Comunicarea Organizationala In Situatii DE Criza

Introducere

„Competența managerială se referă la capacitatea perceptuală și conceptuală a managerului și la stilul său de acțiune și poate fi analizată în funcție de 4 factori analitici: inteligența și aptitudinile de manager; pregătirea profesională a managerului; deprinderile manageriale exercitate; participarea și contribuția la realizarea obiectivelor organizației.’’

R. Cândea, D. Cândea – „Comunicarea managerială „

Concepte – Deprinderi – Strategie

Fiecare individ își trăiește o parte a vieții în organizația căreia îi aparține. El investește nu numai timpul său, competențele și cunoștințele sale, dar mai ales persoana sa, cu speranțele, credințele, plăcerile și necazurile sale.

Întotdeauna, organizatiile românești au grijă să adune tehnică de ultimă oră și, de aceea, trebuie să-și motiveze angajații pentru a o pune în valoare. Pentru o organizație este important să se asigure că au angajați capabili și doritori să utilizeze tehnologia pentru atingerea obiectivelor sale. Multe organizații au început să acorde o atenție crescândă dezvoltării angajaților ca viitoare resurse prin care își pot construi creșterea și dezvoltarea. Este din ce în ce mai acceptat faptul că în managementul firmei, resursele umane determină succesul și prosperitatea lui. Resursele umane sunt greu de condus, dacă nu-i sunt cunoscute dimensiunile care îi afectează performanța. Și aceasta, cu atât mai mult, cu cât ea nu poate fi supusă unei rigori de model așa cum poate și-ar dori unii manageri. Încercarea de a înțelege comportamentele, de a explica de ce o anume situație de muncă implică o anumită reacție, de a întreține un climat de muncă plăcut, de a știi să prefigurezi șansele de succes sau de eșec ale unei schimbări îl determină pe managerul doritor de performanțe să descopere câteva din tainele acestor dimensiuni.

Pentru a lucra cu oamenii, managerul are menirea de a înțelege motivațiile fiecărui angajat și de a–și explica implicațiile acestora în comportamentul organizațional. El trebuie să-și dezvolte acele abilități care-l pot ajuta să-și cunoască colaboratorii și să-i antreneze în atingerea obiectivelor. Prin comunicare influențăm emoțiile noastre și alimentăm sistemul nostru de gândire. Pentru eficiența comunicării în activitatea managerială condiția fundamentală este deplina concordanță între emoții, gândire și demers. Comunicarea este o nevoie fundamentală; ea stă la baza raporturilor dintre oameni în firmă și în societate. Pentru a iniția o comunicare, persoana emitentă trebuie să îndeplinească condițiile: disponibilitate, voință, competență, experiență. Daca toate acestea sunt îndeplinite, se stabilește obiectivul ce trebuie atins în procesul de comunicare. Percepția, învățarea și comunicarea au o influență deosebită asupra motivației și comportamentului. Managementul modern pune accent pe dezvoltarea acestor abilități ale managerilor, pentru a putea să-și mobilizeze, să-și antreneze și să-și coordoneze echipa. Pentru a lucra cu oamenii, managerul are menirea de a înțelege fiecare angajat și de a-și explica originalitatea comportamentelor sale. Atitudinea managerului, exemplul pe care acesta îl dă subordonaților, judecățile după care se conduce sunt decisive în progresul organizaței.

Comunicarea în situații de criză este cea mai provocatoare și fascinantă practică a comunicării. Informația lipsește sau este săracă și nu este suficientă pentru cercetare și culegere de date. Important pentru rezolvarea crizelor este decizia rapidă și comunicarea eficientă și eficace.

În lucrarea de mai jos voi încerca să arăt pașii importanți în gestionarea crizelor. Voi cerceta modalitatea în care managerul are datoria de a transmite mesajul trimis spre subordați cu prezentarea situației în fapt pentru a putea fi rezolvată situația în ehipă.

Prin abordarea acestei teme, vreau să arăt importanța comunicării la locul de muncă în situații de criză. Existența unei comunicări ample, deschise asupra muncii și semnificației sale permite înțelegerea și destinderea atmosferei de muncă din organizație. Arta de a comunica bazată pe respectul față de ceilalți și pe evitarea conflictelor este eficientă pentru organizație. Atitudinea managerului, exemplul pe care acesta îl dă subordonaților, judecățile după care se conduce sunt decisive în progresul insituției. Un manager poate să-și motiveze angajații acordându-le importanță și valoare mai mare muncii lor, făcându-i să-și pună interesele proprii mai prejos decât cele ale echipei sau companiei. Folosind comunicarea în situații de criză, procesul de comunicare este important în optimizarea și dinamizarea situației pentru a decurge sub un control relativ în rezolvarea eventualelor conflicte de muncă.

Comunicarea

Capitolul 1. Cultura organizațională

Ne naștem într-o cultură, ne formăm și ne stabilizăm într-un orizont cultural, suntem deopotrivă creatori și receptori de cultura. În lumea de astăzi totul este impregnat la nivel explicit cu identitate. Organizațiile, împreună cu sistemele lor culturale produc și reflectă imagini despre lume, un anumit spirit al timpului si anume strategii de raportare practică la realitate.

Cultura și-a căștigat primatul, devenind un actor important și chiar o materie primă în proiectarea dezvoltării economice și a afacerilor. Ea reprezintă identitatea, eticheta și modul de individualizare ale unui grup organizațional, fiind dominată de caracteristici ale culturii naționale atâta vreme cât membrii săi sunt rezultatul unor stereotipuri culturale specifice. Influențată de mediul extern, cultura are și dimensiuni proprii date de caracteristicile intrinseci ale organizației.

O definiție a culturii organizaționale este dată de către N. Oliver și J. Lowe: “Cultura organizațională este un set de credințe împărtășite de cea mai mare parte a personalului unei organizații, referitoare la felul în care trebuie să se comporte angajații în procesul muncii și la cele mai importante scopuri și sarcini pe care le au de realizat”(Oliver, Lowe, apud Stanciu, Ionescu, 2005, p. 36).

Cultura unei organizații este legată de organizare și conducere în sensul că cele două produc o cultură, iar cultura le influențează la rândul ei. Așadar cultura, organizarea și conducerea se află într-o relație de interdependență dinamică și interactivă.

O cultură se sprijină pe un set de norme, valori și metode cuprinse în enunțuri generale, verbalizate. Altfel spus, există un indicator al culturii care trebuie întemeiat, construit si transmis prin limbaj, adică explicit. Cerințele întemeierii și justificării sunt foarte importante din perspectiva sensului explicit al culturii. Pe de altă parte, o cultură organizațională are structuri de profunzime care îi asigură stabilitatea, echilibrul, consistența și sunt un suport pentru conservarea pe termen lung a adeziunii membrilor. Cultura se sprijină în mare masură pe acele valori ce rezultă din raportarea la realizările exemplare ce oferă cadrul și orientarea acțiunii membrilor organizației. Este de fapt cultura cuprinsă în situații concrete.

Capitolul 2. Cultura managerială

Managementul a înregistrat o adevarată mutație: conducerea organizațiilor nu mai poate nesocoti imperitele eticii în afaceri, deși aparența este alta. Se credea și se mai crede si acum că patronatul și la comanda lui managerii pot eluda normele morale

în încercarea disperată de a realiza profitul.

Cultura managerială se referă la sistemul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor managerilor, care se reflectă în tipurile și stilurile de management practicate în cadrul organizației, marcând în mod evident conținutul culturii organizaționale și performanțele firmei.

Cultura managerială vizează integrarea ansamblului deciziilor și al acțiunilor în concordanță cu obiectivele asumate, generând și dezvoltând modele de comportament organizațional, amplificând coeziunea indivizilor, promovând anumite stiluri manageriale și practicând un anumit stil de conducere.

Stilurile manageriale sunt legate de cultura organizațională dat fiind faptul că atitudinile și preferințele conducerii influențează modul în care se desfășoară munca. Nivelul managerial impune diferențe și în stilul de conducere; managerii de top abordează stiluri diferite de managerii inferiori, de regulă, managerii inferiori se conformează stilului managerilor de vârf.

