Comunicarea Manageriala In Organizatia Militara. Comunicarea In Diferite Etape ale Procesului

INTRODUCERE

Comunicarea face parte din “infrastructura” organizației. Orice efort de dezvoltare a unei organizații trebuie să aibă în vedere cu prioritate latura umană a dezvoltării ei, iar comunicarea eficace și eficiența este singura cale prin care oamenii își pot corela în mod sinergetic eforturile. De calitatea comunicării manageriale depinde modul în care se folosește resursa umană a unei organizații, deci în ultimă instanță succesul organizației.

Comunicarea devine un element critic necesar în perioade de schimbări revoluționare în viața organizațiilor, ea fiind instrumentul de implementare a schimbării, a reproiectării proceselor interne, a noii strategii a organizației. În perioade de schimbare revoluționară comunicarea managerială capătă valențe noi și, mai mult ca oricând, îmbracă formele unei arte. Comunicarea rațională poate convinge mințile oamenilor să se schimbe, dar pentru a schimba și inimile oamenilor trebuie folosit limbajul emoțiilor.

Filosoful și psihologul William James spunea că omul își poate schimba viața schimbându-și atitudinea față de aceasta. Orice schimbare revoluționară presupune o schimbare radicală de atitudine și aceasta este cel mai dificil de realizat. Fără o comunicare deschisă, permanentă, precisă și suportivă, rezultată dintr-o gândire strategică, respectiva schimbare este imposibil de realizat.

Comunicarea interumană constituie un obiect de studiu cu o importanță mult mai mare decât aceea a studierii altor sfere ale comportamentului uman. Pătrunderea și înțelegerea sistemului de comunicare deschid și înlesnesc drumul cunoașterii personale și a celor din jur, fiind în măsură să clarifice ierarhizarea oamenilor în societate după criterii de valoare.

Fără îndoială că în organizația militară comunicarea influențează într-un înalt grad organizarea, funcționarea și reproducerea acesteia. Pentru sistemul militar comunicarea este o formă esențială de adaptare a organizației militare la schimbările rapide din mediul extern. Procesul de modernizare a armatei a determinat nevoia îmbunătățirii procesului de comunicare, atât în interiorul structurilor militare, cât și între acestea și componentele societății civile.

Comunicarea și tehnicile de comunicare sunt de extremă utilitate în chiar interiorul organizației militare. Comunicarea internă este domeniul cel mai complex și mai dificil decât orice strategie de comunicare. Oamenii simt nevoia să știe, din surse sigure și nu din zvonuri, care sunt problemele cele mai importante ale organizației din care fac parte, care sunt proiectele de schimbare și perspectivele de evoluție ale acesteia.

Științele și procedeele comunicării au o evoluție impetuoasă în armată și în întreaga societate. Într-o lume dominată de interese divergente, când dialogul, interviul, comunicatul sau conferința de presă, dreptul la replică, articolul, știrea, imaginea etc. întind tot felul de capcane, trebuie stăpânită foarte bine "arta comunicării", atât în interiorul organizației, cât și în exteriorul ei, pentru a le putea descifra sensul și contracara.

Din studiile făcute, personalul de conducere utilizează în organizația militară circa 60-80% din timpul de muncă pentru diverse forme ale comunicării; de aceea în instituțiile de învățământ militar din toată lumea comunicarea constituie o disciplină independentă, având și o teorie proprie: teoria generală a comunicării.

În mediul militar, comunicarea comună și limbajul “civil” îmbracă uniformă, primesc grade, funcții și misiuni de luptă. Deși obiectivele comunicării stabilite de Niki Stanton în a sa “Communication”: să fim receptați, să fim înteleși, să fim acceptați, să provocăm o reacție- sunt aceleași, procesul de ce?, cine?, unde?, cand?, ce?, cum? capată semnificații specifice. Comunicarea (verbală sau nonverbală) în mediul militar are reguli, criterii, coordonate specifice.

Specificul comunicării de tip ordin-comandă-raport-execuție îl constituie ierarhia. Raportul șefi-subordonați interzice comentariul, amendamentul, tărăgănarea, refuzul. În acest tip de comunicare, cooperarea dintre cei doi – cel care ordonă și cel care execută- pare inexistentă. Și totuși ea este prezentă în tot ceea ce ține de executarea ordinelor. Drumul de la statutus-ul îndeplinit (funcția, locul ocupat pe scara ierarhică) și rolul avut (drepturile, îndatoririle, sarcinile, misiunile, prerogativele) se parcurge printr-o comunicare continuă.

Criteriul de eficiență, ce se poate rezuma prin dictonul (văzut și adăugit): ”Omul potrivit la locul potrivit”, nu doar “la locul ordonat”, presupune stăpânirea artei dialogului, a măiestriei de a spune (cere, pretinde) pentru a fi ascultat (înțeles, urmat).

Fiecărui status îi corespunde un rol- arată Friedman și Naiele în “Traite de sociologie du travail”- adică un ansamblu de drepturi și datorii, de privilegii și de obligatorii, care definesc oficial conduita celui care ocupă această poziție.

Alt principiu al raportului comunicațional dintre componenții unui eșalon militar îl constituie adeverirea expresiei a înțelege și a te face înțeles. Nuanțările legate de acest aspect sunt numeroase, toate fiind convergente ideii că nu e suficient să strigi pentru a fi auzit, ci să vorbești pentru a fi ascultat. Ordinul (scurt, concis, cuprinzător), urmat de detalii gen: ”nu știu”, “nu mă interesează”, “te descurci”, “te orientezi”, este sortit eșecului. Autoritatea, prestigiul (calități indispensabile șefului militar) sunt asigurate de competență, profesionalism, cultură. Indiferent de tip și pondere (individ-individ, individ-grup, grup-individ, grup-grup), dialogul presupune actio și reactio, emisie și recepție, dus și întors.

Puterea exemplului personal are, de asemenea, o mare importanță în comunicarea de tip militar. Pentru aceasta trebuie să existe accesibilitate, comunicare, dialog. Sunt necesare câteva calități indispensabile, între care: cunoașterea (acumulări cultural-profesional-științifice), adaptabilitatea (rigiditatea, rutina, imobilismul, distrug punțile de dialog), sinceritate (într-o societate suprainformatizată, în care boom-ul cunoșterii a depășit orice închipuiri), realismul (criteriul adevărului), argumentația (fără argumente, motivații, explicații, nimeni nu mai pleacă la atac) și charisma (summum de calități personale- estetice, de talent, temperamentale, fizice, morale etc.)

Comunicarea – cu latura sa principală numită accesibilitate – poate fi directă, intermediară sau artificială. Ideal este dialogul fără martori (consilieri, interpreți, specialiști).

Acestea sunt doar câteva dintre caracteristicile comunicării în mediul militar pe care am încercat să le analizez în cadrul acestui studiu, cu accent pe elementele care trebuiesc schimbate sau îmbunătățite pentru a putea vorbi de o organizație eficientă.

CAPITOLUL 1. COMUNICAREA MANAGERIALA- ABORDARI TEORETICE

I.1. SPECIFICUL ȘI ROLUL COMUNICARII MANAGERIALE

Comunicarea managerială a apărut, ca disciplină a managementului din necesitatea de a pune la dispoziția managerului mijloace optime de interacțiune în vederea îndeplinirii funcțiilor și rolurilor sale. Ea s-a dezvoltat apoi ca o disciplină, care înzestrează managerul și organizația cu instrumente de lucru.

Comunicarea managerială eficace și eficiența constituie un factor de competitivitate, un avantaj strategic al organizației.

Comunicarea, în știința managerială, este cunoscută ca o principală activitate desfășurată de manageri, fiind considerată: „componenta de bază a funcției de coordonare" (Zorlețan,T; Burduș, E.; Căprărescu, G.-“Managementul organizației”).

În sens larg, prin comunicare întelegem “schimbul de mesaje între două sau mai multe persoane, din cadrul unei organizații, în vederea realizării obiectivelor”, sau mai simplist, un “schimb de mesaje între un emitent (E) și un receptor (R)”(Comunicarea manageriala-Rodica M. Candea, Dan Candea).

    Cohen, F.,C. propune o definiție în cartea sa “Protection and Securityon the Information Superhighway”, care depășește simplul schimb de mesaje și anume: „proces prin care o sursă de informații A influențează asupra receptorului de informații B într-o manieră capabilă să provoace la acesta apariția unor acte sau sentimente, ce permit o regularizare a activităților lui B sau a grupului de care aparțin A și B". Mai există o serie de alte definiții, dar indiferent de conținutul lor, putem afirma că, în condițiile actuale, importanța comunicării a căpătat o amploare extraordinară. După unii autori, precum Ion Petrescu “a conduce înseamnă a comunica”.

A conduce înseamnă a comunica, a transmite informații, idei, sentimente, decizii subordonaților, precum și posibilitatea de revenire a informațiilor sub forma rapoartelor, atitudinilor, sentimentelor acestora. Prin urmare activitatea managerială prezintă un proces complex și continuu de comunicare, cu ajutorul căruia managerul și subalternii săi se descoperă reciproc și conversează, se incită și se calmează, se contrazic și cad de acord, se resping sau se acceptă,

atât în problemele majore și în cele curente ale entității socio-profesionale din care fac parte.

La întrebarea „de ce comunicăm într-o organizație?" pot exista o multitudine de răspunsuri, câteva însă, fiind unanim acceptate:

funcțiile managementului nu pot fi operaționalizate în lipsa comunicării. Procesele de stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanței cu structura organizatorică, de armonizare a acțiunilor cu obiectivele inițiale și de eliminare a defecțiunilor, de antrenare a personalului se bazează pe primirea și transmiterea de mesaje;

comunicarea stabilește și menține relațiile dintre angajați;

prin feed-back-ul realizat, comunicarea relevă posibilitățile de îmbunătățire a performanțelor individuale și generale ale organizației;

aflată la baza procesului de motivare, comunicarea face posibilă identificarea, cunoașterea și utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi și stimulente pentru orientarea comportamentului angajaților spre performanță și satisfacții;

contribuie la instaurarea relațiilor corecte și eficiente, de înțelegere și acceptare reciprocă între șefi și subordonați, colegi, persoane din interiorul și exteriorul organizației.

Astfel, se poate afirma că este imposibil de găsit un aspect al muncii managerului care să nu implice comunicarea. Problema reală a comunicării organizaționale nu este dacă managerii se angajează sau nu în acest proces ci dacă ei comunică bine sau satisfăcător.

Se poate spune despre comunicare că ea servește ca “lubrifiant” al acțiuni manageriale. Comunicarea tinde sa influențeze sau să modifice percepțiile, comportamentele, sentimentele, opiniile oamenilor, toate activitățile care include factorul uman făcând apel la comunicare.

Comunicarea managerială nu mai are doar rol de transmitere a mesajelor de informare, instruire, convingere sau motivare. Ea devine o “forță dinamică și independentă”, care este modelată de mediul în care funcționează. Sistemul de comunicare creează instrumente puternice pentru ajustarea continuă a structurii și a proceselor organizației la condițiile în continuă schimbare. Rolul de bază al managerilor devine acela de a dezvolta și menține viu sistemul de comunicare, menit să sprijine implementarea strategiei organizației, “sistemului nervos” și al “corpului” organizației (Mihuleac, E.- “Managerul și principalele activități”). De aici a rezultat și nevoia perfecționării deprinderilor de comunicator ale managerului, atât interpersonale cât și de grup, de comunicare în cadrul organizației, dar și în exteriorul ei.

Trăim într-o eră numită adeseori era „capitalului uman” care, spre deosebire de erele precedente, a „capitalului tehnic” și a „capitalului financiar”, se caracterizează prajore și în cele curente ale entității socio-profesionale din care fac parte.

La întrebarea „de ce comunicăm într-o organizație?" pot exista o multitudine de răspunsuri, câteva însă, fiind unanim acceptate:

funcțiile managementului nu pot fi operaționalizate în lipsa comunicării. Procesele de stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanței cu structura organizatorică, de armonizare a acțiunilor cu obiectivele inițiale și de eliminare a defecțiunilor, de antrenare a personalului se bazează pe primirea și transmiterea de mesaje;

comunicarea stabilește și menține relațiile dintre angajați;

prin feed-back-ul realizat, comunicarea relevă posibilitățile de îmbunătățire a performanțelor individuale și generale ale organizației;

aflată la baza procesului de motivare, comunicarea face posibilă identificarea, cunoașterea și utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi și stimulente pentru orientarea comportamentului angajaților spre performanță și satisfacții;

contribuie la instaurarea relațiilor corecte și eficiente, de înțelegere și acceptare reciprocă între șefi și subordonați, colegi, persoane din interiorul și exteriorul organizației.

Astfel, se poate afirma că este imposibil de găsit un aspect al muncii managerului care să nu implice comunicarea. Problema reală a comunicării organizaționale nu este dacă managerii se angajează sau nu în acest proces ci dacă ei comunică bine sau satisfăcător.

Se poate spune despre comunicare că ea servește ca “lubrifiant” al acțiuni manageriale. Comunicarea tinde sa influențeze sau să modifice percepțiile, comportamentele, sentimentele, opiniile oamenilor, toate activitățile care include factorul uman făcând apel la comunicare.

Comunicarea managerială nu mai are doar rol de transmitere a mesajelor de informare, instruire, convingere sau motivare. Ea devine o “forță dinamică și independentă”, care este modelată de mediul în care funcționează. Sistemul de comunicare creează instrumente puternice pentru ajustarea continuă a structurii și a proceselor organizației la condițiile în continuă schimbare. Rolul de bază al managerilor devine acela de a dezvolta și menține viu sistemul de comunicare, menit să sprijine implementarea strategiei organizației, “sistemului nervos” și al “corpului” organizației (Mihuleac, E.- “Managerul și principalele activități”). De aici a rezultat și nevoia perfecționării deprinderilor de comunicator ale managerului, atât interpersonale cât și de grup, de comunicare în cadrul organizației, dar și în exteriorul ei.

Trăim într-o eră numită adeseori era „capitalului uman” care, spre deosebire de erele precedente, a „capitalului tehnic” și a „capitalului financiar”, se caracterizează prin constituirea capitalului organizației din cunoștințele, deprinderile și experiența angajaților ei. Resursele strategice ale organizației devin astfel informația, cunoașterea și creativitatea. Toate astea sunt de neconceput în afara comunicării eficace și eficiente, care devine astfel, “un instrument de competitivitate al organizației”.

Particularitățile comunicării manageriale, comparativ la alte feluri de comunicare, sunt generate de scopul, obiectivele și rolurile acestei comunicări, de cadru și structura organizațională și de contextul culturii organizaționale. În management comunicarea are o importanță capitală. Dacă ar fi să ne referim numai la decizia managerială și ar fi suficientă sublinierea că o bună adaptare a acesteia și o reușită în îndeplinirea ei, sunt de neconceput fără o comunicare perfectă între manageri și executanți. În același timp, comunicarea managerială se supune anumitor norme de etică specifice, care se regăsesc în cultura organizaționlă, politica organizației și, evident, în etica individuală a managerilor. Procesul și produsele comunicării manageriale au la bază concepte, principii, standarde și reguli caracteristice și îmbracă forme specifice tipului de organizație.

Managementul competent nu comunică la întâmplare și după bunul plac, ci conform unei strategii în ceea ce privește actul de comunicare în sine și, la nivel de organizație, el adoptă anumite strategii de comunicare, care să sprijine implementarea strategiei organizației. Toate aceste comportamente de comunicare ale managerilor generează climatul de comunicare specific organizației. De acest climat depinde productivitatea și capacitatea de schimbare a organizației, deci succesul acesteia.

I.2. CONCEPTUL DE COMUNICARE MANAGERIALĂ ȘI COMPONENTELE ACESTUIA

Aflată la baza coordonării – ca funcție a managementului – comunicarea este un proces de transformare a informațiilor, sub forma mesajelor simbolice, între două sau mai multe persoane, unele cu statut de emițător altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice ( Ovidiu Nicolescu- “Management și eficiență”). Comunicarea după cum am mai arătat reprezintă un aspect esențial, o trebuință fundamentală, iar lipsa ei ar duce în mod practic, la dispariția colectivităților umane. Fenomenul ca atare este deosebit de complex și se supune cu greu analizelor.

Comunicarea semnifică încercarea de a stabili o comunicație cu cineva, de a pune în comun informații, idei, atitudini, de a le asocia, raporta sau de a stabili legături între ele.

Wilbur Schram înțelege prin comunicare “procesul stabilirii unei comuniuni sau identități de reflecții, idei, concepții între emițătorul mesajului și receptorul mesajului prin intermediul unui canal de comunicație”.

În management , se utilizează în diferite accepțiuni:

– procesul prin care individualitățile observă stimulul și reacționează în grade diferite la perceperea lor;

– mecanismul prin care relațiile umane există și se dezvoltă;

– toate simbolurile gândirii, împreună cu mijloacele de propagandă și conservarea lor;

Conceptul în sine nu a fost definit riguros, ci mai curând aproximat din diferite unghiuri de vedere. Etimologic cuvântul comunicare este legat de noțiunile de “communicate” și “obligație”. Astfel în latină “munis” i se spune aceluia care își face datoria, iar “comunis” însemnând “stăpânit în comun”.

La origine “comunicare” înseamnă a face ca un lucru să fie în comun, să fie împărțit sau împărtășit, de unde și verbul “a comunica”.

În concluzie atunci când ne gândim la comunicare, semnificația foarte generală se referă la o reacție posibilă sau reală între două sau mai multe individualități (elemente, unități, sisteme) între care se produce un schimb, fie el din substanță, energie sau semnificație și un sens care presupune implicit, modificarea unor parametri sub acțiunea intrinsecă schimbului însuși. Pe linia caracterizării de mai sus, conceptul de schimb apare cu nucleu de bază în definirea fenomenului comunicare.

După cum observa Lucien Sfez, principalele dicționare franceze (“Robert”, “Littre”, “Gaffiot”) întăresc acest punct de vedere. Definițiile abundă de termeni precum ”schimb”, “relații”, “a transmite”, “a stabili o relație”, “acțiunea de a comunica un lucru cuiva”; “mijlocul prin care comunicăm (media)”; “a împărtăși ceva cuiva”; “a pune în comun idei sau interese”. Se constată că nici una dintre aceste definiții nu coincide, că fiecare relevă universuri diferite. Fără ca prin aceasta să se nege că există o mare varietate de moduri de legătură între elementele unei societăți. Însă, după cum apreciază autorul citat, chestiunea comunicării se definește azi în alți termeni: nu mai e vorba de faptul că, “ totul comunică”, societatea însăși e numită “de comunicare”. Comunicarea este substanța societății.

Comunicația este rezultatul firesc al comunicării . Comunicațiile și sistemele de comunicații specifice unei organizații au constituit obiectul unor ample cercetări, localizate în principal în anii '40 – '50.

Primele cursuri de comunicare managerială au fost introduse la universitățile Harvard, Virginia Darden School și Dartmouth Tuck School din SUA în 1920. Treptat , ele devin obligatorii pentru educația oricărui manager american, impunându-se ceva mai târziu și în Europa.

În anul 1949, Shannon și Weaver au publicat in “The Mateematical Theory of Comunicative” un model elementar al comunicațiilor, model care ulterior a produs o puternică influență asupra analizei comunicării umane. După modelul elaborat de ei, un proces de comunicare se desfășoară potrivit schemei din figura următoare:

mesaje

mesaje

În esență modelul propus cuprinde trei elemente fundamentale:

Un emițător (vorbitor, transmițător) care emite mesaje;

Un receptor(ascultător) care receptează mesaje;

Mesajele, care sunt structuri distincte și ordonate de semne care poartă cu ele semnificații, și sunt formate din elementele unui cod comun celor doi parteneri aflați în comunicare.

O schemă mai completă oferă Malcom Peel în “Introducere în management”; astfel potrivit acestui autor orice act de comunicare are șase elemente: emițătorul, mesajul, mijlocul de comunicare, limbajul, receptorul, contextul.

Pentru comunicarea umană aceste reprezentări pun în evidență faptul ca în mod alternativ emițătorul și receptorul își schimbă funcțiile.

Prin urmare, o comunicare umană reprezintă o legătură reciprocă ce se realizează între sisteme de aceeași clasă (de la om la om), denumite “entități de comunicare”, prin intermediul mesajelor.

Din punctul de vedere al comunicării umane, mesajul ca o structură discretă de semne (sau) și semnale cu o anumită semnificație, care se referă la o anumită realitate, reprezintă formă obiectivă a conținutului gândirii noastre asupra acestei realități. Mesajul nu reprezintă un element așa simplu cum pare. Unii specialiști în comunicare vorbesc de “textul” și “muzica” mesajului.

“Textul” este acea parte deschisă și vizibilă a mesajului, concretizată cel mai adesea prin cuvinte. “Muzica” este partea ascunsă, din semnificația fiecărui mesaj. El decurge în general din relația existentă între emițător și receptor. De regulă între “textul” și “muzica” mesajului trebuie să existe concordanță, dar uneori se întâmplă și altfel. Există riscul ca înțelesul ascuns perceput de receptor să nu fie cel intenționat de emițător. Receptorul poate simți în mesaj amenințare, de exemplu, dezacord, infatuare sau plictiseală, deși nu se intenționează să se transmit nimic de acest gen. Pentru reducerea la minim a acestor riscuri, trebuie încercat ca emițătorul să se transpună în situația receptorului și să-și imagineze cum poate percepe mesajul. De asemenea, este necesar să fie clarificate obiectivele comunicării deoarece în management chiar și comentariile pot fi interpretate eronat. Mesajul are ca element de bază semnul (semnalul). Încercând să definim noțiunea de comunicare nu trebuie să pierdem din vedere faptul că faptul că acesta este un mijloc și nu un scop, care oferă managerului posibilitatea de a exercita procesul managerial. O definiție cuprinzătoare a comunicării, este data în “Psychologie de la comunication” de către Abraham Moles, astfel “…Stabilirea unei corespondențe unice între un univers spațial-temporal A, emițător și un univers spațial-temporal B, receptor… care include noțiunea de înțelegere, transfer și care se desfășoară de la câmpul fundamental de interacțiune între ființe inteligente, ființe umane, îndreptat spre atingerea unui scop comun.

În conținutul său intim de analiză și interpretare, fenomenul de comunicare a devenit obiect al preocupărilor științei și cercetării științifice de abia în ultimele decenii ale secolului nostru. Astăzi ne aflăm în stadiul unor intense cercetări particulare asupra acestui fenomen și cu siguranță viitorul ne va rezerva multe surprize. Plecând de la acest concept de schimb au apărut două direcții de abordare a comunicării. Cele două direcții fundamentale spre care se îndreaptă cercetarea fenomenelor de comunicare arătate mai sus prezintă planuri distincte de abordare. Prima direcție este specifică abordărilor de natura psihologiei sociale, iar a doua specifică orizonturilor lingvisticii, psiholingvisticii și semioticii.

La rândul ei comunicarea managerială surprinde și aceasta în structura ei două componente definitorii, indispensabile procesului managerial și anume: o componentă informațională care asigură transmiterea-receptarea întregului flux informațional necesar procesului managerial și o componentă psihosocială, care cuprinde întregul sistem relațional șef-subordonat, ce concură în mod intrinsec la realizarea obiectivelor manageriale.

Axate pe aspecte de natură psihologică și apelând la modalitățile de exprimare preluate din informatică și cibernetică principalele abordări ale procesului de comunicare pot fi rezumate la următoarele (Ovidiu Nicolescu-“Management Comparat”):

a) Schema lui Lasswel: prezintă într-o manieră foarte simplificată (liniară) procesul de comunicare conceput să răspundă la cinci întrebări: Cine? Ce zice? Prin ce mijloace? Cui? Cu ce efecte? Își are sorgintea în abordarea clasică a școlii behavioriste, schema stimul-răspuns. Comunicarea este văzută ca traseul unui stimul (informație) ce provoacă un răspuns (impactul asupra receptorului).

b) Schema lui Shannon: mult mai complexă decât precedenta prin aceea că se introduc și se utilizează noțiunile de codificare și decodificare ce permit explicitarea numeroaselor blocaje ale comunicării.

c) Schema lui Wiener: completează precedentele realizări cu feed-back-ul (informația retur) în posesia căruia intră emițătorul, cunoscând astfel maniera de receptare a mesajului comunicației. Înscrisă în abordarea dinamică, schema lui Wiener, îmbogățită și prin alte elemente ce țin de complexitatea deosebită a proceselor de comunicare, are următoarea înfățișare:

Celelalte elemente care intră în definirea conceptului de comunicare sunt:

Contextul, mediul este o componentă adiacentă, dar care poate influența mult calitatea comunicării. El se referă la spațiu, timp, starea psihică, interferențele zgomotelor, temperaturilor, imaginilor vizuale care pot distrage atenția, provoacă întreruperi, confuzii. (Un mesaj rostit de aceeași persoană, va căpăta altă semnificație în funcție de locul unde a fost rostit; de exemplu, șeful, în biroul său – importanța oficială, în biroul subordonatului – simplu reproș, pe stradă – lipsit de importanță, ori la domiciliu – atenție, prietenie).

Canalele de comunicare, traseele pe care circulă mesajele. După gradul de formalizare pot fi:

formale sau oficiale, suprapuse relațiilor organizaționale. Sunt proiectate și funcționează în cadrul structurii, astfel încât să vehiculeze informații între posturi, compartimente și niveluri ierarhice diferite. Modul de funcționare a acestor canale de eficiență a comunicării.

Apariția unor blocaje frecvente în anumite puncte indică necesitatea revizuirii posturilor sau a investigării stării climatului a relațiilor interpersonale.

informale, generate de organizarea neformală. Constituie căi adiționale care permit mesajelor să penetreze canalele oficiale.

Aceste rețele pot vehicula știri și informații mai rapid decât canalele formale, însă, ele pot fi frecvent distorsionate și filtrate.

Un proces eficient de comunicare solicită luarea în considerare a ambelor categorii de canale, cunoașterea modului lor de funcționare, a avantajelor și dezavantajelor pentru a le putea folosi și controla.

Mijloacele de comunicare, constituie suportul tehnic al procesului. Principalele mijloace de comunicare în masă sunt: discuția de la om la om, rapoarte interne, ședințe și prezentări orale, scrisori, telefonul (clasic, mobil și robotul telefonic), telexul și telefaxul, combinarea aparatului video și audio pentru teleconferințe, rețele de computere, video și TV prin circuit închis, avizierul, ziare/ lucrări/ diagrame).

În general, comunicarea de la om la om este mai eficientă decât cea telefonică, iar telefonul este mai bun decât un raport. Avizierele și buletinele informative nu sunt prea eficiente. (E bine să nu folosim un singur mijloc de comunicare; confirmarea unei discuții printr-un raport este binevenită).

Limbajul, un alt component al procesului de comunicare. De reținut că:

limba vorbită și cea scrisă nu constituie chiar același limbaj;

celelalte „limbaje" de mare ajutor în comunicarea managerială sunt cifrele și imaginile vizuale de orice fel (o diagramă, un desen, un grafic sunt mai eficiențe decât cuvintele);

I.3. ETAPE ȘI MECANISME ALE PROCESULUI DE COMUNICARE

Etapele procesului de comunicare și mecanismele interne ale acestuia sunt (Zorlețan,T; Burduș, E.; Căprărescu, G.-“Managementul organizației”):

a) Codificarea înțelesului. Constă în selectarea anumitor simboluri, capabile să exprime semnificația unui mesaj. Cuvintele, imaginile, expresiile feței sau ale corpului, semnalele ori gesturile se constituie în simboluri ale comunicării. Dar, cuvintele și gesturile pot fi interpretate greșit. Sensurile nu sunt inerente cuvintelor. De asemenea, simbolurile pot fi interpretate diferit de oameni nefamiliarizați cu ele sau aparținând altor culturi. Această multiplicare a sensurilor date unuia și aceluiași simbol face ca etapa de codificare a întelesului să se confrunte cu dificultățile selecției și combinării lor, astfel încât startul comunicării este deseori afectat.

În cadrul organizației, forma cea mai importantă de codificare rămâne, totuși, cea a limbajului.

b) Transmiterea mesajului. Constă în deplasarea mesajului codificat de la E la R prin canalele de comunicație (vizual, auditiv, tactil sau electronic). Modul de transmitere este determinant. (Spre exemplu, chiar dacă se folosesc aceleași cuvinte pentru exprimarea unui mesaj, transmiterea lui telegrafică adaugă acestuia sentimentul de importanță și urgentă în comparație cu transmiterea printr-o scrisoare normală).

c) Decodificarea și interpretarea. Se referă la descifrarea simbolurilor transmise si, respectiv, explicarea sensului lor, proces formalizat în receptarea mesajului.

Aceste două procese sunt puternic influențate de experiența trecută a receptorului, de așteptările și abilitățile acestuia de a descifra și interpreta diversele simboluri.

Prin intermediul lor se constată dacă s-a produs sau nu comunicarea, dacă E si R au înțeles în același mod mesajul.

d) Filtrarea. Constă în deformarea sensului unui mesaj datorită unor limite fiziologice sau psihologice. Filtrele fiziologice sunt determinate de handicapuri totale sau parțiale (lipsa sau scăderea acuității văzului, auzului, mersului etc.) și limitează capacitatea de a percepe stimuli și deci, de a înțelege mesajul.

Filtrele psihologice se instalează ca urmare a unor experiențe trecute ori a unor sensibilități, predispoziții. Ele pot afecta percepția și modul de interpretare a mesajelor, dându-le o semnificație total sau parțial diferită față de cea a emitentului. (Exemplul cel mai concludent de interpretare diferită a mesajelor este cea a mesajelor conținute de aceeași bucată muzicală, același discurs ori spectacol date de persoanele care compun auditoriul).

e) Feed-back-ul. Încheie procesul de comunicare. Prin intermediul său, emițătorul verifică în ce masură mesajul a fost înțeles corect ori a suferit filtrări.

Pentru manageri, feed-back-ul comunicării se poate produce în diferite moduri. Astfel, poate exista un feed-back direct și imediat, prin care răspunsul receptorului este verificat în cadrul comunicării față în față. Prin diverse simboluri – cuvinte, gesturi, mimica feței – se constată dacă mesajul a fost receptat sau nu corect. Feed-back-ul indirect, propagat sunt semne a unor fenomene precum: calitate slabă a activităților, creșterea absenteismului, conflicte de muncă, poate indica dificultăți vechi și profunde ale comunicării.

I.4. OBIECTIVELE ȘI FORMELE PROCESULUI DE COMUNICARE

Ori de câte ori scriem sau vorbim, încercând să convingem, să explicăm, să influențăm sau să îndeplinim orice alt obiectiv, prin intermediul procesului de comunicare, urmărim întotdeauna patru scopuri principale, după cum apreciază și Nicki Stanton în lucrarea sa “Comunicarea”:

să fim receptați (auziți sau citiți);

să fim înțeleși;

să fim acceptați;

să provocam o reacție (o schimbare de comportament sau atitudine).

Atunci când nu reușim să atingem nici unul din aceste obiective, înseamnă că am dat greș în procesul de comunicare.

În funcție de traseul parcurs și de complexitatea etapelor, procesul de comunicare poate îmbrăca următoarele forme:

proces de comunicare unilaterală, se desfășoară într-un singur sens de la emițător la receptor (lipsește feed-back-ul). Caracteristicile acestei forme de comunicare sunt:

plasarea sub controlul exclusiv al emițătorului;

– desfășurarea rapidă;

bazarea pe presupunerea concordanței mesajelor transmise și a celor receptate.

Este eficientă în următoarele situații:

stările de urgență și stările excepționale determinate de calamități naturale;

– intervențiile chirurgicale;

conflicte armate etc.

Toate aceste situații au o parte comună: discuțiile, dezbaterile și, chiar, simplele explicații sunt nepermise, considerate consumatoare inutile de timp.

b) proces de comunicare bilaterală, se desfășoară în două sensuri: E-R și R-E.

Prezintă următoarele caracteristici:

iese de sub controlul exclusiv al E prin intervenția lui R;

– în comparație cu punctul „a" pare mai dezorganizată deoarece receptorii au posibilitatea intervențiilor prin întrebări, sugestii, comentarii;

– cere mai mult timp întrucât transmiterea și recepția se pot transforma în discuții;

– semnificația mesajului poate fi verificată și, la nevoie, clarificată și redefinită.

Această formă de comunicare, deși poartă dezavantajul consumului de timp, se dovedește mult mai propice și eficiența în cazul comunicării organizaționale.

I.5. CONDIȚIILE, CERINȚELE ȘI TRĂSĂTURILE PROCESULUI DE COMUNICARE

a) Condiții și cerințe

– informația comunicată să fie vie, selectivă, adaptivă și fidelă, inteligibilă și accesibilă pentru R;

– transmiterea rapidă a mesajelor;

– utilizarea limbajului comun;

– simplificarea și descongestionarea liniilor de comunicare prin descentralizarea adaptării deciziilor la treptele inferioare ale ierarhiei;

– sincronizarea E cu R pentru a avea cât mai puține distorsiuni;

– clarificarea ideii înainte de a încerca transmiterea ei;

– examinarea scopului comunicării și adecvarea textului în acest scop;

– înțelegerea mediului fizic și uman la care se face comunicarea;

– sondarea opiniilor (în faza de planificare) celor cu care se va realiza comunicarea;

– examinarea conținutului și nuanței mesajului;

– receptorul să îndeplinească condițiile unei bune ascultări.

