Impactul Culturii Organizationale

INTRODUCERE

Fara indoială a vorbi despre cultură însemână a analiza motorul existenței umane iar dacă ne referim la o organizație înțelegem de ce o face respectabilă în cadrul unei societăți. Acest aspect a constituit baza de plecare în formularea unor date cu privire la cultura organizațională și care este impactul cu privire la rolul jucat de aceasta în stabilirea și promovarea obiectivelor.

În demersurile noastre am dat importanță organizației mai precis a modului ei de a fi în cadrul vieții sociale precum și implicațiile pe care le produc atât în mediul intern cât și în cel extern. În funcție de acest mediu vazut practic ca o a doua casă ne desfășurăm o bună parte din viața noastră și tocmai de aceea căutăm un mediu cât mai propice stilului de viață propriu.

După aceasta am acordat atenție stilului de conducere propus de managementul de vârf. Este evident rolul jucat de acesta în promovarea unor valori și obiceiuri în cadrul organizației fapt ce-i conferă o anumită specificitate.

Partea teoretică am continuat-o cu identificarea tipurilor de culturi care își pun amprenta asupra existenței unei organizații subliniind câteva caracteristici ce pot fi reperate în timpul desfășurării activităților profesionale.

În ceea ce privește partea aplicativă în primul rând am stabilit relații între elementele teoretice astfel încât a rezultat impactul culturii organizaționale asupra mediului organizațional ceea ce urma să demostrăm. Am evidențiat rolul jucat de cultură care se răsfrânge asupra tuturor nivelurilor ierarhice ale organizației și în funcție de aceasta se asigură un mediu propice spre performanță. De modul cum este percepută cultura organizațională se reliefează în comportamentul angajaților și implicit de interacțiunea acestora cu clienții fapt ce-i poate asigura prestigiu și recunoaștere a valorii.

Cap. I : ASPECTE GENERAL-TEORETICE: ORGANIZAȚIA ÎN SOCIETATEA DE TRANZIȚIE

Organizațiile au suferit în ultimul secol transformări însemnate și se poate spune că sunt într-o continuă tranziție și datorită evoluției societății atât la nivel ideologic cât și tehnologic. Acest lucru se reflectă asupra pieței muncii omul fiind “constrâns” să se adapteze la noile situații de viață profesională. Practic putem spune că tranziția a pus stăpânire pe toate formele de organizare și asociere la nivel uman, repercutându-se sub diferite aspecte – generale și specifice – și în conformitate cu apartenența culturală. Redăm mai jos tipuri de organizații urmare a unor teorii asupra organizațiilor:

Tabel 1 (sursa: Boboc, 2003, p.77-78)

STILUL DE CONDUCERE – LIANT AL CULTURII ORGANZAȚIEI

Prin stil de conducere se înțelege modul de abordare, relativ stabil și specific al liderului în plan comportamental, în a-și exercita atribuțiile – planificare, organizare, coodonare, decizie și control. Stilul se repercutează asupra întregii organizații cu efecte asupra climatului psihologic, relațional, socio-afectiv, dar mai ales al muncii, al productivității ei.

Cea mai cunoscută tipologie a stilurilor este formulată de K. Levin în care accentul este pus pe puterea de decizie și executare a autorității. Tabelul de mai jos prezintă specificul celor trei stiluri: autoritar, democratic, permisiv.

Tabel 2 (sursa: Zlate, 2004, p. 102)

Fiecare stil generează o serie de efecte care determină eficiența/ineficiența conducerii, efecte care se repercutează și asupra grupului.

Tannenbaum și Schimidt creează un continuum de la conducerea autoritară la cea democratică, în care inserează posibile comportamente ale unui conducător.

