trecere spre un alt plan, dar totdeauna legat de planul anterior.
Cum ar trebui sa fie un manager european performant? Aceasta este o întrebare care a preocupat de mulți ani gândirea multor practicieni, cercetători și profesori din Europa dar și din toate părțile globului. Multe persoane s-au întrebat dacă managerii sunt născuți sau sunt făcuți, instruiți sa realizeze o activitate.
Răspunsul nu este un simplu da sau nu. Majoritatea studiilor de cercetare de astăzi indică ca adevărații manageri au anumite caracteristici de personalitate ce sunt benefice în realizarea sarcinilor unei poziții de manager. Cu toate acestea, există multe dovezi care indică faptul că se pot deasemeni dobândi, sau învăța calitățile managementului. Astfel, se pare că este nevoie atât de personalitatea potrivită, cât și de instruirea corespunzătoare pentru ca cineva sa devină managerul de succes. Vom încerca să indicăm care sunt caracteristicile și calitățile esențiale pe care managerii ar trebuie sa le aibă pentru a realiza cu eficiență îndatoririle lor.
În funcție de organizația în care activează managerul trebuie să-și adapteze stilul de management care poate fi aplicat, deoarece, se cunoaște faptul ca anumite categorii de personal nu accepta stilul autoritar de management. Personalul specializat dorește și are nevoie să fie implicat în luarea deciziilor cu privire la modul în care organizația face față problemelor administrative sau de specialitate. Ca urmare, managerul de succes trebuie sa aibă înțelegere și un adânc respect al valorilor și tradițiilor din cadrul instituțiilor respective. În plus față de educația academică, managerii învață din propria lor experiență. Cercetătorii s-au descoperit ca învățarea din experiență implică patru etape:
1 – Să ai experiență. Aceasta înseamnă cautarea deliberată a oportunitaților pentru a învăța din practica, prin implicarea în diferite activități, participarea la proiecte în afara celui ce participă prin postul pe care îl ocupă, etc, este ca participarea studentului la activitatea practică.
2 – Reflectarea la experiența și revizuirea acesteia. Aceasta înseamnă să te uiți la ceea ce s-a intâmplat, să evaluezi ceea ce ai învățat și să-ți îmbunătățești abilitătile în scopul realizării sarcinilor tale.
3 – Tragerea concluziilor din propria experiență. Analiza și evaluarea atentă a ceea ce a constituit rezultatul experienței va permite managerului să încorporeze în timp, noi practici și puncte de vedere.
4 – Planificarea următorului pas. Planificarea înseamnă să stabilești un program pentru activitățile în derulare ceea ce va oferi oportunități pentru a continua învățarea din “experiență planificată”.
Managerul este intermediarul dintre Consiliul Director, al căror rol este de a stabili politicile și personalul, personal al cărui rol este de a implementa aceste politici. El are responsabilitatea să comunice personalului care sunt scopurile și obiectivele. În același timp, rolul său este de a transmite ce așteptări sunt din partea personalului și ce îndatoriri au aceștia în scopul realizării obiectivelor. Abilitatea de a comunica atât oral, cât și în scris, reprezintă o calitate semnificativă pentru fiecare manager. Acesta trebuie sa instaureze climatul corespunzător și atmosfera potrivită pentru comunicare. Personalul ideal ar trebui sa spună ceea ce simte și de asemeni să comunice informații. Managerul ar trebui sa aibă capacitatea să asculte sa primească masajele și sa evalueze semnificația informațiilor prezentate de personal, de clienți, sau membrii comunității.
Prima provocare cu care un manager începător se va întâlni va fi aceea de acceptare și utilizare a autoritații inerente poziției. Pentru cel care se mută de la poziția de executant la cea de manager, va constata o schimbare a statutului în organizație precum și a rolului pe care îl avea. Managerul nu poate rămâne ca fiind unul din grupul de colegi. Pentru organizație deja nu mai există el sau ea ca membru al grupului respectiv. Adaptarea la noul rol nu este întodeauna ușoară, deoarece rolul managerial aduce cu el și puterea. O abordare realistă este aceea de a accepta autoritatea poziției și folosirea acesteia într-o manieră democratică, ceea ce înseamnă cu transparență și responsabilitate, respectând nevoile personalului și axându-se de asemeni pe atingerea obiectivelor organizației.
Societatea începutului de mileniu este marcată, pe de o parte, de universalizarea educației iar pe de altă parte de accelerarea în profunzime a proceselor schimbării. Schimbarea este însemnată, întemeindu-se pe și antrenând schimbări de domeniu. Conducerea schimbării ca atare a devenit o dominantă a acțiunii manageriale și a pregătirii conducătorilor de orice tip. Tendința profesionalizării actelor productive și totodată “profesionalizarea conducerii” este, de asemenea, incontestabilă. Prin creșterea în complexitate și diversitate a organizațiilor, conducerea acestora nu mai poate zăbovi pe terenul simplei intuiții și al empirismului; în consecință, conducătorul modern se profesionalizează prin învățarea științei conducerii. Modelul prestației manageriale europene tinde tot mai mult spre modelul cercetătorului. Conducătorul, managerul, devine un analist și își asuma drept atribuții funcționale: înțelegerea, diagnosticarea, prevederea, controlul comportamentului organizațional. În arsenalul acțiunii sale sunt încluse în mod necesar spiritul ipotetic, spiritul critic, atitudinea experimentală.
Managementul coercitiv, dirijist, autoritar, propriu organizațiilor de tip paternalist prezente mai ales în estul Europei, încurajează comunicarea oficială și descurajează, până la interdicție comunicarea neoficială, în timp ce managementul cooperativ, consultativ, participativ, prezent cu precădere în organizațiile din Uniunea Europeană, încurajează comunicarea neoficială. Ioan Petrescu susține că “semnificația organizațională a comunicării neoficiale este deosebită pentru manageri, deoarece comunicările neoficiale se utilizează destul de frecvent la regularizarea și controlul rețelei de comunicări oficiale și pentru stimularea personalului”.
Managementul modern realizează o deschidere tot mai pronunțată spre terapia divergențelor și a conflictelor, spre preîntâmpinarea și contracararea acestora ca surse de inadaptabilitate, de rezistență la schimbare. Noul concept al sănătății organizaționale include și dezvoltă tehnicile de conducere în condițiile de incertitudine și risc, acestea fiind valori funcționale inevitabile proceselor de schimbare. Multitudinea rolurilor managerului modern înregistrează reordonări și noi accente. Firește, au fost și sunt importante rolurile relaționale, informaționale și cele decizionale. În cadrul acestora, ca reacție la presiunile schimbării, tot mai mult în prim plan apare dimensiunea inovatoare a acțiunii manageriale. Angajarea în inovare, în creație, solicită managerului transformarea obișnuințelor existente (propriile obișnuințe și obișnuințele celor ce alcătuiesc rețeaua umană a organizației). Lucrând asupra cunostințelor, deprinderilor și dorințelor se pot atinge nivele noi de eficiență personală și interpersonală, aceasta însă doar în măsura în care se renunță la perspectivele inactuale.
Scopul comunicării în procesul de luare a deciziilor este nu numai găsirea soluției optime, ci și pregătirea și asigurarea implementării acesteia. În plus, trebuie sa se aibă în vedere păstrarea relațiilor de colaborare manager-subordonat. O variabilă importantă în îndeplinirea acestor scopuri este climatul comunicării și cultura organizațională cu sistemul de standarde și obiceiuri privind procesul de management. În analizarea problemei și în stimularea generării de soluții, abilitatea de a comunica de așa manieră încât să se beneficeze de contribuția membrilor grupului este importantă. O situație frecventă în procesul de decizie managerial este aceea că se adoptă prima soluție acceptabilă indentificată, fără a se căuta, între multe alte alternative, soluția optimă.
În evaluarea și selectarea soluției optime, discuțiile deschise, nedefensive, între membrii grupului de decizie, capacitatea de exprimare precisă și clară a punctelor de vedere și negociere sunt foarte importante. Astfel se poate asigura minimizarea efectelor negative predictibile ale soluției care asigură rezolvarea problemei și încadrarea soluției în anumite constrângeri organizaționale. Soluția identificată trebuie implementată și succesul acestei acțiuni va depinde de acceptarea care se obține din partea celor implicați. O decizie oricât de bună ar fi, dacă nu este acceptată și implementată, este inutilă, la fel cum o decizie proastă, dar cu acceptare largă poate avea un impact negativ. Deciziile pot fi luate de unul singur dacă se dețin toate informațiile necesare, dacă decidentul se bazează pe cunoștințele și experiența proprie. În aceste cazuri acceptarea deciziei poate fi asigurată de credibilitatea pe care decidentul o are în fața angajatului. În procesul de alegere a soluțiilor este important sa se aibă în vedere faptul că, decât o soluție perfectă, dar găsită prea târziu, este de preferat una doar bună, dar gasită în timp util. O soluție este considerată ca fiind:
perfectă, dacă se conformează tuturor criteriilor stabilite;
optimă, dacă respectă toate criteriile esențiale;
acceptabilă, dacă satisface câteva dintre criterii.
Eduard de Bono introduce noțiunile de gândire verticală (rațională) și gândire laterală (creativă), ambele moduri de gândire fiind indispensabile managerului. Gândirea verticală este continuă, pleacă direct de la o stare a informației la altă stare a ei, respectând continuitatea. Pe de altă parte, una din caracteristicile gândirii laterale este tocmai discontinuitatea. Dacă în gandirea verticală un lucru urmează direct din altul și trebuie sa se justifice, în gândirea laterală se pot face, deliberat, "salturi" în gândire care nu trebuie justificate neapărat. În gândirea verticală concluzia vine după parcurgerea dovezilor; în gândirea laterală concluzia poate apărea în urma unui salt într-o poziție de unde lucrurile se văd altfel, într-un mod nou, original, care trebuie doar să se dovedească eficace. Gândirea verticală este selectivă, are nevoie să evalueze și să judece încă de la început, să dovedească și să stabilească relații.
Pe de altă parte, gândirea laterală este generativă, susține ca nu există o singură soluție corectă și este mereu în căutare de soluții mai bune; nu vrea să dovedească ceva, ci doar să exploreze, să genereze. Acolo unde gândirea laterală este preocupată de schimbare și mișcare, gândirea verticală este preocupată de stabilitate și de găsirea răspunsului corect pe care te poți baza. Gândirea verticală caută răspunsuri, în timp ce gândirea laterală caută întrebări; gândirea verticală afirmă "acesta este cel mai bun mod de a privi lucrurile", gândirea laterală afirmă "să încercăm să generăm și alte moduri de a privi lucrurile"; gândirea verticală judecă ce este corect și se concertează asupra soluției considerate corecte; gândirea laterală caută alternative.
Gândirea verticală folosește informația pentru sensul pe care îl are, iar gândirea laterală pentru rolul ei în generarea de noi idei. Gândirea verticală este analitică, interesată de unde provine o idee, de ce o idee nu este bună, pentru a o putea elimina; gândirea laterală este provocativă, incitantă, interesată încotro duce o anumită idee, ce anume se poate face cu o anumită idee. Gândirea verticală se concentrează pe ceea ce este relevant, iar restul se respinge. Alegerea a ceea ce este relevant depinde însă de modul inițial în care s-a definit problema. Gândirea laterală nu respinge nici o idee ab inițio și încurajează intervenția din exterior pentru a facilita generarea de idei noi. Gândirea verticală se îndreaptă spre direcțiile cele mai posibile, pe căi și dupa modele bine stabilite; ea nu cauta idei noi, în timp ce gândirea laterală explorează direcțiile mai puțin evidente, căutând idei noi, dar nu pentru ca noutate ar avea o valoare în sine, ci deoarece sentimentul de certitudine în legătura cu o idee poate masca existentă unei idei și mai bune. Prin explorarea a ceea ce se afla în spatele a ceva evident se pot găsi idei noi.
Gândirea verticală este un procedeu care promite cel puțin un rezultat minim, strâns corelat cu definirea problemei de la care s-a pornit. Prin gândire laterală se poate ajunge la un rezultat genial, nou, surprinzător, sau poate nu se ajunge la nici un rezultat. În acest sens este un proces deschis. Dacă prin gândire laterală nu se obține răspunsul, se poate reveni la răspunsul obținut prin gândire verticală. Gândirea laterală în procesul de decizie sau de rezolvare de probleme este indicată atunci când trebuie schimbată direcția de acțiune, trebuie găsit un nou produs. Soluții sau idei originale, când este necesară debarasarea de modurile de abordare vechi. Gândirea laterală poate genera o idee nouă care se poate apoi prelucra prin gândire verticală. Când prin gândire verticală se ajunge la un punct mort, se revine la gândirea laterală. În funcție de stilurile de conducere distingem la un lider următoarele trăsături:
Competența; despre care putem spune ca este o variabilă importantă, care poate fi abordată în acest caz în mai multe sensuri:
a. competența profesională – se referă strict la competența managerului (liderului) în domeniul de specialitate pe care este profilată organizația;
b. competența organizatorică – se referă la calitățile (managerului) liderului în privința formării de echipe adecvate, a elaborării unor strategii de selectare și de motivare a angajaților, de formare a unei structuri în care să fie plasat “omul potrivit la locul potrivit”;
c. competența social-umană – sensul cel mai puțin dezvoltat dar în ultima perioadă considerat cel mai important, practic, acest sens se referă la modalitatea de a interacționa cu ceilalți membri ai organizației, la capacitatea liderului de a întreține o atmosfera colegială, de a preveni și rezolva conflicțele de muncă;
Atitudinea față de obiectivele colective ale grupului de muncă. Pe aceasta dimensiune se pot înregistra mai multe poziții posibile, de la liderul care se identifică total cu scopurile organizației până la cel care folosește organizația și resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor proprii;
Atitudinea față de angajat se poate înscrie într-o gamă diversă de posibilități, de la liderul intransigent (care cere angajaților să-și “lase probleme personale la poarta întreprinderii”) până la liderul paternalist (care folosește interesul față de oameni ca pe o monedă de schimb, instituind un pact între “șeful înțelegător” și “angajatul conștiincios”) – și în fine, până la liderul centrat necondiționat pe om.
