Comunicarea Manageriala In Cadrul Spitalului Cinic de Psihiatrie „prof. Dr. Alexandru Obregia”

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1 : Noțiuni generale despre comunicarea organizației

Conceptul de comunicare

Formele comunicării

Comunicarea verbală

Comunicarea non-verbală

Comunicarea intrapersonală

Comunicarea interpersonală

Comunicarea de grup

Comunicarea mediatizată

Comunicarea așa-zisă de masă

Comunicarea esopică

Comunicarea politică și electorală

Comunicarea de interprindere sau intrainterinstituțională

Comunicarea publică

1.2.1.12 Comunicarea publicitară

1.2.1.13 Comunicarea educativă

1.2.1.14 Comunicarea organizațiilor societății civile

1.2.1.15 Comunicarea paradoxală

1.2.1.16 Comunicarea internațională

CAPITOLUL 2: Comunicarea managerială

2.1. Legătura între comunicare și management

2.2. Metodele managementului

2.3. Tipuri de management

CAPITOLUL 3: Comunicarea managerială în cadrul Spitalului Cinic de Psihiatrie „Prof. Dr. Alexandru Obregia”

3.1. Scurt istoric

3.2. Misiune și viziune

3.3. Structura și capacitatea spitalului

3.3.1. Structura organizatorică

3.4. Indicatori statistici și de performanță ai spitalului

3.5. Comunicarea internă și externă la nivelul spitalului

3.5.1. Comunicarea internă

3.5.1.1. Metode de comunicare internă

3.5.1.2. Descrierea modalității de comunicare internă

3.5.2. Comunicarea externă

3.5.2.1. Metode de comunicare externă

3.5.2.2. Descrierea modalității de comunicare externă

3.5.2.3. Particularități ale comunicarii externe

3.5.2.4. Tipuri de informații comunicate

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

Managementul în accepțiunea tuturor poate fi definit ca „arta de a conduce”. Exercitarea acestui act nu poate fi facuta decat cu ajutorul comunicarii. Printre primele calitati ale oricarui manager este arta de a comunica. Daca in multe domenii comunicarea are un istoric indepartat, in domeniul sanitar comunicarea este dezvaluita inafara sistemului medic-pacient sau institutie sanitara-societate relativ recent. Legislatia care guverneaza sistemul sanitar, din care face parte si comunicarea este intr-o continua evolutie, trecerea de la un sistem totalitar (inchis) catre liberalizare (deschidere) facandu-se treptat si cu multe sincope.

Am ales acest subiect „Perfecționarea managementului prin comunicare în domeniul sanitar” deoarece am considerat ca este un domeniu interesant, cu multiple directii atat pe plan intern – institutii sanitare cat si pe plan extern – societatea, beneficiarii asigurarilor de sanatate publica.

Dupa descentralizarea sistermului sanitar, in baza Legii nr. 95/2006 privind „Reforma in sistemul de sanatate publica” managementul institutiilor sanitare, in speta a spitalelor, a suferit multe interpretari. Multe din spitale au acumulat datorii, arierate datorate managementului deficitar, atat la nivel de institutie cat si la nivel sistemic, in mare parte datorat conceptiilor si intereselor diferite privind abordarea politicilor de sanatate publica. Dupa anul 2004 odata cu informatizarea sistemului sanitar, atat managementul cat si comunicarea la nivel institutional au inceput sa dea rezultate, culminand cu realizarea unei platforme unice informatice denumita SIUI (Sistemul Informatic Unic Integrat). Acest sistem integreaza atat institutiile sanitare publice cat si institutiile sanitare private, fiind jucatori cu aceleasi reguli in piata serviciilor medicale.

In lucrarea de fata am analizat si exemplificat componenta managementului – „comunicarea manageriala” ca fiind un element de baza, capabil sa duca la buna indeplinire a tuturor proiectelor, activitatilor si actiunilor in cadrul institutiilor sanitare.

Am ales ca studiu de caz Spitalul Clinic de Psihiatrie Prof. Dr. Al. Obregia, deoarece nu este un spital cu profil generalist ci este un spital cu profil de psihiatrie, in care comunicarea atat la nivel managerial cat si la nivel executiv (de prestari servicii medicale) are particularitati speciale.

De asemenea am tinut cont si de rezultatele obtinute prin metode de investigare a satisfactiei pacientului ca beneficiar de servicii medicale cat si de a personalului angajat ca prestator de servicii medicale.

CAPITOLUL 1

NOȚIUNI GENERALE DESPRE COMUNICAREA ORGANIZAȚIEI

1.1. Conceptul de comunicare

Comunicarea este o carecteristică fundamentală a existentei. Formele de comunicare în natură, sunt prezente în fenomenele, fizice, biologice și umane, generatoare de informații. Schimbul de mesaje în comunicarea umană generează unitatea de vedere și, implicit, de acțiune, prin armonizarea cunoștintelor privind scopurile, căile și mijloacele de a le atinge, prin promovarea deprinderilor necesare, prin omogenizarea relativă a grupurilor sub aspect afectiv, emoțional și motivațional (opinii, interese, convingeri, atitudini). Literatura de specialitate oferă mai multe definiții pentru comunicarea umană:

„Potrivit Dictionarului explicativ al limbii romane „comunicarea este acțiunea de a comunica și rezultatul ei”.

Louis Forsdale: „Comunicarea e procesul prin care un sistem este stabilit, mentinut și modificat prin intermediul unor semnale comune (împărtășite) care acționează potrivit unor reguli.”

Jose Aranguren: „Comunicarea este o transmitere de informație la care se asteaptă răspuns.

Waren Weaver: Comunicarea reprezintă „totalitatea proceselor prin care o minte poate să o afecteze pe alta.”

Carl I. Hovland, Irving I. Janis si Harold H. Kelley: „Comunicarea este un proces prin care un individ (comunicatorul) transmite stimuli (de obicei, verbali) cu scopul de a schimba comportarea altor indivizi (auditoriul).”

Semnificațiile științifice ale termenului „comunicare” relevă simplitatea aparență de a defini cât mai exact comunicarea. Comunicarea este un proces prin care o informație trece de la un emițător la receptor, printr-un canal stabilit între aceștia fără denaturarea ei.

Într-o formă extrem de simplă, procesul de comunicare sau comunicarea poate fi redat (sau redată) astfel:

informație informație

Emitător––––––––– canal –––––––––– receptor

Modelul elementar al comunicării

Din această schemă se poate înțelege că procesul comunicării presupune mai mult decât un participant; anume, pe lângă emițător (sau emitent), unul sau mai mulți receptori potențiali. Esența procesului stă în deplasarea, transferul sau transmiterea informației de la un participant la celălalt.

În mod normal, circulația are loc în dublu sens. Altfel spus informația, este bidirecțională. Dacă informația este bidirecțională atunci avem cazul dialogului, al unei discuții dintre două persoane care, alternativ, joacă rolul atât de emițător (vorbitor) cât și de receptor (ascultător). Alteori, circulația informației poate avea loc doar într-un singur sens, adică este unidirecțională. Este cazul monologului, al cuvântărilor, al comunicării prin presă, radio sau televiziune.

Comunicarea este un proces dimanic, odată inițiată evoluează și de cele mai multe ori se adaptează la nevoile interlocutorilor, iar atunci când nu se adaptează aceasta încetează sau nu are finalitate.

Un mesaj odată conceput și transmis rămâne în mintea receptorului iar prin feedback avem posibilitatea să-l modificăm ulterior fără a schimba sensul mesajului.

Comunicarea umană este un fenomen complex greu de definit, deoarece aceasta se manifestă pe multiple paliere. În esență, comunicarea reprezintă procesul de transmitere de către un emițător a unui mesaj printr-un canal de comunicare, unui primitor de informații pe care-l numim receptor. Scopul ei este de a influența sau modifica atitudinile, comportamentul, sentimentele, opiniile unui individ sau a unui grup.

1.2. Forme ale comunicării

Nu există domenii de activitate în care procesul comunicării să nu-și facă simțită prezența, iar odată cu dezvoltarea mijloacelor de comunicare (eletronice) ea devine principalul atuu ca formă de promovare.