Autoritar Democratic

Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul

ia decizia „vinde” prezintă prezintă prezintă definește permite și o anunță angaja- decizia si propunerea problema limitele angajatilor

angajatilor ților decizia o pune de decizie primește și cere să acționeze

în discuție care poate sugestii și grupului între limitele

să suporte ia decizia să ia definite de

modificari finala decizia superior

Fig. 1(sursa: G.A.Cole, 2000, p.74)

Dintr-o perspectiva viitoare se desprind cateva modalități de abordare ale managerilor: Manager – caracteristici de viitor

Cum stilul de conducere se repercuteaza asupra intregii organizatii este lesne de inteles ca tot el asigură – prin invățare – modul de transmitere al culturii organizaționale văzut ca un ansamblu de valori , norme, credințe și comportamente însușite tacit și implicit de către angajați. Cultura organizațională depașește componenta structurală și funcțională întrucât permite fiecărui angajat să discearnă, să acționeze și să judece în funcție de aceasta. Dat fiind faptul că în zilele noastre discutăm de organizații multinaționale identificăm necesitatea studierii factorului cultural al unei organizații ținând cont de variabile externe – cultura națională, mediul juridico-instituțional și mediul socio-economic, cât și de variabile interne – fondatorii firmei, istoricul firmei, dimensiunea firmei, tehnologia și tehnica utilizata, managerii si angajatii, scopurile si obiectivele firmei. Redam doua variante de tipuri de culturi :

G. Hofstede

Tabel 4(sursa: Pugh&Hickson,2003, p78-79)

C. Handy propune un model asemanător:

Tabel 5 (sursa:Kermally,2009, p.158-159)

În culturi diferite , oamenii se comportă diferit. Înțelegerea diverselor culturi ne ajută să ne dăm seama cum să conducem efectiv oamenii. Studiul culturilor ne conduce la creșterea performanțelor echipelor multiculturale. Studiul culturilor reduce numărul neînțelegerilor și perfecționează colaborarea dintre oamenii de afaceri aparținând unor culturi diferite. Liderii trebuie să recunoască importanța și influența diferitelor culturi. Diferențele culturale ar trebui să influențeze scopul organizației și declarația sa de intenție.

CAPITOLUL II: ASPECTE CONCRETE ASUPRA CERCETĂRII STUDIATE

IMPACTUL CULTURII ORGANIZAȚIONALE ASUPRA MEDIULUI ORGANIZAȚIONAL

Dintr-o perspectivă a existenței unei organizații aceasta are nevoie de trei elemente aflate într-o interdependeță care să-i permită și susțină funcționalitatea și creșterea performanțelor. Rolul determinant este asigurat de cultura promovată la nivel organizațional întrucât prin valorile, obiceiurile și credințele pe care le integrează organizației acestea se vor rasfrânge asupra celorlalte- structura și angajați.

Din acest punct de vedere se poate afirma că în funcție de tipul de cultură adoptat raportat la contextul social organizația dispune de un anumit grad de maturizare. Prin aceasta identificam procesul evolutiv al unei organizații tipic unui ciclu de viață la care cultura organizațională suferă transformări:

nașterea și dezvoltarea timpurie: cultura asigură liantul integrării angajaților și formării structurale

faza de succesiune: impunerea unei strategii culturale (adoptarea unui stil de conducere)

perioada de mijloc: cultura contribuie la direcționarea și protejarea valorilor și obiectivelor organizației aflate șn continuă schimbare

maturitatea organizațională: cultura se pliază constant dupa nevoile sociale atât externe cât și interne fapt ce va contribui la transformarea organizației.

Chiar dacă unii autori atrag atenția asupra unei supradimensionări a rolului culturii organizaționale trebuie să ținem seama de efectul globalizării, al adaptării continue ale organizațiilor pentru a fi competitive. Și pentru aceasta au nevoie de angajați care să adere necondiționat la valorile, simbolurile și convingerile promovate de organizații.

Din perspectiva discursului angajaților cu privire la impactul culturii organizaționale, Michel Foucault atrage atenția asupra circumstanțelor în care are loc, existând unele interdicții conștientizate de a nu aduce prejudicii asupra imaginii organizațieiși evident și asupra activității personale. Aceasta înseamnă că pe parcursul comentariului angajaților în cadrul interviului vor exista momente – și nu puține- de a se exprima într-un mod diferit raportat la întrebarea propusă. Astfel ’’adevărul’’ va apare mascat fapt ce va permite diferite interpretări.

