Comunicarea Organizaționala. Raporturi Intre Fluxurile Comunicarii Formale Si Reteaua Comunicarii Informale

CAPITOLUL 2. COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ. RAPORTURI ÎNTRE FLUXURILE COMUNICĂRII FORMALE ȘI REȚEAUA COMUNICĂRII INFORMALE

2.1. Comunicarea organizațională

2.1.1. Specificul comunicării organizaționale

2.1.1.1. Organizația ca spațiu al comunicării

Comunicarea reprezintă fluxul vital despre care putem afirma că face posibile toate performanțele unei organizații. De funcționarea și calitatea ei depind toate modurile în care sunt gestionate resursele și sunt atinse scopurile produse. De asemenea, eficința unei organizații este bazată pe specializarea funcțiilor (atât la nivel de indivizi cât și la nivel de compartimente) și pe complementaritatea acestora. Altfel spus, din aceste însușiri sau caracteristici de bază ale activității organizaționale rezultă necesitatea schimbului de informații între persone, compartimente, între organizație și mediul sau social.

Fiecare organizație este formată „din premise (scopurile activițătii comune), angajați, conducere, echipamente, materiale, fonduri” (Graham & Bennet, 1995:121). În întregul proces al muncii, comunicarea joacă un rol definitoriu, esențial, deoarece orice sistem socio-tehnic implică coordonarea întregilor eforturi ale tuturor participanților pentru obținerea performanțelor. Astfel, conducerea informează, transmite angajaților deciziile sale, coordonează activitatea și executarea lor iar în final ia decizii bazate la rândul lor, pe fluxul de informații.

Funcțiile organizaționale ale comunicării sunt urmatoarele:

a) controlul;

b) informarea;

c) coordonarea;

d) motivare;

e) emoțională;

Comunicarea este realizată interpersonal și intra-organizațional (cu indivizi sau organizații care sunt legați de întreaga activitate a instituției). De asemenea, fiecare dintre nivelurile organizației deține grade diferite de complexitate presupunând totodată numeroase restricții legate de rolurile organizaționale (superior-subordonat, compartimente de decizie-execuție), structura organizației și numeroase norme specifice.

2.1.1.2. Conceptul de comunicare organizațională

Planificarea atât a obiectivelor cât și a resurselor, emiterea de diverse strategii, adoptarea deciziilor și de asemenea declanșarea acțiunilor nu reprezintă procese liniare. Diversitatea obiectivelor și multilateralitatea intereselor, originalitatea situațiilor, reacțiile neașteptate ale indivizilor dar și cele ale mediului din care fac parte conduc în final la faptul că, deciziile cele mai elaborate și acțiunile cele mai organizate pot să nu își atingă obiectivele. Fară intervenția din partea managerilor de a armoniza și a sincroniza atât timpul cât și spatiul acțiunilor, faptele și judecațile, realitățiile și dorințele prin intermediul funcției de comunicare, întregul proces al managementului bazat pe continuitate, dinamism și coeziune care-i permit realizarea scopurilor specifice, s-ar dovedi ineficient și întru totul neproductiv. Astfel, componenta de bază a funcției de conducere și coordonare o reprezintă comunicarea. Aceasta este realizată ca un întreg proces care permite transmiterea schimburilor de mesaje între indivizi facând în acelasi timp posibilă realizarea acordului dar și apariția dezacordului exprimarea puterii și impunerea acesteia și negocierea și consensul.

Astfel spus, comunicarea reprezintă un fapt simplu: întrebuințând-o, individul încearcă a stabili cu alte persone o relație care în final conduce la difuzarea ideilor, informațiilor și atitudinilor. A comunica nu înseamnă numai a emite niște simple sunete sau cuvinte, ci reprezintă în acelasi timp, a gândi și a cunoaște. În viața cotidiană, persoanele se confruntă cu diverse situații, situații care cer specifice comportamente și adecvate modele de comunicare.

În altă ordine de idei, indivizii trebuie să dispună de o adevarată și adecvată cultură a comunicării: unde să vorbească, cum, când, cât și în ce situație.

Raportându-ne la acțiuni și la situații, la complexitatea formelor și nivelurilor de relații umane pe care le mijlocețte, comunicarea poate dobândi o multitudine de sensuri, cu o mulțime de nuanțe. În ceea ce privește organizația, comunicarea poate fi înțeleasă drept un proces complex, prin care are loc schimbul de mesaje, pentru aceasta înfăptuindu-se în realizarea obiectivelor individuale și comune ale membrilor săi.

Relațiile organizaționale au drept suport comunicarea interpersonală, proces complex care antrenează dincolo de latura structurală multe alte aspecte ale existenței organizației, aspecte precum cele psihologice, educaționale, tehnice, economice, culturale etc.

Complexitatea actului de comunicare readuce în planul central al practicii o cerință specială, în ceea ce privește managerii și anume abilitatea de a fi un bun comunicator, care se dezvoltă în primul rând pe o bună întelegere a comunicării organizaționale.

Altfel spus, la intrebarea „de ce comunicăm într-o organizație” pot exista o mulțime de raspunsuri, unele dintre acestea fiind în unanimitate acceptate:

-în lipsa comunicării, funcțiile deținute de către manager nu pot fi operaționale, obiectivele principale ale acestuia fiind bazate atât pe transmiterea cât și pe primirea de mesaje în urma diverselor procese de stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanței cu structura informațională și organizatorică, de armonizare a acțiunilor cu obiectivele inițiale și de eliminare a defecțiunilor apărute;

-stabilirea și menținerea relațiilor dintre angajați este realizată prin comunicare, prin care sunt oferite informațiile necesare atât asupra orientării cât și a evaluării muncii personale în raport cu a celorlalti, cu cerințele impuse de catre organizație în întregului sau ansamblu cât și cu mediul acesteia;

-prin feed-back-ul realizat, comunicarea oferă diverse posibilități de îmbunătățire atât a performanțelor individuale cât și a performanțelor generate de catre organizație;

-situându-se la baza procesului de motivare, comunicarea face posibilă identificarea, cunoasterea și aplicarea în mod corect a diverselor categorii de stimulente și de nevoi necesare pentru orientarea comportamentală a angajaților spre performanță;

-contribuie la stabilirea relațiilor optime de înțelegere cât și de acceptare, într-un mod reciproc, fie între șefi și subordonați fie între colegi sau diverși indivizi din interiorul sau exteriorul organizației;

Altfel spus, comunicarea organizațională implică două concepte și anume cel de comunicare și cel de organizație. Dacă facem referire la cel dintâi, acesta reprezintă elementul indispensabil pentru funcționarea optimă a oricărei colectivități umane, mai mult conform autorului Russu (2001:46) „comunicarea reprezintă procesul de transmitere a informațiilor de la o persoană la alta prin intermediul mesajelor simbolice sunete, litere, cifre, alte semene expresii ale feței, gesturi care servesc ințelegerii reciproce a persoanelor în vederea realizării obiectivelor lor individuale și a celor comune la scara întregii organizații”.Conceptul de organizație poate fi definit ca „un grup de dimensiune relativ mare, care are norme, un numar de scopuri sau obiective oficiale, o structură de statusuri și roluri precum și un set de regului destinate să promoveze obiectivele sale” iar pe de cealalta parte reprezentând „cadrul social în care se încadrează și se integrează membrii unei societăți și care se constituie cu scopul realizării unui grup de obiective dinamice stabilite” (Russu, 2001:46). Analizând caracteristicile acestor doi termeni cel de comunicare si cel de organizație, se poate menționa că, în ceea ce privește comunicarea organizațională, aceasta poate fi definită în cele din urma ca „un proces de regulă intenționat, de schimb de mesaje între personae, grupuri și niveluri organizatorice din cadrul organizației cu scopul înfaptuirii atât a obiectivelor individuale cât și a celor colective’’ (Russu, 2001:48).

