Gestiunea Crizelor de Imagine

I. Definirea problemei

II. Analiza situației

III. Stabilirea obiectivelor

IV. Identificarea publicurilor

V. Stabilirea strategiilor și tacticilor

VI. Fixarea calendarului

VII. Stabilirea bugetului

VIII. Evaluarea campaniei

I. DEFINIREA PROBLEMEI

O declarație a unui lider al crescătorilor de bovine, preluat de un site ai cărui redactori nu au verificat informația potrivit căreia Napolact renunță la producătorii de lapte din Ardeal a dus la o adevarata isterie împotriva Napolact.

Știrea care a aruncat totul în aer a apărut marți, 15 iulie 2014, cu titlul “Decizia Friesland, proprietarul Napolact îi face pe fermierii din Maramureș sa arunce 100.000 de litri de lapte pe zi”. Claudiu Frâncu, președintele Federației Crescatorilor de Bovine din Romania este citat cu o declarație în care afirma că, din luna iunie, Napolact nu mai preia lapte de la ei, ci din Ungaria. “Este un dezastru pentru ca numai in Maramures avem peste 60 de centre de colectare, unde se livrau zilnic 100.000 de litri de lapte. Oamenii sunt terminați.”

Deși nu conținea și părerea companiei incriminate, știrea a fost preluata de zeci de alte site-uri, ziare si bloguri, nemulțumirea consumatorilor luând proporții pe măsura ce vestea se rostogolea mai departe. S-a spus despre Napolact ca își face reclamă proastă, că elimină micii producători din Maramures, că laptele din inima Ardealului ar fi din Ungaria, s-au speculat interese politice și a chiar fost inventat un nume nou, “Hungarolact”. 

Așadar, o știre scurtă cu declarația doar a uneia din părțile implicate în acest „scandal” poate arunca în aer toată imaginea construită în jurul conceptului de produse din inima Ardealului, concept care a stat la baza brandului Napolact

Campania se va desfășura pe o perioadă de 3 luni de zile și va avea următoarele obiective: prezentarea reală a situației, prezentarea întregului proces de la preluarea laptelui de la fermele partenere și asociațiile de producători, până la produsul finit disponibil în magazine, precum și strategia companiei în ceea ce privește brandul Napolact.

Scopul campaniei este acela de a recâștiga încrederea clienților în brandul Napolact și de schimba percepția acestora ca urmare a acestei crize de imagine.

II. ANALIZA SITUAȚIEI

A. FACTORI INTERNI

1. Istoria companiei

Unul din cei mai mari producători de lactate din Romaânia, Napolact are în spate o istorie de mai bine de un secol. Totul a început în anul 1905, când este atestată în Cluj-Napoca o firmă de produse lactate, “Atelierul Vlad”, în care se fabricau unt și brânză de vacă. Atelierul Vlad se dezvoltă în timp și ajunge, în 1936, să producă și iaurt, brânzeturi fermentate și topite. În urma naționalizării din 1948, Vlad devine “Întreprinderea de Industrializarea Laptelui Cluj”. În 1990 a luat ființă Societatea Comercială Napolact prin transformarea integrală a Întreprinderii de Industrializarea Laptelui Cluj. Situată în inima Transilvaniei, Napolact este continuatoarea unei tradiții vechi de un secol în domeniul procesării laptelui.

În anul 2004 Napolact este preluată de compania Friesland Food România, care începe promovarea brandului la nivel național.

Din 2006, pas cu pas, Napolact s-a transformat din cea mai iubită marcă din Ardeal într-un brand recunoscut și îndrăgit la nivel național.

Sub sloganul „Ca odinioară.” Napolact promovează rețetele tradiționale din zona Ardealului, transmise cu pasiune din generație în generație.

La sfârșitul anului 2008 a fost aprobată fuziunea companiilor olandeze Friesland Food și Campina, noua companie numindu-se FrieslandCampina. Friesland Foods Romania este cel mai mare producator de lactate de pe plan local, înregistrand la nivelul anului 2007 o cifră de afaceri estimată la peste 137 mil. euro. În acelasi timp, Campina produce și comercializează pe plan local prin intermediul unui parteneriat cu producatorul Covalact, vânzarile Campina în anul 2007 ridicându-se la aproximativ 4,5 milioane de euro.

Asemenea gamelor lansate sub umbrela „Ca odinioară.” – Gusturi de demult (2008), Suflet în bucate (2008), Prilej de răgaz (2009) – Napolact a schimbat și denumirile produselor, folosind termeni tradiționali precum zdravăn, numa’ bun sau ușurel. Alături de produsele lactate tradiționale, Napolact produce specialități unice în România precum brânzeturile maturate natural în grota de la Țaga.

 La preluarea firmei de către FrieslandCampina, gama de produse Napolact cuprindea toată categoria de produse specifice industriei laptelui: lapte proaspăt, iaurt, sana, chefir, lapte bătut, unt, smântână, brânzeturi delicatese – Năsal, Alpina, Alpina afumată, Târnava, Montana, brânzeturi fermentate – Moeciu, cașcaval – Bobâlna, Dej, Târnița, telemea Huedin, Cedra, brânză de burduf.