Indiferent că vorbim de unitate, ambiguitate, diversitate si diferențiere și mai nou individualism, cultura trebuie să asigure dezvoltarea valorilor, a credințelor și obiectivelor organizaționale stabilite pe patru căi:

de armonizare prin îmbunătățire

de adaptare la condițiile sociale externe

de reorientare privind strategiile și contextele externe

de reconcepere a organizației datorate atât factorilor interni cât ai celor externi.

În funcție de gradul de aplicabilitate al acestora se poate vorbi de imaginea firmei în plan extern precum și de valoarea împartașită de angajați. Evidențiem cu alte cuvinte rolul culturii, impactul acesteia asupra mediului în care își desfășoară activitatea organizația. Prin identificarea anumitor cutume care nu sunt agreate sau crează disconfort la locul de muncă membrilor firmei și pot perturba activitatea profesională, specialiștii departamentului de resurse umane pot găsi și propune soluții conducerii astfel încât actractivitatea și atragerea de personal calificat să nu constituie o problemă în realizarea obiectivelor.

Raportat la propunerea lui Ch. Handy și G. Hoefstede identificăm relații datorate tipului de management si anume:

managementul științific corespunde culturii de tip putere (raza de acțiune a puterii)

management rațional-legal corespunde culturii de tip rol (masculinitate)

management bazat pe relații umane corespunde culturii de tip persoană (incertitudine)

management de proiect corespunde culturii de tip sarcină (individualism)

Pornind de la aceste constatări subliniem rolul jucat de cultură la nivelul organizației cu implicații asupra mediului intern organizațional fără de care nu putem vorbi de angajament si responsabilitate profesională, de implicare afectiv-motivațională și stabilitate economică. Iar toate acestea enumerate constituie baza dezvoltării entității organizației în mediul extern vazut ca simbol și fapte de urmat. Tot în această direcție evidențiem rolul jucat de managementul de vârf în direcționarea unei culturi performante și participative astfel încât organizația să constituie un exemplu de urmat și pentru competitor.

Prin urmare subliniem ca și concluzie necesitatea studierii corelației: conducere – cultură – angajați care asigură fundamentul existenței unei organizații văzut în termeni de evoluție și performanță.

METODOLOGIA CERCETĂRII

STUDIU DE CAZ – LANȚUL DE FARMACII SensiBlu

OBIECTIVELE CERCETĂRII

Așa cum am specificat cercetarea noastră este îndreptată analiza culturii organizaționale în funcție de tipul de cultură au loc anumite evenimente în cadrul organizației cu efecte asupra activității profesionale. Am căutat să surprindem specificul cultural astfel încât să formulăm concluzii privind eficientizarea și stabilirea de strategii comportamentale.

Obiective teoretice

Analiza impactului culturii organizaționale.

Obiective practice

Identificarea tipului de cultură organizațională existentă.

Identificarea unor factori de stres datorate regulilor promovate de organizație

Ipoteze de lucru

Existența unei culturi organizaționale care să asigure transmiterea valorilor văzuți în termeni de performanță și satisfacție a angajaților.

Ipoteze de cercetare:

În funcție de existența culturii organizaționale aceasta influențează performanțele angajaților

Corespondența dintre valorile proprii ale angajaților și cele ale organizației contribuie la creșterea performanțelor.

Metode și tehnici folosite

Dat fiind caracterul complex al analizei culturii organizaționale, am ales pentru cercetarea noastră metode care să se de organizație

Ipoteze de lucru

Existența unei culturi organizaționale care să asigure transmiterea valorilor văzuți în termeni de performanță și satisfacție a angajaților.

Ipoteze de cercetare:

În funcție de existența culturii organizaționale aceasta influențează performanțele angajaților

Corespondența dintre valorile proprii ale angajaților și cele ale organizației contribuie la creșterea performanțelor.

Metode și tehnici folosite

Dat fiind caracterul complex al analizei culturii organizaționale, am ales pentru cercetarea noastră metode care să surprindă cât mai concludent implicațiile ce decurg din acest proces.

