Evaluarea Si Imbunatatirea Performantei Personalului

Evaluarea si imbunatatirea performantei personalului

În acest prim capitol am urmărit și realizat următoarele obiective: definirea cât mai concretă a noțiunii de performanță; prezentarea evoluției în timp a acestui concept;factorii ce determină performanța;modele și metode de evaluare a performanței; satisfacția muncii, factorii determinanți și efectele asupra performanței.

1.1.Conceptul de performanță și managementul performanței

Performanța a fost și va fi un concept cu diverse interpretări, ce se află în continuă evoluție, capătă diferite valențe , în funcție de unghiul din care o privim și interpretăm. Conceptului de performanță i se pot atribui un număr însemnat de definiții, cele mai importante criterii fiind contexte specifice sau perspective funcționale. Referitor la definirea performanței, aceasta nu este deloc facilă, iar pentru a se ajunge la un consens la nivelul companiei în care se face analiza, trebuie să luăm în considerare ansamblul activităților ce se derulează în acea entitate și interesele diferite ale celor implicați, stakeholderi și shareholderi. Dintr-o analiză vastă asupra companiilor, s-a demonstrat că obiectivele unor entități au tendința să fie vagi, schimbătoare, controversate și chiar contradictorii. În aceste circumstanțe variate, performanța este un fenomen subiectiv și mai ales relativ. Cu referire la orice entitate economică, părțile sociale pot influența și sunt influențate de gama de activități derulate de respectiva entitate, și tocmai din acest motiv pot apărea perspective divergente cu privire la ceea ce constituie performanța.

Conceptul de performață

Conform DEX 2009, performanța se referă la realizare deosebită într-un domeniu de activitate. Realizările pot fi tratate din două perspective diferite, și anume: analizând finalul activității, prin rezultatele muncii sau prin natura comportamentală, analizând efortul depus pentru îndeplinirea sarcinii.

Îndeplinirea sarcinilor cerute unei persoane-este modul în care se poate defini performanța, dar acest fapt este asemănător cu a face minimul necesar pentru a merge mai departe.

” Adevărata performanță trece dincolo de ceea ce este așteptat; ea înseamnă determinarea celor mai înalte standarde pe care cineva le poate avea, standarde care depășesc invariabil cerințele sau așteptările altora.”

Prin parcurgerea literaturii de specialitate am constatat o evoluție în timp a conceptului de performanță din punctul de vedere al criteriilor de apreciere a acesteia. Astfel am delimitat:

1) Perioada anilor ’50 – ’80 când nu se cunoaște o omogenitate în privința definirii acestui concept și sunt folosite o multitudine de criterii de apreciere a performanței, printre care: productivitatea, capacitatea, controlul mediului înconjurător, flexibilitatea, adaptabilitatea, cifra de afaceri, costurile întreprinderii,etc.

2) Perioada de sfârșit a anilor ’80 și anii ’90 este o perioadă în care performanța era definită în funcție de nivelul de realizare a obiectivelor.

3) Perioada 1995 – 2000 când performanța se definea în funcție de eficiența și eficacitatea entității economice.

4) Perioada 2000 până în prezent când performanța se definește în funcție de crearea valorii și aducerea de către fiecare angajat a valorii adăugate în companie.

Se observă o evoluție în timp a criteriilor de apreciere a performanței, în sensul că acestea sunt din ce în ce mai numeroase.

Rezultatul financiar, cifra de afaceri, costurile, concurenții entității, mediul în care entitatea și-a desfășurat activitatea, valoarea creată prin intermediul activității derulate, calitatea produselor și a serviciilor oferite reprezintă o serie de criterii față de care s-a raportat performanța. Aceasta deoarece performanța este, în cele din urmă, o accepțiune subiectivă, iar pentru a-i putea atribui o definiție se recurge la folosirea altor concepte, însă nu există un concept ce poate să definească performanța într-o manieră perfectă.