Comunicarea managerială implică, din principiu, doi parteneri: managerul si subordonatul sau colaboratorul acestuia. Ambii parteneri pot fi emițători sau receptori și urmăresc în egală măsură ca prin comunicare să fie facilitată atingerea obiectivelor stabilite. Personalitatea managerului inhibă în multe cazuri comunicarea dintre cei doi parteneri. Este important să se determine ce rol joacă fiecare în procesul de comunicare și care sunt obligațiile ce le revin.

Managerul, prin poziția pe care o are, exercită o putere și o influență considerabilă asupra interlocutorului. Pentru unii dintre angajați, conducătorul este primul reprezentant al autorității, o persoană înțeleaptă care îndrumă, protejează, susține, dă sfaturi. Comunicarea managerială este puternic influențată de relația manager-subordonat și generează adesea, la cel din urmă, o atitudine pozitivă sau negativă. Managerul, în calitate de emițător, trebuie să-și dea seama că influența pe care o exercită asupra receptorilor poate fi foarte puternică și că exercitând această influență ia asupra sa o responsabilitate morală considerabilă.

Capitolul 3: Comunicarea

Comunicarea este calea spre înțelegere, armonie, eficiență, sau dimpotrivă, poate fi sursă de conflicte atunci când procesul de comunicare autentică este alterat. Satisfacerea parțială sau nesatisfacerea trebuințelor umane de comunicare pot genera conflicte în evoluția cărora un rol decisiv îl are procesul de comunicare. Comunicarea este un fenomen global din două motive. Mai întâi, pentru că tot ce e “exprimat” de individ face parte din comunicarea sa. Comunicarea integrează astfel vorbele, comportamentele, atitudinile și toate aspectele paralimbajului. Apoi – deoarece comunicarea este țesută dintr-un ansamblu complex de mize, vrem orice act de comunicare să se influențeze, în grade diverse, informația semenilor noștri, poziționarea individuală, mobilizarea celuilalt, clarificarea relației cu acest celălalt, precum și să specifice normele de referință ale situației de schimb. “Stilul propriu” de comunicare al unui individ va fi deci modul său personal de a utiliza și de a combina limbajul și paralimbajele. Comunicarea are întotdeauna o finalitate, un obiectiv, care poate fi explicit, implicit sau inconștient. Oricare ar fi situația de comunicare, fiecare individ care comunică este direct implicat în ea (situația de comunicare), angajându-se cu personalitatea sa și cu propriul sistem de nevoi care îi determină motivațiile.

Pentru a comunica eficient și a rezolva problemele ce apar în complexa și complicata lume a conducerii, astfel încât să ne menținem autoritatea în condițiile creării unui climat satisfăcător și motivant pentru organizație, este necesar să descoperim preocupările și nevoile indivizilor, și mai mult, să înțelegem maniera prin care aceștia definesc mediul ambiant și percep problemele cu care se confruntă.

Procesul de comunicare are un caracter dinamic, datorită faptului că orice comunicare odată inițiată are o anumită evoluție, se schimbă și schimbă persoanele implicate în proces. În situații de criză, procesul de comunicare are un ritm rapid și o sferă mai mare de cuprindere. Semnificația dată unui mesaj poate fi diferită atât între partenerii actului de comunicare, cât și între receptorii aceluiași mesaj.

Comunicare și informație: definirea conceptelor

Comunicarea dintr-o organizație trebuie să fie gestionată în conformitate cu un plan strategic de ansamblu al activității specifice organizației. Dacă acest plan nu există, comunicarea se desfășoară aleatoriu. Suporturi comunicaționale sunt suficiente pentru a asigrezolva problemele ce apar în complexa și complicata lume a conducerii, astfel încât să ne menținem autoritatea în condițiile creării unui climat satisfăcător și motivant pentru organizație, este necesar să descoperim preocupările și nevoile indivizilor, și mai mult, să înțelegem maniera prin care aceștia definesc mediul ambiant și percep problemele cu care se confruntă.

Procesul de comunicare are un caracter dinamic, datorită faptului că orice comunicare odată inițiată are o anumită evoluție, se schimbă și schimbă persoanele implicate în proces. În situații de criză, procesul de comunicare are un ritm rapid și o sferă mai mare de cuprindere. Semnificația dată unui mesaj poate fi diferită atât între partenerii actului de comunicare, cât și între receptorii aceluiași mesaj.

Comunicare și informație: definirea conceptelor

Comunicarea dintr-o organizație trebuie să fie gestionată în conformitate cu un plan strategic de ansamblu al activității specifice organizației. Dacă acest plan nu există, comunicarea se desfășoară aleatoriu. Suporturi comunicaționale sunt suficiente pentru a asigura un proces de comunicare permanent, fluent și eficient. Dacă tehnologiile comunicaționale nu sunt puse in relație cu un plan strategic de ansamblu, folosirea lor este irelevantă pentru atingerea scopurilor asumate de organizație.

Organizația trebuie să-și regleze atât fluxurile informaționale, cât și cele comunicaționale. În primul caz, ea emite mesaje în interior sau în exterior și receptează și analizează mesaje provenind din exterior și din interior. În al doilea caz, organizația este pe de o parte vectorul schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales cu clienții), iar pe de altă parte cea care reglează schimbul de informații între salariați, atât la nivel formal cât și informal.

Dezvoltarea explozivă a noilor tehnologii de comunicare și extinderea lor pe scară largă au avut o serie de consecințe notabile și în planul de comunicării organizaționale. Astfel, rețelele de comunicare interne (Intranet) eficientizează comunicarea interdepartamentală și comunicarea interindividuală orizontală, economisind timpul angajaților care pot presta alte activități; în al doilea rând, simplifică procesul de consultare a angajaților și cel transmitere a deciziilor, deci comunicarea pe verticală. Folosirea Intranetului și a calculatorului mărește ponderea comunicării formale comparativ cu comunicarea informală.

3.b. Comunicarea – proces de influență

Comunicarea este un potențial mijloc de a promova relații sociale și interindividuale armonioase, dar și o sursă de presiune, influență și manipulare. Studiind efectul unei informații și al sursei acesteia asupra eventualelor schimbări de opinie, indivizii informați cu privire la alegerea făcută de majoritate își schimbă opinia raliindu-se punctului de vedere majoritar. Influența majorității este mai importantă decât cea a experților.

Individul trăiește o contradicție între propria percepție și cea a grupului. Experiența proprie individuală și socială l-a învățat pe acesta că, în situații ambigue, este bine să recurgă la informații venind din partea celorlalți pentru a tranșa conflictul. El este astfel supus unui prim tip de influență denumită dependență informațională de către Deutsch și Gerard.

Rămânerea într-un grup este asociată întotdeauna cu respectarea normelor după care se conduce acel grup. Prin urmare, dacă dorește să nu fie exclus din grup, individul se supune unui al doilea tip de influență, numită dependență normativă.

Capitolul 4. Comunicarea organizațională

Conceptul de comunicare organizațională

Comunicarea în cadrul organizației poate fi privită ca un cadru de bază în care specialiștii în comunicare pot să integreze propriile contribuții în comunicare. Împreună cu managementul financiar și managementul de producție, comunicarea contribuie la realizarea misiunii organizației. Organizațiile au conștientizat pericolul unei comunicări fragmentate și de aceea depun toate eforturile pentru o mai mare coerență a tuturor formelor de comunicare internă și externă.

