Modalitati de Promovare a Imaginii Unei Institutii Prin Intermediul Procesului de Comunicare Institutionala
Modalități de promovare a imaginii unei instituții
prin intermediul procesului de comunicare instituțională
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL I.
ROLUL IMAGINII INSTITUȚIONALE
ÎN PROMOVAREA ȘI DEZVOLTAREA ORGANIZAȚIEI
Imaginea instituțională. Definiții și concept
1.2. Obiective de comunicare organizațională internă
1.3. Cultura instituțională – rezultantă a procesului
de comunicare organizațională internă
CAPITOLUL II.
INSTRUMENTE DE PROMOVARE A IMAGINII
2.1. Principii de realizare a planului de RP în comunicarea instituțională
2.2. Purtătorii imaginii instituționale
CAPITOLUL III.
MANAGEMENTUL COMUNICĂRII INTERNE ÎN CADRUL AGENȚIEI
“Havas WorldWide Midlle East” STUDIU DE CAZ
3.1. Scurtă prezentare a organizației. Politica de responsabilitate socială
corporativă a grupului
3.2. Dimensiunile stagiului practic
3.3. Analiza comunicării interne în cadrul Havas WorldWide Midlle East
efectuată în baza unei anchete
3.4. Forme de comunicare internă practicate în cadrul agenției Havas WW
Concluzii
Bibliografie
Anexe
Introducere
Actualitatea temei de investigație și gradul de studiere a acesteia. Vom menționa din start: imaginea unei organizații face parte din activele cele mai de preț, prin intermediul căreia comunitatea, consumatorii se individualizează în raport cu alte companii, instituții etc. Astfel, în funcție de dimensiunile calitative ale acesteia, se cristalizează gradul de notorietate externă a organizației pe arena internă și internațională, sunt determinate, în ultimă instanță, relațiile cu numeroși parteneri atât la nivel național, cât și la nivel mondial.
Aceste lucruri devin foarte importante și pentru Agenția“Havas WorldWide Midlle East” (Havas WW ME), organizație care și-a creat imaginea în timp și a devenit un adevărat brand pentru multe state din lume; astfel a fost depășit anonimatul local și cel internațional, imaginea pozitivă devenind o constantă în procesul de sedimentare a unei mai bune reprezentări despre Agenție în opinia publică internă și externă.
În acest context, promovarea imaginii este o sarcină primordială, dar și un domeniu de cercetare imagologică de o stringentă actualitate. În plus, configurarea unei imagini este determinată și de politicile constante ale instituției. O imagine bună poate fi un avantaj substanțial în procesul de promovare a propriilor produse, dar și a produselor partenerilor de afaceri. Însă constituirea unei noi identității imagologice, necesită reforme profunde, pe care colectivul de angajați, trebuie să și-l asume în totalitate.
Totodată, nu trebuie să uităm că imaginea nu este un act singular, ea se construiește în timp și este rezultatul unei activități necontenite și consecvente de comunicare eficientă. O imagine de favorabilă poate fi dobândită în temeiul unor strategii de comunicare externă de lungă durată și aplicării unor metode adecvate de construcție și promovare a acesteia.
Așadar, studiul imaginii prin intermediul procesului de comunicare instituțională poate fi catalogat drept cel mai important model de promovare a unei companii, agenții, instituții etc. Până la urmă, obținerea unei imagini pozitive e tot ce contează; iar din punct de vedere, atât teoretic, cât și practic, tema cercetată poartă un caracter permanent, de aceea, analizând situația reală a Agenției Havas WorldWide Midlle East, mi-am propus, în elaborarea lucrării, să arăt că aceasta trebuie să-și mențină strategia de promovare a imaginii sale și, periodic, să o dezvolte.
În lucrare am reflectat rezultatele unei ample anchete desfășurată în cadrul Agenției, iar opiniile respondenților, specialiștilor despre importanța subiectelor, precum și viziunea proprie asupra diverselor aspecte ale activității Agenției sunt de un real folos pentru dezvoltarea relațiilor dintre colaboratorii acestei prestigioase instituții. Doar construind o imagine favorabilă, avem șansa de a deveni cunoscuți în întreaga lume.
Scopul și obiectivele cercetării. Pornind de la actualitatea temei și gradul de cercetare al problemei, scopul proiectului de licență rezidă în analiza strategiilor și practicilor comunicaționale în promovarea imaginii prin intermediul procesului de comunicare instituțională în contextul noilor politici și doctrine economice.
Pentru atingerea acestui scop, au fost formulate următoarele obiective:
Analiza dimensiunilor axiologice ale imaginii organizației;
Evaluarea factorului mediatic ca instrument de promovare a imaginii în context național și internațional;
Examinarea imaginii instituției în contextul schimbărilor și a factorilor dependenți;
Cercetarea procesului de comunicare instituțională în mediile naționale și europene;
Studierea strategiilor PR în procesul de promovare a imaginii în general.
Baza metodologică și teoretico-științifică a lucrării. În procesul de evaluarea a rolului și locului elementelor constitutive a imaginii unei instituții, a fost utilizată metoda structural-funcțională. Metoda comparativă a fost folosită la examinarea diferitelor tratări ale imaginii în baza anchetei efectuate și a rolului factorului mediatic în profilarea unei imagini favorabile.
De asemenea, am utilizat inducția și deducția, analiza și sinteza în procesul de evaluare a practicilor și politicilor de aplicare, naționale și europene, în promovarea imaginii prin intermediul procesului de comunicare instituțională.
Inovația științifică a proiectului. Un spor de noutate din cadrul acestei lucrări de licență îl constituie identificarea, în temeiul cercetărilor efectuate, în special a anchetei, a unei viziuni complexe asupra imaginii unei organzații, precum și fundamentarea implicațiilor PR în construcția imagini acesteia.
Valoarea aplicativă a lucrării. Prin conținutul acestui proiect de licență a fost, într-o anumită măsură, lărgit registrul cercetărilor din punct de vedere comunicațional prin punerea în valoare a unor idei și sugestii din domeniul relațiilor publice la nivel internațională, capabile să aprofundeze tratarea empirică a noțiunii de imagine a organizației și a conexiunilor sale cu alți factori – politici, economici și culturali în contextul schimbărilor continuie la nivel global.
Structura proiectului de licență. Proiectul include o introducere, urmat de două capitole, cu trei și, respectiv, două subcapitole, în cadrul cărora a fost tratată tema proiectului sub aspect teoretic, și al treilea capitol, care reprezintă, propriu-zis, studiul de caz și rezultatele stagiului de practică efectuat în cadrul Agenției Havas WorldWide Midlle East. Lucrarea este finalizată prin concluziile de rigoare și printr-o bibliografie selectivă a operelor și a lucrărilor consultate și citate în textul proiectului, inclusiv cele electronice.
În primul capitol al proiectului, intitulat Rolul imaginii instituționale în promovarea și dezvoltarea organizației, este analizat conceptul de imagine instituțională, fiind trecute în revistă și dimensiunile sale axiologice. La fel sunt elucidate obiectivele de comunicare organizațională internă și promovarea imaginii; cultura instituțională care este o rezultantă a procesului de comunicare organizațională internă.
Capitolul al doilea al tezei – Instrumente de promovare a imaginii – pune în lumină strategiile și practicile comunicaționale în valorificarea unei imagini pozitive. Au fost făcute referiri directe la principiile de realizare a planului de RP în comunicarea instituțională și la importața, rolul purtătorilor imaginii instituționale
Cea mai mare atenție am acordat capitolului trei al proiectului – Managementul comunicării interne în cadrul Agenției “Havas WorldWide Midlle East” – care reprezintă studiul de caz în care fac o scurtă prezentare a organizației și analizez, în cunoștință de cauză, politica de responsabilitate socială corporativă a grupului dat.
Analiza comunicării interne în cadrul Havas WW ME constituie, de fapt, modul de organizare și efectuarea unui studiu în baza unei anchete la care au participat angajații Agenției. Tot aici găsim și rezultatele formelor de comunicare internă practicate în cadrul Havas WW.
CAPITOLUL I.
ROLUL IMAGINII INSTITUȚIONALE
ÎN PROMOVAREA ȘI DEZVOLTAREA ORGANIZAȚIEI
Imaginea instituțională. Definiții și concepte.
Rolul imaginilor în orientarea manifestărilor atitudinale, comportamentale sau acționale ale oamenilor prezintă un interes deosebit nu numai analiștilor comunicării. Numeroase domenii au ca obiect de studiu cercetarea imaginii: psihologia, psihanaliza, antropologia, sociologia etc. [1, pag. 9]. Punctul de plecare este noțiunea de „imagine”, care se cere a fi percepută în sens figurat, și nu de imagine reală, fotografică, a realității străine. Imaginea „imagologică” este o reprezentare concentrată, simplificatoare, realizată sub forma clișeului, a stereotipului. Ne aflăm, din acest punct de vedere, pe terenul psihologiei, unde imago este o reprezentare, o construcție mentală.
Thomas Sowell considera ca “Imaginea este modul nostru de a percepe cum funcționează lumea” [24, p. 32].
Roger Muchielli (1970) definește imaginea ca „reprezentarea sau ideea pe care și-o formează indivizii unui mediu sau ai unui segment al publicului – ca urmare a receptării unor informații despre un obiect social. În cazul imaginii, este vorba despre o opinie sau despre o atitudine ale căror rădăcini sunt pentru majoritatea iraționale.” [16, p. 110].
În mod evident, termenul de ,,imagine’’ se referă la un atribut al vieții psihice, bazat pe capacitatea psihicului uman de a construi reprezentări mentale, determinat de relația comunicațională. În domeniul relațiilor publice, termenul de imagine se referă la modul în care un public percepe organizația pornind de la „ce face” și „ce spune” aceasta despre ea însăși.
După ce o organizație a apărut într-un mediu social, economic, politic, cultural etc., în mentalul public se formează o anumită imagine a acesteia indiferent dacă se dorește sau nu acest lucru. Prin urmare, imaginea va avea semnificația unei proiecții a personalității organizației, a identității sale, în conștiința opiniei publice [10, p. 60].
Sub aspectul conținutului său, imaginea unei organizații este deosebit de complexă. În acest context nu ne putem mulțumi doar cu o tratare globală a acesteia. Ea se compune și se descompune dintr-o multitudine de imagini parțiale care corespund, de regulă, unor realități funcționale ale organizației respective. Fiecare componentă a imaginii globale are un continut specific, generat de elementele în funcție de care s-a format:
Imaginea comercială – depinde de modul în care clienții – consumatori percep produsele și serviciile companiei.
Un sondaj anual efectuat de o firmă de PR din SUA, arata că:
– 60 de procente din public crede că „o companie cu reputație bună n-ar vinde produse proaste”; – 31de procente susțin că „n-ar cumpăra niciodată produse făcute de companii despre care n-au auzit” și, în general, – 46 de procente din respondenți cred că „companiile cu vechime fac cele mai bune produse” [7, p. 140].
Rezultă, de aici, existența unei puternice legături între imaginea comercialp a firmelor și reputația acestora. De altfel, imaginea fiecărei mărci care face parte din oferta companiei, influențează imaginea comercială a acesteia și implicit, cea globală.
Imaginea financiară – se bazează pe valoarea financiară a companiei și pe credibilitatea indusă în cercurile investitorilor și bancherilor. Ea este foarte importantă în cadrul comunicării financiare [3, p. 168].
Imaginea socială – este generată în raport de competitivitatea ofertei de muncă a organizației. Aceasta joacă rolul de angajator în raport cu personalul intern și cu cel potențial.
Imaginea tehnologică – se formează în raport cu performanțele tehnologice astfel încât partenerii de afaceri – furnizori, distribuitori etc. au semnale bune referitoare la perspectivele companiei.
cente susțin că „n-ar cumpăra niciodată produse făcute de companii despre care n-au auzit” și, în general, – 46 de procente din respondenți cred că „companiile cu vechime fac cele mai bune produse” [7, p. 140].
Rezultă, de aici, existența unei puternice legături între imaginea comercialp a firmelor și reputația acestora. De altfel, imaginea fiecărei mărci care face parte din oferta companiei, influențează imaginea comercială a acesteia și implicit, cea globală.
Imaginea financiară – se bazează pe valoarea financiară a companiei și pe credibilitatea indusă în cercurile investitorilor și bancherilor. Ea este foarte importantă în cadrul comunicării financiare [3, p. 168].
Imaginea socială – este generată în raport de competitivitatea ofertei de muncă a organizației. Aceasta joacă rolul de angajator în raport cu personalul intern și cu cel potențial.
Imaginea tehnologică – se formează în raport cu performanțele tehnologice astfel încât partenerii de afaceri – furnizori, distribuitori etc. au semnale bune referitoare la perspectivele companiei.
Imaginea publică – este ancorată în strategia organizației de a se încadra în comunitate pentru a deveni un „bun cetățean”. Puterea publică, mass-media, liderii de opinie sau opinia publică apreciază eforturile organizației de a se implica în soluționarea problemelor locale (sociale, economice, culturale, ecologice).
Imaginea instituțională – este apanajul instituției și reunește, în același timp, calitatea produselor sale, nivelul său de reușită, gradul său de participare socială și suma eforturilor intreprinse pentru construirea unei specificități [1, p. 134]. „Imaginea organizației se compune dintr-un ansamblu de fenomene destinate să structureze personalitatea/identitatea instituției [6, p. 63]. În acest context, Perlstein propune o grilă care cuprinde nivelele de comunicare ce servesc la construirea unei imagini [18, p. 36]:
• Elemente de identitate: numele, naționalitatea, talia, implantarea întreprinderii, regiunea în care se află, starea financiară, aspectul fizic, vechimea.
• Parametri de performanță: producția, eficacitatea, produsele sau serviciile oferite, perspectivele, gestiunea, relațiile financiare, capacitatea de export.
• Relațiile afective: simpatia și capacitatea de a spune adevarul, contribuția la bogăția unei țări, controlul inflației, conservarea energiei, voința de a reduce problemele poluării.
Toate aceste componente ale imaginii globale induc un „efect de simbioză” asupra acesteia, influentându-se reciproc. Menținerea unui echilibru față de fiecare componentă are importanță pentru conservarea încrederii publicurilor în respectiva organizație.
„Organizația evoluează într-un mediu în care crearea unei identități proprii este din ce în ce mai dificil de realizat. Pentru a reuși acest lucru ea trebuie să informeze și, mai ales, să seducă publicul. Acestea sunt motivele pentru care organizația comunică în mod rezulat date despre sine: organizare, activităti, produse, servicii, rezultate. Scopul principal al acestei comunicări î-l reprepintă crearea și menținerea unei imagini favorabile în conștiința publică a publicului țintă.” [1]
Fig.1.
Comunicare institutională se încadrează în strategia globală a intreprinderii; prin urmare, este necesar ca ea să fie coerentă cu poziționarea întreprinderii, cu produsele sale și cu diversele forme de comunicare destinate valorizării personalității unei organizații.
Principalele instrumente ale Comunicării instituționale sunt: publicitate, relații cu media, relații publice. Spațiul de convergență și interferență a acestora este posibil datorită semnificației mesajelor transmise, care urmăresc promovarea unei imagini multidimensionale, dar unitare, pe următoarele coordonate: evidențierea rolului organizației (locul și rolul organizației) în ierarhia organizațiilor de același tip; locul și rolul atribuit de mediul-sarcină și de comunitatea locală sau globală; trăsăturile definitorii ale organizației; interacțiunile cu alte organizații, pe verticală și pe orizontală; tradițiile și realizările organizației; avantajele și protecția consumatorilor, clienților și partenerilor; perspectivele apropiate și îndepărtate ale organizației; evidențierea activităților organizației (activitățile specifice organizației, scopul și importanța lor); activități în folosul propriilor membri: educaționale, recreative; activități în folosul comunității: umanitare, culturale, de creștere a calității vieții etc.; evidențierea rolului membrilor organizației (rolul membrilor marcanți ai organizației); drepturile și obligațiile membrilor; profesionalismul, competența și onestitatea personalului; contribuția membrilor la realizarea scopului organizației; participarea membrilor organizației la acțiuni naționale și internaționale de prestigiu etc.); evidențierea evenimentelor importante ce au loc în interiorul organizației, cu semnificație și de interes pe plan local, regional, global (intern și internațional).
Imaginea pe care organizația o proiectează diferă în rândul publicurilor acesteia. Dacă pentru instutuțiile partenere, organizația proiectează o imagine pozitivă, de partener de încredere, pentru clienți de exemplu, poate proiecta o imagine negativă.
Conform lui R. Boier imaginea se prezintă [2, p. 132], sub o triplă ipostază:
1) imaginea percepută – care desemnează reprezentările principale pe care și le-au format publicările organizației, la un anumit moment de timp, despre produsele, serviciile oferite sau despre întreaga companie, despre personalul acesteia;
2) imaginea dezirabilă – care reprezintă modul în care organizația vrea să fie percepută de către categoriile sale de public.
Există numeroase situații în care cele două ipostaze menționate mai sus diferă în mod semnificativ. În acest caz, specialiștii organizației trebuie să cerceteze și să diagnosticheze imaginile construite despre organizație, să obțină explicații ale imaginilor identificate, precum și ale diferențelor dintre ele, astfel încât să poată remedia această situație.
3) imaginea presupusă – care este proiecția propriei percepții cu privire la imaginea care se crede că există în exteriorul organizației.
Apropierea unui strat de celelate și reducerea decalajelor ce apar între realitate și percepție este funcția principală a comunicării instituționale. Astfel, prin intermediul mesajelor emise în mod deliberat de către organizație trebuie să se urmărească informarea privind starea și parametrii de funcționare ai organizației în ansamblu și a tuturor elementelor ei constitutive, mesajele trebuie să cuprindă, în primul rând, acele informații care generează imagini veridice despre aspectele realmente relevante privind organizația.
Imaginea organizației trebuie să aibă suficientă forță emoțională pentru a trezi interesul publicului. Așa cum s-a menționat anterior, mediul în care își desfășoara activitatea organizația poate genera o anumită imagine este vorba de „responsabilitatea socială a corporației” [26, p. 161]. “Responsabilitatea socială a corporațiilor (în literatura de specialitate abreviată CSR, după forma din limba engleză Corporate Social Responisibility) este un concept care se referă la o prezumtivă datorie pe care companiile (ca actori sociali) ar avea-o față de toate părțile implicate în desfășurarea acțiunilor presupuse de activitatea lor economică. Prin datorie se înțelege faptul că respectiva companie trebuie să acționeze în conformitate cu obligațiile pe care le are față de părțile implicate și respectând niște principii morale acceptate de-a lungul tradiției” [31].
Relevantă este și ideea autorului A. Carnegie in lucrarea sa “The Gospel of Wealth” conform căreia “banii câștigați din afaceri, trebuie să revină societății prin acțiuni caritabile și civice.” Acesta a dezvoltat teoria responsabilității sociale a afacerilor bazată pe două aspecte esențiale: principiul carității și principiul administratorului de arcă. Principul carității, ca o primă doctrină a responsabilității sociale promovează ideea sporirii acțiunilor filantropice care au ca scop asistarea și ajutarea celor care sunt “membri ai societății mai puțin norocoși”. Principul administratorului de arcă, este doctrina biblică care pretinde oamenilor de afaceri un comportament responsabil, conștienți că sunt “conducători/îngrijitori de vapor, care trebuie să obțină prin adevăr și cinste averea pe care trebuie să o gestioneze în beneficiul societății” [32].
Imaginea organizațională poate fi raportată la publicurile organizației. Astfel, putem identifica o formă internă și una externă a imaginii. Aceste două tipuri de programe se suprapun, programele interne având un impact puternic și asupra imaginii externe. Imaginea externă reprezintă modalitatea prin care organizația reușeste să se facă cunoscută și să se diferentieze în exterior. Acestă imagine este centrată pe marketing corporatist.
În cazul formei interne de imagine organizaționala, scopul este de a crea in mintea tuturor angajatilor, la toate nivelurile, în toate departamentele, pretutindeni, o idee clara despre ceea ce este organizația și ce reprezintă ea. Acest tip de imagine este centrată pe viziune, misiune, și valori ale companiei.
Ea se manifestă, de cele mai multe ori, în situații de criză, în momente de restructurare sau de schimbare a direcției organizaționale. Este rolul top managementului să definească și să asigure comunicarea internă a viziunii, misiunii și valorilor companiei, iar după ce au fost comunicate, este important să se asigure că fiecare angajat le înțelege și le însușește.
Reiese că imaginea unei companii capătă substanță prin angajații acesteia, prin fiecare gest și acțiune a lor, de aceea, într-un sens mai larg, se poate spune că responsabilitatea privind imaginea companiei aparține tuturor angajaților.
Obiective de comunicare organizațională internă
Așa cum am precizat în compartimentul anterior, comunicarea internă face parte din dinamica construirii imaginii întreprinderii alături de comunicarea externă. Imaginea întreprinderii depinde de imaginea difuzată de oamenii ce o alcătuiesc, un personal motivat din interiorul întreprinderii este plăcut în exterior.
Experiența arată că cele mai bine văzute organizații sunt cele în care personalul este motivat, informat, poate să răspundă la critici și să explice dificultățile, să difuzeze succesul și să-și vândă meritele, însumând, personalul este un ambasador fidel, credibil și pozitiv.
Comunicarea internă permite crearea unui spirit de întreprindere și motivarea oamenilor, conferă unitate întregii activități intr-o întreprindere.
