Influenta Leadership Ului Asupra Performantelor Organizationale la “sunai Trading Company S.r.l.”

Influența leadership-ului asupra performanțelor organizaționale la “Sunai Trading Company S.R.L.”

CUPRINS

Introducere

Termenul de „management”, în literatura de specialitate anglo-saxonă, este utilizat pentru a defini conceptul de gestiune, de conducere. În dicționarul enciclopedic, managementul este explicat prin „știința organizării și conducerii întreprinderii” sau prin „ansamblul activităților de organizare și conducere în scopul adoptării deciziilor optime în proiectarea proceselor microeconomice”.

Managementul are mai multe concepte: managementul ca activitate practică, managementul ca și centru de decizie și managementul ca disciplină științifică.

Managementul ca activitate practică sau ca proces este definit ca „un tip special de muncă intelectuală, prin care o persoană (managerul, liderul, conducătorul) determină alte persoane (subordonații) să desfășoare anumite activități în vederea realizării unor obiective” (Eugen Burduș, Ion Popa, 2013).

Managementul văzut că și centru de decizie este „reprezentat de persoana sau grupul de persoane investite cu o autoritate formală, în virtutea căreia iau decizii prin care vor influența activitatea și/sau comportamentul altor persoane” (Eugen Burduș, Ion Popa, 2013).

Managementul văzut ca disciplină științifică reprezintă „explicarea naturii și a trăsăturilor procesului de management, conturarea unui ansamblu organizat de cunoștințe științifice formării managerilor și orientării activității lor” (Eugen Burduș, Ion Popa, 2013).

Frederick W. Taylor arată în lucrarea „The Principles of Scientific Management” că „sistemul managementului științific implică o revoluție completă a stării de spirit a muncitorilor și, în același timp, o revoluție a stării de spirit a celor care sunt de partea conducerii” (Frederick W. Taylor, 1911).

Procesul de management constă în „ansamblul fazelor prin care se determină obiectivele, se organizează activitățile, se coordonează eforturile și acțiunile, se antrenează personalul pentru a participa la realizarea obiectivelor, se controlează modul de desfășurare a activităților și se reglează funcționarea sistemului condus” (Eugen Burduș, Ion Popa, 2013).

Sistemul de evaluare a performanțelor organizaționale are rolul de a urmări îmbunătățirea comunicării dintre salariați și conducerea companiei, pentru existența unui climat cât mai adecvat la locul de muncă.

CAPITOLUL I.

Aspecte teoretice legate de conceptul de leadership-ului.

Noțiunea de leadership.

Leadership-ul a fost definit ca fiind "capacitatea unui individ de a influența, motiva, și permite altora de a contribui la eficiența și succesul organizațiilor din care fac parte” (Kevin Fuller, 2009). Această definiție identifică una din cele două domenii majore de conducere: conducerea de oameni. Un alt domeniu de interes în domeniul securității informațiilor este conducerea tehnică, definită ca "arta de a motiva și a influența pe alții pentru atingerea obiectivului personal și a învăța din cunoștințele și experiența tehnologică de profesie a cuiva ales" (Kevin Fuller, 2009).

John Kotter de la Harvard Business School consideră că „leadership-ul desemnează procesul de orientare a unui grup sau a unor grupuri de persoane prin mijloace necoercitive”.

Definiția dată de James Kouzes și Barry Posner este: „leadership-ul este o relație reciprocă între cei care aleg să conducă și cei care se decid să îi urmeze”.

Pentru John Harvey Jones leadership-ul se referă la obținerea unor rezultate extraordinare prin oameni obișnuiți. Specialiștii americani de la mai multe universități, definesc leadership-ul ca fiind „abilitatea unui cadru de conducere de a obține implicarea efectivă a unor persoane în implementarea unui anumit curs de acțiune”. În accepțiunea lui Jacques Clement, „ leadership-ul reprezintă procesul prin care o persoană stabilește un scop sau o direcție pentru una sau mai multe persoane și îi determină să acționeze împreună cu competență și deplină dedicare în vederea realizării lor”.

“Un lider este acea personă care se dedică în întregime echipei sale și va face tot ce trebuie pentru îndeplinirea obictivelor stabilite. Un lider trebuie să transmită în mod corect și direct ordinele. Leadership-ul este un proces prin care o persoană influențează un grup organizat să atingă un obiectiv comun. Scopul leadership-ului este de a își atinge obiectivele prin intermediul altor persoane prin cooperare și comportament coeziv. Adevăratul lider servește oamenii, interesele lor cele mai importante și, în acest sens, nu va fi întotdeauna popular și nici nu va impresiona mereu. Dar pentru că adevărații lideri sunt motivați de o rațiune iubitoare, mai degrabă decât o dorință de glorie personală, aceștia sunt dispuși să plătească prețul.” (Eugene B. Habecker, 1996)

“Leadership-ul definește cum trebuie să arate viitorul, le arată oamenilor această viziune și le inspiră să facă lucrurile posibile în ciuda obstacolelor.” (John Kotter, 2008)

“Leadership-ul este un proces care include: stabilirea unui scop și a unei direcții care să inspire oamenii să combine și să muncească în direcția bună, să dea importanță acelor înțelesuri, pace și calitatea procesului în atingerea scopului, susținerea unității de grup și eficiență individuală.” (James Scouller, 2011)

Diferențe între leaderi și manageri.