O comunicare corespunzătoare se realizează prin:

– perfecționarea capacității de exprimare (oral, scris) dar și de ascultare a oamenilor;

– folosirea feed-back-ului;

– folosirea unui limbaj comun E – R;

– o structură organizatorică simplă, cu un număr redus de niveluri ierarhice pentru evitarea distorsiunilor și filtrajelor;

– practicarea delegării, descentralizării raționale care să descongestioneze și să simplifice canalele de comunicație.

Trăsături:

constituie o cale pentru perfecționarea conducerii;

reprezintă un mijloc, nu un scop, care oferă managerului posibilitatea de a conduce;

este o problemă interdisciplinară abordată de științele naturii

(biologie, neurofiziologie), științele aplicate (medicina, neurologia, psihiatria), disciplinele de graniță (biosociologia s.a.), științele umaniste (sociologia, psihologia socială, pedagogia, psiholingvistica), discipline filosofice (logica, retorica, filosofia culturii, filosofia limbajului), științele publicistice, literatura legată de comunicarea în masă, cibernetică și teoria informației;

constituie o formă fundamentală a interacțiunii interpersonale;

tendința comunicării de a influența sau a modifica percepțiile;

atitudinile, comportamentele, sentimentele, opiniile unui individ sau grup;

de la un anumit nivel, timpul este destinat aproape în totalitate conducerii.

I.6. FACTORII DE INFLUENȚĂ AI PROCESULUI DE COMUNICARE

Fiecare organizație are o rețea proprie de comunicare. Personalitatea și individualitatea organizației se regăsesc în compoziția subtilă a mesajelor vehiculate. Aceste particularități sunt efectul unor influențe executate de factorii interni și externi organizației.

Factori externi

Mediul ambiant. Tipul de mediu influențează structura comunicării organizaționale. Astfel, un mediu stabil (liniștit) poate încuraja în special comunicările scrise – ele rămân valabile mult timp.

În mediul agitat, reactiv și turbulent, în care schimbările se succed cu repeziciune, comunicările scrise tind să fie înlocuite cu cele verbale, cele informale par să le echilibreze pe cele formale, iar telefoanele sunt preferate liniștitelor convorbiri față în față.

Modificarea tehnicii și a tehnologiilor sunt evidente în mijloacele tehnice promovate în procesul de comunicare: fax-ul, pager-ul, telefonul mobil răspund nevoilor comunicării rapide, dar tind, în același timp, să anuleze unul din marile atribute ale comunicării: personalizarea.

Creșterea nivelului general de educație al oamenilor, este un avantaj pe linia creșterii calității comunicării. Codificarea, decodificarea, interpretarea și feed-back-ul pot elimina unele deficiențe generate de lipsa de educație, ignoranța, rezistența la nou.

Factori interni

Parametrii structurii organizatorice, gradul de formalizare, nivelul de centralizare al autorității, modul de efectuare al controlului influențează decisiv structura și procesul de comunicare.

Astfel, în structurile de tip birocratic, deci cu un grad înalt de centralizare și formalizare, cu un control detaliat și rigid, vor predomina comunicările scrise, descendente, formale și impersonale. Procesul de comunicare se desfășoară în aparență simplu deoarece mecanismele sunt simplificate de automatisme, rutine fără complicații și subtilitate cerute de decodificarea și interpretarea unor mesaje nonformale și de folosire a feed-back-ului. Această simplificare nu reprezintă decât o sărăcie a comunicării. O structură cu multe niveluri ierarhice conduce la aglomerarea proceselor de comunicare, la îngreunarea și apariția numeroaselor filtre, la multiplicarea comunicării informale.

Stilul de management influențează asupra gradului de personalizare a comunicării. În funcție de concepția care stă la baza stilului de muncă, managerul poate fi adeptul:

ascultării oarbe din partea subordonatului (cum este cazul stilului autoritar). Acest stil promovează prioritar comunicarea descendentă, formală;

– dialogului, în cazul stilului democrat-participativ, interesat de opinia subordonatului, respectându-i demnitatea și folosindu-i competența, managerul va promova comunicarea verbală alături de cea scrisă, va utiliza intens comunicarea nonverbală decodificând sentimentele și reacțiile celor din jur, iar comunicarea față în față îmbracă frecvent aspecte informale.

Tipul de cultură organizațională prin componentele de perenitate – concepțiile de bază, valorile și perspectivele, cultura – impune și menține tradiții, reguli nescrise dar puternic înrădăcinate care se resimt în individualizarea procesului de comunicare al fiecărei organizații. Dacă tradiția a impus, spre exemplu, comunicarea lipsită de formalizare, dar selectivă, ca în cazul culturii de tip „pânză de păianjen", modificarea ei spre o cultură cerută de cultură de tip „rețea" va cere o adevărată revoluție culturală.

Modul de proiectare și funcționare a sistemului informațional reflectă partea formală și scrisă a comunicării. Sistemul informațional poate interveni asupra mesajelor, canalelor și mijloacelor de comunicare. Existența unor deficiențe la nivelul sistemului informațional generate de suprainformare sau subinformare se va reflecta în calitatea, cantitatea, viteza de circulație a mesajelor, în promovarea cu prioritate a anumitor tipuri de comunicări.

I.7. REȚELE DE COMUNICAȚII

Rețeaua de comunicații reprezintă ansamblul canalelor de comunicații dispuse într-o anumită configurație în mediul lor de existență figurate în următoarele scheme. (Corneliu Russu).

Eficiența comunicațiilor și comportamentul participanților la procesul de comunicație depind, în măsura semnificativă, de rețeaua în cadrul căreia au loc. Diversitatea mare a rețelelor de comunicații existente într-o organizație poate fi analizată dacă se acceptă ideea descompunerii oricărei rețele, oricât de complexă ar fi, în câteva rețele simple de bază, stabilite de A. Bardes și H. Leavit și anume cele figurate în următoarele scheme:

Cele 4 tipuri de rețele se împart în:

– orizontale:

cerc – corespunzător stilului democratic;

b) lanț – corespunzător stilului „Laissez-faire".

verticale:

în Y – conducerea tinde să se centralizeze;

în stea – corespunzător stilului autoritar.

Fiecare din aceste rețele experimentale poate fi caracterizată prin următoarele (M. Zlate, p. 105):

forma geometrică (cerc, lanț, în Y, în stea);

– numărul de verigi pe care le comportă;

gradul de flexibilitate, adică posibilitatea transformării într-o altă rețea;

suma vecinilor, adică numărul total de persoane cu care fiecare

membru al grupului intră în relații directe;

indicele de conexiune a lui Luce, adică cel mai mic număr de canale închise sau deschise care antrenează după sine izolarea unui post, „deconectarea lui", care reflectă nivelul de siguranță al organizării rețelei de comunicații;

indicele de centralitate al fiecărei poziții din rețea, determinat ca raportul dintre suma totală a distanțelor din rețea și suma distanțelor fiecărei poziții și care permite stabilirea locului unde trebuie luate deciziile în rețea; indicele de centralitate al rețelei reprezintă suma indicilor de centralitate individuali și reflectă gradul de capacitate al rețelei;

– indicele de periferialitate, determinat de diferența între indicele de centralitate al fiecărei poziții și indicele de centralitate al poziției celei mai centrale.

De exemplu, mărimile unor caracteristici ale rețelei experimentale cu 5 poziții sunt redate în tabelul următor:

Marimi caracteristice rețelei cu 5 poziții

În activitatea practică, rețelele bază nu se întâlnesc ca atare, dar servesc analizei rețelelor de comunicații complexe, făcută în următoarele scopuri:

evidențierea atmosferei existente în diferite grupuri, concretizată în modul în care membrii acestora comunică între ei;

evidențierea modului de organizare a grupului din punctul de vedere al concentrării autorității;

stabilirea corespondenței logice dintre tipurile de rețele și natura activității desfășurate de diferitele grupuri din organizație:

pentru activitățile creative și pentru cele de informare sunt indicate rețele de tip cerc;

pentru activitățile operative în care trebuie să se desfășoare

activități (acțiuni) energice sunt adecvate rețelele tip stea sau în Y;

– verificarea modului în care configurațiile de rețele adoptate asigură funcționalitatea grupurilor, evidențiind, de exemplu, necesitatea simplificării rețelelor pentru asigurarea economicității legăturilor de comunicații, nevoia reducerii numărului receptorilor când acesta este prea mare etc.

I.8. REGULI DE BAZĂ PRIVIND COMUNICAREA

Deși regulile unei comunicări eficiente par foarte simple și la îndemâna oricui, ele, fiind rodul unei îndelungate experiențe comunicaționale, practica relevă că aplicarea lor este frecvent încălcată.

Exprimate sintetic, regulile comunicării sunt:

regula cantității – în ceea ce spun, vorbitorii trebuie să ofere informația necesară, nici mai mult nici mai puțin;

regula calității – ceea ce spun vorbitorii trebuie să respecte realitatea;

regula relației – mesajul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului comunicării;

regula semnificației – informația transmisă trebuie să fie semnificativă pentru contextul și circumstanțele în care se desfășoară comunicarea;

regula stilului – vorbitorii trebuie să fie clari, coerenți, comprehensivi și conciși;

regula receptivității – emitenții trebuie să-și adapteze mesajele la caracteristicile receptorilor și la cunoștințele presupuse de aceștia.

Asociația Americană de Management a elaborat o listă cu 10 reguli privind comunicarea eficientă. Astfel:

Emitentul trebuie să-și clarifice ideile, înainte să le comunice. El trebuie să le sistematizeze și analizeze pentru a fi corect transmise. Mulți conducători uită acest lucru deoarece ei nu-și planifică actul comunicării;

Pentru planificarea comunicațiilor este necesară consultarea celor din jur; fiecare contribuție va aduce mai multa obiectivitate mesajului transmis;

Cei care doresc să inițieze comunicarea trebuie să examineze adevăratul scop al comunicării și pentru a nu se pierde în detalii;

Cei care comunică trebuie să țină cont de ansamblul elementelor fizice și psihice ale contextului deoarece înțelesul intenționat este

întotdeauna transmis mai mult decât prin simple cuvinte;

Emitentul trebuie să fie atent în timpul comunicării la nuanțe, ca și la înțelesul de bază al mesajului. Pe lângă înțelesul transmis de cuvinte concrete, tonul vocii, expresia feței, gesturile au un extraordinar impact asupra receptorului;

Emitentul trebuie să-și dezvolte capacitatea de empatie. Când se pune problema să transmită un mesaj, să îndrume cooperarea, să descopere interesele și trebuințele altor persoane, emitentul trebuie să privească lucrurile din punctul de vedere al celorlalți;

În timpul comunicării, participanții trebuie să pună întrebări și să se încurajeze reciproc în exprimarea reacțiilor, deoarece astfel se demonstrează dacă mesajul a fost sau nu perceput. Emitentul trebuie să urmărească primirea feed-back-ului, pentru că prin aceasta se completează înțelegerea și se facilitează rezultatul acțiunii întreprinse;

E si R trebuie să comunice în perspectivă la fel de bine ca și în prezent. Comunicările trebuie prevăzute cu scopuri și mijloace corespunzătoare unor perspective și arii de cuprindere largi;

Cei ce comunică trebuie să fie siguri pe suportul comunicării. Cel mai persuasiv mod de comunicare nu este cel spus, ci cel făcut. Comunicatorii trebuie să fie conștienți că atunci când acțiunile și atitudinile sunt în contradicție cu cuvintele, cei mai mulți oameni tind să nu țină cont de ceea ce s-a spus;

E si R trebuie să încerce nu numai să înțeleagă, dar și să se facă înțeleși. Ei trebuie să fie buni ascultători. Ascultarea este unul din cele mai importante atribute ale comunicării. Ea cere concentrare, atât pentru perceperea cuvintelor rostite, cât și a mesajelor non-verbale care, de cele mai multe ori, sunt mai semnificative decât mesajul de bază.

I.9. OBSTACOLE ALE COMUNICĂRII

Comunicarea, ca schimb de idei, opinii și informații prin intermediul cuvintelor, gesturilor și atitudinilor este fundamentul coordonării activităților umane. Dacă scrisul și vorbitul, în sine, sunt acțiuni relativ simple, înțelegerea lor corectă reprezintă dificultatea principală a comunicării. Înțelegerea corectă reprezintă pentru manager o problemă esențiala pentru că munca lui se bazează pe comunicarea cu persoane de care nu-l leagă neapărat prietenia, simpatia, rudenia.

Explicațiile neînțelegerilor, dezacordurilor și chiar conflictelor se găsesc în comunicare, în barierele pe care oamenii – managerii și executanții – le ridică, mai mult sau mai puțin intenționat în calea comunicării. Aceste bariere pot fi generale și specifice procesului de management.

Factori generali ai blocajelor în comunicare

    Dintre barierele comune ridicate de oameni în calea comunicării, cele mai cunoscute sunt:

♦ Diferențele de personalitate. Fiecare om este un unicat de

personalitate, pregătire, experiență, aspirații elemente care împreună sau separat influențează înțelegerea mesajelor.

Personalitatea este considerată de specialiști rezultantă a 4 factori:

constituția și temperamentul subiectului;

mediul fizic (climat, hrană);

mediul social (țară, familie, educație);

obiceiurile și deprinderile câștigate sub efectul influențelor precedente (mod de viața, igienă, alimentație etc.).

  De reținut că oamenii nu se nasc cu personalitatea integrală. Ea se dezvoltă pe parcursul vieții sub influența moștenirilor genetice, a mediului și experienței individuale. Când ajunge la maturitate, personalitatea se definitivează, integrându-și diferitele componente. Unicatele de personalitate generează modalitățile diferite de comunicare.

Fiecare om are repere proprii în funcție de imaginea despre sine, despre alții și despre lume, în general. Dar nu numai diferențele dintre tipurile de personalitate pot cauza probleme, ci, adeseori propria noastră percepție a persoanelor din jurul nostru este afectată și, ca urmare, comportamentul nostru afectează pe acela al partenerului comunicării (una din cele mai frecvente cauze ale eșecului în comunicare).

  Nu întotdeauna suntem capabili să influențăm sau să schimbăm personalitatea celuilalt dar, cel puțin, trebuie să fim pregătiți să ne studiem propria-persoană pentru a observa dacă o schimbare în comportamentul nostru poate genera reacții satisfăcătoare (acest tip de autoanaliză nu poate fi agreată de oricine și oricum).

♦ Diferențele de percepție. Percepția este procesul prin care indivizii selectează și interpretează senzorial stimulii și informații în funcție de propriile repere și imaginea generală despre lume și viată. Modul în care noi privim lumea este influențat de experiențele noastre anterioare, astfel că, persoane de diferite vârste, naționalități, culturi, educație, ocupație, sex, temperament etc. vor avea alte percepții și vor recepta situațiile în mod diferit. Diferențele de percepție sunt deseori numai rădăcina multor alte bariere de comunicare. Există o mare probabilitate ca receptând mesajele, oamenii să vadă și să audă exact ceea ce s-a preconizat prin mesaj, dar nu sunt excluse nici situațiile de evaluare greșită (și nu pot fi eliminate). Deci o barieră importantă (poate cea mai importantă) în calea interpretării obiective a mesajelor o constituie propria percepție. Oamenii tind să respingă informațiile care le amenință reperele, obiceiurile și concepția despre lume. Cu alte cuvinte suntem tentați să vedem ceea ce dorim să vedem și auzim ceea ce dorim să auzim, evitând să recunoaștem realitatea în sine (aceasta ne poate duce la ceea ce spune „a face 2 + 2 sa dea 5").

De asemenea informațiile sunt acceptate și în funcție de persoana de la care provin, modul și situația cum sunt transmise (de exemplu, o observație privind o eroare de exprimare poate fi acceptată sau considerată ca amenințare, în funcție dacă provine de la un prieten sau de la un străin).

Pentru manager, percepția diferită a celor din jur constituie un obstacol care poate fi diminuat sau eliminat prin efortul de a cunoaște și înțelege oamenii astfel încât să poată fi depășite situațiile în care comunicarea este deformată.

    Un instrument util în calea descifrării personalității și percepției umane a fost creat de 2 psihologi americani – Joseph Luft si Harry Ingham, în 1969 – prin modelul cunoașterii reciproce denumit și fereastra lui Johari, prezentată în figura următoare:

Alcătuit din 4 cvadrante, care definesc, fiecare în parte, un anumit raport cognitiv între ego și alter modelul reprezintă o matrice a gradului de intercunoaștere dintre 2 sau mai multe persoane. Semnificația celor 4 cvadrante este următoarea:

cvadrantul 1 – deschis – se referă la elementele despre noi înșine (atitudini, comportamente, sentimente și motive) cu care suntem familiarizați și care sunt evidente și pentru alții:

cvadrantul 2 – orb – relevă aspecte de comportament observate de alții și de care nu suntem conștienți;

cvadrantul 3 – ascuns – cuprinde elemente despre noi însine, dar nedezvăluite altora (limitele, defectele, tarele de care suntem conștienți și pe care încercăm să le estompăm în fața celorlalți);

cvadrantul 4 – necunoscut – este acea latură a personalității, necunoscută nici nouă nici altora, care se manifestă, de regulă, în situații limită (prin judecăți, atitudini și comportamente surpriză atât pentru individ cât și pentru cei din jurul său).

În momentul în care 2 persoane intră pentru prima dată într-o relație, atitudinea instinctivă este aceea de a nu dezvălui prea multe despre sine. Astfel, cvadrantul 1 este restrâns și conduce la prima impresie – posibil incorectă – ce poate afecta, ulterior, întregul comportament și, respectiv, comunicarea cu ceilalți.

Pentru a dezvolta corect comunicarea este necesară:

amplificare a suprafeței deschise prin dezvăluirea de sine, furnizarea unor informații despre noi celor din jur;

reducerea suprafeței oarbe prin stimularea și acceptarea feed-back-ului, astfel vom fi capabili să receptam impresiile celor din jur în ceea ce ne privește, să ne evaluăm și corectăm defectele de imagine, atitudine și comportament referitoare la noi și la alții.

Comunicarea, în general, și cea organizațională, în special, este îngreunată deoarece:

fiecare dintre noi suntem tentați să presupunem că oamenii se vor comporta în aceleași situații, în același mod;

există tendința de a încadra pe cei din jurul nostru în categorii stereotipe: buni, răi, deștepți, incompetenți;

prima impresie deformează judecățile ulterioare, transformându-se de regulă, în prejudecăți;

simpatia noastră față de alții, crește sau scade în măsura în care descoperim sau nu trăsături, preferințe, caracteristici comune;

există tentația de a extinde faptele, atitudinile, punctele de vedere ocazionale ori negative la întregul comportament al unui individ (constatarea că un individ nu s-a descurcat într-o anumită situație, nereușind să ia o decizie corectă, se poate transforma în opinia că este incapabil, incompetent, lipsit de simțul orientării);

instinctiv, oamenii folosesc propriile repere și concepții în judecarea altora, convinși că adevărul și dreptatea le aparțin. Frecvent, se uită faptul că nu există răspunsuri „corecte" atunci când oamenii sunt invitați să-și interpreteze propriile sentimente, atitudini, impresii (de exemplu, oamenii pot interpreta diferit un desen, fără însă, să se poată afirma care interpretare a fost falsă și care adevărată).

♦ Diferențele de statut. Poziția E și R în procesul comunicării poate afecta semnificația mesajului. De exemplu, un R conștient de statutul inferior al E, îi poate desconsidera mesajele, chiar dacă acestea sunt reale și corecte. Un E cu statut înalt este, de regulă, considerat corect și bine informat, mesajele lui fiind interpretabile ca atare, chiar dacă, în realitate, sunt false ori incomplete.

♦ Diferențele de cultură existente între participanții la comunicare pot genera blocaje când acestea aparțin unor medii culturale, sociale, religioase, organizaționale diferite.

♦ Lipsa de cunoaștere. Este dificil să comunicăm eficient cu cineva care are o educație diferită de a noastră, ale cărei cunoștințe asupra unui anumit subiect de discuție sunt mult mai reduse. Desigur, este posibil, dar necesită îndemânare din partea celui care comunică, el trebuie să fie conștient de discrepanța între nivelurile de cunoaștere și să se adapteze în consecință.

♦ Probleme semantice generate de folosirea unor cuvinte în moduri diferite, ori a unor cuvinte diferite în același mod (de exemplu, cuvântul „etichetă" poate să aibă semnificația inscripției de pe ambalaje, dar și cea de titlu, calitate, nume sub care figurează cineva).

    Probleme semantice apar și atunci când folosim în exprimare cuvinte sau expresii din jargon, argou, neologisme, expresii strict tehnice sau prea pretențioase.

♦ Dificultăți în exprimare. Dacă există probleme în a găsi cuvinte pentru a ne exprima ideile trebuie să ne îmbogățim vocabularul.

♦ Lipsa de interes a interlocutorului față de mesajul transmis. Putem să ne așteptăm și la o asemenea posibilitate. Acolo unde ea este evidentă și de înțeles, trebuie acționat cu abilitate pentru a direcționa mesajul astfel încât să corespundă intereselor și nevoilor celui care primește mesajul.

♦ Emoțiile. Emotivitatea E si R poate fi de asemenea o barieră. Emoția puternică

este răspunzătoare de blocarea aproape completă a comunicării. Pentru a evita acest blocaj este bine să se renunțe la comunicare atunci când suntem afectați de emoții puternice. Aceste stări ne pot face incoerenți și pot schimba complet sensul mesajelor transmise. Totuși, uneori R poate fi mai puțin (emoționat) impresionat de o persoană care vorbește fără emoție și entuziasm, considerând-o plictisitoare – astfel că emoția poate deveni un lucru bun.

♦ Zgomotul. Factor ce ține de contextul comunicării și poate fi produs de:

folosirea unor instalații în apropierea E sau R;

semnale parazite pe canalele de comunicare;

erori de comportament ale participanților la comunicare (toți vorbesc în același timp);

folosirea de către E a unui număr exagerat de cuvinte, chiar dacă acestea sunt corecte, astfel încât mesajul se pierde în neesențial.

B) Factori specifici ai blocajelor în comunicarea managerială

Acestea depind nu atât de latura materială, cât mai ales de cea umană, respectiv de componenta psihologică inclusă în proces.

    Ele pot fi generate de:

manageri (șefi);

subordonați.

A. Obstacole generate de manageri. Ca inițiatori și coordonatori ai comunicării, managerii au tendința de a ridica bariere artificiale în comunicarea cu subalternii sau omologii lor, în general, datorită:

Dificultăților în capacitatea de transmitere a informațiilor. În această categorie intră:

insuficienta documentare;

tendința de a supradimensiona explicațiile introductive, devenite inutile mai ales când R este familiarizat cu subiectul;

tendința de a transforma dialogul în monolog, fie din lipsa de timp ori de încredere în partener sau de interes față de părerea acestuia;

stereotipiilor în modul de transmitere și prezentare (scade interesul R);

utilizarea unui ton ridicat și marcat de iritabilitate (intimidarea partenerului și lipsa răspunsului);

utilizarea unui limbaj neadecvat R (termeni prea uzitați, prea elevați sau de strictă specialitate);

lipsa de atenție sau abilitate în dirijarea dialogului către realizarea unui obiectiv;

deficiențe în capacitatea de ascultare.

Capacității reduse de ascultare sau ascultarea incorectă, ca urmare a:

lipsei de respect față de personalitatea interlocutorului manifestată

prin lipsa de atenție, nerăbdarea, graba de a termina mai repede,

rezolvarea în paralel a altor probleme;

capacității scăzute de concentrare asupra fondului problemei, ceea ce deturnează atenția către forma comunicării;

persistenței în prejudecata că cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii bune pentru rezolvarea unor probleme (tendința de a considera că orice propunere este un atac la prestigiul conducătorului);

tendința de a interveni în timpul expunerii, și de a prezenta exact varianta contrară, ceea ce este de natură să descurajeze continuarea dialogului, iar în perspectiva, de a bloca inițiativele de comunicare a personalului din subordine;

rezistenței față de introducerea unor idei noi. O idee nouă perturbă o ordine deja stabilită, iar transpunerea în practică poate implica și dificultăți de realizare, necesitând un efort suplimentar, care ar periclita regulile, existența, confortul, statutul unor persoane, avantajele deja obținute etc.;

tendinței de a considera că orice idee, propunere de perfecționare a unui domeniu implică automat existența unei defecțiuni tolerate de conducere.

B. Obstacole generate de subordonați.

Au ca sursă fie dorința de securitate, fie lipsa implicării în viața organizației sau factori care, pur și simplu țin de temperament, climat de muncă. Formele sub care se manifestă aceste dificultăți sunt:

rezerva subordonaților în a exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplăceri cu superiorii sau de a nu-și periclita avansarea;

convingerea că problemele subordonaților nu-l interesează pe manager;

lipsa de obișnuință în comunicare. Nedispunând de abilitatea de a se exprima verbal ori în scris, renunță la a mai da curs unei comunicări din proprie inițiativă;

tendința de a considera că orice idee, propunere de perfecționare, implică automat existența unei defecțiuni tolerate de conducere. Într-un asemenea context, o propunere ar părea ca un denunț față de cel ce conduce, ceea ce i-ar putea declanșa ostilitatea;

concordanța dintre cerințele comunicării și posibilitățile subordonaților de a le satisface în condiții de calitate și de timp util;

frecvența modificărilor. Cu cât modificarea unor instrucțiuni, ordine este mai frecventă, cu atât creează nemulțumiri în rândul subordonaților, punând în lumină defavorabilă capacitatea și competența managerului.

CAPITOLUL 2. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI MILITARE

II.1. DEFINIREA ORGANIZAȚIEI

Organizația, indiferent de forma concretă pe care o îmbracă, reprezintă “cadrul social în care se încadrează și integrează membri ai societății și care se constituie cu scopul realizării unui grup de obiective dinainte stabilite”( Arădavoaicei, Gh., “Managementul organizației și acțiuni militare”, Editura Sylvie, Bucuresti, 1998).

Organizațiile au fost conceptualizate în numeroase moduri. Astfel, ele sunt prezentate ca:

entități raționale ce urmăresc anumite scopuri: organizațiile există doar pentru că își ating scopurile, iar comportamentul membrilor lor este subordonat urmăririi raționale a acestor scopuri;

coaliție de elemente puternice: ele sunt alcătuite din grupuri ce urmăresc satisfacerea propriilor interese. Ele își folosesc puterea pentru influențarea modului de distribuire a resurselor în cadrul organizației;

sisteme deschise: ele transformă intrările (informații, resurse materiale, financiare, umane) în ieșiri (bunuri, servicii, informații), supraviețuirea lor fiind dependentă de mediul în care acționează;

instrumente de dominație: ele își plasează membrii în spații în care li se impun ce să facă și cu cine să intre în relații;

unități ce procesează informația: organizațiile își interpretează mediul, coordonează activitățile și întocmesc elaborarea deciziei procesând informațiile pe verticală și orizontală structurilor ierarhice;

„ospiciu": organizațiile își forțează membrii la un anumit comportament

prin constituirea structurii organizatorice, descrierea atribuților și fixarea

de standarde pentru comportamente acceptabile și inacceptabile.

are o relativă autonomie, care permite distingerea membrilor ei de membrii altor organizații și în cadrul căreia sunt reglementate raporturile indivizilor cu organizația propriu-zisă;

interacțiunea dintre membrii organizației se realizează printr-o conștientă coordonare;

are un potențial existențial nelimitat, ceea ce nu înseamnă că membrii ei sunt

obligați să lucreze în organizație toată viața și nici ca, din diferite motive,

organizația în sine nu se poate desființa.

• organizația poate exista dincolo de existența oricăruia dintre membrii ei. Personalul poate fi concediat sau poate părăsi voluntar organizația, fiind însă înlocuit, astfel încât activitatea să se poată derula continuu;

• organizația are întotdeauna unul sau mai multe obiective cunoscute, împărtășite și respectate de către membrii săi. În organizațiile complexe se întrepătrund și intercondiționează mai multe obiective. În funcție de mutațiile intervenite, organizația își ajustează unele obiective și-și fixează altele noi.

Organizațiile influențează decisiv atât viața indivizilor din societate cât și societatea în ansamblul ei. Astfel, organizațiile sunt spațiul în care populația ocupată își petrece cea mai mare parte a vieții active, primind o răsplată materială și morală proporțională, în general, cu calitățile pe care le posedă.

Momentul apariției organizațiilor semnifică faptul că avem de a face cu un model stabil de cooperare interumană constituit voit pe un sistem de reguli și norme care obligă indivizii participanți să desfășoare anumite conduite.

Se constată că organizațiile influențează într-o așa de mare măsură omul încât acesta devine, prin excelență un „om organizațional" cu ideologia, educația și chiar bolile sale. S-a conștientizat și faptul că acest comportament uman întâlnit în organizații are o serie de particularități specifice, fapt ce a permis conturarea conceptului de „comportament organizațional".

Organizația militară apare în viața socială evoluată. În modul cel mai general, ea poate fi constituită din mai multe persoane care desfășoară activități în comun în vederea îndeplinirii unui obiectiv sau a mai multora stabilite. Pentru a răspunde cerințelor este alcătuită, la rândul ei, dintr-o mulțime de subdiviziuni, de mărimi și importanță diferite, cu funcționalități foarte bine conturate. Practic, armata are forma unei piramide în care subdiviziunile se multiplică de la vârf către bază.

Organizația militară reprezintă o entitate socială specifică, constituită în mod deliberat dintr-un număr suficient de indivizi ce dețin statute și îndeplinesc roluri bine definite, care urmăresc în mod organizat realizarea scopului pentru care a fost creată, acela al apărării naționale.

Apărarea națională cuprinde ansamblul de măsuri și activități adoptate și desfășurate de statul român în scopul garantării suveranității, independenței și unității, integrității teritoriale a țării și a democrației constituționale. În acest sens, organizația militară nu reprezintă altceva decât instituția de interes național a cărei importanță este dată de rolul său deosebit pentru ființarea însăși a statului român.

Consacrând principiul subordonații exclusive a organizației militare voinței poporului, Constituția precizează rolul esențial al acesteia, asigurând astfel cadrul juridic adecvat de participare a armatei la apărarea țării, de contracarare a oricăror amenințări la adresa intereselor naționale fundamentale.

Analiza definiției oferă câteva elemente de reținut, și anume:

existența în organizația militară a unui număr suficient de mare de indivizi;

caracterul conștient al creării organizației militare;

urmărirea susținută a unor scopuri precise și specifice;

diviziunea activităților;

misiunea de optimizare a activitățiilor etc.

Dacă ne oprim la baza organizației, acolo unde se realizează de fapt procesul de instruire constatăm că acesta poate fi considerată un sistem deschis, adică unul educațional specific, alcătuit din fluxuri de intrare, procese de transformare, fluxuri de ieșire, dar și numeroase legături cu mediul exterior.

Fig. – Organizația militară ca sistem

În mod schematic, un asemenea sistem, primește intrări (oameni, materiale, bani, informații), le tratează în interiorul său prin procesul de transformare specific și „livrează" sub forma de ieșiri rezultatele dorite, societății. Practic ieșirile sunt constituite din indivizi instruiți.

Sistemul militar, ca sistem educativ, nu este supus reglării prin feed-back ca orice alt sistem deschis. „Produsele" sale sunt utilizate peste mulți ani de la „livrare" sau chiar niciodată.

Orice sistem deschis dispune de:

control intern asupra calității și cantității producției sale;

control extern, prin feed-back negativ.

Ca sistem educațional deschis, organizația militară dispune doar de controlul intern și numai cu posibilități de reglare a calității pregătirii deoarece, cantitativ, toți cei apți de efort militar sunt supuși instruirii fără nici o selecție. Această absență a controlului și reglării prin feed-back negativ este suplinită de mecanisme interne, cum sunt:

sistemul disciplinei militare, mult mai fermă decât în oricare alt domeniu;

sistemul pedepselor și recompenselor.

Faptul că este lipsit de control extern, determină o mai mare rigiditate a sistemului, în același timp, aceasta îi conferă organizației militare o mai mare stabilitate în timp, dar generează și un anumit decalaj în adoptarea schimbărilor sociale față de restul societății.

II.2. CARACTERISTICILE ORGANIZAȚIEI MILITARE

Identificarea și cunoașterea caracteristicilor, înțelegerea specificului fiecăreia dintre acestea în funcționarea mecanismului general al organizației militare constituie elemente necesare ce permit intervenția în perfecționarea continuă a activității militare.

Prezentarea caracteristicilor evidențiază procesele și fenomenele specifice ce particularizează organizația militară.

a) În organizația militară predomină relația formală.

