Modalități DE Creștere
MODALITĂȚI DE CREȘTERE
A AVANTAJULUI COMPETITIV
LA S.C. SALSI S.A.
CUPRINS
INTRODUCERE
Avantajul competitiv reprezintă locul pe care îl ocupă firma în sfera concurențială dintr-un domeniu de activitate față de alți concurenți și care îi permite acesteia să obțină profit și prestigiu pe piață. Pestru a obține avantaj concurențial este necesar să se analizeze toate aspectele firmei.
Am ales această temă, deoarece dobândirea și/sau menținerea avantajelor competitive (concurențiale) sunt considerate priorități fundamentale pentru managementul firmei. Orice manager trebuie să-și pună întrebări asupra avantajelor care i-au permis să obțină succesul în trecut, asupra celor care îi susțin afacerea în prezent, pentru ca astfel să poată judeca avantajele competitive care îi vor asigura succesul în viitor. Astfel, creșterea avantajului competitiv reprezintă un obiectiv obligatoriu de atins de către orice firmă.
Prezenta lucrare este structurată pe patru capitole la care se adaugă partea introductivă, anexele și bibliografia, astfel încât sa cuprindă aspectele necesare pentru a putea concluziona referitor la propunerea modalităților de creștere a avantajului competitiv. Structura se regăsește astfel:
Capitolul I „Considerații teoretico-metodologice privind competitivitatea și avantajul competitiv”, constă în abordarea celor două concepte.
Capitolul II „Prezentarea generală a SC SALSI SA” descrie firma ce urmează a fi analizată.
Capitolul III „Diagnosticarea strategică a SC SALSI SA” constă într-o analiză diagnostic a organizației din punct de vedere al macromediului, micromediului și o analiză internă, unde sunt analizate toate domeniile organizației.
Capitolul IV „Modalități de creștere a avantajului competitiv la SC SALSI SA” constă în cateva recomandări, cea mai importantă fiind cea de conducere a firmei către un succes durabil prin intermediul ISO 9004:2010 ce presupune analiza standardului prezent al societății și beneficiile aduse de standardul propus, precum și etapele necesare implementării.
Metodele și instrumentele folosite în realizarea cercetării au fost documentațiile în literatura de specialitate, analiza diagnostic și propunerea conducerii SC SALSI SA către un succes durabil prin intermediul ISO 9004:2010.
CAPITOLUL I Considerații teoretico-metodologice privind competitivitatea și avantajul competitiv
Competitivitatea firmei
În acest capitol competitivitatea va fi analizată din perspectiva avantajului competitiv așteptat și obținut de către firme. După părerea profesorului R. Carbaugh de la universitatea din Washington, o firmă este competitivă dacă produce bunuri de o calitate superioară sau la un preț mai scăzut decât competitorii săi. Competitivitatea exprimă poziția firmei pe piață.
„Definirea riguroasă a competitivității este dificilă sau, probabil, chiar imposibilă; ea nu poate fi formulată în mod concis datorită multiplelor componente – pe termen scurt, mediu, lung – pe care le incumbă, și a numeroșilor indicatori prin care poate fi relevantă și a nivelurilor de referință (produs, firmă, industrie, economie națională etc.). În plus, înseși firmele competitive, care reușesc, au grade de competitivitate diferite, iar sursele competitivității nu sunt totdeauna aceleași.” (Gavrilă I. et Gavrilă T., 2009, pp. 127-128)
OECD (Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică) tratează competitivitatea ca fiind ”capacitatea firmelor, sectoarelor, regiunilor, statelor sau organismelor supranaționale, aflate în competiție internațională, de a asigura în mod susținut un venit relativ ridicat din valorificarea factorilor de producție, precum și un venit superior din valorificarea forței de muncă” (preluare din Annual Competitiveness Report, OECD, 1999)
„În vorbirea curentă a fi competitiv înseamnă a reuși cel puțin la fel de bine ca alții. Apreciem că o firmă este competitivă atunci când, datorită condițiilor de care dispune (factori de producție, capacități manageriale și de marketing, resurse financiare, tehnice și de creativitate ș.a.m.d.), obține un avantaj durabil față de competitori prin productivitatea mai ridicată și, pe această bază, în privința costului, diversității, calității și reînnoirii ofertei, asigurând dividende normale pentru acționari, resurse pentru autofinanțarea satisfăcătoare și remunerația forței de muncă, corelată cu productivitatea.
Într-un sens mai larg, competitivitatea constă în capacitatea firmei de a înfrunta concurența prin mărfuri care răspund clienților (prin preț, calitate și diversitate), iar performanțele economice îi remunerează pe participanți în funcție de productivitatea marginală a factorului de producție ce-l dețin. Ea este posibilă în măsura în care firma deține un avantaj concurențial și a cărei afirmare (pe piața națională sau internațională) își are izvorul în condițiile interne ale firmei și pe care mediul economic, în primul rând cel concurențial, le poate favoriza.” (Gavrilă I. et Gavrilă T., 2009, pp. 127-128)
„Marea diversitate a punctelor de vedere și a unghiurilor sub care competitivitatea este abordată se reflectă într-o amplă literatură, detașându-se lucrările lui M. Porter si P. Krugman, din care sunt de reținut:
Competitivitatea economică exprimă o stare complexă și dinamică, având numeroase surse și fațete;
În esență, sunt competitive firmele la care avantajele competitive potențiale au devenit și efective; când într-un domeniu sunt numeroase firme naționale competitive, se consideră că și respectiva țară este competitivă internațional;
Competitivitatea (internă și internațională) și avantajul competitiv sunt, la bază, concepte și realități microeconomice, pe care se înalță, în ultimă instanță și în sinteză, competitivitatea microeconomică și avantajul competitiv național.
Acestea din urmă sunt determinate de starea sistemului de firme (companii) și a mediului de afaceri macroeconomic. Vom considera, în sinteză: competitivitatea reprezintă capacitatea de a face față concurenței, fiind legată de un mediu concurențial dat și de posibilitatea de a obține performanțe în urma participării pe piață (de aprovizionare, desfacere, a forței de muncă etc., locală, națională, comunitară și internațională).”( Gavrilă I. et Gavrilă T., 2009, pp. 127-128)
„Competitivitatea unei firme este determinată în principal de trei mărimi caracteristice, așa cum se arată în figura 1.
Figura 1.1 Determinantele competitivității
Sursa: Tatiana Gavrila,Viorel Lefter, Managementul organizațiilor, Editura Economică
Gradul de intensitate a concurenței este impus de raportul cerere – ofertă, de măsura echilibrării acestuia, pe de o parte, și de raportul de forțe în care se plasează pe piață agenții economici, pe de altă parte.”(Gavrilă et Lefter, 2007, p. 93)
„În opinia lui D. Voiculescu, există patru viziuni asupra competitivității la nivel de firmă:
Viziunea tradițională (cost-driven), ce vizează reducerea costurilor. Acțiunile prin care se realizează aceasta sunt focalizarea pe cele mai profitabile zone de acțiune, transferul de capacități de producție în țări cu mână de lucru ieftină, realizarea de economii de scară etc. Nu rareori, costurile se reduc în detrimentul capacității firmei de a răspunde la fluctuațiile mediului, deci a flexibilitățiiș
Viziunea clasică (marketing-driven), ce reprezintă o îmbinare a viziunii tradiționale cu elemente de previziune oferite de marketing. Viziunea clasică se bazează și pe anticiparea reacției pieței, ceea ce sporește capacitatea de adaptare a firmei comparativ cu precedenta, care lua în considerare numai răspunsul pieței;
Viziunea modernă (time-driven), ce pleacă de la premisa că cerințele pieței se vor schimba semnificativ în viitorul previzibil. Această viziune are la bază minimizarea timpului de adaptare a producției de bunuri sau servicii la cerințele în schimbare rapidă ale pieței. Timpul este văzut ca o resursă materială concretă, dar și ca un indicator economic la fel de important ca: indicatorii de calitate, costurile de producție etc.;
Viziunea postmodernă (globalisation-driven), ce are în vedere modificările de esență pe care globalizarea le induce relațiilor economice la scară planetară, cu impact nu numai asupra mecanismelor de piață, dar și asupra mecanismelor de producție și performanță.”(Nicolescu et Verboncu, 2007, pp. 600-602)
Avantajul competitiv
Avantajul competitiv este creditat de majoritatea specialiștilor ca bază a obținerii competitivității. În literatura de specialitate există o serie de definiții ale avantajului competitiv, dar, de remarcat că, acestea sunt mult mai omogene comparativ cu conceptul de competitivitate, probabil și datorită faptului că noțiunea ca atare are un conținut mult mai concret.
M. Porter consideră că „în orice firmă există surse potențiale pentru obținerea avantajului competitiv. Acesta provine din capacitatea unei firme de a stăpâni mai bine decât rivalii săi forțele concurenței. Orice subdiviziune a structurii organizatorice și orice salariat al organizației, indiferent cât de departe se situează de procesul de elaborare a strategiei, contribuie la câștigarea și păstrarea avantajului competitiv.” (Porter, 1986, p.103)
Hay și Williamson consideră avantajul competitiv ca fiind ”o idee generală privind crearea capacităților unei companii și poziționarea pe piață prin raportarea la concurenți”. Este o abordare ce se încadrează în curentul ce afirmă că avantajul competitiv poate fi identificat numai comparând firma cu competitorii săi. (Hay et Williamson, 1991, p. 42)
Rayport și Jaworski consideră că, „pe măsură ce accentul pus pe competiție determină focalizarea nu pe ce faci, ci cum faci, noua sursă de obținere a avantajului competitiv rezidă în calitatea interacțiunilor și relațiilor dintre firmă, pe de o parte, clienți și piață, pe de altă parte.” (Rayport et Jaworski, 2004, pp. 47-58)
Grant consideră că „avantajul competitiv este abilitatea firmei de a avea o performanță superioară competitorilor săi în ceea ce privește scopul de bază al existenței: profitabilitatea.” (Grant, 1997, p. 174)
O firmă poate obține avantaj competitiv diferențiind modul de interacțiune cu clienții. Cei doi specialiști consideră că prin noua tehnologie, element de bază al economiei bazate pe cunoștințe, firmele se pot adresa unei game mai mari de clienți în mai multe moduri.
O. Nicolescu și I. Verboncu văd „avantajul competitiv în realizarea de către o firmă a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similare ale majorității concurenților.” (Nicolescu et Verboncu, 1998, p. 107)
Potrivit acestei abordări, avantajul competitiv îndeplinește două caracteristici esențiale:
– se referă la unul sau mai multe elemente de importanță esențială pentru consumator, ceea ce îl determină să cumpere produsul sau serviciul respectiv;
– parametrii la care firma realizează elementul respectiv trebuie să fie mai buni decât cei realizați de cea mai mare parte a concurenților, deci să se situeze în partea superioară a ierarhiei produselor sau serviciilor furnizate de industria în care se încadrează firma.
„Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar să fie durabil sau sustenabil, adică să poată fi menținut o perioadă îndelungată. În caz contrar, practic nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportunități trecătoare sau pe o conjunctură favorabilă.
Un rol major îl pot avea, în impunerea și menținerea unui avantaj competitiv, standardele asociate unui produs. Sesizând importanța standardelor pe acest plan, cunoscutul publicist Alvin Toffler se referă la standardele strategice. Rolul lor suportiv pentru avantajul competitiv al produselor importante explică marile dispute internaționale privind impunerea anumitor standarde.” (Nicolescu et Verboncu, 2007, pp. 153-155)
În opinia lui I. Popa (Management strategic, Editura Economică, București, 2004), avantajul competitiv sustenabil are atrip. 107)
Potrivit acestei abordări, avantajul competitiv îndeplinește două caracteristici esențiale:
– se referă la unul sau mai multe elemente de importanță esențială pentru consumator, ceea ce îl determină să cumpere produsul sau serviciul respectiv;
– parametrii la care firma realizează elementul respectiv trebuie să fie mai buni decât cei realizați de cea mai mare parte a concurenților, deci să se situeze în partea superioară a ierarhiei produselor sau serviciilor furnizate de industria în care se încadrează firma.
„Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar să fie durabil sau sustenabil, adică să poată fi menținut o perioadă îndelungată. În caz contrar, practic nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportunități trecătoare sau pe o conjunctură favorabilă.
