Factorii Psihologici Ai Negocierii

„Negocierea înseamnă să obții maximul de la oponentul tău.”

(Marvin Gaye)

CAPITOLUL I Noțiuni teoretice

1.1. Definiție

Termenul negociere, așa cum îl definește etimologia, apare în secolul al VI-lea i.e.n., în Roma antică, când “plebeii bogați, cetățeni liberi dar nobili, nu înțelegeau să-și câștige existența muncind, activitate rezervată sclavilor, însă nici nu puteau să trăiască în otium – desfătare, cum făceau particienii. Drept pentru care se ocupau cu afaceri private sau îndeplineau anumite funcții publice, care nu erau otium, dar nici nu difereau foarte mult. Chiar ei numeau această activitate nec-octium adică activități care nu sunt desfătare însă nici muncă, dar puteau aduce o anumită satisfacție și chiar desfătare. ” (Deac, I., Negocierea , 2001,pag. 5)

Negocierea este definită în Dicționarul de sociologie, C. Zamfir, L. Vlădescu, 1993 ca fiind “un proces interactional care implică doaua sau mai multe entități sociale cu interese neomogene că intensitate și orientare, în schimburi reciproce de informații, schimburi reglementate de reguli implicite și/sau explicite, care conduc la un acord, la transferul unor bunuri echivalente sau, în general, la adoptarae unei soluții reciproc acceptabile pentru o problema care le afectează interesele.”

Scriitorul și economistul R. Fischer, afirmă că negocierea este “ o cale fundamentală prin care obținem ceea ce dorim de la alții”( Fisher, R., Ury, W., “Getting to yes”, 1991, pag. 56)

În cartea sa, profesorul în arta comunicării și negocierea afacerilor, Prutianu Ștefan, definește negocierea ca “ o formă mai concentrată de comunicare interumană. Ea apelează la retorică, la logică, la Analiză tranzacțională, la Programarea Neuro-Lingvistică și la teoria argumentării.” (Prutianu, St., Comunicarea si negocierea afacerilor, 1999, pag. 39)

Astfel, putem spune că în sens larg, negocierea apare că o formă concentrată și interactivă de comunicare interumană în care două sau mai multe părți aflate în dezacord urmăresc să ajungă la o înțelegere care rezolva o problema comună sau atinge un scop comun. Înțelegerea părților poate fi un simplu acord verbal, consolidat printr-o strângere de maină, poate fi un consens tacit, o mînuță, o scrisoare de intenție sau un protocol, redactate în grabă, poate fi o convenție sau un contract, redactate cu respectarea unor proceduri și uzante comune, dar mai poate însemna un armistițiu, un pact sau un tratat internațional, redactate cu b#%l!^+a?respectarea unor proceduri și uzante speciale.

În raport cu zona de interes în care se poartă negocieri, putem face distincție între mai multe forme specifice de negociere. Cea mai uzuală este negocierea afacerilor sau negocierea comercială care se concretizează în contract, acte și acte de comerț precum vânzarea-cumpărarea, parteneriatul, închirierea, concesiunea, franchising-ul etc. În cadrul acesteia, un loc special ocupă tehnicile de vânzare.

Apoi, un spațiu larg ocupă negocierile politice. Acestea pot fi negocieri interne, atunci când se poartă între partide și organizații de nivel național, dar pot fi și negocieri externe, atunci când sunt purtate între guverne și organizații internaționale. Negocierile politice externe reprezintă sfera diplomației. În sfârșit, mai poate fi vorba de negocieri sindicale (patronat-sindicate), negocieri salariale și ale contractelor și conflictelor de muncă, negocieri pe probleme de asistență și protecție socială, negocieri parlamentare, juridice etc.

Prin negociere înțelegem orice formă de confruntare nearmata, prin care două sau mai multe părți cu interese și poziții contradictorii, dar complementare, urmăresc să ajungă la un aranjament reciproc ai cărui termeni nu sunt cunoscuți de la început.

În această confruntare, în mod principial și loial, sunt aduse argumente și probe, sunt formulate pretenții și obiecții, sunt făcute concesii și compromisuri pentru a evita atât ruperea relațiilor, cât și conflictul deschis. Negocierea permite crearea, menținerea sau dezvoltarea unei relații interumane sau sociale, în general, că și a unei relații de afaceri, de muncă sau diplomatice, în particular.

Negocierea este inseparabilă de comunicarea interumană și, în mod inevitabil, este bazată pe dialog. A negocia înseamnă a comunica în speranța de a ajunge la un acord.

Negocierea afacerilor este o formă particulară de negociere, centrată pe existența unui produs sau a unui serviciu, pe de o parte, și a unei nevoi de satisfăcut, pe de altă parte. Acordul are caracter comercial și se poate concretiza într-un act de comerț, o convenție, o comandă, un contract de vânzare-cumpărare, un parteneriat, un leasing etc. sau doar în modificarea unor clauze, a unor niveluri de preț, a unor condiții de calitate sau de livrare, transport etc.

Negocierea comercială devine necesară și este posibilă ori de câte ori sunt îndeplinite trei condiții simple pe o piață mai mult sau mai puțin liberă:

existența unor interese complementare între două sau mai multe părți, între care s-au derulat oferte și cereri de oferta acceptate în principiu. Cererea sau oferta făcută de una dintre părți nu corespunde întru totul cu oferta sau cererea formulată de celelalte părți; există dezacord, dar nu unul de fond;

existența dorinței și interesul părților în obținerea unui acord pentru care sunt dispuse să-și facă, reciproc, concesii;

lipsa unor reguli și proceduri prestabilite și obligatorii sau lipsa unei autorități aflate deasupra părților în divergență, care să impună acordul peste voința acestora. În acest fel, părțile sunt nevoite să caute și să creeze, în comun, condițiile de realizare a acordului.

Atât timp cât negocierea este purtată cu participarea conștientă și deliberată a părților, care caută împreună o soluție la o problema comună, abordarea sa implică o anumită etică și principialitate

1.2. Principii de bază ale negocierii

Avantajul reciproc

În general, în cadrul negocierilor, fiecare dintre părți își revizuie pretențiile și ajustează obiectivele inițiale. Astfel, în una sau în mai multe runde succesive, se construiește acordul final, care reprezintă un “compromis satisfăcător” pentru toate părțile. Negocierea funcționează, deci, după principiul avantajului reciproc. Conform acestui principiu, acordul este bun atunci când toate părțile negociatoare au ceva de câștigat și nici una ceva de pierdut. Fiecare poate obține victoria, fără că nimeni să fie înfrânt. Când toate părțile câștigă, toate susțin soluția aleasă și respectă acordul încheiat.

Principiul avantajului reciproc (WIN-WIN) nu exclude, însă, faptul că avantajele obținute de una dintre părți să fie mai mari sau mai mici decât avantajele obținute de cealaltă sau celelalte părți, aflate în negocieri. În negocierea afacerilor, că și în orice altă formă de negociere, fiecare dintre părți urmărește avantajele preponderente pentru ea însăși. Acest lucru nu trebuie nici uitat, dar nici condamnat de către părțile negociatoare.

În psihologia negocierii, se vorbește de o așa numită lege psihologică a reciprocității, lege conform căreia, dacă cineva da sau ia ceva, partenerul va resimți automat dorința de a-i da sau, respectiv, de a-i lua altceva în schimb (Bruno Medicină, Manipulați și evitați să fiți manipulați, Idei de Afaceri, anii 1996 și 1997). Chiar dacă nu dăm ceva în schimb, în mod efectiv, rămânem oricum cu sentimentul că suntem datori, că ar trebui să dăm.

Urmare acțiunii subtile a acestei legi psihologice, orice formă de negociere este guvernată de principiul acțiunilor compensatorii. Consecință este reciprocitatea concesiilor, a obiecțiilor, a amenințărilor, a represaliilor etc.

Expresiile latinești ale acestui principiu sunt: “Du ut des” și “Facio ut facias”. În limba română, principiul poate fi regăsit în expresii de genul: “Dau dacă dai”, “Fac dacă faci”, “Dau b#%l!^+a?ca să dai”, “Fac ca să faci”, “Dacă mai dai tu, mai las și eu” sau “Dacă faci concesii, voi face și eu”, “Dacă ridici pretenții, voi ridică și eu” etc.

Ideea este aceea că cineva nu poate primi ceva dacă, la rândul său, nu da altceva în schimb. Fără a face concesii partenerului, nu se pot obține concesii din partea lui.

Moralitate și legalitate

Legea este lege și cei mai mulți o respectă și dincolo de principiu, pentru a evita consecințele nedorite. Moralitatea înțelegerilor comerciale, acolo unde legea nu o apară, rămâne adesea o chestiune de principiu, de deontologie.

Principiul moralității și legalității nu se rezumă doar la etica afacerilor, ci privește și etica comunicării interumane. Asta înseamnă că nu-i suficient să negociem doar în limitele a ceea ce este legal și moral, sub aspectul obiectului și condițiilor negocierii, ci trebuie să nu folosim abuziv acele proceduri și tehnici de manipulare și comunicare (uneori sublimiminale) care scapă complet sau parțial controlului conștient al partenerului (hipnoză, PNL, AT, mesaje subliminale, narcoanaliză, droguri și alte substanțe toxice).

Respectarea riguroasă a acestui principiu nu este cu adevărat posibilă. Controlul eticii comunicării este relativ.

Aspectele juridice ale tranzacțiilor fac excepție, dar și din acest punct de vedere, în negocierele internaționale, părțile trebuie să convină din start asupra normelor de drept comercial pe care le vor respectă.

Atunci când acestea diferă de la o țară la altă, fiecare dintre părți încearcă să rămână sub incidența normelor juridice din țară să. Acest fapt poate genera situații conflictuale, ce pot fi depășite prin adoptarea normelor de drept comercial și a uzanțelor internaționale INCOTERMS 1990 sau, uneori, RAFTD.

INCOTERMS (Internațional Commercial Terms 1936, revizuite în 1953, 1967, 1976, 1980 și 1990) oferă o serie de norme și reguli pentru interpretarea principalelor clauze folosite în comerțul internațional pentru părțile contractante, care preferă siguranță uzanțelor internaționale, față de diversele interpretări naționale ale acelorași clauze.

RAFTD (Revised Americain Foreign Definition – 1941) este o culegere de uzante folosite în comerțul exterior al SUA. Evident, aplicarea acestora nu este obligatorie.

Analiza tipului de negociere în care ne angajăm este, întotdeauna, importantă. A-l cunoaște și a-l evalua înseamnă, deja, a prevedea în linii mari comportamentul pe care îl va adopta partenerul și a pregăti propriul comportament, în întâmpinare. În acest fel, riscul unei rupturi, al unei neînțelegeri sau riscul de a încheia un acord dezavantajos scade.

1.3. Tipuri principale de negociere

Autorul Prutianu Ștefan în cartea sa “ Comunicare și negocierea afacerilor” face distincție între trei tipuri fundamentale de negociere:

a) negocierea distributivă (câștigător/perdant sau victorie/înfrângere);

b) negocierea integrativă (câștigător/câștigător sau victorie/victorie) sau

c) negocierea rațională, un tip de negociere care nu pune în cauza o poziție părților sau intereselor subiective ale acestora.( Prutianu, St., Comunicarea si negocierea afacerilor, 1999, pag. 44)

Negocierea distributivă este cea de tip ori/ori, care optează doar între victorie/înfrângere. Este cea care corespunde unui joc cu suma nulă și ia formă unei tranzacții în care nu este posibil că o parte să câștige, fără că cealaltă parte să piardă. Fiecare concesie făcută partenerului vine în dauna concedentului și reciproc.

În această optică, negocierea pune față în față doi adversari cu interese opuse și devine o confruntare de forțe, în care una din părți trebuie să câștige. Orice concesie apare că un semn de slăbiciune. Orice atac reușit apare că un semn de putere. Obiectivul negocierii va fi un acord care nu va ține seama de interesele partenerului și care va fi cu atât mai bun cu cât va lovi mai dur partea adversă.

Într-o astfel de negociere, rezultatul va fi determinat decisiv de raportul de forțe dintre parteneri, adică de puterea de negociere a părților aflate în conflict.

Consecința cea mai rea a unui acord încheiat în astfel de condiții este aceea că părțile dezavantajate nu vor fi dispuse să îl respecte. Ele vor încerca fie să recupereze handicapul, fie să se răzbune.

Tacticile și tehnicile de negociere utilizate în negocierea distributivă sunt standard pentru rezolvarea stărilor conflictuale. Sunt dure și tensionate. Este important să anticipăm sau să descoperim din timp tacticile agresive ale adversarului, pentru a le face să ricoșeze și să piardă din eficacitate.

Între tacticile uzuale, pot fi amintite:

• polemică purtată prin contre permanente și prin deviere sistematică de la subiect,

• atacul în forță și intimidarea,

• manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea intențiilor, ascunderea adevărului și pe culpabelizarea adversarului,

• descalificarea prin rea-credință, prin atac la persoană și prin căderea în derizoriu. b#%l!^+a?

Acest fel de negociere este posibil atunci când opoziția de interese este puternică, iar dezechilibrul de forțe este semnificativ.

Negocierea integrativă (victorie/victorie) este acea în care sunt respectate aspirațiile și interesele partenerului, chiar dacă vin împotriva celor proprii. Se bazează pe respectul reciproc și pe tolerarea diferențelor de aspirație și de opinii.

Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea că ajunge la soluții mai bune, mai durabile, părțile se simt mai bine, iar relațiile dintre părți se consolidează. Ambele câștigă și ambele susțin soluția și acordul încheiat. Negocierea integrativă crează, salvează și consolidează relațiile interumane și de afaceri, pe termen lung.

Această optică de negociere ocolește și evita stările conflictuale. Climatul negocierilor este caracterizat de încredere și optimism, iar acordul, odată obținut, are toate șansele să fie respectat.

Tacticile specifice se bazează pe reciprocitatea concesiilor (termeni de livrare mai scurte contra unor plăti imediate, spre exemplu).

Negocierea rațională este aceea în care părțile nu-și propun doar să facă sau să obțină concesii, acceptate de pe poziții de negociere subiective, ci încearcă să rezolve litigiile de fond de pe o poziție obiectivă, altă decât poziția uneia sau alteia dintre ele.

Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale, în cadrul unei transparente și sincerități totale, fără apelul la cea mai mică disimulare sau suspiciune.

Se începe cu formularea problemelor care trebuie rezolvate, că răspunsuri la întrebări de genul: Ce nu merge? Unde se află răul? Cum se manifestă acesta? Care sunt faptele care contravin situației dorite?

Se continuă cu un diagnostic al situației existente, insistându-se asupra cauzelor care împiedică rezolvarea problemelor.

Apoi, se caută soluțiile teoretice și se stabilesc de comun acord măsurile prin care, cel puțin unele dintre acestea, pot fi puse în practică.

Algoritmul raționalității înseamnă deci: definirea problemelor, diagnosticarea cauzelor și căutarea soluțiilor. Negociatorul caută să înțeleagă miza pusă în joc de partener, să cunoască sentimentele acestuia, motivațiile și preocupările sale.

Divergențele care rămân nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii obiective, precum referințele științifice, normele legale, normele morale sau prin recursul la oficiile unui arbitru neutru.

Relația presiune/ cedare cedează la presiuni exercită presiuni, trece la represalii cedează la principii, și nu la presiuni

Atitudinea față de voință evită confruntarea de voințe se bazează pe conflictul de voințe independența de voință

Exigența satisface exigențele minimale false exigențe minimale exigențele cele mai înalte

Atitudinea față de acord acceptă pierderi unilaterale pentru a obține acordul se cer avantaje unilaterale în schimbul acordului se caută soluții mutual avantajoase

Atitudinea față de soluții sunt bune dacă obțin acordul, important este să se ajungă la înțelegere este bună soluția care aduce avantaj, propria poziție este unică acceptabilă imaginează soluții; decizia se ia după evaluarea soluțiilor posibile

Atitudinea față de oameni și diferend concesii în schimbul relațiilor, atent față de oameni și diferend se cer concesii că o condiție a menținerii relațiilor, dur cu oamneii și diferendul oamenii și diferendul sunt două probleme distincte

Înțeleasă ca proces de comunicare interumană, negocierea comercială comportă o serie de aspecte și caracteristici care o particularizează.