Napolact era lider de piață pe segmentele sana, chefir, lapte bătut și brânză de burduf, categorii tradiționale pe piața din România. De asemenea, marca avea cea mai loială bază de consumatori dintre toate brand-urile de lactate din România.

Tradiția locală s-a oglindit și în specialitățile produse în peștera de la Țaga: brânzeturi fine, maturate natural, în condiții unice în lume, după un proces neschimbat de sute de ani, așa cum o făceau locuitorii zonei Năsal. Legenda începe demult, când ținutul de la Țaga era sub stăpânirea unui grof puternic și bogat. Într-o bună zi, câțiva țărani mai curajoși au nesocotit poruncile grofului și au luat din cașul lui. Pentru că nu voiau să fie surprinși, au ascuns cașul în grota din apropierea satului Năsal. Înspăimântați de gestul lor și de răzbunarea grofului, țăranii nu s-au grăbit să își ia cașul din peșteră. Au trecut săptămâni până când unul dintre ei și-a luat inima în dinți și a intrat în peșteră să vadă ce s-a ales de cașul ascuns. Convins că va găsi cașul stricat, mare i-a fost mirarea când l-a găsit în stare bună. Brânza își schimbase culoarea într-un gălbui-roșiatic și era foarte bună la gust. În cele din urmă, groful a aflat de isprava țăranilor și i-a pedepsit, după care a început el însuși să își țină brânza în peșteră. Așa s-a născut brânza Năsal, cu care groful își servea toți oaspeții, mândru de gustul ei. În grotă există o temperatură și o umiditate constante, respectiv de 14°C și 90 – 95%. Astfel, bacteria care trăiește în roca peșterii (Brevibacterium Linens) transformă brânza obișnuită într-o specialitate recunoscută în toată lumea. Gama Brânzeturilor de la Țaga cuprindea brânza Năsal, Alpina, Alpina afumată, Târnava și Montana.

În prezent CEO al companiei FrieslandCampina România este olandezul Jan Willem Kivits care ocupă această funcție din anul 2012. FrieslandCampina România avea în anul 2013 un număr de 522 de angajați și o cifră de afaceri de 80. 578.039 milioane de euro.

2.1. Viziunea firmei

Produsele Napolact sunt o continuare a produselor tradiționale din gospodăriile țărănești, urmărindu-se păstrarea lor în forma clasică, naturală și fără conservanți. Friesland Campina acordă o atenție deosebită și produselor ce au o veche tradiție în zonă: produse din lapte de bivoliță.

2.2. Misiunea firmei

Spiritul tradițional este forța care îi ghidează în tot ceea ce fac, fie că este vorba despre comunicarea produsele deja existente, revigorarea unor produse de tradiție sau dezvoltarea unora noi. FrieslandCampina își propune să nu facă niciun compromis. Își mai propune ca respectul pentru calitate, pentru savoarea desavârșită a produselor lactate, să se regăsească în aceeași măsură în toată gama Napolact.

3. Produsele din portofoliul Napolact

LAPTE:

LAPTE DIN INIMA ARDEALULUI 1,5%

LAPTE DIN IMIMA ARDEALULUI 3,5 %

LAPTE UȘUREL 0,1%

IAURTURI:

IAURT UȘUREL DE BĂUT

PUR ȘI SIMPLU IAURT NUMA' BUN

PUR ȘI SIMPLU IAURT DE BĂUT ÎN TIHNĂ

IAURT ZDRAVĂN

IAURT CEDRA DIN LAPTE DE VACĂ, BIVOLIȚĂ ȘI OAIE

PUR ȘI SIMPLU SANA

PUR ȘI SIMPLU CHEFIR

PUR ȘI SIMPLU LAPTE BĂTUT

IAURT 0,1 GRĂSIME

PUR ȘI SIMPLU SANA UȘOARĂ

SANA CU VIȘINE

SANA CU SOC ȘI LĂMÂIE

BRÂNZETURI:

TELEMEA CU GUST DOMOL

TELEMEA HUEDIN DIN LAPTE DE VACĂ

TELEMEA HUEDIN DIN LAPTE DE VACĂ ȘI OAIE

TELEMEA HUEDIN DIN LAPTE DE VACĂ ȘI BIVOLIȚĂ

TELEMEA HUEDIN ÎN SARAMURĂ

BRÂNZĂ DE BURDUF

BRÂNZĂ 'TALIENEASCĂ PENTRU PASTE

BRÂNZĂ PROASPĂTĂ UȘOARĂ

FĂGĂRAȘ DIN LAPTE DE VACĂ

CAȘCAVAL CLASIC

CASCAVAL AFUMAT

SMÂNTÂNĂ:

SMÂNTÂNA GOSPODAR

SMÂNTÂNA PRIMA

UNT:

UNT CU 65% GRĂSIME

UNT CU 82% GRĂSIME

4. Crize anterioare ale companiei

În anul 2013, acționarul majoritar al Napolact, firma FrieslandCampina România a decis să închidă fabrica din comuna clujeană Țaga, unde se producea și celebra brânză de Năsal. Jan Willem Kivits susține că decizia a fost luată ca urmare a „interesului scăzut pe care consumatorii români îl au pentru specialitățile de brânzeturi românesti”, fapt care a dus la scăderea vânzărilor.

