Impactul Comunicarii Manageriale Asupra Cresterii Productivitatii Muncii In Cadrul Intreprinderii
IMPACTUL COMUNICĂRII MANAGERIALE ASUPRA CREȘTERII PRODUCTIVITĂȚII MUNCII ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERII
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL I. COMUNICAREA MANAGERIALĂ
1.1. Conceptul de comunicare managerială
1.2. Rolul, funcțiile și formele comunicării manageriale
Stiluri de comunicare managerială
CAPITOLUL II. PREZENTAREA GENERALĂ A COMPANIEI
OMV PETROM S.A.
2.1. Istoria, evoluția și situația actuală a companiei OMV Petrom S.A.
2.2. Modul de organizare și funcționare al companiei OMV Petrom S.A
2.3. Productivitatea muncii – noțiune, mărime și factori de inflență
CAPITOLUL III. IMPACTUL COMUNICĂRII MANAGERIALE ASUPRA CREȘTERII PRODUCTIVITĂȚII MUNCII LA OMV PETROM S.A.
3.1. Strategia companiei OMV Petrom S.A. în domeniul comunicării manageriale
3.2. Analiza procesului de comunicare managerială și soluții privind optimizarea acestuia în cadrul companiei OMV Petrom S.A.
3.3. Impactul comunicării manageriale asupra creșterii productivității muncii și reflectarea în performanțele companiei OMV Petrom S.A.
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI (ÎNCHEIERE)
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
ADNOTARE
LISTA ABREVIERILOR
DECLARAȚIE PRIVIND ORIGINALITATEA CONȚINUTULUI LUCRĂRII DE MASTERAT
INTRODUCERE
Actualitatea temei
Caracteristică specific umană, comunicarea este liantul indivizilor dintr-o colectivitate, ce oferă posibilitatea cunoașterii opiniilor acestora, asigurând funcționarea normală a colectivului, indiferent de mărimea și natura sa. A comunica nu înseamnă doar a emite sunete și cuvinte, ci înseamnă în același timp, a gândi și a cunoaște [17, p.15].
În viața de zi cu zi, oamenii sunt confruntați cu diferite situații care cer comportamente specifice și modele de comunicare adecvate. Astfel, ei trebuie să dispună de o adevărată cultură a comunicării: cum să vorbească, unde, când, în ce situație.
Comunicarea este motorul organizației. De calitatea și funcționalitatea ei depinde modul în care sunt folosite resursele și sunt atinse scopurile. Comunicarea în general și comunicarea managerială în special, este o caracteristică fundamentală a existenței fiind socotită ca o dimensiune esențială, atât în viața personală cât și în cea profesională. Nici un fel de activitate din rutina cotidiană, activitate pe care o trăim fiecare dintre noi zilnic, de la banalele schimburi de amabilități și până la diversele și complexele activități ale organizațiilor, societăților, nu poate fi concepută în exteriorul unui proces de comunicare. Comunicarea reprezintă o condiție sine qua non, nu numai pentru funcționarea oricărei organizații, ci chiar a stabiliri celor mai elementare relații interumane. Toate funcțiile manageriale sunt realizate cu ajutorul comunicării, ca un proces de ințelegere între oameni cu ajutorul transferului de informație.
Importanța acordată comunicării manageriale în organizațiile europene se datorează faptului că, aceasta reprezintă un instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul european își poate exercita atribuțiile și funcțiile specifice: previziune, antrenare, organizare, coordonare, control și evaluare. Pornind de la importanța acordată comunicării manageriale în întreprinderile europene, putem considera această temă ca reprezentativă, datorită implicațiilor profunde ce le are, în atingerea performanțelor și obiectivelor în cadrul unei organizații. În interiorul organizației, problema comunicării manageriale, este adesea văzută și poate pe bună dreptate, cauza tuturor relelor și a disfuncțiilor organizației. În domeniul comunicării, managerul este pus în situații de a evalua oameni și evenimente și de a elabora soluții rapide și eficiente. Pentru aceasta managerul trebuie să dispună de o serie de abilități și aptitudini comunicaționale care, mânuite cu îndemânare vor conduce la rezolvarea favorabilă a situațiilor.
Efectul comunicării manageriale asupra caracterelor și moralului subordonaților este evident, sub aspectele în care, fiecare angajat are convingerea că aduce o contribuție importantă succesului instituției, fiind atrași de un țel și având sentimentul că fac parte dintr-o organizație de succes. Atitudinile și motivațiile oamenilor care lucrează într-o organizație, au la bază nevoia ca ei să se simtă implicați, informați și pregătiți să participe la deciziile care îi afectează. Cu cât complexitatea sarcinilor este mai mare, cu atât nevoia de integrare și coordonare este mai mare. Ca atare sistemul de comunicare managerială al unei organizații este un mecanism cheie pentru realizarea acestei integrări și coordonări.
În contextul acestor idei generale, privitoare la condițiile unei comunicări eficiente într-o organizație europeană, am elaborat lucrarea ,,Impactul comunicării manageriale asupra creșterii productivității muncii în cadrul întreprinderii" cu aplicație la OMV Petrom, pornind de la premiza că, relațiile comunicaționale și cele relaționale, în condiții de spațiu și timp, pot fi ințelese corect pe baza unei fundamentări teoretice și practice realiste.
Scopul și sarcinile temei
Scopul lucrării este acela de a identifica impactul comunicării manageriale în evoluția productivității muncii.
Sarcinile specifice ale lucrării sunt:
• Identificarea de experiențe în domeniul comunicării cu impact atât pozitiv, cât și negativ asupra climatului organizațional și asupra performanței organizației în compania studiată;
• Identificarea de bune practici în domeniul comunicării interne care pot fi folosite drept exemple de alte firme din domeniu și nu numai;
• Evidențierea necesității elaborării de către top managerii organizațiilor, a unor strategii de comunicare managerială care să conducă la creșterea productivității muncii;
• Evidențierea influenței stilurilor de comunicare managerială asupra creșterii productivității muncii; • Evidențierea necesității organizării unor programe de training în domeniul comunicării ca factor de creștere a productivității muncii.
Suportul metodologic al lucrării
Studiul de caz l-am realizat la compania OMV Petrom. Pentru elaborarea lucrării am recurs la cercetarea unor surse bibliografice din domenii precum comunicare, management și marketing, relații publice, analiză economică etc. Categoriile de informații folosite au fost lucrări științifice, note de curs, articole, site-uri, (de la lucrările lui O. Nicolescu și I. Verboncu – „Management”, A. Manolescu – „Managementul resurselor umane” sau T. Zorletan – „Managementul organizație” la lucrările Rodicăi Cândea – „Comunicarea managerială” și A. Mucchielli – „Comunicarea în instituții și organizații”), ele fiind detailate în cuprinsul bibliografiei. De asemenea am folosit dicționare pentru clarificarea unor termeni.
Structura tezei
Lucrarea este formată din introducere, trei capitole și partea de concluzii și recomandări (încheiere).
În cadrul primului capitol – Comunicarea managerială – s-a încercat definirea conceptului de comunicare managerială, rolul și funcțiile acesteia, formele pe care le îmbracă și, nu în ultimul rând, stilurile de comunicare mangerială pe care literatura de specialitate le înregistrează.
În cadrul celui de-al doilea capitol – Prezentarea generală a companiei OMV Petrom – s-a făcut o scurtă prezentare a companiei pe care s-a aplicat studiul de caz, începând cu istoria companiei în spațiul economic românesc, continuând cu evoluția și situația ei actuală și terminând cu modul de organizare și funcționare al companiei. În cadrul acestui capitol s-a definit și conceptul de productivitate de muncii, atât ca noțiune teoretică, cât și ca analiză a conceptului în cadrul companiei OMV Petrom.
În cadrul celui de-al treilea capitol – Impactul comunicării manageriale asupra creșterii productivității muncii la compania OMV Petrom – s-a realizat studiul de caz început din capitolul anterior.
Urmare a studiului de caz s-au configurat o serie de concluzii și recomandări, cu care se încheie lucrarea de față. Comunicarea eficientă într-o organizație este o necesitate, o obligație pentru toți cei implicați în funcționarea acesteia. Întreruperi în comunicare sau o comunicare defectuoasă poate conduce la neîndeplinirea sarcinilor de serviciu în mod corespunzător, la demiteri sau chiar la pagube materiale și financiare. Pentru relațiile sociale și relațiile publice, pentru orice activitate, indiferent care ar fi aceasta, comunicarea reprezintă o componentă esențială, o stare de spirit și un instrument [40, p.8]. Ea este calea spre înțelegere, armonie și dreptate, dar și o sursă a conflictelor, a urii și a răului.
În concluzie trăim într-o societate dependentă de comunicare, proces ce se impune ca o necesitate a existenței societății, pe care, de altfel, o condiționează.
CAPITOLUL I. COMUNICAREA MANAGERIALĂ
1.1. Conceptul de comunicare managerială
Sute de definiții au încercat să redea ce este comunicarea, dar, se consideră că cea mai simplă este cea dată chiar prin traducerea din limba latină a cuvântului „communicare”: a face cunoscut; a înștiința, a fi, a se pune în legătură cu…
Dicționarul explicativ al limbii române explică termenul „comunicare” astfel [13, p.326] :
1. Acțiunea de a comunica și rezultatul ei.
2. Înștiințare, știre, veste; raport, relație, legătură.
3. Prezentare, într-un cerc de specialiști, a unei contribuții personale într-o problemă științifică.
Comunicarea ne leagă de ceilalți, ne ajută să ne înțelegem unii pe alții. Comunicarea se poate defini în variate sensuri, exprimând diversele niveluri și forme ale relațiilor umane pe care le mijlocește. În societatea umană comunicarea este de tip social, cuprinzând toate mecanismele prin care relațiile umane există și se dezvoltă.
Comunicarea în general este un proces în cadrul căruia se realizează un schimb de mesaje între un emițător și un receptor. În cadrul acestui proces, participanții își pot schimba rolurile, fiecare dintre aceștia fiind, la un moment dat, partea activă, care transmite mesaje celuilalt. Scopul comunicării poate fi variat, prin intermediul acestui proces urmărindu-se de la informarea receptorului până la influențarea acestuia, în cazul unei comunicări de tip manipulativ.
O definiție mai amplă a comunicării aparține sociologului Mircea Agabrian, acesta fiind de părere că, comunicarea este un proces prin care informația este schimbată între indivizi printr-un sistem comun de simboluri, semne, comportamente [4, p.17].
Se poate observa că în procesul comunicării sunt implicați mai mulți factori :
Emițător – este sursa de informații, punctul de pornire, unde este generată ideea ce va fi transmisă. Orice persoană se poate afla în aceastăpostură și ea alege canalul de comunicare după ce a formulat mesajul. Fiecare mesaj urmărește o finalitate care poate fi o înștiințare, o solicitare, o convingere, o motivare. El constituie esența comunicării, de care depinde atingerea rezultatului scontat;
Receptor – este destinatarul mesajului. Cel ce primește mesajul este auditorul format din persoanele ce recepționează mesajul – manageri sau executanți;
Canal de transmitere a informației – desemnează calea, drumul pe care circulă mesajul. Canalele pot fi prestabilite:
– formale (oficiale) – care de regulă se suprapun relațiilor organizaționale;
– adiționale – neformale (neoficiale), care nu sunt impuse și se stabilesc pe alte baze (preferințe, interese);
Mesajul propriu-zis – este ideea, informația ce trebuie transmisă, care a fost codificată într-un simbol ce poate fi transmis. În general, mesajul este o combinație de imagini, sunete și cuvinte;
Codificarea mesajului – reprezintă procesul de convertire a ideii într-o formă simbolică ce se poate apoi expedia. Forma simbol se exprimă prin cuvinte rostite, imagini sau gesturi ce pot fi înțelese atât de emițător, cât și de receptor;
Decodificarea mesajului – este procesul invers al codificării, prin care receptorul interpretează mesajul, atribuind simbolurilor codificate de emițător un anumit înțeles, sens, încercând să descopere ideea mesajului transmis. Uneori, receptorul coește mesajul este auditorul format din persoanele ce recepționează mesajul – manageri sau executanți;
Canal de transmitere a informației – desemnează calea, drumul pe care circulă mesajul. Canalele pot fi prestabilite:
– formale (oficiale) – care de regulă se suprapun relațiilor organizaționale;
– adiționale – neformale (neoficiale), care nu sunt impuse și se stabilesc pe alte baze (preferințe, interese);
Mesajul propriu-zis – este ideea, informația ce trebuie transmisă, care a fost codificată într-un simbol ce poate fi transmis. În general, mesajul este o combinație de imagini, sunete și cuvinte;
Codificarea mesajului – reprezintă procesul de convertire a ideii într-o formă simbolică ce se poate apoi expedia. Forma simbol se exprimă prin cuvinte rostite, imagini sau gesturi ce pot fi înțelese atât de emițător, cât și de receptor;
Decodificarea mesajului – este procesul invers al codificării, prin care receptorul interpretează mesajul, atribuind simbolurilor codificate de emițător un anumit înțeles, sens, încercând să descopere ideea mesajului transmis. Uneori, receptorul conferă mesajului altă semnificație decât cea transmisă de emițător din varii motive: grad mare de abstractizare, codificare neclară, suport inadecvat, prezentare prea sofisticată pentru nivelul de înțelegere a receptorului;
Răspunsul – este maniera în care se reacționează la mesaj, atitudinea receptorului față de acesta. El poate să nu aibă nici o reacție din diverse motive, poate să aibă o reacție de respingere sau poate avea mai multe răspunsuri;
Realizarea feed-backului la mesajul transmis – este partea răspunsului dat de receptor emițătorului prin diverse mijloace, direct sau indirect;
Zgomotul de fond – reprezintă bruiajul ce apare pe canalul de comunicare sau decodificarea incorectă, prin care este primit un mesaj diferit față de cel transmis (să ne amintim de ,,telefonul fără fir“, jocul atât de amuzant din copilărie).
Esența acestui proces este de a efectua transferul informației de la un subiect la celălalt. O comunicare eficientă presupune existența unor abilități de bază în a transmite mesajul, a asculta, a formula întrebări și a acorda feedback. Cel mai simplu model a fost realizat de Lashwell, pe baza principiului Stimul-Raspuns (SR) al școlii Behavioriste și cuprindea ca elemente: emitatorul, receptorul, canalul de comunicatie si mesajul. Modelul a fost preluat de C. Shannon și W. Weaver în lucrarea lor fundamentala “The Mathematical Theory of Communication” aparută în 1949, având adăugate și verigile de “codare” și “decodare”, la care Norbert Wiener a adăugat și elementul de feed-back, întregind astfel ciclul procesului de comunicare. Principalul avantaj al acestuia îl constituie simplitatea procesului, precum și funcționalitatea mai directă a dimensiunilor procedurale pentru diferitele științe care utilizează comunicarea, în mod adaptat la propriile necesități.
Fig. 1.1. Schema comunicării a lui Wiener [25, p.335]
După cum se poate observa în figura de mai sus, procesul comunicării presupune codarea și transmiterea mesajului de la emițător la receptor printr-un anumit canal de transmitere (oral, scris, electronic); la rândul său, receptorul decodează informația primită potrivit experienței și cunoștiințelor sale și retransmite emițătorului ceea ce a înțeles, adică acordă feedback, procesul reluându-se până la clarificarea informațiilor.
Comunicarea managerială presupune, așadar, implicarea a cel puțin doi parteneri : managerul și colaboratorul acestuia (angajatul). Cei doi actori pot fi emițători și receptori, urmărind realizarea obiectivelor stabilite. Realizarea obiectivelor comunicării manageriale: receptarea corectă, integrală a mesajului, decodarea mesajului, realizarea unui feed-back prin stimularea unei reacții de schimbare a comportamentului la cei doi parteneri în comunicare poate pune probleme și întrebări asupra calității comunicării. Calitatea comunicării manageriale este puternic influențată de relația manager – angajat – colaborator. Tipul de personalitate al celor implicați, stilul managerial, chiar cel de comunicare – direct, indirect, susținător sau controlor își pune amprenta asupra calității procesului de comunicare și mai apoi asupra rezultatelor așteptate ca urmare a acestui proces. Managerul comunicând și exercitându-și practic rolul, poate provoca diverse reacții din partea celor cu care interacționează. Din această cauză, una din calitățile importante ale managerului ar trebui să fie : comunicarea, sau mai degrabă comunicarea eficientă. Tiberiu Zorlentan, Eugen Burdus și Gheorghiță Căprărescu afirmau în acest sens că este imposibil de găsit un aspect al muncii managerului care să nu implice comunicarea. Problema comunicării organizaționale nu este dacă managerii se angajează sau nu în acest proces, ci dacă ei comunică bine sau nesatisfacator [43, p.487].
Comunicarea managerială are anumite caracteristici care o diferențiază de celelalte tipuri de comunicare. Aceste particularități sunt generate de scopul acestei comunicări și de rolul pe care aceasta îl are în cadrul organizației. Contextul organizațional precum și cadrul în care este realizată influențează la rândul lor formele pe care acest tip de comunicare le poate îmbrăca. Rodica Cândea spunea în acest sens că managerul competent nu comunică la întâmplare și după bunul plac, ci conform unei strategii în ceea ce privește actul de comunicare în sine și, la nivel de organizație, el adoptă anumite strategii de comunicare care să sprijine implementarea strategiei organizației [9, p.35]. Altfel spus, comunicarea managerială este acea comunicare ce se manifestă în cadrul organizațional și care are ca finalitate realizarea obiectivelor grupului coordonat în vederea atingerii obiectivelor organizației în ansamblu.
1.2. Rolul, funcțiile și formele comunicării manageriale
Rolul comunicării manageriale
Comunicarea este, din punct de vedere managerial, procesul prin care oamenii sunt informați și îndrumați pentru a obține rezultate cât mai bune. A comunica eficient înseamnă nu numai a-ți pune gândurile în ordine și a le prezenta într-un mod accesibil, ci și a le exprima într-un fel care să capteze atenția receptorului [24, p.59]. Comunicarea face posibilă interacțiunea dintre membrii colectivității de muncă. Această colectivitate este însă întotdeauna subordonată unui manager; el ar trebui să fie primul care să stabilească punți de legătură între membrii organizației, printr-o comunicare atentă și eficace. Prin comunicare, activitățile organizației se vor derula corect. Un bun manager va folosi comunicarea pentru a se face înțeles, pentru a transmite receptorilor săi mesajul exact așa cum îl gândește, în vederea obținerii feedbackului pe care îl preconizează în momentul inițierii procesului comunicațional. Nici un manager nu va dori să dezinformeze, să inducă în eroare, deoarece dezavantajele în acest caz vor fi de partea lui. Comunicarea este un as în mâneca managerului spune Gary Johns în cartea sa „Comportament organizațional”, dacă știe să-și ordoneze gândurile și să codifice în așa fel mesajul încât receptorul să aibă capacitatea de a-l decoda și înțelege. Doar așa atenția acestuia va fi captată. Tot el spune că un indice al bunei comunicări este gradul în care șeful și subordonatul cad de acord în chestiuni de serviciu și fiecare este sensibil la punctul celuilalt de vedere și că percepția că șefii au o bună capacitate de a comunica tinde să se coreleze pozitiv cu performanțele organizației, astfel încât pentru orice organizație devine dezirabilă o bună comunicare între șef și subordonat [23, p.327]. Credibilitatea este foarte greu de câștigat într-un mediu în care informațiile circulă atât formal, cât și informal. Auditoriul va asculta întotdeauna ce are șeful de zis, însă acesta din urmă nu poate avea niciodată siguranța că a fost urmărit până la capăt și crezut: „Dacă ascultătorii nu deduc, din ceea ce le spui sau din modul în care le spui ceva, că ești credibil, ai puține șanse să fii urmărit până la capăt. Este clar că atunci când oamenii nu ascultă sau nu acordă atenție lucrurilor care le sunt comunicate, ei își vor aminti numai o mică parte din ele. Și de aici până la completarea mesajului în mod eronat mai este doar un pas” [24, p.9]. Se observă astfel cât de importantă este comunicarea în mediul managerial, dar și cât de mult tact este nevoie pentru a fi gestionată corect. Mesajele trebuie să fie clare, să informeze corect și în același mod pe toată lumea. Nu există loc de interpretări și intuiție. Etica profesională trebuie să fie foarte bine cunoscută de către un manager eficient [44, p.23-25]. Un bun manager va ști că fără o comunicare eficientă îi va fi imposibil să-și lămurească oamenii cu privire la așteptările lui, să-i motiveze și să-i determine să aibă suficientă încredere în el ca și lider. În cazul în care decodificarea mesajului a fost făcută corect de către receptor, se poate spune că procesele comunicaționale au fost utilizate cu succes, au dat feedbackul așteptat și au făcut posibilă desfășurarea eficientă a activității organizației. Ca instrument managerial, comunicarea are rolul de a stabili relații interumane bune, neconflictuale și care au la bază realizarea unor scopuri comune. Creșterea nivelului de calificare, necesitatea de a-i mobiliza pe salariați pe calea obiectivelor în schimbare, în scopul de a exploata la maximum forța lor de muncă, evoluția formelor de producție (…) se aseamănă cu niște factori susceptibili de a explica rolul obiectiv crescând al comunicării [34, p.8]. Așadar un manager trebuie să aibă în primul rând în vedere o strategie de management pentru propria persoană. Trebuie să aibă în vedere și empatia care îi va fi de un real folos. De aceea primul obiectiv pe care trebuie să-l atingă, spune Stephen R. Covey este dezvoltarea capacității de a comunica, în primul rând pentru a putea dobândi toate acele informații care îi vor servi la dezvoltarea sau perfecționarea talentului de manager și apoi pentru a putea aplica toate acestea în programul său de management atât intern cât și exteren, deoarece comunicarea, ca instrument managerial, are și rolul de a stabili contacte externe agreabile și profitabile pentru companie. Tot Stephen R. Covey afirmă că a comunica este cea mai importantă aptitudine în viață. Dacă se dorește intrarea în relație cu cineva, să influențați acea persoană, trebuie mai întâi să o înțelegem, să ne cultivăm aptitudinea unei ascultări empatice, întemeiate pe un caracter care să inspire încredere, să trezească dorința în celălalt de a se deschide [10, p.224-225].