În primul rând, negocierea comercială este un proces organizat concretizat într-un ansamblu de inițiative, schimburi de mesaje, contacte și confruntări, care au loc între parteneri de afaceri, cu respectarea unor reguli și uzante statornicite într-un mediu juridic, cultural, politic și economic determinat. Tratativele sunt purtate într-un cadru mai mult sau mai puțin formal, pe baza unor principii, proceduri și uzante mai mult sau mai puțin determinate și sunt duse de negociatori mai mult sau mai puțin calificați, care au capacitatea juridică de a angaja firmele pe care le reprezintă. Părțile sunt obligate să respecte cerințele de ordin procedural și deontologic, consacrate că atare în codul comercial și mediul afacerilor.

În al doilea rând, negocierea este un proces competitiv în care, pornind de la baza intereselor comune, părțile urmăresc realizarea unui acord care, în paralel cu satisfacerea intereselor comune, să asigure avantaje proprii preponderente. În esența sa, însă, negocierea trebuie să conducă la un consens și nu la o victorie a uneia dintre părți asupra celorlalte. În negociere, în ciuda aspectului competitiv care ia naștere spontan, există parteneri, mai curând decât adversari.

În al treilea rând, negocierea este un proces de interacțiune, ajustare și armonizare a b#%l!^+a?intereselor distincte ale părților astfel încât, dincolo de caracterul competitiv al raporturilor dintre părți, acordul de voință să devină reciproc avantajos. Negocierea comercială nu trebuie abordată că un joc cu suma nulă în care ceea ce o parte cîștigă, cealaltă pierde. Toate părțile negociatoare pot avea de cîștigat și nici una de pierdut.

În al patrulea rând, negocierea este un proces orientat către o finalitate precisă, exprimată prin încheierea unei afaceri concrete. Evaluarea succesului este făcută prin raportare la finalitatea să, concretizată într-un contract mai mult sau mai puțin avantajos. Ceea ce contează, în final, sunt rezultatele negocierii.

Abordând conceptul de negocieri în sens larg, văzându-l atât că proces de comunicare, cât și că ansamblu de factori de influență și condiții generale de desfășurare, care își lasă amprenta asupra rezultatelor finale, putem delimita patru mari categorii de elemente, împreună cu relațiile de dependență dintre ele. Astfel, cadrul general al negocierilor poate fi structurat și analizat prin prisma următoarelor categorii de elemente distincte:

factorii generali de influență, care preexistă procesului de negociere. Acestea se referă la cultură din care vin partenerii, la personalitatea negociatorilor și la puterea de negociere a părților.

condițiile negocierii, care privesc mediul extern și toate antecedentele ce preced negocierea propriu-zisă, că și tot ceea ce se petrece și se decide în timpul desfășurării acesteia. Condițiile negocierii privesc: obiectul negocierii, timpul disponibil și ordinea de zi, mandatul de negociere, spațiul și locul de desfășurare, echipa și numărul participanților, numărul părților negociatoare, auditoriul, microclimatul, dispoziția psihică, poziția la masă tratativelor etc.

procesul de negociere propriu-zis, care privește rundele succesive de contacte, schimburi de mesaje, argumentația, persuasiunea, concesiile și acordul, ca și strategiile și tacticile de negociere folosite de negociatori.

CAPITOLUL II Strategiile utilizate în negociere

Schimbările tehnologice au adus progrese ale mijloacelor folosite în confruntarea dintre două sau mai multe părți negociatoare. Cu toate acestea, natura conflictelor și bazele strategice și tactice ale rezolvării lor au rămas fundamental aceleași.

Ținând cont de potențialul de luptă și puterea părților negociatoare, se face distincție categorică între strategiile directe și strategiile indirecte (laterale), iar în raport cu instrumentul psihologic utilizat, s-a făcut distincție între strategiile competitive și strategiile cooperative.

Strategia este o linie de acțiune care se poate dovedi valabilă într-o situație dată, dar complet inaplicabilă în multe altele. Ea este subordonată obiectivelor globale și finale. O linie strategică vizează efecte pe termen lung și poate fi materializată sau dejutata prin acțiuni tactice premeditate sau prin reacții spontane, impulsive, cu efecte pe termen scurt.

Tactica este subordonată obiectivelor imediate, parțiale și intermediare. O linie strategică este alcătuită din înlănțuirea mai mult sau mai puțin coerentă a mai multor acțiuni tactice sau reacții spontane. Reacția spontană este o manifestare impulsivă. În lungul unei linii strategice, acțiunile tactice se înșiruie că verigile unui lanț (Ioan Popa, Negociere comercială internațională, p. 9).

În negocieri, mai mult chiar decât în conflictul deschis de natura războiului sau a întrecerilor sportive, strategia trebuie privită ca un mod de gândire dinamică. Ea devine o manieră de abordare a unei confruntări delicate între două sau mai multe voințe. În final, pe cât posibil, partenerul trebuie să gândească că mine, dar și eu că el. Împreună trebuie să ajungem acolo unde voia să ajungă fiecare, separat. Dacă putem obține victoria fără să fie cineva înfrânt, este perfect.

Strategia de negociere funcționează numai dublată de artă de a orienta și controla, pe neobservate, interacțiunea voințelor aflate în conflict, folosind atât logică rece a argumentelor raționale, cât și energia psihologică a emoțiilor și sentimentelor.

Orice formă de negociere implică o confruntare de voințe, sentimente și interese. Pe rând, fiecare dintre părți poate prelua inițiativa și controlul, dar nu pot domina toate, simultan. Fiecare dintre părți este influientata de modul în care percepe propria să poziție și, în raport cu această, pe aceea a adversarului. Partea care are o viziune mai clară asupra acestei confruntări de voințe, are mai multe șanse să controleze interacțiunea și să obțină victoria. Ideal ar fi că partenerul de negocieri să înțeleagă că eu am dreptate și el se înșeală, mai înainte de a investi prea mult timp și efort pentru a-l convinge. Dacă s-a întâmplat așa, înseamnă că am ales cea b#%l!^+a?mai bună strategie. Principiul fundamental al strategiei este acela de a stăpâni interacțiunea voințelor care se înfruntă la masă tratativelor și a nu le lasă să treacă în conflict deschis.

Conflictul poate fi dezamorsat în fașă. Indiciile și fazele agravării progresive a conflictului pot fi: disconfortul, incidentele, neînțelegerile, tensiunea și criză.

Disconfortul este un fel de jenă, o emoție sau un sentiment neplăcut care congestionează fața și face vocea să scârțâie.

Incidentele sunt fapte mărunte, dar supărătoare, întâmplate fără voință expresă a cuiva, care întristează și irită.

Neînțelegerile sunt situațiile de dubiu, ambiguitățile, în care partenerii se interpretează greșit și trag concluzii tendențioase pentru că devin suspicioși și resentimentari.

Tensiunea este deja starea de încordare, iritare, îngrijorare și alertă permanentă față de presupusă rea voință a partenerului.

Criza este conflictul deschis, ceartă, violență sau ruptură relației dintre părțile negociatoare.

De-a lungul istoriei, schimbările tehnologice au impus mereu schimbări ale mijloacelor folosite în confruntarea dintre două sau mai multe părți negociatoare. Cu toate acestea, natura conflictelor și bazele strategice și tactice ale rezolvării lor au rămas fundamental aceleași.

Strategiile de negociere adoptate țin de conjunctura de piață, de personalitatea și moralitatea negociatorilor, precum și de relațiile dintre părți. În mediul afacerilor circulă relatarea întâmplării petrecute cu un celebru distribuitor de covoare persane care, în cele din urmă, a intrat totuși în faliment datorită manierei ofensatoare în care a purtat negocierile.

După ce vizitau exponatele și se informau asupra unor caracteristici ale ofertei, cumpărătorii potențiali erau conduși direct într-o încăpere special amenajată pentru cocktail.

Fără nici o altă formă de persuasiune, în compania altor clienți și în prezența unor parteneri de conversație, ca și a unor animatori și animatoare, aici erau lăsați să decidă asupra actului de cumpărare. În paralel, cu ajutorul unor microfoane ascunse și prin niște pereți speciali, potențialii parteneri erau vizualizați, iar comentariile lor erau ascultate cu atenție. Această “cură” de informare îl plasa pe vânzător într-o poziție deosebit de avantajoasă, deoarece putea alege tipul de strategie cu care își va întâmpina partenerii, imediat după cocktail. În orice caz, cu cei hotărâți să cumpere, negocia direct și conflictual. Cu cei nedecisi, aplică strategii indirecte și cooperative. Caută să obțină maximum de avantaje în minimum de timp, și de la unii și de la alții.

Metodele folosite de distribuitor au fost deconspirate. Cumpărătorii ca și furnizorii s-au considerat ofensați și l-au boicotat provocându-i falimentul. Întâmplarea a atras atenția asupra eficacității unor strategii de negociere adecvate.

În concepția profesorului Prutianu Ștefan ( Prutianu, St., Comunicarae si negocierea in afaceri, 2000) , strategiile sunt în număr de patru. Astfel:

2.1. Strategii directe

Când suntem stăpâni pe situație și siguri de rezultatele acțiunilor noastre, intrăm direct în subiect și lovim direct la țintă.

Strategiile directe sunt folosite atunci când raportul de forțe ne este net favorabil, iar puterea de negociere impune cu ușurință voință celui mai tare, printr-o bătălie scurtă și decisivă.

În viziunea militară clasică, scopul acestor strategii este acela de a acumula forțele și atuurile principale, pe teatrul principal de operațiuni, pentru a anihila, într-o bătălie decisivă, grosul forțelor adverse. Manevrele folosite sunt cele directe.

Conform teoriei militare, în acest gen de strategii, victoria trebuie obținută prin:

utilizarea unei forțe de mari dimensiuni împotriva principalelor forțe ale adversarului;

purtarea unei singure bătălii decisive pe un teatru de operațiuni principal.

Strategia directă este ușor de practicat atunci când ești puternic, față în față cu un adversar relativ mai slab.

2.2. Strategii indirecte

Când raportul de forțe și împrejurările nu ne sunt favorabile, alegem soluții de uzură, lovituri laterale și folosim mai ales mijloace psihologice, pentru a limita libertatea de acțiune a adversarului. Strategia indirectă sau laterală este folosită atunci când adversarul este mai puternic. A o folosi înseamnă a lovi adversarul în punctele sale cele mai slabe, pe teatrele de operațiuni secundare.

În loc să se ia taurul de coarne, se încearcă îngenuncherea să prin lovituri laterale și surprinzătoare, în punctele vulnerabile. Adversarul trebuie scos din pozițiile sale întărite, cu armamentul sau greu (în cazul negocierilor, armamentul este substituit de argumentație și de putere) pentru a-și apară părțile mai slabe și mai puțin importante. După epuizarea și măcinarea acestora în conflicte sau divergente minore, vor fi atacate pozițiile cheie, de mare importantă. Adversarul trebuie indus mereu în eroare, astfel încât să realizeze cât mai târziu acest lucru. În negocieri, manevrele laterale înseamnă manipulare și sunt posibile numai cu o mare risipă de mijloace psihologice de persuasiune și sugestie care limitează libertatea de b#%l!^+a?decizie a adversarului. Manipularea rămâne singură resursă de care mai pot dispune cei lipsiți de putere și mijloace de presiune.

Câteva dintre regulile de baza ale manevrelor lateral prezentate de către renumitul profesor Prutianu Ștefan, în către să “Comunicare și negocierea în afaceri ” ( Prutianu, St., Comunicarae si negocierea in afaceri, 2000, pag. 74) sunt următoarele:

realizarea efectului de surpriză prin recurs permanent la acțiuni imprevizibile;

utilizarea unor resurse puternice pentru a da lovituri decisive în punctele slabe ale adversarului;

angajarea unor bătălii decisive pe teatre de operațiuni secundare;

divizarea și împrăștierea forțelor adversarului prin manevre laterale și ocolitoare;

retragerea necondiționată de pe pozițiile în care adversarul își concentrează forțele;

aplicarea de lovituri minore și sporadice când adversarul se retrage;

menținerea unui raport de forțe de cel puțin 1 la 1, la nivel tactic, atunci când raportul de forțe la nivel strategic este de până la 1 la 5;

supravegherea continuă a manevrelor adverse etc.

Toate aceste principii și reguli de acțiune sunt tipice pentru lupta de gherilă.

2.3. Strategii conflictuale

Clarificarea caracterului cooperativ sau conflictual al negocierilor este importantă pentru alegerea tacticilor și tehnicilor folosite la masă tratativelor.

Strategiile bazate pe forță, aplicabile în condiții de conflict deschis, sunt mai simple decât cele cooperative.

Strategiile conflictuale sau competitive sunt acelea în care se caută să se obțină avantaje, fără a face concesii în schimbul lor. Sunt dure și tensionate și, mai întotdeauna, se bazează pe o disproporție de putere de negociere între părți.

Relațiile de afaceri stabilite prin astfel de strategii pot fi profitabile, dar nu și de lungă durata. Ele sunt puternic influientate de schimbarea conjuncturii de piață.

Pentru ilustrarea procesului de negociere bazat pe conflict deschis, apelăm la un exemplu tipic de negociere a prețului.

Presupunem că, pe o anumită piață, există o cerere mare pentru produsul X. Oferta este insuficientă și producția este controlată de un furnizor unic. Profitând de poziția să pe piață, acesta cere un preț exorbitant. O parte dintre cumpărătorii potențiali vor accepta plata acelui preț, sub presiunea furnizorului care nu admite livrarea în alte condiții. Când poziția sa pe piață se schimbă, odată cu apariția unui număr mare de alți producători la fel de buni, se schimbă și baza puterii de negociere între părți. Clienții vor caută să se răfuiască cu vechiul furnizor, fie impunând prețuri joase, fie părăsindu-l. Conflictul rămâne deschis.

În cadrul strategiilor conflictuale, este esențial a sesiza din timp natura și tipul conflictului de voințe. Acesta poate fi:

a) conflict de credințe și preferințe,

b) conflict de interese și

c) conflict de instrumentare.

Conflictul de credințe și preferințe este generat de diferențe de ordin cultural și perceptual. El poate fi de natură politică, religioasă, ideologică sau psihosenzorială.

Este un conflict între valorile fundamentale la care adera partenerii și nu unul de natură rațională. Este profund, de mare intensitate și foarte greu de conciliat. Este inutil să încerci a converti un fundamentalist arab la creștinism, tot așa cum nu are rost să servești usturoi la micul dejun cuiva care-l detestă. De regulă, conflictele de acest fel iau amploare, durează și duc la epuizarea adversarilor. Pozițiile adverse pot fi ireductibile.

Conflictele de interese sunt cele generate pe baze materiale și financiare, legate de surse de materii prime, de debușee, de împărțirea câștigurilor, de concurență etc. Comportamentul părților negociatoare rămâne preponderent rațional, iar pozițiile lor pot fi ușor de exprimat în termeni militari.

Conflictele de instrumentare sunt acelea în care adversarii adera la unul și același obiectiv final, dar nu sunt de acord cu căile, metodele și mijloacele folosite pentru a-l atinge. Divergențele sunt de natură procedurală.

Strategiile competitive generează tactici de înfluiență negativă și agresivă precum avertismentul, amenințarea directă și represaliile.

2.4. Strategiile cooperative

Sunt acelea care urmăresc un echilibru între avantaje și concesii, și care evită conflictul deschis, refuzând folosirea mijloacelor agresive de presiune. Avem în față un partener și nu un adversar.