Un rol major îl pot avea, în impunerea și menținerea unui avantaj competitiv, standardele asociate unui produs. Sesizând importanța standardelor pe acest plan, cunoscutul publicist Alvin Toffler se referă la standardele strategice. Rolul lor suportiv pentru avantajul competitiv al produselor importante explică marile dispute internaționale privind impunerea anumitor standarde.” (Nicolescu et Verboncu, 2007, pp. 153-155)
În opinia lui I. Popa (Management strategic, Editura Economică, București, 2004), avantajul competitiv sustenabil are atributele înscrise în tabelul 1.2:
Tabel 1.2 Atributele avantajului competitiv sustenabil
Sursa: I Popa, Management strategic, Editura Economică, București, 2004
Pentru a obține avantaj concurențial este necesar să se analizeze toate aspectele firmei, făcându-se apel la cele două tehnici: lanțul valoric și sistemul valorii.
Fiecare firmă este formată din activități care se întrepătrund pentru a consolida valoarea firmei: aprovizionarea, producția, distribuția, marketingul bunurilor. Toate aceste activități reunite formează lanțul valoric al organizației. Când organizațiile se aprovizionează, distribuie, cumpără una de la alta sau concurează una cu alta, ele formează un grup mai larg de generare a valorii, sistemul valoric.
Tipurile avantajului concurențial
După M. Porter se remarcă următoarele tipuri de avantaj concurențial:
Avantajul de cost
„O firmă are un avantaj de cost în cazul în care costul cumulat de executare a tuturor activiyăților sale valorice este mai mic decât costurile concurenților. Valoarea strategică a avantajului de cost pivotează în jurul viabilității acestuia. Avantajul concurențial va fi viabil dacă sursele avantajului de cost al unei firme sunt dificil de reprodus sau imitat de către concurenți. Avantajul de cost conduce la performanță superioară dacă firma îi furnizează cumpărătorului valoare la un nivel acceptabil, astfel încât avantajul său de cost să nu fie anulat de necesitatea de a percepe un preț mai scăzut decât concurenții.
Poziția relativă de cost a unei firme este o funcție a următorilor factori:
Componența lanțului său valoric, față de cele ale concurenților
Poziția sa relativă față de forțele motrice de cost ale fiecărei activități
Există două modalități principale prin care firma poate câștiga un avantaj de cost:
Exercitarea controlului asupra forțelor motrice de cost. O firmă poate câștiga un avantaj legat de forțele motrice de cost ale activităților valorice care dau o proporție semnificativă din costurile totale.
Reconfigurarea lanțului valorii. O firmă poate adopta un mod diferit și mai eficient de proiectare, distribuire sau promovare pe piață a produsului.
Cele două surse de avantaj de cost nu se exclud reciproc. Chiar și o firmă cu un lanț valoric foarte diferit de cel al concurenților săi va avea unele activități comune cu aceștia, iar poziția sa relativă de cost în cadrul acestor activități comune poate să-i întărească sau să-i șubrezească poziția de cost pe ansamblu.
Liderii de cost care se bucură de succes își derivă de obicei avantajul de cost din surse multiple aflate în interiorul lanțului valoric. Avantajul de cost durabil derivă nu doar dintr-o singură activitate, ci din mai multe, iar reconfigurarea lanțului joacă frecvent un anume rol în crearea avantajului de cost. Supremația de cost necesită o examinare a fiecărei activități din firmă, în căutarea ocaziilor de reducere a costului, precum și urmărirea consecventă a tuturor acestor ocazii. În foarte multe cazuri, liderii de cost au o cultură a organizației, insuflată de conducerea superioară, care stimulează un astfel de comportament.”(Porter, 2001)
Pentru a aprecia posibilitățile de a obține AC prin cost, este necesar ca lanțul valoric să fie încadrat în sistemul valoric.(Figura 1.3)
Figura 1.3 Sistemul valoric
Avantajul bazat pe diferențiere
„Diferențierea apare nu doar în termenii produsului fizic sau ai practicilor de marketing, ci și în cadrul lanțului valoric. Firmele sunt diferite dar nu și diferențiate, deoarece urmăresc forme de unicitate care nu au valoare pentru cumpărători. Diferențierea permite firmei să impună un preț superior (să vândă mai mult din produsul său la un anumit preț) sau să câștige beneficii echivalente (cum ar fi un grad mai mare de fidelitate al cumpărătorilor).
Adoptarea unei strategii de diferențiere de către o firmă se referă la faptul că ea oferă valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor sale. Întrucât prin diferențierea produselor firmele reușesc să satisfacă nevoi specifice ale consumatorilor, ele vor pretinde prețuri mai mari. Pentru a întrece concurenții și a obține profit peste nivelul mediu, prețul pretins pentru produsele diferențiate trebuie să depășească costul de producție unitar al acestora, fiind astfel mai mare decât prețul produselor standardizate.
Produsele se diferențiază prin:
calitate mai bună;
caracteristici unice;
un service prompt post-vânzare;
design;
imaginea prestigiului sau a exclusivității;
anumite caracteristici suplimentare.
Atragerea fidelității consumatorilor presupune diferențierea produselor prin modalități care să confere valoare consumatorilor. Fidelitatea pentru o anumită marcă determină consumatorii să fie mai puțin sensibili la creșterea prețurilor. Atâta timp cât o firmă satisface nevoi diferențiate ale unor consumatori fideli, ea va fi ferită de concurența bazată pe preț.
Fidelitatea consumatorilor și necesitatea de a depăși unicitatea unor produse diferențiate constituie bariere de intrare serioase întâmpinate de firmele care vor să pătrundă într-o anumită ramură. Pătrunderea într-o anumită ramură necesită alocarea unor resurse, dar și răbdare pentru a atrage fidelitatea consumatorilor.
Există câteva riscuri în adoptarea de către firmă a strategiei de diferențiere:
consumatorii pot considera că diferența de preț între produsele diferențiate și cele standardizate este prea mare, ceea ce înseamnă că gradul de diferențiere este mai mare decât ceea ce consumatorii sunt dispuși să plătească;
modalitățile folosite de către firme pentru a-și diferenția produsele nu mai oferă valoare consumatorilor;
ca urmare a experienței consumatorilor se reduce perceperea de către ei a valorii aduse prin diferențierea produselor sau serviciilor.
Avantajul de nișă
Acesta însemnând capacitatea firmei de a acoperi o piață întinsă sau o nișă de piață bine individualizată. Pentru a reuși în competiție, producătorul alege, în funcție de cumpărătorii-țintă, un anumit element prioritar pe care-l urmărește, căutând să-l realizeze cu cel mai mic cost și cu ”accesorii” care să-l diferențieze de alți producători.”(Porter, 2001)
Alte păreri din literatura de specialitate afirmă existența, pe lângă cele de mai sus, și a unui alt tip de avantaj competitiv, acela fiind:
Avantajul competitiv de flexibilitate
„Aparține acelor firme care realizează cea mai bună reacție la schimbările cererii, prețurilor, condițiilor de comercializare și structura ofertei dominante ș.a.m.d. Ele se adaptează rapid la noile realități, au întâietate în onorarea oportunităților ivite, obțin rentă datorită faptului că o perioadă sunt în situația de unic sau principal ofertant al unui bun marfar care răspunde unor preferințe specifice. Tradiționalele economii de scară și de diferențiere trebuie completate azi cu economiile rezultate din flexibilitatea firmelor într-o lume în care schimbările se produc la intervale tot mai scurte.”(Gavrilă I. et Gavrilă T., 2009, pp. 134-138)
Surse de creare a avantajului competitiv
Inovarea
„Inovarea se poate referi la înnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializării, finanțării, personalului etc.
Definiția generică pe care o acceptăm în prezenta lucrare este aceea că inovația reprezintă o soluție nouă sau diferită de a rezolva o necesitate existentă sau nou apărută.
Un reputat teoretician al economiei la nivel micro – Schumpeter – definește inovația ca reprezentând una din următoarele variante:
Apariția unui nou produs (serviciu);
Introducerea unei noi metode de producție;
Apariția unei piețe noi de desfacere;
Cucerirea unei surse noi de aprovizionare;
Generarea unei noi forme de organizare a industriei respective.
Formele concrete de manifestare a inovației sunt:
Inovarea de proces – reprezintă perfecționarea, modernizarea metodelor de obținere a produsului cu scopul de a genera o creștere a eficienței economice (în general, prin diminuarea semnificativă a costului de fabricație);
Inovarea de produs – este legată direct de satisfacerea nevoilor clienților.
Se pot identifica mai multe tipuri de inovare, bazate pe gradul de noutate pe care îl implică în viziunea clienților (consumatorilor), pe frecvența inovării precum și pe impactul acesteia asupra valorii firmei sau a profitabilității clienților săi. Dacă luăm în considerare ultimele două criterii de clasificare pot fi puse în evidență trei categorii de inovații, după cum rezultă și din figura următoare:
Figura 1.4 Categoriile de inovații
Se disting prin urmare trei tipuri de inovare, și anume:
-inovare majoră – de exemplu apariția primului calculator personal;
-inovare ritmică – incluzând aici îmbunătățirile aduse detergenților de spălat;
-inovare continuă – cum este cazul unor produse chimice.
În cele ce urmează ne vom referi la inovarea de produs și inovarea de proces.
Inovarea de produs se referă la apariția unui produs care combină sub o formă nouă atributele sale cunoscute sau care introduce noi atribute care anterior nu erau valabile. Gradul de noutate al noului produs este direct legat de distanța dintre caracteristicile noi și cele anterioare ale acestuia. Remarcăm că inovarea de substanță implică în general o redefinire fundamentală a produsului. Acest lucru este necesar pentru a delimita această formă de inovare de ceea ce teoreticienii numesc simpla diferențiere a produsului, care se bazează pe segmentarea pieței căreia îi este acesta adresat.
Succesul inovației respective depinde, bineînțeles, de reacția consumatorilor față de produsul nou apărut pe piață. Dacă de exemplu, produsul nou apărut se comercializează la același preț cu cele deja existente pe piață, atunci posibilitatea de a atrage o parte din clientelă este relativ ridicată. Atracția față de cumpărători poate fi generată imediat sau se poate dezvolta în decursul timpului. În orice caz, opțiunea clienților se va raporta la noul punct de referință, care ia în considerare noua dimensiune apărută în conceperea și realizarea produsului.
Inovarea de proces se diferențiază la rândul ei în funcție de nivelul de complexitate a schimbărilor induse asupra metodelor, tehnicilor și tehnologiilor urilizate pentru obținerea produsului finit. Astfel, inovarea, caracterizată printr-un grad relativ redus de complexitate, se concretizează frecvent în obținerea unor importante economii ale costului de fabricație, în timp ce inovarea complexă generează apariția fie a unui nou produs, fie îmbunătățirea, perfecționarea substanțială a celor existente, care se comercializează de regulă la prețuri mai mici decât cele ale produselor non-inovative.
Există sectoare de activitate în care inovarea reprezintă singura cale de asigurare a supraviețuirii firmei pe piață și nu un mijloc de a-și asigura o poziție privilegiată.
Integrarea
O altă potențială sursă de creare a avantajului concurențial la scară microeconomică în afara inovării o constituie integrarea cu cele două forme ale sale, respectiv integrarea verticală și integrarea orizontală (și diversificarea). Este adevărat că în concepția unor cercetători în domeniul strategiilor microeconomice integrarea reprezintă în sine o strategie. După părerea noastră, însă, integrarea este o opțiune strategică făcută pentru realizarea uneia din strategiile generice identificate de către M. Porter.
Integrarea pe verticală și, respectiv, pe orizontală reprezintă extensii ale activităților firmei în aval sau în amonte de procesele interne de creare a valorii sau în sensul lărgirii gamei de produse sau servicii.
Principalele argumente de ordin economic care pot susține integrarea verticală a entităților microeconomice sunt:
Gradul de fiscalitate care încarcă tranzacția dintre cele două verigi din lanțul de creare a valorii finale;
Necesitatea unei coordonări procesuale ridicate;
Declinul accentuat al pieței de desfacere.
În ceea ce privește dezavantajele implicate de integrarea verticală a activității, acestea se pot traduce în:
-mărime importantă a capitalului necesar realizării operației în sine;
-reducerea flexibilității din punct de vedere tehnologic, prelungirea timpilor afectați proiectării produsului etc;
-blochează firma în cadrul sectorului de activitate în care se află.” (Dinu, 2000, pp. 94-112)
CAPITOLUL II: Prezentarea generală a S.C. SALSI S.A.
