Comunicarea Organizatiilor Non Profit CU Mediul Extern

COMUNICAREA ORGANIZAȚIILOR NON-PROFIT CU MEDIUL EXTERN

Cuprins

Introducere

Capitolul I. ORGANIZAȚIA ȘI COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ

1.1. Definiții și modele ale comunicării

1.2. Comunicarea internă și comunicarea externă

1.3. Caracteristici ale organizațiilor, cultura organizațională și mediul extern

I.4. Organizațiile non-profit

Capitolul II. STUDIU DE CAZ: VOLUNTARI PENTRU IDEI ȘI PROIECTE

II.1. Istoric, evoluție și structură

II.2. Proiecte și impact

II.3. Comunicarea internă și externă în VIP

Capitolul III. CERCETARE PRIVIND INFLUENȚA MEDIULUI EXTERN PRIN ANALIZA PEST

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

“Cuvintele sunt toată averea noastră.” (Samuel Beckett)…………………………………….

Cuvintele și posibilitatea de a ne exprima prin intermediul acestora reprezintă un avantaj fantastic, fie că reușim să exprimăm cu precizie ceea ce simțim sau ceea ce știm, fie că ne exprimăm concis, fie lăsând loc neînțelegerilor, interpretărilor sau subînțelesurilor. Au cuvintele capacitatea de a exprima tot ceea ce știm sau vrem să spunem? Sau rămâne mereu ceva nespus, nepătruns, inexprimabil?

Comunicarea este, ca orice comportament al omului, provocată de interacțiunea unor factori cum ar fi personalitatea, atitudinea, motivațiile, diversele percepții ale indivizilor, ca și situațiile în care aceștia se găsesc. Obiectivul este adaptarea omului la realitate. Dar ce este realitatea dacă nu imaginea pe care ne-o formăm fiecare în parte? De fapt, nu se poate separa noțiunea de comportament adaptat de percepția de sine, de perceperea celorlalți și de perceperea situației.

În ceea ce privește comunicarea cu exteriorul, cu cei din jur, aceasta devine din ce în ce mai importantă în contextul actual al digitalizării și al cantității extraordinar de mare de informații la care suntem supuși în fiecare zi, atât din partea societății în ansamblu, cât și din partea organizațiilor. Astfel, se pune problema identificării celor mai bune metode pe care organizațiile și oamenii le pot folosi pentru a comunica, pentru a transmite mesaje, dar și misiunea și viziunea lor, de a se adapta mediului înconjurător și cerințelor acestuia.

În ceea ce privește studiul de caz ales pentru a fi analizat, acesta este aplicat asupra unei organizații non-guvernamentale, mai exact, o organizație non-profit formată din studenți, deoarece eu fac parte de aproape 3 ani din această organizație și m-am confruntat cu multe din probleme și întrebările expuse în această lucrare și am reușit pe această cale să rezolv o parte din ele. În cercetarea efectuată am descoperit cât de dinamic este mediul organizațiilor studențești, cât de repede se schimbă acestea, care sunt modalitățile prin care ele comunică, cu ce se deosebesc de organizațiile mari, ce strategii folosesc și ce obiective au.

Lucrarea de față poate fi privită în primă fază ca un exercițiu, o încercare de diagnosticare a unei organizații mici și a imaginii unui ONG în exterior, dar care poate deveni o cercetare asupra întregului sistem de organizații din comunitatea studențească sau a întregului domeniu al organizațiilor non-guvernamentale.

CAPITOLUL I: ORGANIZAȚIA ȘI COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ

Comunicarea nu înseamnă numai împărtășirea unor informații. Ea reprezintă intenția de schimbare și reflectă gândul de a da un sens anume realității. În același timp, comunicarea este un instrument, un ajutor. Așa cum un cuvânt reprezintă o unealtă pentru gândire, comunicarea este un instrument aflat în serviciul organizațiilor.

O organizație nu se va mulțumi să difuzeze doar informații, ci va trebui să pregătească terenul pe care acestea vor „ateriza”. Organizația va fixa o strategie de „ocupare” a spațiului public ținând seama de mediu, de realitatea socială și de așteptările societății.

I.1. Definiții și modele ale comunicării

Comunicarea reprezintă una dintre activitățile umane pe care fiecare dintre noi o poate recunoaște, însă puțini o pot defini satisfăcător. Comunicare este a vorbi cu cineva, comunicare este și televiziunea, răspândirea de informații, critica literară, și lista poate continua. Aceasta este una dintre problemele cu care se confruntă cei care o studiază: putem să aplicăm corect conceptul de ”obiect de studiu” la ceva atât de divers și multilateral cum este de fapt comunicarea umană?

În limbajul de toate zilele, folosirea cuvântului comunicare nu se lovește de probleme speciale. Majoritatea vorbitorilor se gândesc la ”a aduce la cunoștință” sau la ”a informa”. Faptul este evidențiat de orice dicționar explicativ, unde, în general, sunt menționate trei semnificații, parțial suprapuse, ale cuvântului comunicare: comunicare = 1. Înștiințare, aducere la cunostință; 2. Contacte verbale în interiorul unui grup sau colectiv; 3. Prezentare sau ocazie care favorizează schimbul de idei sau relațiile spirituale.

Definițiile atribuite comunicării, indiferent de școlile de gândire cărora le aparțin sau de curentele în care se înscriu, au cel puțin următoarele elemente comune: comunicarea este procesul de transmitere de informații, idei, opinii, păreri, fie de la un individ la altul, fie de la un grup la altul; niciun fel de activitate, de la banalele activități ale rutinei cotidiene pe care le trăim fiecare dintre noi, până la activitățile complexe desfășurate la nivelul organizațiilor, societăților, culturilor, nu pot fi concepute în afara procesului de comunicare.

Ce este comunicarea? Este o întrebare la care au încercat să ofere răspuns toți autorii literaturii de specialitate. Definițiile sunt numeroase și diferite, mai restrânse sau mai ample ca sferă de cuprindere.

În sensul cel mai general, se vorbește de comunicare de fiecare dată când un sistem, respectiv o sursă influențează un alt sistem, în speță un destinatar, prin mijlocirea unor semnale alternative care pot fi transmise prin canalul care le leagă.

Simplitatea aparentă nu elimină necesitatea de a defini mai exact semnificațiile științifice ale termenului comunicare. Comunicarea este un proces care, din unghiul științei comunicării, dispune de patru componente fundamentale: un emițător, un canal, informație și un receptor. Într-o formă extrem de simplă, procesul de comunicare sau comunicarea poate fi redat, respectiv redată, astfel:

Informație Informație

Emițător Canal Receptor

Figura 1: Modelul elementar al comunicării

Din această schemă se poate înțelege că procesul comunicării presupune mai mult de un participant; anume, pe lângă emițător (sau emitent), unul sau mai mulți receptori potențiali. Esența procesului este deplasarea, transferul sau transmiterea de informații de la un participant la celălalt. În mod frecvent, circulația are loc în dublu sens, e bidirecțională, între emițător (vorbitor) și receptor (ascultător). Alteori, circulația informației poate avea loc în sens unic. Este cazul monologului, al cuvântărilor, al comunicării prin presă, radio sau televiziune, mass-media fiind predominant sistem unidirecțional de comunicare.

Comunicarea nu se încheie o dată cu preluarea sau receptarea informației. Aceasta poate avea o influență efectivă asupra opiniilor, ideilor sau comportamentului celor ce o receptează. Procesul poartă numele de efect al comunicării și influențează modelul comunicării, aceasta devenind unul extins:

Informație Informație

Emițător Canal Receptor Efect

Figura 2: Modelul elementar al comunicării, inclusiv”efectul”

În această a doua schemă, comunicarea se aseamănă procesului ”stimul-reacție”care, pentru a aparține comunicării, trebuie să fie cel puțin unul intențional. Pentru ca transferul de informație să devină un proces de comunicare, emitentul trebuie să aibă intenția de a provoca receptorului un efect oarecare. Prin urmare, comunicarea devine un proces prin care un emițător transmite informație receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a produce asupra receptorului anumite efecte.

Mergând mai departe, modelul elementar al comunicării se îmbunătățește cu încă trei elemente fundamentale: codarea, decodarea și ”zgomotul de fond”.

x y x+y x’

Emițător Codare Canal Decodare Receptor Efect

z

Zgomot de fond

Figura 3: Modelul fundamental al comunicării

Modelul de mai sus poate fi citit relativ simplu. Dacă un emițător dorește să transmită informație (x) unui receptor, informația trebuie sa fie inteligibilă. Emițătorul trebuie să-și găsească cuvintele, să se exprime, iar pentru a se face înțeles, oral sau în scris, el trebuie să-și codeze mesajul. Odată codat, mesajul este transpus în semnale (y) care pot străbate canalul spre receptor. Receptorul trebuie să decodeze mesajul transpus în semnale și să-l interpreteze (x’). În fine, comunicarea poate fi îngreunată de un surplus irelevant de informație (z) sau de zgomotul de fond (noise). Reușita în comunicare implică într-o măsură oarecare izomorfismul dintre x și x’: receptorul acordă mesajului o semnificație (x’) care e aceeași ca și pentru emițător (x). Același model indică însă și impedimentele pentru care izomomorfismul să se realizeze: pot interveni erori de codare sau de decodare, precum și zgomotul de fond.

În funcție de criteriul luat în considerare, distingem mai multe forme ale comunicării. Un prim citeriu luat în clasificarea formelor comunicării îl constituie modalitatea sau tehnica de transmitere a mesajului. Identificăm astfel, dupa Ioan Drăgan, comunicarea directă, în situația în care mesajul este transmis utilizându-se mijloace primare – cuvânt, gest, mimică, și comunicarea indirectă, în situația în care se folosesc tehnici secundare – scriere, tipăritură, semnale transmise prin unde hertziene, cabluri, sisteme grafice etc.

În cadrul comunicării indirecte, distingem:

Comunicarea imprimată (presă scrisă, revistă, carte, afiș)

Comunicarea înregistrată (film, disc, bandă magnetică)

Comunicarea prin fir (telefon, telegraf, cablu, fibră optică)

Comunicarea radiofonică (radio, TV, având ca suport undele hertziene)

În funcție de modul în care oamenii participă la procesul de comunicare, identificăm următoarele forme ale comunicării:

Comunicare intrapersonală (sau comunicarea cu sinele, de fiecare individ în interiorul său)

Comunicare interpersonală (sau comunicare de grup, realizată între indivizi în cadrul grupului sau organizației din care fac parte)

Comunicare de masă (este cea realizată pentru publicul larg)

Un alt criteriu de clasificare îl reprezintă modul de realizare a procesului de comunicare în funcție de relația existentă între indivizii din cadrul unei organizații:

Comunicare ascendentă (realizată de la nivelele inferioare către cele superioare)

Comunicare descendentă (atunci când fluxurile informaționale se realizează de la nivelele superioare către cele inferioare)

Comunicarea orizontală (realizată între indivizii aflați pe poziții ierarhice similare sau între compartimentele unei organizații în cadrul relațiilor de colaborare ce se stabilesc între acestea).

Procesul de comunicare ia astfel naștere ca urmare a relației de interdependență ce există între elementele structurale enumerate mai sus. Această relație face ca orice proces de comunicare să se desfășoare astfel: există cineva care inițiază comunicarea, emițătorul și altcineva căruia îi este destinat mesajul, destinatarul. Mesajul poate fi transmis prin intermediul limbajului verbal, non verbal sau paraverbal.

Alte elemente componente ale procesului de comunicare sunt: feedback-ul, canalele de comunicare, mediul comunicării, barierele comuncaționale.

Feedback-ul este un mesaj specific prin care emitentul primește de la destinatar un anumit răspuns cu privire la mesajul comunicat.

Canalele de comunicare reprezintă drumurile, proces de comunicare să se desfășoare astfel: există cineva care inițiază comunicarea, emițătorul și altcineva căruia îi este destinat mesajul, destinatarul. Mesajul poate fi transmis prin intermediul limbajului verbal, non verbal sau paraverbal.

Alte elemente componente ale procesului de comunicare sunt: feedback-ul, canalele de comunicare, mediul comunicării, barierele comuncaționale.

Feedback-ul este un mesaj specific prin care emitentul primește de la destinatar un anumit răspuns cu privire la mesajul comunicat.

Canalele de comunicare reprezintă drumurile, căile urmate de mesaje. Există două tipuri de canale de comunicare: – canale formale, prestabilite, cum ar fi sistemul canalelor ierarhice ,dvm mcv,cmvmc,vmc,vm,c dintr-o organizație

canalele neformale stabilite pe relații de prietenie, preferințe, interes personal

Canalele de comunicare au un suport tehnic repezentat de toate mijloacele care pot veni în sprijinul procesului de comunicare: telefon, fax, calculator, mijoace audio-video.