Măcar la începutul discuțiilor, aceste strategii caută să identifice punctele și interesele comune tocmai pentru a face posibile cât mai multe oportunități de a cădea de acord cu b#%l!^+a?partenerul și a-i da satisfacție. Ca să înfrângi mai ușor rezistența adversarului, nu răspunzi provocărilor sale, nu întâmpini atacurile cu contraatacuri, nu aplici principiul “ochi pentru ochi și dinte pentru dinte”. Mai mult chiar, treci de partea să, îi dai dreptate ori de câte ori ai ocazia, îl asculți cu atenție, îi arăți respect, ceri scuze etc. Dacă vrei să fii ascultat, trebuie să fii primul care ascultă.

Dacă vrei să fii înțeles, trebuie să înțelegi partenerul mai întâi. Dacă vorbești calm, crește probabilitatea de a ți se vorbi la fel. Dacă te porți prietenos, întâlnești mai ușor prietenia.

Strategiile cooperative se bazează pe tactici de influență pozitivă precum promisiunile, recomandările, concesiile și recompensele. Un exemplu de aplicare a strategiilor cooperative poate fi negocierea unui contract între sindicatele și conducerea unei exploatări miniere:

Liderul salariaților anunță sec: “3% este creșterea minimă pe care o putem accepta și, din punctul nostru de vedere, nu este negociabilă. Trecem la punctul următor.” Înainte de a se așeza, adaugă: “asta ca să folosesc o exprimare mai delicată”.

Acționând în spiritul strategiilor competitive, conducerea ar contraataca. Ar urma o ceartă prelungită, în care fiecare dintre părți și-ar apară vehement poziția. Totul va fi zadarnic și greva nu va putea fi evitată.

În spiritul strategiilor cooperative, directorul general nu răspunde provocării. În loc să contraatace, spre surprinderea tuturor, el spune calm: “Mă interesează foarte mult afirmația dvs. cu privire la folosirea unei exprimări mai delicate. Sunt gata să ascult cu răbdare punctul dvs. de vedere”. A urmă expunerea pe larg și firul discuțiilor a fost reînnodat. Consiliul de administrație, la rândul sau, a expus motivele care fac revendicarea dificilă, în ciuda oricărei bunăvoințe. Greva nu a mai avut loc, iar negocierea creșterii salariilor a fost amânată. (William Ury, Op.cît.

În cartea sa “Negocierea – o forță a globalizării” (Marinescu, Gabriela, Negocierea – o forta a globalizarii, 2000, pag. 65) , Marinescu Gabriela expine succint trei tipuri de strategii : strategii directe sau ofensive, strategii indirecte sau laterale și strategii de lupta sau de înțelegere.

2.5. Alegerea tipului de strategie

Din perspectiva teoriei militare (după generalul francez André Beaufre, Introduction à la strategie), ecuația globală a unui plan strategic are următoarea formulare de principiu:

Puterea de negociere = f (M, P, T, u)

unde: u – factor de situație sau influență de conjunctură, M – forțele materiale și financiare implicate în conflict și aflate în interacțiune, p – forțele psihologice disponibile, T – factorul timp.

Strategiile directe sunt preferate atunci când greutatea specifică a factorilor psihologici este preponderență, iar fotele materiale și financiare sunt neglijabile.

Factorul timp are importantă pentru că părțile se angajează într-o confruntare de uzură, de lungă durata.

În plus, alegerea unui tip de strategie directă sau indirectă depinde de circumstanțele simbolizate prin elementul (u).

CAPITOLUL III Tehnici și tactici de negociere b#%l!^+a?

Controlul interacțiunii voințelor implicate în negociere înseamnă a nu cădea pradă unor reacții spontane, adică a nu da curs unor porniri instinctuale și pulsionale, fără o determinare logică și rațională. “Alegerea” tacticii de negociere, este adesea, o opțiune spontană, o reacție impulsivă la o acțiune a adversarului sau la o modificare bruscă a condițiilor negocierii. Această înseamnă cu totul altceva decât o linie de națiune rațională. Altceva decât o schemă tactică selectată premeditat, în raport cu situația și cu adversarul. Tactică premeditată poate fi o tehnică de comunicare eficace, o capcană retorică sau un truc psihologic. Practică diplomatică și literatură de specialitate pun la dispoziție un întreg arsenal de astfel de tactici, trucuri și scheme de negociere.

Când suntem confruntați cu situații dificile, avem tendința firească de a reacționa impulsiv, fără să gândim suficient (William Ury, Dincolo de refuz, Editura de Vest, Timisoara, 1994).

Când adversarul te încolțește, ridică tonul și trântește cu pumnul în masă, numai judeci lucid și detașat, ci cazi pradă uneia din cele câteva genuri de reacții spontane, adică:

întorci lovitura,

cedezi și te predai fără condiții,

abandonezi lupta, rupi relația și lași totul baltă,

îți reprimi pornirile, uiți interesele, taci și înghiți.

Primul gen de reacție este cel mai frecvent întâlnit și se bazează pe contra și răzbunare. Opune loviturii o nouă lovitură, atacului cu contraatac, răspunzând cu aceeași moneda, aplicând legea Talionului. A țipat, tipi. A spart, spargi. A dat, dai. A înjurat, înjuri s.a.m.d. Este efectul unei tendințe inconștiente de a ne proteja de durerea eșecului. Este genul de relație victorie/înfrângere, în care credem că cineva nu poate să câștige fără că altcineva să piardă.

Din nefericire, de puține ori riposta violentă este suficientă pentru a convinge adversarul să se oprească. De cele mai multe ori, conduce la mărirea conflictului, la o confruntare dură și zadarnică. Întoarcerea loviturii duce la deteriorarea bunelor relații dintre parteneri. Când ești învingător trebuie să te ferești de învins. El nu va respectă un “acord sau o decizie” care nu a ținut seama de interesele și orgoliile sale. Învinsul de astăzi este dușmanul de mâine.

Al doilea gen de reacție impulsivă este capitularea fără condiții. Te faci mic pentru că el este mare și cedezi fără luptă. Mergi pe mâna adversarului. Strâmtorat în acțiuni, preferi să cazi de acord cu el. În mod normal, predarea fără luptă poate conduce la frământări și regrete ulterioare. Afacerile bune pot fi ratate. În fapt, dacă ne lăsăm impresionați de atacul și crizele de furie ale adversarului, cu iluzia că este ultima dată când mai facem acest lucru, nu facem altceva decât să încurajăm alte isterii ulterioare. Dai unui tigru o bucată de carne cu convingerea că, după asta, vei avea grijă să devină vegetarian. Când te retragi din conflict, fizic sau emoțional, numai ai nici un cuvânt de spus și nici un control asupra a ceea ce se va întâmplă. Prin abandon, de regulă, problema se complică și mai mult. În plus, când cedezi fără lupta, devii resentimentar.

Al treilea gen de reacție impulsivă constă în ruperea bruscă a relațiilor cu persoana sau cu firma dificilă. Este o formă de neimplicare. Încetezi să mai discuți, pleci cu un gust amar, te retragi jignit. Dacă este vorba de o afacere, renunți. Dacă este vorba de familie, divorțezi. Dacă este vorba de slujba, dimesionezi. Abandonezi negocierile înainte de obținerea unui acord bun sau rău. Fie sub aspect financiar, fie sub aspect emoțional, efectul rupturii poate fi grav: un client mai puțin, o căsnicie distrusă, o carieră ratată etc. În plus, luând-o mereu de la un capăt, riști să nu ajungi niciodată la celălalt. Este înțelept să te retragi doar atunci când conflictul nu te privește cu adevărat.

Al patrulea gen de reacție, reprimarea, constă în refuzul acelui act de existența conflictului. Asta pentru că vrem să păstrăm relația cu orice preț. Nu-i rău să facem acest lucru când păstrăm o relație bună, optând pentru tact și delicatețe în defavoarea adevărului brutal. A reprima un conflict înseamnă a te preface că nu iei în seama aspectele sale dureroase și injuste. Faci orice de dragul relației și al păcii cu adversarul. Totuși, dacă taci și treci cu vederea, el nu va ști tot ceea ce se petrece cu ține. Îl suporți răbdător, de dragul liniștii, dar el nu știe acest lucru și nu face nimic pentru a-și schimbă comportamentul.

Toate aceste patru tipuri de reacții spontane sunt manifestări instinctuale extreme, care trebuie și pot fi evitate prin alegerea rațională a unor tactici fără determinare emoțională.

Tactici, tehnici, scheme și trucuri de negociere

Prinși în tumultul confruntărilor și certurilor, ne controlăm cu deficultate reacțiile impulsive. Dacă apelăm la câteva tactici, tehnici, trucuri și scheme de negociere, învățate și exersate din timp, șansele de a păstra controlul cresc considerabil. Ele ne ajută să preluăm inițiativa, dar și să recunoaștem tactică adversarului pentru a-i administra antidotul cuvenit. Dacă deconsperam tactică adversarului și îi spunem pe nume, destrămăm ceva din puterea să de negociere. În plus, avem la îndemână o linie de acțiune tactică premeditată, un plan pe care merită să-l respectăm. Puterea noastră de negociere crește pe măsură ce ne însușim scheme de negociere validate de teorie și practică. Astfel de tactici și tehnici există cu zecele și sutele atât în diplomație, cât și în afaceri. Mai înainte de a proceda la alte considerații teoretice și practice b#%l!^+a?asupra lor, vom prezența o colecție de tactici și tehnici de negociere, redate sub formă unor pilule concentrate, numai bune de înghițit atunci când situația o cere.

3.1. Tactica lui “DA…, DAR…”

“Da…, dar…” este genul de tactică verbală care ne face mai agreabili pentru partenerul de negociere, evitând un NU gratuit. Nu costă nimic.

Cei cu verticalitate nu spun aproape niciodată NU. Că și negociatorii buni din mai toată lumea, ei au învățat acest lucru de la asiatici. Întors din lungul sau drum asiatic, Marco Polo scria că a întâlnit adevărate școli în care erau formați solii și purtătorii de cuvânt ai căpeteniilor mongole și tibetane. Acestea primeau, seară, atâtea vergi la tălpi câți de NU le scăpau peste zi de pe buze. Oamenii urăsc faptul de a fi negați, contestați, contraziși. “NU” este o negație directă și categorică care taie, rupe și lovește. Prezintă riscul de a ofensă partenerul și a bloca discuția. “NU” irită și înverșunează. Este lipsit de delicatețe. Oamenii cu tact îl evita cu multă grijă.

Negația “NU”, exprimată simplu, clar și fără echivoc, rămâne fără variante de opțiune ulterioară. Nu lasă loc de întors. Rupe comunicarea. În schimb o formulare de genul “Da…, dar…” poate fi folosită cu sensul de negație, păstrând și alte două variante de opțiune. Ea are trei nuanțe posibile: una care înseamnă “Da”, una care înseamnă “poate” și încă una care înseamnă chiar “Nu”. Oricând se poate continuă pe varianta dorită. De ce să spunem “nu”, când există “da…, dar…”?

Atunci când clientul se plânge de prețul prea ridicat, la care îi oferi produsul, nu-i spune “Nu-i adevărat”. El nu-i fraier. Mai bine încearcă ceva în genul: “Da, aveți dreptate, este mare, dar diferența vine din calitatea…, design-ul…, service-ul rapid etc.” Asta vrea să spună: “Da, sunt de acord cu ceea ce spui tu, dar n-ai luat în considerare faptul că…”

Secretul lui “Da…, dar…” este acela că permite formularea opiniei proprii că pe o continuare aceea ce a spus partenerul și nu că pe o contrazicere directă a opiniei acestuia.

Există, însă, și situații în care… Hm! Mai bine să va spun pe ocolite. Se știe că atunci când un diplomat spune “DA”, vei înțelege “POATE”. Când o femeie spune “NU”, înțelegi tot un “POATE”. Când un diplomat spune “POATE”, vei înțelege “NU”. Când o femeie spune “POATE” înseamnă “DA”. Un diplomat adevărat nu spune niciodată NU. O femeie adevărată nu spune niciodată DA. Este și asta un fel de diplomație.

3.2. “Piciorul-în-prag” – o tehnică de manipulare psihologică minoră.

Când negociezi ceva, indiferent ce și cu cine, urmărești să convingi partenerul că tu ai dreptate, iar nu el. Vrei să zmulgi un privilegiu, o concesie, un acord. Pentru asta, influențezi în favoarea ta gândirea, sentimentele și comportamentul sau. De l-ai putea manipula, măcar puțin, ai face-o fără rezerve. Ai făcut-o deja. Mulți o fac. DA… este inetic, DAR… oamenii se manipulează unii pe alții în modul cel mai firesc și natural. Copilașul, care scâncește sau își alintă mama pentru a primi o jucărie, manipulează din cel mai nevinovat instinct. Într-o mică măsură, un cadou sau o floare pot fi instrumente de manipulare, în sensul pozitiv al cuvântului.

Există tehnici de manipulare majoră (100%), precum hipnoză sau programarea neurolingvistică. Acestea anulează aproape total voință manipulatului și o înlocuiesc cu cea a manipulatorului, dar nu sunt la îndemână oricui. Marii negociatori și agenți de vânzări le folosesc.

Există, însă, o mulțime de tehnici simple de manipulare minoră folosite în negocieri, că și în relațiile interumane de zi cu zi. Una dintre ele este așa-numită “manipulare Ben Franklin”. Inventatorul paratrăsnetului a fost om politic și negociator strălucit (a încheiat alianța franco-americană, în 1778). În Camera, Franklin avea un adversar abil și necruțător, care îl hărțuia mereu. Bunăvoința și favorurile acestuia trebuiau neapărat obținute. Franklin însuși povestește că s-a frământat mult să găsească o soluție. Să arate un respect servil ar fi fost un gest de oportunism și înfrângere. Să-i ofere ceva, în schimbul bunăvoinței, n-ar fi primit. “Mai bine să-i cer ceva minor, ceva ce nu mi-ar putea refuză fără să pară caraghios” a decis Franklin. A aflat că adversarul sau are o carte rară și valoroasă. I-a scris așa că unui prieten, o epistolă în care l-a rugat să-i facă favoarea de a i-o împrumută câteva zile. Omul nu avea un motiv inteligent să refuze și a trimis-o imediat. Peste câteva zile, Franklin i-a returnat-o împreună cu un bilețel în care-și exprimă admirația și recunoștință să. Când s-au întâlnit în Camera, adversarul i-a zâmbit de departe, s-a apropiat și i-a strâns mâna prietenește. Colegii de Camera erau stupefiați; așa ceva nu se mai întâmplase (Ficeac, B., Tehnici de manipulare, 1996, p.49).

Iată, deci, că cerând un privilegiu minor (cartea), a obținut un privilegiu major (bunăvoința). Franklin a ascultat un proverb care spune cam așa: “cel care ți-a făcut deja o favoare este dispus să-ți mai facă una, mai mult decât cel care-ți este obligat (dator)”. Psihologii au studiat “efectul Franklin”, au făcut o grămadă de experimente, au găsit în ele un caracter de regularitate și l-au numit tehnică “piciorul-în-prag”. Pentru a determina pe cineva să facă o concesie majoră, mai întâi, pui piciorul în prag, că ușa să rămână întredeschisă. Ceri b#%l!^+a?ceva nesemnificativ, dar de aceeași natură și greu de realizat. Abia după asta, formulezi cererea reală, avută de la început în vedere.

3.3. “Băiat bun – băiat rău” – o tactică bună pentru negocierile patronat-sindicate

Sintagma din titlu este chiar numele unei tactici folosite cu rezultatele foarte bune în negocierile salariale. Este împrumutată din filmele polițiste și experință interogatoriilor lungi, în care suspectul este păsat de la un anchetator la altul. Se găsește și în manuale.

