Comunicarea Si Comunicatia In Organizatii

Comunicare

Comunicarea Si Comunicatia In Organizatii

Byadmin ianuarie 1, 2024

Comunicarea și comunicația în organizații

Cuprins

Introducere

Cap. I. COMUNICAREA ȘI CARACTERISTICILE METODELOLOR DE APLICARE ÎN ORGANIZAȚIE

Importanța comunicării

A chestiona, a relata, a transcrie, a raporta

1.3 Comunicarea și tipurile de comunicare în organizații

1.4 Rețele și canale de comunicare formală și informală

1.5 Metode de comunicare într-o organizație

Cap. II. EVOLUȚIA ȘI IMPACTUL TEHNOLOGIEI INFORMAȚIONALECOMUNICAȚIONALE

Cap. III. STUDIU DE CAZ – STRATEGII ȘI METODE DE COMUNICARE ÎN ORGANIZAȚIE

3.1 Caracteristicile strategiilor de comunicare

3.2 Prezentarea societății S.C Eurodezvoltare S.R.L

3.3 Comunicarea internă și externă a organizației

3.4 Comunicarea pe departamente

3.5 Departamentul tehnic în relație cu celelalte departamente

3.6 Analiză – chestionar comunicare

Concluzii

ANEXE

Chestionar comunicare

Bibliografie

Introducere

În ziua de azi se formează din ce în ce mai mult un decalaj, sau o diferențiere între practică și știință, care le face să pară ca domenii extrem de diferite, ambele încercând să găsească noi perspective, noi percepții și atitudini care să ofere soluții la problemele cu care se confruntă. Cercetarea teoretică vizează din ce în ce mai mult căi de aplicare imediată pentru demonstrarea validității teoriilor, în timp ce practica e receptivă la idei noi care aduc beneficii în activitate.

Presiunea timpului îi fac pe șefii departamentelor să aplice din ce în ce mai puțină teoriile și tehnicile studiate și să pună în practică metodele testate deja sau să creeze sisteme de comunicare bazate pe gândire și intuiție decât pe obiective.

Deși cercetătorii științifici încearcă să elaboreze un limbaj cât mai elevat și sofisticat pentru specialiștii în comunicare, am constatat că sunt oferite prea puține instrumente concrete și pentru practică.

Lucrarea cuprinde noțiuni, instrumente de analiză precum și modele de interpretare utile pentru cei care se formează în domeniul comunicării, precum și pentru cei care profesează deja sau pentru specialiștii din domenii conexe care doresc să privească organizațiile printr-o altă perspectivă.

Lucrarea își propune să prezinte câteva dintre aspectele fundamentale subsumate domeniului: Comunicarea și comunicația în organizații și mai ales să înscrie conceptele, teoriile, metodele și strategiile de comunicare în organizații prezentate în contextul realităților sociale ale lumii în ziua de azi (comunicare internă și externă, informală și formală, impactul noilor tehnologii de comunicație asupra procesului de comunicare, etc).

În mod particular cursul va detalia aspecte legate de comunicare în organizații urmărind:

familiarizarea cu principalele modele și tehnici de comunicare în organizații;

cunoașterea și conștientizarea problemelor socio- culturale legate de comunicarea în organizații;

cauzele apariței factorilor perturbatori din organizații și impactul lor;

identificarea celor mai bune strategii de comunicare în organizații;

prezentarea metodelor reale de comunicare din cadrul unei organizații.

Cap. I. COMUNICAREA ȘI CARACTERISTICILE METODELOLOR DE APLICARE ÎN ORGANIZAȚIE

Ne-am fi putut oare numi oameni în absența oricărui schimb de mesaje cu alte făpturi asemeni nouă? Întrebarea e, firește, retorică. Numai înțelegând exact natura și virtuțiile, principiile și mecanismele comunicării, devenim conștienți de cât de mult depindem de ea. Este omniprezentă, ne ajută să ne cunoaștem mai bine pe noi înșine, și pe cei din jurul nostru; “construiește” relații reciproc avantajoase, îmbogățitoare, configurând calitatea relației dintre cele două instanțe prezente în cadrul ei și, bineînțeles, eficiența acelei activități, indiferent de domeniu.

Trăim într-un secol al comunicării? Frecvent întâlnim afirmația că trăim într-o eră a comunicării. Paradoxul constă în faptul că, deși mijloacele de comunicare cunosc o dezvoltare fără precedent în secolele XX–XXI (apariția televiziunii și a Internetului), nu putem observa în același timp un progres al comunicării interumane, ba dimpotrivă. Cu alte cuvinte, în timp ce axa orizontală a comunicării (comunicația) ia amploare, cealaltă dimensiune fundamentală a conceptului (comunicarea) nu poate să țină pasul cu ea, se subțiază din ce în ce mai mult, până la disoluție uneori.

Rolul comunicării în existența omului este esențial, și în același timp, între comunicare și comunitate se constituie o relație existențială.definește omul. Comunicarea este liantul dintre oameni, esența din care este alcătuită lumea noastră.

Importanța comunicării

Comunicarea presupune schimbul de mesaje între cel puțin două sau mai multe persoane, dintre care una emite (exprimă o informație iar cealaltă o recepționeaă (înțelge), cu o singură condiție și anume ca partenerii să cunoască codul sau cu alte cuvinte să cunoască aceeași limbă. Instrumentul comunicării este limba. Prin limbajul corpului înțelegem transmiterea de mesaje prin tonalitatea vocii, expresia feței, poziția corpului, gesturi, etc. Tododată acesta reprezintă o parte importantă a comunicării. O bună comunicare presupune combinarea armonioasa a limbajului verbal (mesaje transmise oral, scris si citit) cu cel nonverbal (exprimat prin semne, gesturi, desene).

De asemenea, se realizează pe trei niveluri – dintre care, cel logic(cel al cuvintelor), reprezintă doar 7% din totalul actului de comunicare, 38% are loc la nivel paraverbal (ton, volum, viteză de rostire) și 55% la nivel nonverbal(expresia facială, poziția, mișcarea etc). Prin comunicare ne exprimăm gândurile, sentimentele, dorințele, intențiile, experiențele trăite, primim și oferim informații. Din dinamica acestor schimburi, prin învățare, omul se construiește pe sine ca personalitate.

„Totodată, comunicarea accentuează și presupune reversibilitatea mesajelor în cadrul relației ce reunește sau alătură două entități, chiar dacă mesajele nu sunt de același ordin.”Aceasta necesită crearea unui sens, în funcție de interpretările și corelările continue dintre capacitățile noastre de percepere a semnalelor, de imaginație (pentru a le interpreta și percepe), de bogăția vocabularului (pentru a le decodifica), de memorie, pentru a le stoca și menține în același timp coerente, astfel încât și noi la rândul nostru vom putea adresa mesaje în retur.

Mesajele pot fi de tip feed-back sau de tip retroacțiune, reformulări ce sunt conforme codurilor noastre cu privire la limbajul general și cele tehnice, ce formează vocabularul personal al oamenilor, sau răspunsuri cu o notă de autenticitate la ceea ce am presupus că se poate constitui ca simbol pentru mesajele primite. În majoritatea cazurilor, comunicarea are drept scop de a face conexiuni între câmpurile și dimensiunile multiple ale modului nostru de funcționare, atât din punct e vedere mental, social dar și fiziologic. Nu există o explicație referitoare la posibilitatea ca aceste câmpuri și dimensiuni să fie asemănătoare sau cel puțin compatibile. Așadar, de aici constatăm faptul că orice metodă de comunicare se constituie printr-o gamă largă de conexiuni între memoriile, imaginațiile, limbajele și percepțiile aflate în joc. Ea se formează prin crearea unor sensuri, datorită unei game de verigi, ce oferă posibilitatea de instituire a unor relații de contrast sau de opoziție între obiectivele, rolurile, atitudinile și cenzurile fiecărei persoane în parte și care realizează legătura cu mediul, ținând evidență de diversitatea proiectelor și conform nivelului de dependență față de instituții.

Într-o organizație, comunicarea reprezintă factorul de bază intrucât aceasta se conturează ca o asociere de angajați reuniți pentru realizarea unor obiective comune, care iși coordonează activitatea prin comunicare. Planificarea, bazată pe previziune, stabilește unde vrea sa ajungă organizația și cum să ajungă acolo. Ea definește obiectivele privind performanța, deciziile asupra sarcinilor de indeplinit și resursele care se vor folosi pentru a atinge obiectivele.

Funcțiunea de organizare, presupune de asemenea, construirea cadrului relațional, a sistemului informațional, primirea, solicitarea, furnizarea și folosirea feedback-ului util, motivarea pe obiective, toate fiind activități realizabile prin intermediul comunicării.

Funcțiunea de planificare nu se poate îndeplini fără a lucra cu informația internă și externă a organizației, fără o formulare și o transmitere clară a obiectivelor și planurilor la diferitele niveluri, fără antrenarea subordonaților în procesul de decizie prin discuții și sedințe.

Organizarea urmează planificarea și stabilește cum va realiza organizarea planului stabilit. Ea implică stabilirea și atribuirea de sarcini, gruparea acestora pe compatimente, alocarea resurselor și determinarea structurii organizaționale.

1.2 A chestiona, a relata, a transcrie, a raporta

Consider că, trebuie acordată o deosibită importanță în procesul de constatare și evaluare a dificultăților de inserare într-un șir de informații. Totodată, trebuie identificate cauzele sau motivele de deformare ale informațiilor, spre exemplu: exprimare inadecvată (când angajații cred ceva și spun cu totul altceva), o înțelegere greșită, deformare prin omiterea anumitor detalii și interpretarea incorectă a acestora.

Aceste probleme pot fi remediate prin efectuarea unor exerciții de comunicare, având stabilite o serie de obiective:

Studierea fenomenelor de reducere și de distorsionare a unui mesaj transmis prin intermediul mai multor relee succesive

Stabilirea legilor care guvernează apariția și propagarea de zvonuri într-o organizație.

Dorința de înțelegere a utilității feedback-ului sau a comunicării-retur în comunicare.

Constatarea faptului că transmiterea unei informații complexe pe cale orală și traducerea sa sub forma unei construcții poate dezvălui dificultățile de comunicare.

Înțelegerea faptului că transmiterea unei informații, pe cale orală sau scrisă, și transpunerea acestei sub forma unei scheme sunt două procesele relativ echivalente la nivelul dificultății de comunicare.

Eliminarea tentației în ceea ce privește organizarea micilor grupuri sau a unui grup mai mare, în vederea stocării informațiilor.

Oferirea oportunității de a deduce și presupune, din respectiva situație, unele principii metodologice, în scopul analizării indicațiilor și a informațiilor necesare unor sarcini determinate.

Incitarea către observarea sarcinii efectuarea în cadrul unui grup.

Comunicarea și tipurile de comunicare în organizații

Organizațiile sunt sisteme sociale în care și prin care oamenii interacționează, deci comunică, în vederea realizării unor scopuri comune. Pentru a-și atinge scopurile organizațiile se structurează în entități sociale relativ autonome cu particularități distincte și cu propria sa viață de grup. Comunicarea în organizații este un domeniu relativ nou. Cercetările din această zonă au apărut și s-au dezvoltat în epoca industrializării și a capitalismului dezvoltat. Odată cu anii 1920, când numărul de organizații a crescut simțitor, aceste cercetări s-au înmulțit răspunzând necesității sociale de a îmbunătăți managementul organizațional.

Organizațiile se pot grupa după diferite criterii.

În funcție de scop: organizații voluntare (religioase, științifice, artistice); militare; filantropice, de asistență socială; organizații de tip corporatist (industriale, financiare); organizații de afaceri familiale; organizații non-profit.

În funcție de beneficiarul activității: organizații cu beneficii mutuale, primii beneficiari fiind cei înscriși ca membri sau cei care ocupă o funcție în organizație (cluburi, sindicate, partide); organizații de afaceri, primii beneficiari fiind proprietarii (ferme, bănci, magazine, etc.); organizații de servicii, beneficiarii fiind clienții (spitale, școli, sociei este un domeniu relativ nou. Cercetările din această zonă au apărut și s-au dezvoltat în epoca industrializării și a capitalismului dezvoltat. Odată cu anii 1920, când numărul de organizații a crescut simțitor, aceste cercetări s-au înmulțit răspunzând necesității sociale de a îmbunătăți managementul organizațional.

