Leadership Si Comunicare Organizationala In Administratia Publica

Cuprins

INTRODUCERE

Comunicarea, la fel ca și alte fenomene psihosociale, este o expresie a interacțiunii sociale. Prin procesul interacțiunii sociale, oamenii acționează și reacționează față de cei din jurul lor. Toate sistemele sociale depind de schemele de interacțiune socială în care oamenii se implică.

Comunicarea reprezintă un domeniu care se regăsește în întreaga societate. Mai mult, dezvoltarea tehnologiei de transmitere a informației se desfășoară într-un ritm alert, iar actul comunicațional reprezintă interacțiunea umană din viața de zi cu zi.

Rolul teoriei comunicării în cadrul științelor umaniste din lumea contemporană este esențial. Factorii economici, politici și culturali au fost cei care au generat o analiză detaliată a proceselor de comunicare din viața socială. Mai mult, în secolul comunicării suntem martorii unui proces de globalizare mediatică, ceea ce face ca domeniul comunicării să-și piardă delimitările, îndreptându-se către discipline precum pragmatică, semiotică, sociologie, teoria culturii, psihologia de masă.

Aparent, a comunica este actul cel mai banal. Comunicarea reprezintă transmiterea unei informații de către un emițător A către un receptor B, prin calea indirectă a unui canal C, etc. Modelul este valabil în diverse situații: apelul unui prieten prin telefon, citirea unei lucrări de specialitate, relatarea unei întâmplări, participarea la o convocare, vizionarea unui reportaj la televizor etc. Oamenii trăiesc în comunitate în virtutea lucrurilor pe care le au în comun; iar comunicarea este modalitatea prin care ei ajung să dețină în comun aceste lucruri.

Comunicarea în mileniul III înseamnă putere. Timpul, mai degrabă decât spațiul, devine dimensiunea strategică dominantă. Influența globalității informației, a timpului real și a incisivității mass-media în cadrul democrațiilor este determinantă nu numai pentru elitele politice și economice, dar și pentru consensul opiniei publice, al deciziilor sociale operative. Mass-media pot să limiteze libertatea de acțiune, pot să facă dificilă realizarea acțiunilor de surprindere, să compromită securitatea, să fie utilizate ca mijloace de culegere a informațiilor, de manipulare, dezinformare și propagandă. Mass-media impun reacții politice, sociale și chiar strategice rapide; în cadrul acestor decizii presiunea timpului poate influența negativ nivelul de raționalitate al deciziilor.

În același timp, ca potențial pozitiv, mijloacele mass-media pot fi utilizate pentru a transmite mesaje semnificative aliaților în acțiunea socială și/au politică, aliaților sau concurenței, opiniei publice, membrilor organizației proprii sau în general populației ca întreg.

Comunicarea reprezintă factorul cheie pentru operativitate, menținerea încrederii, eficiența activității

Lucrarea intitulată Leadership și comunicare organizațională în administrația publică se centrează pe comunicarea în organizații, pornind de la premisa că optimizarea comunicării poate induce efecte durabile și pozitive în activitatea lor. Dintre cele mai semnificative domenii în care impactul comunicării este un element cheie sunt operativitatea, coeziunea și încrederea între membrii și eficiența acțiunilor.

Operativitatea semnifică capacitatea organizației de a acționa sigur, rapid și eficient astfel încât, într-o confruntare socială și/sau politică bazată pe concurență să se asigure superioritatea deciziilor și acțiunilor întreprinse. Analiza factorilor specifici ai comunicării și optimizarea acestora poate conduce la rezultate deosebite în actualul context geopolitic și sociocultural în care organizația este un factor dominant de decizie și dialog social.

Menținerea încrederii și coeziunii între membrii și dar și între diferitele nivele de organizare este un factor cheie în capacitatea de impact social. Menținerea încrederii nu înseamnă anihilarea diferențelor de opinii, de interese dominante, de scopuri imediate; ci, tocmai acceptând realitatea existenței acestor factori contradictorii, aceste aspecte care țin de motivație și concepere să fie cuprinse ca aspecte complementare într-o viziune unitară. Divergențele să nu fie considerate și tratate ca opuse iar efortul comun să se centreze pe găsirea unor soluții suficient de flexibile pentru a le cuprinde, a uni și a nu dispersa forțele colective.

De acest demers de comunicare și de decizie depinde nivelul de încredere care va guverna în relațiile pe orizontală și pe verticală, între membrii organizației și manageri, între organizațiile fiice și organizația mamă, federală. De nivelul de încredere pe care membrul îl acordă atât colegului lui cât și managerului organizațional, atât organizației proprii cât și celor aliate, depinde în mod real reușita și durata reușitei unor acțiuni, pierderile suferite și limitarea pierderilor.

Transmiterea unei ideii sau ordin de către un emițător către un emițător presupune codificarea ei sub foema unui simbol, capabilsă exprime un mesaj; transmiterea mesajului codificat de la emitent la receptor printr-un canal, vizual, auditiv, electronic, urmând ca mai apoi receptorul să decodifice mesajul primit constituie etape importante ale procesului de comunicare. Aceste aspecte sunt tratate în capitolul II intitulat Procesul de comunicare.

Scolastic, comunicarea poate fi înțeleasă ca transfer de semnificații între emițător și receptor prin intermediul unui canal de comunicare. Cei mai mulți teoreticienii consideră că există comunicare și nu doar transfer doar atunci când receptorul emite feed-back-ul. La nivelul comunicării organizaționale nu numai feed-back-ul ci și calitatea și rapiditatea cu care acesta este oferit devin piatră de încercare a oricărei organizații moderne.

Comunicarea organizațională a căpătat o dimensiune suplimentară datorită tehnologiei informatice care a creat mutații serioase în utilizarea conceptului. De exemplu, interacțiunea este fundamentală în definirea comunicării, dar se pune din ce în ce mai mult accent pe canalul de comunicare (electronic, wireless), pe procesarea informațiilor, codarea și decodarea lor în procesul comunicațional. Se dezvoltă concepte noi cum ar fi: comunicarea în rețea sau echipe virtuale. Cercetările actuale definesc excelența organizațională ca fiind abilitatea oamenilor de a utiliza tehnologia pentru rezolvarea creativă a problemelor complexe (Zlate, 2004,p. 495). Transformări radicale de tip: business reengineering sunt efectul firesc al acestor mutații în paradigma comunicării organizaționale. Aspectele enumerate mai sus sunt tratate în capitolul III, intitulat Strctura comunicării organizaționale.

În capitolul IV, intitulat Obstacole ale comunicării, am enumerat principalele blocaje ce țin de existența comunicarea umană și implicațiile pe care la au în procesul de comunicare. Am putea spune că noi blocăm comunicarea, , este vorba de comunicarea eficientă, prin faptul că ne vedem în primul rând de propriul interes și ne intereseată mai puțin de trebuințele celorlalți.

Capitolul V, tratează principalele metode și tehnici de perfecționare și dezvoltare a comunicării organizaționale. Eficiența este mijlocul de atingere a obiectivelor organizației.

Calitatea comunicării organizaționale, atât formale cât și informale este factorul determinant în formarea a ceea ce numim cultură organizațională.

CAPITOLUL I

I.1. Conceptul de leadership și comunicare organizațională

Leadership-ul, concept extrem de complex care face apel la numeroase valori, depinde foarte mult de context. Nu putem afirma că avem o definiție universal recunoscută și acceptată. Mai degrabă putem recunoaște diverse valori, calități ale liderului care, combinate, formează ceea ce noi numim leadership. Persoanele dotate cu aceste calități sunt considerate ca fiind lideri care, în funcție de eficacitatea într-o situație dată, sunt judecați ca buni sau răi.

Una din cele mai des acceptate definiții ar fi: "Un lider este acela care influențează persoane și proiecte spre calea succesului". A influența nu înseamnă a manipula. Influența este constituită de capacitatea de grupare și canalizare a competențelor grupului spre reușită, de capacitatea de a analiza corect și obiectiv o problemă, de a defini clar obiectivele, de a elabora soluții optime, de a planifica și realiza etapele în atingerea obiectivelor. Liderul în zilele noastre joacă rolul de coach (antrenor), el motivează și coordonează echipa sa pentru a se implica activ în procesul decizional. În esență, cea mai importantă caracteristică a leadership-ului constă în capacitatea liderului de a-i face pe oameni să acționeze.

Datorită faptului că orice componentă a vieții sociale presupune procese specifice de comunicare, s-a monetizat în diferite discipline ideea existenței mai multor forme de comunicare după domeniul la care ne raportăm. Se utilizează adeseori sintagme de genul comunicare organizațională, comunicarea politică, comunicare de grup sau comunicare interculturală etc. Indiscutabil că putem decupa oricând un domeniu specific la nivelul căruia să studiem procesul de comunicare, fie că este vorba de o organizație, de instituțiile politice sau de altă natură.

Planificarea obiectivelor și a resurselor, elaborarea strategiilor, adoptarea deciziilor și declanșarea acțiunilor nu reprezintă procese liniare. Multitudinea de obiective, complexitatea intereselor, ineditul situațiilor, reacțiile neașteptate ale oamenilor, dar și cele ale mediului, fac ca deciziile cele mai elaborate și acțiunile cele mai organizate să devină, uneori, derizorii. Este necesară intervenția managerilor de a sincroniza și armoniza timpul și spațiul acțiunilor, judecățile și faptele, dorințele și realitățile prin intermediul funcției de coordonare, procesul de management ar fi lipsit de coeziunea, continuitatea și dinamismul care-i permit realizarea obiectivelor specifice. Caracteristica de bază a funcției de coordonare o reprezintă comunicarea. Ca proces ce permite schimbul de mesaje între oameni, ceea ce face, în același timp, posibilă realizarea acordului, dar și apariția dezacordului, manifestarea și impunerea puterii, ca și negocierea și consensul. În cele ce urmează vom prezenta conținutul funcției de coordonare prin intermediul proceselor de bază, al regulilor, metodelor și tehnicilor utilizate în cadrul ei.

În Dicționar Enciclopedic, comunicarea este definită ca: Mod fundamental de interacțiune psiho-socială a persoanelor, realizată prin limbaj articulat sau prin coduri, în vederea transmiterii unei informații, a obținerii stabilității sau a unor modificări de comportament individual sau de grup (*** Dicționar Enciclopedic, 1993, p. 432).

Cel mai simplu model de comunicare (schema lui Laswell) cuprinde emițător, receptor, canal de comunicație și mesaj. Acest model reflectă concepția școlii relațiilor umane (behaviorism), adică schema stimul-răspuns: Cine? Ce zice? Prin ce mijloace? Cui? și Cu ce efecte? (Nicolescu, Verboncu, 2001, p. 334).

Desigur, în situația concretă, receptor înseamnă fie una, fie mai multe persoane potențiale.

Sursa: Nicolescu, Verboncu, 2001.

Esența procesului de comunicare include deplasarea, transferul sau transmiterea informației de la emițător la receptor. Dacă comunicarea se realizează într-un singur sens, ca în schema de mai sus, avem de a face cu un monolog. Dacă schimbul de mesaje se realizează în dublu sens, rolurile actorilor comunicării se schimbă, vorbim de dialog, conversație etc.

În dinamica comunicării, procesul de comunicare nu se încheie cu preluarea sau interpretarea informației. Mesajul transmis poate exercita o influență efectivă asupra opiniilor, ideilor sau comportamentelor receptorului. O comunicare corectă și completă presupune existența unei conexiuni inverse. Norbert Wiener evidențiază faptul că, deși canalul este indispensabil pentru transmiterea mesajului, acestea două (mesaj – canal) nu se pot identifica. Receptarea și înțelegerea mesajului poate suferi din cauza suportului pe care acesta este înregistrat, deoarece factorii perturbatori acționează asupra canalului.

Sursa: Nicolescu, Verboncu, 2007.

Așadar, comunicarea semnifică un fapt simplu: practicând-o, omul încearcă să stabilească cu alte persoane o relație prin care pot fi difuzate informații, idei, atitudini. A comunica nu înseamnă, însă doar a emite sunete și cuvinte, ci înseamnă, în același timp, a gândi și a cunoaște (Ibidem, p. 335). În viața de zi cu zi, oamenii sunt confruntați cu diferite situații, care cer comportamente specifice și modele de comunicare adecvate. Astfel, ei trebuie să dispună de o adevărată cultură a comunicării: cum să vorbească, unde, când, cât și în ce situație.

Raportată la acțiuni și situații, la multitudinea formelor și nivelurilor de relații umane pe care le mijlocește, comunicarea poate căpăta o mulțime de sensuri, cu o infinitate de nuanțe. În cazul organizației, comunicarea se definește ca proces prin care are loc schimbul de mesaje în vederea realizării obiectivelor individuale și comune ale membrilor ei.

La nivelul unei organizații, comunicarea poate fi privită din două perspective: comunicarea între indivizi, numită și comunicare interpersonală; comunicarea între diferite subdiviziuni și grupuri ale organizației, numită comunicare organizațională. Aceste două forme de comunicare sunt interdependente, comunicarea interpersonală fiind aproape întotdeauna parte componentă a comunicării organizaționale (Nicolescu, Verboncu, 2007, p. 143).

Prin complexitatea lor relațiile organizaționale au ca suport comunicarea interpersonală. Fiind un proces complex, comunicarea antrenează, însă, dincolo de latura structurală, și alte aspecte ale existenței organizației: tehnice, economice, psihologice, educaționale, culturale etc.

Complexitatea comunicării aduce în planul practicii o cerință specială față de manager: abilitatea de a fi un bun comunicator. Or, această abilitate se dezvoltă în primul rând pe înțelegerea rolului comunicării organizaționale (Nicolescu, Verboncu, 2007, p. 143).