Mai întâi, intră primul anchetator, un colonel scund, negricios și al dracului, de la biroul anchete. Era numai fiere. Atacă dur și nemilos; foame, sete până mi-au plesnit buzele și cerul gurii, în genunchi pe scaun cu față la perete, bastoane la tălpi, la palme și alte gingășii de care-mi aduc aminte fără o plăcere specială. El era “băiatul rău”. După ce-și făcea numărul, pleca brusc și mă lasă grămadă. După câteva minute, intră “băiatul bun”: un tip blond, cu ochii verzi, tot numai zâmbet. Îmi aducea apă, mă servea cu o țigară, îmi vorbea blând. Părea sincer înduioșat de “rahatul” în care intrasem. Ce mai, pâinea lui Dumnezeu. Îmi venea să-i spun o grămadă de lucruri, numai să mai stea cu mine. Să nu vină, din nou, băiatul rău. În realitate, se rânduiau unul pe altul, după un scenariu bine pus la punct.

Ritualul poate fi transpus aproape identic într-o negociere cu sindicatele. Să ne imaginăm liderii sindicali venind ca niște zmei la direcțiune. Șeful de cabinet îi poftește în sala de protocol, aduce o sticlă cu apă și o tavă cu zece pahare. Peste un sfert de oră, intră directorul tehnic, cu o falcă-n cer și altă pe pământ. Spumegând de furie, îi repede pe sindicaliști și le vorbește crunt despre situația disperată a firmei: costuri mari, profituri mici, risipă, rebuturi, absente, neglijență, lene și restul. Apoi, fără a mai lasă pe liderii sindicali să deschidă gură, încheie cu ceva de genul: “Mai bine închid prăvălia și va las pe drumuri. Mama voastră de iresponsabili!”. Iese brusc, trântind ușa. Liderii sindicali se uită năuciți unii la alții; liniște și stupoare.

După câteva minute, intră managerul general. Salută cordial. Da mâna cu toată lumea și, amabil, cheamă secretara să le aducă câte o cafea partenerilor. La cafea, întreabă ce mai e pe acasă, cum merg copiii la școală etc. Apoi, se declara gata să asculte revendicările, dar mai întâi reia și el textul cu dificultățile prin care trece întreprinderea. Le și exagerează puțin, dar schimbă tonul. În concluzie, este dur “tehnicul”, dar are dreptate. Nu-i așa? Când sindicaliștii nu mai speră nimic, generalul aruncă “bombă”: “Eu știu că și voi aveți dreptate. Să vedem ce putem satisface din revendicările voastre”. Începe să le dea câte ceva; mai puțin decât ar putea da, dar nu mai mult decât sperau ei după teatrul cu “băiatul rău”. În final, toată lumea este mulțumită. Generalul este “băiatul bun”. Nu se face să nu te porți frumos cu el. Va avea succes și la viitoarea negociere. Ce-i drept, directorul tehnic a fost sacrificat, dar acesta a fost rolul sau în scenariul negocierilor.

3.4. Tactica “erorilor deliberate” – iartă partenere greșalele mele “fără de voie”!

Oameni suntem și a greși este omenește. Unii “greșesc” în mod deliberat, ba chiar și îndelung premeditat, cu scopul expres de a dezorienta și înșela. O pot face vânzătorii și șefii de depoziție, atunci când dau restul, atunci când cântăresc și măsoară sau atunci când “aleg” sortimentul și calitatea cerută. O pot face distribuitorii, agenții de vânzări, brocherii, consilierii, furnizorii și clienții, atunci când încheie o mînuță, un protocol, o convenție sau chiar un contract. “Greșalele” deliberate se strecoară în documentele scrise, în breviarul de calcul, în anexe, în actele adiționale etc. De pildă, te înțelegi cu adversarul de negocieri să-i revină lui un comision egal cu 3% din profitul net, dar el face hârtiile și înlocuiește “net” cu “brut”, mizând pe neatenția cuiva. Suma va fi mai mare și merită să riște. Sunt posibile două situații:

a) “eroarea” este descoperită “în fașă”, înainte de a semna și parafa documentele. În acest caz, va fi remediată fără a se putea imputa adversarului altceva decât o “mică” neatenție. O simplă scuză rezolva problema;

b) “eroarea” trece neobservată. După ce convenția sau contractul sunt semnate și parafate, ea va deveni una din clauzele ce vor trebui respectate că atare.

Cel mai adesea, erorile deliberate privesc înlocuirea unor cuvinte cu altele care aduc avantaje în plus, fără a sări calul: “profit net” prin “profit brut”; “inclusiv TVA” prin “exclusiv TVA”; “cu adaos” prin “fără adaos”; “cu transport” prin “fără transport” etc. Urmează omisiunea sau adăugarea unor cuvinte care au fost, respectiv, nu au fost pronunțate la masă tratativelor, așa fel încât să conducă la modificarea favorabilă a unor clauze contractuale. În acest mod, pot fi “lucrate” specificațiile tehnice sau alte forme de prezentare a parametrilor produselor vândute/cumpărate. Excepție pare să facă trimiterea la standarde și norme precise, neinterpretabile, dar și aici un STAS, un GOST, un DEN, un ISO etc. Pot fi înlocuite, din gresala desigur, cu un altul care înseamnă altceva, mai bun și mai scump.

Deseori, se fac intenționat greșeli de calcul: se scade bine, dar se adună eronat. Se numără greșit, inclusiv bani. Se încurcă grosolan împărțirile lungi. Se interpretează greșit duratele de plata ale dobânzii sau salariului. Mulți comercianți cunosc tactica erorilor b#%l!^+a?deliberate și tare-i bine să verifici de două ori până semnezi odată. Nu-i rău să ai un “cap limpede” cu ține.

3.5. Tactica “ostaticului” – șantajul este un gen de terorism în afaceri

Ostaticii cresc puterea de negociere. Prin ei, se forțează fără menajamente mâna adversarului.

În forme mai voalate, tactica ostaticului este întâlnită în diverse ipostaze ale vieții cotidiene și, desigur, în negocierea afacerilor. Este urâtă, dar aceasta nu o împiedică să fie eficace. În mod obișnuit, tactică ostaticului îmbracă haina sordidă a șantajului. “Ostaticul” nu trebuie să fie neapărat o persoană. Poate fi un document, o informație, o situație, un bun, o suma de bani sau orice altceva suficient de important pentru a forță mâna adversarului. În comedia “O scrisoare pierdută”, de exemplu, Caragiale țese întreagă intrigă în jurul unui document păstrat că “ostatic”.

Regula este simplă: ostaticul este “capturat” și ținut “captiv” până atunci când adversarul plătește o “recompensă” sau face o “concesie” de genul celor pe care nu le-ar putea face în condiții normale. Recompensă sau concesia pot fi exorbitante, dar alternativă este și mai rea.

În afaceri, suma de bani plătită în avans devine adesea un ostatic. Livrările făcute în avans, de asemenea. Un utilaj complex poate face obiectul unei tranzacții complexe. Această poate fi fragmentată în acorduri parțiale, negociate separat. Tranzacțiile parțiale se condiționează una pe altă, astfel încât, de pe urmă unei tranzacții deja încheiate se forțează notă în cele ulterioare. Inițial, sunt livrate instalații “la cheie”, dar lipsite de piese de schimb, asistență tehnică și, mai ales, de consumabile suficiente. Multe firme au cumpărat, aparent convenabil, birotică și tehnică de calcul, însoțite de un stoc redus de consumabile și piese de schimb. Ulterior, au fost nevoite să negocieze în condiții de presiune noi livrări de toner, hârtie, lămpi, celule foto etc. Echipamentele deja cumpărate deveneau “ostaticii” prin care li se forță mâna. Paradoxal, ostaticul nu se află în curtea celui care exploatează situația, ci în a celuia căruia i se forțează mâna. Ostaticul este situația că atare. În jargon, tactică de negociere pe bucăți este numită a “mortului în casă”.

3.6. “Trântitul-ușii-în-nas” – încă o tehnică psihologică de manipulare minoră

A negocia, indiferent ce și cu cine, înseamnă măcar un pic și a manipula. În fond, ceea ce urmărești este să influențezi în favoarea ta gândirea, sentimentele și comportamentul adversarului.

Deși studiată de echipe de psihologi (Robert Cialdini, de pildă, în 1975), această tehnică de manipulare este una dintre cele mai banale și larg folosită de oamenii obișnuiți, în situații obișnuite. Pun pariu că și dumneata, că și mine, ai folosit-o de zeci de ori, fără să știi cum se numește și că face obiectul preocupărilor psihologilor. Conform acestei tehnici, pentru a crește șansele de a obține de la cineva o anumită favoare, vom cere mai întâi o altă favoare mult mai importantă, dar de aceeași natură, știind aproape sigur că vom fi refuzați. Abia după refuz, când ni s-a trântit ușa în nas, revenim cu solicitarea pe care o aveam în vedere de la început. Șansele de a obține ce vrem cresc considerabil.

Un exemplu uzual este cel întâlnit atunci când dorim să împrumutăm de la cineva o suma de, să zicem, 1 milion lei. Pentru a crește șansele de a obține suma dorită, cerem de la început să ne împrumute 2 milioane. Va părea cam mult și, probabil, vom fi refuzați. Scădem pretențiile și cerem doar milionul. Partenerul ne va satisface dorința mult mai ușor decât dacă i-am fi cerut această suma de la început. De ce? Păi, pentru că l-am manipulat. În primul rând, pusă alături de 2 milioane, suma cerută pare mult mai mică. (Acționează legea psihologică a contrastului, care face că două lucruri diferite să pară și mai diferite, dacă sunt puse alături. În cazul nostru, suma mai mică va părea și mai mică decât este, în fapt). În al doilea rând, în momentul în care am redus pretențiile, partenerul a dobândit cumva sentimentul confuz că am renunțat la ceva “în favoarea” lui și rămâne cu impresia că nu este obligat. (Acționează bunul simt și legea psihologică a reciprocității, conform căreia, dacă cineva face ceva pentru noi, rămânem cu impresia că trebuie să facem ceva pentru el). Este oleacă de manipulare aici, nu-i așa? (Asta-i manipulare retorică.) Nu-i etic să aplici altora trucuri de negociere, dar măcar te poți apară mai bine când alții o fac.

3.7. Tactica falsei oferte – un truc de negociere cu… puțin teatru

Negocierea prețului este mai întotdeauna un joc cu suma nulă, în care unul nu poate câștigă fără că celălalt să piardă. Pe cât posibil, adversarii se manipulează între ei, măcar până la limita loialității și moralității.

Una dintre tacticile oarecum neloiale, întâlnită rar în manuale și des în practică, este cea a ofertei false. Aplicarea să implică un anumit scenariu după care se joacă puțin teatru. Primul act este acela în care cumpărătorul face vânzătorului o oferta de preț atrăgătoare pentru a elimina concurență și a-l motiva în derularea tranzacției. Odată ce a obținut acest lucru, el găsește un motiv pentru a-și modifică oferta inițială. Apoi, începe “târguială” prin care b#%l!^+a?convinge vânzătorul să accepte nouă oferta, de regulă, mult mai modestă. Pe cât posibil, vânzătorul este pus în situația să nu prea mai aibă de ales.

3.8. “Intoxicarea” statistică – cifrele pot spune orice, chiar și adevărul

De cele mai multe ori, scopul practic și imediat al unei tactici de negociere este acela de a convinge adversarul că tu ai dreptate, eventual, fără a-l contrazice pe el în mod direct.

Convingerile sale pot fi mai ușor de zdruncinat, dacă se apelează metodic la surse de informații fără legătură expresă cu obiectul negocierilor. În acest scop, el poate fi asediat și bombardat, în rafale epuizante, cu fel de fel de date statistice: studii, extrase din presă, selecții din manuale, prospecte, broșuri, oferte, cataloage etc., care slujesc exclusiv propriului punct de vedere. Regulă este simplă: Niciodată și nimic în sprijinul punctului de vedere contrar.

Procedeul este relativ ușor de exersat prin trunchierea, dar nu și prin trucarea informațiilor. Selecția statisticilor autentice se face după regulă eficace, dar nu și loială: “rămâne tot ce mă sprijină, cade tot ce mă contrazice”. Datele trebuie să fie reale și să provină din surse inatacabile. Cu cât sursele sunt mai autoritare și mai credibile, cu atât efectul de intimidare și persuasiune este mai puternic.

Multitudinea argumentelor provenind din surse documentare trebuie pregătită și condusă cu oarecare profesionalism și talent actoricesc. Cu puțin teatru, partenerul poate fi impresionat și copleșit de justețea punctului de vedere prezentat.

“Intoxicat” cu informația autentică și inatacabilă (asta se vede), dar trunchiată (asta nu se vede), adversarul va avea sentimentul că nu și-a pregătit suficient lecția și rundă de negocieri. Va gândi că ești mai deștept sau, în orice caz, mai documentat decât el. Complexat, chiar jenat uneori, va dori să se termine totul mai repede, va ceda mai ușor. În față unui adversar competent, informat și abil, tactică nu are prea mari șanse, dar și nu are nimic de pierdut.

Este și acesta unul din motivele pentru care în echipa de negociatori sunt incluși experți în diverse domenii. Ei sunt mai greu de dus de nas, iar tactică “intoxicării” statistice nu se recomandă în negocierile la nivel de experți.

3.9. Tactica de bazar – șmecheria negociatorului de bazar oriental.

Pe când cucereau Orientul, comandanții legiunilor române erau scandalizați de negustorii care, la început, redicau pretenții exorbitante pentru că, apoi, să dea bucuroși marfă pe “nimica toată”. Comportamentul lor părea greu de înțeles, dar dădea rezultate. Astăzi deși rămâne tipică pentru bazarul oriental, tactica este folosită în toată lumea, iar psihologii au descoperit că se bazează pe o întreagă filosofie.

Mai întâi, este o subtilă aplicare a legii psihologice a contrastului care spune că două lucruri diferite, dacă sunt puse alături, par și mai diferite. Un preț de 1 milion pare mai mic lângă unul de 5 milioane, dar mai mare lângă altul de 10 mii, tot așa cum albul lângă negru pare și mai alb.

Apoi, aceeași tactică folosește așa zisa lege psihologică a reciprocității (do ut des sau facio ut facias), conform căreia, dacă cineva ne da sau ne ia ceva, simțim dorința să-i dăm sau, respectiv, să-i luăm altceva în schimb. Un caz particular al aceste legi este cel al concesiilor reciproce din timpul unei negocieri. Dacă ridic din start pretenții mari și, ulterior, le cobor la un nivel rezonabil, șansele de a-mi fi îndeplinite sunt mai mari decât în situația în care a-și fi mers de la început pe nivelul rezonabil.

Numită și tehnica “retragere după refuz” poate fi întâlnită în bazar sau la colțul străzii unde negustorul lansează cereri exagerate chiar la începutul negocierilor. De pildă, dacă marfa oferită poate fi evaluată decent la 200 lei, se cere brutal și nejustificat prețul de 500 lei.

Pretențiile sunt artificiale și premeditate în ideea că, ulterior, în trepte succesive, să se renunțe cu “bunăvoința” la ele. Renunțările vor lua aparența unor concesii. Vor fi, însă, niște false concesii. La așa “generoase” concesii, partenerul se va simți obligat să facă, la rândul sau, concesii. Ale sale vor fi însă reale. Avantajul și șmecheria: la concesii false se răspunde cu concesii reale.

De regulă, în acest mod se ajunge la un rezultat mai bun decât cel posibil în condiții de licitare corectă a poziției de negociere. Dacă adversarul intră în joc, va fi nevoit să joace. Tactică este folosită cu succes de abilii vânzători de bazar. Ei aruncă din start un preț asasin, dar se arată dispuși să tot lase din el, făcând false concesii la care adesea, li se răspunde cu concesii reale.

Antidotul cel mai eficace în față unui adversar care supralicitează oferta (subliciteaza cererea), este exagerarea poziției de negociere în sensul opus celui în care o face el. Dacă cere 50000 lei în loc 20000, în replică, vom oferi 5000 lei pe același produs. Dacă jocul negocierii se declanșează, rămâne o marja de manevră în care se răspunde cu concesii false la concesii false. Dacă intrăm în joc fără această marja, anunțând de la început prețul corect, afacerea poate fi ratată.

