Comunicarea Organizationala Si Consilierea Vocationala In Scoala Nr.5 ”armand Calinescu” Curtea DE Arges

CUPRINS

Argument

MANAGEMENTUL RELAȚIILOR DE COMUNICARE DINTRE ȘCOALĂ ȘI FAMILIE

1. Rolul managerului și comunicarea la nivelul grupului

2. Comunicarea managerială

Comunicarea manager-profesor

Comunicarea profesori-părinți

Bariere în comunicarea școală-familie

Ședințele cu părinții

Direcții de parteneriat cu părinții(exemple)

MANAGEMENTUL CULTURII ȘI CIVILIZAȚIEI ORGANIZAȚIONALE

Cultura organizației-element al culturii societății (culturi organizaționale)

Cultura organizațională a școlii

Comunicarea organizațională

Cultura managerială-componente și resurse a culturii organizaționale

STUDIU DE CAZ COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI CONSILIEREA VOCAȚIONALĂ ÎN ȘCOALA NR.5”ARMAND CĂLINESCU”CURTEA DE ARGEȘ

CONCLUZII

ANEXE

BIBLIOGRAFIE

Argument

Invățământului românesc a avut multe provocări. Admiterea în Uniunea Europeană înseamnă în fapt începutul integrării. Integrarea trebuie asociată în mod obligatoriu cu un plus de calitate în toate activitățile noastre. Împreună trebuie să găsim răspuns educației permanente, învățării pe tot parcursul vieții. Procesul descentralizării este în fază de pilotare iar finanțarea per elev se va impune în sistem.

În aceste noi condiții legătura directorului de școală cu comunitatea este vitală. Manageri unităților școlare sunt veriga principală în comunicarea ce trebuie să existe între școală, familie și comunitate. În acest context optimizarea relațiilor de comunicare dintre școală și familie devine o necesitate stringentă. Iată o nouă provocare pusă în fața managerului școlar, factor cheie al introducerii oricăror schimbări și realizări educaționale.

Modul de relaționare din familie, climatul afectiv și modelul sociocultural al acesteia sunt importante în integrarea socială și în construirea comportamentelor sociale.

Un rol important în reușita procesului instructiv educativ îl are relația familie-școală, de aceea cadrele didactice trebuie să acorde o atenție deosebită comunicării cu elevii și familiile acestora.

Întrebarea care trebuie să stea în atenția tuturor actanților educaționali este următoarea: Cum va trebui să educăm copilul de azi, tînărul/adultul de mîine, pentru a se încadra într-o societate în care numai responsabilitatea, voința, hotărîrea, curajul și dorința de a munci îi poate asigura o existență optimă? Răspunsul este deosebit de complex și nu poate fi oferit de familie fără școală sau de școală fără familie. Bineînțeles, dintre cei doi factori, familia, ca cel mai apropiat colaborator al școlii, care o secondează sau ar trebui să o facă, aproape și sincer, vine cu decizii esențiale

CAPITOLUL I

MANAGEMENTUL RELAȚIILOR DE COMUNICARE

DINTRE ȘCOALĂ ȘI FAMILIE

Rolul managerului și comunicarea la nivelul grupului (școală)

Școala poate fi privită ca proces de informație: colectează date din mediu, le selectează după criterii de semnificație, transformându-le în informație relevantă, pe care o prelucrează și o utilizează în procesele funcționale.

Pentru a supraviețui și a se dezvolta, școala are nevoie de informație despre mediul lor extern și intern.

Utilizarea informațiilor nu este o sarcină care poate fi atribuită unei singure persoane dintr-o organizație. Nimeni nu deține toată informația relevantă. Este nevoie ca informațiile să fie împărtășite, transmise – este nevoie de comunicare.

Comunicarea este cel mai important mecanism de coordonare pe care îl utilizează o organizație.

Școala întreține o comunicare externă – cu alte organizații sau colectivități umane – și o comunicare internă.

În orice organizație întâlnim două tipuri de comunicare:

– comunicare formală,oficială – se realizează între membrii organizației;

– comunicare informală – comunicare naturală, spontană dintre membrii organizației nereglementată oficial.

Sistemul comunicării formale cuprinde:

– Trasee de comunicare care urmează structura ierarhică a organizației. Toate relațiile ierarhice sunt dublate de relații de comunicare.

– Dispozitive de legătură suprapuse structurii de autoritate și care pot fi mai mult sau mai puțin investite cu autoritate formală.

Comunicarea prin structurile ierarhice

În cadrul strucutrii ierarhice mesajele circulă în două direcții:

● pe verticală – între nivele ierarhice diferite – descendent (a)

– ascendent (b)

● pe orizontală – între membrii ai organizației aflați la același nivel – ierarhic (c)

Fig.1

a. Comunicarea descendentă

– pe traseele descendente sunt transmise mesaje de la superiori către subordonați;

– sunt transmise-instrucțiuni de lucru (ce anume are de făcut subordonatul și cum; exprimate sub formă de ordine, explicații, indicații de lucru);

– rațiunile pentru care trebuie efectuată munca respectivă;

– proceduri și practici ale organizației (informații despre reguli, regulamente și politici organizaționale);

Exemplu: programul de lucru, retribuții, concedii, penalizări.

– feedback asupra performanței angajaților. Informațiile pe care le obțin angajații despre calitatea rezultatelor muncii lor sunt foarte importante pentru activitatea lor viitoare.

– informații legate de misiunea organizației și de obiectivele generale ale acesteia.

b. Comunicarea ascendentă

Transmiterea de mesaje dinspre subalterni către superiorii lor reprezintă comunicarea ascendentă. Prin mesajele ascendente superiorii află cum sunt primite acțiunile lor către subordonați și care sunt atitudinile subordonaților față de sarcinile care le sunt atribuite.

Tipurile de informații transmise pe canalele ascendente sunt:

● ce fac subordonații: activitățile, rezultatele, progresele, programele pentru viitor;

● problemele nerezolvate și dificultățile în realizarea sarcinilor, solicitări de sprijin sau asistență;

● sugestii de optimizare a activității;

● plângeri și reclamații;

● gândurile și reacțiile salariaților față de muncă și față de colegi;

Avantaje ale comunicării ascendente:

● Comunicarea ascendentă oferă un feedback al cominicării descendente.

Acordând atenție informațiilor ascendente managerul află cum au recepționat subordonații ordinele și instrucțiunile sale și ce atitudine au față de deciziile luate de el.

● Crește acceptarea de către subordonați a deciziilor luate de șef.

● Pe baza informațiilor ascendente se pot identifica problemele existente în organizație și se poate preveni apariția unor probleme noi.

● Un manager atent la sugestiile subordonaților poate valorifica potențialul creativ al subordonaților săi.

● Un flux informațional echilibrat cultivă încrederea reciprocă între șef și subordonați și crește moralul acestora din urmă.

c. Comunicarea orizontală (laterală)

Constă în mesaje transmise și recepționate de membrii organizației plasați la același nivel ierarhic.

Este cel mai important mijloc de coordonare. Deși în organigramă nu sunt figurate traseele comunicării orizontale, ele sunt subînțelese existând presupoziția că persoanele situate la același nivel comunică frecvent între ele.

Schimbul lateral de mesaje are ca obiective:

coordonarea activităților de muncă;

rezolvarea unor probleme;

negocieri, arbitrarea unor diferende;

punerea de acord asupra semnificației și a modului de înțelegere al unor evenimente

Comunicarea informală

Membrii organizației își comunică unii altora mai mult decât informația strict necesară desfășurării activităților de muncă. Comunicarea informală satisface nevoile sociale ale oamenilor care lucrează în organizație și are loc în cadrul relațiilor personale(informale) care se stabilesc între aceștia.

În raport cu sistemul comunicării formale al organizației, rețeaua de comunicare informală asigură un circuit paralel și invizibil al informației semnificative pentru salariați.

Comunicarea informală este extrem de importantă pentru viața unei organizații. În cadrul unei culturi pozitive prin comunicare informală se construiesc relații bazate pe încredere între membrii organizației.

Dacă între membrii organizației există relații personale bune activitatea funcțională a organizației nu poate avea decât de câștigat în eficiență.

Comunicarea informală include atât discuțiile pe teme personale care se poartă în grupuri închise, cât și circuitele ample de informare cuprinzând întreaga organizație sau o mare parte a acesteia. Ultima categorie este cunoscută sub denumirea de zvonuri și prezintă un interes special pentru managementul organizației.

Comunicarea managerială

Dacă sistemul informațional oferă date, știri despre diferitele aspecte ale managementului, comunicarea este cea care facilitează circulația informațiilor pentru ca activitatea, obiectivele unității, să fie rezolvate în comun prin interacțiunea umană.

Ca și sistemul informațional, comunicarea are elementele ei specifice. În primul rând, exprimarea trebuie să fie clară, logică, operațională. Trebuie conturat precis obiectivul, trebuie definite condițiile optime pentru a realiza o bună comunicare. Răspunsul trebuie să fie formulat corect, iar el trebuie să fie integrat în acțiunea managerială.

Toate funcțiile manageriale sunt realizate cu ajutorul comunicării, ca un proces de înțegere între oameni cu ajutorul transferului de informație.

De aici rezultă cele trei aspecte semnificative ale comunicării:

IDEE: adică ideea care trebuie transmisă receptorului.

EMIȚĂTOR-RECEPTOR: comunicarea implică prezența a cel puțin două persoane fără de care nu are sens.

CUVÂNT-ÎNȚELEGERE: utilizarea cuvintelor astfel încât să fie înțeles de către participanții la procesul comunicării.

CARACTERISTICILE UNUI PROCES DE COMUNICARE

Procesul de comunicare cuprinde următoarele elemente:

Emițătorul

Mesajul

Mijlocul de comunicare

Limbajul comunicării

Receptorul

Contextul

1. EMIȚĂTORUL este inițiatorul comunicării, cel care elaborează mesajul. El alege mijlocul de comunicare și limbajul astfel încât receptorul să-i înțeleagă mesajul formulat. Emițătorul are dreptul de a alege receptorul cu care dorește să comunice.

2. MESAJUL este forma fizică în care emițătorul codifică informația, poate fi un ordin, o idée, un gând. Mesajul are ca obiectiv informarea, convingerea, impresionarea, amuzarea, obținerea unei acțiuni. Mesajul este supus unui proces de codificare și decodificare dintre cele două personae. Emițătorul codifică mesajul trimis, iar receptorul decodifică mesajul primit. Mesajul este elementul care conține simbolurile verbale și non-verbale. Are un “text”-care este vizibilă și are “muzică”-care poate conține o amenințare nedorită.

Exemplu: “Te rog să treci pe la mine când te întorci!”

3. MIJLOCUL DE COMUNICARE sau canalul de comunicare este drumul parcurs de mesaj dinspre emițător spre receptor. Poate fi formal – comunicare ce urmează structura ierarhică a organizației și legăturile informate din cadrul organizației. Acesta din urmă poate îmbrăca forme: idei, opinii, zvonuri.

Mijlocul de comunicare cuprinde discuția de la om la om, corespondența oficială, ședințe, telefon, fax, internet.

4. LIBAJUL DE COMUNICARE poate fi:

– verbal –cu cuvinte ,

– non-verbal prin limbajul corpului, timpului, spațiului, lucrurilor, îmbrăcămintelor

– paravebal-prin folosirea tonalității, accentuării ritmului de vorbire

5. RECEPTORUL este persoana care primește mesajul, dar ascultarea mesajului este la fel de important ca și transmiterea ei.

6. CONTEXTUL este foarte important pentru că aceleași cuvinte vor suna altfel într-un birou decât pe stradă. Orice comunicare are contextul lui. Relația emițător-receptor în comunicarea managerială.

Comunicarea managerială implică doi parteneri : managerul și subordonatul sau colaboratorul acestuia. Ambii parteneri pot fi emițători sau receptori și urmăresc în egală măsură ca prin comunicare să se faciliteze atingerea obiectivelor stabilite.

Personalitatea managerului inhibă în multe cazuri comunicarea dintre cei doi parteneri. Este important să se determine ce rol joacă fiecare în procesul de comunicare, care sunt obligațiile care le revin.

Managerul, prin poziția pe care o are , exercită o putere și o influență considerabilă asupra interlocutorului. Pentru unii dintre angajaț conducătorul este primul reprezentant al autorității, o persoană înțeleaptă care îndrumă, protejează, susține, dă sfaturi. Acest ,,transfer de sentimente”, de obicei inconștient, explică de ce conducătorul constituie un ,,model” căruia i se atribuie imaginea de ,,tată” pe care nu le are întotdeanuna cu adevărat.

Comunicarea managerială este puternic influențată de relația manager-subordonat și generează adesea la cea din urmă o atitudine ,, ambivalentă” atât pozitivă, cât și negativă. Managerul, în calitate de emițător trebuie să-și dea seama că influența pe care o exercită asupra receptorilor poate fi foarte puternică și că exercită această influență ia asupra sa o responsabilitate morală considerabilă.

Un specific aparte îl reprezintă relația emițător-receptor în cadrul comunicării dintre conducători. Dificultatea transmiterii mesajelor și informațiilor este cunoscută în practică de către cadrele de conducere, de pe nivel mediu și inferior, care constituie veriga de legătură dintre cei care răspund de activitatea organizației și executanți. Poziția managerilor de mijloc ar trebui considerat ca un fel de braț prelungit al directorului, nu este comodă: ei sunt confruntați cu numeroase greutăți care, de multe ori, nu sunt bine cunoscute nici de subordonați, nici de șefii direcți. După concepția conducerii de vârf, cadrul mediu de conducere face parte din rândul subordonaților, iar după opinia executanților este deținătorul puterii de comandă.

Managerii de mijloc ar trebui să fie în măsura sa transmiși ascendet, descendent sau orizontal, date importante deoarece au sarcina să consilieze pe unii și să conducă pe ceilalți.

În această treaptă ierarhică nevoia de informare și comunicare este deosebit de puternică. Pentru a satiface această nevoie de conducere de vârf trebuie să includă în procesul de comunicare și informare și managerii de mijloc. O asemenea comunicare asigură un sentiment de siguranță și autoîncredere, iar managerii de mijloc văd în aceasta o dovadă a recunoașterii realizărilor lor.

Obiectivele comunicării manageriale sunt:

1. receptarea corectă a mesajului;

2. înțelegerea corectă a mesajului;

3. acceptarea mesajului;

4. provocarea unei reacții(o schimbare de comportament sau de atitudine).

Funțiile comunicării manageriale: indiferent de sistemul social, într-o organizație comunicarea îndeplinește mai multe funcții: informarea, socializarea, motivația, dialogul, educația, promovarea culturii, integrarea etc.

Funcția de bază a comunicării manageriale este INFORMAREA.

Conducerea organizației primește și selectează informațiile primite de la surse numeroase, pe care le interpretează și le transformă în îndrumări sau decizii și le transmite mai departe.

Managerii trebuie să controleze calitatea căilor de comunicare și să verifice răspunsurile și reacțiile la mesajele trimise.

Tabel cu etapele procesului decizional

Funcțiile comunicării manageriale trebuie privite și înțelese în unitatea

Și intercondiționarea lor, astfel după graficul următor mediul, sistemul managerial și sistemul operațional au legătură constrânsă între ele.

Intercondiționarea funcțiilor comunicării manageriale

Fig.2

Informare 2. Transmiterea deciziilor 3. Influențarea receptorului 4. Instruire 5. Crearea de imagini 6. Motivare 7. Promovarea culturii organizaționale

Principiul de bază al eticii în comunicare este de a trata subordonații ca oameni, deci ca ființe raționale, libere, conștiente, stăpâne pe viața lor, responsabile de sarcinile pe care și le-au asumat.

Factorii care determină o comunicare managerială etică sunt: reglementările guvernamentale, codurile de etică, regulamentele organizației și caracteristicile individului.

Factorii care influențează caracterul etic al comunicării manageriale sunt

Calitățile pozitive ale individului ce comunică cum ar fi credibilitatea, integritatea, loialitatea și respectul față de om

Respectarea sarcinilor și promisiunilor asumate

Exemplul personal al conducerii de vârf

Corectitudinea informațiilor

Prejudecăți

Tensiuni fizice și psihologice

Comunicarea manager-profesor

Într-o organizație comunicarea prezintă o importanță capitală. Dacă ar fi să ne referim numai la decizia managerială și-ar fi suficientă sublinierea că o bună adoptare a acesteia și o reușită execuție a ei sunt de neconceput fără o comunicare perfectă între membrii echipei manageriale și între aceștia și restul angajaților. Managementul constă, mai presus de orice, în realizarea, cu ajutorul comunicării, a unui proces de influențare interpersonală exercitat într-o situație anumită și îndreptat spre atingerea sau îndeplinirea unor obiective. A conduce înseamnă a comunica, înseamnă, înainte de toate, atransmite idei, sentimente, decizii subordonaților și posibilitatea de întoarcere a informațiilor.

Astăzi, comunicarea a devenit din ce în ce mai importantă și mai nuanțată. În viața profesională, angajații se confruntă cu un exces de informații, dar și cu insuficiența și chiar absența comunicării. Informarea și comunicarea sunt două noțiuni diferite, însă interdependente. Informarea pune persoanele în relații cu anumite informații, iar comunicarea pune persoanele în relații cu alte persoane.

