Graffiti Bbdo
Cuprins
Introducere
Capitolul I. Concepte teoretice despre agenția de publicitate
I.1. Agenția de publicitate – o organizație specifică
I.1.1. Clasificarea agențiilor de publicitate
I.2. Departamentele din agenția de publicitate full house
I.2.1. Departamentul de Client Service
I.2.2. Departamentul de Creație
I.2.2.1 „Omul de creație
I.2.2.2 Procesul creativ
I.2.3. Departamentul de strategie
I.2.4. Departamentul de traffic
I.3. O agenție onomatopeică – BBDO
Capitolul II. Aspecte teoretice ale comunicării
II.1. Comunicarea în organizații
II.2. Comunicarea internă și externă în agenția de publicitate
II.3. Comunicarea interdepartamentală
II.3.1. Team building – comunicarea și cooperarea în grupuri
II.3.2. Brainstorming – creativitatea de grup
II.3.3. Comunicarea de grup
Capitolul III. Studiu de caz: Graffiti BBDO
III.1. Scopul și obiectivele cercetării
III.2. Ipotezele cercetării
III.3. Metodologia utilizată
III.3.1. Instrumente utilizate pentru colectarea datelor
III.4. Eșantion
III.5. Rezultatele obținute și interpretarea acestora
III.6. Concluziile cercetării
Concluzii
Bibliografie
Anexe
Comunicarea interdepartamentală în agenția de publicitate – Graffiti BBDO
Rolul account managerului
Introducere
Una dintre cele mai importante axiome ale comunicării, enunțată de Școală de la Palo Alto este cea conform căreia, comunicarea este inevitabilă. (Drăgan, 2007) Prin urmare, comunicarea este una dintre interacțiunile zilnice prezente în viața fiecărui individ, în contexte cât mai diverse, de la comunicarea în cadrul familiei, până la comunicarea în organizații.
Un subdomeniu în cadrul ariei tematice a comuncării îl reprezintă problematica comunicării interdepartamentale, ceea ce își propune să analizeze lucrarea de față.
Comunicarea interdepartamentală în agenția de publicitate full- service se înscrie în următoarele domenii de specialitate: comunicare, management de proiect, psihologie, sociologie, fiind un subiect amplu, dar puțin analizat în literatura de specialitate. Cercetarea are în vedere principalele patru departamente din agenția de publicitate full service Graffiti BBDO: departamentul de client service, creație, traffic și strategie și importanța comunicării interne dintre acestea.
Tema este una de actualitate în condițiile în care în România există un număr impresionant de agenții de publicitate (ATL, BTL, Digital, etc.) cât și un număr de șase facultăți, private sau de stat, care au ca specializare Publicitatea. Pe lângă aceste instituții, există și Școala IAA (International Advertising Association) care pregătește specialiștii din strategie și client service. Acest lucru demonstrează faptul că publicitatea este un domeniu căutat și apreciat de tinerii la început de carieră care își doresc o meserie în industrie, dar nu numai.
Am ales acesta temă deoarece am constatat, în momentul în care am început să lucrez în agenție, cât de important este modul în care departamentele comunică între ele pentru rezolvarea sarcinilor comune, într-o manieră cât mai ușoară, rapidă și eficientă.
Având în vedere faptul că agenția dispune de toate departamentele: Creație, Strategie, Client Service, Traffic, DTP, AV și Financiar, procesul comunicării este unul complex în interiorul agenției, iar departamentul de Client Service este singurul care într-adevăr comunică cu toate departamentele existente în agenție care sunt și implicate în fiecare proiect.
Principalul obiectiv al lucrării este evidențierea specificului comunicării în agenția de publicitate, precum și focusarea pe rezultatele obținute în urma cercetării realizate. Am ales această temă, în primul rând, pentru a-mi fi mai ușor în viitor să înțeleg modul în care pot comunica mai eficient cu colegii în agenție, dar – pe lângă acest lucru – consider că acesta lucrare are și un scop teoretic, deoarece tema nu a fost foarte mult dezbătută de literatura de specialitate.
Lucrarea de față prezintă sinteza unor investigații din literatură de specialitate pe problematica comunicării interdepartamentale în agenția de publicitate full services precum și rezultatele cercetării personale, prin care mi-am propus să evidențiez specificul comunicării interdepartamentale în agenția de publicitate Graffiti BBDO.
Graffiti BBDO este prima agenție de publicitate din România înființată după 1989. Agenția a fost deschisă de către Cristian Burci în anul 1991, un an mai târziu agenția s-a afiliat rețelei internaționale BBDO. În prezent, Graffiti BBDO este una dintre cele mai importante agenții din România, având în portofoliu clienți precum: Dacia, PepsiCo, Ursus, Henkel, Petrom și alții.
Lucrarea este organizată în trei capitole, după cum urmează:
Concepte teoretice despre agenția de publicitate;
Aspecte teoretice ale comunicării;
Studiu de caz: Graffiti BBDO.
Primele două capitole abordează o serie de aspecte teoretice, legate de: particularitățile agenție de publicitate ca organizație, descrierea departamentelor din interiorul agenției full house și specificul jobului din fiecare departament cât și particularități ale comunicării interdepartamentale.
În cea de-a doua parte a lucrării, capitolul trei, am prezentat obiectivele, ipotezele, metodologie utilizată, precum și rezultatele cercetării care a vizat evidențierea aspectelor comunicării interdepartamentale în agenția de publicitate, full house, Graffiti BBDO. Ca metodă de cercetare am ales să folosesc interviul și observația participativă. Cercetarea s-a realizat pe un eșantion de 10 specialiști, din patru departamente diferite: traffic, strategie, client service și creație.
Prin lucrarea de față, mi-am propus să demonstrez importanța rolului account managerului în comunicarea interdepartamentală. Lucrarea este realizată cu scopul de a demonstra că pentru succesul unui proiect contează foarte mult toate resursele implicate în proiect și modul în care „dirijorul orchestrei” gestionează aceste resurse.
Datele obținute au confirmat ipotezele generale de la care am pornit. Studiul de caz a relevat specificul comunicării interdepartamentale într-una dintre cele mai mari agenții de publicitate full service ale industriei de specialitate din România, cat si rolul atribuit account-ului in contextul comunicarii interdepartamentale. Relevanța lucrării este atât practică și cât teoretică. În contextul în care, în facultate cursurile pun accentul mai mult pe rolurile și specificul jobului din departamentele de creație și strategie, am vrut să arătăm care este importanța account managerului în comunicarea interdepartamentală.
Lucrarea este relevantă din punct de vedere practic pentru specialiștii angajați ai agenției studiate. Pe baza cercetării se pot emite teorii atât pentru domeniul comunicării interdepartamentale, cât și în subdomeniul psihologiei sau sociologiei, sau chiar în domenii conexe, precum managementul de proiect.
De asemenea, se pot stabili strategii noi de comunicare internă, interdepartamentală sau chiar externă, care să aibă la bază rezultatele cercetării realizate.
Capitolul I
Concepte teoretice despre agenția de publicitate
În acest capitol, vom face o scurtă trecere în revistă a conceptelor fundamentale despre agenția de publicitate, începand cu definiția agenției și continunâd cu o serie de clasificări, dezvoltate în timp, ale agențiilor de publicitate.
Apoi, ne vom ocupa de principalele departamente din agenția de publicitate full services: Creație, Strategie, Client Service și Traffic, cât și de specificul joburilor in agenție: creativul, strategul, account-ul și traffic managerul. Vom aborda și aspectul relaționării dintre aceste departamente, încercând să evidențiem modul de colaborare interdepartamental dintre echipele de lucru.
I.1. Agenția de publicitate
Când a apărut publicitatea? Nu cred că este greșit să spunem că publicitatea a existat de când există produsele, bunurile de vânzare. Publicitatea a făcut primul pas înainte odată cu apariția tiparului în 1447. Cu toate acestea toată lumea pare să fie de acord că publicitatea a început să existe odată cu revoluția industrială. Prima agenție de publicitate din Statele Unite ale Americii este cea deschisă în 1842 de Volney B. Palmer.
În Statele Unite ale Americii, publicitatea este reglementată de una dintre cele mai prestigioase instanțe din domeniu, American Association of Advertising Agencies (AAAA), aceasta definește agenția de publicitate ca “o organizație comercială independentă, formată din creatori și oameni de afaceri, care dezvoltă, pregătește și plasează publicitatea în suporturile media în favoarea clienților săi, pentru a găsi cumpărători pentru produsele și serviciile acestora.” (Baker, 1998, apud. Petre 2012, p.67)
În ianuarie 2015 erau înscrise în UAPR (Uniunea Agențiilor de Publicitate din România), asociația profesională a industriei de publicitate din România, 39 de agenții. (Uapr.ro, 2015) În comunicarea de marketing activează, pe lângă organizațiile de specialitate și un număr important de liber profesioniști (freelancers), fotografi, actori, muzicieni, designeri, producători.
I.1.1. Clasificarea agențiilor de publicitate
O primă clasificare a agențiilor de publicitate le împarte în trei mari categorii:
agenții care oferă servicii complete (full services): Graffiti BBDO, Brandaffair, Next Advertising;
agenții specializate: Arsănoaie și Mătășel (creație și strategie); Rename (BTL);
agenții proprii (in house).
Agențiile specializate se împart la rândul lor în două categorii: agenții specializate într-un anumit tip de serviciu oferit (creație, strategie, producție) și agenții specializate pe un anumit domeniu (medical, financiar, alimentar).
O altă clasificare, mai complexă, a agențiilor de publicitate se regăsește în cartea lui Dan Petre (2012, p.72) « Introducere în publicitate »:
agenția care oferă servicii complete (full services agency);
agenția de creație (creative boutique);
agenție de media;
agenții de media specializate pe un anumit suport media (TV, radio, prinț);
agenții interactive;
agenții interne/proprii (in house);
agenția de marketing direct;
modelul grup de agenții;
mega-agenția;
rețelele de agenții;
agenția a la carte;
agenția de consemnare (agency of record);
agenția « Rolodex »;
Agenția full sevices (fr. – agence tous services)
Potrivit lui Dan Petre (2012, p.72) “agenția full services pune la dispoziția clienților săi nu numai servicii de creație și personal specializat în pregătirea publicității, ci și specialiști în cercetare, marketing care să-i ajute la planificarea procesului de comunicare, în ideea că agențiile de publicitate modern nu mai vând servicii de comunicare, ci soluții de comunicare.”
O tendință recentă a acestui tip de agenții o reprezintă folosirea comunicării integrate de marketing, astfel încât toate mesajele transmise de client să fie compatibile. Astfel, multe agenții și-au diversificat serviciile oferite, cuprinzând domenii precum marketingul sau relațiile publice.
Agenția de tip servicii complete (full services) oferă toată gama de servicii independente: dezvoltarea de strategii de comunicare și publicitate, idei creative și implementarea acestora, planificarea media și gestionarea relațiilor cu media, organizarea de evenimente și evaluarea eficienței campaniei.
Gama de servicii oferite de agențiile de comunicare de tip full services sunt dupa cum urmează. (Weiss, 2007, p.163)
Strategii de comunicare și brand management:
analiza pieței, poziției pe piață și în media, observarea tendințelor și a competiției;
consilierea clientului în dezvoltarea strategiilor de comunicare în scopuri de marketing;
concepte de campanii de comunicare integrată;
dezvoltarea și managementul brand-urilor, dezvoltarea identității corporative și a conceptelor reație și personal specializat în pregătirea publicității, ci și specialiști în cercetare, marketing care să-i ajute la planificarea procesului de comunicare, în ideea că agențiile de publicitate modern nu mai vând servicii de comunicare, ci soluții de comunicare.”