3.10. Vânzarea în trei pași – sări dintr-o extremă în cealaltă și lasă legea b#%l!^+a?contrastului să-și facă treaba

Este vorba de o schemă de negociere a vânzărilor, bazată pe saltul de la o extremă la alta și acțiunea legii contrastului. Este compusă din trei secvențe succesive:

Pasul 1. Propunem, mai întâi, un produs de calitate bună, dar cotat la un preț ridicat. Reacția cea mai probabilă a clientului: “prea scump!”.

Pasul 2. Revenim cu oferta unui al doilea produs foarte ieftin, de această dată, dar de calitate slabă. Reacția cea mai probabilă a clientului: “… preferăm calitatea celuilalt”. De regulă, nu cumpără, încă, dar vînzarea nu este ratată.

Pasul 3. Propunem un al treilea produs, de calitate apropiată de a primului, dar oferit la un preț intermediar. Reacția cea mai probabilă a cumpărătorului: “Asta era! Exact ce-mi trebuie”. Cumpără imediat și pleacă cu sentimentul că a făcut o afacere bună.

Se constată că această tactică folosește efectul de contrast între extremele prețului și calității.

3.11. Tactică stresării și tracasării – slăbește rezistență fizică și psihică a adversarului

Ca excepție și cât mai rar posibil, atunci când negociem cu un adversar dificil, neprincipal și dezagreabil, dispus să se angajeze inutil în tratative dure și prelungite, se recomandă folosirea unor tertipuri și tactici de stresare și tracasare. În cadrul acestora, se urmărește slăbirea rezistente fizice și psihice a adversarului, pentru a bloca o argumentație insistență și vicioasă. Pot fi folosite fel de fel de manvre laterale care, deși nu sunt, în mod direct, ofensatoare și umilitoare, au rolul de a sâcâi și deranja adversarul, punându-l în situația de a grăbi finalul negocierilor.

Adversarul poate fi purtat insistent prin halele de fabricație și depozitele firmei. Poate fi cazat într-o încăpere expusă unor zgomote infernale care să-l împiedice să doarmă. Așa ceva se poate aranja și la hotelul în care este cazat, precum se întâmplă uneori în sport, cu echipele care joacă în deplasare (ex. echipa de fotbal a României, la Kosice, în 1995).

La masa tratativelor, poate fi așezat cu ochii în soare sau altă sursă de lumina iritantă.

Poate fi așezat cu spatele la o ușa care scârțâie și pe care cineva o închide și o deschide insistent, că din întâmplare.

Poate fi așezat pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, care scârțâie, singurul disponibil, din păcate. Va stă țeapăn și va obosi repede.

Poate fi așezat în apropierea unei surse puternice de căldură (se folosesc și surse direcționale de căldură radiantă) sau într-un curent de aer umed și rece.

Poate fi invitat la o masă la care i se oferă, cu multă generozitate, exact ceea ce nu-i place sau nu poate să mănânce. Se pot oferi băuturi țări peste limita rezistenței sale psihice.

Când relația pe termen lung nu ne interesează și ne propunem folosirea unor astfel de mijloace de presiune, trebuie să facem acest lucru sub masca celei mai desăvârșite nevinovății și amabilități, cerându-ne scuze și prefăcându-ne victime alături de adversar.

Când adversarul nostru folosește astfel de tactici, iar noi le identificăm la timp, ele devin mai ușor de neutralizat sau suportat.

3.12. Tactica mituirii – negociatorii sunt oameni cărora nimic din ce-i omenește nu le este străin

Este o tactică cu totul neloială care se bazează pe slăbirea rezistenței psihologice a adversarului pus în situația să accepte daruri mai mici sau mai mari.

Deși rar întâlnită în manuale, fie că vrem, fie că nu și oricât am condamna-o de (ne)sincer, această tactică este posibilă, în practică negocierilor, oriunde în lume.

Desigur, există o diferența majoră între protocol și cadou, pe de o parte și mită, pe de altă parte. Există, însă, și asemănări majore. Rolul protocolului și cadoului oferit clientului sau partenerului de negocieri este acela de a amorsă o atitudine psihologică și un comportament favorabil celui care oferă. În afaceri, funcția cadoului și protocolului este una pragmatică și nu una filantropică. Micile atenții plasate pe masă tratativelor (pixuri, calendare, brelocuri, agende, cafele, băuturi etc.) sunt, până la un anumit nivel, absolut firești și au rolul de a crea o ambianța favorabilă negocierilor. Uzanțele diplomatice ale unor state limitează protocolul și atenția la cel mult un prânz (sau dineu) acceptat pe cheltuiala gazdei.

S-a constatat că, atunci când “atențiile” depășesc un anumit prag valoric, ele trezesc suspiciunea de mituire și riscă să nu mai fie acceptate. Sunt prea mari pentru a trece drept cadouri, dar încă prea mici pentru a deveni mită.

Adevărată mituire începe de la pragul valoric peste care “atenția” reancepe să fie acceptată. Pragul depinde de demnitatea, onestitatea, averea, lăcomia și gradul de risc la care se pretează negociatorul. Din acest punct de vedere, prudență poate lua în considerare și faptul că orice negociator are prețul lui. Nu se va compromite pentru mai puțin decât acest preț.

Relațiile de afaceri stabilite pe termen lung pot fi compromise prin mită, dar favorizate prin cadouri mari. Diferența dintre cadou și mită rămâne una psihologică și strategică. Legea rămâne neputincioasă atâta timp cât dai sau primești într-un cadru strict confidențial. b#%l!^+a?

3.13. Tactica surprizei – dacă nu-l poți convinge, zăpăcește-l!

În negociere, tactica surprizei și alternării ritmului se bazează pe schimbări imprevizibile ale argumentației sau comportamentului părților negociatoare. Deturnarea bruscă și neașteptată a sensului discuției, tăcerile și întreruperile surprinzătoare, lansarea unor argumente și atuuri neașteptate etc., pot avea drept efect năucirea și intimidarea continuă a adversarului, slăbindu-i capacitatea de reacție. Totul este să știi când să schimbi pasul; poate veni un moment în care este bine să stai de o parte sau altul în care este mai bine să ataci, un moment în care să vorbești sau altul în care să taci, unul în care să fii ferm și altul în care să fii maleabil, unul în care să iei și altul în care să dai. Te apropii cu răbdare de acord și, apoi, te îndepărtezi ca să te apropii din nou etc. Adversarul va oscila între speranța și renunțare.

Tactica surprizei poate da rezultate bune în față negociatorilor neexperimentați sau insuficient pregătiți, care învață școlărește o anumită schemă de negociere. Când sunt scoși brusc din scenariul pregătit din timp, ei rămân debusolați și se grăbesc să ajungă la un acord oarecare, numai că să se termine totul mai repede. În față unor adversari puternici și experimentați, însă, este dificil de găsit lovitură de teatru care să-i descumpănească și tactică surprizei nu mai da rezultate satisfăcătoare. În fapt, este tot o tactică de hărțuială. Cel mai bun antidot este calmul și faptul de a ști ce vrei.

3.14. Tactica reprezentantului – asta depășește mandatul ce mi-a fost încredințat

Se bazează pe ideea conform căreia, negocierile pot fi conduse deschis, competent și fără riscuri, numai până la un anumit grad de profunzime. În mandatul de negociere sunt înscrise limitele minime și maxime în care negociatorul poate lua decizii.

Cumpărătorul delegat, de exemplu, poate accepta fără probleme oferta vânzătorului, doar până la un anumit nivel de preț. Negociatorul vânzător poate accepta, fără riscuri mari, un termen de garanție aflat sub o anumită durată maximală. Peste acest nivel al pretențiilor partenerului, se poate adopta o poziție de genul: “Asta nu mai pot decide singur” sau “Asta depășește mandatul meu”, “Asta nu-i de competență mea” etc.

Interesul este de a impune ideea că negociatorul are un mandat limitat, iar în spatele sau se află un personaj de rang mai înalt, fără acordul sau intervenția căruia nu se pot face concesii mai mari decât limita mandatului reprezentantului. Dacă, în această prima faza a negocierilor, acordul nu poate fi obținut în limitele de competență acordate reprezentantului, personajul de rang mai înalt va interveni sau nu într-o faza ulterioară. Asta rămâne de văzut. Sub această înfățișarea, tactică reprezentantului cu prerogative limitate este, adesea, o bună acoperire pentru acțiunile de spionaj industrial.

De regulă, tactica reprezentantului urmărește fragmentarea procesului de negociere în două faze distincte, urmând ca în fiecare dintre ele să participe doi negociatori diferiți sau chiar două echipe distincte de negociatori.

În prima fază, se tatonează poziția adversarului și se soluționează, până la un anumit nivel, aspecte și probleme de interes reciproc. Se culeg informații precise asupra ofertei, asupra partenerului și supra intențiilor acestuia. Se descoperă atuurile și punctele slabe. Negociatorul trimis în această prima faza seamănă cu “pionul otrăvit” dintr-o partida de șah. El va fi eliminat din joc imediat ce a creat câteva breșe în apărarea adversarului. Rolul acestei prime faze, în care negociază reprezentantul cu prerogative limitate, este acela de a pregăti temeinic negocierea propriu-zisă, care va avea loc (sau nu) în cea de-a două faza.

Negociatorul sau echipa care acționează în cea de-a doua fază, dacă aceasta mai are loc, vor avea avantajul de a negocia aspecte deja discutate și de a renegocia aspecte deja negociate în prima faza. Cea mai mare parte a informațiilor vor fi fost deja culese și interpretate, iar intențiile adversarului vor fi parțial deconspirate. Acum, devine mai clar faptul că tactică este și o practică a spionajului economic. În prima faza, se culeg informații, iar a două nu există.

Când este folosită abuziv, această tactică riscă să devină penibilă și dezavantajoasă pentru partea care o folosește incorect. Negociatorii care acuză lipsa unor competențe și prerogative elementare sunt ridicoli și nu reușesc altceva decât să-și enerveze partenerii și să-și atragă disprețul și aversiunea acestora.

Între tehnicile specifice folosite în cadrul acestei tactici, menționăm: tehnică acomodării, tehnică merceologică, tehnică eludării, tehnică implicării și tehnică cedării autorității.

Tehnica acomodării privește situațiile în care, în afara cadrului oficial al negocierilor, reprezentantul are rolul de a realiza o mai bună cunoaștere la nivel interpersonal și a crea un climat de încredere și simpatie reciprocă. În aceste cazuri, “reprezentantul(a)” poate fi un prieten comun, o “pilă”, o autoritate în materie, un agent de protocol și, cel mai adesea, o “animatoare” (un “animator”), care se află că din întâmplare în localul sau la recepția în care va fi racolat partenerul. Apoi, o masă, un pahar, un dans, o noapte de desfătări și partenerul de negocieri scapă sau uită o grămadă de lucruri care ar putea face negocierile dificile.

Tehnică merceologică privește ingineria produsului, adică recepția cantitativă și b#%l!^+a?calitativă. Reprezentantul rezolva problemele legate de calitate, standarde, garanții, piese de schimb, asistență tehnică și alte aspecte care țin de elucidarea tehnico-merceologică a obiectului negocierilor. Rolul reprezentantului sau reprezentanților trimiși în prima faza este tocmai acela de a clarifica toate aceste aspecte. Ei negociază și recepționează partea de produs care ține de specialitatea și competență lor (partea mecanică, partea hidraulică, partea electrică, partea de construcții și montaj, partea de comenzi numerice, mentenanță, fiabilitatea, aspectele juridice etc.).

Tehnica eludării se aplică atunci când, din motive subiective sau obiective, se urmărește afacerea și angajarea negocierilor propriu-zise, dar nu și contactul oficial între părțile negociatoare, eventualii patroni sau manageri. Poate fi vorba de o rudă (nu prea ai putere de negociere în față rudelor), de un prieten sau un dușman, în față căruia contactul direct merită evitat, dar nu și afacerea.

Tehnica implicării privește situația în care, reprezentantul care negociază în numele uneia dintre părțile negociatoare este direct implicat în rezultatul final al negocierilor. În cazul unui accident auto, de pildă, societatea de asigurări care, în final, suportă niște cheltuieli de reparație, este cea care negociază în numele asiguratului. Ea reprezintă interesele asiguratului, dar și propriile sale interese, dată fiind implicarea să în rezultatul final.

Tehnica cedării autorității este aceea în care reprezentantul primește totală împuternicire de la una din părți, pentru a-i reprezenta interesele de-a lungul întregului proces de negociere. Nu mai este vorba de un mandat limitat; partea care a cedat autoritatea iese din joc. Reprezentantul va participa la avantajele că și la riscurile posibile. Avocații care pledează în anumite procese de succesiune sau recuperare a averilor sau a unor daune de interese, de exemplu, vor putea lua totul asupra lor printr-un contract de cedare totală a autorității. Ei vor obține o cota parte din avantaje.

3.15. Tactica pașilor mici – pas cu pas, ajunge departe.

Numită și tactica “salami”, aceasta se bazează pe ideea simplă că este mai ușor de a obține salamul feliuță cu feliuță decât tot deodată. Când cerem prea mult, prea repede, adversarul poate fi copleșit pentru moment și are tendința de a se împotrivi. I se pare mult mai ușor să răspundă printr-un refuz. Pentru el devine tot mai dificil să continue jocul, fără a părea că face concesii prea mari, sub stare de presiune. În schimb, prin obținerea de avantaje parțiale repetate, cu un consum mai mare de timp și răbdare, se poate ajunge mai ușor la o victorie totală, în final. Succesele mărunte pot trece neobservate, dar se pot acumula mai multe succese mici și fără răsunet, pentru consolidarea pozițiilor și obținerea marilor realizări. Nu trebuie să ne aflăm în posesia întregului salam că să ne putem înfruptă din el.

Tactica “pas cu pas” este tocmai opusul înțelegerilor făcute “cu banii jos”. În cazul celor din urmă, nu există cale de întoarcere. În mod decis și oarecum brutal, negocierile cu banii jos pornesc de la coadă către cap, în sensul că, mai întâi, se acceptă tranzacția sau acordul final și, ulterior, se determina condițiile și detaliile desfășurării lor. Asta nu înseamnă că nu sunt destule situații în care este mai eficace să negociezi “cu banii jos”.

3.16. Tehnica “time out”

Întreruperea periodică a procesului de negociere prin solicitarea de “time out” poate fi o cale de a tempera un partener iritat sau de a-i fragmenta și dezorganiză argumentația. În plus, solicitarea unei pauze, în momentul în care adversarul lansează un atac sau forțează obținerea unor concesii inacceptabile, poate fi utilă pentru pregătirea unei apărări satisfăcătoare, pentru consultarea unor consilieri sau documente și pentru formularea unei strategii de contraatac. În plus, time out-ul poate scoate adversarul din mâna, tăindu-i elanurile ofensive.

Atunci când te confrunți (te cerți) cu cineva și ostilitățile escaladează spre conflict deschis, propune o pauză; o cafea, un ceai, zece minute de muzică sau chiar zece minute de tăcere, pur și simplu. La sfârșitul celor zece minute, poți avea plăcută surpriză de a nu mai găsi motive pentru continuarea certei; nu mai există. Time out-ul este respirația necesară. Merită să încerci.

3.17. Negocierea sterilă – negociezi că să te afli în treaba

Atunci când se urmărește negocierea unui acord favorabil cu un partener important (A), pentru a putea crește puterea de negociere în raport cu el, se angajează negocieri paralele cu un alt partener, (B). Evident, cu această din urmă, fără intenția de a semna un contract. Partenerul al doilea servește doar că falsă alternativă, o pozabila la concurență cu primul partener.

În astfel de cazuri, cu cel de-al doilea partener, se aplică tehnici de negociere sterilă, care bat pasul pe loc și câștigă timp pentru negociatorii principali. Se solicită concesii imposibile. Se invocă diverse interdicții ale autorităților locale. Se intră în detalii tehnice fără semnificație. Se aglomerează documentație inutilă. Se invocă prezența omului “care lipsește” etc.

Tehnică negocierii sterile poate fi folosită și în scopul colectării de informație de afaceri sau că paravan pentru spionajul industrial și economic. b#%l!^+a?