Principalele obiective ale comunicării interne
Importanța comunicării interne derivă în primul rând din multitudinea de obiective pe care le putem îndeplini prin aceasta. Principalele obiective ale comunicării interne sunt:
• asigurarea unei bune circulații a informației interne;
• operaționalizarea fiecăreia dintre funcțiile manageriale (aprecierea conform căreia un manager afectează cel puțin 80% din timpul său pentru a comunica este deja unanim acceptată);
• în cadrul procesului de motivare, comunicarea face posibilă identificarea, cunoașterea și utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi și stimulente pentru satisfacerea angajaților;
• în cadrul grupurilor de muncă, amplifică legăturile dintre membrii acestora, dezvoltând un climat intern bazat pe încredere și apartenență la grup, consolidând coeziunea grupurilor, o comunicare corectă fiind baza eficienței muncii în grup;
• în cadrul politicilor de personal ale organizației, comunicarea contribuie la desfășurarea cu rezultate pozitive a proceselor de recrutare, selectare, evaluare, perfecționare și promovare a personalului;
• în cadrul posibilităților de îmbunătățire a performanțelor, comunicarea contribuie la acestea prin intermediul feed-back-ului existent în procesul de comunicare.
Un rol extrem de important în materializarea acestor obiective îl are comunicarea managerială [4, p. 144] care este o parte importantă a comunicării strategice și are ca scopuri, pe lângă cel primordial de transmitere a deciziilor, motivarea angajaților, susținerea performanței prin crearea unui climat favorabil și transmiterea valorilor caracteristice identității colective.
Organizațiile nu profită la maxim de întregul potențial uman de care dispun pentru că nu acordă un nivel ridicat de prioritate comunicării interne eficiente, bidirecționale, care potrivit lui Scott M. Cutlip reprezintă baza relațiilor dintre management și angajați și a performanței generale în îndeplinirea atribuțiilor de serviciu [6, p. 214].
Există o serie de aspecte extrem de importante pe care, atât managerii, cât și specialiștii de relații publice trebuie să le cunoască:
– angajații sunt cei care cunosc cel mai bine compania (atât punctele forte, cât și cele slabe);
– în situația apariției unor condiții economice dificile, angajatorii au nevoie de sprijinul unui personal devotat care și-a înțeles rolul în menținerea stabilității firmei și, implicit, a propriilor locuri de muncă; – asocierea cu o companie importantă crește imaginea în ochii angajaților a propriei organizații; – în situații de criză, angajații unei organizații se vor afla în atenția mediei și ai publicului extern, iar astfel devin responsabili, chiar și indirect, de promovarea unei imagini favorabile sau nefavorabile.
Din aceste motive, Joe Marconi [13, p. 146] afirmă că angajații și angajatorii ar trebui să-și dorească să lucreze bine împreună, să-și sprijine reciproc interesele și să evite orice relație de adversitate sau de genul „noi împotriva lor”. Comunicarea managerială eficientă este unul dintre instrumentele strategiilor organizației. Ea poate contribui la ajustarea atitudinilor, a “modului de a privi lucrurile” și la schimbarea comportamentelor. Misiunea și obiectivele comunicării manageriale sunt strâns corelate cu schimbarea organizațională și cu caracteristicile mediului în care funcționează organizația.
Planificarea obiectivelor și a resurselor, elaborarea strategiilor, adoptarea deciziilor și declanșarea acțiunilor nu reprezintă procese liniare. Multitudinea de obiective, complexitatea intereselor, ineditul situațiilor, reacțiile neașteptate ale oamenilor, dar și cele ale mediului, fac ca deciziile cele mai elaborate și acțiunile cele mai organizate să devină, uneori, derizorii. Fără intervenția managerilor de a sincroniza și armoniza timpul și spațiul acțiunilor, judecățile și faptele, dorințele și realitățile prin intermediul funcției de coordonare, procesul de management ar fi lipsit de coeziunea, continuitatea și dinamismul care-i permit realizarea obiectivelor specifice. Componenta de bază a funcției de coordonare o reprezintă comunicarea.
Ca proces ce permite schimbul de mesaje între oameni, ea face, în același timp, posibilă realizarea acordului, dar și apariția dezacordului, manifestarea și impunerea puterii, ca și negocierea și consensul. Relațiile organizaționale au ca suport comunicarea interpersonală. Fiind un proces complex, comunicarea antrenează, însă, dincolo de latura structurală, și alte aspecte ale existenței organizației: tehnice, economice, psihologice, educaționale, culturale etc. Complexitatea comunicării aduce în planul practicii o cerință specială față de manager: abilitatea de a fi un bun comunicator bazată pe înțelegerea rolului comunicării organizaționale.
Sunt unanim acceptate ca fiind de importanță strategică următoarele aspecte:
– funcțiile managementului nu pot fi operaționale în lipsa comunicării. Procesele de stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanței cu structura organizatorică și informațională, de armonizare a acțiunilor cu obiectivele inițiale și de eliminare a defecțiunilor, de antrenare a personalului, se bazează pe primirea și transmiterea de mesaje. Comunicarea este, deci, crucială pentru existența și succesul organizației, ea fiind prima responsabilitate a managerului;
– comunicarea stabilește și menține relațiile dintre angajați, oferindu-le informațiile necesare orientării și evaluării propriei munci în raport cu a celorlalți, cu cerințele organizației, în ansamblul său, și a mediului acesteia;
– prin feed-back-ul realizat, comunicarea relevă posibilitățile de îmbunătățire a performanțelor individuale și generale ale organizației;
– aflată la baza procesului de motivare, comunicarea face posibilă identificarea, cunoașterea și utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi și stimulente pentru orientarea comportamentului angajaților spre performanță și satisfacții;
– contribuie la instaurarea relațiilor corecte și eficiente, de înțelegere și acceptare reciprocă între șefi și subordonați, colegi, persoane din interiorul și exteriorul organizației.
Tipologia de comunicare. Există o mare varietate de moduri de a comunica în interiorul întreprinderii, ce ar putea fi structurate după următoarele criterii:
După gradul de oficializare: • comunicarea formală este cea care se derulează conform cu actele normative, cu structura organizațională ierarhică, și este legată îndeosebi de desfășurarea procesului de muncă; • comunicarea informală este aceea care se stabilește spontan în cadru relațiilor dintre resursele umane ale întreprinderii și cuprinde informația cu caracter personal sau general.
După direcția în care circulă informația: • comunicarea descendentă (sau ierarhică) în acest tip de comunicare mesajele pornesc de la un anumit nivel ierarhic și sunt destinate nivelurilor inferioare. Mijloacele utilizate sunt variate: jurnal intern, afișaj, reuniune, notă de serviciu, informare telefonică, video. Instrument clasic de management, comunicarea ierarhică este utilizată pentru formarea, informarea și dirijarea personalului; • comunicarea ascendentă (sau salarială) – mesajele circulă în sens invers, de la bază către nivelurile ierarhice. Mijloacele (suporturile utilizate sunt limitate: cutie de idei, sondaj, afișaj, rubrici în cadrul ziarului întreprinderii. Mai puțin instituționalizate, aceste informații urmează adesea căi informale directe (schimb verbal, scrisoare deschisă, manifest) sau indirecte (zvonuri, murmure). Deși uneori neglijată, ea este necesară pentru a cunoaște aspirațiile personalului și pentru a dezamorsa eventualele conflicte sau tensiuni. • comunicarea orizontală (laterală) nu ține cont de relații ierarhice. Este un schimb de la egal la egal între sectoare, servicii sau departamente diferite. Acest tip de comunicare este specific micilor structuri, unde toată lumea se cunoaște și ocaziile de dialog sunt frecvente. Ea este prezentă și în organizațiile de structuri mari prin intermediul întâlnirilor între servicii diferite, rubricilor în cadrul diferitelor suporturi de informare (reviste, tablouri de afișaj). Comunicarea orizontală permite reunirea personalului, formarea acelui spirit de apartenență ce apar adesea în cadrul organizațiilor și, indirect, contribuie la o mai bună coordonare în procesul de producție.
C. După modul de transmitere a informației: • comunicarea scrisă este utilizată în proporție ridicată în cadrul organizațiilor pentru transmitere de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori. Un mesaj scris trebuie să fie complet, concis, concret, corect, clar și în redactarea lui să se țină seama de elemente de considerație și curtoazie. Avantajele comunicarii scrise sunt legate de posibilitatea de difuzare nelimitată, conservarea perfectă, posibilitatea consultării în orice moment, utilizabilitatea pentru întreprinderi de toate dimensiunile; comunicarea în scris având, de regulă, un caracter formal, nu beneficiază de avantajele feed-back-ului imediat, rămâne înregistrată și poate ajunge la destinatari neintenționați de către emițător, acestea reprezentând cele mai mari dezavantaje ale sale. • comunicarea orală (verbală) este cea mai frecvent utilizată în cadrul organizațiilor. Ea poate fi: față în față și prin intermediul telefonului. Comunicarea interpersonală este importantă în situații de evaluare a performanțelor și motivare a personalului și se realizează prin: instrucțiuni, rezolvare de conflicte, exprimare de opinii, atitudini.
Spre deosebire de comunicarea scrisă, comunicarea orală permite folosirea în același timp a mijloacelor verbale și nonverbale de comunicare. Eficiența ei este în strânsă legătură cu capacitățile receptorului de "a asculta", iar principala problemă este cea a pierderii de substanță informațională, chiar de distorsiune a mesajului în cadrul transmiterii succesive prin diferite trepte ierarhice. Comunicarea prin intermediul telefonului este utilizată în: coordonarea muncii, intervievare, intervenție în situații critice, sfaturi, teleconferințe, instruire și educație. Principalele probleme sunt legate de: percepția și completitudinea informației, scăderea puterii de convingere în situații de conflict și schimbarea opiniei, percepția legată de imaginea persoanei;
• comunicarea audio-vizuală prezintă avantajele că este mai ușor de urmărit, poate fi conservat și multiplicat ușor, iar mesajul poate fi, de asemenea, reținut cu ușurință. Luând în considerație tehnologia actuale, gradul de utilizare a acestui tip de comunicare este in creșetre.
• comunicarea nonverbală constă în tot ceea ce se transmite în afara cuvintelor. Ea însoțește atât comunicarea scrisă, prin aspectul grafic al foii (spațiu alb, forma literelor, distanța dintre rânduri etc.), structura și formatul scrierii, cât și comunicarea orală, prin comunicarea nonverbală senzorială, prin intermediul simțurilor (văz, auz, miros, tactil, gustativ), prin limbajul timpului, spațiului, culorilor etc., în cadrul comunicării nonverbale putând fi inclusă și comunicarea prin intermediul limbajului grafic care poate însoți, la rândul său, atât comunicarea în scris, cât și o expunere orală. Aproape 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbală. Comunicarea nonverbală poate sprijini, contrazice sau substitui comunicarea verbală. Ea este cea care facilitează codificarea informațiilor și decodificarea mesajelor; ea trebuie interpretată în context, iar atunci când este în contradicție cu mesajul verbal este cea căreia i se acordă credibilitate, întrucât este un fapt recunoscut că este mult mai greu să minți prin intermediul comunicării nonverbale. Cel mai adesea sunt considerate ca fiind relevante, în transmiterea comunicațiilor nonverbale, următoarele mijloace: mișcarea și postura corpului, expresia feței, contactul ochilor, gestica și pozițiile capului, modul de folosire a spațiului, limbajul lucrurilor și al culorilor, limbajul timpului (precizia, lipsa etc.), limbajul paraverbal (pauzele, caracteristicile vocale și ale vocii în general).
După conținutul informației: • comunicarea operațională este utilizată în special pentru a transmite ordine, instrucțiuni ce se referă la executarea muncii și se transmit pe cale ierarhică. Această comunicare abordează teme ca organizarea muncii, a procesului de producție, norme de calitate și diferite aspecte tehnice; • comunicarea motivantă cuprinde mesaje ce vizează "mobilizarea de trupe". Ea abordează, în mod tradițional, trei domenii: contextual general (întreprinderea, mediul său, obiectivele sale), sistemul de producție (organizarea tehnică și funcțională a întreprinderii), organizarea internă (conducerea resurselor umane, condiții de muncă, avantaje sociale, perspectivele personalului).
Cultura instituțională – rezultantă a procesului de comunicare organizațională internă
Cultura organizațională se naște odată cu organizația. Încă din momentele în care fondatorii, crezând în ideile și puterile lor, defininesc misiunea, viziunea, strategia prin care speră să atingă succesul și își aleg oamenii cu care urmeaza să pornească la drum. Ei pot deveni simbolul organizației prin credințele lor, modul de gândire, valorile și principiile după care înțeleg să conducă și să dezvolte respectiva organizație. Autorii Thomas J. Peters și Robert H. Waterman, în lucrarea „In Search of Excellence”, un best-seller de mare succes, au definit cultura organizațională ca fiind „un set dominant și coerent de valori împărtășite de către membrii organizației, indus de mijloace simbolice” [19, p. 196].
Autorii români Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu au definit cultura organizațională ca un „ansamblu al valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și-i condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele” [17, p. 38].
Autorii Deal și Kennedy [25, p. 145] au stabilit că un sistem cultural organizațional este caracterizat prin: – integrarea și conservarea atașamentului organizațional al membrilor (un factor puternic ce influențează raportul dintre angajați și organizație din punct de vedere al fidelității, raporturilor de muncă, asumării răspunderii, realizării sarcinilor profesionale, ralierea la obiectivele firmei); – îndrumarea angajaților spre atingerea obiectivelor organizaționale (influențează gradul de realizare a scopurilor și misiunii organizației prin îndrumarea potențialului angajaților și crearea unor comportamente și atitudini adecvate); – apărarea membrilor în fața pericolelor mediului extern (înfățișează reacția culturii la influențele pozitive și negative ale factorilor de mediu); – conservarea și transmiterea elementelor specifice culturii organizaționale (conturează faptul că o cultură organizațională este principalul mijloc de transmitere și menținere a valorilor, credințelor, ideilor și tradițiilor); – funcția de creare a performanței (susținerea excelenței organizaționale prin cultura organizațională).
Cultura organizațională trebuie să fie cunoscută și acceptată de majoritatea angajaților unei organizații, pentru a-și putea exercita impactul pozitiv asupra eficienței și evoluției unei întreprinderi. Managerii, prin procesele lor, trebuie să identifice elementele culturale care împiedică evoluarea organizației și să le transforme în atitudini, valori și comportamente ce avantajează îndeplinirea obiectivelor organizației. Înțelese și acceptate, aceste elemente devin un motor care impulsionează creșterea continuă a rezultatelor firmei. Indiferent de mentalitatea prezentată, se observă că, în cadrul firmei, cultura organizațională îndeplinește un rol protector important pentru salariați, mai ales, pentru organizație, în general. Întemeiată în timp, cultura organizațională structurează și impune valori care, gradat, devin elemente pe baza cărora se bazează acțiunile salariaților și managerilor, comportamentul și deciziile lor.
Potrivit opiniei lui Popescu-Nistor cultura ia naștere la două niveluri [20, p. 132]:
cultura exterioară (formata din: cultura națională, cultura regională, cultura locală);
cultura interioară (include: cultura profesională, cultura grupului, cultura organizațională).
Potrivit opiniei lui Alexandru Puiu, cultura organizațională poate fi abordată la diferite niveluri și dimensiuni: nivelul vizibil și nivelul invizibil [22, p. 211].
Nivelul vizibil cuprinde: produsele fizice, componentele tangibile ale culturii organizaționale, ce constau în: clădiri, mobilier sau alte accesorii ale personalului, utilaje, mijloace fixe, vestimentație, arhitectură, stil de decorare, figuri și obiecte ce reprezintă anumite semne (organigrama firmei, arhitectura, biroul șefului, mașinile șefilor, parcările); produsele verbale, care se referă la limbajul folosit, mituri, metafore, sloganuri, povestiri, asemenea unui folclor al organizației; prin intermediul limbajului, percepțiile și reprezentările prind sens; produsele comportamentale, ce fac referire la ritualuri, ceremonii, coduri interne de comportament, modul de prezentare a întreprinderii în raport cu exteriorul, obiceiuri comportamentale, gesturi ce conferă salariaților apartenența la grup; prin intermediul acestor elemente se identifică și se sancționează comportamentele imorale, cele ce incalca valorile, normele și regulile ce caracterizează organizația.
Nivelul invizibil este compus din: valori; capacități de organizare, coordonare, previzionare, antrenare, control; cunoștințe; motivația și satisfacția salariaților.
Cultura organizațională se imprima în practica de zi cu zi a tuturor membrilor organizației și se demonstrează prin [14, p. 224]: practici formale (nivelul salariilor, structura ierarhică, descrierea posturilor și alte politici organizaționale); practici informale (normele de comportament); istorioarele organizaționale; ritualurile (petrecerile organizate în cadrul firmei cu ocazia unor sărbători); umorul, jargonul; aranjamentul fizic (decorurile interioare, uniformele salariaților, arhitectura clădirilor).
Potrivit Școlii de business din Edinburg cultura organizațională depinde de doi factori majori: Rolul liderilor instituției și procesul de socializare care are loc în organizatie.
Liderii influențează felul în care oamenii gândesc și se comportă – ei sunt văzuți de ceilalți drept modele, iar angajații sunt preocupați să își alinieze comportamentul la valorile și filosofia organizației. Impactul pe care îl au liderii asupra celorlalți și eficacitatea actului de conducere are o importantă semnificație pentru înțelegerea culturii organizaționale și a rolului pe care normele și așteptările îl au în cadrul eficacității organizaționale.
Mădălina Balan – managing partner în cadrul Hart Consulting, într-un articol pentru www.wall-street.ro, cu referire la impactul liderului asupra culturii ne întoarce la visul lui J.F. Kennedy și modul in care el l-a exprimat într-un discurs memorabil pentru a fi primul popor care pune piciorul pe Lună: "Am ales să mergem pe Lună în acest deceniu și să facem aceste lucruri, nu pentru că sunt ușoare, ci pentru că sunt grele, pentru că acest obiectiv va servi pentru a organiza și masura cele mai bune energii și abilități ale noastre, pentru că provocarea este una pe care suntem dispuși să o acceptam, una pe care nu suntem dispuși să o amânăm și una pe care ne-am propus să o câștigăm” [33]. Exemplul adus mai sus ne invită să ne imaginăm ce tip de cultură ar crea un astfel de lider în jurul său. Cel mai probabil eroii unei asemenea organizații vor fi cei plini de pasiune, care cred că primul pas în sectoare incerte sau îndoielnice este posibil, cei care vor lupta pentru ambiții înalte, nerealiste și cei care se străduiesc pentru atingerea succesului, împlinirii profesionale și tuturor obiectivelor.
2. Socializarea: Mediul în care oamenii trăiesc determină în mod considerabil felul în care ei simt, gândesc și acționează. Mediul social înseamnă atât palierul structural-social propriu-zis (instituții, poziții de clasă și profesionale etc.) cât și palierul spiritual – simbolic (valori, norme, cunoștințe etc.).
Mediul social determină în oarecare măsură, prin diferite formule, profilele de personalitate/acțiunile indivizilor. O societate reprezintă un agregat organizat de grupuri mai mici organizate [11, p. 213]. Fiecare individ participă la viața socială conform poziției, statusurilor și rolurilor sale.
Statusul reprezintă locul pe care îl ocupă un individ într-un sistem și poate avea două dimensiuni: orizontală și verticală. Dimensiunea orizontală a statusului reprezintă rețeaua de contacte și de schimburi reale sau posibile pe care un individ le are cu alți indivizi situați pe același nivel cu el. Dimensiunea verticală a statusului se referă la relațiile pe care individul le are cu persoanele situate pe poziții diferite – inferioare sau superioare – față de el.
Statusul social îi conferă dreptul unei persoane să aibă anumite așteptări în ceea ce privește comportamentul celorlalți față de el.
Rolul social se referă la ceea ce face individul cu statusul pe care-l ocupă, la ceea ce așteaptă societatea de la el ca individ. Linton a analizat noțiunea de rol în strânsă legătură cu aceea de status. Rolul reprezintă suma totală a modelelor culturale asociate unui anumitstatus [12, p. 81]. Rolul include: atitudinile, valorile, comportamentul prescris de societate oricărei persoane care ocupă un anumit status. Dacă statusul impune o serie de sarcini, de funcții, de drepturi de care poate beneficia, rolul se constituie exact din totalitatea acestor sarcini, îndatoriri și drepturi pe care individul trebuie să le ducă la bun sfârșit. Îndeplinirea de către orice individ a rolului atribuit depinde în totalitate de capacitățile sale profesionale, intelectuale, de calitățile fizice, de profilul psihologic și de atitudinea generală față de status [15, p. 54].
Grupul social este o totalitate de persoane, caracterizat de o anumită structură și având o cultură specifică, rezultat din relațiile și procesele psihosociale dezvoltate în cadrul său. Astfel, este ireductibil la simpla însumare sau juxtapunere a indivizilor. Studiat din punct de vedere psihosocial, grupul social reprezintă un ansamblu de statute deținute de membrii componenți.
Socializarea, susține Claude Dubar [8, p. 103] este un proces de construire, deconstruire și reconstruire a identității conectat la diverse sfere de activitate, inclusiv activitatea profesională, pe care individul le întâlnește pe parcursul vieții și de la care învață să devină actor.
Identitatea personală este definită ca o manieră în care actorii se definesc pe ei înșiși, realizând în același timp diferența dintre sine și alții. Se face apel la argumente care implică interesele, valorile, poziția socială și abordarea anumitor atitudini în situații diferite.
