Comunicarea Organizationla Si Manageriala In Institutiile Publice
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL 1
Stadiul cunoașterii problemei
1.1. Delimitari conceptuale; teorii clasice și moderne ale comunicării
1.2 .Caracteristicile comunicării
1.3. Elementele procesului de comunicare
1.4.Obiectivele și funcțiile comunicării
1.4.1 Reguli de bază ale comunicării
1.5. Disfuncții în procesele de comunicare
1.5.1.Factori generali ai blocajelor in comunicare
CAPITOLUL 2
Specificul comunicării organizaționale în instituțiile publice
2.1. Organizațiile mediu specific pentru comunicare
2.1.1.Definirea organizațiilor
2.1.3.Clasificarea organizațiilor
2.2 .Comunicarea organizațională și managerială
2.2.1 .Comunicarea organizată, informarea și comunicarea organizațională
2.2.2. Scopul comunicării organizaționale
2.2.3. Funcțiile și obictivele comunicării manageriale
2.3.Stiluri de comunicare utilizate în organizații
2.3.1. Folosirea stilurilor de comunicare
2.4. Direcții și forme de comunicare organizațională
2.4.1 .Comunicarea internă
2.4.2. Comunicarea externă
2.4.3. Cerințe ale unei comunicări manageriale eficace
CAPITOLUL 3
Comunicarea în organizația militară
3.1. Definirea instituției publice
3.2. Organizații și instituții
3.3. Specificul organizației militare
3.4. Aspecte ale comunicării in organizația militară
3.4.1 .Rolul comunicării în organizația militară
3.4.2. Caracteristici ale comunicării organizaționale și manageriale în instituțiile militare
3.5. Situații comunicaționale specifice organizației militare
3.6 .Importanța comunicării în exercitarea atribuțiilor liderului militar
3.7. Ordinul de lupta formă aparte a comunicări manageriale și organizaționale în instituțiile militare
3.8. Obstacole în comunicarea cu specific militar
CAPITOLUL 4
Actul normativ formă de comunicare organizațională și managerială în instituțiile militare
4.1. Actul normativ cu caracter militar definiție, structură
4.2. Norma juridică cu caracter militar definiție, structură
4.3 Funcțiile îndeplinite de actul normativ militar în procesul de comunicare
4.4 Sfera de acțiune și legalitatea actului normativ cu caracter militar
Capitolul 5.
Studiu practic-aplicativ priviind comunicarea managerială prin acte normative având caracter militar în Academia Fortelor Terestre “Nicolae Bălcescu”,modalitatea prin care se realizează și efectele pe care ea le produce
5.1.Definirea conceptelor de bază
5.2 .Identificarea particularităților subiectului supus investigației
5.3. Documentarea preliminară
5.4..Formularea obiectivelor
5.5.Motivația privind alegerea temei
5.6.Ipoteza cercetării
5.7 .Alegerea metodelor de cercetare
5.7.1.Analiza de conținut
A. Analiza de frecvență
B. Analiza de tendință
C. Analiza de contingență
5.8. Analiza documentelor sociale
Concluzii și propuneri
BIBLIOGRAFIE :
Anexe
Introducere
Comunicarea reprezintă una dintre activitățile umane pe care fiecare dintre noi o poate recunoaște,însă puțini o pot defini satisfăcător.Comunicare este a vorbi cu cineva,comunicare este și televiziunea și cărțile,iar conform Școlii de la Palo Alto totul comunică.Comunicarea reprezintă o componentă esențială, o stare de spirit și un instrument pentru relațiile interumane.
A comunica înseamnă a informa,a explica,a compara,a asculta,a uni,a convinge sau a motiva,toate acestea putând avea influență asupra felului în care funcționează un grup,o organizație sau o instituție.Pătrunderea și înțelegerea sistemului de comunicare deschid și înlesnesc drumul cunoașterii personale șia celor din jur.
Această lucrare este structurată pe cinci capitole, pornind de la general și ajungând la specific doresc să subliniez rolul extrem de important pe care procesul de comunicare îl deține în cadrul conducerii și funcționării optime a instituțiilor publice ,precum și cum formele de comunicare organizațională și managerială produc efecte atât prin conținutul manifest al acestora,cât și prin cel latent.
În primul capitol sunt prezentate caracteristicile procesului de comunicare,obiectivele acestuia ,precum și funcțiile pe care le îndeplinește comunicarea.Aceste concepte vor fi folosite pe parcursul întregii lucrări.
Comunicarea,în conducerea organizațiilor,este cunoscută ca o principală activitate desfășurată de manageri.Comunicarea,în cadrul organizației,definește procesul prin care are loc schimbul de mesaje în vederea realizării obiectivelor individuale și comune ale membrilor ei.Astfel în capitolul doi voi urmări și identifica scopul, obiectivele,rolurile,precum și direcțiile comunicări organizaționale și manageriale în cadrul instituțiilor.
Important este nu să stăpânești tu comunicarea,ci acesta să te aducă în comuniune cu ceilalți.Aceste cuvinte nu sunt valabile doar pentru cei din mediul civil,ci și pentru cei din mediul militar.Aici,nevoia de comunicare este esențială pentru îndeplinirea cu scucces a sarcinilor ce revin fiecărui militar în parte și a organizației în ansamblul ei.
Comunicarea influențează și transformă percepți,atitudini,conduite și sentimente,iar în organizația militară ea influențează într-un înalt grad organizarea,funcționarea,precum și reproducerea acesteia.Astfel în capitolul trei am identificat elementele specifice organizației militare ,am prezentat aspectele definitorii ale comunicării cu specific militar,caracteristicile comunicări organizaționale și manageriale în organizația militară,precum și situațiile de comunicare specifice acestei organizați ,dar și prezentarea ordinului de luptă ca formă de comunicare managerială în instituțiile militare.
După cum se știe ,procesul de comunicare reprezintă unul dintre cele mai cercetate procese sociale ale ultimelor decenii.Prin orice ar face o ființă umană ,ea comunică.În aceste condiții este lesne de înțeles că și în sistemul militar comunicarea etse un fenomen a cărui studiere este interesantă.Mai ales câand vorbim de mediul militar,de varianta formală a comunicării și mai ales de mijlocul prin care ea se realizează,și anume actul normativ.Astfel în capitolul patru voi prezenta cum se realizează comunicarea organizațională și managerială în interiorul organizației militare prin acte normative,precum și caracteristicile și funcțiile pe care le îndeplinesc ele în procesul de comunicare în interiorul sistemului militar.
În capitolul cinci am realizat o analiză pe Dispozițiunea Comnadantului (Rectorului) Acedemiei Forțelor Terestre “Nicolae Bălcescu” utilizând analiza conținutului comunicării în paralel cu cea a analizei documentelor sociale.Motivația efectuării acestei analize a constituit-o în primul rând dorința de cunoaștere în profunzime al principalului act de conducere din Academia Forțelor Terestre „Nicolae Bălcescu” ,și în al doilea rând pentru cunoașterea și înțelegerea cât mai corectă a obiectivelor,efectelor dar și a nivelului de realizare al comunicării prin Dispozițiunea Comandantului.
Acest studiu v-a prezenta modul în care se realizează comunicarea managerială descendentă (cea mai utilizată în sistemul militar ) realizată prin acte normative,efectele care se urmăresc în mod direct prin această comunicare,dar și mesajele subliminale transmise prin intermediul Dispozițiunii Comnadantului (Rectorului) Acedemiei Forțelor Terestre “Nicolae Bălcescu”.
CAPITOLUL 1
Stadiul cunoașterii problemei
1..1 Delimitari conceptuale; teorii clasice și moderne ale comunicării
Toate definițiile date comunicării indiferent, de școlile de gândire cărora le aparțin sau de orientările în care se înscriu, au cel puțin următoarele elemente comune: comunicarea este procesul de transmitere de informații, idei, opinii, păreri fie de la un individ la altul, fie de la un grup la altul; comunicarea este un atribut al speciei umane; nici un fel de activitate, de la banalele activități ale rutinei cotidiene pe care le trăim fiecare dintre noi zilnic și până la activitățile complexe desfășurate la nivelul organizațiilor, nu pot fi concepute in afara procesului de comunicare.
Comunicarea, afirmă Ioan Drăgan, „a devenit un concept universal și atotcuprinzător pentru că «totul comunică»”.
Comunicarea a fost percepută ca element fundamental al existenței umane încă din antichitate. În fapt, însăși etimologia termenului sugerează acest lucru; cuvântul „comunicare” provine din limba latina „communis” care înseamnă „a pune de acord”, „a fi în legătura cu” sau „a fi în relație”, deși termenul circula în vocabularul anticilor cu sensul de „a transmite și celorlalți”, „a împărtăși ceva celorlalți”.
Dicționarul explicativ al limbii române pune la dispoziție următoarele definiții ale comunicării:
„Comunicarea este acțiunea de a comunica și rezultatul ei;este înștiințare, știre, veste; raport, relație, legătura. Este o prezentare, într-un cerc de specialiști a unei contribuții personale intr-o problemă știintifică”.Ce este comunicarea? Iată o întrebare la care au încercat sa răspundă toți autorii literaturii de specialitate, în functie de semnificația dată termenului în discuție . Ca și cea mai mare parte a cuvintelor unei limbi, verbul a comunica și substantivul comunicare sunt ambele polisemantice, comportând o pluralitate de semnificații. Firesc, definițiile sunt numeroase și diferite dar, indiferent de școala de gândire careia apartine un autor sau altul, sau de orientarea în care se înscrie, acestea au cel puțin urmatoarele elemente comune:
comunicarea este procesul de transmitere de informații, idei, opinii, păreri, fie de la un individ la altul, fie de la un grup la altul;
nici un fel de activitate – cotidiană și/sau complexă – nu poate fi concepută în afara procesului de comunicare.
Comunicarea interumană constituie un obiect de studiu cu o importanță mult mai mare decat aceea a studierii altor sfere ale comportamentului uman. Pătrunderea și înțelegerea sistemului de comunicare deschid și înlesnesc drumul cunoașterii personale și a celor din jur, fiind în măsură să clarifice ierarhizarea oamenilor în societate după criterii de valoare.
În orice organizație, comunicarea influențeaza într-un înalt grad organizarea, functionarea și reproducerea acesteia.
Comunicarea este o formă esențială de adaptare a organizației la schimbările rapide din mediul extern. Comunicarea și tehnicile de comunicare sunt de extremă utilitate în chiar interiorul organizației militare. Comunicarea internă este domeniul cel mai complex și mai dificil decât orice strategie de comunicare. Oamenii simt nevoia să știe, din surse sigure și nu din zvonuri, care sunt problemele cele mai importante ale organizației din care fac parte, care sunt proiectele de schimbare și perspectivele de evoluție ale acesteia. Școlile de gândire în teoria comunicării, oricât de diferite ar fi, au cel puțin două elemente comune în definirea comunicării: actul de comunicare se constituie ca un proces de transmitere a informațiilor, ideilor și sentimentelor, atitudinilor, opiniilor – de la un individ la altul, de la un individ către un grup social și de la un grup social la altul; nici un fel de activitate, de la banalele activități cotidiene pe care le trăim fiecare dintre noi zilnic și până la activitățile complexe desfășurate la nivelul organizațiilor, societăților, culturilor, nu pot fi concepute în afara procesului de comunicare.
Cercetătorii americani Frank E.X. Dance și Carl E. Larson, în urmă cu aproape douăzeci de ani, au adunat într-o carte cele mai reprezentative definiții ale comunicării, propuse de diferiți autori: 126 de formulări. În ciuda numărului mare de definiții, s-a evidențiat că, în funcție de domeniu, termenul este utilizat într-o accepțiune particulară, specializată, deseori în divergență cu sensul încetățenit în alte domenii.
Definițiile sunt numeroase și diferite, iar enumerarea lor nu reprezintă un scop în sine. Însa, pentru a aborda comunicarea organizațională, comunicarea managerială și în mod special, comunicarea in interiorul institutiilor publice,cu precadere in organizațiile militare, consider necesară enunțarea câtorva, considee semnificații. Firesc, definițiile sunt numeroase și diferite dar, indiferent de școala de gândire careia apartine un autor sau altul, sau de orientarea în care se înscrie, acestea au cel puțin urmatoarele elemente comune:
comunicarea este procesul de transmitere de informații, idei, opinii, păreri, fie de la un individ la altul, fie de la un grup la altul;
nici un fel de activitate – cotidiană și/sau complexă – nu poate fi concepută în afara procesului de comunicare.
Comunicarea interumană constituie un obiect de studiu cu o importanță mult mai mare decat aceea a studierii altor sfere ale comportamentului uman. Pătrunderea și înțelegerea sistemului de comunicare deschid și înlesnesc drumul cunoașterii personale și a celor din jur, fiind în măsură să clarifice ierarhizarea oamenilor în societate după criterii de valoare.
În orice organizație, comunicarea influențeaza într-un înalt grad organizarea, functionarea și reproducerea acesteia.
Comunicarea este o formă esențială de adaptare a organizației la schimbările rapide din mediul extern. Comunicarea și tehnicile de comunicare sunt de extremă utilitate în chiar interiorul organizației militare. Comunicarea internă este domeniul cel mai complex și mai dificil decât orice strategie de comunicare. Oamenii simt nevoia să știe, din surse sigure și nu din zvonuri, care sunt problemele cele mai importante ale organizației din care fac parte, care sunt proiectele de schimbare și perspectivele de evoluție ale acesteia. Școlile de gândire în teoria comunicării, oricât de diferite ar fi, au cel puțin două elemente comune în definirea comunicării: actul de comunicare se constituie ca un proces de transmitere a informațiilor, ideilor și sentimentelor, atitudinilor, opiniilor – de la un individ la altul, de la un individ către un grup social și de la un grup social la altul; nici un fel de activitate, de la banalele activități cotidiene pe care le trăim fiecare dintre noi zilnic și până la activitățile complexe desfășurate la nivelul organizațiilor, societăților, culturilor, nu pot fi concepute în afara procesului de comunicare.
Cercetătorii americani Frank E.X. Dance și Carl E. Larson, în urmă cu aproape douăzeci de ani, au adunat într-o carte cele mai reprezentative definiții ale comunicării, propuse de diferiți autori: 126 de formulări. În ciuda numărului mare de definiții, s-a evidențiat că, în funcție de domeniu, termenul este utilizat într-o accepțiune particulară, specializată, deseori în divergență cu sensul încetățenit în alte domenii.
Definițiile sunt numeroase și diferite, iar enumerarea lor nu reprezintă un scop în sine. Însa, pentru a aborda comunicarea organizațională, comunicarea managerială și în mod special, comunicarea in interiorul institutiilor publice,cu precadere in organizațiile militare, consider necesară enunțarea câtorva, considerate de mine, semnificative.
,,În sensul cel mai general, se vorbește de comunicare de fiecare dată când un sistem, respectiv o sursă, influențează un alt sistem – un destinatar – prin mijlocirea unor semnale alternative care pot fi transmise prin canalul care le leagă".
JJ. Van Cuilenburg, O. Scholten și G.W. Noomen definesc comunicarea ca fiind ,,un proces prin care un emițător transmite informații receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a produce asupra receptorului anumite efecte".
Carl I. Hovland, Irving I. Janis și Harold H. Kelly: „comunicarea este un proces prin care un individ (comunicatorul) transmite stimuli (de obicei, verbali) cu scopul de a schimba comportarea altor indivizi (auditoriul)”
Pentru Robert Escarpit, ,,a comunica nu inseamnă numai a emite și a primi, ci a participa, la toate nivelurile, la o infinitate de schimburi felurite care se încrucișează și interferează unele cu altele" .
Comunicarea este un proces în care oamenii își împărtășesc informații, idei și sentimente (Hyles S. și Weaver R.);
Comunicarea este procesul prin care o parte (numită emițător) transmite informații (un mesaj) altei parți numită receptor) (Baron R.);
Waren Weaver afirmă faptul că: comunicarea reprezintă „totalitatea proceselor prin care o minte poate să o afecteze pe alta.”
Comunicarea este activitatea psihofizică de punere în relație a doua sau mai multe persoane în scopul influențării atitudinilor, convingerilor, comportamentelor destinatarilor si interlocutorilor (Ross R.);
Comunicarea reprezintă un proces de viață esențial prin care animalele și oamenii generează, obțin, transformă și folosesc informația pentru a-și duce la bun sfârșit activitățile sau viața (Brent D.R.).
Comunicarea este, în acest mod, înteleasă ca un proces al transmiterii expresiilor semnificative între oameni și reprezintă un concept ce include toate acele procese prin care oamenii se influențează unii pe alții.
Ea se realizează atunci când o sursă de mesaje transmite semnale, prin intermediul unui canal, la receptor, când emițătorul transmite o informație, o idee sau o atitudine.
Definită în modul cel mai simplu, comunicarea constă într-un proces de transmitere a informațiilor, ideilor și opiniilor de la un individ la altul și de la un grup social la altul.
În genere, relațiile umane (și nu numai acestea) reprezintă interacțiuni comunicaționale. Chiar dacă nu acceptam punctul de vedere al celor care spun că relațiile și interacțiunile dintre oameni sunt de natură comunicațională, trebuie să recunoaștem că toate relațiile interumane au o dimensiune simbolică: interacțiunile umane ar fi imposibile fără transmiterea și receptarea unor mesaje. Însăși existența, funcționarea și organizarea societății ar fi de neconceput în absența proceselor de comunicare. Existăm unii pentru altii și interacționăm unii cu altii în măsura în care comunicam între noi: transmitem și primim semnale, codificăm și decodificăm mesaje. Mesajele modifică informația celui care le primește și, eventual, comportamentul său. Reacția comportamentală a receptorului poate influența emițătorul într-un mod perceptibil sau imperceptibil. În prezent, este mai mult decât evident ca toate activiățile organizate de oameni își au izvorul în comunicare. "În toate mediile se conștientizează tot mai mult faptul ca o societate, o instituție sau o întreprindere se constituie și se mențin datorită și prin intermediul numeroaselor lor procese și rețele de comunicare, care le dau coerență”.
1.2. Caracteristicile comunicarii
În cadrul procesului de comunicare se disting urmatoarele caracteristici ale comunicării:
comunicarea are rolul de a-i pune pe oameni în legătură unii cu ceilalți, în mediul din care fac parte;
în procesul de comunicare, prin conținutul mesajului se urmărește realizarea anumitor scopuri și transmiterea anumitor semnificații;
orice proces de comunicare are o triplă dimensiune: comunicarea exteriorizată (acțiunile verbale și nonverbale observabile de către interlocutori), metacomunicarea (ceea ce se înțelege dincolo de cuvinte) și intracomunicarea (comunicarea realizată de fiecare individ în forul său interior, la nivelul sinelui);
orice proces de comunicare se desfășoară într-un context, adică are loc într-un anume spațiu psihologic, social, cultural, fizic sau temporal, cu care se află într-o relație de strânsă interdependență;
procesul de comunicare are un caracter dinamic, datorită faptului că orice comunicare o dată inițiată are o anumită evoluție, se schimbă și schimbă persoanele implicate în proces;
procesul de comunicare are un caracter ireversibil, in sensul ca, o data transmis un mesaj, el nu mai poate fi „oprit” in „drumul” lui către destinatar.
1.3. Elementele procesului de comunicare
Comunicarea este un proces care, din unghiul științei comunicării dispune de patru componente fundamentale: un emițător, un canal, informație și receptor. Într-o formă extrem de simplă, procesul de comunicare sau comunicarea poate fi redat (redată) astfel:
În mod frecvent, circulația are loc în dublu sens, este bidirecțională. Pentru că nu se încheie odată cu preluarea sau receptarea informației, comunicarea se bucură și de un efect, prin urmare modelul elementar al comunicării trebuie extins:
Dacă emițătorul dorește să transmită o informație informația trebuie să fie inteligibilă. Odată codat, mesajul este transpus în semnale . Receptorul trebuie să decodeze și să interpreteze mesajul . Comunicarea poate fi îngreunată de un surplus irelevant de informație sau de zgomotul de fond.Un model al comunicarii este prezentat detaliat in schema lui Wiener (vezi anexa 1).
Altfel spus, această relație de interdependență ce se stabilește între elementele structurale face ca orice proces de comunicare să se desfășoare astfel: există cineva care inițiază comunicarea, Emitentul, și altcineva căruia îi este destinat mesajul, Destinatarul.
Acest mesaj este o componentă complexă a procesului de comunicare, datorită faptului că presupune etape precum codificarea și decodificarea, presupune existența unor canale de transmitere, este influențat de dependenta modului de recepționare a mesajului, de deprinderile de comunicare ale Emitentului și Destinatarului, de contextul fizic și psihosocial în care are loc comunicarea.
Mesajul poate fi transmis prin intermediul limbajului verbal, nonverbal sau paraverbal. Se impune o prezentare succintă a fiecăreia din aceste concepte.
Astfel, limbajul verbal reprezintă limbajul realizat cu ajutorul cuvintelor.
Limbajul nonverbal este limbajul care folosește altă modalitate de exprimare, decât cuvântul (gesturi, mimica etc.).
Limbajul paraverbal este o forma a limbajului neverbal, o forma vocală reprezentată de tonalitatea și inflexiunile vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor, pauzele dintre cuvinte, ticurile verbale.
În cadrul procesului de comunicare realizat de fiecare individ, ponderea cea mai importanta o deține, în mod surprinzător, limbajul nonverbal, 55%, datorită faptului că acest tip de comunicare este deosebit de subtil și de complex, având un grad redus de conștientizare. Limbajul nonverbal este urmat de cel paraverbal cu 38% și de limbajul verbal cu numai 7%.
În cele ce urmează voi prezenta elementele componente ale procesului de comunicare: feed-back-ul, canalele de comunicare, mediul comunicării, barierele comunicaționale.
Feed-backul este un mesaj specific prin care Emitentul primește de la Destinatar un anumit răspuns cu privire la mesajul comunicat.
Canalele de comunicare reprezintă „drumurile”, „căile” urmate de mesaje. Există două tipuri de canale de comunicare:
canale formale, prestabilitate, cum ar fi sistemul canalelor de raportare dintr-o organizație;
canale neformale stabilite pe relații de prietenie, preferințe, interes personal.
Canalele de comunicare au un suport tehnic reprezentat de toate mijloacele tehnice care pot veni în sprijinul procesului de comunicare: telefon, fax, calculator, telex, mijloace audio-video.
Mediul comunicarii este influențat de modalitățile de comunicare; există mediu oral sau mediu scris.
Filtrele, zgomotele, barierele reprezintă perturbațiile ce pot interveni în procesul de comunicare. Perturbarea mesajului transmis poate avea o asemenea intensitate încât între acestea și mesajul primit sa existe diferente vizibile.
Perturbațiile pot fi:
de natură internă – factori fiziologici, percepție, semantici, factori interpersonali sau intrapersonali;
de natura externă- care apar în mediul fizic în care are loc comunicarea (poluare fonică puternică, întreruperi succesive ale procesului de comunicare).
În procesul de comunicare, bariera reprezintă orice lucru care reduce fidelitatea sau eficiența transferului de mesaj.
Deci, realizarea comunicării cere anumite calități ale fiecărei verigi; capacitatea informațională pentru sursă; capacitatea de codificare la sursă -emițător (precizie, evitarea cuvintelor de prisos, a ambiguităților și a expresiilor fără sens etc.); canalul trebuie să transmită rapid și cu fidelitate în "construirea" mesajului, este de dorit să se evite redundanțele și, de asemenea, să se aleagă cu discernământ între intenția de a transmite mai multe informatii în unitatea de timp și preocuparea de a transmite mai puțin și a fi mai bine înteleși; receptorul trebuie să fie în măsură a decodifica.
Pentru înțelegerea și mai exactă a modului în care are loc comunicarea, W. Schramm introduce în demersul sau încă un element, care este vital: câmpul de experiență al sursei (comunicatorului) și al receptorului, care se definește prin cunoștințele, simbolurile, informațiile, atitudinile celor două "verigi". Aceasta este o condiție indispensabilă pentru "armonizarea receptorului și a emițătorului", a codificării și a decodificării, a funcționării codurilor comunicatorului și receptorului.
În aprofundarea demersului său analitic asupra comunicării, W.Schramm dezvăluie apoi un alt element foarte important: fiecare persoană, atât codificator cât și decodificator, primind și transmițând mesaje. Se sugerează depașirea reprezentării unei separații între "emitator' -"receptor", între decodificare și codificare. Fiecare este comunicator (emițător) și receptor. Mai precis omul este ca un interpret: el decodifică și codifică neîncetat mesaje, în funcție de semnele pe care le primește.
"De fapt, este greșit să se imagineze procesul comunicării ca începând undeva și sfârșindu-se altundeva. El este, într-adevar, fără sfarșit” W.Schramm.
Noile modele ale comunicării iau în considerare circularitatea comunicării (alternanța participanților la procesul de comunicare în rolurile de emițător și receptor), deosebirile individuale în stapânirea codurilor de comunicare, rolul opiniilor și al atitudinilor în procesul comunicării, importanța contextului social și cultural al schimbului, inclusiv în cazul comunicării educaționale. Mai mult, reprezentanții Scolii de la Palo Alto (Watzklawick P., Beavin J., Jackson D.) consideră că totul este comunicare și formuleaza axiomele comunicării umane(vezi anexa 2) .
Trecerea în revista a unor asemenea teorii a avut drept scop evidențierea importanței comunicării; comunicarea constituie esența legăturilor interumane, exprimând capacitatea de a descifra permanent sensul contactelor sociale realizate cu ajutorul unor simboluri și semnificatii statuate (validate) social.