3.18. Tactica “dacă…, atunci…” – facio ut facias și du ut des

Câteodată, purtăm negocieri cu parteneri care, fie nu ne cunosc performanțele, fie nu au încredere în noi, fie sunt sceptici sau excesiv de prudenți. În aceste cazuri, trebuie să profităm de lipsa lor de optimism și încredere pentru a formulă soluții și clauze mai avantajoase. O cale de a obține ceea ce urmărim este retorică și tehnică construcțiilor verbale. Formulă “dacă…, atunci…” introduce și combină două propoziții în care, cea de-a două folosește pe prima că punct de plecare. Prima propoziție este o afirmație precisă asupra unei ipoteze improbabile, care face că cea de-a două propoziție să pară și mai improbabilă. Prima propoziție promite un avantaj, iar a două cere o concesie. Concesia că atare rămâne neverosimilă, adică o acțiune a cărei concretizare pare aproape imposibilă. Posibilitatea de a face concesii aparent improbabile este capcană magică întinsă partenerului. Ipoteza incertă din prima propoziție poate fi preluată de la partener, dar consecință improbabilă din propoziția a două este adăugată de noi.

3.19. Tactica “scurt-circuitarii” – când nu-ți convine omul, schimbă nivelul de negociere.

Ne aflăm în fața unei a treia versiuni a tacticii discutate mai sus, cu precizarea că partea pe care o reprezentăm noi este cea care invocă schimbarea negociatorului. Uneori, putem fi puși față în față cu negociatori foarte dificili. Fie că posedă o dominantă psihologică care nu ne convine, fie se situează pe o poziție de forță și adversitate, fie că sunt foarte buni specialiști în problema care ne interesează. Singură soluție care ne poate salva în astfel de cazuri este ocolirea omului dificil. Acest lucru este, uneori, posibil prin ridicarea nivelului negocierilor la un rang ierarhic superior. Această poartă numele de scurt-circuitare sau șuntare a verigii dificile.

De regulă, negocierile la nivel de experți ridică adevăratele probleme, pe când cele la nivel înalt pot deveni, adesea, simple schimburi de onoruri și protocol.

3.20. Tehnica parafrazei – în negocieri, nu strică să fii oleacă papagal, dacă o faci inteligent.

În dicționar, prin parafrază se înțelege reproducerea sau explicarea într-o formulare personală a unui text sau descurs dat. În negocieri, a parafrază înseamnă a redă în rezumat, cu propriile cuvinte, ceea ce am înțeles eu din ceea ce a spus partenerul. Faptul că este vorba de punctul sau de vedere trebuie menționat în mod expres. Parafrază este introdusă simplu, prin propoziții de genul: “Dacă am înțeles eu bine…” sau “Hai să vedem dacă am înțeles și eu ce vrei să spui…” sau “Vrei să spui că…”.

Parafrazând, dăm partenerului mulțumirea că să făcut înțeles, ne acordăm un supliment de timp pentru gândirea și formularea răspunsului și, totodată, verificăm faptul că l-am înțeles corect noi înșine. Odată cu parafrază, cerem eventuale noi lămuriri. Parafrazând, avem mai ușor șansă de a obține lămuriri suplimentare.

3.21. Tactici de asociere/disociere – unde-s doi puterea crește/dezbină și stăpânește!

Doi cumpărători sau doi furnizori, considerați separat unul de celălalt, au o putere de negociere mai redusă decât în situația asocierii lor. În artă, individualitățile pot fi puternice, în afaceri mai curând alianțele. Cei mai puternici oameni de pe pământ nu sunt indivizii, ci familiile, grupurile, alianțele.

Atunci când cererile sau ofertele se combină unele cu altele, puterea de negociere crește și se pot obține prețuri mai bune sau multe alte concesii. Se pot asocia firmele, vânzătorii, cumpărătorii, dar se pot asocia și grupa, unele cu altele, produsele sau comenzile, pentru a putea exercită presiuni mai mari asupra partenerilor de afaceri. După același principiu, puterea de negociere a adversarului poate să scadă dacă dezbini eforturile și alianțele sale, dacă dezbini echipa să de negociere sau dacă rupi tranzacția sau livrarea în părți mai mici. Această ar fi o prima versiune a tacticilor de asociere.

O a două versiune a asocierilor/disocierilor utile în negocieri este de natură semiotică. Din această perspectiva, comunicarea, persuasiunea și manipularea exercitate între părțile negociatoare sunt procese desfășurate pe trei planuri: pragmatic (relația semn-om), semantic (relația semn-semnificat) și sintactic (relația semn-semn). Nivelul care interiseaza mai mult pe negociator este cel pragmatic, adică cel la care se influențează și modifică comportamentul interlocutorului.

În acest din urmă sens, tacticile de asociere se bazează pe hiperbolizarea calităților unui produs sau serviciu, prin asocierea acestora cu o imagine de marca bună, cu o experiență pozitivă sau cu o persoană importantă, puternică, frumoasă, cu bun gust etc. Imaginea asociată b#%l!^+a?este folosită că mijloc psihologic de sugestie și persuasiune. Într-un mesaj publicitar (pentru DHL), difuzat de revista “Capital”, asocierea unei oferte de servicii de corespondență pentru afaceri cu imaginea miliardarului Viorel Cataramă a fost folosită exact cu acest scop. În literatură, acest procedeu stilistic se numește hiperbola.

În mod similar, dar în sens opus, se poate folosi procedeul stilistic numit litotă, care are darul de a minimaliza. Un produs sau o marca pot fi discreditate și minimalizate, prin asocierea lor cu o imagine sau cu o persoană neplăcută, nepopulară, contestată sau care a suferit pierderi mari în afaceri. În plus, în loc de “frumos”, spre exemplu, putem spune “frumușel” sau, mai rău, putem spune “nu-i urat”.

Atunci când adversarul face o asociere pozitivă reușită, este necesar să se procedeze la disociere, la dezbinarea “alianțelor”.

3.22. Tehnica întrebărilor – cel care întreabă, conduce.

Întrebările ca și răspunsurile fac parte din procesul de negociere, iar, după expresia lui Aristotel, “cel care întreabă, conduce”. Orice întrebare are caracterul unei cereri, iar răspunsul este o concesie. Artă de a formulă întrebări și răspunsuri nu constă în a avea sau nu dreptate ci în a ști ce și cum să spui și ce și cum să nu spui.

În orice caz, un bun negociator știe deja majoritatea întrebărilor și răspunsurilor, pe care le va formulă atât el însuși, cât și partenerul, mai înainte de a se așeza efectiv la masă negocierilor. El se va comportă că un student care stăpânește materia și nu poate fi încurcat de profesor.

Prin întrebări bine formulate, se poate prelua oricând inițiativa. Se pot verifică și clarifica afirmațiile adversalului. Prin întrebări la care cunoști deja răspunsul, poți verifică dacă anumite suspiciuni cu privire la atitudinea adversarului sunt întemeiate.

Prin întrebări, poți încolți adversarul și poți strânge șurubul, fără să sari calul, adică fără a leza adversarul în manieră inacceptabilă. De pildă, atunci când observi anumite neconcordanțe și contradicții între afirmațiile lui, în loc să dai totul pe față cu brutalitate, poți să te arăți doar nelămurit întrebând ceva în genul: Nu va supărați, dar n-am înțeles prea bine. N-ați putea reveni pentru a-mi explică cum se leagă lucrurile astea unele cu altele?

Întrebările de protocol și eticheta pot dezamorsa tensiunea din startul negocierilor: Ați călătorit bine? Cum ați dormit?

Tot prin întrebări protocolare, se poate stimula și menține tonusul psihic al partenerului: Cum reușiți să va păstrați, mereu, proaspăt? Cum obțineți notă asta de elegantă?

Întrebările tactice pot tergiversa, amâna și câștigă timp pentru construirea propriei argumentații: N-am putea relua, punct cu punct, tot ceea ce am cunvenit deja?

Prin întrebări tactice politicoase, se poate evita s-au amână un răspuns direct într-o chestiune delicată: Îmi permiteți, va rog, să răspund mai târziu la această problema?

Întrebările directoare pot orienta discuția în sensul dorit: Aici am căzut amândoi de acord. Credeți că se poate atacă problema următoare?

Întrebările capcană au rolul de a stabili dacă partenerul spune adevărul: N-a rămas așa cum am vorbit la telefon cu colegul dvs.? Ați hotărât altceva?

Prin întrebări expozeu, se pot furniza adversarului informații avantajoase pentru punctul nostru de vedere: Știați că vinul pe care vi-l propun a câștigat câteva medalii în străinătate?

Prin întrebări stimulator, se poate orienta și stimula gândirea adversarului în direcția vizată de argumentația noastră: V-ați gândit la creșterea de productivitate pe care o puteți obține dacă …? Inflația este o problema și pentru dvs.? V-ați gândit să schimbați ambalajul?

Prin întrebări cu rol de trezire a curiozității, partenerul poate fi implicat senzorial în procesul de argumentare: Știți ce se întâmplă dacă rotesc/răstorn/ micșorez etc.?

Prin întrebări ironice sau agresive, se pot iniția atacuri la adresa adversarului: Chiar credeți că tinerețea dvs. va permite să faceți afirmații care solicită o experință mult mai vastă?

Întrebările retorice pot fi folosite nu atât pentru a obține răspunsuri, cât pentru efectul lor de argument cu încărcătură emoțională: Superioritatea produsului nostru este evidență, nu-i așa? Chiar vreți să va cred? Întotdeauna sunteți pe faza?

Prin întrebări de tatonare se pot depista motivațiile de cumpărare ale partenerului: Ce vi se pare esențial la un astfel de utilaj?

Întrebările insinuante au rolul de a face supoziții și ipoteze neplăcute și periculoase pentru partener, dar într-o formă voalată: De ce o fi costând așa mult materialul X?

Întrebările încuietoare sunt puse direct, pentru a forță o decizie sau chiar pentru a forță sistarea negocierilor: Acceptați sau renunțați? Această este oferta finală? Îți dai seama ce faci? Știți ce oferta bună v-am făcut?

Uneori, atunci când există dubii asupra capacității de decizie a partenerului, problema poate fi clarificată printr-o întrebare de genul: Să-mi permit să presupun că dvs. sunteți investit cu întreagă autoritate necesară pentru rezolvarea acestei probleme?

Adesea, chiar în momentul încheierii acordului, partenerul poate apela la “șmecheria” b#%l!^+a?de a cere o ultima concesie. Lucrul acesta ar putea să ne revolte, dar tot răul poate fi evitat cu o întrebare de genul: Sugerați cumva redeschiderea negocierilor?

Dacă răspunde negativ, ceea ce rămâne de făcut este respectarea termenilor acordului deja negociat. Dacă răspunsul este pozitiv, i se va cere o altă concesie, la schimb.

Capitolul 4 Studiu de caz

Negocierea este o practica uzuala si apare în situatii variate, chiar în imediata noastra apropiere. Ea acopera în prezent o gama larga de domenii, cum sunt cel politico-diplomatic, social, cultural si, cu deosebire, cel economic.

Negocierea are drept obiectiv principal realizarea unui acord de voință, a unui consens și nu a unei victorii. În negociere există parteneri și nu adversari. Ambii parteneri trebuie sã încheie procesul de negociere cu sentimentul cã au realizat maximul posibil din ce și-au propus. De aceea, negocierea trebuie definită ca un amplu proces cooperant.

In cadrul studiului nostru avem urmatorii parteneri de negociere:

Cumparatorul – World Vision Line

Vanzatorul – Blue Eyes Exim

Obiectul contractului il reprezinta achizitionarea ochelarilor.

Capacitatea strategică a corporațiilor nu a fost capabilă să-și poziționeze organizarea, în ciuda tuturor semnelor de avertisment, într-o manieră care ar împiedica schimbările economice, amânând în acest fel investiții valoroase.

Totuși, în ciuda intrigilor din perioada dinaintea negocierilor, există factori valabili pe termen lung care vor determina nu numai viitoarele investiții străine, dar care pot avea o aplicare pe accesul pieței economice de către alte firme internaționale.

Logica principală a negocierii este aceea când se aprobă înțelegerea revizuită în ceea ce privește World Vision Line și Blue Eyes Exim.

I. SUBIECTUL NEGOCIERII

Lista problemelor de negociat:

Cantitatea: cantitatea de ochelari de soare minima este de 150 de perechi, iar cea maxima de 4750 de perechi

Calitatea: calitate medie.

b#%l!^+a?

Pretul: pretul minim pe care il poate oferi este de 21 Ron/pereche, iar cel maxim de 28Ron/ pereche.

Livrarea: Livrarea se face prin predare persoanala a marfii de catre un angajat al Blue Eyes Exim catre World Vision Line, ochelarii fiind ambalati individual si pusi in cutii cate 10 bucati/cutie.

Daune suportate de vanzator catre cumparator: In cazul in care livrarea intarzie se va face un discount de 2% din valoarea comenzii, perechiile deteriorate in timpul livrarii de la sediul Blue Eyes Exim catre sediul World Vision Line vor fi schimbate.

Daune suportate de cumparator catre vanzator:

– in cazul in care comanada se anuleaza cu 24 de ore inaintea livrarii, cumparatorul va plati garantie 2% din valoarea comenzii.

– in cazul in care comanada se anuleaza in ziua livrarii se percepe comision de 5% din valoarea comenzii.

Identificarea intereselor părților:

Identificarea diferentelor:

Diferente privind probleme de negociat: Cumparatorul isi doreste un commission mai mic in cazul in care comanda se anuleaza in ziua livrarii. Vanzatorul nu este de accord deoarece pierde timp si resurse in aceasta situatie.

Diferente privind prioritatile: Diferenta dintre prioritatile celor doi se refera la comisionul pe care fiecare va trebui s ail plateasca in cazul vreunei nelamuriri.

Aspecte pe care le consideram de nenegociat: Nu trebuie negociata calitatea ochelarilor de soare.

Identificarea optiunilor posibile pentru satisfacerea intereselor partilor:

b#%l!^+a?

Identificarea alternativelor

Nu întotdeauna un conflict sau o criza pot fi solutionate cu ajutorul negocierii. Alternativele posibile pe care puteti sa le folositi sunt:

1. Persuasiunea – (de exemplu, “serviciile noastre sunt cele mai bune, totusi”);

2. Concesia – (O.K. Vom reduce preturile pentru dumneavoastra cu 10%);

3. Constrângerea („Ori satisfaceti cererea noastra, ori renuntam”);

4. Rezolvarea în comun a problemelor, (instructiunile pot fi acceptate în schimbul unor recompense);

5. Arbitrajul (optiune total nepopulara întrucât reduce puterea de negociere a partilor si rezultatul poate fi total opusa realitatii.

Legitimitatea propunerilor

Criteriile pe care le putem folosi pentru a fi convinsi ca am luat o decizie buna sunt: calitatea, pretul si reducerile acordate in cazul in care acestea exista.

Explicatia rezultatului negocierii catre sef

In urma negocierii cu vanzatorul am reusit sa obtin un pret mai mic decat cel oferit initial.

Partenerul meu la negociere a fost pus in situatia mea vreodata?

Partenerul meu a fost pus intr-o situatie asemanatoare, iar pozitia lui a fost una ferma, plina de tact si diplomatie.

II. PARTILE IMPLICATE IN NEGOCIERE

b#%l!^+a?

III. EVALUAREA INITIALA A PARTENERULUI

Informatiile despre partener le putem obtine de la Registrul Comertului, Ministerul de Finante, de pe Internet, de la parteneri.

IV. IDENTIFICAREA INFORMATIILOR PROPRII

Informatii ce pot fi furnizate in timpul negocierii sunt cele precum stocul existent, avantajele unei colaborari pe timp lung, starea de spirit a partii adverse care se poate observa prin gesturi, mimica,, voce. Nu pot fi furnizate informatii cu caracter personal ale societatii.