Funcțiile comunicării manageriale
În activitatea sa, managerul trebuie să îndeplinească una sau mai multe dintre funcțiile aferente postului pe care îl ocupă, comunicarea fiind un instrument important în realizarea oricăreia dintre acestea. Aceste funcții au fost definite de autorul francez H. Fayol [9, p.28] ca fiind cele de :
Planificare
Organizare
Comandă
Coordonare
Control.
Funcția de planificare presupune stabilirea obiectivelor în ceea ce privește obținerea performanței, precum și a măsurilor și resurselor necesare atingerii acestui scop. Această funcție nu se poate realiza fără comunicare, deoarece prin intermediul acesteia din urmă sunt culese informațiile necesare luării deciziilor și sunt transmise ulterior membrilor grupului aceste decizii, precum și obiectivele care au fost stabilite. În cadrul acestei funcții, comunicarea este folosită și în scopul antrenării membrilor grupului în discuții vizând stabilirea strategiei, având ca scop implicarea acestora în procesul de planificare. La nivelul managementului general, funcția de planificare sau previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei, precum și resursele și principalele mijloace necesare realizării lor. Rolul acestei funcții este acela de a stabili ce anume trebuie realizat, cu ce mijloace, în ce condiții și în ce orizont de timp. Este evident că la baza întocmirii acestor prognoze, planuri și programe se află un amplu proces de culegere de informații, documentare, prelucrare și procesare a informațiilor, proces comunicațional, de fapt. Altfel spus, comunicarea constituie o componentă esențială a funcției de planificare sau previziune, fără de care aceasta nu s-ar putea realiza. La nivelul unei organizații, funcția de planificare are rolul de a stabili obiectivele pe care aceasta, în baza politicilor specifice profilului și caracteristicilor organizației, trebuie să le realizeze, să stabilească resursele pe care le alocă, prin bugete, realizării acestor obiective, deciziile ce trebuie luate pentru realizarea lor. Astfel, atât la nivelul intern, cât și la nivel extern este de neconceput exercitarea de către o organizație a funcției de planificare fără un real suport comunicațional. Și asta pentru că, doar prin comunicare pot fi întocmite eficient planurile și politicile de acțiune, pot fi transmise informații la diferite nivele ierarhice, pot fi antrenați subordonații în procesul de decizie, prin cooptarea la acest proces, prin luarea deciziilor în cadrul unor ședințe sau ca urmare a unor discuții.
Funcția de organizare este cea în cadrul căreia sunt stabilite modalitățile de alocare a resurselor și sunt trasate sarcinile în vederea realizării planului definit în cadrul funcției de planificare. Comunicarea are rol important în cadrul acestei funcții deoarece prin intermediul acestui proces sunt stabilite cadrul relațional precum și sistemul informațional care vor fi folosite dar în același timp este obținut și interpretat feedback-ul și este realizată o motivare a membrilor grupului prin intermediul obiectivelor stabilite. La nivelul managementului general, ea desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc și se delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor (mișcări, timpi, operații, lucrări, sesiuni etc.), precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente și atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate. La nivelul organizațiilor, această funcție se referă la acele modalități specifice prin care instituția va realiza planurile și programele întocmite în etapa anterioară. Ea presupune stabilirea și atribuirea sarcinilor, gruparea acestora pe compartimente, alocarea resurselor și determinarea structurii organizaționale; în același timp, funcția de organizare presupune realizarea unui număr important de sarcini caracteristice procesului de comunicare, presupune construirea unui cadru relațional cu caracter formal, a sistemului informațional intern și extern, presupune primirea, solicitarea și utilizarea feed-back-ului. Observăm deci, că funcția de organizare are o dublă valență: vorbim atât de o organizare a întregii organizații, cât și de o organizare a fiecărui departament, direcție, birou, serviciu.
În cadrul funcției de comandă comunicarea este fundamentală, deoarece prin această funcție sunt transmise subordonaților directive și instrucțiuni clare, aceștia fiind direcționați în scopul îndeplinirii obiectivelor stabilite.
Funcția de coordonarea presupune toate activitățile realizate și resursele folosite să concure la realizarea scopului propus și a obiectivelor stabilite. Această funcție, ca și cea de comandă, depinde de realizarea unei comunicări adecvate, prin intermediul căreia să se delege responsabilitățile, să se creeze un climat propice colaborării și să se realizeze și motivarea subordonaților. Funcția de coordonare la nivelul managementului general constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului firmei și ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric stabilite anterior [33, p.45]. În literatura de specialitate, coordonarea este apreciată ca fiind „o organizare dinamică” și aceasta datorită faptului că:
• agentul economic și mediul ambiant se află într-o continuă schimbare care este imposibil de reflectat în totalitate în previziuni și în sistemul organizatoric;
• reacțiile personalului, ca și complexitatea și diversitatea subsistemelor reclamă un feed-back operativ, permanent.
În organizații, funcția de coordonare are în vedere conlucrarea activităților și a resurselor alocate în mod optim, pentru realizarea obiectivelor propuse prin politicile organizaționale. Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esențială existența unei comunicări adecvate la toate nivelurile realizării managementului într-o organizație. Această comunicare trebuie să vizeze în principal transmiterea de informații, perceperea integrală a mesajului. La rândul ei, pentru a fi eficace, comunicarea depinde de un complex de factori, între care se numără: calitatea managementului realizat de persoanele aflate în posturile de conducere (modalitatea de conducere, realismul obiectivelor propuse prin politici specifice, nivelul de pregătire al managerilor, concordanța dintre pregătirea managerilor și cerințele postului pe care îl ocupă) și calitatea celor aflați în aparatul executiv (nivelul de pregătire al acestora, aptitudinile, interesul pentru rezolvarea problemelor, gradul de receptivitate). Atât la nivelul managementului general, cât și la nivelul managementului dintr-o organizație, funcția de coordonare îmbracă două forme după criteriul modalității de realizare a comunicării:
• coordonarea bilaterală – are la bază o comunicare de tip linear, realizat între manager și subordonat, în vederea obținerii unui feed-back operativ; aceasta are ca principal dezavantaj consumul mare de timp;
• coordonarea multilaterală – are la bază o comunicare de tip rețea, implicând un număr mare de subordonați care intră în contact, în schimb de informații cu managerul; se realizează de regulă în cadrul ședințelor.
Funcția de control este cea în cadrul căreia managerul verifică măsura în care activitățile s-au desfășurat în conformitate cu standardele stabilite și dacă au condus la atingerea obiectivelor propuse și realizează eventualele corecții necesare. Această funcție nu se poate desfășura fără comunicare, deoarece altfel managerul nu ar avea de unde să obțină informațiile care îi sunt necesare pentru evaluarea situației și a angajaților antrenați în îndeplinirea anumitor sarcini de lucru și nici cum să pună în aplicare măsurile luate. Funcția de evaluare – control poate fi definită ca un ansamblu al proceselor prin care performanțele firmei, subsistemelor și componentelor acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial, în vederea eliminării deficiențelor constatate și integrării abaterilor pozitive [33, p.48]. În organizații, activitatea de control permite decidenților, autorităților superioare să constate dacă instituția în ansamblul ei și-a îndeplinit sau nu obiectivele prin activitatea desfășurată. Aceasta se face după realizarea unei evaluări pertinente, bazată pe criterii bine formulate și concret specificate. Sesizarea unor deficiențe, a unor nerespectări a etapelor din realizarea programelor și politicilor organizaționale specifice, determină luarea unor decizii de natură să corecteze în mod corespunzător starea de fapt. Acest control bazat pe evaluare și exercitat prin corecție se poate realiza numai în măsura în care există comunicare, deoarece el se obiectivează în activități ce au la bază procese de comunicare: evaluarea performanțelor angajaților pe baza unor sisteme formale de teste și/sau interviuri, redactarea de rapoarte de activitate, formularea de măsuri ce se impun a fi adoptate.
În cadrul fiecăreia din cele cinci funcții descrise de Fayol, comunicarea managerială îndeplinește un rol fundamental, nici una dintre acestea neputându-se realiza fără apelul la comunicare, ca principal mijloc nu numai de obținere a informațiilor necesare, ci și ca modalitate efectivă de realizare a componentelor activității manageriale specifice.
H. Mintzberg, în lucrarea sa "The manager's job: folklore and fact" [9, p.39] revine asupra funcțiilor definite de Fayol, pe care le clasifică ca făcând parte din folclor și argumentează că în realitate munca managerului se concretizează în trei tipuri de roluri în care comunicarea joacă un rol fundamental și anume:
1. Roluri interpersonale
2. Roluri informaționale
3. Roluri decizionale.
În opinia autorului, rolurile interpersonale sunt cele care se manifestă în corelarea managerului cu persoanele cu care intră în contact. În cadrul rolurilor interpersonale, managerul este văzut ca fiind o figură de reprezentare a organizației, lider sau persoana de legatură în cadrul acesteia. Acest tip de roluri se manifestă in plan comunicațional prin capacitatea conducătorului de a menține legături atât în cadrul organizației cât și în afara acesteia, prin capacitatea sa de a-și motiva subordonații și de a fi perceput ca reprezentant al organizației atunci când comunică decizii membrilor grupului.
Rolurile informaționale reunesc acele activități aferente creării și menținerii unui sistem de informare, în care conducătorul este considerat ca fiind cel care monitorizează și transmite informația în cadrul grupului dar și ca un purtător de cuvânt al organizației atunci când informația este comunicată în exteriorul acesteia.
Rolurile decizionale sunt cele care se manifestă atunci când managerul trebuie să facă o anumită alegere în plan organizațional. Rolurile decizionale sunt cele în care conducătorul este văzut ca fiind intreprinzător, rezolvator de disfuncționalități, responsabil cu alocarea de resurse și negociator. În aceste ipostaze, managerul apelează la comunicare pentru a iniția acțiuni sau strategii care să conducă la schimbare, pentru a identifica principalele perturbații existente în desfășurarea activităților de lucru și adoptarea măsurilor pentru corectarea acestora, pentru luarea de decizii în ceea ce privește alocarea resurselor și implementarea acestora, precum și în conducerea unor discuții sau tratative care au ca scop atingerea obiectivelor stabilite.
Datorită caracterului de complementaritate ce se stabilește între funcțiile managementului, a existenței unor relații de interdependență atât între ele, cât și între ele și comunicare, aceasta din urmă ocupă un loc central în sistemul managerial al oricărei organizații. Orice manager dintr-o organizație comunică urmărind realizarea unor scopuri concrete. Aceste scopuri rezultă din rolurile pe care managerul le are în structura organizațională din care face parte. Astfel, Monica Voicu și Costache Rusu [42, p.24] formulează, pentru comunicarea managerială, următoarele funcții:
1. Informarea.
2. Transmiterea deciziilor.
3. Influențarea receptorului de a accepta sau a aplica decizii sau valori.
4. Instruirea angajaților.
5. Crearea de imagine.
6. Motivarea angajaților.
7. Promovarea culturii organizaționale.
Autorii consideră că principala funcție a comunicării manageriale este aceea de informare. Ei au în vedere faptul că prin aceasta funcție se asigură accesul tuturor membrilor organizației la informații, cunoașterea de către aceștia a obiectivelor organizației și a modului de îndeplinire a acestora, prin accesul la informațiile care permit implementarea deciziilor. De altfel, așa cum rezultă din tratarea acestor funcții, toate celelalte sunt subordonate acelorași scopuri ca și cele ale informării, cu anumite particularități de conținut: transmiterea deciziilor capată un caracter formal și oficializat, influențarea urmărește un feedback de calitate, communicarea dintre angajați și o atmosferă de inițiativă și creativitate asigură competența profesională și morală a angajaților, iar motivarea și promovarea culturii organizaționale urmărește creșterea coeziunii funcționale și morale a organizației, a atașamentului angajaților la valorile acesteia. Cât privește crearea de imagine, aceasta este singura funcție dintre cele prezentate de autori care are și valențe externe, legate de ancorarea organizației în circuitul da valori al societății, pe plan național și internațional.
Indiferent de tipul de clasificare a funcțiilor sau rolurilor manageriale pe care decidem să o luăm în considerare, ceea ce trebuie reținut și subliniat este faptul că atât Fayol cât și Mintzberg consideră comunicarea ca având un rol fundamental în desfășurarea tuturor activităților manageriale. Fără apelul la comunicare, fie că ne referim aici la culegerea de informații sau la transmiterea lor, nici una dintre sarcinile sau funcțiile conducătorilor nu ar putea fi indeplinită, devenind evident faptul că în desfășurarea activității manageriale și atingerea obiectivelor propuse, comunicarea este unul dintre mijloacele cele mai importante, dacă nu chiar cel mai important. În lumina celor prezentate în rândurile precedente, putem considera comunicarea managerială ca având mai multe funcții, care derivă din rolurile specifice pe care le desfășoară un conducator, roluri care sunt aferente unor scopuri clare pe care acest manager urmărește să le atingă. Astfel, în realizarea rolurilor pe care le are de îndeplinit, managerul va folosi, deliberat sau nu, următoarele funcții ale comunicării [40, p.218]:
o Funcția de informare;
o Funcția de comandă și instruire;
o Functia de influențare, convingere, îndrumare și sfătuire;
o Funcția de integrare și menținere.
Funcția de informare a comunicării manageriale se referă la faptul că un conducător primește informații atât din exteriorul organizației, prin intermediul unor structuri create în acest scop dar și din interiorul organizației prin intermediul canalelor de comunicare formale și informale. Existența acestor două tipuri de fluxuri informaționale se datorează faptului că orice organizație este rezultatul unui cumul de interacțiuni externe – cu mediul extern și intern – între subdiviziunile organizației și între membri.
Funcția de comandă și instruire este cea prin intermediul căreia managerul se asigură că acțiunile subordonaților săi și cele ale grupurilor din organizație converg în eforturile de atingere a acelorași obiective. Deciziile și instrucțiunile pe care managerul le comunică subordonaților săi au ca scop alinierea la politicile organizației, implementarea unor proceduri uniforme la nivelul tuturor angajaților și realizarea sarcinilor de lucru astfel încât să se obțină performanța.
Functia de influențare, convingere, indrumare și sfătuire este cea prin intermediul căreia un conducător controlează informația care este vehiculată la nivelul angajaților organizației, precum și comportamentul angajaților de pe diverse niveluri ierarhice cu care se află în relație.
Funcția de integrare și menținere îi conferă conducătorului posibilitatea de a asigura operativitatea și funcționalitatea grupului pe care îl conduce prin implementarea unui flux informațional cursiv, folosirea optimă a canalelor informaționale pe care grupul le are la dispoziție, astfel încât să se evite informațiile redundante sau suprapunerea informațiilor și printr-o verificare și sortare atentă a datelor, astfel încât acestea să fie transmise în funcție de specificul lor.
Funcțiile comunicării manageriale derivă din funcțiile conducerii descrise anterior, fiind de fapt manifestări în plan comunicațional ale celor din urmă. Acest lucru subliniază încă o dată faptul că activitatea conducătorilor este realizată în mare parte prin intermediul comunicării. Aceasta opinie este susținută și de către Gary Johns care afirmă că la nivelul managerial mediu și la cel superior constatăm că între 66 si 89% din timpul managerilor se consumă în comunicări verbale (discuții față în față și la telefon). Din moment ce aceste cifre exclud alte forme de comunicare (cum ar fi citirea și scrierea scrisorilor, a notelor și a rapoartelor) este evident că obligația de a comunica este conținutul aproape exclusiv al muncii multor posturi manageriale [23, p.327].
Privite prin interesul managerilor firmei, finalitățile comunicării sunt formulate de Ionel Dumbravă, după cum urmează [19, p.128]:
1. Atragerea tuturor membrilor firmei la exercitarea tuturor activităților necesare obiectivelor planificate.
2. Crearea și menținerea unor relații sigure de coeziune și cooperare între toți salariații.
3. Identificarea și lichidarea la timp a tuturor influențelor perturbatoare, care dăunează relațiilor de coeziune existente și amenință calitatea rezultatelor.
4. Menținerea interesului salariaților față de strategia organizației, prognozele și problemele ei.
5. Asigurarea contribuției salariaților la găsirea de căi pentru rezolvarea optimă a obiectivelor.
6. Rezolvarea problemelor și conflictelor organizației.
7. Asigurarea fluxului liber al informațiilor.
Această orientare a comunicării, prin exercitarea funcțiilor de comunicare prezentate, în vederea atingerii unor scopuri, pe care o realizează managerii determină existența unor caracteristici ale comunicării manageriale, general valabile pentru toate organizațiile. Acestea sunt:
• orice organizație este în procesul de comunicare atât emițător, cât și receptor (destinatar);
• orice organizație folosește în realizarea activităților sale informații de natură internă și informații de natură externă. Informațiile de natură internă sunt informații care circulă prin canalele formale și neformale în și între fiecare componentă organizatorică.
Formele comunicării manageriale
Comunicarea managerială poate imbrăca forme diverse și din acest considerent este necesar ca acestea să fie grupate în funcție de criterii diverse pentru a le putea defini mai bine. În primul rând, trebuie realizată o delimitare clară între comunicarea managerială în interiorul organizației și cea în exteriorul organizației, deoarece se urmăresc scopuri diferite prin aceste două dimensiuni.
a) Comunicarea managerială externă
Comunicarea la nivel managerial cu exteriorul organizației se realizează prin intermediul diverselor contacte pe care managerul sau managerii le au cu mediul extern în diverse ocazii, aceștia fiind în astfel de cazuri reprezentanți ai organizației. Amendamentul care trebuie să fie adus unei astfel de comunicări constă în faptul că de cele mai multe ori o astfel de comunicare este profund formalizată, fiind previzibilă și standardizată, managerul trebuind să se înscrie în anumite canoane de imagine stabilite de organizație.
b) Comunicarea managerială internă
În ceea ce privește comunicarea managerială internă, criteriile de definire a formelor comunicării manageriale [43, p.492-498] pot fi formulate ca fiind: direcția comunicării (în cazul căruia comunicarea poate fi ascendentă, descendentă, orizontală și oblică), modul de transmitere a mesajului (comunicare scrisă, verbală și nonverbală), modul de desfășurare a comunicării (comunicare reciprocă directă, reciprocă indirectă, unilaterală directă și unilaterală indirectă) și gradul de oficializare al comunicării (comunicare formală și informală). O clasificare mai apropiată de domeniul managementului realizează Ion Petrescu, în lucrarea “Management social” [37, p.286]. Față de clasificarea anterioară, autorul pune în evidență unele criterii specifice managementului cum sunt: scopul urmărit în comunicare, tehnica utilizată în schimbul de informații, caracterul normelor pe care se întemeiază sau direcția de vehiculare. (vezi figura 1.2. Formele comunicării manageriale). Pe baza acestor criterii, autorul pune în evidență tipuri de comunicare managerială cum sunt: în primul caz, dispoziții, informări și comunicări de coordonare și control, în al doilea caz comunicarea directă, indirectă și intermediară, în al treilea caz comunicarea oficială și neoficială, iar în al patrulea caz comunicarea de sus în jos, de jos în sus și orizontală. Dacă luăm în considerare existența, în orice proces de comunicare, a feed-backului, atunci este mai relevant să se vorbească, relativ la criteriul direcției de vehiculare, de comunicarea verticală și orizontală. În fapt, acest tip de comunicare are la bază un circuit ierarhic reprezentat de linii de autoritate și relații de raportare formală.