De calitatea acestei comunicări depinde într-o foarte mare masură funcționarea adecvată a ansamblului de segmente ale unei organizații. Putem de asemenea menționa că rolul comunicării crește direct proporțional cu creșterea rolului muncii în echipă și, de asemenea, cu schimbarea tipului de leadership.

2.1.1.3. Rețele de comunicare în organizație

Felul în care este organizată o activitate (natura sarcinilor) este determinant pentru organizarea comunicării între indivizi și activitatea de grup. Rețeaua de comunicare se poate defini ca fiind o structură prin intermediul căreia sunt stabilite diverse moduri de circulație a informației precum și rolurile care îi sunt atribuite fiecarui participant în parte. Tipul rețelelor de comunicare, influențează într-o mare masură, eficiența comunicării, prin accesibilitatea canalelor pentru indivizi, existând astfel:

-rețele restrictive, care permit contactul individului numai cu o anumită parte din structura rețelei și implicit accesul numai la un anumit fragment și nu întregul informațional al organizației;

-rețele flexibile, care acestea permit o mare libertate a participanților în folosirea canalelor, accesul la informație fiind practic nelimitat;

Astfel diversele experimente ale lui Leavitt (1951:127), Bavelas (1950:97) si Berett (1965:54), experimente bazate pe rețele formate din 5 persoane, au evidențiat cinci tipuri de rețele de comunicare: „lanț”, „y”, „ x”, „cerc” și „multicanal” (vezi fig. 2.1.).

Fig. 1. Rețele de comunicare posibile între 5 persoane

Dar într-o organizație, structura rețelelor de comunicare este mult mai dificilă decat cea reprezentată. Dacă ținem seama de natura lor (rețele formale sau rețele informale), putem observa că structurile acestora sunt mai mult sau mai puțin definite, dar legile funcționale ce stau la baza acestora sunt aceleași.

1) Rețelele restrictive (sau de tip: „lant”, „x” si „y”) au grade de centralizare diferite (cel mai ridicat fiind pentru rețeaua de tip „x” iar cel mai scazut fiind pentru rețeaua de tip „lanț”), aici accesul indivizilor fiind inegal, iar persoana aflată în centru dispunând de mai multă cantitate de informație decat inivizii aflați la periferia rețelei. De asemenea, ea poate comanda circulația informației având și rolul de legatură între participanți. Odată cu trecerea timpului, prin controlul asupra distribuirii informațiilor în rețea, inividul aflat în centru ajunge să acumuleze astfel o putere suplimentară, poate astfel să îi controleze pe ceilalți indivizi participanți prin acordarea sau refuzul accesibilității la informații, dobândind astfel rolul de lider raportat la acel grup. Prin urmare persoana aflată în centru deține un grad mai mare de satisfacție obtinută pe baza comunicării decat persoana aflată la periferia rețelei a cărui satisfacție este dovedită a fi invers proporțională față de distanța de la centru.

2) Rețelele flexibile („cerc”, „multi-canal”): aceste se dovedesc a fi descentralizate, fără ca volumul indivizilor să dobândească o poziție care să îl favorize decăt referindu-ne la ’’monopolarizarea’’ accesului la informații. Astfel, accesul la baza informațională se dovedește a fi egal, nici unul dintre indivizi neavând posibilitatea de gestionare a informației ca sursă de informație, ceea ce conduce la un efect cu o satisfacție mai mare din partea indivizilor. Aceste rețele analizate în comparație cu rețelele restrictive, dovedesc că moralul grupului este mai ridicat în rețelele flexibile.

2.1.2 Modalități de comunicare organizațională

Comunicarea organizațională poate fi de două mari tipuri și anume: formală și informală. În ceea ce privește comunicarea formală aceasta este legată în general de activitatea comună fiind realizată pe canalele impuse de structura organizației, în conformitate cu anumite reguli explicite și implicite, de anumite norme existente și de relațiile funcționale dintre indivizi, grupuri și compartimente. Pe de altă parte, comunicarea informală conține informațiile care nu sunt în legatură directă cu activitatea, care au o puternică tentă afectivă, canalele utilizate fiind altele decât cele formale, regulile de comunicare fiind mai putin stricte.

Rețelele de comunicare, atât cele formale cât și cele informale sunt de cele mai multe ori coexistente și interferente deoarece, comunicarea informală putând duce la blocarea circulației în rețeaua formală, de asemenea fiind în masură de a o distorsiona în funcție de interesele celor implicați sau, dimpotrivă, pot îmbunătăți sau flexibiliza comunicarea formală. Structura rețelelor informale este una aleatorie fiind orizontală sau verticală, contactelele dintre indivizi scurcircuitează sau întrerup rețeaua formală, funcționarea acesteia fiind bazată pe o comunicare permanentă bi și multi-direcțională. Cele mai frecvente forme ale comunicării organizaționale informale sunt zvonurile și materialele satirice scrise.

În ceea ce privește comnicarea formală, mai exact rețelele de comunicare formale, acestea sunt înscrise în organizarea funcțională a activității și în natura relațiilor de coordonare și subordonare dintre diverși indivizi și compartimente. Desfășurarea actului comunicațional formal (scris sau oral) este guvernat de anumite regului (implicite sau explicite) cu privire la conținut, responsabilitate, forma, momentul și destinația mesajelor. Comunicarea poate fi uni-direcțională sau bi-direcțională, tehnicile de comunicare diferind după sensul circulației informațiilor și anume: comunicare ascendentă și comunicare descendentă.

Comunicarea organizațională nu se restrânge doar la aceste forme existând astfel diverse particularități de comunicare (operativă, între nivele ierarhice, bi-direcțională) realizându-se: interviuri, grupări de discuție, sedințe etc.

Comunicarea în cadrul instituției poate fi prezentată succind în felul următor:

a) comunicarea de sus în jos, fluxul informațional circulă de la vârful spre baza organizației; descendent, de la compartimente/persoanele de decizie spre cei care execută instrucțiunile;

b) comunicare de jos în sus, fluxul informațional circulă de la bază spre vârful organizației; ascendent, de la instanțele de execuție la cele de decizie;

c) comunicarea orizontală, fluxul informațional circulă între diverse departamente sau compartimente funcționale drept mijloc de coordonare al eforturilor; orizontal, între diverși indivizi aflați la același nivel ierarhic;

Putem menționa că există și instituții care dispun de structuri de comunicare rigidă, care nu îngăduiesc comunicarea orizontală intra sau extra-grupală. Acesta pe de o parte poate fi un avantaj, în momentul în care activitatea impune „unitatea de comanda” (ex. structurile de tip militar) sau, dimpotrivă de cealaltă partre, care permite un dezavantaj atunci cand activitățile cer dinamism și flexibilitate în actul communicațional.

Astfel, putem menționa că rețelele ierarhice formale sunt mai lente și mai rigide (dar întăresc autoritatea și controlul) spre deosebire de o organizație mai puțin strictă care permite o comunicare mai flexibilă și mai democratică, furnizâd de asemenea participanților mai multă satisfacție.

2.1.3. Variabilele procesuale ale comunicării

Transmiterea mesajelor, în ceea ce privește atât emițătorul cât și receptorul, este afectată de o serie de variabile în legatură cu cei doi indivizi, emițătorul și receptorul, cu canalul de transmitere sau cu structura mesajului.