Organizațiile se pot grupa după diferite criterii.

În funcție de scop: organizații voluntare (religioase, științifice, artistice); militare; filantropice, de asistență socială; organizații de tip corporatist (industriale, financiare); organizații de afaceri familiale; organizații non-profit.

În funcție de beneficiarul activității: organizații cu beneficii mutuale, primii beneficiari fiind cei înscriși ca membri sau cei care ocupă o funcție în organizație (cluburi, sindicate, partide); organizații de afaceri, primii beneficiari fiind proprietarii (ferme, bănci, magazine, etc.); organizații de servicii, beneficiarii fiind clienții (spitale, școli, societăți de ajutorare, etc.); organizații publice de care beneficiază publicul larg (poliție, pompieri, etc.).

În funcție de raporturile de putere: organizații coercitive (lagăre, închisori, case de corecții); organizații utilitare (întreprinderi industriale, uniuni de afaceri etc.); organizații normative, religioase, politico-ideologice.

În funcție de gradul de centralizare: organizații de tip Spider (păianjen)-organizații centralizate, cu lideri puternici, dependente de structură, în care informația vine de sus/de la HQ și organizații de tip „stea de mare” (starfish): organizații în care puterea și cunoașterea sunt distribuite individual, comunicarea este directă, informația vine de peste tot așa cum este cazul “internetului” ca organizație.

Comunicarea în organizații fiind un fenomen foarte complex abordările sunt și ele multiple în funcție de felul comunicării:

În funcție de direcția de comunicare distingem între comunicarea internă și externă. Între organizații apar separări numite „limite identificabile”. Într-o organizație un număr de indivizi consimt să coopereze în vederea atingerii unui scop comunicând între ei (comunicare internă) și totodată comunicând cu celelalte organizații pentru a realiza interese mai largi ale societății luate ca ansamblu (comunicare externă). Cele două tipuri de comunicare sunt complementare. De obicei, orice comunicare externă este precedată și urmată de comunicare internă. Comunicarea externă se adresează clienților, furnizorilor, politicienilor, societății civile etc. și se axează pe produs, pe publicitate și marketing, pe relații publice și lobby.

Comunicarea internă se referă în general la ansamblul de interacțiuni funcționale și psihosociale din interiorul unei organizații și are în vedere diverse paliere: – raporturile interpersonale din interiorul organizației (probleme de motivație, de recrutare a personalului, raporturile cotidiene de serviciu, organizarea spațială a locurilor de muncă, etc.); – distribuția, circulația și utilizarea informației (formalizarea procedurilor, difuzarea informației interne, etc.). – managementul comunicării între conducere și salariați, aspecte de gestiune a resurselor umane.

În funcție de sensul comunicării putem discuta despre comunicare în organizații: – descendentă (ierarhică, video, infotelefonică, note de serviciu etc.) – ascendentă (cutia de sugestii, afișaj, sondaje) – laterală/orizontală – între departamente sau sectoare pe același nivel ierarhic (aici pot să apară frustrările de grup etc.). Frustrările își au deseori izvorul în psihologiile de grup care au tendința de a se autovaloriza în detrimentul altor grupări (conform teoriei grupurilor) – încrucișată (pe diagonală sau oblic) între persoane la diferite niveluri ale organizației fără intermediari (adunarea generală, informale la anumite sărbători etc.)

În funcție de gradul de oficializare avem organizații formale (ordine, regulamente în scris sau în oral); informale (de obicei liderii informali transmit zvonuri, bârfe, desigur nu numai!)

În funcție de maniera de desfășurare a comunicării în cadrul organizașiei distingem între: comunicarea directă, față în față care la rândul ei poate fi unilaterală (descendentă) sau bilaterală (se așteaptă feed-back). Organizațiile de tip nou dezvoltă tehnici speciale pentru acest tip de comunicare cu potențial creativ (echipe de proiecte, colective de creație, de proiectare etc.) și comunicarea indirectă – impersonală, reciprocă sau unilaterală în funcție de canalul de transmitere (telefon, email).

În funcție de forma de comunicare în cadrul organizațiilor există comunicare în scris (scrisori, note, dosare informative, afișaj, cutie pentru idei etc.); comunicare orală (discuții, seminarii de integrare, convenții anuale, vizite, dialog prin telefon etc.); comunicare multimedia (film, conferință telefonică, video conferință, internet etc.)

1.4 Rețele și canale de comunicare formală și informală

De obicei în organizații se utilizează două tipuri de rețele în procesul de comunicare: cea formală și cea informală.

Rețelele de comunicare formală sunt cele prin care mesajele circulă pe căi oficiale, informația se mișcă în interiorul lanțului de comandă unde aproape totul este stabilit și reglementat prin norme bine precizate.Toate informațiile din cadrul unei organizații sunt recepționate, înregistrate, arhivate și ținute în evidență prin anumite metode (rapoarte de activitate, fișe de inventariere, descrierea posturilor etc.).Pe parcursul desfășurării procesului acestui tip de comunicare formale sunt puse în aplicare obiective, reponsabilitățile și îndatoririle reprezentate prin comportamente dezirabile.Comunicarea formală este influențată de mai mulți factori, ca de exemplu tehnologia utilizată în acea organizație, structura acesteia etc.Acest tip de comunicare se poate dezvolta în două sensuri și anume: în sens descendent (de sus în jos) și în sens ascendent (de jos în sus) sau în plan orizontal (între angajații cu poziții identice).Comunicarea în sens ascendant pornește de la șefii organizației către subalternii acesteia, având drept principal scop formularea sarcinilor, prezentarea regulamentelor, structurarea responsabiltăților, etc.

Managerul în acest caz îndeplinește și funcția de emițător întrucât acesta îi revine responsabilitatea de a-i motiva pe angajați, de a le transmite importanța lucrului în echipă și de a-i îndrepta către direcția dorită.

Deși se dorește prin acest tip de comunicare proiectarea și menținerea culturii și climatului pozitiv al organizației, lucrurile nu stau mereu așa. Nu există mereu o corespondență între intențiile șefilor și percepția celorlalți membri ai organizației. În bună parte acest lucru se explică prin disfuncționalități care apar pe parcurs: o stare tensionată, conflicte, etc.

Figura 1.1 Posibile conflicte

Comunicare în sens ascendent (de jos în sus) se referă la cea care pornește de la angajați către șefi. Astfel în acest sens se furnizează și se prelucrează informații cu scopul punerii în aplicare a diferitelor decizii, pentru anumite detalii privind activitățile în desfășurare etc. Reprezintă un tip de comunicare ce are ca și element principal în structura sa, feed back-ul managementului organizației ce are ca și obiectiv transmiterea de informații pentru îmbunătățirea și funcționarea în condiții normale a întregii activități ale organizației. Un aspect negativ privind comunicarea îl reprezintă interpretarea și furnizarea greșită a informaților către șefi, ce stârnește o tendință de neglijare a diverselor situații cauzată de interesul și percepțiile personale, ale unor situații de conflict și a unor tendințe de influență a angajaților.

Privind comunicarea în plan orizontal, aceasta ar trebui să se realizeze ca și un schimb de informații între angajați în legătură cu diverse aspecte specifice activităților profesionale.Însă această metodă de comunicare formală este utilizată de majoritatea organizațiilor la un nivel destul de scăzut, cele prodominante fiind canalele formale.

Rețelele de comunicare informală au ca și suport în funcționarea lor, canalele neoficiale ce sunt formate pe moment.

Dacă percepem comunicarea organizațională ca pe o hartă rutieră atunci ceea ce vedem pe hartă sunt drumurile naționale și regionale (canalele formale). Ceea ce nu vedem-rutele mai mici, ocolititoare sunt canalele informale. Sistemul informal poate crea situații neașteptate, ce îi pot lua prin surprindere chiar și pe membrii organizației. Acesta poate avea urmări pe plan afectiv în cadrul stabilirii unor legături sau relații profesionale deoarece în acest mediu toate sterile, opiniile, percepțiile, zvonurile, bârfele, circulă iar acțiunea lor dinamică nu poate fi controlată, ea aflându-se într-o permanentă schimbare.

Pe de altă parte, mesajele transmise prin intermediul acestor canale informale sunt deseori mai reale. Oamenii se pot exprima mult mai liber și sincer prin intermediul comunicării informale deoarece este mult mai eficientă și facilă pentru marea majoritate a persoanelor indiferent de sex, vâstă sau ocupație.

Pentru organizație acest tip de comunicare vine ca un mare avantaj întrucât el are o importanță fundamentală în organizație și mai mult decât atât este folosit și pe bază de terapie. Aceste canale ajută la structurarea mediul de muncă și la conștientizarea utilizării acestora în cadrul organizației, astfel încât angajații caută informațiile în locul unde știu că le și pot obține. Spre deosebire de comunicarea formală, cea informală este utilizată într-un procent mai mare deoarece are un ritm mai rapid.

Rețele de comunicare non centralizate au la rândul său două metode de comunicare de tip ”cerc” și ”lanț” în care nu se prevede o poziție clară și bine stabilită în ceea ce privește sistemul informației. În utilizarea rețelei de tip cerc poate apărea dezavantajul ca interacțiunea de grup să se reducă în situația în care un angajat comunică cu alți doi angajați. În comparație cu rețeaua de tip lanț care nu prevede o înțelegere reciprocă, unde conducerea funcționează după criteriul “fie ce o fi”, fapt ce poate conduce la o posibilă neutralitate în raport cu obiectivul urmărit. Mai degrabă se recomandă metoda de comunicare cunoscută sub denumirea populară “vița de vie”. Mai apreciată este forma de comunicare informală cunoscută sub denumirea de “vița de vie”, apărută în timpul războiului civil când mesajele confidențiale erau agățate în copacii și astfel ajungeau să se asemene cu o vie.În această situație canalul va fi accesat doar în cazul în care celelalte canale nu pot fi accesate sau sunt oarecum nesigure. Acest tip de comunicare are rolul de a veni ca un suport în oferirea unor explicații, detalii cu privire la anumite decizii, astupă golurile cu informațiile necesare organizației. Reprezintă un tip de comunicare cu un rol fundamental în terapia fiecărui membru al organizației și această formă a comunicării este cea mai uzuală și este folosită sub denumirea de zvon.

Există destul de multe fenomene ce pot ajunge la perturbarea procesului de transmitere a informațiilor, în special în comunicarea dintre angajați. Din cauza absenței stabirii unor măsuri de precauție de ordin practic, fiecare angajat se poate izola în lumea sa, devenind total detașat și dezinteresat de lumea celorlalți sau modificând în mod inconștient mesajele pe care acesta le recepționează.

Periodic, fiecare persoană are responsabilitatea de a-și verifica atitudinea/comportamentul față de celelalte persoane, prin eliminarea celorlalte modalități verbale și prin captarea atenției asupra metodelor de proiectare și de identificare sau de apărare care îl îndepărtează de acestea.

„Exprimarea presupune o transpunere în situație, în funcție de o rețea de relații: aceasta trebuie să fie clarificată și adaptată, tot așa cum formularea mesajelor ca răspuns la mesajele primite trebuie să fie ajustată prin aproximări succesive și variată prin toate modalitățile de semnificare posibile.În plus, eșantionarea tehnicilor rămâne parțială: va trebui să fie ameliorată.”

Într-o organizație, zvonurile apar atunci când canalele oficiale de comunicare funcționează defectuos. Conținutul zvonurilor depind de climatul afectiv al organizației (speranță sau teama față de un eveniment așteptat). În cazul în care este utilizată o poveste și nu un mesaj, starea afectivă a acestuia intervine nu numai prin transformările succesive dar și în conținutul poveștii elaborate.

Această metodă poate fi pusă în aplicare nu doar cu scopul de a reliefa influența afectivității asupra conținutului informației transmise, ci și pentru a analiza, împreună cu grupul, conținutul afectiv al informației pe care persoana l-a conceput și l-a transformat.

