Conflicte Interpersonale Si Procesul DE Comunicare In Organizatii

Conflicte interpersonale și procesul de comunicare în organizații

Conflictul organizațional

Introducere

Conflictul, componenta realității organizaționale

Structura conflictului

Diagnoza conflictului

Factori declanșatori

Tipologia conflictului

Mobbing-ul organizațional

II. Comunicarea organizațională

Conceptul de comunicare organizațională

Tipuri de comunicare organizațională

Comunicarea formală

Comunicarea informală

Comunicarea nonverbală

Gesturile

Postura

Expresia feței

Legile spațialității

Comunicarea verbală

III. Rolul comunicării în medierea conflictului

Importanța limbajului paraverbal în gestionarea conflictului

Importanța liderului în dezarmarea conflictului

Antrenamentul abilităților de comunicare pentru situații conflictuale

III. Studiu de caz

I. Conflictul

1. Introducere

Omul este o ființă socială care nu doar că necesită un suport financiar pentru menținerea calității vieții, dar resimte dorința de a fi util societății. Mediul organizațional corespunde acestor nevoi, mai ales cea a exercitării abilităților de socializare. Individul nu ieste înserat doar la ierarhizarea profesională, ci aderă la un sistem social bazat pe intercomunicări cu colegii de muncă. Productivitatea muncii nu este posibilă fără prezența factorului comunicațional. Mediul organizațional este bazat pe tranzacțiile informaționale, dar mai ales de calitatea trasmisiei. Comunicarea interpersonală de la acest nivel nu omite barierele clasice ale comunicării, doar că spre deosebire de sfera familiei aici toleranța pentru anumite deficiențe (indiferent de ce natură lor) scade covârșitor. Este evidentă influența benefică pe care ar putea să o aibă îmbunătățirea abilităților de comunicare, mai ales dacă ne gândim că fiecare conflict are la bază o problemă de comunicare. Diminuarea conflictelor la servici are un impact pozitiv asupra calității vieții, căci modul în care își petrece o persoană timpul la servici se răsfrânge și asupra timpului liber. Stima de sine este strâns legată de modul în care un angajat este perceput la locul de muncă, de modul în care este integrat de colectiv, de recunoașterea performanțelor muncii prestate, lucru care nu este posibil fără comunicare.

Un climat pozitiv, complet lipsit de conflicte reprezintă un ideal de neatins, motiv pentru care angajatul trebuie să învețe modalități de gestionare a situațiilor dificile, fără a se lăsa expuși efectelor nocive ale stresului. O situație aparent critică poate reprezenta motorul mobilizării, al elaborării procesului creativ, ca atare trebuie văzut potențialul din conflict, căci ”această ”sfidare” permanentă, pe măsură ce se dezvoltă, poate ajuta individul să promoveze organizații viabile și eficace” (Argyris, 1970, p. 6). Suprimarea lui la nivelul de ”punct mort” nu poate duce decât la consternare, demoralizare și scăderea productivității muncii. Intervenția mangerului la situațiile conflictuale este vitală în cazul în care acest lucru depășește competența subordonaților. În felul acesta se evită exacerbarea unei situații dificile, consumul inutil de resurse, atât financiare cât și umane. Pe de altă parte, datorită estimării avantajelor dintr-o situație conflictuală, un bun manager poate declanșa în mod conștient anumiți triggeri ce crează o tensiune între angajați., căci concurența pentru un post mai bun poate duce la o îmbunătățire a performanțelor muncii.

Din nefericire există situații în care o concurență poate determina sentimente negative, ce pot excela ducând la o animozitate revărsată pe plan interpersonal. Uneori acest lucru are loc chiar în absența concurenței, dar cu aceleași efecte devastatoare, putând duce la scăderea angajatului într-o poziție ierarhică inferioară sau finalizându-se cu demisa acestuia.

Este necesară înțelegerea situațiilor conflictuale, a cauzelor declanșatoare pentru a putea fi cu adevărat remediat. Îmbunătățirea abilităților de comunicare poate dezamorsa un conflict, iar acest lucru nu îmbunătățește viața individului doar în calitate de angajat, ci în primul rând ca om, ca parte activă în viața profesională, socială și personală.

Conflictul, componenta realității organizaționale

Conflictologia constituie obiectul unor departamente speciale din cadrul unor centre sau institute de studierev a conflictului, precum cele din New York, Texas, Anglia, Islanda, al unor facultăți (sociologie, filosofie, poilitică, psihologie), al unor organizații mai largi, precum Rețeaua Internațională pentru Rezolvarea Conflictelor (CRN). Motivul pentru care i se acordă atât de multă importanță depășește sfera promovării unei societăți echitabile. El are un impact major asupra oricărui domeniu de interes, indiferent dacă ține de politic, religios, etnic sau organizațional. Fiind un fenomen complex este greșit să fie polarizat la dimensiunea corect-greșit sau bun-rău, deoarece el prezintă un potențial cantitativ de beneficii. Conflictul stimulează mecanismele de adaptare și trebuie văzut ca un catalizator al evoluției, dar mai ales provoacă interacțiunea socială.

Conflictul face parte din realitatea comportamentului organizațional.

Conflictul de muncă, este o formă de manifestare a conflictului determinat de cauze ce își au rădăcinile în relațiile ce se stabilesc între persoane în procesul muncii. Mai poate fi definit ca o stare tensionantă, rezultată din interecțiunea dintre doi sau mai mulți indivizi în vederea luării unei decizii, sau îndeplinirii unei sarcini. Conflictul de muncă este totodată un conflict de interese, de opinii.

Acolo unde sunt oameni ce gravitează în jurul unor interese, invitabil vor apărea anumite dezacorduri în opinie, așadar conflictul este întipărit în cultura socială. Catalizatorul îl constituie incompatibilitatea scopurilor, ca atare poate fi văzut atât la nivel individual, cât și în grup sau organizație.

Într-o societate utopică, se presupune că un climat armonios este exprimat prin loialitate, respect, corectitudine, armonie în relațiile de muncă, dar realitatea cotidiană exclude ca acest lucru să fie valabil în organizații, cel puțin nu în totalitate. Cu atât mai mult cu cât miza intereselor primează dincolo de relațiile interumane. Universul organizațional poate fi asemănat cu lanțul trofic, în care satisfacerea nevoilor (atingerea task-urilor propuse) constituie principalul țel. Desigur, este ideal ca acest lucru să fie realizat într-o manieră cât mai armonioasă, dar prezența unor factori disturbatori (lipsa timpului, incompetența subalternilor, etc.) fac ca executarea sarcinilor să fie precedate de o serie de tensiuni. Aceste tensiuni nedescărcate generează conflicte.

Conflictul provine din latinescul ”conflictus” și presupune prezența a două sau mai multe părți (persoane, grupuri, sisteme), care sunt incompatibile reciproc în satisfacerea unor obiective, nevoi, trebuințe. Conflictul implică nu doar exixtsența unor valori, resurse sau caracteristici individuale, dar și planul emoțional (anterioare, posterioare sau concomitent cu perioada conflictuală). Pertinența diferențelor sau a incomapatibilităților alimentează tensiunea care neeliberată duce la apariția conflictului.

Karl Weich l-a definit ca ”procesul care începe atunci când una dintre părți observă că cealaltă parte a lipsit-o sau este pe cale să o priveze de anumite interese ale sale.”

Ideea lui Karl Weich este valabilă pentru dezacordurile dintre indivizi, grupuri și departamente. La fel de bine este vizibilă și în relațiile dintre subordonați, manageri, manageri și subalterni. Indiferent dacă indivizii din cadrul organizației se află la același nivel sau sunt situați pe nivele diferite, dezacordurile se resimt și pot afecta productivitatea muncii.

De aceea este vital să există anumite mecaniste de cuping sau tehnigi de gestionare a acestuia înainte ca efectele să se resimtă. Conflictele sunt generatoare de stres. Acest lucru nu doar că afectează calitatea relațiilor interpersonale, dar extenuează angajatul. Totuși, conflictul este adânc implementat în realitatea muncii. Nu este ceva ce poate fi evitat, ci doar gestionat.

Psihologii au recurs la diverse moduri de definiție.

John Burton (1988) vedea conflictul precum o relație în care fiecare parte percepe valorile, conduita, scopurile și interesele celuilalt ca complet opuse de ale lui.

James Schelemberg (1996) îl definea ca ”o opoziție dintre indivizi și grupuri, fiind implicate interesele competitive, a identităților diferite și a atitudinilor care se deosebesc.”

Donohue & Kolt (1992, p. 3) ilustra conflictul drept ”o situație în care oamenii interdependenți prezintă diferențe (manifeste sau latente) în ceea ce privește satisfacerea nevoilor și intereselor individuale și interferează în procesul de îndeplinire a acestor scopuri.”

L. A. Coser (1967, p. 8) la identificat cu ”lupta între valori și revendicări de statusuri, putere și resurse în care scopurile oponenților sunt de a neutraliza, leza sau elimina rivalii”

Rubin, Pruit și Kim (1996, p. 7) catalogau conflictul drept ”o divergență de interese așa cum este ea percepută, sau credința că aspirațiile curente ale părților nu pot fi realizate simultan.”

3. Structura conflictului

J. Galtung (1969) a elaborat unul dintre cele mai influente modele, conform căruia conflictul era vizualizat sub forma unui triunghi, compus din trei elemente:

Contradicția

Atitudinea

Comportamentul

Contradicția este nucleul conflictului, ce include incompatibilitatea scopurilor.

Atitudinea se referă la elementele afective (emoțiișe), dar și universul cognitiv (convingerile) și elementele conative (voința). Ele sunt susceptibile emoțiilor negative precum ura, frustrarea, furia, teama, dar pot fi influențate și de prceptțiile corecte (nu doar cele eronate) despre celălalt și sine.

Comportamentul vizează pe planul pozitiv cooperarea , concilierea sau concesia, iar aspectul distructiv este reliefat prion amenințări, coerciție și atacuri distructive.

Benard Mayer (2000) vedea conflictul precum ”un fenomen psihosocial tridimensional, ce încorporează elementul cognitiv (comprehensiunea situației conflictuale, gândirea), elementul afectiv (sentimentele și emoțiile) și elementul comportamental (acțiunea, inclusiv comunicarea).

Componeneta cognitivă se referă la modul în care percepem conflictul, la abilitatea de evaluare trecută prin filtrul subiectivității. Oamenii au tendința de a dramatiza anumite situații, de multe ori capacitatea de analiză a situațiilor e puternic influențată de dispoziția temporară, atitudinea, dorință, suma experiențelor anterioare. De multe ori conflictul de fapt este inexistent, captiv doar la nivel imaginar. Din nefericire, absența unor mecanisme psihologice de soluționare, sau conturarea prea slabă a acestor mecanisme poate determina implementarea dezacordului în planul realității. Dat fiind faptul că este nevoi de două părți pentru construiea unui conflict, este necesar ca doar una din ele să considere viabilă o incompatibilitate pentru ca, ulterior, prin mesajele transmise celuilalt, acest lucru să se concretizeze.

Absența unei situații clare, presupunerile nefondate constituie liantul unui dezacord. Datele incomplete, sau percepute greșit alimentează ostilitatea celuilalt. ”Antidotul” în acest caz stă în ascultarea activă cu rol de informare. În concluzie, de multe ori conflictul este unul imaginar, deși ulterior îi depășește granițele.

Componenta afectivă se referă la spectrul emoțiilor și sentimentelor și la modul cum ele interferează cu universul conflictual. Este un motiv pentru care inteligența emoțională e considerată de unii psihologi, chiar mai importantă decât inteligența rațională. O proastă gestionare a propriilor emoții poate accentua sau crea un conflict. E dovedit faptul că persoanele ajung de multe ori să își pericliteze propriile interese din dorința de a-și manifesta emoțiile, sentimentele, de multe ori chiar în detrimetrul satisfacerii nevoii care a cauzat intrarea lor în conflict. Distingem două tipuri de dezacorduri cele orilt. ”Antidotul” în acest caz stă în ascultarea activă cu rol de informare. În concluzie, de multe ori conflictul este unul imaginar, deși ulterior îi depășește granițele.