Modelul conjunctural formulat de Fiedler pune în discuție problema situației de grup, corelând-o cu unele caracteristici personale ale liderului. În acest context, în determinarea stilului de conducere autorul a considerat ca intervin variabile ca incertitudinea (situație controlabilă /necontrolabilă), sarcină de lucru (clară/ambiguă), poziția de putere a liderului (slabă/intensă) și stilul motivațional al liderului. Modelul lui Fiedler a acreditat ideea de a genera programe de instruire cu scopul de a se modifica situația de grup astfel încât să se armonizeze cu stilul motivațional personal ai liderului. Cea mai simplă clasificare însă a stilurilor de conducere a fost realizată în 1938, cu trei componente; stilul de conducere autoritar, stilul de conducere democratic și stilul de conducere permisiv (sau laissez-faire). Ca o consecință, un experiment a lui K.Lewin, W.Lippitt, R White a realizat o evaluare a celor trei tipuri de stiluri. Rezultatul experimentului a fost reprezentat de câteva concluzii distincte;
pe termen scurt, productivitatea în cazul stilului de conducere autoritar și democratic este comparabilă și se situează la un nivel ridicat, pe când în cazul stilului permisiv productivitatea este scăzută;
satisfacția angajaților este mai ridicată în cazul stilului democratic, angajații fiind mai prietenoși și mai orientați spre grup;
în cazul stilului de conducere autoritar, se înregistrează un potențial conflictual ridicat în colectivul de lucru și o agresivitate disimulată din cauza frustrării angajaților;
eficiența stilului autoritar se menține numai dacă e corelată cu un control strict; atunci când liderul autoritar părăsește locul de muncă, lucrul încetează, ceea ce nu s-a întamplat cu grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire. O altă clasificare, cu patru componente, a fost realizată de R.Likert în “New patterns of management”:
1. Stilul autoritar-opresiv este cel în care variabila dominantă este supunerea; liderul poate avea o competență profesională scăzută în ce privește domeniul respectiv. Autoritatea nu se deleagă, structura managerilor de linie e reprezentată de un cerc de șefi de departament obedienți. Folosește motivatorii extrinseci, este inflexibil în legătură cu programul și cu alte detalii, și aplică sancțiuni dure (cum ar fi concedierea), în mod arbitrar. Comunicarea managerială este predominant formală. În unele organizații această comunicare formală și predominant descendentă (de la manager spre angajați) este completată de o dezvoltare a comunicării informale pe orizontală (între angajați) tocmai spre a realiza coeziunea grupului în vederea rezistenței la sancțiunile excesive și la măsurile dictatoriale luate.
2. Stilul autoritar-obiectiv este cel în care variabila dominantă este competența. Liderul care adoptă acest stil este excesiv de rațional, lipsit de căi de disponibilitate pentru contacte umane, ce evaluează rezultatele în mod obiectiv și organizează cu o precizie ireproșabilă procesul de producție. Acest tip de lider se implică extrem de mult în producție (și implicit în organizație) și de aceea nu deleagă autoritatea. Din punct de vedere informal, se situează la o oarecare distanță de colectiv, deci se vor stabili relații între conducător fiecare membru al echipei. Din nou comunicarea este predominant formală în întreaga organizație; acest tip de organizații în care accentul este pus pe sarcină, pe competență, au un ritm de lucru alert și contactele informale se dezvoltă mai greu.
3. Stilul democrat-consultativ are ca variabilă dominantă relațiile umane. În acest caz, funcția de conducere se îmbină cu funcția de execuție; consultările cu membrii grupului de muncă sunt periodice și sistematice (deși sunt numai consultări oficiale, “tip ședință”. Sunt folosiți motivatorii de ambele categorii (extrinseci și intriseci), iar autoritatea se leagă într-un mod bine reglementat. Este un lider preponderent rațional, care însă nu pune accentul pe coeziunea grupului de muncă. Comunicarea este echilibrată în acest tip de organizații, atât formală cât și informală.
4. Stilul democrat–participativ are ca variabilă dominantă: atașamentul față de organizație. Liderul e mai curând un mediator – organizator al grupului de muncă și al procesului de discuție/decizie; de fapt, echipa de lucru este cea care ia decizia, în problemele care o privesc.
5. Stilul permisiv (laissez-faire) are ca variabilă dominant: structura prestabilită. Liderul e un element simbolic, are rol de reprezentare în exterior a organizației și de simbol al organizației pe plan intern. El se mărginește în a furniza materialele informative angajaților și a marca momentul de început și de sfârșit al unei sarcini (ciclu productiv). Acest stil de conducere poate funcționa pe o structura stabilită anterior, cu poziții, modalități de realizare a sarcinilor, sistem de sancțiuni și recompense foarte clare. Comunicarea poate fi fie formală, fie informală, în funcție de tipul de organizație.
În acest context, accentuam ca eficacitatea stilurilor de comunicare depinde mult de specificul culturii organizaționale. În cultura bazată pe o activitate democratică, orientată spre grup, stilul preferabil este cel dinamic/rezolvare de probleme. În cultura bazată pe autoritate, se favorizează, îndeosebi, stilurile structurativ/de informare-dirijare, egalitarist/de convingere, uneori directiv/de manipulare. În cultura axată pe o conducere autocrată, se va recurge mereu la stilul autoritar/de blamare. Aptitudinile/competențele/abilitățile pentru comunicare și management sunt inseparabile.
Managerul este persoana ce proiectează o afacere, fixează obiectivele și elaborează strategiile viitoare, organizează activitățile și motivează oamenii în angajarea acestora privind realizarea obiectivelor, stabilește norme de performanță și evaluează activitatea firmei în raport cu acestea. Pentru a îmbina calitatea de administrator al resurselor și lider cu cea de întreprinzător, managerul trebuie să dobândească viziunea integratoare a capitolelor muncii sale, astfel încât să poată percepe și trata organizația ca pe un sistem în care structura și tehnologia se integrează cu factorul uman. De aici apare și nevoia pentru o strategie a organizației și dezvoltarea unui spirit de responsabilitate față de individ, societate și mediul natural. Există un număr de caracteristici ce trebuie să fie proprii sau să se manifeste în activitatea unui manager competent cum ar fi:
dubla profesionalizare – reflectată de cunoștințele și calitățile ce pun în evidență competența profesională și competența de a conduce;
capacitatea de a stabili un sistem eficient de relații – cu subordonații și de relații între subalterni, prin intermediul căruia să se constituie un climat de muncă pozitiv;
modelarea comportamentului propriu – care să influențeze comportamentul subalternilor și să-l orienteze spre obținerea de performanțe;
autoritatea formală – cu care este investit trebuie să se împletească organic cu autoritatea profesională și, de multe ori, cu cea informală care se obține prin recunoașterea, de către subordonat, a capacității managerului de a conduce;
creativitatea – necesară pentru a face față cu succes solicitărilor generate de schimbările tehnologice, sociale etc.;
puterea de rezistență la solicitări – managerii fiind supuși stresului decizional, presiunii timpului, răspunderii;
simț ridicat al personalității – care conferă managerului un anumit statut în fața subordonaților.
Comunicarea îi permite liderului realizarea oportună a feed-back-ului prin care el evaluează înțelegerea corectă a mesajelor transmise sub formă de ordine, dispozitii sau hotărâri. De aceea, managerul trebuie să înțeleagă și să folosească bine limbajul, atât cel verbal cât și pe cel non-verbal, pentru conducerea eficientă a instituției. Fără a înțelege puterea și efectele limbajului, șeful nu poate opera în mod optim pentru a regla și sincroniza eforturile individuale ale subordonaților.
Ceea ce am afirmat în legătură cu funcțiile și rolurile managerului comportă unele amendamente determinate de diferențele care există între culturile manageriale din diferite țări. Atunci când contactăm o persoană aparținând unei alte culturi și încercăm să comunicăm și să negociem cu ea, apare ceva nou și anume ceea ce se numește “cultura de schimb”. Cultura de schimb reprezintă un ansamblu insuficient definit de reguli, conduite, obiceiuri, tradiții, tabuuri și tendințe comportamentale specifice unei culturi, pe care niciuna dintre părți nu le va mai respecta cu exactitate. În niciun caz părțile nu vor acționa exact așa cum ar face-o în aria propriei culturi. Cultura de schimb se manifestă ca o zonă tampon, în care culturile aflate în contact se amestecă și se combină una cu cealaltă. În interiorul acestei zone nu există reguli și norme obligatorii pentru nici una dintre părți. Totuși înțelegerea dintre ele poate fi influențată pozitiv sau negativ prin respectarea sau încălcarea conduitei specifice fiecăreia dintre culturile aflate în contact.
Astfel, în Franța, managerii sunt selecționați în primul rând pentru creierul lor, iar în Germania pentru cunoștințele și experiența lor. În Anglia, însă, organizațiile apreciază în mod deosebit competența managerului în domeniul resurselor umane adică pun preț deosebit pe caracter și comportare, pe deprinderile de lider și de comunicator. În viziunea engleza managerul are ca prim rol să îi facă pe angajați să muncească și abia apoi planificarea și stabilirea strategiei organizației. În Franța și Germania șefii sunt formali, sobri și foarte rar aceștia își vor “colora” prezentarea cu o anecdota. Autoritatea este ceva ce obliga, iar a spune despre un manager ca este neformal este echivalent cu a spune că e neprofesional. Comunicarea este pentru acești manageri un instrument rigid, iar managerul francez sau german care a fost promovat se presupune ca a atins un nivel superior de cunoștințe și este un expert; el nu are dreptul la eșec.
Anglia nu posedă o cultura a încrederii. Încă de la naștere britanicii sunt învățați să aștepte neașteptatul său, altfel spus, să nu se aștepte că lucrurile să se întâmple așa cum este de așteptat. La noi în țară, acum, această abilitate de a munci în condiții de incertitudine este o condiție importantă a succesului managerului. Managerii germani, pe de altă parte, așteaptă și pretind punctualitate, promptitudine și corectitudine în viața de zi cu zi și în afaceri. Ei se tem că viața fără reguli stricte ar deveni anarhică, de unde obsesia națională în legătură cu planificarea și respectarea planificărilor. Managerii francezi preferă și ei “să vadă capătul tunelului” înainte de a intra în el; națiunea franceză este cunoscută pentru spiritul ei de planificare. Managerii francezi improvizează prea puțin pe parcurs și lucrează pe bază de planuri bine puse la punct, destinate să reducă la minimum surprizele. Managerii britanici alocă mult mai puțin timp unei planificări abstracte, precise, dar vor fi mult mai antrenați în faza de implementare a planului, folosindu-și deprinderile de comunicare pentru a face față neprevăzutului.
Cunoscând poziția și rolul mai multor manageri din diverse organizații, se pot delimita patru aptitudini pe care aceștia le posedă într-o mai mică sau mai mare măsură:
capacitatea de a exercita atractie;
capacitatea de a comunica;
capacitatea de a inspira încredere;
capacitatea de a se autoadministra.
În contextul muncii cotidiene un manager trebuie să impună concepte de calitate și devotament față de muncă, să realizeze o simbioză perfectă între munca și plăcerea de a munci, cunoscut fiind faptul că atunci când este fascinantă și stimulativă, munca oferă oamenilor cele mai mari satisfacții. Ne punem deseori întrebarea dacă managerii pe care îi cunoaștem sunt întradevăr lideri în organizațiile pe care le conduc. Răspunsuri le pe care ni le dăm sunt în general contradictorii, fiind tentați să considerăm, fără prea multe argumente că managerul este un lider iar concluzia care se poate trage este ca spiritul de conducere este o trăsătură de personalitate de care liderii trebuie să dea tot mai mult dovada.
Managementul viitorului trebuie sa schimbe modul în care managerii vor înțelege informația ca o resursa. Managerii trebuie sa fie în stare sa gestioneze informația ca pe un bun, atât ca proces de conducere al organizației, cât și ca parghie a dezvoltarii afacerii. Managerii de maine vor trebui sa devina la fel de priceputi în gestionarea informațiilor pe cât sunt în administrarea resurselor conventionale. Elementul cel mai important al luării deciziilor manageriale eficiente este asigurarea unui echilibru între gândire și acțiune; dacă procesul folosit pentru a exprima ipoteza, a obține, analiza și sintetiza informațiile este satisfăcător, managerul știe deja destule pentru a trece la acțiune și a învăța apoi din rezultate. Rolurile pe care un manager și le asumă sunt prezentate, într-un mod concis.
2.4 Formele comunicării manageriale
Cea mai largă arie de preocupări legate de comunicare este aceea centrată pe analiză structurii comunicării, domeniu în care punctele de vedere sunt extrem de variate și aici intervine ca factor de influență, perspectiva de analiza. Fiind un fenomen cu caracter atotcuprinzător, comunicarea a intrat în atenția specialiștilor din toate domeniile vieții sociale: economie, științe sociale sau tehnice, filosofie, antropologie, teoria artei, lingvistică etc.