Un lider este cineva care stă nu numai pentru cauza sa, dar își asumă responsabilitatea și motivează alte persoane, de asemenea. Există o diferență clară între a fi un șef și un lider. Un lider este o motivație pentru alții și inspiră indivizi pentru a ținti ridicat și să atingă acest obiectiv. Cu toate acestea un șef iși supraveghează doar subordonații. Conducere nu este o calitate, dar este comportamentul unui individ. Liderul are o atitudine pozitivă și o stimă de sine ridicată.

O mare diferență dintre leadership și management este aceea că leadershipul întotdeauna include un grup de persoane, în timp ce managementul are nevoie doar să se concentreze pe responsabilitatea lucrurilor (de exemplu: IT, bani, echipament). Desigur, mai multe roluri ale managementului includ responsabilități, dar faptul că managementul nu ține neapărat de resposabilitatea oamenilor, așa cum în mod cert o face leadershipul, este o diferență vizibilă.

Cea mai mare dispută dintre leadership și management este aceea că un leadership include responsabilitatea de a manageria. Leadership-ul este o mai mare responsabilitate decât managementul și, de asemenea, include responsabilitatea unui management de grup.

“Leadership-ul vorbește mai mult despre schimbări, inspirație, stabilirea scopului și direcției, dar și construirea cu entuziasm, unitate și putere a unei noi acțiuni. Managementul este mai puțin despre schimbare și mai mult despre stabilitate și folosirea cât mai bună a resurselor. Dar aici este punctul cheie: leadership-ul și managementul nu sunt separate și nu sunt realizate obligat de persoane diferite. Nu se pune problema de a fi ori un manager ori un lider. Leadership-ul și managementul se suprapun.” (James Scouller, 2011)

“Obiectivul unui lider este acela de a fi sigur că există un leadership, să se asigure că cele patru dimensiuni ale leadership-ului sunt abordate. Acest lucru înseamnă că liderul nu trebuie întotdeauna să conducă din față, el poate delega sau împărtăși o parte din responsabilitatea pentru leadership.” (James Scouller, 2011)

Tipuri de stiluri de conducere și de leadership.

Sunt mai multe modele de leadership:

Trait-Based – care este cel mai vechi mod de gândire despre un leadership eficient. În mod logic, modelul de leadership “Trait-Based” se concetrează pe identificarea trăsăturilor liderilor de succes.

Comportamentul ideal – acest model de leadership pune accentul pe comportamentul cel mai eficient al unui lider, dupa parerea cercetătorilor.

Situațional / Neprevăzut – acest model de leadership se bazează pe ideea că acțiunile liderului ar trebui să varieze în funcție de împrejurările cu care acesta se confruntă.

Funcțional – acest model de leadership se focusează pe ceea ce are liderul de făcut. Spre deosebire de abordarea comportamentală, modelul funcțional nu sugerează modalități ideale de comportament. În schimb, modele de leadership funcționale se concentreze pe domeniile de acțiune pe care un lider trebuie să le abordeze pentru a fi eficiente.

Psihologia integrată – acest model este denumit așa deoarece integrează gândirea din spatele celorlalte patru modele de leadership, abordând în același timp psihologia interioară a liderului, care nu tinde a fi luată în considerare în alte modele mai tradiționale sau convenționale ale leadership-ului.

Capitolul II.

Prezentarea S.C. Sunai Trading Company S.R.L.

2.1. Prezentarea generală a S.C. Sunai Trading Company S.R.L.

Sunai Trading Company S.R.L. a fost înființată în anul 2007, la Constanța, având ca obiect asistarea la manevrarea navelor și ambarcațiunilor care intră și ies din porturile Constanța și Midia și a deplasărilor în interiorul acestor porturi. Sediul social al companiei este situat în Constanța, Str. Gh. Lazăr , nr. 6.

În conformitate cu obiectul de activitate, societatea Sunai Trading Company S.R.L. efectuează activități de remorcaj, în interiorul portului sau în larg, și activități de salvare nave, la acestea adăugându-se activitatea în sectorul depoluării marine și a prevenirii, supravegherii și asanării luciurilor de apă împotriva poluării cu hidrocarburi, produse petroliere și/sau nocive și activitatea de transport și alimentare cu combustibil a navelor.

Societatea Sunai Trading Company S.R.L. aplică cerințele normei UNI EN ISO 9001:2000 în domeniul activității de remorcaj, asistență și salvare, depoluare, închiriere de unități navale și transport de combustibili lichizi. Prezentul sistem de management al calității (SMC) se aplică tuturor activităților companiei care au o influență directă asupra calității serviului furnizat, pornind de la definirea exigențelor explicite și implicite ale clientului. Activitățile “productive” ale societății Sunai Trading Company S.R.L. nu prevăd:

proiectarea și dezvoltarea serviciilor realizate

validarea proceselor productive și furnizarea de servicii al căror rezultat final nu poate fi verificat prin activități de monitorizare și măsurare ulterioare, prin urmare punctele 7.3 si 7.5.2 ale normei UNI EN ISO 9001:2000 sunt inaplicabile.