Totuși, după un an de la închidere, fabrica de brânzeturi de la Țaga a fost repusă în funcție, ca urmare a acordului semnat de FrieslandCampina România și Fabrica de Brânzeturi Transilvania, ultima entitate fiind născută din asocierea dintre AgroTransilvania Cluster și Cooperativa Agricolă Someș Arieș. AgroTransilvania Cluster – o structură formată din agenți economici, unități de cercetare, instituții și catalizatori ai sectorului agroindustrial – și Cooperativa Agricolă Someș Arieș – asociere compusă din 62 de ferme, care cresc împreună peste 2.000 de vaci de lapte – au reușit redeschiderea acestei unități de producție, care, în 2013, avea doar 13 angajați, dar producea circa 50 de tone de brînză anual. Redeschiderea acestei fabrici de tradiție confirmă, dacă mai era cazul, că nu toate privatizările din România sînt o reușită și că nu toate companiile străine care au ajuns în posesia unităților industriale din țara noastră dețin rețeta „secretă” a succesului.

În ultimii ani însă, olandezii au închis patru fabrici de lactate, decizii ce au fost puse pe seama faptului că fabricile erau depășite din punct de vedere tehnologic și folosite sub capacitate.

În județul Cluj, Napolact avea fabrici, magazine și depozite în Dej, Baciu, Țaga, Huedin și Cluj-Napoca, însă în prezent singura unitate care mai funcționează încă este cea din Baciu, unde olandezii au decis în prezent să reloce producția fabriciilor din Târgu Mureș și Carei.

Este evident că aceste crize au contribuit la erodarea imaginii Napolact.

B. FACTORI EXTERNI

1. Furnizorii

 După ce au făcut investiții pentru a putea vinde lapte de calitate, micii producători din județele Satu Mare, Bihor, Maramureș și Sălaj se văd puși în situația de a da laptele la porci, ca urmare a decizie FrieslandCampina, proprietarul mărcii Napolact, de a renunța la contractele cu aceștia.

„Din iunie, nu mai preiau laptele de la noi, ci din Ungaria. Este un dezastru pentru că numai în Maramureș avem peste 60 de centre de colectare, unde se livrau zilnic 100.000 de litri de lapte. Oamenii sunt terminați”, a declarat Claudiu Frânc, președintele Federației Crescătorilor de Bovine din România, pentru site-ul www.stiriagricole.ro

Fermierii români livrau laptele către multinațională cu 80-90 de bani pe litru, în condițiile în care laptele importat din Ungaria costă 70 de bani pe litru. Situația în care se află producătorii din Transilvania s-ar putea extinde și în alte zone ale țării, după 1 ianuarie 2015, când vor fi eliminate cotele de lapte la nivel european, astfel că se vor putea face importuri pe bandă rulantă.

2. Distribuitorii

Un alt segment afectat de crizele de imagine cu care s-a confruntat Napolact este cel reprezentat de distribuitorii produselor aflate în portofoliul brandului mai sus amintit. Pornind o campanie la nivel național în care și-au făcut cunoscută oferta de produse și beneficiind de o promovare foarte bună, brandul Napolact a ajuns să fie cunoscut și recunoscut ca una dintre cele mai bune și calitative firme pe piața de lactate din România. Dar, așa cum spuneam, distribuitorii au avut de pierdut în urma fiecărei crize, fie că a fost vorba despre închiderea fabricii din Carei sau de închiderea unității de la Țaga. Ori, în momentul în care dorești să ai o colaborare din care să câștige ambele părți implicate, nu-ți permiți luxul de a nu avea continuitate în producție.

3. Clienții

La fel ca și în cazul distribuitorilor, criza de imagine „creată” ca urmare a lansării în mediul online a unei informații neverificate din cel puțin trei surse (așa cum se impune) a generat un val de reacții împotriva deciziei luată de FrieslandCampina de a renunța la achiziția de lapte de la producătorii români. Această știre s-a propagat cu repeziciune pe rețelele sociale și i-a făcut pe clienții brandului Napolact să-și pună întrebări în legătură seriozitatea acestuia. Din păcate anii 2013 și 2014 au reprezentat, din punctul de vedere al încrederii în brand, un regres. Clienții s-au simțit înșelați de către producătorii Napolact deoarece sloganul folosit în ultimii ani este „Din inima Ardealului”, ori aprovizionarea cu lapte din Ungaria nu se mai potrivea cu tradiția, cultura și mândria de a fi român.

ANALIZA SWOT

III. STABILIREA OBIECTIVELOR

Obiectivele acestei campanii care vizează criza de imagine cu care se confruntă compania FrieslandCampina, acționar majoritar al brandului Napolact, vor fi strategice, de producție și atitudinale.

Datorită faptului că au trecut prin câteva crize de imagine se va pune accentul în primul rând pe obiectivele strategice. Acestea se referă la ansamblul activităților desfășurate de companie sau de componentele majore ale ale acesteia.

Obiectivele de producție vor viza în primul rând schimbarea strategiilor de comunicare folosite până în prezent.

Obiectivele atitudinale au drept scop schimbarea atitudinii publicurilor țintă față de brandul Napolact.