Atât comunicarea internă cât și cea spre exterior au două dimensiuni: una spontană și o dimensiune strategică. Prin dimensiune strategică se presupune conturarea și menținerea unei imagini de un anumit tip în ochii publicurilor organizației. În cazul comunicării în interior, dimensiunea spontană e mai pronunțată. Comunicarea spre exterior are o amprentă strategică mai pronunțată. Comunicarea în interior are un rol foarte important în conștientizarea și formularea problemelor cu care se confruntă organizația, pentru ca prin comunicare se realizează concentrarea fluxului de informații spre echipa de conducere sau spre echipa de consilieri care realizează diagnoza. Cu cât comunicarea în interior este mai puțin distorsionată, cu atât informațiile care circulă sunt mai corecte și se poate realiza un tablou mai corect al realității. Atât în comunicarea în interior cât și în comunicarea spre exterior comunicarea managerială este elementul cu ponderea cea mai însemnată. În exterior, managerul este purtătorul principal de imagine pentru organizație. În interior, comunicarea managerială contribuie la culegerea datelor pentru diagnoză, transmite deciziile, realizează organizarea, motivarea și controlul; inițiază rețelele de comunicare atât formale cât și informale, lansează strategiile de schimbare.

Procesul de comunicare

Comunicarea în organizație este esențială pentru eficacitatea întregului proces managerial. Este necesar ca fiecare manager sa se gândească prin ce modalitate se face mai bine înțeles de către subordonați. Putem distinge astfel: comunicarea verticală (în sus și în jos) de comunicarea orizontală (laterală și în serie).

Comunicarea ascendentă se referă la mesajele care sunt trimise de la nivelurile ierarhice inferioare spre cele superioare; comunicarea descendentă se referă la mesajele trimise de la niveluri mai înalte ale ierarhiei spre niveluri inferioare. Comunicarea laterală se referă la mesaje trimise de la egal la egal (de la manager la manager – de la același nivel ierarhic, de la muncitor la muncitor); Comunicarea serială se referă la mesajele trimise de-a lungul unor șiruri de oameni (am auzit ceva și spunem mai departe unui prieten, acesta spune altui cunoscut etc.). Problemele comunicării seriale sunt cele ale apariției zvonurilor. Comunicarea descendentă care are ca punct de plecare inițiator pe managerul care se adresează subordonaților săi; așadar, se desfășoară de la eșaloanele superioare la cele inferioare. O comunicare descendentă eficientă asigură nu doar coordonarea și controlul subordonaților la nivelul organizației ci totodată, relaționează diferite niveluri ierarhice în funcție de nevoile existente.

După modul de transmitere a informațiilor, comunicarea poate fi: scrisă, orală și nonverbală. Comunicarea scrisă poate consta în note, planuri decizii, rapoarte, referate, etc. Este bogată în informații, are un caracter formal și nu există un feedback rapid.

Comunicarea orală poate avea loc față în față sau la telefon. Este rapidă, feedback-ul fiind asigurat imediat, este directă și neprotocolară. Are însă dezavantajul că informațiile transmise pot fi distorsionate sau incomplete, poate avea un caracter puternic subiectiv. Comunicarea nonverbală constă în aspecte precum: expresia corporală, tonul vocii, înălțimea vocii, tăcerea și pauzele etc. și însoțește de obicei comunicarea orală. În scris, comunicarea nonverbală este reprezentată de stilul de exprimare, volumul informațiilor etc.

Structura comunicării organizaționale

Orice proces de comunicare presupune existența unor elemente specifice: emitentul, orice angajat care deține informații, idei, intenții și obiective privind procesul de comunicare. Acesta formulează mesajul, alege limbajul receptorului și mijlocul de comunicare, dar nu poate controla în deplinătate ansamblul procesului. Receptorul, poate fi orice angajat: manager și executant care primește mesajul. Importanța receptorului într-o comunicare este la fel cu cea a emitentului chiar dacă unii manageri sunt tentați să considere receptarea mesajelor ca fiind automată și inferioară, sarcina lor fiind de a transmite și nu de a primi. Reușita comunicării depinde de adecvarea conținutului și formei de exprimare a mesajului cu capacitatea de percepție, înțelegere a receptorului, stare sufletească.

Un alt element important este mesajul, care este simbolul sau ansamblul simbolurilor trimise de emițățor receptorului.

Contextul sau mediul este o componentă adiacentă care poate influența mult calitatea comunicării. Un mesaj va căpăta o altă semnificație rostit fiind de aceeași persoană.

Canalele de comunicare sunt traseele pe care circulă mesajele și pot fi de mai multe feluri: formale sau oficiale, suprapuse relațiilor organizaționale care sunt proiectate și funcționează în cadrul unei structuri pentru a transmite informații între compartimente, niveluri ierarhice diferite, posturi. Eficiența comunicării depinde de modul de funcționare al acestor canale. Apariția blocajelor frecvente în anumite puncte indică necesitatea revizuirii posturilor sau a investigării stării climatului de muncă, a relațiilor interpersonale. Canalele informale sau neoficiale sunt generate de organizarea neformală și se constituie ca și căi adiționale de comunicare care permit mesajelor să penetreze canalele oficiale. Canalele informale pot vehicular știri, noutăți, informații mai rapid decât decât canalele formale. Deși mesajele astfel transmise sunt frecvent distorsionate și filtrate ele au avantajul rapidității informațiilor ți avantajul unei disponibilități sporite din partea angajaților.

Mijloacele de comunicare constituie suportul tehnic al procesului. Contribuția lor este vizibilă în direcția vitezei de vehiculare, acurateței mesajului, costului comunicării. În această categorie intră: telefonul, telefonul mobil, robotul telephonic, telexul și telefaxul, rețelele de computere, video, televiziunea prin circuit închis.

Cap. 5. Comunicarea manageriala

Comunicarea managerială trebuie privită în interiorul managementului. Ea reprezintă o componentă majoră, fundamentală a acestuia. Evoluția managementului a determinat apariția unor forme specifice de comunicare managerială pentru fiecare etapă din dezvoltarea sa. Datorită diferențierii atribuțiilor sale și a complexității acestora (ca administrator, organizează procesele existente la nivel organizatoric, ca lider decide, ia decizii, conduce eficient; ca întreprinzător acționează în momentul potrivit pentru buna funcționare a organizației), comunicarea managerială devine o adevărată forță ocupând un loc central în activitatea fiecărui manager.

Comunicarea managerială reprezintă o formă a comunicării interumane, un instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul iși poate exercita atribuțiile specifice: previziune, antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare.

Caracteristici ale comunicării manageriale

Comunicarea managerială reprezintă un auxiliar al conducerii care pune în circulație informații despre rezultatul deciziilor, făcând astfel posibilă punerea deacord a execuției cu obiectivele și a rezultatelor cu planificarea. În orice cadru organizațional există numeroase rețele de comunicații, respectiv grupaje de canale de comunicații regăsite în configurații specifice care alcătuiesc sistemul de comunicații. Rolul deosebit al acestuia în asigurarea funcționalității și eficacității într-o organizație este generat în principal de: volumul, complexitatea și diversitatea apreciabilă a obiectivelor existente la nivelul subsistemelor unei organizații datorate impactului variabilelor mediului ambiant, național, precum și a celui internațional; mutațiile profunde ce survin odată cu evoluția socială, legislativă și economică în fiecare legislatură, și care au un impact deosebit de puternic la nivelul fiecărei organizații în caracteristicile sale dimensionale și funcționale; activitatea membrilor unei organizații care ocupă funcții de conducere.

Scopurile, obiectivele și rolurile comunicării manageriale

Obiectivul important al comunicării manageriale îl reprezintă schimbul de informații și mesaje realizat între șeful organizației și subalterni, precum și între aceștia din urmă.

Scopul comunicării manageriale în orice organizație este acela al realizării unei informări corecte, eficiente și eficace, atât pe verticală cât și pe orizontală, în vederea realizării în condiții optime a solicitărilor interne și externe și în concordantă cu obiectivele manageriale și organizaționale stabilite. În procesul de comunicare managerială din orice organizație, trebuie să fie satisfăcute un număr de nevoi comunicaționale fundamentale ale oricărui angajat: nevoia de a ști – cunoștințele profesionale necesare pentru îndeplinirea sarcinilor sau executarea funcției; nevoia de a înțelege – trebuie să ști pentru ce trebuie făcut un anume lucru; nevoia de a se exprima – de a putea aduce opinia ta la cunoștința celor din nivelele ierarhice superioare de conducere.