Mediul comunicării este influențat de mijloacele de comunicare, existând un mediu oral sau mediu scris, mediu vizual.

Filtrele, zgomotele, barierele reprezintă perturbațiile ce pot interveni în procesul de comunicare. Perturbarea mesajului transmis poate avea o asemenea intensitate, încât între acesta și mesajul primit să existe diferențe vizibile. Perturbațiile pot fi de natură internă – factori fiziologici, perceptivi, semantici, factori interpersonali sau intrapersonali și de natură externă – care apar în mediul fizic în care are loc comunicarea ( poluare fonică puternică, întreruperi succesive ale procesului de comunicare).

Bariera reprezintă orice lucru care reduce fidelitatea sau eficența transferului de mesaj. În funcție de caracteristicile pe care le au, barierele pot fi clasificate în bariere de limbaj, bariere de mediu, bariere datorate poziției emițătorului și receptorului, bariere de concepție.

Deși îmbracă forme diferite, constiuind reale probleme în realizarea procesului de comunicare, barierele nu sunt de neevitat, existând câteva aspecte ce trebuie luate în considerare pentru înlăturarea lor: planificarea comunicării, delimitarea precisă a scopului fiecărei comunicări, alegerea momentului potrivit, folosirea unui limbaj adecvat.

Caracteristicile procesului de comunicare sunt: se desfășoară într-un context, are un caracater dinamic, ireversibil în situații de criză procesul de comunicare are un ritm mai rapid și o sferă mai mare de cuprindere, semnificația dată unui mesaj poate fi diferită atât între partenerii actului de comunicare, cât și între receptorii aceluiași mesaj.

John Fiske definește, în cartea sa „Introduction to Communication Studies”, comunicarea drept interacțiune socială prin intermediul mesajelor, considerând că putem identifica în studiul comunicării, două mari școli: școala proces și școala semiotică. În timp ce prima teorie vede comunicarea ca o simplă transmitere a mesajelor, cu accent pe modul în care cele două elemente importante, emițătorul și receptorul codează și decodează un mesaj, cea de-a doua teorie, școala semiotică, are în vedere comunicarea ca pe o producere și un schimb de sensuri sau semnificații, urmărindu-se modul în care mesajele interacționează cu oamenii.

Au apărut și noi modele comunicaționale, cel mai reprezentativ fiind Școala de la Palo Alto, care consideră comunicarea un fenomen social integrat, încercând prin gramatică să construiască o punte de legătura între aspectele relaționale și cele organizaționale, între mecanismele care reglează raporturile interindividuale și cele care reglează raporturile sociale. Școala de la Palo Alto, proiectând organic comunicarea, a ajuns la concluzia că totul este comunicare. Comunicarea este un nou termen care exprimă relația omului cu lumea.

Trebuie să conchidem că o comunicare eficientă este imposibilă? Dinmpotrivă. Conștientizarea neajunsurilor acesteia deschide calea către o mai bună stăpânire a comunicării. Cunoașterea resorturilor comunicării – capcanele, obstacolele și mizele sale invizibile – permite o eficiență crescută în acest domeniu.

I.2. Comunicarea internă și comunicarea externă

O perspectivă de urmărire a teoriilor comunicării este aceea a decrierii modului în care diferitele abordări ale comunicării au fost preluate și dezvoltate în calitate de teorii ale comunicării în studiul organizațiilor.

Există patru perspective în ceea ce privește abordarea studiilor privind discursivitatea: normativă, interpretativă, critică și dialogică.

Studiile normative tind să accepte organizațiile ca obiecte ce există în mod natural, deschise spre descriere, predicție și control.

Studiile interpretative definesc organizația ca fiind un loc social, un tip social de comunitate care conține caracateristici importante, regăsite și în alte tipuri de comunități. Factorul central al dimensiunii interpretative reprezintă o dublă hermeneutică și un proces de comunicare complex – concluzia fiind înțelegerea prezentului în construcția sa. Procesele sociale sunt dominate de ipostaza activismului.

Studiile critice văd organizațiile, în general, ca fiind elemente sociale definite de contextul istoric al realizării în condiții de relații de putere și conflict. Un interes special este acordat aici formelor de falsă conștiință, deformărilor sistematice ale comunicării și rutinelor care produc interese parțiale și țin oamenii departe de o înțelegere corectă a acționării în interesul propriu, un accent explicit este pus pe morală și etică în comunicare.

Studiile dialogice, ca și cele care se focalizează pe asimetria și dominarea în luarea deciziilor în organizații, dar, în opoziție cu studiile critice, studiile dialogice se centrează mai degrabă pe procesele micropolitice privind natura puterii și a rezistenței.

Literatura de specialitate privește comunicarea în organizații din punctul de vedere al direcției pe care o dezvoltă fluxul de informație. Astfel, se poate distinge comunicarea verticală (în sus și în jos) de comunicarea orizontală (laterală și în serie). Comunicarea ascendentă se referă la mesajele care sunt trimise de la nivelurile ierarhice inferioare spre cele superioare. Problemele ce pot apărea pot fi că mesajele nu ajung la destinatar, sau cel care îndeplinește rolul de persoană-filtru al informațiilor (gatekeeper) poate să fie extrem de rigid. Comunicarea descendentă se referă la mesajele trimise de la niveluri mai înalte ale ierarhiei spre niveluri inferioare.

Comunicarea laterală se referă la mesajele trimise de la egal la egal; acest tip de comunicare facilitează împărtășirea înțelegerii unor fenomene, metode și probleme, dezvoltă satisfacția angajaților în legătură cu locul lor de muncă. Pe de altă parte, un avantaj al comunicării laterale – prin constrast cu cea verticală – se referă la faptul că motivația oamenilor de a-și împărtăși informația și ideile, tinde să fie naturală și puternică, deoarece nicio autoritate a răspunsului corect nu este așteptată să apară imediat.

Comunicarea serială se referă la mesajele trimise de-a lungul unor șiruri de oameni, problema ei fiind aceea a apariției zvonurilor, acestea se referă la: reducerea numărului de detalii prin retransmiterea mesajului (deoarece simplificarea face mai ușoară transmiterea către o altă persoană), care poate modifica conținutul acestuia; în al doilea rând, în timp ce la unele situații se renunța, alte detalii devin mai puternice, sunt intensificate (este vorba de acele detalii care sunt importante pentru fiecare transmițător în parte, și, în al treilea rând, intervine asimilarea, care se referă la tendința de a reconstitui mesajul pe care-l primim în perspectiva propriilor atitudini, prejudecăți, necesități și valori.

Crearea și consolidarea capabilităților de comunicare constituie un proces de durată, în cursul căruia trebuie impusă obligativitatea respectării unor caracteristici calitative ale mesajului:

Acuratețea, definită atât prin exactitatea cu care este reprodusă realitatea, de către cel care transmite mesajul, cât și prin exactitatea cu care acest mesaj este recepționat

Durabilitatea exprimă faptul că observatori diferiți primesc, în același timp, același mesaj

Validitatea reprezintă disponibilitatea mesajului spre redarea realității și spre formularea de previziuni pe baza cunoștințelor dobândite

Consistența exprimă gradul de adecvare dintre cantitatea de informații transmisă și durata transmiterii

Eficacitatea vizează probabilitatea realizării obiectivului avut în intenție de cel care transmite

Așa cum este subliniat mai sus, comunicarea internă se referă la modul cum oamenii dintr-o organizație comunică și interacționează, iar diversitatea formelor de comunicare derulate în cadrul organizațiilor solicită încadrarea lor în anumite clasificări utilizând mai multe criterii.

După canalul de comunicare: formală și informală

Comunicare formală include ansamblul mesajelor ascendente și descendente care circulă pe canalele relațiilor organizatorice, ea se poate prezenta sub forme diferite: verbală, dar mai ales scrisă, directă și indirectă, multilaterală și bilaterală.

Comunicarea informală include schimbul de informații neoficiale, cu caracter personal sau general, dar și zvonurile și bârfele, canalele neoficiale fiind generate de organizarea neformală. În funcție de sensul circulației mesajului și poziția emitentului față de primitor, comunicarea poate fi: ascendentă, descendentă, orizontală și diagonală

Comunicare diagonală este practicată în cazul în care membrii firmei nu pot comunica prin celelalte canale. Spre exemplu, în cazul utilizării managementului prin proiecte, apar frecvent comunicările diagonale între echipa de proiect și restul compartimentelor structurii organizatorice.

După modul de transmitere, comunicarea poate fi verbală, scrisă, nonverbală

Comunicarea scrisă

Comunicarea verbală

Comunicarea nonverbală

După modul de desfășurare, comunicarea poate fi reciproc directă, reciproc indirectă, unilateral directă și indirectă

Comunicare reciproc directă

Comunicare reciproc indirectă

Comunicare unilaterală directă

Comunicarea unilateral indirectă

În funcție de traseul parcurs și de completitudinea etapelor, procesul de comunicare mai poate îmbrăca următoarele forme:

Comunicarea unilaterală

Comunicarea bilaterală

Fiecare organizație are o rețea proprie de comunicare. Personalitatea, individualitatea, amprentele culturale ale firmei se regăsesc în compoziția subtilă a mesajelor vehiculate. Aceste particularități sunt efectul unor influențe exercitate de factorii interni și externi ai firmei.

Factorii externi cu influență asupra configurației comunicării organizaționale sunt:

Mediul ambiant: un mediu liniștit poate încuraja, în special, comunicările scrise, directe, deoarece consumul de timp nu este monitorizat excesiv. Într-un mediu agitat și reactiv ori turbulent, în care schimbările se succed cu repeziciune, comunicările scrise tind să fie înlocuite cu cele verbale, cele informale par să le echilibreze pe cele formale

Modificarea tehnicii și tehnologiilor, care afectează inclusiv tehnologia comunicării de tipul: faxul, telefonul mobil, răspund nevoilor de comunicare rapidă, dar care tind în același timp să anuleze unul din marile atribute ale comunicării, personalizarea

Nivelul de educație al oamenilor, cu cât acesta este mai ridicat, cu atât calitatea comunicării este mai ridicată. Codificarea, decodificarea, interpretarea și feed-back-ul pot elimina unele deficiențe generate de lipsa de educație, ignoranța, rezistența la nou

Factorii interni cu influențe directe și mai vizibile asupra structurii comunicării sunt:

Parametrii structurii organizaționale

Modul de proiectare și funcționare a sistemului informațional

Stilul de management

Tipul de cultură organizațională

Comunicarea, ca schimb de idei, opinii și informații prin intermediul cuvintelor, gesturilor și atitudinii, este fundamentul coordonării activităților umane. Dacă scrisul și vorbitul în sine sunt acțiuni relativ simple, înțelegerea lor corectă reprezintă dificultatea principală a comunicării, fiind generată de diferențele enorme dintre oameni. Fiecare om este un unicat de personalitate, pregătire, experiență, aspirații, elemente care împreună sau separat influențează înțelegerea mesajelor. Un cuvânt, un gest, o expresie, pot avea sensuri diferite pentru persoane diferite.

Înțelegerea corectă reprezintă pentru un manager o problemă esențială, căci munca lui se bazează pe comunicarea cu persoane de care nu-l leagă neapărat prietenia, simpatia sau rudenia. Explicația neînțelegerilor, dezacordurilor și chiar a conflictelor se găsesc în comunicare, în barierele pe care oamenii-manageri sau executanți- le ridică, mai mult sau mai puțin intenționat, în calea comunicării.

Cele mai cunoscute bariere ridicate de oameni în calea comunicării sunt: diferențele de percepție, diferențele de statut, diferențele de cultură, zgomotul.

I.3. Caracteristici ale organizațiilor, cultura organizațională și mediul extern

La prima vedere, orice demers privind organizațiile ar trebui să dea un răspuns clar și explicit unei întrebări simple și esențiale: ce sunt organizațiile? De răspunsul dat acestei întrebări vor depinde, în opinia câtorva autori, rezolvările date și altor interogații privind: când apar organizațiile, de ce apar organizațiile? Cum apar ele? Ce funcție pot îndeplini organizațiile?

Aparent, a specifica ce este o organizație și a propune o definiție pentru precizarea unor caracteristici considerate indispensabile apariției și existenței sale par a fi exerciții destul de simple. Totuși, atunci când organizațiile sunt considerate din perspectiva obiectivelor, activităților, dimensiunilor, formelor, stabilității, durabilității, performanțelor, numărului de angajați, diversitatea prevalează asupra unicității.