Regulamentele militare prescriu comportamentul indivizilor aflați pe diferitele trepte ierarhice și aceasta, nu numai în problemele de serviciu, ci și în afara lor.

Comportamentul se exprimă prin simboluri exterioare, ca de exemplu: ținuta militară, grade militare, însemne, conduita etc., și au ca scop identificarea militarilor ca grup distinct, uniți printr-o legatură formală ce generează putere, influență și autoritate.

Predominantă legăturii formale este consecința statutării stricte a normelor impuse militarilor prin legi, ordine și regulamente. Privit astfel, aspectul formal, oficial al legăturilor sociale, capătă importanță deosebită.

Aceasta nu înseamnă că în organizația militară întâlnim numai relații formale. Desfățurarea în comun a tuturor activităților (de instrucție, dar și de deconectare și relaxare) determină manifestarea din plin a relațiilor informale , dar relația formală primează.

b) Organizația militară este o instituție birocratică cu structură ierarhică.

Termenul „instituție birocratică" presupune: subordonarea în exclusivitate pe verticală; desfășurarea activităților pe principiul unității de comandă; creșterea rolului disciplinei și al ordinii în realizarea coeziunii organizaționale; ierarhia funcțiilor și gradelor etc.

Dintr-o asemenea perspectivă, organizația militară nu este constituită ca urmare a unor opțiuni individuale, ci pe criterii riguroase care țin seama de capacitățile, aptitudinile și disponibilitățile militarilor de a îndeplini diverse misiuni.

Ierarhia funcțiilor și gradelor reprezintă o caracteristică cu reale și evidente influențe în crearea unui cadru stimulativ, competitiv și eficient.

c) Organizația militară este un mediu social cu un sistem propriu de stratificare.

Ierarhia militară se distinge de celelalte ierarhii prin aceea că, este împărțită în diverse grupuri sociale. Distanța socială dintre pozițiile ocupate de ofițeri, subofițeri, militari angajați pe baza de contract dă naștere la fenomene relevante, cărora trebuie să li se acorde atenția necesară.

Studii efectuate în unele armate moderne (SUA, Franța, Germania, Anglia, Italia), relevă faptul că existența unei distanțe sociale mari între ofițeri și subofițeri exercită influențe negative asupra moralului celor din urmă.

Înțelegerea efectelor stratificării sociale din organizația militară presupune o abordare complexă. Luarea în considerare numai a opiniei unei categorii sau alteia de militari, dă naștere la o imagine trunchiată a fenomenului și de aici, concluzii și decizii limitate.

d) Organizația militară este destinată apărării naționale.

„Armata este componenta de bază a forțelor armate, care asigură pe timp de pace și la război integrarea într-o concepție unitară a activității tuturor forțelor participante la acțiunile de apărare a țării”

Ea reprezintă interesele fundamentale ale României, fiind subordonată exclusiv voinței poporului. Armata are misiunea fundamentală de „…garantare a suveranității a independenței și a unității statului, a integrității teritoriale a țării și a democrației constituționale".

Organizația militară pregătește tinerii pentru a fi în măsura să-și îndeplinească misiunea de apărare nu numai pe timpul stagiului militar, ci pentru întreaga viață.

e) Organizația militară reprezintă un mediu educațional specific.

Armata pregătește generațiile de tineri pentru ducerea războiului dar și ca buni cetățeni, cu respect față de legi, bine, adevăr și dreptate.

Factorii educaționali din armată își sprijină efortul pe trăsăturile specifice tinereții: exuberanță, dăruire, inventivitate, sacrificiu, dorință de afirmare etc.

Ca instituție cu rol educativ, armate pregătește pe tânărul pentru integrare și adaptare la cerințele societății. Cu cât trec mai mult prin situații limită sau momente apropiate de acestea, ci atât tinerii se integrează mai ușor.

f) Implicarea organizației militare în acțiuni care fac obiectul prezentului, dar mai ales viitorului.

În cazul misiunilor umanitare (cutremure, inundații, explozii, contaminări radioactive, secete, dezechilibre ecologice majore etc.) rolul militarilor este de a monitoriza temporar zona calamitată, introducând rigorile militare și asigurând astfel ca durata lichidării efectelor să fie cât mai mică, iar populația să sufere cât mai puțin de pe urma acestora.

Operațiunile de menținere a păcii se execută în scopul coagulării stării conflictuale până la dezamorsarea ei pe căi amiabile. În acest caz, militarii au mai mult un rol de supraveghetori, acceptați de părțile în conflict (peace keeping).

Managementul crizelor prevede că, în situația în care forțele de ordine (poliție, jandarmi) nu pot face față situației, pot fi folosite, în condițiile legii, unități militare de reacție rapidă, capabile să deblocheze procesul destabilizator prin combaterea forțelor distructive.

În sfârșit, chiar și în condițiile unei agresiuni externe de amploare, riposta armată se va desfășura cu respectarea deplină a prevederilor dreptului umanitar internațional.

Definită prin aceste caracteristici, organizația militară are o existență determinată de anumite cerințe funcționale pe care trebuie să le satisfacă și o evoluție în funcție de resursele umane, materiale, financiare și informaționale pe care le posedă.

II.3. CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL ORGANIZAȚIEI MILITARE

Baza obiectivă a apariției și dezvoltării managementului a constituit-o activitatea comunităților umane, managementul fiind un proces de orientare a activiății oamenilor în scopul realizării unor obiective.

Clasicii managementului au încercat să definească procesul de management:

Fr. Taylor: „a ști precis ce trebuie făcut cat mai bine si mai ieftin";

H. Fayol: „a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si a controla".

Procesul de management din organizația militară reprezintă “ansamblul integrat al acțiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului și control-evaluare, exercitate de sistemul conducător în vederea stabilirii și realizării obiectivelor acesteia”( MURPHY,S. La comunicazione nell'organizzazione militare-Comunicarea în organizația militară, în: Rivista Militare, Italia, nr.1, ian.-feb. 1995, p.104-113).

Sfera de cuprindere și intensitatea procesului managerial se află într-un raport de dependență cu eșalonul managerial, în sensul că, cu cât acesta se realizează pe o treaptă mai înaltă din ierarhia militară, cu atât este mai cuprinzător, mai intens și mai bogat în semnificații și rezultate.

Procesul de management nu se poate reduce la una sau alta din funcțiile sale întrucât nici una din funcții nu poate defini complexitatea managementului și nu poate asigura eficiența acestui proces. De exemplu, dacă am reduce procesul managerial la funcția de previziune, am limita acest proces la stabilirea de obiective, modalități de acțiune în vederea atingerii obiectivelor și alocarea resurselor. Firește, că pentru realizarea obiectivelor, activitățile conduse trebuie organizate și coordonate, personalul trebuie motivat, rezultatele trebuie controlate și evaluate, iar în cazul unor abateri semnificative activitatea trebuie reglată. Prin urmare, numai ansamblul integrat al funcțiilor managementului poate defini amploarea acestui proces și-i poate asigura eficiența. Utilizat inițial doar în țări de origine anglo-saxonă, termenul „management" a cunoscut o rapidă pătrundere în toate activitățile: economice, politice, militare, culturale, sportive, demografice etc. Răspândirea se datorează în mare parte și publicațiilor apărute la începutul secolului XX. Ideile reieșite din ele impuneau „managerul" ca element al progresului în organizarea și ducerea luptei, al poziției și rolului esențial, dinamic, jucat de acesta în obținerea succesului.

În România, până în 1990 erau utilizați termenii: „conducere și organizare" și „conducător" pentru a defini tipul de activitate militară și pe cel care o desfășoară. În ultimii ani, în paralel cu aceștia sunt întâlniți: „management" și „manager", „leadership" și „lider".

Concept polisemnatic, „managementul" este definit ca:

ansamblul de tehnici de conducere, organizare și gestionare a organizației și ansamblul conducătorilor unei organizații;

procesul de coordonare a resurselor umane, informaționale, fizice și financiare în vederea realizării scopurilor organizației;

procesul de obținere și combinare a resurselor umane, financiare și fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organizației;

combinație între politică și administrație, pe de o parte și oamenii care decid și supraveghează realizarea obiectivelor, pe de altă parte;

dirijarea eficientă a unei activități complexe, spre un anumit scop;

arta de a conduce; utilizarea judicioasă a mijloacelor pentru atingerea scopului; grupul celor ce conduc sau orientează;

activitatea sau arta de a conduce; știința organizării și conducerii;

ansamblul activităților de organizare și conducere în scopul adoptării deciziilor optime în proiectarea și reglarea proceselor microeconomice; știința organizării și conducerii.

Având în vedere complexitatea semantică a termenului, determinată de sensurile sale multiple, managementul organizației militare reprezintă:

o știință, respectiv ansamblul coerent și organizat al conceptelor, principiilor, tehnicilor și metodelor prin care se explică într-un mod sistematic procesele și fenomenele conducerii militare;

o artă, ce exprimă măiestria conducătorului de a aplica la realitățile diferitelor situații, în condiții de eficiență și cu rezultate bune, cunoștințele manageriale;

II.4. ȘTIINȚA ȘI ARTA ÎN MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIEI MILITARE

Cadrele de conducere din organizația militară beneficiază de setul cunoștințelor numit „management". Teoria managementului prefigurează și explică comportarea organizațiilor și a membrilor săi. Managementul nu poate fi învățat pe dinafară sau practicat după formule.

O controversă frecventă in literatura de specialitate se referă la activitatea managerială privită ca știință si artă. Dilema – știința sau artă – raportată strict la conducere, s-a născut odată cu expresia lui Taylor „scientific management", dar disputa, poate fi considerată mai veche. Privind istoric, majoritatea îndeletnicirilor omenești au fost socotite la început arte. Pe măsură trecerii timpului, artele s-au transformat în științe: talentului, intuiției li s-au substituit treptat reguli fixe și tehnici bine elaborate.

Managementul ca știința. Managementul are caracteristicile unei științe. El poate fi studiat, învățat și apoi practicat de către cadrele de conducere din organizația militară cu o probabilitate mare de succes.

Într-un sistem logic al științei managementului fixăm, prelucrăm și comunicăm informațiile prin intermediul unui limbaj, specific militar, care poate avea grade diferite de abstractizare. Privit astfel managementul organizației militare îndeplinește o funcție organizatorico-sistematizatoare a cunoștințelor în raport cu uriașul material faptic acumulat; ne apare că un sistem organizat de cunoștințe care explică și prescriu desfășurarea proceselor manageriale din structurile militare. Desigur, se are în vedere cu prioritate, capacitatea sa de reflectare a esenței, a generalului din realizarea acestora. Sensul dezvoltării științei managementului organizației militare trebuie să fie sporirea continuă a gradului de abstracție, îndepărtarea de intuitiv și de nemijlocit observabil.

Utilizarea aparatului teoretic și a termenilor teoretici este pusă sub controlul acțiunii practice și al operațiilor experimentale, fiind legitime notele comune și analogiile între elementele teoriei, pe de o parte, și mecanismul executării activității practice de management, pe de altă parte.

Figura 1.2. – Legătura dintre conducerea empirică și management în organizația militară

Însemnătatea uriașă a științei managementului și a enunțurilor ordonate în sistemul sau teoria rezultă tocmai din posibilitatea convertirii ei în indicații și recomandări practice, în sugerarea căilor de obținere a rezultatelor dorite, în activitățile practice de conducere militară, exercitând prin aceasta o operă de îndrumare, de călăuzire.

În general, ca știința, managementul organizației militare realizează următoarele:

soluționează aspectul teoretic al actului de comandă și fundamentează folosirea optimă a potențialului de care dispune organizația militară;

oferă cadrelor de conducere un mijloc de gândire sistematic asupra comportamentelor subordonaților și metodele științifice necesare stabilirii relațiilor de tip cauză-efect, între rezultatele acțiunilor militare și condițiile care le-au generat;

permite abordarea logică a problematicii managementului, ajutând astfel, la rezolvarea problemelor reale cu care se confruntă cadrul de conducere;

pune la dispoziție un „vocabular" propriu ce permite utilizarea unui limbaj unic în comunicare;

furnizează tehnici și metode ce pot fi utilizate în rezolvarea problemelor ce apar în mod curent în organizația militară.

Teoria și cunoștințele aplicative sunt în măsură să îi confere managementului prestat o adevărată valoare personală.

Managementul ca artă. Ca artă, managementul este legat de calitățile conducătorului și înseamnă transpunerea principiilor și metodelor manageriale în mod creator la condițiile concrete în care funcționează organizația.

La început conducerea era empirică. Conducătorii militari își însușeau priceperea de a conduce ostile în procesul exercitării funcției. Cu cât acumulau o experiența mai bogată, cu atât dovedeau și o iscusință mai mare în conducere; aceștia se bazau pe intuiție, experiență, bun-simț etc. Fenomenele pe care le întâlnim în organizația militară modernă, sunt mult mai complexe. Ele nu mai pot fi nemijlocit stăpânite, din cauza mulțimii intrărilor și ieșirilor care depășesc puterea de cuprindere a unui singur individ. Ele nu pot fi controlate concomitent, integrate și sincronizate rapid. Calități cum sunt: inspirația, vocația, dăruirea personală, memoria dau rezultate foarte bune. Acestea nu sunt neglijate nici astăzi, dar, pentru un management eficient sunt insuficiente. Laturile negative ale intuiției și experienței se manifestă prin conservatorism, teama de nou, rutină, deprinderi cu metode vechi de conducere. O astfel de artă a managementului înseamnă „văzând și făcând".

Arta reprezintă activitatea omului ce are ca scop producerea valorilor estetice și care folosește mijloace de exprimare specifice. Este o îndeletnicire care solicită multă pricepere, măiestrie, îndemânare și anumite cunoștințe pentru a obține rezultatul dorit. „Arta managementului – arată Taylor – presupune să știi exact ce dorești să facă oamenii și apoi să vezi dacă aceasta se face în chipul cel mai bun și mai ieftin".

Arta în managementul organizației militare rezidă în valorizarea cât mai eficientă a științei. Ea nu se poate realiza în afară prezenței cadrului de conducere valorizator. Limbajul științei este, de regulă, desubiectivizat, este lipsit de componenta afectiv-emoționala, de experiența și trăirile subiective. Arta managementului se manifestă tocmai în modul cum își exercită conducătorii înrăurirea asupra subordonaților pe care-i dirijează în scopul de a-i determina să participe eficient la acțiunile organizației. Timbrul și intensitatea glasului, ca și atitudinea cu care sunt prezentate ordinele pot determina adeziunea totală sau iritarea față de acțiunile întreprinse de conducător. Diferențierea soluțiilor, selecționarea lor în funcție de varietatea situațiilor oferite de ducerea acțiunilor militare, modul în care sunt tratați subordonații, toate acestea țin de arta managementului, care nu se dobândește totdeauna ușor, ci pe bază de experiență îndelungată.

Precizările de mai sus permit evidențierea raportului care există între știința și arta managementului. Știința managementului elaborează strategii de acțiune, dar în oricare situație concretă pot exista o multitudine de alte strategii posibile. Alegerea uneia depinde, într-adevăr, de dotarea, de calitățile personale ale conducătorilor, de creativitatea, inventivitatea, îndrăzneala, măiestria, într-un cuvânt, de „eu"-l fiecăruia. Îndemânarea de a opera cu datele științifice induce în practica managerială elemente care nu țin efectiv de știința, ci de arta.

Știința fără arta de a o utiliza este inert, constituie o povară suplimentara pentru practician, tot așa după cum arta fără infuzia de cunoștințe științifice face pe posesorul ei să-și practice atribuțiile sub semnul empirismului și al rutinei. O artă autentică se întemeiază întotdeauna pe cunoștințe științifice. Tot așa de firesc este să susținem că știința nu capătă o putere reală, fără capacitatea personală a conducătorului de o transpune în practică. Știința managementului organizației militare nu poate progresa și nu poate avea aplicabilitate fără puterea de pătrundere, priceperea și sensibilitatea conducătorilor, iar arta managementului nu se poate manifesta plenar fără cunoașterea științei managementului. Orice abordare extremistă fie pe linia negării artei, fie prin diminuarea sau negarea științei, aduce mari prejudicii activității practice.

II.5. CARACTERISTICI ALE COMUNICĂRII ÎN ORGANIZAȚIA MILITARĂ

Procesul de comunicare în organizația militară are aceleași componente ca procesul de comunicare din orice organizație. Cu toate acestea pentru fiecare tip de comunicare există caracteristici specifice domeniului militar. Comunicarea verticala se realizează între diferite niveluri de conducere și între comandanți și subordonații lor. Acest tip de comunicare este deosebit de intensă. Ea trebuie să se concentreze asupra motivației primitorului de mesaje (a subordonatului), având în vedere de la început valorile, convingerile și aspirațiile acestuia; în acest caz subalternul are acces la experiența, care îi dă posibilitatea să înțeleagă ce are de făcut cu privire la priorități, opțiuni, selectarea între ceea ce vrea să întreprindă și cerințele situației. Este posibil ca el să aibă altă viziune decât șeful sau, însă va dobândi înțelegerea faptului că această situație nu este creația superiorului său, ci a realității mediului militar. Se întâlnește în special în rețeaua de comunicare în stea. Comunicarea orizontală are loc între comandanți și executanții aflați pe același nivel ierarhic. Este specifică rețelei de tip cerc, care asigură interdependența de acțiune a membrilor organizației militare, precum și stabilirea unor relații de bună colaborare și a unui climat socio-afectiv plăcut.

Comunicarea oblică se realizează între cadre care se situează pe niveluri diferite și operează cu diferite activități. Este specifică rețelei de comunicare în "y".

Rețelele de comunicare servesc, în organizațiile militare, analizei complexe, făcute în următoarele scopuri:

evidențierea atmosferei existente în diferite structuri militare, concretizată în modul în care membrii acestora comunică între ei;

evidențierea modului de organizare și funcționare a grupurilor militare din diverse structuri ale organizației militare;

stabilirea corespondenței logice dintre tipurile de rețele și natura activității desfășurate în organizația militară:

pentru activitățile de rezolvare a situațiilor tactice de ordin strategic, operativ și tactic sunt indicate rețelele de tip cerc;

pentru activitățile operative în care trebuie să se desfășoare acțiuni energice sunt adecvate rețelele tip stea sau în "y".

Rețeaua de comunicare are caracter formal în organizația militară și este pusă la dispoziție de către eșaloanele superioare, cunoscând o mare varietate de modele. În activitatea curentă mai intra în acțiune o structură de comunicare, care cuprinde ansamblul comunicărilor efectiv schimbate în organizația militară bazate pe alte canale decât cele din dotare, aceasta fiind formal-informală.

Rețelele și structurile de comunicare presupun funcționarea unui sistem de statute și roluri comunicaționale pe care militarii ajung să și le însușească treptat. Fiecare militar deține condiția dublă de emițător și receptor. Când toate canalele dintr-o organizație sunt reciproce, se poate vorbi de prezența unei rețele simetrice sau omogene, prezentată în figura de mai jos:

  Fig. 1 Rețea omogenă

Apar totuși diferențe între interlocutori: comunicarea mai grea sau mai ușoară, informații mai semnificative sau mai puțin semnificative etc. Apar astfel și alte tipuri de rețele cum ar fi: rețea circulară, rețea diagonală, rețea centralizată:

.

Fig.2 Rețea circulară       Fig.3 Rețea diagonală

Fig.4 Rețea centralizată

În rețeaua circulară fiecare militar are valoarea de releu. Rețeaua diagonală adaugă la cea circulară o legătură diagonală, astfel că unii militari rămân cu rol de releu, iar ceilalți își dispută rolul centralizatorului.

În rețeaua centralizată toți militarii comunică informații unuia singur, care le controlează, ia decizia și o comunică celorlalți. O asemenea rețea de comunicare este întâlnită cu precădere în microgrupurile militare, ceea ce nu exclude prezența celorlalte tipuri mai ales în plan informal (unde poate exista o rețea dublu sau triplu centralizată). În microgrupurile formate din trei militari, rețelele omogenă, diagonală și circulară se confundă:

Fig. 5 Rețea de comunicare în microgrupurile militare

Structurile funcționale de tip comunicațional, ajungând să fie formal-informale, presupun traiectorii de comunicare complexe, cu o mare varietate de forme, frecvente și amplitudini. Sunt necesare studii speciale care să stabilească structura optima de comunicare în diferite tipuri de microgrupuri militare și în diferite situații ale câmpului de luptă. Apar probleme legate de viteză și păstrarea integrității mesajului transmis, securizarea informațiilor, tipurile și proporțiile intervențiilor (ordin, informare, utilizarea informațiilor, întrebare, răspuns, apreciere), dinamica desfășurării comunicațiilor etc.

    Având în vedere numeroasele specificități ale procesului de comunicare interpersonală și de grup din organizația militară ne vom opri pentru o prezentare succintă.

Mediul militar fiind un mediu care are specificul său prezintă în ceea ce privește comunicarea următoarele caracteristici:

un caracter imperativ, dar uman

economie de cuvinte și densitate informațională

evitarea abundenței de neologisme, dar și impunerea ca sursă de neologisme pentru alte domenii (ex. strategie, tactică, colimator etc.)

unitate deplină între mijloacele de expresie (gest-cuvânt). Onoarea militara e una din ipostazele acestei unități.

structura argumantativă coerentă. Coerența nu se asociază însă cu rigiditatea, ci cu o “naturalețe” progresivă unei structuri specializate”.

respectul față de informația utilizată pentru elaborarea mesajului.

Acest respect amplificat, uneori, până la scrupulozitate face să devină atât de firavă linia de demarcație dintre virtute și servitudine încât, pe neobservate limbajul militar se aliniază, întorcându-se împotriva emițătorului, cuvântul scapă puterii omului și-l ia în stăpânire pe acesta. Efectele sunt de nedorit mai ales în sfera instituției militare.

fidelitatea față de sursa folosită. Uneori această trăsătură specifică este erodată de manifestările aluvionare ale flecărelii și/sau secretomania. Dialectica fidelității și infidelității față de sursele folosite, “viclenia spiritului” în sens hegelian particularizat fac parte din arta militară.

acordarea priorității faptelor pe care se clădesc opiniile și o îndoială matodologică “metodică” de tip cartezian față de opiniile construite pe speculații. Comunicarea în domeniul militar alungă din cetatea armelor nu speculația în general, ci doar speculația sterilă, speculația rodnică de tip filosofic, juridic, diplomatic, etc., rămânând prezente, dorite în orice sistem de teorie și artă militară.

o oarecare detașare de greutățile materiale, adăugând astfel un spor de credibilitate mesajului ce reclamă o subordonare a intereselor personale în fața celor naționale și chiar jertfa de sine. Chiar dacă pentru unii intelectuali corelația interese personale-interese comunitare e depășită, noi considerăm că autorizarea celor două tipuri de interese nu a fost și nu poate fi prezentă în matricea culturală românească, în tradiția noastră.

responsabilitatea fața de toate consecințele posibile ale variantelor pe care le folosește în comportamentul comunicațional implicat în conduitele cerute ale normelor juridice, morale și militare, cântărirea atentă a roadelor pe care le dau anumite cuvinte, semănate într-un anumit fel și în anumite împrejurări.

II.6. COMUNICAREA DE GRUP ÎN ORGANIZAȚIA MILITARĂ

Comunicarea de grup are rol determinant în elaborarea, transmiterea și operaționalizarea deciziilor manageriale din organizația militară. Pentru a avea o comunicare de grup eficientă trebuie să ținem seama de natura grupului.

În organizația militară, colectivitățile umane se împart în două categorii: agregatele și grupurile funcționale.

Un agregat reprezintă un număr de indivizi care, din întâmplare se află în același loc, în același moment, probabil desfășurând aceeași activitate, dar nu neapărat în același scop și, sigur, nu în mod colectiv.

    Un grup funcțional reprezintă doi sau mai mulți indivizi care se află în interacțiune în mod intenționat în încercarea de a îndeplini un obiectiv comun.

    În cadrul organizației militare, grupurile acționează ca intermediari între individ și societate și influențează individul prin valorile acceptate și prin standardul comportamental al grupului căruia îi aparține.

În procesul comunicațional, conducătorul militar va trebui să țină cont de caracteristicile grupului, respectiv structură, coeziune, compunere, dimensiune, rol.

Și în cazul comunicării interpesonale, și în cel al comunicării de grup, conducătorul militar poate influența calitatea comunicării, atât în calitatea sa de inițiator și coordonator al comunicării (emițător), cât și în cea de receptor. La emițător existența unor dificultăți în capacitatea sa de transmitere a informațiilor poate influența negativ procesul comunicațional datorită următoarelor cauze:

insuficienta documentare;

tendința de a transforma dialogul în monolog;

stereotipiile în modalitățile de transmitere și prezentare a informațiilor;

utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care negociază mesajul;

utilizarea tonului ridicat;

iritabilitate;

lipsa de atenție sau de abilitate în dirijarea și controlul dialogului.

Ca receptor, conducătorul militar poate influența negativ procesul comunicațional datorită unor deficiențe în capacitatea sa de ascultare, cum ar fi:

lipsa de respect față de personalitatea interlocutorilor;

capacitatea redusă de concentrare asupra fondului problemei;

persistența ideii că cei din subordine nu pot avea sugestii bune pentru rezolvarea unei probleme;

tendința de a interveni în timpul expunerii și de a prezenta exact varianta contrară;

rezistența față de introducerea unor idei noi.

La rândul lor executanții pot influența comunicarea atât în postura de emițători, cât și în postura de receptori, fie din cauza unor deficiențe care au ca sursă dorința de securitate sau lipsa implicării în viața organizației, fie din cauza lipsei capacității de ascultare.

Dificultățile de studiere și de stăpânire a proceselor de comunicare, potrivit nevoilor concrete ale îndeplinirii funcției de coordonare sunt determinate în special de imperfecțiunile existente în ceea ce privește semantica mesajelor și tendința oamenilor de a percepe și interpreta comunicarea în mod subiectiv, prin prisma nevoilor și motivațiilor, sub influența stărilor emoționale și a sentimentelor proprii.

II.7. COMUNICARE ȘI PERCEPȚIE ÎN ORGANIZAȚIA MILITARĂ

Procesele de comunicare sunt indispensabile pentru influențarea educativă a militarilor, pentru realizarea coeziunii subunităților, unităților și marilor unități, precum și a cooperării dintre acestea. Acestea demonstrează că liderul militar trebuie să stăpânească informația la un nivel adecvat și să o folosească ca orice altă resursă pe care o are la dispoziție. El trebuie să fie un manager eficient al informației, pentru a putea optimiza procesul comunicării în organizația pe care o comandă.

   Din practica cotidiană cunoaștem că liderii militari, împreună cu organizațiile lor, se angajează într-o varietate mare de activități de comunicare prin vehicularea continuă a informației atât pe verticală, cât și pe orizontală acestora. În acest fel informația se instituie ca un liant între conducerea rațională eficientă și atingerea scopului acțiunii, fie ca o misiune de luptă, fie finalizarea unui obiectiv educațional. Numai un lider bine informat poate evalua realist evoluția subunității sau unității pe care o comanda în efortul ei pentru îndeplinirea misiunii primite. Calitatea comunicării la nivelul organizației militare îi permite liderului acesteia să reducă incertitudinea ce planează asupra deciziilor sale, să ia hotărâri adecvate situației concrete și să optimizeze cooperarea interumană și organizațională.

    De asemenea, liderul militar trebuie să știe să folosească comunicarea, cu seva ei – informația, ca pe un puternic factor motivațional, pentru toți membrii organizației militare, pentru ca militarul bine informat, indiferent de locul și rolul său în structura organizației, devenind astfel extrem de eficient în îndeplinirea misiunii sale. Comunicarea îi permite liderului militar realizarea oportună a feed-back-ului prin care el evaluează înțelegerea corectă a mesajelor transmise sub formă de ordine, dispoziții sau hotărâri.

    Figura centrală în circulația informațiilor în cadrul organizației militare este comandantul. De aceea el trebuie să înțeleagă și să folosească bine limbajul, atât cel verbal cât și cel nonverbal, pentru conducerea eficientă a organizației sale. Fără a înțelege puterea și efectele limbajului, liderul militar nu poate opera în mod optim pentru a regla și sincroniza eforturile individuale ale militarilor din subordine. În acest sens el trebuie să fie un vorbitor convingător, un ascultător eficient și un conducător capabil de a rezolva un conflict prin dialog. Pentru aceasta el trebuie să fie pregătit și să-și formeze deprinderile necesare comunicării eficiente.

    Procesual, activitatea de comunicare în organizația militară constă în transmisia și schimbul de mesaje (informații) între militari, în circulația de ordine și comenzi, în împărtășirea de stări afective și judecați de valoare, cu finalitate expresă de a obține efecte în procesul de instrucție, educație și acțiune militară, în reprezentările și opiniile membrilor organizațiilor militare.

Pe circuitul informației în organizație sau pe traseul comunicării interpersonale, pot surveni o serie de perturbări. Comunicarea organizațională și interpersonală ascendentă, orizontală și descendentă din organizația militară întâmpină dificultăți datorită anumitor bariere ce produc filtraje, blocaje, distorsiuni și bruiaje atât în transmiterea, cât și în recepționarea informației.

Gradul militar. Pentru raportul comunicațional specific organizației militare, gradul se află în fruntea listei obstacolelor. Pe de o parte ne simțim blocați, nu găsim argumentele necesare atunci când discutam cu superiorii în grad, iar pe de altă parte suntem nerăbdători și pripiți în dialog cu cei mici în grad. De fapt gradul militar și exercitarea unei funcții de comandă (și nu trebuie să fie neapărat ierarhic superioară) se află mai mult sau mai puțin sub influența a ceea ce psihologii numesc "sindromul puterii".

    Posibilitatea de a comanda un grup de oameni, indiferent de mărimea lui, poate naște, uneori, tendințe autoritare, mentalități "superioare" și comportamente cu accente de duritate.

    În ultima instanță, controlul și frânarea acestor atitudini sunt asigurate de standardul cultural al celui în cauza, care îi poate oferi premisele unui dialog neîngrădit de orgolii sau dorința de a părea superior.

Logica incertă. Un document scris clar și cu punctuație corectă sau un discurs realizat într-un limbaj elevat devin, atunci când rigoarea lor logică este incertă, un lucru neplăcut de receptat. Datorită acestui fapt, este necesar să structurăm logic informațiile pe care dorim să le transmitem și să respectăm regulile comunicării scrise sau vorbite. Spre exemplu: cuvântări, informări sau rapoarte dezlânate, fără scopuri bine precizate, fac comunicarea lipsită de eficiență.

Greșelile gramaticale. Orice îndoială asupra corectitudinii gramaticale sau lexicale trebuie soluționată personal, prin apelul la manualul de gramatică sau la dicționare. În acest mod se înlătură un posibil factor de neînțelegere, de fractură logică a ceea ce se comunică.

Stilul defensiv versus stilul suportiv. Sunt câteva atitudini din partea unor șefi care determină la subordonații cu care intră în comunicare un comportament defensiv. Principalele atitudini de acest gen sunt: evaluare, control, strategie, superioritate și certitudine. În declanșarea unui comportament suportiv, principalele atitudini ale stilului de conducere sunt: descriere, orientare, spontaneitate, simpatie, înțelegere, egalitate, flexibilitate. Pentru discernerea diferenței între cele două stiluri, vom analiza primele trei perechi de atitudini ce caracterizează fiecare stil în parte.

Astfel, perechea evaluare-descriere are în vedere atitudinea șefului care transmite informația de a evalua apriori fie o anumită situație, un eveniment etc., fie capacitatea subordonatului care recepționează, fapt ce îl va determina pe acesta din urmă să adopte un comportament defensiv, în timp ce prezentarea obiectivă a situației, analiza cauzală a evenimentului vor stimula procesul de comunicare și vor incita receptorul să sprijine eforturile de rezolvare a problemei.

Perechea control-orientare diferențiază între atitudinile unor șefi care, în procesul de comunicare, își manifestă tendința de a controla activitatea partenerilor de dialog subordonați, determinând astfel, din partea acestora din urma o rezistență mai mult sau mai puțin manifestată, dar cu certe efecte negative asupra comunicării; atitudinea care sugerează necesitatea cooperării tuturor atât șefi cât și subordonați implicați în stabilirea problemelor și în rezolvarea acestora va stimula eforturile și va stimula comunicarea.

Perechea strategie-spontaneitate se referă la modalitatea în care se face prezentarea unei probleme, ca și cum pentru șef este clară strategia rezolvării ei, fapt ce crează, de asemenea, rezistența din partea celor ce recepționează și îi obligă să se comporte defensiv, în timp ce căutarea în comun, spontană a soluțiilor va câștiga sprijinul deplin al acestora.

    Circulația informației între transmițător și receptor în organizația militară, înțelegerea corectă a mesajelor nu sunt stânjenite numai de barierele comunicaționale prezentate ci și de așa numitele "distorsiuni perceptive".

