Conflictul Interorganizational

CUPRINS

Introducere…………………………………………………………………………………………………………………..

CAP.I Evaluarea performanțelor…………………………………………………………………………………..

Resursele umane. Indivizii și grupurile în organizații…………………………………………………..

Specificul evaluării resurselor umane………………………………………………………………………..

Conceptul de „performanță”……………………………………………………………………………………..

Factori de performanță…………………………………………………………………………………………….

Procesul de evaluare a performanțelor………………………………………………………………………..

Etapele procesului de evaluare a performanțelor………………………………………………………….

Obiectivele evaluării performanțelor………………………………………………………………………….

CAP.II Metodologia aplicată………………………………………………………………………………………….

Necesitatea și importanța metodelor de evaluare………………………………………………

Evaluarea cu sursă multiplă……………………………………………………………………….

Avantajele evaluării 360 grade……………………………………………………………………

Dezavantajele evaluării 360 grade……………………………………………………………..

Modalități de îmbunătățire a evaluării 360 grade……………………………………………

CAP.III Studiu de caz……………………………………………………………………………………………………

CAP.IV Interpretarea rezultatelor, concluzii și soluții………………………………………………………..

Concluzii…………………………………………………………………………………………………………………….

Bibliografie…………………………………………………………………………………………………………………

Anexe…………………………………………………………………………………………………………………………

INTRODUCERE

Managementul resurselor umane are ca obiectiv principal corelarea intereselor resurselor umane cu cele ale organizației. Astfel, se pleacă de la ideea că cea mai valoroasă resursă pentru organizație o reprezintă omul motiv pentru care, de-a lungul timpului, s-au diversificat metodele de evaluare a performanțelor acestora și raportarea la modul de atingere a obiectivelor organizației. Noile sisteme de gestionare a resurselor umane sunt axate pe înțelegerea nevoilor și dorințelor angajaților, pe stimularea și motivarea acestora, dar și crearea unui sistem de comunicare eficient.

Valorile fac parte din cultura organizațională și fiecare organizație recrutează, selectează și-și antrenează resursele umane în funcție de acestea. A investi în capitalul uman al unei organizații înseamnă a miza pe cea mai importantă componentă a organizației fără de care nu se poate atinge niciun rezultat satisfăcător.

În contextul economic actual, al competiției acerbe, al schimbărilor survenite brusc, sistemul de gestionare al resurselor umane trebuie să mizeze și să-și propună adaptabilitatea crescută a acestora la tot felul de schimbări, creșterea performanțelor, motivarea dar și satisfacerea angajaților prin recompense și recunoașterea meritelor, optimizarea relațiilor de comunicare înțeleasă ca element de bază în constituirea cadrului de atingere a performanțelor.

Tema aleasă reprezintă o situație de actualitate în care companiile urmăresc profitul, pun accent pe profesionalism și pe modul de îndeplinire al sarcinilor, dar nu urmăresc atent deteriorarea relațiilor de comunicare între subordonați și colegi sau superiori.

Motivul pentru care am ales această temă îl reprezintă interesul aplicării metodei de evaluare 360 grade unei companii de succes evidențiind rolul, accentul pus pe comunicare și eventualele soluții propuse în astfel de situații. În cadrul unei multinaționale, unde sunt angajate mii de persoane sunt neglijate aspectele comunicării, relațiile se reduc la aspectul lor practic, iar multitudinea sarcinilor reduc timpul și energia consacrate relațiilor cu colegii.

Structural, lucrarea de față este împărțită în patru capitole, două sunt consacrate părții teoretice, iar ultimele două sunt consacrate unui studiu de caz- o cercetare aplicativă pe firma Orange.

Metoda de evaluare 360 grade sau evaluarea cu sursă multiplă este, de obicei, folosită în cadrul evaluărilor din companii, iar în cazul de față ne-am propus să evidențiem avantajele și complexitatea informațiilor obținute despre un subiect.

Din punct de vedere teoretic, evaluarea performanțelor resurselor umane a fost analizată accentuându-se obiective, etapele, specificul lor, urmând a fi detaliat în capitolul II evaluarea 360 grade.

Metodologic, fișele de evaluare din partea colegilor de pe poziții diferite și similare, și a șefului ierarhic, dar și fișa de autoevaluare pun în evidență criterii și standarde ale performanței în cadrul unei multinaționale de succes, definită de performanță.

Concluziile particularizează situația analizată și prezintă avantajele și dezavantajele metodei aplicate. Corelată cu obiectivele propuse, metoda și-a atins scopul, dar este destul de nepotrivită subiectului ales, acesta în cauză fiind un interlocutor dificil.

Compania promovează politica de fidelizare a angajaților, managementul resurselor umane se bazează pe motivarea, recompensarea și dezvoltarea angajaților, dar evaluații și evaluatorii nu sunt instruiți și antrenați în procesul de feedback. Orange aplică metoda bazată pe obiective, astfel încât metoda evaluării 360 grade vine să evidențieze o alternativă acesteia.

CAP.I

EVALUAREA PERFORMANȚELOR

Resursele umane. Indivizii și grupurile în organizații

Capitalul uman al unei organizații este reprezentat de indivizii care activează în cadrul acesteia și relațiile dintre ei. Indivizii sunt caracterizați de statusurile și rolurile sale, de atribuțiuni și de constrângeri. Un manager eficient trebuie să-și cunoască angajații.

Astfel, statusurile unui individ se împart în două categorii:

Statusuri moștenite – diferențe dintre indivizii în funcție de sex, cetățenie, vârstă etc.

Statusuri dobândite – în urma achizițiilor personale, absolvirea unui ciclu de învățământ, a dobândirea unui statut prin căsătorie etc.

Aceste informații sunt importante pentru a analiza personalitatea și potențialul unui individ.

La aceste informații se adaugă caracteristicile socio-demografice, abilitățile, cunoștințele, personalitatea, scopurile individului, experiența anterioară etc.

„O abordare relativ recentă a caracteristicilor oamenilor se referă la o altă variabilă esențială pentru personalitatea unui individ: inteligența emoțională (EQ).”

Conceptul de „inteligență emoțională” consacrat de Daniel Goleman în anul 1995 în lucrarea cu același nume, a fost utilizat mai devreme de doi psihologi John Mayer și Peter Salovey.

Goleman accentuează rolul cunoașterii, recunoașterii, controlului și anticipării comportamentului dominat de emoții. Emoțiile primare – mânia, tristețea, frica, bucuria, iubirea, dezgustul, rușinea, surpriza – au derivate multiple, iar inteligența emoțională este cea care a permis selecția indivizilor în funcție de anticiparea emoțiilor celuilalt.

Referitor la importanța cunoașterii și abordării inteligenței emoționale în conducerea organizației, Goleman precizează cinci component de bază: autocunoașterea, autocontrolul, motivația, empatia și abilitatea social, cât și modalitățile de a transforma un manager în lider.

Inteligența emoțională poate fi antrenată motiv pentru care în organizații se țin programe de training cu scopul îmbunătățirii acesteia, se cultivă importanța implicării și pregătirii mentale pentru conducerea organizației.

Diferențe dintre grup și echipă dau specificul studiului comportamentului organizațional. Astfel, „grupul este o mulțime de persoane care au ceva în comun”. Putem distringe: grupul de lucru, grupul primar – familia- grupul de prieteni etc

„O echipă constă într-un număr de două sau mai multe persoane care au calități complementare, pe care le utilizează pentru realizarea unei sarcini comune care le-a fost atribuită sau pe care și-au asumat-o voluntar și de a cărei îndeplinire sunt în mod solidar responsabili.”

Dezideratul oricărei organizații și al oricărui lider este formarea unei echipe, transformarea grupului de membri ai unei organizații într-o echipă.

Specificul evaluării performanțelor resurselor umane

„Evaluarea și revizuirea performanțelor profesionale demonstrează determinarea formală, periodică, a modului în care membrii organizației își îndeplinesc sarcinile specifice postului pecare îl ocupă în raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare și cu metodele utilizate.Modul în care sistemul de evaluare este folosit și maniera în care rezultatele evaluării sunt comunicate pot afecta semnificativ moralul și climatul din organizație. Rezultatele evaluării performanțelor se iau în considerație pentru alte procese ce se circumscriu managementului resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfecționare, promovare, recompensare etc.și contribuie la fundamentarea deciziilor specifice.”