Funcțiile comunicării manageriale

Pentru o bună înțelegere a locului și rolului comunicării la nivelul exercitării acesteia, este important să cunoaștem semnificația funcțiilor comunicării la nivelul managementului general precum și corelarea lor în procesul de comunicare.

Funcția de planificare sau previziune – stabilește ce anume trebuie realizat, cu ce mijloace, în ce condiții și în ce orizont de timp. Așadar, comunicarea constituie o componentă esențială a funcției de palnificare/previziune fără de care aceasta nu s-ar putea realiza.

Funcția de organizare – desemnează la nivelul managementului general ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc și se delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente și atribuirea lor personalului corespunzător pe baza anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale, în vederea relaizării în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate.

Rolul funcției de organizare este acela de a realiza obiectivele propuse în etapa interioară prin exercitarea funcției de planificare sau previziune, prin combinarea optimă și eficientă a resurselor umane, materiale, informaționale și financiare, printr-o corectă ocupare a locurilor de muncă la nivelul compartimentelor, cât și la nivelul întregii organizații.

Funcția de coordonare – are în vedere armonizarea activităților și a resurselor alocate în mod optim, pentru realizarea obiectivelor propuse prin politicile organizaționale.

Funcția de antrenare – cuprinde ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează. Crearea unui climat de colaborare pe de o parte, iar pe de altă parte o motivare adecvată a personalului presupune realizarea acestei funcții.

Funcția de evaluare–control – poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanțele firmei, subsistemelor și componentelor acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial, în vederea eliminării deficiențelor constatate și integrării abaterilor pozitive.

Formele comunicării manageriale

Comunicarea internă din interiorul unei instituții este un proces ce presupune crearea și schimbul de mesaje în interiorul sistemului de relații interdependente. În această abordare a comunicării interne accentul este pus pe schimbul de mesaje, de informații realizat la nivelul structurilor unei organizații. Acest schimb de informații poate fi: vertical-ascendent, vertical-descendent și orizontal.

Alături de acest schimb de informație realizat prin canale de comunicare formală, adică prin canale prestabilite (comunicarea luând forma rapoartelor, notelor, circularelor, prezentărilor, ședințelor), la nivelul oricăror structuri organizaționale are loc o comunicare neformală.

Pentru o bună înțelegere a conceptelor de comunicare internă formală într-o organizație trebuie precizată modalitatea optimă de funcționare a sistemului de comunicare: între cine se formează comunicarea, care structuri ocupă un loc central și care sunt marginale în procesul de comunicare.

Comunicarea șef-subordonat

Comunicarea în cadrul organizației poate fi privită ca un cadru de bază în care specialiștii în comunicare pot să integreze propriile contribuții în comunicare. Filozofia de bază a cadrului de comunicare realizat în acest fel, spune Dumitru Iacob, ’’rezidă în faptul ca acesta conduce politicile de comunicare organizațională din interiorul triunghiului – strategia organizației – identitatea organizației – imaginea organizației’’(Iacob, 2003, p. 3). Împreună cu managementul financiar și managementul de producție, comunicarea contribuie la realizarea misiunii organizației. Organizațiile au conștientizat pericolul unei comunicări fragmentate și de aceea depun toate eforturile pentru o mai mare coerență a tuturor formelor de comunicare internă și externă.

Managerul se concentrează în special asupra comunicării de directive și proceduri organizaționale. Componentele afectiv-motivaționale nu trebuie neglijate de către manager. Un aspect deosebit de important este supralicitarea inițiativei subordonaților de a iniția comunicarea cu managerul direct. Conform lui S. Rossen, managerii‚ ’’superaccentuează rolul autoinvitării la discuții a subordonaților’’ (Rossen, apud Pânișoară, 2004, p. 262). Așadar, managerii ar trebui să fie și cei care inițiază discuțiile și să nu le lase să se desfășoare la întâmplare, doar când solicită subordonatul. Totodată, managerul trebuie să dedice timp pentru a vedea dacă subordonații au înțeles mesajul corect. Acest aspect face parte dintr-o problematică mai largă referitoare la abilitatea managerului de a alege exact acea manieră de comunicare care poate da mai multe rezultate. Atunci când avem de-a face cu o acțiune de schimbare la nivel organizațional, feedback-ul în comunicarea descendentă este vital.

Comunicarea în cadrul grupului de munca

Ca inițiatori și coordonatori ai comunicării, managerii au tendința de a ridica bariere artificiale în comunicarea cu subalternii sau omologii lor, datorită: dificultăților în capacitatea de transmitere a informațiilor; sterotipiilor în modalitățile de transmitere și prezentare, ceea ce duce la scăderea atenției interlocutorilor; utilizării unui ton ridicat și marcat de iritabilitate, ceea ce poate duce la intimidarea partenerului și lipsa răspunsului; utilizării unui limbaj neadecvat persoanei care receptează mesajul; lipsa de atenție sau de abilitate în dirijarea și controlul dialogului către realizarea unui obiectiv; deficiențe în capacitatea de ascultare.

Fiecareatrebuie sa dezvolte si sa promoveze o politica bazata pe un sistem de comunicare care sa-i permita ajustarea permanenta a structurii si a procesului la conditiile in contiua schimbare. De asemenea, rolul sau de negociator, de promotor al politicii organizationale si transmitator al acestei politici, managerul trebuie sa-si formeze si sa intreti na o retea de contacte cu partenerii organizatiei, in realizarea politicii externe si, in acelasi timp, o retea de informatii deosebit de utila in realizarea politicii interne a firmei. Ca urmare, managementul modern acorda un rol deosebit de comunicarii, pe care o considera o componenta vitala a sistemului managerial al oricarei organizatii, fie apartinand managementului privat, fie apartinand managementului public. Fiecare trebuie sa dezvolte si sa promoveze o politica bazata pe un sistem de comunicare care sa-i permita ajustarea permanenta a structurii si a procesului la conditiile in continua schimbare. De asemenea, rolul sau de negociator, de promotor al politicii organizationale si transmitator al acestei politici, managerul trebuie sa-si formeze si sa intreti na o retea de contacte cu partenerii organizatiei, in realizarea politicii externe si, in acelasi timp, o retea de informatii deosebit de utila in realizarea politicii interne a firmei. Ca urmare, managementul modern acorda un rol deosebit de important icomunicarii, pe care o considera o componenta vitala a sistemului managerial al oricarei organizatii, fie apartinand managementului privat, fie apartinand managementului public.

Cap. 6 Managementul situațiilor de criză

Definiții și tipologii ale crizei

În viața oricărei organizații pot apare perioade de criză, care pot deteriora imaginea organizației. Gestionarea cu succes a situațiilor de criză reprezintă o misiune extrem de dificilă, care implică capacitatea de prevedere a crizelor, realizarea cu anticipare a unor scenarii pentru fiecare situație prevăzută, precum și un răspuns prompt la apariția ei, respectarea rețetei de soluționare și a unei discipline ferme. Orice organizație poate fi la un moment dat, confruntată cu o criză, care-i periclitează funcționarea și imaginea pozitivă. O criză prost gestionată poate nu numai să aducă prejudicii organizației, ci se poate transforma într-un pericol social.

Caracteristici ale crizelor: declanșarea lor relativ neașteptată; existența unor efecte negative; impactul potențial asupra organizației ca întreg (chiar dacă inițial se declanșează la nivelul unor secțiuni – angajați, produse, servicii, public etc.); efectele negative pot afecta atât planul material (vânzările, producția, baza materială), cât și, mai ales, planul simbolic, prin deteriorarea imaginii organizației.

Tipuri de criză. Pentru caracterizarea și analiza oricărei crize reale este necesară încadrarea într-o tipologie. Mulți autori recunoscuți oferă diferite criterii de clasificare a crizelor. Eu le voi enunța pe cele obținute de Newsom, Scott, Turk care se împart două mari categorii de crize: violente și nonviolente, fiecare dintre categorii având trei subdiviziuni: crize produse de natură, crize produse de acțiuni umane intenționate, crize produse de acțiuni umane neintenționate.

