Managementul Comunicarii In Situatii de Criza Intr O Institutie Publica
CUPRINS
Introducere…………………………………………………………….…….. 3
Capitolul I – Comunicarea organizațională și comunicarea managerială
Comunicarea organizațională…………………………………………….. 5
Comunicarea managerială………………………………………………… 7
Capitolul II – Managementul comunicării și semnificația acestuia
Managementul comunicării…………………………………………..…… 12
Semnificația managementului comunicării…………………………..…. 14
Capitolul III
Situația de criză ……………………………………………………………. 16
Managementul de criză și comunicarea în situația de criză….………….. 18
Celula de criză………………………………………..………………..…… 21
Comunicarea de criză……………………………………………….……….21
Studiu de caz……………………………………………………..…….…… 24
Analiza unei situații de criză din cadrul Direcției A.N.A.F. București Sector 1……………………………………………………………..……34
Activități de comunicare……………………………………………….38
CONCLUZII…………………………………………………………………45
BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………….47
INTRODUCERE
Pentru a îndeplini sarcinile și funcțiile ce-i revin, statul organizează o amplă rețea de instituții de domeniu public. Aceste instituții nu desfășoară activități productive, obiectul lor de activitate încadrându-se, de obicei, în aria nematerială.
Instituțiile publice pot fi definite ca entități patrimoniale ce desfășoară activități, sociale, adică în folosul comunității, activități care nu sunt producătoare de venituri sau aduc venituri evaluate la prețul factorilor și care nu sunt suficiente acoperirii cheltuielilor proprii, fiind ulterior necesară alocarea de la buget, de surse pentru completarea acestor cheltuieli.
Instituțiile publice reprezintă ansamblul structurilor organizate, create în societate pentru administrarea afacerilor publice.
Instituția publică are rolul de a oferi produse și servicii publice de cea mai bună calitate pentru satisfacerea nevoilor generale ale societății și individuale, în condiții de eficiență economică.
Într-un stat democratic, instituțiile publice au următoarele funcțiuni:
întocmirea și adoptarea de acte normative;
punerea în executare a legilor;
supravegherea punerii în executare a strategiilor luate la nivel politic.
O instituție publică „vinde” bunuri și servicii care asigură facilități precum: servicii de telecomunicații, electricitate, aprovizionarea cu gaze și apa, transport (căi ferate, aeriene, navale), transportul public urban, servicii financiare (bănci, companii de asigurare), atât pentru indivizi cât și pentru diverse organizații persoane juridice.
Comunicarea în instituții este un proces bilateral: el presupune atât transmiterea ordinelor, informației și sfaturilor la un centru de decizie (adică un individ învestit cu responsabilitatea de a lua decizii), cât și transmiterea deciziilor luate de la acest centru în alte părți ale instituției. Mai mult, este un proces care se desfășoară atât pe orizotală cât și pe verticală în respectiva entitate.
Comunicarea instituțională este o comunicare extraorganizațională prin care instituția din administrația publică urmărește să-și întărească imaginea, să suscite în jurul ei un aer de încredere și simpatie din partea cetățenilor.
Comunicarea externă a instituției publice contribuie la notorietatea și imaginea organizației în instituție. Ea îndeplinește atfel, totodată funcția de promovare a instituției publice a statului și a unităților administrativ-teritoriale. Efectul comunicării manageriale asupra caracterelor și moralului subordonaților este evident, sub aspectul în care, fiecare angajat are convingerea că aduce o contribuție importantă succesului instituției, fiind atrași de un țel și având sentimentul că fac parte dintr-o organizație de succes. Atât atitudinile cât și motivațiile angajaților dintr-o organizație, au la bază nevoia ca ei să se poată simți implicați, informați și pregătiți să poată participa la deciziile care îi poate afecta. Pe cât complexitatea sarcinilor este mai mare, pe atât nevoia de integrare și coordonare este mai mare și sistemul de comunicare managerială al unei organizații este un mecanism cheie pentru realizarea acestei integrări și coordonări.
În investigarea fenomenului studiat ipotezele care au constituit punctul de plecare în realizarea cercetărilor au fost următoarele:
comunicarea este o resursă și o componentă capitală a bunei funcționări a organizației;
să se asigurare o conducer eficace în intreprinderea europeană este esențială existența unei comunicări manageriale adecvate la toate nivelurile;
comunicarea managerial reflectă posibilitățile de îmbunătățire a performanțelor atât individuale cât și a întregii organizații;
comunicarea contribuie la instaurarea relațiilor corecte și eficiente, de înțelegere și acceptare reciprocă între șefi și subordonați, colegi și persoane din interiorul organizației.
CAPITOLUL I
Comunicarea organizațională și comunicarea managerială
Comunicarea organizațională
Comunicarea organizațională, trebuie să aibă următoarele caracteristici:
să fie orientată spre finalitate (scop), adică să reflecte un plan de ansamblu și obiectivele
pe care și le asumă organizația
să fie multidirecțională, adică să se efectueze pe orizontală, pe verticală, descendent etc.
să fie instrumentală, adică să se sprijine pe o varietate de suporturi în funcție de obiectiv;
să fie adaptată, adică să folosească sistemele de informare specific fiecărui sector de
activitate și să corespundă cu cultura organizațională pe care o promovează;
să fie flexibilă, pentru a integra comunicarea informală și pentru a crea structurile
care o favorizează;
În concluzie, comunicarea organizațională nu poate fi un proces spontan și natural.
Ea trebuie plănuită în așa fel încât să permită:
coordonarea: proces ce are în vedere atingerea unui obiectiv prestabilit, fiind necesară
pentru atingerea scopului propus al organizației;
armonizarea : activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun
După cum se poate observa, trăsăturile proprii comunicării organizate merg în
paralel cu cele ale organizației comunicante. Acest lucru este normal, deoarece
procesul de comunicare trebuie să fie proiectat în așa fel încât să contribuie la
îndeplinirea obiectivelor organizației. Comunicarea trebuie să fie condusă în
conformitate cu un plan strategic de ansamblu al activității specifice organizației. Dacă
acest plan nu există, comunicarea se desfășoară aleatoriu; în cazul în care apar efecte
pozitive în urma desfășurării unui astfel de proces, atunci sunt cu totul și cu totul
întâmplătoare.
Dacă tehnologiile comunicaționale nu sunt corelate cu un plan strategic de
ansamblu, folosirea lor nu poate fi relevantă pentru realizarea obiectivelor asumate de organizație.
Mai mult decât atât, prezența lor nu garantează exploatarea în folosul organizației. Nu în
ultimul rând, trebuie să se ia în calcul contextul social și cultura proprie a fiecărei
organizații. În mod cert, co-existența comunicării organizate și a organizației
comunicante reprezintă un caz ideal de eficiență.
Informarea constă deci, în relaționarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea,
în relaționarea interpersonală. Informarea funcționează într-un singur sens, de la emițător
către receptor. Dimpotrivă, comunicare se realizează în mai multe direcții, fiecare
emițător devenind la rândul lui receptor și invers, în cadrul aceleiași secvențe de comunicare.
Astfel, organizația trebuie să își pună la punct atât fluxurile informaționale, cât și
pe cele comunicaționale. În primul caz, al fluxului informațional, ea emite mesaje în interior sau în exterior și receptează și analizează mesaje care vin din exterior și din interior. În al doilea caz, al fluxului comunicațional, organizația este atât vectorul schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales cu clienții), cât și partea care reglează schimbul de informații între salariați,
atât la nivel formal cât și la nivel informal. Trebuie scos in evidență că acesta este un alt punct sensibil al organizațiilor aflate în plin proces de tranziție. Dacă importanța relației cu exteriorul a
fost mai mult sau mai puțin conștientizată, pentru că în fond, de ea depinde supraviețuirea
organizației, legătura cu interiorul este constant neglijată. Mesajele provenite din
interior (mai ales dacă ajung la factorii de decizie prin intermediul canalelor informale),
sunt aproape întotdeauna ignorate.
Abordările clasice ale comunicării, se împart în general în două categorii: teoriile
care plasează comunicarea în relație cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon, Weaver)
și cele care o tratează din perspectivă psihosociologică (Școala de la Palo Alto).
Pentru o utilizare eficientă a comunicării organizaționale, trebuie să ținem cont de
cele două aspecte pentru că:
în planul creațiilor tehnologice care afectează comunicarea, organizația se situează
la răscrucea noutăților apărute în informatică, în telecomunicații etc.
în planul relațiilor interpersonale organizația se confruntă din ce în ce mai des cu
problemele de comunicare ce apar între diversele categorii de personal care lucrează în
interiorul său: între salariați și persoanele aflate în funcții de conducere, între directori și
sindicate, între angajați etc.
în planul politicilor și strategiilor managerial, organizația trebuie să își
alcătuiască atât obiectivele de receptare, cât și pe cele care privesc emisia de mesaje
pentru a atinge maximum de eficiență în domeniul respectiv.
Comunicarea managerială
Eficiența conducerii se bazează pe rezultatele structurării și corelării optime a
funcțiilor conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea și
funcțiile sale, cea mai utilă este tocmai perspectiva eficienței, în temeiul căreia sunt
ordonate activitățile vitale ale conducerii:
cunoașterea domeniului condus, a totalității problemelor care sunt supuse
soluționării, prin diagnoză;
detectarea tendințelor evolutive ale organizației și construirea proiectului
evoluției sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confruntă, prin prognoză și
construcție prospectivă;
momentul esențial al formulării și adoptării deciziei referitoare la soluționarea
unei probleme sau la viața întregii organizații;
organizarea implementării deciziei, în primul rând prin planificare și asigurarea
cooperării în interiorul organizației și între organizații;
motivarea personalului organizației pentru a se obține acțiunea eficientă a
acestuia;
controlul, drept funcție a conducerii, prin care rezultatele sunt măsurate, sunt
comparate cu costurile și se stabilesc măsurile de corecție corespunzătoare pentru noul
ciclu de activitate, efectele controlului influențând noua diagnoză ș.a.m.d.
Complexitatea conducerii organizației și a fiecărei funcții în parte impune analiza
acestora mai în detaliu și a corelațiilor existente între ele.Adesea, decizia este echivalentă (confundată) cu procesul de ansamblu al conducerii.Tendința nu este întâmplătoare, ea derivând din calitatea deciziei de a fi momentul esențial, punctul-cheie al conducerii.
Dacă înțelegem prin decizie soluția adoptată de un sistem (persoană, grup,
organizație) pentru rezolvarea unei probleme, atunci conducerea în ansamblu poate fi
ordonată în trei faze:
faza pre–decizională:
– formularea problemei;
– formularea (prognozarea) evoluțiilor posibile și a soluțiilor alternative
posibile;
– analiza și evaluarea soluțiilor alternative și ierarhizarea lor;
faza decizională:
– adoptarea uneia dintre soluțiile alternative, a soluției considerate optimă (decizia
propriu-zisă);
faza post-decizională:
– implementarea deciziei (organizarea aplicării soluției adoptate);
– evaluarea soluției prin prisma rezultatelor obținute (controlul).
Societatea începutului de mileniu sunt marcate, pe de o parte, de universalizarea
educației iar pe de altă parte de accelerarea în profunzime a proceselor schimbării.
Schimbarea este însemnată, întemeindu-se pe și antrenând schimbări de domeniu.
Conducerea schimbării ca atare a devenit o dominantă a acțiunii manageriale și a
pregătirii conducătorilor de orice tip.
Tendința profesionalizării actelor productive și totodată “profesionalizarea
conducerii” este, de asemenea, incontestabilă. Prin creșterea în complexitate și diversitate
a organizațiilor, conducerea acestora nu mai poate zăbovi pe terenul simplei intuiții și al
empirismului; în consecință, conducătorul modern se profesionalizează prin învățarea
științei conducerii.