Fig. 1.2. Formele comunicării manageriale [37, p.286]
În funcție de direcția comunicării, comunicarea managerială internă poate fi clasificată ca fiind ascendentă, descendentă, orizontală și oblică.
Comunicarea descendentă (de sus în jos) este cea aferentă relațiilor ierarhice, fiind tipul de comunicare prin intermediul căreia conducatorul transmite membrilor grupului deciziile, sarcinile de lucru precum și instrucțiunile de realizare a acestora, fiind în același timp și forma de comunicare prin care un manager solicită informații subordonaților săi.
Comunicarea ascendentă (de jos în sus) este, în cadrul unei organizații, cea care se realizează dinspre subordonați spre manager, fiind cea prin intermediul căreia sunt exprimate nemulțumirile, opiniile și sunt transmise rapoarte și cereri. Dat fiind că ne referim strict la comunicarea managerială, se poate afirma că există o comunicare de tip ascendent între managerii de nivel mediu dintr-o organizație și directorul general al aceleiași organizații.
Comunicarea orizontală se stabilește între persoane sau structuri organizaționale aflate la același nivel ierarhic, având ca scop coordonarea activităților care vizează obiective comune. Se poate identifica acest tip de comunicare ca fiind cel existent între managerii de nivel mediu, aflați pe același nivel în structura organizațională.
Comunicarea oblică este cea existentă între managerul unui anumit departament și membrii unui alt departament și este folosită atunci când celelalte forme de comunicare descrise nu pot fi utilizate, pentru a reduce timpii de execuție ai unei anumite sarcini de lucru.
În funcție de modalitatea de transmitere a mesajului, se poate vorbi despre comunicarea scrisă, verbală sau nonverbală.
Comunicarea scrisă este utilizată în proporție ridicată în cadrul organizațiilor, fiind forma în care sunt solicitate sau transmise rapoarte, note interne, decizii sau scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din exteriorul organizației. Exceptând cazurile în care acest tip de comunicare este intr-adevar necesar, se poate observa în cadrul organizațiilor o tendință de utilizare excesivă a acestei forme de comunicare, pentru a se asigura că există dovezi scrise ale faptelor discutate sau ale deciziilor luate. Aceasta tendință a organizațiilor este denumită de către Tiberiu Zorlentan și colaboratorii săi "mitul hârtiei" [43, p.493]. Comunicarea managerială scrisă se caracterizează prin: lizibilitate (mesaj ușor de citit), corectitudine și adecvare. Are avantajul unei pregătiri atente a mesajului, care îi conferă claritate, precizie și posibilitatea utilizării unor procedee corespunzătoare. Marele dezavantaj constă în faptul că necesită mult timp pentru reacție, iar costurile sunt ridicate, atât cele directe (hârtie, tipar, transmitere), cât și cele indirecte (arhivare, deteriorarea mediului). Pentru a fi eficientă, comunicarea scrisă trebuie să emane o atitudine pozitivă, care ține de: politețe, considerație, claritate, concizie, completitudine și mod de organizare.
Comunicarea verbală este cea mai utilizată formă de comunicare în cadrul organizațiilor. Acest tip de comunicare se realizează prin intermediul limbajului, dar este însă subiectul părerilor și valorilor personale ale celui care comunică, fapt de care trebuie ținut cont atunci când se decodifică mesajul. În cadrul acestui tip de comunicare, important este deci ca managerul precum și interlocutorul acestuia să pună accent și să își dezvolte nu numai capacitatea de a transmite mesaje ci și pe cea de a asculta. Comunicarea orală folosește limbajul verbal și este utilizată pe scară foarte largă, reprezentând aproximativ 70-75% din timpul destinat comunicării de către manageri. Interlocutorul poate fi o persoană – comunicare față în față (interpersonală, care poate fi și interactivă) sau un grup (comunicare în fața unui auditoriu). În general, comunicarea verbală include: relatări despre evenimente, împrejurări, sentimente și reacții, părerile despre oricine și orice, opinii. În cadrul organizației, acest tip de comunicare vizează: schimbul de informații, instruirea subordonaților, modificarea identității individuale sau de grup, influențarea atitudinii subalternilor, menținerea sau modificarea culturii manageriale etc. În afara organizației, comunicarea verbală vizează: crearea și menținerea unei imagini favorabile, a unor relații cât mai bune cu diverși parteneri, explicarea politicii organizației etc. O importanță deosebită o are maniera de adresare, de a transmite mesajul astfel încât acesta să fie convingător, clar, scurt și precis pentru a- și atinge ținta. Această modalitate de comunicare prezintă o serie de avantaje: schimb rapid de informații directe, adeseori sub forma dialogului, personalizarea relației șef-subaltern, flexibilitatea exprimării, folosirea chiar a jargonului (limbaj specializat al unei colectivități), costuri mai reduse etc.
Comunicarea nonverbală este cea prin intermediul căreia este transmis aproape 90% dintr-un mesaj, fiind un instrument care facilitează emiterea și descifrarea mesajelor. Acest tip de comunicare poate intra în concurență în anumite situații cu comunicarea verbală, în speță atunci când este transmis un mesaj pe cale verbală și în paralel, un altul prin nonverbal. Modalitățile cele mai importante de transmitere de mesaje pe cale nonverbală sunt mimica, gestica, distanța dintre interlocutori și poziția corpului. Comunicarea nonverbală poate fi un mijloc eficient de descifrare a mesajelor pe care le transmite emitentul. Limbajele neverbale, completate de limbajul paraverbal (forma vocală de limbaj neverbal precum: inflexiunea și tonalitatea vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor, pauzele între cuvinte etc.) apelează la toate simțurile noastre și se bazează pe seturi de simboluri care pot avea un înțeles clar sau ambiguu. Principalele tipuri de comunicare neverbală sunt: – comunicarea senzorială – se bazează pe ceea ce recepționăm prin intermediul simțurilor; – comunicarea estetică – prin care se transmit diferite emoții artistice; – comunicarea însemnelor (insigne, fanioane, uniforme) și a simbolurilor (titulatură, decorații). Cele mai utilizate mijloace de transmitere a mesajelor nonverbale sunt: limbajul corpului (expresia feței, a ochilor, poziția fizică, în special a capului și a mâinilor), decorul biroului, modul de folosire a spațiului și îmbrăcămintea. Formele de manifestare ale comunicării neverbale cele mai eficiente sunt ilustrările (când se face apel la prezentarea unor obiecte) și manifestările afective (stări emoționale, inflexiunea vocii). Limbajele neverbale însoțesc și comunicarea scrisă; ele sunt legate de aspectul grafic al foii, structura și formatul scrierii. Specialiștii consideră comunicarea neverbală ca fiind subtilă și complexă, iar gradul ei de conștientizare este destul de redus și de aceea comunicăm adesea neintenționat. În proporție de 55% omul se exprimă prin limbaj neverbal, 38% prin limbaj paraverbal și doar 7% prin limbaj verbal. Prin urmare, managerii trebuie să acorde atenție deosebită comunicării neverbale, pentru a putea comunica eficient cu subalternii.
Fiecare din aceste trei forme prezintă o serie de avantaje și dezavantaje. Alegerea celei mai adecvate forme este condiția esențială în realizarea obiectivului urmărit prin transmiterea mesajului. Managerul, care, într-o organizație, este principalul emițător, va folosi forma care este cea mai ușoară atât pentru el, cât și pentru destinatar. Unii indivizi înțeleg mai bine mesajul oral, alții pe cel scris. Este preferat mesajul scris, din considerente de precizie. De fapt, eficiența comunicării depinde de abilitatea managerului de a combina cuvântul scris și verbal cu limbajul neverbal și paraverbal, pentru a exprima cu claritate sensul mesajului transmis.
În funcție de modul de desfășurare a comunicării, se poate defini comunicarea ca fiind de tip reciproc direct, reciproc indirect, unilateral direct și unilateral indirect.
Comunicarea reciprocă indirectă este cea care se realizează prin telefon, radio sau prin intermediul televiziunii interactive. Acest tip de comunicare este caracterizat de rapiditate și este cel mai adecvat pentru transmiterea unor mesaje presante, urgente.
Comunicarea unilaterală directă este folosită în cazul transmiterii de ordine sau de mesaje care nu necesită un raspuns, fiind caracteristică din aceste considerente și ședințelor de informare.
Comunicarea unilaterală indirectă se realizează prin intermediul scrisorilor sau a filmelor. Interlocutorii nu sunt în contact dar în același timp emitțătorul nu așteaptă un raspuns la cele comunicate.
În funcție de gradul de oficializare, comunicarea managerială poate fi de două feluri: formală și informală.
Comunicarea formală este alcătuită din ansamblul mesajelor descendente și ascendente care circulă pe canalele de comunicare ale organizației. Acest tip de comunicare se poate prezenta sub diverse forme: scrisă sau vorbită, directă sau indirectă, bilaterală sau multilaterală și cu toate că este caracterizată de o anumita rigiditate ea este necesară unei bune funcționari a organizației.
Comunicarea informală este alcătuită de zvonuri sau bârfe, care sunt transmise pe alte canale decât cele instituționale. Această formă de comunicare apare pe fondul unor informații incomplete sau trunchiate și are ca scop eliminarea nesiguranței sau curiozității unei persoane.
În cadrul unei organizații și în particular la nivelul comunicării manageriale vom întâlni în practică toate aceste forme ale comunicării, fiecare dintre acestea fiind utilă sau cea mai adecvată în anumite situații particulare. Această prezentare a formelor pe care le poate avea comunicarea nu este o clasificare, în urma căreia să se stabilească cea mai eficientă formă în orice situație, ci o definire a formelor generice în care se manifestă comunicarea la nivel managerial.
1.3. Stiluri de comunicare managerială
Conținutul, forma mesajului precum și canalul folosit pentru transmiterea acestuia trebuie să fie adecvate situației specifice de comunicare în care se află emițătorul, în cazul de față, managerul. O importanță la fel de mare o are însă și felul în care este comunicat mesajul, reprezentat de stilul de comunicare, care trebuie să fie adecvat atât scopului și obiectivelor urmărite, cât și destinatarului mesajului, canalului folosit și situației concrete. Comunicarea managerială este realizată în scopul îndepliniri anumitor obiective și din acestă cauză managerul trebuie să aibă capacitatea de a fi flexibil și să aibă cunoștințele necesare pentru a-și putea adapta stilul de comunicare fiecărei situații concrete și fiecărui context, pentru a atinge performanța. De-a lungul timpului, au fost realizate numeroase clasificări ale stilurilor de comunicare la nivel managerial, însă în general acestea prezintă patru categorii principale de stiluri de comunicare [9, p.260-267]: stilul "de blamare", cel de "informare-dirijare", cel de "convingere" și stilul de "rezolvare de probleme". N.R.F Maier, în lucrarea sa "Supervisory and executive development" [9. p.261], a indicat criteriile în funcție de care pot fi definite stilurile de comunicare ca fiind:
• Scopul (obiectivele) comunicării;
• Comportamentul de comunicare;
• Atitudinea față de sentimente;
• Motivația pentru schimbare a comportamentului;
• Rezultatele pe care ne putem aștepta să le obținem în urma comunicării într-un anumit stil.
În cele ce urmează, vor fi prezentate cele patru tipuri fundamentale de stiluri de comunicare managerială în funcție de acești parametri, arătând în ce constă fiecare dintre acestea, care sunt caracteristicile definitorii ale fiecăruia și situațiile în care un stil de comunicare este de preferat altuia.
Stilul de comunicare de tip "blamare"
Scopul acestui stil de comunicare este de a critica, de a indica greșeala, de a acuza și de a găsi un vinovat. Managerul care practică un astfel de stil de comunicare nu definește însă concret și clar comportamentul pe care îl consideră ca fiind inadecvat sau greșeală, ci lasă să se înțeleagă ce anume este greșit. În ceea ce privește comportamentul de comunicare, managerul se erijează în judecător, evaluând subordonații, folosește cuvinte cu o puternică încărcătură emoțională sau termeni absoluți cum ar fi "niciodată" sau "întotdeauna". Comunicarea este unidirecțională, managerul nedând posibilitatea de replica interlocutorului, ceea ce face ca acesta din urmă să adopte o atitudine defensivă, care în cele din urmă poate duce la blocarea canalelor de comunicare pe viitor. Un astfel de stil de comunicare nu are eficiența în ceea ce privește obținerea unei schimbări permanente a comportamentului interlocutorului, dând rezultate doar pe termen scurt.
În planul sentimentelor, un astfel de stil de comunicare generează ostilitate, dorința de apărare a interlocutorului, acesta putându-se simți chiar și jignit de atitudinea managerului. Motivarea, în cazul unui astfel de stil de comunicare, se bazează pe acceptarea de către interlocutor a judecății managerului sau pe reacția la amenințarea pe care acesta o formulează sau o lasă să se înțeleagă. Ca urmare a folosirii stilului de comunicare de stil "blamare" este probabil ca acțiunea solicitată prin comunicare să fie realizată, dacă interlocutorul acceptă acuzația care îi este adusă și judecata managerului. Resentimentele care au fost create se vor păstra însă și vor fi reactivate la comunicarea urmatoare, iar nivelul de încredere existent este diminuat considerabil. Un alt rezultat posibil al aplicării acestui stil de comunicare este și încercarea din partea interlocutorului de a plasa vina asupra altcuiva, în încercarea de a scăpa de judecata managerului.
Acest stil de conducere este util și eficient în situațiile în care un manager trebuie să afle cine este vinovat de o acțiune anume și poate fi folosit în situațiile în care faptele sunt concludente și nici un alt stil de comunicare nu are efect. Cu toate acestea, datorită faăptului că acest stil de comunicare generează stări defensive și conduce la scăderea nivelului de încredere și deprecierea climatului în cadrul grupului, este recomandat ca stilul de tip "blamare" să fie folosit cât mai puțin.
Stilul de comunicare de tip "informare-dirijare"
Scopul acestui stil de comunicare este darea unor explicații, dispoziții sau instrucțiuni, obiectivul urmărit fiind acela de a-i determina pe ceilalți să facă ceea ce vrea comunicatorul. Cursul discuției este decis dinainte, interlocutorul neavând nici un cuvânt de spus în acest sens, el trebuind doar să facă ceea ce i se cere. Comportamentul de comunicare este caracterizat printr-o atitudine de controlare și de dominare, limbajul folosit fiind clar și precis și orientat spre sarcina care trebuie să fie îndeplinită. Sentimentelor interlocutorului nu li se acordă atenție. Cu toate că managerul le recunoaște într-o anumită măsură, ele sunt date la o parte, prin exprimări de genul "inteleg că vă afectează, dar totuși trebuie să…" [9, p.262].
În ceea ce privește motivarea, acest stil de comunicare se referă la o sarcină care trebuie să fie îndeplinită, subînțelegându-se astfel o anumită amenințare. Se obține impactul maxim atunci când ambele părți implicate înțeleg și acceptă faptul că nu există alternativă. Rezultatul aplicării unui astfel de stil de comunicare va fi o acceptare pasivă a soluției, existând însă posibilitatea apariției unor resentimente sau chiar tendința spre un sabotaj subtil al dispozițiilor managerului atunci când situația este ambiguă. În cazul în care toate persoanele implicate înțeleg însă limitele situației, acest stil de comunicare poate fi foarte eficient.
Este recomandat atunci când acțiunea este cerută de anumite imperative și nu se identifică alternative de rezolvare. Stilul poate fi utilizat cu succes pentru implementarea de noi proceduri, trasarea de sarcini și transmiterea de responsabilități.
Stilul de comunicare de tip "convingere"
Scopul acestui stil de comunicare este obținerea acceptării din partea grupului a unui plan, a unei acțiuni sau a implementării unei schimbări. Comportamentul de comunicare este caracterizat de faptul că se urmărește convingerea interlocutorului și în acest sens se iau în considerare motivațiile acestuia. Limbajul folosit de către conducator trebuie să demonstreze o cunoaștere deplină a situației și a soluției propuse. Domina comunicarea, managerul ascultând activ și încurajând interlocutorul la realizarea unei comunicări interactive, fiind interesat de feedback. Calitatea cea mai importantă a managerului în cazul acestui stil de comunicare este capacitatea de a-și vinde ideile, însă, în același timp, principala limitare a stilului de comunicare de tip "convingere" este faptul că este foarte dificil ca o persoană să aibă toate datele legate de o problemă, să o cunoască sub toate aspectele sale și să știe exact care sunt motivațiile fiecărei persoane cu care intră în contact. Motivarea este obținută prin intermediul recompenselor tangibile sau intangibile, dar acest lucru presupune o cunoaștere foarte bună atât a interlocutorului cât și a situației concrete. Cea mai bună motivare este obținută însă atunci când interlocutorul este convins că ceea ce i se cere să facă este în interesul său și îi satisface o anumită nevoie.
Rezultatul unei astfel de comunicări este că se realizează acțiunea solicitată, însă motivarea are efect doar pe termen scurt iar acceptarea este activă doar atâta timp cât răsplata este corespunzatoare și activă. Folosirea acestui stil de comunicare este recomandată atunci când managerul deține informații corecte în legătură cu posibilitățile de motivare pe care le are la dispoziție, dacă încercările anterioare de rezolvare a problemei au eșuat sau în cazul în care conducătorul poate asigura obținerea beneficiilor de către interlocutor.
Stilul de comunicare de tip "rezolvare de probleme"
Scopul acestui stil de comunicare este rezolvarea problemelor, stabilirea intereselor comune precum și desfășurarea de acțiuni în comun. Comportamentul de comunicare este caracterizat prin punerea de întrebări care au ca scop explorarea sentimentelor și descoperirea punctelor de vedere precum și de strângerea reciprocă de informație și de împărtășirea ideilor și opiniilor. Comunicarea este descriptivă, nu evaluativă, se bazează pe fapte și are loc în ambele sensuri, interlocutorul putând exprima opinii contrare, pune intrebări sau exprimă sentimente. În cadrul acestui stil de comunicare timpul alocat comunicării este distribuit echilibrat între comunicatori. Sentimentele sunt recunoscute, acceptate ca bază a comportamentului, fac parte din datele problemei și chiar sunt împărtășite deschis de către participanții la comunicare. În ceea ce privește motivarea, aceasta se realizează deoarece discuția se concentrează asupra faptelor și nu asupra persoanelor implicate. Un factor motivațional puternic este reprezentat de faptul că interlocutorul are posibilitatea de a influența rezultatele comunicării, schimbarea venind din interior și nefiind impusă. Acest stil de comunicare este fundamentat pe înțelegerea reciprocă a motivațiilor.
În ceea ce privește rezultatele, posibilitatea realizării acțiunii dorite este maximă. Stilul de comunicare de tip "rezolvare de probleme" poate fi folosit cu succes atunci când managerul dorește să obțină o schimbare durabilă de comportament, când are nevoie de informații de la membrii grupului pentru rezolvarea problemei sau dacă dorește să poată conta pe interlocutor în realizarea și implementarea efectivă a unui plan. Acest stil de comunicare este recomandat în formarea de oameni ca rezolvatori de probleme, beneficiile stilului de tip "rezolvare de probleme" fiind găsirea de soluții mai bune și valabile pe termen lung și formarea unor relații de comunicare pozitive.
Ca o concluzie, stilul de comunicare cuprinde acele caracteristici legate de obiective, emitent, destinatar, mesaj, mediu și canalul de comunicare, situația punctuală, dar și atitudinea și stilul de abordare personal ale emitentului. Stilul de comunicare al emitentului are un impact deosebit de puternic asupra eficacității, eficienței actului de comunicare în sine, ca și asupra climatului comunicării în general [31, p.148].
