Comunicarea Manageriala Informala Si Rolul Ei In Stimularea Performantei

INTRODUCERE

Perioada actuală, marcată de o serie de constrângeri de natură economică, determină ca majoritatea managerilor să se concentreze exclusiv asupra modalităților concrete de obținere a unui profit imediat, și, mai puțin, asupra unor aspecte aparent neaducatoare de profit, cum ar fi comunicarea managerială din cadrul organizației.

În realitate, comunicarea este un fenomen complex, omniprezent în relațiile interumane, deci imposibil de neglijat. Ea trebuie privită, în sens larg, drept un schimb de resurse care duce la menținerea în stare viabilă a unor fenomene și procese cotidiene.

În sens restrains, aplicată în cadrul organizațiilor, aceasta este singura modalitate viabilă de interacțiune a membrilor lor, în vederea asigurării succesului organizației pe piața țintă.

Modul de desfășurare a comunicării manageriale, definite ca procesul de comunicare dintre manager și subordonați sau colaboratori, își pune amprenta asupra rezultatelor obținute de organizație. De calitatea comunicării manageriale depinde, în cele din urmă, eficiența schimbului de informație și, implicit, a utilizării resurselor umane, deci productivitatea muncii.

Managerul trebuie să își dezvolte stilul de comunicare în concordanță cu personalitatea sa, valorificându-și punctele forte și eliminându-le pe cele vulnerabile.

Dacă din punct de vedere al canalelor formale de comunicare, acestea sunt, de regulă, cunoscute și exploatate în cadrul organizațiilor, canalele informale nu sunt cunoscute deplin și, cu atât mai puțin, exploatate. De asemenea, nu este deplin elucidată conștientizarea prezenței avantajelor, dar și a dezavantajelor, comunicării informale.

Lucrarea de față își propune să analizeze pe scurt procesul de comunicare managerială informală, circumscrisă fiind unei diagnoze organizaționale din persperctiva perceperii noțiunii de comunicare informală.

Lucrarea facilitează conștientizarea faptului că managerii trebuie să urmărească, întâi la propria persoană și apoi la subordonați, schimbarea atitudinii față de știința comunicării, precum și conștientizarea faptului că propriul mod de comunicare al managerilor poate avea efecte pozitive sau negative asupra activității organizației. El se impune, așadar, a fi analizat cu obiectivitate și îmbunătățit.

CAPITOLUL 1

CONȚINUTUL ȘI FORMELE COMUNICĂRII MANAGERIALE INFORMALE

CONCEPTUL DE COMUNICARE

Comunicarea este un proces care are ca scop transmiterea de informații sub forma unor mesaje. Acestea pot sa îmbrace diferite forme: pot fi mesaje verbale sau scrise, semne sau gesturi simbolice. Așadar, pentru desfășurarea comunicării este necesară prezența unui emițător și a unui receptor.

S-au oferit și definiții simple sau mai nuanțate comunicării. Spre exemplu „comunicarea este un proces în care oamenii își împărtășesc informații, idei și sentimente”, „comunicarea este procesul prin care o parte, numită emițător, transmite informații (un mesaj) unei alte părți numită receptor” sau „comunicarea se referă la acțiunea, cu una sau mai multe persoane, de transmitere și receptare a unor mesaje care pot fi deformate de zgomote, are loc într-un context, presupune anumite efecte și furnizează oportunități de feed-back”.

Așadar, de la o definiție simplă, care evidențiază doar obiectul generic al comunicării, informația, la o alta, care evidențiază doar capetele lanțului comunicării, emițătorul și receptorul, pentru ca apoi să ajungem la o definiție mai complexă, care evidențiază determinanții ce conferă specificitate comunicării generice: absența sau prezența deformării mesajului sub influența unor factori externi perturbatori, contextul specific în care se desfășoară întregul proces, dar și efectele pe care le are procesul de comunicare. Dintre acestea, o importanță aparte se conferă feed-back-ului, care este, de fapt, informația transmisă înapoi la sursă, el constituind componenta fundamentală în managemenntul ulterior al comunicării.

De fapt, comunicarea trebuie privită ca procesul ce stă la baza interacțiunii sociale, iar sistemul de simboluri și mesaje pe care le înglobează, sunt instrumente de operaționalizare a acestui demers.

Comunicarea poate fi asimilată, în sens larg, cu strategia concepută, calea de urmat pentru atingerea unor obiective, iar instrumentele comunicării pot fi asimilate cu tacticile de operaționalizare a acestei strategii.

In contextul unor asemenea accepțiuni și interpretări, comunicarea poate fi avută în vedere ca un poces complex, ” de transmitere și de receptare a unor mesaje, care pot fi mentale- concluzii, gânduri, decizii interiore sau expresii fizice-gesturi sau sunete, mesaje care pot fi preluate și prelucrate pentru a le înțelege și, apoi, în funcție de interese și răspunsuri, relansarea unor reformulări sau a unor noi mesaje vizând anumite scopuri ”.

Schematic, procesul de comunicare se poate reprezenta în felul următor:

Schema arată că este vorba de un proces de transmitere și de primire a unor mesaje purtătoare de sens între două sau mai multe persoane, fizice sau juridice, prin intermediul cărora acestea intră în relație una cu cealaltă și schimbă informații. Modelul prin care este reprezentat procesul include emitentul și receptorul, ca și persoane care intră în relație, mesajul care este transmis printr-un canal de transmisie, în formă codificată, pentru ca, apoi, acesta să fie decodificat. Tot aici se evidențiază și răspunsul sau reacția la informația transmisă, așa numitul feed-back.

COMUNICAREA MANAGERIALĂ – CONCEPT, OBIECTIVE

În sens generic, comunicarea managerială este procesul prin care managerul comunică cu subordonații, dar și cu colaboratorii.

În esență, managerul este persoana responsabilă de realizarea obiectivelor organizației, fapt care nu poate fi realizat decât prin intermediul subordonaților și doar prin procesul de comunicare interpersonală managerială. Aceasta are un rol esențial, adeseori neglijat, în asigurarea unui management eficace, fiind o variabilă critică a procesului de conducere a unei organizații.

Obiectivele comunicării manageriale sunt comune cu ale comunicării ca proces, în sine, adică: receptarea imediată și în totalitate a mesajului, înțelegerea corectă a acestuia și provocarea unei reacții. De menționat faptul că, în cazul comunicării manageriale, provocarea reacției capătă o semnificație în plus, ca importanță, reacția provocată trebuind să fie neapărat una constructivă. Mesajul transmis de manager trebuie să stimuleze performanța în muncă, contribuind astfel la succesul organizației.

În cadrul comunicării manageriale, informația trebuie să circule în dublu sens: descendent, de la manager la subordonați, dar și ascendent, de la nivelele inferioare la manager.

Privită din perspectivă managerială, comunicarea descendentă „este, în principal, de natură directivă și urmărește să transmită așteptările managerului legate de performanțele subordonaților”. Aceste informații sunt necesare personalului din subordine pentru desfășurarea, în condiții optime, a activității. Se transmit astfel dispoziții către personalul din subordine.

Este de dorit ca, într-o organizație eficientă, acest mod de comunicare să constituie și o cale de informare a salariaților vis avis de obiectivele generale ale organizației, altfel imposibil de cunoscut de către salariați.

Comunicarea ascendentă este cea care permite aducerea la cunoștința managerului a rezultatelor activității desfășurate, deci, implicit, asupra finalității procesului managerial, prin feed-back-ul care se transmite. De asemenea, doar comunicând cu managerul, subordonații pot să își afirme propriile expectații, opinii și propuneri vis a vis de procesul de muncă și de climatul din organizație.

Relația dintre procesul de comunicare și procesul de management, poate fi descrisă prin schema următoare:

Figura numărul 2. Procesul de management și comunicarea. (Sursa: H. Albers, "Principles of Management: A Modern Approach, 1990)

Din această schemă se observă faptul că indicatorul final al unui proces de comunicare managerială eficient, îl reprezintă performanțele salariaților.

Schema nu neglijază factorul uman, ca vehicul al procesului de comunicare în general, de comunicare managerială, în cazul de față, care, prin atitudinile și valorile comportamentale asociate, potențează sau obstrucționează procesul de comunicare asociindu-i, invariabil, o latură sentimentală specifică. Valoarea reprezintă „capacitatea unor fapte, idei, fenomene, obiecte de a corespunde nevoilor sociale și idealurilor generate de acestea”, ele concretizându-se prin „orientări emoționale generale, care nu permit totdeauna predictibilitatea comportamentului uman în situații specifice”. Valorile sunt, din perspectiva abordată în lucrarea de față, consolidate de manageri.

Procesul de comunicare managerială este calea prin care managerii își exercită funcțiile manageriale. Astfel, planificarea presupune selectarea obiectivelor și acțiunilor necesare pentru atingerea acestora, iar organizarea permite stabilirea structurii organizației, cu asocierea rolurilor personale. Coordonarea managerială include administrarea personalului, comanda concretizându-se în acțiunile manageriale propriu-zise, pentru orientarea salariaților în sensul acțiunilor necesare pentru organizație. Funcția de control are în vedere monitorizarea performanțelor angajaților.

În cadrul modelului general al procesului de comunicare managerială descris mai sus, se au în vedere atât canalele oficiale, formale cât și cele neoficiale, informale, de circulație a informației.

TIPURI DE COMUNICARE MANAGERIALĂ ÎN ORGANIZAȚII

Comunicarea dintr-o organizație are la bază obiectivele, funcțiile și structura acesteia, de eficiența procesului de comunicare fiind strict legat, în final, succesul respectivei organizații.

Într-o organizație există două tipuri de comunicare: comunicarea formală și comunicarea informală.

Comunicarea managerială formală este parte a comunicării interpersonale formale din organizație. Comunicarea formală este cea care ține seama de structurile ierarhice din organizație. Așadar, în acest caz, „informația circulă pe canalele reglementate, prestabilite, ale organizației”.

Se consideră că, o organizație dispune de o rețea de comunicare formală ideală, dacă aceasta include canale verticale ( ascendente și descendente), pentru comunicarea dintre indivizi aflați pe diverse nivele ierarhice, respectiv canale orizontale, pentru comunicarea între persoane aflate la același nivel ierarhic.

Schema de principiu a comunicării formale, este reprezentată mai jos:

Figura numărul 3. Schema comunicării formale.

(Sursa:

Liniile de legătură se referă la alocarea de responsabilități prin canale oficiale, denumite și formale.

Informarea descendentă este considerată, așa cum am mai spus, calea urmată de o informație necesară personalului subordonat managerului, pentru o operare eficientă. Pot fi incluse aici informații verbale, informații scrise sub diverse forme (rapoarte ale managementului, informări personalizate pentru o persoană sau un grup, etc), manuale destinate instruirii personalului.

Comunicarea în sens ascendent are în vedere modalitățile prin care salariații își informează managerul. Acestea pot fi simple discuții cu managerul , având rol de raportare, în cadrul și în termenii oficiali impuși de structura ierarhică a organizației. Tot aici se includ rapoartele scrise ale salariaților, informările la cererea managerului, etc.

Comunicarea formală pe orizontală include fluxul de informații ce se transmite, pe canale oficiale, între persoane aflate la același nivel în cadrul organigramei. Intensitatea și direcția predominantă în care aceasta are loc, depinde de structura organizatorică specifică.

Informația pe diagonală este, în principiu, analogă celei pe orizontală, cu mențiunea că ea nu este obligatoriu să existe decât dacă, prin prisma structurii organizatorice a firmei, este detectabilă o relație asemeni celei redate în figură prin linia punctată.

Comunicarea managerială informală este parte a comunicării interpersonale formale din organizație. Schema de principiu a comunicării informale, este redată mai jos.

Figura numărul 4. Schema comunicării informale.

(Sursa:

Comunicarea managerială informală include informațiile care nu circulă pe căile oficiale dintr-o organizație, ci pe cele neoficiale. Aceasta are la bază relațiile personale dintre manager și salariați. Neglijarea factorilor interpersonali dintre manager și subalterni, duce la eficiență scăzută a muncii acestora și invariabil, la insuccesul organizației.

Felul informației schimbate pe căi informale este, în general, derivat dintr-un context anume, generat de fapte petrecute în interiorul organizației, sau fapte previzibil de a se petrece.

Informația schimbată în cadrul comunicării informale, în general, a celei manageriale informale, în particular, este, invariabil, una verbală. Ea se compune din „mesaje, crâmpeie informaționale, păreri și expresii ale sentimentelor angajaților”.

Canalele de comunicare interpersonale informale apar, evoluează, se modfică și pot dispărea spontan, necontrolat. În cazul comunicării manageriale, managerului îi revine sarcina de a menține, din umbră, aceste canale informale, după ce a conștientizat avantajele și dezavantajele acestui mod de comunicare cu subalternii.