O tendință recentă a acestui tip de agenții o reprezintă folosirea comunicării integrate de marketing, astfel încât toate mesajele transmise de client să fie compatibile. Astfel, multe agenții și-au diversificat serviciile oferite, cuprinzând domenii precum marketingul sau relațiile publice.
Agenția de tip servicii complete (full services) oferă toată gama de servicii independente: dezvoltarea de strategii de comunicare și publicitate, idei creative și implementarea acestora, planificarea media și gestionarea relațiilor cu media, organizarea de evenimente și evaluarea eficienței campaniei.
Gama de servicii oferite de agențiile de comunicare de tip full services sunt dupa cum urmează. (Weiss, 2007, p.163)
Strategii de comunicare și brand management:
analiza pieței, poziției pe piață și în media, observarea tendințelor și a competiției;
consilierea clientului în dezvoltarea strategiilor de comunicare în scopuri de marketing;
concepte de campanii de comunicare integrată;
dezvoltarea și managementul brand-urilor, dezvoltarea identității corporative și a conceptelor de design corporativ.
Concepte creative și implementarea acestora (text, design, producție):
implementarea strategiilor creative: spot tv, spot radio, machete de presă, postere, broșuri, scrisori de publicitate, fluturași, internet, media online.
Concepte de media și implementarea acestora:
analize și planificare media, plasarea de comenzi;
Concept specific altor tipuri de comunicare și implementarea acestora:
publicitate directă, promoții de vânzare, târguri și expoziții, relații publice, sponsorizări, plasarea de produse, marketing de eveniment.
Evaluarea eficienței campaniei:
conceperea și gestionarea modalităților de evaluare a campaniei (stabilirea indicatorilor, înregistrarea datelor și evaluarea acestora)
teste privind efectele publicității
luarea în considerare a rezultatelor în vederea elaborării planurilor de viitor.
I.2. Departamentele din agenția de publicitate full service
Structura unei agenții de publicitate și modul acesteia de organizare poate să difere foarte mult de la o agenție la alta. Cu toate acestea există cinci departamente standard care au ca rol îndeplinirea serviciilor principale oferite de agenție: departamentul de client services, departamentul de creație, de strategie, de media și de producție, aceste departamente se regăsesc și în agenția Graffiti BBDO cât și în alte agenții românești full services.
I.2.1. Departamentul de relații cu clienții (Client Service)
“Departamentul de relații cu clienții asigură legătura de zi cu zi cu clienții agenției și reprezintă echivalentul unui departament post-vanzare din cadrul unei firme comerciale obișnuite.” (Petre, 2012, p.79)
Departamentul de relații cu clienții are o importanță majoră în relația dintre agenție și clienții acesteia, fiind cunoscut și sub denumirea de “interfață a agenției”. Rolul acestui departament este de a promova activitatea agenției în fața clientului și în același timp de a susține interesele și nevoile clientului. Datorită faptului că departamentul de client service lucrează pentru agenție, dar în numele clientului, acesta este supus unor mari presiuni și responsabilități. Departamentul de client service este implicat permanent în procesul de comunicare, în fiecare etapă a acestuia, de la cercetare, până la livrarea materialelor finale care trebuie să satisfacă așteptările clientului.
Departamentul de client service este condus de un client service director, care are în subordine mai mulți account directori și account manageri, care la rândul lor coordonează activitatea a mai multor account executivi. Acesta nu este componența standard a departamentului de client service, care poate diferi de la o agenție la alta, joburile pot fi mult stratificate și ierarhizate, pornind de la Junior Account Executive până la Senior Account Manager, în funcție de atribuțiile și responsabilitățile acestora. “Directorul departamentului de relații cu clienții funcționează ca un veritabil nod de rețea, transmițând informații către toate persoanele vizate și motivând ceilalți colegi din agenție.” (Weiss, 2007, p.167)
O bună comunicare cu clientul depinde foarte mult de modul în care este organizat departamentul cât și de membrii acestuia. Fiecare client al agenției trebuie servit de o echipă de client service cu o componența stabilă (clientul să poată să aibă mereu cel puțin o persoană de contact, din agenție, disponibilă). La fel de important este ca agenția să aibă mai multe echipe de client service, iar în cazul în care un client nu este mulțumit de una dintre acestea să poată fi imediat înlocuită.
“O recomandare importantă pentru o colaborare de succes între client și echipă de client service este că aceștia să ajungă se se cunoască la nivel personal cât mai devreme în timpul procedurii de selecție. Doar dacă competențele și personalitatea membrilor echipei sunt acceptate de către client, atunci colaborarea va fi una de succes.” (Weiss, 2007, p.167)
Departamentul de client service are un rol foarte important în crearea și dezvoltarea planului de comunicare publicitară pentru client, dar și în promovarea acestuia în fața clientului. Membrii echipei de client service trebuie să aibă cunoștințele necesare pentru a gestiona și implementa proiectele de comunicare, de asemenea trebuie să poarte un dialog profesional cu clienții, dând dovadă de experiență profesională și know how. Pe de o parte este important ca, din când în când, angajații noi să aducă un suflu creativ nou; pe de altă parte însă, continuitatea este o condiție necesară pentru o activitate eficientă, mai ales în cadrul departamentului de client service. Consilierea competentă a clientului și seriozitatea în munca de zi cu zi sunt două caracteristici importante care definesc munca unui account. La modul ideal, activitatea acestora se rezumă la a-i convinge pe directorii de marketing ai companiilor instinctiv conservatoare să folosească ideile riscante și creative propuse de agenție.
Accounți “trebuie să aibă cunoștințe atât în domeniul comunicării, cât și în cel al serviciilor post-vânzare. Cea mai mare contribuție a lor este de a menține activitatea agenției în concordanță cu nevoile clienților.” (Russel, J. Thomas W. și Lane, Ronald, 2002, p.165)
Potrivit clișeului, dezordonatul departament de creație are o relație antagonică cu account managerii. La începuturile publicității account managerii, erau cunoscuți ca « account men » fie că erau bărbați, fie că erau femei, în epoca modernă aceștia sunt porecliți « costumele ».
Figuri importante ale industriei publicității consideră că relația agenției cu clientul nu trebuie să se restrângă și să intre total în sfera activităților departamentului de client service. În cartea sa, “Confesiunile unui om de publicitate”, David Ogilvy spune: “Nu cred în limitarea relațiilor cu clientul doar la account executive. Rezultatele cele mai bune apar atunci când oamenii din mai multe departamente – cercetare, media, copywriter-ii, art directorii, producția de reclame de televiziune – ajung să relaționeze cu clientul.” (Ogilvy, 2009, p.101)
Același Ogilvy spunea că există tipuri diferite de agenții, în funcție de rolul departamentului de client services. “În unele agenții, account executivilor li se permite să facă pe șefii în fața oamenilor de creație. Asta face o impresie bună anumitor client, care cred că reclamele lor sunt mai sigure în mâinile unor “oameni de afaceri”. Dar se creează o atmosferă care îi inhibă pe copywrite-i… În alte agenții, account executivii sunt ca niște chelneri care duc tava de la copywriter la client. “(Steel, 2005, p.48)
Și relația dintre account și planner este deosebit de importantă. Pollit susținea idea că aceștia sunt parteneri egali în cadrul agenției. Iar Jon Steel, în cartea sa “Adevăr, minciună și advertising”, spune că relația dintre cei doi, la modul ideal, ar trebui să fie privită ca parteneriatul de lucru dintre un copywriter și un art director. “Ambii au același scop, însă vin la masa de lucru cu abilități diferite. Account directorul aduce o perspectivă de afaceri, în timp ce plannerul este orientat mai mult către consumator, dar cele două puncte de vedere se întrepătrund.”(Steel, 2005, p.48)
Chiar dacă sunt parteneri egali în agenție, account directorul este cel care controlează contul și de multe ori ceilalți membrii ei echipei care lucrează pe acel cont, au impresia că lucrează pentru account director. La această părere contribuie și nevoia clientului de a-l privi pe account ca pe un “președinte al micii sale agenții”. (Steel, 2005, p.48)
I.2.2. Departamentul de creație
Departamentul de creație este format din persoanele implicate în procesul de realizare a materialelor publicitare, de la spoturi TV și radio până la afișe, flyere sau bannere online. Ca o prelungire a acestui departament, există un departament de producție audio-video și print (pentru materialele tipărite).
Departamentul de creație este condus de cele mai multe ori de un director de creație, care coordonează mai multe echipe formate de cele mai multe ori din două persoane, un copywriter (persoana însărcinată cu scrierea textului) și un art director (cel care realizează mesajul vizual). În componența standard a unui departament de publicitate intră: junior copywriters, senior copywriters, chief copywriter, graphic designers, illustrators, junior art directors, senior art directors. “Directorul de creație (creative director), ca șef al acestui departament, este responsabil pentru eficacitatea și originalitatea campaniei publicitare coordonate de agenție.” (Petre, 2012, p.138)
“Directorul acestui departament al agenției este aproape un personaj mitic, legendar așezat în vârful stâlpului totemic al agenției.” (Russel, J. Thomas W. și Lane, Ronald, 2002, p.165)
Departamentul de creație este, de asemenea, foarte important în relația agenției cu clientul, acesta din urmă având tendința de a aprecia agenția în funcție de realizările creative ale acesteia, de premiile obținute la festivalurile de publicitate. Așadar, succesul și renumele agenției depind în mare măsură de realizările oamenilor ce lucrează în acest departament. Nu trebuie sa uităm că publicitatea nu înseamnă doar persuasiune, înseamnă și cercetare, strategie, inspirație, dar, mai mult decât orice, înseamnă creativitate.
La o primă vedere s-ar putea crede că, în publicitate, creativitatea nu are limite. Cu toate, acestea în publicitate nimic nu se realizează la întâmplare și de aceea, creativitatea este în mare măsură condiționată. Așa cum susține și Dan Petre în “Introducere în publicitate”, “… creația în publicitate este încărcată de paradoxuri, iar acesta se întâmplă pentru că întregul potențial de idee, de execuție și stil, întreaga libertatea de expresie urmează niște parametrii foarte preciși… În publicitate nu se face creație de dragul creației.” (Petre, 2012, p.138)
I.2.2.1. “Omul de creație”
“Nu negustor de publicitate, ci creator de imagini, iată meseria noastră.” (Seguela, 2008, p.33)
Rareori vorbim de « omul de creație » la singular, de cele mai multe ori spunem « echipa de creație » pentru că rareori procesul de creație este unul individual. Echipa de creație care lucrează în parteneriat direct, este formată dintr-un copywriter, maistru al cuvintelor și un art director, specialist al imaginilor. Sarcina principală a celor doi este de a găsi idei, de ale transpune în strategii și concepte persuasive, puncte de vedere noi, originale, asupra unor lucruri obișnuite. Copywriterul este responsabil cu formularea cât mai concisă și mai plastică a ideii prin cuvinte, iar art-directorul va realiza compoziția plastică, vizuală a produsului publicitar. Cei doi membrii ai echipei trebuie să lucreze împreună pentru a găsi acea “ imagine care valorează cât o mie de cuvinte “.
