Comunicarea Organizationala
Comunicarea organizationala
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL I. COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ
Delimitări conceptuale
Tipuri de comunicare organizațională
Modalități de comunicare intr-o organizație
Tacerea organizațională și vocea angajaților
Modalități de perturbare a comunicării organizaționale
CAPITOLUL II. PERFORMANȚA
2.1 Delimitări conceptuale
2.2 Factori de performanță
2.3 Necesitățile angajaților și strategiile de motivație
2.4 Cercetarea și evaluarea performanței
2.5 Despre performanță intr-o economie globală
CAPITOLUL III. FACTORI CE INFLEUNȚEAZĂ RELAȚIA COMUNICARE ORGANIZAȚIONALĂ – PERFORMANȚĂ
3.1 Relația comunicarea organizațională – performanță
3.2 Influența climatului și culturii organizaționale asupra performanței și comunicării organizaționale
3.3 Impactul dezvoltării tehnologiei asupra comunicării organizaționale și performanței
CAPITOLUL IV. METODOLOGIA CERCETĂRII
4.1.Descrierea organizației
4.2.Scopul cercetării
4.3 Obiective generale și specifice ale cercetării
4.4 Ipotezele cercetării
4.5. Metodele cercetării
4.6 Subiecții
CAPITOLUL V. STUDIU DE CAZ: INFLUENȚA COMUNICĂRII ORGANIZAȚIONALE ASUPRA PERFORMANȚA ÎN CADRUL RE COLLECTION S.R.L.
5.1. Eșantionul studiat
5.2 Analiza și interpretarea datelor
CONCLUZII
ANEXE
BIBLIOGRAFIE
INTRODUCERE
Imi concep această lucrare cu speranța că în urma studiului realizat și prezentat organizației la care lucrez, se vor schimba anumite aspecte în vederea unei mai bune funcționări.
Pornesc în realizarea acestui puzzle de la urmatorul citat, care pe mine m-a schimbat și m-a făcut să am o altă viziune asupra lucrurilor, el fiind reliefat într-o povestioară relativ scurtă însă cu mari semnificații, povestea lui Spencer Johnson intitulată “Cine mi-a furat cașcavalul”, cașcavalul fiind metaforă pentru bani, relații de prietenie,job, comunicare, căsătorie, succes, performanță, organizație, vise.
Citatul este : “Miroase cașcavalul cât mai des,
Ca să îți dai seama când se învechește.”
De multe ori ne întrebăm de ce anumite lucruri nu merg în direcția proiectată de noi, însă de prea puține ori ne întrebăm ce am putea noi face, îmbunătăți pentru a fi așa cum ne-am propus.Schimbarea trebuie să plece de la noi, trebuie să fie observată din timp pentru a putea mai târziu să ne adaptăm la marea schimbare ce va veni, pentru că dacă nu încercăm să ne schimbăm pe noi sau lucrurile din viața noastră, la momentul potrivit s-ar putea să ne stingem subit.
Am ales ca temă a acestei lucrări comunicarea organizațională și performanța, deoarece între acești doi poli există o strânsă legătură, există suporturi, obiective, există tehnici specifice, așteptări, probleme la care trebuie găsite soluții optime într-un timp cât mai scurt.
Ceea ce m-a determinat să mă axez pe aceste concepte(comunicare organizațională, performanță)au fost experiențele pe care le-am avut în diferitele medii organizaționale.Deși am doar 21 de ani am 4ani de experiență în câmpul muncii, profesând ca: asistent manager, administrator bar, operator procesare date BCR, iar în prezent recuperator credite.
În toate aceste organizații am observat că sunt probleme de comunicare atât între șefii organizației cât și între angajați și personalul de conducere; probleme care din punctul meu de vedere duc la scăderea performanței, la lipsa de motivație, la o stare de insatisfacție și incomoditate, cu repercursiuni asupra psihicului persoanelor ce activează într-un astfel de mediu.
Toți angajatorii vor performanță, profit, însă de cele mai multe ori uită de persoanele care le produc aceste satisfacții.Pentru ca aceste resurse umane să dea aceste lucruri au nevoie și ele la rândul lor să fie ascultate, apreciate, ajutate, motivate, consultate în legătură cu anumite schimbări ce au loc în cadrul organizației;să activeze într-un mediu,ambient agreabil în care să vină cu plăcere și întradevăr să își dorească să atingă praguri înalte.
Un rol important în atingerea acestei performanțe mult râvnită, il are conducerea organizației respective, care trebuie să ,,miroase cașcavalul cât mai des, pentru a-și da seama dacă s-a învechit,, dacă există probleme, aspecte care trebuie modificate, atât pentru binele companiei cât și pentru satisfacția persoanelor care lucrează în acest mediu, și care până la urmă oferă prestigiu, renume, organizației respective.
Nu trebuie să ne mulțumim cu acea ,,bucată de cașcaval,, pe care o avem și care încă mai produce.Trebuie să căutăm schimbarea pentru a găsi satisfacția, pentru a găsi noul ,,cașcaval,,mai bun, mai gustos.
Se știe că un rol important în realizarea cu succes a obiectivelor unei întreprinderi îl are comunicarea organizațională, la toate nivelele, care împreună cu climatul organizațional, motivația duc la performanță, la soluționarea problemelor intr-mod rapid și optim, la ajungerea intr-un punct comun a tuturor actorilor.
Ca urmare în primul capitol al acestei lucrări accentul cade pe funcțiile și rolul comunicării, pe cauzele perturbării comunicării și crearea unui climat suportiv.Comunicarea este un element necesar intr-o organizație, fiind un instrument de implementare a schimbării, a reproiectării proceselor interne,a noii strategii a organizației.
Comunicarea îmbracă formele unei arte, poate convinge oamenii să se schimbe, atunci când este deschisă, permanentă, precisă și suportivă, rezultată dintr-o gândire rațională.De aceea utilizarea unei comunicări organizaționale de calitate în cadrul firmelor,duce la soluționarea și prevenirea oportună a conflictelor, la invocarea unor decizii corecte, la veridicitatea informațiilor și nu în ultimul rând la performanță, concept dezvoltat în capitolul doi al lucrării.
În ultima parte a lucrări, pentru a-i da un caracter practic, am întocmit un studiu de caz în care vom observa cât de importantă este comunicarea organizațională și legătura acesteia cu performanța.Vom încerca prin intermediul studiului să descoperim modul de realizare a comunicării în cadrul organizației și natura relațiilor între angajați și leaderi.
Comunicarea poate fi pasul de la eșec la succes sau vice versa, totul depinde de leaderi organizației, de stilul de conducere adopatat,de calitatea procesului comunicațional și de modul de transmitere și receptare a informațiilor.
CAPITOLUL I
Comunicarea organizațională
1.1Delimitări conceptuale
Comunicarea organizațională este o formă specifică a comunicării interpersonal în cadrul unor structure organizatorice. ,,Comunicarea organizațională este un process, de regulă intenționat, de schimb de mesaje între persoane, grupuri și niveluri organizatorice din cadrul organizației cu scopul înfăptuirii atât a obiectivelor individuale, cât și a celor collective.,, De calitatea cestei comunicări depinde, în mare măsură, buna funcționare a tuturor segmentelor organizației și nu în ultimul rând performanța.
Rolul tot mai important și funcțiile diverse ale comunicării se explică prin transformările care au marcat organizațiile modern. Dintre acestea, Stephane Oliversi identifică:
apariția noilor categorii de actori, interni companiei dar și externi;
profesionalizarea meseriilor comunicării de companie;
redefinirea funcțiilor prexistente în jurul mizelor comunicaționale;
dezvoltarea și generalizarea strategiilor de formare în domeniul comunicării manageriale;
influența exercitată de competențele comunicaționale asupra vieții profesionale a salariaților;
expunerea noilor gramatici ale relațiilor interpersonale.
În cadrul comunicării organizaționale, rolul de catalizator îl deține comunicarea managerial. Numai o comunicare eficientă permite îndeplinirea cu success a funcției maanageriale: planificarea și programarea activităților, perfoprmanța, coordonarea și controlul, evaluarea și autoevaluarea resurselor umane, motivarea, consultarea și participarea membrilor organizației la îndeplinirea scopurilor acesteia.
Odată cu modernizarea organizațiilor și creșterea gradului de intervenție, inițiativă și creativitate ale membrilor organizației, s-a accentuat interacțiunea bazată pe feedback, ceea ce a stimulat introducerea unor mijloace de comunicare prin care managerii de la toate nivelurile să poată verifica maniera de receptare a mesajelor transmise în scopul flexibilizării și adaptării deciziilor în funcție de feedbackul primit. Prin această caracteristică, comunicarea managerial, pe lângă faptul că este indispensabilă, prin impactul său asupra desfășurării activității organizației, reprezintă și un instrument important în realizarea schimbării în organizație.
H.Mintzberg identifică trei roluri ale comunicării managerial:
– rolurile interpersonal, ce se exprimă în relațiile cu angajații- aceste roluri sunt cel de lider, de persoană de legătură sau figură de reprezentare;
– roluri informaționale, ce se concretizează în acțiunile de creare și dezvoltare a rețelei informaționale – în acest sens, managerul poate fi monitor, disseminator de informații sau purtător de cuvânt;
– roluri decizionale, ce se manifestă în alegerea variantei optime de acțiune – managerul va fi cel ce va iniția acțiuni, va rezolva disfuncționalități, va aloca resurse și va negocia conflictele.
Comunicarea managerial trebuie să țină cont de o serie de condiții:
formulare concisă și precisă a mesajului pentru a fi înțeles ușor și integral;
transmiterea rapidă și nedeformată a mesajului;
asigurarea fluenței și reversibilității comunicării;
utilizarea unui limbaj comun de către emițător și receptor;
simplificarea și decongestionarea canalelor de comunicare;
asigurarea flexibilității și adaptabilității sistemului de comunicare pentru a putea fi utilizat în orice situație.
Comunicarea managerial îndeplinește următoarele funcții ale comunicării:
funcția de informare – de monotorizare a informațiilor interne și externe obținute prin toate mijloacele posibile;
funcția de comandă și instruire – de asigurare a unității și continuității acțiunilor colectivului în direcția obiectivelor stabilite;
funcția de influențare și convingere, îndrumare și sfătuire – de control asupra informației și comportamentului angajaților;
Funcția de integrare și menținere a informațiilor – asigură eficiența activității organizației și performanța.
Pentru îndeplinirea acestor funcții, managerul dispune de o serie de căi și sisteme de comunicare diverse. Una dintre sarcinile sale este permanenta eficientizare a comunicării intra și interorganizaționale.
În buna realizare a comunicării organizaționale pot apărea obstacole, rezultate fie a unor blocaje de comunicare în general, fie ale unor factori specifici procesului managerial. Cele mai frecvente obstacole sunt:
personale – fiecare individ are o personalitate unică, ce îi confer o manieră propie de comunicare;
fizice – legate de caracteristicile individului dar și de mediul în care se desfășoară comunicarea;
sociale – referitoare la obiceiuri, modele sociale, statut social;
culturale – nivelul de pregătire, limbajul, vocabularul;
semantic – apariția unor neînțelegeri generate de folosirea unor sensuri connotative;
psihologice – legate de particularități ale comportamentului uman;
ambientale- contextual în care are loc comunicarea;
manageriale
organizatorice.
În funcție de specificul organizației, se pot identifica mai multe strategii de comunicare organizațională:
strategia de control – utilizată mai ales în situații de urgență, când managerul își manifestă autoritatea deplină, impunând restricții severe;
strategia de structurare – folosită în procesul de restructurare, de organizare completă și de organizare, de planificare pentru asigurarea ordinii și disciplinei prin informare, dirijare și convingere;
strategia dinamică – este orientată spre activități immediate, impune comunicare direct și la obiect printr-un mesaj pragmatic, bazându-se pe încredere și înțelegere, pe motivare și stimulare;
strategia participativă – caracterizată prin transfer b– fiecare individ are o personalitate unică, ce îi confer o manieră propie de comunicare;
fizice – legate de caracteristicile individului dar și de mediul în care se desfășoară comunicarea;
sociale – referitoare la obiceiuri, modele sociale, statut social;
culturale – nivelul de pregătire, limbajul, vocabularul;
semantic – apariția unor neînțelegeri generate de folosirea unor sensuri connotative;
psihologice – legate de particularități ale comportamentului uman;
ambientale- contextual în care are loc comunicarea;
manageriale
organizatorice.
