Cum Se Armonizeaza Strategiile Si Politicile de Hr Intre Organizatiile Care Fuzioneaza

INTRODUCERE

Creșterea și dezvoltarea firmelor prin fuziuni și achiziții constituie, în prezent, una dintre modalitățile cele mai răspândite de extindere a întreprinderilor. Asociate politicilor de creștere externă, fuziunile și achizițiile reprezintă un mijloc prin care întreprinderile pun în aplicare strategia de specializare, integrare verticală sau diversificare. Fuziunile și achizițiile au cunoscut un avânt important în ultimii ani și au devenit mișcări importante în strategia marilor grupuri, dar și a întreprinderilor de talie mai mică. În consecință, aceste operațiuni constituie una dintre principalele modalități de dezvoltare pe care întreprinderile le au la dispoziție pentru îmbunătățirea poziției strategice în cadrul mediului lor inconjurător. Operațiunile de fuziuni și achiziții reflectă, din ce în ce mai mult, valoarea firmelor și a echipelor manageriale și constituie elemente centrale ale mișcărilor lor strategice. Un aspect important care trebuie subliniat este că fuziunile și achizițiile nu reprezintă o strategie în sine, așa cum ar părea poate la o primă încercare de cunoaștere a acestui tărâm vast, ci acestea sunt instrumente folosite pentru realizarea unei strategii și, cel mai important, pentru a crea valoare.

Subiectul fuziunilor și achizițiilor este, într-adevăr, foarte vast, dar în același timp reflectă o realitate a mediului economic actual. Constatând că în țara noastră există puține lucrări care au abordat exhaustiv acest subiect, ne-am propus să îl abordăm în multiplele sale fațete, pornind de la tipologia acestor operațiuni, determinanții economici ai acestora, mecanismul operațiunilor și până la investigarea evoluției activității de fuziuni și achiziții la nivel european, respectiv național. În acest context, considerăm prezenta lucrare ca reprezentând o modestă contribuție la abordarea acestei problematici. Din multiplele posibilități de abordare a acesteia – economică, managerială, financiară – am optat pentru investigarea, și sperăm surprinderea, aspectelor într-o optică preponderent economică, fără a neglija celelalte viziuni și integrarea holistică a acestora, acolo unde am considerat oportun.

REZUMAT

Primul capitol are ca obiectiv prezentarea principalelor modalități de creștere și dezvoltare a firmelor. Problematica creșterii și dezvoltării este o constantă în aria de interes a majorității firmelor, deoarece globalizarea și creșterea interdependențelor dintre economii au pus presiune asupra acestora în vederea creșterii competitivității. Concurența din ce în ce mai intensă determină companiile să includă între principalele sale obiective și pe cele de creștere și dezvoltare, însă în condițiile respectării imperativului de creare de valoare acționarială.

Prima treaptă pe care ne-am propus să pășim în demersul nostru științific a fost cea care face referire la stadiul actual al cunoașterii privind subiectul fuziunilor și achizițiilor de firme. În acest sens, am pornit de la prezentarea conceptelor de bază aferente analizării unei tranzacții, îmbinând fundamente economice, strategice și financiare. Un aspect principal se referă la faptul că o operațiune de fuziune sau achiziție nu poate fi luată în considerare decât dacă este abordată în raport cu problematica globală a creșterii profitabile a întreprinderii.

În cadrul acestui capitol ne-am oprit atenția asupra poziționării strategiei de creștere și dezvoltare prin fuziuni sau achiziții în raport cu alte forme de dezvoltare a întreprinderii (creștere internă sau parteneriate), punând în lumină diferitele motivații strategice care stau la baza acestor operațiuni.

O operațiune de creștere externă prin fuziune sau achiziție constituie o modalitate de dezvoltare particulară, care concurează sau completează celelalte două posibile modalități de dezvoltare, și anume creșterea internă și formarea de alianțe. Astfel, următoarea etapă în activitatea noastră de cercetare a fost îndreptată spre realizarea unei analize comparative a diferitelor modalități de creștere și dezvoltare a întreprinderilor, relevând avantajele și dezavantajele fiecăreia.

Cel de-al doilea capitol s-a axat asupra prezentării dimensiunii economice a fuziunilor și achizițiilor, atât din perspectivă macroeconomică cât și microeconomică. Aceste operațiuni se derulează în valuri, care se înscriu într-un context al modificării jocului concurențial, marcat de schimbări economice, de evoluții tehnologice, de schimbări generate de fenomenul de globalizare, dar și de schimbări în materie de reglementare. În acest sens, putem cita contribuțiile unor cercetători precum Jensen (1993), Mitchell și Mulherin (1996), Mulherin și Boone (2000), Andrade et al. (2001) sau Harford (2005). Pe de altă parte, o serie de lucrări din literatura de specialitate argumentează existența unei legături între evaluarea titlurilor și activitatea de fuziuni și achiziții (Shleifer și Vishny, 2003; Rhodes-Kropf și Viswanathan, 2004 sau Gugler et al., 2005).

Analizând operațiunile de fuziuni și achiziții dintr-o perspectivă strategică, am constatat că motivațiile realizării acestora se pot subordona unor acțiuni de natură ofensivă sau defensivă. Fuziunile și achizițiile constituie un mijloc puternic de transformare a întreprinderilor și sunt utile îndeosebi atunci când jocul concurențial evoluează rapid, cum se întâmplă în perioadele de inovare sau de internaționalizare rapidă. În consecință, acestea reprezintă pentru întreprinderi unele dintre modalitățile de dezvoltare esențiale, adoptate atât în cadrul sectoarelor în dezvoltare cât și în cazul celor ajunse la maturitate. Obiectivele strategice ale acestor operațiuni sunt, din acest punct de vedere, multiple și pot răspunde unor motivații ofensive sau defensive.

Putem afirma că această modalitate de creștere și dezvoltare este utilizată de majoritatea firmelor, inclusiv Cargus, cu scopul de a-și restructura poziția strategică, în funcție de obiectivele stabilite și de evoluția mediului de afaceri. Practic, prin operațiuni de fuziuni și achiziții firmele se pot adapta modificărilor survenite în mediul lor concurențial. Într-un mediu concurențial, întreprinderea trebuie să fie proactivă și să caute să-și creeze noi oportunități în vederea creșterii și dezvoltării.

În cadrul celui de-al treilea capitol al lucrării am abordat etapele-cheie legate de reușita operațiunilor de fuziuni și achiziții, punând în evidență aspectele strategice și financiare ale acestora. Putem distinge trei mari etape legate de punerea în aplicare a unei operațiuni de fuziune sau achiziție, și anume: etapa de pre-achiziție, etapa achiziției propriu-zise și etapa integrării.

Crearea de valoare printr-o operațiune de fuziune sau achiziție este un exercițiu care oferă atât oportunități cât și riscuri. Una dintre condițiile de reușită este ca fiecare etapă a procesului să se realizeze cu succes. Practic, în procesul de creare de valoare, fiecare etapă a tranzacției are o contribuție proprie și în consecință niciuna dintre ele nu trebuie neglijată. Prin urmare, în cadrul acestui capitol am identificat și analizat etapele cheie ale unui proces de fuziune sau achiziție. Astfel, am încercat să evidențiem provocările, constrângerile și riscurile asociate diferitelor etape ale procesului.

Pe parcursul acestui capitol am prezentat și am evidențiat complexitatea mecanismului unei fuziuni sau achiziții, care începe cu clarificarea obiectivelor operațiunii, identificarea constrângerilor interne și externe legate de operațiune, iar apoi identificarea potențialelor companii țintă al căror profil economic permite a priori prefigurarea câștigurilor și a fiabilității operațiunii.

Etapa de selecție și de evaluare a potențialelor companii țintă constituie primul demers proactiv al unei operațiuni de fuziune sau achiziție, marcând trecerea de la gândirea strategică, elaborată în prealabil, la materializarea acesteia. Evaluarea companiei țintă vizează obținerea unei prime estimări a valorii întreprinderii și, deci, a anvergurii operațiunii din punct de vedere financiar.

În acest capitol m-am focusat pe due dilligence, investigând amănunțit societatea Cargus International, din punct de vedere legal, financiar, comercial și operațional, pentru a reliefa situația reală cu care aceasta se confruntă, precum și beneficiile și riscurile fuziune. În urma rezultatelor due dilligence, această companie poate decide dacăva fuziina sau nu cu Urgent Curier.

În cel de-al patrulea capitol al lucrării ne-am îndreptat atenția asupra prezentării pieței de fuziuni și achiziții din România, în general și a Cargus România, în special, a particularităților acesteia și a perspectivelor pe termen scurt. Prin modul de structurare a acestui capitol am încercat să evidențiem evoluția activității de fuziuni și achiziții din țara noastră, pornind de la caracteristica fenomenului preluărilor corporative și anume evoluția în valuri. Cu toate că în țara noastră operațiunile de fuziuni și achiziții au apărut mult mai târziu comparativ cu alte țări, în cadrul acestui capitol am încercat să punem în evidență etapele evoluției activității de fuziuni și achiziții.

În cadrul acestui capitol am analizat, de asemenea, corelația dintre activitatea de fuziuni și achiziții din România, reflectată de numărul de operațiuni încheiate și o serie de alte variabile, considerate factori de influență pentru numărul de tranzacții încheiate, folosind în acest scop două categorii de modele econometrice (modele de regresie simplă și un model VAR – Vector Auto Regresive Model – care a stat la bazaa?analizei cauzalității în sensul Granger

Strategia recomandată pentru ca fuziunea să nu eșueze constă în perspectiva angajatului, deoarece acesta este unitatea fundamentală a companiei și, în consecință, trebuie atras pentru a menține focusul și productivitatea printr-un pachet salarial captivant. Crearea unor sisteme de alarmă care să sublinieze sincopele din faza premergătoare fuziune în materia salarizării personalului, trebuie evidențiat.

Tabelul următor sintetizează ipotezele de lucru formulate la începutul cercetării empirice și deciziile cu privire la validarea sau invalidarea lor, pe baza modelelor econometrice utilizate.

Sursa: realizat de autor

CAPITOLUL I

FUZIUNI

SECȚIUNEA I

CONSIDERAȚII GENERALE

1. Noțiune

Fuziunile și achizițiile sunt utilizate în cadrul strategiei corporative și de management și presupun cumpărarea, vânzarea, împărțirea sau combinarea unor companii sau entități similare, putând ajuta o întreprindere să crească rapid fără a fi necesară crearea unei filiale. Fuziunea este o combinație de două sau mai multe societăți, cu scopul de a crea o noua entitate sau formarea unui holding. O fuziune reprezintă, prin urmare, unificarea a două sau mai multe firme într-o firmă nouă. Termenul achiziție subliniază că o firmă prezintă dorința de a cumpăra o altă companie, de a și-o adăuga la portofoliul său. Într-adevăr, o achiziție reprezintă achiziția unei companii prin achiziționarea majorității acțiunilor altei firme. Din punct de vedere juridic, o fuziune reprezintă o consolidare juridică a două companii într-o singură entitate, în timp ce o achiziție apare atunci când o companie preia forțat sau nu o altă companie. Noua structură poate duce la consolidarea economică și financiară a celor două entități.

2. Caracteristicile fuziunilor

Gaughan împarte fuziunile și achizițiile în trei categorii: verticale, orizontale și conglomerate: fuziunile orizontale au loc între societăți cu obiect de activitate similar, în același sector economic, fiind în concurență directă; fuziunile verticale apar când b#%l!^+a?societățile se situează la niveluri diferite în ceea ce privește producția aceluiași bun; fuziunile conglomerate se întâlnesc când companiile nu au un obiect de activitate înrudit.

Cameron și Green vin cu completări la cele susținute de Gaughan, spunând că fuziunile orizontale au loc în cadrul aceleiași ramuri de activitate, pe când cele verticale se referă mai degrabă la fuziunile de tip client-furnizor. Literatura de specialitate a explorat motivele pentru care firmele se angajează în fuziuni și achiziții. Pe de o parte, Trautwein și mai târziu Gaughan oferă o sinteză sistematică a motivelor care stau la baza fuziunilor și achizițiilor.

Din motivele sugerate în diferite teorii, Trautwein afirmă că factorii determinanți ai fuziunii sunt frecvent legați de sinergia obținută și de evaluare (valoarea actualizată netă). Același autor spune că există puține dovezi în ​​practică și de cercetare cu privire la motivele pe care le implică procesul fuziunii. Pe de altă parte, Gaughan are un punct de vedere mai pragmatic pentru a identifica motivele, referindu-se la teorii, dar se sprijină pe mai multe studii de caz empirice. Conform acestui autor, sunt identificate patru motive principale ale fuziunilor: un mijloc rapid de creștere a firmelor; în scopul obținerii sinergilor operaționale și a beneficiilor economice; diversificarea, accesul faci la piața de capital, determinând beneficii financiare; pentru creșterea abilităților manageriale.

Conform lui Cameron și Green, au existat cinci valuri de fuziuni și achiziții începând cu anul 1897. În lucrarea sa din 2007, Gaughan vorbește mai pe larg despre valul al patrulea și al cincilea și spune că toate cele cinci valuri apar ca urmare a șocurilor economice, tehnologice sau regulatorii.

SECȚIUNEA II

IMPACTUL ȘI REGLEMENTAREA FUZIUNILOR

1. Fuziunea pe piața din România

Valoarea pieței de fuziuni și achiziții din România s-a majorat semnificativ în 2013, până la o valoare estimată de 1,4 miliarde de dolari, în creștere cu 157% față de anul 2014, cea mai dinamică evoluție din regiune, se arăta într-un raport al firmei de consultanță PricewaterhouseCoopers (PwC). Studiul exclude tranzacțiile de privatizare, evaluate la 2,9 miliarde de dolari. România se afla pe locul șase între cele nouă țări cuprinse în studiu din punctul de vedere al valorii pieței de fuziuni și achiziții, la fel ca în 2014. Astfel, România se situează, în funcție de numărul achizițiilor și fuziunilor care au avut loc în cursul anului trecut, în urma piețelor mai dezvoltate, cum ar fi Rusia, Cehia, Polonia, Ungaria și Slovacia. PwC menționează că 42 de tranzacții în sectorul privat au fost făcute publice în 2014, reliefând creșterea activității de fuziuni și achiziții fata de 2014 și 2013, când au fost înregistrate 33, respectiv 30 de tranzacții. Contribuția investitorilor străini la activitatea de fuziuni și achiziții a fost destul de ridicată în 2014 față de 2013. Investitorii străini au realizat 76% din totalul tranzacțiilor, ceea ce arată că și firmele românești preferă parteneri strategici cu potențial financiar superior firmelor locale, care îi pot ajuta să facă față competiției din ce în ce mai mari a produselor vestice. Potrivit PwC, Austria conduce în topul investitorilor, cu șapte tranzacții, urmată de S.U.A. cu cinci tranzacții și Germania cu patru. Austria se situează pe prima poziție și din punctul de vedere al valorii tranzacțiilor, cu aproximativ 433 milioane dolari.

2. Cadrul legislativ

La nivel național se constată o tendință de încurajare a acestui tip de operațiuni, ultimele modificări legislative cu privire la operațiunile de fuziune având rolul de a crea un cadru juridic și fiscal favorabil înfăptuirii tranzacțiilor de acest tip. Această secțiune este dezvoltată în secțiunea Anexe.

CAPITOLUL II

PROBLEMATICA DE HR ÎN SITUAȚIA DE FUZIUNE

SECȚIUNEA I

DETERMINANȚI AI ACTIVITĂȚII DE FUZIUNI

1. Îmbunătățirea performanței prin sinergii

Performanța operațiunilor de fuziune poate fi abordată sub două dimensiuni, respectiv performanță financiară și performanță nefinanciară. La rândul său, performanța financiară poate fi apreciată prin intermediul indicatorilor furnizați de contabilitate, a celor utilizați în marketing, ori pe baza evoluției titlurilor companiei respective pe piața de capital.

Analiza, din perspectivă microeconomică, relevă faptul că aceste operațiuni reprezintă un mijloc de îmbunătățire a performanțelor economice, care se poate traduce prin creșterea eficienței economice a întreprinderilor sau prin întărirea puterii de piață. Fuziunile și achizițiile reprezintă instrumente de pătrundere pe noi piețe, de obținere de sinergii, de captare de noi resurse, de diminuare a costurilor de tranzacție sau de diversificare a activităților. În același timp, operațiunile de concentrare pot conduce la mărirea puterii de piață, la consolidarea poziției firmei pe piață, la ridicarea de bariere la intrare sau pot urmări contracararea acțiunilor unui concurent deranjant.