Comunicarea umană are, în alta ordine de idei, intenția de a influența – calitativ și cantitativ – existența omului, de a produce modificări comportamentale, de a conserva chiar anumite calități. Comunicarea umană este un proces activ de identificare, stabilire și întretinere de contacte sociale. Ea este prezentă în toate domeniile vieții sociale, deci și în învatamânt, unde se manifestă ca o formă particulară și personalizată a instruirii.
1.4.Obiectivele și funcțiile comunicării
De câte ori încercam să comunicăm, ceva pare adesea că ne stă în cale și nu suntem înteleși așa cum ne-am dori.Chiar și atunci când am fost înțeleși,adesea nu reușim să îi facem pe ceilalți să gîndească ,sau să se comporte,așa cum am spera.Comunicarea urmărește patru scopuri principale.
Ori de câte ori scriem sau vorbim,încercăm să convingem,să explicăm,să influențăm,să educăm,sau să îndeplinim orice alt obiectiv ,prin intemediul procesului de comunicare,urmărin întodeauna patru scopuri principale:
să fim receptați(auziți sau citiți);
sa fim înțeleși;
să fim acceptați;
să provocăm o reacție (o schimbare de comportament sau de atitudine);
Stabilirea funcțiilor pe care le are un proces social reprezintă una din preocupările de bază ale cercetătorilor. Comunicarea, așa cum s-a relevat deja, ca proces social fundamental, este investigată de numeroase științe și, ca urmare, ne confruntăm cu numeroase puncte de vedere care, de regulă, cuprind și referiri la funcțiile pe care le poate îndeplini în social. Așa se explică marea diversitate de funcții cu care se operează în comunicare , funcții grupate în maniere proprii fiecărei școli sau specialist. Astfel , în contextul retoricii a apărut prima clasificare (i se datorează lui Aristotel), „potrivit căreia comunicarea publică, poate îndeplini una din următoarele trei funcții:
funcția politică sau deliberată, atunci când discursul stabilește oportunitatea sau, dimpotrivă, inoportunitatea unei acțiuni cu caracter public;
funcția forensică sau judiciară, ce constă în dovedirea justeții sau imoralității unor fapte deja petrecute, pe care le aprobă sau incriminează;
funcția epideictică sau demostrativă, axată pe elogierea sau blamarea unor personalități, pe exprimarea satisfacției față de un eveniment favorabil, ori de plângerea urmărilor unei calamități”.
În lingvistică Roman Jakobson a stabilit funcțiile comunicării centrate pe elementele acesteia:
funcția expresivă, centrată pe emițător, permite acestuia să-și comunice impresiile, emoțiile și judecățile sale asupra conținutului mesajului. Mihai Dinu o numește „funcția emotivă” și exemplifică manifestarea ei printr-o „sumă de mijloace stilistice”, „îmbinate de valori emotive”;
funcția conativă, centrată pe receptor, vizează direcționarea atenției și interesului acestuia spre mesaj. Mai este numită persuasivă sau retorică întrucât are ca rol influențarea destinatarului în vederea obținerii unui nou răspuns;
funcția referențială, centrată pe referent, face trimitere la referenți, situaționali și contextuali;
funcția fatică, centrată pe canal, permite stabilirea, menținerea sau întreruperea legăturii (contactului) cu receptorul, precum și verificarea trecerii fizice a mesajului;
funcția metalingvistică, centrată pe cod, se manifestă atunci este necesar să se atragă atenția asupra codului utilizat și face posibilă definirea sensului termenilor pe care receptorul nu-i cunoaște;
funcția poetică, centrată pe mesaj, pune accentul pe cum se spune, adică pe încântarea provocată de rostirea sunetelor.
Gerard Wackeheim clasifică funcțiile comunicării în raport cu individul și cu grupul (vezi anexa 3).
1.4.1. Reguli de bază ale comunicării
Comunicarea personală este un proces care,deși pare relativ simplu,el trebuie să se desfășoare după niște reguli foarte clare.Încă din primele momente ale unei comunicări se observă grutățile pe care le incumbă acest proces și doar experiența și instruirea sunt cele care vor permite eliminarea lor.Uneori este nevoie de un serios exercițiu pentru a putea respecta regulile unei comunicări eficiente.
Cele mai importante reguli ale comunicării sunt : regula cantității, regula calității , regula relației, regula semnificației, regula stilului, regula motivației, regula receptivității (detaliate în anexa 4).
1.5. Disfuncții în procesele de comunicare
Comunicarea, ca schimb de idei, opinii și informații prin intermediul cuvintelor, gesturilor și atitudinilor este fundamentul coordonării activitaților umane.
Înțelegerea corectă reprezintă pentru manager o problemă pentru că munca lui se bazează pe comunicarea cu persoane de care nu î1 leagă neaparat prietenia, simpatia, rudenia. Explicațiile neînțelegerilor, dezacordurilor și chiar conflictelor se regasesc în comunicare, în barierele pe care oamenii-managerii și executanții și le ridică, mai mult sau mai puțin intenționat în calea comunicarii.
1.5.1. Factori generali ai blocajelor in comunicare
Dintre barierele comune ridicate de oameni în calea comunicării, cele mai cunoscute sunt:
a) Diferențele de personalitate. Fiecare om este un unicat de personalitate, pregătire, experiență, aspirații, elemente care împreună sau separat influențează înțelegerea mesajelor.De reținut că oamenii nu se nasc cu personalitatea integrală. Ea se dezvoltă pe parcursul vieții sub influența moștenirilor genetice, a mediului și experientei individuale.. Unicatele de personalitate genereză modalitățile diferite de comunicare.
b) Diferențele de percepție. Percepția este procesul prin care indivizii selectează și interpreteaza senzorial stimuli și informații în funcție de propriile repere și imagini generate despre lume și viață. Modul în care noi privim lumea este influențat de experiențele noastre anterioare, astfel că persoane de diferite vârste, nationalități, culturi, educatie, ocupație, sex, temperament etc. vor avea alte percepții și vor recepta situațiile în mod diferit. Există o mare probabilitate ca receptând mesajele, oamenii să vadă și să audă exact ceea ce s-a preconizat prin mesaj, dar nu sunt excluse nici situatiile de evaluare greșită. Deci o bariera importanta în calea interpretării obiective a mesajelor o constituie propria percepție .
Un instrument util în calea descifrării personalității și percepției umane a fost creat de doi psihologi americani – Joseph Luft și Harry Ingham, în 1969 – prin modelul cunoașterii reciproce denumit și fereastra lui Johari(vezi anexa 5).
Zona deschisă (“arena”) reprezintă imaginea pe care o persoană o prezintă celorlalți. Ea conține tot ceea ce știm despre noi – opinii, sentimente, scopuri, nevoi etc. – și suntem dispuși să dezvăluim celorlalți.
Zona oarbă conține sentimente și trăsături pe care nu le recunoaștem ca fiind ale noastre. Nu suntem conștienți de ele, dar ceilalți sunt. Această zonă se constituie în procesul formării individului, acesta fiind condiționat să respingă inconștient comportamentele pentru care a fost pedepsit.
Zona ascunsă(“fațada”) conține fricile, sentimentele negative despre sine, impulsurile și reacțiile pe care le considerăm antisociale, în dezacord cu imaginea pe care o avem despre sine sau periculos de a fi exteriorizate. Individul este conștient de ele, dar le escunde de teamă că ceilalți l-ar respinge dacă le-ar cunoaște.
Zona necunoscută conține sentimente, tendințe, talente complet necunoscute, atât pentru sine cât și pentru ceilalți, deoarece persoana nu s-a pus în situațiile care le-ar face să se manifeste. Dacă, spre exemplu, un individ nu a fost pus niciodată într-o situație foarte încordată, critică, atât el cât și ceilalți nu pot știi cum va reacționa. De multe ori se întâmplă să avem reacții care ne uimesc sau să ne descoperim talente pe care nu bănuiam că le avem.
Aceste zone interacționează și își pot modifica dimensiunile în procesul comunicării. Vom analiza în continuare diferitele tipuri de interacțiuni.
Comunicarea are loc în mod optim între zonele deschise ale interlocutorilor. Comunicarea eficace necesită ca interlocutorii să aibă zone deschise cât mai mari, ceea ce permite înțelegerea corectă a mesajelor și realizarea optimă a expunerii la mesaj și a feedbackului.
Comunicarea neintenționată este cea care are loc între zona oarbă a unei persoane și cea deschisă a celeilalte. Ea constă în recepționarea unor mesaje pe care persoana respectivă nu dorește sau nu-și dă seama că le comunică. Această informație poate fi folosită prin intermediul feedbackului pentru schimbare de comportamente, îndrumare și sfătuire.
Comunicarea intenționată (autoexpunerea) se desfășoară între zona ascunsă a unei persoane și cea deschisă a celeilalte. Ea constă în dezvăluirea conștientă a unor aspecte pe care în mod obișnuit le ascundem. Acest tip de comunicare se bazează pe încredere în sine și în relația cu interlocutorul.
Comunicarea între zonele necunoscute ale interlocutorilor are loc la nivel emoțional, o persoană influențând sentimentele și comportamentul celeilalte, fără ca acest proces să fie neapărat conștientizat. De exemplu, o neliniște profundă sau o tensiune nervoasă se pot transmite interlocutorului, deși nici chiar emitentul nu este conștient de ele.
c)Diferențele de statut. Poziția Emițătorului și Receptorului în procesul comunicării poate afecta semnificația mesajului. De exemplu, un Receptor conștient de statutul inferior al Emițătorului îi poate desconsidera mesajele, chiar dacă acestea sunt reale și corecte. Un Emițător cu statut înalt este, de regulă, considerat corect și bine informat, mesajele lui fiind interpretabile ca atare, chiar dacă, în realitate, sunt false ori incomplete.
d)Diferențele de cultură existente între participanți la comunicare pot genera blocaje când acestea aparțin unor medii culturale, sociale, religioase, organizațional diferite.
e)Lipsa de cunoaștere.Este dificil să comunicăm eficient cu cineva care are o educație diferită de a noastră.Desigur, este posibil, dar necesită îndemanare din partea celui care comunică, el trebuie să fie conștient de discrepanța între nivelurile de cunoaștere și să se adapteze în consecință.
f) Dificultăți în exprimare. Dacă există probleme în a găsi cuvinte pentru a ne exprima ideile trebuie să ne îmbogățim vocabularul.
g) Lipsa de interes a interlocutorului față de mesajul transmis. Putem să ne așteptăm și la o asemenea posibilitate. Acolo unde ea este evidentă și de înțeles trebuie acționat cu abilitate pentru a direcționa mesajul astfel încât să corespundă intereselor și nevoilor celui care primeste mesajul.
h) Emoțiile. Emotivitatea Emițătorului si Receptorului poate fi, de asemenea, o barieră. Emoția puternică este raspunzătoare de blocarea aproape completă a comunicării. Pentru a evita acest blocaj este bine să se renunțe la comunicare atunci când suntem afectați de emoții puternice. Aceste stări ne pot face incoerenți și pot schimba complet sensul mesajelor transmise. Totusi, uneori, Receptorul poate fi mai puțin (emoționat) impresionat de o persoană care vorbește fară emoție și entuziasm, considerand-o plictisitoare – astfel că emoția poate deveni un lucru bun.
i) Zgomotul.Factor ce ține de contextul comunicării și poate fi produs de:
folosirea unor instalații in apropierea Emițătorului sau Receptorului;
semnale parazite pe canalele de comunicare;
erori de comportament ale participanților la comunicare(toți vorbesc în același timp);
folosirea de către Emițător a unui număr exagerat de cuvinte, chiar dacă
acestea sunt corecte, astfel încât mesajul se pierde în neesential.
j)Probleme semantice generate de folosirea unor cuvinte în moduri diferite, ori a unor cuvinte diferite in acelasj mod. Probleme semantice apar și atunci când folosim în exprimare cuvinte și expresii din jargon, argou, neologisme, expresii strict tehnice sau prea pretentioase.
CAPITOLUL 2
Specificul comunicării organizaționale în instituțiile publice
2.1. Organizațiile mediu specific pentru comunicare
„Se poate ieși din infern? Câteodată da, dar niciodată singur, niciodată fără a accepta imediat o strânsă dependență de la om la om. Trebuie să ajungi la țărmurile organizației sociale, oricare ar fi ea, sau să-ți fabrici una, de la cap la coadă, cu propriile ei legi, în interiorul unei contra-societăți oarecare" (Fernand Braudel).
Cele de mai sus ne introduc în universul de extremă complexitate al organizării ,organizațiilor și instituțiilor.Evident, în acest context, întrebarea inițială este una simplă: Ce sunt organizațiile? Un răspuns sugestiv este dat de Gary Johns într-o lucrare de referință . În formularea sa, organizațiile sunt „invenții sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de grup".Organizațiile constituie o realitate atotcuprinzătoare. Omenirea există de la începuturile sale în interiorul unor forme de organizare. Se poate spune, fără exagerare, că desprinderea lentă a oamenilor din animalitate este determinată de organizarea legăturilor dintre primele ființe gânditoare, capabile să realizeze prin propria lor acțiune alte obiecte decât cele existente în natură. Pe de altă parte, fiecare om ființează de la începutul vieții sale într-o multitudine de organizații coexistente sau succesive.
Necesitatea organizării activității umane și a construirii organizațiilor izvorăște din imperativul cooperării umane. Individului, ca entitate izolată, îi sunt accesibile activități și scopuri extrem de restrânse. Capacitatea sa de acțiune, forța sa de a răspunde presiunilor mediului exterior sunt limitate. În perioada interbelică, Chaster Barnard , încercând să sugereze temeiurile apariției organizațiilor, imagina o situație în care un om intenționează să mute o stâncă mult prea mare pentru el. Limitele individului în cauză sunt clar exprimate prin enunțuri precum: a) „stânca este prea mare pentru om”; b) „omul este prea mic pentru stâncă”. Atât în raport cu solicitările mediului exterior cât și în ceea ce privește propriile sale capacități, omul, ca individ izolat, este limitat,depășirea limitelor fiind cu putință prin acțiunea socială de cooperare.
În organizații, prin cooperare, oamenii pot face împreună lucruri pe care nu le pot realiza singuri. Condițiile generale ale constituirii unei organizații sunt: ( existența unor indivizi care consimt să coopereze pentru realizarea unui scop care este al fiecăruia în parte și al tuturor împreună; capacitatea indivizilor de a comunica între ei, de a colabora efectiv pentru realizarea scopului comun.
2.1.1.Definirea organizațiilor
Definirea organizațiilor se impune a fi realizată prin reliefarea specificității umane a acestora. În esență, organizația este un sistem social în care și prin care oamenii interacționează (cooperează) pentru realizarea unor scopuri comune.
În opinia lui Mielu Zlate : „organizația este o activitate social-umană care presupune asocierea spontană sau dirijată, voluntară, a unui număr mare de indivizi ce dețin statute și roluri bine definite, determinate sau nu, în vederea realizării unui scop, unui obiectiv”.
Peter M.Blau apreciază că „o organizație se constituie atunci când sunt stabilite proceduri explicite pentru a coordona activitățile unui grup în interesul atingerii unor obiective specifice. Eforturile colective ale oamenilor ajung să fie organizate oficial (formal), fie pentru că toți au anumite interese comune, fie pentru că un grup furnizează stimuli celorlalți ca să lucreze pentru interesul sau".
Schein afirmă faptul că : „organizația este coordonarea rațională a activităților unui numãr de oameni pentru realizarea unor scopuri comune explicite, prin intermediul diviziunii muncii și funcțiilor și prin intermediul ierarhiei, autorității și responsabilității”.
Tallcott Parsons caracterizează organizația ca o unitate socială creată intenționat pentru a urmări anumite țeluri concrete, subliniind chiar că “trăsătura caracteristică definitorie, a unei organizații care o distinge ca termen de referință formal analitic de alte tipuri de sisteme sociale o constituie primatul orientării spre un obiectiv concret și particular" .
“Organizațiile sunt organizări sociale parțial accesibile membrilor lor, constituite prin conlucrarea specializată a unor oameni în vederea satisfacerii deliberate a unor necesități sociale ,așa cum pot fi ele receptate în orizontul informațional activ pentru oamenii implicați/…/organizațiile sunt, așadar, acele organizări sociale care produc,cel puțin la o parte din oameni implicați în funcționarea lor,conștientizări referitoare la existența lor și la utilitatea unor acțiunii coordonatoare explicite”
Există o serie de definiții date organizațiilor ,ideea comună a acestor definiții poate fi exprimată astfel : organizatiile sunt entități sociale ce apar ca sisteme de activități orientate spre realizarea de obiective, deliberat structurate și având limite identificabile. Analizând, pe scurt, noțiunile care alcătuiesc definiția, sunt de reținut următoarele:
Entități sociale – „Social” înseamnă că organizația este formată din oameni care interacționează într-un fel sau altul, iar oamenii și interacțiunile lor creează o entitate cu viață proprie. Cu alte cuvinte, atât timp cât există interacțiune de grup, organizația va merge mai departe, indiferent de identitatea indivizilor care o formează.
Sisteme de activități – pentru a-și atinge obiectivele, organizațiile trebuie să urmeze un șir de activități care sunt astfel concepute încât să pună în practică abilitățile și talentul indivizilor, necesare împlinirii acelor obiective.
Orientată spre realizarea de obiective – organizațiile apar pentru a îndeplini o misiune care poate fi realizată, măsurată și care necesită efort din partea mai multor persoane.
Deliberat structurată – organizațiile sunt structurate în mod deliberat de către una sau mai multe persoane. Cineva hotărăște că este nevoie de apariția unei organizații pentru atingerea unui anumit scop, drept pentru care începe să caute oameni, să-i organizeze și să pună în mișcare o organizație care să facă acest lucru.
Hotarele identificabile – pentru a asigura integritatea organizației, a scopurilor și activităților sale, trebuie să existe limite de separare între o organizație și alta.
2.1.3.Clasificarea organizațiilor
Una din modalitățile de clasificare are în vedere scopul, beneficiul activității sau natura comportamentului membrilor organizațiilor. Astfel, în peisajul literaturii de profil, se identifică cinci tipuri diferite de organizații caracteristice societății contemporane și se încearcă diferențierea pe baza scopului general al fiecăruia:
asociațiile voluntare, de tipul celor religioase, științifice, etc;
organizații militare;
organizații filantropice (de binefacere), spirituale, asociații de asistență socială;
organizații de tip corporații (organizații industriale, financiare etc.);
organizații de afaceri familiale: (micile afaceri).
Se poate de asemenea opera cu o schemă de clasificare pe principiul „cine beneficiază de activitatea organizațională specifică” și sunt propuse următoarele patru tipuri:
organizații de beneficiu mutual, al căror prim beneficiar sunt membrii și cei înscriși care dețin un rang ( partidele politice, sindicatele, cluburile etc);
organizațiile de afaceri, care au ca prim beneficiar proprietarii și managerii (firmele industriale, băncile, companiile de asigurări, magazinele de vânzări cu ridicata și cu amănuntul);
organizații care realizează servicii și au ca prim beneficiar clienții; în această categorie autorii exemplifică agențiile de plasare a forței de muncă; spitalele, școlile, societățile de ajutor, clinicile de sănătate mintală;
organizațiile publice de care beneficiază marele public, aici fiind incluse, spre exemplificare, statistica la nivel statal, serviciile militare, departamentele poliției și pompierilor, Garda Națională.
În același timp, se poate observa că organizațiile se deosebesc între ele și prin numărul de niveluri existente în interiorul lor. Cu cât organizația este structurată pe mai multe niveluri intermediare între veriga de bază și nivelul de conducere, cu atât organizația este mai puternic ierarhizată. De aici rezultă o serie de repercusiuni privind întreaga structură organizațională.
A.Etzioni realizează o clasificare a organizațiilor bazându-se pe natura comportamentului de conformare la scopurile și specificul organizației.Conformismul, consideră autorul, este un element major de relaționare între cei care dețin puterea și cei asupra cărora ei o exercită. Cei care au puterea pot exercita autoritatea asupra subordonaților prin coerciție, recompensă și mijloace normative. Astfel, membrii organizației adoptă un comportament, fie prin coerciție, fie pentru că vor fi recompensați, fie că acesta este considerat ca fiind regulamentar.
Considerând trei tipuri de putere: coercitivă, remunerativă și normativă, A. Etzioni realizează o clasificare a organizațiilor după tipurile de confruntare și stabilește trei tipuri de structuri duale (între conducători și conduși) în interiorul organizației:
organizații coercitive, precum lagărele de concentrare, închisorile, ospiciile, lagărele de prizonieri de război, lagărele de muncă forțată, uniunile coercitive;
organizațiile utilitare – în care sunt incluse întreprinderile industriale, institutele de cercetare,
uniunile de afaceri, organizațiile fermierilor, organizațiile militare în timp de pace;
organizații normative, cum sunt organizațiile religioase, organizațiile politico-ideologice, spitalele, colegiile și universitățile, asociațiile voluntare, școlile, organizațiile profesionale.
Structurile duale se stabilesc în următoarele combinații:
Normativ-coercitive, cum sunt unitățile de luptă;
Utilitar-normative, aici fiind inclusă majoritatea organizațiilor;
Utilitar-coercitive – exploatările agricole și industriale tradiționale.
Clasificarea organizațiilor permite înțelegerea acestora drept condiție a integrării indivizilor în organizații și a funcționării lor eficiente.
2.2. Comunicarea organizațională și managerială
„Se poate afirma că este imposibil de găsit un aspect al muncii managerului care să nu implice comunicarea. Problema reală a comunicării organizaționale nu este dacă managerii se angajează sau nu în acest proces, ci dacă ei comunică bine sau nesatisfăcător „.
Factorii comuni tuturor organizațiilor sunt: oamenii, obiectivele, structura și managementul. Interacțiunea dintre oameni, obiective și structura, împreună cu capabilitatea de a gestiona eficient resursele umane și non-umane ale organizației determină succesul sau eșecul acesteia, precum și nivelul de performanță.
Pentru orice tip de organizație sunt caracteristice patru tipuri de procese generale: de comunicare, decizionale, de evaluare a performanțelor, de dezvoltare a carierelor (de socializare și dezvoltare personal).
Comunicarea eficace și eficiența este singura cale prin care oamenii iși pot corela în mod sinergic eforturile pentru a realiza obiectivele organizatiei pentru performante. Pentru managementul organizației comunicarea este o stare de spirit, un instrument de exercitare a atributelor de conducere – previziune, organizare, antrenare, coordonare, control – un suport de fundamentare si elaborare a deciziilor, un set de deprinderi și abilități în abordarea relațiilor umane și organizaționale. Caracteristicile comunicării manageriale sunt generate de scopul, obiectivele și funcțiile acestei comunicări, de cadrul și structura organizatională și de contextul culturii organizaționale.
Comunicarea managerială este o formă de comunicare interumană definită și caracterizată a fi:
un instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul își poate exercita atributele speciale: planificare, organizare, antrenare, coordonare, control;
partea din procesul de conducere prin care managerul înțelege pe subordonați, făcându-se înțeles de aceștia;
un auxiliar al conducerii care pune în circulație informații despre rezultatele deciziilor care se reîntorc la centrul de decizie, făcând astfel posibilă punerea de acord a execuției cu obiectivele și a rezultatelor cu planificarea;
orientată nu numai spre transmiterea mesajelor, ci și spre schimbarea mentalităților și adaptarea psihologică a acestora la obiectivele alese. Particularitățile comunicării manageriale sunt generate de scopul, obiectivele și rolurile acestei comunicări, de cadrul și structura organizațională și de contextul culturii organizaționale.
2.2.1. Comunicarea organizată, informarea și comunicarea organizațională
Norbert Wiener, în 1948, publică lucrarea Cibernetica sau controlul comunicarii la animal și la mașina (Cybernetics or Control Communication in the Animal and Machine) definind „informația” ca materia primă a societății viitoare iar suma informației dintr-un sistem este măsura gradului său de organizare.
Comunicarea trebuie să fie gestionată în conformitate cu un plan strategic de ansamblu al activității specifice organizației. Dacă acest plan nu există, comunicarea se desfășoară aleatoriu; în cazul în care apar efecte pozitive în urma desfășurării unui astfel de proces, atunci sunt cu totul și cu totul întâmplătoare. Greșeala cea mai frecventă care se face în acest context este așa numitul mit tehnicist. Se consideră că suporturile comunicaționale, mai ales dacă este vorba de tehnologii informaționale de ultimă oră, sunt suficiente pentru a asigura un proces de comunicare permanent, fluent și eficient. Acest lucru nu se întâmplă, însă, decât foarte rar. Dacă tehnologiile comunicaționale nu sunt puse în relație cu un plan strategic de ansamblu, folosirea lor este irelevantă pentru atingerea scopurilor asumate de organizație. Mai mult decât atât, prezența lor nu garantează exploatarea în folosul organizației. Nu în ultimul rând, trebuie să se țină seama de contextul social și de cultura proprie fiecărei organizații.
În acest context, se impune distincția dintre informare și comunicare, termeni adesea confundați. Astfel, informarea ține exclusiv de transferul de conținut (emisie și receptare), în timp ce comunicarea se referă la schimburile de structuri cognitive ce vizează schimbarea comportamentului celuilalt. Adesea, comunicarea este coborâtă de obicei la nivel de simplă informare, rezultatul fiind absența unui feedback adecvat din partea receptorilor. În lipsa feedbackului, deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial, fără consultarea celor implicați direct în realizarea scopurilor organizației.
Altfel spus, termenul de informare se referă la situațiile în care rolul activ îi revine exclusiv receptorului, în timp ce comunicarea vizează un sistem de relații interactive. Informarea constă deci, în relaționarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea în relaționarea interpersonală.
