Managementul Comunicarii In Proiecte

MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ÎN PROIECTE

Cuprins

Introducere
1. Managementul proiectelor
1.1. Managementul proiectelor.
1.2 Manager proiect
1.3 Managementul resurselor umane
1.4 Managementul riscului
1.5 Managementul comunicării
2 Managementul comunicării în societăți structurate pe proiecte.
2.1 Societăți structurate pe proiecte
2.2 Societăți corporatiste.
2.3 Comunicarea organizaționala
2.4 Managementul comunicării structurate pe proiecte.
3. Studiu de caz:Managementul comunicării într-o societate de distribuție structurată pe proiecte.
Concluzii.

l!^INTRODUCERE

Lucrarea de față își propune să pună în dezbatere esența principalelor componente ale managementului comunicării în proiecte, în condițiile economiei de piață și abordată din perspectiva sistematică, atât științifică cât și metodologică. Motivul care m-a determinat să abordez problematica managementului comunicării în proiecte este procesul de globalizare care impune adoptarea unui context concurențial de nivel înalt. Desființarea granițelor statale implică și responsabilități pe lângă drepturi, oportunități, este imperativ să ne menținem traseul spre atingerea succesului prin depășirea tuturor obstacolelor, inclusiv a limitelor culturale, economice, politice, sociale, tehnologice. Pentru a putea face față într-un mediu competitiv trebuie să învățăm să ne asumam riscurile inovării, schimbării, să renunțăm la tradiționalism. La nivel internațional companiile și-au creat departamente speciale de dezvoltare a serviciilor noi folosind managementul proiectelor de tip inovativ. Orice activitate modernă întrepinsă de organizații va fi privită sub forma unui proiect, a cărei principală caracteristică este noutatea, iar angajații vor trebui să se adapteze acestui nou mod de abordare a managementului. Această abordare se impune într-un sistem concurențial, unde primul care oferă ceea ce clientul își dorește va triumfa și va câștiga. Lucrarea de față își propune să prezinte conceptul managementului prin proiecte, prin evidențierea principalelor elemente constitutive și elaborarea unui proiect care să ofere soluția dezvoltării unui serviciu nou complet, cu accent pe managementul comunicării. Primul capitol – Noțiuni generale privind managementul proiectelor – prezintă caracteristicile principale ale managementului proiectelor făcând recurs la lucrări de specialitate și la descrierea componentelor care dau sens managementului proiectelor: proiectul și managerul de proiect.

Al doilea capitol – Managementul comunicarii in societăți structurate pe proiecte – definește dezvoltarea societăților din perspectiva managerială, managementul administrării resurselor materiale în cadrul unui proiect, elemente de principiu privind managementul riscurilor în proiecte

Al treilea capitol – Studiu de caz: Managementul comunicarii intr-o societate de distributie b#%l!^+a?structurata pe proiecte– analizează aplicări a managementului proiectelor la o societate și se prezintă o analiza a modului în care este conceputa comunicarea într-un astfel de proiect.

CAPITOLUL I b#%l!^+a?

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

1.1 Elemente introductive privind managementul de proiecte

Managementul de proiect a apărut ca un instrument de planificare, coordonare și control al activităților complexe din proiectele industriale și comerciale moderne. În mod cert, proiectele umane nu sunt un lucru nou, dovezile lăsate de civilizațiile cele mai timpurii atestă realizările incredibile ale înaintașilor noștri, trezindu-ne încă uimirea și admirația. Proiectele moderne, cu toată complexitatea lor tehnologică, nu sunt neapărat mai mari decât aceste lucrări colosale timpurii. Dar presiunile economice ale lumii industrializate, concurența dintre constructor și rivali, precum și un respect mai mare pentru valoarea și bunăstarea celor care formează forța de muncă a proiectului (și implicit pentru costul acestei forței de muncă) au dus la dezvoltarea de noi tehnici în managementul proiectelor.

Toate proiectele au în comun aceeași caracteristică – proiectarea ideilor și activităților și transformarea lor în noi realizări. Elementul de risc și incertitudine, mereu prezent, arată că evenimentele și sarcinile necesare pentru realizarea proiectului nu pot fi niciodată prevăzute cu o acuratețe absolută. În cazul proiectelor foarte complexe sau avansate, însăși posibilitatea de a se încheia cu bine poate fi pusă câteodată serios la îndoială.

Scopul managementului de proiect este de a preveni sau prezice cât mai multe dintre pericolele și problemele ce apar și de a planifica, organiza și controla activitățile, astfel încât proiectul să poată fi finalizat cât mai bine posibil, în pofida tuturor riscurilor existente. Acest proces începe înainte de se trece la alocarea resurselor și trebuie să continue până când întreaga activitate ia sfârșit. Scopul este ca ”rezultatul final să fie satisfăcător pentru sponsorul sau cumpărătorul proiectului, să se încadreze în termenul promis și să nu necesite mai mulți bani sau alte resurse decât cele care au fost inițial alocate sau prevăzute în buget”. Majoritatea progreselor în dezvoltarea metodelor de management de proiect s-au înregistrat în cea de-a b#%l!^+a?doua jumătate a secolului XX, stimulate de nerăbdarea beneficiarilor proiectelor (care și le doreau finalizate cât mai repede, pentru ca investițiile lor să devină profitabile cât mai curând posibil).

Competiția dintre națiuni pentru supremația în domeniul sistemelor de arme și de apărare a jucat un rol semnificativ în dezvoltarea unor tehnici complexe de management, acest proces fiind accelerat mai recent și de larga răspândire a calculatoarelor puternice, sigure și ieftine. Managementul de proiect este cu atât mai eficient, cu cât se folosește de aceste tehnici și facilități complexe, devenind, din acest punct de vedere, o ramură foarte specializată a managementului. Planificarea și controlul trebuie, bineînțeles, să fie aplicate la toate activitățile și resursele implicate în proiect. De aceea, managerul de proiect trebuie să fie capabil să înțeleagă modul de operare al diverșilor participanți la lucrări și să aprecieze (măcar în linii generale) cât de priceput este fiecare, metodele lor specifice de lucru, problemele și punctele slabe. Aceasta cere un grad destul de mare de experiență generală, astfel încât, din acest punct de vedere, managementul de proiect este înrudit cu managementul general.

Este important, de aceea, să se înțeleagă că practica managementului eficient de proiect înseamnă mult mai mult decât utilizarea de programe de calculator sofisticate. Este cuprins aici un întreg cadru de măsuri de planificare managerială progresivă, de decizii, de receptivitate, de folosire masivă a bunului simț, de bună organizare, de management comercial și financiar eficient, de atenție meticuloasă în ceea ce privește documentația și de o înțelegere clară a principiilor consacrate de management și conducere. Principala caracteristică definitorie a unui proiect este noutatea sa. Un proiect este un pas în necunoscut, pândit de riscuri și incertitudine. Nu există două proiecte perfect identice și chiar și un proiect care se repetă va fi de fiecare dată diferit într-unul sau mai multe din aspectele sale comerciale, administrative sau fizice.

Specialiștii susțin că de regulă în cadrul marilor firme, aproximativ 50% din activitate se desfășoară sub forma activității de proiecte. Managementul proiectelor a devenit o disciplină importantă și un domeniu de studiu al managementului.

Istoria proiectelor este milenară (piramida lui Keops, Marele Zid Chinezesc, Templele Maiașe, sunt câteva exemple din istoria proiectelor). b#%l!^+a?

Cum definim un proiect?

DEX- proiectul este un plan, o intenție de a întreprinde ceva, de a organiza sau de a face un lucru.

– proiectul este un set de activități caracterizat prin:

termene de începere și finalizare clar specificate

o gamă de activități ce urmează a fi derulate

un buget

un nivel de performanță așteptat

un proiect este un ansamblu de acțiuni intercorelate care se derulează într-o perioadă de timp clar definită și delimitată, acțiuni orientate spre îndeplinirea unor obiective cu caracter unic și totodată precis.

În concluzie, putem considera proiectul un instrument de management pentru a atinge anumite obiective dorite sau pentru a produce bunuri sau presta servicii. De exemplu, putem utiliza proiectul pentru a implementa un nou sistem de management, pentru a modifica sistemul de gestiune al clienților, pentru a restructura organizația. Numeroase proiecte pot fi utilizate în viața personală.

Un proiect se referă la realizarea mai multor activități intercorelate. Desfășurarea unei singure activități independente nu poate fi considerată proiect. Întâlnim persoane care spun că derulează mai multe proiecte deodată, însă ele derulează mai multe activități.

Pentru a evidenția diferențele între activități și proiecte exemplificăm :

exemple de proiecte: – dezvoltarea unui nou produs sau serviciu

construirea unui drum, pod, șosele

elaborarea unui software b#%l!^+a?

implementarea unui nou proces de fabricație

dezvoltarea unor programe de marketing

exemple de acțiuni: – desfășurarea normală a procesului de fabricație

transportul și distribuția mărfurilor

înregistrarea și evidențierea facturilor

Managementul proiectelor este un concept care trebuie abordat ca "o metodologie pentru conducerea oricărei activități, cu rigoarea și cu flexibilitatea necesare obținerii unui succes. Se are în vedere urmărirea pas cu pas a fiecărui eveniment component al proiectului, respectiv al activității, începând cu utilizarea elementelor de bază și abordând elemente sofisticate, atât cât este necesar pentru fiecare proiect specific. Managementul proiectelor are drept obiectiv realizarea unui produs/serviciu care să corespundă necesităților exprimate. Nu se poate produce orice pentru a vinde, întrucât nu se vinde decât ceea ce clientul/utilizatorul dorește să cumpere sau să închirieze. Managementul proiectelor este un proces de planificare, organizare și control al fazelor și al resurselor unui proiect, cu scopul de a îndeplini un obiectiv sau mai multe obiective bine definite, având restricții de timp, resurse și de cost.”

1.2 Manager de proiect

Managementul proiectelor presupune ”planificarea, organizarea, monitorizarea și controlul tuturor aspectelor unui proiect cu motivarea tuturor celor implicați, pentru a realiza în siguranță obiectivele proiectului, în limita timpului, a costului și a criteriilor de performanță stabilite. Atributul de modern subliniază extinderea conceptului la o varietate de aspecte de interfață, legate de domeniu, cost, timp, calitate și performanță. Necesitățile fiind definite de beneficiari, este obligatoriu să fie înțelese de realizatorul sau de furnizorul produsului/serviciului, care trebuie să țină cont, totodată, și de impactul pe care îl va avea produsul/serviciul asupra colectivității.” Înainte de a demara un proiect trebuie să cunoaștem care sunt managerul și celilalți stakeholder-i ai lui. Stakeholder-ul este acea persoană care are b#%l!^+a?un anumit interes față de un proiect. Includem: clienții, furnizorii, sponsorii, managerii, cetățenii (în cadrul celor de interes public).

Clienții: – utilizatorul rezultatelor proiectului

– persoana care comandă și finanțează execuția proiectului (construcția de locuințe)

– persoana care cumpără produsul de serie obținut prin lansarea în fabricație a modelului

rezultat în cadrul unui proiect.

Sponsorul: – cel care comandă realizarea proiectului (poate fi chiar clientul)

– în multe cazuri este o terță persoană

– trebuie să se asigure că bugetul de proiect este corespunzător și că programul de execuție este realist, iar echipa de proiect are resursele necesare pentru a obține rezultatele scontate.

Managerul :- persoana care răspunde de respectarea termenului de execuție specificat, de respectarea bugetului alocat, denut prin lansarea în fabricație a modelului

rezultat în cadrul unui proiect.

Sponsorul: – cel care comandă realizarea proiectului (poate fi chiar clientul)

– în multe cazuri este o terță persoană

– trebuie să se asigure că bugetul de proiect este corespunzător și că programul de execuție este realist, iar echipa de proiect are resursele necesare pentru a obține rezultatele scontate.

Managerul :- persoana care răspunde de respectarea termenului de execuție specificat, de respectarea bugetului alocat, de finalizarea acțiunilor prevăzute, atingerea obiectivelor proiectului. Managementul proiectelor implică trei funcții importante spre atingerea obiectivelor de proiect:

– planificarea

– organizarea și executarea

– controlul

Managerul de proiect trebuie să aibă calități de leadership, ”caracteristică ce reprezintă latura informală a puterii, respectiv capacitatea de influență. Termenul de „leadership“ reprezintă, în managementul proiectelor, procesul de influențare și de orientare a b#%l!^+a?comportamentului membrilor echipei de proiect, prin abilitatea managerul de proiect, cu ajutorul instrumentelor de natură psiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfacției etc.), astfel încât aceștia să realizeze acțiuni conform obiectivelor performante ale proiectului. Leadership-ul reprezintă abilitatea de a conduce. Aceste calități conțin totalitatea sarcinilor, a tehnicilor și a măsurilor care decurg din calitatea de leadership și, în același timp, de manager de proiect. Leadeship-ul este o artă și un stil de conducere eficace, în măsură să direcționeze energiile creatoare către realizarea obiectivelor proiectului, pe termen scurt și lung”. Este evident că, pentru atingerea tuturor obiectivelor proiectului, persoanele, comunicațiile, activitățile și resursele trebuie să fie bine organizate. Dar se poate ca forma pe care această organizare ar trebui să o ia să nu fie la fel de evidentă. Fiecare companie are ideile sale proprii privind modul în care se organizează și lucrează. Dacă analizăm trei companii cu activități similare, este foarte probabil să avem trei structuri de organizare diferite. Mai mult, toate cele trei companii pot avea același grad de succes, ceea ce arată că nu se poate spune că există doar o singură soluție optimă de organizare. Organizarea eficientă a unui proiect înseamnă existența unor linii de comandă clare. Mai înseamnă, de asemenea, că fiecare participant la proiect știe ce are de făcut, pentru a asigura succesul lucrării. Toate acestea fac parte din cadrul de comunicare managerială și sunt esențiale pentru motivarea întregului personal angajat. Ceea ce trebuie pentru o bună comunicare la nivel managerial este asigurarea unor căi adecvate de feedback în întreaga companie și dincolo de ea. Acestea permit monitorizarea evoluției proiectului, raportarea dificultăților către conducerea executivă și accesul tuturor participanților la consultanța experților de specialitate în diversele probleme tehnice sau comerciale.

Managerul de proiect este persoana cea mai importantă din cadrul proiectului, care joacă un rol decisiv în execuția proiectului. De aceea, selecția acestuia trebuie realizată de către managerul general. În cadrul firmelor de mari dimensiuni se poate forma un grup care să aibă ca sarcină selecția managerului de proiect. Acest grup trebuie să utilizeze un set de criterii de selecție pentru a avea drept rezultat alegerea celei mai potrivite persoane.

Momentul selecției – momentul în care se demarează procesul de selecție variază de la proiect la proiect. În cazul proiectelor de amploare, managerii de proiect sunt aleși după aprobarea b#%l!^+a?propunerii de proiect de către conducerea firmei. Trebuie respectată o regulă de bază. Cu cât managerul de proiect și membrii echipei de proiect sunt implicați mai curând în planificarea proiectului, cu atât gradul lor de implicare va fi mai mare.

Criteriile selecției – principalul obiectiv în selcția managerului de proiect constă în identificarea persoanei care are experiența, capacitatea și competența profesională necesare pentru a obține produsul care reprezintă rezultatul final al proiectului în condițiile respectării duratei, bugetelor și specificațiilor tehnice prevăzute. Principalele calități care caracterizează un bun manager de proiect sunt grupate în 5 categorii:

Pregătire și experiență – pregătirea și experiența candidatului la funcția de manager de proiect trebuie analizată în comparație cu natura și cerințele proiectului. Ca regulă de bază trebuie să se identifice candidatul care reprezintă combinația adecvată în pregătirea teoretică și experiența practică.

Lidership și calități strategice – managerul de proiect este liderul care facilitează conceperea, coordonarea, controlul și implementarea planului de proiect. Trebuie să fie implicat în toate activitățile de proiect de la inițiere până la atingerea obiectivului final. Calitățile strategice și de lidership trebuie să permită managerului să aibă imaginea de ansamblu a proiectului în etapele de planificare și implementare a acestuia. Managerul de proiect trebuie să facă distincție între planurile strategice și planurile tactice și operative.

Competența profesională – nici un manager de proiect nu poate deține ansamblul complet de competențe profesionale necesare. Este nevoie să solicităm acea persoană care poate îndruma, evalua și adopta decizii corecte privind deciziile tehnice ale proiectului. Managerul de proiect trebuie să aibă experiența și pregătirea atât în domeniul de specialitate al proiectului cât și în domeniul metodelor și tehnicilor utilizate în managementul proiectelor.