În funcție de specificul organizației, se pot identifica mai multe strategii de comunicare organizațională:
strategia de control – utilizată mai ales în situații de urgență, când managerul își manifestă autoritatea deplină, impunând restricții severe;
strategia de structurare – folosită în procesul de restructurare, de organizare completă și de organizare, de planificare pentru asigurarea ordinii și disciplinei prin informare, dirijare și convingere;
strategia dinamică – este orientată spre activități immediate, impune comunicare direct și la obiect printr-un mesaj pragmatic, bazându-se pe încredere și înțelegere, pe motivare și stimulare;
strategia participativă – caracterizată prin transfer bilateral de informații cu influențare reciprocă, ce asigură luare deciziilor prin consens;
strategia de acceptare – vizează acceptarea opiniei partenerului ce a fost solicitat să consilieze managerul;
strategia de evitare – acceptată doar în situații special ce impugn restricții în furnizarea informațiilor și în anumite situații de negociere.
1.2 Tipurile de comunicare organizațională
În lucrarea Managementul organizației (Cornescu, Mihăilescu, Stanciu, 2003,pp.246- 247), autorii clasifică tipurile de comunicare organizațională în funcție de trei criteria:
sensul comunicării;
gardul de oficializare;
maniera de desfășurare.
Vom folosi acestă clasificare ca bază a analizei privind tipologia comunicării organizaționale.
În funcție de sensul comunicării, ce urmărește cicuitul ierarhic, avem:
Comunicare descendentă – practicată în stilurile autoritare de management, se poate efectua oral sau în scris, cu o preferință totuși pentru transmiterea scrisă. Circuitul scris asigură pe de-o parte , fidelitatea informației și pe de altă parte conferă un plus de legitimitate managerului care își exercită asfel rolul și își impune statutul. Comunicarea electronică reprezintă forma modernă de comunicare scrisă ce permite și feedbackul scris din partea receptorului.O asfel de comunicare marchează deschiderea spre un stil democratic, transparent de conducere, subordonații putând menține un contact mai apropiat și permanent cu managerul. Comunicarea orală are loc în cadru formal, ședințe, adunări, întruniri, discuțiile fiind consemnate printr-un proces verbal.Comunicarea telefonică se practică cel mai adesea în managementul de vârf, și are ca principală deficiență imposibilitatea de a fi controlată.
Comunicarea ascendentă – permite circulația informației dinspre subordonați spre vărful ierarhiei. Ea îmbracă forma unor rapoarte sau informări scrise sau a discuțiilor directe în cadrul unor ședințe de analiză, întruniri profesionale.
Comunicarea laterală – reprezintă cirulația informațiilor între departamente sau sectoare situate pe același nivel ierarhic. Scopul ei este de a asigura o coordonare a activității între diferitele departamente.
Comunicarea încrucișată – prin care fluxul de informații circulă între persoane aflate la diferite niveluri organizatorice fără a mai fi intermediat de managerii de mijloc.
Organizațiile cu o viziune modernă consideră că o formă de comunicare utilă pentru cunoașterea interpersonală este și crearea unui climat de cooperare în interiorul organizației și asigură și o performanță ridicată.
După gradul de oficializare, se disting:
Comunicarea formală – care asigură circulația fluxului de informații absolut necesare pentru realizarea obiectivelor organizației și buna sa funcționare. Nerespectarea acestora atrage după sine sancțiuni și poate aduce prejudicii funcționării organizației.
Comunicarea informală – se întâlnește în interiorul grupurilor de lucru și este o trăsătură a leadership-ului informal. Ca latură pozitivă, acest tip de comunicare ajută la comunicarea între membrii organizației și asigură un cimat de armonie bazat pe înțelegerea colaboratorilor, fiind și un vector de propagare a valorilor organizației, contribuie la difuzarea imaginii pozitive sau negative a organizației în exterior.
În funcție de maniera de desfășurare, comunicarea organizațională poate fi:
Comunicare directă – când emițătorul și receptorul se află față în față, acest tip de comunicare poate fi unilaterală când este descendentă și bilaterală când se așteaptă feedback din partea receptorului. Tot o formă a comunicării directe este comunicarea profesională între colaboratori.
Comunicarea indirectă – poate fi reciprocă, atunci când canalul de transmitere este telefonul, poșta electronică sau unilaterală prin documente scrise, film, televiziune și orice formă de comunicare ce nu permite feedbackul. O comunicare indirectă de tip mixt este reprezentată de emisiunile interactive de radio, televiziune, sau comunicare interactivă pe internet.
1.3 Modalități de comunicare intr-o organizație
Modalitățile de comunicare intr-o organizație pot fi:
Ședința
Procedeu tradițional de transmitere a informațiilor prin care se obține și feedback.
Ședința este un instrument managerial de întrunirea unor grupuri, echipe, comitete sau chiar a întregului personal.
Ședințele oferă următoarele avantaje:
permit asocierea unor specialiști cu competențe diferite;
îi oferă liderului posibilitatea de a implica și responsabiliza o parte dintre colaboratori, în rezolvarea unor sarcini sau luarea unor decizii colective, atunci când informațiile sale sunt incomplete sau când sarcina vizează un set de competențe specifice muncii în echipă;
facilitează comunicarea și feedbackul la nivel de grup și sporește interrelațiile la nivelul grupului
însă ca orice lucru au și dezavantaje:
sunt mari consumatoare de timp;
pot fi ineficiente din cauza proastei organizări, proastei conduceri, numărului mare de participanți;
pot conduce la adoptarea unor decizii riscante din pricina diluării responsabilității personale în cea de grup;
sunt amenințate de riscul de politizare.
După scopurile manageriale pe care le servesc, ședințele pot fi clasificate în mai multe tipuri:
ședințe de plan
ședințe de consultare
ședințe de analiză
ședințe de decizie
ședințe cu personalul
ședințe pentru promovarea imaginii
întruniri informale
La acestă clasificare se poate adăuga și briefing-ul , care este o prezentare mai scurtă cu scop de rezumare a unor informații sau cu un scop de informare la zi privind activități de afaceri, priecte în desfășurare ori proceduri.
Reușita comunicării într-o ședință depinde foarte mult de stilul de comunicare al celui ce conduce ședința.
Interviul
Interviul este o formă de comunicare directă între două persoane , în cazul organizațiilor fiind o comunicare pe verticală, între un superior și un subordonat. Comunicarea prin interviu, având ca bază alternanța întrebări- răspunsuri, este dirijată de cel ce organizează interviul. Persoana intervievată este cea care furnizează informațiile cerute de intervievator, oferind și feedback asupra oportunității și justeții întrebărilor.
Intervievatorul deține deci atât o funcție ierarhică superioară, cât și recunoașterea poziției de lider. El este cel care structurează interviul în funcție de destinația acestuia, de cultura organizației și de stilul de conducere din organizația respectivă.
Într-o organizație, interviul este utilizat ca formă de interacțiune bilaterală structurată, ceea ce mplică respectarea unor scheme de desfășurare și cunoașterea tehnicilor de chestionare și de răspuns.
Tipuri de interviu întâlnite într-o organizație:
interviul de selecție pentu ocuparea de posturi;
interviul de evaluare pentru evaluarea periodică a performanțelor angajaților;
interviul de promovare;
interviul de soluționare a unor probleme personale;
interviul față în față;
O variantă a ultimului tip de interviu este entretien personnel sau discuția personală, utilizată ca formă de evaluareîn organizații, ăn care sunt evaluate competențele profesionale și de comunicare ale persoanei, marcându-se reușitele prin indicatori preciși, evaluare ce va rămâne secretă și va ajuta angajatul să-și gândească performanțele în funcție de cerințele organizației.
3.Expunerea,prezentarea publică pregătită
Expunerea publică reprezintă un tip de comunicare în care rolul activ îi revine emițătorului mesajului. El este cel ce determină obiectivele discursului în funcție de tema prezentării, precum și modalitățile discursive adecvate auditorului, dar și propiul stil de comunicare. Prezentarea va fi diferită ca stil și în funcție de scopurile sale : de a informa, de a instrui, dea convinge, de a analiza.În funcție de scopul expunerii, vorbitorulîși va fixa obiectivele și strategiile argumentative sau persuasive necesare atingerii acestuia.
4. Intervenția improvizată
Adesea, a participa la o ședință înseamnă a-ți exprima opinia asupra problemelor discutate, a da informații asupra realizării unor sarcini, a descrie fapte și fenomene observate în activitatea curentă sau a furniza o explicație privind aspecte ale muncii proprii sau echipei.
Această intervenție în public, nepregătită anterior din punc de vedere al discursului, deși este scurtă, se dovedește pentru majoritatea persoanelor stresantă.Pentru a obține rezultatul dorit, de a fi convingător, de a vă face înțeles, trebuie să vă fixați un obiectiv, să va puneți în ordine ideile accetuând partea mai importantă, să vă controlați emoțiile, să nu repetați aceiași idee, să marcați ferm finalul, să fiți atent la reacțiile celorlați.
5.Comunicarea scrisă
Comunicarea scrisă ocupă un loc important în viața organizațiilor, indiferent de domeniul lor de activitate.Formalizarea relațiilor între indivizi, nevoia ordinelor scrise, a indicațiilor tehnice, aplicarea legislației și a regulamentelor fac din acest tip de comunicare un instrument de lucru indispensabil derulării activităților.
Forme ale comunicării scrise:
raportul : care poate fi de informare, de activitate, de analiză;
propunerea;
nota internă;
procese verbale;
regulamentul de ordine interioară;
scrisori oficiale.
Comunicarea scrisă profesională îmbracă forme variate, după scopul și tipul sarcinii cu care este asociată. În funcție de situație apelăm la o formă sau alta de comunicare.
1.4 Tăcerea angajaților și „vocea” angajaților
Psihologia organizațional – managerial a scos la iveală faptul că analiza factorilor care determină scăderea performanțelor organizației și personalului, implică luarea în calcul a reacțiilor psihocomportamentale ale angajaților. În acest sens de-a lungul timpului, s-a conturat ideea că eficiența, performanța și climatul la locul de muncă au legătură cu încercarea salariaților de a schimba prin comunicare stările de fapt nesatisfăcătoare. Acest fenomen, instituit încă din anii 1970, a căpătat denumirea ,,voce,,(orice încercare de schimbare radical, a unor lucruri nesatisfăcătoare, făcând apel la o autoritate superioară ) iar în anii 2000 s-a instituit fenomenul opus adică ,,tăcerea,, în organizații.
Angajații pot avea diverse valori, credințe, priorități, experiențe, precum și perspective și idei diferite despre probleme ale organizației. În mod evident, dacă oamenii din cadrul unei organizații, simt că nu-și pot exprima deschis punctele de vedere, se pot ajunge la extreme unii alegând părăsirea organizației, alții rămânerea în organizație și manifestarea unor fenomene psihocomportamentale, printer care ,,vocea,, și ,,tăcerea,,.
Organizațiile se pot dezvolta , stimulând ,,vocea,, salariaților, introducându-i în cercuri de discuții, lăsându-i să comunice liber, informal problemele cu care se confruntă, antrenându-i în formularea unor soluții. În retorica organizațional – managerială actuală se menține interesul pentru încurajarea fluxului de informații venit din partea angajaților, pentru imputernicirea lor, deschiderea cât mai multor linii de comunicare cu ei,pentru promovarea unor puncte de vedere multiple și divergente în luarea deciziilor. În condițiile unui mediu înalt competitive și în continuă schimbare, angajații sunt văzuți din ce în ce mai des ca o sursă inepuizabilă de soluții, inovații, creativitate, învățare și schimbare( Huang et al., 2005; Nemeth, 1997; Vakola și Bouradas,2005).
Din altă perspectivă, organizațiile evoluează dacă reușesc să atragă loialitatea și încrederea oamenilor, confidențialitatea în vederea reducerii riscurilor de pierdere a informațiilor esențiale – norma tăcerii fiind stipulată chiar în acte legislative și contracte de muncă.
Tăcerea organizațională este un fenomen ce apare la nivel colectiv într-o organizație, datorităunor forțe și condiții organizaționale, care duc în mod systematic la ascunderea, tăinuirea de către angajați a unor opinii sau neliniști legate de problem organizaționale( Morrison și Milleken, 2000,p.707).
Motivele din spatele tăcerii pot fi multiple:
frica de fi pedepsit;
teama de a fi etichetat negativ;
teama de izolare;
dorința de a nu răni pe cineva;
iar un rol important în inițiativa de a vorbi sau de a tăcea îl deține cultura și contextul organizațional.
1.5 Perturbarea comunicării organizaționale
Fără îndoială, circulația informaței prin canale diverse și multiple, în rețele și structuri de comunicare la fel de multiple și variate, nu se realizează spontan și, mai ales, fără o serie de dificultăți. Dimpotrivă, cei implicați, animați de anumite trebuințe, interese, motive, scopuri, pot da oanumită turnură comunicării, pot face să circule numai anumite informații, în timp ce altele sunt reținute, pot deci dirija comunicarea fie în raport cu particularitățile lor psihologice, fie cu cele ale situației concrete de muncă.
Printre cele mai semnificative fenomene perturbatoare care intervin în procesul comunicării, cu efecte negative asupra acesteia, am putea enumera blocajul, filtajul, bruiajul, și distorsiunile.
