Comunicarea Si Negocierea In Institutiile Militare
COMUNICAREA ȘI NEGOCIEREA ÎN INSTITUȚIILE MILITARE
CUPRINS
INTRODUCERE
Capitolul I. ASPECTE ALE COMUNICĂRII IN ORGANIZAȚIA MILITARĂ
I.1 Rolul comunicării în organizația militară
I.2 Caracteristici ale comunicării în organizația militar
I.3 Perceptia militară
Capitolul II. COMUNICAREA INTERPERSONALĂ
II.1Comunicarea interpersonală-parte a comunicării organizaționale din structurile militare
II.2 Tipuri de comunicare
Capitolul III.NEGOCIEREA
III.1 Tehnici de comunicare
III.2 Strategii de comunicare
III.3 Negocierea-funcții și caracteristici
III.4 Negociatorul.Personalitatea negociatorului
III.5Strategii și tehnici de negociere
Bibliografie
INTRODUCERE
A comunica poate înseamnă a informa, a explica, a împărtăși, a deroga un ordin, a convinge, a asculta, a uni și motiva pentru a acționa. Toate acestea pot avea influențe asupra organizațiilor.
Ca parte a organismului social, armata este un sistem destinat să acționeze în situații deosebite. Organizația militară, în condițiile actuale, necesită o performanță de ordin comunicativ la un nivel de realizare fără precedent. Principala solicitare la care este supusă organizația militară este de a asigura, într-o măsură din ce în ce mai mare, o comunicare corespunzătoare necesităților cărora le fac față membrii organizației. Prin comunicare se realizează majoritatea interacțiunilor între membrii structurilor militare.
Influențele comunicării pot fi diverse. Sub aspect funcțional, influențele pot fi pozitive sau negative. Să se influențeze pozitiv relațiile interpersonale și climatul comunicării, este una din funcțiile comunicării interpersonale, prin care se asigură gestionarea comunicării. Prin comunicare interpersonală membrii organizației militare pot să se facă înțeleși, să se influențeze reciproc și, prin aceasta, să influențeze și acțiunile care le întreprind.
Prin cuvânt, omul are la îndemână cel mai puternic și mai comod mijloc de influențare a semenilor. Prin comunicare se influențează și se transformă percepțiile, atitudinile, conduita sentimentele, starea de spirit și opiniile oamenilor și grupurilor să determine o unitate a punctelor de vedere și acțiuni coerente.
Comunicarea influențează și forța conducerii. Organizația militară are o structură ierarhică și, în aceste condiții, un principal factor de influență este liderul militar.
.
CAPITOLUL I
ASPECTE ALE COMUNICĂRII ÎN ORGANIZAȚIA MILITARĂ
Legătura Armatei ca organizație militară cu societatea civilă implică cu siguranță comunicarea, o transparență totală a majorității acțiunilor și misiunilor pe care le desfășoară, a succeselor cât și a insucceselor sale.
Importanța comunicării intrapersonale, interpersonale și de grup derivă din faptul că organismul militar este un organism viu, dinamic, format din indivizi care cunosc transformări continue. Funcționarea organizației militare este rezultanta acțiunii simultane a cel puțin trei tipuri de sisteme sociale: sistemul autorității funcționale, sisteme cooperative de persoane și sistemul politic al organizației militare. Impactul deciziilor adoptate într-o organizație militară va depinde de coordonarea celor trei sisteme, coordonare ce are ca fundament practic comunicarea. În acest context comunicarea apare ca o confruntare a opiniilor în scopul transmiterii informațiilor, instaurării încrederii, evitării inducerii în eroare sau omisiunii în comportament. Această definiție evidențiază că o comunicare eficientă reprezintă atât un proces cât și o interacțiune comportamentală. Comunicarea în mileniul III înseamnă putere pentru că oportunitatea comunicării este determinantă în epoca informațiilor.
Comunicarea constituie un element esențial, dar deosebit de vulnerabil, al funcționării productive a oricărei organizații militare sau civile. Supraviețuirea politică și economică a unei națiuni depinde de ea. Toate aspectele de natură internațională, internă, sociologică și psihologică influențează eficacitatea comunicării. De aceea, nici o situație nu poate fi gestionată fără un schimb eficace de comunicări; situația cea mai bună poate fi deteriorată din cauza unei carențe sau unei distorsionări a informațiilor. Ca urmare, în organizația militară este necesar să existe o mare atenție și sensibilitate față de problemele comunicării, dacă se dorește ca aceasta să-și îndeplinească în mod corespunzător rolul, în contextul comunității naționale și în lumina eventualelor angajamente internaționale asumate de comunitatea respectivă. Dîntre cele mai semnificative domenii în care impactul comunicării este un element cheie sunt operativitatea, coeziunea și încrederea între membrii și eficiența acțiunilor.
Conflictul este un fenomen prezent în orice organizație, inclusiv în cea militară, sfera lui de cuprindere nu se mai limitează doar la forma sa acută ci are în vedere chiar și cel mai redus grad de intoleranță între indivizi datorită faptului că aceștia sunt diferiți. El nu trebuie văzut numai ca ceva negativ și distructiv, care este necesar să fie stins imediat și trebuie analizat și în direcția transformării sale în oportunități și șanse de progres.
În domeniul rezolvării conflictelor, consider că un bun manager trebuie să aibă în vedere și următoarele aspecte: să fie de acord cu accepțiunea mai largă a termenului de „conflict”; să cunoască în ce constă strategia „victorie-victorie” și să o aplice de fiecare dată; să știe care sunt sursele de conflict și să aibă abilități în prevenirea apariției situațiilor conflictuale; să urmărească transformarea conflictului în oportunitate; să fie conștient de urmările nefaste asupra organizației în cazul când un conflict se acutizează; să folosească în cazuri bine justificate tehnica ignorării conflictului.
Managerul trebuie să fie conștient că a comunica este o artă și că acest lucru nu este înnăscut ci se formează de-a lungul timpului. Nu se mai poate comunica eficient numai pe baza calităților native ale individului, dezvoltarea deprinderilor de a vorbi, a citi, a scrie și a asculta este indispensabilă. Sunt necesare de asemenea cunoștințe de psihologie, de sociologie, de management fără de care conducerea ar avea un caracter empiric lipsită de fundament științific.
Va trebui schimbată mentalitatea existentă în mediul militar, aceea că și dacă nu sunt total convinși, militarii primesc ordine și le execută. Este adevărat, dar calitatea lucrului făcut în aceste condiții nu mai este cea dorită. Dacă dintr-o comunicare eficientă reușim să convingem de necesitatea și justețea executării unui ordin, el va fi rezolvat întocmai. Această comunicare eficientă nu trebuie însă înțeleasă ca o sumă de explicații ce însoțește neapărat ordinul dat, de cele mai multe ori, putem convinge și prin conduita noastră, prin respectul și încrederea pe care le au subordonații.
Toate formele de comunicare își pot dovedi eficiența și în armată. Sinergia empatică, asertivitatea, răspunsul creativ, medierea etc. sunt forme ce își manifestă eficacitatea și în organizația militară. Esențial este ca ele să fie bine cunoscute din punct de vedere teoretic și să fie aplicate de cei ce au atribuții de conducere.
Fără îndoială că în organizația militară comunicarea influențeazî într-un înalt grad organizarea, funcționarea și reproducerea acesteia. Pentru sistemul militar comunicarea este o formă esențială de adaptare a organizației militare la schimbările rapide din mediul extern. Procesul de modernizare a armatei a determinat nevoia îmbunătățirii procesului de comunicare, atăt în interiorul structurilor militare căt și între acestea și componentele societății civile.
Comunicarea și tehnicile de comunicare sunt de extremă utilitate în interiorul organizației militare. Comunicarea internă este domeniul cel mai complex și mai dificil decat orice strategie de comunicare. Oamenii simt nevoia să știe, din surse sigure și nu din zvonuri, care sunt problemele cele mai importante ale organizației din care fac parte, care sunt proiectele de schimbare și perspectivele de evoluție ale acesteia.
Știintele și procedeele comunicării au o evoluție impetuoasă în armată și în întreaga societate. Într-o lume dominată de interese divergente, când dialogul, interviul, comunicatul sau conferința de presă, dreptul la replică, articolul, știrea, imaginea etc. întind tot felul de capcane, trebuie stăpânită foarte bine "arta comunicării" pentru a le putea descifra sensul și contracara.
Din studiile facute, personalul de conducere utilizează in organizația militară circa 60-80% din timpul de muncă pentru diverse forme ale comunicării; de aceea in instituțiile de învățământ militar din toată lumea, comunicarea constituie o disciplină independentă, având și o teorie proprie: teoria generală a comunicării.
I.1 Rolul comunicării în organizația militară
Importanța comunicării organizaționale derivă din faptul că organizația militară, ca sistem cibernetic, trebuie să aibă capacitatea de autoreglare. Instituția armatei nu există într-un habitat artificial și izolat, ci este parte integrantă a societății care a creat-o și pe care o servește. În acest context se impun precizate două aspecte deosebit de importante. În primul rând, teoria și practica managerială evidențiază două tipuri ideale de de structuri organizatorice, constituind extremele unei axe, de-a lungul cărora pot fi plasate majoritatea organizațiilor: tipul mecanicist, adaptat la condiții relativ instabile și tipul organic sau organicist adaptat la conditii relativ stabile, atunci când nu apar continuu probleme noi. În cazul tipului mecanicist, problemele și sarcinile conducerii sunt descompuse în componente specializate pentru compartimente, în cadrul cărora fiecarui individ i se atribuie o sarcină bine definită. Există o ierarhie clară de control, iar responsabilitatea pentru competența generală și coordonare revine managementului de nivel superior. Comunicarea verbală și interacțiunea între superiori și subordonați este accentuată, insistându-se pe loialitatea față de organizație și pe executarea ordinelor superiorilor.
În cazul tipului organic, problemele noi, neputând fi descompuse și nici distribuite spre rezolvare specialiștilor, impun o continuă ajustare și nedefinire a sarcinilor individuale, iar latura contributivă a cunoștințelor specialistului este lărgită în detrimentul laturii restrictive. Informațiile și recomandările înlocuiesc sarcinile și ordinele primite. În acest tip de organizație nu se întâlnesc organigrame.
Ca organizație mecanicistă, instituția militară se confruntă în prezent cu un mediu extrem de dinamic, întrucât societatea civilă cunoaște o perpetuă schimbare, mult accelerată la acest sfârșit și început de mileniu. Această evoluție a mediului are repercursiuni imediate și directe asupra armatei, obligând-o să se adapteze.
Legatura dîntre organizația militară-societatea civilă implică cu siguranță comunicarea. În mod concret, organizația militară poate opta pentru una din urmatoarele reacții, care să-i permită eficientizarea demersului comunicațional cu societatea:
Să dezvolte sistemul figurii ambigue al unei ierarhii oficiale și un sistem, nerecunoscut formal, de relații între comandatul organizației militare și alte câteva persoane aflate în diferite poziții ale structurii manageriale ale societății;
să facă față problemelor de comunicare prin diversificarea structurii ierarhice birocratice, creând o nouă funcție sau un nou compartiment;
să folosească sistemul superpersonal sau de comitet (comitetul este metoda tradițională de rezolvare a problemelor temporale, care nu pot fi rezolvate individual fără a fi afectat echilibrul puterii).
În plan practic, adoptarea acestei modalități presupune includerea în structura organizatorică a organizației militare – la nivel strategic și tactic (Statul Major General, Statele Majore ale categoriilor de forțe armate, corpuri de armată, brigăzi și instituții de învățământ militar) – a unor funcții sau compartimente ale mediului extern. cturii ierarhice birocratice, creând o nouă funcție sau un nou compartiment;
să folosească sistemul superpersonal sau de comitet (comitetul este metoda tradițională de rezolvare a problemelor temporale, care nu pot fi rezolvate individual fără a fi afectat echilibrul puterii).
În plan practic, adoptarea acestei modalități presupune includerea în structura organizatorică a organizației militare – la nivel strategic și tactic (Statul Major General, Statele Majore ale categoriilor de forțe armate, corpuri de armată, brigăzi și instituții de învățământ militar) – a unor funcții sau compartimente ale mediului extern.
Fără aceste elemente structurale, organismul militar va ramâne "înghețat" în forme depășite ți ineficiente. Activitatea componentelor sale va fi afectată de influența negativă a factorilor ca: persistența unei structuri organizaționale adecvate unei faze anterioare de dezvoltare; natura devotamentului membrilor organizației fata de carierele lor, fata de subunitățile lor specializate, devotament adesea mai puternic decat obligațiile față de organizația militară ca întreg.
Importanța comunicării intrapersonale, interpersonale și de grup derivă din faptul că organismul militar este un organism viu, dinamic, format din indivizi care cunosc transformări continue. Funcționarea organizației militare este rezultanta acțiunii simultane a cel putin trei tipuri de sisteme sociale: sistemul autoritații funcționale, sisteme cooperative de persoane și sistemul politic al organizației militare. Impactul deciziilor adoptate într-o organizație militară va depinde de coordonarea celor trei sisteme, coordonare ce are ca fundament practic comunicarea. În acest context comunicarea apare ca o confruntare a opiniilor în scopul transmiterii informațiilor, instaurăriiî, evitării inducerii în eroare sau omisiunii în comportament.
I.2 Caracteristici ale comunicării în organizația militară
Comunicarea interumană presupune trei elemente fundamentale:
un emițător (sursă),
un mesaj de transmis
un receptor (destinatar), care poate fi un subordonat, un similar sau un superior.
Mesajul presupune un conținut al comunicării (ce se transmite) și un mijloc de transmitere a conținutului.
Lanțul de evenimente, care se produc atunci când emițătorul transmite un mesaj destinatarului, poate fi pus în evidență foarte bine cu ajutorul modelului cibernetic al comunicării (unul din modelele clasice și care este un model simplificat al comunicării), care face analogie cu un dispozitiv de comunicare între mașini capabile să transmită și să răspundă la semnalele primite (conform figurii).
Emițătorul (sursa) este persoana care în procesul de comunicare interpersonală transmite mesajul. Pentru a adăuga substanță și semnificație mesajului, sursa trebuie să îl codifice în simboluri pe care consideră că receptorul le va înțelege. A codifica în comunicarea interpersonală, înseamnă a traduce gânduri, atitudini, emoții sau sentimente în cuvinte, sunete, gesturi, mirosuri, imagini, caractere scrise, desene. Prin codificare, acestea se transpun în limbaj (se produc mesaje), prin vorbe, scriere, gestică, desen. Până în momentul codificării, informația nu poate fi împărtășită altor persoane. Decodificarea reprezintă actul simetric de a transpune cuvinte vorbite sau scrise, gesturi, mirosuri, imagini sau orice alte semne și semnale în emoții, sentimente, concepte, idei, atitudini, opinii și comportamente umane.
Mesajul este, un depozit de simboluri asamblate și prelucrate de emițător, în vederea transmiterii sale.Un mesaj transmis de la o persoană la alta este un semnal. Conștient sau inconștient, emițătorul selectează canalul de transmitere a mesajului, care în cazul comunicării interpersonale de obicei este direct (față în față).