Observația – am ales-o pentru a sublinia elementele componente ale culturii organizaționale astfel încât să evidentiem rolul acestora în realizarea obiectivelor și creșterea performanțelor.

Ancheta-chestionar – mi-a asigurat suportul pentru a constata ce cred partenerii de comunicare cu privire la valorile transmise de organizație exprimate în comportamente observabile. Prin aceasta am surprins gradul de acceptare al culturii de către angajați. S-au folosit concepte care să reliefeze elementele culturii organizationale supuse cercetarii la care subiecții să acorde calificative. Pentru aceasta am realizat un chestionar grila de evaluare. Desemenea am aplicat un chestionar privind cultura existenta în organizație și care sunt preferințele angajaților.

Interviul – s-au conceput itemi care să facă referire la modul de funcționare al organizației la nivel intern, ceea ce s-a înrădăcinat în relațiile de muncă și la care angajații au aderat necondiționat. Interviul s-a bazat pe răspunsuri libere, subiecții având datoria să se pronunțe din perspectiva lor asupra cerințelor formulate. Fiecare item a vizat un anumit indicator al culturii organizaționale specificat în teorie.

Lot subiecți – 30 echivalentul personalului a 3 farmacii ( 3 diriginți farmacie; 3 farmaciști șef; 24 asistenți farmacie)

Farmacii din spațiul urban

Sex: feminin vârste cuprinse între 28- 58 ani

Pregătirea profesională:

10 subiecți cu studii universitare de specialitate

20 subiecți cu studii postliceale asistent farmacie

Vechime in domeniu:

10 subiecți între 4-10 ani

12 subiecți între 11- 20 ani

8 subiecți între 21- 30 ani

Vechime la locul de munca:

15 subiecți între 2-5 ani

10 subiecți între 6- 10 ani

5 subiecți peste 11 ani

Statut civil:

12 subiecți neăasătoriți

18 subiecți căsătoriți

Domiciliul:

21 subiecți în mediul urban

9 subiecți în mediul rural

Prelucrarea și interpretarea rezultatelor

Lanțul de farmacii SensiBlu își începe activitatea în România în 1997 prin care caută să prezinte un concept nou pe piata de profil – sănătate și frumusețe.

Dintre valorile promovate de lanțul de farmacii SensiBlu identificăm servicii de cea mai înaltă calitate astfel încât să răspundă tuturor cerințelor formulate de clienți. Pentru aceasta se dorește atingerea unor standarde înate de responsabilitate și performanță în activitatea profesională desfașurată.

Dintre punctele forte ale organizației prezentăm următoarele:

Fidelizarea clienților prin oferirea de reduceri

Personal calificat farmaceutic

Promptitudine în vânzarea produselor

Diversificarea paletei de produse

Respectarea contractelor față de angajați

Oportunități

Colaborari cu centre de înfrumusețare

Divizarea muncii pe categorii de profil

Puncte slabe:

Proceduri multiple

Puține informații oferite clienților privind strategii de înfrumusețare

Lipsa unui spatiu de așteptare

Lipsa unor evenimente de promovare cu specific local

Ambiguitatea postului ( consultant farmacie sau vânzător)

Fișa de observație

Individualitatea este evidențiată prin accesarea cu parola personala a încasării de plați pe produse vândute (fiecare angajat dispune de o parola proprie cu care se autentifică pentru aș înregistra activitatea de vânzare)

Colectivitatea se manifestă prin faptul că fiecare angajat operează și alte activități în comun (documentații, aranjarea produselor, afișare prețuri, etc.)

Masculinitatea reiese din două aspecte:

Competiție prin vânzarea de cât mai multe produse de către un angajat fapt ce atrage bonificații salariale.

Existența “client misterios” care verifică calitatea serviciului oferit și în caz nefavorabil acordarea de sancțiuni.

Feminitatea acționează la nivel local prin colaborare în cadrul farmaciei cât și între farmacii strict legat de realizarea sarcinilor și satisfacerea clienților.