Ce înseamnă însă a comunica? Acest termen constă în transmiterea unor informații de către o sursă(emițător) unuia sau mai multor destinatari(receptori), prin intermediul unor canale și mijloace de comunicare sub forma mesajelor simbolice(codificate) și retransmiterea unui mesaj(răspuns) de la receptor la emițător(definiție preluată din manualul Conducerea resurselor umane – Radu Emilian).

O bună comunicare conduce la crearea unui sistem de colaborare reciprocă care va favoriza dezvoltarea organizației spre înfăptuirea obiectivelor propuse, putându-se crea astfel un climat uman generator de eficiență și satisfacții. Misiunea comunicării în organizație este aceea de a o poziționa, de a-i conferi o personalitate recunoscută și o identitate distinctă față de concurență. Comunicarea internă este aceea care se dezvoltă în cadrul relațiilor dintre resursele umane ale organizației. Ea este cea care se impune cu prioritate în cadrul politicii de comunicare a întreprinderii. O organizație nu va putea să-și creeze o imagine favorabilă pe piață sau în fața partenerilor săi de afaceri atâta timp cât personalul său este insuficient informat, ascultat.

Activitatea managerială însăși este un proces complex și continuu de comunicare. O cerință specială față de manager este aceea de a fi un bun comunicator, căci problema reală a comunicării organizaționale nu este aceea a implicării sau nu a managerului, ci dacă el comunică bine sau nu. De el depinde în mare măsură succesul organizației, de modul în care acesta transmite informațiile și de felul în care îi ascultă pe cei din jurul său; pentru că deosebit de important pentru orice proces de comunicare este ascultarea. Specialiștii propun și tehnici de succes în ceea ce privește ascultarea.

Angajații unei organizații trebuie să înțeleagă încotro se îndreaptă aceasta, ei au nevoie să le fie recunoscute competențele, au nevoie să fie ascultați. O bună comunicare are un efect pozitiv asupra climatului intern și, implicit, asupra imaginii globale a organizației. Comunicarea internă contribuie la construirea imaginii organizației alături de comunicarea externă(relațiile organizației cu piața și cu partenerii de afaceri).

Comunicarea este, astfel, o necesitate în cadrul organizației, la locul de muncă, îmbogățind conținutul propriei personalități și integrând informațiile primite și transmițând noi informații. Ea este mijlocul prin care se conferă unitate întregii activități dintr-o întreprindere. Comunicarea ajută întregul personal din organizație să se descopere, să converseze, să se contrazică și să cadă de acord, să ia decizii împreună etc. Totodată, o comunicare eficientă îi va ajuta pe oameni să știe ce urmărește organizația, ce se așteaptă de la ei, care le sunt sarcinile de îndeplinit.

Imaginea organizației depinde de imaginea difuzată de oamenii ce o alcătuiesc. Experiența a arătat că cele mai bine văzute organizații sunt cele în care personalul este motivat, informat, poate să răspundă la critici și să explice dificultățile, să difuzeze succesul și să-și vândă meritele.

Comunicarea este esențială în stabilirea unor relații corespunzătoare între manager și angajat.

Comunicarea managerială verbală este cel mai important mod de a motiva și dezvolta angajații.

Nu există un stil de comunicare valabil pentru toți managerii sau pentru toate situațiile, dar iată câteva reguli care pot să crească șansa de succes in comunicare:

o comunicare reală a managerului care are în vedere:

să-și rezerve timp dialogului;

să asigure un climat de comunicare adecvat;

să fie obiectiv;

să evite conntrazicerile directe și cearta;

să dea răspunsuri clare și la obiect pentru a evita neînțelegerile;

să comunice angajaților schimbările care se fac și să țină cont și de părerile acestora;

să evite monopolizarea discuției.

o ascultare activă din partea managerului concretizat în:

disponibilitatea de a lua în considerare punctele de vedere ale interlocutorului și de a le accepta dacă sunt bune;

crearea unor ocazii de feedback, cerând interlocutorului să explice și să argumenteze opiniile sale;

ascultarea mesajului fără a anticipa ce va fi spus;

înțelegerea comunicării nonverbale și folosirea ei pozitivă pentru a ajuta procesul de ascultare;

o informare corectă concretizată în:

transparența în comunicare;

folosirea numai de informații corecte;

circulația rapidă a informațiilor în sens ascendent și descendent.

o comunicare transparentă care:

să informeze angajații continuu asupra schimbărilor care i-ar putea afecta;

să protejeze angajații de zvonuri și bârfe;

să evite stările tensionate;

să ofere argumente raționale.

Un manager competent și corect știe să comunice cu fiecare angajat individual, știe să-și țină promisiunile făcute.

COMUNICAREA SCRISĂ

Comunicarea scrisă, alături de cea verbală, reprezintă o competență a comunicării umane. Caracteristicile mesajului scris sunt:

are anumite restricții de utilizare;

să fie conceput explicit;

implică un control exigent privind informațiile, faptele și argumentele folosite;

poate fi exprimat sub diferite forme;

este judecat după fontul și forma textului.

Exemple de comunicare între managerul școlii Nr.5 „ Armand Călinescu” și cadrele didactice ale aceleiași unități

În comunicarea orală informală ascult cu atenție punctul de vedere al interlocutorului pentru o cât mai bună înțelegere și pe cât posibil îl las pe acesta să găsească alternative, posibilități de rezolvare a situației, de depășire a problemei. Utilizez mesaje adresate la persoana I focalizate pe comportamentul și reacțiile persoanei pentru ca procesul de comunicare să fie cât mai complet. De exmplu, atunci când un cadru didactic întârzie la oră sau nu vine la oră (fără să anunțe în prealabil) are loc o discuție informală bazată pe comunicare empatică pentru a înțelege cât mai bine situația în care se află.

Un alt exemplu de comunicare informală l-a constituit plecarea în străinătate , neanunțată, a unui cadru didactic și revenirea la școală după scurt timp. În acest caz, împreună cu liderul de sindicat i-am acordat consiliere juridică și l-am sprijinit în reluarea activității.

În comunicarea orală formală utilizată mai ales în relizarea proiectelor școlare în care sunt implicate mai multe cadre didactice ( de exemplu desfășurarea concretă a Comisiei de Evaluare și Asigurare a Calității) am oferit posibilitatea ca fiecare cadru didactic să ofere soluții după care prin metoda brainstorming-ului am ales soluții alternative și optime, după care am discutat posibilele rezultate ale alegerii unei alternative și am decis alegerea variantei potrivite.

În comunicarea scrisă formală, deoarece prezintă restricții de utilizare, folosesc în mod obișnuit adrese, adeverințe, invitații, decizii, referate, procese verbale, note explicative etc.

Prezint mai jos câteva exemple

Exemplul Nr.1:

Școala cu cls. I-VIII Nr.5 „Armand Călinescu”

Curtea de Argeș, str. Negru Vodă, Nr.76

Tel./fax: 0248 721 623

Nr. ……………………..

Către,

D-l (D-na) ……………………………………

Prin prezenta vă invităm să participați în ziua de 03.12.2007, ora 18.00 în calitate de Președinte al Comitetului de părinți al clasei ………….. la Ședința cu părinții pe școală.

Director, Învățător/ Diriginte, Prof. Tomescu Roxana

Exemplul Nr.2

Școala cu cls. I-VIII Nr.5 „Armand Călinescu”

Curtea de Argeș, str. Negru Vodă, Nr.76

Tel./fax: 0248 721 623

Nr. ……………………..

DECIZIA NR. …………….

Data ………………………

Director profesor Tomescu Roxana de la școala cu clasele I-VIII Nr.5 Curtea de Argeș, județul Argeș.

Având în vedere Precizările Ministerului Educației și Cercetării Nr. 11635/ 24.09.2007 cu modificarile ulterioare, privind modul de calcul al salariilor la personalul didactic și didacitic auxiliar din învățământul preuniversitar;

În baza Ordonanței de Urgență a Guvernului Nr.68/ 2007, publicată în Monitorul Oficial Nr. 875/ 24.09.2007;

În temeiul Legii Nr. 128/ 1997 – Statutul Personalului Didactic

IEI DIN FLUTURASUL TAU

DECID

Art. 1 Se calculează salariile de bază ale personalului didactic și didactic auxiliar din Școala cu cls. I-VIII Nr.5 Curtea de Argeș, conform actelor normative de mai sus,

Art. 2 D-na T. M. va avea salariul de bază 6.678.000, salariul de merit 1.170.000, dirigenție 767. 970, spor de vechime 2.111.000, simultan 767.970, salariul de încadrare de 11.327.558 lei, (indemnizațiile și sporuririle aferente) începând cu data de 1.10.2007.

Art.3 Compartimentul de secretariat din unitatea noastră va duce la îndeplinirea prezenta decizie care se va trece în Carnetul de Muncă.

Director,

Prof. Tomescu Roxana

Exemplul Nr.3

Școala cu cls. I-VIII Nr.5 „Armand Călinescu”

Curtea de Argeș, str. Negru Vodă, Nr.76

Tel./fax: 0248 721 623

Nr. ……………………..

Către,

A.S.P. PITEȘTI – ARGEȘ

Prin prezenta solicităm o echipă pentru a efectua analiza medicală a posturilor de lucru la compartimentele direcțiune, secretariat, contabilitate, bibliotecă, informatică și laboratoare.

Solicităm aceasta pentru a reduce eventualele riscuri pentru vedere, probleme fizice și solicitarea mentală și pentru a lua măsurile corespunzătoare.

Director, Secretar,

Prof. Tomescu Roxana Alexandru Maria

Exemplul Nr.4

Școala cu cls. I-VIII Nr.5 „Armand Călinescu”

Curtea de Argeș, str. Negru Vodă, Nr.76

Tel./fax: 0248 721 623

Nr. ……………………..

ADEVERINȚĂ

Prin prezenta se adeverește că doamna ………………………… este angajată la școla noastră în funcția de ……………………………. detașată în anul școlar 2007-2008 și a obținut următoarele salarii:

– septembrie 2007-decembrie 2007: salariu …………………………….., dirigenție ……………………, stres …………………………, fidelitate ………………, spor vechime ………………….

– ianuarie 2008-iunie 2008: salariu …………………………….., dirigenție ……………………, stres …………………………, fidelitate ………………, spor vechime ………………….

S-a eliberat prezenta pentru a-i servi la Șc. Nr………. pentru completarea cărții de muncă.

Director, Secretar,

Prof. Tomescu Roxana

4.Comunicarea școală-profesori-părinți

Comunicarea dintre școală și familie presupune nu numai o informare reciprocă cu privire la tot ceea ce ține de orientarea copilului ci și înarmarea părinților cu toate mijloacele pe care le comportă această acțiune. Referitor la acțiunea educativă a familiei, ea este eficientă numai atunci când scopul său se înscrie pe aceeași linie cu a școlii, când între cei doi factori există o concordanță în ceea ce privește obiectivele urmărite, subordonate idealului social și educațional. Prezența părinților alături de cadrele didactice este cerută de o serie de caracteristici ale procesului educațional:

Educația este determinată de o sumă de factori, printre care familia are un rol important, ca unul din factorii activi;

Factorii participanți la actul educațional trebuie să acționeze în concordanță cu obiectivele propuse, iar relația dintre obiectivele urmărite de familie și cele urmărite de școală să devină comune;

Eficiența procesului educațional este cu atât mai mare cu cât toți factorii implicați sunt coordonați, în baza unor norme verificate, standardizate, care imprimă produsului calitatea scontată.

Caracterul unitar al acțiunilor pedagogice este una din condițiile majore ale reușitei școlii și implicit, al reușitei elevului și părinților.

Continuitatea exercițiului formator, până la atingerea „țintelor”, este, de asemenea, tot atât de importantă. Diminuarea sau întreruperea activităților unui singur factor perturbă activitatea celorlalți factori prinși în sistem.

Metodele și mijloacele incluse în strategia generală de realizare a obiectivelor trebuie de asemenea, să fie în deplină concordanță. Cu tripla funcție reglatoare, socializatoare și individualizatoare – familia contribuie în mare măsură la definirea personalității și conturarea individualității fiecărui copil. “ Nici o altă instituție, oricât de calificată, nu este așa de sensibilă la exprimarea trebuințelor, la manifestarea slăbiciunilor, sau a potențialului dezvoltării copilului fiindcă nici o altă instituție nu cuprinde ființe legate atât de direct, de vital, de copil, precum părinții ”.

Este știut că funcția educativă a familiei se bazează în principiu pe următoarele considerente: familia constituie temelia peste care se va suprapune celelalte influențe educative, familia este primul mediu în care trăiește copilul; influența formativă a familiei este permanentă și se exercită în cadrul activităților curente de viață: în familie copilul învață să aprecieze și să respecte valorile materiale și morale și se pregătește pentru viața școlară, observând atitudinea membrilor familiei față de îndatoririle și obligațiile lor, exercitându-se asupra individului în formare, familia lasă amprente puternice asupra personalității copilului.

Toate acestea se pot constitui în dovezi ale importanței relației dintre școală și familie pentru demersul educațional.

Comunicarea cu părinții pe termen mediu și lung

Profesorii clasei au în observație un grup de elevi, despre care dau feedback părinților(zilnic 1-2 mesaje). Grupele de elevi pentru un profesor se rotesc în cursul anului școlar, astfel încât se află mereu în atenția lor discretă.

Se planifică întâlniri pozitive cu părinții, care vor asigura replica și pentru situațiile mai puțin plăcute ce inevitabil vor apărea. Se aduce la cunoștință părintelui comportamente încurajatoare pentru dezvoltarea școlară și socială a copilului, precum și impresia pe care v-o creează, iar în final se roagă părintele să împărtășească apelul/ mesajul copilului.

Se trimit mesaje de genul: mulțumiri pentru contribuția x, felicitări pentru conduita în excursie, însănătoșire grabnică, la mulți ani!

Se fac vizite acasă, la început pentru a vă prezenta și pentru a cunoaște familia, apoi pentru a comunica lucruri pozitive sau pentru a discuta aspecte personale ale efortului de învățare. În spațiul familial, elevul vede că persoanele cu autoritate din viața lui(părinți și profesori) colaborează, iar interesul și preocuparea lor îi îmbogățesc propria imagine de sine. Profesorul capătă perspectiva existenței non-școlare a elevului și o înțelegere mai bună a condiționărilor reciproce din viața școlară și cea privată. Părintele are ocazia să abordeze aspecte personale care influențează atitudinea școlară a copilului.

Se instituie Jurnalul elevului ca soluție la întrebarea ”Ce-ai făcut la școală?” când elevul răspunde “Nimic deosebit”. La sfârșitul fiecărei zile, elevii și/ sau profesorii scriu câteva rânduri despre activitatea la clasă, iar seara le înmânează părinților spre informare.

Se trimite acasă portofoliul săptămânal al elevilor, cu loc de semnătură pentru părinți.

Se realizează revista clasei sau se contribuie cu idei și articole la revista școlii, prin copii și părinți responsabili pentru anumite rubrici. Sarcinile fiecărei echipe (familie sau grup de familii) se schimbă în cursul anului școlar, în așa fel încât colectarea informațiilor, redactarea etc. să fie asumate, pe rând, de toți participanții. Iată câteva sugestii de rubrici pentru revistă:

Mesaj de la profesorul X;

Colegi cu care ne mândrim;

Avanpremiera proiectelor clasei/ școlii;

Evenimente speciale;

Sondaj de opinie;

Avem nevoie de … (ce părinți pot contribui, la ce activități specifice ).

Se păstrează evidența contactelor pe care le-ați avut cu părinții, pentru evitarea mesajelor duble sau contradictorii.

Relația de colaborare dintre profesori și părinți întăresc identitatea școlii și sporesc prestigiul instituțional și personal al celor implicați, dau un sens de utilitate timpului petrecut împreună și deschid perspective unor preocupări informale cu valoare sumativă. Ambele părți au de câștigat dacă sunt vizibile în comunitate, în special dacă își atrag colaborarea altor parteneri de tip asociații profesionale, organizații nonguvernamentale, celebrități locale etc.

De asemenea se păstrează legătura cu o parte dintre absolvenții fie prin vizitele făcute de aceștia la școală, fie prin convorbirile telefonice, Internet, Messenger, E-mail sau cu ocazia evenimetelor importante din cadrul școlii (21 Mai – Ziua Școlii, Serbarea de sfârșit de an, începutul de an școlar – foști absolvenți sunt părinții actualilor elevi).

Pentru absolvenții școlii care urmează studii superioare furnizăm o serie de date cum ar fi: referințe, caracterizări psihologice (Academia de Poliție, Academia Militară).

Familia ca mediu socializator și educațional

Școala și familia sunt doi poli de rezistență ai educației, care constituie prin mijloace specifice la formarea tineretului. Familia este prima școală a copilului. Ea este cea care răspunde de trebuințele elementare ale copilului și de protecția acestuia., exercitând o influență atât de adâncă, încât urmele ei rămân, uneori, întipărite pentru toată viața în profilul moral-spiritual al acestuia. Familia ocupă un loc aparte în sistemul instituțional al educației. Acțiunea ei pe întreaga perioadă a dezvoltării include și toate laturile formării personalității. Ea reprezintă unul dintre mediile de socializare și educare din cele mai complete datorită posibilităților ce le are de a-l introduce pe copil în cele mai variabile situații și de a acționa asupra lui prin cele mai complexe și firești mijloace. Familia oferă copilului primele informații despre lumea ce-l înconjoară, primele norme și reguli de conduită, dar și climatul socioafectiv necesar trebuințelor și dorințelor sale.