IV. IDENTIFICAREA PUBLICURILOR

Publicul țintă al acestei campanii este format din:

Angajați

Furnizorii de materie primă

Distribuitorii produselor brandului Napolact

Clienți

În ceea ce privește clienții, target-ul Napolact se prezintă astfel:

Familii tinere cu vârsta cuprinsă între 25-45 de ani, cu 1-2 copii, din zona urbană, cu venituri medii spre mari

Target-ul Napolact apreciază produsele naturale, sănătoase, dar și valorile și tradițiile

Aceștia își fac cumpărăturile o dată pe săptămână într-un hypermarket și mai cumpără de 2-3 ori pe săptămână ceea ce le mai trebuie din magazinele de proximitate

V. STABILIREA STRATEGIILOR ȘI TACTICILOR

Modelul ales pentru desfășurarea acestei campanii este de tipul Strengths- Opportunities (S-O). Acest tip de strategie se bazează pe utilizarea punctelor tari ale companiei pentru a se profita de oportunitățile din mediul extern. Acest tip de strateagie urmărește, printre altele, segmentarea și crearea unui avantaj față de concurență. În cazul campaniei de față, ne vom folosi de exploatarea la maxim a punctelor tari și evidențierea strategiilor (oportunităților) pentru crearea unei imagini care să înlăture percepția negativă a publicurilor care s-a acitizat ca urmare a lipsei unei strategii adecvate de comunicare.

Pașii pe care îi vom urma pentru implementarea strategiei sunt următorii:

1. Emiterea unui comunicat de presă, cât mai repede cu putință, care să conțină poziția companiei în legătură cu subiectul apărut în presă online.

2. Angajarea unui expert în comunicare specializat pe gestiunea crizelor de imagine.

3. Analiza de către expert și managementul companiei a factorilor care au condus la această criză și stabilirea strategiei ce trebuie adoptată.

4. Punerea în aplicare a strategiei de comunicare folosindu-se atît de media tradițională (presă scrisă, radio, televiziune) , cât și de new-media (site-ul companiei, facebook, YouTube, twitter, instagram, pinterest, bloguri, alte site-uri).

5. Prezentarea strategiei campaniei și viziunea companiei către angajați.

6. Organizarea unei conferințe de presă comună cu participarea managerului companiei și liderul de sindicat din fiecare firmă care s-a desființat.

7. Întâlniri cu furnizorii de materie primă.

8. Organizarea unei conferințe de presă cu participarea managerului companiei și a reprezentantului furnizorilor de materie primă.

9. Stabilirea unor acorduri ferme de coloborare cu distribuitorii și explicarea noii strategii ale companiei.

10. Concursuri și promoții pentru cei care vor cumpăra produse Napolact.

VI. FIXAREA CALENDARULUI

VII. STABILIREA BUGETULUI

1. Angajare expert în comunicare specializat în gestiunea crizelor de imagine: 10.000 €

2. Punerea în aplicare a strategiei de campanie (conferințe de presă; materiale de promovare în presa scrisă; reclame tv; administrarea conturilor oficiale de Facebook, Youtube, Twitter, Instagram, Pinteres – sau crearea acestora dacă nu există, interviuri cu CEO-ul companiei și cu reprezentanții furnizorilor și distribuitorilor; postarea materialelor video pe YouTube și a celorlalte tipuri de materiale de promovare pe Twitter, Instagram, Pinteres): 100.000 €

3. Concursuri și promoții pentru cei care vor cumpăra produse Napocact: 90.000 €

CHELTUIELI TOTALE: 200.000 €

VIII. EVALUAREA CAMPANIEI

Pornind o campanie care își propune să rezolve problema inițială (faptul că proprietarii Napocact – FrieslandCampina România, ar intenționa să cumpere lapte mai ieftin din Ungaria) strategia vizează și „stingerea” celorlalte crize (închiderea fabricilor din Carei, Țaga, Huedin) prin explicarea clară și transparentă (prezentarea datelor contabile din care reieșea nerentabilitatea fabricilor respective) a motivelor care au stat la baza acestor decizii. Apoi, o altă parte a strategiei a vizat schimbarea modului de comunicare internă și oferirea de soluții concrete pentru persoanele disponibilizate (relocarea la fabrica de la Baciu, plăți compensatorii, etc.). În ceea ce-i privește pe distribuitorii lactatelor produse de Napolact li s-a explicat că pentru eficientizarea activității, măsurile luate erau necesare. Strategia FrieslandCampina România a fost să gândită în așa fel încât să grupeze activitatea de producție și distribuție doar în două centre: Baciu și Târgu-Mureș. În acest sens au semnat acorduri de colaborare ferme prin care compania a dat asigurări distribuitorilor în legătură cu contituitatea procesului de producție, neexistând posibilitatea neonorării cererilor clienților ca urmare a investițiilor făcute în retehnologizare. Ultimul aspect, dar poate cel mai important, îi are în vedere pe clienții actuali și potențiali. Pentru aceștia, în afara concursului cu premii și a promoțiilor, s-a adoptat marketingul pe rețelele de socializare. Precum se știe, una dintre caracteristicile importante ale new-media este interactivitatea. Folosindu-se de acest aspect, compania a reușit să-și modifice în anumite momente strategia stabilită inițial tocmai datorită contactului direct cu „prietenii” de pe rețelele de socializare și feedback-ului primit de la aceștia.