Una din metodele la care se poate apela pentru a realiza raporturi interpersonale eficiente este Analiza tranzacțională. Analiza tranzacțională este, în primul rând, o filosofie, un punct de vedere asupra oamenilor, în al doilea rând, este o teorie a personalității, a funcționării intrapsihice și a comportamentului interpersonal, deci și o teorie a comunicării, iar în al treilea rând, este un înstrument creativ și puternic folosit pentru a facilita schimbarea și dezvoltarea în plan personal și profesional, având aplicării în patru domenii fundamentale: consiliere, educație, organizațional și clinic. Analiza tranzacțională este o metoda contractuala. Asta înseamnă că tot ceea ce se întâmplă pe parcursul interacțiunii între practicantul analizei și organizație sau individ este circumscris unui contract explicit. La fel, tot ce se întâmplă într-o organizație este guvernat de contracte – explicite și mai ales implicite. Cele explicite sunt, în principal, contractul de muncă și fișa postului fiind și singurele care au putere legală. Cu cele implicite, lucrurile sunt mult mai complicate! Acestea sunt contractele psihologice, puternic influențate de cultura socială și, mai ales, de cultura organizației. Deși nimic nu este spus direct, ele au o forța mult mai mare decât cele explicite.
Fondatorul analizei tranzacționale este Eric Berne, medic psihiatru, care, după 15 ani de training (formare) în psihanaliza (unul din psihanaliștii săi fiind Erick Erikson), decide să urmeze un drum propriu. Lui i se alătura mai târziu Claude Steiner, Robert și Mary Goulding, Aaron și Jacqui Schiff, Taibi Kahler, Stephen Karpman, fiecare dezvoltând câte un concept din teoria deja construită de Berne. Analiza tranzacțională este o construcție teoretică valoroasă pentru explicarea comportamentelor umane, ca o teorie completă a personalității individuale (pornind de la principalele comportamente observabile la om: manifestări, cuvinte utilizate, exprimări, etc.). și care a devenit foarte populară după publicarea de către Eric Berne a cărților sale fundamentale: “Transactional Analysis in Psychotherapy” (1961) și “Games People Play” (1964). Ulterior, ea a fost rapid adoptată de specialiști, care au văzut posibilitățile ei imense de aplicare în management, marketing, comunicare și negociere.
În 1956, solicitarea lui Berne de a deveni membru al “Institutului de Psihanaliza” este respinsă, moment crucial, în care acesta decide să renunțe la psihanaliza și să meargă pe drumul propriu: Analiza tranzacțională. De exemplu, prin analogie cu psihanaliza, în cadrul careia Freud, părintele psihanalizei, concepe structura aparatului psihic conform modelului: superego, Eric Berne aduce conceptul de Stări ale Eului și releva tot trei instanțe care guvernează psihicul uman: Părinte, Adult și Copil, asemănătoare în mare parte celor freudiene și usor de identificând în practica. Modul în care ne raportăm la problemele noastre emoționale, sociale sau de mediu își are rădăcinile în modul în care am gestionat trăiri și situații încă din primii ani de viața. Cu ajutorul AT, putem lua decizii care țin de schimbări, putem face alegeri. Cu toate ca este foarte greu să ne schimbăm obiceiurile sau tiparele de gândire și de comportament, ne învață cum să ne observăm aceste stări ale Eului pentru a le folosi în mod echilibrat, în scopul obținerii autenticității și independenței noastre, făcând propriile alegeri în viață și trăind propria viață fără a apela la dependența cu care am fost obișnuiți.
Principiile care stau la baza analizei tranzacționale situează oamenii pe poziții egale, capabili să gândească pentru ei înșiși și să-și găsească propriile Soluții. Modelul lui Freud și modelul stărilor Eului nu se suprapun și nici nu sunt același lucru, dar nici nu se contrazic, sunt doar două maniere diferite de a prezenta Personalitatea. O stare a Eului este un ansamblu coerent de comportamente, gânduri și sentimente. Este modul nostru de a ne exprima personalitatea la un moment dat.
Pentru a avea o personalitate sănătoasa și echilibrată, avem nevoie de aceste trei stări ale Eului. Avem nevoie de adult pentru a rezolva problemele aici și acum și pentru a aborda viața într-o manieră adaptată și eficace. Pentru a fi în armonie cu societatea, avem nevoie de acel ansamblu de reguli ale părintelui. Iar în Copilul nostru regăsim spontaneitatea, creativitatea și intuiția de care ne bucurăm când eram copii. Comportamentul unei persoane este mai bine înțeles în termenii stărilor egoului, iar comportamentul între două sau mai multe persoane este mai bine înțeles când este examinat în termenii tranzacției. O tranzacție constă dintr-un stimul și un răspuns între două stări specifice ale Eului a două persoane.
Comunicarea între indivizi ia forma unui lanț de tranzacții de acest fel. În funcție de tipul de tranzactii stabilit, comunicarea continuă, este întreruptă sau are loc la două nivele, unul social și altul psihologic. Este interesant ca accesul la „tainele" analizei tranzacționale este în Occident extrem de dificil, el fiind „apanajul" unui segment restrâns de oameni de afaceri. În continuare, vom face succinte referiri la două dintre „grilele analitice" prin intermediul cărora AT analizează comportamentele, atitudinile, reacțiile psihice și emoționale ale interlocutorilor. Demersul analizei tranzacționale constă în analizarea comportamentelor, atitudinilor, exprimărilor, reacțiilor psihice și emoționale prin intermediul „grilelor analitice", ca de exemplu: starea de spirit, poziția de viață, jocuri, simbioza etc.
Din informațiile transmise până în prezent rezultă că pentru a comunica trebuie să răspundem interlocutorului pe „canalul" acestuia, în caz contrar riscam un „dialog al surzilor", adică una dintre cele 2 părți nu „aude", nu „crede" etc. În acest sens, apreciem că unul dintre mijloacele cele mai importante pentru a comunica eficient îl constituie analiza tranzacțională. Punctul forte al analizei tranzacționale îl constituie faptul că aceasta „este un excelent mijloc de analiză și acțiune în cadrul comunicării" (mai ales în afaceri) Ea are rolul, nu numai de a interpreta comportamentul individului (în conducere, afaceri, etc.) ci îi oferă acestuia răspunsurile la întrebările pe care și le pune în legătură cu viitoarele direcții de acțiune. Așadar, obiectivele analizei tranzacționale constau în:
identificarea și modelarea propriilor stări de spirit ocazionate de relațiile de conducere (afaceri);
crearea unor eficiente mijloace de acțiune în cadrul relațiilor comportamentale în conducere (afaceri).
Conform teoriei analizei, individul reprezintă o combinație schimbătoare de trei stări, numite stările eului: de părinte, de adult și de copil. Acestea nu trebuie confundate cu trasăturile sau stilurile de personalitate, deoarece reprezintă manifestări de moment ale unui individ.
Starea de părinte. Parintele se asociează comportamentelor învațate de la părinți sau văzute la adulții care au reprezentat repere importante în copilărie. Părințele este depozitarul cunoștințelor dar și al prejudecaților. Berne distige doua ipostaze:
părinte normativ, este autoritar, critic, rațional; evaluează, critica, cenzurează, dă indicații. Manifestările verbale sunt de genul: "trebuie", "să faci așa" manifestări de autoritate, "nu ai voie" manifestări de cenzură, "ai greșit", "nu faci bine" manifestări de critică, "așa sunt toți" manifestări de prejudecată). Comportamentele non-verbale: încruntare, mimică acuzătoare, arătatul amenințător cu degetul, ridicarea sprâncenelor. Părintele tandru, este înțelegător și protector; el știe ca celălalt nu se poate descurca singur și are nevoie de sprijin. Manifestările verbale frecvente: "fă, te rog, asta" "te pot ajuta cu ceva?", "nu te simți bine?" Comportamente non-verbale: atitudine binevoitoare, gesturi afectuoase, gesturi transmițând un sentiment de siguranță și de protejare.
Starea de părinte conține totalitatea mesajelor și atitudinilor parentale critice sau binevoitoare recepționate și interiorizate de-a lungul vieții; acest tip de mesaje (cuvinte și/sau gesturi) au fost emise de diferite instanțe ale autorității cu care care individul s-a confruntat direct: părinti, bunici, frați mai mari, educatori de diverse grade, șefi etc., sau indirect: legi scrise (Biblia, Codul rutier etc.) sau nescrise (regulile de politețe, ritualurile sau datinile, de exemplu). Mesajele parentale conțin în special judecăți despre lucruri și despre oameni.
Starea de copil. Copilul este legat de dorințe și trăiri, precum și de mecanismele prin care individul încearcă să facă față presiunii relațiilor cu ceilalți. Copilul este foarte important deoarece este deținătorul sentimentului stimei față de sine, comandand confortul psihic sau trecerea în defensivă. Berne distinge trei subcategorii:
copilul liber sau natural: este natural, spontan, curios, plin de fantezie; își manifestă sentimentele și dorințele. Vorbirea acestuia cuprinde expresii de genul: "mi-e bine!", "îmi place!", "este frumos" expresii care exprimă sentimente, "vreau asta!", "asta este a mea!" expresii care exprimă dorințe, "încerc să aflu" sentimente de curiozitate. Comportamente nonverbale: râs, plâns, mimica expresivă (ex: "face mutrițe” simpatice), cercetarea lucrurilor cu interes.
copilul adaptat: este fie tânguitor – subestimându-se și plasându-se pe o poziție de inferioritate, fie rebel – revoltat, contestatar, obraznic, refuzând interdicțiile și urmărind să șocheze. Copilul adaptat recurge la comportamente nesincere, este șiret și disimulează pentru a obține recunoaștere și recompense. Manifestările verbale: "nu sunt capabil de nimic!", "eu sunt de vină!", "lasă-mă o dată!" (tânguitor),. "nu aveți dreptul!", "aceasta este o tâmpenie!", "ești un prost!" (rebel). Manifestări non-verbale: tristețe, umerii căzuți (tânguitor), furie, plâns (rebel).
micul profesor: atrage atenția asupra sa și manipulează, cu scopul de a obține câștiguri personale dintr-o situație sau o relație.
Starea de adult. Adultul se asociază cu raționalul și obiectivitatea; aspiră la adevăr și claritate; se comportă detașat și non-emoțional; judecă lucrurile bazat pe fapte; culege informațiile necesare; evaluează opțiunile și probabilitățile. Manifestările sale verbale sunt: "de ce?", "când ?", "unde?", "la ce folosește?", "specialistul X este de părere că…", " viteza este mai mare (decât cea legală) și trebuie să încetinești", "ce părere ai?"
Comportamentele non-verbale: gesturi asociate reflecției, gesturi și mimica asociate cu calmul și echilibrul, indicarea cu degetul (în sensul că aici este problema), ton uniform în vorbire. Cele mai eficace comportamente, relații sau procese de comunicare au loc atunci când individul se află în starea de adult. Adultul este acea stare a Eului care analizează, sintetizează, își formează propria opinie, hotărăște, decide, acționează rațional, lucid, inteligent. Adultul menține echilibrul între impulsurile stării de Copil și normele stării de Părinte. Starea de Adult a Eului este responsabilă de capacitatea individuală de a căuta și găsi răspunsuri la întrebări, de a analiza și sintetiza informațiile, de a compara, de a face deducții logice, de a înțelege, de a fi atent, de a explica, de a evalua.
Unul din motivele pentru care oamenii tranzacționează (comunică) este acela de a face schimb de stroke-uri. Stroke-ul sau nevoia de recunoaștere (stimulare) este o nevoie fundamentală a ființei umane pentru supraviețuire și dezvoltare. Acești stimuli pot fi verbali sau nonverbali (de exemplu: zâmbet, gesturi, mimica), pozitivi (mângaiere) sau negativi (lovitura). Dar nevoia de stimul este atât de puternică, încât oamenii preferă să primească stimuli negativi decât să nu primească niciun fel de stimul. Înțelegerea modului în care oamenii dau și primesc stimuli negativi sau pozitivi și schimbarea pattern-urilor neadecvate de recunoaștere sunt aspecte importante în consilierea AT. Toate aceste noțiuni stau la baza psihoterapiei de tip AT, în urma căreia pacientul renunță la scenariu și redecide să devină o persoană liberă, capabilă să-și realizeze potențialul.
În concepția inițiatorului Analizei Tranzacționale formele preferate de stroke sunt cele furnizate de intimitatea fizică; în absența acestora, ființele umane sunt silite sa accepte/ofere stimuli simbolici (S. Freud utilizase, în acest sens, termenul de sublimare, iar A. Adler, cel de compensare și supracompensare), sau chiar stroke-uri negative: insulte, lovituri s.a. Lassus alcătuiește și o diagramă a diferitelor tipuri de stroke, după conținutul de “calorii psihologice”: Acestui tip de taxonomie i se pot adăuga altele, cum ar fi cele centrate pe:
natura mesajului vehiculat: verbal/non verbal;
calitatea acestuia: pozitiv/negativ;
natura relației dintre parteneri: condiționată/necondiționată; astfel – exemplifică A. Nuta- orice tranzacție presupunând un schimb de stroke-uri verbale (informații date ori primite, urări, forme de salut sau injurii, conversații intime sau oficiale, dispute etc.) sau non verbale (atingere, mângâiere, zâmbet, sărut, îmbrățisare, lovitură, luptă etc.), majoritatea interacțiunilor, implică, de fapt, ambele forme – cu excepția convorbirilor telefonice, cel puțin deocamdată, când videotelefonul încă nu s-a impus pe piața utilizatorilor obișnuiți.
Analiza Tranzacțională, ca teorie interacționistă a comunicării (J. Lohisse), teorie a cărei unitate minimală este tranzacția, permite demontarea/analiza resorturilor psiho-lingvistice ce structureaza relațiile interpersonale; în interiorul acestora – susține J.Lohisse în La Communication. De la transmission à la relation – mesajele sunt, uneori, saturate de sensuri ambigue sau chiar contrare, implicând o adevărată patologie a comunicării: “Pentru Berne, tranzacțiile nu sunt deschise și clare; ele sunt supraîncărcate de mesaje ascunse, cu fond dublu: o aprobare poate fi exprimată pe un ton de dezaprobare. În cadrul interacțiunii există un adevărat joc psihologic, în care fiecare individ tinde să-și structureze unele dintre relațiile cu celălalt printr-o serie de tranzacții ascunse, de comunicări indirecte. Obiectivul, inconștient, ar fi acela de a obține un avantaj asupra partenerului.”