Analiza performanței operațiunilor de fuziune realizate între companii din state diferite a evidențiat o creștere a productivității acestora cu până la 9%. Acest rezultat favorabil s-a înregistrat însă abia după trei ani de la finalizarea fuziunii.

2. Fuziune – strategie de captare de noi resurse b#%l!^+a?

Volumul și amploarea fuziunilor și achizițiilor a crescut continuu la nivel global. În perioada anilor 80 au avut loc peste 55.000 de fuziuni și achiziții cu o valoare totală de peste 1,3 miliarde dolari, însă perioada ce a urmat (anii 90) a dus la o explozie a acestui tip de tranzacții realizându-se un număr dublu de fuziuni și achiziții o valoare de aproximativ 11 miliarde dolari. Nici măcar începutul noului mileniu nu a dat semne că această creștere ar scădea, fuziunile și achizițiile fiind una din strategiile preferate ale firmelor. Multe dintre aceste au fost făcute cu scopul de a obține economii de scară și putere pe piețe urmărind o creștere a competitivității la nivel global. Marile companii doreau a fi văzute ca înregistrând creșteri rapide și fiind capabile să domine piețele pe care acționează. În ciuda popularității lor multe dintre fuziuni și achiziții nu reușesc să producă beneficiile financiare, care sunt preconizate. De fapt studiile evidențiază că aproape 70% din fuziuni și achiziții nu reușesc să îmbunătățească performanța firmelor implicate.

3. Fuziunile și comportamentul managerial în cadrul firmelor b#%l!^+a?

Fuziunile și achizițiile internaționale sunt însoțite adesea de un adevărat șoc cultural. Managerii și angajații demonstrează ostilitate și resentimente față de partenerii (cu precădere managerii superiori) străini, rezistență la schimbare, disponibilitate spre conflict, preocuparea pentru securitatea personală mai mult decât pentru rezultatele și obiectivele organizației. Sinergia culturală, dezirabilă în interiorul unei organizații multiculturale, nu apare de la sine. Diferențele culturale, acolo unde nu sunt corect gestionate, se manifestă ca sursă de mari probleme. Efectele vizibile ale acestor probleme sunt: tendința de a nu da drumul la informație să circule între nivelurile ierarhice, lipsa de comunicare a top-managerilor cu membrii organizației, conflicte între actorii aparținând unor culturi diferite. Ultimele consecințe ale acestor stări de lucruri sunt scăderea productivității și a profitabilității firmei.

Natura schimbărilor culturale ca factor de influențare a diferențelor culturale a fost tratată de D. T. Bastine și A. H. van den Ven. Ei au pus în evidență două situații extreme între care pot fi întâlnite o multitudine de situații intermediare. În prima situație extremă firma achiziționată adoptă în totalitate cultura firmei cumpărătoare, mergând până la a-și pierde propria identitate. O vom numi pe aceasta situație de dominare. În cealaltă situație extremă (numită situație de cooperare) fiecare întreprindere își păstrează identitatea și au loc schimburi reciproce de elemente culturale între ele. În cazul dominării avem astfel de-a face cu o schimbare culturală radicală suferită de unul din parteneri, iar în cazul cooperării cu schimbări minime pe plan cultural.

SECȚIUNEA II

STRATEGIA DE CREȘTERE A PUTERII DE PIAȚĂ

1. Mărirea puterii de influență prin fuziuni

Există situații în care firmele consideră că nu au mărimea necesară pentru pentru a profita de competențele esențiale de care dispun, fapt pentru care ele caută să-și mărească dimensiunea și implicit poziția pe piață prin cumpărarea unei alte afaceri concurente sau a unei afaceri dintr-o industrie puternic corelată. O firmă are putere pe piață dacă reușește să-și vândă produsele/serviciile sale în cantități mai mari decât concurenții sau dacă costurile activităților primare sau de susținere sunt mai mici decât ale concurenților. Cu cât sunt mai mari barierele de intrare pe o piață, cu atât este mai mare probabilitatea ca o firmă să achiziționeze o altă firmă pentru a putea pătrunde pe acea piață. Deși costul cumpărării altei firme poate fi mare, totuși firma care adoptă această strategie dobândește un acces imediat pe piață și la canalele de distribuție existente .

2. Mijloace de consolidare a poziției prin fuziuni

Politicile concurențiale urmăresc un scop precis, care este protejarea concurenței eficiente pe piața comună. Concurența este mecanismul de bază al economiei de piață, ce implică oferta (producători, comercianți) și cererea (clienți intermediari, consumatori). Producătorii oferă mărfuri sau servicii pe piață, în efortul de a corespunde cereințelor. Cerințe care caută să realizeze cel mai corect echilibru între calitate și preț pentru produsele pe care le solicită. Reacția cea mai eficientă are loc datorită concurenței care se creează între ofertanți. Astfel, concurența îi face pe toți cei implicați să caute să ajungă la o valoare de echilibru între calitate și preț, pentru a acoperi cererea la cel mai înalt grad cu putință. În concluzie, concurența este o metodă simplă și eficientă de a garanta consumatorilor un nivel de excelență în ceea ce privește calitatea și prețul produselor și serviciilor.

CAPITOLUL III

DUE DILIGENCE – ANALIZĂ ȘI IMPLEMENTARE

SECȚIUNEA I

ETAPA DE PREACHIZIȚIE

1. Dimensionarea operațiunii

Noțiunea de Due Diligence se folosește în S.U.A și din ce în ce mai des și în Europa pentru a defini procesul de verificare a unei societăți înainte de achiziția acesteia. În cadrul Due Diligence vor fi oferite informații referitoare la statutul societății, corespondența consiliului de administrație și a adunărilor generale, informații despre contractele societății, despre drepturi de proprietate industrială, salarii, venituri, asigurări sociale, situații bilanțiere pe ultimii trei ani, ultimele rezultate economice cu calcule detaliate, rapoarte ale experților contabili, informații despre impozite și taxe, despre verificările fiscale, depre relațiile cu clienții, depre locurile de desfășurare a activității, despre serviciile prestate, produsele fabricate sau comercializate. Procesul de Due Diligence se desfășoară în principiu pe baza unui chestionar ce va cuprinde principalele aspecte ce se vor detalia și ce fel de documente trebuie obținute și consultate. În principal partea financiară a procesului de Due Diligence presupune o verificare amănunțită a situației conturilor anuale. Partea juridică va trebui să conțină referiri la contractele existente, la procesele în derulare și la cele eventuale, la riscurile posibile și alte aspecte juridice relevante.

2. Selecția companiilor țintă

Etapa de selecție și de evaluare a potențialelor companii, respectiv Cargus International și Urgent Curier constituie primul demers proactiv al unei operațiuni de fuziune sau achiziție, marcând trecerea de la gândirea strategică, elaborată în prealabil, la materializarea acesteia. Evaluarea companiei țintă, în cazul nostru Urgent Curier, vizează obținerea unei prime estimări a valorii întreprinderii și, deci, a anvergurii operațiunii din punct de vedere financiar. Evaluarea unei întreprinderi este un exercițiu complex, care se bazează pe cunoștințe și competențe de analiză economică și financiară a întreprinderii și pe exploatarea datelor sectoriale, sociale, juridice, tehnologice și contabile legate de întreprindere.

Scopul principal al acestei analize este de a reduce riscul de tranzacție prin identificarea potențialelor datorii ascunse sau contingențe în toate domeniile de studiu sau de revizuire.

b#%l!^+a?

3. Principalele metode folosite de companiile țintă

Inventarierea și evaluarea elementelor de activ și de pasiv ale societăților participante la fuziune reprezintă o etapă importantă din cadrul procesului de fuziune, deoarece rezultatele ei pot influența semnificativ raportul de schimb și structura de capital în urma procesului de fuziune.

Faza preliminară: părțile implicate într-o achiziție, cumpărătorii sau vânzătorii trebuie să se asigure că informațiile financiare pe care le dețin sunt cât mai exacte posibil, nu numai pentru a evita un preț prea mare, dar și pentru a se asigura că obiectivele de guvernare și de gestionare a riscurilor sunt îndeplinite. Achizitorul va preciza liniile directoare ale misiunii și va alege profesioniști, care urmează să se ocupe de revizuirea diferitelor zone ale societății de care sunt interesați. La rândul său, vânzătorul trebuie să numească angajați sau membrii echipe profesionale și tehnic externi care trebuie să răspundă la solicitările de informații de la cumpărător. Faza de cercetare: colectarea și analiza informațiilor. La stabilirea prețului final al companiei, cota de piață, localizarea și potențialul de a genera profituri vor fi luate în considerare. Se vor puncta: analiza rezultatelor și a poziției financiare; veniturile raportate; susținerea profiturilor sau EBITDA: cheltuieli neprevăzute și obligații suplimentare; contracte și angajamente pe termen lung; datorii și produse similare. Faza de confirmare: analiza implicațiilor juridice. De obicei apar îndoieli care necesită explicații corespunzătoare din partea vanzatorului. Faza emiterii raportului de Due Diligence: raportul trebuie să conțină: un obiectiv rezumat; analiză operațională; revizuirea problemelor industriale și tehnologice; revizuirea activelor și pasivelor societății; revizuirea prognozelor viitoare (comercial, resurse generatoare și investiții); conducerea și personalul; contabilitatea; taxele; revizuire juridică; alte aspecte.

SECȚIUNEA A II-A

ETAPA ACHIZIȚIEI PROPIU-ZISE

1. Aspecte de negociere a contractului de fuziuni

Prețul convenit între achizitor și compania țintă reprezintă un prim aspect important al procesului de negociere. Un al doilea aspect important se referă la modalitatea de plată, deoarece acest lucru stă la baza acceptării sau a respingerii tranzacției de către una din cele două părți. În jocul negocierilor, în vederea stabilirii prețului tranzacției, cele două părți, achizitorul respectiv compania țintă, se vor situa întotdeauna pe poziții diferite. În timp ce achizitorul va încerca să stabilească prețul la un nivel cât mai mic, compania țintă va dori să obțină o valoare cât mai mare. Determinarea primei de achiziție este tributară evaluării sinergiilor care reprezintă un potențial flux de trezorerie, dar nu și o realitate. Studiile empirice pun în evidență faptul că modalitatea de plată reprezintă un determinant al performanței postachiziție. Astfel, cea mai mare parte a studiilor realizate (Travlos, 1987; Berkovich și Narayanan, 1990; Andrade et al., 2001; Linn și Switzer, 2001; Ghosh, 2001; Moeller și Schlingermann, 2004) reflectă faptul că operațiunile finanțate prin lichidități sunt mai performante decât cele finanțate prin alte modalități (titluri sau mixtă), creându-se mai multă valoarea acționarială în primul caz.

2. Dimensiunea economico-financiară a operației de fuziune

Performanța operațiunilor de fuziune poate fi abordată sub două dimensiuni, respectiv performanță financiară și performanță nefinanciară. La rândul său, performanța financiară poate fi apreciată prin intermediul indicatorilor furnizați de contabilitate (evoluția costurilor, a rezultatelor, indicatori economicofinanciari.), a celor utilizați în marketing (cotă de piață, evoluție vânzări, portofoliu clienți, etc.), ori pe baza evoluției titlurilor companiei respective pe piața de capital. Performanța nefinanciară se determină pe baza indicatorilor nefinanciari, din rândul cărora trebuie menționați gradul de inovare, de adaptare la cerințele pieței, succesul, reputația etc.).

Reducerea costurilor și realizarea de economii de scară poate fi considerată o altă măsură a performanței unei operațiuni de fuziune. Din analiza evoluției costurilor în perioada anterioară fuziunii și ulterior acesteia, s-au înregistrat anumite diferențe în funcție de vechimea societăților și sectorul de activitate în care acestea activau.

b#%l!^+a?

3. Evaluarea managementului riscului operațiunii

O atenție deosebită trebuie acordată managementului riscurilor asociate operațiunii, iar în acest sens se realizează operațiunile de audit. Una dintre principalele cauze ale eșecului fuziunilor și achizițiilor este reprezentată de supraevaluarea sinergiilor. Atunci când identificarea și evaluarea surselor de sinergii sunt nerealiste, acestea influențează negativ crearea de valoare prevăzută prin planul de afaceri, în cursul etapei de integrare. Sinergiile reprezintă o variabilă explicită a primei de achiziție. Dacă valoarea acestei prime depășește limita superioară a valorii pe care o pot produce activele întreprinderii cu ocazia integrării; în ipoteza în care toate sinergiile sunt transformate cu succes în valoare, rentabilitatea investiției nu se va realiza niciodată.

4. Finalizarea tranzacției

Hotărârea de a realiza o operațiune de fuziune sau achiziție reprezintă, în cele mai multe cazuri, una dintre cele mai importante decizii aferente strategiei unei întreprinderi. Aceste decizii au implicații financiare imediate dar, de asemenea, și consecințe importante pe termen lung. O operațiune de creștere externă prin fuziune sau achiziție reprezintă o modalitate de dezvoltare particulară, care concurează sau completează celelalte două posibile modalități de dezvoltare, și anume creșterea internă și formarea de alianțe.

SECȚIUNEA A III-A

ETAPA DE INTEGRARE

1. Aspecte în ceea ce privește politica de integrare

Etapa integrării constă în transpunerea în realitate a ipotezelor lansate în vederea justificării prețului tranzacției în rezultate economice concrete. În cadrul acestei etape are loc combinarea efectivă a resurselor, care au fost prevăzute cu scopul atingerii obiectivelor strategice ale operațiunii și toate acestea concomitent cu managementul riscurilor specifice legate de politica de integrare. În literatura de specialitate, mulți autori (Jemison și Sitkin, 1986; Haspestagh și Jemison, 1991 etc.) susțin că eșecul operațiunilor de fuziuni și achiziții se datorează gestiunii necorespunzătoare a acestei etape, îndeosebi a diferențelor culturale. Cu alte cuvinte, această etapă are o influență foarte mare asupra performanței operațiunilor, după cum au arătat – printre alții – Chakrabarti (1990), Datta (1991), Chatterjee et al. (1992) sau Finkelstein și Halebian (2002).

2. Perioada postachiziție

Din analiza modelelor de integrare se poate afirma că, pe de o parte, cultura organizațională și strategia achizitorului cu privire la compania țintă influențează preferința pentru o anumită strategie de integrare, iar acordul dintre participanți cu privire la strategia aleasă reprezintă unul dintre factorii care asigură succesul etapei de integrare. Pe de altă parte, datorită faptului că strategiile de modificare a culturii implică nivele diferite de integrare a celor două întreprinderi, impactul culturii organizaționale va fi mai puternic în cazul combinațiilor, care presupun un nivel ridicat de integrare și schimbare, comparativ cu situația în care organizațiile rămân relativ independente.

SECȚIUNEA A IV-A

CONCLUZIA GENERALĂ DE ANALIZĂ

Extinderea afacerii prin fuziuni și achiziții presupune aptitudini multiple, un proces de decizie bine proiectat și, cel mai important, informație demnă de încredere. Alegerea țintei de achiziție sau a partenerului de fuziune este cheia obținerii sinergiilor așteptate pentru dezvoltarea viitoare. Și nu în ultimul rând este o condiție care permite plata prețului corect sau alocarea costurilor corecte în procesul de fuziune sau achiziție.

Due Diligence este un proces de colectare de informații, a cărui funcție principală este de a analiza posibilitatea efectuării oricărui tip de afacere. Acest lucru se face în etapa preliminară a activității de evaluare care declanșează finalizarea acesteia. Apare de obicei după ce părțile au ajuns la concluzia că afacerea este fezabilă din punct de vedere financiar, după ce a fost făcută o înțelegere preliminară, înainte de intocmirea documentelor legale ale tranzacției de afaceri.

Pentru vânzători identificarea și rezolvarea problemelor majore înaintea începerii procesului de vânzare este primordială. Pentru cumpărători serviciile de due diligence presupun un diagnostic aprofundat al firmei prin analiza sistematica și pluridisciplinară a tuturor informațiilor contabile, financiare, fiscale, comerciale și operaționale în scopul identificării oportunităților și riscurilor proiectului.