„TO BE OR NOT TO BE…

ALCOHOLIC”

GABRIEL TAMAȘ

PLANUL CAMPANIEI DE RELAȚII PUBLICE

I. Definirea problemei

II. Analiza situației

III. Stabilirea obiectivelor

IV. Identificarea publicurilor

V. Stabilirea strategiilor și tacticilor

VI. Fixarea calendarului

VII. Stabilirea bugetului

VIII. Evaluarea campaniei

I. DEFINIREA PROBLEMEI

Pe 31 mai 2013, Gabriel Tamaș a fost în centrul unui imens scandal. După o beție cruntă, jucătorul de fotbal a spart ușa de termopan a unui bloc din apropierea Guvernului. Internaționalul român, jucător al echipei engleze West Bromwich Albion, a primit interdicție de a părăsi țara timp de 30 de zile, în urma incidentelor pentru care a fost dus la audieri, în dimineața aceleiași zile, de polițiștii Secției 1. Interdicția a fost dispusă de procurorii Parchetului de pe lângă Judecătoria Sectorului 1.

“Spectacolul” care a culminat în zori a început, practic, înca de cu noaptea. Gabriel Tamaș împreună cu fotbaliștii Marius Alexe și Marius Pena au ajuns, potrivit martorilor oculari, într-un cunoscut club de fițe din zona Floreasca. Fotbaliștii ar fi fost foarte bine dispuși și au început să consume shot-uri de tequila. Efectele n-au întâziat să apară: băietii ar fi devenit din ce în ce mai nervoși și mai agitați. Conform martorilor prezenți, cei trei au făcut “show” cu animatoarele, timp în care au continuat să bea. “Tamaș era mort, abia se ținea pe picioare și începuse sa fie recalcitrant și violent. Fotbaliștii au ramas în club chiar și dupa cei mai multi oameni plecaseră deja.” susține un client care a asistat la întregul „spectacol”. Același martor afirmă că: „fotbalistul a sărit la barman să-l lovească pentru că a vrut să cumpere o șampanie și a fost refuzat. În semn de protest, Tamaș a scos din portofel o bancnotă de 500 de dolari, a rupt-o în bucăți și a aruncat-o peste barmanul care refuzase să îl servească. Conflictul a fost oarecum aplanat, dar fotbaliștii au fost nevoiți sa părăsească clubul. Tamaș a plecat nervos. Era agitat, înjura și vocifera.”

Incidentul de pe Bulevardul Iancu de Hunedoara, nr. 25, al cărui protagonist a fost jucătorul Gabriel Tamaș a avut loc în jurul orei 07.30 (la aproximativ o oră de la ieșirea din club). Cea care l-a văzut prima pe fotbalist la ușa blocului a fost femeia de serviciu. Aceasta a crezut că e vreun aurolac și nu a vrut să-i deschidă. Când a văzut însă că bărbatul e beat, că insistă să intre și că devine violent, a cerut ajutorul unui vecin. Faptul că nu a fost lăsat să intre în bloc, l-a înfuriat și mai tare pe fotbalist care a început să lovească cu pumnii și cu picioarele în ușă și geamuri. Femeia de serviciu descrie astfel situația: „Dacă a văzut că nu poate intra, a început să dea cu picioarele și cu pumnii în geamuri. Până la urmă, ați văzut, a spart placajul de jos. Parcă era nebun. A început cu amenințări, cu înjurături. M-am speriat foarte tare, am fugit să-l chem pe un vecinl. Între timp, el a spart ușa și a intrat. A urcat până la etajul unu.” Gabriela Benga, administratorul blocului, a mărturisit la rândul ei, că s-a speriat foarte tare de scandalul produs de fotbalist. „Am sunat la 112, a venit un echipaj de poliție și l-a percheziționat. A fost recalcitrant și cu polițiștii. A început să țipe la ei că-l bat. I-au pus cătușele, l-au urcat în mașină și l-au dus la secție. Nu pot să înțeleg cum a putut să urce scările până la etajul unu că nici nu se putea ține pe picioare. Nu am știut cine este, vecinul l-a recunoscut, că e fotbalistul Tamaș, că el e mare microbist. Avem camere de supraveghere la bloc și pe ele se vede clar ceea ce a făcut“. Ajuns la sediul Poliției, Tamaș a fost dezorientat și nu știa ce caută pe mâna oamenilor legii. "Ce caut eu aici, cine m-a adus aici?", i-a întrebat fotbalistul pe polițiști. Tamaș a solicitat prezența avocatului său, care a ajuns și el la Poliție pentru a-și apăra clientul.

Evident că acest „spectacol” nu putea rămâne fără urmări și în consecință, Gabriel Tamaș a fost trimis în judecată, existând următoarele capete de acuzare: sfidarea organelor judiciare și tulburarea liniștii și ordinii publice.

