Evaluarea Profesionala
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL I. EVALUAREA PROFESIONALA
Definirea si caracteristicile procesului de evaluare a performantelor
Obiectivele evaluarii performantelor
Metode si tehnici de evaluare a performantelor
Evaluarea prin metoda Feedback 360º
CAPITOLUL II. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE
2.1 Definirea conceptului de motivare
2.2 Teorii motivationale
2.3 Tipuri de motivare
2.4 Impactul evaluarii profesionale in motivarea resurselor umane
CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ – EVALUAREA PERFORMANTELOR SI MOTIVAREA ANGAJATILOR IN S.C. PURATOS PROD S.R.L.
Prezentarea organizatiei
3.2Sistemul anual de evaluare a performantelor angajatilor
Evaluarea performantelor angajatilor cu functii de executie
Evaluarea performantelor angajatilor cu functii de conducere
Motivarea personalului
CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
INTRODUCERE
Resursele umane reprezinta componentele esentiale si sursele principale de crestere economica, dezvoltare si restructurare a economiei, astfel le putem atribui un rol determinant in progresul societatii.
In prezent, managementul resurselor umane a devenit un domeniu deosebit de important in viata oricarei organizatii, indiferent de domeniul in care activeaza, deoarece succesul acesteia depinde in cea mai mare masura de modul in care angajatii sunt evaluati, motivati si ajutati sa se dezvolte din punct de vedere profesional.
Este bine cunoscut ca performantele angajatilor sunt determinate pe de-o parte de motivatia acestora in munca, de satisfactiile profesionale, iar pe de alta parte de capacitatea lor fizica si intelectuala de a realiza sarcinile si obiectivele asumate. Pentru ca aceste doua conditii sa fie indeplinite, orice organizatie are nevoie de un sistem corect si adecvat de evaluare a performantelor.
In primul rand, evaluarea performantelor este punctul de pornire in procesul imbunatatire, deoarece scopul ei este de a identifica acele persoane care necesita instruire si acele persoane care necesita perfectionare. In al doilea rand, acest proces are rolul de a recompensa corect performantele obtinute, de a identifica aspiratiile si nevoile angajatilor si de a gasi modalitati de de a le satisface astfel incat acestia sa se simta impliniti si motivati.
Lucrarea de fata isi propune sa abordeze un domeniu important si in acelasi timp complex al managementului resurselor umane, managementul performantei, mai exact impactul evaluarii performantelor asupra motivarii salariatilor.
Am dorit sa aprofundez acest subiect deoarece in contextul economic actual, managerii romani pun mai mult accentul pe cresterea productivitatii prin investitii de ordin tehnic si mai putin prin motivarea angajatilor si prin stimularea angajamentului oamenilor fata de companie.
Lucrarea a fost structurata in trei capitole, primele doua descriind aspecte teoretice pentru o mai buna intelegere a conceptelor, iar ultimul capitol prezentand un studiu de caz intr-o organizatie multinationala.
In primul capitol am prezentat si am definit procesul de evaluare a performantelor, obiectivele evaluarii performantelor si metode si tehnici de evaluare a performantelor.
Capitolul al doilea prezinta conceptul de motivare profesionala, clasificarea principalelor teorii motivationale si modalitati de motivare a resurselor umane. Tot in acest capitol am tratat aspectele referitoare la impactul evaluarii profesionale asupra motivarii, dezvoltand ideea ca in cadrul managementului performantei, exista o relatie stransa intre aceste trei concepte: evaluare, motivare, performanta.
In ultimul capitol al lucrarii am realizat un studiu de caz in cadrul unei companii multinationale private, de origine romano-belgiana, care este atat producator cat si distribuitor de materii prime pentru industria de panificatie, patiserie si ciocolaterie. Prin intermediul acestui studiu de caz, am exemplificat modalitatile prin care managerii isi evalueaza subordonatii, acestea fiind utilizate atat la nivel local, in Romania, cat si la nivelul intregului grup din care face parte organizatia, tehnicile de motivare folosite si totodata, pentru a testa eficienta acestor metode, am elaborat si am aplicat un chestionar in randul angajatilor privind nivelul de motivatie a acestora.
CAPITOLUL I. EVALUAREA PROFESIONALA
Definirea si caracteristicile procesului de evaluare a performantelor
In conducerea unei organizatii, evaluarea obiectiva a resurselor umane determina cresterea eficientei personalului si in acelasi timp adoptarea unor decizii mai bune.
Evaluarea profesionala este parte a managementului performantei, care poate fi definit ca „o abordare sistemica a managementului resurselor umane, in general, si a evaluarii performantelor, in special, folosind obiectivele, performantele, aprecierile si feedback-ul ca mijloace de motivare a angajatilor pentru a intelege si a folosi la maximum potentialul lor creator.”
Evaluarea performantelor profesionale ale angajatilor este o activitate strategica a managementului resurselor umane in cadrul procesului de gestionare a resurselor umane. Este una dintre activitatile de baza ale managementului resurselor umane si permite determinarea gradului in care angajatii isi indeplinesc eficient sarcinile si responsabilitatile care le-au fost atribuite. Scopul final al evaluarii resurselor umane este evaluarea organizatiei.
Stefan Stanciu propune urmatoare definitie: „Evaluarea performanțelor profesionale individuale reprezintă un element de sprijin in dezvoltarea resurselor umane deoarece este sursa principala de informatii cu ajutorul careia se stabilesc politicile de motivare si de remunerare, de pregatire si dezvoltare profesionala, de imbunatatire a relatiei salariati – manageri, de imbunatatire a muncii prin interventii in activitati precum planificarea personalului, recrutare, selectare, promovare si comunicare.”
Procesul de evaluare a performantelor implica evaluarea rezultatelor obtinute de catre salariati, evaluarea potentialului fizic, intelectual, profesional si managerial al acestora si compararea acestor rezultate cu obiectivele si cerintele posturilor ocupate.
Printre elementele definitorii ale conceptului de evaluare a performantelor se regasesc urmatoarele:
Este o operatiune periodica scrisa care se repeta la anumite intervale de timp stabilite;
Este un bilant al muncii depuse intrucat se realizeaza prin raportarea la obiectivele stabilite pe care angajatul trebuie sa le indeplineasca;
Permite identificarea sanselor de evolutie ale angajatului;
Ofera oportunitatea unui schimb de opinii si pareri intre evaluator si evaluat.
Evaluarile informale prin care managerii evalueaza zilnic subordonatii si invers ocupa un loc important in cadrul organizatiei. Insa evaluarea formala a personalului este necesara sa se realizeze la intervale de timp bine stabilite. Un angajat poate fi evaluat profesional in momentul angajarii, in primele zile de lucru, la finalul lunii, la 6 luni sau un an, cand se revizuieste salariul, cand se determina nevoia de imbunatatire a performantelor, cand exista posibilitatea unei promovari. Evaluarea formala presupune un contact oficial intre manager si angajat, consemnarea impresiilor si a observatiilor privind performanta angajatului realizandu-se in scris.
Evaluarea resurselor umane poate fi impartita in mai multe activitati: evaluarea comportamentului, evaluarea potentialului si a capacitatii de dezvoltare si evaluarea performantelor obtinute.
“Implementarea unui sistem eficient de evaluare a performantelor necesita raspunsuri la urmatoarele intrebari esentiale: De ce se evalueaza performantele?; Care performante se evalueaza?; Cum se realizeaza evaluarea?; Cine realizeaza evaluarea?; Cand se realizeaza evaluarea?; Cum se vor comunica rezultatele?”
Manolescu A. consideră evaluarea performanțelor ca fiind un proces continuu, sistematic și autoreglator, punctând etapele principale ale acestuia:
definirea obiectivelor evaluării performanțelor;
stabilirea politicilor de evaluare a performanțelor;
periodicitatea efectuării evaluării performanțelor;
stabilirea evaluatorilor;
mediatizarea în cadrul companiei a sistemului de valori și a procedurilor de evaluare;
stabilirea criteriilor de evaluare;
stabilirea standardelor de performanță;
alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele și dezavantajele acestora;
evaluarea propriu-zisă a performanțelor;
sintetizarea și analiza datelor și informațiilor obținute;
stabilirea modalităților de comunicare a rezultatelor ținând cont de posibilitatea contestării deciziilor și evitarea conflictelor care pot afecta comportamentul angajaților;
adoptarea deciziilor în urma analizei rezultatelor prin identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor și sprijinirea celor cu performanțe slabe în vederea îmbunătățirii lor.
Obiectivele evaluarii performantelor
Evaluarea performantelor resurselor umane are drept scop:
Identificarea nivelului actual al perfomantei in munca a angajatilor;
Identificarea punctelor forte si a punctelor slabe ale unui angajat;
Identificarea posibilitatilor de imbunatatire a performantelor;
Identificarea abaterilor fata de obiectivele stabilite;
Identificarea modalitatilor de corectare a abaterilor;
Identificarea nevoilor de perfectionare a angajatilor;
Motivarea angajatilor;
Asigurarea recompensarii angajatilor conform contributiei lor la atingerea obiectivelor organizatiei.
Importanța acordată unuia sau mai multor obiective depinde de obiectivele stabilite în strategia privind resursele umane. „Pentru majoritatea organizatiilor, obiectivele procesului de evaluare a performantelor se impart in patru categorii: obiective organizationale, obiective psihologice, obiective de dezvoltare si obiective procedurale.”
Obiectivele organizationale se refera la concordanta contributiilor individuale ale angajatilor cu misiunea si obiectivele organizationale, sesizarea neconcordantelor dintre obiectivele organizationale si strategiile privind resursele umane, descrierea posturilor si modificarea continutului lor atunci cand este necesar, sporirea eficacitatii organizatiei, realizarea concordantei intre angajati si functiile ocupate de acestia.
Obiectivele psihologice au in vedere posibilitatea angajatului de a isi indeplini sarcinile in raport cu normele si valorile organizatiei, posibilitatea angajatului de comunicare cu superiorii ierarhici, cunoasterea de catre fiecare angajat a contributiei sale la realizarea obiectivelor organizatiei.
Obiectivele de dezvoltare au rolul de a oferi fiecarui angajat posibilitatea de a isi cunoaste sansele de evolutie in functie de performantele proprii si de obiectivele organizatiei.
Obiectivele procedurale permit realizarea unei evaluari corecte si permanente privind resursele umane ale organizatiei, gestionarea corecta a carierei angajatilor prin promovare, schimbarea functiei sau retrogradare, identificarea nevoilor de formare si perfectionare a angajatilor, dimesnionarea corecta a salariilor in functie de performante, identificarea deficientelor structurale si a grilelor de calificare.
1.3 Metode si tehnici de evaluare a performantelor
De-a lungul timpului, din necesitatea de a evalua resursele umane si performantele acestora, au fost elaborate mai multe tehnici si metode de evaluare. Calitatea aprecierii personalului a devenit tot mai ridicata, depinzand in mare masura de de calitatea sistemelor si a metodelor de evaluare.
Procedurile de evaluare a performantelor pot fi diferite de la o organizatie la alta, intrucat metodele si tehnicilie utilizate pot fi influentate de o serie de factori, cum ar fi marimea organizatiei, domeniul de activitate, orientarile strategice, practicile folosite la angajare, promovare si salarizare, mediul de munca.
Evaluarea performantelor presupune compararea realizarilor, atitudinilor si a nivelului de pregatire cu criteriile de performanta.
„Criteriile de performanta definesc ceea ce trebuie realizat, iar standardele de performanta definesc necesitatea de a evalua resursele umane si performantele acestora, au fost elaborate mai multe tehnici si metode de evaluare. Calitatea aprecierii personalului a devenit tot mai ridicata, depinzand in mare masura de de calitatea sistemelor si a metodelor de evaluare.
Procedurile de evaluare a performantelor pot fi diferite de la o organizatie la alta, intrucat metodele si tehnicilie utilizate pot fi influentate de o serie de factori, cum ar fi marimea organizatiei, domeniul de activitate, orientarile strategice, practicile folosite la angajare, promovare si salarizare, mediul de munca.
Evaluarea performantelor presupune compararea realizarilor, atitudinilor si a nivelului de pregatire cu criteriile de performanta.
„Criteriile de performanta definesc ceea ce trebuie realizat, iar standardele de performanta definesc ceea ce un angajat ar trebui să producă sau să realizeze prin desfășurarea unei activități specifice, respectiv să vizeze fie obținerea unui rezultat concret, reprezentat prin cantitate de produse sau calitatea acestora, fie un anumit comportament al angajatului pe acel post cum ar fi: relațiile cu colegii, disciplina, abilitățile de comunicare și de organizare”. Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori: cantitate (cât de mult); calitate (cât de bine sau cât de complet); cost (care va fi cheltuiala implicată); timp (când va fi realizat obiectivul); utilizarea resurselor (ce echipamente sau materiale vor fi utilizate); mod de realizare (cum vor fi realizate activitățile).
Criteriile si standardele de evaluare a performantelor trebuie stabilite pe baza analizei postului, trebuie comunicate persoanelor care urmeaza a fi evaluate, trebuie sa fie clare si cuantificabile, adecvate fiecarui salariat. De asemenea, acestea nu trebuie sa vizeze aspecte subiective ci doar obiective, pentru a evita demotivarea sau situatiile conflictuale de munca.