OBSTACOLE ÎN COMUNICARE ELIMINATE PRIN COMUNICAREA MANAGERIALĂ INFORMALĂ

Utilizarea comunicării manageriale informale duce la eliminarea unor bariere de comunicare înre conducător și subordonați:

COMUNICAREA MANAGERIALĂ – EXPRESIE A LIBEREI OPȚIUNI A MANAGERULUI

Rezumând cele prezentate, managerul este liber să decidă coordonatele comunicării sale cu subalternii, în conformitate cu schema de mai jos:

Procesul de comunicare managerială este expresia opțiunii managerului privind rețelele cele mai adecvate și canalul potrivit într-o situație dată.

CAPITOLUL 2. PERFORMANȚA ÎN ORGANIZAȚII

DEFINIȚIE, MODELE

Pentru definirea performanței, deci a eficacității organizaționale, au fost utilizați, de-a lungul timpului, o multitudine de termeni, asocieri de termeni și definiții.

Trebuie acceptat că este greu de găsit o definiție unanim acceptată, în ceea ce privește performanțele unei firme.

La începuturile studierii performanței în organizații, ea a fost definită luând în considerare exclusiv termeni cantitativi, cum ar fi productivitatea muncii și profitul net realizat de organizație.

Tannenbaum și Schimdt consideră eficiența unei organizații ca fiind „gradul în care o organizație, ca un sistem social, cu anumite resurse și mijloace, își realizează obiectivele”.

Aceeași abordare este împărtășită și de alți autori, care consideră că performanța este „măsura în care un membru al unei organizații contribuie la realizarea obiectivelor organizației”. Performanța se măsoară, deci, prin gradul de atingere a țintelor stabilite în activitatea organizației.

În organizațiile de tip profit, performanța se măsoară tocmai prin acest indicator, în timp ce, în organizațiile non-profit se poate avea in vedere „impactul social global al activității organizației”.

Seashore consideră, la rândul său, faptul că utilizarea unui singur criteriu pentru performanță este impropriu, mai elocventă fiind utilizarea mai multor criterii, ce pot caracteriza superior „performanța netă” sau de „ansamblu”. De asemenea, el afirmă că „organizațiile au mai multe obiective, nu numai unul și că acestea sunt uneori incompatibile sau se realizează în perioade de timp diferite, ca urmare a unor ierarhizări ale acestora”.

Zammuto subliniază faptul că, deoarece organizațiile au obiective diverse, adesea divergente, nu poate fi utilizat un singur model pentru a măsura eficacitatea.

Denison a încercat să explice unele dintre problemele cauzate de considerarea cu precădere a datelor financiare. El spune că „organizațiile au o diversitate de stakeholderi și că orice modalitate de măsurare a performanței poate să-i nemulțumească pe unii sau pe alții”.

În ciuda acestor diferențe, există câteva modele generice , acceptate pe scară largă, care explică, fiecare dintr-o altă perspectivă, performanța realizată de organizații.

Un model ia, într-adevăr, în calcul, gradul de realizare a obiectivelor, despre care s-a vorbit mai sus. Acest model consideră eficacitatea și obiectivele cantitative realizabile printr-o activitate performantă.

Un alt model ia în calcul resursele organizației pe de o parte, și interacțiunea acesteia cu mediul extern, pe de altă parte. Acest model, numit și “modelul sisteme deschise” pledează pentru necesitatea păstrării echilibrului organizației în interacțiune cu mediul extern. Eficacitatea se măsoară, în acest caz, prin indici care denotă gradul de stabilitate și creșterea economică a organizației. Un indicator calitativ, este asociat, în acest caz, cu unul cantitativ.

Următoarele două modele sunt cele care prezintă relevanță din perspectiva lucrării de față.

Este vorba, pe de o parte, de modelul “proces de decizie internă”, care conferă importanță covârșitoaare în creșterea performanței din organizații, procesului de decizie managerială, bazat pe o informare corectă a managerului, realizabilă doar printr-o comunicare eficace.

Pe de altă parte, modelul “comportamentelor strategice”, este cel care afimă importanța unui comportament managerial orientat spre satisfacerea nevoilor și cerințelor subordonaților, pentru stimularea performanței organizaționale.

Aceste modele punctează explicit ceea ce lucrarea de față și-a propus să releve, și anume că, între comunicarea managerială și performanță există o legătură directă.

ANGAJAȚII – CEA MAI IMPORTANTĂ RESURSĂ A ORGANIZAȚIEI

Realizarea performanțelor organizației nu este posibilă decât prin aportul efectiv al angajaților acesteia.

Într-o nouă abordare, din perspectivă relațională, „relațiile întreprinderii cu angajații reprezintă o sursă majoră de avantaj competitiv”.

Noua abordare, impusă de creșterea concurenței pe piața liberă, face loc unei noi paradigme, cea a marketingului relațional, în cadrul căruia comunicării îi revine rolul central.

Mixului de marketing tradițional, care vede performanța pe piață a unei întreprinderi ca rezultat al interacțiunii celor 4 P- produs, preț, distribuție sau plasare și promovare, i se adaugă o noua coponentă, D, care simbolizează „dialog, interactivitate, feedback”.

Tot privită dintr-o nouă perspectivă, performanța în organizații este dependentă de succesul asociat procesului de marketing intern, ceea ce semnifică tocmai „relația cu piața angajaților întreprinderii”. Managementul modern include, ca o preocupare centrală, găsirea tuturor surselor de cointeresare a personalului propriu, aceasta fiind prima premisă care stă la baza implicării ulterioare a salariaților în stabilirea unor raporturi durabile și profitabile cu partenerii externi, deci cu piața specifică.

Philip Kothler formula pentru manageri o serie de recomandări, printre care: „(dacă)…veți dori să atrageți personal cât mai talentat,…trebuie să vă creați o propunere valorică aptă să îi convingă pe cei mai buni dintre cei mai buni să se alăture firmei dumneavoastră”. „Oamenii (angajații) ….sunt primul….eșalon de clienți, conform fondatorului formulei The Body Shop ”, sau „Nu vei putea avea niciodată relații excelente cu clienții dacă nu ai relații bune cu angajații (conform lui WALT Disney)”.

Însuși Bill Gates, fondatorul Microsoft, declara în 1992: „Dacă 20 din cei mai buni oameni cu care lucrez m-ar părăsi, în câteva luni n-ați mai auzi de Microsoft”. Această afirmație reprezintă, implicit, recunoașterea faptului că factorul uman reprezintă actualmente factorul strategic central în asigurarea succesului în afaceri, căruia managerii trebuie să îi acorde o importanța sporită, utilizând toate căile de relaționare posibile.

Asigurarea unei dezvoltări economice pe termen lung a întreprinderii face necesară renunțarea, de către conducerea acesteia, la o abordare exclusivă din perspectiva relațiilor formale, guvernate de autoritate și spirit dictatorial și trecerea la o abordare mai flexibilă, care să includă relații informale. Ele asigură interdependența și garantează cooperarea muntuală între membrii organizației, indiferent de poziția ierarhică ocupată de către aceștia.

Din noua perspectivă de abordare, apare noțiunea globală de „capital relațional” al întreprinderii, care reprezintă „ansamblul dat de cunoștințele, experiența și încrederea de care se bucură în raport cu clienții, angajații,furnizorii și partenerii de distribuție”.

După cum se observă, categoria angajaților nu este disociată, ci este parte integrantă a capitalului relațional, firmele moderne considerând angajații ca fiind primul lor eșalon de clienți.

De aici a apărut și preocuparea pentru marketingul intern, noțiune definită pentru prima dată de Len Barry, care a acreditat ideea că „are sens să aplice marketingul, ca strategii, în managementul angajaților întreprinderii”.

Marketingul intern studiază tocmai căile accesibile managerilor pentru a învinge rezistența internă din organizații, pentru a determina schimbări pozitive în comportamentul angajaților și a-i integra căt mai bine pentru ducerea la îndeplinire a obiectivelor strategice stabilite. Dintre aceste căi, un rol aparte îl are și comunicarea managerială informală.

În concluzie, pentru o organizație „ capitalul relațional valorează adeseori mai mult decât patrimoniul său, iar relațiile de interdependență dintre grupurile principale de persoane interesate, implicate în variate moduri în activitatea întreprinderii, soliditatea lor, sunt cele care vor determina valoarea acesteia și dezvoltarea sa viitoare durabilă”.

CAPITOLUL 3. CORELAȚIA DINTRE COMUNICARE MANAGERIALĂ INFORMALĂ ȘI PERFORMANȚĂ

În analiza corelației dintre comunicarea managerială informală și performantă în cadrul organizațiilor, trebuie pornit de la premisa că acesta este un proces care se desfășoară paralel cu procesul de comunicare formală, cele două forme coexistă inevitabil. Marea provocare este aceea de a găsi ponderea relativă optimă între cele două forme de comunicare, modelând rețelele formale și cunoscându-le căt mai bine pe cele informale.

Dacă ne referim strict la corelația dintre comunicarea managerială informală și performanță, ne vom concentra asupra impactului pe care comunicarea realizată de manageri în afara structurilor rigide ale organizației o are asupra performanței în muncă.

Performanța organizațiilor este „în genere, produsă de anumiți factori care au un rol important în succesul organizației”. Este necesar, așadar, să se gestioneze modul în care se poate transforma comunicarea informală într-un factor generator de performanță. Pentru aceasta, trebuie avut în vedere că, prin comunicare informală informația se propagă necenzurat. Pot circula astfel în organizație informații corecte dar și denaturate. Informațiile denaturate provin, de cele mai multe ori, din informația oficuală „mediată de canalele neformale de comunicare” și „există pericolul ca aceasta să se transforme în zvon sau bârfă, ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcționarea în ansamblu a organizației.”

Primul pas în transformarea comunicării informale în factor de performanță este suprimarea efectelor potențial negative ale acesteia, anihilând canalele neformale prin care circulă informație dăunătoare sau denaturată. Acest tip de informații trebuie „contracarate de informațiile transmise prin intermediul canalelor oficiale.”

Pe de altă parte, canalele informale trebuie transformate în sursă de performanță a angajaților, fiind cele prin intermediul cărora aceștia pot transmite cel mai bine feed-back sau își pot manifesta plenar creativitatea.

Strategiile prin care angajații sunt motivați să își îmbunătățescă performanța sunt variate.

Politica salarială, deși reprezintă „unul dintre pilonii de bază într-o construcție a programului de motivare a angajaților, el nu este singurul și, uneori, nici cel mai important.”

Se pot imagina modalități alternative, complementare, de motivare a angajaților în scopul stimulării performanței. Comunicarea managerială informală poate fi privită ca un instrument care conduce la stimularea performanței, prin creearea și menținerea unui climat degajat, bazat pe încredere reciprocă, în cadrul organizațiilor.

Managerul care încurajază această modalitate de comunicare cu angajații, îi va felicita, de exemplu, personal pe aceștia, cu un ton cald și destins, atunci când obțin rezultate remarcabile. El poate sugera angajatului să aleagă un element de decorare a biroului propriu dintr-o listă, îi poate oferi angajatului cadouri pentru sine sau pentru copil, poate iniția o petrecere în cinstea angajatului merituos.Totodată, îmbunătățirea coeziunii în cadrul echipei sale, poate fi realizată de manager prin comunicare informală, în cadrul unor petreceri de ziua companiei, de zilele tradiționale (Crăciun, Ziua Femeii, etc), serbarea zilelor de naștere ale unor angajați cu rezultate deosebite, organizarea de carnavaluri cu utilizarea unor costumații speciale, petreceri surpriză pentru unele persoane meritoase, organizarea de excursii de grup. Acest tip de manifestări, caracterizate prin preponderența, în timpul desfășurării lor, a comunicării manageriale informale, cresc coeziunea din cadrul echipelor permițând o mai bună cunoaștere reciprocă a membrilor lor, permit, totodată, managerului, să își cunoască mai bine angajații din toate punctele de vedere, oferind câmp liber de manifestare. În acest fel managerul va putea să coreleze mai bine sarcinile repartizate cu persoanele cărora li se repartizează acestea, poate cunoaște punctele forte și punctele vulnerabile ale fiecărui angajat, poate împărți eficient rolurile în echipele de lucru. Aceste beneficii nu ar fi apărut în condiții de comunicare managerială exclusiv formală.

Aceste acțiuni, desfășurate într-un climat de comunicare informală, sunt de natură să asigure atașamentul pe termen lung al angajaților față de companie și față de manager, să crească randamentul în muncă pe fondul satisfacției induse, spre deosebire de recompensele materiale, care generează doar „supunere și conformare temporară aangajaților, aceasta încetând odată cu dispariția recompenselor.”