Blocajul comunicării constă în întreruperea completă, totală și uneori permanentă a comunicării din cauza unor fenomene diverse, atât de natură obiectivă, materială cît și spiritual-psihologică. Lipsa unui canal de comunicare între emițător și receptor este suficientă pentru a o întrerupe. La fel cum considerarea altuia ca fiind inabordabil duce la instalarea tăcerii, și deci la întreruperea comunicării.Un asemenea fenomen atrage după sine perturbarea totală a comunicării, însoțită de stări psihologice manifeste.
Limita extremă a blocajului comunicării, de natură patologică, este autismul, care constă în imposibilitatea morbidă de a comunica, în retragerea în sine, eurile celor implicați în procesul comunicării fiind impenetrabile.
Bruiajul comunicării constă în tulburarea parțială și tranzitorie a comunicării de către factori de natură materială sau psihologică ce intervin în timpul transmiterii mesajului. Practic este vorba despre intervenția unor zgomote pe canalul de comunicare.În cazul bruiajului, la receptor ajung doar câteva informații, uneori fragmentate de cuvinte, alteori fragmentate de fraze, care atrag după ele necesitatea interpretării lor sau a contextului în care apar.În asfel de situați, un mesaj poate fi interpretat atât de diferit încât să nu mai semene cu cel inițial, producând grave perturbări ale procesului muncii productive.
Filtrajul informațiilor constă în aceea că se comunică și se preia doar o parte dintre informațiile deținute.Filtrarea este întotdeauna voluntară, ține de dorința și voința participanților.Fenomenele tipice care intervin în cazul filtrării sunt cele ale amplificării sau diminuării informațiilor.De obicei sunt amplificate reușitele, aspectele pozitive și sunt diminuate greșelile, aspectele negative din viața grupului.
Distorsiunile informațiilor sunt degradări involuntare ale mesajului în cursul transmiterii lui de la emițător la receptor, dintr-o verigă în alta. Spre deosebire de filtraj, în care trec doar o parte dintre informații, în distorsiune trec aproape toate, însă denaturate, deformate.Cu cât lanțul comunicării este mai lung cu atât probabilitatea intervenției unor distorsiuni este mai mare.
Determinanții fenomenelor perturbatoare ale comunicării organizaționale sunt foarte numeroși și diverși. Noi preferăm să-i împărțim în două categorii, și anume: cauze generaleidentificate la nivelul fiecărui element al schemei generale a comunicării(emitent, receptor, mesaj, canal de comunicare) și cauze particular-organizaționale datorate, în principal unor disfuncționalități apărute la nivelul diverselor componente sau funcții ale organizației.
Din cele de mai sus am văzut că există diverse cauze care afectează comunicarea în cadrul grupuluiși chia în întreaga organizație.Principala problemă care se ridică în aceste condiții este cea a preîntâmpinării apariției efectelor perturbatoare sau a eliminăriilor, dacă s-au instalat deja. Cum am putea ameliora funcționalitatea comunicării organizațiilor? De exemplu, dacă există o multitudine de cauze care generează efecte perturbatoare, atunci mai mult ca sigur eliminarea acestor cauze sau măcar ținerea lor sub control ar duce la dispariția efectelor negative. Ascultarea activ-eficientă poate fi un alt mod de combatere a perturbațiilor , ascultarea reprezentând din punct de vedere psihologic, o însușire, o capacitatea complexă. Transpunerea empatică, transpunerea în pielea altcuiva e o altă metodă căreia ar trebui să-i acordăm importanță și uneori chiar să o folosim pentru a putea înțelege mai bine ce simte și mai ales cum se simte celălat în anumite situații.
CAPITOLUL II
PERFORMANȚA
2.1Delimitări conceptuale
Obținerea performanței constituie una dintre țintele stategice cele mai importante pentru fiecare organizație. De aceea, problematica generală și particulară a performanței( factorii stimulatori,diagnoza și evaluarea,criteri de masurare a perfermonței) reprezintă un centru de interes maximal pentru psihologia organizațional managerială.
Creșterea interesului pentru problematica performanței și eficienței se explică prin conștientizarea faptului că eficiența unei organizații se datorează performanțelor angajaților cât și a conjugării eforturilor tuturor.
Performanța este rezultatul efortului făcut de individul motivat și, indirect este rezultatul procesului de motivare. Pentru Johns performanța este măsura în care un membru al unei organizații contribuie la realizarea obiectivelor organizației. Performanța este deci direct legată de atingerea scopurilor, dar se măsoară prin intermediul gradului de atingere a obiectivelor, și mai ales a țintelor. În organizațiile de tip profit, performanța este asociată în bună măsură prin ținte referitoare la nivelul profitului obținut de acționari. În cazul organizațiilor nonprofit, performanța se referă la atingerea unor ținte referitoare la impactul asupra beneficiarilor: gradul de satisfacție a acestora, numărul de beneficiari, impactul social global al activității organizației.
Cătălin Zamfir oferă o definiție funcțională a eficacității, ea fiind măsurată prin ,,gradul în care sistemele socio-umane reușesc să realizeze funcțiile lor finale, să satisfacă cerința lor funcțională constitutivă.,, Desigur se pune problema operaționalizării și măsurării funcției finale pentru sistemele care satisfac necesități funcționale complexe. O dată rezolvată problema măsurării sau estimării eficacității, apare problema costurilor. Nu este indiferent pentru o organizație care au fost costurile îndeplinirii unor obiective. Termenul ce caracterizează cel mai bine performanța organizației este in cazul acesta eficiența. Aceasta fiind definită, în general, ca fiind raportul dintre eficacitate și costuri.
Jonesconsideră că există trei abordări privind măsurarea eficienței organizațiilor:
1.Eficiență în obținerea, managementul și controlul resurselor externe.Scopurile de realizat în această abordare sunt: creșterea cotei de piață, capacitatea de a influența grupurile de interes, în special beneficiarii, guvernul, opinia publică, creșterea prețului acțiunilor.
2.Eficiența în gestionarea resurselor interne: capacitatea de a fi inovativ și adaptativ în utilizarea acestor resurse. Se referă în special la eficiența în management, organizare, gestionarea resurselor umane, motivare.
3. Eficiență tehnologică: se referă la capacitatea organizațiilor de a utiliza eficient tehnica și tehnologia pentru a produce bunuri sau servicii.
În funcție de abordare, variabilele se schimbă, așa că pot fi construiți indicatori adaptați de măsurare a unora sau altora dintre ele. Distincțiile sunt foarte însemnate, pentru că nu întotdeauna companiile excelează la toate tipurile de eficiență: unele gestionează foarte bine relațiile cu mediul, obțin contracte avantajoase, altele au management și organizare internă eficientă, iar altele pur și simplu au tehnologie competitivă.
Dintr-o perspectivă organizațională, cea mai captivantă problemă a eficienței organizaționale este cea a condițiilor(favorizante sau perturbatoare) care concură la funcționalitatea ei distinctă. În acest context, desprindem două grupe de cercetări: unele centrate pe studiul factorilor ocupaționali, care țin de locul de muncă, altele pe investigarea constrângerilor situaționale, de regulă stresoare, ambele încercând să surprindă atât cauzale generatoare de eficiență, cât și efectele în raport cu indivizii, grupurile și organizația ca atare.
Cercetările efectuate cu privire la rolul constângerilor situaționale asupra eficienței aduc informații și argumente noi, din care derivă specificul eficienței organizaționale.
Ele au demonstrat că în prezența unor constrângeri situaționale(de ordin tehnic, informațional, financiar) se micșorează performanța pe post. De exemplu, dacă o mașină se strică, alta nu mai poate continua îndeplinirea sarcinii, și atunci performanța are de suferit imediat.Influența constrângătoare a situației este direct dar și indirectă, ea afectând performanța prin solicitarea capacităților de reglare suplimentară ale individului. Or, capacitatea de reglare a individului este limitată, o parte a ei se consumă firesc chiar în timpul realizării sarcinii. Dacă la acest consum, adăugăm și cantitatea din capacitatea de reglare consumată pentru a face față constrângerilor situaționale, vom înțelege de ce performanța pe post se va micșora simțitor.
Cercetările de ultimă oră sunt ceva mai nuanțate. Faz și Sonnentag(2002) au arătat că stresorii și contrângerile situaționale pot avea, în anumite situații, și mai ales în anumite planuri, influențe pozitive. De exemplu, ei produc efecte favorabile asupra inițiativei personale.Asemenea constatării sunt importante deoarece atrag atenția asupra faptului că, uneori, factorii de optimizare a performanțelor sunt mult mai importanți decât stresorii în sine. De pildă, lipsa controlului la locul de muncă, lipsa sarcinilor complexe, semnificative și solicitante amenință mai mult performanța decât prezența unor constrângeri situaționale.
Cea mai importantă contribuție referitoare la conceperea eficienței organizaționale o constituie diferențierea dintre două tipuri de performanță, și anume: performața de sarcină și performanța contextuală. Performanța de sarcină se referă la acțiunile care contribuie direct, în cazul muncitorilor și indirect în cazulmanagerilor, la realizarea miezului tehnic al organizației, pe când performața contextuală, la acțiunile care sprijină mediul organizațional social, psihologic în care sunt urmărite scopurile organizației actuale dar și comportamente proactive care, dintr-o perspectivă mai largă, vizează schimbarea și îmbunătpțirea proceselor de lucru și a proceselor organizaționale viitoare. Primele, care ar putea fi numite și stabilizatoare, cuprind ceea ce Organ numea comportamente civice sau comportamente referitoare la spontaneitatea organizațională. Celelalte, denumite de dezvoltare, cuprind: inițiativa personală, exprimarea opiniilor, asumarea răspunderii. Între cele două tipuri de performanță există următoarele diferențe : activitățile relevante pentru performanțele de sarcină variază între posturi, în timp ce activitățile relevante pentru performanțele contextuale sunt relativ similare între posturi; performanțele de sarcină se bazează pe abilități, performanțele contextuale se bazează pe personalitate și motivațieș performanțele de sarcină sunt mai mult prescrise în comportamente de rol, în timp ce performanțele contextuale sunt mult mai discreționare și extra-rol. Deși diferite între ele, cele două tipuri de performanțe sunt strâns legate una de alta, ambele condiționând obținerea eficienței organizaționale.
Toate cele de mai sus și încă multe alte aspecte își găsesc expresia într-un concept propus în 1990 de către Locke și Lathaman, și anume conceptul de ,,ciclu al înaltei performanțe,,.Cei doi autori au considerat că performanța, în dinamica ei, parcurge un cicle în care sunt interelaționate următoarele variabile: cererile(provocări, scopuri înalte, serii de sarcini îndeplinite la nivel maximal), moderatorii(abilități, implicare, feedback, complexitatea sarcinii, constrângeri situaționale), mediatorii(conducere, efort, perseverență, strategii specifice), performanța, recompensa, satisfacția.
Conceptul de performanță managerial, în sens larg, are la bază cei patru E:
P= F(eficacitate,eficiență, economie,echitate)
Eficiența este echilibrul dintre producție și capacitatea de producție, raportul dintre efortul investit și reyultatul obținut și este folosită când evaluăm performanțele organizației.
Eficacitatea reprezintă gradul de atingere a obiectivelor organizației în funcție de ceea ce așteaptă părțile implicate; eficiență plus adaptabilitate.
Economia – raportul calitate preț, presupune costuri reduse în condiții specifice organizației.
Echitatea presupune un comportament corect, responsabil, un set de principii morale, credințe desper ceea ce este coresct sau drept în cadrul organizațiillor.Sursele echității sunt în etica socială, profesională, precum și în cea individuală.
Performanța nu este definită de acțiunea în sine, ci de procesele de judecată și evaluare.
Mai mult, doar acțiunile care pot fi măsurate sunt considerate ca fiind performanță.
2.2Factori de performanță
Performanța organizațiilor este în genere produsă de anumiți factori ce au un rol determinant în succesul organizației. Unii autori menționează drept factori de performanță:
relația dintre indivizii care participă la o acțiune și produsul, rezultatul acțiunii;
raportul dintre participarea propriu-zisă și ansamblul necesităților indivizilor participanți.
În cazul ambilor factori, relația dintre satisfacție-insatisfacție a indivizilor față de rezultate și satisfacerea propriilor necesități este esențială.
În ecuația oricărei produceri a unor bunuri sau servicii intră câteva elemente esențiale:
cine produce: resursele umane;
cu ce se produce: tehnică, resurse materiale;
cum se produce: tehnologia;
ce se produce: prețul și calitatea produsului;
pentru cine se produce: beneficiarii cu nevoile și așteptările lor
În această zonă trebuie căutați factorii de performanță, adică în care din elementele de mai sus este punctual forte sau avantajul competițional al unei organizații. Companiile nu fac performanță în lupta cu ele însele, ci în lupta cu competitorii, într-un anumit context. ,,Adevărata problemă nu este cât de bine te descurci tu ca și companie în prezent, în comparație cu trecutul tău, ci cât de bine te descurci tu ca și companie în prezent, comparativ cu competitorii tăi(Donald Kress, Strickland,Gambled, 2005,p.86).