Managementul modern realizează o deschidere tot mai pronunțată spre terapia
divergențelor și a conflictelor, spre preîntâmpinarea și contracararea acestora ca surse de
inadaptabilitate, de rezistență la schimbare. Noul concept al sănătății organizaționale
include și dezvoltă tehnicile de conducere în condițiile de incertitudine și risc, acestea
fiind valori funcționale inevitabile proceselor de schimbare.
Multitudinea rolurilor managerului modern înregistrează reordonări și noi accente.
Firește, au fost și sunt importante rolurile relaționale, informaționale și cele decizionale.
În cadrul acestora, ca reacție la presiunile schimbării, tot mai mult în prim plan apare
dimensiunea inovatoare a acțiunii manageriale. Angajarea în inovare, în creație, solicită
managerului transformarea obișnuințelor existente (propriile obișnuințe și obișnuințele
celor ce alcătuiesc rețeaua umană a organizației). Lucrând asupra cunoștințelor,
deprinderilor și dorințelor se pot atinge nivele noi de eficiență personală și interpersonală,
aceasta însă doar în măsura în care se renunță la perspectivele inactuale.
S-a sugerat, cu îndreptățire, că “nucleul etic” al acțiunii manageriale are o importanță
vitală. Construirea unui mediu organizațional etic impune un “filtru axiologic” în raport
cu toate deciziile, practicile și scopurile managerului și ale organizației.
Se pot da exemple de practici nocive pentru organizație, practici în cazul cărora se
impune terapia etică:
formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se încearcă surmontarea sau minimalizarea distincției dintre “bine” și “rău”(cu situația-limită în care se procedează cu brutalitate la substituirea reciprocă a celor două valori morale polare);
manifestarea distorsionată a “sindromului loialității”, atașamentul față de
organizație intrând în discordanță cu datoria față de adevăr : este poate una din căile cele
mai sigure de a submina din interior o organizație, falsa “solidaritate de grup“ generând
direct și ireversibil “implozia” organizațională;
nu mai puțin nocivă este “obsesia imaginii"; adevărul este răstălmăcit, scopurile
de perspectivă ale organizației fiind sacrificate pe altarul “percepției imediate”, al
prestigiului facil;
aceleași resorturi determină și fluctuația condiției etice a conducătorului,
susținerea nevoii de realizare prin practici contrare “intereselor de fond” ale organizației.
“Busola etică” a organizației și conducătorului trebuie dobândită și menținută prin
presiuni etice organizate, reductibile în esență “regula de aur” potrivit căreia ”nimeni nu
este deasupra legii”.
Dacă se definește stilul de conducere ca fiind mecanismul cognitiv și social de luare a
deciziilor în cadrul unei organizații, este necesară în continuare conturarea unor
dimensiuni ale acestora:
Practicile de decizie. După cum reiese din definiția anterioară, aceasta este
dimensiunea cea mai elocventă și totodată criteriul de încadrare a stilului de
conducere în majoritatea tipologiilor;
Competența. Este o variabilă importantă, care poate fi abordată în acest caz mai multe
sensuri:
– Competența profesională – se referă strict la competența managerului
(liderului) în domeniul de specialitate pe care este profilată organizația;
– Competența organizatorică – se referă la calitățile (managerului) liderului în
privința formării de echipe adecvate, a elaborării unor strategii de selectare și
de motivare a angajaților, de formare a unei structuri în care să fie plasat
“omul potrivit la locul potrivit”;
– Competența social-umană – sensul cel mai puțin dezvoltat dar în ultimă
perioadă considerat cel mai important; practic, acest sens se referă la
modalitatea de a interacționa cu ceilalți membri ai organizației, la capacitatea
liderului de a întreține o atmosferă colegială, de a preveni și rezolva
conflictele de muncă;
Atitudinea față de obiectivele colective ale grupului de muncă
Pe această dimensiune se pot înregistra mai multe poziții posibile, de la liderul
care se identifică total cu scopurile organizației până la cel care folosește
organizația și resursele sale ca pe un vehicul pentru realizarea intereselor
proprii;
Tehnicile de motivare. După cum s-a văzut în capitolul anterior, strategiile de
motivare pot fi preponderent extrinseci, preponderent intriseci, sau se pot realiza
diverse combinații între cele două tipuri de motivatori.
Atitudinea față de angajat se poate înscrie într-o gamă diversă de posibilități, de la
liderul intransigent (care cere angajaților să-și “lase probleme personale la poarta
întreprinderii”) până la liderul paternalist (care folosește interesul față de oameni ca
pe o monedă de schimb, instituind un pact între “șeful înțelegător” și “angajatul
conștiincios”) – și în fine, până la liderul centrat necondiționat pe om;
CAPITOLUL II
Managementul comunicării și semnificația acestuia
Managementul comunicării
Sursa (emitentul), având conturată ideea, rezultat al gândirii, prin care urmărește o acțiune, o schimbare la destinatar (primitor), o codifică într-o formă accesibilă înțelegerii acestuia. Codificarea înseamnă uzual literele și cuvintele limbii folosite de cei doi (emitent și primitor), dar poate fi și în simbolurile limbajului calculatoarelor, de exemplu. Mesajul poate fi exprimat oral, în scris sau nonverbal.
Canalul sau media prin care se transmite mesajul și care leagă cei doi subiecți, atunci când comunicarea nu este directă, poate fi o scrisoare, un computer, telefon, fax, TV etc. Uneori se folosesc două sau mai multe canale pentru același mesaj. Două persoane pot stabili prin telefon o înțelegere, confirmată ulterior printr-o scrisoare. Selecția canalului potrivit este esențială pentru o comunicare efectivă.
Perturbațiile (zgomotele) sunt acele elemente sau factori ce stingheresc comunicarea și care se manifestă în toate componentele acestui proces. Astfel, zgomotele sau un spațiu prea restrâns pot deranja elaborarea unei idei clare; se pot face codificări greșite folosind simboluri ambigue; transmiterea poate fi întreruptă de paraziți sau slaba fiabilitate a canalului de comunicare (telefon, radio etc.); recepția poate fi eronată datorită incorectei
înțelegeri a cuvintelor sau a altor simboluri etc.
Pentru controlul eficacității comunicării, reacția inversă (feedback-ul) este esențială. Emitentul trebuie să aibă confirmarea că mesajul său a fost recepționat și înțeles corect. Astfel, prin feedback comunicarea este un proces în ambele sensuri.
În sinteză, se poate reține caracterul dinamic, interactiv al comunicării. Ca proces, comunicarea este o secvență de evenimente, mereu în schimbare, ce se desfășoară continuu. Nu există practic un început și un sfârșit, comunicarea nefiind ceva static, ci în mișcare. Iar componentele acestui proces sunt interactive, fiecare afectându-le pe toate celelalte.
Folosind drept prim criteriu scopurile servite de comunicare în mediul oganizațional, comunicarea poate fi grupată în următoarele categorii:
operațională internă;
operațională externă;
interpersonală.
Comunicarea operațională internă include întreg ansamblul de mesaje ce-i leagă pe angajații organizației în acțiunile de înfăptuire a planului ei operațional, respectiv totalitatea procedurilor concepute pentru realizarea obiectului specific de activitate. Comunicarea operațională internă cuprinde: ordine și instrucțiuni date de supraveghetorii lucrătorilor; dialogul oral între lucrători pe probleme de muncă; situații întocmite de personalul operativ în diferite domenii – producție, vânzări, finanțe, stocuri, întreținere etc, prin care se raportează îndeplinirea sarcinilor de muncă.
Comunicarea operațională externă face legătura organizației cu oameni și grupuri din afara ei, dar legat de misiunea și obiectul activității sale, respectiv cu furnizori, clienți, prestatori de diverse servicii, cu publicul. Procedurile de comunicare în tranzacțiile directe de vânzare sau cumpărare, diferitele materiale scrise de prezentare a produselor și serviciilor, răspunsurile la solicitările telefonice, publicitatea și reclama prin toate mediile, utilizate potrivit specificului activității, sunt exemple ale comunicării operaționale externe.
În această categorie se includ și acțiunile pe care organizațiale întreprinde pentru a îmbunătăți relațiile sale publice, imaginea unui comportament plin de solicitudine față de clienți, responsabilitatea civică a managementului.
Cu certitudine, succesul oricărei organizații, firma de afaceri, este dependent de oamenii și grupurile din afara ei. Satisfacerea nevoilor clienților trece obligatoriu prin abilitatea de a comunica efectiv cu ei ca și comunicarea operațională internă, cea externă este vitală pentru organizație.
Comunicarea interpersonală este schimbul de informații și simțăminte pe care oamenii le angajează oriunde și oricând sunt împreună, fără ca acestea să aibă neapărat scopuri sau obiective precum cele ale organizației. Tendința de comunicare, determinată de natura socială a ființei umane, se manifestă chiar și atunci când oamenii sunt complet străini unul altuia, dar se afla temporar împreună ( în tren, avion, la o coadă ). De asemenea, nevoia de comunicare îi face pe oameni să comunice și în situații în care au puțin sau nimic de spus. Petrecem adesea mult timp comunicând cu prieteni sau cunoscuți.
Cu toate că această categorie de comunicare nu face parte din planurile operaționale ale organizației, ea are influență asupra atitudinilor lucrătorilor și, prin urmare, un semnificativ efect asupra succesului acestor planuri. În raport cu sensul circulației mesajelor și poziția emitentului față de primitor, tipurile de comunicare formală în organizații sunt: descendente, ascendente și orizontale/oblice.
În comunicarea descendentă, informațiile circulă pe canale ierarhice, de la nivelele superioare ale managementului spre cele inferioare, de la șefi la subordonați, sub forma ordinelor, dispozițiilor, directivelor, instrucțiunilor. Aceste informații sunt esențiale pentru planificarea și organizarea activității și pentru antrenarea la acțiune a personalului organizației.
In comunicarea ascendentă, sensul circulației mesajelor este de la subordonați la șefi. Informația reprezintă fie reacția (feedback-ul) la mesajele primite, fie rapoarte ale acțiunilor realizate. Acest tip de comunicare este esențial pentru controlul activității.
Comunicarea orizontală/oblică are loc între persoane situate la același nivel ierarhic sau la nivele diferite, dar pe linii ierarhice distincte. Are rolul de a înlesni schimbul operativ de informații indispensabile unui management eficient.
Semnificația managementului comunicării
Comunicarea este prezentă în tot ce facem în viață și este esențială pentru a putea munci și trăi. Comunicarea se definește ca fiind un transfer de informații de la un emitent (expeditor) la un primitor (destinatar, în condițiile realizării aceleiași semnificații a conținutului mesajului la cei doi subiecți. Dacă este prezentă înțelegerea comună a mesajului, comunicarea este efectivă.
Comunicarea este mijlocul, modalitatea concretă de lucru a unui manager, prin care acesta înfăptuiește coordonarea unui grup uman într-o organizație. Succesul în management depinde decisiv de abilitatea de comunicare a managerului. Programele, școlile, facultățile, în general sistemele de formare, pregătire și perfecționare a managerilor profesionali, pun un accent deosebit pe dezvoltarea și șlefuirea abilităților, dexterităților de comunicare ale studenților ce vor să practice managementul. “Cel mai important lucru pe care l-am învățat în școală a fost cum să comunic”, a afirmat Lee Iacocca , unul dintre cei mai faimoși manageri americani ai ultimelor decenii.