La întrebarea de ce comunicăm într-o organizație? pot exista o multitudine de răspunsuri, câteva fiind însă unanim acceptate:

funcțiile managementului nu pot fi operaționale în lipsa comunicării. Procesele de stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanței cu structura organizatorică și informațională, de armonizare a acțiunilor cu obiectivele inițiale și de eliminare a defecțiunilor, de antrenare a personalului, se bazează pe primirea și transmiterea de mesaje. Comunicarea este, deci, crucială pentru existența și succesul organizației, ea fiind prima responsabilitate a managerului;

comunicarea stabilește și menține relațiile dintre angajați, oferindu-le informațiile necesare orientării și evaluării propriei munci în raport cu a celorlalți, cu cerințele organizației, în ansamblul său, și a mediului acesteia;

prin feed-back-ul realizat, comunicarea relevă posibilitățile de îmbunătățire a performanțelor individuale și generale ale organizației;

aflată la baza procesului de motivare, comunicarea face posibilă identificarea, cunoașterea și utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi și stimulente pentru orientarea comportamentului angajaților spre performanță și satisfacții;

contribuie la instaurarea relațiilor corecte și eficiente, de înțelegere și acceptare reciprocă între șefi și subordonați, colegi, persoane din interiorul și exteriorul organizației.

Se poate afirma că este imposibil de găsit un aspect al muncii managerului care să nu implice comunicarea. Problema reală a comunicării organizaționale nu este dacă managerii se angajează sau nu în acest proces, ci dacă ei comunică bine, nesatisfăcător sau insuficient.

CAPITOLUL II

II.1. Procesul de comunicare

În viața cotidiană, fiecare om comunică mai mult sau mai puțin, conștient de faptul că parcurge un proces cu implicații formale. Angajarea în discuție a doi sau mai mulți parteneri presupune ca unul să rostească niște cuvinte pe care ceilalți le ascultă, privind în același timp, gesturile și mimica vorbitorului pentru a deduce înțelesul precis al cuvintelor. Răspunsul vine pe măsura receptării simbolurilor. Partenerii de discuție transmit, primesc și interpretează mesaje. Deși comunicarea este un proces la îndemâna tuturor și care pare relativ simplu, derularea ei implică etape distincte a căror identificare și cunoaștere este strict necesară, mai ales în cazul managerilor.

II.2. Etape și mecanisme

Pentru a fi eficient în comunicare trebuie să te formezi, să înțelegi limbajul celuilalt, motivațiile lui, rezistențele și blocajele atitudinale, dar trebuie să fii conștient și de necesitatea de a fi conștient de propriile limite, prejudecăți și temeri care pot bloca credibilitatea (Minulescu, 2004, p. 5).

Etapele procesului de comunicare și mecanismele interne ale acestuia sunt:

a) codificarea înțelesului, constă în selectarea anumitor simboluri, capabile să exprime semnificația unui mesaj. Cuvintele, imaginile, expresiile feței sau ale corpului, semnalele ori gesturile se constituie în simboluri ale comunicării. Cuvintele și gesturile pot fi interpretate greșit. Sensurile nu sunt inerente cuvintelor. Spre exemplu, cuvântul câine este un simbol în limba română asociat animalului din specia caninelor, simbol care poate fi folosit, însă, pentru a transmite mesaje diferite. Dacă spui unui om că este un câine, mesajul este departe de a fi măgulitor, el simbolizează răutate, încăpățânare, agresiune. A fi credincios ca un câine semnifică, însă, a fi devotat, loial, precum este animalul față de stăpânul său.

Lumea simbolurilor, o privire încruntată poate arăta nesiguranța, neplăcerea, încordarea; pe stradă lumina verde a semaforului este simbolul cuvântului liber, simboluri care sunt, însă, ambigue, ele putând fi interpretate diferit de oamenii nefamiliarizați cu ele. Așa se explică de ce acțiuni, gesturi, expresii cu anumite semnificații pot fi înțelese greșit de către receptor. De exemplu, în Statele Unite gestul despicării beregatei cu un deget înseamnă ești un om mort, pe când același gest în Etiopia înseamnă te iubesc. Această multiplicare a sensului dată unuia și aceluiași simbol face ca etapa de codificare a înțelesului să se confrunte cu dificultățile selecției și combinării lor, astfel încât startul comunicării este deseori afectat.

În cadrul comunicării organizaționale, forma cea mai importantă de codificare rămâne, totuși cea a limbajului.

b) Transmiterea mesajului constă în deplasarea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul vizual, auditiv, tactil sau electronic de comunicare. Transmiterea mesajelor este determinant, astfel încât el devine o parte a mesajului. Spre exemplu, chiar dacă se folosesc aceleași cuvinte pentru exprimarea unui mesaj, transmiterea lui telegrafică adaugă acestuia sentimentul de importanță și urgență față de transmiterea printr-o scrisoare normală. O parte importantă a comunicării manageriale este comunicarea directă dintre superior și subordonat. Pentru a vedea cât de bună este comunicarea dintre șef și subordonat trebuie evaluat gradul în care șeful și subordonatul cad de acord în chestiuni de serviciu și fiecare este sensibil la punctul celuilalt de vedere. Problemele apar atunci când diferențele de percepție sunt extreme și persistente, nu atunci când există mici dezacorduri. În lucrarea Comportament organizational, autorul arată că șefii și subordonații percep diferit următoarele aspect (Johns, 1998, p. 329):

modul în care subordonații își folosesc timpul față de cum ar trebui s-a facă;

cât durează să înveți ceva;

cât de important este salariul pentru subordonat;

câtă autoritate are subordonatul;

capacitatea profesională a subordonatului;

performanțele subordonatului și obstacolele în calea acestora.

stilul de conducere al șefului.

Or, cuvintele de felicitare pentru reușita profesională adresate de șef subordonatului capătă o importanță specială atunci când sunt rostite în fața întregului grup, față de aceleași felicitări adresate între patru ochi.

c) Decodificarea și interpretarea se referă la descifrarea simbolurilor transmise și respectiv explicarea sensului lor, proces formalizat în receptarea mesajului. Aceste două procese care compun recepția sunt puternic influențate de experiența trecută a receptorului, de așteptările și abilitățile acestuia de a descifra și interpreta diversele simboluri. Prin intermediul lor se constată dacă s-a produs sau nu comunicarea, dacă emitentul și receptorul au înțeles în același mod mesajul.

d) Filtrarea constă în deformarea sensului unui mesaj datorită unor limite fiziologice sau psihologice. Filtrele fiziologice determinate de handicapuri totale sau parțiale (lipsa sau scăderea acuității văzului, auzului, mirosului etc.) limitează capacitatea de a percepe stimuli și, deci, de a înțelege mesajul. Filtrele psihologice se instalează ca urmare a unor experiențe trecute ori a unor sensibilități, predispoziții. Ele pot afecta percepția și modul de interpretare a mesajelor, dându-le o semnificație total sau parțial diferită față de cea a emitentului. Exemplul cel mai concludent de interpretare diferită este cel al mesajelor conținute de aceeași bucată muzicală, același discurs ori spectacol date de persoanele care compun un auditoriu.

e) Feed-back-ul încheie procesul de comunicare. Prin intermediul său, emitentul verifică în ce măsură mesajul a fost înțeles corect ori a suferit filtrări.

Pentru manageri, feed-back-ul comunicării se poate produce în două moduri: feed-back direct și imediat, dar și feed-back indirect. În cazul feed-back-ului direct și imediat, răspunsul receptorului este verificat în cadrul comunicării față în față, prin diverse simboluri cheie – cuvinte, gesturi, mimică a feței – constatându-se în acest fel dacă mesajul a fost receptat corect sau nu. Feed-back-ul indirect poate avea ca efect scăderea productivității, a calității produselor, precum și creșterea absenteismului și apariția conflictelor de muncă. Acestea din urmă sunt semnale clare ale unor dificultăți mai vechi și profunde ale comunicării, ignorate sistematic de manageri.

Comunicarea umană nu se rezumă la rostirea cuvintelor și la transmiterea informațiilor. La rostirea cuvintelor intervin vocea și tonul cu care sunt rostite; la cuvinte și ton se adaugă limbajul trupului, fizionomia, mimica, postura, gestica înfățișarea, calitatea și culoarea hainelor etc. (Minulescu, 2004, p. 59).

Acest ansamblu complex de stimuli se împarte în două categorii: limbajul analogic și limbajul digital, purtând, corespunzător, informație analogică și informație digitală (Prutianu, 2005, pp. 30-31).

Limbajul analogic este direct, plastic și sugestiv. El se bazează pe asemănare, asociere și comunică mesajele fără o decodificare la nivelul conștiinței. Comunicarea analogică este accesibilă atât oamenilor, cât și animalelor. De exemplu: un copil mic înțelege că “miau – miau” este o pisică, chiar dacă nu cunoaște cuvântul pisică.

Limbajul digital este simbolic și abstract. Un exemplu clasic este limbajul verbal, bazat pe cuvintele unei limbi. El poate fi înțeles numai dacă este decodificat și procesat la nivelul gândirii și conștiinței. Limbajul digital este, după câte se cunosc azi, specific omului.

Limbajul trupului și tonul vocii sunt forme tipice de comunicare analogică. Informația transmisă astfel nu este totdeauna conștientizată.

Comunicarea umană se desfășoară pe două planuri: informația sau conținutul mesajului se transmite clar prin limbajul digital, relația care se creează, corespunzător, între persoane este un rezultat al comunicării analogice, generatoare de sentimente. Comunicarea interpersonală are loc în interiorul unui context concret, specific, care influențează atât conținutul mesajului (informația), cât și maniera în care se comunică (relația) (Prutianu, 2005, pp. 37-38).

Practic, comunicarea umană se concretizează în trei categorii de limbaj:

limbajul verbal – graiul articulat și înțelesul cuvintelor unei limbi;

limbajul paraverbal – tonul, vocea, ritmul vorbirii, accentuarea cuvintelor;

limbajul trupului – postură, fizionomie, mimică, gestică, privire, distanțe.

II.3. Forme ale procesului de comunicare

În funcție de traseul parcurs și de completitudinea etapelor, procesul de comunicare poate îmbrăca următoarele forme:

Proces de comunicare unilaterală – se desfășoară într-un singur sens, de la emitent la receptor. Această formă este lipsită de ultima etapă a procesului, feed-back-ului, și asta pentru că emitentul nu consideră necesară verificarea răspunsului.

Printre caracteristicile comunicării unilaterale se numără:

plasarea sub control exclusiv a emitentului;

desfășurarea rapidă;

bazarea pe presupunerea concordanței mesajelor transmise și a celor receptate.

Procesul comunicării unilaterale își dovedește eficiența în anumite situații: stări de urgență și excepționale, determinate de calamități naturale (incendii, cutremure, inundații), intervenții chirurgicale, conflicte armate etc. Toate aceste situații se caracterizează printr-o trăsătură comună: discuțiile, dezbaterile și, chiar, simplele explicații sunt nepermise, considerate consumatoare inutile de timp.

Procesul de comunicare bilaterală – se desfășoară în două sensuri: emitent-receptor și receptor-emitent.

Această formă a comunicării prezintă următoarele caracteristici:

iese de sub controlul exclusiv al emitentului prin intervenția receptorului;

în comparație cu comunicarea unilaterală, pare mai dezorganizată deoarece receptorii au posibilitatea de a interveni prin întrebări, sugestii, comentarii;

necesită mai mult timp, întrucât transmiterea și recepția se pot transforma în discuții;

semnificația mesajului poate fi verificată și, la nevoie, clarificată și redefinită.

Îndemânarea în comunicarea bilaterală, de obicei, ține de calități precum: tact, vioiciune, capacitatea de a sesiza timpul și adecvarea răspunsurilor, flexibilitate, abilitatea de a gândi independent, claritatea de expresie, calmul, persuasiunea, sensibilitatea la ceilalți (Minulescu, 2004, p. 84).

Deși poartă dezavantajul consumului de timp, această formă a procesului se dovedește mult mai propice și eficientă în cadrul comunicării organizaționale.

CAPITOLUL III

III.1. Structura comunicării organizaționale

În sensul cel mai general, comunicarea are în componență patru factori: emițătorul, receptorul, canalul de comunicare și informația transmisă.

Dacă un emițător transmite o informație unui receptor, mesajul trebuie să fie inteligibil. Emițătorul va trebui să-și aleagă cuvintele, să se exprime într-un mod care să țină seama de cunoștințele interlocutorului, de limbajul care îi este accesibil, de situația trebuințelor receptorului și, nu în ultimul rând, de condițiile situaționale ale transmiterii.

Comunicarea se poate face prin vorbire, prin scris, dar și citind, ascultând sau privind.

Toate aspectele de mai sus sunt specifice situației concrete de comunicare și trebuie de fiecare dată înțelese și tratate concret: existența emițătorului de mesaje, existența receptorului, existența canalului de comunicare, existența intenționalității în emiterea și dirijarea informației și dorința sau necesitatea de a obține unul sau mai multe efecte la receptor.

Aceste aspecte intervin și în comunicare instituțională. Dar, în plus intervin anumite particularități care țin mai ales de sistemul de norme și reglementări, uneori specifice alteori chiar imperative pentru comunicarea organizațională.

III.2. Componentele comunicării organizaționale

Orice proces de comunicare presupune existența următoarelor elemente:

Emitentul – este orice angajat care deține informații, idei, intenții și obiective privind comunicarea.

Emitentul formulează mesajul, alege limbajul receptorului și mijlocul de comunicare. Deși are un rol preponderent în inițierea comunicării nu poate controla deplin ansamblul procesului;

Receptorul – este orice angajat – manager sau executant – care primește mesajul. Importanța receptorului într-o comunicare nu este mai mică decât a emitentului. Cu toate acestea, în practică funcționează o serie de prejudecăți referitoare la actul recepției și la statutul receptorului în comunicare. Mulți manageri sunt tentați să considere receptarea mesajelor ca fiind automată și inferioară; sarcina lor este de a transmite și nu de a primi. În realitate, a asculta este la fel de important cu a vorbi, a citi nu este cu nimic mai prejos decât a scrie. Reușita comunicării depinde de adecvarea conținutului și formei de exprimare a mesajului cu capacitatea de percepție, înțelegere a receptorului, cu starea sa sufletească. Astfel, expresiile elevate, prea tehniciste ori prea subtile adresate unui receptor insuficient pregătit sunt inutile, pentru persoanele cu prejudecăți sau pentru cele aflate într-o dispoziție rea din diverse motive (sănătate, probleme familiale etc.). Mesajele trebuie prezentate diferit față de receptorii lipsiți de prejudecăți sau într-o stare de spirit echilibrat.