Pentru a putea fi caracterizată drept organizată, comunicarea organizațională trebuie să prezinte următoarele caracteristici:
să fie orientată spre finalitate (scop), adică să reflecte un plan de ansamblu și obiectivele pe care și le asumă organizația
să fie multidirecțională, adică să se realizeze de sus în jos, pe orizontală, pe verticală etc.
să fie instrumentală, adică să se sprijine pe o varietate de suporturi în funcție de obiectiv
să fie adaptată, adică să folosească sistemele de informare specifice fiecărui sector de activitate și să concorde cu cultura organizațională promovată
să fie flexibilă pentru a integra comunicarea informală și pentru a crea structurile care o favorizează
Drept urmare, comunicarea organizațională nu este un proces spontan și natural. Ea trebuie proiectată în așa fel încât să permită:
coordonarea: proces ce are în vedere atingerea unui obiectiv prestabilit, necesar pentru realizarea scopului final al organizației
armonizarea : activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun
2.2.2. Scopul comunicării organizaționale
În management comunicarea are o importanță capitală. Dacă ar fi să ne referim numai la decizia managerială și ar fi suficientă sublinierea ca o buna adoptare a acesteia și o reușită în îndeplinirea ei sunt de neconceput fără o comunicare perfecta între manageri și executanți.
A conduce înseamna a comunica, a transmite informații, idei, sentimente, decizii subordonaților, precum și posibilitatea de revenire a informațiilor sub forma rapoartelor, atitudinilor. Prin urmare, activitatea managerială reprezinta un proces complex și continuu de comunicare.
Particularitățile comunicării manageriale raportate la celelalte feluri de comunicare existente sunt generate de scopul, obiectivele și funcțiile (rolurile) acestei comunicări, de cadrul și structura organizațiilor precum și de contextul culturii organizaționale. De asemenea, comunicarea organizațională din orice fel de organizație se supune unor anumite norme de etică specifice care se regăsesc în cultura organizațională, politica organizațională și evident în etica individuală a angajaților din funcțiile de conducere. Angajatul competent nu comunică la întâmplare sau după bunul său plac, ci conform unei anumite strategii, atât în ceea ce privește actul de comunicare în sine, cât și strategia existentă la nivelul organizației, strategie care are rolul de a crea acesteia o imagine pozitivă.
Este imposibil de găsit un aspect al muncii managerului care să nu implice comunicarea. Problema reală a comunicarii organizaționale nu este dacă managerii se angajeaza sau nu în acest proces ci dacă ei comunică bine sau satisfacător.
Însă deseori manageri de la nivelele superioare (top managementul) sunt lipsiți de informații reale de care au realmente nevoie, fiind suprasaturați de rapoarte interminabile care nu spun nimic.
O comunicare eficientă ar avea în vedere tocmai evitarea unor asemenea situații prin renunțarea la fel de fel de modalități inutile și costisitoare (sub raportul timpului) care îngreunează luarea deciziilor și soluționarea problemelor.
Uneori comunicarea este deficitar realizată datorită unui sistem de comunicații rigid. Sistemul de comunicații trebuie să fie conceput ca un organism dinamic, capabil în orice moment să se adapteze nevoilor de informare ale angajaților din sistem.
Scopul comunicării manageriale în orice organizație este acela al realizării unei informări corecte, eficiente și eficace, atât pe verticală, cât și pe orizontală, în vederea realizării în condiții optime a solicitărilor interne și externe și în concordanță cu obiectivele manageriale și organizaționale stabilite. Pentru aceasta, în procesul de comunicare organizațională din orice organizație trebuie să fie satisfăcute un număr de nevoi comunicaționale fundamentale ale oricărui angajat:
nevoia de a ști – cunoștințele profesionale necesare pentru îndeplinirea sarcinilor sau executarea funcției;
nevoia de a înțelege – nu este suficient să știi să faci un anumit lucru, ci trebuie să-1 faci și să știi pentru ce trebuie făcut;
nevoia de a se exprima – de a putea aduce opinia sa la cunoștința celor din nivelele ierarhice superioare de conducere.
Satisfacerea acestor nevoi ale oricărui individ angrenat într-o organizație trebuie corelată concomitent cu respectarea unor condiții ca:
formularea concisă și exactă a mesajului care trebuie să asigure înțelegerea corectă a acestuia;
transmiterea rapidă și nedeformată a mesajului;
fluența și reversibilitatea comunicațiilor;
descentralizarea luării deciziilor;
flexibilitatea sistemului de comunicații care trebuie să permită adaptarea acestuia la orice situație nou creată.
Un procent foarte mare din ponderea activităților pe care le desfășoară un manager în cadrul unei organizații îl reprezintă activitățile de comunicare. Acest procent variază în funcție de pozițiile ierarhice la care se desfășoară activitățile astfel, cu cât un individ se află mai sus în ierarhie, cu atât mai mare va fi ponderea comunicării în activitatea pe care o desfășoară prin rolurile pe care le îndeplinește.
Comunicarea organizațională nu mai are doar rol de transmitere a mesajelor de informare, instruire, convingere sau motivare. Ea devine o forță dinamică și independentă care este modelată de mediul în care funcționează. Sistemul de comunicare creează instrumente puternice pentru ajustarea continuă a structurii și a proceselor organizației la condițiile în continuă schimbare.
2.2.3. Funcțiile și obictivele comunicării manageriale
“Managementul este arta de a realiza obiectivele organizației prin intermediul subordonaților”. De aceea, comunicarea constituie parte integrantă a exercitării funcțiilor managementului. Nu putem conduce fără a comunica. Nu putem lua decizii corect fundamentate și nu le putem pune în aplicare fără a comunica.
În mod tradițional, rolul managerului în cadrul unei organizații este cel de a previziona, organiza, antrena, coordona, controla și regla activitățile subordonaților, în combinație cu celelalte resurse: materiale și financiare.
Relația dintre comunicare și procesul de management poate fi descrisă prin schema prezentata în anexa 6.
Scopurile concrete, urmărite prin comunicare de către un manager, depind de funcția și ponderea ierarhică pe care acesta le are în structura organizatională. Pentru îndeplinirea sarcinilor, competentelor și responsabilităților în vederea realizării obiectivelor individuale, managerul se folosește, conștient sau nu, de următoarele funcții ale comunicării manageriale :
de informare: managerul este pus în fața asigurării unui bun flux
informațional pe filiera internă și externă, folosindu-se de monitorizare, analizare, prelucrare, filtrare și transmitere;
de comandă și instruire: aceasta funcție conferă managerului
posibilitatea de analizare, coordonare și influențare decizională (depinde de ponderea ierarhica) a subordonatilor, în vederea realizării obiectivelor propuse;
de influențare, îndrumare, sfătuire și convingere: se manifestă în controlul fluxului informațional și al calității informației, în vederea eliminării oricăror disfuncționalități ce ar afecta procesul funcțional și operațional;
de integrare și menținere: permite managerului de ordin superior
stocarea, filtrarea, transmiterea și verificarea informatiei necesare
funcționalitătii normale a filierei informationale stabilite și, deci, a organizației.
Obiectivele comunicării manageriale:
cunoașterea de către toți angajații a misiunii, obiectivelor și strategiei
organizației;
cunoașterea corectă și completă de către toți angajații a relațiilor economice, tehnice și sociale dintre organizațiile și mediul înconjurător;
crearea unui climat de comunicare sănătos care să asigure participarea creatoare a angajaților la luarea deciziilor;
motivarea angajaților pentru activitate performantă și de calitate;
influențarea angajaților și determinarea schimbării comportamentului în sensul dorit de manager.
2.3. Stiluri de comunicare utilizate în organizații
Stilul de comunicare poate fi definit ca un set specializat de comportamente interpersonale utilizate într-o situație dată.
Pentru a ne îmbunătăți comportamentele comunicaționale trebuie să fim capabili să înțelegem stilurile de comunicare și să le putem compara efectele în diferitele situații în care acționăm. Practic, nu există stiluri de comunicare “bune” sau “greșite”, ci stiluri de comunicare adecvate sau nu unei anumite situații.
În organizații se pot întâlni șase stiluri de comunicare: directiv, egalitarist, structurativ, dinamic, de abandon și de evitare(vezi anexa 7).
În mod normal, într-o conversație, se folosesc mai multe stiluri de comunicare.
Stilurile de comunicare au o influență directă asupra evoluției ferestrei Johari a percepției interpersonale. Stilurile de abandon și de evitare tind să crească dimensiunile zonelor oarbă și necunoscută, limitând atât feedbackul cât și autoexpunerea. Arena este redusă, iar zona ascunsă crește. Stilul directiv operează în manieră opusă, oferind un maxim de expunere și permițând un minim de feedback. Aceasta mărește dimensiunile zonei oarbe. Stilul structurativ este mai obiectiv și impersonal, în timp ce stilul dinamic este rapid și orientat spre rezolvarea problemelor. Utilizarea acestor stiluri crește zonele oarbă și necunoscută. Stilul care contribuie cel mai mult la dezvoltarea arenei este cel egalitarist, care permite autoexpunerea și obținerea de feedback.
2.3.1 Folosirea stilurilor de comunicare
2.3.1.1. Stilul directiv
Folosirea stilului directiv este utilă și eficace în următoarele situații:
Atunci când cel care comunică are cunoștințe și competențe superioare în domeniul aflat în discuție și interlocutorul îi recunoaște această superioritate;
Cu noii angajați, cărora, lipsindu-le experiența, sunt gata să accepte instrucțiunile liderului;
Pentru conducerea persoanelor cărora le lipsește motivația sau care au un grad redus de autonomie, acestea preferând să accepte un rol pasiv în comunicare și să obțină de la un lider dominator și bine informat siguranța și stimulii pe care nu le au din interior;
Atunci când apare o situație de criză în care este preferabilă o acțiune hotărâtă și asumarea deciziei de către o persoană cu încredere în sine;
În comunicarea cu grupuri mai mari de 20 persoane, deoarece în acest caz scopul întâlnirilor este acela de a prezenta informații sau de a convinge, mai curând decât de a schimba idei;
Atunci când sunt posibile doar interacțiuni scurte între interlocutori, ca în situațiile de criză.
2.3.1.2. Stilul egalitarist
Este eficace în următoarele cazuri:
Atunci când liderul urmărește să construiască spiritul de echipă și să întărească înțelegerea și apropierea dintre membri echipei;
Când se comunică în grupuri mici, mai ales atunci când se elaborează decizii complexe care necesită schimburi și generare de idei, precum și discuții prelungite pentru obținerea consensului;
În demersul de depășire a rezistenței la schimbările organizaționale.
2.3.1.3. Stilul structurativ
Este foarte util în medii complexe. Dacă sarcinile sunt foarte flexibile, pot apare dificultăți în identificarea și rezolvarea problemelor. Stilul structurativ ajută la sistematizarea și ordonarea acestor situații complexe. Chiar și după elaborarea strategiilor, politicilor, planurilor, procedurilor care stabilesc structura necesară desfășurării activității, utilizarea stilului structurativ este necesară pentru clarificarea, interpretarea și transmiterea acestei structuri.
Utilizarea stilului structurativ în situații simple și medii stabile constituie o pierdere de timp și energie și blochează creativitatea. O altă utilizare greșită a acestui stil o constituie ascunderea în spatele regulilor și regulamentelor în locul înfruntării deschise a problemelor. Aceasta produce frustrare și nemulțumire în rândul interlocutorilor celui care folosește un astfel de comportament.
2.3.1.4. Stilul dinamic
Utilizarea sa este adecvată atunci când sunt îndeplinite următoarele condiții:
Mediul se caracterizează prin schimbări rapide și apariția de crize;
Este posibil doar un contact scurt între interlocutori;
Managerul este înconjurat de persoane foarte competente.
Comunicatorul prezintă pe scurt și cu entuziasm poziția sa și deleagă subordonaților autoritatea de a lua decizii. Dacă este utilizat corect, stilul dinamic îi stimulează pe subordonați. Dacă însă aceștia nu se simt suficient de competenți pentru a realiza sarcina, utilizarea acestui stil poate genera frustrare.
2.3.1.5. Stilul de abandon
Acest stil este utilizat:
În construirea încrederii în sine și a competenței în rândul subordonaților. Încrederea este arătată și dezvoltată prin consultarea în luarea deciziilor și prin utilizarea delegării;
Atunci când interlocutorul posedă informații, experiență și o înțelegere superioară a situației.
Adoptarea acestui stil este posibilă numai dacă interlocutorul este dornic să-și asume responsabilitatea. Utilizarea acestui stil pentru evitarea asumării răspunderii sau a unei situații neplăcute – "scoaterea din foc a castanelor cu mâna altuia" – va avea ca efect deteriorarea rapidă a încrederii celorlalți în persoana care comunică astfel.
2.3.1.6. Stilul de evitare
Acest stil este foarte rar eficace în comunicare pentru că blochează interacțiunile și întârzie rezolvarea problemelor. Doar în cazul în care un subiect este atât de periculos încât necesită o reacție violentă pentru a fi evitată continuarea discuției, acest stil este utilizabil. De exemplu, în cazul în care se dorește evitarea furnizării de informații secrete sau exprimarea dezaprobării în legătură cu o anumită propunere considerată imorală, stilul de evitare poate fi soluția potrivită.
În concluzie, putem afirma că nu există un stil de comunicare "cel mai bun", fiecare stil trebuind utilizat la momentul și în situația adecvată. Utilizarea "situațională" a stilurilor de comunicare solicită inteligență și antrenament din partea managerului ca și încredere în sine și o bună cunoaștere a subordonaților.
2.4 .Direcții și forme de comunicare organizațională
Organizația ca sistem presupune în mod evident două direcții de comunicare: exterioară și în interioară.
2.4.1. Comunicarea internă
Comunicarea internă se referă la schimbul de mesaje ce se realizează în interiorul organizației,atât pe verticală cât și pe orizontală. Comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci când informațiile circulă prin canale ce nu se înscriu în sfera relațiilor de subordonare, este vorba despre comunicare informală. Altfel spus, comunciarea formală se referă la decizii, planificare, modalități de realizare a sarcinilor, lămuriri despre cerințele de realizare a sarcinii, pe când comunicarea informală se referă la: contactul socioafectiv, comentarii neoficiale despre caracteristicile sarcinii, ale modului interior de organizare, la relațiile personale dintre angajați.
a)Comunicarea formală
Canalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilități care respectă structura ierarhică a organizației. Ele sunt proiectate și gestionate pentru a permite transferul de informații între nivelurile (pe verticală) și departamente (pe orizontală). După cum se poate observa, direcțiile formale de comunicare respectă cu fidelitate relațiile stabilite în organizație, comunicarea desfășurându-se în general, pe trei direcții principale: de sus în jos, de jos în sus, pe orizontală. Aceasta este situația ideală de comunicare. De cele mai multe ori, în cazul organizațiilor aflate în plin proces de schimbare, comunicarea orizontală lipsește cu desăvârșire sau este foarte lentă și ineficientă. De cele mai multe ori, comunicarea pe orizontală respectă exclusiv canalele informale, ceea ce duce în mod inevitabil la scăderea exactității informațiilor. Această situație se datorează în mare parte faptului că, pe de o parte, nu se conștientizează necesitatea circulației neîntrerupte a informațiilor între departamente, ca fiind vitală pentru supraviețuirea organizației în condiții concurențiale, și pe de altă parte faptului că în organigramele acestui tip de companii nu există posturi pentru specialiști în comunicare.
Comunicarea de sus în jos este inițiată de manageri (care de cele mai multe ori sunt de formație tehnică și nu se preocupă de aspectele legate de comunicare și de modul în care circulă informațiile) și este îndreptată către eșaloanele subordonate. De obicei, este folosită pentru transmiterea de dispoziții și directive, pentru explicarea regulamentelor și practicilor specifice organizațiilor, ca și pentru delimitarea responsabilităților salariaților. În organizațiile eficiente comunicarea formală de sus în jos are ca scop și motivarea angajaților ca și punerea lor periodică la curent cu politica, scopurile și strategia aleasă de organizație.
Comunicarea de sus în jos trebuie folosită cu prudență pentru că prezintă pericolul desprinderii managerilor de realitățile din organizație, datorită lipsei de feed-back. Din acest motiv, comunicarea de sus în jos trebuie să fie completată de comunicarea de jos în sus, care are ca emițători salariații și ca destinatari pe manageri. Angajații își comunică în acest mod părerile și măsura în care au înțeles comunicarea de sus în jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emoționale și de a crea sentimentul de valoare personală. În acest sens, receptorul (managerul) trebuie să cântărească foarte atent informațiile primite pe această cale, pentru că tendința firească a subordonaților este de a filtra foarte puternic conținutul mesajului pentru a apărea într-o lumină cât mai favorabilă în fața șefilor. În plus, în cazurile cele mai rele, poate apărea fenomenul dezinformării intenționate. Pentru a contracara toate aceste posibile efecte managerii trebuie să promoveze un flux comunicațional constant care să favorizeze crearea unei culturi organizaționale flexibile, centrată pe sentimentul valorii personale a salariaților și pe cel al apartenenței acestora la valorile și normele organizației.
Un alt palier al comunicării formale îl constituie comunicarea pe orizontală, ce se realizează fie între managerii aflați pe poziții similare în interiorul organizației, fie între alte persoane din cadrul diverselor departamente. În general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea activităților dintre departamente, În ceea ce privește comunicarea orizontală ( în cazul fericit în care aceasta există și nu este numai simulată), este constant trecută cu vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns în urma discuțiilor purtate de șefii de departamente
b) Comunicarea informală.Comunicarea informală deține un rol foarte important și numeroși specialiști îi atribuie un rol “cheie” în înțelegerea și definirea relațiilor interumane în general, a grupurilor și chiar a societății.
Comunicarea informală se poate defini drept schimbul de informații care are loc în afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informală se desfășoară în general prin canale create spontan. Acestea apar și există în mod necontrolat, se modifică permanent și operează la toate nivelurile. Se poate spune că merg în paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dacă acestea din urmă sunt ineficiente sau dacă informația care ajunge pe această cale este săracă.
Ceea ce trebuie avut în mod special în vedere este că aceste canale informale nu pot fi nici interzise, nici desființate. Pentru buna funcționare a organizației ele trebuie pe de o parte contracarate de informațiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de altă parte trebuie încurajate pentru că oferă un feed-back optim. Este evident că și canalele de comunicare formală de jos în sus sunt purtătoare de feed-back.Comunicarea neformală permite în același timp exploatarea ocaziilor de comunicare eficientă care se pot ivi și evitarea unor anumite riscuri legate de incompatibilitatea dintre organigramă și situația de fapt din organizație.
Tipuri de rețele de comunicare informală
Cercetările de dinamica grupurilor au condus la determinarea următoarelor modele de rețele de comunicare:
rețeaua în stea
rețeaua în y
rețeaua cu comunicație în cerc
rețeaua în lanț cu comunicație integrală(vezi anexa 8)
Dacă se iau în discuție aceste tipuri de rețele de comunicare se observă că:
Cercul și lanțul sunt rețele non-centralizate (nu există o poziție privilegiată în ceea ce privește circulația informației); experimentele arată că aceste rețele în care organizarea grupului și repartiția rolurilor sunt cvasi-inexistente sunt, deși ineficiente, unanim appreciate ( deci satisfacția într-o astfel de rețea fără lider este mai mare);
Rețeaua tipY și rețeaua în stea sunt rețele centralizate (există o organizare a comunicării și un lider de grup); deși acestea sunt rețelele cele mai eficiente (rețeaua tip stea este cea mai eficientă) cantitatea de informații care circulă este mai scăzută iar satisfacția membrilor este scăzută, cu excepția liderilor care au acces maxim la informație și poziție preferențială în rețea.
Pentru a funcționa eficient comunicarea organizațională trebuie să acopere atât registrul formal, cât și pe cel informal .
2.4.2. Comunicarea externă
Greșeala cea mai frecventă care se face este că acest gen de comunicare este redusă de obicei la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legătură între organizație și mediul său extern în general și publicul specific în particular. El nu este sigurul purtător de imagine al organizației.
În realitate, comunicarea externă îmbracă și alte forme, diferite de comunicarea de tip managerial. Annie Bartoli menționează existența a trei tipuri de comunicare externă:
Comunicarea externă operațională, realizată între membrii organizației cu interlocutori din exteriorul organizației
Comunicarea externă strategică, care constă în construirea sau extinderea unei rețele de comunicare
Comunicarea externă de promovare (publicitate, relații publice)
Comunicarea externă operațională se referă la faptul că mare parte din membrii întrețin relații profesionale cu persoane din mediul extern al organizației. Fiecare din acești membrii sunt deci, obligați să comunice, în calitate de reprezentanți ai organizației cu partenerii externi ai acesteia.
Comunicarea externă strategică îmbracă două forme de bază: dezvoltarea de relații de comunicare cu mediul extern și previzionarea evoluției și schimbărilor care se pot produce în exteriorul organizației și care pot afecta activitatea acesteia. Organizația încearcă să reziste în mediul extern, în mod necesar concurențial prin construirea de relații profitabile cu actorii cheie ai acestuia: autoritățile locale, directori ai altor organizații, în general cu persoanele care sunt considerate a fi influente.
Comunicarea cu rol de promovare reprezintă în realitate un caz aparte, pentru că, deși literatura de specialitate o consideră fără excepție ca făcând parte din comunicarea externă, ea se desfășoară unilateral, dinspre organizație către mediul exterior al acesteia. În această situație, nu mai sunt membrii organizației cei care întrețin legătura cu exteriorul, ci organizația ca instituție. Ea dă informații despre produsele sau serviciile pe care le oferă, încearcă să-și amelioreze imaginea de ansamblu sau pur și simplu vrea să se facă cunoscută și să-și promoveze valorile.
2.4.3 Cerințe ale unei comunicări manageriale eficace
Într-o comunicare managerială eficace este necesara respectarea anumitor cerințe. Între acestea mentionez:
Pentru emițător:
claritatea mesajului;
exprimare corectă, deschisă, directă (pentru a se âevita distorsionarea mesajului sau pentru a o reduce);
utilizarea unei forme adecvate de comunicare ăi a unui limbaj adecvat (riguros din punct de vedere știintific și corect din punct de vedere gramatical);
selectarea cu grijă a cuvintelor și expresiilor, evitând termenii cu o mare încarcatura emoțională care ar putea determina receptorul să tragă concluzii greșite;
folosirea unor mijloace (canale) diferite de comunicare pentru transmiterea aceluiași mesaj(în condiții speciale, pentru a se asigura că acesta a fost recepționat în mod corespunzător);
Pentru receptor:
atenție din partea receptorului;
ascultarea eficace (mai importantă, dupa unele opinii, decât transmiterea eficace);
efortul de a înțelege semnificația mesajelor primite;
cunoașterea limbajelor utilizate de emitator.
încurajarea feedback-ului din partea receptor
CAPITOLUL 3
Comunicarea în organizația militară
3.1. Definirea instituției publice
Conform Legii numarul 500 din 11 iulie 2002 privind finanțele publice, publicată în Monitorul Oficial, Partea I numarul 597 din 13 august 2002 ,lege care stabilește principiile, cadrul general și procedurile privind formarea, administrarea, angajarea și utilizarea fondurilor publice, precum și responsabilitatile instituțiilor publice implicate în procesul bugetar,prin instituție publică se întelege denumire generică ce include Parlamentul, Administrația Prezidențială, ministerele, celelalte organe de specialitate ale administrației publice, alte autorități publice, instituțiile publice autonome, precum și instituțiile din subordinea acestora, indiferent de modul de finanțare a acestora.
Potrivit Legii numarul 544 din 12 octombrie 2001 privind liberul acces la informațiile de interes public lege publicată în Monitorul Oficial nr. 663 din 23 octombrie 2001 prin autoritate sau instituție publică se înțelege orice autoritate sau instituție publică, precum și orice regie autonomă, care utilizează resurse financiare publice și care își desfășoara activitatea pe teritoriul României, potrivit Constituției,Instituțiile publice reprezintă ansamblul structurilor organizate, create în societate pentru gestionarea afacerilor publice. Instituțiile publice, în sensul birocratic pe care l-au în ziua de astăzi, reprezintă singurul mod de organizare social-economică a statului care poate face față provocărilor modernității (numărul mare al populației, diversitatea și complexitatea nevoilor umane ce se cer satisfăcute).
3.2. Organizații și instituții
Unul din termenii învecinați din punct de vedere comprehensiv cu termenul de „organizație” este acela de „instituție”. În limbajul curent, termenul de „instituție” este folosit cu un sens imprecis, uneori ca sinonim pentru „organizație”, iar alteori pentru a desemna anumite organizații, de regulă de stat și non-productive. Această relativitate a sensului impune clarificarea celor doi termeni.
După cum s-a văzut, organizațiile sunt grupuri de oameni care desfășoară activități specializate pentru atingerea unor scopuri comune. Termenul de „instituție” are două sensuri, unul cu grad mai mare de abstracție și altul aflat pe același palier de generalitate cu cel de „organizație” (din această dualitate de sensuri decurge, de fapt, confuzia des întâlnită în folosirea curentă ). Primul sens este acela de instituție socială, care se referă la acele structuri relativ stabile de statusuri și roluri având menirea de a conduce la satisfacerea anumitor nevoi ale oamenilor în societate sau la îndeplinirea anumitor funcții sociale, cum ar fi: pluralismul democratic, familia nucleară, căsătoria, etc. În această privință, noțiunea se definește mai întâi la nivel normativ (ansamblu coerent de reguli care definesc structura de bază a ordinii sociale), apoi la nivel expresiv (atitudini, comportamente, relații sociale prin care se materializează aceste reguli). Al doilea sens, și cel mai des utilizat, este acela de instituție publică, ce vizează acele organizații non-productive care, pe baza resurselor asigurate de stat, urmăresc atingerea unor scopuri educaționale sau administrative pentru un anumit segment de populație (de exemplu: o școală pentru populația de vârstă școlară, o primărie pentru locuitorii unui oraș, un minister etc).