Analizând caracteristicile fiecărui stil de comunicare descris, putem afirma că nu există un stil anume care să fie eficient, indiferent de situație. Ca și în cazul stilurilor de conducere și în ceea ce privește definirea unui stil de comunicare propriu, managerii trebuie să țină cont de particularitățile fiecărei situații, de scopul urmărit, precum și de trăsăturile celor care receptează mesajul pentru a alege metoda cea mai eficientă. Nici unul dintre stilurile de comunicare definite nu poate fi considerat ca fiind total ineficient sau ca având eficiență mximă. Fiecare dintre acestea este cel mai adecvat unei situații particulare și unui anumit scop. În acest sens, în definirea unui stil de comunicare, managerii trebuie să porneasca întotdeauna de la o analiza a situației cu care se confruntă și a contextului comunicațional pentru a alege metoda de comunicare care să le asigure succesul în sensul că interlocutorii vor recepta mesajul și vor acționa astfel încât scopul comunicațional să fie atins.
CAPITOLUL II. PREZENTAREA GENERALĂ A COMPANIEI OMV PETROM S.A.
2.1. Istoria, evoluția și situația actuală a companiei OMV Petrom S.A.
Numele întreg: SOCIETATEA COMERCIALĂ OMV PETROM SA
Numele comercial: SC OMV PETROM
Număr de Număr de înregistrare la Registrul Comertului: J40/8302/1997
Adresa: Calea Victoriei nr.109, sectorul 1, București
Telefon: 021.31.56.202 / 021.21.25.001
Fax: 021.31.55.166 / 021.21.25.091
Site Internet: www.petrom.ro
Compania OMV Petrom este cea mai importantă companie petrolieră din România cu activități în domeniile: Explorare și Producție, Rafinare, Marketing și Gaze naturale. Compania a avut o evoluție spectaculoasă după privatizarea din 2014. În anul 1996 a fost înființată Compania Română de Petrol ca societate comercială pe acțiuni, constituită prin reorganizarea Rafirom, PECO și Petrotrans, care au fost comasate și și-au încetat activitatea. Compania Română de Petrol deținea toate cele zece rafinării din România, alături de câmpurile de extracție, de depozite și de stațiile de benzină.
În anul 1997 Compania Română de Petrol a fost împărțită, 8 dintre rafinării funcționând pe cont propriu, restul activelor intând în proprietatea Societății Naționale a Petrolului (SNP) Petrom. Astfel SNP Petrom a moștenit două rafinării (Arpechim Pitești și Petrobrazi Ploiești), toată fosta rețea de distribuție PECO, sistemul de conducte al Petrotrans și dreptul exclusiv de a extrage țiței din câmpurile petrolifere din România.
În anul 2001 acțiunile Petrom sunt listate la Bursa de Valori București.
În anul 2002 a luat naștere compania Petromservice prin desprinderea din Petrom a sucursalei Petroserv. Pe data de 23 iulie 2004, OMV, grupul lider de petrol și gaze naturale din Europa centrală și de Est, a achiziționat 51% din acțiunile Petrom. Tranzacția a fost încheiată în decembrie 2004 prin preluarea a 33,34% din Petrom cu 668,8 milioane Euro, preț care, după ajustarea ulterioară, a urcat la circa 700 milioane Euro. La acesta se adaugă majorarea capitalului cu fonduri de 830 milioane Euro pentru ajungerea la 51%. Petrom SA este cea mai mare companie din România având o activitate integrată în sectorul Energetic Românesc. Veniturile companiei sunt realizate din operațiuni de explorare și producție, rafinare și marketing, precum și din gaze și energie.
În anul 2008, Petrom a achiziționat compania Petromservice, precum și un pachet de acțiuni la Petrom Aviation SA, ajungând să dețină majoritatea la această companie. Activitatea de explorare și producție a reprezentat pentru Petrom, încă de la privatizare principala sursă de venituri și profituri a companiei.
Denumirea companiei este OMV PETROM S.A., ca urmare a hotărârii Adunării Generale Extraordinare a Acționarilor din data de 20 octombrie 2009. Denumirea mărcii comerciale și sigla companiei rămân neschimbate.
În aprilie 2010, Petrom și-a extins portofoliul de proiecte în ceea ce privește producerea de electricitate prin achiziția în proporție de 100% a SC Wind Power Park SRL. Wind Power Park deține în Dobrogea un proiect de generare de electricitate din surse eoliene pentru care au fost obținute toate autorizațiile, cu o capacitate proiectată de circa 45 MW. Petrom va construi și opera o centrală electrică eoliană, care este estimată să intre în producție la jumătatea anului 2011 [46, p.1].
Pe 1 iunie, Petrom a anunțat punerea în funcțiune a sistemului de livrare a gazelor Hurezani, proiect inițiat pentru a optimiza livrarea de gaze în rețeaua națională de transport în perioadele când presiunea din sistem înregistrează niveluri foarte ridicate.
Pe 12 iulie, Petrom a anunțat semnarea unui contract cu Petrofac, pe 15 ani, pentru creșterea producției în mai multe zăcăminte din zona Țicleni, unul dintre liderii mondiali în domeniul serviciilor pentru industria petrolieră. În cadrul parteneriatului, Petrofac va opera zăcămintele respective, în vederea maximizării producției și a îmbunătățirii eficienței operaționale. Parteneriatul vizează creșterea cumulativă a producției din nouă zăcăminte din zona Țicleni, cu cel puțin 50%, în următorii cinci ani.
Pe 6 septembrie, Petrom a anunțat vânzarea participației de 74,9% la compania Ring Oil (Rusia) către partenerul minoritar Mineral and Bio Oil Fuels Limited (MBO).
Începând cu 1 octombrie 2010, Petrom a finalizat procesul de consolidare a activităților de marketing din România într-o singură entitate, respectiv OMV Petrom Marketing SRL. Scopul acestui proces de consolidare a activității de marketing din România a Grupului Petrom a fost de a reuni activități care se desfășurau prin intermediul a trei persoane juridice – OMV Petrom SA, M.P.Petroleum Distribuție SRL și OMV România, într-o singură entitate juridică.
Petrom anunță direcțiile sale strategice pentru 2021, aprobate de catre Consiliul de Supraveghere, pe data de 15 iunie 2012. Direcțiile strategice ale Petrom pentru 2021 le reconfirmă pe cele subliniate anterior in Strategia pentru 2015, asigurând astfel continuitatea în dezvoltarea companiei, și corespund strategiei Grupului OMV pentru 2021.
Tot în anul 2012, Petrom a pus în funcțiune unitatea modernizată de distilare a țițeiului de la rafinăria Petrobrazi, in cadrul opririi programate de 6 săptămâni. Investiția pentru modernizarea unității s-a ridicat la aproximativ 100 milioane euro. OMV Petrom a pus în funcțiune, în luna iulie 2013, o instalație nouă de desulfurare a gazelor în cadrul rafinăriei Petrobrazi, ca parte a programului de modernizare început în 2010.
În 2014 ExxonMobil Exploration and Production Romania Limited si OMV Petrom anunță semnarea unui contract cu Romgaz S.A. pentru a oferi Romgaz opțiunea de a participa în operațiuni petroliere în zona de apă mai adâncă a perimetrului Midia ("Midia Deep"), în zona românească a Mării Negre. Deasemenea OMV Petrom anunță inceperea implementarii proiectului de redezvoltare a zacamantului Suplacu de Barcau, situat in nord-vestul tarii. Proiectul presupune investitii de circa 200 milioane euro in perioada 2013 – 2015.
Statul deține în 2014 la Petrom circa 20% din acțiuni. În plus, Petrom rămâne cel mai important contributor la PIB-ul României, în 2012 a plătit către bugetul de stat, prin taxe și impozite, 8 miliarde lei [45, p.1].
Cu OMV în calitate de acționar majoritar, Petrom face parte din cel mai mare grup de petrol și gaze din Europa Centrală, care are rezerve dovedite de petrol și gaze de circa 1,3 miliarde de barili echivalent petrol (bep), o producție zilnică de aproximativ 324.000 bep și o capacitate de rafinare de 26,4 milioane tone pe an. În prezent, OMV deține peste 2.540 de stații de distribuție în 13 țări. Cota de piață a grupului în segmentul de Rafinare și Marketing în regiunea Dunării este acum de aproximativ 20%.
În ceea ce privește activitățile de Explorare și Producție, OMV este prezent în 20 țări de pe cinci continente. În domeniul gazelor naturale, OMV deține depozite și un sistem de conducte de 2.000 de km prin care se transportă 47 de miliarde m³ de gaze naturale pe an în țări precum Germania și Italia. În iunie 2006, OMV a înființat OMV Future Energy Fund, o companie deținută în întregime, cu scopul de a sprijini proiecte de energie alternativă, beneficiind de un capital de 100 de milioane de euro. OMV inițiază astfel trecerea de la un grup exclusiv de petrol și gaze la un grup producător de energie ce include în portofoliul său energia regenerabilă. În același an are loc achiziția unui pachet de 99,9% din OMV România, OMV Bulgaria și OMV Serbia și a 30 de benzinării MOL și a 95% din Aviation Petroleum. Petrom a achiziționat un pachet majoritar de 74,9% din Ring Oil Holding & Trading Ltd, companie ce deține un portofoliu de opt licențe de explorare și o licență de explorare și producție în Rusia.
Analizând Raportul anual de activitate pentru 2013 publicat de OMV Petrom și postat pe site-ul www.petrom.com, se observă următoarele:
1. În activitatea de explorare și producție, 2013 a fost primul an după privatizare în care s-a înregistrat o creștere a producției în România, aceasta fiind în medie cu 1.000 bep/zi mai mare decât în 2012.
2. În activitatea de gaze naturale, Petrom a reușit să mențină o poziție solidă pe piața locală, furnizând peste o treime din consumul estimat de gaze al României în anul 2013. Activitatea de energie electrică a generat o producție totală netă de 2,9 TWh, acoperind aproximativ 5% din producția națională de energie electrică.
3. În activitatea de rafinare, programul de modernizare a rafinăriei Petrobrazi a continuat în 2013, prin punerea în funcțiune a instalației de cocsare, a unei noi instalații de desulfurare a gazelor și recuperare a sulfului, precum și a unei noi instalații de hidrogen, având un impact pozitiv atât asupra eficienței energetice, cât și asupra mediului înconjurător.
4. În activitatea de marketing, s-a menținut cota de piață a Grupului pe segmentul vânzărilor cu amănuntul în regiunea în care operează, iar în România au fost stabilizate volumele de vânzări cu amănuntul, pentru prima dată din 2009.
2.2. Modul de organizare și funcționare al companiei OMV Petrom S.A.
În anul 2005 structura Petrom este reorganizată pe șase divizii, dintre care trei operaționale. Se lansează noul concept "Full Agency“. Petrom lansează un nou concept de benzinărie, PETROMV. Noul concept prevede modificări majore în domeniul serviciilor complementare și al facilităților, ce includ magazinele Viva, restaurante și locuri de joacă pentru copii. De asemenea, stațiile PETROMV oferă servicii complete precum alimentarea mașinilor, verificarea presiunii roților și spălarea parbrizelor.
Pe 1 februarie, Rainer Schlang a devenit membru al Directoratului OMV Petrom S.A., responsabil cu activitatea de Marketing. Acesta îi succedă lui Tamas Mayer, care a preluat noi atribuții în cadrul Grupului OMV.
Capitalul social al companiei OMV Petrom S.A. la data de 31.12.2013 este în sumă de 5.664.108.335 lei.
În 2013, bursa de valori locală a înregistrat creșteri semnificative, traversând o perioadă de stagnare în prima jumătate a anului, urmată de o perioadă de creștere susținută, toți indicii bursieri având o performanță superioară comparativ cu anul anterior. În ceea ce privește activitatea de tranzacționare, prețul acțiunii Petrom și-a continuat tendința ascendentă în anul 2013, consolidând astfel performanța bună înregistrată în anul precedent. La sfârșitul lunii mai, acțiunea Petrom a atins nivelul minim al anului, de 0,4098 lei/acțiune, și apoi a crescut constant până la nivelul maxim al anului, de 0,4784 lei/acțiune, atins la începutul lunii noiembrie. Per ansamblu, prețul acțiunii Petrom a crescut cu 9,7% în 2013, comparativ cu performanța indicelui BET (cele mai tranzacționate zece companii listate la BVB). Capitalizarea bursieră a Petrom la sfârșitul anului 2013 a crescut la 26,6 mld. lei (6,0 mld. euro) și a reprezentat 19,9% din capitalizarea totală a companiilor listate la BVB.
Tabelul 2.1. Acțiunile Petrom – în cifre [elaborat de autor]
2011 2012 2013
Număr de acțiuni 56.644.108.335 56.644.108.335 56.644.108.335
Capitalizare bursieră (mil. lei) 16.427 24.249 26.611
Capitalizare bursieră (mil. euro) 3.803 5.475 5.961
Preț maxim (lei) 0,4500 0,4327 0,4784
Preț minim (lei) 0,2750 0,2900 0,4098
Preț la sfârșitul anului (lei) 0,2900 0,4281 0,4698
Profit pe acțiune (lei) 0,0663 0,0698 0,0851
Dividend pe acțiune (lei) 0,031 0,028 0,0308
Randamentul dividendului 10,7% 6,5% 6,6%
Rata de distribuire a profitului 47% 40% 36%
Așa cum se vede în figura 2.1. structura acționariatului Petrom este următoarea:
51,01% OMV AG (OMV Aktiengesellschaft)
20,64% Ministerul Economiei
20,11% Fondul Proprietatea S.A. (fond ce administrează diverse participații în cadrul mai multor companii din România, creat de Statul Român pentru a despăgubi persoanele expropriate abuziv în urma naționalizărilor din perioada regimului comunist)
2,03% BERD (Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare)
6,21% Alți acționari (aproximativ 500.000 de persoane fizice și juridice din România și din străinătate)
Fig. 2.1. Structura acționariatului [53, p.1]
Obiectul principal de activitate al companiei OMV Petrom S.A. este explorarea și exploatarea zăcămintelor de petrol și gaze naturale, conform clasificării CAEN – 1110.
Ramurile de activitate ale companiei sunt:
• Exploatare și Producție (E&P): explorarea, descoperirea și extracția de țiței și gaze naturale în România și în alte țări din regiune (Rusia și Kazahstan). În 2008, producția totală de țiței și gaze a companiei a atins nivelul de 71 mil bep. Petrom este unicul producător de țiței din România și contribuie cu 50% la producția totală de gaze a României. A investit 10 miliarde de euro în ultimii nouă ani, cea mai mare parte în segmentul de explorare și producție. Explorarea platformei continentale românești a Mării Negre a fost demarată încă din anul 1969, prima descoperire de hidrocarburi a avut loc în 1980, iar prima producție pe mare a început în anul 1987. În prezent, compania operează două perimetre offshore (Istria XVIII și Neptun XIX), însumând o arie de 13.880 km2, producând, pe platforma continentală, cinci zăcăminte comerciale: Lebăda Est, Lebăda Vest, Sinoe, Pescăruș și Delta. Producția actuală atinge aproape 32.000 boe/zi, ceea ce reprezintă aproximativ 18% din producția Petrom din România;
• Rafinare și Marketing (R&M): Petrom operează rafinaria Petrobrazi, integrată cu activitatea de E&P. Grupul livrează produsele printr-o rețea de peste 800 de stații de distribuție în România și în țările vecine (Bulgaria, Serbia și Republica Moldova). Grupul deține o cotă de piață de aproximativ 40% pe poziția de operator downstream în România, cu 546 stații de distribuție. Grupul deține și o poziție de top în România în ceea ce privește furnizarea de combustibili și servicii aferente pentru aviație și cel mai important participant pe piața locală GPL;
• Gaze și Energie (G&E): Petrom activează în România și în domeniul de gazelor naturale, acoperind toate segmentele acestei piețe. Management-ul a decis de asemenea dezvoltarea activității de producere a energiei electrice, folosind atât surse convenționale cât și regenerabile, pentru a contribui la creșterea valorii și la dezvoltarea durabilă a societății. Pentru a eficientiza procesele și pentru a se adapta cerințelor și oportunităților pieței, activitățile de comercializare a gazelor naturale au fost integrate în OMV Petrom Gas SRL.
OMV Petrom S.A. deține participații de peste 20% la mai multe companii din România, Kazahstan, Moldova, Bulgaria, Serbia, Insula Man și Insulele Virgine. Activitățile acestor companii sunt diverse, incluzând:
Exploatarea și forajul țițeiului (ex. Tasbulat Oil Corporation LLP, Korned LLP, Kom Munai LLP);
Producția de energie eoliană (ex. Wind Power Park S.R.L. );
Distribuția de gaz (ex. OMV Petrom Gas S.R.L.);
Distribuția de combustibil (ex. ICS Petrom Moldova S.A., OMV Bulgaria, Petrom Nadlac S.R.L.).
Sistemul organizatoric a fost astfel conceput, încât să permitã atingerea obiectivelor firmei în condițiile adaptării permanente la dinamica mediului extern. În Regulamentul de Organizare și Funcționare al companiei se precizează atribuțiile, competențele și responsabilitățile principalelor componente ale firmei. Structura organizational este una clasică, funcțională, ce respectă principiile standardului SR EN ISO 9001:2000. Organizarea structural a companiei este evidențiată în documentele organizatorice din cadrul societății. Organigrama este piramidală, specifică unei structure organizatorice de tip ierarhic – functional și arată modul în care este structurată conducerea, precum și cele mai importante și dezvoltate compartimente (vezi Anexele 1 și 2).
Conform Regulamentului de Organizare și Funcționare, atribuțiile și responsabilitățile pe nivelele ierarhice se prezintă astfel:
• Adunarea Generală a Acționarilor
• Consiliul de Administrație
• Comitetul Executiv
• Directoratul
Directoratul este ales de către Consiliul de Supraveghere și are în componență cinci membri. Este entitatea care conduce activitatea curentă a companiei și monitorizează activitatea companiilor din Grupul Petrom, în conformitate cu prevederile legale, cu Actul Constitutiv al societății, cu regulamentele și procedurile interne, precum și cu hotărârile Consiliului de Supraveghere și ale Adunării Generale a Acționarilor.
La 31 decembrie 2013, Directoratul are următoarea structură (vezi Anexele nr. 1 și 2 – Organigrama OMV Petrom S.A.):
• Mariana Gheorghe – Director General Executiv și Președinte al Directoratului, responsabilă cu: Gestionarea și coordonarea generală a companiei; Afaceri Corporative și Conformitate; Comunicare și Sustenabilitate; Juridic; Strategie și Relația cu Investitorii; Sănătate, Siguranța Muncii, Securitate și Mediu; Resurse Umane; Achiziții Operaționale; Afaceri Publice Corporative și de Reglementare.
• Andreas Matje – Director Financiar, responsabil cu: Financiar; Controlling; Audit Intern; Global Solutions; Tehnologia Informației; Impozite; Administrație Financiară și Servicii; Tehnologia Informației; Impozite; Administrație Financiară și Servicii; Trezorerie și Management de Risc.
• Gabriel Selischi – Responsabil cu activitatea de Explorare și Producție (E&P) are responsabilitatea gestionării următoarelor activități de explorare și producție: Achiziții și Control; Managementul performanței și schimbării; Active Interne; Explorare; Zăcăminte; Proiecte și Inginerie; Organizarea Activității; Active Internaționale, Dezvoltarea Afacerii.
• Neil Anthony Morgan – Responsabil cu activitatea de Rafinare și Marketing (R&M) are responsabilitatea gestionării următoarelor activități de rafinare: Management general Petrobrazi; Vânzări de Produse Petrochimice și Produse Speciale; Optimizare și Aprovizionare; Tehnologii de Rafinare; Managementul Investițiilor; Administratrea Activităților Curente; Planificare Integrată; Țiței și Materii prime; Protecția Muncii, Sănătate, Mediu și Calitate; Dialog Social; OMV Petrom Marketing SRL; Management General; Vânzare cu amănuntul; Comercial; Expediții și Logistică; Gestionarea Activelor; Aprovizionare; Administrarea Afacerii; Export și Comercializare; Publicitate; Protecția Muncii, Sănătate, Mediu și Calitate.