Mesajul – este simbolul sau ansamblul simbolurilor transmise de emițător receptorului. În realitate, mesajul este mult mai complicat decât această simplă definiție. Înțelegerea conotațiilor cuvintelor folosite în mesaj de ambii actori ai comunicării, emitent și receptor. Dacă cel care receptează atribuie o semnificație diferită cuvintelor din care este format mesajul emitentului, se poate obține o decodificare eronată, uneori aberantă în care sensul original, intenționat, este înlocuit cu alte semnificații (Minulescu, 2004, p. 10).

Specialiștii vorbesc de textul și de muzica mesajului. În timp ce textul este partea deschisă a mesajului concretizată în cuvinte, muzica este partea invizibilă conținută de orice mesaj. Ea poate să implice o varietate de înțelesuri. Spre exemplu, dacă cineva comite o greșeală sau rostește într-o discuție cuvinte, expresii care ar putea impresiona neplăcut interlocutorii, muzica mesajului poate fi o amenințare nerostită sau o ironie care-l plasează în ridicol. Între rude și prieteni, cunoscuți și colegi, muzica mesajului poate conta mai mult decât textul. Este tot atât de adevărat, însă, nu întotdeauna această latură subtilă a mesajului este percepută în același mod cu intențiile emitentului. Infatuarea, plictiseala, dezacordul, uneori percepute în mesajele celorlalți, nu reprezintă intenții ale emitentului, ci interpretări proprii ale situațiilor marcate de sensibilitățile, prejudecățile, starea de spirit a receptorului;

Contextul sau mediul – este o componentă adiacentă, dar care poate influența mult calitatea comunicării. Se referă la spațiu, timp, starea psihică, interferențele zgomotelor, temperaturilor, imaginilor vizuale care pot distrage atenția sau provoca întreruperi, confuzii.

Un mesaj va căpăta o altă semnificație rostit de aceeași persoană, spre exemplu șeful, în biroul său (importanță oficială), în biroul subordonatului (simplu reproș), pe stradă (mesaj lipsit de importanță), ori la domiciliu (atenție, prietenie).

Canalele de comunicare – sunt traseele pe care circulă mesajele. După gradul de formalizare acestea pot fi:

Canale formale sau oficiale, suprapuse relațiilor organizaționale. Sunt proiectate și funcționează în cadrul structurii astfel încât să vehiculeze informații între posturi, compartimente și niveluri ierarhice diferite. Eficiența comunicării depinde de modul de funcționare a acestor canale. Apariția unor blocaje frecvente în anumite puncte indică necesitatea revizuirii posturilor sau a investigării stării climatului de muncă, a relațiilor interpersonale;

Canale informale sau neoficiale, generate de organizarea neformală. Ele constituie căi adiționale de comunicare care permit mesajelor să penetreze canalele oficiale. Depășind barierele legate de statut și ierarhii, rețeaua canalelor informale poate vehicula știri, noutăți, informații mai rapid decât canalele formale. Deși mesajele astfel transmise sunt frecvent distorsionate și filtrate ele reprezintă, în afara rapidității informației, și avantajul unei disponibilități sporite din partea angajaților.

Un proiect eficient de comunicare solicită luarea în considerare a ambelor categorii de canale, cunoașterea modului lor de funcționare, a avantajelor și dezavantajelor pentru a le putea folosi și controla. Dacă am răspândit o veste știu că voi primi reacții în mai puțin de o zi. Dacă am transmis o știre oficială, un raport sau un memoriu vor trece trei săptămâni până să primească un răspuns, afirma un manager referindu-se la reacțiile canalelor formale și neformale;

Mijloacele de comunicare – constituie suportul tehnic al procesului. Contribuția lor este vizibilă în direcția vitezei de vehiculare, acurateței mesajului, costului comunicării. În această categorie de comportament intră telefonul clasic la care s-au adăugat, relativ recent, telefonul mobil și robotul telefonic, telexul și telefaxul, combinarea aparaturii video și audio pentru teleconferințe, rețele de computere, video și televiziunea prin circuit închis. Problema de bază cu care se confruntă organizațiile în acest domeniu este cea a oportunității și eficienței investițiilor, știut fiind că tehnologiile comunicării sunt dintre cele mai marcate de ritmul alert al schimbărilor.

Contractul dintre cei participanți la comunicare, indiferent de mijlocul de comunicare, fie că este vorba de un dialog între două, trei sau mai multe persoane, sau de o comunicare realizată în fața unui auditoriu, asigură ca cel care vorbește și cel are ascultă se pot înțelege unul pe celălalt atâta timp cât emițătorul oferă un minim de informație pentru ca receptorul să poate realiza aceste punți de legătură, aceste judecăți implicite (Minulescu, 2004, p. 16).

III.3. Tipuri de comunicări organizaționale

Comunicarea dintr-o organizație poate fi clasifică în funcție de câteva criterii, precum: (Nicolescu, Verboncu, 1997, p. 338).

a) În funcție de direcție, comunicarea poate fi: descendentă, ascendentă, orizontală și diagonală.

Comunicarea descendentă urmează, de obicei, relațiilor de tip ierarhic, derulându-se de la nivelul managementului de vârf, către nivelurile de execuție. Conținutul ei este dat de decizii, reglementări, instrucțiuni, transmiterea de sarcini, solicitarea de informații. Principala problemă a acestui tip de comunicare o constituie marea probabilitate ca mesajul să fie filtrat în timp ce este vehiculat de la un nivel la altul, deoarece fiecare nivel poate interpreta mesajele în funcție de propriile necesități sau obiective.

În organizațiile puternic centralizate și în care se practică stilul autoritar, acest tip de comunicare este predominant, în cadrul procesului de comunicare unilaterală.

Comunicarea ascendentă constă în transmiterea de mesaje de către subordonați șefilor direcți și, succesiv, nivelurilor superioare ale managementului. Prin ele se vehiculează rapoarte, cereri, opinii, nemulțumiri. Rolul comunicării ascendente este esențial pentru eficiența procesului de comunicare, deoarece atestă recepția mesajelor transmise de manageri. De asemenea, prin intermediul ei se informează managementul de nivel superior asupra stării morale a personalului, asupra obstacolelor din calea comunicării, nivelului și formei abaterilor înregistrate cel mai frecvent. Faptul că mesajul circulă de la executanți la manageri, nu-l scutește de filtrele cognitive sau psihologice. Astfel, în cazul transmiterii unor informații, rapoarte, sugestii privind conținutul muncii și modalitățile de îmbunătățire ale acesteia, șefii pot fi încercați de teama că subordonații lor ar putea fi apreciați de superiori ca fiind mai competenți; or, în cazul în care informația constituie un feed-back la un mesaj anterior, șeful poate interpreta comunicarea subordonatului drept o încercare de a-i testa competența profesională ori autoritatea. În asemenea situații, se pot instala blocaje cu efecte asupra capacității de control și menținere a procesului de comunicare.

Comunicarea orizontală sau laterală se stabilește între persoane sau compartimente situate la același nivel ierarhic. Rolul acestui tip este de a facilita coordonarea activităților ce vizează obiective comune, excluzând intervenția managerilor de nivel superior.

Comunicarea diagonală este practicată în situațiile în care membrii organizației nu pot comunica prin celelalte canale. Spre exemplu, în cazul utilizării managementului prin proiecte, apar frecvent comunicările diagonale între echipa de proiect și restul compartimentelor structurii. Spre deosebire de comunicările clasice, acest tip prezintă avantajele economiei de timp și costuri, ale folosirii unor relații informale, ale potențării unui climat bazat pe apreciere reciprocă.

b) După modul de transmitere, comunicarea poate fi: scrisă, verbală, non-verbală.

Comunicarea scrisă este utilizată în proporție ridicată în cadrul organizațiilor pentru solicitarea sau transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara organizației. Dincolo de situațiile în care comunicarea scrisă este absolut necesară, în practică se înregistrează așa-numitul mit al hârtiei. Studiile efectuate în acest sens arată că aproximativ 75% din documentele care circulă într-o organizație sunt adresate unei singure persoane, 10% vizează două persoane și doar 6% sunt destinate unui număr de trei sau mai multe persoane.

Deși nu foarte agreată – puțini sunt managerii cărora le place să scrie sau să citească rapoarte – comunicarea scrisă este inevitabilă. Problemele majore cu care se confruntă sunt cele ale clarității, conciziei, acurateței care, abordate corect, se pot transforma în avantaje ale acestui tip de comunicare.

Avantajele comunicării scrise constau în faptul că:

oferă un timp mai mare de gândire și de argumentare;

asigură o diversitate sporită a ideilor, concizie și claritate;

se poate realiza fără perturbări din partea celorlalți participanți la comunicare;

nu necesită prezența și disponibilitatea simultană a participanților;

constituie un mod prestigios de stabilire a relațiilor între diferite persoane comportând un anumit ascendent al emițătorului față de receptor;

permite utilizarea mijloacelor audiovizuale.

Ca dezavantaje ale comunicării scrise pot fi enumerate:

depersonalizarea comunicării prin eliminarea relației directe între participanți;

consum ridicat de timp cu implicații asupra multiplicării posturilor din structura organizatorică;

costul ridicat, care presupune nu numai cheltuieli directe – salarii, hârtie, mijloace de prelucrare, tipărire și transmitere – ci și indirecte, cerute de conservarea în dosare și spații special amenajate;

din punct de vedere ecologic, comunicarea scrisă presupune, prin extensie o serie de costuri sociale: exploatarea pădurilor, efecte poluante ale fabricilor de hârtie în mediu etc.

Comunicarea verbală este cea mai frecvent utilizată în cadrul organizației. Specialiștii afirmă că 70% din comunicările interne se realizează în mod verbal. Acest tip de comunicare se desfășoară prin intermediul limbajului, fiind influențat, însă, de părerile personale, valorile, reperele la care se raportează indivizii atunci când transmit și receptează mesaje. În general, comunicarea verbală include:

relatări privind situații, fapte, întâmplări ale existenței;

sentimente și reacții pe plan central la anumite situații;

părerile despre noi, alții, societate, cultură etc.;

opinii, atitudini care exprimă poziția unui individ într-o situație specifică, puncte de vedere subiective.

În timpul comunicării verbale apar probleme atunci când se transmit mesaje referitoare la o componență, iar recepția este făcută, în mod eronat, ca fiind o altă componență. Spre exemplu, un angajat poate relata despre cauzele unui conflict de muncă declanșat într-o altă organizație; cei din jur pot interpreta ca fiind opinia vorbitorului în legătură cu justețea sau injustețea conflictului. Asemenea confuzii sunt frecvente, cei care comunică trebuie să fie conștienți de faptul că mesajele nu reprezintă niciodată cruda relatare a unor fapte concrete, întâmplări și că textul este însoțit permanent de muzica acestuia, de sentimentele, opiniile, semnificațiile acordate și receptate de participanții la comunicare.

Comunicarea verbală solicită din partea managerului nu numai capacitatea de a emite semnale, ci și pe aceea de a asculta. Practica relevă faptul că ascultarea este marcată de o serie de deficiențe. Specialiștii afirmă că numai 28% din adulți ascultă ceea ce li se spune. În ceea ce-i privește pe manageri, se consideră că, dacă aceștia și-ar mări capacitatea de ascultare pentru executarea acelorași sarcini, cu aceleași rezultate, consumul de timp ar putea să scadă cu până la 30%.

În desfășurarea relațiilor de management, comunicarea verbală prezintă o serie de avantaje:

stabilește relații directe, personalizate între manageri și executanți, oferindu-le angajaților sentimentul de participare la viața organizației și de considerație;

permite flexibilitatea exprimării, oferind posibilitatea adaptării mesajului la gradul de recepție prin urmărirea reacțiilor participanților la discuție;

au o viteză ridicată de emisie și recepție. Studiile efectuate denotă faptul că viteza relativă a activităților intelectuale, comparativ cu vorbirea este: înțelegerea de 3-4 ori mai rapidă, lectura de două ori mai rapidă, în timp ce pentru scris se consumă de 4-5 ori mai mult timp;

informarea poate fi mai nuanțată și persuasivă;

permite valorificarea rapidă a unor situații și acțiunea imediată în cazul unor urgențe;

costurile sunt mai reduse cu 50% față de cele ale comunicării scrise.

Dezavantajele acestui tip de comunicare se referă la faptul că:

necesită prezența simultană a interlocutorilor, multiplicând timpul consumat;

transmiterea succesivă prin diferite trepte ierarhice se face dificil și cu mari pierderi de substanță informațională. Astfel, practica relevă că, în medie, comunicările descendente verbale emise integral de consiliul de administrație ajung la directorii executivi în proporție de 63%, la șefii de compartimente 55%, la șeful de secție 40%, la maiștri 30%, iar la muncitori numai 20%.

În cazul comunicărilor ascendente verbale, pierderile sunt și mai mari, doar 10%, din conținutul mesajelor transmise verbal de muncitori ajung la consiliul de administrație.

Comunicarea non-verbală este un instrument eficient care, mânuit cu abilitate, facilitează emiterea și descifrarea mesajelor. Caracteristica acestui tip de comunicare constă în concurența ei cu comunicarea verbală, ceea ce permite transmiterea unor mesaje chiar în timp ce partenerii discută.