Importanța dexterităților în comunicare, în general și pentru un manager, în special, este evidențiată de ponderea acesteia, precum și de caracteristicile și consecințele comunicării pentru performanțele organizației. Studii empirice ne oferă următoarele date în acest sens:
75% dintr-o zi de muncă vorbim și ascultăm;
75% din ceea ce auzim, auzim imprecis;
75% din ce auzim cu acuratețe, uitam în următoarele trei săptămâni.
În medie, 70% din timpul de lucru al unui manager se consumă pentru comunicare, având aproximativ următoarea structură:
9% citește;
16% scrie;
30% vorbește;
45% ascultă.
Importanța comunicării în cadrul unui efort organizat a fost recunoscută de numeroși autori aparținând diferitelor curente și școli de management, îndeosebi de relaționiști și sistemiști. Relaționiștii, de exemplu, accentuează problemele umane ce apar în procesul comunicării, concentrându-se asupra identificării barierelor în calea unei bune comunicări, cu deosebire a celor în relațiile interpersonale.
Comunicarea este modalitatea prin care oamenii sunt uniți într-o organizație pentru a atinge un țel comun. Se recunoaște, în general, că managerii determină climatul organizațional și influențează atitudinile membrilor organizației. Ei realizează aceasta mai ales prin comunicarea ințiată de managementul de vârf. În acest sens, managerii, că de altfel fiecare persoană din organizație, au o responsabilitate majoră pentru o comunicare efectivă. Superiorii trebuie să comunice cu subordonații și invers. Comunicarea este un proces în dublu sens, În care fiecare este, pe rând, emitent și primitor de mesaje.
CAPITOLUL III
3.1 Situația de criză
Astăzi mai mult ca oricând, ca urmare a interesului mediatic pentru criza mondială în curs de desfășurare, atenția managerilor, a specialiștilor, dar și a opiniei publice în general este atrasă de promisiunile pe care pare să le ascundă sintagma „comunicare de criză”. Pentru a discuta însă acest concept, precum și rolul planificării în managementul eficace al comunicării de criză, considerăm că este necesară în primul rând o clarificare conceptuală a noțiunii de „criză” pe care urmează să o utilizăm în această lucrare.
După cum bine se știe, există numeroase definiții ale crizei, însă niciuna dintre ele nu acoperă în totalitate fenomenul pe care urmează să-l descrie. Acest lucru este explicabil din cel puțin două perspective: pe de o parte, dinamica socială contemporană, fără precedent în istorie, favorizează apariția și manifestarea unor disfuncții cu impact major atât pentru organizații, cât și pentru întregul mediu social în care acestea funcționează.
Această situație îi îndreptățește pe unii autori să exprime puncte de vedere diferite și să
elaboreze concluzii uneori controversate. John J. Burnett aduce ca argument numeroasele dovezi ce demonstrează că „nivelul actual de înțelegere a acestui termen (criză) este unul simplist și incomplet”, ceea ce îndreptățește aserțiunea potrivit căreia acest cuvânt, care este utilizat în mod curent și în multe cazuri abuziv, se află încă în căutarea unei semnificații științifice.
Definițiile elaborate de unii dintre autorii invocați induc idei potrivit cărora criza este un rău care nu poate fi evitat, criza determină întotdeauna numai consecințe negative, mai devreme sau mai târziu toate organizațiile vor cunoaște experiența crizei. În acest sens, definiția elaborată de Laurence Barton este edificatoare: „Criza este un eveniment major, impredictibil, care poate conduce la efecte negative”.
Se constată însă că atât teoreticienii, cât și practicienii domeniului numit Managementul crizelor sunt tentați din ce în ce mai mult să abordeze criza ca un proces complex și mai puțin ca un eveniment cu potențial inevitabil negativ. Astfel, W. Timothy Coombs definește criza ca fiind „percepția unui eveniment imprevizibil care periclitează importante așteptări ale publicurilor relevante, poate afecta în mod serios performanțele unei organizații și poate genera rezultate negative”. Păstrând aceeași abordare, Christophe Roux-Dufort precizează că o criză este, de fapt, „un proces care, sub efectul unui eveniment declanșator, pune în evidență o serie de disfuncționalități”.
În această situație, analiza domeniilor atinse de criză, ca obiectiv operațional al tipologiei, este esențială, și de aceea o clasificare mai simplă dar flexibilă permite reprezentarea interdependențelor între domeniile afectate de criză.
Plecând de la aceste considerente, autorul invocat propune o tipologie a crizelor folosind drept criterii domeniile în care apare criza. Clasificarea are în vedere următoarele tipuri de crize:
crize din sfera economică (acoperă ansamblul de crize care se referă la următoarele sec-toare: sectorul industrial, sectorul structural, sectorul financiar, sectorul social);
crize din sfera tehnică (crize legate de firmă sau de produs);
crize din sfera politică (criza de regulament, criza judiciară);
crize din sfera corporativă (grupează crizele care au legătură cu imaginea și reputația firmei).
Clasificarea crizelor pe baza criteriilor care au în vedere domeniile afectate de criză înlă-tură inconvenientul suprapunerii elementelor din clasificare atât din perspectiva factorilor care le generează, cât și din perspectiva realităților afectate, conținutului, consecințelor și evoluției lor în timp și spațiu.
O astfel de tipologie ține seama de faptul că, aproape întotdeauna, crizele sunt caracterizate prin transversalitate. Ele „sunt în același timp economice, dacă luăm în considerare consecințele asupra vânzărilor, tehnice, dacă produsul este controversat, politice, de vreme ce reprezentanții sunt nevoiți să se exprime, corporative, de vreme ce imaginea firmei este contesta-tă, juridice, din cauza proceselor care nu întârzie să apară”.
3.2 Managementul de criză și comunicarea în situația de criză
Managementul crizei este procesul care stabilește procedurile și activitățile, planificate și desfășurate, menite să aducă criza sub control, să oprească evoluția ei viitoare și să asigure o soluționare acceptabilă a acesteia. Nu există rețete-miracol pentru stăpânirea unei situații de criză. „Managementul crizei încearcă să prevină sau să reducă efectele negative ale crizelor și să protejeze organizația, publicurile implicate și domeniul respectiv de pagubele respective.”
Managementul crizei implică mai multe etape:
Anticiparea și evaluarea riscurilor
Planificarea comunicării de criză
Răspunsul
Redresarea și evaluarea
După ce au fost identificate aceste crize are loc o analiză a organizației în termenii diferitelor probleme care ar putea apărea în funcție de tipul de criză. De asemenea vor fi analizate și crizele prin care a mai trecut organizația. În scopul efectuării acestor analize se poate face apel la consultanți din cadrul unor firme specializate sau la specialiștii organizației.O parte din evaluarea oricărei potențiale crize este evaluarea vulnerabilității organizației în cazul celui mai rău scenariu posibil al acelei crize. Pentru crizele potențiale foarte serioase, mulți manageri folosesc simulări pentru a testa vulnerabilitatea companiilor și succesul potențial al planurilor de criză. O criză atrage atenția și solicită interesul imediat al conducerii superioare. S-ar putea să fie anunțată de indicii sau de avertizări preliminarii sau s-ar putea să apară brusc. Chiar dacă o criză implică pericole violente sau non-violente create de evenimente naturale, de acte deliberate sau de accidente, ea poate fi anticipată cu ajutorul brainstorming-ului.
Ședințele de brainstorming trebuie organizate cu participarea cât mai multor departamente ale organizației, pentru că ar putea exista cineva care să fie conștient de o anumită desfășurare a crizei pe care ceilalți nu și-o pot imagina fără cunoștințele acelei persoane, legate strict de profesia sa.
Trebuie analizate toate aspectele organizației. Un aspect destul de înspăimântător al crizelor este că numai 14% apar cu adevărat brusc, sunt accidentale și neașteptate, după cum arată un studiu din 1996 făcut pe mai mult de 50.000 de știri, de către Institutul de Management al Crizelor din SUA. Restul de 86% erau mai mult sau mai puțin previzibile: erau rezultatul slăbiciunilor operaționale sau organizaționale, al practicilor greșite și al altor „bombe” identificabile, care stăteau să explodeze. Trebuie implicați cât mai mulți oameni din organizație, pentru că nu există un alt mod de a descoperi problemele potențiale.
Analizând zonele care ar putea fi afectate de către o criză, specialiștii au identificat următoarele ținte posibile: produsele sau serviciile în termen de siguranță, efecte asupra mediului și folosirea resurselor care există în cantități limitate, procesele cum ar fi producerea, transportul și finanțele, scena operațiunilor, incluzând expedierea și primirea de utilaje, problemele oamenilor, funcționari și directori, viețile lor profesionale și private și politicile legate de personal, mai ales politicile de angajare și de plecare de la un loc de muncă, precum și beneficiile. S. Fink a elaborat o diagramă a crizelor bazată pe două axe: valoarea impactului crizei și factorul de probabilitate al crizei. Pe prima axă amploarea crizei este determinată cu ajutorul a cinci întrebări:
Dacă o criză riscă să crească în intensitate, cât de mare este această intensitate și cât de repede se poate produce creșterea?
În ce măsură va intra criza în sfera de interes a publicurilor implicate?
În ce măsură va modifica criza activitățile normale ale organizației?
În ce măsură este vinovată organizația de declanșarea crizei?
În ce măsură este afectată organizația de respectiva criză?
Pe a doua axă, probabilitatea crizei este determinată pe o scară de la 0 la 10, în care 0 reprezintă posibilitatea zero de ivire a unei crize, iar zece certitudinea apariției unei crize. Cele două axe, împărțite fiecare în zece unități, formează prin intersectarea lor un ”barometru al crizelor”: pătratul din dreapta sus, unde sunt grupate valorile maxime (zona roșie) reprezintă acele crize potențiale deosebit de periculoase; cel din stânga sus (zona galbenă) și cel din stânga jos (zona verde) trimit la crize cu potențial distrugător mai redus; iar pătratul din dreapta jos (zona gri) se referă la crize mai puțin amenințătoare.Ultimele manuale de securitate a muncii, ultimele manuale cu instrucțiuni și copii ale ultimelor rapoarte de inspecție. O descriere completă a tuturor locațiilor, inclusiv a ceea ce există în zonele dimprejur, și date exacte cum ar fi suprafața, numele străzilor și locația celor mai apropiate case particulare, companii comerciale sau organizații nonprofit.
Pentru fiecare operațiune trebuie să existe o listă de personal și perioada de timp în care o anumită persoană este posibil să fie într-o anumită zonă. Dacă organizația are clienți sau cumpărători care s-ar putea să fie la una din locații; trebuie să se știe și acest lucru.Informațiile privind politicile de eliberare a locului de muncă sunt necesare dacă unul sau mai mulți angajați sunt responsabili pentru o criză. Trebuie să se știe politicile și procesele care guvernează accesul într-o unitate, deoarece multe crize sunt produse de angajați sau de foști angajați. O parte din pregătiri sunt treburi de rutină și constau în menținerea la zi a dosarelor obișnuite ale organizației, care conțin toate informațiile de bază. Simpla menținere la zi a acestor materiale este o sarcina grea, dar extrem de importantă.
Comunicarea (ca proces de informare). Unele planificări de criză sunt complete și complexe, dar nu sunt cunoscute. Atunci când apare o criză, angajații fie nu au o copie a planului, fie nu știu cum îi vor urma instrucțiunile. Un plan bun ar trebui să includă o listă cu date și cu informații de context ușor de folosit.