Caracteristicile serviciului care trebuie realizat, în termeni de tipologie a activității, modalitățile și timpii de realizare sunt explicit definite prin specificații contractuale, norme, coduri și manuale de profil, prin urmare nu se efectuează un proces anume de proiectare.

Realizarea serviciilor furnizate de Sunai Trading Company S.R.L. , în conformitate cu SMC implementat, e controlată printr-un proces alcătuit din următoarele etape:

Identificarea serviciului care trebuie furnizat și a target-ului de referință.

Caracterizarea serviciului, proprietăților lui specifice și a modalităților privind furnizarea.

Realizarea și furnizarea serviciului.

Colectarea și analiza rezultatelor obținute, cu alte cuvinte a ansamblului de recomandări și idei de imbunatățire.

Serviciul furnizat de Sunai Trading Company S.R.L. este astfel rezultatul definirii și planificării acelor factori care caracterizează managementul calității:

obiectivele calitatii legate de serviciu

necesitatea proceselor și documentelor

resursele specifice

înregistrările necesare pentru demonstrarea conformității cu cerințele stabilite pentru procese.

Sunai Trading Company S.R.L. consideră dispozitive de monitorizare și măsurare toate aparaturile de bord necesare navigației. Acestea sunt supuse periodic verificărilor de clasă, pentru a se asigura că sunt conforme cerințelor obligatorii aplicabile în sectorul siguranței pe mare.

Compania Sunai Trading Company S.R.L. planifică și efectuează procese de monitorizare, măsurare, analiză și îmbunătățire, necesare pentru a demonstra conformitatea serviciilor pe care le care le furnizează, pentru a asigura conformitatea SMC și pentru a-i îmbunătăți continuu eficacitatea. Această trebuie să includă determinarea metodelor adecvate și aplicabile proceselor proprii firmei (inclusiv tehnicile statistice), amploarea utilizării lor și optimizarea acestora în baza eficacității lor.

Compania Sunai Trading Company S.R.L., dată fiind specificitatea anumitor procese gestionate prin concesiuni și conștientă de importanță pe care o are satisfacția clientului în cadrul propriei politici de dezvoltare, a efectuat procese menite să determine gradul de satisfacție a clientului privind administrarea serviciilor care nu se află în concesiune.

De asemenea, se pune un accent deosebit pe evaluarea satisfacției propriului personal, considerat “clientul intern” al firmei, prin implicarea constantă a Președinției în promovarea reorientării și formării profesionale, având ca scop implicarea și îmbunătățirea continuă a principalilor factori ai succesului societății Sunai Trading Company S.R.L.: resursele umane.

Sunai Trading Company S.R.L. efectuează inspecții interne periodice, pentru a stabili dacă sistemul de management al calității:

este conform cu planificarea și cerințele stabilite de SMC;

este implementat și actualizat în mod eficace.

Modalitățile operative pentru gestionarea și conducerea inspecțiilor interne sunt descrise detaliat în procedura PMC 08 “Inspecții interne”. Persoanele indicate în procedură, definesc anual planul inspecțiilor interne, ținând cont de:

starea și importanța activităților și zonelor care trebuie audiate, precum și de rezultatele auditurilor precedente,

domeniul de aplicare, frecvența și metodele auditului.

Inspecțiile sunt întotdeauna executate de personal calificat, în baza cerințelor specificate și independent de activitățile supuse auditului. Rezultatele inspecțiilor interne sunt înregistrate într-un raport și semnalate responsabililor zonei audiate, astfel încât aceștia să întreprindă fără întârziere acțiunile necesare pentru eliminarea deficiențelor apărute.

Într-o fază ulterioară, programată la momentul potrivit, se verifică implementarea și eficacitatea acțiunilor corective întreprinse. Această sarcină, ca și aceea de a efectua sau a pune să se efectueze inspecțiile, reprezintă responsabilitatea directă a persoanelor indicate în PMC 08.

Sunai Trading Company S.R.L. a adoptat metode pentru măsurarea și monitorizarea propriilor procese, raportându-le la propria-i realitate. Aceste metode își propun să demonstreze capabilitatea proceselor de a obține rezultatele planificate. În acest sens Sunai Trading Company S.R.L. a identificat indicii necesari pentru a verifica performanța proceselor.

Astfel, pentru compania Sunai Trading Company S.R.L., activitatea de monitorizare nu reprezintă numai verificarea obținerii rezultatelor planificate și întreprinderea de eventuale corecții în caz contrar, ci și o modalitate de a realiza o acțiune de optimizare constantă și sistematică a tuturor proceselor aparținând firmei.