“Pecetea pe care părinții o lasă asupra structurii și profilului spiritual-moral al personalității propriilor copii se menține toată viața ”. (M.Golu)

Influențele educative pe care familia le exercită asupra copiilor se pot manifesta fie direct – prin acțiuni mai mult sau mai puțin dirijate, fie indirect – prin modele de conduită oferite de către membrii familiei, precum și prin climatul psihosocial existent în familie. Modelele de conduită oferite de părinți – pe care copiii le preiau prin imitație și învățare – precum și climatul socioafectiv în care se exercită influențele educaționale(“cei șapte ani de acasă”) constituie primul model social cu o influență hotărâtoare asupra copiilor privind formarea concepției lor despre viață, a modului de comportare și relaționare în raport cu diferite norme și valori sociale. Este recunoscut faptul că strategiile educative la care se face apel în familie, mai mult sau mai puțin conștientizate, determină în mare măsură dezvoltarea personalității, precum și rezultatele școlare ale copiilor, comportamentului lor sociomoral.

Ei, copiii care răsar asemenea florilor, cresc ocrotiți de dragoste părintească. Se înalță vegheați de căldura familiei unde învață primele taine ale lumii înconjurătoare. Află ce este bine și ce este rău, și cum să se poarte frumos. Apoi în primul colectiv – grădinițele – cunosc regulile jocului cu alții, bucuria victoriei sau tristețea fără de început și fără de sfârșit – copilăria.

Dacă vine toamna – e septembrie. Sună primul clopoțel care vestește școala, în care copilul crescut în familie va fi instruit pentru viață. Părinții și educatorii contribuie, în strânsă colaborare, la ridicarea nivelului educativ ai elevului integrat în colectiv. Reușita acestei acțiuni presupune însă o cunoaștere specială a fiecărui copil. El trebuie urmărit permanent și profound, sub toate aspectele personalității lui.

Factorul decisiv în succesul școlar îl reprezintă raportarea corectă a realității în existența activității commune familie-școală. Sunt necesare sisteme complexe de dezvoltare a responsabilităților individuale și colective, în concordanță deplină cu preocupările, interesele, deprinderile și aptitudinile fiecărui copil.

Reglementarea științifică a unor norme educative impune colaborarea sistematică și permanentă a celor doi factori de instruire, familie-școala și presupune unitatea influențelor educative și continuitatea muncii de formare a copilului.

Procesul de colaborare cu părinții asigură atingerea scopului educațional. Pornind de la necesitatea cunoașterii sociopsihopedagogică a copilului, școala impune colaborarea cu familia sub diferite aspecte. Urmărind aspectele commune, speciale și diferențiate pe care viața de elev o prezintă, părinții pot completa, sprijini și dezvolta responsabilitatea copilului cu o singură condiție – colaborarea cu școala.

S-au cam pierdut formele de comunicare între cei doi factori decisive pentru formarea copilului. Au supraviețuit ședințele cu părinții organizate sistematic. În principiu, părinții elevilor cu rezultate școlare bune și foarte bune sunt prezenți. Dar unde sunt ceilalți? Problemele sociale nu motivează absența lor, pentru că școala are același rol educativ. Cu intrarea în școală (de la vârsta de 6 ani) problemele muncii de educație devin mai complexe și odată cu ele și rolul familiei, școala constituind pentru copil un nou mediu căruia trebuie să I se adapteze și care va influența enorm dezvoltarea sa. O serie de sarcini educaționale sunt preluate în mod special de școală (cele privind instrucția), dar familia rămâne implicată chiar și în realizarea acestora rămânându-i în același timp și multe altele în care rolul principal îl are în continuare. Fără participarea părinților efortul educativ organizat prin instituțiile școlare poate fi frânt, deviat sau deformat. Așa cum arată și H.H.Stern “orice sistem de educație, oricât ar fi de perfect, rămâne neputincios dacă se lovește de opoziția sau indiferență din partea părinților”.

Poziția unor părinți care consideră că odată cu intrarea copiilor în școală rolul lor s-a încheiat, sau poziția unor cadre didactice conform căreia școala poate totul fără a apela la sprijinul părinților sunt greșite. Numai o colaborare perfectă între cei doi factori este de natură să determine o eficiență maximă a muncii educative. Desigur, în acest proces de colaborarea, rolul conducător îl are școala. Ea poate să orienteze, să ajute familia în sarcinile ce-i revin, să asigure o unitate de vedere și de acțiune.

Familia, oricâte merite și preocupări valoroase ar avea în legătură cu educația copiilor, nu va obține rezultate pozitive decât în condițiile în care acționează împreună cu școala.

Procesul de colaborare se impune – amândoi factorii acționează asupra acelorași personae, urmăresc realizarea aceluiași obiectiv (evident cu mijloace specifice), și deci, orice neconcordanță, orice divergență, pot determina deficiențe în procesul dezvoltării tinerei generații.

Această realitate a căpătat caracter de lege, o prevedere în acest sens fiind inclusă în legea educației și învățământului “Școala conlucrează cu familia în în educarea copiilor și tineretului în pregătirea lor pentru muncă și viață, iar rolul conducător în această acțiune de colaborarea revine școlii ca factor instituționalizat specializat în munca instructiv-educativă”.

Colaborarea școlii cu familia se realizează în diferite forme:

comitetele cetățenești de părinți – sunt forme organizate de colaborare între școală și familie constituind la perfecționarea procesului de instruire și educare a elevilor;

vizitele la domiciliul elevilor;

consultații individuale;

corespondența cu familia.

Vizitele la domiciliul elevului oferă posibilitatea de cunoaștere concretă a condițiilor specifice din fiecare familie și pe această bază se pot lua, de comun accord, măsurile ce se impun ca fiind cele mai adecvate în vederea asigurăriiunui progres continuu în dezvoltarea copilului. Vizitele sunt din timp planificate și planificarea se referă la toți elevii clasei nu doar la cei ce prezintă vreo problemă.(S-au cam abandonat aceste vizite și de ce să nu recunoaștem, se fac la elevii care solicită bursa socială).

Formele colective de colaborare – adunări cu părinții, consultații colective, lectarate pentru părinți – pot îmbrăca structuri și pot avea conținut variat. Astfel, adunările cu părinții (organizate periodic) pot fi destinate fie unui bilanț al activității elevilor (subliniindu-se contribuția familiei, eventualele deficiențe – cu tact – și măsurile ce se impun a fi adaptate), fie dezbaterii unor teme psihopedagogice în vederea informării părinților cu aspectele teoretice necesare activității lor practice(de pildă probleme ca: organizarea regimului de viață al elevilor în familie, orientarea școlară și profesională, alegerea și dezvoltarea lecturii, etc. toate în funcție de specificul vârstei ).

Lectoratele cu părinții impun cicluri de expuneri cu caracter pedagogic sau psihologic, sistematic organizate (pe școală), asigurând comunicarea unui sistem de informații, metodologii de lucru, forme de activitate, posibil de folosit în familie.

Lipsa de colaborare duce spre un eșec și, din nefericire, cel învins este copilul, pentru care dorim tot, pentru care visăm tot ce este mai bun.

Pentru viitor, dascălii adevărați știu ce trebuie să facă în prezent: să pună lumină în priviri și liniște în gânduri, să pună zâmbet în iubire și în fapte, să pună cuget în judecată.

Coordonatele colaborării. Implicarea familiei în activitatea școlară a copiilor se desfășoară pe două coordonate:

relația părinte-copil: controlul frecvenței, al rezultatelor școlare, al temelor, ajutor în îndeplinirea sarcinilor, suport moral și material;

b) relația familie-școală, contactul direct cu învățătorul, profesorii clasei sub forma:

o reuniune de informare a părinților cu privire la documentele privind reforma curricilară (Planul cadru pentru învățământul obligatoriu, Programele școlare, Ghidurile de evaluare – Descriptorii de performanță);

– consultarea părinților la stabilirea disciplinei opționale, alcătuirea schemelor orare ale clasei și programul școlar al elevilor;

– activarea asociativă a părinților prin Comitetul de părinți pentru sprijinirea școlii în activitatea de cuprindere la cursuri a tuturor copiilor, la îmbunătățirea frecvenței acestora (vizibil îmbunătățită prin oferirea laptelui și cornului de către guvern), în organizarea și desfășurarea activităților extracurriculare;

– lecții deschise pentru părinți, ateliere de lucru practice, vizite, excursii, serbări aniversare;

– reuniuni comune cu elevii și părinții.

5. Bariere în comunicarea școală—familie

Barierele în comunicarea școală-familie sunt de două tipuri:

bariere specifice profesorilor

bariere specifice părinților

Bariere de comunicare specifice profesorilor

a.Mitul profesorului bun se manifestă prin încercarea profesorului de a rezolva singur toate problemele apărute în clasă. Sursa acestei credințe este uneori în cultura școlii, alteori în personalitatea profesorului, iar alteori este încurajată de părințicare, răspunzând negativ la apelurile școlii, îl încarcă pe profesor cu răspunderea gestionării tuturor problemelor apărute. Atitudini caracteristice în această situație:

● Așteaptă până în ultima clipă să anunțe o veste neplăcută.

● Se teme să discute cu părinții sau colegii, de teama de a nu fi judecat ca incompetent.

● Se scuză pentru a fi abordat respectiva problemă, minimalizând importanța vieții școlare față de viața de familie.

● Neagă existența sau gravitatea problemei.

● Evită să-l înștiințeze pe directorul școlii despre impasul pe care îl are cu elevii sau părinții.

b. Mitul părintelui rău își are originea în stereotipuri sau experiențe negative ale profesorilor(reclamații, amenințări, eșecuri de comunicare), care au dus la o atitudine defensivă față de familie/ tutori legali. Prezumțiile sunt următoarele: a) familiile monoparentale nu pot oferi suport emoțional corespunzător; b) părinții din medii defavorizate, cu nivel de școlarizare scăzut, au interes redus față de școală și/ sau c) părinții cu origine etnică diferită nu acceptă valorile educative ale școlii.

● Consideră că părinții nu sunt preocupați de educația copiilor.

● Consideră că problema elevului este o dovadă a eșecului părintelui.

● Ia legătura cu părinții mai mult pentru a se plânge decât pentru a le atrage sprijinul.

● Spune părinților cum să rezolve situația acasă, fără consultarea prealabilă.

● Ignoră opinia părinților.

● Minimalizează îngrijorările părinților în legătură cu școala.

c. Mitul lipsei de pregătire pentru a lucra cu părinții, bazat pe faptul că abordarea adulților nu reprezintă un domeniu prevăzut în formarea inițială pentru profesia didactică, în schimb este egal în importanța practică pregătirii de specialitate/ metodice.

● Consideră că îi lipsesc abilitățile speciale și încrederea în posibilitățile cu toți părinții.

Bariere de comunnicare specifice părinților

a.Părinții sunt copleșiți/ depășiți de oblgații

● Pentru părinții în situații critice(divorț/ separare, sărăcie, stres) poate fi o grijă suplimentară.

b. Părinții vor să ajute, darn nu știu cum anume

● Profesorii trebuie să motiveze părinții pentru susținerea performanței școlare.

● Ajutorul școlii, oferit sub forma asistenței pentru părinți, este adesea acceptat.

c. Părinții au sentimente negative față de școală și profesori

● Părinții nu participă la viața școlii, întrucât consideră că această participare nu le poate induce schimbări semnificative.

● Părinții așteaptă de la copiii lor să traverseze aceleași experiențe negative ca și ei în relația cu școala și profesorii.

d. Părinții neagă competența profesorului (ostilitate, frustrare)

● Rolul campaniilor din mass-media (rezultate necorespunzătoare la testările pe eșantioane naționale reprezentative, conflicte).

● Idei preconcepute despre educație, fie sofisticate, fie primitive, teorii exprimate și susținute cu argumente subiective.

● Incapacitatea reală a unor profesori, neputința sistemului de a se proteja sau de a-i ajuta să se îndrepte.

6. Ședințele cu părinții

Colaborarea școlii cu familia se realizează în diferite forme. Una dintre cele mai forme este: ședința cu părinții.

ADUNĂRILE CU PĂRINȚII – prin ele se asigură legătura cu părinții elevilor pe parcursul anului școlar, schimbul de experiență, confruntarea opiniilor și găsirea soluțiilor pentru activitățile educative. Astfel, se poate realiza unitatea atitudinilor și acțiunilor educative ale părinților, relațiile de colaborare între ei și influența educativă asupra copiilor. În adunările cu părinții se pot dezbate teme care să ducă la inițierea părinților în dezvoltarea personalității copiilor lor. Întrunirile cu părinții contribuie la ridicarea nivelului pedagogic al părinților, la îmbunătățirea condițiilor de activitate educativă în școală și în familie. În primele ședințe cu părinții la început de ciclu, pot fi date părinților chestionare în vederea cunoașterii cât mai succinte a situației.

De obicei, la întâlnirile programate ale clasei/ școlii nu vin părinții de care am avea mai mare nevoie. Explicația poate fi că unii adulți au așteptări negative în privința rostului întâlnirilor din școală, care din păcate se confirmă în timpul școlarității(reclamații, strângere de fonduri, aspecte administrative). Încercați să faceți din aceste întâlniri evenimente plăcute, productive, în care să transmiteți mesajul și să primiți feedback-ul dorit de părinți, să luați decizii prin consultare și să creați punți de interes spre întâlniri viitoare.

● Îndepărtați posibilele obstacole din calea participării părinților ( program de lucru, copii mici de supravegheat, transport anevoios, alte angajamente) anunțând din timp evenimentul.

● Implicați elevii în pregătirea întâlnirii, prin activitați precum:

Decorarea clasei.

Turul clasei pentru părinți, respectiv explicarea rostului materialelor și al pavoazării.

Prezentarea de fotografii sau de scurte filme care îi arată pe copii la clasă, în secvențe de lucru în grup sau individual.

Efectuarea de înregistrări audio(de exemplu: un cântec special pentru părinți).

Scrierea de mesaje către părinți, lăsate în banca pe care o ocupă fiecare copil sau distribuite de către profesor.

Folosiți diferite forme de atragere a părinților la întâlniri ( tombolă, loto, premii simbolice pentru copiii lor).

Adresați-vă părinților care nu pot/ nu vor să participe, ca semn că mențineți deschise căile de comunicare și dispuneți de strategii alternative de colaborare.

Trimiteți-le a doua zi după întâlnire materialele folosite cu ceilalți părinți, evitați să sancționați copiii pentru absența părinților, acordați-le și lor șansa de a lua parte la tombolă, loto etc.

Pregătiți ambientul clasei, astfel încât părinții să se simtă bineveniți ( elemente specifice clasei, proiecte în desfășurare, orarul, produse ale activității elevilor).

Ideal este ca părinții să nu stea înghesuiți în băncile copiilor, ci să li să permită folosirea mobilierului modular, să existe posibilitatea tratației cu cafea/ ceai, timp pentru discuții de agregare a grupului, portofolii ale copiilor expuse la vedere.

Mențineți treaz spiritul de grup după încheierea ședinței.

Abilitați grupul de părinți să aibă viață asociativă și în afara spațiului școlii.

Alocați timp discuțiilor personalizate despre elevi, care să cuprindă:

Calități deosebite ale copilului artistice, leadership).

Referiri la cea mai recentă problemă pe care copilul a avut-o de întâmpinat la școală (teme,conflict) și modul cum a fost depășită.

Puncte tari la învățătură (progrese, interese evidente, mostre de lucru în clasă).

Puncte slabe la învățătură- dacă este cazul – cu menționarea inițiativelor de ameliorare a respectivei situații.

Părerea părintelui despre performanța școlară a copilului.

Obiectivele pe termen lung și modalități de realizare în timpul rămas la dispoziție, cu exprimarea opiniei părinților.

Punctele tari din comportamentul copilului, cu exemplificare ( exuberanță, spirit de răspundere).

Punctele slabe din interacțiunile sociale ale copilului (lipsa de încredere, impulsivitate).

Acordați părinților șansa de a vă întreba sau de a comunica ceea ce nu au îndrăznit să vă întrebe sau să comunice în timpul întâlnirii, iar răspunsul destinat persoanei/ cazului individual prezentați-l ca notă generală la următoarele ședințe.

Fiecare părinte este invitat să reflecteze asupra relației dintre performanța copilului său și următoarele variabile: așteptările profesorilor, așteptările și implicarea sa ca părinte, statut economic al familiei, frecvență.

Realizați o evaluare de tip ABC a întâlnirilor cu părinții (Boult, 1999):

A – Acțiunea care se impune după această ședință este ……………….

B – Bun în această ședință a fost ……………………………………

C – Chestiunea care mă îngrijorează este …………………………

Evaluarea se va face prin înregistrea răspunsurilor oferite de participanți, sintetizarea răpunsului de grup și raportarea la realitatea clasei/ școlii ( resurse, priorități, perspective). Pe tema aspectelor administrative, recomandăm ca evaluarea să se facă în cadrul aceleiași întâlniri, iar participanții să aibă măsura clară a inițiativelor; în cazul aspectului de cultura grupului, trebuie îngăduite perioade de reflecție individuală și de consultare în familie și în grupul-clasă, pentru cristalizarea punctelor de vedere.

Cerințele părinților în cazul întâlnirilor cu profesorii

Să nu discute probleme intime, personale în plenul întâlnirii.

Să fie consultați pentru eventuale sugestii.

Dacă nu pot participa, să fie informați despre ce s-a discutat ( prin ceilalți părinți, de profesorul însuși).