1) Acuratețea mesajului reprezintă menținerea unității și a semnificației atât la nivelul codificării cât și al decodificării, atât al receptorului cât și al emițătorului (ex.superiorii care sunt considerați a fi „credibili” sunt distinși furnizând informațiile mai clar). De asemenea, acuratețea percepută este diferită de cea reală, depinzând în cea mai mare masură de credibilitatea sursei, de încrederea receptorului în ea și de influența exercitată de către acesta asupra sa și într-o măsură mai mică de structura mesajului.

În ceea ce privește comunicarea orală, gradul de acuratețe este mai mic decât în cea scrisă, tocmai datorită faptului că întelegerea în ansamblu a mesajului depinde într-o mare masură de calitățile receptorului. Comunicarea scrisă prevestește acest neajuns prin faptul că, atât conținutul cât și forma mesajului sunt însemnate și păstrate pe un suport exterior. Aceasta permite o acuratețe mult mai mare a transmiterii mesajului.

Alt factot, la fel de important, care afectează acuratețea transmiterii conținutului mesajului este reprezentat de repertoriile de semnificații între emițător și receptor: diferența mai mare în întelegerea din partea receptorului a mesajului acuratețe mai scazută etc.

2) Deschiderea spre actul de comunicare reprezintă o variabilă individuală, legată strict de emițător. Unii dintre participanții la comunicare sunt mai deschiși, transmit mesajele într-un mod mult mai direct, permițând transparența mai ridicată a transmiterii informației în ceea ce privește propria persoană, alții dau dovadă de o prudența mult mai mare, fiind astfel mai închiși. Există tendința „de a reduce schimburile de informații cu persoanle percepute ca închise” , comunicarea închisă având principalul rol de a menține diferențele de statut. Această formă de comunicare este inițiată și menținută de cel favorizat.

3) Distorsiunea reprezintă reproducerea într-un mod incorect a unei informații, obiectiv create prin exagerarea aspectelor, fie a celor favorabile fie a celor defavorabile, prin blocarea sau omiterea completă a unor informații, filtrarea diverselor apecte acestea facându-se într-un mod conștient sau nu.

În ceea ce privește comunicarea ascendentă, un subordonat poate bloca informația negativă (importantă unui scop) și exagera în legatură cu informațiile pozitive despre propria persoană. Aceasta conduce în final la adoptarea unor decizii eronate ca urmare a abilitații superiorului de a filtra informația semnificativă de cea nesemnificativă. Fenomenul este în prezent în situația în care emițătorul nu are încredere în receptor, superiorul având tendința de a discerne și în final a bloca mai puțin informația cu caracter negativ și de a exagera mai mult în legatură cu cea pozitivă. Comunicarea descendentă are efect mai mic în ceea ce privește distorsiunea în comparație cu controlul în sensul că sunt neglijate, scapate din vedere informațiile nesemnificative pentru subordonați.

4) Excesul de informație (reduntanța mesajului) este produsă în momentul în care emițătorul transmite mai multă informație decât poate recepționa receptorul. Instituțiile încearcă să limiteze cantitatea de informații la un nivel optim pentru fiecare individ în parte, fluxul informațional fiind dirijat prin rețelele stabilite, informația fiind repartizată doar indivizilor care au nevoie de ea, în funcție de conținutul ei. Astfel, organizarea unei instituții este reprezentată nu numai de raporturile funcționale între entitățile componente, ci și de rețelele de comunicare formală provenite din aceste raporturi. Excesul informațional posedă o influență pozitivă asupra satisfacței și una negativă asupra performanței reale în muncă. Astfel, persoanele tind să doreasca o mai mare cantitate de informație, deoarece aceasta le produce un sentiment de siguranță în actul decizional chiar dacă este de slabă calitate.

5) Protecția față de excesul de informație se manifestă atunci când volumul de recepție al individului în ceea ce privește informațiile este depășit și el se apară prin omisiune, filtrare, aproximare sau evitarea informației. Excesul de informație depinde și de conținutul sarcinii și de feed-back-ul rezultatului.

6) Deficitul de informație poate afecta într-un sens negativ performanța în momentul în care aceasta este legată direct de procesul muncii. Comunicarea nu se refera numai la aceasta latura ci privește o însușire a altor domenii cum ar fi: cunoașterea activițătii colegilor de muncă, comunicare interpersonală, cunoașterea obiectivelor instituției. Astfel, deficitul de informații este compensat de apariția zvonurilor care dau naștere prin emiterea și răspândirea unor opinii, fie printr-un lanț de comunicare fie printr-o rețea de comunicare. Distorsionarea interpretărilor este accentuată atât de amplificarea cât și de suprapunerea unor opinii ale emițătorilor succesivi și de „credibilitatea” unor lideri.

2.1.4. Comunicarea managerială

În cadrul comunicării organizaționale, rolul catalizator îl deține comunicarea managerială. Principalul actor pe scena instituțiilor este managerul, acesta ca persoană gestionând totalitatea resurselor umane și materiale, asumându-și funcții specifice precum planificarea, organizarea, comanda, coordonarea și controlul organizației respective. Pentru a exercită toate aceste funcții, trebuie să existe o comunicare eficientă cu ceilalți membrii ai instituției, cu persoane, grupuri sociale și instituții exterioare organizației. Astfel, buna derulare a mersului organizației și de asemenea supraviețuirea ei în mediul social, depind foarte mult de modul în care managerul gestionează, coordonează și o altă resursă, de natură subtilă și anume informația. De foarte multe ori este folosită argumentarea „informația înseamnă putere” . De fapt, circulația adecvată a informației, mai exact comunicarea, este cea care face legătura între toate celelalte resurse. În și prin activitatea întreprinsă, managerul imprimă stilul de comunicare, stabilește structurile și în final își consolidează puterea. Altfel spus, termenul se poate reduce la ecuația „comunicare=putere”. Managerul se manifestează ca formă de putere reală în organizație și își îndeplinește funcțiile prin actul de comunicare:

1) Planificarea activității este bazată pe o amplă informare internă și externă, calitatea deciziilor luate depinzând într-o mare masură de cantitatea și calitatea de informație de care dispune managerul, deciziile manageriale concretizându-se în planuri de realizare și obiective fiind apoi transmise subordonaților implicați în realizarea lor.

2) Organizarea presupune atât stabilirea cât și atribuirea de sarcini, determinarea structurilor funcționale (cine, ce, cum, când și ce are de facut). De asemenea, alocarea tuturor resurselor este mediată de comunicarea eficientă internă, eficiența organizării depinzând alături de competențele managerului și de felul în care este informat și informează pe ceilalți.

3) Comanda reprezintă funcția cea mai sensibilă, determinată de comunicare. Modul în care managerul își „conduce” subordonații în realizarea obiectivelor, motivarea pentru muncă, delegarea de catre responsabilități depind de stilul său de comunicare.

4) Controlul constă în verificarea îndeplinirii obiectivelor de fiecare individ și compartiment în parte. Stilul de comunicare, conducere și relaționare se manifestă în decursul interviurilor de comunicare a evaluării, analiza rapoartelor subordonaților și foarte important, în întocmirea raportului de activitate.

Altfel spus, ponderea comunicării în activitatea managerială, timpul alocat acesteia, se dovedește a fi foarte mare și crește odată cu nivelul ierarhic, aceasta circumstanță subliniind încă o dată importanța deosebită a abilităților sociale și comunicaționale pentru munca managerului, reală muncă a acestuia concretizându-se prin diverse roluri informaționale, interpersonale și decizionale astfel:

Rolurile informaționale fiind evidențiate prin gestionarea resursei numită „informație” , transmiterea de informații utile pentru îndeplinirea sarcinilor de către subordonați și reprezentarea organizației în exterior.