Componenta afectivă se referă la spectrul emoțiilor și sentimentelor și la modul cum ele interferează cu universul conflictual. Este un motiv pentru care inteligența emoțională e considerată de unii psihologi, chiar mai importantă decât inteligența rațională. O proastă gestionare a propriilor emoții poate accentua sau crea un conflict. E dovedit faptul că persoanele ajung de multe ori să își pericliteze propriile interese din dorința de a-și manifesta emoțiile, sentimentele, de multe ori chiar în detrimetrul satisfacerii nevoii care a cauzat intrarea lor în conflict. Distingem două tipuri de dezacorduri cele orinetate spre rezultat și cele care un aspect expresiv (L. A. Coser, ”Funcțiile Conflictului Social”).

Metodele de soluționare a conflictului trebuie să fie flexibile în funcție de natura situației. Multe dezacorduri pot fi soluționate dacă există o abilitate de empatizare cu celălalt, în cazul în care nu există sufiecientă expresivitate emoțională. Sau din contră, sunt cazuri în care este inutilă tendința de încurajare pentru manifestarea emoțiilor, când de fapt, adevăratul conflict reiese din dorința acelei persoane de a declanșa o acțiune.

Componenta acțiune este centrată pe ideea de a obține rezultate. Acestea sunt manifestate printr-o gamă variată, ce corespund codului moral și social, sau din contră, prin acțiuni ilegale, ce au caracter distructiv, violent. Exercitarea puterii se face fie prin metode conciliante, prietenoase și constructive fie printr-o manieră competitivă.

Cele 3 componenete sunt autonome, creșterea sau descreșterea uneia din ele nefiind o variabilă decisivă pentru evoluția celeilalte. Așadar este greu de anticipat modul în care o să fie influențată o persoană în funcție de focalizarea pe laturile conflictuliui

Diagnoza conflictului

Conflictul nu are tot timpul atribute negative. De multe ori poate declanșa spiritul de concurență, execerbând productivitatea. Chiar dacă el nu este pozitiv, efectele nocive pot fi diminuate printr-o gestionarea adecvată.

G Friedman, J.A. Brown consideră că gradul de adaptabilitate de care dispune individul ar putea genera ecouri mai mutl sau mai puțin favorabile în mediul organizațional. Adaptabilitatea ține de calitatea mediului de muncă, de nivelul răspunderii ierarhiceprofesionale, de colectivul de muncă, de liderul de grup, precum și de alți factori de natură psihosocială.

Efectuarea optimă a sarcinilor este influențată în mare măsură de organizarea colectivului, de colaborarea dintre subordonați pe de o parte, dar și dintre personalul aflat la conducere și muncitori, de sistemul de supraveghere, de control și de îndrumare, de abilitățile sociale ale individului, gradul de toleranță și rezistență la factorii stresori. Odeficiență a uneia sau a mai multor elemnte reprezintă un teren favorabil pentru dezvolatrea celor patru caracteristici de bază ale comportamentului frustrării:

Agresiunea

Regresiunea

Fixarea

Resemnarea

Utopic ar fi ca fiecare angajat să adopte o abordare pacifistă când vine vorba de soluționarea unui dezacord, dar, dat fiind faptul că pentru fiecare individ propriile sarcini sunt prioritare, asistăm astfel la un conflict de interese. Aceste lucruri pot scăpa de sub control, mai ales în cazul în care sunt prezente emoții, sentimente distructive. Latura întunecată a naturii umane se manifestă indiferent de cadru. În cazul în care un angajat va trebui să colaboreze cu un altul, prezența unor antipatii va periclita munca celor doi. Inevitabil într-o organizație, indiferent de gradul de educație sau de valorile morale al personalului, conflictele interpersonale se vor suprapune peste procesul organizațional.

Ca atare, managerului îi va reveni rolul de soluționare a oricăror dezacorduri. Pentru a realiza acest lucru, e necesar să identifice factorii disturbatori, gradul conflictului și modalitatea optimă de combatere. Există și cazuri în care prezența lui este benefică pentru performanțele organizației. În această situație managerul trebuie să identifice momentul optim și modalitatea de declanșare a conflictului.

Cei ce susțin această teorie au demonstrat că între conflict și performnațele manageriale există un liant, o legătură directă. În cazul în care este corect abordat strategic, performanța mangerială va crește concomitent cu momentul de irumpere al conflictului. Totul ține de găsirea unui nivel optim, căci odată ce acesta este depășit, performanțele vor fi invers proporționale cu amplificarea stadiului conflictual.

Cunoașterea conflictului reprezintă prima etapă ce trebuie satisfăcută. Acest lucru presupune identificarea persoanelor, implicate, momentul declanșării conflictului și cauza, dar și stadiul conflictului. A doua etapă constă în evaluarea acestor elemente într-un mod obiectiv, rațional și etic, având ca scop o diagnoză adecvată pentru situația conflictuală dată.

Factori declanșatori

Perturbarea relațiilor din câmpul muncii pot avea ca punct de plecare incompatibilitatea individuală cu anumite aspecte ale organizației. Unii psihologi, cum ar fi Argyris (1970) consideră această nepotrivire ar putea să genereze o serie de posibilități pozitive deopotrivă individuale și generealizate. Ar putea crește eficacitatea pentru ambele entități. Dar pe termen lung, indubitabil prognosticul va fi sumbru.

Permanetizarea unor astfel de situații poate crește în următoarele ipostaze:

Dacă există o disconcordanță între exigențele organizației și trebuințele angajaților ce aspiră la un anumit succes psihologic. De exemplu i se poate impune unei persoane cu abilități sociale deficitare, care era obișnuită să își efectueze munca independent să conducă o echipă. Evident că această incompatibilitate dintre caracteristicile angajatului și cerințele organizației va periclita calitatea muncii.

Chris Argyris (1970) consideră că o situație conflictuală este posibilă atunci când:

Munca devine foarte specializată

Devin mai restrictive normele de aplicare ale organizării tradiționale, formale

Crește dorința de succes psihologic, lucru ce determină concurența

Crește gradul de pasivitate, de dependență, de subordonare

Rezultatul acestor perturbări vor declanța mobili precum frustrarea, eșecul, perspective temporale de scurtă durată, conflictul. De multe ori mediul organizațional este deficitar exprimării personalității individuale, tinzând spre o uniformizare generalizată. Inhibarea individualizării declanșează frustrarea. Imposibilitatea fixării propriilor scopuri și obiective și impunerea unora care le depășesc posibilitățile determină irefutabil confuntarea angajatului cu eșecul. În cazul în care individul nu are abilitatea de a-și previziona situația din mediul organizațional pe termen lung, automat își va alege obiective pe termen scurt. Aceste elemente îmbinate reprezintă factori stresori pentru angajat, căci natura umană manifestă aversiune față de eșec, frustrare, incertitudine, și ca atare vor da naștere la conflict.

Frustrarea

Frustrarea reprezintă unul din factorii declanșatori ai conflictului.

Individul aparținător al sistemului organizațional ”suferă” o transpunere la exigențele realității, al rezistenței la stres și la învingerea privațiunilor și contradicțiilor pe care mediul le impune. Frustrarea i-a naștere în timpul blocării sau în timpul unui conflict de interese, raportat la universul dinamic psihic intern, cu mecanismele psihologice ale comportării. Ea se consideră a fi favorabilă dezvoltării armonioase a personalității, amplificând autonomia, inițiativa în raport cu semenii din cadrul organizației. Exacerbarea frustrării determină dificultăți de integrare socio-profesională, distrugând echilibrul global al personalității. Așadar, eliminarea consecințelor negative ale frustrării presupune dezvolatrea nu doar a gradului de toleranță individuală la frustrare, dar și a unor aptitudini soaciale, prin interiorizarea în așa fel a valorilor și normelor morale, încât acestea să poată acționa ca motivații interioare.

Etimologia cuvântului ne duce la termenul ”frustratio,” ce semnifică eșuarea planurilor, speranțe destrămate, păgubire. În termeni motivaționali spunem că un individ este frustrat când nu își poate realiza obiectivul propus. Impedimentele reprezintă una din caracteristicile mediului organizațional, mai ales că aceste funcționează pe baza colaborării dintre indivizi cu nevoi și scopuri distincte.

M.D. Levitov (1967) consideră că provocările vincibile, deși vin cu un consum deosebit de energie, șlefuiesc comportamentul, caracterul, dezvoltând inițiativa, tenacitatea, hotărârea. În acest mod se exacerbează evoluția, dezvoltarea psihică și se promovează depășirea zonei de confort. Dar în momentul în care obstacolele capătă proporții grandioase, sau cel puțin așa sunt percepute, atunci omul renunță la luptă, considerându-se învins.

Dificultățile subiectiv invincibile care periclitează desfășurarea acțiunii alimentează fenomenul de frustrare.

Prezența stimulilor nocivi pe termen lung poate genera tensiuni interioare ce-i vor afecta nu doar sănătatea, dar și modul de interacționare cu ceilalți. Un superior stresat își poate revărsa nervii asupra angajaților, poate prezenta un grad de toleranță foarte redusă la greșelile lor, le poate exagera. Prezanța unui șef nervos cauzează un mediu iritabil, favorabil stării de anxietate, mai ales dacă unii angajați au o rezistență scăzută la stres.

Tensiunea

Tensiunile sunt stări emoționale latente și colective ce se produc în interiorul grupului, facilitând sau perturbând munca și armonia lor. Trebuie trasată bariera dintre opoziția opiniilor, conflictele intelectuale și tensiunile propriu-zise.

Roger Mucchielli a elaborat principalele tipuri de tensiuni afective, printre care sunt:

Tensiunile generate de frustrări reprimate sau insatisfacții care de cele mai multe oriizbucnesc sub forma ”țapului ispășitor,” căci ele sunt dezarmate de regulile organizaționalem (Mucchielli, 1970).

Tensiunile dintre grup și lider, ce apar în cazul în care tipul de conducere este perceput de către angajați ca fiind incompetent (de exemplu în cazul în care managerul este exagerat de dominator)

Tensiunile prin conflict latent sau deschis, care sunt generate de dorința pentru supremație în cadrul întreprinderii

Tensiunile prin anxietate grupală, determinate de senzația de insecuritate generală a angajaților

Soluționarea tensiunilor se poate face prin evidențierea părților implicate, prin identificarea așa-zisului măr al discordiei.

Sam Deep, Lyle Sussman consideră că factorii disturbatori pentru mediul organizațional, ce pot alimenta tensiunea sunt:

O comunicare defectuasă sau uneori chiar absentă, ce provoacă un lanț de neînțelegeri

Opinii diferite referitor la prioritățile organizaționale, la obiectivele principale, dată fiind unicitatea fiecăruia, dar și priorizarea scopurilor individuale

Opinii diferite privind modalităților de realizare a obiectivelor, lucru ce poate fi determinat atât de sistemul propriu de valori, dar și a punctelor de vedere diferite

Exacerbarea concurenței, ce apare în momentul în care mai mulți indivizi urmăresc același scop, fie fiind vorba despre o posibilitate de promovare sau un succes psihologic

Ambiguitatea, lipsa clarității în ceea ce privește obiectivul sau scopul organizațional, a criteriilor de performanță lucru ce declanșează o situație haotică, stresantă

Anumite defecte caracter, precum agresivitate, încăpățânare a personalului organizațional

Interdependențe dintre posturi, compartimente sau funcții ale structurii formale

Conflictul în câmpul muncii poate fi determinat de o structură organizatorică compusă din mai multe eșaloane suprapusece dispune de multiple liante prin care trebuie să circule informația. Prezența verigilor intermediare duce la filtrarea eronată, uneori chiar la falsificarea mesajului.

Pluralitatea conducerii constituie un element cu potențial conflictual pe mai multe direcții. În momentul în care două persoane controlează activitatea unei echipe, se pot exprima exigențe diferite privind procesul muncii, ceea ce derutează angajații. Nemulțumirile lor pot fi eclipsate de tensiunea creată dintre cei doi supervizori cu perspective diferite. Sentimentul responsabilității poate scădea atât la nivelul conducerii, cât și la nivelul celor conduși.