Sunai Trading Company S.R.L. a definit într-o procedură corespunzătoare (PMC 05 “Neconformitatea și acțiunile corective și preventive”) măsurile aplicate sistematic care trebuie întreprinse pentru ca neconformitățile și reclamațiile să fie identificate și controlate. În acest mod, societatea identifică modalitățile, responsabilitățile și autoritatea pentru tratarea neconformităților/ reclamațiilor apărute și se asigură că sunt evitate repercusiunile asupra clientului final sau că acestea sunt soluționate cât de curând posibil, dacă serviciul a fost deja furnizat. Prin urmare, Sunai Trading Company S.R.L. defineste activitățile de gestionare a neconformităților cu scopul de a corecta:

cazurile în care se observă modalități de lucru care pot prejudicia satisfacția clienților sau imaginea firmei;

cazurile în care nu se respectă cele prevăzute în MMC și în PMC;

cererea, analiza și eliberarea/ emiterea concesiunilor pentru materialul controlat neconform;

reclamațiile făcute de clienți.

Prin modulistica indicată în PMC 05 “Neconformitatea și acțiunile corective și preventive”, orice responsabil de proces poate să semnaleze, din proprie inițiativa sau la indicația unui colaborator, o deficiență care prejudiciază politică societății Sunai Trading Company S.R.L. în domeniul calității.

Semnalarea completă a descrierii neconformității/ reclamației apărute, trebuie să fie adresată responsabilului care poate interveni în timp util pentru a remedia problema apărută și persoanelor indicate în PMC 05, în scopul arhivării rapoartelor de neconformitate.

Gestionarea corectă a neconformităților/ reclamațiilor este asigurată prin activitatea de coordonare a persoanelor indicate în PMC 05.

Societatea a întreprins un proces de identificare, colectare și analiză a datelor utile pentru a aprecia adecvarea și eficacitatea SMC și pentru a identifica posibile idei de îmbunătățire (PMC 01 “Analiză și îmbunătățire”). Printre aceste date se regăsesc cele rezultate din activitățile de măsurare și monitorizare și din alte posibile surse disponibile (rezultatele economice ale firmei, piață de referință, etc.). Societatea analizează aceste date sub formă de indicatori de prestație privind:

conformitatea cu cerințele referitoare la produs

caracteristicile proceselor, produselor și evoluției lor

furnizorii

gestionarea mijloacelor navale

În cadrul analizei efectuate de management, acești indici permit atât aprecierea satisfacției clientului, cât și identificarea și întreprinderea de acțiuni preventive, controlarea gradului de realizarea a obiectivelor stabilite și definirea de noi obiective și scopuri.

Societatea Sunai Trading Company S.R.L. planifică și gestionează procesele necesare pentru o îmbunătățire continuă a SMC, definind obiectivele analizei efectuate de management și controlând realizarea acestora prin intermediul inspecțiilor , analizei datelor, acțiunilor corective și preventive.

Societatea urmareste aceasta îmbunatățire prin:

adecvarea și dezvoltarea progresivă a politicii și obiectivelor în domeniul calității;

utilizarea optimă a rezultatelor inspecțiilor interne;

îmbunătățirea metodologiilor de colectare și analiză a datelor;

dezvoltarea abordării preventive în favoarea celei corective;

dezvoltarea și îmbunătățirea constantă a competențelor propriului personal;

Pentru eliminarea cauzelor neconformitătilor și pentru prevenirea repetării lor, Sunai Trading Company S.R.L. întreprinde acțiuni corective corespunzătoare efectelor apărute.

Procedura PMC 05 “Neconformitatea și acțiunile corective și preventive” definește următoarele cerințe pentru acțiunile corective întreprinse:

identificarea și înregistrarea acțiunilor corective;

determinarea și înregistrarea cauzelor care le-au generat (legate de produs, de procese,de sistemul de calitate);

evaluarea necesității de a întreprinde acțiuni pentru evitarea repetării neconformităților;

determinarea, înregistrarea și întreprinderea acțiunilor corective necesare și a rezultatelor obținute;

efectuarea analizei acțiunilor corective întreprinse pentru verificarea eficacității acestora.

Pentru eliminarea cauzelor neconformităților potențiale și evitarea apariției lor Sunai Trading Company S.R.L. identifică acțiunile preventive adecvate efectelor problemelor potențiale. Acțiunile preventive pot apărea în procese și activități care influențează calitatea produsului, în concesiuni, în rezultatele inspecțiilor și în înregistrări ale calității.

Procedura PMC 05 “Neconformitatea și acțiunile corective și preventive” definește următoarele cerințe pentru acțiunile preventive întreprinse:

identificarea, analiza și înregistrarea neconformităților potențiale și a cauzelor lor;

evaluarea necesității de a întreprinde acțiuni pentru prevenirea apariției neconformitătilor;

determinarea și efectuarea intervențiilor necesare pentru a face față problemelor inerente acțiunilor preventive;

înregistrarea rezultatelor acțiunilor întreprinse în documente adecvate;

analiza (verificarea eficacității) acțiunilor preventive întreprinse.