O bine cunoscută modalitate de ordonare este oferită de Richard W. Scott. Autorul identifică trei definiții considerate a surprinde și a sintetiza caracteristicile esențiale ale organizațiilor ce le diferențiază de alte tipuri de colectivități, accentuând în același timp o serie de supoziții și credințe cu privire la natura organizațiilor. Cele trei mari perspective identificate în definirea și analiza organizațiilor sunt:

Sistemul rațional: organizațiile sunt colectivități orientate de urmărirea unor scopuri relativ specifice și care prezintă structuri sociale înalt formalizate

Sistemul natural: participantii organizațiilor urmăresc interese multiple, atât diferite, cât și comune, dar care reunesc însemnătatea perpetuării organizației ca reprezentând o resursă importantă

Sistemul deschis: organizațiile sunt sisteme de activități interdependente ce leagă coaliții schimbătoare ale participanților; sistemele sunt întipărite în mintea lor, dependente de schimburile continue cu exteriorul și formate de mediile în care funcționează

Organizațiile sunt entități sociale conduse de o serie de obiective, ce sunt puternic înrădăcintate în mediul în care coexistă, și totuși având granițe proprii, care implică activități atent gândite și coordonate pentru a îndeplini obiectivele setate. Aceste caracteristici – enitate socială, implicând oamenii și relațiile dintre aceștia, obiectivele ce-o definesc, granițele proprii, dar strâns legate de mediul extern și activitățile gândite și coordonate sunt considerate a fi de bază, conturând rațiunea de a fi a organizațiilor, și anume oportunitatea oferită de a atinge obiective ce nu ar putea fi altfel atinse.

Conceptul de cultură organizațională le-a oferit oamenilor de afaceri o cale de a discuta elemente importante de organizare, care nu sunt ușor de cuantificat sau de integrat în categorii tradiționale, cum ar fi abilitățile de lider sau relațiile interumane. Astfel, cultura organizațională și-a dobândit un loc permanent, de o importanță deosebită, în cadrul oricărei discuții în legătură cu comportamentul organizațional.

Cultura organizației se formează pe un spațiu relativ larg de oportunități și constrângeri oferite de cultura societății în care există. Ea va da semnificația atitudinii organizației față de tipul de activitate pe care o desfășoară, va sta la baza conceperii și proiectării acesteia, a modului său de funcționare. Deciziile pe care organizațiile le iau în ceea ce privește constituirea și funcționarea lor, a comportamentelor prescrise membrilor lor, a funcționării lor sunt expresia culturii pe care acestea le adoptă și le aplică. Ca și în alte privințe, abordarea problemei culturii organizaționale, se realizează din perspective diverse: substanțialist-moderniste, interpretativ-simbolice sau constructiviste și deconstructiviste, critice sau postmoderniste.

Despre cultura organizațională se spune că nu se poate defini, dar se recunoaște instant acolo unde ea există. Astfel, aceasta reprezintă un sistem împărtășit de înțelesuri de către membrii organizației care o diferențiază de alte organizații. Există șapte caracteristici primare care o individualizează:

inovația și asumarea riscurilor – gradul în care angajații sunt încurajați să fie inovatori și să încerce lucruri noi

atenția la detalii – gradul în care angajaților li se cere să fie preciși, analitici și atenți la aspectele de detaliu

orientarea către rezultate – gradul în care managementul organizației se concentrează pe rezultate decât pe procesele și tehnicile folosite în atingerea acelor rezultate

orientarea către oameni – gradul în care managementul prevede și ia în considerare efectele organizației asupra oamenilor din exterior (clienții)

orientarea către echipe – gradul în care activitățile sunt organizate în echipă

competitivitatea – gradul în care oamenii sunt competitivi și agresivi, mai degrabă decât calmi

stabilitatea – gradul în care activitățile organizației se concentrează pe menținerea status quo-ului sau pe creștere

Examinarea organizației prin prisma acestor șapte caracteristici oferă o imagine de ansamblu asupra culturii sale. Această imagine devine baza sentimentelor și părerilor împărtășite de membrii organizației, cum sunt lucrurile făcute și cum ar trebui ca aceștia să se comporte.

Definiția culturii organizaționale relevă trei cuvinte cheie despre aceasta: faptul că este o percepție, că oamenii percep cultura organizației în funcție de ceea ce aud, văd și simt în organizație, al doilea este faptul că aceasta, este un fenomen împărtășit, în sensul că oamenii deși au experiențe diferite și lucrează la niveluri diferite, ei tind să caracterizeze cultura organizațională în aceiași termeni, și al treilea cuvânt este descriptivă, ceea ce înseamnă modul în care oamenii înțeleg și văd organzația, și nu neapărat o plac.

Cultura unei organizații se dezvoltă de-a lungul timpului și este adânc înrădăcinată în valorile sale și față de care oamenii sunt devotați. Astfel, există o serie de forțe care în mod continuu contribuie la menținerea unei anumite culturi. Aici sunt incluse declarațiile despre misiunea și filosofia organizației, design-ul fizic al spațiului de desfășurare a activității, modelul de leadership existent, crieriile de angajare, performanțele sale, poveștile despre oamenii cheie și evenimente notabile, dar și structura formală a organizației.

Organizațiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente ce trebuie să acționeze în mod hotărât pentru a obține eficiența organizațională. Aceasta presupune atât capacități ridicate de a integra variabilele organizaționale cu factorii umani, cât și capacitatea de a reacționa în mod adecvat la influențele mediului extern. De asemenea, societatea informatizată, aflată într-o dinamică alertă, determină organizațiile să se adapteze continuu într-un mediu supus unor permanente schimbări.

Noțiunea de mediu este foarte cuprinzătoare, incluzând un ansamblu de componente exogene și endogene organizației cum sunt cele de natură economică, socială, politică, juridică, geografică, demografică etc., care determină înțelegerea sistemului de funcționare, a rolului organizației ca sistem deschis în sistemul economic și social. Mediul organizației este alcătuit din două mari componente:

mediul ambiant ( extern, înconjurător sau general)

mediul intern (cultura organizațională)

În concepție macroeconomică, organizația este parte integrantă a mediului ambiant. De la ea pleacă informații pe baza cărora se iau decizii la nivel macroeconomic.

Modelele de interacțiune mediu înconjurător-organizație iau forme foarte diferite, de la cele de tip determinist la cele probabilistice sau ambigue. În plan practic, managementul organizației este interesat de identificarea unei legături de tip cauză externă-efect asupra performanței organizației. Pe baza acestei identificări, organizația va putea să reacționeze într-un mod rațional, fie prin adaptare, fie prin influențarea mediului înconjurător.

Pentru facilitarea analizei mediului înconjurător, în management se aplelează la o divizare pe baza diferitelor criterii considerate relevante pentru un anumit tip de abordare. Diversitatea abordărilor generează segmentări interesante ale mediului, particularizate de diferiți autori în funcție de schema proprie de discuție. Apare, în principiu, o diferență semnificativă între diviziunea care nu poate fi influențată de la nivelulul organizației, numită mediu înconjurător general, și cea care poate fi influențată, numită mediu înconjurător concurențial.

Cea mai utilizată divizare a mediului înconjurător general este bazată pe următoarea grupare a factorilor cauzali:

factori politico-legali, ce formează mediul politico-legal

factori economici, ce formează mediul economic

factori socioculturali, ce formează mediul sociocultural

factori tehnologici, ce formează mediul tehnologic

Cele patru medii se intercondiționează reciproc printr-un sistem de relații complexe. Acestea generează o spirală a corelațiilor de tip cauză-efect, în care cauza își are originea într-un mediu, iar efectul apare în alt mediu, pentru ca apoi efectele cumulate să inducă efecte importante la nivelul unei organizații. Ca exemplu se poate enunța un scenariu de tipul: la nivelul unui grup de interese poate să apară părerea că firma publică ce furnizează utlitatea X funcționează anormal, fapt marcat printr-un preț prea mare. Se interviune apoi prin intermediul unui lobby, se modifică o lege ce afectează firma publică și, eventual, prețul este diminuat. Consecința ar fi că firma va avea nevoie de subvenții sau nu va putea să se alinieze tehnologic la standardele momentului. Prețul va deveni și mai anormal într-un interval relativ mic de timp sau firma va crea alte disfuncționalități economice, tehnice sau chiar sociale.

Prin mediu înconjurător concurențial ar trebui să se înțeleagă o zonă de interferență biltarală cu alte organizații. În urma interferenței apar efecte importante atât la nivelul subiectului, cât și la nivelul entităților aparținând acestui mediu. La modul general, concurentul este reprezentat de o organizație care luptă pentru aceleași resurse ca și organizația de referință. În cazul unor tipuri de organizații, lupta vizează satisfacerea nevoilor consumatorilor, iar arena este reprezentata de lupta asociată ieșirilor din sistem.

O altă perspectivă asupra acestor concepte este cea a analizei interrelațiilor dintre mediu și organizații, ce vizează identificarea acelor caracteristici ale mediului ce ar putea explica, în mod potențial, diferențierea organizațiilor, respectiv adoptarea unor reacții și comportamente specifice. Din această perspectivă, un prim set de indicatori de caracterizare a mediului este raportabil la următoarele dimensiuni: predictibilitatea, diversitatea, orientarea mediului față de organizație și stabilitatea.

I.4. Organizațiile non-profit

Privite prin prisma abilității lor de a aduce laolaltă oameni pentru un scop comun, organizațiile non-profit sunt văzute ca un real ajutor pentru a crea o societate civilă activă, mai ales în cazul tărilor în curs de dezvoltare. Cu toate că organizațiile neguvernamentale și-au făcut apariția în urmă cu două secole, iar cele mai multe au fost create în decursul acestui secol, îndeosebi după cel de-al doilea război mondial, sectorul non-profit a constituit obiectul unor studii abia la începutul anilor ’70.

Potrivit autorilor Lester M. Salamon și Helmut K. Anheler, pentru a fi considerată ca aparținând sectorului nonprofit, o organizație trebuie să îndeplinească, următoarele caracteristici:

să fie formal constituită; să facă dovada unei anumite capabilități organizațional-instituționale, precum și anumitor reguli de funcționare, trebuie să organizeze regulat întâlniri, să elaboreze și să respecte anumite proceduri în activitatea pe care o desfășoară

să fie privată; trebuie să fie instituțional separată de administrația publică, aceasta nu exclude primirea de fonduri de la bugetul de stat; sunt considerate private și organizațiile în ale căror structuri de conducere sunt prezenți reprezentanți ai administrației publice

să respecte criteriul nondistribuției profitului; organizația poate genera profituri din activitățile sale, dar acestea nu pot fi redistribuite membrilor sau organelor de conducere, ci doar pot fi folosite pentru atingerea obiectivelor declarate

să fie autonomă; organizația trebuie să își stabilească obiective, proceduri interne proprii de control asupra activității desfășurate; în același timp, activitatea organizației nu trebuie să se subordoneze nici unei alte instituții publice sau private

să fie voluntară; să promoveze voluntariatul și să se bazeze pe acțiuni voluntare în activitatea pe care o desfășoară

să fie nemisionară; organizația trebuie să nu aibă ca scop prozelitismul; organizațiile cu caracter religios, dar care și-au definit alte scopuri (protecția socială, caritabilă) sunt incluse în sectorul non-profit

să fie apolitică; să nu fie implicată direct în promovarea sau susținerea candidaților pentru alegeri locale, parlamentare, prezidențiale; poate desfășura activități specifice (lobby, advocacy) cu scopul influențării politice publice.

Organizațiile neguvernamentale (asociații, fundații, ligi, societăți) sunt de fapt, structuri care, fiind independente de administrație, nu urmăresc nici accesul la puterea politică și nici obținerea de profit. Diversele denumiri pentru organizațiile neguvernamentale, atât în România cât și la nivel internațional, tind să sublinieze diferitele caracteristici ale acestora. Astfel, organizațiile neguvernamentale pot fi denumite: organizații voluntare, organizații cu scop ideal, organizații non-profit, organizații fără scop lucrativ.

Activitatea ONG-urilor se desfășoară, în primul rând, în cadrul statelor, dar îmbracă totodată și o dimensiune transnațională, atât prin legăturile pe care le stabilesc cu grupările naționale analoage, cât și prin interferența lor cu alte societăți/ organizații statale. Totodată, ONG-urile se înscriu într-un cadru internațional clasic și prin dezvoltarea de relații cu organizații interguvernamentale. Unele ONG-uri sunt foarte cunoscute, activitatea lor fiind publică sau puternic mediatizată ( ex. Amnesty International, Greenpeace), iar altele sunt mai discrete și se raportează la acțiuni mai specializate din domeniile științifice sau sportive.

Acest termen este folosit pentru desemna organizații care, după lege, sunt instituții particulare, dar al căror statut le interzice distribuirea profiturilor pe care le-ar putea obține. Ele se află între stat și sectorul economic de obținere a profiturilor. Printre acestea se numără bisericile, spitalele care nu produc profit, agențiile de asistență socială, agențiile de ajutorare a zonelor atinse de foamete, universitățile particulare, cooperativele de consum, cooperativele de credit, sindicatele și cluburile sociale.