Personalul organizației și comportamentul organizațional sunt definitorii pentru identitatea și imaginea acesteia. Esențiale pentru organizație sunt, în același timp, relațiile oamenilor (interacțiunea umană) și relațiile fiecarui om cu structura de ansamblu a organizației. Calitatea oamenilor determină calitatea organizației.
Cultura organizațională. Toate aceste elemente caracteristice ale culturii organizationale au o influentă decisivă asupra modului în care se realizează procesul comunicational în cadrul unei organizatii. Astfel, comunicarea la nivel intern va fi determinată de misiunea, valorile si politica pe care le promovează organizatia, de tipul de relatii stabilite la nivelul grupului de lucru si la nivel departamental, de ritualurile si ceremoniile specifice organizatiei si, nu în ultimul rând, de măsura în care atitudinile si valorile individuale ale angajatilor se regăsesc în valorile promovate de companie. În strânsă legătură cu aceste conexiuni se află si conceptul de „climat organizational”, concept care, la rândul său, contribuie la evolutia sau involutia componentei de comunicare internă.În timp ce conceptul de „cultură organizatională” se referă mai mult la aspectele stabile, care conferă o impresie de continuitate identitătii unei organizatii, climatul organizational descrie starea de spirit de moment a angajatilor, atitudinile, opiniile si credintele lor într-o anumită perioadă [21, p. 63].
Desi nu se poate face întotdeauna o distinctie clară între cultură organizatională si climat organizational, trebuie evidentiat faptul că, în timp ce cultura organizatională vizează în principal aspectul valoric si elementele de continuitate (precum normele scrise si nescrise, valori dominante si stabile, simboluri, ritualuri, eroi, etc.), climatul organizational se referă la aspectul atitudinal si la credintele, opiniile si sentimentele resimtite de angajatii organizatiei într-un anumit moment al vietii unei companii. Din perspectivă psihologică, climatul organizational poate fi descris drept cumulul componentelor afective (trăiri, temeri, sentimente pozitive sau negative), cognitive (credinte, opinii sau zvonuri) si comportamentale (implicare, absenteism, proteste, etc.) [27, p. 201]. Felul în care climatul organizational influentează cultura organizatională si, implicit, procesul de comunicare internă, poate fi evidentiat si prin intermediul rolului pe care structurile sociale de tip grup si echipă îl au în cadrul unui anumit mediu organizational.
CAPITOLUL II. INSTRUMENTE DE PROMOVARE A IMAGINII
2.1. Principii de realizare a planului de RP în comunicarea instituțională
Planul campaniei de relații publice este interfața dintre activitățile interne ale organizației și publicul său. El vă propune acțiuni concrete ce trebuie realizate pentru atingerea obiectivelor, printr-o succesiune ordonată de operațiuni efectuate pentru găsirea soluțiilor de comunicare în funcție de preocupările organizației; începe cu o analiza și continua cu un studiu, o planificare, o fază de execuție și una de control.
Posibilitățile de clasificare sunt diferite de la un autor la altul. În continuare voi expune o formulă care combină diferitele modele și care poate fi aplicată la mai multe tipuri de campanii:
1. Definirea problemei. Folosind metode specifice pentru a detecta atât opiniile publi-curilor externe, cât și starea publicului intern, specialiștii în relații publice pot să identifice eventualele probleme. Termenul de "problemă" nu se referă doar la aspecte negative, dar și la anumite oportunități de care organizația poate să profite pentru atingerea obiectivelor ei generale. Formularea „problemei” trebuie să dea răspunsuri la următoarele întrebari:
Care este sursa acelei preocupări?Unde se află problema respectivă?Când este o problemă?Cine este implicat sau afectat? Cum este implicat sau afectat?De ce este acea preocupare o problemă pentru organizație și pentru publicul ei?
Totuși, simpla formulare a unei probleme nu este suficientă: atât analizarea factorilor care contribuie la apariția problemei, cât și a acelora care pot să o simplifice sau elimine sunt la fel de importante.
2. Analiza situației. Această etapă presupune studierea detaliată a tuturor datelor cunoscute referitoare la problema în cauză (istoricul ei, parțile implicate sau afectate, efectele ei etc.) pentru a se descoperi atitudini, opinii sau comportamente care trebuie schimbate (sau menținute), în cadrul fiecărei categorii de public vizate. Totodată se va identifica tipul de comunicare adecvat pentru realizarea obiectivelor fixate.
Analiza situației se poate impărti în următoarele:
a) Analiza factorilor interni: se vor analiza imaginile și acțiunile persoanelor importante din organizație, structurile și procesele relevante pentru problema în cauza, istoricul implicării organizației în acea problema etc.; de asemenea, se va realizeaza un audit al comunicării (atitudinile și practicile de comunicare ale organizației) cu scopul de a se înțelege mai bine modul în care ea comunică cu publicurile sale. În acest scop se pot organiza întâlniri și forumuri de discuții cu membrii organizației, se pot studia documentele organizației sau se pot întreprinde cercetări stricte (chestionare, focus-grup, interviuri semi-direcționate etc.) pentru a se afla opiniile personalului, sistemele lor de valori, normele și direcțiile de comportament semnificative.
b) Analiza factorilor externi se referă îndeosebi la segmentele de public implicate în sau afectate de acea problemă și identificarea intereselor diferite ale fiecărui public. Se va identifica cunoștințele și atitudinile lor despre situație, căile prin care obțin informații despre aceasta, acțiunile pe care le întreprind sau intenționează să le întreprindă, scopurile pe care le urmăresc etc.
Analiza amănunțită a factorilor interni și externi permite efectuarea unor evaluări de tip SWOT, a punctelor tari (strenght) și slabe (week) ale organizației, ale împrejurărilor favorabile (opportunities) și amenințărilor (threats) cu care ea se confruntă.
Pentru a putea identifica în mod corect problemele și a putea oferi soluții realiste, specialiștii în relații publice trebuie să se bazeze pe cercetarea și analiza tuturor aspectelor legate de posibila problemă sau oportunitate. Metodele de cercetare utilizate se încadrează în două categorii: metode cantitative și metode calitative sau metode formale și metode informale.
Cercetarea informală se caracterizează prin faptul că nu respectă norme știintifice stricte. Rezultatele unei astfel de cercetări sunt orientative. Iată câteva dintre metodele informale care pot fi folosite: a) contactele personale ale specialiștilor cu oameni apartinând unor categorii diferite de public, urmărindu-se receptivitatea, opiniile, atitudinile, valorile interlocutorilor. b) focus-grupul se bazează pe alcătuirea unui grup de 5-10 persoane, alese astfel încât să reprezinte un anume tip de public care să discute liber anumite probleme care prezintă interes pentru organizație. c) analiza mesajelor primite prin poștă sau telefon. Scrisorile sau apelurile telefonice ale unor persoane oferă adesea unfeed-back important asupra unor probleme. d) cercetarea: acest demers se poate face în biblioteci, arhive sau pe Internet prin consultarea unor cărți de referință, a unor publicații de specialitate, a ziarelor și revistelor în care sunt prezentate și analizate anumite procese sau situații precise, de interes pentru organizație.
Metodele formale de cercetare folosesc esantioane reprezentative, utilizează proceduri sistematice pentru observații, măsurători și evaluări și oferă rezultate cu un grad mai mare de validitate și generalitate.
O metodă de cercetare formală frecvent folosită este ancheta. Aceasta se desfășoara pe eșantioane reprezentative, pe baza unor chestionare care conțin seturi de întrebari testate anterior. O altă metodă formală este analiza de conținut: aceasta se realizează pe texte din media.
3. Stabilirea obiectivelor. Definirea obiectivelor se realizează pornind de la întrebarea: "Ce dorim să realizăm?"
Potrivit unor experți, obiectivele unei campanii pot fi: a) informaționale: dau date despre un eveniment, prezintă un produs, introduc o companie etc.; b) motivaționale: urmăresc să convingă publicul și să detennine anumite acțiuni; Obiectivele se vor fixa prin documente scrise, în care se vor delimita obiectivele majore de cele specifice. Acest document permite coordonarea activității și evitarea erorilor. Obiectivele unei campanii trebuie să fie în consens cu obiectivele generale ale organizației; în caz contrar pot produce efecte negative asupra opiniei publice sau conflicte între specialiștii de relații publice și conducerea organizației.
4. Identificarea diferitelor categorii de public. După ce a fost stabilit obiectivul campaniei, următorul pas constă în definirea categoriilor de public cărora le sunt destinate mesajele campaniei. Mesajele vor fi concepute diferențiat pentru fiecare categorie în parte (vârsta, ocupație, poziție socială, sex, așteptările politice, etc.) și vor fi transmise în așa fel încât să se adreseze și să aibă impact asupra fiecărui segment în parte. Scopul segmentării publicurilor în unități mai mici este identificarea grupurilor care sunt importante pentru succesul campaniei. Cercetările făcute în etapa de analizare a situației permit identificarea unor grupuri de oameni care au în comun ceva caracteristic, ceva relevant pentru obiectivele campaniei: opinii și atitudini asemănătoare cu (sau diferite de) cele ale organizației, plus capacitatea de a acționa pentru sau împotriva obiectivelor campaniei.
5. Stabilirea strategiilor. În alcătuirea unui plan de relații publice trebuie aleasă o strategie (strategii), care să ducă la atingerea obiectivului propus. În acest scop se va alcătui o listă cu posibilele strategii. Aceasta permite de a concentra atenția asupra elementelor care pot fi folosite înainte de a se hotărî strategia generală. Strategia aleasă trebuie să fie corelată atât cu obiectivul propus, cât și cu publicurile vizate, cu calendarul și cu procesele de comunicare preconizate. Alegerea sau construirea unei strategii este determinată de resursele organizației, de gradul de accesibilitate al publicului, de scopurile campaniei, de circumstantele concrete și, nu în ultimul rând, de calitățile profesionale ale specialiștilor. Scopul oricărei strategii este dobândirea înțelegerii și a recunoașterii publice: aceasta se poate realiza atât prin activitătile de comunicare curente, cât și prin organizarea de evenimente speciale. Credibilitatea și reputația unei organizații se construește în cadrul unui comportament social etic, adică a unor strategii în consens cu valorile, așteptările și convingerile morale ale comunității în care activează organizația.
6. Stabilirea tacticilor. Tacticile se referă la nivelul operațional: evenimentele, mass-media sau metodele folosite pentru a implementa strategia. Acestea sunt un instrument în procesul de comunicare, folosite cu scopul de a transmite, pe diferite canale, mesaje pentru categoriile de public vizat.
Lucrările de specialitate identifică trei canale prin care se pot transmite mesajele:
l. Evenimentele speciale: acestea consolidează relațiile dintre organizație și anumite categorii de public și aduc organizația în atenția altui public (membrii comunității, oficialitățile, reprezentanții presei). În categoria dată intră: aniversările, expozițiile, festivalurile, conferințele, dezbaterile sau seminariile, decernările de premii, zilele "ușilor deschise", sponsorizările, lansările de produse sau servicii, prezentările unor rapoarte anuale, anunțările privind numirea unor noi lideri sau pensionarea unor lideri renumiți, concursurile, evenimentele sportive etc.
2. Media controlate: În această categorie intră newsletter-urile, scrisorile, broșurile, site-urile de Internet, cuvântarile publice, rapoartele de activitate, casetele cu filme promoționale, reclamele etc.
3. Media necontrolate: această categorie presupune întregul sistem mass-media (agențiile de presă, presa scrisă, radioul, televiziunea). Mesajele organizației sunt transmise către presă, cu scopul de a se obține o acoperire mediatică și de a fi atinse categorii largi de public. Media necontrolate au câteva avantaje: ele au un grad ridicat de credibilitate, deoarece publicul știe că mesajul este rodul muncii jurnaliștilor, care sunt o instanță neutră.
Deși nu există un exemplu universal în ceea ce privește tacticile de relații publice, lucrările de specialitate recomandă următoarele tipuri de acțiuni (tactici) care și-au dovedit, în timp, eficiența.
– angajații: comunicarea interpesonală, newsletter-ul, revista de întreprindere, filme, rapoarte de activitate, cuvântari, Intranet, evenimente speciale;
– investitorii: newsletter-ul, broșuri, scrisori, rapoarte de activitate, adunarea generală anuală, vizite în organizație, site Internet, comunicate de presă;
– clienții: comunicate legate de produsele/serviciile organizației, evenimente speciale, dosare de presă, vizite în organizație, răspunsuri la scrisorile clienților;
– comunitatea: donațiile, sponsorizările, cuvântările, acțiunile voluntare, site-uri Internet, vizite în organizație, zilele "ușilor deschise", comunicarea interpersonală;
– organisme guvernamentale: lobby, comitete de sprijinire a candidaților în campaniile electorale, donații pentru partide și candidați, rapoarte de activitate;
– mass-media: comunicate de presă, conferințe de presă, dosare de presă, vizite de presă, documente video, comentarii pentru paginile de opinii, interviuri, documentare.
7. Fixarea calendarului. Calendarul are rolul de a indica data, ziua, ora și timpul necesar pentru pregătirea și desfășurarea acțiunilor. Totodată, în stabilirea intervalului de timp necesar pregătirii unui element strategic al campaniei. De exemplu, pentru organizarea unei conferințe de presă, trebuie să se ia în calcul timpul necesar pregătirii și tipăririi (imprimării) materialelor care vor fi prezentate ori înmânate jurnaliștilor, timpul necesar elaborării discursului, timpul necesar pregătirii reprezentantului organizației care va apărea în fața presei. Astfel, pe calendarul campaniei se trec toate aceste elemente, specificându-se clar intervalele necesare realizării fiecărei operațiuni.
Programarea unor acțiuni speciale va ține seama de perioadele propice ale anului, încercând să evite suprapunerea peste calendarul festiv sau politic deja existent.
8. Stabilirea bugetului. Bugetul unei activități este și un scop și o formă de control. Calculul efectiv al bugetului se face după ce au fost stabilite strategiile, tacticile și calendarul campaniei, în felul acesta vor putea fi evaluate cheltuielile pentru fiecare acțiune în parte, în raport cu totalul acțiunilor planificate și timpul alocat pentru fiecare din acestea, în buget se includ toate costurile: tipărituri, închirieri de spațiu, echipamente, materiale, deplasări, hoteluri, mese, banner, panouri de reclame sau timp ori spațiu de reclamă cumpărate în mass-media, posta, telefoane, alte servicii, costuri de personal etc. La acestea se adaugă un procent suplimentar pentru cheltuieli neprevazute și un altul pentru a se face față ratei inflației. Bugetul este apoi prezentat conducerii, împreună cu planul de campanie, pentru a fi aprobat.
9. Definirea procedurilor de evaluare. Procesul de evaluare arată dacă planul de campanie a fost bine conceput și dacă strategiile și tacticile au fost adecvate.
Potrvit unor paradigme, se consideră că la baza oricărei evaluări trebuie să stea efectul pe care l-a avut campania de relații publice. Acesta se poate estima pornind de la câteva întrebări elementare:
A fost campania de relații publice bine planificată?
Au înțeles beneficiarii mesajelor conținutul acestora?
Au fost atinse toate publicurile și segmentele de public vizate?
Au fost atinse obiectivele organizației?
Au existat evenimente neașteptate care au afectat campania?
S-a integrat campania în bugetul stabilit? Existau moduri de a face campania mai eficientă!
Ce măsuri pot fi luate pentru a îmbunătăți, în viitor, campanii asemănătoare ?
J.A. Hendrix propune un model, bazat pe două tipuri de obiective pe care le poate avea o campanie: de impact (informaționale, atitudinale, comportamentale) și de output. Astfel, metodele de evaluare pot ține seama de: 1. Evaluarea obiectivelor informaționale; aceasta include trei dimensiuni: a) expunerea mesajului; se va monitoriza presa locală și națională, scrisă și audiovizuală, precum și participarea la diferitele evenimente din campanie; de obicei aceste măsurători sunt făcute de instituții specializate; b) înțelegerea mesajului; se va determina modul în care diferiți reprezentanți ai publicului au perceput mesajele, cât au reținut sau înteles din conținutul acestora; c) internalizarea mesajelor; se va urmări verificarea cunoștintelor care au rămas în memoria publicului, după ce acesta a fost expus la mesajele campaniei. 2. Evaluarea obiectivelor atitudinale; determinarea modului în care campania a influențat atitudinile publicului; pentru aceasta se vor compara rezultatele unor teste făcute înainte de începerea campaniei cu cele ale testelor făcute după derularea campaniei. 3. Evaluarea obiectivelor comportamentale; influența asupra comportamentelor poate fi măsurată prin teste „pre” și „post” campanie (înainte sau după expunerea la mesajele campaniei) sau prin observarea comportamentului publicului vizat.
4. Evaluarea output-ului; presupune măsurarea obiectivelor de impact și evaluarea celor referitoare la distribuția mesajelor în diferitele media. Eficacitatea distribuției poate fi controlată prin numărarea comunicatelor de presă trimise, contacte avute cu jurnaliștii, discursuri ținute de reprezentanții organizației în fața publicurilor-țintă sau a numărului de întâlniri cu lideri sau membri semnificativi ai publicurilor.
Odată ce Planul de campanie a fost terminat el trebuie să fie integrat într-un document complex, care va fi prezentat în fața conducerii organizatiei. De abia după ce planul, în integralitatea lui a fost aprobat, se va putea trece la implementarea lui.
2.2. Purtătorii imaginii instituționale
Imaginea instituțională antrenează, obligatoriu, pentru constituirea ei, câțiva poli/ actori, pe care îi descriem infra.
A. Instituția este spațiul în care se dezvoltă strategiile de comunicare interioară și cele de comunicare cu publicul, de exprimare a imaginii. Printre procesele de comunicare care participă la exprimarea identității evocăm relatarea intențiilor ori a proiectelor, evocarea sau exprimarea mizelor, evocarea sau exprimarea preferințelor, a valorilor sau intereselor, a orientărilor ideologice, filosofice, disciplinare sau statutare. Imaginea instituțională se constituie din totalitatea ipostazelor sau identităților pentru celălalt, pentru partener sau public. Inițial, termenul instituție viza un set de reguli, proceduri de înțelegere, norme de comportament etic, care structurează interacțiunile sociale în moduri particulare. Pentru ca un set de reguli să devină instituție, cunoașterea acestora trebuie să fie împărtășită de o parte relevantă a comunității sau societății. Mai târziu, termenul a acoperit și acele structuri organizate în sedii speciale, cu angajați limitați numeric, cu aceleași norme de comportament etic, conduși de un manager/ lider și având același obiect de activitate.
B. Liderul instituției este reprezentarea autoritară a instituției în raport cu terții, care pot fi alte instituții, ministere, guvern, public. Actul de comunicare în vederea constituirii imaginii instituționale nu se traduce printr-un transfer de informații de la expeditor la destinatar, ci prin modelarea mutuală a unei lumi comune, cu ajutorul unei acțiuni conjugate. Niciun conținut al vreunei comunicări nu se poate face în afara unei forme de comunicare; forma însoțește totdeauna fondul (axioma comunicării). În momentul actual, forma discursului liderului instituțional primează asupra fondului, ceea ce înseamnă că aparența acestuia, modul său de a fi și de a gândi au mai multă importanță pentru potențialii alegători decât conținutul discursului acestuia. Liderii iau parte la traininguri media, antrenându-se în fața camerelor de filmat și a microfoanelor pentru a vorbi cum impun normele, pentru a fi la modă, încât să-și seducă spectatorii și telespectatorii. Ei sunt monitorizați de specialiști în comunicare și diplomație, care le dictează nu numai strategia globală, ci și ținuta pentru prestațiile mediatice, aparițiile în public, discursul, îmbrăcămintea etc. Stilul personal al unui lider se datorează , în parte, formelor de utilizare și dozării pe care le aplică formei comunicărilor lui în raport cu fondul. În comunicare, forma/maniera servește totdeauna drept fond comunicării unui conținut; un slogan, o platformă ideologică sunt mereu însoțite de liderii care le proclamă, în varii forme de publicitate, de militanții care le scandează și/ sau de afișele care le promovează.
Tipuri de lideri. Analiza evoluției mai multor instituții sau firme arată că acestea sunt organizate pe diferite structuri numerice: (1) un manager cu mai mulți subordonați, formă foarte rară și, de regulă, temporară, deoarece, extinzându-și domeniul de activitate, liderul/ managerul este obligat de conjunctură să-și angajeze personal și să-și selecteze un sublider, sau (2) o echipă de manageri cu mai mulți subordonați. În ultimul caz, în funcție de poziția ocupată în ierarhia conducerii, manageriatul cunoaște mai multe categorii de lideri, organizate sub formă piramidală. . Managerii din prima linie managerială coordonează munca unui personal ce nu este el însuși manager. Cei ce se găsesc pe acest nivel au diferite denumiri: supervizor, manager, șef de compartiment, șef birou etc.
Subordonații primei linii manageriale sunt experții, inspectorii, consilierii, referenții, contabilii sau cercetătorii-proiectanți, în funcție de felul activității. În cele mai multe cazuri, managerii plasați pe acest nivel sunt responsabili cu munca de bază a instituției, pe care trebuie sã o pună de acord cu planurile primite de la superiori. Ei sunt zilnic sau aproape zilnic în relație directă cu subordonații lor, de abilitatea lor depinzând munca cu aceștia. Prima linie managerială formează conducerea operativă a organizației.