Optimizarea structurilor ierarhice ala organizațiilor contribuie la îmbunătățirea comunicării, motiv pentru care este necesară eliminarea pe cât posibil a pluralității de conducere, regândirea lungimii liniei și lunigimii ierarhice (Pierre Jardillier, 1965, pp. 200-221).

În unele cazuri, lungimea liniei ierarhice joacă un rol inofensiv în deformarea comunicării, factorul nociv fiind reprezentat de reguli sau norme prea rigide, ce afectează transmiterea informației. O concepție de genul: ”Nimic fără semnătura șefului” reprezintă un consum inutil de timp ce va fi perceput ca și exasperant de către angajat, la alimentarea irascibilității acestuia.

La fel de nocivă poate fi insuficienta informare a personalului. Absența unui training adecvat, lipsa cunoștințelor despre modul de funcționare al organizației, despre problemele și preocupările ei duc la realizarea sarcinilor într-o manieră neproductivă. Adevăratele probleme apar în cadrul muncii în echipă, în cazul în care există un angajat nou, incomplet informat. Acesta poate încetini mobilizarea colegilor, lucru care nu îi ușurează procesul de integrare. Dincolo de informarea operațională, care ar trebui să fie specifică fiecărui angajat se pot face erori intenționate și în privința informării de promovare. Una din greșelile pe care le poate face un manager este transmiterea acestor cunoștințe în mod selectiv, preferențial, ceea ce duce la fenomene de frustrare și tensiune pe direcția informării.

Tipologia conflictelor

Conform modelului procesual de conflict Pondy există trei tipuri de conflicte:

Conflictul latent, generat de conflictele anterioare și de mediu

Conflictul resimțit, determinat de conștientizarea factorilor stresori, când părțile implicate își concentrează atenția asupra conflictului propriu-zis

Conflictul manifestat, ce determină un răspuns din partea actorilor, ce poate lua forma ostilităților declarate, a agresivității sau a apatiei.

Tranziția episoadelor ține de mijloacele de contracarere, sau de gestionare a conflictului. Este important de asemenea să se poată anticipa anumite situații, în măsura posibilului.

Imprevizibilul poate fi sau nu o caracteristică a conflictului, fiindcă de multe ori nu se poate anticipa sursa declanșatoare de disconfort. Aceasta este faza incipientă, o conștientizare a faptului că ceva nu este în ordine, iar în cazul neidentificării factorilor stresori vor lua naștere incidentele, care sunt reliefate sub forma unor fapte minore. Incidentul în sine poate fi un lucru insignifiant, care irită și enervează într-o cantitate foarte mică, dar contează foarte mult și modul în care este perceput. În cel mai rău caz, poate fi escaladat, transformându-se într-o neînțelegere. Mesajele neclare sau lipsa unei legături între preopinenți poate alimenta irascibilitatea partenerilor de comunicare. De acest lucru depind și abilitățile de comunicare sau gradul de empatizare. Ele pot altera percepățiile asupra problemei. Predominanța stării de neânțelegere crează un mediu ostil, un mediu tensionant. În această etapă deja sunt evidențiate atitudinile negative precum și opiniile fixe. Relațiile de subordonare mai ales sunt foarte afectate, căci persoanele aflate la conducere manifestă un minim de toleranță, ceea ce determină o situație de îngrijorare permanentă din partea celor încadrați într-o poziție inferioară în cadrul organigramei.

Tensiunea constituie ”butoiul cu pulbere” al unei situații organizaționale. Apogeul acestuia determină apariția crizei. Aceasta e forma cea mai evidentă a conflictului. Dacă celelalte stări pot fi camuflate de ambalajul organizațional, criza este manifestată transparent, direct și poate lua o formă foarte urâtă. Bariera dintre conflictul interior, cizelare și mediul extern numai există, iar angajații care prezintă un temperament vulcanic reacționează cel mai inadecvat. Se poate întâmpla ca etica și moralul să fie excluse, căci persoanele se lasă dominați de sentimente. Când se ajunge la acest nivel de cele mai multe ori se finalizează cu demisionarea sau cu o concediere.

Mobbing-ul organizațional

Termenul de mobbing a fost folosit pentru prima oară de Kunrad Lorenz, un etolog laureat al premiului Nobel și a fost folosit pentru a denumi comportamentul agresiv al animalelor mici față de un animal mai mare.

Ulterior, acest concept a fost implementat în mediul organizațional pentru a denumi dfenomenul de ”teroare psihologică,” comunicarea ostilă la locul de muncă, inițiată de către un grup de indivizi și aplicată sistematic asupra unui individ. Mobbing-ul este un conflict exacerbat, întins pe o perioadă lingă de timp. Distincția dintre conflictele temporare, tipice mediului organizațional constă în frecvența și durata comportamentelor agresive (Leymann, 1996). Se consideră că mobbing-ul are loc atunci când hărțuirea se menține săptămânal, pe o perioadă de șase luni (Leymann,1996).

Deși denumirea este relativ nouă, fenomenul în sine nu constituie un mister pentru sistemul organizațional românesc. Lipsa eticii, a moralității favorizează acest gen de comportament. Nu este obligatoriu ca el să îmbrace o fromă agresivă evidentă. Marie France Hirigoyen (1998) consideră că și cu anumite aluzii, glume cu substrat răutăcios, sugestii sau tăceri poți să ataci pe cineva, pe termen lung victima fiind complet demoralizată. Subtilitățile pot avea un efect distructiv creeând ecouri profunde în cazul angajatului țintă.

Sacket și Devore (2001) au clasificat aceste acte ontențional ilegitime ce aparțin unui comportament contraproductiv și deviant, ca fiind direcționate de către relațiile interpersonale sau de către organizații. Efectul devastator a fost accentuat și de către Hugo Meynell (2008) prin compararea cu un ”mini holocaust.”

Lyman a stabilit patru etape ale procesului de mobbing.

Prima etapă constă în evidențierea conflictului, a unor opinii diferite, lupta pentru supremație, concurență.

În cazul în care problemele nu se rezolvă de la sine se va trece la mobbing-ul propriu zis, adică atacul mai mult sau mai puțin silențios asupra individului problemă. În această etapă se face tranziția de la simplu angajat la victimă. Echilibrul psihic al celui hărțuit va fi distrus, apar simptomele stresului.

În a treia etapă este necesară intervenția conducerii organizației, pentru a nu amplifica fenomenul de mobbing. Stigmatizarea, izolarea socială sunt deja agravate și de multe ori angajatul-victimă este înlăturat de la locul de muncă. În cazuri foarte grave acesta poate recurge la sinucidere.

După Edge (1997) sunt două tipuri de mobbing:

Mobbing-ul vertical, cu două subclasificări:

Bottom-up mobbing, se referă la acte ostile față de conducere, în cazul în care autoritatea managerului nu este recunoscută de grup. Aceasta este considerată la ora actuală drept un fenomen mai rar întâlnit.

Top-down mobbing, cel mai comun (88% din cazuri conform lui Harold Ege) se referă la abuzul de putere al unui superior față de un angajat. Supervizor-ul ar putea încuraja atitudinea ostilă a celorlalți subalterni coalizându-i împotriva victimei, plasându-l astfel într-un climat al terorii.

Mobbing-ul orizontal se referă la agresivitatea exprimată pe același nivel ierarhic. Acesta poate fi clasificat în funcție de numărul agresorilor, numărul cel mai frecvent fiind de 2-4 persoane (în 45,5% din cazuri), dar la fel de bine pot fi implicate mai multe părți. În cazuri rare se poate vorbi de un singur agresor, sau în cel mai rar caz întregul grup de colegi de muncă se coalizează împotriva unui individ.

Se consideră că cele mai eficiente modalități de combatere a acestui fenomen nociv, ce afectează nu doar aspectul economic, eficiența angajatului, dar și calitatea vieții acestuia constă în dezvoltarea unor abilități precum comunicarea, negocierea, relații interpersonale, inteligența emoțională (Salovey și Mayer, 1990, Gardner, 1993, Goleman, 1996). Strategiile de rezolvare a conflictului sunt esențiale pentru scindarea angajatului de rolul de victimă. (Cooper, Dewe și O Driscoll, 2001).

II. Comunicarea organizațională

1. Conceptul de comunicare organizațională

Comunicarea este un act social, ce satisface nevoia primară de interacțiune. Mai mult decât o manifestare socială, ea are rolul de a transmite informații și se poate subsuma unui proces de influnețare reciprocă între doi sau mai mulți actori. De acest flux vital depinde calitatea performanțelor muncii, căci mai ales în cadrul muncii în echipă, ea sincronizează dar și reglează eforturile individuale. Mai mult decât un sistem de informații, comunicarea unește un sistem de relații, în așa fel încât modul de realizare al activității generează și organizarea comunicării dintre cei ce participă la activitatea de grup.

În 1952, Shannon a elaborat schema comunicării (cu ajutorul unor specialiști din domeniul telecomunicațiilor și matematicii) ce plasează comunicarea la nivel de situație tehnică. Principalul obiectiv este transmiterea unui mesaj dintr-un loc în altul.

Schema comunicării care implică prezența următoarelor elemente:

Emițător

Receptor

Mesajul

Canalul

Feedback-ul

Emițătorul este cel care lansează mesajul ce fa vi transmis către receptor sau ascultător. În cadrul organizației mai ales este vital ca mesajul transmis de către acesta să fie cât mai clar formulat, pentru nu a genera dificultăți majore în decodificarea acestuia. De unde se deduce că emițătorul are nevoi și datorii. Nevoia se referă la realizarea anumitor obiective, care nu pot deveni tangibile decât prin comunicarea corectă a unor date. Astfel informația transmisă reprezintă o tentativă de realizare a unui scop, iar pentru acest lucru are datoria de a se face înțeles, claritatea fiind una din elementele definitorii pentru a fi un emițător eficient.

Conform Asociațieie Americane de Management este vital ca emitentul să își clarifice ideile înainte de a le transmite subordonaților. Lipsa planificării actului de comunicare creează disconfort și eroare.

Un alt element definitoriu pentru calitatea de emițător stă în etica pe care o promovează în atingerea obiectivului. În acest caz prin etică înțelegem ideea de claritate și de comprehensibilitate. Acțiunea emițătorului va avea un impact asupra persoanei căreia îi este predestinat mesajul, motiv pentru care îi crează emițătorului o responsabilitate.

Obstacolul primar al comunicării, valabil atât în cazul emițătorului, cât și în cel al receptorului este ca cei doi să nu se lase influențați de propriile emoții în momentul transmiterii informației, căci sentimentele intense blochează abilitatea de raționalizare. Într-o asemenea situație o comunicare eficientă poate ajuta enorm.

Receptorul este persoana căreia îi este predestinat mesajul. Aceasta are rolul de a decodifica și de interpreta mesajul într-un mod logic, rațional. Acest lucru poate genera o situație dificilă, deoarece informația transmisă nu poate fi compatibilă cu argumentele valide ale celuilalt. Un alt factor favorabil eșuării comunicării stă în adoptarea unui limbaj care pentru receptor poate fi prea sofisticat. În cadrul unei organizații se poate întâmpla ca superiorii să facă abstracție de nivelul educațional al subordonaților, motiv pentru care aceștia se confruntă cu mari dificultăți în comprehensiunea unui mesaj.

Alterori, motivul pentru care un mesaj nu este înțeles se datorează lipsei atenției receptorului. Nu tot timpul este vorba despre o distragere a atenției în mod voluntar, din simplă indiferență, ci poate fi efectul suprasolicitării receptorului. Mediul organizațional este un mediu dinamic, expus stresului, unde flexibilitatea și multitasking-ul sunt necesare pentru o adaptare eficientă. Dar atenția distributivă poate neglija uneori anumite aspecte, motiv pentru care apare omiterea detaliilor, sau o proastă recepționare a unui mesaj. Dezavantajul stă în faptul că o ascultare superficială amână procesele decizionale și duce și la un consum inutil de energie pentru rectificarea erorii, ce implică și factorul emoțional (remușcări, panică).