În luna septembrie 2014, a fost condamnat la opt luni de închisoare. Deocamdată, Tamaș nu va ajunge însa la închisoare, din două motive. Primul este că sentința Judecatoriei Sectorului 1 nu este definitivă și poate fi atacată cu apel atât de inculpatul Gabriel Tamaș cât și de Parchet, iar al doilea este că judecătorii au pus o serie de condiții pe care, dacă le respectă, fotbalistul nu va ajunge dupa gratii. Asfel, magistrații Judecătoriei Sectorului 1 au hotărât amânarea executării pedepsei de opt luni de închisoare pe un termen de supraveghere de doi ani, timp în care Gabriel Tamaș trebuie să respecte anumite obligații. În sentința de condamnare, magistrații au mai arătat că fotbalistul nu se face vinovat de cea mai gravă infractiune reținută de procurori, respectiv sfidarea organelor judiciare, și l-au achitat cu privire la această faptă. Condamnarea a fost însa pronunțată pentru tulburarea liniștii și ordinii publice. Gabriel Tamas a mai fost obligat la achitarea sumei de 1.000 de lei cheltuieli judiciare către stat, iar Asociația de Proprietari unde fotbalistul a spart ușa nu s-a constituit parte civilă, pentru că fotbalistul a plătit reparațiile.

Scopul acestei campanii este centrat pe schimbarea atitudinii și stilului de viață a fotbalistului Gabriel Tamaș, precum și pe schimbarea imaginii de „bad boy” create în timp. Campania se va desfășura pe o perioadă de 12 luni și va fi axată pe prezentarea evoluției schimbărilor pozitive produse în comportamentul fotbalistului. Obiectivul principal al campaniei îl reprezintă schimbarea percepției pe care o au microbiștii, conducătorii de cluburi (din țară și străinătate) și publicul larg în legătură cu „ieșirile în decor” produse (provocate) de subiectul nostru.

II. ANALIZA SITUAȚIEI

A. FACTORI INTERNI

1. Cariera de fotbalist

Gabriel Sebastian Tamaș s-a născut pe 9 noiembrie 1983 la Brașov. Acesta și-a început cariera în orașul său natal, fiind transferat în 2002 la Dinamo București. Un an mai târziu a ajuns în Turcia, la Galatasaray Istanbul.

În ianuarie 2004 a fost cumpărat de Spartak Moscova pentru 2,2 milioane de euro, dar în vara aceluiași an a fost împrumutat la Dinamo unde a petrecut un sezon și jumătate.

În 2006 a ajuns în Spania, la Celta Vigo, dar ulterior retrogradării echipei în Segunda Division, s-a transferat în Franța, la AJ Auxerre. După un an petrecut aici, a revenit la Dinamo București din nou sub formă de împrumut. În februarie 2009 a fost trimis la echipa a doua a bucureștenilor

În iulie 2009 și-a prelungit împrumutul cu Dinamo, fiind și desemnat căpitan al echipei. Din ianuarie 2010 evoluează în Anglia, la West Bromwich Albion, unde inițial a jucat sub formă de împrumut de la Auxerre. În mai 2010, clubul englez, proaspăt promovat în Premier League, a anunțat că l-a cumpărat definitiv pe fundașul român.

După despărțirea de West Bromwich Albion, a revenit în România, și a semnat un contract pe un sezon cu CFR Cluj, echipă de la care a fost concediat din cauza vieții extrasportive și a consumului de alcool.

Următorul „popas” în cariera fotbalistică l-a reprezentat, pentru o scurtă perioadă, Doncaster Rovers (2014). După despărțirea de această echipă va ajunge la Watford FC (2014).

1.2. Traseul fotbalistic a lui Gabriel Tamaș

1.3. Activitatea fotbalistică a lui Gabriel Tamaș

1.4. Cupe europene în care a jucat Gabriel Tamaș

1.5. Trofee obținute de Gabriel Tamaș

1.6. Activitatea lui Gabriel Tamaș la echipa natională

63 meciuri – 3 goluri (primul meci: 12.02.2003: Romania-Slovakia 2-1)

2. Viața personală

Pe 9 iunie 2012, după opt ani de relație, Gabriel Tamaș s-a cununat cu aleasa inimii sale, Ioana Nut, la Brașov. Cei doi au ales una dintre cele mai vechi biserici din zonă și, pe lânga familie și prietenii din copilărie, le-au fost alături nume grele din fotbalul românesc și colegi de la echipa britanică West Bromwhich Albion, unde evolua la acea vreme Gabriel Tamaș. Nași i-au fost Mihaela și Nicu Gheară. Un covor roșu de 40 de metri a fost întins special pentru miri și invitatți. Gabriel Tamaș a spus că de emoție a transpirat mai mult ca la meciurile naționalei. 

Ceremonia a avut loc la biserica Sfântul Nicolae din centrul vechi al Brașovului. Fără ezitare, mirii au spus că momentul cununiei religioase a fost mai copleșitor chiar decât cel al nașterii fetiței lor, Selena, în vârstă de două luni.

3. Crize anterioare

-2009 Februarie: Gabriel Tamaș a fost trimis la Dinamo II după ce a consumat băuturi alcoolice și a provocat scandal în cantonamentul din Antalya.

– 2009, Octombrie: Gabriel Tamaș, Cosmin Moți și Ousmane N'Doye s-au încăierat cu fotoreporteri ai unor tabloide în fața unei discoteci din centrul Capitalei.