2.1 Scurt istoric
Societatea comercială SALSI SA a fost înființată la data de 01.04.1991 în baza H.G. nr.1252/1990 prin preluarea integrală a fostei Fabrici de preparate carne Sinaia în condițiile prevăzute de Legea nr. 15/1990 și Legea nr. 31/1990.
Societatea este înregistrată la Registrul Comerțului J29/420/08.03.1991, CUI 1551991 și are sediul pe B-dul Republicii, nr.20, Sinaia, cod poștal 106100, jud. Prahova. Marca SALSI este înregistrată la Oficiul de Stat pentru Invenții și Mărci.
Societatea SALSI acreditată ISO 9001:2008 și HACCP, are ca profil principal fabricarea salamului crud – uscat, numit Salam de Sibiu, precum și fabricarea altor specialități de crude – uscate ca de exemplu: Salamul Sinaia, Salamul Bănățean, Salamul de vită, Ticino și Picant precum și Cârnații Plai, Chorizo, Prahoveni, Ghiudem, Babic și altele.
Obiectul de activitate este producerea și comercializarea de produse din carne crud-uscate. În conformitate cu codul CAEN principalele obiecte de activitate generatoare de venituri sunt: 1013: realizarea de produse pe bază de carne; 5132: comerț cu ridicata cu carne și mezeluri; 5223: comerț cu amănuntul cu carne și mezeluri.
În anul 1910 Sinaia a fost aleasă de italianul Filippo Dozzi pentru fabricarea acestui salam, cunoscând climatul și curenții de aer ai zonei, atât de necesari unui proces de fabricație în condiții de mediu natural.
El s-a stabilit anterior anului 1900 la Poiana Țapului în barăcile carierei de piatră existente aici, fiind de profesie pietrar. Părăsește cariera de piatră și pleacă la Budapesta unde frații săi David și Iosif dețineau o fabrică de salam mucegăit, fabricat după rețetele din zona de baștină a familiei: Tirolul italian. Muncește acolo, se specializează și devine maistru, iar în 1910 vine la Sinaia cu ceva utilaje și cumpără pe actualul sediu un imobil și ceva teren unde deschide un mic atelier de fabricare a salamului de Sibiu. Deși astfel de ateliere (numite țărănești) mai existau în țară, cel de la Sinaia, cunoscut sub denumirea „Întreprinderea individuală Filippo Dozzi”, s-a menținut și dezvoltat, remarcându-se prin produse de calitate, apreciate atât în țară cât și la export.
În anul 1949, la naționalizare, producția societății era deja de 120 tone anual și asigura de lucru la 40 – 50 oameni.
Avându-se în vedere tradiția și experiența acumulată precum și cererile pieței interne și externe, în anii 1967 – 1968 societatea a fost extinsă, procesul tehnologic modernizat, fabricația putându-se efectua tot timpul anului iar capacitatea proiectată ajungând la peste 2.000 tone anual cu un personal de 150 oameni.
Actuala denumire a fost luată în 1991, societatea funcționând cu capital de stat până în anul 1995, când s-a privatizat. Procesul de privatizare s-a încheiat în anul 1998, SALSI Sinaia fiind 100 % cu capital privat.
Evoluția economico – financiară a societății după privatizarea din anul 1995 nu a fost una foarte bună, achiziționarea din import în anul 1993 a utilajului conducător din producție, cu plata în 10 rate, pe parcursul a 5 ani, fapt ce a însemnat importante cheltuieli cu diferențe de curs nefavorabil, au constitiut un mare handicap.
Privatizarea prin metoda MEBO, unde acționarii, salariați, foști salariați și afinii lor, au contribuit la cumpărarea acțiunilor numai prin certificate nu și prin capital, ratele de plată comparativ cu profiturile mici obținute, au constituit tot atâtea elemente pentru ca societatea să nu-și poată continua achitarea ratelor de cumpărare a acțiunilor.
În aceste condiții s-a aflat SALSI la sfârșitul anului 1997 când, cu mare șansă pentru ea, a apărut SC ANGST RO SA BUFTEA care a fost dispusă să preia datoriile post – privatizare, să le achite și să devină acționar majoritar.
Concomitent aproape întreaga producție a început să fie distribuită de acționarul majoritar, cunoscută ca o firmă cu produse de calitate superioară și cu rețea proprie de magazine.
Astfel produsele SALSI au început să se impună din nou pe piață, în scurt timp societatea neputând satisface cererile clienților, deși producția a crescut, de la preluare, de 3,5 ori.
În prezent societatea are o situație economico – financiară sănătoasă și este cuprinsă într-o continuă dezvoltare și modernizare, demostrând că acționarul majoritar a dat și dă dovadă de un bun management, ce a redat mărcii SALSI bunul renume de care s-a bucurat cândva.
2.2 Structura organizatorică a S.C SALSI S.A.
Structura organizatorică este prezentată în ANEXA 1.
Managementul societății este Adunarea Generală a Acționarilor, care aprobă politicile de dezvoltare, de marketing, politicile economice, de atragere a surselor sau de repartizarea rezultatului financiar, Consiliul de Administrație, iar conducerea executivă este formată din: Director General interimar, Director Economic, Contabil Șef, în subordinea directorului economic, Manager producție, Coordonator Producție, Responsabil management al Siguranței Alimentului, în subordinea Directorului General interimar și Coordonator Tehnic.
Societatea nu are Director Executiv și întreaga coordonare revine în prezent Directorului Economic pentru administrație, economic, reprezentare, transporturi, aprovizionare, cantină, pază și ordine. Pentru partea strictă de producție și management calitate se ocupă direct persoanele numite în acest sens.
În exercitarea atribuțiilor de conducere, Conducerea executivă este direct și nemijlocit îndrumată de către echipa de conducere a grupului din care face parte precum și de conducătorii compartimentelor acestuia.
Grupul se ocupă de vânzarea producției societății prin lanțul propriu de 23 magazine precum și de lanțurile de supermarketuri, lanțul de societăți HORECA (hoteluri, restaurante și catering) făcând în permanență studii de piață, inclusiv pe piețele Comunității Europene, vizând obținerea acordului de export.
Tot grupul deține licențele de importuri materii prime și materiale, precum și licența de transport auto intern.
Societatea are propriul sindicat, format din 47 membri. Sindicatul are încheiat cu societatea un contract colectiv de muncă, actualizat anual, prin care sunt negociate obligațiile generale ale angajatorului și angajatului.
În vederea stabilirii drepturilor ce decurg din contractul individual de muncă, salariații sunt clasificați în funcție de cerințele postului în muncitori (calificați, necalificați) și executanți (contabil, secretar, maistru, funcționar, etc), respectând art.1 al Legii 30/1990.
2.3 Descrierea activității curente
Societatea desfășoară un proces tehnologic de fabricație a produselor crud-uscate, de la recepția materiei prime până la livrarea produsului finit. Preparatele din carne se realizează pe sortimente, după cum urmează: salamuri cu mucegai, salamuri fară mucegai și cârnați. Ponderea acestora în total producție este redată în graficul următor:
Figura 2.3.1 Ponderea sortimentelor în total producție
În ceea ce privește structura producției sortimentale se remarcă o specializare a societătii la salamurile cu mucegai. Astfel, față de anul 2011 când acestea reprezentau 50,52% din totalul producției, în anul 2013 ajung să reprezinte aproximativ 65% din producție. Acest lucru se datorează produselor specifice întreprinderii, dintre care se deosebește salamul de Sibiu, cel mai cunoscut salam cu mucegai.
Structura sortimentală a SC SALSI SA este adaptată permanent necesităților consumatorilor, lucru evidențiat prin diversitatea sortimentală prezentată în graficul de mai jos.
Figura 2.3.2 Structura sortimentală SC SALSI SA
2.4 Descrierea fluxului tehnologic
Fiecare lot de materie primă sau materiale auxiliare se codifică la intrare, primește un număr de ordine, se evidențiază în rețelele fiecărui produs în care intră, până la epuizarea lotului. Materia primă vine numai congelată, minim -20ºC, la pachete de 25–30 kg, se depozitează în congelator iar în preajma prelucrării suportă o porționare la fierăstrău cu bandă, o decongelare până la 0ºC și tocare la această temperatură, pentru realizarea mozaicului, pe secțiune, a fiecărui produs în parte.
Produsele se transportă pe carucioare speciale de inox în celulele de afumare, în care are loc mai întâi o etuivare la 18 grade, pentru declanșarea reacțiilor interne (produsele crud – uscate nu suportă tratament termic). Apoi se supun procesului de afumare, prin tubulatura legată la un generator de fum prin frecare în condiții de temperatură și umiditate controlate electronic și monitorizate pe un calculator. Urmează apoi predarea la depozitele de maturare unde atmosfera este controlată la fel.
Produsele nemucegăite stau acolo în funcție de prescripțiile pentru fiecare. Cele mucegăite suportă după câteva zile însămânțare cu mucegai alimentar (sub formă de emulsie, prin stropirea batoanelor agățate pe rastele), stând și ele la maturare conform timpului prescris. Pe toată durata maturării sunt proceduri de analize organoleptice și de umiditate.
Figura 2.4 Procesul de fabricație pe sortimente la SC SALSI SA
Carne
La livrare, fiecare lot este însoțit de documentul de certificare a calității (declarație de conformitate întocmită conform specificației tehnice stabilite de producător) precum și de Certificatul de origine și salubritate întocmit de organele sanitar-veterinare.
În prezent, în clădirile care fac obiectul investiției se desfășoară procesul de fabricație a produselor crud-uscate, de la recepția materiei prime până la livrarea produsului finit.
SC SALSI SA dispune în prezent de utilaje pentru desfășurarea producției precum:
Tabel 2.4 Utilaje existente la nivelul societății în anul 2013
CAPITOLUL III Diagnosticarea strategică a SC SALSI SA
„Diagnosticarea strategică este una dintre etapele de bază ale procesului de elaborare a strategiei economice. Concluziile deprinse în urma efectuării ei reprezintă punctul de plecare pentru fundamentarea obiectivelor și opțiunilor strategice, a modalităților de realizare a acestora și de alocare a resurselor necesare.” (Deac et Bâgu, 2000, p. 67)
3.1 Analiza macromediului
Philip Kotler remarcă faptul că o firmă de înaltă performanță este ,,o firmă al cărei model este bazat pe patru factori: beneficiarii afacerii, procesele, resursele și organizația”. Acești factori sunt punctele nodale ale interacțiunii mediului intern cu cel extern. Activitatea oricărei întreprinderi se află sub influența factorilor de mediu care acționează pe o arie largă (factori de macromediu). Componentele de macromediu sunt mediul demografic, economic, tehnologic, socio-cultural, politic și înconjurător.(Kotler, 2008, pp.105-107)
Factorii macromediului sunt următorii:
mediul demografic — „este format din numărul populației, structura pe sexe și grupe de vârstă, numărul de familii și dimensiunea medie a unei familii, repartizarea teritorială și media populatiei, rata natalitătii, etc.”(Kotler et Keller, 2008, p. 369) Factorii demografici evidențiază structura pe vârste a clienților cât și a angajaților, reprezentând un punct important pentru determinarea calității serviciilor. Astfel, media de lucru a angajaților este de până în 50 de ani pentru serviciile realizate în departamentul de producție și până în 60 de ani pentru restul departamentelor.
Oportunități oferite de mediul demografic:
– interesul crescut al angajatorilor pentru perfecționarea profesională face ca viitorii angajați să urmeze diverse tipuri de cursuri;
– creșterea nivelului de educație, al gradului de alfabetizare, în sensul creșterii numărului celor care urmează cursurile învațământului obligatoriu, al unui liceu sau ale unui institut de învațământ postliceal.