Comunicarea managerială informală acționează la nivelul sistemului de valori care stau la baza atitudinilor comportamentale ale angajaților, prin faptul că generează „sentimente și emoții, față de ceea ce se consideră a fi demn de stimă, bun, frumos, adevărat” și creează orientări emoționale generale benefice organizației.

Comunicarea managerială informală, alături de cea formală, îndeplinește funcții proprii: asigurarea transmiterii mai facile a informațiilor, transmiterea mai amplă și mai completă a informațiilor necesare angajaților în procesul de muncă, comunicarea mai operativă a deciziilor și creearea unui climat favorabil, de natură să stimuleze asumarea cu mai multă ușurință a responsabilității pentru punerea în aplicare a deciziilor. Tot prin mijlocirea comunicării manageriale informale, salariații sunt influențați mai ușor, în sens pozitiv, de către manager, pentru ralierea la obiectivele generale ale organizației și li se încurajază inițiativele și punerea în valoare a creativității.

În cadre de comunicare informală pot fi transmise mai eficient o serie de informații necesare dezvoltării profesionale a angajaților, pentru că, într-un climat degajat, capacitatea lor de asimilare și receptivitatea la informațiile transmise ating parametrii superiori. Pe lângă latura profesională, managerul poate avea în vedere și dezvoltarea spirituală a angajaților, ideal de realizat într-un cadru liber, în afara tiparelor organizaționale stricte. Tot în asemenea coordonate, angajații pot fi ajutați să perceapă și să interpreteze mai bine fenomene care apar în interiorul organizației sau în afara ei, fiind apoi capabili să soluționeze mai eficient problemele apărute.

Este încurajat astfel procesul de învățare organizațională, reflectat printr-o modificare relativ permanentă a comportamentului, ca urmare a practicii și experienței accumulate în cadrul organizației, sub îndrumarea managerului. În acest context, comunicarea managerială informală poate fi perceput ca un element de consolidare pozitivă, ea contribuind la procesul de întărire și menținere a unui comportament al salariaților benefic pentru organizație.

Rolul complex al comunicării manageriale informale în stimularea performanțelor din organizație poate fi relevat și din perspectiva faptului că ea reprezintă simultan și un consolidator negativ al diferitelor comportamente din organizație. Ea contribuie la eliminarea unor comportamente negative, ostile față de organizație, previne lipsa de atașament a indivizilor față de mediul organizațional și realizarea idealurilor organizației.

Funcția comunicării manageriale legată de formarea de imagine, se realizează mai bine prin existența canalelor informale de comunicare managerială, simultan cu cele formale, deoarece angajații pot contribui mai bine la conturarea imaginii externe a organizației, în condițiile în care, comunicarea informală le întărește sentimentul de apartenență la organizație.

Funcția comunicării manageriale legată de motivarea angajaților are reflectare în plan informal prin creșterea încrederii în sine manifestată de angajați, recunoașterea deschisă a performanțelor angajaților, care poate fi făcută mai ușor în cadru informal, precum și întreținerea permanentă a unui climat favorabil de muncă. Tot în acest plan, poate fi menționat rolul decisiv al comunicării manageriale informale în favorizarea creșterii răspunderii personale a angajaților, care devin mai responsabili, mai conștienți de disponibilitățile lor și își asumă mai ușor noi sarcini, dacă i se suprapune cadrului tradițional, formal, de comunicare, un cadru informal.

Comunicarea managerială informală crește performanța globală în muncă prin folosirea inteligenței emoționale în slujba depășirii conflictelor din organizație. Într-un cadru de comunicare informal, angajații își simt mai puțin amenințate stima de sine și imaginea idealizată pe care fiecare o are în ochii celor din jur. Principiile morale și valorile proprii ale acestora puse la îndoială la minimum în asemenea contexte. În reuniuni libere, de obicei toată lumea își exprimă idei, credințe, puncte de vedere asupra unor lucruri pe care le consideră importante, fără ca acestea să fie combătute de ceilalți. Comunicarea informală lasă loc doar de de critici sumare, făcute în glumă, de cele mai multe ori constructive. De aceea, sentimente precum discriminarea, neputința, nedreptatea, nu își fac loc în cadrul informal.

Ambianța informală poate fi asimilată cu un cadru propice pentru eliminarea barierelor de gândire ale subordonaților. Angajaților care se găsesc într-o situație deosebită, se confruntă cu o problemă la care au impresia că nu pot găsi rezolvare, care sunt încorsetați în tipare care nu le permit să depășească anumite obstacole, li se poate aplica, în acest context, așa numita „ tehnică a celor șase pălării”, imaginată de Edward De Bono, pentru sporirea eficacității discuțiilor și amplificarea gândurii creatoare. Ea îmbină elemente de psihologie/gândire creatoare cu elemente ale teoriei culorilor și terapiei prin culoare.

Aplicarea acestei metode înseamnă a îi invita pe angajați să își imagineze că ar avea la dispoziție șase pălării de culori diferite, fiecare din ele fiind corespunzătoare unei anumite funcții a gândirii umane.

Figura numărul 6. (Sursa: http://blog.vavia.in/2011/h-r-diary/six-hats-for-effective-thinking/ acsesat la 18.01.2013)

Pălăria albă activează latura rațională, favorizând evaluarea obiectivă a situațiilor reale concrete, fără a activa emoțiile și punctele de vedere personale vis a vis de evaluarea critică a unor situații

Pălăria roșie activează emoțiile, valorifică intuiția; când cineva gândește cu pălăria roșie în cap, nu are nevoie de nici o justificare

Pălăria neagră înglobează sub ea găndurile negative, pesimismul, critica trezite de lucrurile care nu funcționează bine în companie

Pălăria galbenă activează gândirea exclusiv pozitivă, alimentează optimismul și luciditatea în identificarea oportunităților

Pălăria verde valorizează gândirea fără limite, creativitatea angajaților, care dă naștere la gânduri și idei năstrușnice, neobișnuite-așa numitul brainstorming

Pălăria albastră are rol de control al tuturor gândurilor activate de pălăriile anterioare, ea controlând folosirea tuturor pălăriilor

Imaginându-și că pun pe cap pălăria potrivită la momentul potrivit, angajații pot adopta o atitudine corespunzătoare de abordare a oricărei probleme. Pălăriile se pot utiliza astfel în mod ciclic sau aleator, funcție de tipul situațiilor cu care se confruntă angajații.

Această metodă, pusă în aplicare sub forma unui joc în cadrul căruia fiecare dintre „actori” își joacă doar „rolul”, în cadrul unui demers de comunicare managerială informală, permite rezolvarea de probleme reale sau simularea rezolvării unor potențiale probleme, previzibile a se ivi, în activitatea organizației, mai devreme sau mai tărziu.

De exemplu „o persoană poate că nu se simte în largul ei dacă este vorba să își exprime emoțiile, aparent neraționale, în legătură cu o afacere, în timp ce, dacă este „obligată” să poarte pălăria roșie, o va face liber”, sau, poate unei persoane „îi este frică să expună o idee nouă și aparent ciudată, dar, cu pălărie verde pe cap e chiar încurajată să o facă”.

Metoda celor „șase pălării pentru a gândi” permite analiza problemelor din toate unghiurile, concentrându-se de fiecare dată asupra unui alt aspect care concură la apariția lor. Aceasta a început să fie aplicată și în România, de managerii cu viziuni moderne și cu o bună cultură managerială, precum și de firmele de training din domeniul comunicării organizaționale. Ea permite stabilirea în cadru informal, de către manager împreună cu subordonații, a unor reguli ale jocului aplicabile în interiorul propriei organizații, conștientizând faptul că procesul de gândire, în afară de a fi o funcție utilă și productivă, poate fi, uneori, și sursă de distracție, în cadru informal. În privința spațiului de joc disponibil fiecăruia, este evident rolul benefic al comunicării manageriale informale în sensul lărgirii acestuia, îmbunătățind performanța în acest fel.

De remarcat faptul că, prin comunicare informală, managerului îi este mai ușor să aplice tactici specifice pentru rezolvarea conflicteloe existente în organizație. Așadar, conflictele se rezolvă mai ușor suprapunând peste componenta formală a comunicării, pe cea informală. Una din tacticile cele mai des utilizate în cadre informale , este tehnica ingrațierii, ce reprezintă „o clasă de comportamente strategice ilicite desemnate a influența anumite aspecte definite în ceea ce-l privește pe adversar, aspecte privitoare la atractivitatea unor calități personale.” În cadrul de manifestare informal, oamenilor le vine mai ușor să-și manifeste liber aprecierea față de cei din jur, să își recunoască unul altuia meritele în diverse privințe, ceea ce conferă celui flatat o identitate valoroasă, ducând la stingerea unor eventuale precedente stări conflictuale, crescând deci coeziunea și, prin aceasta, performanța individuală și colectivă, în organizații.

Traseul manipulării prin tehnica flatării oponentului, pentru realizarea căreia managerii apelează cu predilrcție la comunicare managerială informală, este redat mai jos:

De remarcat fapul că există mai multe procedee de flatare, participanți la acest demers putând fi atât managerii căt și angajații:

Complimentarea este o tehnică de flatare ce exagerează calitățile celeilalte părți. Cu prilejul reuniunilor desfășurate în cadru informal, aceasta poate fi pusă în aplicare mai ușor. Ea stimulează deopotrivă angajații, pentru creșterea performanțelor în muncă, dar și managerii, pentru îmbunătățirea performanțelor manageriale.

Un alt set de tactici de flatare este grupat în jurul ideii de „conformitate a opiniei”; prin aceasta fiecare „actor” participant la procesul de comunicare interpersonală poate crea impresia coincidenței sau considerabilei similaritați cu opinia interlocutorului; aceasta poate atenua conflictul dintre părți sau, în lipsa acestuia, crește coeziunea părților, prin inducerea unei atracții reciproce . Aceată tehnică se poate aplica atât de către manageri cât și de către angajați

În sfărșit, o altă tehnică, pusă în valoare, de această dată, în special de angajații care participă la diferite evenimente organizate de managementul companiei în cadru informal, este aceea de autoprezentare a propriilor calități în concordanță cu ceea ce știu că managerul așteaptă de la ei cu orice preț; deși nu sunt marcate de o sinceritate absolută, astfel de atitudini au impact în creșterea performanței organizaționale, prin flexibilizarea atitudinilor părților.

Am prezentat mai sus rolul favorizant al comunicării manageriale informale, asupra creșterii performanțelor angajaților.

Dar, trebuie să ne referim și la potențialul impact negativ pe care comunicarea managerială informală îl poate avea asupra performanțelor organizaționale. Pentru aceasta trebuie să pornim de la o serie de elemente ce definesc însăși comunicarea neformală, ca fiind un „trafic de informații fără o utilitate directă sau imediată”. Este evident că, în cazul în care acest tip de informații abundă, în detrimentul celor de utilitate directă și imediată, performanța din organizații are de suferit. Abundența comunicării manageriale informale, în detrimentul celei formale, poate genera îndoieli asupra eficacității managerului în a transmite informații de utilitate directă și imediată pe canale formale.

Utilizarea preponderentă de către manager a stilului comunicațional informal poate, totodată, submina autoritatea acestuia în fața propriilor subordonați,

Nu trebuie pierdut din vedere faptul că, o comunicare realizata de manager în afara cadrului impus de structura organizatorică poate deveni efectivă doar în condițiile existenței unor canale formale eficiente și în condițiile în care managerul se bucură de o credibilitate și de un prestigiu apreciabile în rândul subordonaților.

CAP. 4 STUDIU DE CAZ – EVALUAREA IMPORTANȚEI COMUNICĂRII MANAGERIALE INFORMALE ȘI A CORELAȚIEI SALE CU PERFORMANȚA

Cercetare asupra rolului și importanței pe care comunicarea managerială informală o are asupra stimulării performanței angajaților din cadrul secției de chirurgie cardiacă de la spitalul Fundeni.

Definirea problemei de comunicare ce trebuie soluționată la nivelul secției.

Conducerea spitalului își propune cunoașterea în detaliu a mediului intern în ceea ce privețte modalitatea prin care comunicarea informală influnețează relațiile dintre angajații secției , dar și relația manager-subordonat. Totodată în acest context vom căuta informații concludente referitoare la performanța angajaților.

Se vor cercetata disfuncționalitățile de comunicare din cadrul secției . În acest sens vom urmări și vom analiza factorii care au dus la creșterea sau scăderea performanței angajaților în raport cu influențele comunicării informale.

Stabilirea scopului cercetării

Pentru întocmirea unei cercetări eficiente și calitative trebuie să se definească încă de la început, cu maximum de claritate și precizie, extrem de analitic scopul de bază al cercetării. În acest fel scopul va reflecta problema ce va fi studiată și despre care se vor culege informații.