EMIȚĂTOR RECEPTOR
(SURSĂ) MESAJ ( DESTINATAR)
FEEDBACK
Figura 1. Modelul cibernetic al comunicării
Receptorul (destinatarul) este persoana sau persoanele din cadrul procesului de comunicare interpersonală, cu care sursa încearcă să împărtășească informația. Atunci când primește mesajul, receptorul decodează mental conținutul și îl interpretează.
În comunicarea interactivă, recepția unor mesaje are loc în același timp în care se emit. Datorită dublei ipostaze de emițător și, totodată de receptor, se poate spune că sursa înglobează și înțelesul de decodificare. Acțiunea de codificare este simultană și complementară celei de decodificare. Finalitatea procesului de comunicare există în măsura în care mesajul codificat de emițător este decodificat și acceptat de receptor.
Feed-back-ul este mesajul care se transmite în legătură cu interacțiunea dîntre cei care comunică (conform figurii).
Feed-back-ul trebuie să fie folosit pentru verificarea și, prin aceasta, asigurarea succesului comunicării. De exemplu, dacă reacția destinatarului este inadecvată, se poate conchide că procesul de comunicare a fost lipsit de succes și că trebuie trimis un alt mesaj. Dacă reacția destinatarului față de mesaj este adecvată, este foarte posibil ca mesajul să-și fi atins scopul. Feed-back-ul poate fi verbal sau nonverbal. Feed-back-ul poate fi o formulă verbală de aprobare, o anumită expresie a privirii sau un gest oarecare. El completează bucla de răspuns (sau de auto-corectare) pentru emițător, oferindu-i posibilitatea să răspundă semnalului primit.Feed-back-ul poate fi începutul unui nou ciclu de comunicare. În funcție de reacția receptorului, emițătorul va emite un nou mesaj, de natură să clarifice sau să stimuleze comunicarea.
Procesul de comunicare în organizația militară are aceleași componente ca procesul de comunicare din orice organizație. Cu toate acestea pentru fiecare tip de comunicare există caracteristici specifice domeniului militar.
Comunicarea verticală se realizează între diferite niveluri de conducere și între comandanți și subordonații lor. Acest tip de comunicare este deosebit de intensă. Ea trebuie să se concentreze asupra motivației primitorului de mesaje (a subordonatului), având în vedere de la început valorile, convingerile și aspirațiile acestuia; în acest caz subalternul are acces la experiență, care îi dă posibilitatea să înțeleagă ce are de facut cu privire la priorități, opțiuni, selectarea între ceea ce vrea să întreprindă și cerințele situației. Este posibil ca el să aibă altă viziune decât șeful său, însă va dobândi înțelegerea faptului că această situație nu este creația superiorului său, ci a realității mediului militar.
Comunicarea orizontală are loc între comandanți și executanții aflați pe același nivel ierarhic (comandanți de Cp., comandanți de Pl. etc.). Este specifică rețelei de tip cerc, care asigură interdependența de acțiune a membrilor organizației militare, precum și stabilirea unor relații de bună colaborare și a unui climat socio-afectiv placut.
Comunicarea oblică se realizează între cadre care se situează pe niveluri diferite și operează cu diferite activități (biroul pregătirii pentru lupta cu biroul logistic etc.). Este specifică rețelei de comunicare în 'y'.
În activitatea practică a organizațiilor militare rețelele prezentate mai sus nu se întâlnesc ca atare, dar servesc analizei rețelelor de comunicare complexe, făcute în urmatoarele scopuri:
evidențierea atmosferei existente în diferite structuri militare, concretizată în modul în care membrii acestora comunică între ei;
evidențierea modului de organizare și funcționare a grupurilor militare din diverse structuri ale organizației militare;
stabilirea corespondenței logice dîntre tipurile de rețele și natura activitatii desfașurate în organizașia militară:
pentru activitățile de rezolvare a situațiilor tactice de ordin strategic, operativ și tactic sunt indicate rețelele de tip cerc;
pentru activitățile operative în care trebuie să se desfășoare acțiuni energice sunt adecvate rețelele tip stea sau în 'y'.
Rețeaua de comunicare are caracter formal în organizația militară și este pusă la dispoziție de către eșaloanele superioare, cunoscând o mare varietate de modele. În activitatea curentă mai intră în acțiune o structură de comunicare, care cuprinde ansamblul comunicărilor efectiv schimbate în organizația militară bazate pe alte canale decat cele din dotare, aceasta fiind formal-informală.
Rețelele și structurile de comunicare presupun funcționarea unui sistem de statute și roluri comunicaționale pe care militarii ajung să și le însușească treptat. Fiecare militar deține condiția dublă de emitățor și receptor. Când toate canalele dintr-o organizație sunt reciproce, se poate vorbi de prezența unei rețele simetrice sau omogene.
Apar totuși diferente între interlocutori: comunicarea mai grea sau mai ușoară, informatii mai semnificative sau mai puțin semnificative etc. Apar astfel și alte tipuri de rețele cum ar fi: rețea circulară, rețea diagonală, rețea centralizată:
În rețeaua circulară fiecare militar are valoarea de releu. Rețeaua diagonală adaugă la cea circulară o legatură diagonală, astfel că unii militari rămân cu rol de releu iar ceilalți iși dispută rolul centralizatorului. În rețeaua centralizată toți militarii comunică informații unuia singur, care le controlează, ia decizia și o comunică celorlalți. O asemenea rețea de comunicare este întâlnită cu precadere în microgrupurile militare, ceea ce nu exclude prezența celorlalte tipuri mai ales în plan informal (unde poate exista o rețea dublu sau triplu centralizată). În microgrupurile formate din trei militari, rețelele omogenă, diagonală și circulară se confundă.
Structurile funcționale de tip comunicațional, ajungând să fie formal-informale, presupun traiectorii de comunicare complexe, cu o mare varietate de forme, frecvente și amplitudini. Sunt necesare studii speciale care să stabilească structura optimă de comunicare în diferite tipuri de microgrupuri militare și țn diferite situații ale câmpului de luptă. Apar probleme legate de viteză și păstrarea integrității mesajului transmis, securizarea informațiilor, tipurile și proporțiile intervențiilor (ordin, informare, utilizarea informațiilor, întrebare, răspuns, apreciere), dinamica desfășurării comunicațiilor etc.
Având în vedere numeroasele specificități ale procesului de comunicare interpersonală și de grup din organizația militară ne vom opri pentru o prezentare succintă.
Comunicarea se desfășoară la cinci nivele relativ distincte:
• intrapersonală;
• interpersonală;
• de grup;
• publică;
• de masă.
Comunicarea intrapersonală
Comunicarea intrapersonală este relația dîntre o persoană și propria voce interioară.În cadrul acestui de tip de comunicare, interlocutorii sunt instanțe diferite ale propriei personalități. Există suficient loc pentru conflicte interioare sau pentru inducerea în eroare a propriei conștiințe, prin falsificarea realității percepute de către individ. Această formă de comunicare se realizează la intervale neregulate de timp, și de obicei nu se poate suprapune cu alte tipuri de comunicare. Vizează foarte mult deciziile pe care trebuie să le luăm și are un aspect retrospectiv.
Comunicarea de grup
Comunicarea într-un anturaj intim, în interiorul echipei, al echipajului, al familiei sau chiar într-un cerc restrâns de persoane este ceea ce numim comunicarea de grup.În cadrul acestor grupuri, individul își petrece o mare parte din viața sa socială și profesională. Aici se împărtășesc cunoștințe și experiențe personale, se rezolvă probleme, se creează și se detensionează conflicte, se dezvoltă idei noi, se inventează și se iau decizii importante.
Comunicarea de grup are rol determinant în elaborarea, transmiterea și operaționalizarea deciziilor manageriale din organizația militară. Pentru a avea o comunicare de grup eficientă trebuie să ținem seama de natura grupului.
În organizația militară, colectivitățile umane se împart în două categorii:
agregatele
grupurile funcționale.
Un agregat reprezintă un numar de indivizi care, din întâmplare se află în același loc, în același moment, probabil desfăsurând aceeași activitate, dar nu neaparat în același scop și, sigur, nu în mod colectiv.
Un grup funcțional reprezintă doi sau mai mulți indivizi care se află în interacțiune în mod intenționat în încercarea de a îndeplini un obiectiv comun. În cadrul organizației militare, grupurile acționează ca intermediari între individ și societate si influențează individul prin valorile acceptate și prin standardul comportamental al grupului căruia îi apartine. În procesul comunicațional, conducătorul militar va trebui să țină cont de caracteristicile grupului, respectiv structura, coeziune, compunere, dimensiune, rol.
Și în cazul comunicării interpesonale, și în cel al comunicării de grup, conducătorul militar poate influența calitatea comunicării, atât în calitatea sa de inițiator și coordonator al comunicării (emițător), cât și în cea de receptor. La emițător existența unor dificultăți în capacitatea sa de transmitere a informațiilor poate influența negativ procesul comunicațional datorită urmatoarelor cauze:
insuficienta documentare;
tendința de a transforma dialogul în monolog;
stereotipiile în modalitățile de transmitere și prezentare a informațiilor;
utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care negociază mesajul;
utilizarea tonului ridicat;
iritabilitate;
lipsa de atenție sau de abilitate în dirijarea și controlul dialogului.
Ca receptor, conducătorul militar poate influența negativ procesul comunicațional datorită unor deficiențe în capacitatea sa de ascultare, cum ar fi:
lipsa de respect față de personalitatea interlocutorilor;
capacitatea redusă de concentrare asupra fondului problemei;
persistența ideii că cei din subordine nu pot avea sugestii bune pentru rezolvarea unei probleme;
tendința de a interveni în timpul expunerii și de a prezenta exact varianta contrară;
rezistența față de introducerea unor idei noi.
La rândul lor executanții pot influența comunicarea atât în postura de emițători, cât și în postura de receptori, fie din cauza unor deficiențe care au ca sursă dorința de securitate sau lipsa implicării în viața organizației, fie din cauza lipsei capacității de ascultare.
Dificultățile de studiere și de stăpânire a proceselor de comunicare, potrivit nevoilor concrete ale îndeplinirii funcției de coordonare sunt determinate în special de imperfecțiunile existente țn ceea ce privește semantica mesajelor și tendința oamenilor de a percepe și interpreta comunicarea în mod subiectiv, prin prisma nevoilor și motivațiilor, sub influența stărilor emoționale și a sentimentelor proprii.
Comunicarea publică
Orice gen de cuvântare, expunere sau prezentare susținutã de către o persoanã direct sau în prezența unui auditoriu, mai mult sau mai puțin numeros, dar nu mai mic de 3 persoane, este o comunicare publică sau un discurs public. În aceastã categorie intră conferințele, pledoariile, prelegerile și cursurile, prezentarea vânzărilor, comunicările științifice, prezentări de rapoarte, expuneri, alocuțiuni și multe altele.
Comunicarea de masă
Producerea și difuzarea mesajelor scrise, vorbite, vizuale sau audiovizuale de către un sistem mediatic și instituționalizat către un public variat și numeros se numesc comunicare de masă.Comunicarea de masă prin însăși natura ei poate apărea într-o mare diversitate de forme: carte,presa scrisă, mijloace audio-vizuale, și altele. Caracterul comun al acestui mijloc de comunicare este reprezentat de răspunsul întârziat, slab și incomplet care poate surveni din partea publicului care recepționează mesajele.
Comunicarea interpersonală
Comunicarea interpesonală reprezintă un proces care se desfășoară între două persoane, prezentând următoarele etape distincte: stimulul, atenția, filtrarea și completarea interacțiunii. Pentru organizația militară, eficientizarea comunicării interpersonale presupune existența feed-back-ului. Pornind de la premisa că nu îintotdeauna dorim să spunem ceea ce cuvintele noastre exprimă sau nu înțelegem ceea ce auzim sau citim, feed-back-ul este o componentă vitală a efortului nostru comunicațional. Feed-back-ul reprezintă informația care semnalizează daca ne-am facut înțelesi. El ne informează ce a recepționat, interpretat și înțeles cealaltă persoană din mesajul nostru și cât de eficienți am fost în rolul de emițători/codificatori.
Din nefericire, multor conducători militari le este frică de feed-back, iar alții cred că nu au nevoie de el. Or atunci când nu se acordă nici o atenție feed-back-ului, nu este generată nici o reacție și, în consecință, nu se impune nici o îmbunătățire în comportamentul emițătorului sau în calitatea relațiilor dintre el și receptor.
Un subordonat supus unui climat de munca generator de anxietate își va dezvolta un comportament defensiv, spre deosebire de persoana care, avand la îndemână resursele necesare și sprijinul corespunzator din partea conducerii, va utiliza feed-back-ul pentru îmbunătățirea procesului de comunicare interpersonală.
I.3 Percepția în organizația militară
Procesele de comunicare sunt indispensabile pentru influențarea educativă a militarilor, pentru realizarea coeziunii subunităților, unităților și marilor unități, precum și a cooperării dintre acestea. Acestea demonstrează că liderul militar trebuie să stăpânească informația la un nivel adecvat și să o folosească ca orice alta resursă pe care o are la dispoziție. El trebuie să fie un manager eficient al informației, pentru a putea optimiza procesul comunicării în organizația pe care o comandă.
Din practica cotidiană cunoaștem că liderii militari, împreună cu organizațiile lor, se angajează într-o varietate mare de activități de comunicare prin vehicularea continuă a informației atât pe verticală, cât și pe orizontala acestora. În acest fel informația se instituie ca un liant între conducerea rațională eficientă și atingerea scopului acțiunii, fie ca o misiune de luptă, fie finalizarea unui obiectiv educațional. Numai un lider bine informat poate evalua realist evoluția subunității sau unității pe care o comandă în efortul ei pentru indeplinirea misiunii primite. Calitatea comunicării la nivelul organizației militare ii permite liderului acesteia sa reducă incertitudinea ce planează asupra deciziilor sale, să ia hotărâri adecvate situației concrete și să optimizeze cooperarea interumana și organizațională.
De asemenea liderul militar trebuie să știe să folosească comunicarea, cu seva ei – informația, ca pe un puternic factor motivațional, pentru toți membrii organizației militare, pentru ca militarul bine informat, indiferent de locul și rolul său în structura organizației, devenind astfel extrem de eficient în îndeplinirea misiunii sale. Comunicarea îi permite liderului militar realizarea oportună a feed-back-ului prin care el evaluează înțelegerea corectă a mesajelor transmise sub formă de ordine, dispoziții sau hotărâri.
Figura centrală în circulația informațiilor în cadrul organizației militare este comandantul. De aceea el trebuie să înțeleagă și să folosească bine limbajul, atât cel verbal cât și cel nonverbal, pentru conducerea eficientă a organizației sale. Fără a înțelege puterea și efectele limbajului, liderul militar nu poate opera în mod optim pentru a regla și sincroniza eforturile individuale ale militarilor din subordine. În acest sens el trebuie să fie un vorbitor convingător, un ascultător eficient și un conducător capabil de a rezolva un conflict prin dialog. Pentru aceasta el trebuie să fie pregatit și să-și formeze deprinderile necesare comunicării eficiente.