Amenințări generate de mediul demografic:
– scăderea ponderii populației tinere, concomitent cu creșterea numărului persoanelor vârstnice;
– scăderea natalității;
– migrația populației către țările vestice.
mediul economic reprezintă ansamblul elementelor care compun viața economică a spațiului în care acționează întreprinderea. „Factorul economic are influența cea mai importantă asupra managementului organizației, datorită faptului că include piața. Adaptarea organizației la cerințele pieței interne și externe presupune dezvoltarea activității de marketing, care înseamnă, în primul rând, acceptarea ideii de orientare a activității firmei către piață, către nevoile de consum, în general către ceea ce alcătuiește mediul său inconjurător.”(Popa, 2002, p. 136)
Oportunități oferite de mediul economic:
– datorită crizei o mare parte din agenții economici au scăzut prețul materiilor prime și concurenții – prețurile produselor;
– unii dintre concurenți și-au redus sau chiar și-au închis activitatea datorită crizei, vulnerabilitatea lor fiind atuul S.C. SALSI S.A.
Amenințări generate de mediul economic:
– deprecierea monedei naționale duce la creșterea prețurilor autohtone și la scăderea prețurilor produselor provenite din import;
mediul tehnologic – reprezintă una dintre cele mai dinamice componente ale macromediului. Mediul tehnologic se exprimă prin invenții, inovații, mărimea și orientarea fondurilor destinate cercetării, producerea produselor noi. „Mediul ambiant tehnic și tehnologic are o influență hotărâtoare asupra activității firmei. Nivelul tehnicii și tehnologiei folosite influențează nivelul productivității muncii, nivelul costurilor de producție, calitatea produselor și a serviciilor, nivelul profitului.”(Popa, 2002, p. 75 ) S.C. SALSI S.A. respectă acest ritm important și necesar al dezvoltării, implementând mereu noi tehnologii necesare pentru buna desfășurare a activităților firmei.
Oportunități oferite de mediul tehnologic:
-apariția unor noi utilaje sau sisteme informatice care vor reduce timpul și vor ușura gestionarea activității.
Amenințări generate de mediul tehnologic:
-apariția unor materiale substituibile ce vor crește prețul de producție al utilajelor.
-creșterea numărului de concurenți datorită accesibilității la tehnologii.
mediul socio-cultural – este reprezentat de ansamblul elementelor care alcătuiesc sistemele de valori, norme, dar și obiceiuri ce guvernează statutul oamenilor în societate. „Atitudinile și valorile sunt percepute de firmă sub forma nevoilor, preferințelor și gusturilor în continuă schimbare ale clienților, sub cea a rolului pe care societatea dorește să-l joace firma în cadrul ei, a nevoilor și atitudinilor propriilor salariați.” (Popa, 2002, p. 77)
În privința vieții culturale, România are o tradiție bogată cu multe obiceiuri iubite de oameni și o rețea de instituții culturale bine dezvoltată, ce reprezintă o oportunitate pentru SC SALSI SA.
România dispune de o forță de muncă înalt calificată, însă costurile salariale sunt relativ scăzute, ceea ce determină plecarea acestora în străinătate, situație considerată a fi o amenințare.
mediul politic – împarte în structuri societatea și evidențiază rolul lor în societate, forțele politice, gradul de implicare a statului în economie, gradul de stabilitate al climatului politic intern, zonal, internațional. „Factorii politici acționează direct sau indirect asupra întreprinderilor, regăsindu-se, în principal, în politica economică, politica socială, politica științei, politica invățământului, politica externă, cu influență în ceea ce privește sursele și modalitățile de constituire, cât și obiectivele și mijloacele de realizare a lor.” (Nicolescu et Verboncu, 2001, p. 179)
Oportunități oferite de mediul politic:
-alianțe politice internaționale capabile să dezvolte parteneriate și finanțări nerambursabile.
Amenințări generate de mediul politic:
-instabilitatea climatului politic intern și internațional;
-presiunile exercitate de diverse grupuri de interese la nivel central și local.
mediul juridic – este format din ansamblul reglementărilor de natură juridică ce vizează direct sau indirect activitatea de piață a întreprinderii. „Sarcina managementului organizațiilor este de a găsi cele mai adecvate modalități organizatorice, informaționale, decizionale, de a concepe și promova un instrumentar managerial eficace pentru adaptarea permanentă a acestora la cerințele mediului, aflat într-o continuă transformare și evoluție. Abordarea duală a raporturilor organizație – mediu facilitează eforturile ce se depun în prezent pentru „construirea unui sistem economic competitiv, eficient, în cadrul căruia întreprinderea este o componentă activă și dinamică.” (Nicolescu et Verboncu, 2001, p. 179 )
Amenințări generate de mediul legislativ:
-modificarea taxelor și impozitelor în sensul creșterii acestora;
-restricționarea importurilor.
3.2 Analiza micromediului
„Micromediul cuprinde în general mediul intern și ansamblul întreprinderilor, organizațiilor și indivizilor din cadrul mediului extern – în general variabile controlabile.” (Cârstea, 2002, p. 23)
SC SALSI SA acționează dual, din perspectiva micromediului, aceasta fiind în același timp cumpărător și vânzător. Astfel se poate spune că firma este cumpărător stabilind relații directe cu furnizorii, iar calitatea de vânzător este valorificată prin vânzarea produselor stabilind legături cu clienții.
După tipologia lui Michael Porter putem analiza cele cinci categorii de concurențe: concurența directă, concurența potențială, concurența produselor de substituție, puterea de negociere a clienților și puterea de negociere a furnizorilor.
Concurența directă
Remarcăm piața concurențială a acționarului majoritar care distribuie produsele și amintim că ANGST SA a ocupat locul 4 în top zece producători în anul 2012, înregistrând și o stagnare la nivelul cifrei de afaceri de 80.000.000. ANGST SA concurează cu firme precum Cris Tim, Aldis, Caroli, branduri de renume ale pieței mezelurilor, prezentarea acestora regăsindu-se în ANEXA 2.
Cotele de piață, față de vânzările totale de pe piața mezelurilor (1 mld €):
1. Cris-Tim 17%
2. Aldis 15%
3. Angst 13%
4. Caroli 12%
5. Campofrio 10%
Figura 3.2.1.1 Cotele de piață ale principalilor competitori pe piața mezelurilor
Tabel 3.2.1.1 Vânzările și cotele de piață absolute și relative ale principalilor competitori
În ceea ce privește vânzările, la nivelul anului 2008, dintre principalii competitori pe piața preparatelor din carne analizați, lider este Aldis, cu un volum al vânzărilor de 103 mil.euro, urmat de Cris-Tim, cu 92 mil. euro, și de Angst, cu 70 mil. euro.
Figura 3.2.1.2 Cotele de piață absolute
În privința cotelor de piață absolute, clasamentul se păstrează, Aldis ocupând primul loc, cu o cotă de piață absolută de 28%, urmată de Cris-Tim, cu 26%, și de Angst, cu 19%. Caroli ocupă locul 4, cu 18%, iar Campofrio ultimul loc, cu o cotă de piață absolută de 9%.
Industria cuprinde deci firme concurente care încearcă să acopere cu bunuri/servicii o parte cât mai mare a pieței și, prin aceasta, să marginalizeze alte firme sau chiar să le scoată după piață. Apare astfel o rivalitate între firme, fiecare căutând să se diferențieze de competitori prin preț, calitatea produsului, reclamă și publicitate, etc. Influența concurenței este cu atât mai putemică cu cât intensitatea acesteia este mai mare.
Oportunități: mediul concurențial extern prin dezvoltarea sa, reprezintă o oportunitate apreciată ca având un efect pozitiv asupra întreprinderii;
Amenințări: îmbunătățirea calității produselor oferite de către concurenți; reducerea prețurilor de către concurenți; atragerea unui numar mare de clienți; creșterea veniturilor, respectiv a cifrei de afaceri;
Concurența potentială
Noii intrați într-un domeniu de activitate aduc cu ei noi capacități de producție, de cele mai multe ori la cele mai înalte performanțe tehnice, dorința de a cuceri rapid o parte de piața cât mai importantă și, frecvent, resurse materiale și financiare substanțiale. În consecință, poate rezulta o scădere a prețurilor de vânzare sau o creștere a costurilor întreprinderilor existente pe piață, pentru a face față concurenței noilor competitori și, în final, o reducere a rentabilității de ansamblu a domeniului respectiv de activitate.
Barierele la intrarea pe piață constituie determinanții esențiali ai amenințării pe care potențialii intranți o prezintă pentru firmele existente pe piața respectivă.
Aceste bariere sunt urmatoarele:
Costurile de transfer
Reprezintă costurile imediate pe care un cumpărător trebuie să le suporte pentru a trece de la produsele unui furnizor la produsele altui furnizor. Această barieră poate să fie de ordin pur psihologic și legată de imaginea deja formată despre o anumită marcă, dar ea poate reprezenta o cheltuială importantă în momentul în care adoptarea de produse de o altă marcă (de la un alt furnizor) necesită adaptarea altor factori de producție.
Efectul de experiență
Fenomenul de experiență se bazează pe observația următoare: atunci când se începe fabricarea unui nou produs apare un fenomen de „ucenicie” sau de „familiarizare”. Pe măsură ce experiența practică crește, timpul de fabricație tinde să se reducă și costul se diminuează. Efectul de experiență constituie un avantaj în materie de costuri pentru firmele deja implantate pe piață față de rivalii lor potențiali.
Accesul la rețeaua de distribuție
În măsura în care firmele deja existente își desfac produsele prin diferite rețele de distribuție, noua firmă ar trebui să determine aceste rețele să accepte și produsul său acordându-le anumite avantaje. Acest fapt va avea ca efect diminuarea profiturilor firmei producătoare. Mai mult decât atât, concurenții existenți pe piață pot întreține relații privilegiate cu rețelele de distribuție, pot avea legături de exclusivitate sau pot să acapareze total rețeaua de distribuție și, în acest caz, obstacolul este acela că noul intrat va trebui să-și creeze propria sa rețea de distribuție pentru desfacerea produselor sale, fapt ce implică costuri substanțiale.
Existența unei rezerve de capacitate de producție
Prezența pe piață a unor întreprinderi având o rezervă de capacitate de producție relativ importantă constituie o barieră de intrare în masura în care aceasta reprezintă o posibilitate imediată a acestor firme de saturare a pieței, în condițiile în care se înregistrează o creștere a cererii. Noul potențial intrat nu poate avea speranța compensării acestui obstacol decât oferind un avantaj inedit clientelei.
Nevoile de capital
În momentul lansării pe piață firma trebuie să dispună de resurse financiare considerabile pentru a face față concurenței.
Nevoile mari de capital necesitate de unele domenii de activitate limitează numărul potențialilor intrați. Acest fapt poate fi amplificat și de situația în care accesul pe piața de capital
este dificil sau capitalul necesar nu poate fi procurat decât cu dobânzi foarte mari, ca urmare a
riscului sporit pe care îl prezintă noile firme.
Politica guvernului și reglementările existente
Acestea reprezintă ultima mare sursă de obstacole la intrarea pe piață. Statul poate limita sau interzice intrarea în anumite sectoare prin diferite restricții sau cerințe impuse firmelor, cum ar fi: obligația de a avea o licență, limitarea accesului la diferite categorii de resurse materiale sau prin diferite alte reglementări din cadrul unor sectoare de activitate, precum: norme de poluare, reglementări privind calitatea și securitatea produsului etc. Normele de verificare impuse produselor, frecvente în sectorul alimentar și sectoarele de produse vizând sănătatea oamenilor, implică termene mai mari de obținere a aprobărilor necesare, care nu numai că măresc costurile de intrare, dar permit firmelor existente să se informeze cu privire la noii intrați potențiali, să cunoască complexitatea produsului noului concurent, elemente ce le va ușura formularea unei strategii în vederea ripostei.
Concurența produselor de substituție
Produsele de substituție constituie o concurență directă pentru produsele sectorului, limitând profiturile ce pot fi obținute. Nevoia și interesul de profit cât mai ridicat determină firmele producătoare să cerceteze și să asimileze în permanență noi produse, care satisfac aceleași nevoi de întrebuințare, dar au costuri mai mici sau o calitate mai bună, fapt ce amplifică competiția între firmele producătoare. Pericolul substituirii își are sursa principală în evoluțiile tehnologice.
Substituirea constă în înlocuirea unui produs sau serviciu existent cu un altul care îndeplinește aceeași funcție, asigurând astfel beneficiarului o utilitate mai mare la un cost competitiv.
Produsele de substituție, în acest caz, sunt reprezentate de mezelurile ecologice și mezelurile din soia.