Printre criteriile care corespund acestor standarde se pot identifica:
Competenta angajatului pe postul respectiv;
Orientarea spre performanta;
Caracteristici profesionale;
Orientarea spre obiectivele organizatiei;
Adaptabilitatea angajatului pe postul respectiv;
Capacitatea de a lucra in echipa;
Capacitatea de comunicare.
Identificarea si dimensionarea acestor indicatori pot reprezenta o problema dificila pentru organizatie. Criteriile si standardele de performanta nu sunt aceleasi pentru toate ramurile si domeniile de activitate. In general, firmele mari isi stabilesc echipe de specialisti care se ocupa cu elaborarea obiectivelor, a criteriilor si a standardelor evaluarii, insa exista si firme specializate in consultanta si asistenta pentru procesul de evaluare a performantelor angajatilor.
Dupa stabilirea obiectivelor, a standardelor si a criteriilor de performanta, urmatorul pas este stabilirea metodelor si tehnicilor de evaluare a performantelor, care pot fi grupate conform tabelului 1.
Tabelul 1. Metode si tehnici de evaluare a performantelor
Scalele de evaluare sunt cele mai vechi metode de evaluare a performantelor. Aceasta metoda presupune evaluarea individuala a fiecarui angajat, raportandu-se la anumite caracteristici profesionale sau factori de performanta, dintr-un set de caracteristici sau factori specifici unei anumite profesii sau unui anumit post, cum ar fi cantitatea sau calitatea muncii, pregatirea profesionala, comportamentul in munca, prezenta la munca. Dupa ce evaluatorul stabileste care sunt acele caracteristici specifice postului, sarcina sa principala este de a evalua gradul in care ocupantul postului indeplineste caracteristicile respective, prin acordarea de calificative conform standardelor de performanta stabilite anterior.
Scalele de evaluare grafice sunt metode de evaluare foarte raspandite datorita simplitatii lor, a faptului ca sunt usor de conceput si folosit si necesita un timp relativ scurt pentru a fi elaborate. Aceste scale se caracterizeaza prin atribuirea de etichete calitatilor evaluate, scurte definitii ale acestor etichete si linii continue pe care sunt trecute un anumit numar de calificative sau scurte aprecieri ale diferitelor nivele de performanta (figura 1).
Figura 1. Scala de evaluare grafica
Scalele de evaluare cu pasi multiplii constau in elaborarea unor liste de aspecte sau caracteristici profesionale, detaliate pe mai multe niveluri de performanta (tabelul 2). Aceste scale prezinta o imagine analitica a tuturor aspectelor evaluate, o descriere a calitatilor constatate si a nivelului de performanta atins. In functie de particularitatile locului de munca, se pot construi liste mai mari sau mai mici. Sarcina evaluatorului este de a marca pentru fiecare aspect sau caracteristica, casuta corespunzatoare comportamentului sau nivelului de performanta al celui evaluat. Eficienta acestor scale depinde in mare masura de implicarea evaluatorilor in constructia lor.
Scala standard evidentiaza gradul in care exista o corespondenta intre anumite afirmatii sau calificative si performantele angajatului (tabelul 3). Scala poate fi construita astfel incat afirmatiilor si calificativelor sa le corespunda anumite valori numerice.
Tabelul 2. Scala de evaluare cu pasi multiplii
Tabelul 3. Scala standard
Scala pe puncte este o lista de evaluare bazata pe atribute care pot caracteriza angajatul evaluat. In general, se acorda valoarea +1 pentru un atribut pozitiv si valoarea -1 pentru un atribut negativ, iar la final se obtine un punctaj care poate fi comparat cu punctajul altui angajat care lucreaza pe un post similar (tabelul 4). Dezavantajul acestei scale este ca nu poate fi corelata pe deplin cu particularitatile locului de munca.
Tabelul 4. Scala pe puncte
Scalele de evaluare axate pe comportament sunt metode de evaluare in care se acorda puncte pentru posibile exemple de comportament legate de un anumit post, de cele mai multe ori nou (figura 2). Aceste scale prezinta niveluri specifice ale performantei si evidentiaza comportamente concrete, observabile si cuantificabile caracteristice unui anume post. Avantajul acestei scale este ca se bazeaza pe implicarea directa a angajatilor in procesul de evaluare, iar dezavantajul este ca trebuie conceputa o scara corespunzatoare pentru fiecare post in parte.
Figura 2. Scala de evaluare axata pe comportament
Scalele de observare a comportamentului utilizeaza un set de comportamente specifice cerintelor unui post, grupate in jurul unor diferite dimensiuni ale muncii. Aceste sunt bazate pe analiza atenta a posturilor, evaluarea directa a aspectelor relevante de comportament, asigurarea feedback-ului performantei salariatilor si spre deosebire de cele axate pe comportament, sunt mult mai bogate in informatie (figura 3).
Figura 3. Scala de observare a comportamentului
“Metodele comparative au rolul dea identifica performantele unui angajat prin compararea lor cu performantele celorlalti angajati, cu scopul de a realiza o ierarhie corecta a angajatilor, dar si pentru a realiza o competitie loiala intre acestia.”
Compararea simpla consta in elaborarea unei liste de catre evaluator in care se ierarhizeaza angajatii unui grup in sens descrescator, dupa performante si dupa gradul de indeplinire a atributiilor postului. Angajatii grupului sunt plasati in ordine, in functie de nivelul de obtinere a performante, de la cel mai mare la cel mai mic. Aceasta metoda este utila, insa are mai multe dezavantaje: ierarhizarea angajatilor poate fi influentata de subietivismul evaluatorului, persoanele cu performante inferioare dintr-un grup pot avea performante superioare in alt grup, evaluarea nu compara standardele de performanta cu performantele efective ale angajatilor.
Compararea pe perechi se utilizeaza atunci cand perechea de angajati care se evalueaza ocupa posturi identice sau foarte asemanatoare. Scopul acestei evaluari este identificarea celui mai performant angajat dintre cei doi evaluati (tabelul 5). Aceasta metoda este considerata eficienta deoarece asigura o comparare directa intre angajatii unei perechi, insa devine dificila atunci cand organizatia are un numar foarte mare de angajati, deoarece acest lucru determina si cresterea numarului de combinatii posibile pentru formarea perechilor.
Tabelul 5. Compararea pe perechi
Compararea prin distribuire fortata se utilizeaza atunci cand numarul persoanelor evaluate este foarte mare si cand nu se doreste realizarea unei diferentieri foarte fine intre persoanele evaluate. In cadrul acestei metode, evaluatorul trebuie sa incadreze fiecare angajat in parte intr-o clasa, in baza unor procente de distribuire fixate anterior (figura 4). Metoda se bazeaza pe ideea ca performantele angajatilor pot permite distribuirea acestora dupa o pondere care urmeaza distributia curbei lui Gauss. Pentru a utiliza aceasta metoda, evaluatorul trebuie sa aiba o pregatire foarte buna, trebuie sa cunoasca bine intregul grup de angajati si trebuie sa aiba clarificat continutul fiecarui calificativ.
Figura 4. Compararea prin distribuire fortata
Metoda incidentelor critice consta in inregistrarea permanenta a tuturor aspectelor si evenimentelor favorabile si nefavorabile, pozitive si negative, legate de procesele de munca si atitudinile comportamentale, care reprezinta exceptii fata de evenimentele de rutina ce caracterizeaza activitatea unui angajat, si sunt considerate incidente critice. Din lista acestor incidente critice, sunt extrase pentru fiecare salariat evenimentele in care a fost implicat. Pentru ca aceasta metoda de evaluare sa fie eficienta, este necesar ca aspectele care pot fi considerate incidente critice sa fie definite cu rigurozitate si inregistrarea evenimentelor sa fie efectuata imediat ce acesta s-a produs.
Metoda listelor de verificare sau de control este utilizata frecvent si consta in elaborarea unei liste de caracteristici si comportamente ce revin unui anume post, urmand apoi ca performantele si comportamentul salariatului respectiv sa fie comparate cu cerintele inscrise in lista de verificare.
Eseurile scrise sunt elaborate de catre persoana evaluata si constau in prezentarea in scris a lucrurilor realizate, a lucrurilor nerealizate, a disfunctionalitatilor si a altor aspecte legate de natura muncii efectuate. Angajatul evaluat poate fi asistat la realizarea eseului de catre seful direct, insa cel din urma nu poate interveni in relatarea faptelor prezentate. Totusi, aceasta metoda de evaluare trebuie completata si cu alte metode care sa confirme informatiile prezentate in eseu, deoarece este insuficienta pentru evaluarea finala.
Analiza unui anumit domeniu se realizeaza prin formarea unei echipe constituite din specialisti din domeniul de resurse umane si specialisti din domeniul sau departamentul care urmeaza a fi evaluat. Odata ce grupul este format, acesta elaboreaza structuri de interviuri scrise care trebuie completate de toti salariatii domeniului sau compartimentului evaluat. Dupa completare, aceste interviuri vor fi analizate si astfel se va determina modul in care se desfasoara activitatile in departamentul respectiv, precum si performantele realizate. Desi procesul este dificil si necesita o durata ridicata de timp, aceasta tehnica de evaluare permite identificarea disfunctionalitatilor si a calitatii manageriale si are avantajul ca nu poate fi influentata de subiectivism.
Testele de aptitudini, de personalitate sau de performanta sunt de obicei folosite in selectarea personalului, insa acestea pot fi adaptate pentru a fi folosite si in evaluarea performantelor profesionale. Evaluarea prin aceasta metoda poate fi realizata doar de personal specializat, care cunoaste mijloacele de prelucrare a informatiilor obtinute.
Managementul prin obiective consta in informarea angajatului asupra obiectivelor pe care trebuie sa le atinga intr-o anumita perioada de timp si asupra performantelor pe care trebuie sa le realizeze. Aprecierea se realizeaza prin compararea obiectivelor propuse de angajati cu realizarile acestora in perioada planificata. Aceasta metoda mai este cunoscuta si sub numele de “evaluare prin rezultate”.
Evaluarea prin metoda Feedback 360º
Evaluarea performantelor prin metoda Feedback 360º sau „evaluarea cu sursa multipla” este o metoda moderna, care ofera o imagine globala asupra angajatilor, asupra performantelor profesionale ale acestora si a capacitatii lor de a relationa si de a comunica eficient. Este un concept relativ nou, care incepe sa fie implementat din ce in ce mai mult in organizatii multinationale, datorita faptului ca ofera o evaluare a performantelor cu un grad ridicat de obiectivitate.
Metoda Feedback 360º “foloseste date furnizate de supervizorii, colegii, subordonatii si, uneori, chiar de furnizorii si clientii unui angajat. Premisa pe care se bazeaza aceasta metoda este ca oamenii care stau cel mai mult in preajma unui angajat ii observa comportamentul in situatii si circumstante in care supervizorul nu este prezent.”
Evaluarea prin metoda Feedback 360º nu este o metodă de evaluare care raspunde oricărui tip de obiectiv urmărit prin managementul performanțelor, fiind îndreptată în mod special spre identificarea nevoilor de perfecționare și dezvoltare a angajaților unei organizații.
Autoevaluarea – prin intermeniul acestei metode, angajatilor li se cere sa isi identifice singuri punctele forte si punctele slabe si sa gaseasca modalitati de imbunatatire a performantelor. Testele de autoevaluare pot urmari personalitatea, creativitatea, rationalitatea, increderea in sine, etc. Dezavantajul acestei metode este dat de subiectivismul angajatului.
Evaluarea de catre salariatii situati la acelasi nivel ierarhic – in cadrul acestui tip de evaluare se utilizeaza o fisa de evaluare in care sunt trecute criteriile de evaluare, apoi aprecierile sunt facute de seful ierarhic impreuna cu colegul de la acelasi nivel ierarhic al celui evaluat. Avantajul acestui tip de evaluare consta in faptul ca angajatii situati la acelasi nivel ierarhic sunt egali din punct de vedere profesional si cunosc cel mai bine atributiile postului.
Evaluarea facuta de subordonati – este o metoda eficienta atata timp cat se pastreaza anonimatul informatiei deoarece angajatii cunosc cel mai bine cum procedeaza seful ierarhic privind conducerea, organizarea, planificarea sau comunicarea. Acest tip de evaluare permite identificarea situatiilor conflictuale, dar si a managerilor incompetenti.
Evaluarea facuta de sefii ierarhici – este metoda cea mai des utilizata in intreprinderi deoarece se bazeaza pe ideea ca sefii ierarhici sau sefii directi cunosc cel mai bine obiectivele, structurile si relatiile functionale ale organizatiei si au pregatirea necesara si capacitatea de analiza a informatiilor obtinute prin evaluarea performantelor.
CAPITOLUL II. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE
2.1 Definirea conceptului de motivare
Pentru a se mentine in echilibru biologic si psihologic, fiinta umana are nevoie de schimburi cu mediul. In situatii de deficit, nevoile se activeaza si motiveaza comportamentul. Asadar, un motiv este o nevoie activata.
Specialistul britanic in managementul resurselor umane, G. A. Cole defineste motivatia ca fiind „un comportamentul cauzat de un oarecare element stimulator, dar îndreptat spre un anume rezultat dorit.”
O alta definitie care vine in completarea primei spune ca „motivația reprezintă suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop care, odată atins, va determina satisfacerea unei necesități.”