Ar trebui să existe întâlniri planificate, la intervale regulate, cu toți directorii și administratorii care pot fi implicați într-o criză, pentru a relua împreună procedurile de reacție la o criză. Aceste întâlniri nu numai că reînnoiesc cunoștințele despre proceduri, dar se transformă și în ocazii în care cei care au făcut planificarea pot revizui procedurile, pentru a se asigura că sunt cele mai potrivite. În organizații cum ar fi spitalele și băncile, angajații ar trebui instruiți pentru situațiile de criză în care ar fi nevoiți să negocieze cu un individ care a luat ostatici sau să supraviețuiască dacă ei înșiși ar fi luați ostatici.
Celula de criză
Această celulă (care trebuie menționată în planul general de criză) este alcătuită din oameni care au calificarea necesară pentru a face față situației. Ei trebuie să se cunoască bine între ei, să lucreze bine împreună și să mențină un contact permanent. Apartenența la echipă trebuie să reprezinte pentru ei o responsabilitate continuă. Instruirea și pregătirea este de primă importanță.
Pe toată durata desfășurării crizei, disponibilitatea lor trebuie să fie totală. Ei vor renunța la activitatea zilnică obișnuită, pentru a se putea concentra doar asupra crizei. Acești oameni trebuie să știe bine cum este structurată și cum funcționează organizația și să îi fie absolut loiali. Toți trebuie să fie specialiști în probleme de criză. Una din principalele lor misiuni este aceea de a lua decizii privind informațiile specifice care trebuie aduse la cunoștința salariaților.
Este important ca ele să provină de la conducere. De aceea, celula de criză este compusă din reprezentanți ai managementului superior și de mijloc. Ea include reprezentanți de la resurse umane, relații publice, protecția muncii, un consilier juridic, un informatician, reprezentanți ai sindicatului.
3.4 Comunicarea de criză
Managementul eficient al crizei include, ca o componentă esențială, comunicarea de criză. Ea reprezintă comunicarea dintre organizație și publicul său, înainte, în timpul și după evenimentele negative. Este astfel proiectată încât să reducă elementele periculoase care ar putea afecta imaginea organizației.
Trei elemente cheie asigură o comunicare de succes în timpul unei crize: (1)existența unui plan de comunicare, ca parte a planificării generale de criză, care ia în considerare faptul că s-ar putea să fie închise canalele obișnuite; (2) posibilitatea de a forma o echipă de criză, atunci când izbucnește o criză; (3) folosirea unui singur purtător de cuvânt în timpul unei crize.
Unele planificări de criză sunt complete și complexe, dar nu sut cunoscute. Atunci când apare o criză, angajații fie nu au o copie a planului, fie nu stiu cum îi pot urma instrucțiunile. Un plan bun ar trebui să includă o listă cu date și cu informații de context ușor de folosit.
Climatul comunicațional al unei organizații are un impact puternic asupra modului în care conducerea tratează crizele.
Dintre toate deciziile greșite pe care o organizație le poate lua în timpul unei crize, decizia de a întrerupe sursa de informații corecte este probabil cea mai mare greșeală. Este mai puțin probabil să apară zvonuri când informația este disponibilă în mod deschis și când există o oarecare încredere în interiorul și în exteriorul organizației. Atunci când se realizează o planificare de criză trebuie luat întotdeauna în considerație climatul de comunicare al organizației.
În planificarea de criză, informația va fi esențială. Din nefericire, nu putem obține prea multe informații despre criza în sine dinainte. Însă putem face în așa fel încât acele informații pe care le putem obține, să fie bine organizate, să fie la îndemâna celor care au nevoie de ele și pe cât posibil structurate în forma în care ele să fie folositoare într-o criză.
Domeniul comunicării de criză implică numeroase activități cu conținut strategic și tactic, deoarece orice criză generează necesitatea de informații, exprimată în primul rând de cererile formulate de mass media. Pentru fiecare categorie de public trebuie construit un mesaj specific, în funcție de interese și gradul de implicare a acestora în viața organizației. Se elaborează și o declarație comună, în care se precizează natura crizei, datele de bază despre aceasta, măsurile luate de organizație pentru stoparea sau limitarea crizei, pierderile, victimele sau persoanele afectate, impactul asupra mediului sau a altor organizații.
Imediat după declanșarea crizei se trece la punerea în aplicare a planului de comunicare în situații de criză.
Echipa de criză se reunește pentru a analiza situația și a stabili, în funcție de amploarea evenimentului, ce tehnici de comunicare cu presa vor fi utilizate. Și datorită faptului că este extrem de important ca organizația să fie prima care vorbește despre cele întâmplate, trebuie să se redacteze și să se transmită urgent presei un comunicat. Acesta are rolul de a informa ziariștii despre situația creată și despre deciziile care au fost deja luate.
Acest comunicat, care, de regulă, nu este mai lung de o pagină, trebuie să conțină: prezentarea pe scurt a evenimentului; precizarea modului și a măsurii în care organizația este responsabilă de situația de criză; numele persoanei care conduce echipa de management al crizei; modul în care se preconizează rezolvarea problemei.
După ce primul comunicat de presă a fost difuzat, vor fi trimise, în mod periodic și altele, astfel încât publicul să fie ținut la curent cu evoluția evenimentului și cu eforturile organizației de a limita amploarea acestuia.
Este extrem de important ca pe timpul crizei să existe un singur purtător de cuvânt, care să exprime un punct de vedere unic. În acest fel vor fi evitate declarațiile contradictorii sau confuze, din partea altor membri ai echipei de criză, declarații ce pot genera impresia că în interiorul organizației este haos și că evenimentele nu sunt stăpânite și monitorizate în mod coerent.
De îndată ce situația de criză a devenit cunoscută, interesul presei va fi cu atât mai mare cu cât urmările crizei sunt mai grave. În aceste condiții echipa de criză trebuie să decidă dacă se impune organizarea urgentă a unei conferințe de presă, care poate reprezenta un mijloc eficient și rapid de informare, prin care se câștigă timp și se răspunde întrebărilor, nelămuririlor sau atacurilor presei.
În același timp însă, în cazul în care reprezentanții organizației nu sunt bine pregătiți, nu dețin informații suficiente sau nu sunt dispuși să le prezinte onest presei, conferința poate constitui un eșec. Iar dacă s-a hotărât că o conferință de presă este oportună, atunci aceasta trebuie să fie organizată și condusă de către persoane cu experiență în comunicarea cu presa.
În situațiile de criză cea mai bună atitudine o reprezintă transparența, respectiv deschiderea totală față de cerințele de informare ale publicului și față de cei care contribuie la informarea acestuia. Un rol extrem de important îl au și angajații organizațiilor în care se instaurează criza. Ei reprezintă linia întâi în relațiile publice și în consecință trebuie folosiți eficient.
Ei sunt cei mai credibili reprezentanți ai organizației pentru persoanele din afara organizației cu care vin în contact; iar acele persoane formează celelalte publicuri, de la presă la cumpărători, de la clienți la furnizori. Oamenii își bazează percepțiile pe modul în care angajații răspund la întrebările lor și pe comportamentul angajaților. Din nefericire, majoritatea organizațiilor, atunci când sunt în mijlocul unei crize, își neglijează angajații. Este o dovadă de tratament greșit aplicat personalului, care, în același timp, produce daune organizației.
Angajații sunt cuprinși de depresie în timpul unei crize. Ei se tem mai întâi pentru ei și abia mai apoi pentru organizație. Ei devin foarte dependenți de rețelele interne, alimentate de zvonuri și de știrile furnizate de presă. Angajații nu trebuie niciodată să afle ceva despre organizație mai întâi de la presă, dacă nu este vorba despre ceva care tocmai s-a întâmplat, cum ar fi un incendiu.
Doi cercetători, care au analizat stresul pe care crizele le poduc angajaților, sunt de părere că „angajații pot avea soluția pentru ca o organizație să supraviețuiască și apoi să-și revină după crizele care i-au amenințat existența”.
3.5 Studiu de caz
Conform Constituției, România este un stat național, suveran și independent, unitar și indivizibil ce se organizează potrivit principiului separației și echilibrului celor trei puteri: legislativă, executivă și judecătorească. Dacă funcția legislativă în stat este asigurată de Parlament, iar cea judecătorească de instanțele judecătorești, autoritatea executivă este reprezentată de președintele țării, care are atribuția de a veghea la respectarea Constituției și la buna funcționare a autorităților publice, precum și de Guvern, care are rolul de a asigura politica internă și externă a țării și de a exercita conducerea generală a administrației publice.
Activitatea executivă are așadar două componente de bază, respectiv:
Guvernarea – trasarea deciziilor esențiale pentru prezentul și viitorul unei țări, inclusiv din perspectiva relațiilor cu alte state sau cu organizații internaționale;
Administrarea – rezolvarea nevoilor curente, cotidiene, ale statului respectiv.
Administrația publică, în mod tradițional, presupune două elemente de bază:
Executarea legii – cuvântul ”lege” fiind înțeles în accepțiunea ”lato sensu”, de act normativ cu forța obligatorie și nu în accepțiunea ”stricto sensu”, de act juridic al Parlamentului.
Prestarea de servicii publice în limitele legii. Prin serviciul public se înțelege activitatea organizată sau desfășurată de o autoritate a administrației publice pentru a satisface nevoi sociale în interes public.
Autoritățile publice care pun în practică deciziile luate în cadrul activității executive sunt identificate sub numele de „autorități ale administrației publice”. Acestea sunt împărțite în autorități publice de stat (centrale) și autorități ale administrației publice locale. Pentru realizarea sarcinilor ce le revin acestea au posibilitatea de a folosi forța publică a statului cu care sunt înzestrate. Autoritățile administrației publice de stat sunt:
Guvernul;
Administrația de specialitate: ministerele, autoritățile administrative autonome, serviciile publice deconcentrate;
Prefectul.
Autoritățile administrației publice locale sunt:
Consiliul județean;
Consiliul local;
Primarul;
Serviciile publice locale.
Sistemul administrației publice românești se guvernează după anumite principii generale care se împart in două categorii:
Principii care se aplică în procedura necontencioasă:
Legalității, oportunității și eficienței;
Exercitării obligatorii și cu bună credință a competențelor legale;
Egalității în fața administrației publice;
Motivării acțiunii administrative și a măsurilor dispuse;
Exercitării ierarhice a recursului;
Transparenței în activitatea administrației publice și accesul liber la informațiile de interes public;
Folosirii limbii române în scris și vorbit, iar după caz, în condițiile legii, și a limbii minorităților naționale;
Obligativității aducerii la cunoștință a actelor adoptate/emise și a măsurilor dispuse;
Exercitării controlului asupra activității executive;
Celerității rezolvării problemelor cetățenilor;
Subsidiarității;
Colaborării și cooperării;
Responsabilității și răspunderii.
Principii care se aplică în procedura contencioasă:
Contradictorialității;
Independenței în activitatea administrativ-jurisdicțională;
Garantării dreptului la apărare, reprezentare, precum și la exercutarea căilor de atac în fața jurisdicțiilor administrative și a instanțelor judecatorești;
Stabilității și motivării actului administrativ-jurisdicțional.
Aproape în orice domeniu al activității umane există preocupări privind disfuncționalitățile care pot să apară în interiorul și, de aceea se studiază cauzele, modul de apariție și manifestare a acestora, consecințele lor. Crizele sunt astfel de disfuncționalități. Ele au implicații majore în viața și activitatea oamenilor, cu consecințe și urmări aproape întotdeauna nedorite. Poate, de aceea, majoritatea domeniilor stiințifice și-au elaborat propria lor concepție despre crize.
Economiștii analizează criza după criterii specifice, atribuindu-i caracteristicile unor fenomene cu urmări nefaste pentru, instituții și grupuri sociale: inflația, șomajul, stagnarea, recesiunea etc.
Politologii vizează aspectele negative ale implicării politicului atribuind cauzele crizelor unor fenomene legate de eșecul conducerii politice, de aspectele neguvernalității, de incoștiență și incoerența sistemului politic de incapacitatea partidelor politice de a rezolva conflictele sociale.