Evitarea incertitudinii implică un demers de organizare bine pus la punct iar abaterea de la reguli este sancționata

Acceptarea incertitudinii este pusă în evidență la angajații mai tineri, aceștia fiind la început de cariera sunt predispusi la schimbari ale activităților profesionale. Un alt aspect este dat de ambiguitatea funcției (consultant farmacist sau vanzator farmacist) aceasta și pentru că tipul activității muncii a suferit transformări.

Distanța mare față de putere constă în raportarea managementului de vârf față de activitatea productivă(farmacii) prin respecarea strictă a reglementarilor existente în firmă.

Distanța mică față de putere acționează în cadrul farmaciilor, colectivul acestora fiind într-un consens de rezolvare și achitare de sarcini.

Cultura de tip putere este prezentă prin performanțele individuale și lipsa de importanță a stimulării sentimentului de apartenență.

Cultura de tip rol este specificată prin activitațile rutiniere și inerțiale cu care s-au specializat angajații. Observăm stabilitate și respectarea disciplinei.

La nivelul culturii bazată pe sarcini observăm implicarea angajaților competenti, aceștia beneficiind de autonomie dar și de activitați multiple și discontinue.

În ceea ce privește cultura centrată pe persoană aceasta este slab reprezentată angajații neavând sentimentul apartenenței decât din perspectiva financiară.

Ancheta chestionar ( a lui Harrison) adresat subiecților a rezultat urmatoarele aspecte:

Cultura existentă și preferințele angajaților.

Media procentuală pentru fiecare tip de cultură prezentă în organizație este:

23% cultura de tip putere

32% cultura de tip rol

27% cultura de tip sarcina

18% cultura de tip persoana

În topul preferițelor subiecților avem:

33% sarcina

32% persoana

22% rol

13% putere

Consemnăm dorința angajaților de a se implica de a-și asuma roluri și că reprezintă ceva pentru organizație. Experiența acumulata le permite să se achite de sarcini de unde și poziția primă a acesteia.

Performanțele pot crește prin strategii privind asumarea de rol și creșterea sentimentului de apartenență la organizație.

Valorizarea persoanei angajate se poate face prin prezentarea unui plan al carierei precum și alte oferte nu neaparat financiare.

Puterea poate să acționeze doar atunci cănd apar disfuncționalități care să pericliteze buna funcționare a organizației.

II Chestionarul gradat de evaluare

S-a cerut fiecărui subiect să-și exprime opinia cu privire la câteva date concrete ce acționează în organizație și a rezultat urmatoarele caracteristici globale:

Distanța de putere

Scazută …………………………………………………………………………..Ridicată

Democrație…………………………………………………………………… Autoritate

Autonomie…………………………………………………………………….Centralizare

Experiența…………… ……………………………………………………….Respectare reguli

Inovație……………………………………………………………………….. Formalizare

Flexibilitate………… ………………………………………………………… Proceduri multiple

Relații interpersonale… ………………………………………………………. Ierarhie

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Masculinitate

Scăzută .…………………………………………………………………………..Ridicată

Bunăstare……………………………………………………………………… Performanță

Colaborare …………………………………………………………………….Competiție

Conciliere …………… ……………………………………………………….Restricții

Corectitudine…..…………………………………………………………….. Impunere

Egalitate…………… ………………………………………………………… Autoritate

Negociere……………. ………………………………………………………. Pedepse/recompense

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Evitarea incertitudinii

Scăzută .…………………………………………………………………………..Ridicată

Toleranța ……………………………………………………………………… Rigurozitate

Detașare .. ……………………………………………………………………. Stres

Adaptare …………… ……………………………………………………….Claritate

Schimbare….…..…………………………………………………………….. Stabilitate

Noutate …………… ………………………………………………………… Consecvență

Angajament temporar. ………………………………………………………. Loialitate

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Individualitate

Scăzută .…………………………………………………………………………..Ridicată

Consens.. ……………………………………………………………………… Inițiativă

Colectivitate..…………………………………………………………………. Lider

Integrare …….……… ………………………………………………………..Independență

Conformism …..……………………………………………………………… Provocare

Acceptare.………… ………………………………………………………….. Libertate

Globalitate………………………………………………………………………. Viziune

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Cumulate aceste rezultate ne conduc la valori medii asupra aspectelor supuse cercetării și putem spune că subiecții (angajații) s-au obișnuit cu astfel de comportamente existente în organizație.