Evaluarea performanțelor poate să fie neoficială și se realizează zilnic de către superiori, sau se poate realiza oficial, periodic, cu ocazia unei promovări, revizuirea salariului, presupunând contracte semnate între angajat și manager, notarea impresiilor dar și a observațiilor scris.

Referitor la evaluarea resurselor umane, aceasta vizează trei activități: evaluarea comportamentului angajatului, a potențialului și a capacității de dezvoltare, și evaluarea performanțelor înregistrate.

Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanțelor depinde în mare măsură de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:

-validitatea rezultatelor (reflectarea adevărului);

-fidelitatea determinărilor (reproductibilitatea determinărilor);

-echivalența rezultatelor (convergența evaluărilor realizate de evaluatori diferiți);

-omogenitatea internă (constanța estimărilor parțiale);

– sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferențiere a rezultatelor).

Evaluarea resurselor umane este realizată de manageri și este realizată cu diverse scopuri, cum ar fi: motivarea angajaților, dezvoltarea acestora sau îmbunătățirea rezultatelor organizației.

În general, se aplică pentru promovări, recalcularea salariului sau alte oferte.

La fel de importantă este și nevoia managerilor de a-și îmbunătăți deciziile luate la nivel de gestionare a resurselor umane.

Motivele pentru care se realizează evaluarea performanțelor resurselor umane pot fi grupate astfel, în funcție de importanța lor:

Îmbunătățirea performanțelor în procesul muncii.

Recompense materiale în funcție de meritul fiecărui angajat.

Recomandări făcute angajaților privind așteptările de la prestația lor.

Adoptarea deciziilor de promovare.

Consilierea angajaților.

Motivarea angajaților.

Evaluarea potențialului angajaților.

Identificarea nevoilor de instruire (pregătire).

Stabilirea celor mai bune relații între manageriși angajați.

Acordarea sprijinului angajaților pentru stabilirea obiectivelor cariereilor.

Repartizarea eficientă a sarcinilor.

Adoptarea deciziilor de transfer.

Adoptarea deciziilor de concediere.

Fundamentarea planurilor pe termen lung.

Evaluarea procedurilor de angajare

Cu alte cuvinte, obiectivele evaluării se rezumă la:

Verificarea performanțelor angajaților;

Dscriu managementului resurselor umane, cum sunt: procesele de instruire, de perfecționare, promovare, recompensare etc.și contribuie la fundamentarea deciziilor specifice.”

Evaluarea performanțelor poate să fie neoficială și se realizează zilnic de către superiori, sau se poate realiza oficial, periodic, cu ocazia unei promovări, revizuirea salariului, presupunând contracte semnate între angajat și manager, notarea impresiilor dar și a observațiilor scris.

Referitor la evaluarea resurselor umane, aceasta vizează trei activități: evaluarea comportamentului angajatului, a potențialului și a capacității de dezvoltare, și evaluarea performanțelor înregistrate.

Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanțelor depinde în mare măsură de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:

-validitatea rezultatelor (reflectarea adevărului);

-fidelitatea determinărilor (reproductibilitatea determinărilor);

-echivalența rezultatelor (convergența evaluărilor realizate de evaluatori diferiți);

-omogenitatea internă (constanța estimărilor parțiale);

– sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferențiere a rezultatelor).

Evaluarea resurselor umane este realizată de manageri și este realizată cu diverse scopuri, cum ar fi: motivarea angajaților, dezvoltarea acestora sau îmbunătățirea rezultatelor organizației.

În general, se aplică pentru promovări, recalcularea salariului sau alte oferte.

La fel de importantă este și nevoia managerilor de a-și îmbunătăți deciziile luate la nivel de gestionare a resurselor umane.

Motivele pentru care se realizează evaluarea performanțelor resurselor umane pot fi grupate astfel, în funcție de importanța lor:

Îmbunătățirea performanțelor în procesul muncii.

Recompense materiale în funcție de meritul fiecărui angajat.

Recomandări făcute angajaților privind așteptările de la prestația lor.

Adoptarea deciziilor de promovare.

Consilierea angajaților.

Motivarea angajaților.

Evaluarea potențialului angajaților.

Identificarea nevoilor de instruire (pregătire).

Stabilirea celor mai bune relații între manageriși angajați.

Acordarea sprijinului angajaților pentru stabilirea obiectivelor cariereilor.

Repartizarea eficientă a sarcinilor.

Adoptarea deciziilor de transfer.

Adoptarea deciziilor de concediere.

Fundamentarea planurilor pe termen lung.

Evaluarea procedurilor de angajare

Cu alte cuvinte, obiectivele evaluării se rezumă la:

Verificarea performanțelor angajaților;

Discutarea și rezolvarea dificultăților de durată;

Sprijin în planificarea angajaților;

Evaluarea dezvoltării și nevoii de instruire;

Evaluarea potențialului personalului pentru promovare;

Asigurarea unui sistem de retribuire în funcție de rezultate.

Cu toate acestea, evaluarea poate fi un instrument puternic de managemt dar poate provoca și multe conflicte în cazul unei aprecieri proaste. Această operațiune este costisitoare, dificilă, cu interviuri solicitante, cu diferite stări ale evaluatorilor și ale celor evaluați.

Tocamai de aceea, evaluarea trebuie să țină cont de următoarele aspecte:

Angajarea vizibilă a oamenilor pe cele mai înalte poziții;

Proces deschis, bidirecțional;

Proceduri și hârtii bine întocmite, simple;

Explicarea rațiunilor schemei existente și a felului în care funcționează;

Instruirea evaluatorilor și a celor evaluați;

Intervievarea eficientă;

Urmărirea perseverentă a acțiunii în toate momentele ei.

Conceptul de „performanță”

Performanța poate fi definită „ca măsură în care un membru al unei organizații contribuie la realizarea obiectivelor organizației.” Conceptele asociate sunt: eficacitatea, eficiența și costul.

Astfel, pe rând, acestea se pot defini prin raportare la conceptul de performanță: „eficacitatea este gradul în care sistemele socio-umane reușesc să realizeze funcțiile lor finale, […] să satisfacă cerința lor constitutivă.”

Costurile reprezintă o problemă esențială în atingerea obiectivelor unei organizații, urmând ca eficiența să definească raportul dintre eficacitate și costuri.

Eficiența poate fi măsurată în trei situații:

Eficiența în obținerea, managementul și controlul resurselor externe – creșterea cotei de piață, capacitatea de a influența grupurile, creșterea prețurilor acțiunilor etc.;

Eficiența în gestiunea resurselor interne – capacitatea de a fi inovativ și adaptiv în utilizarea acestor resurse. Eficiență în management, organizare a resurselor umane, motivare etc;

Eficiența tehnologică – capacitatea organizațiilor de a utiliza eficient tehnica și tehnologia pentru a produce bunuri și servicii.

Direct sau indirect, performanța în cadrul organizațiilor este influențată:

Actorii interni – acționari, manageri și angajați

Actori externi – beneficiarii, furnizorii, competitorii, comunitatea locală, guvernul, sindicatele, populația în ansamblu.

Factori de performanță

După unii autori, factorii care asigură performanța în cadrul unei orgaizații sunt:

Relația dintre indivizii care participă la o acțiune și rezultatele acesteia

Raportul dintre participarea propriu-zisă și ansamblu necesităților indivizilor participanți.

În general, sunt esențiali factorii de motivație și atitudinea angajaților față de rezultatele muncii.

Importanți și implicați în orice proces de realizare de bunuri sau servicii sunt importanți actorii, tehnologia utilizată, resursele materiale, modul de realizare, prețul și calitatea, dar și beneficiarii.

Companiile fac performanță într-un climat competitiv și în contextul de competiție cu celălalte companii, competența reprezintă capacitatea unei companii, echipe sau persoane de a reuși ceva la un nivel cel puțin satisfăcător.

Competența generală reprezintă, prin definiție, activitățile pe care anumite organizații sau persoane le fac mai bine decât alte activități. Iar competența specifică este activitatea pe care o organizație sau o persoană o face mai bine decât competitorii săi. Acestea pot fi transformate în avantaje competiționale adică acele caracteristici care fac produsele lor preferabile rivalilor.