Principalele competențe pe care trebuie să le dețină un manager de proiect:

cunoașterea tehnologiilor utilizate

metode și tehnici de execuție a lucrărilor

segmentul de piață specific al consumatorilor și cerințele lor

condiții de utilizare a produselor

tendințele și evoluția tehnologiei b#%l!^+a?

persoanele care fac parte din comunitatea specialiștilor din domeniu

Indiferent care este natura proiectului, managerii de proiect trebuie să aibă experiență în

unul din domeniile de specialitate la care acesta se referă (construcții, hardware, software, planificarea unei conferințe). Managerii de proiect trebuie să cunoască piețele, clienții și tehnologiile utilizate în cadrul proiectului și care să fie membrii ai asociației profesionale.

Calități interpersonale – managerul de proiect trebuie să știe:

– să motiveze, să inspire, să antreneze

să asculte în mod activ și să folosească feedbackul

să acorde atenție sentimentelor, necesităților și preocupărilor persoanelor implicate în proiect

să prevină și să soluționeze conflicte

să fie flexibil

Abilități manageriale dovedite – se apreciază că trecutul este unul din cei mai buni

indicatori ai viitorului. Abilitățile manageriale pot fi dovedite prin succesele anterioare; servicii realizate cu respectarea bugetelor, resurselor și timpului alocat.

Subiectul organizării managementului de proiect poate fi abordat cu mai multă flexibilitate, dacă se ia în considerare dezvoltarea istorică a unei companii mici. Dacă încercăm să găsim în schema unei companii managerul de proiect, se poate întâmpla să nu ajungem la nici un rezultat după primele căutări și să nu găsim pe nimeni cu o funcție cu denumirea aceasta. Identitatea manager ului de proiect este adesea ascunsă în spatele unui alt rol în organizație. Acest lucru este în special adevărat în cazul proiectelor specializate, interne, unde, în timpul unei reorganizări masive a spațiilor de lucru, de pildă, o persoană cu titlul de "manager administrativ" poate juca și rolul de manager de proiect. Un alt exemplu este atunci când o persoană cu funcția de "inginer șef" devine responsabilă de gestionarea unui proiect major de cercetare și dezvoltare.

Chiar și atunci când managerul de proiect are o poziție suficient de importantă pentru a fi acreditat ca atare cu normă întreagă, situația poate deveni neclară din cauza multitudinii de titulaturi folosite pentru a descrie activitatea sa. Manager de contact, manager de planificare și b#%l!^+a?estimare, inginer coordonator de proiect, inginer de program, coordonator de proiect – sunt numai câteva din titlurile folosite. Gradul de responsabilitate și autoritate cu care sunt învestiți managerii de proiect diferă de la o organizație la alta. În unele cazuri, aceștia sunt simpli planificatori și coordonatori. În alte întreprinderi, managerii de proiect răspund integral de realizarea obiectivelor proiectului sau proiectelor atribuite lor, deși de multe ori nu au și o autoritate directă asupra tuturor participanților.

Se poate ca un manager de proiect să-și fi început cariera ca tehnician in domeniul informațiilor, ca specialist în una din disciplinele de cercetare aplicată sau să fi fost manager de contracte ori inginer. Una din căile cele mai obișnuite spre managementul de proiect trece prin departamentul de proiectare tehnologică. Funcțiile managementului de proiect într-o companie mică pot fi toate exercitate ocazional de unul din șefii existenți de departamente sau de o altă persoană, cum a fost cazul inginerului menționat mai sus. Alte companii s-ar putea să fie puse in situația de a recunoaște că au nevoie de un manager de proiect cu normă întreagă, pe care să-l facă responsabil fie de un singur proiect, fie de mai multe proiecte simultane.

Dacă obiectivele managementului de proiect înseamnă responsabilitatea pentru finalizarea lucrării la timp și în limitele restrițiilor de cost, atunci ele ar putea fi atinse printr-o multitudine de abordări. Un tip posibil de manager de proiect de succes este cel care inspiră frică printre colegi, a cărui fiecare vorbă este luată drept ordin ce trebuie imediat executat. Alt manager poate ajunge la aceleași rezultate dacă se folosește de puterea convingerii, cu blândețe, dar și fermitate.

Elementul esențial aici este capacitatea de a motiva oamenii, indiferent care ar fi mijloacele, un specialist cu experiență este in stare să-și schimbe stilul de management in funcție de reacția persoanelor pe care le conduce. Cei mai mulți participanți la proiecte sunt mulțumiți dacă sunt conduși de un manager care manifestă competență, ia decizii, dă instrucțiuni precise și realizabile, deleagă bine sarcinile, ascultă și dă sfaturi bune, manifestă entuziasm și încredere, câștigându-și astfel respectul subalternilor prin forța exemplului, prin b#%l!^+a?etalarea unor calități de conducător. Alte caracteristici esențiale ale managerului de proiect ar putea fi grupate sub numele de receptivitate. Managerii de proiect trebuie să fie in stare să discearnă ce este esențial intr-un set de date sau intr-o anumită conjunctură de evenimente. Ei trebuie mai apoi să fie capabili să folosească aceste informații cât mai bine, acționând sau raportând șefilor lor situațiile excepționale, filtrând totodată materialele neimportante sau nerelevante.

Majoritatea managerilor de proiect sunt siliți să se deprindă cu faptul că multe din informațiile pe care le primesc sunt incomplete, exagerat de optimiste, inexacte, intenționat derutante sau complet greșite. Nu discutăm toate motivele pentru care au loc astfel de inexactități, dar este important ca managerii de proiect să nu fie prea creduli. Ei trebuie să se obișnuiască să verifice marea majoritate a informațiilor primite, în special învățând ce întrebări să pună pentru a proba valabilitatea acestora. Pe măsură ce câștigă experiență în muncă într-o anume companie, ei devin capabili să aprecieze credibilitatea persoanelor și departamentelor cu care lucrează, astfel încât să poată atribui "coeficienți de credibilitate" datelor pe care aceștia le raportează și lucrurilor pe care le spun. Toți managerii de proiect cât de cât buni ajung să cunoască frustrarea cauzată nu numai de informațiile inexacte primite, ci și de lipsa totală a informațiilor.

Deficiențele în transferul de date pot lua forma de instrucțiuni sau aprobări pe care clientul întârzie să le transmită, informații care vin greu de la subcontractori și distribuitori, documentația care se lasă așteptată chiar în interiorul companiei din care face parte managerul respectiv. În proiectele internaționale, în special, este foarte dificil câteodată să obții de la mare distanță rapoarte veridice și regulate despre costurile și mersul lucrărilor. Capacitatea de a aduna și evalua datele relevante este, de aceea, o altă caracteristică esențială a managementului de proiect. Este inutil să te aștepți să obții o imagine completă și să gestionezi un proiect stând pur și simplu pe toată durata acestuia în spatele unui birou. Managerul de proiect trebuie să manifeste un interes activ – și să fie văzut că-1 manifestă. Trebuie să apară regulat în departamentele de care depinde munca sa (proces numit câteodată "management prin deplasare în teren"). Ar putea fi nevoit să-și viziteze din când în când furnizor și subcontractorii, clientul și vreun șantier mai îndepărtat sau pur și simplu să vadă cum evoluează activitatea. Managerul de proiect din epoca noastră tehnologică poate fi descris ca specialist. Formația sa b#%l!^+a?de bază poate fi un domeniu sau altul de inginerie specializată sau o altă meserie. Pentru a putea munci eficient, el sigur are nevoie, la un moment dat, să fie instruit în una sau mai multe din tehnicile speciale folosite în prezent în managementul de proiect. Cu toate acestea, termenul de "specialist" poate fi incorect, deoarece o bună parte a timpului managerului este luat de coordonarea celorlalți participanți la proiect, care activează într-o gamă largă de domenii administrative, profesionale, tehnice și meșteșugărești. Acest tip de activitate, departe de a fi specializată, necesită un nivel suficient de cunoștințe genera le privind munca efectuată de participanții respectivi.

Managerul de proiect trebuie să aibă drept caracterisitici specifice ”competența profesională și managerială, capacitatea de a lucra în echipă, pragmatismul, claritatea și simplitatea în acțiuni, respectul față de client și de parteneri. Un manager performant este cel care face rost cel mai rapid de cea mai bună informație și o utilizează în cel mai bun mod, pentru realizarea obiectivelor proiectului. Managerul de proiect este persoana care, în virtutea sarcinilor, a responsabilităților și a competențelor atribuite postului ocupat, exercită procese de management, adoptă decizii și inițiază acțiuni ce influențează comportamentul decizional și acțional al echipei de proiect, cu scopul creșterii eficienței structurii din care face parte.” Managerul de proiect trebuie să fie în stare să discute cu discernământ despre orice lucrare, să înțeleagă toate datele comerciale și tehnice primite și să știe să ia în calcul (sau să pună la îndoială) toate problemele raportate. Managerul de proiect trebuie să înțeleagă procedurile administrative aplicate pe parcursul proiectului. Dacă i se solicită cuiva să se ocupe de fluxul de date dintre două departamente, respectivul trebuie să fie în stare să-și utilizeze cunoștințele despre administrație și proceduri pentru a recomanda și solicita ca informațiile să-i fie prezentate în forma cea mai potrivită, care să le facă eficiente în mâinile celor care le primesc. În limbajul tehnologiei calculatoarelor, managerului de proiect i se poate cere să abordeze probleme de "interfațare", a căror rezolvare este posibilă prin înțelegerea modului în care operează unitățile periferice .

Fără îndoială că procesul evolutiv al tehnicilor de planificare și control al proiectelor va continua. Managerii de proiect trebuie să fie pregătiți să facă față acestei tendințe, instruindu-se și reinstruindu-se ori de câte ori este necesar și transmițând când este cazul mai departe această b#%l!^+a?instruire celorlalți membri ai firmei. Ei trebuie să poată alege și utiliza tehnicile adecvate, fie ca atare, fie adaptându-le la scopurile specifice ale proiectului, în funcție de nevoi. Pe de altă parte, trebuie să rezistăm tentației de a impune unei organizații metode nepotrivite doar pentru că reprezintă culmea modei la momentul respectiv. Pentru a menține competitivitatea companiei, managerul de proiect trebuie să se mențină la curent cu noile evoluții din domeniul teoriei și tehnicilor de management și control al proiectelor. Superiorii lui trebuie să înțeleagă că instruirea este un proces continuu și nu trimiterea, pur și simplu, a unei persoane la un curs de două zile despre analiza rețelelor, de pildă. Există de câtva timp o tendință crescândă și binevenită a "celor responsabili cu instruirea de specialitate de a organiza seminare pentru managerii de proiect, unde, pe lângă formele consacrate de instruire, delegații din diferitele companii pot să se întâlnească și să discute probleme și soluții de interes comun, să schimbe puncte de vedere și, în general, să facă schimb de experiență. Eficiența acestora ca indivizi, ca și cea a întregului lor domeniu de specialitate nu are decât de câștigat de pe urma acestui tip de schimburi.

La fel de importantă ca instruirea managerului de proiect este și crearea, în rândul organizației contractorului proiectului, a unei atitudini luminate și bine informate față de tehnicile de management de proiect și procedurile de organizare moderne. Este periculos să pui cuiva în față tehnici și proceduri necunoscute, fără să-i explici metodele de aplicare sau motivele, deoarece acesta poate refuza să coopereze și să ofere feedbackul sau alte forme de răspuns esențiale pentru aplicarea eficientă a acestor proceduri. Cel mai bine este ca managerul să se asigure, în momentul în care descrie obiectivele proiectului, că managerilor, inginerilor și supraveghetorilor de linie cu care colaborează li s-a făcut cel puțin o instruire elementară despre analiza rețelelor, programarea resurselor, principiile controlului costurilor și ale monitorizării activității, precum și interpretarea rapoartelor executate pe computer, toate acestea având relevanță pentru procedurile care urmează să fie utilizate în proiectul respectiv. Trebuie făcute ședințe de instruire sau informare privind utilizarea diferitelor formulare și a altor documente care urmează să fie folosite în proiect și (acolo unde este cazul) privind folosirea activă a sistemelor de calcul specializate. b#%l!^+a?

1.3 Managementul resurselor umane

Conceptul modern de management a permis translatarea preocupărilor specifice din domeniul material, cu poziție proeminentă, treptat spre cel al resurselor umane. Noua abordare pune în evidență faptul că, indiferent de domeniu, oamenii au un rol la fel de important ca și resursele financiare sau materiale în procesul producției bunurilor sau a prestării serviciilor de sănătate. Profesioniștii în resurse umane se preocupă de cunoașterea factorilor care influențează comportamentul și atitudinea salariaților, în scopul formulării și administrării de politici concordante cu misiunea cabinetului și reglementările în domeniu.

Conceptul de resursă umană aparține teoriilor contemporane ale organizațiilor și, deci, managementului modern. Aceste teorii își propun să depășească limitele concepțiilor manageriale clasice privind “relațiile umane” (Elton Mayo, Fritz Roethlisberger, ș.a.). Premisa de la care pornește managementul resurselor umane constă în ipoteza că oamenii așteaptă de la munca lor nu doar recompense financiare, securitate ocupațională-profesională, un tratament uman, o viață socială mai bogată (în sens uman). Omul aspiră spre o recunoaștere socială, spre creativitate, formă esențială a libertății umane. Mesajul noilor teorii manageriale, apărute prin anii ’50, este acela că managerii să-și reconsidere modelele și stilul de conducere a oamenilor în sensul reproiectării acțiunii productive, a proceselor de decizie și a sistemelor de control, în așa fel încât oamenii să dobândească șanse mai mari pentru a se regăsi în munca lor.

În teoria tradiționalistă a întreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în b#%l!^+a?care executau, în mod disciplinat, anumite operații prestabilite, puneau în mișcare mașini și dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activități. Așa au apărut conceptele de forță de muncă și mână de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în operă, conform regulilor, deciziile conducătorilor. Conceptul de forță de muncă era definit ca totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizează în procesul obținerii bunurilor și serviciilor.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.

1.3.1. Obiectivele managementului resurselor umane

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de ”a furniza pricepere și experiență în acest domeniu, astfel încât să fie obținute performanțe optime și sigure, folosind cele mai adecvate metode”.

Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o întreprindere are două categorii de obiective:

– obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere organizarea și planificarea resurselor umane;

– obiective operaționale, de natură tehnică și administrativă, care au în vedere activitățile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.

1.3.2. Politica resurselor umane

Politica în domeniul resurselor umane, formulată de managementul organizației, orientează activitatea fiecărui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici să fie concretizate la fiecare nivel ierarhic. b#%l!^+a?

Preocuparea pentru resurse umane la nivelul managementului de vârf necesită precizarea unor reguli de bază, a unor atitudini față de resursele umane pe baza cărora se adoptă deciziile. Acest ansamblu de reguli și atitudini constituie politica organizației în raport cu resursele umane.

Stabilirea unei politici corecte în domeniul resurselor umane trebuie să țină seama de importanța personalului dintr-o organizație, de răspunderea care revine managementului și de obiectivele organizației în acest domeniu. O politică de personal corect formulată este elementul esențial în obținerea unor rezultate performante.

Cerințele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi sintetizate astfel:

– integrarea managementului resurselor umane în managementul organizației;

– obținerea adeziunii întregului personal;

– acționarea la toate nivelurile;

– asigurarea unui climat de angajare și valorificare a potențialului fiecărui angajat;

– recunoașterea și motivarea personalului care obține rezultate performante;

– stimularea, la fiecare angajat, a dorinței de îmbunătățire continuă a propriei activități;

– antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competență profesională.

1.3.3. Natura și tipurile de activități în domeniul resurselor umane

Managementul resurselor umane poate avea o contribuție importantă la realizarea obiectivelor organizației, în primul rând prin creșterea profitului și micșorarea riscurilor. El acordă asistență fiecărui nivel de conducere, orientând și dezvoltând planuri de activitate care vor permite folosirea eficientă a resurselor umane.

În prezent, concepția conform căreia activitatea de resurse umane este de consultanță a început să se schimbe, deoarece specialiștii din acest domeniu au și responsabilitatea de a impune respectarea legislației muncii. În tot mai multe organizații, departamentul de resurse umane căpătă autoritate, urmărind ca deciziile din acest domeniu să corespundă prevederilor legale.

Activitățile desfășurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competența a unui b#%l!^+a?mare număr de persoane, de la executiv până la personalul de birou, putând fi grupate pe următoarele nivele:

– executiv – vicepreședintele cu resursele umane, directorul de personal;

– funcțional – șeful departamentului salarizare;

– specialiști – salariații care se ocupă cu analiza muncii;

– de birou – funcționarii din cadrul departamentului, secretarele etc.

Specialiștii în domeniul resurselor umane pot fi împărțiți în două categorii:

– specialiști în probleme generale de resurse umane, care poartă răspunderea pentru desfășurarea tuturor activităților din acest domeniu;

– specialiști într-un anumit domeniu, care au cunoștințe și experiență doar într-un domeniu al resurselor umane, cum ar fi recrutarea, selecția, salarizarea etc.