2.2. Prezentarea managerului și a stilului de conducere a acestuia.

Managerul general:

dezvoltă planul strategic al organizației împreună cu ceilalți membrii ai Consiliului Director;

negociază salariile personalului angajat și încheierea contractelor de munca, precum și soluționarea eventualelor probleme de muncă și sociale;

identifică noi oportunități de afaceri; 

încheie actele juridice necesare în numele organizației;

influențează comportamentul salariaților;

acordă feedback tuturor celor vizați de activitatea decizională, atât personalului din cadrul organizației, cât și persoanelor din exteriorul organizației cu care se stabilesc raporturi economice. 

dispune de cunoștințele necesare pentru a face eficientă relația cu salariații;

negociază contractul colectiv de muncă și contractele individuale de muncă; 

suportă solicitările și stresul funcției de conducere;

urmarește îndeplinirea condițiilor igienico-sanitare, de protecție a muncii, de prevenire și stingere aincendiilor și de protecție a mediului, prevăzute de reglementarile și normele legislative în vigoare; 

are o dublă profesionalizare;

dispune de autoritate și răspundere;

Aptitudini personale și competențe:

Capacitate de coordonare;

Abilități de comunicare dezvoltate;

Creativitate; 

Spirit antreprenorial; 

Adaptabilitate la sarcini de lucru schimbătoare, la situații de criză; 

Asumarea responsabilităților; 

Capitolul III.

Anchetă privind utilizarea leadership-ului în cadrul Sunai Trading Company S.R.L.

Prezentarea situației curente a organizației în domeniul leadershipului prin aplicarea chestionarului MLQ

Pentru a efectua un studiu practic asupra sistemului de management si leadership in cadrul societatii Sunai Trading Company S.R.L. am folosit metoda chestionarului MLQ (chestionarul multifactorial de leadership).

Pentru evaluare am utilizat o scara de la 0 la 4 puncte, fiecare punct semnificand o ancora de evaluare. Astfel, 0 = niciodata, 1 = rareori, 2 = uneori, 3 = destul de des, 4 = frecvent sau intotdeauna.

Cu ajutorul intrebarilor din chestionar am dorit sa identific tipul de comunicare existent intre manageri si subordonati, punand accentul pe tipurile de management si leadership din cadrul organizatiei.

In medie completarea chestionarului a durat aproximativ 15 minute si a fost facut pe un numar de 28 de angajati.

Leadershipul trasformational reprezinta un proces de influentare a modului in care angajatii realizeaza ceea ce ste important.

Exista incredere intre angajatii companiei?

S-a demonstrat prin scoruri mari ca capacitatea angajatiilor de a avea incredere unii in altii trecand peste interesele individuale si servind drept modelcelor din jur.

Managerii/subalternii actioneaza cu integritate?

Acest grafic evidentiaza comportamentul in cadrul companiei, eficienta si autocontrolul angajatilor.

Leaderii ii inspira pe subalterni?

Se constată ca leaderii se comporta intr-o maniera motivatoare pentru cei din jur, stimuland spriritul individual si pe cel de echipa.

Gandirea inovativa este incurajata de manageri si/sau de leaderi?

De aici reiese ca atat managerii cat si leaderii ii incurajeaza pe cei din jur de a chestiona si de a pune la indoiala propuneri si concluzi referitoare la problemele cu care se confrunta.

Este incurajata dezvoltarea profesionala in cadrul companiei?

Din pacate leaderii recunosc diferentele individuale ale celor din jur si abordeaza fiecare subordonat in functie de capacitatea si potentialul sau.

Managerii/leaderii monitorizeaza greselile subalternilor?

Leaderii specifica clar ce standarde au pentru subalternii lor, doresc o performanta eficienta, fara greseli. Acestia tin cont de fiecare greseala facuta de fiecare angajat in parte, isi concentreaza atentia asupra erorilor, neregulilor si a deviatiilor de la standarde.

Rezultatele exceptionale obtinute de catre angati sunt recompensate?

Leaderii merg pe premisa ca unui angajat trebuie sa i se recunoasca meritele la atingerea obiectivelor pentru a putea fi motivat profesional si pe viitor.

Leaderul/managerul combate rapid problemele care apar in cadrul companiei?

Se evidentiaza un leader care adera la un management pasiv prin exceptie, adept al convingerii „daca inca nu s-a rupt, nu reparam”. Asadar, el intervine atunci cand lucrurile merg din ce in ce mai prost.

Managerul/leaderul evita implicarea in problemele imprevizibile aparute in cadrul companiei?

Atunci cand apar probleme importante, critice, leaderii se implica in rezolvarea acestora, chiar daca si subalternii le pot rezolva.

Subordonatii genereaza efort suplimentar la locul de munca?

Efortul suplimentar depus de angajati este strans legat de dorinta acestora de a primi beneficii si de a li se recunoaste munca depusa.

Uneori

2.4 Prezentarea principalelor punctelor forte și puncte slabe ale leadershipului în Sunai Trading Company S.R.L.

Puncte forte

Tabel 2.1

Puncte slabe

Tabel 2.2

Scop, obiective și metodologia cercetării

Cercetarea de față are ca scop identificarea tipurilor de întreprinzători predominante în România conform clasificării specialistului Miner. Se urmărește în principal să se stabilească măsura în care caracteristicile identificate corespund cu cele generice stabilite de Miner.

Chestionarul cercetării cuprinde un număr de 43 de întrebări, atât închise, cu răspuns unic sau multiplu, cât și deschise. Rolul întrebărilor deschise este de a afla opinia respondentului cu referire la diverse aspecte ale activității prestate, cât și cu elementele de natură psihologică ce determină un anumit comportament și anumite reacții în condiții predeterminate. Chestionarul este prezent în Anexa 1. Ordinea de adresare a întrebărilor a fost stabilită după principiul “pâlniei”, pornind de la întrebări cu un grad crescut de generalitate și continuând cu întrebări din ce în ce mai specifice.