Acestea se pot rezuma la aspecte tehnologice, în privința organizării producției sau marketing etc.

Angajații trebuie motivați, în general se mizează pe motivatori intrinseci, dar în țările sărace, așa cum este cazul României se aplică factorii extrinseci – banii ca formă de recompensă – pentru satisfacerea nevoilor de bază.

Procesul de evaluare a performanțelor

Mangementul resurselor umane este vital înțelegând prin acesta atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni. Procesul de evaluare a performanțelor presupune a compara performanțele fircărui angajat cu stantardele stabilite, în funcție de poziția ocupată a angajatului și de sarcinile care-i revin.

Un loc esențial îl ocupă așadar criteriile după care sunt făcute evaluările, acestea urmând a fi mai apoi interpretate. Procesul de evaluare este unul controlat întocamai prin prezența criteriilor de comparare, el nu se realizează în mod arbitrar și diferit pentru angajații de pe aceleași poziții, cu aceleași sarcini.

Fișa postului este necesar a se lua în calcul, analizându-se specificul postului, a principalelor obiective, a atribuțiunilor și competențelor cerute. Dintre cele mai utilizate criterii după care se realizează procesul de evaluare a performanțelor amintim:

Cantitatea și calitatea muncii prestate;

Înțelegerea și ca urmare aplicarea cerințelor postului;

Motivarea, prezența, atașamentul;

Implicarea;

Spiritul de intițiativă;

Cooperarea;

Gradul de încredere și nevoia de supraveghere.

De asemenea, trebuie manifestată grija necesară pentru ca procesul de evaluare a performanțelor să fie prezentat în sensul de învățare din trecut, ca un ajutor pentru viitor; recunoaștere a abilităților și a potențialului;

dezvoltare a cunoștințelor, aptitudinilor și atitudinilor;

construire bazată pe succese și dificultăți învinse;

creștere a motivăriiși satisfacției în muncă intensificarea relațiilor și sprijinirea muncii în echipă.

Etapele procesului de evaluare a performanțelor

Principalele etape urmărite în procesul de evaluare a performanțelor sunt:

definirea și stabilirea obiectivelor evaluării performanțelor resurselor umane;

stabilirea persoanei care se ocupă cu evaluarea, a perioadelor în care se vor desfășura, stabilirea unui interval de timp în care se vor repeta; 

se fac cunoscute valorile organizației și procedurile de evaluare;

se evaluezează: rezultatele obținute, comportamentul angajaților sau potențialul acestora;

se stabilesc apriori criterii de evaluare, elemente specifice sau a atribute care definesc performanța;

stabilirea standardelor de performanță cu care se vor compara performanțele angajaților;

alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele și dezavantajele acestora;

evaluarea propiu-zisă a performanțelor;

sintetizarea și analiza datelor și informațiilor obținute;

comunicarea eficientă a rezultatelor fără a afecta angajați în mod negativ;

îmbunătățirea și găsirea de noi soluții pentru ca angajații să performeze, eventual consilierea lor.

După efectuarea acestor etape inevitabile se întocmește o listă de control (checklist) pentru dezvoltarea procesului de evaluare a performanțelor, care, după Gary Dessler, poate cuprinde următoarele:

analiza fișei posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor și a standardelor necesare evaluării performanței;

stabilirea unui sistem de evaluare pe bază de criterii;

transmiterea standardelor de performanță atât managerilor sau evaluatorilor, cât și persoanelor evaluate;

trebuie evitate în cazul scalelor grafice de evaluare caracteristici abstracte ca, de exemplu, credință, loialitate, cinste, sinceritate etc.; se recomandă caracteristici ale comportamentului ce oferă dovezi evidente, măsurabile, obiective;

training special pentru manageri sau evaluatori în ceea ce privește aplicarea cu corectitudine a metodelor și tehnicilor alese;

un contact zilnic și substanțial al evaluatorilor sau managerilor cu angajații evaluați;

evaluarea trebuie să se facă în mod repetat, este indicat de mai mulți evaluatori pentru a se evita erorile, subiectivitatea sau părtinirea evaluaților;

după evaluare este necesară consilierea, consultanța sau și găsirea de noi soluții pentru stimularea și îmbunătățirea performanțelor angajaților.

Obiectivele evaluării performanțelor

Obiectivul principal constituit de evaluarea performanțelor este reprezentat de recompensarea individului pentru productivitatea acestuia, cu toate că se mai poate considera ca fiind obiective integrate în cadrul celor organizaționale, psihologice și procedural.

Astfel, obiectivele organizaționale se referă la:

– raportarea obiectivelor de performanță la cele organizaționale în deplină concordanță urmând scopul și misiunea acesteia

– ameliorarea sau înlăturarea neconcordanței, în cazul în care există, între resursele umane și obiectivele organizaționale

– analiza fișei postului și asigurarea că este respectată de angajat în ceea ce privește drepturi și obligații

– ameliorarea eficacității organizaționale

– amplasarea oamenilor în funcții după merite și competențe

Obiectivele psihologice cu care trebuie să coreleze cele ale evaluării performanței sunt:

– individul trebuie să aibă șansa de a progresa

– șansa dialogului

– individul trebuie să-și cunoască atribuțiunile și să și le îndeplinească

– respectarea și asumarea pozițiilor în cadrul unei ierarhizări în organizație

Obiective de dezvoltare în corelație cu cele de evaluare urmăresc:

– transparența șanselor de avansare raportat la competențe, merite și rezultate.

Obiective procedurale se rezumă la:

– diagnosticarea permanentă a resurselor umane – evaluare periodică

– managementul carierei

– căi de îmbunătățire a comunicării în organizație

– actualizarea criteriilor după care se fac evaluările

Obiectivele evaluării performanțelor sunt diverse și sunt aplicate în mod divers.

În funcție de specificul lor, pot fi atribuite:

A) organizației:

– prin ierarhizare și departajarea angajaților

– analiza punctelor tari și slabe

– evaluare permanentă

B) evaluatorului:

– răspuns și reacții în urma evaluării din partea angajaților

– analizarea, informarea și interpretarea evaluărilor efectuate

C) clienților:

– optimizarea funcționării organizației pentru satisfacerea dorințelor și necesităților beneficiarilor de bunuri și servicii

D) societății:

– o gestiune corectă și echitabilă a evaluărilor asigură calitatea bunurilor și serviciilor oferite.

Cele mai importante obiective sunt cele care determină necesitățile angajatului pentru că: ameliorează relația și comunicarea subordonat-manager, se poate discuta despre viitorul profesional al acestuia eventual despre pregătirea lui suplimentară, se poate integra planul resurselor umane în rândul celorlalte activități de personal, se poate motiva salariatul, se poate aplica și principiul oportunității egale.

Așadar, obiectivele evaluării performanțelor se pot orienta fie spre organizație, fie spre individ, ambele importante activități ale managementului de resurse umane.

CAP.II

METODOLOGIA APLICATĂ

Necesitatea și importanța metodelor de evaluare

Indiferent de domeniu, este necesar a se realiza evaluări ale personalului pentru perfecționarea acestora și atingerea obiectivelor. Metodologia în cauză cuprinde diverse tehnici și metode.

Sistemele de evaluare cuprinzând metode și tehnici diverse sunt în linie ascendentă și pun în evidență raportul dintre factorii care determină performanța și modul cum aceasta este evaluată.

Astfel, pentru alegerea unei metode și tehnici adecvate este necesar a se respecta următoarele caracteristici:

Validitatea rezultatelor – acestea trebuie să exprime corect, coerent și în totalitate starea de fapt a performanței atinse. Din acest motiv trebuie analizați toți factorii care influențează acest proces.

Pentru o analiză pertinentă trebuie să se țină cont de următoarele aspecte:

Fidelitatea determinărilor

Echivalența rezultatelor

Omogenitatea internă

Sensibilitatea instrumentelor folosite

Managementul resurselor umane împarte principalele metode și tehnici utilizate în evaluarea performanțelor:

scalele de evaluare: scale de evaluare grafice, scale de evaluare cu pași multipli, scala standardizată, scala pe puncte, scale de evaluare axate pe comportament, scale de observare comportamentului;

•metodele comparative de evaluare a performanței: compararea simplă sau ierarhizarea,compararea pe perechi, compararea prin distribuiere forțată;

•tehnica incidentelor critice;

•metoda listelor de verificare sau de control;

•eseurile scrise;

•analiza unui anumit domeniu;

•testele de aptitudini, de personalitate sau de performanță;

•managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.