Pornind de la ideea de bază că „relațiile intreprinderii cu angajații reprezintă o sursă majoră de avantaj competitiv” principalul scop este acela de a cunoaște nivelul comunicării informale și cum acesta acționează asupra stimulării performanței, în vederea soluționării disfuncționalităților din cadrul secției de cardiologie. Scopul cercetării va trebui să răspundă urnatoarelor întrebări:

Ce va trebui să facă conducererea spitalului în vederea atingerii pragului optim de performanță?

Care sunt principalele metode de implementare a unei comunicări manageriale informale eficiente?

Obiectivele cercetării

Obiectivele exprimă scopul cercetării socio-umane în termeni măsurabili ce definesc cu exactitate ceea ce trebuie să realizeze cercetarea.

Pentru stabilirea obiectivelor conducerea spitalului a decis următoarele:

Prin realizarea unei cercetări sociologice, conducerea spitalului dorește să afle care sunt principalele probleme care intervin la nivelul comunicării informale.

Întocmirea unor interviuri cu întrebări deschise și unice pentru aflarea problemelor de comunicare la nivel de secție.

Care este nivelul perfomanței la momentul de față și cum poate fi el îmbunătățit?

Cum influențează comunicarea informală performanța angajaților?

Determinarea principalilor factori care au dus la disfuncționalități de comunicare în cadrul secției de cardiologie.

Transformarea canalelor de comunicare informală în sursă de performanță.

Determinarea impactului pe care mangerul de secție îl are în raport cu subordonații săi asupra performanței în muncă.

Ipotezele cercetării :

Procesul unei cercetării socio-umane presupune elaborarea ipotezelor de lucru. Formularea ipotezelor ce urmează a fi testate în cadrul cercetării reprezintă o anticipare a răspunsurilor la problema investigată formulată pe baza datelor experimentale existente la un moment dat. Stabilirea ipotezelor este necesară într-o cercetare deoarece îl ajută pe cercetător la stabilirea informațiilor care vor fi solicitate în procesul de analiză. Astfel ipotezele cercetării sunt urmatoarele:

O abordare necorespunzătoare din partea celor care conduc secția, a procesului de comunicare informală, ar putea avea un impact major asupra performanței subordonaților.

Dacă există probleme de comunicare managerială la momentul actual, atunci acestea ar putea contribui semnificativ la un nivel scăzut al performanței angajaților secției.

Dacă nivelul de comunicare informală este prea scăzut sau prea ridicat atunci acesta poate influența performanța angajaților.

Metode de recoltare a informațiilor

Pentru cercetarea de față am ales ca metodă sociologică de recoltare a informațiilor, interviul. Astfel vor fi concepute patru interviuri separate cu întrebari deschise și unice. Cele trei interviuri vor conține întrebări ce vor viza comunicarea informală pe trei nivele și anume:

– cum comunică între ele persoanele din conducerea managerială a secției ( interviul numărul 1 se va aplica managerului de secție, directorului medical și asistentei șefe )

– cum comunică persoanele din conducerea managerială a secției cu angajații secției ( interviul numărul 2 va fi aplicat managerului de secție, directorului medical și asistentei șefe ).

-cum comunică angajații secției cu superiorii ( interviul numărul 3 va fi aplicat asistentei de salon, infirmierei și brancardierului )

cum comunică angajații secției între ei ( interviul numărul 4 va fi aplicat aplicat asistentei de salon, infirmierei și brancardierului )

Stabilirea eșantionului

În vederea obținerii unor rezultate cât mai concludente se vor aplica cele patru interviuri primelor trei poziții de conducere în ierarhia secției și altor trei angajați ai secției în calitate de subalterni respectiv:

Managerul de secție

Directorul medical

Asistenta șefă

Asistentă salon

Infirmieră

Brancardier

Locul și perioada de desfășurare a cercetării.

Locul de desfășurare a cercetării este secția de chirurgie cardiac a spitalului Fundeni. Interviul a fost aplicat pe cei trei subiecți în perioada 8-10 aprilie 2013.

Interviul nr.1. Cum comunica informal sefii intre ei.

Sunteți informat corect de către colegii dvs din conducere în momentul în care luați o decizie ? Vi s-a intâmplat să luați o decizie eronată pentru că nu ați fost informat corect?

Cum se realizează comunicarea între persoanele cu rol de conducere în cardrul secției?

În ce mod vă consultați cu colegii din cadrul conducerii sectiei în luarea deciziilor?

Cum vă influențează activitatea (performanța) comunicarea cu colegii din cadrul conducerii secției ?

Formulați exemple de comunicare informal între colegi, precizând efectele/foloasele acesteia.

Interviul nr. 2. Cum comunică șefii cu angajații

Cum testați veridicitatea informațiilor ajunse la dumneavoastră având în vedere faptul că circulă și informații denaturate?

Cum credeți că influențează comunicarea informală performanțele subordonaților?

În calitate de manager care credeți că sunt avantajele și dezavantajele comunicării informale cu subordonații? Credeți că le stimuleză performanța?

Cum influențează comunicarea informală conflictele în cadrul secției ?

Cum ameliorați conflictele apărute datorită comunicării informale? Acestea afectează și performanța?

Interviul nr. 3. Cum comunica angajatii cu superiorii

Considerați că mesajul transmis de către superiorul dumneavoastră vă stimulează performanța în muncă? De ce?

Prin ce modalitate transmiteți informațiile superiorilor?

În ce mod vă simțiți motivat de către superiorii dvs?

Cum descrieți relația dvs în calitate de subordonat cu șeful dvs?

Ce ar trebui păstrat și ce ar trebui imbunătațit în ceea ce privește comunicarea cu superiorii?

Interviul nr.4. Cum comunică angajații între ei

Cum descrieți comunicarea pe care o aveți cu colegii de muncă?

În ce mod vă este influențată activitatea desfășurată de comunicarea cu colegii?

Ce obstacole întampinați în comunicarea cu colegii?

Între dumneavoastră și colegi circulă mai mult informații corecte sau mai mult denaturate? Care sunt sursele acestor informații?

Cum influențează relația dumneavoastră cu superiorii comunicarea cu colegii?

În cadrul primului interviu desfășurat, se are în vedere determinarea modului în care are loc comunicarea interpersonal între persoanele din conducerea managerială a secției.

Prima întrebare este de natură să permită evaluarea acurateții comunicării interpersonale între persoanele cu funcții manageriale, văzută ca suport în adoptarea de decizii corecte și realiste. De asemenea, prin analiza acestei întrebări, se va detrermina incidența deciziilor eronate având la bază o comunicare managerială defectuoasă, cu denaturarea informațiilor relevante pentru luarea deciziei.

Întrebarea servește îndeplinirii obiectivelor de determinare a principalelor probleme de comunicare informală, prin alcătuirea de întrebări deschise care să încurajeze răspunsuri cât mai ample, mai sincere și mai detaliate. De asemenea, se are în vedere obiectivul de determinare a modului în care comunicarea informală influențează performanța, la acest nivel ierarhic. Răspunsurile la această întrebare vor începe să contureze și rolul pe care îl are managerul de secție în determinarea performanței angajaților.

Răspunsul la această întrebare al asistenței șefe denotă, încă de la început , un procent îngrijorător de cca 25 % decizii incorecte, care au la bază o comunicare imprecisă și defectuoasă. Această constatare vine să confirme ipoteza enunțată inițial, potrivit căreia, problemele de comunicare managerială duc la diminuarea performanței. Detaliul oferit, potrivit căruia a fost vorba de o disfuncționalitate legată de informații din domeniul aprovizionării cu consumabile medicale. Această parte a răspunsului sugerează că, în unele cazuri, informațiile ajung incomplete tocmai datorită lipsei componenței informale a comunicării.

Se deduce faptul că răspunsul asistentei șefe la această întrebare este unul sincer, deci relevant, din moment ce aceleași disfuncționalități sunt evidențiate și de către managerul de secție în răspunsul său. Procentul de situații în care acesta recunoaște că a luat decizii incorecte datorate unei informări, deci comunicări necorespunzătoare, este în continuare mare, de cca. 20%. Faptul că acest procent este inferior celui menționat de asistenta șefă, sugerează faptul că probleme de comunicare informală apar mai pregnant între persoanele aflate la nivele ierarhice diferite. Aceasta confirmă ipoteza potrivit căreia, dacă nivelul de comunicare informal este prea scăzut, această diminueaza performanța angajaților.

Răspunsul directorului medical confirmă faptul că există o comunicare informală defectuasă, la care o contribuție negative majoră își aduce chiar respondentul în cauză.

El recunoaște faptul că nu comunică decât cu persoanele de la nivelul ierarhic imediat inferior, iar comunicarea cu acestea nu are loc decât în scris, deci, exclusiv, la nivel formal. Chiar și așa, performanta nu a fost maximă, respondentul recunoscând că au existat situații în care a greșit. Incriminat pentru aceste greșeli este exclusiv, subalternul direct, adică managerul de secție, care nu oferă totdeauna informații scrise suficient de detaliate. În realitate, sursa erorilor ar putea fi chiar ignorarea aproape totală, de către directorul medical, a componentei informale a comunicării. Această este singura care ar putea oferi acele elemente de detaliu care nu pot fi întodeauna incluse într-un document scris, din lipsă de spațiu și timp. Ipotezele legate de nivelul diminuat al performanței pe fondul lipsei unei comunicări manageriale optime, respectiv efectele negative ale ignorării comunicării informale, se confirmă din nou.

A doua întrebare din interviul nr.1 își propune să determine, la modul generic,cum se realizează comunicarea între persoanele de conducere din cadrul secției. Este evident că, în condițiile în care conducerea secției abordează procesul de comunicare într-o manieră necorespunzătoare, această situație se va regăsi și la nivelele ierarhice inferioare.

Asistenta șefă apreciază drept bună comunicarea, în general, dar remarcă, fără a se referi explicit la componenta informală, că disfuncționalitățile își au originea în lipsa componentei informale coerente. Datele furnizate de Ministerul Sănătății parvin în formă scrisă și intră, la început, în posesia directorului medical. Lipsa de promptitudine în difuzarea acestora până la nivelul ierarhic al asistenței șefe, care indeplinește rol operativ, de punere a lor în aplicare, coroborată cu inexistența comunicării informale pe această temă, fac că informațiile respective să ajungă cu întârziere, deci să nu poată fi puse în aplicare la timp. Managerul de secție aduce în discuție, prin răspunsul la această întrebare, existența unei comunicări informale, doar între el și asistentă șefă. Făcând o conexiuune cu răspunsul acesteia, deduce că, această componentă informală a comunicării între cei doi, chiar dacă există, nu este suficient de bine reprezentată, ca să acopere toate aspectele. Managerul de secție dovedește totuși că intuiește câteva. Acesta răspunde, totodată că, între el și directorul medical o astfel de modalitate de comunicare e inexistentă.

Managerul de secție își dovedește din nou, fără echivoc, opoziția totală față de comunicarea informală, afișând un stil de conducere autoritar, în limitele căruia această nu își găsește locul, probabil din teama directorului medical de a nu îi fi, în acest fel, știrbită autoritatea.

Ipoteza potrivit căreia problemele de comunicare managerial, mai ales la vârf, influențează performanța angajaților, se confirmă din nou.

Întrebarea nr. 3 din primul interviu este de natură ca, prin răspunsurile oferite, să permită începerea atingerii obiectivului de determinare concretă a nivelului de performanță din cadrul secției și a modului în care aceasta se poate îmbunătăți. Și cum munca în echipă este un factor esențial generator de performanță în muncă, mai ales în profesiile complexe și cu grad ridicat de impact social, cum sunt cele din domeniul medical, această întrebare își propune să contureze eficiența colaborării în cadrul echipei.

Asistenta șefa confirmă, prin răspunsul ei o comunicare bună cu managerul de secție, dar răspunsul la această întrebare nu este relevant vis-a-vis de ponderea relativă pe care o dețin în acest proces cele două componente ale sale, cea formală și cea informală. Dacă buna funcționare a laturii formale este ajutată de raporturile ierarhice și de autoritate între cei doi, în legătură cu latura informală nu avem un indiciu concret, din acest răspuns. Asistenta șefă remarcă și faptul că nu comunică deloc, deci nici formal nici informal, cu directorul medical, pentru a nu nesocoti ierarhia.În condițiile în care nici componenta formală a comunicării nu funcționează între cei doi, cea informală se deduce că nu funcționează deloc.

Aceeași atitudine rigidă a directorului medical, cu nesocotirea complete a componenței informale a comunicării, rezultă și din răspunsul directorului medical.Totodată, din răspunsul acestuia se deduce că nici comunicarea acestuia cu asistenta șefă nu este atât de perfectă precum lasă aceasta să se înțeleagă. Consultarea are loc limitat, doar în unele privințe, e adevărat, atât pe căi formale, cât și informale. Răspunsul directorului medical confirmă profilul lui comunicațional anterior. El afirmă că are o comunicare exclusive formală, și doar cu subalternul direct.