• Cristian Secoșan – Responsabil cu activitatea de Gaze și Energie (G&E) are responsabilitatea gestionării următoarelor activități din domeniul gazelor, electricității și produselor chimice: achiziție, desfacere, comercializare și distribuție gaze; transport și depozitare gaze; producție, achiziție, vânzare și comercialitare electricitate; producție, desfacere,comercializare și distribuție de îngrășăminte chimice și metanol.
Consiliul de Supraveghere reprezintă interesele companiei și ale acționarilor acesteia și este
responsabil cu managementul general al companiei. La 31.12.2013, Consiliul de Supraveghere al Petrom este compus din nouă membri, aleși pentru un mandat de patru ani, începând din 28 aprilie 2013 până în 28 aprilie 2017, după cum urmează:
Gerhard Roiss – Președinte,
David C. Davies – Președinte adjunct
Manfred Leitner
Johann Pleininger – membru interimar
Hans-Peter Floren
George Băeșu
Lucian-Dan Vlădescu
Joseph Bernhard Mark Mobius
Riccardo Puliti
Pe 22 aprilie 2013, Adunarea Generală Ordinară a Acționarilor (AGOA), a aprobat bugetul de venituri și cheltuieli al OMV Petrom S.A. pentru exercițiul financiar 2013 și distribuirea unui dividend brut de 0,028 lei/acțiune pentru exercițiul financiar 2012, în cuantum total de 1.586 mil. lei, corespunzând unei rate de distribuire a profitului de 40%. De asemenea, AGOA a numit membrii Consiliului de Supraveghere pentru un nou mandat de patru ani, cu începere de la 28 aprilie 2013, până la 28 aprilie 2017, și a reconfirmat Ernst & Young Assurance Service S.R.L. drept auditor financiar al companiei pentru anul 2013.
Oamenii cheie în structura și funcționalitatea societății sunt Directorul General, Directorul Financiar, precum și membrii Directoratului. Aceștia au în subordine șefii de compartimente, care fac legătura între structura superioară și angajații respectivului department. La rândul său, fiecare departament are o ”miniorganigramă”, după care se conduce. Fiecare compartiment are atribuțiile sale bine stabilite, iar toate aceste elemente formează imaginea unei companii dezvoltate. Pentru personalul de execuție, sarcinile, competențele și responsabilitățile acestora sunt trecute în fișele fiecărui post.
Particularitățile activitații economice desfãșurate în cadrul firmei „PETROM” se reflectă în situația ecomonico- financiară. La nivelul tuturor agenților economici, finalitatea oricărui tip de activitate se exprimă cu ajutorul indicatorilor economico-financiari.Pentru a evalua starea și evoluția unei întreprinderi se folosesc zeci de indicatori, care la rândul lor sunt descompuși, grupați în concordanțã cu scopul analizei. Evoluția activității economico-financiare a companiei OMV Petrom S.A. se prezintã în tabelele 2.2. și 2.3. astfel:
Tabelul 2.2. Rezultatele operaționale ale Grupului Petrom [47, p.2]
2011 2012 2013
Producție totală de hidrocarburi (mil. bep) 67,77 66,87 66,64
Vânzări de gaze (TWh) 54,2 52,2 52,7
Producția netă de energie electrică (TWh) 0,3 1,7 2,9
Gradul de utilizare a capacității rafinariei Petrobrazi (%) 79 73 90
Vânzări totale de produse rafinate (mil. tone) 5,23 5,00 5,22
Numărul de stații de distribuție 793 798 785
Numărul de angajați la sfârșitul perioadei 22.912 21.650 19.619
Tabelul 2.3. Rezultatele financiare ale Grupului Petrom [47, p.2]
2011 2012 2013
Vânzări (mil. lei) 22.614 26.258 24.185
EBIT (mil. lei) 4.936 5.662 5.958
Profit net atribuibil acționarilor societății-mamă (mil. lei) 3.757 3.953 4.821
EBIT CCA excluzând elementele speciale (mil. lei) 5.475 5.855 6.015
Profit net CCA atribuibil acționarilor societății-mamă,
excluzând elementele speciale (mil. lei) 4.206 4.307 4.869
Flux de numerar din exploatare (mil. lei) 6.442 7.185 8.048
Investiții (mil. lei) 4.803 4.930 5.303
Profit pe acțiune (lei) 0,0663 0,0698 0,0851
ROACE (%) 17,3 16,5 19,0
2.3. Productivitatea muncii – noțiune, mărime și factori de inflență
În sens larg, productivitatea se definește ca raport între cantitatea de bogăție produsă și cantitatea de resurse absorbite în cursul producerii ei [5, p.495]. Deci, practic, ea se determină ca raport între rezultatele obținute (producția) și eforturile depuse pentru a le obține (factorii de producție utilizați). Productivitatea reprezintă, așadar, eficiența sau randamentul prin care sunt combinați și utilizați factorii de producție în activitatea de obținere a bunurilor și serviciilor. Aceasta poate fi determinată la nivel de firmă, ramură economică și economie națională. Orice organizație poate fi privită ca un sistem, folosind intrări (muncă, materiale, capital, energie, informație) pentru a livra ieșiri spre consumatorii externi (produse, servicii). Acest concept de sistem poate fi aplicat și departamentelor, echipelor individuale ce asigură produse și servicii clienților interni. Productivitatea este legătura între ieșiri și intrări. Productivitatea Totala este definită ca relația între cantitatea de ieșiri, produse de către sistem într-o perioadă de timp și cantitatea de resurse (intrări) folosite în aceeași perioadă de timp, astfel:
(2.1)
Randamentul factorilor de producție se apreciază cu ajutorul nivelului productivității. Relația care exprimă nivelul productivității este:
W=Q/Fi (2.2)
W = nivelul productivității
Q = producția (exprimată în unități fizice sau/și în unități monetare)
Fi = efortul depus, factorii de producție utilizați, exprimați în unități fizice sau monetare.
Conform literaturii de specialitate, tipurile de productivitate pot fi sintetizate astfel:
Fig. 2.2. Tipurile de productivitate [27, p.95]
Productivitatea parțială este cea a unui factor de producție, considerat a fi la originea producției și a modificării acesteia (ceilalți factori fiind constanti). În funcție de factorul reținut, productivitatea parțială se prezintă, după caz, ca productivitate a muncii, productivitate a capitalului și productivitate a pământului.
Productivitatea globală exprimă eficiența agregată a tuturor facturilor de producție implicați în obținerea unui rezultat. Aceasta arată performanța de ansamblu a factorilor de producție din a căror combinare a rezultat efectul util. Nivelul ambelor forme ale prodctivității se exprimă prin productivitate medie și productivitate marginală.
Productivitatea medie globală a factorilor de producție ne arată eficiența agregata a factorilor de producție utilizați. Se determina ca raport între rezultatul total obținut si totalul factorillor de productie utilizați.
Wg=Q/L+Kt+P (2.3)
Productivitatea marginală exprimă variația rezultatelor obținute prin modificarea cu o unitate a unuia, mai multora sau a tuturor factorilor de producție. Ea fundamentează decizia producătorului privind oportunitatea și viabilitatea modificării (creșterea sau scăderea) cantității de factori de producție utilizați.
Creșterea productivității la nivelul firmei prezintă o importanță deosebită, întrucât determină:
– reducerea costurilor totale;
– creșterea competitivității firmei și a capacității sale de a face față concurenței;
– posibilitatea posesorilor de factori de producție de a obține venituri mai mari fără ca prețul bunurilor vândute să crească.
Productivitatea muncii este unul din cei mai importanți indicatori sintetici ai eficienței activității economice a întreprinderilor, care reflectă eficacitatea sau rodnicia muncii cheltuite în procesul de producție. Productivitatea muncii este, oarecum, o sinteză a întregii folosiri a factorilor de producție… Productivitatea muncii rămâne însă, deoarece este condiționată de factorul de producție om, tot așa de importantă precum este omul față de creațiile sale. Căci toți ceilalți factori ai producției – inclusiv capitalul – sunt creații ale omului ca mijloace ale gospodăririi, în timp ce acoperirea nevoilor omenești este scopul însuși al gospodăririi spune Mihai Manoilescu [27, p.95]. Creșterea productivității muncii constituie cel mai important factor de sporire a volumului producției, de reducere a costurilor de producție și de creștere a rentabilității și competitivității produselor. Nivelul productivității muncii se determină fie ca raport între volumul producției și cantitatea de muncă cheltuită pentru obținerea lui, fie prin raportarea timpului de muncă cheltuit la volumul producției obținute:
(2.4)
unde: W – productivitatea muncii;
Q – volumul producției;
T – consumul total de timp de muncă;
t – consumul de timp de muncă pe unitatea de produs.
Deci, nivelul productivității muncii exprimă volumul producției obținute într-o unitate de timp de muncă sau timpul de muncă cheltuit pe unitatea de produs, iar creșterea productivității muncii presupune sporirea volumului producției cu aceleași cheltuieli de muncă sau reducerea consumului de muncă pe unitatea de produs.
Metodele de calcul a productivității muncii depind, pe de o parte de modul de exprimare a volumului producției, iar pe de altă parte de modul de exprimare a cheltuielilor de timp de muncă. Principalii indicatori ai volumului producției, utilizați în calculul productivității muncii, pot fi: producția exercițiului, cifra de afaceri sau valoarea adaugată. În funcție de unitățile de masură a timpului de muncă, productivitatea muncii poate fi orară, zilnică și anuală. Pentru calcularea productivității muncii orare sau zilnice timpul de muncă se exprimă în ore-om și respectiv zile-om, iar în cazul productivității anuale, ca unitate de măsură a timpului de muncă se folosește indicatorul „numărul mediu de muncitori sau de salariați”.
Productivitatea anuală a muncii se stabilește prin raportarea producției exercițiului, a cifrei de afaceri sau a valorii adăugate la numărul mediu al salariaților sau muncitorilor, adică:
(2.5)
unde: Wa – productivitatea muncii anuale;
Qe; CA; VA – producția exercițiului, cifra de afaceri sau valoarea adăugată;
; – numărul mediu de salariați sau de muncitori.
Productivitatea muncii anuale nu evidențiază influența numărului de zile nelucrate în timpul anului, iar pentru a înlătura acest neajuns, este necesar să se determine productivitatea zilnică. Productivitatea zilnică a muncii se poate stabili fie prin raportarea producției exercițiului, cifrei de afaceri sau a valorii adăugate la numărul total de zile-om lucrate, fie prin raportarea productivității muncii anuale la numărul mediu de zile lucrate de un muncitor sau o persoană angajată într-un an, adică:
sau (2.6)
unde: – numărul total de zile-om lucrate într-un an de către toți muncitorii sau de întregul personal;
– numărul mediu de zile lucrate într-un an de un muncitor sau o persoană angajată.
Calculând astfel productivitatea muncii zilnice se pot stabili rezervele de sporire a volumului producției și a nivelului productivității muncii anuale pe seama eliminării zilelor nelucrate. Întru-cât nici productivitatea zilnică a muncii nu surprinde modul de folosire a timpului de lucru în cursul unei zile este necesar să se calculeze nivelul productivității muncii orare. Productivitatea orară a muncii, se determină fie prin raportarea producției exercițiului, cifrei de afaceri sau valorii adăugate la numărul total de ore-om lucrate de către toți muncitorii sau întregul personal, prin raportarea productivității anuale a muncii la numărul mediu de ore lucrate de un muncitor sau o persoană angajată într-un an, sau ca raport între productivitatea zilnică a muncii și numărul mediu de ore lucrate de un muncitor sau o persoană angajată într-o zi, adică:
; ; (2.7)
unde:
– numărul total de ore-om lucrate de către toți muncitorii sau întregul personal în perioada analizată;
– numărul mediu de ore lucrate într-un an de un muncitor sau de o persoană angajată;
– numărul mediu de ore lucrate de un muncitor sau o persoană angajată într-o zi (durata medie a zilei de lucru).
Dintre indicatorii productivității muncii prezentați, cel mai corect mod de exprimare a eficienței utilizării forței de muncă îl reprezintă productivitatea orară a muncii, deoarece ține seama de timpul efectiv lucrat exprimat în ore-om. Între indicii diferitelor forme de exprimare a productivității muncii există următoarea corelație:
(2.8)
O asemenea corelație reflectă existența unor rezerve pe linia utilizării timpului de lucru al muncitorilor, fie la nivelul numărului mediu de zile lucrate, fie la nivelul duratei medii a zilei de lucru. În urmărirea productivității muncii, pe lângă nivelul acestui indicator stabilit ca o medie la nivelul unității economice, se impune și analiza eficienței consumurilor suplimentare (marginale) de forță de muncă, care se apreciază prin intermediul productivității marginale a muncii. Relația de calcul a acestui indicator este:
(2.9)
în care:
– reprezintă sporul de producție determinat de consumul suplimentar de muncă;
– consumul suplimentar de muncă;
Se justifică un consum suplimentar de muncă atunci când ritmul de creștere a producției devansează pe cel al evoluției consumului de muncă. În aceste condiții productivitatea marginală va fi superioară productivității medie a muncii. Creșterea performanțelor firmelor impune ca necesitate urmărirea respectării corelației dintre dinamica productivității muncii și dinamica salariului mediu, respectiv creșterea mai rapidă a productivității muncii față de creșterea salariului mediu. Necesitatea respectării unei astfel de corelații decurge din faptul că, la creșterea productivității muncii concură și alți factori de producție, care trebuie și ei remunerați. Pentru analiza situației generale a corelației se poate folosi indicele de corelație, care se exprimă astfel:
(2.10)
unde: – indicele salariului mediu;
– indicele productivității muncii
Respectarea corelației are loc atunci când indicele de corelație este subunitar (Ic < 1) în condițiile în care cei doi indici pe baza cărora se calculează sunt supraunitari ( > 1, > 1). În procesul de analiză este necesar să se studieze și efectele respectării sau nerespectării corelației asupra principalilor indicatori economico – financiari. Astfel, respectarea acestei corelații are drept consecință reducerea cheltuielilor cu salariile la 1000 lei venituri din exploatare și creșterea profitului din exploatare. Prin intermediul profitului respectarea corelației influențează nivelul ratelor de rentabilitate și al altor indicatori de eficiență.
Caracterizarea generală a productivității muncii la OMV Petrom S.A. în perioada 2011 – 2013 se prezintă conform datelor din tabelul 2.4.
Tabelul 2.4. Caracterizarea generală a productivității muncii la OMV Petrom S.A. [elaborat de autor]
unde:
CA – cifra de afaceri sau veniturile din vânzări;
Ns – numărul mediu de salariați;
Z – numărul mediu de zile lucrate de un salariat într-un an;
Wa – productivitatea muncii anuale;
Wz – productivitatea muncii zilnice;
Wh – productivitatea orară a muncii.
Tabelul a fost întocmit pe baza datelor din Raportul anual din perioada 2011 – 2013 întocmit de OMV Petrom S.A. Se observă că în perioada 2010 – 2013, în condițiile diminuării numărului mediu de salariați, productivitatea anuală pe un salariat este cea mai mare în anul 2011 față de anul 2010 (986.993,72 lei în 2011 față de 697.228,46 lei în 2010), an în care OMV Petrom S.A. a obținut cea mai mare cifră de afaceri, respectiv 22.614 milioane RON. În 2013 productivitatea anuală pe un salariat este mai mare decât în 2012, dar mai mică decât cea din 2011, urmare a scăderii numărului mediu de personal de la 21.650 salariați în 2012 la 19.619 salariați în 2013, în condițiile unei cifre de afaceri fără modificări importante. Cea mai scăzută productivitate s-a înregistrate în 2010 (697.228,46 lei), în condițiile unei cifre de afaceri similare celei din anul 2013, spre exemplu, pentru un munăr mai mare de salariați (26.700 persoane). Evoluția productivității anuale a muncii poate fi reprezentată conform graficului de mai jos:
Fig. 2.3. Evoluția productivității anuale pe un salariat în perioada 2011 – 2013 [elaborat de autor]
Productivitatea muncii reprezintă un indicator de calitate a utilizării factorului uman, fiind influențată de mai mulți factori. Factorii care influențează nivelul productivității pot fi grupați în:
– factorii naturali;
– factorii tehnici;
– factorii sociali;
– factorii psihologici;
– factorii internaționali.
Factorii naturali:
– condițiile pedoclimatice;
– concentrația în substanță utilă a unui zăcământ mineralier;
– abundența sau raritatea resurselor de apă.
Factorii tehnici:
– tehnica și tehnologia utilizate;
– combinarea factorilor de producție;
– modul de organizare a activității de producție.
Factorii sociali:
– gradul de pregătire și calificare a lucrătorilor;
– relațiile dintre patronate și sindicat.
Factorii psihologici:
– motivația muncii;
– climatul la locul de muncă;
– climatul familial.
Factorii internaționali:
– calitatea relațiilor economice internaționale;
– nivelul productivității în celelalte țări.
Progresul tehnic este factorul principal de care depinde randamentul muncii, cantitatea de mărfuri vehiculată în unitatea de timp, durata operațiunilor legate de mișcarea mărfurilor, timpul de vînzare depinzînd în mare măsură de procedeele și mijloacele tehnice folosite de lucrătorii comerciali. Influența progresului tehnic asupra productivității muncii depinde de măsura în care diversele activități comerciale sunt receptive la formele de manifestare a acestuia. Progresul tehnic este astăzi puternic reliefat de realizările din domeniul informaticii.
Organizarea muncii și, pe un plan mai larg, organizarea activității economice acționează asupra productivității muncii ca factor asociat progresului tehnic. Prin calificare, lucrătorul comercial răspunde exigențelor legate de promovarea progresului tehnic, organizarea rațională a activității, introducerea metodelor științifice de conducere, care intervin în procesul muncii, precum și aspirațiilor sale pentru împlinirea personalității. Cerințele calificării sunt specifice fiecărei profesii și influențează productivitatea muncii prin manifestarea raționalității în exercitarea activităților de către fiecare lucrător în sistemul diviziunii muncii în comerț și prin capacitatea de adaptare la solicitările profesiei.
Factorii cu acțiune indirectă asupra productivității muncii sunt de natură eterogenă, influențînd volumul activității din unități independent de procesul muncii, iar prin intermediul vînzărilor productivitatea muncii lucrătorilor. Asemenea factori sunt prezenți în multe ramuri economice. De exemplu, fertilitatea solului sau condițiile climatice în agricultură, bogăția zăcămintelor în ramurile extractive etc. diferențiază productivitatea muncii de la o țară la alta sau de la o zonă la alta.
Acțiunea acestor factori este diferită, în sensul că unii influențează toate ramurile de activitate, alții numai unele dintre ele. Astfel, de exemplu, influența factorilor naturali este specifică industriei extractive, silviculturii, și cu deosebire agriculturii, unde, producția variează de la o unitate la alta în raport cu calitatea solului, condițiile climaterice, particularitățile biologice ale plantelor și animalelor. Acțiunea tuturor acestor factori are loc însa în cadrul unei anumite economii naționale, cu o structură determinată și cu un anumit mod de organizare.
Principalele căi de creștere a productivității sunt: utilizarea progresului tehnic, creșterea nivelului de calificare a forței de muncă, perfecționarea organizării și conducerii activității:
a) ca urmare a progresului științific și tehnic are loc revoluționarea capitalului tehnic, a resurselor materiale și energetice. Dar, valorificarea acestor posibilități depinde de ritmul în care sunt însușite cuceririle științei și tehnicii contemporane, de volumul investițiilor ce se alocă în acest scop și de modul de adaptare a factorului uman la nivelul tehnic respectiv.
b) prin creștere, aceeași cantitate de forță de muncă dobândește capacitatea de a prelucra un volum mai mare de materii prime sau de a utiliza un volum sporit de fonduri fixe și, în consecință să producă o masă mai mare de produse, economisindu-se atât munca vie, cât și cea materializată.
c) productivitatea înainte de toate este o problemă de organizare, care presupune o combinație în cea mai eficace manieră, a cantităților disponibile de diverse categorii de muncă, de capital și resurse naturale pentru a se putea produce bunuri materiale și servicii cât mai util, mai multe și de calitate cât mai bună.
Creșterea productivității muncii și a celorlalți factori de producție are o serie întreagă de efecte economice și sociale atât pentru activitatea de producție propriu-zisă, pentru condiția omului în producție cât și pentru condiția lui de consumator. Acestea pot fi: economisirea factorilor de producție consumați, a competivității bunurilor obținute, creșterea profiturilor, a salariului nominal și la creșterea salariului real, economisirea timpului de muncă și creșterea timpului liber.