Rolurile interpersonale „jucate” de catre manager ca și persoană de legătură între organizație și exterior, între membrii organizației, între indivizi și compartimente personalitatea managerului manifestându-se în fiecare dintre rolurile prezentate și fiind modelată prin exercitarea rolurilor respective.

Rolurile decizionale bazate pe primele două categorii descrise anterior, fiind de asemenea implicite actului de conducere. Acestea constau în remedierea disfuncționalităților, pentru atingerea obiectivelor propuse.

Altfel spus, exercitarea tuturor acestor roluri manageriale are la bază folosirea funcțiilor organizaționale (informare, coordonare, control și motivare) pentru a îndeplini cu succes funcția de „gestionar al tuturor resurselor instituției” de catre manager.

Fie prin participarea la ședințe (în cadrul acestora), fie prin discuții cu alte persone din conducere sau din subordonare, fără toate acestea munca managerială ar fi de neconceput, scopurile comunicării manageriale fiind aflate în strânsă legătură cu obiectivele principale ale instituției: informare, influențare și convingere, instruire și comandă, sfătuire și îndrumare, integrare și menținere. Managerul este acela care face ca raporturile între fluxurile comunicării formale și rețeaua comunicarii informale să se realizeze util în atingerea cerințelor și obiectivelor propuse pentru coordonarea resurselor de comunicare intermediare. Astfel, coordonarea trebuie să se facă astfel încât informația utila să ajungă la persoana potrivită și la timpul potrivit, folosind informația pentru a face clare scopurile instituției pentru subordonați și pentru a le creea satisfacerea muncii depuse și atingerii scopurilor produse.

2.1.5. Eficiența activității la nivel de grup

Eficiența activității în ceea ce privește grupurile din cadrul instituțiilor depinde într-o mare masură de natura rețelei (formale/informale) și, de asemenea, de structura ei (flexibilă/restrictivă).

Rețelele formale sunt astfel concepute încât să asigure transmiterea circuitului informațiilor necesare pentru o bună desfașurare a activităților instituției, din acest motiv fiind și restrictive. Indivizii au acces numai la acele informații care le sunt necesare numai activității proprii și a colaborărilor implicite. Astfel, cu cât nivelul organizației este mai ierarhizat cu atât și controlul fluxului informațional crește. În altă ordine de idei, rețelele restrictive prin faptul că au în compunere circuite informaționale bine stabilite și reguli de comunicare bine definte, au avantajul că permit o execuție rapidă (aceasta dovedindu-se a fi cea mai importantă rațiune a unității de comandă) și nu lasă astfel prea mult loc pentru dezbateri sau interpretări individuale. Pe de altă parte, dezavantajul principal este legat de faptul că acestea nu permit decât într-o mică masură punerea în valoare a funcției expresive a comunicării, având totodată tendința de a naște tensiuni, stări de insatisfacție, filtrări, opoziții și blocaje.

Funcționalitatea sau bunul mers al rețelelor nerestrictive (formale/informale) este în principal afectată de modul foarte încetinit de a transmite informațiile, de dependența transmiterii și de caracteristicile individuale ale indivizilor (interese, motivații) și, de asemenea, de tendința de manifestare a excesului de de informație. Principalul avantaj este acela că satisfacțiile generate de un mare acces la informații cresc coeziunea indivizilor și grupurilor și, de asemenea, loialitatea față de organizație.

2.1.6. Rolul comunicării în obținerea succesului organizației

În ceea ce privește orice organizație, comunicarea prezintă o importanța deosebită. În primul rând, dacă ne raportam numai la decizia managerială putem sublinia faptul că o adoptare adecvată și oportună a acesteia și, de asemenea, o execuție reușită a ei, sunt de neconceput daca ne referim la blocajele comunicaționale între membrii conducerii organizației. Managementul constă, mai presus ca orice, în obținerea cu ajutorul actului de comunicare, a unei acțiuni de influențare interpersonală exercitat într-o anumită circumstanță și îndreptat spre atingerea sau executarea unor obiective specifice. A conduce înseamnă a comunica, acest lucru însemnând în primul rand transmiterea ideilor și deciziilor subordonaților și, de asemenea, realizarea feed-back-ului, altfel spus posibilitatea „întoarcerii” informațiilor transmise.

Comunicarea și informarea sunt doi termeni diferiți dar interconectați și interdependenți. Astfel, comunicarea pune unele persoane în relații cu altele, iar informarea pune indivizii în relații cu diverse informații.

O bună comunicare duce la formarea unui sistem bazat pe colaborare reciprocă, care va conduce în final la dezvoltarea organizației, la îndeplinirea obiectivelor propuse, creându-se astfel un climat pozitiv, bazat pe satisfacții și eficientă.

Activitatea managerială reprezintă un proces complex și continuu de comunicare. O cerință specială în ceea ce privește activitatea managerului este aceea de a fi un excelent comunicator, deoarece cea mai mare și mai reală problemă a comunicării organizaționale nu este aceea a managerului sau implicării acestuia în activitatea pe care o coordonează, ci aceea a transmiterii informațiilor într-un mod corect sau nu, de el depinzând în cea mai mare masură succesul instituției. Succesul depinde practic de modul în care acesta comunică și de asemenea de modul în care îi ascultă pe cei aflați în jurul sau (o caracteristică la fel de importantă pentru procesul de comunicare se dovedește a fi ascultarea). O buna comunicare are un efect pozitiv asupra imaginii globale a instituției, a climatului sau intern si extern.

Comunicarea reprezintă astfel, o adevarată necesitate în cadrul instituției, integrând informațiile care sunt primite cu cele care sunt transmise. Ea reprezentă în acest mod mijlocul care conferă unitate. Comunicarea este necesară întregului efectiv al instituției pentru a se descoperi, pentru a conversa, pentru a cădea de acord și, în final, pentru a ajunge la consensuri comune. Astfel, o comunicare eficientă îi va sprijini pe indivizi pentru a ști ce urmărește instituția, ce este așteptat de la ei iar în final, care le sunt sarcinile pe care aceștia trebuie să le îndeplineacă. Eficiența liderului depinde într-o foarte mare masură de modul în care aceasta poate influența multitudinea acestor procese din activitatea organizațională condusă. Liderul influențează toate acestea prin comunicare, neexistând un alt mijloc care să determine schimbarea comportamentului, atitudinilor, rezultatelor, fie că vorbim despre o persoană sau despre un grup.

2.2. Managementul organizației militare

2.2.1. Aspecte ale comunicării în organizația militară

Comunicarea reprezintă cheia eficienței organizației militare, aceasta influențând și fiind influențată în cea mai mare parte, de toate procesele și fenomenele organizaționale: stilul conducerii, luarea deciziilor, rezolvarea conflictelor și negocierea, cultura organizațională, consilierea și performanța în carieră, schimbarea și dezvoltarea organizațională. În ceea ce privește procesul strict managerial, comunicarea este definitorie, competența de a comunica ocupând rolul central în rândul competențelor manageriale. Având în vedere faptul că organizația militară are adânci rădăcini în istorie, aceasta s-a perfecționat permanent în vederea superiorității competitive. Altfel spus, odată cu mutarea războiului de pe câmpul de luptă în câmpul informațional, acesta trebuie în primul rând a raspunde nevoii de profesionalism, flexibilitate și progres a societății iar în cel de-al doilea rând, pentru a atinge apogeul unei excelente organizări, armata a fost nevoită a include în strategiile sale și diferite aspecte legate de comunicarea organizațională.