    Efectul halo. Prima impresie asupra unei persoane duce la evaluări pozitive și negative care influențează percepția și spusele acesteia și în situațiile următoare, afectând, astfel intercomunicarea prin prezența unor judecăți de valoare care, de fapt, nu mai corespund cu atitudinea și comportamentul actual al acelei persoane. Avem de-a face cu așa-numitul "efect halo" ce înconjoară ca un "nimb" o persoană, lucru ce ne face ca, uneori, să refuzăm să acceptam că ea poate greși când primele impresii au fost pozitive sau stăruim a o menține sub judecați negative, chiar dacă aceasta a avut realizări remarcabile. Spre exemplu la unele controale și verificări ce se fac la orele de instrucție sau asupra activității unui ofițer, de multe ori planează asupra aprecierii impresiile anterioare, sau recepționăm mereu discursul unui șef sub semnul imaginii formate cu ocazia primului contact cu acesta, lucru ce poate altera înțelegerea corectă a mesajului transmis de șeful în cauză.

    Percepția defensivă este o altă față a distorsiunii. Dacă unui șef i se raportează ceva despre o subunitate ce clatină percepția sa anterioară despre aceasta, este posibil ca dialogul să fie refuzat în virtutea impresiilor sale anterioare sau să încerce să raționalizeze fenomenul prin explicații cauzale ce plasează cele întâmplate în altă parte și nu în activitatea desfășurată în subunitatea respectivă. Avem de-a face cu tendința de a auzi numai ce vrem sau ne-am obișnuit să auzim, să ignorăm, pur și simplu, informațiile ce vin în dezacord cu ceea ce cunoaștem. Percepția defensivă se manifestă ca un factor de rezistență la schimbare, ea fiind prezentă în modul de a recepta ideile noi, modificările de orice natură în desfășurarea activităților, fiind un semn ce pune în evidență existența la persoana în cauză a unor mecanisme conservatoare, inerțiale.

Polarizarea percepției reprezintă tendința obișnuită de a identifica calitățile persoanelor și mesajelor acestora în cuvinte ce denotă extreme (bun-rău, interesant-plictisitor, instruit-neinstruit etc.). Cu alte cuvinte avem de-a face cu înțelegeri luminoase sau întunecate, ce ignoră paleta largă a griului, care este atât de bogată în informații. Este un fel de a judeca comod, facil, care nu presupune efort intelectual și care nu este productiv pentru comunicarea interumană, fiind restrictiv în realizarea consensului ideatic ce asigură un dialog eficient.

    Succesul comunicării în organizația militară depinde astfel, în mod decisiv, de comandantul acesteia, care trebuie să fie un adevărat manager al sistemului comunicațional al organizației sale, iar acest lucru presupune un efort continuu din partea lui pentru acumularea de cunoștințe și formarea de deprinderi în comunicarea organizațională și interpersonală.

II.8. COMUNICAREA ÎN PROCESUL DE NEGOCIERE ÎN ORGANIZAȚIA MILITARĂ

Comunicarea umană este de tip tranzacțional, prin care oamenii transferă energii, emoții, sentimente și schimbă semnificații. Ea are întotdeauna un scop, acela de a-l face pe interlocutor să simtă, să gândească sau să se comporte într-un anumit fel.

În sens larg negocierea apare ca o formă concentrată și interactivă de comunicare interumană în care două sau mai multe parți aflate în dezacord urmăresc să ajungă la o înțelegere care rezolvă o problemă comună. Înțelegerea părților poate fi un simplu acord verbal, consolidat printr-o strângere de mână, poate fi un consens tacit, o minută, o scrisoare de intenție sau un protocol, redactate în grabă, poate fi o convenție sau un contract, redactate cu respectarea unor proceduri și uzanțe comune, dar mai poate însemna un armistițiu, un pact sau un tratat internațional, redactate cu respectarea unor proceduri și uzanțe speciale.

Prin negociere înțelegem orice formă de confruntare nearmată prin care două sau mai multe parți cu interese și poziții contradictorii, dar complementare, urmăresc să ajungă la un angajament reciproc avantajos ai cărui termeni nu sunt cunoscuți de la început.

În această confruntare în mod principial și loial sunt aduse argumente și probe, sunt formulate pretenții și obiecții, sunt făcute concesii și compromisuri pentru a evita atât ruperea relațiilor cât și conflictul armat. Negocierea permite crearea, menținerea sau dezvoltarea unei relații interumane sau sociale, în general, ca și a unei relații de afaceri, de muncă sau diplomatice în particular. Negocierile nu urmăresc totdeauna, cu necesitate, rezultate manifestate în direcția unei înțelegeri. Adesea ele sunt purtate pentru efectele lor colaterale cum ar fi: menținerea contactului, câștigarea de timp, împiedicarea deteriorării situației în conflict. În afară de acestea, întâlnirile negociatorilor pot fi privite ca un canal potențial de comunicări urgente în situații de criză.

Consideră că toate formele de negocieri, indiferent de gradul lor de explicitate, au ca notă comună – comunicarea.

Absența comunicării poate fi considerată ca un semn alarmant al imposibilității de desfășurare a negocierii, după cum prezența sa este un indiciu al șanselor ca negocierea să se producă. În același timp trebuie să acordam suficientă grijă climatului de discreție și de construcție graduală temeinică.

În procesul negocierilor, poziția negociatorului reprezintă o valoare subiectivă, în chip substanțial importantă. În domeniul militar valoarea subiectivă a negociatorului joacă un rol capital.

Dacă despre negocieri diverse s-a scris în nenumărate rânduri, în domeniul militar nu s-au abordat negocierile poate și pentru faptul că multe au un caracter "confidențial". Un negociator militar, mai mult decât alți negociatori trebuie să dovedească corectitudine și sinceritate. O altă trăsătură este exactitatea, nu atât în sensul ei intelectual, cât mai ales în cel moral. Aproape în toate situațiile considerăm că trebuie să întrunească o calitate compusă din trei elemente care se împletesc: calmul, răbdarea și perseverența.

În domeniul militar există un ritm propriu al negocierilor. Tratatele, înțelegerile, alianțele, stabilirea condițiilor de participare la activități militare multinaționale nu se desfășoară la voia întâmplării. De aceea o calitate specifică a negociatorului militar este simțul oportunității sau al momentului. Neconcordanța dintre ritmul negocierilor și acela al evenimentelor poate duce la eșec. Unele negocieri sunt lente fiindcă așa cere procesul de maturizare a condițiilor de reușită. Nu numai momentul deschiderii negocierilor și al începerii fiecărei fraze reclamă o pricepere și o experiența deosebită din partea negociatorului militar, dar și ritmul în care ei introduc și gradează până la faza finală argumentele sau construiesc treptat schema evoluției.

În negociere pentru a ușura drumul spre soluție și acord trebuie să dovedești spirit de cooperare. Pentru aceasta este nevoie de încredere, constructivitate, spirit de echipă și elasticitate. În practică este dificil, chiar foarte dificil, pentru că negociatorul militar urmarește întotdeauna atingerea scopurilor instituției pe care o reprezintă, interesele armatei, care se confundă cu interesele statului român.

Negociatorul militar este pus în situația de a face rapid însumări de fapte, argumente și elemente fundamentale și de a fi obligat să integreze cu aceeași rapiditate, în cursul discuțiilor, parți fragmentare de date și informații. El trebuie să cunoască problema asupra căreia se poartă discuția și pentru aceasta este nevoie de ani mulți de pregătire pentru cunoașterea profundă a fenomenului militar în general și a problemelor de alianțe, tratate, tehnică militară, etc.

În concluzie, însumând aceste calități, negociatorul militar poate să ajungă la ceea ce este esențial în tehnica negocierilor, la capacitatea de a mânui și valorifica strategiile parții sale, astfel încât să obțină maximum de beneficiu.

CAPITOLUL 3. COMUNICAREA ÎN DIFERITE ETAPE ALE PROCESULUI MANAGERIAL

III.1. COMUNICAREA ÎN LUAREA DECIZIILOR

Momentul esențial al procesului managerial în orice structură militară îl reprezintă decizia managerială. Aceasta deoarece se regasește în toate funcțiile managementului: astfel previziunea se încheie cu decizia privind obiectivele și direcțiile de acțiune, organizarea se încheie cu decizia privind formele și metodele de organizare a instruirii, coordonarea se încheie cu decizii de armonizare a personalului și activităților, antrenarea se încheie cu decizii privind stimulentele care motivează personalul, controlul se încheie cu decizii de corecție în vederea realizării obiectivelor.

În același timp, calitatea deciziilor adoptate influentează sensibil eficacitatea procesului managerial.

La baza funcțiilor managementului, a deciziei manageriale stau informarea și comunicarea. Exercitarea funcțiilor managementului și adoptarea deciziilor necesită informații relevante asupra mediului intern și extern al organizației. Calitatea informării influentează calitatea deciziei și implicit, calitatea procesului de management.

III.1.1. DECIZIA ȘI ROLUL EI ÎN ACTIVITATEA DE MANAGEMENT DIN ORGANIZAȚIA MILITARĂ

Act esențial al activității manageriale, decizia constituie produsul cel mai reprezentativ și totodată, instrumentul cel mai eficace al acestuia. Luarea deciziilor este o parte a muncii tuturor conducătorilor. Cadrele de conducere din organizația militară iau constant decizii atunci când realizează funcțiile de previziune, organizare, coordonare, antrenare și control.

Luarea deciziilor nu constituie o funcție aparte, izolată a managementului, ci mai curând, miezul comun al funcțiilor manageriale.

Cadrele de conducere de la toate nivelurile structurilor militare sunt angajați în luarea deciziilor. Acestea sunt legate de misiunea și strategiile de îndeplinire a lor și au impact asupra întregii structuri militare. Cadrele de conducere la nivel mediu, la rândul lor își concentrează deciziile asupra implementării strategiilor și alocării resurselor. În sfârsit, la nivelul de jos, conducătorii iau decizii asupra activitaților de zi cu zi, de natură repetitivă, în cea mai mare parte.

Întreaga activitate managerială poate fi rezumată, în esență, la o înlăntuire de decizii. Complexitatea și diversitatea în creștere a mediului în care activează organizația militară generează în permanență probleme a caror soluționare impune luarea și aplicarea unor decizii.

Caracterul limitat al resurselor umane, materiale, financiare sau informaționale din structurile militare implică o anume responsabilitate în atingerea obiectivelor potrivit condițiilor celor mai avantajoase căi de alocare și utilizare a acestora.

Calitatea managementului se manifestă prin calitatea deciziilor care se adoptă unor soluții, prin calitatea deciziilor care se adoptă pentru găsirea unor soluții la problemele militare specifice și potrivit nivelului ierarhic. În activitatea cadrelor de conducere din organizația militară adoptarea deciziilor implică experiență, cunoaștere, spirit de discernământ și creativitate. Experiența permite evaluarea efectelor diferitelor alternative comparativ cu rezultatele unor decizii similare luate în condiții asemănătoare, deși experiența acumulată poate restrânge uneori raportul sau creator la găsirea unor soluții. Cunoștințele și creativitatea favorizează propunerea unor alternative pentru care experienșa nu poate oferi modele, recomandându-se în consecinăa, perfecționarea continuă a activității cadrelor de conducere investiți cu autoritate, acumularea deprinderilor de a muncii în colectiv și adoptarea unui stil democratic de management.

Decizia este un important instrument prin care se mobilizează oamenii la executarea acțiunilor într-o anumită modalitate. Ea reprezintă momentul de maximă responsabilitate al procesului de management, asigurând trecerea de la gândirea creatoare la acțiuni generatoare de eficiență, este un act de creație în care se împletesc gândirea logică și factorii psihologici.

În literatura de specialitate există o mulțime de definiții pentru decizie, aparținând atât unor specialiști autohtoni, cât și unora străini. Pe baza datelor oferite de practica decizională, a analizei diverselor puncte de vedere ale specialiștilor decizia poate fi definită ca fiind cursul de acțiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.

Din examinarea acestei definiții rezultă că decizia implică în mod obligatoriu mai multe elemente:

unul sau mai multe obiective;

identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;

alegerea sau selectarea, proces conștient de optare pentru una dintre posibilitățile de realizare conturate.

Decizia este un act specific speciei umane, care folosește drept „materie primă" informația.

Definiția de mai sus este valabila pentru orice decizie, indiferent de domeniul sau nivelul la care se ia.

Evident, decizia managerială prezintă interes pentru organizații, deci și pentru cea militara.

Decizia managerială reprezintă procesul de alegere a unei căi de acțiune în vederea realizării unor obiective, prin a cărei aplicare se influentează activitatea a cel puțin unei persoane, alta decât decidentul.

Din definiție se desprind urmatoarele aspecte:

mulțimea variantelor trebuie să fie formată din cel puțin două elemente

existența unei finalități (unul sau mai multe obiective de realizat);

influențarea acțiunilor și/sau comportamentului a cel puțin unei persoane, alta decât decidentul, prin aplicarea variantei alese;

alegerea (opțiunea) să fie făcută pe baza unor informații ample și sigure;

declanșează o acțiune.

Dacă nu ar fi respectată una din condițiile prezentate, procesul respectiv nu ar avea caracter decizional.

Act de mare răspundere, decizia managerială reflectă:

o nevoie a vieții militare și modalitățile preconizate pentru satisfacerea acesteia;

voința decidentului;

Decizia managerială trebuie să îndeplinească anumite cerințe de raționalitate:

să fie fundamentată știițific : adică, să fie luată în conformitate cu realitățile organizației militare, pe baza unui instrumentar științific potrivit, care să înlăture improvizația, rutina, voluntarismul, etc.

Pentru a realiza acest deziderat, este necesar ca personalul managerial

să posede atât cunoștințe, metode, tehnicile și deprinderile

decizionale necesare, cât și întelegerea mecanismelor specifice.

să fie „împuternicită". Această calitate trebuie înteleasă în dublu sens. Pe de o parte, fiecare decizie este necesar să fie adoptată de către organismul managerial în ale cărei sarcini de serviciu este înscrisă în mod expres. Luarea deciziei de către un cadru de conducere superior determină, de regulă, nu o sporire a eficienței, ci, dimpotrivă, datorită faptului că nu se cunosc eficient toate elementele de detaliu privind situația decizională respectivă. „Pasarea" deciziilor în sus, pe verticala sistemului de management reprezintă o expresie a fugii de responsabilitate din partea acelor cadre de conducere, cărora le revine elaborarea deciziilor respective prin documente organizatorice. Tot atât de periculoasă este și situația delegării adoptării deciziilor la niveluri ierarhice inferioare dacă, în cazul respectiv, nu se dispune de informațiile pertinente armonizării cu celelalte decizii elaborate în organizația militară. În plus, în asemenea situații probabilitatea apariției de „rezistență" în implementarea deciziei crește.

Pe de alta parte, numai imputernicirea formală nu este însă suficientă.

Cadrul de conducere care elaborează decizia trebuie să dispună și de cunoștințele

și aptitudinile necesare, să posede o „autoritate" a cunoștintelor și amplitudinile

necesare, să dispună se potential decizional necesar.

să fie clară, concisă și necontradictorie. Aceasta presupune ca prin formularea deciziei să se precizeze, fără posibilitatea de interpretare conținutul situației, decizionale (variante, criterii, obiective, consecințe etc.), astfel încât toate persoanele participante la fundamentarea ei să înteleagă la fel respectiva situație;

să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare și de aplicare. Pentru fiecare decizie există o anumită perioadă în care trebuie concepută și aplicată, pentru a fi posibilă obținerea unui efect maxim. În condițiile dinamismului contemporan în domeniul militar există tendința de a reduce acest interval, de unde și dificultatea în încadrare în această perioadă, mai ales că se amplifică complexitatea situațiilor decizionale.

Pentru a asigura înscrierea conceperii și implementării deciziilor, îndeosebi a

celor strategice și tactice, în perioada optimă, se impune o abordare previzională

din partea cadrelor de conducere. Se preferă astfel, o decizie bună, luată la

momentul potrivit, unei decizii foarte bune, luată cu intârziere.

să fie eficientă. Eficiența constituie criteriul de apreciere al activității de management, iar decizia reprezintă esența acestuia. Este firesc, deci, ca orice decizie să fie apreciată prin efectele care se obțin în urma implementării ei;

să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare întelegerii corecte și mai ales, implementării.

În mod evident, aceste cerințe de raționalitate a deciziilor

manageriale necesită a fi respectate în procesele decizionale, dar aceasta nu înseamnă că întotdeauna ele se respectă în totalitate. Cu cât însă vor fi mai mult respectate, cu cât calitatea deciziei va fi mai bună.

III.1. 2. ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL

Scopul comunicării în procesul de luare a deciziilor este nu numai găsirea soluției optime, ci și pregatirea și asigurarea implementării acesteia. În plus, trebuie să se aibă în vedere păstrarea relațiilor de colaborare manager-subordonat. O variabilă importantă în îndeplinirea acestor scopuri este climatul comunicării și cultura organizatională cu sistemul de standarde și obiceiuri privind procesul de management.

În analizarea problemei și în stimularea generării de soluții, abilitatea de a comunica de așa manieră încât să se beneficeze de contribuția membrilor grupului este importantă. O situație frecventă în procesul de decizie managerial este aceea că se adoptă prima soluție acceptabilă indentificată, fără a se căuta, între multe alte alternative, soluția optimă.

În evaluarea și selectarea soluției optime, discuțiile deschise, nedefensive, între membrii grupului de decizie, capacitatea de exprimare precisă și clară a punctelor de vedere și negociere sunt foarte importante. Astfel se poate asigura minimizarea efectelor negative predictibile ale soluției care asigură rezolvarea problemei și încadrarea soluției în anumite constrângeri organizaționale.

Soluția identificată trebuie implementată și succesul acestei acțiuni va depinde de acceptarea care se obține din partea celor implicați.

O decizie oricât de bună ar fi, dacă nu este acceptată și implementată, este inutilă, la fel cum o decizie proastă, dar cu acceptare largă poate avea un impact negativ.

Deciziile pot fi luate de unul singur dacă se dețin toate informațiile necesare, dacă decidentul se bazează pe cunoștințele și experiența proprie. În aceste cazuri acceptarea deciziei poate fi asigurată de credibilitatea pe care decidentul o are în fata angajatului. Neîntelegerea și lipsa de bunăvoință poate periclita implementarea deciziei.

Participarea grupului la luarea deciziilor este extrem de utilă atunci când rezistența și acceptarea sunt elemente ce pot interfera cu implementarea deciziei sau când sarcina este foarte complexă. Avantajele acestui mod de luare a deciziilor constau în:

grupul reprezintă un volum de cunoștințe mult mai vast decât cel al fiecarui individ în parte;

deoarece grupul lucrează împreună la rezolvarea problemei, întelegerea și acceptarea ideilor și soluțiilor sunt mult sporite;

diferitele atitudini, percepții și tot ce generează specificul individului determină o varietate mai largă de idei și soluții;

problemele de comunicare sunt minime, deoarece participanții au gândit și lucrat împreună la evaluarea, analizarea și implementarea soluțiilor;

soluțiile la care se ajunge sunt în general bune, deoarece grupul le testează dintr-un număr mare de puncte de vedere.

În procesul de alegere a soluțiilor este important să se aibă în vedere faptul că, decât o soluție perfectă, dar găsită prea târziu, este de preferat una doar bună, dar găsită în timp util. O soluție este considerată ca fiind:

perfectă, dacă se conformează tuturor criteriilor stabilite;

optimă, dacă respectă toate criteriile esențiale;

acceptabilă, dacă satisface câteva dintre criterii.

Elaborarea și fundamentarea deciziilor reprezintă un proces care presupune mai multe etape ce grupează activități specifice. Conținutul, numărul și ordinea etapelor depind de natura abordării decizionale.

Potrivit celor mai mulți dintre specialiști, etapele unui proces decizional sunt următoarele:

a) Identificarea și definirea problemei. Rolul decidentului(cel care selecteaza una dintre variantele posibile) în această primă etapă, constă în identificarea problemei decizonale și diferențierea ei de o alta nedecizională:

problema decizională poate fi una generală, rezolubila prin folosirea unor reguli și principii cunoscute, poate care le-a mai aplicat în situații anterioare;

problema ce urmeaza a fi soluționată, deși are un caracter general și repetitiv pentru ansamblul vieții militare, pentru organizația militară apare ca unică;

a treia situație, problematica este cea a evenimentului de excepție, unic și foarte rar, care nu poate fi rezolvat pe baza regulilor și principiilor existente;

în sfârșit, problema decizională poate fi manifestare timpurie a unui nou gen de probleme generale.

Necunoașterea perfectă a problemei decizionale poate să genereze efecte negative, indiferent cât de corect ar fi parcurse următoarele etape ale procesului decizional. Potrivit specialistului american Petru Drucrer „cea mai obișnuită sursă de erori în deciziile manageriale este concentrarea asupra întrebării corecte… Un răspuns bun la o întrebare greșit formulată este lucrul cel mai inutil, inutil, dacă nu chiar periculos".

Pe baza unei identificări și definiri corecte a problemei decizionale se va stabili în continuare cine o va implementa.

b) Stabilirea criteriilor și obiectivelor decizionale.

Criteriile de decizie sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul cărora punctează aspecte ale realității organizaționale.

Criteriile de decizie se caracterizează prin mai multe niveluri corespunzătoare. Fiecare nivel corespunzator unui criteriu de decizie reprezintă tot atâtea obiective posibile. Deci, obiectivul unui proces decizional, din punctul de vedere al unui criteriu, este tocmai nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu.

În această etapă, decidentul trebuie să țină seama de posibilitatea divizării, a grupării criteriilor, precum și de dependență sau independență a acestora.

Două criterii sunt independente dacă alegerea unui obiectiv din punctul de vedere al unui criteriu nu are absolut nici o influență asupra alegerii obiectivului, din punctul de vedere al celuilalt criteriu.

c). Stabilirea variantelor decizionale posibile. În cadrul primei etape decizionale constatăm existența mai multor variante. În cadrul primei etape, decidentul constată existența mai multor variante. Acestea sunt cercetate în amănunt în această etapă printr-o „inventariere" a alternativelor posibile. În funcție de gradul de participare a decidentului, „inventarierea" se poate face în mod:

pasiv , când decidentului i se prezintă variantele fără ca el să depună un efort în acest sens;

activ, cand însuși decidentul stabilește variantele posibile prin diferite metode între care analogia joaca un rol important.

Variantele unei probleme decizionale pot fi considerate ca mijloace de realizare a unei acțiuni. Trebuie precizat că nu se poate vorbi de o importantă mai mare sau mai mică a diferitelor variante, până în momentul alegerii variantei optime.

d). Alegerea variantei optime. Etapa este cunoscută sub denumirea de „decizia propriu-zisă" deoarece, în cadrul ei corespund anumite consecințe. Mulțimea consecințelor este reprezentată de ansamblul rezultatelor potențiale ce s-ar obține potrivit fiecărui criteriu de decizie și fiecărei stări a condițiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Numărul consecințelor corespunzătoare unei variante este dat de numărul de criterii de decizie luate în considerare. Determinarea consecințelor este o activitate de prevedere (extrapolare), ea influentând în mare măsură alegerea variantei optime.

Deoarece, nu întotdeauna se cunosc stările condițiilor obiective, uneori, se impune stabilirea mai multor consecințe pentru fiecare variantă corespunzatoare fiecărui criteriu.

În alegerea variantei optime, se pot utiliza mai multe metode în funcție de condițiile concrete ale probei decizionale.

e). Aplicarea variantei optime. După ce a fost aleasă linia de acțiune, deci s-a adoptat decizia, urmează redactarea, transmiterea și aplicarea acesteia. În această etapă, un rol deosebit revine decidentului, în ceea ce privește motivarea și transmiterea deciziei luate.

Cu cât reușeste să motiveze mai mult din punctul de vedere al eficacității decizia luată, cu atât realizarea acesteia de către subordonați se desfasoară în condiții mai bune.

Atunci când executantul nu este convins de eficacitatea deciziei, el nu participă cu toată capacitatea sa la realizarea acestei decizii.

f). Evaluarea rezultatelor. Procesul decizional se încheie cu etapa de evaluare a rezultatelor obținute cu obiectivele propuse în scopul depistării abaterilor. Etapa are un rol deosebit, retrospectiv, dar mai ales prospectiv, în sensul că pa baza ei se trag concluzii pentru viitor, pentru un nou ciclu al procesului managerial, ciclu care trebuie să se desfasoare la un nivel calitativ superior.

Informația culeasă, prelucrată și încorporată , prelucrată și încorporată în decizie trebuie să ofere posibilitatea testării continue a gradului de apropiere între fenomenul așteptat (prin implementarea deciziei) și realitate.

Nu există perfecțiune în procesul decizional, deoarece nu există om, și deci, conducator perfect. Ca tare, fiecare decident construiește un sistem de feed-back cuprinzând informații asupra stării și implementării care au stat la baza adoptării ei. Pe baza acestui sistem, decidentul poate corecta acțiunea de implementare a deciziei sau, poate revenii asupra procesului decizional însuși, ceea ce va avea un efect benefic, pozitiv asupra performanței și eficienței procesului managerial.

III.1. 3. CLASIFICAREA DECIZIILOR MANAGERIALE

Pentru a fi studiate, deciziile au fost grupate după criterii diferite.

a) Dupa orizontul de timp pentru care se pot adopta:

a.1 strategice. Acestea vizează orizonturi mari de timp (mai mult de un an, de regulă 3-5 ani). Deciziile strategice se referă la problemele majore ale organizației militare și influentează întreaga sferă a activității organizaționale sau principalele sale componente: Orientarea doctrinei militare; întărirea capacității de apărare a țării; pregatirea operativă a teritoriul; organizarea structurală a unitaților și marilor unități; pregătirea și perfecționarea cadrelor;

a.2. tactice. La aceste decizii orizontul lor variază între un an și o lună. Ele se iau în spațiul deciziilor strategice, integrându-se în cadrul determinat de acestea: adoptarea și perfecționarea planurilor, procedeelor și metodelor de pregătire pentru luptă a trupelor; utilizarea diferitelor resurse, îmbunătățirea bazei materiale a pregătirii pentru luptă, pregătirea cadrelor etc.

a.3. curente. Deciziile curente se referă la perioade scurte de timp (ore, zile). Ele privesc aspecte minore ale activității militare și vizează realizarea de sarcini și atribuții.

b) După certitudinea atingerii obiectivelor sau după valoarea informației disponibile.

b.1. certe (în condiții de certitudine). Posibilitatea de realizare a obiectivelor urmărite este maximă; nu există îndoială asupra parametrilor ce intervin.

b.2. de risc (în condiții de risc). Posibilitatea realizării obiectivelor urmărite este redusă. O influență considerabilă au aici factorii perturbatori datorați acțiunii inamicului. Fiecare variantă analizată este caracterizată de o anumită probabilitate de producere care va ierarhiza tot alternativele de acțiune proprii cât și măsurile ce trebuie luate. Deciziile de acest fel au un pronunțat caracter de prevedere urmărind prevenirea și limitarea la maximum a riscului.

b.3. incerte (în condiții de incertitudine). Consecințele cunoscute ale fiecarei alegeri posibile reprezintă un subansamblu al tuturor consecințelor posibile. Deciziile luate în aceste condiții sunt cele mai complicate, deoarece se pot face anumite estimari ale variabilelor de stare, dar nu se dispune de nici o informație care să permită calculul probabilității producerii lor.

Astfel de situații sunt frecvente în perioadele de pregătire și organizare a luptei, cînd deși, este cunoscută compunerea inamicului, cercetarea proprie nu poate furniza informațiile necesare despre un număr destul de mare de obiective, în special despre cele dispuse în adâncime.

c). După frecvența elaborării deciziilor.

c.1. periodice. Sunt acele decizii adoptate la intervale stabilite din timp.

c.2. aleatorii. Deciziile manageriale se produc la intervale de timp neregulate. Acestea fac dificile pregatirea și utilizarea unor instrumente decizionale rafinate.

c.3. unice. Ele au caracter de excepție, fiind generate de situațiile concrete cu care se confruntă organizația militară.

d) După nivelul managerial la care se iau.

d.1. de nivel superior. Deciziile manageriale de acest tip se adoptează la managementul organizației. Cele mai multe din aceste sunt decizii strategice și tactice.

d.2. de nivel mediu. Deciziile se adoptă de cadrele de conducere medii și au caracter operațional. Acest tip sunt de cele mai multe ori tactice sau curente.

d.3. de nivel inferior. Acest tip de decizii sunt adoptate de cadrele de conducere aflate pe cel mai de jos nivel și au mai ales caracter operațional.

e) După sfera de cuprindere a decidentului.

e.1. individuale. Numite și unipersonale, deciziile sunt elaborate și fundamentate de o singură persoană. De obicei, astfel de decizii se referă la problemele curente din structurile militare, numărul lor reducându-se în condițiile complexității structurii respective.

e.2. de grup (colective). Acest tip de decizie se adoptă la nivelul organelor militare de conducere colective și implică un anume efort și timp pentru elaborare.

III.1.4. ELEMENTE DE COMUNICARE ÎN LUAREA DECIZIILOR

În generarea și alegerea de soluții se poate face apel la urmatoarele tehnici de comunicare în scris:

arborele decizional;

diagrama cauză-efect.

Eduard de Bono introduce noțiunile de gândire verticală (ratională) și gandire laterală (creativă), ambele moduri de gândire fiind indispensabile managerului.

Gândirea verticală este continuă, pleacă direct de la o stare a informației la altă stare a ei, respectând continuitatea. Pe de alta parte, una din caracteristicile gândirii laterale este tocmai discontinuitatea.

Dacă în gândirea verticală un lucru urmează direct din altul și trebuie să se justifice, în gândirea laterală se pot face, deliberat, "salturi" în gândire care nu trebuie justificate neaparat.

În gândirea verticală concluzia vine după parcurgerea dovezilor; în găndirea laterală concluzia poate apărea în urma unui salt într-o poziție de unde lucrurile se văd altfel, într-un mod nou, original, care trebuie doar să se dovedească eficace.

Gândirea verticală este selectivă, are nevoie să evalueze și să judece înca de la început, să dovedească și să stabilească relații. Pe de altă parte, găndirea laterală este generativă, sustine că nu există o singură soluție corectă și este mereu în căutare de soluții mai bune; nu vrea să dovedească ceva, ci doar să exploreze, să genereze. Acolo unde gândirea laterală este preocupată de schimbare și mișcare, găndirea verticală este preocupată de stabilitate și de găsirea răspunsului corect pe care te poți baza. Gândirea verticală caută răspunsuri, în timp ce gândirea laterală caută întrebări.

Gândirea verticală afirmă "acesta este cel mai bun mod de a privi lucrurile", găndirea laterală afirmă "să încercam să generam și alte moduri de a privi lucrurile"; găndirea verticală judecă ce este corect și se concertează asupra soluției considerate corecte; găndirea laterală caută alternative.

Gândirea verticală folosește informația pentru sensul pe care îl are, iar gândirea laterală pentru rolul ei în generarea de noi idei. Gândirea verticală este analitică, interesată de unde provine o idee, de ce o idee nu este bună, pentru a o putea elimina; gândirea laterală este provocativă, incitantă, interesată încotro duce o anumită idee, ce anume se poate face cu o anumită idee.

Gândirea verticală se concentrează pe ceea ce este relevant, iar restul se respinge. Alegerea a ceea ce este relevant depinde însa de modul initial în care s-a definit problema. Gândirea laterală nu respinge nici o idee ab initio și încurajează intervenția din exterior pentru a facilita generarea de idei noi.

Gândirea verticală se îndreaptă spre direcțiile cele mai posibile, pe căi și după modele bine stabilite; ea nu caută idei noi. Gândirea laterală exploreaza direcțiile mai putin evidente. Ea caută idei noi, dar nu pentru că noutatea ar avea o valoare în sine, ci deoarece sentimentul de certitudine în legatură cu o idee poate masca existența unei idei și mai bune. Prin explorarea a ceea ce se afla în spatele a ceva evident se pot găsi idei noi.

Gândirea verticală este un procedeu care promite cel puțin un rezultat minim, strâns corelat cu definirea problemei de la care s-a pornit. Prin gândire laterală se poate ajunge la un rezultat genial, nou, surprinzător, sau poate nu se ajunge la nici un rezultat. În acest sens este un proces deschis. Dacă prin gândire laterală nu se obține răspunsul, se poate reveni la răspunsul obținut prin gândire verticală.

Gândirea laterală în procesul de decizie sau de rezolvare de probleme este indicată atunci când trebuie schimbată direcția de acțiune, trebuie găsit un nou produs, soluții sau idei originale, când este necesară debarasarea de modurile de abordare vechi. Gândirea laterală poate genera o idee nouă care se poate apoi prelucra prin gândire verticală. Când prin gândire verticală se ajunge la un punct mort, se revine la gândirea laterală.