De altfel, productivitatea muncii trebuie înțeleasă ca sinteză a folosirii factorilor de producție. Ea depinde nu numai de cuantumul muncii, ci și de calitatea ei, de mărimea capitalului utilizat etc., fiind, în opinia noastră, expresia cea mai cuprinzătoare a complexității procesului de producție.
Dintre căile de mărire a productivității muncii mai importante sunt:
• automatizarea, robotizarea, promovarea tehnicilor noi – coordonate esențiale ale progresului tehnic contemporan, acestea atrag după sine sporirea productivității deoarece asigură obținerea unei productivități mai mari cu aceleași cheltuieli de muncă, favorizând diminuarea celorlalte cheltuieli pe produse în general și realizarea de economii.
• înnoirea producției – prin perfecționarea carcateristicilor constructive, funcționale, estetice, ergonomice, în vederea satisfacerii la un nivel înalt calitativ, are implicații și asupra creșterii productivității muncii. Mașinile și utilajele se înnoiesc la 5-6 ani în medie. Menținerea în fabricație a unor produse cu un nivel tehnic scăzut, realizate cu tehnologii învechite conduce la scăderea gradului de competitivitate.
• perfecționarea organizării producției și a muncii – reprezintă un proces complex, cu caracter dinamic și de continuitate, care presupune adaptarea de către conducerile unităților economice a unui ansamblu de măsuri și folosirea de metode și tehnici stabilite pe baze de studii și calcule tehnico-economice, care țin seama de noile descoperiri ale științei, în cadrul asigurării unui cadru optim funcțional, de folosire de către personalul ocupat a factorilor de producție, în astfel de producții cantitative și calitative care să asigure utilizarea maximă a lor și creșterea pe această bază a productivității muncii. În acest proces pot intra asigurarea unor fluxuri continue de fabricație, sincronizarea efectuării în timp a diferitelor activități, încărcarea optimă a utilajelor, folosirea rațională a timpului de lucru, organizarea în condiții optime a activităților cu caracter auxiliar, îmbunătățirea activității de reparație și întreținere, asigurarea energiei necesare, aprovizionarea cu scule și dispozitive a locurilor de muncă, perfecționarea activității de transport intern și depozitare, pregatirea de noi produse sau perfecționarea celor existente, programarea producției, îmbunătățirea organizării muncii (adoptarea unor măsuri și metode care să asigure reducerea volumului de muncă, folosirea rațională a acestuia, precum: cooperarea în producție, organizarea locurilor de producție, normarea muncii, condiții optime sub raportul tehnicii securitatii muncii).
• pregătirea și perfecționarea resurselor umane – se manifestă concomitent, cumulat și propagat, pe termen lung și pe mai multe planuri. În primul rând prin ridicarea nivelului de cultură și cunoaștere a populației, a pregătirii ei tehnico-profesionale în corelație cu nevoile de muncă ale sistemului de economie și cu aptitudinile resurselor umane ale societății. Formarea profesională și perfecționarea continuă, a acesteia, reprezintă principala cale de autovalorificare și dezvoltare a factorului uman, de valorificare superioară a potențialităților creative și anticipative ale omului. De aceasta depinde receptivitatea și viteza de adaptare la nou, reintegarea rapidă a resurselor umane în alte activități utile societății. Tot el condiționează ritmul, proporțiile și eficiența creativității tehnico-științifice.
• cointeresarea materială a muncii – condiționează veniturile populației de rezultatele lor în muncă. În această direcție, o importanță deosebită o are aplicarea unui sistem de repartiție care, pe de o parte, să determine cât mai corect mărimea salariului fiecărui lucrător, adica ceea ce i se cuvine după munca depusă și, pe de altă parte, să asigure un sistem de norme de muncă în pas cu progresul, prin care să se stabilească aportul fiecăruia la activitatea socială. Orice neglijare în acest domeniu se reflectă nefavorabil, mai devreme sau mai târziu, în sensul unei insuficiente cointeresări, atunci când veniturile nu cresc corespunzător muncii depuse ca și în cazul însușirii unor venituri mai mari decât activitatea desfășurată, atrăgând după sine nerespectarea unei corelații economice fundamentale, anume aceea dintre creșterea productivității muncii și creșterea salariului.
CAPITOLUL III. IMPACTUL COMUNICĂRII MANAGERIALE ASUPRA CREȘTERII PRODUCTIVITĂȚII MUNCII LA OMV PETROM S.A.
3.1. Strategia companiei OMV Petrom S.A. în domeniul comunicării manageriale
Obiectivul OMV Petrom este să devină o companie model pentru dezvoltarea durabilă și CSR (acțiuni de responsabilitate socială corporativă) în România. În acest scop, se fac eforturi continue pentru a integra eficient elementele CSR în cultura corporativă și în dezvoltarea durabilă, în general. Strategia CSR Petrom este conformă cu strategia Grupului OMV și este concepută să ofere sprijin pentru dezvoltarea durabilă a companiei. Obiectivele principale sunt următoarele:
→ Dezvoltarea CSR într-un factor important în dezvoltarea durabilă a Petrom
→ Continuarea eforturilor pentru atingerea dezideratului companiei de a deveni un cetățean corporativ responsabil și un model în România
→ Dezvoltarea și îmbunătățirea sistematică a dialogului cu grupurile de părți interesate, în concordanță cu nevoile companiei
→ Creșterea gradului de conștientizare a angajaților privind comportamentul orientat spre performanță.
Misiunea managementului de Resurse Umane este de a asigura organizației angajați capabili și motivați, oferind astfel suport în atingerea obiectivelor strategice. Managementul resurselor umane are o organizare matriceală, cu rolul de a susține creșterea eficientă și profitabilă a companiei. Au fost mai multe initiative în acest sens. Una dintre aceste inițiative constă în evenimentele de tip „Cafeneaua cunoașterii”, în care colegii fac schimb de idei și de experiențe profesionale și organizează prezentări ale rezultatelor financiare, dedicate angajaților, precum și ateliere de lucru pe teme de dans, fotografie, pictură și muzică pentru angajați, dar și discuții deschise cu lideri de opinie-cheie din România.
Fiind pe deplin conștienți de schimbările din cadrul societății și de modul în care acestea se reflectă în performanțele sale, Petrom promovează stabilirea de relații bune cu toate părțile interesate relevante (de exemplu, autorități, investitori, piețe de capital, clienți, furnizori, parteneri de afaceri, comunități locale, ONG-uri, angajați sau reprezentanții acestora), ca modalitate de gestionare a impactului direct sau indirect al acestor schimbări. Implicarea părților interesate este esențială pentru dezvoltarea durabilă și aduce beneficii reciproce. Astfel compania este ajutată să învețe de la părțile interesate, să identifice și să gestioneze riscurile, să construiască relații puternice și de încredere și să identifice metode de îmbunătățire a activității. În plus, acest lucru ajută compania să recunoască, să înțeleagă și să răspundă așteptărilor părților interesate. Au fost dezvoltate și implementate reguli sistematice, pentru un management eficient al părților interesate Petrom. Astfel, standardul corporativ Petrom „Managementul implicării părților interesate” stabilește cadrul pentru o abordare documentată a tuturor aspectelor de avut în vedere în dialogul cu părțile interesate. Baza de date a părților interesate, este utilă în procesul de identificare și în gestionarea eficientă a relației cu toate părțile interesate și, în același timp, furnizează informații pentru luarea de decizii fundamentate de către conducere, inclusiv în situațiile când este demarată o nouă activitate. Au fost elaborate „Ghiduri de implicare a părților interesate”, destinate unei mai bune gestionări a datelor referitoare la părțile interesate și la interacțiunile relevante cu acestea. Totodată, comunicarea internă privind ghidurile de implicare a părților interesate a fost intensificată (buletine informative, prezentări, ateliere de promovare), referitor la valoarea adăugată a acestui instrument, atunci când este utilizat în activitățile de zi cu zi.
Implicarea părților interesate se face în forme variate, cuprinzând forumuri cu principalele părți interesate, comisii specializate, discuții, grupuri de lucru și realizarea de proiecte comune parteneriate). Începând cu 2009, Petrom organizează în fiecare an Forumul de dialog cu părțile interesate. Evenimentul are drept scop organizarea unei dezbateri privitoare la industria energetică din România și impactul său asupra economiei naționale, precum și a rolului Petrom ca jucător pe piața de energie din România. La acest eveniment participă reprezentanți ai autorităților, ai companiilor din acest domeniu, ai mediului academic, ai asociațiilor profesionale, experți Petrom și OMV. Cu ocazia acestui eveniment este lansat un studio destinat conturării unei imagini a situației actuale a industriei energetice din România, a strategiei naționale și europene în acest domeniu și a rolului jucătorilor de pe piața energetică în asigurarea creșterii economice a României.
Începând cu anul 2011, Petrom a dezvoltat o strategie pe termen lung, cu scopul de a implica principalii reprezentanți din comunitățile în care Petrom își desfășoară activitatea. Strategia de angajare a părților interesate implică toate diviziile Petrom și constă în instruirea echipelor locale, implementarea strategiei la nivel operațional și întocmirea unor instrucțiuni privind cele mai bune practici pentru a fi integrate în activitatea organizației. Ca o primă etapă în intensificarea dialogului cu părțile interesate de la nivel local și pentru a preîntâmpina eventualele probleme care ar putea afecta activitatea Petrom, a fost elaborate o hartă a riscurilor care evaluează nivelul de risc al activității în raport cu acele comunități în care Petrom își desfășoară activitatea.
Petrom are o prezență geografică extinsă în România. Dialogul cu fiecare dintre angajați contribuie la unitatea internă, reduce distanțele și eficientizează activitatea. În acest sens, se continuă proiectul de Chat Online, care asigură comunicarea directă între managementul de top al companiei și aproximativ 15.000 de angajați care au acces la intranet, atât la sediul central, cât și în celelalte locații Petrom. Mai mult, a fost dezvoltat un blog intern, care facilitează comunicarea în interiorul organizației pe o gamă largă de subiecte: proiecte de business, premii, acțiuni de responsabilitate socială corporativă (CSR) și multe altele. În medie, sunt publicate lunar 15 articole interne pe subiectele menționate anterior, iar aproximativ 8.000 de angajați citesc, votează și comentează subiectele pe blogul intern. Deoarece comunicarea directă, față în față, este tipul cel mai eficient de interacțiune, sunt organizate mai multe road-show-uri (campanii mobile) în numeroase locații Petrom din țară, precum și întâlniri informale ale membrilor Directoratului cu angajații de la sediul central. Astfel, 200 de angajați au comunicat direct cu managementul Petrom anul trecut.
OMV Petrom a continuat progresul în dezvoltarea și punerea în aplicare a unei culturi orientate spre performanță și a avut inițiative în domenii precum: consolidarea comunicării pozitive, acordarea unei importanțe egale obiectivelor de business și biectivelor individuale, implementarea unui sistem consistent de management al performanțelor și a unor programe de gestionare a talentelor. A fost acordată o atenție specială Academiilor E&P, ca parte a programelor de instruire ale Grupului OMV pentru tinerii ingineri din divizia E&P. Petrom a organizat o parte din cursuri, precum și „Ceremonia de decernare a premiilor pentru Well Academy, promoția 2008-2011”. Începând cu 2012, Academiile E&P și cursurile de specializare suplimentare sunt unificate sub programul Grupului OMV, denumit „Dezvoltare Integrată a Calificării”. Anual Petrom alocă peste 5 milioane de euro pentru activitățile de instruire în care au fost implicate formatori externi. Cursurile de instruire au acoperit diverse domenii de interes (de exemplu: limbi străine, IT, cunoștințe tehnice, precum și cursuri personalizate și tehnice), rezultând, în medie, 2,2 zile de instruire/angajat, în comparație cu 1,5 zile în 2010. Continuând eforturile de a cunoaște opiniile angajaților, a fost reluat sondajul global de opinie pentru angajați (HCM), o platform proiectată pentru ca angajații să poată contribui în mod activ la îmbunătățirea mediului lor de lucru, prin evaluarea și consolidarea dimensiunilor cheie ale cooperării umane.
Începând cu 2011, Petrom a alocat circa 4,2 mil. euro pentru programe menite să sprijine dezvoltarea durabilă a comunităților în care își desfășoară activitatea și să abordeze probleme ce privesc societatea românească în general (legate de educație, conservarea naturii și sănătate). Principalele proiecte pentru comunități sunt:
TaraluiAndrei.ro – Inițiativa civică, grija pentru mediul înconjurător și respectul pentru comunitatea în care trăim reprezintă valorile care sunt promovate prin cea mai importantă platformă de implicare în comunitate din cadrul Petrom – TaraluiAndrei.ro. Lunar, Petrom oferă 5.000 de euro pentru două soluții legate de problemele comunităților locale din România, ca parte din concursurile „Orașul tău” (deschis publicului larg) și „Orașul Petrom” (deschis angajaților Petrom). Petrom a finanțat în 2011, prin intermediul inițiativei ȚaraluiAndrei, 23 de proiecte însumând 115.000 de euro. În contextul „Anului Internațional al Pădurilor”, Petrom a dublat numărul activităților de plantare de copaci organizate în fiecare an, primavera și toamna, în cadrul inițiativei „ȚaraluiAndrei. ro”. Astfel, în 2011, 2.300 de voluntari au plantat 103.000 de copaci, pe 21 de hectare, în județele Buzău, Vâlcea, Bacău, Teleorman, Bihor, Prahova și Dolj.
Acces la viață – din respect pentru viețile românilor și pentru nevoile angajaților companiei, Petrom a inițiat în 2010 și a continuat în anii următori platforma „Acces la viață”, care include o serie de inițiative menite să permită accesul la servicii medicale de urgență de calitate pentru comunitățile-cheie ale companiei, schimbul de know-how și experiență între medici, sporind calitatea actului medical, promovând și recompensând excelența în domeniu. Prin intermediul unui parteneriat cu Ministerul Sănătății, Petrom a alocat peste 450.000 de Euro pentru echipament tehnic, în vederea extinderii rețelei de telemedicină în România, cu 16 puncte medicale suplimentare la Spitalul de Urgență Floreasca din București. Ca parte a programului de susținere a serviciului medical de urgență, Petrom a sponsorizat serviciul SMURD, cea mai mare rețea publică de intervenție pentru cazuri de urgență, cu 3 ambulanțe. În parteneriat cu canalul de televiziune PRO TV, a fost inițiată în 2011 campania „Doctore, ești un erou!”, promovând personalul medical din România și excelența în domeniul medical.
În parteneriat cu Fundația Leaders, Petrom a continuat programul educațional „Leadership autentic” lansat în 2010, având scopul de a dezvolta comunicarea, lucrul în echipă și abilitățile de lideri/leadership în rândul elevilor de liceu. Programul a fost implementat în 11 licee situate în 10 comunități Petrom cu sprijinul financiar de 13.000 de euro din partea noastră. 400 de elevi au participat la discuții tematice pe aceste subiecte.
3.2. Analiza procesului de comunicare managerială și soluții privind optimizarea acestuia în cadrul companiei OMV Petrom S.A.
Aspectele ce caracterizează echipa managerială a OMV Petrom ar putea fi sintetizate astfel:
– componența echipei manageriale oferă deschidere relațională firmei;
– managementul de Resurse Umane poate fi apreciat ca fiind competitiv, prin formare profesională și experiență.
– climatul de lucru în cadrul echipei poate conduce la optimizarea și stimularea creativității și responsabilității, prin existența unei bune interrelații între directorul general executiv și echipa sa;
– conturarea clară și asumarea responsabilităților de către toți membrii echipei mana-geriale permit creșterea eficienței acesteia;
– un factor esențial ce contribuie la creșterea performanței activității echipei manageriale este pregătirea economică și interdisciplinară care există în cadrul echipei;
La nivelul firmei se manifestă un stil realist de conducere. Extinderea stilului de muncă de tip participativ și întreprinzător a condus în ultima perioadă la eficientizarea activității echipei manageriale și la creșterea calității servicilor oferite clienților. Gradul de profesionalism al managerilor firmei este cel care în ultima înstanță stabilește eficiența procesului de conducere a societății. Putem constata din acest punct de vedere, condiții bune de desfășurare a procesului de management. Managerii societății fac parte din categoria oamenilor foarte bine pregătiți din punct de vedere profesional pentru activitatea pe care o desfășoară. Dacă în prima perioada (de după privatizare) de existență a societății, problemele manageriale apărute au constituit adevărate praguri de trecere, în prezent odată cu acumularea de experiență și cu creșterea nivelului de pregătire, s-a conturat un stil de conducere orientat spre analiză și acțiune rapidă pe piață pentru a face față în primul rând concurenței și în al doilea rând pentru a asigura un viitor viabil în cadrul economiei de piață.
Complexitatea activității firmei implică practicarea managementului de tip participativ la nivelul echipei, concentrarea pe problemele majore ale firmei, concretizarea relațiilor formale între membrii echipei și dezvoltarea aptitudinilor manageriale.
Munca în echipă presupune soluționarea problemelor pe baza abordărilor de natură profesională și nu centralizate pe bază de principii ierarhice. Aceste situații se pot rezolva prin promovarea principiilor bazate pe cooperare, schimburi reciproce de idei și relații principiale. De altfel, rolul esențial al echipei izvorăște din modul cum reușește să lucreze într-un climat psiho-social pozitiv, rațional construit și promovat. Atât timp cât în cadrul echipei domină satisfacția putem spune că există un climat psiho-social pozitiv în cadrul acesteia.
În cadrul OMV Petrom se fac eforturi continue de optimizare a climatului de lucru. Rezultatele obținute se datorează, în mare masura, faptului că întreaga activitate a echipei este așezată pe baze raționale și morale. De mare importanță este, în același timp, respectarea de către manager a principiilor fundamentale de orientare a comportamentului: inteligența, perseverența, flexibilitatea acțională, motivarea, asigurarea unui climat organizațional benefic, formarea colaboratorilor, repartizarea atribuțiilor, respectarea principiilor managementului participativ. Astfel au fost organizate evenimente de tip „Cafeneaua cunoașterii”, au fost elaborate „Ghiduri de implicare a părților interesate”, forumuri cu principalele părți interesate, discuții, grupuri de lucru, a început implementarea proiectului de Chat Online care asigură comunicarea directă între managementul companiei și aproximativ 15.000 de angajați care au acces la intranet, a fost dezvoltat un blog intern care facilitează comunicarea în interiorul companiei, sunt organizate mai multe road-show-uri (campanii mobile) în numeroase locații Petrom din țară, precum și întâlniri informale ale membrilor Directoratului cu angajații, a început deasemenea implementarea unui sistem al performanțelor și a unei campanii de instruire pentru angajați etc.
Clienții așteaptă de la OMV Petrom servicii de calitate precum și informații privind modalitatea de acces și folosire a acestor servicii. Cunoașterea acestor servicii se face prin diverse modalități de promovare: materiale de prezentare și reprezentare (broșuri, rapoarte anuale etc.), prin intermediul afișajelor, prin intermediul site-ului, prezentări la diverse manifestări tehnico-științifice sau prin intermediul mesajelor transmise în mass media. Prin serviciile oferite, organizația caută să- și atragă și să-și păstreze clienții, odată cu creșterea calității ofertei. După cum se știe, studiile de cercetare efectuate au arătat că este mai rentabil să nu pierzi clienții tradiționali, decât să lupți pentru câștigarea clienților noi. De asemenea în lipsa unei comunicări între firmă și client se ajunge la indiferența acestuia, chiar la ostilitate, dar și la deprecierea imaginii societății, rezultatul final fiind pierderea poziției de lider pe piață în domeniul de activitate. Deci, mesajul transmis către clienți trebuie să fie simplu, clar, interesant și repetat.
Una dintre modalitățile de îmbunătățire a imaginii serviciilor oferite de OMV Petrom și de atragere de noi clenți este o cât mai bună comunicare cu publicul – clienții – prin transmiterea de informații cu mesaje bine definite ca de exemplu: “O țară de 10 se construiește investind în viitor”, “La Petrom, tehnologia devine accesibilă fiecărui român”, „Susținem inițiativele societății civile din România prin campania 2%”, "Serviciul de preluare a coletelor FAN Courier a fost lansat recent în circa 300 de stații Petrom". Astfel, prin intermediul procesului de comunicare, compania transmite date și informații pentru câștigarea încrederii și bunăvoinței diferitelor categorii de public. Imaginea companiei depinde, în ultimă instanță, de abilitatea acesteia de a influența publicul în procesul de construire a reprezentărilor despre firmă, despre produsele și despre serviciile acesteia, prin emiterea de mesaje în concordanță cu orizontul de așteptare, valorile și credințele acestuia.