Importanța organizațiilor neguvernamentale într-o societate democratică este unanim recunoscută, despre ea discutându-se cu diferite ocazii, dar fără, însă, a se prezenta în mod explicit care sunt rolurile ONG-urilor în societate. La nivelul simțului comun, se poate spune că organizațiile neguvernamentale au, în general, rolul de a răspunde unor nevoi ale comunității neacoperite de celelalte sectoare ale societății și de a oferi șansa unei participări largi la elaborarea politicilor publice. Însă importanța organizațiilor neguvernamentale nu mai poate fi lăsată la nivelul aprecierilor simțului comun, deoarece acestea au și alte roluri la fel de importante.

Contrapondere a puterii statului și a sectorului privat

Cadru de participare cetățenească

Asigurarea de bunuri și servicii publice

Furnizarea mai eficientă a bunurilor și serviciilor comparativ cu sectorul public

Facilitattori ai integrării sociale și politice

Promovarea diversității de opinii în societate

Mobilizarea intereselor și a revendicărilor în societate

Termenul de organizație neguvernamentală (cel mai des utilizat în România pentru a descrie entități ale sectorului nonprofit) a fost definit și în Ordonanța Guvernului nr. 81/ 1996 privind stimularea cercetării-dezvoltării și inovării, astfel: persoană juridică română de drept public sau privat, de interes obștesc, nepolitică, fără scop lucrativ, recunoscută potrivit legii ca având personalitate juridică și care nu este investită cu exercițiul autorității de stat și nici nu face parte din sistemul administrației publice.

În România, dreptul persoanelor de a se asocia este garantat Constituție, care la art. 37 prevede că “cetățenii se pot asocia liber în partide politice, în sindicate și în alte forme de asociere”. Astfel se stabilesc premisele constituirii organizațiilor non-profit.

Prin Ordonanța de Guvern nr. 26/ 2000, s-a constituit Registrul Național al persoanelor juridice fără scop patrimonial, adică Registrul Național O.N.G. – existența acestui registru crează premisele unei evidențe a ONG-urilor din România, care să permită aprecierea dinamicii acestui sector cel puțin prin prisma unor parametri minimali, dar și posibilitatea ulterioară de adaptare a sistemului de înființare și modificare a funcționării societăților comerciale pentru ONG-uri.

În ceea ce privește dimenisiunea sectorului neguvernamental și dinamica acestuia în România, Fundația pentru Dezvoltarea Societății Civile a realizat un studiu pentru anul 2010 (România 2010. Sectorul Neguvernamental, profil, tendințe, provocări), în care s-a făcut o cercetare asupra acestui sector și au fost publicate o serie de rezultate.

Numărul total al organizațiilor neguvernamentale înregistrate crește atât în evidențele Institutului Național de Statistică, cât și în Registrul Național ONG, la toate tipurile de organizații, conform tabelului de mai jos:

Tabelul nr. 1 – Numărul de organizații ale administrației private

Sursa: Institutul Național de Statistică, Anuarul Statistic al României, Tabelul “Organizațiile administrației private, pe tipuri” – 15.18, pag. 510

În ciuda aparențelor, numărul asociațiilor și fundațiilor din România este destul de mare, astfel că la o populație de 21,5 milioane de locuitri, în România există aproximativ 62,000 asociații și fundații, adică una la 346 de locuitori.

ONG-urile acționează la toate nivelele geografice (local, județean, regional și național) în proporții aproape egale. În cadrul Barometrului Liderilor ONG, 24% dintre lideri au considera că organizația lor are o activitate națională. Pentru cele mai multe organizații, activitatea nu depășește acoperirea geografică a unei localități (21%), a unui județ (22,7%), a unei regiuni (18%).

Privind principalele domenii de activitate ale ONG-urilor din România, raportul citat a făcut o analiză pornind de la analiza codurilor CAEN menționate în bilanțurile anuale, astfel că s-a realizat un profil al activității organizațiilor. Codificarea aceasta însă nu reflectă întotdeauna clar activitățile organizației, existând un număr mare de organizații care au marcat codul Alte activități asociative n.c.a. .

Structura sectorului neguvernamental din România îl plasează între modelul orientat spre recreere, cel orientat spre educație și cel echilibrat. ONG-urile din România adoptă strategii de acțiune variate și complexe, combinând numeroase funcții pentru îndeplinirea rolului lor social. Acestea reușesc să joace rolurile și funcțiile sociale care au fost identificate de specialiști în sectorul nonprofit sau al societăii civile din toată lumea:

Furnizor de servicii – organizațiile furnizează numeroase servicii, de la educație, la servicii sociale și de sănătate. Între acestea și cele oferite de stat nu există întotdeauna o linie clară, doar că activitatea ONG-urilor este recunoscută prin modul în care identifică nevoi sociale care nici măcar nu există pe agenda instituțiilor publice

Militantismul – sau advocacy, rolul său în atragerea atenției publice asupra unor probleme ignorate și în protecția unor drepturi fundamentale ale omului

Exprimarea – furnizând vehicule internaționale prin care sentimente, impulsuri, preocupări (artistice, științifice, cultural, religioase, entice, sociale, recreaționale) se pot desfășura

Dezvoltarea comunitară – entitățile nonprofit au un rol semnificativ în construirea și dezvoltarea comunităților locale, a ceea ce specialiștii numesc capitalul social, legăturile de încredere și reciprocitate care sunt critice pentru ca democrația și economia de piață să funcționeze eficient.

Activitățile derulate de organizațiile neguvernamentale în domeniul educațional au reușit să scoată în evidență beneficiile recunoașterii parteneriatului dintre instituțiile publice și societatea civilă. Organizații neguvernamentale au fost implicate în susținerea activității extracurriculare, în dezvoltarea și ameliorarea școlară, în implicarea părinților în actul educațional și în managementul școlii, în ameliorarea accesului la educație, promovarea și susținerea de module educaționale opționale, în pilotarea diverselor programe educaționale.

În întreaga lume voluntarii lucrează sub egida guvernelor, a organizațiilor neguvernamentale și a companiilor comerciale pentru a-și oferi serviciile. Motivația lor poate fi rezumată la un singur cuvânt: a oferi. Ei își oferă timpul. Ei î;i oferă abilitățile și talentele. Și, mai presus de toate ei își oferă experiența de viață. Ei știu că adevărata măsură a succesului în viață nu este ceea ce reușești să acumulezi, ci ceea ce reușești să oferi în schimb celor din jur. Și tot ei au curajul de a crede că ceea ce fac poate schimba lumea în bine.

CAPITOLUL II: STUDIU DE CAZ – VOLUNTARI PENTRU IDEI ȘI PROIECTE – VIP ROMÂNIA

Organizația este rezultatul unui proces de organizare al unui grup de oameni, având ca scop realizarea unor obiective comune, care prin anvergura și complexitatea lor nu pot fi realizate de către o singură persoană. De exemplu, universitatea este o organizație care integrează studenți, profesori, administrator și personal ethnic de laborator, având ca misiune generarea, transferul și diseminarea cunoștințelor. O firmă constituie și ea un exemplu de organizație, deoarece conține unul sau mai multe grupuri de oameni, care au ca obiectiv realizarea unor bunuri și servicii prin care se satisfac o serie de nevoi umane și sociale.

O astfel de organizație este și cea aleasă pentru studiul de caz – Organizația “Voluntari pentru Idei și Proiecte”, o organizație de oameni care au un țel comun și care încearcă, prin deciziile pe care le iau în fiecare zi, să tindă spre îndeplinirea lui.

II.1. Istoric, evoluție și structură

Voluntari pentru Idei și Proiecte este constituită legal în temeiul O.G. nr.26/2000, actualizată cu modificările ulterioare. Asociația este persoană juridică de drept privat fără scop patrimonial, independentă și apolitică, are naționalitate română și se identifică prin CUI 11875028, având cod CAEN privind activitățile fără scop patrimonial “Alte activități asociative n.c.a”.

VIP România este o organizație nonprofit, mai exact o asociație neguvernamentală în domeniul educației. Este formată exclusiv din studenți din centrele universitare bucureștene care se implică în activitatea organizației, care vor să își dezvolte pasiunile și să ajungă să facă din ele o carieră.

În cei 13 ani de implicare în comunitatea studențească, VIP a organizat o serie de proiecte pentru studenții interesați de diverse domenii, oferindu-le șansa de a testa varianta activității și studiului extrașcolar. O educație puternică se bazează pe armonia dintre teoretic și practic, iar VIP asigură contextual favorabil învățării practice, dar completează, în același timp, și cunoștințele teoretice.

În plus față de interesul pentru studenți, VIP investește constant în membrii organizației prin responsabilizare progresivă, prin training-uri, prin crearea unui mediu propice învățării, dezvoltării personale și profesionale.

Asociația a fost înființată în anul 1998, la inițiativa unor studenți din ASE. Scopul inițial al organizației era promovarea facultăților din cadrul ASE-ului în țară, astfel că în primul an, aceasta a fost efectiv activitatea VIP-ului. S-a organizat o caravană care mergea la liceele importante din marile orașe ale țării pentru a vorbi despre programele educaționale pe care le oferă fiecare facultate din cadrul ASE.

În anul 1999 s-a înființat și primul club al asociației – Econosofia. Inițial, aveau loc dezbateri informale, apoi urmând chiar întâlniri cu personalități din domeniu, obiectivul fiind schimbul de informații și argumente pe teme economice la nivel intern, ideea unor proiecte externe, pentru comunitatea studențească fiind doar în plan.

De-a lungul timpului, proiectele Econosofia au fost recunoscute la nivel înalt, atât de către participanți – studenți dornici să se perfecționeze în domeniul economic, cât și în cadrul mediului de afaceri, al instituțiilor guvernamentale, de învățământ superior și mass media prin personalitățile marcante invitate în cadrul proiectelor. Activitatea Econosofia constă în seminarii și conferințe la care participă membrii clubului și personalitățile de renume pentru a discuta și analiza probleme actuale din sfera economică, sesiuni de training-uri specializate, dezbateri între membrii și studii de caz pe diverse teme macroeconomice, proiecte externe destinate studenților interesați de macroeconomie politii publice și ce doresc să își consolideze cunoștințele și să investească în dezvoltarea lor personală.

În anul 2000 a luat naștere cel de-al doilea club al asociației VIP – Business Club. Acesta își dorește să vină în întâmpinarea studenților interesați de antreprenoriat și mediul de afaceri. Căutând modele de succes și „best practice”-uri în mediul universitar străin, fondatorii VIP au descoperit acest model al cluburilor studențești și au înteles nevoia tinerilor din mediul academic românesc de a-și dezvolta anumite abilități și cunoștințe specifice, de a-și construi viitoarea carieră comunicând, împrăștiind idei și informații cu alți tineri interesați și pasionați de același domeniu. Business Club este o comunitate de oameni entuziaști, talentați, plini de inițiativă și spirit de echipă, unde tinerii profesioniști din mediul de afaceri își pot crea relații profesionale.

Timp de mai bine de 10 ani, activitatea acestor cluburi s-a desfășurat în paralel cu cea a întregii organizații VIP, care avea o structură diferită. Astfel, organizația propriu zisă era structurată pe departamente, asemenea structurii unei companii mari: Resurse Umane (Human Resources – HR), Relații Publice (Public Relations – PR), Marketing (MK), Vânzări (VZ), Financiar (FIN) și Relații Externe (REX). De-a lungul timpului, aceste departamente au rămas constante ca număr sau au mai fost înființate și altele, dar care au dispărut: dezvoltare organizațională, departamentul de IT.

Din 2010 însă, a mai avut loc o schimbare, astfel că oamenii care nu făceau parte din niciun club, ci doar din departamente, au simțit că nu o identitate proprie, specifică cluburilor, așa că a luat naștere Leadership Development, iar celelalte au fost redenumite comunități, astfel existând trei comunități în întreaga organizație.

Leadership Development (LD) este locul unde studenții învață să ia inițiativa și să își dezvolta pasiunile. Ce deosebește această comunitate de celelalte din VIP este, pe lângă specificul proiectelor de tradiție, este faptul că încurajează studenții să conceapă și să coordoneze mici proiecte, în funcție de pasiunile lor, în cadrul unui concept numit „Incubatorul de Idei”. Acesta a fost creat din credința că un om își atinge potențialul maxim prin activități care îl pasionează. Incubatorul de Idei va funcționa ca un mediu în care studenții au frâu liber să își urmeze sclipirile, reușind să îi inspire pe cei din jurul lor spre a crea împreună diverse proiecte.

În 2011 a avut loc o altă schimbare; din dorința de a învăța lucruri noi, departamentul de Relații Externe (REX) a fost transformat în Comunitate – International Affaires, luând astfel formă cea de-a patra comunitate a organizației.