Pe scurt, un bun receptor are abilitatea de a da sens informației primite.

Mesajul este catalizatorul sistemului organizațional. Informațiile sunt cele care determină conturarea scopurilor, activarea motorului organizațional. Mesajul nu este obligatoriu îmbrăcat în cuvinte, ci poate fi concretizat și sub foma mimicii, gesturilor, posturii, tonul vocii. Concludem că el este format din simboluri, căci o simplă frază poate lua diverse conotații. Empatizarea capătă un rol imporatant în formarea mesajului. De exemplu, când transmitem unui coleg că ne confruntăm cu o problemă, un impact major îl are și mesajul non-verbal, în ideea că modul de manifestare face ca problema descrisă să fie tratată cu mai multă acuratețe. De multe ori, chiar și în sistemul organizațional, informațiile comunicate pot avea elemente emoționale. Acest lucru depinde și de conjunctura situației, precum și de gradele ierarhice. Angajații de pe același nivel ierarhic tind să abordeze un limbaj și un comportament mai cordial, în funcție de simpatia dintre ei, pe când interacțiunea cu superiorii implică de cele mai multe ori un aspect formal.

Mesajul poate lua diverse forme, printre care și acte. Un act este considerat și formularea unei întrebări, ce îl obligă etic pe receptor să răspundă. Refuzul reprezintă o violare a unei obligații.

Când vine vorba de perceperea unui mesaj, chiar și în mediul organizațional individul își poate impune anumite filtre, pentru asimilarea informației relevante procesului muncii și excluderea detaliior insignifiante.

Informația nu este elaborată doar în funcție de segmentele a căror transmitere este pertinentă, mai mult fiind raportattă la problemele emițătorului. Scopul individului care transmite mesajul este să atingă obiecvtivul în pofida eventualelor obstacole.

Modul în care este percepută informația dezvoltă un anumit sistem de control ce trasnformă, filtrează și selectează informația.

Canalul reprezintă contextul fizic al comunicării, reprezintă mediul prin care se transpune mesajul. Acesta exercită influență asupra conținutului și formei mesajului. În cadrul organizațional, canalul poate genera un climat mai formal, mai rece asupra mesajului, în cazul nivelelor ierarhice distincte. Succesiunea replicilor este influențată de canalul de comunicare. Ea poate lua forma teleconferințelor, telefonului, etc.

Feedback-ul

Conform lui Abric (1999) , feedback-ul constituie un factor major în următoarele funcții:

Funcția de decodificare a mesajului, de control al înțelegerii.

Funcția de adaptare a mesajului în funcție de normele eticii, caracteristicile ambilor actori, atât ale emițătorului cât și ale receptorului.

Funcția socio-afectivă, lucru ce promovează siguranța internă, dar și calitatea interacțiunii, având ca scop final satisfacția actorilor.

Funcția de reglare socială, ce determină înțelegere privind diferențele de opinie, date fiind funcțiile îndeplinite de diverse persoane și flexibilitatea rolurilor.

2. Tipuri de comunicare organizațională

i) Comunicarea formală

Comunicarea formală este un tip de comunicare utilizată în sistemul organizațional ce se desfășoară prin canale speciale ale unei interacțiuni controlate. Avantajul ei constă în faptul că oferă o imagine clară asupra cadrului ierarhic, autorității. Totodată implică un grad ridicat de responasabilitate, deoarece este bazată pe reguli și aspecte de ceremonial bine precizate.

Comunicarea ascendentă, ce implică transmiterea informației de la subordonați la șefi și în acest mod conducerea conștientizează modul în care decurg efectuarea sarcinilor de către personal. Se vehiculează rapoarte, nemulțumiri, cereri, opinii și se atenționează în privința eventualelor obstacole. Efectuată corect, facilitează buna funcționare a sistemului organizațional. Poate fi dezavantajată de faptul că se întâmplă de multe ori ca angajații să omită voluntar anumite greșeli efectuate pentru a evita o sancționare, lucru care poate degenera în dieverse complicații, sabotând lucrul organizațional.

Comunicarea descendentă se referă la emiterea ordinelor de la manageri la subordonați, sub forma deciziilor, reglementărilor, solicitarea de informații, instrucțiuni. Principalul dezavantaj este dat de tendința filtrării mesajului prin diverse mecanisme organizaționale, lucru care poate erdoa conținutul informațional. Un alt dezavantaj este modul inpersonal cu care de multe ori se efectuează comunicarea la acest nivel. Mulți manageri tind să emită solicitări fără a implica angajații în comprehensiunea scopului final, iar acest lucru tinde să robotizeze realizarea cerințelor fără a-i conferi angajatului flexibilitate în găsirea unor soluții pentru aspectele imprevizibile.

Comunicarea diagonală are loc în momentul în care canalele obișnuite sunt obturate și se recurge la comunicări directe între nivele ierarhice mixte. În multe situații acest tip de comunicare poate fi mai exact, deoarece mesajele numai sunt filtrate și prezintă o economisire de costuri și timp.

Comunicarea orizontală sau laterală se referă la transmiterea informației pe același nivel ierarhic și este unul dintre comunicările mai degajate, căci vizează obiectivele comune, lipsite de presiunea managerială de nivel superior. Ea facilitează coordonarea activităților.

ii) Comunicarea informală

Comunicarea informală estespecifică unei situații degajate, ce nu este influențată de toate rigorile societății. Ea nu realizează toare necesitățile organizației și este văzută ca rezulatul lacunelor în sistemul formal dar și al în cel organizațional.

Ea operează pe canale care de regulă sunt create spontan, valabile la toate nivelele și au un rol foarte activ când vine vorba de reproiectarea organizației. Dezavantajul principal este legat de expunerea la zvonuri nocive interesului organizației. Pe de altă parte, ele diminuează tensiunea din grup, putând duce la o mai bună gestionare a conflictului, generate de abuzul de formalism. Comunicarea informală poate veni în ajutorul comunicării informale, mai ales în momentele de restructurare organizațională.

3) Comunicarea nonverbală

Comunicarea nonverbală reprezintă o comunicare silențioasă, care totuși are transmite un mesaj mai amplu, studiile constataând că este responsabilă de aproximativ 80% din comunicarea interumană. Ea include totalitatea stimulilor declanșați de un individ (exceptând cei verbali), în contextul unui proces de comunicare, ce conțin un posibil mesaj.

Comunicarea non-verbală este chiar unul din modurile involuntare de comunicare, căci anumite gesturi trădează răspunsul ascuns la o întrebare. Ființa umană transmite mai multe mesaje prin mimică, postură, gesturi, în așa fel încât simpla noastră prezență poate transmite un mesaj. Dezavantajul primar e reprezentat de faptul că de multe ori se întâmplă să fie prost interpretate și astfel se poate declanșa o situație nefavorabilă.

Comunicarea nonverbală este similară comunicării verbale prin următoarele elemente:

Sunt bazate pe o gamă de simboluri interculturale

Sutn realizate de indivizi și include mesaje personale, subiective

Se completează reciproc

Diferențele constă în:

Comunicarea nonverbală este influențată decisiv de factori biologici pentru care este mai complicat de controlat

Este învățată în mod instinctiv, timpuriu

Este continuă, spre deosebirede cea verbală care are început și sfârșit

Are un ecou mai puternic (o privire intensă poate transimite mai mult decât o mie de cuvinte)

Dezavantajul comunicării verbale este că poate parazita mesajul, în sensul că esența informației transmise poate ajunge pe un plan secund, fiind percepute mai bine gesturile și atitudinile.

i) Gesturile

Primele studii de kinetică au luat naștere prin necesitatea înțelegerii limbajului corpului ”chei kinezice,” ce pot transmite mesaje cu potențial de a influența comunicarea.

Funcții ale gesturilor

Exprimă refuzul

Susțin discursul

Exprimă și acompaniază stări interioare

Traduc emoții

Gesturile repetă o informație

Au rolul de a transmite un mesaj

ii) Postura

Postura reprezintă o modalitate prin care se poate estima statusul emoțional, atitudinea, gradul de curtoazie, implicarea afectivă dar și statutul social.

Postura poate fi folosită ca o barieră, manifestând dorința de includere sau de excludere. De exemplu, actorii unei situații de comunicare se pot poziționa într-un mod în care protejează grupul în fața intruziunii.

Postura comunică totodată gradul de participare la conversație, intensitatea prezenței. Adoptarea unei poziții congurente cu a interlocutorului este vizibilă printr-o postură similară celuilalt, un fel de sincronizare corporală.

Postura noncongruentă este marcată de o discordanță a rezonării cu celălalt, reliefată prin lipsa contactului vizual, eventual capul ușor plecat. Noncongruența are loc fie când este o divergență între interlocutori, bazată pe opinii diferite, sau când sunt diferențe de statut social. Relațiile inegale sunt bazate pe acest principiu, de exemplu relația dintre doctor și pacient.

Posturile noncongruente sunt o marcă a unui statut superior, a necesității etalării lui. De exemplu, un manager va tinde să afișeze o postură mai aparte ca marcă a cestui statut.

Mișcarea corpului este importantă fiindcă ea arată poziția individului în raport cu ceilalți, făcând transparente sentimentele de simpatie, de afiliere, lucru vizibil prin aplecarea capului înainte, destinderea corpului, orientarea către partener.

Se consideră că poate fi un diagnostic al depresiei, marcat de mișcări limitate ale corpului și numeroase mișcări ale picioarelor. Starea de nervozitate este vizibilă prin jocul cu diverse obiecte sau accesorii (nasturi, guler, etc.) și prin bătăile degetelor. Cu alte cuvinte, se poate considera că postura indică statusul emoțional.

Mișcările corpului au rolul de a accentua mesajul verbal, sau de a-l înlocui.

Sistemul organizațional se poate confrunta cu diversitatea interculturală, ceea ce complică interpretarea limbajului nonverbal, putând cauza disconfort și chiar conflicte. Ceea ce într-o țară străină este considerat tolerabil sau chiar în conformitate cu normele bunelor maniere, în altă parte este catalogat drepăt intruziv sau indecent. De exemplu, postura picior păeste picior pe care o adoptă majoritatea femeilor, în lumea rabă este percepută drepr dezonorantă. Tot în lumea arabă corpul este orientat direct în cadrul unei conversații, dar acest lucru crează disconfort într-un spațiu distinct, de exemplu în China.

iii) Expresia feței

Argyle (1967) consideră că schimbul privirii dintre interlocutori ocupă între 30 și 60% din timp. În mai multe civilizații ochii sunt văzuți ca oglinda sufletului.

Conform lui Jose Ortega y Gassit (1957) ”privirea vine direct din om cu forța și precizia unui glonț.” Modul în care cineva privește este unindicator al stării de spirit. Motivul pentru care ei sunt atât de transparenți în ceea ce privește statusul emotiv e din cauză că este ceva involuntar. Se spune că suferința cuiva se poate citi în ochi. Cel care privește nu este tot timpul conștient de ceea ce transmite.

Pentru a putea fi mai bine înțeles, ea nu trebuie să fie luată izolat, ci ca element component al limbajului nonverbal.

De regulă, fața este cea mai vizibilă parte anatomică în actul comunicării. Ea este împărțită în trei zone:

Zona de sus, variabila cognitivă (sprâncene, frunte)

Zona medie, variabila emoțională (pleoape, ochi)

Zona inferioară, variabila instinctelor (nas, obraji, bărbie, gură)

Nota expresivității feței este asigurată de trei variabile:

mimică,

zâmbet

privire

Mimica poate reflecta sentimente precum neplăcere (încrețirea nasului), nesiguranță, refuz, ezitare, mânie (strângerea buzelor), excitare senzuală (nări mărite), mirare (ridicarea sprâncenelor). Ipostazele mimicii pot rezona concomitent cu mai multe expresii emoționale, dată fiind bogăția forului interior, de aceea un singur tipar nu trebuie perceput ca și izolat, de aceea interpretarea lui se face simultan cu alte variabile.