Avantajul mezelurilor ecologice este folosirea ingredientelor 100% naturale, nefolosirea conservanților artificiali și faptul că nu au în compoziția lor altceva decât carne, slănină, condiment natural și sunt trase în mațe (nu au nitriți, nitrați, E-uri, ambalaje de plastic etc.). Acestea prezintă un preț semnificativ mai mare decât cel al celorlalte mezeluri.
Mezelurile din soia prezintă avantajul de a fi cea mai căutată alternativă a mezelurilor din carne în perioadele de post, de asemenea acestea prezintă un preț mai mic decât mezelurile din carne.
Pentru a anticipa pericolul substituirii este necesar:
• să se cunoască bine funcția pe care o îndeplinește produsul;
• să se supravegheze noile tehnologii cum sunt informatica, electronica sau biotehnologiile, susceptibile de aplicații foarte variate.
Acaparând o parte a cererii, substituirile accelerează declinul sectorului și pot conduce la o situație de supracapacitate instalată. Conjugarea celor două efecte – scăderea rentabilității și a cererii globale – conduce la intensificarea iremediabilă a luptei concurențiale.
Puterea de negociere a clienților
Printre clienții SC SALSI SA se numără:
– Carrefour – Cora
– Selgros – Mega Image
Produsele alimentare fabricate de SC SALSI SA sunt destinate cu preponderență acționarului majoritar, care distribuie peste 90% din produsele societății, prin cele 23 de magazine din capitală si prin lanțurile mari de hipermarketuri. De asemenea sunt destinate și consumului zilnic al populației din zonă, prin intermediul unui magazin de desfacere la poarta fabricii.
Tabel 3.2.4 Piața SC SALSI SA
Puterea de negociere a furnizorilor
În acest moment, compania lucrează cu 200 de parteneri, față de 300 la începutul anului 2012, apropiindu-se astfel de o cifră considerată optimă. Printre furnizorii SC SALSI SA se numără NUTRICOM SA, SC KING DONER GLOBAL SRL, SC DAMAG PRODIMPEX SRL.
Oportunități: relațiile de lungă durată cu furnizorii asigură livrarea la timp a produselor care îndeplinesc cerințele cerute;
Amenințări: penalizări la depășirea termenelor de plată irnpuse de aceștia;
„Pe piață există totdeauna un raport de putere consumator-furnizor, care poate să-l favorizeze pe unul sau pe altul dintre parteneri.
Astfel există un raport favorabil furnizorului dacă:
– acesta vinde pe o piață concurențială la mai mulți consumatori, iar libertatea sa de manevră privind prețul, calitatea și condițiile de livrare este mare;
– produsul său nu este amenințat de produse de substituție;
– consumatorul deține în cifra de afaceri a furnizorului o pondere redusă, acesta nefiind deci stimulat sa-l protejeze;
– produsul oferit de furnizor este apreciat drept esențial pentru calitatea și imaginea produsului consumatorului;
Există un raport favorabil consumatorului dacă:
– acesta cumpără cantități importante și deci deține o pondere mare în cifra de afaceri a furnizorului;
– produsele sunt standardizate și normalizate, deci există oricând riscul apelării, fără costuri mari de transfer, la alți furnizori;
– concurența pe piața produsului final este mare, ceea ce determină ca toți participanții la „filiera de productie" să-și asume obligații de creștere a calității, respectiv de reducere a costurilor;
– există amenințări credibile privind integrarea în amonte, amenințări care se pot constitui în atuuri importante ale cumpărătorului, în momentul negocierilor.
Rezultă că pot exista raționamente pe baza cărora să se aleagă sau să se acționeze pe piața furnizorilor, cum ar fi: diversificarea surselor de aprovizionare, crearea de amenințări credibile pe piață prin intenții de integrare în amonte, evitarea unor costuri mari de transfer prin acțiuni de normalizare și standardizare.”(Girstea Gh, 2002, p. 166)
Astfel, societatea SC SALSI SA poate apela oricând la alți furnizori fără costuri de transfer foarte mari și deci putem afirma că raportul de putere este unul favorabil consumatorului, adică societății SC SALSI SA.
Analiza internă
Domeniul financiar
Analiza dinamicii și structurii patrimoniului firmei
Situația patrimonial-financiară reprezintă o anumită stare a capitalului din punct de vedere al existenței, al structurii materiale și al rezultatelor financiare obținute. Ea reprezintă și o consecință a desfășurării proceselor care formează obiectul de activitate al firmei constituind cadrul financiar al acesteia.
Tabel 3.3.1.1 Evoluția elementelor de activ în perioada 2011-2013
Din tabelul de mai sus se poate observa că activele totale au înregistrat o scădere continuă în perioada 2011-2013, respectiv de la 22,006,161 lei în anul 2011 la 19,683,415 lei în 2012 și ajungând la valoarea de 17,956,470 lei în 2013. Nivelul acestora a fost, în ultimul an din perioada analizată, cu 9% mai mic față de anul 2012 și cu 18% față de 2011.
Evoluția descendentă a activelor totale pe ansamblul perioadei este determinată atât de involuția activelor imobilizate, cât și de involuția activelor circulante; în mod concret, a stocurilor, creanțelor și disponibilităților. Activele imobilizate au înregistrat o scădere a valorii cu 11% în 2013 față de 2012, iar în anul 2013 față de 2011, o scădere de 19%. De asemenea, se poate observa și involuția activelor circulante, care au înregistrat o scădere de 2% în 2013 față de 2012 și o scădere de 15% în 2012 față de 2011. Această situație se datorează, în principal, evoluției descrescătoare a creanțelor (cu 11% în 2012 față de 2011).
Structura activului
Tabel 3.3.1.2 Evoluția structurii activului în perioada 2011-2013
Observăm în cazul întreprinderii SC SALSI SA faptul că activele imobilizate dețin mai mult din totalul activului, în comparație cu activele circulante în totalul nevoilor întreprinderii. Acest lucru se poate explica prin strategia companiei de a-și finanța nevoile pe termen lung și mai puțin pe cele pe termen scurt.
Analiza pasivului indică, în expresie valorică, mărimea surselor de finanțare a mijloacelor economice deținute de societate. În cadrul pasivului, elementele sunt grupate în funcție de căile de formare a surselor de finanțare (proprii și străine) și gradul lor de exigibilitate (permanente și curente). În intervalul 2011-2013, pasivele la SC SALSI S.A. au avut evoluția prezentată în următorul tabel:
Tabel 3.3.1.3 Evoluția elementelor de pasiv în perioada 2011-2013
În perioada 2011-2013 pasivele totale au avut o tendință descrescătoare. În 2012 față de anul 2011 a scăzut cu 11%, urmând apoi să scadă cu 18% în 2013 față de 2011 și cu 8% în 2013 față de 2012. Influența cea mai mare, în contextul acestor tendințe de scădere au avut-o capitalurile proprii, care au înregistrat o scădere de 17% în anul 2012 comparativ cu 2011, de 26% în 2013 față de 2011 și de 12% în anul 2013 comparativ cu 2012. De asemenea, se poate observa situația datoriilor societății, care înregistrează o scădere de 5% în anul 2012 față de 2011, apoi o alta de 11% în anii 2013 față de 2011.
Structura pasivului
Tabel 3.3.1.4 Evoluția structurii pasivului în perioada 2011-2013
În ceea ce privește structura pasivului, observăm ponderea de peste 50% pe care o dețin datoriile totale în totalul pasivului, și de asemenea ponderea în creștere a capitalului social în total capitaluri (11,98% în 2011 până la 16, 23% în 2013).
Observăm, de asemenea, gradul de autonomie financiară al întreprinderii de peste 40%, prin raportul capitalurilor proprii în total pasiv.
Analiza dinamicii și structurii veniturilor și cheltuielilor
Tabel 3.3.1.5 Structura veniturilor și a cheltuielilor
Societatea analizată comercializează produsele crud-uscate fabricate, deci singurele venituri sunt cele din vânzarea acestora.
Cheltuielile suportate de societate sunt cele necesare fabricării produselor precum și cele de întreținere și cu personalul.
Se observă (conform ANEXA 3) că rezultatul net al exercițiului este pozitiv în primul an al perioadei analizate, ceea ce înseamnă că întreprinderea este rentabilă în anul curent. Rezultatul net pozitv al exercițiului reflectă rentabilitatea generală a întreprinderii, adică ceea ce îi rămâne întreprinderii după achitarea tuturor cheltuielilor din anul respectiv. Profitul obținut va fi utilizat fie pentru autofinanțare,fie pentru remunerarea acționarilor. Creșterea datoriilor totale datorată achiziționarii unui utilaj tehnologic are efecte negative asupra rezultatului net al exercițiului, ceea ce determină o nerentabilitate a întreprinderii.
Pe parcusul perioadei analizate constatăm o creștere a cheltuielilor cu salariile la SC SALSI SA. Această creștere a cheltuielilor cu salariile (cu 49% în 2012 față de 2011) are loc paralel cu diminuarea numărului de salariați (cu 5% în 2012 față de 2011). Modificarea cheltuielilor cu personalul (asigurările și protecția socială) este rezultatul politicii fiscale din fiecare an în parte.
În ceea ce privește cheltuielile materiale, acestea au un comportament variabil legat de volumul producției. Remarcăm că în structura cheltuielilor materiale a crescut ponderea cheltuielilor cu materiile prime, a cheltuielilor cu materialele consumabile și a altor cheltuieli materiale, ceea ce explică o dezvoltare a activității societății. Un aspect nefavorabil al societății este redat de reducerea cheltuielilor cu amortizarea, ceea ce semnifică o scădere a fondului de investiții.
Veniturile din vânzarea mărfurilor înregistrează un trend crescător, în timp ce veniturile din producția vândută scad. Modificarea structurii vânzărilor reflectă evoluția cererii pe piață sau evidențiază aspecte care țin de organizarea întrepinderii, cum ar fi aprovizionarea, randamentul utilajelor.
Firma analizată face parte din categoria societătilor comerciale mijlocii, fapt pentru care în încheierea exercițiului financiar anual societatea completează situații financiare anuale simplificate, de unde au fost extrase datele necesare diagnosticării activității economice.
Analiza vitezei de circulație a activelor circulante
Activele circulante reprezintă acea parte a patrimoniului societății care are cel mai mare grad de mobilitate. Utilizarea eficientă a activelor circulante constă în eliberarea fondurilor imobilizate de acestea și replasarea acestor sume, în scopul obținerii de noi câștiguri. Analiza eficienței folosirii activelor circulante se realizează prin intermediul vitezei de rotație, indicator ce este exprimat prin durata în zile a unei rotatii.
Viteza de rotație a activelor circulante este egală cu (Activele circulante/Cifra de afaceri)*360. Această formulă arată durata unei rotații și este favorabilă dacă are valori mici.
Tabel 3.3.1.6 Evoluția vitezei de circulație a activelor circulante
Din analiza efectuată la SC SALSI SA, putem constata, din tabelul nr. 3.3.1.6, că se realizează o încetinire a vitezei de rotație a activelor circulante pe perioada analizată. O scădere a cifrei de afaceri, conduce la încetinirea vitezei de rotații a stocurilor și creanțelor.
Analiza lichidității și solvabilității
Tabel 3.3.1.7 Analiza indicatorilor de lichiditate și solvabilitate
Sursa: Situația financiară anuală la SC SALSI SA SINAIA
Figura 3.3.1.7.1 Evoluția indicatorilor de lichiditate
Figura 3.3.1.7.2 Rata sovabilității generale
Analizând graficul remarcăm la nivelul anului 2011 o situație satisfăcătoare pentru întreprindere, redată de valoarea indicatorului (1.32) care reflectă posibilitatea transformării activelor în lichidități pentru onorarea datoriilor curente. Achiziționarea unui utilaj pe termen lung se reflectă asupra lichidiatății generale, în anul 2012 și 2013 înregistrând valori subunitare. Lichiditatea imediată este practic inexistentă pentru societate, ceea ce se traduce prin dificultăți în onorarea rapidă a plăților.
Analiza rentabilității
Tabel 3.3.1.8 Indicatori de rentabilitate
Figura 3.3.1.8 Evoluția indicatorilor de rentabilitate
Din analiza tabelului se remarcă evoluția descrescătoare a ratei rentabilității economice și financiare, ceea ce este un lucru îngrijorător, deoarece societatea cheltuie aproape tot ce încaseză. Situația se explică însă prin achiziționarea la nivelul anului 2011 a unui utilaj tehnologic pentru îmbunătățirea procesului de fabricație, cu un credit pe 2 ani.