În majoritatea instituțiilor, managerii nivelului II sunt cunoscuți sub numele de manageri de departament sau directori. Ei planifică, organizează, comandă și controlează activitatea altor manageri, dar și ei sunt subordonații unui nivel managerial superior. Ei formează conducerea tactică, fiecare manager coordonând activitatea unei subunități a instituției.
La nivelul III se găsesc puțini reprezentanți, incluzând în mod obișnuit pe lider/ managerul general și vicelideri. Ei sunt responsabili de performanțele întregii instituții și răspund în fața angajaților și a beneficiarilor serviciilor pe care le oferă și le gestionează. Acești manageri depind, totuși, de munca tuturor subalternilor lor, de felul în care se îndeplinesc obiectivele instituției. Ei formează conducerea strategică, cea care decide în problemele mari și pe termen lung ale instituției, cum ar fi dezvoltarea acesteia prin crearea de noi capacități, penetrarea de noi piețe etc.
Funcțiile managerului. Funcțiile managerilor se identifică cu acelea ale procesului managerial și anume: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul.
1. Planificarea. Este funcția cea mai importantă a managementului, deoarece reprezintă activitatea de luare a deciziilor. Se stabilesc obiectivele și cele mai adecvate căi (strategii) pentru atingerea lor. Celelalte funcții derivă din aceasta și conduc la îndeplinirea obiectivelor. Rezultatele planificării sunt reflectate în planurile de activitate. Planificarea se face la orice nivel al instituției, de către manageri. Prin planurile lor, aceștia schițează ceea ce instituția trebuie să întreprindă pentru a avea succes. Chiar dacă planurile au obiective diferite, toate sunt orientate către îndeplinirea obiectivului principal, pe care să-l atingă într-un timp mai scurt sau mai lung. Planificarea este aceea care decide, în avans, ce se va face, cum se va face, când se va face și cine o va face. Ea este puternic implicată în introducerea ,,noului" în instituție. Prin planurile elaborate, managerii oferă primele ,,unelte" care ajută firma să fie pregătită pentru orice schimbare ce i s-ar impune de către mediul în care își desfășoară activitatea.
2. Organizarea. Odată stabilite obiectivele și căile prin care acestea vor fi atinse, managerii trebuie să proiecteze sau să reproiecteze structura care să fie capabilă să le îndeplinească.
Astfel, scopul organizării este să creeze o structură, care să îndeplinească sarcinile propuse și să cuprindă relațiile ierarhice necesare. În cadrul organizării, managerii preiau sarcinile identificate în timpul planificãrii și le repartizează indivizilor, grupurilor de persoane și compartimentelor, serviciilor din instituția respectivă care le pot îndeplini. De asemenea, ei stabilesc și regulamentul de funcționare a instituției și asigură aplicarea lui.
Sintetizând, se poate spune că, în cadrul acestei funcții, managerii, pe diferite niveluri ierarhice, realizează: – determinarea activităților ce reclamă îndeplinirea obiectivelor; – gruparea acestor activități și repartizarea lor pe departamente, ccompartimente sau servicii; – delegarea de autoritate, când este cazul, pentru a le realiza; – pregătirea coordonării activităților, autorității și informarea orizontală și verticală în structura organizațională.
Scopul structurii organizatorice este de a permite obținerea de către personalul instituției a cât mai multor performanțe. Structura trebuie să definească și să acopere sarcinile pentru a fi îndeplinite, să proiecteze regulile relațiilor umane. Determinarea unei structuri organizatorice este o problemă, deloc ușoară, pentru management, deoarece ea trebuie să definească tipurile de activități ce trebuie să se desfășoare precum și personalul care să le poată executa optim.
3. Comanda. După ce s-au fixat obiectivele, s-a proiectat structura organizatorică și s-a definitivat personalul, instituția trebuie să înceapă să funcționeze. Această misiune revine funcției de comandă, ce presupune transmiterea sarcinilor și convingerea membrilor instituției de a fi cât mai performanți în strategia aleasă, pentru atingerea obiectivelor. Astfel, toți managerii trebuie să fie conștienți că cele mai mari probleme le ridică personalul; dorințele și atitudinile sale, comportamentul individual sau de grup, trebuie să fie luate în considerare pentru ca oamenii să poată fi îndrumați și ajutați să execute cât mai bine sarcinile. Comanda managerială implică motivare, un anumit stil de conlucrare cu oamenii și de comunicare în instituție și înafara ei, pentru crearea unei imagini optime.
C. Ținta este un termen generic, care vizează publicul, care este implicat în procesul de comunicare instituțională, care public are anumite caracteristici, în primul rând aceea de posibil beneficiar al serviciilor ofertate. În prezentarea sau promovarea activităților, a ofertelor ei, instituția urmărește un anumit profil intelectual, de vârstă, comportamental, educațional al țintei. Acest profil este în concordanță și cu starea economică, socială, chiar politică contemporană. Pentru ca investițiile în imagine să nu rămână suspendate, instituția, prin specialiștii ei, face prospecțiuni, studii, identificând nevoile de servicii și viabilitatea acestora pe termen lung sau mediu. Opinia publică exprimă convingerile și atitudinile țintei în ceea ce privește imaginea instituției. Opinia publică se poate referi la probleme de fapt sau la probleme de preferință. O opinie ce exprimă o preferință poate fi clasificată în termenii direcției sale (pentru sau împotriva unui lider, a unei acțiuni sau poziții) și intensității (tăria preferinței). O opinie susținută sau exprimată este activă, în timp ce predispoziția de a acționa într-un anume fel, de îndată ce apare o anumită problemă, este o opinie latentă. Analizând valențele sociologice ale opiniei publice, se urmărește traseul parcurs de doxografie la opinia publică. După sociolog, opinia publică și-a relevat importanța odată cu repunerea modelului pluralist de gestionare a puterii în societatea modernă, ea reprezentând o evaluare, apreciere, valorizare a unui fapt, fenomen, eveniment, a unei idei din actualitate; opinia publică definește mijlocul de valorizare selectivă a fenomenalității sociale, pe coordonatele unei actualități problematice [9, p. 39]. Unii experți consideră că opinia formează baza și fundamentele oricărei guvernări (manageriat, n.n.), orice guvern se întărește sau slăbește în măsura în care sporește sau diminuează încrederea de care se bucură în opinia generală care guvernează. Publicul reprezintă un martor de control relativ credibil, întrucât obiectul supus evaluării prezintă un grad de importanță ridicat pentru cel care creează o imagine instituției. În acest sens, opinia publică, prin forța sa organică de mare pătrundere, apare drept arbitru, conștiința de temut, îmbrăcând ipostaza de for interior al unei colectivități țintă.
CAPITOLUL III.
MANAGEMENTUL COMUNICĂRII INTERNE ÎN CADRUL AGENȚIEI “Havas WorldWide Midlle East” STUDIU DE CAZ
3.1. Scurtă prezentare a organizației. Politica de responsabilitate socială
corporativă a grupului
Din chiar debutul acestui capitol vreau să mărturisesc faptul că am avut marele noroc de a mă implica în activitatea acestei companii, alături de numerosul persnal bine pregătit profesional și de unii manageri valoroși, dar și deschiși pentru colaborare și promovare. Am trăit emoții deosebite pentru că a face parte din echipa „HAVAS WW”, chiar de la început, e un lucru nu doar îmbucurător, pentru mine, ci și de prestigiu; anume la această companie mi-am făcut și stagiul practic în perioada desemnată de regulamentul universității noastre. Datorită propriilor eforturi, a perseverenței și unei munci asiduie de zi cu zi, urmare a informării privind multitudinea de activități desfășurate în care este implicat personalul de aici, acum pot spune cu siguranță și încredere că am crescut ca specialist și m-am dezvoltat nu doar în domeniu vizat și încredințat mie, ci și în construirea relațiilor interpersonale cu colegii.
Profilul organizației gazdă
Sediul companiei este situat în orașul Dubai, care este cel mai mare oraș din Emiratele Arabe Unite (UAE) după numărul populației și este situat pe coasta de sud-est a Golfului Persic, fiind, totodată, și reședința emiratului omonim) [34], astfel că Havas WorldWide Midlle East este considerată cea mai tânără rețea de agenții în top 10 din Orientul Mijlociu.
Aceasta activează în calitate de reprezentant regional al Grupului Havas WW care este situată printre liderii mondiali în domeniul comunicării.
Dacă ar fi să mă exprim cât se poate de succint, misiunea Agenției Havas Worldwide ME este de a fi un bun partener regional în domeniul comunicării cu activități care constau în oferirea, la alegere, a unor soluții cu caracter strategic cu acoperire a întregii zone a Orientului Mijlociu, având drept călăuză talentul, creativitatea și pasiunea personalului de la mic la mare și de la cel mai nesimnificatv, la prima vedere, job la cel mai important.
Agenția Havas WorldWide Midlle East a fost fondată în anul 1990 ca urmare a semnării unui parteneriat cu Compania Chalhoub Group care, la rândul ei, reprezintă forța motrice pe piața de lux a Orientul Mijlociu, cu un CV apreciat nu doar de către specialiștii și experții locali, ci și departe de regiunea în care își desfășoară activitățile, cunoscute consumatorilor timp de peste cincizeci de ani.
În present Agenția funcționează în mod direct, sau prin afilieri, în cea mai mare parte a diferitor regiuni din Orientul Mijlociu și Africa de Nord, mijlocind cerințele de comunicare ale clienților Havas în cadrul regiunii (inclusiv companiile Peugeot, Reckitt Benkiser, Danone, Air France, Jaguar și Sanofi Aventis). De menționat că activitățile Agenției acoperă și un număr semnificativ de brănduri de lux gestionate de Grupul Chalhoub care, din câte bine se știe, deține cinzeci la sută din pachetul de acțiuni ale agenției Havas WorldWide Midlle East.
Rețeaua este formată din circa 11 mii de angajați – 316 de birouri amplasate în 120 de orașe și 75 de țări, și oferă servicii de comunicare digitală, advertising, marketing direct, planificare media, comunicare instituțională, promoții vânzări, design, mixul media și relații publice, etc.
Structura organizațională
Echipa managerială de vârf a companiei Havas WorldWide Midlle East este formată din patru directori. Acești reprezentanți ai agenției se întrunesc, cel mai rar, o dată în săptămână (de obicei duminica), pentru a coordona diversele aspecte ale activității companiei și pentru a găsi soluții concrete, dar, uneori, și operative, pentru anumite probleme curente (concordate cu siguranță și la strategiile de perspectivă) care necesită eforturi considerabile și o sincronizare binechibzuită a activităților diferitor departamente de resort.
Directorii sunt ajutați de Managerii în domeniile corespunzătoare competențelor atribuite conform structurii agenției. Formarea politicelor curente și de perspectivă și a Bugetelor, la orice nivel, este responsabilitatea Directorilor și a Managerilor. Bugetul și planul strategic actualizat al companiei este elaborat, în ultimă instanță, și propus spre examinare specaliștilor diverselor departamente, de către Directorul General și, după discuții și anaize competente, urmează să fie aprobat de reprezentanții Consiliului de Directori al companiei.
Totodată, Directorii și Managerii, în cadrul unor întruniri și ședințe de lucru, trebuie să explice reprezentanților structurilor subordinate, în fond, întregii echipe, direcția principală în ceea ce privește dezvoltarea și implementarea tuturor activităților, dar și să încurajeze inițiativele înaintate de către, fie unii angajați în parte, fie de grupuri de specialiști.
De menționat că în fiecare departament personalul este impărțit pe echipe, fiecare membru al acesteia având liderul său însă toți raportează despre activitățile realizate superiorului – șefului de departament.
Cultura organizațională
Agenția pune accent pe o abordare holistică a relațiilor publice, prin strategie, relații mass-media și activări de brand online și offline cu peste 52 de buni profesioniști, în domeniul relațiilor publice, care își desfășoară numeroasele activități, zi de zi și, desigur, cu respectarea strategiilor aprobate la cel mai înalt nivel, în rețeaua regională.
Agenția, de asemenea, benefeciază de aportul unei echipe performante, adică de personalul instruit în spiritul bunei colaborări, devotamentului față de partenerii de implementare, dar și față de consumatorii finali ai produsului lor; trăsătura principală a întregii echipe este la mare preț și se numește iterdisciplină.
Echipa este formată din cei mai buni specialiști în domeniul comunicării, a relațiilor publice, jurnalism, tehnologii informaționale (IT), economie, psihologie socială, drept, administrație publică și filologie.
Angajații Havas WorldWide Midlle East (HAVAS WW) împărtășesc următoarele valori comune:
• Clientul este pe primul loc,
• Căutare pentru excelența profesională,
• Deschiderea a noi idei și metode pentru încurajarea creativității,
• Gândirea rapid/operativăă în luarea deciziilor,
• Flexibilitate și răspuns prompt,
• Un sentiment de etică profesională.
Principii etice de bază
Fiecare angajat Havas WorldWide Midlle East, trebuie să conștientizeze principiile etice de bază ale companiei: să arate un comportament exemplar și să ofere toate cele mai bune ținute etice și estetice clienților companiei; în orice împrejurări să aibă un comportament onest; simplitatea este o altă caracteristică a colaboratorilor; să fie deschiși și sinceri; în duncție de situații să fie dinamici și surprinzători; să-și asume responsabilitatea pentru decizile luate; să fie solidari și prietenoși cu colegii din echipă și din întreaga agenție.
Un element nu tocmai de ingorat, este faptul că Compania încurajează creșterea profesională și initiativa angajaților.
În caliatate de membru al Companiei Havas WorldWide Midlle East, angajatul are dreptul, trebuie și poate înainta anumite exigențe față de companie, dar, în același timp e necesar să fie exigent, nu doar față de colegi/subalterni, dar și față de sine.
Politica de responsabilitate socială corporativă a grupului
Havas WorldWide Midlle East are aceleași obligații ca oricare altă organizație pentru a evalua contribuția asumată la responsabilitatea pentru efectele/rezultatele directe și indirecte ale operațiunilor sale.
În desfășurarea activitatii sale, în conformitate cu obiectivele strategice ale grupului Havas, pentru agenție acționează, ca linii directoare, cinci angajamente pentru progres.
Acestia constau în a:
1. reduce impactul asupra mediului al activității agenției.
2. promova diversitatea și extinderea de asigurări de sănătate și beneficii ale tuturor angajaților.
3. a asigura achiziționarea responsabilă a produselor și serviciilor.
4. a promova transparența și etica în afaceri.
5. a promova un model de comunicare mai favorabil pentru o dezvoltare durabilă.
Anume aceste angajamente constituie un cadru plenar pentru politica de CSR a intergului Grup. Prin respectarea acestora, nemijlocită, se urmărește scopul de a reduce impactul asupra mediului, social și societal, al activităților tuturor celor implicați în activitatea grupului.
Politica de mediu: reducerea impactului activității grupului asupra mediului.
Deși nu au fost stabilite active cantitative pentru consumul de energie, Grupul monitorizează consumul anual de energie, iar Havas WorldWide Midlle East adoptă, în mod spontan, măsuri de îmbunătățire a energiei cum ar fi:
utilizarea becurilor de energie joasă,
inspecții periodice și înlocuirea unităților de aer condiționat, și de iluminare temporara care taie automat orele exces a programunui de lucru pentru oficii.
Cu această ocazie voi remarca faptul că circa 2,3% din consumul de energie electrică a Agenției este generat de o sursă "verde" (o combinație de surse, inclusiv eoliană, solară, hidroelectrică și chiar biomasă).
Politica de mediu a Grupului se concentrează pe trei domenii prioritare: reducerea emisiilor de CO2 la nivelul structurii organizaționale, reducerea, propriu-zis, consumului de hârtie și reducerea deșeurilor.
a) Monitorizarea și reducerea emisiilor de CO2 din mai multe motive a determinat grupul să se angajeze în respectarea unei politici de reducere a emisiilor de gaze cu efect de seră. În primul rând, Havas dorește să promoveze atenuarea schimbărilor climatice subliniind, astfel, conformitatea acesteia cu angajamentul global. Fiind angajat în respectarea aceastei politici de mediu, este important ca Havas WorldWide Midlle East să fie, de asemenea, direct implicat în această problemă și să servească drept un exemplu pentru alte companii prin acțiunile sale.
Obiectivul Grupului este de: a reduce emisiile per angajat cu 20% până în 2015.
Planul de acțiune publicat în fiecare an, împreună cu emisiile totale, evaluează câștigurile realizate în ceea ce privește emisiile de CO2, dar și din punct de vedere financiar.
b) Reducerea consumului de hârtie în organizație se efectuiază ducându-se cont de volumul achiziționării celei reciclate. Pentru un grup de comunicare, hârtia este una dintre cele mai mari posturi de consum. Havas WorldWide Midlle East a stabilit inițial un obiectiv de reducere a consumului său standard de hârtie cu 40% între 2010 și 2015, care se face realizat prin reducerea de imprimare a acesteia, maximizarea utilizării imprimării recto-verso și optează pentru gramaje de hârtie mai mici. În anul 2013 Consumul de hârtie per angajat a scăzut cu 12 procente.
c) reducerea deșeurilor organizației și dezvoltarea unei politici de sortare și reciclare a deșeurilor. Havas WorldWide Midlle East a stabilit un obiectiv de reducere a generării de deșeuri per angajat cu 15 procente între 2011 și 2015.
Sortare selectivă a deșeurilor continuă să câștige teren și acoperă în prezent aproape 78 de procente din numărul de angajați ai Groupului. Cea mai mare parte a deșeurilor sortate este hârtie dar include, de asemenea, și deșeurile de echipamente electrice și electronice.
Toți furnizorii care au contracte cu agenția sunt implicați în cunoștientizarea de angajamente ale Grupului cu privire la problemele de mediu și societate. Astfel, departamentul de aprovizionare include în mod sistematic o clauză RSI în toate contractele atribuite furnizorilor.
Promovarea transparenței și a eticii
Grupul a actualizat Codul de etică și manualul de proceduri interne în 2010, pentru a oferi un răspuns mai bun la așteptările părților interesate. Aceste documente au fost transmise tuturor entităților Grupului. Codul stabilește următoarele principii:
• conformitatea cu legile și reglementările în vigoare;
• onestitate și integritate în desfășurarea afacerilor;
• respectarea normelor de etică în vigoare în sectorul comunicațiilor;
• respectul pentru alte persoane;
• apărarea intereselor Grupului în toate împrejurările, atunci când se utilizează active de proprietate, resurse sau informații, precum și în caz de conflict de interese;
• transparența și relevanța informațiilor furnizate;
• protecția mediului.
Pentru a consulta Codul de etică Grupul Havas, este recomandat vizitarea site-ul Havas.com, /faceți clic pe CSR și apoi publicații pentru anul 2010/: http://www.havas.com/csr/publications?year=2010 [35].
Apropierea angajamentului Grupului de societate prin dezvoltarea voluntariatului corporativ.
Havas WorldWide Midlle East continuă să acorde un sprijin activ la o serie de organizații de caritate sau organizații umanitare. Acest sprijin se exprimă, în parte, prin donații directe (42% din numărul de angajați Group, a oferit sprijin financiar la aproximativ 100 organizații în 2014, inclusiv CARE, UNICEF, La Croix Rouge), dar de asemenea, prin voluntariat corporativ.
www.havas.com/csr [36].
Resurse umane
Havas WorldWide Midlle East este deosebit de atent la integrarea cu succes și dezvoltarea personală și profesională a fiecăruia dintre angajații săi. Grupul favorizează mobilitatea internă peste recrutare externă, pentru a permite angajaților să se dezvolte și să-și diversifice experiența. Grupul se angajează să respecte diversitatea și combaterea tuturor formelor de discriminare și inegalitate prin garantarea egalității de șanse.
În conformitate cu Codul de etică a Grupului, rețeaua Havas WorldWide Midlle East promovează diversitatea, egalitatea de șanse și non-discriminre, promovarea practicilor echitabile în recrutarea și formarea angajatilor. Aceste valori au fost stabilite în "Planul de Egalitate" a. agentiei.
Femeile constituie majoritatea în ultimii ani, iar prezența lor în echipe executive la nivel înalt a avut tendința de a crește simțitor.
Urmărirea de echilibru în muncă/viață este o preocupare constantă pentru rețeaua Worldwide. Angajații pot profita de aranjamente a timpului de lucru flexibil și forme de ajutor în diverse domenii.
Grupul este foarte conștient de faptul că ocuparea forței de muncă pentru persoanele cu handicap este o problemă-cheie pentru responsabilitatea socială a întreprinderii.
În 2013, Grupul și-a concentrat o parte din acțiunile desfășurate pe creșterea gradului de conștientizare în rândul angajaților, încurajându-i să devină părți interesate în integrarea lucrătorilor cu handicap și întreținerea angajaților cu handicap la locul de muncă.
De asemenea Grupul continuă să dezvolte parteneriate cu o serie de organizații care lucrează cu și în numele persoanelor cu handicap.
La sfârșitul anului 2014, angajații cu handicap au reprezentat 1,3% din numărul de angajați salariați.
Grupul s-a angajat, de asemenea, să introducă măsuri pentru a oferi tinerilor un acces durabil la locuri de muncă, pentru a promova recrutarea și păstrarea angajaților mai în vârstă și pentru a asigura transmiterea de cunoștințe și competențe între cele două grupuri.
Angajații sunt informați cu regularitate despre locurile disponibile de muncă vacante în rețea, oferind oportunități de a câștiga experiență internațională.
Atât la nivel global cât și local, Havas WorldWide Midlle East se angajează să promoveze capitalul uman.