Probabil că nimeni nu va putea vreodată să definească toate domeniile de aplicabilitate ale comunicării, atât datorită paletei largi a dispersiei sale, cât și datorită caracterului dinamic al acestui proces. Formele comunicării pe toate palierele sale pot fi grupate fără a epuiza domeniile după cum urmează: comunicare verbală; comunicare non-verbală; comunicare intrapersonală; comunicare interpersonală; comunicare de grup; comunicare mediatizată; comunicare așa-zisă de masă; comunicare esopică; comunicarea politică și electorală; comunicarea de intreprindere; comunicarea publică cu derivatele sale din care enumerăm: Comunicare socială sau comportamentală și comunicare locală; comunicarea publicitară; comunicarea educativă; comunicarea organizațiilor societății civile; comunicarea paradoxală; comunicarea internațională etc.

1.2.1 Comunicarea verbală

„Comunicarea verbală utilizează, ca mijlor de acțiune, cuvânt vorbit. O parte din specialiști sunt de părere că poate fi luată în considerație și „cuvântul scris”. Comunicarea verbală nu poate fi realizată dacă nu sunt îndeplinite două deziderate: limba comună și un limbaj comun. Pentru ca transferul informațional să aibă efectul final ca înțelegere este imperios necesar să existe cele două elemente, limbajul și limba vorbită.

Alături de limba vorbită, limbajul folosit este foarte important în procesul comunicării, el făcând parte dintr-o gamă vastă de sisteme denumite generic conduite simbolice. La baza procesului comunicării, deci și la baza comunicării verbale, se află funcția semiotică. Aceasta se referă la capacitatea ființelor umane de a opera cu semne și simboluri și se definește astfel: „Functia semiotică desemnează capacitatea indivizilor de a utiliza semne și simboluri ca substitute ale obiectelor, respectiv acțiunilor, și de a opera cu acestea în plan mental.”

Comunicarea verbală se mai numește și comunicare codată, cuprinzând toate mesajele verbale, cu toate sensurile limbii. O categorie aparte a comunicării codate o reprezintă și comunicarea simbolică, incluzând toate limbajele specifice folosite în activitățile desfășurate cu ajutorul ultimelor cuceriri ale științei și mai ales al mijloacelor electronice cum ar fi: calculatoarele și derivatele acestora, aplicații informatice pentru aparatura portabilă, rețele de comunicații și socializare.

Comunicarea non-verbală

„Comunicarea non-verbală reprezintă totalitatea semnelor, gesturilor și a mimicii cu ajutorul cărora noi suntem capabili să transmitem un mesaj, o emoție sau o reacție. La limita dintre comunicarea verbală și cea non-verbală se găsește comunicarea paralingvistică, formă a comunicarii ce cuprinde urmatoarele elemente: ezitări, intonații, timbrul vocii, pauze, rapiditate, viteză de expunere, bâlbâieli etc. Aceste elemente în totalitatea lor pot fi înglobate în așa-numita comunicare analogică. Aceasta poate însoti comunicarea codată.

Comunicarea non-verbală mai este denumită și limbajul trupului, variază, în general, de la o societate la alta și se învață fie trăind în mediul respectiv, fie empatizând ca observator cu un anumit tip de mediu. Sigur ca există organizații / instituții diferite, care dezvoltă conotații comune pentru un anumit tip de mesaj non-verbal, dar marea parte a conotațiilor este specifică unui anumit tip de societate și diferă față de altele, specifice altor societăți. O serie întreagă de experiențe au arătat ca într-o relație dintre două persoane, comunicarea non-verbală funcționează cu atât mai bine cu cât acestea se cunosc reciproc mai bine, pe de o parte, iar pe de altă parte, cu cât intersecția sistemelor de codare a informațiilor este mai mare. Pe bună dreptate se poate pune întrebarea cât la sută din conținutul unui mesaj îl reprezintă comunicarea verbală și cât la sută cea non-verbală. Raspunsul îl aflăm din cercetările derulate pe parcursul a mai multor ani și pe mii de subiecți de la cercetătorul R. L. Birdwhistell care consideră că aproximativ 30-35% din conținutul unui mesaj se datorează comunicării capabili să transmitem un mesaj, o emoție sau o reacție. La limita dintre comunicarea verbală și cea non-verbală se găsește comunicarea paralingvistică, formă a comunicarii ce cuprinde urmatoarele elemente: ezitări, intonații, timbrul vocii, pauze, rapiditate, viteză de expunere, bâlbâieli etc. Aceste elemente în totalitatea lor pot fi înglobate în așa-numita comunicare analogică. Aceasta poate însoti comunicarea codată.

Comunicarea non-verbală mai este denumită și limbajul trupului, variază, în general, de la o societate la alta și se învață fie trăind în mediul respectiv, fie empatizând ca observator cu un anumit tip de mediu. Sigur ca există organizații / instituții diferite, care dezvoltă conotații comune pentru un anumit tip de mesaj non-verbal, dar marea parte a conotațiilor este specifică unui anumit tip de societate și diferă față de altele, specifice altor societăți. O serie întreagă de experiențe au arătat ca într-o relație dintre două persoane, comunicarea non-verbală funcționează cu atât mai bine cu cât acestea se cunosc reciproc mai bine, pe de o parte, iar pe de altă parte, cu cât intersecția sistemelor de codare a informațiilor este mai mare. Pe bună dreptate se poate pune întrebarea cât la sută din conținutul unui mesaj îl reprezintă comunicarea verbală și cât la sută cea non-verbală. Raspunsul îl aflăm din cercetările derulate pe parcursul a mai multor ani și pe mii de subiecți de la cercetătorul R. L. Birdwhistell care consideră că aproximativ 30-35% din conținutul unui mesaj se datorează comunicării verbale, iar restul de pâna la 100% celei non-verbale, aceste procente fiind valabile doar în cadrul unui dialog social.

Părerea altor cercetători bazate pe experimente foarte interesante printre care E. Mehrabian, care s-a ocupat în special de transmiterea emoțiilor. Mehrabian consideră că aproximativ 7% din conținutul unei emoții se transmite prin canal verbal, 55% prin canal vizual și aproximativ 33% prin canalele paralingvistice, restul fiind transmis prin alte canale. Cercetătorul B. Rime, care a încercat să determine rolul componentei non-verbale în legăturile interumane, impregnate puternic de componenta afectivă, în special, în cazul îndragostiților. Experiențele că procedura au fost relativ simplă. El a lucrat cu perechi de îndrăgostiți care trebuiau să-și manifeste iubirea prima oară prin canal verbal și non-verbal, iar pe urmă, punându-se un ecran opac între cei doi, aceștia trebuiau să facă același lucru. Rime consideră și el, după mii de observații, că prin comunicarea non-verbală se transmite aproximativ 65-70% din conținutul unui astfel de mesaj și, de asemenea, constată că în lipsa comunicării non-verbale încărcătura mesajelor își pierde greutatea, fiind mult mai săracă. Dacă am face o analiză a formelor de comunicare prin prisma canalelor de comunicare, am vedea că este firesc că forma de comunicare non-verbală să cuprindă o parte mai mare din conținutul unui mesaj transmis într-un dialog dintre două persoane decât cea verbală, pentru că ea pur și simplu e sustinută de mai multi analizatori, în principal de cel vizual, pe când cea verbală e susținută în principal de analizatorul auditiv și secundar, de cel vizual.