Întrebarea numărul 4 din primul interviu este menită să asigure îndeplinirea obiectivului de determinare a influenței comunicării informale asupra performanței angajaților. De asemenea, obiectivului de transformare a canalelor de comunicare informalsa un sursă de performanță. Răspunsul la această întrebare al asistenței șefe confirmă o comunicare bună cu managerul de secție, dar punctează din nou inexistența componenței informale a comunicării între această și directorul medical. Managerul de secție nuanțează, prin răspunsul său, informația oferită de asistentă șefă. Comunicarea are loc bine, dar ea nu se desfășoară continuu, ci secvențial, doar atunci când acesta îi cere părerea asistenței. În unele cazuri, consultarea acesteia nu este considerată necesară, deci comunicarea nu are loc. Directorul medical, recunoaște și el rolul benefic al comunicării între el și subalternul direct în stimularea performanței în muncă, fără a preciză însă dacă această comunicare are loc preponderent formal sau informal. Se remarcă din nou, din răspunsul acestuia, disfuncționalități de comunicare informală între nivele ierarhice neconsecutive. Răspunsurile la această întrebare confirmă ipoteza potrivit căreia o abordare necorespunzătoare.

Întrebarea numărul 5 din primul interviu vine să detalieze răspunsul la întrebarea numărul 4, asigurând îndeplinirea acelorași obiective că și aceasta, verificând de fapt cunoașterea de către respondent a conținutului noțiunii de comunicare informală și deschiderea lor către aceasta. Asistentă șefa dovedește, prin răspunsul său, că înțelege principial noțiunea, la fel și managerul de secție. Directorul medical este însă, în continuare, refractar la această noțiune, pe care nu o înțelege și nu o promovează. Se confirmă ipoteză că, dacă nivelul de comunicare informală este prea scăzut, această poate influența negative performanță.

Interviul numărul 2 este menit să determine performanțele de care pot da dovadă membrii conducerii secției în procesul de comunicare cu angajații.

Prima întrebare din interviul numărul 2 atrage atenția asupra faptului că nu toate informațiile care circulă prin comunicare informală în cadrul secției sunt veridice și își propune să afle în ce măsură respondenții sunt conștienți de acest lucru, deci și de necesitatea verificării sistematice a veridicității informațiilor vehiculate, înainte de a le consideră bază pentru acțiunile viitoare.Întrebarea își propune să răspundă întrebării fundamentale a studiului, și anume aceea care dorește să afle cum influențează comunicarea informală performanța angajaților. Este evident faptul că, în situația în care informații neveridice sunt luate în considerare pentru fundamentarea acțiunilor, performanță este afectată negativ.

Răspunsul asistentei șefe la această prima întrebare trădează faptul că această nu decelează informațiile adevărate de cele false care pot circula pe canalele informale. Aceata abordare poate fi una periculoasă, de natură să ducă la erori în activitatea profesională a persoanei în cauza. Managerul de secție, în schimb, dovedește că este conștient de necesitatea verificării prealabile a infornatiei înainte de a o luă că bază în adoptarea unor decizii, în special când informația circulă pe canale informale și provine de la nivele ierarhic inferioare. Cât privește informația venită de la directorul medical, pe care respondentul nu simte nevoia să o verifice, nu reiese clar din răspuns dacă această informație, demnă de încredere, în opinia respondentului, fără a fi verificată, parvine pe canale formale sau informale. Abordarea afișată de respondent în acest sens pare ușor simplistă, pentru că, teoretic, de la superior pot parveni și informații pe cale formală, dar și informală. Raspunzând, la rândul său, la această întrebare, directorul medical spune că reneagă comunicarea informală, având convingerea că doar informațiile scrise sunt corecte, deci demne de luat în considerare.

Răspunsurile oferite la această întrebare confirmă ipoteza că o abordare necorespunzătoare din partea conducerii secției, pune în pericol performanța angajaților.

A două întrebare din acest interviu este una care își propune să permită, în mod direct, îndeplinirea obiectivului fundamental al acestei cercetări, și anume, de a determina care este rolul comunicării informale asupra performanței în muncă a salariaților. Assistenta șefă dovedește, prin răspuns, că intuiește raportul de determinare directă între o comunicare informală bună și îmbunătățirea performanței în muncă a subordonatelor sale. Mai mult, ea își propune să își diversifice gama de instrumente utilizate pentru întreținerea unei comunicări informale optime, intenționând să propună, în viitor, și organizarea unei excursii în grup, la care să participe împreună cu subordonații săi. Situația este similară în cazul șefului de secție, care intuiește și el că o comunicare informală bună are un efect esențial în creșterea performanței, prin încurajarea exprimării libere a inițiativelor valoroase și a punctelor de vedere noi, în cadrul grupului de lucru. Directorul medical se dovedește încă o data, însă, și prin răspunsul la această întrebare, un opozant constant al tehnicilor de comunicare informală. El vede numai partea nefavorabilă a zvonisticii negative, nesocotind complet efectele benefice ale comunicării informale și absolutizându-le, în schimb, pe cele ale comunicării formale, în cadrul demersului de ridicare a gradului de performanță din organizație. Răspunsurile la această întrebare confirmă ipoteza inițială, care se referă la nivelul de comunicare informală, ce trebuie să aibă un nivel optim, nici prea scăzut nici prea ridicat.

A treia întrebare din cel de-al doilea interviu este cea mai elocventă, dintre toate întrebările cuprinse în cele patru chestionare aplicate, din punctul de vedere al lucrării de față.

Aceasta este de natură să răspundă la însăși problema centrală care este reprezentată de rolul comunicării informale asupra performanței în muncă, respectiv percepția managerilor asupra efectului stimulator al acesteia. Numai în măsura în care managerii sunt conștienți de avantajele și dezavantajele comunicării informale cu subordonații, această modalitate de comunicare poate fi una performantă, deci ea poate avea și un rol benefic în procesul de muncă, în condițiile în care managerii nu percep corect și complet aceasata noțiune, ea va fi, cu atât mai puțin, percepută corect, ca și rol și tehnici de desfășurare, de către subalterni.

Întrebarea asigură îndeplinirea obiectivului de a afla modul în care comunicarea informală influențează performanța, dar și aceluia de a găsi căile de transformare a canalelor de comunicare informală în sursă de performanță. Răspunsul managerului de secție este de natură, totodată, să reliefeze rolul pe care managerul de secție îl are, în raport cu subordonații săi, asupra performanței în muncă.

Răspunsul asistentei șefe denotă faptul că aceasta este conștientă de rolul stimulator al comunicării informale asupra performanței, dar percepe această noțiune într-o manieră destul de simplistă. Deși aceasta poate enunța o modalitate de facilitate a comunicării informale și anume, excursia de grup, ea nu poate detalia în mod explicit nici un avantaj al comunicării informale, mărginindu-se la simplă constatare că subalternii lucrează mai bine. Un alt aspect de remarcat în acest răspuns, este acela că asistenta șefă nu percepe nici măcar un dezavantaj al comunicării informale, lucru generator de riscuri, gândindu-ne la faptul că, nefiind conștientizate, dezavantajele comunicării informale nici nu pot fi eliminate, ea riscând să se transforme, dintr-un factor favorizant al performanței, în unul defavorizant al acesteia.

Răspunsul managerului de secție, la această întrebare, denotă faptul că el conștientizează rolul stimulator al comunicării informale asupra creșterii performanței în muncă a salariaților, fiind în măsură să și enunțe două dintre avantajele explicite ale comunicării informale, acelea că încurajază exprimarea liberă a inițiativelor și a punctelor de vedere vis a vis de anumite probleme, respectiv previne stereotipiile de limbaj. Nici managerul de secție nu este, în schimb, în măsură să enunțe nici un dezavantaj al comunicării informale și nu poate detalia mai mult convingerea pe care o afișează, aceea potrivit căreia comunicarea informală stimulează performanța.

Directorul medical în schimb, are aceeași atitudine obtuză față de comunicarea informală, considerând că aceasta consumă timpul de lucru în mod inutil, deci nu stimulează, ci afectează performanță. Acesta conștientizează, așadar, doar unul din dezavantajele comunicării informale incorect desfășurate, fără a conștientiza alte dezavantaje și, cu atât mai puțin, avantajele. În realitate, această persoană denotă, prin răspunsul sau lapidar și ușor ostentativ, că nu cunoaște și refuză să facă eforturi pentru a cunoaște, măcar conținutul, la nivel teoretic, al noțiunii de comunicare informală, cu atât mai puțin pentru a aplică corect în practică, principiile proprii acesteia.

Răspunsurile la această întrebare, confirmă ipoteza că, o abordare necorespunzătoare din partea celor care conduc secția a procesului de comunicare informală, poate avea un impact negativ major asupra performanței subordonaților.

Întrebarea a patra din cel de-al doilea interviu, își propune să îndeplinească obiectivul de a depista principalele probleme de natură conflictuală din cadrul secției precum și modul în care comunicarea informală poate influența aceste conflicte.

Răspunsul asistenței șefe relevă faptul că această a remarcat rolul benefic al comunicării informale în îmbunătățirea relațiilor de grup, dintre aceasta și subalternii săi. Ea nu se referă însă la rolul comunicării informale în cadrul unor posibile conflicte între ea și superiori.

Managerul de secție este de părere că, comunicarea informală intensifică conflictele, fără a explică de ce. Răspunsul poate fi, deci, considerat unul subiectiv, în lipsă unei motivații clare directe. Totodată, depășind cadrul strict al întrebării, managerul de secție evidențiază un alt potențial mod prin care comunicarea informală poate contribui la creșterea performanței angajaților, și anume, aceștia manifestă satisfacție atunci când sunt felicitați verbal de superiori, fapt care îi stimulează în muncă

La rândul sau, directorul medical, contestatar ferm al comunicării informale ca tehnică de comunicare, este de părere că această are numai dezavantaje, alimentând conflictele și certurile dintre subordonați. Având în vedere că acest răspuns nu este unul detaliat și argumentat, poate fi, de asemenea, considerat lipsit de relevanță în interpretarea generală a situației existente în organizație și a conexiunii dintre aceasta și comunicarea informală.

Răspunsurile la această întrebare că, o abordare necorespunzătoare sau incompletă a comunicării informale din partea conducerii secției, poate avea impact negativ major asupra performanței în muncă a salariaților.

Întrebarea numărul 5 din cel de al doilea interviu, vine în strânsă legătură cu inteebarea precedentă, fiind de natură să reliefeze rolul pe care membrii conducerii secției sunt în măsură să îl joace în ameliorarea conflictelor ce descind dintr-o comunicare informală prost inbteleasa.Mai mult, întrebarea își propune să afle un răspuns privind existența sau inexistentă unei legături de determinare directă între conflictele strict generate de comunicarea informală din organizație și performanță angajaților.

Întrebarea este în măsură să îndeplinească obiectivul de a află care sunt principalele probleme care intervin în cadrul comunicării informale și, implicit, obiectivul central al lucrării, de a pune în evidența influența pe care comunicarea informală o are asupra performanței angajaților.

Răspunsul la această întrebare al asistenței șefe neagă, încă din start, existența conflictelor, ceea ce face că eforturile sale de ameliorare să fie percepute drept fără obiect. Putem deduce că, acest răspuns este unul doar parțial sincer, dacă îl corelăm cu cel de la întrebarea anterioară, în cadrul căruia asistenta șefa afirmă că, tehnicile de comunicare informală doar diminuează conflictele existente, a căror prezență în organizație nu era la fel de fermă în a le nega. Probabil, răspunsul de față își are explicația în faptul că aceasta nu dispune de soluții pentru ameliorarea unor conflicte, deci preferă să nege total existența acestora, pentru ca a două parte a întrebării, să nu mai aibă obiect.

Răspunsul managerulului de secție arată că acesta intuiește destul de bine și o parte dintre dezavantajele comunicării informale pe care nu le-a menționat la întrebarea explicită pe acest subiect. El își dă seamă că zvonistica negativă este cea care reprezintă un dezavantaj major al comunicării informale, dar și de faptul că un nivel prea ridicat al comunicării informale poate genera criză de autoritate a managerilor, iar subordonații pot să abandoneze complet regulile elementare de politețe.

Directorul medical recunoaște că este neputincios în soluționarea conflictelor, deci, pe lângă lipsă de inițiere în domeniul comunicării informale, pe care o detestă, acesta are și anumite probleme legate de abilitățile manageriale generale, fiind ezitant în a găsi soluții la problemele de natură conflictuală din cadrul organizației pe care o conduce. Această constatare vine, oarecum, în contradicție cu stilul de conducere autoritar, apanaj al unui caracter ferm, pe care am fi tentați să i-l atribuim, luând în considerare răspunsurile la întrebările anterioare.