Rețeaua Havas a stabilit câteva competențele cheie pentru activitatea sa. Aceste competențe sunt direct legate de performanța, dezvoltarea și formarea profesională.
Formarea profesională
Havas este conștient de necesitatea de a sprijini angajații săi, deoarece dezvoltă abilitățile lor, în scopul de a ține pasul cu cerințele pieței și clienților săi. Pentru a se asigura că performanța angajaților este orientată spre aspecte strategice ale Grupului, politica de formare este axată pe trei priorități cheie:
• dezvoltarea de abilități manageriale;
• îmbunătățirea competențelor în tehnici de comunicare;
• accent continuu pe formare în competențe profesionale, în special integrarea și adaptarea la progrese în domeniul TIC.
Programe de formare și dezvoltare
Pentru a ține pasul cu progresele și schimbarile continuie digitale, și pentru a menține pe piață reputația de expert pentru expertiză, specialiștii și experții Havas WorldWide Midlle East organizează periodic:
– cursuri de inducție, sub formă de platforme e-learning și programe de formare conduse intern de colegii cu experiență. Noii recruți pot utiliza aceste instrumente pentru a se familiariza cu bunele practici și cultura organizatiei.
– curs de leadership cunoscut ca LMC (Levier marketing comunications) a fost dezvoltat, acoperind teme cum ar fi comunicarea, înțelegerea consumatorului, noile media, etc.
– cursuri de strategie corporativa, de resurse umane și management de proiect.
În plus, cu accent similar asupra formării, dar care să presupuie și un certificat recunoscut cu accent profesional spre Marketing, Havas WorldWide Midlle East a înființat un curs cunoscut sub numele de Ddog. Programul presupune un studiu în trei etape:
-test preliminar pe o platformă dedicată,
– un curs de formare pe baza de module tematice, și
– evaluarea cunoștințelor online pentru fiecare modul.
La sfârșitul cursului, studenții vor prezenta un studiu de caz specific, ales pentru a le permite să demonstreze ce au învățat, în fața unui juriu format din membrii Grupului de conducere și a organizatorilor acestora.
Bunăstarea angajatilor
În această privință reprezentanții de frunte ai Grupului depun maximul de eforturi pentru a le oferi angajaților un nivel înalt de viață și sănătate. Astfel, vom remarca faptul că rambursarea cheltuielelor medicale reprezintă 96 de procente din costul medicamentelor și serviciilor medicale, necesități apărute în cele mai diferite situații nu tocmai plăcute pentru angajați.
În plus toți angajații beneficiază de posibilitatea de a participa la seminarii de conștientizare stres, boli profesionale, în special afecțiunile musculare și scheletice.
În anul 2014, Havas WorldWide Midlle East a recrutat zece persoane cu contracte pe o durată nedeterminată și cinci cu contracte pe termen scurt.
Plecări în 2014: un total de 13 angajati, inclusiv trei contracte pe termen scurt.
Demisii – 2 persoane;
Expirarea contractelor pe termen scurt – 3 persoane;
Concedierea – 4 persoane;
Acord reciproc de colaborare – 1 persoană;
Sfârșitul perioadei de probă – 1 persoană
Pensionare – 2 persoane;
Iată care este raportul în ceea ce privește Paritatea de gen:
Femei – 57% din numărul total de angajați;
Bărbați – 43% din numarul total de angajati.
În altă ordine de idei vom aminti de faptul că circa 75% din angajați au statut de executiv, iar circa 25% sunt non-executiv.
Distribuirea orelor de lucru sunt stabilite în conformitate cu legislația locală și reprezintă 45 de ore pe săptămâna.
Vârsta medie a angajaților este de 44 de ani:
45 de ani – pentru bărbați;
44 de ani – pentru femei.
Durata medie de serviciu pentru angajații Havas este 9 ani:
• 8 ani – pentru bărbați;
• 10 – pentru femei.
Rata absenteismului (zile de absență ca un procent de zile lucrate) – 2.91%.
Instruirea
Numărul de ore de formare livrate în 2014 a fost 2758 pentru 51 angajați, reprezentând 40% din numărul de angajați ai instituției. Principalele subiecte de formare livrate au fost:
• îmbunătățirea competențelor profesionale;
• dezvoltarea competențelor lingvistice;
• comunicare interpersonală și managementul stresului.
Sănătate și siguranța angajaților rămâne o prioritate pentru companie. O serie de inițiative de sănătate și siguranță au fost efectuate în 2014:
• training de prim-ajutor la locul de muncă;
• program de vaccinare gratuit pentru angajati;
• cursuri pentru managementul stresului pentru manageri și angajați.
Secția de beneficii sociale a Consiliului Havas organizează periodic numeroase activități și programe de benefaceri pentru angajații săi:
• tichete de vacanță;
• contribuția la costurile centrelor de îngrijire pentru copiii angajaților;
• contribuție la costurile de vacanțe studiera limbei sau organizarea de tabere de vară pentru copiii angajaților;
• participarea la costurile activităților culturale pentru angajați și familiile acestora; sport sau;
• organizarea de călătorii cu caracter turustic și, de sfârșit de săptămână, cu anumite tematici.
Angajații sunt consultați cu regularitate și informați privind unele planuri și modificările ce pot afecta agenția.
Prin studiul de caz realizat am identificat un set de bune practici la firma studiata care poate fi preluată și de alte firme, în special cele din domeniu:
Adaptarea procedurilor de comunicare de la nivelul grupului la specificul regional prin elaborarea de proceduri specifice de comunicare pentru organizatiile din țară;
Elaborarea de reguli clare pentru corespondența cu caracter profesional și oficial (e-mail, anunțuri interne, rapoarte etc.);
Realizarea unor publicații interne specializate de tipul newsletter pe domenii de activitate (social, resurse umane etc.) și adaptate la specificul regional;
Desfășurarea de activități de voluntariat, dar și cu scopul îmbunătățirii comunicării informale și interpersonale;
Utilizarea mai frecventă a “cutiilor de sugestii”, ca sursă importantă de feedback;
Existența unei linii telefonice directe pentru sesizarea problemelor și organizarea de zile pentru discutarea problemelor personale;
Organizarea de ședințe interdepartamentale mai frecvente cu scopul informării reciproce a membrilor departamentelor cu activități comune;
3.2. Dimensiunile stagiului practic
Ziua de 5 februarie a fost prima mea zi de stagiu. Este ziua în care am făcut pentru prima dată cunoștință cu modul de organizare și funcționare a instituției precum și atribuțiile angajaților. La această etapă mi s-a făcut o prezentare generală a companiei și mi s-au recomandat câteva material pentru lectură și câteva site-uri de unde am aflat mai multe informații despre Agenție și Grupul Havas pe care o reprezintă aceasta.
Pe parcursul stagiului de practică am participat la câteva sesiuni de planificare pentru săptămâna care urma, unde mi s-a adus la cunoștință conturile la care se lucra, pașii care urmau a fi întreprinși în realizarea scopului comun.
În mare parte atribuția mea era de a oferi suport fiecărui membru al echipei în parte și de a observa, pe parcurs, cum se desfășoară procesul de planificare și de realizare a lucrului în agenție.
Promovarea brandului, planificarea si organizarea de evenimente nu sant subiecte noi pentru mine avind interfernte commune cu competentele mele profesionale cea ce a adus o nota de usurare pentru echipa noastra si mi-a oferit oportunitatea de a ma implica direct in procesul de planificare.
In timpul stagiului am constientizat mai mult ca activitatile de relatii publice sunt complexe si necesita timp si resurse (financiare si umane). Presupun multa munca si cunostinte din domenii diferite.
În activitatea unui specialist de relații publice, planificarea ocupa 70%, iar abilitatile organizatorice sunt mult mai importante decât cunoașterea jurnaliștilor potriviți.
„Time means MONEY”, deaceea un status meeting, de regulă, nu durează mai mult de o oră, astfel că, cel târziu la ora 11.00, toați angajații știu ce au de făcut, inclusiv care sunt task-urile urgente și când trebuie predate.
În funcție de modul de organizare a Agenției, fiecare echipă are propriile status meeting-uri zilnice, în care sunt discutate în amănunt proiectele echipei. În cadrul acestor ședințe, liderul echipei indică celorlalți membri și, implicit, juniorilor, activitățile pe care le au de făcut în cursul zilei (research, follow-up, tracking, traduceri etc.), precum și deadline-urile pentru finalizarea lor.
Încă de la început proiectului, programul meu de muncă a fost identic cu cel al oricărui angajat și am îndeplinit, în special, sarcini de secretariat. Cele mai multe satisfacții le-am avut atunci când m-am implicat în activități ce țin de domeniul relațiilor publice, cum ar fi monitorizarea presei, participarea la organizarea de evenimente etc.
Iată doar câteva dintre realizările mele:
– am demarat realizarea unei baze de date cu contactele din presă ale instituției clasificate după tip și frecvență/periodicitate;
– am monitorizat presa și am întocmit rapoarte solicitate;
– am asistat PR managerul în activitățile sale curente și am coordonat parțial activitățile solicitate de cont/client (prezentare, ofertare, negociere, întocmire și urmărire a contractelor, redactarea follow-up-urilor și a briefurilor interne);
– am redactat materialele scrise;
– am gestionat relațiile cu diferiți furnizori;
– am sprijinit activitățile colegilor în organizarea de evenimente;
– am realizat o propunere de brief pentru Evenimentul Dsquared pe baza datelor acumulate de la colegi; (Anexa 5)
am participat la realizarea calendarului de activități.
Lucrări realizate:
“Fashion Week Middle East is set to debut its second edition” (Anexa 2)
“Elizabeth Arden joint venture with the Chalhoub Group” (Anexa 3)
“Ulysse Nardin opens in Dubai its largest global store” (Anexa 4)
Prin acest stagiu de practică am ajuns să cunosc și să înțeleg mecanisme decizionale și modul de organizare și funcționare a unei agenții de PR, să identific și să aplic principiile de comunicare specifice domeniului internațional.
A fost o experiență pozitivă din toate punctele de vedere. Relațiile create cu membrii agenției s-au bazat pe respect, încredere și colegialitate.
Am avut la dispoziție personal calificat care au putut să-mi explice cum se desfășoară activitatea într-o agenție de PR, iar relația cu tutorele pentru practică, a fost excelentă, m-am putut baza în totalitate pe sprijinul acestuia pe toată perioada desfășurării stagiului de practică.
Materialele puse la dispoziție au fost de un real ajutor, mai ales în elaborarea raportului de practica, dar și pentru a afla informații utile despre cum anume trebuie să abordez planificarea și organizarea unui eveniment, comunicarea cu clienții și presa.
Nu am avut ocazia să interacționez direct cu clienții, însă datorită spiritului de echipă am reușit confruntarea cu nevoile, cerințele și exigențele lor.
Stagiul de practica cu HAVAS m-a ajutat să-mi dezvolt atât abilitățile practice, cât și cele de comunicare, să-mi autoevaluez nevoia de continuare a formării profesionale, prin valorificarea oportunităților de identificare și asimilare a noi cunoștinte în domeniu.
Mi-ar fi plăcut ca practica să dureze mai mult, astfel aș fi avut ocazia să exersez mai mult timp și cu și mai mult folos.
Cu toate acestea sunt convinsă că această experință îmi va fi de un real folos în viitor; fiecare experiență din viața noastră este menită să ne învețe ceva, niciun moment nu este irosit în zadar.
3.3. Analiza comunicarii interne în cadrul Havas WorldWide Midlle East
efectuată în baza unei anchete
Scopul cercetării îl constituie identificarea modului în care se desfășoară comunicarea internă în cadrul Havas WorldWide Midlle East și pentru a putea face o paralelă cu ceea ce se întâmplă în domeniul comunicării instituționale în organizațiile corporative.
Obiectivele cercetării au fost structurate pe următoarele direcții:
– Evaluarea unor aspecte ale comunicării și culturii organizaționale prin intermediul părerilor angajatilor HAVAS ww me;
– Evaluarea obiectivă a diferite dimensiuni organizaționale și sistematizarea acestor evaluări în cadrul unui raport colectiv.
– Identificarea direcțiilor cheie de perfecționare a comunicării interne în organizația studiată;
Ipotezele cercetării.
Pentru o abordare obiectivă a managementului și comunicării în cadrul Havas WW ME, mi-am propus să testez următoarele ipoteze:
1. Organizația dispune de proceduri și reguli de comunicare bine definite;
2. Angajații se identifică cu valorile promovate de organizație;
3. A treia ipoteză de cercetare se referă la faptul că comunicarea internă în cazul organizației se realizează preponderent informal;
4. A patra ipoteză de cercetare se referă la faptul că organizația aplică strategii motivaționale pentru angajați;
5. Procesul de evaluare a performanțelor angajaților este deschis și transparent;
6. A sasea ipoteză de cercetare se referă la managementul instituției care prin stilul de conducere asigură o relație eficientă de comunicare între superior și subaltern;
7. Părerea angajaților contează;
8. Organizația încurajează dezvoltarea profesională a angajaților;
9. Raportul viață profesională/ viață personală este unul balansat.
Metoda de cercetare. Pentru a identifica modul în care se desfășoară comunicarea internă în cadrul Havas WorldWide Midlle East am făcut apel la metoda de cercetare ancheta și instrumentul de lucru chestionarul. Am ales această metodă de cercetare deoarece pentru a analiza climatul comunicațional din aceste organizații îmi erau necesare informații din interior, informații care puteau să ajungă la mine doar prin intermediul angajaților, aflându-le, în acest fel, punctele de vedere. (Anexa 1)
Instrumentul de lucru. Prin întrebările chestionarului de cercetare am intenționat să aflu părerea angajaților despre:
cum percep importanța comunicării interne,
modalitatea în care comunică cu colegii,
cu șeful direct,
cu celelalte direcții,
cu conducerea,
felul în care șeful relaționează cu echipa,
disponibilitatea managerului de a ajuta subalternii atunci când sunt probleme,
gradul de informare a angajaților despre activitățile organizației,
sursa prin care informațiile ajung la aceștia,
posibilitatea ca angajații:
să contribuie la luarea deciziilor,
de a urma cursuri de perfecționare,
de a face carieră în respectiva instituție.
Chestionarul a fost compus din 14 de întrebări, dintre care 13 închise și una deschisă prin care respondenții puteau propune sugestii pentru îmbunătățirea comunicării interne.
Întrebările închise conțin o serie de afirmații pe care respondenții trebuie să le marcheze scală Likert conform semnificației fiecărei cifre: 1 = în foarte mică măsură; 2 = în mică măsură; 3 = în măsură medie; 4 = în mare măsură; 5 = în foarte mare măsură.
Eșantion. Numărul estimat inițial a fost de circa 50 de chestionare care urmau a fi completate, însă numărul final de chestionare completate a fost de 16.
Numărul relativ mic al chestionarelor completate a fost cauzat de faptul că în cadrul organizației există politici interne prin care doar conducerea solicită și aplică astfel de analize, ale căror rezultate rămân la nivel intern, având caracter de confidențialitate.
Cercetarea s-a desfășurat într-o perioadă de 2-3 săptămâni. Chestionarul a fost trimis pe email sau a fost tipărit și oferit membrilor organizațiilor spre completare.
Mărimea eșantionului a fost calculată în baza expresiei Taro Yamane, iar procesarea răspunsurilor s-a realizat cu ajutorul modelelor și metodelor statisticii matematice, prin intermediul unui program special.
Analiza rezultatelor cercetării. În urma centralizării și analizei datelor obținute prin aplicarea chestionarelor ce vizează evaluarea comunicării organizaționale, în cazul companiei Havas WorldWide Midlle East trebuie precizate următoarele aspecte:
Angajații Havas WorldWide Midlle East manifestă o puternică orientare către sarcină, ei afirmând în unanimitate faptul că sarcinile ce le sunt atribuite, atât la nivel individual, cât si la nivel de echipă sau departament, sunt clare, precise, bine definite.
Astfel, fiecare membru al organizației are obiective clar delimitate și stabilite, ceea ce îi permite să își canalizeze eforturile pentru a atinge aceste obiective.
Definirea și comunicarea foarte precise ale obiectivelor individuale și la nivel de echipă este determinată și de faptul că superiorul direct cunoaște foarte bine rolul pe care îl are fiecare în echipă, sarcinile care îi revin fiecăruia și obiectivele care trebuie atinse.
Acest aspect demonstrează faptul că organizația dispune de proceduri și reguli de comunicare extrem de bine definite, care eficientizează activitatea profesională din cadrul companiei și care permit canalizarea eforturilor tuturor membrilor pentru atingerea unui scop comun, ceea ce conferă, la rândul său, o coeziune de grup extinsă la nivelul întregii organizații. În opinia angajaților, această dimensiune a comunicării organizaționale este foarte importantă pentru o bună desfășurare a activității profesionale.
În cadrul echipelor, respectiv departamentelor companiei, comunicarea este una orizontală, astfel încât nu există tensiuni sau conflicte.
Persoanele intervievate au răspuns în unanimitate că simt că apartin grupului în care își desfășoară activitatea și că se identifică, în măsură foarte mare, cu valorile promovate de grup și cu obiectivele pe care acesta și le propune.
Acest lucru determină o interacțiune personală foarte apropiată între membrii grupului. Este evident că acest aspect presupune un grad ridicat de inter-relaționare, care conferă coeziune grupului și care impune un ajutor necondiționat din partea tuturor membrilor în cazul în care unul dintre ei se confruntă cu anumite probleme de natură profesională și nu numai. Prin urmare, respondenții au declarat că le face plăcere să se întâlnească și în afara orelor de program cu colegii de serviciu.
Și relația cu superiorii este deosebită, întrucât aceștia le oferă sprijin necondiționat angajaților atât în probleme profesionale, cât și în probleme de natură personală. Nu există niciun dubiu asupra faptului că, în cadrul acestei organizații, comunicarea la nivel de grup este de foarte bună calitate, acest aspect având o influență majoră asupra activității profesionale a angajaților.
Se poate aprecia că rezultatul obținut privind nivelul relațiilor interpersonale este bun, dar personalul ar trebui să fie mai sensibil la așteptarile colegilor, căci prelungirea bunelor relații de la serviciu în spațiul timpului liber conferă caracter uman relațiilor formale.
Compania își stimulează angajatii să își depășească limitele și să se dezvolte cât mai mult din punct de vedere profesional. Acest lucru este realizat și prin recunoașterea meritelor angajaților, dar și prin recompensarea de natură financiară.
De asemenea, organizația încurajează promovarea internă, în raport cu performanțele individului, dar și cu dorintele acestuia de dezvoltare profesională, ceea ce demonstrează faptul că managementul companiei este interesat și sprijină dezvoltarea angajaților săi. De asemenea, membrilor organizației le sunt oferite condițiile necesare pentru ca activitatea să se desfășoare într-un mediu de lucru optim.
Sistemul de motivare promovat de companie are o influență majoră asupra comportamentului individual, dar și asupra celui de grup, astfel încât membrii grupului își vor uni eforturile pentru atingerea unui scop comun, de pe urma căruia toți vor avea parte de beneficii morale și materiale.
Conducerea companiei nu oferă un sprijin considerabil în momentul propunerii unei idei inovative. Tocmai din acest motiv persoanelor cu inițiative profesionale nu li se oferă decât foarte rar resursele necesare pentru punerea în aplicare a ideilor inovative.
Însă, în afara acestui aspect, angajații companiei sunt încurajați să își dezvolte competențele profesionale, beneficiază de condițiile necesare pentru a desfășura o activitate eficientă, iar persoanele care obțin rezultate deosebite sunt recompensate prin stimulente financiare.
De asemenea, superiorii oferă sprijinul necesar subordonaților astfel încât acestia să îsi poată atinge obiectivele propuse.
Din perspectiva stilului de conducere, persoanele din conducerea companiei acceptă și recunosc idei constructive ce vin din partea echipei. De asemenea, ei se implică efectiv în activitatea subordonaților și, în consecinșă, sunt familiarizași cu sarcinile, obiectivele, realizările, dar și problemele cu care se confruntă fiecare membru al grupului de lucru.
Prin urmare, ei sunt foarte buni organizatori ai activității profesionale și reușesc astfel să impună și echipei o metodă organizată de lucru, care să faciliteze atingerea obiectivelor.
El îsi consultă angajații atunci când este necesar să ia o decizie ce ar afecta sarcinile și responsabilitățile unuia dintre membrii echipei. Astfel, schimbările apărute în sistemul organizațional au putut fi gestionate și implementate cu succes, fapt care nu a afectat nici dinamica echipei și nici obiectivele organizației.
În aceeași măsură, superiorul este înțelegător și oferă sprijin subordonatilor săi în cazul în care aceștia se confruntă cu probleme de natură personală. Este usor de recunoscut leadership-ul relațional, care asigură o relație eficientă de comunicare între superior și subordonat.
Aceasta este o comunicare deschisă, transparentă, care îi conferă subordonatului încredere în forțele proprii, dar și în superiorul său și, implicit, în organizația în ansamblu.
În cadrul companiei HAVAS WW, activitatea profesională a angajaților este evaluată o dată în an, iar criteriile de evaluare sunt publice și, prin urmare, cunoscute tuturor angajaților.
Persoanele intervievate au apreciat procesul de evaluare a performanțelor drept unul obiectiv, corect și realist. Fiecărui angajat i se comunică rezultatele obținute în urma evaluării performanțelor și, în cazul în care este nevoie, i se oferă sugestii cu privire la competențele care ar necesita îmbunătățire.