Limbajul, expresiile, comentariile pot restrange și devia creativitatea. Expresii ca: "este cu totul utopic ceea ce propuneți", "nu avem timpul necesar pentru a filozofa pe marginea problemei", "nu de idei ducem noi lipsa", "conducerea nu va accepta", "s-a mai încercat, nu se poate" ucid cu siguranța orice tendința a grupului de a fi creativ. Ca urmare pot fi folosite afirmațiile de genul: "nu vă opriți la prima idee bună, cu siguranța există altele și mai bune", " puneți-vă cât de multe întrebări la care nu puteți răspunde și veți descoperi că nu există imposibilul!", "o idee absurdă este întotdeauna mai bună decât nici o idee", "fiți mai îngăduitori cu ideile altora, s-ar putea să aiba dreptate", "prevedeți-vă viitorul, în loc să fiți surprins de ei", "incertitudinea este o condiție a creativității".

Este nevoie ca ideile să fie aparate, deoarece cu cât sunt mai originale, cu atât lumea va fi mai reticenta față de ele.

Pentru a rezolva în mod creativ problemele aveți nevoie de flexibilitate, de abilitatea de a crea și memora idei și asociații de idei, de a folosi corect un limbaj bogat și complex, de originalitate și un mod unic de a vedea lucrurile.

III.2. COMUNICAREA ÎN MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR

III.2.1. SCHIMBĂRILE ȘI ATITUDINEA FAȚĂ DE ELE

Caracteristica definitorie a perioadei actuale o constituie dinamismul schimbărilor și rapiditatea cu care se acționează pentru a le face față. În același timp, există un larg consens asupra faptului că viitorul va aduce cu sine o intensificare a proceselor de înnoire și de schimbare în toate domeniile.

Un proces, un serviciu sau un produs nou ori modernizat trebuie să reprezinte materializarea creației din ce în ce mai intense, să constituie consecința aplicării unor idei noi care după realizare devin aproape imediat perfectibili, putând fi supuse unor noi schimbări, îmbunătățiri sau perfecționari, ceea ce implică îarăși ceva nou, aflat de data aceasta pe trepte superioare de calitate, eficiența, frumusețe, etc.

Schimbarea, în sensul pe care-1 vom utiliza, este o categorie complexă a ce exprimă orice înlocuire, modificare, transformare sau prefacere în forma și/sau în coținutul unui obiect, produs, lucrare, serviciu, activitate sau proces din organizația militară.

Dacă pornim de la sistemul acțional dat de verbul "a schimba", care înseamnă "a înlocui ceva cu altceva" rezultă că schimbarea cuprinde atât înlocuirea unui proces vechi cu altul nou, cât și modificarea sau transformarea celui existent.

Foarte important este de reținut că nu orice schimbare sau noutate în management poate fi purtatoare de progres. Dacă nu instituie stări succesive în cresterea calitativă sau cantitativă, a rezultatelor proceselor de management, dacă nu aduce îmbunătățiri sau perfecționări acestor procese sau nu reflectă ameliorarea condiției umane, atunci schimbarea respectivă nu constituie o treaptă spre dezvoltare, progres, ci o stagnare, dacă nu, uneori chiar neașteptatul regres.

În procesele de management din organizația militară supuse schimbărilor se manifestă lupta între ce a fost și ceea ce aduce schimbarea respectivă, între vechi și nou. Aici pot apărea, nu de puține ori, dezacorduri, ce pot îmbrăca forme diferite, până la rezistența față de elementul nou adus de schimbare. „Schimbarea – afirmă A. Toffler – cade ca o avalanșă asupra noastră și cea mai mare parte a oamenilor nu-i deloc pregatită să-i facă față".

Rezistența la schimbări apare în toate domeniile de activitate umană, dar ea este mult mai semnificativă în management. De aceea, trebuie îngustată sfera rezistențelor prin diverse căi, metode și procedee care să evite chiar și posibilitățile de manifestare a unor fenomene disfuncționale, conflictuale etc.

Schimbarea managerială reprezintă o modificare a activităților ce alcătuiesc procesul de management în organizația militară prin care se adaugă elemente noi și/sau relații corespunzătoare între elementele existente și cele noi sau se elimină, elementele învechite, depășite sau retrograde cu relațiile create de asemenea elemente.

Schimbările în sistemul de management din organizația militară presupun atât trăsături caracteristice oricărei schimbări cât și aspecte proprii, specifice, și anume:

o schimbare în structura managementului generează mișcări între diferițele ei elemente și modifică relațiile dintre acestea;

– oricare schimbare avansată creează așteptări și speranțe, speranțele determină atitudini noi față de schimbare și de elementele mișcate; atitudinile influențează rezultatele etc. Din aceste motive viteza de acțiune a cadrelor de conducere trebuie să fie aceiași dacă nu mai mare decât reacțiile nefavorabile schimbărilor preconizate.

– o schimbare în management duce la armonizarea acțiunilor și activităților, la un salt calitativ în rezultatele subordonaților dacă este vorba de o îmbunătățire sau perfecționare a elementelor și legăturilor managementului, dar poate menține și starea veche sau poate regresa în situația în care, prin schimbare, se ajunge la o configurație necorespunzatoare a elementelor manageriale sau la o sărăcire a relațiilor existente;

Practica militară a conturat două tipuri de schimbări manageriale: prin acumulare și prin explozie.

Primul tip necesită o perioadă mai mare de operaționalizare și se referă la schimbări în care elementele contradictorii nu au atins nivele conflictuale (exemplu: perfecționarea structurilor organizatorice).

Cel de-al doilea tip reclamă o perioadă scurtă de operaționalizare și se referă la schimbări în care elementele contradictorii au atins nivele conflictuale care stânjenesc funcționarea sistemului militar (exemplu: promovarea reformei în Armata României după 1989).

Rezistența la schimbări în management poate deveni oricând reală, dacă membrii conducerii nu țin seama de anumite principii, reguli, norme sau nu au forța necesară să direcționeze cu viteza cuvenită acțiunile necesare spre schimbările dorite.

Schimbarea, ca element potențial purtător de dinamism și progres, își găsește corespondența în domeniul managerial și prin reglarea unor perturbații ce apar drept urmare a complexității evoluției misiunilor unităților militare.

La baza perturbațiilor care cer și fac necesare schimbările în managementul activităților militare, stau două clase de fenomene.

O primă clasă o reprezintă fenomenele reale, existente în activitățile militare desfășurate, care solicită ca prin schimbările manageriale să fie îndreptate, dirijate spre atenuare dacă nu spre lichidarea lor, ca de exemplu:

moduri de organizare învechite, birocratice, care nu mai corespund condițiilor actuale și de viitor (structuri înghețate, informații cu grad mare de entropie etc.);

fenomene disfuncționale în activitățile conduse, ca de pildă, lipsa unor criterii de promovare a cadrelor de conducere;

– fluctuații ale factorilor exteriori structurilor militare de care este legată activitatea acestora, cum sunt cei legați de lipsa unor resurse, discuții cu furnizorii, organele de finanțare, control etc.

A doua clasă de fenomene sunt cele subiective. Acestea sunt urmare a unor "lipsuri" și "neîntelegeri" în cadrul structurilor organizatorice militare care cer ca prin schimbări concretizate în acțiuni de dezvoltare și perfecționare, să fie eliminate, cum ar fi:

– existența unor decalaje între părțile care formează întregul militar;

– apariția unor noi necesități provenite din modificarea condițiilor obiective;

– conservatorismul, închistarea în formele existente, birocrația și alte fenomene specifice unor sisteme manageriale cu grad mai ridicat de entropie cer o lupta deschisă pentru schimbare, pentru promovarea acțiunilor noi etc.

Schimbarea presupune ajustarea continuă a vieții organizației la condițiile externe din mediul de operare, în paralel cu o creștere a stabilității pe plan intern. Acest proces constituie dilema schimbare-stabilitate, care poate fi abordată numai prin existența unei viziuni despre viitorul organizației, a sensului de identitate al organizației, a interacțiunii organizație-mediu, a unei structuri organizaționale flexibile, a utilizării eficace a tehnologiei avansate și prin existența unui sistem de recompensare a angajaților care să reflecte în egală masură atât prioritățile, valorile și normele organizaționale, cât și nevoile individuale de demnitate și dezvoltare.

P. Drucker, referindu-se la importanța disponibilității organizațiilor pentru schimbare, spune ca viitorul organizației nu trebuie construit maine, ci astazi, iar managerii trebuie să acționeze nu să reacționeze.

Comunicarea interpersonală internă are ca scop reducerea rezistenței la schimbare și sprijinirea implementării schimbării. Prin comunicare, managerul trebuie să schimbe atitudini, să formeze comportamente noi în locul celor vechi, să creeze noi relații.

În general omul se simte bine într-un mediu predictibil, iar orice schimbare îi creaza anxietate și îi determină o atitudine de rezistență și opoziție.

Putem distinge trei etape distincte în procesul schimbării: initierea, implementarea și evaluarea acesteia.

III.2.2. INIȚIEREA SCHIMBĂRII

Inițierea schimbării constă în întelegerea și definirea problemei care generează nevoia de schimbare și are ca rezultat identificarea de soluții potentiale, nivelul de pregatire al oamenilor pentru implementarea schimbării, nevoia de a gandi o strategie de reducere a rezistenței la schimbare.

Dacă cei afectați de schimbare pot participa activ la discuțiile care preced luarea deciziei, dacă au posibilitatea de a pune întrebari și de a clarifica unele aspecte legate de soluție, de a-și îndepărta temerile, reținerile și bănuielile, rezistența la schimbare va fi mult redusă. Dacă din motive de structură ierarhică sau din alte motive, angajații implicați în schimbare nu pot participa în procesul de initiere a schimbării managerul trebuie să le comunice acestora în detaliu cauzele care impun schimbarea, avantajele și riscurile ei, soluțiile posibile și motivația lor. Desigur această activitate reclamă mult timp și efort decât simpla transmitere de sus în jos a unei decizii sau instrucțiuni, dar poate reduce mult din timpul și efortul necesare pentru rezolvarea problemelor generate de rezistența la schimbare.

În această fază este necesară comunicarea eficace în ambele sensuri "manager-mediu de funcționare a organizației" și "manager-subordonați", pentru a diagnostica nevoia reală de schimbare.

Procesul de căutare a soluției problemă, deci conturarea schimbării, se bazează în mare masură pe abilitatea agentului schimbării de a folosi tehnicile de stimulare a creativității și pe competenta de comunicator a acestuia.

III.2.3. IMPLEMENTAREA SCHIMBĂRII

Implementarea schimbării presupune alegerea unei soluții optime și întocmirea planului de acțiune care să corespundă soluției alese, clarificarea responsabilităților și delegarea autorității. Comunicarea clară, concretă și specifică a responsabilităților fiecarei persoane implicate în implementarea soluției este extrem de importantă. Atunci când două persoane consideră că au responsabilități similare pot apărea o serie de conflicte ca, de exemplu, rivalitatea sau sabotajul. Pe de altă parte dacă responsabilitățile nu sunt comunicate clar, fiecare poate presupune că responsabilitatea aparține altuia.

Implementarea unei soluții implică, în general și delegarea de autoritate, adică a dreptului de a da dispoziții, de a stabili politici de motivare și de a urmari disciplina muncii. Pentru a putea îndeplini o anumită sarcină, angajatului trebuie să i se comunice clar nivelul de autoritate delegat. Aceste niveluri pot fi:

restrâns (ca în cazurile definite prin expresii de genul "nu fă nimic până nu îți spun", "furnizează-mi informația și eu decid");

parțial ("fă și informează-mă de rezultat", "dacă apar probleme deosebite, voi interveni";

nerestrâns (caz anunțat prin expresii ca, de exemplu, "fă și raportează-mi" sau "fă, responsabilitatea îți aparține în întregime").

Strategiile de comunicare au la baza analizarea informațiilor obținute în legatură cu percepțiile celor implicați în schimbare și au ca prim obiectiv anticiparea și depășirea rezistenței la schimbare și, abia apoi, facilitarea desfășurării procesului de schimbare. Implementarea strategiilor de comunicare presupune folosirea adecvată a canalelor de comunicare, formale și neformale din organizație. Coordonarea diferitelor forme de comunicare formală și atenția sporită la comunicarea neformală (zvonul, bârfa) sunt aspecte importante ale comunicării în această etapă.

III.2.4. EVALUAREA REZULTATELOR SCHIMBĂRII

În această etapă trebuie să vă puneți două întrebări: dacă planul adoptat rezolvă problema și dacă acesta a generat vreo problemă nouă. Dacă problema nu a fost rezolvată, probabil că soluția adoptată a fost îndreptată spre simptomele acesteia, nu spre cauzele ei; se redefinește problema și se reia ciclul.

De regulă cei care au luat parte la implementarea soluției problemei iau parte și la etapa de evaluare a eficacității ei.

Kurt Lewin arată că schimbarea parcurge următoarele trei faze: de "dezghețare" a stării existente, de "schimbare" a status quoului și de "reînghețare" în noua stare creată.

Dezghețarea stării existente se realizează prin recunoașterea nevoii de schimbare și inițierea schimbării de către cel care este responsabil cu implementarea ei. "Schimbarea" stării constă în împlementarea unui plan de acțiune, îndepărtarea forțelor de rezistență și furnizarea resurselor necesare schimbării. "Înghețarea" noii stări constă în stabilizarea schimbării, încurajarea comportamentelor dorite, efectuarea corecțiilor necesare.

Rolul managerului constă în următoarele:

rafinarea procedurilor astfel ca noile comportamente să devină rutină;

încurajarea comportamentelor dorite;

generarea și accentuarea stabilității;

furnizarea unui model pozitiv de comportament și atitudini noi, reviziuirea procedurilor acolo unde este cazul și obținerea suportului conducătorilor neformali ai grupului.

În această etapă comunicarea se realizează prin:

verificarea impactului și utilității strategiei de comunicare folosite (dacă s-a produs sau nu schimbarea dorită);

analizarea eficacității strategiei de comunicare în sine;

evaluarea strategiei de comunicare prin analizarea impactului avut poate indica anumite preferințe ale angajaților pentru un anumit fel și format al comunicării.

III.2.5. TIPOLOGIA SCHIMBĂRILOR ȘI CARACTERISTICILE ACESTORA

Indiferent de natura sa, orice schimbare se realizează pe fondul unor continuitați materiale, a elementelor culturale ce asigură trăinicia relațională a organizației militare.

Din acestea rezultă că schimbarea pentru profesiunea de cadru de conducere a structurilor militare înseamna regândirea fundamentală și reproiectarea radicală a procesului managerial, în vederea obținerii unor îmbunătățiri radicale ale indicatorilor considerați astăzi critici în evaluarea performanțelor.

În profesiunea de cadru de conducere al unei structuri militare se pot întâlni mai multe tipuri de schimbare:

1. Schimbarea neplanificată (neprogramată)

Aceasta îmbracă forma de schimbare naturală, evolutivă și care se caracterizează prin următoarele trăsături:

se manifestă îndeosebi sub forma îmbătrînirii tehnicii de luptă, echipamentelor, armamentului și a personalului;

consecințele pot fi atât pozitive, în sensul amplificării competenței tehnice și manageriale, cât și negative, generate de necesitatea înlocuirii personalului care și-a pierdut dinamismul și elenul;

schimbările au loc independent de voința cadrului de conducere; – nu

poate fi cu adevarat planificată, dar trebuie avută în vedere pentru că

nu se concepe viitorul structurilor militare fără ea;

– este adaptivă și reactivă.

2. Schimbarea planificată (programată).

ajută pe cadrul de conducere să pregatească structura militară pentru conceperea procesului, anticiparea lui și în final, pentru crearea viitorului;

– este proactivă;

vizează:

– schimbările în mediu și implicațiile lor;

– legătura dintre schimbare și atingerea obiectivelor;

– etapizarea procesului de schimbare și de implementare a schimbărilor;

– relațiile dintre schimbări;

– orizontul de timp și programul de implementare a schimbărilor;

definește capacitatea de absorbție;

– permite programarea ritmului schimbării.

3. Schimbarea impusă de către cadrul de conducere

uneori generează nemulțumiri și resentimente în cazul reconsultării;

– poate dispărea odată cu dispariția sursei de putere sau în absența unor sancțiuni adecvate;

se adoptă în cazuri de urgentă în care discutarea schimbării este imposibilă, iar întârzierea este inadmisibilă;

– se adoptă numai în situațiile când nu există o altă alternativă.

4. Schimbarea participativă

– se impune ca o acțiune frecventă și cu mare viitor;

– procesul este mai lent, cere mai mult timp și este mai costisitor;

– nivelul și forma de participare la procesul de schimbare depinde de natura și complexitatea schimbărilor.

5. Schimbarea negociată

are loc atunci când două sau mai multe persoane sau grupuri, discută masurile ce urmează a fi introduse, precum și rezultatele obtinuțe și eforturile implicate;

– prezintă avantajul că, sporește posibilitatea ca toți cei implicați să acorde sprijin în implementarea acordului la care s-a ajuns;

– implică receptivitatea participanților la dialog.

6. Alte forme:

-schimbarea scopului;

– schimbări de aptitudini;

– schimbări de roluri;

– schimbări de sisteme de organizare;

– schimbări de norme și valori militare;

– schimbări unice/multiple;

– schimbări permanente/temporare.

III.2.6. FACTORI CARE DETERMINA REZISTENTA LA SCHIMBARILE MANAGERIALE

Personalului militar i se solicită să facă față schimbărilor, adaptându-se permanent la noile condiții. Dacă procesul de adaptare la ritmul schimbărilor nu se poate realiza, crește incertitudinea, teama de risc, dezorientarea și rezistența la schimbările necesare, dar neînțelese. Această rezistență apare cu atât mai mult cu cât volumul și rapiditatea schimbărilor depăsesc puterea de adaptabilitate.

Schimbările manageriale nu au loc întotdeauna fară să determine apariția unor probleme. O schimbare în poziția pe care o ocupă un individ în structura organizatorică poate conduce, în mod corespunzator, la schimbări în atitudinea și comportamentul acestuia. Astfel, diversele schimbări făcute la locul de muncă sau schimbarea locului de muncă atrag schimbări de comportament, de cunoștințe solicitate, deci, consum suplimentar de energie.

Cele mai multe cercetări efectuate asupra faptului dacă omul este supus sau nu să accepte schimbarea evidențiază iîclinarea spre a opune rezistenîa față de schimbările ce se impun. Mai mult, observațiile obținute indică faptul că un grup puternic, din punct de vedere psihologic, cu atitudini negative față de cadrele de conducere, va manifesta o rezistență deosebită față de schimbare. În schimb grupurile de indivizi cu slabă coeziune, sau lipsite total de coeziune manifestă o rezistență slabă față de schimbare. Se ajunge astfel la concluzia că rezistența față de schimbare este o îmbinare între reacția individuală și forța apartenenței de grup, la organizație.

Nu de puține ori, cei care promovează o schimbare se lovesc de dorința indivizilor de a lucra ca mai înainte, fără nici o motivare aparentă. Metoda convingerii indivizilor sau grupurilor militare de a accepta schimbarea s-a dovedit deseori fară nici un rezultat, ba mai mult, unii dintre aceștia, simțindu-și amenințate interesele proprii, au răspuns prin blocaj sau amânare. Reacțiile față de acțiunea de convingere diferă de la individ la individ, de la un grup la altul. De aceea, metoda convingerii nu trebuie folosită decât în situații speciale și în nici un caz nu trebuie utilizată singură.

Un individ care nu știe în ce masură se va putea adopta la schimbare nu se simte în siguranța și tinde să emită judecați absolute, punând accentul pe trecut, reprezentând astfel antiteza generării ideilor noi. Având această posibilitate de apărare, omul care simte nevoia de reținere și opteaza pentru ceea ce este practic și ordonat, temându-se de schimbare și esec, consideră greu, dacă nu imposibil, să accepte încordarea și incertitudinea creativității. El nu-și mai poate ordona și stăpâni propriile lui gânduri vagi, nepractice și rău elaborate.

Pe de altă parte, omul încearcă să facă față realitaților materiale care intră în cadrul propriei experiențe și să trateze aceste realități într-un mod înțelegător. Sentimentalismul și iraționalitatea în comportamentul unei persoane nu sunt atât de oarbe și neraționale cum par a fi la prima vedere. Rezistența la schimbare nu-i neapărat o pornire iratională, cu excepția unor situații izolate.

Reacțiile oamenilor sunt, de regulă, subordonate unor factori cognitivi și sunt controlate de tendința de a găsi raporturi relevante. În acest sens, se poate considera că rezistența la schimbare este în funcție și de informațiile primite de individ, de nevoile și obiectivele proprii.

A absolutiza rolul rezistenței la schimbare este impropriu și înseamnă a ignora trăsăturile omului. Schimbarea introduce o nouă stare prin variabilele sale: complexitate, cheltuieli, comunicabilitate între schimbare și mediu, natura raportului dintre sursa noului și persoanele care sunt implicate.

Cum, nu toate schimbările sunt suficient fundamentate din punctul de vedere al necesității, rezistența indivizilor poate fi uneori justificată. Calitatea, valoarea, pertinența sau posibilitățile de realizare pot să pară reduse la început sau în orice alt moment al punerii în aplicare. Acest fapt riscă să se întâmple, mai ales atunci când cei care gestionează schimbările nu cunosc mediul în care-și desfașoară activitatea și nici pe cei cu concursul cărora se preconizează să se realizeze aceste schimbări. Rezistența la schimbări poate fi uneori firească, mai ales dacă ne gândim la faptul că realizând o activitate cu rezultate bune pentru un anumit mod de organizare a procesului, nu există întotdeauna siguranța că vom reuși mai bine dacă facem schimbări. Această atitudine înseamnă însă automulțumire, rutină, acceptarea mersului de la sine, ceea ce nu este caracteristic cadrului de conducere militar de tip nou, dinamic, modern, performant etc.

Factorii care alimentează rezistența la schimbări în mediul organizațional militar pot fi identificați în următoarele grupe:

a) Factori care privesc caracterul schimbării preconizate:

imposibilitatea de a folosi cunoștințele existente sau necesitatea unor eforturi suplimentare pentru a capata alte cunoștințe;

– neintroducerea informaticii în managementu1 activităților schimbărilor, lipsa acțiunilor în echipă;

unele confuzii privind mijloacele de atingere a obiectivelor;

– reducerea pozițiilor ierarhice, a drepturilor de decizie și acțiune (proliferarea instrucțiunilor și avizelor necesare);

decalajul prea mare dintre decizie și responsabilitate (schimbări cu caracter de directivă sau, dimpotrivă, măsuri hazardate insuficient fundamentate);

– unele confuzii privind mijloacele de atingere a obiectivelor;

– schimbarea a fost concepută pe baza unui „diagnostic" incomplet sau incorect asupra „mediului";

slaba interdependență a elementelor;

incompatibitatea cu practicile și valorile acceptate de cei cărora le este destinată schimbarea;

– lipsa unor resurse.

b) Factori care privesc organizarea schimbărilor:

– informarea insuficientă asupra caracterului și cerințelor schimbării (imposibilitatea de acțiune corelată, surpriza, rezervele în aplicare etc.);

– neacordarea autorității celor îndreptățiți să realizeze schimbarea și trecerea peste nivelul ierarhic (caracterul impus al schimbării care poate genera conflict managerial);

neparticiparea la proiectarea, dezbaterea și definirea schimbărilor intrevăzute (lipsa motivării, neclarități asupra finalizării);

– lipsa unor canale adecvate privind informația asupra schimbărilor;

– lipsa unor stimulente pentru cei care introduc schimbări;

– absența unor mecanisme și criterii de control, evaluare și recompensare.

c). Factori care privesc pe cei care conduc schimbarea:

– folosirea unui limbaj neadecvat (dezvoltarea conformismului, reducerea numărului celor posibil de antrenat în realizarea schimbării);

– nerăbdarea de a vedea prea repede reușita schimbărilor preconizate;

– neacordarea unei atenții egale atât laturii tehnico-organizatorice, cât și celei umane;

existența unor relații încordate, necorespunzătoare între cadrul de

conducere și structura organizatorică militară pe care o conduce;

– lipsa unor modele;

– absența sentimentului de angajare.

S-a observat cu ocazia cercetărilor efectuate în diferitele structuri organizatorice militare, că atunci când unele cadre de conducere ale acestor organizări sunt implicate în situații care se schimbă cu viteză sporită devin „încărcate", de noutăți și puterea lor de păstrare a echilibrului în timpul schimbării, scade mult.

III.2.7. TIPURI DE RESPINGERI A SCHIMBĂRII. MĂSURI DE ÎNTREPRINS

Formele sub care se manifestă rezistență la schimbări sunt foarte diferite. Cele mai importante sunt:

1.Respingere directă„Suntem prea mici pentru a realiza așa ceva". „Conducerea noastră nu va fi de acord cu schimbarea ".

2.Amânare„Să formam o comisie (comitet) să studieze". „Deocamdată s-o punem la dosarul curente".

3.Exagerarea„Este o schimbare prea radicală pentru noi!" . „Nu avem tipul necesar pentru aceasta!"

4.Automulțumirea„Ne-am descurcat bine și fără aceasta!" „De ce să schimbăm, dacă merge mai bine așa?"

5.Prudența nejustificată„A încercat cineva până acum?" „Unde este prevazută schimbarea`?"

O prima concluzie care se desprinde este aceea că trebuie cunoscut mai bine comportamentul oamenilor față de schimbările provocate și în consecință, trebuie menținut un echilibru al mediului organizațional militar, în funcție de problemele, resursele și oamenii implicați.

A doua concluzie este aceea că rezistența la schimbare este o atitudine de cele mai multe ori motivată, dar subiectivă și că numai comportamentul oamenilor implicați în schimbare nu poate explica satisfăcător de ce unele înnoiri se propagă mai încet, iar altele mai repede, care este esența opoziției față de nou și de ce anumite strategii de înnoire reușesc iar altele eșuează.

Forțe care se opun schimbării

Forțele care se opun schimbării în structurile organizaționale militare decurg din rezistența personalului la schimbare și din rezistența organizației, ca atare.

Rezistența personalului din organizația militară

Percepția selectivă

Conform acesteia personalul organizației militare tinde să perceapă din mediul înconjurator doar acele lucruri care intră în sfera sa de înțelegere și interes. Schimbările majore frecvente afectează interesul personalului din structurile militare și, în consecință, aceștia nu au interes să le perceapă și să acționeze pentru aplicarea lor.

Obiceiurile

Reprezintă o sursă de satisfacție pentru orice individ, întrucât îi permit să se adapteze mediului înconjurător în condiții de securitate și confort. Dacă schimbarea organizațională modifică substanțial anumite obiceiuri, le este teamă că își pierd securitatea și confortul.

Dependența față de alții

Aceasta este o caracteristică a ființei umane. În structurile militare fiecare om depinde într-o măsura mai mare sau mai mica de alți oameni. Oamenii care depind într-o masură mare de alții manifestă rezistență la schimbare, până când cei care depind nu încorporează schimbarea în comportamentele lor. De exemplu, dacă șeful unui compartament manifestă rezistență la efectuarea unei schimbări importante, mulți subordonați din compartimentul respectiv, vor respinge schimbarea preconizată, întrucat ei sunt dependenți de șeful compartimentului.

d) Teama de necunoscut

Aceasta ii face pe cei mai mulți oameni nesiguri și anxioși. Fiecare schimbare majoră aduce cu ea un element de incertitudine, care generează rezistentă la schimbare. De exemplu, mulți oameni, refuză chiar o promovare care promite mari avantaje din teama că nu pot face față noilor obiective, sarcini și responsabilități atribuite.

e) Motive economice

Ele joaca un rol important în receptarea schimbării organizaționale. Dacă indivizii apreciază că o anumită schimbare le va reduce câstigul, vor manifesta o puternică rezistență la schimbarea respectivă. Unele schimbări majore generează modificarea normelor și standardelor, iar aceștia vor manifesta rezistență la introducerea schimbării respective generată de teama că nu pot îndeplini noile norme și standarde și, în consecință, vor câștiga mai puțin.

f) Normele și coeziunea grupului

Normele reprezintă ansamblu de valori și comportamente respectate de toți membri grupului. Coeziunea grupului reprezintă dorința fiecărui individ de a nu-și pierde calitatea de membru al acestuia. Aceste caracteristici fac ca grupul să exercite presiuni asupra fiecărui membru care încearcă să se abată de la norme, ceea ce generează o stare de conformism care blochează creativitatea și, implicit schimbarea. Asadar, până când schimbarea nu este agreată de toți membrii grupului, fiecare individ va manifesta rezistență la aplicarea schimbării respective.

Rezistența organizației la schimbare

Teama pentru schimbarea puterii și a influenței

Aceasta reprezintă o sursă importantă a rezistenței organizației la schimbările programate. Odată distribuită puterea și influența, într-o structură organizatorică, indivizi și grupuri vor milita pentru efectuarea de schimbări care vor duce la redistribuirea puterii în favoarea lor, în timp ce alți indivizi și grupuri vor manifesta rezistență la schimbări pentru a nu-și pierde puterea și zonele de influență.

Structura organizatorică

O structură organizatorică în care se apreciază clar linia ierarhică, sarcinile și autoritatea fiecărui post, de regulă, blochează schimbarea, întrucât noile idei trebuie să fie agreate de toate compartimentele dispuse la diferite niveluri ierarhice. Acestea de regulă, manifestă rezistență la schimbare din teama de a nu schimba organizarea existentă. În schimb structurile organizatorice în care se dezvoltă relații de cooperare și în care indivizii sunt implicați mai mult în proiectarea schimbărilor, favorizează schimbările organizaționale programate.

c) Cultura organozatională

Aceasta poate genera o rezistență mare la schimbare. Dacă în cadrul unei structuri organizatorice militare prevalează valorile și obiceiurile care impun staus-quo-ul, anumite schimbări care afectează starea respectivă de lucruri sunt blocate. De regulă, schimbările organizaționale majore vizează și unele schimbări în cultura organizației și, în consecință, ele întâmpină rezistență din partea acesteia.

d) Resursele limitate

Resursele limitate de care dispune organizația militară pot reprezenta o sursă importantă de rezistență la schimbările organizaționale programate care necesită resurse mari materiale, financiare și umane.

e). Întelegerile interorganizaționale

Acestea pot reprezenta o sursă de rezistență la schimbare, dacă implementarea schimbării dezavantajează o alta organizație cu care s-au încheiat contracte.

III.3. COMUNICAREA ÎN MANAGEMENTUL

STĂRILOR CONFLICTUALE

III.3.1. ABORĂRI CONCEPTUALE

Vom începe acest capitol prin a răspunde la întrebarea: ”Ce este conflictul?” Ca termen, conflictul derivă din latinescul "conflictus", care înseamnă "a ține împreună cu forța", iar ca fenomen, potrivit dicționarului de sociologie, semnifică "opoziția deschisă, lupta între indivizi, grupuri, clase sociale, partide, comunități, state cu interese economice, politice, religioase, etnice, rasiale divergente sau incompatibile, cu efecte distructive asupra interacțiunilor sociale".

Dicționarul de psihologie definește conflictul drept “lupta de tendințe, de interese, situație în care se găsește un individ supus unor forțe vectorial opuse și de puteri aproape egale".

Pentru a contura, succint utilitatea practică a acestei problematici, reamintim că teoriile moderne asupra conflictului vizează să explice aspecte precum:

cauzele manifeste și potentiale ale conflictului;

fazele pe care le parcurge conflictul în evoluția sa;

modalitățile de rezolvare a conflictului;

efectele directe si indirecte, impactul lor în diferite orizonturi temporale;

funcțiile și disfuncțiile sale în cadrul sistemelor sociale

tipurile și aria de cuprindere a conflictului;

managementul conflictului;

negocierea și medierea în procesul soluționării conflictului.

Există și o ramură științifică ce se consacră aprofundării acestui fenomen numită conflictologia.

Din perspectiva acestei noi discipline științifice, aflată la intersecția mai multor științe, precum psihologia, sociologia, pedagogia, dreptul, politologia, managementul și etica, conflictul nu trebuie privit ca fiind ceva malign, de care trebuie să ne ferim, să-l ascundem, eventual și să ne facem că nu-1 vedem dacă apare cumva, ci ca un fenomen firesc, inerent interactiunii sociale, generat de însăși diversitatea oamenilor, de unicitatea fiecarui individ.

Dar,nu toate conflictele sunt disfuncționale, ci unele dintre ele au caracter funcțional, îndeplinesc un important rol stimulativ, concurențial, dinamizator al gândirii și acțiunii oamenilor (a se vedea, în cazul armatei, aplicațiile tactice în teren cu dubla partidă, care generează spiritul concurențial între comandamente și executanții eșaloanelor participante sau cazul competițiilor dintre subunități la trageri, pregatire fizica etc.).

Deci, noțiunea de conflict se referă atât la conflictul cu efecte negative (neproductiv), cât și la conflictul pozitiv (productiv), cu efecte benefice asupra individului, grupului sau organizației. Conflictul pozitiv poate testa ideile, poate stimula generarea de alternative referitoare la o decizie și impiedică luarea decizii pripite, poate ridica nivelul de întelegere a problemelor, poate crește implicarea membrilor grupului, poate stimula interesul și interacțiunea, gândirea creativă și, deci calitatea deciziilor și aderarea la implementarea lor.