Evaluarea cu sursă multiplă

Această metodă de evaluare este denumită și instrument de ierarhizare multiplă sau de evaluare prin surse multiple și constă în evaluarea propriu-zisă de către toate persoanele interesate și afectate de activitatea angajatului. Informațiile se colectează cu ajutorul unor chestionare, sub formă electronică sau pe suport de hârtie, oferind posibilitatea evaluatorilor de a oferi un feedback puternic.

Elementele constituente acestei metode sunt:

Autoevaluarea – este metoda prin care individul se autocaracterizează, precizând punctele sale slabe și puternice, dar și modalități de îmbunătățire a acestora.

În general, autoevaluarea se înregistrează pe scale de la 1 la 5 creionând personalitatea, creativitatea, raționalitatea și încrederea în sine.

Conform autoarei Carmen Novac în lucrarea Evaluarea performanțelor resurselor umane, aceste elemente vizează următoarele caracteristici:

Personalitatea

• nervozitatea;

• agresivitatea;

• starea de mulțumire;

• sociabilitatea;

• capacitatea de control/stăpânire.

Creativitatea

• bogăția de idei;

• vocabularul;

• convergența gândirii;

• puterea de asociere.

Raționalitatea

• puterea de control;

• discernământul;

• dependența față de imaginea opiniei publice;

• nevoia de ajutor;

• orientarea spre perfecționare.

Încrederea în sine

• capacitatea de a comunica;

• capacitatea de a critica;

• exigența;

• obiectivitatea;

• siguranța comportamentului etc.

Deși sunt prezentate clar caracteristicile care trebuie avute în vedere, în practică, se observă tendința individului de a fi subiectiv, de a se prezenta într-o lumină favorabilă și de a nu—și recunoaște vulnerabilitățile.

După această formă de evaluare în care individul se autoanalizează, urmează evaluarea făcută de colegi – evaluare făcută de către cei aflați pe posturi similare.

Astfel, în acest caz se analizează îndeplinirea sarcinilor, crearea și păstrarea de relații în cadrul grupului, această evaluare fiind cea mai obiectivă atunci când se stabilesc niște criterii, iar evaluarea este făcută simultan de către colegi și șeful ierarhic.

Evaluării făcute de către colegii de pe posturi similare îi urmează evaluarea făcută de subordonați. Aceasta vizează în general comportamentul, comunicarea, modul de gestionare al relațiilor, al conflictelor apărute, evidențiează cel mai bine relația manager-subordonat.

Avantajul acestei metode îl reprezintă valorificarea și atenția acordată de către manageri unei bune relații cu subordonații, dar în același timp, ca dezavantaj major, o bunăvoință prea mare din partea acestora poate fi folosită ca strategie de evitare a criticilor din partea subordonaților.

De obicei, această metodă este folosită în cadrul universităților unde studenții își apreciază profesorii și cursurile predate de aceștia, dar în cazul unei organizații trebuie să fie viguros aplicată, înțeleasă în mod obiectiv de către manageri și subordonați.

Evaluarea făcută de șefii ierarhici este cea mai des aplicată metodă în cadrul organizațiilor. Aceasta este aplicată de către manageri subordonaților ierarhici pe toate departamentele, la intervale de timp prestabilite, de obicei din 6 în 6 luni.

Evaluarea se realizează etapizat, astfel:

Se începe cu analiza fișei postului prin:

Competențele cerute pentru postul respectiv:

• cunoștințe profesionale;

• calitatea muncii;

• soluționarea problemelor;

• relații cu oamenii (comunicarea);

• adaptabilitatea/flexibilitatea/capacitatea de inovare etc.;

• spirit de echipa (colaborare);

• modul de administrare a resurselor (planificare, executare, organizare);

• preocupare pentru perfecționarea activității.

2) Activități și standarde de performanță:

• lista va cuprinde cele mai importante activități pentru postul respectiv;

• timpul solicitat (necesar) pentru fiecare (în procente) și modul de măsurare a performanțelor (ce trebuie făcut și cât mai bine): cantitate, calitate, cost, folosirea resurselor, modalitate de realizare.

Cu alte cuvinte, criteriile de evaluare se stabilesc apriori în funcție de fișa postului, după ce se realizează o analiză a acesteia, se stabilesc standardele la care se vor raporta competențele și rezultatele activității angajatului.

De obicei, evaluarea de la sfârșit de an este cea mai importantă și prevede un program de formare profesională, de training care vizează îmbunătățirea activității angajatului.

Fișa de evaluare este etapa finală din cadrul acestei metode care urmărește stabilirea responsabilităților aferente și planificarea lor pentru promovarea pe un post superior.

Interviul susținut de către evaluator are două scopuri: comunicarea rezultatelor, lămurirea eventualelor neînțelegeri, dar și discutarea aspectelor, deciziilor luate la nivel de conducere în urma rezultatelor evaluării.

Interviul este instrumentul final de contact între evaluator și angajat și prezintă caracteristici definitorii:

Evaluatul trebuie să accepte rezultatele comunicate, să se implice în dialogul eficient;

Încrederea și susținerea șefului în subaltern și viceversa astfel încât să se asigure o comunicare eficientă, un dialog deschis, evitarea conflictelor;

În cazul propunerii unor soluții de creștere a randamentului din partea angajatului, dialogul trebuie să fie deschis, transparent, lipsit de critici;

În vederea creșterii randamentului formularea de obiective clare;

Subalternul are dreptul la replică fără a protesta, fără a considera că este criticat.

Interviul de obicei are o formulă mixtă de implicare a șefului și subalternului.

Avantajele metodei de evaluare cu sursă multiplă

„Cercetările recente arată că programele bazate pe evaluarea 360 grade au mai mult efecte negative decât pozitive. Un studiu recent derulat în SUA, relevă legăturile dintre practicile specifice de HR și valoarea acțiunilor companiilor cotate la bursă, a arătat că programele bazate pe evaluarea 360 grade erau asociate cu o scădere de 10.6 puncte a valorii acțiunilor.”

Cu toate acestea, evaluarea 360 grade a fost considerată o practică a managementului de performanță. Avantajele conferite de această metodă constau în faptul că ea este aplicată în cazul unui singur angajat de către angajatul însuși, de către șefii ierarhici, colegi, câteodată chiar de către furnizori, oferind o perspectivă cât mai obiectivă și date cât mai complexe despre angajatul respectiv, comportamentul lui și rezultatele activității sale raportate la fișa postului și sarcinile cerute.

Utilizarea acestei metode a crescut în ultimii ani, ilustrând necesitatea, avantajele oferite și complexitatea informațiilor obținute în urma aplicării ei.

M.Mercer afirma că în anii ‘95, la nivel mondial 40% dintre companii foloseau această metodă, iar în anii 2000 s-a ajuns la un procentaj de 65%.

Deși, teoretic, oferă avantajul unei percepții complete asupra angajatului analizând mai multe opinii, practic evaluarea 360 grade prezintă reale dezavantaje.

Principiile care trebuie respectate în aplicarea metodei sunt următoarele:

Pregătirea reacției și răspunsului din partea evaluatorului, a procesului de feedback;

Evaluarea se face în particular, se asigură anonimatul răspunsurilor;

În pregătirea chestionarelor se folosesc termeni simpli, clari, se evită termenii abstracți;

Se critică faptele ci nu persoanele;

Se descriu fapte și situații fără a fi inițial evaluate sau interpretate de către evaluator;

Folosirea pronumelui personal „eu” care subliniază opinia personală.

Evaluarea poate fi negativă sau pozitivă. Bineînțeles, cel mai important rol îl joacă evaluarea pozitivă deoarece vizează aspecte motivante pentru angajat.

Metoda presupune, așa cum am prezentat anterior în cadrul enumerării elementelor constituente, evaluarea din partea colegilor, a subalternilor, a șefului, urmând a le compara cu autoevaluarea angajatului.