Activând sub umbrela Voluntari pentru Idei și Proiecte, International Affairs își propune să dezvolte studenții interesați de geopolitică și diplomație culturală, oferind instrumentarul și resursele necesare materializarii ideilor acestora. Membrii comunității au oportunitatea să participe la proiecte internaționale desfășurate în Europa, traininguri și conferințe și să își pună în practică propriile idei de proiecte.

Așadar, Voluntari pentru Idei și Proiecte este formată din patru comunități – Business Club, Econosofia, International Affaires, și Leadership Development. Totodată, pentru o specializare în funcție de domeniile de interes mai specifice, există și cele cinci departamente, specifice unei companii. Membrii organizației intră în VIP, în funcție de pasiuni și interese aleg să se implice într-o comunitate și în două departemente.

În anul 2011-2012, organizația are un număr de 135 membrii activi, implicați în peste 10 proiecte, și o comunitate de peste 350 de alumni, oameni care au făcut parte din organizație.

În ceea ce privește organigrama, VIP-ul este condus în fiecare an (mandat) de către o echipă numită Board of Executives (BEX) formată din managerii tuturor departamentelor (MD), managerii de comunitate (MC) și un președinte, care și conduce aceasta echipă. Pe lângă aceștia, oamenii care și-au încheiat activitatea în organizație, dar vor să rămână aproape, au format Board of Directors (BOD), care trasează viziunea pe termen lung a organizației și care are un mandat de 2 ani, numărul membrilor fiind variabil (de la 6 la 10). Organigrama VIP-ului se regăsește în anexa 1.

Voluntari pentru Idei și Proiecte a luat naștere ca organizație a ASE-ului, cei mai mulți membrii ai săi fiind studenți în cadrul academiei. Ceilalți membrii sunt din marile centre universitare bucureștene, de la Școala Națională de Studii Politice și Administrative, Universitatea București, Politehnica București, Universitatea Româno-Americană, dar și de la Facultatea de Medicină Carol Davila. Sediul organizației se află în Casa Studenților Economiști, pe strada Frumoasă, nr. 31, din București.

Fiind o organizație format exclusiv din studenți, care vor să-și dezvolte pasiunile și să facă din ele o carieră, care își doresc să folosească ceea ce învață la facultate într-un mediu informal, activitatea din organizație este foarte dinamică și adaptabilă. Astfel, deși misiunea și viziunea, chiar unele valori, s-au schimbat de-a lungul timpului, implicarea studenților și pasiunea lor pentru învățare continuă s-a păstrat.

Misiunea VIP este aceea de a transforma potențialul în excepțional.

Viziunea VIP vizează faptul că oamenii excepționali pot face o schimbare în societate.

Misiunea și viziunea VIP nu privesc doar membrii organizației, întrucât proiectele implică și un număr considerabil de studenți care nu fac parte din asociație. Prin activitatea sa, VIP încearcă să faciliteze unui număr cât mai mare de studenți implicarea în societate, să le ofere mijloacele și uneltele cu care să poată clădi o carieră, un viitor strălucit și, în final, o Românie europeană.

Deși specificul fiecărei comunități este, normal, unul diferit, pentru a permite astfel fiecărui membru să își valorifice aptitudinile și cunoștințele la maxim, misiunea și viziunea VIP sunt un element comun al acestora, pentru a arăta că, indiferent de pasiunile studenților, VIP este o organizație de elită, care le oferă acestora un mediu extraordinar de dezvoltare, pentru a forma caractere, pentru o societate civilă proactivă și performantă.

De asemenea, de-a lungul timpului și in funcție de direcțiile de dezvoltare ale organizației, valorile acesteia s-au schimbat, dar mereu spre mai bine, pentru a reflecta viziunea sa. Astfel, valorile actuale ale organizației sunt: Leadership, Inițiativă, Etică, Prietenie, Ambiție, Spirit de Echipă.

II.2. Proiecte și impact

O mare parte din activitatea din organizație înseamnă aplicarea tuturor cunoștințelor pe care studenții le dobândesc la facultate sau în organizație în cadrul proiectelor pe care le organizează. Astfel, VIP-ul se mândrește cu un portofoliu bogat de proiecte, unele realizate exclusiv pentru membrii săi, unele deschise comunității studențești.

Proiectele se organizează la nivel local, național sau internațional, se pot desfășura pe mai multe luni, săptămâni, zile sau pot fi conferințe de o zi și pot avea mai multe forme: școli de vară, școli de cercetare, training-uri, workshop-uri, dezbateri, conferințe tematice. Echipele de proiect sunt conduse câte un Project Manager (PM), care poate fi ajutat de un asistent, iar membrii din organizație își exprimă motivația de a lua parte la organizarea proiectelor. În funcție de nevoile proiectului, se formează echipele cu oameni din oricare din cele patru comunități, dar echilibrate în ceea ce privește activitatea pe fiecare department. (Ex. Un proiect are nevoie de mai mulți oameni pe vânzări pentru că are un buget mai mare, sau mai mulți oameni din resurse umane pentru că este o școală de vară).

Membrii organizației se pot înscrie într-o singură echipa de organizare, pentru a avea timp să participe și la alte activități, fie că sunt din VIP sau din alte organizații.

În ceea ce privește organizarea efectivă a proiectelor, există o serie de procese și faze prin care trece fiecare proiect și care sunt hotărâte la nivel de organizație. Acestea sunt împărțite în linii mari în prezentarea strategiei proiectului, validarea de către echipa de conducere (BEX), formarea echipei de proiect, conceperea campaniilor de marketing, de comunicare și de stranger de fonduri, recrutarea participanților, desfășurarea propriu-zisă, testimonial și follow-up-ul proiectului.

În cei 13 ani de activitate, proiectele și structura acestora s-au modificat; unele proiecte nu s-au mai desfășurat, dar au apărut și altele noi. Dtre asemenea există și proiecte cu o veche tradiție, desfășurându-se neîntrerupt timp de 9-10 ani.

Portofoliul de proiecte al VIP-ului este prezentat mai jos, fie că sunt proiecte de tradiție, fie că sunt unele mai noi:

“Școala de Vară – România secolului XXI”, cu tema “Voluntariatul și implicarea activă în societate”

Școala de Vară este cel mai vechi proiect al organizației, prima ediție fiind organizată în anul 2000, plecând de la dorința de a aduce împreună liderii de astăzi alături de liderii de mâine. Acesta a suferit modificări de-a lungul timpului în ceea ce privește tema și invitații, dar elementele de tradiție s-au păstrat, cum ar fi faptul că este un proiect național, se desfășoară în vacanța de vară, studenții sunt cazați împreună timp de două săptămâni. Printre temele abordate de-a lungul timpului sunt: “România 2020 – premise, provocări, tendințe” (2000), “Globalizarea și impactul său asupra României” (2001), “Tineri români și UE – între dezvoltare și evadare” (2003), “România la majorat de 18 ani în schimbare” (2007), “Rebranding România” (2008), „Diplomație culturală” (2009). Tot de-a lungul timpului, printre invitați s-au numărat: Ion Iliescu, Bogdan Baltazar, Monica Tatoiu, Remus Pricopie, Paul Bran, Aneta Bogdan, Renate Webber, Mihai Razvan Ungureanu, Dan Puric, H. R. Patapievici, Mircea Cărtărescu, Vintilă Mihăilescu, Dragoș Bucurenci, Crenguța Roșu.

“Personal Development School”

Personal Development School s-a organizat prima dată în anul 2003, ideea proiectului pornind de la un articol apărut atunci în “Revista Capital”, conform căruia doar 8% din absolvenții de studii superioare lucrează în domeniul în care s-au pregătit. Astfel, proiectul vine în întâmpinarea celor care sunt la început de carieră și vor să se pregătească pentru primul interviu, pentru redactarea CV-ului și pentru cei care vor să ia contactul cu oameni care lucrează în resurse umane. Sunt selectați douăzeci de participanți care timp de două săptămâni participă la sesiuni de training-uri, pe teme precum time management, anger management, public speaking, branding personal, presentation skills.

“Impact Marketing School”

Impact Marketing School este prima școală națională de marketing pentru studenți. Participanții, în număr restrâns de douăzeci, lucrează timp de două săptămâni la un studiu de caz real oferit de partenerii proiectului, pe teme de marketing. Tot în cadrul proiectului, aceștia au ocazia să ia contactul cu profesioniști din domeniu precum și cu alți tineri pasionați de marketing. Finalitatea proiectului constă într-o campanie de marketing pentru parteneri, realizată de participanții la proiect, sub îndrumarea profesioniștilor și a informațiilor reale furnizate. Proiectul se află anul acesta la cea de-a unsprezecea ediție.

“Cultural ID”

Acest proiect s-a defășurat timp de două ediții, în 2010 și 2011. Ideea sa a pornit de la interesul oamenilor din organizație pentru cultură și oameni de cultură, astfel că temele acestor două ediții au fost PR cultural și management cultural. Timp de două săptămâni, douăzeci de studenți interesați de domeniul culturii și care aveau studii în acest sens, au participat la o serie de conferințe și workshop-uri, cu specialiști în domeniu sau cu oameni valoroși de cultură. La ediția din 2011, partenerul proiectului, Institutul Cultural Român le-a oferit studenților șansa de a rezolva un studiu de caz privind “Festivalul de Film Românesc” de la Berlin, cea mai buna echipă fiind premiată.

Ziarul “Carevasăzică”

Carevasăzică este ziarul VIP și a fost gândit ca o posibilitate de a exprima interesele, preocupările și informațiile necesare tinerilor, sub forma încercării de a crește calitatea scriituri și a lecturii. Acesta este una din publicațiile care încurajează studenții să gândească, să analizeze și să-și expună punctul de vedere, să exploateze talentele pe care le au. Un alt scop al ziarului a fost necesitatea unei publicații studențești altfel, cu un stil diferit, prietenos și personal, de care studenții să se atașeze. Carevasăzică apare de patru ori pe an, în fiecare anotimp având câte o temă specifică (Jocurile copilăriei, Oamenii din umbră).

“Investment School”

Investement School este unul dintre cele mai nișate proiecte ale organizației, el adresându-se studenților din anul III – licență sau cei de la Master și care sunt interesați și au cunoștințe din domeniul piețelor de capital și tranzacționării pe bursă. Participanții au șansa să afle lucruri din interior de la cei care lucrează în domeniu, printre partenerii proiectului aflându-se Bursa de Valori București și alte firme de brokeraj. De asemenea, ei își alcătuiesc propriul portofoliu de investiții și timp de două săptămâni participă la sesiuni de tranzacționare, cei mai buni dintre ei câștigând premii în bani.

“Business Club Conferences”

BCC este un alt proiect cu tradiție al organizației care se adresează unui număr mare de studenți interesați de mediul de afaceri și de antreprenoriat, constând în sesiuni deschise cu oameni de afaceri. Aceste conferințe au loc în trei zile, întreaga zi, iar printre invitații de anul acesta au fost Bogdana Butnar (Industry Manager Google România), Adrian Amariei (antreprenor român în domeniul IT, absolvent MIT), Mircea Tudor (fondator și președinte MB Telecom), Cătălin Mahu (Manager “La mama”, Cafepedia).

“Economics through a Macrofying Glass”

Școala de macroeconomie este singura la nivelul organizațiilor studențești din București, ea adresându-se studenților pasionați de macroeconomie și politici publice. De nouă ani de zile, domnul Lajos Bokros, fost director al Băncii Naționale din Ungaria și profesor universitar la Universitatea Central-Europeană, vine pentru două săptămâni să le predea studenților participanți, în număr de douăzeci și cinci, macroeconomie la un nivel avansat. Ceilalți invitați la proiect sunt oameni care lucrează în sectorul public sau în cel privat, sau în domeniul bancar.

“The Diplomatic Agenda”

Este un proiect aflat tot la prima ediție, în colaborare cu Consiliul Britanic din România. Se adresează studenților interesați de diplomația culturală și unul din principalele obiective ale proiectului este de a susține și promova schimburile culturale internaționale. Acesta este motivul pentru care pe parcursul unei serii de patru videoconferințe studenții interesați vor interacționa pe teme specifice cu profesori universitari din Marea Britanie, cu o vastă experiență în domeniu.

II.3. Comunicarea internă și externă în VIP

Comunicarea este gestionată în conformitate cu un plan strategic de ansamblu al activității specifice organizației. Aceste plan strategic răspunde întrebărilor privitoare la cine comunică? Cu ce scop? Cui i se adresează? Ce mesaj transmite? Pe ce ton transmite? Când și prin ce canale transmite? Cât durează? Cât costă? Cum este asigurat feedback-ul?