Politica salarială este concepută pe baza sistemului de evaluare a performanțelor, astfel încât o dată pe an se acordă o mărire salarială și bonusuri de performanță. Prin faptul că procesul de evaluare a performanțelor este deschis și transparent, angajatul nu doar că are încredere în organizație, ci are și posibilitatea de a-și îmbunătăți, prin intermediul soluțiilor oferite de companie, aspectele mai puțin performante ale activității sale.
Pentru a face parte din organizație este foarte importantă competența profesională de care dispune candidatul, dar și potențialul de dezvoltare pe care acesta îl are.
De asemenea, politica salarială este concepută nu doar pe baza sistemului de evaluare a personalului, ci și prin raportare la activitatea depusă.
Superiorul este corect și obiectiv în activitatea profesională, astfel încât nu se întâlnesc situatii în care unele persoane sunt favorizate în raport cu altele. Și acest aspect are un rol important asupra calității activitătii desfășurate de angajat întrucât acesta este motivat, la rândul său, să demonstreze că este capabil să îndeplinească sarcinile atribuite și astfel să câstige încrederea și recunoașterea superiorului său.
Se observă, de asemenea, o lipsă de loialitate din partea angajaților, întrucât aceștia nu doar că nu s-ar considera vinovați în momentul părăsirii companiei, ci mai mult de două treimi dintre persoanele intervievate intenționează să îsi schimbe locul de muncă în viitorul apropiat.
Intervine pericolul fluctuației de personal, iar organizația trebuie să prevină acest lucru, întrucât îi dăunează imaginii formate. Astfel, trebuie elaborat un sistem de retenție al angajaților valoroși în organizatie, care să le ofere acestora nu doar beneficii financiare, ci și aspecte ce țin de satisfacerea nevoilor psihologice.
Angajatilor companiei HAVAS WW li se oferă posibilitatea de a-și organiza activitatea în funcție de propriul ritm de lucru. În ceea ce privește adoptarea deciziilor, acestea constituie, în principal, responsabilitatea persoanelor din conducere, însă în situații care vizează direct angajatul se recurge la adoptarea deciziei prin consultare cu acesta și cu membrii echipei.
Această metodă este considerată eficientă de către angajați, care apreciază că li se cere părerea în anumite situații.
Organizația pune la dispoziția angajaților săi un sistem de acces rapid la informații necesare pentru desfășurarea activității. De asemenea, aceștia sunt încurajați să preia metode mai eficiente de lucru, astfel încât activitatea să fie eficientizată, iar obiectivele companiei să fie atinse în timp optim. Compania încurajează dezvoltarea profesională a angajatilor, oferindu-le acestora posibilitatea de a participa la cursuri de formare profesională, menite fie să îmbunătătească anumite aspecte profesionale, fie să îi țină la curent cu noutătile din domeniul în care activează.
Noii angajați beneficiază de sprijinul și ajutorul colegilor experimentați, astfel întegrându-se mult mai ușor în grup și înțelegând rolul pe care îl joacă în atingerea obiectivelor propuse.
Persoanele chestionate au declarat că sarcinile profesionale sunt stimulative și diversificate, ceea ce împiedică apariția rutinei în viața profesională. Prin recunoașterea meritelor și performanțelor angajaților, acestora li se oferă impresia că activitatea lor este esențială pentru bunul mers al companiei, ceea ce îi motivează și îi determină să își dorească să evolueze din ce în ce mai mult, compania oferindu-le și sprijinul necesar în acest sens.
Volumul de muncă este foarte mare, ceea ce presupune un program încărcat pentru angajații săi. În funcție de postul pe care îl ocupă, acețtia sunt nevoiți să își continue activitatea și după sfârsitul orelor de program, ceea ce duce la acumularea mai rapidă a oboselii.
De asemenea, în unele situații există tendința de a neglija viața personală în favoarea celei profesionale, iar acest lucru poate afecta relațiile interpersonale cu persoanele apropiate. În consecintă, acest lucru se poate răsfrânge asupra calitătii activității desfășurate, dar și asupra relațiilor interpersonale cu membrii organizației.
Organizatia le oferă angajatilor săi sentimentul de stabilitate din perspectiva situației economice actuale. Pentru angajați contează foarte mult mediul de lucru unde își desfășoară activitatea și relațiile interpersonale stabilite cu ceilalți membri ai organizației.
Principalele probleme menționate de angajați sunt determinate de volumul mare de muncă, de atitudinea clienților și de stresul generat de multitudinea responsabilităților.
Aceștia oferă însă, și soluții prin care efectul acestor probleme ar putea fi minimizat, ceea ce ar conduce la obținerea unei performanțe mai mari și la o consolidare a climatului organizațional.
3.4. Forme de comunicare internă practicate în cadrul agenției Havas WW
Strategia de comunicare cu angajații Havas este un domeniu de specialitate în cadrul funcției mai largi de relații publice, care impune responsabilitate și răspundere la nivelul conducerii. Și asta deoarece managementul nu trebuie să uite că angajații fericiți și mulțumiți la locul de muncă se pot transforma în cei mai buni ambasadori ai companiei.
Există o multitudine de modalități de relaționare a conducerii Havas cu publicul intern care utilizează toate formele de comunicare: verbală, scrisă, electronică și vizuală, astfel:
a. publicațiile pentru angajați: rămân mijlocul principal de realizare, în formă tipărită, a comunicării interne și permit informarea angajaților cu privire la strategia și obiectivele firmei, furnizarea de informații angajaților cu privire la maniera de îndeplinire corespunzătoare a sarcinilor, încurajarea și recunoașterea realizărilor acestora și crearea de oportunități de comunicare bidirecțională;
b. newsletter-ele: reprezintă forma cea mai obișnuită de publicație periodică (care datorită tehnologiei sunt produse relativ facil, rapid și cu costuri scăzute) prin intermediul căreia sunt comunicate știri în timp util și cu adresare precisă;
c. corespondența: scrisorile tradiționale sunt percepute ca fiind mai oficiale, mai directe și mai personale, atrăgând astfel atenția din partea destinatarului;
d. insert-uri și materiale anexate unor documente primate oficial (facturi, fluturași de salariu): reprezintă un mijloc valoros de a obține sprijin din partea membrilor unei comunități și de a comunica știri sau anunțuri importante;
e. discursurile tipărite, luările de poziție și „rapoartele cu informații de fond”: permit angajaților să se pună la current cu evoluția organizației din care fac parte și cu punctele de vedere oficiale ale acesteia;
f. avizierele: oferă acces rapid pentru realizarea anunțurilor și contracararea zvonurilor;
g. comunicarea „față în față”: este „sufletul comunicării interne al Havas”, este preferată de majoritatea angajaților și reprezintă cel mai memorabil și eficace mod de livrare a mesajelor către membri;
h. linii de urgență: permit angajaților care sunt preocupați de ceva să atragă atenția managementului cu privire la existența unor probleme în interiorul organizației;
i. ședințele și teleconferințele: se considera profitabile din punct de vedere al costurilor pe termen lung, întrucât reprezintă modalitățile cele mai utile de stimulare a creativității și de creștere a coeziunii în interiorul organizației;
j. prezentările video și filmele: combină impactul imaginii și a sunetului pentru transmiterea unor mesaje adecvate;
k. afișajele: servesc la perpetuarea memoriei organizației despre istoria împărtășită și la crearea unui simț al identității;
l. intranet-ul: oferă posibilitatea de a răspândi informații pe scară largă și rapid, prin depășirea granițelor geografice, permite colaborarea la distanță a angajaților în cadrul unor proiecte comune și accesul rapid al acestora la informațiile de care au nevoie.
Concluzii
În concluzie, nu-mi rămîne decât să constat că imaginea joacă rolul de mediator între oameni și organizatii, între oameni și instituții, între organizații și instituții. Forța imaginilor rezultă din faptul ca ele se impun în procesul comunicării orientând opiniile, atitudinile, convingerile, credințele, comportamentul și acțiunile oamenilor în mediul social si nesocial.
Acest lucru este evident prin faptul că, prin opinii, oamenii exprimă reprezentări și imagini, prin atitudini oamenii acceptă sau resping o anume reprezentare sau imagine, prin convingeri ei susțin sau se impotrivesc la reprezentări și imagini ce sugerează o anume interpretare ce rămâne deschisă dialogului, prin credințe ei susțin sau combat reprezentări și imagini ce sugerează interpretări în modalități dogmatice, rigide [5, p. 34].
În continuare vom mai face o constatare și anume faptul că tot ceea ce ține de comunicarea internă este în principal o chestiune specifică fiecărei firme în parte, în funcție de domeniul de activitate, de mărime, de tipul de management, de cultura organizațională, de contextul general economico-social; iar rolul comunicării într-o organizație, conform studiilor întreprinse de către specialiști arată faptul că și capacitatea managerului de a fi un bun comunicator ocupă un rol deosebit de important în întregirea procesului communicational.
Astfel comunicarea a căpătat o mare importanță în era contemporană și acest lucru nu se va schimba în timpul apropiat decâ doar ca formă și conținut, dar ambele în continua dezvolatare.
Există o serie de lucrări de specialitate care arată faptul că procesul de comunicare este din ce în ce mai mult studiat, atât din punctul de vedere al aplicării acestuia la nivel organizațional, cât și din punctul de vedere al evoluției, gestionării, performanțelor și contribuțiilor pe care le are în activitățile organizației.
Se cunoaște bine că tehnica comunicării stă la baza fiecărei activități comerciale și deci a fiecărei activități umane, majoritatea specialiștilor în domeniul științei manageriale au catalogat comunicarea managerială drept o componentă ce nu poate lipsi din cadrul procesului managerial.
Comunicarea se clasează pe una dintre treptele cele mai înalte și reprezintă un constituent major și fundamental; datorită evoluției tehnologice, economice și nu numai, transformarea managementului a favorizat nașterea mai multor forme specifice pe care comunicarea managerială le-a adoptat în vederea progresului său.
Astfel, comunicarea managerială se transformă și își ocupă un loc central în organizație în special în întreaga activitate managerială. În fine, comunicarea a devenit o funcție importantă care este asociată funcțiilor managementului.
Studiul comunicării nu poate fi însă un domeniu suficient sieși, fără finalitate socială imediată. Orice instituție publica sau privată comunică cu mediul său inrtern sau extern de aceea trebuie să-și configureze propria politică de comunicare globală.
Pentru orice angajat, aflat la început de carieră, este foarte important să știe că comunicarea internă trebuie să pornească de la premisa că relația angajatului cu organizația este determinată de relația contribuție/retribuție. O comunicare eficientă este o comunicare targetată, inteligibilă, accesibilă și care utilizează o combinare eficientă obiectiv/mijloace/ținte.
Totodată, comunicarea internă are astăzi mai multe provocări derivate din fragmentarea accentuată a publicului vizat și din dificultatea din ce în ce mai mare pe care o întâmpină organizația în efortul său de a construi, propune și impune o unitate de sens global. Toate acestea pun presiune pe manageri și îngreunează activitatea specialiștilor de relații publice de identificare a manierei celei mai eficiente de valorificare a noilor tehnici de informare și comunicare, care permit flexibilitate și reactivitate pe lângă angajați.
Potrivit binecunoscutului și apreciatului expert S. Oliver, în lucrarea sa Strategii de relații publice, ne sigerează că strategia de comunicare cu angajații este un domeniu de specialitate în cadrul funcției mai largi de relații publice, care impune responsabilitate și răspundere la nivelul conducerii [28, p. 104]. Și asta deoarece managementul nu trebuie să uite că angajații fericiți și mulțumiți la locul de muncă se pot transforma în cei mai buni ambasadori ai companiei.
În lucrare am abordat un domeniu de actualitate, urmărind să completez teoria existentă până în prezent si, prin informațiile obținute în urma cercetărilor efectuate, dar și din propria practică, să demonstrez importanța managementului comunicării în cadrul organizațiilor în general și al managementului comunicării în particular. Totodată am acordat un anumit spațiu și rolului important în dezvoltarea și menținerea unei imagini de referință a organizației și eficacitatea comunicării instituție – public.
Preocuparea pentru studiul comunicării din perspectiva contemporană derivă din nevoia tot mai mare de comunicare, mai ales la nivelul firmei modern deoarece joacă un rol semnificativ la dobândirea performanțelor organizaționale.
Activitatea de relații publice este specifică timpurilor moderne în care, conducerea unei structuri folosește mijloace diferite pentru crearea unui flux de informații și a unei atitudini favorabile companiei în rândul liderilor, mass-media și a publicului larg.
Diversitatea tehnicilor folosite arată complexitatea activității: relațiile cu presa scrisă, cea audiovizuală, cu mediul electronic atât prin acțiuni create cât și ca răspuns/reacție la stimuli externi.
De aici vom concluziona că imaginea, vizibilitatea și modul în care este percepută instituția sunt elemente extrem de valoroase pentru succesul ei, iar comunicarea este o variabilă importantă pentru realizarea unei imagini pozitive.
Eventual se poate reformula “preocuparea pentru imagine” în “preocuparea pentru comunicare”. Imaginea nu este decât rezultatul comunicării organizaționale: dacă este neclară sau negativă înseamnă că și calitatea comunicării nu a fost eficienta.
În acest context imagine și comunicare, ași zice, sunt două concepte inseparabile, fiind singurele active reale deținute de instituție; atunci când una se pierde, cealaltă urmează aceiași soartă. Dezvoltarea economiei globale a condus la modificări importante ale dimensiunii structurilor economice sau instituționale, iar mijloacele și tehnicile noi de comunicare au condus la dezvoltarea unei forme de comunicare specifice acestei perioade. Vom face o diferenă clară între comunicarea instituțională care, în nici un caz, nu se confundă cu cea publică. Ea gestionează fluxurile de informații în interiorul structurilor (corporații, instituții sau chiar firme mai mici) – ceea ce am demonstrat în partea practică a proiectului de teză.
Cu toate acestea sunt mai multe abordări, unele bine adaptate realităților contemporane. Separat trebuie studiat corporatismul, nu numai conceptul, dar mai ales sistemul său de comunicare care îl și definește.
Dacă se acceptă punctele de vedere enunțate mai sus, imaginile organizațiilor in mediul extraorganizațional sunt rezultate, în primul rând, ale proceselor ce se desfășoara în interiorul organizațiilor, prin care acestea se manifestă, dar și ale modalității în care oamenii și organizațiile receptează și procesează informațiile despre aceste procese.
Mi-am dat seama că imaginile și reprezentările se manifestă și se exprimă atât prin atitudini, cât și prin opinii, prin interpretările date situațiilor concrete, ca și prin evaluări și decizii.
În concluzie, se poate afirma ca nu există imagine în sine, există imaginea unui anumit om despre un obiect social anume, formată în raport cu caracteristicile procesorilor săi de informații, procesori care este bine să fie condiționați de vârstă, sex, religie, apartenență/neapartenență la organizații, nivel de cultură, nivel de instrucție, ideologie, doctrină politică, strategie, obiective etc.
În sfârșit vom conchide că comunicarea institutionala, imaginea de intreprindere, publicitate de prestigiu, imaginea de marcă, imaginea de produs, constituie multiple “chipuri” ale imaginii unei instituții/organizații. Ele contribuie la realizarea aceluiași obiectiv – construirea unei viziuni pozitive asupra instituției în cauză.
BIBLIOGRAFIE
Beauchamp Michel. Communication publique et société. Quebec: Editura Gaëtan Morin, 1991. 352 p.
Boier R. Comportamentul consumatorului. Iași: Editura Grafix, 1994. 158 p.
Bran Paul, Costica Ionela. Comunicare financiară. București: Editura ASE, 2003. 168 p.
Cismaru Diana-Maria, Comunicarea internă în organizații. București: Editura Tritonic, 2012. 246 p.
Chiciudean I. Gestionarea imaginii în procesul comunicării. București: Editura Licorna, 2000. 211 p.
Cutlip M. Scott, Center H. Allen, Broom M. Glen. Relații publice eficiente. București: Editura Comunicare.ro, 2010. 245 p.
David George. Relații publice. București: Editura Oscar Print, 2002. 140 p.
Dubar Claude. La socialisation. Construction des identité sociales et profesionnelles. HER/Armand Colin. Paris: Editura Prompt, 2010. 120 p.
Haineș Rosemarie. Imaginea instituțională. București: Editura Universitară, 2010. 186 p.
Halic Bogdan-Alexandru, Chiciudean I. Analiza imaginii organizatiilor. Iași: Editura Comunicare.ro, 2004. 240 p.
Linton R. Fundamentul cultural al personalității. București: Editura Științifică, 1968. 196 p.
Ibidem.
Marconi Joe. Ghid practic de relații publice. Iași: Editura Polirom, 2007. 166 p.
Muchielli R. Psychologie de la publicité et de la propagande. Paris: Editura Librairies Techniques, 1970. 220 p.
Nicolescu O., Verboncu I. Fundamentele managementului organizației. București: Editura Universitară, 2008. 322 p.
Nicholson N., Audia P., Pillutla M. The Blackwell Encyclopedia of Management. New York: Editura Blackwell Publishing, 2005. 272 p.
Oliver Sandra. Strategii de relații publice. Iași: Editura Polirom, 2009. 104 p.
Perlstein J. L’angoisse du gardien d’image, La publicité, nerf de la communication. Paris: Editura Les Éditions d’Organisation, 1983. 180 p.
Peters T., Waterman H. In Search of Excellence. Lessons from America’s Best-Run Companies. New York: Editura Harper & Row, 1981. 268 p.
Popescu-Nistor M. Cultura afacerilor. Bucuerști: Editura Economică, 2003. 164 p.
Preda Marian. Comportament organizațional. Teorii, exerciții și studii de caz. Iași: Editura Polirom, 2006. 246 p.
Puiu Al. Management – analize și studii comparative, ediția a II-a. Pitești: Editura Independența Economică, 2007. 270 p.
Radulescu Corina. Imaginea instituțională. Iași: Editura Master ARPAM, 2010. 88 p.
Sowell Thomas. A Conflict of Vision. New York: Editura Morrow, 1987. 188 p.
Stanciu Ș., Ionescu M. A. Cultură și comportament organizational. București: Editura Comunicare.ro, 2005. 158 p.
Stahl H. Statusuri, roluri, personaje și personalități sociale. București: Editura Științifică, 1968. 124 p.
Ibidem.
Tasnadi Alexandru, Ungureanu Roxana. Relații publice, Partea a 2-a. București: Editura ASE, 2004. 340 p.
Tasnadi Alexandru, Diana Hristache, Rogojanu Angela, Comunicare instituțională, Bucuresti: Editura ASE, 2004. 260 p.
Resurse Internet
http://www.academia.edu/7344659/Comunicare_Institutionala, (vizitat 21.05.2015)
http://ro.wikipedia.org/wiki/Responsabilitate_social%C4%83_a_corpora%C8%9Biilor, accesat (vizitat 12.04.2015)
http://patricia-ardeljan.blogspot.ae/2013/01/capitolul-4-responsabilitatea-sociala.html, (vizitat 12.04.2015)
http://www.wall-street.ro/articol/Careers/148517/care-este-impactul-unui-ceo-asupra-culturii-organizationale.html#ixzz3ZrUVqQll, (vizitat 18.05.2015)
http://ro.wikipedia.org/wiki/Emiratul_Dubai (vizitat 18.04.2015)
http://www.havas.com/csr/publications?year=2010 (vizitat 20.05.2015)
www.havas.com/csr (vizitat 20.03.2015)
ANEXE
Anexa 1
NR. CRT. ________________
DATA___________________
NUME OPERATOR________
CHESTIONAR DE EVALUARE
A COMUNICĂRII ȘI CULTURII ORGANIZAȚIONALE
Observații:
1. Acest chestionar urmărește evaluarea unor aspecte ale comunicării și culturii organizaționale prin intermediul părerilor angajaților acestei companii. Acest chestionar nu vizează evaluarea angajaților, ci a mediului în care acestia își desfășoară activitatea. Acest obiectiv nu poate fi atins decât prin consultarea angajaților, solicitând evaluarea obiectivă a diferite dimensiuni organizaționale și sistematizarea acestor evaluări în cadrul unui raport colectiv.
2. Cu ajutorul chestionarului vă puteți exprima sincer punctele de vedere, opiniile și sugestiile, fără ca acestea să provoace neplăceri sau să influențeze evoluția dumneavoastră profesională în cadrul acestei companii. Astfel:
a) nu vi se va cere să vă semnați pe chestionar;
b) vă asigurăm confidențialitatea datelor (procedura de culegere a datelor asigură anonimatul dumneavoastră, centralizând datele fără a atașa nume, parole sau adrese individuale);
c) concluziile finale vor face referire la întregul colectiv sau la întreaga companie fără a preciza nume sau funcții.
3. Pentru a completa acest chestionar, vă rugăm:
a) citiți descrierea fiecărei dimensiuni evaluate;
b) citiți fiecare dintre cele 8 afirmații și evaluați în ce măsură le considerati adevărate sau sunteți de acord cu ele. Marcați opinia dumneavoastră încercuind una dintre cifrele de pe scala alăturată, conform semnificației fiecărei cifre: 1 = în foarte mică măsură; 2 = în mică măsură; 3 = în măsură medie; 4 = în mare măsură; 5 = în foarte mare măsură.
c) Evaluați în ce măsură dimensiunea evaluată, așa cum se manifestă ea în organizație, vă afectează munca și modul în care vă realizați sarcinile;
d) la finalul chestionarului, descrieți principalele probleme care apar în colectivul în care lucrați, probleme legate de dimensiunile evaluate, cauzele lor și soluții pentru rezolvarea lor.