3.3. Carcteristici ale organizației militare
În Constituția României, armata este văzută ca o organizație ce aparține de Administrația publică centrală de specialitate.Articolul 117 prevede în alineatul (1) : “Armata este subordonată exclusiv voinței poporului pentru garantarea suveranității,a independenței și a unității statului ,a integrității teritoriale a țării și a democrației constituționale ”.Astfel,organizația militară,ca organizație pur formală a fost înființată pe teritoriul României având un obiectiv precis:garantarea suveranității,a independenței și unitășii statului româan,a integrității teritoriale.Ea se înscrie perfect în tiparul organizațiilor formale,având o structură formală bine definită,deți într-o continuă schimbare,rațională și chibzuită.
Definiția organizației militare din perspectiva teoriilor existente se conturează ca fiind “acea entitate socială, specifică, constituită în mod deliberat dintr-un număr suficient de indivizi ce dețin statute și îndeplinesc roluri bine definite, care urmăresc în mod organizat realizarea scopului pentru care a fost creată, acela al apărării naționale”.
Identificarea și cunoașterea caracteristicilor, înțelegerea specificului fiecăreia dintre acestea în funcționarea mecanismului general al organizației militare constituie elemente necesare ce permit intervenția în perfecționarea continuă a activității militare.
Prezentarea caracteristicilor evidențiază procesele și fenomenele specifice ce particularizează organizația militară.
a)În organizația militară predomină relația formală.
Regulamentele militare prescriu comportamentul indivizilor aflați pe diferitele trepte ierarhice și aceasta, nu numai în problemele de serviciu, ci și în afara lor. Comportamentul se exprimă prin simboluri exterioare, ca de exemplu: ținuta militară, grade militare, însemne, conduita etc., și au ca scop identificarea militarilor ca grup distinct, uniți printr-o legătură formală ce generează putere, influență și autoritate.
Predominanța legăturii formale este consecința statutarii stricte a normelor impuse militarilor prin legi, ordine și regulamente. Privit astfel, aspectul formal, oficial al legăturilor sociale, capătă importanță deosebită. Aceasta nu înseamnă că în organizația militară întâlnim numai relații formale. Desfășurarea în comun a tuturor activităților (de instrucție, dar și de deconectare și relaxare) determină manifestarea din plin a relațiilor informale , dar relația formală primează.
b)Organizația militară este o instituție birocratică cu structură ierarhică.
Termenul „instituție birocratică" presupune: subordonarea în exclusivitate pe verticală; desfășurarea activităților pe principiul unității de comandă; creșterea rolului disciplinei și al ordinii în realizarea coeziunii organizaționale; ierarhia funcțiilor și gradelor etc.
Dintr-o asemenea perspectivă, organizația militară nu este constituită ca urmare a unor opțiuni individuale, ci pe criterii riguroase care țin seama de capacitățile, aptitudinile și disponibilitățile militarilor de a îndeplini diverse misiuni. Ierarhia funcțiilor și gradelor reprezintă o caracteristică cu reale și evidente influențe în crearea unui cadru stimulativ, competitiv și eficient.
c)Organizația militară este un mediu social cu un sistem propriu de stratificare.
Ierarhia militară se distinge de celelalte ierarhii prin aceea că, este împărțită în diverse grupuri sociale. Distanța socială dintre pozițiile ocupate de ofițeri, subofițeri, militari angajați pe baza de contract dă naștere la fenomene relevante, cărora trebuie să li se acorde atenția necesară.
Studii efectuate în unele armate moderne (SUA, Franța, Germania, Anglia, Italia), relevă faptul că existența unei distanțe sociale mari între ofițeri și subofițeri exercită influențe negative asupra moralului celor din urmă.
Înțelegerea efectelor stratificării sociale din organizația militară presupune o abordare complexă. Luarea în considerare numai a opiniei unei categorii sau alteia de militari, dă naștere la o imagine trunchiată a fenomenului și de aici, concluzii și decizii limitate.
d)Organizația militară este destinată apărării naționale.
Armata este componenta de bază a forțelor armate, care asigură pe timp de pace și la război integrarea într-o concepție unitară a activității tuturor forțelor participante la acțiunile de apărare a țării.Ea reprezintă interesele fundamentale ale României, fiind subordonată exclusiv voinței poporului. Armata are misiunea fundamentală de „…garantare a suveranității a independenței și a unității statului, a integrității teritoriale a țării și a democrației constituționale”.
Organizația militară pregătește tinerii pentru a fi în măsura să-și îndeplinească misiunea de apărare nu numai pe timpul stagiului militar ori pe durata contractului, ci pentru întreaga viață.
e)Organizația militară reprezintă un mediu educațional specific.
Armata pregătește generațiile de tineri pentru ducerea războiului dar și ca buni cetățeni, cu respect față de legi, bine, adevăr și dreptate. Factorii educaționali din armată își sprijină efortul pe trăsăturile specifice tinereții exuberanță, dăruire, inventivitate, sacrificiu, dorință de afirmare etc. Ca instituție cu rol educativ, armata pregătește pe tânărul pentru integrare și adaptare la cerințele societății. Cu cât trec mai mult prin situații limită sau momente apropiate de acestea tinerii se integrează mai ușor.
f) Implicarea organizației militare în acțiuni care fac obiectul prezentului, dar mai ales viitorului.
În cazul misiunilor umanitare (cutremure, inundații, explozii, contaminări radioactive, secete, dezechilibre ecologice majore etc.) rolul militarilor este de a monitoriza temporar zona calamitată, introducând rigorile militare și asigurând astfel ca durata lichidării efectelor să fie cât mai mică. iar populația să sufere cât mai puțin de pe urma acestora.
Operațiunile de menținere a păcii se execută în scopul coagulării stării conflictuale până la dezamorsarea ei pe căi amiabile, si acest caz, militarii au mai mult un rol de supraveghetori, acceptați de părțile în conflict (peace keeping).
Managementul crizelor prevede că, în situația în care forțele de ordine (poliție, jandarmi) nu pot face față situației, pot fi folosite, în condițiile legii, unități militare de reacție rapidă, capabile să deblocheze procesul destabilizator prin combaterea forțelor distructive.
În sfârșit, chiar și în condițiile unei agresiuni externe de amploare, riposta armată se va desfășura cu respectarea deplină a prevederilor dreptului umanitar internațional.
Definită prin aceste caracteristici, organizația militară are o existență determinată de anumite cerințe funcționale pe care trebuie să le satisfacă și o evoluție în funcție de resursele umane, materiale. financiare și informaționale pe care le posedă.
3.4. Aspecte ale comunicării in organizația militară
Comunicarea în organizația miltară reprezintă “procesul prin care are loc schimbul de mesaje în vedrea realizării obiectivelor individuale și comune ale membrilor ei”
Activitatea de comunicare in organizația militară constă în transmiterea și schimbul de mesaje între militari,în circulația de ordine și comenzi,în împraștierea de stări afective și judecăți de valoare, cu finalitatea expresă de a obține efecte în procesul de instrucție, educație și acțiune militară, în reprezentările și opiniile membrilor organizației militare.
În organizația militară, oamenii nu ocupă poziții egale.Unii conduc,iar alții sunt conduși.Conducătorii sunt și ei conduși iar aceștia au la rândul lor rolul de subordonați.În fața superiorului conducătorul devine condus. Alternarea ipostazelor nu este tocmai ușoară ,necesitând adaptări comportamentale considerabile, deci consum de energie fizică și nervoasă. Adaptarea la sistemul ierarhic trebiue învățată, dar și după aceea presupune atenție neslăbită.
Fară îndoială că în organizația militară comunicarea influențează într-un înalt grad organizarea, funcționarea ăi reproducerea acesteia. Pentru sistemul militar comunicarea este o forma esențială de adaptare a organizației militare la schimbarile rapide din mediul extern. Procesul de modernizare a armatei a determinat nevoia îmbunatățirii procesului de comunicare, atât în interiorul structurilor militare cât și între acestea și componentele societății civile.
Comunicarea și tehnicile de comunicare sunt de extremă utilitate în chiar interiorul organizației militare. Comunicarea internă este domeniul cel mai complex și mai dificil decat orice strategie de comunicare. Oamenii simt nevoia să știe, din surse sigure și nu din zvonuri, care sunt problemele cele mai importante ale organizației din care fac parte, care sunt proiectele de schimbare și perspectivele de evoluție ale acesteia.
3.4.1. Rolul comunicării în organizația militară
Pentru sistemul militar comunicarea reprezintă o formă esențială de adaptare a organizației militare la schimbările rapide din cadrul ei, precum și din mediul extern.
Importanța comunicării organizaționale derivă din faptul că organizația militară, ca sistem cibernetic, trebuie să aibă capacitatea de autoreglare. Instituția armatei nu există într-un habitat artificial și izolat, ci este parte integrantă a societății care a creat-o și pe care o servește. În acest context se impun precizate două aspecte deosebit de importante. În primul rând, teoria și practica managerială evidențiază doua tipuri ideale de structuri organizatorice, constituind extremele unei axe, de-a lungul carora pot fi plasate majoritatea organizațiilor: tipul mecanicist, adaptat la condiții relativ instabile și tipul organic sau organicist adaptat la condiții relativ stabile, atunci când nu apar continuu probleme noi. În cazul tipului mecanicist, problemele și sarcinile conducerii sunt descompuse în componențe specializate pentru compartimente, în cadrul carora fiecarui individ i se atribuie o sarcina bine definită. Există o ierarhie clară de control, iar responsabilitatea pentru competența generală și coordonare revine managementului de nivel superior. Comunicarea verbală și interacțiunea între superiori și subordonați este accentuată, insistându-se pe loialitatea față de organizație și pe ascultarea superiorilor.
În cazul tipului organic, problemele noi, neputând fi descompuse și nici distribuite spre rezolvare specialiștilor, impun o continuă ajustare și nedefinire a sarcinilor individuale, iar latura contributivă a cunoștințelor specialistului este largită în detrimentul laturii restrictive. Informațiile și recomandările înlocuiesc sarcinile și ordinele primite. În acest tip de organizație nu se întalnesc organigrame.
Fie și succintă caracterizarea celor două tipuri de structuri organizaționale oferă suficiente argumente pentru a inclde structura organizației militare în primul tip prezentat. Ca organizație mecanicistă, instituția militară se confruntă în prezent cu un mediu extrem de dinamic, întrucat societatea civilă cunoaște o perpetuă schimbare, mult accelerată la acest început de mileniu.
Importanța comunicării intrapersonale, interpersonale și de grup derivă din faptul că organismul militar este un organism viu, dinamic, format din indivizi care cunosc transformări continue. În acest context comunicarea apare ca o confruntare a opiniilor în scopul transmiterii informațiilor, instaurării încrederii, evitării inducerii în eroare sau omisiunii în comportament. Aceasta definiție evidențiază că o comunicare eficientă reprezintă atât un proces cât și o interacțiune comportamentală.
3.4.2.Caracteristici ale comunicării organizaționale și manageriale în instituțiile militare
„Într-o organizatie de linie, cum este armata , fiecare persoana are o instanță superioară, relațiile interpersonale sunt strict ierarhice, iar comunicarea se face, de regulă, de sus în jos sau, oricum, pe linii dinainte stabilite. Comunicarea dintre unitațile militare de același nivel, spre exemplu, nu poate fi orizontală; calea care trebuie urmată trece pe la instanța superioară”
În organizația militară procesul de comunicare are aceleași componente ca și în oricare alta organizație. Instituția militară fiind puternic formalizată era de așteptat ca și comunicarea formală să ocupe spațiul cel mai mare din cel dedicat comunicării. În cadrul acestuia mesajele, canalele, rețelele de comunicare sunt prestabilite și reglementate prin norme bine precizate de către organizația militară.
Comunicarea descendentă se desfașoară de la eșaloanele superioare către cele inferioare, având ca inițiatori sefii ce se adresează subordonaților sși. În organizația militară comunicarea descendentă este extrem de complexă, urmărind lanțul ierarhiei structurilor militare. Ea presupune urmatoarele activitați:
a) transmiterea ordinelor, normelor, instrucțiunilor de implementare a obiectivelor și strategiilor oganizționale
b)furnizarea informațiilor cu privire la procedurile și practicile folosite,
c) feed- back de evaluare a activităților și performanțelor obținute în urma controalelor de evaluare și îndrumare .
O comunicare descendentă eficientă asigură nu doar coordonarea și controlul (influențarea) subordonaților la nivel de organizație sau de activități, ci totodată relationează diferite nivele ierarhice în functie de necesități.
În comunicarea descendentă pot aparea și unele probleme legate de neconcordanța dintre ceea ce cred managerii ca au comunicat și ceea ce cred subordonații ca li s-a comunicat. În timp ce managerii își percep mesajele ca fiind destul de pozitive, subordonații tind să le perceapaăca indicatori ai insatisfacției conducerii în legatura cu activitatea lor. De aceea, se impune, mai ales în cazul comunicărilor scrise, elementele pozitive sa fie reliefate în aceiași masura ca elementele negative, managerii trebuie să acorde o importanta deosebită feed- backului comunicării descendente. Se întâlnește în special în rețeaua de comunicare în stea.
Comunicarea ascendentă se desfașoaraăde la nivele ierarhice inferioare către cele superioare, având ca inițiator subordonatul și ca receptor managerul. Rolul principal este de asigurare a feed-backului prin intermediul urmatoarelor activități:
a) întocmirea și transmiterea rapoartelor privind activitățile desfasurate la nivel cantitativ, calitativ și ritmicitatea performanțelor obținute. Aceste rapoarte sunt cerute periodic de către eșaloanele superioare și le este acordată o mare însemnatate în fluxurile organizaționale din sistemul militar
b) transmiterea problemelor, aspectelor critice ce i-au pus în dificultate pe subordonați
c)înaintarea propunerilor pentru îmbunatatirea activității, acestea putându-se reflecta în productivitate
d)anunțarea nemulțumirilor și conflictelor existente în rândul angajaților, în vederea soluționarii lor, aspect ce poate influența climatul organizațional.
Acestor ultime două chestiuni sunt acordate o atenție deosebită de catre organizația militară care prevede lunar realizarea unor adunări fară ordine de zi pe categorii de personal, folosindu-se sentimentul apartenenței la o anumită categorie profesională ca facilitator atât al exprimarii libere a problemelor, cât și al deschiderii pentru identificarea celor mai bune soluții. Reacția organizației militare la orice forma de conflict este promptă, potențialul conflict fiind reprimat din "fașă", mai ales printr-o abordare de tipul "autoritate- supunere".
Comunicarea orizontală se desfasoară între membrii aceluiași departament sau între departamente diferite, amplasate însa la același nivel ierarhic sarcinilor comune. Este specifică rețelei de tip cerc, care asigură interdependența de acțiune a membrilor organizației militare, precum și stabilirea unor relații de buna colaborare și a unui climat socio-afectiv placut .
Comunicarea oblică se realizează între cadre care se situeaza pe niveluri diferite și operează cu diferite activități (biroul pregatirii pentru lupta cu biroul logistic etc.). Este specifică rețelei de comunicare în "y".
Rețelele de comunicare servesc, în organizațiile militare, analizei complexe, făcute în următoarele scopuri:
evidențierea atmosferei existente în diferite structuri militare, concretizată în modul în care membrii acestora comunică între ei;
evidențierea modului de organizare și funcționare a grupurilor militare din diverse structuri ale organizației militare;
stabilirea corespondenței logice dintre tipurile de rețele și natura activității desfășurate în organizația militară:
pentru activitățile de rezolvare a situațiilor tactice de ordin strategic, operativ și tactic sunt indicate rețelele de tip cerc;
pentru activitățile operative în care trebuie să se desfășoare acțiuni energice sunt adecvate rețelele tip stea sau în "y".
Rețeaua de comunicare are caracter formal în organizația militară și este pusă la dispoziție de către eșaloanele superioare, cunoscând o mare varietate de modele. In activitatea curentă mai intră în acțiune o structură de comunicare, care cuprinde ansamblul comunicărilor efectiv schimbate în organizația militară bazate pe alte canale decât cele din dotare, aceasta fiind formal-informală.
Rețelele și structurile de comunicare presupun funcționarea unui sistem de statute și roluri comunicaționale pe care militarii ajung să și le însușească treptat. Fiecare militar deține condiția dublă de emițător și receptor. Când toate canalele dintr-o organizație sunt reciproce, se poate vorbi de prezența unei rețele simetrice sau omogene.
Apar totuși diferențe între interlocutori: comunicarea mai grea sau mai ușoară, informații mai semnificative sau mai puțin semnificative etc. Apar astfel și alte tipuri de rețele cum ar fi: rețea circulară, rețea diagonală, rețea centralizată(vezi anexa nr 9).
În rețeaua circulară fiecare militar are valoarea de releu. Rețeaua diagonală adaugă la cea circulară o legătură diagonală, astfel că unii militari rămân cu rol de releu, iar ceilalți își dispută rolul centralizatorului.
În rețeaua centralizată toți militarii comunică informații unuia singur, care le centralizează, ia decizia și o comunică celorlalți. O asemenea rețea de comunicare este întâlnită cu precădere în microgrupurile militare, ceea ce nu exclude prezența celorlalte tipuri mai ales în plan informai (unde poate exista o rețea dublu sau triplu centralizată). În microgrupurile formate din trei militari, rețelele omogenă, diagonală și circulară se confundă.
Structurile funcționale de tip comunicațional, ajungând să fie formal-informale, presupun traiectorii de comunicare complexe, cu o mare varietate de forme, frecvente și amplitudini. Sunt necesare stadii speciale care să stabilească structura optimă de comunicare în diferite tipuri de microgrupuri militare și în diferite situații ale câmpului de luptă.
Mediul militar fiind un mediu care are specificul său prezintă în ceea ce privește comunicarea următoarele caracteristici:
un caracter imperativ, dar uman;
economie de cuvinte și densitate informațională;
unitate deplină între mijloacele de expresie (gest-cuvânt). Onoarea militară e una din ipostazele acestei unități;
structură argumentativă coerentă. Coerența nu se asociază însă cu rigiditatea, ci cu o "naturalețe" progresivă unei structuri specializate;
responsabilitatea fața de toate consecințele posibile ale variantelor pe care le folosește în comportamentul comunicațional implicat în conduitele cerute ale normelor juridice, morale și militare, cântărirea atentă a roadelor pe care le dau anumite cuvinte, semănate într-un anumit fel și în anumite împrejurări.
3.5. Situații comunicaționale specifice organizației militare
Datorită complexității acțiunilor intreprinse de organizația militară, în cazul luarii deciziilor precum și a stabilirii unor operații, în cadrul acesteia apar unele situații comunicaționale specifice, astfel:
a) Comunicarea pe timpul studierii situației, în scopul luării hotărârii.
Acțiunile de oarecare complexitate se desfășoara pe baza hotărarii luate de comandant. De obicei, adoptarea deciziei necesită o anumită pregatire, constând din acumularea și din studierea unui volum apreciabil de informații cuprinse în documente curente sau din arhivă, existente în memoria personalului, obținute prin recunoașteri în teren, prin studii și experimente, prin solicitarea lor de la eșaloanele superioare sau de la diferite instituții din afara armatei. Ca urmare, aproape la toate eșaloanele se impune consultarea de catre comandant a ajutoarelor sale nemijlocite, a unor cadre din statul-major și, la nevoie, a specialiștilor din diferite compartimente ce vor contribui la fnalizarea acțiunii.
Hotărarea sau decizia se conturează treptat, prin reveniri repetate asupra aspectelor deja studiate, coroborându-le, adaugând noi concluzii parțiale la cele anterioare, uneori amendându-le pe masură ce apar elemente încă neluate în considerare. Este util sa subliniez că hotararea – actul de voință al comandantului – se referă la aspectele de bază ale acțiunii. Detaliile privind modul concret de acționare al participanților se stabilesc pe baza hotărarii. Unele amănunte rămân pe seama executanților, de fapt, fiecare trebuind să ia propria lui hotărare, înscriinduse însa pe de-a întregul în conceptia eșalonului superior.
Drept urmare, între cei angajați are loc un intens proces de comunicare.
Ca prim moment al acesteia, toți cei implicați primesc explicații asupra acțiunii în curs de pregatire, asupra obiectivelor urmărite etc. Li se spune ce au de facut, se stabilește ordinea priorităților, se precizează termenele. Comandantul se straduiește de la bun început să-i motiveze pentru îndeplinirea sarcinilor ce le revin, subliniind importanța aportului lor în finalizarea acțiunii ulterioare, a spiritului de răspundere, conciziei, preciziei, promptitudinii și sinceritatii de care trebuie sa dea dovada cu toții.
Pe masura ce datele se acumulează, ele sunt prezentate verbal sau în scris, apoi sunt analizate, coroborate, comparate, condensate. Pe baza lor se formulează concluzii, iar in final se ia hotarârea de către commandant.
b) Brainstorming-ul
Brainstorming-ul sau "asaltul creierelor", se organizează mai ales de către comandanții cu stil de conducere democratic, care resimt la un moment dat o acută nevoie de idei creatoare, pentru soluționarea mai rapidă a unei probleme căreia nu i-au gasit soluție. La reuniunea de tip brainstorming iau parte specialiști în domeniu, dar și oameni competenți aparținând altor domenii, cunoscuți pentru sfera lor largă de preocupări, pentru gândirea lor efervescentă, chiar neconformistă. Este vorba de persoane capabile să emita idei fecunde pentru specialiștii ale căror preocupari tind să-i împinga spre ultraspecializare, spre îngustarea orizontului profesional.
Indiferent de forma lor, discuțiile de explorare a căilor de atingere a obiectivelor sunt cele mai degajate, ceea ce permite participanților să emita idei, sa le completeze sau, într-o forma potrivită, să le amendeze pe cele prezentate de alții, indiferent de grad sau de funcție, fară ca cineva să se simta lezat.
De menționat că la acest tip de intercomunicare nu se exprima critici la adresa intervențiilor, oricât ar fi ele de neadecvate.
Totuși, din cauza abundenței reglementarilor, a respectului rău înțeles pentru grade și pentru funcții, organismul militar nu deține, deocamdată, o experiență notabilă în domeniul acestei forme de comunicare.
c) Comunicarea pe timpul organizării acțiunii
Din momentul adoptării hotărârii, eforturile celor care au contribuit la conturarea ei se indreaptă spre organizarea amanunțită a transpunerii deciziei în practica. Aspectul de conversație al comunicării se menține și în etapa organizării detaliate a modului în care vor fi conjugate eforturile diverselor categorii de participanți. Stabilirea efectivelor, a locului fiecaruia în dispozitivul de acțiune a misiunilor de amănunt, precizarea succesiunii operațiunilor, repartiției mijloacelor, modului de cooperare etc., necesită idei, sugestii, propuneri, sesizarea de catre cei prezenți a unor posibile contradicții, ori corelații nedorite. Tocmai de aceea este necesar să domnească aceeași atmosferă de muncă în grup, lipsită de rigiditate și autoritarism excesiv, apropiată întrucâtva de ședințele de tip brainstorming.
Etapa organizării activității trebuie să se încheie cu elaborarea planului, a documentului în care sunt consemnate cu precizie toate elementele ce decurg din hotarare și cele stabilite pe timpul organizării: ce se va face, când, unde, cu ce mijloace, cu cine se va coopera, cine raspunde, când, unde și cum se va raporta despre îndeplinire.
Planul semnat de comandant, contrasemnat de șeful de stat-major, reflectând întocmai hotararea și organizarea, se înmânează executanților ca parte integrantă a ordinului, servește la organizarea cooperarii, constituie proba în justitie și, concomitent, stă la baza justificării consumurilor de materiale și de fonduri banești. Ulterior, pe timpul controlului îndeplinirii misiunii, planul este documentul de referintă în raport cu care se fac aprecierile privind eficiența eforturilor depuse de subordonați.
d) Comunicarea pe timpul dării ordinului
Spre deosebire de etapa anterioară, când, indiferent de grad sau funcție, participanții puteau interveni, evident respectând regulile politeții militare, cu idei și cu propuneri, amendând cele exprimate anterior de alții, fără ca respectivii să se simta lezați, pe timpul transmiterii ordinului lucrurile se schimba radical. Comandantul vorbește ferm, pe ton de comandă, imprimând acestei secvențe o notă de solemnitate.
Comunicând ordine, controlând și îndrumand executarea lor, comandantul trebuie să depășească indispozițiile de moment, să se stăpânească, să respecte demnitatea subordonaților. Pe aceasta cale se poate crea climatul propice declanșării energiei creatoare, manifestării perseverenței și pasiunii militarilor în îndeplinirea obligațiilor pe care le ridica pregatirea pentru lupta arrnată.
Elaborarea de ordine întemeiate, clare și precise, asigurarea climatului favorabil însușirii lor de către subordonați prin respectarea principiilor comunicării eficiente sunt, așadar, condiții indispensabile în realizarea actului de conducere.