La rândul lor, zvonurile pot provoca diverse conflicte în cadrul unor organizații, influențând atât climatul de lucru cât și membrii.

„Termenul conflict provine din termenul latin – conflictus, cu sensul de interferare violentă, dezacord și tensiuni între membrii unui grup.”Conflictul poate apărea în urma provocării unei stări tensionate și a unor neînțelegeri referitoare la desfășurarea activităților într-o organizație.

Confilictul presupune un mod de a înfrânge adversarul (poate fi un angajat sau un grup de angajați): odată ce conflictele sunt provocate, ele reprezintă interese colaterale ale funcționarilor care vin oarecum în contradicție cu misiunea și obiectivele instituției, astfel obținerea acestora va avea de suportat în posibilitatea declanșăriii unor conflicte de mare intensitate.

Pe de altă parte, conflictele nu presupune o problemă generală în schimb reprezintă o problemă din punct de vedere al modului de gândire și de interpretare al lucrurilor: angajații organizațiiilor își creează un punct de vedere subiectiv din cauza faptului că aceștia nu își pot săvârși activitățile zilnice la locul de muncă dar și din cauza faptului că nu își pot urmări și obține obiectivele ca urmare a discrepanței valorilor și intereselor celorlalși indivizi.

De asemenea, conflictele nu se pot declanșa și nu se pot amplica decât în momentul în care oamenii relaționează și comunică destul de frecvent sau atunci când oamenii cooperează în vederea desfășurării acțitivităților: așadar, organizațiile reprezintă un mediu propice în scopul stârnirii conflictelor de toate tipurile și dimensiunile, întucât legătura și condiționare reciprocă dintre angajați reprezintă o caracteristică fundamentală.

Conflictele pot fi extrem de variate; încadrarea lor în clasificare poate da o idee despre amploarea, nivelul de manifesare și posibila evoluție ulterioară. Clasificarea se aclimatizează conform schimbărilor și rapoartelor de comunicare internă ale organizației:

După spațiu, în funcție de amplitudinea ariei afectate: în interiorul instituției și anume conflicte intrapersonale ce presupun a fi conflicte interioare ale angajaților ce proavoacă la rândul lor altele, din cauza faptului că oamenii nu se fac înțeleși, interpretează, gândesc într-un mod eronat; conflicte interpersonale între un angajat și un altul; intragrupal (conflicte declanșate la nivelul unui departament sau doar un sector al organizației); intergrupal, conflicte ce iau amploare între departamente, sectoare sau organizații diferite.

După claritate și vizibilitate: conflicte cu caracter de tip manifest sau care există, care nu se observă în exterior dar în schimb poate izbucni oricând.

După stadiu, grad: disconfortul – oamenii care sunt implicați în diverse conflicte sunt intr-o stare nefirească de nesiguranță și indispunere dar oarecum trecătoare, care nu lezează în esență relațiile, este o stare inexplicabilă ce uneori nu poate fi conștientizată de persoana aflată în cauză; incidentul – presupune o acțiune pur întâmplătoare, neplăcută și de moment, al cărei reconstituiri și repovestiri cu ecou se realizează probabil o dată la câteva zile (aceste conflicte neprevăzute se formează atât între colegi apropiați sau chiar confidenți cât și între angajații care nu iau contact direct; neînțelegerea: modul de înțelegere eronată sau greșită a informațiilor și a acțiunilor celuilalt individ, poate duce la o dereglare a echilibrului constantă a relației prin anumite aspecte, de exemplu: modificarea tonului și a accentului, atribuirea unor alte conotații, adăugarea de cuvinte într-o manieră arbitrară, eliminare sau distorsionarea efectivă a bazei contextului (de cele mai multe ori neînțelegerile din cadrul organizațiilor apar din cauza mediilor diversificate de viață dar și de opozițiile și contrazicerile care apar între generații; tensiunea: asemănător elementului de disconfort însă cu un grad mai mare de intensitate, ce presupune modificarea totală a comportamentului și a atitudinii oamenilor sau grupurilor de oameni implicați într-o discuție unde opiniile susținute ferm dar aflate totodată și într-o evidentă opoziție, pot aduce un motiv în plus la consolidarea stresului (specifică zonei de lucru a oricărei organizații care la un moment dat se poate transforma într-un conflict iar acest aspect trebuie ținut sub observație de către șefii oricărei organizații întrucât mediul și ritmul de lucru poate fi perturbat și afectat, de asemenea și integrarea noilor angajați: modul cel mai evident de manifestare a unei stări de criză este reprezentată de limbaj agresiv verbal sau de cel fizic.

După anumite părți sau sisteme: simetrice, între grupuri sau tabere cu aceeași valoare sau statut, dar cu resurse financiare inegale (un departament și un altul); asimetrice, între oameni sau resurse financiare inegale, ca de exemplu, între un manager și un subaltern sau un grup de angajați împotriva unuia singur.

1.5 Metode de comunicare într-o organizație

Importanța unei comunicări permanente între angajați cu privire la problemele (factorii) de ordin general care le influențează rolul de muncă, constă în ceea ce duce la o mai buna înțelegere a acțiunilor conducerii, la aplanarea conflictelor și a neînțelegerilor apărute în activitățile zilnice și la clădirea încrederii reciproce între angajați.Într-o organizație comunicarea, trebuie să aibă loc atât in sens ascendent cât și descendent. Un exemplu ideal de politică a comunicării în cadrul relațiilor cu angajații ar putea să sune cam așa: „Compania recunoaște importanța supremă a canalelor oficiale de comunicare instituite în cadrul organizației și va asigura existența mecanismelor adecvate pentru stimularea și canalizarea schimbului de informații, sugestii, sentimente și opinii între conducere și angajați.”În majoritatea organizațiilor de mari dimensiuni, liniile de comunicare sunt verticale și strâns legate de ierarhia managerială. Accentul se pune, în acest caz, pe comunicarea în sesns descendent, venind dinspre manageri, și pe cea în sens ascendent, venind dinspre grupurile reprezentative. De obicei. atât fluxul cât și ponderea comunicării înclină balanța în favoarea conducerii organizației. În cazul organizațiilor mai mici, unde relațiile de muncă tind să se stabilească în aceeași măsură în plan orizontal cât și vertical, fluxurile de comunicare au loc de obicei mai degrabă în funcție de cerințele de colegialitate decât urmărind strict linia de autoritate.

Indiferent dacă aceste canale de comunicare sunt orizontale, verticale sau mixte, trebuie luate decizii în legatură cu metodele de comunicare ce urmează a fi folosite. Cum pot fi colectate opiniile angajațiilor? Cum pot fi discutate în comun chestiunile importante? Iată doar câteva dintre problemele tipice cu care se confruntă conducerea unei organizații.

În ziua de astăzi mediișe de comunicare se impart în trei categorii principale:

Metode de comunicare în scris

Metode de comunicare verbală

Metode electronice

Metode de comunicare în scris

Acolo unde se cer informații sau explicații detaliate, se recomandă utilizarea metodelor scrise, deoarece sunt mai puțin posibile pentru o interpretare eronată decât cele verbale și prezintă avantajul de a putea fi vizionate. Buletinele de știri sau documentele supuse spre dezbatere pot fi parcurse în ritmul dorit de cel care le citește, evidențiindu-se dificultățile și clarificându-se aspectele cheie. Angajații care trebuie să dea răspuns unor astfel de mijloace scrise au posibilitatea să se refere în mod bine documentat la materialul pe care l-au citit sau studiat.

Printre metodele cele mai larg răspândite se numără notificările din plicurile de salariu, în care se anunță schimbările importante, cu impact asupra întregului efectiv de salariați sau asupra unui segment major al acestuia sau de pe panourile de afișaj, care informează un auditoriu mai larg. Aceste două metode sunt deosebit de indicate în comunicarea unor probleme urgente sau de ordin curent. Prima este și cea mai sigură, dar se limitează de obicei la chestiunile de importanță fundamentală, cum ar fi aducerea la cunoștință a unor schimbări majore în cadrul organizației sau prezentarea opiniei patronatului într-o dispută majoră cu sindicatele. Cea de-a doua este mult mai frecvent utilizată pentru a-i ține angajații la curent cu diverse evenimente, ședințe și altele asemenea.

Anumite forme de comunicare se recomandă să fie exprimate prin intermediul broșurilor. Broșurile pot conține informații detaliate, dar mai puțin stringente, care să fie consultate ori de câte ori este nevoie. Un exemplu tipic pentru această metodă de comunicare îl reprezintă ghidul sau manualul angajatului. Ghidul/manualul angajatului conține mare parte din condițiile contractului de muncă și, prin urmare, reprezintă un document important din punct de vedere al relațiilor cu angajații. Gama informațiilor cuprinse într-un asemenea ghid poate acoperi:

Date introductive în legătură cu organizația (scurt istoric, principalele produse/servicii oferite, numele directorilor și ale managerilor etc).

Condițiile de bază din contractul de muncă (program de lucru, retribuire, sistem de premiere, concedii etc).

Condiții privind cazurile îmbolnăvire.

Proceduri privind protecția muncii și a sănătății.

Regulamente speciale de comportament la locul de muncă.

Proceduri disciplinare.

Proceduri de soluționare a reclamațiilor angajațiilor.

Asigurări de viață/planuri de pensii.

Proceduri de reziliere a contractului de muncă.

Sistemul de achiziționare a acțiunilor companiei.

Unele organizații, distribuie personalului, cu scopul de a informa, un model simplicat al raportului lor de activitate, de obicei anual. Iar altele actualizăează un jurnal periodic. Ambele exemple reprezintă metode pertinente cu scopul de a-i ține la curent pe angajați cu privire la noile inițiative, planuri de viitor și asa mai departe.

Metode de comunicare verbală

Noțiunea de comunicare include doua aspecte distincte : cel de relație și cel de proces. Ca relație, comunicarea se defineste ca interacțiune informațională între doi termeni : sursa sau emitentul, care generează și transmite mesaje și receptorul sau destinatarul, care captează și prelucrează (decodifică) semnalele transmise de emitent, modificându-și sub sub acțiunea lor starea inițială.

Ca proces, comunicarea se referă la ansamblul operațiilor de codare-recodare-decodare și la succesiunea mesajelor care se transmit între emitent și destinatar.

Comunicarea poate fi analizată din multe puncte de vedere, cunoscând forme diverse. Dintre acestea, comunicarea umană, se diferențiază, după natura substanțial –calitativă a semnalelor și alfabetelor utilizate pentru transmiterea mesajelor(codul folosit) și canalul predilect de transmitere în :comunicare verbală.Este specific umană, are formă orală sau scrisă, permite transmiterea unor conținuturi extrem de complexe.

Comunicarea verbală are un rol primordial atât din punctul de vedere al segmentului de negociere pe care îl ocupă cât și din punct de vedere al conținutului. Comunicarea verbală permite un joc logic al întrebărilor și al răspunsurilor într-o derulare flexibilă, spontană, lucru care nu este posibil atunci când negocierile au loc scris sau prin alte tehnici. Prin comunicarea verbală au fost realizate o serie de activități: obținerea și transmiterea de informații, elaborarea unor propuneri, exprimarea unor opinii.

Principiile stilului comunicării verbale sunt:

Claritatea – cuvintele trebuie să fie bine alese, exacte și potrivite cu ideile pe care le exprimă, să fie logic înlănțuite pentru a putea fii înțelese încă o dată, de asemenea se va avea grijă să fie evitate cuvintele sau expresii cu mai multe ințelesuri, neologismele, regionalismele, claritatea stilului este asigurată când se folosesc propoziții și fraze scurte.

Simplitatea și naturalețea – acest principiu constă într-o exprimare directă, firească și lipsită de exagerări.

Corectitudinea – o exprimare corectă constă în respectarea regulilor gramaticale.

Politețea și demnitatea – stilul comunicării trebuie să aibă în vedere un ton și mod deosebit de exprimare, cuviincios, respectuos și demn, iar în cazul unor nemulțumiri apărute în discuție trebuie să predomine politețea, buna cuvință și demnitatea.