Cu alte cuvinte, performanța este în mare măsură dependentă de competitori și este efemeră, așa că trebuie păstrată prin menținerea avantajelor față de competitori.
Pentru a analiza care sunt punctele tari , avantajele competiționale ale unei organizații, trebuie să clarificăm cateva concepte.
Competența reprezintă capacitatea unei organizații, echipe sau persoane de a reuși ceva la un nivel cel puțin satisfăcător.
Competența generală reprezintă acivitățile pe care anumite organizații sau persoane le fac mai bine decât alte activități. Alsfel spus, ceanume știe să facă cel mai bine din tot ceea ce face o organizație sau un individ.
Competența specifică este activitatea pe care o organizație sau o persoană o face mai bine decât competitorii săi.Competențele specifice sunt cele care asigură organizațiilor capacitate, potențial competițional, toate acestea putând fitransformate în avantaje competiționale.
Avantajul competițional este situția în care anumite competențe sepecifice ale unei organizații se materializează sub forma unor caracteristici care fac produsele lor preferabile celor ale rivalilor.
Unele companii au competențe specifice la nivel tehnologic, altele în privința organizării producției, altele în marketing, altele practică cel mai bun preț, altele prezintă cea mai bună productivitate printr-un bun management al resurselor umane.
De asemenea, factori importanți în ceea ce privește performanța sunt și actorii, grupurile de interes,persoanele care lucrează în acea organizație. Actorii interni: acționarii, managerii și angajații au rolul decisiv în stabilirea și punerea în aplicare a strategiilor organizațiilor, deci în realizarea performanței.Ei sunt cei care investesc în resurse, dar și cei care beneficiază de pe urma realizărilor organizației.
Actorii externi: beneficiarii, furnizorii, competitorii, sindicatele, organizațiile , populația în ansamblu sunt cei care influențează indirect performanțele organizației, iar rolul lor nu trebuie în nici un caz neglijat.
Ambianța psihosocială a muncii reprezintă un alt factor ce influențează performanța și este o „componentă a ambianței muncii, reprezentată de ansamblul raporturilor interpersonale în cadrul dinamic, structural și funcțional al grupului de muncă. Este denumită și climat psihosocial, fiind determinată de următoarele procese: intercunoaștere, intercomunicare, interinfluențare, gradul de omogenitate și coeziune a grupului, de fenomene și particularități psihologice ale personalității (simpatie-antipatie, trăsături temperamentale, nivelul aspirațiilor), preocupările extraprofe-sionale ale membrilor grupului, de caracterul conducerii și metodele de conducere folosite (autoritare sau democratice).
Climatul psihosocial se referă la starea de spirit a unui grup social. în situația de muncă, el se constituie ca o rezultantă a interacțiunilor cu caracter preferențial, a atitudinii angajaților față de munca depusă și profesie, a profilului motivațional, a coeziunii, a performanțelor obținute, a gradului de satisfacere a aspirațiilor etc.
Un alt factor cu o importanță majoră in ceea ce privește performanța este comunicarea organizațională, veriga cea mai importantă a lanțului organizațional, de ea depinzând atât succesul, insuccesul organizației cât și performanța.Comunicarea face parte din infrastructura organizației.Orice efort de dezvoltare a unei organizații trebuie să aibă în vedre cu prioritate latura umană a dezvoltării ei, iar comunicarea eficientă este singura cale prin care oamenii își pot corela în mod sinergic eforturile. De calitatea comunicării manageriale depinde modul în care se folosesc toate resursele unei organizații, deci, în ultimă instanță, performanța și succesul organizației.
Fiecare factor are influența și importanța lui și trebuie să acordăm importanță atât factorilor interni cât și externi.
2.3 Necesitățile angajaților și strategiile de motivație
Strategiile de motivare aangajaților pentru a produce în mod performant sunt diverse și abordările sunt diferite în contexte culturale, economice, diferite.
Este momentul să precizăm că polarizarea ocupațională, socială, a veniturilor determină segmentele mari de populație să nu depășească niciodatăprimele două trei trepte ale piramidei nevoilor, să fie mereu în căutarea mijloacelor de subzistență, să trăiască în insecuritate, să fie excluse social.
Pentru asfel de persoane, potențialul maxim de productivitate va fi valorificat în special prin venituri și alte forme de suport care se adresează nevoilor de bază.
În societățile dezvoltate, clasa mijlocie, segmentul de populație care a trecut cu certitudine de primele două niveluri, constituie majoritatea populației, asfel că organizațiile se pot concentra pe motivatori intrinseci.
Foarte multe companii occidentale au scheme de recompense financiare pentru angajați, pe care le consideră un factor important de creștere a performanțelor. Este o practică începută de pe vremea managementului științific, o practică bazată pe conceptul de om economic și pe principiul morcovul și bățul. Sunt însă specialiști de seamă care contestă eficiența unor motivatori extrinseci pozitivi, precum banii(morcovul), sau negativi, de tipul sancțiunilor, pedepselor(bățul).
Harvard Business Review a găzduit în numerele din septembrie-octombrie 1993, o dezbatere interesantă între Alfie Kohn, un autor cunoscut de studii și conferențiar pe teme de management. În principiu, Kohn(1993, vol.70, p.54-55) sublinia că planurile de stimulare, de motivare financiară, de genul plata în acord pentru muncitori, opțiuni privind cumpărarea de acțiuni pentru directorii de executivi, recompense speciale pentru angajatul lunii sau anului, nu produc efecte pozitive semnificative. Iată câteva dintre asrgumentele lui:
cercetările arată că aceste recompense asigură doar supunerea, conformarea temporară a angajaților, acesta încetând odată cu dispariția recompenselor;
asumpțiile psihologice ale acestor planuri sunt greșite: ele nu produc schimbări de durată, persistente, sau permanente în atitudinile și comportamentul angajaților; pentru aproduce schimbări de durată în comportament, stimulentele financiare ar trebui să acționeze asupra valorilor care stau la baza atitudinilor și comportamentului angajaților;
studiile arată că atât în cazul managerilor cât și în cazul angajaților, în anumite contexte, creșterile avantajelor financiare au produs stagnare sau reducere a performanțelor, după cum creșterea performanțelor s-a realizat uneori în lipsa stimulentelor financiare( vezi celebrul experiment Hawthorne).
Kohn oferă și explicații , motive pentru care cointeresarea materială nu este suficientă:
banii sunt un motivator; este probabil că reducerea la jumătate a salariului cuiva să afecteze drastic performanța, dar asta nu garantează că o dublare a lui îl va face obligatoriu să lucreze mai bine;
oferirea de recompense este o formă de amenințare, de pedeapsă; a oferi cuiva o recompensă pentru a face ceva implică riscul de a o pierde, dacă nu îndeplinește cerința iar cu cât recompensa este mai mare și mai dezirabilă pentru subiect, cu atât amenințarea cu pierderea ei va fi mai gravă, iar pierderea mai dureroasă și mai contraproductivă;
programele de salarizare în funcție de performanțe afectează negativ relațiile dintre angajați,competiția reduce adesea colaborarea între colegi iar relațiile cu managerul care evaluează și acordă premiile se tensioneză și se formalizează sub forma recompenselor;
scheme acestea sunt o formă mai comodă de management; este mai comod pentru manageri să-i cumpere pe angajați pe termen scurt, în loc să le ofere pe termen lung ceea ce doresc cu adevărat: feedback, suport social, o buna comunicare, susținere și încredere;
recompensele descurajează asumarea de riscuri; neștiind ce pierd, angajații își pot asuma riscuri, însă când știu că pot pierde un bonus important, ei se vor comporta și vor face exact ce li se spune;
stimulentele financiare subminează motivatorii intrinseci, cei mai productivi angajați sunt cei cărora le place ceea ce fac.
Kohn(1993, vol.70, p.61) afirma că: ,,a promite recompense financiare cuiva care este demotivat, este ca și cum i-ai oferi apă sărată cuiva care este însetat.,,
Performanțele deosebite sunt realizate pe fondul libertății de opțiune, al colaborării și al unor sarcini adecvate.A-i lăsa pe angajați să participe la luarea deciziilor priviind propriile lor activități, a-i ajuta să aibă relații bune, să aibă o bună comunicare, să schimbe idei și să lucreze intr-o atmosferă plăcută, colegială, și a le oferi sarcini adecvate, pe care să le accepte și să le îndeplinească cu plăcere este esențial.
2.4Cercetarea și evaluarea performanței
Cercetarea este un demers generator de informație.Dacă este relevantă, informația influențează deciziile și, implicit, performanța.Se știe că organizațiile performante folosesc atât cercetarea în domeniul tehnologiei de realizare a produselor, cât și cercetarea de piață referitoare la așteptările, nevoile, preferințile și nivelul de satisfacție.
Structura normală a unei cercetări ar trebui să includă:
o analiză de piață;
o analiză de mediu;
o analiză privind beneficiarii,clienții;
o analiză de competitori;
Cercetarea nu este o sursă de informații referitoare doar la mediul exterior, ci este o sursă de informații referitoare la organizarea internă, resursele umane, management, comunicare, organizare, costuri și poate contribui decisiv la identificarea de oportunități de schimbare organizațională, de modernizare, de optimizare, asfel spus de creștere a performanței.
Evaluarea performanței este un proces complex în care se analizează participarea dinamică a componentelor personalității unui salariat și reflectarea acesteia în rezultatele finale ale activității lui.
Evaluarea performanței constituie, în multe ocazii, condiția obligatorie pentru luarea unor decizii privind cunoașterea calității personalului, necesitățile de pregătire ale acestuia, posibilitățile de dezvoltare și promovare, meritele pentru recompense, precum și decizii privind eleiberarea din post.
Uneori evaluarea poate urmări mai puțin măsurarea eficienței activității profesionale, ea fiind centrată pe descrierea aptitudinilor și competențelor angajaților și nu pe modul în care acestea se corelează cu fenomenele psihosociale. Astfel, în cadrul activității de angajare a personalului, de foarte puține ori se ia în calcul modul în care forța de muncă nou selectată se va integra în realitatea relațiilor informale.
Superiorul ierarhic joacă un rol stimulator deosebit vis-a-vis de ridicarea nivelului performanțelor subalternilor lui: „lăudându-le realizările remarcabile și criticându-le cu bunăvoință lipsurile, crește încrederea subalternilor în competența și obiectivitatea superiorului ierarhic".
Evaluarea performanțelor urmărește să aprecieze în ce măsură salariații își îndeplinesc sarcinile ce le revin, în raport cu postul ocupat. O serie de metode pot fi folosite la evaluarea performanțelor: „metode de clasificare pe categorii (scări de clasificare grafică; liste de verificare; alegere forțată); metode comparative (clasificarea simplă; compararea pe perechi; distribuție forțată); teste de personalitate; metode descriptive (incidentul critic; eseul; trecerea în revista a unui domeniu); metode bazate pe comportament (metoda scărilor de evaluare și de clasificare; managementul prin obiective)".
Conceptul de măsurare a performanței este aplicat și astăzi în forma sa tradițională care constă în „numărarea cantității de produse, bune sau defecte, exprimate în bucăți, în unități de lungime, de capacitate, de volum sau în alte unități cantitative folosite în producție însă această formă de măsurare se pretează atunci când produsul este măsurabil din punct de vedere fizic".
Există și o metodă de evaluare după rezultatele finale care presupune că angajatul își poată îmbunătăți performanța, dacă el știe cât de bine muncește în prezent. Interviul de evaluare a rezultatelor finale este orientat spre o perioadă trecută și constă într-o discuție între șeful ierarhic și angajat vizând performanța din trecut a angajatului și condițiile îmbunătățirii ei in viitor: „acest interviu se poate desfășura în mai multe moduri, de exemplu: vorbește angajatul, iar șeful ascultă; vorbește șeful, iar angajatul ascultă".
Evaluarea aptitudinilor și calităților psihologice legate de activitatea profesională, dacă nu se realizează la angajare sau la un examen de triere în vederea restructurării sau a promovării/trimiterii la specializare, atunci ea se poate realiza cu un scop formativ.
Demersurile de evaluare a personalului ar trebui să constituie o practică curentă în firmele noastre.
Deoarece acțiunile periodice de evaluare a calității profesionale îl fac pe angajat să conștientizeze importanța calității prestației sale în firmă și prin feed-back-ul pe care îl primește, să facă eforturi spre a-și recupera lipsurile profesionale atât timp cât nu este prea târziu.