Eșantionul este reprezentat de întreprinzători din diferite județe și regiuni ale țării. Datele au fost culese prin metoda sondajului nedisimulat, desfășurat pe teren. Cercetarea a avut loc în perioada Noiembrie 2014 – Aprilie 2015, în zilele de luni-vineri între orele 00:00-24:00.

Metoda de eșantionare utilizată pentru prezenta cercetare este metoda simplă aleatoare. Eșantionarea prin această metoda este forma cea mai întâlnită în practică datorită avantajelor pe care le prezintă. Este ușor de aplicat într-un timp scurt, acesta fiind un avantaj major de aplicare a acesteia în studiile de piață și în același timp oferă colectivității cercetate aceeasi posibilitate de includere în eșantionul cercetării. (Dîncu V. S.1999,p.36)

Pentru determinarea dimensiunii eșantionului, am utilizat următoarea formulă:

N= t2*pq/e2

, unde n = dimensiunea eșantionului, t2 = coeficientul asociat probabilității de garantare a rezultatului cercetării; p = ponderea unor atribute pe care le posedă colectivitatea cercetată; q = 1 – p = acea pondere a atributelor care nu sunt caracterizate de un anumit atribut; e = marja de eroare. (Dîncu V. S.1999,.pp.21)

Am luat în considerare un nivel de încredere de 0, 05 (corespunzător unei probabilități de garantare a rezultatelor cercetării de 95 %) și o marjă de eroare de ± 5 % pentru o valoare p = 0, 3. Astfel, dimensiunea eșantionului devine:

N= (t2*p*(1-p))/e2= (1,962*0,5*(1-0,5))/(0,05)2= 152

Prin urmare, eșantionul va fi reprezentativ pentru 152 unități de observare. Din păcate, nu am putut obține răspunsuri complete/utilizabile/pertinente decât de la un număr de 72 de respondenți, ceea ce generează o rată de rejecție de 53% considerate normală de literatura de specialitate.

Informații legate de caracteristicile întreprinzătorilor analizați

Care este natura relațiilor între angajații din organizația în care lucrați?

Simpatie

Conflict

Cooperare

Competiție

Alt răspuns

A rezultat în urma chestionarului că relațiile dintre angajați sunt în mare parte de cooperare.

Care este durata medie, pe zi, a discuțiilor cu manageri/subalterni ?

5-10 minute

10-20 minute

20-40 minute

O oră

Alt răspuns

Conform studiului, managerii discută cu subalternii circa 20-40 de minute pe zi.

Cum ar trebuie să fie, după dumneavoastră, un proces de comunicare între manageri și subordonați?

Motivant și contructiv

Activ și dinamic

Logic și corect

Direct și deschis

Sincer și credibil

Majoritatea angajaților și-ar dori o comunicare motivantă și costructivă cu superiorii, unii dorind doar o comunicare directă și deschisă.

La ce nivel considerați că se realizează comunicarea în organizația dumneavoastră?

Foarte scăzut

Scăzut

Mediu

Înalt

Foarte Înalt

A rezultat o comunicare la nivel înalt in cadrul societatii.

Respectați limitele personale ale fiecarui membru al organizației ?

Frecvent

Uneori

Rareori

Aproape niciodată

Niciodată

Întradevăr, putem spune că se respectă frecvent limitele personale ale fiecărui membru al organizației.

Vă organizați timpul într-un mod foarte eficient?

Frecvent

Uneori

Rareori

Aproape niciodată

Niciodată

Angajații societatii Sunai Trading Company S.R.L. își organizează timpul într-un mod eficient.

Prin intermediul întrebărilor de mai sus am vrut să demonstrez cât de bun este leadershipul în cadrul acestei organizații.

PF, PS etc?????

CAPITOLUL IV

Concluzii și recomandări

4.1. Recomandări

Propuneri de îmbunătățire a stilului de management:

Îmbunătățirea operativității leaderilor;

Leaderii trebuie sa fie determinati sa acorde respectul cuvenit fiecărei persoane;

Sedințele comune dintre leaderi și subordonați trebuiesc generalizate;

Atat angajatii cat si leaderii trebuie sa organizeze și sa participe la traininguri;

In procesul decizional trebuie sa se implice un manar cat mai mare de manageri si subordonati;

Promovarea egalității de șanse;

Timpului de lucru a leaderilor trebuie sa fie utilizat in mod eficient;

In opinia mea, un rol important într-o organizație îl au:

Organizarea timpului de lucru al leaderului. Leaderul trebuie să facă o analiză a calendarului managerilor la începutul fiecărei zile de lucru, să vadă ce este deja prevăzut în programul zilei și să-și ia măsuri de singuranță că să fie sigur că va putea respeca obligațiile pe care și le-a luat. Folosirea unor tehnici si metode de management evoluat care să facă fața tuturor problemelor care apar.

Întocmirea unei liste cu prioritățile managerului pe care să o urmeze întocmai.