În viata unei organizații, a unui grup, în activitatea profesională, conflictele sunt inevitabile. Ele pot să aducă mari prejudicii productivității, dar pot fi sinonime cu dinamismul și progresul.

Sursele de conflict dintr-o organizație nu pot fi eliminate, dar managerul trebuie să fie în masură să identifice aceste surse, să înteleagă natura lor, pentru ca apoi, având în vedere, atât obiectivele organizației, cât și ale individului, să poată acționa în vederea reducerii efectelor negative și a folosirii efectelor pozitive. În situațiile care au drept obiectiv concilierea unor puncte de vedere opuse, forma specifică de comunicare folosită este negocierea.

Conflictele pot exista la nivel intrapersonal, interpersonal, intergrup, la nivelul organizației sau al mediului de funcționare al organizației. Pot apărea între persoane/grupuri corelate în vreun fel, care fie urmaresc obiective diferite, apară valori diferite, au interese opuse sau divergente, fie urmăresc același obiectiv, dar pe căi diferite sau în mod competitiv.

Intercorelarea strânsă între conflict și comunicare este determinată de faptul că procesul de comunicare în sine poate cauza conflicte, poate fi un simptom al conflictelor sau poate conduce la rezolvarea conflictelor. Orice comportament de comunicare este de fapt o formă de exteriorizare și orice comunicare afectează comportamentul. Orice comunicare este o interacțiune, deci un instrument de interinfluențare.

Watkins, referindu-se la caracteristicile conflictului interpersonal a formulat două axiome:

Axioma 1. Conflictul poate fi rezolvat sau generat numai prin intermediul procesului de comunicare (folosind limbaje verbale și nonverbale), deoarece oamenii pot interacționa și schimba mesaje numai prin comunicare.

Axioma 2. Conflictul este generat de faptul că cele două "părți în conflict" au și obiective care se exclud reciproc. Obiectivele care se exclud reciproc pot exista datorită unor fapte concrete sau a sistemelor de valori diferite.

Se pot trage următoarele concluzii:

numai prin comunicare parțile în conflict pot determina existența unei soluții care să țină cont de obiectivele ambelor părți;

există posibilitatea ca incertitudinea, nesiguranța și informația ambiguă generată de o comunicare defectuoasă să fie cauza percepției obiectivelor ca excluzându-se reciproc;

deoarece diferențele între sistemele de valori induc diferențe între percepții, acestea pot constitui o sursa de conflict;

apelarea la comunicarea pozitivă, ascultarea empatică, autoexpunerea pot conduce la stabilirea unei baze comune de discuții, de interese, la împartășirea în comun a unor valori;

comunicarea precisă reduce diferențele perceptuale și scade în acest mod probabilitatea de apariție a conflictului.

Aceste aspecte ne ajută să înlăturăm temerile și prejudecățile, ce încă se vehiculează în legătură cu fenomenul conflictului, mai ales cu privire la organizația militară, în cadrul căreia, date fiind natura misiunilor ce-i revin, structura ierarhică piramidală, setul de norme comportamentale riguroase, obligativitatea execuției necondiționate a ordinului, principiul unității de comandă etc. nu ar fi posibile apariția și manifestarea fenomenului în cauză.

Și totuși, lucrurile nu stau deloc așa. Nici organizația militară nu este scutită de manifestari latente sau deschise a unor stări tensionale și, ca orice organism social, este formată tot din oameni (cu statute și roluri bine definite, cu grade, funcții, nivel de pregătire, vârste și experiențe întinse pe o zonă extrem de mare, grupați în categorii socioprofesionale, precum corpul ofițerilor, al maiștrilor militari și subofițerilor, al militarilor angajați pe bază de contract, al salariaților civili și al militarilor în termen), cu întregul lor cortegiu de interese, impulsiuni, particularități în comportamente și acțiuni. A încerca să negăm posibilitatea existenței conflictului, să eludăm prezența lui universală este împotriva evidenței. Încă din antichitate s-a recunoscut acest lucru și filosoful grec Heraclit (circa 540-480 i.Chr.) ne atrăgea atenția că "Totul se naște din lupta contrariilor și din cea mai adâncă discordie rezultă cea mai perfectă armonie".

Desigur, conflictele în organizația militară nu sunt de dorit. Șefii cu experiență pun accentul indeosebi pe prevenirea lor, iar atunci când apar, acționează energic, duc acțiunea de soluționare până la capăt deoarece știu că, lăsate să dăinuiască fie și mocnit, practic se acumulează noi energii ce acționează divergent și "explozia" lor va fi cu atât mai puternică, mai dăunătoare cu cât a trecut mai mult timp de la nașterea lor. Cum e și de așteptat, cele mai multe conflicte apar între membrii aceluiași grup, îndeosebi în etapa de rodaj psihologic de după constituirea acestuia, dar și după aceea, când se conturează interesele divergente ale unora dintre componenți, când ies în relief comportamentele neagreate de majoritatea militarilor. Un rol important revine, din acest punct de vedere, deprinderilor și obișnuințelor comportamentale ce deranjează sistematic pe cei din jur.

Deosebit de neplacute – și greu de suportat mult timp – sunt neînțelegerile cu superiorii, deoarece aceștia, dispunând de prerogativele autorității, recurg adesea la măsuri administrative: observații, critici și atenționări publice, sancțiuni disciplinare, omiterea de pe listele de premiere, de decorare, avansare sau, în cazul militarilor în termen, de la învoiri si permisii.

În mediul militar, conflictele apar îndeosebi în perioada aducerii la cunoștință a aprecierii de serviciu, în urma unor decizii privind selecția cadrelor pentru trimitere la studii sau cursuri de specializare în tară sau peste hotare, efectuarea unor avansări în grad sau în funcție, propuneri pentru acordarea salariului de merit, a unor gradații, recompense bănești, ordine și medalii militare, după unele aprecieri și judecăți de valoare ce se formulează cu prilejul efectuării unor controale sau inspecții. Înca o dată, toate acestea pun în evidență necesitatea, tocmai pentru a preveni conflictele și a nu lasa loc apariției unor nemulțumiri și stări tensionale, respectării riguroase a criteriilor statuate, neadmiterii nici unei concesii..

Conflictele în mediul militar nu trebuie tolerate (în sens de nesoluționare oportună), având în vedere că fiecare structură militară și sistemul militar în ansamblul său trebuie să fie coeziv, gata de intervenție calificată în orice moment, hotărât în acțiuni care nu pot avea succes în lipsa cooperării active. Mai mult, conflictele întro serie de structuri de tipul comandamentelor, statelor-majore, între comandant și șeful de stat major sau alți colaboratori nemijlociți, în echipajele de la mașini blindate sau care deservesc în comun diverse sisteme și echipamente de luptă se cer imediat rezolvate, deoarece efectele lor ating nu numai capacitatea de reacție promptă, ci însăși îndeplinirea misiunilor.

Problematica managementului conflictului se cere, mai mult ca oricând, aprofundată, principiile, regulile și metodologia ei utilizate acum în perioada de tranziție a armatei când, în mod inevitabil, potențialul conflictogen este amplificat de însăși măsurile radicale ce se impun a fi luate în procesul de modernizare a armatei, de racordare a acesteia la standardele NATO, de tot ceea ce se face în planul structurii organizatorice, a sistemului de selecție, pregătire și promovare a cadrelor, a modalităților de instruire a luptătorilor, comandamentelor și unităților, în învățământ, cercetare științifică, logistică, disponibilizări de efective, reconversie, protecție socială etc.

Subiectivismul, părtinirea, eludarea criteriilor și exigențelor actelor normative ce asigură desfășurarea procesului de restructurare a armatei, orice concesie s-ar face cuiva, pot genera reacții negative, pot afecta grav climatul de muncă și coeziunea organizației militare, care și în cursul derulării acestui proces trebuie totuși să-și mențină capacitatea de luptă, o stare morală corespunzătoare, potențialul de reacție promptă la orice tip de solicitări, corespunzător misiunilor sale.

Așadar, avem suficiente argumente să acceptam că și în organizația militară pot să apară, dintr-un motiv sau altul, conflicte și că atitudinea cea mai regională, cea mai pragmatică a comandanților (șefilor) la orice nivel ierarhic este aceea de a le sesiza, analiza cu calm, descifra cauzele, impactul și a identifica soluțiile adecvate care, aplicate în timp oportun, să prevină sau să înlăture efectele lor distructive, dezorganizatoare sau inhibante.

Efectele negative ale conflictelor se pot reflecta, mai mult sau mai putin grav, în diferite planuri:

randamentul muncii, eficiența și performanța individuală și grupală;

coeziunea organizației;

climatul psihosocial;

motivația și gradul de angajare în muncă;

satisfacția muncii;

relațiile interumane formale și informale;

afirmarea inițiativei și a potențelor creative;

profunzimea conlucrării, a cooperării active între indivizi, compartimente și eșaloane;

confortul psihic individual și starea psihomorală a organizației;

nivelul de stres și consum nervos;

încrederea în capacitatea, discernământul și moralitatea șefilor;

spiritul de camaraderie și întrajutorare umană etc.

Conflictul la nivel intrapersonal se produce când există o incompatibilitate, o inconsistență între elemente cognitive corelate, aceasta afectând capacitatea de prezicere și (auto)control a individului.

Inconsistența, percepută ca amenințând validitatea cadrului individual de referință, produce incertitudinea. Odată inconsistența percepută, are loc intracomunicarea folosită pentru a reduce incertitudinea (dar nu în mod necesar inconsistența). Indivizii pot menține inconsistența, dar vor încerca să reducă tensiunile asociate acesteia.

Cea mai eficace metodă de a ne reduce incertitudinea este autoexplicarea (prin comunicare intrapersonală) a inconsistenței:

ne aducem argumente plauzibile pentru întelegerea discrepanței;

ne lămurim aspectele neclare;

ne punem întrebări și ne dăm răspunsuri.

La nivel interpersonal, de grup, organizație sau mediu de funcționare a organizației, între sursele generatoare ale acestui fenomen putem înscrie:

procesul de evaluare a performanței;

competiția pentru resurse limitate;

competiția pentru putere și influență;

nepotrivirile dintre percepțiile individuale asupra rolurilor fiecăruia la locul de muncă, diferențele de personalitate și dintre nevoi sau dorințe;

problemele personale care îsi au originea în afara organizației;

perceperea greșită a acțiunilor, intențiilor, afirmațiilor sau gesturilor celorlalți;

comunicarea ascendentă și descendentă defectuoasă, trunchiată, incompletă sau neglijentă;

lipsa de informații asupra scopurilor urmărite de organizație, a datelor care asigură îngelegerea necesității și raționalității unor acțiuni și măsuri sau apariția unor informații neconforme cu opiniile celui în cauză, fenomen cunoscut prin ternenul de "disonanță cognitivă";

dorința de mai multă putere, de a avea cu orice preț o pozitie mai înaltă, de a comanda altora;

încălcarea intereselor – materiale, politice, etnice, religioase -, a drepturilor de orice fel, a obiceiurilor sau senzația subiectului că i se nesocotesc drepturile;

nepotismul, favoritismul, corupția și abuzul de putere, real sau presupus;

oprimarea;

frustrarea;

autoritarismul excesiv;

jignirile și reproșurile făcute neîntemeiat și pe un ton dur, cu un limbaj neregulamentar;

respingerea afecțiunii, neîmpărtășirea sentimentelor de considerație și simpatie (conflictul afectiv);

nerecunoștința, insensibilitatea, răspunsul rece sau indiferența la unele gesturi, atitudini și fapte;

diferențe mari sub raport cultural, comportamental, confesional;

ignorarea prezenței celuilalt;

disprețul, desconsiderarea;

impolitețea;

neacordarea ajutorului într-un moment dificil;

denigrarea, defăimarea prin colportarea unor zvonuri și informații ce afectează reputația și bunul renume al cuiva;

încadrări în funcție, avansări în grad, acordarea unor recompense în afara profesionalismului, competenței și moralității.

Sursele generatoare de conflict provin de la oameni, fie ei în postura de șefi sau executanți. Conflictele pot să apară între șefi și subordonați, între un cadru militar cu grad superior și unul cu grad inferior, între egali în grad sau funcție, între unul mai în varstă și altul mai tânăr, între cei cu experiență îndelungată și cei aflați la începutul carierei militare etc. Din această perspectivă, se cer cunoscute sursele sau cauzele ce au provocat conflictul, dar și autorii lor.

În raport cu cauzele, profunzimea, cu formele de manifestare, cu durata, cu numărul de participanți, cu poziția oamenilor în ierarhie pot exista varii conflicte (putem vorbi chiar de o tipologie a conflictelor) precum:

interpersonale și de grup;

reale și artificiale;

superficiale și profunde;

ireconciliabile;

de interese;

de gusturi;

de prestigiu și de onoare;

de principii;

de obiective;

de metode;

spontane;

mocnite (surde), ascunse și declarate (deschise);

funcționale și disfuncționale;

acute, violente;

unilaterale și bilaterale;

etnice;

religioase;

profesionale;

de scurtă și lungă durată (cronice) etc.

Ținând cont de adevărul că în orice conflict totul pleacă de la oameni și grupuri, astăzi în literatura de referința se insistă mult pe necesitatea cunoașterii oamenilor și sub aspectul capacității conflictogene, în scopul evitării situațiilor ce pot degenera usor în stări tensionale.

Viața demonstrează, ca și unele experimente și studii de psihologie socială, că există indivizi cu anume înclinații și trăsături care, de cele mai multe ori, se află la originea unor conflicte. Ce-i definește, în principal, pe aceștia? Rigizi, cu o gândire inflexibilă, unilaterală, excesiv de orgolioși, lipsiți de modestie, complexați, irascibili, invidioși pe succesele celor din jur, ei tin săși impuna părerile cu orice preț folosesc expresii și emit judecăți nenuanțate la adresa altora, analizează și evaluează oamenii doar dintr-o singură perspectivă, din cea convenabilă lor, se lasă conduși în mod frecvent de emoții, iau cazurile individuale drept tipice, generalizează nepermis, iau amănuntele drept aspecte esențiale, consideră orice apreciere critică drept afront personal, "atac la persoană", au un pronunțat deficit de capacitate empatică. Firi arțăgoase, puse mereu pe harță, transformă orice nepotrivire de idei, de gesturi și aprecieri în contradicție ireconciliabilă, în resentimente și antipatie.

Asemenea tare caracteriale și comportamentale sunt și mai grave prin efectele ce le propagă, prin suprafața mare ce o "iradiaăa" atunci când sunt prezente la persoanele ce îndeplinesc funcții de conducere, deci la comandanți (șefi). Sintetizând, putem afirma că între aceste trăsături temperamentale și însușiri caracteriale generatoare de conflicte se înscriu:

nerăbdarea

nervozitatea excesivă

susceptibilitatea

hipersensibilitatea

labilitatea psihică

neincrederea în oameni

suspiciunea

autoritarismul

grosolania

tendința de a profita de cei din jur

lipsa disponibilității de a-i asculta pe subordonați

rigiditatea

dorința de răzbunare

incapacitatea de a recunoaște propriile greșeli

neonorarea promisiunilor.

Un rol important în înțelegerea conflictului îl îndeplinește raportul emoțional și rațional în apariția și evoluția conflictelor.

Dacă toate acțiunile umane ar fi pregatite și efectuate pe baze raționale, nu ar exista conflicte, nici interpersonale, nici intergrupale. Evident, nici razboaie. Din păcate, prea mulți oameni recurg la rațiune doar în momentul eșuării repetate a comportamentelor emoționale sau pentru a elabora planuri iscusite în vederea producerii de daune cât mai mari parții adverse. Or, rolul rațiunii trebuie să fie și acela de a construi raporturi interumane productive, de a crea un climat propice muncii cficiente. Acest sfat nu trebuie să sugereze cumva că am fi adepții poziției biblice, plină de umilință, potrivit căreia dacă ai fost lovit peste un obraz trebuie să-1 oferi și pe celalalt. Respectul adevărului și respectul de sine ne obligă să nu aceeptam postura de victime, dar, în același timp, nici să ne lăsăm atrași cu ușurință în conflicte. E nevoie de reflecție temeinică atunci când se pune problema ripostei la o acțiune care ne atinge interesele sau onoarea. Să nu uităm că, atât la nivel macro, cât și micro, fiecare ripostă împotriva dușmanului generează și mai multă dușmănie, intensifică dorința de răzbunare.

Analizându-ne cinstit propria experiența, este imposibil să nu constatăm că, aflați sub imperiul unor emoții puternice, am acționat de mai multe ori fără să reflectăm suficient, chiar în situații când acest lucru era posibil. Ne-am grăbit să reacționăm, trecând cu mare ușurință peste urmările directe și indirecte ale faptelor noastre. Așa am încălcat interesele altora, am interpretat eronat conduitele lor, am susținut idei greșite, am apreciat cum nu trebuia spusele și gesturile altora, am adoptat decizii nerealiste, am ripostat când era mai bine să fi tăcut, am ridicat tonul, am ironizat, am amenințat etc. Or, cum se știe, afectivitatea accentuată, emoțiile puternice reduc câmpul perceptiv, simplificș, trunchiază raționamentele, ajungându-se la comportamente greșite, neadaptate la situație.

Dacă nu am fost noi înșine eroii unor astfel de situații, am asistat, am luat cunoștință de ruperea punților de comunicare între cei din jur, de urmările nefaste ale abolirii rațiunii: certuri cu sfârșit nedorit, rapoarte de mutare ori de demisie, iar în plan familial – divorțuri!

Concluzia se impune de la sine: o continuă strădanie de a ține sub control manifestările emoționale, deprinderea unor tehnici simple de a redobandi calmul pierdut pentru o clipa, amânarea cu câteva minute a ripostelor zdrobitoare', solicitarea unui "time out", exprimarea unei scuze, transformarea încruntării într-un zâmbet, fie el și chinuit.În fond, rar- se întâmplă ca omul din față să fie unul cu care nu vom mai fi nevoiți să colaborăm. Evitați, deci, să faceți și să spuneți lucruri ce duc la ruptură.

III.3.2. DINAMICA PROCESULUI CONFLICTUAL

În general conflicul evoluează trecând prin următoarele cinci etape care se întrepătrund:

apariția sursei generatoare de conflict și conturarea conflictului latent;

perceperea pe căi diferite și în diferite moduri a conflictului (etapa conflictului perceput – "ceva nu este în regulă");

exteriorizarea clară a unor semne caracteristice stării de conflict (conflictul devine simțit – "șeful nu m-a anunțat că trebuie să vin la ședința");

manifestarea unor acțiuni deschise menite să soluționeze în vreun fel conflictul (etapa conflictului manifest – "în repetate rânduri șeful nu m-a anunțat că trebuie să vin la ședință");

apariția consecințelor conflictului și ale acțiunilor întreprinse (șeful nu dorește să particip la luarea unor decizii, deci voi sabota implementarea acestora).

Conflictul latent este o primă fază a conflictului în care, sub influența sursei de conflict, se generează un anumit set de atitudini și sentimente. Conflictul latent poate rămâne în această stare fără a evolua, dar se și poate transforma într-o situație iremediabil deteriorată.

Conflictul perceput poate îmbraca urmatoarele forme:

conflict latent, dar neperceput;

conflict latent existent, dar neperceput;

conflictul latent inexistent, dar perceput ca existent; situația poate îmbraca forma conflictului perceput fără ca, de fapt, să fi existat vreun conflict latent.

Etapa conflictului perceput este caracterizată de apariția unei componente emoționale, în sensul că cei implicați pot să înceapă să se simtă ostili, tensionați, anxioși sau, din contră, în cazul conflictului pozitiv, entuziaști, mai ambitioși, gata de a porni la acțiune.

Conflictul simțit este deja un conflict "personalizat", având caracteristici tipice individului și, adeseori, are ca prime forme de manifestare comunicarea defensivă sau agresivă. Abundă bârfele și zvonurile în jurul subiectului conflictului, informația tinde să fie distorsionată. Moralul este scăzut și se pierde mult timp cu acțiuni neproductive. Discuțiile de grup, discuțiile interpersonale, ședințele pot constitui în această etapă o "supapă de siguranță".

Conflictul manifest este comportarea observabilă alimentată de percepții și sentimente latente și poate lua calea fie a "luptei" deschise care va genera un învingător și un învins, fie se poate constitui într-o încercare de a stabili obiective comune.

Există trei forme importante de intervenți în situații de conflict manifest: negocierea, medierea și arbitrarea.

Negocierea este procesul de comunicare care are ca scop atingerea unei întelegeri. Cele două părți acționează împreună pentru a reduce diferențele dintre ele. Dacă negocierea nu rezolvă conflictul se recurge la mediere.

Medierea este forma de intervenție prin care se promovează reconcilierea sau explicarea, interpretarea punctelor de vedere, pentru a fi întelese corect de ambele parăi. Este de fapt negocierea unui compromis între puncte de vedere, nevoi sau atitudini ostile sau incompatibile. Medierea presupune, de regulă, existența unei a treia parți care să intervină între parțile în dispută. Această persoană încearcă să ajute cele doua parți în conflict să ajungă la o decizie satisfăcătoare pentru ambele parți.

Dacă nici medierea nu rezolvă conflictul, se poate recurge la arbitraj.

Arbitrajul constă în audierea și definirea problemei conflictuale de către o persoană de specialitate sau desemnată de o autoritate. Arbitrul acționează ca un judecator și are putere de decizie.

Conflictologia pune în evidență totodată și etapele ce le parcurge conflictul în evoluția sa:

1. dezacordul;

2. confruntarea;

3. escaladarea;

4. de-escaladarea;

5. rezolvarea.

Asemenea secvențe, relativ distincte, cunoscute de liderul sau managerul militar pot fi utile în înțelegerea acestui fenomen. În ce constă conținutul fiecărei etape?

1. Dezacordul debutează prin simple neîntelegeri, diferențierea indivizilor sau grupurilor prin modul lor de a fi și de a gândi (uneori pot fi și pseudoneînlelegeri, false conflicte), divergențe minore, dar care, nesesizate la timp, pot degenera în conflicte reale.

2. Confruntarea adâncește diferențele dintre indivizi sau grupuri. În această fază, fiecare parte își susține poziția sa, accentuând pe erorile din gândirea și comportamentul celorlalți. Acțiunea de persuasiune devine exagerată, expresia emoțională domină asupra argumentelor logice. Rata comunicarii în grup scade, se creează stări de stres, frustrare, atmosferă tensionată.

3. Escaladarea conflictului, tensiunile și ostilitățile din grup sunt scapate de sub control; reacțiile de autoapărare ale fiecarei parți stârnesc agresivitate maximă, se atinge punctul culminant.

4. De-escaladarea conflictului apare atunci când grupul face eforturi reale să ajungă la un acord în ceea ce privește rezultatul discuțiilor.

5. Rezolvarea vine atunci când, prin intervenții legale de tip instituțional, prin negocieri și compromisuri treptate, prin stimularea posibilităților de comunicare deschisă între parți, prin captarea bunavoinței parților adverse, starea conflictuală dispare.

III.3.3. MANAGEMENTUL ABORDĂRII CONFLICTULUI

Literatura de specialitate sugerează că, în funcție de măsura în care managerul tinde să fie preocupat de succesul organizației, sau de relațiile cu subordonații, se pot contura cinci moduri de abordare a conflictului:

Retragerea combină preocuparea slabă atât pentru succesul organizației cât și pentru relațiile cu subordonații. Managerul care folosește această strategie vede conflictul fără speranță de soluționare, încearcă să evite frustrarea și stresul care îl însoțesc în mod inevitabil, se retrage din conflict sau pretinde că nu există.

Retragerea din conflict se poate face prin schimbarea subiectului, ignorarea unor afirmații, "împingerea" responsabilităților în altă parte, amânarea deciziei (în speranța că problema conflictuală va dispărea de la sine). Este caracteristică managerilor care nu au încredere în ei înșiși și care să nu fie puși în situația de a face făță unui conflict manifest, adeseori pentru faptul că rezolvarea conflictului presupune deprinderi de comunicator pe care acel manager nu le posedă.

Dezavantajul acestei abordari este că ignoră chiar condițiile care au generat conflictul. Conflictul nu dispare de la sine, ci va rămâne în stare latentă. Una din consecințele ignorării conflictului este blocarea comunicarii atât de jos în sus, cât și de sus în jos, ceea ce înrăutățește și mai mult lucrurile. Această abordare a conflictului poate fi însă avantajoasă dacă situația conflictuală nu are importanță.

Aplanarea se caracterizează prin aceea că managerul încearcă să abordeze conflictul, mulțumindu-i pe toți. Supraevaluează valoarea menținerii relațiilor cu sobordonații și subevaluează importanța atingerii obiectivelor. Deoarece managerul dorește aprobarea și acceptarea celor din jur, va percepe orice confruntare ca fiind distructivă și va ceda când intra în conflict cu ceea ce doresc cei din jur.

Managerul încearcă să explice și să-i facă pe ceilalți să înteleagă.

Această abordare poate reduce conflictul simțit și poate fi uneori eficace pe termen scurt. Dar faptul că cineva nu simte pe moment efectele negative ale conflictului nu înseamna că sursele de conflict au fost eliminate. Aplanarea generează un camuflaj care poate dispărea oricând; ea poate genera bariere pentru progres. Ea este preferată mai ales în organizațiile cu performanța mică și medie și poate avea drept consecințe lipsa comunicării deschise de jos în sus și, ceea ce este extrem de grav, lipsa de implicare a subordonaților, de asumare a responsabilităților din partea acestora.

Aplanarea conflictului poate fi însa utilă atunci când problema este lipsită de importanță sau când, oricum, cei implicați nu vor putea cădea de acord.

Forțarea este o abordare a conflictului folosită de managerul care încearcă să realizeze cu orice preț obiectivele legate de productivitate, fără a lua în considerare părerea sau acordul celorlalți, nevoile și sentimentele lor. El va apela la acțiuni de constrângere, folosind diferite mijloace financiare, intelectuale, de etică, pe baza puterii și autorității acordate de poziție.

Managerul nu este capabil să folosească în mod adecvat comunicarea pentru a rezolva conflictul, ci face uz de puterea pe care i-o dă poziția: limbajul folosit este tipic, abundând în cuvinte ca "opoziție", "luptă", "cucerire", "forță", "constrângere", "distrugere" etc.

Prin implicațiile emoționale, limbajul folosit generează sentimente negative, nemultumiri, frustrari, umilințe. Forța poate rezolva disputa pentru moment, dar, pe termen lung pot apare conflicte și mai grave.

Aplicata in contextul unui climat de cooperare, in mod ocazional, cand timpul este limitat sau situația devine critică, această abordare poate fi adecvată. Repetată însa în mod nejustificat, atrage după sine efectele negative menționate mai sus.

Compromisul se află undeva între abordarea prin "forțare" și prin "aplanare" și constă în rezolvarea problemelor conflictuale prin concesii reciproce, ambele parți obținând oarecare satisfacție. Se foloseste adeseori în negocieri.

Confruntarea este o abordare constructivă a conflictului, deoarece, luând în considerare atât nevoia de productivitate, cât și aceea de relații de cooperare, este singura care poate conduce la rezolvarea lui definitivă.

Cercetările arată că cei mai eficace manageri abordează conflictul în următoarea ordine a stilurilor: încep prin abordarea prin confruntare și continuă cu abordarea prin aplanare, compromis, forțare și, în cel mai rau caz, retragere. Managerii mai putin competenți în comunicarea de conflict evită confruntarea, preferând forțarea, dar recurg repede la retragere, aplanare și compromis.

Managementul modern, cu caracter practic-aplicativ valabil și pentru organizația militară în anumite privințe, presupune o nouă viziune asupra conflictelor, bazată pe câteva principii:

1. conflictele sunt atotprezente și inevitabile;

2. important este să nu le ignoram, ci să le soluționăm:

3. conflictul poate fi pozitiv sau negativ, constructiv sau distructiv, în funcție de ceea ce facem noi din el;

4 abandonarea strategiei victorie/înfrangere prin care se urmărește, indiferent de mijloace, îngenuncherea celuilalt și adoptarea, stilului victorie/victorie prin care sunt respectate și înțelese nevoile fiecarei părți;

5. trecerea, în procesul soluționării conflictului, de la abordarea adversativă la una cooperantă;

6. în orice conflict să fie atacată problema și nu oamenii;

7. negocierca și medierea să urmărească întotdeauna întelegerea reciprocă și rezolvarea conflictului prin compromisuri, fără a leza principiile;

8. conflictul trebuie privit ca o oportunitate pentru optimizarea relațiilor interumane și a activității grupului.

III.3.4. STRATEGII DE REZOLVARE A CONFLICTULUI

Studiind problema grupurilor aflate în conflict A.C. Filley descrie trei tipuri de strategii de rezolvare a conflictului: câștigător-necâștigător, necâștigător-necâștigător și căștigător-câștigător.

Primele două strategii sunt direcționate în primul rând spre obținerea de rezultate, neglijând relațiile pe termen scurt sau lung. Atmosfera generată este neproductivă. Fiecare dintre părți se concentrează asupra propriilor interese, puncte de vedere sau probleme. Parțile doresc fiecare să rezolve conflictul într-un anumit mod și nu există interes pentru identificarea intereselor comune, a valorilor respectate în comun sau a obiectivelor, dorințelor, intereselor care stau în spatele pozițiilor adoptate. Conflictul este astfel puternic personalizat.

Strategia de tip câștigător-necâștigător este tipică pentru situații în care:

este prezent sindromul de șef (este poziția pentru a impune o soluție);

se recurge la vot și se adoptă regula majorității;

nu sunt sprijinite sau sunt sabotate ideile care vin în contradicție cu cele proprii.

Strategia de tip câștigător-câștigător constituie forma optimă de rezolvare a conflictelor. Se poate aplica dacă nu există presiunea timpului, ea necesitând timp mai lung. Părțile își dirijează energia spre "învingerea" problemei, nu a persoanelor. Ambele părți cad de acord asupra unei soluții acceptabile. Cheia implementării unei astfel de strategii este atitudinea managerului, competența lui de comunicator și existența climatului de cooperare. În acest context conflictul este acceptat de părți ca fiind ceva normal și util în rezolvarea optimă a problemelor, și nu o sursă de stres.

Această strategie poate avea succes dacă se asigură de către managerul grupului existenta unui minim de condiții, cum sunt:

eliminarea sentimentului de presiune a timpului;

existența posibilității interacțiunii directe și deschise între părți;

împărtășirea reciprocă a informațiilor;

acceptarea faptului că obiectivele ambelor părți sunt valabile și importante;

încrederea reciprocă;

toți membrii grupului știu că părerea și munca lor este utilă și importanța pentru grup;

se înteleg "costurile" pe termen lung ale diferitelor soluții;

membrii grupului sunt obișnuiți să acorde feed-back descriptiv și specific;

se pune accent pe scopuri și obiective comune, pe căutarea exhaustivă de soluții alternative la diferite probleme, pe calitate și pe implicare;

există toleranță pentru puncte de vedere diferite;

se pun și se acceptă întrebări;

se manifestă flexibilitate în poziția de lider.

În orice conflict trebuie să existe o soluție optimă și reciproc acceptabilă. Aceasta nu înseamna că ambele părți vor obține același lucru, ci doar că se pot atinge obiective diferite în maniere acceptabile pentru ambele părți.

Diferențele de opinie pot și trebuie să existe, ele conduc la noi puncte de vedere și pot stimula creativitatea. Trebuie să preluați sincer opiniile celorlalți. În acest context este important să minimizați pe cât posibil interferența diferențelor de statut ierarhic deoarece acestea va vor situa automat într-o tabăraă opusă, inhibând rezolvarea optimă a conflictului.

Trebuie să aveți încredere în partenerul de conflict pentru a nu distorsiona voit sau nevoit, procesul de comunicare, prin ascunderea de informații, filtrarea informațiilor datorită percepțiilor, teama de autodezvăluire. care ar putea conduce la vulnerabilitate.

Atitudinea de încredere atrage după sine încredere, iar cea de neîncredere din partea unei părți promovează o atitudine similară din partea celeilalte părți. Începeți prin a avea încredere până la proba contrară și nu invers.

Cooperarea este de preferat competiției, iar diferențele de opinii sunt o parte importantă a cooperării. Numai managerul incompetent și lipsit de încredereîn sine se va simți tot timpul în competiție.

Rezolvarea conflictului este posibilă numai printr-o comunicare adecvată în ambele sensuri.