1.4 Managementul riscului

Pe măsură ce liberalizarea, globalizarea și dezvoltarea rapidă a tehnologiei informaticii generează noi oportunități de afaceri, organismele economice și financiare sunt expuse unor riscuri mai complexe și mai diverse decât în trecut. Identificarea, măsurarea și controlul riscurilor nu a fost nicicând mai importantă pentru managementul organizațional și cel strategic. Managementul riscului se referă la ”echilibrarea riscului și a câștigului, în general cei care conduc afaceri își asumă riscul în mod natural, deoarece ei ajung în aceea poziție ca rezultat al unor succese din trecut. Provocarea pentru manageri o reprezintă asumarea unui risc inteligent”. A conduce o afacere de succes înseamnă a profita de cele mai corecte oportunități de afaceri, în funcție de posibilitățile financiare și manageriale ale companiei. De fapt managementul riscului este echilibrul dintre artă și știință. Managementul riscului este o problemă de echilibru între procedee și oameni. Monitorizarea riscului este importantă, dar mult mai important este ca oamenii potriviți să se afle în locurile potrivite și în același timp, să fie motivați, pentru că în ultimă instanță, managementul riscului depinde de oameni.

”A prevedea înseamnă a decide ceea ce se va putea întâmpla, dar noi nu suntem stăpânii evenimentelor în momentul luării deciziei. Dacă ceea ce ignorăm poate fi determinat, definit, cunoscut, decizia constă în a ierarhiza soluțiile, deci a determina consecințele fiecăreia este o „pseudoconcluzie”. b#%l!^+a?

Din păcate, nu este mereu la fel de simplu în realitate, iar viitorul este întotdeauna nesigur, prin definiție, ba chiar ostil uneori. Este dificil să relaționăm din nou probabilitățile cu posibilele stări viitoare, adică rezultatele. „Deciziile raționale“ nu permit întotdeauna calcularea riscurilor, gestiunea și calculul riscurilor fiind funcții ale naturii evenimentului, care poate fi din domeniul determinist, aleatoriu.” Managementul riscului se definește drept gestionarea evenimentelor incerte în scopul succesului. Managementul riscului are drept caracteristică totalitatea metodelor si mijloacelor prin care este gestionat riscul în scopul îndeplinirii obiectivelor descrise în cadrul evenimentului tehnic, social, uman sau politic de analizat, având incertitudinea ca baza majora a factorilor de risc. Managementul riscului și managerul de risc sunt absolut obligatorii pentru o activitate de succes în afaceri. O activitate necorespunzătoare de management al riscului conduce la importante pierderi financiare, politice și chiar umane. Multitudinea și complexitatea instrumentelor dezvoltate de economia de piață permite acoperirea oricărui tip de risc. Activitatea de management al riscului s-a dezvoltat conceptual, teoretic și practic, devenind o puternică industrie. Orice structură organizatorică de performanță are un departament de risc, o strategie de risc și obligația de raporta operațiunile de acoperire a riscurilor pe care le desfășoară. Diferiții agenți economici nu-și asumă un risc decât în funcție de rentabilitatea pe care o anticipează. În acest context apare necesară introducerea noțiunii de „gestiune/ management a riscului”. În sens general, acesta presupune minimizarea pierderilor, respectiv a cheltuielilor suplimentare în situația producerii riscului. Managementul riscului este parte componentă a uni proces bine definit. Pornind de la termenul consacrat care „exprimă în sens adițional manevrare, pilotare, a ține în mâna, a conduce în mod eficace o afacere, managementul riscului se referă în primul rând la echilibrarea riscului și a câștigului”. În general, cei care conduc afaceri sunt persoane care își asumă riscul în mod conștient, deoarece ei ajung în acea poziție ca rezultat a unor succese și ar unei culturi manageriale dobândite în trecut. Riscul reprezintă o provocare pentru manageri ceea ce presupune că ei își asumă un risc inteligent. De fapt a conduce o afacere de succes înseamnă a profita de cele mai corecte oportunități de afaceri în funcție de posibilitățile financiare și manageriale ale companiei. Dacă accepțiunea modernă „a managementului este concomitent artă și știință", managementul riscului este de asemenea un echilibru între artă și știință. Ne punem întrebarea „de ce?" deoarece este importantă atât estimarea și modelarea riscurilor care au un rol important, dar poate deveni periculos dacă se pune prea mare accent pe acestea. Scenariile care duc la dezastru financiar care pot să apară aproape prin natura lor atunci când există o conjunctură neașteptată de evenimente. b#%l!^+a?

Asemenea scenarii sunt greu de anticipat, astfel că arta riscului se bazează pe experiența și judecata managerială. Considerăm că managementul riscului este o problemă de echilibru între procedee și oameni. O companie poate supraviețui și chiar prospera dacă are oameni de calitate, chiar în condițiile în care are metode și procedee manageriale slabe. Reciproca nu este valabilă. De fapt riscul unei companii este determinat de acțiunile și deciziile angajaților săi.

Monitorizarea riscului și auditul sunt importante dar mult mai important este ca oamenii potriviți să se afle la locurile potrivite și în același timp să fie motivați pentru că managementul riscului depinde de oameni, în ultimă instanță. Teorii moderne în managementului riscului. Deși apariția instrumentelor statistice și utilizarea lor în viața economică și socială s-a realizat încă din 1654, totuși nu putem vorbi până la începutul anilor 1900, de adoptarea unor strategii manageriale moderne asupra riscurilor ce intervin în derularea unor activități, pe baza unor interpretări evaluative statistice.

– În 1944 John von Neumann alături de colegul său Oskar Mogenstern elaborează un tratat intitulat „Teoria jocului și mediul economic”, prin care elimină ideea acreditată până la acea oră de „joc de noroc” în teoria deciziei, introducând noțiunea de “joc de strategie” pentru obținerea unor rezultate semnificative de succes în orice domeniu socio-economic. Un alt aspect novator în cadrul teroriilor von Neumann constă în introducerea în studierea principalilor factori de risc – OMUL, drept sursă primară de incertitudine. Esența acestei teorii se baza pe faptul că piața și cererea ei este reprezentată de oameni și nu mașini, în consecință trebuie ținut întotdeauna cont de faptul că factorul uman prezintă o atitudine variabilă, influențând astfel în mod determinat prognozele statistice.

– Laureat al premiului Nobel din anul 1990 pentru investițiile de portofoliu, Harry Markowitz, publica încă din perioada de început a extraordinarei sale activități (anul 1952) un articol cu o excepțională fundamentare matematică asupra diversificării în domeniul investițiilor. Markowitz a studiat profund motivația comportamentului participanților pe piața financiară din punct de vedere al tendințelor de maximizare a rentabilității si micșorare a riscului. Teoria lui Markowitz a creat un model economico-matematic ce vizează comportamentul subiecților pieței financiare. El a introdus practica diversificării portofoliului de titluri în funcție de corelația dintre risc si rentabilitate. Această abordare ingenioasă asupra investițiilor, a devenit mai târziu Teoria Modernă a Portofoliului. Practic începând cu această b#%l!^+a?perioadă, atenția tuturor oamenilor de știință, ce au întreprins cercetări fundamentale în domeniu, sa focalizat pe descoperirea unor modele matematice capabile să furnizeze prognoze și să estimeze evoluția unor indicatori specifici, bază de referință pentru activitatea managerilor de risc.

– Următorii pași importanți în acest domeniu au fost făcuți în anul 1970, când matematicienii americani Fischer Black și Myron Scholes, publică pentru prima dată un model matematic pentru simularea unei opțiuni manageriale, relevând pentru prima dată și gradul de risc pe care îl implică această asumare a unei astfel de opțiuni.

– Stimulați și de influența tot mai mare pe care o aveau computerele asupra tuturor domeniilor economiei, David Hertz propune în 1979, utilizarea metodei matematice de simulare Monte Carlo (folosită până la acea vreme în mai multe domenii de activitate, pentru activități de prognoză), pentru evaluarea riscurilor în investiții de capital. Esența acestei metode consta în relevarea modurilor în care incertitudinea afectează succesul unui proiect, fiind cuantificată prin utilizarea probabilitatea distribuțiilor matematice. Noutatea și în același timp importanța metodei consta în furnizarea cu ajutorul calculatorului a unui număr semnificativ de mostre de scenarii posibile de decizii manageriale (generate pe baza analizei unor factori „de intrare” prestabiliți), ale căror rezultate erau furnizate alături de probabilitățile de realizare ale acestora. Pentru o mai bună înțelegere a procesului de asumare a deciziei de către conducătorii de instituții, trebuie să evidențiem existența a trei categorii de atitudini manageriale, distincte față de concepțiile clasice aplicate în teoria riscului: credibilitatea redusă în estimările probabilistice, importanța preferințelor manageriale în asumarea riscului și asumarea diferențiată a riscului de către manageri.

Abordarea de pe poziții diferite a acestor realități, poate conduce la o atitudine mangerială diferențiată în ceea ce privește politica de acceptare a riscurilor. Personalitatea individului decident și nu în ultimul rând cultura sa managerială (cu precădere în domeniul gestionării riscurilor), îl va conduce pe acesta în ipostaza de a accepta într-o mai mică sau semnificativă măsură ideea că este posibil ca în momentul decizional să facă foarte bine diferența între riscurile cu rezolvare favorabilă și cele a căror rezolvare va fi nefavorabilă.

Într-un anumit sens se poate spune că întâlnim o atitudine ușor vanitoasă, în care managerii cred că pot stăpâni cu succes riscurile și că pot crește cu certitudine șansele de reușită ale proiectului lor. Ideea pe b#%l!^+a?care o acreditează în general acest tip de manageri este că deciziile pe care le adoptă datorită experienței sau flerului personal vor conduce în mod categoric către un rezultat pozitiv pentru societate sau proiectul în care este implicată o astfel de persoană.

Toate aceste teze mai sus acreditate asupra atitudinii manageriale în fața factorilor de risc, ne reliefează dificultatea asumării actului decizional de către persoanele aflate în funcții de conducere. Arta asumării unor decizii manageriale corecte se sprijină pe combinarea într-un mod fericit a unor multitudini de aspecte ce trebuie luate simultan în calcul:

– personalitatea proprie individului care trebuie să se subsidieze numai politicii de dezvoltare a firmei și nu pentru satisfacerea vanității personale;

– încrederea în importanța estimărilor probabilistice și adoptarea lor în cadrul deciziei manageriale;

– evitarea strategiei manageriale ce impune situarea firmei sau a unui proiect cu orice preț peste un „prag de rezultat” (de altfel subiectiv ales), contând în acest sens doar obiectivul final și nu riscurile la care expune această abordare;

– asumarea în mod conștient a riscurilor și selectarea lor în funcție de efectele pe care lear putea produce (abordarea pe cât posibil a riscurilor „bune” în dauna celor „rele” ce prezintă de multe ori efecte devastatoare pentru proiect).

Analizând toate aceste aspecte, putem concluziona asupra importanței asumării riscurilor în mod rațional și utilizarea unor teorii decizionale moderne asupra actului managerial, ce constituie practic cheia reușitei unui proiect de investiții, social, tehnic, sau chiar politic cât și a planului de dezvoltare a unei societăți sau structuri organizatorice. Managementul riscului presupune parcurgerea în următoarea succesiune a patru etape: identificarea riscurilor, analiza și evaluarea riscurilor, controlul riscurilor, transferul riscurilor. Cuantificarea riscului presupune estimarea unor consecințe și a probabilităților aferente acestora. Probabilitatea reprezintă un număr cuprins între 0 și 1, ca rezultat al unui raționament privind eventualitatea producerii unui eveniment dintr-o multitudine de evenimente posibile. Raționamentul poate fi rezultatul unui proces de observare a evoluției, în timp, a unui fenomen – probabilitate obiectivă, poate fi derivat dintr-o analogie sau similitudine evidentă – probabilitate apriorică, sau se poate baza pe opinii și judecăți credibile asupra unor evenimente – probabilitate subiectivă. Prin urmare, cuantificarea riscului depinde de asumpții și raționamente. În lucrările de statistică, noțiunea de probabilitate se referă la evenimente sau fenomene, în timp ce în lucrările de specialitate despre analiza deciziilor sau cercetări operaționale, termenul de probabilitate se raportează b#%l!^+a?la o opinie despre un eveniment sau fenomen. Oamenii fac deseori aprecieri asupra regulilor jocului în diverse circumstanțe. Opiniile și opțiunile lor reflectă propria percepție asupra contextului dat. Cum în mediul decizional este puțin probabil ca evenimentele sau fenomenele să fie repetabile în condiții identice, mai mult, în situațiile în care posibilitatea obținerii unor informații complete despre frecvența apariției lor este, deseori, limitată, subiectivismul, prin intermediul probabilităților asociate evenimentelor, în tratarea problemelor decizionale concrete pare a fi omniprezent. În literatura de specialitate există opinii conform cărora cuantificarea ex ante a riscului este preferabilă cuantificării ex post. Determinarea riscului pe baza cuantificării variabilității performanțelor anterioare ale firmei poate conduce la estimări inexacte, pentru anumite perioade subsecvente.

Datele istorice pot fi un estimator slab pentru performanțele viitoare ale afacerii sau investiției. Riscul nu trebuie evaluat doar prin raportarea la consecințele acțiunilor, ci și din perspectiva procesului decizional. Ceea ce implică, în realitate, luarea în calcul a importanței consecințelor aferente deciziilor sau acțiunilor inițiate și nu doar a probabilităților de producere a acestora. De altfel, gradul de risc perceput de către un decident este rezultatul probabilității de realizare a unui eveniment sau fenomen, și al preferinței decidentului pentru un anumit rezultat sau consecință. Gradul de percepere a riscului și nevoia de certitudine a decidentului influențează decizia de căutare a informației, amplifică sau restrânge numărul acțiunilor alternative elaborate pentru rezolvarea problemei în cauză. Preferințele decidenților trebuie luate în calcul, alături de raționamentele lor privind posibilitatea apariției unui eveniment sau fenomen viitor. Decizia adecvată sau optimă, într-un context dat, este dictată de prioritățile decidentului (adică de ceea ce el consideră că trebuie să obțină sau să evite) și de exactitatea estimărilor privind evenimentele sau fenomenele viitoare.

Riscul asociat unei decizii sau acțiuni poate fi evaluat și cu ajutorul distribuției de probabilități sau cu ajutorul dispersiei sau varianței rezultatelor sau consecințelor posibile. Astfel, riscul indică „împrăștierea” valorilor distribuției rezultatelor unei acțiuni, prin intermediul amplitudinii intervalului, abaterii absolute, abaterii medii pătratice, varianței valorilor. Distribuțiile de probabilități sunt caracterizate prin mărimile tendinței centrale (medie aritmetică, mediană, modul) și prin gradul de dispersie a valorilor distribuției de probabilități (abatere medie pătratică și varianță). Prin urmare, maniera de conceptualizare a riscului este o componentă dimensională a riscului extrem de importantă.

Analiza și evaluarea riscurilor. ”Companiile cu experiență în managementul de proiect știu să evite eforturile repetate și riscurile greșelilor, prin dezvoltarea unei baze de date pentru specificații ori prin b#%l!^+a?păstrarea documentelor sub formă de fișiere în calculator, care pot fi folosite ca atare sau modificate ori de câte ori este nevoie să se întocmească o nouă specificație”. Analiza și evaluarea riscurilor trebuie să fie un proces continuu. Chiar dacă la început va fi identificat un număr mare de riscuri, unele dintre ele sunt mai importante decât altele. Este important a se analiza și evalua care dintre expunerile la risc au potențialul de a împiedica compania să-și atingă obiectivele. Dincolo de diferențele conceptuale privind impactul riscului și al incertitudinii asupra afacerilor, există un consens, atât în mediul academic, cât și în rândul practicienilor, asupra faptului că riscul și incertitudinea generează un cost inexistent într-o lume sigură. Cea mai vizibilă formă a sa este reprezentată de pierderile efective sau potențiale cu care se confruntă o entitate ce operează într-un context incert sau riscant. Anxietatea, îngrijorarea decidenților nu reprezintă nimic altceva decât o altă formă sub care își fac simțită prezența, la nivel organizațional, riscul și incertitudinea. Ceea ce înseamnă, cu alte cuvinte, că alocarea resurselor se face într-un mod inadecvat, dată fiind influența riscului și a incertitudinii asupra raționamentului decidenților care, prin dimensionarea efectelor, pot descuraja unele investiții.