Din punct de vedere al funcției de receptori canalele de comunicare verbală și non-verbală se împart în:

a. Canalul vizual. Acest canal de transmitere a informațiilor analizează schimbul de priviri, expresia feței, ținuta corporală, distanța interpersonală, gesturile, mimica, ticurile, dinamica mișcărilor corpului, mișcarea buzelor (în special la persoanele care suferă de un handicap auditiv), mobilitatea lobilor oculari, zâmbetele, grimasele etc.

b. Canalul auditiv se sprijină pe analizatorul auditiv. Acest canal de transmitere a informației facilitează în principal comunicarea verbală și, în plan secundar, comunicarea paralingvistică. Prin intermediul său sunt decodate toate informațiile transmise cu ajutorul cuvântului prin limba vorbita și limbajul folosit. Exista și un factor perturbator, care afectează perceperea și decodarea corectă a mesajelor auditive, și anume sursa de zgomot, care poate să apară în orice proces de comunicare.

c. Canalul tactilo-chinestezic sprijină, în principal, comunicarea non-verbală. În anumite cazuri, acest canal de transmitere a informatiilor sprijină și comunicarea verbală, amplificând, prin natura sa, mesajele verbale transmise. Canalul tactilo-chinestezic decodifică toate mesajele provenite prin atingerea partenerului și este foarte importantt, mai ales în preluarea și transmiterea mesajelor cu valoare emoțională. O categorie aparte de informatii transmise prin acest analizator se referă la temperatura corpului.

d. Canalul olfactiv sprijină și el comunicarea non-verbală în principal și secundar comunicarea verbală. Decodificarea diferitelor tipuri de mirosuri este foarte importantă pentru ființa umană, in special pentru rolul sau de mecanismul de apărare, care ne ferește de intoxicații cu substanțe nocive (mirosuri urâte), pentru formarea unei imagini de ansamblu asupra unei persoane sau pur și simplu pentru savurarea unei plăceri. Există un anumit tip de indivizi extrem de sensibili, cu un simț olfactiv foarte dezvoltat, care pot recunoaște o anumită persoană cu care au făcut cunoștiință în trecut, chiar fără să o vadă, doar dupa mirosul acesteia sau după parfumul pe care aceasta îl folosește. Informațiile transmise prin analizatorul olfactiv au, în principal, rolul de a umple golul de imagine al unei persoane, care nu poate fi acoperit de către ceilalți analizatori, ajutând la formarea unei imagini globale a persoanei în cauză.

e. Canalul gustativ. Acest tip de canal de transmitere al informației este activ preponderent în sistemul intrapsihic. Foarte rar ne parvin informații despre alte persoane prin acest analizator. El are rolul de a decodifica informații referitoare la gustul alimentelor pe care le consumăm și la formarea unei păreri proprii, de acceptare sau de respingere a unui anumit tip de aliment. De asemenea, analizatorul gustativ acționează și ca mecanism de apărare, conlucrând cu analizatorul olfactiv, în scopul depistării alimentelor alterate.

f. Al șaselea simț. O ultimă categorie de canal de transmitere a informației o reprezintă existența, la unele persoane, a așa-numitului al „șaselea simț". Este foarte greu de definit această capacitate pe care o posedă anumite persoane și care se referă în special la informațiile cu rol de avertisment, de premoniție, de apărare împotriva unor prezumtive primejdii.

Acestea sunt principalele canale de transmitere a informației, cu ajutorul cărora are loc procesul de comunicare și prin intermediul cărora ființa umană ajunge să cunoască realitatea.

„O formă apate a comunicării non-verbale care se manifestă printr-un comportament non-verbal o reprezintă „utilizarea spațiului”. Fiecare individ are o anumita arie de manifestare specifică în momentul în care intră în interrelație cu un alt individ. În funcție de această distanță menținută între doi indivizi, se poate constata gradul de apropiere sau de indepărtare, simpatia sau antipatia pe care le manifestă aceștia unui față de altul. Referitor la comunicarea non-verbală, trebuie să mai menționam faptul că există persoane care au manifestări comportamentale non-verbale identice, dar luate separat, în situații sau contexte diferite, ele produc foarte rar efecte identice, acestea în general provocând partenerilor de discuție reacții diferite, datorită faptului că simbolizează lucruri diferite”.

1.2.3 Comunicarea intrapersonală. „Procesul de comunicare intrapersonală este caracteristic fiecărui individ în parte. Comunicarea intrapersonală se referă la fiecare persoană care gândește pentru ea însăși, la un moment dat, sau chiar care gândește cu voce tare, verbalizându-și gândurile și ideile, și în tot acest proces își poate pune sieși întrebări și tot persoana în cauză să fie cea care răspunde. Comunicarea intrapersonală transformă dialogul cu sine însuși într-un monolog interior sau verbalizat în cazul în care acesta este manifestat în exterior prin viu grai. O asemenea formă a comunicării este perfect normal să apară la orice ființă umană și este chiar necesară în cazul unor situații speciale, când ea ne ajută la fixarea unor noțiuni sau la clarificarea anumitor probleme. În momentul în care frecvența apariției și folosirii acestei forme a comunicării depășește o anumită limită, apar probleme intrapsihice ale individului, punându-se astfel în evidență diferite degenerescențe sau disfuncționalități psihice ale persoanei respective”.

1.2.4 Comunicarea interpersonală. Comunicarea interpersonală presupune, în mod obligatoriu, existența a minimum doi parteneri de discuție participant în procesul de comunicare. Acest tip de comunicare se poate extinde și la alte persoane, care pot lua și ele parte la derularea procesului de comunicare, fie preluând un rol activ în acesta, fie unul pasiv. Cu cât legăturile dintre indivizii care participă în procesul comunicării sunt mai apropiate, mai calde, mai expresive, cu atât comunicarea va fi mai intensă, altfel spus, cu atât transferul informațional va fi mai mare. Comunicarea interpersonală merge până la identificare cu relația interpersonală.

1.2.5 Comunicarea de grup este varianta extinsă a comunicării interpersonale, fiind practic o extensie a acesteia la mai multe persoane. Comunicarea de grup ne poate furniza informații referitoare la pasivismul sau activismul manifestat de anumite persoane pe parcursul procesului de comunicare, precum și informații referitoare la reacțiile acestor persoane la diferiți stimuli, în anumite situații, și bineînțeles, pun în evidență anumite fenomene de contagiune care apar în interiorul grupului. Comunicarea de grup este folosită cu mare succes în terapia problemelor caracteristice societății moderne, în care comportamentele deviante, precum și dependențele generate de consumul de droguri, alcool, tutun, precum și cele generate de sistemele informatice și aplicații online de socializare și nu numai. Specialiștii în domeniu creează ăn permanență metode și tehnici capabile să tempereze sau să vindece aceste deficiențe cu ajutorul naturii și a mediului înconjurator oponent celui anterior care a creat dependență.

1.2.6 Comunicarea mediatizată este cel mai perfid mijloc de comunicare prin care pot fi manipulate mințile umane, având ca mecanisme nevoia fiecărui individ de a-și satisface propriile dorințe, în cazul în care există, iar acolo unde nu există, ele trebuie create fără ca individul să conștientizeze aceasta.

Caracteristica comunicării mediatizate este unidirecțională, ea nu are feed-back imediat, acesta apare după mai mult timp. Cu cât mesajul emis este repetat sistematic, cu atât feed-back-ul subiectului va fi mai puternic, în sens pozitiv, satisfăcând astfel scopul emițătorului. Acest tip de comunicare poate polariza indivizi din punct de vedere ideologic ce au ca reacție același tip de feed-back, devenind o masă de manevră. Mijloacele de mediatizare și transmitere a informațiilor au la bază dispozitive tehnice, cu o tehnologie într-o continuă expansiune cum ar fi presa scrisă, radioul, televiziunea, internetul. Ultimile două (televiziunea și internetul) au forme de manifestare din ce în ce mai violente privind comunicarea mediatizată, stările generate fiind în permanență generatoare de disconfort atât din punct de vedere vizual cât și din punct de vedere audio. Tendința de a acapara atenția receptorului este primordială indiferent de natura mesajului (informație) transmis.

De reținut este faptul că aceste tendințe agresează deopotrivă atât receptorii adulți cât și receptorii tineri (copiii) incapabili de filtrarea și întelegerea mesajelor primite. Există pericolul ca receptorii tineri să înțeleagă incorect mesajele transmise de emițător, generând convingeri false care ulterior cu greu vor putea fi modificate.

1.2.7 Comunicare așa-zisa de masă este în esență, o formă a comunicării mediatizate. „Această formă de comunicare este realizată doar de catre specialiști, profesioniști ai comunicării. Ea se adresează unei mase mari de oameni. Comunicarea de masa poate fi obiectivă în sau subiectivă. În cazul formelor subiective de comunicare în masă putem spune că acestea au drept scop manipularea opiniei publice în sensul dorit de comunicatori. Despre comunicatori se vorbește în general în domeniul publicisticii și al mediilor de informare în masă. Comunicatorii se pot defini astfel: persoana care lucrează în orice fel de ramură a mass-mediei scrise sau audio-vizuale și care contribuie, direct sau indirect, deschis sau sub acoperire, la realizarea, prelucrarea, selecția și prezentarea oricăror declarații de presă sau, mai bine zis, care lucrează la realizarea oricarui tip de materiale difuzate prin mijloace mass-media. În legatură cu acești comunicatori există o serie întreagă de probleme care trebuie rezolvate și foarte multe întrebări care necesită unul sau mai multe răspunsuri”.