Parcurgerea unor etape distincte în acordarea de consultanțã în management, cum ar fi: diagnosticarea activitãților investigate prin evidențierea cauzalã a punctelor slabe și punctelor forte; formularea unor recomandãri; implementarea soluțiilor de raționalizare preconizate; urmãrirea funcționãrii activitãților raționalizate; evaluarea eficienței soluțiilor concepute și operaționalizate. Pentru luarea deciziilor trebuie să se apeleze la persoane competente.

4.2. Concluzii

Lucrarea tratează stilul de management și leadership dintr-o organizație, încercând să identific o corelație între fenomenul de leadership și stilul de management perceput de mine.

Liderii eficienți sunt în posesia unor abilități, comportamente și cunoștințe specifice, care contribuie decisiv în muncă lor. Fiecare individ poartă cu sine un anumit bagaj de cunoștințe, capacități și comportamente care sunt rezultatul experienței proprii de viață (muncă, educație și interacțiune socială). Câteva dintre aceste calități includ:

Comunicare;

Facilitarea întâlnirilor și a procesului de luare a deciziilor;

Viziune și planificare strategică;

Rezolvarea și negocierea conflictelor;

Managementul proiectelor;

Abilitatea de a-i inspira pe ceilalți să acționeze;

Abilitatea de a prezenta public mesaje care inspirș oamenii;

Abilitatea de a lucra eficient în cadrul unei echipe;

Luarea deciziilor;

Asumarea riscurilor;

Ca și concluzii putem observa că:

Există un climat de lucru bun în organizație;

Membrii organizației cooperează;

Managerii își încurajează echipa să ia parte la deciziile din organizație și țin cont de ideile și sugestiile lor;

Managerii apelează la un mod de comunicare logic și corect, pe când personalul executiv apelează la un mod de comunicare motivant și contructiv;

Se folosesc tehnici performante de trasmitere a informației;

Leaderii și subordonații sunt in relații bune.

Eficiență leadershipului depinde în mare măsură de modul în care liderii își definesc, urmează și împărtășesc viziunea către followeri. Liderul este responsabil de a-și face viziunea cât mai relevantă pentru followeri și de a-i motiva pe aceștia în procesul de materializare a viziunii. Așadar, un bun lider este acela care are abilitatea, dar și responsabilitatea, de a determina, motiva, inspira și cauta metode de acțiune, făcându-se astfel urmat. Consider că un leader, pentru a avea succes în carieră, trebuie să se folosească de un management și un stil de leadership orientat atât pe oameni cât și pe sarcini, trebuie să îmbine aceste două elemente astfel încât prin existența unor relații foarte bune între subordonați să se îndeplinească obiectivele propuse.

Leaderul, în general, este orice persoană care are capacitatea de a stabili obiective și modalități de acțiune ce interesează mai multe persoane și de a le face să se implice afectiv și acțional în operaționalizarea lor, urmând și amplificând decizile și acțiunile prin care acestea le promovează. Managerul leader este un leader care ocupă o poziție managerială, scopurile și direcțiile de acțiune promovate referindu-se la organizația respectivă, iar persoanele care îl urmează sunt salariați în cadrul acesteia și alți stakeholderi ai săi. Ideal este ca orice manager să fie și un leader.

In cap. 1 am tratat….am folosit ca metode, am ….

Propuneri de imbunatatire a stilului de leadership analizat.

Printre cele mai importante masuri de afla perfectionarea relatiilor dintre leaderi si subordonati. Motivarea personalului este in mod cert cea mai importanta modalitate de imbunatatire a relatiei manager-subordonat. Aceasta se poate face prin rotatia posturilor, prin avansare la locul de munca sau marire de salariu.

Leaderii ar trebui sa tina cont de urmatoarele reguli:

Angajatii trebuiesc tratati asa cum si tie, la randul tau, ti-ai fi dorit sa fi tratat daca te-ai fi aflat in locul lor;

Angajatilor trebuie sa li se respecte demnitatea;

Liderul nu trebuie sa nu aiba asteptari deosebit de mari din partea angajatilor;

Fiecare persoana trebuie tratata in mod diferint in functie de personlilatea sa;

Trebuie in primul rand ca liderul sa fie un exemplu pozitiv;

Liderul trebuie sa fie impartial;

Liderul trebuie sa fie sever cu cei care nu respecta indatoririle pe care le au la locul de munca;

Leaderul nu poate sa isi incalce cuvantul;

Leaderul trebuie sa informeze angajatii inca de la inceput cu privire la sarcinile pe care le au;

Leaderul trebuie sa incerce sa creeze un climat de incredere reciproca cu angajatii;

Impunerea in fata angajatilor nu trebuie facuta prin constrangere;

Toate zvonurile trebuiesc verificate;

Sanctiunea trebuie efectuata cu tact;

Leaderul trebuie sa cunoasca calitatile si aptitudinile angajatilor;

Leaderii trebuie sa isi solutioneze problemele dificile in mod primordiala inca de la inceputul zilei, sa isi stabileasca prioritatile in functie de importanta fiecarei sarcini, evitand astfel riscul de pierde timp.