Sociologii identifică originea crizelor în inechitățile sociale, în scăderea motivației și a inițiativei, în revolta împotriva autorităților, în defecțiunile manifestate la nivelul mecanismelor de control social, în declinul moștenirii familiale, comunitare, civile și religioase.
Istoricii evaluează situațiile de criză la nivel global, punându-le pe seama dezechilibrelor ce apar între elementele componente ale societăților datorită unor fenomene de dinamica socială: creșterea puterii militare a unor state, accetuarea tehnologizării etc.
Psihologii consideră criza drept o destructurare a identității indivizilor, a simțului lor de evaluare și semnificare datorate impulsurilor instinctuale, o influență a forțelor inconștientului colectiv, un efect al experiențelor traumatice datorate nașterii, bolii, accidentelor, declinului empatiei și îndrumării parentale, experiențelor sociale care i-au făcut pe indivizi să se simptă ca niște obiecte, implicațiile impuse de teamă și negarea morții etc.
Odată generată, indiferent dacă din cauze interne sau externe, criza se manifestă rapid, efectele și consecințele putând fi percepute imediat. Pierderile financiare, de imagine, poziție pe piață ( în cadrul societăților comerciale) etc. pot fi majore sau minore, în funcție de gradul de pregătire al acesteia de a acționa în situații de criză. În multe situații instituțiile publice nu au știut să facă față unor situații de criză.
Nu existau planurile de acțiune în cazurile de criză sau, în cel mai fericit caz dacă existau, acestea nu erau suficient de bine gândite și comunicarea între componentele celulelor de criză și conducătorii acestora era defectuoasă. Chiar și în domeniul privat, multe din companiile mari nu au putut rezista crizelor cu care s-au confruntat, ieșind de pe piață prin faliment sau închidere voluntară.
Practica internațională în domeniu semnalează două tipuri de manifestări posibile: atitudine reactivă și atitudine pro-activă. Probabil un mix al celor două tipuri de atitudini ar fi de preferat: comportamentul pro-activ ar trebui să însemne acceptarea ideii ca instituția se află în situatie de criză, iar odată cu aceasta punerea în aplicare a unui plan de actiuni dinainte pregătit, în vederea minimalizării efectelor și consecințelor, depășirii fazei critice și apoi, în final, evaluării eventualelor pierderi suportate și revenirii la situația de normalitate.
Comportamentul reactiv ar presupune, de fapt, aplicarea unui plan de răspuns, de reacție, o atitudine ofensivă, care este condiționat de necesitatea aplicării lui rapide, în perioada imediat următoare declanșării crizei, astfel încât să se opună reacției mediului în care instituția își desfașoară activitatea. O reacție ostilă la adresa instituției poate adânci criza, efectele acesteia devenind mult mai greu de suportat, imaginea instituției devenind grav șifonată. O combinare a celor două tipuri de comportament poate crea sinergia necesară depășirii situației de criză cu repercusiuni cât mai reduse.
În primul rând, să admită ca o astfel de stare poate să apară și apoi să-și creeze un sistem de gestionare eficientă a crizei. Așa cum instituția și-a creat un sistem de management al riscurilor, la fel de bine se impune crearea unui sistem de management al crizei.
În cadrul managementului de criză există două etape fundamentale: prevenția și corecția. Prevenția este caracteristică crizelor care au la origine, de regulă, cauze interne. Aceasta presupune în special existența procedurilor interne de control și sesizare a disfuncționalităților, a unui cod de conduită pentru angajați, profesionalizarea managementului executiv al instutiției, în scopul prevenirii apariției situațiilor de criză.
Corecția intervine îndeosebi atunci când criza este generată de cauze externe. Este aproape imposibil să previi situațiile de criză cu sursa exogenă, însă este fundamental sa corectezi efectele acestora. Corecția intervine și în cazul crizelor generate de cauze interne, pentru reducerea consecințelor.
Condiția strictă pentru gestionarea eficientă a unei crize, în sensul unei reacții rapide, o reprezintă existența unui plan de actiuni în situații de criză, în cadrul căruia să se regasească modul de acțiune pentru diferite tipuri de situații dificile, la nivelul managementului și al angajatilor, comportamentul acestora și, în general, modul de organizare internă pentru o reacție rapidă, completă și eficientă.
Tratate corect, efectele negative ale crizelor pot fi minimalizate, pierderile suferite putând fi ținute sub control, în condiții de acceptabilitate.
O politică de recomandat pentru soluționarea cu succes a crizelor are ca prim pas încercarea de a le evita pe cât este posibil. La o analiză atentă a mai multor situații de criză intrate în istoria relațiilor publice s-a constatat că, deși momentul de producere a fost imprevizibil, evenimentul ca atare era previzibil (de exemplu, în cazul navetei Challenger, au fost semnalate cu șase luni înainte probleme tehnice la reactoare). Politica evitării crizelor presupune identificarea și urmărirea elementelor care pot evolua negativ, studiul verigilor slabe ale organizației.
Din analiza unor situații de criza desfășurate se pot identifica mai multe etape ale unei crize după cum urmează:
pregătirea crizei: este etapa în care anticiparea și evitarea crizei este posibilă;
criza acută: este momentul declanșator, care poate fi depășit doar dacă există un plan de comunicare de criză care poate fi pus în aplicare;
faza cronică a crizei: este o etapă de reacție, în care au loc anchete guvernamentale și dezbateri publice, iar instituția încearcă să-și refacă echilibrul și imaginea publică;
finalul crizei: dacă se reușește să se țină criza sub control (printr-o bună gestionare a primelor două faze) atunci e posibil ca instutuția să atingă într-o perioadă mai scurtă acest final al crizei care deschide drumul spre reîntoacerea la anormalitate.
Odată cu intrarea crizei în faza acută, un element cheie pentru rezolvarea ei îl constituie formarea “centrului de informare” cunoscut si sub alte denumiri, cum ar fi “centru de control al crizei”, “celulă de criză” sau “centru de combaterea zvonurilor”.
Trei elemente sunt de reținut în legătură cu centrul de informare. În primul rând, el trebuie să fie conceput ca un centru de informare publică și din acest motiv nu trebuie să fie suprapus nici ca spațiu nici ca atribuții peste centrul de presă.
În al doilea rând, autorii sunt de părere că ar trebui să existe două echipe care lucrează în acest centru, una care să gestioneze comunicarea, iar alta care să coordoneze activitatea și să reactualizeze informația, ținând permanent legătura cu echipa de conducere a organizației. În fine, orice asemenea centru trebuie să aibă, înaintea declanșării crizei, statutul unei surse de informații credibile; circulația adecvată a informațiilor trebuie realizată încă din timpul activităților organizaționale de rutină. În interiorul organizației, angajații trebuie să fie informați de existența acestui centru și să fie încurajați fie să furnizeze informații, fie să ceară informații dacă au nevoie.
Practic, comunicarea în situația de criză se va desfășura pe mai multe direcții: către publicul intern și extern, către actorii crizei și către mass-media. Această ultimă componentă este una din cele mai importante. Experiența a arătat că de cele mai multe ori organizațiile sunt preocupate de măsuri de urgență și sprijină mai puțin munca de documentare a ziariștilor. În acest caz, jurnaliștii recurg fie la zvonuri, fie iau o poziție împotriva organizației, ceea ce contribuie și mai mult la deteriorarea imaginii acesteia.
Specialiștii în relații publice au, în asemenea cazuri, rolul de a ține permanent legătura cu jurnaliștii pentru a realiza în mod operativ transmiterea informațiilor corecte, însoțite de poziția organizației în legătură cu evenimentele în desfășurare.
Câteva recomandări în legătură cu conduita acestora și a purtătorului de cuvânt pe perioada crizei sunt:
să dețină toate informațiile disponibile cu privire la evenimente, ca și cu privire la măsurile luate de organizație;
să creeze un climat de încredere în cadrul echipei de management a crizei, și să verifice dacă fiecare membru își cunoaște atribuțiile;
să convoace presa înainte ca jurnaliștii să solicite o întâlnire, și să se asigure că aceștia au la dispoziție toate facilitățile;
să răspundă la întrebări în mod detaliat și să evite formulările de genul “fără comentarii”, să nu facă speculații și să se abțină să facă declarații publice fără o fundamentare riguroasă;
atunci când este obligat să recunoască un fapt negativ deja cunoscut de către jurnaliști, să confirme doar, fără a încerca să schimbe informația;
să faciliteze accesul jurnaliștilor la locul evenimentelor și să vegheze la securitatea lor, iar dacă este nevoie, să faciliteze întâlniri ale jurnaliștilor cu persoane din echipa de conducere a organizației;
să păstreze o evidență a materialelor și informațiilor comunicate presei, pentru a evita repetiția.
În situații de criză, etapa de planificare capătă conotații particulare, în primul rând pentru că are o importanță deosebită, după cum se va vedea în continuare, și în al doilea rând pentru că se elaborează într-o manieră specifică. Elementele distinctive față de elaborarea uzuală a unui plan sunt:
construirea planului de criză este precedată de alcătuirea unei liste cu cauze și modele de crize posibile (lista este completată la nevoie chiar cu simulări); alcătuirea listei se face consultând istoricul instituției pentru a identifica asemenea evenimente nedorite din trecut și se completează imaginând crizele posibile;
întrucât planul decurge din modelele de criză, nu va fi un singur plan de criză, ci “planuri alternative de criză” pentru fiecare tip de criză în parte, detaliindu-se strategiile, mesajele, publicurile implicate, mesajele care urmează să fie transmise și de către cine;
spre deosebire de planul uzual de relații publice (ce reprezintă un proiect care urmează să fie pus în practică într-o perioadă de timp stabilită din viitorul apropiat), planul de criză este doar unul ipotetic; este posibil ca evenimentul nedorit să nu aibă loc și să nu fie nevoie ca planul (planurile) să fie pus în aplicare. Din aceste elemente și nu numai, decurg o serie de trăsături ale planului de criză care vor fi reliefate și din prezentarea pașilor de gestionare a crizei. Este esențială însă ideea că, pentru o soluționare eficientă a crizei, este nevoie ca planul de comunicare în situație de criză să se construiască încă din perioadele de calm.
Obligatoriu, planul de comunicare de criză (planurile alternative pot fi colectate într-un “manual de criză” al organizației) trebuie să cuprindă următoarele elemente:
modelul de criză căruia îi corespunde și data la care se elaborează planul;
principiile de acțiune ale organizației în asemenea caz și politicile prin care aceste principii urmează să fie atinse;
scopuri și obiective;
strategiile adoptate;
componența centrului de criză și atribuțiile sale;
locul celulei de criză (spațiul în care se desfășoară acțiunile);
lista publicurilor potențial afectate de eveniment;
mijloacele de informare la care se face apel;
purtătorul de cuvânt pe perioada crizei;
lista de contact a personalului de intervenție;
bănci de date gata realizate și fișiere de presă actualizate;
mesaje – se construiește o declarație comună pentru toate publicurile în care se precizează natura crizei, datele certe, măsurile luate de organizație pentru limitarea/stoparea crizei, victimele sau persoanele implicate, efectul asupra mediului sau asupra altor organizații; declarația este completată de o suită de mesaje specifice pentru fiecare categorie de public. Planul de comunicare de criză trebuie aprobat de conducerea organizației și revăzut și îmbunătățit periodic.
Factorii strategici cu implicații majore asupra imaginii organizației.
Puncte tari:
Instituțiile publice au asigurate finanțarea pentru prevenirea și depășirea situațiilor de criză.