1.2.8. Comunicarea esopică este tehnica prin care anumite fapte sau evenimente care nu pot fi aduse la cunostința populației în mod direct sunt comunicate în mod indirect, prin intermediul unor maxime sau cugetări, analogii sau aluzii, fabule. Frazele, propozițiile, cuvintele scrise sau rostite au un mesaj unitar de sine stătător și se referă la personaje umane dar înlocuite cu animale. Comunicarea esopică a fost folosită și este în continuare folosită în sisteme totalitare de cei din structurile puterii care doreau să transmită anumite mesaje doar unui cerc restrâns de persoane care știau să decodifice aceste mesaje. Aceasta metodă a fost și este folosită și de către jurnaliști, caricaturiști tocmai pentru ca să poate evita anumite interdicții sau pentru a nu putea fi trași la raspundere.

Aceasta metodă a fost perfecționată și rafinată de-a lungul timpului, iar în zilele noastre putem spune că a atins apogeul. Astfel: „O stratagemă a comunicarii esopice, folosită cu mare succes de scriitorul german Egon Erwin Kisch, a reprezentat-o publicarea unei informații, a unei știri, sub forma unei dezmințiri. O asemenea dezmințire poate avea următoarea matrice: surse demne de luat în considerare ne roagă să dezmințim faptul că X a făcut Y lucruri, care încălcă legea. În realitate noi relatăm ce a făcut X, dar dezvăluirea are forma unei dezmințiri. În opoziție cu limbajul esopic, prin intermediul căruia se dorește întele-gerea conținutului unui mesaj, prezentat într-o anumită formă, limba de lemn are drept scop exact inversul, adică mascarea anumitor evenimente sau cel puțin învăluirea acestora în ceața limbii și a frazelor fără de sfârșit. Această limbă de lemn a fost folosită în special în perioada predecembristă, dar este folosită cu succes și astăzi de diferite personalități publice.”

1.2.9 Comunicarea politică și electorală. Comunicarea politică este o disciplină de sine stătătoare. Termenul de comunicare politică, precum și realizarea unui model structurat, apare pentru prima dată în spațiul public american fiind preluat ulterior de societățile și democratice vest-europene, cât și de statele totalitare sau cu pseudo-democrații. Actorii politicii au scopul de a genera și păstra în permanență legături între aceștia și cetățeni folosindu-se pentru atingerea acestor scopuri de o multitudine de mijloace de exprimare.

O posibilă definiție a comunicării politice ar fi: „Comunicarea politică este acea acțiune planificată și susținută, menită să asigure climatul de bunăvoință și de înțelegere între organizație și public” . Scopul este înfluențarea opiniei publice prin prisma comunicării.

Belanger considera că prin comunicarea politică se realizează „o influențare în primul rând voită, apoi transformată în acțiune, sau dimpotrivă, o acțiune omisă. Întotdeauna este vorba de o intervenție intențională referitoare la un eventual comportament al receptorului”.

Ideea de spațiu, de câmp politic unde de cristalizează acțiuni direcționate cu scopuri bine definite, implementate prin mesaje receptorilor, cu ajutorul unui palier foarte bogat de tehnici și metode apare și în accepțiunea lui Wolton care plasează comunicarea politică într-un „spațiu în care se relaționează discursurile contradictorii a trei actori care au legitimitate de a se exprima în mod public asupra politicii: oameni politici, jurnaliști opinia publică, prin intermediul sondajelor de opinie”.

De asemenea, crearea unui spațiu de desfășurare al acesteia oferă specialiștilor în comunicare, precum și analiștilor politici, posibilitatea de a compara între ele diferitele strategii folosite de partidele concurente, având o bază comună de analiză.

Roland Cayrol consideră, că procesul comunicării politice este rezultatul final al conlucrării convergente sau divergente al unei „sfinte treimi”: „televiziunea, sondajele și publicitatea.” Alături de rolul de transmitere a informațiilor, mijloacele mass-media au atât un rol formator de opinii și păreri manipulând tipuri de profile ale indivizilor, amplificând sau minimizând un anumit tip de mesaj politic, cât și unul de direcționare al informațiilor, adresându-se unor grupuri țintă bine definite.

Mijloacele mass-media au un rol benefic pentru că prin intermediul lor se realizează o conexiune între actorii politici și opinia publică, legatură cu rol fundamental al sistemului democratic.

Sondajele de opinie sunt mijloace de feed-back prin care se retransmit și se recepționează părerile populației cu privire la un anumit actor politic. Sondajul de opinie este un instrument foarte periculos care sub masca unei așa-zise obiectivități, poate denatura adevărul, manipulând opinia publică. Din ce în ce mai multe societăți de publicitate, în frunte cu sociologi iscusiți, reușesc cu un profesionalism aservit să manipuleze opinia publică prin sondaje bine ticluite scopurilor politice.

În literatura de specialitate întâlnim trei termeni care sunt parte integrantă a comunicării politice și sunt foarte importanți în înțelegerea acestui proces. Primii doi, propaganda și manipularea sunt două concepte care de multe ori se confundă între ele. Propaganda este o formă de comunicare persuasivă ale cărei scopuri majore sunt fie acelea de a forma idei, convingeri, atitudini și comportamente politice, fie de a schimba, prin influențare directă sau indirectă, ideile, convingerile și comportamente deja existente.

Manipularea reprezinta o tehnică prin intermediul căreia se direcționează opinia publică într-un anumit sens dorit și bine precizat, folosindu-se pentru aceasta diferite forme de comunicare, tipuri de acțiuni, slogane, imagini, profiluri, precum și toată gama de mijloace de comunicare în masă.

Comunicarea electorală este o formă a comunicării politice care cuprinde toate elementele componente ale acesteia, dar care se diferențiază de aceasta prin faptul că ea este posibilă doar într-un mediu concurențial, pe parcursul campaniilor electorale locale și generale, respectiv parlamentare și prezidențiale.

1.2.10 Comunicarea de intreprindere sau intrainterinstituțională. Comunicarea intrainstituțională creează un model prin intermediul căruia are loc un transfer și un contratransfer informațional, între membrii sau angajații unei instituții, etc. Într-un mediu concurențial există doi parametri ai succesului: calitatea informației și veridicitatea acesteia, și viteza de reacție.

Buna funcționare a instituțiilor a generat două sisteme de comunicare simultane și anume: intrainstituțional – sistem răspunzător de fluxul informațional din interiorul instituției și al doilea interinstituțional – sistem ce cuprinde comunicarea cu alte instituții de același profil sau cu profile diferite precum și comunicarea cu mass-media.

1.2.11 Comunicarea publică. Această formă a comunicării se referă, în general, la modul statului sau a instituțiilor publice cum ar fi: ministere, regii autonome, sau societăți naționale în implementarea unui sistem de relații cu publicul, capabil să furnizeze societății (cetățenilor) informații de interes public cum ar fi mediul, sănătatea, prevenirea accidentelor, siguranța cetațeanului etc. Cu ajutorul acestor sisteme comunicarea publică se transformă într-una socială sau chiar comportamentală. Comunicarea publică se cristalizează la nivel zonal ca o comunicare locală, în care rolul instituțiilor centrale este luat de municipalități, consiliile județene și locale, preocupate și ele de crearea unei identități locale a cetățenilor.

1.2.12 Comunicarea publicitară este totalitatea instrumentelor, sistemelor, mijloacelor, metodelor și matricelor folosite de agenții comerciali în speță, agențiile de publicitate, în scopul formării, promovării și menținerii imaginii unor produse, actori politici sau unei instituții.

1.2.13 Comunicarea educativă este totalitatea instrumentelor, sistemelor, mijloacelor, metodelor și matricelor în scopuri nobile fiind promovate de instituții de învățământ de stat sau private, prin intermediul căreia se transmit mesaje de cultură și știința cetățenilor interesați de acestea.