Dezavantajele evaluării 360 grade

Cercetătorii și foștii partizani ai metodei au pus la îndoială rezultatele obținute prin această metodă. „Jai Ghorpade, profesor de management la San Diego State University, a notat în

,,Academy of Management Executive" că, "deși furnizează un feedback valoros, conceptul de

360 grade are serioase probleme legate de confidențialitate, validitate și eficacitate". Ghorpade a mai relatat că, din mai mult de 600 de studii, o treime a consemnat îmbunătățiri ale performanței, o treime a raportat scăderi ale acesteia, iar restul studiilor nu a descoperit nici un impact. John Sullivan, profesor de managementul resurselor umane la San Francisco State

University, spune:

"nu există date care să arate că evaluarea 360 grade chiar îmbunătățește

productivitatea, favorizează rămânerea în companie a angajaților, diminuează conflictele

de muncă sau este superior sistemelor standard de evaluare a performanțelor sau celor

bazate pe distribuția forțată. Sună bine, dar nu există nici o dovadă că și funcționează".

Aplicarea metodei poate fi ineficientă în cazul în care în organizație există conflicte nerezolvate, nu există experiență în primirea și oferirea feedbackului, în general atunci când nu se face o instrucție în prealabil atât evaluatorilor cât și evaluaților cu privire la conținutul, specificul și modalitatea de aplicare a metodei.

O altă problemă este aceea că metoda ar putea evidenția caracteristici nerelevante în vederea atingerii obiectivelor organizației. De asemenea, se adaugă problema costului și a timpului investite în aplicarea metodei.

Deseori, practica a demonstrat că în cazul unei evaluări negative s-a perseverat în starea anterioară acesteia, nu s-au întreprins acțiuni de creștere a randamentului.

Cu toate aceste dezavantaje prezentate succint, metoda nu este una indezirabilă companiilor.

Dimpotrivă, cunoscându-se în egală măsură avantajele și dezavantajele metodei se particuparizează la situația concretă a organizației și se caută modalități de adaptare sau de îmbunătățire.

Modalități de îmbunătățire a evaluării cu sursă multiplă

În primul rând, pentru a se aplica metoda evaluării cu sursă multiplă trebuie să se stabilească motivele întreprinderii acestui fapt. Organizația trebuie să aibe un profil adecvat, să se urmărească în general creșterea randamentului, ameliorarea relațiilor în cadrul organizației, a comunicării manager-subordonat etc. În general, se urmărește rezolvarea unei probleme sau adăugarea valorilor.

Se poate aplica acestă metodă și pentru a afla stilurile de management specifice organizației și randamentul acestora.

La acest aspect se adaugă următoarele:

Calcularea costului – metoda este costisitoare și poate aduce situația de risc financiar dacă nu este corect încadrat

Stabilirea de scopuri și strategii – acestea trebuie corelate și subordonate misiunii și obiectivelor organizației, programul trebuie corelat cu ambele aspecte aduse în discuție

Metoda evaluării 360 grade trebuie să fie completată și de alte metode în funcție de specificul organizației și de obiectivele propuse. Să nu uităm că această metodă este una individuală, iar evaluările trebuie realizate și la nivel de colectiv.

Metoda evaluării 360 grade trebuie mediatizată și făcută cunoscută tuturor departamentelor, angajaților și sprijinită la toate nivelurile.

Feedbackul este elementul esențial pe care se bazează această metodă, motiv pentru care trebuie să se realizeze activități de instruire, antrenare și aplicare la nivel de evaluatori și evaluați. Feedbackul nu trebuie privit ca o critică, nici nu trebuie să fie generator de conflicte ci sursă de dialog deschis în vederea rezolvării problemelor acolo unde apar.

Feedbackul în activitățile sale de a fi aplicat constituie cheltuieli suplimentare, dar generează câștiguri atunci când este gestionat corect. El este o parte importantă a culturii organizaționale, constituind element de promovare a valorilor.

Feedbackul nu înseamnă doar o discuție între evaluator și evaluat pe baza rezultatelor, ci presupune un plan de recompense sau sancțiuni stabilite de comun acord potrivit rezultatelor obținute.

Metoda evaluării 360 garde trebuie permanent monitorizată și adaptată schimbărilor survenite.

În concluzie, aplicarea metodei evaluării 360 grade necesită precizarea cu exactitate a scopurilor urmărite și gestionarea activităților pentru a le atinge. Utilizarea acestei metode nu garantează de fiecare dată succesul și eficacitatea ei.

CAP.III

STUDIU DE CAZ

„Orange este brandul sub care France Telecom furnizeazã servicii de comunicații mobile, Internet și televiziune. Grupul France Telecom este unul dintre liderii mondiali în servicii de telecomunicații, cu peste 183 de milioane de clienti pe cinci continente.”

Motivul pentru care am ales această firmă căreia să-i aplic metoda de evaluare 360 grade este acela că, în prezent, firma este una dintre cele mai bine cotate firme de telefonie mobilă din țară, este lider de piață și prezintă atât calitatea ireproșabilă a serviciilor cât și a personalului. Cu un număr de peste 2800 de angajați, am selectat departamentul tehnic ca fiind cel mai reprezentativ profilului firmei.

Astfel, în cadrul organizațiilor accentul cade pe succes, profit, imagine, managementul resurselor umane fiind atent studiat și gestionat pentru a asigura toate acestea. În cazul de față analizăm o companie mare, o multinațională care și-a dezvoltat interesul pentru evaluările sistematice și îmbunătățirea acestora având în vedere mizele puse în joc: monopol pe piața de desfacere, imaginea unei companii de succes etc.

Evident, compania are stabilite misiunea, scopul, cultura organizațională care înglobează setul de valori cu care se familiarizează angajații și, ne propunem să testăm în cadrul analizei de față, eficiența unei metode aparent complexe, dar foarte greu de pus în practică pentru că presupune apriori o pregătire și o familiarizare a angajaților față de procesul de feedback.

Evaluările din cadrul companiei urmăresc atât performanța, cât și stabilirea responsabilităților adecvate și fidelizarea angajaților. Orange are o puternică politică de fidelizare atât a clienților cât și a angajaților și investește în pregătirea acestora din urmă sume colosale.

Compania are o configurație birocratică, structural se încadrează în cele tipic ierarhice-tradiționale, departamentul de resurse umane fiind împărțit în:

Recrutare și selecție de personal

Administrare

Instruire și formare profesională

Departamentul de resurse umane promovează o politică de evaluare a performanțelor angajaților în vederea investirii în dezvoltarea lor, a soluționării problemelor acolo unde există și vizează, de asemenea, fidelizarea angajaților. Se aplică astfel, diferite strategii de motivare, de stimulare a randamentului și potențialului fiecărui angajat, cu scopul de a atinge evoluția și progresul lor și de a asigura competitivitatea.

Evaluările se realizează periodic, din 6 în 6 luni, cea mai importantă fiind cea de la finele anului atunci când se corelează cu profitul firmei, bilanțul activităților, pierderile înregistrate, modul în care au fost atinse obiectivele etc.

Referitor la misiunea companiei:

„Misiunea Orange este de a vă oferi o experientă unică de comunicare prin servicii simple, inovative, având ca suport cele mai noi și performante tehnologii existente.”

Cu alte cuvinte, Orange înseamnă schimbarea tiparelor și dezvoltarea în continuare pentru a oferi servicii de calitate, inovație și transparență.

Referitor la obiective stabilite de către firmă acestea sunt fixate pe termen scurt, mediu și lung.

Obiectivele pe termen lung se referă la:

Obținerea de profit

Ocuparea poziției de lider pe piața de desfacere

Extinderea rețelei de magazine

Acoperirea completă a zonelor cu semnalul rețelei

Accesibilitatea la tehnologie și servicii complete pentru clienți

Studiul de față pleacă de la următoarele ipoteze de lucru:

Dacă metoda evaluării 360 este corelată obiectivelor organizației atunci aceasta dă randament și prezintă avantajele unei evaluări complexe.

Dacă firma adoptă politica de fidelizare a angajaților atunci metoda de evaluare va evidenția satisfacția și profesionalismul angajaților.

Dacă angajatul este instruit cu privire la procesul de feedback atunci evaluarea 360 grade este o modalitate de a perfecta rezultatele acestuia prin dialog și sugestii.

Metodologia folosită: în capitolul III al lucrării de față am realizat un studiu de caz.