– 2009, Noiembrie: Gabriel Tamaș și Ionel Ganea s-au înjurat în cantonamentul naționalei, fiind aproape de a se lua la bătaie.

– 2011, Iunie: Gabriel Tamaș a ratat turneul naționalei din America de Sud din cauza unei beții întinse până dimineața. Victor Pițurcă a anunțat că la o a doua abatere îl va exclude definitiv pe fundaș din lotul naționalei.

Chiar și după episodul care face obiectul acestui studiu de caz, Gabriel Tamaș a mai fost implicat în cel puțin două scandaluri de răsunet.

-2013, 8 Octombrie:Gabriel Tamaș și Daniel Pancu(căpitanul Rapidului) s-au înâlnit într-un local din București, pentru a sta la un pahar de vin. La un moment dat spiritele s-au încins și Tamaș i-a aplicat un pumn în figură lui Daniel Pancu. Spre dimineață, Tamaș s-a deplasat la un alt local chemat de „colegul său de suferință” Adrian Mutu. În drum spre localul respectiv, fotbalistul și-ar fi aruncat în Dâmbovița un ceas în valoare de 18.000 de euro.

-2013, 14 Octombrie: Gabi Tamaș și Florin Costea de la CFR Cluj, au făcut scandal într-un bar de manele din centrul Clujului. Aburiți de alcool și amatori de senzații tari, cei doi s-au dat în spectacol în fața chelnerițelor și a tuturor persoanelor care erau de față.

B. FACTORI EXTERNI

Familia

Este aproape imposibil ca toate aceste scandaluri în care a fost implicat Gabriel Tamaș să nu fi afectat liniștea familiei. Nu i-a fost ușor soției acestuia, Ioana, să facă față unor situații de genul celor amintite mai sus. Cu siguranță, comportamentul acestuia afectează și viața de cuplu. De asemenea, părinții și fratele acestuia sunt cu siguranță îngrijorați de comportamentul infantil de care dă dovadă Gabriel Tamaș.

Conducătorii de club

Oricât de bun fotbalist ai fi, niciun conducător de club nu tolerează la nesfârșit genul acesta de escapade. Dovadă în acest sens este faptul că Tamaș nu a evoluat mai mult de 4 ani la același club. „Performanța” cu adevărat remarcabilă a „realizat-o” în octombrie 2013 cînd i s-a reziliat contractul cu CFR Cluj la doar 6 zile de la semnarea acestuia, ca urmare a scandalului în care a fost implicat împreună cu colegul lui de echipă Florin Costea (nou venit și el la formația ardeleană).

Microbiștii și publicul larg

Ca urmare a ratărilor succesive la turneele finale europene sau mondiale, fanii echipei naționale de fotbal a României au acumulat în ei multe frustrări legate de aceste nereușite. Pentru că suntem o nație care aplicăm metoda găsirii „țapilor ispășitori” și nu suntem realiști în legătură cu valoarea actuală a fotbaliștilor români, e mult mai simplu și ușor să fie taxat antrenorul care intoduce în primul 11 al naționalei…un„alcoolist” ca Tamaș.

ANALIZA SWOT – GABRIEL TAMAȘ

III. STABILIREA OBIECTIVELOR

Obiectivul acestei campanii care vizează criza de imagine cu care se confruntă fotbalistul Gabriel Tamaș este unul atitudinal. Așa cum am detaliat în capitolele anterioare, acesta se confruntă de ani buni cu o adevărată criză de imagine datorată, în special, consumului de alcool. Principalul obiectiv al campaniei îl reprezintă schimbarea percepției pe care și-au făcut-o microbiștii, conducătorii de cluburi de fotbal și publicul larg, în legătură cu „personajul” Gabriel Tamaș. Campania țintește o schimbare atitudinală cu dublă reprezentare: a persoanei și a publicurilor.

IV. IDENTIFICAREA PUBLICURILOR

Publicul țintă al acestei campanii este format din:

Microbiști

Conducători de cluburi de fotbal

Pasionații de sport

Persoanele care se confruntă cu același tip de probleme

Reprezentanți ai mass-media

În ceea ce privește target-ul, campania se adresează tuturor persoanelor din țara noastră deoarece vorbim despre problema unui „ambasador” al României. Știm cu toții că ambasadorul numărul 1 al României pe plan mondial este sportul și de aceea, această campaniei își propune să ajute un fotbalist talentat să se reabiliteze în fața publicurilor sale și a nu ajunge în situația dezastruoasă (fizic, moral și financiar) cu care se confruntă fostul mare internațional englez Paul Gascoigne.

V. STABILIREA STRATEGIILOR ȘI TACTICILOR

Modelul ales pentru desfășurarea acestei campanii este de tipul Strengths- Opportunities (S-O). Acest tip de strategie se bazează pe utilizarea punctelor tari ale companiei pentru a se profita de oportunitățile din mediul extern. Alegerea mea nu este întâmplătoare deoarece vorbim despre un fotbalist care, în primul rând, trebuie să prezinte publicurilor sale adevărata sa „față” folosindu-se de oportunitățile din mediul extern.