Din analiza literaturii de specialitate se desprinde concluzia că nu există o viziune unitară asupra conceptului de performanță, pe parcursul demersului întreprins am întâlnit fie definiții prea generale, fie definiții particularizate ale acestui concept:

„nivelul de îndeplinire a obiectivelor”

“echilibrul instabil rezultat din evoluția cuplului eficacitate-productivitate”

“ performanța presupune eficiență și eficacitate în același timp”

„tot ceea ce contribuie la îmbunătățirea cuplului valoare-cost”

„crearea de bogăție, de valoare în organizație”

Realizările pot fi exprimate și analizate diferit, din două perspective: analizând rezultatele muncii sau efortul depus pentru îndeplinirea sarcinii sau analizând comportamentele.

Performanța exprimată prin rezultate.

Pentru organizație sunt importante rezultatele în acest tip de abordare a performanței, fie că sunt bunuri și servicii oferite clientului, raport de activitate finalizat la timp, strategie de afaceri prezentată membrilor consiliului de administrație și altele. În literatura de specialitate, mulți autori adoptă această perspectivă asupra performanței. Astfel, Michael Kane arată că performanța este „un lucru pe care persoana îl lasă în urmă” iar Bernadin afirmă că „performanța trebuie definită ca sumă a efectelor muncii".

Performanța exprimată prin comportamente.

Factorul uman este cel ce influențează performanța, iar aceasta poate fi judecată și în funcție de comportamente. Prin comportament se înțelege modul în care acționează organizațiile și indivizii pentru a-și îndeplini sarcinile de muncă. De cele mai multe ori, între munca depusă și rezultate nu se poate stabili o legătură directă. Campbell consideră că „performanța este un comportament și ar trebui deosebită de rezultate sau efecte”. În opinia sa, rezultatele pot fi afectate de factori contextuali și, din acest motiv, nu reflectă corect performanța individuală sau a echipei.

O viziune ce împacă cele două perspective este exprimată de Brumbach , care afirmă: „Performanța înseamnă atât comportamente, cât și rezultate. Comportamentul emană de la performer și transformă performanța din noțiune abstractă în acțiune concretă. Nefiind doar instrumente de obținere a unor rezultate, comportamentele sunt, prin ele însele, și rezultate – produsul efortului fizic și cerebral depus pentru executarea sarcinilor – și pot fi judecate aparte de rezultate”.

Putem concluziona din afirmațiile autorului că performanța trebuie evaluată și măsurată atât cu referire la rezultate ca ieșiri din procesul îndeplinirii sarcinilor, cât și la comportamente, ca intrări în procesul muncii.

Conceptul de management al performaței

Fiind o caracteristică dorită de către stakeholderii și shareholderii oricărei întreprinderi, performanța este, totuși, inutilă dacă nu este administrată corespunzător. Astfel s-a dezvoltat un nou concept și strategie de conducere: managementul performanței.

Managementul performanței reprezintă o abordare sistematică vizând îmbunătățirea performanței organizației, echipelor și indiviziilor, astfel încât să se asigure succesul de durată în afaceri. Este un proces de stabilire a țintelor de performanță, de urmărire a progresului obținut în atingerea lor, de măsurare a rezultatelor și de evaluare, recompensare sau corectare a performanței angajaților.

Principalele beneficii ale managementului performanței sunt:

alinierea eforturilor angajaților la obiectivele strategice ale organizației;

comunicarea despre obiective între manageri și angajați într-un mod eficient;

recunoașterea bunei performanțe a organizației, grupurilor și angajaților individuali;

stabilirea unor ținte ale dezvoltării personale a angajaților;

În plus, propune un mod etic de a face afaceri. Deciziile importante ale unei firme, precum cele ce privesc alocarea resurselor, promovarea, repartizarea sarcinilor de muncă, distribuirea recompenselor și altele sunt luate pe baza rezultatelor și performanței, adică a unor criterii obiective. Sunt eliminate astfel evaluările subiective, influențate de înfățișare, personalitate. În stadiul actual de dezvoltare a economiei mondiale considerăm relevantă remarca lui Alazard și Separi conform cărora: ”performanța obligă la adoptarea unei viziuni globale a interdependențelor dintre parametrii interni și externi, cantitativi și calitativi, tehnici și umani, fizici și financiari ai gestiunii ajungându-se astfel la ceea ce azi numim performanță globală”. Această performanță globală include aspectele economice, sociale și de mediu iar, într-un astfel de context, eficacitatea și eficiența primesc noi dimensiuni, atât cantitative, cât și calitative.