Managementul situațiilor de criză

O politică de recomandat pentru soluționarea cu succes a crizelor are ca prim pas încercarea de a le evita pe cât posibil. Politica evitării crizelor presupune indentificarea și urmărirea elementelor care pot evolua negativ, studiul verigilor slabe ale organizatiei.

O dată cu intrarea crizei în faza acută, un element-cheie pentru rezolvarea ei îl constituie formarea centrului de informare. În legătură cu centrul de informare, Scott Cutlip, Allen Center, Glenn Broom sunt de părere că trei elemente sunt de reținut: trebuie să fie conceput ca un centru de informare publică, ar trebui să existe două echipe care să lucreze în acest spațiu – una care să gestioneze comunicarea, iar alta care să coordoneze activitatea și să reactualizeze informația, ținând permanent legătura cu echipa de conducere a organizației. Orice asemenea centru trebuie să aibă, înaintea declanșării crizei, statutul unei surse de informații credibile. În interiorul organizației, angajații trebuie să fie informați de existența acestui centru și să fie încurajați fie să furnizeze informații, fie să ceară informații dacă au nevoie.

Comunicarea în situații de criză se va desfășura pe mai multe direcții: către publicul intern și extern, către actorii crizei și către mass media. DE cele mai multe ori, organizațiile sunt preocupate de măsuri de urgență și sprijină mai puțin munca de documentare a ziariștilor. În acest caz, jurnaliștii recurg fie la zvonuri, fie iau o poziție împotriva organizației, ceea ce contribuie și mai mult la deteriorarea imaginii acesteia.

Strategii ale comunicării de criză

Studiile de strategie în domeniul crizelor pleacă de la presupunerea că imaginea despre un fenomen este mai importantă decât realitatea însăși a acelui fenomen; de aceea s-a încercat să se determine modurile în care comunicarea poate fi utilizată pentru a reduce la minimum deteriorarea imaginii organizației confruntată cu criza.

Plecând de la ideea că scopul principal al comunicării este menținerea unei reputații pozitive, Benoit enumeră câteva strategii de refacere a imaginii organizației: strategiile negării – se resping acuzațiile prin negarea oricărei implicări în evenimentele menționate; strategiile eludării responsabilității – minimalizarea responsabilității organizației prin mai multe forme; strategiile reducerii caracterului periculos al actului – se încearcă atragerea sentimentelor de simpatie ale publicului prin sublinierea meritelor din trecut ale organizației; strategiile de corectare – organizația se obligă să ia măsuri pentru remedierea daunelor produse; strategiile de umilire – organizația își recunoaște vinovăția și cere public iertare celor afectați de evenimentele produse.

Modalitați practice pentru gestionarea situațiilor de criză mediatice

Specialiștii în relații publice au rolul de a ține legătura permanent cu jurnaliștii pentru a realiza în mod operativ transmiterea informațiilor corecte, însoțite de poziția organizației în legatură cu evenimentele în desfășurare. Trebuie să dețină toate informațiile disponibile cu privire la evenimente, dar și cu privire la măsurile luate de organizație și să convoace presa înainte ca jurnaliștii să solicite o întâlnire și să se asigure că aceștia au la dispoziție toate facilitățile; să raspundă la întrebări în mod detaliat, să nu facă speculații; să recunoască un fapt negativ care deja este cunoscut de jurnaliști și să nu schimbe informația; să faciliteze accesul jurnaliștilor la locul evenimentelor, să faciliteze întâlniri ale jurnaliștilor cu persoane din echipa de conducere a organizației.

STUDIU DE CAZ

1. Prezentarea organizației

Atunci când o organizație trece prin situații de criză și reorganizare din diferite motive, ea trebuie să își evalueze activele, resursele umane și potențialul de supraviețuire și dezvoltare. Pe baza acestui nucleu rămas echipa existentă știe să geszioneze mai bine o situație de criză decât o altă echipă cu rol de colectiv nucleu.

În cazul unei situații de criză se pune problema unei schimbări complete de atitudine. Acest lucru necesită refaceri în profunzime a echipelor, în primul rand manageriale. Acestea își formează de obicei, propriile colective care se coagulează prin anumiți lideri. Acești lideri au fost aleși să implementeze atitudinea, politica, strategia și tactica noului “Centru de operațiuni pentru calamități din cadrul Ministerului Administrației și Internelor”.

În interiorul unei organizații de intervenție se pune problema dacă există probleme de comunicare și este necesar un salt de imagine al organizației, astfel ar fi probată eficiența echipelor și colectivelor. Acestă eficiență este bazată pe comunicarea inter- și intra- organizațională. Altfel spus, schimbarea comunicării este factor esențial al noului nucleu format în caz de criză. Eșecul unei astfel de schimbări este rezultatul direct al schimbării modalității de comunicare.

Orice organizație se poate confrunta cu o situație de criză, în măsură să pună în pericol funcționarea ei normală și repuația de care se bucură într-o anumită comunitate. Unele crize sunt previzibile și sunt prevenite, altele nu pot fi bănuite și nu pot fi anticipate în mod corect. Experiența a arătat că, în ciuda tuturor precauțiilor de ordin tehnic, economic, financiar, educativ etc. luate pentru stoparea sau controlarea unei crize ea poate scăpa de sub control și poate lua amploare. În aceste condiții, criza poate aduce prejudicii grave organizației dacă nu este gestionată corect din toate punctele de vedere, inclusive din punctual de vedere al comunicării. Altfel spus, o bună comunicare în timpul crizei poate să atenueze și chiar să împiedice reacțiile negative ale publicului.

În general, se consideră că o criză afectează profund imaginea unei organizații. De obicei, imaginea de marcă se construiește în perioadele de normalitate când se conturează ansamblul de valori și reprezentări prin care publicul percepe organizația respectivă. În timpul crizei se impugn alte reprezentări și “simboluri” și se fixează “clișee” care vor rămâne mult timp asociate cu imaginea acelei organizații.

Numai printr-o comunicare deschisă, interactivă, concretă, clară și permanentă, care să conștientizeze faptul că firmei îi poate merge bine, numai dacă există armonie între interesele angajaților și cele ale firmei, reprezentate de managementul acesteia, se va ajunge la o comunicare productivă.

Comunicarea managerială are un rol important în întărirea spiritului de echipă, a sentimentului de apartenență la organizație, în perfecționarea deprinderilor angajaților. În situația de criză, comunicarea managerială trebuie să fie nu doar un instrument, ci și o stare de spirit care să modeleze atitudini și comportamente. Ea trebuie să se desfășoare în permanență, direct și continuu. A fost important să se creeze o echipă managerială formată din adevărați profesioniști, care chiar sunt o echipă, sprijinindu-se reciproc în perioade de crize, oferindu-și ajutorul în cazul în care vreunul are o problemă, prețuindu-și succesele reciproc.

Succesul se bazează pe lucrul în echipă. Ca membri ai acestei echipe, trebuie să fim conduși de un spirit de parteneriat și respect reciproc, având un set de valori comune pentru a atinge obiectivele organizației; am lucrat împreună, am creat și consolidat relații profesionale puternice. Noul nucleu vrea să știe ce trebuie păstrat și ce nu, ce se adaptează și ce nu – la situația de criză. Este vorba de trecerea de la structura ierarhică la structura „pe echipe’’. De aceea trebuie aflată părerea fiecărui nivel despre celelalte. Pe bază de chestionar. Din răspunsuri se deduce care este rolul comunicării intra- și inter- nivele. Tot din chestionare aflăm ce e bine și ce e rău în modul în care se comunică până acum și ce trebuie păstrat pentru comunicarea între echipe în situații de criză.

Există următoarele niveluri organizaționale:

top managementul – directorul general, directorii generali adjuncți, directorul economic, administrativ, operațional, de resurse umane;

managementul intermediar – șefii departamentelor și compartimentelor;

subalternii

În cadrul organizației „Centrului de operațiuni pentru calamități din cadrul Ministerului Administrației și Internelor”, comunicarea managerială se face “în cascadă”, întotdeauna de sus în jos și inter-colective.