Aproape 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale non-verbală. Gesturile, mimica, poziția corpului reprezintă stimuli ce pot fi folosiți cu succes pentru a mări eficacitatea comunicării interpersonale. Dintre modalitățile de transmitere a mesajelor non-verbale amintim:

Expresia feței. Datorită socializării crescute, oamenii au învățat să-și ascundă stările de spirit, controlându-și expresiile în mod remarcabil. Astfel, se poate vorbi despre o față publică, pe care oamenii o abordează la serviciu, în afaceri, în societate, în general, dar și de o față particulară, care se ivește atunci când ei doresc să se relaxeze sau când sunt singuri. Datorită modului în care oamenii au învățat să își controleze expresiile feței, deseori este greu de detectat adevărata stare a celor care intră în comunicare. Nu este necesar un studiu prea aprofundat, ci doar reamintirea unei situații în care noi înșine zâmbim binevoitor în timp ce mânia clocotește în interior. Instinctiv, acordăm simpatia noastră celor cu o expresie a feței destinsă, mereu zâmbitori; fețele atente sau emoționate atrag rapid atenția celor din jur; o mimică tristă, melancolică îi poate stimula pe cei din jur la consolare; o față dură, aspră poate incita la agresiune.

În majoritatea cazurilor, expresiile feței pot fi controlate atunci când oamenii doresc acest lucru. Există însă zone ale chipului uman care scapă controlului, astfel încât ele pot transmite mesaje relevante despre starea sufletească a unei persoane. Aceste zone se situează în jurul ochilor și al sprâncenelor.

Contactul ochilor. Prin intermediul ochilor, oamenii supraveghează natura și cursul unei comunicări pentru a se putea adapta rapid reacțiilor interlocutorului. Mișcările ochilor, durata și intensitatea privirii sunt sincronizate, de obicei, cu ritmul și fluența vorbirii. Se poate observa că o persoană care vorbește calm are o privire liniștită, iar intervalele la care își schimbă direcția privirii sunt mai lungi în comparație cu cea care vorbește în ritm alert. La o asemenea persoană, mișcările ochilor sunt rapide pentru a culege cât mai multe mesaje non-verbale de la interlocutori. Persoanele cu ezitări în exprimarea unor mesaje sau părți din mesaje au priviri fixate în depărtare, care mătură auditoriul; prin comparație, cele care expun un discurs în mod fluent scurtează distanța privirii, mărind aderența vizuală cu auditoriul.

În cursul unei comunicări verbale, mișcările ochilor, a pleoapelor și a sprâncenelor pot oferi multe mesaje non-verbale. Mișcările laterale ale ochilor, privirile piezișe fac dovada fie a lipsei de sinceritate, fie a sentimentelor dezagreabile. Pleoapele care se mișcă rapid indică o stare de neliniște. Ridicarea unei sprâncene este semnul neîncrederii, iar când această mișcare se repetă, se poate deja anticipa un răspuns negativ. Dimensiunea pupilelor reprezintă pentru cunoscători, semnale foarte relevante. Determinată de creșterea sau diminuarea afluxului sangvin către ochi, acțiune fiziologică ce nu poate fi controlată în mod rațional, modificarea dimensiunii pupilei poate constitui un semnal foarte important pentru cei care știu să decodifice astfel de reacții. Cunoscătorii ar putea folosi de aceste indicii chiar și în tranzacții cu caracter speculativ.

Dilatarea pupilelor dă așa-numitul ochi de dormitor, care indică interesul față de cineva sau ceva, dar și neliniștea ori anxietatea. Dimpotrivă, micșorarea pupilelor, ochiul de șarpe reflectă expectativa, lipsa de încredere în spusele sau faptele interlocutorilor.

Gestica și pozițiile capului pot releva, de asemenea, o multitudine de sentimente, atitudini:

frângerea degetelor indică nerăbdarea, neliniștea;

masarea nasului cu degetul arătător arată ostilitatea sau negația în timp ce masarea bărbiei indică îndoiala, nesiguranța;

clătinarea capului însoțită de un zâmbet semnifică dorința de a încuraja, bunăvoința, răbdarea, interesul;

brațele împletite în dreptul pieptului arată neîncrederea, dorința de apărare, sentimentul de inferioritate;

mâinile împreunate sub bărbie sau sprijinind fruntea indică superioritate, aroganță, dificultate în comunicare;

clopotnița reprezintă gestul așezării coatelor pe birou și al formării unei piramide cu antebrațele. Mâinile se împreunează în dreptul gurii. Vorbind sau ascultând astfel, o persoană exprimă nesiguranța sau neîncrederea în partener.

De multe ori, gesturile nu sunt definitive; ele sunt doar niște mișcări preparatorii care oferă indicii asupra intențiilor sau ezitărilor noastre. Unul din cele mai cunoscute cazuri în care o persoană dorește să întrerupă discursul sau acțiunile altcuiva este acela de a se ridica de pe scaun, rămânând, însă în picioare, fiind gata să se miște din nou. Ea exprimă prin această poziție prima parte a mișcării, dorința de a pleca, stopată, însă, din diferite motive: politețe, speranță că firul discuției se va schimba etc.

Modul de folosire a spațiului poate oferi, de asemenea, interesante mesaje non-verbale. Specialiștii apreciază că există o adevărată problematică psihosociologică a spațiului din jurul corpului uman. Fiecare individ se înconjoară cu o zonă tampon, care îl protejează de intruși. Dacă față de persoanele indezirabile reflexul nostru este de a mări această zonă de protecție, față de prieteni, rude, această distanță se poate micșora până la anulare. Când zona este încălcată, asupra individului se exercită o constrângere psihologică, însoțită de sentimente dezagreabile. Prin observarea comportamentului cotidian au fost descoperite patru distanțe practicate de indivizi în funcție de activitatea desfășurată sau de tipul de persoană cu care intra în relație.

distanța intimă este de 40 – 50 cm. Este distanța de la care oamenii vorbesc cu prietenii și care se poate micșora până la desființare în cazul apropiaților familiei;

distanța personală, practicată în relațiile cu prietenii și persoanele simpatizate este de 50-70 cm, depășind un metru pentru cei indiferenți nouă. Această distanță este puternic influențată de tipul cultural. Astfel, italienii, grecii, francezii folosesc un spațiu personal mai restrâns decât americanii; germanii, elvețienii, suedezii și britanicii preferă un spațiu mai mare comparativ cu nord-americanii, fiind neplăcut surprinși când acesta este încălcat. Mediul social influențează distanța personală în sensul că, în orașe, acesta tinde să scadă în comparație cu mediul rural; clasa de mijloc își revendică un spațiu mai mare în comparație cu clasa de jos. Vârsta impune o creștere a spațiului la adulți în comparație cu copiii. Sexul marchează un spațiu personal mai redus admis la femei în comparație cu bărbații. Cei ieșiți în afara legii, infractorii se diferențiază și ei din acest punct de vedere: infractorii violenți au nevoie de un spațiu mai mare fața de cei non-violenți;

distanța socială arată spațiul necesar confortului psihic în relațiile sociale. În raporturile de serviciu, ea se poate situa la 2-3 metri în mod obișnuit. Distanța socială crește pe măsură ce relațiile sunt mai oficiale;

distanța publică se instalează între persoanele cu statut social inegal. Un comandant se adresează trupei sale de la 5-10 metri, judecătorii lasă între ei și inculpați o distanță apreciabilă, întărită și de modul în care este delimitat spațiul.

Persoanele publice și oficiale – președinții, prim-miniștrii etc. își delimitează și conservă această distanță prin gărzile de corp.

Studiile psihologilor americani arată faptul că atunci când se păstrează aceste distanțe, oamenii sunt calmi și reacționează eficient. Pentru comunicare, a fost interesant de remarcat că, prin plasarea la o distanța potrivită de orator, auditoriul ascultă discursul mai atent, apreciindu-l ca mult mai inteligent și agreabil, în comparație cu situarea la o distanță prea mare sau prea mică.

Modul de folosire a spațiului poate oferi indicii și asupra personalității indivizilor. Astfel, un individ cu complexe de inferioritate va tinde să ocupe un spațiu cât mai restrâns, lipindu-și mâinile de corp și stând pe marginea scaunului. În schimb, cei care se cred superiori își țin brațele întinse ori împreunate cu coatele desfăcute larg pentru ai ține pe ceilalți la distanță. Dintr-o strategie mai subtilă de ocupare a spațiului fac parte o serie de trucuri: coafuri înalte, pantofi cu toc foarte înalt, loțiuni puternic mirositoare, hainele descheiate care flutură în jurul trupului.

c) După modul de desfășurare, comunicarea poate fi: reciproc directă, reciproc indirectă, unilaterală directa și indirectă.

comunicarea directă presupune contacte personale nemijlocite și interactive între ființele umane și se bazează pe tehnici naturale sau primare: cuvântul, vocea, trupul, proxemica (Prutianu, 2005, pp. 37-41).

Comunicarea reciprocă indirectă sau față în față este apreciată de practicieni ca fiind cel mai eficient mod de a construi o relație de lucru. Fiind bidimensională (deoarece implică auzul și văzul), ea permite emitentului să evalueze pe loc modul în care a fost primit mesajul. În funcție de reacțiile receptorului, mesajul poate fi repetat, reformulat, iar conduita poate fi și ea rapid adaptată. Acest tip de comunicare este cu deosebire solicitat în problemele delicate, ce antrenează sensibilitățile și susceptibilitățile personalului. De altfel, un manager care va difuza subalternilor săi veștile proaste prin scurte mesaje scrise, riscă să fie cotat ca perfid ori lipsit curaj. În aceste condiții, credibilitatea sa va avea mult de suferit.

Avantajul feed-back-ului rapid este completat de cel al comunicării non-verbale. Expresiile și gesturile sunt descifrate, verificate și clarificate imediat. Comunicarea față în față rămâne o formă precisă, rapidă și eficientă pe care se pot construi relații interpersonale sănătoase și durabile.

Comunicarea reciprocă indirectă este cea intermediată de mijloace și tehnici secundare precum: scrierea, tipărirea, imprimarea în relief, înregistrarea magnetică sau laser, transmisiile prin cablu, prin fibre optice sau prin unde hertziene. În raport cu suportul utilizat, comunicarea indirectă poate fi diferențiată în: a) scrisă și imprimată (scrisorile, rapoartele, presa scrisă, cartea, afișul, bannerul, materialele publicitare); b) înregistrată (banda magnetică, discul, filmul, cartela magnetică, discheta, C.D.-ul); c) prin fir (telefonul, telegraful, telexul, faxul, email-ul, cablul, fibrele optice); d) prin unde hertziene (radioul și televiziunea) (Prutianu, 2005, pp. 37-39).

Comunicarea unilaterală directă se regăsește în cazul transmiterii de ordine, mesaje care nu cer răspuns, dar și în cazul unei categorii de reuniuni – ședințe de informare.

Comunicarea unilaterală indirectă se realizează prin intermediul scrisorilor, filmelor, discursurilor. Ultimele două sunt suporturi relativ recente față de hârtia folosită de secole în realizarea comunicării. Scrisorile constituie un tip deosebit de comunicare. În era comunicațiilor electronice, scrisoarea tinde să fie apreciată ca un gest de eleganță și curtoazie.

d) După gradul de oficializare, comunicarea poate fi formală și informală.

Comunicarea formală include ansamblul mesajelor ascendente și descendente, care circulă pe canalele relațiilor organizatorice. Ea se poate prezenta sub forme diferite: vorbită, scrisă, directă și indirectă, multilaterală și bilaterală. Indiferent de forma în care se folosește, comunicarea rămâne o necesitate pentru reglementarea funcționării organizațiilor Prutianu, 2005, pp. 39-40.

Comunicarea informală include zvonuri și bârfe. Cauzată de lipsa de informații sau de informațiile trunchiate ce pot apărea în procesele de relaționare interumană, comunicarea informală încearcă să elimine nesiguranța, curiozitatea sau anxietatea unor persoane.

III.4. Factori de influență

Fiecare organizație are o rețea proprie de comunicare. Personalitatea, individualitatea, amprentele culturale ale organizației se regăsesc în compoziția subtilă a mesajelor vehiculate. Aceste particularități sunt efectul unor influențe executate de factorii interni și externi ai organizației.

Ascultarea este împiedicată datorită unor obiceiuri pe care oamenii le dobândesc involuntar. Dintre factorii externi cu influență asupra configurației comunicării organizaționale menționăm:

mediul ambiant – aflat în rapidă și continuă schimbare, mediul înmulțește volumul și sporește viteza cu care trebuie transmise și receptate mesajele. De asemenea, tipul de mediu poate influența structura comunicării organizaționale. Astfel, un mediu liniștit poate încuraja comunicările scrise, căci ele rămân valabile mult timp; în cazul comunicărilor formale și directe, consumul de timp nu este monitorizat excesiv. Într-un mediu agitat și reactiv ori turbulent, în care schimbările se succed cu repeziciune, comunicările scrise tind să fie înlocuite cu cele verbale, cele informale par să le echilibreze pe cele formale, iar telefoanele sunt preferate liniștitelor convorbiri față în față;

modificarea tehnicii și a tehnologiilor – afectează inclusiv tehnologia comunicării. Influențele acestui factor sunt evidente mai ales în mijloacele tehnice promovate în procesul de comunicare: faxul, pagerul, telefonul mobil răspund nevoilor comunicării rapide, dar, în același timp tind, să anuleze unul din marile atribute ale comunicării: personalizarea;

creșterea nivelului general de educație al oamenilor este un avantaj pe linia creșterii calității comunicării. Codificarea, decodificarea, interpretarea și feed-back-ul pot elimina unele deficiențe generate de lipsa de educație, ignoranță ori rezistență la nou.

anticiparea a ceea ce vorbitorul vrea să spună și terminarea propozițiilor în locul lui;

întreruperea repetată și nejustificată a vorbitorului;

privirea în altă parte sau alte preocupări;

poziția necorespunzătoare, excesiv de relaxată, așezarea laterală față de vorbitor;

comportamente neverbale ceea ce denotă nerăbdare sau plictiseală, monologul interior;

mimarea atenției pe fondul unei detașări totale;

intervenții verbale necorelate sau doar tangențiale mesajului.