Această etapă implică: determinarea valorii contabile a acțiunilor sau a părților sociale ale societăților comerciale care fuzionează; stabilirea raportului de schimb al acțiunilor sau al părților sociale, prin raportarea valorii contabile a unei acțiuni ori părți sociale a societății absorbite la valoarea contabilă a unei acțiuni sau părți sociale a societății absorbante; determinarea numărului de acțiuni sau de părți sociale ce trebuie emise de societatea comercială care absoarbe; majorarea capitalului social la societatea comercială care absoarbe, prin înmulțirea numărului de acțiuni care trebuie emise de societatea comercială care absoarbe cu valoarea nominală a unei acțiuni sau a unei părți sociale de la această societate comercială; calcularea primei de fuziune, ca diferență între valoarea contabilă a acțiunilor sau a părților sociale și valoarea nominală a acestora.

CAPITOLUL IV

FUZIUNEA DINTRE DOUĂ COMPANII ÎN MATERIE DE SALARIZARE

SECȚIUNEA I

SALARIZARE

1. Procedura de salarizare a companiilor în cauză

Companiile Cargus Internațional și Urgent Curier, deținute de fondul de investiții Abris Capital Partners, fuzionează și formează astfel al doilea jucător pe piața serviciilor de curierat, cu afaceri cumulate de 231,6 milioane de lei în 2013, după FAN Courier. Procesul de fuziune prin preluarea prin absorbție a Urgent Curier de către Cargus a fost aprobat de acționarii Cargus Internațional la începutul lunii octombrie 2014.

În luna iunie, fondul de investiții Abris Capital Partners a cumpărat integral Urgent Curier, operator poștal cu afaceri de 115,95 milioane de lei în 2013, și a anunțat că va fi preluată de Cargus Internațional, companie controlată de același fond de investiții din 2012. Anterior tranzacției, Urgent Curier era controlată de soții Corina și Sebastian Bălășescu. Tranzacția vine la 20 de luni după ce Abris Capital Partners a investit în piața de curierat din România, prin cumpărarea Cargus, în octombrie 2012. Achiziția va fi urmată de fuziunea celor două entități, ca parteneri egali, anunța Urgent Curier la 9 iunie, valoarea tranzacției nefiind dată publicității. În noua formulă operațională, Abris Capital Partners își întărește poziția în topul serviciilor de curierat, cu o flotă de 1.800 de vehicule, peste 1.800 de curieri și o rețea logistică de 142 de depozite.

Numărul de mașini (proprietatea companiei / leasing) cu care se desfășoară activitatea de curierat, este:

Număr mașini în București: 436, din care: 63 autocamioane capacitate 7,5t (36 m³); 38 autocamioane capacitate 12t (40 m³); 136 autoutilitare capacitate 3,5t (12 m³) – Ford Transit, Fiat Ducato Maxi; 73 autoutilitare capacitate 3,5 t (20 m³) – Ford Transit, Fiat Ducato Maxi, VW LT; 40 autoutilitare Dacia Logan Van 2,5 m³; 60 autoutilitare Fiat Doblo Maxi 4,5 m³; 2 cap tractor Man TGA + 2 semiremorci (max load 28.500 kg.); 24 autoturisme. b#%l!^+a?

Număr mașini în țară: 443, din care: 139 autoutilitare capacitate 3,5t (12 m³) – Ford Transit, Fiat Ducato Maxi, Citroen Jumper, Merces Sprinter; 66 autoutilitare Dacia pick-up 4,2 m³; 142 autoutilitare Dacia Logan Van 2,5 m³, Fiat Doblo Cargo, Peugeot Partner; 96 diverse autoutilitare.

În scopul eficientizării fluxului operațional, în această toamnă, Urgent Curier a adus îmbunătățiri de ultimă oră sistemului automatizat de sortare produs de VanDerLande Industries din Olanda – lider mondial în domeniul operațiunilor de sortare automată. Depozitul central este mai mare acum cu 2000 mp, iar capacitatea de sortare a sistemului s-a dublat de la 40 la 80 de destinații de rutare. Capacitatea benzii de sortare este între 7000 și 10.000 colete/oră, cu 5 benzi de încărcare. Sortarea automată este efectuată într-un timp mult mai scurt și cu o precizie ridicată. Distanța parcursă de un colet de la încărcare până la coborâre este de până la 1 minut.

Continuând investițiile în tehnologie de ultimă oră, Urgent Curier a achiziționat și implementat o bandă automată de sortare plicuri și colete plate. Banda de sortare este un produs al companiei americane Pitney Bowes și este unul dintre cele mai performante utilaje disponibile pe piață la această oră, pentru sortare mixtă plicuri/colete plate.

Operațiile pe care banda automată de sortare le poate face sunt: încărcare manuală plicuri/colete plate, încărcare automată plicuri, cântărire în scopul facturării diferențiate, fotografiere/recunoaștere cod de bara/adresa, sortare automată pe destinații, tipărire etichetă sau mesaje speciale pe plic. Viteza de sortare atinge 9000 plicuri/oră. Destinațiile fizice în care se poate sorta sunt în număr de 54, dar, prin treceri multiple se poate sorta într-un număr nelimitat de destinații, dacă timpul permite. Banda de sortare plicuri crește foarte mult viteza de sortare, precum și precizia sortarii.

Trecerea de la modelul administrativ, supercentralizat, la exigențele specifice economiei de piață, necesită un efort deosebit pentru adoptarea unor politici salariale adecvate. În general, politicile salariale guvernamentale pot fi orientate spre piață sau pot fi cu caracter intervenționist.

O politică salarială trebuie concepută astfel încât să conducă la evitarea oricăror forme de presiune, care să dea naștere unor tendințe inflaționiste. Aceasta impune mai întâi stabilirea unui cadru juridic și organizatoric eficace de reglementare a sistemelor de salarizare a personalului. b#%l!^+a?

Serviciile gratuite oferite, sunt: confirmare de primire oferite telefonic, prin fax sau urmărind livrarea după numărul AWB-ului; plata la destinație a expedițiilor; încercări multiple de livrare, în cazul în care destinatarul nu este găsit; contactare telefonică a destinatarului, pentru livrări în condiții speciale; depozitarea în vederea redirecționării, timp de două săptămâni, a expedițiilor cu adrese greșite sau refuzate de către destinatar.

Serviciile suplimentare oferite clienților cu contract, sunt: se pun la dispoziție documente de transport (AWB) pretipărite cu datele de identificare ale firmei expeditoare și/sau destinatare (dacă este cazul); posibilitatea de a primi de la orice filială a firmei sau de la partenerii de afaceri expediții cu plata direct în contul persoanei respective; emiterea unei facturi bilunare însoțită de o anexă ce cuprinde detalii despre expedițiile din perioada respectivă; se pune la dispoziția clienților un produs software care permite definirea bazei de date cu destinatari, trimiterea automată a borderoului cu expedițiile zilnice și printarea acestuia, tipărirea de AWB-uri și evidentă expedierilor cu Sprint Curier.

Serviciile contra-cost oferite, sunt: asigurarea integrală a expedițiilor în caz de furt, deteriorare sau dispariție, comisionul fiind de 1% din valoarea declarată (pentru coletele cu o valoare mai mare de 50 Euro), beneficiind de o despăgubire 100%, în condiții de ambalare corectă și corespunzătoare tipului de marfă; redirecționarea expedițiilor se taxează conform tarifului loco; returul documentelor (rambursuri fără valoare de asigurare) se taxează cu valoarea unui plic; returul rambursurilor cu valoare(max. 500 gr.) se taxează cu valoarea unui plic + 1% din valoare. Livrarea se face într-un termen mediu cuprins între 24 și 36 de ore din momentul preluării expediției – acest termen poate fi diferențiat în funcție de greutate, dimensiuni și destinație. În termenul de livrare nu sunt incluse zilele de sâmbătă, duminică și sărbătorile legale.

Prin societățile fuzionate, se pot trimite expediții oriunde în lume, indiferent de greutate, cu livrare în cel mai scurt timp posibil, având garanția unor servicii de calitate.

În următoarea perioadă se urmărește dezvoltarea unui proiect amplu de încheiere de parteneriate cu firme de curierat rapid din țările balcanice, având ca scop final punerea la dispoziția clienților servicii eficiente și în acest spațiu geografic.

Furnizorii. Printre furnizorii societății putem enumera firme de renume precum: Orange Romania, Vodafone România, Porsche România, Lukoil România.

Clienți actuali și potențiali. În momentul de față compania are un număr total de 10.000 de clienți, din care 80% sunt corporativi. Noii clienți vin dintr-un spectru larg de industrii și domenii, de la construcții și materiale de construcții până la IT&C. Pe lângă această, un potențial de business ridicat vine din domeniul comerțului electronic, atât în București, cât și în provincie. Comerțul electronic a generat 7,5% din cifra de afaceri a firmei.

Concurenții. Pe piata de curierat intern societatea concurează cu Sprint Curier, TCE Logistica, Curiero, în timp ce pe curierat internațional activează DHL, TNT și UPS.

Distribuitorii. Activitatea companiei se bazează 100% pe trasportul rutier, având 60 de trasee optimizate și toate depozitele din țară sunt amplasate pe centura pentru un acces mai usor. În funcție de orașul deservit, fiecare depozit măsoară între 100 – 1.000 mp si 5.000 mp.

Dezvoltarea business-ului pe segmentul de curierat intern este în continuă alertă și se datorează atât dezvoltării economiei, expansiunii companiilor în toate zonele țării, precum și unor noi domenii precum comerțul electronic, care câștigă teren pe piață. O caracteristică a pieței autohtone este diferențierea slabă între competitori, toți jucătorii mari oferind o acoperire geografică similară și aceleași tipuri de servicii. Aceasta permite clienților să schimbe foarte ușor furnizorul de servicii. Economia românească este în plină creștere, iar cum serviciile țin foarte mult de dezvoltarea economică generală, este clar că și piața de curierat va crește. Încă nu este acoperită piața, mai este loc pentru jucători serioși.

Politica salarială a unei organizații constituie un ansamblu de decizii de acțiune privind obiectivele pe care și le propune managementul organizației în domeniul remunerării muncii, precum și găsirea mijloacelor adecvate de realizare a acestora.

Se impune utilizarea pentru fiecare activitate în parte a acelei forme de salarizare care asigură legătura cât mai directă a nivelului câștigului cu realizările efective. Cele mai cunoscute forme de salarizare a personalului sunt: salarizarea în acord sau în funcție de realizări (cu bucata); salarizarea după timpul efectiv lucrat (în regie); salarizarea pe bază de tarife sau cote procentuale (comision), din achiziții, vânzări sau din prestări servicii. b#%l!^+a?

Salarizarea în regie, aplicată atât în Cargus cât și în Urgent Curier constă în stabilirea remunerației pe baza timpului efectiv lucrat și nivelul de calificare. Pentru a fi eficientă, salarizarea în regie trebuie să aibă la bază norme de muncă fundamentate stiințific, de calitate, cu ajutorul cărora să se poată stabili în mod corespunzător sarcinile de muncă individuale. Rezultă că ceea ce se remunerează nu este timpul însuși, ci îndeplinirea sarcinilor care necesită un anumit consum de timp.

În condițiile unei economii de piață, pentru a se asigura o motivație și o cointeresare în muncă și pentru a se efectua o repartizare echitabilă a veniturilor destinate remunerării, în cadrul celor două companii se ține seama de următoarele principii generale ale salarizării:

Formarea salariului este supusă mecanismelor pieței muncii. Aceasta înseamnă că salariul rezultă, în principal, din raportul care se formează pe piața muncii între cerere și ofertă.

Principiul negocierii salariilor. Prin acesta se urmărește realizarea unui echilibru între aspirațiile salariaților și nevoile organizației, consemnate în clauzele contractului colectiv de muncă. Fundamentul sistemului de contracte colective de muncă îl constituie negocierile, luându-se în considerare posibilitățile reale ale organizației, prin care se determină toate condițiile de muncă și salarizare.

Principiul fixării salariului minim pe economie. Salariul minim care constituie un element fundamental al sistemului de salarizare, iar dimensiunea sa, un element moderator al echilibrului economico-social, având un rol de protecție socială a angajaților.

Pe lângă aceste principii generale ale sistemului de salarizare, se au în vedere și următoarele principii: la muncă egală – retribuție egală, principiu care asigură aceeași remunerare pentru toți angajații care prestează aceeași muncă, indiferent de sex, vârstă, rasă sau naționalitate; retribuție diferențiată în raport cu calitatea muncii prestate; retribuție diferențiată în funcție de nivelul de calificare (pe baza acestui principiu, cu cât nivelul de calificare a muncii prestate este mai ridicat, cu atât crește și nivelul salariului ce se acordă); retribuire diferențiată în funcție de importanța și însemnătatea economică a ramurii de activitate; retribuire diferențiată în funcție de condițiile de muncă; diferențierea retribuției în funcție de formă de salarizare; asigurarea unui raport echitabil între salariul minim și cel maxim. Acest raport se stabilește pentru fiecare etapă de dezvoltare a economiei naționale, ținând seama atât de posibilitățile de constituire a fondului de consum, cât și de nevoile de reproducție a resurselor umane.

Sporurile și adaosurile cuprind în cazul firmei analizate următoarele categorii de venituri: sporuri permanente: vechime, conducere, noapte, condiții deosebite de muncă, ore suplimentare lucrate frecvent; sporuri temporare: ore suplimentare lucrate peste program sau în zilele libere (duminica și sărbători legale); adaosurile se referă la prime de vacanță, de sărbători, diverse aniversări. Veniturile brute din salarii sunt supuse unor rețineri salariale calculate în cote procentuale ce au ca bază de calcul fie salariul de bază, fie cel brut, fie venitul impozabil. Dintre aceste rețineri se remarcă: contribuția la asigurările sociale (C.A.S.) – 10,5% (aplicată la venitul brut); contribuția la asigurările sociale de sănătate (C.A.S.S.) – 5,5% (la venitul brut); contribuția la fondul de șomaj (C.F.S.) – 0,5% (la venitul net); avansuri bănești plătite și alte plăți în natura acordate salariaților; impozitul pe venitul din salarii (16% din venitul impozabil)

Ca și pondere, cheltuielile cu personalul au reprezentat 4.54% din totalul cheltuielilor în anul 2012, în anul 2013 ele au reprezentat 4.71%, iar în anul 2014 raportul dintre cheltuielile cu personalul și cheltuielile totale a fost de 4.27%.

Graficele întocmite pentru fiecare din cei trei ani au rolul de a evidenția ponderea deținută de categoriile de personal în total personal, tendința de creștere sau reducere a ponderii pentru o categorie având rolul de a reliefa strategia firmei și pe ce anume pune firma accent în activitatea desfășurată. Se observă astfel că ponderea personalului de conducere și administrație se află în scădere, de la 29% în anul 2012 la 27% în anul 2014. În ceea ce privește personalul indirect productiv se remarcă, de asemenea, o tendință de scădere constantă, procentul fiind de 14% în anul 2012 și de 12% în anul 2014. Strategia firmei este evidențiată de creșterea ponderii personalului productiv. Ponderea personalului productiv în total personal era de 56% în anul 2012, în anul 2013 reprezintă 58%, în timp ce în anul 2014 devine 59% din total personal.

Existența unui salariu mediu brut superior este justificat și prin faptul că societatea este o companie de importanță majoră pentru oraș asigurând întregul necesar de transport și curierat. Principalii factorii care influențează nivelul de salarizare sunt: vechimea medie a angajaților și numărul mare al acestora care beneficiază de sporul de vechime; orele suplimentare lucrate de către conducătorii auto în scopul acoperirii necesarului de autobuze în anumite intervale orare, zile libere și zile de sărbătoare legală.

Coeficienții de salarizare se aplică la salariul de bază minim brut negociat pentru un program de lucru complet. Modificarea salariilor stabilite cu conducerea societății nu poate fi cerută de parțile din contractul de muncă înaintea împlinirii unui an de la data stabilirii lor. La stabilirea salariului nu sunt facute discriminări pe criterii politice, etnice, confesionale, de vârstă, sex sau stare materială. Pentru angajații cu normă întreagă durata maximă a timpului de lucru nu poate depăși 48 de ore pe săptămână. Orele suplimentare efectuate de angajați la solicitarea patronului se compensează prin ore libere sau plătite în următoarele 30 de zile după efectuarea acestora.