V. DESFĂȘURAREA NEGOCIERII ÎNTRE World Vision Line și Blue Eyes Exim

După stabilirea locului de desfășurare a negocierilor și stabilirea unei ordini de zi adecvate s-a trecut la crearea premiselor pentru prezentarea ofertelor și primirea cererilor. Negociatorii din ambele echipe s-au documentat asupra concurenței potențiale, legislației și uzanțelor comerciale,capacitatea pieței (vezi anexa 1).

Construirea din timp a unei relații amiabile cu partenerul de negociere s-a dovedit de un real ajutor.

În negocierea ulterioară acestor discuții, ofertele care vor conține și soluții la problemele personale ale partenerilor ce se vor transforma rapid în poziții de consens. Acest lucru va fi facilitat prin câștigarea simpatiei persoanelor respective care vor influența coerența argumentației partenerului de negociere.

Este preferabil ca activitatea de culegere a informațiilor să fie continuă și susținută, pentru ca relațiile pe care se construiește să fie stabile și mai puțin influențate negativ prin reticențele determinate de apropierea negocierii.

Pentru fiecare din cele două companii s-a stabilit echipa de negociatori a cărei componența a fost determinată de natura tranzacției. S-au ales câte 4 reprezentanți pentru domeniile în care s-a desfășurat negocierea:

• comercială: preț, politică comercială, livrare, transferul riscurilor și al cheltuielilor, etc.;

• tehnic: calitate, specificații, ambalaj, know-how, service;

• juridic: condițiile contractului, clauze, rezolvarea litigiilor, arbitraj;

• financiar: condiții de plată, asigurare, credit, garanție.

Tentația de a nu pregăti riguros o negociere și de a invoca inspirația de moment este nu numai contra-productivă dar poate avea consecințe extrem negative. În acest sens, pregătirea cadrului negocierii se concretizează, împreună cu alegerea planului de negociere, într-un comportament precis și coerent, printr-o argumentație riguroasă în formularea propriilor revendicări.

La începutul negocierilor s-a folosit tactica înțelegerilor pas cu pas, permițând celor două părți să se cunoscă mai bine, să capete o încredere reciprocă.

Această tactică are o serie de avantaje:

• dezvăluie mai multe despre personalitatea partenerului și intensitatea dorințelor acestuia.

• o ascultare atentă poate dezvălui zone slabe în structura de putere a celeilalte părți.

• oamenii au nevoie de apropiere – lucru satisfăcut, în parte, de înțelegerile pas cu pas.

• discuțiile pas cu pas permit unui om să se retragă onorabil din situațiile dificile și, în același timp, să îndeplinească cerințele comportamentale ale celor pe care îi reprezintă.

După ce primele înțelegeri s-au desfășurat normal și fiecare parte a obținut rezultatele scontate, s-a trecut la rezolvarea problemelor mai dificile.

World Vision Line au sosit la negociere pregătiți cu documente și cifre care să le susțină argumentele, aceștia s-au impus pe durata negocierilor printr-un stil autoritar și ușor arogant.

Ca tehnică de prezentare și discutare a ofertei a fost folosită abordarea de tip „lider”, negociatorul de la World Vision Line prezentându-și oferta și răspunzând la întrebările și obiecțiile partenerului.

În cursul unei negocieri elementul cel mai fragil, mai delicat supus discuției este prețul. Din acest motiv documentația de preț trebuie pregătită foarte bine în prealabil prin culegere de cotații, prețuri ale concurenței, prețuri de licitație, cotații la bursă.

Discutarea prețului este abordată de obicei în faza finală a negocierii, în funcție de produsul oferit, de partener sau de conjunctură: în general cu cât un partener are mai multă nevoie de produs cu atât problema prețului este mai ușor de abordat.

În procesul argumentării se disting mai multe etape :

• delimitarea momentului optim de abordare a interlocutorului pentru a iniția b#%l!^+a?dialogul;

• identificarea cunoștințelor partenerului asupra scopului și a obiectului argumentării;

• recapitularea cunoștințelor proprii asupra partenerului pentru a le folosi în stabilirea comportamentului în timpul argumentării;

• stabilirea posibilităților și a limitelor în ceea ce privește compromisurile pe care partenerii le pot face;

• prefigurarea obiecțiilor, a acceptării sau a respingerii acestora;

• alegerea unor argumente valabile în cazul respingerii unor noi condiții;

• adoptarea permanență a unei argumentări care să faciliteze încheierea tranzacției.

Argumentația trebuie să fie cât mai convingatoare și, în consecință, ea trebuie să fie susținută de probe care pot fi realizate prin diferite mijloace: grafice, articole, reviste, publicații de specialitate, publicații oficiale, cazuri concrete de utilizare a produsului de către diverse firme, demonstrații (o demonstrație făcută pe loc este considerabil mai eficientă decât o explicație prelungită).

Ca tehnici de negociere a prețului s-au folosit tehnica solicitării structurii interne a prețului, tehnica falsei comenzi de probă, prin care Blue Eyes Exim vroiau să achiziționeze un număr mai mic de ochelari, cu promisiunea unor comenzi viitoare mai substanțiale.

Când s-a ajuns într-un impas în ceea ce privește prețul de vânzare s-a folosit ca tactică întreruperea discuțiilor pentru ca părțile să își poată consolida pozițiile, să-și recalculeze șansele de a face o afacere bună sau a lua în considerare noi alternative. S-a propus amânarea discuției respective pentru a aborda alte puncte mai puțin controversate.

După reluare negocierii prețului s-a folosit tehnica împărțirii egale a diferenței, negociatorul de la Blue Eyes Exim propunând împărțirea diferenței în două părți egale.

World Vision Line dorea ca prin intermediul Blue Eyes Exim să devină cunoscută pe piață, însă au întâmpinat probleme deoarece Blue Eyes Exim considera aceast aspect delicat din punct de vedere etic și al imaginii.

Blue Eyes Exim solicita o ofertă de reducere de preț,o modalitate de finanțare mai bună,o ofertă specială pentru un anumit model de vehicule.

Reprezentanții BLUE EYES EXIM i-au lăsat pe cei de la WORLD VISION LINE să vadă că sunt hotărâți să cumpere ochelarii de la ei, să creze legături comerciale cu ei , însă nu au arătat nici o clipă că sunt nevoiți să cumpere cât mai repede ochelarii, să-și reinoiasca stocul.

Ambele părți erau interesate să încheie afacerea în mod favorabil, și de aceea cu puțin efort,creativitate și cooperare au reușit să găsească o soluție financiară favorabilă ambelor părți.

Pe parcursul negocierilor ambele părți au făcut concesii . Fără concesii și compromisuri, realizarea unui acord acceptabil și avantajos pentru ambele părți nu ar fi fost posibilă.

Concesia constituie renunțarea unilaterală de către una dintre părți la una sau mai multe dintre pozițiile declarate, pentru a crea condițiile favorabile unei înțelegeri. Legea psihologică a reciprocității face ca la concesii să se răspundă tot cu concesii.

Sub premisa că unui om politicos și amabil nu i se poate refuza nici o dorință ,marocanii au folosit că tactică de negociere politețea exagerată și lingușirea .

Blue Ezes Exim au ridicat unele obiecții datorită lipsei unor informații corespunzătoare ,însă acestea au fost tratate cu toată atenția ,aducându-se argumente solide, prezentate cu răbdare și cu o atitudine politicoasă din partea World Vision Line. Aceștia au acordat o mare importanță obiecțiilor și problemelor aduse în discuție , evitând astfel riscul ratării afacerii,cu implicații neplăcute asupra ambelelor părți.

Întrucât nici un negociator cu experiență nu va accepta fără rezerve argumentele partenerului, în desfășurarea negocierii pot apărea, așa cum este și normal, numeroase puncte de vedere divergente (anexa 2 ).

Contraargumentarea reprezintă de fapt procesul prin care este prezentat și argumentat propriul punct de vedere cu privire la problema pusă în discuție. În mod indirect, punctul de vedere propriu este apărat prin respingerea argumentelor partenerului pornind de la erorile comise de acesta în timpul argumentării prin criticarea premiselor sau procedeelor logice care au condus la o anumită concluzie.

Psihologic, un bun negociator ar trebui să se teamă de eventualele obiecțiuni ridicate de partener. Dimpotrivă, obiecțiunile ridicate reprezintă confirmarea interesului manifestat de partener pentru problema abordată. Evidențiind poziția partenerului față de afacerea în cauză, există posibilitatea de a primi informații noi, care să ajute într-o eventuală repliere sau chiar schimbare a tacticii de negociere .

VI. ROLUL CULTURII ÎN NEGOCIEREA CELOR 2 FIRME

Cultura se constituie din elemente psihologice, valori și norme împărtășite de membrii unui grup, la fel ca și elementele sociale: instituțiile economoice, sociale, politice și religioase, care reprezintă contextul pentru interacțiunile sociale. Valorile culturale îndreaptă atenția către acele elemente care sunt cele mai importante și mai puțin importante și influențează interesele b#%l!^+a?și prioritățile negociatorilor. Normele culturale definesc comportamentele adecvate și neadecvate în timpul negocierii și influențează strategiile negociatorilor. Normele culturale, valorile și ideologiile servesc drept standarde împărtășite pentru interpretarea situațiilor și comportamentul altora.

Stilul german de negociere este un stil puternic. Negociatorul german este:

– bine pregatit ;

– conștincios ;

– organizat ;

– sistematic ;

Punctul său forte este pregătirea ofertelor. Vor identifica exact afacerea pe care doresc să o incheie, forma acesteia, variantele ce vor fi discutate în timpul tratativelor. Negociatorul german este punctual și pune accentual pe rapiditate și eficiență. Ofertele sunt prezentate clar, ferm, declarative. Acesta nu este foarte flexibil si este reticient în a face compromisuri și concesii.

Stilul mediteranean

Cultura mediteraneană este una foarte caldă.

Aici vom întâlni saluturi și aspecte sociale calde, o ținută exuberantă și gesturi ample. Negociatorii mediteraneeni vor manifesta unele dificultăți în a focaliza discuțiile într-o problemă particulară sau în anumite faze ale negocierilor. Saluturile și aspectele sociale degajă căldura, sunt utilizate cu exuberanță posturile și gesturile. Este dificil a fixa discuțiile la nivelul anumitor înțelegeri sau la nivelul anumitor faze de negociere.

În unele regiuni afacerile trebuie “unse”. Problema mitei este un punct central în unele culturi mediteraneene, având un caracter normal și nu unul repulsiv .

Abordarea unei negocieri în aceste culturi trebuie să utilizeze disciplina prezentată până acum și în plus, să fim conștienți de necesitatea mitei. Cum însă nici o companie vestică respectabilă nu dorește să i se asocieze numele cu mituirea, este necesară contactarea unei agenții locale care să asigure aceasta.

“Cei care împart puterea” sunt orientați pe troc, pe tocmeală. Orice negociere, de orice dimensiune, chiar dacă părțile nu sunt dispuse să negocieze din nou, trebuie să dea impresia ambelor părți că au avut ceva de câștigat

Negociatorii unei culturi, așteptând ca preferințele lor să fie compatibile, nu pot înțelege rațiunea negociatorilor altor culturi care văd în același element altceva decât ei.

Comportamentele pe care negociatorii dintr-o anumită cultură le folosesc în mod normal pentru a adopta o strategie de negociere sunt legate de alte trăsături ale acelei culturi, incluzând valorile, normele pentru interacțiuni sociale, altele decât negocierea, și ideologiile.

VII. RECOMANDĂRI PENTRU FAZA NEGOCIERII

Faceți dovadă de creativitate ajutându-vă de pregătirea cifrelor. Dacă o propunere este acceptabilă din principiu acceptați-o; dacă nu faceți o contrapropunere.

Ex: BLUE EYES EXIM prezintă un preț prea scăzut :”dacă acceptați să ne faceți o reducere de 10% din totalul mărfii, putem în acest caz să studiem împreună eventualitatea de a vă ajuta să exploatați WORLD VISION LINE în Italia.

Obiectivul negocierii trebuie definit foarte clar pentru a se preciza marja în care se pot discuta alternative și momentul în care intervine poziția de ruptură.

În forma ei, fiecare propunere de schimb trebuie exprimată în așa fel încât dorința dumneavoastră să fie clară și precisă. Pe de altă parte,concesia voastră ipotetică rămâne vagă dar arată „bună-voința” dumneavoastră.

Continuăm să dezvoltăm un climat de încredere și să conservăm spiritul negocierii ( anexa 3). Obiectivul este căutarea celor mai bune compromisuri în avantajul nevoilor celor două părți.

Indiferent de metodele și instrumentele folosite este esențial ca negociatorul să își clarifice propriile interese și raportul acestora cu interesele partenerului. De aceea, o parte importantă a procesului de negociere este rezervată descoperirii nevoilor reciproce. Precizarea nevoilor partenerului este importantă deoarece va permite inventarierea punctelor de acord între părți. Punctele de acord între părți, descoperite și enunțate înaintea procesului negocierii se vor constitui în fundamentul viitoarei poziții de consens.

Așezarea în spațiul de negociere reprezintă un element important, deoarece poate marca de la bun început o diferență de poziție sau un avantaj. În acest sens, așezarea partenerului într-un loc în care este expus stimulilor stresanți, cum ar fi lumină, zgomot sau căldură excesivă, poate aduce avataje prin tracasare și distragerea atenției. O astfel de situație este, desigur, neprincipială și trebuie de regulă evitată, constituind una dintre tacticile (de stresare și tracasare) subordonate unei strategi de negociere predominant conflictuală.

Ne concentrăm asupra problematicii si faceți dovadă de creativitate. Cea mai bună soluție nu este întotdeauna și cea mai evidentă.Atenție la climat. Trebuie să încercăm să concluzionăm fiecare aspect înainte de a trece la următorul, în afara de cazul în care concluzia e foarte dificil de luat. În acest caz trecem la punctul următor mai ușor de rezolvat.

De asemenea este foarte important de studiat limbajul non-verbal. ( anexa 4) b#%l!^+a?

VII. FORMULAREA STRATEGIILOR SI TACTICILOR DE NEGOCIERE

Strategii directe

Când suntem stapâni pe situatie si siguri de rezultatele actiunilor noastre, intram direct în subiect si lovim direct la tinta. Strategiile directe sunt folosite atunci când raportul de forte ne este net favorabil, iar puterea de negociere impune cu usurinta vointa celui mai tare, printr-o batalie scurta si decisiva. În viziunea militara clasica, scopul acestor strategii este acela de a acumula fortele si atuurile principale, pe teatrul principal de operatiuni, pentru a anihila, într-o batalie decisiva, grosul fortelor adverse. Manevrele folosite sunt cele directe. Conform teoriei militare, în acest gen de strategii, victoria trebuie obtinuta prin:

utilizarea unei forte de mari dimensiuni împotriva principalelor forte ale adversarului;

purtarea unei singure batalii decisive pe un teatru de operatiuni principal.

Strategia directa este usor de practicat atunci când esti puternic, fata în fata cu un adversar relativ mai slab.

Tactici de negociere

In planul de negociere s-au ales tacticile suplimente si negocierea in felii:

Suplimente. Se negociază doar afacerea de bază. Orice supliment costă bani.

Negocierea în felii(a salamului). Este utilizată pentru a realiza un obiectiv din aproape în aproape și nu dintr-un singur pas major.

IX. CONCLUZII

In urma aplicarii prezentului plan de negociere, a fost incheiat cu succes contractul pentru ochelari de soare marca Blue Eyes Exim, la un preț negociat de 20 ron/ bucata, contractul pentru 4.750 de bucăți reprezentând suma de 95.000 Ron.

Planificarea este esențială.

Înainte de a începe negocierile, trebuie să ne informăm foarte bine despre cultura oamenilor cu care vom negocia, despre obiceiurile, normele, valorile și practicile lor.

Flexibilitatea. Să ne adaptăm stilul de negociere, strategiile și tacticile la oameni, subiecte și împrejurări specifice.

Limba este o legatură importantă între culturi și negociatori, dar poate fi în aceeași măsură și o barieră. Uneori cuvinte similare pot avea înțelesuri diferite în limbi diferite.