Procesual, activitatea de comunicare în organizația militară constă în transmisia și schimbul de mesaje (informații) între militari, în circulația de ordine și comenzi, în împartășirea de stări afective și judecăți de valoare, cu finalitate expresă de a obține efecte în procesul de instrucție, educație și acțiune militară, în reprezentările și opiniile membrilor organizațiilor militare. Comunicarea organizațională și interpersonală ascendentă, orizontală și descendentă din organizația militară întâmpină dificultăți datorită anumitor bariere ce produc filtraje, blocaje, distorsiuni și bruiaje atât în transmiterea, cât și în recepționarea informației.
_________________________
Bibiloteca Institutului National de Informatii,Col. Gh. DIMA
Gradul militar. Pentru raportul comunicațional specific organizației militare, gradul se află în fruntea listei obstacolelor. Pe de o parte ne simțim blocați, nu găsim argumentele necesare atunci când discutăm cu superiorii în grad, iar pe de altă parte suntem nerabdători și pripiți în dialog cu cei mici în grad.
De fapt gradul militar și exercitarea unei funcții de comandă (și nu trebuie să fie neaparat ierarhic superioară) se află mai mult sau mai puțin sub influența a ceea ce psihologii numesc 'sindromul puterii'. Posibilitatea de a comanda un grup de oameni, indiferent de marimea lui, poate naște, uneori, tendințe autoritare, mentalități 'superioare' și comportamente cu accente de duritate. În ultima instanță, controlul și frânarea acestor atitudini sunt asigurate de standardul cultural al celui în cauză, care ăi poate oferi premisele unui dialog neingradit de orgolii sau dorința de a parea superior.
Logica incertă. Un document scris clar și cu punctuație corectă sau un discurs realizat într-un limbaj elevat devin, atunci când rigoarea lor logică este incertă, un lucru neplăcut de receptat. Datorită acestui fapt, este necesar să structuram logic informațiile pe care dorim să le transmitem și să respectăm regulile comunicării scrise sau vorbite. Spre exemplu: cuvântări, informări sau rapoarte dezordonate, fără scopuri bine precizate, fac comunicarea lipsită de eficiență.
Greselile gramaticale. Orice indoială asupra corectitudinii gramaticale sau lexicale trebuie soluționată personal, prin apelul la manualul de gramatică sau la dicționare. În acest mod se înlătură un posibil factor de neințelegere, de fractură logică a ceea ce se comunică.
Stilul defensiv versus stilul suportiv. Sunt câteva atitudini din partea unor șefi care determină la subordonații cu care intră în comunicare un comportament defensiv. Principalele atitudini de acest gen sunt: evaluare, control, strategie, superioritate și certitudine. În declanșarea unui comportament suportiv, principalele atitudini ale stilului de conducere sunt: descriere, orientare, spontaneitate, simpatie, înțelegere, egalitate, flexibilitate. Pentru discernerea diferenței între cele două stiluri, vom analiza primele trei perechi de atitudini ce caracterizează fiecare stil în parte. Circulația informației între transmițător și receptor în organizația militară, înțelegerea corectă a mesajelor nu sunt stânjenite numai de barierele comunicaționale prezentate ci și de așa numitele 'distorsiuni perceptive'.
_________________________
Bibiloteca Institutului National de Informatii,Col. Gh. DIMA
Efectul halo. Prima impresie asupra unei persoane duce la evaluări pozitive și negative care influențează percepția și spusele acesteia și în situațiile urmatoare, afectând, astfel intercomunicarea prin prezența unor judecăți de valoare care, de fapt, nu mai corespund cu atitudinea și comportamentul actual al acelei persoane. Avem de-a face cu așa-numitul 'efect halo' ce înconjoară ca un 'nimb' o persoana, lucru ce ne face ca, uneori, să refuzăm să acceptam că ea poate greși când primele impresii au fost pozitive sau stăruim a o menține sub judecăți negative, chiar dacă aceasta a avut realizări remarcabile.
Percepția defensivă este o altă față a distorsiunii. Dacă unui sef i se raportează ceva despre o subunitate ce clatină percepția sa anterioară despre aceasta, este posibil ca dialogul să fie refuzat în virtutea impresiilor sale anterioare sau să încerce să raționalizeze fenomenul prin explicații cauzale ce plasează cele întamplate în altă parte și nu în activitatea desfășurată în subunitatea respectivă. Avem de-a face cu tendința de a auzi numai ce vrem sau ne-am obișnuit să auzim, să ignorăm, pur si simplu, informațiile ce vin în dezacord cu ceea ce cunoațtem. Percepția defensivă se manifestă ca un factor de rezistență la schimbare, ea fiind prezentă în modul de a recepta ideile noi, modificările de orice natura în desfațurarea activităților, fiind un semn ce pune în evidență existența la persoana în cauză a unor mecanisme conservatoare, inerțiale.
Polarizarea percepției reprezintă tendința obisnuită de a identifica calitățile persoanelor și mesajelor acestora în cuvinte ce denotă extreme (bun-rău, interesant-plictisitor, instruit-neinstruit etc.). Este un fel de a judeca comod, facil, care nu presupune efort intelectual și care nu este productiv pentru comunicarea interumană, fiind restrictiv în realizarea consensului ideatic ce asigură un dialog eficient.
Succesul comunicării în organizația militară depinde astfel, în mod decisiv, de comandantul acesteia, care trebuie să fie un adevarat manager al sistemului comunicațional al organizației sale, iar acest lucru presupune un efort continuu din partea lui pentru acumularea de cunoștințe și formarea de deprinderi în comunicarea organizaționala și interpersonală.
_________________________
Bibiloteca Institutului National de Informatii,Col. Gh. DIMA
CAPITOLUL II
COMUNICAREA INTERPERSONALA
II.1 Comunicarea interpersonală ca parte a comunicării organizaționale din structurile militare
Cuvântul „a comunica” provine din latinescul „comunis”, care semnifică încercarea de stabilire a unei comunități cu alte persoane, prin care pot fi difuzate informații, idei, atitudini. În definiția din dicționar, comunicarea este prezentată ca: aducere la cunoștință; desfășurarea de contacte verbale în interiorul unui grup sau colectiv; prilej care favorizează schimbul de idei sau schimburi spirituale .
Prima și cea mai răspândită formă de comunicare verbală este comunicare interpersonală. Prin comunicare interpersonală, o persoană (sau un grup) interacționează cu o altă persoană (sau grup), fără ajutorul unui mijloc tehnic.
Comunicare interpersonală este „comunicarea dintre oameni nemediată de tehnologii media ”. Interpersonal indică un nivel particular în sistemul comunicării. Comunicarea implică oameni care sunt angajați în procesul de comunicare. Aceștia formează sisteme sociale. Un sistem social poate fi o singură persoană (sistemul intrapersonal), până la întreaga societate. Acesta poate fi, de exemplu, o structură militară cu membri angajați în activități educaționale, de mentenanță, etc. Un sistem de comunicare este, înainte de toate, parte a unui sistem social.
Esența comunicării este schimbarea și ea poate fi cauza sau efectul schimbărilor dintr-un sistem social. Sistemul interpersonal este circumscris sistemului comunicării interpersonale. Sistemul interpersonal este o parte a unor sisteme de comunicare, care cuprind grupuri, organizații și societatea. Fiecare dîntre aceste sisteme poate fi gândit ca având o „cultură” proprie (cu valori, tradiții și credințe culturale proprii).
Comunicarea interpersonală este forma fundamentală a comunicării folosită în organizația militară și baza relațiilor interumane din cadrul acesteia.Organizația militară este un organism viu, dinamic, format din indivizi pentru care primul nivel la care relaționează cu cei din jur este nivelul interpersonal.
Comunicarea, în cadrul organizației militare definește procesul prin care are loc schimbul de mesaje în vederea realizării obiectivelor individuale și comune ale membrilor ei .
Comunicarea interpersonală fiind baza relațiilor interpersonale și acțiunilor de comunicare din interiorul organizației, de calitatea ei depinde într-o mare măsură realizarea obiectivelor individuale și comune. Caracteristicile comunicării interpersonale depind de funcțiile și structura organizației militare.
Forma oficializată de comunicare din cadrul organizației militare este comunicarea formală.
Comunicarea formală se desfășoară între niveluri ierarhice și este definită de organigramă. Organigrama pune în evidență natura relațiilor dîntre membrii organizației și posturi, precum și canalele de comunicare dîntre aceștia.
Comunicarea formală include ansamblul mesajelor care circulă pe canalele relațiilor organizatorice. Ea se poate prezenta sub forme diferite: vorbită sau scrisă, directă sau indirectă, multilaterală sau bilaterală. Canalele oficiale sau formale, sunt suprapuse relațiilor și vehiculează informații între posturi, compartimente și niveluri ierarhice. Eficiența comunicării depinde de modul de funcționare a acestor canale. Apariția unor blocaje frecvente, în anumite puncte, indică necesitatea revizuirii posturilor sau a investigării climatului de muncă, a relațiilor interpersonale.
În cadrul comunicării formale, ordinul are caracterul unei comunicări imperative, necondiționate într-o exprimare condensată, cu un grad sporit de esențializare. Acesta presupune o anumită rigiditate a raporturilor dîntre șefi și subordonați cu scopul de a îngusta cât mai mult posibil câmpul de acțiune al manifestărilor indezirabile.
II.2 Tipuri de comunicare
Ca în orice organizație formală, și în organizația militară, comunicarea instituită oficial în mod tipic este verticală, „coborând” de la nivelurile ierarhice superioare, care iau deciziile, către zonele funcționale ale organizației.
a. Forma inițială de manifestare a autorității liderului este comunicarea descendentă. Urmând relațiilor de tip ierarhic, comunicarea descendentă se derulează de la nivelul cadrelor de conducere, către nivelurile de execuție. Conținutul ei este dat de ordine, decizii, reglementări, proceduri, instrucțiuni, transmiterea de sarcini și informații necesare. Acestea au rolul de a îndruma activitatea membrilor organizației. Prin comunicarea descendentă se efectuează controlul și se orientează subordonații, pentru atingerea obiectivelor organizației. Problema principală a acestui tip de comunicare, o constituie marea probabilitate ca mesajul să fie filtrat în timp ce este vehiculat de la un nivel la altul, deoarece fiecare nivel interpretează mesajele în funcție de propriile necesități sau obiective.
Comunicarea descendentă constă în discuții bi și multilaterale, documente scrise, întâlniri și ședințe de lucru între lider și subordonați. În general, comunicarea descendentă este rapidă. Dar, dacă definim comunicarea eficientă drept transferul adecvat al conținutului unui mesaj de la o persoană la alta, comunicarea pe verticală conține cel mai ridicat potențial de a fi distorsionată .
În armată, ca și în alte organizații (poliția, pompierii) în care comunicarea descendentă este esențială, antrenamentul și munca îndelungată în comun reduc posibilitatea înțelegerii inexacte a deciziilor (ordinelor). Lucrul în comun îi permite liderului să știe care dîntre subordonați răspunde rapid la ordinul transmis și care nu, care oferă feed-back și care nu.Acest tip de comunicare rămâne predominant în organizația militară.
b. În termenii modelului cibernetic al comunicării, feed-back-ul între subordonați și lider constitue comunicarea ascendentă.
Comunicarea ascendentă constă în transmiterea de mesaje de către subordonați șefilor direcți, și succesiv nivelurilor superioare ale managementului. Prin ele se vehiculează rapoarte, cereri, propuneri, opinii, nemulțumiri. Rolul comunicării ascendente este esențial pentru eficiența procesului de comunicare, deoarece atestă recepția mesajelor transmise de către cadrele de conducere și oferă posibilitatea coordonării activităților subordonaților, pe baza acestui flux de informații. În lipsa unui asemenea flux de informații, liderul nu poate exercita un control adecvat și eficient. Dublul flux de comunicare (în sus și în jos), îi oferă comandantului posibilitatea de a asigura realizarea obiectivelor organizației, iar subordonaților le oferă motivația activităților pe care le desfășoară și, implicit, îi pregătește pentru acceptarea deciziilor luate de către lider. Direcția spre care este orientat fluxul informațional ajută la definirea statusurilor. Nivelul la care se ia decizia este important pentru cantitatea ascendentă de informații care se vehiculează.
Pentru a încuraja comunicare ascendentă, se pot folosi unele tehnici, cum sunt: discuțiile informale cu subordonații; studierea atitudinilor; unele proceduri de rezolvare a nemulțumirilor; încurajarea sugestiilor. Faptul că mesajul circulă de la executanți la conducători nu-l scutește de filtrele cognitive sau psihologice. O astfel de problemă este cea a certitudinii informației transmise șefilor.
De obicei, există tendința de a transmite superiorilor ceea ce vor ei să audă și, mai ales, acele lucruri care îi pun pe cei care comunică într-o lumină favorabilă, eliminând acele aspecte care influențează negativ performanțele organizație. Cu atât mai mult, dacă organizația se bazează numai pe un feed-back pozitiv, tendința subordonaților va fi să suprime feed-back-ul negativ. În cadrul formal, cei cu statut egal au tendința de a comunica mai mult între ei și nu cu superiorii sau subordonații din organizație, mai ales (deși nu exclusiv) despre subiecte care nu sunt legate de problemele strict profesionale.
c. Comunicarea orizontală sau laterală se stabilește între persoane sau compartimente situate la același nivel ierarhic. Rolul acestui tip de comunicare este de a facilita coordonarea activităților ce vizează obiective comune, excluzând intervenția cadrelor de conducere de nivel superior. Comunicarea pe orizontală asigură și coordonarea personalului de conducere de un anumit nivel, oferind acestuia un cadru comun de referință și posibilitatea de a elimina distorsiunile din comunicarea ascendentă și cea descendentă. Fluxul orizontal de informație poate să se desfășoare într-o formă aparte, numită „ciorchine” (conform figurii 2 ). În cadrul său, informația se transmite prin rețelele informale, grupale existente. Utilizarea sa este influențată de eficiența relativă a rețelei de comunicare formală existente în organizație. Dacă informația poate fi transmisă integral pe canalele formale, personalul va fi mai puțin dependent de sursele informale de informație. Dacă informarea decurge normal, personalul va fi mai puțin interesat să recurgă la asemenea surse informale.
d. În ocaziile în care membrii organizației militare nu pot comunica prin celelalte canale este practicată și comunicarea pe diagonală. Spre deosebire de comunicările clasice, acest tip prezintă avantajele economiei de timp și costuri, a folosirii unor relații informale, a potențării unui climat bazat pe apreciere reciprocă.
Eficiența comunicării și comportamentul participanților la procesul de comunicare depind, în măsură semnificativă, de rețeaua în cadrul căreia au loc. De comunicarea formală dîntre comandant și subordonații săi depinde buna desfășurare a activității grupului respectiv.
Comunicarea oficială în structurile militare se întemeiază pe cunoaștere și se desfășoară în baza ordinelor, dispozițiilor și prevederilor regulamentare (Conform R.G. 1 și R.G. 3). Trebuie menționat că ordinul este însoțit de restricția că nu poate fi comentat nici pe loc, nici ulterior, ci executat așa cum a fost dat, întocmai și la timp.
Figura 2. Surse de informații
Comunicarea informală.