Salariații au dreptul în fiecare an la un concediu de odihnă plătit cu durata de 21 de zile. Concediul de odihnă poate fi fracționat la solicitarea salariatului: una din fracțiuni trebuie să fie de cel puțin 15 zile lucrătoare, iar cealaltă fracțiune poate fi acordată și luată până la sfârșitul anului în curs. În luna decembrie a fiecărui an departamentul resurse umane din cadrul societății aduce la cunoștiința salariaților faptul că aceștia au obligația de a anunța perioada sau perioadele în care aceștia doresc concediul de odihnă aferent anului următor.

Salariații societății au dreptul la zile libere plătite pentru evenimente deosebite în familie sau pentru alte situații, după cum urmează: căsătoria salariatului – 5 zile; căsătoria unui copil – 2 zile; nașterea unui copil – 5 zile + 10 zile dacă a urmat un curs de puericultură; decesul soțului, copilului, părinților, socrilor – 3 zile; decesul bunicilor, fraților, surorilor -1 zi.

În vederea ocrotirii sănătății salariaților, conducerea societății se obligă: să efectueze angajarea în locurile disponibile numai după efectuarea examenelor medicale corespunzătoare; să efectueze cel puțin o dată pe an controalele medicale. De asemenea, în vederea îmbunătățirii condițiilor de desfășurare a activității, conducerea societății a luat măsuri pentru asigurarea condițiilor de mediu (iluminat, microclimat, temperatură, aerisire) și amenajarea anexelor sociale ale locurilor de muncă, vestiare, grupuri sanitare.

În ceea ce privește acordarea de subvenții de transport, prime, indemnizații nu toți salariații beneficiază de acestea. Prime și indemnizații de orice fel nu sunt acordate niciunui salariat, iar subvențiile de transport sunt acordate doar în cazul în care salariatul este trimis în delegație, pentru decontarea cheltuielilor de transport C.F.R. după cum urmează: pentru personalul operativ și cu funcții de execuție, la nivel de clasa a II-a; pentru personalul de conducere până la nivelul de șef de birou inclusiv, la nivel de clasa I.

Pentru personalul de conducere sau pe baza aprobării conducerii pentru situațiile deosebite, se decontează transportul cu avionul. În cazul decontării transportului cu autovehiculul propriu, societatea decontează cheltuielile cu benzina la nivelul unui consum mediu de 10 litri/100 km parcurși.

Contractele de muncă ale angajaților sunt încheiate pe perioadă nedeterminată, dintre care 14 contracte cu program de 8 ore/zi, 1 contract cu 4 ore/zi, 1 contract cu 2 ore/zi și 6 contracte cu program de 1 oră/zi.

La societatea analizată, se acordă următoarele tipuri de sporuri: spor pentru ore suplimentare: un economist, în luna iunie realizează 5 ore suplimentare pentru care va primi un spor de 100% din salariu; spor pentru exercitarea unei funcții suplimentare: un economist, în luna iunie, înlocuiește directorul economic 3 zile (aceste zile sunt remunerate cu un spor de 50% din salariul de bază al funcției înlocuite); spor pentru vechimea în muncă.

La societatea cercetată, premiile se acordă doar de sărbătorile legale, într-o proporție stabilită prin contractul colectiv de muncă, de ½ din salariul minim pe întreprindere; aceste prime sunt în sume diferite, stabilindu-se în funcție de răspunderea pe care o are fiecare loc de muncă din întreprindere și de vechimea în muncă avută la societate.

În ceea ce privește, cota parte din profit ce se repartizează salariaților, salariații nu beneficiază de această cotă de participare la repartizarea profitului.

Salariații din cadrul societății cercetate au dreptul, în fiecare an calendaristic, la un concediu de odihnă plătit, de minim 21 de zile lucrătoare. Durata concediului de odihnă variază în funcție de vechimea în muncă, astfel:

Pe perioada concediului de odihnă salariații au dreptul la o indemnizație de concediu care se calculează ca produs între numărul de zile de concediu și media zilnică a salariului de bază, sporului de vechime și, după caz, indemnizația pentru funcția de conducere, corespunzătoare fiecărei luni calendaristice în care se efectuează zilele de concediu; ea se plătește cu cel puțin 5 zile înaintea plecării în concediu. Programarea efectuării concediului de odihnă se stabilește anual de către conducerea unității împreună cu reprezentanții salariaților. Concediul de odihnă va putea fi fracționat la solicitarea salariatului. În cazul în care salariatul părăsește unitatea înainte de expirarea anului calendaristic pentru care a efectuat concediul de odihnă, este obligat să restituie unității drepturile ridicate proporțional cu timpul nelucrat. Aceasta nu se aplică în cazul în care contractul individual de muncă al salariatului încetează din motive neimputabile lui.

Indemnizațiile pentru concediile medicale acordate pentru boli profesionale și accidente de muncă, cu excepția accidentelor survenite în timpul deplasării la și de la locul de muncă, se suportă din prima zi de incapacitate temporară de muncă și până la data încetării acesteia sau pensionării, din fondurile persoanei juridice sau fizice la care salariatul își desfășoară activitatea.

Pentru concediile medicale ce se acordă în caz de sarcină, pentru creșterea copilului până la vârsta de 2 ani și pentru îngrijirea copilului bolnav până la vârsta de 6 ani, indemnizațiile bănești se acordă integral din bugetul asigurărilor sociale de stat.

Cuantumul indemnizației pentru incapacitate temporară de muncă determinată de boală este de 75%, procent care se aplică la media salariilor angajatului în cauză pe ultimele 6 luni de muncă.

Întreprinderea are obligația să calculeze concomitent și un fond de sănătate sub forma unei cote procentuale de 6,5 % aplicată la 2 salarii brute minime pe economie înmulțită cu numărul de zile de concediu medical și împărțit la numărul mediu de zile lucrătoare dintr-o lună. Această sumă trebuie virată din bugetul asigurărilor sociale de stat către bugetul asigurărilor sociale de sănătate.

Cuantumul indemnizației pentru incapacitate temporară de muncă provocată de accident de muncă, boală profesională, de tuberculoză și de celelalte boli infecto-contagioase din grupa A este de 100% din salariul de bază și sporurile.

Pentru concediile medicale ce se acordă în caz de sarcină, îngrijirea copilului până la vârsta de 2 ani se plătesc 85% din salariu.

Pe lângă facilitățile stabilite de lege salariații mai beneficiază și de alte ajutoare minime. La nașterea unui copil mama salariată a unității primește un singur ajutor social suportat de întreprindere egal cu salariul minim negociat la nivel de unitate. În cazul decesului soțului, soției, părinților sau a unui copil se acordă un ajutor egal cu de două ori salariul minim negociat pe unitate.

Tehnica de calcul a reținerilor din salarii se referă la următoarele rețineri: impozitul pe salariu; contribuția salariaților pentru asigurările sociale de stat (9,5%); contribuția salariaților pentru asigurările sociale de sănătate (6,5%); contribuția salariaților pentru fondul de șomaj (1%); avansuri bănești; avantaje în natură; rețineri din salarii datorate terților (chirii, popriri, cumpărări cu plata în rate); alte rețineri din salariu.

2. Procesul de fuziune între cele două companii

Societatea cesionară va deveni de la data producerii efectelor fuziunii noul angajator al salariatului transferat, fapt pentru care va înregistra în registrul electronic salariații transferați ca noi salariați ai acestuia cu toate drepturile din contractele individuale de muncă cedate de societatea absorbită. Astfel, va înregistra în ReviSal salariații transferați ca noi salariați, înscriind în câmpul Dată începere activitate data efectivă a transferului efectuat potrivit art. 173 din Codul muncii. În câmpul Alte detalii/informații contract cesionarul va face mențiuni privind transferul efectuat și actul juridic pe baza căruia s-a realizat transferul colectiv al salariaților.

Un posibil răspuns vine dintr-un studiu al McKinsey – una dintre puținele companii internaționale de consultanță care au coordonat exclusiv fuziuni de succes: dacă nu e bine condus, procesul de integrare postfuziune, care de regulă durează doi-trei ani, eșuează în 83% din cazuri. Explicația e relativ simplă: managementul se concentrează prea mult pe tăierea de costuri și generarea de venituri, în detrimentul resurselor umane și al moralului celor din companie. Eșecurile invocate de către McKinsey nu au valențele unui faliment, companiile implicate în achiziții sau fuziuni majore fiind suficient de puternice pentru a evita un crash. În schimb, un ochi atent poate surprinde fie o creștere mai lentă a veniturilor, fie una care nu corespunde previziunilor inițiale. Iar de cele mai multe ori, spun specialiștii în resurse umane, cauză este aceeași: oamenii organizației.

Este o concluzie pe care fondurile de investiții: cei mai mari cumpărători de companii – o cunosc prea bine. Ele apelează, de aceea, la consultanți care să-i ajute să construiască organizații mai performante, pe care să le vândă mai bine la exit. „Exit-ul fondurilor de investiții din România este puternic orientat pe investitori strategici. Iar un investitor strategic apreciază faptul că primește o organizație coerentă pe care o înțelege și pe care o poate rapid integra“, explică el.

SECȚIUNEA A II-A

PROIECTE DE IDEI

1. Strategia folosită ca această fuziune să nu eșueze

Trecerea de la echipa Cargus, la cea extinsă, s-a făcut treptat și cu răbdare. Anul trecut, în iunie, s-a făcut oficial anunțul preluării Urgent Curier. Din iulie s-a trecut la lucrul împreună, pentru a se cunoaște, și a se acomoda unii cu alții. Cuvântul de ordine a fost să nu ne grăbim, ci să înțelegem întâi cum funcționează fiecare companie și care sunt punctele forte pe care le putem clădi împreună. În octombrie s-a lansat noul logo comun, iar anul acesta, din martie, va fi o singură companie și din punct de vedere logistic. Procesul acesta nu este ușor nici din punctul de vedere al oamenilor, nici al aplicațiilor, sediilor și produselor care trebuie unificate. Există însă experiența în fuziuni la nivelul echipei de conducere și asta contează foarte mult.

Numărul angajaților care trebuie gestionați, a crescut ca pâinea caldă, de la 650 la 1500 de angajați; mai mult decât dublu. La aceștia se adaugă subcontractorii și francizorii. Provocarea nu constă însă în număr, ci în comunicarea eficientă cu cât mai mulți dintre ei. Se încearcă găsirea mai multor tipuri de canale de transmitere a informațiilor, în ambele sensuri. Între angajații de la birouri, de exemplu, în Cargus funcționează mai bine emailul, în Urgent chat-ul. În Cargus informațiile esențiale sunt postate pe intranet și la aviziere, în Urgent nu se folosesc astfel de canale încă, dar funcționează mult mai bine transmiterea verbală a noutăților. S-au organizat întâlniri cu toți angajații, ședințe cu managerii, se trimit comunicate periodic, s-au unificat departamentele și se organizează cursuri și evenimente comune. Ne îndreptăm spre a deveni Urgent Cargus, împreună mai puternici. A fost nevoie de o mărire a departamentului de resurse umane în zona de recrutare și training. Au apărut multe poziții noi în companie și s-a mărit capacitatea HR-ului de a face față cerințelor business-ului, atât prin aducerea unor specialiști noi, cât și prin instruirea celor existenți.

Angajații provin din două culturi diferite. Cargus, pe de o parte, este orientat spre proceduri și eficientizare, a devenit o companie corporatistă după mulți ani petrecuți sub umbrela unei companii multinaționale. Urgent Curier, pe de altă parte, vine cu un stil pur antreprenorial, rapid și adaptabil. Nu a fost ușor în primele luni, dar s-a înțeles că se poate învața unii de la alții. Probabil că au ajutat și rădăcinile Cargus, care a fost la începuturile sale tot genul antreprenorial. În plus, mulți dintre angajații Cargus își mai amintesc de situația similară în care compania a fost achiziționată de DHL și au trecut printr-o perioadă de adaptare și omogenizare a proceselor.

Pot fi adoptate patru tipuri de strategii de resurse umane, în funcție de situația posturilor, pe de o parte și a angajaților, pe de altă parte.

A. Angajat stabil – post stabil. Aceasta combinație presupune alegerea angajatului care corespunde postului. Politica cea mai importantă este aceea de angajare a personalului, prin activitățile de recrutare, selectare, orientare.

B. Angajat flexibil – post stabil. În această situație activitatea și performanțele angajatului trebuie astfel modificate, încât acesta să dobândească cunoștințele, aptitudinile și atitudinile necesare aducerii la îndeplinire în cele mai bune condiții a cerințelor postului. Politicile de management, al performanței și de dezvoltare a angajaților devin preponderente prin activități de evaluare, formare, coaching, mentoring.

C. Angajat stabil – post flexibil. În acest caz, situația postului trebuie modificată că cerințe, condiții de muncă sau condiții de recompensare, pentru a corespunde cât mai bine solicitărilor angajatului. Activitățile implicate sunt: proiectarea postului, negocieri cu sindicatele, modificarea programelor de recompensare și motivare a muncii, elaborarea de programe de sănătate și de protecție a muncii.

D. Angajat flexibil – post flexibil. De această dată se modifica ambele componente. În această situație, se lucrează cu toate politicile și cu toate activitățile de resurse umane, care se afla în continuă schimbare și se influențează reciproc.

Pentru a vedea în ce relație se afla angajatul și postul, trebuie făcută o analiză amănunțită a celor două componente: analiza postului: studiază activitățile, atribuțiile și condițiile de muncă pe care le presupune acesta, cunoștințele, aptitudinile și atitudinile necesare unei performante corespunzătoare a angajatului și relațiile cu alte posturi; analiza angajatului: presupune studierea performanțelor anterioare, a potențialului, precum și a necesitaților, dorințelor și valorilor sale.

Strategia de resurse umane a organizației poate avea rezultatele scontate numai atunci când este elaborată și este urmărită de întregul personal al organizației, când există o strânsă cooperare între managementul de vârf al corporației și managerii de resurse umane. Trebuie acordată o atenție deosebită unor domenii care solicită talente deosebite și unor evenimente care afectează major resursele umane, cum ar fi: extinderea geografică, introducerea de produse și servicii, creșterea gradului de automatizare, fuziuni și achiziții, pentru a vedea dacă există sau pot fi creați specialiști pe piețele respective de muncă. Trebuie luați în considerație factorii care afectează managementul resurselor umane, și anume: factori economici, demografici, sociali, politici, modificarea configurației ramurii. Unitățile organizației trebuie privite în interdependență lor, astfel încât să poată contribui împreună la realizarea obiectivelor organizației. Este absolut necesar să se revadă periodic strategia elaborată, făcându-se modificările necesare, în vederea adaptării ei la mediu.

În etapa de creare a organizației, este preponderenta politică de asigurare a personalului, prin angajarea de personal cu calități antreprenoriale, entuziast, adaptabil la viziunea fondatorului și dispus să desfășoară o activitate de complexitate relativ redusă, dar intensă. În această fază întreprinzătorul are de rezolvat foarte multe sarcini curente și acordă puțină atenție procesului de planificare.

În etapa de creștere a organizației, recrutarea și selectarea personalului rămân la fel de importante, dar trebuie să devină mai riguroase, căutându-se specialiști în anumite domenii de activitate, care să se dezvolte o dată cu organizația. Activitatea de formare devine foarte importantă, pentru că personalul trebuie să se deprindă rapid cu noile rigori, din ce în ce mai complexe, ale întreprinderii, iar pe de altă parte poate deveni o condiție pentru acceptarea unui anumit post. Întrucât recompensarea trebuie să fie bine corelată cu performanțele salariaților, devine extrem de importanta stabilirea sistemelor de evaluare a personalului. Recompensarea loialității poate conduce la reținerea în organizație a unor persoane necorespunzătoare, ceea ce va avea efecte dezastroase în etapa de maturitate.

În etapa de maturitate, activitățile devin din ce în ce mai bine structurate. Apar compartimentele specializate iar procedurile de lucru sunt standardizate. Recrutarea și selectarea nu mai sunt vitale, că în etapele anterioare, în schimb recompensarea muncii și dezvoltarea personalului devin prioritare, ca metode de motivare și de obținere a performanței. Recompensarea se poate face în principal sub forma salariului fix.