Pentru a evita erodarea imaginii și consecințele ce decurg din aceasta, compania răspunde la întrebări cum ar fi: „Ce anume nemulțumește?“ „De ce?“ „Care sunt elementele percepute negativ?“ Se pot evidenția elementele comunicării organizaționale eficiente astfel: se pornește de la identitate, se dau informații privind fapte reale și adevărate și în final se propune o reprezentare favorabilă și credibilă, legată de realitatea pe care publicul o constată și o așteaptă. Schematic acest lucru se poate reprezenta ca în figura de mai jos:
Fig. 3.1. Schema comunicării eficiente în organizație a lui Patrick d’Humieres [14, p.272]
Conform schemei lui Patrick d’Humieres, comunicarea eficientă este cea care comunică informațiile privind activitățile organizației în același timp cu informații de identitate și de marcă ale organizației. Pentru identificarea celor mai bune soluții de îmbunătățire a comunicării cu clienții se ține seama de anumite elemente, și anume:
• Comunicarea eficientă cu clienții poate face ca asigurarea calității serviciului să fie îndeplinită mai efficient;
• Comunicarea mai eficientă cu clienții va conduce la creșterea calității feedback-ului atât de necesar în stabilirea celor mai bune strategii și politici de piață;
• Monitorizarea atentă a interfeței cu clienții și a modului cum OMV Petrom răspunde solicitărilor acestora va conduce implicit la creșterea performanței individuale a angajaților companiei de pe toate nivelurile, ceea ce, prin coroborarea efectelor, va ridica performanța întregii organizații;
• Comunicarea mai eficientă înseamnă o mai bună cunoaștere ce generează o mai mare încredere;
• Tratarea cu operativitate a reclamațiilor, urmărindu-se astfel scăderea numărului acestora.
Pentru realizarea unei bune comunicări cu publicul (clienții), în cadrul OMV Petrom se identifică modalitățile optime de transmitere a unor mesaje bine definite. Totodată, printr-o activitate susținută de relații publice și comunicare se realizează informarea opiniei publice cu privire la realizarile organizației precum și promovarea acestora, câștigarea simpatiei, încrederii și sprijinului public, printr-un efort sistematic, planificat și continuu de comunicare, de promovare a unei imagini proprii favorabile a organizației, imagine întemeiată pe performanțele acesteia. OMV Petrom investește 4 milioane de euro în strategia de schimbare a imaginii. Astfel, într-o perioadă în care oamenii de afaceri aleargă după cota de piață, conducerea austriacă a companiei Petrom a preferat să atace piața produselor de top, lansând noi tipuri de carburanți. Strategia de schimbare a imaginii și de îmbunătățire a comunicării cu investitorii și clienții a cuprins spre exemplu lansarea de către OMV Petrom în aprilie 2010 a „OMV Move & Help – Mergi mai departe citind”, primul program social din România dedicat copiilor dislexici, prin derularea unor proiecte educaționale în parteneriat cu Asociația Română pentru Copii Dislexici. Parte a inițiativei internaționale „OMV Move & Help”, programul urmărește informarea cu privire la dislexie în România și susține accesul egal la educație al copiilor afectați de această tulburare de învățare. Într-una din campaniile recente, „Țară, țară, vrem campioane", compania a ales să susțină o disciplină sportivă ce a adus, de-a lungul timpului, numeroase motive de mândrie. Începutul campaniei datează din 2006, atunci când OMV Petrom a început colaborarea cu Fundația „Casa Campioanelor", organizație în fruntea căreia se află antrenoarea Mariana Bitang și care îi are ca membri pe Elisabeta Lipă, Gabriela Szabo, Octavian Belu, Ilie Năstase și alți sportivi. Sponsorizarea acordată pentru lotul național de gimnastică și pentru susținerea programului național de selecție, respectiv acordarea a 150 de burse pe o perioadă de trei ani, este în valoare de 2,5 milioane de euro, conform datelor oferite de Petrom. În 2013, Petrom a lansat, în parteneriat cu Fundația NESsT, o competiție care își propune să dezvolte afaceri sociale în comunitățile locale din România. Competiția “Fabricat în Țara lui Andrei” este deschisă atât antreprenorilor, cât și ONG-urilor, PFA-urilor, SRL-urilor și întreprinderilor individuale. În perioada aprilie 2014 s-a derulat o campanie ce face parte din platforma „Colecția Reușite Românești” lansată în toamna anului trecut. Prin această platformă, Petrom își propune să inspire și să le reamintească românilor motivele de mândrie națională – de la produsele fabricate în România, până la tradițiile și obiceiurile românești.
Deci cum comunică OMV Petrom. cu publicul? Cel mai important lucru: are o strategie de comunicare clară cu obiective concrete. OMV Petrom oferă servicii de calitate. Este o realitate care trebuie făcută cunoscută publicului. și se face prin comunicare. Se transmit informații clienților utilizând multiple și diverse tipuri și modalități de comunicare. O comunicare eficientă ajută la înțelegerea corectă de către clienți a informațiilor privind serviciile oferite astfel încât acestea să fie percepute corespunzător și să susțină activitățile de bază.
Comunicarea externă și formarea imaginii firmei în exterior este reprezentată de intervențiile oficiale ale conducerii, participarea la evenimente, simpozioane, expoziții, manifestări, activități socio-culturale, activități civice, difuzarea de materiale de prezentare și reprezentare, site-ul companiei, interviurile acordate massmediei și în general, de relațiile cu presa care trebuie să fie transparente și atent cultivate, pentru ca imaginea firmei să fie cât mai bună.
În concluzie, mesajul propus pentru activitatea de imagine este: „OMV Petrom este o companie puternică, solidă, interesată de problemele comunității în care este integrată“.
Comunicarea internă eficientă este la fel de importantă pentru business ca și produsul sau vedeta! Nu îi poți motiva pe angajați să atingă scopurile companiei tratându-i ca pe o masă omogenă. Este nevoie de strategie, focus și devotament pentru a comunica și a asculta feedback-ul. Motivarea angajaților este o misiune importantă a organizațiilor multinaționale moderne. În ultimii douazeci de ani, "schimbarea" a fost cuvântul cheie. Reorganizarea corporatistă, transformările culturale, valurile de fuziuni și achiziții, creșterea și declinul economic, introducerea noilor tehnologii, perioadele de recesiuni și inactivitate, reducerile de personal, campaniile la locul de muncă, globalizarea afacerilor – toate acestea au influențat în mod dramatic comunicarea angajaților. Astfel, ideea unui singur comunicator pentru toate tipurile de angajați nu mai este valabilă! Îndreptând comunicarea către schimbare este ceva cu totul diferit. Este cunoscut faptul ca divizările în comunicare îi împiedică pe oameni de a da ce-i mai bun din ei la locul de munca. Pentru a obține tot ce e mai bun de la un om, trebuie să înlături digresiunile. Acestea din urmă pot fi formate din mesaje amestecate, informații inadecvate, care se mișcă greu sau care sunt inexistente.
Comunicarea internă în OMV Petrom se desfășura și implementa cu ajutorul a 12 canale de comunicare diferite (de la broșuri și aviziere, la intranet și revista internă a angajaților, numită Impact). Ea se baza mai mult pe mijloace de informare unidirecționale. În ciuda acestor provocări, pentru a aborda în mod eficient noul context, era necesară introducerea unei componente de interactivitate în activitatea de comunicare internă a companiei. În primăvara anului 2009, prin studiul Boston Consulting s-a analizat cultura performanței în Petrom și a scos în evidență două probleme: comunicarea deficitară dintre manageri și angajații care lucrează în întreaga țară, dar și o comunicare la fel de deficitară pe segmente de activități.
În această situație, distanța dintre sediile centrale – teritoriu și comunicarea fragmentată nu putea fi rezolvată doar prin comunicarea unidrecțională. Dialogul direct si deschis era singura soluție de rezolvare a acestor probleme. Primul pas în realizarea acestui dialog atât de necesar, a fost identificarea celui mai potrivit partener de conversație. Din motive de costuri, dar și din punct de vedere logistic, organizarea unor întruniri față în față nu a fost o soluție demnă de luat în considerare. Așadar, s-a găsit un canal de comunicare internă demn de "Cartea Recordurilor Guinness": intranetul Petrom. Lansat în 2008 și accesat de o medie de 12.000 angajați (89% angajați cu acces la intranet de la birou), conform Petrom Internal Data, 2009, intranetul a devenit în scurt timp ceea ce angajații descriu ca fiind: “canalul Google al Petrom”.
Deasemenea o aplicație dedicată chatului online a fost dezvoltată în Petrom intranet, aplicație care putea susține simultan mii de utilizatori. Fiecare angajat are ocazia să pună 3 întrebări, iar timpul maxim de oferire al răspunsului este 10 minute. După expirarea intervalului de o oră, aplicația devine inactivă. Întrebările rămase fără răspuns își primesc răspunsurile prin intermediul echipei de Comunicare Internă, iar întreaga arhivă a sesiunii de chat este publicată pe intranet, putând fi consultată de toată lumea. Prima sesiune de chat a avut loc în Septembrie 2009, fiind urmată de alte 6. Fiecare sesiune este promovată lunar prin campanii interne ce includ utilizarea următoarelor mijloace de comunicare internă: buletine informative, broșuri, postere, bannere de promovare pe intranet și revista internă a Petrom, Impact. După numai 7 sesiuni, Chat-ul Online cu CEO-ul Petrom, care are loc lunar, a devenit, în mod evident, acel tip de dialog care face diferența.
În continuare OMV Petrom trebuie să găsească și să implementeze noi canale de comunicare și să dezvolte proiecte care să înlesnească o comunicare mai eficientă în cadrul companiei.
O strategie adecvată de comunicare poate eficientiza rezultatele companiei și poate accelera procesul de restructurare al companiei prin anticiparea și furnizarea informațiilor de care este nevoie pentru a trece la stadiul următor în cadrul procesului de eficientizare. Cheia unei strategii de comunicare eficiente este ca aceasta să furnizeze mesajul potrivit către persoanele potrivite la momentul potrivit. Nu toată lumea care are nevoie de produsul/serviciul respectiv este gata să cumpere imediat. De fapt, mulți cumpărători trec printr-o serie de stadii înainte de a decide în final să cumpere. Mai întâi ei realizează că au nevoie un produs/serviciu, apoi dezvoltă un sentiment de urgență și devin conștienți de companie, se gândesc la soluția oferită de noi, iar în final, devin pregătiți sa facă achiziția.
Comunicarea eficientă abordează fiecare pas al procesului de achiziție și trece potențialii clienți de la un stadiu la altul în cadrul acestui proces. Pe de altă parte, oamenii de vânzări sunt mai productivi când se pot concentra pe prospecții care sunt gata să cumpere imediat. Atunci când oamenii de vânzări încep să se ocupe de planul de comunicare (de ex.: ei adesea ajută prospecții să treacă de la un stadiu la altul în procesul de cumpărare, “cheltuind” mult timp cu aceștia), ciclul de vânzări se încetinește, influențând negativ productivitatea.
3.3. Impactul comunicării manageriale asupra creșterii productivității muncii și reflectarea în performanțele companiei OMV Petrom S.A.
Modul în care comunicăm cu cei din jurul nostru în activitatea profesională, dar nu numai, își pune amprenta asupra rezultatelor obținute. De calitatea comunicării manageriale depinde modul în care se folosește resursa umană și în particular productivitatea muncii obținută de aceasta. Fiecare individ are un anumit stil de comunicare format în urma educației, deprinderilor, convingerilor și scopurilor personale. Acesta nu asigură întotdeauna o comunicare eficace și eficientă. Apreciem că este necesar ca managerii să urmărească la subordonați, dar și la propria persoană, schimbarea de atitudine față de „știinta comunicării” prin conștientizarea efectelor pozitive și negative ale propriului stil de comunicare și prin sensibilizarea față de necesitatea dobândirii unor abilități de comunicare. Managerul competent nu trebuie să comunice la întâmplare și după bunul plac, ci conform unor strategii și stiluri de comunicare care să sprijine implementarea strategiei organizaționale. Stilurile de comunicare folosite de manageri generează climatul de comunicare specific organizației, iar de acest climat depind performanța și productivitatea acestuia [9, p.54].
Între comunicare și productivitatea muncii se realizează o corelație ce poate fi reprezentată schematic conform figurii 3.2.
Fig. 3.2. Reprezentarea grafică a corelației comunicare-productivitatea muncii [26, p.125]
Folosirea eficientă a potențialului uman, sporirea productivității muncii se reflectă favorabil direct sau indirect, în întregul sistem de indicatori economico-financiari ai întreprinderii. Creșterea productivității muncii generează efecte care se resimt în mod direct asupra volumului de producție și numărului de personal. Sporirea productivității muncii înseamnă creșterea producției realizată în unitatea de timp, respectiv reducerea timpului pe unitatea de produs.
Deci efectele directe pot fi:
– sporirea producției
– economisirea absolută și / sau relativă a resurselor de muncă.
Creșterea productivității muncii determină sporirea producției proporțional cu timpul efectiv lucrat dacă numărul de muncitori și gradul de utilizare a timpului disponibil se menține la nivelul programat. Creșterea productivității muncii într-un ritm superior comparativ cu salariul mediu determină reducerea relativă a cheltuielilor cu salariile și prin acestea a costului unitar. Sporirea productivității asigură accelerarea rotației activelor și diminuarea cheltuielilor dependente de mărimea stocurilor. Indirect, toate aceste efecte ale productivității muncii se regăsesc în evoluția favorabilă a rezultatului exploatării și a ratei rentabilității. Remarcăm că, creșterea productivității muncii generează efecte în întreaga activitate a firmei. Trebuie menționat faptul că aceste efecte nu se regăsesc de la sine. Condiția realizării lor o constituie obținerea unor produse și servicii corespunzătoare solicitărilor clientului.
Creșterea cu precădere a productivității muncii constituie expresia cerințelor creșterii eficienței economice și oglindește influența reciprocă dintre elementele forțelor de producție. La nivel microeconomic, creșterea productivității muncii individuale schimbă raportul dintre munca vie și munca materializată încorpoartă în valoarea unitară a produselor, conducând la reducerea costului unitar.
Nivelul și ritmul de creștere a productivității muncii sunt determinate în proporție hotărâtoare de ritmul de propagare a progresului tehnic. Materializându-se în schimbările calitative intervenite în mijloacele de muncă, în sursele de energie și modul lor de folosire, tehnologiile de producție, progresul tehnic contemporan determină ridicarea gradului de înzestrare tehnică a forței de muncă.
Odată cu introducerea progresului tehnic, gradul de tehnicitate mai ridicat determină o valoare mai mare a mijloacelor fixe introduse în producție. Pentru realizarea creșterii productivității muncii este necesar ca eficiența mijloacelor fixe să crească mai rapid, ceea ce presupune satisfacerea inegalităților, iQ ie ig, între indicii de creștere a factorilor menționați. Nivelul productivității muncii depinde de calitatea forței de muncă, de nivelul de pregătire și perfecționare profesională și eficacitatea folosirii acesteia. Solicitarea forței de muncă este mai mare în condițiile unei tehnici perfecționate, ponderea efortului intelectual față de cel fizic fiind în continuă creștere. În analiza acestei categorii de factori ai productivității muncii, un loc de seamă îl ocupă cunoașterea gradului de îndeplinire a normelor de muncă și a măsurii în care normele fundamentate științific au acționat asupra creșterii productivității muncii. Extinderea muncii în acord, bazată pe norme cu motivare tehnică, în unitățile industriale influențează favorabil productivitatea muncii și stă la baza creșterii salariilor medii. Un alt factor deosebit de important al productivității muncii în întreprinderile industriale îl constituie ridicarea calificării forței de muncă. Un nivel ridicat de calificare al muncitorilor constituie un factor al utilizării eficiente a condițiilor tehnice și organizatorice existente, contribuind la reducerea continuă a timpului de lucru pe unitatea de produs, ceea ce are ca efect creșterea valorilor de întrebuințare create în același fond de timp disponibil. Pentru ca acțiunea calificării și ridicării acesteia asupra productivității muncii să fie cât mai puternică, efortul depus pentru ridicarea gradului de calificare a lucrătorilor trebuie însoțit de asigurarea unei utilizări cât mai judicioase a forței de muncă.
O influență deosebită asupra creșterii productivității muncii o exercită sistemul de cointeresare materială și morală practicat în fiecare unitate. Cointeresarea materială este eficientă numai atunci când îmbină în mod judicios interesele personale cu cele generale. În acest sens, creșterea veniturilor oamenilor muncii trebuie să se bazeze, în principal, pe creșterea productivității muncii, respectându-se corelația dintre indicele productivității muncii și indicele salariului mediu.
Rezervele de creștere a productivității muncii pot fi amplificate dacă se acordă atenția cuvenită și acelor factori insuficient activați până în prezent și care țin de specificul factorului uman, fiind de natură psihosocială. În acest scop este necesar să se evidențieze dimensiunile multiple ale forței de muncă, activitatea diferitelor grupuri care o alcătuiesc, modalitatea constituirii lor, participarea omului ca ființă „totală” la procesul de producție. De aceea este necesară optimizarea relației om-mediu fizic, cunoscut fiind faptul că acțiunea factorilor mediului fizic (zgomotul, iluminatul, umiditatea, temperatura) produce asupra omului efecte fiziologice și psihologice care pot deveni stresante, în anumite condiții. În acestă direcție, o deosebită contribuție o poate aduce amenajarea ergonomică a locurilor de muncă, realizarea unui microclimat și a unei cromatici optime, menite să reducă efortul fizic și să sporească confortul în muncă. Deasemenea se impune optimizarea relației om-mediu social, deoarece între productivitatea munciiși factorii psihosociali (intregrarea în muncă, relațiile formale și neformale, climatul de muncă, satisfacția muncii, coeziunea grupului de muncă, fluctuația potențială) există o legătură de la cauză la efect. Deși între acești factori și productivitatea muncii există o legătură cauzală, cuantifiarea influenței lor este dificil de realizat.
Studii de specialitate arată că moralul grupului se află într-o corelație puternic semnificativă cu satisfacția în muncă, relațiile de grup, sistemul de cointeresare materială, fiind influențat de poziția conducătorului direct și influențând productivitatea. Stilul de conducere influențează, de asemenea, considerabil productivitatea muncii. Fluctuația sau tendința de fluctuare a forței de muncă apare ca o expresie a neintegrării sau a întreruperii procesului de integrare în muncă și influențează negativ asupra gradului de stabilitate, unul din factorii de bază ai ridicării productivității.
În concluzie, studiul căilor de creștere a productivității muncii în industrie arată că aceasta este influențată de un mare număr de factori, ale căror acțiuni se întrepătrund, încât cuantificarea precisă a fiecăruia prezintă un grad ridicat de dificultate. Legăturile dintre productivitatea muncii și factorii determinanți în cazul relațiilor de tip stohastic (în special privind factorii psihosociali), pot fi analizate prin procedee statistice.
La rândul ei, productivitatea muncii influențează rezulatele întreprinderii, fiind în corelație cu volumul fizic al producției vândute, cifra de afaceri, cheltuielile cu salariile, rezultatul exercițiului și rentabilitatea.
Pentru a analiza aceste influențe asupra și dinspre productivitatea muncii la compania OMV Petrom, utilizăm datele din tabelul de mai jos, întocmit pe baza rapoartelor anuale de activitate și situațiilor financiare ale companiei.