1.2.14 Comunicarea organizațiilor societății civile este totalitatea instrumentelor, sistemelor, mijloacelelor, metodelor și matricelor ce abordează o gama foarte vastă de probleme, nu de puține ori formator de opinie prin intermediul unui sistem cu rol de semnal de alarmă vizavi de diferite situatii critice sau dramatice cum ar fi: războaiele, foametea, catastrofele ecologice etc.

1.2.15 Comunicarea paradoxală este folosită în special pe timp de război și constă practic în dezinformarea adversarului, care știe la rândul său că este dezinformat. Acest tip de comunicare a fost cunoscut încă din cele mai vechi timpuri și este foate util în special în reușita operațiunilor secrete. Cenzura este, de asemenea, un element care trebuie aplicat neapărat, pe timp de război, pentru a ridica moralul trupelor proprii și al populației, precum și pentru a da opiniei publice mondiale doar acele informații care convinși, în special, pentru ca inamicul să nu aibă nici un fel de informații despre forțele adverse, intenții sau planuri de acțiune.

1.2.16. Comunicarea internațională se realizează între opinia publică mondială și cei de care depind marile evenimente care influențeaza umanitatea. De reținut este faptul că procesul de coagulare a opiniei publice este o adevarată forță de care trebuie să țina cont conducerea mondială. Multe organizații transnaționale, cum ar fi cele din industria farmaceutică, înglobează în piața lor diferite state cu structuri politice diferite, necesitatea comunicării internaționale fiind un deziderat în relațiile comerciale alături de comunicarea diplomatică, aceasta având loc între oficialitățile unor state diferite, caz în care foarte important este limbajul diplomatic și de protocol.

CAPITOLUL 2

COMUNICAREA MANAGERIALĂ

2.1. Legătura între comunicare și management

Evoluția managementului a determinat apariția unor forme specifice de comunicare managerială pentru fiecare etapă din dezvoltarea sa. Fiecare manager trebuie să dezvolte și să promoveze o politică bazată pe un sistem de comunicare care să-i permită ajustarea permanentă a structurii organizației și a procesului organizațional la condițiile în continuă schimbare. De asemenea, prin rolul său de negociator, de promotor al politicii organizaționale și transmițător al acestei politici, managerul trebuie să-și formeze și să întrețină o rețea de contacte cu partenerii organizației, în realizarea politicii externe și, în același timp, o rețea de informații deosebit de utilă în realizarea politicii interne a instituției.

În concluzie, managementul modern acordă un rol deosebit de important comunicării, pe care o consideră o componentă vitală a sistemului managerial al oricărei organizații, fie aparținând managementului privat, fie aparținând managementului public.

Comunicarea managerială reprezintă o formă a comunicării interumane, un instrument de conducere cu ajutorul căruia managerul își poate exercita atribuțiile specifice: previziune, antrenare, strategie, organizare, coordonare, control, evaluare.

Particularitățile comunicării manageriale raportate la celelalte feluri de comunicare existente sunt generate de scopul, obiectivele și funcțiile (rolurile) acestei comunicări, de cadrul și structura organizațiilor, precum și de contextul culturii organizaționale. De asemenea, comunicarea managerială din orice fel de organizație se supune unor norme de etică specifice, care se regăsesc în cultura organizațională, în politica organizațională și, evident, în etica individuală a angajaților din funcțiile de conducere.

Angajatul competent nu comunică la întâmplare sau după bunul său plac, ci conform unei anumite strategii, atât în ceea ce privește actul de comunicare în sine, cât și strategia existentă la nivelul organizației (strategie care are rolul de a crea o imagine pozitivă asupra acesteia).

Orice angajat cu funcție de conducere, în calitatea sa de manager, director, sef serviciu etc, controlează în ce măsură au fost realizate deciziile sale, numai dacă poate comunica cu cei care le execută. Doar în acest fel, executanții pot cunoaște ceea ce au de făcut și când trebuie făcut și își pot face cunoscute sugestiile și problemele.

„Scopul comunicării manageriale în orice organizație este acela al realizării unei informări corecte, eficiente și eficace atât pe verticală, cât și pe orizontală, în vederea realizării în condiții optime a solicitărilor interne și externe și în concordanță cu obiectivele manageriale și organizaționale stabilite.

În procesul de comunicare managerială din orice organizație, trebuie să fie satisfăcute un număr de nevoi comunicaționale fundamentale ale oricărui angajat:

„nevoia de a ști – cunoștințele profesionale necesare pentru îndeplinirea sarcinilor sau executarea funcției;

nevoia de a înțelege – nu este suficient să știi să faci un anumit lucru, ci trebuie să-l faci și să știi pentru ce trebuie făcut;

nevoia de a se exprima – de a putea aduce opinia ta la cunoștința celor din nivelele ierarhice superioare de conducere”10.

Pentru a putea satisface aceste tipuri de nevoi ale oricărui individ dintr-o organizație trebuie corelată concomitent cu respectarea unor condiții ca:

„formularea concisă și exactă a mesajului care trebuie să asigure înțelegerea corectă a acestuia;

transmiterea rapidă și nedeformată a mesajului;

fluența și reversibilitatea comunicațiilor;

descentralizarea luării deciziilor;

flexibilitatea sistemului de comunicații care trebuie să permită adaptarea acestuia la orice situație nou creată.”

Un manager în cadrul unei organizații, aloca activității de comunicare un procent foarte mare din ponderea activităților pe care le desfășoară. Acest procent variază în funcție de pozițiile ierarhice la care se desfășoară activitățile, astfel, cu cât un individ se află mai sus în ierarhie, cu atât mai mare va fi ponderea acordata comunicării, în activitatea pe care o desfășoară. Există mai multe categorii de roluri pe care le pot îndeplini managerii: roluri interpersonale, informaționale sau decizionale.

Rolurile interpersonale se referă la capacitatea managerilor de a reprezenta un anume departament, compartiment sau o anume direcție în fața altor structuri din organizatie, pe verticală sau pe orizontală, de a motiva și influența angajații, de a crea și a menține legăturile atât în interiorul, cât și în exteriorul organizației.

Rolurile informaționale se referă la capacitatea managerilor de a colecta, a monitoriza, a prelucra, a sintetiza și a transmite informații în interiorul, cât și în exteriorul organizației, precum și între aceasta și alte organizații (sunt realizate, de regulă, de departamentul Relații Publice din cadrul organizațiilor).

Rolurile decizionale sunt realizate de toți angajații din funcții de conducere la diferite nivele ierarhice, de la șeful de departament, compartiment, direcție, serviciu și până la managementul de vârf și au în vedere calitatea de întreprinzător, capacitatea de rezolvare a disfuncționalităților, responsabilitatea de a aloca resurse și capacitatea de a negocia.

Managerii au moduri diferite de a comunica, cu atitudini și experiențe diferite, cu puncte forte și slăbiciuni diferite. Managerul trebuie să-și dezvolte stilul de comunicare potrivit propriilor aptitudini și puncte forte, inclusiv cele ale propriei culturi. În cazul în care va întâlni persoane care comunică în alte moduri este foarte important să le respecte opiniile și cultura organizațională.

Literatura de specialitate evidențiază un număr mare de stiluri de comunicare managerială:

De intervenție:

stabilirea a ce se dorește să se obțină în urma comunicării;

cunoașterea anticipată a interlocutorului;

folosirea de cuvinte care să transmită mesaje clare;

acordarea de sprijin și atenție interlocutorului;

renunțarea la acuzații nefondate;

verificarea înțelegerii mesajului prin întrebări bine puse.

De control:

furnizarea în timp util a informațiilor necesare desfășurării unei activități performante;

trasarea de sarcini care să pună în evidență calitățile subordonaților;

renunțarea la acuzații și la tendința de a pune în inferioritate interlocutorul;

asigurarea că subordonatul înțelege consecințele neîndeplinirii sarcinii ce-i revine la standardele stabilite;

comunicarea a ceea ce se așteaptă concret de la subordonați;

ascultarea nemulțumirilor subordonaților și oferirea de soluții concrete;

să se răspundă la întrebările puse sincer și la obiect.