Factorii interni cu influențe directe și mai vizibile asupra structurii comunicării sunt:

Parametrii structurii organizatorice – gradul de formalizare, nivelul de centralizare al autorității, modul de efectuare al controlului influențează decisiv structura și procesul de comunicare. O înaltă centralizare și formalizare, un control detaliat și rigid – parametrii specifici structurii de tip birocratic – se vor reflecta cu predominanță lucrărilor scrise, descendente, formale și impersonale. Procesul de comunicare se desfășoară în aparență simplu, mecanismele fiind reduse ca automatisme, rutine fără complicații și subtilități cerute de codificarea și interpretarea unor mesaje nonformale și de folosirea feed-back-ului, ceea ce determină o sărăcire a comunicării.

Configurația structurii organizatorice influențează prin numărul de componente, plasarea și conexarea lor pe niveluri ierarhice. O structură încărcată, cu multe niveluri ierarhice conduce la multiplicarea și aglomerarea proceselor de comunicare, la îngreunarea și apariția numeroaselor filtre, la multiplicarea comunicării informale;

Modul de proiectare și funcționare a sistemului informațional – reflectă partea formală și scrisă a comunicării. Sistemul informațional poate interveni asupra mesajelor, canalelor și mijloacelor de comunicare. Existența unor deficiențe la nivelul sistemului informațional generate de supra sau subinformare se va reflectă în calitatea, cantitatea, viteza de circulație a mesajelor, în promovarea cu prioritate a anumitor tipuri de comunicări;

Stilul de management – este factorul care influențează asupra gradului de personalizare a comunicării.

În funcție de concepția care stă la baza stilului de muncă, managerul poate fi adeptul:

ascultării oarbe din partea subordonatului. Este cazul stilului autoritar, bazat pe lipsa de încredere în oameni, dar și pe supraestimarea propriilor posibilități. Eliminând dialogul și feed-back-ul, acest stil promovează prioritar comunicarea descendentă, formală. Comunicarea față în față este considerată, în general, o pierdere de timp, fiind evitată;

dialogului în cazul stilului democrat-participativ. Interesat de opinia subordonatului, respectându-i demnitatea și folosindu-i competența, managerul va promova comunicarea verbală, alături de cea scrisă, va utiliza intens comunicarea non-verbală și va decodifica sentimentele și reacțiile celor din jur. Comunicarea față în față îmbracă frecvent, în acest caz, aspecte informale.

Tipul de cultură organizațională – prin componentele de perenitate – concepții de bază, valori și perspective – cultura impune și menține tradiții, reguli nescrise, dar puternic înrădăcinate, care se resimt în individualizarea procesului de comunicare a fiecărei organizații. Dacă tradiția a impus, spre exemplu, comunicarea lipsită de formalizare, dar selectivă, ca în cazul culturii de tip pânză de păianjen, modificarea ei spre o comunicare cerută de cultura de tip rețea va cere o adevărată revoluție culturală. Pe de altă parte, prin intermediul comunicării sunt vehiculate mesaje culturale conținute în mituri, legende, sunt consolidate valori și perspective ale unui anumit tip cultural.

CAPITOLUL IV

IV.1. Obstacole ale comunicării

Comunicarea ca schimb de idei, opinii și informații prin intermediul cuvintelor, gesturilor și atitudinilor este fundamentul coordonării activităților umane. Dacă scrisul și vorbitul, în sine, sunt acțiuni relativ simple, înțelegerea lor corectă reprezintă dificultatea principală a comunicării. Această dificultate este generată de diferențele enorme dintre oameni. Fiecare om este unic prin personalitate, pregătire, experiență, aspirații, elemente care împreună sau separat influențează înțelegerea mesajelor. Un cuvânt, un gest, o expresie pot avea sensuri diferite pentru persoane diferite. Înțelegerea corectă reprezintă pentru manager o problemă esențială, căci munca lui se bazează pe comunicarea cu persoane de care nu îl leagă neapărat prietenie, simpatie, rudenie. Explicația neînțelegerilor, dezacordurilor și chiar a conflictelor se găsește în comunicare, în barierele pe care oamenii – managerii sau executanții – le ridică, mai mult sau mai puțin intenționat, în calea comunicării.

Aceste bariere pot fi generate – indiferente la statutul de manager sau de executant – și specifice procesului de manager.

IV.2. Factori generali ai blocajelor de comunicare

Dintre barierele comune ridicate de oameni în calea comunicării, cele mai cunoscute sunt:

a) Diferențe de personalitate. Definită drept configurația unică în care se cristalizează în cursul evoluției individului totalitatea sistemelor de adaptare răspunzătoare de conduita sa, personalitatea este considerată de specialiști rezultat a patru factori:

constituția și temperamentul subiectului;

mediul fizic (climat, hrană);

mediul social (țară, familie, educație);

obiceiurile și deprinderile câștigate sub efectul influențelor precedente (mod de viață, igienă, alimentație etc.).

Este important de reținut că oamenii nu se nasc cu personalitatea integrală. Ea este dezvoltată pe durata vieții și sub influența moștenirii genetice, a mediului și a experienței individuale. Ajunsă la maturitatea psihologică, personalitatea se definitivează, integrându-și diferitele componente. Unicatele de personalitate generează modalități diferite de comunicare. Fiecare om are repere proprii în funcție de imaginea despre sine, despre alții și despre lume în general.

b) Diferențele de percepție. Recepția și interpretarea mesajelor sunt diferite, afectate de personalitatea, structura fizică și mentală, de mediul în care evoluează fiecare individ.

Percepția reprezintă procesul prin care indivizii selectează și interpretează senzorial stimuli și informații în condiții consecvente cu propriile repere și imaginea generală despre lume și viață. Omul este alimentat continuu cu informații. Unele sunt ignorate, altele acceptate și interpretate conform conceptelor și experiențelor proprii. Experiențele influențează capacitatea de a intui și interpreta corect întâmplările prezente și viitoare. Există o mare probabilitate ca receptând sau interpretând informația, oamenii să vadă sau să audă exact ceea ce s-a preconizat prin mesaj; în același timp, situațiile de evaluare greșită nu pot fi eliminate. Ca atare, una din cele mai importante bariere în calea obiectivității interpretării mesajelor o constituie propria percepție. Oamenii tind să respingă informațiile care le amenință reperele și concepția despre lume, obiceiurile și sensibilitățile. Informațiile sunt filtrate și acceptate sau respinse, în funcție de persoana de la care provin, modul și situația în care sunt transmise. O observație provenită de la o persoană apropiată – rudă sau prieten – privind o eroare în exprimare, în vestimentație sau comportament poate fi acceptată mai ușor, în timp ce aceeași observație primită din partea unui străin poate fi interpretată ca o amenințare.

Pentru manager, percepția diferită a celor din jur constituie un obstacol, ce poate fi diminuat sau eliminat prin efortul de a cunoaște și de a înțelege oamenii. În caz contrar, comunicarea poate fi deformată.

Un instrument util în calea descifrării personalității și percepției umane a fost creat de doi psihologi americani, Joseph Luft și Harry Ingham, în anul 1969, prin modelul cunoașterii reciproce (denumit și fereastra lui Johari). Alcătuit din patru cvadrante care definesc, fiecare în parte, un anumit raport cognitiv între ego și alter, modelul reprezintă o matrice a gradului de intercunoaștere dintre două sau mai multe persoane.

Semnificația celor patru cvadrante este următoarea:

cvadrantul 1 – deschis – se referă la elementele legate de noi înșine – atitudini, comportamente, sentimente și motive – cu care suntem familiarizați și care sunt evidente și pentru alții;

cvadrantul 2 – orb – relevă aspecte de comportament observate de alții și de care nu suntem conștienți;

cvadrantul 3 – ascuns – cuprinde comportamente, sentimente, motive, evenimente cunoscute nouă, dar nedezvăluite altora. În general, acestea sunt limitele, defectele de care suntem conștienți și pe care încercăm să le estompăm în fața celorlalți;

cvadrantul 4 – necunoscut – este acea latură a personalității, necunoscute nouă sau altora, manifestată, de regulă, în situații limită. Se manifestă prin judecăți, atitudini și comportamente surpriză atât pentru individ, cât și pentru cei din jurul său.

În momentul în care două persoane intră pentru prima dată într-o relație, atitudinea instinctivă este aceea de a nu dezvălui prea multe despre sine. Astfel, cvadrantul 1 este restrâns și conduce la prima impresie, posibil incorectă, ce poate afecta, ulterior, întregul comportament și, respectiv, comunicarea cu ceilalți.

Pentru dezvoltarea corectă a comunicării este necesară:

o amplificare a suprafeței deschise prin dezvăluirea de sine, furnizarea unor informații despre noi celor din jur;

reducerea suprafeței oarbe prin stimularea și acceptarea feed-back-ului; astfel suntem capabili să receptăm impresiile celor din jur în ceea ce ne privește, să ne evaluăm și să corectăm defectele de imagine, atitudine și comportament referitoare la noi și la ceilalți. Comunicarea, în general, și cea organizațională, în special, este îngreunată deoarece:

fiecare dintre noi suntem tentați să presupunem că oamenii se vor comporta în situații identice, în același mod;

există tendința de a-i împărți pe cei din jurul nostru în categorii stereotipe: buni, răi, deștepți, incompetenți;

prima impresie deformează judecățile ulterioare, transformându-le, de regulă, în prejudecăți;

simpatia noastră față de ceilalți crește sau scade în măsura în care descoperim sau nu trăsături, preferințe, caracteristici comune;

există tentația de a extinde faptele, atitudinile, punctele de vedere ocazionale ori negative la întregul comportament al unui individ. Constatarea că un individ nu s-a descurcat într-o anumită situație, nereușind să ia o decizie corectă, se poate transforma în opinia că este incapabil, incompetent, lipsit de simțul orientării;

instinctiv, oamenii folosesc propriile repere și concepții în judecarea altora, convinși că adevărul și dreptatea le aparțin. Frecvent, se uită faptul că nu există răspunsuri corecte atunci când oamenii sunt invitați să își interpreteze propriile sentimente, atitudini, impresii. Spre exemplu, oamenii pot interpreta diferit un desen, fără însă să se poată afirma care interpretare a fost falsă și care a fost adevărată.

c) Diferențele de statut. Poziția emitentului și a receptorului în procesul de comunicare poate afecta semnificația mesajului. De exemplu, un receptor conștient de statutul inferior al emitentului îi poate desconsidera mesajele, chiar dacă acestea sunt reale sau corecte. Un emitent cu statut înalt este, de regulă, considerat corect și bine informat, mesajele lui fiind interpretate ca atare, chiar dacă, în realitate, sunt false ori incomplete.

d) Diferențele de cultură. Existente între participanții la comunicare, pot genera blocaje când aceștia aparțin unor medii culturale, sociale, religioase, organizaționale diferite.

e) Probleme semantice generate de folosirea unor cuvinte în moduri diferite ori a unor cuvinte diferite în același mod. De exemplu, cuvântul etichetă semnifică o inscripției de pe ambalaje, dar, în același timp și cea de titlu, precum și semnificația normelor de comportare în relațiile diplomatice, a normelor de comportare politicoasă în viața cotidiană. Probleme semantice apar și atunci când angajații folosesc cuvinte sau expresii care aparțin jargonului, a neologismelor sau a expresiilor pur tehnice ori prea pretențioase.

f) Zgomotul, factor ce ține de contextul comunicării, constă în sunete sau amestec de sunete discordante și puternice, care implică transmiterea și/sau receptarea mesajului. El poate să concureze mesajele și chiar să le domine.

Zgomotul poate fi produs de:

folosirea unor instalații în apropierea receptorului sau emitentului;

semnale parazite pe canalele de comunicare – linia telefonică, fax, calculator etc.;

erori de comportament ale participanților la comunicare, spre exemplu, situația în care toți vorbesc în același timp, încercând fiecare să se impună și să se facă auzit;

folosirea de emitent a unui număr exagerat de cuvinte, chiar dacă acestea sunt corecte, astfel încât mesajul se pierde în neesențial.

IV.3. Obstacole specifice comunicării organizaționale

Specificul comunicării manageriale atrage după sine apariția unor obstacole distncte, în cadrul organizațiilor. Ostacolele sunt bariere, blocaje, filtre care au de regulă un rol negativ în activitatea de comunicare, apărând o serie de obstacole specifice activității de conducere. Acestea au două surse: managerul și subordonatul. Principalele obstacole generate de manageri sunt determinate de dificultăți în capacitatea de transmitere a informațiilor, datorită tendinței de a ridica bariere artificiale în comunicarea cu alții prin:

dificultăților în capacitatea de transmitere a informațiilor.

În această categorie se includ:

insuficienta documentare, ceea ce determină ca subordonații să facă lucrurile în garbă, în viteză, la foc automat;

tendința de a supradimensiona explicațiile introductive, devenite inutile, mai ales când interlocutorul este subaltern sau coleg este familiarizat cu subiectul, fie din lipsă de timp, ori de încredere în partener;

tendința de a transforma dialogul în monolog, fie din lipsă de timp, fie din lipsă de încredere în partener sau de interes față de părerea acestuia;

b) stereotipiilor în modalitățile de transmitere și prezentare, ceea determină la scăderea atenției interlocutorilor;

utilizarea unui ton ridicat și marcat de iritabilitate, poate duce la intimidarea partenerului și la lipsa răspunsului. Folosirea unor tactici agresive poate fi benefică dacă se dorește un subordonat docil, ascultător. Dacă, în schimb, doriți un partener de dialog deschis, serios, vatrebui ca subordonatul să aibă puterea de a contrazice,iar managerul ar trebui să încurajeze această atitudine;

utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care receptează mesajul, folosirea unor termeni prea uzitați, elevați, sau a unor termeni de strictă specialitate determină reducerea posibilităților de receptare integrală și corectă a informațiilor comunicate. Astfel, partenerul de dialog se poate bloca datorită lipsei de cunoaștere a acestuia în domeniu;

lipsa de atenție, de abilitate în dirijarea și controlul dialogului către realizarea unui obiectiv. A asculta nu înseamnă doar a auzi, ci se referă și la ce faci cu ceea ce auzi. Într-un asemenea gen de ascultare intervine inevitabil feed-back-ul;

deficiențe în capacitatea de ascultare. Specialiștii au ajuns la concluzia că multe din nemulțumirile personalului subordonat își au originea în capacitatea scăzută de ascultare a conducătorului. Personalitatea subordonaților este lezată, iar potențialul profesional, creativ și intelectual se reduce simțitor.