Pentru a putea implementa o strategie de tip câștigător-câștigător este recomandat să se respecte următoarele reguli:

folositi limbajul verbal în termeni neutri, nu emoționali (exemplu: "totuși tind să prefer abordarea mea deoarece " în loc de "ideea ta este complet greșită");

evitați afirmațiile absolute care nu lasă loc pentru revenire asupra unor aspecte sau pentru schimbarea punctului de vedere (exemplu: spuneți "în baza datelor privind cauzele problemei, cred că soluția problemei este ", în loc de "singura soluție este");

puneți întrebări deschise, mai ales în cazul în care există diferențe de poziție ierarhică, pentru a încuraja interlocutorul să își exprime punctul de vedere (exemplu: "ce părere aveți despre proiect?" și nu "proiectul este bun sau nu?");

evitați întrebările de dirijare (exemplu: "nu-i așa că") în intenția de a-l determina pe interlocutor să fie de acord verbal cu ceea ce afirmați; aplicarea acestei reguli este cu atât mai importantă dacă îi sunteți ierarhic superior interlocutorului;

parafrazați ideile importante pentru a fi sigur că vorbiți despre aceleași lucruri ca și interlocutorul; reduceți astfel distorsionările de natură perceptuală;

folosiți stilul de comunicare și limbajul adecvat (termeni cunoscuți de interlocutor) pentru a comunica mesaje clare; evitați astfel existența unui conflict generat de distorsionările semantice sau emoționale;

nu întrerupeți pe cel care vorbește deoarece alimentați în acest fel conflictul; lăsați-l să spună tot ce are pe suflet, deoarece tensiunea, enervarea se vor reduce simtitor în acest mod și comunicarea va putea să aiba loc în continuare fără distorsiuni mari. Este adeseori util să puneți chiar întrebări pentru a vă lămuri exact care este sursa conflictului;

practicați ascultarea interactivă de natură suportivă pentru a vă asigura că întelegeți corect sentimentele și percepțiile interlocutorului;

folosiți limbajele neverbale corect; o expresie facială sau o poziție a corpului care sugerează provocare pot spori conflictul perceput. Paralimbajul, în particular, tonul vocii, este extrem de important într-o discuție conflictuală, mai ales atunci când starea emoțională începe să se manifeste;

în cazul situațiilor delicate, folosiți forma de comunicare față în față, nu telefonică sau în scris, pentru a beneficia de limbajele neverbale;

acordați atenție contextului fizic și psihologic în care are loc comunicarea;

recunoașterea acordului cu unele puncte de vedere ale interlocutorului poate reduce substanțial intensitatea conflictului. Negarea totală îl va face pe interlocutor să caute noi argumente, să încerce să se impună chiar dacă nu prin conținutul argumentelor, cel puțin prin intensitatea vocii.

Pe temeiul unei asemenea viziuni pozitive, optimiste, ce are ca suport ideea că dintr-un conflict fiecare parte poate caștiga, conflictologia oferă un algoritm de lucru util în soluționarea momentelor de criza, a stărilor tensionale. Această metodologie redă etapele raționale ce necesită a fi parcurse pentru o justă și la timp soluționare a oricărui contlict.

I. Victorie/victorie:

care este nevoia mea reală aici?

care este nevoia celuilalt?

vreau într-adevăr să fie satisfacute nevoile amândurora?

II. Răspunsul creativ:

ce oportunități poate oferi această situație?

pot gasi posibilități de rezolvare, acceptând situația "ca atare" în loc de a gândi "cum ar trebui să fie"?

III. Empatia:

cum ar fi dacă m-aș afla în pielea lui/ei?

ce încearcă el/ea să-mi spună? el/ea știe că îl/o înțeleg?

IV. Asertivitatea adecvată:

vreau într-adevăr să schimb ceva?

cum să-i spun fără să-1 învinuiesc sau să-1 atac?

fraza pe care o pregatesc arată ceea ce simt, în loc de a indica ce este corect sau greșit?

V. Puterea cooperantă:

folosesc eu puterea în mod adecvat?

dar el?

în loc de a ne opune reciproc, n-am putea colabora?

VI. Controlul emoțiilor:

ce simt?

îl invinuiesc pe el pentru sentimentele mele?

ce vreau să schimb?

am eliminat din răspunsul meu dorința de a pedepsi?

ce pot face ca să-mi domin sentimentele negative?

VII. Voința de a rezolva:

vreau să rezolv conflictul?

este vorba de un resentiment provocat de:

ceva din trecutul meu, care mă mai afectează încă?

ceva ce nu accept că îmi trebuie?

ceva ce nu îmi place la altul, pentru că nu mi-ar plăcea nici mie?

VIII. Întocmirea hărții conflictului:

care este subiectul, problema sau conflictul;

care sunt părțile cele mai importante implicate în conflict;

scrieți pe hârtie nevoile fiecarei persoane (ce interese stau la baza problemei)

scrieți pe hârtie anxietățile și temerile fiecarei persoane (ce spaime, anxietăți, griji îi influențează comportamentul);

această hartă indică elementele pe care le avem în comun;

de ce aspecte trebuie să ne mai ocupăm;

IX. Proiectarea opțiunilor:

care sunt toate posibilitățile de care dispun? Nu le evaluați încă. Ceea ce la început pare imposibil, ar putea duce la idei bune.

care din opțiuni ne oferă cel mai mult din ceea ce dorim?

fiți creativi, faceți combinații.

X. Negocierea:

ce vreau să fac? Fiți foarte explicit în privința rezultatului general, deși ați putea să vă schimbați ruta spre această destinație.

cum am putea face o treabă corectă în care să caștigăm amândoi?

ce imi poate da celalalt?

ce îi pot da eu lui?

nu cumva nu țin seama de obiecții? Pot să le includ?

ce puncte aș vrea sa fie incluse într-un acord?

ar trebui inclus ceva care să-1 ajute să salveze aparențele?

salvarea aparențelor este importantă pentru tine? Am nevoie de ceva în mod deosebit?

XI. Medierea:

putem rezolva singuri această chestiune sau avem nevoie de ajutor din partea unei a treia persoane?

cine și-ar asuma acest rol?

sunt corespunzator pentru rolul de mediator în acest caz concret? Cum îmi voi exercita rolul și cum îl voi explica celor două părți implicate?

pot crea climatul cel mai adecvat pentru ca oamenii să devină deschiși, să se înțeleagă unul pe altul și să-și dezvolte propriile soluții? Ce ar putea veni în sprijinul acestor obiective?

XII. Lărgirea perspectivelor:

văd eu întreaga perspectivă sau numai punctul meu de vedere?

ce efecte mai largi va avea această problemă (de exemplu, asupra altor oameni sau grupuri)?

ce consecințe îndepărtate ar putea avea aceasta?

Între modalitățile de soluționare a conflictelor, medierea joacă un rol deosebit. Ca modalitate activă de rezolvare a diferendelor, medierea are loc la cererea uneia sau a ambelor părți, în virtutea îndatoririlor de serviciu, precum și din proprie inițiativă, cum se întamplă atunci când dorim să aplanăm neînțelegerile dintre persoanele apropiate.

Orice șef este pus destul de des în situația de a acționa pentru stingerea conflictelor apărute între subordonații săi, fie ca aceștia se află pe același nivel ierarhic, fie că sunt inegali în funcție.

Prima regulă este aceea de a se informa temeinic asupra nașterii și evoluției conflictului, asupra atitudinii celor implicați față de situația creată, stabilind ce a avut de suferit fiecare, din cauza divergențelor – pierderea de autoritate, de prestigiu, de timp, de mijloace materiale, starea de stres suportată etc. ,cât sunt dispuși să cedeze în vederea stingerii contradicției, ce factori externi (laterali) mai sunt interesați în prelungirea sau în încheierea conflictului.

A doua regulă constă în stabilirea, prin intermediul autoanalizei, a măsurii în care mediatorul este înclinat să ia apărarea uneia dintre părți (simpatii, antipatii, obligații). Nu spunem că medierea are succes doar dacă cel care o va conduce este perfect echidistant, lucru de obicei cu neputință, ci că partinirea voită sau spontană contravine flagrant ideii de mediere. Mai ales că, de regulă, mediatorul a luat mai de mult cunoștință de contribuția (niciodată egală) a părților la generarea dezacordului. Oricum, dacă mediatorul constată că este înclinat să acționeze vizibil în favoarea unei părți, este mai bine sa rămână deoparte.

Cât privește tehnica medierii propriu-zise, există și aici o serie de reguli dintre care în prim plan se situează următoarele:

l. Nu trebuie puși față în față cei care nu se pot suporta, care tind să transforme orice început de discuție în altercație, în schimb de acuze și de reproșuri.

2. Este necesar ca, prin discuții prealabile cu cei implicați, să se realizeze un minimum de consens asupra unei conduite comune constructive pe timpul medierii.

3. "Adversarii" vor fi așezați la masă astfel încat să nu se afle față în fată. Cel mai bine este să stea de aceeași parte a mesei, avându-1 pe mediator între ei.

4. Ei trebuie să accepte regula de a exprima toate ideile, pretențiile, propunerile, sugestiile în nume propriu, utilizând pronumele "Eu", evitând afirmațiile generale de natură morală, acuzațiile, etichetările.

5. Părțile în conflict vor discuta numai cu mediatorul, nu între ele.

6. Activitatea de mediere începe cu relatarea succesivă a modului cum s-a ivit și cum a evoluat conflictul.

7. Vorbitorul poate fi întrerupt dacă se abate de la subiect, dacă de la o relatare rațională se trece la manifestari iraționale (ură, dezgust, furie etc.)

8. Vorbitorului i se poate cere să detalieze anumite aspecte peste care tinde să treacă cu viteză. Mediatorul formulează întrebări care să-1 determine să abordeze lucrurile în mod rațional.

9. Parțile își pot solicita lămuriri, numai după ce și-au terminat intervențiile și numai prin intermediul mediatorului.

10. Mediatorul face un rezumat după încheierea fiecarei expuneri, subliniind dezacordurile, precum și eventualele poziții concordante. În final, el cere parților să prezinte, pe rând, cum văd ci rezolvarea conflictului, în ce probleme sunt dispuși să cedeze și căt de departe pot merge în această privință.

11. Dacă întâlnirea de mediere nu s-a încheiat printr-un acord, se stabilește data urmatoarei întâlniri și problemele asupra cărora este necesar să se reflecteze în mod deosebit. Despărțirea nu trebuie să se producă într-o atmosferă de tensiune, "de uși trântite", ci de deschidere și disponibilitate de continuare a dialogului.

În toate momentele algoritmului de lucru de mai sus nu trebuie uitată nici o clipa specificitatea mediului militar, statutul și rolul fiecărui militar, personalitatea sa distinctă, valorile proprii, precum demnitatea și onoarea militară, semnificația gradului și a ierarhiei militare, limbajul sobru, regulamentar și deopotrivă civilizat, ce definește raporturile intermilitare.

III.4. COMUNICAREA ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

După cum stim, managementul presupune atingerea unor obiective prin intermediul oamenilor. În activitatea managerială din organizația militară omul este cea mai importantă resursă.

Ca orice altă resursă și aceasta presupune o gestionare corespunzătoare. Particularitățile resurselor umane în organizația militară, precum și complexitatea acestora, pun probleme deosebite cadrelor de conducere la toate nivelurile organizatorice. De calitatea și eficiența modului în care sunt gestionate, depinde obținerea succesului (insuccesului).

Pe de altă parte, analiza și evaluarea modului în care subordonatul îsi desfasoară munca, a performanței sale în muncă, a realizărilor și nereușitelor sale, a disciplinei în munca sunt activități care apar frecvent în munca de zi cu zi a managerului. Comunicarea orală și în unele cazuri, comunicarea în scris constituie calea formală și neformală prin care acestea sunt îndeplinite.

Evoluția practicii și gândirii manageriale militare a determinat deplasarea atenției de la factorul material către resursa umană. Având în vedere aspectele ce definesc personalitatea militarului (abilitaățile, cunoștințele, aspirațiile, trăsăturile de temperament și caracter etc. cadrele de conducere pot valoriza resursa cea mai pretențioasă, unica resursă dotată cu capacitatea de a-și cunoaste și învinge propriile limite.

Managementul resurselor umane definește ansamblul de activități orientate către utilizarea eficientă a personalului, în scopul realizării obiectivelor organizației militare, simultan cu asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor acesteia și, implicit, motivarea sa în a fi loial organizației din care face parte.

În același timp, managementul resurselor umane reprezintă și o abordare strategică a posibilităților de atragere, formare, dezvoltare, utilizare și motivare a principalei resurse – cheie, prin intermediul căreia orice organizație militară își poate asigura atingerea cu succes a țelurilor propuse.

Domeniul reprezintă acele activități legate de încadrarea cu personal, perfecționarea competențelor și îmbunătățirea randamentelor.

Principiile esențiale al managementului resurselor umane în organizația militară sunt reflectate în:

aprecierea factorului ca o resursă vitală pentru organizație;

– corelarea într-o manieră integrată a politicilor de personal ca o condiție fundamentală de asigurare a succesului activității;

preocuparea susținută și permanența de concentrare și direcționare a capacităților și eforturilor individuale, într-un efort colectiv, ca o cerință sine-qua-non de realizare a obiectivelor fixate;

– dezvoltarea unei culturi de organizație adecvate în exercitarea de influențe asupra eficienței de ansamblu a (organizației) acesteia.

Ca obiective fundamentale ale managementului resurselor umane se pot reține:

integrarea strategică a managementului resurselor umane în contextul previziunii de ansamblu a organizației militare, în concordanța cu politica și cultura acesteia;

sporirea flexibilității organizației militare prin intermediul elaborării și al dezvoltării unei structuri organizatorice articulate, receptivă la schimbări;

stimularea loialității personalului față de organizația militară printr-o motivare corespunzatoare a acestuia;

– garantarea calității întregii activități militare, prin implementarea conceptului Total Quality Management (T.Q.M.).

Realizarea obiectivelor formulate impune cu prioritate, manifestarea următoarelor preocupări ce revin tot managementului resurselor umane:

atragerea, testarea-selectarea, formarea, dezvoltarea și motivarea personalului necesar organizației militare;

– crearea condițiilor necesare utilizării pregătirii profesionale, a experienței, a îndemânărilor, a abilităților, a talentelor și a initiativelor deținute de fiecare individ în parte;

– identificarea și definirea cerințelor ce țin de structura individuală a indivizilor, în scopul creării condițiilor de afirmare personală și profesională a acestora;

– asigurarea unei atmosfere manageriale favorabile dezvoltării

relațiilor interpersonale și interprofesionanale;

– dezvoltarea unei culturi de organizație care -prin elaborarea și coordonare de norme, valori, criterii de apreciere, stiluri, tehnici și metode de management- să stimuleze loialitatea personalului și disponibilitatea acestuia pentru performanță, calitate, competențe;

– promovarea și onorarea responsabilităților ce revin organizației, prin care să se garanteze personalului șanse egale de afirmare și de reușită, asigurându-se totodată, condiții de muncă și instrucție cu grad sporit de siguranță și de menținere a sănătății.

Sintetizând, se pot menționa următoarele domenii de aplicabilitate ale managementului resurselor umane în organizația militară:

activități de asigurare a resursei umane, incluzând și anticiparea necesarului de personal în perspectivă;

activități de structurare organizațională, defalcate la rândul lor în subactivități ce vizează cu precădere proiectarea structurilor organizatorice, elaborarea fișelor posturilor (cu precizarea sarcinilor și a responsabilităților alocate fiecărui individ), stabilirea criteriilor de evaluare și a parametrilor de performanță;

– activități de dezvoltare a resurselor umane, care să asigure stimularea performanțelor înalte, instruirea, perfecționarea, evoluarea și promovarea personalului;

– activități de recompensare a personalului prin salarizare, motivare materială și morală;

– activități de stimulare a relațiilor interpersonale și de cooperare profesională intergrupuri, prin atragerea și încurajarea participării personalului la procesele informaționale și decizionale;

– activități de pregătire specială psiho-profesională a personalului, în vederea implementării schimburilor impuse de modificarea condițiilor de mediu, sau de soluțiile adoptate în ideea creșterii activităților organizației;

– activități de asistență socială, axate pe garantarea accesului personalului la programele și facilitățile privind sănătatea, securitatea muncii și serviciile de protecție socială.

Dintre componentele esențiale ale managementului resurselor umane, importante sunt două: politica de personal și cultura de organizație.

Politica de personal definește linia (sau liniile) directoare de abordare a intereselor organizației militare, în scopul atingerii obiectivelor propuse prin intermediul managementului resurselor umane.

Prin politica de personal a unei organizații militare se precizează strategiile de urmat și procedurile de transpunere în practica a managementului resurselor umane, împreună cu maniera de control a mijloacelor atingerii obiectivelor stabilite.

Cultura de organizație constituie sistemul complex de reguli, norme de conduită, conveniențe, valori și criterii de apreciere, considerate ca esențiale -vitale și, în același timp, reprezentative -pentru organizația militară, prin care se definesc direcțiile de acțiune, maniera de atingere a obiectivelor și modul de evaluare a performanțelor.

Cultura de organizație sintetizează un model de comportamente, atitudini, crezuri și valori, care conduc la crearea unui mediu propice conlucrării, îmbunătățirii performanțelor, creșterii receptivității la schimbări și, nu în ultimul rând, la individualizarea (personalizarea) organizației militare.

Prin conținutul și obiectivele sale, cultura de organizație exercită o influență semnificativă asupra definirii, transmiterii și materializării modului și a semnificațiilor identității și ale unității scopurilor organizaționale -pentru tot personalul organizației militare- a motivării atitudinii și a sentimentelor de apartenență și de atașament a personalului, la destinul organizației din care face parte.

III.4.1. EVALUAREA PERFORMANȚEI – INSTRUMENT ÎN ACTIVITATEA MANAGERULUI

Evaluarea performanței este un proces care, în majoritatea organizațiilor, se desfasoară periodic (anual sau de doua ori pe an) și presupune o serie de activități de intervievare și de întocmire de către manager și subordonat a unor documente-tip specifice fiecărei organizații. Evaluarea performanței se realizează prin două categorii de activități de comunicare:

interviul de evaluare – act de comunicare interpersonal în cadrul căruia managerul și subordonatul comunica în scopul analizării și evaluării periodice a performanței acestuia din urmă;

sistemul de documente și proceduri de evaluare formulat în acest scop de către organizație și care este prevăzut în politica ei. Sistemul de evaluare este specific fiecărei organizații în parte și de competența cu care acesta este stabilit, depinde și eficacitatea lui.

Sistemul de evaluare constă în întocmirea fișei postului în care sunt trecuți un numar însemnați de indicatori cu ajutorul cărora este evaluată munca subordonatului.

Evaluarea performanței este un important instrument al managementului. În cadrul procesului de analiză și evaluare a performanței are loc trecerea în revistă a activității angajatului din perioada scursă:

se analizează succesele/insuccesele angajatului;

se analizează dacă acesta satisface sau nu condițiile pentru o promovare sau atribuire de responsabilități superioare;

se stabilesc obiective legate de activitatea viitoare.

Evaluarea performanței este o ocazie pentru manager să perpetueze climatul de comunicare deschis, cooperant, prin îndepărtarea atmosferei de anxietate și teama care poate fi generată de necunoașterea de către subordonat a ceea ce se așteapta de la el sau nesiguranță sau confuzia care pot exista în legătură cu modul în care munca sa se integrează muncii grupului (cât este util, cât este de performant etc.). Astfel managerul poate să acorde subordonatului feed-back, să-l asculte și să-l înteleagă, pentru a fi în măsură să-l motiveze. Prin îndrumare și sfătuire managerul poate contribui la îmbunătățirea performanței subordonatului și la dezvoltarea sa din punct de vedere profesional. Prin modul în care decurg discuțiile, managerul poate contribui la generarea sentimentului de responsabilitate a subordonatului pentru bunul mers al activității organizației, îl poate determina pe acesta să se simtă implicat în realizarea obiectivelor.

Prezentăm câteva reguli de comportament pentru procesul de evaluare a performanței:

pe parcursul interviului de evaluare se vor accentua punctele forte ale activității angajatului, nu cele slabe;

dacă este necesară discutarea unor "părți slabe" ale activității angajatului, se va descrie detaliat și specific comportamentul inacceptabil și se vor da exemple de comportament acceptabil;

managerul se va concentra asupra oportunităților de dezvoltare și perfecționare ale angajatului;

în cadrul interviului de evaluare managerul va stabili, de comun acord cu angajatul, câteva obiective de dezvoltare sau perfecționare importante, pentru atingerea cărora vor stabili împreună și un termen de ducere la îndeplinire;

managerul va situa orice discuție în contextul unui obiectiv general al organizației (nu a pretențiilor personale sau ale bunului plac), la realizarea căruia angajatul contribuie.

Din punctul de vedere al organizației, evaluarea performanței se face având ca scop:

schimbul de informații privind performanța în muncă a angajatului, informații pe baza cărora sa poată fi luate decizii legate, de exemplu, de promovare, concediere, salarizare;

influentarea comportării și performanței subordonaților în vederea dezvoltării acestora, prin motivare, sfătuire și îndrumare.

Concret, acestea se realizează în cadrul interviului de evaluare prin urmărirea următoarelor obiective:

acordarea de feed-back, astfel ca angajații să știe unde se află ca performanța față de anumite standarde și față de ce se așteaptă de la ei;

obținerea de date care să completeze informațiile necesare pentru luarea unor decizii și crearea contextului pentru comunicarea acestor decizii;

sfătuirea și îndrumarea angajaților în vederea îmbunătățirii activității lor;

discutarea oportunităților pe care le au angajații în organizație și planificarea evoluției carierei profesionale a acestora;

motivarea subordonaților prin recunoasterea realizărilor lor și acordarea de suport psihic în problemele corelate cu munca;

întărirea relației interpersonale manager-subordonat;

diagnosticarea problemelor individuale și, implicit, organizaționale.

Subordonatul dorește și el feed-back despre performanța pentru că acesta îi satisface nevoia de a ști unde se situeaza în cadrul grupului de muncă, nevoia de a se compara, de apartenență și identitate ca membru al unui context social determinat de relațiile de muncă. Dacă această informație este favorabilă, ea raspunde nevoilor de dezvoltare, de recunoaștere a valorii, de succes. Dacă însă informația este negativă, tinzând să apere imaginea de sine, subordonatul va deveni defensiv, agresiv, nepăsător sau se va retrage din comunicare; recepționarea feed-back-ului va fi distorsionată.

Dorința de dezvoltare și de recompensare și posibilitatea contrazicerii imaginii de sine de către feed-back sunt elemente de conflict. Cele mai importante manifestări ale acestor conflicte, reflectate în comportamentul de comunicare sunt:

ambivalența – se referă la faptul că trebuie luate decizii care pot afecta negativ subordonatul, dar se dorește păstrarea unor relații bune cu acesta; subordonatul vrea să discute aspectele negative ale performanței pentru a putea progresa, dar nu dorește să-și pericliteze șansele de recompensare și promovare prin recunoașterea lor;

evitarea – apare situația când trebuie să se comunice un feed-back negativ; managerul tinde să compenseze imediat cu afirmații pozitive, în masura în care acesta se lasă dominat de propria anxietate sau de atitudinea defensivă a subordonatului; acesta va colabora tacit cu managerul, în sensul că îi va conveni evitarea sau minimalizarea efectului negativ; evitarea se manifestă și prin discuții în afara subiectului, umor, folosirea de mesaje neclare, toate acestea conducând la lipsa de eficacitate a interviului;

atitudinea defensivă – este generată de situația în care managerul se simte obligat să îndeplinească rolul de judecător, iar judecata lui este defavorabilă angajatului. Verdictul va declanșa la subordonat atitudinea de apărare a imaginii de sine care se va manifesta printr-un comportament de comunicare defensiv: blamarea altcuiva sau a evenimentelor necontrolabile, chestionarea sau minimizarea importanței procesului de evaluare sau a competenței managerului, cererea de scuze, sau promisiuni fără a li se da curs ulterior, retragerea din comunicare, ostilitatea sau negarea care pot fi mascate de pasivitate și conformare de suprafață; subordonatul nu va întelege și nu va accepta feed-back-ul.

III.4.2. INTERVIEVAREA DE EVALUARE A PERFORMANȚEI

Intervievarea este forma specifică de comunicare interpersonală, planificata și pregatită, care se desfașoară după structura de întrebări-răspunsuri și poate avea scopuri ca, de exemplu: strângerea de informații, evaluarea performanței personalului, recrutarea și selecționarea de personal, sfătuirea sau îndrumarea, disciplinarea etc.

Desfăsurată competent, intervievarea constituie pentru manager un prilej să afle și să împartășească informații importante, să dezvolte relația de muncă, să motiveze, să dezamorseze conflicte. Deprinderile de ascultare activă, interactivă și empatică, de reducere a barierelor și perturbațiilor comunicării, folosirea și acordarea de feed-back în mod adecvat, abilitatea de interpretare a limbajului nonverbal și de formulare și structurare a întrebărilor sunt condiții necesare pentru aceasta. Contextul comunicării trebuie să fie caracterizat de încredere, onestitate și convingere în legatură cu utilitatea și corectitudinea interviului.

Managerul poate folosi trei modalități de intervievare:

interviul structurat are la bază o lista de întrebări pregatite din timp, ordonate într-o anumită secvență care, pe parcursul interviului, se completează cu răspunsuri; este preferabilă această strategie dacă managerul nu are suficientă experiență în privința comunicării de intervievare sau dacă este necesar ca toți intervievații să raspundă exact acelorași întrebări și în aceeași secvență;

interviul nestructurat, deși are obiective clare, întrebările nu sunt stabilite dinainte; managerul are posibilitatea de a elabora pe parcurs întrebările, în funcție de cum evoluează situația;

interviul semistructurat se desfășoară pe baza unui cadru de întrebări de bază care să asigure acoperirea tuturor obiectivelor interviului, dar secvența este decisă pe parcursul acestuia.

Interviul de disciplinare are scopul de a înlocui o comportare nedorită cu una dorită. Managerul nu trebuie să piardă din vedere faptul că o activitate de disciplinare își atinge scopul dacă:

este imediată;

este consecventă;

comunicarea cu această ocazie este adecvată;

se înregistrează datele importante ale discuției.

III.3.3. CALITĂȚILE CONDUCĂTORULUI DIN COMPARTIMENTUL RESURSE UMANE

Un bun conducător din organizația militară trebuie să asigure funcționarea eficientă a managementului resurselor umane. În acest scop el trebuie să fie un promotor de „know-now" în resurse umane, un mijlocitor al informării și pregătirii profesionale; un controlor al tuturor acțiunilor desfăsurate în domeniul resurselor umane.

Pe lânga cunoștintele manageriale, șeful compartimentului de resurse umane mai trebuie să îndeplinească următoarele calități:

– să fie perseverent în urmărirea aplicării soluțiilor corecte;

– să fie răbdator și întelegător față de opiniile și punctele de vedere ale celorlalți;

– să depună eforturi pentru a îmbunătăți și dezvolta metodele folosite în munca sa și pentru a sensibiliza pe ceilalți în problema resurselor umane;

– să știe să obțină rapid soluții la problemele ivite;

– să utilizeze informațiile și datele rezultatele din studiile anterioare pentru a reduce munca inutilă;

să iubească oamenii, să se înteleagă cu ei, să fie un cercetator al naturii umane și să aibă spiritul lucrului în echipă;

– sa posede un puternic sentiment de loialitate față de cei cu care lucrează și față de organizația militară;

să fie un bun negociator;

– să aibă simțul umorului și să genereze entuziasm pentru munca sa.

Succesul individual al conducatorului compartimentului de resurse umane va depinde de felul în care se va folosi de aceste calitați în activitatea pe care o desfasoară. În plus, trebuie să fie la curent cu toate noutățile din specialitatea sa.

III.4.4.COMUNICAREA ÎN RECRUTAREA ȘI SELECȚIONAREA DE PERSONAL

Recrutarea, proces de care depinde calitatea personalului chemat să servească națiunea, în rândul cadrelor armatei, este o etapă importantă în ciclul resurselor umane. De ea depinde viitorul armatei, care, indiferent care fi forma sa, are nevoie de cadre și militari motivați și competenți.

Recrutarea este un bun prilej de cunoaștere a armatei de către societate.

Capacitatea acesteia de a-si promova imaginea, într-un cuvant, de a se face cunoscută și recunoscută este o „artă" pe care armata trebuie să o invete și să o practice. Aceasta nu se poate realiza decât pe baza unei comunicării profesionale cât mai bune.

În prezent, în domeniul recrutării, armata practică o strategie pasivă de așteptare a candidaților. Aceasta a fost și, pentru perioada de criză economică, mai este, deocamdată, favorizată de:

imaginea pozitivă a armatei în societate, bazată în principal pe tradiții, pe argumente afective;

relativa stabilitate a instituției militare față de unitățile economice, în condițiile tranziției la economia de piață;

prestigiul social al profesiei militare;

– drepturile bănești și materiale situate puțin peste veniturile medii ale populației.

Recrutarea candidaților pentru profesia militară se realizează prin instituțiile militare de învățământ, comandamentele militare teritoriale și unitățile subordonate acestora (centre militare județene și de sector).

Recrutarea se bazează pe opțiunea individului pentru profesia militară. Informațiile despre această profesie sunt secvențiale, provin din surse adiacente mediului militar și privesc, de regulă, aspectele formale ale institutiei militare.

Promovarea profesiei militare în mediile civile, în scopul recrutării candidaților pentru învățământul militar este întamplătoare, insuficienta si lipsită de profesionalism.

Tendința tot mai accentuată a mijloacelor de informare în masă, de a prezenta în scop comercial, aspecte socante din mediul militar, insuficiența și inabilitatea contracarării lor de organele armatei cu atribuții specifice domeniului, determină îndepărtarea tinerilor de cariera militară.

Activitatea de recrutare a candidaților pentru profesia militară este influențată permanent de factori de presiune generați de situația economico-socială a populației.

Principalii factori de presiune care impun regândirea sistemului de recrutare sunt:

competența pentru valori. În condițiile economiei de piață care stimulează și recompensează performanța, armata este obligată să intre în competiția pentru atragerea valorilor cu oferte cel putin egale cu celelalte structuri economico-sociale;

profesia militară este o “ marfă”. Aceasta trebuie vândută mediilor civile. Este atractivă, interesantă, motivantă și atunci se vinde sau nu este și atunci nu se vinde;

– erodarea valorilor tradiționale ale societății (principii, patriotism) au schimbat opțiunea tinerilor. Promovarea accentuată a acțiunilor centrate pe interese materiale individuale sau de grup determină reducerea numărului candidaților pentru instituțiile militare de învățământ și scăderea valorii celor recrutați pentru cariera militară.

În concluzie, recrutarea resurselor umane- în condițiile profesionalizării armatei- este o prioritate. În caz contrar, există riscul ca personalul profesionalizat al armatei să fie selecționat calitativ din esaloane sociale situate sub standardele valorice impuse de responsabilitățile acestei profesii, iar cantitativ, să fie asigurat sub necesar, în ambele situații afectându-se capacitatea de apărare a țării.

Comunicarea scrisă și orală este prezentă într-o proporție mare în cadrul procesului de recrutare și selecționare de personal, prin implicațiile care le are asupra bunului mers al activității organizației.

Acțiunea de recrutare și selecționare de personal costă timp, efort și resurse.

Schimbările radicale prin care trec organizațiile noastre pentru a se adapta mecanismelor economiei de piată și altor mecanisme impuse de situația economică, socială și politică actuală impun reconsiderarea procedurilor de recrutare și selecționare de personal.

În procedura managerială modernă, procesul de angajare de personal se declanșează în conformitate cu o anumită strategie de dezvoltare a resursei umane. Procesul de angajare presupune mai multe activități care se desfasoară în următoarea succesiune: activități preliminare declanșării procesului, recrutarea, preselecția și selecția. După ce decizia finală de angajare este luată, urmează procedura de introducere a noului angajat în munca pe care o are de făcut, în colectivul de muncă și în organizație, procedura care constituie un element important al managementului resursei umane.

Preliminar procesului de angajare se parcurg următoarele etape:

analizarea postului (descrierea postului și descrierea persoanei potrivite pentru post, sub forma documentului numit "fișa postului");

stabilirea criteriilor de selecție (document scris);

decizia asupra mecanismelor de selecție;

stabilirea strategiei de intervievare;

recrutarea, care poate fi completată și de o preselecție a candidaților (anunțarea postului vacant, discuții directe, interviu preliminar);

selecția propriu-zisă, luarea deciziei finale și anunțarea rezultatelor (testări, interviu, discuții în grup, demonstrarea unor deprinderi etc.).

Interviul de selecționare este un act de comunicare orală structurat, mai mult sau mai putin strict în forma de întrebări-răspunsuri. Obiectivele acestui tip de interviu sunt informarea reciprocă, evaluarea și convingerea. Din mesajele verbale și neverbale care se transmit va trebui să rezulte o confruntare a realității cu așteptările ambelor părți.

Eficacitatea utilizării interviului ca procedură de selecționare este puternic dependentă de competența celui care intervievează. Dacă acesta structurează interviul în mod adecvat și îl conduce după un plan bine gândit, poate explora toate aspectele de interes privind calitățile, defectele și potențialul candidatului relevante pentru cerințele postului. Tehnicile de punere de întrebări pot scoate în evidență atitudini și fapte pe baza cărora se pot efectua raționamente care vor conduce la documentul scris de evaluare a candidatului.