Orice comunicare ce are loc în afara canalelor formale de comunicare se încadrează în comunicarea informală.Comunicarea informală în structurile militare, nu este reglementată prin acte normative, ci se întemeiază în baza unor norme și reguli neinstituționalizate, unor nevoi individuale ale militarilor. Comunicarea informală urmează, de regulă, modelul unor relații interpersonale între membrii organizației militare. Canalele neoficiale sau informale sunt generate de organizarea informală. Ele constituie căi adiționale de comunicare, care permit mesajelor să penetreze canalele oficiale. Doi prieteni pot comunica între ei, indiferent de grad sau funcția ocupată. Rețelele informale de comunicare pot apărea și din dorința unor membri ai organizației de a obține informații care nu sunt furnizate prin intermediul comunicării formale în organizație. Acest tip de comunicare include zvonurile și bârfele. Cauzată de lipsa de informații sau informații trunchiate, comunicarea informală încearcă să elimine nesiguranța, curiozitatea sau anxietatea unor persoane.
Depășind barierele legate de statut și ierarhie, rețeaua canalelor informale poate vehicula știri, noutăți, informații mai rapid decât canalele formale.Rețeaua de comunicare informală în cadrul organizației sau sursa de informații are trei caracteristici de bază:
1. apare și este folosită în mod neregulat.
2. nu este controlată de managerii de vârf, care pot fi chiar incapabili să o influențeze.
3. există în mare parte pentru a servi interesele celor incluși în ea.
Liderul poate să folosească sursele de informații în mod avantajos, pentru a maximiza fluxul de informații către subordonați. Când subordonații dispun de ceea ce ei percep drept informații suficiente despre organizație, vor avea sentimentul că aparțin organizației și vor obține niveluri adecvate de performanță.
Deși aceste surse de informații sunt o importantă cale de a obține informații, liderul trebuie să încurajeze fluxul liber al comunicării formale în organizație. O cale pentru realizarea acestui lucru este ascultarea cu atenție a mesajelor care vin prin intermediul canalelor formale. Acest lucru semnalează membrilor organizației că șeful este interesat de ceea ce au de spus subordonații și că îi încurajează să utilizeze aceste canale de comunicare și în viitor.
CAPITOLUL III
TEHNICI DE COMUNICARE SI NEGOCIERE
III.1 Tehnici de comunicare
Comunicarea orală
În noțiunea de comunicare orală se află elemente care țin de expresia sonorț a vocii umane și elemente care țin de sensul cuvintelor. În acest sens se poate face o distincție între două tipuri de limbaj, profund diferite ca natură, dar strâns legate:
· limbajul paraverbal sau ceea ce oamenii comunică prin voce (volum, intonație, ritm, tonalitate, accent, pauze) și prin manifestări vocale fără conținut verbal (râsul, dresul vocii, geamătul, oftatul, mormăieli, plescăituri, urlete, țipete, fluierături etc.);
· limbajul verbal sau ceea ce oamenii comunică prin rostirea și descifrarea înțelesului cuvintelor. În lumina acestei distincții este evindent statutul de componentă a comunicării orale atribuit comunicării verbale.
Comunicarea orală prezintă numeroase avantaje față de comunicarea scrisă:
· vorbitorul își poate observa interlocutorul și interveni pe loc cu modificări, atât la nivelul limbajului paraverbal cât și verbal, pentru a eficientiza comunicarea.
· oralitatea permite “un joc logic și imediat al întrebărilor cu răspunsurile, într-o derulare spontană și flexibilă”1
· oralitatea “asigură terenul cel mai fertil pentru manifestarea comportamentelor persuasive și manipulative”, pune în valoare “carisma și capacitatea de a convinge și influența oamenii”2
Puternica legatură existentă între mesajul paraverbal și cel verbal se traduce prin aceea ca intervenția celui dintîi provoacă intensificarea, slăbirea, distorsionarea sau anularea semnificațiilor cuvintelor rostite. De aceea, persoanele care doresc să influențeze sau să-i controleze pe cei din jurul lor, să-i încurajeze sau să-i intimideze, să-și afirme autoritatea și să-și mențină controlul, să obțină aprobarea sau refuzul interlocutorilor, trebuie să învețe să mânuiască mesajul paraverbal.
__________________________
1,2 Stefan Prutianu, Tehnici de comunicare, p.161.
Comunicarea scrisă
O modalitate eficientă prin care oamenii comunică este scrisul. Prin urmare, comunicarea scrisă, reprezintă alaturi de comunicarea verbală șsi cea nonverbală, tipuri de comunicare folosite în viața de zi cu zi.Specialiștii apreciază că trebuie respectate urmatoarele cerințe pentru a putea afirma că o comunicare scrisă este reușită:
a) selectarea cuvintelor;
b) folosirea cuvintelor potrivite și concrete;
c) utilizarea cuvintelor scurte;
d) folosirea unui mod de prezentare plăcut, capabil să atragă atenția cititorului; de pildă o scrisoare de afaceri trebuie să cuprindă: antetul, sigla, adresa expeditorului, data, referința, punctuația, marginile, spațierea etc.
Specialistii în relații publice au încercat să stabilească cât mai precis ce calități trebuie să aibă scrisul pentru a fi ușor de citit, înțeles și însușit, ajungând la concluzia că secretul constă în lungimea propozițiilor și a cuvintelor.Un text clar nu este valoros dacă nu este și interesant. Principalul element care face textul interesant îl reprezintă subiectul. Însa și aici problemele sunt discutabile, deoarece un subiect este interesant pentru un public-țintă, pe când pentru alt public-țintă, subiectul respectiv nu este prea interesant. De aceea este bine ca atunci când se redactează un text, să se cunoască foarte bine publicul căruia îi este adresat.
Comunicarea mediată de calculator (CMC)
Comunicarea mediată de calculator desemnează transmiterea și primirea de mesaje folosind computerele în scopul introducerii, prelucrării, stocării și expedierii de date.Odată cu explozia Internetului și apariția sistemului global de hipertext, calculatorul s-a infiltrat cu repeziciune în viața noastră. Internetul a devenit o nouă modalitate de prelucrare, prezentare și comunicare a informației ce permite implementarea unor noi modele și concepte pâna acum de neimaginat: de la un alt mod de a parcurge informația scrisă utilizând referințe încrucișate generate de hyperlinks, la prezentări multimedia ce includ text, imagini, animații și sunete în aceeași entitate; de la anchete sociale și statistici în timp real generate simultan cu schimbarea datelor de intrare, la prezentarea informației la țintă și adaptarea ei la utilizatori.
Strategii de comunicare
Noțiunea “strategie” este, din nefericire, mult prea des utilizată. Anumite persoane folosesc, în mod curent, această noțiune, chiar și atunci când nu este vorba decât de o alegere tehnică la nivel de mijloace.
Originea noțiunii “strategie” provine din domeniul militar, domeniu din care își au orginea multe concepte utilizate de decenii atât în management, cât și în marketing. Spre exemplificare, conceptul “cercetare operațională” a fost definit de americani, în perioada celui de-al doilea război mondial, pentru a ști dacă era mai bine să-și concentreze navele de transport în Pacific și să le protejeze cu ajutorul unor mari unități maritime militare sau, dimpotrivă, dacă era preferabil să le disperseze, caz în care navele nu aveau nevoie decat de o protecție mică. Si, așa cum în domeniul militar strategia vizează un nivel înalt (armate ce operează pe anumite fronturi), iar tactica corespunde acțiunilor vizate la nivel de regiment sau divizie, în domeniul comunicării vom utiliza de noțiunea “strategie” la nivelul opțiunilor principale ale organizației și nu la cel al subdiviziunilor organizatorice ale acesteia.
Figura 3. Strategii de comunicare ale unei organizații
În sensul celor anterior menționate, precizez că strategia de comunicare este globală și ea vizează întregul subansamblu al modalităților de comunicare de care dispune organizația, în toate direcțiile. Ea urmează a fi realizată în cadrul departamentului de comunicare, dar necesită colaborarea celorlalte departamente.
Asadar, este necesar un demers care vizează ansamblul organizației, ce reflectă filozofia organizației în ceea ce privește domeniul comunicării, al imaginii organizației, al relațiilor acesteia cu alte organizații.
Conform opiniilor exprimate de unii autori în literatura de specialitate, comunicarea strategică ar trebui să aibă 12 dimensiuni sau caracteristici. De multe ori însă, nu sunt atinse toate dimensiunile datorită lipsei de interes, lipsei de bani, etc. Dimensiunile comunicării strategice prezentate în continuare constituie de fapt modul în care cei din lumea afacerilor ar trebui să se comporte.
1. Orientarea strategică a firmei – comunicarea este esența vieții firmei. Ea antrenează angajații din organizație în activitatea strategică. Ei trebuie să aibă capacitatea de a identifica, trimite, primi și înțelege rapid informațiile strategice, de a deosebi pe cele credibile și relevante din masa de informații primite, conform intențiilor strategice ale firmei. Deciziile referitoare la
strategia și politica firmei trebuie să ia în considerare comunicarea, iar mijloacele utilizate și comunicarea în sine vor fi orientate spre prioritățile strategice.
2. Integritatea și integrarea – Comunicarea dintr-o organizație trebuie să fie credibilă, să aibă la bază integritatea, care la rândul ei să reprezinte constanța și responsabilitate totală dîntre comunicare și conducere. În construcția credibilității se integrează canalele de comunicare oficiale, semi-oficiale și neoficiale. Impactul comunicării este același cu impactul deciziilor și acțiunilor organizației.
3. Demnitatea și respectul – Consolidarea unor relații de încredere și responsabilitate presupune demnitate și respect reciproc între părțile comunicante. Organizația care ține cont de acest lucru beneficiază de un nivel de angajament foarte ridicat din partea membrilor săi. Comunicarea construită pe această bază contribuie la succesul firmei.
4. Fluxul informațiilor strategice – fluxurile rapide, constante de informații strategice contribuie la bunăstarea organizației. Ea va susține și întreține fluxurile sistematice de informații relevante, care circula pe verticală (de sus în jos, de jos în sus) astfel ca să existe toate resursele pentru realizarea obiectivelor strategice. Aceasta se realizează prin totala angajare a conducerii firmei, prin aplicarea tehnologiilor adecvate și sprijinul angajaților. Fluxurile de informații strategice dintr-o organizație constituie un barometru al capacității concurențiale.
5. Claritatea și forța mesajelor – lipsa clarității mesajelor duce la haos. Mesajele clare dispun de coerență , consecvență și au rațiuni de utilizare.
6. Perspectiva internă – Comunicarea din interiorul unei organizații necesită orientare și perspectivă spre mediul extern. Strategia reprezentând maniera în care organizația cooperează cu mediul ei extern – clienții, competitorii, guvernele, comunitățile, membrii organizației trebuie să fie conștienți de faptul că nu numai strategia, ci și motivele pentru care trebuie implementată , trebuie înțelese , pentru a asigura succesul organizației. În ansamblu, informațiile orientate spre mediul extern trebuie să fie echilibrate, strategice și credibile.
7. Roluri și responsabilități – sistemul de comunicare și performanța lui depinde de pregătirea, capacitatea de participare a angajaților, care au unul sau mai multe roluri în comunicare. Fiecare angajat va avea responsabilități clare pentru comunicare pe verticală (ascendentă/descendentă), pentru cea laterală, în funcție de poziția sa: va primi și transmite informații, va crea relații care să conducă la o comunicare rapidă , strategică. Se va stabili ce informații să fie comunicate cui, când, cum și de ce, menționându-se și consecințele nerespectării acestor lucruri stabilite.
8. Ascultarea – o bună comunicare presupune echilibru și consistență, de aceea ascultarea, atunci când este implicată, va reprezenta o receptare și o înclinație reală de a reacționa în urma mesajului. Ascultarea nu constituie doar o tăcere politicoasă, ci capacitatea de conștientizare că ascultarea de la alte persoane este o bună investiție a timpului în învățarea din experiența celorlalți.
9. Practica și instruirea – toți angajații trebuie să beneficieze de instruire și practică: acestea vor asigura capacitatea de a comunica rapid și competent. Elementele de sprijin în realizarea acestui obiectiv sunt tehnologiile și resursele din cadrul comunicării obișnuite, afluxul de informații, canalele de comunicare etc.
10. Structura și procesul – comunicarea nu este un scop, ci un mijloc, obiectivul ei fiind cel de creștere a performanței afacerilor în organizație. Succesul comunicării se măsoară în nivelul la care impulsionează angajații în alinierea sarcinilor la activitățile strategice ale organizației.
11. Sistemele de evaluare – Tot ceea ce este important în organizație poate fi și măsurat: munca în echipă, rapiditatea, perseverența, etc. Valoarea comunicării strategice reprezintă în mod precis valoarea strategiei , a schimbărilor, obiectivelor, în scopul realizării cărora este utilizată. O măsurare a comunicării se va centra asupra eficienței acesteia legată de strategic, astfel încât să fie adaptabilă la schimbări de situație, să stabilească responsabilități și să scoată în evidență progresul înregistrat. Evaluarea comunicării are în vedere comunicarea oficială, semi-oficială și neoficială.
12. Perfecționarea continuă – Efortul de a obține rezultate tot mai bune este un angajament atât individual, cât și organizațional pentru a sprijini progresul, schimbarea, dezvoltarea, pentru a se evita situație de stagnare ce duce la încetarea creșterii. Se va acorda importanță programelor de perfecționare, resurselor alocate și realizării acestora.
Comunicarea internă
Comunicarea internă este orice comunicare menită să creeze o înțelegere comună și să cultive un spirit de comunitate în cadrul unui grup bine identificat și distinct.1 Un aspect esențial al îmbunătățirii comunicării interne constă în stabilirea unei declarații clare de intenție, care să îndrume întreg personalul. Strategia dată trebuie să fie utilizată de către personalul pentru o abordare nouă a comunicării interne, ceea ce și constituie de fapt obiectivul acesteia.
Implementînd această strategie, se vor realiza următoarele:
• comunicarea între angajați se va îmbunătăți, atît pe verticală, cît și pe orizontală;
• se va reduce timpul consumat pentru a comunica mesajele principale tuturor angajaților;
• se va oferi ajutor tuturor angajaților ca să înțeleagă și să susțină viziunea și misiunea ei;
• se va îmbunătăți eficiența în activitatea de zi cu zi prin accelerarea procesului de comunicare, care ar permite angajaților să ofere și să primească mai rapid documente și reacții de răspuns.
Comunicarea internă este comunicarea între persoanele care activează într-o instituție. Ea poate fi realizată față în față, în formă verbală, scrisă, sau în grupuri, pentru a spune angajaților diferite lucruri, pentru a transmite ceva despre instituție și pentru a crea o atmosferă specifică sau sentimentul unui scop comun. Comunicarea internă se mai utilizează pentru a auzi ce au de spus angajații, astfel încît interesele sau preocupările lor să fie luate în considerație, iar ideile lor bune să fie aplicate. Comunicarea internă nu se referă la oferirea unei aprecieri a performanței sau a activității efectuate, deși aptitudinile bune de comunicare ajută o persoană să ofere această apreciere întrun mod constructiv și util.