Instituțiile publice beneficiază de planuri pentru situații de criză întocmite minuțios, pănă în cele mai mici detalii, planuri aprobate de organele ierarhice superioare.
Instituțiile publice beneficiază de tehnica de calcul, mijloace de comunicare și de avertizarea populației moderne, de ultimă generație obținute prin accesarea de fonduri europene.
Instituțiile publice sunt preocupate de soluționarea în scurt timp posibil a tuturor reclamațiilor, solicitărilor care apar.
Intervenția în situațiile de criză se face prin interconectarea acțiunii mai multor instituții publice (prefectura, primăriile, inspectoratele de poliție, administrațiile financiare, jandarmeria, pompierii, unitățile SMURD, salvarea, etc.) intervenția realizându-se pentru o gamă largă de solicitări.
Mijloacele logistice de intervenție sunt pregătite din timp și pregătite astfel încât, intervenția să se poată realiza in cel mai scurt timp.
Personalul care intervine la intervenție beneficiază de pregătire pentru situații de urgență, fiecare persoană având un rol dinainte stabilit în timpul intervenției.
Oportunități:
Instituțiile publice au asigurate finanțarea pentru prevenirea și depășirea situațiilor de criză.
Instituțiile publice beneficiază de planuri pentru situații de criză întocmite minuțios, pănă în cele mai mici detalii, planuri aprobate de organele ierarhice superioare.
Instituțiile publice beneficiază de tehnica de calcul, mijloace de comunicare și de avertizarea populației moderne, de ultimă generație obținute prin accesarea de fonduri europene.
Instituțiile publice sunt preocupate de soluționarea în scurt timp posibil a tuturor reclamațiilor, solicitărilor care apar.
Intervenția în situațiile de criză se face prin interconectarea acțiunii mai multor instituții publice (prefectura, primăriile, inspectoratele de poliție, administrațiile financiare, jandarmeria, pompierii, unitățile SMURD, salvarea, etc.) intervenția realizându-se pentru o gamă largă de solicitări.
Mijloacele logistice de intervenție sunt pregătite din timp și pregătite astfel încât, intervenția să se poată realiza in cel mai scurt timp.
Personalul care intervine la intervenție beneficiază de pregătire pentru situații de urgență, fiecare persoană având un rol dinainte stabilit în timpul intervenției.
Puncte slabe:
Neconturarea unei identități publice puternice, ceea ce conduce uneori la confuzia instituțiilor publice, a problemelor pe care acestea le pot rezolva potrivit scopului pentru care au fost create.
Percepția publică predominant negativă (cozi la ghișeele din administrațiile financiare, primării, indiferența personalului, politizarea și lipsa de transparență în luarea deciziilor, achiziționarea, în mod ostentativ a unor mijloace de transport scumpe ceea ce crează frustrarea publicului).
Birocrația, reacția greoaie și cu întârziere, în unele cazuri, a instituțiilor publice abilitate în rezolvarea situațiilor de criză care apar accidental, neprevăzute.
Instituțiile publice sunt confundate cu „statul”, imixtiunea politicului în luarea deciziilor fiind foarte puternică.
Amenințări:
Neaplicarea unui program unitar și coerent de deservire a publicului.
Percepția populației că instituțiile publice ”înșeală” populația datorită lipsei de transparență și aplicarea unor decizii ”eronate”.
Existența unor echipamente învechite, a personalului în vârstă care au reticiență față de aplicarea metodelor moderne de management al situațiilor de criză.
Penalizarea populației în cazul nerespectării legislației.
Opoziția sindicatelor la realizarea reformelor din instituțiile publice, teama pierderii locului de muncă.
Opinie defavorabilă a presei cu tentă politică.
Îmbunătățirea imaginii publice prin organizarea activității în domeniul relațiilor publice, vizează:
elaborarea și implementarea unor acțiuni comune ale filialelor și sucursalelor;
stabilirea unor cursuri de perfecționare în domeniul specific al relațiilor publice;
procurarea sau elaborarea unor lucrări de specialitate în domeniu;
crearea, menținerea și gestionarea imaginii publice a organizației;
inițierea și susținerea permanentă a acțiunilor de promovare a imaginii instituției publice;
evaluarea performanțelor organizației și a imaginii sale pe baza reacției mediului extern;
imbunătățirea comunicării interne vizând capacitatea colectivului în realizarea obiectivelor și a promovării culturii de organizație.
Este binecunoscut și larg acceptat faptul că echilibrul care conferă buna funcționare a instituțiilor publice moderne depinde de calitatea comunicării. În general, se consideră că o criză afectează profund imaginea unei organizații indiferent de tipul acesteia. Din acest motiv, imaginea de marcă se construiește în perioadele de normalitate, când se conturează ansamblul de valori și de reprezentări prin care publicul percepe organizația.
3.5.1 Analiza unei situații de criză din cadrul Direcției A.N.A.F. București Sector 1
Imaginea unei instituții publice reprezintă un obiect de patrimoniu, fie că este moștenită, fie că este inclusă în totalitatea bunurilor organizației, fie reprezintă valoarea personalului care lucrează în instituția respectivă, fie că este considerată ca dimensiune nematerială, subiectivă, care poate fi apreciată în bani întrucât are valoare pe piață.
O imagine bună a instituției are o influență majoră asupra perceperii publicului, în timp ce o imagine negativă afectează, uneori în proporții incredibile, succesul și încrederea publicului în instituțiile statului, în politica promovată de către acesta având în vedere faptul că, instituțiile publice reprezintă interfața guvernului în contact cu populația.
Importanța imaginii este dată de posibilitatea ei de a contribui la formarea conduitelor și la orientarea comunicărilor sociale în modalități diverse: difuzare, propagare, propagandă.
Imaginea este rezultatul declanșării unor procese de evaluare în structurile psihice ale individului, îndreptate spre obținerea opiniilor și, ulterior, a convingerilor. Imaginea unei instituții depinde, în mare parte, de modul de manifestare a elementelor ei de identitate. Principalele elemente de identitate sunt: scopul organizației, obiectivele organizației, structura organizației, personalul organizației, cultura organizațională.
Agenția Naționalã de Administrare Fiscalã (ANAF) este un organ de specialitate al administrației publice centrale, având atribuții în aplicarea politicii de administrare fiscală. A fost înființatã la data de 1 octombrie 2003 în subordinea Ministerului Finanțelor Publice, prin Ordonanța Guvernului nr. 86/2003 și are calitatea de ordonator secundar de credite.
Începând cu ianuarie 2004 a devenit operaționalã, dobândind calitatea de instituție cu personalitate juridicã proprie, prin desprinderea direcțiilor cu atribuții în administrarea veniturilor statului din cadrul Ministerului Finanțelor Publice.
Înființarea ANAF urmărește asigurarea unei mai bune colectări a veniturilor statului: impozite, taxe, contribuții sociale-acestea constituind majoritatea veniturilor bugetului general consolidat. Trebuie să permită o mai bună adaptare a modurilor de funcționare a administrației fiscale la societatea românească și la evoluția acesteia , într-un cadru național și internațional.
În cadrul ANAF se organizeazã și funcționeazã ca instituții publice cu personalitate juridică:
Autoritatea Naționalã a Vãmilor;
direcțiile generale ale finanțelor publice județene;
Direcția Generalã a Finanțelor Publice a Municipiului București.
ANAF își desfãșoarã activitatea în domeniul administrãrii veniturilor bugetare, prin intermediul procedurilor de: gestiune, colectare, control fiscal și dezvoltarea unor relații de parteneriat cu contribuabilii.
În urma aderãrii României la Uniunea Europeanã, pentru a rãspunde cerințelor administrațiilor fiscale ale statelor membre ale Uniunii Europene, administrația fiscală românã asigurã schimburile de informații intracomunitare în ceea ce privește taxa pe valoarea adãugatã și accizele, precum și adaptarea procesului de gestiune, colectare și control. A.N.A.F. are în evidență și administrează cca. 7,9 milioane de contribuabili, persoane juridice (1,6milioane), persoane fizice autorizate (0,5 milioane) și persoane fizice (peste 6 milioane).
A.N.A.F are misiunea de a asigura resursele pentru cheltuielile publice ale societãții prin colectarea și administrarea eficace și eficientã a impozitelor, taxelor, contribuțiilor și a altor sume datorate bugetului general consolidat, precum și de a furniza informațiile necesare conturãrii politicii economice a Guvernului.
A.N.A.F își îndeplinește misiunea acționând în baza a trei orientãri prioritare:
încurajarea conformãrii voluntare pentru prevenirea fraudei fiscale, prin diversificarea și creșterea calitãții serviciilor și asigurarea unor proceduri simplificate.
combaterea fraudei prin promovarea unui control fiscal de calitate și orientat mai mult spre sectoarele cu risc ridicat de fraudã;
eficacitate și eficiențã crescutã în activitatea de colectare a impozitelor, taxelor și contribuțiilor sociale, pentru a garanta veniturile bugetare necesare.
Pentru a-și îndeplini misiunea în mod optim, ANAF continuã îmbunatățirea procesului de monitorizare a încasãrii creanțelor bugetare, susținând astfel politica economicã și socială a Guvernului.
Administrația publică reprezintă un grup de oameni care își organizează și își coordonează activitatea în vederea realizării unor finalități clar formulate ca obiective. Administrațiile publice se nasc atunci când anumite grupuri vor să atingă anumite obiective, la care nu pot ajunge prin acțiunea lor izolată, instituțiile au scopuri diferite și evoluează în medii deosebit de variate.
Este binecunoscut si larg acceptat ca echilibrul care conferă buna funcționare a administrației depinde de calitatea comunicării. În general, se consideră că o criză afectează profund imaginea unei organizații. Din acest motiv, imaginea de marcă se construiește în perioadele de normalitate, când se conturează ansamblul de valori și de reprezentări prin care publicul percepe instituția.
În timpul crizei se impun anumite “simboluri” si se fixează anumite “clișee”, care rămân mult timp asociate cu imaginea administrației. Din aceste motive conducerea instituției publice împreună cu serviciul de relații publice trebuie să se pregătească din timp pentru a face față unor situații neașteptate sau anormale.
Gestiunea crizei nu se poate improviza; din contră, ea se întemeiază pe evaluarea corectă a circumstanțelor și pe stăpânirea unor stategii adecvate de răspuns, strategii pregătite și chiar experimentate înainte de apariția crizei. Din punctul de vedere al specialiștilor în managementul organizațiilor, criza este definită ca acea situație în care “întregul sistem este afectat, în așa fel incât existența sa fizică este amenințată”.
Din altă perspectivă, criza este rezultatul “amenințărilor din mediu, corelate cu slăbiciunile instituției; ea apare atunci când amenințările din mediu interacționează cu slăbiciunile din interiorul instituției”. În lucrările consacrate managementului crizei, o atenție deosebită este acordată tipologiei crizelor, descompunerii lor în etape specifice și identificării unor strategii adecvate de gestionare a crizei.
Orice instituție sau organizație se poate confrunta cu o situație de criză, în măsură să pună în pericol funcționarea ei normală și reputația de care se bucură într-o anumită comunitate. Unele crize sunt previzibile și pot fi prevenite, altele nu pot fi bănuite sau anticipate în mod corect.
O situație de criză scăpată de sub control poate aduce prejudicii grave instituției, dacă nu este gestionată corect din punct de vedere al comunicării. O bună comunicare în timpul crizei poate să atenueze și chiar să împiedice reacțiile negative ale publicului. Tipul crizei este deteriorarea serverului principal al ANAF București Sector 1 din cauza supraîncălzirii generate de un scurtcircuit la instalația electrică.