Există, prin urmare, câteva considerente practice ce stau la baza evaluării riscului. Unul dintre acestea ar fi natura și structura afacerii. Domeniile operaționale sau activitățile firmei impun o evaluare a riscului în raport cu volatilitatea și corelația dintre veniturile și mărimea sau importanța relativă a acestora pentru portofoliul afacerii. Un alt considerent ar fi potențialul de contagiune a riscului, adică măsura în care o anumită poziție investițională contribuie la creșterea sau reducerea dimensiunii riscului total al portofoliului. Pentru că dimensiunea riscului influențează rezultatele afacerii, potențialul de contagiune nu poate fi ignorat, dată fiind utilitatea sa în stabilirea unor poziții limită” sau determinarea necesarului de resurse, de capital, în mod special. Însă, situația conjuncturală diferă, adesea, de evaluarea personală, iar în cazul unor estimări incorecte, decizia se va baza pe niște premise false. În cele mai multe cazuri nu se cunoaște riscul obiectiv inerent situației, caz în care riscul trebuie estimat, estimare care poate genera o valoare mai mare sau mai mică decât cea reală. Pentru acele situații în care nu este posibilă o analiză pe baza unor experiențe anterioare, se impune folosirea evidențelor statistice. Acestea pot indica tendințe, evoluții ciclice sau fluctuații sezoniere care pot fi luate în calcul. După cum trebuie evaluată și probabilitatea sau posibilitatea ca perioada pentru care se fac estimările să reflecte o continuare sau o modificare a acestor tendințe. Însă chiar și în acele situații în care estimările probabilităților și ale riscului sunt realiste, luarea deciziei în situații de risc este o sarcină dificilă.

b#%l!^+a?

1.5 Managementul comunicării

Managementul comunicării în proiecte face parte din competențele care angajează procese asigurând, la timp și corect, generări, distribuiri, stocări și adaptări pentru informațiile de proiect. ”Procesul de Management al comunicării în proiecte asigură legăturile critice, necesare unei comunicări eficiente, dintre persoane și informații. Managerii de proiecte petrec o cantitate mare de timp comunicând cu părțile interesate în cadrul proiectelor, echipa de proiect, clienții, finanțatorii etc. Toți cei implicați în proiect trebuie să înțeleagă cum comunicarea afectează proiectul ca un întreg. Procesele manageriale ale comunicării în proiecte includ următoarele:

1. Planificarea comunicării – determinarea informației și a cerințelor de comunicare a partenerilor/ a acționarilor proiectului.

2. Distribuția informației – trebuie făcută disponibilă la timp pentru partenerii proiectului.

3. Rapoartele de performanță – strângerea și distribuția informațiilor cu privire la performanțe (aici sunt incluse rapoartele de stare, evaluări ale progreselor și prognoze).

4. Conducerea partenerilor proiectului – procese ale managementului comunicării, care satisfac cerințele și rezolvă probleme cu partenerii proiectului și cu părțile interesate în cadrul proiectului.”

Diferitele definiții ale organizațiilor focalizează atenția pe procesul de comunicare. Existența unei structuri de organizație reprezintă doar un cadru potențial cu referire la capacitatea organizației de a realiza, transforma imput-uri în output-uri în anumite condiții de eficiență. Comunicarea se constituie ca factorul dinamizator al structurii, „ca un tip special de substanța care vitalizează“ structura și influențează determinant performanțele utilizării acesteia. Există mai multe abordări în definirea comunicării organizaționale: „proces de schimb al informației”, „proces de transmitere de mesaje verbale sau scrise și de a recepționa aceste mesaje”, „proces social de interacțiune umană bazat pe simboluri și reguli specific” etc. Ceea ce trebuie subliniat în cadrul procesului de comunicare în organizații și devine esențial în structurarea unei comunicări, constă în faptul că scopul comunicării îl constituie transmiterea și recepția de semnificații, în vederea obținerii unor efecte pragmatice.

Focalizarea atenției asupra conceptului de semnificație și pe aspectul pragmatic, permite înțelegerea poziției simbolului, mesajului și protocoalelor de transmisie, ca instrumente pentru transmiterea semnificațiilor. Din această perspectivă comunicarea ne apare ca „procesul biunivoc de b#%l!^+a?transmitere și recepție de semnificații, mijlocit prin folosirea simbolurilor și mesajelor“. Caracterul biunivoc al comunicației este de asemeni o componentă esențială a procesului. Obținerea efectului pragmatic, necesită reacția inversă de la primitor spre emițător, reacție ce permite controlul eficienței transmiterii semnificației. Raporturile dintre procesul de comunicare și management, subliniază faptul ca cca. 70 până la 75% din timpul managerilor este utilizat în procese de comunicare.

După Mintzberg, managerul îndeplinește trei roluri în organizație și anume: rolul interpersonal, rolul informațional și rolul decizional. Îndeplinirea acestor roluri este strâns legată de toate formele de comunicare respectiv comunicarea verbală, scrisă, nonverbală, vizuală. Rolul interpersonal implică poziția managerului ca model de comportament, ca lider și ca element de legătură între alte persoane, realizarea acestui rol necesită comunicare nonverbală și verbală de tip „comunicare cu publicul”. Rolul informațional implică activități de monitorizare (culegere de date și informații) și diseminare de informații. Aceste activități sunt prin excelență bazate pe procesul comunicațional, atât cel scris (rapoarte, date) cât și cel verbal (interviuri, discuții personale, ședințe). Rolul decizional implică activități pentru cunoașterea perturbațiilor, elaborarea deciziilor, realocarea surselor și negocieri. Aceste activități se bazează pe procese de comunicare verbală și nonverbale, scrise și vizuale, precum și pe tactici de comunicare specifice proceselor de negociere. Comunicarea, în general, comunicarea organizațională, în special, constituie o necesitate a vieții sociale. Organizațiile sunt percepute în lumea contemporană ca entități ce se manifestă la toate nivelurile societății, fie că ne referim la familie, stat, instituție, firme, asociații, partide sau alte modalități de reunire a unor oameni cu scopuri și obiective comune. Având caracter de instrumente strategice, de produse conceptuale construite în mod deliberat, organizațiile sunt utilizate de către oameni pentru realizarea unor obiective comune, pe baza unor sisteme de relații reglementate, structurate, organizate și structurate.

Factorii comuni tuturor organizațiilor sunt oamenii, obiectivele, structura și managementul. Pentru orice tip de organizație, sunt caracteristice patru tipuri de procese generale: de comunicare, decizionale, de evaluare a performanțelor, de dezvoltare a carierelor (de socializare și dezvoltare personal).

Procesele de comunicare sunt alcătuite dintr-un ansamblu de operații de transmitere și primire a simbolurilor și mesajelor atașate lor. Principalele etape ale procesului de comunicare sunt: codificarea mesajului, transmiterea acestuia, decodificarea și interpretarea, filtrarea și feed-back-ul. Comunicarea b#%l!^+a?organizațională presupune schimbul de mesaje necesare realizării obiectivelor individuale și comune ale membrilor organizației. Desfășurarea ei presupune existența următoarelor componente: emitentul sau comunicatorul, receptorul sau destinatarul, mesajul, contextul, canalele de comunicare și mijloacele de comunicare. Calitatea comunicării organizaționale este influențată atât de factori interni cât și de factori externi organizaționali. Frecvent, comunicarea este obstrucționată. Cauzele blocajelor în comunicare organizațională pot fi generale, fiind determinate, fie de indivizi, fie de mediu, dar și specifice procesului de management. În marea lor majoritate cauzele generate de manageri și de subordonați pot fi eliminate printr-o abordare corectă, lipsită de prejudecăți, prin respect față de interlocutori, răbdare și empatie.

Capitolul 2. Managementul comunicării în societăți structurate pe proiecte.

2.1 Societăți structurate pe proiecte

Managementul unei societăți structurată pe proiecte pornește de la premisa (susținută de observațiile care survin de obicei în practica de zi cu zi a unei organizații) că eficiența organizațională depinde, în mod esențial, de gradul de asimilare a noului, precum și de potențialul de creativitate a personalului dintr-o organizație. Managementul prin proiecte este centrat pe rezolvarea unor obiective complexe, precise și direct cuantificabile, care apar în procesul de dezvoltare a unei organizații. Aceste obiective sunt puse în practică prin intermediul activităților prognozate ale proiectului și se desfășoară într-o unitate de timp determinată. Dacă am încerca să evaluăm toate aceste aspecte, am putea concluziona că managementul prin proiecte este un sistem de management conceput pentru rezolvarea unor probleme complexe ale unei organizații, definite prin intermediul obiectivelor și puse în practică prin intermediul activităților. În acest context, activitățile trebuie să prezinte un puternic caracter inovativ și să fie puse în practică de către o echipă de proiect, ale cărei atribuții sunt determinate de către managerul de proiect.

Rezultatele managementului prin proiecte se concretizează prin realizarea unui număr determinat de entități noi, cu valori și cu potențial economico-financiar ridicat. La apariția unui nou proiect, sunt reuniți specialiști din mai multe departamente ale unei organizații, cărora li se atribuie derularea unor activități precis formulate din perspectiva utilizării resuselor, precum și a timpului alocat în acest scop. Avantajele utilizării managementului prin proiecte de către o organizație sau o societate sunt multiple, și pot fi concentrate pe mai multe planuri:

 în planul de dezvoltare organizațional, organizația îsi definește o misiune, niște obiective concrete (și cuantificabile) într-o unitate de timp determinată, activități nominalizate și resurse alocate după un plan prestabilit;

 organizația are definit un buget concret și detaliat pe o perioadă de timp perfect comensurabilă, în concordanță cu necesitățile proprii de dezvoltare ale acesteia;

 fiecare membru al organizației implicat în derularea proiectului își cunoaște foarte bine rolul b#%l!^+a?pe care îl va avea în implementarea proiectului (și constientizează importanța lui în cadrul acestui proiect al respectivei organizații);

 organizația își poate motiva în mod eficient angajații, pe baza performanțelor pe care aceștia îi înregistrează în cadrul derulării proiectului;

 prin derularea de proiecte, organizația își poate monitoriza, în mod eficient, alocarea și distribuirea optimă a propriilor resurse materiale, umane și financiare;

 abordarea dezvoltării prin proiecte permite realizarea (și apoi monitorizarea ) unor prognoze coerente și realiste pentru organizații (inclusiv a unor planuri de afaceri și studii de fezabilitate conforme cu aspirațiile pe termen mediu și lung al organizației);

 utilizarea abordării afacerii prin proiecte permite identificarea din timp a problemelor și a factorilor de risc și generarea, în timp util, a unui răspuns adecvat din partea organizației;

 valoarea și riscul unui proiect pot fi întotdeauna calculate și analizate prin intermediul diverselor metode și tehnici (care variază în funcție de modelul de analiză abordat și de setul de valori considerat drept referință de către organizația respectivă).

Pentru a considera o organizație ca fiind structurată prin proiecte, sunt luate în analiză atât managementul proiectelor, cât și premisele strategice, structurale și culturale pentru desfășurarea acestora. De bună seamă că o organizație trebuie studiată și din alte puncte de vedere. Prin catalogarea unei organizații drept „organizație structurată prin proiecte” pot fi create posibilități de investiții, care să crească potențialul pentru desfășurarea cu succes a proiectelor.

Organizațiile structurate prin proiecte sunt marcate prin proiecte. Totodată, sunt demarate, conduse, încheiate, respectiv întrerupte, un număr de proiecte. Prin aceasta este stabilită o stare de echilibru al fluxului, care să asigure dezvoltarea organizației și supraviețuirea acesteia.

Cu cât proiectele unei organizații structurată prin proiecte sunt mai diferite, cu atât crește complexitatea managerială. Organizația structurată prin proiecte are următoarele caracteristici:

 managementul prin proiecte este o strategie organizațională explicită;

 proiectele sunt implementate drept organizații temporare;

 rețelele-proiecte, lanțurile de proiecte și portofoliile de proiect sunt abordări noi ale managementului de proiect; b#%l!^+a?

 managementul proiectului și managementul portofoliului sunt procese de afaceri specifice;

 asigurarea know-how-ului prin grupuri de experți;

 competența managementului proiectului este asigurată printr-un sistem operațional IT, de către un grup pentru portofoliul de proiecte;

 deține o nouă filosofie a managementului, care este caracterizată prin munca în echipă și orientarea proceselor.

Printr-un management prin proiecte sunt realizate, de asemenea, și obiective ale politicii resurselor umane. În proiecte pot fi operaționalizate și integrate tehnici de leadership sau sisteme de management: management prin obiective, management prin delegare, management prin motivare etc.

Managementul prin proiecte utilizează drept strategie managerială funcțiile de motivare și dezvoltare a personalului implicat în desfășurarea proiectelor. Munca în cadrul proiectelor este, pentru mulți colaboratori, atractivă, deoarece proiectele:

 au drept conținut, în cele mai multe cazuri, procese de afaceri noi;

 sunt provocatoare și integratoare din punct de vedere social, prin munca în echipă;

 fac posibil un anumit spațiu de libertate și stimulează creativitatea;

 condiționeaza, pe baza limitelor lor temporale, feedback-ul și noi opțiuni după terminarea proiectului.

Autoinstruirea în cadrul proiectelor este stimulată prin unitatea și delimitarea situațiilor-problemă, prin complexitatea lor și prin orientarea spre exterior.

Relevant marketingului corespunzător, managementul prin proiecte este determinat în baza:

 efectelor externe ale proiectelor;

 utilizării managementului proiectului drept instrument de vânzare;

 creării posibilității plasării pe piață a managementului proiectului, ca prestare de servicii pentru piețe interne și/ sau externe a societății.

Prin definirea și realizarea proiectelor consolidate, multe societăți utilizează, în mod b#%l!^+a?implicit, un management prin proiecte. O utilitate vizată a posibilităților amintite mai sus presupune însă o implementare explicită a managementului prin proiecte și premise structurale și culturale corespunzătoare în organizație.

Organizația permanentă este configurată pentru realizarea proceselor de afaceri recurente. Organizarea structurală și procesuală trebuie să împartă, în mod clar, sarcini, competente și responsabilități colaboratorilor. De asemenea, organizația trebuie să garanteze continuitatea în relațiile cu mediul său relevant. Conformarea la aceste obiective se poate face în mare măsură printr-o organizare liniară stabilă, de tip ierarhic.

În principiu, organizațiile pot fi poziționate pe o scală între extremele „organizație abruptă, ierarhică“ și „organizare plată, asemănătoare unei rețele“. Ponderea muncii de rutină în cadrul proiectului determină poziționarea organizatorică a acestuia. Chiar dacă nu există o poziționare optimală pentru o organizare, se poate constata tendința spre structuri mai plate, de tip rețea . În organizațiile cu o orientare pe proiecte redusă, proiectele sunt implementate în mod suplimentar fără de organizația liniară. Prin implementarea proiectelor, aceasta organizație devine mai plată și mai flexibilă. Această aplatizare are loc printr-o mărire a marjei de comunicare și o (parțială) diminuare a numărului nivelelor ierarhice. Flexibilitatea ia naștere și prin posibilitatea de a implementa sau de a dizolva din nou organizații (de proiect).

Specificul acestei structuri organizatorice constă în prezentarea rolurilor, a relațiilor de comunicare și a delimitărilor dintre echipe, proiecte și departamente, și nu în relațiile de subordonare. Organizațiile structurate prin orientate desfășoară, în același timp, o mulțime de proiecte diferite. Mulțimea organizațiilor temporare presupune obținerea consensului. Pentru îndeplinirea funcțiilor de integrare, proiectele pot fi grupate în lanțuri de proiecte.

Un lanț de proiecte este o mulțime de proiecte secvențiale pentru realizarea mai multor procese de afaceri. Lanțul de proiecte este observat într-un anumit interval de timp. Exemple pentru lanțuri de proiect sunt proiectele „Conceperea unei aplicații pentru prelucrarea electronică a b#%l!^+a?datelor“ și „Realizarea unei aplicații pentru prelucrarea electronică a datelor“ sau proiectele „Conceperea unei oferte pentru comanda clientului A“ și „Desfășurarea comenzii clientului A“.

Pentru integrarea proiectelor, precum și pentru managementul lanțurilor de proiecte se folosesc unități organizaționale permanente, specifice organizației orientate pe proiecte, adică sisteme operaționale IT. Din punct de vedere organizațional, proiectele pot fi înțelese drept instrumente ale diferențierii. Pentru a se asigura că prin proiecte sunt urmărite obiectivele și regulile generale ale organizației, organizațiile orientate pe proiecte au nevoie de aceste noi structuri integratoare.

Organizația orientată pe proiecte este caracterizată prin urmatoarele procese de afaceri specifice.

 managementul proiectelor;

 asigurarea managementului calității în proiecte;

 atribuirea unui proiect;

 coordonarea portofoliului de proiecte;

 asigurarea legăturilor între proiecte;

 managementul personalului în organizația orientată pe proiecte;

 proiectarea organizatională a organizației orientate pe proiecte.