În instituțiile militare, comunicarea influențează într-un grad decisiv atât organizarea cât și funcționarea și reproducerea acesteia. Altfel spus, raportându-ne la strictețea sistemului militar, comunicarea reprezintă o formă esențială de adaptare permanentă a instituției militare la schimbările rapide desfășurate atât în mediul intern, cât și în cel extern. Astfel, atât tehnicile de comunicare cât și actul de comunicare în sine prezintă de o importanță deosebită, de o extremă utilitate chiar și în interiorul organizației militare, comunicarea internă dovedindu-se a fi domeniul cel mai dificil și mai complex decât orice strategie de comunicare. Indivizii simt nevoia de a sti, a cunoaște din surse sigure și soluțiile la acestea, care sunt cele mai importante probleme ale instituției din care fac parte, care sunt proiectele de schimbare și, de asemenea, perspectivele de evoluție.

Științele și procedeele actului comunicațional au cunoscut o evoluție dacă putem spune impetuoasă, vehementă, atât în societate cât și mai ales în sistemul militar, astfel buna funcționare a organizației militare dovedindu-se a fi rezultanta acțiunii simultane a cel puțin trei sisteme sociale. În primul rând este vorba despre sistemul autorității formale, caracteristic fiecărei organizații în parte, derivate din obiectivul acesteia și din nevoile ei față de mediul extern. De asemenea, instituțiile militare reprezintă sisteme cooperative de indivizi, aceștia având aspirații legate de carieră (fiind înscriși totodată într-o structură a carierei), concurând permanent pentru a avansa. În acest mod, luarea deciziilor în structura deschisă afectează inevitabil diverse perspective (diferite) ale carierei membrilor săi pe care, de aceea le vor interpreta în diverși termini ai sistemului de carieră ca și al sistemului formal, reactionând în consecință cu acesta. Aceasta conduce la cel de-al treilea sistem de relații care este parte a unei instituții și anume sistemul politic.

În altă ordine de idei, fiecare organizație militară reprezintă scena autoritățăii, pe care atât indivizii cât și compartimentele duc o luptă continuă, în ceea ce privește atât cooperarea cât și concurența pentru putere. În acest mod, impactul deciziilor în sistemul militar depinde în cea mai mare măsură de coordonarea celor trei sisteme, coordonare care are ca și fundament comunicarea. Organizația militară poate fi privită ca fiind un sistem unitar, asemănător cu unul formal. Privind prin prisma acestui context comunicarea ia naștere ca o confruntare a opiniilor, în sensul transmiterii de informații, instaurării încrederii, evitării de a induce în eroare sau de a omite.

Prin toate acestea, putem evidenția faptul că o comunicare eficientă reprezintă atât o interacțiune comportamentală cât și un complex proces (schimbul vocal-audio-scris-nonverbal de simboluri) din studiile efectuate reieșind, de asemenea, faptul că indivizii aflați la conducere utilizează în organizația militară mai mult decât jumătate din timpul efectiv de munca pentru diferite forme ale comunicării.

2.2.2. Caracteristicile organizației militare

Identificarea și cunoașterea caracteristicilor și, de asemenea, înțelegerea fiecăreia dintre acestea în parte în funcționarea întregului sistem al organizației militare, reprezintă elemente esențiale care permit intervenția în perfecționarea în mod continuu a activitații militare.

a) În organizația militară, predominantă este rețeaua formală:

Regulamentele militare prevăd comportamentul indivizilor (nu numai în problemele legate de sistemul militar ci și în afara lor) aflați pe diferite trepte ierarhice, comportament exprimat prin simboluri (grade militare, conduită), utilizate cu scopul de a identificare a militarilor ca facând parte dintr-un grup distinct, uniți printr-o legătură formală, care generează autoritate, influență și putere.

Predominanța legăturii formale este consecința statuării stricte a normelor militarilor prin regulamente impuse de către sistemul militar. Privind prin prisma aceasta, aspectul social formal al legăturilor sociale capătă o importanță deosebită.

Însă, acest lucru nu înseamnă că în instituțiile militare întâlnim numai relații formale. Desfășurarea în comun a tuturor activităților (atât cele de instrucție cât și cele de deconectare și relaxare) conduce la manifestarea din plin a multor relații cu caracter informal, dar relația formală primează.

b) Organizația militară reprezintă o structură birocratică, cu structură ierahică:

Termenul de „instituție birocratică” constă în subordonarea în exclusivitate pe verticală; desfășurarea tuturor activităților pe principiul de comandă; creșterea rolului atât a disciplinei cât și al ordinii pentru realizarea coeziunii organizaționale; ierarhia gradelor și a funcțiilor.

Privind printr-o asemenea perspectivă, organizația militară nu are un caracter continuu, nefiind formată ca urmare a unor opțiuni individuale, ci din contră, fiind bazată pe criterii riguroase, care au în vedere aptituinile, capacitățile și de asemenea disponibilitățile militarilor de a îndeplini diverse funcții pe scara ierarhică.

Astfel, ierarhia gradelor și a funcțiilor semnifică o caracteristică cu evidente și reale influențe în crearea unui cadru eficient, competitiv și extrem de stimulativ.

c) Organizația militară este un mediu social, cu un sistem propriu de stratificare:

Putem afirma că spre deosebire de celelalte ierarhii, ierarhia militară este diferențiată prin faptul că este divizată în diverse grupuri sociale. Astfel, distanța socială între evidentele poziții ocupate de ofițeri, maiștri militari, soldați gradați profesioniști nasc fenomene diverse cărora este necesar a li se acorda atenția cuvenită (existența unor distanțe sociale mari între ofițeri și soldați gradați profesioniști exercită evidente influențe negative asupra moralului celor din urmă).

Astfel, întelegerea corectă a diverselor efecte ale stratificării sociale din mediul militar presupune o abordare complexă, altfel spus dacă ținem seama numai de opinia unei categorii sau a celeilalte de militari aceasta în final dă naștere unei imagini trunchiate a acestui fenomen, rezultând de aici decizii și concluzii limitate.

Definită de aceste speciale caracteristici, organizația militară sau altfel spus întregul sistem militar conferă o existență care se bazează pe anumite cerințe funcționale care trebuie în final satisfăcute și pe o evoluție bazată pe resurse umane și informaționale pe care le posedă.

2.2.3. Conceptul de management al organizației militare

Dupa cum putem menționa, managementul reprezintă un întreg proces de orientare a activităților indivizilor, cu scopul realizării unor obiective comune, baza obiectivă atât a apariției cât și dezvoltării acestuia constituind-o activitatea comunităților umane. Ținând cont de clasicii managementului, doi dintre aceștia au încercat a defini acest proces: Fr.Taylor (1903:53): „a ști precis ce trebuie făcut, cât mai bine și mai ieftin” și H.Fayol (1916:48) „a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona și a controla”.

Astfel, procesul de management în ceea ce privește organizația militară constă în „ansamblul integrat al acțiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare al personalului și control evaluare, exercitată de sistemul conducător în vederea stabilirii și realizării obectivelor acesteia” (Murphys, 1995:104-105).