Motivele care ii stimuleaza pe oameni sunt reprezentate de expresia nevoilor si a asteptarilor lor. Nevoile sunt reprezentate de lipsurile pe care o persoana le resimte la un moment dat in viata, iar asteptarile sunt reprezentate de credintele oamenilor in existenta unor sanse care pot fi dobandite printr-un anume nivel al performantei si al efortului.
Motivatia poate fi conditionata de influente externe, precum factorii de mediu care se manifesta direct asupra individului, sau de influente interne, mai exact de conditiile interne ale organismului uman care pot genera anumite modificari structurale sau functionale.
Tot G. A.Cole propune un model fundamental, mai simplificat si schematic:
stimuli → comportament adecvat → scopuri sau rezultate dorite
Un element important in definirea conceptului de motivatie este interesul, care poate fi considerat un factor selectiv intre o nevoie obiectiva si comportamentul uman. Interesul determina activitatea unui individ si reflecta o cerinta sociala obiectiva, imediata sau de perspectiva care duce la aparitia idealului si a aspiratiei.
„Din punctul de vedere al managementului resurselor umane, motivatiile sunt elemente formale sau informale, de natura economica sau moral-spirituala, pe care managerii le ofera salariatilor in scopul satisfacerii unor necesitati individuale si de grup, pentru a-i determina sa contribuie la desfasurarea activitatilor si indeplinirea obiectivelor organizatiei prin atitudinile, comportamentele, eforturile si deciziile lor.”
2.2 Teorii motivationale
Oamenii sunt caracterizati prin niveluri de aspiratie foarte diferite. Nu este obligatoriu ca toti angajatii sa fie motivati de acelasi lucru. Ceea ce il motiveaza pe unul dintre ei poate sa nu il motiveze deloc pe altul sau sa nu il motiveze suficient, de aceea este necesar ca procesul de motivare a angajatilor sa fie personalizat. De cele mai multe ori, daca nevoile primare sunt satisfacute, apar nevoile superioare care reprezinta adevaratul mijloc de afirmare a personalitatii umane.
Una dintre cele mai utile clasificari a teoriilor motivationale in domeniul managementului resurselor umane dinstinge urmatoarele categorii teoretice (tabelul 6):
Tabelul 6. Clasificarea teoriilor motivationale
Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow sustine ca nevoile umane pot fi clasificate in 5 categorii dupa o schema ierarhica, in forma de piramida, care stabileste ordinea in care acestea trebuie satisfacute, incepand cu cele de la baza si terminand cu cele din varful piramidei:
Nevoile fiziologice – sunt nevoile de baza care asigura supravietuirea precum hrana, adapostul, odihna si pot fi asigurate printr-un salariu corespunzator, program de lucru rezonabil, conditii bune de lucru;
Nevoile de securitate fizica si sociala – sunt satisfacute prin atentia asupra conditiilor de securitate a muncii, sporuri pentru conditii speciale de lucru, asigurarea unei pensii la incheierea activitatii profesionale;
Nevoile sociale sau de asociere – sunt nevoile de prietenie, de apartenenta la un grup si se manifesta prin dorinta de a colabora si de a crea legaturi cu ceilalti angajati;
Nevoile de stima si recunoastere sociala – se manifesta prin nevoia de a avea incredere in sine, de a avea o imagine favorabila, de a fi respectat si apreciat. Aceste nevoi pot fi satisfacute prin implicarea in proiecte importante si prin recunoasterea meritelor;
Nevoile de afirmare si realizare personala – sunt reprezentate de nevoile de perfectionare, de promovare, de realizari deosebite in domeniul profesional.
Teoria X si Y a lui McGregor se refera la natura umana si la comportamentul in munca si se bazeaza pe doua seturi de afirmatii dispuse la poluri opuse ale comportamentului.
Teoria X – in aceasta teorie se incadreaza indivizii care evita sa munceasca daca este posibil, nu sunt ambitiosi si prefera sa fie condusi, sunt egoisti si indiferenti la nevoile organizatiei, nu isi asuma responsabilitati, se opun schimbarilor si sunt interesati doar de beneficiile materiale.
Teoria Y – aceasta categorie este formata din indivizi carora nu le displace sa munceasca, au capacitate de a se automotiva, sunt stimulati de responsabilitati, se implica in schimbare, sunt creativi si sunt motivati de libertatea de a crea, le displace sa fie supravegheati sau controlati, au nevoie de autoperfectionare si de autodepasire.
Teoria factorilor duali a lui Herzberg spune ca exista doua grupuri de factori care influenteaza angajatul in legatura cu munca sa: factori motivatori (intrinseci), care produc satisfactie in activitatea profesionala si factori igienici (extrinseci), care produc insatisfactie in activitatea profesionala.
“Factorii motivatori sunt legati de specificul muncii si contribuie la mobilizarea angajatilor pentru a lucra mai bine: autoactualizare, recunoastere, munca pentru sine, responsabilitate, avansare. Factorii igienici nu sunt legati de continutul muncii in sine, ci de conditiile in care aceasta se realizeaza. Acestia nu produc satisfactie, dar daca sunt neglijati genereaza nemultumiri: relatii interpersonale, politica firmei, control, salarii, conditii de munca.”
Teoria ERG a lui Alderfer restrange cele 5 categorii de nevoi identificate de Maslow:
E – Nevoi de existenta; corespund primelor 2 niveluri de nevoi de la baza piramidei lui Maslow.
R – Nevoi de relationare; corespund nivelului de nevoi din mijlocul piramidei lui Maslow.
G – Nevoi de dezvoltare (“growth”); corespund ultimelor 2 niveluri de nevoi din varful piramidei lui Maslow.
Aceasta teorie sustine ca “nevoile oamenilor se manifesta intr-un singur plan continuu, si nu sub forma unei ierarhii”.
Teoria achizitiei succeselor a lui McClelland si Atkinson sustine ideea ca desfasurarea activitatii profesionale satisface trei tipuri de nevoi:
Nevoia de putere;
Nevoia de afiliere;
Nevoia de realizare.
“Persoanele dominate de nevoia de putere sunt motivate de ocuparea unei pozitii cat mai inalte in organizatie si cat mai autoritare, cele dominate de nevoia de afiliere sunt motivate de contactul si de relatiile cu colegii de munca, iar persoanele la care se manifesta nevoia de realizare sunt motivate de asumarea responsabilitatii, de sarcini provocatoare, de feedback referitor la rezultatul muncii lor.”
Teoria performantelor asteptate a lui Victor Vroom sustine ca “motivatia este determinata de factorii individuali, precum nevoile, calificarea, abilitatile si factorii organizationali, respectiv sistemul de recompense, performantele. Aceasta teorie considera ca urmatoarele variabile determina satisfactia in munca: supervizarea, munca in echipa, satisfactia muncii, salariul, posibilitatile de promovare, programul de lucru.”
Teoria echitatii se refera la faptul ca angajatii obisnuiesc sa evalueze modul in care le este recompensata munca, iar aceasta interpretare poate determina satisfactia sau poate avea efecte negative asupra comportamentului lor profesional. Totodata, angajatii obisnuiesc sa se compare cu colegii de lucru prin raportul dintre munca depusa si recompensele obtinute.
Teoria conditionarii operante a lui Skinner spune ca “un comportament ce are ca efect obtinerea unui rezultat placut/pozitiv va fi repetat si ca un comportament ce duce la un rezultat neplacut/negativ nu va fie repetat.” Skinner propune patru strategii a incuraja comportamentele dorite si pentru a le descuraja pe cele nedorite:
Ranforsarea pozitiva – asocierea unui comportament pozitiv cu o consecinta placuta;
Ranforsarea negativa – asocierea unui comportament pozitiv cu evitarea unei consecinte negative;
Pedepsirea – eliminarea comportamentului nedorit prin asocierea cu o consecinta negativa;
Extinctia – eliminarea unui comportament negativ prin impiedicarea aparitiei unei consecinte pozitive a acestuia.
2.3 Tipuri de motivare
Fiecare organizatie are propriul sistem de motivare a angajatilor. Acesta poate fi imbunatatit pe masura ce organizatia evolueaza si isi schimba caracteristicile. Alegerea metodelor de motivare se realizeaza in functie de organizatie si de preferintele celor implicati.
Motivarea angajatilor se poate realiza prin recompense financiare, dar si nefinanciare, care sa raspunda aspiratiilor si nevoilor acestora.
Recompensele financiare
Sistemul de recompense financiare este format din doua componente: sistemul de salarizare si sistemul de premiere.
Sistemul de salarizare
Salariul reprezinta principalul mijloc de subzistenta al angajatilor si principalul mijloc de motivare a acestora. Acesta are rolul de a motiva angajatii sa ramana in organizatie si de a-i motiva sa progreseze spre posturi care necesita o pregatire superioara si mai multa responsabilitate. Pentru ca sistemul de salarizare sa asigure un grad mare de motivare, acesta trebuie sa indeplineasca urmatoarele cerinte:
Salariile acordate sa fie atractive;
Sistemul de salarizare practicat sa fie echitabil;
Recompensarea sa se realizeze in fuctie de performantele profesionale.
Pe langa salariul de baza, se pot introduce si diverse adaosuri care sa stimuleze angajatii in cresterea performantelor si sa mentina corespondenta dintre recompense si productivitate. Aceste adaosuri se pot materializa prin sporuri de vechime, sporuri pentru conditii grele sau speciale de munca si alte sporuri derivate din obligatiile legale ale organizatiei.
Sistemul de premiere
Un sistem de recompensare financiara eficient stimuleaza performantele angajatilor si prin acordarea de bonusuri pentru performante care depasesc standardele. Pentru ca acest lucru sa fie posibil, performantele peste medie trebuie sa fie recunoscute, masurate corect si recompensate proportional cu nivelul lor.
Recompensele non-financiare
Din practica economica se constata ca performantele deosebite in munca nu se inregistreaza intotdeauna prin cresteri salariale, ci si prin alte mijloace de motivare in munca.
Conditiile adecvate de munca sunt si ele “un factor important in motivarea angajatilor si cuprind: masuri de protectie a muncii, asigurarea conditiilor pentru mentinerea unei activitati constante la locul de munca, competenta conducerii, organizarea ergonomica a locurilor de munca.”
Perspectiva promovarii profesionale este un factor de motivare deoarece fiecare angajat isi doreste la un moment dat sa avanseze in cariera, sa ocupe un post mai bun, cu satisfactii materiale si morale mai mari. Lipsa acestei perspective ii poate determina pe unii angajati sa caute un loc de munca in alta organizatie.
Efectuarea unei munci semnificative motiveaza angajatii prin prevenirea monotoniei la locul de munca si prin oferirea oportunitatilor de a isi puna in valoare cunostiintele dobandite in anii de pregatire. Acest lucru poate fi realizat prin extinderea postului de munca, rotatia pe posturi sau imbogatirea postului.
Autonomie si responsabilitate in efectuarea activitatilor. Multi angajati isi doresc sa aiba o contributie si o responsabilitate cat mai mare in ceea ce fac, sa fie responsabili pentru rezultatele obtinute si sa se bucure se succese, chiar si sa isi asume riscuri pentru eventualele nereusite.
Instaurarea spiritului de echipa. Intr-o echipa in care exista solidaritate, motivatiile individuale sunt inlocuite cu motivatia colectiva, ceea ce determina angajatii sa fie preocupati de indeplinirea obiectivelor si nu de rezolvarea problemelor personale. Pentru a mentine spiritul de echipa, managerii trebuie sa tina seama de mai multi factori: compozitia omogena a grupului, increderea membrilor grupului in capacitatea coechipierilor, obiectivitatea in evaluarea muncii si in promovare, evitarea favoritismelor, solutionarea la timp a neintelegerilor sau a conflictelor.
Integrarea in colectiv a noilor angajati, in special a celor tineri sau fara experienta de munca, are un rol important deoarece de acest lucru va depinde modul in care acestia vor fi primiti in organizatie, sarcinile care le vor fi incredintate, indeplinirea obiectivelor si realizarea performantelor, etc.
Motivarea personalului mai poate fi realizata si prin alte recompense non-financiare, cum ar fi: felicitari cu diverse ocazii, recunoasterea formala si informala a meritelor, feedback asupra performantei, solicitare de sfaturi sau sugestii, complimente pentru progrese, aprecieri non-verbale.
2.4 Impactul evaluarii profesionale in motivarea resurselor umane
“Organizațiile devin și rămân puternice numai dacă promovează managementul participativ, ceea ce presupune realizarea condițiilor ca toți salariații să poată fi implicați conștient în realizarea obiectivelor strategice ale acestora. Atingerea acestui nivel presupune realizarea motivației pozitive pentru toți salariații, adică practicarea managementului performant privind resursele umane. Valorificarea potențialului uman este singura cale pentru a pune în valoare celelalte categorii de resurse.”
Modul de evaluare a performantelor are o influenta profunda asupra atitudinii angajatilor fata de organizatie. Exista putine activitati intr-o organizatie care pot avea un impact atat de puternic precum evaluarea performantelor angajatilor asupra motivarii acestora.
Motivarea angajatilor este determinata de satisfactia acestora in munca, iar satisfactia in munca este influentata si de evaluarea profesionala. Sistemul de evaluare asigura, in primul rand, legatura dintre motivarea financiara si productivitatea unui angajat. In al doilea rand, posibilitatea cunoasterii valorii profesionale ii da celui evaluat incredere in propriile forte, ceea ce constituie un factor psihologic motivational si mobilizator.