Să se așeze în banca în care stă în orele de curs copilul lor.

Să cunoască spațiul și/sau alți câțiva invitați (prezentare orală, ecusoane, adrese directe).

Întâlnirea să aibă un scop precis, anunțat, pe lângă comunicarea regulată a progreselor copilului.

Să aibă o contribuție la sprijinirea efortului școlii (academic, disciplinar, teme pentru acasă, proiectele clasei/școlii).

Să poată intervenii cu comentarii, întrebări, propuneri, dar, pe de altă parte, să nu se insiste ca să-și exprime un punct de vedere.

Să se folosească un limbaj accesibil pentru comunicarea cu grupul în ansamblu.

Să se facă referiri la persoane, situații și nu doar ca mențiune, ci și cu sugestii de acțiune.

Parte din întreg

Vă gândiți la un număr de grupe cărora le atribuți sarcini de lucru. Alegeți atâtea cartoane câte grupe sunt și tăiați-le în bucăți(puzzle). Părinții trebuie să reconstituie cartoanele, formând grupele cu formatul propriu. O dată grupele constituite, lipsesc părțile și scriu o replică legată de tema întâlnirii. Produsele se afișează și grupele se păstrează pe tot parcursul ședinței.

Linia vieții

Grupurile de 6-8 participanți desenează linia vieții pe orizontală, de la momentul nașterii până în prezent. Vor trasa linii verticale în locurile care marchează evenimentele majore. Exercițiul se poate folosi în întâlnirile cu părinții unde se discută probleme controversate și aveți nevoie de atragerea sprijinului părinților. Ce evenimente le-au afectat atitudinea față de educație? Discutați schimbarea în grup. Corelați schimbările personale cu cele din domeniul educației.

Sunt cazuri în care implicarea diferențiată a părinților creează dificultăți în grupul lor de aparteneță ( frustrări legate de roluri, conflicte latente, nemulțumiri față de școală etc.). Aceasta se întâmplă atunci când părinții simt cuvântul lor fără greutate în probleme de interes școlar sau când li se refuză imlicarea pe motiv de interferență în domeniul de expertiză a școlii. Implicarea părinților este ușor acceptată sub forma sprijinului copilului la învățătură sau a voluntariatului, însă când părinții vor să ia parte la decizii și să se responsabilizeze, unii profesori au tendința de a deveni protectivi pe teritoriul autorității formale, în lipsa confirmărilor de natură profesională.

Recomandări:

Actualizați agenda întâlnirilor cu părinții și autoritățile locale.

Clarificați procedurile de luarea deciziei și stabiliți cine sunt persoanele responsabile pentru fiecare acțiune.

Definiți clar problema sau provocarea.

Încurajați discuțiile libere pentru a selecta soluții viabile.

Stabiliți o modalitate prin care asigurați participarea celor afectați de decizie la formularea și implementarea deciziilor, de exemplu prin analiza consecințelor(Boult, 1999).

Stabiliți norme operaționale pentru întâlniri(reguli,protocol).

Revizuiți periodic documentele programatice ale școlii(țintele strategice, scopurile), pentru a vă asigura că reflectă perspectiva parteneriatului. Profesorii și părinții trebuie să își înțeleagă mandatul și să-l împartă cu alte organizații sau cu servicii sociale din comunitate.

Extindeți componența consiliului de comunicare a rezultatelor întâlnirilor ( revista școlii, web site-ul școlii, persoane-resursă, evaluare de program).

Sintetizați concluziile întâlnirilor într-o manieră explicită pentru publicul larg.

Alegeți un comitet reprezentativ cu mandatul de a urmări și ameliora calitatea relațiilor intra-comunitare.

Realizați o cercetare anuală la nivel local, folosind rezultatele din primul an pentru elaborarea standardelor de perspectivă.

Organizați ședințele consiliului de conducere și forumurile comune profesori-părinți în alte spații decât cele formale.

Direcții de parteneriat cu părinții

Școala și familia ca parteneri educaționali

Parteneriatul educațional trebuie privit nu doar ca un concept; parteneriatul educațional este o atitudine abordată în sprijinul dezvoltării societății prin prisma educativă și este, de asemenea, unul dintre cuvintele cheie ale pedagogiei contemporane, presupunând participare la o acțiune educativă comună, interacțiuni constructive acceptate de către toți partenerii, comunicare eficientă între participanți, inter-relaționare, acțiuni comune cu respectarea rolului fiecărui participant.

Teoria intersectării sferelor de influență a lui Epstein subliniază importanța acțiunii comune a școlilor, familiilor și comunităților pentru a asigura nevoile copiilor.

Structura externă a modelului teoretic al intersectării sferelor de influență

Sursa: Epstein și alții, 2013

Fig. 3

Această structură reprezintă cele trei contexte care influențează activitatea de învățare și dezvoltare a copiilor. “Intersecția indică faptul că familia, școala și comunitatea au responsabilități comune în educarea copiilor”.

Relația potrivită dintre aceste instituții este determinată de atitudinile și practicile indivizilor din fiecare context social. Școlile pot să inițieze și să susțină numeroase interacțiuni și relații de comunicare de bună calitate cu familiile și comunitatea, destinate menținerii unor conexiuni strânse între cele trei sfere de influențe. Dacă există interacțiuni frecvente între școli, familii și comunități, este probabil ca numeroși elevi să primească mesaje comune venite din mai multe surse, mesaje care subliniază importanța școlii, a muncii serioase, a gândirii creative.

Modelul parteneriatelor școlă-familie-comunitate plasează copilul în centru. Faptul că elevii sunt actorii pricipali implicați în propria educație, dezvoltare și succes școlar, este de necontestat. Activitățile parteneriale bine proiectate reușesc să angajeze, să ghideze și să motiveze elevii să se implice în propria formare.

Evidența cercetărilor întreprinse este considerată pozitivă și convingătoare; familiile au o influență majoră asupra performanței copiilor în școală și în viață. Când școlile, familiile și grupurile comunității lucrează împreună pentru a sprijini învățarea copii tind să aibe rezultate mai bune. De asemenea, cercetările au validat că profesorul care comunică și are legături efective cu părinții obține performanțe mai bune cu elevii săi.

Școlile care au succes în angajarea familiilor împărtășesc trei aspecte cheie:

1.Preocupare pentru construcția relațiilor de colaborare, bazate pe încredere între profesori, familii și membrii comunității.

2.Recunoașterea și respectul nevoilor familiilor, precum și a diferențelor culturale.

3.Îmbrățișarea unei filosofii a parteneriatului unde puterea și responsabilitatea sunt împărțite.

Exemple de parteneriate realizate de Șc.Nr.5 “Armand Călinescu” cu părinții clasei a IV-a și a I-a.

ȘC.GEN.NR.5 „ARMAND CĂLINESCU” COLECTIVUL DE PĂRINȚI

STR. Negru Vodă, Nr.76 al elevilor clasei a IV-a de la

CURTEA DE ARGEȘ ȘC.GEN.NR.5

Tel/ Fax: 0248/ 721623 „ARMAND CĂLINESCU”

Nr. de înregistrare …………………………………

PROTOCOL

Privind PROGRAMUL PARTENERIAT “ȘCOALĂ – PĂRINȚI” circumscris PROIECTELOR NAȚIONALE inițiate de MedCT.

PARTENERI:

1.Șc. cu clasele I-VIII Nr.5 “Armand Călinescu ”, prin institutor ILIE ANGELICA

2.Colectivul de părinți ai elevilor clasei a IV-a, de la Șc. Gen. Nr.5 “Armand Călinescu ”, reprezentat de Comitetul de Părinți.

ARGUMENT:

Școala, vector important al educației, fără a se substitui familiei, își propune o implicare mai profundă a părinților ca parteneri în procesul educativ.

Constatarea unor carențe în asigurarea unui climat educațional optim în perimetrul familial, generate uneori de modificările survenite în structura multor familii ca urmare a liberei circulații pe piața muncii și iminența unor comportamente marginale în rândul elevilor, chiar la nivelul vârstei școlare mici, reclamă reașezarea relației părinți-copil-școală, pe coordonate adecvate contextului social prezent.

SCOP:

Eficientizarea colaborării familie-școală pentru asigurarea unui proces instructiv educatuiv optim.

OBIECTIVE:

Realizarea unui schimb de opinii privind necesitatea unui mediu educativ – sănătos.

Conștientizarea de către părinți a rolului de beneficiari direcți ai acumulărilor de ordin educațional ale propriilor copii.

Inițierea unor acțiuni comune prin contactul direct al grupului de părinți cu persoane abilitate să realizeze un proces educațional.

Atragerea și responsabilizarea, în acțiuni comune, a părinților elevilor care prezintă carențe educaționale.

ACTIVITĂȚI ȘI ACȚIUNI PROPUSE:

Întâlniri de lucru cu membrii comitetului de părinți pentru proiectarea parteneriatului.

Lectorate, convorbiri, dezbateri cu tema:

Ne cunoaștem copilul

Modelul parental în formarea coordonatelor comportamentale ale copilului.

Influența carențelor educaționale asupra structurii caracterului.

Unde și când începe educația sexuală a copilului

● Organizarea unor serbări și atragerea de sponsorizări pentru realizarea acestora

Întâmpinăm sărbătorile de iarnă după datina străbună.

Serbarea de sfârșit de an școlar

● Organizarea și efectuarea unei excursii cu itinerar județean la care să participe elevi, cât și părinți ai acestora.

● Schimb de experiență între persoanele implicate în proiect.

RESURSE UMANE

cadre didactice: învățătorul clasei, consilierul educativ, psihologul școlii;

cadre de conducere și coordonare;

colectivul de elevi al clasei a IV-a;

cadre sanitare.

RESURSE MATERIALE:

material informativ de specialitate;

resurse financiare provenite din sponsorizări;

daruri ocazionale( pentru pomul de iarnă), pentru copii.

PERIOADA DE DERULARE:

Prezentul protocol de parteneriat se încheie pentru anul școlar 2007/2008.

Încheiat, astăzi, 7.12.2007.

Coordonatori:

ILIE ANGELICA, institutor – clasa a IV-a

CRINU EMILIA, președinte al Comitetului de Părinți ai clasei a IV-a

CONSTANTINESCU MARIAN, membru al Campaniei pentru asigurarea calității

DIRECTOR, COMITETUL DE PĂRINȚI

Prof. TOMESCU ROXANA al clasei a IV-a

CRINU EMILIA

BĂDÂRCEA ELENA

BADEA MIRCEA

PROGRAM DE PARTENERIAT CU PĂRINȚII

CLASEI I ȘC.NR.5 “ARMAND CĂLINESCU”

CURTEA DE ARGEȘ

INIȚIATORI:

Durata programului: anul școlar 2007-2008

MOTIVAȚIE:

● Necesitatea menținerii unității de cerințe în educația copilului.

● Necesitatea realizării unei legături reale între școală și familie ca parteneri egali în educația copilului.

SCOPUL:

Dezvoltarea parteneriatului cu părinții.

Implicarea și participarea reală a părinților în activitățile la clasă și cele extracurriculare.

OBIECTIVE:

Formarea părinților în spiritul ideii de parteneri egali în educația copiilor.

Convingerea părinților pentru a investi în dezvoltarea personală a copilului și a grupului în ansamblu.

Implicarea părinților în atragerea de resurse.

Crearea unui mediu educațional pozitiv, favorabil, adecvat pentru o stimulare continuă a învățării spontane a copilului.

Achiziționarea de către părinți a uor informații și cunoștințe pe care să le folosească în educația propriilor copii.

GRUP ȚINTĂ:

Părinții școlarilor.

RESURSE UMANE:

Părinți, bunici,cadre didactice, copii.

RESURSE MATERIALE:

Materiale informative în domeniul educației.

Reviste de specialitate.

Psihologia copilului.

Pedagogie preșcolară.

ACTIVITĂȚI PROPUSE:

Calendarul acțiunilor

De ce avem nevoie de parteneriat?

Există situații în care nu putem acționa independent pentru rezolvarea unor probleme. Prin urmare, trebuie să găsim sprijinul necesar. Iată un argument plauzibil pentru necesitatea parteneriatului, însă, așa cum vom vedea pe parscurs, nu este singurul.

Dialogul și conlucrarea facilitează schimbul de idei între părți!

Parteneriatul este modalitatea prin care două sau mai multe părți decid să acționeze împreună pentru rezolvarea unei probleme. Unele probleme sunt mai ușor de detectat și de explicat, altele nu. De aceea, pe lângă forma de colaborare pe care ne-o oferă, parteneriatul poate sesiza diverse aspecte pe care nu am reușit să le analizăm individual. Dialogul și conlucrarea facilitează schimbul de idei între părți, nuanțând aspectele cele mai importante ale unei problme. Unele dintre aspecte pot fi știute, altele pot fi noi. Parteneriatul face posibilă completarea punctelor forte ale fiecărei părți, generând totodată noi idei. Mai mult, face posibilă o analiză mai amplă a problemei și poate evidenția aspecte la care nici nu ne-am fi gândit. Prin urmare, modalitatea de conlucrare prin parteneriat oferă o analiză mai amplă a cadrului problematic pe care dorim să îl soluționăm.

Parteneriatul anticipează și previne unele probleme

Un alt beneficiu al parteneriatului constă în anticiparea și prevenirea anumitor probleme și evitarea escaladării altor probleme, ca efecte colaterale ale intervenției noastre. Deoarece problemele sunt legate între ele, soluționarea uneia poate cauza anumite efecte pozitive sau negative.

Parteneriatul oferă o alternativă

Dacă analizăm parteneriatul dintr-o perspectivă alternativă instituțională, atunci putem constata că modalitatea de conlucrare poate fi o alternativă la anumite acțiuni pe care trebuie să le realizeze instituțiile specializate. Uneori, instituțiile nu pot să-și îndeplinească sarcinile fără sprijin din partea altora,, fie pentru că nu posedă resurse, fie că nu au capacitățile necesare sau persoane specializate. De exemplu, școlile trebuie să ofere o gamă din ce în ce mai largă de discipline opționale sau de programe educaționale pe diferite teme. În acest caz, parteneriatul cu o organizație nonguvernamentală care activează în domeniul respectiv de interes (de ex., educație pentru sănătate). Coalizarea se produce pe baza intereselor și valorilor comune.

CAPITOLUL II

MANAGEMENTUL CULTURII ȘI CIVILIZAȚIEI ORGANIZAȚIONALE

1.Cultura organizației – element al culturii societății

Cocept viu disputat și încărcat de multiple semnificații, cultura organizațională are meritul de a aduce în atenția managementului organizației importanța factorului uman și a fenomenelor identitare în cadrul organizațiilor. Lansat pe la începutul anilor ’80 în Statele Unite, cultura organizațională și, în general, culturalismul a cunoscut o expansiune rapidă, astăzi constituind nucleul teoretic al unei noi școli în știința managementului: școala managementului cultural. Din acest moment, literatura de management a început să popularizeze faptul că excelența unei organizații este dată de modurile comune prin care membrii ei au învățat să gândească, să simtă și să acționeze. Așadar, este greu de crezut că în zilele noastre, un studiu asupra comportamentelor, relațiilor și structurilor organizaționale se poate realiza fără luarea în considerare a culturii.

Pornind de la noțiunea de cultură, trebuie să arătăm că antropologii dezbat încă sensul exact al acestui concept, fără să fi ajuns la un consens. Pentru P.H. Chombart de Lauwe cultura este un produs al societății care înglobează ansamblul cunoștințelor, al modelelor practice, al sistemelor de valori și reprezentări, al simbolurilor, al miturilor care se impun indivizilor. Ea are la rândul ei o acțiune asupra indivizilor, fiind trăită în practicile muncii, în raporturile sociale, în utilizarea timpului liber, în aspirații, în proiecte, în acțiune. G.Rocher considera cultura ca fiind ansamblul modalităților de agândi, simți și acționa, mai mult sau mai puțin formalizate, care, fiind însușite și comune mai multor personae, folosesc la constituirea unor personae în colectivitate socială distinctă.

O opinie pertinentă o constituie și aceea a lui G.Hofstede, conform căreia cultura este un fenomen colectiv, deoarece este acceptată cel puțin parțial de oameni, care trăiesc sau au trăit în aceslași mediu social, unde a fost învățată; este programarea colectivă a gândirii, care distinge membrii unui grup de un altul.

Cultura organizațională, la rândul ei, reprezintă un complex de comportamente, practici și sisteme de valori care asigură și guvernează coeziunea membrilor săi. Bazele culturii organizaționale stau în cultura națională pentru că regulile, normele și valorile regăsite într-o organizație își au sorgintea în regulile, normele și valorile promovate la nivelul culturii naționale. Cultura organizațională, așadar, nu se confundă cu viziunea, misiunea sau strategia organizației. La fel, prin cultură, nu vom înțelege civilizația sau rafinamentul minții, ci “sotware-ul ” mental.

Penrtu Edgar Schein, cultura organizațională vizează câteva elemente constitutive: regulile de comportament, normele care se dezvoltă în cadrul grupelor de muncă, valorile dominante adoptate de organizație pentru funcționarea ei eficientă, spiritul și climatul ce caracterizează organizația în mediul intern și în relațiile cu mediul înconjurător.

Organizațiile, înfăptuind anumite scopuri ale societății, sunt importante ca instituții sociale, deoarece reflectă o serie de nevoi și valori, acceptate din punct de vedere cultural. Nici un om nu se poate forma sau realiza ca individ și nici nu poate participa la viața grupurilor sau a societății în afara organizațiilor cu profiluri diverse. Organizația este constituită dintr-un grup social care acționează conform unei anumite baze normative în vederea realizării unor scopuri și obiective.