Sfera în care este cuprins și, de asemenea, intensitatea procesului managerial, este aflată într-un raport de dependență cu eșalonul managerial (cu cât acesta este realizat pe o treaptă mai înaltă a ierarhiei militare cu atât acesta este mai bogat în semnificații și rezultate, mai cuprinzator și mai intens). Pentru realizarea obiectivelor activităților conduse acestea trebuie atât organizate cât și coordonate, personalul trebuie motivat, întregul proces al managementului neputându-se reduce în final la una sau la alta dintre funcțiile sale specifice deoarece nici una dintre aceste funcții nu poate defini în totalitate complexitatea acestui termen, acela de management, neputându-se asigura astfel eficiența respectivului.

Altfel spus, conceptul semantic management se poate caracteriza prin: dirijarea efectivă a unei activități complexe, spre un anumit scop, arta de a conduce știința organizării și a conducerii. Având în vedere aceasta complexitate a termenului, determinată de înțelesurile sale multiple, managementul organizației militare semnifică:

-din perspectiva științei ansamblul organizat și coerent al conceptelor, tehnicilor și metodelor sau principiilor prin care sunt relevate printr-un mijloc sistematic atât fenomenele cât și procesele conducerii militare.

– din perspectiva artei evidețiază măiestria conducătorului de a aplica cunoștiințele manageriale la realitățile diverselor situații în condiții de o eficiență sporită și cu rezultate bune.

2.2.3.1. Știință și artă în managemenul organizației militare

Cadrele de conducere din întreaga organizație militară beneficiază de setul de cunoștiințe numit management. Activitatea managerială poate fi privită atât ca stiință cât și ca artă.

Într-un sistem logic al științei managementului, managementul organizației militare îndeplinește o funcție organizatorico-sistematizatoare a cunoștiințelor, soluționează aspectul teoretic al actului de comandă fundamentând folosirea optimă a potențialului. De asemenea, managementul organizației militare oferă cadrelor aflate în conducerea instituției un mijloc de gândire sistematic cu privire la comportamentele subordonaților și metodele necesare stabilirii relațiilor de tip cauză-efect (între rezultatele acțiunilor militare și situațiile care le-au generat), permite abordarea într-un mod logic a problematicii managementului, ajutând astfel la rezolvarea problemelor reale cu care se confruntă comandantul, furnizează atât metode cât și tehnici care vor fi utilizate în rezolvarea problemelor reale ce apar în mod curent în organizarea militară.

Din perspectiva artei managementul este aflat în strânsă legătură cu calitățile conducătorului, în alte cuvinte reprezintă transpunerea obiectivelor, principiilor și metodelor manageriale într-un mod creator cu privire la condițiile concrete în care organizația funcționează.

Arta în managementul organizației militare constă în valorizarea cât mai eficientă a științei, manifestându-se tocmaiprin modul în care conducătorii militari îsi exercită influența asupra subordonaților dirijându-i cu scopul principal de a-i determina să participe eficient la acțiunile organizației.

Precizările de mai sus permit evidențierea raportului existent în fluxurile comunicării atât cele pe cale formală cât și cele pe cale informală, evidențiind capacitatea personală a conducătorului de a transpune în practică transmiterea informațiilor primite și de asemenea realizarea feed-back-ului din partea subordonaților.

2.2.4. Caracteristicile comunicării în organizația militară

Actul de comandă în organizația militară exercită aceleași trăsături, având aceleași componente ca și procesul de comunicare din orice altă organizație. Cu toate acestea, pentru fiecare tip de comunicare există anumite caracteristici specifice sistemului militar. Astfel, comunicarea organizațională este atât formală cât și informală direcția fluxului comunicațional diferențiind comunicarea formală în: ascendentă, descendentă și orizontală.

După cum putem evidenția instituția militară aceasta fiind puternic formalizată, este de așteptat ca și comunicarea formală să dețină o pondere importantă. În cadrul acesteia mesajele, canalele și rețelele de comunicare sunt reglementate și prestabilite prin dispoziții foarte riguroase concepute de către organizația militară.

A. Comunicarea formală în mediul militar:

a) Comunicarea verticală este realizată între diverse niveluri ale conducerii și, de asemenea, între comandanți și subordonații acestora, acest tip de comunicare, după cum am menționat, fiind deosebit de intens și riguros în instituția militară. Ea trebuie concretizată asupra motivației receptorului (subordonatului), ținând cont de la început de aspirațiile, convingerile și valorile acestuia. În cazul acesta subalternul are experiență, care îi conferă în final posibilitatea de a înțelege ceea ce are de făcut cu privire la opțiuni, priorități, selectarea în ceea ce privește a întreprinde și cerințele dorite situației, comunicarea este mult facilitată.

1) Comunicarea descendentă se produce dupa cum am mai menționat, de la nivelurile superioare către cele inferioare, având ca inițiatori comandanții care se adresează subordonaților. În organizația militară aceasta este extrem de complexă, urmând lanțul ierarhiilor structurilor militare, presupunând activitățile de furnizare de informații privitoare la procedurile și practicile folosite, de transmitere a ordinelor, instrucțiunilor, strategiilor organizaționale, feed-back-ului de evaluare a activităților și performanțelor obținute.

Putem menționa că o comunicare descendentă eficientă și productivă asigură nu doar influențarea, coordonarea și controlul subordonaților, ci și pune în contact diferite niveluri ierarhice, în funcție de necesitațile instituției. Pe de cealaltă parte, concentrarea acesteia poate avea un impact organizațional negativ dacă ținem cont de faptul că transmiterea ordinelor în detrimentul informării și evaluării performanțelor asupra motivelor pentru finalizarea unor sarcini, este realizată într-un mod extrem de riguros.

De asemenea există o multitudine de situații în care subordonații dispun de insuficiente informații în afara diverselor ordine de a realiza anumite activitați, situarea pe o poziție de simplu executant oferindu-le o postură deosebit de frustrantă. Pe de altă parte, luptătorii profesioniști execută într-un mod aproape automat, în situații limită, ordinele fară a se gândi la acestea, aspect care conduce în final la succesul operațiilor. În schimb, dacă luăm în considerare procesul educativ-instructiv și, de asemenea, diversele structuri cu caracter administrativ, reconsiderarea subalternului nu ar aduce decât dezavantaje, dacă privim prim prisma emotiv-motivațională.

La fel de bine, pot aparea și diferite probleme legate de neconcordanța dintre ceea ce cred comandanții că au comunicat și ceea ce cred subordonații că ca li s-a comunicat. Tot în același timp în care managerii percep informațiile ca fiind pozitive, unii subordonați tind a le pricepe ca repere ale insatisfacției conducerii în legătură cu activitatea depusă de aceștia. De asemenea, în cazul comunicațiilor scrise, este important ca elementele negative să fie evidențiate în aceeași pondere precum cele pozitive. Trebuie la fel de bine subliniat faptul că managerii trebuie a acorda o deosebită importanță feed-back-ului comunicării descendente, nu doar pentru a-i asigura eficiență, ci și pentru a implica subordonații în procesul de schimbare, aflat la nivelul organizației.