In opinia lui V. Lefter, evaluarea performantelor are un impact motivational asupra angajatilor, „care genereaza un comportament pozitiv, incurajeaza initiativa, dezvolta simtul responsabilitatii, permite perceperea pozitiei in ierarhia organizationala si stimuleaza efortul pentru performanta.”
Scopul evaluarii este dat de obtinerea de informatii pentru elaborarea strategiei de personal, implicit de obtinerea starii de satisfactie a salariatilor. In urma evaluarii, pe langa informatiile referitoare la performantele realizate si la gradul de indeplinire a obiectivelor, managerul poate obtine si informatii referitoare la ceea ce ii motiveaza pe angajatii sai. Beneficiile evaluarii profesionale asupra motivarii pot fi urmatoarele:
Permite angajatilor identificarea domeniilor in care au probleme, pe care managerii le pot remedia prin cursuri de formare si training-uri;
Determina schimbari in atributiile sau sarcinile postului, in functie de competente;
Creste increderea in fortele proprii prin cunoasterea contributiilor in activitatea organizatiei si prin aprecierile managerilor;
Permite premierea sau promovarea angajatilor;
Permite realizarea planurilor de dezvoltare a carierei.
CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ – EVALUAREA PERFORMANTELOR SI MOTIVAREA ANGAJATILOR IN S.C. PURATOS PROD S.R.L.
Studiul de caz in compania Puratos Prod SRL are ca obiective identificarea formelor si a metodelor de evaluare a performantelor practicate de managerii acestei organizatii, identificarea climatului motivational si a tehnicilor de motivare folosite, identificarea legaturilor dintre cele doua activitati, evaluarea performantelor angajatilor si motivarea acestora.
3.1Prezentarea organizatiei
S.C. Puratos Prod S.R.L. este situată în comuna Tunari, județul Ilfov, Str. Șoseaua de Centură, nr. 25. Firma este înregistrată la Registrul Comerțului cu numărul J23/1532/2006, Cod Unic de Identificare RO 6865257.
Compania “Puratos” a luat ființă în anul 1919 în Bruxelles, Belgia. În România, Puratos s-a înființat pe 15 Martie 1996, ca societate mixtă romano-belgiană, având acționari Puratos Belgia și principalul său distribuitor Overseas Group.
Puratos este o companie multinațională privată cu capital belgian, prezentă în peste 100 de țări, care are ca obiect de activitate fabricarea și distribuția margarinei, ingredientelor de panificație și patiserie-cofetărie (figura 5).
Figura 5. Prezenta globala a grupului Puratos
Forma juridică a firmei este societate cu răspundere limitată, asociat unic fiind Puratos NV, societate belgiană cu sediul în Belgia. Firma este autonomă din punct de vedere juridic și face parte din Grupul Puratos, format din persoane fizice belgiene și o firmă spaniolă.
În România, operațiunile de producție au început în august 1996, numai cu gama de amelioratori pentru panificație. În anii următori s-a diversificat gama de amelioratori și a început producția de margarină (1997), glazuri (1998), mixuri pentru brutărie și panificație (1999), filling-uri pentru patiserie și cofetărie (2000).
În 1997, firma se clasează pe locul 3 în industria alimentară din București și trece de la categoria firmelor mici la firme mijlocii, cu o cifră de afaceri de 4,7 milioane euro. Se ia decizia ca în fiecare an să se adauge o linie nouă de producție, consolidând poziția firmei pe piață.
În anul 1999, cifra de afaceri depășește 8,5 milioane euro, propulsând firma pe locul 1 la categoria firmelor mijlocii în industria alimentară a municipiului București.
În februarie 2001, urmând politica de consolidare a poziției de lider de piață prin investiții constante, Puratos Group răscumpără acțiunile partenerilor locali, devenind unic acționar. Firma trece rapid în categoria firmelor mari și începe un program susținut de exporturi în țările vecine.
Pe 1 iulie 2006, Puratos România se mută din București într-un nou sediu în județul Ilfov, reunind astfel pentru prima dată birourile, unitățile de producție și depozitul central. În toamna aceluiași an se pune în funcțiune noua linie de margarină, iar vechiul "Centru pentru Demonstrații" se mută într-un spațiu mai generos și mai bine utilat, devenind “Inovation Center”.
In anul 2011, Puratos incheie un joint-venture cu un reprezentant din Republica Moldova, Puratos-Mold, devenind astfel cel mai important furnizor de amelioratori de făină din zonă; pe piața locală; prin intermediul rețelei Selgros Cash&Carry, compania intra și pe segmentul HoReCa.
Misiunea firmei Puratos Prod este de a ajuta brutarii, cofetarii și ciocolatierii din întreaga lume să se bucure de și mai mult success în afacerile lor. Lucrând împreună cu ei, se pot dezvolta ingrediente, tehnologii și soluții de încredere, originale și inovatoare. Conform sloganului firmei, ținta este de a deveni “parteneri de încredere în inovații”.
Printre valorile firmei Puratos se regăsesc:
Pasiunea: “Cu multa pasiune ne ajutam clientii sa-si dezvolte bussines-ul, cu ajutorul noilor idei, a unui mediu de lucru ce stimuleaza dezvoltarea oamenilor si recompensam entuziasmul acestora prin incredere si suport”;
Curaj: “Pasiunea nu este nimic fara curaj. Folosirea oportunitatilor necesita un anumit curaj. Nu te teme niciodata de lucruri noi!”;
Etica: "In tot ceea ce facem, etica ne conduce deciziile, fiind sinceri cu noi insine, mentinandu-ne in standardele profesionale, onorandu-ne angajamentele si asigurand siguranta perfecta produselor noastre”;
Calitatea: “Să faci bine totul de la inceput, de fiecare data cautand sa-ti imbunatatesti activitatea. Nu exista o exprimare mai buna pentru hotararea noastra zilnica de a asigura calitatea”;
Spiritul de echipa: „Este o parte importanta a felului in care facem afaceri. Credem ca intregul este mai mare decat suma partilor. Mai simplu, muncind impreuna, putem realiza mai mult si intr-o atmosfera relaxanta”;
Viziune: “Inovatia cere viziune. Viziunea de a construi pe experienta, sa cautam neincetat noi orizonturi si sa ajutam clientii sa se pregateasca pentru un viitor in permanenta schimbare”.
S.C. Puratos Prod S.R.L. este o companie care oferă servicii business to business (B2B), mai exact oferă soluții complete producătorilor din industria panificației (inclusiv cofetarii, patiserii, ciocolatierii). Firma nu are vânzări cu amănuntul, 99% din produse fiind destinate utilizării ca materie primă în diverse ramuri ale industriei alimentare (producători industriali sau artizani).
În România, Puratos are 11 filiale și 4 distribuitori, cu un număr aproximativ de 150 de angajați (anexa 1). Produsele sunt fabricate la sediul social din județul Ilfov și distribuite în toată țara prin 4 distribuitori: Discret (Iași), Globus (Arad), Lotus Activ (Deva), Lotus Bakery (Suceava) și prin 10 puncte de lucru: Bacău, Brașov, Oradea, Cluj-Napoca, Constanța, Craiova, Galați, Baia-Mare, Timișoara, Râmnicu Vâlcea. De asemenea, compania importă ingredientele pentru panificație și patiserie-cofetărie din Belgia, Franța, Moldova, Bulgaria și Grecia pe care le distribuie prin aceeași rețea.
Piețele de desfacere sunt: clienți artizani, supermarketuri, clienți industriali, clienți semiindustriali, distribuitori independenți și export. (figura 6)
Figura 6. Ponderea clientilor
Sistemul anual de evaluare a performantelor angajatilor
In zilele noastre cand munca in echipa, succesul comun si dinamica competentelor sunt mai importante in viata unei organizatii decat structurile si ierarhiile traditionale, managementul modern se bazeaza in principal pe respect si exemplu.
Nu exista prea mult loc pentru o judecata unilaterala. Ar trebui inlocuita de o recunoastere clara a capacitatilor angajatilor si de un proces de incurajare a dialogului deschis cu scopul de a a-i ajuta pe fiecare dintre acestia sa-si analizeze punctele forte, de a-i determina sa-si imbunatateasca punctele slabe si sa-si fixeze obiective concrete in ceea ce priveste contributia lor la dezvoltatarea companiei.
Evaluarea traditionala era caracterizata de o exprimare personala a supervizorului, a propiilor puncte de vedere si printr-o orientare catre trecut. Interviul evaluarii moderne si evaluarea competentelor si performantelor este caracterizat prin:
Felicitari sincere pentru realizarile avute;
Dialog deschis ce are ca scop stabilirea unui consens intre punctele forte si punctele care trebuie imbunatatite;
Stabilirea unor obiective concrete, masurabile, cu care sa fie de acord cei implicati;
Orientarea catre viitor si catre dezvoltarea competentelor profesionale.
“In contextul politicilor sale globale de resurse umane, Puratos Grup a decis sa se organizeze un proces coerent, transparent, uniform al evaluarii performantelor personalului din cadul grupului, din intreaga lume, astfel a aparut sistemul de evaluare a performantelor UNI-CoDe.
Aceasta procedura este anuala, are loc in perioada Decembrie – Ianuarie si este aplicata tuturor angajatilor companiei. Fiecare supervisor sau manager isi evalueaza subordonatii sai. Fiecare evaluator discuta despre rezultatele evaluarii subordonatilor sai cu seful sau direct.”
Criteriile evaluarii ii dau posibilitatea evaluatorului sa accentueze punctele forte si punctele care trebuie dezvoltate la fiecare persoana evaluata. Sunt folosite doua criterii de evaluare:
Factorii de performanta: nivelul competentelor individuale;
Obiective: realizarea obiectivelor (cantitative si calitative) ale anului evaluat. Noi obiective vor fi stabilite pentru anul urmator si vor fi agreate cu aceeasi ocazie.
De asemeanea, in timpul interviului de evaluare sunt discutate aspecte legate de dezvoltarea profesionala si nevoile de training ale celui evaluat. Aceste doua niveluri ale evaluarii sunt pregatite si discutate de fiecare evaluator cu persoana evaluata prin intermediul formularelor specifice realizate de departamentul de resurse umane la nivel de grup.
Aceasta procedura da posibilitatea companiei sa implementeze o abordare coerenta si un limbaj comun privitor la evaluarea si dezvoltarea performantei si competentelor angajatilor din cadrul grupului Puratos.
Procesul de evaluare contribuie la dezvoltarea angajatilor si implicit are impact asupra companiei. In fiecare an prin intermediul acestei evaluari se creaza o ocazie formala in cadrul careia fiecare angajat poate discuta cu seful sau direct despre performantele si competentele sale si despre asteptarile acestuia cu privire la dezvoltarea sa profesionala in viitor.
Rolul evaluarii anuale in cadrul companiei Puratos este de a:
Identifica nevoile angajatilor din punct de vedere al job-ului, training-urilor, dezvoltarii carierei;
Discuta despre evolutia angajatilor cu privire la dezvoltarea unor competente noi si indeplinirea obiectivelor;
Identifica persoanele talentate si de a le ajuta sa se dezvolte in cadrul companiei.
Evaluatorii din cadrul companiei Puratos au anumite reguli de baza de respectat in interviul de evaluare:
Invitarea din timp a persoanei ce urmeaza a fi evaluata;
Crearea un cadru confortabil;
Alocarea unui timp suficient pentru evaluare;
Pregatirea pentru evaluare;
Inceperea cu feedback-ul pozitiv intotdeauna;
Confidentialitatea evaluarii;
Concentrarea asupra faptelor si comportamentelor si nu asupra persoanei;
Folosirea tehnicii “good news, bad news, good news”;
Evitarea atacarii persoanei evaluate in cazul unui feedback negativ;
Respectarea urmatorilor pasi in cazul feedback-ului negativ: descrierea faptelor, descrierea consecintelor, stabilirea a ceea ce trebuie schimbat sau dezvoltat;
Folosirea fisei postului ca instrument necesar;
Realizarea mai multor copii ale formularului de evaluare;
Evitarea neglijarii angajatilor noi;
Stabilirea datei evaluarii de jumatate de an;
Felicitarea angajatului si incheierea evaluarii intr-o nota pozitiva.
Evaluarea performantelor angajatilor cu functii de executie
Pregatirea interviului de evaluare
Fiecare evaluator invita persoanele ce urmeaza sa fie evaluate cu una sau doua saptamani inainte pentru a le da posibilitatea acestora sa aiba timpul necesar sa se pregateasca. In aceasta invitatie sunt mentionate locul, ora, durata intalnirii, o anticipare estimativa a acesteia, precum si care sunt punctele principale ce vor fi discutate, cum ar fi : punctele forte, succesele avute, obiectivele pentru anul viitor, asteptarile de training etc.
Atat evaluatorul cat si persoana ce urmeaza a fi evaluata trebuie sa investeasca timpul necesar pentru a se pregati in scris pentru intalnire.
Fiecare interviu trebuie sa dureze intre 30-60 minute, timp in care sa se poata crea un dialog deschis intre cei doi si sa se ajunga la un consens.