Pentru exprimarea corectă a ideilor, alături de vocabular, structura gramaticală este al doilea element de bază al limbii române. Ea constă în aplicarea strictă a regulilor gramaticale în așezarea și îmbinarea cuvântului în propoziții și fraze, prin: construirea propoziției în ordinea directă, folosirea părților de propoziție și a expresiilor.

Ca activitate socială, comunicarea verbală în relațiile comerciale are un limbaj de specialitate corespunzător proceselor, operațiilor și relațiilor pe care le exprimă. Terminologia acesteia, în general, este comună tuturor domeniilor de activitate. Acest limbaj general se completează în fiecare domeniu de activitate prin includerea termenilor tehnici care exprimă procesele de muncă specifice acesteia. Comunicarea verbală este folosită în viața de zi cu zi, dar și în relațiile interumane din cadrul unei organizații.

Pentru a ajunge la o bună înțelegere trebuie impuse anumite principii care trebuie totodată respectate și puse în aplicare în vederea atingerii acestui scop. Un prim principiu ar fi legat de ascultarea a ceea ce spune colegul. Nu trebuie intrerupt din discursul lui chiar dacă există anumite părți dintr-acesta cu care alți colegi nu sunt de acord. După ce termină ce are de spus, ceilalți au timp să spună, pe rând, fiecare în parte, propriile argumente.
Un al doilea principiu – Colegii să ia deciziile împreună. Pentru a putea face acest lucru, trebuie să se consulte unul cu celălalt, să fie deschiși, să nu “tragă” cu arsenalul de prejudecăți ci, să analizeze în mod statistic, rațional, logic, care decizie trebuie luată. Pot fi consultați și superiorii. Bineînțeles, există și locuri de muncă unde personalul este puțin ca număr, ori deciziile sunt luate individual și așa mai departe. În aceste cazuri, judecata, calmul și răbdarea consider că ajută mult.Desigur în anumite organizații deciziile se iau individual datorită caracterului celorlalți colegi care urmăresc prin tot feluri de mijloace denigrarea.

Comunicarea pe cale orală reprezintă principala metodă de comunicare la locul de muncă, indiferent care ar fi acela. Dar în contextul de față, noi analizăm problema doar din punctul de vedere al comunicării formale, percepând prin comunicare formală mai degrabă o comunicare planificată din timp decât utilizarea de zi cu zi a exprimării orale. Astfel încât, în acest sens, cele mai forme de comunicare sunt ședințele și grupurile de infromare (ședințele operative).Ședințele pot lua diverse forme, dar în contextual de față ne referim la:

– Ședințele de informare managerială

– Ședințele comune conducere – angajați.

Primul caz face referire la ședințele convocate de manageri, pentru a aduce în mod direct la cunoștință angajaților anumite chestiuni, sau cu scopul de a-și prezenta în public un anumit punct de vedere. Ședințele din această categorie pot fi sau nu organizate în așa fel încât să încurajeze întrebări și comentarii din partea angajaților. „Rostul lor primordial este mai degrabă acela de a prezenta sau de a convinge decât de a consulta (altfel spus, cuvântul de ordine este ASCULTAȚI!).”Prin constrast, ședințele comune sunt destinate să încurajeze schimbul de idei și de percepții. De exemplu, conducerea poate prezenta o propunere de introducere a programului de lucru flexibil, având un dublu scop: să-și informeze angajații în legătură cu propunerea respective și să obțină părerea reprezentaților acestora, inclusive eventualele contra-propuneri care ar putea fi sugerate. Într-o astfel de situație managerii nu doar vorbesc, ci și ascultă.

Grupurile de informare (ședințele operative) constituie o formă de comunicare directă între manageri și colectivele conduse de ei, organizate în mod periodic, dar de o manieră informală.

Figura 1.2 Ședințe operative

„După Garnett, ședințele operative nu necesită decât o rutină simplă și verificabilă, prin care managerul sau supervizorul poate comunica informații relevante pentru angajați, în cadrul unor ședințe periodice, ținute la locul de muncă într-o manieră cât mai neconvențională.”6Acest tip de ședințe, deși esențialmente o metodă de comunicare în sens descendent pe scara ierarhică managerială, asigură totuși conducerii posibilitatea de a explica rațiunile care au determinat anumite decizii sau evenimente, în loc de a spune pur și simplu ce s-a hotărât.

Ședințele comune între conducere și angajați pot porni de la comisiile mixte, oficial constituite din reprezentanți ai ambelor părți, ajungând până la întâlniri comune informale după modelul ședințelor operative descrise mai înainte. De obicei, când se pomenește despre consultări comune, este vorba de ședințe ale unei structuri oficial constituite, de tipul comisiei sau comitetului mixt.

Consultările comune se referă la discuțiile purtate aupra unor chestiuni de interes comun pentru conducere și angajați, fiind de obicei opuse termenului de negociere colectivă, care reprezintă un proces de negociere a unor chestiuni în care interesele parților nu sunt aceleași.

Măsura în care managerii și angajații se implică activ în consultări comune depinde de o serie întreagă de factori importanți:

Optica managerilor în privința consultărilor cu angajații;

Optica angajaților cu privire la rostul practic al acestor consultări;

Puterea relativă a sindicatelor în cauză;

Gradul de încredere reciprocă între conducere și angajați;

Problema care face obiectul consultării;

Măsura în care ambele părți consideră că soluționarea în comun a problemelor este un legitim.

Angajații privesc procesul de consultare comună ca pe un mijloc prin care aceștia își pot îmbunătăți cursul vieții profesionale întrucât aceștia își pot exprima opiniile, punctele de vedere atunci când sunt aduse în discuție problemele legate de activitatea cotidiană. Acolo unde gradul de apartenență sau de activitate sindicală se menține la un nivel scăzut, consultările comune par să satisfacă în mod eficient atât exigențele angajaților, cât și ale conducerii.

Ridicat Deciziile se iau în comun

Chestiunile discutate sunt văzute ca probleme ce trebuie soluționate impreună

Dirijism Angații primesc informații, li se solicită opiniile și are loc modificarea deciziei

Angajații primesc informații și sunt invitați să-și exprime opiniile

Scăzut Angajații sunt informați și atât

Scazută Implicarea angajaților Ridicată

Figura 1.3 Consultarea în luarea deciziilor

Metode de comunicare electronice

Deși propagarea informațiilor și a opiniilor prin mijloace electronice reprezintă o inovație de dată relativ recentă, utilizarea pe scară din ce în ce mai largă a calculatoarelor, a sistemelor în rețea, a comunicațiilor prin satelit și a altor medii de înaltă tehnologie, a făcut ca multe organizații să aibă acum posibilitatea de a comunica prin intermediul acestora.

Cele mai utilizate aplicații în materie de tehnologie pentru majoritatea instituțiilor sunt: poșta electronica sau cea vocală (E-mail sau Voice mail), faxul, teleconferința, videoconferința, groupware-ul etc. Acestea au rolul de a dezvolta capacități și de a oferi servicii pentru o bună coordonare, comunicație și accelerare a fluxului de tranzacții din cadrul organizațiilor.

Figura 1.4 Metode de comunicare electronica (videoconferință)

E-mailul sau poșta electronică are rolul de a eficientiza timpul, în sensul că schimbul de informații dintre doi sau mai mulți utilizatori se realizează de mașini de operare diferite, conectate la rețea. De exemplu, un angajat dintr-o instituție poate folosi calculatorul din rețea cu scopul de a trasmite note sau documente unui alt angajat aflat la alt calculator din aceeași sau dintr-o altă rețea.

Prin intermediul utilizării software-ului pentru e-mai (Eudora, s.a), putem orienta mesajele simultan către unul sau mai mulți destinatari, aceasta fiind un instrument de bază în desfășurarea comunicării organizaționale. Mai mult decât atât, permite atașarea documentelor în direrite formate și răsfoirea acestora.

Poșta vocală are nenumărate posibilități de memorare și răsfoire a mesajelor iar destinatarul este anunțat printr-o notificare în vederea recepționării mesajului. De asemenea, poșta electronică are ca și funcție de bază transformarea mesajului verbal în unul analogic și transmiterea acestuia pe rețea la adresa destinatarului, unde va avea loc procesul de memorare în vederea regăsirii ulterioare. În momentul în care destinatarul este pregătit să asculte mesajul, acesta va fi transformat în format audio. Ca și în cazul e-mailului mesajele pot fi șterse arhivate, stocate sau redirecționate către alți destinatari.

Fax-ul poate transmite documente cu grafice și diferite texte pe liniile de telefonie obișnuite. Mașina fax emițătoare scanează și digitizează imaginea documentului, apoi documentul digitizat va fi transmis către destinația unde va fi reprodus de către mașina fax receptoare. Ca și rezultat vom obține un duplicat sau un fax al documentului original.

Teleconferința-mediul de afaceri se extinde pe zi ce trece datorită evoluției tehnologice. Atunci când persoanele aflate în orașe sau colțuri diferite vor să comunice despre afacerile sau companiile pe care le dețin, o metodă eficientă și fără costuri ridicate o reprezintă teleconferința. Întrucât de deplasările fizice implică sume destul de mari (cazare, masă și mijloace de transport), acum totul este mai facil datorită acestui instrument de bază al comunicării utilizat de majoritatea instituțiilor. Teleconferințele stimulează productivitatea în sensul că oferă posibilitatea colegilr de a efectua conversații strategice sau ședințe frecvente, persoanele aflate în cauză putând fi informate reciproc. Așadar, nivelul de responsabilitate va crește, participantul își va înțelege rolul și va folosi timpul în favoarea unei productivități sporitul în cadrul organizației. Serviciile de teleconferințe existente diferă în funcție de calitatea convorbirilor solicitată de clienți, de numărul participanților ce își exprimă dorința de a comunica, de frecvența și nivelul de facilitate în procesul utilizării acesteia. Fiecare manager ar trebui să implementeze acest sistem modern de comunicare pentru a putea aduce afacerea pe aceeași linie.

Videoconferința sau videoteleconferința este asemănătoare telefonferinței numai că prin acest sistem participanții se pot vedea reciproc pe ecranele calculatoarelor în timpul procesului de comunicare. Oferă aceleași avantaje ca și în cazul utilizării teleconferinței: economie de timp, la costurile de transport etc.

Groupware-ul – acest termen cuprinzător explică tehnologiile electronice ce eficientizează și facilitează colaborarea dintre persoane. Groupware cuprinde: E-Mail, Electronic Meeting Systems (EMS), videoconferințe (Desktop Video-Conferencing – DVC), dar și sisteme pentru reproiectarea întreprinderii (Business Process Reengineering BPR). Groupware-ul are drept scop crearea de servicii privind lucrul în echipă, fără impunerea anumitor condiții de localizare temporală sau spațială a membrilor acesteia.

„O definiție a termenului « groupware »: Colaborare între persoane mediată de computer cu scopul creșterii productivității sau funcționalității”. Ca și categorii de groupware identificăm: poșta și mesageria electronică; sisteme electronice pentru întâlniri de afaceri; planificarea activităților și calendar de grup; data și videoconferințe sincrone; instrumente de dezvoltare pentru grupuri de lucru; manipularea documentelor de grup; conferințe de date asincrone; cadru și aplicații pentru grupuri de lucru.

Figura 1.5 Groupware

De asemenea, include soft pentru a putea partaja informațiile și susținerea ședințelor electronice, e-mail și suport de rețea în vederea conectării persoanelor dintr-un grup de lucru. Angajați, echipe de lucru dispuși în locuri diferite din instituție pot folosi softul specializat în detrimentul participării la discuții pe forumuri și la lucrul pe proiecte sau documente partajate. Această tehnologie modernă susține lucrul în mod colaborativ sau cooperative și totodată oferă posibilitatea de a programa din timp ședințele și întâlnirile de afaceri, de a elabora, a prelucra și analiza date, documente de grup sau fișiere partajate.