A. SARCINA – modul de definire a sarcinilor și obiectivelor, atât la nivelul întregii organizații, cât și pentru fiecare angajat în parte.
1. Sarcinile mele sunt clare, bine definite 1 2 3 4 5
2. Fiecare dintre colegii mei știe foarte bine ce are de
făcut, care le sunt sarcinile profesionale. 1 2 3 4 5
3. Știu ce trebuie să urmăresc astfel încât munca mea
să respecte așteptările conducerii organizației. 1 2 3 4 5
4. Superiorul meu direct știe foarte clar care sunt sarcinile
fiecărui subaltern. 1 2 3 4 5
5. Sarcinile mele nu sunt bine definite, sunt responsabil/ă
pentru mai multe tipuri de activități din domenii diferite. 1 2 3 4 5
6. Aș vrea ca sarcinile mele să fie mai bine definite. 1 2 3 4 5
7. Există proceduri și reguli clare de comunicare între
departamentele companiei. 1 2 3 4 5
Modul în care sarcinile și obiectivele sunt definite în
cadrul acestei organizații îmi afectează (pozitiv sau negativ)
calitatea muncii. 1 2 3 4 5
B. RELAȚIILE – calitatea relațiilor dintre membrii companiei prin referire la comunicare și colaborare și la menținerea unui climat nonconflictual.
1. În colectivul în care lucrez sunt tensiuni sau conflicte. 1 2 3 4 5
2. Deși suntem colegi, nu am sentimentul că formăm cu
adevărat un colectiv. 1 2 3 4 5
3. Îmi face plăcere să mă întâlnesc cu colegii și în afara
programului de lucru. 1 2 3 4 5
4. Colegii de muncă îmi sunt apropiați, ca o a doua familie. 1 2 3 4 5
5. Superiorul meu este interesat și oferă sprijin pentru
rezolvarea problemelor personale ale angajatilor. 1 2 3 4 5
6. Dacă apare o problemă profesională colegii sunt
dispuși să mș ajute. 1 2 3 4 5
7. În colectivul în care lucrez, comunicarea este de foarte
bună calitate. 1 2 3 4 5
8. Calitatea relațiilor dintre membrii acestei organizații
îmi afectează (pozitiv sau negativ) calitatea muncii. 1 2 3 4 5
C. MOTIVAȚIA – sistemul motivațional existent în organizație, asigurat prin remunerare, apreciere, șanse de promovare, formare de competență, dezvoltare, etc.
1. În această organizație mă simt stimulat să încerc
mai mult pe plan profesional. 1 2 3 4 5
Munca bine realizată este apreciată în această
organizație. 1 2 3 4 5
Stimulentele financiare pentru activitatea performantă
lipsesc în această organizație. 1 2 3 4 5
Dacă ești foarte performant, ai șanse mari să fii promovat
în cadrul acestei organizații. 1 2 3 4 5
Conducerea este interesată și sprijină dezvoltarea
profesională a angajaților. 1 2 3 4 5
Mi se creează condițiile necesare pentru a efectua o
muncă de calitate. 1 2 3 4 5
Sunt încurajat să fiu tot mai competent în activitatea pe
care o desfășor. 1 2 3 4 5
Calitatea sistemului de motivare existent în această
organizație îmi afectează (pozitiv sau negativ) calitatea muncii. 1 2 3 4 5
D. SUPORTUL – resursele, condițiile de muncă și stimulentele pe care le oferă organizația în vederea realizării unei activități performante.
1. Dacă vrei să schimbi ceva în această organizație, nu poți
să contezi pe interesul și sprijinul conducerii. 1 2 3 4 5
2. Cine are inițiative profesionale valoroase primește
resursele necesare pentru concretizarea ideilor sale. 1 2 3 4 5
3. Nu sunt încurajat să îmi formez noi competențe,
să mă dezvolt profesional. 1 2 3 4 5
4. Beneficiez de toate condițiile necesare pentru a
desfășura o activitate eficientă. 1 2 3 4 5
5. Cei care au inițiativă și rezultate deosebite primesc
stimulente financiare suplimentare. 1 2 3 4 5
6. Superiorul meu îmi oferă sprijinul necesar pentru
a-mi desfășura activitatea cât mai bine. 1 2 3 4 5
7. Când vreau să îmi fac treaba mai bine sau să muncesc
mai mult, colegii mă descurajează. 1 2 3 4 5
8. Resursele suplimentare și condițiile de muncă oferite de
această organizație îmi afectează (pozitiv sau negativ)
calitatea muncii. 1 2 3 4 5
E. CONDUCEREA – stilul de conducere al superiorilor direcți, modul de relaționare, de alocare a responsabilităților, organizare a activității, evaluare a muncii, etc.
1. Superiorul meu direct nu știe care sunt sarcinile fiecărui
subaltern. 1 2 3 4 5
2. Ideile valoroase sunt acceptate și apreciate de superiori. 1 2 3 4 5
3. Superiorul meu arată înțelegere pentru problemele
personale. 1 2 3 4 5
4. Superiorul meu este un bun organizator al activității
profesionale. 1 2 3 4 5
5. Superiorul meu mă consultă atunci când ia decizii ce
privesc locul meu de muncă sau sarcinile mele. 1 2 3 4 5
6. Schimbările de până acum, în cadrul colectivului în
care lucrez, nu au fost gestionate corespunzător. 1 2 3 4 5
7. Superiorul meu este corect și obiectiv în evaluarea
activității mele. 1 2 3 4 5
8. Stilul de conducere al superiorilor din această organizație
îmi afectează (pozitiv sau negativ) calitatea muncii. 1 2 3 4 5
F. EVALUAREA – evaluarea (oficială sau neoficială) a activității angajaților, în funcție de obiective și criterii clare, oferin feedback și soluții de îmbunătățire a activității.
1. Activitatea mea profesională este evaluată periodic. 1 2 3 4 5
2. Cunosc criteriile după care îmi este evaluată activitatea. 1 2 3 4 5
3. Obiectivele și criteriile în funcție de care îmi este
evaluată activitatea sunt corecte și realiste. 1 2 3 4 5
4. După evaluare mi se comunică rezultatele obținute. 1 2 3 4 5
5. După evaluare primesc sugestii sau soluții de
îmbunătățire a rezultatelor activității mele. 1 2 3 4 5
6. Salarizarea sau beneficiile suplimentare sunt direct
legate de rezultatele evaluării activității mele. 1 2 3 4 5
7. Evaluarea activității mele este realizată corect, obiectiv. 1 2 3 4 5
8. Modul în care este realizată evaluarea activității mele
îmi afectează (pozitiv sau negativ) calitatea muncii. 1 2 3 4 5
G. JUSTIȚIA – corectitudinea deciziilor în organizație cu referire atât la distribuirea sarcinilor și resurselor către angajati, cât și la modul în care angajații sunt tratați sau recompensați pentru activitatea lor.
1. Pentru a ocupa un anumit post în această organizație
contează, în primul rând, competența profesională. 1 2 3 4 5
2. Salariul pe care îl primesc este corect raportat la activitatea depusă. 1 2 3 4 5
3. Superiorul meu este obiectiv și corect în relațiile de serviciu. 1 2 3 4 5
4. Orele suplimentare și munca peste program sunt plătite suplimentar. 1 2 3 4 5
5. Unii angajați sunt avantajați, „protejați”, la distribuirea
sarcinilor sau a recompenselor. 1 2 3 4 5
6. Primesc la timp toate informațiile legate de activitatea mea. 1 2 3 4 5
7. Consider că sunt tratat/ă corect în această companie. 1 2 3 4 5
8. Modul în care sunt tratat/ă în această organizație
îmi afectează (pozitiv sau negativ) calitatea muncii. 1 2 3 4 5
H. IDENTIFICARE – identificarea cu organizația, măsura în care angajații împărtăsesc scopurile și valorile acesteia, sunt loiali și interesați de bunul mers al său.
1. M-as simți vinovat/ă dacă aș părăsi definitiv
această organizație. 1 2 3 4 5
2. Această organizație merită loialitatea mea. 1 2 3 4 5
3. Mă simt obligat/ă față de persoane care lucrează în
această organizație. 1 2 3 4 5
4. Prin tot ceea ce sunt, din punct de vedere profesional,
simt că aparțin acestei organizații. 1 2 3 4 5
5. Sunt mândru/ă să spun că lucrez în această organizație. 1 2 3 4 5
6. În viitorul îndepărtat mă văd lucrând într-o altă companie. 1 2 3 4 5
7. Mă simt în această organizatie ca într-o mare familie. 1 2 3 4 5
8. Modul în care mă simt atasat/ă de această organizație
îmi afectează (pozitiv sau negativ) calitatea muncii. 1 2 3 4 5
I. DECIZIILE – autonomia angajaților în a decide cum să-și realizeze activitatea sau măsura în care sunt consultați atunci când se iau decizii importante.
1. Am liberatea să îmi organizez munca așa cum cred eu
că este mai bine. 1 2 3 4 5
2. Sunt multumit/ă de modul în care sunt luate deciziile
în acest colectiv. 1 2 3 4 5
3. Superiorul meu nu mă consultă atunci când ia decizii
ce privesc locul meu de muncă sau sarcinile mele. 1 2 3 4 5
4. În această organizație angajații sunt încurajați să
aibă initiațivă. 1 2 3 4 5
5. Conducerea nu cere părerea angajaților când ia
decizii importante. 1 2 3 4 5
6. În colectivul în care lucrez, deciziile sunt
influențate de „favoritisme” și „nepotisme”. 1 2 3 4 5
7. Aș vrea să am mai multă libertate în organizarea
propriei activități. 1 2 3 4 5
8. Modul în care sunt luate deciziile în această
organizație îmi afectează (pozitiv sau negativ) calitatea
muncii. 1 2 3 4 5
J. ÎNVĂȚAREA – condițiile și climatul care permit achiziționarea de noi informații, experimentarea lor și punerea în practică a ideilor valoroase.
1. În această organizație orice angajat poate obține ușor
și rapid informațiile de care are nevoie în activitatea sa. 1 2 3 4 5
2. În acest colectiv, superiori și subalterni, discutăm și
căutăm împreună soluții la problemele cu care ne
confruntăm. 1 2 3 4 5
3. Suntem încurajati să preluăm idei noi sau metode
eficiente de lucru. 1 2 3 4 5
4. Angajații au sanse mari de a participa la cursuri de
dezvoltare profesională. 1 2 3 4 5
5. Noii angajați sunt ajutați de către cei experimentați
pentru a prinde cât mai repede secretele meseriei. 1 2 3 4 5
6. Discutăm frecvent despre viitoarele schimbări sau
evoluții în domeniul nostru de activitate. 1 2 3 4 5
7. Mi se solicită să mă informez în permanență în
legătură cu noutătile care apar în domeniul meu
profesional. 1 2 3 4 5
8. Modul în care este facilitată învățarea organizațională
în această companie îmi afectează (pozitiv sau negativ)
calitatea muncii. 1 2 3 4 5
K. SATISFACTIA – gradul de mulțumire față de natura și importanța muncii, libertatea de acțiune, recunoașterea sau suportul primit.
1. Sarcinile mele profesionale sunt variate și stimulative. 1 2 3 4 5
2. Am sentimentul că prin munca mea fac ceva deosebit,
important. 1 2 3 4 5
3. Pentru bunul mers al organizației, este foarte important
ca eu să îmi fac treaba foarte bine. 1 2 3 4 5
4. Am libertatea să îmi organizez munca așa cum cred eu
că este mai bine. 1 2 3 4 5
5. Superiorii mei apreciază ori de câte ori îmi desfășor
activitatea foarte bine. 1 2 3 4 5
6. Atmosfera de lucru în acest colectiv mă face să mă
simt bine. 1 2 3 4 5
7. Primesc sprijinul de care am nevoie pentru a fi mai
eficient/ă, pentru a-mi desfășura activitatea mai bine. 1 2 3 4 5
8. Gradul de mulțumire față de natura și importanța
activității mele îmi afectează (pozitiv sau negativ)
calitatea muncii. 1 2 3 4 5
L. SUPRAÎNCĂRCAREA – muncă realizată în exces sau sentimentul că natura, volumul sau diversitatea sarcinilor depăsesc capacitatea de a le face fată.
1. Comparativ cu angajații de pe alte posturi similare din
cadrul altor organizații, cred că muncesc mai mult. 1 2 3 4 5
2. Zi de zi muncesc intens, fără prea multe pauze sau
momente de relaxare. 1 2 3 4 5
3. După o zi de muncă simt că nu mai am suficientă
energie pentru a mă implica în rezolvarea altor probleme
sau sarcini personale. 1 2 3 4 5
4. Stau frecvent peste program pentru a finaliza sarcinile
serviciu. 1 2 3 4 5
5. Solicitările din această organizatie sunt pe măsura
resurselor și ritmului meu de lucru. 1 2 3 4 5
6. Uneori mă simt depășit/ă de volumul muncii solicitate
în această organizație. 1 2 3 4 5
7. Din cauza suprasolicitărilor de la locul de muncă cei
dragi mie au fost deseori neglijați. 1 2 3 4 5
8. Volumul și varietatea sarcinilor pe care le am în această
organizatie îmi afectează (pozitiv sau negativ) calitatea
muncii. 1 2 3 4 5
M. SIGURANȚA – sentimentul de securitate sau certitudine cu privire la salarizare, organizarea muncii, la relațiile cu ceilalți, încredere în viitorul profesional.
1. Organizația în care lucrez nu este stabilă și poate
ajunge la faliment. 1 2 3 4 5
2. Mă gândesc că as putea fi, la un moment dat,
disponibilizat. 1 2 3 4 5
3. Mă simt relaxat și în siguranță printre colegii de la
locul de muncă. 1 2 3 4 5
4. Sunt unii superiori de care îmi este pur și simplu
teamă. 1 2 3 4 5
5. Sunt șanse ca cineva din conducere să hotărască
într-o zi să mă mute în alt departament sau în alt punct
de lucru. 1 2 3 4 5
6. Mă aștept ca, de la o zi la alta, să primesc noi vești
neplăcute legate de locul meu de muncă. 1 2 3 4 5
7. Cred că viitorul meu profesional în această organizație
este asigurat. 1 2 3 4 5
8. Sentimentul de insecuritate sau incertitudine din această
organizatie îmi afectează (pozitiv sau negativ) calitatea
muncii. 1 2 3 4 5
Referindu-vă doar la activitatea colectivului din care faceți parte, care sunt principalele probleme cu care vă confruntați?
Vă rugăm să vă referiți la cel putin 3 probleme (chiar dacă ele apar foarte rar sau accidental) și să completați tabelul de mai jos numind problema, sugerând posibile cauze și descriind soluții de rezolvare.
Vă rugăm să bifați, respectiv să completați variantele corespunzătoare poziției pe care o ocupati:
Vechimea în organizație: ___sub 1 an; ___între 1 și 3 ani; ___între 3 și 6 ani; ___peste 6 ani.
Cu funcție de conducere: ___DA; ____NU.
Genul: ____Feminin; _____Masculin.
Departamentul din care faceți parte: _________________________________________
______________________________________________________________________
Alte observatii: _________________________________________________________
Anexa 2
Elizabeth Arden joint venture with the Chalhoub Group
Chalhoub Group has announced its new Joint Venture with Elizabeth Arden: Elizabeth Arden Middle East FZCO that was created in February 2015.
Elizabeth Arden is a global prestige beauty Products Company with an extensive portfolio of prestige beauty brands sold in over 120 countries. With over 100 years of spa science experience developing products and delivering treatments around the world, Elizabeth Arden has an unmatched knowledge about women and their relationship to beauty.
“The Middle East is strategically important for our company’s global growth plans” explains E. Scott Beattie, Chairman, President and Chief Executive Officer of Elizabeth Arden, Inc. “and we have selected the Chalhoub Group as the ideal business partner as they have clearly demonstrated that they are successful leaders within prestige beauty category in the Middle East” Scott continues.
The new distribution company “Elizabeth Arden Middle East” will be managed by Ramzi Halawani. The team will be based in Dubai and is the regional distributor to the Middle East as well as supplier of Travel retail of the unique and broad 3 axe (skincare, make up, fragrance) brand portfolio.
Anexa 3
Fashion Week Middle East is set to debut its second edition
March is shaping up to be busy for Dubai’s fashion pack. Fashion Week Middle East is set to debut its second edition from March 04 to March 08. The catwalk, set in DIFC will welcome above 50 fashion designers to showcase their Autumn/Winter 2015 creations.
Organized by English Strickland & Associates, a services company that focuses on creative strategic ideas and project planning for its clients, the Fashion Week showcase a mixture of international and regional designers.
Scheduled to run twice a year, in October and March, the fashion week Middle East aims to serve as a platform for regional and global designers to showcase their seasonal collections and is expected to be attended by industry insiders, fashion editors and bloggers, buyers, and potential consumers.
While regional talent will only represent 30 percent of designers taking part this March, the aim of Fashion Week Middle East is for that share to eventually become the majority. Notable local designers that will be showing this season include Kay Li, Hong Kong born, Dubai based designer, Sohad Acouri and Charbel Zoe, with Abeer Al Suwaidi as guest of honor.
Fashion Week Middle East is also running an exchange program with New York Fashion Week and Los Angeles Fashion Week, whereby it has to secure the appearance of two regional designers on the official calendar of one of the two cities.
During the October session, organizer Stephanie Strickland noticed, “The only way it’s going to work for regional designers is if they are legitimized abroad. This is not just about having a show here.”
Anexa 4
Ulysse Nardin opens in Dubai its largest global store
Ulysse Nardin opens a new store Dubai Mall.
Swiss luxury watch manufacture Ulysse Nardin and its exclusive retail partner in the UAE, Bin Hendi Enterprises marked a new chapter as they officially opened the doors to the brand’s largest boutique in the world at the Dubai Mall.
Spanning 240 sq. m, the launch of Ulysse Nardin’s biggest boutique was held subsequent to the brand setting up its office in Dubai.
Another highlight heralding the launch was the exhibition held on 11 February at the Dubai Mall wherein Ulysse Nardin’s exceptional musical marvel, the ‘Vivaldi’ watch was showcased in a first preview before it makes its official debut at forthcoming watch fair, Basel World 2015 in March.
Anexa 5
BIBLIOGRAFIE
Beauchamp Michel. Communication publique et société. Quebec: Editura Gaëtan Morin, 1991. 352 p.
Boier R. Comportamentul consumatorului. Iași: Editura Grafix, 1994. 158 p.
Bran Paul, Costica Ionela. Comunicare financiară. București: Editura ASE, 2003. 168 p.
Cismaru Diana-Maria, Comunicarea internă în organizații. București: Editura Tritonic, 2012. 246 p.
Chiciudean I. Gestionarea imaginii în procesul comunicării. București: Editura Licorna, 2000. 211 p.
Cutlip M. Scott, Center H. Allen, Broom M. Glen. Relații publice eficiente. București: Editura Comunicare.ro, 2010. 245 p.
David George. Relații publice. București: Editura Oscar Print, 2002. 140 p.
Dubar Claude. La socialisation. Construction des identité sociales et profesionnelles. HER/Armand Colin. Paris: Editura Prompt, 2010. 120 p.
Haineș Rosemarie. Imaginea instituțională. București: Editura Universitară, 2010. 186 p.
Halic Bogdan-Alexandru, Chiciudean I. Analiza imaginii organizatiilor. Iași: Editura Comunicare.ro, 2004. 240 p.
Linton R. Fundamentul cultural al personalității. București: Editura Științifică, 1968. 196 p.
Ibidem.
Marconi Joe. Ghid practic de relații publice. Iași: Editura Polirom, 2007. 166 p.
Muchielli R. Psychologie de la publicité et de la propagande. Paris: Editura Librairies Techniques, 1970. 220 p.
Nicolescu O., Verboncu I. Fundamentele managementului organizației. București: Editura Universitară, 2008. 322 p.
Nicholson N., Audia P., Pillutla M. The Blackwell Encyclopedia of Management. New York: Editura Blackwell Publishing, 2005. 272 p.
Oliver Sandra. Strategii de relații publice. Iași: Editura Polirom, 2009. 104 p.
Perlstein J. L’angoisse du gardien d’image, La publicité, nerf de la communication. Paris: Editura Les Éditions d’Organisation, 1983. 180 p.
Peters T., Waterman H. In Search of Excellence. Lessons from America’s Best-Run Companies. New York: Editura Harper & Row, 1981. 268 p.
Popescu-Nistor M. Cultura afacerilor. Bucuerști: Editura Economică, 2003. 164 p.
Preda Marian. Comportament organizațional. Teorii, exerciții și studii de caz. Iași: Editura Polirom, 2006. 246 p.
Puiu Al. Management – analize și studii comparative, ediția a II-a. Pitești: Editura Independența Economică, 2007. 270 p.
Radulescu Corina. Imaginea instituțională. Iași: Editura Master ARPAM, 2010. 88 p.
Sowell Thomas. A Conflict of Vision. New York: Editura Morrow, 1987. 188 p.
Stanciu Ș., Ionescu M. A. Cultură și comportament organizational. București: Editura Comunicare.ro, 2005. 158 p.
Stahl H. Statusuri, roluri, personaje și personalități sociale. București: Editura Științifică, 1968. 124 p.
Ibidem.
Tasnadi Alexandru, Ungureanu Roxana. Relații publice, Partea a 2-a. București: Editura ASE, 2004. 340 p.