În etapa de declin, devine extrem de important tipul de recompense care se acordă. Angajații sunt destul de frustrați de viitorul destul de sumbru, deci munca în sine nu le mai aduce satisfacții. Atunci când obiectivul organizației devine lichidarea treptată, ar fi nedrept ca plată să fie corelată cu performanțele organizației.

CONCLUZII

Pe scurt, fuziunea Cargus International – Urgent Curier în cadrul pieței transatlantice va cunoaște o mulțime de probleme în încercarea de a-și atinge obiectivele de afaceri, încercare până la urmă nereușită.

Din lucrarea de față se pot desprinde următoarele idei: cu cât companiile care fuzionează sunt mai asemănătoare ca structură organizatorică, cu atât rezultatul fuziunii va fi mai de succes; dimpotrivă, diferențele culturale determină adeseori, așa cum s-a demonstrat în studiul de caz, eșuări dezastruoase; cu cât este mai dezvoltată cercetarea-dezvoltarea celor două companii, cu atât posibilitatea apariției succesului este mai mare.

Spre deosebire de cercetarea statistică, studiu de caz, atrage alegerea în mod deliberat a cazurilor care au în comun un anumit rezultat. Apare tendința efectuării de concluzii provizorii.

Lipsa altor surse de dovezi ar putea reprezenta o posibilă limitare a acestei lucrări. Setul larg de documente în uz nu reprezintă o garanție că alte surse nu ar fi putut da o perspectivă mai bună pe cazul studiat.

Cargus International – Urgent Curier va fi capabilă de a ieși parțial câștigătoare în urma problemelor inter-culturale cu care se confruntă. Problema va fi rezolvată prin schimbarea conducerii de top a companiei. Cu toate acestea, problema nu este rezolvată încă deoarece forța de muncă este formată din reprezentanți ai unor culturi diferite și de aceea problemele inter-culturale nu pot fi rezolvate în totalitate.

Recomandare autorului este ca aceste probleme inter-culturale să fie abordate strategic prin organizarea de cursuri, evenimente și activități care au ca scop creșterea nivelului de conștientizare culturală a forței de muncă.

A doua recomandare s-ar referi la formarea de alianțe strategice cu niște companii similare și externalizarea unora dintre operațiunile companiei, care ar oferi un potențial de economisire a costurilor pentru Cargus International – Urgent Curier, și, astfel, compania poate obține un avantaj competitiv pe piața mondială.

BIBLIOGRAFIE

Abhijit, M., A. Hajro, Integration in Cross-Border Mergers and Acquisitions, The 27th International Conference of the System Dynamics Society, 2009.

Agrawal, S., J. Asplund, J. Harter, E. Killham, F, Schmidt, „Causal Impact of Employee Work Perceptions on the Bottom Line of Organizations”, Perspectives on Psychological Science, July 2010, vol. 5, no. 4, 2010, pp. 378-389.

Agrawal, A., J. F. Jaffe, G. N. Mandelker, „The Post-Merger Performance of Acquiring Firms: A Re-examination of an Anormaly”, Journal of Finance, vol. 47, 1992, pp.1605-1621.

Ali-Yrkko, J., „Mergers and Acquisitions: Reasons and Results”, Discussion Paper Series, nr. 792, The Research Institute of the Finnish Economy (ETLA), Helsinki, 2002.

Amihud, Y., B. Lev, N. G. Travlos, „Corporate Control and the Choice of Investment Financing: The Case of Corporate Acquisitions”, Journal of Finance, vol. 45, nr. 2, 1990, pp. 603-616.

Andrade, G., M. Mitchell, E. Stafford, „New Evidence and Perspectives on Mergers”, Journal of Economic Perspectives, vol. 15, nr. 2, 2001, pp.103-120.

Baldwin, J. R., P. K. Gorecki, „Mergers Placed in the Context of Firm Turnover”, Bureau of the Census, Proceedings of the 1990 Annual Research Conference, US Department of Commerce, 1990, pp. 53-73.

Bancel, F., J. Duval-Hamel, Fusions d’entreprises: Comment les gerer, comment les vivre, Eyrolles, Editions d’Organisation, Paris, 2008.

Beardwell, I., L. Holden, Human Resources Management, a Contemporary Approach, third edition, Ed. Financial Times, Pretince Hall, 2001.

Becketti, S., „Corporate Mergers and the Business Cycle”, Economic Review, vol. 71, nr.5, 1986, pp. 13-26.

Berkovitch, E., M. P. Narayanan, „Competition and the Medium of Exchange in Takeovers”, The Review of Financial Studies, vol. 3, nr. 2, 1990, pp. 153-174.

Berkovich, E., M. P. Narayanan, „Motives for Takeover: An Empirical Investigation”, Journal of Financial and Quantitative Analysis, vol. 28, nr. 3, 1993, pp. 342-367.

Borza, A., Management strategic și competitivitate în afaceri, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2003.

Bouglet, J., Stratégie d’entreprise, Ed. Gualino, Paris, 2010.

Bourantas, D., I. I. Nicandrou, „Modelling Post-Acquisition Employee Behavior: Tipology and Determining Factors”, Employee Relations, vol. 20, nr. 1, 1998, pp. 73-91.

Campbell, D., G. Stonehouse, B. Houston, Business Strategy: An Introduction, second edition, Ed. Butterworth-Heinemann, Oxford, 2002.

Capron, L., „The Long-term Performance of Horizontal Acquisitions”, Strategic Management Journal, vol. 20, 1999, pp. 987-1018.

Cataramă, V., Achizițiile și fuziunile internaționale – forme de expansiune a societăților transnaționale, teză de doctorat, 2004.

Ceddaha, F., Fusions Acquisitions, evaluation, négotiation, ingénierie, Ed. Economică, Paris, 2007.

Chatterjee, S., „Types of Synergy and Economic Value: The Impact of Acquisitions on Merging and Rival Firms”, Strategic Management Journal, vol. 7, nr. 2, 1986, pp. 119-139.

Child, J., D. Faulkner, R. Pitkethly, The Management of International Acquisitions, Oxford University Press Inc., New York, 2001.

Chivu, I. (coord.), D. Popescu, G. Cucu-Ciuhan, M. Ciucurel, A. Ciocârlan-Chitucea, D. Popescu, A. Stănescu, Învățarea organizațională și dezvoltarea resurselor umane, Ed. ASE, București, 2009.

Ciobanu, I., R. Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, București, 2005.

Coutinet, Nathalie, Dominique Sagot-Duvauroux, Économie des fusions et Acquisitions, Ed. La Découverte, Paris, 2003.

Davies, Steven, Bruce Lyon, Mergers and Merger Remedies in the EU, Edward Elgar Publishing Limited, Cheltenham, 2007.

DePamphilis, D., Mergers, Acquisitions and Other Restructuring Activities, Ed. Academic Press Advanced Finance Series, Burlington, 2010.

Frankel, M. E. S., Mergers and Acquisitions: Deal Makers. Building a Winning Team, ediția a II-a, Ed. John Wiley&Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2007.

Frankel, M. E. S., Mergers and Acquisitions Basics: The Key Steps of Acquisitions, Divestitures, and Investments, Ed. John Wiley&Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2005.

Gaughan, P. A., Mergers, Acquisitions, and Corporate Restructurings, fifth edition, Ed. John Wiley & Sons, Inc., 2011.

Glaister, K. W., R. Husan, P. J. Buckley, Strategic Business Alliances: An Examination of the Core Dimensions, Ed. Edward Elgar, Cheltenham, UK, 2004.

Gouali, M., Fusions-Acquisitions. Les 3 Regles du Succes, Ed. D’Organisation, Paris, 2009.

Gregoriou, G., L. Renneboog, International Mergers and Acquisitions Activity Since 1990. Recent Research and Quantitative Analysis, Ed. Academic Press, 2007.

Gugler, K., D. C. Mueller, B. B. Yurtoglu, C. Zulehner, „The Effects of Mergers: An International Comparison”, International Journal of Industrial Organization, vol. 21, 2003, pp. 625-653.

Hromei, Anca-Simona, „Motive de realizare a fuziunii societăților comerciale și impactul acestor operațiuni”, Management Intercultural, vol. XV, nr. 1(27), 2013.

Hurduzeu, Gheorghe, Achizițiile de firme pe piața de capital, Ed. Economică, București, 2002.

Hurduzeu, Gheorghe, Achiziții și fuziuni de firme – Cazuri celebre, Ed. Economică, București, 2003.

Jemison, D. B., S. B. Sitkin, „Corporate Acquisitions: A Process Perspective”, Academy of Management Review, vol. 11, nr. 1, 1986, pp. 145-163.

Kleinert, J., H. Klodt, Causes and Consequences of Merger Waves, Kiel Institute for World Economics, 2002.

Kohers, N., T. Kohers, „Takeovers of Technology Firms: Expectations vs. Reality”, Financial Management, vol. 30, nr. 3, 2001, pp. 35-54.

Krishnamurti, C. S. R. Vishwanath, Mergers, Acquisitions and Corporate Restructuring, Sage Publications Inc, 2008.

Lees, S., Global Acquisitions. Strategic Integration and the Human Factor, Palgrave Macmillan, Great Britain, 2003.

Martynova, M., L. Renneboog, L., „Mergers and Acquisitions in Europe”, Finance, no.114, 2006.

Mueller, D. C., „Mergers: Causes, Effects and Policies”, International Journal of Industrial Organization, vol. 7, 1989, pp. 1-10.

Napier, N. K., „Mergers and Acquisitions, Human Resource Issues and Outcomes: A Review and Sugested Typology”, Journal of Management Studies, vol. 26, nr. 3, 1989, pp. 271-290.

Parrino, J. D., R. S. Harris, „Takeovers, Management Replacement, and Post-Acquisition Operating Performance: Some Evidence from the 1980s”, Journal of Applied Corporate Finance, vol. 11, 1999, pp. 88-96.

Popescu, D., I. Chivu, C. Scarlat, A. Ciocârlan-Chitucea, D. O. Popescu, „Human Resources Development within Romanian Small and Medium Entreprises in a Knowledge Based Economy”, Metalurgia International, vol. XV, nr. 7, 2010, pp. 48-52.

Redman, T., A. Wilkinson, Contemporary Human Resource management: Text and Cases,2nd Edition, Pearson Education, 2006.

Schuler, R., S. Jackson, „HR Issues and Activities in Mergers and Acquisitions”, European Management Journal, vol. 19, no. 3, 2001, pp. 239-253.

Sherman, Andrew J., Mergers & Aquisition from A to Z, third edition, Amacom, New York, 2010.

Toma, Marin, Reorganizarea întreprinderilor prin fuziune și divizare, Ed. CECCAR, București, 2003.

Torrington, D., S. Taylor, L. Hall, C. Atkinson, Human Resource Management, Pearson Education Limited, Essex, 2011.

Vancea, Mariana, Fuziunile și achizițiile – modalități de creștere și dezvoltare a întreprinderilor. Particularități europene și naționale, teză de doctorat, Oradea, 2011.

***, Boboc, D., „Mutare șoc în telecom: Google a cumpărat Motorola. Investitorii nu văd cu ochi buni operațiunea”, Capital, 2011, disponibil on-line la adresa: http://www.capital.ro/detalii-articole/stiri/mutare-soc-google-cumpara-motorola-pentru-125-miliarde-dolari-151477.html.

***, Pârloiu, M., E&Y: Piața fuziunilor și achizițiilor din România a scăzut cu 14% în 2010, la 3 mld dolari, 2011, disponibil on-line la adresa: http://www.econtext.ro/ economie/companii/ey-piata-fuziunilor-si-achizitiilor-din-romania-a-scazut-cu-14-in-2010-la-3-mlddolari.html.

***, Plăcintă, A., „Topul tranzacțiilor din piața asigurărilor în 2008”, Ziarul Finaniar, 2008, disponibil on-line la adresa: http://www.zf.ro/banci-si-asigurari/topul-tranzactiilor-din-piata-asigurarilor-in-2008-3687678/.

***, PriceWaterhouseCoopers, Studiu privind fuziunile și achizițiile în Europa Centrală și de Est și Comunitatea Statelor Independente pentru anul 2005, Raport de țară: România, 2006, disponibil on-line la adresa: http://www.wall-street.ro/files/ 14472_2.pdf.

***, PriceWaterhouseCoopers, Ready for Growth. Romanian CEOs regain confidence. Key findings for Romania from the 14th Annual Global CEO Survey, 2011, disponibil on-line la adresa: http://www.pwc.com/en_RO/ro/Publications/Assets/Assets_2011/ CEO_Survey_Romania_ENG_Web.pdf.

***, Thomson Reuters, Mergers and Acquisitions Review, Financial Advisors, 2010, disponibil on-line la adresa: https://online.thomsonreuters.com/DealsIntelligence/ Content/Files/Global_MA_%20Financial_Review.pdf.

ANEXE

ANEXA 1

ORGANIGRAMA

ANEXA 2

PREZENTAREA COMPANIILOR

Cele două companii sunt de talie egală pe piața de profil, situație confirmată de ultimele bilanțuri raportate. Astfel, Cargus Internațional, înființată în 1991, a înregistrat anul trecut o cifră de afaceri de 115,7 milioane lei (26,2 milioane euro), un profit net de 6,5 milioane lei (1,5 milioane euro) și un număr de 901 angajați. În prima jumătate a anului, Cargus a raportat o creștere de 45% a livrărilor, pe fondul dublării comenzilor online. De cealaltă parte, Urgent Curier, afacere fondată în 2004, a raportat anul trecut o cifră de afaceri de 115,9 milioane de lei (26,2 milioane de euro), un profit net de 10,2 milioane de lei (2,3 milioane de euro) la un personal de aproximativ 759 de angajați.

Abris Capital Partners este o firmă de investiții, a cărei politică are în vedere achiziții de companii de talie medie din piețele Europei Centrale și de Est. Fondurile de investiții au în administrare circa 770 de milioane de euro. Politica de investiții a Abris vizează companii cu o valoare a întreprinderii între 15 și 45 de milioane de euro, care dețin poziții de lider în sectorul de profil și au un puternic potențial de creștere.

Achiziția Cargus Internațional în 2012 a fost prima investiție a Abris Capital Partners. Fondurile de investiții de talie regională administrate de Abris Capital, Axxess Capital sau Resource Partners s-au numărat printre cei mai activi jucători pe piața de fuziuni și achiziții din ultimii ani, ceea ce indică o revigorare a apetitului pentru active românești a investitorilor cu capital de risc.

Cargus Internațional S.A. este una dintre cele mai mari companii de pe piața de curierat intern din România. Fondată în 1991, Cargus a fost prima companie de curierat din România, iar în prezent deține și utilizează singura rețea națională de centre și depozite și o flotă de peste 900 de vehicule de curierat. Cargus are peste 1.500 de angajați și a avut vânzări de peste 25,7 de milioane de euro în 2013.

La numai doi ani de la înființare, Cargus reușea deja să atingă o arie de acoperire completă, pentru întreg teritoriul României. Acest fapt se datorează într-o măsură creșterii pieței de curierat și înnoirii parcului auto, însă diferența determinantă a fost făcută de creșterea numărului de centre de curierat Cargus și a calității serviciilor desfășurate de acestea. b#%l!^+a?

Într-o perioadă de evoluție tehnologică masivă, Cargus realizează rolul pe care îl poate juca un sistem informatic performant pentru îmbunătățirea serviciilor din domeniul curieratului și investește în consecință. Implementarea serviciilor informatice menite să simplifice atât procesele companiei cât și ale clientului au devenit o preocupare constantă a companiei Cargus.

De-a lungul celor 20 de ani de activitate, Cargus a devenit unul dintre principalii jucători pe piața de servicii de curierat cu peste 1.500 de angajați, deținând 7 centre naționale de sortare, 42 de centre de expedieri și operaționale, având în portofoliu peste 30.000 de clienți pentru care livrează peste 6,5 milioane de expedieri anual. Cargus se mândrește de a fi recunoscut ca “pionier al curieratului din România” și că una dintre cele mai importante companii din acest domeniu. În anul 2012 Abris Capital Partners cumpără compania de curierat intern Cargus România de la DHL. După o recesiune prelungită, România se evidențiază ca ce-a dea doua economie a Europei de Est ca mărime cu un nou potențial de creștere. Abris a identificat sectorul de servicii de business în general și cel de curierat intern în particular, ca fiind printre principalele beneficiare ale acestei creșteri.