Schimbul electronic de date- reprezintă elementul cheie în efectuarea comerțului electronic. Motivul ar fi acela că permite schimbul de la calculator la calculator, dintre două instituții, a documentelor standard cu trimitere la tipurile de tranzacție: facturi, ordine de plată sau de cumpărare etc. De altfel, datorită utilizării metode de transmitere automate a documentelor, costul tranzacțiilor este mult mai scăzut întregul proces se desfășoară cu ajutorul rețelei de telecomunicații, eliminând astfel obligația de a imprima și de a manipula hârtiile. Acest sistem este diferit de poșta electronică prin faptul că transmiterea tranzacției se face într-o manieră structurată pe câmpuri distincte în comparație cu cea a e-mailului care se face într-un format liber. Funcționează conform schemei din figura următoare.

VÂNZĂTOR CUMPĂRĂTOR

ORDINE DE CUMPĂRARE

PLĂȚI

NOTIFICĂRI

PREȚURI ACTUALIZATE

FACTURI

Figura 1.6 Schimbul electronic de date

Cap. II. EVOLUȚIA ȘI IMPACTUL TEHNOLOGIEI INFORMAȚIONALECOMUNICAȚIONALE

În prezent majoritatea dintre sistemele informaționale folosesc rețele de calculatoare și telecomunicații. Organizații de toate tipurile din lumea întreagă utilizează atât rețele de calculatoare cât și internetul în vederea localizării și identificării furnizorilor dar și potențialilor cumpărători, pentru negocierea contractelor cu aceștia și chiar pentru alte servicii importante în sprijinul lor. Utilizarea rețelelor s-a dovedit ca fiind extrem de productivă și pentru realizarea activităților de cercetare, coordonare organizațională dar este esențială pentru afacerile electronice.

„Astăzi ne aflăm în mijlocul revoluției telecomunicațiilor care se caracterizează prin răspândirea tehnologiei de comunicații și serviciilor de telecomunicații peste tot globul.”Mariajul calculatoarelor și comunicațiilor a deschis calea utilizării unor servicii specializate de telefonie, transfer de date și de imagini, comunicații prin satelit, comunicații fără fir și multe servicii internet.”revista informatica economica

Tot mai multe organizații preferă să posede propriile rețele de telecomunicații pentru voce, date și imagini ca să poată oferi la rândul lor servicii de acest gen, eliminând costurile cu folosirea unor rețele închiriate și cu serviciile procurate din afară. Îmbunatățirea poziției în competitie cântărește foarte greu în aceste decizii. De exemplu, cele mai atractive decizii pentru organizațiile mari s-au dovedit investițiile în rețele pentru servicii multiple care facilitează execuția aplicațiilor multimedia și evident afacerile electronice.

Prin legarea rețelei proprii de calculatoare la rețeaua națională, organizația devine interconectată, iar echipamentele de calcul, produsele informatice, telecomunicațiile și resursele informaționale sunt astfel organizate încât să ofere și mai multă putere de calcul și comunicare la nivelul fiecărui loc de muncă din compartimentele existente, deschizând oportunități noi pentru afaceri. De aceea, managerii actuali vor continua să se confrunte cu decizii referitoare la încorporarea unor asemenea servicii și tehnologii în sistemele informaționale și procesele organizaționale.

De-a lungul timpului tehnologia a atins noi cote în cadrul activităților de birou. Noile practici informaționale au ca și rezultat eficientizarea activităților birotice privind comunicarea. Putem spune că investițiile în aparatură au creat o serie de probleme, de exemplu: plictiseala cauzată de rutină, fragmentarea muncii, redundanța etc. Astfel încât, birourile ar putea deveni un câmp de luptă dintre importanța vieții profesionale și managementul științific iar această problematică a fost declanșată de noua Tehnologie informațională (IT-Information Technology). Aceasta presupune o combinație de trei tehnologii aflate în strânsă legătură:

Informatica;

Electronica;

Telecomunicațiile.

Tehnologia informațională este utilizată cu scopul de a controla procesele, pentru o comunicare mult mai eficientă, pentru monitorizarea activităților. Totuși, tehnologia informațională locul de bază al acesteia cu drepturi de depline este biroul, principalul motiv fiind acela că acesta are un centru de procesare, stocare si transmisie a informațiilor.

Sarcinile pe care tehnologia informațională le deține în cadrul activităților de birou sunt următoarele:

Procesarea textelor;

Stocarea electronică și extragerea de date;

Poșta electronica

Rețelele locale de calculatoare (sisteme de comunicații interne pe bază de IT).

Figura 2.1 Instrumente ale biroului electronic

Structura acestei diagrame are rolul de a reliefa faptul că activitățile de birou urmează un sistem mixt, susținut de tehnologia microelectronică. De asemenea, din această caracteristică putem constata că aceasta are implicații substanțiale în vederea organizării, realizării și desfășurării activităților de birou dar și în constatarea numărului de angajați necesar în administrarea lor și competențelor pe care aceștia trebuie să le dețină.

„Capacitatea tehnologiei informaționale de a combina mai multe funcțiuni în cadrul unei singure unități de operare, cum ar fi un procesor de text, poate duce la schimbări masive în conținutul unui post.”

De exemplu, în trecut o secretară personală nu numai că indeplinea mai multe sarcini diversificate (dactilografiere, arhivarea, primirea vizitatorilor) dar le desfășura recurgând la mai multe poziții de muncă (asezată pe scaun sau deplasându-se). În prezent, datorită sau din cauza apariției noii tehnologii informaționale, aceasta nu mai este nevoită să opteze între mai multe variante de desfășurare a activității sale, întrucât majoritatea funcțiilor acestia de birou pot fi efectuate cu ajutorul stației de lucru computerizate, în care cea mai mare parte a progamului se va desfășura în fața calculatorului, așezată pe scaun.

Tehnologia informațională prezintă pentru angajați atât oportunități cât și amenințări.Așadar, iată care sunt avantajele și dezavantajele sistemului IT:

Figura 2.2 Beneficii și dezavantaje ale sistemului IT

Mai mult decât atât, pentru angajatorii instituțiilor consider că avantajele sunt mult numeroase decât dezavantajele.

Totuși ca și dezavantaje am putea menționa:

Perturbări considerabile în structura organizației personalului;

Posibilitatea ca sistemele informatice să nu satisfacă cerințele operaționale, fiind necesară o adaptare conform standardelor specifice ale instituției;

Dereglări ale ritmului de muncă, al comunicării angajaților și a consumului considerabil de timp cauzate de trecerea de la sistemului manual la cel electronic;

Pe de altă, ca și dezavantaje putem observa:

Îmbunătățire a procesului de comunicare între factorii individuali de conducere și diversele birouri ale companiei.

Avansarea productivității muncii de birou;

Eficacitatea cu care se pot obține, extrage, modifica și arhiva informațiile;

Flexibilitatea desfășurării acțiunilor la locul de muncă, asigurată de diversitatea utilizării echipamentelor de birou în marea majoritate a funcționarilor instituției;

Costul oarecum scăzut al tehnologiei comparativ cu veniturile personalului administrativ;

Utilizarea în mod redus a serviciilor externe (de exemplu, tipărirea);

Un câștig substanțial de spațiu, datorită faptului că arhiva poate fi transmisă pe servere.

Cap. III. STUDIU DE CAZ – STRATEGII ȘI METODE DE COMUNICARE ÎN ORGANIZAȚIE

3.1 Caracteristicile strategiilor de comunicare

La nivelul fiecărei organizații, strategiile individuale de comunicare trebuie integrate într-o strategie unitară ce va asigura astfel implementarea acesteia în organizație atât în mod direct cât și indirect, prin intermediul climatului comunicării generat.

Așadar, în funcție de situația respectivă în care organizația se află dar și de direcția în care îndreaptă, sunt necesare diverse tipuri de comunicare. Voi prezenta câteva din cele mai utilizate și adoptate strategii, de asemenea și momentul în care este recomandată adoptarea lor.

Strategia de control – aceasta presupune o oarecare constrângere și de ce nu, dirijism din partea managerului. Reprezintă o strategie în care comunicarea are o singură direcție și utilizează feed-back-ul cu scopul clarificării situațiilor. Se pune în aplicare în: situații de criză, când timpul este mort iar managerul are nevoie de autoritate totală asupra celor care sunt implicați.

„Este utilă și în procesul de instruire a noilor angajați, în lucrul cu subordonați dependenți, incompetenți sau care nu sunt motivați pentru munca efectuată.”

Dacă această strategie este pusă în aplicare în mod eronat ea poate stârni sentimente negative sau opoziții, opunerea de rezistență din partea celor care nu pot agrea controlul sau autoritatea totală directă. Așadar, în cazul situațiilor pentru implementarea schimbării nu este recomandată strategia de control.

Strategia egalitară – „Este caracterizată printr-un transfer bilateral de informație în cadrul căruia influențarea este reciprocă; se manifestă elemente de comunicare suportivă.”

Deciziile din cadrul unei organizații se iau de comun acord, se invocă o atmosferă pașnică, de înțelegere a ambelor părți. Modul de comunicare preponderent este cel de analizare a problemelor și găsirea unor căii către rezolvarea acestora. Strategia este recomandată în organizațiile care doresc să introducă un tip de management coopertiv, cu spirit de echipă, atunci când timpul nu reprezintă o piedică în acțiunea de sprijiire, întărire a angajaților. Reprezintă tipul de strategie ce poate fi indicată în cazul scăderii forței de muncă, adaptabilității dar și în scopul implementării schimbării modului de comunicare cu persoanele care au un nivel mai scăzut de cunoștințe, fără inițiativă, în situații limită.

Strategia de structurare – „Este o strategie folosită cu succes de manageri în stabilirea ordinii, în procesul de restructurare a organizației, în introducerea organizării și planificării în situații foarte complexe în care este nevoie de clarificări și transmitere permanentă de instrucțiuni.”

Managerul utilizează ca și modalitate predominantă, informarea și convingerea prin aducerea la cunoștință a principalelor proceduri și standarde ce trebuie implementate și respectate în cadrul procesului de muncă, prin lămurirea și stabilirea sarcinilor, prin conștientizarea importanței atingerii obiectivelor și distribuirea corectă a acestora în scopul respectării termenelor. Mai mult decât atât managerii organizațiilor, manevrează procesul de comunicare în detrimentul sprijinirii întregii structuri.

Strategia nu este indicată organizațiilor care se află în situații critice sau cu diferite implicații din punct de vedere emoțional sau în organizații cu probleme evidente sau atunci când aceasta funcționează normal.

Strategia dinamică – această strategie presupune o comunicare directă și la subiect, astfel încât structura și conținutul informațiilor (mesajelor) vor fi îndreptate către acțiune.Baza acestei strategii este constituită din mai multe stiluri individuale, și anume: cel de informare-conducere și cel de convingere al angajaților. În acest caz, comunicarea nu apare ca drept suport în organizație ci este îndreptată direct către activitățile urgente pe care managerul și organizația încearcă să le dezbată și să le înfrunte. Strategia nu este recomandată în situații ce presupun și implicarea efectivă a viitorului organizațiilor, în schimb este recomandată șefilor care își desfășoară activitatea în medii cu posibile schimbări rapide.

Există și o diferență între această strategie și cea ce control, întrucât în cea dinamică managerul prin modalitățile sale de comuniune și comunicare, își arată totodată și o poziție clară în cadrul organizației iar apoi își rezervă dreptul de a numi responsabil pe interlocutorul lui cu anumite sarcini dar îl și motivează în același timp. Cheia către succesul aplicării și funcționării strategiei dinamice este reprezentată de capacitatea celui care o aplică și de importanța creerii și menținerea unui climat organizațional de încredere.

Strategia de acceptare are ca și caracteristică principală ascultarea și agrearea punctului de vedere al partenerului de discuție (o echipă de asistenți, consultanți). Strategia de acceptare se poate aplica atunci când scopul procesului de comunicare este de a solicita mai mult păreri a unor experți cu privire la anumite procese de ordin intern ale organizației sau cu privire la concurență.

De asemenea, nu este recomandată în situațiile în care se urmărește transmiterea responsabilității sau în procesul de comunicare cu persoanele care nu iau inițiativă, întrucât acest act poate fi interpretat ca o dovadă de incapabilitate și slăbiciune.