2. Structura organizației

Mi-am permis ca în schema de mai jos să prezint numai sectorul tehnic din organigrama companiei și anume cea la care fac referire în studiul de caz.

Tabelul 1.

Partea din structura organizațională este, la bază, simplă, ceea ce presupune coordonarea și controlul realizate direct de vârful ierarhic superior. În cadrul evaluării firmei am căutat identificarea stilului managerial practicat de către șefii departamentelor și modul în care aceștia sunt percepuți de către angajați. Prin evaluarea lor de către angajați am urmărit evidențierea unor eventuale situații conflictuale și îmbunătățirea performanțelor și potențialul managerial. Rațiunea evaluării (de mai jos) este de a-i determina pe manageri să acorde o mai mare atenție relațiilor cu subordonații.

Soluția acționariatului organizației în ceea ce privește evaluarea resurselor umane proprii existente a avut două momente:

a) Evaluarea ierarhică – de sus în jos

Aceasta este o evaluare internă – anume o evaluare care implica persoanele aflate deja sub contract de angajament sau colaborare. Această evaluare a avut de îndeplinit două obiective importante: sesizarea diferențelor de atitudine, capacibilitate sau receptare a deciziilor și sesizarea imaginii organizației din interior spre exterior. Aceasta s-a făcut pentru evaluarea eficienței comunicării până în acel moment al organizației. Evaluarea conduce indirect la concluzii de tip: cât de eficace sunt metodele de comunicare până în acel moment și ce merită păstrat (sau nu).

b) Evaluarea inter-colective

A fost considerată drept cel mai important obiectiv evaluarea comunicării ierarhice – evaluarea comunicării manageriale. Această evaluare este obiectul acestui studiu de caz. Prima etapă a fost stabilirea, alegerea sau definirea unor criterii de evaluare -utile – sau considerate utile. Aceste criterii de evaluare sunt concretizate prin chestionare proiectate.

În tabelul 2 este prezentată imaginea pe care fiecare dintre cei trei membrii ai Consiliului de Administrație al centrului de Operațiuni pentru calamități o are în rândul subordonaților săi. Prin evaluarea membrilor Consiliului de Administrație de către subalterni, s-a urmărit evidențierea unor eventuale situații conflictuale dintre aceștia și îmbunătățirea performanțelor și potențialul managerial. Rațiunea acestui tip de evaluare este de a-i determina pe manageri să acorde mai mare atenție relațiilor cu subordonații.

Pentru aceasta am utilizat un formular cu 14 puncte, aplicat pe trei dintre membrii Consiliului de Administrație – director executiv tehnic, director regional și șef departament centru de operațini pentru calamități. Aceștia aveau vârstele cuprinse între 35 si 50 ani, cu pregătirea profesională inițială este de tip inginerie. Doi dintre ei au dublă pregătire. Despre ocuparea posturilor actuale, vechimea lor în munca este mai mică de 10 ani și cu o experiență managerială mai mică de 5 ani, ceea ce demonstrează că cei intervievați sunt relativ ‚,proaspeți’’ manageri dar și foarte noi în firmă.

Tabelul 2. Evaluarea de către subalterni a managerilor de decizie și intermediari. Apreciere cantitativă.

Sursă: Carmen Novac, Evaluarea în Managementul resurselor umane, 2006, p. 161

Interpretările sintetice din astfel de chestionare sunt:

Calitatea cea mai importantă cerută de subalternii Centrului de operațini pentru calamități relativ la proprii manageri este atât informarea corectă și suficientă cât și claritatea deciziilor. Schimbul de informații este considerat drept cel mai important în procesul de luare de decizie credibile și deci cu șanse maxime de aplicabilitate. Implicit, respectarea ierarhiei, respectul adus managerilor depinde nu atât de capabilitatea decizională a acestora cât de capabilitatea de a interpreta corect informațiile și de a proceda corect la implementarea deciziilor.

Este considerată mult mai utilă colaborarea și cooperarea cu pozițiile ierarhic superioare. Acestea sunt considerate factori foarte importanți în aprecierea calității managementului organizației. Implicit, subalternii consideră că structura ierarhică în stea este cea mai utilă pentru organizație. Pentru aceasta, calitatea managerilor este considerată esențială.

În cadrul cercetării s-a căutat identificarea stilului managerial practicat de membrii Consiliului de Administrație și modul în care aceștia sunt percepuți de către angajați. Managerii se detașează de angajați prin rolurile îndeplinite (informaționale, decizionale, interpersonale) și responsabilitatea sporită. Acestea se reflectă in stilul de conducere practicat.

O conducere participativă eficientă presupune o comunicare permanentă și competentă, dar și o informare reciprocă între manager și subordonat.

În urma notelor acordate managerilor din C.A. de către subalterni (tabelul 1), am stabilit stilurile manageriale adoptate de ei. Stilul managerial adoptat de M.O. – director executiv tehnic – prezentat în figura de mai jos, reflectă modul in care gândește și acționează, îmbinând cele două atitudini fundamentale: responsabilitatea și cooperarea. Adoptând un stil prietenos, stabilește relații armonioase de muncă bazate pe încredere, pe organizare și structurare eficientă a activității; discutarea deschisă a problemelor cu subalternii dau un bun randament în soluționarea lor.

STIL MANAGERIAL – M.O.

Demisionar- dezinteresat – 0 %

Dominant –autoritar – 0 %,

Prietenos- afectuos – 50 %

Deschis – permisiv – 50 %

Instabil –nehotărât – 0 %

Figura 1.1. Stil managerial M.O.

În figura 1.2. voi prezenta stilul managerial practicat de directorul regional (I.I.) al companiei. Prin procentele reieșite in urma notelor obținute, observăm: încurajează comunicarea și lansează provocări deși, în mare parte, doar el are responsabilitatea și controlul deciziilor.

STIL MANAGERIAL – I.I.

Demisionar – dezinteresat – 0 %

Instabil nehotărât – 0 %

Prietenos – afectuos – 0 %

Dominant autoritar – 18 %

Deschis – permisiv – 82 %

Figura 1.2. Stil managerial I.I.

Urmează prezentarea stilului managerial adoptat de unul dintre șefii de departament care face parte din Consiliului de Administrație și pe care s-a aplicat chestionarul din tabelul 2.

În urma răspunsurilor date, se observă că deși identifică problemele, este nehotărât în luarea deciziilor, și intr-un procent de 42% reiese că acceptă totuși sugestiile subalternilor.

STIL MANAGERIAL – S.C.

Demisionar dezinteresat – 0 %

Prietenos afectuos – 8 %

Instabil nehotărât – 33 %

Dominant autoritar – 17 %

Deschis – permisiv – 42 %

Figura 1.3. Stil managerial S.C.

3. Evaluarea realizată de membrii Consiliului de Administrație

Am proiectat un chestionar și l-am aplicat pe un număr de 380 de angajați din diferite compartimente și departamente. Aceștia aveau vârstele cuprinse între 30 și 50 de ani, 75% erau de sex masculin și 25% erau femei. 60% din cei 280 de intervievați au studii superioare, 90% au pregătire profesională specializată pentru postul pe care îl ocupă și 10% dintre ei au altă pregătire. În ceea ce privește vechimea în muncă, 40% dintre ei au o vechime de cel puțin 15 ani în companie, 10% au o vechime de peste 20 de ani, 30% au o vechime cuprinsă intre 8 și 15 ani, iar restul sunt destul de noi in firmă.Din evaluarea întreprinsă am observat că firma dispune de resurse umane importante, existând chiar dorința clară din partea unor angajați de a se implica în activități de proiectare și execuție, dacă li s-ar oferi ocazia. Ei își doreau să li se prezinte un plan detaliat pe etape pentru atingerea obiectivului, ca să aibă o idee clară despre modul în care trebuie acționat.