Managementul performanței se axează pe momentul actual, pentru a lua deciziile optime pentru viitor, nu este un principiu de management ipotetic, ci unul cu o bună aplicabilitate la nivelul oricărei companii.

”Managementul performanței nu necesită psihanaliză sau joc de rol. Din moment ce toată lumea acționează sub aceleași reguli comportamentale, aplicarea acestor legi universale într-un mod eficient și pozitiv va scoate la iveală schimbările de comportament pe care le doriți la nivelul angajaților, indiferent de numărul acestora.”

Pentru Reynaud, “performanța globală reprezintă agregarea performanțelor economice, sociale și de mediu” (vezi figura 1), iar Germain și Trebucq consideră că ”performanța globală se formează prin reuniunea performanței financiare și a performanței sociale”.

Performanța economică se referă la rezultatele economice ale organizației, precum cifra de afaceri, profitul, veniturile.

Referitor la performanța socială, aceasta cuprinde egalitatea între angajați, condiții bune de muncă, precum și respectarea drepturilor omului.

Performața de mediu a entității face referire la un comportament etic și moral în afaceri, astfel încât aceasta să desfășoare o activitate ce nu degradează sau afectează într-un mod negativ mediul înconjurător sau mediul de afaceri.

Figura 1. Performanța globală a entității

Sursa: Reynauld, 2003

Fiind parte a performanței globale a întreprinderii, performanța angajaților constituie componenta cea mai importantă, nucleul unei întreprinderi performante.

Performanța angajaților joacă un rol atât de important în organizație, deoarece fiecare angajat aduce o valoare adăugată, asigură îndeplinirea activităților și contribuie în mod activ la menținerea și dezvoltarea companiei pe piață.

Făcând o comparație a organizației cu o roată, se poate afirma că angajatul este asemănat cu una din spițele acesteia, îi asigură funcționalitatea, stabilitatea și o ajută să avanseze.

”Performanța profesională individuală a unei persoane este dependentă de capacitatea intelectuală și fizică pentru realizarea obiectivelor, fiind determinată de dorința lui de a dobândi noi cunoștințe și abilități, precum și motivația salarială.”

Comportamentul oamenilor în organizație implică o serie de aspecte de diferite tipuri: aspecte tehnice, economice, sociale, culturale, etice, iar lista poate continua. Aceste aspecte sunt atât de variate, în mod clar, pentru că reflectă fiecare tipologie de persoane, de angajați.

”Deoarece în cadrul organizațiilor avem indivizi cu personalitate proprie, cu nevoi și comportamente specifice, relațiile interumane au o semnificație deosebită pentru funcționarea întregului ansamblu.”

Performanța se află într-o puternică legătură cu obiectivele propuse, mai exact cu atingerea acestora. Este considerată performantă persoana care nu numai că își atinge obiectivele, ci și le depășește, iar acest fapt indică dependența performanței de un obiectiv sau scop. Performanța este multidimensională atunci când scopurile sunt multiple, este un ansamblu al acțiunii, și, în cele din urmă, performanța este subiectivă, deoarece este produsul unei operații, prin natura subiectivă, care constă în a apropia o realitate de o dorință. Astfel, ”performanța unui angajat poate fi caracterizată prin: productivitate, creativitate și loialitate.”

Prin productivitate se înțelege raportul dintre income și outbound, mai exact raportul dintre aportul de energie umană, cunoștințe, abilități pe care le aduce un angajat în cadrul organizației și rezultatele acestui efort.

Creativitatea reprezintă o altă metodă de exprimare a performanței, deoarece este o trăsătură ce caracterizează persoanele ce doresc să se autodepășească, să învețe lucruri noi și să se dezvolte.

Referitor la loialitate, aceasta este trăsătura ce satisface nevoia de siguranță pentru angajat, dar cu efecte pozitive și pentru angajator, loialitatea fiind corelată cu motivația.

În perioada contemporană, organizațiile pun preț pe valoarea adăugată a angajaților constituită din cunștințele lor, numit capital intelectual.

”Componentele capitalului intelectual sunt: activele de piață, activele bazate pe proprietatea intelectuală și activele centrate pe resursele umane.”

Activele de piață sunt cele ce rezultă dintr-o bună relație a organizației cu piața, precum gradul de loialitate al clienților, contractele și acordurile cu partenerii de afaceri.