Copywriter & Art Director (Digital Synopsis, 2015)
Copywriterul nu scrie doar texte, iar art directorul face mai mult decât să ilustreze, aceștia colaborează pentru a transforma dorințele clientului într-un mesaj care îți tăie răsuflarea. « Perechile creative » pot lucra ani de zile împreună, încât îi poți auzi spunând: « Suntem ca un cuplu căsătorit de mulți ani. »
Despre copywriter, George Gribbin spune că: “ar trebui să fie vesel și optimist, nu cinic; greșește dacă respinge viața, iar a fi cinic înseamnă să respingi viața.” (Higgins, 2013, p.78)
I.2.2.2 Procesul creativ
Despre procesul creativ, Ogilvy spunea că: “necesită mai mult decât folosirea rațiunii. Gândirea cea mai originală nici măcar nu e verbală. Ea reprezintă «o trăire fără repere sigure a ideilor, guvernată de străfulgerări ale intuiției și inspirată de inconștient.»” (Ogilvy, 2009, p.44)
Una dintre principalele metode de obținere a unei idei creative este « brainstormingul ». Aceasta este o tehnică dezvoltată în anii 1950 de către Alex Osborne, unul dintre fondatorii BBDO. Brainstormingul este o tehnică creativă individuală sau de grup, ce are ca scop găsirea a cât mai multor soluții la o problemă specifică, prin alcătuirea unei liste de idei spontane. Alex Faickney Osborne susținea că brainstormingul este o tehnică mult mai productivă în generarea ideilor decât lucrul individual. De multe ori la brainstorming participă, pe lângă directorul de creație și echipa creativă, și strategul și directorul de cont.
I.2.3. Departamentul de strategie
“Departamentul de planificare realizează partea de planificare, concepție și strategie pentru departamentul de creație, care se constituie în bază pentru elaborarea strategiilor de creație, fiind însă separate formal de aceasta din urmă.” (Petre, 2012, p.81)
Unul dintre cele mai importante departamente dintr-o agenție de publicitate este cel de strategie, cu rolul de a ghida creația în funcție de nevoile, dorințele, aspirațile consumatorilor finali. Departamentul de strategie este responsabil cu găsirea soluțiilor relevante și credibile pentru consumator și diferențiatoare în fața competiției. Orientarea către consumator este cel mai important criteriu în găsirea unei strategii potrivite și de succes.
Strategia orientată atât spre agenției și client cât și spre comsumator și competiție
(Account-planning-confessions.blogspot.ro, 2015)
I.2.3.1. Planningul: o nouă filosofie sau o funcție tradițională?
Planificarea strategică a apărut ca activitate specifică în anii 1970, de atunci a evoluat și s-a dezvoltat permanent, devenind în zilele noastre o activitate care se regăsește în cea mai mare parte a agențiilor de publicitate. În urmă cu 50 de ani, agenția BMP (Boase Massimi Pollit) a pus la punct o metodă originală în materie de creație publicitară, denumită „planning”, apoi această nouă abordare s-a dezvoltat în mai multe agenții din Anglia, după care a ajuns și în agenții americane.
Publicitatea este un domeniu în care există un grad ridicat de incertitudine și de risc, strategia încearcă să reducă pe cât posibil aceste riscuri, jucând în acest fel un rol extrem de important. Cu cât acțiunile sunt mai complexe cu atât nevoia de planificare crește.
Despre planning Bouchaud, Bernard și Ledevrie (1989, p.401) ne spun că: „În procesul de creație publicitară, opinia consumatorului trebuie să fie înțeleasă într-o manieră potrivită și acest lucru trebuie să aibă un efect asupra produsului publicitar”
Angajații acestui departament sunt account planneri care se ocupă cu planificarea strategic a campaniilor publicitare. Pentru a descrie cât mai bine specificul activității plannerilor, Dan Petre folosește o comparație între cele mai importante entități în procesul de realizare a produselor publicitare: client, account manager, creativ și strateg: “Se poate spune că, în timp ce deviza companiei producătoare este « produsul meu/marca mea», cea a directorului de cont – « clientul meu», cea a directorului de creație – « reclama mea», cea a specialistului în planificare strategică este « consumatorul meu».” (Petre, 2012, p.125)
Printre caracteristicile definitorii ale plannerului de success, potrivit fișei postului, se numără: curiozitatea, intelectul brut, abilități excelente de comunicare, spirit organizatoric și responsabil. Pe lângă acestea Jon Steel (2005, p.50) mai adăugă: un amestec de modestie și smerenie, abilitatea de a petrece mai mult timp ascultând decât vorbind, « calitatea cameleonică » ce îi permite plannerului să dezvolte relații cu oamenii din toate categoriile sociale și domeniile de specializare și nu în ultimul rând, « ei trebuie să fie un pic ciudați » definită că abilitatea plannerilor de a vedea un lucru diferit de ceilalți.
Plannerii combină atribuțiile cercetătorilor, psihologilor și ale celor care studiază evoluția pieței. Recent ei au avansat la statutul de strategi de brand, care oferă punctul de pornire pentru o campanie ambițioasă cu rezultate pe termen lung. Având capacitatea de a descoperi până și cea mai mică nișă în care s-ar putea strecura un brand, plannerii oferă adeseori punctul de pornire pentru echipa de creație.
Despre planneri, Jon Steel spunea că aceștia « sunt arhitecți și paznici ai brandurilor clienților, detectivi care descoperă indicii ascunse în date și îi forțează pe consumatori să își dezvăluie și cele mai intime secrete, precum războinicii care luptă pentru apărarea integrității viziunii lor strategice. » (Steel, 2005, p. 41)
Una dintre atribuțiile principale ale plannerului este redactarea brief-ului de creație, ca rezultat al cercetării întreprinse. Brief-ul de creație este, de cele mai multe ori un document în care sunt specificate direcțiile creative pe baza strategiei elaborate, și este însoțit de briefing- o ședință comună a creativilor cu strategul și directorul de cont.
Creativii își doresc un brief cât mai simplu, scurt, dar cuprinzător, care să îi conducă la ideea creativă a campaniei. Un bun strateg știe cum să ofere echipei de creație toate informațiile necesare într-o manieră cât mai creativă, dar în același timp propunând o abordare disciplinată și sistematică.
I.2.4. Departamentul de traffic
Departamentul de traffic “are sarcina de a controla și coordona diversele activități desfășurate de agenție, ca și supervizarea comunicării interdepartamentale.” (Petre, 2012, p.81)
Departamentul de traffic reprezintă unul dintre principalele cinci departamente ale unei agenții full-services, având un rol foarte important în organizarea și coordonarea proiectelor desfășurate în agenție. Departamentul de traffic lucrează îndeaproape cu fiecare account executive, având rolul de a intermedia comunicare dintre Client Service și Creație sau DTP. În departamentul de traffic lucrează, de obicei, un traffic manager și unul sau doi account executive, în funcție de mărimea agenției și de volumul de muncă.
Departamentul de traffic este cel care alocă proiectele echipelor de creație și care supervizează îndeaproape cu account exec-ul ca termenele limită să fie respectate. Prin departamentul de traffic trec toate proiectele, fie că sunt brief-uri de creație sau de DTP.
“În organigramă anumitor agenții de publicitate, departamentul de traffic este alături de managementul superior al agenției.” (Petre, 2012, p.82) Conform lui Dan Petre, departamentul de traffic are o funcție esențială, întrucât agențiile lucrează pentru mai mulți clienți simultan, iar realizarea proiectelor implică mai multe etape.
Un traffic manager, trebuie să fie, în primul rând organizat, să aibă abilitatea și rezistența de a lucre sub presiune și de a face față provocării de a intermedia relația dintre Client Service și Creație. De asemenea, este nevoie să fie o persoană comunicativă și să cunoască foarte bine managementul resurselor. De o importanță majoră este și cunoașterea calităților și abilităților profesionale ale colegilor din celelalte departamente, pentru a distribui proiectele în funcție de acestea.
“O agenție onomatopeică” – BBDO
Despre BBDO Mark Tungate spunea, în cartea sa « Adland – istoria universală a publicității » (2012, p.43) citându-l pe comicul Fred Allen « că numele BBDO sună ca un buștean care se prăbușește pe scări ».
Istoria agenției BBDO
Inițial agenția s-a numit BDO, fiind înființată în anul 1918, când Bruce Barton s-a alăturat micii agenții de publicitate recent înființate de Alex Osborne și Roy Durstine.
Bruce Barton a fost unul dintre cei mai faimoși oameni de publicitate din vremea lui, în 1924 publică, cartea “The Man Nobody Knows” în care îl descrie pe Isus Hristos ca pe un om de publicitate care a “ales 12 oameni din sfera de jos a afacerilor și i-a transformat într-o organizație ce a cucerit lumea” (Tungate, 2012, p. 43).
Și partenerul acestuia Alex Osborne este cunoscut în lumea publicității pentru cărțile publicate de-a lungul anilor: A Short Course în Advertising (1921); How to “Think Up “ (1942); Wake Up Your Mind: 101 ways to develop creativeness (1952); Applied Imagination: Principles and Procedures of Creative Problem Solving (1953).
Încă de la început, BDO, se anunță a fi o agenție de succes. Printre primii clienți importanți s-au numărat: General Motors, General Electric sau Dunlop. După 10 ani de la lansare, BDO s-a unit cu agenția George Batten Company, devenind BBDO (Batten, Barton, Durstine & Osborne) unul dintre cei mai mari jucători de pe piață. (bbdo.com, 2015)
În prezent, BBDO face parte din grupul Omnicom are sediul central la New York și 289 de sedii regionale în 80 de țări cu peste 15.000 de angajați. Filosofia BBDO este «The Work The Work The Work» punând accentul, în principal, pe partea de creație.
Graffiti BBDO România
Graffiti BBDO este prima agenție de publicitate înființată în România după decembrie 1989, parte din rețeaua BBDO Worldwide, una dintre cele mai premiate rețele de comunicare din lume.
Graffiti a fost fondată de omul de afaceri Cristian Burci în anul 1991, iar un an mai târziu s-a afiliat rețelei internaționale BBDO. Graffiti BBDO este unul din liderii pieței locale de specialitate.
Portofoliul de premii pentru creație și eficiență în comunicare, expertiza profesioniștilor și setul de valori pe care le impune grupul BBDO confirmă standardul serviciilor integrate pe care agenția le livrează clienților săi. Printre clienții agenției se numără: Dacia, Petrom, PepsiCo, Bayer, British American Tabaco, Kiss FM, Lay’s, Uniqa.
Campania Pepsi Cola Și iei. Și azi. – Câștigătoare a premiului GRAND EFFIE 2012
(AdHugger, 2012)
Capitolul II.
Comunicarea interdepartamentală în agenția de publicitate
Acest capitol își propune prezinte aspectele teoretice ce aduc in discuție comunicarea – de la comunicarea in organizații până la comunicarea interdepartamentală specifică agenției de publicitate. Capitoul urmărește și prezentarea unor concepte teoretice cu privire la rolul comunicării de grup, al Teambuilding-ului sau Brainstorming-ului – ca procese importante în coeziunea și adeziunea la grup.