De investigare:

furnizare/cerere de informații;

evaluarea punctelor slabe/critice;

identificarea resurselor;

analizarea problemelor.

De influențare.

să ceară subordonaților să spună cum înțeleg activitatea pe care o desfășoară și eventual să aducă corecții;

să ofere soluții de îmbunătățire a performanței;

să pună accent pe calitate;

să convingă subordonații să gândească altfel decât șeful și chiar să-l contrazică pe acesta;

să se asigure că interlocutorul este pregătit pentru comunicare;

să susțină opiniile cu argumente solide;

să rămână deschis problemelor și întrebărilor subordonaților;

să încheie discuția prin trecerea în revistă în mod clar și explicit a problemelor discutate.

Modul în care managerul comunică este influențat și de stilul managerial pe care îl practică:

democratic;

autoritar;

permisiv.

Totdeauna atenția managerilor este îndreptată către obținerea de performanțe. Un manager performant ține seama de interesele proprii dar și de interesele subordonaților săi,. Acesta este apreciat și sprijinit de subordonați după modul cum se comportă față de ei, și prin modul cum le sunt apărate interesele.

2.2. Funcțiile managementului

În literatura de specialitate funcțiile managementului sunt, de planificare sau previziune, de organizare, de coordonare, de antrenare și evaluare-control.

2.2.1. Funcția de planificare sau previziune reprezintă ansamblul proceselor de activitate prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale instituției, precum și resursele și principalele mijloace necesare realizării lor. Comunicarea constituie o componentă esențială a funcției de planificare și previziune, fără de care aceasta nu s-ar putea realiza. Este evident că la baza întocmirii acestor planuri și programe se află un amplu proces de culegere de informații, documentare, prelucrare și procesare a informațiilor. Rolul acestei funcții este acela de a stabili ce anume trebuie realizat, cu ce mijloace, în ce condiții și în ce interval de timp. Aceste obiective se realizează prin concretizarea rezultatelor funcției de planificare după urmatoarele criterii: grad de detaliere, obligativitate și timp, în planuri și programe.

2.2.2. Cea de-a doua funcție, organizarea, desemnează la nivelul managementului, ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc și se delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor (mișcări, timpi, operații, lucrări, sesiuni etc.), precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente și atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate.

2.2.3. Funcția de coordonare la nivelul managementului reprezintă ansamblul proceselor de activitate prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului instituției, în cadrul previziunilor și în baza organizărilor stabilite anterior.

La nivelul managementului dintr-o organizație, funcția de coordonare îmbracă două forme după criteriul modalității de realizare a comunicării:

coordonarea bilaterală – are la bază o comunicare de tip linear, realizat între manager și subordonat, în vederea obținerii unui feed-back operativ; aceasta are ca principal dezavantaj consumul mare de timp;

coordonarea multilaterală – are la bază o comunicare de tip rețea, implicând un număr mare de subordonați care intră în contact, în schimb de informații cu managerul; se realizează de regulă în cadrul ședințelor.

2.2.4. Antrenarea încorporează ansamblul proceselor de activitate prin care se determină personalul instituției să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează. Cu alte cuvinte, funcția de antrenare într-o organizație își propune să realizeze prin colaborare și motivare implicarea cât mai profundă a angajaților în vederea realizării obiectivelor ce le revin, obiective ce sunt deduse din elemente stabilite prin programe și politici organizaționale la nivel general.

2.2.5. Funcția de evaluare – control poate fi definită ca un ansamblu al proceselor prin care performanțele instituției și a structurilor acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial, în vederea eliminării deficiențelor constatate și integrării abaterilor pozitive.

Ca etapă ce încheie ciclul procesului de management, implică existența a patru faze:

măsurarea realizărilor;

compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial, evidențiind abaterile produse;

determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;

efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acționarea pe măsura posibilităților, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

Datorită caracterului de interdependență între funcțiile managementului și comunicare, aceasta din urmă ocupă un loc central în sistemul managerial al oricărei organizații. Realizarea scopurilor stabilite depind de evaluarea cât mai apropiată de planicarea făcuta și rezultatele controlului. Orice manager dintr-o organizație comunică rezultatele, urmărind realizarea scopurilor concrete. Aceste scopuri rezultă din rolurile pe care managerul le are în structura organizațională din care face parte.

La nivelul organizării interne a oricărei organizații, informația trebuie să ajungă la structura (sectie / serviciu / compartiment) potrivită, și, cel mai important lucru, să parvină în timp util. Dacă informația întârzie, dacă nu ajunge la momentul potrivit, își pierde valoarea.

În această abordare a comunicării interne, accentul este pus pe schimbul de mesaje, de informații realizat la nivelul structurilor unei organizații. Acest schimb de informații poate fi vertical ascendent (de la bază la vârf) sau descendent (de la vârf la bază) sau orizontal (realizat între angajații ce aparțin unor sectii /servicii/compartimente aflate pe același nivel ierarhic).

Alături de acest schimb de informații realizat prin canale de comunicare formală, adică prin canale prestabilite (comunicarea luând forma deciziilor, rapoartelor, notelor, circularelor, prezentărilor, ședințelor), la nivelul oricărei structuri organizaționale are loc și o comunicare neformală. Este vorba de acel trafic de informații fără vreo utilitate directă sau imediată. Canalele de comunicare neformală apar și există în mod spontan, sunt într-o continuă modificare și operează în toate direcțiile. Pentru o bună înțelegere a conceptului de comunicare internă formală, într-o organizație trebuie precizată modalitatea optimă de funcționare a sistemului de comunicare: între cine se realizează comunicarea, care structuri ocupă un loc central și care sunt marginale în procesul de comunicare.

2.3. Tipuri de management

Comunicarea între șef și subordonat reprezintă un element cheie în comunicarea verticală ascendentă sau descendentă în organizații. La modul ideal, acest schimb ar trebui să-i dea managerului posibilitatea de a-și dirija subordonații spre îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor, să clarifice contextul recompensei și să ofere sprijin social și emoțional. În același timp, ar trebui să le permită subordonaților să pună întrebări despre rolurile muncii lor și să facă propuneri care să permită optima realizare a obiectivelor propuse prin planurile și politicile de la nivelul acestei organizații. Dar, ca întotdeauna, acest model rămâne la dezideratul de ideal, la nivelul organizațiilor, în procesul de comunicare dintre șef și subordonat, existând o serie de deficiențe, de bariere comunicaționale, între care menționăm: solicitările conflictuale ale rolului, efectul de cocoloșire, efectul statutului funcției. Dintre acestea, cea mai frecventă este cea a efectului statutului funcției.

Efectul statutului funcției reprezintă tendința șefilor de a pune prea puțin preț pe comunicarea cu subordonații lor, deoarece statutul pe care îl au îi determină să manifeste dorința clară de a comunica mai degrabă cu oameni având același statut ca ei sau un statut superior. Deseori această tendință nu are niciun fel de legătură cu pregătirea profesională a subalternilor.

Aprecierile eronate sunt generatoare de nemulțumiri. Ca element psihosocial, rezultat al unor determinări multiple, există o relație directă între imaginea pe care și-o formează colectivul și fiecare membru în parte despre competența șefului și gradul în care îi acceptă, în mod normal, autoritatea. Foarte eficient ar fi ca fiecare subordonat să aibă încredere în șeful său și să îi accepte autoritatea necondiționat.

Subordonații doresc să-și simtă șeful sensibil la aspirațiile și sentimentele lor, receptiv la ideile și sugestiile acestora, să degajeze prin atitudinea și comportamentul său încredere și respect pentru cei cu care lucrează. Există dorința firească a subordonaților de a primi observații critice, dar pertinente, în locuri și în momente adecvate; daca aceste manifestari nu sunt alese corect si încălcă nejustificat aceste dorințe, poate determina instalarea unei atmosfere de lucru necorespunzătoare.