Activele bazate pe proprietatea intelectuală includ know-how-ul, secretele de comercializare și producție, copyright-ul, brevete sau alte drepturi de autor.

Activele centrate pe resursele umane cuprind abilitatea și creativitatea dovedite în rezolvarea situațiilor problematice, dar și calitățile de conducere ale unui individ.

Resursele umane sunt activele întreprinderii ce pun în practică atingerea obiectivelor entității, mijloace ce condiționează reușita pe piață a organizației prin o utilizare eficientă a tuturor resurselor interne și externe și prin modul în care folosesc capacitățile intelectuale pentru îndeplinirea sarcinilor.

”Rolul resurselor umane este clar și în ceea ce privește implicarea lor în creșterea eficienței, oamenii fiind resursele active ale organizației, deoarece potențialul lor, experiența și pasiunea, inițiativele și dezvoltarea oamenilor contribuie activ la creșterea eficienței și eficacității organizaționale, posedând capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizării celorlalte resurse.”

1.2. Factori ce determină performanța angajaților

Constituind un aspect important pentru organizație, performanța necesită o analiză amănunțită, iar înțelegerea completă a acestui concept nu este realizabilă fără analiza factorilor ce o determină.

Scopurile organizațiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al celor ce o compun. Una dintre condițiile pentru care unele organizații înregistrează eficiențe și productivități sporite, se datorează calitatății și cantității eforturilor depuse de angajații ei, eforturi care sunt legate de motivație. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicați în munca lor și dornici să-și atingă anumite scopuri, de la cele mai simple, precum dorința unui venit satisfăcător sau de a termina mai repede programul de muncă, până la cele mai complexe și utile organizației, ca realizarea de lucruri importante, descoperirea de noi soluții.

Odată cu dezvoltarea piețelor și implicit a organizațiilor, cercetările în domeniul managementului și al psihologiei au căpătat amploare. Managerii doreau să afle cum să își motiveze angajații, cum să îi determine să muncească mai bine și să obțină performanțe cât mai ridicate.

În urma cercetărilor în cadrul managementului resurselor umane, s-a dovedit că factorii ce determină au următoarea natură:

1. Factori individuali – se referă la angajat, la fiecare persoană în parte, la modul cum percepe și realizează sarcinile., sunt constituiți din gradul de implicare a angajatului, sistemele de valori pe care acesta le are și modul în care percepe sarcinile.

2. Factori organizaționali – se referă la organizație, la modul de lucru și de control în cadrul acesteia, țin de modul de funcționare a companiei, sunt alcătuiți din recompense, precizarea clară a sarcinilor, colectivul de muncă, o bună comunicare și din sistemele de control.

Luând în considerare că performanța unui angajat este caracterizată prin productivitate, creativitate și loialitate, iar natura factorilor ce determină performanța este individuală și organizațională, o analiză amănunțită asigură înțelegerea acestor concepte și o utilizare optimă în cadrul companiei.

Atât factorii individuali, cât și cei organizaționali contribuie la productivitate, creativitate și loialitate, după cum reiese și din figura 2.

Figura 2. Factori ai performanțepersonaluluii

Sursa: Adaptare a autorului după Rotaru, Prodan, 1998

”A încerca construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajează în diferite acțiuni este dificilă, dar putem încerca să enumerăm câteva: dorința intrinsecă de a obține ceva, comparația socială, presiunea socială, aspirațiile personale, probabilitatea de obține succese, obișnuința, creșterea stimei de sine.”

”Din perspectiva psihologiei muncii, motivația este definită ca sumă a energiilor interne și externe care inițiază, dirijează și susțin un efort orientat spre un obiectiv al organizației, care va satisface simultan și nevoile individuale”. Din această definiție rezultă trei elemente cheie: efortul, obiectivele organizaționale și nevoile individuale.

Referitor la efort, un angajat motivat depune o activitate intensă la locul de muncă. Dar nu orice efort intens are ca rezultat performanța în muncă, angajatul trebuind să își concentreze aceste eforturi spre a îndeplini și obiectivele organizaționale. Realizând acest lucru, acesta atribuie valoare efortului depus. Este o strânsă legătură între obiectivele personale și cele organizaționale:

1.Obiectivele personale se aliniază cu cele organizaționale, iar efortul depus va aduce o contribuție sporită la rezultatele așteptate de organizație .(figura 1.b.)