Zâmbetul este considerat de regulă amprenta fericirii dar poate exprima și jenă, sarcasm, promisiune, satisfacție.

Privirea poate oglindi o gamă largă de emoții și poate fi ușor interpretabilă. Evitarea privirii sau direcția în care se privește poate reprezinta un indiciu al statusului emoțional.

Contactul vizual capătă un rol esențial în mangementul impresiilor. Leather (1978) consideră că este unul dintre mecanismele reglatorii ale comunicării, definind statutul persoanei, poziția de putere, dar constituie totodată și un furnizor emoțional, căci ea indică atracția, interesul față de interlocutor.

Pentru a ”personaliza” efiecient un mesaj este necesar să se țină cont de regulile comunicării. Contactul vizual este esențial nu doar pentru a permite filtrarea adecvată a informației, dar și pentru a nu afișa intimidarea față de interlocutor. După Baylon și Mignot (2000), interlocutorii apelează la contactul vizual de 50 până la 80% din timpul alocat actului comunicării.

Refuzul de a privi partenerul de dialog în ochi poate fi interpretat nu doar ca timiditate, dar și rea-voință. O stimă de sine scăzută poate fi unul din factorii favorabili evitării contactului

vizual. Pe de altă parte, poate ereprezenta un mecanism de reglare a echilibrului în siutații tensionante. De exemplu în cazul în care o persoană timorată ține un dscurs în fața unui auditoriu, focalizarea privirii pe un chip familiar din public va avea un efect benefic.

Unul din motivele pentru care privirea oferă o imagine transparentă asupra forului interior se datorează și factorului biochimic. Când privim ceva ce generează plăcere are loc procesul numit mioză (dilatarea pupilelor). O persoană îndrăgostită va avea pupilele dilatate la vederea a ceea ce iubește. Când din contră un individ își focalizează atenția asupra unui lucru ce-i crează neplăcere are loc procesul de micșorare a pupilelor, numit midriază.

Alte emoții, precum anxietatea sunt vizibile pritr-o clipire frecventă.

În lumea arabă sunt interzise contactele vizuale între bărbații și femeile care nu sunt căsătoriți sau înrudiți. În Japonia este permisă privirea interlocutorului de la nivelul gâtului. La afro-americani în schimb, conversațiile sunt întreținute de contacte vizuale, mai ales de cel care inițiază dialogul. Caucazienii au tendința de a privi mai mult când ascultă, decât când vorbesc.

O privire insistentă este considerată inadecvată social, dar pe de altă parte un schimb scurt și intermitent de priviri semnifică lipsa sentimentelor de prietenie. Se recurge la evitarea contactului social când se dorește ascunderea sentimentelor, sau ascunderea vinovăției. În cazul în care interlocutorul este o persoană timidă sau un sociofob se consideră că tipul de conduită de calmare ce trebuie adoptat este retragerea privirii. Același lucru este indicat și în cazul persoanelor agresive, deoarece o privire insistentă poate alimenta irascibilitatea acestora.

iv) Legile proxemicii

Vera Birkenbihl (1999, p. 76) accentua importanța pe care o are corpul în transmiterea unor mesaje prin expresia ”sunt corpul meu” și ”nu am corp,” făcând legătura între concepția occidentală ”de-a avea” cu cea orientală ”de-a fi.” Chiar dacă nu spunem nimic, trupul comunică pentru noi, într-un mod inconștient. În pofida unui bagaj nesatisfăcător de cunoștințe psihologice, multe persoane percep mesajele transmise de colegii de muncă prin intermediul mișcărilor, gesturilor, mimicii și chiar a vestimentației.

Unele din conflictele mediului organizațional sunt rezultatul încălcării ”legilor” limbajului trupului. Deși indubitabil are o tentă confuză, descifrarea lui se bazează pe încercare și eroare.

Criteriile de evaluare sunt grupate în cele cinci registre (Ștefan Prutianu, 2004):

Distanța

Postura

Gestica

Vocea

Mimica

Distanța este un detaliu esențial ce poate facilita sau periclita comunicarea. T. Hall (1971, p. 142) a afirmat faptul că respectarea jocului distanțelor interpersonale (pe cât posibil) va crește gradul de confort ai partenerilor implicați în actul comunicării.

Există patru zone:

Zona intimă

Zona personală

Zona socială

Zona publică

Tranzacția de la o zonă alta depinde de familiaritateasubiecților, căci distanța intimă (0-45 cm) presupune un grad ridicat de încredere, de securitate (Birkenbihl, 1999). Când alte persoane pătrund în această zonă fără un acord prealabil intervin sentimentele de antipatie, stinghereală. În regnul animal, apare reacția de ”fugă-atac,” iar pe planul psihic organizațional angajatul se poziționează în ofensivă sau defensivă.

Capacitatea de empatizare este un elemnt catalizator pentru pătrunderea într-un mod neinvaziv în spațiul intim. Există o forță manipulatoare a tingerilor și a invaziilor care este mult mai ușor exercitată de persoanele aflate pe poziții dominante, în defavoarea celor aflate fie pe un nivel inferior, sau care sunt timorate. Extinderea zonei intime depinde de încrederea în sine, dar și de statut. Managerii vor tinde să-și mărească zona intimă, pe când subalternilor nu le va fi permis acest lucru, decât în situații mai aparte (de exemplu în cazul în care este vorba despre o relație de prietenie dintre cadre ierarhice distincte). Angajații de pe același nivel se supun propriilor criterii de simpatie.

Zona personală (46-122 cm) acordă prioritate comunicării orale și vizuale (mimica, fizionomia). De regulă, colegii apropiați pot pătrunde în această zonă fără a declanșa sentimente inconfortabile. Situația de disconfort este exteriorizată prin retragere sau gesturi de distanțare. Aceasta constituie însăși esența proxemicii. Se consideră că în cadrul acestui spațiu interlocutorii comunică ”ce la om la om,” adică fiecare își pot face vizibile setul de interese, valori, aspirații, nevoi și biografie. La acest nivel barierele de înstrăinare sunt diminuate.

Zona socială (1.23-3.5 m) are un caracter formal , nefiind necesară personalizarea partenerilor de comunicare. Se remacă prin substrat impersonal, conturând o relație socială și nu una interpersonală. Prin această zonă se reliefează poziția socială dar și dsitanța ierarhică și sunt abolite riscurile încălcării teritoriale, în sensul că se exclude posibilitatea de a creea disconfort partenerului de cominicare.

Zona publică (peste 3.5 m) este tipică elitelor căci sublinează raporturile de putere, oferind dominanță psihologică persoanelor care poartă un discurs oficial. Managerii care cunosc importanța distanței publice arareori își invită subalternii în biroul lui, deoarece acesta constituie un simbol al rangului ierarhic, iar prezența unui subaltern îi banalizează importanța.

Utilizarea corectă a legilor proxemicii declanșează nu doar succesul social, dar și pe cel organizațional. Ocuparea unui spațiu cât mai mare mărește puterea de negociere. Conform unui studiu realizat la Universitatea din Pittsburgh, absolvenții mai înalți (între 1,88-1,93 m) au obținut salarii mai mari decât cellați colegi de pe același nivel, cu 12, 4% mai mult.

Se deduce că ocuparea unui spațiu cât mai mic reprezintă un deficit pentru aspiranții la putere. Gesturile spațiale sunt dovada unei personalități de lider,a unei personalități expansive. Dezinvoltura și încrederea în sine trebuie totodată să fie sincronizate la respectarea teritoriilor personale ce nu se doresc a fi depășite. Deși nu există o regulă universal valabilă, gesturile, posturile și realizarea unor mișcări pot reprezenta un acord tacit de apropiere. Lezarea comunicării poate fi combătută prin diminuarea distanței.

4. Comunicarea verbală

Comunicarea verbală este și cea mai des întâlnită și constituie principalul mijloc de stabilire a relațiilor directe, fiind folosită în proporție de 70% în sistemul organizațional. Dezavantajul e reprezentat de necesitatea unei foarte bune receptivități pentru întregul bagaj informațional, iar acest lucru impkică eforturi atât din partea emițătorului cât și a emițătorului. Se consideră că dacă managerii și-ar mări capacitatea de asculatare ar putea să economiseacă cu 30% consumul de timp.

Comunicarea scrisă se folosește atunci când este absolut necesară, deși are rolul de ușura transmiterea informației, unul din avantaje fiind că oferă mai mult timp de gândire în asumarea unei decizii, nu necesită prezența simultană a participanților, dar totodată, acesta poate constitui un factor de deprsonalizare. Într-un studiu s-a constatat că circa 75% din hârtiile care circulă într-o organizație sunt adresate unei singure persoane, doar 6% fiind adresate unui număr de perste trei persoane. De aceea, de regulă este preferată comunicarea verbală.

3. Importanța limbajului paraverbal în situațiile conflictuale organizaționale

Importanța limbajului paraverbal este incontesatabilă. Acesta are implicații emoționale, căci provoacă reacții afective dincolo de înțelesul cuvintelor. Intervenția lui peste conținutul verbal propriu-zis provoacă intensificarea, slăbirea, distorsionarea sau anularea semnificației cuvintelor.

Mesajul paraverbal empatizează, încurajează, intimidează, menține presiunea, cedează controlul, obține autoritatea, aprobarea sau refuzul cu mai mare ușurință decât cel verbal. El poate fi atribuit și inteligenței emoționale, căci se adresează atât conștientului, cât și subconștientului. Modul în care este gestionat poate fi vital reușitei. Se consideră că nu contează atât ceea ce spunem, ci și modul în care spunem, în așa fel încât un argument care ca și script poate fi calitativ și convingător, dar spus cu o tonalitate inadecvată, cu un timbru neconvingător nu va avea rezultatele dorite.

De multe ori indivizii pot interpreta greșit un mesaj, în funcție de modul în care este exprimat. Se poate ca o tonalitate ridicată să creeze un ambient stresant, sau să provoace o situație conflictuală. De regulă, în momentul în care interlocutorul își manifestă într-un mod verbal agresiv nemulțumirea, mai ales dacă are o funcție ierarhică superioară, de regulă nu este necesară echivalarea sau eventual depășirea tonalității acestuia. Nu este indicată nici afișarea unei intimidări prea evidente, căci acest lucru denotă tolerarea unui asemenea comportament.

5. Importanța liderului în psihologia conflictului

Un lider de grup necorespunzător, fără ”stofă de leadership” poate face ravagii în structura grupului, și ca atare în calitatea muncii. Realizarea unor aprecieri părtinitoare, subiectiviste, sau care ia decizii oscilante se reflectă negativ asupra coeziunii grupului, a stării psihice a fiecărui membru și nu în ultimul rând, asupra randamentului muncii.

Capacitatea de adaptare trebuie să fie una dintre caracteristicile primordiale ale unui lider eficient. Acesta trebuie să opteze pentru stilul de conducere indicat pentru situații mai mult sau mai puțin atipice (stil autoritar, democratic, îngăduitor, permisiv-”laissez-faire”).

Particularitățile psihice ale fiecăruia dintre subordonați, precum și împrejurările concrete din viața grupului necesită o doză ridicată de flexibilitate din partea conducerii.

Un bun lider trebuie să cunoască circumstanțele adecvate lansării unui conflict, căci în anumite ipostaze acesta este un factor hotărâtor în expandarea productivității muncii. Dacă miza este constituită de o posibilitate de promovare sau o mărire de salariu, angajații vor dori să își afișeze calitățile pentru a putea fi luați în considerare. Acest lucru declanșează o situație competitivă, în care colegialitatea poate fi eclipsată. Fiecare va dori să se pună în valoare în defavoarea celuilalt, recurgând în anumite cazuri chiar la sabotaj. Deși sistemul organizațional promovează ideea profesionalismului, a eticii și a moralului, conflictul de interese devine un conflict de valori. Dorința de a fi corect poate fi depășită de dorința de a obține avantajele materiale sau ierarhice prin orice mijloace. Ca atare ține de datoria managerului se depisteze din timp când există rsicul depășirii regulilor impuse de organizație. Mai ales rolul de lider necesită de multe ori calități de arbitru. Orice tentativă de mărire a performanțelor angajaților de dragul recompensei vine cu o serie de dezavantaje. Acerbitatea concurenței duce la o serie de conflicte, ce similar unui joc de domino deteriorează relațiile interpersonale organizaționale. Angajații situați la același nivel sau cei la un nivel superior pot manifesta într-un mod evident sentimentele de ostilitate. Liderul trebuie să echilibreze în acțiunile sale un spirit autoritar cu abilitatea de empatizare.