Se consideră că suporturile comunicaționale, mai ales dacă este vorba de tehnologii informaționale de ultima oră, sunt suficiente pentru a asigura un proces de comunicare permanent, fluent și eficient. Acest lucru nu se întâmplă decât foarte rar. Dacă tehnologiile comunicaționale nu sunt puse în relație cu un plan strategic de ansamblu, folosirea lor este irelevantă pentru atingerea scopurilor asumate de organizație. Mai mult decît atât, prezența lor nu garantează exploatarea în folosul organizației. Nu în ultimul rând, trebuie să se țină seama de contextul social și de cultura proprie fiecărei organizații. Echilibrul între comunicarea internă și comunicarea externă este esențial pentru viața organizațiilor.

Comunicarea internă în VIP

Comunicarea internă a organizației prezentate în lucrarea de față se referă la schimbul de mesaje care circulă în interiorul său, atât pe verticală cât și pe orizontală. Având în vedere specificul organizației, și anume de ONG format din studenți, clasificarea în comunicare formală și informală arată o predominanță a comunicării informale.

Comunicarea pe verticală se realizează în sensul liniilor ierarhice, mai mult de sus în jos, fiind inițiată de managerii VIP, decât invers, de la membrii activi către conducerea organizației. Astfel, mesajele de interes pentru organizație și membrii ei sunt anunțate pe grupul de discuții Yahoo al VIP-ului, unde au acces toți membrii organizației, dar și majoritatea alumnilor. Cele mai frecvente mesaje sunt transmise de președintele organizației, urmând apoi oamenii din board-ul de conducere, adică managerii de comunitate sau de departament. Anunțurile care apar pe grupul mare informează membrii asupra întâlnirilor pe organizație, despre evenimente la care organizația este invitată, cursuri sau concursuri externe, posibilități de angajare. Dar pe acest grup are orice membru libertatea să posteze, atâta timp cât sunt respectate regulile, și anume să fie un mesaj relevant și util pentru toți. Acest tip de comunicare, cel de pe grupul de discuții al întregii organizații este și cel formal, dat fiind natura mesajelor transmise și a numărului mare și divers de membrii care au acces la el.

Comunicarea pe verticală în departament este puțin mai diferită. Managerul de departament este cel care inițiază comunicarea, dar, pe lângă funcția informativă pe care o folosește, acesta folosește grupul de discuții al departamentului pe care îl coodonează pentru a transmite directive și sarcini, pentru a distribui materiale educative, strategii sau planificări. Fiecare departament organizează întâlniri cu membrii ei pentru a vorbi despre progresul proiectelor organizate de aceștia, preîntâmpinarea problemelor sau întâlniri cu specialiști în diverse domenii. Strategia fiecărui departament cuprinde un plan de învățare a membrilor, astfel că periodic se organizează training-uri, workshop-uri sau dezbateri. Spre exemplu, în departamentul de marketing, membrii sunt împărțiți în două direcții: marketing strategic și marketing creativ, astfel că cei implicați în partea strategică a campaniei de marketing au participat la training-uri cu specialiști pe partea strategică, cu oameni care lucrează în companii sau în agenții de marketing.

Un punct slab al comunicării interne a organizației VIP este comunicare orizontală între departamente. Oamenii întâmpină astfel de dificultăți deoarece nu se cunosc foarte bine între ei, sau sarcinile lor nu sunt trasate clar. Deși este nevoie de colaborare mai strânsă între departamente și activitatea lor, managerii de departamente nu reușesc să convingă oamenii să se intereseze de activitatea celorlalte departamente sau să colaboreze foarte mult.

În ceea ce privește comunicarea în cadrul echipelor de proiect, deși în principal este folosită comunicarea pe verticală, adică managerul de proiect transmite sarcinile, această relație este puternic informală, discuțiile la întâlniri sunt relaxate și prietenoase. De asemenea, în cadrul echipelor de proiect, membrii comunică mult și pe orizontală, aceștia având sarcini de îndeplinit în mini echipe și cu ajutorul alor membrii din toate departamentele.

O comunicare specială și mai complexă are loc în cadrul echipei de conducere (board-ul executiv al VIP-ului) deoarece ei trebuie să se informeze constant despre activitățile organizației, despre ce se întâmpla în departamente și în proiecte. Aceștia trebuie să fie atenți și la comunicarea informală dintre membrii, la nevoile și feedback-ul acestora și să transmită aceste lucruri mai departe. Din acest motiv, toți membrii din echipa de conducere au acces pe toate grupurile de discuții din VIP.

O altă modalitate relativ nouă de comunicare este grupul de Facebook, pe care îl folosesc mai ales membrii echipelor de proiect. Acela este un mediu informal, unde se pot exprima liber și unde împărtășesc materiale de citit, fimulețe, poze, nu neapărat lucruri legate de organizație, dar care îi unesc.

Alte instrumente folosite odată cu grupurile de discuții sunt cele oferite de Google Mail, și anume Google Docs. Cu ajutorul lor, membrii își organizează munca și sarcinile prin intermediul unor documente online, ca o baza de date, de tipul spreadsheet, document, calendar, tools, unde pot avea acces mai multe persoane deodată. Tot prin această metodă se păstrează și bazele de date cu membrii activi, alumni, parteneri, materialele de recrutare, materialele de promovare.

Un alt instrument folosit de anul acesta este o platforma de project management numită „Trello” (trello.com), organizată astfel încât să ușurze munca unui coordonator de proiect și a echipei sale. Acolo oamenii pot încărca documente, le pot sorta, pot stabili date limite pentru sarcini și pot urmări rezolvarea task-urilor, pot avea o privire de ansamblu asupra activității din proiect.

Departamentul de vânzâri se folosește de un program de CRM (customer relationship management – Time-to-note) pentru o evidență a partenerilor financiari în timp real. Astfel, acolo se găsesc toate datele de contact ale firmelor cu care fie că a colaborat, fie că nu și starea relației VIP-ului cu ei, adică în curs de contactare, refuz sau parteneriat încheiat. La acest intrument au acces oamenii de vânzări din departament, iar activitatea este coordonată de managerul de vânzări. După ce aceștia iau legătura cu oamenii de contact din companii, statusul relației se actualizează permanent, pentru a ști în orice moment cum evoluează relațiile VIP-ului cu partenerii săi financiari.

Deși per ansamblu predomină comunicarea informală, adică oamenii discută și se informează în timpul întâlnirilor și cei responsabili cu informarea în întreaga organizație, transparența și acuratețea informațiilor nu au de suferit. Acest tip de comunicare internă încurajează inițiativa și autonomia, lăsând spațiu de joc fiecărui membru din VIP. Promovarea comunicării informale reduce riscurile legate de conflictele de muncă ce pot apărea în echipe, de fenomene de tipul contraputerii sau ambiției excesive.

Comunicarea externă a VIP-ului

În ceea ce privește comunicarea externă a organizației, aceasta are scopul de a le prezenta stakeholderilor VIP activitățile pe care le desfășoară, de a se prezenta și reprezenta în exterior.

Astfel, în funcție de categoria de stakeholderi, există diferite canale și modalități de comunicare exterioară a organizației. Totodată, fiecare membru, fie că face parte din echipa de conducere sau nu, trebuie să fie conștient că poartă cu sine imaginea organizației și că fiecare este responsabil de ceea ce trasmite în exterior.

Comunicarea cu studenții, fie că vorbim despre promovarea recrutării noilor membri, fie că vorbim de promovarea proiectelor sau de creșterea vizibilității, se realizează în principal prin canalele media proprii (site-uri, blog-uri, Facebook, Twitter, Youtube, grupuri Yahoo, forumu-uri) sau prin cele ale partenerilor media. Parteneri media înseamnă publicații de specialitate, tradiționale sau în mediul online, cu care organizația a încheiat o serie de contracte de parteneriat, de obicei pentru promovarea reciprocă a imaginii organizației sau evenimentelor desfășurate.

Cele mai folosite materiale de promovare sunt afișele, flyerele, stickerele, toate acestea în cadrul unui concept numit stand de promovare, unde studenții interesați pot afla mai multe despre proiectele și activităție care se desfășoară în VIP, standuri organizate în facultăți, la târguri de educație sau la târguri ale ONG-urilor. De asemenea, pentru promovarea online sunt folosite comunicatele de presă și articolele, care se trimit către partenerii media pentru a putea fi publicate în propriile materiale (scrise în presa tradițională sau în mediul online).

Pentru contactarea partenerilor financiari sau educaționali pentru a obține sprijin în organizarea activităților VIP, deci pentru a lua contactul cu oameni din afara organizației, membrii care se ocupă de acest aspect au mai multe modalități prin care fac asta. Unul din ele este conceptul de „Cold Calling”, adică contactarea potențialilor parteneri fără a-i cunoaște personal, dar după o informare pe larg în prealabil. Asta înseamnă că persoanele responsabile cu această sarcină se ocupă de o cercetare a potențialului partener (domeniu de activitate, raport financiar, activitățile de responsabilitate socială ale acestuia, prezența în mediul studențesc, identificarea potențialelor sale nevoi, date de contact). După aceste informări, eventualii parteneri sunt contactați telefonic sa printr-un email, unde reprezentanții VIP-ului își exprimă dorința de a colabora. De cele mai multe ori, aceasta variantă nu are rezultatele așteptate, și anume stabilirea unei întâlniri, de aceea perseverența este o calitate definitorie a celor care lucrează în departamentul de vânzări.

După stabilirea unei întâlniri, managerul departamentului de vânzări împreună cu cel care a stabilit întâlnirea, se duc să discute despre posibilitatea unui parteneriat. Fiecare proiect are pregătită o mapă de prezentare a proiectului unde sunt incluse toate datele despre ce înseamnă proiectul, precum și beneficiile partenerului în funcție de sprijinul oferit. Toate astea se pot modifica în timpul întâlnirii sau prin cercetări ulterioare.

O altă modalitate de comunicare externă este newsletter-ul extern, cel care se trimite atât studenților din baza de date a organizației (cei care și-au exprimat acordul că doresc să primească informații despre activitatea VIP), cât și partenerilor, fie că sunt media, educaționali sau financiari. De obicei, aceste mesaje trimise prin newsletter sunt diferite și personalizate în funcție de specificul celor care le primesc. Astfel, cele pentru studenți sunt mai prietenoase și au un ton mai informal, în timp ce mesajele pentru parteneri sunt mai scurte și mai serioase.

Astfel, pentru comunitatea studențească se utilizează comunicarea directă, dar și cea mediată de partenerii media este una informală și într-un singur sens, feedback-ul ajungând greu sau deloc la emițători, adică la oamenii din organizație.

În legătura cu partenerii comunicarea este directă și verbală, formală, dar în ambele sensuri, feedback-ul fiind receptat de fiecare dată.

CAPITOLUL III: CERCETARE PRIVIND COMUNICAREA ORGANIZAȚIEI VIP CU MEDIUL EXTERN PRIN ANALIZA PEST

Pentru conducerea eficientă a unei organzații, pentru atingerea obiectivelor sale, este necesară înțelegerea relațiilor sale cu mediul înconjurător, precum și a obligațiilor și responsabilităților pe care un manager trebuie să și le asume, în virtutea acestui rol și acestei relații.

Ideile centrale care stau la baza argumentării celor de mai sus sunt următoarele:

Organizația este o instituție socială, într-un mediu complex și turbulent

Organizațiile și conducătorii lor dețin o putere considerabilă, dar și multe responsabilități

Pentru a-și asuma responsabilități, managerii trebuie să înțeleagă mediul extern și relațiile cu acesta.

Mediul înconjurător general este concretizat de un număr important de elemente, de ordinal zecilor sau chiar sutelor, care se constituie în cauze ale unei stări sau ale unui comportament al organizației. Cum ea este supusă influențelor simultane elementelor acestui mediu, separarea unui număr restrâns de variabile pentru studiu reprezintă o operație care necesită acuratețe metodologică.

Pe de altă parte, numărul mare de elemente (factori) impune descompunerea ansamblului într-un număr de subsisteme caracterizate de omogenitatea tipului de influență pe care factorii îl au asupra organizațiilor. Aceste subsisteme permit o tratare adaptivă din partea organizației, cu efecte practice datorită utilizării unei teorii existente sau a unei experiențe anterioare. Subsistemele generate pe baza tipului de influență se diferențiază pe un număr de arii de interes pentru organizația de analizat. Aceste arii de interes reprezintă niște spații geografice în care sunt localizați stakeholder-ii principali ai organizației, dar și spații în care pot fi generate elemente variate cu impact asupra performanței acesteia.

Marea varietate specifică elementelor subsistemelor mediului ambiental și, implicit, acestuia, are drept consecință imediată manifestarea unui număr ridicat de factori care influențează organizația, ei putând fi: economici, tehnici și tehnologici, demografici, socio-culturali, politici, de management, exogeni unității, naturali, juridici.