2. Obiectivele personale sunt complet diferite de cele organizaționale, rezultând performanțe slabe. (figura 1.a).

Figura 3. Alinierea obiectivelor personale cu cele organizaționale

Sursa: Robbins, 1998

Pentru ca obiectivele personale să se alinieze cu cele organizaționale, motivația trebuie gândită ,cu precădere, pentru satisfacerea nevoilor personale a angajatului, apoi starea acestuia de bine având efecte pozitive și pentru organizație. Alinierea celor două tipuri de obiective face ca anumite scopuri să fie atractive pentru angajat. Un individ este motivat la locul de muncă, doar dacă are certitudinea că efectuând anumite activități, își va satisface și propriile trebuințe.

Managerii sunt cei responsabili cu identificarea și implementarea unor strategii de motivare a angajaților, astfel încât atingerea obiectivelor organizației să asigure și satisfacerea propriilor nevoi ale angajaților, iar aceștia să obțină rezultate performante la locul de muncă.

1.3. Evaluarea performanței și rolul managementului performanței în organizație

”Evaluarea performanței angajaților poate reflecta și concepțiile managerilor unei companii despre cum trebuie să acționeze și să-i dirijeze pe angajați, dar și cum ar trebui condusă afacerea.”

Performanța obținută este inseparabilă de mijloacele și activitățile prin care aceasta s-a realizat. În plus, ”Dacă nu poți măsura, nu poți controla, dacă nu poți controla, nu poți gestiona, dacă nu poți gestiona, nu poți îmbunătăți și nu poți fi performant.”

Managementul al performanței, concept ce presupune abordarea performanței ca fiind preocuparea centrală a managementului oricărei entității economice, se asigură că performanța să fie urmărită, analizată și gestionată într-un mod eficient și eficace.

Un sistem de management performant la vârful unei entități economice constituie un avantaj concurențial major, putând afirma că managementul performanței reprezintă contextul necesar obținerii performanței.

Fondatorul consacrat al principiilor managementului, Peter Druker, considera că ”puține lucruri sunt importante pentru performanța unei entități economice așa cum este măsurarea performanței”.

Măsurarea și managementul performanței nu pot fi separate, așa cum se poate observa din figura 4. Managementul performanței precede și urmează măsurarea performanței asemenea unei spirale și creează contextul necesar măsurării performanței.

Figura 4.Relația managementul performanței – măsurarea performanței

Sursa: Lebas,1995.

Bernard Marr întărește faptul că măsurarea performanței este un process bine structurat, orientat spre rezultate și definește pașii pentru măsurarea performanței la nivelul organizației.

Figura 6. Procesul măsurării performanței

Sursa: Marr, 2004.

Instrumentele consacrate pentru evaluarea performanței sunt indicatorii, managementul unei entități economice folosindu-i pentru a măsura, raporta și îmbunătății performanța entității. Deoarece fenomenele și procesele economice din cadrul unei companii sunt complexe, măsurarea performanței necesită existența unor sisteme de indicatori. Legătura dintre indicatori și management este asigurată de existența sistemelor de măsurare a performanței și poate fi explicată astfel:

Figura 7. Relația dintre indicatorii de performanță și managementul performanței

Sursa: Marr, 2004.

Indicatorii de performanță din structura unui sistem trebuie să vizeze următoarele aspecte: obiectivele entității, strategia acesteia, eficacitatea și eficiența activităților derulate și capacitatea entității de adaptare la cerințele pieței în care operează.

Indicatorii care sunt relevanți pentru entitatea economică, folosiți în evaluarea performanței se încadrează în două categorii distincte: indicatori financiari și indicatori non-financiari.

Aprecierea pertinentă a performanței unei entități economice impune ca evaluarea performanței să fie realizată cu ajutorul unui sistem multidimensional echilibrat, compus din indicatori financiari, dar și indicatori non-financiari.

În companiile performante din perioada contemporană se folosește o gamă variată de instrumente pentru evaluarea performanței și a calității, cele mai multe în sistem automat și electronic, care generează evoluții, aproximări, rapoarte la un anumit interval de timp, eliminând astfel erorile umane.