Aspectele evaluarii care se iau in considerare sunt factorii de performanta si obiectivele.
In general, evaluatorul este superiorul ierarhic direct al persoanei evaluate.
Punctajul – Standardele de performanta
Factorii de performanta si obiectivele vor primi un punctaj, existand astfel un punctaj general pentru fiecare categorie. La final se va realiza un punctaj general al intregului an evaluat.
Exista 5 punctaje diferite, carora le corespund anumite standarde de performanta:
“E” Excelent – Se acorda pentru depasirea semnificativa a cerintelor postului. Reprezinta performanta si atitudine deosebita in toate domeniile. Angajatul contribuie semnificativ la progresul companiei. Are curajul sa isi asume mai multe responsabilitati prin initiative clare si aproape nu are nevoie de indrumare (coaching).
“F” Foarte bine – Se acorda pentru depasirea cerintelor postului. Obtinerea tuturor rezultatelor asteptate, contribuind semnificativ la progresul companiei, avand performante peste medie. Angajatul are nevoie de coaching doar ocazional.
“B” Bine – se acorda pentru indeplinirea completa a cerintelor postului. Obtinerea rezultatelor asteptate la timp si conform cerintelor postului. Angajatul are nevoie de coaching. Are nevoie inca sa isi imbunatateasca cunostiintele in anumite domenii.
“S” Satisfacator – se acorda atunci cand cerintele postului sunt aproape atinse. Angajatul inca invata pentru a-si putea indeplini sarcinile sau are lacune in unele domenii. Este constient de nevoia de imbunatatire si arata ca depune mult efort pentru asta.
“N” Nesatisfacator – se acorda atunci cand cerintele postului nu sunt indeplinite. Multe rezultate asteptate nu sunt atinse, angajatul are o contributie nesemnificativa in cadrul companiei. Are nevoie de un puternic coaching. Trebuie sa-si imbunatateasca cunostintele intr-un timp scurt.
Factorii de performanta
Prima parte a evaluarii consta in analiza nivelurilor celor 6 factori de performanta, sau 7 pentru angajatii care supervizeaza o echipa mica.
Cunostiinte tehnice – sunt cunostiintele tehnice si practice cerute de job: training legat de atributiile postului, aplicarea cunostiintelor dobandite, descoperirea si realizarea problemelor.
Calitatea muncii – capacitatea de a-si desfasura activitatea in mod corect, tinand cont de: acuratete, prioritati, incadrare in timp, volumul de munca asteptat (productivitatea), in conformitate cu standardele de calitate ale produsului/serviciului.
Daruirea in munca – capacitatea de a se dedica jobului si companiei in ceea ce priveste: integrarea, initiativa, participarea, punctualitatea, disponibilitatea, constiinciozitatea, valorile si politicile companiei.
Siguranta si mediu – respect pentru siguranta, igiena, curatenie, proceduri, reguli si regulamente de protectie pentru sine si pentru ceilalti angajati, infrastructura, echipamente si mediu.
Relatii interpersonale – capacitatea de a coopera, de a munci si comunica cu colegii la toate nivelele ierarhice (subordonati, colegi, sefi), dar si cu cei din exterior, dovedind autocontrol si spirit de echipa. Respectarea discretiei si a confidentialitatii.
Creativitate si flexibilitate – luarea initiativelor si capacitatea de a dezvolta si a trasnmite noi idei si solutii intr-o stare de spirit de continua dezvoltare, deschidere catre schimbare, implementarea schimbarilor si a ideilor.
Leadership (daca este cazul) – capacitatea de a influenta ale persoane prin convingere si exemplu personal, cu scopul de a obtine realizarea obiectivelor stabilite. Capacitate de a actiona efectiv pentru a imbunatati abilitatile oamenilor, de a introduce si integra noi persoane in organizatie.
Obiectivele
A doua parte a evaluarii consta in analiza nivelului de realizare a obiectivelor anului evaluat si stabilirea obiectivelor pentru anul urmator. Un bun obiectiv al procesului de evaluare respecta regulile definitiei SMART-A, astfel obiectivele trebuie sa fie:
S – Specifice (efort concret);
M – Masurabile (“ce” si “cum”?);
A – Agreate (discutate si ajunse la un consens);
R – Realizabile (sa poata fi indeplinite);
T – Temporale (sa se specifice exact data limita pentru indeplinirea lor);
A – Ambitioase (sa-si poata asuma anumite riscuri).
Completarea chestionarului de evaluare
Chestionarul de evaluare este format din 4 foi de lucru principale (anexa 2). Prima pagina contine definitii care vor ajuta in stabilirea rezultatelor din cadrul evaluarii, definitiile factorilor de performanta si valorile grupului Puratos. Tot in aceasta pagina trebuie completat: numele si prenumele celui ce urmeaza a fi evaluat, denumirea postului, compania (in cazul de fata Puratos Romania), departamentul, numele evaluatorului, data evaluarii.
A doua pagina este reprezentata de o lista de evaluare in care sunt trecuti factorii de performanta pe categorii, acestia urmand sa primeasca un puctaj, existand un punctaj general si pentru fiecare categorie. Fiecare factor de performanta va fi notat cu calificativele corespunzatoare E, F, B, S, N, iar daca un factor de performanta nu este valabil pentru persoana evaluata sau pentru postul pe care aceasta il ocupa, se va trece in dreptul lui NA (nu se aplica). La finalul grilei de evaluare se va acorda un calificativ pentru rezultatul general al factorilor de performanta.
A treia pagina a chestionarului contine o rubrica cu obiectivele angajatului pe anul care tocmai s-a incheiat si o rubrica pentru obiectivele propuse de angajat pentru anul urmator. Pentru obiectivele pe anul anterior se va nota gradul in care acestea au fost atinse, astfel:
“E” – Exceptional (Depasite);
“A” – Atinse;
“AA” – Aproape Atinse;
“NA” – Nu au fost Atinse.
La final se va acorda un calificativ pentru rezultatul general al obiectivelor.
Pentru completarea rubricii cu obiectivele profesionale propuse pentru anul urmator, acestea trebuie sa corespunda criteriilor SMART-A si de asemenea, trebuie sa difere de responsabilitatile de zi cu zi care se gasesc in fisa postului. In general se aleg doua obiective.
Exemplu gresit: “Cresterea vanzarilor la toate produsele din oferta.”
Exemplu corect: “Pana la 15septembrie, vanzarile de amelioratori sa creasca cu 10%.”
In ultima pagina a chestionarului de evaluare vor fi trecute comentarii generale, nevoi de training, modalitati de dezvoltare a carierei in viitor. Programele de training care au fost urmate in anul evaluat vor fi la randul lor evaluate, specificand valoarea adaugata, obiectivele atinse, etc.
Nevoile de training vor fi descrise in detaliu. Vor fi stabilite urmatoarele: obiectivele training-ului, tipul, nivelul training-ului, durata si deadline. Pentru angajatii care vor avea nevoie, exista o cerere de training care are scopul de a facilita organizarea practica a training-urilor si urmarirea acestora (anexa 3).
In aceasta ultima pagina se vor mai completa: perioada cand se va realiza evaluarea de jumatate de an, scorul general, data evaluarii.
La finalul intalnirii, formularul de evaluare va fi semnat de persoana evaluata si de evaluator. Formularul cu semnaturile originale va fi transmis departamentului de resurse umane pentru a fi pastrat in dosarul profesional al fiecarui angajat. Persoana evaluata va primi o copie a acestui formular. Evaluatorul va trimite prin e-mail departamentului de resurse umane fisierul Excel completat, salvat cu numele si prenumele persoanei evaluate, pentru consolidare.
Evaluarea de jumatate de an (6 luni)
La jumatate de an dupa evaluarea anuala, in lunile Iunie-Iulie, are loc evaluarea de 6 luni. Aceasta evaluare este facuta tot de superiorul ierarhic si vizeaza numai obiectivele propuse de angajat. In cadrul unei intalniri programate intre evaluator si evaluat, acestia vor purta o discutie referitoare la obiectivele pentru anul curent, la gradul de indeplinire a acestora, sau in cazul in care acestea sunt departe de a fi indeplinite, la motivele care au dus la acest lucru si la modalitati de a le duce la indeplinire. De asemenea se va discuta si despre lucrurile care ridica probleme angajatului sau alte lucruri care necesita revizuire.
Aceasta evaluare are rolul de a permite managerilor sa inteleaga mai bine nivelul la care se afla angajatii sai cat si compania in sine, ce trebuie modificat si ce trebuie imbunatatit pentru a permite indeplinirea cu success a obiectivelor.
Totodata, evaluarea de 6 luni are rolul de a ii ajuta pe angajati sa isi imbunatateasca performantele si sa depaseasca cu ajutorul managerilor, obstacolele care ii impiedica in atingerea obiectivelor pana la finalul anului.
Evaluarea performantelor angajatilor cu functii de conducere
Pregatirea interviului de evaluare
Evaluarea angajatilor cu functii de conducere este facuta de superiorii ierarhici directi, a angajatilor din top management de managerul general, iar evaluarea managerului general este facuta de un manager din Belgia. De cele mai multe ori, managerul general este chemat in Belgia pentru evaluare.
Fiecare evaluator invita persoanele ce urmeaza sa fie evaluate cu una sau doua saptamani inainte pentru a le da posibilitatea acestora sa aiba timpul necesar sa se pregateasca. In aceasta invitatie sunt mentionate locul, ora, durata intalnirii, o anticipare estimativa a acesteia, precum si care sunt punctele principale ce vor fi discutate, cum ar fi : punctele forte, succesele obtinute, obiectivele pentru anul urmator, nevoile de training etc. Fiecare interviu dureaza aproximativ 2 ore, timp in care se poate crea un dialog deschis si se poate ajunge la un consens intre evaluator si evaluat.
Criteriile de evaluare vor permite evaluatorilor sa sublinieze punctele forte personale si aspectele care necesita imbunatatiri, ale fiecarei persoane evaluate, in ceea ce priveste:
competentele functionale necesare pentru a exercita functia in cauza;
realizarea eficienta a sarcinilor-cheie comparativ cu descrierea postului;
nivelul performantelor individuale in ceea ce priveste stilul personal si comportamentul persoanei evaluate comparativ cu valorile si competentele profesionale stabilite de companie;
nivelul aptitudinilor de conducere;
atingerea obiectivelor (cantitativ si calitativ) stabilite pentru anul evaluat.
Factorii de performanta
Evaluatorul va masura competentele individuale si calitatile tehnice si manageriale ale persoanei evaluate in comparatie cu competentele asteptate pentru pozitia pe care acesta o ocupa in organizatie. Vor fi evaluate trei grupe de competente:
Competente cheie pentru pozitia respectiva;
Competente generale;
Competente manageriale.
“Competentele cheie sunt diferite pentru fiecare manager evaluat, in functie de pozitia ocupata sau in functie de departamentul din care acesta face parte.
Competentele generale includ: comunicarea, cunoasterea pietei, organizarea muncii, respectarea procedurilor si a regulilor.
Competentele manageriale includ: capacitatea de a recruta, selecta si instrui oamenii, capacitatea de a initia, participa, conduce si implementa proiecte, leadership.”
Comportamente versus valorile organizatiei
Pentru a afla daca stilul si comportamentul managerilor sunt in concordanta cu valorile organizatiei, grila de evaluare a acestora va cuprinde si cateva competente comportamentale specifice, asociate celor sase valori ale grupului Puratos (tabelul 7).
Tabelul 7. Comportamente asteptate conform valorilor grupului Puratos
Schimb de responsabilitati si idei – capacitatea de a lucra eficient cu ceilalti angajati si de a partaja responsabilitatile cu scopul atingerii unor obiective comune, mentinand in acelasi timp asteptari pozitive fata de ceilalti, precum si relatii interpersonale eficiente. Capacitate de a valorifica si de a respecta diferentele de idei, ipoteze, experiente, culturi si de a incuraja comunicarea deschisa si sincera pe diferite idei.
Construirea unei echipe eficiente – capacitatea de a combina oamenii in echipe atunci cand este necesar, de a crea un moral puternic si spirit de echipa, de a imparti cu subordonatii victoriile si succesele, de a crea sentimentul de apartenenta la echipa.
Relatii egale intre angajati – capacitatea de a gasi rapid un teren neutru si de a rezolva problemele intr-un mod echitabil pentru toata lumea, incurajarea colaborarilor si oferirea sprijinului atunci cand este necesar.
Respect – recunoasterea si asumarea greselilor, oferirea feedback-ului, promovarea calitatilor si performantelor angajatilor, valorificarea diferentelor de idei, experiente si culturi.
Corectitudine – tratarea subordonatilor directi intr-un mod egal si evitarea acordarii de tratamente preferentiale.
Incredere – capacitatea de a fi o persoana de incredere si de a fi perceput de subordonati ca o persoana veridica si directa, prezentarea adevarului gol-golut intr-o maniera corespunzatoare, respectarea confidentialitatii.
Orientare spre client – adaptarea performantelor la cerintele clientilor prin precizie, dexteritate, creativitate, respectarea termenelor limita, respectarea standardelor; stabilirea si mentinerea de relatii eficiente cu clientii, castigarea increderii si respectului acestora.
Meticulozitate – actionarea cu o atentie deosebita pentru detalii; analizarea cu rigurozitate a diferitelor situatii si probleme, precum si a tuturor aspectelor si persoanelor implicate.