Schein a elaborat un fel de algortim în prezentarea fiecărui model de angajat ce joacă un factor major în strategiile manageriale vizând conflictul. Criteriile lui vizează patru modele:

Modelul omului economic- rațional

Modelul omului social

Modelul omului autoactualizat

Modelul omului complex

Modelul omului economic-rațional presupune faptul că omul e motivat de câștig și e mai degrabă o unealtă în procesul muncii, motiv pentru care trebuie să fie controlat de organizație. Această idee era favorabilă exploatării industriale, iar conflictul creat dintre muncitori și patronat a dus la crearea sindicatelor. Ineficacitatea acestei teorii odată cu ridicarea complexității muncii a dus la crearea modelului omului social.

Teoria omului social centrează importanța relațiilor sociale, ca o compensație la aumite aspecte economice. Această teorie e de fapt o traducere a unui conflict determinat de faptul că angajatul ține să se conformeze de normele de productivitate impuse de grup și nu de șef. Ca atare acesta trebuie să își adapteze stilul de conducere, să pună accentul pe considerație și nu pe structură. Adică cei care sunt axați pe productivitate sunt mai expuși eșecului comparativ cu cei ce pun în prim plan relațiile umane. Cercetările în favoarea acestei idei au fost întreprinse de reprezentanții Școlii de la Ohio (Flesman, 1957, Halpin, Winer, 1957) și ai celor de la Universitatea din Michigan (Likert, 1961).

Modelul omului autoactualizat pare desprins din piramida lui Maslow și generează o divergență între necesitatea de autorealizare a angajatului și piedicile prezente în sistemul organizațional. Pnetru a contracara conflictul managerul trebuie să identifice ceea ce este stimulativ pentru un salariat, care este catalizatorul muncii.

Modelul omului complex previzionează un conflict între dorința de manifestare a personalității și aspirațiilor angajatului cu necesitatea de standardizare a comportamentelor, prevăzute de manager. Absența unei constanțe chiar și la un nivel redus poate duce la un dezechilibru între conducere și subordonați.

6. Antrenamentul abilităților de comunicare

Una din cele mai eficiente metode de facilitare a interacțiunii sociale canalizată pe obiectivul organizațional este analiza tranzacțională. Elaborată pe la jumătatea secolului 20 de către psihiatrul de origine americană Eric Berne (1910-1970) ea prevede simplificarea mesajului informațional, lipsindu-l de elementele de decor, gen un limbaj prea sofisticat. Cu cât mesajul este mai simplist, cu atât va fi mai ușor să fie corect perceput.

Dificultățile în dezvoltarea personală își pun amprenta asupra actului de comunicare, lucru care poate periclita modeul calitativ de recepție și transmitere a mesajelor și chiar inhibă progresia profesională. Un angajat care suferă de complexe de inferioritate va avea dificultăți în interacțiunea cu ceilalți colegi chiar în ceea ce privește buna desfășurare a muncii. De aceea este necesar crearea unui climat suportiv, pentru a dimua energia consumată prin grijile legate de modul în care este perceput de ceilalți, de modul în care și-ar putea face o imagine favorabilă. Fiindcă aceste emoții întipărite în actul comunicării pot periclita conțiutul mesajului, canalizând informația în funcție de ceea ce vor ceilalți să audă decât ceea ce ar ajuta în eficacizarea muncii.

Un climat suportiv întărește convergența dintre gândire și afect. Acest lucru face posibil ca un angajat să comunice superiorului dacă se simte subapreciat de el, fără a recurge la negarea sentimentelor sau dimpoitrivă, la ieșiri impulsive, neadecvate. O comunicare nondefensivă este favorabilă dezvoltării unicității individuale, a performanețelor muncii (Gordon, 1987, p. 232). Avantajul este valabil și la niveul managerilor, căci dacă este înrădăcinată încrederea reciprocă ei numai simt nevoie de a verifica permanent prestațiile angajaților (Gibson, Ivancevich, Donnelly, 1997, p. 426).

III. Studiu de caz

Spitalul este un sistem organizațional mai aparte, căci nu în orice sistem obiectul muncii are în vedere viața unei persoane, motiv pentru care orice abatre de la un set de reguli este drastic sancționat.

Calitatea relațiilor interpersonale capătă o atențe deosebită, deoarece de el depinde nu doar buna funcționare a instituțieie medicale, dar și calitatea vieții pacientului. Deși indubitabil pacientul are o pondere financiară favorabilă spitalului, el coboară din sfera de client, nefiind văzut ca o sursă aducătoare de profit. El este văpzut ca o ființă umană ce trebuie ajutată.

La nivel utopic, ideea de umanitate ar fi complet încorporată în acest domeniu, dar la ora actuală este slab implementat. Continua reformă are un efect negativ asupra serviciilor medicale oferite de spital, fapt ce se reflectă nefavorabil asupra sănătății populației.

Obiectivul cercetării este constituit din relațiile interpersonale ce sunt stabilite atât de organigramă, cât și ad-hoc de către indivizi din cadrul spațiului medical, precum și conflictele ce sunt declanșate de aceste rlații.

Spațiul de analiză este constituit de Spitalul de Neurochirurgie Prof. Oblu din Iași, pe perioada 10 ianuarie, 2014-15 aprilie 2014.

Tipul de cercetare a vizat surprinderea într-un studiu de caz a modului de interacționare, a tipurilor de relații ce se stabilesc în cadrul mediului sanitar.

Eșantionul studiat a cuprins 100 de persoane ce au făcut parte din viața cotidiană a spitalului.

Unitatea de analiză a fost reprezentată atât de mediul profesional, doctori, asistente, infirmieri, braconieri, cât și de rândul vizitatorilor, familia sau prietenii pacienților. Toți subiecții au variabile de identificare sociale, profesionale și cultural diferite. Obiectul studiului vizează obeservarea relațiilor dintre indivizi, de natură profesională sau doar de cooperare participativă, bazate pe codul deontologic, altruism sau cooperare impuse, conform principiilor legislative, medicale și de constrângere.

Ipoteza fundamentală de cercetare pornește de la faptul că relațiile de cooperare sunt prestabilite de organigramă (poziție de execuție sau de dominanță, de mediere sau de intermediere), de traiectoriile membrilor echipei, dar sunt influențate anumite caracteristici personale de gradul de exteriorizare a personalității. Pe baza acestor lucruri se stabilesc interesele sau dizpozițiile pentru cooperare.

Metodele de cercetare utilizate au fost reprezentate de:

analiza documentară

observația

ancheta sociologică

Pentru a elimina tendința de subiectivism s-a recurs la ipoteza trangulației (folosirea a trei surse), precum și la relațiile de cauzalitate.

Observația a constituit tema centrală a studiului de caz, ancheta sociologică și analiza documentată intervenind ca metode complementare. Aceasta permite analizarea comportamentului subiecților, a modului de interacționare fără a periclita în vre-un fel naturalețea din procesul comunicării. A fost necesară creearea unui sistem de consemnare a observației compus dintr-o scală concretă și o scală comparativă. S-a recurs la observarea externă, dar și la cea participativă, ce a prevăzut implicarea directă în cercetare de către inverstigator. Pentru observația participativă s-a pus accentul pe elemente precum:

caracterul ludic al observației, ce prevede naturalețe intercțiunii, neinhibată de investigator

integrarea relativă în cadrul grupului studiat, fapt ce a presupus consumul unui anumit timp în cadrul grupului investigat

focalizarea observației pe anumite puncte de reper prestabilite ce vizează:

modul de comunicare interpersonală ce au loc atât în cadrul grupului, cât și între investigator și subiecți, deoarece tabloul psihosocial este centrat pe comunicare;

depistarea eventualelor nepotriviri dintre răspunsul dat de subiect la întrebările investigatorului și maniera de raportare în actul social, cele două situându-se în contradicție;

analizarea limbajului corpului,gestica, mimica ce reflectă gradul de insatisfacție sau satisfacție resimțită de subiect în urma procesului de observație.

Ancheta sociologică a fost bazată pe utilizarea unui chestionar pentru a cumula informații relevante despre subiecți. Chestionarul s-a centrat pe o schemă operațională de tip întrebare-răspuns și a respectat confidențialitatea persoanelor, versiunea anonimatului fiind cea mai indicată pentru a exclude răspunsurile nesincere sau nonrăspunsurile. Ele au fost lăsate într-un loc accesibil, pentru a-l lăsa pe opinent să decidă studierea și completarea lor. Principiul autoadministrării a fost o reușită, deoarece subiecții nu s-au simțit constrânși să completeze într-un mod fugitiv, superficial și nesincer.

Analiza documentară a avut un aport superficial, dată fiind complexitatea documentelor medicale și administrative, ea având rolul de a verifica datele oferite de celelalte metode. Acestea nu fac necesară analiză retrospectivă de conținut, în ciuda faptului că au fost accisibile procesului de cercetare, ele având o destinație specială, nefiind pertinente studiului.

Spitalul de neurochirurgie este considerat unic ca structură și concepție, nu doar în regiunea Moldova, dar și în România, prin faptul că este axat pe științe neurale, ce include patologia de urgență, neurologică și neurochirurgicală. El a fost înființat în anul 1972 de către Prof. Dr. Nicolae Oblu, care ulterior (în 2002) i-a purtat numele, deși denumirea inițială era Spitalul Clinic nr. 3. Este un spital clinic universitar, ce asigură o gamă completă de prestații, fiind centrat pe specializări precum neurochirurgie, neurologie și oftalmologie.

Neurochirurgia este considerată o specialitate cu un grad ridicat de dificultate, care nu doar consumă mulți bani, dar consumă și resurse umane. Ca în orice spital eficient este necesară o bună gestionare a resurselor din patrimoniu, ceea ce implică o comunicare cât mai eficientă pe plan organizațional.

Buna desfășurare a activităților specific medicale dar și administrative necesită o continuă interacționare, pe baza căreia s-a constituit o rețea de relații având ca scop finalizarea obiectivelor.

Ceea ce delimitează spitalul de celalte medii organizaționae este faptul că e un spațiu social mai aparte, având propriile reguli (Goffman). Există două universuri, cel al personalului și cel al bolnavului și de aparținătorii lui, unde nevoile celuilalt sunt completate de serviciile prestate de mediul sanitar. Deci boala reprezintă pretextul întâlnirii dintre cele două universuri.

Boala reprezintă totodată un dezechilibru al organismului, care îl afectează pe individ nu doar la nivel fiziologic, dar și emoțional, spiritual, social, transpunându-l pe suferind într-un ambient social distinct, cu noi reguli. Acesta își schimbă nu doar statutul social, dar este transfigurat de la condiția de nesupus ignorabil la învins docil. Relațiile interpersonale pe care le clădește cu actorii din mediul sanitar joacă un rol in grat în boala sa. Calitatea interacționării poate să fie alterată de capacitatea emoțională a pacientului. Datorită bolii, el se poate manifesta într-un mod irascibil, uneori chiar agresiv, sau poate fi indiferent, docil, hipersensibil, labil emoțional. Este necesar ca personalul medical în interacțiunea cu pacientul să dispună de multă indulgență și să asigure un resort de optimism pe planul comunicării. Din nefericire, acest lucru nu este tot timpul valabil ca urmare a progamului foarte solicitant, a multi-tasking-ului, a mediului stresant, dar și a deficitului de personal. Un alt factor defavorizant pentru o conduită profesională adecvată necesităților bolnavului e reprezentată de salariile mici, de ”munca multă pe bani puțini.”