Instrumentele folosite actual pornesc de la indicatori ce măsoară timpul în care a fost rezolvată nevoia unui client, de câte ori a fost nevoit clientul să apeleze la serviciul respectiv până i-a fost rezolvată nevoia, cât timp i-a fost necesar unui angajat să rezolve problema unui client, și, în cele din urmă, feedback-ul primit din partea clientului,cu referire la serviciile sau bunurile de care a beneficiat.

1.4. Relația dintre satisfacția și implicarea în muncă și performanța angajaților

1.4.1. Relația dintre satisfacția și implicarea în muncă

Implicarea în muncă este un subiect ce trebuie tratat cu atenție atât de către angajat, pentru că locul său de muncă depinde într-o mare proporție de acest fapt, cât și pentru companie, pentru că nu își permite să plătească un angajat neproductiv și care nu contribuie activ la atragerea veniturilor.

Definind implicarea în muncă, se poate afirma că este o funcție care exprimă costurile și câștigurile asociate apartenenței la o organizație și că este ceea ce explică actele și comportamentele individului în cadrul activității derulate.

Vorbim despre implicare atunci când individul se identifică cu organizația și își orientează eforturile către ea.

Implicarea este o atitudine sau comportament generat de: o puternică încredere și o deplină acceptare a scopurilor și valorilor organizației, o dorință de a face eforturi considerabile pentru organizație, o puternică dorință de a aparține organizației.

Așadar, implicarea se definește că atașament față de muncă. Ea desemnează importanța asociată muncii, comparative cu alte sfere ale vieții. Implicarea răspunde intenției individului de a crea și transmite o imagine pozitivă despre sine în contextul activității desfășurate.

Principalele direcții în care a decurs cercetarea privind implicarea au fost următoarele:

Concepția bazată pe schimbul individ-organizație.

Implicarea rezultă ca urmare a schimburilor și a așteptărilor reciproce ce există între individ și organizație.

Concepția psihologică.

Implicarea rezultă dintr-un proces de identificare a individului cu scopurile și obiectivele organizației și cu organizația per ansamblu. Această concepție face referire la aspectele afective ale relației dintre individ și organizație.

Studiind gradul de implicare a angajaților în activitatea desfășurată prin prizma celor două concepții, a reieșit o serie de factori care influențează implicarea în muncă :

Vârsta și vechimea

Implicarea crește o dată cu vârsta și vechimea în organizație, iar acest fapt este explicat din mai multe motive. În primul rând, pe măsura înaintării în vârstă, probabilitatea găsirii unui alt loc de muncă în afara organizației scade considerabil, iar, în al doilea rând, implicarea este un process cu o desfășurare mare de-a lungul timpului și persoanele ce au o vechime mai mare în organizație au mai mult timp să își consolideze legăturile.

Există situații când implicarea în muncă apare chiar de la începutul carierei, timp în care tinerii nou sosiți în piața muncii prezintă un grad ridicat de implicare pentru a câștiga experiență.

Nivelul de pregătire

Deși pare o situație paradoxală, un nivel ridicat de pregătire este asociat cu un grad redus al implicării în anumite activități sau domenii ale organizației. Această situație este explicată de faptul că o persoană ce are o pregătire superioară are și valoare crescută, iar oportunitățile de a găsi un alt loc de muncă într-o altă organizație sunt ridicate. ˜

Sexul.

Anumite studii au corelat sexul cu implicarea, rezultatul fiind că femeile sunt mai implicate în muncă decât bărbații. Explicația constă, în primul rând, în natura intrinsecă a sexelor și în faptul că femeile se confruntă cu bariere mai numeroase decât bărbații în cariera lor, iar acest lucru determină o implicare sporită în organizației.

Personalitatea individului.

Studiile în domeniu au aratăt că nevoia de împlinire, nevoia de autorealizare și autodepășire, dar și etica de muncă pot influența implicarea.

Factori legați de caracteristicile postului ocupat

Există asocierea între postul ocupat și implicarea în muncă, un angajat ce ocupă un post avansat tinde să fie mai implicat în activitățile desfășurate, deoarece acesta se identifică mai bine cu scopurile și obiectivele organizației și atribuie activității desfășurate de el o importanță crescută.