Strategia de evitare – se utilizează cu scopul evitării procesului de comunicare cu privire la anumite situații, stări emoționale, probleme, incoveniente. Aplicarea acestei strategii duce doar la evitarea problemelor care pe parcurs pot crea de ce nu conflicte. Rareori se pot rezolva probleme, astfel recomandarea aplicării acestei strategii se face doar în momentele în care este necesară evitarea transmiterii de informații sau când starea emoțională este foarte accentuată.

3.2 Prezentarea societății S.C Eurodezvoltare S.R.L

Societatea S.C Eurodezvoltare S.R.L s-a înființat în anul 2004, având sucursale atât la București cât și la Galați. Aceasta oferă servicii profesionale de consultanță și management în domeniul accesării de fonduri nerambursabile, pentru sectorul public și privat.

Eurodezvoltare fiind constituită dintr-o echipă tânără și activă, această societate își propune ca și obiective să găsească cele mai bune soluții și posibilități pentru afacerile dumneavoastră. Baza fundamentală a instituției este reprezentată de experiența grupului de specialiști, care de peste 22 de ani își oferă serviciile în domeniul accesării fondurilor europene, dezvoltând peste 300 de parteneriate publice-private în nordul Italiei (în special în regiunile Veneto, Trentino și Lombardia). Grupul din Italia deține birouri regionale la Verona, Trento, Mantova, Rovigo și este format dintr-o echipă de 35 de consultanți permanenți și peste 140 de colaboratori, specializați în atragerea de finanțări nerambursabile, pornind de la dezvoltarea ideii de proiect, redactarea proiectului, identificarea și atragerea de parteneri, implementarea activităților și continuarea lor după încheierea perioadei de finanțare.

Experiența relevantă a instituției se axează pe trei direcții:

Prima direcție se referă la formare: societatea activează de nouă ani într-un proces de proiectare de programe ce urmărește formarea profesională continuă în conformitate cu legislația în vigoare dar și cu gradul de necesitate al formării rezultate în urma unei analize a pieței de muncă atât pe plan local și regional, cât și pe plan național, în desfășurarea activităților de organizare și desfășurare acestor programe ținând seama de valoarea și calitatea procesului și rezultatelor prin intermediul consultării unor formatori certificați și experți în domeniul vizat și a unor metode și strategii inovatoare de formare care pun pe primul plan dobândirea de competențe. Societatea se poate mândri cu un număr destul de mare de persoane formate în ultimii cinci ani, 780 din care: 34 în industria alimentară, 39 în industria comerțului, 116 în industria metal-mecanică 116 și 591 în industria turismului.

Cea de-a doua direcție se referă la orientarea profesională, având o activitate bogată pentru care societatea este acreditată, furnizând informații, servicii de orientare, dar și în procesul de alegerea al programelor de formare și constituirea planului în carieră.

Ultima direcție dar nu și cea din urmă care se referă la consilierea profesională, instituția având o experiență vastă în acest domeniu. Serviciile de consultanță nu sunt doar o continuare a acestei orientări, acestea au scopul de a ajuta persoanele care nu au un loc de muncă dar își doresc unul sau persoane care vor să-și schimbe locul de muncă, ci și servicii de îndrumare personală sau de grup ce constituie un lanț de activități create cu scopul de a îmbunătăți capacitățile profesionale ale persoanelor sau a instituției prin organizarea centre de consultanță și consiliere sau caravane publicitare care au ca principal obiectiv conștientizarea importanței necesității unui astfel de tip de îndrumare pe diverse teme sau problematici identificate prin analize ale domeniului respectiv.

Principalele activități:

Organizarea de cursuri și programe de calificare, specializare, perfecționare și formare managerială în scopul dezvoltării unei cariere;

Organizarea de activități transversale și de susținere pentru etapa de formare, ca de exemplu orientarea, asistența la încadrarea în muncă, organizarea de călătorii de studiu, întâlniri, seminarii și evenimente;

Organizarea de activități de formare și susținere pentru dezvoltarea resurselor umane în parteneriat cu instituții și agenții locale și internaționale;

Evaluarea competențelor personalului, conform standardelor profesionale cerute de piață, ca suport de monitorizare a rezultatelor acțiunilor formative;

Evaluarea personalului de specialitate sau managerial pentru firme locale sau în colaborare cu instituții din Uniunea Europeană;

Consultanță în analiza și prognoza organizațională în funcție de obiectivele de dezvoltare a resurselor umane;

Consultanță și asistență în planificarea strategică și operativă ca suport al activității de control și de gestionare a IMM-urilor;

Consultanță și asistență în reorganizarea firmelor și în dezvoltarea acestora conform cerințelor reale ale pieței pe baza unei gestionări eficiente a activităților comerciale;

Consultanță și asistență în proiectarea, scrierea, gestionarea și implementarea de proiecte cofinanțate din Fondurile Sociale Europene.

Organigrama

Figura 3.1 Organigrama organizației

3.3 Comunicarea internă și externă a organizației

Comunicarea pe plan intern a societății prevede:

Discutarea, analizarea și rezolvarea problemelor și coordonarea de activități urmărind planurile de activitate și de aplicare a acestora;

Dezvoltarea sistemului de control managerial;

Formularea și furnizarea de informații și servicii de către management (de sus în jos) în scopul informării angajaților privind desfășurarea activităților, dar și cu scopul de a-i motiva, încuraja și ajuta să-și îmbunătățească modul de lucru conform controlului managerial: cerințele legale cu caracter general, cerințele legale referitoare la calitate, cerințele legale și alte cerințe la care organizația subscrie, referitoare la aspectele sale de mediu;politici referitoare la control managerial, obiective, ținte și programe, documentele; strategiile, programele, responsabilitățile, autoritățile și inter-relațiile din cadrul organizației etc.; Regulament Intern, contract colectiv și individual de muncă, alte documente cu caracter organizațional; dispoziții și decizii ale managementului, solicitările părților interesate, inclusiv reclamații; programe de instruire, planuri de prevenire și capacitate de răspuns; nivelurile de calificare a personalului și/sau alocarea responsabilităților și autorităților; caracteristici materiale și servicii, cerințe de ambalare, depozitare și livrare; schimbări ale sistemelor de depozitare; dispoziții de utilizare spații de depozitare, amplasare echipamente, mediul înconjurător; programe de mentenanță preventivă, curățenie, etc; cunoștințe referitoare la pericolele privind sănătatea și securitatea ocupațională și la măsurile de control; rezultate ale evaluărilor competenței; condiții contractuale, solicitările relevante din partea părților externe interesate; furnizarea informațiilor necesare persoanelor care lucrează în numele organizației;

Sprijinirea angajaților pentru îndeplinirea responsabilităților și atingerea obiectivelor și țintelor privind controlul managerial;

Informarea angajaților privind rezultatele monitorizării proceselor, auditurilor și implicarea pentru primirea și răspunsul la sugestiile și propunerile de îmbunătățire ale angajaților;

Încurajarea feedback-ului de la toate nivelurile organizației (de jos în sus): rapoarte de activitate; solicitări pentru aprovizionare, dotări necesare, rezultatele evaluării furnizorilor; rezultatele controalelor interne și externe și ale monitorizării de mediu, ANAF, etc; rezultatele testărilor situațiilor de urgență; date și informații pentru rapoarte către autorități, alte rapoarte și informații relevante.

Comunicarea externă cu părțile interesate (partenerii, furnizori, clienți și vizitatori, autorități):

Comunicarea cu furnizorii are în vedere asigurarea aprovizionării cu produse, materiale, echipamente în scopul asigurării resurselor pentru desfășurarea proceselor și furnizării pentru diverse servicii.

De regulă, conform procedurilor de aprovizionare/achiziții, se comunică produsul aprovizionat, identificat prin cod produs și/sau denumire, cantitatea, calitatea și termenul pentru livrare.

Pentru pentru echipamente de birou se solicită informații privind conformarea cu legislația specifică (ex: nivel de zgomot, vibrații, etc, conform cu legislația de transpunere a directivelor UE referitoare la echipamente de muncă).

La începerea unor lucrări în cadrul organizației, secretarul asigură instruirea sub semnătură a personalului contractanților și la fiecare eveniment de instruire completeză o fișă de instruire colectivă privind securitatea și sănătatea în muncă, formular conform prevederilor legale în vigoare referitoare la securitatea și sănătatea în muncă în vigoare.

Contractanților care lucrează în numele sau pentru societate le sunt comunicate explicit prin anexele de la contract referitoare la calitate, cerințele securității operaționale și dacă e cazul, aspectele de mediu și riscurile din zonele în care își desfășoară activitatea.

Comunicarea cu clienții sau vizitatorii are în vedere identificarea serviciilor, definirea clară a cerințelor.

Comunicarea cu clienții are la bază documente personale, care pot fi cărți de identitate, buletine de analize medicale, radiografii, etc.

Conform prevederilor legale, vizitatorilor li se comunică cerințele minimale ce trebuie respectate pe teritoriul spitalului ( respectarea programului de vizită, etc) .

La accesul în organizație a acționarilor, secretarul firmei îi interoghează într-un „Registru intrări – ieșiri persoane”.

3.4 Comunicarea pe departamente

Având în vedere că procesul de comunicare în această societate este fundamental și reprezintă factorul principal în realizarea scopurilor și obiectivelor acesteia, voi prezenta câteva situații și metode de atât din instituție în general cât și în departamente în special.

O primă situație, cu privire la comunicarea bidirecțională dintre managerul de proiect și departamentul administrativ.Se utilizează comunicarea directă verbală (telefonie fixă, interfon) în mare parte, dar și cea scrisă (fax, e-mail) de exemplu în comunicarea cu mediul extern pentru accesul în firmă, pentru obținerea datelor despre proiecte, anunțuri etc. Pentru stabilirea transportului pe proiecte ( pentru conferințe, deschiderea și închiderea de cursuri, echipamente și documentație) se folosește aceeași metodă.La fel și pentru comunicarea din mediul intern, pentru întreținerea spațiilor, echipamentelor de birou, necesarul etc (telefonul, intranetul).

Figura 3.2 Situații și metode de comunicare

Cea de-a doua situație se referă la comunicarea manager proiect- departamentul achiziții juridice. Este prezentă atât metoda verbală directă, cât și cea scrisă (comenzi, caiete de sarcini etc.) în vederea realizării următoarelor obiective: proceduri de achiziții în funcție de proiect (obținerea echipamententelor de birou, promovarea radio sau tv, publicații, material informativ, publicitar și didactic dar și informare pentru cursanți). De asemenea pentru întocmirea și încheierea contractelor cu parteneri, pentru publicitate tv/radio, pentru anumite hotărâri și obținerea sălilor, spațiilor de predare și pentru agenții economici care primesc cursanții în stagiul de practică se utilizează în majoritatea cazurilor comunicarea scrisă prin e-mail și contracte.

Figura 3.3 Situații și metode de comunicare

Cea de-a treia situație a comunicării bidirecționale este cea a managerului de proiect și a departamentului tehnic.

În implementarea proiectelor se utilizează comunicarea directă de tip ședință.Se concepe o diagramă GANTT (instrument folosit în planificarea proiectelor și a muncii, în general) în funcție de cererea de finanțare a proiectelor, ce presupune ca și conținut: listele grupurilor țintă, listele de curs, listele locațiilor de curs, listele prezențelor și registrelor de prezențe, situația evaluării finale și toate documentele cerute de ANC (Autoritatea Națională pentru Calificări). Totodată, pentru desfășurarea și monitorizarea activităților din proiect se aplică aceeași metodă de comunicare de tip (ședință, conferință de deschidere, intermediară și finală, job cluburi, seminarii, cursuri etc).

Figura 3.4 Situații și metode de comunicare

Privind comunicarea manager de proiect-departament financiar contabil se utilizează comunicarea scrisă (documente) pentru înregistrarea facturilor, pentru urmărirea și efectuarea plăților, pentru a ține sub evidență contabilitatea activităților din proiecte, iar în efectuarea salarizării se întocmesc fișe de evidență a personalului.