În Analiza Tranzacțională comunicarea este compusă din unități simple numite tranzacții. O tranzacție constă dintr-un singur stimul și un singur răspuns, verbal sau non-verbal. Este unitatea de bază a acțiunii sociale. În analiza tranzacțiilor se explică ce se întâmplă în procesul comunicării, pornind de la cele trei stări descrise mai sus. Se cunosc mai multe tipuri de tranzacții:
– tranzacțiile paralele prezentate in figura 2.4 de mai jos.
fig.2.4 Tranzactii paralele
Sursa:Ian Stewart, Vann Joines , A New Introduction to Transactional Analysis
Regula I a comunicării, dupa Berne:"Cât timp tranzacțiile rămân paralele, comunicarea poate continua nelimitat".
– tranzacțiile încrucișate Când tranzacțiile nu sunt paralele (cineva vorbește din starea de părinte și interlocutorul răspunde din starea de adult) are loc o tranzacție încrucișată.Modelul este prezentat in figura 2.5 de mai jos.
Fig.2.5 Tranzacțiile încrucișate
Sursa:Ian Stewart, Vann Joines , A New Introduction to Transactional Analysis
Regula a II-a a comunicării, dupa Berne:"Când o tranzacție este încrucișată, comuni-carea este întreruptă".- tranzacțiile ascunse
În acest tip de tranzacții, alături de mesajul explicit – stimul verbal direct, se transmit și mesaje ascunse – la nivel emoțional, non-verbal. Întotdeauna implică cel puțin două stări din cele trei descrise anterior. Adesea mesajul aparent este direcționat adult spre adult, în timp ce mesajul psihologic este emis de către Părinte sau de către Copil.Modelul este prezentat in figura 2.6.
Fig.2.6 Tranzacțiile ascunse
Sursa:Ian Stewart, Vann Joines , A New Introduction to Transactional Analysis
Regula a -a a comunicării, dupa Berne: "Comportamentul apărut în urma tranzacțiilor ascunse este determinat la nivel psihologic și nu la cel social". Toate locurile de muncă includ indivizi cu formații, personalități, puncte de vedere, aptitudini și stiluri de interacțiune foarte diferite, iar forța de muncă a viitorului va fi și mai diferită. Esențial pentru succesul oricărei organizații și al oamenilor ce o alcătuiesc este găsirea de metode pentru ca aceste deosebiri să poată funcționa împreună. Chiar dacă o persoană lucrează singură acasă, vor exista momente când vor fi implicați și altii: important va fi să se comunice corespunzător. Înțelegere a diferențelor în ceea ce privește stilurile de lucru poate fi esențială pentru succes. Analiza tranzacțională oferă modalități de înțelegere a diferențelor firești ce apar în comportamentul cotidian al oamenilor.
Analiza tranzacțională elaborata de Eric Berne este o teorie psihologică care ne explică cum ne formăm și ne dezvoltăm personalitatea, cum relaționam și comunicăm cu alții, ne oferă sugestii și modele de intervenție care ne permit să creștem și să ne dezvoltăm. Analiza Tranzacțională se bazează pe premise filozofice care sunt afirmații referitoare la oameni, viață și obiective ale schimbării: oamenii se pot schimba toți avem dreptul sa existăm în această lume și să fim acceptați așa cum suntem. Acest lucru înseamnă că fiecare avem merite, valoare și demnitate ca oameni și este responsabilitatea fiecăruia dintre noi să decidem ce anume dorim de la viață. Oamenii au diverse comportamente și atitudini, diverse interese sau sisteme de valori. Relațiile dintre noi sunt relații despre care gândim că merg bine sau mai puțin bine, relații pe care le putem schimba sau relații cu care pur și simplu ne-am obișnuit.
Unul din scopurile importante ale Analizei Tranzacționale este înțelegerea unor modele de comunicare care să ne permită să dezvoltăm relațiile interumane și să ne dezvăluim valoarea noastră, atât din punct de vedere personal, cât și profesional. Cu ajutorul Analizei Tranzacționale putem preveni conflicte și rezolvă mai ușor probleme; ne putem implica în acțiunile de schimbare atât la nivel individual cât și organizațional.
Din momentul apariției sale și până astăzi, conceptele teoretice cu care Analiza Tranzacțională opereaza au fost constant dezvoltate și imbunatățite. Ajutorul concret pe care Analiza Tranzacțională ni-l ofera consta în faptul ca este un instrument de lucru valoros, ușor de înțeles și de pus în practica și care poate răspunde la întrebările fundamentale: “De ce facem ceea ce facem?” și “De ce facem așa și nu altfel?”. La nivel organizațional Analiza Tranzacțională ne ajută să ne definim și să ne structuram pur și simplu munca, prin felul în care luăm deciziile și ne îndeplinim sarcinile, având rolul de a ne conduce pe un drum de-a lungul căruia descoperim:
cum sa ne înțelegem stilul propriu de muncă, să ne susținem și extindem propriile puncte tari pentru a le compensa pe cele slabe;
cum să înțelegem abordările și necesitățile oamenilor alături de care muncim;
cum să alegem căile cele mai potrivite de negociere astfel încât oamenii (noi și alții) să capete ceea ce le trebuie pentru a munci în modul cel mai bun (a fi performanți). Cu toții avem zilnic sarcini pe care trebuie sa le executăm eficient, sedințe la care trebuie să participăm, relații în care suntem implicați și care necesită sprijin și respect. Avem responsabilitatea de a ne face munca mai productivă și, dacă reușim, putem pleca la sfârșitul zilei de lucru simțindu-ne satisfăcuți de realizările noastre.
CAPITOLUL 3
DIAGNOZA PROCESULUI DE COMUNICARE MANAGERIALĂ
ÎN CADRUL S.C. MIRA TELECOM S.R.L.
3.1 Trăsăturile caracteristice ale politicii de comunicare în cadrul companiei S.C. Mira Telecom S.R.L.
Orice organizație nu se definește numai prin produsele și/sau serviciile sale, ci și prin abilitatea de a comunica a angajaților săi și a echipei manageriale. Particularitățile comunicării manageriale relativ la alte tipuri de comunicare sunt generate de scopul, obiectivele și rolurile acestei comunicări, de cadrul și structura organizațională și de contextul culturii organizaționale. În același timp, comunicarea managerială se supune anumitor norme de etică specifice, care se regăsesc în cultura organizațională, politica organizației și evident în etica individuală a managerilor. Procesul și produsele comunicării manageriale au la baza concepte, principii, standarde și reguli caracteristice și îmbracă forme diferite. Managerul competent nu comunică la întâmplare și după bunul plac, ci conform unei strategii în ceea ce privește actul de comunicare în sine și, la nivel de organizație, el adoptă anumite strategii de comunicare care să sprijine implementarea strategiei organizației. De acest climat depinde productivitatea și capacitatea de schimbare a organizației, deci succesul acesteia.
Comunicarea managerială a apărut ca disciplina a managementului din necesitatea de a pune la dispoziția managerului mijloacele optime de interacțiune în vederea indeplinirii funcțiilor și rolurilor sale. Ea s-a dezvoltat apoi ca o disciplină “de acord fin” care înzestrează managerul și organizația cu mai mult decât cu “instrumente de lucru”. Comunicarea managerială eficace și eficientă constituie un factor de competitivitate, un avantaj strategic al organizației. Se spune ca suntem ceea ce cred alții ca suntem, nu ceea ce credem noi că am fi, și orice se spune despre oameni, se poate spune și despre companii. Cu trei ani în urmă, studiile arătau ca S.C. Mira Telecom S.R.L. era încă percepută ca un mastodont bătrân, neadaptat la realitatea dinamică a pieței românești de telecomunicații, spre nemulțumirea clienților săi la acel moment.
Cele mai recente cercetări din 2010 dezvăluie însă o imagine complet nouă a Mira Telecom S.R.L.. Clienții Mira Telecom S.R.L. recunosc că compania s-a schimbat în bine și observă că în fiecare zi se face din ce în ce mai mult pentru ei. Schimbarea a început cu programul “Clientul pe locul 1, în luna mai 2009”, și a dat rezultate rapide. Ceea ce s-a petrecut în companie în ultimele 18 luni este, cel mai probabil, transformarea cu cel mai mare impact asupra business-ului și brandului S.C. Mira Telecom S.R.L. – o transformare fără precedent la nivelul întregii piețe de comunicații din Uniunea Europeană. Imaginea companiei pe piața românească de profil a evoluat pozitiv, nu numai grație noilor produse sau campaniilor publicitare, dar și datorită noului mod de a interacționa cu clienții, vizibil în toate punctele de contact cu brandul S.C. Mira Telecom S.R.L., de la tehnicienii de teren, la call centere și magazînele din rețeaua companiei. Pentru companie este important ca fiecare client să simtă că i se poartă de grijă; de aceea se încearcă constant să vina cu cele mai bune oferte și produse.
Care este dovada ca ofertele S.C. Mira Telecom S.R.L. au succes? De exemplu, mai mult de o treime dintre noii utilizatori români de Internet de bandă largă aleg S.C. Mira Telecom S.R.L. ca furnizor. Astfel S.C. Mira Telecom S.R.L. ajuns să fie numărul doi pe piața de Internet de banda largă, în ceea ce privește baza de clienți, și primul, dupa rata de creștere, în numai 12 luni. Clienții mulțumiți cumpără mai multe produse și sunt deschiși să mărească numărul serviciilor achiziționate de la companie. Astfel satisfacția clienților față de Dolce și Clicknet a avut drept efect o creștere de 6 ori a numărului de clienți care folosesc mai mult de un produs de la S.C. Mira Telecom S.R.L..
În același timp, și produsele de voce au reușit să câștige încrederea clienților, atrăgând tot mai mulți dintre aceștia, cu oferte interesante. De exemplu, astăzi, peste 80% dintre clienții S.C. Mira Telecom S.R.L. de voce pot vorbi nelimitat în rețelele de telefonie fixă, seara și în weekend-uri. În prezent, se continuă construirea pe succesul obținut cu programul Clientul pe locul 1, redefinind brandul S.C. Mira Telecom S.R.L. și prezentându-se cu o nouă imagine pe o piață care este la rândul ei pregătita să recunoască transformarea companiei. Astfel, dincolo de imaginea puternică și sigură cu care românii identifica astăzi S.C. Mira Telecom S.R.L., compania devine una mai modernă, mai solidă, ținând în permanență pasul cu noile cerințe ale clienților și, de ce nu, fiind chiar cu un pas înaintea dorințelor acestora, devenind astfel un brand pur și simplu chic. S.C. Mira Telecom S.R.L. se situează acum în partea superioară a topului european al companiilor similare în ceea ce privește nivelul de satisfacție a clienților.
Ultimele 18 luni au presupus numeroase eforturi din partea companiei și va fi nevoie de încă și mai multe pentru a-și securiza poziția pe piață. Numai cu o echipă puternică de manageri care să fie în pas cu trendul pieței de comunicații și care să aleagă măsurile cele mai eficiente pentru companie S.C. Mira Telecom S.R.L., în curând va deveni numărul 1 pe toate segmentele pe care compania acționează. Brandul S.C. Mira Telecom S.R.L. s-a schimbat mult în ultimii ani și a devenit, în ochii consumatorilor, dar și pe piața de telecomunicații, mult mai mult decât telefonie fixă. O dată cu o schimbare profundă de percepție a clienților cu privire la S.C. Mira Telecom S.R.L., a venit momentul pentru a repoziționa brandul companiei. Astfel, prin noua poziționare a S.C. Mira Telecom S.R.L. se va crea o legătura puternică între brandul principal și sub-brandurile sale, realizată printr-o platformă de comunicare și identitate vizuală comune.
S.C. Mira Telecom S.R.L. propune un dialog proaspăt, prietenos și dinamic. Trăsături care definesc un brand ce are deja experiența inovației și a divertismentului de calitate. Pentru segmentul rezidențial, noul brand adoptă arhetipul „enjoyer”, exprimat prin poziționarea de brand „Bucura-te de viață!”, în timp ce pentru segmentul bussiness noul brand are modelul creator”, susținut prin viziunea „Te sprijinim să reușești”.Noul brand S.C. Mira Telecom S.R.L. nu mai spune povestea telefoniei fixe separate de celelalte segmente de activitate dezvoltate în timp. Platforma de comunicare va susține un brand omogen, folosind însă denumiri diferite de produse pentru a face diferența între campaniile de comunicare a anumitor servicii: Voce (telefonie fixă), Clicknet (Internet de banda largă) și Dolce (televiziune digitală). Comunicarea cu clienții de business se va face prin sub brandul S.C. Mira Telecom S.R.L. Business.
Progresul tehnic modifică continuu mijloacele prin care oamenii comunică între ei. Dintre instrumentele cele mai des folosite sunt: telefonul, fax-ul, e-mail-ul, rapoarte și scrisori. Fiecare mijloc de comunicare prezinta avantaje și dezavantaje privind costurile, viteza transmiterii mesajului și claritatea transmiterii acestuia. Managerii trebuie să devină familiari cu principalele mijloace de comunicare, chiar dacă fiecare persoană preferă un anumit mod de a comunica în funcție de caracteristicile personale. Telefonul este dintre aceste mijloace cel mai agresiv, întrucât presupune dialogul spontan și nu permite planificarea unor detalii privind momentul în care suntem sunați sau sunăm noi pe altcineva, aflat nu știm în ce stare de spirit. Telefonul are dezavantajul unui feed-back mai limitat decât în cazul discuției directe unde putem culege informații vizuale privind interlocutorul, dar oferă totuși mai multă interacțiune umană decât cazul fax-ului, e-mail-ului sau altor forme de comunicare scrisă.