Aceleași demersuri îi pun la dispoziție managerului o radiografie a nivelului de performanță generală a angajaților din firmă și, prin analiza rezultatelor evaluărilor succesive obținute de angajați, diagrame ale evoluției fiecărui angajat.
2.5Despre performanțe într-o economie globală
Globalizarea presupune multe schimbări în economie, comunicare, structurile politice și militare, în toate domeniile vieții personale și organizaționale; dintre ele, esențiale mi se par procesele de convergență culturală și diversificare.
Pe de-o parte, are loc o universalizare a unor elemente culturale (precum limbajul, căile de comunicare), a unor valori, a unor soluții de succes (companii, idei). Pe de altă parte, are loc o adaptare a companiilor la elemente specifice culturilor locale sau naționale, ce creează o diversificare interesantă în interiorul firmelor multinaționale.
Economia globală este una în care regulile funcționării organizațiilor sunt aceleași, doar mediul diferă. Față de economia națională, economia globală este precum blocurile dintr-un oraș de provincie față de zgârie-norii din New York. Teoretic, sunt tot blocuri; practic, între etajul 8 și etajul 80 este o diferență de perspectivă… și de cantitate de oxigen disponibilă. De aceea, unele firme locale se sufocă ori au „rău de înălțime" într-o economie globală, precum persoanele care la 30 de metri altitudine se simt bine, dar nu și la 300 de metri.
Performanța presupune aceleași tipuri de provocări în contextul unei economii naționale, ca și în cel al unei economii globale: eficiență, abordare strategică, avantaje competiționale.
Mai concret, ce presupune totuși pentru o organizație modernă adaptarea la contextul unei economii globalizate ?
1. Prezență, vizibilitate în economia globală, chiar și pentru o organizație locală sau regională. Această ieșire „în lume" a firmelor locale sau naționale le obligă să-și facă „rochii de bal": website, versiune în limba engleză (sau/și alta de circulație internațională) a tot ceea ce transmit public, eforturi mai mari pentru a-și construi branduri solide și imagine pozitivă, o transparență mai mare etc.
2. Prețuri competitive și calitate ridicată și adaptată. Raportul preț/calitate devine esențial, iar competiția este acerbă. Fiecare element de cost este determinat, pentru că adesea detaliile fac diferența. Reducerea stocurilor și raționalizarea cheltuielilor, de exemplu, sunt preocupări obsesive în economia globală. Celălalt element al ecuației, calitatea (produsului, ambalajului, reclamei), trebuie adaptat nu doar la competitori, ci și la beneficiari diferiți. A merge pe piața asiatică cu produse adaptate la cerințele europenilor sau ale americanilor ar fi, în multe cazuri, o strategie falimentară.
3. Tehnologizare, eficiență și productivitate. Acestea determină în mod esențial prețurile. Companiile nu-și mai permit, de exemplu, să producă scump în propria țară sau să cumpere de la furnizorii tradiționali componente pe care competitorii le produc ieftin pe piețe, precum China sau India. La fel despre producția manuală versus producția automată. Externalizarea și tehnologizarea sunt doar două dintre procesele extrem de vizibile care condiționează succesul. Comerțul electronic este, de asemenea, o metodă de succes în economia globală.
La un nivel egal de dezvoltare tehnologică, creativitatea este cea care face diferența. Abordarea creativă a problemelor tehnice, dar și manageriale poate fi un avantaj competițional decisiv.
Resursele umane de calitate, stabile și adaptate la context devin o necesitate mai ales pentru posturile de decizie în firmele multinaționale. Multiculturalitatea schimbă datele problemei în privința resurselor umane, schimbă subiectele de training intern și abordările de marketing și management.
6.Considerarea factorilor culturali ca element esențial al stra
tegiilor organizațiilor devine o necesitate. Culturile și mediile
culturale devin competitori, nu doar organizațiile din cadrul
lor. Culturile americană, japoneză, europeană, chineză sau
indiană intră în competiție și se adaptează la noile contexte
pentru a fi cât mai eficiente. Nu doar cultura occidentală
intră pe piețe emergente, ci și invers. Cultura organizațională
japoneză, prin uzinele Toyota construite în SUA, de exemplu,
devine un element de influență a organizațiilor americane
chiar la ele acasă.
7.Viziunea și strategia pe termen cât mai lung facilitează anticiparea și prevenirea amenințărilor de mediu. Aici companiile asiatice (japoneze în special), dar și cele nord-americane par să aibă un avantaj competițional.
8.Raportarea la competitorii globali. Spațiul global este unul fără bariere, deci nu poți împiedica multinaționalele sau chiar firmele mai mici să vină să te concureze chiar la tine „acasă", dacă ele vor considera că este oportun. Strategiile centrate doar pe competitorii din piața internă devin inutile în fața unei „invazii" a companiilor străine.
9.Alianțele sunt modalități prin care succesul poate fi menținut. Alianțele cu parteneri din domenii conexe sunt adesea extrem de avantajoase și trebuie luate în considerare. Spre exemplu, reclamele comune ale unor produse proprii unor firme diferite încep să fie forme de colaborare frecvente și eficiente
10. Informația și, în mod special, cercetarea sunt surse de idei și de putere aproape nelimitate. Bătălia europeano-americană pentru supremație în domeniile de vârf ale cercetării este încă o dovadă a forței ideilor și soluțiilor noi. Toate eforturile de efîcientizare se anulează atunci când un competitor a găsit o soluție tehnică nouă și super eficientă. Să ne gândim ce s-ar întâmpla cu industria de automobile și cu cea producătoare de petrol dacă cineva ar inventa un motor eficient care funcționează cu „aer". în orice domeniu pot cădea astfel de „meteoriți" care să transforme „dinozaurii" în „șopârle".
Dincolo de aceste constatări care pot să nască îngrijorare, globalizarea nu implică numai amenințări pentru organizații; fiecare potențial pericol este în același timp o oportunitate pentru companiile îndrăznețe. Fără să fie ușor, nu este imposibil ca o companie locală sau națională să se extindă rapid sau să se redreseze dacă este în criză prin găsirea unor clienți externi, prin identificarea de noi nișe de piață, prin externalizarea unor activități etc.
Dar ce vor face organizațiile din România într-o economie globală? Cele mai multe companii românești private sunt încă relativ „mici" pentru a ieși în spațiul de competiție european. In România, de-abia apar primele fuziuni naționale și primele intrări pe piețele din țările vecine. Marile companii foste publice (Petrom, SIDEX, Romtelecom, Dacia, BRD, BCR etc.) deja s-au „predat" unor jucători mai mari din străinătate, ceea ce are consecințe pozitive, dar implică și riscuri semnificative.
Pe lângă aceasta, România nu are un brand de țară clar și pozitiv de care să beneficieze firmele românești; nu avem strategii economice sectoriale sau globale coerente.
Globalizarea, ca și etapa cea mai importantă a ei, integrarea în Uniunea Europeană, par să fie, pentru cele mai multe dintre organizațiile românești, spectacole pe care să le privească pasiv la televizor, și nu procese majore,- obstacole decisive pentru viitorul lor. Inerția, rolul prea mare al politicului în viața economică și socială, care a generat incertitudine și schimbare permanentă, precum și lipsa de competență și de experiență în planificare a managerilor mențin orizontul de planificare strategică pentru cele mai multe organizații românești la un an (față de 5-20 de ani la americani și mult mai mult la japonezi). Cercetarea, consultanța, preocuparea pentru selecția și motivarea resurselor umane interne sunt elemente ce pătrund greu sau nu pătrund deloc în viața organizațiilor publice și private de la noi. Deciziile se iau adesea subiectiv, sub presiune și sub imperiile improvizației și mediocrității. Calitatea multor produse lasă de dorit chiar atunci când prețul este acceptabil. Corupția și comportamentele neetice sunt „la ele acasă".
Desigur, există și excepții notabile și, mai ales, există o situație mult diferită în bine la multe dintre companiile multinaționale din România.
Avantajele competiționale pentru multe firme românești trebuie să vină din diferențiere. Nu suntem atât de puternici, așa că trebuie găsite nișe în care specificul produselor și prețul să facă diferența. Avantajele evidente ale mediului organizațional românesc sunt: resursele naturale considerabile, un anumit exotism, o puritate încă nealterată a locurilor și oamenilor, prețurile (încă) mici ale forței de muncă, un anumit tip de creativitate care poate fi dirijat într-o direcție pozitivă, deschidere, toleranță față de străini și față de alte culturi.
Produsele ecologice, turismul cultural, rural și balnear, în care mediul organizațional este esențial, reprezintă o direcție de dezvoltare. Produsele alimentare specifice apreciate cu șanse de a fi „exportate" în alte culturi sunt un alt potențial avantaj com-petițional. Domeniile care includ creativitatea (IT, cercetare în chimie, biologie, tehnologie) pot, de asemenea, să nască oportunități pentru ca organizațiile românești să devină performante în economia globală.
Toate aceste oportunități potențiale însă pot fi valorificate cel mai bine „la noi acasă". Pentru a putea deveni semnificative pe plan regional sau global, organizațiile românești trebuie să se impună în primul rând la ele acasă prin muncă, perseverență și creativitate – elemente esențiale și universale ale performanței în organizații.
CAPITOLUL III
Factori ce influențează relația comunicare organizațională- performanță
3.1Relația comunicarea organizațională – performanță
Dacă a comunica servește la construirea propriei imagini, personale și a firmei, a comunica bine, eficient, înseamnă a-ți atașa o imagine pozitivă, favorabilă, adeseori bogată și coerentă. Fapt indubitabil, mai ales în afaceri, lucrătorul liber este un om bine informat, și oricare ar fi la nivelul său ierarhic, interesul fiecărui individ este de a lucra cu semeni capabili de inițiative și nu cu cei transformați în roboți, în simpli executanți de ordine.
Numai o comunicare eficientă permite îndeplinirea cu succes a funcției manageriale: planificarea și programarea activităților, coordonarea și controlul, evaluarea și autoevaluarea resurselor umane, motivarea, consultarea și participarea membrilor organizației la realizarea scopurilor acesteia.O dată cu modernizarea organizațiilor și creșterea gradului de intervenție, inițiativă și creativitate ale membrilor organizației, s-a accentuat interacțiunea bazată pe feedback, ceea ce a stimulat introducerea unor mijloace de comunicare prin care managerii de la toate nivelurile să poată verifica maniera de receptare a mesajelor transmise în scopul flexibilizării și adaptării deciziilor în funcție de feedbackul primit.
Prin această caracteristică, comunicarea managerială, pe lângă faptul că este indispensabilă, prin impactul său asupra desfășurării activității asupra organizației, reprezintă și un instrument important în realizarea și creșterea performanței.
De asemenea un rol important într-o organizație il are resursa umană, singura resursă capabilă să producă și să reproducă toate celelate resurse aflate la dispoziția unei organizații.
Pentru ca acestă resursă umană să dea dovadă de profesionalism,de etică profesională, pentru a putea realiza performanțe notabile în cadrul organizației are nevoie de libertate de gândire și acțiune și nu în ultimul rând de o bună comunicare cu colegii și superiorii.
Existența unei bune comunicări la nivelul angajaților, la cel al angajatorilor cât și între cele două, determină un ambient armonios, un climat organizațional cu influențe benefice asupra persoaneleor care activează în cadrul unei astfel de companii, un mediu placut în care cele două părți se simt bine și lucrează cu plăcere;aspect important care determină chiar dacă nu direct performanța.
Peformanța depinde și de alți factori( motivatori, recompensatori,financiari etc.) insă este foarte important să ști să comunici cu omul care lucrează pentru tine, să-l faci să-și dorească să atingă performanța dorită nu numai pentru aspectul financiar ci și pentru el ca persoană, ca dezvoltare și depășire a propriei condiții. Este important să fie ajutat, susținut, să simtă o anumită siguranță din partea angajatorului, să-și dorească el singur să se autodepășească, să fie ascultat și băgat în seamă.
Comunicarea este necesară în indeplinirea oricărei activități, în atingerea oricărui obiectiv fie el cât de insignificativ sau de măreț. Ea este cu atât mai necesară și utilă în cadrul unei organizații, în lucrul cu oamenii, în atingerea performanțelor dorite și obiectivelor planificate. Pentru ca lucrurile să se îndrepte în direcția proiectată de noi, în cadrul organizației, trebuie să existe un tip de comunicare specific respectivei organizații, să existe posibilitatea exprimării opiniilor în privința anumitor aspecte, să se formeze un climat psihosocial care să asigure funcționalitate și rezultate performante organizației indiferent de natura și mărimea sa.
3.2Influența climatului si a culturii organizaționale asupra performanței, comunicării organizaționale
Studiul climatului organizațional l-a precedat pe cel al culturii organizaționale.În cadrul cercetărilor asupra câmpului social și al leadership-ului care i-au consacrat, Lewin, Lipit, și White, introduc termenul de climat în vocabularul psihologiei sociale.Ei utilizează climat social și atmosferă socială interșanjabil pentru a descrie atitudinile, trăirile și procesele sociale care au loc între membrii unui colectiv.