Abilitatea de a comunica a celui care intervievează este absolut necesară pentru a putea realiza obiectivele interviului. Intervievatorul are posibilitatea de a încuraja candidatul să vorbească despre anumite lucruri asupra cărora hotarăște anterior.

Interviul de selecționare este totodată și un act de comunicare care contribuie la proiectarea imaginii intervievatorului și a organizației în fața candidatului.

Analiza sistemului de recrutare utilizat în armatele moderne evidențiază următoarele tendințe de evoluție:

– condițiile diminuării numărului de solicitanți pentru profesia militară, armatele moderne, și-au schimbat, în mod radical strategia de promovare a profesiei militare în mediile civile. Aceasta a devenit ofensiva, penetrantă, bazată pe instrumente științifice aplicate de specialiști în domeniul militar, sociologic, psihologic, marketing etc. Argumentele afective din categoria patrimoniului au fost trecute în planul secund, fiind accentuate argumentele materiale. Se exploatează spiritul de aventură, dorința de realizare profesională și materială și, nu în ultimul rând, „cartea de vizită" oferită de un fost cadru militar în momentul abordării celei de-a doua cariere în societatea civilă.

CAPITOLUL 4. CERCETARE

INTRODUCERE

Modul în care comunică managerii ca indivizi, politica organizației privind comunicarea formală, strategiile de comunicare adaptate, comportamentele de comunicare ale angajaților au toate un efect cumulativ, pozitiv sau negativ, al cărui rezultat se regăsește în timp în climatul comunicării din organizație. Cercetările în domeniul comunicării organizaționale au remarcat următoarele legături și dependențe clare:

există o strânsă legătură între calitatea și cantitatea comunicării manageriale pe de o parte și performanța organizației, pe de altă parte.

Satisfacția rezultată în procesul de comunicare (de exemplu în urma atingeri scopului acesteia) și modul în care este percepută eficacitatea în organizație sunt puternic corelate.

Climatul comunicării și creativitatea individuală sunt legate între ele; la fel și climatul comunicării și devotamentul față de organizație.

Climatul comunicării identificat ca modalitate de corelare între membrii organizației și organizația însăși, este unul dintre elementele care definesc și caracterizează cultura organizațională. Variabilele climatului comunicării, în funcție de care acesta poate fi evaluat, sunt:

Modul de participare la luarea de decizii.

Sinceritatea (deschiderea) comunicării.

Calitatea informației care circulă în organizație.

Pentru a avea o imagine mai completă asupra variabilelor climatului de comunicare, putem analiza în cadrul organizației noastre aspecte, precum:

Sinceritatea și deschiderea comunicării subordonatului cu superiorul (percepția superiorului).

Calitatea informației care se vehiculează în organizație (percepția subordonatului)

Posibilitățile de comunicare de jos în sus

Încredere în informația venită de la subordonați.

Climatul defensiv și de cooperare

Într-o organizație se poate vorbi, în general, de două feluri extreme de climat al comunicării: defensiv (de apărare) și de cooperare (de colaborare). Fiecare dintre acestea are aspecte caracteristice care le diferențiază clar. Importante aici sunt și caracteristicile specifice managerilor care generează aceste climate.

Vom urmări în continuare aspectele care generează climatul defensiv, privind din perspectiva managerului:

Manifestați atitudine permanentă de evaluare (de exemplu, faceți aprecieri asupra persoanelor, le judecați, le chestionați motivele)

Manifestați atitudine de controlare: încercați să manipulați, să impuneți o idee sau un punct de vedere.

Totul este calculat dinainte, dar încercați să convingeți pe alții că de fapt ei iau deciziile sau vă străduiți să-i lăsați să creadă că vă interesează persoana lor.

În realitate nu va interesează problemele sau punctele de vedere ale altora, ci îi tratați ca pe niște “rotițe” în angrenajul organizației, fiecare având o anumită unitate și discutați cu ei ca atare.

Manifestați o atitudine de superioritate în baza funcției pe care o dețineți și a puterii acordate de acesta, a abilității intelectuale, a competenței; sugerați prin limbaj verbal și mai ales prin limbaje nonverbale că ceilalți vă sunt inferiori.

Demonstrați în mod ostentativ siguranță excesivă de sine manifestând rigiditate în puncte de vedere. De exemplu dvs știți totul, sfătuiți pe toată lumea, aveți o atitudine de profesor încercând să-i corectați pe toți.

Sunteți de părere ca în orice conflict cineva trebuie să învingă și celalalt să fie învins.

Avem un climat cooperare dacă:

Manifestați în comunicare o atitudine descriptivă (de exemplu, nu vă erijați în judecător, solicitați informații faptice, descrieți sentimente, evenimente sau percepții care nu impun schimbarea de comportament sau atitudine a destinatarului comunicării, ci mai degrabă încearcă să-l convingă pe acesta că schimbarea este spre interesul tuturor).

Sunteți orientat spre probleme (de exemplu, nu vă impuneți punctul de vedere, doriți să colaborați în definirea unei probleme comune, în găsirea soluției ei, sugerați prin cuvinte și acțiuni că nu ați prestabilit soluțiile, punctele de vedere sau comportamentele pentru a le impune, dați ocazia interlocutorului să-și stabilească propriile obiective, să ia decizii proprii și să-și stabilească propriile obiective, să ia decizii proprii și să evalueze propriul progres sau să le împărtășească cu dvs).

Manifestați spontaneitate în exprimare, sinceritate, deschidere față de ceilalți, transparență a deciziilor, onestitate.

Manifestați empatie; respectați sistemul de valori al celuilalt și pe el ca persoană, chiar dacă nu este de aceeași părere cu dvs.

Adoptați o poziție de egalitate, minimalizați etalarea diferențelor de statut și putere, manifestați respect.

Sunteți maleabil, acceptați posibilitatea de a va schimba o comportare sau punctul de vedere, dacă argumentația este valabilă.

DIAGNOSTIGAREA CLIMATULUI DE COMUNICARE

Imaginați-vă că vă aflați la locul de muncă. Analizați afirmațiile de mai jos și exprimați-vă părerea în legătură cu valabilitatea lor, in ceea ce vă privește pe Dvs. În relațiile cu șeful ierarhic superior (pe care l-am notat în tabel cu S). Încercuiți cifra corespunzătoare din dreapta afirmației, conform scării:

1-întotdeauna este așa;

2-în general este așa;

3-uneori este așa;

4- în general nu este așa;

5-niciodata nu este așa.

1. S îmi critică munca fără a-mi permite să explic 12345

2. S imi permite creativitate în munca pe care o fac 12345

3. S judecă întotdeauna acțiunile subordonaților 12345

4. S acceptă o oarecare flexibilitate în muncă 12345

5. S îmi critică munca în prezența altora 12345

6. S acceptă punctul de vedere al altora 12345

7. S considera că este necesar să-mi controleze munca 12345

8. S îmi înțelege problemele de muncă 12345

9. S încearcă întotdeauna să schimbe comportamentul altora pentru a se potrivi cu al său 12345

10. S îmi respectă sentimentele 12345

11. S dorește întotdeauna să controleze situația 12345

12. S îmi ascultă problemele cu interes 12345

13. S tinde să manipuleze subordonații pentru a obține ce dorește 12345

14. S nu încearcă să mă facă să mă simt inferior 12345

15. Trebuie să am grijă când vorbesc cu S, pentru a nu mă interpreta

greșit 12345

16. S participă la ședințele cu angajații fără a încerca să le impuna punctul de vedere 12345

17. Rareori spun ceea ce gândesc pentru că S poate înțelege greșit ceea ce spun

12345

18. S mă tratează cu respect 12345

19. S se implică rareori în conflictele angajaților 12345

20. S nu are motive ascunse în interacțiunea cu mine 12345

21. S nu este interesat în problemele angajatilor 12345

22. Simt că nu pot fi onest și deschis cu S 12345

23. S nu acordă suport moral în crize personale 12345

24. Îmi pot exprima părerile onest în fața lui S 12345

25. S mă face să mă simt stingherit când discutăm 12345

26. S definește problemele astfel ca ele să fie bine înțelese, dar nu insistă ca subordonații să fie de acord cu părerea lui 12345

27. S face clar faptul că el conduce 12345

28. Mă simt liber să spun orice când discut cu S 12345

29. S consideră că dacă o anumită treabă trebuie bine făcută este necesar ca el să o facă 12345

30. S definește problemele și îi face pe subordonați conștienți de ele 12345

31. S nu admite că poate greși 12345

32. S încearcă să descrie situațiile fără a le cataloga simplu ca fiind negative sau pozitive 12345

33. Inutil să exprim față de S puncte de vedere opuse. Oricum nu le-ar lua în considerare 12345

34. S își exprimă sentimentele și percepțiile fără a implica necesitatea ca și eu să fac la fel 12345

35. S crede ca are întotdeauna dreptate 12345

36. S încearcă să explice situațiile clar, fără a fi influențat de sentimente personale 12345

INTERPRETAREA REZULTATELOR

Pentru interpretarea răspunsurilor, introduceți scorurile obținute în schema de trăsături caracteristice de mai jos (fig.1), în care cifrele indică numarul afirmatiei din testul-diagnostic; faceți apoi cele 6 totaluri pentru fiecare grup de 3 scoruri aferente trăsăturilor caracteristice, adunați totalurile parțiale și interpretați potrivit scărilor de la punctele (a) și (b), care urmează fig.1.

Fig.1- Trăsăturile caracteristice ale climatului comunicării

(a) Interpretarea totalului corespunzător grupajului de trăsături caracteristice intitulat CLIMATUL DEFENSIV este:

18 30 40 50 60 70 80 90

Defensiv Defensiv-neutru Neutru-cooperare Cooperare

(b) Interpretarea totalului corespunzător grupajului de trăsături caracteristice intitulat CLIMAT DE COOPERARE este:

18 30 40 50 60 70 80 90

Cooperare Cooperare-neutru Neutru-defensiv Defensiv

Un punctaj cu valoare foarte mare sau foarte mica (prin comparație) pentru una dintre trăsăturile caracteristice de la oricare dintre cele două grupaje de trăsături este un indiciu pentru Dvs în legătură cu existența unei situații speciale (pozitivă sau negativă).

Prelucrat și adaptat după un test propus de J.W.Pfeiffer, L.D.Gplstein- “The 1994 Annual: Developing human resources”, San Diego, CA: Univesity Associates, Inc.,1994.

IDENTIFICAREA ROLURILOR MANAGERIALE

Imaginați-vă la locul de muncă. Folosiți următoarea scară pentru a evalua importanța o are fiecare dintre cele 20 de activități menționate mai jos, pentru funcția pe care o ocupați:

1-nu are nici o importanță

2-are oarecare importanță

3-are importanță moderată

4-are importanță mare

5-are extrem de mare importanță

Înscrieți cifra corespunzătoare pe linia din stânga a fiecarei activitați.

___Primirea și salutarea celor care vizitează organizația.

___Motivarea și încurajarea angajaților.

___Coordonarea activităților a două sau mai multor grupuri.

___Dezvoltarea de contacte cu exteriorul organizației.

___Transmiterea de informație in interiorul organizației.

___Efectuarea de precizări în afara unui auditoriu extern organizației.

___Identificarea și dezvoltarea de modalități de a lucra mai bine.

___Rezolvarea conflictelor dintre angajați.

___Planificarea activităților și stabilirea de priorități în muncă.

___Reprezentarea organizației în timpul negocierilor privind vânzări sau cumpărări.

___ Prezidarea reuniunilor, sărbătorilor etc. organizate în cadrul organizației.

___Instruirea și îndrumarea angajaților.

___Strângerea de informație din interiorul și exteriorul organizației prin convorbiri telefonice, ședință și corespondență.

___Alocarea de timp pentru analizarea și urmărirea a ceea ce se întâmplă în interiorul și/sau exteriorul organizației.

___Trimiterea de note, rapoarte, ținerea de informări etc. pentru a menține pe ceilalți membrii ai organizației informați.

___Scrierea de adrese, rapoarte și scrisori pentru a-i menține informați pe partenerii externi organizației, în legătură cu activitatea acesteia.

___Urmărirea problemelor și oportunităților care ar putea fi critice pentru succesul organizației.

___Rezolvarea problemelor și nemulțumirilor angajaților.

___Alocarea de resurse compartimentelor sau proiectelor.

___Rezolvarea de dispute între compartimentele organizației și grupuri de interese din exteriorul ei.

INTERPRETAREA SCORULUI:

Roluri interpersonale:

Activitățile 1 și 11____ -reprezentare

2 și 12____ -conducător

3 și 13____ -om de legătură

Total____

Roluri informaționale

Activitățile 4 și 14____ -monitor de informație

5 și 15____ -diseminator de informație

6 și 16 ____ -purtător de cuvânt

Total____

Roluri decizionale:

Activitățile 7 și 17____ -întreprinzător

8 și 18____ -rezolvator de disfuncționalități

9 și 19____ -responsabil cu alocarea de

resurse

Total____ -negociator.

În funcție de valorile obținute pentru cele trei totaluri puteți conchide asupra tipului de rol (interpersonal, informațional sau decizional), pe care îl jucați predominant, în calitate de manager.

TEST-DIAGNOSTIC DE AUTOEVALUARE A

ATITUDINII FAȚĂ DE AUTOEXPUNERE

Atribuți fiecărei afirmații aprecierea de “adevărat” (A) sau “greșit” (G), pe linia din stânga. Nu vă gândiți prea mult; răspundeți primului impuls.

___În general mai bine să nu spui angajaților mai mult decât au ei nevoie să știe în legătură cu munca lor concretă. Aceasta minimalizează bârfa și zvonurile.

___Un manager care este deschis și prietenos cu subordonații este privit de acestia ca fiind “moale”.

___Împărtășirea deschisă de către manager a opiniilor, obiectivelor și scopurilor contribuie la creșterea productivității.

___Un manager trebuie să fie foarte atent la expunerea părerilor și sentimentele sale în fața subordonaților pentru că aceștia vor tinde să nu-i mai respecte autoritatea.

___În relațiile personale cu cât ești mai deschis și sincer, cu atât relația este mai sănătoasă.

___A fi deschis în relațiile personale este bine, dar uneori e și mai bine să păstrezi pentru tine anumite lucruri. Eviți în acest mod multe neînțelegeri.

___Spunând altora ce gândești, mai ales când știi că ei sunt de acord cu aceste gânduri, este foarte neplăcut. Dacă subiectul nu este foarte important mai bine renunți la a spune ceva.

___Dezvăluirea, în permanență, de informație suborbonaților ia foarte mult timp. Eficiența acestui act este redusă datorită timpului și efortului consumat.

___A fi “deschis” își are locul si timpul potrivit. Este potrivit acasă în familie sau cu prietenii, dar nu la locul de muncă.

___A fi deschis cu șeful poate cauza multe probleme.

INTERPRETAREA REZULTATELOR:

Pentru interpretarea rezultatelor testului-diagnostic, comparați răspunsurile Dvs cu cele de mai jos. Dacă ele coincid, aveți 1 punct; dacă nu coincid aveți 0 puncte. Cu cât răspunsurile corecte sunt mai multe, cu atât veți însuma mai multe puncte; un număr de 7-8 puncte poate fi considerat ca indicând o atitudine propice autoexpunerii. Dacă punctajul este sub 4 , s-ar putea să aveți deja probleme în relațiile cu subordonații. Un manager fără deprinderi perfecționate de autoexpunere va obține scorul de 4-6.

G-[bârfa și zvonul se răspândesc când se depune efort pentru ascunderea unei informații]

G-[chiar dacă la început unii angajați ar putea crede că acesta este cazul, relațiile deschise, autentice, de durată lungă, pot apărea numai dacă managerul dă exemplu în acest sens]

A-[angajații doresc să știe unde se află și încotro se îndreaptă organizația]

G-[cercetările de specialitate arată că relațiile interpersonale deschise, sincere, constituie un climat de lucru pozitiv și creator]

A-[deschiderea și sinceritatea întăresc o relație]

G-[ascunzând anumite informații veți trezi suspiciune și veți pierde din credibilitate, se vor face presupuneri în legătură cu motivele care v-au determinat să ascundeți acele informații; aceste motive vor fi identificate probabil greșit]

G-[refuzul de a te confrunta cu o situație poate fi accesibil pe moment, dar ulterior pot apărea complicații sau și mai multe probleme; când “exploatați” în final, oamenii nu vor înțelege de ce]

G-[poate ca ia mai mult timp atunci, dar economisește mult mai mult timp pe termen lung]

G-[la fel cum funcționează acasă poate funcționa și la servici, dacă autoexpunerea este practicată în mod adecvat]

G-[este dificil sa fii deschis cu “șeful”, mai ales dacă acesta este închis; cu toate acestea, cu cât superiorul află mai multe despre Dvs., cu atât va ști mai bine cum să vă motiveze și să vă răsplătească pentru munca bine făcută].

Prelucrat si adaptat dupa V.S.Stout, E.A.Pekins- “Practical Management Communication”, South-Western Publishing Co.,Cincinati, OH, p.160, 1997

STRATEGII DE COMUNICARE

Strategiile de comunicare individuale trebuie să se integreze la nivel de organizație într-o strategie de comunicare unitară, care să asigure atingerea scopurilor organizaționale, atât direct, cât și prin intermediul climatului de comunicare generat. În funcție de situația specifică în care organizația se află la un moment dat pot fi utilizate diferite tipuri de strategii de comunicare. Printre cele mai frecvent adoptate strategii de comunicare (Huseman R., Penrose J.- “Business Communication- Strategies and skills”, Chicago, 1988, p. 203) se numară:

Strategia de control

Se bazează pe stilurile de comunicare de tip “blamare și informare- dirijare”. Este o comunicare într-o singura direcție, ce utilizează feedback-ul numai pentru clarificare. Este utilă în situații de urgență, în care timpul este elementul critic, în lucrul cu subordonații dependenți sau lipsiți de motivație pentru munca pe care o efectuează. Utilizată în mod greșit, strategia de control poate genera rezistența la schimbare sau opoziția din partea celor care nu suportă controlul direct.

Strategia de structurare

Se bazează pe stilurile de comunicare de tip “informare dirijare” sau “convingere”. În cadrul ei sunt stabilite obiective și proceduri, sunt distribuite și explicate sarcini etc. este utilă în situații complexe ce necesită clarificări și transmiterea permanentă de instrucțiuni, cum ar fi cele de restructurare a organizației. Strategia de comunicare nu se recomandă în situații critice sau când organizația funcționează într-un mediu stabil.

Strategia egalitară

Se bazează pe stilul de comunicare de tip “rezolvare de probleme”. În cadrul ei informația circulă în ambele sensuri, iar deciziile sunt luate prin consens. Este utilă în formarea grupurilor, în comunicarea cu grupurilor mici sau pentru a determina creșterea participării membrilor la procesul de luare a deciziilor. Strategia egalitară este ineficientă în situații de criză sau în comunicarea cu persoane incompetente.

Strategia dinamică

Se bazează pe stilurile de comunicare de tip “convingere” sau “informare dirijare”. Comunicarea este orientată spre activitățile imediate cu care se confruntă organizația, iar conținutul mesajelor este pragmatic. Interlocutorul este stimulat și motivat pentru a participa la procesul de luare a deciziilor. Strategia dinamică generează un climat de încredere și este utilă în situații de schimbare rapidă.

Strategia de acceptare

Are ca principală caracteristică acceptarea punctului de vedere al interlocutorului. Este utilă în situațiile în care se impune solicitarea părerii unor specialiști cu privire la procesele interne ale organizației. Nu se recomandă pentru comunicarea cu prersoanele lipsite de inițiativă.

Strategia de evitare

Este utilizată în situații în care se dorește evitarea comunicării în legătură cu anumite situații, evenimente, stări. În general este ineficientă și se recomandă când tensiunea emoțională este mare.

Prin corelarea nivelului de control al comunicării de către emitent (E) și cel de implicare a destinatarului (D) în comunicare, M. Munter a deosebit patru strategii de comunicare:

În strategia de informare emitentul dorește ca destinatarul să afle. Destinatarul nu se implică în comunicare decât pentru eventuale clarificări sau pentru a confirma primirea mesajului.

În strategia de convingere emitentul dorește ca destinatarul să acționeze. Pentru aceasta emitentul are nevoie de o serie de informații cu privire la destinatar (ce nevoi are, care sunt punctele sale slabe, etc.)

În strategia de consultare atât emitentul cât și destinatarul dorește să afle. În cadrul comunicării se discută argumente pro și contra, se pun întrebări, se solicită informații.

În strategia de colaborare emitentul și destinatarul doresc să acționeze împreună. Este utilizată pentru luarea în comun a deciziilor.

MARE

D află

D face

E și D află

E și D fac

MIC MARE

Primele două strategii de comunicare sunt utilizate când emițătorul are informații suficiente, pe care le poate prelucra fără ajutorul destinatarului. Interacțiunea este redusă, iar controlul asupra comunicării este deținut în mare măsură de emițător.

Strategiile de consultare și colaborare sunt utilizate când emițătorul are nevoie de opiniile destinatarului pentru a-și completa informațiile. Gardul de interacțiune este ridicat, iar posibilitatea emițătorului de a controla comunicarea este redusă. Politica organizației cu privire la comunicare, strategiile de comunicare care funcționează în cadrul unei organizații, comportamentele de comunicare ale membrilor etc, au un efect cumulat, pozitiv sau negativ, asupra climatului de comunicare dintr-o organizație.

Climatul de comunicare poate fi evaluat în funcție de o serie de variabile, cum ar fi modul de participare la luarea deciziilor, gradul de deschidere al comunicării, calitatea informațiilor care circulă în interiorul organizațiilor.

Cunoașterea climatului de comunicare al unei organizații este deosebit de importantă pentru a putea spori eficiența acesteia. Cercetările în domeniul comunicării organizaționale au evidențiat existența unor corelații semnificative între calitatea și cantitatea informațiilor vehiculate în interiorul unei organizații, pe de o parte, și performanța organizației, pe de alta parte.

CAPITOLUL 5. CONCLUZII

Importanța comunicării organizaționale derivă din faptul că organizația militară, ca sistem cibernetic, trebuie să aibă capacitate de autoreglare. Instituția armatei nu există într-un habitat artificial și izolat, ci este parte integrantă a societății care a creat-o și pe care o servește. În acest context se impun precizate două aspecte deosebit de importante. În primul rând, teoria și practica managerială evidențiază două tipuri ideale de structuri organizatorice, constituind extremele unei axe, de-a lungul cărora pot fi plasate majoritatea organizațiilor: tipul mecanicist, adaptat la condiții relativ instabile și tipul organic sau organicist adaptat la condiții relativ stabile, atunci când nu apar continuu probleme noi.

În cazul tipului mecanicist, problemele și sarcinile conducerii sunt descompuse în componente specializate pentru compartimente, în cadrul cărora fiecărui individ i se atribuie o sarcină bine definită. Există o ierarhie clară de control, iar responsabilitatea pentru competența generală și coordonare revine managementului de nivel superior. Comunicarea verbală și interacțiunea între superiori și subordonați este accentuată, insistându-se pe loialitatea față de organizație și pe ascultarea superiorilor.

În cazul tipului organic, problemele noi, neputând fi descompuse și nici distribuite spre rezolvare specialiștilor, impun o continuă ajustare și redefinire a sarcinilor individuale, iar latura contributivă a cunoștințelor specialistului este lărgită în detrimentul laturii restrictive. Informațiile și recomandările înlocuiesc sarcinile și ordinele primite. În acest tip de organizație nu se întâlnesc organigrame.

Fie și succintă caracterizarea celor două tipuri de structuri organizaționale oferă suficiente argumente pentru a include structura organizației militare în primul tip prezentat. Ca organizație mecanicistă, instituția militară se confruntă în prezent cu un mediu extrem de dinamic, întrucât societatea civilă cunoaște o perpetuă schimbare, mult accelerată la acest sfârșit și început de mileniu.

Această evoluție a mediului are repercursiuni imediate și directe asupra armatei, obligând-o să se adapteze.

Legătura organizația militară-societatea civila implică cu siguranță comunicarea.

În al doilea rând trebuie evidențiate modalitățile prin care organizația militară, ca organizație mecanicistă, va reuși să facă față noilor probleme ale schimbării, inovației și incertitudinii, în condițiile sprijinirii în continuare pe o structura birocratica formală.

În mod concret, organizația militară poate opta pentru una din următoarele reacții, care să-i permită eficientizarea demersului comunicațional cu societatea:

să dezvolte sistemul figurii ambigue al unei ierarhii oficiale și un sistem, nerecunoscut formal, de relații între comandatul organizației militare și alte câteva persoane aflate în diferite poziții ale structurii manageriale ale societății;

să facă față problemelor de comunicare prin diversificarea structurii ierarhice birocratice, creând o nouă funcție sau un nou compartiment;

să folosească sistemul superpersonal sau de comitet (comitetul este metoda tradițională de rezolvare a problemelor temporale, care nu pot fi rezolvate individual fără a fi afectat echilibrul puterii).

În plan practic, adoptarea acestei modalități presupune includerea în structura organizatorică a organizației militare – la nivel strategic și tactic (Statul Major General, Statele Majore ale categoriilor de forțe armate, corpuri de armată, brigăzi și instituții de învățământ militar) – a unor funcții sau compartimente ale mediului extern.

Fără aceste elemente structurale, organismul militar va rămâne "înghețat" în forme depășite și ineficiente. Activitatea componentelor sale va fi afectată de influența negativă a factorilor ca: persistența unei structuri organizaționale adecvate unei faze anterioare de dezvoltare; natura devotamentului membrilor organizației față de carierele lor, față de subunitațile lor specializate, devotament adesea mai puternic decât obligațiile față de organizația militară ca întreg.

În cea de-a doua ipostază, importanța comunicării intrapersonale, interpersonale și de grup derivă din faptul că organismul militar este un organism viu, dinamic, format din indivizi care cunosc transformări continue. Funcționarea organizației militare este rezultanta acțiunii simultane a cel puțin trei tipuri de sisteme sociale: sistemul autorității funcționale, sisteme cooperative de persoane și sistemul politic al organizației militare. Impactul deciziilor adoptate într-o organizație militară va depinde de coordonarea celor trei sisteme, coordonare ce are ca fundament practic comunicarea. În acest context comunicarea apare ca o confruntare a opiniilor în scopul transmiterii informațiilor, instaurării încrederii, evitării inducerii în eroare sau omisiunii în comportament. Această definiție evidențiază că o comunicare eficientă reprezintă atât un proces cât și o interacțiune comportamentală.

Comunicarea constituie un element esențial, dar deosebit de vulnerabil, al funcționării productive a oricărei organizații militare sau civile. Supraviețuirea politică și economică a unei națiuni depinde de ea. Toate aspectele de natură internațională, internă, sociologică și psihologică influențează eficacitatea comunicării. De aceea, nici o situație nu poate fi gestionată fără un schimb eficace de comunicări; situația cea mai bună poate fi deteriorată din cauza unei carențe sau unei distorsionări a informațiilor. Ca urmare, în organizația militară este necesar să existe o mare atenție și sensibilitate față de problemele comunicării, dacă se dorește ca aceasta să-și îndeplinească în mod corespunzător rolul, în contextul comunității naționale și în lumina eventualelor angajamente internaționale asumate de comunitatea respectivă.

AMADO, G.; GUITTET, A. – Dinamique des comunications dans les groupes, Armand Colin Editeur, Paris, 1991;

ARADAVOAICEI, GH., Comandantul, Editura Academiei de Înalte Studii Militare, București, 1994;

ARADAVOAICEI, GH., Managementul organizației și acțiuni militare, Editura Sylvie,Bucuresti, 1998;

BACH A. articolul “Les acteurs de la communication: l'échelon central” (Actorii comunicării: eșalonul central).În revista: Armées d'aujourd'hui, Franța, nr. 216, dec.-ian. 1997, p. 48-50;

BALEANU, C., Managementul îmbunătățirii continue, Editura Expert, FIMAN, 1996;

BRAN P., Fascinația valorii, Editura Enciclopedica, Bucuresti, 1992;

BRETON, PH., L’utopie de la communication, La Decouverte, Paris, 1992;

BROUSTE, P., Le mutimedia: promesseset limites, ESF, Paris, 1993;

BURLOIU, P., Managementul resurselor umane, Editura Lumha Lex SRL, Bucuresti, 1997.

CASTEL, F., La revolution communicationelle: les enjeux du multimedia, L’Harmattan, Paris, 1995;

CANDEA, R., CANDEA, D., Comunicare managerială- concepte, deprinderi, strategii, Editura Expert, Bucuresti, 1996;

CANDEA,R., CANDEA, D., Comunicarea managerială aplicată, Editura Expert, București, 1998;

COHEN, F.,C., Protection and Securityon the Information Superhighway, Wiley, 1995;

CORNELIU, M., Intercomunicare, Editura Enciclopedica si Stiintifica, Bucuresti, 1999;

CORNELIU, B., Management, Editura Expert, București, 1999;

DIJMARESCU, I., Managementul evolutiv, Editura România Liberă, București, 1997;

DOBRESCU EMILIAN M. – “Sociologia comunicării”, Editura Victor,1998;

GOIAN MARIA, Introducere în management, colecția LITEC, Editura SEDONA, Timișoara, 1995;

GARY JOHN-”Comunicarea organizațională”-, Editura Economică,1998;

GORE, A., Global Information Infrastructure: Agenda for Cooperation, US Secretary of Commerce, Information Infrastructure Talk Force, Washington, 1995;

GARY JOHNS, Comportament organizațional, Editura Economică, București, 1998

KAUFMAN, CH., Network Security: Private Communication in a Public World, Prentice Hall, 1995;

LAGADEC P., Communication de crise, communication en crise-Définir les règles avant la crise (Comunicarea în timp de criză, comunicarea aflată în criză).În revista: Armeés d'aujourd'hui, Franța,nr. 216, dec.-ian. 1997, p. 34-37;

LEVENT H., Pour une communication vigoureuse, moderne et professionnelle. Entretien avec monsieur Pierre Servent (Pentru o comunicare viguroasă, modernă și profesională. Interviu cu domnul Pierre Servent). În revista: Armées d'aujourd'hui, Franța, nr. 216, dec.-ian. 1997, p. 62-66;

LUCIEN SFEZ- Dictionnaire critique de la communication, Presses Universitaires de France, Paris, 1993

MAISONNEUVE J., La dinamique des groupes, PUF, Paris, 1990;

MALCOM, P., Introducere în management, Editura Alternative, București, 1994.

MARINESCU, M., Provocarea managerială modernă, Editura Promedia, Cluj-Napoca, 1999.

MARIAN L., Strategii manageriale de firmă, Editura Universitatii "Petru Maior", Tg.-Mures, 2001;

MINTZBERG H., The Manager's Job: Folklore and Fact, în vol. Perspectives on Management, edited by J. Donnelly, J. Gibson, J. Ivancevich, Business Publications, Inc., Plano, Texas, 1987;

MIHULEAC E., Managerul și principalele activități, Editura Fundației "România Mare", București, 1994;

MORIN P., L'art du manager, Les Editions d'Organisation, Paris, 1997;

MURPHY,S. La comunicazione nell'organizzazione militare(Comunicarea în organizația militară), în revista: Rivista Militare, Italia, nr.1, ian.-feb. 1995,p.104-113;

PETELEA ADRIAN, articol “Un punct de vedere privind cultura manageriaîă”-Revista Performanța, numărul 6/2001

PETRESCU, E. DOMOKOS, Management general, Editura Hyperion XXI, București, 1993;

ROBEY D., Designing Organizations, 2nd. ed., IRWIN Homewood, Illinois, 1986;

Col. ROTARIU NICOLAE, Comandantul Național al Jandarmeriei articolul “Comunicare și limbaj regulamentar”, revista Spirit Militar Modern, nr.1/1999;

RUSSU C., Managementul întreprinderilor mici si mijlocii, Editura Expert, Bucuresti, 1996;

RUSSU, C., A.B.C.-ul managerului, Editura Gheorghe Asachi, Iasi, 1993;

SELZNICK PH., Leadership in Administration, Harper & Row, New York, 1957;

SCHOLTEN, O., GULENBURG,J., NOOMEN, G., Știința comunicării, Editura Humanitas, Bucuresti, 1998;

SCOTT, B., Arta negocierilor, Editura Tehnică, București, 1996;

STANTON NICKI., Comunicarea, Editura Știință și tehnică, Bucuresti, 1996;

TELEȘPAN, C., Noile tehnologii informationale și economia, Editura Punct, Targu-Jiu, 1997;

TOMA, GH., și colectiv, Tehnici de comunicare, Editura Artprint, București, 1999;

VOICULESCU, D., Negocierea – formă de comunicare în relațiile interumane, Editura Stiințifică, București, 1991;

Revista SPIRIT MILITAR MODERN, Nr. 5-6/1996;

ZORLEȚAN,T; BURDUȘ, E.; CĂPRĂRESCU, G.-“Managementul organizației”, vol. I și II, Editura Holding Reporter, București, 1990.

WILBUR SCHRAM –Process and Effects of Mass Communication, 1995.