__________________________________
1. Definiția comunicării interne dată de Asociația Britanică a Comunicării în Afaceri (British Association of Communicators in Business).
Cercetările făcute de Universitatea din Amsterdam au demonstrat că comunicarea internă bună ajută la crearea angajamentului personalului și a încrederii în conducere, ceea ce, în schimb, generează o atitudine de susținere în rîndurile angajaților și susținerea direcției strategice a instituției.
Conducerea poate stimula angajamentul prin îmbunătățirea calității informațiilor ce țin de sarcini, adică a informațiilor care ajută angajatul să-și facă munca bine. Încrederea în conducere poate fi stimulată prin comunicarea deschisă pe așa subiecte, ca strategia instituției, scopurile, obiectivele și chiar problemele ei.
Comunicarea internă contribuie la sporirea angajamentului personalului și a încrederii în conducere, ceea ce, în schimb, generează o atitudine de susținere în rîndurile angajaților și susținerea direcției strategice a instituției.Conducerea poate stimula angajamentul prin îmbunătățirea calității informațiilor ce țin de sarcini, adică a informațiilor care ajută personalul să-și facă munca bine. Încrederea în conducere poate fi stimulată prin comunicarea deschisă pe subiectele ce țin de direcția strategică a instituției, scopurile, obiectivele și chiar problemele ei.
Dacă comunicarea internă este bună, ea are un impact pozitiv asupra fiecărui angajat, care va fi sigur că își poate face munca bine, deoarece posedă informațiile adecvate și este la curent cu prioritățile sale și cu noutățile importante. Scopul comunicării interne constă în faptul că angajații trebuie să aibă o înțelegere comună a activității și rolului, să susțină direcția strategică și să utilizeze informații exacte și demne de încredere în munca lor.
Tipurile de comunicare externă
Comunicarea externă nu se reduce doar la comunicarea de tip managerial. Managerul este veriga organizației cu mediul extern, cu publicul. Nu el este singurul purtător de imagine al organizației, chiar dacă este principalul purtător al acesteia. Legăturile sale cu mediul extern sunt oficiale, iar comportamentul și atitudinile sale sunt previzibile, deoarece el își respectă rolul și statusul. Managerul are rolul de simbol al organizației, rol în relațiile cu alte organizații. Comunicarea externă nu se realizează doar prin manager, ci îmbracă și alte forme, care diferă de comunicarea de tip managerial. Annie Bartoli vorbește de trei tipuri de comunicare externă:
– comunicarea externă operațională, realizată între membrii organizației cu intelocutorii din exteriorul organizației
– comunicarea externă strategică, care constă în construirea sau extinderea unei rețele de comunicare
– comunicarea externă de promovare , publicitate, relații publice
Comunicarea externă operațională se referă la faptul că o mare parte din salariați întrețin
relații profesionale cu persoane din mediul extern al organizației. Fiecare trebuie să comunice, în calitate de reprezentant al organizației cu partenerii acesteia: clienți, furnizori, contractanți, autorități, concurenți. Fiecare vehiculează o imagine și anumite mesaje din partea organizației și primesc în același timp informații pe care le transmit organizației. Acest tip de comunicare este important pentru activitatea de termen scurt al organizației.
Comunicarea externă strategică are două forme de bază: dezvoltarea relațiilor de comunicare cu mediul extern și previzionarea evoluției și schimbărilor care se pot produce în exteriorul organizației și îi pot afecta activitatea. Organizația trebuie să reziste la concurența din mediul extern prin construirea de relații profitabile cu actorii cheie: autorități locale, directori de la alte organizații, persoane fluente.
Observarea mediului extern și previzionarea evoluției sale se realizează prin intermediul unor membri ai organizației care strâng toate informațiile cu importanță strategică: activitatea concurenței, evoluția tehnică, norme legislative, situația locurilor de muncă etc. Informatiile de acest tip ajută la luarea deciziilor, la alegerea strategiilor și la adoptarea unei anume politici.
III.3 Negocierea în organizația militară
Conceptul de “negociere”
Negocierea este o activitate des întîlnită în practică, iar recurgerea la negociere nu este supusă, în mod natural, nici unei bariere de competență, ci cel mai adesea, se desfășoară ca reflex alunui talent înnăscut, al unei vocații.Comunicarea este doar o condiție a negocierii. O altă condițiecare face posibilă apariția procesului de negociere este existența unuiconflict de interese față de un obiect. Pentru că negocierea este în primul rând o formă de rezolvare a conflictelor, a diferendelor și nu o reuniune, o întâlnire sau o sesiune de discuții în care este vizată studierea sau elucidarea unei probleme. Negocierea urmarește să stabilească finalități concrete, mai bine zis finalități operaționale, pentru ambele părti. Negocierea, ca modalitate de depășire a conflictelor de interese, poate fi privită și din perspectiva teoretică, care își propunesă studieze problema dezacordului, să-i identifice cauzele și să găsească căi ce conduc la limitarea efectelor nedorite și la atingerea efectelor așteptate. Așadar, în raport cu situația de conflict, negocierea este una dintre formele de evitare a confruntării violente și chiar una dintre cele care pot produce și profit pentru părțile implicate.
Negocierea este formă de comunicare ce presupune un proces dinamic de ajustare, de punere de acord, prin care două sau mai multe părți, animate de mobiluri și având obiectivele proprii, își mediează pozițiile pentru a ajunge la o înțelegere mutual satisfăcătoare.
În sens larg negocierea apare ca o formă concentrată și interactivă de comunicare interumana în care două sau mai multe părți aflate ăn dezacord urmaresc să ajungă la o înțelegere care rezolvă o problemă comună. Înțelegerea părților poate fi un simplu acord verbal, consolidat printr-o strângere de mână, poate fi un consens tacit, o minută, o scrisoare de intenție sau un protocol, redactate în grabă, poate fi o convenție sau un contract, redactate cu respectarea unor proceduri și uzante comune, dar mai poate însemna un armistițiu, un pact sau un tratat internațional, redactate cu respectarea unor proceduri speciale.
Prin negociere înțelegem orice formă de confruntare nearmată prin care două sau mai multe parți cu interese și poziții contradictorii, dar complementare, urmăresc să ajungă la un angajament reciproc avantajos ai cărui termeni nu sunt cunoscuți de la început.
În aceasta confruntare în mod principial și loial sunt aduse argumente și probe, sunt formulate pretenții și obiecții, sunt făcute concesii și compromisuri pentru a evita atât ruperea relațiilor cât și conflictul armat. Negocierea permite crearea, menținerea sau dezvoltarea unei relații interumane sau sociale, în general, ca și a unei relații de afaceri, de muncă sau diplomatice în particular. Negocierile nu urmăresc totdeauna, cu necesitate, rezultate manifestate în direcția unei înțelegeri. Adesea ele sunt purtate pentru efectele lor colaterale cum ar fi: menținerea contactului, câștigarea de timp, împiedicarea deteriorării situației în conflict. În afară de acestea, întâlnirile negociatorilor pot fi privite ca un canal potențial de comunicări urgente în situații de criză.
Se consideră că toate formele de negocieri, indiferent de gradul lor de explicitate, au ca notă comună – comunicarea. Absența comunicării poate fi considerată ca un semn alarmant al imposibilității de desfășurare a negocierii, după cum prezența sa este un indiciu al șanselor ca negocierea să se producă. În același timp trebuie să acordăm suficientă grijă climatului de discreție și de construcție graduală temeinică.
În procesul negocierilor, poziția negociatorului reprezintă o valoare subiectivă, în chip substanțial importantă. În domeniul militar valoarea subiectivă a negociatorului joacă un rol capital. Dacă despre negocieri diverse s-a scris în nenumarate rânduri, în domeniul militar nu s-au abordat negocierile poate și pentru faptul ca multe au un caracter 'confidențial'. Un negociator militar, mai mult decat alți negociatori trebuie să dovedească corectitudine și sinceritate. O altă trasatură este exactitatea, nu atât în sensul ei intelectual, cât mai ales în cel moral. Aproape în toate situațiile considerăm că trebuie să întrunească o calitate compusă din trei elemente care se împletesc: calmul, răbdarea și perseverența.
În domeniul militar există un ritm propriu al negocierilor. Tratatele, înțelegerile, alianțele, stabilirea condițiilor de participare la activități militare multinaționale nu se desfășoară la voia întâmplării. De aceea o calitate specifică a negociatorului militar este simțul oportunității sau al momentului. Neconcordanța dintre ritmul negocierilor și acela al evenimentelor poate duce la eșec. Unele negocieri sunt lente fiindcă așa cere procesul de maturizare a condițiilor de reușită. Nu numai momentul deschiderii negocierilor și al începerii fiecarei fraze reclamă o pricepere și o experiență deosebită din partea negociatorului militar, dar și ritmul în care ei introduc și gradează până la faza finală argumentele sau construiesc treptat schema evoluției.
În negociere pentru a ușura drumul spre soluție și acord trebuie să dovedești spirit de cooperare. Pentru aceasta este nevoie de încredere, constructivitate, spirit de echipă și elasticitate. În practică este dificil, chiar foarte dificil, pentru că negociatorul militar urmarește întotdeauna atingerea scopurilor instituției pe care o reprezintă, interesele armatei, care se confundă cu interesele statului roman.
Negociatorul militar este pus în situația de a face rapid însumări de fapte, argumente și elemente fundamentale și de a fi obligat sa integreze cu aceeași rapiditate, în cursul discuțiilor, părți fragmentare de date și informații. El trebuie să cunoască problema asupra căreia se poartă discuția și pentru aceasta este nevoie de ani mulți de pregatire pentru cunoașterea profundă a fenomenului militar în general și a problemelor de alianțe, tratate, tehnică militară, etc.
În concluzie, însumând aceste calități, negociatorul militar poate să ajungă la ceea ce este esențial în tehnica negocierilor, la capacitatea de a mânui și valorifica strategiile părții sale, astfel încat să obțină maximum de beneficiu.
Negocierea este o interacțiune care implică existența a doi sau mai mulți parteneri sociali (persoană, grup, organizație, instituție etc.) cu interese neomogene.Negocierea presupune schimb reciproc de informații reglementat prin reguli implicite/explicite care au drept scop stabilirea unui acord și adoptarea unei soluții reciproc acceptabile pentru o problemă comună.
O negociere bine condusă se caracterizează prin faptul că:
Permite formarea unui consens pe care fiecare parte îl va apăra și respecta;
Satisface propriile nevoi, fără a le leza pe cele ale partenerului;
Păstrează și susține, în continuare, relații bune între cele două părți;
Economisește resurse materiale și umane, atât în procesul negocierii cât și ca urmare a acestuia;
Schimbul de informații și modalitatea de a gestiona informațiile oferite de părțile implicate determină succesul sau eșecul negocierii. Dacă respectarea regulilor explicite (legate de cadrul general al negocierii și de planul de acțiune) nu reprezintă o dificultate, regulile implicite și modul în care acestea sunt abordate poate ridica anumite probleme. Regulile implicite se referă la caracteristici ale modalității de comunicare și ale pozițiilor de negociere aflate dincolo de mesajul direct etc. (de ex. rolul „băiatului rău” se susține pe nevoia de dominanță-obediență din personalitatea noastră).
Așadar negocierea reprezintă un proces în care părțile implicate sunt susținute în interacțiune de o motivație comună. Nevoile și motivațiile comune reprezintă fundamentul pe care se va construi soluția divergenței.Soluția divergenței nu se va constitui întotdeauna într-o înțelegere minimal convenabilă pentru părțile implicate (poziție de consens). În aceste situații, negocierea este utilă pentru efectele sale colaterale. Se menține contactul cu partenerul, se câștigă timp și se împiedică declanșarea altor situații conflictuale.
Funcțiile procesului de negociere
1.Funcția rezolutivă
Se referă la rezolvarea conflictelor care apar pe parcursul relației dîntre partenerii sociali.Conflictul opune două poziții aparent ireductibile. De aceea, în fața acestui fenomen întâlnim mai multe atitudini:
Negarea existenței conflictului: se referă la refuzul (voluntar sau involuntar) de a lua în considerație existența conflictului. În unele situații poate constitui o strategie prin care se câștigă timp; trebuie să se țină cont de faptul că tensiunile existente în relațiile cu partenerii vor solicita schimbarea rapidă a acestei atitudini.
Fuga de conflict și abandonarea confruntării: este un tip de atitudine deficitară care vădește dificultăți reale la nivelul organizației. În acest caz, existența conflictului este acceptată dar nu se dorește sub nici o formă contactul cu partenerul, contact care solicita resursele organizației.
Acceptarea conflictului și instalarea pe poziții de forță: este o altă formă de apărare în fața conflictului care se construiește pe lipsa de flexibilitate și conduce la blocarea procesului rezolutiv.
Acceptarea conflictului și rezolvarea creativă a acestuia. În acest sens, negocierea este procesul prin care conflictul este abordat într-o manieră flexibilă și creativă, fără a pierde din vedere interesele organizației.
Rezolvarea conflictului și găsirea unei soluții de compromis presupune cunoașterea cadrului și a factorilor care au condus la apariția conflictul. Aceasta înseamnă decuparea precisă a elementelor aflate în tensiune, în scopul conturării unor strategii și tactici rezolutive eficiente.
Atitudinile în fața conflictului determină și comportamente care se încadrează cu greu procesului de negociere:
Manipularea prin fraudă și seducție: este situația în care echipa va accepta oferta partenerului, fără a fi la curent cu consecințele negative pe care le va avea acest acord. Informarea ulterioară asupra condițiilor reale ale ofertei va conduce la declanșarea unui conflict de proporții importante.
Constrângerea prin presiune și șantaj: partenerul va fi obligat să accepte o ofertă defavorabilă. Relația cu partenerul va avea de suferit și va conduce fie la ruperea relației fie la contra-șantaj.
Arbitrajul: când poziția de consens întârzie să apară, partenerii vor apela la un terț, care să stabilească modalitatea de aplanare a conflictului.
Toate aceste situații nu definesc spațiul negocierii, întrucât conduc la disfuncționalități grave ale relației și procesului de comunicare sau la avantaje unilaterale. A negocia înseamnă a comunica fluent și a soluționa conflictul în interes reciproc.
2.Funcția decizională
Negocierea aduce cu sine necesitatea unor decizii cu efecte importante la nivelul vieții fiecărui partener cât și la nivelul relației dîntre aceștia. Orice decizie înseamnă asumarea unor consecințe care se pot dovedi de o importanță capitală pentru organizație. Orice proces decizional are o componentă afectivă. De aceea, negociatorul trebuie să se încredințeze că a adoptat decizia optimă în funcție de suma informațiilor disponibile și nu de propria reacție spontană la conflict. Negociatorul va trebuie să se întrebe în ce măsură decizia luată îndeplinește o nevoie personală și în ce măsură acesta este rezultatul logic, rațional al situației date. De ex. negociatorul are o problemă familială și nu dorește să cedeze revendicărilor unei persoane apropiate; aflat în rolul de negociator va accepta o constrângere dictată de partenerul social în scopul (personal) de a nu „poza” în postura unui individ rigid.