În noaptea zilei de 9 februarie 2014 asupra municipiului București s-a abătut o furtună care a fost însoțită de fulgere și trăznete. Un fulger a lovit clădirea în care își desfășoară activitatea ANAF București Sector 1. A fost deteriorată instalația electrică și curentul electric s-a întrerupt de câteva ori într-un interval de câteva secunde.
Acest lucru a dus la întreruperea funcționării corecte a computerului care conține serverul principal. Pe hard-discul serverului se afla toată baza de date a ANAF București Sector 1. Existau baze de date referitoare la persoanele juridice, baze la care se conectau în rețea toate computerele personalului administrației. Bazele conțineau date referitoare la declarațiile și deconturile de T.V.A. depuse de agenții economici aferente perioadei 31.12.2008-24.01.2014.
Se mai aflau si bazele de date aferente declarațiilor de venit global depuse de persoanele fizice, declarațiile de impunere emise în sarcina contribuabililor -persoane fizice înregistrate fiscal în evidența ANAF Sector 1 în perioada ianuarie 2008-ianuarie 2014.
Evenimentul neplăcut se suprapune cu ultima zi de depunere de către agenții economici-persoane juridice a declarațiilor și deconturilor de T.V.A. aferente trimestrului IV al anului 2013 și, respectiv a lunii decembrie 2013.
Totodată în data de 26.01.2014 urma să se transfere la sediul Agenției Naționale de Administrare Fiscală din București întreaga bază de date a agenției Sector 1 în vederea constituirii bazei de date la nivel național.
Activitati de comunicare
1. Activități de comunicare în precriză. Ca și activități de comunicare în situația de precriză, s-a format o echipă de management a crizei aparține ANAF Sector 1 și Direcției Generale a Finanțelor publice Sector 1 ca și organ coordonator. Aceasta este alcătuită din personalul pregătit în domeniul gestionării crizelorȘi este formată din următoarele persoane:
Director executiv al D.G.F.P. Sector1;
Director executiv adj. A.V.S.;
Șef administrație adj. A.F.P.Sector 1;
Șef serviciu Tehnologia Informației A.F.P. Sector 1;
Purtător de cuvânt.
Toată această echipă reprezintă celula de criză. Acest document cuprinde numele membrilor celulei, aria lor de competență, misiunea lor în cadrul celulei, adresele și numerele de telefoane. La această listă se mai poate adăuga o alta, cuprinzând consultanții sau specialiștii externi la care se poate face apel. Celula de criză este un grup transversal și funcțional, care cuprinde acele persoane desemnate să aibă de a face cu orice fel de criză.
Ea are trei mari sarcini:
să conceapă un Plan de Management al Crizelor. Acest lucru se realizează după ce au fost stabilite, prin diferite metode de cercetare, aspectele vulnerabile ale organizației. PMC trebuie să anticipeze și răspundă la majoritatea tipurilor de crize cu care s-ar putea confrunta organizația respectivă;
să aplice acest plan. Aplicarea PMC, se face întâi în simulările de crize și apoi în confruntarea cu crizele reale;
să reacționeze eficient la problemele neanticipate și neincluse în PMC. Nici un plan nu poate anticipa toate detaliile unei crize, de aceea, celulă de criză trebuie să fie capabilă să ofere soluții pentru acele probleme care nu au fost prevăzute în PMC, dar care pot interveni oricând într-o criză reală.
Celula de criză este condusă de un manager al crizei (de obicei directorul departamentului de relații publice), care colaborează cu conducerea organizației, coordonează munca celorlalți membri ai echipei și ia deciziile, concepe, schițează și verifică textele ce trebuie transmise. Celula de criză mai cuprinde un adjunct al managerului, un coordonator al centrului de control al crizei, alți specialiști în relații publice cu diverse responsabilități.
Evident, componența acestei echipe va fi diferită de la eveniment la eveniment. Pe lângă persoanele menționate mai sus, în funcție de natura crizei, vor putea fi incluși directorul tehnic, șeful departamentului financiar, responsabilul cu resursele umane, șeful departamentului marketing, juristul și alți specialiști cu competențe în sfera de acțiune a crizei. Lista respectivă cuprinde și sarcinile fiecărui membru al echipei pe timpul crizei (pe perioada de criză, membrii acestei echipe vor fi degrevați de responsabilitățile curente).
Managementul crizelor este o activitate de grup, în care se iau în colectiv decizii cruciale. De aceea, cunoștințele, abilitățile și trăsăturile de caracter ale membrilor celulei de criză trebuie să corespundă acestor responsabilități. Alegerea membrilor celulei de criză se va face în funcție de sarcinile pe care aceștia trebuie să le îndeplinească:
să acționeze ca o echipă pentru a facilita atingerea obiectivelor celulei de criză;
să conceapă și aplice PMC, pentru a facilita adoptarea unor răspunsuri organizaționale eficiente;
să adopte în colectiv deciziile necesare rezolvării eficiente a problemelor cu care se confruntă celulă de criză;
să asculte părerile celorlalți pentru a colecta cât mai multe informații despre criză.
2. Activități de comunicare pe durata sub-etapei inițiale a crizei. Conștientizarea evenimentului a fost făcută de personalul din subordine care anunță șeful seviciului Tehnologia Informației de faptul că, calculatoarele aflate în instituție nu se pot conecta la serverul principal care conține baza de date și, ca urmare a acestui fapt, nu pot utiliza programele informatice.În urma verificărilor întreprinse s-a constatat că acest lucru se datorează serverului principal care nu mai funcționa.
Constatările rezultate au dus la stabilirea faptului că sursa computerului care reprezenta serverul principal era arsă și hard discul serverului era deteriorat și, nu mai putea fi citit de computer după ce sursa de alimentare a fost înlociută.
Șeful compartimentului T.I. a informat verbal pe Șeful adjunct al Administrației Finanțelor Publice Sector 1 despre problema apărută și i-a prezentat acestuia gravitatea faptelor care decurg din pricina evenimentului petrecut.
Având în vedere faptul că, în data de 26.01.2014 urma să se transfere la sediul Agenției Naționale de Administrare Fiscală din București întreaga bază de date a Direcției Generale a Finanțelor Publice Sector 1 și faptul că ziua respectivă, 25.01.2014 era ultima zi de depunere de către agenții economici-persoane juridice a declarațiilor și deconturilor de T.V.A. aferente trimestrului IV al anului 2013 și, respectiv a lunii decembrie 2013 și exista posibilitatea ca această activitate de preluare a declarațiilor să nu se poată desfășura în condiții optime de siguranță și salvare a datelor în baza de date a administrației, precum și formarea de cozi la ghișeele instituției, s-a stabilit că Administrația Finanțelor Publice Sector 1 se confruntă cu o situație de criză și, ca urmare a acestui fapt, s-a luat hotărârea întrunirii echipei de management a crizei.
3. Activități de comunicare pe durata desfășurării situație de criză. Furnizarea informațiilor suplimentare este făcută de echipa de management a crizei constituită la nivelul Administrației Finanțelor Publice Sector 1 care contactează telefonic conducerea operativă a D.G.F.P. Sector 1 în vederea prezentării situației și stabilirea locului centrului de control al crizei.
S-a stabilit că, având în vedere faptul că evenimentul s-a întâmplat la sediul Administrației Finanțelor Publice Sector 1 și, în vederea prezentării cât mai corecte și la timp a situației apărute precum și a stadiilor de rezolvare a acesteia, centrul de control al crizei sa se organizeze în clădirea în care funcționează Administrației Finanțelor Publice Sector 1. Echipa de management a crizei se întrunește pentru analiza preliminară și finală a situației, identifică modul de acțiune și elaborează comunicatul de presă.
În urma analizei finale s-au hotărât următoarele concluzii:
ca urmare a deteriorării hard-discului serverului principal rețeaua de calculatoare a Administrației Finanțelor Publice Sector 1 nu mai funcționează și ca urmare, este imposibilă preluarea declarațiilor și deconturilor de T.V.A. de la societățile comerciale direct în baza de date a Administrației Finanțelor Publice Sector 1.
remedierea rapidă a stricăciunilor rețelei electrice aparținând clădirii în care își desfășoară activitatea Administrația Finanțelor Publice Sector 1, restabilirea alimentării cu energie electrică, lucru realizat de o echipă de intervenție aparținând Enel S.A.
Echipa de management a crizei identifică și hotărăște modul de acțiune în vederea desfășurării în cele mai bune condiții a activității instituției până la depășirea situației de criză și reintrarea în normal a activității.
4. Activități de comunicare pe durata aducerii sub control a crizei. Activitățile organizației au fost promovate prin desfășurarea următoarele proceduri:
s-a transmis urgent hard-discul deteriorat serviciul de specialitate din cadrul D.G.F.P. Sector 1 unde, specialiștii instituției să încerce salvarea și recuperarea bazelor de datelor salvate pe acesta. Totodată se încearcă reconstituirea bazelor de date folosind informațiile salvate pe un hard-disc care a fost înlocuit cu câteva luni în urmă ca urmare a depășirii memoriei spațiului de stocare;
s-a anunțat telefonic A.N.A.F. București despre situația apărută la Administrația Finanțelor Publice Sector 1 precum și faptul că, datorită acestui fapt, este imposibilă încadrarea în termenul stabilit a operațiunii de transmitere a bazelor de date;
s-a hotărât informarea agenților economici – persoane fizice și juridice – deservite de Administrația Finanțelor Publice Sector 1, despre evenimentul produs prin emiterea unui comunicat de presă publicat în ziarele locale precum și difuzarea lui în emisiunile de știri ale radiourilor și televiziunilor locale;
s-a hotărât tipărirea și distribuirea în instituție a unor fluturași care să prezinte succint situația de criză cu care se confruntă Administrația Finanțelor Publice Sector 1 și care să informeze asupra modului cum se va desfășura activitatea de preluare a declarațiilor și deconturilor de T.V.A. aferente trimestrului IV al anului 2013 și respectiv a lunii decembrie 2013;
s-a hotărât ca preluarea declarațiilor de la agenții economici să fie efectuată prin înregistrarea acestora într-o bază de date proprie fiecărei stații de preluare, numărul de înregistrare al declarației să fie acordat prin notarea într-un registru, urmând ca, ulterior, agenții economici să fie informați cu privire la eventuale erori care pot să apară, la preluarea datelor din bazele individuale în baza comună – serverul principal;
agenții economici care nu au reușit să depună declarațiile și deconturile de T.V.A. să se prezinte la sediul Administrației Finanțelor Publice Sector 1 cu declarațiile salvate pe dischetă în vederea înregistrării ulterioare în baza de date comună. Această situație se va face doar dacă se constată faptul ca nu se reușeste preluarea tuturor declarațiilor în cursul zilei de 25.01.2014;
se mobilizează personalul instituției care nu au lucrări urgente de efectuat pentru a participa la preluarea documentelor depuse de societățile comerciale, s-au distribuit registre și plajă de numere fiecărei persoane desemnate să preia declarații;
s-a stabilit un număr de persoane care, în incinta Administrația Finanțelor Publice Sector 1, vor distribui fluturașii și vor informa contribuabili despre situația apărută. Ei îi vor îndruma pe aceștia din urmă spre locurile amenajate unde se preiau documentele;
s-a stabilit, împreună cu comandantul unității de jandarmi care asigură ordinea și paza instituției, să se ocupe de evitarea apariției unor situații neplăcute.
s-a stabilit asigurarea pe întreaga durată a situației de criză a unui medic generalist care, să asigure acordarea asistenței medicale dacă situația o cere.