Leaderul prin stilul său de conducere autoritar, democratic sau laissez-faire, crează un context organizațional, un anumit climat, care poate fi evaluat și care determină un stil de comunicare în cadrul organizației respective și standarde de performanță.
Morse și Reimer scot în evidență influența pe care o exercită participarea la luarea deciziilor asupra variabilelor climatului organizațional(o scădere a loialității, a implicării și a atitudinilor pozitive față de muncă în condiția de nonparticipare). Katz și Kahn în urma investigațiilor vizând influența contextului uman al muncii organizaționale asupra performanței organizaționale, ajung la concluzia că atmosfera, climatul organizațional și cultura organizațională au importante consecințe asupra eficienței și performanței organizaționale.
Cultura organizațională poate fi definită drept un ansamblu de convingeri și așteptări comune ale membrilor unei organizații, care produc norme de natură să modeleze comportamentul membrilor sau grupurilor ce fac parte din aceasta.
Sintagma de cultură organizațională se referă și la dimensiuni care traduc aspecte profunde ale personalității unei organizații, condiționate de viziunea și politica pe termen lung a acesteia , aspecte stabile în timp.
Există numeroase studii care pun în evidență factori ai climatului organizațional, si ai culturii organizaționale, și relația lor cu performanța individuală, colectivă. Abordările sunt foarte diverse, fiecare autor propunând o suită particulară de factori(în timp ce Patterson și colaboratorii definesc ca variabile semnificative ale climatului organizațional eficiența, autoritatea, implicarea, orientarea spre sarcină, dispoziția spre inovare, în mod similar Jones și James, văd ca dimensiuni semnificative susținerea din partea liderului, cooperarea în echipa de lucru, spiritul profesional și organizațional, standardele de muncă ).
În urma tuturor cercetărilor realizate, în ceea ce privește evaluarea culturii și climatului organizațional s-a ajuns la urmatoarele concluzii:
există o serie de variabile organizaționale, cele ce definesc cultura și climatul în organizație și descriu un ,,profil de personalitate,, al acesteia , ce influențează direct sau indirect performanțele angajaților și performanța organizației în ansamblu cât și modul de comunicare;
nici chiar cei mai buni angajați, cei care au aptitudini și competențe excelente pentru a face performanță, dacă se simt incomodați sau frustrați de anumite aspecte ale climatului sau culturii organizaționale, nu vor avea un randament bun, sau vor parăsi instituția;
dacă dorim să surprindem aceste dimensiuni, factori ai climatului și culturii care condiționează performanța și comunicarea, trebuie să ținem cont de datele cercetării științifice, pornind de la modul în care gândesc angajații;
construcția, pretestarea, validarea și etalonarea unei probe de evaluare a factorilor climatului și culturii organizaționale care pot influența performanța și comunicarea trebuie facută pornind de la realitatea existentă și validată, care să aibă ca scop final imbunătățirea performanțelor și a comunicării.
Pentru a ușura analiza și interpretarea datelor , sunt luate în calcul patru zone ale eficienței organizatoriale:
1.zona climatului performant – descrie o situație ideală în care trebuie să se găsescă o firmă; plasarea evaluărilor în această zonă garantează un climat favorabil performanței individuale și colective, facilitând un randament bun în activitate;
2.zona climatului funcțional – această zonă considerată zona funcțională. în care se găsesc majoritatea factorilor din firmele ce functionnează bine;
3. zona climatul deficitar – în această zonă se plasează factorii cărora firma nu le-a acordat prea multă atenție și care sunt priviți de angajați ca fiind deficitari, creând probleme, influențând negativ randamentul individual și colectiv sau nivelul de satisfacție al angajaților;
4. zona climatului disfuncțional – plasarea evaluărilor în această zonă reprezintă situația cea mai gravă în care se poate găsi un factor al climatului organizațional, și anume situația de total disfuncțional.
Toate aceste beneficii oferite de o procedură standardizată de evaluare a climatului organizațional creează un important avantaj pentru firma in care se aplică periodic asfel de proceduri.Numai un climat pozitiv, în care majoritatea factorilor ce condiționează satisfacția și implicarea angajaților sunt plasați în zona climatului performant, poate facilita o reală performanță individuală și colectivă cât și o bună comunicare.
Atât cultura organizațională cât și climatul organizațional au o mare influență asupra performanței cat și a comunicării organizaționale, influențându-le prin caracteristicile și specificitățile sale dominante.
Un alt factor important cu o majoră influență asupra performanței și comunicării este comportamentul civic organizațional care a înregistrat corelații semnificative cu indicatorii cantitativi ai performaței.Argumentele care susțin contribuția comportamentul civic organizațional la succesul organizației sunt următoarele: poate crește productivitatea membrilor echipelor de lucru – altruismul poate face ca practicile eficiente să se răspândească în toată organizația; poate crește productivitatea managerilor- dacă angajații manifestă civism managerul poate primi sugestii valoroase; pate duce la creșterea stabilității performanței organizației – preluarea responsabilităților celor care lipsesc sau sunt suprasolicitași poate crește stabilirea performaței echipelor de muncă; poate determina creșterea eficienței organizaționale prin crearea unui capital social; paote determina îmbunătățirea comunicării atât între angajați cât și între angajați și leaderi.
Comportamentul civic organizațional reprezintă un câștig valoros al științei psihologiei – organizaționale. El este în măsură să ofere categorii de explicații nuanțate ale succesului organizației.
3.3Impactul dezvoltării tehnologiei asupra comunicării organizaționale și performanței
Ca urmare a globalizării și a progreselor realizate în domeniul tehnologiei informațiilor, în ultimii ani a apărut o nouă formă de organizație: organizația virtuală. Aceste organizații sunt structurate în jurul echipelor virtuale, care sunt grupuri de oameni care lucrează independent cun un scop comun, dincolo de spațiu, timp și granițele organizației, folosind tehnologia informației. Membrii echipelelor virtuale colaborează în mod independent din diferite locații utilizând tehnologia informației și a comunicării.
Echipele virtuale au potențialul de a oferi o flexibilitate, o viteză de reacție și o diversitate a perspectivelor mai mari decât echipele tradiționale însă întâmpină și diferite problme de comunicare și un efort suplimentar de acomodare la mediul și partenerii virtuali.
O distincție importantă gravitează în jurul sintagmelor comunicare mediată de calculator și comunicare față în față. Din punct de vedere istoric, echipele au avut limitări geografice și de timp, uneori se amânau ședințele deoarece nu se reuneau toți membrii echipei în același loc și la aceiași oră.
Organizațiile globale și dezvoltarea tehnologică au înlocuit aceste incoveniente cu mediile de întâlnire virtuală, care le permit membrilor unei echipe să participe la întâlniri chiar dacă se află pe alt continent.
Dezvoltarea tehnologiei și în principal a internetului a făcut posibil acest lucru, prin intermediul emaillului, videoconferințelor și sistemelor de chat. Mediul de lucru nu ar fi posibil fără tehnologia informațională. Diferențele privind accesul la tehnologie afectează interacțiunea membrilor echipei și se pot înregistra discontinuități(discontinuitatea in timp, fusurile orare diferite; discontinuitatea geografică;discontinuitatea culturală; discontinuitățile organizaționale) ale echipelor virtuale care vor avea un impact diferit asupra performanței.
Evaluarea măsurii în care discontinuitatea sau continuitatea sunt prezente la locul de muncă devine mai importantă pe măsură ce organizațiile încearcă să înțeleagă implicațiile echipelor virtuale în procesele de muncă și performanță.Pentru o serie de cercetători, lucrul față în față este considerat în continuare de preferat deoarece distanța pare să facă mai dificile dezvoltarea unor modele mentale comune între membrii grupului și a încrederii, precum transferul de informații.
Într-o echipă virtuală angajații interacționează electronic cu alți colegi sau angajați ai altor companii, bazându-se pe tehnologia informației și comunicării mai degrabă, decât pe comunicarea față în față.
În contextul echipelor virtuale un subiect important este prezența fenomenului multi-teaming. Conceptul nu este nou, el poate fi asociat cu tipul de organizație plată care se promovează în prezent, o particularitate a unui tip de management, ca de exemplu, raportarea matricială. Nu este vorba doar despre faptul că oamenii fac parte din mai multe echipe, ci și de faptul că sunt implicați, în mai multe ședințe, și tranzitează rapid de la un mediu de echipă la altul, cu pauze scurte între interacțiuni.Un exemplu de organizație care a recurs la o astfel de metodă este INTEL Corporation care are peste 80000 de angajați, are sediul central în SUA dar are alte locații în diferite țări unde se păstrează aceiași organizare și management.
Un alt aspect de neglijat în cadrul echipelor virtuale este încrederea. Încrederea în mediul echipelor virtuale este definită ca fiind predispoziția unui individ de a face un efort voluntar ca să se comporte în concordanță cu angajamentele explicite sau implicite din cadrul echipei, a fi onest în tot ceea ce implică un asfel de angajament și a nu profita de alții chiar dacă ar avea ocazia.
In literatura din domeniul sociologiei și psihologiei, identificarea regulilor și normelor comunicării duce la înțelegerea modului de funcționare a unui grup și a modului cum poate fi el afectat de devierile comportamentale agregate de comun acord.Gouldner(1954) a considerat că regulile constituie un substitute pentru încrederea implicit, iar respectarea regulilor un test prin care poate fi evaluată încrederea.
Se poate observa cu ochiul liber faptul că dezvoltarea tehnologiei și a internetului produce schimbări semnificative în cadrul organizațiilor, în mentalul oamenilor, în procesul de comunicare care mai nou se poate realiza de ori unde, oricând cu minima condiție să ai o conexiune internet, și în ceea ce privește noțiunea de performanță și eficiență a unei instituții.
CAPITOLUL IV
Metodologia Cercetării
4.1Descrierea organizației
Re Collection a apărut în Cluj, în anul 2007 și are ca domeniu de activitate gestiunea datelor și a creditelor, un sector în plină dezvoltare pe piața din România.
Firma își desfășoara activitatea de recuperare de creanțe la nivelul Italiei și României.În prezent deține un portofoliu de clienți în continuă creștere ce cuprinde nume importante din domeniile administrative, financiar bancar,și din rândul principalilor furnizori de utilități.
4.2Scopul cercetării
Lucrarea de față își propune să confirme și în cazul acestei organizații importanța comunicării organizaționale și influența acesteia asupra performanțelor angajaților cât și evidențierea unor aspecte neplăcute din interiorul acesteia și soluțioanarea acestora.
4.3Obiective generale și specifice ale cercetării
Pornind de la premisa importanței comunicării organizaționale cu performanța intr-o organizație, lucrarea își propune să atingă următoarele obiective:
Obiective generale: diagnoza spațiului social al firmei în perpectiva menținerii și creșterii performanței, consultarea angajaților în vederea creșterii motivației, performanței și satisfacției la locul de muncă, determinarea factorilor motivaționali în vederea atingerii performanței.
Obiectiv specific: evidențierea relației comunicare organizațională și performanță în bunul mers al organizației.
4.4Ipotezele cercetării
Ipoteza 1: Cu cât există o mai bună comunicare în cadrul unei organizații cu atât mai mult și performanța crește.
Ipoteza 2: Cu cât performanța angajatului la locul de muncă este mai ridicată cu atât acesta este mai mulțumit, satisfăcut.
Ipoteza 3: Cu cât angajatul este mai apreciat și are o relație de colaborare placută cu superiorii săi cu atât este mai motivat să facă performanță.
Ipoteza 4: Există o relație de interdependență intre comunicare organizațională, motivație și performanța angajaților din cadrul organizației Re Collection.
4.5Metodele cercetării
Pentru realizarea acestui studiu ca metodă de cercetarea s-a folosit Chestionarul.
Chestionarul aplicat cuprinde itemi referitori la: tipul de comunicare adoptat, gradul de informare a angajaților, natura relațiilor dintre angajați și dintre superiori și angajați, condițiile de muncă, realația comunicare managerial- performanță și tipul de motivație.
Cei chestionați trebuie să aleagă dintre variantele de răspuns(1,2,3,4,5) pe cea mai potrivită pentru ei. Unele dintre variantele de raspuns corespund următoarei scale:
1.în foarte mare măsură
2.în mare măsură
3.în măsură moderată
4.în mică măsură
5.deloc
Interpretarea datelor se va face cu programul SPSS.
4.6Subiecții
La acest studiu participă 80 de persoane angajate la Re Collection.Asfel:
5 team-leaderi
1 administrator
1 director general
73 operatori recuperări credite;
Cu vârste cuprinse între 18-50 ani.Unii dintre ei având studii universitare, in domeniu, altii in alt domeniu și alții fără studii superioare.