2) Comunicarea ascendentă se produce de la nivelurile ierarhice inferioare către cele ierarhice superioare, având ca emițători subordonații, iar ca receptori comandanții. Rolul principal al acestui tip de comunicare este realizarea feed-back-ului prin intermediul unor activități precum:

-transmiterea problemelor, aspectelor critice, care îi pun în dificultate pe subordonați să execute ordinile (modalitate întâlnită în special pe segmentele mici ale ierarhiei de la subordonat la comandantul nemijlocit);

-întocmirea și transmiterea diverselor rapoarte cu privire la activitațile desfașurate la performanțele obținute (rapoartele cerute periodic de către eșaloanele superioare);

-anunțarea tuturor conflictelor, nemulțumirilor din rândul subordonaților (aspect care influențează într-o mare masură climatul organizațional), având în prim plan soluționarea acestora;

-înaintarea de propuneri privitoare la îmbunătățirea activității interprinse;

Comunicarea ascendentă ridică o mare problemă și anume problema interpretării de catre manageri a informațiilor transmise de catre subordonați. Percepția subordonaților privitoare la promovari (cât mai rapide) sau avansări, depind într-o mare masură de comandantul acestora. Astfel, comandantul poate distorsiona acest mod de comunicare formală într-o dublă direcție. În primul rând acesta poate urmări numai realizările și poate minimalizarea unele eșecuri, aspectul aparte dovedindu-se a fi omiterea voită a unr fapte ceea ce l-ar inculpa astfel pe subordonat de nerealizarea unor obiective sau de incompetență. Astfel de situații se pot preveni în momentul în care comandantul este în măsură să găsească diferite mijloace de a comunica cu subordonații fiecare problemă în parte.

O altă modalitate în care este afectat acest tip de comunicare, vine din partea subordonaților în raport cu cei care îi conduc, percepție privitoare la faptul că acesta este rece și inabordabil mai ales pentru aspectele insignifiante, acest lucru ducând la acumulări de probleme, la întârzieri în rezolvarea lor, lucru neconform cu normele organizației.

B. Comunicarea informală în mediul militar:

Există în afara comunicarii formale (uneori putând fi chiar mai puternică decât acasta) fiind dată de nevoile psihologice ale oamenilor, frecvența contactelor dintre ei, timpul petrecut împreună în organizație sau în afara ei, acest tip al comunicării și anume comunicarea informală. Conform perspectivelor lui Greenberg & Baron (1993) „din informațiile transmise pe cale informală doar un procent de 82% sunt în final corecte” (apud Zlate, 2004:555). Cercetările acestora susțin că este suficientă prezența doar unui singur fapt (inexistent) pentru ca înțelesul mesajelor să fie denaturat. Astfel, aceasta corectitudine relativă sau parțială a informațiilor conduce la crearea unei reputații nu tocmai favorabile comunicării informale în rândul managerilor.

Forma caracteristică a comunicării informale este grapevine („vița de vie”). Aceasta este activată în momentul în care apar circumstanțe nesigure, neclare, de schimbare, tensiuni, respectiv în momentul în care sunt blocate căile comunicării oficiale, rolul „viței de vie” dovedindu-se a fi acela de umplere a golurilor informaționale și de soluționare sau lămurire a deciziile comandanților.

După autorul Keith Davis (1992), există patru tipuri de grapevine:

1) Rețeaua „linie unică”- informația trece de la o persoană la alta în intermediul grupului;

2) Rețeaua de tip „bârfă”- individul transmite informațiile tuturor celorlalti membri ai grupului;

3) Rețeaua de tip „probabilitate”- informația circulă la întâmplare, aceasta având o circulație probabilistică;

4) Rețeaua de tip „ciorchine”- informarea selectivă a anumitor membri ai grupului;

Această formă a comunicării informale are și anumite roluri pozitive și anume: sursă de feed-back pentru comandanți, posibilități de descărcare emoțională și darea sentimentului de apartenență și de securitate.

Exigența sistemului militar a condus la o mare restricționare a comunicării de tip informal, prin străduința de a încadra acest tip de comunicare între unele repere formalizate și de supraveghere. Un posibil avantaj este acela al încercării de controlare a acestui tip de comunicare, care poate oferi rezultate pozitive dacă este realizat într-un mod discret și rezonabil, conducând în final la un climat organizațional stimulator, la creșterea coeziunii de grup, la facilitarea cu dialogul formal al tuturor membrilor instituției și, de asemenea, la creșterea gradului de influență a liderilor informali autoritari în organizație.

Altfel spus, în ceea ce privește comunicarea informală, schimbul de informații are loc în afara canalelor comunicării formale oficiale, fluxul communicațional fiind transmis prin aceste canale care sunt create spontan, care apar în mod necontrolat, modificându-se permanent, devenind operative la toate nivelurile ierarhiei organizaționale militare. Acestea nu pot fi desființate și nici interzise, ele trebui doar contracarate pentru o bună funcționare a instituției, iar pe de altă parte trebuie încurajate și susținute deoarece oferă un feed-back oportun.

Comunicarea orizontală este caracteristică rețelei de tip „cerc”, care asigură interdependența de acțiune a membrilor instituției militare și stabilirea unor relații de bună colaborare și de asemenea a unui climat socio-afectiv plăcut.

Comunicarea oblică este dominantă între diverse cadre care sunt plasate pe niveluri diferite, operând cu activități diferite, fiind specifică rețelei de comunicare în „y ”.

Pentru buna circulație a informațiilor, în cadrul instituției militare un rol important în comunicare îl au rețelele de comunicare. Acestea servesc în organizațiile militare unei analize complexe efectuată în urmatoarele scopuri:

-evidențierea atât a modului de funcționare, cât și cel al modului de organizare a grupurilor militare din diverse structuri ale organizației;

-stabilirea unei corespondențe logice între diversele tipuri de rețele și natura activității desfașurate în instituția militară;

-evidențierea atmosferei care există în diferite structuri militare, în care membrii acestora comunică între ei;

Rețeaua de comunicare posedă un caracter formal, în instituțiile militare activată de către comandanți. Putem menționa faptul că, în activitatea curentă, în instituția militară, intră ăn discuție o structură de comunicare, foarte amplă, care cuprinde ansamblul comunicării efectiv schimbate, bazată pe alte canale decât cele pe care le posedă, aceasta fiind formal-informală. Astfel, rețelele și structurile de comunicare au la bază funcționarea unui sistem de roluri comunicaționale și statuate, pe care indivizii din organizația militară ajung a și le însuși treptat. Când toate canalele din instituție au un caracter reciproc, vorbim de prezența unei rețele omogene prezentată în figura de mai jos.

Fig. 2. Rețea omogenă

Când sunt prezente diferențe între interlocutori și anume comunicare mai ușoară sau mai grea, informații importante sau mai puțin importante, apar astfel și alte tipuri de rețele precum: rețeaua circulară, rețeaua diagonală și rețeaua centralizată.

Fig. 3. Rețeaua circulară

Fig. 4. Rețeaua diagonală

Fig. 5. Rețeaua centralizată

Astfel, în rețeaua centralizată militarii comunică informațiile unuia singur, care la rândul său le controleaza, iau deciziile și le comunică altor militari. Acest model de rețea o întâlnim în general în microgrupurile militare. Aceasta nu exclude prezența în plan informal a celorlalte tipuri (putând exista o rețea dublu sau triplu centralizată). Particular, în microgrupurile alcătuite din trei militari cele trei tipuri de rețele: diagonală, circulară și centralizată sunt identice.

Fig. 6. Rețeaua de comunicare în microgrupurile militare ( 3 militari)

În rețeaua circulară, fiecare militar în parte dobândește valoare de releu, rețeaua diagonală adăugând la cea circulară o legătura diagonală (în acest mod unii dintre militari rămân cu rolul inițial de releu, ceilalți dispunându-și rolul de centralizator). Astfel putem regăsi structurile formaționale de tip comunicațional ca fiind formal-informală, care presupun traiecte de comunicare plurivalente, având o varietate mare de forme și frecvențe. Particularizând pe instituția militară, acest respect impus duce uneori la scrupulozitate și face ca linia de delimitare între virtude și servitudine să devină atât de firavă încât, fără a observa, limbajul specific militar, se aliniază.