Dacă această dorință nu este respectată, subordonații vor avea impresia că șeful lor nu are încredere în ei, devin timorați, lipsiți de inițiativă – simpli executanți care așteaptă acordul șefului în orice problemă, fără a mai avea încredere în forțele proprii. „Nimeni nu poate conduce pe nimeni dacă nu se poate conduce pe sine însuși”. Subordonații nu pot fi mult timp induși în eroare; ei ajung destul de repede să-și cunoască șefii și să-i aprecieze la valoarea reală. Află ușor „slăbiciunile” șefilor și nu vor ezita să le exploateze în favoarea lor. Astfel putem spune ca aceasta actiune are doua paliere si anume: aprecierea pe care o face șeful vizavi de oamenii săi, apreciere ce are consecințe directe asupra promovărilor, recompenselor etc., iar celalalt palier, aprecierea făcută de subordonați șefilor lor, apreciere ce are un impact indirect și care structurează ulterior relația interpersonală din partea subordonaților.

Cercetările realizate cu privire la aprecierea calităților șefilor din partea subordonaților au dus la următoarele concluzii:

subordonații apreciază șefii care le fac viața mai ușoară la serviciu – se vor uita cu mai multă considerație la șefii care le acordă respect;

subordonații apreciază șefii prin prisma propriilor lor interese – ei doresc șefi inteligenți, care să vorbească pe limba lor, care să știe să se descurce.

Ei apreciază că un șef trebuie să fie bine pregătit atât profesional, cât și socio-uman, în caz contrar, fiind alții mai bine pregătiți, pot apărea conflicte de rol ce distorsionează relațiile dintre șef și subordonat.

Relațiile interumane pot fi afectate și de modul în care este chibzuit timpul de muncă de către fiecare în parte. Lipsa unor procedee corecte de lucru la cel investit cu atribuții de comandă sau neputința lui de a-și organiza programul pe baza unor opțiuni clare se răsfrânge asupra întregului colectiv. Membrii colectivului nu-și îndeplinesc sarcinile la timp sau deloc, le îndeplinesc dar cu eforturi mari, apar comentarii, stres etc.

„În cazul organizațiilor se poate vorbi de un stres specific – stresul organizațional.

Cauze comune generatoare de stres organizațional, pentru subordonat:

dispoziții inaplicabile primite din partea unor superiori sau foruri superiore;

presiunea termenelor;

motivația nesatisfăcătoare;

lipsa aptitudinilor sau a pregătirii, necesare postului;

aspirația spre funcții superioare;

tensiunile familiale.

Cauze generatoare de stres manifestate la nivelul subordonaților:

incompatibilitatea cu tipul de manager;

delegarea în exces practicată de șefi;

teama de a pierde postul.

Investigațiile au relevat, în principal, următoarele categorii de efecte potențiale ale stresului:

efecte subiective;

efecte comportamentale;

efecte fiziologice;

efecte organizaționale.

La nivelul grupurilor se relevă o serie de consecințe ale conflictelor disfuncționale determinate de stresul profesional:

modificări în interiorul grupului;

creșterea coeziunii grupului;

riscul apariției unui lider autoritar;

concentrarea asupra activității și sarcinilor grupului;

amplificarea loialității”

Explicația neînțelegerilor, dezacordurilor și chiar a conflictelor se găsește în comunicare, în barierele pe care oamenii le ridică mai mult sau mai puțin intenționat în calea comunicării.

„Subordonații au anumite așteptări legate de personalitatea și comportamentul șefului lor direct. În linii generale, principalele trăsături și calități sunt:

să ajute;

să fie cinstit și să nu aibă favoriți;

să fie onest;

să fie hotărât;

să știe să rezolve probleme grave;

să comunice cu personalul angajat;

să aibă simțul umorului și personalitate;

să fie calm când este presat de timp;

să aibă autoritate;

să fie ferm;

să fie elegant și decent.

Parcurgerea schematică a acestor caracteristici și trăsături ne arată că subordonații se îndreaptă spre șefii care le pot face viața ușoară la serviciu. Ei doresc ca șefii lor să-i respecte, să-i ajute și să nu aibă favoriți. Vor aprecia foarte mult șefii care își asumă o anumită obiectivitate în raporturile cu ei.

Trebuie înțeles că subordonații au o motivație specială vizavi de serviciu. Ei doresc să aibă un loc de muncă echilibrat, liniștitor, unde să se simtă protejați și ajutați. Din acest punct de vedere, șeful care le va oferi aceste lucruri va fi apreciat”.

Calitățile și caracteristicile pe care trebuie să le aibă un manager pentru a fi eficient, în opinia șefilor ierarhici:

trebuie să reprezinte un exemplu bun pentru angajați, să-și conducă echilibrat secțiile / serviciile / compartimentele, să ia decizii și să țină conducerea la curent cu orice proiect;

trebuie să nu amâne problemele de la o zi la alta;

trebuie să fie fermi cu subalternii lor, loiali și responsabili;

obiectivele trebuie atinse: șefii de secții / servicii / compartimente trebuie să știe ce se întâmplă până la urmă, ei sunt mult mai apropiați de personalul de execuție;

managerii trebuie să îmbunătățească eficiența și să obțină performanțele cele mai mari de la personalul lor;

sa utilizeze eficient resursele (umane, financiare, materiale, de timp, etc.);

managerii trebuie să se orienteze spre acțiunea de îmbunătățire și de menținere a calității.

O coordonată permanentă a legăturii interpersonale șef-subordonat, din perspectiva șefului, o constituie aprecierea personalului, stabilirea și dirijarea perspectivei profesionale a cadrelor. Subliniind această cerință Pierre Lamaitre afirmă: „Aprecierea este necesară în măsura în care cel care încadrează este responsabil de aprecierea mijloacelor umane care i-au fost încredințate”.

Deosebit de importante sunt consecințele evaluării asupra vieții profesionale a cadrelor, asupra satisfacției și, în general, asupra realizării lor pe toate planurile. O modalitate principală de valorificare a rezultatelor evaluării personalului o reprezintă promovarea sa.

Prin promovare înțelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului în cadrul unității posturi manageriale situate la un nivel ierarhic superior, precum și gradații sau coeficienți de ierarhizare mai mari.

Aceste grupuri, organizații au o problematică extrem de complexă, care a dus la apariția managerilor – persoane care execută atributele actului de conducere în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților specifice funcției pe care o ocupă.

Subordonații acționează în conformitate cu modelul perceput al stilului de conducere folosit de șef și nu după determinarea lui obiectivă, care poate rămâne necunoscută. Managerul, în cadrul procesului managerial, își pune amprenta asupra:

asigurării unui climat psiho-moral ridicat;

luării celor mai multor decizii;

motivării oamenilor;

introducerii schimbărilor în organizație și rezolvarea problemelor.

Un șef, pentru a fi eficient, trebuie să-și cunoască cât mai exact propria personalitate de conducere, mai ales prin prisma modului cum este percepută de subordonați: să determine personalitatea și așteptările tuturor factorilor cu care interacționează și astfel, să folosească stilul de conducere adecvat situației.

Procesul de conducere este o chestiune rațională, a cărei eficacitate depinde de aprecierea corectă a forțelor, scopurilor, de modelare a interdependențelor. Eficiența sa este puternic influențată de sentimente, argumente, simpatii și antipatii etc.

Statusul și rolul șefului sunt deosebit de complexe, la aceasta adăugându-se și faptul că un șef este, la rândul său, membru al unui alt grup subordonat altui șef, deci are un dublu rol, de șef și subordonat, ceea ce implică cunoașterea obligațiilor în ambele sensuri. El trebuie să posede, ca atare, două feluri de calități: de șef și de subordonat, calități ce nu se împacă întotdeauna.

Șefii recunosc că relația interpersonală cu subordonații pune în valoare trei tipuri de roluri pe care le joacă managerii:

a) roluri interpersonale – ce se realizează prin prezentarea instituției în fața oamenilor, crearea și menținerea legăturilor atât în interiorul, cât și în exteriorul instituției, promovarea și apărarea subordonaților în fața șefilor direcți, constituirea unei imagini a instituției pe care o conduce;

b) roluri informaționale – care se realizează prin căutarea și primirea din diferite surse a informațiilor necesare pentru înțelegerea proceselor interne din instituție și a modului defuncționare a acesteia, transmiterea de informații în interiorul instituției și spre exterior, acțiunea de a fi purtător de cuvânt al acțiunilor și rezultatelor instituției;

c) roluri decizionale – se referă la inițierea de activități, de strategii și tactici care să conducă la schimbarea, identificarea perturbațiilor din cadrul activității, luarea sau aprobarea deciziilor, discuții și tratative în vederea realizării obiectivelor ce intră în sfera de responsabilitate a managerului.