CAPITOLUL V
STUDIU DE CAZ: INFLUENȚA COMUNICĂRII ORGANIZAȚIONALE ASUPRA PERFORMANȚA ÎN CADRUL RE COLLECTION S.R.L.
5.1. EȘANTIONUL STUDIAT
În această ultimă parte a lucrării, pentru a da un caracter practic acesteia, vom întocmi un studiu de caz în care vom demonstra cât de importantă este comunicarea într-o organizație.
Datele culese cu ajutorul chestionarului au fost analizate cu programul specializat SPSS, folosind două metode de analiza: analiza univariată de frecvență cu ajutorul căreia am generat tabele de frecvență și reprezentări grafice și analiza bivariată de frecvență cu ajutorul căreia am generat tabele de contingență pentru a urmări asocierea dintre diverse variabile.
Vom încerca prin intermediul studiului să determinăm tipul de comunicare adoptat în cadrul organizației RE Collection S.R.L, să observăm dacă tipul de comunicare influențează performanța angajaților și relațiile acestora cu superiorii.
Participanții la studiu provin dintr-o organizație, respectiv o societate comercială cu capital integral privat, care are sediul oficial în Italia și punct de lucru la Timișoara. În cercetare a fost intervievat un număr de 80 de participanți, din care 54 femei, reprezentând în procente 67,5% din eșantion și 26 bărbați, reprezentând restul de 32.5%.
GEN
masculin
feminin
În ceea ce privește naționalitatea 35 de participanți sunt de origine română, reprezentând în procente 43,8% din eșantion și 45 de participanți sunt de origine italiană, reprezentând in procente 56,3%.
NAȚIONALITATE
i italiană
română
Participanții intervievați au avut vârste cuprinse între 18 – 54 de ani iar vechimea lor în muncă variază de la 1 an la 15 ani.
45-54 ani
25-45ani ani
18-25ani
5.2 ANALIZA ȘI INTERPRETAREA DATELOR
Analiză univariată de frecvență
Analizând datele pe dimensiunea tipului de comunicare observăm că se face apel atât la comunicarea pe verticală cât și la cea pe orizontală, lucru ce denotă faptul că există comunicare la toate nivelurile: angajat – angajat, angajat – superior, superior- superior.
pe orizontală
pe verticală
ambele
Analizând datele pe dimensiunea climatului de lucru, observăm că subiecții îl caracterizează ca fiind plăcut, acceptabil, și chiar foarte plăcut, ceea ce semnifică faptul că au un suport pozitiv în realizarea performanței și un ambient în care își pot desfășura munca intr-un mod optim.
foarte plăcut
plăcut
acceptabil
neplăcut
Analizând datele pe dimensiunea ,,relații,, între angajați și leaderi, observăm că predomină relația oficială, cu predispunere spre amiciție, lucru ce ajută angajatul în atingerea performanței și îndeplinirea cu succes a obiectivelor, luând în calcul și buna comunicare dintre aceștia.
autoritară
conflictuală
oficială
amicală
missing
Analizând datele tot pe dimensiunea relații, însă între angajații observăm că predominante sunt relațiile de cooperare și amiciție, lucru ce detonă faptul că nu avem de-a face cu conflicte și că mediul de lucru este unul relaxant și plăcut, dar și competitiv.
competiție
cooperare
conflict
amiciție-simpatie
Analizând datele pe dimensiunea motivație observăm că salariul, buna comunicare și înțelegerea pentru problemele personale sunt principali factori motivaționali care îi determină pe angajații acestei organizații să fie mai performanți.
un salariu mai bun
un colectiv plăcut
o bună comunicare cu șefii
înțelegere și apreciere pptpt.problr
pt.problemele personale
Analizând datele pe dimensiunea performanță observăm că acesta este influențată in foarte mare măsură de comunicare.
în foarte mare măsură
în măsură mare măsură
în măsură moderată
Analizând datele pe dimensiunea schimbare observăm că lucrurile care se doresc a fi schimbate în cadrul acestei organizații sunt: relația superior angajat și modul de comunicare dintre aceștia, felul în care este motivat angajatul și unii colegi.
relația cu superiorii
felul demotivare a angajatului
relația de comunicare șef-angajat
team-leaderii
colegii
salariul
regulamentul intern
missing
Analiza bivariată de frecvență – tabele de contingență pentru asocierea diverselor variabile
Asociind variabila Q6 cu variabila naționalitate putem observa că numărul subiecților de origine italiană care apreciază climatul de lucru ca fiind placut, acceptabil și chiar foarte plăcut este mai mare decât cel al românilor.
Asociind variabila Q8 cu variabila naționalitate putem observa că subiecții de origine italiană tind mai mult spre o relație de amiciție cu colegii de muncă bazată pe cooperare, în timp subiecții români au o relație bazată pe cooperare în primul rând și mai apoi de amiciție.
Asociind aceeași variabilă Q8 însă cu variabila vechime în muncă observăm că relațiile dintre angajați sunt mai cooperative, amicale și chiar competitive dacă experiența este mai mică și sunt mai puțin competitive cu cât se adâncește vechimea în muncă.
Asociind variabila Q13 cu variabila naționalitate și vârstă observăm că numărul subiecților de origine italiană care preferă ca stimuli motivaționali salariul și buna comunicare este mai mare față de numărul subiecților români care înafară de acești doi factori motivaționali optează și pentru apreciere și înțelegere pentru problemele personale iar cu cât vârsta este mai inaintată se observă pentru ambele naționalități un interes mai accentuat pentru factorii ca salariu și o bună comunicare cu superiorii.
Asociind variabila Q14 cu variabilele gen, naționalitate și vârstă observăm că în ceea ce privește genul, numărul femeilor care consideră că performanța este influențată de comunicare este mai mare decăt cel al bărbaților. În ceea ce privește naționalitatea numărul subiecților italieni care consideră ca performanța este influențată de comunicare este mai mare decât cel al subiecților români iar în ceea ce privește vârsta, având în vedere ambele naționalități, observăm că numărul subiecților cu vârsta cuprinsă între 25-45 ani care consideră că performanța este influențată de comunicare în foarte mare măsură este mai mare decât numărul subiecților cu vârsta cuprinsă intre 15-24 ani.
În urma studiului întreprins de noi, am observant că în cadrul societății RE COLLECTION S.R.L, tipul de comunicare care se folosește este atât cel pe orizontală
cât și cel pe verticală, lucru benefic în atingerea obiectivelor și performanței.
Un alt aspect care s-a dovedit benefic în evoluția organizației și care influențează performanța cât și comunicarea este climatul organizațional adoptat care este apreciat de către subiecți fiind unul acceptabil, plăcut.
În urma studiului nu au reieșit la iveală probleme, aspecte grave care să dăuneze bunului mers al organizației, însă sunt unele aspecte la care mai trebuie lucrat, cum ar fi modul de comportare și comunicare al team-leaderilor cu angajații, luarea în calcul a opiniilor acestora, schimbarea anumitor elemente legate de mobilier, cum ar fi scanul, căștile, folosirea cu prudență a aerului condiționat, modul de lucru și anumite aspecte privind organizarea internă.
Este foarte important să facem un asfel de studiu măcar o dată pe an pentru a avea contact direct cu realitatea, pentru a descoperi ceea ce nu este în regulă și ceea ce putem face asfel încât să aibe de câștigat atât organizația cât și persoanele care lucrează in cadrul acesteia. Este evident că nu putem mulțumi întotdeauna pe toată lumea însă este necesar să fim oameni dechiși, fără frustări, resentimente, orgolii și preferințe, să optăm pentru o gândire rațională și motivată în luarea deciziilor.
CONCLUZII
În orice organizație există conducători și conduși. Performanța, randamentul și succesul activității desfășurate depind în mare măsură de relațiile ce se stabilesc între angajați și superiori, de tipul de comunicare adoptat, de climatul și cultura organizațională a respectivei organizații.
Tipul de comunicare ales, după cum am văzut în primul capitol al acestei lucrări are un impact major în buna funcționare a instituției, este important să știm să comunicăm cu cei din jurul nostru indiferent de poziția pe care aceștia o ocupă în cadrul respectivei instituții, să cooperăm, să acceptăm idei și puncte de vedere diferite.
Toate elementele care stau la baza funcționării unei organizații: organizare, conducere, recrutare, motivare, negociere, rezolvarea problemelor se bazează pe comunicare și în funcție de calitatea și eficiența acesteia organizația poate să aibă succes sau nu. Pornind de la importanța comunicării în organizații, standardele naționale pentru funcțiile de conducere, de indrumare și de control elaborate în cadrul CNFP(Consiliul Național pentru Formare Profesională) au fost concepute pornind de la competențele de comunicare și relaționare.
Comunicarea este cea care facilitează schimbul de informații, fluxul pe verticală sau orizontală, pentru ca activitatea să fie realizată în comun, prin interacțiune umană, lucru ce duce la folosirea în organizații a unor speciliști în comunicare, care au ca rol identificarea celor mai bune căi de comunicare, identificarea blocajelor și obstacolelor întâmpinate cât și găsirea unor soluții la aceste probleme. O comunicare eficientă duce la o performanță ridicată și la un ambient de lucru plăcut și relaxat.
Auzim tot mai des cuvântul performant și în orice loc de muncă unde dorim să activăm ni se cere performanță, rezultate optime în desfășurarea activității. Performanța depinde și de dorința angajaților de a depune efortul necesar în muncă, de nivelul de pregătire și perfecționare, precum și de capitatea lor de a executa ceea ce este prevăzut în sarcinile lor de muncă, însă la toate acestea se adaugă buna comunicare cu superiorul și cu colegul de muncă.
Managerii care doresc performanță atât în ceea ce privește organizația cât și resursa umană, caută strategii de motivare, pentru a răsplăti angajatul pentru contribuția sa la progresul organizației și pentru a-l determina pe acesta să-și dorească mai mult și să îndeplinească obiectivele sale cu maximum de eficiență și într-un timp optim.
Datorită schimbărilor globale, tehnologice, viziunilor noi asupra conceptului de organizație, conducere, comunicare, performanță, ce au loc și ce sunt în continuă ,,mișcare,, trebuie să ne adaptăm la noul mediu și la noile cerințe care se ,,nasc,, putând asfel menține succesul organizației noastre și al angajaților noștri folosind metodele și tehnicile noi, care vin în ajutorul nostru. Este important să ne adaptăm la mica schimbare pentru a nu ne fi fatală mare schimbare. Rapiditatea cu care evoluează lucrurile paote fi în beneficiul nostru ca organizație, ca angajat care dorește să facă performanță și să aibe o carieră de succes, însă poate fi și în detrimentul nostru dacă nu știm să profităm de această schimbare la timpul și momemtul potrivit.
Cercetarea prezentată a subliniat influența pe care o exercită comunicarea organizațională asupra performanței și relațiilor de grup, asupra climatului organizațional și bunului mers al organizației.
Ipotezele cercetării(cu cât există o mai bună comunicare în cadrul unei organizații cu atât mai mult și performanța crește; cu cât performanța angajatului la locul de muncă este mai ridicată cu atât acesta este mai mulțumit, satisfăcut; cu cât angajatul este mai apreciat și are o relație de colaborare placută cu superiorii săi cu atât este mai motivat să facă performanță; există o relație de interdependență intre comunicare organizațională, motivație și performanța angajaților din cadrul organizației Re Collection) s-au confirmat la fel ca și obiectivele, iar rezultatele obținute oferă informații importante referitoare la gradul în care se manifestă procesul de comunicare, motivația, performanța angajaților.
O dată cu realizarea acestui studiu s-a diagnosticat spațiul social al acestei organizații, s-a confirmat faptul că există o relație de interdependență între comunicarea orgnizațională, motivație și performanță, observându-se că o bună comunicare, înțelegere a angajaților și a problemelor acestora, cât și o motivație coprespunzătoare aduc cu sine un nivel ridicat de performanță și satisfacție în munca, însă au ieșit la suprafață și anumite nemulțumiri legate de relația angajat-team leader, echipamentul din dotare, utilizarea aerului condiționat, neluarea în calcul a opiniilor angajaților și neaprecierea acestora la nivelul dorit de ei.
Consider că rezultatele obținute pot fi utile departamentului de resuse umane, în vederea motivării corespunzătoare a angajaților și soluționării problemelor ivite, pentru ca în final angajații să atingă performanța dorită de team-leaderi și să lucreze într-un mediu în care să vină cu plăcere și relaxare.
ANEXE
CHESTIONAR
Q1. Care dintre aceste departamente există in cadrul firmei dvs?
1.resurse umane
2.marketing
3.economic- contabil
4.cercetare dezvoltare
5.relații cu publicul
6.producție
Q2. Care este piața de desfacere a produselor/ serviciilor dvs?