Capacitatea redusă de ascultare sau ascultarea incorectă poate apărea ca urmare a:

lipsei de respect față de personalitatea interlocutorului, lipsa de atenție, nerăbdare, graba de a termina mai repede, rezolvarea în paralel a diferitelor probleme;

capacității scăzute de concentrare asupra fondului problemei, determină deturnarea atenției către forma comunicării, pierzându-se astfel substanța informațională;

persistenței în prejudecata că subordonații nu pot avea idei sau sugestii bune în rezolvarea unor probleme. Ca urmare, există tendința de a considera că orice propunere constituie un atac la prestigiul conducătorului;

lipsa de respect față de persoana interlocutorului manifestată prin neatenție la ce spune, nerăbdare, graba de a termina mai repede, rezolvarea în paralel a unei alte probleme neimportante;

tendinței de a interveni în timpul expunerii și de a prezenta exact varianta contrară, ceea ce descurajezează continuarea dialogului, iar, în perspectivă, duce la blocarea inițiativelor de comunicare ale subordonaților sau a omologilor conducători;

rezistenței la introducerea unor idei noi. O idee nouă perturbă o ordine deja stabilită, iar transpunerea în practică poate implica și dificultăți de realizare, necesitând un efort suplimentar, ce ar putea periclita regulile, existența, confortul, statutul unor persoane, avantajele deja obținute etc.

tendinței de a considera că perfecționarea unui domeniu sau a unei operații implică automat existența unei defecțiuni tolerate de conducere.

Toate aceste obstacole pot fi ușor depășite de manageri prin însușirea unor deprinderi de comunicare eficientă în orice condiții. Alături de obstacole care sunt generate de șefi, la nivelul organizației există și obstacole generate de subordonați. Motivația unor astfel de obstacole este diferită și este legată, în principal, de sentimentul de securitate și protecție a subordonaților.

Obstacole generate de subordonați au ca sursă fie dorința de securitate, fie lipsa implicării în viața organizației sau factori care, pur și simplu, țin de temperament, climat de muncă. Formele sub care se manifestă acest tip de dificultăți sunt:

rezerva subordonaților în a exprima propriile opinii, din teamă de a nu avea neplăceri cu superiorii sau de a nu-și periclita avansarea;

dorința de securitate a subordonaților, care implică o poziție de așteptare și expectativă. În special, în perioada de tranziție sau când informația la nivelul organizației este săracă, apare tendința subiectivă către protecție, manifestată prin reținere;

rezerva subordonațiilor în exprimarea propriilor opinii din teamă de a nu avea neplăceri cu superioarii sau de a nu-și periclita avansarea. Regulile: Șeful are întotdeauna dreptate, Când nu are dreptate se aplică prima regulă, pare că definesc o anume mentalitate în multe organizații;

neînplicarea în viața organizației este o mentalitate care determină gândirea că unitatea este condusă de șefi, iar subordonatul este menit să asculte fără să cometeze ordinele. Mentalitate perimată și periculoasă.

convingerea că problemele subordonaților nu îl interesează pe manager. Această falsă convingere este păgubitoare pentru bunul mers al activității. Orice comportament este dictat de un interes. Problemele ridicate de subordonați sunt foarte importante pentru ei, ca atare vor fi interesați să le rezolve;

lipsa de obișnuință în comunicare. Astfel, personalul de execuție, nedispunând de abilitatea de a se exprima în scris sau verbal, renunță la a mai da curs unei comunicări din proprie inițiativă;

tendința de a considera că orice idee, propunere de perfecționare implică automat existența unei defecțiuni tolerate de conducere. Într-un asemenea context, o propunere ar părea ca un denunț față de cel ce conduce, ceea ce i-ar putea declanșa ostilitatea;

concordanța dintre cerințele comunicării și posibilitățile subordonaților de a le satisface în condiții de calitate și în timp util;

frecvența modificărilor. Cu cât modificarea unor instrucțiuni, ordine este mai frecventă, cu atât creează nemulțumiri în rândul subalternilor, punând în lumină defavorabilă capacitatea și competența managerului.

Șeful care se va apleca cu atenție asupra acestor probleme va fi privit cu mai multă înțelegere de către subordonați și va avea o mai mare influență asupra acestora. Pentru a determina subordonații să creadă că ceea ce spuneți este nu numai corect, dar că transpunerea în practică poate aduce beneficii, subordonații trebuie convinși. Convingerea este o cale persuasivăprin care interlocutorul recunoaște că argumentele și soluțiile managerului sunt bune și pentru el și este gata să le folosească din proprie inițiativă. Arta de a convinge, dincolo de trăsăturile de personalitate ale fiecăruia din noi, include și o serie de factori care trebuie luați în considerare:

analiza gradului de implicare a auditorului, pentru a vedea măsura în care acesta este afectat de ceea ce spune managerul. Dacă este implicat pueternic, este mult mai probabil să fie mult mai sensibil la argumentele managerului. Este necesară prezentarea de argumente solide, logice care să sprijine politica organizației. În cazul auditorului puțin implicat, cereți-i sau determinați-l să facă un pas în direcția convingerii. Prin aceasta va deveni mai implicat, chiar dacă nu este încă convins de utilitatea ei;

folosirea credibilității, credibilitatea șefului în afața auditorului depinde de funcția și statutul din organizație, de bunele intenții percepute, competență, imagine, moralitate și afectează succesul acțiunii de convingere. Schimbările de atitudine bazate pe credibilitate au durată scurtă;

construirea unei baze comune. Comunicarea care exprimă de la început opinii împărtășite de auditoriu, chiar în altă problemă decât cea în discuție, au șanse mai mari de a schimba atitudinea acestuia în probnlemele de interes. De aceea, referirea, la început, la interese și obiective comune cu auditoriul și apoi treceți la spectul care ar putea să vă pună în dezacord. Oamenii pot fi cel mai bine convinși folosind propriile lor argumente;

repetare și accentuare, o poziție câștigată trebuie consolidată. Schimbările de atitudine sunt în general tranzitorii. Ele pot fi întărite prin repetarea și accentuarea poziției, pentru a se asigura înțelegerea și reținerea pe termen lung sau prin determinarea unei acțiuni în favoarea poziției câștigate;

folosirea emoțiilor, nu doar a logicii, se realizează prin apelarea la comunicarea sportivă. Vorbele trebuie să convingă nu doar în minte ci și în suflet. În acest mod puterea de convingere este profundă și poate conduce la schimbări stabile. Înainte de a trece la o altă idee, interpretați semnalele nonverbale ale interlocutorului, mesajele de feed-back. Mesajul trebuie să apeleze la toate sințurile interlocutorului. Onestitatea trebuie să fie prezentă în tot ceea ce spuneți. Nu promiteți ceea ce nu puteți face, deoarece se pierde credibilitatea. Oamenii uită ușor ce s-a spus, ei se ghidează după ceea ce se face. Minciunile și exagerările nu sunt numai ne etice, ci și neproductive. Dacă ceva nu este sigur, recunoașteți dacă există și dezavantaje, menționațile, dacă nu știți ceva, admiteți acest lucru.

CAPITOLUL V

V.1. Metode și tehnici de perfecționare și dezvoltare a comunicării organizaționale

Preocupările privind facilitarea și îmbunătățirea comunicării au existat dintotdeauna. Chiar dacă regulile unei comunicări eficiente par foarte simple și la îndemâna oricui, ele fiind rodul unei îndelungate experiențe comunicaționale, practica relevă faptul că aplicarea lor este încălcată frecvent.

V.2. Reguli de bază privind comunicarea eficientă

Exprimate sintetic, acestea sunt :

regula cantității, în ceea ce spun, vorbitorii trebuie să ofere strict informația necesară, nici mai mult, nici mai puțin;

regula calității, ceea ce spun vorbitorii trebuie fie în conformitate cu realitatea;

regula relației, mesajul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului comunicării;

regula semnificației, informația transmisă trebuie să fie semnificativă contextului și circumstanțelor comunicării;

regula stilului, vorbitorii trebuie să fie clari, coerenți, comprehensivi și conciși;

regula receptivității, emitenții trebuie să-și adapteze mesajele la caracteristicile receptorilor și la cunoștințele acestora.

Asociația Americană de Management a elaborat o listă cu zece reguli privind comunicarea eficientă, astfel:

1. Emitentul trebuie să își clarifice ideile înainte de a le comunica. El trebuie să le sistematizeze și să le analizeze pentru a fi corect transmise. Mulți comunicatori uită acest lucru deoarece ei nu își planifică actul comunicării.

2. Pentru planificarea comunicațiilor este necesară consultarea celor din jur; fiecare contribuție va aduce mai multă obiectivitate mesajului transmis.

3. Cei ce doresc să inițieze comunicarea trebuie să examineze adevăratul scop al comunicării pentru a nu se pierde în detalii.

4. Cei ce comunică trebuie să țină cont de ansamblul elementelor fizice și psihice ale contextului, deoarece înțelesul intenționat este întotdeauna transmis mai mult decât prin simple cuvinte.

5. Emitentul trebuie să fie atent în timpul comunicării la nuanțe, ca și la înțelesul de bază al mesajului. Pe lângă înțelesul transmis de cuvinte concrete, tonul vocii, expresia feței, gesturile au un extraordinar impact asupra receptorului.

6. Emitentul trebuie să își dezvolte capacitatea de empatie. Când se pune problema să transmită un mesaj, să îndrume cooperarea, să descopere interesele și trebuințele altor persoane, emitentul trebuie să privească lucrurile din punctul de vedere al celorlalți.

7. În timpul comunicării, participanții trebuie să pună întrebări și să se încurajeze reciproc în exprimarea reacțiilor, deoarece astfel se demonstrează dacă mesajul a fost sau nu perceput. Emitentul trebuie să urmărească primirea feed-back-ului, pentru că prin aceasta se completează înțelegerea și se facilitează rezultatul acțiunii întreprinse.

8. Emitentul și receptorul trebuie să comunice în perspectivă, la fel de bine ca și în prezent. Comunicările trebuie să fie prevăzute cu scopuri și mijloace corespunzătoare unor perspective și arii de cuprindere largi.

9. Cei ce comunică trebuie să fie siguri pe suportul comunicării. Cel mai persuasiv mod de comunicare nu este cel spus, ci cel făcut. Comunicatorii trebuie să fie conștienți că atunci când acțiunile și atitudinile sunt în contradicție cu cuvintele, cei mai mulți oameni tind să nu țină cont de ceea ce s-a spus.

10. Emitentul și receptorul trebuie să înțeleagă, dar mai ales să se facă înțeleși. De aceea, ei trebuie să fie foarte buni ascultători.

Ascultarea este unul dintre cele mai importante atribute ale comunicării, ea solicitând concentrare atât pentru perceperea cuvintelor rostite, cât și pentru înțelegerea mesajelor non-verbale. Acestea din urmă sunt, de cele mai multe ori, mai pline de semnificație decât mesajul de bază.

Comunicarea eficientă însemnă să respecți imaginile interlocutorului. Este vorba despre imaginile legate de lumea înconjurătoare; imagini încărcate emoțional pentru că țin de experiența de viață a persoanei; cu cât o imagine este mai încărcată de mai multe energii și emoții, cu atât, mai dificil va fi să renunțe la ea, să o schime (Minulescu, 2004, p. 57). Cu cât investiția afectivă în vechea imagine, punct de vedere, părere, este mai mare, cu atât mai sigur va interveni o reacție de apărare a acesteia, de rezistență la schimbare, la nou.

V.3. Ascultarea activă

Ascultarea este un proces mult mai complex decât pare la prima vedere. Mulți manageri aconfundă ascultarea cu auzirea. Aceasta din urmă este actul automat de recepționare și transmitere la creier a undelor sonore generate de vorbirea emițătorului și care intră în urechea destinatarului; la nivel fiziologic, aceasta are loc când imputul de unde sonore lovește membrana timpanului și îi determină vibrația. Pe lângă acest proces, în cadrul ascultării mai intervin:

înțelegerea, actul de identificare și recunoaștere a sunetelor drept cuvinte;

traducerea cuvintelor în sensuri, etapă care implică memoria și experiența celui care ascultă;

atribuirea de semnificație informației care se procesează;

evaluarea, constă în efectuarea de judecăți despre validitatea, obiectivitatea și utilitatea informației decodificate, respectiv feed-back-ul interior.

Ascultarea se traduce prin ceea ce facem cu ceea ce auzim, ea este dificilă și solicită o participare activă. Orice îmbunătățire în procesul de ascultare ne poate face mai eficienți în comunicare.

Promovată inițial ca un concept teoretic de psihologul american Carl Rogers, ascultarea activă s-a transformat într-o adevărată tehnică de perfecționare a comunicării organizaționale.

Tehnica ascultării active a plecat de la o serie de observații simple, cum ar fi: oamenii gândesc mai rapid decât vorbesc și, în consecință, nu ascultă întregul mesaj care li se transmite, fiind preocupați de pregătirea propriului răspuns: semnificația originala a mesajului nu este obligatoriu transmisă prin comunicarea verbală (spre exemplu, persoanele care folosesc nuanțele tonice, sarcasmele, metafora încearcă să transmită cu totul altceva decât ceea ce este evident); adesea metaforele sunt decodificate incorect fără ca partenerii la comunicare să afle vreodată că au existat neînțelegeri.

Tehnica ascultării active constă în receptarea, decodificarea și verificarea mesajului prin dialog imediat cu emitentul. În acest fel, emitentul constată că este ascultat, iar receptorul își clarifică și confirmă impresiile. Pentru a comunica eficient și complet mesajul poți să folosești tehnici de control a reacției celuilalt, tehnici de tip feedback: parafrazarea, întrebări directe sau indirecte, întrebări sugerate, ascultarea active (Ibidem, p. 58).