Metoda folosită este studiul de caz ce reflectă modalitatea în care aspectele teoretico-metodologice ale managementui științific interacționează cu aspecte concrete, pragmatice, ale unui caz concret.

Robson consideră că studiul de caz poate fi definit drept „ o strategie de cercetare bine definită, focalizată pe un caz concret ( care este interpretat în amănunt, adică prezentând referiri detaliate despre indivizi, grupuri, organizații vizate ), cu luarea în considerare a tuturor particularităților sale contextuale. Aceasta necesită utilizarea mai multor metode complementare de culegere și stocare a informațiilor relevante atât calitativ cât și cantitativ”. Studiul de caz individual, care pune un accent important pe o persoană și încearcă să se focalizeze pe antecedentele acesteia, pe factorii de influență conjuncturali, percepții, atitudini. Aceasta se folosește pentru a identifica posibile cauze, factori determinanți, procese, experiențe care pot conduce la un rezultat urmărit de cercetător.

În situația de față, studiul de caz se referă la aplicarea metodei de evaluare 360 grade în cadrul departamentului tehnic, level 2, din cadrul firmei Orange.

Metoda evaluării 360 grade se aplică pentru postul de Application Administrator junior.

Instrumentele folosite sunt fișele de evaluare din partea subordonaților, a colegilor, a șefilor ierarhici, dar și cea de autoevaluare.

Postul de Application Administrator Junior este sinonim cu cel de Inginer Suport Tehnic în domeniul telecomunicații și presupune următoarele:

Cerințe:
Instalare, configurare și administrare de Application Server si Webserver.
Cunostințe de interogare a bazelor de date SQL.
Exepriența în proiecte specifice de instalare și administrare a bazelor de date MS SQL și/sau Oracle.
Cunoștințe avansate de limba germană și engleză ( vorbit și scris).
Abilități de comunicare și adaptare la munca în echipă.
Disponibilitate la delegații în tara.
Experiența în Apache Server, IIS, Tomcat.
Experiența de operare Linux.

Obiectivele cercetării întreprinse sunt:

Relațiile de comunicare și colegiale

Gradul de integrare și realizare a sarcinilor

Gradul de satisfacție al subiecților

Responsabilitate și fidelitate față de companie

Evaluarea performanțelor subiecților

Evaluarea psihologică a personalului (în cazul unui singur subiect selectat)

Pentru a atinge obiectivele cercetării am alcătuit un formular de evaluare ce conține 8 întrebări deschise, la care am adăugat fișele de evaluare din partea colegilor și una de autoevaluare.

Criteriile stabilite pentru formularul de autoevaluare și cel din partea colegilor sunt:

Mod de îndeplinire a responsabilităților postului

Cunoștințe dobândite

Lucru în echipă

Integrare în echipă

Organizarea activității

Posibilitate de dezvoltare

Întrebările cuprinse în formular au fost construite astfel:

Care sunt responsabilitățile postului ocupat?

Cum apreciezi modul în care te-ai adaptat responsabilităților postului? Cum apreciați modul în care s-a adaptat colegul vostru X la responsabilitățile postului ocupat?

Cum apreciezi cunoștințele dobândite în raport cu sarcinile postului? Cum apreciați cunoștințele colegului X?

Consideri că mai ai lucruri de învățat? Considerați că X trebuie să-și îmbunătățească nivelul de cunoștințe?

Preferi lucru în echipă? Colegul vostru se integrează bine la lucru în echipă?

Care este comportamentul tău în echipă? Care este comportamentul colegului vostru în echipă?

Cât ești de organizat în propria ta activitate? Este un coleg organizat în îndeplinirea sarcinilor?

Propune posibilități de dezvoltare în cazul carierei și a postului tău. Propuneți posibilități de dezvoltare profesională pentru colegul vostru.

Evaluarea realizată de departamentul de resurse umane este prezentată în fișa de evaluare din tabelul 2 și prezintă următoarele criterii:

Performanță la locul de muncă

Integrare la locul de muncă

Cunoașterea sarcinilor

Încadrarea în timp

Cunoștințe din domenii conexe

Calitatea lucrărilor

Relațiile de comunicare

Comportament față de colegi

Comportament față de superiori

Comportament față de clienți

Comportament față de persoane din exterior

Integrare în colectiv

Potențial

Potențial de rezolvare a unor sarcini speciale

Potențial de promovare

Potențial de conducere

Potențial de perfecționare

În cadrul analizării realizate de șeful ierarhic și de către colegi criteriile stabilite sunt:

În legătură cu aprecierea prin raportare la misiune, obiective, rezultate

Raportat la misiune – criteriile de apreciere a muncii prestate sunt:

Eficiență – am ales acest criteriu care măsoară practic modul în care subiectul își îndeplinește sarcinile pentru a evidenția calitatea muncii personalului

Rapiditatea îndeplinirii sarcinilor – rapiditatea este una dintre caracteristicile activității desfășurate în cadrul unei multinaționale unde și volumul de muncă este foarte mare

Profesionalism – crietriu care denotă gradul de pregătire și punere în practică a cunoștințelor în raport cu cerințele postului

Fidelitate – politica firmei promovează fidelitatea angajaților investind în dezvoltarea lor

Raportat la obiective am stabilit următoarele criterii:

Stăpânirea cunoștințelor

Abilitate de comunicare

Adaptabilitate la lucru în echipă

Raportat la rezultate criterii stabilite sunt:

Performanța și potențialul de dezvoltare care vizează individul.

Scala de evaluare este de la 1 la 5 astfel:

1 – neadaptat

2- insuficient

3 – satisfăcător

4 – bine

5 – foarte bine

Evaluarea este realizată la finele anului 2011, cu scopul promovării și este realizată de către 3 colegi de departament și de șeful ierarhic, conține însă și o fișă de autoevaluare.

Tabel 1 Fișă de autoevaluare și evaluare din partea colegilor

Nume si prenume………..Bogdan Ion…………………………………

Compartimentul..Tehnic……………………………Postul..Application Administrator Junior…………

Data…..02.12.2011…………………………………………………………

Tabel 2 Fișă de evaluare făcută de către șeful ierarhic:

Numele și postul șefului ierarhic…………Stefan Andrei

Technical Manager ., Level 2………………………………………………………………….

……………………………………………………………….

Tabel 3 Fișă de evaluare a șefului ierarhic

Tabel 4 Formular de evaluare

Nume……..Bogdan……………………….

Prenume……Ion……………………..

Post..Application Adminstrator.Junior….. Compartiment..Tehnic……………………….Unitate………………

Data……02.12.2011…………………………….

Partea I EXPERIENȚA ÎN MUNCĂ

Denumirea postului Perioada

1. Supervisor Ingener 14.02.2009- 1.03.2010

2. Application Administrator 1.03.2010 – prezent

Partea II PERFORMANȚA PREZENTĂ

Scurta descriere a poziției ocupate: Asigura executarea serviciului conform celor definite in Contractul de Servicii (SLA) Este implicat in

operatiuni standard si sarcini administrative pentru serviciile comune. Asigura suport tehnic si expertiza

pentru servicii.

verifică și actualizează procedurile operaționale, proceduri de implementare, conexare, actualizare și desfășurare, efectuează atribuții tehnice privind software, rezolvarea problemelor la nivel tehnic, instalarea de pachete de servicii, instruirea personalului tehnic în domeniul de instalare software

Nivelul performanței realizate în perioada………14.02.2009 – 02.12.2011………………..