II.1. Comunicarea în organizații
« Comunicarea în organizații reprezintă transferul de informații, idei, atitudini sau emoții de la o persoană sau un grup către altă persoană sau grup. » (Verčič, 2011, p. 182)
Comunicarea este una dintre componentele centrale în fiecare organizație, de aceea, este evident de ce o bună cunoaștere a procesului de comunicare este importantă pentru succesul organizației. Există numeroase studii care au dovedit că un proces de comunicare eficient are un mare impact în eficiența organizației, conducând la rezultate pozitive.
« Comunicarea poate fi considerată esența organizațiilor și a performanței organizaționale: este mijlocul prin care organizațiile obțin resursele primare (capital, mâna de lucru și materiale) și își construiesc stocurile de resurse secundare (legitimitatea și reputația)». (Verčič, 2011, p.119)
Comunicarea nu e doar arta de a transmite și a înțelege informațiile, ci și de a direcționa schimburile de informații către diferiți actori în scopul de a-i face pe aceștia să ajungă la puncte de vedere apropiate. Într-o organizație acest lucru se observă cel mai bine. Fiecare persoană responsabilă de postul ocupat, de sarcinile sale, de statutul său profesional, are o formare intelectuală și o viziune proprie asupra lucrurilor. Prin urmare, fiecare va avea un punct de vedere asupra aceleiași situații complet diferit de-al celorlalți, dar nu mai puțin adevărat. Aici intervine comunicarea, cu scopul de a prezenta cât mai complet și adevărat situația în cauză, cuprinzând cât mai multe puncte de vedere distincte. Comunicarea internă participă la construirea unei definiții comun acceptate a unei situații, având rolul de a deschide cât mai mult orizonturile participanților la situația de comunicare.
II.2. Comunicarea internă și externă în agenția de publicitate
Comunicarea în agenția de publicitate este de două tipuri: internă (între departamentele agenției) și externă (între agenție și client). Cele două sunt la fel de importante și succesul într-o situație determină reușita în cealaltă situație de comunicare.
« Comunicarea internă devine comunicare externă, imediat ce angajații comunică cu stakeholderi. » (Verčič, 2011, p. 120)
Comunicarea externă sau comunicarea cu clientul, de cele mai multe ori are consecințe și asupra comunicării interne. Dacă clientul pune presiune pe account manager, acesta la rândul lui va pune presiune pe ceilalți membrii ai echipei, iar rezultatele muncii, dar și comunicarea și relaționarea în echipă pot avea de suferit. Pe de altă parte, dacă clientul stabilește deadline-uri realiste, este flexibil și își asumă doar rolul de client, nu și pe cel de specialist în creație sau strategie, comunicarea poate să funcționeze în parametrii foarte buni și cu rezultate pe măsura așteptărilor.
„Comunicarea internă se referă la un ansamblu de schimburi informaționale, organizat și finalizat, care se desfășoară între diferiți actori și este dirijat ierarhic.” (Cismaru, 2010, p.22)
Comunicarea internă este una dintre specializările cu cea mai rapidă dezvoltare, în relații publice și managementul comunicării. Cunoscută ca o modalitate de a-i motiva pe angajați și de a-i propaga valorile organizației, comunicarea internă a început să fie cunoscută în anii 1990 în Marea Britanie, iar în anii 2000 s-a extins și în restul Europei.
După rolul jucat in organizație, comunicarea internă este de două tipuri:
comunicarea internă funcțională sau operațională, ce cuprinde procesele de comunicare desfășurate și legătura directă cu activitatea organizației ;
comunicarea internă strategică sau relațiile publice interne, ce cuprinde acțiunile de comunicare planificată ce au ca scop informarea publicurilor interne.
Vom avea în vedere numai comunicarea internă operațională sau funcțională, pentru că abordarea aceasta este adecvată contextului și logisticii nostre de referință.
În funcție de caracterul oficial sau neoficial, comunicarea internă poate fi formală sau informală.
Comunicarea internă formală (oficială) în agenția de publicitate, care asigură circulația fluxului de informații absolut necesare pentru realizarea obiectivelor organizației, include întâlnirile echipei de lucru și e-mail-urile.
Comunicarea internă informală (neoficială) are la bază întâlnirile informale, ca cele din pauza de masă sau comunicarea pe rețelele de socializare, ca Facebook sau Twitter, un efect pozitiv al acestui tip de comunicare este asigurarea unui climat de armonie bazat pe înțelegerea persoanelor cu care colaborezi și în plus contribuie indirect la propagarea imaginii agenției către exterior.
II.3. Comunicarea interdepartamentală funcțională
Comunicarea interdepartamentală reprezintă în fapt, comunicarea între angajații organizației care desfășoară activități în departamente diferite, care de cele mai multe ori sunt interdependente. Comunicarea interdepartamentală depinde în mare măsură de specificul organizației și de tipul de sarcini de lucru.
Un număr semnificativ de studii s-au concentrat pe relația dintre satisfacția la locul de muncă și satisfacția procesului de comunicare, o reacție emoțională legată de împlinirea standardelor așteptate.
Subiectul comunicării interdepartamentale a devenit popular în anii 1950, dar a ajuns în centrul atenției în anii 1970. De-a lungul anilor, studiile din domeniu au demonstrat că acest concept este multidimensional, cuprinzând elemente ca: feedback-ul, climatul organizațional sau relația cu superiorii.
După modul de realizare al interacțiunii (gradul de mediere) comunicarea interdepartamentală poate fi:
comunicare directă, când emițătorul și receptorul se află față în față „această comunicare poate fi unilaterală, atunci când este descendentă, și bilaterală, când se așteaptă feedback din partea receptorului.” (Păuș, 2006, p. 126) Aici intră întâlnirile dintre membrii din mai multe departamente ai unei echipe care lucrează pe un anumit cont;
comunicare indirectă, care poate fi reciprocă, atunci când canalul de transmitere este telefonul sau poștă electronică (e-mailul).
După registrul subiectiv/obiectiv de manifestare a comunicării interdepartamentale, aceasta poate fi:
personală, când predomină utilizarea unui limbaj predominant subiectiv, informal;
impersonală, când predominant este un limbaj formal, obiectiv.
II.4. Team building – comunicarea și cooperarea în echipă
Nu putem vorbi despre grupuri și echipe de lucru fără să aducem în discuție și ideea de team building, atât de prezent în realitatea contemporană, când echipele de lucru sunt din ce în ce mai diversificate, încercând prin efort combinat să genereze permanent soluții și să rezolve activități cât mai diferite.
Team building-ul, așa cum sugerează și denumirea din engleză, are scopul de a consolida echipa, de a crea un mod de lucru cât mai productiv și cât mai armonios. Despre team building, Viorica Aura Păuș spune că „trebuie înțeles că o nouă proiecție a naturii sarcinilor.” (2006, p.88) Team building-ul are la bază comunicarea, întrucât numai prin acesta se poate realiza legătura dintre membrii grupului și transferul de cunoștințe.
Team building-ul are ca scop construirea unui grup în care să domine armonia, creativitatea, asumarea comună a succesului, riscului sau a eșecului, valorificarea oportunităților și nu în ultimul rând cunoașterea profesională și interpersonală.
Programele de team building sunt din ce mai des utilizate de cât mai multe organizații în încercarea de a dezvolta spiritul de echipă. Aura Paus susține că „principalele puncte pe care se axează activitățile de team building ul sunt amuzamentul, distracția, competiția și interdependența.” (2006, p.89) Scopul team building- ului este de a crea un mediu în care participanții să își descopere atât propriile valori, abilități și responsabilități, cât și pe cele ale grupului.
Conceptul de echipă este des folosit în sport, unde jucătorii au diferite roluri, dar se bucură se un statut egal. M. Belbin în cartea sa "Team Roles at Work" prezintă teoria celor 9 roluri la locul de muncă. Termenul de „rol de echipă” se referă la modul în care oamenii acționează, se comportă și interacționează unii cu ceilalți la lucru. Am păstrat denumirea din engleză, pentru o mai bună exactitate. (Belbin, 2010, p. 22)
plant: creativ, imaginativ, rezolvă cele mai dificile probleme. Ca slăbiciune putem identifica ignorarea detaliilor.
resource investigator: extrovertit, entuziast, comunicativ, explorează oportunitățile și dezvoltă contacte; este mult prea optimist, își pierde interesul odată cu entuziasmul.
co-ordinator: matur, încrezător, un bun conducător, știe să delege sarcinile; poate fi văzut ca manipulator.
shaper: dinamic, se descurcă bine în situațiile stresante; are curajul de a depăși orice obstacol; ca slăbiciuni: îi poate provoca și răni pe ceilalți.
monitor evaluator: strategic, realist, vede și analizează toate opțiunile și judecă situațiile cu acuratețe; poate fi prea critic și de obicei, nu îi inspiră pe ceilalți.
team worker: cooperativ, diplomatic, cu o percepție foarte bună, un bun ascultător, aplanează conflictele; construiește relații; ca slăbiciune putem identifica firea ușor de influențat și indecis în situații limită.
implementer: disciplinat, eficient, conservator, transformă ideile în acțiuni; poate fi inflexibil;
completer finisher: nerăbdător; conștiincios; caută erorile și greșelile; predă totul la timp; nu îi place să delege;
specialist: dedicat; oferă informații și abilități în rezolvarea sarcinilor; îi place să lucreze mai mult singur.
Toate aceste roluri pot fi grupate în trei mari categorii: roluri orientate către acțiune – shaper, implementer, completer finisher; roluri orientate către oameni – coordinator, team worker și resource investigator; roluri orientate către gândire – plant, monitor- evaluator și specialist.
Agenția de publicitate este o organizație specifică, care oferă servicii și în care fiecare angajat are un rol bine stabilit. Dovada stă și fișa postului, unde sunt detaliate toate responsabilitățile jobului, competențele sau ierarhia subordonării. Agenția de publicitate lucrează pentru diferiți clienți (firme din domenii variate, ONG, instituții publice, etc) pe proiecte specifice. Aceste proiecte reprezintă de cele mai mute ori campanii de publicitate sau campanii de branding.
Pentru fiecare proiect există o echipă formată din mai mulți membri din departamente diferite care formează grupul de lucru al campaniei respective. Astfel, într-un grup există un account manager și/sau un account executive, un planner/strateg și perechea formată din art director și copywriter. Managerul proiectului este de cele mai multe ori account-ul, întrucât acesta este cel care ține legătura în mod direct cu beneficiarul proiectului, și anume clientul.
Ceilalți membri ai echipei sau experți sau specialiști într-un anumit domeniu: strategie sau creație. Așa cum spuneam, campania de comunicare este un proiect ce are în vedere costuri, calitate și durată. Echipa proiectului trebuie, în primul rând, să se încadreze în bugetul pus la dispoziție de client, apoi trebuie să termine proiectul la termenul stabilit. Dar cel mai important, trebuie să realizeze un proiect de calitate, eficient, care să reprezinte cu succes dovada eforturilor depuse.
II.5. Brainstorming – Creativitatea de grup
Ideea conform căreia grupul este spațiul cel mai potrivit pentru dezvoltarea creativității îi aparține lui Alex Osborne. El a pus la punct cea mai cunoscută tehnică a creativității de grup – brainstormingul. Jean Claude Abric (2001, p.119) în cartea sa „Psihologia comunicării” ne oferă câteva reguli de bază ale creativității de grup, printre care: existența unui climat relațional cald, spontan și ludic, importanța unei atitudinii non-evluative, necesitatea eterogenității grupului și a unui tip special de animație.