Puncte forte și puncte slabe pentru domeniul financiar
Activitatea economică de ansamblu a societății SC SALSI SA se reflectă în situații financiare nemulțumitoare de-a lungul perioadei analizate. Acest lucru se datorează achiziționării utilajului tehnologic, în vederea îmbunățirii procesului tehnologic, cu un credit pe 2 ani. Acest credit explică creșterea datoriilor totale, a incapacității achitării obligațiilor la timp precum și pierderea netă a exercițiului financiar al anului 2012 și al anului 2013.
Puncte forte:
Un nivel redus al stocurilor, care ajută la reducerea cheltuielilor de stocare și scăderea ratei stocurilor.
Puncte slabe:
Incapacitatea achitării obligațiilor la timp.
Nivel redus al disponibilităților bănești în raport cu obligațiile exigibile pe termen scurt ale firmei.
Exercițiu financiar nefavorabil al anilor 2012 și 2013.
Domeniul comercial
Piața
Produsele alimentare fabricate de SC SALSI SA sunt destinate cu preponderență acționarului majoritar, care distribuie peste 90% din produsele societății, prin cele 23 de magazine din capitală si prin lanțurile mari de hipermarketuri. De asemenea sunt destinate și consumului zilnic al populației din zonă, prin intermediul unui magazin de desfacere la poarta fabricii.
Tabel 3.2.2.1 Piața SC SALSI SA
Produsele
Produsele alimentare SC SALSI SA se împart în două categorii:
produse cu mucegai : Salam Sibiu, Salam de Iarnă, Salam Touring – ediție aniversară, Salam Dacia
produse fără mucegai : Babic Ghiudem, Cârnați Chorizo, Salam Bănățean, Salam Vita, Salam Salsicia, Salam Sinaia, Cârnați Picanți, Cârnați Foarte Buni, Pastramă Sinaia, Salam Chorizo.
Prețuri
Tabel 3.2.2.2 Prețuri
Furnizori
În acest moment, compania lucrează cu 200 de parteneri, față de 300 la începutul anului 2012, apropiindu-se astfel de o cifră considerată optimă. Printre furnizorii SC SALSI SA se numără NUTRICOM SA, SC KING DONER GLOBAL SRL, SC DAMAG PRODIMPEX SRL.
Concurența
În ceea ce privește piața concurențială, remarcăm piața concurențială a acționarului majoritar care distribuie produsele , și amintim că ANGST SA a ocupat locul 4 în top zece producători în anul 2012, înregistrând și o stagnare la nivelul cifrei de afaceri de 80.000.000. ANGST SA concurează cu firme precum Cris Tim, Aldis, Caroli, branduri de renume ale pieței mezelurilor.
Cotele de piață, față de vânzările totale de pe piața mezelurilor (1 mld €) :
1. Cris-Tim 17 %
2. Aldis 15 %
3. Angst 13%
4. Caroli 12 %
5. Campofrio 10 %
Grafic sectorial prezentând cotele de piață absolute:
Activitatea promoțională
Din punct de vedere al activității promoționale, SC SALSI SA utilizează:
– relații directe și permanente stabilite de conducerea societății cu diferiți beneficiari
– tehnici de servire a consumatorilor practicate de personalul din magazinele proprii, urmărindu-se fidelizarea clienților.
Puncte forte și puncte slabe ale domeniului comercial
Puncte forte:
Aprovizionarea cu preponderență de la furnizori externi.
Competitivitate pe piață.
Practicarea unor prețuri medii ale produselor.
Puncte slabe:
Neglijarea pieței externe.
Domeniul tehnic și tehnologic
Descrierea procesului de producție
Societatea desfășoară un proces tehnologic de fabricație a produselor crud-uscate, de la recepția materiei prime până la livrarea produsului finit. Preparatele din carne se realizează pe sortimente, dupa cum urmează: salamuri cu mucegai, salamuri fara mucegai și cârnați. Ponderea acestora în total producție este redată în tabelul următor.
Tabel 3.3.3.1 Structura sortimentală la SC SALSI SA SINAIA
Sursa: date de producție SC SALSI SA SINAIA
Din analiza tabelului se remarcă o scădere a producției totale în perioada analizată, la toate sortimentele, acest lucru evidențiind o scădere a cererii față de anumite produse, întrucât societatea produce în funcție de cererea de pe piață
În ceea ce privește structura producției sortimentale se remarcă o specializare a societătii la salamurile cu mucegai. Astfel, față de anul 2011 când acestea reprezentau 50,517% din totalul productiei, în anul 2013 ajung sa reprezinte aproximativ 65% din producție. Acest lucru se datorează produselor specifice întreprinderii, dintre care se deosebește salamul de Sibiu, cel mai cunoscut salam cu mucegai.
Tabel 3.3.3.2 Structura produselor constante la SC SALSI SA
Sursa: date de producție SC SALSI SA
Se remarcă creșterea cantităților de salam de Sibiu de-a lungul perioadei analizate, ajungând să reprezinte peste 51% din total produse finite. Acest lucru ne demonstrează incă o dată importanța acestui produs in cadrul societății, fiind cel mai bine produs vândut. Totodată salamul de Sibiu este recunoscut prin calitatea sa, fiind considerat un produs de lux.
Figura 3.3.3.1 Structura produselor
Calitatea produselor
Din punct de vedere al produselor, în continuare vom analiza calitatea acestora. În cadrul societății SALSI SA deosebim salamul de Sibiu ca produs de calitatea I, deorece este un produs natural, fără înlocuitor de carne și care în cursul procesului tehnologic nu suferă tratamente termice (cum ar fi fierberea), maturarea făcându-se pe seama mucegaiului nobil, cu rol în conservarea produsului. Aceste caracteristici fac ca salamul de Sibiu să fie considerat un produs de lux. Ca produs de calitatea a II-a în cadrul societății analizate întălnim cârnații plai, care reprezintă un produs în compoziția căruia nu întâlnim înlocuitori de carne. Pe clasa a III-a de calitatate societate are salamul Sicilian care beneficiază de aceeiași însămânțare cu mucegai ca și în cazul salamului de Sibiu.
Tabel 3.3.3.4 Structura produselor pe clase de calitate la SC SALSI SA
Sursa: date de producție SC SALSI SA
Din tabel se observă ponderea mare pe care o dețin produsele de calitatea I (95.42%), în defavoarea celorlalte două clase de calitate. Acest lucru se va reflecta favorabil asupra indicatorilor valorici de performanțe, deoarece volumul producției vândute este mai mare la calitatea I, unde prețul de desfacere este superior mediei întreprinderii (32.16 lei/Kg salamul se Sibiu > 31.55 lei/Kg prețul mediu al întreprinderii).
Puncte forte și puncte slabe pentru domeniul tehnic și tehnologic
Puncte forte:
Inițierea unui program de modernizare și retehnologizare a utilajelor proprii.
Creșterea gradului de înzestrare tehnică.
Ponderea mare pe care o dețin în structura producției produsele de calitatea I, în defavoarea celorlalte două clase de calitate.
Gradul ridicat de specializare a structurii de producție.
Puncte slabe:
Lipsa unui sistem informational.
Domeniul resurse umane
Structura și dinamica personalului
Tabel 3.3.4.1 Structura personalului
Sursa: Date contabile ale firmei
Din analiza tabelului se remarcă evoluția descrescătoare a personalului angajat, acest lucru datorându-se atât disponibilizărilor cât și pensionărilor. Se remarcă reducerea personalului direct productiv, mai ales la nivelul anului 2013, când înregistreză o scădere de 9 persoane, față de o scădere de 2 persoane la nivelul anului 2012.
Productivitatea muncii
Analiza productivității muncii se face din punct de vedere fizic și valoric. Astfel, din figura 3.3.4.1, observăm un trend descrescător al productivității muncii exprimată fizic. Dacă la nivelul anului 2011 un salariat fabrica 17,802 tone de pastă, în anul 2013 același salariat fabrică 14,806 tone anual.
Figura 3.3.4.1 Productivitatea muncii
Acest lucru se datorează în primul rând scăderii numărului de salariați și în al doilea rând reducerii volumului de pastă anuală fabricată, ca urmare a variațiilor cererii de pe piață.
Din punctul de vedere al productivității muncii exprimate valoric, din figură se remarcă o tendință crescătoare, productivitatea anuală pe salariat crescând de la 253,736 mii lei în anul 2011 la 262,015 mii lei în anul 2012. În anul 2013 productivitatea urmărește același trend ajungând la 284,213 mii lei pe salariat. Acest lucru se datorează cifrei de afaceri în creștere, la nivelul anului 2012 (17,254.02 mii lei) față de anul 2011 (17,292.98 mii lei). Deși în anul 2013 cifra de afaceri este mai mică (16,200.12 mii lei), reducerea numărului de salariați cu 0.13% permite realizarea unei productivități mai mari.
În baza datelor din figura 3.3.4.1, putem calcula indicii productivității muncii redați în figura următoare:
Figura 3.3.4.2 Evoluția indicilor productivității muncii
Din analiza figurii se constată că indicii productivității muncii înregistrează ritmuri asemănătoare de evoluție. În perioada analizată, valorile indicilor sunt mai mici decât 100, ceea ce înseamnă că la nivelul SC SALSI SA SINAIA, a scăzut eficiența cu care este realizată forța de muncă. Trendul descrescător al indicilor (88.62 în anul 2012 respectiv 78.67 în anul 2013) relevă faptul că la nivelul societății au avut loc shimbări în structura personalului, în sensul scăderii ponderii salariaților operativi de la 97.05% în anul 2012 la 86.36% în anul 2013.
Puncte forte și puncte slabe pentru domeniul resurselor umane
Puncte forte:
Tendința crescătoare a productivității muncii.
Cifra de afaceri în creștere între 2011-2012.
Nivelul salariilor pentru personalul societății se stabilește și poate fi modificat în funcție de vechime, rolul în cadrul societății și gradul de specializare.
Puncte slabe:
Scăderea numărului de salariați.
Scăderea eficienței cu care este realizată forța de muncă.
Absența transparenței în ceea ce privește remunerarea și motivarea angajaților.
Toate activitățile care se desfășoară în cadrul societății au un sistem de supraveghere precar, seful de secție asumându-și responsabilitatea de control a activităților subordinate.
Analiza SWOT
CAPITOLUL IV Modalități de creștere a avantajului competitiv
la SC SALSI SA
Față de multiplele schimbări ce apar atât în micromediul cât și în macromediul în care activează, societatea trebuie să manifeste un anumit comportament, o anumită atitudine, ce se concretizează în delimitarea direcțiilor strategice și a modalităților practice de înfăptuire a acestora, și se reflectă în conținutul politicii de creștere a avantajului competitiv a firmei.
Firma supusă investigației și analizei a înregistrat, așa cum s-a arătat, mai multe puncte slabe și forte, multidimensionate cauzal. Recomandările solicitate de acestea și orientate spre amplificarea competitivității sunt prezentate în continuare. Reținem faptul că recomandările reprezintă intenții, direcții posibile ale managementului întreprinderii orientate spre creșterea avantajului competitiv.
Astfel, se recomandă ca firma să urmărească un avantaj de diferențiere, pentru a fi unică din punct de vedere a calității produselor, capacitatea de a realiza produse de înaltă calitate reprezentând un avantaj competitiv important.
Așa cum arăta Graham Parker pe baza unor studii de caz și a unor cercetări statistice, asigurarea calității presupune în medie costuri de 12% din cifra de afaceri a firmei, dar are o contribuție hotărâtoare în dobândirea și menținerea unei cote de piață importantă. S-a constatat că firmele care oferă produse de înaltă calitate înregistrează o rentabilitate a investiției substanțial sporită, comparativ cu cele care oferă produse de o calitate scăzută.
Pentru creșterea capacității unei firme de a se diferenția participă chiar concurenții servind ca standard de comparație. Absența concurenților ar determina dificultăți în perceperea valorii create de o firmă. Clienții pot negocia prețul, serviciile sau calitatea produselor. Produsul concurenților devine etalon pentru măsurarea randamentului relativ, ceea ce îi permite firmei să-și demonstreze superioritatea sau să reducă costul diferențierii.