Noțiunea de “cultură organizațională”a fost lansată pentru prima oară de A.Jay, care afirma: “ Este cunoscut de ceva timp despre organizații că sunt instituții sociale cu obiceiuri și tabuuri, ele sunt instituții politice, autoritare și democartice, pacifiste și războinice, liberale și paternaliste”.

În sinteză menționăm, că conducerea eficientă a unității depinde, în măsură considerabilă, de capacitatea de adaptare a organizației la mediul exterior, de stabilirea unui raport direct cu sistemul social din care face parte. Activitatea indivizilor în cadrul sistemului social este influențată de sistemul simbolic cultural, care orientează comportamentul lor. Cultura influențează asupra funcționării sistemului social prin intermediul valorilor și normelor, prin instituționalizarea lor. Organizațiile acceptă valorile societății globale ca fundament pentru sistemul normativ și valoric, le formulează în termenii ce domină etica societății respective. Aceasta are un efect mobilizator, deoarece organizația în activitatea sa se bazează pe valorile personalității, asimilate de către individ în procesul de educație. Pentru ca aceste valori să contribuie la dezvoltarea organizațională, este necesar ca ele să fie operaționale, asimilate de către membrii organizației și utilizate practic în toate subdiviziunile structurale.

Condiția omului în societate diferă de la o cultură la alta. În cultura occidentală individul este o persoană distinctă, separată de mediul său. Organizațiile occidentale sunt caracterizate de egocentrism, se bazează pe succesul și afirmarea individului, care trebuie să îndeplinească anumite funcții concrete și are responsabilități clar delimitate. În acest tip de societate o importanță deosebită o are subiectul care acționează, efectuează o activitate orientată spre o intervenție activă în mediul exterior cu scopul de a-l transforma. Tradițiile culturale specifice pentru Extremul Orient, în primul rând Japonia, insistă asupra solidarității din cadrul grupului și pun în valoare armonia relațiilor interpersonale. Sistemul familial de apartenență, de destin comun, de încredere și grijă reciprocă între conducere și salariați creează o solidaritate deosebită în cadrul organizației respective. În culturile orientale, chiar dacă schimbarea este inevitabilă, aceasta se prouce în mod natural, în contextul evoluției generale a societății și naturii.

Pentru a forma o cultură organizațională eficace în cadrul societății românești este nevoie de o schimbare nu doar în cadrul organizației, ci și la nivel de societate. Succesul rezultă din activitatea comună a sistemului creat, din integritatea lui și nu doar din specificul părții sale.Formarea integrității ca un organism, un “corp” comun al membrilor unei organizări reprezintă un model sociocultural care se construiește pe sinteza intereselor de grup și ale celor individuale.

2.Cultura organizațională a școlii

Elemente de cultură organizațională

Cultura organizațională în unitatea noastră de învățământ are valențe multiple. Posibilitățile de dezvoltare a creativității individuale prin acceptarea unor noi concepte, roluri sau modele exemplare au o largă paletă de manifestare, atât în cadrul colectivului de cadre didactice, cât și în cel al grupurilor de elevi.

În prezent în unitatea noastră încercăm să facem cunoscute și acceptate noi norme, noi valori, noi reprezentări și înțelesuri care, în speranța că vor fi împărtășite de toți membrii organizației, să formeze structura de bază a culturii și care să fie implementată în mediul social.

Ne străduim ca toți să înțeleagă și sperăm să și accepte un nou set de valori legate indisolubil de idealurile grupului nostru, având astfel posibilitatea de a alege între mai multe alternative, de a acționa.

Ca și în cazul personalității umane, organizația noastră este diferențiată de alte organizații din unitățile școlare, prin ceea ce o singularizează: preferințele profesorilor, elevilor și părinților, valoarea sau imaginea școlii.

În ceea ce privește aspectul concret al elementelor definitorii ale culturii organizaționale din unitatea noastră, precizăm următoarele:

– începând cu 21 mai 1994, organizația noastră a primit titulatura de Școala cu clasele I-VIII “Armand Călinescu”Curtea de Argeș și tot de atunci sărbătorim în fiecare an, la 21 mai Ziua Școlii;

– existența unei uniforme specifice;

– existența unei sigle a școlii;

– existența unui Regulament de Ordine Interioară;

– existența unui imn al școlii; (Anexa nr.1 )

-festivitățile ocazionate de deschiderea și închiderea anului școlar se fac întotdeauna în prezența tuturor profesorilor, vechi și noi, a reprezentanților comunității locale, ai bisericii și poliției, părinți și elevi. Acestea au menirea de a crea o atmosferă sărbătorească, unică și destinsă, de apropiere interumană între membrii organizației.

– în școală se organizează manifestări și cu alte prilejuri (8 Martie, 21 Mai, 1 Decembrie, 24 Ianuarie, 25 Decembrie, 9 Mai, 1 Iunie, Zile onomastice, pensionări etc.), scopul fiind de a cinsti renumele școlii, de a crea legături trainice la nivelul colectivului școlii noastre. Considerăm ca în momentul de față edificarea unei culturi școlare trebuie să promoveze alternativitatea și pluralismul, adaptabilitatea și creativitatea, discriminarea pozitivă a diferenței și formativitatea, parteneriatul și coevoluția.

Cadrul normativ școlar reprezintă un reper important în stabilirea regulilor care legitimează anumite drepturi și responsabilități atât ale elevilor, cât și ale cadrelor didactice și părinților.

Pentru a discuta despre cadrul normativ școlar este necesară o abordare a acestuia în contextul mai larg și complex al culturii organizaționale. Cadrul normativ școlar reprezintă un element de manifestare a culturii organizaționale, el îmbrăcând atât forma explicită, (situându-se în acest caz, mai degrabă în zona ușor decriptabilă și regăsindu-se în regulamentele școlare sau în regulile claselor), dar și forma implicită, comportând o dimensiune ascunsă a normativității, uneori mai greu de surprins, dar cu un rol foarte important în funcționarea organizației, ce se consolidează prin raporturile informale, firești dintre membrii organizației școlare, fie pe orizontală(elev-elev), fie pe verticală (elev-cadru didactic).

În funcție de sursa definirii lor, normele se pot situa pe un continuum de la sursa obiectivă la sursa subiectivă. Normele obiective sunt cele de ordin formal care de obicei sunt cuprinse în regulamente școlare, acte legislative, documente cu circulație internă ale organizației și sunt prescrise și indiscutabile (Regulamentul de organizare și funcționare a unităților de învățământ preuniversitar, Regulamentul de ordine interioară). Cele care își au sursa în individ sunt cele informale și de fapt sunt o replică personalizată la cele din categoria precizată anterior. Normele informale sunt cele care “reglementează” pe cele oficiale, formale pentru ca indivizii să se simtă mai bine în organizție. Ele pot fi doar nuanțe ale celor formale sau pot fi chiar contradictorii în raport cu acestea, conducând la susținerea unei subculturi. Normele informale, îndeosebi în perimetrul școlar, sunt cele care se construiesc pentru a crea un climat familiar membrilor organizației școlare, ele sunt cele care ajută mult la funcționarea propriu-zisă a membrilor organizației, tocmai prin gradul mare de aderare a membrilor la ele, întrucât sunt propria lor creație. De obicei aceste norme se conturează într-un mod comun interior școlii care este adoptat prin consens, deseori implicit. Forța lor de mobilizare este mult mai puternică decât cea a normelor formale, întrucât în cazul celor din urmă presiunea pentru respectarea lor este exercitată de posibilitatea sancțiunii oficiale, pe când în cazul celor informale, presiunea este exercitată de posibilitatea sancționării de către grupul informal căruia membrul îi aparține. Formele de discriminare, de exemplu, sunt mult mai ușor de identificat, dacă sunt surprinse anumite norme de ordin informal într-un colectiv școlar.

S-a făcut distincția între norme “sacre” și norme „profane”, primele fiind cele indubitabil adevărate, de necontrazis, care dau semnificație vieții și care sunt cel mai puțin posibil să fie schimbate, față de posibilitatea de a se schimba oamenii care le împărtășesc. Aceste norme sunt cele durabile, care se bazează pe convingeri, credințe, valori larg împărtășite. Cele din urmă, cele „profane”, sunt cele care sunt veșnic deschise dezbaterii, reformulării și schimbării.

Cultura normativă școlară este cea care se traduce în norme, reguli înscrise în regulamente oficiale și în regulamentele specifice unei școli, care sunt institute de factorul managerial pentru a conferi o normativitate particulară organizației. Acest tip de cultură este mai degrabă de tip birocratic, întrucât se raportează la documente scrise și are o valoare instrumentală. Cultura normativă este cea care se centrează pe statusuri și roluri, pe pozițiile ierarhice ocupate de membri și este puternic reproductivă. Este tipul de cultură cel mai ușor accesibil pentru un membru nou al organizației școlare, întrucât este explicită. Ea exprimă tipul de valori declarate, normele și comportamentele dezirabile pentru a fi acceptate de organizație. Este un cod normativ unitar care prin modul în care este transmis și receptat duce la apariția celui de-al doilea tip de cultură – cea expresivă, informală. Conviețuirea celor două tipuri de culturi este naturală și “sănătoasă”, așa cum spunea și M. Lallement “la toate nivelurile organizării, organizările informale există ca o condiție necesară a colaborării. Fără ele, organizarea formală nu ar putea supraviețui multă vreme. Organizarea formală și cea informală sunt așadar aspecte interdependente ale interacțiunii sociale”.

Ambele tipuri de culturi, însă, comportă două aspecte: unul teoretic și unul practic. Așa cum nota și C. Cucoș “cultura este dintr-odată logos și praxis”, deoarece “ea nu poate fi formată numai sisteme de reprezentări, de norme sau din sistemul de expresii ”. Cultura formală dezvoltă convingeri, atitudini explicite, declarate, dorite de membri pentru a se considera apartenenți la organizație. Ea este mai degrabă constrângătoare, deoarece nu emană din rândul membrilor, ci se consolidează tocmai aderând aceștia la ea, asimilând-o. Normele explicite prezente în școală sunt prescrise și trebuie respectate. Nuanțele sau alternativele ei sunt condensate în cultura informală sau simbolică.

Membrii organizației școlare, caracterizați prin eterogenitate din mai multe puncte de vedere(sex, vârstă, origine socială, nivel de pregătire, etnie), dezvoltă datorită acestei eterogenități o cultură informală, care este expresia modului în care ei receptează, aderă și se raportează la codul normativ explicit. Cultura informală reprezintă nu doar expresia subiectivității membrilor în raport cu reglementările explicite ce stau la baza funcționării organizației, ci și numitorul comun al subiectivității acestora. Individul ca membru al organizației școlare este dependent de relațiile interpersonale cu ceilalți, relații ce dezvoltă inevitabil anumite valori prin raportare la valorile explicite. Conviețuirea în cadrul organizației școlare ce se caracterizează printr-o dimensiune eminamente umană, puternic personalizată, contribuie prin firescul interacțiunii la constuirea unei culturi informale tocmai datorită cvasiprezenței factorului uman definitoriu prin subiectivitatea sa.

Astfel, cultura informală este cea care se concretizează în simboluri, ritualuri, ceremonii, mituri, norme implicite care sunt, de fapt, rezultatul derulării zilnice a unor activități, într-un context social relativ constant și care poartă amprenta dorinței de personalizare, subiectivizare a contextului pentru ca individul să poată simți astfel mai puternic aparteneța la organizație, sentiment ce-i conferă membrului organizației (fie cadru didactic, fie elev) securitate prin repetivitate. Relațiile informale sunt cele care prin substanța și specificul lor constituie spațiul culturii expresive.

În raport cu structura internă a organizației, cultura organizației școlare poate fi omogenă sau eterogenă. În primul caz este vorba despre o cultură organizațională care este marcată de prezența unei culturi manageriale puternice. Viața organizației fiind subscrisă unor valori bine precizate și profund determinată de acestea, își datorează omogenitatea și imposibilității sau inulității apariției unei noi subculturi. Cultura managerială acționează atât de profund, încât devine criteriul unificator al culturii organizației. Acest lucru este desigur valabil la nivelul culturii explicite normative(regulamente și norme scrise). În realitate, chiar în acest caz apar subculturi, a căror forță este însă nesemnificativă sau nu intră în contradicție cu cea managerială.

Cultura eterogenă este caracterizată prin coexistența mai multor subculturi datorate eterogenității membrilor organizației, a modului diferit de receptare a culturii normative a organizației școlare. Schein aprecia că “subculturile tind să se dezvolte în organizațiile mari și reflectă problemele, situațiile sau experiențele comune cu care se confruntă membrii organizației”. Subculturile sunt de sorginte informală, ele se disting prin promovarea unor valori ce se diferențiază prin raportare la vârstă, sex, origine socială, nivel de pregătire, statut. Pe de altă parte,, așa cum afirma și E. Păun, “existența subculturilor constituie una dintre sursele de progres și <<sănătate>> ale instituției școlare”, deoarece ele creează un dinamism cultural, ce produce deseori schimbări salutare pentru dezvoltarea organizației și, totodată îi confirmă statutul de “organism viu” ce se află în căutarea propriului echilibru. În spațiul școlar, astfel de subculturi sunt cele ale staff-ului managerial, ale învățătorilor, ale profesorilor, ale elevilor, ale personalului de administrație. Fiecare dintre aceste grupuri delimitate prin statut, prin sentimentul de apartenență la un anumit grup, își dezvoltă o cultură ce poartă amprenta credințelor, valorilor, normelor informale împărtășite de membrii grupului respectiv. Apariția acestor subculturi este în primul rând determinată de specificul activității pe care fiecare dintre respectivii actori o desfășoară(elevi, cadre didactice, manageri), care la rândul ei determină o mai consistentă conviețuire în anumite grupuri decât în marele grup al organizației. Simpla conviețuire a unor membri din organizație într-un spațiu și timp comun, alături de scopurile comune pe care le urmăresc, poate determina construcția unei subculturi, care poate fi doar o continuare a culturii întregii organizații sau o nuanțare a cesteia până la a se situa în opoziție cu ea, moment în care devine o contracultură. Un exemplu de contracultură este cea a elevilor, care, deseori, construiesc mesaje implicite de “contrazicere” a culturii normative formale, fie prin vestimentație, fie prin atitudine sau sau prin comportamente extreme.

Răspunsurile obținute în cadrul focus grupurilor realizate sunt o dovadă a faptului că la nivelul elevilor există o subcultură, chiar o contracultură a elevilor raportată la cultura normativă promovată de școală și chiar în raport cu cea a profesorilor.

3.Comunicarea organizațională

Comunicarea organizațională este un proces de creare și schimb de mesaje în interiorul unei rețele de relații interdependente care să se conformeze incertitudinii mediului.

Schimbul de informații poate fi vertical (de la vârf la bază ori invers) sau orizontal (conlucrare la același nivel ierarhic). Două tipuri de rețele de comunicare organizațională:

rețele centralizante (informația merge spre centru și se adecvează unor activități relativ simplu de executat);

rețele descentralizante (schimbul de informații nu are o matrice impusă, comunicarea fiind adecvată unor activități complexe).

Climatul comunicării.

Organizațiile diferă din punct de vedere al climatului pe care-l asigură comunicării. În anii ‚50, americanul Gibb semnala două tipuri de climat, climatul defensiv și climatul deschis.

Climatul defensiv – “ceilalți” sunt considerați un pericol pentru organizație.

Climatul deschis – asigură comunicarea deschisă cu „ceilalți”, existând disponibilitatea de a învăța din experiența și opiniile celorlalți.

Misiunea managerului este de a impune colaboratorilor săi un stil de comunicare (Haney). Aceasta depinde de felul în care managerul reacționează la două condiții: recunoașterea propriei subiectivități (imaginea sa despre realitate este în proprii săi ochi o imagine subiectivă, incompletă și comparabilă cu oricare altă imagine a realității) și asumarea poziției sale administrative (acceptarea faptului că subalternii săi funcționează într-un cadru dirijat de manager, în vreme ce el însuși, ca manager, acționează „fără șef”).

Conținutul și semnificația comunicării organizaționale

Comunicarea este un proces de transfer de informații între emițător și receptor printr-un anumit canal. Ea poate fi privită din perspectiva relațiilor de comunicare dintre indivizi – comunicare interpersonală -, dar și a relațiilor din cadrul structurilor organizatorice – comunicare organizațională – care, desigur, include comunicare dintre persoane.

Comunicarea organizațională este un proces, de regulă intenționat, de schimb de mesaje între persoane, grupuri și niveluri organizatorice din cadrul organizației, cu scopul înfăptuirii atât a obiectivelor individuale, cât și a celor colective.

Esențial este ca, în cadrul organizației, să se realizeze o comunicare eficientă, care “apare atunci când oamenii potriviți primesc la timp informația potrivită”. Aceasta presupune stabilirea unei corespondențe biunvoce într-un univers spațio-temporal ce include transferul de informații de la expeditorul ce exprimă un gând către destinatarul care trebuie să-l înțeleagă așa cum a intenționat emitentul. De obicei emițătorul tinde să modifice prin mesajul transmis comportamentul receptorului în planul acțiunilor sale.