Tasnadi Alexandru, Diana Hristache, Rogojanu Angela, Comunicare instituțională, Bucuresti: Editura ASE, 2004. 260 p.
Resurse Internet
http://www.academia.edu/7344659/Comunicare_Institutionala, (vizitat 21.05.2015)
http://ro.wikipedia.org/wiki/Responsabilitate_social%C4%83_a_corpora%C8%9Biilor, accesat (vizitat 12.04.2015)
http://patricia-ardeljan.blogspot.ae/2013/01/capitolul-4-responsabilitatea-sociala.html, (vizitat 12.04.2015)
http://www.wall-street.ro/articol/Careers/148517/care-este-impactul-unui-ceo-asupra-culturii-organizationale.html#ixzz3ZrUVqQll, (vizitat 18.05.2015)
http://ro.wikipedia.org/wiki/Emiratul_Dubai (vizitat 18.04.2015)
http://www.havas.com/csr/publications?year=2010 (vizitat 20.05.2015)
www.havas.com/csr (vizitat 20.03.2015)
ANEXE
Anexa 1
NR. CRT. ________________
DATA___________________
NUME OPERATOR________
CHESTIONAR DE EVALUARE
A COMUNICĂRII ȘI CULTURII ORGANIZAȚIONALE
Observații:
1. Acest chestionar urmărește evaluarea unor aspecte ale comunicării și culturii organizaționale prin intermediul părerilor angajaților acestei companii. Acest chestionar nu vizează evaluarea angajaților, ci a mediului în care acestia își desfășoară activitatea. Acest obiectiv nu poate fi atins decât prin consultarea angajaților, solicitând evaluarea obiectivă a diferite dimensiuni organizaționale și sistematizarea acestor evaluări în cadrul unui raport colectiv.
2. Cu ajutorul chestionarului vă puteți exprima sincer punctele de vedere, opiniile și sugestiile, fără ca acestea să provoace neplăceri sau să influențeze evoluția dumneavoastră profesională în cadrul acestei companii. Astfel:
a) nu vi se va cere să vă semnați pe chestionar;
b) vă asigurăm confidențialitatea datelor (procedura de culegere a datelor asigură anonimatul dumneavoastră, centralizând datele fără a atașa nume, parole sau adrese individuale);
c) concluziile finale vor face referire la întregul colectiv sau la întreaga companie fără a preciza nume sau funcții.
3. Pentru a completa acest chestionar, vă rugăm:
a) citiți descrierea fiecărei dimensiuni evaluate;
b) citiți fiecare dintre cele 8 afirmații și evaluați în ce măsură le considerati adevărate sau sunteți de acord cu ele. Marcați opinia dumneavoastră încercuind una dintre cifrele de pe scala alăturată, conform semnificației fiecărei cifre: 1 = în foarte mică măsură; 2 = în mică măsură; 3 = în măsură medie; 4 = în mare măsură; 5 = în foarte mare măsură.
c) Evaluați în ce măsură dimensiunea evaluată, așa cum se manifestă ea în organizație, vă afectează munca și modul în care vă realizați sarcinile;
d) la finalul chestionarului, descrieți principalele probleme care apar în colectivul în care lucrați, probleme legate de dimensiunile evaluate, cauzele lor și soluții pentru rezolvarea lor.
A. SARCINA – modul de definire a sarcinilor și obiectivelor, atât la nivelul întregii organizații, cât și pentru fiecare angajat în parte.
1. Sarcinile mele sunt clare, bine definite 1 2 3 4 5
2. Fiecare dintre colegii mei știe foarte bine ce are de
făcut, care le sunt sarcinile profesionale. 1 2 3 4 5
3. Știu ce trebuie să urmăresc astfel încât munca mea
să respecte așteptările conducerii organizației. 1 2 3 4 5
4. Superiorul meu direct știe foarte clar care sunt sarcinile
fiecărui subaltern. 1 2 3 4 5
5. Sarcinile mele nu sunt bine definite, sunt responsabil/ă
pentru mai multe tipuri de activități din domenii diferite. 1 2 3 4 5
6. Aș vrea ca sarcinile mele să fie mai bine definite. 1 2 3 4 5
7. Există proceduri și reguli clare de comunicare între
departamentele companiei. 1 2 3 4 5
Modul în care sarcinile și obiectivele sunt definite în
cadrul acestei organizații îmi afectează (pozitiv sau negativ)
calitatea muncii. 1 2 3 4 5
B. RELAȚIILE – calitatea relațiilor dintre membrii companiei prin referire la comunicare și colaborare și la menținerea unui climat nonconflictual.
1. În colectivul în care lucrez sunt tensiuni sau conflicte. 1 2 3 4 5
2. Deși suntem colegi, nu am sentimentul că formăm cu
adevărat un colectiv. 1 2 3 4 5
3. Îmi face plăcere să mă întâlnesc cu colegii și în afara
programului de lucru. 1 2 3 4 5
4. Colegii de muncă îmi sunt apropiați, ca o a doua familie. 1 2 3 4 5
5. Superiorul meu este interesat și oferă sprijin pentru
rezolvarea problemelor personale ale angajatilor. 1 2 3 4 5
6. Dacă apare o problemă profesională colegii sunt
dispuși să mș ajute. 1 2 3 4 5
7. În colectivul în care lucrez, comunicarea este de foarte
bună calitate. 1 2 3 4 5
8. Calitatea relațiilor dintre membrii acestei organizații
îmi afectează (pozitiv sau negativ) calitatea muncii. 1 2 3 4 5
C. MOTIVAȚIA – sistemul motivațional existent în organizație, asigurat prin remunerare, apreciere, șanse de promovare, formare de competență, dezvoltare, etc.
1. În această organizație mă simt stimulat să încerc
mai mult pe plan profesional. 1 2 3 4 5
Munca bine realizată este apreciată în această
organizație. 1 2 3 4 5
Stimulentele financiare pentru activitatea performantă
lipsesc în această organizație. 1 2 3 4 5
Dacă ești foarte performant, ai șanse mari să fii promovat
în cadrul acestei organizații. 1 2 3 4 5
Conducerea este interesată și sprijină dezvoltarea
profesională a angajaților. 1 2 3 4 5
Mi se creează condițiile necesare pentru a efectua o
muncă de calitate. 1 2 3 4 5
Sunt încurajat să fiu tot mai competent în activitatea pe
care o desfășor. 1 2 3 4 5
Calitatea sistemului de motivare existent în această
organizație îmi afectează (pozitiv sau negativ) calitatea muncii. 1 2 3 4 5
D. SUPORTUL – resursele, condițiile de muncă și stimulentele pe care le oferă organizația în vederea realizării unei activități performante.
1. Dacă vrei să schimbi ceva în această organizație, nu poți
să contezi pe interesul și sprijinul conducerii. 1 2 3 4 5
2. Cine are inițiative profesionale valoroase primește
resursele necesare pentru concretizarea ideilor sale. 1 2 3 4 5
3. Nu sunt încurajat să îmi formez noi competențe,
să mă dezvolt profesional. 1 2 3 4 5
4. Beneficiez de toate condițiile necesare pentru a
desfășura o activitate eficientă. 1 2 3 4 5
5. Cei care au inițiativă și rezultate deosebite primesc
stimulente financiare suplimentare. 1 2 3 4 5
6. Superiorul meu îmi oferă sprijinul necesar pentru
a-mi desfășura activitatea cât mai bine. 1 2 3 4 5
7. Când vreau să îmi fac treaba mai bine sau să muncesc
mai mult, colegii mă descurajează. 1 2 3 4 5
8. Resursele suplimentare și condițiile de muncă oferite de
această organizație îmi afectează (pozitiv sau negativ)
calitatea muncii. 1 2 3 4 5
E. CONDUCEREA – stilul de conducere al superiorilor direcți, modul de relaționare, de alocare a responsabilităților, organizare a activității, evaluare a muncii, etc.
1. Superiorul meu direct nu știe care sunt sarcinile fiecărui
subaltern. 1 2 3 4 5
2. Ideile valoroase sunt acceptate și apreciate de superiori. 1 2 3 4 5
3. Superiorul meu arată înțelegere pentru problemele
personale. 1 2 3 4 5
4. Superiorul meu este un bun organizator al activității
profesionale. 1 2 3 4 5
5. Superiorul meu mă consultă atunci când ia decizii ce
privesc locul meu de muncă sau sarcinile mele. 1 2 3 4 5
6. Schimbările de până acum, în cadrul colectivului în
care lucrez, nu au fost gestionate corespunzător. 1 2 3 4 5
7. Superiorul meu este corect și obiectiv în evaluarea
activității mele. 1 2 3 4 5
8. Stilul de conducere al superiorilor din această organizație
îmi afectează (pozitiv sau negativ) calitatea muncii. 1 2 3 4 5
F. EVALUAREA – evaluarea (oficială sau neoficială) a activității angajaților, în funcție de obiective și criterii clare, oferin feedback și soluții de îmbunătățire a activității.
1. Activitatea mea profesională este evaluată periodic. 1 2 3 4 5
2. Cunosc criteriile după care îmi este evaluată activitatea. 1 2 3 4 5
3. Obiectivele și criteriile în funcție de care îmi este
evaluată activitatea sunt corecte și realiste. 1 2 3 4 5
4. După evaluare mi se comunică rezultatele obținute. 1 2 3 4 5
5. După evaluare primesc sugestii sau soluții de
îmbunătățire a rezultatelor activității mele. 1 2 3 4 5
6. Salarizarea sau beneficiile suplimentare sunt direct
legate de rezultatele evaluării activității mele. 1 2 3 4 5
7. Evaluarea activității mele este realizată corect, obiectiv. 1 2 3 4 5
8. Modul în care este realizată evaluarea activității mele
îmi afectează (pozitiv sau negativ) calitatea muncii. 1 2 3 4 5
G. JUSTIȚIA – corectitudinea deciziilor în organizație cu referire atât la distribuirea sarcinilor și resurselor către angajati, cât și la modul în care angajații sunt tratați sau recompensați pentru activitatea lor.
1. Pentru a ocupa un anumit post în această organizație
contează, în primul rând, competența profesională. 1 2 3 4 5
2. Salariul pe care îl primesc este corect raportat la activitatea depusă. 1 2 3 4 5
3. Superiorul meu este obiectiv și corect în relațiile de serviciu. 1 2 3 4 5
4. Orele suplimentare și munca peste program sunt plătite suplimentar. 1 2 3 4 5
5. Unii angajați sunt avantajați, „protejați”, la distribuirea
sarcinilor sau a recompenselor. 1 2 3 4 5
6. Primesc la timp toate informațiile legate de activitatea mea. 1 2 3 4 5
7. Consider că sunt tratat/ă corect în această companie. 1 2 3 4 5
8. Modul în care sunt tratat/ă în această organizație
îmi afectează (pozitiv sau negativ) calitatea muncii. 1 2 3 4 5
H. IDENTIFICARE – identificarea cu organizația, măsura în care angajații împărtăsesc scopurile și valorile acesteia, sunt loiali și interesați de bunul mers al său.
1. M-as simți vinovat/ă dacă aș părăsi definitiv
această organizație. 1 2 3 4 5
2. Această organizație merită loialitatea mea. 1 2 3 4 5
3. Mă simt obligat/ă față de persoane care lucrează în
această organizație. 1 2 3 4 5
4. Prin tot ceea ce sunt, din punct de vedere profesional,
simt că aparțin acestei organizații. 1 2 3 4 5
5. Sunt mândru/ă să spun că lucrez în această organizație. 1 2 3 4 5
6. În viitorul îndepărtat mă văd lucrând într-o altă companie. 1 2 3 4 5
7. Mă simt în această organizatie ca într-o mare familie. 1 2 3 4 5
8. Modul în care mă simt atasat/ă de această organizație
îmi afectează (pozitiv sau negativ) calitatea muncii. 1 2 3 4 5
I. DECIZIILE – autonomia angajaților în a decide cum să-și realizeze activitatea sau măsura în care sunt consultați atunci când se iau decizii importante.
1. Am liberatea să îmi organizez munca așa cum cred eu
că este mai bine. 1 2 3 4 5
2. Sunt multumit/ă de modul în care sunt luate deciziile
în acest colectiv. 1 2 3 4 5
3. Superiorul meu nu mă consultă atunci când ia decizii
ce privesc locul meu de muncă sau sarcinile mele. 1 2 3 4 5
4. În această organizație angajații sunt încurajați să
aibă initiațivă. 1 2 3 4 5
5. Conducerea nu cere părerea angajaților când ia
decizii importante. 1 2 3 4 5
6. În colectivul în care lucrez, deciziile sunt
influențate de „favoritisme” și „nepotisme”. 1 2 3 4 5
7. Aș vrea să am mai multă libertate în organizarea
propriei activități. 1 2 3 4 5
8. Modul în care sunt luate deciziile în această
organizație îmi afectează (pozitiv sau negativ) calitatea
muncii. 1 2 3 4 5
J. ÎNVĂȚAREA – condițiile și climatul care permit achiziționarea de noi informații, experimentarea lor și punerea în practică a ideilor valoroase.
1. În această organizație orice angajat poate obține ușor
și rapid informațiile de care are nevoie în activitatea sa. 1 2 3 4 5
2. În acest colectiv, superiori și subalterni, discutăm și
căutăm împreună soluții la problemele cu care ne
confruntăm. 1 2 3 4 5
3. Suntem încurajati să preluăm idei noi sau metode
eficiente de lucru. 1 2 3 4 5
4. Angajații au sanse mari de a participa la cursuri de
dezvoltare profesională. 1 2 3 4 5
5. Noii angajați sunt ajutați de către cei experimentați
pentru a prinde cât mai repede secretele meseriei. 1 2 3 4 5
6. Discutăm frecvent despre viitoarele schimbări sau
evoluții în domeniul nostru de activitate. 1 2 3 4 5
7. Mi se solicită să mă informez în permanență în
legătură cu noutătile care apar în domeniul meu
profesional. 1 2 3 4 5
8. Modul în care este facilitată învățarea organizațională
în această companie îmi afectează (pozitiv sau negativ)
calitatea muncii. 1 2 3 4 5
K. SATISFACTIA – gradul de mulțumire față de natura și importanța muncii, libertatea de acțiune, recunoașterea sau suportul primit.
1. Sarcinile mele profesionale sunt variate și stimulative. 1 2 3 4 5
2. Am sentimentul că prin munca mea fac ceva deosebit,
important. 1 2 3 4 5
3. Pentru bunul mers al organizației, este foarte important
ca eu să îmi fac treaba foarte bine. 1 2 3 4 5
4. Am libertatea să îmi organizez munca așa cum cred eu
că este mai bine. 1 2 3 4 5
5. Superiorii mei apreciază ori de câte ori îmi desfășor
activitatea foarte bine. 1 2 3 4 5
6. Atmosfera de lucru în acest colectiv mă face să mă
simt bine. 1 2 3 4 5
7. Primesc sprijinul de care am nevoie pentru a fi mai
eficient/ă, pentru a-mi desfășura activitatea mai bine. 1 2 3 4 5
8. Gradul de mulțumire față de natura și importanța
activității mele îmi afectează (pozitiv sau negativ)
calitatea muncii. 1 2 3 4 5
L. SUPRAÎNCĂRCAREA – muncă realizată în exces sau sentimentul că natura, volumul sau diversitatea sarcinilor depăsesc capacitatea de a le face fată.
1. Comparativ cu angajații de pe alte posturi similare din
cadrul altor organizații, cred că muncesc mai mult. 1 2 3 4 5
2. Zi de zi muncesc intens, fără prea multe pauze sau
momente de relaxare. 1 2 3 4 5
3. După o zi de muncă simt că nu mai am suficientă
energie pentru a mă implica în rezolvarea altor probleme
sau sarcini personale. 1 2 3 4 5
4. Stau frecvent peste program pentru a finaliza sarcinile
serviciu. 1 2 3 4 5
5. Solicitările din această organizatie sunt pe măsura
resurselor și ritmului meu de lucru. 1 2 3 4 5
6. Uneori mă simt depășit/ă de volumul muncii solicitate
în această organizație. 1 2 3 4 5
7. Din cauza suprasolicitărilor de la locul de muncă cei
dragi mie au fost deseori neglijați. 1 2 3 4 5
8. Volumul și varietatea sarcinilor pe care le am în această
organizatie îmi afectează (pozitiv sau negativ) calitatea
muncii. 1 2 3 4 5
M. SIGURANȚA – sentimentul de securitate sau certitudine cu privire la salarizare, organizarea muncii, la relațiile cu ceilalți, încredere în viitorul profesional.
1. Organizația în care lucrez nu este stabilă și poate
ajunge la faliment. 1 2 3 4 5
2. Mă gândesc că as putea fi, la un moment dat,
disponibilizat. 1 2 3 4 5
3. Mă simt relaxat și în siguranță printre colegii de la
locul de muncă. 1 2 3 4 5
4. Sunt unii superiori de care îmi este pur și simplu
teamă. 1 2 3 4 5
5. Sunt șanse ca cineva din conducere să hotărască
într-o zi să mă mute în alt departament sau în alt punct
de lucru. 1 2 3 4 5
6. Mă aștept ca, de la o zi la alta, să primesc noi vești
neplăcute legate de locul meu de muncă. 1 2 3 4 5
7. Cred că viitorul meu profesional în această organizație
este asigurat. 1 2 3 4 5
8. Sentimentul de insecuritate sau incertitudine din această
organizatie îmi afectează (pozitiv sau negativ) calitatea
muncii. 1 2 3 4 5
Referindu-vă doar la activitatea colectivului din care faceți parte, care sunt principalele probleme cu care vă confruntați?
Vă rugăm să vă referiți la cel putin 3 probleme (chiar dacă ele apar foarte rar sau accidental) și să completați tabelul de mai jos numind problema, sugerând posibile cauze și descriind soluții de rezolvare.
Vă rugăm să bifați, respectiv să completați variantele corespunzătoare poziției pe care o ocupati:
Vechimea în organizație: ___sub 1 an; ___între 1 și 3 ani; ___între 3 și 6 ani; ___peste 6 ani.
Cu funcție de conducere: ___DA; ____NU.
Genul: ____Feminin; _____Masculin.
Departamentul din care faceți parte: _________________________________________
______________________________________________________________________
Alte observatii: _________________________________________________________
Anexa 2
Elizabeth Arden joint venture with the Chalhoub Group
Chalhoub Group has announced its new Joint Venture with Elizabeth Arden: Elizabeth Arden Middle East FZCO that was created in February 2015.
Elizabeth Arden is a global prestige beauty Products Company with an extensive portfolio of prestige beauty brands sold in over 120 countries. With over 100 years of spa science experience developing products and delivering treatments around the world, Elizabeth Arden has an unmatched knowledge about women and their relationship to beauty.
“The Middle East is strategically important for our company’s global growth plans” explains E. Scott Beattie, Chairman, President and Chief Executive Officer of Elizabeth Arden, Inc. “and we have selected the Chalhoub Group as the ideal business partner as they have clearly demonstrated that they are successful leaders within prestige beauty category in the Middle East” Scott continues.
The new distribution company “Elizabeth Arden Middle East” will be managed by Ramzi Halawani. The team will be based in Dubai and is the regional distributor to the Middle East as well as supplier of Travel retail of the unique and broad 3 axe (skincare, make up, fragrance) brand portfolio.
Anexa 3
Fashion Week Middle East is set to debut its second edition
March is shaping up to be busy for Dubai’s fashion pack. Fashion Week Middle East is set to debut its second edition from March 04 to March 08. The catwalk, set in DIFC will welcome above 50 fashion designers to showcase their Autumn/Winter 2015 creations.
Organized by English Strickland & Associates, a services company that focuses on creative strategic ideas and project planning for its clients, the Fashion Week showcase a mixture of international and regional designers.
Scheduled to run twice a year, in October and March, the fashion week Middle East aims to serve as a platform for regional and global designers to showcase their seasonal collections and is expected to be attended by industry insiders, fashion editors and bloggers, buyers, and potential consumers.
While regional talent will only represent 30 percent of designers taking part this March, the aim of Fashion Week Middle East is for that share to eventually become the majority. Notable local designers that will be showing this season include Kay Li, Hong Kong born, Dubai based designer, Sohad Acouri and Charbel Zoe, with Abeer Al Suwaidi as guest of honor.
Fashion Week Middle East is also running an exchange program with New York Fashion Week and Los Angeles Fashion Week, whereby it has to secure the appearance of two regional designers on the official calendar of one of the two cities.
During the October session, organizer Stephanie Strickland noticed, “The only way it’s going to work for regional designers is if they are legitimized abroad. This is not just about having a show here.”
Anexa 4
Ulysse Nardin opens in Dubai its largest global store
Ulysse Nardin opens a new store Dubai Mall.
Swiss luxury watch manufacture Ulysse Nardin and its exclusive retail partner in the UAE, Bin Hendi Enterprises marked a new chapter as they officially opened the doors to the brand’s largest boutique in the world at the Dubai Mall.
Spanning 240 sq. m, the launch of Ulysse Nardin’s biggest boutique was held subsequent to the brand setting up its office in Dubai.
Another highlight heralding the launch was the exhibition held on 11 February at the Dubai Mall wherein Ulysse Nardin’s exceptional musical marvel, the ‘Vivaldi’ watch was showcased in a first preview before it makes its official debut at forthcoming watch fair, Basel World 2015 in March.
Anexa 5
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Modalitati de Promovare a Imaginii Unei Institutii Prin Intermediul Procesului de Comunicare Institutionala (ID: 107399)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.