Tabelul 3.1. Caracterizarea generală a productivității muncii la OMV Petrom S.A. [elaborat de autor]
Indicele productivității muncii Iw = exprimă proporția în care se regăsește nivelul productivității din perioada curentă în nivelul perioadei de bază. În analiza noastră considerăm anul 2010 ca anul de bază. Se observă că în fiecare an IWh < IWz < IWa , deci putem spune că OMV Petrom se confruntă cu pierderi de timp în cadrul anului sub forma zilelor întregi. Se constată că cifra de afaceri crește cu 21% în anul 2011 comparativ cu anul 2010, cu 5% în anul 2012 și scade cu 3% în anul 2013, pe fondul reducerii numărului de personal cu -14% în anul 2011 comparativ cu anul 2010, cu -19% în anul 2012 și cu -27% în anul 2013, determinând creșterea productivității medii a muncii cu 42% în anul 2011 comparativ cu anul 2010, cu 29% în anul 2012 și cu 32% în anul 2013. Deși numărul mediu de zile lucrate/persoană scade (-1% în anul 2011 comparativ cu anul 2010 și -2% în anii 2012, 2013) productivitatea zilnică a muncii și cea orară cresc cu 43% în anul 2011 comparativ cu anul 2010, cu 31% în anul 2012 comparativ cu anul 2010 și cu 34% în anul 2013 comparativ cu anul 2010, într-un ritm mai mare decât productivitatea medie anuală, întrucât aceasta din urmă este influențată și de numărul de zile în care unitatea este închisă din diferite motive: inventarieri, lucrări de reparații și întreținere ale utilajelor (clădirilor), întreruperi ale proceselor tehnico-economice specifice, greve etc., care au ca efect reducerea productivității muncii pe seama nerealizării obiectivelo (producție, vânzări, calitate a produselor etc.). Deasemenea productivitatea muncii poate să fi crescut și în urma unor serii de măsuri tehnico organizatorice, cum sunt: organizarea științifică a muncii lucrătorilor, creșterea gradului de tehnicitate a activelor etc. Evoluția productivității medii anuale, a cifrei de afaceri și numărului mediu de salariați este cel mai bine observabilă în figura de mai jos:
Fig. 3.3. Evoluția productivității medii anuale, zilnice și orare a muncii [elaborată de autor]
Indicele de corelație (IC) apreciază comparativ dinamica salariului mediu anual cu dinamica productivității medii anuale:
IC = (3.1)
Pentru aprecierea favorabilă a cheltuielilor cu salariile față de dinamica producției muncii este obligatoriu ca . Considerând în continuare anul 2010 ca anul de bază, în cazul nostru corelația se respectă, mai puțin în anul 2011 când . Creșterea eficienței cheltuielilor cu salariile și folosirea eficientă a forței de muncă presupun un indice al salariului mediu anual devansat de cel înregistrat de productivitatea muncii medie anuală, deci un indice de corelația supraunitar. In exemplul nostru, indicele de corelatie este supraunitar în anii 2013 (IC =1,13) și 2012 (IC =1,02) și subunitar în anul 2011, când IC =0,81, datorită unui indice al productivității muncii mare urmare a obținerii celei mai mari cifre de afaceri din perioada analizată în condițiile reducerii celei mai semnificative de personal din aceeași perioadă. Concomitent în anul 2011 se obține și cel mai scăzut indice al salariului mediu anual urmare a realizării celei mai scăzute valori a cheltuielilor cu salariile din perioada analizată.
Gradul de înzestrate tehnică – IT măsoară gradul de înzestrare tehnică a societății. Trebuie să fie în creștere continuă și peste media din industrie. Un grad redus se regăsește în industria de lux unde se lucrează manual. Formula de calcul este:
IT = MF / NS (3.2)
MF = active imobilizate corporale nete
NS = numărul mediu de salariați
În cazul companiei OMV Petrom, gradul de înzestrate tehnică – IT a crescut continuu, de la 890.529,96 în anul 2010, an de bază în analiza noastră la 1.562.739,18 în anul 2013. Utilizarea eficientă a mijloacelor fixe impune, de asemenea, ca regulă generală devansarea indicelui înzestrării tehnice (IÎT) de către indicele productivității anuale IW > IÎT. Având în vedere investițiile începute din anii 2007 – 2009, ale căror efecte sunt vizibile din anul 2010 până în prezent, se observă că dinamica productivității muncii a devansat înzestrarea tehnică, în fiecare an astfel 141,56 > 129,07 în anul 2011, 129,25 > 114,58 în anul 2012 și 132,12 > 118,66 în anul 2013. În figura 3.5. Evoluția dinamicii înzestrării tehnice și a productivității anuale a muncii în perioada 2011 – 2013 este evidențiată evoluția acestei dinamici.
Fig. 3.4. Evoluția dinamicii înzestrării tehnice și a productivității anuale a muncii în perioada 2011 – 2013 [elaborată de autor]
Maniera în care oamenii comunică și muncesc împreună în organizații determină eficiența acesteia. Studii realizate în domeniul resurselor umane arată că întreprinderile cele mai performante în gestiunea capitalului uman creează de două ori mai multă valoare adăugată decât altele. Din acest motiv sarcina managementului [18, p.221] în utilizarea resursei umane este aceea de a face oamenii capabili alăturării performanței, să facă eficace punctele tari și nerelevante slăbiciunile lor. Acest lucru impune întreprinderii stabilirea unor obiective clare privind atât performanța socială (văzută ca măsură în care indivizii aderă și colaborează la realizarea obiectivelor întreprinderii, reflectând consecințele politicii sociale asupra atitudinii salariaților față de întreprinderea unde lucrează) cât și performanța umană (exprimată prin rezultatul obținut de salariați în raport cu munca prestată și care presupune optimizarea costului social pentru a obține un rezultat dat sau pentru maximizarea acestuia).
CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI (ÎNCHEIERE)
Comunicarea este un proces care își pune amprenta în mod indubitabil asupra tuturor activităților ce se desfășoară în interiorul unei organizații precum și în mediul exterior în care aceasta operează. Lucrarea de față analizează conceptul teoretic al comunicării manageriale prezentând rolul, importanța și locul comunicării în activitatea managerului, regulile de bază, tipologia, elementele, nivelurile și stilurile comunicării precum și impactul comunicării manageriale asupra creșterii productivității economice. Obiectul de studiu al lucrării îl constituie OMV Petrom pentru care s-a realizat o analiză a modelului său de comunicare managerială și s-a prezentat impactul acesteia asupra dinamicii productivității muncii, precum și reflectarea acestei dinamici în rezultatele economico-financiare. Ca urmare s-a concluzionat că:
1) realizarea unor structuri organizatorice raționale implică și o stabilire a elementelor organizatorice primare – obiective, competențe și responsabilități, astfel încât să se reducă la strictul necesar volumul informațiilor înregistrate, transmise, prelucrate și interpretate;
2) este foarte importantă crearea în cadrul companiei a căilor înformaționale directe prin care informațiile să circule operativ, adica a unei retele înformaționale de comunicare, lucru a cărui realizare a început deja;
3) managerul performant trebuie să știe să planifice, să organizeze, să antreneze, să coordoneze și să controleze, dar în aceeași măsură trebuie să știe să comunice eficient. Modul în care managerul știe să utilizeze comunicarea ca pe un instrument de lucru contribuie esențial la realizarea obiectivelor stabilite.
În concluzie, apreciem că managerii trebuie să aibă o viziune de ansamblu asupra tuturor
oportunităților care asigură creșterea productivității muncii angajaților. O astfel de oportunitate este și utilizarea comunicării manageriale în scopul creșterii acestui indicator. În urma cercetărilor efectuate, se poate evidenția importanța inițierii de programe de pregătire în domeniul comunicării manageriale în cadrul organizațiilor. Ca urmare, participanții la aceste programe își vor însuși metode și tehnici de comunicare ca de exemplu: ascultarea activă, realizarea de feedback, tehnica de a adresa întrebări, comunicarea empatică și asertivă, care, utilizate corect, îi va ajuta în procesul muncii. Factorul esențial în dezvoltarea economico-financiară a oricărei țări îl constituie resursele umane de care dispune acesta, resurse care constituie totalitatea populației țării respective la un
moment dat [6, p.620].
BIBLIOGRAFIE
ACTELE LEGISLATIVE, HOTĂRÎRILE GUVERNULUI
Ordonanța de Urgență № 49 din 15.09.1997. În: Monitorul Oficial al României, 1997, № 241, cu modificări și completări
MONOGRAFII, ARTICOLE, MANUALE
Agabrian M. Strategii de comunicare eficientă. București: Institutul European, 2008. 202 p.
Anghel P. Stiluri și metode de comunicare. București: Aramis, 2003. 208 p.
Balaban D., Abrudan M. Tendințe în PR și publicitate, Planificare strategică și instrumente de comunicare. București: Tritonic, 2008. 200 p.
Barre R. Économie politique, tome 1.Paris: Presses Universitaires, 1970. 688 p.
Băcescu M., Băcescu – Cărbunaru A. Macroeconomie și politici macroeconomice. București: All, 1998. 894 p.
Bărăian M., Arghir G. Stiluri de conducere și strategii de comunicare la nivel de organizații, Știință și Inginerie, vol. 19. București: AGIR, 2011. 449 p.
Blaug M. Teoria economică în retrospective. București: Editura Didactică și Pedagogică, 1992. 772 p.
Candea R., Candea D. Comunicarea manageriala. Concepte. Deprinderi. Strategie. București: Expert, 1996. 364 p.
Covey S. R. Eficiența în 7 trepte sau un abecedar al înțelepciunii. Traducere și adaptare de Gina Argintescu – Amza. București: All, 1996. 336 p.
Craia S. Dicționar de comunicare. București: Meronia, 2008. 215 p.
Cuilenburg J.J.Van, Scholten O., Noomen G.W. Știința comunicării. Versiune românească și studiu introductiv de Tudor Olteanu. București: Humanitas, 1998. 312 p.
DEX '98 Dicționarul explicativ al limbii române. București: Academia Română, Institutul de Lingvistică „Iorgu Iordan”, Univers Enciclopedic, 1998. 1194 p.
D’Humieres P. Management de la communication d'entreprise. Paris: Eyrolles, 1993. 326 p.
Dimitrescu M. Managementul resurselor umane; formarea, motivarea și promovarea elitelor. București: Victor, 2010. 355 p.
Dobrotă N. Dicționar de economie. București: Economică, 1999. 544 p.
Drăgan I. Comunicarea-paradigme și teorii, Volumul I-II. București: RAO, 2007. 643 p.
Drucker P. The New Realities. New York: Transaction Publishers, 2011. 274 p.
Dumbravă I. Management general. București: Fundația “România de Mâine”, 2000. 256 p.
Dumitru I., Cismaru D.M. Relațiile publice – eficiența prin comunicare. București: Comunicare.ro, 2003. 271 p.
Fayol H. General and Industrial Management. Londra: Landas Pitman&Sons, 1949. 138 p.
Ionescu Ghe., Cazan E., Negrușa A.L. Managementul Organizațional. București: Tribuna Economică, 2001. 586 p.
Johns G. Comportament organizațional, traducere de prof.univ.dr. Ioan Ursachi. București: Economică, 1998. 634 p.
Keenan K. Ghidul managerului eficient, cum să comunici, traducere de Antoaneta Paraschiv. București: Rentrop&Straton, 2002. 62 p.
Kotler P. Managementul marketingului. București: Teora, 1998. 700 p.
Lupu L., Voicu M. Impactul comunicării manageriale asupra creșterii productivității muncii într-o organizație. Iași: Universitatea Tehnică “Gheorghe Asachi”, 2010. 20 p.
Manoilescu M. Forțele naționale productive și comețul exterior. București: Științifică și Enciclopedică, 1986. 436 p.
Manolescu A. Managementul resurselor umane. București: RAI Coresi, 1998. 560 p.
Matei L. Management public. București: Economica, 2006. 432 p.
Maxwell J. C. Totul despre lideri, atitudine, echipă, relații. București: Amaltea, 2005. 264 p.
Mucchielli A. Arta de a comunica. Iași: Polirom, 2005. 264 p.
Mucchielli A. Comunicarea în instituții și organizații. Iași: Polirom, 2008. 280 p.
Nicolescu O., Verboncu I. Management. București: Economică, 1997. 596 p.
Olivesi S. Comunicare managerială, traducere de Mona Moldoveanu și Valentina Pricopie. București: Tritonic, 2005. 176 p.
Pânișoară O., Pânișoară G. Managementul resurselor umane. București: Polirom, 2005. 260 p.
Pâinișoară I.O. Comunicare eficientă. Iași: Polirom, 2008. 432 p.
Petrescu I. Management social. București : Expert, 2004. 623 p.
Stancu I. Gestiunea financiară a agenților economici. București: Economică, 1994. 336 p.
Stănescu C., Ișfănescu A., Băicuși A. Analiza economico-financiară. București: Economică, 1996. 320 p.
Tran V., Stanciugelu I. Teoria comunicării. București: Tritonic, 2015. 288 p.
Vlăsceanu M. Organizații și comportament organizațional. Iași: Polirom, 2003. 336 p.
Voicu M., Rusu C. ABC-ul comunicării manageriale. Brăila: Danubius, 1998. 182 p.
Zorlentan T., Burdus E., Caprarescu G. Managementul organizatiei. București: Economică, 1998. 736 p.
*** Etica și eficiența profesională, Ediția a II-a, traducere de Violeta Chiriac. București: Bic All, 2005. 138 p.
SURSE STATISTICE ȘI PRACTICE
http:// www.digi24.ro › Economie › Stiri – Topul contribuabililor la buget. OMV Petrom, lider detașat, 29 martie 2013 (vizitat 28.04.2015)
http:// www.money.ro – Petrom intră pe piața energiei eoliene prin achiziția Wind Power Park (vizitat 20.04.2015)
https://www.omvpetrom.com/ Annual_Report_2013, 155 p. (vizitat în cursul lunilor martie, aprilie și mai 2015)
https://www.omvpetrom.com/ Petrom_Strategy_Update_2021, 15 p. (vizitat în cursul lunilor martie, aprilie și mai 2015)
https://www.omvpetrom.com/ Strategia OMV in comunicare Abordarea-dezvoltarii-durabile, 3 p. (vizitat în cursul lunilor martie, aprilie și mai 2015)
http:// www.petrom.com (vizitat aprilie 2015)
http://www.scribd.ro (vizitat 31.03.2015)
http://www.taraluiandrei.ro/ (vizitat 05.05.2015)
http:// ro.wikipedia.org/wiki/OMV_Petrom (vizitat 24.03.2015).
BIBLIOGRAFIE
ACTELE LEGISLATIVE, HOTĂRÎRILE GUVERNULUI
Ordonanța de Urgență № 49 din 15.09.1997. În: Monitorul Oficial al României, 1997, № 241, cu modificări și completări
MONOGRAFII, ARTICOLE, MANUALE
Agabrian M. Strategii de comunicare eficientă. București: Institutul European, 2008. 202 p.
Anghel P. Stiluri și metode de comunicare. București: Aramis, 2003. 208 p.
Balaban D., Abrudan M. Tendințe în PR și publicitate, Planificare strategică și instrumente de comunicare. București: Tritonic, 2008. 200 p.
Barre R. Économie politique, tome 1.Paris: Presses Universitaires, 1970. 688 p.
Băcescu M., Băcescu – Cărbunaru A. Macroeconomie și politici macroeconomice. București: All, 1998. 894 p.
Bărăian M., Arghir G. Stiluri de conducere și strategii de comunicare la nivel de organizații, Știință și Inginerie, vol. 19. București: AGIR, 2011. 449 p.
Blaug M. Teoria economică în retrospective. București: Editura Didactică și Pedagogică, 1992. 772 p.
Candea R., Candea D. Comunicarea manageriala. Concepte. Deprinderi. Strategie. București: Expert, 1996. 364 p.
Covey S. R. Eficiența în 7 trepte sau un abecedar al înțelepciunii. Traducere și adaptare de Gina Argintescu – Amza. București: All, 1996. 336 p.
Craia S. Dicționar de comunicare. București: Meronia, 2008. 215 p.
Cuilenburg J.J.Van, Scholten O., Noomen G.W. Știința comunicării. Versiune românească și studiu introductiv de Tudor Olteanu. București: Humanitas, 1998. 312 p.
DEX '98 Dicționarul explicativ al limbii române. București: Academia Română, Institutul de Lingvistică „Iorgu Iordan”, Univers Enciclopedic, 1998. 1194 p.
D’Humieres P. Management de la communication d'entreprise. Paris: Eyrolles, 1993. 326 p.
Dimitrescu M. Managementul resurselor umane; formarea, motivarea și promovarea elitelor. București: Victor, 2010. 355 p.
Dobrotă N. Dicționar de economie. București: Economică, 1999. 544 p.
Drăgan I. Comunicarea-paradigme și teorii, Volumul I-II. București: RAO, 2007. 643 p.
Drucker P. The New Realities. New York: Transaction Publishers, 2011. 274 p.
Dumbravă I. Management general. București: Fundația “România de Mâine”, 2000. 256 p.
Dumitru I., Cismaru D.M. Relațiile publice – eficiența prin comunicare. București: Comunicare.ro, 2003. 271 p.
Fayol H. General and Industrial Management. Londra: Landas Pitman&Sons, 1949. 138 p.
Ionescu Ghe., Cazan E., Negrușa A.L. Managementul Organizațional. București: Tribuna Economică, 2001. 586 p.
Johns G. Comportament organizațional, traducere de prof.univ.dr. Ioan Ursachi. București: Economică, 1998. 634 p.
Keenan K. Ghidul managerului eficient, cum să comunici, traducere de Antoaneta Paraschiv. București: Rentrop&Straton, 2002. 62 p.
Kotler P. Managementul marketingului. București: Teora, 1998. 700 p.
Lupu L., Voicu M. Impactul comunicării manageriale asupra creșterii productivității muncii într-o organizație. Iași: Universitatea Tehnică “Gheorghe Asachi”, 2010. 20 p.
Manoilescu M. Forțele naționale productive și comețul exterior. București: Științifică și Enciclopedică, 1986. 436 p.
Manolescu A. Managementul resurselor umane. București: RAI Coresi, 1998. 560 p.
Matei L. Management public. București: Economica, 2006. 432 p.
Maxwell J. C. Totul despre lideri, atitudine, echipă, relații. București: Amaltea, 2005. 264 p.
Mucchielli A. Arta de a comunica. Iași: Polirom, 2005. 264 p.
Mucchielli A. Comunicarea în instituții și organizații. Iași: Polirom, 2008. 280 p.
Nicolescu O., Verboncu I. Management. București: Economică, 1997. 596 p.
Olivesi S. Comunicare managerială, traducere de Mona Moldoveanu și Valentina Pricopie. București: Tritonic, 2005. 176 p.
Pânișoară O., Pânișoară G. Managementul resurselor umane. București: Polirom, 2005. 260 p.
Pâinișoară I.O. Comunicare eficientă. Iași: Polirom, 2008. 432 p.
Petrescu I. Management social. București : Expert, 2004. 623 p.
Stancu I. Gestiunea financiară a agenților economici. București: Economică, 1994. 336 p.
Stănescu C., Ișfănescu A., Băicuși A. Analiza economico-financiară. București: Economică, 1996. 320 p.
Tran V., Stanciugelu I. Teoria comunicării. București: Tritonic, 2015. 288 p.
Vlăsceanu M. Organizații și comportament organizațional. Iași: Polirom, 2003. 336 p.
Voicu M., Rusu C. ABC-ul comunicării manageriale. Brăila: Danubius, 1998. 182 p.
Zorlentan T., Burdus E., Caprarescu G. Managementul organizatiei. București: Economică, 1998. 736 p.
*** Etica și eficiența profesională, Ediția a II-a, traducere de Violeta Chiriac. București: Bic All, 2005. 138 p.
SURSE STATISTICE ȘI PRACTICE
http:// www.digi24.ro › Economie › Stiri – Topul contribuabililor la buget. OMV Petrom, lider detașat, 29 martie 2013 (vizitat 28.04.2015)
http:// www.money.ro – Petrom intră pe piața energiei eoliene prin achiziția Wind Power Park (vizitat 20.04.2015)
https://www.omvpetrom.com/ Annual_Report_2013, 155 p. (vizitat în cursul lunilor martie, aprilie și mai 2015)
https://www.omvpetrom.com/ Petrom_Strategy_Update_2021, 15 p. (vizitat în cursul lunilor martie, aprilie și mai 2015)
https://www.omvpetrom.com/ Strategia OMV in comunicare Abordarea-dezvoltarii-durabile, 3 p. (vizitat în cursul lunilor martie, aprilie și mai 2015)
http:// www.petrom.com (vizitat aprilie 2015)
http://www.scribd.ro (vizitat 31.03.2015)
http://www.taraluiandrei.ro/ (vizitat 05.05.2015)
http:// ro.wikipedia.org/wiki/OMV_Petrom (vizitat 24.03.2015).
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Impactul Comunicarii Manageriale Asupra Cresterii Productivitatii Muncii In Cadrul Intreprinderii (ID: 107019)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.