Luarea deciziilor si rezolvarea problemelor – analizarea tuturor alternativelor posibile in privinta luarii unei decizii, alegerea celei mai bune alternative si punerea ei in aplicare; folosirea unor metode logice pentru a analiza si pentru a rezolva problemele, determinarea tuturor cauzelor posibile si implementarea celei mai potrivite solutii; capacitate de a observa problemele ascunse, de a privi dincolo de lucrurile evidente si de a nu se multumi cu primele raspunsuri.
Creativitate si inovare – capacitate de a contribui la activitatea organizatiei cu idei si concepte noi, de a fi perceput ca o persoana originala in sesiunile de brainstorming, de a pune in aplicare pe piata ideile celorlalti, de a aprecia corect care dintre idei va functiona.
Adaptare la schimbare – capacitate de a reactiona rapid in situatii noi, depasind obstacolele care ar putea sa apara; privirea si confruntarea situatiilor noi cu o atitudine pozitiva, perceperea schimbarii ca o provocare si o ocazie de sporire a cunostiintelor si a experientei.
Initiativa – predispozitie spontana in a intreprinde actiuni noi, a imbunatati rezultatele si procesele, a dezvolta noi oportunitati si a ajuta la rezolvarea problemelor.
Orientare spre actiune si asumarea de riscuri – capacitate de a actiona cu energie in situatiile pe care le percepe ca pe o provocare, de a nu se teme sa actioneze cu un minim de planificare pentru a profita de oportunitati, de a isi asuma riscuri calculate si de a lua decizii dificile sub presiune, de a nu se teme de greseli ocazionale.
Abilitati de negociere si managementul conflictelor – capacitate de a lansa, gestiona si influenta procesul de dezbatere si decizie cu orice terte parti, cu scopul de a rezolva problemele si a obtine cea mai optima si favorabila solutie, orientare spre comportament castig-castig, intervenirea in conflicte, intelegerea rapida a situatiilor, rezolvarea pe cale amiabila si echitabila a disputelor.
Autocontrol – mentinerea emotiilor sub control si rezistenta la stres in orice situatie, mentinerea unui comportament etic si profesional in situatiile dificile, intampinarea lucrurilor neprevazute fara a fi frustrat sau doborat de situatie.
Viziune de ansamblu – privirea situatiilor si a problemelor din unghiuri diferite, intr-un context larg, cu atentie echilibrata si simultana pentru detaliile relevante; comunicarea celor mai importante aspecte intr-un mod clar si sintetic.
Abilitati analitice – construirea unei viziuni strategice, bazata pe fapte si informatii precise si pe cunoasterea pietei.
Obiectivele
A doua parte a evaluarii consta in analiza gradului in care managerii si-au indeplinit obiectivele stabilite pentru anul evaluat si stabilirea obiectivelor pentru anul urmator. Aceste obiective sunt de doua feluri:
Obiective financiare referitoare la bugetul pentru anul evaluat, care pot fi exprimate in vanzari, profit, etc;
Obiective principale SMART-A pentru anul evaluat.
Punctajul – Standardele de performanta
Pentru fiecare factor de performanta, comportament, obiectiv se va acorda un calificativ, precum si pentru fiecare categorie in parte. La finalul evaluarii se va acorda calificativul pentru intregul an evaluat. Calificativele sunt aceleasi pentru manageri, ca si pentru angajati: Excelent, Foarte Bine, Bine, Suficient, Insuficient si se vor acorda in functie de anumite standarde de performanta. Aceste standarde privesc factorii de performanta, comportamentele asteptate in raport cu valorile organizatiei si obiectivele. Punctajele pentru fiecare categorie se vor acorda dupa cum urmeaza:
Pentru factorii de performanta
Excelent – Nivel remarcabil care permite efectuarea unor sarcini cu mult peste cerintele postului, contributie exceptionala, preluare rapida de noi provocari in domenii complexe;
Foarte bine – Nivel ridicat care permite efectuarea unor sarcini peste cerintele postului, intr-un mod foarte bine echilibrat, contributie mare in activitatea companiei;
Bine – Nivel care permite efectuarea tuturor sarcinilor in conformitate cu cerintele postului, contributie buna in activitatea companiei;
Suficient – Aproape de nivelul necesar pentru a indeplini sarcinile, proces de invatare activa;
Insuficient – Nivel de abilitati nesatisfacator, necesita imbunatatiri puternice pentru a fi in masura sa indeplineasca cerintele postului in mod corespunzator.
Pentru comportamentele asteptate, raportate la valorile organizatiei
Excelent – Promoveaza activ valorile de baza ale grupului prin exemplu propriu si carisma, demonstratie excelenta si permanenta a comportamentelor asteptate;
Foarte bine – Respecta foarte bine valorile de baza ale grupului si promoveaza aplicarea lor prin propria organizare, demonstratie clara a comportamentelor asteptate, demonstreaza eforturi clare de imbunatatire acolo unde este necesar;
Bine – Cunoaste si aplica bine valorile de baza, respecta competentele comportamentale, demonstrand eforturi de imbunatatire acolo unde este necesar;
Suficient – Cunoaste comportamentele asteptate invatand activ aplicarea lor, este dispus sa accepte nevoia de imbunatatire;
Insuficient – Nu cunoaste si nu aplica valorile de baza, nu aplica competentele comportamentale, are nevoie de imbunatatire puternica intr-un timp scurt.
Pentru indeplinirea obiectivelor
Excelent – Contribuie remarcabil la rezultatele companiei, depaseste majoritatea obiectivelor, iar pe celelalte le indeplineste cu succes;
Foarte bine – Contributie superioara la rezultatele companiei, indeplineste majoritatea obiectivelor, unele dintre ele chiar depasindu-le;
Bine – Indeplineste majoritatea obiectivelor sau este foarte aproape de indeplinirea lor;
Suficient – Tinde sa indeplineasca o parte din obiective;
Insuficient – Majoritatea obiectivelor nu sunt indeplinite.
Completarea chestionarului de evaluare
Completare chestionarului pentru pozitiile de management se va realiza in limba engleza. Chestionarul de evaluare este format din 4 foi de lucru principale (anexa 4). Prima pagina contine definitii care vor ajuta in stabilirea calificativelor pentru fiecare aspect evaluat in parte. In aceeasi pagina se completeaza: numele si prenumele celui ce urmeaza a fi evaluat, denumirea postului, compania (in cazul de fata Puratos Romania), departamentul, numele evaluatorului, data evaluarii.
A doua pagina este formata din doua liste de evaluare. Prima este impartita pe mai multe categorii de factori de performanta: competente cheie, competente generale, abilitati manageriale. Deoarece competentele cheie sunt diferite pentru fiecare manager, evaluatorul va selecta functia persoanei evaluate, iar competentele respective se vor genera automat in tabelul Excel. A doua lista de evaluare vizeaza comportamentul managerilor corelat la valorile firmei. Toti factorii de performanta si toate aspectele comportamentale vor primi cate un calificativ corespunzator, iar la final sa va acorda cate un calificativ pentru rezultatul general al fiecarei dintre cele doua grile de evaluare. In cazul in care un factor de performanta nu este valabil pentru persoana evaluata sau pentru postul pe care aceasta il ocupa, se va trece in dreptul lui NA (nu se aplica).
A treia pagina a formularului de evaluare contine o rubrica cu obiectivele angajatului pentru anul evaluat si o rubrica pentru obiectivele propuse de angajat pentru anul urmator. In cazul managerilor, pe langa obiectivele SMART-A sunt evaluate si obiectivele financiare. Calificativele pentru fiecare obiectiv vor arata gradul in care acesta a fost atins: “E” Excelent, “A” Atins, “AA” Aproape Atins, “NA” Nu a fost Atins. La final se va acorda un calificativ pentru rezultatul general al obiectivelor.
Obiectivele pentru anul urmator vor fi alese respectand cele doua categorii, obiective financiare si obiective personale. Pentru angajatii cu functii de executie se aleg unul sau doua obiective financiare si cinci obiective personale. Fiecare din aceste obiective trebuie sa respecte cerintele SMART-A.
In ultima pagina a formularului de evaluare se vor completa training-urile urmate in anul evaluat (tipul training-ului, rezultatul, impactul) si training-urile necesare in anul urmator (tipul training-ului, nivelul, perioada de timp, obiectivele, termenul limita). Daca este cazul se va realiza si un plan de dezvoltare a carierei. Pentru angajatii care au nevoie de training, se va completa cererea de training care are scopul de a facilita organizarea practica a training-urilor si urmarirea acestora.
Tot in aceasta pagina se vor completa comentariile generale referitoare la rezultatul evaluarii si la angajatul evaluat, perioada cand se va realiza evaluarea de jumatate de an, precum si principalele aspecte care se vor discuta in cadrul acesteia, scorul general al evaluarii care va fi reprezentat de un rezumat al fiecarui aspect evaluat si data evaluarii.
La finalul interviului, formularul de evaluare va fi semnat de evaluator si de persoana evaluata, care va primi si o copie a acestuia. Evaluatorul va trimite prin e-mail departamentului de resurse umane fisierul Excel completat, salvat cu numele si prenumele persoanei evaluate, pentru consolidare. Formularul original semnat se va pastra in dosarul personal al angajatului, in departamentul de resurse umane. De asemenea, departamentul de resurse umane va trimite o copie a fiecarui formular de evaluare a managerilor catre managerul general, care va trimite mai departe aceste formulare catre departamentul de resurse umane al Grupului Puratos in Belgia.
In fiecare an in luna Mai, formularele de evaluare ale managerilor vor fi prezentate si discutate in cadrul comitetului executiv al grupului in Belgia.
Evaluarea de jumatate de an (6 luni)
Procesul de evaluare Uni-Code trebuie sprijinit pe tot parcursul anului de feedback bidirectional si dialog intre manager si subordonatul direct. In cadul evaluarii anuale se va stabili de comun acord o data in mijlocul anului, in lunile Iunie-Iulie, pentru pentru evaluarea partiala in care se va revizui si se va actualiza nivelul de realizare a obiectivelor financiare si personale si se vor discuta aspecte legate de competentele personale si de modificarea sarcinilor cheie.
Aceasta evaluare se va realiza tot de catre superiorul ierarhic sau de catre evaluatorul care a realizat si evaluarea anuala.
Motivarea personalului
3.5.1 Strategii de motivare utilizate
In cadrul companiei Puratos Prod SRL, motivarea angajatilor se realizeaza atat prin metode financiare cat si non-financiare. Pentru a respecta teoriile motivationale si pentru a asigura un proces motivational eficient si echitabil, organizatia utilizeaza diverse strategii si instrumente de motivare.
Motivarea financiara
Principalul instrument de motivare financiara este salariul, care se negociaza in functie de atributiile si cerintele postului. Acesta este format din salariul de baza, la care se adauga diverse bonusuri:
Spor de vechime in munca;
Bonusuri pentru angajatii care au obtinut performante extraordinare (exemplu: incheierea unui contract cu un client important; negocierea unui pret foarte avantajos pentru firma la vanzarea sau cumpararea unui produs);
Prime cu ocazia sarbatorilor (Craciun, Paste);
Plata orelor suplimentare;
Al 13-lea salariu, care se acorda in functie de rezultatele evaluarii performantelor astfel: 50% din salariu, in functie de realizarea obiectivelor personale din Uni-Code plus 50% din salariu, in functie de realizarea profitului operational al companiei pentru anul in curs.
Alt instrument de motivare financiara este reprezentat de asigurarea transportului. Desi angajatilor nu le sunt decontate abonamentele la transportul in comun, Puratos pune la dispozitia acestora microbuze, care vin in fiecare zi in anumite locuri stabilite anterior si usor accesibile (in general statii de metrou). Deoarece sediul firmei se afla pe soseaua de centura a Bucurestiului, singurele mijloace de transport, in afara de microbuze, ar fi masina personala sau taxi-ul, iar acestea ar genera cheltuieli destul de mari pentru angajati.
Compania Puratos dispune si de un parc auto care este sub contract cu o firma de leasing. Autoturismele sunt achizitionate prin leasing operational, care asigura toate cheltuielile acestora, inclusiv cheltuieli de intretinere, reparatii, asigurari, taxe si impozite. Angajatii cu functii manageriale primesc aceste masini pe care le pot utiliza pe toata durata contractului de leasing operational, iar compania asigura si cheltuielile cu combustibilul.
Alte beneficii financiare pentru angajatii cu functii manageriale sunt reprezentate de punerea la dispozitia acestora a unor telefoane mobile de serviciu si de plata abonamentului acestora de catre firma.
Motivarea non-financiara
Pe langa motivarea financiara a salariatilor, compania Puratos Prod foloseste si alte tehnici de motivare non-financiara, care au rolul de a satisface nevoile angajatilor si de a le crea sentimentul de apartenenta la organizatie.
Pentru angajatii noi exista programe de mentorship si coaching, pentru a usura integrarea acestora in organizatie si pentru a ii ajuta in intelegerea responsabilitatilor si cerintelor postului.
Daca in urma evaluarilor se constata ca angajatii au nevoie de ajutor in imbunatatirea competentelor profesionale, acestia vor urma cursuri formare/traininguri. Aceste cursuri pot avea loc in cadrul companiei, in afara ei sau chiar in Belgia, caz in care cheltuielile de transport si cazare pentru angajatul respectiv vor fi suportate de firma.