În condițiile economiei contemporane, ale sporirii și diversificării bunurilor și a serviciilor destinate satisfacerii nevoilor materiale și spirituale ale societății, ale creșterii schimburilor ecomomice internaționale și în contextul globarizării economiei și piețelor, problemele comunicării cu consumatorii interni sau cu cei externi devin din ce în ce mai dificile, necesită eforturi de cunoaștere și informare reciprocă mult mai însemnate și mai variate.
Sistemul de comunicare implică utilizarea, pe de o parte, a unor forme variate de informare și stimulare a consumatorilor, menite să prezinte firma, produsele și serviciile sale, dar să și provoace o serie de modificări favorabile în mentalitatea și obiceiurile de consum ale acestora, pe de altă parte, presupune stabilirea unei comunicări efective cu proprii ei salariați, cu acționari și furnizorii săi, cu mediile financiare și cele ale puterii publice. Prin politica de comunicare și mijloacele care o concretizează, S.C. Mira Telecom S.R.L. urmărește o difuzare cât mai amplă a unor informații despre activitatea, produsele și serviciile sale, dar și recepționarea modului cum acestea sunt primite și acceptate de destinatari.
Sistemul de comunicare prin care S.C. Mira Telecom S.R.L. pune în circulație o idee o informație sau o atitudiune este format din următoarele elemente: o sursă de informație; un mesaj; un canal de difuzare a mesajului; un destinatar. De cele mai multe ori se adoptă sistemul de comunicare cu dublu sens, care creează companiei posibilitatea de a stabili dacă mesajele difuzate au fost recepționate și cum au fost înțelese de către destinatari, pentru a se opera modificări, în privinta conținutului și a formei sau a canalului de trasmitere.
Comunicarea dintre manager și subordonați reprezintă elementul dinamizator al proceselor manageriale si, în același timp, condiție a unui climat organizațional și motivațional adecvat realizării obiectivelor organizației.
3.2 Rolul managerului în procesul de comunicare
Rolul deosebit al comunicării în asigurarea funcționalitații și eficacității activităților este generat, în special, de activitatea managerială. Este unanimă aprecierea potrivit căreia un manager afectează aproximativ 80% din timpul sau pentru a comunica. Din aceste motive putem spune, conform teoriei lui Henry Mintzberg că managerul din S.C. Mira Telecom S.R.L. îndeplinește următoarele trăsături sau roluri:
un rol interpersonal (simbol, lider, agent de legătură);
un rol informațional (observator activ, difuzor, purtător de cuvânt);
un rol decizional (întreprinzător, regulator, repartitor de resurse, negociator).
Pentru omul de afaceri, managerul de succes, comunicarea este o stare de spirit și un înstrument; el petrece între 55-95% din timp vorbind, ascultând, scriind sau citind, deci comunicând. De calitatea comunicării manageriale depinde modul în care se folosește resursa umană a unei firme, deci în ultimă instanță succesul firmei.
Într-un mediu de afaceri un manager are diferite roluri și fiecare rol are aspecte specifice legate de modul în care managerul ia decizii, soluționează diferite probleme etc. Astfel, munca unui manager se concretizează prin intermediul unor roluri interpersonale, informaționale și decizionale strâns legate de procesul comunicării.
Rolurile interpersonale – de reprezentare, de lider și persoana de legătură se manifestă prin corelarea managerului cu cei din jur și se realizează prin comunicarea de reprezentare a organizației în fața subordonaților, motivarea și influențarea subordonaților, creearea și menținerea legăturilor atât în interiorul cât și în exteriorul organizației.
Rolurile informaționale – de monitor și diseminator al informației și de purtător de cuvânt constau în activitățile de menținere și dezvoltare ale unei rețele de informații și se realizează prin căutarea și primirea din diferite surse a informațiilor necesare pentru înțelegerea proceselor interne din organizație și a mediului de funcționare al acesteia, transmiterea de informații în interiorul organizației și spre exterior, acțiunea de a fi purtătorul de cuvânt al politicii, acțiunilor și rezultatelor organizației. Rolurile decizionale de întreprinzător, de rezolvator de disfuncționalități, responsabil cu alocarea de resurse și de negociator se manifestă în acele situații când managerul trebuie să facă o alegere și se indeplinesc prin inițierea de activități, strategii și tactici care să conducă la schimbare, identificarea perturbațiilor importante privind alocarea de resurse pentru realizarea obiectivelor și asigurarea acceptării și implementarii acestor decizii, discuțiile și trata-tivele care sunt implicate în realizarea obiectivelor care intră în sfera de responsabilitate a managerului.
Dacă un om de afaceri dorește să fie sigur că colegii săi sunt la curent cu un proiect asupra căruia lucrează, acesta poate să le transmită un mesaj verbal sau poate să ceară o întâlnire. Dacă clienții au reclamații, omul de afaceri fie vorbește cu ei, fie le trimite o scrisoare. Când un manager are nevoie să stabilească obiective și politici acesta va lua decizii prin intermediul comunicării. În cadrul derulării unor negocieri apropierea pozițiilor părților implicate se realizează prin comunicare, prin schimb de mesaje. În fiecare situație, dacă rezultatul e pozitiv, se spune că procesul comunicării a folosit la rezolvarea unei probleme care poate fi: stabilirea scopurilor și obiectivelor, politicilor de urmat, atingerea acestora; cuantificarea rezultatelor activității, stabilirea unor relații interpersonale cu clienții, partenerii de afaceri, finalizarea încununată de succes a unor tratative de negociere etc.
Conducerea schimbării ca atare a devenit o dominantă a acțiunii manageriale și a pregătirii conducătorilor de orice tip. Tendința profesionalizării actelor productive și totodată “profesionalizarea conducerii” este, de asemenea, incontestabilă. Prin creșterea în complexitate și diversitate a organizațiilor, conducerea acestora nu mai poate zăbovi pe terenul simplei intuiții și al empirismului; în consecință, conducătorul modern se profesionalizează prin învățarea științei conducerii. Multitudinea rolurilor managerului modern înregistrează reordonări și noi accente. Firește, au fost și sunt importante rolurile relaționale, informaționale și cele decizionale. În cadrul acestora, ca reacție la presiunile schimbării, tot mai mult în prim plan apare dimensiunea inovatoare a acțiunii manageriale. Angajarea în inovare, în creație, solicita managerului transformarea obișnuințelor existente (propriile obișnuințe și obișnuințele celor ce alcătuiesc rețeaua umană a organizației). Activitatea managerului, spre deosebire de cea a personalului de execuție, este deosebit de complexă, aceasta constă în:
desfășurarea optimă a procesului de management, respectiv a planificării, organizării, coordonării-antrenării și control-evaluării;
elaborarea procesului decizional;
direcționarea și ancorarea organizației în mediul extern;
crearea și antrenarea unui climat intern favorabil desfășurării activității;
reprezentarea organizației în relațiile cu partenerii de afaceri, colaboratorii, concurenții.
Preocupări legate de munca managerilor au avut și Fred Luthans, Richard Hodgetts și Stuart Rosenkratz, care au determinat că managerii se angajează în patru tipuri de activități de bază:
comunicarea de rutină; aceasta înclude trimiterea formală și recepționarea de informații;
managementul tradițional; tipurile principale de management tradițional sunt planificarea, luarea deciziilor și controlul;
actiunea asupra rețelelor; acțiunea asupra rețelelor (networking) însemna interacționarea cu oameni din afara organizației, precum și socializarea informală și dezvoltarea subordonaților;
managementul resurselor umane; acesta înclude motivarea și consolidarea, disciplinarea și pedepsirea, stăpânirea conflictelor, angajarea de personal și calificarea și dezvoltarea subordonaților.
Concluziile studiilor lui F. Luthans și a colegilor săi au pus în evidenta modul în care succesul managerial s-a corelat cu accentul pus pe activitățile manageriale, astfel:
dacă, definim succesul ca reprezentand urcarea rapida în ierarhia rganizaționala, atunci se dovedeste primordiala acțiunea asupra rețelelor. Oamenii promovați rapid țind sa lucreze mai mult asupra rețelelor, facând politica, socializând sau stabilind contacte, și mai puțin să se ocupe de managementul resurselor umane;
dacă, definim succesul ca fiind eficacitatea organizației însoțită de satisfacția și devotamenul subordonaților, atunci cei mai de succes manageri sunt aceeia care dedică un efort mai mare și timp mai mult managementului resurselor umane decât acțiunii rețelelor.
Managerii nu-și asumă doar funcțiile pe care le îndeplinesc, ci joacă un rol în cadrul organizației. “Rolul este aspectul dinamic al statusului, o configurație de metode de conduită asociate unei poziții sau funcții dintr-un sistem”. Un rol este o mulțime organizată de comportări și atitudini, care este asociat cu un comportament anume sau poziție în organizație. Rolul managerilor este adesea informal, dar corespunde unei stări de fapt. El are un aspect relațional, unul informațiv și unul decizional.
aspectul relațional: managerul își reprezintă organizația în manifestările cu caracter oficial, asigură legătura între diferitele departamente ale organizației, și câteodată posedă charisma necesară pentru a-și influența anturajul;
aspectul informativ: managerul deține informațiile strategice pe care le difuzează în cadrul organizației, el este purtătorul de cuvânt al acesteia;
aspectul decizional: managerul decide, negociază, repartizează resursele.
“Nu există o diferență de natură între rolurile managerilor de pe diferite nivele ierarhice, ci doar deosebiri privind importanța relativă a acestor roluri”.
Teoreticianul canadian Henry Mintzberg a identificat 10 roluri majore grupate pe trei domenii:
un rol interpersonal (simbol, lider, agent de legătură);
un rol informațional (observator activ, difuzor, purtător de cuvânt);
un rol decizional (întreprinzător, regulator, repartitor de resurse, negociator).
Rolurile asigură cheia descifrării diferitelor tipuri de deprinderi și aptitudini de care managerii au nevoie pentru a realiza munca lor în mod efectiv. Complexitatea activității manageriale obligă pe manager să joace roluri diferite. Capacitatea acestuia de adaptare și interpretare a “rolului situațional”; stă în natura umană a individului, în potențialul psihosocial și în bagajul de cunoștinte de specialitate.
Competența managerială se evidențiază prin capacitatea conducătorilor de a-și îndeplini activitățile specifice la standardele adoptate de organizație. Complexitatea, diversitatea și intensitatea activității managerului diferă în funcție de poziția în nivelul ierarhic, sfera compartimentului, domeniul de activitate, profilul și dimensiunea organizației, nivelul de dezvoltare al economiei, cultura și tradițiile poporului. Comunicarea dintre manager și subordonați reprezintă elementul dinamizator al proceselor manageriale și în același timp condiție a unui climat organizațional și motivațional adecvat realizării obiectivelor organizației. Comunicarea este un proces de transmitere a informațiilor, sub forma mesajelor simbolice, între două sau mai multe persoane, unele cu statut de emițător, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice. Rolul deosebit al comunicării în asigurarea funcționalității și eficacității activităților este generat, în special, de activitatea managerială. Este unanimă aprecierea potrivit căreia un manager afectează aproximativ 80% din timpul său pentru a comunica.
Managerul comunica în munca sa reală prin intermediul rolurilor sale interpersonale care se manifestă în corelarea managerului cu cei din jur; informaționale ce constau în activitățile de menținere și dezvoltare ale unei rețele de informații și decizionale ce se manifestă în acele situații în care managerul trebuie să facă o alegere.
Oamenii dispun în mod natural de numeroase abilități necesare pentru o comunicare eficace. Unele dintre acestea sunt utilizate mai ales pentru colectarea informațiilor (respectiv conducerea fluxului comunicațional spre zonele de interes, înțelegerea mai bună a mesajului etc.), altele mai ales pentru transmiterea mesajelor. În mod tipic, textele privitoare la abilitățile de comunicare sub aspectul colectării informațiilor, includ subiectele următoare: punerea întrebărilor, ascultarea activă, comunicarea non-verbală și autodezvăluirea.
Printre particularitățile comunicării putem enumera:
comunicarea are rolul de a-i pune pe oameni în legătură unii cu ceilalți, în mediul în care evoluează;
în procesul de comunicare, prin conținutul mesajului se urmărește realizarea anumitor scopuri și transmiterea anumitor semnificații;
orice proces de comunicare are o triplă dimensiune: comunicarea exteriorizată (acțiunile verbale și nonverbale observabile de către interlocutori), metacomunicarea (ceea ce se înțelege dincolo de cuvinte) și intracomunicarea (comunicarea realizată de fiecare individ în forul sau interior, la nivelul sinelui);
orice proces de comunicare se desfășoara într-un context, adică are loc într-un anume spațiu psihologic, social, cultural, fizic sau temporal, cu care se află într-o relație de strânsă interdependentă;
procesul de comunicare are un caracter dinamic, datorită faptului ca orice comunicare, odată inițiată, are o anumită evoluție, se schimbă și schimbă persoanele implicate în proces;
procesul de comunicare are un caracter ireversibil, în sensul că, odată transmis un mesaj, el nu mai poate fi „oprit” în „drumul” lui către destinatar.
în situații de criză, procesul de comunicare are un ritm mai rapid și o sferă mai mare de cuprindere;
semnificația dată unui mesaj poate fi diferită atât între partenerii actului de comunicare, cât și între receptorii aceluiași mesaj;
orice mesaj are un conținut manifest și unul latent, adeseori acesta din urmă fiind mai semnificativ.