Faptul că personalul medical este expus repetitiv la dramele generate de boală îl poate desenzibiliza, neutralizând aproape complet reacția normală pe care o are un individ obișnuit la vederea unui suferind. Pe de altă parte, acest lucru este benefic în procesul muncii, căci diminuarea emoțiilor favorizează eficiența muncii. Munca în spital implică un grad de responsabilitate crescută, în concordanță cu normele deontologice, principiile etice din practica medicală. Acest tablou include erorile de diagnostic și malpraxisul.

Pentru realizarea activității muncii, adică pentru bunăstarea pacientului a fost necesară dezvoltarea relațiilor de cooperare, pe baza căreia, în funcție de dispoziții și interese au luat naștere relațiile de toleranță, compromis, competiție, conflict, afectiv și marginalitate.

Relațiile de compromis și toleranță se referă la concesiile exercitate de unul sau mai mulți indivizi, de regulă în minoritate, pentru atingerea unui scop. La acest lucru se recurge de multe ori ca alternativă finală, în cazul în care este imposibilă impunerea punctului de vedere.

În spital mai ales, acest tip de relație ocupă un rol special, deoarece acestea sunt adânc infiltrate în cotidianul mediului medical. S-a observat acest tip de relație și în contextul interacțiunii dintre cadrul medical-pacient. Principiile tratamentului sunt în mare parte respectate, dar există anumite concesii favorabile tabietului bolnavului, anumite aspecte minore care îi îmbunătățesc calitatea timpului petrecut în spital, în pofida stricteții medicale. Acest echilibru este necesar pentru a nu accentua dificultățile întâmpinate de pacient. I se permite unui dependent de cafea, o cafea combinată cu lapte, sau varianta decofeinizată, dar aceste lucruri depind și de gravitatea cazurilor.

Relația de compromis este vizibilă și în cazul personalului, indiferent dacă este vorba despre împărțirea sarcinilor, orarul de muncă (efectuarea unor ture în locul unei colege, luarea unei pauze). Fără o oarecare indulgență munca în acest sistem nu ar fi posibilă.

Toleranța constituie o modalitate de acceptare a unui lucru diferit, indiferent de natura lui (idee, viziune, stil de lucru, etc.). Un sistem intolerabil înseamnă un sistem unde nu există comunicare asertivă, adică un sistem social închis, privat de individualitate. Comunicarea asertivă face posibilă deschiderea indivizilor, a sentimentelor, dorințelor acestora într-un stil onest, dar adecvat social. E o modaliate de echilibrare a individualității cu mediul și este necesară mai ales pentru adptarea la normele prevăzute de spital. S-a observat un anumit sector ce p-revede exercitarea unei doze mai mari de toleranță. În cazul personalului s-a observat un grad de toleranță mai mare față de greșelile efectuate de noii angajați, dar și față de stagiari, voluntari. Acest lucru e raportat și la gravitatea greșelii, căci pentru cazuri minore, cum ar fi spargerea unei fiole, desterilizarea unei ustensile se va acorda mai multă indulgență. Dar în cazul în care erorile efectuate pot prejudicia în vre-un fel bolnavului, de exemplu provocarea unui hematoame (rezultatul injectării greșite a unui medicament), administrarea altui medicament, etc, sancțiunile pot fi drastice.

Personalul se află într-o relație de toleranță cu familia, prietenii pacientului, relație vizibilă prin vizitele în afara programului de vizită, lipsa ripostării la un comportament antisocial (manifestat prin insulte, țipete sau orice altă formă de agresivitate). Se face abstracție de acest tip de comportament, atâta timp cât acesta nu îi afectează pe ceilalți pacienți sau chiar pe el însuși. În cazul în care individul refuză constant hrana, sau încearcă să își facă rău sau face rău celor din jur se iau măsuri, dar fără a pereclita demnitatea umană.

Atât pentru începători dar cât și pentru pacienți se oferă un climat suportiv. Majoritatea asistentelor se implică în definirea și soluționarea problemelor cu care se confruntă voluntarii/stagiarii, în mare parte fiindcă la rândul lor s-au confruntat cu aceste dificultăți. Toleranța este bazată pe principiul empatizării, centrată pe respect, fără a se accentua diferențele de statut și de putere.

Absența compromisului, a toleranței are consecințe nefaste, căci persoana care este tratată într-un mod defensiv va consuma o mare parte din energie pentru a se apăra. S-a observat că dacă un novice este imediat sancționat într-un mod agresiv pentru o greșeală minoră, stima sa de sine va avea de suferit. Motiv pentru care pe viitor va fi reticent în însușirea unor sarcini. Își va limita și mai mult zona de confort, în defavoarea necesității de a învăța lucruri noi. Acest lucru, din nefericire a fost valabil în momentele suprasolicitante, când deficitul de timp și multitudinea sarcinilor a dus la scăderea drastică a toleranței la greșelile celorlalți. Doctorii, în mod special au manifestat un grad de toleranță mai scăzut față de greșelile rezidenților. Lipsa toleranței în comunicare duce la lipsa asertivității. S-a constat că persoanele din spital care rămâneau constante în această comunicare evaluativă aveau tendința să eticheteze o altă persoană într-un anumit mod, indiferent dacă acea persoană își revizuia comportamentul sau tehnica de lucru. Dezevantajul acestei perspective constă în faptul că se concentrează mai mult pe aspectele negative ale celuilalt. De regulă, indivizii se află într-o continuă schimbare, de aceea raportarea la cineva pe baza unei singure acțiuni nefavorabile lui îi minimalizează adevărata valoare. În ciuda acestui fapt aceasă mentalitate este prezentă în spital, atât la pacienți și anturajul acestora, cât și la cadrul medical. S-a observat că în cazul în care o asistentă greșea într-o privință minoră, (de exemplu când nu punea dopul la branulă într-un timp util, lucru ce se finaliza cu scurgerea unei picături de sânge), atât pacientul, cât și vizitatorii lui aveau tendința să o catalogheze drept incompetentă, în ciuda faptului că rămânea un incident izolat. Un vizitator și-a exprimat nemulțumirea verbal, dar după ce asistenta a părăsit salonul. Acest comportament este de înțeles, dat fiind faptul că el era fiul pacientei, iar sentimentele puteau interfera în analizarea faptului că nu era prezent în fiecare zi pentru a evalua performanțele cadrului medical, dar pe de altă parte, putea fi produsul unor prejudecăți (de tipul o asistentă blondă și frumoasă nu poate fi foarte inteligentă sau cine greșește odată este susceptibil să mențină același ”randament”). Motivul pentru care nu s-a manifestat în nici un mod în prezența asistenei poate fi perceput ca o recunoaștere a necesității serviciilor acelei persoane, în absența altei perspective. O remarcă în acest sens ar fi fost interpretată ca un autosabotaj.

Activitatea medicală are caracter colectiv. Un doctor, indiferent cât de competent este, nu poate să acționeze fără ajutorul unei întregi echipe formată din asistenți și rezidenți. De aceea, relația de cooperare este principala relație stabilită între grupul de muncă pentru ducerea la bun sfârșit a sarcinilor. Este stabilită formal de organigramă, dar este influențată și de traiectoriile indivizilor din cadrul echipei, pe baza cărora se stabilesc relațiile de întrajutorate. Cooperarea include totalitatea schimburilor de informații în ceea ce privește spațiul, timpul, background-ul social și profesional ce au loc între membrii unei organizații și îmbracă o formă profesională. Aceste traiectorii sunt schimbate în cazul unei promovări, sau a schimbării secției.

Cooperarea ierarhică constituie un subiect de dezbatere. În cazul unui doctor care recurgea la o un leadership bazat pe empatizare, adoptând o atitudine mai non-conformistă în interacțiunea cu asistenții fără a ieși din tiparele profesionalismului, s-a observat că personalul subordonat era mai relaxat în efectuarea sarcinilor. Climatul de muncă corespundea unui profil suportiv, unde tensiunea era diminuată. S-a observat de asemenea o îmbunătățire a relațiilor dintre membrii echipei de pe același nivel ierarhic, asistenetele fiind la rândul lor mai amabile una cu cealaltă. Concluzia este că un mediu de muncă pozitiv determină încredere reciprocă și integritate. Modul în care interacționează un superior cu echipa se răsfrânge și asupra modului în care interacționează membrii între ei. Satisfacția la locul de muncă este bazată în mare parte și de calitatea comunicării concretizată mai mult pe latura socială, căci sistemul organizațional corespunde și nevoii sociale.

Acest lucru a fost vizibil prin răspunsurile la chestionar. La întrebarea 1. ”Pe o scală de la 1 la 10 cum ați nota relația pe care o aveți cu colegii?” majoritatea din corpul de nursing au dat note cuprinse între 7 și 10. Procentul final fiind de 8, 70.

La întrebarea 2. ”Pe o scală de la 1 la 10 cum ați nota relația pe care o aveți cu superiorii dumneavoastră?” notele acordate de grupul de asistenți au fost similare, procentul final fiind de 8,35. O singură persoană a acordat nota 6.

Cele două procente se află la nivel foarte apropiat, diferența fiind de doar 0,35 de puncte, ceea ce solidifcă ipoteza cum că o relație profesională bazată pe încredere reciprocă și înțelegere cu superiorul faca ca munca cu membrii echipei să fie percepută cu mai mult optimism.

Teoretic nu ar putea fi contestată integritatea răspunsurilor, dat fiind faptul că s-a precizat ananomitul (singurul lucru care trebuia menționar era postul ocupat, asistent sau medic), iar posibilitatea vederii datelor completate de cineva nu era posibilă datorită unei cutii ce permiteau doar introducerea fișelor, similare cu cele folosite pentru vot.

Relația medic-asistent era valorizată și ca urmare a prestațiilor echipei.Nu trebuie neglijat faptul că asistentele medicale din secție au fost catalogate drept foarte competente, majoritatea având o vechime de cel puțin 5 ani, cu excepția unei debutante, care era prezentă de doar 4 luni.

La întrebarea 3. ”Cum evaluați competențele echipei de asistente, pe o scală de la 1 la 10?” notele acordate de medici au fost între 9 și 10.

A fost vizibilă o discrepanță între viziunea subordonaților asupra competenței superiorilor și modul în care estimau superiorii calitatea muncii subordonaților.Deci dacă corpul de medici din secția respectivă era mulțumit de serviciile prestate de asistente, reciproca nu a fost valabilă. Din chestionar a reieșit faptul că eficacitatea superiorilor primise note distincte, de la 6 până la 10. Această diversitate poate fi justificată prin faptul că în echipa medicilor erau rezidenți a căror pregătire nu ajunsese încă la nivelul dorit. Deficitul experienței putea egala o asistentă foarte bine pregătită cu un rezident din primul an în anumite aspecte, aceasta cumulând experiența observării anumitor proceduri medicale, precum și dexteritatea în anumite tehnici comune atât medicului, cât și asistentei.

Cooperarea ierarhică încurajeazăt mobilitatea din interiorul corpului medical, mai ales că aspirațiile profesionale sunt comune, fiind orientate spre pacient (dar mai mult ca finalizare a unei sarcini) dar pe de altă parte, nu se disociază de caracterul formal, de constrângerea socială. Autonomia delegatului este limitată. Există obligații independente, cum ar fi interacțiunea cu pacientul, acordarea unor anagezice, luarea tensiunii, dar majoritatea sarcinilor sunt impuse de medic (schimbarea poziției bolnavului-în cazul celor operați, sau celor care au suferit diverse traumatisme fizice, administrarea medicamentelor, etc.).

O altă formă de cooperare vizibilă în cotidianul spitalului este cooperarea constrânsă. Aparent un oximoron de la definiția cooperării, anume ”un act individual liber,” ea accentuează caracterul formal, tipic unui sistem organizațional. Indiferent dacă se simpatizează sau nu, două sau mai multe persoane sunt nevoite să colaboreze pentru realizarea unui obiectiv. Există situații când anumite incompatibilități dintre persoane sunt vizibile, ele fiind reflectate prin mici tachinări și priviri cu subânțeles, vag sesizabile. Acest lucru nu reprezintă o piedică în realizarea sarcinilor, deși inhibă într-o oarecare măsură un comportament complet profesionist. Pe de altă parte, trebuie înțeles faptul că în orice grup sunt prezente diferențe de personalitate cu potențial conflictual. Aceste persoane nu sunt roboți motiv pentru care este imposibilă concentrarea asupra sarcinilor fără a-și etala propria unicitate (prin comportament, gesturi, gândire). În orice grup de oameni inevitabil apar mici conflicte, lucru care poate fi mediat cu profesionalism.