Faptul că societatea românească este una încă suferindă și în tranziție explică acest gen de promovare a culturilor. Lipsa cantitativă a locurilor de muncă contribuie la acceptarea condițiilor din sfera organizaționala și la „dresarea comportamentelor”.

În ceea ce privește creșterea performanțelor organizației aceasta poate fi interpretată mai mult din perspectiva clienților prin scaderea calitativa a stilului de viata și lipsa de promovare la nivel social a educației pentru sănătate. Cercetări recente au subliniat faptul că trăim într-o societate cu grave probleme de sănătate.

Valorile date exprimă o structură a culturii a cărei formulă este distanță mare față de putere – masculinitate – evitarea incertitudinii – colectivitate. Chiar dacă aceste valori nu sunt ridicate reflectă în ansamblul său obiceiurile promovate de politica firmei.

CONCLUZII

Din datele prezentate rezultă că asupra angajaților cultura organizațională are un impact ambiguu deoarece una este preferința acestora și alta este realitatea socială în cadrul organizatiei. Se poate vorbi de acceptarea tacită a situației existente iar acest lucru are efecte stresoare asupra comportamentului angajaților. Lipsa unor evenimente de popularizare a loialității – întâlniri festive, manifestări gen „farmacia lunii”, „angajatul competitiv”, face ca loialitatea să fie perceputa doar ca element de siguranța financiară datorită și situației economico-sociale a țării.

Dominantă pentru organizație este respectarea normelor, regulilor și procedurilor stabilite la nivel înalt. Și din această perspectivă se asigură creșterea performanțelor financiare ale organizației. Acest lucru reliefează distanța existenta între managementul de vârf și farmacii

Problema identificată ca factor stresor major o constituie „clientul misterios” metoda prin care se verifica calitatea serviciilor oferite clienților. În funcție de raportul prezentat de „clientul misterios” către reprezentațtii responsabili aceasta poate avea repercursiuni salariale asupra angajaților.

Desemenea un alt factor care poate genera divergente il reprezinta individualizarea beneficiilor – existența parolei personale care asigură controlul asupra efectuării de vânzări proprii facilitează eroziunea colectivului întrucât unii angajati se concentrază pe acest aspect în detrimentul și altor atribuții.

Pornind de la aceste considerente propunem conducerii administrației firmei lanțului de farmacii SensiBlu următoarele:

fiecare farmacie să fie asociată ca și un colectiv în care să dispună de autonomie reglementată prin control

promovarea de evenimente privind sănătatea

folosirea creativitatii angajaților

organizarea de evenimente privind fidelizarea angajaților

traininguri adresate angajaților prin care sa promoveze și compartimentul de înfrumusețare

eliminarea produselor care sunt existente în supermarketuri

Bibliografie

– Boboc, I.- Comportament organizațional și managerial, vol. I, II, Ed. Economică, 2003

– Cole, G.A. – „Managementul personalului”, Ed. Codecs, 2000

– „Management. Teorie și practică”, Ed. Î.E.P. Știința, 2004

– Cornescu, V. I. Mihăilescu, S. Stancu, – Managementul organizației, Ed. All Beck, 2003

– Foucault, M –Ordinea discursului.Un discurs asupra unui discurs, Ed.Eurosong&Book, 1998

– Kermally, S. -Maestrii managementului resurselor umane, Ed. MeteorBusiness, 2009

– Nicolescu, O. – Managerii si managementul resurselor umane, Ed. Economica, 2004

– Pugh, D. S. & D.J. Hickson,- „Managementul organizațiilor. O sinteză a celor mai importante lucrări în domeniu”, Ed. Codecs, 2003

– Zlate, M. – „Leadership și management”, Ed. Polirom, 2004