Pentru orice organizație, comunicarea este o cerință esențială în atingerea obiectivelor stabilite, o condiție sine qua non a funcționării sale eficiente, a stabilirii celor mai elementare relații interumane. Comunicarea constituie premisa exercitării activității de management, a funcțiilor procesului de management. Numai o comunicare eficientă face posibilă planificarea și programarea, coordonarea și controlul, motivarea, consultarea și participarea activă a membrilor organizației la înfăptuirea scopurilor propuse. Fiecare moment din activitatea organizației se bazează pe o comunicare eficientă, ca modalitate de focalizare și corelare a eforturilor.

Comunicarea organizațională apare la toate nivelurile conducerii, se realizează pe toate treptele ierarhice și între acestea, atât pe orizontală, cât și pe verticală.

Complexitatea comunicării, scopurile, obiectivele și implicațiile sale au impus o serie de particularități comunicării manageriale (față de comunicarea în alte domenii precum jurnalismul, arta, medicina etc.), care trebuie să respecte o serie de norme impuse de cultura managerială și de politica organizației.

Comunicarea managerială este o componentă importantă a comunicării organizaționale și a fost tratată în detaliu în primul capitol ( pag. 6-10)

Îmbunătățirea comunicării organizaționale

Comunicarea managerială eficientă, ca sistem complex de raporturi mutuale ce apar între membrii organizației, presupune cunoașterea reciprocă a acestora, confruntarea, concilierea și armonizarea opiniilor lor. De aceea, pentru fiecare manager, o preocupare esențială o constituie asigurarea comunicări deschise, permanenete și precise, ce rezultă din gândirea strategică a organizației, care trebuie să țină seama de o serie de condiții:

formularea concisă și precisă a mesajului pentru a fi înțeles ușor și integral;

transmiterea rapidă și nedeformată a mesajului;

asigurarea fluenței și a reversibilității comunicării;

utilizarea unui limbaj comun de către emițător și receptor;

simplificarea și decongestionarea canalelor de comunicație;

asigurarea flexibilității și a adaptabilității sistemului de comunicare pentru a putea fi utilizat în orice situație.

În calea unei comunicări eficiente se interpun o serie de obstacole ce trebuie depășite cu abilitate pentru a nu ajunge la blocaje. Ele sunt rezultatul factorilor generali, ce impun bariere comune pe care oamenii le așază în calea comunicării sau al factorilor specifici procesului de management.

Cele mai frecvente obstacole sunt de natură:

– personală – fiecare individ are o personalitate unică, generată de moștenirea genetică, de mediu și de experiență, care îi conferă o manieră proprie de comunicare;

– fizică – legate de caracteristicile individului, de starea lui fizică, dar și mediul în care are loc comunicarea;

– socială – referitoare la obiceiuri, tradiții, model social (rural, urban),religie, statut social (mesajul unui manager de rang înalt este considerat real, corect, chiar dacă uneori este incomplet, fals);

– culturală – vizează nivelul de pregătire, limbajul și vocabularul;

– semantică – apariția unor neînțelegeri generate de folosirea unor cuvinte în moduri diferite sau a unor cuvinte diferite în același mod, a neologismelor, a jargonului și a expresiilor strict tehnice;

-cognitivă – apariția conflictelor interne datorate unor informații incompatibile cu sistemul de valori al individului și cu deciziile anteriaoare

– psihologică – legate de particularități ale comportamentului uman: emotivitate, timiditate, agresivitate și afectivitate. Percepția proprie a fiecărui individ este considerată cea mai importantă barieră în interpretarea mesajului primit, pentru că oamenii folosesc propriile repere și concepte în judecarea altora.

– ambientală – contextul în care are loc comunicarea;

– managerială – obstacolele sunt generate atât de manageri, cât și de subordonați.

“Problemele” de comunicare între șefi și subordonați sunt provocate de: capacitatea insuficientă de transmitere a informațiilor și de ascultare a managerilor, rezerva subordonaților de exprimare a părerilor, neobișnuința în comunicare, neconcordanța dintre cerințele comunicării și posibilitățile subordonaților, frecvența modificărilor în sistemul de comunicare:

– organizatorică – provoacă deficiențe în circuitul ierarhic. Comunicarea informală, filtrarea (tendința de a dilua sau de a opri la un moment dat un mesaj aflat în curs de transmitere) și lipsa timpului conduc la apariția canalelor de comunicare în afara celor rezultate din ordinea ierarhică.

Toate aceste obstacole provoacă perturbații în cadrul procesului de comunicare, din momentul emiterii mesajului și până la receptarea acestuia.

Atât perturbațiile externe, care țin de mediul de comunicare, distanță, timp, structura rețelelor de comunicare etc., cât și perturbațiile interne, legate de natura umană, percepția mesajelor, tendința de evaluare a mesajelor, limitele individuale etc. trebuie identificate, analizate și diminuate prin măsurile adoptate în organizație, ceea ce va contribui la îmbunătățirea comunicării.

Pentru orice manager, dezvoltarea comunicării trebuie să constituie o preocupare permanentă care trebuie să vizeze toate etapele și elementele procesului de comunicare. Ea se va concretiza în sporirea consistenței mesajelor, a expresivității comunicării și a inteligibilității celor comunicate. Experiența evidențiază principalele direcții de acțiune a îmbunătățirii comunicării: ameliorarea stilului de comunicare orală (vorbit și ascultat) și scrisă (citit și scris), creșterea abilității în alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare, luarea în considerare a particularităților psihice ale partenerilor de comunicare în funcție de sex, nivel de cultură, deosebiri de limbă etc.

Perfecționarea comunicării presupune și utilizarea unor metode și tehnici de perfecționare a comunicării. S-au impus ca deosebit de utile: ascultarea activă – tehnică de sporire a acurateței recepționării unei informații printr-o atenție completă acordată interlocutorului și ședința – reunirea pe termen scurt a unui grup de persoane în vederea rezolvării unor sarcini cu caracter informațional și decizional.

Practica socială a sintetizat principiile de bază ale cominicării eficiente, pe care G. Johns le prezintă ca imperative în expresii sugestive,astfel:

găsiți-vă timp!

fiți înțelegător cu celălalt!

nu amestecați persoana cu problema!

spuneți ce simțiți(asigurați-vă că vorbele, gândurile, sentimentele și acțiunile dumneavoastră dovedesc congruență)!

ascultați activ!

oferiți feedback specific și la timp!

Asociația Americană de Management a stabilit regulile ce trebuie respectate pentru comunicarea eficientă:

emitentul să-și clarifice ideile înainte de a le comunica;

pentru planificarea comunicării este necesară consultarea celor din jur;

inițiatorii comunicării să examineze adevăratul scop al comunicării și să nu se piardă în detalii;

emițătorul să ia în considerare ansamblul elementelor fizice și psihice ale contextului;

expeditorul să fie atent la nuanțe și la înțelesul de bază al mesajului;

emitentul să-și dezvolte capacitatea de empatie (să privească din punctul de vedere al celorlalți);

emitentul să urmărească primirea feedbackului;

emitentul și receptorul să comunice în perspectivă cel puțin la fel de bine;

cei ce comunică trebuie să fie siguri pe suportul comunicării;

emitentul și receptorul trebuie să încerce nu numai să înțeleagă, dar să se și facă înțeleși.

Desigur, respectarea și aplicarea principiilor și a regulilor comunicării eficiente țin de personalitatea managerilor, de specificul momentului, dar și de tipul de strategie de comunicare adoptată.

Se practică frecvent următoarele strategii de comunicare:

strategia de control (de autoritate) – utilizată mai ales în situații de urgență, când managerul își manifestă autoritatea deplină, impunând restricții severe. Managerul dirijează toate acțiunile, sensul comunicării este unilateral, iar feedbackul apare numai pentru clarificări.

strategia de stucturare – folosită în procesul de restructurare, de organizare complexă și de modernizare, de planificare pentru asigurarea ordinii și a disciplinei prin informare, dirijare și convingere;

strategia dinamică – practicată cu succes n medii aflate în schimbare rapidă, este orientată spre activități imediate. Impune comunicare directă și la obiect, printr-un mesaj pragmatic, bazându-se pe încredere și înțelegere, pe motivare și stimulare;

strategia participativă (egalitară) – caracterizată prin transfer bilateral de informații cu influențare reciprocă, ce asigură luarea deciziilor prin consens. Este eficientă în comunicarea într-un grup restrâns, când se dispune de timpul necesar convingerii pentru acceptarea unor soluții. Nu se recomandă a fi utilizată în comunicarea cu interlocutori incompetenți, fără inițiativă și experiență sau în cazuri de urgență.

strategia de acceptare – vizează acceptarea opiniei partenerului (poate să fie o echipă de consultanță, o comisie de audit etc.), ce a fost solicitat să consilieze managerul;

strategia de evitare – acceptată doar în situații speciale ce impun restricții în furnizarea informațiilor.

Alegerea strategiei de comunicare în fiecare moment al evoluției organizației și aplicarea ei în funcție de condițiile concrete revine managerului, care trebuie să o utilizeze cu maximă eficiență în atingerea scopurilor propuse.

“Multe dintre neajunsurile manifestate în cercetările și practicile comunicării se datorează în stabilirea diferențelor conceptuale între informație și comunicare”(Sofia Chirică, Psihologie organizațională. Modele de diagnoză și intervenție, Cluj-Napoca, Casa de Editură și Consultanță “Studiul Organizării”, 1996, pag.295).

Pentru a înțelege comunicarea organizațională trebuie să pornim de la idea că structura organizației se suprapune comunicării interpersonale. Suprapunerea structurii are consecințe asupra direcției și a conținutului comunicării, a creării rețelelor de comunicare și a emergenței rolurilor de comunicare specifice.

4.Cultura managerială – componentă și resursă a culturii organizaționale

Calitatea culturii organizaționale este dependentă, în mare parte, de gradul de identificare a managerilor cu valorile organizației, cu normele și cu obiectivele planificate.

Cultura managerială reprezintă sistemul de valori, credințele, aspirațiile, așteptările și comportamentele managerilor dintr-o organizație care se reflectă în tipurile și stilurile de management practicate în cadrul organizației.

În cadrul culturii organizaționale funcționează, ca o importantă resursă și componentă, cultura managerială. Deși acest concept se referă cu deosebire la manageri, marchează puternic cultura organizațională. Cultura managerială urmărește îndeplinirea obiectivelor, influențând factorii interni și externi care afectează organizația prin prisma specificului muncii manageriale și a managerilor din fiecare organizație.

Cultura managerială preîntâmpină apariția anticulturii organizaționale(elementele opuse culturii manageriale, focalizată pe realizarea obiectivelor).

Modalitățile de manifestare a culturii manageriale sunt determinate puternic de personalitatea managerilor. În comparație cu cultura organizațională, cultura managerială este puternic personalizată. Cu cât managerul deține o personalitate mai puternică și exercită un leadership intens, cu atât cultura managerială, deci și cultura organizațională, îi reflectă concepția, potențialul și particularitățile manageriale.

Pe lângă cunoștințele de specialitate și manageriale, persoanele care dețin funcții de conducere trebuie să se diferențieze printr-o mare capacitate de adaptare la nou și necunoscut.

Specialiștii au identificat șapte principii de bază, aplicabile în conducere și care par să sprijine succesul, în general:

Fii pro-activ! (trebuie să răspunzi în felul tău provocărilor);

Începe având în minte sfârșitul! (întotdeauna să păstrezi în minte obiectivele);

Gândește-te la câștigul reciproc! (să fii sigur că fiecare câștigă câte ceva în timpul negocierilor pe care le faci în viață);

Mai întâi, încearcă să înțelegi! (învață să asculți cu adevărat);

Aplică sinergia! (ia în calcul faptul că rezultatul unui grup depășește suma rezultatelor individuale);

Caută mereu îmbunătățirea! (urmărește reînnoirea și ajută-i și pe ceilalți să facă același lucru).

Importanța culturii manageriale

Cercetările realizate după 1980 au relevat că în cadrul culturii organizaționale funcționează, ca o importantă componentă și resursă, cultura managerială. De reținut că, ea se reflectă și marchează cu o intensitate deosebită cultura organizațională.

Cultura managerială este puternic orientată spre realizarea obiectivelor de care sunt responsabili managerii. În fapt, cultura managerială acționează ca un mecanism de modelare a fluențelor variabilelor exogene și endogene ce afectează organizația, prin prisma specificului muncii manageriale și a managerilor din fiecare organizație.

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ – COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI CONSILIEREA VOCAȚIONALĂ ÎN ȘCOALA

NR.5”ARMAND CĂLINESCU” CURTEA DE ARGEȘ

PREZENTARE GENERALĂ A ȘCOLII NR. 5 ,, ARMAND CĂLINESCU” CURTEA DE ARGEȘ

Școala a luat ființă în 1965 momentul constituind un eveniment social deosebit pentru mediul urban.

BAZA MATERIALĂ: Mijloace didactice, săli și obiecte de inventar

Școala funcționează în două schimburi.

Are in componența ei:

7 săli de clasă,

laborator de chimie (dotat cu10 microscoape, retroproiector, epiproiector, trusă de chimie didactică, reactivi, calculator conectat la internet),

laborator de biologie (dotat cu mulaje, lupe binoculare, lupe disecție, microscoape învățământ, truse biologie pentru elevi, atlase zoologice la vertebrate și nevertebrate, preparate microscopice, secțiuni vegetale, schelete diferite, calculator conectat la internet),

laborator de fizică ( funcționează in sala cu cel de chimie, aparate de măsură electrice, transformatoare cu redresor, trusă calorimetrică, trusă mașini electrice, trusă optică geometrică, trusă optică ondulatorie, etc.)

bibliotecă cu 6500 de volume

laboratoare de informatică dotate cu 10 de calculatoare toate legate la internet

cabinet de consiliere psihologică

sală de sport având dotare modernă cu aparate si materiale sportive

RESURSE UMANE:

În prezent în școală învață 240 de elevi pe două schimburi de clase:

4 clase de învățământ primar;

8 clase de gimnaziu;

Rezultatele obținute de elevi la TEZELE UNICE sunt bune. Datorită pregătirii susținute din școală, la acestea procentul de promovare este în acest an de 96%. Obținerea de note deosebite a unui număr mare de elevi vor permite acestora înscrierea la licee cu prestigiu din zonă.

La concursurile și olimpiadele școlare elevii participanți au obținut rezultate foarte bune și chiar de excepție, un număr mare de elevi cu aptitudini artistice și sportive și-au demonstrat talentul prin participarea la competiții și obținerea de numeroase premii.

Toate aceste rezultate nu ar fi fost însă posibile fără activitatea deosebită depusă de 25 cadrele didactice calificate:

– 13 de profesori titulari dintre care:

7 cu gradul didactic I;

4 cu gradul didactic II;

1 masteranzi;

2 cu definitivatul;

– 4 institutori titulari dintre care:

4 cu gradul didactic I;

1 masterand;

8 cadre didactice suplinitoare .

4 cu gradul didactic I;

1 cu definitivatul;

3 debutanți;

Din rândul acestora au fost selecționați de către Inspectoratul Școlar Județean Argeș profesori metodiști șefi de cerc..

În unitatea noastră sunt încadrate un număr de 4 persoane angajate auxiliare și nedidactice, după cum urmează:

un secretar;

– 2 paznici;

2 femei de serviciu;

PLANUL DE DEZVOLTARE A RELAȚIEI DE COMUNICARE ȘCOALĂ-FAMILIE

Managementul relațiilor de comunicare școală – familie reprezintă gestionarea formelor și relațiilor de comunicare ce se stabilesc între școală și familie ca parteneri educaționali, precum și elaborarea unor instrumente de eficientizare a acestor raporturi. Managementul relațiilor de comunicare școală – familie este subsistem al Managementului instituției școlare.

Întreaga literatură de specialitate relevă o multitudine de forme de comunicare a școlii cu familia: ședințe și lectorate cu părinții, convorbiri individuale(directe sau telefonice), corespondență, înștiințare, angajament, preavizele de exmatriculare, carnetul de elev, vizite la domiciliu, însemnările de pe lucrările de control, organizarea de activități extracurriculare cu participarea părinților, etc.

ANALIZA SWOT

Diagnoza relației de comunicare școală-părinți prin metoda SWOT a fost realizată pentru mediul intern și extern:

Puncte tari:

Personalul didactic al școlii este calificat în proporție de 100%;

Curriculum la decizia școlii respectă, în afară de opțiunile elevilor și pe cele ale părinților;

Ponderea mare a cadrelor didactice cu competențe de comunicare ridicate;

O parte dintre cadrele didactice au parcurs programe de perfecționare în domeniul comunicării (Programul „Comdidact” și „Management și comunicare”);

În general, diriginții realizează un  parteneriat viabil și consensual cu familiile copiilor.

Se acordă o atenție deosebită familiilor cu copii cu dizabilități, familiilor cu dificultăți materiale sau familiilor dezorganizate.