3.Funcția de restructurare
Această funcție se referă la operarea unei schimbări la nivelul structurii organizației (cum ar fi crearea unor condiții mai bune de muncă sau a noi locuri de muncă). Echilibrul unei organizații va avea ca factori un pol al tendințelor conservatoare, care doresc perpetuarea stării actuale și un pol al tendințelor dinamice, care doresc schimbarea stării actuale. În grupul tendințelor conservatoare se situează factori precum interesul personal, lipsa de încredere, teama de schimbare etc. Tendințele dinamice sunt susținute de factori de natură tehnologică, socială sau politică. Procesul negocierii se referă, în acest caz, la analiza celor două tendințe. Analiza urmărește reliefarea elementelor care se opun schimbării din motive care nu au legătură cu interesele organizației. Din acest punct de vedere, funcția de restructurare este un element de maximă importanță al procesului de negociere.
4. Funcția de schimb
Negocierea înseamnă și un schimb între parteneri sociali, atât la nivelul procesului de comunicare dîntre parteneri cât și la nivelul produsului final al negocierii. O revendicare acceptată, precum cea de creștere salarială, este un schimb prin care competența angajaților este gratificată printr-o mai bună apreciere materială.Modificarea și întreaga dinamică a poziției de negociere se explică prin faptul că fiecare parte consideră că ceea ce dorește să obțină este mai valoros decât ceea ce are de oferit. Astfel, principiul schimbului constă în a renunța la un anumit lucru în vederea obținerii altui lucru. Partenerul de negociere va avea întotdeauna nevoie de ceea ce îi poți oferi, chiar dacă nu pare a fi realmente interesat de schimb.
Caracteristicile procesului de negociere
A asculta și a înțelege
Negociere este o formă de interacțiune care se supune legităților generale ale acestui tip de proces. În negociere, inter-acțiunea se referă la relația dîntre o acțiune și o reacțiune, care se realizează la nivelul comunicării. Absența comunicării apare, în acest sens, ca o anulare a procesului de negociere. De aceea, comunicarea și contactul cu partenerul reprezintă o caracteristică fundamentală a procesului negocierii. Fiecare poziție de negociere se construiește pe o perspectivă specifică asupra problemelor, perspectivă diferită de cea a partenerului. Prin negociere, părțile trebuie să înțeleagă perspectiva prin care celălalt se raportează la realitate. Realitatea celor doi parteneri va fi diferită chiar dacă se au în vedere aceleași lucruri. De aceea, este important să se discute toate aspectele problemei aflate în conflict, fără a considera implicit nici un element. Desigur, schimbul de perspective asupra problematicii aflate în dezbatere trebuie să funcționeze în mod bilateral, în caz contrar rolurile nu mai sunt simetrice și negocierea se află în impas.
Dilema negociatorului
Chiar dacă am înțeles perspectiva celuilalt asupra lumii este foarte dificil de anticipat re-acțiunea partenerului la propunerile noastre. Anticiparea comportamentului partenerului este pe cât de utilă pe cât de problematică.
Tipuri fundamentale de negociere
Aprecierea tipului de relație stabilit între parteneri permite o mai bună adaptare și reacție la situațiile concrete apărute în negociere. Analiza tipului de negociere determină o mai mare putere de previziune a comportamentului partenerului și, în consecință de răspuns adecvat. Răspunsul adecvat se referă la alegerea modalității de acțiune, respectiv a strategiei și tacticii.
O primă imagine, operată pe baza criteriului abordării conflictului, asupra tipurilor de negociere (care va delimita și tipul de strategie) ne indică următoarele categorii:
negociere conflictuală;
negociere cooperantă;
Raportat la cele două tipuri (și strategii) de negociere sunt posibile trei orientări (tactici) fundamentale
negocierea conflictuală va fi cu necesitate de orientare distributivă;
negocierea cooperantă va fi integrativă sau rațională.
negocierea conflictuală distributivă este procesul în care există un învingător și un învins. Este tipul de negociere care nu admite nuanțe și distribuie rolurile într-o manieră fără echivoc: învingător și învins. Poziția și interesele părții adverse (care va deveni parte învinsă) nu au relevanță. În ciuda declarațiilor care indică efortul comun de identificare a soluțiilor reciproc convenabile, negocierea este în acest caz o confruntare dură cu o poziție ireconciliabilă.
Negocierea cooperantă de orientarea integrativă este procesul în care părțile doresc obținerea de avantaje egale. Câștigul obținut din negociere este integrat în mod egal în economia intereselor celor două părți. Se caută soluții pentru obținerea unor avantaje mai mari, dar echitabil integrate. Părțile se străduiesc să aducă soluții noi în scopul creșterii beneficiilor reciproce. Negocierea cooperantă de orientare rațională este modelul clasic de cooperare în care părțile nu-și propun concesii reciproce ci încearcă să rezolve problemele de fond ale relației de pe o poziție obiectivă. În acest sens, se definesc problemele, se precizează cu exactitate cauzele și se caută soluții.
III.4 Negociatorul.Personalitatea negociatorului
Pregătirea teoretică a negociatorului trebuie să acopere domenii variate. De la cel economic și juridic până la cunoștințe specifice domeniului de activitate al organizației pe care o reprezintă. Cunoștințele negociatorului servesc drept puncte de legătură cu partenerul de dialog și constituie factori ai competenței sale de comunicare.
În această ordine, empatia, ca fenomen de rezonanță afectivă cu celălalt dar și persuasiunea, ca abilitate de îmbinare într-un mod convingător a argumentelor, spiritul de observație, memoria, prezența de spirit, gândirea logică și imaginația sunt factori necesari ai personalității negociatorului. Negociatorul trebuie să aibă o bună capacitate persuasivă: să poată convinge și argumenta flexibil, îmbinând strategiile de argumentare cu conținutul specific al problemei aflate în discuție. Persuasiunea nu trebuie să se transforme într-o formă dură de manipulare și, de aceea, negociatorul trebuie să aibă tact. Este vorba despre simțul bunei măsuri care permite adoptarea unei poziții corecte în orice situație.
Spiritul competitiv este o altă calitate necesară a negociatorului, cu atât mai mult cu cât trebuie dublat de o ținută demnă care să confere credibilitate. Experiența este de asemenea importantă dar trebuie însoțită de o atitudine creativă în abordarea situațiilor.Vârsta optimă a negociatorului se situează între 30 și 50 de ani (și este mai redusă statistic decât vârsta diplomatului).
Chiar dacă negociatorul profesionist are o pregătire teoretică impecabilă și este protagonistul unui rol, dîntre cele distribuite în echipa sa („băiatul bun”, băiatul rău”, „capul limpede” etc.), personalitatea reală a acestuia nu va putea rămâne „tăcută” și se va manifesta, uneori în momente decisive. De aceea, o rezistență importantă la situațiile de stres și frustrare este un factor necesar. Una dîntre cele mai productive tipuri predominante de reacție spontană la o situație conflictuală este cea rezolutivă. De cealaltă parte, reacții spontane de tipul papă-lapte, de evitare și chiar buldozer sunt contraindicate De aceea, flexibilitatea și adaptabilitatea sunt coordonatele pe care se necesare unui bun negociator. Capacitatea de auto-înțelegere și de evaluare corectă a imagini de sine indică o personalitate stabilă, aptă să reziste celor mai tensionate situații. De cealaltă parte, tipul nervosului, impulsivului și emotivului va induce tensiuni neproductive în echipă.
Structura negocierii
Negocierea presupune prezența unor actori și a unor elemente pe care aceștia le relaționează. Actorii implicați în acest proces sunt părțile interesate
– persoanele care manifestă interese în legatură cuobiectul supus negocierii și negociatorii
– persoanele care susțîn interesele de părți și acționează în vederea îndeplinirii lor.
Deși întrecele două roluri există o separare netă, de multe ori, mai ales atunci când e vorba despre negocieri interpersonale, părțile interesate sunt și negociatorii intereselor. Însă atunci când obiectul negociabil dănaștere unor interese majore, recurgerea la negociatori este absolutnecesară. La fel, atunci când negocierile se poartă între instituții, întreorganizații, negocierile sunt susținute de către persoane specializate,de către negociatori, ca reprezentanți ai părților interesate.
_________________________________
Ion–Alexandru Groșeanu,Soluțiinon-militare de prevenire a conflictelor și menșinere a păcii, București, 2013
Elementele pe care le relaționează actorii negocierii – părțile interesate și negociatorii – sunt următoarele:
Interesul
– expresie a dorinței de a obține obiectul negocierii(bunuri, servicii, informații, etc.) sau contravaloarea acestuia(bani, alte bunuri, servicii, informații, etc.), sau de a menține unobiect devenit negociabil;
Obiectivul negocierii
– obținerea unor cîștiguri satisfacătoare pe baza unei formule de compromis între interesele partenerilor;
Limita inițială a negocierii
– poziția declarată inițial de fiecare participant, astfel încât să-i asigure un spațiu cât mai larg șidivers în negociere;
Limita finală a negocierii
– poziția ultimă acceptată de fiecare participant ca fiind rezonabilă și acceptabilă astfel încât să seconsidere că obiectivul negocierii aparține încă spațiului denegociere;
Spațiul de negociere
– totalitatea circumstanțelor și aspectelor considerate ca fiind proprii subiectului negocierii pe carefiecare parte este pregatită să le aducă în discuție și pentru carea pregătit argumente și tactici de promovare și susținere.
_________________________________
Ion–Alexandru Groșeanu,Soluții non-militare de prevenire a conflictelor și menținere a păcii, București, 2013
Lumea în care trăim se poate spune că este o lume puternic conflictuală. Conflictualiatea este parte a firii umane. Din cele mai vechi timpuri au existat conflicte și tot de atunci oamenii au încercat să rezolve conflictele prin diferite mijloace. Cauzele conflictelor operează atât în domeniul accesului la resurse, la mecanismele de distribuție a acestora, la piețele de desfacere, cât și în domeniul diferențelor de natură etnică, religioasă, culturală și ideologică. Prevenirea și soluționarea conflictelor a fost și este una dîntre preocupările omenirii. Prezervarea păcii este astfel în centrul atenției celor mai mulți actori din mediul de securitate.
Lumea actuală prezintă o complexitate și dinamică fără precedent, aflată în plin proces de globalizare. Acești factori au determinat și evoluția conflictualității care a preluat și ea a complexitatea și dinamismul mediului de securitate. În egală măsură soluțiile de prevenire a conflictelor și acelea de soluționare a acestora se adaptează și ele acestor caracteristici ale mediului de securitate.
Înțelegerea profundă a tendințelor majore de evoluție a omenirii și a modului în care fiecare țară are șansa să devină parte activă a acestuia, este o condiție esențială a oricărui progres, la fel de importantă ca și cunoașterea, înțelegerea și evaluarea corectă a situației interne, a gradului de coeziune socială, a capacitaților de mobilizare pentru realizarea unor proiecte importante. Marile transformări ale lumii contemporane și deschiderile spre noi sfere de interese și influențe au dus la crearea a multiple zone și chiar regiuni de instabilitate pe întreg mapamodul, cu implicații deosebite în ceea ce privește realizarea securității pe plan local, regional și chiar mondial. Pentru rezolvarea confilictelor actuale, în prima fază, cum este și firesc, se face apel la soluțiile non-militare pentru prevenirea acestora și menținere a păcii și abia după epuizarea acestora să se intervină cu mijloace militare.
Modalități de soluționare pașnică a conflictelor
La nivel internațional, ca urmare a experienței acumulte de-a lungul timpului de către societatea umană, s-a constat necesitatea crearea unor instituții internaționale de securitate al căror rol să fie gestionarea crizelor, prevenirea conflictelor și menținerea păcii. Din această necesitate a luat ființă Organizația Națiunilor Unite. Înființată după cele de al II-lea Război Mondial, ONU a pus la punct un sistem de management al crizelor și de prevenire al conflictelor ale căror principii au fost cuprinse în Carta Națiunilor Unite.
Carta ONU este documentul ce prevede în explicit și cuprinzător în același timp, modalitățile prin care actorii internaționali trebuie să soluționeze în mod pașnic disputele și diferendele dîntre ei.
“Părțile în orice diferend a cărui prelungirear putea pune în primejdie menținerea păcii și securității internaționale vor trebui să caute să-l rezolve, înainte de toate, prin negocieri, anchetă, mediere, conciliere, arbitraj, pe cale juridiciară, recurgerea la organizații sau acorduri regionale sau prin orice mijloace pașnice la alegerea lor”1.
Figura 4. Negocierea
Se apreciază că există două categorii în care pot fi împărțite căile de soluționare pașnică a conflictelor prevăzute de Carta ONU: prima categorie include negocierile, ancheta, medierea, concilierea și bunele oficii, iar cea de-a două categorie cuprinde arbitrajul, calea judiciară și recurgerea la organisme și acorduri.
__________________________________
1. Carta Organizației Națiunilor Unite, semnată la San Francisco în ziua de 26 iunie 1945, art. 33, http://www. dri.Gov.ro/documents/Carta% 20ONU.pdf
Deși diplomația preventivă, promovată în viziunea ONU sub forma medierii, concilierii sau concilierii reprezintă metoda de bază, experineța ultimei perioade neau demonstrat că există și alte forme de acțiune cu efect preventiv ridicat, cum ar fi dezvoltarea de proiecte în contextul unei strategii preventive, acțiuni umanitare, dezarmare preventivă sau dislocare preventivă. Cu toate acestea, evoluțiile recente demonstrează că dreptul internațional reprezintă, de regulă, cel mai mic numitor comun al înțelegerii dîntre state asupra unui aspect al vieții internaționale, pe care consideră că este în interesul lor să îl reglementeze1.
Negocierile reprezintă una dîntre cele mai însemnate căi de rezolvare și prevenire a conflictelor. Negocierile au drept rațiune găsirea și construirea unei soluții la o problemă clar definită: rezolvarea unui conflict, de preferință înainte de intrarea sa în faza violentă. Ca metode, negocierile continuă să se bazeze pe raționalitatea și resursele de inteligență și imaginație ale negociatorilor. Creșterea complexității și incertitudinii specifice evoluției situației internaționale de după sfârșitul războiului rece constituie un factor ce introduce în ecuația negocierilor elementul neprevăzut, îngreunând comunicarea și dialogul dîntre părți
Teoria negocierilor a reușit să identifice situațiile dificile și de nesoluționat, cum ar fi litigiile de distribuție și problemele identitare și să le ocolească, de multe ori recurgând la soluții inovative, de canalizare a intereselor părților spre abordări în baza unor interese comune.
Negocierile rămân vulnerabile la influențele de context și conjunctură. Dîntre acestea un element ce reduce marja de manevră a părților și alterează rezultatul negocierilor îl constituie constrângerile temporale, determinate de termenele prestabilite. De cele mai multe ori negocierile de la încheierea unui conflict stau sub semnul inegalității dîntre învingători și învins, toate părțile interesate și implicate concentrându-și atenția, în primul rând asupra consecințelor imediate, pe termen scurt.