În cadrul atribuirii unui proiect, trebuie fundamentată decizia derulării proiectului, este luată decizia de investiție și, în cazul în care aceasta este pozitivă, este efectuată delegarea pentru derularea proiectului. Procesul managementului proiectului începe cu atribuirea unui proiect și se sfârșește odată cu acceptarea proiectului de către echipa proprietarilor. Procesul constă în subprocese: demararea proiectului, coordonarea proiectului, controlul proiectului, eventual în depășirea unei discontinuități, și încheierea proiectului.

Pentru asigurarea calității managementului proiectului, se pot utiliza procese de consultanță și de auditare a managementului. În procesul coordonării portofoliului de proiecte, se decide dacă proiectele sunt inițiate sau dacă sunt întrerupte, dacă sunt stabilite priorități între proiecte și dacă este realizată coordonarea resurselor interne și cele externe utilizate. Procesul de asigurare a legăturilor între proiecte permite obținerea sinergiilor în rețeaua de proiecte. Managementul resurselor umane în b#%l!^+a?organizația orientată pe proiecte conține modul de gândire, dispoziția si dezvoltarea (în continuare) a resurselor umane ale proiectului. Drept resurse umane ale proiectului sunt considerate toți colaboratorii unei organizații orientate pe proiecte, care reprezintă rolurile de proprietar al proiectului, de manager de proiect, de membru în cadrul proiectului.

O premisă a derulării cu succes și in mod eficient a proiectelor consta în utilizarea unei „noi folosofii a managementului“ în organizație. O filosofie tradițională a managementului, conform căreia:

 ierarhia este concepută drept instrument de integrare central;

 cooperarile sunt organizate pe baza punctelor de intersecție;

 procesele împărțite lucrativ sunt structurate în unități organizaționale funcționale, care nu valorifică pe deplin potențialul organizatoric; acesta poate fi utilizat luând în considerare „o nouă filosofie de management“.

Această nouă filosofie de management poate fi caracterizată pe baza următoarelor caracteristici, care sunt derivate din concepte de management, precum „learn management“, învățarea în organizație, managementul cunoașterii etc.:

 orientarea spre client;

 organizația drept avantaj competițional;

 orientarea spre proces;

 orientarea spre echipă;

 stimularea rețelei dintre colaboratori și dintre organizații (temporare);

 stimularea schimbării adaptive continue.

În mod evident însă, în funcție de tipul, mărimea, domeniul de activitate și locația de implementare a proiectelor unei organizații, aceasta se poate orienta spre una din următoarele forme de organizare:

 organizația centrată pe derularea unui singur tip de proiect;

 organizația centrată pe derularea de proiecte multiple, cu o singura locație;

 organizația centrată pe derularea de proiecte multiple cu locații multiple.

3.2. Societăți corporatiste b#%l!^+a?

Corporatismul reprezintă sistemul economic, social și politic care încearcă înlocuirea sistemului pieței libere cu organizațiile profesionale din care fac parte atît sindicatele muncitorești cît și asociațiile patronale.
Acest sistem economic a fost rezultatul unui curent de gîndire apărut după Primul Război Mondial, ce propunea o ” cale de mijloc ” între vechiul sistem liberal și afirmarea comunismului. Civilizația europeană contemporană a fost zguduită de o serie de crize politice și economice care au avut ca efect schimbarea sistemelor economice. În Europa, secolul XX a debutat cu un sistem politic democratic și cu un sistem economic liberal de tip laissez-faire. J.M. Keynes afirma în Consecințele economice ale păcii (1919):

„Locuitorii Londrei puteau comanda prin telefon, în timp ce își beau ceaiul de dimineațã, produse variate de pe întregul Pãmînt și așteaptau o livrare rezonabilã în fața ușii. Militarismul, imperialismul rasial și rivalitãțile culturale erau puțin mai mult decît glume din ziarul zilnic. Ce episod extraordinar în progresul economic al umanitãții a fost era care urma sã se încheie în august 1914”. După Primul Război Mondial situația economică a început să se modifice radical, locul statului minimal fiind luat de experimentele sociale etatiste. Treptat, spre jumătatea secolului XX, aproape în toate țările europene, statele au început să intervină în economie pentru a încerca corectarea neajunsurilor sistemului capitalist. Apogeul etatismului a fost după cel de-al doilea război mondial, cînd estul Europei a intrat sub sfera de influență a U.R.S.S. și a fost forțat să preia modelul comunist, iar în Vest, cele mai multe țări au adoptat o politică intervenționistă. Aparent paradoxal, țările care în perioada interbelică au experimentat modelul „căii de mijloc” au fost țările învinse, Germania și Italia, b#%l!^+a?iar după război au revenit către un sistem apropiat de modelul liberalismului clasic de la începutul secolului.
Analiza sistemului economic corporatist este utilă pentru înțelegerea mecanismului economic implicat în cadrul acestui proces și a consecințelor acestei categorii de politici economice, îndeosebi, în comparație cu celelalte țări care au implementat sisteme diferite. Statul corporatist a reprezentat calea de mijloc între statul minimal de tip liberal, specific secolului XIX și regimul dictatorial comunist care avea să se afirme în secolul XX. Elementele acestui sistem au fost promovate de Biserica Catolică, care a perceput alternativele ( sistemul laic al statului minimal de tip liberal și sistemul comunist al statului totalitar) ca amenințări. Inițial, corporatismul a fost perceput ca o întoarcere la raporturile sociale considerate firești care au dominat perioada medievală.
Ideologia corporatismului a derivat în parte din sindicalismul specific începutului secolului XX, cu accentul acestuia pe ideea că uniunea economică reprezintă baza societății și în parte din breslele medievale care încorporau toți producătorii dintr-o anumită zonă geografică.

3.3 Comunicarea organizațională

O problemă importantă cu care se confruntă societatea modernă, ce afectează direct și imediat, dar și indirect, pe termen nedeterminat, viața indivizilor, a colectivelor și a societății în ansamblu, este problema comunicării. Caracteristică specific umană, comunicarea este liantul indivizilor dintr-o colectivitate, ce oferă posibilitatea cunoașterii opiniilor acestora, a omogenizării sub aspect psihosocial, asigurând funcționarea normală a colectivului, indiferent de mărimea și natura sa.

a. Conținutul și semnificația comunicării organizaționale

Comunicarea este un proces de transfer de informații între emițător și receptor printr-un anumit canal. Ea poate fi privită din perspectiva relațiilor de comunicare dintre indivizi – comunicare interpersonală –, dar și a relațiilor din cadrul structurilor organizatorice – comunicare organizațională – care, desigur, include comunicarea dintre persoane. Comunicarea organizațională este un proces, de regulă intenționat, de schimb de mesaje între persoane, grupuri și niveluri organizatorice din cadrul organizației, cu scopul înfăptuirii atât a obiectivelor individuale, cât și a celor colective.

Esențial este ca, în cadrul organizației, să se realizeze o comunicare eficientă, care ,,apare atunci când oamenii potriviți primesc la timp informația potrivită“. Pentru orice organizație, comunicarea este o cerință esențială în atingerea obiectivelor stabilite, o condiție sine qua non a funcționării sale eficiente, a stabilirii celor mai elementare relații interumane. Comunicarea constituie premisa exercitării activității de management, a funcțiilor procesului de management. Numai o comunicare eficientă face posibilă planificarea și programarea, coordonarea și controlul, motivarea, consultarea și participarea activă a membrilor organizației la înfăptuirea scopurilor propuse. Fiecare moment din activitatea organizației se bazează pe o comunicare eficientă, ca modalitate de focalizare și corelare a b#%l!^+a?eforturilor.

Comunicarea organizațională apare la toate nivelurile conducerii, se realizează pe toate treptele ierarhice și între acestea, atât pe orizontală, cât și pe verticală. Complexitatea comunicării, scopurile, obiectivele și implicațiile sale au impus o serie de particularități comunicării manageriale (față de comunicarea în alte domenii precum jurnalismul, arta, medicina etc.), care trebuie să respecte o serie de norme impuse de cultura managerială și de politica organizației. Comunicarea managerială este un proces fundamental de interacțiune reciprocă bazat pe feedback, în care managerii de la orice nivel transmit idei, sentimente, decizii subordonaților cu posibilitatea verificării manierei de receptare a mesajului de către aceștia. Ea influențează și modifică percepții, atitudini, comportamente, sentimente, opinii ale indivizilor și ale grupurilor și de aceea constituie o cale prin care oamenii își corelează în mod sinergic eforturile. În acest proces complex și continuu de comunicare, atât managerii, cât și subordonații ,,se descoperă și conversează, se calmează și se incită, se contrazic și cad de acord, se resping sau se acceptă atât în problemele majore, cât și în cele curente ale organizației“ .

Comunicarea managerială este o componentă esențială a comunicării, în general datorită impactului imediat, direct și indirect pe care îl are asupra evoluției colectivității umane. Ea se află în centrul a tot ceea ce întreprinde organizația, este prezentă în toate activitățile acesteia și își pune amprenta asupra rezultatelor obținute, determinând atât succesul, cât și insuccesul. Este un important instrument de implementare a schimbărilor, a strategiilor, având implicații majore asupra calității și eficienței managementului. Ca stare de spirit și instrument al conducerii, comunicarea managerială este prezentă în toate aspectele muncii managerilor, asigurând operaționalizarea funcțiilor managementului, sporirea performanțelor individuale și colective, statornicirea unor relații corecte și eficiente între angajați atât pe orizontală, cât și pe verticală. Ea este esențială pentru raporturile managerului cu mediul ambiant, pentru accesul acestuia la sursele informaționale.

De calitatea comunicării depinde: înțelegerea problemelor cu care se confruntă colectivitatea, relația managerului cu ceilalți (șefi, subalterni, colegi), capacitatea lui de a motiva și a conduce subordonații, de a preveni, controla și rezolva conflictele ce apar în organizație, precum și puterea lui de convingere.

Studiile efectuate în organizații din țările performante arată că, pentru un manager de succes, ponderea activităților de comunicare este foarte mare, ele acaparând între 55 și 95% din timpul lui. În medie, un manager folosește peste 70% din timp pentru a vorbi, a asculta, a scrie și a citi, deci pentru a comunica. Această pondere diferă în funcție de poziția ierarhică a managerului și este cu atât mai mare, cu cât el se află pe un nivel ierarhic mai înalt.

b. Bazele comunicării organizaționale

Comunicarea este un proces de mare complexitate, dificil de descifrat, ceea ce impune simplificarea lui pentru a-l putea înțelege. Acest proces cu verigi sensibile se realizează în două etape semnificative: b#%l!^+a?

– prima etapă o reprezintă transferul unui gând, idee sau ordin de către emițător către receptor. Aceasta presupune: exprimarea ideii ce urmează să fie transmisă; codificarea ei sub forma unui simbol, capabil să exprime un mesaj; transmiterea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul ales (vizual, auditiv, tactil, electronic).

– a doua etapă constă în transformarea de către receptor a mesajului primit. Aceasta presupune decodificarea mesajului, adică descifrarea simbolului transmis și interpretarea, adică explicarea sensului acestuia. Comunicarea este reușită atunci când mesajul primit este înțeles exact așa cum a fost el conceput de către emitent. Adesea se constată că sensul unui mesaj a fost deformat din motive fiziologice sau psihologice. Aceste filtre afectează percepția și interpretarea, dându-le o semnificație total sau parțial diferită față de cea a emitentului. Procesul se încheie cu feedbackul, prin care emitentul verifică dacă mesajul s-a înțeles corect sau a fost filtrat. Verificarea se poate face fie direct, prin răspunsul imediat al receptorului sau prin simboluri, fie indirect, propagat sau întârziat prin efectele practice ale mesajului.

Procesul de comunicare poate fi:

– unilateral – când are un singur sens, de la expeditor la destinatar, deoarece se apreciază inutilă verificarea răspunsului. De exemplu, în cazuri de urgență în care ordinul superiorului se execută, nu se discută pentru a nu se pierde timpul;

– bilateral – când se realizează în ambele sensuri, apare feedbackul, ce oferă posibilitatea intervențiilor receptorului în vederea înțelegerii exacte a mesajului. Deși presupune timp mai lung de desfășurare, asigură o calitate mai bună a comunicării.

Calitatea comunicării manageriale este influențată de o serie de factori care pot stimula sau inhiba comunicarea, cum ar fi: educația receptorului, timpul afectat de către emițător elaborării mesajului, stilul de lucru al managerului, personalitatea angajaților, factori psihologici, geografici (care impun de obicei forma de comunicare), parametrii structurii organizatorice, modul de proiectare și funcționare al sistemului informațional, mediul ambiant în care își desfășoară activitatea organizația etc.

Pentru fiecare manager, cunoașterea și analiza acestor factori au mare importanță, deoarece de calitatea comunicării depinde modul de acțiune a subalternilor.

c. Formele și mijloacele de comunicare organizațională

Mesajul pe care emitentul îl transmite receptorului se poate prezenta sub formă: scrisă, orală și neverbală (nonverbală). Fiecare din aceste trei forme prezintă o serie de avantaje și dezavantaje. Alegerea celei mai adecvate forme este condiția esențială în realizarea obiectivului urmărit prin transmiterea mesajului. Managerul, care, într-o organizație, este principalul emițător, va folosi forma care este cea mai ușoară atât pentru el, cât și pentru destinatar. Unii indivizi înțeleg mai bine mesajul oral, alții pe cel scris. Este b#%l!^+a?preferat mesajul scris, din considerente de precizie.

c1. Comunicarea scrisă folosește limbajul scris cu ajutorul cuvintelor, care rămâne înregistrat, dar uneori poate ajunge la destinatari neintenționați. În cadrul organizațiilor este inevitabilă această formă. Ea se concretizează în documente precum: note, circulare, rapoarte, propuneri, decizii, scrisori etc. Se caracterizează prin: lizibilitate (mesaj ușor de citit), corectitudine și adecvare. Are avantajul unei pregătiri atente a mesajului, care îi conferă claritate, precizie și posibilitatea utilizării unor procedee corespunzătoare. Marele dezavantaj constă în faptul că necesită mult timp pentru reacție, iar costurile sunt ridicate, atât cele directe (hârtie, tipar, transmitere), cât și cele indirecte (arhivare, deteriorarea mediului).

Pentru a fi eficientă, comunicarea scrisă trebuie să emane o atitudine pozitivă, care ține de: politețe, considerație, claritate, concizie, completitudine și mod de organizare.

c2. Comunicarea orală folosește limbajul verbal și este utilizată pe scară foarte largă, reprezentând aproximativ 70-75% din timpul destinat comunicării de către manageri. Interlocutorul poate fi o persoană – comunicare față în față (interpersonală, care poate fi și interactivă) sau un grup (comunicare în fața unui auditoriu). În general, comunicarea verbală include: relatări despre evenimente, împrejurări, sentimente și reacții, părerile despre oricine și orice, opinii. În cadrul organizației, acest tip de comunicare vizează: schimbul de informații, instruirea subordonaților, modificarea identității individuale sau de grup, influențarea atitudinii subalternilor, menținerea sau modificarea culturii manageriale etc. În afara organizației, comunicarea verbală vizează: crearea și menținerea unei imagini favorabile, a unor relații cât mai bune cu diverși parteneri, explicarea politicii organizației etc.

O importanță deosebită o are maniera de adresare, de a transmite mesajul astfel încât acesta să fie convingător, clar, scurt și precis pentru a-și atinge ținta. Această modalitate de comunicare prezintă o serie de avantaje: schimb rapid de informații directe, adeseori sub forma dialogului, personalizarea relației șef-subaltern, flexibilitatea exprimării, folosirea chiar a jargonului (limbaj specializat al unei colectivități), costuri mai b#%l!^+a?reduse etc.

Adresarea verbală are și dezavantaje, legate de faptul că dialogul poate conduce la pierdere de timp și nu se încheie întotdeauna cu acordul părților, iar în cazul transmiterii succesive, prin trepte ierarhice, se poate pierde și o parte a informațiilor, deoarece sunt filtrate de fiecare șef ierarhic.

c3. Comunicarea nonverbală constă în transmiterea mesajelor prin alt mijloc decât scrisul sau vorbitul, cum ar fi: gesturi, mimică, mișcări ale corpului etc. și care sunt de fapt ,,mesaje parțiale sau adiționale ce completează conținutul mesajelor verbale“. Poate fi un mijloc eficient de descifrare a mesajelor pe care le transmite emitentul. Limbajele neverbale, completate de limbajul paraverbal (forma vocală de limbaj neverbal precum: inflexiunea și tonalitatea vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor, pauzele între cuvinte etc.) apelează la toate simțurile noastre și se bazează pe seturi de simboluri care pot avea un înțeles clar sau ambiguu. Principalele tipuri de comunicare neverbală sunt:

– comunicarea senzorială – se bazează pe ceea ce recepționăm prin intermediul simțurilor;

– comunicarea estetică – prin care se transmit diferite emoții artistice;

– comunicarea însemnelor (insigne, fanioane, uniforme) și a simbolurilor (titulatură, decorații).