Figura 3.5 Situații și metode de comunicare

Ultima situație dar nu și cea din urmă se referă la comunicarea manager proiect- resurse umane, unde predominantă este comunicarea scrisă prin contracte, state de plate, rapoarte de activitate în vederea încheierii contractelor de muncă, asistenței personale.

Figura 3.6 Situații și metode de comunicare

3.5 Departamentul tehnic în relație cu celelalte departamente

Privind comunicarea pe orizontală a societății, am ales departamentul tehnic în care activez în relație cu celelalte departamente.

Departamentul tehnic comunică folosind atât metode de comunicare scrisă, cât și verbală, mai exact prin documente fizice dar și în format electronic prin intranet, e-mailul societății și verbal prin telefon, în vederea bunei funcționări și corelări privind demersul proiectelor.

În relație cu departamentul financiar-contabil se comunică prin documente scrise, cele mai importante fiind raportul tehnico-financiar și cererea de rambursare. Raportul tehnico-financiar ocupă un loc importan în cadrul implementării unui proiect. El se află în strânsă legătură cu cererea de rambursare și este constituit din mai multe părți ce presupun: date despre proiect( denumire, valoare, adrese, contact, beneficiari), rezumatul proiectului respectiv (obiectivele, domeniul de intervenție, tipul de proiect, locația, tabel indicatori atinși, tabel grup țintă din perioada raportată), progresul efectiv al proiectului (diverse aspecte contractuale și calendar de raportare privind informațiile rapoartelor încă de la începerea proiectului și pănă la sfârșitul desfășurării acestuia), dezvoltarea din perioada raportată a proiectului(activități ce sunt implementate în decursul perioadei de raportare, modificări și motivări ale acestora cu privire la planificarea inițială, rezultatele obținute, un rezumat al activităților, respectarea regulilor și a șanselor egale), ascensiunea proiectului pentru următorul interval de timp al raportării (activități ce sunt planificate conform următoarei perioadei de prezentare proiectului, realizări, rezultate) și ultima parte se referă la observațiile constate cu scopul de a obține în final finalizarea cu succes a proiectului (tabele cu grafice de aplicare ale proiectului, cu rapoarte de primire a rezultatelor, planificarea acțiunilor desfășurate în proiect). Cererea de rambursare reprezintă cererea pentru rambursarea TVA de la persoana sau organizația impozabilă nestabilită în statul membru de rambursare, pentru furnizarea de servicii și bunuri de la alte persoane sau organizații impozabile din statul respectiv. O cerere de rambursare este formată: din formularul de identificare financiară, pentru contul de rambursare deschis special pentru un anumit proiect, lista experților care sunt implicați în implementarea și desfășurarea proiectului, raportul periodic de activitate (lunar), fișa lunară de pontaj, lista cu membrii departamentului administrativ, lista locațiilor pentru desfășurarea proiectului, planul inițial dar și cel actual al achizițiilor menționate în cadrul proiectului, lista achițiilor efectuate în perioada raportării proiectului, tabel lunar cu comisioaele bancare, registru cu grupul țintă, declarație pe propria răspundere cu privire la verificarea datelor grupului țintă, documente de tip justificativ care au rolul de a atesta plata pentru orice tip de cheltuială care se și anexează.

În relație cu departamentul de achiziții juridice se comunică în scris sau verbal prin contracte, ca de exemplu: pentru închiriere săli pentru desfășurarea cursurilor din cadrul unui anumit proiect, pentru rezervări bilete (listă bilete), prin rapoarte, cereri de rambursare și convenții ce trebuiesc arhivate și îndosariate. Metoda de comunicare privind cele două departament funcționează astfel: departamentul tehnic trimite informații privind cursanții înscriși într-un proiect, convențiile, cererile, necesare, iar pe baza acestora departamentul de achiziții juridice, mai exact consilierul juridic și experții de achiziții le revin sarcina de a se ocupa închirierea sălilor, de echipamente, de transport etc.

În relație cu departamentul de resurse umane, comunicarea se realizează în scris dar și verbal prin contracte de muncă, procese verbale, prin selecția de personal instruit.

Figura 3.7 Situații și metode de comunicare (Departamentul tehnic)

3.6 Analiză – chestionar comunicare

Am realizat acest chestionar cu scopul de a analiza modul de comunicare și de ce nu problemele prezente din această societate.

În urma studierii acestor chestionare, am constatat că la nivelul întregii societăți părerile sunt împărțite. Pe baza răspunsuri în această acțiune de diagnostificare, am analizat implicațiile reliefate în răspunsurile de mai sus, privitoare la societate și diversele sale activități. Am observat faptul că, angajații chiar au anumite nemulțumiri și insatisfacții, fapt ce rezultă din structura organizației și modul de comunicare din cadrul acesteia. Am intervievat 30 de angajați ai societății iar din răspunsurile primite din partea acestora am descoperit o problemă generală de comunicare în cadrul departamentului tehnic și a departamentului de resurse umane, problemă ce vor fi reprezentate și analizate mai jos. Structura organizațională este reprezentată în felul următor: departamentul administrativ format din 3 angajați, departamentul achiziții juridice format din 2 angajați, departamentul financiar-contabil format din 7 angajați, departamentul tehnic și cel mai numeros format din 14 angajați și departamentul resurse umane format din 4 angajați.

Figura 3.8 Structura organizațională

Conform primei întrebări ”În această organizație, comunicarea dintre conducere și angajați este: excelentă, destul de bună, slabă”, răspunsuri au variat de la un grad pozitiv spre negativ, în funcție de departament, astfel rezultă că problema comunicării există în anumite departamente și anume cel tehnic și de resurse umane ce ar putea să-și tragă un semnal de alarmă. Aceștia ar putea implementa în cadrul acitivităților lor, o nouă structură a organizației, cu scopul de a forma noi grupări de activități sau metode mai eficiente de atingere a obiectivelor societății.

Figur 3.9 Analiza stilului de comunicare

În urma răspunsurilor primite la întrebarea ”Sarcinile de muncă și obiectivele impuse sunt clar formulate?” am constat faptul că este nevoie de o nouă instruire a angajaților privind îmbunătățirea, ascensiunea și întărirea capacităților acestora. Această activitate de reinstruire trebuie realizată împreună cu managerul pentru a-și putea examina modul de comunicare și a găsi o modalitate de a formula sarcinile mai clar și cu mai mult tact decât cele actuale. Managerul trebuie să fie conștient de importanța formulării și atribuirii într-un mod cât mai clar și mai concis cu privire la sarcinile de muncă ale subordonaților săi. Acest lucru nu se limitează doar în a menționa pur și simplu sarcinile, managerul trebuie sa fie foarte explicit și de asemenea să permită angajaților să pună întrebări cu scopul de a clarifica anumite detalii, în privința desfășurării sarcinilor. Iar managerul trebuie să fie extrem de atent și deschis în furnizarea acestor informații, astfel angajații își vor putea crea o viziune cât mai clară și la obiect în cee ace vor urma să realizeze. În cadrul desfășurării unei activități mai ample managerul ar putea fixa și termene pentru ca angajații să-și organizeze și să-și planifice din timp activitățile pe care trebuie să le desfășoare. Acest lucru poate duce și la creșterea motivației și la monitorizarea progresului într-un mod mult mai eficace.

Figura 3.10 Atribuirea Sarcinilor

”Considerați că se fac diferențe în ceea ce privește comunicarea la locul de muncă?”.În urma analizării răspunsurilor, reiese faptul că există anumite diferențe privind comunicarea la locul de muncă.Acest aspect vine ca urmare a diversității caracterelor și modului de percepție a fiecărui individ din organizație.

Atât managerul cât și angajații ar trebui să plece de la premiza că toți sunt egali ca și oameni, fiecare având un rol diferit dar important în această societate. De asemenea, nu trebuie să apară diferențe privind respectul unuia față de celălalt întrucât se poate ajunge la eventuale frustrări, implicații emoționale și dereglări interumane ce pot provoca la rândul lor neînțelegeri, conflicte etc.

Aceste diferențe se pot exemplifica prin: evaluări incorecte privind personalul organizației, ce pot duce la dereglarea climatului întregii organizații și la apariția frustrării angajaților. O altă exemplificare poate fi aceea că, la nivelul departamenelor se pot face schimbări aparent aleatorii de către manager care pot evidenția pe de o parte satisfacția și împlinirea unora și pe de cealaltă parte pot stârni invidia și frustrarea altora. La fel și în cazul nepotismelor când managerii oferă beneficii, avantaje sau creează un scut împotriva celor apropiați.

Figura 3.11 Diferențe în Organizație

Referitor la următoarea întrebare ” Managerul este dispus să vă ajute atunci când aveți o problemă?”, statistic vorbind comunicarea angajaților cu managerul, răspunsurile au fost negative, preponderant negative.

Consider că relația interumană dintre șef și subordonat este esențială întrucât în funcție de aceasta depinde și modul de desfășurare al activităților. Așadar, consider că ar trebui să existe și momente de psiho-consiliere, în care subordonații pot analiza, discuta și găsi o soluție în vederea rezolvării unei anumite probleme, împreună cu șeful. De asemenea poate fi pusă în aplicare o planificare a activităților, a prezentării și stabilirii principalele obiective, cu rolul de a eficientiza prioritățile sau acțiunilor de luare a deciziilor și acțiunile de planificare.

Managerul trebuie să fie extrem de flexibil și deschis întrucât pot apărea cazuri în care acesta este pus în fața unor situații limită de către angajați, iar acestea nu pot fi rezolvate decât cu mult calm și înțelegere, așa ar trebui să procedeze orice lider ce comunică eficient cu echipa sa. Rezolvarea problemelor angajaților, sau echipei de angajați impune o gândire laterală, ce încurajează și motivează managerul spre găsirea unor soluții rapide și eficiente. În asemenea cazuri trebuie pusă în practică abilitatea, capacitatea și creativitatea managerului de a genera și prezenta ideile proprii. Procesul de rezolvare a problemelor presupune patru etape: identificarea și analizarea tipurilor de probleme, generarea unor soluții sau alternative, selectarea opțiunii alese și punerea în aplicare a acesteia.

Figura 3.12 Suportul Managerului

”Este încurajată munca în echipă?”, o întrebare esențială privind orice organizație.Răspunsurile variază în funcție de departamentul unde activează fiecare angajat, de la pozitive spre negative, în departamentele cu pricina și anume cel tehnic și de resurse umane ar trebui implementate diverse activități de stabilire și întărire a spiritului de echipă, cu scopul de a-i ajuta pe angajați să analizeze și să conștientizeze modul în care activează împreună și să tragă anumite concluzii privind etapele schimbării care poate duce către o mai bună colaborare și funcționarea întregii echipe sub forma unui tot unitar. Mai mult decât atât, noțiunea de echipă reprezintă modul comun, similar de interacționare și de relaționare a unui grup de persoane, în cazul nostru un grup de angajați, ce își exprimă reciproc speranțele despre obiective și scopuri într-un mediu armonios. Așadar, este foarte important ca angajații să lucreze într-o atmosferă cât mai armonioasă astfel încât aceștia să fie determinați și să fie cât mai deschiși în abordarea și desfășurarea activităților sub forma unui grup, ce vor să-și atingă obiectivele propuse atât pentru organizație cât și pentru ei înșiși. Acest termen de muncă în echipă este cunoscut și sub numele de “relație de muncă” ce descrie în mod definitoriu raporturile dintre angajatori și angajați din cadrul organizației.

Figura 3.13 Munca în Echipă

”Conflictele sunt abordate într-o manieră constructivă?” Din răspunsurile rezultate am observat că în unele departamente există și răspunsuri negative în privința abordării conflictelor.Astfel trebuie o luată o măsură din partea oricărui angajat sau grup de angajați din cadrul departamentului respectiv care să dea dovadă de înțelegere intuitivă privind metodele de interacțiune, astfel încât să poate adopte atitudinea și comportamentul conform problemei respective (situații conflictuale între angajați), cu scopul de a-i putea face față.