Colaborarea constrânsă este vizibilă prin redistribuirea sarcinilor, efectuarea gărzilor în cazul unor situații urgente sau neprevăzute, schimbarea programului de lucru, scurtarea timpului liber în siutații deosebite.

Relațiile de marginalitate, deși ar trebui să ocolească un sistem în care munca se împletește cu afecțiunea și compasiunea, sunt totuși prezente, dar nu într-un mod foarte accentuat. Marginalul este de obicei o persoană ce deviază de la normele societății, este un outsider, un non-conformist ce deviază în excentrism. Acesta are două variante: fie își acceptă.

condiția de renegat, discriminat, prin tolerare permanentă fie își manifestă refuzul a accepta grupul dominant printr-o lipsă de toleranță fundamentală.

Relația de marginalitate are loc când un individ cu modele valorice diferite este ”integrat” în grupuri diferite. De fapt această integrare nu este posibilă, iar grupul considerat a fi dominant îi stabilește mental condiția de outsider.

S-a constatat că poziția ierarhică nu este un criteriu viabil în procesul de marginalizare. Deși o relație foarte apropiată este exclusă (diferențele sociale rămân totuși adâncite în conștiința ambeleor categorii) s-a observat o bună relație dintre braconieri și asistente și chiar doctori și braconieri. Interacțiunea era bazată pe schimburi amicale de mesaje, glume de unde reieșea că barierele ierarhice nu reprezintă un impediment în comunicarea de dragul comunicării.

Deși obiectivul muncii îl constituie lucrul cu persoane bolnave, mediul poate fi optimist, deschis, ceea ce fac și posibilă socializarea pe nivele profesionale distincte. Iar dacă o persoană este extrovertită, și are abilitatea de a empatiza cu interlocutorul nu va fi subjugată unui post inferior. Cel mai în vârstă dintre braconieri corespondea unui profil carismatic, lucru ce îl ajuta în comunicarea cu diverse persoane, atât medici, cât și asistenți. Unul din motivele acestei aprecieri se poate datora și vârstei, a unei experințe vaste în domeniul său. Societatea, deși nu afișează mereu acest lucru în fapte, promovează respectul față de vârstnici, motiv pentru care este justificată simpatia față de o persoană în pragul pensionării.

Angajata care prezenta semnele unei marginalizări era asistenta debutant. Acest lucru era vizibil prin atitudinea colegelor ei, care deși nu afișau într-un mod evident sentimentele, mențineau pe cât posibil distanța, colaborarea cu ea fiind impusă de siutații.

Asistenta medicală debutantă este o tânără de 23 de ani care nu pare să se conformeze normelor spitalului în ceea ce privește conduita vestimentară. Ea pune foarte mult accentul pe estetic, iar preferințele pentru fuste, în pofida faptului că întregul personal de asistente poartă pantaloni și a faptului că ocazional poartă părul despletit (deși teoretic este indicat să fie prins), o cataloghează drept rebelă, în neconcordanță cu ținuta adoptată de restul colegelor.

Dezavantajul acestei conduite vestimentare constă în faptul că hainele reprezintă o formă de exprimare, o modalitate de transmitere a unor mesaje, de aceea devierea de la uniforma obișnuită a fost percepută de către grupul de asitente ca o sfidare, o etalare a unei imagini nedorite. Un alt motiv pentru marginalizare se poate datora diferențelor de pregătire profesională. Irefutabil, o novice este expusă unor greșeli ocazionale minore, lucru ce ar trebui să fie tolerat de cadrul medical. Dar dat fiind faptul că celelalte asistente consideră că debutanta face uz de beatuism, exagerează gravitatea greșelilor ei.

În momentul în care ea a solicitat ajutor pentru canularea venei unui pacient (motivul fiind reprezentat de faptul că pacientul are vene fragile și puțin vizibile, tipice unui diabetic, supraponderal) i s-au făcut reproșuri.

S-a constatat o inconsecvență în acest comportament, deoarece câteva zile mai târziu, o altă asistentă a solicitat ajutor pentru un caz similar, diferența fiind că de data aceasta nu s-a recurs la critică.

Sentimentele de antipatie față de debutantă sunt evidente, din moment ce principiul cooperării este respectat doar dacă se recurge la critică și la o ușoară denaturare a realității. Din moment ce o colegă considerată ca având un anumit nivel de experiență necesită ajutor, trebuie privită cu mult mai multă indulgență o novice.

Fenomenul de marginalizare nu a fost alimentat doar de vestimentația și de lipsa experienței (nu s-a putut estima exact dacă era cauzat de o pregătire inadecvată). Deși aport foarte mare îl are conduita vestimentară, integrarea la grup depinzând de adoptarea ținutei unanim acceptată, un alt factor favorabil marginalizării este reprezentat de diferența de vârstă. Majoritatea asistentelor au peste 29 de ani, asistenta șefă având 50. Diferența de vârstă face ca anumite concepții să fie mai rigide, iar nonconformismul să fie sancționat. Aistentei debutante i s-au făcut observații referitor la lungimea fustei de către asistenta șefă, dar aceasta i-a replicat că respectă normele decenței. În urma acestui incident, tânăra asistentă nu s-a conformat. Atitudinea ei poate fi percepută ca un autosabotaj, deoarece în ciuda faptului că ea dorește să își exprime individualitatea și sex-apealul, periclitează drastic colaboarea cu membrii echipei de pe același nivel ierarhic, cu atât mai mult cu cât lipsa experienței o face mai vulnerabilă.

Relația profesională dintre asistenta debutantă și medic este diferită de relația pe care o are cu colegele. Comunicarea dintre ei este adecvată profesional, el fiind adeptul unui leadership suportiv, reflectat și printr-un limbaj non-verbal (mimică, gesturi-bătăi amicale pe umăr). Modul în care medicul se comportă cu asistenta debutant diferă puțin de modul în care se comportă cu celelalte asistente prin faptul că este mai galant și manifestă mai multă indulgență (îi deschide ușa, se interesează de modul în care se simte la servici).

La un anumit nivel, poate fi vorba și de o relație de competiție, acesta fiind unul din motivele antipatiei colegelor asistentei. În acest caz vorbim de o competițe referitoare la necesitatea aprecierii subordonaților de câtre superior. Dacă un angajat, deși nu se remarcă prin competențe beneficiază de o atenție deosebită din partea unui șef automat va fi pizmuit de către colegii lui. Desigur că aici este vorba într-o oarecare măsură de afișarea unei imagini nedorite. Dat fiind faptul că asistentele par mai conservatoare sunt deranjate de imaginea senzualității pe care debutanta o degajă. Ele consideră că tânăra reprezintă un stereotip de care întregul grup vrea să se îndepărteze, fiind o încălcare a unor valori prețuite.

Din această perspectivă s-ar putea spune că este un conflict mocnit, căci actorii sociali aderă la valori antagoniste și interese divergente. Grupul de asistente vrea să afișeze o imagine profesională impecabilă, debarasată de orice tentă senzuală, pe când asistenta debutant preferă să își accentueze sex-appealul prin intermediul ținutei. Acesta constituie un conflict de o importanță minoră.

Adevăratele relații conflictuale ocupă un rol important în cadrul spitalului, fiind un război între etică și responsabilități versatile, în continuă schimbare. Deciziile medicilor se confruntă cu modificări prea rapide referitor la politicile de sănătate, sau cerințele schimbătoare ale direcțiilor de sănătate (asigurări private, spital, vasa de asigurări). Etica din medicină trebuie să urmărească punerea în balanță a obligațiilor pe care le are medicul față de pacient cu responsabilitatea față de politicile de sănătate.

Bibliografie

1. Mielu Zlate,”Tratat de psihologie organizațional-managerială” ,volumul 1 (Editura Polirom 2006), pagina 97-98

2. Mielu Zlate ”Tratat de psihologie organizațional-managerială”, volumul 2 (Editura Polirom 2008)

3. Irena Chiru, ”Comunicarea interpersonală,”, Editura Tritonic, 2009, pagina 52-54

4. Jean-Claude Abric, ”Psihologia comunicării,” Editura Polirom, 2002

5. Ștefan Prutianu, ”Antrenamentul abilităților de comunicare,” volumul 1, Polirom 2003

6. Ștefan Prutianu, ”Antrenamentul abilităților de comunicare,” volumul 2, Polirom 2005

7. Nelson Bouchard ”Rezolvarea conflictelor la serviciu,” Editura Polirom 2006

8. Adrian Nuta, ”Abilități de comunicare,” Editura Sper, 2004

9. Kory Floyd, ”Comunicarea interpersonală,” Editura Polirom, 2013

10. Andre de Peretti, Jean-Andre Legrand, ”Tehnici de comunicare,” Editura Polirom, 2001

11. Fabrice Lacombe, ”Rezolvarea dificultăților de comunicare,” Editura Polirom, 2005

12. Allan Pease, Barbara Pease, ”Abilități de comunicare,” Editura Curtea Veche, 2013

13. Miriam Costea, Dan Stănescu, ”Manual de comunicare și relații publice,” Proiect Phare Ro 2006

14. Helena Cornelius, Shoshana Faire, ”Știința rezolvării conflictului, ” Editura Știință & Tehnică, București 2006

15. Tudorel Niculae, Ion Gherhhiță, ”Comunicarea organizațională și managementul situațiilor de criză,” Editura Ministerului Administrației și Internelor, pagina 110

16. Ștefan Prutianu, ”Manual de comunicare și negociere în afaceri,” Iași, Editura Polirom, pagina 327

17. Ana Stoica Constantin, ”Conflictul interpersonal,” Editura Polirom, 2004, pagina 89

Bibliografie

1. Mielu Zlate,”Tratat de psihologie organizațional-managerială” ,volumul 1 (Editura Polirom 2006), pagina 97-98

2. Mielu Zlate ”Tratat de psihologie organizațional-managerială”, volumul 2 (Editura Polirom 2008)

3. Irena Chiru, ”Comunicarea interpersonală,”, Editura Tritonic, 2009, pagina 52-54

4. Jean-Claude Abric, ”Psihologia comunicării,” Editura Polirom, 2002

5. Ștefan Prutianu, ”Antrenamentul abilităților de comunicare,” volumul 1, Polirom 2003

6. Ștefan Prutianu, ”Antrenamentul abilităților de comunicare,” volumul 2, Polirom 2005

7. Nelson Bouchard ”Rezolvarea conflictelor la serviciu,” Editura Polirom 2006

8. Adrian Nuta, ”Abilități de comunicare,” Editura Sper, 2004

9. Kory Floyd, ”Comunicarea interpersonală,” Editura Polirom, 2013

10. Andre de Peretti, Jean-Andre Legrand, ”Tehnici de comunicare,” Editura Polirom, 2001

11. Fabrice Lacombe, ”Rezolvarea dificultăților de comunicare,” Editura Polirom, 2005

12. Allan Pease, Barbara Pease, ”Abilități de comunicare,” Editura Curtea Veche, 2013

13. Miriam Costea, Dan Stănescu, ”Manual de comunicare și relații publice,” Proiect Phare Ro 2006

14. Helena Cornelius, Shoshana Faire, ”Știința rezolvării conflictului, ” Editura Știință & Tehnică, București 2006

15. Tudorel Niculae, Ion Gherhhiță, ”Comunicarea organizațională și managementul situațiilor de criză,” Editura Ministerului Administrației și Internelor, pagina 110

16. Ștefan Prutianu, ”Manual de comunicare și negociere în afaceri,” Iași, Editura Polirom, pagina 327

17. Ana Stoica Constantin, ”Conflictul interpersonal,” Editura Polirom, 2004, pagina 89