Comunicarea nonverbală este un factor foarte important în negocierile interculturale. Trebuie să fim atenți la limbajul corpului și la sensul gesturilor, tonului vocii, tăcerii și expresiei faciale a celeilalte părți.

Stilurile de negociere diferă semnificativ de la o cultură la alta. Contextul cultural determină în sens larg cine va fi membru al echipei de negociere, cine este conducătorul echipei, cum și când trebuie să aibă loc negocierea. Înțelegerea acestor diferențe este foarte importantă dacă dorim să evităm greșelile iremediabile.

Un rol important în realizarea unei comunicari deschise si consistente o are capacitatea partenerilor de a face reciproc concesii si compromisuri.

Prima concesie ar trebui să fie și cea mai mare pe care ești dispus să o faci.Acest fapt stabilește un ton de deschidere și de disponibilitate de a face compromisuri.Dacă trebuie să mai faci și alte concesii ,fă-le mai mici decât prima pentru că acestea dau celeilalte părți informații relevante ,că tu ești dispus să faci concesii din ce în ce mai mici pe parcurs ce negocierea înaintează.

Niciodată să nu faci o concesie unilaterală.Dacă renunți la ceva fără să ceri altceva în schimb,transimiți un alt mesaj: că ești gata să renunți la diferite aspecte ale afacerii,indiferent dacă cealaltă parte este dispusă să facă sau nu concesii.

Încearcă să găsești mai multe aspecte care sunt de valoare pentru tine și asupra cărora cealaltă parte este dispusă să facă concesii.Nu face greșeala de a lega între ele două condiții- tu dorești să rămâi flexibil la oferta lor.

O afacere este o sumă a tuturor părților pe care le include ,și valoarea reală a unei afaceri nu poate fi determinată ,pâna nu ajungi la înțelegerea tuturor condițiilor.

Există mai multe modalități de a ieși în avantaj atunci când negociezi cumpărarea unor autovehicule,dar trebuie mai întâi să ai un plan.Trebuie să fii pregătit,informat și să transmiți mesaje clare celeilalte părți.

Jobul unui specialist în vânzări este să țină prețul cât se poate de sus și să obțină cele mai bune condiții de finanțare în avantajul firmei pentru care lucrează.

Specialistul în vânzări va încerca să vândă și dotări și servici post-livrare,fapt deosebit de avantajos pentru el. b#%l!^+a?

Important în negocierea unor vehicule este să știi cât mai mult despre momentul când sunt livrate vehiculele,opțiunile pe care le are,costul acestora și alternativele avute la îndemână.

Ca în majoritatea investițiilor mari,cercetarea și documentarea face diferența între a avea putere de negociere și a nu avea. Când s-a negociat prețul au fost aduse în discuție și costurile pe care le presupune asigurarea,acest aspect fiind folosit pentru coborârea prețului.

Negocierea achiziționării unor mașini respectă standardele de negociere și , de obicei,are loc între oameni care dispun de foarte multe informații. Cu cât mai multe informații dispune o parte,cu atât mai multă putere are respectivul grup în cadrul negocierii.

Cultura, ca ansamblu de valori, obiceiuri și tradiții, este un element important nu numai în faza pregătirii negocierii, ci și în timpul derulării lor. Astfel, este de preferat ca negocierea să se desfășoare sub semnul respectului reciproc, dar cu păstrarea valorilor și obiceiurilor ce țin de propria cultură. Un negociator care respectă valorile partenerului și, în același timp se manifestă în concordanță cu valorile proprii, va fi mai apreciat decât un alt negociator care nu le respectă deloc sau, din contră, le adoptă.

Un element important al culturii, considerat ca fiind cel mai legat de aceasta, este limba. Cunoașterea limbii partenerului, pe lângă faptul că reprezintă un avantaj în negociere, este și un factor de apropiere între cei doi parteneri, prin împărțirea acelorași atitudini și valori.

În concluzie, conceptul de cultură în negocierea internațională este unul de bază, fără de care rezultatul acesteia poate fi nul sau nesatisfăcător. Cultura nu trebuie privită ca o barieră, dar nici ca o noțiune superficială ușor de analizat și însușit. Un bun negociator va fi acela care va ști să înțeleagă diversele elemente ale unei culturi, să le respecte și să-și adapteze tehnicile de negociere la acestea.

O negociere cu un partener străin presupune un studiu atent al culturii din care acesta face parte pentru alegerea acelor strategii și tactici care sunt cel mai bine adaptate acesteia. De asemenea, înțelegerea și respectarea tradițiilor și valorilor partenerului străin, comportamentul din timpul negocierii, sunt un elemente importante pentru obținerea unui acord avantajos și de lungă durată.

BIBLIOGRAFIE

ROBERT MAYER, How to win any negotistion, Franklin Lakes – Canada, 2008

L. NIEUWMEIJER, Negotiation: methodology and training, Pretoria, 1992

PETER BERTON, HIROSHI KIMURA, I. WILLIAM ZARTMAN, International negotiation: actors, structure/process, values, New York, 1999

NICOLAE NEACȘU, Negocierea în afaceri din: http://facultate.regielive.ro/cursuri/stiintele_comunicarii/negocierea_in_afaceri-28957.html

ASTRID HEEPER, MICHAEL SCHMIDT, Tehnici de negociere. Pregatirea, strategiile folosite si incheierea cu succes a unei negocieri, București, 2008

G. KENNEDY, Negocierea perfectă, București, 1998

PAUL STEELE, TOM BEASOR, Business negotiation: a practical workbook, b#%l!^+a?Hampshire, 1999

ELENA BOTEZAT, Tehnici de negociere, Oradea, 2003

BĂȘANU GHEORGHE, MIHAI PRICOP: Managementul aprovizionării și desfacerii, București, 1996

GEORGESCU TOMA: Negocierea afacerilor, Galați, 1992

MICAELA GULEA: Strategii, tactici si tehnici de negociere, ASE, Bucuresti, 1995

HEEPER ASTRID: Tehnici de negociere: Pregătirea, strategiile folosite în încheierea cu succes a unei negocieri, 2008

HILTROP JEAN, UDALL SHEILA- Arta negocierii, 1998

HINDLE TIM: Cum să negociem, București, 2000

LEVINSON JAY CONRAD: Negocierea de gherilă, București, 2004

GHEORGHE MECU : Tehnica negocierii în afaceri, București, 2001

PISTOL, GHEORGHE: Negocieri comerciale-uzanțe și protocol, , 2000

IOAN POPA: Tranzactii comerciale internationale, București, 1997

IOAN POPA, Negociere comercială internațională, București, 2008 din http://facultate.regielive.ro/cursuri/negociere/negociere_comerciala_internationala-4812.html

ȘTEFAN PRUTIANU: Comunicare și negociere în afaceri, Iași, 1998

ALEXANDRU PUIU: Tehnici de negociere, contractare și derulare în afacerile economice internationale, București, 1997

ROSS GEORGE: Negocieri în stilul lui Donald Trump-Tactici și strategii pentru a câștiga în orice tranzactie, București, 2006

SCOTT, BILL: Arta de a negocia, Bucuresti, 1996

VIRON THOMAS – 6 cas pratiques de négociation commerciale , Editions D'organisation, 1993

DAN VOICULESCU: Negocierea – forma de comunicare în relatiile interumane, București, 1991

WILLIAM URY : Dincolo de refuz, Timișoara, 1994

ANEXE

ANEXA 1

Chestionar pentru pregătirea negocierii

Analiza faptelor:

Este situația favorabilă negocierii ?

Dorim să negociem și să câștigăm cu orice preț ?

Care este problema ?

Cunoaștem personalitatea interlocutorilor (aspecte formale și informale) ?

Care sunt resursele disponibile (ale noastre și ale partenerilor) ?

Care este distanța dintre pozițiile de negociere ale partenerilor ?

Se va aborda o strategie de negociere cooperantă sau conflictuală ?

Care sunt obiectivele și revendicările și cum pot fi argumentate logic sau (pseudo)argumentate afectiv ?

Care sunt opțiunile sau alternativele previzibile?

Care sunt concesiile și soluțiile prefigurate ? b#%l!^+a?

Care sunt tacticile care trebuie avute în vedere ?

Cum pregătim discuțiile ?

Cum vom deschide discuțiile ?

Ce climat vom stabili ?

Cum vom progresa ?

Cum distribuim rolurile în echipa noastră ?

Care este starea psihică a echipei noastre ?

ANEXA 2 Ghidul atitudinii optime în negociere

Când mergeți să negociați fiți pregătit să faceți compromisuri.

Aveți foarte clar definite prioritățile.

Fiecare obiectiv propus trebuie să poată fi exprimat printr-o singură propoziție.

Strângeți toate informațiile necesare și pe baza lor eliminați obiectivele nerealiste.

Ori de câte ori puteți asistați la ședințe de negociere.

Când evaluați poziția adversarului răspundeți la următoarele întrebări:

Este o echipă experimentată ?

Este o echipă unită ?

Este partenerul interesat de un acord rapid ?

Dispune partenerul de putere de decizie ?

Îmbrăcați-vă elegant dar în același timp confortabil.

Veniți la negociere înainte cu un sfert de oră.

Aveți în vedere ordinea de zi și țineți cont de părerea partenerului.

Poziționați-vă echipa astfel încât cel puțin liderul să aibă contact vizual cu coechipierii săi.

Când vă susțineți poziția, faceți o scurtă introducere care să cuprindă elemente incontestabile.

Subliniați de la început interesul de a ajunge la un acord.

Verificați dacă în sală există un ceas vizibil.

Nu acceptați să negociați fără pauză mai mult de două ore.

Nu vorbiți dacă nu aveți ceva relevant de spus.

Exersați o mimică binevoitoare.

Exersați tăcerea la masa de negociere

Exersați formularea de propuneri pe un ton neutru.

Fiți atent nu numai la mesajul pe care-l transmite interlocutorul ci și la tonalitatea și mesaje sale non-verbale.

Nu faceți concesii la începutul discuțiilor.

Readaptați din mers strategia.

Respingeți întotdeauna prima ofertă.

Nu folosiți o negație când formulați un răspuns.

Nu vă întrerupeți interlocutorul și scrieți toate amănuntele de interes urmând ca după ce acesta a terminat să formulați un răspuns.

Subliniați faptul că fiecare concesie pe care o faceți reprezintă o mare pierdere pentru dumneavoastră; mențineți contactul vizual când lansați ofertele și concesiile.

Știind care sunt principalele tactici folosite în negociere exersați răspunsuri adecvate la fiecare dintre acestea.

Nu considerați trucurile adversarului drept atac la persoană; gândiți-vă că sunt tactici de manipulare pe care le puteți contracara. Dacă ați fost păcălit cu un truc și faptul este consumat, nu pierdeți timpul încercând un contraatac sau căutând un vinovat.

Răspunde-ți cu umor atacului la persoană și nu lezați demnitatea adversarului.

Ori de câte ori echipa adversă aduce în discuție un element nou, solicitați o pauză pentru consultări.

Lăsați punctele mai dificile ale discuție spre sfârșitul agendei, fără ale discuta b#%l!^+a?sub presiunea timpului.

Când negocierea se desfășoară pe parcursul mai multor runde, rememorați desfășurarările anterioare ale discuților.

Când formulați ultima ofertă (finală) priviți-vă adversarul în ochi. Fiți ferm dar în nici un caz agresiv.

Impresia de final are aceeași importanță ca și prima impresie; gândindu-vă și la eventualitatea unor alte runde de negociere.

Când încheiați acordul definiți în scris toți termenii.

ANEXA 3

Alte tactici utilizate pentru satisfacerea ambelor părți, însa insistând asupra avantajului propriu

tactica invocarii negative a normelor: “Ceea ce spuneți e contrar uzanțelor.”;

tactica supralicitarii: “Firma noastra este supraasaltată de oferte.”;

tactica totul sau nimic :”Prețul nostru nu e negociabil.”;

tactica contestării sistematice a afirmațiilor partenerului:” Am impresia că exagerați.”;

tactica de încheiere: “Întrucât am convenit asupra principalelor elemente, putem semna contractul.”;

tactica mimării presupunerii că acordul parțial a fost deja obținut: ”Ne bucurăm că sunteți de acord; propunem să trecem la punctul următor.”;

tactica dicursului fluviu, adică înecarea partenerului într-un ocean de cuvinte cu efect hipnotic, tinzand să-i adoarmă vigilența.

Opt sfaturi pentru consolidarea relației cu partea adversa și pentru stabilirea unei atmosfere de încredere și satisfacție:

1 Găsiți lucruri comune cu partea adversa.

2 Stabiliți o relație bună.

3 Fiți o persoană amabilă.

4 Găsiti nivelul potrivit de comunicare.

5 Înțelegeți partea adversă și nevoile ei.

6 Consolidați sentimentele de încredere.

7 Învațați să fiți flexibil.

8 Deveniți cunoscut drept creator,nu distrugător de afaceri

Sursa:Ross George ,Negociere în stilul lui Donald Trump,Ed Meteor Press,2006

ANEXA 4 Interpretarea unor mesaje non-verbale

Sursă: Prutianu, S., Comunicare și negociere în afaceri, Ed. Polirom, Iași, 1998

b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a? b#%l!^+a?

=== ВΙВLΙOGRАFΙЕ ===

BIBLIOGRAFIE

ROBERT MAYER, How to win any negotistion, Franklin Lakes – Canada, 2008

L. NIEUWMEIJER, Negotiation: methodology and training, Pretoria, 1992

PETER BERTON, HIROSHI KIMURA, I. WILLIAM ZARTMAN, International negotiation: actors, structure/process, values, New York, 1999

NICOLAE NEACȘU, Negocierea în afaceri din: http://facultate.regielive.ro/cursuri/stiintele_comunicarii/negocierea_in_afaceri-28957.html

ASTRID HEEPER, MICHAEL SCHMIDT, Tehnici de negociere. Pregatirea, strategiile folosite si incheierea cu succes a unei negocieri, București, 2008

G. KENNEDY, Negocierea perfectă, București, 1998

PAUL STEELE, TOM BEASOR, Business negotiation: a practical workbook, b#%l!^+a?Hampshire, 1999

ELENA BOTEZAT, Tehnici de negociere, Oradea, 2003

BĂȘANU GHEORGHE, MIHAI PRICOP: Managementul aprovizionării și desfacerii, București, 1996

GEORGESCU TOMA: Negocierea afacerilor, Galați, 1992

MICAELA GULEA: Strategii, tactici si tehnici de negociere, ASE, Bucuresti, 1995

HEEPER ASTRID: Tehnici de negociere: Pregătirea, strategiile folosite în încheierea cu succes a unei negocieri, 2008

HILTROP JEAN, UDALL SHEILA- Arta negocierii, 1998

HINDLE TIM: Cum să negociem, București, 2000

LEVINSON JAY CONRAD: Negocierea de gherilă, București, 2004

GHEORGHE MECU : Tehnica negocierii în afaceri, București, 2001

PISTOL, GHEORGHE: Negocieri comerciale-uzanțe și protocol, , 2000

IOAN POPA: Tranzactii comerciale internationale, București, 1997

IOAN POPA, Negociere comercială internațională, București, 2008 din http://facultate.regielive.ro/cursuri/negociere/negociere_comerciala_internationala-4812.html

ȘTEFAN PRUTIANU: Comunicare și negociere în afaceri, Iași, 1998

ALEXANDRU PUIU: Tehnici de negociere, contractare și derulare în afacerile economice internationale, București, 1997

ROSS GEORGE: Negocieri în stilul lui Donald Trump-Tactici și strategii pentru a câștiga în orice tranzactie, București, 2006

SCOTT, BILL: Arta de a negocia, Bucuresti, 1996

VIRON THOMAS – 6 cas pratiques de négociation commerciale , Editions D'organisation, 1993

DAN VOICULESCU: Negocierea – forma de comunicare în relatiile interumane, București, 1991

WILLIAM URY : Dincolo de refuz, Timișoara, 1994