Urgent Curier este o companie fondată acum 10 ani și care s-a remarcat prin cel mai dinamic ritm de creștere în piața serviciilor de curierat din România, ce a plasat-o în poziția a doua la finele anului 2013, cu o cifră de afaceri de 26 de milioane de euro. Promotor al soluțiilor inovatoare din domeniul curieratului, deține un sistem de sortare automat cu o capacitate de 10.000 de colete/oră, un portofoliu de 20.000 de clienți contractați și un număr de peste 1400 de angajați.

Urgent Curier și-a început activitatea în urmă cu 10 ani și a înregistrat în 2013 afaceri de 115,95 milioane de lei, cu 28% mai mult față de anul precedent, în timp ce profitul net a scăzut cu 2,7%, la 10,2 milioane de lei. În urma fuziunii va rezulta un operator cu o flotă de peste 1.800 vehicule de curierat, o echipă de 1.800 de curieri și o rețea logistică cu 142 de depozite.

Conducerea noii organizații va fi asigurată de Gian Sharp, actualul director general al Cargus, sub coordonarea unui Consiliu de Administrație format din managementul Abris Capital Partners și familia Bălășescu.

Anul trecut, afacerile Cargus Internațional au crescut cu 20%, la 115,68 milioane de lei, în timp ce pofitul net a coborât cu 1%, la 6,53 milioane de lei. Cu birouri în Varșovia, Kiev și București, Abris Capital Partners administrează două fonduri de investiții.

La nivelul anului 2013, principalii jucători pe piața serviciilor de curierat au fost FAN Courier – 280,5 milioane de lei, DHL România – 220,42 milioane de lei, TNT România – 164,41 milioane de lei și UPS România – 119,87 milioane de lei.

Urgent Curier și Cargus își unesc forțele, de la 1 iulie 2014, într-un proces de fuziune între doi parteneri egali, pentru a oferi cele mai performante servicii și produse clienților lor. Astfel, după finalizarea procesului de fuziune atât clienții Urgent Curier, cât și clienții Cargus, vor beneficia de cele mai bune servicii.

Pe scurt, beneficiile acestei fuziuni, vor fi următoarele: timp de tranzit mai bun; o flotă de 1800 vehicule și 1800 curieri profesioniști; o rețea logistică formată din 142 de depozite; sisteme automate de sortare / cântărire; 100% vizibilitate în timp real a statusului expedierilor; automatizări: scanner, imprimante mobile, POS-uri; Customer Service premiat în cadrul Romanian Contact Center Awards 2014; acces la aplicații e-commerce de ultima generație.

Beneficiile prezentate mai sus nu vor schimba în niciun fel tarifele contractuale existente, contactele actuale pentru departamentele Customer Service, Vânzări și curieri.

Datorită cerererii tot mai diversificate în domeniul curieratului rapid, SC URGENT CURIER a achiziționat și dispune în prezent pe lângă autoturisme, autoutilitare și de autocamioane de mare capacitate, astfel fiind posibil și transportul coletelor mari tip paletaj.

Un punct forțe în derularea activității de transport rutier și curierat îl constituie faptul că toate autovehicolele flotei URGENT CURIER sunt achiziționate noi.

Toți conducătorii auto sunt angajați cu contract de muncă pe perioadă nedeterminată (inclusiv șoferii ce deservesc tranzitul între orașe).

Noile imprimante termice din clasa compactă Intermec PR2 și PR3 ce s-au impus rapid ca lideri în categoria semi-rugged datorită calității construcției și popularității câștigate de modelele anterioare full-rugged și au fost lansate pe piața din România la începutul lui 2012. Depășirea vânzărilor estimate de Intermec a avut la baza cererile venite din partea companiilor în căutarea unei soluții de printare în teren, sensibile față de preț și dornice de un raport optim între efortul depus de lucrător și satisfacția clientului. Organizațiile aflate în căutarea unor imprimante compacte, ușor de utilizat, însoțite de serviciile și suportul unui partener local cu experiența bogată în furnizarea de contracte de service și suport, au identificat în PR2/PR3 echipamentul potrivit propriilor soluții mobile.

În cadrul Urgent Curier, imprimantele PR3 sunt utilizate pentru tipărirea chitanțelor și facturilor la client. Astfel se înregistrează o scădere semnificativă a timpului petrecut la client (sub două minute) și implicit creșterea numărului de clienți vizitați pe zi, de asemenea reducerea birocrației în backoffice. Noile imprimante au fost proiectate cu un scop clar: realizarea celor mai compacte și ușoare imprimante din clasa semi-rugged (durable) fără a compromite rezistența sau performanța în teren. Lățimea hârtiei ce poate fi tipărită este de 2 inch (58 mm) pentru PR2, respectiv 3 inch (80 mm) pentru PR3. Rezoluția de 203 D.P.I și viteza de 3 inch / secundă sunt valabile pentru ambele modele iar după analiza ofertei curente din piața, se poate afirma că sunt cele mai rapide imprimante mobile disponibile în acest moment. Ca interfață de comunicare se poate alege între: Bluetooth v2.0 Class II, IrDA și Wireless 802.11b/g. Întreaga imprimantă este protejată de o carcasă sigiliata IP42 împotriva apei și prafului, rezistența la căzături de la 1,2 metri iar împreuna cu electronica de ultimă generație permite operarea între -100 C și 500 C.

Beneficiile imprimării mobile își au bazele în posibilitatea de a înmâna pe loc clienților documente precum: chitanțe de livrare, formulare de comandă și facturi. Tipărirea acestor documente în momentul vizitei la client asigura îmbunătățirea acurateții, reducerea birocrației în backoffice și accelerarea ciclului încasărilor. Valoarea câștigată de companiile ce utilizează tipărirea mobila depinde și de imprimantă aleasă. De exemplu hârtia folosită în imprimantele termice costa cu aproximativ 50% mai puțin decât hârtia auto-copiativa și ribonul folosit în imprimantele matriciale. Datorită hârtiei tipărite rezistentă la arhivare peste 10 ani și posibilității de a lua imprimanta la purtător în locația clientului, tot mai multe companii se orientează exclusiv către soluții mobile termice.

ANEXA 3

ATRIBUȚII ȘI COMPETENȚE SPECIFICE

Conform regulamentului de ordine interioară și respectând fișa postului pentru fiecare salariat s-au stabilit atribuții și competențe corespunzătoare fiecărui compartiment:

Atribuții, competențe și responsabilități în domeniul financiar-contabil: asigură prin planul financiar și de trezorerie fondurile necesare societății comerciale; efectuează calcule de fundamentare a indicatorilor economici corelați cu indicatorii financiari privind: producția marfă vândută și încasată, veniturile, mijloace circulante și alți indicatori economici și financiari; răspunde de realizarea integrală și la timp a planului financiar propunând măsuri eficiente de recuperare a pierderilor; asigură plata la termen a sumelor care constituie obligația societății față de bugetul de stat și alte obligații față de terți; răspunde de organizarea și funcționarea în bune condiții a contabilității valorilor patrimoniale; asigură efectuarea corectă și la timp a înregistrărilor contabile privind: fondurile fixe și calculul amortizării acestora, mijloacele circulante, cheltuielile de producție sau circulație și calculul conturilor, investițiile, rezultatele financiare; organizează inventarierea periodica a tuturor valorilor patrimoniale, urmareste definitivarea, potrivit legii, a rezultatelor inventarierii; întocmește lunar balanța de verificare pentru conturile sintetice și cele analitice și urmărește concordanța dintre acestea; prezintă spre aprobare acționarilor bilanțul și raportul de gestiune, participă la analiza rezultatelor economice și financiare pe baza datelor din bilanț și urmărește modul de aducere la îndeplinire a sarcinilor ce îi revin din procesul verbal de analiză; exercită potrivit legii, controlul financiar preventiv privind legalitatea, necesitatea, oportunitatea și economicitatea operatiunilor;

Atributii, competente si responsabilitati in domeniul aprovizionare, depozitare, marketing: participă la prospectarea pieței în vederea cunoașterii necesarului de consum și perspectivele în viitorul apropiat; asigură portofoliul de comenzi în vederea folosirii integrale a capacităților de producție și realizarea desfacerii; prezintă oferte pentru desfacerea produselor realizate; negociază prețurile de vânzare; asigură și răspunde de aprovizionarea cu materii prime și materialele necesare realizării programelor de fabricație; adoptă programul de aprovizionare funcție de programul de fabricație, retehnologizări sau evoluția stocurilor; urmărește aprovizionările conform graficelor stabilite; întocmește norme de stoc pentru materiale, mijloace circulante, piese de schimb, obiecte de inventar, ambalaje și alte obiecte vehiculate; organizează spațiul în vederea depozitării produselor pe grupe și sorto-tipo-dimensiuni precum și optimizarea fluxului de depozitare; menține în stare corespunzătoare rampele de descărcare și încărcare în vederea efectuării operațiilor de primire și expediere; amenajează și întreține locurile de primire și livrare a produselor; organizează și ține evidența materialelor depozitate;

ANEXA 4

DEPARTAMENTELE COMPANIEI

Firma este alcătuită din următoarele departamente:

Marketing și Vânzări: se ocupă cu lansarea de produse noi; urmărește evoluția pieței și propune soluții pentru adaptarea internă la noile condiții ale pieței (produse, dobânzi, perioade, etc.); alte activități legate de vânzări (transmiterea ofertelor către clienți, negocierea și întocmirea contractelor, etc.); promovează imaginea și produsele companiei; pune la punct strategia de marketing și comunicare a firmei.

Resurse Umane: recrutează și selectează personal pentru angajare; administrează baza de date internă; evaluează performanțele.

Economic. Departamentul Economic are 4 sub-departamente: Serviciul Contabilitate, Facturare, Financiar, Arhivare: se ocupă de tot ceea ce înseamnă întocmire și înregistrare documente contabile; elaborează evidențe contabile; întocmește state salarii; încasări și plăți; urmărire plăți; întocmește rapoarte financiare; arhivare, etc.

Logistica. Departamentul Logistică are 3 sub-departamente: Operare Date și Dispecerat, Transporturi și Curierat, Depozit:

Operare date si Dispecerat: plasează comenzile către curieri; introduce expedițiile în baza de date; urmărește expedițiile.

Transporturi și curierat: întocmește documentele de transport; efectuează transportul expedițiilor (corspondență și colete) de la clienți către depozitele societății și invers prin intermediul curierilor; efectuează transportul expedițiilor între punctele de lucru ale societății (puncte de colectare și tranzit) prin intermediul șoferilor de linie; asigură transportul personalului, etc.

Depozit: descarcă și încarcă expedițiile; preia și preda expedițiile; verifică documentele de însoțire a mărfii, etc.

ANEXA 5

ANALIZA S.W.O.T.

O analiză S.W.O.T. poate contribui la accelerarea tranziției firmei analizate de la reactiv la modul proactiv pentru a îmbunătăți strategia de resurse umane și funcția

Puncte forte: organizarea periodică de programe de training pentru angajați; sprijinirea și promovarea de către conducerea executivă a dezvoltării strategice a resurselor umane; promovarea unei politici de motivări personale ale angajaților.

Puncte slabe: procesul complex de luare a deciziilor; număr încă redus de angajați; infrastructura de transport ineficientă economic.

Oportunități: posibilitatea de creștere a forței de muncă, ca urmare a creșterii cererii pentru produsele și serviciile companiei; posibilități de creștere a salariilor pentru angajații; îmbunătățirea reputației companiei.

Amenințări: concurenții care câștigă un avantaj în cota de piață; concurenții care oferă condiții mai bune de muncă, salarii sau beneficii angajaților lor transpuse în recrutarea lucrătorilor cele mai înalte calificări.

ANEXA 6

SITUAȚII

Graficul nr. 1. Apelarea la serviciile de curierat

Criteriile după care clienții aleg firma de curierat:

Gama de servicii – 18% (18 clienți)

Competența personalului de contact – 35% (35 clienți);

Tarifele – 40% (40 clienți);

Altele – 7% (7 clienți).

Graficul nr. 2. Criterii de alegere a firmei

Clienții firmei au aflat de existența acestuia astfel:

Recomandări – 70% (70 clienți);

Din presă – 0% (0 clienți);

Întâmplător – 24% (24 clienți)

Altele – 6% (6 clienți).

Graficul nr. 3. Sursa de aflare a firmei

Graficul nr. 4. Prima impresie despre firmă

Graficul nr. 5. Evoluția numărului de expediții

ANEXA 7

DIAGRAMA GRANT

ANEXA 8

EVOLUȚIA INDICATORILOR

Tabelul nr. 1. Evoluția indicatorilor în perioada 2012-2014

Tabelul nr. 2. Indemnizații oferite în perioada 2012-2014

Tabelul nr. 3. Evoluția numărului mediu de salariați în perioada 2012-2014

Graficul nr. 6. Ponderea categoriilor de personal în 2012

Graficul nr. 7. Ponderea categoriilor de personal în 2013

Graficul nr. 8. Ponderea categoriilor de personal în 2014

Tabelul nr. 4. Evoluția salariului mediu

Tabelul nr. 5. Contribuțiile Salariatului către Bugetul Statului

Tabelul nr. 6. Contribuțiile angajatorului la Bugetul Statului

Tabelul nr. 7. Calculul cuantumului contribuțiilor datorate de către salariat la Bugetul de Stat

ANEXA 9

COEFICIENȚI DE IERARHIZARE

Tabelul nr. 8. Coeficienți de ierarhizare

ANEXA 10

SCURTĂ ANALIZĂ ASUPRA CONTRACTELOR DE MUNCĂ

În urma unei scurte analize asupra contractelor de muncă a doi dintre angajați am constatat că, de exemplu dna. Radu Alina Valentina cu funcția de referend resurse umane, efectuează un program de lucru de 4ore/zi, cu un salariu brut de 300 lei și beneficiază de tichete de masă, în valoare de 9 lei/tichet corespunzătoare zilelor lucrătoare, în urma negocierilor salariale. Aceasta înregistrează lunar un venit total de 369 lei (salariul net 180 lei, tichete de masă 189 lei).

Domnul Cosma Gheorghe cu funcția de conducător auto, efectuează un program de lucru de 8 ore/zi, și nu beneficiază de tichete de masă în schimb i se acordă, pe lăngă salariul brut de 804 lei o sumă de 50 de lei conform contractului colectiv de muncă pentru ramura de comerț, acesta înregistrând un venit lunar de 689 lei (salariul net 639 lei, 50 lei pentru ramura de comerț). Pe lângă salariu dl. Cosma mai primește din partea societății echipament individual de protecție, echipament individual de lucru (cizme, mănuși) și materiale igienico-sanitare (săpun, prosop, hârtie igienică).

Datele în care le este efectuată plata salariului ce lor doi angajați sunt: pentru dna. Radu Alina Valentina 15 și 28 ale lunii, iar pentru dl. Cosma Gheorghe 12 și 27 ale lunii. Acestora precum și celorlalți angajați plata salariului se face prin virament bancar.

În luna iunie Consiliul de Administrație a hotărât acordarea unei indexări de 5% pentru toți salariații. În luna martie, ca urmare a creșterii nivelului salariului mediu pe economie, societatea a decis o compensare a salariilor tuturor angajaților în sumă de 200 lei.

Sporurile acordate în funcție de condițiile concrete de la locul de muncă sunt: pentru condiții deosebite de muncă, grele, periculoase sau penibile -10% din salariul minim negociat la nivel de unitate; pentru condiții nocive de muncă, 10% din salariul minim negociat la nivel de unitate; pentru orele lucrate suplimentar peste programul normal de lucru și lucrul în zilele libere și sărbători legale – se poate acorda un spor de 100% din salariul de bază; pentru vechime în muncă -între 5% și 25%; pentru lucrul în timpul nopții -25%; pentru exercitarea unei funcții suplimentare -până la 50% din salariul de bază al funcției înlocuite.

Tabelul nr. 9. Spor pentru vechimea în muncă

Tabelul nr. 10. Durata concediului de odihnă

ANEXA 11

PREZENTARE GENERALĂ A FUZIUNILOR ȘI A MODULUI ÎN CARE TIPARUL ACESTORA S-A SCHIMBAT PE PARCURSUL ANILOR

Articolul lui Andrade, Mitchell și Stafford Noi dovezi și perspective privind fuziunile oferă o prezentare generală a fuziunilor și a modului în care tiparul acestora s-a schimbat pe parcursul anilor:

Anii 1960 au văzut un număr mare de oferte în raport cu numărul obiectivelor disponibile public, prin urmare, proporția de oferte a obiectivelor a fost semnificativă, chiar dacă nu la fel de mare ca în anii următori.