Tabelul 2. Evaluarea subalternilor de către Top Management. %

Tabelul include procentul de răspunsuri pentru diferite categorii de evaluare: performanță, comportament și potențial. Totalul pe linii este 100%.

– Extremele sunt atinse în ceea ce privește cunoașterea sarcinilor de muncă (sensul pozitiv) și încadrarea în timp – rigurozitatea respectării programului și a timpului de lucru considerat minim. Aceste extreme arată că:

Controlul este destul de lax, deci comunicarea este cu totul deficitară între management și subalterni.

Cunoașterea sarcinilor într-o astfel de măsură poate indica o foarte mare specializare. Mai indică faptul că subalternii sunt numeroși pentru sarcinile de serviciu de îndeplinit dar timpul de lucru este neocupat suficient cu sarcini. Este o sub-ocupare.

Fiecare subaltern își cunoaște locul dar nu există nici suficientă comunicare nici cooperare sau într-ajutorare. Managerul trebuia să explice schimbarea organizațională și să atribuie sarcini, obiective și roluri pe baza unui program complet de pregătire a angajatului în vederea noilor standarde.

În graficul ce urmează s-a semnalat evaluarea performanței, comportamentului și potențialul de care dau dovadă angajații companiei.

Graficul 1. Performanță. Comportament. Potențial.

În figura 1.4. am reprezentat notele date de Top Management subalternilor.

Figura 1.4. Media evaluării subalternilor de către Top Management

Figura 1.4. arată distribuția notelor medii (FB, B, S, IS, NA) date de Top Management subalternilor.

4. Evaluarea comunicării interne:

Evaluarea comunicării în companie a evidențiat prezența unor bariere pe ambele componente (ascendentă și descendentă). Ea a constituit a III-a etapă în evaluare. Comunicarea descendentă suferă datorită deficiențelor în management al timpului, în general, și al celui destinat comunicării, în special; nu există un sistem clar al întâlnirilor operative, precum și al ședințelor de informare; de asemenea, atunci când au loc, ședințele durează foarte mult, nu se discută punctual și se pierde de multe ori în vedere ceea ce este esențial. Mai suferă și din cauza evitării comunicării mesajelor negative. Comunicarea ascendentă suferă datorită percepției angajaților conform căreia opiniile lor nu vor fi luate în considerare, datorită caracteristicilor de personalitate ale angajaților și evitării declanșării unor discuții considerate inutile. Comunicarea managerială este importantă prin aceea că: există o strânsă legătură între calitatea și cantitatea acesteia, pe de o parte, si performanța organizației, pe de altă parte; climatul comunicării și devotamentul față de organizație sunt legate între ele. Variabilele climatului comunicării, în funcție de care acesta poate fi evaluat, sunt: modul de participare la luarea de decizii, deschiderea comunicării, calitatea informației vehiculate. Climatul defensiv este generat de către manager prin atitudinea acestuia de permanentă evaluare, de control, încercarea de impunere a ideilor proprii, încercarea de a-i convinge pe angajați de interesul pentru aceștia, deși în realitate nu-l interesează problemele lor, manifestarea unei atitudini de superioritate, rigiditate, credința că în orice conflict există un învingător și un învins. Climatul de cooperare este caracterizat printr-o atitudine descriptivă a managerului, solicitarea unor informații faptice, orientare pe probleme fără a căuta impunerea punctului său de vedere, manifestarea unei spontaneități în exprimare, sinceritate, transparența a deciziilor, manifestarea empatiei față de angajați, ne-etalarea diferențelor de statut, maleabilitatea. După diagnosticarea climatului din firmă – privind relațiile dintre angajați si șeful ierarhic superior/manager, rezultatele indică existența unui climat de comunicare de tip cooperare-neutru.

Pentru etapa următoare, concluziile etapelor anterioare au fost sintetizate în ipotezele de mai jos.

Ipoteze:

1. Dacă gradul de deschidere și de comunicare din Centrul de operațini pentru calamități ar fi fost mai mare, atunci situația de criză ar fi fost gestionată mai repede și favorabil ambelor părți.

Este important de subliniat că datele care au condus la o astfel de concluzie, transformată în ipoteză pentru etapa următoare, se referă la atitudinea și percepția managementului de decizie. Aceștia au judecat astfel:

– angajații își cunosc și își „apără” foarte bine locul și atribuțiile;

– comunicarea de orice fel se face prin șeful imediat superior;

-șeful imediat superior și subalternii săi tind să conserve situația curentă.

Acest fapt derivă din necunoașterea deciziilor managementului superior ci numai a părților de decizie care îi privesc.

– comunicarea este redusă la atribuțiile fiecăruia.

– este posibil ca atribuțiile fiecăruia să nu fie suficient de eficient îndeplinite din motive care nu sunt comunicate.

– inițiativa subalternilor este restrânsă.

– predomină comunicarea de sus în jos și predomină comunicarea legată de sarcinile de serviciu. Gradul de deschidere este restrâns. Eficiența depinde astfel în mare măsură de eficiența top managementului. Acesta însă nu cunoaște problemele sau nu este suficient informat datorită non-comunicării de jos în sus.

2. Dacă transparența sistemului decizional din interiorul firmei/companiei ar fi fost o caracteristică importantă a perioadei de criză, atunci angajații ar fi înțeles exact implementarea oricărei schimbări.

Subalternii trebuie să implementeze politica organizației. Sistemul decizional nu este transparent suficient. El este „opacizat” de către managerii intermediari care restricționează comunicarea atât de sus în jos cât și de jos în sus. Angajații doresc să simtă că ei sunt conduși pe direcția corectă, să li se spună către ce se îndreaptă și de ce. Ei au nevoie să știe unde se află, ce urmează să se întâmple și cum vor fi afectați. Ei vor să simtă că fac ceea ce trebuie.

Ambele ipoteze sunt valide și concordă cu concluziile reieșite din chestionarul de mai sus referitor la modul în care membrii Consiliului de Administrație percep resursele umane și comunicarea internă în organizație.

Etapa următoare avea drept obiectiv definirea percepției subalternilor față de managerul direct. Acest obiectiv trebuia coroborat cu percepția managerului ierarhic imediat superior față de subalternii săi. Daca managerul ar fi fost perceput ca fiind „unul de-ai noștri’’ ar fi putut îndeplini așteptările angajaților și ar fi putut sa câștige respect și cooperare.

În tabelul 4 am expus întrebările puse de manageri subalternilor, pentru a afla dacă interesele companiei și ale individului sunt puse în concordanță. S-a aplicat pe angajații din departamentul Operațiuni și Întreținere. Aceste două departamente conțin un număr însemnat de tehnicieni, dintre care 35% cu studii superioare electrotehnice și 20% cu studii superioare mecanice.

Acest formular conține 20 de întrebări, completate de aproximativ 65% din membrii acestor departamente. 42% din ei au o vechime în companie de 15-20 de ani, 10% peste 20 de ani, si restul sub 10 ani. Datorită procentului mare de fidelitate in companie, se așteaptă o comunicare mai mare, asigurându-se astfel aportul la succesul companiei.

Tabelul 4. Chestionar. Părerea managerului despre subalterni.

Comentarii asupra chestionarului din Tabelul 4.

Se observă o netă distanțare între conducere și subalterni (întrebările 1 și 3). Mai mult se manifestă o anume „obediență” inclusiv și mai ales la nivel comunicațional (întrebările 2 și 10). Există o anume dorință de non-implicare care poate fi pusă pe seama efectelor și consecințelor procesului de restructurare din firmă (întrebarea 4). Există totuși o anumită solidaritate (întrebarea 18), o anume deschidere între subalterni și între aceștia și conducere. Este posibil ca această deschidere să fie influențată dacă nu determinată de schimbările viitoare.

Se observă, mai ales de la ultimele întrebări, că s-a format un anume spirit de echipă, un anume spirit de colegialitate. Este posibil să se apropie de pragul de eficiență a echipei. Nu se pot decela echipele formate în jurul fiecărui cadru de conducere, nu se pot decela liderii de opinii din cadrul echipelor sau a colectivului în general. Nu se pot decela interese comune. Caracteristica principală este comunicarea fiecăruia cu fiecare și cu orice cadru de conducere pentru a evita consecințe și a decela amenințări. Cu toate acestea, colectivul și echipele sunt în curs de formare.