Cele mai utilizate mijloace de transmitere a mesajelor nonverbale sunt: limbajul corpului (expresia feței, a ochilor, poziția fizică, în special a capului și a mâinilor), decorul biroului, modul de folosire a spațiului și îmbrăcămintea.

Formele de manifestare ale comunicării neverbale cele mai eficiente sunt ilustrările (când se face apel la prezentarea unor obiecte) și manifestările afective (stări emoționale, inflexiunea vocii). Limbajele neverbale însoțesc și comunicarea scrisă; ele sunt legate de aspectul grafic al foii, structura și formatul scrierii. Specialiștii consideră comunicarea neverbală ca fiind subtilă și complexă, iar gradul ei de conștientizare este destul de redus și de aceea comunicăm adesea neintenționat. În proporție de 55% omul se exprimă prin limbaj neverbal, 38% prin limbaj paraverbal și doar 7% prin limbaj b#%l!^+a?verbal. Prin urmare, managerii trebuie să acorde atenție deosebită comunicării neverbale, pentru a putea comunica eficient cu subalternii. De fapt, eficiența comunicării depinde de abilitatea managerului de a combina cuvântul scris și verbal cu limbajul neverbal și paraverbal, pentru a exprima cu claritate sensul mesajului transmis.

d. Îmbunătățirea comunicării organizaționale

Comunicarea managerială eficientă, ca sistem complex de raporturi mutuale ce apar între membrii organizației, presupune cunoașterea reciprocă a acestora, confruntarea, concilierea și armonizarea opiniilor lor. De aceea, pentru fiecare manager, o preocupare esențială o constituie asigurarea unei comunicări deschise, permanente și precise, ce rezultă din gândirea strategică a organizației, care trebuie să țină seama de o serie de condiții:

– formularea concisă și precisă a mesajului pentru a fi înțeles ușor și integral;

– transmiterea rapidă și nedeformată a mesajului;

– asigurarea fluenței și a reversibilității comunicării;

– utilizarea unui limbaj comun de către emițător și receptor;

– simplificarea și decongestionarea canalelor de comunicație;

– asigurarea flexibilității și a adaptabilității sistemului de comunicare pentru a putea fi utilizat în orice situație.

În calea unei comunicări eficiente se interpun o serie de obstacole ce trebuie depășite cu abilitate pentru a nu se ajunge la blocaje. Ele sunt rezultatul factorilor generali, ce impun bariere comune pe care oamenii le așază în calea comunicării sau al factorilor specifici procesului de management. Atât perturbațiile externe, care țin de mediul de comunicare, distanță, timp, structura rețelelor de comunicare etc., cât și perturbațiile interne legate de natura umană, percepția mesajelor, tendința de evaluare a mesajelor, limitele individuale etc. trebuie identificate, analizate și diminuate prin măsurile adoptate în organizație, ceea ce va contribui la îmbunătățirea comunicării. b#%l!^+a?

Pentru orice manager, dezvoltarea comunicării trebuie să constituie o preocupare permanentă care trebuie să vizeze toate etapele și elementele procesului de comunicare. Ea se va concretiza în sporirea consistenței mesajelor, a expresivității comunicării și a inteligibilității celor comunicate. Experiența evidențiază ca principalele direcții de acțiune a îmbunătățirii comunicării: ameliorarea stilului de comunicare orală (vorbit și ascultat) și scrisă (citit și scris), creșterea abilității în alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare, luarea în considerare a particularităților psihice ale partenerilor de comunicare în funcție de sex, nivel de cultură, deosebiri de limbă etc.

Perfecționarea comunicării presupune și utilizarea unor metode și tehnici de perfecționare a comunicării. S-au impus ca deosebit de utile: ascultarea activă – tehnică de sporire a acurateței recepționării unei informații printr-o atenție completă acordată interlocutorului și ședința – reunirea pe termen scurt a unui grup de persoane în vederea rezolvării unor sarcini cu caracter informațional și decizional.

Practica socială a sintetizat principiile de bază ale comunicării eficiente, pe care Gary. Johns le prezintă ca imperative în expresii sugestive, astfel:

– găsiți-vă timp!

– fiți înțelegător cu celălalt!

– nu amestecați persoana cu problema!

– spuneți ce simțiți (asigurați-vă că vorbele, gândurile, sentimentele și acțiunile dumneavoastră dovedesc congruență)!

– ascultați activ!

– oferiți feedback specific și la timp!

Asociația Americană de Management a stabilit regulile ce trebuie respectate pentru comunicarea eficientă:

1. emitentul să-și clarifice ideile înainte de a le comunica; b#%l!^+a?

2. pentru planificarea comunicării este necesară consultarea celor din jur;

3. inițiatorii comunicării să examineze adevăratul scop al comunicării și să nu se piardă în detalii.

4. emițătorul să ia în considerare ansamblul elementelor fizice și psihice ale contextului;

5. expeditorul să fie atent la nuanțe și la înțelesul de bază al mesajului;

6. emitentul să-și dezvolte capacitatea de empatie (să privească din punctul de vedere al celorlalți);

7. emitentul să urmărească primirea feedbackului;

8. emitentul și receptorul să comunice în perspectivă cel puțin la fel de bine;

9. cei ce comunică trebuie să fie siguri pe suportul comunicării;

10. emitentul și receptorul trebuie să încerce nu numai să înțeleagă, dar să se și facă înțeleși.

Desigur, respectarea și aplicarea principiilor și a regulilor comunicării eficiente țin de personalitatea managerilor, de specificul momentului, dar și de tipul de strategie de comunicare adoptată.

Se practică frecvent următoarele strategii de comunicare:

– strategia de control (de autoritate) – utilizată mai ales în situații de urgență, când managerul își manifestă autoritatea deplină, impunând restricții severe. Managerul dirijează toate acțiunile, sensul comunicării este unilateral, iar feedbackul apare numai pentru clarificări.

– strategia de structurare – folosită în procesul de restructurare, de organizare complexă și de modernizare, de planificare pentru asigurarea ordinii și a disciplinei prin informare, dirijare și convingere;

– strategia dinamică – practicată cu succes în medii aflate în schimbare rapidă, este orientată spre activități imediate. Impune comunicare directă și la obiect, printr-un mesaj pragmatic, b#%l!^+a?bazându-se pe încredere și înțelegere, pe motivare și stimulare;

– strategia participativă (egalitară) – caracterizată prin transfer bilateral de informații cu influențare reciprocă, ce asigură luarea deciziilor prin consens. Este eficientă în comunicarea într-un grup restrâns, când se dispune de timpul necesar convingerii pentru acceptarea unor soluții. Nu se recomandă a fi utilizată în comunicarea cu interlocutori incompetenți, fără inițiativă și experiență sau în cazuri de urgență;

– strategia de acceptare – vizează acceptarea opiniei partenerului (poate fi o echipă de consultanță, o comisie de audit etc.), ce a fost solicitat să consilieze managerul;

– strategia de evitare – acceptată doar în situații speciale ce impun restricții în furnizarea informațiilor.

Alegerea strategiei de comunicare în fiecare moment al evoluției organizației și aplicarea ei în funcție de condițiile concrete revine managerului, care trebuie să o utilizeze cu maximă eficiență în atingerea scopurilor propuse.

„Multe din neajunsurile manifestate în cercetările și practicile comunicării se datorează nereușitei în stabilirea diferențelor conceptuale între informație și comunicare“.

Concluzii

Pentru a înțelege comunicarea organizațională trebuie să pornim de la ideea că structura organizației se suprapune comunicării interpersonale. Suprapunerea structurii are consecințe asupra direcției și a conținutului comunicării, a creării rețelelor de comunicare și a emergenței rolurilor de comunicare specifice.

Studiu de caz. Managementul proiectelor pentru o firma de transport făină

INFORMAȚII DESPRE CONSORȚIUL PROIECTULUI

1.1.Date despre Organizația Contractoare (structura juridică distinctă când sunt mai mulți parteneri în proiect sau departament component al structurii juridice contractoare când există un singur partener în proiect)

Adresa

Persoana de Contact

1.2.Date despre organizațiile partener in cadrul proiectului – Partener 1(structura juridică distinctă când sunt mai mulți parteneri în proiect sau dacă este cazul departament component al structurii juridice contractoare când există un singur partener în proiect)

În România, grupul ATON are în componență următoarele firme:

– Vital & Heyl srl – fabricarea produselor de morărit;

– Agrocereal Carani srl – cultivarea cerealelor și lucrări agricole;

– Cer-Oil srl – depozitare cereale;

– ATON Transilvania srl – confecții metalice, producerea de materiale de construcții, exploatări industriale miniere de suprafață (carieră și balastieră), stație de distribuție energie electrică, distribuție apă-canal;

– Agri Concept Europe srl – cultivarea, depozitarea, procesarea și comercializarea produselor agricole;

– Arendt Trans srl – depozitare cereale și culturi agricole.

REZUMATUL PROIECTULUI

Denumirea investiției

,,Achiziție mijloace de transportat făină”

Amplasamentul mașinilor de transportat făină (regiunea, județul, localitatea)

Mașinile vor fi amplasate în județul Timiș, regiunea de vest a țării, la numerele 1-2 ale localității Carani.

Tema cu descrierea obiectivelor propuse , fundamentarea necesității și oportunității investiției

Investitorii germani au ales să facă agricultură în România deoarece știau că pot miza pe calitatea solului, pe forța de muncă ieftină, dar și pe poziția strategică în apropierea unor regiuni interesante cu deschidere spre Europa de Vest și Orientul Mijlociu. Ca să nu mai punem la socoteală faptul că, din nouă milioane de hectare de teren arabil, numai cinci milioane sunt lucrate în România, ceea ce înseamnă o oportunitate incredibilă pentru potențialii investitori.

Zona a fost strategic aleasă: în Banat, unde există foarte puține companii industriale de morărit. Ca să asigure fluxul de producție al morii s-a început să se ia în arendă din ce în ce mai multe terenuri cultivate cu grâu și porumb (astăzi au aproximativ 20.000 ha în arendă și 5.000 ha în proprietate. Însă, deși din cele 250 milioane euro investite din 2005 60% au mers către segmentul nonagro, agricultura asigură acum buna funcționare a businessului Aton în România.

S.C. VITAL & HEYL S.R.L are o capacitatea mare de producție obținută din moara 4 și va deveni și mai mare o dată cu deschiderea morii 5. Moara Carani are nevoie de soluții logistice foarte bune, pentru ca în funcție de numărul și comenzile clienților să se aleagă varianta optimă de distribuție. Canalele de distribuție directe au avantajul că lipsesc verigele intermediare, nu apar adaosuri și implicit scade prețul final la client. Dezavantajul este că trebuie să deții mijloace de transport care să transporte făina în condiții bune, de siguranță sanitară. Există, de asemenea, cazuri în care clienții vin cu mijloacele de transport proprii la Moara Carani ca sa-și achiziționeze și transporte făina.

Rezultatele evaluabile așteptate ca urmare a realizării proiectului :

Transportul făinii cu mașinile proprii este imposibil de realizat, mai ales că nu toate destinațiile au posibilitatea de a depozita făina în vrac. Cisterna folosită la moară are drum în Târgoviște o dată pe săptămână cu 22 tone de făină, ceea ce nu poate să satisfacă nevoile altor clienți în diferite locații din țară.

Societatea și-a propus ca prin implementarea prezentului proiect să realizeze o îmbunătățire a performanțelor generale în ceea ce privește livrarea produselor de morărit, prin achiziționarea următoarelor mașini performante:

3 camioane de 20 t;

2 cap tractoare;

2 cisterne de 22 t;

2 vehicule comerciale de 3,5 t;

2 vehicule comerciale de 7,5 t.

Proiectul este relevant pentru obiectivele etapei actuale de dezvoltare a societății, având în vedere că prin aceasta se vor realiza următoarele :

– creșterea competitivității societății pe piața produselor de panificație și morărit, prin calitatea produselor și seriozitatea livrării la timp;

– ajustarea profitului și a calității livrării prin folosirea mijloacelor de transport proprii.

Impactul se va resimți în primul rând la nivelul mediului de afaceri, brutării, care vor beneficia de făină de calitate la un preț mai bun. În acest fel, produsele acestora vor avea un raport preț/ calitate mult mai bun, ceea ce generează profituri superioare.

Prin implementarea prezentului proiect, societatea și-a propus îmbunătățirea performanței generale a activității de morărit, având în vedere realizerea următoarelor obiective :

– obiective tehnice : menținerea calității produselor pe durata livrării la beneficiar; acest obiectiv va fi atins ca urmare a faptului că mașinile ce vor fi achiziționate vor fi moderne și rapide;

– obiectiv de mediu: promovarea de tehnologii prietenoase cu mediul având în vedere că mașinile propuse spre a fi achiziționate au un consum mult redus de carburant și sunt dotate cu motoare performante (reducerea emisiilor dăunătoare prin achiziția de autovehicule Euro 5), care reduc emisiile de particule ale motoarelor diesel cu 80%, ale celor pe benzină cu 25% și emisiile de oxid de azot cu 20%;

– obiective economico-financiare: reducerea costurilor de transport și creșterea rentabilității economice a morăritului; astfel, la o capacitate de 140 t/zi a morii 4 s-a ajuns la o cantitate de 43120 t/an făină. O altă componentă de creștere a viabilității economice va fi reducerea costurilor pe kilogram la făină.

Previziunea veniturilor, având în vedere doar vânzarea de făină, are un ritm de creștere scăzut de 10% conform graficului de mai jos:

Ca urmare a achiziției mașinilor care fac obiectul prezentului proiect, capacitatea transportată va crește de la 27,5 t/zi cât dispune în anul curent, până la o capacitate de 153,5 t/zi, cât și-a propus să livreze după implementarea proiectului.

România se situează, potrivit datelor ROMPAN, în top cinci în ceea ce privește consumul de pâine, în urma unor țări precum Bulgaria și Albania, înregistrând următoarele date:

1,8 mil. tone Cantitatea de făină produsă anual în România, din care merge la export un procent nesemnificativ

1 mld. euro Valoarea anuală a pâinii comercializate în România

60% Cantitatea de pâine comercializată fără acte (adică la negru) în buticuri și alimentare

101 kg Cantitatea de pâine pe care o consumă în medie un român pe parcursul unui an, față de 80 kg cât se consumă, în medie, în restul Uniunii

40% Cu atât e mai ieftină pâinea în România față de media europeană, în condițiile în care, adevărat, sortimentele sunt mai sărace la noi.

Piața de aprovizionare/ desfacere , concurența și strategia de piață ce vor fi aplicate pentru valorificarea produselor/ serviciilor obținute prin implementarea proiectului.

Mașinile ce vor fi folosite de firma SC VITAL & HEYL SRL în urma implementării proiectului propus vor fi, așa cum am mai arătat, de diverse capacități: 22 t, 20 t, 7,5 t, respectiv 3,5 t.

Piața produselor de morărit este o piață în creștere în România.

Produsele realizate de Moara Carani se adresează brutăriilor, dar și persoanelor fizice sau juridice care doresc să beneficieze de acestea.

Orientarea spre acest tip de consumatori este motivată de :

stabilirea cererii;

potențialul volumului cererii;

potențialul de diversificare a produselor și implicit de creștere a veniturilor nete ale societății.

Principalii furnizori pentru produsele de care are nevoie societatea, în realizarea obiectului său de activitate sunt:

– Agrocereal Carani srl – cultivarea cerealelor și lucrări agricole;

– Cer-Oil srl – depozitare cereale;

– Agri Concept Europe srl – cultivarea, depozitarea, procesarea și comercializarea produselor agricole;

– Arendt Trans srl – depozitare cereale și culturi agricole.

Furnizorii de mai sus sunt firme din grupul ATON, Moara Carani fiind singura entitate de acest gen din România, ce dispune de un sistem integrat al producției: însămânțare, cultură, recoltare, silozare-condiționare, măciniș, depozitare și vânzarea către client. Această abordare asigură un control strict al calității produsului final, pe tot parcursul fluxului tehnologic.

1.4.PRE- PROPUNEREA PROIECTULUI

Descrierea îndeplinirii condițiilor minime de eligibilitate și a criteriilor de selectie urmărite în implementarea proiectului.