Relațiile interpersonale ( conducere-subalterni, profesori – părinți, profesori – profesori) favorizează crearea unui climat educațional deschis, adecvat;

Nu există conflicte interumane care să perturbe ordinea și securitatea în unitate;

Existența unui parteneriat școală – părinți cu tradiție în derularea de proiecte proprii și cu impact în rândul comunității locale

Conducerea școlii, sprijinită de diriginți, a realizat situații centralizatoare și baze de date referitoare la părinții plecați la muncă în străinătate

În școală există și funcționează Consiliul reprezentativ al părinților;

Este folosită o multitudine de forme de comunicare cu părinții: ședințe, lectorate, convorbiri individuale, corespondență, înștiințare, angajament, preavizele de exmatriculare, carnetul de elev, telefonic, vizite la domiciliu, însemnările de pe lucrările de control, organizarea de activități extracurriculare cu participarea părinților, etc.;

În cadrul lectoratelor cu părinții sunt planificate tematici diverse, în acord cu orizontul de așteptare al părinților și ținând cont, în același timp, de particularitățile de vârstă și preocupările copiilor; În multe cazuri întâlnirilor li se dă un caracter interactiv, sporindu-le eficiența și atractivitatea;

La începutul anului școlar s-a încheiat un acord scris între părinți și conducerea școlii privind colaborarea între părți în interesul elevilor;

Conducerea unității școlare dă importanța cuvenită colaborării cu Consiliul reprezentativ al părinților, pe care îl consideră principalul partener în educarea copiilor, acest aspect putând fi sesizat din implicarea părinților în alcătuirea schemelor orare, asigurarea unei frecvențe cât mai bune la programul școlar și extrașcolar, prevenirea sau ameliorarea abaterilor disciplinare, participarea la desfășurarea unor activități extrașcolare și extracurriculare, chiar organizarea unora dintre ele;

Mapa de lucru a Consiliului reprezentativ al părinților conține următoarele documente: componența, atribuțiile membrilor, rapoarte ale comisie de cenzori ( modul de gestionare a fondurilor), procese verbale de la ședințele consiliului , dar și de la cele pe clase, materialele prezentate la lectoratele cu părinții, procese verbale de prelucrare a ROI.

Puncte slabe:

Conservatorismul unor cadre didactice privind organizarea și desfășurarea ședințelor cu părinții;

Formalismul îndeplinirii unora dintre sarcinile ce revin profesorului diriginte;

Proveniența unora dintre copii din familii dezorganizate cu deficiențe în educație;

Incapacitatea unor părinți de a-și asuma educarea propriilor copii, transferând-o în totalitate asupra instituției școlare;

Slaba implicare a părinților în activitățile școlii, dezinteresul multora dintre ei față de soarta, anturajul si preocupările copiilor lor;

Lipsa asistenței parentale, în cazul multora dintre copii cel puțin unul dintre părinți fiind plecat la lucru în străinătate, efectele fiind vizibile în conduita față de școală a acestor elevi;

Tendința căderii în desuetudine a carnetului de elev; o bună parte a elevilor nu prezintă carnetele de note, invocându-se motivul că au fost uitate acasă; nu se folosește rubrica „Mențiuni” de la sfârșitul acestor carnete, ca mijloc de comunicare diriginte – părinți, nu sunt trecute decât puține note, multe dintre ele nesemnate de profesori, cu atât mai puțin de părinți;

Unii dintre diriginți nu au obișnuința alcătuirii și păstrării în „mapa dirigintelui” a materialelor suport, testelor, chestionarelor, proceselor verbale de la ședințele cu părinții, tematici prezentate la ședințele/ lectoratele cu părinții;

Nu se realizează ritmicitatea de cel puțin o întâlnire pe lună a părinților cu reprezentanții școlii ;

Câteodată, părinții sunt insuficient activați în a-și exprima opiniile  în timpul întâlnirilor, de vină fiind strategiile didactice neadecvate la situațiile concrete, rutina și inerția unora dintre cadrele didactice, dar și alegerea neinspirată a temei raportată la vârsta și aria de preocupări ale elevilor;

Nu s-a făcut o obișnuință din folosirea internetului ca mijloc rapid de informare și documentare;

Comunicarea cu părinții este, în unele cazuri, unilaterală – numai la sesizarea școlii, cu precădere în cazul elevilor problemă, la care părinții nu răspund;

Parteneriatul școală-părinți pornește, în majoritatea cazurilor dinspre școală, inițiativele părinților în acest sens fiind nesemnificative;

În sprijinirea activității educative din școli se implică un număr restrâns de părinți, de obicei cei ai elevilor cu rezultate foarte bune

Oportunități:

Înființarea unor programe specializate de formare continuă a cadrelor didactice în management educațional și comunicare;

Ocuparea posturilor vacante numai cu cadre de specialitate, oferta de personal fiind baza pentru o bună selecție,conform legislației în vigoare ;

Activitățile și campaniile ONG-urilor, pe tematici educative, în număr tot mai mare în ultimii ani, profilate pe domenii de risc: exploatarea muncii copiilor, traficul de persoane, violența domestică , adresate și părinților; toate conțin , în general, și module de comunicare;

Dezvoltarea tehnologiilor de comunicare și informatice;

Posibilitatea înființării de Asociații cu personalitate juridică ale părinților.

Amenințări:

Criza morală ce caracterizează societatea românească duce la deteriorarea percepției statutului cadrului didactic și a școlii în general;

Apariția si conturarea de noi probleme sociale;

Desele schimbări ale legislației învățământului afectează stabilitatea și credibilitatea sistemului de învățământ;

Accentuarea decalajului social poate duce la adâncirea fenomenului de polarizarea socială;

Plecarea părinților la muncă în străinătate a devenit un fenomen caracteristic acestei perioade .

CONCLUZII:

Se impune îmbunătățirea managementului relației de comunicare școală-familie prin implementarea unei viziuni ordonatoare unitare .

VIZIUNEA CONDUCERII ȘCOLII

Având în vedere că părinții au un rol important în dezvoltarea personalității elevilor și în asigurarea unității de influențe educative asupra acestora și că între școală și părinți trebuie să existe un veritabil parteneriat bazat pe colaborare, sinceritate, disponibilitate și respect reciproc, în următorii patru ani Șc.Nr.5 trebuie să eficientizeze procesul de schimb informațional și interpersonal între întreg personalul școlii și părinții elevilor. Este credibilă o sporire a cererilor de formare continuă în domeniul comunicării, atât din partea cadrelor didactice, cât și a părinților.

MISIUNEA ȘCOLII

Șc Nr.5, în colaborare cu familiile elevilor își va diversifica oferta în ceea ce privește formele de comunicare școală-părinți, astfel încât să se realizeze un veritabil parteneriat în favoarea dezvoltării armonioase a personalității elevilor și rezolvării problemelor școlii. Concomitent școala va dezvolta programe de formare continuă în domeniul comunicării, astfel încât să poată fi utilizate cele mai noi teorii din domeniu și tehnologiile moderne de comunicare. Va fi cultivată etica managerială astfel încât atribuțiile și responsabilitățile individuale să fie cunoscute și respectate la fiecare nivel, iar acțiunile inovatoare sa fie încurajate si sprijinite Se va urmări asigurarea egalității șanselor pentru toate persoanele implicate, atât din punct de vedere al accesului cât și al calității informației, la nivelul standardelor europene, care să răspundă flexibil la nevoile individuale de dezvoltare personală și profesională .

OBIECTIVE STRATEGICE

In vederea optimizării relației de comunicare școală-familie, echipa managerială a Șc. Nr.5 si-a propus următoarele linii de prioritate:

îmbunătățirea competențelor de comunicare ale cadrelor didactice și părinților ;

creșterea inițiativei conducerii școlii în sensul implicării părinților în comunicare;

asigurarea fluxului informațional între școală și familie, printr-o comunicare optimă ;

activizarea Consiliului Reprezentativ al părinților și a Comitetelor de părinți prin creșterea inițiativei, creșterea implicării, stabilirea unor responsabilități clare;

valorificarea vizitelor prin asigurarea constanței/periodicității vizitelor efectuate de către părinți la școală și multiplicarea vizitelor efectuate de către reprezentanții școlii la domiciliul părinților care nu manifestă interes pentru educația copiilor lor;

OBIECTIVE OPERAȚIONALE PENTRU ANUL ȘCOLAR 2014-2015

MĂSURI ȘI ACTIVITĂȚI

În vederea realizării obiectivelor propuse în anul școlar 2007-2008 se vor lua următoarele măsuri:

Pentru îmbunătățirea competențelor de comunicare ale cadrelor didactice și părinților:

cadrele didactice vor participa la cursuri de formare continuă pe teme de comunicare;

în tematica ședințelor Comisiei diriginților vor fi incluse teme privind relația de comunicare școală-familie;

Continuarea activității de perfecționare a diriginților și coordonatorului de proiecte și programe educative, inclusiv în achiziția și exersarea abilităților de a comunica și de a folosi tehnologii moderne de comunicare.

se vor selecta profesori cu experiență în managementul comunicării pentru consilierea debutanților și realizarea lectoratelor cu părinții;

realizarea unor schimburi de experiență intre profesori, diriginți, consilier psihopedagog , pentru împărtășirea bunelor experiențe în comunicare;

se vor organiza schimburi de experiență privind managementul relației de comunicare și parteneriatul școală-părinți cu coordonatori educativi din alte unități școlare ;

autoaprecierea particularităților comportamentului comunicativ de către profesori ;

multiplicarea interacțiunilor și a modalităților de intercunoaștere între școală și părinți;

părinții vor participa la lectorate pe probleme de comunicare.

pentru creșterea inițiativei conducerii școlii în sensul implicării părinților în comunicare:

asigurării unei legături constante între părinți și conducerea școlii;

multiplicarea numărului întâlnirilor dintre părinți și conducerea școlii;

creșterea numărului de activități pentru părinți, organizarea unor acțiuni de către părinți ;

formularea unor solicitări explicite adresate de către profesori părinților cu privire la colaborarea dintre școală și familie și convocarea fermă a părinților de către școala în cazul în care apar probleme importante;

implicarea mai pronunțată a părinților în viața școlii prin activități de voluntariat.

pentru asigurarea fluxului informațional printr-o comunicare optimă:

se va organiza un centru de documentare si informare care să permită accesul direct la informația dorită;

nominalizarea persoanelor si responsabilităților ce le revin pentru raționalizarea, prelucrarea informațiilor si circulația eficientă a acestora;

realizarea unui program de consiliere a părinților;

utilizarea revistei și a site-ului școlii pentru a oferi informații despre examene, schimbări legislative, noutăți ce apar in procesul de învățământ, dar și despre activitățile din școală;

extinderea comunicării dintre școală și familie dincolo de formele clasice

pentru activizarea Consiliului Reprezentativ al părinților:

mobilizarea părinților care nu manifestă interes pentru problemele școlii/elevilor astfel încât să se reducă rata absenteismului și abandonului școlar, a incidenței delincvenței juvenile în rândul populației școlare

participarea la procese decizionale în cadrul școlii,introducerea unor modalități de penalizare sau cointeresare a părinților;

mobilizarea reciprocă a părinților în domeniul colaborării cu școala;

stimularea inițiativei părinților prin implicarea lor în activități care privesc direct pregătirea copiilor lor (versus implicarea exclusivă în probleme de tip administrativ);

valorificarea vizitelor prin asigurarea constanței/periodicității vizitelor efectuate de către părinți la școală și multiplicarea vizitelor efectuate de către reprezentanții școlii la domiciliul părinților care nu manifestă interes pentru educația copiilor lor;

participarea, alături de profesori, a unor reprezentanți ai autorității locale la vizitele efectuate la domiciliul elevilor ai căror părinți nu manifestă interes pentru educația copiilor lor și pentru colaborarea dintre școală și familie;

efectuarea de vizite de către reprezentanții autorității locale la domiciliul elevilor cu probleme, domiciliați în alte localități.

Alături de aceste orientări cu caracter general, constituirea unei asociații de părinți, editarea și diseminarea revistei școlii, organizarea unor activități (excursii, activități sportive, cercuri) la care să participe și părinții care au aptitudini deosebite, reprezintă propuneri care demonstrează că la nivelul unora dintre partenerii școlii, noi mentalități tind să se exprime în sugestii pragmatice.

Pornind de la faptul că principalele obstacole în domeniul colaborării dintre școală și părinți țin de atitudini și mentalități, cuprinderea principalilor actori ai acestei relații în programe de formare reprezintă o prioritate.

Dat fiind accentul pus pe importanța Consiliilor reprezentative ale părinților, ar fi binevenită formarea explicită a membrilor acestor consilii, fie în cadrul seminarilor interactive la care vor participa reprezentanții școlii și cei ai comunității, fie prin intermediul unor cursuri speciale. În condițiile în care vor deține un set de cunoștințe și abilități specifice, care pot fi dobândite prin intermediul cursurilor de formare, membrii Consiliilor de părinți pot funcționa ca o interfață între școală și comunitate, facilitând parteneriatul lor în beneficiul elevilor.

În același sens, luând în considerare atât disfuncțiile relațiilor părinți-copii, cât și dificultățile legate de colaborarea cu familiile “problemă”, este necesară organizarea unor cursuri speciale pentru aceste teme.

Cu privire la formarea destinată părinților , s-a constatat interes față de aceste programe de formare, dar și o diferență a nivelului de interes pentru programe de formare de la o clasa la alta. Eventuala participare la seminarii de formare adresate părinților presupune alegerea unor teme prioritare care ar trebui să concentreze atenția și interesul.

Interpretarea rezultatelor pentru chestionarul din Anexa nr.2

Aproape toate cadrele didactice (90%) au foarte mare încredere și sunt în relații foarte bune (100%) cu colegii de serviciu. De aceea o foarte mică parte (10%) consideră că în cadrul școlii comunicarea între colegi este dificilă.

Grafic privind gradul de încredere în colegii de serviciu:

În ceea ce privește programul zilnic de muncă toate cadrele didactice se declară mulțumite. Aceasta și pentru că au libertatea de exprimare și decizie (80%) în ceea ce privește activitatea proprie și alegerea metodelor de predare și evaluare.

Grafic privind libertatea de exprimare și decizie:

Pe de altă parte 80% dintre cadrele didactice consideră că munca lor este apreciată de părinți și conducerea școlii și acest lucru duce la creșterea motivației și a gradului de satisfacție profesională, fapt întărit și de procentul de 80% care a declarat că sunt mulțumiți de rezultatele muncii lor și de procentul de 60% care au afirmat că sunt satisfăcuți din punct de vedere profesional (de fapt singurul motiv de insatisfacție este salariul considerat insuficient pentru importanța muncii depuse de către cadrele didactice).

Grafic privind satisfacția profesională:

Conflictele din cadrul organizației sunt foarte rare și nu au avut drept cauză principală sarcinile dificile, consideră 90% dintre cadrele didactice.

Grafic privind climatul socio-moral din cadrul organizației:

Mai mult decât atât colegii au fost solidari pentru o cauză comună și s-au sprijinit reciproc pentru a depăși obstacolele, au susținut 90% dintre respondenți.

Grafic privind solidaritatea colegilor de serviciu:

Deși 20% consideră că fac compromisuri la serviciu pentru ași desfășura activitatea în condiții optime, totuși 90% au declarat că în școală există un climat moral favorabil dezvoltării profesionale.

Graficul privind deficiența în comunicare

Interpretarea răspunsurilor la chestionarul din Anexa nr.3

Din totalul cadrelor didactice (profesori diriginți și învățatori), 60% apreciază că relația de comunicare dintre ei și părinți elevilor este bună, 20% foarte bună, 10% satisfăcătoare și 10% nesatisfăcătoare. Aceasta înseamnă că procesul de comunicare dintre școală și părinții elevilor se desfășoară , în general, în condiții optime dar uneori apar și obstacole în calea comunicării. Conducerea școlii se implică activ și stimulează comunicarea eficientă între cadrele didactice și părinți (în proporție de100%) ceea ce facilitează feed-back-ul acordat de părinți școlii .

Grafic privind relația de comunicare dintre cadrele didactice și părinți:

Principalele bariere de comunicare între școală și părinți sânt considerate a fi: lipsă de interes din partea părinților (50%), părinții plecați în străinătate la muncă și părinții divortați (25%) și necunoașterea suficientă de către părini a propriului copil (15%).

Grafic privind principalele bariere de comunicare între cadrele didactice și

părinți:

Acest lucru este evidențiat și de prezența părinților la ședințele organizate de învățători și diriginți; 50% dintre cadrele didactice apreciază prezența părinților la ședințe ca fiind bună, 20% foarte bună și 30% satisfăcătoare. În timpul ședințelor cu părinții sau cu ocazia vizitelor făcute de părinți la școală, cadrele didactice au solicitat ajutorul acestora în organizarea unor activități extracurriculare, în proporție de 60% și la rândul lor au primit sugestii din partea părinților în proporție de 40%. De aici se constată că feed-back-ul oferit de parinti cadrelor didactice este destul de scăzut. Cu toate acestea cadrele didactice consideră(în proporție de 80%) că munca lor este apreciată de părinții elevilor.

Grafic privind gradul de apreciere a activității didactice de către părinți:

Pentru a îmbunătății relația de comunicare cu părinții, învățătorii și profesorii diriginți au discutat și cu celelalte cadre didactice (în proporție de 90%) pentru a găsi metode mai eficiente și pentru a asigura feed-back-ul informațional. Pentru a eficientiza procesul de comunicare dintre școala și părinți, 90% dintre cadrele didactice consideră necesară participarea la un curs pe tema comunicării, dar numai 20% au participat la un asemenea curs.

Grafic privind necesitatea participării la un curs de comunicare:

Interpretatrea răspunsurilor pentru chestionarul din Anexa nr.4

Cea mai mare parte a cadrelor didactice (90%) consideră că sunt atașate de școală în care își desfășoară activitatea și numai 10% nu au un atașament față de școală.