Dincolo de simpla receptare a cuvintelor, în ascultarea activă receptorul trebuie să se concentreze asupra sentimentelor, atitudinilor, încărcăturii afective care însoțește mesajele. Ea devine astfel o excelentă modalitate de a-i încuraja pe ceilalți să vorbească. Faptul că gândurile, opiniile și sentimentele nu le sunt criticate, îi face pe oameni să se simtă în siguranța, să comunice mai profund în legătură cu multe probleme, față de situația ascultării superficiale.

Bazată mai ales pe încurajarea laturii afective, comunicarea activă ajută la diminuarea baierelor de statut, de percepție, de cultură și de personalitate.

La nivelul comunicării organizaționale, ascultarea activă este utilizată ca mijloc de obținere a informațiilor:

atribuirii unor sarcini speciale;

realizării delegării;

evaluării performanțelor profesionale individuale;

selectării personalului;

efectuării controlului;

interviurilor disciplinare;

evaluării diverselor nemulțumiri și revendicări.

Ca orice tehnică, ascultarea activă presupune parcurgerea următoarelor etape:

a) Stabilirea unei relații directe, deschise cu partenerul de comunicare. În funcție de situație, de gradul de tensiune, de intensitatea emoției, problema pusă în discuție poate fi abordată frontal – ca în cazul interviului disciplinar sau al nemulțumirilor, revendicărilor – ori, după o pregătire prealabilă – ca în cazul interviului de selecție, evaluării performanțelor, efectuării controlului.

Deoarece aceasta este etapa de început, în funcție de care se obține sau nu reușita, ea trebuie marcată de cuvinte și gesturi care semnifică bunăvoința, disponibilitatea afectivă a ascultătorului.

b) Încurajarea comunicării. Atenția acordată emitentului, angajamentul în comunicare și disponibilitatea sunt etalate fie verbal, prin folosirea unor expresii: te rog, spune-mi sau continuă, te rog, este interesant ceea ce spui ori non-verbal. Ușoara înclinare către înainte, privirea directă, mâinile așezate calm pe masă reflectă atenția și răbdarea acordate interlocutorului.

c) Semnalizarea recepției mesajului se face prin aprobări din cap, zâmbete, folosirea unor cuvinte pentru a-l ajuta pe interlocutor să se exprime. Această atitudine îi arată partenerului de comunicare că receptorul este pe fază și nu este doar o prezență politicoasă. Intervențiile și întreruperile vorbitorului pe parcursul expunerii mesajului nu trebuie să fie indicate, deoarece acestea l-ar putea abate de la firul logic al vorbirii. Pe de altă parte, retragerea emitentului într-o tăcere automată și absolută ar determina receptorului sentimentul de suspiciune, anxietate, deformarea mesajului.

d) Încheierea – în care receptorul devine emitent. În această fază, el transmite celuilalt propria concluzie, oferindu-i, în același timp, prilejul verificării reciproce și a corectării percepției și interpretării. Ascultarea activă cere din partea celui care o practică anumite calități numite de Carl Rogers considerații pozitive absolute, acestea se referă la: (www.en.wikipedia.org/wiki/Carl_Rogers).

comportarea caldă, din care rezultă aprecierea demnității și respectul față de vorbitor;

promovarea unei atitudini deschis, din care reiese sinceritatea, interesul, receptivitatea față de mesajul transmis;

amplificarea empatiei, capacitatea de a te transpune în situația celuilalt. Empatia cere o analiză a reacțiilor interlocutorului, dar și a propriilor reacții într-o situație similară. Întrebările mentale: ce simte acum interlocutorul, cum m-aș simți în locul lui, ce mesaj încearcă să-mi transmită, cât de importantă este pentru el rezolvarea acestei probleme, ce efecte ar putea avea pentru el un răspuns pozitiv? Dar negativ? și altele similare adresate eului, dar mai ales laturilor ascunse ale personalității, pot favoriza creșterea capacității empirice.

Specialiștii recomandă managerilor care practică tehnica ascultării active respectarea unor reguli de comportament (Minulescu, 2004, p. 39):

priviți-vă interlocutorul în timp ce-l ascultați;

încurajați-l să vorbească prin aprobări din cap, zâmbete;

puneți întrebări, dar nu exagerați;

întrebările trebuie să vizeze subiectele importante și profunzimea relevanta a mesajelor;

ajutați-vă interlocutorul să se exprime când nu-și găsește cuvintele;

nu ascultați cu pixul în mână, nu luați notițe, nu desenați în timp ce interlocutorul vorbește;

parafrazați la anumite intervale ceea ce se spune;

nu interpretați și nu faceți presupuneri: este mai bine să cereți lămuriri;

nu anticipați și nu trageți concluzii pripite: așteptați sfârșitul mesajului;

nu vă impuneți punctul de vedere, ci ascultați-l pe al celuilalt;

nu încercați să analizați motivele interlocutorului, ci întrebați-l care sunt soluțiile pe care le întrevede.

transpuneți în cuvinte ceea ce observați în timpul discuției;

descrieți ce simțiți în legătură cu mesajul, m-a deranjat când, observ că sunteți neliniștit;

urmăriți cu atenție mesajul non verbal și anumite cuvinte cheie;

urmăriți eventualele contradicții în argumentare;

sintetizați mesajul, pe etape sau la sfârșit;

nu țineți cont de persoana din fața dumneavoastră, ci doar de ceea ce vă spune;

încurajați vorbitorul prin întrebări menite să conducă la dezvoltarea mesajului, urmare de momente de tăcere, pentru a-i permite să răspundă;

pentru verificarea înțelegerii corecte a mesajului, solicitați clarificări, sintetizați ideile și folosiți în mod adecvat feed-back-ul;

corelați mintal mesajul cu experiențele personale, cu ceea ce mai știți în domeniu, astfel el va deveni mai interesant.

Abilitatea de a asculta eficient nu este un dar înnăscut, ci o deprindere. Este nevoie de ceva timp și multă ambiție, dar, pentru a comunica verbal eficient, nu trebuie să uităm că trebuie să ascultăm eficient.

Tehnica ascultării active aduce o serie de avantaje nu numai pentru creșterea capacității față de comunicarea organizațională, ci și, în general, pentru procesul de management.

permite stabilirea unor relații interumane corecte și eficiente, dezvoltate pe respect reciproc, cunoaștere și autocunoaștere, sinceritate;

ajută la destinderea climatului de muncă, la dezamorsarea tensiunilor și conflictelor;

facilitează coordonarea și controlul, identificarea mai rapidă a abaterilor și cauzelor lor și eliminarea acestora;

permite oamenilor să admită în forul lor interior chestiuni pe care, de regulă, le evită;

încurajează personalul să-și asume responsabilități, să-și pună în valoare potențialul intelectual și profesional;

facilitează adoptarea unor decizii noi, bine fundamentate.

Factori care favorizează ascultarea. Pentru ca procesul de ascultare să fie inițiat, avem nevoie de un cadru fizic și mintal propice. Pentru asigurarea acestuia, trebuie îndeplinite urmîtoarele condiții:

alegerea în mod adecvat a condițiilor fizice de timp, spațiu, nivel de zgomot, deoarece ele pot influența barierele psihologice. Motivarea și disponibilitatea de a asculta, precum și nivelul emoțional;

îndepărtarea oricărui gând sau preocupare necorelată cu ascultarea;

reflectarea asupra propriilor atitudini și percepții referitoare la persoană, subiect sau situație;

încercarea de a stabilii scopul ascultării și eventual a nivelului necesar de ascultare;

prezența unui zâmbet pe față pentru a demonstra ascultătorului că sunteți gata de a ascultași pentru a-l încuraja pe vorbitor.

V.4. Ședința

Una din cele mai utilizate metode în desfășurarea procesului de management este comunicarea directă unilaterală și bilaterală, promovată sub forma ședinței.

Ședința este cea mai frecventă metodă de management utilizată de un manager în activitatea sa, calitatea ei influențând sensibil calitatea managmentului, deoarece este nemijlocit implicată în exercitarea funcțiilor manageriale: previziunea, coordonarea, motivarea-antrenarea și controlul-evaluarea. Ședința reprezintă modalitatea principală de transmitere a informațiilor și culegerea acestora de la și către majoritatea membrilor organizației.

Ședința este reuniunea mai multor persoane pentru scurte perioade de timp, sub conducerea unei persoane, în vederea soluționării în comun a unor sarcini cu caracter informațional sau decizional.

Ședința se definește ca metodă de comunicare pentru rezolvarea unor sarcini cu caracter informațional sau decizional, prin reunirea pe timp scurt a unui grup coordonat de o persoană (Nicolescu, Verboncu, 2001, p. 234).

Ca metodă de coordonare, ședința sincronizează acțiunile și deciziile, comportamentale și gândirea, regăsindu-se în toate funcțiile procesului de management.

Potrivit scopurilor urmate, în literatură mai ales, în practică mai puțin, sunt delimitate următoarele tipuri de ședințe:

ședințe decizionale, organizate în scopul adoptării unor decizii de ordin tactic și strategic, unicat, în general, decizii marcate de risc și incertitudine;

ședințe de informare, prin care se urmărește transmiterea sau colectarea de informații. În funcție de domeniul vizat, aceste ședințe se pot desfășura conform unui calendar prestabilit (stadiul producției, urmărirea calității, stadiul lucrărilor etc.), dar și ad-hoc, atunci când intervin situații speciale, urgențe și/sau complexe;

ședințe de exploatare, destinate cercetării implicațiilor unor decizii adoptate, unor situații speciale previzibile în viitor, precum și inventarierii soluțiilor posibile de exploatare.

De analiză- discutarea și adoptarea unor decizii;

Eterogene- cele care reunesc două sau mai multe tipuri de ședințe prezentate anterior.

În general, aceste ședințe se bazează pe stimularea și exploatarea potențialului de creativitate al personalului, amplificat de utilizarea metodelor specifice creativității;

ședințele de armonizare au ca obiectiv sincronizarea deciziilor și acțiunilor membrilor organizației plasați în diferite compartimente și niveluri ierarhice, participanți la realizarea unor obiective comune;

ședințele eterogene combină obiectivele și mijloacele de acțiune specifice tipurilor anterioare (de informare și de armonizare, de exploatare și decizionare etc.). Reprezintă tipul cel mai frecvent practicat, fie din cauza lipsei de timp a participanților, fie din cea a ignorării utilizării ședinței ca o metodă cu specific și cerințe proprii.

Caracteristicile ședinței ca metodă:

are un pronunțat caracter formal, deoarece obiectivele ei sunt direct legate de obiectivele firmei; reunește participanții care dispun de competența formală cerută de specificul ei, iar derularea ședinței este consemnată în scris;

în interiorul grupului formal astfel constituit, de regulă, se stabilesc ad-hoc și grupuri informale în funcție de interesele personale urmărite;

derularea ședinței solicită, mai mult decât în cazul altor metode, comunicarea și cooperarea participanților;

dirijarea ei cere conducătorului abilitați psihologice și calități de animator;

întrucât reunește persoane cu temperamente și personalități diferite, stăpânirea tehnicilor comunicării verbale, non-verbale și a ascultării active, reprezintă condiții ale reușitei.

Consecințele ineficacității se manifestă în calitatea procesului decizional și eficiența conducerii activității instituției, aceasta afectând calitatea și relațiile de muncă, activitatea în ansamblu său, fapt ce face ca credibilitatea și eficiența acestora să fie grav afectate. Este, de asemenea, adevărat că multe probleme se pot rezolva prin conducerea orientată spre obiective a ședințelor, cu condiția ca între participanți să existe relații corecte cooperante de lucru.

Instrumentele conducerii orientate spre obiective a ședințelor se compune din următoarele documente de lucru:

ordinea de zi;

memoratorul temelor;

planul de măsuri.

Etapele desfășurării unei ședinșe sunt:

informarea;

soluționarea problemelor;

decizia;

finalizarea unor probleme prin trasarea de sarcini de lucru anumitor participanți.

Etapele importante în derularea unei reuniuni de lucru sunt următoarele:

pregătirea;

deschiderea;

desfășurarea;

finalizarea.

În timpul ședinței, în procesul-verbal se vor nominaliza obiectivele și timpii alocați pentru fiecare punc al ordinii de zi.

Cele șapte regului pentru a organiza o ședință sunt:

prezența unei agende de lucru;

ședinșa să inceapă și să se termine la timp;

după ce ședința s-a terminat oamenii sunt liberi;

nu se repetă totul pentru cei care au întârziat;

limitarea discuțiilor doar la problemele privind managementul proiectului;

dacă nu este nimic nou de discutat ședința se anulează;

punctarea pe scurt a acțiunilor întreprinse.

Studiul îndelungat al comportamentului angajaților reuniți în ședințe a relevat existența câtorva figuri tipice:

Vindicativul are întotdeauna de reproșat ceva cuiva. Este un tip serios, care nu zâmbește la glumele celorlalți, dar râde cu satisfacție atunci când, în discuție, marchează niște puncte. Fumează fără să întrebe dacă îi deranjează pe ceilalți. Ținuta lui este marcată de bustul foarte aplecat înainte, cu mâinile așezate pe margine mesei. Lasă impresia că dorește să părăsească reuniunea. Aceasta este întărită de mișcarea continuă a picioarelor. Poate crea conflicte, tensiuni, prin iritarea sensibilității diverșilor participanți.

Mediatorul este un tip calm, echilibrat. Daca i se cere părerea nu se grăbește să vorbească. Păstrează un moment de liniște, suficient că ceilalți să tacă pentru a-l asculta. Atitudinea lui constantă evocă gândirea și ponderarea. Stă așezat drept pe scaun. Se mișca cu discreție. Este tipul în jurul căruia se poate stabili axul discuției.

Savantul își pregătește cu grijă intervențiile susținute de tabele, figuri, citate. Foarte serios, nu râde la nicio glumă, deoarece le consideră simple pierderi de timp. Urăște digresiunile. Notează totul în timpul discuției. Ar dori să vorbească, să-și arate competența, dar își impune câteva reguli în intervențiile sale.