Pașii folosiți pentru implementarea acestei strategii sunt următorii:

1. Organizarea unei conferințe de presă în care va recunoaște (accepta) că se confruntă cu o problemă: dependența de alcool.

2. Efectuarea de investigații în legătură cu gradul de dependență.

3. Internarea într-o clinică de dezalcoolizare. Pe baza rezultatelor efectuate anterior se va stabili durata tratamentului.

4. Angajarea unui psiholog.

5. Realizarea de interviuri lunare în care va vorbi despre stadiul în care se află în lupta sa cu dependența de alcool.

6. După ieșirea din clinica de dezalcoolizare își va crea: un site, un blog și conturi oficiale pe rețelele de socializare. Acest aspect este deosebit de important pentru că feedback-ul primit îl poate motiva să nu abandoneze lupta.

7. Folosirea imaginii sale într-un spot video care prezintă riscurile la care se expun conducătorii auto dacă consumă alcool.

8. Folosirea imaginii sale într-un spot video care prezintă un caz de violență domestică ca efect al consumului exagerat de alcool.

9. Participarea la programe educative în licee pentru a le vorbi elevilor despre efectele negative pe care le produce consumul de alcool.

10. Înființarea unui ONG care va avea ca obiect de activitate consilierea persoanelor care se confruntă cu dependența de alcool.

11. Publicarea unei cărți cu titlul :„ Câștigătorul. Lupta mea cu depedența de alcool”. Această carte va fi scrisă împreună cu jurnalistul sportiv Cătălin Tolontan ( redactorul șef al Gazetei Sporturilor).

12. Susținerea unei conferințe de presă la sfârșitul campaniei.

VI. FIXAREA CALENDARULUI

VII. STABILIREA BUGETULUI

1. Organizarea unei conferințe de presă în care va recunoaște (accepta) că se confruntă cu o problemă (dependența de alcool): 1.000 €

2. Efectuarea de investigații în legătură cu gradul de dependență: 1.000 €

3. Internarea într-o clinică de dezalcoolizare. Pe baza rezultatelor efectuate anterior se va stabili durata tratamentului – 7000 € x 2 luni: 14.000 €

4. Angajarea unui psiholog – 25 €/oră x 3 sedințe săptămânale x 10 luni: 3.000 €

5. Realizarea de interviuri lunare în care va vorbi despre stadiul în care se află în lupta sa cu dependența de alcool: 1.000 €

6. După ieșirea din clinica de dezalcoolizare își va crea: un site, un blog și conturi oficiale pe rețelele de socializare. Acest aspect este deosebit de important pentru că feedback-ul primit îl poate motiva să nu abandoneze lupta: 1.000 €

7. Folosirea imaginii sale într-un spot video care prezintă riscurile la care se expun conducătorii auto dacă consumă alcool: aici nu va cheltui niciun cent; banii pe care ar trebui să-i primească vor merge către ONG.

8. Folosirea imaginii sale într-un spot video care prezintă un caz de violență domestică ca efect al consumului exagerat de alcool: aici nu va cheltui niciun cent; banii pe care ar trebui să-i primească vor merge către ONG.

9. Participarea la programe educative în licee pentru a le vorbi elevilor despre efectele negative pe care le produce consumul de alcool (tipărire broșuri): 5.000 €

10. Înființarea unui ONG care va avea ca obiect de activitate consilierea persoanelor care se confruntă cu dependența de alcool: 5.000 €

11. Publicarea unei cărți cu titlul :„ Câștigătorul. Lupta mea cu depedența de alcool”. Această carte va fi scrisă împreună cu jurnalistul sportiv Cătălin Tolontan ( redactorul șef al Gazetei Sporturilor) – editare, publicare, promovare: 25.000 €

12. Susținerea unei conferințe de presă la sfârșitul campaniei: 1.000 €

CHELTUIELI TOTALE: 57.000 €

VIII. EVALUAREA CAMPANIEI

Campania „To be or not to be….alcoholic” se înscrie în categoria campaniilor de succes datorită faptului că prin intermediul acesteia, românii interesați s-au putut edifica cu privire la schimbarea atitudinală a fotbalistului Gabriel Tamaș. O vorbă românească spune că: „greșeala recunoscută e pe jumătate iertată”. Tocmai de aceea, primul pas (și cel mai important) a fost recunoașterea și acceptarea de către Tamaș a faptului că are probleme legate cu dependența de alcool. Restul strategiilor au venit ca o înlănțuire logică și firească pentru realizarea obiectivului final al campaniei: schimbarea comportamentului, percepției și atitudinii atât în ceea ce-l privește pe fotbalist (schimbarea lui interioară), cât și în ceea ce privește publicurile sale. Odată rezolvată această problemă perspectivele din punct de vedere sportiv își vor arăta cu siguranță rezultatele. Tinând cont de faptul că are 32 de ani și în mod normal un fotbalist joacă la cel mai înalt nivel până în jurul vârstei de 35 de ani, putem spune că naționala de fotbal a României va avea, pentru trei ani, un Gabriel Tamaș în varianta lui cea mai bună. Această campaniei îl va ajuta pe fotbalist și după „agățarea ghetelor în cui” prin ONG pe care îl patronează.