Explicitarea obiectivului general și a cel puțin unul din obiectivele specifice se va prezenta sub formă tabelară:

Pentru explicitarea îndeplinirii criteriului de eligibilitate EG2 privind îmbunătățirea performanței generale se va prezenta sub formă tabelară:

1.4.1. Descrierea achizițiilor realizate prin proiect, repectiv denumirea, numărul, valoarea și caracteristicile tehnice și funcționale ale utilajelor/ echipamentelor tehnologice/ echipamentelor de transport/ dotărilor ce urmează a fi achiziționate prin proiect și, dacă e cazul, prezentarea tehnică a construcțiilor în care urmează a fi amplasate utilajele/ dotările (inclusiv utilități). Achizițile trebuie să fie fundamentate în funcție de capacitatea de producție existentă și/ sau prognozată. b#%l!^+a?

Mașinile de transportat făină pe care societatea și-a propus să le achiziționeze prin implementarea prezentului proiect sunt următoarele :

Câteva dintre caracteristicile tehnice ale mașinilor ce urmează a fi achiziționate ca urmare a implementării prezentului proiect sunt, după cum urmează:

Camion – echipat cu :

Diesel în 4 timpi cu injecție directă, turbină cu geometrie variabilă și intercooler, 6 cilindrii în linie;

Sistem răcire cu lichid – Sistem pompă injector controlat electronic F3AE3681D;

Sistem ajutător pornire la rece;

Conform directivelor :2005/55 – 2005/78 CE (EURO 5);

Putere maximă (CEE) 309 kw (420 CP) între 1600 ÷ 2100 rot/min;

Cuplu motor maxim (CEE) 1900 Nm(194 kgm) între 1050 ÷ 1550 rot/min;

DIMENSIUNI (mm):

Ampatament – 5100;

Lungime maximă vehicul – 9710;

Lățime maximă – 2550;

Garda la sol minimă – 227;

Înălțime maximă vehicul (descărcat) – 3848;

MASE (KG):

Masa totală maximă autorizată – 26000;

Capacitate rezervor combustibil [litri] – 600;

Cabină de dormit;

Rabatabilă electro-hidraulic la 60º;

Suspensie pneumatică în 4 puncte;

Compartiment de depozitare extern cu deschidere comandată din cabină;

Oglinzi retrovizoare cu încălzire și acționare electrică;

Parasolar exterior; Parasolar interior;

Aer condiționat manual;

Geamuri laterale acționate electric;

Faruri de ceață;

Spălător faruri;

Scaune șofer și pasager cu suspensie pneumatică, tetieră, cu reglare pe 3 direcții;

Pilot automat;

Ladă frigorifică;

Bară antiîmpănare față;

Bară protecție față din plastic.

Cisternă – echipată cu:

3 axe fixe BPW, cu discuri de frână cu D. 430, 3X9 tone, OFF-SET 0;

capacitate 22 t;

suspensii pneumatice integrale BPW, prevăzute cu dispozitiv de ridicare-coborâre și manometru de încărcare;

instalație de luminare și semnalizare completă, prevăzută cu lumini și semnalizare laterală de gabarit (sidemarkers);

4 orificii de umplere prevăzute cu 4 piulițe-fluture pentru închidere;

un tub colector din oțel inox;

un con de descărcare DN700+ valvă de descărcare;

un manometru situat pe pasarelă și un manometru situat pe colector indicând presiunea din interiorul cisternei;

pasarelă cu acționare pneumatică și o scară antialunecare din aluminiu;

6 apărători de noroi negre, din PVC, și o bară de protecție în spate din aluminiu;

Presiunea de testare: 3 bari;

presiunea de lucru: 2 bari;

temperatura de lucru:-20 0 C la 80° C;

Instalație hidraulică compusă din: electropompă 4500 W , rezervor ulei cu cap. de 200 l, cu ulei hidraulic inclus, cilindru de basculare frontal;

Grosimea peretelui este de aproximativ 5 mm;

Scară de acces la gurile de încărcare; 

O gură de descărcare (dn 800) fabricată dintr-un oțel special, montată pe partea din spate a recipientului și detasabilă.

Cap tractor echipat cu:

2 axe;

Roată formula 4×2;

Putere 295 kW (401 CP);

6 cilindri;

Cutie de viteze manuală;

Circuit 16 tranziții;

suspensie pneumatică;

Cabină mare acoperită;

2 uși;

2 locuri;

Clasa de emisii Euro 5;

Greutatea brută a vehiculului 18.000 kg;

Sarcina utilă 10,880 kg;

Ampatament 3600 mm;

Sistem electronic de frânare EBS;

ABS anti-blocare a sistemului de frânare;

A cincea roată;

Jante din aliaj; b#%l!^+a?

Aer condiționat;

Servodirecție;

Volan reglabil;

Audio & navigare;

Panou solar.

Vehicul commercial 3,5 t echipat cu:

volum de încărcare de până la 17,0 m³;

sarcină utilă de 1120 până la 2465 kg;

masă maximă admisă de la 3500 până la 5000 kg;

Plafon supraînălțat;

Suprafață de încărcare 7,8 – 8,1 m²;

Lungime maximă de încărcare 4700 mm;

motor Euro 5;

Diametru de bracaj 15.6 m;

Tracțiune disponibilă 4×2 / 4×4.

Vehicul commercial 7,5 t echipat cu:

Lungime maximă 6000 mm;

Masa totală 10000 kg;

Ciclul diesel – 6 cilindrii în linie – 4 supape pe cilindru;

Motor 220 CP (680Nm);

6 trepte înainte și o treaptă de mers înapoi;

Înclinare volan reglabil;

Suspensie cabină cu 4 puncte cu arcuri și șoc;

frâne cu anti-blocare (ABS) cu trei canale;

Să respecte normele EURO 5.

1.4..2. Finanțarea investiției

Din valoarea totală a investiției de 572.010 euro (fără TVA) ajutorul public nerambursabil este de 286.005 euro:

În estimarea valorii investiției s-a utilizat cursul de schimb euro / lei publicat pe pagina web a Băncii Central Europene de la data întocmirii memoriului justificativ.

Cheltuielile private sunt acoperite integral din surse proprii, din cadrul companiei Aton, și anume, bani proveniți de la S.C. Agri Concept Europe srl – cultivarea, depozitarea, procesarea și comercializarea produselor agricole.

1.4..3. Principalii indicatori tehnico-economici ai investiției

Valoarea totală a investiției este de 2.929.376 lei, valoarea eligibilă fiind de 2.362.400 lei, valoarea de 566.976 lei reprezintă contravaloarea TVA aferent mașinilor.

Durata de realizare (luni) însoțită de graficul de eșalonare a investiției exprimat valoric pe luni și activități este prezentat în tabelul de mai jos.

Activitățile sunt prezentate într-o evoluție previzionată , după data încheierii contractului de finanțare pentru o perioadă de implementare de 12 luni și cuprind următoarele :

Pentru evaluarea duratei de execuție au fost avute în vedere două scenarii de lucru. Primul este un scenariu optimist, în care evaluarea duratelor de execuție a fost realizată în termene minime, iar cel de-al doilea este un scenariu pessimist, în care au fost avute în vedere termene de execuție cu durate maxime.

Previziunile financiare au fost realizate conform scenariului optimist, dar pentru a evita situațiile în care pot apărea întârzieri datorate terților, durata de execuție pe care o solicităm este conform scenariului pesimist: 12 luni.

1.5. CALENDARUL ACTIVITĂȚILOR

Desfășurarea activităților de implementare a proiectuluieste următoarea:

În prima lună se va semna contractual de finanțare cu Agenția FEADR și se va începe concomitent procedura de achiziții pentru mașinile de transportat făină. Formalitățile cu semnarea contractului pot dura în cazul pessimist o lună.

Începând cu luna a 2-a sau chiar din prima lună vor demara procedurile de achiziții, avizare dosare și încheiere contract pentru furnizare vehicule comerciale. În funcție de disponibilitatea furnizorilor, procedura de achiziții poate dura maxim 3 luni, ca atare, luând în calcul și prima lună, termenul maxim este de 4 luni.

În luna a 5-a se va plăti avansul pentru vehicule, acțiune derulată pe parcursul a 5 luni, deoarece sunt necesare două plăți către furnizor și se presupune o întârziere a plății nerambursabile.

Începând cu luna a 7-a se previzionează plata de către Agenția FEADR a 50 % din valoarea totală eligibilă a proiectului, respectiv 1.181.200 lei. În cazul scenariului pesimist, încasarea se face în luna a 9-a.

În luna a 8-a se face recepția mașinilor și punerea lor în funcțiune. În cazul scenariului pessimist, punerea lor în funcțiune se va face în luna a 9-a, urmând ca până în luna a 12-a să se obțină o îmbunătățire a activității morii.

Impactul proiectului se va resimți în primul rând la nivelul mediului de afaceri, brutării, care vor beneficia de făină de calitate la un preț mai bun, în timpul și în cantitatea dorită. În acest fel, produsele acestora vor avea un raport calitate / preț mult mai bun, ceea ce generează profituri superioare. De asemenea, consolidarea pe piață a S.C. Vital & Heyl S.R.L. va avea ca efect creșterea afacerii pe termen lung și implicit creșterea transferurilor financiare către bugetul local și bugetul consolidat. Achiziția mașinilor pentru transportul făinii poate deschide noi oportunități spre exportul cu făină în țări ca Ungaria, Bulgaria etc.

ANALIZA UTILIZATORILOR / BENEFICIARILOR

1.6.1. Analiza SWOT COMPLEXĂ

A – AVANTAJE

(+1) Puterea managerială:

Leadership: Există o viziune de dezvoltare clară și antrenare, fidelizare personal;

Optimizare decizii: Există o politică, o strategie de dezvoltare atât pentru grupul de firme cât și pentru VITAL & HEYL;

Motivarea personalului: Salarii acceptabile, atmosferă și mediu de lucru plăcut;

Cultura organizației: Se identifică valori, disciplină, ordine, ambient plăcut, atitudine pozitivă, spirit de echipă și tendința de autoperfecționare;

Asigurare disponibilitate resurse performante:

RU – Resurse Umane: Angajați cu o bună pregătire profesională; Manageri competitivi; Echipe de proiecte de tip finanțări europene: fonduri structurale și de investiții agricole;

RS – Resurse Sociale: Grupul este localizat într-o zonă cu un nivel socio-cultural dezvoltat;

RM – Resurse Materiale: Existența disponibilităților bănești și investiționale în cadrul grupului (continuarea investiției în cazul morii). Hale de producție, utilaje agricole, roboți industriali, mașini și utilaje pentru confecții metalice; Sistem propriu de canalizare, alimentare cu apă și energie electrică; Spații foarte mari de depozitare cereale; Spațiu administrativ mare;

RN – Resurse Naturale: Teren agricol fertil;

RI – Resurse Informationale: Existența echipamentelor informatice, este implementat sistemul SAP, conectare la internet, mail-uri în cadrul grupului;

RF – Resurse Financiare: Grup de firme cu o putere financiară mare; Surse de venit din: holding, profit, creditare și din fonduri europene de finanțare;

T – Timp: Planificare corectă a timpului;

Prevedere și contractare performantă a sortimentelor firmei cu cererea solvabilă:

Prospectivă: Analiza pieței pentru materii prime (grâu, piatră, nisip și balastru), produse de bază (făinuri), confecții metalice, depozitare cereale, distribuție energie electrică;

Marketing: Departament de marketing în curs de formare;

Strategii firmă / afaceri: Există strategii generale la nivel de grup de firme și strategie de continuare a investiției de finalizare a ultimei mori la nivel de firma;

Planuri de afaceri: S-a conceput un plan de afaceri de relansare; Un plan de viitor pentru producerea și comercializarea produselor bio (făină bio);

Contractare cu clienți și furnizori: Respectarea contractelor existente cu furnizori și reînoirea contractelor cu clienții mai vechi;

Programe operative: Planuri și programe operative demarate de catre biroul de Resurse Umane;

Organizare / reorganizare performantă a entității competitive:

Fluxuri (inginerie): Există un flux de producție, control, manipulare, depozitare și transport.

Cluster, rețea de firme, firmă, afacere: Reorganizarea firmei și a grupului ATON România prin schimbarea totală a echipei manageriale;

Poziționarea performantă a sortimentelor entității în piață / segment / nișă

Produsele sunt de o calitate foarte bună și la un preț mediu ceea ce poate determina o poziție bună, atractivă pe piața.

Asimilare performantă a noilor sortimente competitive ale entității

Posibilitatea prelucrării unui grâu de tip bio în vederea obținerii unor făinuri bio.

Achiziționare performantă în ciclu curent

RM – Resurse Materiale: Oameni foarte buni care trebuie motivati, materii prime, materiale, piese, carburant, energie, utilitați.

RN – Resurse Naturale: Teren agricol bun în această regiune;

RI – Resurse Informationale: Management, cunoaștere, Know-how, sistem informațional și informatic.

RF – Resurse Financiare: Holdingul redistribuie profitul;

T – Timp: Posibilitatea organizării executării producției în 3 schimburi, folosirea b#%l!^+a?timpului cat mai eficient;

Inovare și producție performantă a sortimentelor entității

Moara 5 – M5 va avea o capacitate de producție de 500 t / 24 h și este cea mai mare capacitate de morărit din România considerată ca o singură unitate;

Vânzarea performantă a sortimentelor entității:

Calitatea bună a făinurilor la un preț bun și capacitatea mare de producție sunt atuuri pentru o vânzare performantă.

Făina este materia primă principală pentru producerea pâinii care este un aliment de bază.

Autofinanțare și creditare performantă a entității:

Afaceri: Accesul la fonduri de investiții structurale pentru dezvoltarea afacerilor (ex: siloz de făină, agricultură – mașini și utilaje agricole, celule de depozitare cereale etc.);

Firmă: Există fonduri pentru finalizarea investițiilor începute (ex.: montarea morii M5 și punerea acesteia în funcțiune);

Rețele de firme: Autofinanțare prin redistribuirea profitului în cadrul grupului ATON GmbH.

Satisfacere nevoi și fidelizare:

RU: Asigurarea transportului tuturor angajaților.

RS: Impact social pozitiv datorită celor 604 angajați în cadrul grupului Aton Romania.

Clienți: Relații contractuale cu clienții.

Păstrarea calității produselor la un preț convenabil, negociat în prealabil.

Furnizori: O piață destul de ofertantă; Respectarea termenelor de plată către furnizori.

D – DEZAVANTAJE

(+1) Putere managerială

Leadership: Echipa de vârf este incompletă, lipsește: șef departament marketing, șef departament vânzări;

Optimizare decizii: Strategia generală nu este făcută cu rigurozitate și este prea puțin comunicată;

Motivarea personalului: Dificultăți de comunicare care să amplifice motivarea;

Cultura organizației: Posibilități de îmbunătățire a spiritului de echipă, a valorilor și a comunicării la toate nivelurile;

Asigurare disponibilitate resurse performante:

RU – Resurse Umane: Lipsă personal pentru poziții cheie;

RS – Resurse Sociale: Mulți angajați provin din comunele și satele din împrejurimi;

RM – Resurse Materiale: Lipsa unor mașini (ex: camioane și remorci) și materiale pentru desfășurarea normală a activității;

RN – Resurse Naturale: Unii proprietari au renuțat la contractele de arendare;

RI – Resurse Informationale: Nu este implementat sistemul SAP pe toate firmele din cadrul ATON România; Implementarea altor programe necesare (ex.: sistem de înregistrare a alimentărilor cu motorină din pompa proprie);

RF – Resurse Financiare: Plăți restante;

T – Timp: Cresc considerabil costurile dacă se organizează producția în 3 schimburi;

Prevedere și contractare performantă a sortimentelor firmei cu cererea solvabilă:

Prospectivă: Lipsa de informații și a unui studiu corect și complet al pieței;

Marketing: Lipsa unor strategii clare de marketing;

Strategii firmă / afaceri: Sunt prea puțin cunoscute;

Planuri de afaceri: Momentan nu se lucrează conform unui plan de afaceri concret datorită schimbărilor apărute în conducerea firmelor din grup;

Contractare cu clienți și furnizori: Lipsa unui portofoliu diversificat de clienți și deocamdată colaborare cu furnizori acceptați;

Programe operative: Nu se concep deocamdată astfel de programe;

Organizare / reorganizare performantă a entității competitive:

Fluxuri (inginerie): Lipsa unui spațiu mai mare pentru depozitarea făinii și mijloacele modeste de realizare a transportului de marfă către clienți;

Cluster, rețea de firme, firmă, afacere: Manageriat nou care trebuie să reorganizeze întreaga activitate;

Poziționarea performantă a sortimentelor entității în piață / segment / nișă

Lipsa pieței de desfacere în acest moment;

Asimilare performantă a noilor sortimente competitive ale entității

Cantitatea redusă a materiei prime de tip bio pe piața românească;

Achiziționare performantă în ciclu curent

RM – Resurse Materiale: Prețurile pentru energie, utilități, materii prime și materiale determină costuri considerabile;

RN – Resurse Naturale: Insuficiente terenuri agricole proprii sau în arendă;

RI – Resurse Informationale: Nu sunt încă implementate toate sistemele informatice și informaționale de care este nevoie;

RF – Resurse Financiare: Efortul de investiții este major, dificil, complicat și scump;

T – Timp: Timpul de căutarea pe piață a unor persoane foarte bine pregătite profesional (ex: șef de marketing) cu experiență și formarea unor echipe de lucru eficiente (echipă vânzări și marketeri etc.);

Inovare și producție performantă a sortimentelor entității

Lipsa unui spațiu, siloz de depozitare a făinii luând în calcul capacitatea mare de producție;

Vânzarea performantă a sortimentelor entității

Vânzarea este determinată și de o echipă performantă de vânzări care nu este încă formată;

Autofinanțare și creditare performantă a entității:

Afaceri: Criza economică a determinat dificultăți în demararea unor afaceri sau continuarea celor existente;

Firmă: Sunt necesare finanțări pentru investiții care să facă întreg ansamblu să funcționeze în condiții optime, la capacități maxime și cu maxim de randament;

Rețele de firme: Posibilele investiții trebuie canalizate pe anumite domenii și pentru anumite firme din grup în detrimentul altora;

Satisfacere nevoi și fidelizare:

RU: Există angajați care nu sunt corect încadrați la locul de muncă conform pregătirii profesionale; Domiciliile angajaților sunt răsfirate în teritoriu, distanțe considerabile între localitățiile de domiciliu și sediul grupului de firme;

RS: Brand foarte puțin cunoscut pe piață;

Clienți: Lipsa unui portofoliu de clienți;

Furnizori: Furnizori care urmăresc profit pe termen scurt și nu o colaborare de durată. Întârzieri la livrări, condiții necorespunzătoare de livrare (defecte, lipsă certificate de calitate etc.).