Pentru a stimula spiritul de echipa si colaborarea intre angajati, se organizeaza ocazional sesiuni de teambuilding, atat in tara cat si in afara tarii (in general pentru manageri). Aceste sesiuni de teambuilding se desfasoara pe parcursul a cateva zile in care se organizeaza seminarii pe diferite teme, activitati de relaxare si discutii libere intre angajati.
Pentru a stimula cresterea performantelor angajatilor, managerii apeleaza de cele mai multe ori la recrutarea interna, care este totodata si o forma de promovare. Astfel se creeaza o situatie de castig pentru ambele parti, pentru manageri deoarece este mai simplu si mai putin costisitor sa formeze pentru un post pe o pozitie superioara un angajat care lucreaza deja in cadrul organizatiei, care are performante bune si cunoaste foarte bine organizatia, iar pentru angajati deoarece le permite acestora avansarea in cariera si adaptarea mult mai usoara la noul post. Evaluarea performantelor are un rol foarte important in promovarea angajatilor, deoarece in urma rezultatelor se va decide care este persoana care are performantele si abilitatile necesare pentru a fi promovat in functie.
Pentru a crea o atmosfera placuta si relaxanta, cu ocazia sarbatorilor se realizeaza diverse evenimente: cu ocazia zilei de 8 Martie, dupa terminarea orelor de lucru, se organizeaza o cina la restaurant din partea firmei pentru toate femeile din companie, cu ocazia zilei le 1 Iunie, angajatii isi pot aduce copii in firma, unde se organizeaza diverse activitati distractive pentru cei mici, cu ocazia Craciunului se organizeaza o petrecere intr-un restaurant sau intr-un local inchiriat.
Angajatilor le sunt respectate zilele libere legale, iar in cazul in care este absolut necesar ca unii dintre ei sa se prezinte la munca in aceste zile, acestia pot alege intre plata suplimentara a orelor lucrate sau adaugarea zilei respective la concediu.
Atat pentru siguranta firmei, cat si pentru siguranta angajatilor, compania are contract cu o firma de paza, iar la intrarea in curtea firmei exista permanent doi agenti de paza. De asemenea, intrarea in cladire se face cu un card de acces, fiecare angajat avand un card propriu.
Conditiile de munca sunt adecvate pentru ca angajatii sa isi poata desfasura activitatile zilnice intr-un mediu placut: este asigurata curatenia, sunt asigurate echipamentele necesare, spatiul de lucru si birourile sunt bine delimitate si spatioase, existand 2 cladiri separate, pentru a evita aglomerarea oamenilor in birouri si pentru a le permite acestora sa isi desfasoare activitatea in liniste, iar cele doua cladiri sunt unite printr-o pasarela pentru a permite accesul usor si rapid intre ele.
3.5.2 Chestionar privind nivelul de motivatie a angajatilor
Pentru a determina eficienta tehnicilor de motivare a personalului in cadul societatii comerciale Puratos Prod SRL, am elaborat un chestionar format din 22 de intrebari (anexa 5).
Obiectivele acestui chestionar sunt urmatoarele:
de a intelege ce anume ii motiveaza pe angajati in realizarea sarcinilor si activitatilor profesionale zilnice;
de a afla care sunt acele aspecte care ii multumesc sau ii nemultumesc pe angajati;
de a afla daca politicile de motivare ale organizatiei se potrivesc cu nevoile si asteptarile angajatilor;
de a intelege care sunt acele lucruri carora angajatii le acorda cea mai mare importanta din punct de vedere motivational.
Chestionarul a fost completat de 40 de angajati ai companiei, care si-au aratat disponibilitatea de a participa la aceasta cercetare, din departamentele de operatiuni, vanzari si financiar-contabil. Pentru a obtine raspunsuri cat mai sincere, am pastrat anonimitatea acestora.
Dimensiunile chestionarului cuprind comunicarea organizationala, mediul organizational, aspiratii profesionale, recompense si satisfactia in munca, valori si credinte, iar indicatorii folositi se refera la comunicarea cu managerii si colegii, mediul de lucru, imbunatatirea performantelor, dorinta de promovare, satisfactia in munca, recunoasterea meritelor, eficienta metodelor de evaluare, importanta recompenselor, a prestigiului si a relationarii cu ceilalti angajati. Majoritatea intrebarilor formulate permit alegerea unei singure variante de raspuns, insa exista si intrebari cu raspunsuri multiple.
Interpretarea chestionarului
In urma analizarii rezultatelor chestionarului, am obtinut urmatoarele raspunsuri care vor fi exprimate prin grafice pentru o mai buna reprezentare si intelegere a acestora.
Figura 7. Intrebarea nr. 1
Dupa cum se poate observa, angajatii sunt multumiti de mediul de lucru in care isi desfasoara activitatea, 68% dintre respondenti considerand ca isi desfasoara activitatea intr-un mediu foarte placut, iar 32% intr-un mediu placut. Nici o varianta de raspuns negativa nu a fost aleasa.
Figura 8. Intrebarea nr. 2
Desi un procent de 45% dintre participantii la chestionar considera ca sarcinile de munca sunt divizate corect, trebuie mentionat ca exista un procent destul de mare, de 37,5% care au raspuns impartial la aceasta intrebare, alegand varianta “Nu stiu”, ceea ce poate insemna ca realitatea este undeva la mijloc. De asemenea, un procent de 17,5% din respondenti sunt convinsi ca sarcinile si atributiile nu sunt impartite corect in cadrul organizatiei.
Figura 9. Intrebarea nr. 3
Putem observa ca exista o comunicare buna intre manageri si subalterni, 73% considerand comunicarea foarte eficienta, iar 28% eficienta. Din nou, variantele de raspuns negative nu au fost folosite. Aceste lucruri reprezinta un avantaj pentru firma, deoarece orice companie are nevoie de o comunicare eficienta intre manageri si angajati, atat pentru a fi productiva, cat si pentru a-si administra cu succes resursele umane.
Figura 10. Intrebarea nr. 4
Referitor la comunicarea intre angajati, se observa ca si la acest nivel exista o comunicare buna, 63% considerand-o ca fiind foarte eficienta, 39% doar eficienta, celelalte variante nefiind considerate de catre respondenti. Aceasta situatie este favorabila atat pentru organizatie cat si pentru salariati deoarece previne aparitia conflictelor sau solutionarea rapida a acestora, previne intelegerea gresita a mesajelor si a informatiilor, demonstreaza o colaborare buna si eficienta si in acelasi timp existenta feedback-ului intre angajati.
Figura 11. Intrebarea nr. 5
La aceasta intrebare, doar 20% dintre angajati au raspuns cu varianta “Des”, in timp ce 75% au raspuns cu “Rar” si 5% cu “Foarte rar sau deloc”. In urma prelucrarii datelor din chestionar am putut observa ca din cei 20% care au raspuns cu “Des”, majoritatea au functii de conducere, ceea ce inseamna ca in cadrul companiei, angajatii situati la nivelele ierarhice superioare beneficiaza cel mai mult de training-uri.
Figura 12. Intrebarea nr. 6
Asa cum a fost mentionat anterior, politica firmei este de a promova angajatii prin recrutare interna atunci cand se creeaza un post liber, iar acesta este motivul pentru care un procent de 65% dintre respondenti au ales varianta “In mare masura”. Cei care au ales variantele “In mica masura” si “In foarte mica masura sau deloc”, in procent de 28%, respectiv 9%, sunt cel mai probabil angajatii care nu au avansat deloc in functie sau au avansat foarte putin, fie din cauza performantelor slabe, fie din lipsa competentelor necesare.
Figura 13. Intrebarea nr. 7
Gradul de satisfactie a recompenselor financiare este destul de mare in cadrul firmei, 62% din participantii la cercetare declarandu-se satisfacuti de acestea, in timp ce 38% se declara putin satisfacuti.
Figura 14. Intrebarea nr. 8
Referitor la satisfactiile aduse de munca prestata, toti respondentii au ales satisfactii financiare, 90% dintre acestia au ales satisfactii profesionale si 75% satisfactii personale.
Figura 15. Intrebarea nr. 9
Cei mai multi dintre angajati, in procent de 57,5% considera ca le sunt recunoscute corect meritele, in timp ce 42,5% declara ca nu stiu. Avand in vedere ca nici o persoana nu a ales varianta “Nu”, putem spune ca firma Puratos recunoaste in mod corect si echitabil meritele angajatilor sai.
Figura 16. Intrebarea nr. 10
Privind sentimentul de autorealizare pe plan profesional, 15% din angajati se considera autorealizati in foarte mare masura, 33% in mare masura, iar 53% in mica masura. Din cei 15%, majoritatea detin functii manageriale, ca urmare a unei evolutii progresive in cariera, care determina aparitia sentimentelor de implinire si autorealizare, ceilalti 53% detin functii de executie si nu au avut o evolutie impresionanta a carierei care sa permita dezvoltarea sentimentului de autorealizare, iar cei 33% detin atat functii de executie cat si de conducere si se considera autorealizati pe plan profesional ca urmare a unei evolutii normale a carierei.
Figura 17. Intrebarea nr. 11
Dupa cum arata si graficul, metodele de evaluare a performantelor sunt considerate a fi corecte si eficiente, 35% din respondenti fiind convinsi ca acestea sunt foarte eficiente, in timp ce 65% le considera eficiente. Din nou, variantele “Putin eficiente” si “Ineficiente” nu s-au regasit in nici un chestionar.
Figura 18. Intrebarea nr. 12
Putem observa ca recompensele financiare prezinta o importanta foarte mare pentru angajati, 82% raspunzand ca pentru ei acestea sunt foarte importante, iar 18% importante.
Figura 19. Intrebarea nr. 13
Prestigiul occupational prezinta de asemenea un grad de importanta foarte ridicat in randul angajatilor, chiar daca nu atat de ridicat precum recompensele financiare. Astfel, 28% considera ca prestigiul ocupational este foarte important, iar 73% considera ca acesta este important.
Figura 20. Intrebarea nr. 14
Relatiile cu ceilalti angajati sunt, de asemenea, un aspect care are o importanta mare pentru angajati. Desi nu sunt la fel de importante ca recompensele financiare si ca prestigul ocupational, 24% le acorda o importanta foarte mare, 65% mare si 13% mica.
Figura 21. Intrebarea nr. 15
Aceasta intrebare a permis alegerea mai multor variante de raspuns si a evidentiat aspectele cele mai importante care ii motiveaza pe angajatii Puratos: beneficiile financiare au fost alese in procent de 100%, astfel fiind cel mai important si raspandit factor motivational, mediul de lucru in procent de 80%, posibilitatile de promovare in procent de 75%, aprecierile sefilor in procent de 72,5%, relatiile cu colegii in procent de 65%, prestigiul ocupational in procent de 60%, iar training-urile/cursurile de formare au obtinut cel mai mic procent, de 30%.
Figura 22. Intrebarea nr. 16
Aceasta intrebare a fost tot cu raspunsuri multiple si a permis evidentierea aspectelor care ii nemultumesc cel mai mult pe angajati in cadrul firmei. Astfel, cel mai mare procent, de 50% din angajati s-au declarat nemultumiti de cerintele postului, 45% de salariu, in procent egal, de 37,5% de atitudinea sefilor si de relatiile cu colegii, 35% de posibilitatile de dezvoltare oferite de organizatie si 7,5% de evaluarea performantelor. Conditiile de lucru nu au reprezentat un factor care genereaza nemultumire in randul angajatilor, iar 17,5% au ales “Nici una din variante” ca urmare a faptului ca nici un aspect din cele enuntate nu ii nemultumeste.
Figura 23. Intrebarea nr. 17
Raspunsurile la aceasta intrebare au fost variate, 15% considerand ca se simt foarte motivati, 52% motivati, iar 33% putin motivati. Printre cei care s-au declarat foarte motivati au fost si cei care la intrebarea nr. 16 au ales “Nici o varianta”, iar cei care s-au declarat putin motivati au fost aceia care au avut cele mai multe nemultumiri legate de companie.
Figura 24. Intrebarea nr. 18
Conform graficului, cei mai multi angajati dintre cei care au participat la completarea chestionatului se incadreaza in intervalul 3-5 ani in procent de 42,5%, 37,5% lucreaza pe postul actual de mai putin de 3 ani, iar 20% lucreaza pe acelasi post de peste 5 ani.
Figura 25. Intrebarea nr. 19
Dintre cei 40 de participanti la cercetare, 20% ocupa functii de conducere, iar 80% ocupa functii de executie.
Figura 26. Intrebarea nr. 20
Majoritatea respondentilor, cu un procent de 60% sunt absolventi de studii superioare de scurta durata, 30% sunt absolventi de studii superioare de lunga durata, iar 10% au studii medii.
Figura 27. Intrebarea nr. 21 Figura 28. Intrebarea nr. 22
Un procent de 22,5% din angajatii participantii au o varsta cuprinsa in intervalul 20-30 ani, 45% au o varsta cuprinsa in intervalul 20-30 ani si 32,5% au peste 40 de ani. Dintre toti acestia, 35% sunt barbati si 65% sunt femei.