Ca și asigurarea calității, inovarea în acest sens presupune costuri a căror recuperare este posibilă numai în condițiile în care rezultatul inovării conduce la o prioritate recunoscută în cadrul industriei și al pieței. Dintre mai multe soluții inovative concurente va fi reținută numai aceea care satisface în cea mai mare măsură nevoile percepute. Există astfel riscuri legate de inovare. Foarte interesantă este afirmația lui Drucker într-o secțiune a lucrării sale(,,Inovația și sistemul antreprenorial”): ,,Inovația este, întradevăr, riscantă, dar… A nu inova, adică a apăra ziua de ieri, este mult mai riscant decât a face ziua de mâine”.
4.1 Propunere de conducere a SC SALSI SA către un succes durabil prin intermediul ISO 9004:2010
Succesul durabil al unei organizații este obținut prin capabilitatea sa de a îndeplini necesitățile și așteptările clienților săi și ale altor părți interesate, pe termen lung și în mod echilibrat. Succesul durabil poate fi obținut prin managementul eficace al organizației, prin conștientizarea mediului organizației, prin învățare și prin aplicarea corespunzătoare a îmbunătățirilor, a inovațiilor sau a ambelor.
Standardul promovează autoevaluarea ca un instrument important pentru analizarea nivelului de maturitate al organizației, referitor la leadershipul, strategia, sistemul de management, resursele și procesele sale, pentru a identifica punctele tari și slabe, precum și oportunitățile de îmbunătățire, de inovare sau ambele.
Acest standard tratează necesitățile și așteptările tuturor părților interesate relevante și furnizează îndrumări pentru îmbunătățirea continuă și sistematică a performanței globale a organizației.
4.1.1 Analiza comparativă între ISO 9001:2008 și ISO 9004:2010
Cele două ISO 9001 și ISO 9004 sunt standarde ale SMC, se constituie într-o pereche de instrumente de management complementare, dar pot fi utilizate și independent, astfel:
au domenii de aplicare diferite
au o structură similară cu scopul de a facilita utilizarea lor ca o pereche unitară.
ISO 9001:2008 este cea de-a patra ediție a standardului, prima fiind publicată în 1987. Cea mai importantă revizuire, în 2000, s-a axat în mod deosebit pe satisfacția clienților și pe îmbunătățirea continuă. Ultima revizuire, în 2008, nu a adus nicio cerință nouă și a avut ca obiective principale îmbunătățirea formulării standardului. ISO 9001 ajută mii de organizații din întreaga lume să se asigure că se face totul pentru asigurarea satisfacției clienților lor.(Comunicat de presă ISO nr. 1368/2010, Revista Standardizarea)
ISO 9001:2008 specifică cerințele unui sistem de management al calității pentru orice tip de societate, indiferent de mărimea și domeniul de activitate, care își propune să crească permanent satisfacția clienților.
ISO 9004:2010, Conducerea unei organizații către un succes durabil. O abordare bazată pe managementul calității – acest standard furnizează îndrumări pentru obținerea unui succes durabil pentru orice organizație într-un mediu complex, solicitant și mereu în schimbare, printr-o abordare bazată pe managementul calității.
Acest standard oferă o perspectivă mai largă asupra managementului calității decât ISO 9001, standardul tratează necesitățile și așteptările tuturor părților interesate relevante și furnizează îndrumări pentru îmbunătățirea continuă și sistematică a performanței globale a organizației.
Scopul noului standard ISO 9004 este de a ajuta organizațiile să obțină un succes de durată prin folosirea unei abordări orientate spre managementul calității. Aceasta reprezintă o abatere de la versiunile anterioare și o schimbare majoră a centrului de interes.
Noul standard ISO 9004 a devenit un standard al managementului de succes. Succesul de durată este acum scopul acestui standard. Potrivit ISO 9004, organizațiile pot atinge acest scop folosind o abordare orientată spre managementul calității.
Este vorba despre o relație de genul mijloace-scop între succes și calitate. Succesul reprezintă scopul care trebuie atins, iar managementul calității reprezintă abordarea sau mijloacele prin care acest scop poate fi atins.
Figura 4 – Modelul extins al unui sistem de managementul calității către un succes durabil
Sursa: Traducere după http://www.nevilleclarke.com/content.php?id=96&cid=17&lang=1
În timp ce ISO 9001 pune accentul pe îndeplinirea nevoilor clienților, ISO 9004 merge mai departe și vorbește despre îndeplinirea nevoilor tuturor părților interesate (care includ nu numai clienții, ci și acționarii, furnizorii, partenerii, organele de control, angajații, sindicatele, băncile, proprietarii și societatea în general).
4.2 Etapele procesului de implementare ISO 9004:2010 în cadrul SC SALSI SA
SC SALSI SA este acreditată în prezent conform ISO 9001 și HACCP. Afacerile firmei se bazează pe satisfacerea clienților, considerând că în felul acesta va rezulta o atragere sporită a clienților. Un sistem eficient al calității permite satisfacerea clienților și pune accentul pe măsurile de prevenire a defectelor, ceea ce conduce la diminuarea volumului rebuturilor și a pierderilor de orice fel.
Am ales realizarea propunerii de implementare ISO 9004:2010, deoarece consider că firma trebuie să avanseze spre o îmbunătățire continuă și sistematică a performanței globale a organizației, în sensul de a îndeplinii nevoile tuturor părților interesate (acționarii, furnizorii, partenerii, organele de control, angajații, sindicatele, băncile etc.), nu doar a clienților și de a obține un succes de durată prin folosirea unei abordări orientate spre managementul calității. Respectarea cerințelor ISO 9001 asigură faptul că cerințele clientului vor fi atinse, nu și depășite. Cum orice firmă dorește depășirea situației actuale, consider că pasul următor spre un succes durabil il reprezintă implementarea standardului ISO 9004:2010.
Planul pentru etapele procesului de implementare de cele mai multe ori este același pentru orice companie.
Prima etapă a procesului de implementare ISO 9004:2010 constă în stabilirea clauzelor contractuale și semnarea contractului de colaborare cu firma de consultanță ISO.
Analiza companiei SC SALSI SA și a sistemului de management existent (ISO 9001) este cea de-a doua etapă în implementarea sistemului de management al calității ISO 9004:2010. De asemenea, vor fi prezentați managementului de vârf, pașii de implementare a sistemului și necesitatea implicării managementului în acest proces.
Al treilea pas urmărit în implementarea ISO 9004:2010 este desemnarea prin decizie internă a unui RMC (Responsabil cu Managementul Calității). Managementul de vârf va reprezenta persoana de legatură dintre consultant și SC SALSI SA și va avea responsabilitatea de a implementa sistemul împreună cu consultantul.
Una dintre cele mai importante etape ale procesului de implementare ISO 9004:2010 este elaborarea documentației conform standardului ISO.
Etapa numărul cinci, implementarea sistemului de management presupune întâlniri periodice între consultant și RMC pentru aplicarea procedurilor din documentație în procesele care se desfășoară în SC SALSI SA. Tot în această perioadă se fac și ultimele adăugiri și modificări la documentație, pentru a ajunge la forma ei finală.
Următoarea etapă în implementarea ISO 9004:2010 o reprezintă efectuarea unui audit intern al sistemului de management conform cerințelor din standard. Acest audit se va finaliza cu un număr de rapoarte de neconformitate și cu un raport de recomandări finale.
Ultima etapă a procesului de implementare este asistența la auditul de cerificare. În perioada în care se desfășoară auditul de certificare ISO, consultantul va asigura asistența companiei client.
CONCLUZII
În urma analizei efectuate s-a remarcat că, în condițiile economiei de piață, SC SALSI SA urmărește să-și îmbunătățească competitivitatea în domeniul în care acționează. Accentul pe care societatea îl pune pe avantajul competitiv reiese din calitatea produselor pe care le asigură consumatorilor. Faptul că societatea este dirijată de acționarul majoritar, ANGST SA, care face permanent studii de piață, analizând comportamentul consumatorilor, îi impune acesteia anumite „reguli”.
Creșterea competitivității firmelor nu mai poate fi realizată astăzi fară creșterea calității. Acesta este și motivul pentru care întreg personalul trebuie să se implice și să desfășoare activități care să garanteze că firma va realiza oferte la nivelul exigențelor consumatorilor. Cu atât mai mult, managerul general trebuie să urmărească îndeaproape asigurarea tuturor condițiilor pentru realizarea calității.
Cunoscând faptul că în contextul internațional, utilizarea standardelor, a devenit un element important pentru facilitarea comerțului, acestea dau siguranța că bunurile sau serviciile au aceeași calitate oriunde ele s-ar produce, putem spune că introducerea noului ISO la SC SALSI SA este determinată de motivul fundamental că numai așa se poate comunica părților interesate că organizația are ca principal obiectiv responsabilizarea și orientarea personalului către cerințele clienților referitoare la produsele sau serviciile de care au nevoie. De aceea apartenența la grupuri de interes care vorbesc aceeași limbă: calitatea constituie interesul firmei de a implementa și menține un sistem de management al calității.
Așa cum descrie Wilhelm Brakhahn Ulrike Vogt în „Iso 9001 pentru servicii” implemetarea unui sistem de managementul calității după seria de standarde ISO 9000 este un element esențial al unui concept al calității și un pas important pentru asigurarea competitivității întreprinderii. Seria ISO 9000 a făcut carieră internațională nu în ultimul rând datorită faptului că dă posibilitatea utilizatorului să asigure transparența competențelor și a interfețelor, să documenteze procesele într-un mod corespunzător, pentru că ISO 9000 încurejează rezolvarea independentă și creativă a problemelor, contribuind astfel la creșterea productivității.
Succesul durabil al unei organizații este obținut prin capabilitatea sa de a îndeplini necesitățile și așteptările clienților săi și ale altor părți interesate, pe termen lung și în mod echilibrat. Succesul durabil poate fi obținut prin managementul eficace al organizației, prin conștientizarea mediului organizației, prin învățare și prin aplicarea corespunzătoare a îmbunătățirilor, a inovațiilor sau a ambelor.
În acest sens propunerea implementării standardului ISO 9004:2010 către un succes durabil al activității SC SALSI SA va ajuta la redresarea pe plan economic prin depășirea poziției pe piață, va ajuta la îmbunătățirea imaginii firmei, creșterea încrederii clienților și furnizorilor în serviciile și produsele oferite.
ANEXE
ANEXA 1 – Organigrama societății
ANEXA 2 – Prezentarea acționarului majoritar și a principalilor concurenți
ANGST- Buftea
Angst este o companie româno-elvețiană care produce preparate din carne, oferind consumatorilor specialități de înaltă calitate. Toate produsele Angst sunt realizate având în vedere preocuparea pentru o alimentație sănătoasă. Fabrica produce preparate din carne de porc, vită, pasăre și oaie. Rețetele întrebuințate sunt în mare parte tradiționale, dar și internaționale pentru marile restaurante cu specific, ambasade.
Produsele fabricate de Angst ajung aproape în toate zonele țării având în vedere că acestea se vând și prin marile lanțuri de magazine, unele dintre acestea cu acoperire națională, iar distribuția produselor este mai concentrată în zona de sud a țării.
Adresa sediului social al grupului Angst este: județul Ilfov, orașul Buftea, Șoseaua București-Târgoviște, nr.298. La această adresă se desfășoară atât activitatea administrativă, cât și activitatea propriu-zisă de producție și depozitare. Grupul Angst România include fabrica de preparate din carne din Buftea, o unitate de producție pentru crud-uscate- Salsi Sinaia și o fabrică de produse lactate- Swissland Mereni.
Pe lângă produsele din carne, Angst oferă și alte produse pentru a satisface nevoile clienților. În magazinele lor întâlnim o sortimentație bogată de produse food și nonfood, pe toate categoriile de preț, accentul fiind pus pe calitate și diversificare permanentă, realizându-se o conexiune realistă la cerințele pieței. În prezent, Angst deține una dintre cele mai cunoscute rețele de magazine- 24, dintre care 20 sunt situate în București, 2 în Buftea, unul în Otopeni și unul în Sinaia.