Principiile creativității de grup așa cum le descrie Osborne:
„Judecata critică este exclusă. Criticii ideilor trebuie să îi fie rezervat alt moment.
Se urmărește cantitatea. Cu cât numărul ideilor este mai mare, cu atât probabilitatea de a obține idei bune crește.
Imaginația liberă este bine venită. Cu cât ideea pare mai absurdă, cu atât este mai valoroasă; este mai ușor să transformi o idee originală și nerealistă într-o idee fezabilă decât o idee banală într-una originală.
Combinațiile de idei și ameliorarea ideilor sunt privilegiate.” (Osborne, apud. Abric, 2002, p.123)
II.6. Comunicarea de grup
Grupul este supus unor forțe externe (mediul) și interne (membrii grupului și dinamica interacțiunilor) care generează tensiuni. Tensiunea creată poate fi pozitivă – dorința de atinge anumite obiective comune, duce la un comportament de apropiere în cadrul grupului, sau negativă – manifestându-se prin comportamente de evitare. Între aceste două stări polarizante există o soluție de compromis, exprimată prin acțiunea de conservare a grupului. Aceasta îi permite de fapt, să existe ca atare, grupul fiind un „organism” mereu în stare de tensiune.
Jean-Claude Abric susține că grupul are trei mari funcții: (2002, p.82)
funcția de producție, centrată pe sarcină, are ca obiective realizarea și progresul;
funcția de facilitare, centrată pe comunicarea de grup, cu obiectivele următoare: exprimare, participare’
funcția de reglare, centrată pe dificultățile de relaționare, având ca principal obiectiv reducerea conflictelor.
Comunicarea interdepartamentală în agenția de publicitate
Rolul account managerului
Studiu de caz: GRAFFITI BBDO
În capitolele anterioare am arătat care sunt rolurile specialiștilor în publicitate ce lucrează într-o agenție de tip full- service și am evidențiat relația profesională care există între aceștia, punând accent pe importanța comunicării interdepartamentale.
În cea de-a doua parte a lucrării ne propunem să cercetăm, din poziția de participant la acest proces, comunicarea interdepartamentală în agenția de publicitate Graffiti BBDO.
III.1. Scopul și obiectivele cercetării
Cercetarea de față a avut un caracter constatativ descriptiv.
Scopul a fost de a arăta cum comunică din punct de vedere interdepartamental specialiștii din domeniul publicității în cadrul agenției full service – Graffiti BBDO. Prin această cercetare ne propunem să demonstrăm importanța comunicării interdepartamentale pentru succesul agenției de publicitate, atât în relația cu clientul cât și în relațiile interne dintre departamente.
De asemenea, ne propunem să arătăm care sunt cele mai importante calități pe care un account manager trebuie să le aibă, din punctul de vedere al comunicării, pentru ca relațiile interne și externe pe care acesta le coordonează să fie eficiente. Rezultatele acestei cercetări vor oferi sprijin pentru dezvoltarea profesională a celor care lucrează în domeniu și vor oferi informațiile necesare pentru a ști cum să comunicăm cât mai eficient cu colegii din agenție.
Obiectivele pe care le-am urmărit au fost:
identificarea unor instrumente metodologice de cercetare de investigare a comunicării interdepartamentale;
administrarea acestor instrumente pe un eșantion reprezentativ pentru universul avut în vedere (departamentele de creație, client service, traffic și strategie);
colectarea răspunsurilor și analiza datelor obținute în vederea identificării aspectelor ce țin de comunicarea interdepartamentală;
demonstrarea rolului important al competenței de comunicare a account mangerului ;
demonstrarea legăturii cauzale între comunicarea externă si comunicarea interdepartamentală în cadrul agenției.
III.2. Ipotezele cercetării
Pornind de la observațiile din literatura de specialitate am presupus că:
Account managerul are un rol foarte important în cadrul comunicării, iar cu cât acesta este mai competent din punct de vedere comunicațional (are bune abilități de comunicare interpersonală, de relaționare, de analiză și soluționare, spirit de echipa – conform fișei postului – Anexa nr. 1), cu atât lanțul comunicării, client – client service –traffic – strategie – creație, este mai eficient.
Dacă account managerul în comunicarea cu clientul are în vedere promovarea muncii colegilor de echipă (creație, traffic și strategie) atunci și comunicarea cu aceste departamente va fi una pozitivă, orientată spre succes.
III.3. Metodologia utilizată
III.3.1. Instrumente utilizate pentru colectarea datelor
Pentru a putea cerceta și a verifica ipotezele de la care am pornit, am ales să folosim simultan două metode de cercetare calitativă: observația participativă și interviul. Metoda calitativă face parte din cercetarea care pune accentul pe calitatea informațiilor culese de pe un eșantion nu foarte mare de subiecți, dar reprezentativ, subiecții find direct implicați în problema analizată.
Interviul este un instrument de recoltare a datelor, utilizat destul de mult în cercetarea sociologică. Acesta îi permite intervievatului să reconstruiască experiența proprie în cadrul temei cercetate. Interviul presupune o serie de avantaje pe care le-am luat în considerare în momentul în care am ales metoda de cercetare, printre acestea se regăsesc: flexibilitatea – posibilitatea unor răspunsuri specifice; colectarea unor răspunsuri spontane și personale, dar și observarea comportamentului în timpul interviului. (Chelcea, 2004, p.153)
Pentru cercetarea de față, am considerat că cel mai potrivit tip de interviu este cel structurat (cu întrebări închise și deschise), pentru că oferă un cadru de sprijin mai elaborat care facilitează administrarea interviului și obținerea de rezultate relevante .
Pe lângă interviu, am folosit, ca metodă de cercetare, și observația participativă. Considerată a fi cea mai calitativă dintre toate metodele de cercetare (întrucât nu se bazează pe măsurare, ci pe apreciere preponderent), observația participativă evidențiază informații care au în primul rând rol descriptiv. (Chelcea, 2004) Am ales să păstrăm rolul de cercetător sub acoperire, ca membru activ în cadrul grupului, pentru a nu influența sub nicio formă rezultatele cercetării.
Septimiu Chelcea (2001, p. 359) definește, în general, observația drept „cercetare concretă, de teren, empirică”, iar , în sens restrâns, „metodă științifică de colectare a datelor cu ajutorul simțurilor (…) în vederea inferențelor sociologice și psihologice, pentru a verifica ipotezele sau pentru a descrie sistematic și obiectiv mediul înconjurător, oamenii și relațiile interpersonale, comportamentele individuale și colective, acțiunile și activitățile, comportamentul verbal, obiectele fizice, produsele activităților creative ale persoanelor și grupurilor umane.”
Observația este o metodă de cercetare de teren, printre avantajele acesteia se număra:
– înregistrarea comportamentului în condiții naturale;
– observația, față de alte metode de cercetare calitativă, este slab reactivă;
– permite analize longitudinale;
Cele două metode de cercetare, interviul și observația, se completează reciproc în colectarea informaților relevante temei cercetate. Astfel, interviul asigură îndrumări și indicatori pentru observație, iar observația sugerează o serie de evidențe pentru interviu.
III.4. Eșantion
În această cercetare am avut în vedere principalele patru departamente din agenția de publicitate full-service Graffiti BBDO: departamentul de Client Service, departamentul de Creație, departamentul de Strategie și departamentul de Traffic.
În Graffiti BBDO, pe lângă aceste patru departamente, mai sus menționate, mai există următoarele trei: DTP, Audio-Video și Financiar. Am ales să ne limităm cercetarea la cele patru, întrucât considerăm că acestea sunt cele mai importante patru « verigi » din lanțul comunicării interdepartamentale atunci când vorbim despre un realizarea și implementarea unui proiect.
Eșantionul avut în vedere a cuprins, în funcție de mărimea departamentului, unul sau mai mulți specialiști, după cum urmează:
Din departamentul de Creație, am intervievat doi Copywriter-i, un Senior Art Director și un Graphic Designer, din totalul de 15 angajați. Din departamentele de Traffic și de Strategie am discutat cu Traffic Manager-ul și Directorul de Strategie, iar în Client Service, am avut în vedere 4 specialiști: trei Senior Account Executive și un Account Manager, din totalul de 13 angajați.
Pentru a vedea ierarhia și specificul funcțiilor pe departamentele mai sus menționate, am întocmit organigrama agenției – Anexa nr. 2.
Tabelul nr.1 – Eșantion cercetare
Astfel, eșantionul a cuprins un total de 10 specialiști din cele patru departamente, fiecare având o experiență în publicitate, cuprinsă între 20 de ani și 4 ani. Printre aceștia există angajați ai agenției cu o vechime foarte mare, de până la 15 ani, dar și membrii recent intrați în echipa Graffiti BBDO, de doar 2 luni.
Eșantionul este unul reprezentativ pentru grupul investigat și anume, angajații Graffiti BBDO din cele patru departamente: Client Service, Creație, Strategie și Traffic, având o marjă de eroare neglijabilă, nu mai mare de +/ – 1%.
Culegerea datelor s-a realizat în luna mai a acestui an.
III.5. Rezultatele obținute și interpretarea acestora
În urma interviurilor realizate, am comparat răspunsurile obținute de la cei 10 specialiști în funcție de departamentul din care aceștia fac parte, cu scopul de a evidenția diferențele și similitudinile existente între părerile lor cu privire la problematica cercetării.
Întrebările formulate au vizat mai multe subiecte interconectate în ceea ce privește comunicarea interdepartamentală, printre care:
comunicarea profesională și cooperarea în echipă;
caracteristici ale comunicării interdepartamentale eficiente;
modalități de comunicare interdepartamentală;
probleme de natură conflictuală în comunicarea interdepartamentală;
rolul account managerului în comunicarea interdepartamentală și în comunicarea externă;
calități și așteptări în ceea ce privește rolul account managerului în comunicarea interdepartamentală;
influența comunicării externe asupra comunicării interdepartamentale;
rolul comunicării interdepartamentale în succesul unui proiect.
Comunicarea profesională și cooperarea în echipă
În primul rând, am intenționat să evidențiem frecvența comunicării interdepartamentale, în funcție de fiecare departament. Astfel, am constatat că, specialiștii care lucrează în Creație menționează Client Service-ul ca fiind departamentul cu care aceștia comunică cel mai des, patru mențiuni din patru. Tot cu Client Service-ul și Creația comunică cel mai des și departamentele de Strategie și Traffic.
În schimb, colegii din departamentul de Client Service, menționează toate departamentele implicate în procesul intern de lucru: Creație, Traffic, Strategie, DTP, Producție audio-video, Financiar. « Având în vedere departamentul din care fac parte și atribuțiile job-ului meu, comunic cu absolut toate departamentele din agenție – Traffic, Creație, DTP, AV, Strategie. Toate. » Andra Panaitescu, Senior Account Executive. (Client Service)
Răspunsurile primite confirmă etapele procesului de comunicare specific agențiilor de publicitate, în care informația primită de la client, ajunge în primul rând la Client Service de unde pleacă către celelalte departamente: Creație, Strategie și Traffic.
În continuare, pentru a arăta legătura care există între comunicarea interdepartamentală și lucrul în echipe, am încercat să aflăm cum se formează echipele interdepartamentale de lucru pe proiecte.