Chiar în condițiile activitaților din timp de pace, când grupul militar este angajat în acțiuni mai dificile, ordinele date pe ton răstit, observațiile ironice, jignitoare, răutacioase, disprețuitoare, nesiguranța, neîncrederea față de posibilitățile oamenilor, concluziile neangajante, lipsite de fermitate, ambigue, în "coada de rândunică" demobilizează, subminează îndeplinirea cu succes a sarcinilor încredintate. Este firesc, deci, că astfel de manifestări să fie mereu în atenția factorilor de comandă pentru a fi evitate, prevenite, corectate. Aceasta deoarece, așa cum a rezultat, comunicarea dintre participanții la o activitate sau la o acțiune, cantitatea, calitatea și forma sub care circula informațiile, expresiile și tonul utilizat de comandanți, mimica și gesturile, atitudinea lor generală pe timpul secvențelor de comunicare se repercutează nemijlocit în caracterul climatului de muncă, în starea de spirit a subordonaților, în randamentul lor.
e) Comunicarea pe timpul controlului
Pe timpul verificării felului în care se desfășoară acțiunea, aspectul comunicării dintre comandant și subordonați se modifică vizibil. Cei din urma dau socoteală asupra respectării planului, raportează de ce nu s-au încadrat în el, prezintă propuneri, solicită aprobarea unor inițiative și, după caz, cer sprijinul suplementar. Comandantul care, în etapa pregătirii acțiunii a conversat cu executanții, este acurn autoritatea întruchipată, trage la răspundere cu toată exigența face reproșuri, adresează îndemnuri, modifică și completează dispozițiunile anterioare, atrage atenția, amintește în mod demonstrativ ordinele anterioare. Într-un cuvant, pretinde și impune. Comunicarea a devenit mult mai concisă, mai oficială.
Cu adaptări de rigoare, stilul comunicării de mai sus trebuie sa fie prezent în orice activitate. Nu avem dreptul sa uităm fie și o singură clipă, ca modul în care se pretinde și se impune executarea ordinelor în timp de pace constituie, de fapt, o școala a pregătirii de război.
Toate aceste note carcteristice sunt întrunite la nivel maxim pe timpul îndeplinirii misiunilor de lupta. Chiar când pune întrebari cu scopul de a se lămuri asupra cauzelor nerespectării planului, comandantul o face tot ferm și autoritar iar când da dispozitii, când face preciziări pe ore și minute, pe direcții și pe aliniamente, nominalizează pe cei care răspund, stabilește când, unde și la ce ora i se va raporta de îndeplinire.
Prin întreaga lui conduită, comandantul arată că nu admite absența fermității, lipsa dârzeniei, a hotarârii și tenacității în ce privește achitarea ireproșabilă de îndatoriri. EI este conștient ca atitudinea de "întelegere", de acceptare a explicațiilor cu tenta justificativă, de compătimire a subordonaților se transformă necrezut de rapid în motive pentru instalarea sentimentului de neputintă, pas decisiv spre abandonarea misiunii.
f) Comunicarea pe timpul evaluării acțiunilor desfășurate.
Exercitarea comenzii include și momentul (etapa) evaluării modului cum a fost dusă la bun sfârșit misiunea încredințată, apreciindu-se eforturile depuse de diferitele categorii de executanți.
Din păcate, rnai ales când lucrurile au mers bine, exista tendința de a trece mult prea repede peste acțiunea încheiată, uitand parcă adevărul că aceiași oameni vor trebui să ducă, imediat sau ceva mai târziu, la îndeplinire alte misiuni. Se uita că evaluarea promptă, corectă a rezultatelor muncii joaca un rol deosebit în rnotivarea oamenilor pentru eforturile ce li se vor pretinde în continuare.
Psihologia a dovedit de mult, cu argumente știintifice bazate pe experimente riguroase, că recunoașterea neamânata a succesului, analiza realistă, obiectivă, nepărtinitoare a nereușitelor este esentială pentru menținerea la nivel ridicat a tonusului psihornoral. Sentimentul satisfacției generat de aprecierea meritelor da oamenilor puteri noi, știut fiind că nimic nu înaripeaza mai mult ca succesul.
Aprecierea rezultatelor reprezintă, în fond, momentul de feed-back, prin intermediul căruia executantul ia cunoștinta de modul cum sunt privite eforturile sale, putandu-și regla activitatea pentru a o îmbunatăți.
Ca orice informație, feed-back-ul este explicit sau implicit. Primul rezultă din aprecierile verbale făcute de comandant la adresa muncii depuse de subordonați. Al doilea se desprinde din manifestarile nonverbale ale comandanhIlui din care se observă atitudinea lui față de executanți.
3.6. Importanța comunicării în exercitarea atribuțiilor liderului militar
“Liderul miltar reușește prin calități personale, pregătire, prin capacitatea de comunicare, persuasiune, conduită și charismă să mobilizeze energiile celorlalți și să-i angajeze în acțiune”
Comandantul (liderul militar) este figura centrală în circulația informațiilor în cadrul organizației militare.De aceea, competența comunicațională trebuie să fie una din competențele de bază ale profilului său profesional.El trebuie să înțeleagă și să folosească bine limbajul, atât pe cel verbal cât și pe cel nonverbal, pentru conducerea eficientă a organizației sale.
Din practica cotidiană , se cunoaște că liderii militari împreuna cu structurile subordonate,se angajează într-o varietate mare de activități de comunicarte, prin vehicularea informației atat în plan vertical cât și orizontal.Calitatea comunicării la nivelul organizației militare îi permite liderului acesteia să reducă incertitudinea ce planează asupra deciziilor sale,să ia hotărâri adecvate situației concrete și să optimizeze cooperarea interumană și organizațională.
De asemenea, liderul militar trebuie să știe să folosească comunicarea cu esența ei, informația, ca un puternic factor motivațional pentru toți militarii structurii organizaționale, comunicarea îi permite liderului militar realizarea oportună a feed-backului prin care el evaluează întelegerea oportuna a mesajelor transmise sub forma de ordine, dispoziții sau hotarâri.Liderul militar trebuie sa fie un ascultator eficient,un vorbitor convingator și un manager capabil de a rezolva un conflict prin dialog.Priceperea liderului de a comunica cu oamenii la momentul potrivit și de a prezenta propiile sale ideei ,astfel încat subordonații să înteleagă exact la ce se refera și să fie convinși de acesta,este unul din suporții de baza ai autorității comandantului.
Comunicarea eficientă cere liderului militar să-și dezvolte capacitatea de a-i asculta cu egala atenție,atât pe subordonați,cat și pe superiori.Numai în acest mod,poate să înteleaga problemele subordonaților,pe de-o parte ,să discearnă ideeile bune pe care aceștia i le furnizează,iar pe de alta parte să perceapă exact cerințele eșaloanelor superioare și să le traducă în practică.
Prin intermediul comunicării se urmarește și se realizează perpetuarea sistemului de valori propriu armatei:patriotismul ,onoarea,demintatea ,loalitatea față de țară,curajul,spiritul de sacrificiu,camaraderia,întrajutorarea și alte virtuți intrinseci organismului militar.Tot prin comunicare se formează noi convingerii,se consolidează cele anterioare cu caracter pozitiv,se înlatură mentalitățiile și practicile perimate ăn discordanță cu exigențele organismului militar.Aceste argumente evidentiază cât de strans este legată comunicarea de actul de comandă,faptul că autoritatea liderilor militarii depinde indubitabil de calitatea acesteia.Comunicarea este pârghia prin care liderul militar își formează autoritatea și își întarește prestigiul în fața subordonaților.
3.7. Ordinul de lupta formă aparte a comunicări manageriale și organizaționale în instituțiile militare
Prin natura sa, armata este un organism cu o structură ierarhică riguroasă, care acționează într-un climat specific de ordine și disciplină, subordonat rolului și funcției sale de bază – lupta armată. Ea impune ca organismul militar să fie condus, pe toate treptele ierarhice, cu promptitudine, în mod unitar și decisiv, pe baze de norme regulamentare precise. Conducerea se face prin comenzi, ordine și dispozițiuni.
Ordinul este o prevedere imperativă,dat în conformitate cu actele normative și stă la baza oricărei acțiuni militare. Este cel mai important act al funcționări unităților militare și de aceea incumbă o mare responsabilitate.
„Ordinul reprezintă, din punct de vedere psihologic, actul categoric de organizare și îndeplinire a unei acțiuni, în care omul joacă rolul principal. Dispozițiunile prevăzute de ordin au un caracter determinant pentru gândirea noastră și unul imperativ pentru acțiune. Din punct de vedere psihologic, ordinul, provocând mintea și sufletul inferiorului, exercită o influență încadrantă a proceselor psihice, ce se dezvoltă de la primirea ordinului și până la executarea misiunii fixate de superior. În darea și executarea ordinului avem două voințe – voința șefului și alta, gata să se dezlănțuiască – voința executanților”
În vederea exercitării artei de a comanda prin ordine, în afară de însușirea tehnicii ordinelor, este nevoie și de o pătrundere a forțelor psihice (intelect, voință, temperament, caracter etc.), ce intră în joc atât la cei care comandă, cât și la cei ce execută.
Reglementările în vigoare prevăd ca ordinele să fie scurte, clare și concise. „Scurtimea ordinului economisește timp, energie și – ceea ce este mai important – poate fi înțeles mai repede”.
Există însă cazuri, mai ales în ceea ce privește ordinul de luptă emis pe timpul exercițiilor tactice sau în campanie, când acesta are un caracter complex. Măiestria elaborării acestuia cu evitarea unor amănunte de prisos revine comandantului. „Nu poate fi tăgăduit de nimeni că în orice ordin trăiește ceva din persoana aceluia care l-a întocmit. Elaborarea, ca și exprimarea sau formularea lui, trec prin filtrul cugetării fiecăruia; de aceea /…/ personalitatea comandantului se reflectă în maniera de a ordona. Structura ordinului arată executanților cât de hotărât este comandantul, cât de clar îi este spiritul și cum știe să exprime ce vrea”
Ordinul reprezintă sinteza unei baze largi de informații pe care comandantul o obține de la subordonații săi ,de la structuriile ierarhic inferioare,precum și precizările și instrucțiunile eșaloanelor superioare.El reprezintă astfel rezultatul muncii unei echipe ce conduce o structură.
Ordinul are caracterul unei comenzi imperative,necondiționate,intr-o exprimare condesată,cu un grad sporit de esențializare.El nu poate fi comentat nici pe loc,nici ulterior,ci executat așa cum a fost dat,întocmai și la timp.
Ordinul este valabil pentru o situație dată,într-un timp dat,sarcina reactulaizări lui revenind comandantului.
Dacă în situații de pace ordinul poate avea și caracter metodic,în vederea insușirii unor deprinderii și perfecționării pregătirii profesionale a cadrelor militare, în situații de război acesta este imperativ și presupune multă precauție din partea întregii echipe pentru că implică oamenii și tehnică în situații limită.Este absolut necesar să facem precizarea că în situații de conflict armat timpul de luare a deciziilor se micșoreză ,ceea ce presupune o capacitate de reacție imediată,care să exploateze avntajele surprinderii și preluării inițiativei,principii ale luptei armate.
Comunicarea care se realizează prin intermediul ordinelor este o comunicare de tip asertiv și comprehensiv,deoarece cel care primește un ordin va trebuii să-l execute intocmai și la timp,concomintent cu înțelegrea informației ce a fost transmisă prin intermediul ordinului.
Aceste două aspecte ale comunicării manageriale prin ordin conduc la creșterea încrederii pe care subordonații o au în comandant și în echipa de conducere,precum și la creșterea motivației pentru îndeplinirea exactă și la timp a ordinului.Exemple în acest sens pot fi întâlnite în istoriile recentelor confruntări armate,precum și-n confruntăriile ce au avut loc în timpul celui de al doilea război mondial(vezi Amintiri și reflecții de G.V Jukov).
Ordinul presupune subordonare totală a celui care îl primește față de cel care îl emite,aceasta fiind una din pietrele de temelie ale oricărei armate.Ordinele pot fi transmise prin scris ori verbal,avantajele și dezavantajele transmiterii ordinelor pe cale verbală sunt prezentate în anexa 10.
A transmite un ordin înseamnă practiv a comunica,înseamnă un transfer de informație de la un emițator către unul sau mai mulți receptorii.Pe toată durata transmiterii oridinului ,mesajul este exclusiv descendent.Nimeni nu-l întrerupe ,nu formulează întrebări,decât dacă se cere acest lucru.Transmiterea unui ordin eficient trebuie să îndeplinească câteva cerințe de bază:
Comnadantul subunității, prin tonul folosit, trebuie sa provoace la subordonați o dispoziție favorabilă executării ordinului la timp și întocmai;
În comunicarea ordinului, comandantul trebuie să respecte demnitatea, gradele militare, funcțiile și răspunderilor membrilor subunității ;
Ordinul să ajungă la timp pentru ca subordonații să poată lua măsurile necesare executării lui;
Transmiterea ordinului să se realizeze pe scară ierarhică;
Ordinul să fie conceput și formulat astfel încât să evite pe câat posibil revenirea asupra unei hotarâri,schimbarea sau revocarea în parte a ordinului;
În situația în care comandantul constată că ordinul nu mai este actual sau valabil, trebuie să ia măsurii penrtu a –l îmbunătăți, actualiza sau revoca.
3.8. Obstacole în comunicarea cu specific militar
Pe circuitul informației in organizație sau pe traseul comunicării interpersonale, pot surveni o serie de perturbări. Comunicarea organizațională și interpersonală ascendentă, orizontală și descendentă din organizația militară întampină dificultăți datorită anumitor bariere ce produc filtraje, blocaje, distorsiuni și bruiaje atât în transmiterea, cât și în recepționarea informației.
Gradul militar. Pentru raportul comunicațional specific organizației militare, gradul se afla in fruntea listei obstacolelor. Pe de o parte ne simțim blocați, nu găsim argumentele necesare atunci când discutăm cu superiorii în grad, iar pe de altă parte suntem nerabdători și pripiți în dialog cu cei mici în grad. De fapt gradul militar și exercitarea unei funcții de comandă (și nu trebuie să fie neaparat ierarhic superioară) se afla mai mult sau mai puțin sub influența a ceea ce psihologii numesc "sindromul puterii".
Logica incertă. Un document scris clar și cu punctuație corectă sau un discurs realizat într-un limbaj elevat devin, atunci când rigoarea lor logică este incertă, un lucru neplacut de receptat. Datorită acestui fapt, este necesar să structurăm logic informațiile pe care dorim să le transmitem și să respectăm regulile comunicării scrise sau vorbite. Spre exemplu: cuvântări, informări sau rapoarte dezlanate, fară scopuri bine precizate, fac comunicarea lipsită de eficiență.
Stilul defensiv versus stilul suportiv. Sunt câteva atitudini din partea unor șefi care determină la subordonații cu care intră în comunicare un comportament defensiv. Principalele atitudini de acest gen sunt: evaluare, control, strategie, superioritate și certitudine. În declanșarea unui comportament suportiv, principalele atitudini ale stilului de conducere sunt: descriere, orientare, spontaneitate, simpatie, întelegere, egalitate, flexibilitate. Pentru discernerea diferenței între cele doua stiluri, vom analiza primele trei perechi de atitudini ce caracterizeaza fiecare stil in parte.
Greșelile gramaticale. Orice îndoiala asupra corectitudinii gramaticale sau lexicale trebuie soluționată personal, prin apelul la manualul de gramatică sau la dicționare. In acest mod se înlatura un posibil factor de neînțelegere, de fractură logică a ceea ce se comunică
Circulația informației între transmițător și receptor în organizația militară, întelegerea corectă a mesajelor nu sunt stanjenite numai de barierele comunicaționale prezentate ci și de așa numitele "distorsiuni perceptive".
Efectul halo. Prima impresie asupra unei persoane duce la evaluari pozitive și negative care influențează percepția și spusele acesteia și în situatiile urmatoare, afectand, astfel intercomunicarea prin prezenta unor judecăți de valoare care, de fapt, nu mai corespund cu atitudinea și comportamentul actual al acelei persoane. Avem de-a face cu așa-numitul "efect halo" ce inconjoara ca un "nimb" o persoană, lucru ce ne face ca, uneori, să refuzam să acceptăm ca ea poate greși când primele impresii au fost pozitive sau stăruim a o menține sub judecăți negative, chiar dacă aceasta a avut realizari remarcabile.
Percepția defensivă constă în menținerea unor impresii anterior formate despre ceva ori cineva,chiar dacă informațiile ulterioare sunt nefavorabile. Daca unui șef i se raportează ceva despre o subunitate ce clatină percepția sa anterioară despre aceasta, este posibil ca dialogul să fie refuzat in virtutea impresiilor sale anterioare sau să încerce sa raționalizeze fenomenul prin explicații cauzale ce plasează cele întamplate în altă parte și nu în activitatea desfăsurată în subunitatea respectivă.
Polarizarea percepției reprezintă tendința obișnuită de a identifica calitățile persoanelor și mesajelor acestora în cuvinte ce denota extreme (bun-rău, interesant-plictisitor, instruit-neinstruit etc.). Cu alte cuvinte avem de-a face cu întelegeri luminoase sau întunecate, ce ignora paleta largă a griului, care este atât de bogată în informații. Este un fel de a judeca comod, facil, care nu presupune efort intelectual și care nu este productiv pentru comunicarea interumană, fiind restrictiv în realizarea consensului ideatic ce asigură un dialog eficient.
Succesul comunicării in organizația militară depinde astfel, în mod decisiv, de comandantul acesteia, care trebuie să fie un adevarat manager al sistemului comunicațional al organizației sale, iar acest lucru presupune un efort continuu din partea lui pentru acumularea de cunoștinte și formarea de deprinderi în comunicarea organizațională și interpersonală.
CAPITOLUL 4
Actul normativ formă de comunicare organizațională și managerială în instituțiile militare
4.1. Actul normativ cu caracter militar definiție, structură
Dacă ar fi să consultăm un tratat de teorie generală a dreptului, actul normativ poate fi definit ca totalitatea normelor juridice adoptate pe cale unilaterală de autoritățile publice într-o formă generală și abstractă, potrivit unor proceduri determinate. Trebuie făcută astfel diferența între actul normativ și norma juridică, aceasta din urmă fiind de fapt o parte componentă a actului normativ.
În mediul militar, autoritatea publică nu este alta decât Ministerul Apărării Naționale. Acesta este organul de drept care stabilește procedurile de adoptare a actelor normative. Acest lucru nu poate fi făcut însă decât cu respectarea surselor tradiționale ale actelor normative, și anume:
izvoare supralegislative acestea constituie fundamentul ordinii juridice și sunt reprezentate de Constituție și legile de revizuire a sa; față de acestea, toate celelalte surse vor avea un caracter subordonat.
legi care sunt acte emise de către Parlament și pot fi constituționale, organice, de abilitare sau de aprobare.
acte normative cu caracter administrativ acte generale și abstracte care organizează executarea legilor, care sunt obligatorii în sfera lor de competență și trebuie să fie în conformitate cu legile.
Numai pornind de la aceste izvoare de drept juridic, actele normative cu caracter militar pot avea o însemnătate deosebită în organizarea și conducerea sistemului militar. Trebuie precizat încă de la început faptul că actele normative militare se subordonează legilor adoptate de către Parlamentul României și ordonanțelor de urgență ale Guvernului României. Acest lucru, așa cum vom vedea și în partea a doua a lucrării, se explică prin faptul că organizația militară este o parte componentă a sistemului administrativ românesc, iar sistemul legislativ militar face corp comun cu sistemul legislativ românesc. Pe de altă parte, militarii sunt, conform R.G.-1 (Regulamentul de ordine interioară în unitate) și cetățeni ai României, subordonându-sc astfel întregului sistem de acte normative ce reglementează cadrul social. însemnătatea actelor normative emise de autoritățile militare este dată și de poziția foarte bine determinată pe care o au acestea în sistemul juridic militar. Actul normativ implică o mai mare siguranță în raporturile interumane din cadrul organizației militare, asigurând totodată o previzibilitate superioară a constrângerii față de metodele cutumiare. In timp ce cutuma este particularizată, actul normativ are un caracter centralizator ce răspunde necesității puterii de a fi centralizatoare. Mai mult, actul normativ pare a se adapta mai bine decât cutuma realității sociale schimbătoare, în care ritmul evoluției pe toate planurile pare să fie din ce în ce mai alert.
Actul normativ va reglementa astfel acțiunea umană la un nivel general. De reglementarea acțiunii umane efective se ocupă norma juridică cu caracter militar, parte componentă de bază a actului normativ militar. Cu alte cuvinte, actul normativ stabilește cadrul general în care își desfășoară activitatea un ofițer, pentru ca norma juridică să-1 ajute în realizarea conformă a unor acțiuni în acest cadru.
Din punct de vedere tehnic, orice act normativ are următoarele părți componente:
titlul este un element de identificare al actului normativ ce exprimă într-o formulă concisă obiectul respectivei reglementări; el poate fi exprimat într-o formă descriptivă (ex: „lege privind statutul cadrelor militare") sau într-o formă substantivizată (ex: „R.G.3 Regulamentul disciplinei militare");
preambul apare doar în cadrul actelor normative importante și cuprinde principiile de filosofie politică, socială și juridică ce au de Terminat respectivul act normativ; acesta nu va cuprinde niciodată norme juridice în sens strict, nefiind, în majoritatea cazurilor, obligatoriu;
formula introductivă arată temeiul constituțional sau legal al adoptării actului normativ și organul emitent; la unele acte normative aceste detalii apar în debutul actului;
reglementarea propriu-zisă (corpul textului) cuprinde articolele grupate în titluri și pe capitole în funcție de necesități, urmându-se, de regulă, o anumită structură: dispoziții generale sau principii generale (determinarea scopului, obiectului și sferei reglementării; definirea unor noțiuni cu care actul normativ operează), dispoziții de conținut (soluțiile impuse situațiilor juridice avute în vedere de respectiva reglementare), dispoziții procedurale și penalități (stabilirea procedurilor de urmat pentru aplicarea reglementărilor și consecințele nerespectării obligațiilor impuse), dispoziții finale (data intrării în vigoare, dacă nu e cea a publicării, eventuale legi abrogate) și dispoziții tranzitorii (rezolvă anumite aspecte ale conflictului de reglementări în timp și instituie norme prin care rezolvă situațiile apărute sub imperiul vechii legi care continuă să-și producă efectele sub imperiul celei noi);
anexele adăugări la corpul textului cu aceeași valoare juridică precum actul normativ;
semnătura conform procedurilor din sistemul militar.
4.2. Norma juridică cu caracter militar definiție, structură
Norma juridică cu caracter militar definește practic cadrul normativ redus la mulțimea regulilor ce descriu obligațiile, interdicțiile și permisiunile ce revin fiecărui individ acceptat ca membru de către sistemul militar, în speță fiecărui ofițer. Prin totalitatea acestor reguli se stabilesc practic limitele acțiunii umane ca zonă de desfășurare a normativismului militar. Ea se adresează unor agenți potențiali, prescriind acțiuni obligatorii, permise sau interzise, fixând cadrul de desfășurare al acestor acțiuni ca reflectare a condițiilor social-economice ale epocii, a raporturilor între membrii organizației militare sau a raporturilor dintre aceștia și membrii celorlalte grupuri sociale. Norma juridică poate fi întâlnită în cadrul articolelor actului normativ, cuprinzând o dispoziție normativă de sine stătătoare. Ea trebuie să fie în deplină concordanță cu ideea generală a actului normativ și, pentru aceasta, trebuie să îndeplinească câteva condiții de bază:
A. Să aibă un caracter general și impersonal. Egalitatea indivizilor este formală, nu materială. Astfel, norma trebuie să facă abstracție de diferențe, să privească generalul comportamentelor și să instituie un comportament ideal, în concordanță cu valorile ce stau la baza realizării actului normativ. Această generalitate se adresează nu individului în concret, ci unui proiect de individ, unui om ideal considerat de actul normativ drept individul bun. Astfel, pentru ofițer, constrângerea impusă de normă va avea un dublu sens: pentru cei ce nu pot ajunge idealul și, pe de altă parte pentru cei care îl depășesc.
Totuși, caracterul general al normei nu semnifică faptul că ea cuprinde toate situațiile în care se poate afla un subiect, ci promovează modelul abstract de conduită pentru un agent posibil al acțiunii în cadrul organizației militare.
B. Să aibă un caracter tipic. Norma juridică cu caracter militar impune un_țjp de comportament, conform unui tipar. Prin aceasta, norma dorește valorizarea modelelor comportamentale și impunerea acestui tipar comportamental membrilor sistemului militar. Acest model, care se dorește a fi valorizat de către normă, nu este altceva decât o rezultantă între cerința socială și posibilitățile social-economice ale sistemului militar în cauză.
C. Să vizeze exteriorizarea conștiinței.
De altfel, baza oricărei normări este exteriorizarea unei necesități. Să nu uităm faptul că însăși normativismul este o exteriorizare a necesității interne de reglementare a funcționalității sistemelor sociale. Astfel, baza unei norme este reprezentată de exteriorizarea necesității individului de a-și defini comportamentul în relație cu ceilalți. Norma trebuie să aibă în vedere numai raporturile intersubiective, dând astfel ofițerului posibilitatea de a obține maximul de libertate prin limitare, prin îndeplinirea datoriei.
D. Să fie publică. Înainte de toate, pentru a fi valabilă, pentru a-și pune în valoare caracterul tipic, norma trebuie adusă la cunoștința ofițerului ca obiect al actului normativ. Textul normei poate fi comunicat destinatarului acestuia numai mediat de propria-i interpretare. Din această cauză este necesară o construcție a normei în spiritul destinatarului. De remarcat faptul că norma nu se confundă cu textul, ea căpătând realitate prin intermediul conștiințelor particulare ce o interpretează în baza textului. Așadar, textul normei devine doar orientarea mentală și se bazează pe conștiința „publicului" destinatar la fel de mult ca pe voința legiuitorului.