Din partea managerilor sunt necesare alte dexterități, cum ar fi: identificarea și realizarea obiectivelor strategice de comunicare internă și externă, determinarea priorităților pentru a-și organiza mai eficient activitatea comunicațională, elaborarea și implementarea strategiilor de comunicare și persuasiune eficientă a angajaților, formarea și dezvoltarea abilităților de comunicare persuasivă etc., care necesită o activitate creativă și analitică. De asemenea, prin rolul său de negociator, de promotor al politicii organizaționale și transmițător al acestei politici, managerul trebuie să-și formeze și să întrețina o rețea de contacte cu partenerii organizației, în realizarea politicii externe si, în același timp, o rețea de informații deosebit de utilă în realizarea politicii interne a instituției.
Funcția de informare se referă la faptul ca managerul este pus în situația de a primi două tipuri de informații: informații externe trimise și primite prin structuri special create și informații interne care circulă prin canale formale și neformale în cadrul respectivei organizații. Existența acestor două tipuri de fluxuri informaționale se datorează faptului că orice organizație este rezultatul unui cumul de interacțiuni externe – cu mediul extern și intern – între subdiviziunile organizației și între membri.
Prin funcția de comandă și instruire managerul ce ocupă în ierarhie poziții superioare ce-i conferă atribuții de comandă, asigură convergența acțiunii celorlalți angajați și a compartimentelor din structură în realizarea politicilor organizației. Deciziile și instrucțiunile asigură alinierea la politicile organizaționale, uniformitatea în practici și proceduri, corectitudinea și completitudinea realizării sarcinilor.
Funcția de influențare, convingere, îndrumare și sfătuire îi permite oricărui manager să realizeze controlul atât asupra informației vehiculate, cât și asupra comportamentului celorlalți angajați cu care se află în relații de diverse tipuri (ierarhice ascendente sau descendente, orizontale) în cadrul respectivei structuri.
Comunicarea între șef și subordonat reprezintă un element cheie în comunicarea verticală ascendentă sau descendentă în organizații. La modul ideal, acest schimb ar trebui să-i dea managerului posibilitatea de a-și dirija subordonații spre îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor, să clarifice contextul recompensei și să ofere sprijin social și emoțional. În același timp, ar trebui să le permită subordonaților să pună întrebări despre rolurile muncii lor și să facă propuneri care să permită optima realizare a obiectivelor propuse prin planurile și politicile de la nivelul acestei organizații.
Suntem obisnuiți ca, atunci când vorbim despre manageri, să ne gândim în primul rând la acele persoane care au de administrat resurse (umane, financiare, materiale etc.) ale unei afaceri, proiect sau program, ale unui compartiment, grup sau organizație . În funcție de situația socială, economică și politică, de poziția ierarhică și de sarcinile specifice pe care le are managerul, este posibil ca nu capacitățile sale de administrator să fie importante, ci, mai degrabă, cele de lider.
Directorul unei organizații (managerul general), de exemplu, trebuie să fie și un con-ducător, un lider. Adeseori însă aceștia tind să conducă insuficient în timp ce administrează excesiv. P.Drucker face o distincție între abilitățile de lider și de administrator de resurse ale unui conducător, arătând că liderii sunt oameni care „fac ce trebuie să facă ” în vreme ce administratorii sunt oameni care „fac ceea ce fac așa cum trebuie”. Un manager lider va conduce prin comunicarea unei viziuni și asigurarea direcției de acțiune a grupului; un manager administrator va conduce prin acțiune și participare directă.
S-a vorbit foarte mult despre stilul de conducere având în minte doar cele două extreme: stilul autocratic (caracterizat în principal prin orientarea spre sarcinile de indeplinit) și stilul democratic (orientare spre oameni). Modelul tridimensional al managerului introduce varianta în care liderul lasă echipa să se conducă singură.
Ulterior, acest model al liderului a devenit tot mai complex, în prezent existând un număr extrem de mare de modele care descriu modalitățile liderului de a conduce. Iată, spre exemplu, grila Blake-Mouton, un sistem folosit pentru a descrie stilul de conducere al managerului în funcție de gradul de orientare al acestuia spre munca de îndeplinit sau spre omul care o îndeplinește. Managerul populist; a ajuns conducător ca urmare a presiunilor sindicale sau pentru că se bucură de popularitate printre angajați; în general nu are o autoritate reală asupra acestora; manifestă tendința de a evita orice conflict social în detrimentul implementării oricărei măsuri de schimbare. Climatul de comunicare se caracterizează prin:
comunicare aproape exclusiv pe orizontală sau de jos în sus;
discuțiile au loc în afara unor reguli formale și despre subiecte nelegate de muncă;
comunicarea neformală sub formă de bârfă și de zvon domină;
dispozițiile sau nu se dau sau se discută și nu se execută.
Comunicarea are ca scop doar menținerea unor relații bune, netensionate, nu și realizarea unor obiective. Managerul autoritar; este, în general, o persoană competentă din punct de vedere profesional, corect, serios, foarte muncitor; adopta un stil de conducere opus celui populist, acordând importanță majoră problemelor de restructurare în detrimentul celor sociale. Climatul de comunicare va fi cu siguranță defensiv-agresiv.
Comunicarea are loc de sus în jos;
Managerul nu ascultă, nu are timp; el dă dispoziții;
Feed-back-ul este redus și se refera strict la muncă, nu și la atitudinile și sentimentele celor care muncesc;
Informația care circulă este distorsionată sau blocată
Managerul conciliator; promovează strategii de supraviețuire de la o zi la alta, în în-cercarea de a împăca atât nevoia de restructurare, cât și doleanțele angajaților. Acest stil este cel mai frecvent întâlnit, asigură păstrarea funcției de conducere pe cea mai lungă perioadă de timp. El este un comunicator abil care știe să negocieze, să rezolve conflicte, să mulțumească (cel puțin pe scurt timp) pe toata lumea.
Managerul incompetent; ajunge în funcție conjunctural și rezistă foarte puțin. Acest manager nu acordă atenție nici problemelor sociale și nici celor de eficiență a muncii. Este pasiv, adeseori corupt, neinteresându-l soarta organizației. Nemulțumirea este generală, frecvența conflictelor este mare, comunicarea este defensivă sau agresivă. Nu poate fi vorba de cooperare, iar atitudinea managerului față de problemele organizației se propagă în toate direcțiile. Climatul comunicării este defensiv, iar scopul comunicării este supraviețuirea.
Managerul participativ-reformator; acordă atenție deosebită implementării schimbării, fără însă a pierde din vedere problemele sociale generate de acestea, căutându-le soluții. Acest manager încearcă să armonizeze interesele organizației cu cele ale angajaților ei. Știe să obțină colaborarea subordonaților și să-i implice în activități impuse de eficientizarea activității. Este inovator, creator, are curajul asumării unor riscuri. Se caracterizerază printr-o capacitate deosebită de antrenare a personalului, printr-o competență de comunicator deosebită. Capabil să perceapă corect mesajele, dă dovadă de flexibilitate în situații de criză sau de conflict de muncă. Are în minte o strategie clară, stie sa o comunice oamenilor și să le transmită entuziasmul său.
3.3 Analiza privind competența comunicațională în managementul S.C. Mira Telecom S.R.L.
Aspectele ce caracterizează echipa managerială a S.C. Mira Telecom S.R.L. ar putea fi sintetizate astfel:
componența echipei manageriale oferă deschidere relațională firmei;
managerul general și echipa sa de manageri pot fi apreciați ca fiind competitivi, prin formare profesională și experiență. Climatul de lucru în cadrul echipei poate conduce la optimizarea și stimularea creativității și responsabilității, prin existența unei bune interrelații între managerul general și echipa sa;
conturarea clară și asumarea responsabilităților de câtre toți membrii echipei manageriale permit creșterea eficienței acesteia.
un factor esențial ce contribuie la creșterea performanței activității echipei manageriale este pregătirea economică și interdisciplinară care există în cadrul echipei.
Considerăm necesară și la nivelul echipei manageriale realizarea unei analize realiste asupra motivației individuale a membrilor echipei și de implementare a unui “cult” al calității Există tendința de înnoire a echipei manageriale prin aducerea în procesul de conducere a personalului tânăr. Managerul firmei este pe deplin implicat în această direcție, motivat de faptul că dezvoltarea firmei produce și o multiplicare a problemelor manageriale pe care trebuie să le rezolve. Echipa managerială contribuie în mod decisiv la eliminarea stresului social pe care îl implică conducerea unei societăți comerciale într-o economie de tranziție. De aceea, întinerirea acesteia este considerată ca un factor de potențial succes în desfășurarea activităților viitoare.
La nivelul firmei se manifestă un stil realist de conducere. Extinderea stilului de muncă de tip participativ și întreprinzător a condus în ultima perioada la eficientizarea activității echipei manageriale și la creșterea calității servicilor oferite clienților. Calificarea pe baze științifice a stilurilor de conducere se poate face prin chestionare elaborate de specialiști în domeniu. În baza acestor evaluări de specialitate se vor determina cele mai eficiente căi de de creștere a eficienței muncii manageriale. Considerăm posibil, în prezent, proiectarea unui program de eficientizare a activității manageriale la nivelul firmei prin implementarea unui sistem al calității
Gradul de profesionalism al managerilor firmei este cel care în ultimă instanță stabilește eficiența procesului de conducere a societății. Putem constata din acest punct de vedere, condiții bune de desfășurare a procesului de management. Managerii societății fac parte din categoria oamenilor foarte bine pregătiți din punct de vedere profesional pentru activitatea pe care o desfășoară. Dacă în prima perioada (de după privatizare) de existență a societății, problemele manageriale apărute au constituit adevărate praguri de trecere, în prezent odată cu acumularea de experiență și cu creșterea nivelului de pregătire, s-a conturat un stil de conducere orientat spre analiză și acțiune rapidă pe piață pentru a face față în primul rând concurenței și în al doilea rând pentru a asigura un viitor viabil în cadrul economiei de piață.
În cadrul S.C. Mira Telecom S.R.L. se fac eforturi continue de optimizare a climatului de lucru. Rezultatele obținute se datorează, în mare măsura, faptului că întreaga activitate a echipei este așezată pe baze raționale și morale. Este meritul managerului general în instaurarea unui astfel de climat, propice atingerii obiectivelor propuse. Procesul se poate optimiza, în timp, prin promovarea mai accentuată a sistemului informațional în cadrul echipei mangeriale și prin stimularea motivațiilor de ordin individual. De mare importanță este, în același timp, respectarea de către manager a principiilor fundamentale de orientare a comportamentului: inteligență, perseverență, flexibilitatea acțională, motivarea, asigurarea unui climat organizațional benefic, formarea colaboratorilor, repartizarea atribuțiilor, respectarea principiilor managementului participativ.
Mai devreme sau mai târziu, fiecare angajat trebuie să înțeleagă că dezvoltarea calității produselor firmei, în întregul său, constituie trambulina către propria sa prosperitate. Este sarcina echipei manageriale ca acest lucru să fie înțeles cât mai bine, prin crearea unei reale culturi a firmei. Evident, un asemenea demers va avea șanse de reușită în măsura în care activitatea se dezvoltă pe principii de cooperare, menite sa faciliteze realizarea obiectivelor generale ale firmei.
Managementul S.C. Mira Telecom S.R.L. este conștient că, în contextul actual al economiei de piață din România, pentru desfășurarea activității în condiții de eficiență, a deschiderii pieței de telecomunicații și a apariției concurenței în acest domeniu, un management performant al relației cu clienții poate conduce la creșterea performanței activității și la generarea de noi venituri pentru companie.
3.4 Diagnoza privind procesul de comunicare managerială în cadrul Companiei S.C. Mira Telecom S.R.L.
Clienții așteaptă de la compania S.C. Mira Telecom S.R.L. servicii de calitate precum și informații privind modalitatea de acces și folosire a acestor servicii. Cunoașterea acestor servicii se face prin diverse modalități de promovare: materiale de prezentare și reprezentare (broșuri, rapoarte anuale etc.), prin intermediul afișajelor (la Centrele de Relații cu Clienții), prin inter-mediul site-ului, prezentări la diverse manifestări tehnico-științifice, distribuirea de pliante în cadrul târgurilor și expozițiilor cu participări numeroase, sau prin intermediul mesajelor transmise în mass media. Prin serviciile oferite, organizația caută să-și atragă și să-și păstreze clienții, o dată cu creșterea calității ofertei. După cum se știe, studiile de cercetare efectuate au arătat că este mai rentabil să nu pierzi clienții tradiționali, decât să lupți pentru câștigarea clienților noi. De asemenea în lipsa unei comunicări între firmă și client se ajunge la indiferența acestuia, chiar la ostilitate, dar și la deprecierea imaginii societății, rezultatul final fiind pierderea poziției de lider pe piață în domeniul de activitate. Deci, mesajul transmis către clienți trebuie să fie simplu, clar, interesant și repetat.
De aceea pentru identificarea celor mai bune soluții de îmbunătățirei a comunicării cu clienții se ține seama de anumite elemente, și anume:
Comunicarea eficientă cu clienții poate face ca asigurarea calității serviciului (la parametrii impuși de ANRE ) să fie îndeplinită mai eficient;
Comunicarea mai eficientă cu clienții va conduce la creșterea calității feedback-ului atât de necesar în stabilirea celor mai bune strategii și politici de piață;
Monitorizarea atentă a interfeței cu clienții și a modului cum S.C. Mira Telecom S.R.L. răspunde solicitărilor acestora va conduce implicit la creșterea performanței individuale a angajaților companiei de pe toate nivelurile, ceea ce, prin coroborarea efectelor, va ridica performanța întregii organizații;
De aceea din S.C. Mira Telecom S.R.L. se comunică informații referitoare la tipurile de tarife, dar, și alte date și informații referitoare la acțiunile întreprinse privind reducerea costurilor, introducerea de noi tehnologii în folosul creșterii calității serviciilor oferite clienților, toate acestea pentru a face cunoscute publicului procesele ale căror costuri sunt incluse în tariful final al serviciilor, dar care asigură calitate, confort și siguranță. Compania este de multe ori asociată de publicul larg cu concepte cum ar fi: „mărește prețurile prea des“, „factura este prea mare“.