Elementele ce diferențiază satisfacția de implicarea în muncă sunt că satisfacția este o stare, în timp ce implicarea este,mai degrabă, un proces. Satisfacția este o stare pasivă rezultată, în timp ce implicarea sugerează o acțiune.

Prin comparație cu satisfacția și motivația, s-a demonstrat că implicarea are influențele cele mai directe cu performanța.

1.4.2. Relația dintre satisfacția în muncă și performanță

Discutând despre performanță și motivație și satisfacție, este evidentă relația de condiționare reciprocă dintre acestea. Atunci când așteptările individuale și solicitările organizației se aliniază, șansele obținerii performanțelor profesionale cresc.

Acea relație de condiționare reciprocă dintre performanță, motivație și satisfacție capătă mai multe forme:

1. Se consideră că satisfacția generează performanță.

Analiza din perspectiva relațiilor umane arată faptul că o supraveghere mai puțin strictă, împreună cu un interes crescut față de nevoile personale ale angajaților asigurau o bună conducere. O astfel de strategie managerială este bazată pe premiza că într-un astfel de sistem productivitatea muncii crește pe baza relațiilor umane bune între angajați și superiorii lor, iar relațiile umane erau privite ca o bună strategie motivațională:

Relații umane bune → Satisfacție în muncă→Performanță

Ipoteza conform căreia satisfacția determină performanță, presupunere că un grad ridicat al satisfacției conduce la o înaltă performanță.

În pofida faptului dovedit că satisfacția pe post are ca efect performanță ridicată, iar această situație se întălnește la majoritatea angajaților din posturi ierarhice superioare, dar, totuși, între satisfacția angajatului la un moment dat și performanța lui la un alt moment nu se poate face o corelație tocmai simplă și directă.

De asemenea, angajații ce au o satisfacție sporită nu sunt, neapărat, cu mult mai productivi decât muncitorii cu un grad mai redus de satisfacție, satisfacția ce depășește un anumit nivel ridicat, constituie, de fapt, un factor ce distrage de la muncă.

Relația dintre satisfacție și performanță este pozitivă, depinde foarte mult de mediul de muncă, și de aceea este, adeseori, inconsecventă.

2. Performanța este ceea ce generează satisfacție.

Această ipoteză presupune cum că realizarea unei performanțe ridicate va conduce către o înalta satisfacție a muncii. Orice angajat ce obține o serie de rezultate remarcabile la locul de muncă va afișa o stare de satisfacție. Este vorba de satisfacția determinată de profesionalism și consecvență, iar important este ca acele rezultate performante să fie dese, pentru ca angajatul să păstreze satisfacția.

Legătura dintre performanță și satisfacția în muncă este condiționată de recompense. Performanță→Recompense→Satisfacție în muncă

Recompensele pot fi de natură materială sau morală. În cazuri frecvente, când companiile realizează productivități foarte mari, pentru angajați nu sunt programate promovări, bonusuri salariale sau alte beneficii, iar recompensele morale pot fi cel mai bun scenariu, iar performanța nu generează, neapărat, satisfacție.

3. Recompensa reușește să genereze atât performanață, cât și satisfacție.

Această ultimă ipoteză presupune că o alocare optimă a recompense va influența pozitiv și performanța și satisfacția.

Relația dintre recompense și satisfacție este direct proporțională, cu cât recompensa este mai mare, cu atât crește și gradul de satisfacție. Pe acest fapt se bazează recompensarea angajaților, și anume: un angajat performant, cu rezultate foarte bune, va primi recompense pe măsură și va fi în continuare motivat, pentru că este normal să își dorească niște recompense din ce în ce mai mari; în cazul angajaților mai puțin performanți, obținerea de recompense mai mici îi va determina să își dorească recompense mai mari și să își îmbunătățească activitatea.

Deciziile manageriale trebuie să ia în considerare că satisfacția și performanța sunt dependente de o bună alocare a recompenselor, dar și că ambele sunt rezultate separate, dar relaționate ale muncii.

Deoarece privită în mod singular, satisfacția postului nu este un bun indicator pentru evaluarea performanței, recompensele administrate optim au influență pozitivă asupra satisfacției și performanței.