Guralivul se simte în ședință ca peștele în apă. Râde zgomotos la orice glumă. Așezat confortabil în scaun cu mâinile și picioarele depărtate pentru a ocupa cât mai mult spațiu, nu se obosește niciodată cu luatul notițelor. Are întotdeauna un avans de timp față de cei care notează, pe care-l folosește pentru a vorbi. Nu-și impune nicio restricție în acest sens. Privește totul și pe toți deodată, fără a fi atent în mod special la cineva sau ceva. Este tipul care poate deturna cel mai ușor sensul discuțiilor.

Timidul este frecvent vecinul guralivului. De regulă nu are intervenții spontane. Atitudinea lui este crispată. Nu știe ce să facă cu corpul său. Se teme să nu ocupe spațiul vital al vecinilor în timp ce aceștia îi invadează colțul de masă. O privire aruncată timidului îl va face să se înroșească și să se crispeze și mai tare. Introvertit, timidul este, de regulă, deținător al unor soluții bune și originale, dar a-l face să vorbească necesită o adevărată artă.

Opozantul este retras în sine, deranjat de toți și de toate și mai ales de subiectul reuniunii. Este unul din cei care nu au cerut și nu dorește participarea. Poziția lui este statică. Mâinile sunt încrucișate la nivelul pieptului. Uneori își eliberează un braț din încleștare pentru a bate darabana în masă, semn al dezacordului. Îi privește pe cei care intervin cu o mină dezgustată. Uneori surâde scurt, semn că are o idee de atac, dar renunță imediat, deoarece și a ataca înseamnă o participare. Este împotriva tutunului, dacă se fumează; cere pauză pentru o țigara dacă ceilalți sunt nefumători. Totul în atitudinea lui este în contradicție cu cei prezenți. Poate deruta, descuraja, imprima o notă de inutilitate și derizoriu.

Somnorosul nu este interesat de nimic în mod special. Temperament amorf, a cărui viață curge aproape simetric, între ațipeli și treziri. Se plictisește extrem de ușor. Își ține ochii întredeschiși și adoptă o poziție din care este greu de dedus dacă doarme sau gândește. O intervenție brusc adresată îl poate transforma într-un vindicativ de șoc. Prezența lui într-o reuniune este superfluă.

Seniorul adoptă o poziție de superioritate. Lasă impresia că viața lui este dedicată unor idealuri cu mult mai înalte. Poziția lui în scaun este dreaptă și rigidă. Tăcut, misterios, cu privirea pierdută pe o linie imaginară, urmărește un orizont personal în afara reuniunii. Se abține să vorbească, deoarece oricum cei din jur nu-i merită atenția. Mimica lui exprimă un ușor dezgust sau sentimentul de deprimare produs de situație. Prezența lui într-o ședință poate induce unor participanți sentimentul de inferioritate, teamă de a nu interveni pentru a nu fi judecat de acest oracol.

Vicleanul sondează terenul și participanții cu priviri prudente și piezișe. Urmărește discuția cu mare interes pentru a depista momentul intervenției sale. Privirea îi alunecă atunci când este privit în față. Dacă va susține privirea conducătorului ședinței înseamnă că este pregătit să intervină. De obicei, intervenția sa este un act dirijat spre un alt participant. Lovitura finală va fi o replică asasină care-l va face să râdă cu satisfacție. Intervențiile sale pot da întorsături nedorite discuțiilor. Ca și vindicativul, poate genera conflicte, tensiuni între participanți.

Practica relevă că ignorarea de către conducători a tipurilor umane, utilizarea unei atitudini nivelatoare față de diferitele personalități și temperamente ale participanților duce deseori la eșecuri materializate în pierderi de timp, tergiversări în rezolvarea unor probleme, provocarea unor conflicte, adversități între participanți.

În afara obstacolelor generate de insuficienta cunoaștere sau de structura neadecvată a participanților care nu pot, nu vor sau nu știu să comunice și să coopereze, există și alți factori tipici care pot contribui la nereușita unor ședințe și care țin de:

insuficienta informare a participanților, în prealabil, asupra obiectivului, ordinii de zi, duratei și locului ședinței;

deficiențe în colectarea și distribuirea în timp util a informațiilor adecvate obiectivului și tipului de ședință. Astfel, materialele prezentate spre informare participanților care circulă în timpul ședinței abat atenția de la discuții și diminuează contribuția;

lipsa delimitării tipului de ședință și a ordinii de zi adecvată acesteia, ceea ce face ca ședința să devină eterogenă, subiectele să se diversifice, durata să se prelungească nejustificat;

amplasarea greșită a participanților, fie prea aproape, ceea ce produce stânjeneală, fie prea departe, împiedicând comunicarea corectă;

modul în care conducătorul ședinței își îndeplinește rolul de animator.

Pentru a elimina aceste deficiențe, ședința trebuie abordată și pregătită în etapele ei esențiale:

a) Etapa de pregătire, care presupune desfășurarea următoarelor acțiuni anterioare ședințe cu 7-14 zile:

stabilirea tipului de ședință, a obiectivului și a ordinii de zi alcătuite din 1-4 probleme;

alcătuirea listei participanților care pot contribui direct la realizarea obiectivului ședinței;

anunțarea datei, a orei de începere, a locului și a ordinii de zi cu minimum o săptămână înainte;

stabilirea persoanelor care urmează să întocmească materialele necesare informării și a datei limită de distribuire a lor (minim șase zile înainte);

b) Etapa de deschidere, în care:

se prezintă clar obiectivul și ordinea de zi;

se stabilește, de comun acord cu participanții, durata maximă a ședinței;

se anunță timpul maxim afectat unei intervenții (mai ales în cazul în care există riscul unor discuții prelungite nejustificat);

c) Etapa de desfășurare propriu-zisă, în care aportul decisiv în reușită revine conducătorului. Acestuia îi revine rolul de:

a urmări realizarea obiectivului;

a dirija discuțiile către probleme înscrise pe agenda de lucru;

a încuraja participarea la discuții a tuturor celor prezenți;

a instala și menține o atmosferă de cooperare și comunicare eliberată de obstacole;

d) etapa de închiriere, în care conducătorul ședinței precizează:

în ce măsură obiectivul ședinței a fost realizat;

punctele de pe ordinea de zi nerezolvate și care urmează a fi realizate într-o reuniune ulterioară;

ideile, contribuțiile cele mai valoroase;

concluziile finale prezentate ca principalele idei, soluții, decizii adoptate.

Pentru reușita ședinței, specialiștii fac o serie de recomandări atât conducătorului, cât și participanților.

Astfel, în calitatea sa de animator al reuniunii, conducătorului ședinței i se recomandă:

să se asigure că fiecare punct al ordinii de zi este prezentat clar și înțeles corect de participanți;

să încurajeze la discuții toți participanții și, mai ales, pe cei timizi sau pe noii veniți;

să evite să domine discuția sau să permită acest lucru vreunui participant;

să practice ascultarea activă, indiferent dacă este de acord sau nu cu punctul de vedere expus;

să limiteze intervențiile celor prea vorbăreți, subiectivi sau repetitivi;

să urmărească încadrarea în timpul fixat de comun acord;

să se asigure că deciziile, soluțiile, măsurile adoptate au fost înțelese și înregistrate în procesul verbal și difuzate participanților, cel mai târziu a doua zi.

Participanților la ședință li se recomandă:

să fie punctuali;

să se pregătească atent și cu suficient timp înainte de ședință, parcurgând materialele și notându-și ideile intervenției;

să-i asculte atent pe ceilalți vorbitori;

în momentul intervenției, să se adreseze conducătorului ședinței și nu celorlalți participanți;

în intervenția sa să fie la obiect, conciși și apoi să păstreze tăcerea;

să-și controleze reacțiile, comportamentul și subiectivitatea.

Ca metodă de management, ședința prezintă multiple avantaje, care constau în:

amplificarea capacității de comunicare a angajaților;

folosirea potențialului profesional, intelectual și de creativitate al angajaților;

fundamentarea mai corectă a deciziilor;

dezvoltarea sentimentului de participare și creșterea aderenței personalului față de organizație;

amplificarea sentimentului de responsabilitate;

dezvoltarea spiritului de echipă;

creșterea nivelului de informare a personalului.

Acestor avantaje li se opun unele inconveniente pe care practica le-a înregistrat, atât de puternice, încât deseori angajații manifestă o tendință de refuz în a o considera o metodă de coordonare. Caracterul pregnant formal căruia i se asociază – mai mult sau mai puțin obiectiv – lipsa de responsabilitate a unor manageri ori, dimpotrivă, dorința de a-și manifesta puterea, sterilitatea unor discuții, pierderile de timp, tergiversările în rezolvarea unor probleme, animozitățile care se pot crea sau accentua constituie tot atâtea motive ale reacției de respingere față de practicarea acestei metode.

Concluzii

Comunicarea reprezintă elementul indispensabil pentru funcționarea optimă a oricărei colectivități umane, indiferent de natura și mărimea ei. Schimbul continuu de mesaje generează unitatea de vedere și, implicit, de acțiune, prin armonizarea cunoștințelor privind scopurile, căile și mijloacele de a le atinge, prin promovarea deprinderilor necesare, prin omogenizarea relativă a grupurilor sub aspect afectiv, emoțional și motivațional (opinii, interese, convingeri, atitudini).

Atunci când comunicarea este ineficientă cauzează singurătate, conflicte, probleme în familie, insatisfacții profesionale, stres psihologic, boli fizice etc.

Ca proces ce permite schimbul de mesaje între oameni, ea face, în același timp, posibilă realizarea acordului, dar și apariția dezacordului, manifestarea și impunerea puterii, ca și negocierea și consensul.

Comunicarea este crucială pentru existența și succesul organizației, ea fiind prima responsabilitate a managerului; comunicarea stabilește și menține relațiile dintre angajați, oferindu-le informațiile necesare orientării și evaluării propriei munci în raport cu a celorlalți, cu cerințele organizației, în ansamblul său, și a mediului acesteia, prin feed-back-ul realizat, comunicarea relevă posibilitățile de îmbunătățire a performanțelor individuale și generale ale organizației. Aflată la baza procesului de motivare, comunicarea face posibilă identificarea, cunoașterea și utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi și stimulente în vederea orientării comportamentului angajaților spre performanță și satisfacții; contribuie la instaurarea relațiilor corecte și eficiente, de înțelegere și acceptare reciprocă între șefi și subordonați din interiorul/exteriorul organizației.

Orice organizație realizează comunicarea nu numai între componentele ei sau în interiorul acestor componente, ci și între acestea și mediul extern.

Se poate afirma că este imposibil de găsit un aspect al muncii managerului care să nu implice comunicarea. Problema reală a comunicării organizaționale nu este dacă managerii se angajează sau nu în acest proces, ci dacă ei comunică bine, nesatisfăcător sau insuficient.

Deși comunicarea este un proces la îndemâna tuturor și care pare relativ simplu, derularea ei implică etape distincte a căror identificare și cunoaștere este strict necesară, mai ales în cazul managerilor.

Orice angajat cu funcție de conducere, în calitatea sa de manager, controlează în ce măsură au fost realizate deciziile sale, numai dacă poate comunica cu cei care le execută.

Scopul comunicării organizaționale este acela al realizării unei informări corecte, eficiente și eficace atât pe verticală, cât și pe orizontală, în vederea realizării în condiții optime a solicitărilor interne și externe și în concordanță cu obiectivele manageriale și organizaționale stabilite (Niculae, T., Gherghiță I., Gherghiță D., 2006, p. 66).

La nivelul organizațiilor, în special la nivelul celor din sectorul public, comunicarea se realizează deficitar datorită birocratizării excesive care face ca de multe ori o informație să parcurgă o mulțime de nivele ierarhice pentru a ajunge la destinatar. Deseori, managerii de la nivelele superioare (top managementul) sunt lipsiți de informații reale, fiind suprasaturați de rapoarte interminabile care nu spun nimic. O comunicare eficientă ar avea în vedere tocmai evitarea unor asemenea situații, prin renunțarea la fel de fel de modalități inutile și costisitoare (sub raportul timpului), care îngreunează luarea deciziilor și soluționarea problemelor.

Succesul comunicării depinde astfel, în mod decisiv, de managerul unității, care trebuie să fie un adevărat manager al sistemului comunicațional al organizației sale, iar acest lucru presupune un efort continuu din partea lui pentru acumularea de cunoștințe și formarea de deprinderi în comunicarea organizațională și interpersonală, în procesul activității curente, pe termen mediu și lung.

În concluzie, comunicarea ocupă un loc central la nivelul procesului de management, cunoscând o evoluție spectaculoasă, de la o comunicare autoritară, prescriptivă către o comunicare relațională, democratică.

Bibliografie

Constantinescu, D., (2011) Comunicare organizațională, Editura Pro Universitaria, București

Hințea,C., (2010), Management și leadership în sectorul public, Editura Accent,

Cluj – Napoca

Johns, G. (1998), Comportament organizational, Editura Economică, București

Luca, M., R., (2005), Comunicare organizațională: curs postuniversitar de masterat, Editura Infomarket, Brașov

Minulescu, M., (2004), Comunicare organizațională, Biblioteca virtuală, Școala Națională de Studii Politice și Administrative, Facultatea de Comunicare și Relații Publice, București

Nicolescu, O., Verboncu, I., (2001), Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București

Nicolescu, O., Verboncu, I., (2007), Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București

Prutianu, Șt., (2005), Antrenamentul abilităților de comunicare: limbaje ascunse, Editura Polirom, București

Niculae, T., Gherghiță I., Gherghiță D. (2006) Comunicarea organizațională și managementul situațiilor de criză, Editura Ministerului Administrației și Internelor, București

Zlate, M. (2004) Tratat de psihologie organizațional-managerială, Editura Polirom, București

Dicționare

*** Dicționar Enciclopedic (1993), Editura Enciclopedică, București

Site-uri

www.lafarge.com

www.lafarge.ro

www.rehau.ro

www.csiweb.ro

www.books.google.com

www.colorado.edu/communication