Imaginea trecută a societații S.C. Mira Telecom S.R.L. se poate sintetiza în figura 3.1. În strategia de comunicare a S.C. Mira Telecom S.R.L. se prevede imaginea dezirabilă (prezentată în figura 3.2) care se va obține prin acțiunile de comunicare propuse.
Fig. 3.1. Structura de imagine publică trecută a S.C. Mira Telecom S.R.L. .
Sursa: http://www.miratelecom.ro/
Fig. 3.2.Structura de imagine publică dezirabilă a S.C. Mira Telecom S.R.L. .
Sursa: http://www.miratelecom.ro/
Mediul de afaceri este reprezentat de toate categoriile de societăți, organizații și organisme cu care S.C. Mira Telecom S.R.L. intră în legături comerciale, juridice, administrative etc. sau care au un interes legat de existența și funcționarea societății. O posibilă sortare a mediului de afaceri este următoarea:
parteneri de afaceri;
furnizori;
concurenți;
foruri ierarhice/administrative superioare;
organizații și organisme de stat romane;
organizații politice;
organizații și organisme din alte țări;
organizații internaționale;
comunitatea și organizații ale comunităților românești;
persoane individuale/personalități;
etc.
3.5. Soluții privind optimizarea procesului de comunicare managerială.
Se spune ca suntem ceea ce cred alții ca suntem, nu ceea ce credem noi ca am fi. Iar ce se spune despre oameni, se poate spune și despre companii. Cu trei ani în urmă, studiile arătau că S.C. Mira Telecom S.R.L. era încă percepută ca un mastodont bătrân, neadaptat la realitatea dinamică a pieței românești de telecomunicații, spre nemulțumirea clienților săi la acel moment. Cele mai recente cercetări din 2010 dezvăluie însă o imagîne complet nouă a firmei. Clienții companiei recunosc schimbarea companiei în bine și observă ca în fiecare zi se face din ce în ce mai mult pentru ei. Schimbarea a început cu programul Clientul pe locul 1, în luna mai 2009, și a dat rezultate rapide. Ceea ce s-a petrecut în companie în ultimele 18 luni este, cel mai probabil, transformarea cu cel mai mare impact asupra business-ului și brandului S.C. Mira Telecom S.R.L. – o transformare fără precedent la nivelul întregii piețe de comunicații din Uniunea Europeană. Imaginea companiei pe piața românească de profil a evoluat pozitiv, nu numai grație noilor produse sau campaniilor publicitare, dar și datorită noului mod de a interacționa cu clienții, vizibil în toate punctele de contact cu brandul S.C. Mira Telecom S.R.L., de la tehnicienii de teren, la call centere și magazinele din rețeaua companiei.
S.C. Mira Telecom S.R.L. se situează acum în partea superioara a topului european al companiilor similare în ceea ce privește nivelul de satisfacție a clienților. Brandul S.C. Mira Telecom S.R.L. s-a schimbat mult în ultimii ani și a devenit, în ochii consumatorilor noștri, dar și pe piața de telecomunicații, mult mai mult decât telefonie. Odată cu o schimbare profundă de percepție a clienților cu privire la S.C. Mira Telecom S.R.L., a venit momentul pentru a repoziționa brandul companiei. Astfel, prin noua poziționare a S.C. Mira Telecom S.R.L., se va crea o legătură puternică între brandul principal și sub-branduri, realizată printr-o platformă de comunicare și identitate vizuală comune.
Pentru a fi însă performante pe o asemenea piață, companiile trebuie sa fie puternic orientate către clienți, sa fie capabile să răspundă rapid la schimbările de pe piață și să stabilească noi standarde de inovație și de relaționare cu clienții. Dacă se dorește ca S.C. Mira Telecom S.R.L. să aiba succes pe o asemenea piață, trebuie să se schimbe continuu modul de lucru. Având în vedere viteza evoluției pieței din zilele noastre, schimbarea nu este doar obligatorie, ci trebuie sa fie, totodată, rapidă și eficientă
Dacă ciclul de vânzări pare să stagneze, s-ar putea sa fie timpul pentru o reîmprospătare a planurilor de comunicare. O strategie adecvată de comunicare poate eficientiza rezultatele companiei și poate accelera procesul de restructurare al companiei prin anticiparea și furnizarea către prospecți a informațiilor de care aceștia au nevoie pentru a trece la stadiul următor în cadrul procesului de eficientizare. Bine făcut, un program de comunicare eficient poate genera cerere pentru soluțiile oferite de companie, poate atrage atenția prospecților și poate menține și scoate în evidență compania pe “radarul” acestora – toate acestea cu concursul unui management performant. Un program de comunicare eficient poate chiar să încurajeze prospecții să "ridice mâna" atunci când ei sunt în sfârșit gata de a achiziționa pachetele de servicii, oferindu-le "stimulentele" potrivite.
Cheia este să furnizăm mesajul potrivit către persoanele potrivite la momentul potrivit. Nu toată lumea care are nevoie de produsul/serviciul nostru este gata să cumpere imediat. De fapt, mulți cumpărători trec printr-o serie de stadii înainte de a decide în final să cumpere de la noi. Mai întâi ei:
realizează ca au nevoie un produs/serviciu;
dezvoltă un sentiment de urgență;
devin constienți de compania noastră;
realizează ca noi le putem rezolva problema;
se gândesc la soluția oferită de noi când, în final, devin pregătiți să facă achiziția;
determina faptul ca soluția oferită de compania noastră satisface în mod eficient problemele lor;
constată că este ușor sa achiziționeze de la noi.
Comunicarea eficientă abordează fiecare pas al procesului de achiziție și trece potențialii clienți de la un stadiu la altul în cadrul acestui proces. Pe de altă parte, oamenii de vânzări sunt mai productivi când se pot concentra pe prospecții care sunt gata să cumpere imediat. Atunci când oamenii de vânzări încep să se ocupe de planul de comunicare (de ex.: ei adesea ajută prospecții să treacă de la un stadiu la altul în procesul de cumpărare, “cheltuind” mult timp cu aceștia), ciclul de vânzări se încetinește, influențând negativ productivitatea.
3.6. Reflectarea procesului de îmbunătățire a comunicării manageriale în performanțele firmei investigate
Pentru a reuși să-și întărească platforma de comunicare și să întărească poziția mărcii pe piață compania a început o nouă campanie de comunicare, campanie care se desfășoară fie la nivel managerial, fie prin presă și televiziune sau prin orice înseamnă massmedia în general pentru a câștiga noi clienți sau pentru a reuși în interiorul companiei o comunicare eficientă pe toate palierele comunicării manageriale.
S.C. Mira Telecom S.R.L. este o companie orientată spre client, și în campania de imagine ce urmează să fie lansată au fost folosite motive funcționale și emoționale, dar nu-și neglijează nici valorile interne reprezentate de marea masă de specialiști. Pe plan internațional un segment considerabil de consumatori renunță la serviciile de telefonie fixă în favoarea celor mobile. În România se întamplă exact invers. Anul trecut un număr de 22.000 de români au ales să apeleze la serviciile de telefonie fixă oferite de una dintre cele aproximativ 40 de astfel de companii. Operatorii de telefonie au câștigat cel mai mult din ofertele și tarifele aplicate telefoniei internaționale, piața care deține un procent de 35,5%.
Anul 2010 a fost un an plin de provocări pentru S.C. Mira Telecom S.R.L.. De exemplu, la începutul anului trecut, compania a inițiat un program major de transformare, de creștere a eficienței interne și îmbunătățirii calității serviciilor oferite. Partea cea mai dificilă a transformării a fost cea legată de evaluarea proceselor de muncă și a angajaților, în urma căreia aproximativ 2000 de poziții au fost desființate. De aceea poate cea mai mare provocare a fost buna comunicare a acestui proces către angajați, punându-se în mișcare un mecanism amplu de dialog în interiorul companiei, care să asigure transparența tuturor acțiunilor pe care le-a implicat această inițiativă.
S.C. Mira Telecom S.R.L., având ca principal mesaj transformarea companiei într-un entertainer, preocupat în primul rând de client și asteptările acestuia. De asemenea, în ultimul an și jumătate la S.C. Mira Telecom S.R.L. s-au depus eforturi majore pentru îmbunătățirea serviciilor și produselor oferite, a comunicării cu clienții și a abilității de a furniza cu promptitudine servicii de cea mai bună calitate. Ne asteptăm ca industria de telecomunicâtii sa fie mai puțin afectată de noua situație economică la nivel mondial, comparativ cu ale industrii, precum cea de construcții de mașini sau imobiliare. Va exista un anumit impact care vine dintr-o reducere a consumului, precum și dintr-o nouă abordare în ceea ce privește cheltuirea banilor, respectiv un control mai riguros al costurilor. Din acest motiv ne asteptăm la o reducere a ritmului de creștere la nivelul întregii piețe pe segmente ca telefonia mobilă, internet sau televiziune, comparativ cu ritmul de creștere înregistrat în anii trecuți. În prezent, tranziția de la economia clasică la economia cunoașterii produce schimbări structurale profunde. Astfel, se remarcă dereglarea, dezintegrarea, dezintermedierea și debirocratizarea economiei industriale, ca urmare a penetrării tehnologiei informației și a comunicării. Toate aceste aspecte sunt posibile prin introducerea unei cote din ce în ce mai mare a tehnologiilor la nivelul social al organizației. Tocmai de aceea, stocul relațional existent în cadrul firmei este foarte important pentru supraviețuirea și dezvoltarea acesteia în contextul economiei. Desigur, conectarea la oportunitățile mediului nu este o opțiune, ci o necesitate, mai ales în condițiile procesul de globalizare care se desfășoară în prezent. În această situație este necesară o viziune strategică atât în conducerea cât și în desfășurarea activității firmei, iar gândirea de marketing este singura modalitate de abordare a afacerii, fundamentată pe nevoile și dorințele clienților și furnizarea satisfacției așteptate acestora. O astfel de orientare a întreprinderii către interior și exterior necesită un proces de integrare a acțiunilor curente într-o conduită viitoare, care să le subordoneze, în ultimă analiză, unor obiective pe termen lung. În acest sens, în cadrul oricărei firmei trebuie să existe o viziune în ceea ce privește comunicare deoarece firma, alcătuită în primul rând din oameni, înseamnă comunicare.
Concluzii și propuneri
Comunicarea este un proces care-și pune amprenta în mod indubitabil asupra tuturor activităților ce se desfășoară în interiorul unei organizații precum și în mediul exterior în care aceasta operează. Ca urmare, comunicarea influențează și procesele de culegere, prelucrare, stocare și transmitere a informațiilor necesare luării și aplicării deciziilor de management.
După cum se observă din succinta prezentare a organizării Companiei S.C. Mira Telecom S.R.L., aceasta este o entitate economică de dimensiuni mari cu multe compartimente și secții de exploatare, în care lucrează foarte mulți oameni, fiind una dintre companiile ce oferă servicii și vinde produse populației, fiind socotită până la un moment dat o unitate strategică pentru economia românească. Situația economică actuală, dar și concurența din ce în ce mai acerbă pe piata țelecomunicațiilor se datorează pe lângă motivele de eficiență economică, organizare și calcul al randamentului de exploatare care nu se mai adaptează noilor condiții economice și uneia dintre cele mai importante ramuri ale managementului general ce este deficitară în obținerea unor rezultate pozitive, adică managementul comunicării.
Ca urmare am ajuns la concluziile că:
realizarea unor structuri organizatorice raționale implică și o stabilire a elementelor organizatorice primare – obiective, competente și responsabilități – încât să se reducă la strictul necesar volumul informațiilor înregistrate, transmise, prelucrate și interpretate;
crearea în cadrul companiei a căilor informaționale directe prin care informațiile să circule operativ, adică a unei rețele înformaționale de comunicare.
De aceea în baza concluziilor formulate mai sus și pe baza direcțiilor de perfecționare a procesului de comunicare, managerul companiei se va folosi de rolurile sale interpersonale, informaționale și decizionale în comunicarea deciziei de implementare a comunicări eficiente în procesul continuu de eficientizare al companiei. Astfel, prin intermediul rolurilor interpersonale managerul îi influențează pe subordonați, convingându-i să accepte noul sistem de restructurare al companiei în folosul clienților săi, motivându-i prin explicarea avantajelor pe care le conferă acest sistem și determinându-i să participe la elaborarea, implementarea și funcționarea cu succes a sistemului.
Stilul de comunicare a deciziei de de implementarea sistemului de restructurare al companiei utilizat de către manager trebuie să fie cel de tip “rezolvare de probleme”, acest stil fiind preferat și de către persoanele chestionate. În cadrul acestui stil ambele părți își împart responsabilitățile, are loc strângerea reciprocă de informații, împartășirea de idei și opinii. Utilizând acest stil de comunicare pot fi găsite cele mai bune soluții și se formează relații de comunicare pozitive.
În urma luării deciziei de implementare a metodelor de restructurare a companiei pot apărea o serie de manifestări din partea salariaților caracteristice rezistenței le schimbare cum ar fi: teamă că restructurarea ar putea duce la pierderea locului de muncă, situație foarte dificilă în condițiile actuale de criză generalizată atât în Europa cât și în întreaga lume. În fiecare etapă a schimbării (inițiere, implementare și evaluare a rezultatelor) trebuie identificate și utilizate elementele specifice procesului de comunicare ce pot fi utilizate pentru asigurarea succesului schimbării. În faza de inițiere a schimbării este necesară o comunicare eficace “manager-subordonați”, existența unui grup care să ia măsurile necesare inițierii schimbării și eventual să se consulte un expert extern dacă organizația (grupul) nu posedă cunoștințele sau informațiile necesare realizării cu succes a schimbării. În faza de implementare a schimbării este necesară identificarea grupului “țintă” de persoane ce vor fi afectate de schimbare, formarea unei echipe de sprijinire a schimbării care să conțina reprezentanți din toate secțiunile grupului “țintă”, strângerea de informații legate de percepțiile angajaților implicați în procesul de schimbare. De asemenea procesul de implementare a schimbării trebuie să țina cont de coordonarea diferitelor forme de comunicare formală și neformală.