E. Să fie obligatorie. Indiferent dacă actul normativ este dispozitiv, permisiv sau supletiv, norma trebuie să aibă un caracter obligatoriu. Obligativitatea nu vine din posibilitatea constrângerii, ci din legitimitatea ei la nivelul conștiințelor particulare înălțate la universalitatea lor. Norma în sine reprezintă o constrângere, dar e o constrângere el iberatoare dat fiind faptul că e acceptată benevol ca necesară. Astfel, putem concluziona că există constrângere, dar aceasta nu se constituie ca bază absolută a normei. Obligativitatea normei juridice este fundamentată metajuridic, fapt ce rezultă nu din sancționarea ei de către putere, ci din valoarea ei intrinsecă și din conștientizarea ei ca fiind necesară. Trebuie remarcat și faptul că, indiferent de poziția actului normativ în ierarhia normativă și a normelor în cadrul actului normativ, nu se poate vorbi de diferite grade de obligativitate. Toate normele sunt obligatorii în aceeași măsură pentru destinatarii lor, fie ei ofițeri cu grade superioare sau inferioare. Nici măcar existența normelor permisive nu afectează acest caracter obligatoriu.
F. Normele care reglementează aceeași activitate să fie reciproc consistente. Cu alte cuvinte, dacă două norme reglementează aceeași activitate ele trebuie să fie în deplină concordanță, să nu se contrazică una pe alta. Practic, o situație în care două norme se contrazic în cadrul aceluiași act normativ va atrage după sine și nulitatea actului normativ respectiv, ca să nu mai vorbim de modificarea automată a imaginii puterii legiuitoare.
Pornind de la aceste trăsături putem defini norma cu caracter militar ca „o regulă de conduită, generală și impersonală ce vizează exteriorizarea intersubiectivă a conștiinței particulare înălțată la universalitatea sa, tinzând să creeze un comportament tipic indivizilor, în acord cu modelul social urmărit, obligatorie în temeiul legitimării ei la nivelul conștiinței colective și care, la nevoie, poate fi adusă la îndeplinire prin constrângere"de forța coercitivă a autorității publice legiuitoare. Astfel, norma juridică cu caracter militar îl ajută pe ofițer să încurajeze acțiunile și comportamente militarilor din subordine în concordanță cu obiectivele generale ale actului normativ cu caracter militar din care face parte și, prin aceasta, cu necesitățile autorității publice legiuitoare, în cazul de față, Ministerul Apărării Naționale ca reprezentant al organizației militare în ansamblul său.
Și norma juridică cu caracter militar are o dublă structură: logică și tehnico-legislativă. Din punct de vedere logic ea urmează modul de structurare a acțiunii, logica acțiunii. Vom observa astfel următoarea structură:
a) ipoteza descrie condițiile în care intră în acțiune comandamentul prescris; acestea pot consta într-o stare de drept (uneori, aplicarea unor reguli de drept e condiționată de o stare de drept preexistentă.
Poate fi determinată (dacă stabilește exact condițiile de aplicare) și relativ determinată (când conținutul concret al împrejurărilor de aplicare este lăsat a fi precizat de organul de aplicare);
b) dispoziția stabilește conduita (comandamentul prescris) ce trebuie urmată în prezența stării descrise în ipoteză, fiind elementul central al normei; ea poate să cuprindă obligația sau poate să ofere posibilitatea de a face sau a nu face.
Poate fi strict determinată (stabilește categoric, fără nici o posibilitate de abatere) sau relativ determinată (stabilește mai multe variante de comportament, subiectul putând opta liber între ele);
c) sancțiunea atrasă de nerespectarea comportamentului prescris în ipoteza dată, putând marca o favoare, o recompensă sau o pedeapsă; ea poate lipsi din structura logică a normei, existând norme nesancționate.Poate fi: determinată (stabilește în mod cert în ce privește întinderea consecințelor), relativ determinată (întinderea consecințelor e lăsată la aprecierea interpretului, stabilindu-se un minim și un maxim), alternativă (se poate opta între mai multe tipuri de sancțiune) și cumulativă (se pot aplica concomitent mai multe sancțiuni).
Iată de ce întocmirea unor acte normative, mai ales în mediul militar, nu reprezintă o simplă aliniere a unor reguli pe hârtie. Ofițerul trebuie să fie conștient că normativismul militar trebuie să-și găsească exprimarea în cadrul normativ militar printr-un sistem normativ extrem de bine organizat, pentru că, așa cum spunea și Lucian Blaga, „legiuitorul trebuie să reglementeze nu doar spiritul de supunere, ci și spiritul de libertate care există în oameni"
4.3. Funcțiile îndeplinite de actul normativ militar în procesul de comunicare
Comunicarea realizată prin acte normative are un profund caracter formal pentru că va folosi numai canalele de comunicare formale, prestabilite.” Actele normative urmează un proces standard de elaborare și apoi de transmitere. Se pornește de la o normă generală obținută prin raționament inductiv. Apoi, pe baza unor raționamente de control se stabilesc normele particulare”. Legătura stabilită între membrii organizației militare, prin specificul său formal, impune procesului de comunicare să vizeze în primul rând modificarea comportamentului receptorului pentru impunerea unui model comportamental, rezultând de aici caracterul tipic al actului normativ. Formalul actelor normative însă nu corespunde în totalitate caracterului dinamic al procesului de comunicare.
Putem extrage deci, câteva din funcțiile actelor normative ca și procese comunicaționale :
să asigure cunoașterea mediului militar, a legilor care-1 guvernează, a regulilor de conduită (acest lucru se face la un nivel general, prin regulamentele generale RG-1,2,3,4,5, dar și la un nivel particular, prin regulamentele specifice armelor; această funcție răspunde necesității procesului de comunicare de a se desfășura într-un anumit cadru);
să informeze pe executanții cerințelor sistemului despre modalitatea executării acțiunilor (de exemplu, RG-1 se ocupă de activitatea zilnică a unei unități iar RG-2 conține reglementări stricte asupra serviciilor executate în interiorul acesteia; această funcție răspunde caracterului public al actului normativ);
să motiveze personalul, convingându-1 de utilitatea și necesitatea acțiunilor (se observă că un principal aspect al integrării în sistemul militar și al acceptării normelor îl reprezintă capacitatea acestora de a motiva personalul către o asemenea acceptare);
să declanșeze acțiunea, s-o oprească, s-o intensifice, să-i modifice parametrii de desfășurare;
să furnizeze date despre starea sistemului și despre evoluția situației (această caracteristică se leagă de capacitatea de autoreglare a organizației militare incluzând procesul de feed-back specific comunicării);
să influențeze pozitiv relațiile interpersonale, climatul psihic de grup pentru gestionarea cu succes a crizelor (de menționat faptul că fiecare act normativ în sine și fiecare regulament, ține cont de anumite coordonate morale și psihosociale, dar și de anumite principii de comunicare);
să asigure menținerea relațiilor ierarhice (practic e vorba de menținerea coordonatelor multipolare ale procesului de comunicare sau de menținerea structurii piramidale a organizației militare).
4.4. Sfera de acțiune și legalitatea actului normativ cu caracter militar
Prin sferă de acțiune a actului normativ se înțelege astfel domeniul de acțiune al acrului normativ, capacitatea acestuia de a transmite în diverse situații informații către beneficiari. Așa cum am văzut, există diferite tipuri de acte normative clasificate în funcție de organele sau forurile care le promulgă, caracterul serviciului public în care funcționează autoritățile militare, gradul de întindere a efectelor, sursă, conținutul efectelor actului individual, sistemul de valori ocrotite prin promulgarea respectivului act normativ, etc. Aceste clasificări au fost realizate având în vedere tocmai faptul că un act normativ nu poate să fie general valabil. De fapt, esența reglementărilor este tocmai aceea de a impune diferite comportamente în diferite situații. Trebuie, înainte de toate, să fim conștienți de faptul că sistemul normativ nu poate fi perfect. Deși unei norme i se impune să aibă un caracter general și impersonal ea nu promovează decât un model abstract de conduită, care se poate sau nu aplica în diferite situații (tocmai de aceea este necesară și interpretarea normelor)
Tocmai din aceste motive norma juridică a fost concepută structural ca având trei părți: ipoteza, dispoziția și sancțiunea. Cea care stabilește sfera de acțiune a respectivei norme este ipoteza. Aceasta descrie condițiile în care intră în acțiune comandamentul prescris (conduita). în funcție de gradul de determinare situațiilor, ipoteza poate fi determinată împrejurările sunt explicit și precis prevăzute și relativ determinată împrejurările urmează a fi apreciate și stabilite la situațiile concrete, de către autoritatea competentă să aplice norma juridică. în primul caz, sfera de acțiune a actului normativ este strict determinată , acest Lucru făcând-o să fie ceva mai restrânsă. în cele de-al doilea caz, restrângerea sferei de acțiune este lăsată la atitudinea celui care face uz direct de respectiva normă, în funcție de situațiile în care se face acest lucru. De ce este necesar ca această sferă de acțiune să fie flexibilă? Tocmai pentru că o situație nu este absolut identică cu alta, ci doar asemănătoare, deci nici norma nu poate fi aplicată în condiții absolut identice, ci doar asemănătoare.
Strâns legată de cadrul de manifestare a sferei de acțiune a actelor normative este și legalitatea acestora. Privite în ansamblu s-ar putea spune că cei doi termeni (legalitate și sferă de acțiune) sunt de fapt două modalități de a vorbi despre același fenomen. Este adevărat faptul că ambii termeni se referă la posibilitatea aplicării sau nu a diferitelor dispoziții și sancțiuni. Trebuie să remarcăm însă faptul că, dacă sfera de acțiune definește cadrul aplicării normei, prin termenul de legalitate se definește în mod strict posibilitatea aplicării normei. Practic prin stabilirea caracterului valid al normei se definesc limitele de manifestare a caracterului mobil a sferei de acțiune a acesteia.
Principiul legalității actelor normative este fundamental în orice domeniu de aplicare a actelor normative. Controlul legalității este o atribuție esențială a oricărei funcții militare. Un militar trebuie să aibă în vedere, pe lângă asigurarea eficienței și oportunității deciziei, și asigurarea legalității deciziei luate. În acest sens, fiecare unitate militară are încadrat un consilier juridic. Conform Art.67 din R.G. I-Regulamentulde ordine interioară în unitate în atribuțiunile acestuia intră și avizarea comandanților asupra „legalității măsurilor care urmează a fi luate în desfășurarea activității lor precum și a oricăror acte care pot angaja răspunderea patrimonială a unităților militare ". în acest sens, Col.dr. Ion Dragoman aprecia ca fiind mai clare prevederile fostului Regulament al serviciului interior (înlocuit de Regulamentul de ordine interioară actual) pe motivul că în articolul 75 obliga șeful de compartiment din stalul major „ să ateste (certifice) pentru legalitate, realitate, oportunitate și economicitate operațiile și documentele din domeniul său de activitate". Totuși pot apărea nedumeriri în privința măsurii în care un ofițer își poate da seama de legalitatea unui act normativ. Deși nu sunt juriști, ofițerii reprezintă o categorie de funcționari ai administrației publice, fiind în mod necesar obligați să-și exercite competențele prin intermediul regulamentelor. După cum am văzut, ei nu dispun de o libertate cu totul discreționară în îndeplinirea misiunilor încredințate. De aceea ei au îndatorirea de a cunoaște și chiar de a învăța actele normative care le reglementează comportamentul și acțiunea. Stabilirea condițiilor de legalitate nu le revine în mod direct. Acestea sunt reglementate la rândul lor de legi împreună cu eventualele drepturi ce revin ofițerului de a aprecia sfera de acțiune a actelor normative.
Având în vedere faptul că, așa cum am discutat mai devreme, nu întotdeauna actele normative conțin prevederi suficiente pentru ca liderul militar să poată stabili legalitatea și sfera de acțiune, în doctrina dreptului administrativ au fost identificate câteva condiții generale de legalitate, valabile și pentru actele autorităților militare:
să fie emise în conformitate cu litera și spiritul Constituției;
b)să fie emise în litera și spiritul legilor și ordonanțelor (în special cele cu specific militar, dar și acelea care sunt aplicabile în domeniul militar);
c)să fie emise pe baza tuturor actelor administrației publice care sunt superioare autorității emitente;
d)să fie emise numai în limitele competenței autorității respective;
e)să fie emise în forma și cu procedura prevăzută de lege
Există însă și condiții specifice de legalitate, pe considerente de oportunitate, determinate de următoarele criterii:
momentul adoptării;
locul și condițiile concrete de aplicare a actului;
mijloacele umane și materiale pe care le angajează decizia respectivă și durata de timp pe care o reclamă aplicarea ei;
conformitatea actului cu condițiile generale de viață și cultură;
conformitatea actului cu interesul public ocrotit de lege, în ideea de scop al legii care e limita legală a dreptului de apreciere a oportunității în stabilirea excesului de putere.
Astfel, putem observa cu ușurință faptul că de legalitatea actelor normative depinde asigurarea eficienței managementului organizației militare. Deciziile care nu se încadrează într-un cadru legal atrag după ele nu numai ineficienta managementului, ci și răspunderea penală a decidentului care astfel decade din calitatea sa de militar.
Capitolul 5.
Studiu practic-aplicativ priviind comunicarea managerială prin acte normative având caracter militar în Academia Fortelor Terestre “Nicolae Bălcescu”,modalitatea prin care se realizează și efectele pe care ea le produce
5.1. Definirea conceptelor de bază
După cum am observant,procesul de comunicare reprezintă unul dintre cele mai cercetate procese sociale ale ultimelor decenii.Practic orice ar face o ființă umană comunicarea este prezentă.În aceste condiții este lesne de înțeles că și în sistemul militar comunicarea este un fenomen a cărui studiere poate fi extreme de interesantă.Mai ales când vorbim de mediu militar ,de comunicarea managerial și mai ales de mijlocul prin care ea se realizeză,și anume actul normative.
După cum am precizat în capitolul precedend actul normativ cu caracter militar definește practic cadrul normativ redus la mulțimea regulilor ce descriu obligațiile, interdicțiile și permisiunile ce revin fiecărui individ acceptat ca membru de către sistemul militar.
5.2. Identificarea particularităților subiectului supus investigației
Subiectul supus investigației în acest studiu este mediul militar, cu accent deosebit pe comunicarea managerială realizată prin acte normative având caracter militar . Particularizarea s-a făcut pe Dizpozițiunea Comandantului(Rectorului) Academiei Forțelor Terestre Nicolae Bălcescu pentru anul universitar 2006-2007.
5.3. Documentarea preliminară
Documentarea preliminară sau prealabilă s-a realizat utilizând diferite categorii de surse de informare care au facilitat o mai bună cunoaștere a subiectului de cercetat și a viitoarelor metode și tehnici de utilizat. Documentarea a fost atât una livrescă, care a inclus literatura de specialitate și numeroase studii specifice mediului cazon, cât și una de teren, prin luarea la cunoștință pe cale directă a fenomenelor ce alcătuiesc tema cercetării.
5.4. Formularea obiectivelor
Obiectivele cercetării sunt direcțiile principale pe care cercetarea se desfășoară. Reprezintă scopul pe care și-1 propune cercetătorul în studiul său. Întreaga cercetare se desfășoară în direcția indicată de obiective.
Ca obiectiv general în cadrul acestui studiu urmăresc evidențierea faptului că Dispozițiunea comandantului, este principalul act normativ,având caracter militar,prin care realizează comunicarea managerială în organizația militară,ea fiind sursa după care se organizează și conduc subunitățile în Academia Forțelor Terestre „Nicolae Bălcescu” din Sibiu.
Ca și obiective specifice am în vedere următoarele :
Elaborată în conformitate cu regurile și regulamentele militare după care este organizat sistemul militar,Dispozițiunea Comandantului, se încadrează în tiparul comunicării manageriale descendente,care este în practică cea mai utilizată modalitate de comunicare în organizația militară.
Comunicarea realizată prin Dispozițiunea Comandantului produce efecte în toate straturile ierarhice( învățământ,cercetare științifică ,stat major).
Prin conținutul latent al comunicării manageriale realizată prin Dispozițiunea Comandantului se urmărește perpetuarea sistemului de valori propriu armatei :patriotismul , onoarea , demintatea , loalitatea față de țară , curajul , spiritul de sacrificiu,camaraderia,întrajutorarea și alte virtuți intrinseci organismului militar.
5.5. Motivația privind alegerea temei
Am ales această temă pentru studiu din două mari motive. În primul rând dorința de cunoaștere în profunzime al principalului act de conducere din Academia Forțelor Terestre „Nicolae Bălcescu” ,și în al doilea rând pentru cunoașterea și înțelegerea cât mai corectă a obiectivelor,efectelor dar și a nivelului de realizare al comunicării prin Dispozițiunea Comandantului.
5.6. Ipoteza cercetării
Conform etimologiei, metodologia (gr. methodos+logos ) desemnează știința metodelor. În sens literal, metodologia este “știința integrată a metodelor, metoda fiind demersul rațional al spiritului pentru descoperirea adevărului sau pentru rezolvarea unei probleme.” Metodologia în științele sociale și comportamentale are doua laturi: analiza critică a activității de cercetare și formularea unor propuneri pentru perfecționarea acestei activități.
Ipoteza reprezintă o formă specifică a gîndirii științifice care dă posibilitatea trecerii de la cunoașterea faptelor la cunoașterea legilor de producere a acestor fapte, sau cum preciza Theodor Caplow, „o ipoteză este enunțul unei relații cauzale într-o forma care permite verificarea empirică.”
„Ipoteza reprezintă o formă specifică a gândirii științifice care dă posibilitate trecerii de la cunoașterea faptelor, la cunoașterea legilor de producere a acestora".Ea constituie o explicație plauzibilă ce urmează a fi verificată prin fapte de observație.
Dispozțiunea Comandantului,Rectorului, este actul normativ cu caracter miltar care creează din perspectiva comunicării manageriale în organizația militară modalități de organizare și desfășurare a întregii activități didactice,de instruire,de îmbunătățire a performanțelor în pregătirea cadrelor,de gestionare eficientă a tuturor resurselor materiale,financiare și logistice,în vederea îndeplinirii obiectivelor fundamentale ale anului de învățamant.
Aceasta se întocmește înaintea începerii anului de învățământ,iar analiza îndeplinirii obiectivelor specificate în dispozițiune,se realizează în bilanțul anual întocmit de către comandant,pe baza nivelului realizări ei și a modurilor în care a fost realizat fiecare capitol în parte.
5.7. Alegerea metodelor de cercetare
Cercetarea de față a constituit o provocare necesitând utilizarea mai multor metode, tehnici și procedee, fapt ce a condus la conturarea unei strategii de îndeplinire a obiectivelor și de verificare a ipotezelor, respectând astfel și principiul triangulării.
În prima parte a cercetării am utilizat tehnica analizei de conținut, urmând ca verificarea ipotezelor să fie tăcută și cu ajutorul unei alte metode și anume analiza documentelor sociale.
5.7.1. Analiza de conținut
Deoarece în ultimele două, trei decenii s-au înregistrat progrese însemnate, care pun sub semnul întrebării unele definiții larg acceptate, caracterizarea acestei tehnici impune unele precizări.
B. Berelson – unul din sociologii care a contribuit cel mai mult la dezvoltarea tehnicii analizei conținutului – considera că : „analiza conținutului este o tehnică de cercetare care are ca obiect descrierea obiectivă, sistematică și cantitativă a conținutului manifest al comunicării"( Bere Ison, 1952, p. 220).Deși des citată, această definiție este vulnerabilă pentru că se oprește la indicarea genului proxim, farâ a arăta și diferența specifică. în fond, orice metodă sau tehnică de cercetare sociologică trebuie să fie obiectivă și sistematică și să permită cuantificarea faptelor sociale. Astăzi – așa cum remarca Madeline Grawitz (1972, p. 586) -interesul pentru cuantificare a scăzut, numeroase analize ale conținutului documentelor sociale îmbinând studiul calitativ cu cel cantitativ.
Se poate spune, așadar, că „analiza conținutului reprezintă o modalitate cantitativ-calitativă de studiere a comunicării, dar nu numai a conținutului manifest al acesteia, ci și a celui latent". Tocmai acest conținut latent, ceea ce nu e imediat sesizabil a constituit obiectul de interes pentru care am folosit analiza de conținut în această cercetare.
5.7.1.1. Unitățile de analiză
Utilizarea tehnicii analizei conținutului presupune determinarea unităților de înregistrare, de context și de numărare. De asemenea, trebuie stabilită schema de categorii.
Unitatea de înregistrare – este «accea parte din comunicare ce urmează a fi caracterizată și introdusă într-una din categoriile schemei de analiză"; aceasta variază în funcție de obiectul cercetării, de nivelul de profunzime al analizei, de limpul și de posibilitățile materiale de care dispunem.
Alegerea unității de înregistrare are consecințe directe în analiza conținutului. În această cercetare am folosit cea mai mică unitate, și anume cuvântul.Acesta alegere este susținută de următoarele motive :
sesizarea cu mai multă finețe a modificărilor survenite in conținutul
comunicării;
frecvența mult mai mare de apariție a temei;
înregistrarea cu fidelitate a modificării in intensitate a atitudinilor;
micșorarea frecvenței unităților de analiză neutre;
Unitatea de context reprezintă acel segment care permite a se vedea dacă unitatea de înregistrare are o orientare pozitivă, negativă sau neutră. Mărimea unității de context este condiționată de mărimea unității de înregistrare, putând fi mai mare sau cel puțin egală cu ea.
Am considerat, în cazul nostru capitolul ca unitate de context favorabilă, deoarece am ajuns la concluzia că propoziția sau paragraful sunt nesatisfăcătoare.
5.7.1.2. Construirea instrumentului de lucru
Pentru verificarea ipotezelor cercetării, conținuturile comunicării au fost clasificate și introduse în rubrici, care au format schema de categorii. Realizarea acesteia presupune două condiții:
categoriile să fie exclusive, adică, nici o unitate de înregistrare să nu poată fi introdusă în mai mult de o singură categorie;
categoriile să fie exhaustive, adică, toate unitățile de înregistrare să poată fi introduse într-una din categorii, și doar într-una singură;
Acestor două condiții li se mai adaugă o cerință : categoriile să fie clar formulate, astfel încât analiștii să poată codifica cu ușurință mesajul comunicării.
Schema de categorii a fost construită pe baza obiectivelor propuse în fiecare capitol în parte majoritatea dintre acestea regăsindu-se și în programul zilnic din Academia Forțelor Terestre „Nicolae Bălcescu”.
Astfel schema cuprinde un număr de cinci dimensiuni în care se regăsesc unitățile de înregistrare specifice (vezi anexa 11).
5.7.1.3. Alegerea procedeelor de analiză și prelucrarea rezultatelor
„Dezvoltarea tehnicii analizei conținutului oferă în prezent un larg evantai de procedee, începând cu analiza de frecvență și terminând cu analiza conținutului computerizată- Alegerea unui procedeu sau a altuia impune moduri specifice de determinare a unităților analizei conținutului ".
A. Analiza de frecvență
„Analiza de frecvență reprezintă procedeul clasic al analizei conținutului. Ea constă în determinarea numărului de apariții ale unităților de înregistrare în sistemul categoriilor de analiză ".
Analiza de frecvență a fost primul procedeu folosit în această cercetare și astfel am numărat unitățile de înregistrare cel mai des utilizate în unitatea de context, care în acest caz a fost raportul companiei. Rezultatele au fost trecute în tabelul de frecvență prezentat în anexa 12 .
Prezența în număr mare a unor cuvinte au obligat la trasarea unor concluzii de început legate de aspectele prezente în Dizpozițiune.
În primul rând observăm o frecvență foarte mare a cuvântului “cursuri” aici fiind incluse toate orele alocate pregătirii studenților și ofițerilor(cele din curriculumum școlar ,modulele de schi,conducere auto sau înot) , ceea ce subliniază o foarte mare preocupare a Comandantului pentru asigurarea condițiilor optime de pregătire polivalentă pentru cei aflați în subordinea sa
Un alt cuvânt care predomină este “infrastructură” ,prin acesta întelegându-se întreaga bază materială de care dispune unitatea ,ea uramînd a fi bine administrată și totodată îmbunătățită conform planului annual de achiziții în scopul de a fi pusă la dizpoziția studenților precum și în cea a cadrelor pentru a se realiza o optimă îndeplinire a obiectivelor stabilite de Doctrina Forțelor Armate în general și de Dizpozțiunea Comanndantului în special.
Alte două cuvinte care se regăsesc foarte frecvent în unitatea de context sunt “instrucție” și “subunități”.Apariția frecventă și asocierile dintre acești doi termeni nu este una întâmplătoare,deoarece se știe că unul din obiectivele majore ale Academiei Forțelor Terestre “Nicolae Bălcescu” îl constituie pregătirea militară la un nivel care să asigure formarea și dezvoltarea competențelor profesionale la nivelul exigențelor instituției militare.Iar acest lucru este posibil doar prin însușirea și formarea unor deprinderi specifice,lucruri realizabile ,unele dinre ele prin instrucție de bază,iar mai apoi de dezvoltare aptudională.
Termenii “dezvoltare” și “perfecționare” au o frecvență mai mare de apariție decât termenul “formare” a deprinderilor ,aptidunilor ori a trăsăturilor de caracter,lucru care la prima vedere ar putea părea puțin straniu având în vedere ordinea lor în devenirea unui individ,însă acest lucru este mult mai ușor explicabil decat pare.Accentul cade mai mult pe “dezvoltare” și “perfecționare” decât pe “formare”,deoarece se presupune că atât studenții cât și cadrele dispun de aptidunile generale de bază ca urmare a promovării de către ei a probelor de selecție ce au precedat intrarea în sistemul militar.