CONCLUZII
Asa cum am mentionat si in partea teoretica a acestei lucrari, evaluarea performantelor profesionale este o activitate de baza a managementului resurselor umane care are rolul de a determina nivelul de indeplinire a sarcinilor si responsabilitatilor atribuite fiecarui angajat, scopul final al acestei activitati fiind de a determina cresterea eficientei salariatilor, de a permite adoptarea unor decizii mai bune si de a evalua performantele intregii organizatii.
Pentru ca acest proces sa fie unul corect si eficient, este necesara respectarea unor etape importante precum stabilirea obiectivelor evaluarii, stabilirea criteriilor de performanta, stabilirea standardelor de performanta si stabilirea metodelor si tehnicilor de evaluare a performantelor.
Teoria ne invata ca exista o varietate mare de metode si tehnici de evaluare, insa daca anumite metode sunt eficiente pentru o companie, nu inseamna ca aceleasi metode vor fi la fel de eficiente pentru toate celelalte. Fiecare organizatie este diferita, de aceea este necesar ca managerii de resurse umane sa adapteze aceste metode la specificul si nevoile propriilor organizatii, tinand cont de caracteristicile si domeniul de activitate, cultura organizationala, caracteristicile individuale ale angajatilor si obiectivele evaluarii.
Un alt aspect important al evaluarii performantelor il constituie impactul foarte mare asupra motivarii resurselor umane. In primul rand, cunoasterea performantelor inseamna cunoasterea eficientei angajatului, iar acest lucru determina recunoasterea meritelor si recompensarea corecta a acestora. In al doilea rand, evaluarea permite intelegerea necesitatilor de imbunatatire a performantelor si astfel influenteaza dezvoltarea unui plan de cariera corespunzator. Nu in ultimul rand, cunoasterea performantelor individuale va intari increderea angajatilor in fortele proprii, ii va mobiliza si le va genera o atitudine pozitiva fata de munca realizata.
Consider ca din punctul de vedere al managementului resurselor umane, o definitie corecta a motivarii ar fi aceea ca “motivatiile sunt elemente de natura economica sau morala, pe care managerii le ofera salariatilor in scopul satisfacerii unor necesitati individuale si de grup, pentru a-i determina sa contribuie la desfasurarea activitatilor si indeplinirea obiectivelor organizatiei prin atitudinile, comportamentele, eforturile si deciziile lor.”
Oamenii sunt caracterizati prin niveluri de aspiratie foarte diferite, de aceea, de-a lungul timpului, au fost enuntate numeroase teorii motivationale, prima si cea mai cunoscuta teorie centrata pe nevoi fiind cea a lui Maslow. Insa, din cauza complexitatii acestui concept, o singura teorie motivationala nu poate sa raspunda la intrebarea “ce ii motiveaza pe oameni”, din acest motiv toate celelalte teorii sunt la fel de importante si vin in completarea primei.
Am dorit sa arat prin intermediul studiului de caz cum aceste doua elemente foarte importante in viata unei organizatii, evaluarea performantelor si motivarea resurselor umane, sunt puse in aplicare intr-o companie multinationala de origine belgiana.
In urma prezentarii sistemului de evaluare a performantelor conceput si utilizat in cadrul Puratos Prod, putem spune ca aceasta organizatie foloseste o tehnica moderna, adaptata necesitatilor firmei, care permite o recunoastere clara si corecta a capacitatilor angajatilor sai. In plus, aceasta tehnica de evaluare are rolul de a incuraja dialogul deschis intre evaluator si persoana evaluata cu scopul de a o ajuta pe aceasta sa isi imbunatateasca punctele slabe si sa isi fixeze obiective concrete in ceea ce priveste contributia ei la dezvoltarea companiei.
Acest proces reprezinta totodata si modalitatea prin care se identifica nevoile angajatilor cu privire la aspectele si cerintele postului, training-urilor si dezvoltarii carierei. Odata identificate aceste nevoi, managerul de resurse umane va cauta modalitati de a le satisface, astfel incat angajatii sa se simta motivati, iar organizatia sa obtina performante mai bune.
Din dorinta de a determina daca metodele de motivare utilizate de Puratos Prod sunt eficiente si satisfac nevoile personalului, am considerat ca un chestionar ar fi cel mai bun instrument de cercetare.
In urma analizarii informatiilor obtinute, am constatat ca la nivel de conducere se pune accent pe crearea unui mediu de lucru adecvat si placut, pe crearea unui proces de comunicare eficient atat intre angajati cat si intre manageri si subordonati, pe promovarea angajatilor care obtin performante foarte bune, pe corectitudinea procesului de evaluare a performantelor si pe recunoasterea si aprecierea corecta a meritelor.
In acelasi timp, am putut constata ca exista si cateva aspecte unde exista loc de imbunatatiri, cum ar fi reorganizarea sarcinilor si responsabilitatilor, unii angajati considerand ca impartirea acestora in cadrul organizatiei nu este chiar cea mai corecta, imbunatatirea atitudinii sefilor fata de subordonati deoarece o parte din acestia s-au declarat nemultumiti de acest aspect, organizarea mai multor training-uri si oferirea mai multor posibilitati de dezvoltare, in special pentru angajatii cu functii de executie, intrucat am observat faptul ca doar cei cu functii manageriale se considera multumiti de frecventa participarii la cursuri de formare si dezvoltare profesionala.
In concluzie, o mare parte a angajatilor Puratos Prod care au participat la cercetare au declarat ca se simt motivati, insa au existat si exceptii care trebuie luate in calcul. Personal, consider ca politicile de motivare utilizate in cadrul companiei sunt eficiente si satisfac in mare masura nevoile salariatilor, insa ar trebui acordata o atentie mai mare nevoilor angajatilor de la nivelele ierarhice inferioare, in special nevoilor de dezvoltare si autorealizare.
BIBLIOGRAFIE
Cole G. A., Managementul personalului, Editura Codecs, Bucuresti, 2000;
Cole G.A., Personnel Management Theory and Practice, DP Publications, London, 1993;
Currie D., Introducere în managementul resurselor umane, Editura Codecs, 2009;
Dodu M., s.a., Managementul resurselor umane – suport de curs, Universitatea Babes-Bolyai, Cluj-Napoca, 2008;
Emilian R., Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucuresti, 2003;
Ilies L., s.a., Managementul firmei, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005;
Lefter V., Deaconu A., Managementul resurselor umane – Teorie si practica, Editura Economica, Bucuresti, 2008;
Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura RA, București, 1998;
Manolescu A, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2003;
Mathis R. L., s.a., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucuresti, 1998;
Novac C., Evaluarea performantei angajatilor – Note de curs, SNSPA, 2006;
Novac E., Abrudan D., Managementul resurselor umane, Editura Eurobit, Timisoara, 2008;
Pânișoară G., Pânișoară, I., Managementul Resurselor Umane, Ghid Practic, Ed. Polirom, Bucuresti, 2010;
Pitariu, H., Managementul resurselor umane. Masurarea performantelor profesionale, Editura ALL, Bucuresti, 1994;
Stanciu S., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, Bucuresti, 2001;
Stanciu S., Ionescu M., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, Bucuresti, 2003.
Surse Puratos Prod SRL
Manual Uni-Code pentru pozitiile de employee, Puratos Prod SRL;
Manual Uni-Code pentru pozitiile de management, Puratos Prod SRL;
Uni-Code – Dezvoltarea Competentelor si performantelor, Formular de evaluare pentru pozitia de employee, Puratos Prod SRL;
Uni-Code – Dezvoltarea Competentelor si performantelor, Formular de evaluare pentru pozitia de management, Puratos Prod SRL;
www.puratos.com.
ANEXE
Anexa 1. Organigrama Puratos Prod SRL
Anexa 2. Formular de evaluare pentru angajatii cu functii de executie
Anexa 3. Cerere de training
Anexa 4. Formular de evaluare pentru angajatii cu functii de conducere
Anexa 5. Chestionar privind nivelul de motivatie a angajatilor
CHESTIONAR DE EVALUARE A MOTIVARII PROFESIONALE
Acest chestionar are rolul de a realiza o cercetare asupra gradului de motivare in cadrul companiei. Va multumesc ca imi acordati cateva minute din timpul dumneavoastra pentru a raspunde la urmatoarele intrebari. La intrebarile cu casute puteti alege mai multe variante de raspuns.
Cum considerați că este mediul de lucru în cadrul organizației?
foarte plăcut b. plăcut c. putin placut d. neplacut
Considerați că sarcinile și atribuțiile sunt divizate corect în cadrul organizației?
da b. nu știu c. Nu
Cât de eficientă considerați că este comunicarea cu managerii?
foarte eficientă b. eficientă
c. puțin eficientă d. ineficientă
Cât de eficientă considerați că este comunicarea cu colegii?
foarte eficientă b. eficientă
c. puțin eficientă d. ineficientă
Cat de des participati la cursuri de formare profesionala/training-uri?
foarte des b. des
c. rar d. foarte rar/deloc
În ce măsură considerati ca firma va ofera posibilitati de promovare?
în foarte mare măsură b. în mare măsură
c. în mică măsură d. în foarte mică măsură/deloc
Cât de satisfăcut sunteți de recompensele financiare acordate?
foarte satisfăcut b. Satisfăcut
c. puțin satisfăcut c. nesatisfăcut
Ce satisfacții va aduce munca prestată?
□ satisfacții personale □ satisfacții profesionale
□ satisfacții financiare □ nici una din variante
Considerați că vă sunt recunoscute meritele în mod corect?
da b. nu știu c. nu
Care considerați că este gradul dumneavoastră de autorealizare pe plan profesional?
foarte mare b. Mare
c. mic d. foarte mic/deloc
Cat de eficiente considerați că sunt metodele de evaluare utilizate?
foarte eficiente b. Eficiente
c. puțin eficiente d. ineficiente
Cât de importante sunt pentru dumneavoastră recompensele financiare?
foarte importante b. Importante
c. puțin importante d. foarte puțin importante/deloc
Cât de important este pentru dumneavoastră prestigiul ocupațional?
foarte important b. Important
c. puțin important d. foarte puțin important/deloc
Ce importanță acordați relaționării cu ceilalți angajați?
foarte mare b. Mare
c. mică d. foarte mică/deloc
15. Ce va motiveaza cel mai mult in activitatea dumneavoastra profesionala din cadrul firmei?
□ beneficiile financiare □ promovarea
□ relatiile cu colegii □ mediul de lucru □ training-uri/formarea
□ prestigiul ocupational □ aprecierile sefilor □ nici una din variante
16. Ce va nemultumeste cel mai mult in activitatea dumneavoastra profesionala din cadrul firmei?
□ salariul □conditiile de lucru □atitudinea sefilor
□cerintele postului □ evaluarea performantelor □ relatiile cu colegii □ posibilitatile de dezvoltare □ nici una din variante
17. Cat de motivat va considerati din punct de vedere profesional?
foarte motivat b. motivat
c. putin motivat d. foarte putin motivat/deloc
Care este vechimea dumneavoastră pe postul actual?
0-3 ani b. 3-5 ani c. peste 5 ani
Ce functie ocupati in cadrul companiei?
a. de executie b. de conducere
Care este nivelul studiilor absolvite de dumneavoastră?
studii medii b. studii superioare de scurtă durată
c. studii superioare de lungă durată
În ce categorie de vârsta va încadrați?
sub 20 ani b. 20-30 ani c. 30-40 ani d. peste 40 ani
Sex:
feminin b. Masculin
Vă mulțumesc pentru timpul acordat!
BIBLIOGRAFIE
Cole G. A., Managementul personalului, Editura Codecs, Bucuresti, 2000;
Cole G.A., Personnel Management Theory and Practice, DP Publications, London, 1993;
Currie D., Introducere în managementul resurselor umane, Editura Codecs, 2009;
Dodu M., s.a., Managementul resurselor umane – suport de curs, Universitatea Babes-Bolyai, Cluj-Napoca, 2008;
Emilian R., Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucuresti, 2003;
Ilies L., s.a., Managementul firmei, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005;
Lefter V., Deaconu A., Managementul resurselor umane – Teorie si practica, Editura Economica, Bucuresti, 2008;
Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura RA, București, 1998;
Manolescu A, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2003;
Mathis R. L., s.a., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucuresti, 1998;
Novac C., Evaluarea performantei angajatilor – Note de curs, SNSPA, 2006;
Novac E., Abrudan D., Managementul resurselor umane, Editura Eurobit, Timisoara, 2008;
Pânișoară G., Pânișoară, I., Managementul Resurselor Umane, Ghid Practic, Ed. Polirom, Bucuresti, 2010;
Pitariu, H., Managementul resurselor umane. Masurarea performantelor profesionale, Editura ALL, Bucuresti, 1994;
Stanciu S., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, Bucuresti, 2001;
Stanciu S., Ionescu M., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, Bucuresti, 2003.
Surse Puratos Prod SRL
Manual Uni-Code pentru pozitiile de employee, Puratos Prod SRL;
Manual Uni-Code pentru pozitiile de management, Puratos Prod SRL;
Uni-Code – Dezvoltarea Competentelor si performantelor, Formular de evaluare pentru pozitia de employee, Puratos Prod SRL;
Uni-Code – Dezvoltarea Competentelor si performantelor, Formular de evaluare pentru pozitia de management, Puratos Prod SRL;
www.puratos.com.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Evaluarea Profesionala (ID: 106792)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.