Răspunsurile subiecților la această întrebare, confirmă ipoteza că, formularea unor întrebări deschise favorizează exprimarea punctelor de vedere ale respondenților, depășind uneori codul strict al unei întrebari sau alta, ceea ce permite conturarea, în final, a unei imagini de ansamblu asupra problemelor care intervin în cadrul comunicării informale, dar și la nivel de organizație, în întregul ei.

Interviul numărul trei se dorește a fi, poate, cel mai relevant din punctul de vedere al evaluării succesului sau insuccesului actual al comunicării informale la nivel de secție, deoarece el ia în discuție realizarea acesteia între persoane de la nivele ierarhice diferite, situație în care ea este cel mai greu de înfăptuit. Mai mult, întrebările vizează comunicarea în general, nu doar pe cea informală, răspunsurile dorindu-se, în acest fel, și mai relevante.

Prima întrebare din acest interviu se concentrează asupra rolului pe care comunicarea în general, văzută ca proces de transmitere a unor mesaje de la un nivel ierarhic superior la unul inferior, stimulează performanța. Întrebarea încurajază subiecții să își și motiveze răspunsul.

Asistenta șefă remarcă, în răspunsul ei, preponderența situațiilor în care mesajul transmis de superiorul său o ajută în muncă și în care această informație e și corectă. Ea lasă să se întrevadă totuși, prin răspunsul dat, și unele situații în care acesta nu o ajută, deci nu îi stimulează performanță în muncă. Motivația oferită de această este aceea că informația e corectă, iar relația șef-subordonat este una destul de apropiată. Totuși, răspunsul nu elucidează problema situațiilor în care mesajul transmis nu ajută, pentru că nu este detaliat exact de ce. Ar putea fi un mesaj incorect, incomplet, sau transmis într-o manieră improprie.

Răspunsul oferit de infirmieră evidențiază și el, același lucru: informația venită de la superiori nu stimulează intodeauna performanța. Această detaliază cauzele, reliefând un lucru destul de grav perceput de ea, acela că informația provenită de la superiori nu e întodeauna corectă. Putem presupune că în această categorie intră, preponderent, informația în formă nescrisă, ce circulă pe căi informale.Rezultă de aici un dezavantaj al comunicării informale care nu a fost sesizat în mod explicit de către subiecți, și anume, acela că informația venită pe astfel de canale poate fi, de multe ori, subiectul denaturării.

Brancardierul oferă, la această întrebare, un răspuns lapidar. El nu înțelege aspectele mai subtile din organizație, neavând, probabil, pregătirea profesională necesară. La această contribuie și faptul că sarcina de muncă pe care acesta o are de îndeplinit, nu este una complexă, iar acesta are impresia că se poate descurcă fără supervizare.

Întrebarea este menită să îndeplinească obiectivul de determinare a principalelor surse de disfuncționalități de comunicare, în cadrul secției.

Întrebarea numărul 2 din cadrul celui de al treilea interviu, este una directă, fiind în măsură să identifice ponderea relativă a comunicartii informale, în comparație cu cea formală, în transmiterea ascendentă a informațiilor, de la subalterni la șefi. Întrebarea răspunde obiectivului de a determină care sunt problemele de comunicare la nivel de secție. De asemenea, întrebarea este menită să dea indicii asupra impactului pe care managerul de secție îl are, în raport cu subordonații, asupra performanței în muncă.

Asistentă șefa afirmă, în răspunsul sau, că realizează comunicarea cu superiorul ei direct, managerul de secție, atât verbal cât și în scris.Această sugerează circulația informației între aceste două persoane, atât pe canale formale cât și pe canale informale.

Infirmieră afirmă că transmite informația exclusiv verbal, dar nu precizează și cui. Coroborând însă cu răspunsurile anterioare ale acesteia, deducem că informația este transmisă exclusiv superiorului direct, asistenta șefă. Calea de transmitere folosită este cea a comunicării informale, cu toate avantajele, dar și dezavantajele acesteia.

Brancardierul manifestă, că și în răspunsul anterior, o modalitate de abordare simplistă, considerând că nu este obligatorie pentru el comunicarea de nici un fel, pentru îndeplinirea corectă a sarcinilor de muncă în cadrul organizației.

Așadar, unul dintre respondenți comunică atât formal cât și informal, altul exclusiv informal, iar cel de al treilea nu comunică deloc.

Răspunsurile oferite la această întrebare confirmă ipoteză potrivit căreia, dacă nivelul de comunicare informală este prea scăzut sau prea ridicat, această poate influența performanța angajaților.

Întrebarea a treia din cel dea-al treilea interviu, atinge o problemă sensibilă, cu puternică influență în activitatea oricărei organizații. Este vorba de motivarea pentru muncă. Există mijloace materiale și non-materiale de motivare.

Obiectivul de îndeplinit prin analiza răspunsurilor la această întrebare este acela de găsire a modalităților de transformare a comunicării informale în sursă de performanță.

Asistenta șefă afirmă că este motivată de stimulente nemateriale, cum ar fi tonul plăcut al vocii și abordarea conciliantă, proprii canalelor de comunicare informale. Totodată, însă, această se consideră motivată de bani și își manifestă nemulțumirea că stimulentele de natură materială întârzie să apară.

Infirmieră invocă exclusiv stimulente de natură morală, din apanajul tehnicilor informale de comunicare. Având în vedere că salariul acesteia este și mai mic decât al asistentei medicale, răspunsul nu pare a fi complet, ci, mai degrabă, întrebarea pare a nu fio înțeleasă complet de către această persoană.

Brancadierul invocă exclusiv stimulentele materiale, într-o abordare simplistă care trădează din nou necunoașterea conținutului și beneficiilor comunicării informale.

De remarcat totuși, că două persoane din trei recunosc, indirect, rolul unei comunicări informale eficiente la locul de muncă, menționând această componentă, pe lângă stimulentele materiale, unanim recunoscute că factori motivatori de către cele trei persoane intervievate.

Răspunsurile la întrebare confirmă ipoteză că, dacă nivelul de comunicare managerială este prea scăzut sau prea ridicat, această poate influența performanța angajaților.

Întrebarea numărul 4 din cel de-al treilea interviu, vizează aspectele mai subtile ale relației șef-subordonat. Obiectivul urmărit prin intercalarea acestei întrebări în chestionar, este cel de evaluare a climatului general de lucru din cadrul organizației studiate, pentru a vedea care sunt problemele de comunicare la nivel de secție.

Răspunsul asistentei șefe la această întrebare, califică drept bună relația pe care această o are cu superiorul ei, dar pune în evidență, totodată, și limitele personale în comunicare ale acestuia, care nu are intodeauna răbdarea sau timpul necesar de a ascultă până la capăt.

Răspunsul infirmierei la această întrebare nu este de natură să edifice foarte mult, deoarece este unul lapidar și neargumentat. Totuși, el pare unul sincer, coroborat fiind cu răspunsurile la precedentele întrebări, care relevă și ele o relație bună între asistenta șefă și toate subordonatele sale. Totuși, răspunsul poate trăda și o doză de simplism pentru că nu este unul descriptiv, așa cum s-a solicitat.

Răspunsul brancardierului trădează din nou predilecția acestuia spre a lucra fără o minima supervizare, în condițiile în care acesta nici nu percepe, la nivel teoretic, conținutul exact, necesitatea și implicațiile unui proces de comunicare.

Răspunsurile la această întrebare confirmă ipoteză că performanța este influențată, în mod declarat, de comunicarea interpersonala, în general, de cea informală, în particular. Rolul acesteia din urmă este cu atât mai important cu cât ea poate substutui într-o măsură consistentă, stimulentele de natură materială.

Întrebarea numărul 5 din cel de-al patrulea interviu, are o formulare consultativă, ceea ce face ca rolul ei psihologic, în ansamblul chestionarelor aplicate, să fie unul special. Ne referim aici la faptul că, întodeauna subalternii devin sensibili și mai cooperanți atunci când au sentimentul că sunt consultați în legătură cu evaluarea unei situații existențe, în special când aceasta este chiar relația cu superiorii lor. În felul acesta se consideră că ei vor deveni mai cooperanți, simțindu-se consultați, și vor răspunde cu și mai mare atenție și exactitate întrebărilor care urmează. Această întrebare răspunde obiectivului de a afla care sunt principalele probleme care intervin în cursul procesului de comunicare, în cadrul secției, precum și care sunt propunerile persoanelor aflate pe poziții de execuție, în vederea eliminării acestor inconveniente.

Asistenta șefă dorește păstrarea, de către superiorul ei, a tonului degajat, element circumscris comunicării informale. Ea vede posibil de îmbunătățit receptivitatea superiorului la problemele ei, deci îmbunătățirea capacității de ascultare a acestuia și a asertivității sale. De asemenea, ea aduce, indirect, în discuție, faptul că latură informală a comunicării nu funcționează intodeauna corect, dând și un exemplu concret: din cauza faptului că, comunicarea informațiilor despre diverse cursuri de perfecționare se face doar în scris, fără a se uza de latură informală, a avut chiar de suferit, pierzând o serie de cursuri de perfecționare, pentru că a aflat de ele doar după expirarea termenului de înscriere.

Răspunsul este relevant, cu atât mai mult cu cât conține și referirea la o situație concretă. Rolul psihologic pozitiv al întrebării anterioare, în încurajarea disponibilității de detaliere, se manifestă așadar, cel puțin în cazul acestui respondent și acestei întrebări.

Răspunsul infirmierei trădează faptul că, și această, deși nu a arătat prin răspunsurile anterioare, sesizează unul dintre dezavantajele majore ale canalelor informale de comunicare, și anume, încurajarea și proliferarea zvonisticii neverosimile. Ea nu își exprimă însă, decât dorința de a nu mai fi, pe viitor, derutată de zvonuri, fără a găsi o modalitate concretă de eliminare a zvonurilor false. De asemenea, infirmiera arată că a înțeles faptul că, stabilirea de relații extra-profesionale și chiar, de legături de rudenie între salariați, facilitează comunicarea informală și crește performanță.

Cât privește răspunsurile brancardierului, acesta dovedește că nu înțelege exact nici noțiunea de performanță în muncă, precum și faptul că ținta oricărui angajat, indiferent că se află pe poziții de conducere sau de execuție, trebuie să fie eliminarea greșelilor în muncă, nu încurajarea lor. De asemenea, brancardierul aduce în discuție elementul material, al banilor, dependent de un număr de factori economici obiectivi și subiectivi, deci, imposibil de influențat de către o singură persoană, indiferent care ar fi rolul ierarhic ocupat de această în organizație.

Răspunsurile la întrebare confirmă ipoteză că, comunicarea informală influențează pozitiv performanța atunci când ponderea formal/informal este cea corectă.

Interviul numărul 4 își propune să evalueze particularitățile comunicării între persoane aflate pe același nivel ierarhic. Se pornește de la ideea că, în acest caz, ponderea dintre formal și informal în organizație poate fi evaluată cel mai ușor și mai realist, având în vedere că relațiile sunt mai degajate, fără presiunea specifică raportului de la șef la subaltern.

Prima întrebare din acest interviu invită respondenții să descrie relația lor cu colegii, lăsându-le acestora posibilitatea de liberă exprimare. Întrebarea își propune să răspundă obiectivului legat de evaluarea problemelor ce intervin la nivelul comunicării în general, a celei informale, în special.

Asistenta șefă califică comunicarea cu superiorul drept bună, fără să facă comentarii în acest sens. Răspunsul ei este unul lapidar, care nu permite desprinderea de informații detaliate, care să servească propriu zis la interpretări ulterioare.

Infirmiera, califica această comunicare cu colegii drept foarte bună, aducând din nou în discuție, deși nu i s-a cerut, cu scop de flatare a acesteia, relația cu șefa sa, pe care o califică drept excelentă.

Brancardierul se dovedește același opozant convins al oricărui demers comunicațional în organizație, pe care îl consideră drept inutil, afirmând că el „doar tace și face”.

Răspunsurile nu pot fi considerate edificatoare pentru confirmarea sau infirmarea vreunei ipoteze din cele enunțate inițial, deoarece sunt lapidare și neargumentate. Însăși forma lor, dă însă indicii asupra faptului că, respondenții nu sunt capabili să „comunice” suficient despre „comunicare”, deci cultură organizaționala, privită din această perspectivă, nu este la cel mai înalt nivel.

A doua întrebare este menită să evalueze impactul comunicării între persoane aflate la același nivel ierarhic, asupra performanței în muncă.