Aspectele principale ale procesului de negociere sunt caracterizate de discuții2 în care:
– fiecare parte prezintă oferte inițiale celeilalte părți;
– fiecare parte își prezintă acele puncte pe care le consideră de nenegociat, asupra cărora nu admite poziții divergente;
_____________________________
1,2. Teodor Frunzeti, Conflict și negociere în relațiile internaționale, curs, Editura Universității Naționale de Apărare „Carol I”, București, 2011, p.116;
– părțile se angajează să ofere anumite recompense sau, dimpotrivă, să utilizeze, după caz, sancțiuni, spre a determina cealaltă parte să facă concesii;
– se fac concesii de una sau de ambele părți, astfel încât punctele de vedere ale părților devin mai apropiate;
– una sau ambele părți își retrag, parțial sau integral, ofertele precedente, iar unele concesii sunt admise atunci când pericolul de blocare al negocierilor devine iminent;
– în final, atunci când dinamica acceptării de concesii depășește presiunea divergențelor, părțile tind să ajungă la puncte de vedere convergente, în interiorul plajei cuprinse între punctele lor de vedere de la demararea negocierilor.
În general, rezultatul negocierilor poate fi evaluat în funcție de patru criterii:
– acordul – pentru ca un acord să aibă durabilitate, el trebuie să ofere tuturor părților implicate condiții mai bune, mai avantajoase decât le aveau în lipsa sau înaintea acordului. Uneori negocierile nu sunt conduse vizând ca obiect principal realizarea unui acord, ci obținerea de “efecte secundare”, ca de exemplu satisfacerea opiniei publice interne și internaționale.
– eficiența se referă la extinderea pe care părțile sunt dispuse să o acorde înțelegerilor semnate, în funcție de constrângerile inerente situației.
– echitatea se referă la măsura în care acordul este perceput de către părți ca drept sau echitabil. Acesta include componente, ca de exemplu: acordarea unui tratament nediscriminatoriu tuturor părților, echitate distribuită, în sensul că toate părțile beneficiază în mod egal, în concordanță cu anumite standarde universale.
– Stabilitatea – durabilitatea în timp a acordurilor încheiate este, de asemenea, importantă. Un acord poate fi considerat stabil dacă nici una dîntre părți nu are motive de a abdica de la respectarea sa. Acest criteriu derivă din cele anterioare, în măsura în care fiecare parte îl consideră echitabil și aducător de beneficii și consideră că este în interesul său să-l implementeze integral și cu bună credință.
Ancheta constituie o acțiune preliminară a rezolvării unui conflict, constând din încercarea de a stabili în mod obiectiv derularea faptelor și evenimentelor, în mod independent de afirmațiile părților în cauză și de a oferi un tablou veridic și nepartizan al situației conflictuale. Ancheta se poate desfășura sub diferite denumiri: observare, investigație, stabilirea faptelor, control, monitorizare, supraveghere, prevenire și avertizare timpurie. Convenția de la Haga din 1899 introduce ancheta prîntre căile pașnice de soluționare a conflictelor, iar cea din 1907 detaliază conținutul său. Anchetei i se atribuie un caracter facultativ, cu concluzii ce nu sunt obligatorii de implementat de către părți și cu un câmp de aplicare redus la diferende minore. Ancheta se desfășoară într-o perioadă de timp determinată și trebuie să aibă o bază de neutralitate reală.Ancheta a dat rezultate, mai ales în litigii comerciale și economice1.Extinderea anchetei s-a produs în momentul în care statele au început să semneze tratate de conciliere în care ancheta este menționată în mod expres și mai ales atunci când ONU a considerat Consiliul de Securitate și Adunarea Generală drept organe de anchetă și conciliere.
Figura 5. Modalități de rezolvare a conflictelor
Concilierea aparține aceleiași familii de intervenții ale terților, dar sub o formă ce o înrudește cu mijloacele jurisdicționale ale arbitrajului și tribunalului internațional. Poate fi considerată o extensie a anchetei. Concilierea înțeleasă în acest mod constă în activitatea unei comisii de cel puțin cinci membri, reprezentanți ai unor state diferite, desemnați să rezolve un litigiu ce nu a putut fi soluționat prin negocieri directe între părțile implicate.
_____________________________
1. Teodor Frunzeti, Conflict și negociere în relațiile internaționale, curs, Editura Universității Naționale de Apărare „Carol I”, București, 2011, p.119;
Caracterul ambiguu al concilierii, între mediere și arbitraj a făcut ca în prezent să fie preferată medierea, care nu are un caracter ierarhic și atât de distant precum are concilierea. În timp ce medierea constituie o intervenție în negocieri a unui terț fără autoritate politică proprie, dar cu un prestigiu suficient de semnificativ, care se implică în dezbateri și caută o soluție neobligatorie, în conciliere terțul este reprezentat de un organ colectiv, care deliberează în absența părților pentru a propune, de asemenea, o soluție neobligatorie.
Arbitrajul este una dintre cele mai vechi forme de aplanare a unui litigiu, făcând parte din aceeași familie de instrumente, a terților ce intervin. Se supune acelorași cerințe de obiectivitate, echidistanță și neutralitate, ca și medierea, dar sub forma unei autorități exterioare care elaborează o soluție obligatorie, spre deosebire de mediere, conciliere sau bunele oficii. Arbitrajul are toate atributele unei metode jurisdicționale. Ceea ce îl diferențiază de instrumentul juridic materializat de Curtea Internațională de Justiție, unde statele – ca membre ale ONU – sunt chemate să-și rezolve litigiile pe care nu le pot aplana singure, este faptul că în arbitraj părțile își aleg singure judecătorii. Chiar și procedura pe care o vor urma arbitrii sau arbitrul este supusă în arbitraj acceptării prealabile a părților.
Medierea este o formă de intervenție a unei terțe părți în conflict. Ea diferă de alte forme de intervenție în conflict, deorece nu este bazată pe utilizarea directă a forței și nu are ca scop de a ajuta pe una dîntre părți să învingă. Dimpotrivă, scopul medierii este să aducă conflictul spre o soluție acceptabilă pentru părțile beligerante și care să fie în concordanță cu interesele mediatorului. Procesul de mediere are un caracter politic, în care nu există un angajament anterior prestabilit al părților implicate, de a accepta ideile și soluțiile mediatorului. Din acest punct de vedere, medierea diferă de arbitraj, care utilizează proceduri judiciare și care are ca rezultat un verdict pe care părțile implicate s-au angajat dinainte să îl accepte, indiferent care este acesta. Medierea trebuie înțeleasă ca un mod particular de negociere în care o terță parte ajută părțile implicate să găsească o soluție pe care nu o pot găsi pe cont propriu. Pentru a-și îndeplini obiectivele, medierea trebuie să devină acceptabilă pentru părțile adverse în conflict care, în schimb, trebuie să coopereze în plan diplomatic cu mediatorul.
_______________________________
Mircea Malița, Conflictele, Curs universitar, Școala Națională de Studii Politice și Administrative
Statele care acceptă rolul de mediatori au tendința de a căuta soluții care să întărească stabilitatea internațională, de a reduce șansele de intervenție a puterilor rivale, de a câștiga recunoștința a cel puțin uneia, dacă nu a tuturor părților implicate și, de asemenea, de a crea premisele și condițiile de a-și menține un rol privilegiat pentru ele însăle, în viitorul regiunii respective. Prin mediere pot fi promovate în mod concomitent atât interese defensive cât și ofensive.
Mediatorii acționează în mod defensiv atunci când un conflict între alți actori amenință interesele mediatorului. De aceea, găsirea unei soluții pentru un conflict este importantă pentru mediatorul însuși, datorită rezultatelor conflictelor asupra relațiilor mediatorului cu părțile beligerante. De exemplu, dacă doi aliați ai mediatorului se angajează într-un conflict, acesta slăbește alianța și afectează relațiile mediatorului cu ambele părți beligerante. De asemenea, un conflict între două state poate crea oportunitatea pentru o putere rivală de a interveni în conflict și de a-și mări influența în regiune. În alte situații, un conflict poate genera pericolul de escaladare și de a atrage și alți actori. În aceste situații s-ar putea ca simpla mediere din partea unei terțe părți reprezentată de un singur stat să nu fie suficientă, fiind necesar un efort colectiv din partea a două sau mai multor state, care să acționeze în sau în afara cadrului oferit de o organizație internațională.
Deoarece medierea implică costuri mai reduse pentru puterea intervenționistă decât acțiunile militare, mai ales dacă este întreprinsă prin intermediul organizațiilor internaționale, constatăm că medierea colectivă se situează pe o tendință ascendentă.
Asemenea preocupări se referă de multe ori la posibilitatea ca un conflict să se extindă pe teritoriul mediatorului, teama ca într-un conflict local să intervină și alți actori din exterior, reținerea de a se implica într-un conflict de partea unuia sau altuia dîntre beligeranți, încercarea de a promova norme și reguli care să protejeze chiar securitatea mediatorului, încercarea de a promova rolul mediatorului într-o regiune sau zonă.Puterile mici și mijlocii urmăresc de cele mai multe ori ca prin acțiunile de mediere întreprinse să-și consolideze prestigiul și influența în plan regional.
III.5 Strategii de negociere
Negocierea reprezintă un demers orientat spre satisfacerea unor nevoi care se află în conflict cu cele ale partenerului. De aceea, poziția de negociere este construită pe un raport de putere creat între parteneri. A deține puterea înseamnă a învinge, dar trebuie avută în vedere modalitatea în care se obține victoria. Într-o confruntare în care victoria unei părți reprezintă cu necesitate înfrângerea celeilalte, relația dîntre cele două părți va continua să fie tensionată.
Această situație, de dezechilibru, va reclama ulterior o nouă confruntare deschisă. De aceea, într-o confruntare în care există un învins și un învingător:
învinsul este cel care pierde numai pe termen scurt;
pe termen lung, învingătorul este cel care pierde.
Nici o victorie care se clădește pe anularea și ignorarea nevoilor celui învins nu poate fi durabilă iar învingătorul, în perspectivă, va fi forțat să aloce importante resurse pentru a-și menține poziția. De aceea, negocierea înseamnă restabilirea unui echilibru între interesele părților, echilibru în care să se exprime echilibrat nevoile fiecărui partener. Pentru a realiza acest lucru este nevoie de un plan general de acțiune: strategia.
Chiar dacă o victorie reputată prin forță nu înseamnă o victorie pe termen lung, în negociere este nevoie de putere. În procesul de negociere este nevoie însă de un alt gen de putere. Este puterea oferită de strategie, care vizează efectele pe termen lung ale negocierii. A negocia fără o strategie este echivalent cu a pleca într-o drumeție montană fără nici un fel de hartă a zonei.
Strategia de negociere privește modalitatea generală de conducere a procesului și reprezintă un plan coerent prin care se aleg anumite tactici de negociere care pot asigura realizarea obiectivelor.Strategia de negociere se construiește pornind de la previziunea și proiecția acțiunilor viitoare, de la cadrul negocierii dar și de la strategia partenerilor.
Chiar dacă strategia este dependentă de personalitatea celor care interacționează într-o mai mică măsură decât reacțiile spontane, strategia de negociere va fi construită în funcție de caracteristicile personale. În acest sens este de subliniat următoarea parafrază: omul potrivit cu strategia potrivită.
Strategia directă
Se aplică în situațiile în care probabilitatea de realizare a obiectivelor este foarte mare și suntem încredințați de obținerea victoriei. Este vorba de situațiile în care raportul de forțe ne este net favorabil. În acest sens, acest avantaj va fi folosit în cadrul unei unice și scurte runde de negociere, care va fi suficientă pentru realizarea obiectivelor. Având în vedere raportul de forțe, strategia directă constă în expunerea clară și frontală a problemelor, fără a recurge la tactici care urmăresc slăbirea poziției partenerului.
Strategia indirectă
Se aplică în situațiile care ne sunt nefavorabile și, în consecință, se vor utiliza atât soluții care uzează și tracasează partenerul cât și lovituri de tip lateral, care urmăresc punctele slabe ale acestuia, cum ar fi:
Divizarea adversarului;
Folosirea de elemente surpriză;
Păstrarea de resurse importante și canalizarea acestora în punctele slabe ale raționamentului partenerului;
Strategia cooperantă
Presupune accentuarea demersurilor și comportamentelor de înțelegere și colaborare deschisă:
conduită de conciliere combinată cu momente de fermitate legate de discutarea obiectivele majore;
conduite de deschidere față de punctele de vedere ale partenerului, încercând accentuarea și susținerea intereselor comune.
Strategia conflictuală
Se caracterizează printr-o atitudine fermă, situată la limita poziției de ruptură a negocierii, atitudine care nu caută să se orienteze spre compromis. În acest sens, nu se dorește identificarea unor soluții creative pentru depășirea situației conflictuale, întrucât punctul de vedere și interesele partenerului sunt ignorate.
Pe parcursul negocierii, cele două categorii de orientări se succed în funcție de decursul dialogului și de pozițiile reciproce ale partenerilor. Orientarea ofensivă presupune intervenții active care au în vedere impunerea exclusivă a propriului scenariu. Pentru ca această orientare să fie eficientă va trebui nuanțată: intervențiile vor fi mai puțin „explozive”, mai bine calculate, chiar dacă au o aparență de spontaneitate sau sunt ezitante.
Timpul ca element strategic
În procesul negocierii timpul poate căpăta o dimensiune strategică în situația în care durata discuțiilor este adaptată atingerii obiectivelor. Cu toate acestea, s-a impus drept regulă stabilirea unor limite de durată ale negocierii. În aceste condiții, se pot folosi unele tehnici de exploatare a timpului:
întreruperi frecvente;
încercări de punere în dificultate a partenerului prin blocarea argumentării;
cereri de reluare a raționamentului;
formularea unor obiective și direcții artificiale de discuție.
Întreruperea argumentației partenerului trebuie întotdeauna făcută sub pretextul necesității de lămurire a unui aspect sau în scopul revenirii la argumentul inițial.
Tactici subordonate unei strategii conflictuale
Amenințarea
Este o formă extremă de comunicare prin care se instituie o relație condițională între o revendicare și o acțiune cu efecte puternic negative asupra partenerului. Greva constituie o amenințare frecventă care, în anumite situații, poate scoate din impas procesul de negociere. O altă formă frecventă de amenințare este retragerea de la negocieri (exemplu: „Dacă nu veți fi mai flexibil, vom fi obligați să ne adresăm justiției”).
Este important ca cel care formulează o amenințare să fie perceput ca având puterea și disponibilitatea de a o pune în practică. Amenințarea devine restrictivă și pentru cel care a lansat-o, întrucât acesta va trebui cu necesitate să o pună în practică. În caz contrar, poziția acestuia va avea de suferit. Pe de altă parte, o amenințare formulată mai puțin ferm va avea efecte reduse, chiar dacă va oferi protagonistului o mai mare libertate de acțiune, în sensul de a putea decide sau nu punerea ei în practică. De aceea, o amenințare exprimată într-un cadru restrâns va fi mai eficace decât una exprimată în public, care îl va angaja pe protagonist.
Comunicare distructivă
Atitudinea normală a fiecărui negociatorul este de a-și masca punctele slabe. În condițiile în care aceste aspecte nu pot fi mascate, negociatorul va aplica o tactică paradoxală: va scoate în evidență și va face paradă de propria slăbiciune. Ca urmare a acestei situații, un partener puternic va deveni mai generos în timp ce unul nesigur va căuta, la rândul său, să speculeze situația. În acest fel, tactica este utilă în ambele situații: în prima se obțin concesii iar în a două informații despre poziția partenerului.