Fiecare organizație interacționează cu ceilalți membrii ai mediului său. În cadrul acestor interacțiuni organizațiile stabilesc diferite legături cu alte enități fie pentru a-și procura material, pentru a angaja oameni, pentru a-și asigura capitalul, pentru a obține informații și cunoștințe, pentru a construi sau pentru a cumpăra echipamente. De vreme ce orice organizație produce produse sau servicii și pentru exterior, acestea interacționează și cu clienții. Alți actori ai mediului exterior participă sau supraveghează aceste schimburi, fie că sunt investitori, competitori, distribuitori, furnizori, parteneri, agenții media, instituții guvernamentale. Luați ca întreg, toți acești indivizi care interacționează, grupurile sau organizațiile pe care le alcătuiesc, formează stakeholderii organizației. În sens restrâns, stakeholderul este definit ca orice actor (individ, grup, altă organizație) a cărui influență este vitală pentru supraviețuirea sau succesul organizației. În sens mai larg, în această categorie a stakeholderilor sunt incluși toți actorii exteriorului care afectează sau sunt afectați de către organizație. Mediul general al acestor stakeholderi include sectorul social, cultural, sectorul legal, sectorul politic, sectorul economic, sectorul tehnologic, sectorul fizic. Acestea nu pot fi caracterizate fără a se considera interdependența dintre ele și influențele pe care fiecare le manisfestă asupra celorlalte.

Mediul extern prezintă importanță prin impactul pe care acesta îl are asupra organizației și care se traduce în amenințări și oportunități. Se impune astfel cunoașterea factorilor din mediul extern pentru ca organizația să fie pregătită să faca față eventualelor modificări ce pot apărea și pentru a se adapta acestora.

O metodă de identificare și clasificare a mediul extern este analiza PEST sau STEP, denumirea ei venind din ordonarea acronimelor componentelor mediului extern.

Astfel, analiza mediului exterior se desfășoară pe mai multe componente: social, tehnic, economic, politic; la acestea se pot adăuga și elemente care derivă din aceștia, precum infrastructura, sistemul legal, structura demografică, la care trebuie adăugat sistemul concurențial alcătuit din concurență și piață.

Componenta sau factorul social poate avea un efect enorm asupra organizației, acești factori pot cuprinde atitudini sociale, mărimea familiei, creșterea populației, structura populației pe grupe de vârstă, structura etnică, structura educațională, deplasările geografice ale populației. S-a arătat că, în unele sectoare de activitate, creșterea numărului de salariați în vârstă, sau, în unele domenii, sporirea numărului de pensionari are implicații asupra dezvoltării. De asemenea, creșterea numărului de salariați femei impune noi politici de personal pentru selecție, recrutare și promovare.

Cel de-al doilea factor este cel tehnologic. Adesea, acest factor are o mare forță asupra vieții oamenilor și asigură adevărate minuni sau erori. Ritmul de dezvoltare social este de cele mai multe ori o funcție de numărul descoperirilor tehnologice. Acest factor este sub impactul tehnologiei informaționale, care a transformat toate palierele vieții actuale.

Cel de-al treilea factor este cel economic, care poate fi conturat prin nivelul și structura PIB, modificările în nivelul cererii, numărul de salariați, șomeri și structura acestora, schimbări în nivelul prețurilor, scena economică internațională.

Ultimul factor, dar nu cel mai puțin important este cel politic. Investigarea acestuia presupune analiza legilor, a organismelor guvernamentale, a grupurilor de presiune care influențează și limitează acțiunile organizațiilor. Tendințele actuale sunt creșterea numărului de reglementări din sfera afacerilor și cea public, sporirea grupurilor de interes public.

Acești factori pot fi analizați și prin prisma răspunsului la următoarele întrebări:

Tehnologia: în ce măsură tehnologiile existente s-au maturizat, care sunt dezvoltările tehnologice sau tendințele care afectează sau ar putea afecta domeniul de activitate

Economia: care sunt previziunile economice cu privire la inflație, cum a fost afectată organizația

Cultura: care sunt tendințele curente și cele în curs de apariție în stilul de viață, comportamentul și atitudinile individului, organizației, care sunt implicațiile lor

Datele demografice: care sunt tendințele demografice care vor afecta dimenisunea pieței sau a subpiețelor în industria respectivă, care din aceste tendințe reprezintă oportunități sau amenințări.

Dacă în timp ce micromediul cuprinde indivizii și organizațiile cu care o companie interacționează, macromediul nu este atât de ușor de definit. Cuprinde trenduri și forțe generale care nu afectează imediat relația unei organizații cu clienții săi, cu furnizorii sau cu intermediarii ei, dar, mai devreme sau mai târziu, schimbările ce apar în acest mediu vor influența aceste relații. Cei mai mulți specialiști impart acest macromediul în câteva subdomenii sau arii care sunt interdependente și care se influențează reciproc.

În ceea ce privește influența mediului politic asupra organizației Voluntari pentru Idei și Proiecte, aceasta este destul de restrânsă. Astfel, atunci când a luat naștere VIP, în anul 1998, statutul acesteia de persoană juridică de drept privat fără scop patrimonial a fost aprobat în temeiul Legii nr. 21 din februarie 1924.

Această lege a fost practic suprimată în perioada comunistă, de aceea după 1990 a rămas tot aceasta în vigoare, deși vocabularul și aplicarea acesteia au întâmpinat o serie de probleme. Actul normativ a fost abrogat și modificat prin Ordonanța de Urgență nr. 26/30 ianuarie 2000 cu privire la asociații și fundații, care aduce modificări privind definițiile celor două enitități, modul de asociere, numărul de membri fondatori, activitățile de organizare și de control. Acest document legislativ a fost completat prin Ordonanța de Urgență nr. 37/2003, iar Legea a fost aprobată în anul 2005 cu toate modificările, prin Legea 246/2005. Ultima modificare a fost adnonata în 2008 și 2010, dar tot cu trimitere la legea din anul 2000. Întreg procesul legislativ se rezumă astfel: OG 26/2000 cu privire la asociații și fundații, publicată în Monitorul Oficial nr. 39/31 ianuarie 2000, OG 26/2000 actualizată prin:

Legea 34/2010 – pentru completarea art. 7 din OG 26/2000 cu privire la asociații și fundații 24 martie 2010 în Monitorul Oficial 151/2010

Legea 305/2008 – pentru modificarea OG 26/2000 cu privire la asociații și fundații 22 decembrie 2008 în Monitorul Oficial 855/2008

Legea 246/2005 – pentru aprobarea OG 26/2000 cu privire la asociații și fundații 27 iulie 2005 în Monitorul Oficial 656/2005

OG 37/2003 – pentru modificarea și completarea OG 26/2000 cu privire la asociații și fundații 14 iulie 2005 în Monitorul Oficial 62/2003

OG 37/2003 – pentru modificarea și completarea OG 26/2000 cu privire la asociații și fundații 02 martie 2003 în Monitorul Oficial 62/2003. 

Statutul organizației Voluntari pentru Idei și Proiecte a fost modificat și aprobat de Adunarea Generală în conformitate cu prevederile OG nr. 26/ 2000, cu toate modificările și abrogările ulterioare. Cele mai importante modificări aduse în VIP datorită schimbărilor din mediul politic (prin influența sa directă asupra legislativului) sunt: asociația are sediul central în București, existând posibilitatea înființării unor filiale, sucursale sau birouri, în țară; categoria de membri a fost restricționată doar la membrii activi și asociați, fără membrii de onoare, responsabilitățile membrilor au fost mărite, în sensul că aceștia se ocupă de deciziile din cadrul organelor din conducere, existența unui Regulament de Ordine Interioară, Adunarea Generală VIP se întrunește trimestrial, un membru al acesteia nu poate primi decît o singură împuternicire, din Consiliul Director nu pot face parte oameni din afara organizației, gestiunea financiară a VIP-ului se ține în conformitate cu legislația în vigoare, exercițiul financiar începe la 1 ianuarie și se încheie la 31 decembrie, fiind executat de o terță entitate angajată în acest scop.

Mediul economic cu influență directă asupra VIP-ului este alcătuit în principal din mediul de afaceri cu care organizația intră în contact, alte forțe de finanțare și atragere de resurse – Uniunea Europeană, Programul Tineret în Acțiune, programe europene sau naționale de sprijinire a inițiativeleor organizațiilor neguvernamentale sau de tineret, concursuri de proiecte (ex. Țara lui Andrei, organizat de Petrom România).

În ultimii 3 ani s-a putut observa la nivelul organizației VIP o reducere considerabilă a intrărilor de resurse financiare, fie că vorbim de parteneriatele pe întreaga organizație sau pentru proiecte. Analizând situația financiară a organizației din 2008 până în 2011 din bilanțul contabil depus anual și sintetizat în tabelul de mai jos, se pot observa următoarele:

Tabelul nr. 2 – Situația financiară a organizației Voluntari pentru Idei și Proiecte

Datele din 2011 sunt luate din situația financiară a organizației, dar care nu apare listată pe siteul Ministerului Finanțelor Publice

De la debutul crizei economice și în România, adică începând cu anul 2008, situația financiară a organizației Voluntari pentru Idei și Proiecte s-a înrăutățit. Au scăzut în special veniturile din activități nepatrimoniale, singurele de altfel ale organizației, care în 2011 au înregistrat cel mai scăzut nivel de la începutul perioadei analizate, adică 2007, conform tabelului expus mai sus. Astfel, în fiecare an s-au înregistrat pierderi și scăderi față de anul precedent, cu excepția anului 2007 și 2009, când în bilanțul contabil a fost consemnat profit. Cea mai mare pierdere de la un an la altul s-a înregistrat în 2008 față de 2007, când veniturile au scăzut cu aproape 170%, dar și în 2010 față de 2009, o scădere a veniturilor cu aproape 135%.

Mediul social în care își desfășoară activitatea organizația VIP este cel mai dinamic și cel mai supus schimbărilor de la o perioadă de timp la alta. În cei 13 ani de activitate, mediul social studențesc s-a schimbat profund din foarte multe perspective. În primul rând ca număr de studenți, în al doilea rând din punctul de vedere al oportunităților de care studenții se pot bucura, s-au extins facilitățile și accesul la informație (internet, resurse bibliografice online, biblioteci, săli de lectură, spații de cultură urbană), piața muncii este mult mai deschisă prin programe de practică, internship, traineeship, posibilitatea de a studia mult mai ușor în alte țări, fie integral, fie numai pentru o anumită perioadă.

În ceea ce privește numărul de studenți înscriși la universitățile din București, acesta a evoluat în perioada 2000-2011 conform tabelului de mai jos:

Tabelul nr. 3 – Numărul de studenți înscriși la universitățile din București

Sursa: Institutul Național de Statistică, Anuarul Statistic al României 2011,Tabelul “Studenții înscriși în București – 8.12, pag. 258

Din analiza tabelului de mai sus de poate observa că până în anul 2007, numărul de studenți înscriși în capitală a crescut continuu, în timp ce după anul 2007 până 2011 acesta a scăzut în fiecare an. Ca o comparație generală însă, în 11 ani, numărul celor înscriși la universitățile bucureștene a crescut cu 49171 tineri, adică cu 28,44%.

Pe de altă parte, din analiza dinamicii organizațiilor administrației private, între anii 2007 și 2010, redată în Tabelul nr. 1 din Capitolul I al lucrării, subcapitolul I.5, se pot observa următoarele: numărul fundațiilor, asociațiilor culturale și sportive a avut cea mai dinamică modificare, însemnând o creștere semnificativă în 2008 față de 2007, cu aproape 30%, dar și o scădere în 2009 față de 2008, cu aproape 45%. În 2010 față de 2009 s-a menținut scăderea, de data aceasta fiind mult mai mică de la 2009, cu aproximativ 8%. O posibilă explicație a acestui fapt este încetarea activității multor organizații din acest domeniu, ca urmare a crizei economice și a consecințelor ce au decurs de aici, adică atragerea tot mai greoaie de fonduri, încrederea și atenția scăzută de a investi, mai ales în sectorul ONG-urilor.

Alte modificări de luat în calcul în acest sens sunt atitudinea comunității de studenți, dar și a celorlalți actori ai societății (entitățile economice, instituțiile de învățământ, instituțiile statului, societatea civilă) în ceea ce privește activitatea din organizațiile studențești și valoarea adăugată pe care acestea o aduc. Astfel, într-un studiu efectuat de Centrul de Resurse pentru Organizațiile Studențești (CROS), care se ocupă, așa cum îi spune și numele, de organizațiile non-guvernamentale și non-profit ale studenților, se arată că în anul 2010 existau în București 53 de organizații studențești, mai mult ca niciodată în istoria lor în România.