Criterii de performanță Nivelul performanței

FB B M S FS

Promptitudine în realizarea lucrărilor 10

Precizie în execuția lucărilor 10

Meticulozitate în muncă 8-9

Total 9.67

I. REZULTATE

Operațiuni: nivelul de performanță a rezultatelor 9

Costuri: eficiența în controlul costurilor 9

Responsabilitate: eficacitate și siguranță 10

Total 9,3

II. CUNOȘTINȚE

Cunoștințe de bază necesare îndeplinirii activității 10

Cunoștințe în alte domenii înrudite, utile pentru obținerea

Performanței 10

Capacitate de aplicare în practică a cunoștințelor 10

Total 10

III. SOLUȚIONAREA PROBLEMELOR

Abilitatea de recunoaștere a problemelor 9

Capacitatea de analiză 9

Puterea de judecată 10

Creativitate și originalitate 10

Total 9,5

IV. RELAȚII CU OAMENII

Relații cu subordonații 8

Relații cu alte persoane din firmă 6

Relații cu exteriorul 6

Total 6,6

V.CONDUCERE

Planificare 9

Organizare 10

Execuție 10

Comunicare 7

Total 9

RATA PERFORMANȚEI TOTALE

Acțiuni necesare pentru îmbunătățirea performanțelor actuale

Denumirea acțiunilor Acțiunile vor fi întreprinse de

Manager x Titular x

1.Experiență în domeniul tehnic

2. costuri necesare specializării

Partea III EVOLUȚIA ÎN CARIERĂ

Următorul post Technical Manager Level 2

Modul de ocupare Testare

Data probabilă la care ar putea fi ocupat 2012

Experiența, calificarea și condițiile necesare ocupării viitorului

Gradul de îndeplinire post Da Parțial Nu

1.experiență x

2. Calificare x

3. Condiții necesare x

Acțiuni ce vor fi întreprinse pentru pregătirea angajatului pentru promovare

Denumirea acțiunilor Acțiunile vor fi întreprinse de:

Manager Titularul postuluix

1.training de specialitate

2. Pregătirea testării

Data la care angajatul va fi pregătit pentru promovare: Imediat 6 luni 12 luni x 1-2 ani

CAP.IV

INTERPRETAREA REZULTATELOR, CONCLUZII, SOLUȚII

În urma analizei întreprinse și a evaluării angajatului reiese profesionalismul de care acesta dă dovadă în îndeplinirea sarcinilor, stăpânirea cunoștințelor și realizarea lucrărilor la standardele impuse, dar este o persoană necomunicativă, aparent neintegrată în echipă datorită firii introvertite.

Climatul organizațional și politica firmei promovează relații de comunicare deschise, transparente, activități de echipă, chiar și activități de loisir menite să integreze astfel de persoane și să construiască o solidaritate de grup.

Este foarte important a se cultiva relații de comunicare și de lucru în echipă având în vedere că o multinațională nu funcționează pe principiul sarcinilor individuale ci pe rezultatul cumulat de departamente într-o perioadă de timp.

Tocmai de aceea, în urma testării psihologice aferente s-au notat următoarele constatări:

Subiectul are o personalitate introvertită, nu este adeptul grupurilor preferând activitatea continuă și implicarea în cadrul orelor suplimentare, după program. În general, este un bun executant, nu s-a remarcat prin inițierea unor activități la nivel de grup sau de departament. Este evident însă că deciziile care-i revin sunt legate de modul cum își duce la bun sfârșit sarcinile.

Este un tip inovativ, creativ, are idei avangardiste, dar are teamă să și le facă cunoscute și să le împărtășească celorlalți. Consider, așadar, că are un potențial de conducere scăzut având în vedere lipsa de inițiativă, incapacitatea de a gestiona relațiile cu ceilalți și de a se impune.

Pot caracteriza această persoană având în vedere rezultatele obținute ca fiind ambițioasă, consecventă și perseverentă în atingerea scopurilor propuse, răbdătoare, cu o mare capacitate de concentrare, dedicată și pasionată de ceea ce face.

Colegii au semnalat însă că nu este o persoană apatică, dimpotrivă ajută, este sociabil în măsură moderată și se implică atunci când este solicitat. Este mai degrabă un temperament flegmatic, o persoană cu calități reale, observate, apreciate și de către cei din jur, dar care nu iese în evidență, nu este activă prin inițiativă, ci se rezumă la sarcinile postului.

Pot afirma că este o persoană pe care o caracterizează nevoia de stabilitate, de familiar, mai puțin nevoia de a face descoperiri noi.

Subiectul este politicos, impecabil ca și ținută și ireproșabil în realizarea sarcinilor. Pe parcursul celor 4 ani nu a fost sancționat niciodată ca urmare a abaterilor sau greșelilor efectuate. Preferă un mediu de reguli, are dorință de dezvoltare și apreciere din partea celorlalți.

Corelând această evaluare cu autoevaluarea și cea realizată de colegii de departament subliniez următoarele constatări:

Subiectul este obiectiv în autoaprecierea sa având în vedere diferențele mici între procentajul răspunsurilor colegilor și ale sale.

Așa cum este consemnat și în evaluarea psihologică, subiectul este un bun profesionist, cu un potențial bine pus în evidență, dar nu este complet integrat la locul de muncă. Prezintă dificultăți în a relaționa cu colegii, nu se regăsește în preajma lor în timpul pauzelor, preferând mai degrabă singurătatea sau continuarea activității.

Cele 8 întrebări din cadrul interviului au permis notarea opiniei colegilor care reflectă următoarele trăsături de personalitate:

Interiorizare – îl văd mai tot timpul retras la birou

Tăcut – nu vorbește decât dacă este întrebat

Altruist – în prima săptămână de lucru l-am rugat să mă ajute și a făcut acest gest

Politicos – întotdeauna salută

Referitor la integrarea în echipă colegii au remarcat:

Nu ia decizii niciodată

Își îndeplinește sarcinile

Participă la activitățile organizate de firmă

Socializează puțin

Comportamentul subiectului se rezumă la ceea ce trebuie făcut, într-un timp cât mai scurt, fără abateri comportamentale, chiar dacă este nevoie a se îmbunătăți relațiile colegiale.

Acest lucru este discutat cu subiectul în cadrul interviului de comunicare a rezultatelor și se va stabili, de comun acord cu acesta, seria de acțiuni pe care le va întreprinde pentru o comunicare eficientă la locul de muncă.

Astfel, corelând rezultatele obținute cu obiectivele propuse în cadrul cerectării de față realizăm că sunt atinse cele de ordin operațional, și mai puțin cele care țin de un aspect important – politica de fidelizare a angajaților.

Subiectul este consiliat pentru remedierea problemei de integrare și se propun următoarele soluții:

Popunerea unor activități de grup la fiecare sfârșit de lună

Participarea 100% la activităție grupului

Consiliere avizată pentru îmbunătățirea relațiilor de comunicare

Punerea în practică a sfaturilor prin inițierea dialogului cu colegii

Sarcini de echipă multiple

Autocaracterizarea în raport de relația față de fiecare coleg în parte

Participarea activă la luarea deciziilor în cadrul lucrului în echipă

După această etapă, a urmat evaluarea făcută de subiect șefului ierarhic astfel:

În urma evaluării se constată:

O relație manager-subordonat relativ bună, criteriile scot în evidență raportarea subiectului la principalele sarcini ale managerului față de personal și evidențiază modul cum sunt îndeplinite de acesta. Pe o scală de la 1 la 5 marea majoritate a răspunsurilor 7 din 15 aproape 50% se încadrează la calificativul „bine” cu o direcție ascendentă spre foarte bine – proporție de 90% din ce a mai rămas. Cu alte cuvinte, evaluarea de față aduce în prim-plan politica de management a resurselor umane, accentul pus pe persoană și pe modul în care acesta evoluează, dar și pe modul cum poate fi ajutat pentru a înregistra progrese vizibile.

Dintre cele mai bine cotate criterii îndeplinite de manager sunt cele ce țin de activitatea în echipă, comunicare, asigurarea echipamentului necesar și rezolvarea problemelor. Managerul este eficient în puncte-cheie ale unei politici ce promovează eficiența personalului și investiția în dezvoltarea lor. Este cotat ca fiind o persoană corectă, neutră în vederea asigurării șanselor de promovare pentru toți angajații departamentului, însă nu se face întotdeauna suficient de bine înțeles în ceea ce privește trasarea sarcinilor, ceea ce înseamnă că o bună comunicare subordonat-manager presupune efort de ambele părți și adaptarea ambelor persoane la tipul de comunicare, de personalitate etc.

Relația defectuoasă de comunicare pe care o are subiectul cu colegii se remarcă și la nivelul relației cu superiorul. Astfel, există o serie de neînțelegeri care pot degenera în urma neintegrării adecvate și rapide a individului, dar și a înțelegerii deformate a mesajelor și comunicărilor din partea managerului.

Comunicarea ocupă un loc primordial în viața socială, în cadrul unei organizații ea se face resimțită ca parte integrantă a procesului vital de adaptare la cultura, valorile, scopurile și misiunea organizației. De asemenea, de la cultivarea relațiilor de comunicare se ajunge la un climat propice dezvoltării armonioase sau, dimpotrivă, apariției conflictelor.