Este de așteptat ca și cadrele de conducere să se „atașeze” de anumite echipe și să își armonizeze obiectivele, aspirațiile și chiar interesele.

Părerea generală a managerului despre subalterni este că există o masă relativ neomogenă de subordonați din care își poate forma o echipă. Această echipă are sau poate avea suficiente competențe.

Chestionarul din tabelul 5, a servit pentru a clarifica daca managerii de nivel mediu au aptitudini pentru a controla crizele prin care trece organizația.

Tabelul 5. Chestionar. Părerea subalternilor despre managerul de nivel mediu (șef departament). 

Comentarii asupra chestionarului din Tabelul 5.

Subalternii consideră că politica fermă de schimbare a Centrului de Operațini pentru calamități este bine reprezentată de manager. Astfel aceștia recunosc că Centrul de Operațiuni pentru calamități are nevoie de astfel de manageri, anume manageri care să „comande” și „nu să discute”.

Subalternii au senzația că este vorba de o succesiune de momente de cotitură în evoluția Centrului. Au de asemenea tendința de a se identifica cu aceste scopuri, în măsura în care este posibil să nu îi afecteze. Mai mult, țin la părerile managerului în măsura în care îi influențează sau urmează să îi influențeze. De aceea părerile lor tind să concorde cu părerile managerilor în ceea ce privește firma.

Subalternii consideră că managerul dorește să își formeze și să își mențină propria echipă. Cu aceasta va comunica bine sau foarte bine. Managerul va forma astfel echipe de subalterni de la care așteptă păreri diferite în ceea ce privește implicarea și comunicarea cu ei.

Chestionarele au fost aplicate subordonaților vizând comportamentul managerilor de nivel mediu si inferior din întreg sectorul de execuție pe toate compartimentele existente în companie la nivel de regiune, după numărul de subordonați direcți, astfel: 14% manageri inferiori cu rol deosebit în motivare și antrenare, 38% manageri mijlocii, importanți în comunicare și activarea relațiilor umane, iar 48% manageri din top, alocatori de resurse și modele de comportament pentru angajați.

Grupurile de subordonați ai acestor manageri sunt în proporție de 33% între 20-30 angajați, iar un procent de 15% supervizează grupuri de 50 angajați.

În ceea ce privește cadrul relațional, 78% dintre manageri sunt satisfăcuți de relațiile profesionale laterale, în timp ce relațiile ierarhice cu superiorii sunt satisfăcătoare doar pentru 60% dintre intervievați.. Aceasta demonstrează că în continuare există o lipsă de comunicare, de la baza piramidei spre vârful ei. Relațiile profesionale cu angajații sunt satisfăcătoare pentru 69% dintre manageri.

Adaptarea deciziilor este o dimensiune care conturează stilul managerial în ceea ce privește modul de exercitare a responsabilității. 60% dinte managerii intervievați preferă să adopte decizii fără explicații speciale, iar 43% își doresc să consulte salariații și să ia în considerare opiniile lor.

În concluzie se observă că cea mai mare parte a managerilor din firmă nu știu să colaboreze și de aceea nu adoptă un stil de management participativ, bazat pe comunicare și implicare. Stilul practicat de managerii direcți este adoptarea deciziilor prompt și prezentarea lor angajaților fără explicații speciale.

Atitudinea față de subordonați este caracterizată de conceptul că oamenii trebuie sancționați și controlați, altfel nu-și îndeplinesc munca cu responsabilitate (în procent de 66%) .

Atitudinea față de dezvoltarea angajaților, 64% consideră că angajații trebuie să învețe continuu și să generalizeze experiența anterioară, dar numai 54% consideră că au responsabilitatea perfecționării subordonaților și a relațiilor sociale. Atitudinea față de comunicarea informală este destul de rigidă, doar 20% dintre manageri consideră că într-o foarte mare măsură salariații trebuie să aibă suficientă flexibilitate în a contacta diferite niveluri ierarhice, neținând seama de regulile formale. Implicarea subordonaților în procesul decizional este primită cu foarte multă reticență deși la rândul lor cei intervievați își doresc să fie consultați atunci când șeful lor direct ia decizii.

5. Concluzii ale studiului de caz:

Consiliul de Administrație a dorit să știe dacă cele trei niveluri de management și execuție comunică. Se punea problema evaluării unei astfel de comunicări.

Cele trei niveluri luate în considerare au fost:

– managerii decizionali – inclusiv cei strategici. Acest nivel urma să fie schimbat radical pentru a implementa o nouă atitudine organizațională;

– managerii intermediari (mediu) – care ar fi avut datoria de a implementa, controla, conduce și corecta toate acțiunile legate de noile obiective ale organizației. Se punea problema cât de apt era acest nivel de management și, în cazul de față, cum comunică atât cu nivelul ierarhic superior cât și cu cel inferior. Se punea problema evaluării acestei comunicări prin chestionare atitudinale.

– nivelul de execuție; acesta urma să fie restructurat în funcție de încadrarea în noile echipe care urmau să se formeze în jurul unor (noi) lideri care urmau strict noua politică a organizației. Evaluarea percepției acestui nivel față de nivelul mediu era considerată critică.

Concluziile produse:

În ceea ce privește managerii decizionali se poate spune că aceștia urma să fie propuși de către noul Consiliu de Administrație. Politica era de angajare sau, eventual, de menținere a unor persoane cu reale calități de lideri, în jurul cărora se pot coagula echipe independente funcțional. Aceste echipe independente funcțional urmau să comunice.

Managerii intermediari urmau să fie propuși de noii lideri și, eventual, acceptați de administrație. Rolul lor cel mai important era de control și dirijare curentă. Comunicarea trebuia să fie punctul lor forte, în condițiile în care acest aspect fusese marginalizat în vechea structură organizațională.

La nivelul de execuție, comunicarea urma să se realizeze în trei mari direcții:

– comunicarea cu managementul intermediar – în ambele direcții – calitatea de bază trebuia să fie competența în sens dinamic;

– comunicarea inter-relațională – urmau să se găsească noi lideri;

– comunicarea cu clienții – calitatea principală urma să fie deschiderea către dialog și pentru rezolvarea doleanțelor.

Toate aceste aspecte s-au sintetizat în chestionare care urmăreau să permită înțelegerea gradului de implicare a personalului în viitoarele schimbări. Acest lucru s-a realizat.

Principalele concluzii pot fi sintetizate astfel:

Comunicarea între echipe devine aspectul comunicațional esențial în situații de criză. Orientată spre obiective, echipa va respecta structura organizației. O politică de selecție a noilor lideri din echipa organizațională va trebui creată și implementată.

Trebuie refăcute bazele sau puse bazele unei culturi organizaționale.

Cercetarea a respectat cadrul de analiză propus la început și s-a constatat că nu există o rețetă ideală pentru a conduce. Pentru a mobiliza oamenii nu există mijloace formale; este necesară încrederea, bunăvoința și înțelegerea față de cerințele și dezideratele lor. Îndrumarea oamenilor dă managerului un sentiment de putere și de autorealizare. În cadrul grupului de muncă pe care l-am descris, relația dintre manager și subordonat trebuie să se bazeze foarte mult pe dialog. Dacă dialogul decurge bine, se dezvoltă o relație de colaborare prietenească care duce cu adevărat la gestionarea crizei în cel mai mic amănunt. Este important ca interesele companiei și ale individului să fie puse în concordanță. În acest scop managerul trebuie să coordoneze interesele ambelor părți. Centrul de Operațiuni pentru calamități are nevoie de o schimbare profundă în managementul mediu și doar de câteva persoane solide în partea executorie. Ideea este că Centrul de Operațiuni pentru Calamități nu și-a format o cultură organizațională. Nici comunicarea nu o ajută prea mult.