Numărul celor care au aplicat să intre în VIP a crescut constant, de la un an la altul. Ultimele date înregistrate în acest sens sunt din anul 2005, astfel că față de acel an, în 2011, numărul celor care și-au trimis CV-ul pentru a fi selectați a avut evoluția din tabelul de mai jos:

Tabelul nr. 4 – Numărul de aplicanți ai organizației VIP

Sursa: Baza de date internă VIP

În recrutarea din octombrie-noiembrie 2011, organizația VIP a avut cel mai mare număr de aplicanți din istoria sa; dintre aceștia, 433 au fost chemați la interviu pentru a trece în etapa următoare. Pentru că a fost un număr așa de mare de aplicanți, și procesul de recrutare în sine a fost mai complex, resursele folosite fiind mai multe ca niciodată. Astfel au fost 20 de echipe de interviu, acestea s-au desfășurat timp de 4 zile, în mai multe săli puse la dispoziție de Academia de Studii Economice din București. Din numărul aplicanților, au rămas membrii activi. În anul 2011-2012, VIP a avut cel mai mare număr de membrii activi din istoria sa, 135 de studenți. Dintre aceștia 45 mai activaseră în organizație timp de 1 an, ceilalți fiind selecționați în perioada de recrutare. Distribuția lor pe facultăți și an de studiu este redată în graficele următoare:

Figura nr. 1 – Numărul membrilor VIP în funcție de anul de facultate

Figura nr. 2 – Numărul membrilor VIP în funcție de profilul facultății

În ceea ce privește mix-ul resurselor umane din VIP, și acesta a fost influențat de interesul tot mai mare al studenților de a intra în organizații studențești, astfel că deși de-a lungul timpului, majoritatea membrilor erau studenți ai Academiei de Studii Economice din București (în proporție de peste 90%), aceasta s-a schimbat foarte mult mai ales în ultimii 5 ani, astfel că acum fac parte din organizație și studenți de la Universitatea București, Universitatea Româno-Americană, Universitatea Politehnica București, Universitatea de Medicină și Farmacie Carol Davila București, Școala Națională de Studii Politice și Administrative.

Aceste modificări ale mediului social, dar și cultural, au dus la propagarea unor efecte asupra organizației, care au adus o dorință de schimbare. Astfel s-a modificat structura organizatorică prin concentrarea membrilor în comunități în funcție de interesele fiecăruia, structura de conducere a VIP-ului s-a mărit din necesitatea gestionării unui număr mult mai mare de membrii, echipa de conducere (Board of Executives fiind alcătuită în mandatul 2012-2013 din 12 membri).

De asemenea, deschiderea universităților pentru schimburile educaționale internaționale cu universități partenere, mai ales în anii post-aderare la Uniunea Europeană și celelalte programe finanțate de comisia europeană pentru schimburi de tineret (Programul Comenius, Tineret în Acțiune) au dus la creșterea interesului studenților față de activitățile extracurriculare și chiar față de aceste schimburi de tineri. Astfel de modificări au dus la diversificarea activităților VIP, la participarea organizației la conferințe internaționale și la aplicarea la finanțări europene. În anul 2004, unul din proiectele de tradiție VIP – „Personal Development School” a fost realizat cu fondurile Comisiei Europene – Tineret în Acțiune.

O altă tendință manifestată este cea a creșterii interesului mediului de afaceri pentru organizațiile studențești. Atât din perspectiava membilor activi, dar și din a echipei de conducere a organizației, s-a putut observa faptul că angajatorii nu mai sunt mulțumiți doar de studiile academice, aceștia sunt interesați și de activitățile extracurriculare, astfel că cei care au activat în organizații neguvernamentale au un nou atuu în ceea ce privește startul în carieră. În VIP au fost cazuri în care echipa de conducere, președintele în speță, a fost contactat de oameni din mediul de afaceri, oameni din companii (mai ales din direcția de resurse umane, direcția de relații publice și comunicare) care și-au oferit sprijinul pentru activitatea VIP, care au fost interesați de activitățile desfășurate, de ideile și dinamismul studenților. Prin aceștia s-au numărat companiile Danone România, Kraft România, BCR România, Coca Cola Hellenic România, Achieve Global, Contrast Management Consulting, E-Jobs.

Dar nu numai angajatorii și-au dat seama de asta, ci și studenții. Astfel că activitățile organizate de VIP trebuie să fie în concordanță cu ceea ce își doresc aceștia, și anume să devină cetățenii responsabili de mâine și angajații valoroși pentru o companie. În VIP au avut loc multe schimbări ale activităților și tipurilor de invitați, studenții fiind tot mai interesați de primii pași în carieră, ce înseamnă o carieră, cum să se adapteze pe piața forței de muncă, cum să devină competitivi și doriți de angajați. Totodată, în VIP a crescut numărul activităților culturale și a curiozității în acest domeniu. Mărturie stau proiectele axate spre exemplu pe management și comunicare a evenimentelor culturale ( Cultural ID, 2 ediții – 2010 și 2011), ziarul Carevasăzică, cu articole ale studenților interesați de cultura urbană modernă.

Datorită creșterii numărului de organizații și asociații studențești, și nu numai, în această categorie putând fi incluse și alte forme de asociere din alte domenii, cum ar fi asociații culturale, asociații pentru diferite proiecte, alte manifeste cultural-artistice, și așteptările societății au crescut. În activitatea sa, Voluntari pentru Idei și Proiecte interacționează atât cu mediul privat prin partenerii săi, fie că sunt media, educaționali sau financiari, cât și cu autorități centrale sau locale, sau cu instituții de învățământ. La două dintre proiectele desfășurate de VIP, unul din partenerii logistici și educaționali au fost Insitutul Cultural Român, Agenția de Monitorizare a Presei „Active Watch”, Autoritatea Națională Pentru Tineret și Sport, Inspectoratul Școlar București, Consiliul Britanic din România, Institutul Cultural Francez.

De asemenea, unul din partenerii strategici ai Asociației Voluntari pentru Idei și Proiecte este Academia de Studii Economice din București, astfel că toate activitățile desfășurate de studenți se află sub patronajul acestei instituții. Prin modificările de ordin social apărute în activitatea ASE-ului, VIP a avut oportunitatea să beneficieze de ele, fie prin intermediul și in interesul studenților, cum sunt colaborările cu Senatul Studențesc al universității, fie alături de alte organizații studențești pentru diferite avantaje, cum sunt noul sediu de desfășurare a activităților – Casa Studentului Economist sau ajutorul oferit de cadrele didactice ale ASE-ului.

Un alt aspect luat în considerare în această parte a lucrării este influența pe care piața muncii o are asupra organizației și asupra activității sale. În ultimii 3 ani, de la debutul crizei economice mondiale, șomajul în rândul tinerilor a crescut foarte mult în întreaga Europă. În România, situația se prezintă conform datelor de mai jos:

Tabelul nr. 5 – Numărul de șomeri din România, în funcție de categoria de vârstă

Sursa: Institutul Național de Statistică, Forța de muncă în România, Ocupare și șomaj, anul 2010, Tabelul 1.4, pag. 49

Se observă o ușoară creștere de la an la an, cea mai semnificativă fiind în ultimii 2 ani analizați, respectiv din 2008 în 2009, și din 2010 față de 2009, cu 2 puncte procentuale, la categoria de vârstă din care fac parte și membrii organizației VIP, acest lucru demonstrând greutatea accesului pe piața forței de muncă a tinerilor, în special din cauza situației economice. Cei mai mulți membrii VIP ajung să se angajeze în cadrul companiilor partenere, fie să facă stagii de practică, fie să fie angajați pe perioada determinată a internship-urilor.

Având în vedere faptul că majoritatea studenților care aleg să facă parte din VIP se angajează din timpul facultății sau după ce termină activitatea de membru activ în organizație, găsirea unui loc de muncă devine din ce în ce mai importantă. Activitățile desfășurate la VIP îi încurajează pe tineri să se descopere și descopere cariera pe care ar dori să o urmeze și încearcă să se specializeze din anii de facultate. În VIP studenții au ocazia să ia contact cu piața muncii prin intermediul oamenilor din mediu de afaceri și din companii care vin la evenimente și care aleg să sprijine într-un fel sau altul organizația Voluntari pentru Idei și Proiecte.

Mediul tehnologic extern cu influență asupra organizației este alcătuit din totalitatea intrumentelor din acest domeniu care au un impact asupra activității VIP-ului. Având în vedere specificul organizației analizate, singurele tehnologii care influențează activitatea sunt cele din domeniul transmiterii informațiilor, noile tehnologii și Internetul, cu multitudinea uneltelor pe care acesta le oferă.

De-a lungul timpului acest mediu a cunoscut o evoluție uluitoare, pe alocuri de neimaginat, cu o influență directă asupra activității VIP. Spre exemplu, până 2007, activitatea departamentului de vânzări era monitorizată prin intermediul unor fișe de vânzări. Datorită interesului celor din organizație pentru eficientizarea proceselor, a fost adoptat un program de Customer Relationship Management (CRM) – Timetonote (gratuit, disponibil online) prin care sunt monitorizate activitățile departamentului de vânzări.

Alt impact al evoluției mediului tehnologic și informațional este întreaga strategie de comunicare a organizației, cea mai mare pondere aici având-o comunicarea online, prin platformele sociale și noile medii sociale. Dacă în 1998, deși la facultate, puțini erau studenții care să aibă un calculator propriu (PC). Iar în ceea ce privește comunicarea externă, afișele și comunicatele de presă în cele câteva reviste dedicate studenților erau singurele metode folosite.

De-a lungul timpului, conexiunea la internet și instrumentele pe care acesta le oferă au devenit din ce în ce mai necesare, dar și prezente în viața tuturor. În activitatea organizației se folosesc grupurile de discuții online, platforme pentru studii, comunicarea prin media socială (site-uri, blog-uri, rețele sociale – Facebook, MySpace), instrumente de management online (Trello.com), suporturi pentru diverse activități oferite de Google (google mail, google documents, google calendar).

De asemenea, interacțiunea dintre membrii este mult mai strânsă datorită dezvoltării tehnologiei, iar informațiile circulă extrem de repede. Fie că vorbim de telefonia fixă și dependența tuturor de aceasta, fie că vorbim de formele de comuncare oferite de Internet (e-mail, chat, instant messaging).

Un alt beneficiu adus de tehnologie este posibilitatea interacționării cu mediul academic internațional, ca de exemplu video-conferințele organizate de VIP în colaborare cu Consiliul Britanic și având ca invitați prestigioși profesori din Marea Britanie – ex. Paul Collier, profesor economie (Oxford), director  „Centre for the Study of African Economies”, autor “The bottom billion”.

Dezvoltarea mediului tehnologic a dus și creșterea accesului la resurse educaționale, astfel că prin intermediul internetului organizația are acces la biblioteci virtuale, baze de date știiințifice, lucrări și teze științifice, publicații și studii de caz. Cu ajutorul unuia din partenerii săi educaționali (Enovate Consulting), VIP a reușit să pună la dispoziția celor interesați din organizație accesul la resursele online ale revistei “Harvard Business Review”.

CONCLUZII

Realitatea în care se nasc și se dezvoltă organizațiile în prezent este una schimbătoare, care le solicită să-și perfecționeze atât metodele de lucru și modul de gestionare al resurselor, cât și canalele de comunicare internă și externă.

Comunicarea în secolul XXI înseamnă putere pentru că șansa comunicării este determinantă în epoca informațiilor. Trebuie să știi să profiți de orice moment, de orice clipă și ocazie pentru a-ți urmări obiectivul, interesele, pentru a te face înțeles și a întelege mediul din care faci parte. Astfel, trebuie să existe o comunicare intensivă între organizație și persoanele din jur, între membrii ei și cu alte organizații, situație pusă în valoare în această lucrare, cu ajutorul organizației “Voluntari pentru Idei și Proiecte”.

În VIP se încearcă constant cercetarea mediului ambient pentru a se afla cerințele studenților și a le satisface prin proiectele pe care organizația le desfășoară. Comunicarea sa în exterior ca și o organizație non profit de succes, unde studenții au șansa să se dezvolte și să exerseze activități extrașcolare este un proces provocator, dat fiind faptul că membrii săi sunt studenți voluntari, care încearcă să facă ce consideră ei că este de cuviință pentru organizație.

Comunicarea internă este un proces la fel de solicitant, din aceleași considerente ale activității de voluntariat din partea membrilor ei. Cultura organizațională a VIP-ului și modul în care studenții se raportează la activități influențează circulația informațiilor, mai ales în procesul comunicării informale.

După observarea personală a tuturor activităților organizației VIP, de la toate nivelele ierarhice, atât din exterior cât și din interior, pot concluziona prin a spune că modul în care această organizație încearcă să comunice și să fie prezentă în mediul din care face parte este unul exemplar pentru o organizație neguvernamentală, formată exclusiv din studenți. Atenția și profesionalismul acordate acestui proces, prin care se mulțumesc toate părțile interesate și prin care sunt satisfăcute cerințele atât ale procesului în sine cât și ale celor implicați, sunt elemente cheie prin care VIP-ul se distinge în exterior și prin care reușește să fie o organizație de succes. BIBLIOGRAFIE

BIBLIOGRAFIE