CRIS-TIM – București
Cris-Tim este o afacere de familie care a început în 1992, când era reprezentată doar de un chioșc alimentar. Grupul reprezintă astăzi o forță, iar din cadrul grupului fac parte nu mai puțin de 4 companii: Cristim 2 Prodcom, Recunoștinta Prodcom Impex, Eco-Ferm și Sensconstruct. Seriozitatea și responsabilitatea cu care a fost condusă afacerea a făcut dintr-o simpla firmă un brand recunoscut la nivel național, devenind în scurt timp lider de piață în domeniul preparatelor din carne. Mezelurile Cris-Tim sunt produse în patru fabrici specializate, la Filipeștii de Pădure. În cele patru unități de producție distincte se obțin specialitățile și șuncile, produsele crud-uscate, pateurile și mezelurile fiert-afumate.
Grupul își asigură materia primă aproape în totalitate din importuri, fermele proprii de porci și vaci acoperind 5% din necesarul pentru procesare. Cris-Tim dispune de cele mai noi tehnologii din domeniu. În fabricile sale, liniile de producție sunt proiectate după cele mai noi standarde europene. Distribuția se realizează utilizând propriile mașini astfel poate deține controlul riguros în respectarea condițiilor igienico sanitare de transport. Parcul auto este format din 400 de mașini, care transportă mezelurile din fabrici în centre logistice și de aici în cele peste 6000 de magazine din România.
ALDIS – Călărași
Aldis, fondată în 1990, este o societate care s-a impus pe piața românească prin seriozitate și consecvență în calitatea produselor fabricate. Materia primă pentru realizarea acestor mezeluri este asigurată din importuri, din țări precum Brazilia, SUA sau Canada. Aldis este prezent pe masa consumatorilor de toate vârstele pentru ca a reușit să vină în întâmpinarea preferințelor acestora, realizând produse pe gustul tuturor.
CAMPOFRIO – București
Campofrio Food Group este lider european în industria procesării cărnii, dupa fuziunea dintre Campofrio și Groupe Smithfield și oferă produse la peste 250 milioane consumatori din peste 40 țări. Compania este lider de piață în Spania, Franța, Portugalia și Olanda și are o prezență importantă în țări precum România, Germania, Marea Britanie, Italia și Belgia. Campofrio a adoptat filosofia unei „Vieți Sănătoase” drept stil de viață ce reflecta aspectele esențiale ale grupului: o căutare continuă a produselor sănătoase oferind maximum de satisfacție consumatorului și asigurând o îmbunătățire a calității vieții. Grupul urmărește un dublu scop, sănătate și nutriție, astfel încât toate activitățile lor să asigure un echilibru între plăcerea de a mânca bine și cea de a mânca sănătos. Experiența și tradiția românească dar și noua tehnologie occidentală au fost combinate cu succes, colaborarea dintre specialiștii români și cei spanioli facând din TABCO CAMPOFRIO S.A. o companie complexă, flexibilă și dinamică. Valorile ce ne situează în fruntea producătorilor din România sunt inovația și calitatea.
CAROLI – Pitești
Caroli Foods este una dintre cele mai mari companii de mezeluri proaspete din România, o companie în care grija pentru calitatea produsului finit se reflectă de la prima până la ultima fază a procesului tehnologic. Toate tehnologiile utilizate sunt de dată recentă deoarece Caroli Foods se află într-un parteneriat strâns cu furnizorii de utilaje și ingrediente din domeniul său de activitate. Caroli și-a început activitatea într-o fabrică de capacitate mică din București, apoi a cumpărat o societate din Pitești care includea un abator, o fabrică de mezeluri și un depozit frigorific, unde și-a mutat întreaga activitate de producție.
Activitatea de îmbunătățire continuă a produselor fabricate se desfășoară prin intermediul compartimentului Cercetare Dezvoltare produse. Tehnologiile de fabricație aplicate în producția de mezeluri, includ automatizări complexe a diferitelor operațiuni desfășurate în procesul de producție unde factorul uman intervine numai pentru supervizare.
ANEXA 3 – Structura veniturilor și cheltuielilor
Sursa: Contul de profit și pierdere al SC SALSI SA SINAIA
Bibliografie
Cârstea, Gh. (2002). Analiza strategică a mediului concurențial. București: Ed. Economică
Deac, V., Bâgu, C. (2000). Strategia firmei. București: Ed. Eficient
Dinu, E. (2000). Strategia firmei:teorie și practică. București: Ed. Economică
Garth, S., Shepard, A., Podolny, J. (2001). Strategic Management
Gavrilă, I., Gavrilă, T. (2009). Competitivitate și mediu concurențial: promovarea și protejarea concurenței în Uniunea Europeană. București: Ed. Economică
Gavrilă, T., Lefter, V. (2007). Managementul organizațiilor. București: Ed. Economică
Grant R.M. (1997). Contemporary Strategy Analysis. UK: Blackwell Business
Hay, M., Williamson, P. (1991). The Strategy Handbook. Oxford: Basil Blackwell
Kotler, P., Armstrong, G. (2008). Principiile marketingului. București: Ed. Teora
Kotler, P., Keller, L. (2008). Managementul marketingului. București: Ed. Teora
Nicolescu, O., Nicolescu, L. (2005). Economia, firma și managementul bazate pe cunoștințe. București: Ed. Economică
Nicolescu, O., Verboncu, I. (1998). Profitul și decizia managerială. București: Tribuna Economică
Nicolescu, O., Verboncu, I. (2001). Fundamentele managementului organizației. București: Tribuna Economică
Nicolescu, O., Verboncu, I. (2007). Managementul organizației. București: Ed. Economică
Popa, I. (2002). Management general. București: Ed. Tehnică, 2002
Popa, I. (2004). Management strategic. București: Ed. Economică
Porter, M. (2001). Avantajul concurențial. Manual de supraviețuire și creștere a firmelor în condițiile economiei de piață. București: Ed. Teora
Rayport, J., Jaworski, P. (2004). „Best Face Forward” în Harvard Business Review, December, pp. 47-58.
Voiculescu, D. (2000). Competitivitatea: note de curs. București: Ed. Economică
Webgrafie
www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=258&idb=
www.firme.info/salsi-sa-cui1331991/
www.industriacarnii.ro/prezentare/74-fabrica-de-produse-crud-uscate-salsi-sinaia
www.angst.ro
www.caroli.ro
www.cristim.ro
www.ro4europe.ccivl.ro/index.php?option=com_content&view=article&id=434:sr-en-iso-90042010-conducerea-unei-organizatii-catre-un-succes-durabil&catid=52:noutati-de-la-asro&Itemid=100
www.ghidmanagement.ro/stire/SR+EN+ISO+9004%3A2010,+Conducerea+unei+organizatii+catre+un+succes+durabil.+O+abordare+bazata+pe+managementul+calitatii
www.standardizare.wordpress.com/2010/01/19/sr-en-iso-90042010-conducerea-unei-organizatii-catre-un-succes-durabil-o-abordare-bazata-pe-managementul-calitatii/
www.standardadvisor.ro/iso-9004-fundamente.html
www.smsbusinesscenter.ro/etape_implementare_iso.html
LISTA TABELELOR
Tabel 1.2 Atributele avantajului competitiv sustenabil
Tabel 2.4 Utilaje existente la nivelul societății în anul 2013
Tabel 3.2.1.1 Vânzările și cotele de piață absolute și relative ale principalilor competitori
Tabel 3.2.4 Piața SC SALSI SA
Tabel 3.3.1.1 Evoluția elementelor de activ în perioada 2011-2013
Tabel 3.3.1.2 Evoluția structurii activului în perioada 2011-2013
Tabel 3.3.1.3 Evoluția elementelor de pasiv în perioada 2011-2013
Tabel 3.3.1.4 Evoluția structurii pasivului în perioada 2011-2013
Tabel 3.3.1.5 Structura veniturilor și a cheltuielilor
Tabel 3.3.1.6 Evoluția vitezei de circulație a activelor circulante
Tabel 3.3.1.7 Analiza indicatorilor de lichiditate și solvabilitate
Tabel 3.3.1.8 Indicatori de rentabilitate
Tabel 3.2.2.2 Prețuri
Tabel 3.3.3.1 Structura sortimentală la SC SALSI SA SINAIA
Tabel 3.3.3.2 Structura produselor constante la SC SALSI SA
Tabel 3.3.3.4 Structura produselor pe clase de calitate la SC SALSI SA
Tabel 3.3.4.1 Structura personalului
LISTA FIGURILOR
Figura 1.1 Determinantele competitivității
Figura 1.3 Sistemul valoric
Figura 1.4 Categoriile de inovații
Figura 2.3.1 Ponderea sortimentelor în total producție
Figura 2.3.2 Structura sortimentală SC SALSI SA
Figura 2.4 Procesul de fabricație pe sortimente la SC SALSI SA
Figura 3.2.1.1 Cotele de piață ale principalilor competitori pe piața mezelurilor
Figura 3.2.1.2 Cotele de piață absolute
Figura 3.3.1.7.1 Evoluția indicatorilor de lichiditate
Figura 3.3.1.7.2 Rata sovabilității generale
Figura 3.3.1.8 Evoluția indicatorilor de rentabilitate
Figura 3.3.3.1 Structura produselor
Figura 3.3.4.1 Productivitatea muncii
Figura 3.3.4.2 Evoluția indicilor productivității muncii
Figura 4 Modelul extins al unui sistem de managementul calității către un succes durabil
LISTA ANEXELOR
ANEXA 1 – Organigrama societății
ANEXA 2 – Prezentarea acționarului majoritar și a principalilor concurenți
ANEXA 3 – Structura veniturilor și cheltuielilor
Bibliografie
Cârstea, Gh. (2002). Analiza strategică a mediului concurențial. București: Ed. Economică
Deac, V., Bâgu, C. (2000). Strategia firmei. București: Ed. Eficient
Dinu, E. (2000). Strategia firmei:teorie și practică. București: Ed. Economică
Garth, S., Shepard, A., Podolny, J. (2001). Strategic Management
Gavrilă, I., Gavrilă, T. (2009). Competitivitate și mediu concurențial: promovarea și protejarea concurenței în Uniunea Europeană. București: Ed. Economică
Gavrilă, T., Lefter, V. (2007). Managementul organizațiilor. București: Ed. Economică
Grant R.M. (1997). Contemporary Strategy Analysis. UK: Blackwell Business
Hay, M., Williamson, P. (1991). The Strategy Handbook. Oxford: Basil Blackwell
Kotler, P., Armstrong, G. (2008). Principiile marketingului. București: Ed. Teora
Kotler, P., Keller, L. (2008). Managementul marketingului. București: Ed. Teora
Nicolescu, O., Nicolescu, L. (2005). Economia, firma și managementul bazate pe cunoștințe. București: Ed. Economică
Nicolescu, O., Verboncu, I. (1998). Profitul și decizia managerială. București: Tribuna Economică
Nicolescu, O., Verboncu, I. (2001). Fundamentele managementului organizației. București: Tribuna Economică
Nicolescu, O., Verboncu, I. (2007). Managementul organizației. București: Ed. Economică
Popa, I. (2002). Management general. București: Ed. Tehnică, 2002
Popa, I. (2004). Management strategic. București: Ed. Economică
Porter, M. (2001). Avantajul concurențial. Manual de supraviețuire și creștere a firmelor în condițiile economiei de piață. București: Ed. Teora
Rayport, J., Jaworski, P. (2004). „Best Face Forward” în Harvard Business Review, December, pp. 47-58.
Voiculescu, D. (2000). Competitivitatea: note de curs. București: Ed. Economică
Webgrafie
www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=258&idb=
www.firme.info/salsi-sa-cui1331991/
www.industriacarnii.ro/prezentare/74-fabrica-de-produse-crud-uscate-salsi-sinaia
www.angst.ro
www.caroli.ro
www.cristim.ro
www.ro4europe.ccivl.ro/index.php?option=com_content&view=article&id=434:sr-en-iso-90042010-conducerea-unei-organizatii-catre-un-succes-durabil&catid=52:noutati-de-la-asro&Itemid=100
www.ghidmanagement.ro/stire/SR+EN+ISO+9004%3A2010,+Conducerea+unei+organizatii+catre+un+succes+durabil.+O+abordare+bazata+pe+managementul+calitatii
www.standardizare.wordpress.com/2010/01/19/sr-en-iso-90042010-conducerea-unei-organizatii-catre-un-succes-durabil-o-abordare-bazata-pe-managementul-calitatii/
www.standardadvisor.ro/iso-9004-fundamente.html
www.smsbusinesscenter.ro/etape_implementare_iso.html
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Modalități DE Creștere (ID: 107405)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.