Concurența falsă
Constă în a arată faptul că anumite revendicări pot fi soluționate pe alte căi și, în consecință, nu suntem dispuși la concesii (de ex. „Nu vom mai discuta cu patronatul ci direct cu guvernul”).
Liderul
Este pactica prin care unul dîntre negociatori își prezintă oferta, iar partenerul (care se află pe poziția de lider) formulează întrebări de clarificare urmate de obiecții care au drept scop respingerea ofertei inițiale. Este vorba despre contracararea și demontarea ofertei, fără ca liderul să aibă propria ofertă. Abordarea de tip lider este o capcană care trebuie evitată prin faptul că schimbul de informații este unilateral. Partenerul va cunoaște nevoile și poziția echipei liderului indirect, prin argumentele care îi anulează oferta.
Stresare și tracasare
Reprezintă modalitatea prin care este slăbită rezistența fizică și psihică a adversarului. Această tactică este utilă în cazul în care se negociază cu un partener dificil, neprincipial și dezagreabil, dispus să se angajeze în tratative dure și prelungite.
Astfel, partenerul de negociere poate fi purtat în mod repetat prin halele fabricii, pentru a se convinge personal asupra condițiilor de muncă necorespunzătoare. Acesta va putea fi cazat într-o încăpere expusă la zgomot, astfel încât să nu se poată odihni și reface după discuții. Se vor oferi la masă băuturi tari, în exces. Partenerul va fi așezat la masa tratativelor în poziția cea mai incomodă:
la fereastră (când este o zi toridă);
spre o sursă de lumină puternică și iritantă;
cu spatele la calea de acces în încăpere;
pe un fotoliu aparent luxos dar incomod;
în apropierea unei surse de căldură sau într-un curent de aer umed și rece;
Toți acești factori se regizează și se pun în practică sub acoperirea celei mai desăvârșite nevinovății și amabilități, cerând permanent scuze și afirmând poziția comună de victimă, împreună cu partenerul.
Alternarea negociatorilor
Este o tactică de tracasare prin care întregul proces de negociere se reia, întrucât la un moment dat se schimbă membrii echipei. Această situație va necesita repetarea argumentație și, în cele din urmă, partenerul va fi constrâns să dorească finalizarea mai rapidă a negocierii – iar timpul nu se va scurge în avantajul său.
Totul sau nimic
Reprezintă o tactică agresivă, de exercitare a presiunii asupra pozițiilor adversarului, prin care se restrânge posibilitatea sa de acțiune. Partenerul este constrâns la alegere între două posibilități: „Fie vă convine propunerea noastră, fie vom bloca procesul de producție”. Această tactică se contracarează fie prin ignorarea mesajului de tip totul sau nimic, fie prin accentuarea pierderilor pe care le va suferi partenerul în situația de conflict.
Angajamentul unilateral irevocabil
Negociatorii se angajează, în față unui terț (organizație, opinie publică etc), să soluționeze într-o modalitate specifică o problemă care crează tensiuni. Această tactică se aplică prin votarea de către organizație a poziției de ruptură, înainte de negociere, astfel încât negociatorul să fie obligat să nu coboare sub această limită. Pentru această tactică este ilustrativă următoarea istorie: pe un drum îngust se întâlnesc două camioane; unul trebuie să cedeze trecerea. Dacă unul dîntre șoferi va arunca volanul pe fereastră, celălalt va fi obligat să cedeze.
Faptul împlinit
Se referă la o situație similară angajamentului unilateral, cu diferența că nu mai este vorba de un angajament, ci de o realitate deja impusă (de ex. presiunea maselor de oameni care nu fac nici un fel de concesie în privința revendicărilor, va transforma fiecare punct aflat în discuție într-un fapt implinit, deoarece patronatul nu va avea alternativă).
Ușa trântită în nas
Se referă la funcția refuzului și la consecințele sale în negociere. Dacă vom determina partenerul să refuze o ofertă, acesta va accepta următoarea ofertă (cea reală), pe care o va considera drept concesie (de ex. dacă obiectivul negocierii este o creștere salarială de 15%, vom solicita una de 45%, aflată peste posibilitățile partenerului. După ce acesta ne va refuza cererea de 40%, va fi mult mai ușor să accepte „concesia” de 15%, care era de fapt obiectivul real).
Testarea limitelor
Obținerea de concesii suplimentare prin încălcări minore ale condițiilor convenite, în scopul unui câștig substanțial pe termen lung. Se va induce în acord o greșeală care va răsturna poziția de consens – de ex. confuzia între brut și net.Se va redacta o declarație fără echivoc privind clauze acordului final care va fi verificat cu mare atenție.
Tactica 60%
Este o tactică prin care i se aduce partenerului la cunoștință faptul că beneficiile unei negocieri cooperante sunt egal distribuite (50%-50%). Se indică partenerului beneficiul disproporționat pe care-l vizează și se semnalează atât dezacordul de principiu cât și cel de conținut.
Scump la tărâțe și ieftin la mălai
În tensiunea negocierii, este uneori dificil de separat un element aparent secundar pe termen scurt dar cu consecințe importante în perspectivă, de unul care pare a fi important pe moment. Pe acestă situație se poate construi tactica prin care se induce partenerului confuzia între o revendicare aparent secundară (care este de fapt majoră) și una aparent majoră (de fapt secundară). Partenerul va fi înclinat să accepte revendicarea aparent secundară.
Ostaticul
Este vorba despre o informație, un document, o sumă de bani sau un bun care este în posesia partenerului de negociere. Acest element „ostatic” va trebui răscumpărat printr-o concesie substanțială (de ex. organizația este în posesia unui document din care reiese risipirea de către patronat a unor importante sume de bani care s-ar fi putut aloca salariilor).
Tactici utile în orice strategie
Moara hodorogită
Este modalitatea de comunicare prin care se revine în mod insistent cu acelorași solicitări. Se repetă stereotip, în termeni afirmativi revendicarea în discuție, ca și cum argumentele partenerului nu sunt auzite. Se continuă repetarea lor până la realizarea obiectivului.
Relația condițională
Se formulează o revendicare în relație cu o ofertă, astfel încât dacă relația dîntre revendicare și ofertă se dovedește validă, ambele părți vor avea de câștigat (de ex. „Dacă se va dovedi că producția va crește cu 5% în luna următoare, veți accepta o mărire salarială cu 20%”).
Evitarea negației
Negația are o funcție distructivă în comunicare, ridicând obstacole în calea colaborarii. De aceea, negația se va evita prin formulări afirmative de tipul da…, dar… – dacă partenerul face o afirmație care nu este adevărată în loc să replicăm „Nu aveți dreptate !”, vom formula: „Da, aveți dreptate, dar ceea ce afirmați se datorează următoarelor cauze care ne sunt străine …”
Intoxicarea statistică
Obiectivele vor fi argumentate și susținute prin date statistice sterile, dificil de urmărit și de înțeles, care vor permite introducerea de concluzii nesusținute de realitatea concretă fără ca partenerul să realizeze aceasta (de ex. statistici ale productivității și dezvoltării în ramura respectivă, care să indice resursele de care se dispune, combinate cu statistici ale dificultății de trai).
Pisica moartă
Este situația în care partenerul este dependent de serviciile noastre întrucât procesul de producție nu poate fi întrerupt. „Pisica moartă” – o parte din produs – este deja realizat, dar nu poate fi valorificat fără accesorii. Aceasta indică necesitatea continuării producției.
Zvonul
Înainte de a începe negocierea se vor răspândi zvonuri care vor susține poziția noastră (evoluția pieței, reperarea de noi clienți etc.)
Detectivul Colombo
Este tactica prin care negociatorul intră în rolul unei persoane reduse și ignorante. În acest fel, partenerul se va descoperi și va aborda negocierea superficial, ceea ce va constitui un avantaj prin faptul că va putea fi surprins, în momentele cheie, cu argumente decisive.
Oferta șoc
În faza inițială a negocierii se pune problema adaptării poziției de deschidere la contextul în care se produce negocierea. Poziția de deschidere trebuie să se afle la un nivel superior celei de ruptură și peste obiectivul maximal de obținut. Oferta șoc este o ofertă care pune în dificultate partenerul întrucât depășește cu mult așteptările acestuia.
Cacealmaua
Este o tactică prin care se urmărește modificarea modului în care partenerul evaluează situația. Cacealmaua constă în lansarea unei amenințări sau promisiuni care nu poate fi îndeplinită. Pentru aceasta este necesar să se creeze condițiile în care acțiunea respectivă să pară realizabilă.Câștigul este substanțial întrucât se face trimitere la niște pierderi pe care le-ar fi avut partenerul într-o situație care nu are corespondent în realitate. Această tactică pune în discuție credibilitatea și, de aceea, trebuie folosită cu mare atenție: credibilitatea constituie un factor esențial în procesul de negociere. Negociatorul se va proteja față de această tactică prin scepticism și solicitarea repetată a dovezilor în sprijinul capacității de punere în practică a amenințării.
Seducția
Este evidentă sensibilitatea fiecărui individ la aprecierea, recunoașterea și sublinierea propriilor calități. Această sensibilitate se construiește pe nevoia permanentă de confirmare a unei imaginii de sine favorabile.Negociatorul va încerca prin politețe și complimente câștigarea simpatiei adversarilor și instituirea unui climat de cooperare. Complimentele vor trebui susținute cu elemente din realitate, pentru a nu deconspira tactica. Reversul constă în faptul că o atitudine politicoasă exagerată va putea fi luată drept semn al unei poziții de engociere slabe.
Băiat rău / băiat bun
Este o tactică frecventă care se construiește pe tensiunea relației cu băiatul rău, tensiune care va facilita obținerea de acorduri în dialog cu băiatul bun. De aceea:
băiatul rău este cel care adoptă permanent o atitudine rigidă și distantă, pretinzând ca revendicările trebuie să fie imediat îndeplinite fără concesii;
băiatul bun este întotdeauna înțelegător.
Această tactică se contracarează prin respingerea propunerilor venite de la fiecare personaj și solicitarea de argumente care să le susțină.
Pretenții în creștere
După fiecare schimb de concesii, se formulează noi pretenții (introduse prin formula „Mai este o mică problemă”), gradat mai dificil de soluționat. Această tactică va conduce la creșterea progresivă a tensiunii și la atingerea poziției de ruptură. Creșterea gradată a tensiunii va constitui motorul dorinței de a ajunge cât mai rapid la o poziție de consens. Această tactică se contracarează prin solicitarea unei pauze, după care se va avea în vedere și posibilitatea retragerii de la tratative.
Pași mărunți
Această tactica se înrudește cu cea a pretențiilor în creștere și constă în rezolvarea analitică a unui set important de revendicări. Cererile mici dar succesive vor avea o mai mare probabilitate de soluționare decât o cerere unică dar importantă. Prin obținerea repetată de avantaje parțiale se poate ajunge mai ușor la o victorie finală totală, chiar dacă aceast va consuma mai mult timp și resurse
Lipsa împuternicirii
Una din condițiile de statut ale echipei de negociatori este reprezentativitatea și delegarea puterii organizației pe care o reprezintă. Tactica lipsei de împuternicire reprezintă o metodă prin care se poate obține amânarea deciziei, sub pretextul aprobării contractului de către superiori. De aici rezultă recomandarea de a verifica mandatul pertenerilor de negociere. Nu se va negocia cu o echipă cu delegare limitată a puterii de decizie întrucât aceasta va conduce la o poziție de inferioritate. Aceasta întrucât a se negociază cu mesageri trimite la acceptarea indisponibilității la dialog a parții adverse.
Pivotul fals
Constă în concentrarea eforturilor de negociere în sensul unui obiectiv secundar care este proclamat drept esențial. În acest fel, partenerul este indus în eroare în privința obiectivelor reale ale negocierii. Într-un anumit moment se va renunța la acest obiectiv în scopul unui alt avantaj. Avantajul solicitat va reprezenta adevăratul obiectiv al negocierii.
Utilizarea timpului
Tacticile care exploatează elementul timp au ca scop uzarea fizică și morală precum și destabilizarea adversarului prin:
desfășurarea unor ședințe maraton;
întreruperi frecvente ale negocierii sub diferite pretexte;
stoparea frecventă a dialogului prin obiecții artificiale;
retragerea temporară de la tratative;
revenirea asupra problemelor deja clarificate;
amânarea discutării anumitor probleme;
mimarea neînțelegerii poziției partenerului;
folosirea cu abilitatea a tăcerii prelungite.
Utilizarea timpului în interesul negocierii poate fi îmbinată cu ultimatumul. Negociatorul poate stabili o dată limită până la care celălalt își poate exprima poziția. Folosind și tactica ultimatumului, se va realiza o dublă presiune asupra partenerului: cea a timpului și cea psihologică.Această tactică este contracarată prin refuzul oricărei constrângeri de timp. Limitarea discuțiilor la o anumită durată va trebui ferm refuzată atunci când nu există motive temeinice pentru aceasta.
Bibliografie
1.Evelina Gaur: Tehnici de comunicare, Mediamira, Cluj Napoca, 2001,
2.Lt. col. dr. Petca ,I. C, Managementul Organizației Militare, Editura Academiei Trupelor De Uscat, Sibiu, 1999
3.Mihaela Minulescu, Petru Lisievici, Comunicarea organizațională – Tehnici formative, București, 2004
4.PEKAR LEMPEREUR, Alain; COLSON, Aurelien. Metoda de negociere: nu ne naștem buni negociatori, ci devenim. Paris, Editura Dunod, 2004. 262 p, Biblioteca UNAP
5.PUSCASU, Penica. Elemente de comunicare interpersonală. In: Revista Academiei Tehnice Militare, nr.3/2004. București, Editura Academiei Tehnice Militare, 2004. p. 69-74, Biblioteca UNAP
6.REVISTA MILITARĂ
7.https://psihoconsultanta.wordpress.com/discipline/teoria-negocierii/
8.http://revista.forter.ro/2009
Bibliografie
1.Evelina Gaur: Tehnici de comunicare, Mediamira, Cluj Napoca, 2001,
2.Lt. col. dr. Petca ,I. C, Managementul Organizației Militare, Editura Academiei Trupelor De Uscat, Sibiu, 1999
3.Mihaela Minulescu, Petru Lisievici, Comunicarea organizațională – Tehnici formative, București, 2004
4.PEKAR LEMPEREUR, Alain; COLSON, Aurelien. Metoda de negociere: nu ne naștem buni negociatori, ci devenim. Paris, Editura Dunod, 2004. 262 p, Biblioteca UNAP
5.PUSCASU, Penica. Elemente de comunicare interpersonală. In: Revista Academiei Tehnice Militare, nr.3/2004. București, Editura Academiei Tehnice Militare, 2004. p. 69-74, Biblioteca UNAP
6.REVISTA MILITARĂ
7.https://psihoconsultanta.wordpress.com/discipline/teoria-negocierii/
8.http://revista.forter.ro/2009
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Comunicarea Si Negocierea In Institutiile Militare (ID: 106431)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.