Alte cuvinte des utilizate în cadrul Dizpozițiuni sunt cele referitoare la “dată” și”programare” Reiese de aici că toate activitățile sunt dinainte anlizate și pregătite,nicio activitate nefiind lasată la voia întâmplării.Prin specificarea exactă a datei Comandantul își exercită una din atribuțiile sale,și anume aceea de a ordona activități.Acest tip de comunicare se înscrie în tiparul comunicării interne formale descendente.
Se observă din cele prezentate mai sus că prin Dizpozțiune,Comandantul stabilește și totodată informează și trasează indicați directe pentru toate laturile de pregătire,fie ea academică ori militară.Comunicarea realizată astfel prin Dizpozițiunea Comandantului este folosită pentru explicarea regulamentelor și practicilor specifice organizației miltare, ca și pentru delimitarea responsabilităților fiecărei categori de personal.
Alte cuvinte care predomină sunt “obiectiv” și persoane (cuprinzând aici atât studenții cât și cadrele) , reiese de aici faptul că prin această Dizpozițiune se pune un accent mare pe factorul uman,care este privit ca resursă umană specificându-se deasemenea și nivelul la care trebuie să se ajungă cu pregătirea și dezvoltarea pâna la o dată dinainte stabilite.Comandantul trasează iarăși obiective clare pentru fiecare categorie de personal ce urmează a fi atinse în mod individual sau colectiv de către aceștia.
Utilizând analiza de frecvență și cuvântul ca unitate de înregistrare, am reușit să trasăm câteva concluzii în legătură nu doar nu numărul de apariții a unei teme sau alta dar și privind intensitatea atitudinilor exprimate
B. Analiza de tendință
"Analiza de tendință pornește de la analiza frecvențelor, urmărind să pună in evidență, în cadrul comunicării, orientarea (atitudinea) pozitivă, neutră sau negativă a emițătorului față de o persoană, o idee, un fapt social, un eveniment istoric".
Evidențierea tendinței se face prin folosirea următoarelor formule :
F-D
AT= ——
L
când se iau în calcul unitățile de conținut în legătură cu terna;
F-D
AT= ——
T
când se iau în calcul numărul total de unități de conținut; unde:
AT-indicele de analiză a tendinței;
F – numărul unităților favorabile (pozitive, "pro", etc);
D – numărul de unități defavorabile (negative, "contra", etc);
L – numărul de unități în legătură cu tema;
T – numărul total de unități (conținutul total);
Cu ajutorul analizei de frecvență și studiind tabelul de tendință (vezi anexa 13) pot trage unele concluzii privind orientarea pozitivă, neutră sau negativă a emițătorului față de anumite dimensiuni prezentate în schema de categorii, însă precizia acestor atitudini nu poate fi aflată decât prin calcularea indicelui de tendință.
Calcularea indicelui de tendință pentru dimensiunea Coordonatele definitorii ale anului universitar
F=5
D= 0
L=5
T=5
AT1 = +1 AT 2= +0,8
Prima dimensiune analizată a fost cea legată de Coordonatele definitorii ale anului universitar.Se observă faptul că din totalul unităților toate au legătură cu tema iar dintre ele e niciuna nu este defavorabilă,indicele de tendință având o valoare pozitvă,ceea ce demonstreză faptul că această dimensiune are o importanță majoră în desfășurarea activităților în Academia Forțelor Terestre,iar atitudinea transminsă de Comandant este una pozitivă,de orientare dar și stimulare în același timp.
Calcularea indicelui de tendință pentru dimensiunea Conducerea și desfășurarea învățământului
F= 4
D= 0
L= 5
T= 5
AT1 = +0,8 AT2 = +0,8
A doua dimensiune supusă analizei a fost cea referitoare la Conducerea și desfășurarea învățământului.Aici indicele deși puțin mai mic are tot o orientare pozitivă,doarece desfășurarea procesului de învățământ este un lucru foarte important care îi privește pe toți cei aflați în structura ierarhică sub Comandant,începând de la Locțiiitor pâna la comandantul de pluton.
Calcularea indicelui de tendință pentru dimensiunea Activitatea de cercetare șiințifică
F= 2
D= 0
L= 2
T= 5
AT1 = +1 AT2 = +0,4
Deși prezența activităților de cercetare științifică este una important,iar atitudinea în unitățile care au legătură cu tema este una pozitivă,se observă că în raport cu tema genarală ea are o pondere mai mică,lucru explicabil și prin faptul că ea este specific unui număr relative mic de persoane din interiorul instituției.
Calcularea indicelui de tendință pentru dimensiunea Activitatea de Stat Major
F= 4
D= 0
L= 5
T= 5
AT1 = +0,8 AT2 = +0,8
Ca și în celelalte cazuri se obesrvă faptul că indicele de tendință este pozitiv ,relevându-se astfel importanța care se acordă acestei activității datorită rolului ei în asistarea comandantului Academiei Forțelor Terestre “Nicolae Bălcescu” în luarea deciziilor,precum și în aplicarea lor.
Calcularea indicelui de tendință pentru dimensiunea Activitatea de Relații Publice
F= 2
D= 0
L=
T= 5
AT1 = +1 AT2 = +0,4
Atitudinea față de această dimensiune este pozitivă,valoarea indicelui fiind totuși mai mică deoarece această dimensiune este amintită doar în legatură cu persoanele specializate în domeniul Relațiilor Publice.
Concluzii în urma analizei tendinței
după analiza detaliată a celor cinci dimensiuni, o privire de ansamblu scoate în evidență faptul că prin Dispozițiune,Comandantul realizează o comunicare managerială descendentă caracterizată însă printr-o atitudine pozitivă față de toate cele cinci dimensiuni,în plus iese în evidență faptul că niciuna din cele cinci dimensiuni nu este niciodată uilizată cu conotație negativă,acest lucru subliniază preocuparea pentru activitatea de motivare a subordonaților în toate nivelurile ierarhice.
se obesrvă faptul că prin Dispozițiunea Comandantului se încearcă să se găsească și stabilească un echilibru între toate structurile ierarhice,trasându-se concomitant și obiectivele specific pentru fiecare compartiment în parte.
C. Analiza de contingență
„Analiza contingenței constituie procedeul cel mai adecvat pentru studierea conținutului latent al comunicării"." Analiza contingenței permite evidențierea structurilor de asociere a termenilor (conceptelor) dintr-un text. Frecvența de apariție asociată a cuvintelor-cheîe din textul analizat (frecvența relativă) se compară cu probabilitatea teoretică de asociere a lor (valoarea de așteptare).Dacă diferența este semnificativă, se trage concluzia că asocierea termenilor nu este întâmplătoare, ea datorându-se fie unei particularități de stil, fie intenției manifeste sau latente a autorului.
Analiza de contingență, așa cum a fost prezentată de Ch. Osgood (1959), presupune:
identificarea unităților de înregistrare; de regulă sunt, sunt utilizate unitățile -clasice" ale textului (articolele, când se analizează ziarele; capitolele, atunci când se analizează un roman, etc);
stabilirea schemei de categorii;
se construiește apoi o matrice pentru analiza de contingență, un tabel cu dublă intrare în care se trec unitățile de înregistrare și prezența (+) sau absența (-) termenilor care se testează;
se calculează frecvența relativă (procentul) de apariție a fiecărui termen în totalul unităților de înregistrare;
se calculează apoi valoarea probabilă de asociere a termenilor, prin înmulțirea frecvențelor relative de apariție în text a termenilor (categoriilor) luați în considerare;
după calcularea probabilității de asociere doi câte doi a termenilor, se construiește un tabel de contingență; atât pe orizontală cât și pe verticală sunt trecute simbolurile termenilor (categoriilor); în partea superioară a diagonalei sunt trecute valorile probabilistice de asociere, iar în partea inferioară frecvențele relative (%) de apariție concomitentă a termenilor în textul analizat;
valorile probabilistice de asociere a termenilor, înscrise în partea superioară a diagonalei, se compară cu frecvențele relative de asociere, așa cum rezultă din analiza textului; dacă frecvențele relative (observate) sunt semnificativ mai mari sau mai mici decât valorile probabilistice, se poate trage concluzia că între elementele (termenii, categoriile) luate în considerare există o structură de asociere.
Utilizarea acestei metode de analiză a permis clarificare unor aspecte in ceea ce privește utilizarea unor unitari de înregistrare în cadrul unității de context care este capitolul. Studiind matricea de contingentță(vezi anexa 14) și comparând valorile probabilistice de asociere a termenilor, înscrise în partea superioară a diagonalei, cu frecvențele relative de asociere, așa cum rezultă după, analiza textului, se observă unele diferențe semnificative între elementele luate în considerare și deci se poate trage concluzia că între acestea există o structură de asociere.
Astfel, o diferență mare se regăsește între unitatea 9 (studiu) și unitatea 10 (instrucție). Această asociere nu este întâmplătoare având în vedere importanța acestor doi termeni în realizarea obiectivului fundamental,dar și în a celor principale al Academiei Forțelor Terstre.Deși probabilitatea de asociere a celor două unități este una scăzută,se observă faptul că cele două unități sunt folosite în același context destul e des,tocmai pentru a sublinia importanța realizări lor și pentru transmite astfel o idee,o direcție ce trebuie urmată întocmai.
Aceiași unitate 9 (studiu) se găsește într-o asociere interesantă de această dată cu unitatea 25(etape),diferența între cele două unități fiind cea mai mare furnizată de către datele din tabel.Această ascociere ne indică faptul că programul e învățământ din Academia Forțelor Terestre “Nicolae Bălcescu” este unul structurat și foarte bine organizat ,astfel încât cunoștiințele să fie însușite într-o ordine logică,observandu-se și aici trasarea de linii directoare ce trebuiesc urmate,fapt specific comunicării manageriale descendente.
Altă asociere interesantă este cea dinte unitățile 20 (management) și 23 (infrastructură),o asociere care relevă preocuparea conducerii pentru asigurarea celor mai bune condiții pentru desfășuarea la parametrii maximi ai activităților,precum și profesionalismul cu care trebuie tratată această problemă în cadrul instituției;
Tabelul ne confirmă, deasemenea și alte asocieri interesante:
“perfecționare” și “examene” ,sugerând faptul că în procesul de realizare a obiectivelor se v-a pune accent pe perfecționarea studenților dar și a cadrelor ,iar nivelul îndeplinirii lor se v-a efectua prin verificări periodice ;
“pregătire” și “ colaborare“,prin accentuarea acesor două unități se evidnțiază iarăși caracterul latent al comunicării,odată cu pregătirea studenților se v-a urmării și formarea binecunoscutului spirit de echipă,de camaderie atît de specific mediului cazon ;
“organizare” și “subunități” ,ieșind în evidență lucrul care este definitoriu pentru sistemul militar,și anume faptul că nimic nu este lasat la voia întâmplării ci totul este dinainte riguros organizat,iar organizarea pe subunități este faptul care permite și favorizează funcționarea optimă,precum și comunicarea descendentă în Academia Forțelor Terestre “Nicolae Bălcescu” ;
“programare” și “secții”,se observă că se pune din nou accent pe organizarea exactă și repartizarea sarcinilor în funcție de nivelul de pregătire și specializare într-o ramura anume a celor vizați;
Concluzii în urma analizei de contingență :
asocierea termenilor în cadrul unității de context a permis clarificarea unor aspecte legate de frecvența unităților de înregistrare ;
s-a constatat astfel o relație foarte puternică a termenilor “organizare” și “etape” cu majoritatea celorlalte unități,fapt ce demonstrază atenția sporită acordată activităților ce au loc în Academia Forțelor Terestre,și nevoia de structurare a lor ;
se observă deasemenea transmiterea de mesaje latente , toate orientate către formarea unui spirit conform cu sistemul de valori propriu armatei române.
5.8. Analiza documentelor sociale
Progresul metodologiei cercetărilor sociologice presupune,concomitent cu lărgirea surselor informative,verificarea calității informațiilor sociale și integrarea lor în modele explicative,cu valoare prognostică.
În sociologie termenul document este utilizat,cu precădere,în acpțiunea lui originară:lat. Documentum(a indica) și semnifică un obiect sau un text care oferă o informație.
Așa cum preciza Charles Seigobos,profesor de istorie la Facultatea de Litere a Universității din Paris,un document nu este decât „o urmă lasată de un fapt”,problema este însă cum se trece de la cunoșterea urmei la cunoașterea faptului,de la document la realitatea socială,iar răspunsul este dat tot către el,și anume analizînd.
Dispozițiunea comnadantului se încadrează în rândul documentelor scrise necifice oficiale,iar analiza ei v-a releva importanța,rolul(manifest cât și latent) precum și efectele ei în comunicarea managerială în organizația militară.Dispozițiunea Comandantului respectă condițiile generale de legalitate pentru actele normative,enumerate în capitolul anterior,și este principalul act după care în Acedemia Forțelor Terestre “Nicolae Bălcescu” se creează modalități organizare și desfășurare a întregii activități didactice,de instruire,de îmbunătățire a performanțelor în pregătirea cadrelor,de gestionare eficientă a tuturor resurselor materiale,financiare și logistice,în vederea îndeplinirii obiectivelor fundamentale ale anului de învățamant.
Stucurată pe cinci capitole,Dispozitiunea cuprinde toate palnurile cu principalele activități ce au loc pe parcursul unui an universitar în Academie,iar Comandantul trasează și transmite indicații exacte tuturor celor implicați în organizație,fie direct ori prin șefi de departamente și secții.
În primul capitol sunt enunțate obiectivele pe anul în curs, cel fundamental și cele principale ale instituției, precum și obictivele ce trebuiesc realizate de fiecare departament în parte. Obiectivele sunt formulate clar și concis având caracteristicile unui ordin.
În următoarele capitole sunt detaliate obiectivele fiecărei structuri în parte ,precum și precizate activitățile și manifestările în care ele vor fi implicate pe parcursul anului ce urmează.Sunt astfel individualizate sarcinile și responsabilizați oameni petru îndeplinirea obiectivelor principale stabilite de către Comandant.Fiecare capitol fiind dedicat astfel unei anumite structuri separate, în fiecare urmărindu-se realizarea obiectivelor acelei structuri, dar și integrarea lor în atingerea obiectivului fundamental trasat în primul capitol al Dispozițiuni Comnadantului.
Dispozițiunea,având structura unui ordin, trasează directive și impune obiective ce trebuiesc realizate pâna la data precizată, ea se înscrie în comunicarea managerială descendentă și creează efecte în toată structura organizației.Punând accent pe acțiunii ce vizează instrucția, specializarea, organizarea, dezvoltatrea și perfecționarea factorului uman, tratat ca resursă umană Dispozițiunea Comnadantului (Rectorului) Acedemiei Forțelor Terestre “Nicolae Bălcescu” urmărește perpetuarea sistemului de valori propriu armatei :patriotismul , onoarea , demintatea , loalitatea față de țară , curajul , spiritul de sacrificiu, camaraderia, întrajutorarea și alte virtuți intrinseci organismului militar.
Concluzii și propuneri
Folosirea cuvântului comunicare a intrat în obișnuința limbii române, fiind ceva simplu și de la sine înțeles. Ca proces, comunicarea reprezintă transferul ordonat de semnificație între persoane.Pentru aceasta,sunt necesare un număr de elemente care fac posibilă derularea actului comunicațional: un comunicator, sau un emițător, un mesaj, un limbaj sau cod, un mijloc de transmitere și un receptor capabil să decodifice sau să înțeleagă acel mesaj.
Familiarizarea cu principiile, regulile și stagiile comunicării constituie nu doar un simplu act de informare asupra unui domeniu foarte actual ci și o necesitate strigentă și o șansă pentru o mai bună integrare și acomodare la fluxul vieții și al culturii contemporane.
Comunicarea constituie un element esențial, dar și deosebit de vulnerabil, al funcționării productive a oricărei instituții,tocmai de aceea capacitatea de comunicare constituie o parte fundamentală a competenței profesionale, mai ales în domeniul instituțiilor publice, reclamând deci o pregătire practică corespunzătoare și repetată încă de la începutul carierei.
Prin această lucrare am încercat să accentuez ideea că situată în zona sensibilă și totodată dinamică a raporturilor interumane, comunicarea constituie un proces complex care necesită o foarte bună pregătire din partea celor aflați în funcții de conducere, pentru o optimă funcționalitate și îndeplinire a obiectivelor dinainte stabilite.
Pentru o mai bună desfășurare a procesului de comunicare, emițătorul trebuie să țină cont de anumite aspecte ale comunicării cum ar fi volumul de informație transmis într-un anumit interval,de frecvența de transmitere a informației,precum și de tonalitatea folosită,ea trebuind să fie conformă situației în cauză.
Se înțelege de aici faptul că pentru a se ajunge la performanțe maxime în cadrul unei instituții, ori organizații este nevoie ca procesul de comunicare formală din interiorul acelei organizații să se îmbrace toate formele comunicării formale: ascendentă, descendentă, orizontală și chiar oblică.Managerul trebuie să știe cum și mai ales când să se folosescă de particularitățile acestor forme de comunicare internă pentru a îndeplinii obiectivele instituției.
Comunicarea organizațională și comunicarea managerială sunt părți componente (procese, relații) ale infrastructurii oricărui tip de organizație.
Importanța comunicării în funcționarea organizației și cunoașterea tipologică a diferitelor perturbații permit managementului focalizarea atenției spre îmbunătățirea comunicării în organizație, pe baza unor principii și tehnici moderne de comunicare.
Comunicarea managerială este o stare de spirit, un instrument de exercitare a atribuțiilor de conducere, un suport de fundamentare și elaborare a deciziilor, un set de deprinderi și abilități în abordarea relațiilor umane și organizaționale.
Fără îndoială că în organizația militară comunicarea influențează într-un înalt grad organizarea, funcționarea și reproducerea acesteia.Institituțiile militare sunt caracterizate prin gradul înalt de reglementare normativă, astfel nevoia de comunicare în domeniul militar este una vitală, deoarece sistemul militar este unul extrem de complex, fiind caracterizat de o triplă ipostază de stare acțională :
stare de pace
stare de criză
stare de război .
Se înțelege că în cadrul organizției militare este imperativ necesar să existe o mare atenție și sensibilitate față de problemele legate de comunicare, dacă se dorește ca aceasta să își îndeplinească în mod corespunzător rolul în procesul de organizare, influențare, motivare și conducere a organizației.
Comunicarea reprezentând astfel elementul viu, dinamic prin care comandantul, liderul militar, cunoaște starea de spirit din eșalonul condus de către el și îl poate influența în sensul dorit.
Eficiența comunicării înseamnă atât îndeplinirea la timp cât și în totalitate a obiectivelor stabilite,iar acest lucru trebuie realizat cu minime costuri, cu eforturi raționale și într-o atmosferă de lucru destinsă pe cât posibil, dar și motivantă în același timp.
Respectând regulile comunicării eficiente, ordinul prin claritate, precizie, concizie și realismul acestuia asigură înțelegerea corectă de către subordonați a sarcinilor ce le revin și îi mobilizează la efectuarea lor la timp și întocmai.
Fiind emisă în conformitate cu lietra și spiritul Constituției, precum și în limitele competenței autorități sale, și respectând deasemenea celelalte condiții generale de legalitate și valabilitate, Dispozițiunea Comnadantului (Rectorului) Acedemiei Forțelor Terestre “Nicolae Bălcescu” se încadrează în sfera actelor autorităților militare prin care se realizează organizarea,funcționarea și reproducerea organizației militare.
În urma studieri și analizări ei, Dispozițiunea Comnadantului s-a devedit a fi o formă de comunicarea formală constructivă și motivantă.Încadrându-se în tipologia comunicări manageriale interne descendente ea asigură perpetuarea organizației prin stabilirea unor obiective clare pentru fiecare secție și departament în parte. O comunicare managerială descendentă eficientă asigură nu doar coordonarea și controlul (influențarea) subordonaților la nivel de organizație sau de activități, ci totodata relaționeaza diferite nivele ierarhice în funcție de necesități.Deasemenea prin conținutul latent prezent în cadrul Dispozițiuni se urmărește perpetuarea sistemului de valori propriu armatei, și crearea conștinței de apartenență la o organizație specifică.
Ca urmare a studiului practic realizat pe Dispozițiunea Comnadantului (Rectorului) Acedemiei Forțelor Terestre “Nicolae Bălcescu”, pentru ca procesul de comunicare dintre liderul militar, comandant, și subordonați să își îndeplinească rolul reglator, de rezolvare a sarcinilor, de influențare și motivare, într-un climat de cooperare, propun ca în procesul comunicațional realizat prin ordine să respecte anumite cerințe cum ar fi cele ce urmează :
Comandantul să creeze convingerea subordonaților că ordinile și dispozițiunile sale se înscriu obiectivelor structuri conduse, și că sunt în concordanță cu atribuțiile sale;
Ordinul să fie emis în conformitate cu litera și spiritul Constituției;
Ordinul să fie concis, clar și complet;
Comandantul trebuie să evalueze situația și să gasescă și folosescă cea mai utilă modalitate de comunicare raportată la situația respectivă;
Reducerea traseului parcurs de o informație atât pe verticală cât și pe orizontală. Acest lucru se poate realiza reducerea unor eșaloane intermediare pe verticală iar pe orizontală printr-o organizare modulară și prin îmbunătățirea diagramei de relații la nivelul fiecărei structuri;
Comandantul trebiue să se asigure că transmite ordinile subordonaților care au competența necesară pentru a rezolva sarcinile specificate.
Astfel, putem observa cu ușurință faptul că pe lângă cerințele legate de competanța subordonaților și cele de eficiență a comunicări, trebuiesc respectate și cele referitoare la legalitatea actelor normative de care depinde asigurarea eficienței managementului organizației militare.
Strategia comunicării face parte integrantă din strategia organizației, iar managerii trebuie să adopte acele tactici și modalități de implementare care să asigure transparența, eficiența, eficacitate și utilitate tuturor proceselor de comunicare managerială și organizațională.
BIBLIOGRAFIE :
I.Tratate. Cursuri. Colecții de studii. Lucrări cu caracter general.Dicționare
ABRIC Jean-Claude, Psihologia comunicării, trad. Luminița și Florin Botoșineanu, , Editura Polirom, București 2002
ALBERS Henry, “Principles of Management: A Modern Approach”, Editura John Wiley & Sons, Londra 1990
ARĂDĂVOAICE Gheorghe,Comandantul și arta de a conduce-dimensiuni psihologice și deontologice , Editura Silvy, București 2000
ARĂDĂVOAICE Gheorghe, Comunicarea în mediul militar, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, Bucuresti 1985
ATANASIU Constantin, Psihologia și pedagogia ordinului, ediția a II-a revizuită și adăugită, București, 1942
BRAUDEL Fernand, Jocurile schimbului, , Editura Meridiane, București 1985
CÂNDEA Rodica , Comunicarea managerială, Editura Expert, București, 1996
CÂNDEARodica,CÂNDEA Daniel, Comunicare managerială aplicată, Editura Expert, București, 1998
CHELCEA Septimiu,CAUC Ion,MĂRGINEAN Ioan, Cercetarea Sociologică-Metode și tehnici de cercetare, Editura Destin,Deva 1998
CUILENBURG J.J.Van, SCOLTEN O, NOOMEN G.W, Stiinta comunicarii, versiune româneasca si studiu introductiv de Tudor Olteanu, Editia a II-a,Editura Humanitas, Bucuresti, 2000
CULDA Lucian,Organizațiile,București,Editura Licorna 2002
Dictionarul explicativ al limbii romane, Editura Academiei Române București 1996
DINU Mihai, Comunicarea , repere fundamentate, Ediția a II-a, Editura Algos București 1998
DJUVARA Mircea, Teoria Generală a Dreptului. Drept Internațional, Izvoare și drept pozitiv. EdituraALL, București 1995
DRĂGAN Ioan, Paradigme ale comunicării de masă, Casa de Editură și Presă „Șansa” S.R.L., București 1996
DRĂGAN Ion,DĂNIȘOR Dan Claudiu,DăĂNIȘOR Gheorghe Teoria Generală a Dreptului,Editura Științifică, București 1999
DUMITRU Iacob, CISMARU Diana, Relatii publice. Comunicare organizațională, București 2002
ESCARPIT Robert – De la sociologia literaturii la Teoria comunicarii, Editura Științifică și Enciclopedică, București 1980
ETZIONI Amitai, A Comparative Analysis of Complex Organisations, , Macmillan, London 1965
GUȚU Vasile., Studiu de sociologie, Editura Cartea Moldovenească, Chișinău, 1991
JOHNS Gary, Comportamentul organizațional, , Editura Economică, București 1998
JUKOV Ghoerghi V, Amintiri și reflecții,Editura Militara,Bucuresti ,1970
MARIN Vasile, CARPEN Sorin Comunicare și management în armată-Note de curs, Editura Printeuro,Ploiești 2005
MORDÂNDĂU Dorel, Metode și tehnici de cercetare, Editura ALMA MATER. Sibiu 2001
NEAGOE Visarion, RIZESCU Alexandru,Comunicare.Relații Publice și Protocol, Editura Academiei Forțelor Terestre”Nicolae Bălcescu” Sibiu 2006
NICOLESCU O. și VERBONCU I., ,Management , Editura Științifică, Bucuresti 1997
PARSONS T.,Structure and Process in Modern Societies, Editura Glencoe, vol.III, 1970
PETCA Ioan Constantin Managementul Organizației Militare, Editura Academiei Forțelor Terestre”Nicolae Bălcescu” 1999
POPOVICI Dumitru, Introducere în pedagogia generală. Editura Licorna București 1999
PRUTIANU Ștefan, Manual de comunicare si negociere în afaceri. Comunicarea,Editura Polirom București 2000
RIZESCU Alexandru, BĂȘĂȘOIU Raluca, Teoria comunicarii și relații publice.Prolegomene, Editura ALMA MATER Sibiu 2006
ROTARIU T., Curs de metode și tehnici de cercetare sociologice , Editura Universitații, Cluj-Napoca, 1986
SCHRAMM W., ROBERTS D.F – The processes and effects of mass comunication, University of Illinois Press, Champaign, Illinois 1970
STANCU V., Managementul relatiilor publice, Editura . ,,Comunicare.ro", București, 2001
TELEȘPAN Constantin, Comunicare managerială în organizația militară, Editura Academiei Forțelor Terestre,Sibiu 2000
TOCA Ion, Management educational, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2002
VLĂSCEANU Mihaela, Grupuri, organizații, mase, în Psihologie socială, , Editura Polirom, Iași 1997
ZORLEȚAN T., E. Burduș, G.Căprărescu, Managementul organizației, Editura Economică, București 1998
II. Legislație internă
Constituția României 2003, forma republicată a Constituției României din 1991, revizuită prin Legea de revizuire a Constituției nr. 429/2003 publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 669 din 22.09.2003, aprobată prin referendumul național din 18-19 octombrie 2003, confirmat prin Hotărârea Curții Constituționale nr. 3 din 22.10.2003
Legea apărării naționale a României nr. 45/1994, publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 172/1994, cu modificările ulterioare
Legea numarul 500 din 11 iulie 2002 privind finanțele publice, publicată în Monitorul Oficial, Partea I numarul 597 din 13 august 2002
Legii numarul 544 din 12 octombrie 2001 privind liberul acces la informațiile de interes public lege publicată în Monitorul Oficial nr. 663 din 23 octombrie 2001
III. Manuale, regulamente, dispoziții militare
Dizpozițiunea Comandantului(Rectorului) Academiei Forțelor Terestre Nicolae Bălcescu pentru anul universitar 2006-2007
F.T. 1, Doctrina operațiilor forțelor terestre, aprobată prin ordinul șefului Statului Major General nr. S.M.G. 31/2004
R.G. 1, Regulamentul de ordine interioară
IV. Internet
www.ase.ro/cursuri
www.armyacademy.ro/biblioteca/cursuri
Anexa nr 1
Schema lui Wiener.