Răspunsurile intervievaților au arătat că, cel mai des, echipele de lucru sunt formate din următoarele trei departamente: Creație, Strategie și Client Service. Această constatare nu face decât să întărească opiniile specialiștilor în publicitate, discutate anterior, conform cărora pentru o campanie de succes este nevoie de colaborarea dintre cercetare (strategie), creativitate (creație) și organizare (Client Service).
Account managerul cu care am discutat, Bogdan Țânculescu, spune că departamentele de Creație și Strategie sunt principalele cu care colaborează « sunt și celelalte departamente, dar sunt suport pentru ce facem noi. »
Caracteristici ale comunicării interdepartamentale eficiente
Tabel numărul 2 – Caracteristici ale comunicării interdepartamentale
În tabelul de mai sus, se regăsesc mențiunile respondenților cu privire la caracteristicile comunicării interdepartamentale eficiente. Așa cum putem observa, cei mai mulți caracterizează comunicarea interdepartamentală eficientă, ca fiind o comunicare clară, concisă, bazată pe transmiterea corectă a informațiilor, și în care să nu existe blocaje informaționale.
Monica Felea, Copywriter, adaugă: « Schimb permanent de informații pe toată durata unui proiect, luarea anumitor decizii cu privire la dezvoltarea proiectului de comun acord, trimiterea tuturor materialelor și a datelor necesare de către Client Service spre Creație pentru eficientizarea lucrului. » subliniind, și încă o dată importanța comunicării între Client Service și Creație.
De asemenea, Andreea Baltă, Senior Account Executive, evidențiază în răspunsul ei, cât de dificil este să explici acest concept atât de vast, cel al comunicării eficiente « E greu de explicat ! Mi se pare că dacă ar știi toată lumea răspunsul la întrebare, ar fi mult mai simplu. »
Astfel, răspunsurile încearcă să acopere cât mai multe arii ale comunicării interdepartamentale eficiente, incluzând implicit și relațiile de lucru între departamente. Putem spune că există puncte de vedere distincte, astfel un account poate considera că dacă folosește mai mute cuvinte pentru a explica un brief, echipele înțeleg mai bine ce au de făcut, pe când un traffic manager susține că nu este nevoie de multe cuvinte sau de detalii neconcludente.
Putem concluziona, luând în calcul numărul mențiunilor, că principalele caracteristici ale comunicării interdepartamentale eficiente sunt: claritatea, concizia, transmiterea corectă a informațiilor, comunicarea directă, așa cum apar acestea menționate în răspunsurile subiecților.
Modalități de comunicare interdepartamentală
Așa cum am văzut până acum, în agenția de publicitate proiectele se realizează numai în echipe, ceea ce implică colaborare și comunicare din partea departamentelor implicate în procesul de lucru.
Ne-am propus să aflăm care este principala modalitate de comunicare interdepartamentală în Graffiti BBDO, dar și care sunt avantajele și dezavantajele care derivă din alegerea unui mod sau al altuia de a comunica. În ghidul de interviu au fost incluse ca răspunsuri suport, următoarele modalități de comunicare: întâlnirile, telefoanele și e-mail-urile, fiind pusă la dispoziție și varianta de a alege dintre alte modalități nespecificate; a se vedea Tabelul numărul 3.
Astfel, cei mai mulți subiecți amintesc ca principală modalitate de comunicare e-mailul urmat de întâlnire, apoi telefonul. Ca preferință, am observat că atât colegii din Client Service cât și cei din Creație preferă întâlnirile, urmate de e-mail sumarizat. « E-mailul îți dă posibilitatea de a parcurge toată informația necesară dezvoltării unui proiect, discuțiile față în față clarifică lucrurile care nu au fost înțelese, pot scoate la suprafață probleme care nu au fost până atunci prevăzute, dar și soluții noi. » așa cum susține Monica Felea, Copywriter.
Dan Șendroiu, Strategy Director, preferă telefonul, motivând că « e mai rapid decât un face to face, dar mai complet și mai greu de ignorat decât un e-mail. Telefonul însă nu e potrivit pentru orice ocazie – minutele, feedback-ul în detaliu, reviziile, concluziile etc… sunt mai ușor de urmărit și ținut minte în scris. Însă, un telefon în paralel ajută pentru a nu lăsa mailul să fie ingnorat și a nu permite interpretări greșite ale tonului textului scris. »
Modalități de comunicare interdepartamentală – Tabel nr.3
Așa cum puteam observa în tabelul de mai sus, principala modalitate de comunicare interdepartamentală în agenția de publicitate Graffiti BBDO este e-mailul, urmat de întâlnire și telefon.
Cu toate acestea, specialiștii din cele patru departamente preferă întâlnirile față în față, motivând că: « întrebările și răspunsurile, exemplele, pot conduce mai ușor la înțelegerea briefului și la soluționarea cerințelor, iar lucrul în echipă este mai constructiv. » Cristina Panaitescu, Senior Art Director.
Probleme de natură conflictuală în comunicarea interdepartamentală
Tabel nr. 4 -Probleme și strategii de rezolvare a conflictelor
În tabelul de mai sus, putem observa care sunt problemele cu care se confruntă specialiștii în publicitate intervievați, în contextul comunicării interdepartamentale, cât și exemple de strategii folosite pentru rezolvarea acestor probleme de natură conflictuală.
Așa cum afirmă, Andreea Baltă, Senior Account Executive, « Nu trăim într-o lume ideală.. » prin urmare, ca o consecință directă și probleme de comunicare există. Printre cele mai menționate astfel de probleme se numără: brief-urile incomplete sau neclare, deadline-urile strânse și de multe ori nerealiste, presiunea datorată volumului mare de muncă și interpretarea greșită sau chiar neînțelegerea feedbackului.
Toate acestea sunt probleme cu un caracter aproape general, specifice agențiilor în care volumul de muncă este unul mare. Prin urmare, nu am putut identifica probleme particulare agenției Graffiti BBDO, așa cum spune și Traffic Manager-ul, Mihaela Iamandi: « sunt conflicte minore, nu ca un vulcan, sunt la nivel intern… »
Referitor la gestionarea și rezolvarea acestor situații de natură conflictuală, am observat că departamentul de Client Service deține rolul de mediator, o atribuție a account-ului fiind de a anticipa conflictele și de a rezolva aceste situații alegând mereu calea amiabilă. «… e datoria noastră de Accounți să ne asigurăm că avem toate detaliile de la client înainte să discutăm intern. Odată cu experiența îți dai seama dinainte când ar putea apărea situații conflictuale și implicit faci tot posibilul să le eviți. Iar, dacă apar cea mai bună soluție e să le rezolvi pe cale amiabilă. » Andra Panaitescu, Senior Account Executive.
Printre modalitățile de rezolvarea a situațiilor cu potențial conflictual, cea mai frecvent menționată modalitate este cea a comunicării directe, care duce la discutarea și lămurirea anumitor aspecte neclare și la stabilirea de comun acord a unor soluții, care să conducă la buna desfașurare a procesului de lucru.
Cele mai dese probleme de natură conflictuală ce apar în comunicarea interdepartamentală sunt între departamentele de Client Service și Creație, ca o consecință directă a faptului că acestea două comunică și cel mai frecvent, așa cum am vazut și din răpunsurile anterioare.
Rolul account managerului în comunicarea interdepartamentală
și în comunicarea externă
Una dintre ipotezele de lucru ale acestei lucrării, lua în calcul rolul account managerului în comunicarea interdepartamentală.
Astfel, cu scopul de a arăta dacă această ipoteză este sau nu validă, i-am rugat pe cei 10 specialiști intervievați să ne confirme/infirme și să ne argumenteze răspunsul la următoare întrebare: « Sunteți de acord cu afirmația conform căreia account managerul deține un rol important în contextul comunicării interne (interdepartamentale) cât și externe (cu clientul)? »
Toți specialiștii, indiferent de departamentul din care fac parte, apreciază rolul account managerului ca fiind unul foarte important atât în contextul comunicării interne cât și externe. Răspunsul afirmativ, obținut în unanimitate la acestă întrebare, nu face decât să susțină și să întarească această afirmație, demonstrând importanța majoră a account-ului în comunicare.
«Deține (un rol important) din simplul fapt că este habul, nodul informațiilor, acolo se strânge absolut tot ce ține de proiectul respectiv, după care acesta urmează să distribuie informațiile către destinatarii finali, asigurându-se, evident, că toată lumea a înțeles ce are de făcut, că totul se livrează la deadline, în condițiile stabilite. » Bogdan Țânculescu, Account Manager.
Alți specialiști din departamentul de Creație consideră că account deține un rol important în contextele, mai sus menționate pentru că: « poate influența decizia clientului și poate ghida într-un sens sau altul creația… pozitiv sau mai puțin. » (Cristina Panaitescu, Senior Art Director), « trebuie să mă înțeleagă și pe mine și ideile mele, ca să i-le comunice cât mai bine clientului » (Marian Matei, Graphic Designer), lucru confirmat și de Monica Felea, Copywriter « are un dublu rol: pe de o parte transmite și « traduce » informațiile dinspre client spre departamentul de creație și nu numai, consiliază echipa de creație și le oferă membrilor acesteia insight-uri utile cu privire la caracterul clientului; pe de altă parte, trebuie să prezinte clientului soluțiile creative într-un mod adecvat, pe înțelesul acestuia și în așa fel încât să nu neglijeze nici munca agenției, nici interesele clientului. »
Importanța atribuită rolului account managerului în comunicarea internă și externă, se reflectă și în așteptările pe care le au colegii de departament de la acesta. Astfel, pe umerii account managerului cade marea responsabilitate de a fi elementul care favorizează comunicarea de succes atât în agenție cât și în relația cu clientul.
Calități apreciate ale unui account manager și așteptări în ceea ce privește rolul acestuia în comunicarea interdepartamentală
Tabel numărul 5 – Calități și așteptări
Plecând de la ipoteză conform căreia, cu cât account managerul este mai organizat, are abilități bune de comunicare interpersonală, de relaționare, de analiză și spirit de echipă (conform fișei postului), cu atât comunicarea interdepartamentală este una eficientă, am inclus în ghidul de interviu două întrebări specifice pentru a afla, în contextul comunicării interdepartamentale:
care sunt cele mai importante calități ale unui account manager;
care sunt așteptările pe care specialiștii din celelalte departamente le au de la un account manager.
După cum putem observa în Tabelul numărul 5, mențiunile specialiștilor din cele patru departamente cu privire la calitățile și așteptările pe care aceștia le au de la un account manager în privința comunicării interdepartamantale, corespund cerințelor jobului care se regăsesc în fișa postului (Anexa nr.1).
Astfel, un account manager trebuie să fie: organizat, atent la detalii, responsabil, pozitiv, curajos, creativ, profesionist, eficient, diplomat și volubil (conform mențiunilor celor 10 specialiști) pentru a putea să satisfacă așteptările pe care colegii de departament le au de la acesta, si anume : înțelegere, negocierea feedback-ului, transmiterea corectă a informațiilor, încredere în ideile creative, filtrarea feedbackului venit de la client și așa mai departe.
« Un account manager ar trebui să fie creativ pentru o bună înțelegere și comunicare cu echipa de creație, deschis la noi soluții când apar eventuale dificultăți în dezvoltarea unui proiect – util și în relația cu agenția, și cu diferiți clienți și fin observator/psiholog pentru a intui natura și așteptările, în primul rând, ale clientului, apoi ale echipelor cu care lucrează. » Monica Felea, Copywriter.