Anii 1980 au condus la preluări în general ostile în valoare de multe milioane de euro. În această perioadă, aproape jumătate din toate marile companii americane au primit o ofertă de achiziție sau fuzionare.

Începând cu anii 1990 și până astăzi se constată o combinație a tendințelor ultimilor 30 ani, cu fuziuni numeroase și foarte valoroase.

Fuziunile și achizițiile după criza din 2008 se caracterizează printr-o reducere substanțială atât a numărului, cât și a valorii acestora la nivel global, așa cum se poate vedea din figura de mai jos. Dacă în anul 2007 volumul activității de fuziuni și achiziții se situa la circa 4,2 mii de miliarde USD, până în anul 2013 acesta ajunge la 1,75 mii de miliarde dolari. Deasemenea, numărul fuziunilor scade de la circa 42000 la numai 27000 în anul 2013.

Graficul nr. 9. Numărul și valoarea fuziunilor și achizițiilor la nivel mondial între 1985-2013

Sursa: http://www.reuters.com

Conform unei analize Ernst&Young prezentată de Mediafax în anul 2013 și menționată de Cuncea, activitatea globală de fuziuni și achiziții a scăzut cu 6,2% față de anul 2012, cu 37.257 de tranzacții anunțate în cursul anului, în valoare de 2.300 de miliarde de dolari, în scădere cu 6,3%, așa cum se poate vedea și în figura de mai jos în partea stângă.

Graficul nr. 10. Evoluția globală a fuziunilor și achizițiilor în perioada 2001-2013, în miliarde dolari

Sursa: http://www.reuters.com

Activitatea de fuziuni și achiziții a scăzut la nivel global în majoritatea sectoarelor comparativ cu 2012. În ciuda creșterii medii trimestriale de 26% a valorii tranzacțiilor, această valoare se situează sub nivelul anului 2012.

Literatura asupra fuziunilor și achizițiilor argumenteză că motivele succesului sau eșecului unei fuziuni sau achiziții sunt determinate de sinergie, dezvoltare internă și externă și de către management. Pentru ca o fuziune sau achiziție să fie îndeplinită cu success, este necesar să se urmarească atingerea acelor factori care sunt considerați de success.

ANEXA 12

CADRUL LEGISLATIV

La nivel național se constată o tendință de încurajare a acestui tip de operațiuni, ultimele modificări legislative cu privire la operațiunile de fuziune având rolul de a crea un cadru juridic și fiscal favorabil înfăptuirii tranzacțiilor de acest tip.

Prin Ordonanța nr. 15 din 23 august 2012 pentru modificarea și completarea Legii nr. 571/2003 privind Codul fiscal, publicată în Monitorul Oficial nr. 621/29.08.2012, se prevede o nouă facilitate acordată societăților implicate în operațiuni de fuziune, și anume posibilitatea recuperării de către societatea rezultată în urma fuziunii, a pierderii fiscale transferată de la societatea sau societățile preluate. Prin urmare, aceasta beneficiază de un avantaj fiscal important, având posibilitatea diminuării impozitului pe profit de plată.

În condițiile actualei crize economice, fuziunea societăților comerciale, ca formă de concentrare a capitalurilor companiilor, poate furniza resursele tehnice și financiare pentru continuarea activității unei companii.

Prin crearea unei singure companii, de regulă mai puternice, există posibilitatea sporirii cotei de piață și a vânzărilor.

În plus, ca urmare a îmbunătățirii gradului de dotare tehnologică prin preluarea activelor unei companii, poate spori și nivelul productivității, al calității produselor realizate, precum și eficiența utilizării resurselor.

Fuziunea poate fi soluția cea mai bună în cazul unui management deficitar al companiei absorbite, precum și o modalitate de împrospătare a unei afaceri, fără investiții suplimentare ci doar prin punerea în comun a activelor și pasivelor a două sau mai multe societăți.

ANEXA 13

FUZIUNEA PE PIAȚA DIN ROMÂNIA

Cel mai activ sector din punctul de vedere al numărului de tranzacții încheiate a fost industria prelucrătoare, la fel ca în 2013. Pe locul doi s-a situat sectorul telecomunicațiilor, cu șapte tranzacții, urcând o poziție în top. Acest sector nu numai că este unul dintre cele mai dinamice ale economiei, dar a și generat un număr mare de tranzacții, datorită procesului de consolidare. Specialiștii PwC arata ca liberalizarea pieței de telecomunicații, în 2013, a condus la creșterea competiției și în segmentul telefoniei fixe. Astfel, companiile de telecomunicații care au evoluat din companii de cablu TV și furnizori de Internet își consolidează poziția pe piața prin fuziuni și achiziții, pentru a-și diversifica serviciile și a câștiga o cotă pe piața telefoniei fixe. Studiul mai remarca și faptul că cele 53 de privatizări făcute publice în 2014, estimate la 2,9 miliarde euro, reprezintă o sumă record pentru România. O mare parte a acestei sume reprezintă investiții străine făcute de doar patru investitori, care s-au angajat să plătească în jur de 2,7 miliarde dolari pentru cinci b#%l!^+a?mari companii din sectorul de petrol, gaze și electricitate. Privatizările din sectorul energiei au propulsat România pe locul trei după Polonia și Rusia din punctul de vedere al valorii totale a tranzacțiilor, în timp ce în 2013 România se situa pe locul cinci. Exceptând cele patru mari tranzacții, valoarea medie a unei tranzacții în sectorul public a fost de doar patru milioane de dolari. Această valoare, care reprezintă doar prețul plătit pe acțiuni, nu indica însă adevărata valoare a tranzacțiilor, care cuprinde în plus, de multe ori, și datoriile asumate de noii proprietari. Potrivit datelor PwC, marea majoritate a privatizărilor a avut loc în industria prelucrătoare în timp ce în sectorul energiei au fost cele mai mari tranzacții. Investitorii străini au fost implicați în doar 11 din cele 53 de privatizări, dar sumele investite de aceștia reprezintă 97% din totalul pieței estimate.

ANEXA 14

DUE DILLIGENCE

Extinderea Due Diligence depinde de nevoile cumpărătorului. Formele cele mai solicitate sunt:

Juridic: Scopul este de a stabili validitatea declarațiilor și informații de la vanzator cu privire la constituțiile licențe, credite, litigii, acorduri contractuale, statut fiscal, securitizare a activelor, a bunurilor și proprietatea intelectuală.

Financiară: Scopul este de a identifica și de a revizui aspectele companiei financiare și informațiilor de afaceri. Evaluarea activelor reprezintă o prioritate în determinarea factorului de preț convenabil.-

Operațională: Aceasta variază între fiecare societate-țintă, dar crearea de noi produse sau servicii sunt, în general, evaluate, comportamentul piețelor în care domnește, concurența, vanzări, resursele umane și chiar impactul asupra mediului.

Situațională: Obiectivul este de a identifica riscul real al asumării datoriilor ca urmare a modificărilor frecvente și bruște ale legislației.

Fiscală: Obiectivul este de a fi atent la posibilitatea unei datorii fiscale la care este expusă societatea și / sau propunerile de asistență în caz de probleme fiscale.

ANEXA 15

PROCESUL DE FUZIUNE

Procesul de fuziune prin preluarea prin absorbție a Urgent Curier de către Cargus a fost aprobat de acționarii Cargus Internațional la începutul lunii octombrie 2014.

În cazul fuziunii prin absorbție societatea care absoarbe dobândește atât drepturile, cât și obligațiile celei absorbite, societatea absorbită încetând prin urmare să existe. Potrivit art. 1 din Legea 67/2006 privind protecția drepturilor salariaților în cazul transferului întreprinderii, al unității sau al unor părți ale acestora, prevederile prezentei legi reglementează condițiile în care se realizează protecția drepturilor de care beneficiază salariații, prevăzute în contractele individuale de muncă și în contractul colectiv de muncă aplicabil, în cazul transferului întreprinderii, al unității sau al unor părți ale acestora către un alt angajator, ca rezultat al unei cesiuni sau fuziuni, potrivit legii. În conformitate cu art. 173 alin. 1 din Codul muncii, republicat, salariații beneficiază de protecția drepturilor lor în cazul în care se produce un transfer al întreprinderii, al unității sau al unor părți ale acesteia către un alt angajator, potrivit legii. Alin. 2 din același articol prevede că drepturile și obligațiile cedentului, care decurg dintr-un contract său raport de muncă existent la data transferului, vor fi transferate integral cesionarului, iar alin. 3 stabilește că transferul întreprinderii, al unității sau al unor părți ale acesteia nu poate constitui motiv de concediere individuală sau colectivă a salariaților de către cedent ori de către cesionar. Odată cu fuziunea societăților comerciale se produce și transferul colectiv al salariaților în virtutea legii, la data fuziunii având loc și transferul salariaților de la cedent (societatea absorbită) la cesionar (societatea absorbantă). Așadar, transferul are loc de drept prin simplul efect al fuziunii. Prin urmare drepturile și obligațiile salariaților societății absorbite (cedent), care decurg din contractele individuale de muncă și din contractul colectiv de muncă aplicabil, existente la data transferului vor fi transferate integral societății absorbante (cesionar).

Transferul colectiv presupune o modificare a contractului individual de muncă cu privire la angajator și eventual a locului de muncă, însă această modificare a CIM intervine în puterea legii, la data transferului întreprinderii, al unității sau al unor părți ale acestora având loc și transferul salariaților. Transferul colectiv operează în virtutea legii și nu reprezintă manifestarea de voință a celor două părți la încheierea contractului individual de muncă.

Astfel, în cazul transferului contractul individual de muncă al salariatului societății absorbite (cedente) nu încetează, ci va fi transferat societății absorbante (cesionare) care devine noul angajator în temeiul contractului de fuziune încheiat între cele două societăți comerciale care trebuie să conțină și mențiuni în privința salariaților transferați.

Având în vedere cele menționate, transferul salariaților se realizează în temeiul actului juridic privind transferul întreprinderii, al unității sau al unor părți al acesteia către un alt angajator, motiv pentru care nu este necesară încheierea unor noi contracte individuale de muncă sau a unor acte adiționale la CIM în privința salariaților transferați.

Deși H.G. 500/2011 nu cuprinde dispoziții speciale în ceea ce privește înregistrarea și transmiterea prin ReviSal a salariaților transferați colectiv, atât societatea cedentă, cât și societatea cesionară au obligația completării și transmiterii registrului cu elementele prevăzute de art. 3 alin. (2) din H.G. 500/2011. Astfel, transferul colectiv va trebui reflectat în registrele electronice de evidență al salariaților atât în cazul societății cedente (societatea absorbită), cât și în acela al societății cesionare (societatea absorbantă). Societatea cedentă va înscrie operațiunea transferului colectiv precum o încetare de CIM. Astfel, va înregistra încetarea contractelor individuale de muncă – din câmpul Temei încetare contract va selecta alt temei, iar în câmpul Explicație va menționa: transfer efectuat potrivit art. 173 din Codul muncii, republicat.

Conform estimărilor Ruxandrei Stoian, consultant și director în cadrul PricewaterhouseCoopers, un sistem de management al resurselor umane bine pus la punct poate crește prețul unei companii cu 5-10%. Estimarea a fost avansată și de către Madalina Popescu, director general al companiei de consultanță în resurse umane Pluri Consultants – care a lucrat pentru companii cu cifre de afaceri de până la 300 de milioane de euro, 30.000 de angajați și cote de piață de peste 50%. În opinia consultantului, resursele umane?sunt „singurul garant al atingerii obiectivelor strategice, dacă există celelalte resurse“. Dar și exit bonusurile managerilor sunt extrem de motivante, Adrian Stanciu de la Ascendis amintindu-și de cazuri în care acestea au fost de peste un milion de euro.

Practic, costurile procesului de integrare postachizitie vor fi cu atât mai ridicate cu cât prăpastia dintre culturile companiilor implicate într-o fuziune/achiziție este mai mare. Iar, de regulă, aceste costuri sar de 500.000 de euro, un prag avansat atât de Stanciu, cât și de Ioana Marculescu, manager de resurse umane în fostul Sicomed – acum Zentiva. Din acești bani, doar 150.000-200.000 de euro vor fi cheltuiți pe consultanta, restul fiind investiți în training-uri, sesiuni de coaching, recrutări și programe de outplacement – prin intermediul cărora cei disponibilizați sunt ajutați să-și găsească un loc de muncă.

Dacă pentru outplacement, de exemplu, costul lunar/persoană este de 300 de euro, la care se adăugă salariul celui în cauză, pentru o zi de training companiile investesc circa 150 de euro/angajat. „Artizan“ al unor astfel de cursuri, Viorel Panaite, managing partner al companiei de training Human Înveșt, crede că managerii prinși în mijlocul fuziunii sau achiziției „sunt foarte sceptici, cinici și nu văd cu ochi buni procesul prin care vor trece. Foarte puțini mai sunt entuziaști când e vorba de o schimbare la nivel global, corporatist“.

Prin urmare, e lesne de înțeles cât de dificilă e perioada integrării postfuziune/achiziție pentru managerii implicați. Cel puțin în cazul celor de resurse umane, integrarea pare să fie cea mai grea încercare prin care au trecut vreodată. „Este foarte solicitant“, spune Ioana Marculescu de la Zentiva. Practic, în perioada integrării, „pentru același lucru depui o cantitate dublă de efort“. În acest moment, comunicarea la distanță cu managementul din Cehia da serioase bătăi de cap celor 30 de manageri ai companiei din România. Marculescu spune că vor mai trece încă șase luni până când cele două sisteme de resurse umane ale Sicomed și Zentiva vor fi complet analizate, după care, împreună cu omologul sau de la Zentiva, va crea un cadru care să ia ce e mai bun din ambele sisteme.

La fel de greu i s-a părut și Adrianei Gontariu să conducă, în 2000, fuziunea la nivel de resurse umane sub umbrelă CCHBC a celor trei companii care îmbuteliau în România produsele Coca-Cola. „După această fuziune, nimic nu-mi mai pare dificil“, mărturisește fostul manager de resurse umane al CCHBC, acum talent development manager pe cele 26 de țări în care activează multinaționala. Ce poate fi atât de dificil? Chiar dacă rareori ajung în atenția mass-media, problemele de integrare postfuziune sau achiziție la nivel de resurse umane sunt aproape inevitabile, după cum reiese din interviurile realizate de BUSINESS Magazin.

Amalia Picleanu-Savinescu, managing partner al companiei de consultanță în domeniul resurselor umane Tandem Consulting, povestește despre un grup din sectorul financiar-bancar care a eșuat în încercarea de a-și integra sub aceeași conducere operativă compania de asigurări și banca – două entități legale de sine stătătoare. (Picleanu-Savinescu spune că nu dezvăluie numele companiei pentru că politica firmei pe care o conduce este de a respecta confidențialitatea asupra numelor clienților.) Deși procesul de integrare a început încă de acum trei ani, iar resursele alocate au fost „semnificative“ – după cum le descrie consultantul – cele două structuri nu au reușit să se omogenizeze, ba, mai mult, „în ultimul timp a început să se pună problema desinergizării.

Picleanu-Savinescu pune fenomenul pe seama diferențelor de cultură organizațională ale celor două companii implicate: pe de o parte, banca e bazată pe formalism, control și birocrație, cu personal angajat în baza unor contracte individuale de muncă; pe de altă parte, compania de asigurări e caracterizată prin dinamism, delegarea responsabilităților, spirit antreprenorial și utilizează contracte de colaborare în regim de PFA (persoana fizică autorizată) ca formă de încadrare a angajaților în companie. Drept urmare, asiguratorii i-au perceput pe colegii lor din banca drept rigizi, aroganți și inerți, în timp ce asiguratorii erau catalogați de cei din banca drept repeziți, superficiali, cu capul în nori și fără o pregătire financiară solidă. Iar „încercarea de impunere forțată a culturii băncii asupra celor din asigurări a dus la nemulțumiri și la creșterea inerției organizației“, conchide consultantul.