1.națională
2.internațională
3.mixtă
Q3. În ce masură considerați că o schimbare organizațională ar duce la o eficiență maximă a activității?
1.in foarte mare masură
2.in mare masură
3.in masură moderată
4.in mică masură
5.deloc
Q4.Considerați că in cadrul organizației dvs comunicarea se realizează :
1.pe verticală ( acest tip de comunicare poate fi ascendentă de la subordonat la superior sau descendentă de la superior la subordonat)
2.pe orizontală (comunicare între persoane de aceiași ierarhie, manager- manager, subordonat- subordonat)
3. ambele
Q5.Dvs ca salariați sunteți informați asupra schimbărilor care au loc in cadrul firmei?
1.in foarte mare masură
2.in mare masură
3.in masură moderată
4.in mica masură
5.deloc
Q6. Cum apreciați climatul de lucru in organizația în care lucrați?
1.foarte plăcut
2.plăcut
3.acceptabil
4.neplacut
Q7.Considerați că interesele dvs sunt în concordanță cu cele ale companiei ?
1.in foarte mare masură
2.in mare masură
3.In masură moderata
4.in mica masură
5. in foarte mica masură
Q8. Care este natura relațiilor între angajații firmei?
1.competiție
2.cooperare
3.conflict
4.amiciție,simpatie
5.alta natură ……………………………………………
Q9.Care este natura relațiilor între angajați firmei și leaderi acesteia?
1.autoritară
2.conflictuală
3.strict oficială
4.amicală
5.altfel……………………………………………………………………….
Q.10 Cum a-ți vrea să fie relațiile între dvs(ca angajați) și conducători?
Q11. Considerați că superiorii dvs sunt deschiși la sugestiile, părerile, nemulțumirile dvs.?
1.da
2.nu
3.într-o oarecare masură
Q12. Cum apreciați locul de munca din punct de vedere al condițiilor pe care vi le oferă firma?
nu este un loc de muncă foarte bun
este un loc de muncă foarte bun
este un loc de munca bun, dar mai trebuie schimbate câteva lucruri
Care…………………………………………………………………………………….?
Q13.Ce anume v-ar stimula să munciți mai bine, sa fiți mai performanți?
1.un salariumai bun
2.un colectiv plăcut
3.o bună comunicare cu șefii dvs.
4.întelegere și apreciere pt problemele personale
5.altceva…………………………………………………………………….
Q14. Considerați că performanța la locul de munca este influnță și de comunicare?
In foarte mare masură
In mare masură
In masură moderata
In mică masură
In foarte mică masură
Q15.Dacă ar trebui să schimbați ceva la locul de muncă, ce anume a-ți schimba?
Date sociodemografice
Nume prenume: ………………………………..
Gen : masculin
feminin
Naționalitate:………………………………………
Vârsta: 15-24 ani
25-45 ani
45-54 ani
Vechime în munca………………………………….
ANALIZA DE FRECVENȚĂ
Q1: Care dintre aceste departamente există în cadrul firmei dvs?
Q2: Care este piața de desfacere a serviciilor dvs?
Q3: În ce masură considerați că o schimbare organizațională ar duce la o eficiență maximă a activității?
Q4: Considerați că în cadrul organizației dvs comunicarea se realizează?
Q5: Dvs. ca salariați sunteți informați asupra schimbărilor ce au loc în cadrul firmei?
Q6: Cum apreciați climatul de lucru în organizația în care lucrați?
Q7: Considerați că interesele dvs. sunt în concordanță cu cele ale companiei?
Q8: Care este natura relațiilor între angajații firmei?
Q9: Care este natura relațiilor între angajații firmei și leaderii acesteia?
Q10: Cum a-ți vrea să fie realțiile intre dvs. ca angajați și conducători?
Q11: Considerați că superiorii dvs. sunt deschiși la sugestiile, părerile, nemulțumirile dvs?
Q12: Cum apreciați locul de muncă din punct de vedere al condițiilor pe care vi le oferă firma?
Q12_care……………..?
Q13: Ce anume v-ar stimula să munciți mai bine, să fiți mai eficient?
Q13_altceva
Q14: Considerați că performanța la locul de muncă este influențată și de comunicare?
Q15: Dacă ar trebui să schimbați ceva la locul de muncă, ce anume a-ți schimba?
gen
naționalitate
vârstă
vechime
BIBLIOGRAFIE
Avram,Eugen,Cooper,Cary L. (2008) Psihologie organizațional-managerială: tendințe actuale, Editura Polirom, Iași
V. Cornescu, I.Mihăilescu, S.Stanciu, Managementul organizației, Editura All Beck, București
S.Olivesi, Comunicarea managerială, Editura Tritonic, București
H., Mintzberg, The managers job: folklore and fact, Harvard Buniness Review
Petrescu, I., Seghete, Fundamentele practicii manageriale, Editura Maiko, București
R., Cândea, D., Cândea, Comunicarea managerială, Editura Expert, București
V. Cornescu, I.Mihăilescu, S.Stanciu, Managementul organizației, Editura All Beck, București
Cândea, D., Cândea, Comunicarea managerială, Editura Expert, București
D., Vasile, Tehnici de negociere și comunicare, Editura Expert, București
Johns,G., Comportament organizațional, Editura Economică, București
Zamfir,C.,Psihologia organizării și a conducerii, Editura Politică, București
Jones, G.R., Organizational Theory:Design and Change,ediția a IV a, Editura Person Education, New Jersey
Cole, G.,A., Organizational Behavior, D.P.Publication, London
Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina, București
Robert, L., M.; Panaite,C, N.; Costache, R., Managementul resurselor umane, Editura Economică
Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina, București
Manolescu, A., Managementul resuselor umane, Editura Economică, București
E.Avram și C.L.Cooper, Psihologie organizațional managerială, Editura Polirom, Iași
L.Cummings, P.Bromley, The Organizational Trust Inventory, Trust in organization, Thousand Oaks
Alex Muchielli, Comunicarea în instituții și organizații, Editura Polirom, Iași
Marian Preda, Comportament organizațional, Editura Polirom,Iași,
Viorica Aura Păuș ,Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, Iași
Miron Corici, Premise și provocări ale sociologiei economice în societatea contemporană., Editura Universitatii de vest, Timișoara
Ion Ovidiu Pânișoară , Comunicarea eficientă, Editura Polirom, București
BIBLIOGRAFIE
Avram,Eugen,Cooper,Cary L. (2008) Psihologie organizațional-managerială: tendințe actuale, Editura Polirom, Iași
V. Cornescu, I.Mihăilescu, S.Stanciu, Managementul organizației, Editura All Beck, București
S.Olivesi, Comunicarea managerială, Editura Tritonic, București
H., Mintzberg, The managers job: folklore and fact, Harvard Buniness Review
Petrescu, I., Seghete, Fundamentele practicii manageriale, Editura Maiko, București
R., Cândea, D., Cândea, Comunicarea managerială, Editura Expert, București
V. Cornescu, I.Mihăilescu, S.Stanciu, Managementul organizației, Editura All Beck, București
Cândea, D., Cândea, Comunicarea managerială, Editura Expert, București
D., Vasile, Tehnici de negociere și comunicare, Editura Expert, București
Johns,G., Comportament organizațional, Editura Economică, București
Zamfir,C.,Psihologia organizării și a conducerii, Editura Politică, București
Jones, G.R., Organizational Theory:Design and Change,ediția a IV a, Editura Person Education, New Jersey
Cole, G.,A., Organizational Behavior, D.P.Publication, London
Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina, București
Robert, L., M.; Panaite,C, N.; Costache, R., Managementul resurselor umane, Editura Economică
Burloiu, P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina, București
Manolescu, A., Managementul resuselor umane, Editura Economică, București
E.Avram și C.L.Cooper, Psihologie organizațional managerială, Editura Polirom, Iași
L.Cummings, P.Bromley, The Organizational Trust Inventory, Trust in organization, Thousand Oaks
Alex Muchielli, Comunicarea în instituții și organizații, Editura Polirom, Iași
Marian Preda, Comportament organizațional, Editura Polirom,Iași,
Viorica Aura Păuș ,Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, Iași
Miron Corici, Premise și provocări ale sociologiei economice în societatea contemporană., Editura Universitatii de vest, Timișoara
Ion Ovidiu Pânișoară , Comunicarea eficientă, Editura Polirom, București
ANEXE
CHESTIONAR
Q1. Care dintre aceste departamente există in cadrul firmei dvs?
1.resurse umane
2.marketing
3.economic- contabil
4.cercetare dezvoltare
5.relații cu publicul
6.producție
Q2. Care este piața de desfacere a produselor/ serviciilor dvs?
1.națională
2.internațională
3.mixtă
Q3. În ce masură considerați că o schimbare organizațională ar duce la o eficiență maximă a activității?
1.in foarte mare masură
2.in mare masură
3.in masură moderată
4.in mică masură
5.deloc
Q4.Considerați că in cadrul organizației dvs comunicarea se realizează :
1.pe verticală ( acest tip de comunicare poate fi ascendentă de la subordonat la superior sau descendentă de la superior la subordonat)
2.pe orizontală (comunicare între persoane de aceiași ierarhie, manager- manager, subordonat- subordonat)
3. ambele
Q5.Dvs ca salariați sunteți informați asupra schimbărilor care au loc in cadrul firmei?
1.in foarte mare masură
2.in mare masură
3.in masură moderată
4.in mica masură
5.deloc
Q6. Cum apreciați climatul de lucru in organizația în care lucrați?
1.foarte plăcut
2.plăcut
3.acceptabil
4.neplacut
Q7.Considerați că interesele dvs sunt în concordanță cu cele ale companiei ?
1.in foarte mare masură
2.in mare masură
3.In masură moderata
4.in mica masură
5. in foarte mica masură
Q8. Care este natura relațiilor între angajații firmei?
1.competiție
2.cooperare
3.conflict
4.amiciție,simpatie
5.alta natură ……………………………………………
Q9.Care este natura relațiilor între angajați firmei și leaderi acesteia?
1.autoritară
2.conflictuală
3.strict oficială
4.amicală
5.altfel……………………………………………………………………….
Q.10 Cum a-ți vrea să fie relațiile între dvs(ca angajați) și conducători?
Q11. Considerați că superiorii dvs sunt deschiși la sugestiile, părerile, nemulțumirile dvs.?
1.da
2.nu
3.într-o oarecare masură
Q12. Cum apreciați locul de munca din punct de vedere al condițiilor pe care vi le oferă firma?
nu este un loc de muncă foarte bun
este un loc de muncă foarte bun
este un loc de munca bun, dar mai trebuie schimbate câteva lucruri
Care…………………………………………………………………………………….?
Q13.Ce anume v-ar stimula să munciți mai bine, sa fiți mai performanți?
1.un salariumai bun
2.un colectiv plăcut
3.o bună comunicare cu șefii dvs.
4.întelegere și apreciere pt problemele personale
5.altceva…………………………………………………………………….
Q14. Considerați că performanța la locul de munca este influnță și de comunicare?
In foarte mare masură
In mare masură
In masură moderata
In mică masură
In foarte mică masură
Q15.Dacă ar trebui să schimbați ceva la locul de muncă, ce anume a-ți schimba?
Date sociodemografice
Nume prenume: ………………………………..
Gen : masculin
feminin
Naționalitate:………………………………………
Vârsta: 15-24 ani
25-45 ani
45-54 ani
Vechime în munca………………………………….
ANALIZA DE FRECVENȚĂ
Q1: Care dintre aceste departamente există în cadrul firmei dvs?
Q2: Care este piața de desfacere a serviciilor dvs?
Q3: În ce masură considerați că o schimbare organizațională ar duce la o eficiență maximă a activității?
Q4: Considerați că în cadrul organizației dvs comunicarea se realizează?
Q5: Dvs. ca salariați sunteți informați asupra schimbărilor ce au loc în cadrul firmei?
Q6: Cum apreciați climatul de lucru în organizația în care lucrați?
Q7: Considerați că interesele dvs. sunt în concordanță cu cele ale companiei?
Q8: Care este natura relațiilor între angajații firmei?
Q9: Care este natura relațiilor între angajații firmei și leaderii acesteia?
Q10: Cum a-ți vrea să fie realțiile intre dvs. ca angajați și conducători?
Q11: Considerați că superiorii dvs. sunt deschiși la sugestiile, părerile, nemulțumirile dvs?
Q12: Cum apreciați locul de muncă din punct de vedere al condițiilor pe care vi le oferă firma?
Q12_care……………..?
Q13: Ce anume v-ar stimula să munciți mai bine, să fiți mai eficient?
Q13_altceva
Q14: Considerați că performanța la locul de muncă este influențată și de comunicare?
Q15: Dacă ar trebui să schimbați ceva la locul de muncă, ce anume a-ți schimba?
gen
naționalitate
vârstă
vechime
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Comunicarea Organizationala (ID: 106379)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.