Anexa nr 2
Axiomele comunicarii umane,in viziunea Scolii de la Palo Alto.
Axioma 1 = Comunicarea este inevitabilă ( nu putem să nu comunicăm, orice comportament uman având valoare de mesaj).
Axioma 2 = Comunicarea se desfașoară la doua niveluri: informațional și relațional (orice comunicare se analizează în continut și relație deoarece nu se limitează la transmiterea informației, ci induce și un comportament adecvat).
Axioma 3 = Comunicarea este un proces continuu (partenerii interacționează în permanență fiind, prin alternanță, stimul și raspuns).
Axioma 4 = Comunicarea îmbraca fie o forma digitală, fie una analogică (verbală – nonverbală).
Axioma 5 = Orice proces de comunicare este simetric sau complementar, dacă se întemeiază pe egalitate sau diferența (comportament “în oglinda” – de egalitate, și comportament complementar: profesor – elev).
Axioma 6 = Comunicarea este ireversibilă (produce un efect asupra receptorului).
Axioma 7 = Comunicarea presupune procese de ajustare ăi acomodare (mesajul capată sens numai în funcție de experiența de viață și lingvistică a fiecăruia dintre noi).
Anexa nr 3
Funcțiile comunicării dupa Gerard Wackeheim.
a) În raport cu individul comunicarea are următoarele funcții:
de integrare a individului în mediul său (permite individului să trăiască alături și împreună cu alții, să ia poziție față de alții, să se adapteze situațiilor noi, să țină seama de experiența altora, să asimileze o parte din ea);
de dezvăluire și autodezvăluire (prin comunicare individul se face cunoscut altora, dar și sieși, își corijează o serie de percepții și atitudini eronate, se introspectează și se poate înțelege mai bine);
de valorizare (comunicarea răspunde nevoii individului de a fi apreciat, prin intermediul ei atrăgând atenția altora asupra sa, implicit afirmându-se);
reglatoare a conduitei altora (comunicând cu alții un individ își poate ameliora poziția în cadrul grupului, îi poate determina pe aceștia să-și schimbe atitudinile, creează conflicte sau atmosfere în timpul unei conversații);
terapeutică (comunicarea este un mijloc curativ, mărturie în acest sens stând psihanaliza, psihodrama și întreținerea rogersiană).
b) În raport cu grupul comunicarea are următoarele funcții:
productiv eficientă (permite realizarea sarcinilor mai ales în situația în care acestea implică un înalt grad de cooperare între membrii grupului, ajută „loco-moția” grupului spre atingerea scopurilor fixate);
de facilitare a coeziunii grupului (prin comunicare se naște și subzistă un grup; încetarea sau perturbarea ei se soldează cu moartea grupului, fie cu apariția unor disfuncționalități grave);
de valorizare a grupului (este aproape identică cu cea de la nivelul individului; prin comunicare grupul își afirmă prezența, se pune în evidență, își relevă importanța, originalitatea, își justifică existența);
rezolutivă a problemelor grupului (comunicarea salvează onoarea grupului, iar când acesta se degradează, trece prin perioade dificile, poate fi utilizată ca mijloc terapeutic. Sociograma este cel mai bun exemplu în susținerea acestei funcți
Anexa nr 4
Regurile de bază ale comunicarii
Cele mai importante reguli ale comunicării sunt :
regula cantității – vorbitorii trebuie să ofere informația strict necesară în procesul de comunicare, lăsând informațiile de detaliu pentru momente unde procesul de comunicare se aseamnă cu o flecăreală;
regula calității – afirmațiile oferite de către vorbitori trebuie să fie veridice, să fie confirmate de realitate, altfel procesul de comunicare își pierde din eficiență. Sunt numeroase situații când realitatea este deformată în funcție de interesele vorbitorului. Interlocutorii odată ce au simțit asta vor întrerupe procesul de comunicare sau nu-i vor mai acorda nici o atenție;
regula relației – vorbitorul trebuie să pună în concordanță mesajul pe care îl are de transmis cu obiectivele procesului de comunicare inițiat
regula semnificației – vorbitorul trebuie să transmită o informație semnificativă pentru contextul și mediul în cart se desfășoară comunicarea;
regula stilului – vorbitorii trebuie să fie conciși în exprimare. Abundența amănuntelor ca și introducerile lungi scad interesul destinatarului, pot să mascheze sau să dilueze ideea principală, ceea ce are consecințe asupra realizării obiectivelor individuale.
regula motivației -vorbitorii trebuie să-și motiveze interlocutorii să-i asculte. Cauzele care impun adoptarea și transmiterea unei decizii trebuie cunoscute de executanți pentru a le câștiga încrederea și sprijinul în aplicarea ei.
regula receptivității – Vorbitorii trebuie să-și adapteze mesajele la caracteristicile receptorilor și la cunoștințele presupuse de aceștia. Cele mai bune rezultate se obțin prin folosirea unor expresii din limbajul curent, ocolind propozițiile sofisticate și terminologia de strictă specialitate atunci când destinatarul nu este un specialist de nivel apropiat.
Anexa nr5
Fereastra lui Johari
Anexa nr 6
Relația dintre comunicare și procesul de management
Anexa nr 7
Principalele caracteristici ale stilurilor de comunicare
Prezentăm în tabelul de mai jos principalele caracteristici ale fiecărui stil de comunicare:
Pentru exemplificarea stilurilor de comunicare sã considerãm urmãtorul exemplu: într-un teatru un recuziter intrã grãbit în biroul directorului ºi strigã: “A izbucnit un incendiu în spatele scenei ºi nu îl putem stãpâni!”. În tabelul de mai jos prezentãm rãspunsurile posibile ale managerului funcþie de stilul sãu de comunicare:
Anexa nr 8
Tipuri de rețele de comunicare informală
rețeaua în stea:
rețeaua în y:
rețeaua cu comunicație în cerc:
rețeaua în lanț cu comunicație integrală
Anexa nr 9
Tipuri de retele de comunicare.
Fig. l Rețea omogenă
Fig.2 Rețea circulară Fig.3 Rețea diagonală Fig.4 Rețea centralizată
Fig. 5 Rețea de comunicare în microgrupurile militare
Anexa nr 10
Avantajele și dezavantajele ordinului transmis pe cale verbală.
Avantaje:
Rapiditatea comunicării,comandantul și subordonatul gasindu-se inn apropiere ;
Posibilitatea explicării și clarificarii conținutului în momentul emiterii lui;
Comandantul poate cere subordonaților o motivașie imediată și puternică prin contactul personal.
Dezavantaje:
Unele elemente de conținut pot fi uitate,sau reamintite cu greșeli sau deformări;
Nu conferă un suprt pentru clarificarea unor eventuale litigii între comandantul subunități și membrii acesteia
Anexa nr 11
Unitățile de înregistrare
Anexa nr 12
Tabel de frecvență
Anexa nr 13
Tabel de tendință
Legendă :
“+” – unități favorabile
“0 ”- unități neutre
“!!!” – absența temei în unitatea de context
Anexa nr 14
Matricea de contigență
Anexa nr 15
Matricea pentru analiza de contingență
Anexa nr 16
Tabelul codificărilor unităților de înregistrare
Anexa nr 17
Extras din Dizpozițiunea Comandantului(Rectorului) Academiei Forțelor Terestre Nicolae Bălcescu pentru anul universitar 2006-2007
Misiunea principală a academiei constă în formarea ofițerilor de comandă pentru Forțele Terestre și pentru alte instituții beneficiare, din sistemul național de apărare prin studii universitare, astfel încât fiecare absolvent să poată exercita în strânsa lor conexiune rolurile de conducător/lider militar, luptător, specialist militar, educator și cetățean în serviciul națiunii.
Cerințele esențiale pentru îndeplinirea misiunii presupun:
pregătirea academică pentru fundamentarea evoluției în cariera militară;
pregătirea militară la un nivel care să asigure formarea și dezvoltarea competențelor profesionale la nivelul exigențelor instituției militare;
dezvoltarea caracterială, socială și spirituală prin asumarea sistemului de valori definitoriu pentru modelul ofițerului și cultivarea aptitudinilor de conducător militar.
Obiectivul fundamental
Creșterea performanțelor managementului educațional specific formării ofițerilor de comandă în acord cu nevoile reale de profesionalizare a personalului din Forțele Terestre și cu cerința alinierii învățământului militar superior la spațiul euroatlantic.
Obiective principale
a.Structurarea sistemului de cunoștințe generale și de specialitate, formarea abilităților cognitive și a competențelor generale și de specialitate specifice profesiei armelor și dezvoltarea atitudinilor civice în scopul facilitării integrării absolventului în organizația militară.
b.Licențierea absolvenților în unul din domeniile de studii: „Științe militare și Informații" (specializările „Managementul organizației" și „Management economico-financiar") sau „Științe administrative" (specializarea „Administrație publică").
BIBLIOGRAFIE :
I.Tratate. Cursuri. Colecții de studii. Lucrări cu caracter general.Dicționare
ABRIC Jean-Claude, Psihologia comunicării, trad. Luminița și Florin Botoșineanu, , Editura Polirom, București 2002
ALBERS Henry, “Principles of Management: A Modern Approach”, Editura John Wiley & Sons, Londra 1990
ARĂDĂVOAICE Gheorghe,Comandantul și arta de a conduce-dimensiuni psihologice și deontologice , Editura Silvy, București 2000
ARĂDĂVOAICE Gheorghe, Comunicarea în mediul militar, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, Bucuresti 1985
ATANASIU Constantin, Psihologia și pedagogia ordinului, ediția a II-a revizuită și adăugită, București, 1942
BRAUDEL Fernand, Jocurile schimbului, , Editura Meridiane, București 1985
CÂNDEA Rodica , Comunicarea managerială, Editura Expert, București, 1996
CÂNDEARodica,CÂNDEA Daniel, Comunicare managerială aplicată, Editura Expert, București, 1998
CHELCEA Septimiu,CAUC Ion,MĂRGINEAN Ioan, Cercetarea Sociologică-Metode și tehnici de cercetare, Editura Destin,Deva 1998
CUILENBURG J.J.Van, SCOLTEN O, NOOMEN G.W, Stiinta comunicarii, versiune româneasca si studiu introductiv de Tudor Olteanu, Editia a II-a,Editura Humanitas, Bucuresti, 2000
CULDA Lucian,Organizațiile,București,Editura Licorna 2002
Dictionarul explicativ al limbii romane, Editura Academiei Române București 1996
DINU Mihai, Comunicarea , repere fundamentate, Ediția a II-a, Editura Algos București 1998
DJUVARA Mircea, Teoria Generală a Dreptului. Drept Internațional, Izvoare și drept pozitiv. EdituraALL, București 1995
DRĂGAN Ioan, Paradigme ale comunicării de masă, Casa de Editură și Presă „Șansa” S.R.L., București 1996
DRĂGAN Ion,DĂNIȘOR Dan Claudiu,DăĂNIȘOR Gheorghe Teoria Generală a Dreptului,Editura Științifică, București 1999
DUMITRU Iacob, CISMARU Diana, Relatii publice. Comunicare organizațională, București 2002
ESCARPIT Robert – De la sociologia literaturii la Teoria comunicarii, Editura Științifică și Enciclopedică, București 1980
ETZIONI Amitai, A Comparative Analysis of Complex Organisations, , Macmillan, London 1965
GUȚU Vasile., Studiu de sociologie, Editura Cartea Moldovenească, Chișinău, 1991
JOHNS Gary, Comportamentul organizațional, , Editura Economică, București 1998
JUKOV Ghoerghi V, Amintiri și reflecții,Editura Militara,Bucuresti ,1970
MARIN Vasile, CARPEN Sorin Comunicare și management în armată-Note de curs, Editura Printeuro,Ploiești 2005
MORDÂNDĂU Dorel, Metode și tehnici de cercetare, Editura ALMA MATER. Sibiu 2001
NEAGOE Visarion, RIZESCU Alexandru,Comunicare.Relații Publice și Protocol, Editura Academiei Forțelor Terestre”Nicolae Bălcescu” Sibiu 2006
NICOLESCU O. și VERBONCU I., ,Management , Editura Științifică, Bucuresti 1997
PARSONS T.,Structure and Process in Modern Societies, Editura Glencoe, vol.III, 1970
PETCA Ioan Constantin Managementul Organizației Militare, Editura Academiei Forțelor Terestre”Nicolae Bălcescu” 1999
POPOVICI Dumitru, Introducere în pedagogia generală. Editura Licorna București 1999
PRUTIANU Ștefan, Manual de comunicare si negociere în afaceri. Comunicarea,Editura Polirom București 2000
RIZESCU Alexandru, BĂȘĂȘOIU Raluca, Teoria comunicarii și relații publice.Prolegomene, Editura ALMA MATER Sibiu 2006
ROTARIU T., Curs de metode și tehnici de cercetare sociologice , Editura Universitații, Cluj-Napoca, 1986
SCHRAMM W., ROBERTS D.F – The processes and effects of mass comunication, University of Illinois Press, Champaign, Illinois 1970
STANCU V., Managementul relatiilor publice, Editura . ,,Comunicare.ro", București, 2001
TELEȘPAN Constantin, Comunicare managerială în organizația militară, Editura Academiei Forțelor Terestre,Sibiu 2000
TOCA Ion, Management educational, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2002
VLĂSCEANU Mihaela, Grupuri, organizații, mase, în Psihologie socială, , Editura Polirom, Iași 1997
ZORLEȚAN T., E. Burduș, G.Căprărescu, Managementul organizației, Editura Economică, București 1998
II. Legislație internă
Constituția României 2003, forma republicată a Constituției României din 1991, revizuită prin Legea de revizuire a Constituției nr. 429/2003 publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 669 din 22.09.2003, aprobată prin referendumul național din 18-19 octombrie 2003, confirmat prin Hotărârea Curții Constituționale nr. 3 din 22.10.2003
Legea apărării naționale a României nr. 45/1994, publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 172/1994, cu modificările ulterioare
Legea numarul 500 din 11 iulie 2002 privind finanțele publice, publicată în Monitorul Oficial, Partea I numarul 597 din 13 august 2002
Legii numarul 544 din 12 octombrie 2001 privind liberul acces la informațiile de interes public lege publicată în Monitorul Oficial nr. 663 din 23 octombrie 2001
III. Manuale, regulamente, dispoziții militare
Dizpozițiunea Comandantului(Rectorului) Academiei Forțelor Terestre Nicolae Bălcescu pentru anul universitar 2006-2007
F.T. 1, Doctrina operațiilor forțelor terestre, aprobată prin ordinul șefului Statului Major General nr. S.M.G. 31/2004
R.G. 1, Regulamentul de ordine interioară
IV. Internet
www.ase.ro/cursuri
www.armyacademy.ro/biblioteca/cursuri
Anexa nr 1
Schema lui Wiener.
Anexa nr 2
Axiomele comunicarii umane,in viziunea Scolii de la Palo Alto.
Axioma 1 = Comunicarea este inevitabilă ( nu putem să nu comunicăm, orice comportament uman având valoare de mesaj).
Axioma 2 = Comunicarea se desfașoară la doua niveluri: informațional și relațional (orice comunicare se analizează în continut și relație deoarece nu se limitează la transmiterea informației, ci induce și un comportament adecvat).
Axioma 3 = Comunicarea este un proces continuu (partenerii interacționează în permanență fiind, prin alternanță, stimul și raspuns).
Axioma 4 = Comunicarea îmbraca fie o forma digitală, fie una analogică (verbală – nonverbală).
Axioma 5 = Orice proces de comunicare este simetric sau complementar, dacă se întemeiază pe egalitate sau diferența (comportament “în oglinda” – de egalitate, și comportament complementar: profesor – elev).
Axioma 6 = Comunicarea este ireversibilă (produce un efect asupra receptorului).
Axioma 7 = Comunicarea presupune procese de ajustare ăi acomodare (mesajul capată sens numai în funcție de experiența de viață și lingvistică a fiecăruia dintre noi).
Anexa nr 3
Funcțiile comunicării dupa Gerard Wackeheim.
a) În raport cu individul comunicarea are următoarele funcții:
de integrare a individului în mediul său (permite individului să trăiască alături și împreună cu alții, să ia poziție față de alții, să se adapteze situațiilor noi, să țină seama de experiența altora, să asimileze o parte din ea);
de dezvăluire și autodezvăluire (prin comunicare individul se face cunoscut altora, dar și sieși, își corijează o serie de percepții și atitudini eronate, se introspectează și se poate înțelege mai bine);
de valorizare (comunicarea răspunde nevoii individului de a fi apreciat, prin intermediul ei atrăgând atenția altora asupra sa, implicit afirmându-se);
reglatoare a conduitei altora (comunicând cu alții un individ își poate ameliora poziția în cadrul grupului, îi poate determina pe aceștia să-și schimbe atitudinile, creează conflicte sau atmosfere în timpul unei conversații);
terapeutică (comunicarea este un mijloc curativ, mărturie în acest sens stând psihanaliza, psihodrama și întreținerea rogersiană).
b) În raport cu grupul comunicarea are următoarele funcții:
productiv eficientă (permite realizarea sarcinilor mai ales în situația în care acestea implică un înalt grad de cooperare între membrii grupului, ajută „loco-moția” grupului spre atingerea scopurilor fixate);
de facilitare a coeziunii grupului (prin comunicare se naște și subzistă un grup; încetarea sau perturbarea ei se soldează cu moartea grupului, fie cu apariția unor disfuncționalități grave);
de valorizare a grupului (este aproape identică cu cea de la nivelul individului; prin comunicare grupul își afirmă prezența, se pune în evidență, își relevă importanța, originalitatea, își justifică existența);
rezolutivă a problemelor grupului (comunicarea salvează onoarea grupului, iar când acesta se degradează, trece prin perioade dificile, poate fi utilizată ca mijloc terapeutic. Sociograma este cel mai bun exemplu în susținerea acestei funcți
Anexa nr 4
Regurile de bază ale comunicarii
Cele mai importante reguli ale comunicării sunt :
regula cantității – vorbitorii trebuie să ofere informația strict necesară în procesul de comunicare, lăsând informațiile de detaliu pentru momente unde procesul de comunicare se aseamnă cu o flecăreală;
regula calității – afirmațiile oferite de către vorbitori trebuie să fie veridice, să fie confirmate de realitate, altfel procesul de comunicare își pierde din eficiență. Sunt numeroase situații când realitatea este deformată în funcție de interesele vorbitorului. Interlocutorii odată ce au simțit asta vor întrerupe procesul de comunicare sau nu-i vor mai acorda nici o atenție;
regula relației – vorbitorul trebuie să pună în concordanță mesajul pe care îl are de transmis cu obiectivele procesului de comunicare inițiat
regula semnificației – vorbitorul trebuie să transmită o informație semnificativă pentru contextul și mediul în cart se desfășoară comunicarea;
regula stilului – vorbitorii trebuie să fie conciși în exprimare. Abundența amănuntelor ca și introducerile lungi scad interesul destinatarului, pot să mascheze sau să dilueze ideea principală, ceea ce are consecințe asupra realizării obiectivelor individuale.
regula motivației -vorbitorii trebuie să-și motiveze interlocutorii să-i asculte. Cauzele care impun adoptarea și transmiterea unei decizii trebuie cunoscute de executanți pentru a le câștiga încrederea și sprijinul în aplicarea ei.
regula receptivității – Vorbitorii trebuie să-și adapteze mesajele la caracteristicile receptorilor și la cunoștințele presupuse de aceștia. Cele mai bune rezultate se obțin prin folosirea unor expresii din limbajul curent, ocolind propozițiile sofisticate și terminologia de strictă specialitate atunci când destinatarul nu este un specialist de nivel apropiat.
Anexa nr5
Fereastra lui Johari
Anexa nr 6
Relația dintre comunicare și procesul de management
Anexa nr 7
Principalele caracteristici ale stilurilor de comunicare
Prezentăm în tabelul de mai jos principalele caracteristici ale fiecărui stil de comunicare:
Pentru exemplificarea stilurilor de comunicare sã considerãm urmãtorul exemplu: într-un teatru un recuziter intrã grãbit în biroul directorului ºi strigã: “A izbucnit un incendiu în spatele scenei ºi nu îl putem stãpâni!”. În tabelul de mai jos prezentãm rãspunsurile posibile ale managerului funcþie de stilul sãu de comunicare:
Anexa nr 8
Tipuri de rețele de comunicare informală
rețeaua în stea:
rețeaua în y:
rețeaua cu comunicație în cerc:
rețeaua în lanț cu comunicație integrală
Anexa nr 9
Tipuri de retele de comunicare.
Fig. l Rețea omogenă
Fig.2 Rețea circulară Fig.3 Rețea diagonală Fig.4 Rețea centralizată
Fig. 5 Rețea de comunicare în microgrupurile militare
Anexa nr 10
Avantajele și dezavantajele ordinului transmis pe cale verbală.
Avantaje:
Rapiditatea comunicării,comandantul și subordonatul gasindu-se inn apropiere ;
Posibilitatea explicării și clarificarii conținutului în momentul emiterii lui;
Comandantul poate cere subordonaților o motivașie imediată și puternică prin contactul personal.
Dezavantaje:
Unele elemente de conținut pot fi uitate,sau reamintite cu greșeli sau deformări;
Nu conferă un suprt pentru clarificarea unor eventuale litigii între comandantul subunități și membrii acesteia
Anexa nr 11
Unitățile de înregistrare
Anexa nr 12
Tabel de frecvență
Anexa nr 13
Tabel de tendință
Legendă :
“+” – unități favorabile
“0 ”- unități neutre
“!!!” – absența temei în unitatea de context
Anexa nr 14
Matricea de contigență
Anexa nr 15
Matricea pentru analiza de contingență
Anexa nr 16
Tabelul codificărilor unităților de înregistrare
Anexa nr 17
Extras din Dizpozițiunea Comandantului(Rectorului) Academiei Forțelor Terestre Nicolae Bălcescu pentru anul universitar 2006-2007
Misiunea principală a academiei constă în formarea ofițerilor de comandă pentru Forțele Terestre și pentru alte instituții beneficiare, din sistemul național de apărare prin studii universitare, astfel încât fiecare absolvent să poată exercita în strânsa lor conexiune rolurile de conducător/lider militar, luptător, specialist militar, educator și cetățean în serviciul națiunii.
Cerințele esențiale pentru îndeplinirea misiunii presupun:
pregătirea academică pentru fundamentarea evoluției în cariera militară;
pregătirea militară la un nivel care să asigure formarea și dezvoltarea competențelor profesionale la nivelul exigențelor instituției militare;
dezvoltarea caracterială, socială și spirituală prin asumarea sistemului de valori definitoriu pentru modelul ofițerului și cultivarea aptitudinilor de conducător militar.
Obiectivul fundamental
Creșterea performanțelor managementului educațional specific formării ofițerilor de comandă în acord cu nevoile reale de profesionalizare a personalului din Forțele Terestre și cu cerința alinierii învățământului militar superior la spațiul euroatlantic.
Obiective principale
a.Structurarea sistemului de cunoștințe generale și de specialitate, formarea abilităților cognitive și a competențelor generale și de specialitate specifice profesiei armelor și dezvoltarea atitudinilor civice în scopul facilitării integrării absolventului în organizația militară.
b.Licențierea absolvenților în unul din domeniile de studii: „Științe militare și Informații" (specializările „Managementul organizației" și „Management economico-financiar") sau „Științe administrative" (specializarea „Administrație publică").
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Comunicarea Organizationla Si Manageriala In Institutiile Publice (ID: 106384)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.