Pe lângă frânarea dezvoltării companiei, o integrare nereușită presupune și alte riscuri, cum ar fi acela al plecării oamenilor-cheie. „Managerii generali sunt implicați în orice altceva, mai puțin în aceste activități de lob stâng, cum sunt resursele umane“, spune Adrian Stanciu de la Ascendis. „Consecință cea mai gravă este aceea că pleacă oameni buni și n-am auzit de cazuri în care să nu fi plecat nimeni.“

Conform McKinsey, cei mai vulnerabili la ofertele de lucru venite din partea concurenței sunt oamenii din vânzări, iar ziua cri-tica din acest punct de vedere este cea de-a cincea de la momentul anunțării fuziunii sau achiziției. Tentația plecării apare apoi în rândul managerilor de top și middle, în departamentul de marketing și în cel de IT, a constatat Stanciu. Riscul ca managerii să plece este direct proporțional cu „opacitatea“ și lipsa de comunicare a companiei în care lucrează.

Amalia Picleanu-Savinescu de la Tandem Consulting spune că, între decembrie 2005 – februarie 2006, interval în care a derulat un proiect de recrutare de manageri, a stat de vorbă cu „un număr semnificativ de manageri provenind din două companii din domeniul retail care au fuzionat recent“. Toți managerii intervievați s-au plâns că, ulterior fuziunii, salariile pentru posturi cu titulaturi similare, dar cu atribuții diferite în cele două companii au fost comparate și recalculate, astfel încât s-au trezit cu salarii mai mici decât înainte de fuziune.

„Gestionarea inadecvată a procesului (de stabilire a echitații salariale) a generat conflicte între managerii celor două firme implicate și, în final, o masivă mișcare de personal“, spune consultantul. „Majoritatea au părăsit organizațiile, iar cei care nu au făcut-o sunt demotivați și vulnerabili.“

O soluție pentru că angajatii-cheie să nu plece este crearea unui „assessment center“ (centru de evaluare) pentru management în care fiecare să își afle perspectivele în companie, să li se analizeze temerile și așteptările. „Funcționează impecabil“, spune Madalina Popescu de la Pluri Consultants. „E ca un angajament între organizație și individ, care garantează viitorul pe termen mediu“. Pe lângă acest „angajament“, companiile optează și pentru acordarea unor bonusuri „antiplecare“, prin care angajații sunt răsplătiți cu câteva salarii dacă rămân în companie în primele șase sau 12 luni ulterioare achiziției sau fuziunii, spune Ruxandra Stoian de la PricewaterhouseCoopers.

Stoian însăși a trecut printr-o fuziune – cea a Pricewaterhouse cu Coppers & Lybrand, în 1998 – în urma căreia au plecat câțiva oameni pe care compania n-ar fi vrut să-i piardă. „De multe ori se produce un fel de val de panică“, explica Stoian. În afara celor care pleacă imediat, mai există o categorie de manageri la care compania se poate aștepta să-i piardă după câteva luni: cei care sunt investiți în poziții mai mici decât cele pe care le dețineau anterior fuziunii sau achiziției, chiar dacă nouă poziție presupune responsabilități mai mari, dată fiind nouă dimensiune a companiei. Un astfel de exemplu este cel al lui Mircea Mateescu, manager de resurse umane într-una din cele trei companii care au fuzionat sub umbrelă CCHBC. După fuziune, Mateescu a primit funcția de manager de resurse umane pe București, pe care a părăsit-o la scurt timp, astăzi conducând departamentul de resurse umane al companiei Danone.

În opinia specialiștilor, primele trei-sase luni de după momentul anunțării deal-ului reprezintă perioada critică postfuziune/achiziție. În acest interval e foarte important să faci oamenii să vorbească, spune Adriana Gontariu de la CCHBC. „Noi am făcut așa ceva la Sinaia, unde ne-am întâlnit la trei nivele din organizație și fiecare a spus ce percepție are despre fuziune, despre șeful său și de-spre motivele pentru care șeful sau crede anumite lucruri despre el.“ Tot în această perioadă, este vital să asiguri câteva câștiguri imediate („quick wins“), pentru că moralul angajaților depinde de modul în care evoluează afacerea imediat după achiziție sau fuziune, mai spune Gontariu. „Este foarte important să-i motivezi, să-i ajuți să-și atingă obiectivele în perioada respectivă. Poți merge până acolo încât să le faci mai ușor de atins decât le-ai face în condiții normale.“

O idee care i-ar putea face pe unii dintre antreprenorii romani să ridice neîncrezători din sprâncene și să se întrebe de ce ar trebui să-și „duc㓠compania la un consultant. Răspunsul e simplu: 5-10%.

ANEXA 16

ANCHETĂ PRIVIND TESTAREA OPINIEI SALARIAȚILOR

Cât de satisfăcut sunteți de firma dvs., ca și loc de muncă, comparativ cu alte firme în care ați lucrat sau pe care le cunoașteți?

Comparativ cu alte firme la care au mai lucrat angajații companiei sunt foarte satisfăcuți de aceasta în proporție de 37%, iar 13% din angajați sunt extrem de satisfăcuți. 43% din angajați firmei s-au îndreptat către răspunsul nici satisfăcut, nici nesatisfăcut și doar 2% di aceștia fiind foarte nesatisfăcuți.

2. Comunicarea în colectiv.

Analizând răspunsurile angajaților, observăm că aceștia sunt foarte mulțumiți de comunicarea în colectiv la nivelul companiei (50% – satisfăcuți, 30% – foarte satisfăcuți)

3. Comunicarea între diferitele departamente ale companiei.

De asemenea, angajații sunt mulțumiți de comunicarea între diferitele departamente ale companiei (47% – satisfăcuți, 17% – foarte satisfăcuți). Față de atitudinea angajaților referitor la comunicarea în colectiv, în cazul acesta întâlnim un procent mai mare de angajați nesatisfăcuți (8%).

4. Gradul de informare din partea conducerii referitor la acțiunile din cadrul companiei.

În cadrul firmei 26% din angajați sunt foarte satisfăcuți de gradul de informare din partea conducerii referitor la acțiunile din cadrul companiei, 40% sunt satisfăcuți și 12% nu sunt mulțumiți de modul de informare al angajaților.

5. Posibilitățile de exprimare a ideilor către conducerea superioară.

Majoritatea angajaților sunt satisfăcuți de posibilitățile de exprimare a ideilor către conducerea superioară (15% – foarte satisfăcuți, 35% – satisfăcuți), dar întâlnim la nivelul companiei și un procent destul de ridicat de persoane nesatisfăcute (20%).

6. Cât de bine considerați că reprezintă șeful dvs. direct interesele firmei?

În ansamblu, angajații companiei sunt mulțumiți de modul în care reprezintă șeful interesele acesteia, 35% consideră că șeful reprezintă bine interesele firmei, 28% foarte bine și 18% excelent. Doar 19% (procent cumulat) dintre angajați nu sunt mulțumiți de prestanța seful referitor la companie.

7. În ce măsură sunteți mulțumit de pachetul de beneficii si compensații pe care îl primiți de la firma dvs.?

Referitor la pachetul de beneficii și compensații pe care compania le acorda angajaților, majoritatea acestora se declară foarte mulțumiți. Cu privire la primele de sărbători, 40% (p.c.) din angajați sunt foarte satisfăcuți de primirea acestora și de cuantumul lor, în timp ce un procent de 42% nu sunt prea mulțumiți de valoarea primelor.

În ceea ce privește asigurarea de viață, observăm un nivel de necunoaștere a faptului că angajații sunt asigurați (58%), iar cei care știu de existența asigurării de viață se declară foarte satisfăcuți în procent de 17%.

În cazul angajațior care beneficiază de telefon mobil, aceștia se declară foarte mulțumiți în procent de 63% (p.c.), în timp ce 12% din aceștia sunt nesatisfăcuți.

Un procent de 50% (p.c.) dintre salariații companiei apreciază utilizarea unui autoturism de serviciu ca fiind foarte eficientă în îndeplinirea atribuțiilor de serviciu.

Angajații se declară foarte mulțumiți cu privire la produsele cu preț special, în procent de 61% în timp ce 35% sunt nici satisfăcuți nici nesatisfăcuți.

În ceea ce privește concediile plătite și competitivitatea salariului pe piața muncii, 67% din subiecți se declară extrem de încântați de concediile plătite, în timp ce doar 35% (p.c.) sunt mulțumiți de salariul primit (7% nesatisfăcuți și 52% nici satisfăcuți nici nesatisfăcuți).

8. Ați putea afirma că experiența dvs. în muncă, la firma este:

9. În cazul în care experiența dvs. în munca e mai negativă decât pozitivă, care credeți că sunt factorii responsabili pentru acest lucru?

Pe ansamblu salariații consideră că experiența acumulată în muncă în cadrul firmei este mai pozitivă decât negativă, 78% (p.c.). Iar cei care se declară nemulțumiți de experiența lor (22%) invocă următoarele motive: gradul meu de instruire și performanțele mele profesionale, funcția sau rolul meu (27%), șeful direct (15%).

10. Indicați gradul de acord/ dezacord cu următoarele afirmații:

În urma studiului cercetării noastre, un procent de 15% dintre angajați cred că nu vor fi recompensați dacă își îndeplinescatribuțiile de serviciu, în timp ce doar 8% consideră că nu au parte de climatul necesar pentru a-și îndeplini sarcinile postului. 89% dintre angajați afirmă că sunt total de acord cu condițiile bune în care își desfășoară activitatea, dar și o parte dintre aceștia susțin că munca lor le cauzează stres (24%). 53% dintre salariați consideră că firma ia decizii foarte corecte, în timp ce doar 7% dezabrobă acest fapt. În urma anchetării angajaților cu privire la gradul de apreciere personală cu privire la statutul individual din firmă, 60% dintre aceștia sunt deplin satisfăcuți de slujba lor.

11. Cât de des realizează compania evaluarea următoarelor aspecte?

Performanța personală, prin prisma angajaților, este evaluată de către companie săptămânal.(percepția a 53% dintre angajați), performanța departamentului desfășurându-se lunar (aprecierea a 72% dintre angajați), iar cea a companiei , trimestrial (80% dintre angajați afirmă acest lucru). 65% (p.c.) sunt de părere că obiectivele în carieră sunt evaluate mai rar decât trimestrial sau niciodată.

12. Indicați acordul / dezacordul dvs. în legătură cu următoarele afirmații:

În urma anchetării personalului angajat al firmei, 57% (p.c.) percep intențiile companiei de a crea un mediu de muncă motivant; 63% consideră că au suficiente ocazii să interacționeze la nivel formal cu ceilați angajați și 67% au suficiente ocazii să interacționeze la nivel informal; 86% dintre angajați consideră că poziția lor le conferă suficientă libertate să acționeze pentru binele consumatorului și 44% sunt de părere că au suficientă libertate să adopte decizii independente atunci când e cazul; 70% sunt în totalitate de acord că firma comunică clar obiectivele și strategiile și doar 7% nu consideră că acest lucru este comunicat clar; 50% dintre salariații companiei consideră că au un drum foarte clar referitor la avansarea în carieră și 81% consideră că sarcinile postului sunt foarte clare.

13. În general, cât de satisfăcut sunteți de poziția dvs. în cadrul companiei?

Din punct de vedere al gradului de satisfacere de poziția pe care o ocupă în cadrul companiei, întâlnim un procent ridicat de angajați mulțumiți de funcția lor (22% – foarte satisfăcuți, 30% – oarecum satisfăcuți), dar întînim de asemenea un procent destul de mare și de persoane nemulțumite (26% (procent cumultat) – nesatisfacuți, 25% – nici satisfăcut, nici nesatisfăcut).

14. Considerați că angajații sunt recunoscuți ca și indivizi?

Un procent cumulat de 76% din angajații companiei sunt mulțumiți de modul în care aceasta îi recunoaște ca indivizi, din care 23% consideră că întotdeauna sunt recunoscuți ca și indivizi.

15. Cât de motivat sunteți pentru a ajuta la reușita companiei?

Prin programele de motivare a angajaților, compania a reușit sa satisfacă dorințele a cât mai multor angajați. 27% din salariați sunt foarte motivați să ajute la reuțita companiei, 44% oarecum motivați, restul angajaților nefiind prea satisfăcuți de modul în care compania încearcă să-și motiveze angajații.

16. Considerând varietatea sarcinilor dvs., cum le apreciați ca fiind?

Din punct de vedere al sarcinilor atribuite fiecărui angajat, compania se bucură de un procent de 68% din angajați mulțumiți de varietatea sarcinilor pe care le au în cadrul acesteia. Doar 23% din angajați consideră că au în gestiune prea multe sarcini.

17. Cât de flexibilă este compania referitor la obligațiile dvs. familiale?

18. Dvs. luați parte la programul flexibil al companiei?

Departamentul de management a venit în întâmpinarea angajaților prin implementarea la nivelul companiei cu un program flexibil în cazul în care aceștia au nevoie de învoiri, concedii, etc. 60% din angajați au luat parte la programul flexibil al firmei, 27% din totalul angajaților consideră că firma este oarecum flexibilă referitor la obligațiile acestora familiale și doar 18% consideră programul de lucru foarte flexibil. Cel mai mare procent din angajați considerând companie inflexibilă referitor la obligațiile acestora familiale.

19. Ați sfătui un prieten să se angajeze la această companie?

În cadrul societății cercetate întâlnim un număr mare de salariați mulțumiți de mediul în care își desfășoară activitatea, astfel un procent de 30% din angajați și-ar sfătui prietenii să se angajeze în cadrul acestei companii și doar un procent de 11% din aceștia nu doresc să ofere referințe despre companie altor persoane interesate de un job în cadul companiei.

ANEXA 17

TABELUL DE CORELAȚII

1. Comunicarea între diferitele departamente ale companiei.

În cadrul departamentului service întâlnim un nivel mai ridicat de satisfacere a angajaților referitor la comunicarea între diferitele departamente ale companiei (60% din angajați sunt satisfăcuți și 8% foarte satisfăcuți de comunicarea între diferitele departamente). În cazul angajaților din cadrul departamentului vânzări întâlnim procente relativ constante referitor la opțiunile angajaților (20% – Nesatisfăcut, 24% – Indecis, 28% – Satisfăcut, 28% – Foarte satisfăcut).

2. Gradul de informare din partea conducerii referitor la acțiunile din cadrul companiei.

Privind gradul de informare din partea conducerii referitor la acțiunile din cadrul companiei, întâlnim un procent ridicat de persoane satisfăcute în cadrul celor 2 departamente (service: 51% – satisfăcut, 23% – foarte satisfăcut; vânzări: 24% – satisfăcut, 32% – foarte satisfăcut). În cadrul departamentului vânzări se observă că procentul persoanelor nesatisfăcute este aproximativ egal cu cel al persoanelor nesatisfăcute privind gradul de informare din partea conducerii referitor la acțiunile din cadrul companiei.

3. Posibilitățile de exprimare a ideilor către conducerea superioară.

Referitor la posibilitățile de exprimare a ideilor către conducerea superioară, întâlnim un procent mai mare de angajați satisfăcuți în cadrul departamentului service (49%), comparativ cu departamentul vânzări (20%). Deși procentul de persoane foarte satisfăcute în cadrul departamentului vânzări (24%), procentul de angajați nesatisfăcuți este mult mai mare (8% – Foarte nesatisfăcut, 20% – Nesatisfăcut, 28% – Indecis).

4. Cât de motivat sunteți pentru a ajuta la reușita companiei?

23% din angajații societății din cadrul departamentului service sunt foarte motivați pentru a ajuta la reușita companiei și 42% sunt oarecum motivați, restul angajaților nefiind prea motivați. În cadrul departamentului vânzări întâlnim un procent mai mare de persoane foarte motivate de a participa la reușita firmei (36%).

5. În general, cât de satisfăcut sunteți de poziția dvs. în cadrul companiei?

Analizând gradul de satisfacere a angajaților în funcție de poziția pe care o ocupă în cadrul companiei în funcție de sexul acestora, observăm un nivel mai ridicat de satisfacere în rândul femeilor (50% din femei au afirmat că sunt foarte mulțumite de poziția pe care o ocupă în cadrul companiei), pe când în rândul bărbaților doar 18% sunt foarte mulțumiți de poziția pe care o ocupă, restul orientandu-se către răspunsuri precum Oarecum nesatisfăcut (22%), Nici satisfăcut, nici nesatisfăcut (28%), Oarecum satisfăcut (28%).