Leaderii trebuie sa isi asigure o structura bine planificata a zilei de munca, pe baza analizei ABC:

Probleme de tip A: rezolvarea problemelor importante far intrerupere;

Problemele de tip B: rezolvarea problemelor care necesita concentrare si continuitate;

Probleme de tip C: raspunsul la telefon, vizite, sedinte;

Un bun leader trebuie sa foloseasca un instrument cat mai variat pentru a-si programa munca. Pentru a putea realiza acest lucru leaderul trebuie sa recurga la:

Agenda;

Un grafic de activitate;

Un program de activiate;

Un dosar cu probleme;

Organizarea ergonomica a muncii vizeaza doua mari probleme, si anume: asigurarea informatiilor in conditii de eficacitate maxima si valorificarea informatiilor d catre manageri. Acest lucru de face in mod diferentiat in functie de specificul firmei si a modului in care aceasta isi desfasoara activitatea. Pe baza principiilor organizarii ergonomica principalele nfo

Comoditatea la locul de munca;

Confortul la locul de munca;

Mediul ambiant sa fie placut la locul de munca;

Firma sa fie dotata tehnic;

In ceea ce priveste amplasarea si dotarea locului de munca, trebuie sa se tina cont de nivelul ierarhic pe care se situeaza conducatorul. Suprafata biroului trebuie sa permita instalarea aparatelor tehnice, a biroului si a mobilierului necesar.

Asupra calitatii si productivitatii muncii unui manager au un impact foarte puternic factorii fizici si factorii nervosi.

Printre factorii de solicitare fizica, enumer:

Temperatura;

Aerul;

Zgomotul;

Lumina;

Factorii de solicitare nervoasa fac referire la:

Gradul si pregatirea managerului;

Inteligenta;

Ambitie;

Hotarare;

Determinare;

Relatiile cu angajatii;

Modul de organizare a timpului liber;

Relatiile cu familia;

Secretariatul indeplineste roluri in efectuarea problemelor administrative, cum ar fi:

Organizarea sedintelor;

Procesarea lucrarilor;

Organizarea informationala;

Consemnarea programelor de activitate;

Efectuarea formalitatilor financiare;

De aceea, o secretara ideala trebuie sa :

Trebuie sa aiba cunostinte medii despre domeniul in care activeaza managerul;

Trebuie sa aiba cunostinte economice minime;

Trebuie sa aiba o rezistenta fizica buna;

Trebuie sa aiba o rezistenta nervoasa buna;

Trebuie sa aiba calitati fizice placute;

Trebuie sa fie inteligenta;

Trebuie sa aiba o memorie foarte buna;

Trebuie sa fie sociabila;

Trebuie sa aiba caliati morale, ca: loialitate, integritate, sinceritate, discretie, devotament, perseverenta.

Bibliografie

Barry Z. Posner – „The Leadership Challenge: How to Make Extraordinary Things Happen in Organizations”, 2012

Eugen Burduș și Ion Popa – „Fundamentele managementului organizație”, 2013

Eugene B. Habecker – „Rediscovering the Soul of Leadership”, 1996

Frederick W. Taylor – „The Principles of Scientific Management”, 1911

Jacques Clement

James M. Kouzes –„ A Leader's Legacy”, 2006

James Scouller – „The Three Levels of Leadership: How to Develop Your Leadership Presence, Knowhow and Skill”, 2011

John Harvey Jones – „Making It Happen: Reflections on leadership”, 198

John Kotter – „Managing Your Boss”, 2008

Kevin Fuller

ANEXE

RMC se asigură că informațiile referitoare la acțiunile întreprinse sunt supuse analizei efectuate de management.

Pentru intervalul de timp analizat putem aprecia situația economico-financiară a SUNAI TRADING COMPANY S.R.L. ca fiind una normală, pe profit, dar trebuie ținut cont și de mediul economic național în care s-a manifestat această firmă.

Contul de Profit și Pierdere

La data de 31.12.2013

Contul de profit și pierdere

La data de 31.12.2014

Bibliografie

Barry Z. Posner – „The Leadership Challenge: How to Make Extraordinary Things Happen in Organizations”, 2012

Eugen Burduș și Ion Popa – „Fundamentele managementului organizație”, 2013

Eugene B. Habecker – „Rediscovering the Soul of Leadership”, 1996

Frederick W. Taylor – „The Principles of Scientific Management”, 1911

Jacques Clement

James M. Kouzes –„ A Leader's Legacy”, 2006

James Scouller – „The Three Levels of Leadership: How to Develop Your Leadership Presence, Knowhow and Skill”, 2011

John Harvey Jones – „Making It Happen: Reflections on leadership”, 198

John Kotter – „Managing Your Boss”, 2008

Kevin Fuller

ANEXE

RMC se asigură că informațiile referitoare la acțiunile întreprinse sunt supuse analizei efectuate de management.

Pentru intervalul de timp analizat putem aprecia situația economico-financiară a SUNAI TRADING COMPANY S.R.L. ca fiind una normală, pe profit, dar trebuie ținut cont și de mediul economic național în care s-a manifestat această firmă.

Contul de Profit și Pierdere

La data de 31.12.2013

Contul de profit și pierdere

La data de 31.12.2014