O – OPORTUNITĂȚI

(+1) Putere managerială

Leadership: Angajare manageri, leaderi pentru echipă și specializarea echipei de vârf în domeniul leadership;

Optimizare decizii: Proiecte, elaborări strategii funcționale aprofundate la nivel de marketing și resurse umane;

Motivarea personalului: Dezvoltare spirit intraprenorial, de cooperare și colaborare;

Cultura organizației: Imbunătățirea fluxului de informații;

Asigurare disponibilitate resurse performante:

RU – Resurse Umane: Disponibilitatea și varietatea pe piața muncii; Echipe de proiecte de tip europene: fonduri structurale și agricole; Instruire personal existent;

RS – Resurse Sociale: Continua dezvoltare regională socio-culturală de nivel european;

RM – Resurse Materiale: Oferte și prețuri pe piață bune pentru materiale și servicii;

RN – Resurse Naturale: Recâștigarea contractelor de arendare;

RI – Resurse Informationale: Achiziționarea și implementarea unor programe informatice pentru creșterea operativității în obținerea și centralizarea informațiilor;

RF – Resurse Financiare: Existența pe piața a unor programe bune de finanțare;

T – Timp: Alocarea resurselor de timp pentru fluxul de producție existent sau pentru reînnoirea produselor; Trebuie ținut cont de sezoanele când consumul de făină crește (Crăciun, Paști când cererea de cozonaci și colaci crește);

Prevedere și contractare performantă a sortimentelor firmei cu cererea solvabilă:

Prospectivă: Pătrunderea pe piață cu produse existente sau noi;

Marketing: Realizarea unui proiect de marketing și stabilirea de strategii clare; Formarea unei echipe de marketing cu marketeri pentru fiecare domeniu de activitate;

Strategii firmă / afaceri: Se pot stabilii de conducerea de vârf a grupului german dar pot rezulta și dintr-un proiect complex de analiză;

Planuri de afaceri: Elaborarea unor planuri de afaceri clare pentru fiecare domeniu de activitate;

Contractare cu clienți și furnizori: Recontractare cu clienții mai vechi, formarea unui nou portofoliu de clienți noi. Organizare de campanii de oferte de la furnizori;

Programe operative: Educarea marketerilor și a forței de vânzare pentru relațiile cu clienții.

Organizare / reorganizare performantă a entității competitive:

Fluxuri (inginerie): Organizarea, conceperea și construcția unui spațiu mai mare pentru depozitarea făinii; Realizarea unui stoc minim tampon de făină, saci, etichete, amelioratori ș.a.; Distribuția se poate realiza prin canale de distribuție; Achiziție de mijloace de transport proprii;

Cluster, rețea de firme, firmă, afacere: Domenii diverse de activități;

Poziționarea performantă a sortimentelor entității în piață / segment / nișă

Intrarea pe piață cu sortimente de făină calitative la un preț bun care să concureze alte făinuri existente deja pe piață.

Asimilare performantă a noilor sortimente competitive ale entității

Importul de materie primă de tip bio de pe piața europeană și mondială;

Achiziționare performantă în ciclu curent

RM – Resurse Materiale: Existența pe piață a unei oferte diversificate de materii prime și materiale, unele la prețuri chiar mai mici datorită perioadei de recesiune;

RN – Resurse Naturale: Recontractarea cu cei care dețin terenuri și le pot da în arendă;

RI – Resurse Informationale: Achiziționarea și implementarea de sisteme informatice și informaționale performante; Creșterea perfecționării și profesionalismului prin cursuri;

RF – Resurse Financiare: Fonduri structurale, finanțări UE;

T – Timp: Creșterea resursei de timp prin implementarea unor programe operative de planificare a activităților.

Inovare și producție performantă a sortimentelor entității

Costruirea unui siloz de făină de o capacitate de aproximativ 5000 t.

Vânzarea performantă a sortimentelor entității

Perioada de criză a fost benefică pentru vânzări deoarece consumatorul tinde a cumpara și consuma mai multă păine deci implicit făină în detrimentul altor produse cum ar fi cele de carne;

Formarea unei echipe de vânzări care să promoveze mai întâi brand-ul ca să-l cunoască clienții; Abordarea directă a clienților din regiune (ex: brutării, patiserii).

Autofinanțare și creditare performantă a entității:

Afaceri: Intrarea pe piață cu făinurile și grișul marca Moara Carani.

Firmă: Spațiu de extindere ofertant;

Rețele de firme: Program de investiții pentru relansarea și altor fluxuri de producție (confecții metalice, materiale de construcții, distribuție energie electrică, exploatări miniere)

Satisfacere nevoi și fidelizare:

Resurse Umane: Programe de evaluare periodică și recompensare angajați (prime, premii, bonificații); Calificarea personalului prin instruiri, cursuri, școlarizări, atestări de specialitate pe diverse teme și pe domenii diverse de activitate;

Resurse Sociale: Promovarea intensă a brandului poate avea un impact social; Cultul consumatorului pentru pâine și implicit făină; Forță de muncă ieftină;

Clienți: Realizarea unei baze de date complexe cu clienții vechi și clienții potențiali; Localizarea clară a acestora în teritoriu; Stabilirea unei politici de abordare a clienților;

Furnizori: Organizarea unor campanii de oferte în urma cărora se pot alege furnizorii cei mai convenabili în funcție de criteriile stabilite.

P – PERICOLE

(+1) Putere managerială

Leadership: Pericol de faliment după reintrarea în piață sau rămânerea sub pragul de rentabilitate pe termen mediu;

Optimizare decizii: Intrare în dificultate și apoi faliment;

Motivarea personalului: Performanțe reduse; Lipsa programelor de evaluare angajați;

Cultura organizației: Individualism, dezorganizare, spirit de echipă redus, comunicare insuficientă;

Asigurare disponibilitate resurse performante:

RU – Resurse Umane: Durata de timp pentru angajare personal specializat și / sau instruirea personalului existent;

RS – Resurse Sociale: Influențele administrației publice și schimbările politice;

RM – Resurse Materiale: Diversitate redusă / dispariția unor furnizori de pe piață;

RN – Resurse Naturale: Seceta, inundații, condiții meteo nefavorabile pentru desfășurarea activităților agrigole;

RI – Resurse Informaționale: Durata mare de timp pentru implementarea unui sistem b#%l!^+a?SAP complex cu mai multe module și instruirea personalului;

RF – Resurse Financiare: Criză economică-financiară mondială;

T – Timp: Nesincronizare temporală cu tendințele pieței.

Prevedere și contractare performantă a sortimentelor firmei cu cererea solvabilă:

Prospectivă: Lipsă, neactualitate informații din piață;

Marketing: Un marketing competitiv practicat de concurenții de pe piață;

Strategii firmă / afaceri: Criza economico-financiară impune anumite restricții strategice;

Planuri de afaceri: Apariția pe piață a concurenților cu produse Bio;

Contractare cu clienți și furnizori: Necontractarea cu clienții poate determina o întârziere a vânzărilor și netrecerea pragului de rentabilitate;

Programe operative: Nerealizarea unor astfel de programe duce la blocaje mari in desfășurarea activităților;

Orgaizare / reorganizare performantă a entității competitive:

Fluxuri (inginerie): Lipsa unor capacități de stocare poate determina dificultăți în satisfacerea anumitor comenzi ale clienților și în final pierderea acestor clienți;

Cluster, rețea de firme, firmă, afacere: Unele domenii de activități din cadrul grupului pot fi nerentabile;

Poziționarea performantă a sortimentelor entității în piață / segment / nișă

O necorelare corectă a prețului la nivelul calității produsului determină o gravă problemă de comercializare a produsului ceea ce poate determina in final falimentul;

Asimilare performantă a noilor sortimente competitive ale entității

Prețul mare al grâului de tip bio determină o creștere a costurilor și deci un preț ridicat al

unei făini bio; Piață redusă de produse bio în România; Exportul de făină bio determină

un preț mare ceea ce poate fi nerentabil;

Achiziționare performantă în ciclu curent

RM – Resurse Materiale: Incapacitatea de a pune la dispoziție resurse materiale în cel mai scurt timp posibil determină întârzieri / blocaje în fluxul de producție;

RN – Resurse Naturale: Posibilitatea aparițiilor de calamități naturale: secetă, precipitații abundente, incendii, cutremure etc.; Infestarea făinurilor cu ouă, larve și insecte;

RI – Resurse Informationale: Neimplementarea la timp a programelor informatice;

RF – Resurse Financiare: Blocajul financiar mondial;

T – Timp: Reorganizarea intregului grup poate dura destul de mult timp; Durata de timp pentru realizarea si implementarea diverselor proiecte;

Inovare și producție performantă a sortimentelor entității

Realizarea întârziată a proiectului pentru silozul de făină;

Vânzarea performantă a sortimentelor entității

Lipsa unui studiu complex asupra pieței; O strategie neclară asupra abordării pieței și mai ales a clienților;

Autofinanțare și creditare performantă a entității:

Afaceri: Costuri considerabile de intrare pe piață, studii aferente și promovare;

Firmă: Nu se poate vorbi de o autofinanțare până nu se depașește pragul de rentabilitate și se ajunge la un anumit profit;

Satisfacere nevoi și fidelizare:

RU: Angajații care nu se încadrează profesional pe postul deținut și care nu vor urma școlarizări vor fi înlocuiți;

RS: Tendințe de reducere a consumului de păine în sensul că se va economisi mai mult;

Clienți: Strategii nepotrivite de abordare a clienților și un studiu nepotrivit al pieței de desfacere;

Furnizori: Dificultăți financiare care pot apărea la furnizori implică o imposibilitate de livrare a mărfii și deci nerespectarea condițiilor contractuale.

6.2. Analiza SWOT a pietei românești de morărit 2014

Concluzii

În condițiile în care creditarea este blocată, veniturile bugetare sunt în continuă scădere , iar fondurile de la autoritățile centrale vin din ce în ce mai greu, proiectele europene reprezintă șansa de continuitate, de modernizare și chiar de dezvoltare.

Viziunea conform Cadrului Strategic Național de Referință este "Crearea unei Românii competitive, dinamice și prospere", iar obiectivul este "Reducerea disparităților de dezvoltare economică și socială dintre România și statele membre ale Uniunii Europene prin generarea unei creșteri suplimentare de 15-20% a PIB până în anul 2015", fapt ce orientează întreprinderile din România tot mai mult spre un management al proiectelor eficient.

Conform analizei rezultatelor prezentate, se poate afirma că activitatea viitoare a SC VITAL & HEYL SRL se va derula în condiții eficiente deoarece, deși este o investiție relativ importantă, se recuperează în intervalul de timp impus (sub 10 ani).

Transportul durabil este un element fundamental pentru asigurarea prosperității, prin creșterea accesului la piețe, asigurarea de locuri de muncă, locuințe, bunuri și servicii, dar implică realizarea unui compromis între mărimea beneficiilor și constrângerile legate de efectele costurilor de mediu și sociale asociate.

Vehiculele pentru transportul făinii sunt, în principal, moduri de transport nepoluante sau care au un impact scăzut asupra mediului și sănătății, prin creșterea eficienței energetice a carburanților și scăderea consumului de carburanți, prin scăderea consumului de carburanți proveniți din resurse neregenerabile și scăderea continuă a deșeurilor solide și lichide rezultate în urma întreținerii și abandonării mijloacelor de transport.

Prezentul proiect este o analiză a situației firmei S.C. Vital & Heyl S.R.L., cunoscută și sub numele de Moara Carani, soluționată cu achiziția de mașini de transportat făină în scopul reducerii costurilor și beneficierii de către populație a unor produse calitative la un preț mai bun.

Bibliografie

Dennis Lock, Project management, București, Editura CODECS, 2000

Constantin OPRAN, Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, 2014

Ludușan, Ana Managementul proiectelor , Editura Stúdium, 2008

C. Scarlat și H. Galoiu, Manual de instruire avansat în managementul proiectelor (PCM), București, 2002

Constantinescu D.A., Ungureanu A.M., Pridie A, Managementul proiectelor, Colecția Națională , București, 2001

Mayo, Elton, The Human Problems of an Industrial Civilization: Early Sociology of Management and Organizations, 2001

Manolescu A., Managementul resurselor umane, ediția a IV-a, Ed. Economică, București, 2003

Stanciu Ș., Ionescu M., Leovaridis C., Stănescu D., Managementul resurselor umane, Ed. Comunicare.ro, București, 2003

Ciocoiu C.N. – Managementul riscului în afaceri si proiecte, Editura ASE, 2006

Dumitru Iacob, Diana Cismaru – “Comunicare managerială și relații publice”, București 2003

Valentina Marinescu – „Introducere în teoria comunicării. Principii, modele, aplicații”, pagina 65, editura TRITONIC, București, 2003

Cleland, D., Gareis, R.: Global Project Management Handbook, McGraw-Hill, New York, 2006

J. M. Keynes, Urmările economice ale păcii, Editura Viața Românească, București, 2009

Cândea, Rodica, Comunicarea managerială, București, Editura Expert, 2006

Johns, G., Comportament organizațional. Înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii, București, Editura Economică, 1998

Chirică, Sofia, Psihologie organizațională. Modele de diagnoză și intervenție, Cluj-Napoca, Casa de Editură și Consultanță „Studiul Organizării“, 2006

http://www.dex.ro/proiect

http://www.businessdictionary.com

Home

http://jurnalspiritual.eu

b#

Bibliografie

Dennis Lock, Project management, București, Editura CODECS, 2000

Constantin OPRAN, Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, 2014

Ludușan, Ana Managementul proiectelor , Editura Stúdium, 2008

C. Scarlat și H. Galoiu, Manual de instruire avansat în managementul proiectelor (PCM), București, 2002

Constantinescu D.A., Ungureanu A.M., Pridie A, Managementul proiectelor, Colecția Națională , București, 2001

Mayo, Elton, The Human Problems of an Industrial Civilization: Early Sociology of Management and Organizations, 2001

Manolescu A., Managementul resurselor umane, ediția a IV-a, Ed. Economică, București, 2003

Stanciu Ș., Ionescu M., Leovaridis C., Stănescu D., Managementul resurselor umane, Ed. Comunicare.ro, București, 2003

Ciocoiu C.N. – Managementul riscului în afaceri si proiecte, Editura ASE, 2006

Dumitru Iacob, Diana Cismaru – “Comunicare managerială și relații publice”, București 2003

Valentina Marinescu – „Introducere în teoria comunicării. Principii, modele, aplicații”, pagina 65, editura TRITONIC, București, 2003

Cleland, D., Gareis, R.: Global Project Management Handbook, McGraw-Hill, New York, 2006

J. M. Keynes, Urmările economice ale păcii, Editura Viața Românească, București, 2009

Cândea, Rodica, Comunicarea managerială, București, Editura Expert, 2006

Johns, G., Comportament organizațional. Înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul muncii, București, Editura Economică, 1998

Chirică, Sofia, Psihologie organizațională. Modele de diagnoză și intervenție, Cluj-Napoca, Casa de Editură și Consultanță „Studiul Organizării“, 2006

http://www.dex.ro/proiect

http://www.businessdictionary.com

Home

http://jurnalspiritual.eu