Figura 3.14 Abordarea Conflictelor

”Simțiți că aveți contribuție la luarea deciziilor?” Din răspunsurile angajaților reiese faptul că nu există posibilitatea ca angajații să ia decizii fără acordul managerului. Consider că, acest proces trebuie desfășurat la nivel de grup, de departament sau a întregii organizații, întrucât aceste decizii au impact asupra tuturor angajaților. Ele pot avea ca urmare rezultate pozitive și pot îmbunătăți și modul de interacțiune și de relaționare dintre angajat si manager deoarece principala metodă a abordării deciziilor este comunicarea si acordarea încrederii.

Fiecare angajat trebuie să-și conștientizeze importanța rolului său la locul de muncă, ca urmare a acestui aspect am formulat următoarea întrebare: ”Considerați că munca dumneavoastră este recunoscută?”.Majoritatea răspunsurilor tind spre un nivel negativ, cu mici excepții fiind departamentele Administrativ si Achiziții Juridice care se declar multumite derecunostiinta la locul de munca. .Există momente în care fiecare angajat își analizează rolul în cadrul funcției ocupate conform sarcinilor primite și efectuate și uneori constată faptul că deși modul de lucru funcționează în conformitate cu schimbările necesare, cerute de superiorii lor, simt că munca lor nu este recunoscută în totalitate.

Figura 3.15 Satisfacția la locul de muncă

Ultima întrebare dar nu și cea din urmă:”Considerați că recompensele pe care le primiți pentru munca dumneavoastră (salariu, avantaje etc.) sunt corespunzătoare?”. Acest aspect ocupă un loc important în cariera fiecărui angajat.Părerile sunt împărțite în funcție de nivelul capacității fiecăruia și funcției ocupate. Aceste probleme confidențiale trebuie aduse în discuție într-o ședință împreună cu șeful cu scopul de a le analiza și de a găsi eventuale soluții pentru satisfacția personală de care trebuie să dispună în mod normal fiecare angajat.

Figura 3.16 Beneficiile Organizației

Concluzii

Ca urmare a prezentării acestei lucrări putem trage urmoarele concluzii:

Majoritatea organizațiilor din ziua de azi, își coordonează activitățile și modul de desfășurare al acestora în mod diferit, în funcție de: structura organizației, de managerii organizației și de modul cum aceștia interacționează și relaționează cu angajații, de caracterul și de modul de exploatare a capacităților fiecărui membru în parte, de metodele și de strategiile de abordare a problemelor în vederea soluționării acestora și mai ales de motivația fiecărui individ.

De asemenea, din capitolul cu privire la impactul tehnologiei asupra activității de birou putem observa că metodele și instrumentele comunicaționale au un aport foarte mare în buna funcționare a activităților din cadrul unei organizații dar trebuie luat în considerare și faptul că există posibilitatea ca urmare a utilizării în mod excesiv a acestor practici, membrii organizației să devină dependenți și să se transforme pur și simplu în roboți.

Ultima parte a acestei lucrări și anume studiul de caz a avut drept scop analizarea și accentuarea problemelor reale din cadrul unei organizații și prezentarea unor metode de prevenire dar și de îmbunătățire a modului de comunicare și funcționare a organizației.

Așadar, comunicarea este poate cea mai amplă metodă de relaționare și de interacțiune a oamenilor în general. Aceasta poate fi considerată ca și o funcție vitală a unui om, întrucât de ea depinde și sensul vieții.

ANEXE

CHESTIONAR COMUNICARE

Pentru enunțurile formulate mai jos, vă rog să indicați care dintre următoarele răspunsuri exprimă cel mai mult opinia dumneavoastră în legătură cu această organizație. Nu există răspunsuri corecte sau greșite – este vorba de răspunsul pe care îl considerați cel mai potrivit astfel încât să reflecte și să prezinte lucrurile conform opiniei dumneavoastră.Vă rog să vă considerați liberi de a răspunde cu deplină sinceritate.

În această organizație, comunicarea dintre conducere și angajați este:

Excelentă Destul de bună Slabă

Sarcinile de muncă și obiectivele impuse sunt clar formulate?

Întotdeauna Uneori Rareori

Considerați că se fac diferențe în ceea ce privește comunicarea la locul de muncă?

Adesea Uneori Niciodată

Managerul este dispus să vă ajute atunci când aveți o problemă?

Întotdeauna Uneori Rareori

Este încurajată munca în echipă?

Întotdeauna Uneori Rareori

Conflictele sunt abordate într-o manieră constructivă?

Întotdeauna Uneori Rareori

Simțiți că aveți contribuție la luarea deciziilor?

Adesea Uneori Niciodată

Considerați că munca dumneavoastră este recunoscută?

Adesea Uneori Niciodată

Considerați că recompensele pe care le primiți pentru munca dumneavoastră (salariu, avantaje etc.) sunt corespunzătoare?

Da Nu Parțial

Funcția: Contabil

CHESTIONAR COMUNICARE

Pentru enunțurile formulate mai jos, vă rog să indicați care dintre următoarele răspunsuri exprimă cel mai mult opinia dumneavoastră în legătură cu această organizație. Nu există răspunsuri corecte sau greșite – este vorba de răspunsul pe care îl considerați cel mai potrivit astfel încât să reflecte și să prezinte lucrurile conform opiniei dumneavoastră.Vă rog să vă considerați liberi de a răspunde cu deplină sinceritate.

În această organizație, comunicarea dintre conducere și angajați este:

Excelentă Destul de bună Slabă

Sarcinile de muncă și obiectivele impuse sunt clar formulate?

Întotdeauna Uneori Rareori

Considerați că se fac diferențe în ceea ce privește comunicarea la locul de muncă?

Adesea Uneori Niciodată

Managerul este dispus să vă ajute atunci când aveți o problemă?

Întotdeauna Uneori Rareori

Este încurajată munca în echipă?

Întotdeauna Uneori Rareori

Conflictele sunt abordate într-o manieră constructivă?

Întotdeauna Uneori Rareori

Simțiți că aveți contribuție la luarea deciziilor?

Adesea Uneori Niciodată

Considerați că munca dumneavoastră este recunoscută?

Adesea Uneori Niciodată

Considerați că recompensele pe care le primiți pentru munca dumneavoastră (salariu, avantaje etc.) sunt corespunzătoare?

Da Nu Parțial

Funcția: Expert activitate didactică

CHESTIONAR COMUNICARE

Pentru enunțurile formulate mai jos, vă rog să indicați care dintre următoarele răspunsuri exprimă cel mai mult opinia dumneavoastră în legătură cu această organizație. Nu există răspunsuri corecte sau greșite – este vorba de răspunsul pe care îl considerați cel mai potrivit astfel încât să reflecte și să prezinte lucrurile conform opiniei dumneavoastră.Vă rog să vă considerați liberi de a răspunde cu deplină sinceritate.

În această organizație, comunicarea dintre conducere și angajați este:

Excelentă Destul de bună Slabă

Sarcinile de muncă și obiectivele impuse sunt clar formulate?

Întotdeauna Uneori Rareori

Considerați că se fac diferențe în ceea ce privește comunicarea la locul de muncă?

Adesea Uneori Niciodată

Managerul este dispus să vă ajute atunci când aveți o problemă?

Întotdeauna Uneori Rareori

Este încurajată munca în echipă?

Întotdeauna Uneori Rareori

Conflictele sunt abordate într-o manieră constructivă?

Întotdeauna Uneori Rareori

Simțiți că aveți contribuție la luarea deciziilor?

Adesea Uneori Niciodată

Considerați că munca dumneavoastră este recunoscută?

Adesea Uneori Niciodată

Considerați că recompensele pe care le primiți pentru munca dumneavoastră (salariu, avantaje etc.) sunt corespunzătoare?

Da Nu Parțial

Funcția: Specialist resurse umane

CHESTIONAR COMUNICARE

Pentru enunțurile formulate mai jos, vă rog să indicați care dintre următoarele răspunsuri exprimă cel mai mult opinia dumneavoastră în legătură cu această organizație. Nu există răspunsuri corecte sau greșite – este vorba de răspunsul pe care îl considerați cel mai potrivit astfel încât să reflecte și să prezinte lucrurile conform opiniei dumneavoastră.Vă rog să vă considerați liberi de a răspunde cu deplină sinceritate.

În această organizație, comunicarea dintre conducere și angajați este:

Excelentă Destul de bună Slabă

Sarcinile de muncă și obiectivele impuse sunt clar formulate?

Întotdeauna Uneori Rareori

Considerați că se fac diferențe în ceea ce privește comunicarea la locul de muncă?

Adesea Uneori Niciodată

Managerul este dispus să vă ajute atunci când aveți o problemă?

Întotdeauna Uneori Rareori

Este încurajată munca în echipă?

Întotdeauna Uneori Rareori

Conflictele sunt abordate într-o manieră constructivă?

Întotdeauna Uneori Rareori

Simțiți că aveți contribuție la luarea deciziilor?

Adesea Uneori Niciodată

Considerați că munca dumneavoastră este recunoscută?

Adesea Uneori Niciodată

Considerați că recompensele pe care le primiți pentru munca dumneavoastră (salariu, avantaje etc.) sunt corespunzătoare?

Da Nu Parțial

Funcția: Sociolog

CHESTIONAR COMUNICARE

Pentru enunțurile formulate mai jos, vă rog să indicați care dintre următoarele răspunsuri exprimă cel mai mult opinia dumneavoastră în legătură cu această organizație. Nu există răspunsuri corecte sau greșite – este vorba de răspunsul pe care îl considerați cel mai potrivit astfel încât să reflecte și să prezinte lucrurile conform opiniei dumneavoastră.Vă rog să vă considerați liberi de a răspunde cu deplină sinceritate.

În această organizație, comunicarea dintre conducere și angajați este:

Excelentă Destul de bună Slabă

Sarcinile de muncă și obiectivele impuse sunt clar formulate?

Întotdeauna Uneori Rareori

Considerați că se fac diferențe în ceea ce privește comunicarea la locul de muncă?

Adesea Uneori Niciodată

Managerul este dispus să vă ajute atunci când aveți o problemă?

Întotdeauna Uneori Rareori

Este încurajată munca în echipă?

Întotdeauna Uneori Rareori

Conflictele sunt abordate într-o manieră constructivă?

Întotdeauna Uneori Rareori

Simțiți că aveți contribuție la luarea deciziilor?

Adesea Uneori Niciodată

Considerați că munca dumneavoastră este recunoscută?

Adesea Uneori Niciodată

Considerați că recompensele pe care le primiți pentru munca dumneavoastră (salariu, avantaje etc.) sunt corespunzătoare?

Da Nu Parțial

Funcția: Expert achiziții publice

Bibliografie:

SIMION, Felix.Tehnologii informatice pentru organizația virtuală. În: Informatica Economica, 1999, 11, p. 71

ANDONE, Ioan. Telecomunicațiile moderne în organizații. În: Informatica Economica, 2003, 3, p.5;

CÂNDEA, Rodica, Monica; CÂNDEA, Dan.Comunicare managerială: concepte, deprinderi, strategie, Cap. 18 Strategii de comunicare la nivel de organizație, Expert, București, 1996, p. 1;

COLE, G.A. Managementul personalului, Cap.8 Definirea muncii și a postului, Codecs, București, 2000, p.128;

COLE, G.A. Managementul personalului. Cap. Comunicarea formală în organizație, Codecs, București, 2000, pp. (445-446);

COLE,G.A. Managementul personalului, Cap. Metode de comunicare verbală, Codecs, București, 2000, pp. (448-449);

DE PERETTI, Andre; LEGRAND, Jean-Andre; BONIFACE, Jean.Tehnici de comunicare, Cap. Conceptul de comunicare, Polirom, Iași, 2001. p.8;

DE PERETTI, Andre;LEGRAND, Jean-Andre; BONIFACE, Jean;Tehnici de comunicare, Partea a-II-a, Cap.3 Comunicarea și arta exprimării, Polirom, Iași, 2001, p.184;

FORSYTH, Donelson.Dinamica grupurilor- texte de bază, Polirom, Iași, 1998, p.194.

SIMION, Felix.Tehnologii informatice pentru organizația virtuală. În: Informatica Economica, 1999, 11, p. 71.