Răspunsul asistentei șefe evidențiază un impact pozitiv pe care îl are, în opinia acesteia, comunicarea cu colegii, în creșterea performanței în muncă. Mai mult, această persoană intuiește avantajele muncii în echipă, care permite acordarea de sprijin reciproc pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă.

Răspunsul infirmierei trădează și el o orientare către comunicarea informală și transformarea cadrului de lucru rigid în unul familial, propice performanței. În opinia acesteia, o bună comunicare cu colegii se repercutează într-o îmbunătățire a relsatiilor de muncă, prin încurajarea întrajutorării reciproce.

Răspunsul brancardierului arată faptul că acesta nu sesizează necesitatea de a comunica nici cu persoane situate la același nivel ierarhic, nefiind convins de beneficiile muncii în echipă.

Răspunsurile confirmă ipoteză că, în condițiile în care nivelul de comunicare în general, informală, în special, nu este cel optim, performanța poate fi afectată.

A treia întrebare este una, prin excelență, directă, fiind menită să depisteze obstacolele întâmpinate de către respondenți.

Răspunsul asistentei șefe arată că ea nu este în măsură să sesizeze, decât generic, și nu poate descrie deloc obstacolele existențe în cadrul procesului de comunicare. Aceste obstacole, mai mici sau mai mari, există oricum în orice demers comunicațional, care, oricum, nu este perfect ci, în toate cazurile, perfectibil. Problema delicată ce se ridică, în toate organizațiile, este tocmai identificarea și conștientizarea lor, acesta fiind primul pas spre eliminarea lor. Mai mult, aceasta adoptă o atitudine defensivă la gândul că șefii s-ar putea supăra dacă obstacolele sunt recunoscute deschis.

Infirmiera nu sesizează deloc prezența unor obstacole, iar brancardierul manifestă totuși o anumită capacitate de interpretare, precizând că tăcerea lui nu trebuie interpretată că generată fiind de vreun obstacol, ci ea se datorează temperamentului său.

A patra întrebare din acest interviu e una cu două părți. Această dorește, pe de o parte, să afle ponderea relativă a informațiilor corecte comparativ cu cele false, care circulă pe cale informală sau formală. În a două parte, întrebarea dorește să afle sursele acestor informații.

Răspunsul asistenței șefe este unul corect și complet. Ea răspunde la ambele părți ale întrebării și sesizează preponderența informațiilor corecte, pe canale formale, precum și faptul că pericolul de obținere a unor informații incorecte este mai mare pe canale informale.

Surprinzător, brancardierul dă, în acest caz, un răspuns elocvent. El sesizează că în organizație circulă atât informații corecte cât și incorecte. Nu poate da, de la nivelul său, un elememt atât de detaliat precum ponderea acestora, iar singurele canale de comunicare la care are acces sunt cele informale.

A cincea întrebare este mai complexă, subiecții fiind solicitați să descrie influența pe care o percep ca avută de relația cu superiorii, asupra comunicării cu colegii.

Asistenta șefă afirmă impactul negativ pe care îl are faptul că superiorul său îi îngrădește comunicarea cu colegii, sub amentintarea sancțiunilor.

Infirmiera remarcă rolul benefic pe care șefa sa îl are asupra comunicării și coeziunii echipei.

Brancardierul nu este în măsură să sesizeze nici o influență.

Interviul confirmă ipoteza potrivit căreia o abordare necorespunzătoare din partea celor care conduc secția, a procesului de comunicare informală, poate avea impact negativ asupra performanței.

CONCLUZII. PROPUNERI

În lucrare s-a studiat în detaliu comunicarea informală și impactul ei asupra performanței în muncă. Deși ignorate o lungă perioadă de vreme, canalele informale de comunicare pot juca un rol benefic în atingerea și depășirea standardelor de performanță ale unei organizații.

În organizația studiată, comunicarea informală nu se dovedește conceptual cunoscută, unele tehnici proprii acesteia fiind doar intuite de către unii salariați.

Studiul impactului comunicării informale asupra performanței organizaționale nu s-a putut realiza decât prin integrarea acesteia în contextul mai larg al comunicării organizaționale, în ansamblul ei. Aplicarea celor patru interviuri concepute în acest sens, a permis o introspecție mai profundă în interiorul organizației, ceea ce a permis să se contureze diferite tipologii umane, cu grade diferite de cultură proprie, de cultură a comunicării în particular, cu grade diferite de deschidere față de problemele organizației.

Se poate aprecia că răspunsurile la întrebări au fost sincere, dar prea lapidare. Lipsește acea latură a culturii organizaționale care ține de însuși procesul de comunicare.

Rolul cheie în acest demers de analiză a fost atribuit managerului de secție, persoană din zonă middle-management, cu rol esențial în asigurarea fluidizării informației care circulă de la nivel de top-management la nivelele inferioare de conducere, respectiv de execuție.

La nivelul managementului de top, reprezentat de directorul medical, s-a dovedit o lipsă totală de interes pentru inițierea în domeniul comunicării informale și lipsa totală de conștientizare a beneficiilor acesteia. La nivel de middle management, reprezentat de șeful de secție, deși s-a dovedit o anumită receptivitate față de această problemă și se aplică deja cu succes o serie de tehnici de comunicare informală, mai sunt multe progrese de făcut, în aprofundarea domeniului și diversificarea tehnicilor folosite. Același lucru se aplică și în cazul asistentei șefe. La nivel de execuție, nivelul de cultură generală și de înțelegere a acestor noțiuni este foarte scăzut, iar abordarea, una prin excelentă simplistă.

Pentru dobândirea unei culturi organizaționale a comunicării, se impune ca demersurile să pornească de la nivelul managementului de vârf, directorul medical trebuind să urmeze niște cursuri de comunicare de nivel superior, adaptate pregătirii profesionale și capacității de înțelegere a acestuia.

Deoarece comunicarea interpersonală, în general, se impune a fi îmbunătățită, vor trebui organizate niște sesiuni de TeamBuilding cu tot colectivul, ceea ce îmbunătățește abilitățile de comunicare și permite împărțirea rolurilor în echipă. Acestea vor permite îmbunătățirea comunicării între nivele ierarhice neconsecutive, actualmente aproape inexistentă.

Bibliografie:

Adăscăliței, A., (2007), Marketing relațional, București, Editura Pro Universitaria

Albers, H., (1990), Principles of Management: A Modern Approach

Baron, R., (1983), Behaviour in Organization, New York, Allyn and Bacon, Inc

Barry, L., The employees as customers, Journal of Retail Banking, nr. 3/1981

Căprărescu, G., (2010), Comportament organizațional-suport de curs, București, Universitatea Creștină Dimitrie Cantemir

Cătoiu I., (coord.), (2002), Cercetări de Marketing, Editura Uranus, București.

Denison, M., (1984), Performances and Management of Values, New York, Macmillan College Publishing.

DeVito, J., (1988), Human Communication, The Basic Course, New York, Harper& Row, Inc.

Hybles, S., Weaver, R., (1986), Communicating Effectively, New York, Random House.

Iacob, D., Cismaru, D.M., Comunicarea organizațională.

Johns, G., (1996), Comportament organuzațional, București, Editura Economică.

Nicula, V., (2002), Comunicare și negociere în afaceri, Sibiu, Universitatea Lucian Blaga, Editura Alma Mater.

Orzan, Gh., Orzan, M., (2007), Cybermarketing, București, Editura Uranus

Patriche, I., (2008), Managementul tranzacțiilor comerciale, negocierilor, contractărilor și achizițiilor publice, București, Editura Universitară.

Pânișoară, G., Pânișoară, I.O., (2005), Motivarea eficientă, Ghid practic, Iași, Editura Polirom.

Preda, M., (2006), Comportament organizațional, Iași, Editura Polirom

Seashore, C., Weinberg, G., (1997), The Art of Giving and Receiving Feedback, Columbia, Bingham House Books.

Tannenbaum , Schimdt, H., (1958), How to Choose a Leadership Pattern, Hardward Business Review.

Tran, V., Stanciugelu, I., (2001), Tehnici de comunicare, București, Editura Comunicare.ro

Zammuto, R., (1982), Assessing Organizational Effectiveness: Systems Change, Adaption and Strategy, New York, New York Press

* * * (2004), Selecțiuni și sistematizări din cadrul lucrării Marketing de la A la Z, 80 de concepte pe care trebuie să le cunoască orice manager , traducere, București, Editura Codecs

* * * (2007), Organizația care știe să-și motiveze oamenii de succes, 8 iunie 2007, Piața muncii

http://blog.vavia.in/2011/h-r-diary/six-hats-for-effective-thinking/ accesat la 18.01.2013)

www.bibliotecadigitalaase.ro accesat la data de 02.12.2012

lucratoruldetineret.ro/file/download/3645 accesat la data de 14.12.2012

http://ro.scribd.com/doc/10962864/managementul-si-comunicarea accesat la data de 14.12.2012

www.ubv.ro accesat la data de 14.12.2012

http://www.mdlpl.ro/_documente/phare2003/dezv_afaceri/IMM-uri/manuale/Comunicare/Managementul%20Comunicarii.pdf accesat la 15 decembrie 2012

Anexa 1.

Răspunsurile intervievaților la interviul nr. 1

Răspunsurile asistentei șefe:

Sunt informată corect, în aproximativ 75% din cazuri. S-a întâmplat să iau o decizie eronată pentru că nu am fost informată corect. De exemplu, am programat pacienți pentru analize de sânge la o anumită oră pentru că mi s-a transmis că vor fi disponibile seringi de unică folosință și comprese sterile. În realitate, doar seringile erau disponibile, compresele sterile se epuizaseră și urmau a fi achiziționate abia a doua zi.

Comunicarea între persoane cu rol de conducere în cadrul secției se realizează bine în majoritatea cazurilor. Uneori însă managerul de secție află mai târziu datele furnizate de Ministerul Sănătății de la Directorul medical și nu ne poate informa la timp.

Mă consult întotdeauna cu managerul secției. Nu mă consult aproape de loc cu directorul medical, pentru că nu îmi este șef direct și îmi place să respect ierarhia.

Performanța mea este influențată pozitiv de către comunicarea cu managerul de secție. Cu Directorul medical nu comunic decât dacă sunt solicitată să întocmesc vreun raport scris pentru ședințe.

Comunic permanent cu asistentele din secție, la o cafea. Știm exact care este starea fiecărui bolnav dar și care sunt consumabilele medicale cărora le scade stocul, ca să putem face referatele de aprovizionare la timp.

Răspunsurile managerului de secție:

Sunt informat corect în circa 80% din cazuri. Nu mi s-a întâmplat să iau o decizie eronată pentru că nu am fost informat la timp, dar era pe punctul să mi se întâmple. De exemplu, nu am știut că în secția noastră vor trebui primiți 20 de bolnavi de la un spital din provincie, care a suferit o avarie, așa încât eram pe punctul de a-mi da avizul pentru internarea unor bolnavi cronici pentru tratamente de rutină pe paturile acelea. În cele din urmă am aflat și am evitat incidentul.

Cu asistenta șefă comunic oficial dar și neoficial. Îi mai dau indicații pe hol, sau mă mai sună la telefon când are vreo neclaritate. Cu directorul medical comunic doar în scris. E o persoană respectabilă și foarte sobră. Nu mi-aș permite altfel.

Dacă vreau să iau o decizie, mă consult cu asistenta șefă doar în cazurile în care cred că nu am toate elementele pentru a o lua singur. Directorului medical îi scriu un e-mail cu problema și îmi răspunde când are timp.

Mă ajută ce îmi transmite asistenta șefă doar în unele cazuri, atunci când am timp să îi cer părerea.

Îmi mai spune câte ceva asitenta șefă pe traseul către casă, dacă o aiu cu mașina. Aflu detalii pe care în spital nu le-aș afla. Organizez mai bine munca in sectie, tinand seama de ce mai aflu in aceste discutii ad-hoc.

Răspunsurile Directorului medical:

Sunt informat de către managerul de secție atunci când iau o decizie. Îi solicit punctul de vedere scris în acest sens și aștept până îmi răspunde. Mi s-a întâmplat să nu scrie toate detaliile și de aici, decizia eronată.

Comunicarea se realizează în scris sau în cadrul ședințelor pe care le convoc.

Sunt informat de către managerul de secție prin rapoarte.

Mă ajută ce îmi semnalează managerul de secție. Cu asistenta șefă comunic doar rareori. Ea raportează direct doar managerului de secție.

Nu sunt de principiul de a comunica informal de la nivelul funcției pe care o dețin. Mi-ar știrbi autoritatea și aș risca consecințe nedorite, datorită zvonisticii.

Anexa 2. Răspunsul intervievaților la interviul numărul 2.

Răspunsurile asistentei șefe:

Cred că ce îmi spun prietenii la o cafea sau în drum spre casă, e adevărat 100%. Nu are rost să testez, mă bazez pe prietenia lor.