Așadar, informațiile obținute au confirmat prima ipoteză generală de lucru de la care am pornit. Acest rezultat confirmă și observațiile din literatură de specialitate care arată importanța rolului pe care account managerul îl are în comunicarea internă și externă în agenție.
Astfel, dat fiind rolul important al account managerului în comunicarea interdepartamentală, așa cum am văzut mai devreme, acesta trebuie să aibă o serie de calități pentru a răspunde așteptărilor colegilor din agenție în ceea ce privește comunicarea externă.
Comparațiile dintre mențiunile respondenților și cerințele jobului așa cum apar ele în fișa postului, indică o serie de similitudini semnificative între calitățile pe care un account manager trebuie să le aibă pentru că lanțul comunicării client – client service – strategie – traffic – creație să fie unul eficient.
« Un account manager ar trebui să vadă lucrurile dincolo de situații execuționale, să știe să relaționeze cu oamenii învățând din experiență… să îndrume bine oamenii pe care îi are în subordine. » Andreea Baltă, Senior Account Executive.
Influența comunicării externe asupra comunicării interdepartamentale
Întrucât, account managerul este « habul », nodul informațiilor, « buretele care absoarbe tot ce intră și tot ce iese din agenție » acesta joacă un rol dublu, făcând parte în același timp și din echipa clientului și din cea a agenției. În aceste condiții și rolul său, din punct de vedere al comunicării, este unul mai complex, implicând atât comunicarea internă (interdepartamentală) cât și pe cea externă, cu clientul.
Specialiștii intervievați au fost de acord cu afirmația conform căreia, comunicarea interdepartamentală este influențată de comunicarea (externă) pe care account-ul o are cu clientul. Account-ul fiind un filtru al informațiilor, este foarte important ca acesta să înțeleagă bine brief-ul/feedback-ul clientului pentru a-l putea transmite mai departe echipelor din agenție. De asemenea, așa cum am văzut deja, la fel de important este ca account-ul « să vândă creația » adică să înțeleagă și să creadă în ideile ce vin din partea echipei de creație, pentru a-le putea prezenta mai departe clientului, pentru ca si acesta, la rândul său, să le aprobe.
Un rol foarte important al account-ului este să « gestioneze » limbajul, astfel încât cele două grupuri cu care lucrează – clientul și creația – să se înțeleagă. Cat despre comunicarea externă, Andreea Baltă, Senior Account Executive, apreciază că « influențează, dar nu copleșește lucrurile. C-ul e acolo să gestioneze situațiile. »
Nu toți accounț-i consideră însă că există o influență a comunicării externe asupra comunicării interdepartamentale, motivând importanța rolului pe care account-ul îl are, tocmai pentru că diferite situații de la client să nu ajungă în agenție sau invers.
Aceste rezultate trebuie legate, însă, de diferiți alți factori ce intervin în acest proces, printre care: complexitatea proiectului, echipele de lucru, volumul de muncă, cerințele și așteptările clientului, etc.
La fel de plauzibilă este și ipoteza potrivit căreia, comunicarea interdepartamentală este una pozitivă, orientată spre succes dacă account managerul are în vedere promovarea muncii colegilor în fața clientului, ipoteză confirmată parțial de răspunsurile specialiștilor din departamentul de creație.
Andreea Golban, Senior Copywriter apreciază că « dacă legătura cu clientul nu este eficientă și proactivă, nici dialogul interdepartamental nu este coerent și eficient. Atâta timp cât clientul este aliniat cu echipa agenției, work-ul poate funcționa pe un traiect sănătos. », lucru confirmat și de Monica Felea, Copywriter « Cu siguranță, comunicarea externă este decisivă pentru bunul mers al lucrurilor interdepartamental. »
Rolul comunicării interdepartamentale în succesul unui proiect
Ultima întrebare din ghidul de interviu a avut în vedere concluzionarea rolului pe care îl are comunicarea interdepartamentală în realizarea cu succes a unui proiect.
Specialiștii din toate cele patru departamente au fost de acord că succesul unui proiect depinde într-o foarte mare măsură de comunicarea interdepartamentală. Așa cum apreciază traffic managerul, Mihaela Iamandi, « toate departamentele trebuie să fie ca un lanț. Dacă o verigă lipsește, atunci un proiect poate fi un eșec, toți suntem aici ca un „stup de albine”.
Andra Panaitescu, Senior Account Executive, consideră că, comunicarea interdepartamentală este esențială. „La fel și construirea unei relații de încredere și respect cu restul colegilor din alte departamente, dacă relația e ok, comunicarea este eficientă, cred că deja ești foarte aproape de succes!”
Astfel, putem aprecia, luând în calcul răspunsurile specialiștilor intervievați, că succesul unui proiect depinde într-o mare măsură de comunicarea interdepartamentală, comunicare în cadrul căreia rolul account managerului este unul cheie.
Pe lângă interviurile realizate, am ales să analizez contextul comunicării interdepartamentale în agenția Graffiti BBDO și prin prisma observației participative.
Observația s-a desfășurat conform unei grile de observație (Anexa 3), în cadrul departamentului de Client Service, avându-i ca participanți principali pe colegii din departamentul mai sus menționat și pe colegii care au intrat în contact direct cu aceștia (Creație, Traffic). Observația s-a desfășurat pe o perioadă de o săptămână, timp în care am observat următoarele aspecte privind comunicarea interdepartamentală:
Prima observație este legată de dispunerea departamentelor în agenție. Studiul spațiului – proxemica – a demonstrat de-a lungul timpului faptul că, comunicarea interpersonală este influențată într-o bună măsură de spațiul în care aceasta se desfășoară. Astfel, și specificul comunicării interdepartamentale în agenția Graffiti BBDO este influențat nu doar de factorii interpersonali, ci și de cei fizici, printre care și spațiul.
Departamentul de Client Service și cel de Audio Video se găsesc la același etaj, iar departamentele de Creație, Strategie, Traffic și DTP se află pe un alt etaj, acest lucru influențează modul de comunicare interdepartamentală. Contactul direct între Client Service și departamentele de pe celălalt etaj (Creație, Strategie și DTP) este de multe ori limitat.
De asemenea, am observat că una dintre principalele modalități de comunicare interdepartamentală, așa cum am văzut și din răspunsurile intervievaților, este e-mailul, acest lucru putând fi interpretat și ca o consecință directă a observației legată de spațiul de lucru.
În acest fel, în funcție de localizarea în spațiul fizic, se formează grupuri de lucru cu sarcini asemănătoare, între membrii cărora există empatie și cooperare, din punct de vedere profesional, de exemplu, echipele din creație sau echipele de accounți care lucrează pe același cont, dar și din punctul de vedere al comunicării interpersonale.
O a doua observație, este legată de modul de comunicare al echipelor din departamentul de Client Service.
Interacțiunea dintre membrii aceleași echipe este mai mare, iar comunicarea se desfășoară, în primul rând direct, față în față și mai puțin pe e-mail. Pe lângă comunicarea profesională se stabilește și o relație personală, în cadrul căreia se folosesc apelative informale sau ironii subtile. Pauzele de masă, de cafea și țigară sunt un prilej pentru echipe de a comunica în afara activităților profesionale, în acest fel relația de încredere se consolidează, se leagă prietenii.
De asemenea, există înțelegere de partea membrilor echipelor ce se ocupă de conturi diferite, în ceea ce privește chestiuni administrative sau legate de proiecte. Pentru a clarifica anumite situații se folosește dialogul, pe un ton amiabil, de exemplu, cedarea unei sălii de prezentări pentru o altă echipă sau negocierea ordinii în care intră proiectele din agenție în lucru.
Cea de-a treia observație este legată de modul de comunicare al echipelor de CS cu cele din Creație. Astfel, principala modalitate de comunicare între aceste două departamente este e-mailul, urmat de telefon și de întâlnirea față în față.
Fluxul comunicării este influențat mult de tipul proiectului. Pentru un brief nou comunicarea urmărește înțelegerea cât mai în detaliu a cerințelor campaniei respective și include: întâlnire de debriefing, e-mail, telefoane și noi întâlniri pentru a discuta direcțiile strategice și creative.
Din cauza deadline-urilor strânse, de multe ori apar situații presate care duc la discuții mai aprinse, cu un ton autoritar atât din partea account-ilor cât și a creativilor. Aceste situații se rezolvă de cele mai multe ori prin dialog, față în față. Nu am observat o discrepanță majoră între rolurile participanților în procesul de comunicare, de cele mai multe ori aceștia se poziționează ca egali în interacțiunea comunicațională, rolurile fiind singurele care diferă.
Observația participativă a avut rolul de a verifica răspunsurile primite în urma interviurilor și de a vedea care sunt factorii care influențează comunicarea interdepartamentală.
III.6. Concluziile cercetării
În rezumat, informațiile obținute au confirmat atât prima ipoteză generală de la care am pornit cât și pe cea de-a doua. Cercetarea noastră a evidențiat o diferență minoră între răspunsurile primite de la specialiștii din cele patru departamente referitoare la influența pe care comunicarea externă o exercită asupra comunicării interne.
Acest studiu a scos în evidență specificul comunicării interdepartamentale în agenția de publicitate Graffiti BBDO și rolul pe care account managerul îl are în contextul comunicării interne și externe.
Reprezentativitatea și generalitatea rezultatelor acestei cercetări au o finalitate teoretică și nu una statistică. Cercetarea a evidențiat mai multe aspecte ale comunicării interdepartamentale specifice agenției Graffiti BBDO, aspecte individualizate care, așa cum spuneam, nu pot fi considerate ca având un caracter general.
În urma interviurilor și a observației participative am apreciat că:
principala modalitate de comunicare interdepartamentală în agenție este e-mailul;
modalitatea de comunicare interdepartamentală preferată de cei mai mulți respondenți este întâlnirea față în față urmată de e-mail sumarizat;
situațiile de natură conflictuală apar atunci când informația nu este bine comunicată sau când există momente de maximă încărcare pe proiecte, iar principala modalitate de rezolvare a acestora este comunicarea față în față;
account managerul deține un rol cheie în comunicarea interdepartamentală și în comunicarea externă;
cele mai apreciate calități ale unui account sunt: organizarea, spiritul de echipă și diplomația; creativii așteaptă de la accounț-i să „vândă creația”, pe când trafficul își dorește înțelegere;
comunicarea interdepartamentală este influențată într-o oarecare măsură de comunicarea account-ului cu clientul; depinde mult de modul în care account reușește să gestioneze situațiile externe/interne;
succesul unui proiect depinde într-o foarte mare măsură (până la 100%) de comunicarea internă;
dispunerea departamentelor în agenție influențează comunicarea interdepartamentală;
Așadar, pentru a exista o comunicare interdepartamentală eficientă, trebuie să ținem cont atât de factorii exteriori care au o influență indirectă asupra acestui proces cât și de factorii ce țin de natura umană.
Putem concluziona, spunând că, în agenția de publicitate Graffiti BBDO, comunicarea interdepartamentală se desfășoară cu succes dovadă fiind proiectele și campaniile apreciate de clienți și premiate de specialiștii din industrie.