Graficul gradului de atașament față de școală:

Atașamentul celor mai multe cadre didactice față de școală se răsfrânge direct asupra motivației în munca depusă Un numar redus de cadre didactice au o motivație redusă (10%) și foarte redusă (10%) în munca depusă, cea mai mare parte consideră că sunt motivate în mare măsură (70%) și în foarte mare măsură (10%). Acest lucru este evidențiat de rezultatele școlare obținute.

Grafic privind motivația în munca depusă:

Acest lucru este evidențiat de rezultatele școlare obținute. Majoritatea cadrelor didactice sunt mulțumite de rezultatele obținute în foarte mare măsură (30%) și în mare măsură (40%) și doar un număr redus de cadre didactice nu sunt mulțumite de rezultatele obținute în cadrul procesului instructiv-educativ (30%) și consideră că acestea sunt sub posibilitățile reale.

Grafic privind gradul de mulțumire al cadrelor didactice față de rezultatele obținute:

Școala este preocupată de calitatea procesului instructiv-educativ în foarte mare măsură, consideră 80% din cadrele didactice și în mare măsură 20%. Aceasta se observă și din atitudinea cadrelor didactice față de școală; interesul și implicarea cadrelor didactice este totală.Cea mai mare parte a cadrelor didactice sunt mulțumite de condițiile de muncă pe care le oferă școala (90%) și doar 10% consideră că aceste condiții ar putea fi îmbunătățite în mod semnificativ.

În foarte mare măsură își apreciază colegii 80% dintre cadrele didactice și 20% în mare măsură, acest fapt întărește unitatea colectivului și încrederea în colegi. La aceasta contribuie și activitatea informală din cadrul școlii.

Grafic privind aprecierea cadrelor didactice de către ceilalți colegi:

În ceea ce privește activitatea informală, în cadrul școlii sunt sărbătorite toate evenimentele importante din istoria școlii și evenimentele importante din viața personală a cadrelor didactice. Cadrele didactice participă în foarte mare măsură (90%) la aceste evenimente și doar 10% (cadrele didactice nou venite) participă în mică măsură.

Grafic privind participarea cadrelor didactice la evenimentele informale în cadrul școlii

CONCLUZII

Datele necesare realizării diagnozei le-am obținut pe baza chestionarelor aplicate cadrelor didactice de la Școala Nr.5”Armand Călinescu” Curtea de Argeș, precum și din observații directe asupra procesului de comunicare dintre cadrele didactice.

Din analiza SWOT a relației de comunicare școală-părinți efectuată pentru mediul intern și extern am tras concluzia că se impune îmbunătățirea semnificativă managementului acestei relații. Am stabilit viziunea conducerii și misiunea școlii în acest domeniu, obiectivele strategice, obiective operaționale pentru anul școlar 2007-2008, măsurile ce trebuie luate, precum și activitățile ce vor fi întreprinse. Ca urmare, consider că am realizat obietivul propus, și anume acela de a optimiza relațiile de comunicare dintre școală și familie prin realizarea unui plan managerial de dezvoltare în acest domeniu.

De asemenea, am exemplificat modalitățile de realizare a relației de comunicare prin elaborarea unui acord de parteneriat pentru educația dintre școală și părinți, deoarece consider un document fundamental în realizarea unei relații bune între școală și familie.

Nu în ultimul rând am realizat aprofundări ale temei prezentând o serie de reguli ce trebuie respectate pentru o bună comunicare și principii pentru instruirea adulților. Acest aspect l-am considerat necesar deoarece pe parcursul lucrării am recomandat participarea la activități de formare în domeniul comunicării pentru cadrele didactice.

ANEXE

Anexa nr.1

IMNUL ȘCOLII NR.5

1.Discret ascunsă de castani

Cu vesele flori la fereastră,

De-aproape patruzeci de ani

Aici se află școala noastră.

Refren:

Suntem elevi ai Școlii cinci

Și suntem harnici și vioi,

Muncim și nu ne dăm invinși,

Căci viitorul suntem noi.(Bis)

2.Ne străduim să invațăm

Din cărți cu trudă și uimire,

Iar tainele când le aflăm

Plutim în zbor spre fericire.

Refren

3.În cântul nostru am deschis

Ferestre de aripi spre lumină,

Imbold speranțelor de vis

Că maine fapte-or sa vină.

Refren

Anexa nr.2

Chestionar cadre didactice

Vă rugăm să citiți afirmațiile de mai jos și să alegeți varianta de răspuns potrivită, în funcție de modul în care credeți că ele sunt adevărate sau nu .

1.Am încredere în oamenii cu care muncesc.

Adevărat rar adevărat uneori adevărat foarte des adevărat totdeauna adevărat

2.Sunt mulțumit(ă) de programul zilnic de muncă și de sarcinile pe care le am de îndeplinit

Adevărat rar adevărat uneori adevărat foarte des adevărat totdeauna adevărat

3.Am libertate de exprimare și de decizie

Adevărat rar adevărat uneori adevărat foarte des adevărat totdeauna adevărat

4.Sunt mulțumit(ă ) de rezultatele muncii depuse.

Adevărat rar adevărat uneori adevărat foarte des adevărat totdeauna adevărat

5.Pot vorbi de satisfacție profesională.

Adevărat rar adevărat uneori adevărat foarte des adevărat totdeauna adevarat

6.Munca mea este apreciata de conducere si de parinti .

Adevarat rar adevarat uneori adevarat foarte des adevarat totdeauna adevărat

7.Adeseori sarcinile dificile duc la conflicte în cadrul grupului.

Adevărat rar adevărat uneori adevărat foarte des adevărat totdeauna adevărat

8.De obicei fac compromisuri.

Adevărat rar adevărat uneori adevărat foarte des adevărat totdeauna adevărat

9.Sunt în relații bune cu toți colegii.

Adevărat rar adevărat uneori adevărat foarte des adevărat totdeauna adevărat

10.Comunicarea în cadrul organizației este deficitară.

Adevărat rar adevărat uneori adevărat foarte des adevărat totdeauna adevărat

11.Ori de câte ori a fost ocazia colegii au fost solidari pentru o cauza comună.

Adevărat rar adevărat uneori adevărat foarte des adevărat totdeauna adevărat

12.Climatul moral din unitate este favorabil dezvoltării profesionale

Adevărat rar adevărat uneori adevărat foarte des adevărat totdeauna adevărat

Anexa nr.3

Chestionar privind comunicarea școală – familie

(pentru învățători și prof. diriginți)

Cum apreciați relația de comunicare dintre dv. și părinții elevilor?

Foarte bună

Bună

Satisfăcătoare

Nesatisfăcătoare

Care considerați că sunt principalele bariere de comunicare în relația cu părinții?

Necunoașterea suficientă a propriului copil

Lipsa de educație a părinților

Lipsa de interes a părinților

Familii dezbinate

Altele : …………………………………………………………….

Cum apreciați prezența părinților elevilor din clasa dv. la ședințele cu părinții?

Foarte bună

Bună

Satisfăcătoare

Nesatisfăcătoare

Ați solicitat ajutorul părinților în organizarea unor activități extraccuriculare?

Da

Nu

Ați primit sugestii pentru îmbunătățirea activității didactice de la părinți?

Da

Nu

Ați discutat cu ceilalți profesori diriginți despre relația de comunicare cu părinții?

Da

Nu

Credeți că activitatea dv. este apreciată de prinții elevilor?

În foarte mare măsură

În mare măsură

În mică măsură

In foarte mică măsură

Conducerea școlii stimulează comunicarea eficientă între cadrele didactice și părinți?

Da

Nu

Considerați necesară participarea la un curs pe tema comunicării?

Da

Nu

Ați participat la cursuri de formare pe tema comunicării?

Da

Nu

Anexa nr.4

Chestionar privind evaluarea comportamentului în

organizație

Dvs. personal sunteți atașat de școala unde lucrați?

Da

Nu

Cât de motivat(ă) sunteți în munca depusă?

În foarte mare măsură

În mare măsură

În foarte mică măsură

În mică măsură

Sunteți mulțumit(a) de rezultatele obținute?

În foarte mare măsură

În mare măsură

In mică măsură

În foarte mică măsură

Considerați că școala este preocupată de calitatea procesului instructiv-educativ?

În foarte mare măsură

În mare măsur

În mică măsură

În foarte mică măsură

În școala dv se obișnuiește sărbătorirea unor evenimente (zile onomastice, de naștere, sărbători naționale, religioase, ziua școlii, evenimente semnificative, etc.)?

Da

Nu

Participați la evenimentele/festivitățile organizate de școala dv. cu plăcere?

Da

Nu

Sunteți mulțumit(ă) de condițiile de muncă pe care vi le oferă școala dv?

Da

Nu

Care este atitudinea dumneavoastră față de școala în care vă desfășurați activitatea?

Locul în care îmi câștig existența

De indiferență totală

De interes

Nu știu, nu mă interesează

Considerați că sunteți apreciat de către colegi?

În foarte mare măsură

În mare măsură

În mică măsură

În foarte mică măsură

Cum considerați că este relația de comunicare între dv și celelalte cadre didactice?

Foarte bună

Bună

Satisfăcătoare

Nesatisfăcătoare

Dar relația de comunicare dintre dv și managerul școlii?

Foarte bună

Bună

Satisfăcătoare

Nesatisfăcătoare

BIBLIOGRAFIE

1.Abric, J., Psihologia comunicării, Ed. Polirom, Iași, 2002

2. Badea D., Cuciureanu M., Drepturile și responsabilitățile copilului în context școlar, București, 2007

3.Cândea, D.,și Cândea,R., Comunicare managerială, Ed.Expert, București, 1996

4. Cândea R., Cândea D., Comunicarea organizațională aplicată, Ed. Expert, București, 1998

5. Călugaru, D., Dirigenția și consilierea, ED. “Gheorghe Alexandru”, Craiova, 2004

6. Ceaușu, Iulian, Compendiu managerial. Excelența în management, Ed.Academică de Mangement, București, 2004

7. Chicindean I., Halic Bogdan Alexandru, Analiza imaginii organizațiilor – curs, Ed. Comunicare.ro, București, 2001

8. Constantin T., Stoica C. A., Managementul resurselor umane, Institutul European, Iași, 2002

9. Chiru, Mihaela, Cu părinții la școală. Ghid pentru profesori, Ed. Humanitas Educațional, București, 2003

10. Craiovan, Mihai Petruț, Psihologia comunicării organizaționale, Ed. Universității Titu Maiorescu, București, 2007

11. Cucoș, C., Comunicarea didactică, în: Pedagogie, Ed. Polirom, Iași, 1996

12. Deaconu,A., Podgoreanu S., Rașcă L, Factorul uman și performanțele organizației, Ed. ASE, 2004

13. Hofstede G., Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică, București, 1996

14. Păun, Emil, Școala – abordare sociopedagogică, Ed. Polirom, Iași, 1999

15. Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București, 2001

16. Pescaru-Băran, A., Parteneriat în educație. Familie-școală-comunitate, Ed.Aramis, București, 2004

17. Pitariu, H., Managementul resurselor umane – Măsurarea performanțelor, Ed.All, București, 2000

18. Radu,Emilian, State O, Tiga G, Tuclea C, Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, București, 1999

19. Safran, O., Părinți și profesori, Ed. Științifică, București, 1965

20. Velea, Luciana Simona, Toderaș Nicolae, Ionescu Mihaela, Participarea elevilor în școală și comunitate. Ghid pentru prefesori și elevi, Ed. Agata, Botoșani, 2006

21. Vrăjmaș, E.A., Consilierea și educația părinților, Ed. Aramis, București, 2002

22. Zamfir, C., Vlăsceanu, L., (coord.), Dicționar de sociologie, Ed. Babel, București, 1993

23. *** Legea învățămâtului preuniversitar (proiect în lucru)

24. *** Regulamentul de organizare și funcționare a unităților de învățământ preuniversitar, Ministerul Educației și Cercetării, 2005

ANEXE

Anexa nr.1

IMNUL ȘCOLII NR.5

1.Discret ascunsă de castani

Cu vesele flori la fereastră,

De-aproape patruzeci de ani

Aici se află școala noastră.

Refren:

Suntem elevi ai Școlii cinci

Și suntem harnici și vioi,

Muncim și nu ne dăm invinși,

Căci viitorul suntem noi.(Bis)

2.Ne străduim să invațăm

Din cărți cu trudă și uimire,

Iar tainele când le aflăm

Plutim în zbor spre fericire.

Refren

3.În cântul nostru am deschis

Ferestre de aripi spre lumină,

Imbold speranțelor de vis

Că maine fapte-or sa vină.

Refren

Anexa nr.2

Chestionar cadre didactice

Vă rugăm să citiți afirmațiile de mai jos și să alegeți varianta de răspuns potrivită, în funcție de modul în care credeți că ele sunt adevărate sau nu .

1.Am încredere în oamenii cu care muncesc.

Adevărat rar adevărat uneori adevărat foarte des adevărat totdeauna adevărat

2.Sunt mulțumit(ă) de programul zilnic de muncă și de sarcinile pe care le am de îndeplinit

Adevărat rar adevărat uneori adevărat foarte des adevărat totdeauna adevărat

3.Am libertate de exprimare și de decizie

Adevărat rar adevărat uneori adevărat foarte des adevărat totdeauna adevărat

4.Sunt mulțumit(ă ) de rezultatele muncii depuse.

Adevărat rar adevărat uneori adevărat foarte des adevărat totdeauna adevărat

5.Pot vorbi de satisfacție profesională.

Adevărat rar adevărat uneori adevărat foarte des adevărat totdeauna adevarat

6.Munca mea este apreciata de conducere si de parinti .

Adevarat rar adevarat uneori adevarat foarte des adevarat totdeauna adevărat

7.Adeseori sarcinile dificile duc la conflicte în cadrul grupului.

Adevărat rar adevărat uneori adevărat foarte des adevărat totdeauna adevărat

8.De obicei fac compromisuri.

Adevărat rar adevărat uneori adevărat foarte des adevărat totdeauna adevărat

9.Sunt în relații bune cu toți colegii.

Adevărat rar adevărat uneori adevărat foarte des adevărat totdeauna adevărat

10.Comunicarea în cadrul organizației este deficitară.

Adevărat rar adevărat uneori adevărat foarte des adevărat totdeauna adevărat

11.Ori de câte ori a fost ocazia colegii au fost solidari pentru o cauza comună.

Adevărat rar adevărat uneori adevărat foarte des adevărat totdeauna adevărat

12.Climatul moral din unitate este favorabil dezvoltării profesionale

Adevărat rar adevărat uneori adevărat foarte des adevărat totdeauna adevărat

Anexa nr.3

Chestionar privind comunicarea școală – familie

(pentru învățători și prof. diriginți)

Cum apreciați relația de comunicare dintre dv. și părinții elevilor?

Foarte bună

Bună

Satisfăcătoare

Nesatisfăcătoare

Care considerați că sunt principalele bariere de comunicare în relația cu părinții?

Necunoașterea suficientă a propriului copil

Lipsa de educație a părinților

Lipsa de interes a părinților

Familii dezbinate

Altele : …………………………………………………………….

Cum apreciați prezența părinților elevilor din clasa dv. la ședințele cu părinții?

Foarte bună

Bună

Satisfăcătoare

Nesatisfăcătoare

Ați solicitat ajutorul părinților în organizarea unor activități extraccuriculare?

Da

Nu

Ați primit sugestii pentru îmbunătățirea activității didactice de la părinți?

Da

Nu

Ați discutat cu ceilalți profesori diriginți despre relația de comunicare cu părinții?

Da

Nu

Credeți că activitatea dv. este apreciată de prinții elevilor?

În foarte mare măsură

În mare măsură

În mică măsură

In foarte mică măsură

Conducerea școlii stimulează comunicarea eficientă între cadrele didactice și părinți?

Da

Nu

Considerați necesară participarea la un curs pe tema comunicării?

Da

Nu

Ați participat la cursuri de formare pe tema comunicării?

Da

Nu

Anexa nr.4

Chestionar privind evaluarea comportamentului în

organizație

Dvs. personal sunteți atașat de școala unde lucrați?

Da

Nu

Cât de motivat(ă) sunteți în munca depusă?

În foarte mare măsură

În mare măsură

În foarte mică măsură

În mică măsură

Sunteți mulțumit(a) de rezultatele obținute?

În foarte mare măsură

În mare măsură

In mică măsură

În foarte mică măsură

Considerați că școala este preocupată de calitatea procesului instructiv-educativ?

În foarte mare măsură

În mare măsur

În mică măsură

În foarte mică măsură

În școala dv se obișnuiește sărbătorirea unor evenimente (zile onomastice, de naștere, sărbători naționale, religioase, ziua școlii, evenimente semnificative, etc.)?

Da

Nu

Participați la evenimentele/festivitățile organizate de școala dv. cu plăcere?

Da

Nu

Sunteți mulțumit(ă) de condițiile de muncă pe care vi le oferă școala dv?

Da

Nu

Care este atitudinea dumneavoastră față de școala în care vă desfășurați activitatea?

Locul în care îmi câștig existența

De indiferență totală

De interes

Nu știu, nu mă interesează

Considerați că sunteți apreciat de către colegi?

În foarte mare măsură

În mare măsură

În mică măsură

În foarte mică măsură

Cum considerați că este relația de comunicare între dv și celelalte cadre didactice?

Foarte bună

Bună

Satisfăcătoare

Nesatisfăcătoare

Dar relația de comunicare dintre dv și managerul școlii?

Foarte bună

Bună

Satisfăcătoare

Nesatisfăcătoare