2.2.5. Comunicarea de grup în organizația militară

Comunicarea de grup are un rol determinant în ceea ce privește elaborarea, transmiterea și operaționalizarea tuturor deciziilor manageriale din instituția militară. Altfel spus, pentru a avea o comunicare de grup eficientă, trebuie în primul rând să avem în prim plan natura grupului respectiv natura aparte a grupului managerial.

În instituțiile militare, grupurile umane se divid în două mari categorii și anume: agregatele și grupurile funcționale.

În ceea ce privește agregatele, acestea semnifică un numar de persone care se află întâmplător în același loc, desfășurând probabil aceeași activitate, în același moment, dar neavând același scop.

Dacă ne referim la grupuri, un grup funcțional reprezintă doi sau mai mulți indivizi, aflați în interacțiune într-un mod intenționat, încercând a îndeplini un obiectiv comun.

Referindu-ne strict la instituțiile militare, grupurile operează ca intermediari între militari și societate influențând individul atât prin standardul comportamental cât și prin valorile acceptate ale grupului caruia îi aparține acesta.

În procesul comunicarii, conducătorul militar trebuie să influențeze actul comunicațional atât în ceea ce privește calitatea sa de inițiator al comunicarii (coordonator) cât și în cea de receptor. În ceea ce privește calitatea sa de emițător, prezența unor dificultăți în potențialul său de transmitere a mesajelor poate să influențeze într-un mod negativ comunicarea datorită unor cauze precum:

-tendința de a transforma dialogul în monolog;

-insuficienta documentare;

-utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care transmite mesajul;

-stereotipurile în modurile de transmitere și prezentare a informațiilor;

-iritabilitatea;

-utilizarea tonului ridicat;

-lipsa de atenție sau de abilitate în dirijarea și controlul dialogului;

Ca și în calitate de receptor, conducătorul militar poate avea o influență negativă datorită deficiențelor în capacitatea sa de a asculta. Aceste deficiențe pot fi:

-capacitatea scazută de a se concentra asupra fondului problemei;

-lipsa de respect față de personalitatea interlocutorilor;

-tendința de a interveni în timpul expunerii și de a prezenta exact varianta contrară;

-persistența ideii că militarii din subordinea sa nu pot oferi sugestii bune pentru rezolvarea problemelor;

-rezistența fața de introducerea unor idei noi;

La rândul lor, subordonații pot influența într-o mare masură comunicarea, fie în postura de emițători, fie în cea de receptori, atât din cauza unor deficiențe care au ca sursă lipsa implicării în viața organizației sau dorința de securitate căt și din cauza lipsei de ascultare.

2.5.6. Comunicare și percepție în organizația militară

(rolul liderului militar)

Procesul comunicării este necesar pentru a realiza coeziunea subunităților, unităților și marilor unități și pentru influențarea educativă a militarilor. Toate acestea demonstrează că liderul militar trebuie să posede informația, și să o utilizeze ca pe orice altă resursă avută la dispoziție. Altfel spus, acesta trebuie să fie un eficient manager al tuturor informațiilor, pentru a putea optimiza întregul act al comunicării în instituția pe care o comandă.

Liderii militari, împreună cu organizațiile din subordine sunt angajați permanent într-o diversitate mare de activități, prin gestionarea corespunzătoare și continuă a informațiilor. Informațiile funcționează ca liante în atingerea scopurilor acțiunilor propuse și în conducerea rațională eficientă, pentru finalizarea unui obiectiv educațional cât și ca finalizarea unei misiuni de luptă. Privind prim prisma aceasta, numai un adevărat lider bine informat poate face o evaluare realistă, între subunitățile sau unitățile pe care le conduce. De asemena, calitatea comunicării la nivelul ierarhiilor instituțiilor militare permite liderului acesteia să reducă incertitudinile care planează asupra deciziilor sale, să ia hotărâri adecvate situațiilor apărute și de asemenea să îmbunătățească cooperarea interumană și instituțională.

Astfel liderul militar trebuie a fi în masură să utilizeze comunicarea ca pe un factor motivațional puternic pentru toți cei pe care îi conduce putând astfel să devină extrem de eficient în îndeplinirea scopurilor propuse.

După cum am menționat anterior, actul de comunicare în instituția militară constă în transmiterea permanentă a schimbului de informații între militari, în comenzi, în împărtășirea judecăților de valoare sau stărilor afective, având ca finalitate obținerea efectelor în divese procese precum educație, instrucție și acțiune militară.

Pe întreg circuitul informațional în interiorul instituției sau pe traseul comunicării interpersonale între emițător și receptor înțelegerea într-un mod corect a mesajelor nu este împiedicată numai de barierele comunicaționale (gradul militar, logica incertă, greșelile gramaticale), ci și de așa intitulatele distorsiuni perceptive sau bariere comunicaționale.

1) Efectul halo care evidențiază prima impresie asupra unui individ, ducând fie la evaluări pozitive fie negative, influențând astfel percepția și spusele, ducând în final la afectarea intercomunicării, prin apariția unor judecăți de valoare care nu corespund comportamentului sau atitudinilor actuale ale individului. Efectul halo conduce la refuzul de a accepta realitatea faptică.

2) Percepția defensivă, o altă față a distorsiunilor perceptive, care semnifică păstrarea unor păreri anterioare, despre ceva sau cineva, cu toate că informațiile anterioare au un caracter nefavorabil. Este prezentă aici tendința de a auzi numai lucrurile cu care ne-am obișnuit și de asemenea tendința de a ignora pur și simplu mesajele care sunt în dezacord cu ceea ce este cunoscut.

3) Polarizarea percepției semnifică tendința aparută în mod obișnuit de a identifica atât calitățile cât și informațiile transmise de anumite persoane prin cuvinte care relevă extreme (instruit-neinstruit, interesant-neinteresant), prin acestea având de-a face cu semnificații luminoase sau întunecate care ignoră astfel o paletă foarte largă, bogată în informații. Altfel spus, polarizarea percepției reprezintă un mod de a judeca într-un fel comod sau facil, nepresupunând totodată un efort intelectual deosebit, efort neproductiv pentru comunicare interumană.

Astfel, putem afima că succesul comunicării în instituția militară aparține în mare parte liderilor militari. În alta ordine de cuvinte, arta de a comunica de care trebuie să dă dovadă aceștia presupune un efort continuu, efort necesar pentru acumularea în permaneță de noi cunoștiințe și pentru formarea de deprinderi comunicaționale.

Comunicarea trebuie să fie unul dintre atributele liderului militar deoarece după cum am afirmat, priceperea acestuia de a comunica cu oamenii la momentul potrivit și de a prezenta propriile sale idei, astfel încât subordonații săi să înțeleagă exact la ceea ce se refera și să fie convinși de acesta, este unul dintre suporții de bază ai autoritații comandantului. Atât conținutul cât și modul comunicării sale cu militarii pe care îi instruiește, fie că întărește, fie că periclitează relațiile dintre comandant și subordonații săi, iar coeziunea și ordinea organizației militare decurg tocmai din caracterul acestor relații.

În aceeași măsură o comunicare eficientă cere din partea liderului militar să-și dezvolte capacitatea de a asculta, cu egală atenție, atât pe subordonați, cât și pe superiori. Numai în acest mod acesta poate înțelege problemele subordonaților, pe de o parte să discearnă ideile bune pe care aceștia i le furnizează, creând apoi oportunitațile de valorificare a lor, iar pe de altă parte să priceapă exact cerințele superioare și să le traducă în practică.