Concluzii
Resursele umane sunt principalul capital al unei agenții de publicitate. Oamenii joaca cel mai important rol în crearea unei imaginii de succes pentru o organizație care activează într-un domeniu important al ecomoniei statelor moderne – și anume: publicitatea.
Aria tematică a comunicării este foarte vastă și cumprinde subdomenii distincte care încearcă să acopere subiecte cât mai complexe. În acesată lucrare, ne-am propus să investigăm comunicarea interdepartamentală în interiorul agenției de publicitate Graffiti BBDO. Așa cum am susținut încă de la început, această lucrare a avut un caracter constatativ – demonstrativ, în încercarea de a prezenta specificul comunicării într-una dintre agențiile de publicitate full –services din România.
După cum am vazut în primele capitole, într-o agenție full-services, pentru realizarea cu succes a unui proiect, este foarte important modul în care comunică departamentele implicate în procesul de lucru. Dar modalitatea de comunicare este influențată de mai mulți factori, de la personalitatea interlocutorilor la dispunerea în spațiu a departamentelor. Aceste aspecte au fost confirmate de cercetarea întreprinsă, care a subliniat importanța rolului pe care reprezentanți departamentului de Client Service o au în comunicarea internă, dar și externă cu clientul.
Pornind de la fișa postului, am identificat o serie de atribute pe care un account manager trebuie să le aibă pentru a face față cu succes sarcinilor ce îi revin, printre acestea se numără: bune abilități de comunicare, de relaționare și de analiză, spirit de echipa, organizare.
Pe parcursul cercetării, in urma interviurilor toate aceste atribute au fost confirmate, ba chiar s-au adaugat altele noi, raspunsurile primite conducând către verificarea ipotezelor generale de la care am pornit, ipoteze ce susțineau rolul important al account managerului în comunicarea internă și externă.
În urma cercetării am constatat că una dintre situațiile în care specialiștii se confruntă cu probleme de comnunicare este cea în care există un volum mare de lucru si deadline-uri strânse ce trebuie respectate. Ca o soluție, pe lânga abilitățile de negociere ale account-ului, ar putea fi și varianta în care colaborarea în interiorul departamentului ar fi mai mare. Colegii ar trebui să se ajute între ei, indiferent de clientul pentru care lucrează, să existe colaborare nu doar între echipele dedicate pe un proiect ci și între echipele ”concurente„. Probleme volumului mare de muncă afectează și comunicarea interdepartamentală, deoarece de multe ori presiunea duce la o stare de iritare, iar oamenii în toată firea ajung să se comporte ”copilărește„ (Mihaela Iamandi – Traffic Manager).
Prima ipoteză generală de la care am pornit în urma analizei literaturii de specialitate a fost confirmată și de specialiștii intervievați. Mai mult, aceștia au subliniat și alte aspecte care nu au fost luate în calcul inițial, precum modul în care este percepută de către Creație sau Traffic comunicarea account-ului cu clientul.Cea de-a doua ipoteză de lucru, a fost parțial confirmată de răspunsurile intervievaților, putându-se observa nuanțe diferite în răspunsurile specialiștiilor în funcție de departamentul din care aceștia fac parte. Observația participativă venită în completarea datelor rezultate în urma interviurilor a evidențiat factorii care contribuie la ultizarea e-mailului ca principală modalitate de comunicare, dar și observații privitoare la comunicarea între membrii departamentului de Client Service.
Pe baza rezultatelor cercetării se poate stabili o strategie de comunicare internă care să avantajeze tot personalul implicat în acest proces. De asemenea, o cercetare mai extinsă, care sa cuprindă si alte agenții de acest tip, ar putea scoate la iveală diferite caracteristici specifice procesului comunicării interdepartamentale, neidentificate până acum.
Așa cum susține și David Ogilvy, în cartea sa „Confesiunile unui om de publicitate„ succesul depinde de oameni: ”Succesul sau eșecul muncii mele ca șef de agenție depind mai mult decât orice de capacitatea mea de a găsi oameni care să creeze campanii de succes, oameni dominați de pasiunea de a crea.„ (Ogilvy, 2009, p.41)
În cazul particular al agenției Graffiti BBDO, caz studiat în acestă lucrare, putem afirma, ca urmare a rezultatelor cercetării, că pentru succesul unui proiect este foarte important modul în care departamentele comunică între ele, cât și influența comunicării externe și a abilităților account-ului de a gestiona procesul de comunicare.
The Work. The Work. The Work. („Mantra” BBDO) Iar în spatele muncii stau mereu oamenii.
Bibliografie
Abric, Jean-Claude (2002), Psihologia comunicării – Teorii și metode, Iași, Polirom.
Belbin, R. Meredith (2010), Team Roles at Work, UK, Elsevier Ltd.
Brochaud, Bernard și Leidevrie Jacques (1989), Le Publicitor, Paris, Dalloz.
Chelcea, Septimiu, (2001), Metodologia cercetării sociologice: metode cantitative și calitative, București, Editura Economică.
Chelcea, Septimiu, (2004), Inițiere în cercetarea sociologică, București, Editura Comunicare.ro
Chelcea, Septimiu, (2005), Comunicarea non-verbală. Gesturile și postura, București, Editura Comunicare.ro.
Cismaru, Diana Maria (2010), Comunicarea internă în organizații, București, Tritornic.
De Peretti, Andre (2007), Tehnici ale comunicării, Iași, Polirom.
Dinu, Mihai (2010), Fundamentele comunicării interpersonale, București, Editura ALL.
Drăgan, Ioan, (2007), Comunicarea –paradigme și teorii Vol. I, București, Editura RAO.
Higgins, Denis (2013), Cum se scrie în publicitate, București, Humanitas.
Ionescu, Alexandra Mihaela (2008), Brandingul de angajator, București, Institulul European.
Militaru, Gheorghe (2005), Comportament organizațional, București, Editura Economică.
Ogilvy, David (2009), Confesiunile unui om de publicitate, București, Humanitas.
Păuș, Viorica Aura (2006), Comunicare și resurse umane, București, Polirom.
Petre, Dan (2012), Introducere în publicitate, București, Comunicare.ro.
Russel, J. Thomas și Lane, W. Ronald (2002) Manual de publicitate, Cele mai moderne tehnici, teorii și metode din domeniul publicității, București, Ed. Teora
Seguela, Jacques (2008), Un fiu al publicității, București, Publica.
Steel, Jon (2005), Adevăr, minciună și advertising: arta acccount planningului, București, Brandbuilders Grup.
Tungate, Mark (2012), Adland – istoria universală a publicității, București, Humanitas.
Verčič, D., Tkalac Verčič și Krishnamurthy S., (2011), Internal Comunication – Proceedings of the 18th Intern Public Relations Research Symposium BledCom, Bled, Slovenia
Weiss, Brigitte (2007), Efectele publicității, București, Ed. IAA.
Surse online:
Account-planning-confessions.blogspot.ro, (2015). ACCOUNT PLANNING METHODS. [online] Disponibil la: http://account-planning-confessions.blogspot.ro/ [Accesat: 12 Ian. 2015].
AdHugger, (2012). Graffiti BBDO – the most efficient agency in Romania, for the 3rd year in the row – AdHugger. [online] Disponibil la: http://www.adhugger.net/2012/06/06/graffiti-bbdo-the-most-efficient-agency-in-romania-for-the-3rd-year-in-the-row/ [Accesat: 21 Feb. 2015].
Bbdo.com, (2015). BBDO. [online] Disponibil la: http://www.bbdo.com/#!/page/59 [Accesat: 21 Feb. 2015].
Digital Synopsis, (2015). 17 Clever Illustrations That Show The Differences Between Copywriters And Art Directors. [online] Disponibil la: http://digitalsynopsis.com/advertising/17-copywriter-vs-art-director-differences-illustrations [Accesat: 1 Jun. 2015].
Uapr.ro, (2015). UAPR. [online] Disponibil la: http://www.uapr.ro/ [Accesat: 7 ian. 2015].
Bibliografie
Abric, Jean-Claude (2002), Psihologia comunicării – Teorii și metode, Iași, Polirom.
Belbin, R. Meredith (2010), Team Roles at Work, UK, Elsevier Ltd.
Brochaud, Bernard și Leidevrie Jacques (1989), Le Publicitor, Paris, Dalloz.
Chelcea, Septimiu, (2001), Metodologia cercetării sociologice: metode cantitative și calitative, București, Editura Economică.
Chelcea, Septimiu, (2004), Inițiere în cercetarea sociologică, București, Editura Comunicare.ro
Chelcea, Septimiu, (2005), Comunicarea non-verbală. Gesturile și postura, București, Editura Comunicare.ro.
Cismaru, Diana Maria (2010), Comunicarea internă în organizații, București, Tritornic.
De Peretti, Andre (2007), Tehnici ale comunicării, Iași, Polirom.
Dinu, Mihai (2010), Fundamentele comunicării interpersonale, București, Editura ALL.
Drăgan, Ioan, (2007), Comunicarea –paradigme și teorii Vol. I, București, Editura RAO.
Higgins, Denis (2013), Cum se scrie în publicitate, București, Humanitas.
Ionescu, Alexandra Mihaela (2008), Brandingul de angajator, București, Institulul European.
Militaru, Gheorghe (2005), Comportament organizațional, București, Editura Economică.
Ogilvy, David (2009), Confesiunile unui om de publicitate, București, Humanitas.
Păuș, Viorica Aura (2006), Comunicare și resurse umane, București, Polirom.
Petre, Dan (2012), Introducere în publicitate, București, Comunicare.ro.
Russel, J. Thomas și Lane, W. Ronald (2002) Manual de publicitate, Cele mai moderne tehnici, teorii și metode din domeniul publicității, București, Ed. Teora
Seguela, Jacques (2008), Un fiu al publicității, București, Publica.
Steel, Jon (2005), Adevăr, minciună și advertising: arta acccount planningului, București, Brandbuilders Grup.
Tungate, Mark (2012), Adland – istoria universală a publicității, București, Humanitas.
Verčič, D., Tkalac Verčič și Krishnamurthy S., (2011), Internal Comunication – Proceedings of the 18th Intern Public Relations Research Symposium BledCom, Bled, Slovenia
Weiss, Brigitte (2007), Efectele publicității, București, Ed. IAA.
Surse online:
Account-planning-confessions.blogspot.ro, (2015). ACCOUNT PLANNING METHODS. [online] Disponibil la: http://account-planning-confessions.blogspot.ro/ [Accesat: 12 Ian. 2015].
AdHugger, (2012). Graffiti BBDO – the most efficient agency in Romania, for the 3rd year in the row – AdHugger. [online] Disponibil la: http://www.adhugger.net/2012/06/06/graffiti-bbdo-the-most-efficient-agency-in-romania-for-the-3rd-year-in-the-row/ [Accesat: 21 Feb. 2015].
Bbdo.com, (2015). BBDO. [online] Disponibil la: http://www.bbdo.com/#!/page/59 [Accesat: 21 Feb. 2015].
Digital Synopsis, (2015). 17 Clever Illustrations That Show The Differences Between Copywriters And Art Directors. [online] Disponibil la: http://digitalsynopsis.com/advertising/17-copywriter-vs-art-director-differences-illustrations [Accesat: 1 Jun. 2015].
Uapr.ro, (2015). UAPR. [online] Disponibil la: http://www.uapr.ro/ [Accesat: 7 ian. 2015].
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Graffiti Bbdo (ID: 106961)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.