Se alege purtătorul de cuvânt din echipa de management al crizei pentru toată perioada de criză, această persoană fiind Șef administrație adjuct al Administrației Finanțelor Publice Sector 1. Întreg personalul angajat a fost informat despre faptul că orice solicitare de informații trebuie dirijată către purtătorul de cuvânt. În vederea prezentării oportune, rapide și cu mare exactitate a modului de desfășurare a situației de criză se aleg următoarele căi de comunicare a evenimentului atât către structurile ierarhice superioare cât și:
comunicatele de presă;
linii telefonice;
fax;
canale pentru anunțuri de urgență;
declarații de presă.
Echipa de management a crizei monitorizează toată activitatea desfășurată de personalul Administrației Finanțelor Publice Sector 1. Aceasta primește periodic rapoarte despre activitatea de preluare a declarațiilor, a modului cum decurge salvarea datelor pe stațiile locale, precum și a modului în care se realizează transpunerea informațiilor în baza de date comună a instituției.
Din discuțiile purtate cu personalul din cadrul D.G.F.P. București, Serviciul Tehnologia informației s-a aflat că o mare parte din informațiile existente pe hard- discul serverului principal al Administrației Finanțelor Publice Sector 1 au putut fi recuperate prin realizarea unei ”clone” a hard-discului. S-a transmis hard-discul la București în vederea recuperării întregii baze de date existente pe acesta.
5. Activități de comunicare realizate post criză. In jurul orei 18.00, în urma analizei finale a activității desfașurate s-au constatat următoarele:
– s-au preluat și prelucrat un număr de 2890 declarații de la agenții economici;
– au fost preluate spre rezolvare un număr de 685 de cereri;
– au fost eliberate agenților economici un numar de 130 de Certificate de atestare fiscală întocmite anterior producerii crizei;
– s-a realizat recuperarea a 80 % din informațiile conținute de hard-discul serverului principal, urmănd ca partea din baza de date deteriorată să se recupereze prin introducerea manuală a documentelor care au stat la baza înregistrărilor pierdute;
– s-a hotărăt achiziționarea unui server identic și salvarea bazelor de date concomitent pe cele două servere;
– s-a stabilit că nu este necesară prelungirea cu o zi a termenului de preluare a declarațiilor și deconturilor de T.V.A.;
– s-au luat măsuri de recuperare a pagubelor produse de fulgerul care a lovit clădirea instituiției prin recuperarea contravalorii componentelor înlocuite deoarece, în urma verificărilor făcute de personalul specializat al Enel S.A. s-a constatat că paratrăznetul clădirii nu era construit corespunzător și deci a fost total ineficient. După ce criza s-a terminat se difuzează un comunicat final în care se trage concluzia asupra celor întâmplate și asupra pașilor care se vor parcurge pentru restabilirea normalității. Se realizează un program de comunicare internă pentru a împărtăși învățămintele și concluziile rezultate pe timpul crizei.
Administrația publică reprezintă un grup de oameni care își organizează și își coordonează activitatea în vederea realizării unor finalități clar formulate ca obiective Administrațiile publice se nasc atunci când anumite grupuri vor să atingă anumite obiective, la care nu pot ajunge prin acțiunea lor izolată, instituțiile au scopuri diferite și evoluează în medii deosebit de variate.
Este binecunoscut si larg acceptat ca echilibrul care conferă buna funcționare a administrației depinde de calitatea comunicării. În general, se consideră că o criză afectează profund imaginea unei organizații.
Din acest motiv, imaginea de marcă se construiește în perioadele de normalitate, când se conturează ansamblul de valori și de reprezentări prin care publicul percepe instituția.
În timpul crizei se impun anumite “simboluri” si se fixează anumite “clișee”, care rămân mult timp asociate cu imaginea administrației. Din aceste motive conducerea instituției publice împreună cu serviciul de relații publice trebuie să se pregătească din timp pentru a face față unor situații neașteptate sau anormale.
Gestiunea crizei nu se poate improviza; din contră, ea se întemeiază pe evaluarea corectă a circumstanțelor și pe stăpânirea unor stategii adecvate de răspuns, strategii pregătite și chiar experimentate înainte de apariția crizei.
Din punctul de vedere al specialiștilor în managementul organizațiilor, criza este definită ca acea situație în care “întregul sistem este afectat, în așa fel incât existența sa fizică este amenințată”. Din altă perspectivă, criza este rezultatul “amenințărilor din mediu, corelate cu slăbiciunile instituției; ea apare atunci când amenințările din mediu interacționează cu slăbiciunile din interiorul instituției”.
În lucrările consacrate managementului crizei, o atenție deosebită este acordată tipologiei crizelor, descompunerii lor în etape specifice și identificării unor strategii adecvate de gestionare a crizei. Orice instituție sau organizație se poate confrunta cu o situație de criză, în măsură să pună în pericol funcționarea ei normală și reputația de care se bucură într-o anumită comunitate. Unele crize sunt previzibile și pot fi prevenite, altele nu pot fi bănuite sau anticipate în mod corect.
O situație de criză scăpată de sub control poate aduce prejudicii grave instituției, dacă nu este gestionată corect din punct de vedere al comunicării. O bună comunicare în timpul crizei poate să atenueze și chiar să împiedice reacțiile negative ale publicului.
CONCLUZII
A ști „de ce” și „cum” să te exprimi, a ști să pui o întrebare, a ști să asculți, să formulezi și să reformulezi, a ști să nu te complici, să te transpui întotdeauna, în locul interlocutorului, a ști (aproape) totul despre tine, constituie tot atâtea detalii care aparțin domeniului comunicării. În acest context, orice specialist indiferent de domeniul formării sale, trebuie să știe să comunice eficient. Iar acest lucru trebuie, la rândul său, învățat și exersat, cu ambiție, perseverență, până în cele mai mici detalii. Pentru că, fapt demonstrat, totul este și înseamnă comunicare.
Tot ce a realizat omenirea în existența sa se datorează potențialului celulelor nervoase, dar și faptului că o mare parte din aceste celule nervoase fac posibilă comunicarea omului cu tot ce este în jurul său. La ora actuală comunicarea a devenit atât de importantă încât condiționează însăși existența societății omenești. Foarte multe lucruri, foarte multe conflicte ar fi putut fi evitate dacă comunicarea ar fi avut loc.
Prin urmare dacă vrem să trăim mai bine, să evităm anumite conflicte, indiferent de natura lor, fundamental este să comunicăm. De aici derivă importanța procesului de comunicare în situațiile de criză. Când avem de a face cu o asemenea situație comunicarea, mai exact temele de comunicare alese joacă un rol crucial. Comunicarea este solicitată în scopuri cognitive și afective în același timp: să informeze și să restabilească încrederea. Criza poate fi un rău sfătuitor și îi poate împinge pe responsabili fie să se gândească pentru a arăta că „ei știu, ei pot” și pentru a subestima consecințele evenimentului, fie să tacă și să lase să se amplifice zvonurile și fantasmele care distrug încrederea.
O foarte mare importanță în gestionarea crizelor o are problema „credibilității”, însă nu trebuie neglijată și problema „anticipării” situațiilor. Această anticipare comportă două aspecte.
Primul constă în preocuparea pentru imaginea instituției, grupului, persoanei, cu scopul de preveni fisura ce ar putea apare între imaginea deja conturată în exterior – și care va fi distorsionată de criză – și imaginea tratată de propriul personal, a cărui solidaritate este esențială pentru depășirea crizei.
Sunt indispensabile, în al doilea rând, autenticitatea comunicării și un capital de simpatie constitui anterior și care este ușor mobilizabil. „Anticiparea” este o pregătire care încearcă să facă viitorul mai puțin nesigur.
Pentru a răspunde așteptărilor publicului și ale mass-media, încă de la declanșarea crizei, comunicarea este obligată să respecte logica urgenței. Dacă soluția așteptată sau mesajul liniștitor sunt premature, pentru o decizie complexă se cade ca ea să însoțească procesul crizei.
Pe de altă parte, mesajele sunt indispensabile: prezentarea precisă a faptelor, informarea clară asupra celulei și dispozitivelor constituite, anunțarea etapelor următoare, a elementelor din ancheta făcută de către experți, toate acestea au menirea de a realiza știrile, de a evita certitudinile premature care riscă să fie ulterior infirmate și să compromită astfel credibilitatea emițătorului.
Jurnaliștii sunt direct asociați la comunicarea cu publicul extern, de aici derivă rolul foarte important pe care îl au aceștia în gestionarea crizelor. De aceea persoanele responsabile de comunicarea cu presa, pe perioada crizei și nu numai, trebuie să aibă în vedere în permanență următoarele: să fie întotdeauna prietenoși și politicoși când presa cere informații, să-i furnizeze informațiile solicitate cât se poate de operativ, materiale necesare pentru documentare, să nu se discute cu jurnaliștii lucruri confidențiale, să evite conflictele cu aceștia indiferent de natura lor.
Putem concluziona în urma acestei cercetări că în funcție de comunicarea efectuată depinde și derularea celorlalți factori în cazul situațiilor de criză.
BIBLIOGRAFIE
1.ARLETTE, BOUZON , Comunicarea în situații de criză, Editura Tritonic, București, 2006;
2.CHICIUDEAN, ION; ȚONES VALERIU. (2010). Gestionarea crizelor de imagine, București: Editura comunicare.ro;
3.COMAN, CRISTINA, Relațiile publice – principii și strategii, Iași, Polirom, 2001;
4.COMAN, MIHAI. (2007). Introducere în sistemul mass-media. Iași, Editura Polirom;
5.COOMBS, W. TIMOTHY. (2007). Ongoing Crisis Communication. Planning;
6.CRAIA, SULTANA – Teoria comunicării, Editura Fundației România de Mâine, București, 2000;
7.CURTIS, PETER M. (2007). Maintaining Mission Critical Systems in a 24/7 ;Environment. Hoboken: John Wiley & Sons, Inc.;
8.DAVID, GEORGE. (2003). Relații publice – garanția succesului, ediția a II-a revăzută și adăugită. București: Editura Oscar Print;
9. NEWSOM, DOUG, Judy VanSlyke, Kruckeberg Dean , Totul despre relațiile publice, Editura Polirom, Iași, 2003;
10.GUTU, DORINA. (2007). New Media. București: Editura Tritonic;
11.IACOB, DUMITRU, CISMARU, DIANA-MARIA – Organizația inteligentă, comunicare.ro, București, 2003;
12.IACOB, DUMITRU, CISMARU, DIANA-MARIA – Relațiile publice- terapie organizațională și socială, în Relații publice- provocări și perspective, Tritonic, București, 20068;
13. WILSON, JAMES – Managing Communication in Crisis , An Expert’s View, IABC, Communication World, 1985;
14.LARKIN, JUDY, REGESTER, MICHAEL – Managementul crizelor si al situațiilor de risc, Editura comunicare.ro, București, 2003;
15. BARTON, LAWRENCE, Gestionarea crizelor, Oriental Press, 2009;
16.LIBAERT, THIERRY. (2009). Planul de comunicare. Cum să-ți definești și să-ți organizezi strategia de comunicare. Iași: Editura Polirom;
17.MARCONI, JOE. (2007). Ghid practic de relații publice. Iași: Editura Polirom;
18.MIÈGE, BERTRAND, Societatea cucerită de comunicare, Polirom, Iași, 2005;
19.OLIVER, SANDRA. (2009). Strategii de relații publice. Iași: Editura Polirom;
20.PRUTIANU, ȘTEFAN – Manual de comunicare și negociere în afaceri, Editura Polirom, Iași, 2000;
21.RUS, FLAVIU CALIN. (2004). Relații publice și publicitate. Iași: Editura Institutului European;
23.www.mediapres.ro;
25. www.anaf.ro
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Managementul Comunicarii In Situatii de Criza Intr O Institutie Publica (ID: 107249)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.