Referitor la resursele umane de care dispune organizația este necesar să se știe că uneori pot apărea împotriviri la schimbarea sarcinilor de muncă, se consideră calificarea existentă suficientă, apar nemulțumiri în ceea ce privește salarizarea sau siguranța locului de muncă, aspecte ce trebuie rezolvate pentru a reuși implementarea cu succes a schimbării. Licența este dedicată fundamentării teoretice a procesului de comunicare în management și a introducerii unei modalități de îmbunătățirii a acestui proces prin intermediul sistemului informațional. În mediul economiei de piață care consolidează dominanța comunicării și a tehnologiilor informatice, firmele românești se confruntă cu provocarea de proporții pe care o reprezintă schimbarea paradigmei de comunicare și informatizare.
Lucrarea analizează conceptul teoretic al comunicării în management prezentând rolul, importanța și locul comunicării în activitatea managerului, regulile de bază, tipologia, elementele, nivelurile și stilurile comunicării precum și principalele concepte referitoare la etica în comunicarea managerială. Obiectul de studiu al lucrării îl constituie S.C. Mira Telecom S.R.L., o companie de importanța strategică pentru economia națională pentru care s-a realizat o analiză a modelului său de comunicare ierarhică și s-au prezentat problemele de comunicare cu care se poate confrunta compania atunci când se implementează o schimbare.
Realizarea unei comunicări eficiente depinde de înțelegere a deplina a modului cum prospecții iau deciziile de cumpărare. Prea multe companii subestimează complexitatea realizării unor programe de comunicare eficiente și când aceste programe nu funcționează, oamenii de vânzări trebuie să facă un pas înainte și să abordeze preocupările fiecărui prospect în parte, diminuând astfel eficiența activității de vânzări. Dacă obiectivul primar al programelor de comunicare este să "împingă" prospecții câtre stadiile finale în cadrul deciziei de cumpărare, atunci cea mai importantă sarcină a comunicării este să determine unde anume prospecții se "împotmolesc", și de ce.
În experiența noastră, cea mai comună greșeală de comunicare este abordarea problemelor neimportante sau abordarea greșită a problemelor. Există multe motive pentru care o firmă poate să piardă vânzări. De exemplu, potențialii clienți nu percep o nevoie pentru produsul oferit. Sau poate ei realizează ca au nevoie de produs, însă nu pot justifica costurile. Sau poate ei negociază deja cu alt vânzător, întrucât nu au realizat ca produsul nostru le satisface mai bine nevoile. Acestea sunt doar câteva ipoteze posibile. Sunt șanse ca fiecare din scenariile de mai sus să se aplice unor firme, sau poate nici unul dintre aceste scenarii să nu fie motivul principal pentru care o firma pierde vânzări. Însă, fără a ști cu exactitate unde anume este "veriga slabă" în cadrul procesului de vânzări, riscăm să lansăm campanii de marketing care să risipească atât resursele de comunicare cât și pe cele de vânzări.
Odata ce o companie a aflat ce anume opturează vânzările, este doar o chestiune de a furniza către prospecți informațiile de care aceștia au nevoie pentru a trece la stadiul următor în cadrul procesului de achiziție, nu? Greșit! Mai ales în cazul în care vindem către firme, această abordare simplistă ridică anumite întrebări:
cine anume, în cadrul firmei vizate, are nevoie de aceste informații? (de răspunsul la aceasta întrebare depinde atât crearea mesajelor cât și alegerea canalelor media de transmitere a lor);
care sunt înformațiile de care au ei nevoie? (este important să determinăm ce mesaje să utilizăm – interviurile sunt cea mai bună metodă de a evalua nevoile și motivațiile prospecților);
care este cea mai bună modalitate de a ajunge cu aceste informații la ei? (există mai multe modalități de a afla de unde aceștia obțin informațiile de care au nevoie – astfel, vom determina care sunt canalele media prin care să le transmitem mesajele noastre);
cum îi facem să acorde atenție la comunicarea noastră? (este important să testăm mai multe variante de prezentare a mesajelor noastre înainte de a alege pe care să le furnizăm prospecților)
Concluzia finală este aceea că comunicarea se lovește de multe posibile capcane. De aceea, cel mai important este sa definim corect problemele și să înțelegem care este audiența pe care trebuie să o targetăm. Prea des organizațiile fac presupuneri și sar pași importanți în cadrul acestui proces, și asta datorită grabei în a realiza obiectivele financiare pe termen scurt. În acest sens, facem echipei manageriale următoarele recomandări:
angajarea de personal specializat care sa dețină o bază de cunoștințe și aptitidini specifice activității desfășurate;
realizarea unor programe de pregătire și perfecționare care să permită atingerea standardelor de calitate în domeniul de activitate în care acționează
implementarea managementului performanței cu ajutorul căruia să poata fi atinse standardele de calitate dorite;
stabilirea concretă, la nivelul conducerii executive, a sistemului de promovare și a sancțiunilor, potrivit rezultatelor obținute;
cultivarea mai accentuată a capacității de adaptare și reacție rapidă la modificările în calitate a pieței;
implicarea activă în soluționarea solicitărilor ce sunt impuse de mediul de afaceri;
dezvoltarea spiritului participativ în luarea deciziilor la nivelul firmei astfel încât presiunea decizională să nu rămână numai pe umerii managerului general;
perfecționarea sistemului de comunicare și a spiritului de echipă;
conștientizarea la nivelul echipei manageriale a rolului pe care îl are în promovarea orientării comportamentului salariaților către calitate și performanță.
BIBLIOGRAFIE
1. Aiftinca, M., Babilonul Informației, Editura Politica, București, 2007.
2. Bondrea, A., Sociologia opiniei publice și a massmedia, Editura Fundației „România de Mâine”, București 2000.
3. Barney, J.B., & Griffin, R.W., The Management of Organizations: Strategii, Structure, Behavior, Boston:Houghton Mifflin, 2002.
4. Bougnoux, D., Introducere în stiințele comunicării, Traducere de Violeta Vintilescu, Editura Polirom, 2000.
5. Craia, S., Teoria Comunicării, Editura Fundației „România de Mâine”, București, 2000.
6. Conferențiar Toma, G.,Coordonator, Tehnici de Comunicare, Editura Artprint, București, 2009.
7. Dinu, M., Comunicarea-repere fundamentale, Editura Stiințifică, 2007.
8. Drucker, P., Management Strategic, Editura Teora, București, 2001.
9. Ferreol, G., & Deubel, P., Economie du travail, A. Colin, Paris, 2000.
10.Gerbner, G. The Cultivation perspective. În J. Bryant & D. Zillmann New Jersey, Editura Lea 2004.
11. Kunczick, M., Public Relations für Staaten. Die Imagepflege von Nationen als Aspekt der Inter-nationalen Kommunikation. Zum Forschungsstand. În: Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozial-psychologie, Jg. 2009.
12. Lasserre, Ph., The Management of Large Group: Asia and Europe Compared, în European Management Journal, vol 10 no 2, Jun 2002.
13. Linkert, R., New patterns of Management. The human organization Mc Graw Hill Book Company, 2007.
14. Luthaus, F., Hodgetts, R., Real Managers, Ballinger, Cambridge MA, 2008.
15. Mc Quail, D., Comunicarea, Editura Institutul European, 2009.
16. Mc Quail, D., Windhal, S., Modele ale comunicării pentru studiul comunicării de masa, Traducere de Alina Borgaoanu și Paul Dobrescu, Editura Facultății de Comunicare și Relații Publice, David Ogilvy, SNSPA 2001.
17. Neculau, A., Pierre de Vischer (coord.), Dinamica Grupurilor, texte de bază, Editura Polirom, Iasi, 2001.
18. Nicolaescu, O., Verboncu, I., Management, ediția a -a revizuită, Editura Economică, București, 2001.
19. Nicolaescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, București,2006.
20. Petrescu, I., Management, Editura Tipocart Brașovia, 2003.
21. Petrescu, I., Management, Editura Expert,București, 2006.
22. Prutianu, S., Manual de comunicare și negociere în afaceri. Comunicarea, Editura Polirom, 2000.
23. Prof. univ. dr. Dumitru I., Managementul Organizațiilor, București, 2001.
24. Ruckle, H., Limbajul corpului pentru manageri, Editura Tehnică, București, 2000.
25. Stanton, N., Comunicarea, Editura Societatea de Știința și Tehnică, București, 2005.
26. Stewart,I.,Joines V. , A New Introduction to Transactional Analysis, Editura TA Today 1990
27.Stefănescu, C., Managementul afacerilor, București, Editura Fundației „România de Mâine”,1990.
28.Stefănescu, C., Managementul afacerilor, București, Editura Fundației „România de Mâine”,2008.
29.Dragomir, Stefănescu, C., Marketingul în centrul performanței manageriale, în Managementul pe baza centrelor de performanța, coord. Ion Petrescu, Editura Expert, 2003
30. Profesor univ. Dr. Dumitru, I., lector univ. dr. Cismaru, D.,M., Comunicare Managerială, curs.
31. Weil, P., La comunicasion oblige, Les Editions d’Organization, Paris, 1990.
32. http://www.miratelecom.ro/
ANEXE
Anexa nr.1 Certificat ISO 27001:2006
Anexa nr.2 Certificat ICOM
Anexa nr.3 Autorizatie MAI
BIBLIOGRAFIE
1. Aiftinca, M., Babilonul Informației, Editura Politica, București, 2007.
2. Bondrea, A., Sociologia opiniei publice și a massmedia, Editura Fundației „România de Mâine”, București 2000.
3. Barney, J.B., & Griffin, R.W., The Management of Organizations: Strategii, Structure, Behavior, Boston:Houghton Mifflin, 2002.
4. Bougnoux, D., Introducere în stiințele comunicării, Traducere de Violeta Vintilescu, Editura Polirom, 2000.
5. Craia, S., Teoria Comunicării, Editura Fundației „România de Mâine”, București, 2000.
6. Conferențiar Toma, G.,Coordonator, Tehnici de Comunicare, Editura Artprint, București, 2009.
7. Dinu, M., Comunicarea-repere fundamentale, Editura Stiințifică, 2007.
8. Drucker, P., Management Strategic, Editura Teora, București, 2001.
9. Ferreol, G., & Deubel, P., Economie du travail, A. Colin, Paris, 2000.
10.Gerbner, G. The Cultivation perspective. În J. Bryant & D. Zillmann New Jersey, Editura Lea 2004.
11. Kunczick, M., Public Relations für Staaten. Die Imagepflege von Nationen als Aspekt der Inter-nationalen Kommunikation. Zum Forschungsstand. În: Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozial-psychologie, Jg. 2009.
12. Lasserre, Ph., The Management of Large Group: Asia and Europe Compared, în European Management Journal, vol 10 no 2, Jun 2002.
13. Linkert, R., New patterns of Management. The human organization Mc Graw Hill Book Company, 2007.
14. Luthaus, F., Hodgetts, R., Real Managers, Ballinger, Cambridge MA, 2008.
15. Mc Quail, D., Comunicarea, Editura Institutul European, 2009.
16. Mc Quail, D., Windhal, S., Modele ale comunicării pentru studiul comunicării de masa, Traducere de Alina Borgaoanu și Paul Dobrescu, Editura Facultății de Comunicare și Relații Publice, David Ogilvy, SNSPA 2001.
17. Neculau, A., Pierre de Vischer (coord.), Dinamica Grupurilor, texte de bază, Editura Polirom, Iasi, 2001.
18. Nicolaescu, O., Verboncu, I., Management, ediția a -a revizuită, Editura Economică, București, 2001.
19. Nicolaescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, București,2006.
20. Petrescu, I., Management, Editura Tipocart Brașovia, 2003.
21. Petrescu, I., Management, Editura Expert,București, 2006.
22. Prutianu, S., Manual de comunicare și negociere în afaceri. Comunicarea, Editura Polirom, 2000.
23. Prof. univ. dr. Dumitru I., Managementul Organizațiilor, București, 2001.
24. Ruckle, H., Limbajul corpului pentru manageri, Editura Tehnică, București, 2000.
25. Stanton, N., Comunicarea, Editura Societatea de Știința și Tehnică, București, 2005.
26. Stewart,I.,Joines V. , A New Introduction to Transactional Analysis, Editura TA Today 1990
27.Stefănescu, C., Managementul afacerilor, București, Editura Fundației „România de Mâine”,1990.
28.Stefănescu, C., Managementul afacerilor, București, Editura Fundației „România de Mâine”,2008.
29.Dragomir, Stefănescu, C., Marketingul în centrul performanței manageriale, în Managementul pe baza centrelor de performanța, coord. Ion Petrescu, Editura Expert, 2003
30. Profesor univ. Dr. Dumitru, I., lector univ. dr. Cismaru, D.,M., Comunicare Managerială, curs.
31. Weil, P., La comunicasion oblige, Les Editions d’Organization, Paris, 1990.
32. http://www.miratelecom.ro/
ANEXE
Anexa nr.1 Certificat ISO 27001:2006
Anexa nr.2 Certificat ICOM
Anexa nr.3 Autorizatie MAI
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Perfectionarea Comunicarii Manageriale Si Organizationale la S.c. Mira Telecom S.r.l (ID: 107528)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.