Cred că, dacă sunt apropiată de subalternele mele, asistente, ele lucrează mai bine. O să le propun și o excursie în grup, ca să ne mai relaxăm împreună.

Da, cred că stimulează performanța, am detalita mai sus. Nu are dezavantaje.

Diminuează conflictele, suntem și mai bune prietene între noi.

Nu apar conflicte, ne simțim cel mai bine când „punem țara la cale” împreună. Nu am ce să ameliorez.

Răspunsurile managerului de secție:

Eu pun preț în special pe informațiile primite de la superiorul meu. Dacă informația provine de la asistenta șefă, le întreb și pe celelalte asistente ca s-o verific.

Comunicarea informală conferă salariaților mai mult curaj să-și spună punctele de vedere și să-și manifeste inițiativele.

Avantajul este că exprimarea liberă încurajează sinceritatea, poți afla mai ușor ce gândesc. Performanța salariaților crește dacă mesajul nu este transmis stereotip în toate cazurile.

Comunicarea informală intensifică conflictele uneori, dar crează și satisfacție salariaților. Toți subalternii mei se bucură dacă îi felicit verbal după ce obțin un rezultat pozitiv.

Conflictele apar datorită zvonurilor false. Încerc să îi fac să analizeze fiecare zvon înainte de a-l considera realitate. Mai apar conflicte și datorită faptului că unii salariați devin obraznici dacă sunt încurajați să se exprime liber.

Răspunsurile directorului medical.

Nu accept informații pe alte căi decât cele oficiale. Informația scrisă nu poate fi denaturată.

Nu cred că comunicarea informală ajută vreodată. Influența e negativă, zvonurile nu pot fi decât false. Ce e veridic, comunicăm în scris.

Nu stimulează performanța. Consumă timp de lucru.

Crează conflicte, subalternii se ceartă între ei.

Nu le pot ameliora, nu îmi pot asuma asta, de aceea nu o încurajez.

Anexa 3.

Răspunsurile intervievaților la interviul numărul 3.

Răspunsurile asistentei șefe.

DA, mă ajută de cele mai multe ori. Informația transmisă de superiori e corectă și acesta are o relație destul de apropiată cu mine.

În scris sau verbal, când îl întâlnesc pe hol.

Îmi place tonul pe care îmi vorbește, care e un ton cald și conciliant.

E o relație bună, în general. Ar fi bine dacă m-ar asculta mai mult. Uneori se grăbește și pleacă, fără a mă lăsa să termin ce am de spus.

Ar trebui păstrat tonul degajat. Ar trebui schimbată receptivitatea la problemele mele. Uneori nu mă ascultă pentru că nu are timp. Ar trebui, de asemenea, să mă anunțe totdeauna când sunt cursuri de perfecționare. Comunicările scrise care ne înștiințează despre ele îmi parvin uneori după ce cursurile s-au terminat.

Răspunsurile infirmierei:

Îmi stimulează performanța uneori. Alteori ce îmi spune nu se dovedește 100% adevărat. Mai și exagerează ca să ne sperie.

Verbal, pe coridoare.

Are o relație bună cu noi, suntem prietene de familie.

E o relație foarte bună.

Ar trebui să circule numai zvonuri adevărate. Mi-aș dori să ne păstrăm prietenia și chiar, pe viitor să ne înrudim.

Răspunsurile brancardierului:

Nu îmi stimulează performanța în nici un fel. Eu știu ce am de făcut.

Le spun deschis ce am de spus.

Mă motivează banii și atât. Restul e poezie.

E un șef bun, dar eu mă descurc singur.

Aș dori să rămână un șef bun și să nu mă sancționeze niciodată, chiar dacă greșesc. Se mai întâmplă. Aș vrea să fie mai convingător în fața superiorilor, ca să ni se mărească salariul mai des, pentru că muncesc mult pe bani puțini.

Anexa 4.

Răspunsurile asistentei șefe:

Comunic bine cu colegii de muncă.

Mă ajută să-mi desfășor activitatea pentru că pe ei mă bazez.

Nu întâmpinâm obstacole deosebite. De altfel șefii mei nu le-ar tolera și aș avea de suferit dacă nu ne-am înțelege între noi.

Circulă informații corecte pe cale oficială, în formă scrisă. Primesc note de serviciu de la managerul de secție. Informațiile incorecte circulă mai mult pe cale verbală. Predomină cele corecte, oficiale.

Nu pot comunica orice cu colegii pentru că mă sancționează superiorii. Trebuie să fiu atentă ce vorbesc.

Răspunsurile infirmierei:

Comunicarea e foarte bună. Șefa mea e excelentă.

Ne ajutăm reciproc, ne știm problemele, suntem ca într-o familie.

Nu întâmpin obstacole, comunicăm bine.

Circulă numai informații corecte și numai verbal. Noi nu suntem pasionați de scris.

Ne înțelegm bine toți în echipă. Șefa ne ajută să comunicăm și mai bine.

Răspunsurile brancardierului:

Nu prea comunic. Eu tac și fac, nu am timp de vorbe.

În nici un fel. Eu îmi fac treaba și atât.

Nu întâmpin obstacole, dar așa e felul meu, nu sunt prea vorbăreț.

Mai aud una-alta pe holuri. Unele sunt adevărate, atlele nu. N-am stat să le număr.

Nu influențează.

=== anexa ===

Anexa 1.

Răspunsurile intervievaților la interviul nr. 1

Răspunsurile asistentei șefe:

Sunt informată corect, în aproximativ 75% din cazuri. S-a întâmplat să iau o decizie eronată pentru că nu am fost informată corect. De exemplu, am programat pacienți pentru analize de sânge la o anumită oră pentru că mi s-a transmis că vor fi disponibile seringi de unică folosință și comprese sterile. În realitate, doar seringile erau disponibile, compresele sterile se epuizaseră și urmau a fi achiziționate abia a doua zi.

Comunicarea între persoane cu rol de conducere în cadrul secției se realizează bine în majoritatea cazurilor. Uneori însă managerul de secție află mai târziu datele furnizate de Ministerul Sănătății de la Directorul medical și nu ne poate informa la timp.

Mă consult întotdeauna cu managerul secției. Nu mă consult aproape de loc cu directorul medical, pentru că nu îmi este șef direct și îmi place să respect ierarhia.

Performanța mea este influențată pozitiv de către comunicarea cu managerul de secție. Cu Directorul medical nu comunic decât dacă sunt solicitată să întocmesc vreun raport scris pentru ședințe.

Comunic permanent cu asistentele din secție, la o cafea. Știm exact care este starea fiecărui bolnav dar și care sunt consumabilele medicale cărora le scade stocul, ca să putem face referatele de aprovizionare la timp.

Răspunsurile managerului de secție:

Sunt informat corect în circa 80% din cazuri. Nu mi s-a întâmplat să iau o decizie eronată pentru că nu am fost informat la timp, dar era pe punctul să mi se întâmple. De exemplu, nu am știut că în secția noastră vor trebui primiți 20 de bolnavi de la un spital din provincie, care a suferit o avarie, așa încât eram pe punctul de a-mi da avizul pentru internarea unor bolnavi cronici pentru tratamente de rutină pe paturile acelea. În cele din urmă am aflat și am evitat incidentul.

Cu asistenta șefă comunic oficial dar și neoficial. Îi mai dau indicații pe hol, sau mă mai sună la telefon când are vreo neclaritate. Cu directorul medical comunic doar în scris. E o persoană respectabilă și foarte sobră. Nu mi-aș permite altfel.

Dacă vreau să iau o decizie, mă consult cu asistenta șefă doar în cazurile în care cred că nu am toate elementele pentru a o lua singur. Directorului medical îi scriu un e-mail cu problema și îmi răspunde când are timp.

Mă ajută ce îmi transmite asistenta șefă doar în unele cazuri, atunci când am timp să îi cer părerea.

Îmi mai spune câte ceva asitenta șefă pe traseul către casă, dacă o aiu cu mașina. Aflu detalii pe care în spital nu le-aș afla.

Răspunsurile Directorului medical:

Sunt informat de către managerul de secție atunci când iau o decizie. Îi solicit punctul de vedere scris în acest sens și aștept până îmi răspunde. Mi s-a întâmplat să nu scrie toate detaliile și de aici, decizia eronată.

Comunicarea se realizează în scris sau în cadrul ședințelor pe care le convoc.

Sunt informat de către managerul de secție prin rapoarte.

Mă ajută ce îmi semnalează managerul de secție. Cu asistenta șefă comunic doar rareori. Ea raportează direct doar managerului de secție.

Nu sunt de principiul de a comunica informal de la nivelul funcției pe care o dețin. Mi-ar știrbi autoritatea și aș risca consecințe nedorite, datorită zvonisticii.

Anexa 2. Răspunsul intervievaților la interviul numărul 2.

Răspunsurile managerului de secție:

Eu pun preț în special pe informațiile primite de la superiorul meu. Dacă informația provine de la asistenta șefă, le întreb și pe celelalte asistente ca s-o verific.

Comunicarea informală conferă salariaților mai mult curaj să-și spună punctele de vedere și să-și manifeste inițiativele.

Avantajul este că exprimarea liberă încurajează sinceritatea, poți afla mai ușor ce gândesc. Performanța salariaților crește dacă mesajul nu este transmis stereotip în toate cazurile.

Comunicarea informală intensifică conflictele uneori, dar crează și satisfacție salariaților. Toți subalternii mei se bucură dacă îi felicit verbal după ce obțin un rezultat pozitiv.

Conflictele apar datorită zvonurilor false. Încerc să îi fac să analizeze fiecare zvon înainte de a-l considera realitate. Mai apar conflicte și datorită faptului că unii salariați devin obraznici dacă sunt încurajați să se exprime liber.

Răspunsurile directorului medical.

Nu accept informații pe alte căi decât cele oficiale. Informația scrisă nu poate fi denaturată.

Nu cred că comunicarea informală ajută vreodată. Influența e negativă, zvonurile nu pot fi decât false. Ce e veridic, comunicăm în scris.

Nu stimulează performanța. Consumă timp de lucru.

Crează conflicte, subalternii se ceartă între ei.

Nu le pot ameliora, nu îmi pot asuma asta, de aceea nu o încurajez.

Răspunsurile asistentei șefe:

Cred că ce îmi spun prietenii la o cafea sau în drum spre casă, e adevărat 100%. Nu are rost să testez, mă bazez pe prietenia lor.

Cred că, dacă sunt apropiată de subalternele mele, asistente, ele lucrează mai bine. O să le propun și o excursie în grup, ca să ne mai relaxăm împreună.

Da, cred că stimulează performanța, am detalita mai sus. Nu are dezavantaje.

Diminuează conflictele, suntem și mai bune prietene între noi.

Nu apar conflicte, ne simțim cel mai bine când „punem țara la cale” împreună. Nu am ce să ameliorez.

Anexa 3.

Răspunsurile intervievaților la interviul numărul 3.

Răspunsurile asistentei șefe.

DA, mă ajută de cele mai multe ori. Informația transmisă de superiori e corectă și acesta are o relație destul de apropiată cu mine.

În scris sau verbal, când îl întâlnesc pe hol.

Îmi place tonul pe care îmi vorbește, care e un ton cald și conciliant.

E o relație bună, în general. Ar fi bine dacă m-ar asculta mai mult. Uneori se grăbește și pleacă, fără a mă lăsa să termin ce am de spus.

Ar trebui păstrat tonul degajat. Ar trebui schimbată receptivitatea la problemele mele. Uneori nu mă ascultă pentru că nu are timp. Ar trebui, de asemenea, să mă anunțe totdeauna când sunt cursuri de perfecționare. Comunicările scrise care ne înștiințează despre ele îmi parvin uneori după ce cursurile s-au terminat.

Răspunsurile infirmierei:

Îmi stimulează performanța uneori. Alteori ce îmi spune nu se dovedește 100% adevărat. Mai și exagerează ca să ne sperie.

Verbal, pe coridoare.

Are o relație bună cu noi, suntem prietene de familie.

E o relație foarte bună.

Ar trebui să circule numai zvonuri adevărate. Mi-aș dori să ne păstrăm prietenia și chiar, pe viitor să ne înrudim.

Răspunsurile brancardierului:

Nu îmi stimulează performanța în nici un fel. Eu știu ce am de făcut.

Le spun deschis ce am de spus.

Mă motivează banii și atât. Restul e poezie.

E un șef bun, dar eu mă descurc singur.

Aș dori să rămână un șef bun și să nu mă sancționeze niciodată, chiar dacă greșesc. Se mai întâmplă. Aș vrea să fie mai convingător în fața superiorilor, ca să ni se mărească salariul mai des, pentru că muncesc mult pe bani puțini.