Este motivul pentru care subiectul are o problemă serioasă, cu risc și potențial de degenerare în forme mai grave cu efect negativ asupra performanțelor, iar managerul trebuie să adopte, după caz, una dintre soluțiile pe care le-am evidențiat mai sus.

CONCLUZII

În urma analizării metodei aplicate în cazul firmei Orange concluziile care se desprind referitor la eficiența acesteia relevă atât aspecte negative cât și pozitive.

Aspectele pozitive vizeză faptul că realmente comunicarea cu angajații are de suferit, dar și la nivel colegial datorită volumului de sarcini și a timpului limitat, consacrat acestora care le condiționează comunicarea. Cu toate acestea, metoda reflectă, prin natura criteriilor stabilite în evaluare, eventuale soluții pentru ameliorarea acestei situații. Orange este o firmă cu profit mare, așadar costurile impuse de această metodă nu ar trebui să fie o problemă. Pe de altă parte, pe lângă trainingurile de limbă străină – angajații care pleacă în delegații fac cursuri de limba franceză, acolo unde este cazul – și cele de specialitate, o soluție potrivită ar fi ca angajații să aibe traininguri de dezvoltare personală și comunicare în organizație.

Metoda aplicată are încă un aspect pozitiv prin faptul că și subordonatul își poate evalua șeful ierarhic, astfel încât se cunosc mai bine dorințele, necesitățile dar și comportamentul ambelor părți – evaluator și evaluat.

Având în vedere că poate fi considerată o metodă-oglindă care reflectă climatul, personalul, atingerea obiectivelor, înregistrarea performanțelor, această metodă este complexă și potrivită multinaționalelor permanent interesate de succes și viabilitate pe piață.

Cu atât mai mult cu cât am focalizat studiul pe o multinațională din domeniul

telecomunicațiilor am evidențiat rolul performanțelor angajaților în acest domeniu.

Alte aspecte pozitive, pe lângă multitudinea de opinii, complexitatea imaginii create despre un angajat și eficiența utilizării unor astfel de informații, ar mai fi criteriile stabilite în cadrul evaluării care creionează rezultate condiționate de standarde profesioniste.

Evidențierea problemei din cazul de față aduce în prim plan lipsa instruirii cu privire la procesul de feedback.

De asemenea, lipsa antrenamentului în exersarea comunicării deschise și a exprimării libere a opiniei angajatului față de superior în legătură cu orice problemă pe care o întâmpină.

Metoda a ilustrat în criteriile prestabilite obiectivele cercetării, a urmărit să evidențieze nu numai comportamentul angajatului ci și cunoștințele necesare postului respectiv. În această idee sunt construite instrumentele pentru a monitoriza sistematic evoluția sau inevoluția angajaților sub aspectele menționate. Scopul metodei este nu numai de a nota evoluția angajatului în prezent, ci și aceea de a trasa un plan de dezvoltare al carierei, de a îndrepta eventualele greșeli și de a monitoriza în ansamblu eficiența acestor metode în cunoașterea profundă a angajaților.

La un moment dat, aceste metode trebuie diversificate întrucât pot să nu-și mai atingă scopul, să nu mai fie eficiente, sau să fie depășite de cerințele și obiectivele evaluării.

Un prim deziderat al metodei este îmbunătățirea și extinderea performanței muncii, a rezultatelor satisfăcătoare, încurajarea inițiativei angajaților, încurajarea comunicării eficiente și creșterea solidarității de grup prin stimularea participării la activități de grup.

Evaluarea nu este întotdeauna un proces obiectiv, aplicarea metodei de evaluarea 360 grade crește șansa unei obiectivități crescute, dar nu elimină subiectivismul ceea ce înseamnă că dialogul trebuie să fie foarte bine controlat, să se evite situații conflicutuale și să se gestioneze foarte bine relațiile de orice tip. Lucrarea de față a pus accentul pe o problemă cu care se poate confrunta evaluarea în sine, dar scopul ei este dezvoltarea și exploatarea la maximum a potențialului angajaților.

BIBLIOGRAFIE

Burdus, E.și Căprărescu G. (1999).Fundamentele managementului organizației. Editura Economică, București;

Chelcea Septimiu, Mărginean Ioan, Cauc Ion, (1998), Metode și tehnici, Editura Destin, București;

Manolescu A, (2001), Managementul resurselor umane, Editura Economica, București;

Novac Carmen (2003), Analiza posturilor – evaluarea performanțelor și remunerarea, curs

Novac Carmen,( 2004), Evaluarea performanțelor resurselor umane, Note de curs;

Novac Carmen, (2006), Evaluarea performanțelor resurselor umane, Note de curs;

Peel Malcom, (1994), Introducere în management, Editura Alternative;

Preda Marian, (2006), Comportament organizațional, Editura Polirom, Iași;

www.orange.ro

ANEXE

Tabel 1

Nume si prenume……………………………………………………………………………………………………….

Compartimentul………………..Postul…………………………………………………………………………………

Data…..02.12.2011……………………………………………………………………………………………………….

Tabel 2: Fișă de evaluare a șefului ierarhic

Tabel 3 Formular de evaluare

Nume………………………

Prenume…………………….

Post……………………………………………………………… Compartiment……………..Unitate………………

Data……………………………….

Partea I EXPERIENȚA ÎN MUNCĂ

Denumirea postului Perioada

1. Supervisor Ingener

2. Application Administrator

Partea II PERFORMANȚA PREZENTĂ

Scurta descriere a poziției ocupate………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………..

Nivelul performanței realizate în perioada……………………….

Criterii de performanță Nivelul performanței

FB B M S FS

Promptitudine în realizarea lucrărilor

Precizie în execuția lucărilor

Meticulozitate în muncă

Total

I. REZULTATE

Operațiuni: nivelul de performanță a rezultatelor

Costuri: eficiența în controlul costurilor

Responsabilitate: eficacitate și siguranță

Total

II. CUNOȘTINȚE

Cunoștințe de bază necesare îndeplinirii activității

Cunoștințe în alte domenii înrudite, utile pentru obținerea

Performanței

Capacitate de aplicare în practică a cunoștințelor

Total

III. SOLUȚIONAREA PROBLEMELOR

Abilitatea de recunoaștere a problemelor

Capacitatea de analiză

Puterea de judecată

Creativitate și originalitate

Total

IV. RELAȚII CU OAMENII

Relații cu subordonații

Relații cu alte persoane din firmă

Relații cu exteriorul

Total

V.CONDUCERE

Planificare

Organizare

Execuție

Comunicare

Total

RATA PERFORMANȚEI TOTALE

Acțiuni necesare pentru îmbunătățirea performanțelor actuale

Denumirea acțiunilor Acțiunile vor fi întreprinse de

Manager Titular

1.

2. etc

Partea III EVOLUȚIA ÎN CARIERĂ

Următorul post

Modul de ocupare

Data probabilă la care ar putea fi ocupat

Experiența, calificarea și condițiile necesare ocupării viitorului

Gradul de îndeplinire post Da Parțial Nu

1.experiență

2. Calificare

3. Condiții necesare

Acțiuni ce vor fi întreprinse pentru pregătirea angajatului pentru promovare

Denumirea acțiunilor Acțiunile vor fi întreprinse de:

Manager Titularul postului

1.

2. etc

Data la care angajatul va fi pregătit pentru promovare: Imediat 6 luni 12 luni 1-2 ani

BIBLIOGRAFIE

Burdus, E.și Căprărescu G. (1999).Fundamentele managementului organizației. Editura Economică, București;

Chelcea Septimiu, Mărginean Ioan, Cauc Ion, (1998), Metode și tehnici, Editura Destin, București;

Manolescu A, (2001), Managementul resurselor umane, Editura Economica, București;

Novac Carmen (2003), Analiza posturilor – evaluarea performanțelor și remunerarea, curs

Novac Carmen,( 2004), Evaluarea performanțelor resurselor umane, Note de curs;

Novac Carmen, (2006), Evaluarea performanțelor resurselor umane, Note de curs;

Peel Malcom, (1994), Introducere în management, Editura Alternative;

Preda Marian, (2006), Comportament organizațional, Editura Polirom, Iași;

www.orange.ro