Este nevoie de anumite calități pentru a te considera un bun manager. Există manageri buni și mai puțin buni, ceea ce înseamnă că nu toți oamenii sunt făcuți pentru această profesiune. Deprinderile și calitățile ce se cer țin de competența managerială, care se referă la capacitatea managerului de a obține performanță în activitate. Ea poate fi analizată luând în calcul mai mulți factori:

inteligența și aptitudinile de manager;

pregătirea profesională;

deprinderile manageriale exercitate și participarea la realizarea obiectivelor unității.

Managerul competent trebuie să posede trei tipuri de deprinderi: tehnice, conceptuale și interumane. Ele se referă la calitățile managerului de a lucra cu oamenii și constau în capacitatea de conștientizare a propriilor atitudini, percepții și păreri despre alți indivizi și grupuri, de a vedea utilitatea și limitările propriilor atitudini, emoții și sentimente.

Un manager competent este caracterizat prin mai multe forme de activitati proprii. Acestea sunt:

dubla profesionalizare – reflectată de cunoștințele și calitățile ce pun în evidență competența profesională și competența de a conduce;

capacitatea de a stabili un sistem eficient de relații – cu subordonații și de relații între subalterni, prin intermediul căruia să se constituie un climat de muncă pozitiv;

modelarea comportamentului propriu – care să influențeze comportamentul subalternilor și să-l orienteze spre obținerea de performanțe;

autoritatea formală – cu care este învestit trebuie să se împletească organic cu autoritatea profesională și, de multe ori, cu cea informală care se obține prin recunoașterea, de către subordonat, a capacității managerului de a conduce;

creativitatea – necesară pentru a face față cu succes solicitărilor generate de schimbările tehnologice, sociale etc.;

puterea de rezistență la solicitări – managerii fiind supuși stresului decizional, presiunii timpului, răspunderii;

simț ridicat al personalității – care conferă managerului un anumit statut în fața subordonaților.

În situația în care subalternii nu dispun de calificările necesare rezolvării corecte a atribuțiilor ce le revin, managerii se transformă în executanți preluând, astfel, sarcinile nerezolvate sau incorect rezolvate. Lipsa de conștiinciozitate, gradul scăzut de responsabilitate al subalternilor, obligă managerii la un consum sporit de timp, din cauza efectuării de controale repetate și deseori exhaustive. În situația insuficienței calificări, vina revine managerului, care nu dispune de discernământul necesar în selectarea subalternilor, fie managementului de vârf care nu le permite posibilitatea selectării. În cazul lipsei de conștiinciozitate, de regulă calitatea necorespunzătoare a subalternilor se datorează nepriceperii managerului de a găsi modalități de motivare a personalului, fie cadrului organizatoric ce diminuează posibilitățile de a face motivantă munca personalului din subordine.

Se pot desprinde, astfel, câteva concluzii:

managerul este un model profesional, comportamental și atitudinal pentru subalterni și colaboratori;

managerul își dezvoltă un stil propriu de conducere, corespunzător personalității, pregătirii, experienței sale, ca și situației concrete în care trebuie să acționeze;

managerul nu trebuie să uite că el acționează asupra oamenilor, iar rezultatele pe care le obține nu sunt numai ale lui ci și ale colectivului pe care îl conduce;

prin comportamentul său, managerul trebuie să încurajeze schimbarea, noul, creativitatea;

managerul trebuie să acționeze corect și competent în toate situațiile;

trebuie să dezvolte capacitățile profesionale ale subalternilor și să asigure condiții pentru desfășurarea acestora, un climat favorabil muncii de calitate;

să se autoperfecționeze și să asigure pregătirea subalternilor în acest domeniu.

Pentru obținerea unor rezultate bune, este necesară cunoașterea subordonaților, ceea ce reprezintă un complex de acțiuni începute și desfășurate de șefi menite să contribuie la organizarea științifică a procesului instructiv-educativ, la valorificarea eficientă a întregului potențial uman din subordine.

Cunoașterea subordonaților presupune parcurgerea următoarelor etape:

a) culegerea datelor;

b) prelucrarea datelor;

c) interpretarea datelor și formularea concluziilor despre profilul personalității.

Pentru obținerea rezultatelor scontate, cunoașterea subordonaților trebuie desfășurată într-un mod organizat, pe baza unor obiective stabilite. Țelul acestei cunoașteri este de a descoperi cât mai rapid și precis cine este și ce poate să facă un polițist sau altul, cum se pregătesc și se comportă, pentru a veni cât mai bine în sprijinul lor până la adoptarea unor metode și procedee formative, care se potrivesc cel mai bine cu modelul individualității personale.

Cunoașterea subordonaților trebuie să fie proiectată ca un proces prospectiv și anticipativ.

Obiectivele muncii de cunoaștere:

datele generale despre subordonați;

aspectele principale ale activității și conduitei subordonatului;

însușirile personalității.

În funcție de posibilitățile existente și nivelul de pregătire psiho-pedagogică managerul, poate utiliza metode de cunoaștere a subordonaților cum ar fi:

metoda observației – constă în urmărirea atentă și sistematică a manifestărilor exterioare ale acestora, cu scopul de a preciza sensul acțiunilor, de a le descifra semnificația cauzală;

convorbirea – organizarea unor discuții individuale sau colective cu subordonații, în scopul obținerii de date despre aspectele vieții interioare ale acestora;

metoda analizei rezultatelor activității – analiza se va centra pe principalele activități ce decurg din atribuțiile funcționale și de serviciu;

metoda experimentală – permite cunoașterea însușirilor personalității, dar și reactivitatea sau evoluția lor în condițiile modificării unor componente ale activității;

metoda testelor – avantajul îl constituie faptul că rezultatele sale au o exprimare cantitativă, ceea ce permite compararea calităților polițiștilor și stabilirea unei ierarhii;

chestionarul scris – înlocuiește observarea conduitei reale cu experiența mentală a subiectului;

metoda biografică sau anamneza – este utilizată la reconstruirea biografiei subiectului. Permite șefului să înțeleagă modul de constituire, treptat, comportamentul actual al subordonaților investigați.

În cazul organizațiilor se poate vorbi de un stres specific, stresul organizațional, care are un impact deosebit asupra șefilor.

La baza apariției stresului organizațional se află doi agenți de natură psihologică:

conflictul de rol – individul confruntat cu acest tip de conflict se află la mijloc, între superior și subordonați;

ambiguitatea rolului – desemnează lipsa ori insuficiența informațiilor clare și oportune, cerute de rezolvarea corectă a sarcinilor.

O analiză a cauzelor generatoare de stres relevă posibilitatea departajării celor care acționează exclusiv la nivelul managerilor, față de cele regăsite în rândul executanților, dar și existența unor cauze comune.

Cauze ale stresului organizațional specifice managerilor:

complexitatea, diversitatea și caracterul de noutate frecventă a sarcinilor curente cu care se confruntă managerul;

responsabilitățile mari care însoțesc funcțiile de muncă;

preocuparea pentru viitorul organizațiilor;

ritmul alert de adaptare a deciziilor;

stilul de management neadecvat;

centralizarea excesivă a autorității;

slaba pregătire a subordonaților;

prelungirea duratei zilei de muncă.

Așa cum a subliniat și descoperitorul său – H. Selye – stresul, ca proces de mobilizare și apărare a organismului în fața unor situații neașteptate, se concretizează în reacții extrem de diferite de la un individ la altul, și de la o situație la alta.

Investigațiile au relevat, în principal, cinci categorii de efecte potențiale ale stresului:

efecte subiective: anxietate, agresiune, apatie, oboseală, scăderea încrederii de sine, nervozitate, singurătate;

efecte comportamentale: predispoziții spre accidente, alcoolism, abuz de cafea, ieșiri emoționale, tendința de mânca/fuma excesiv, comportament impulsiv, râs nervos;

efecte cognitive: scăderea abilității de a adopta decizii raționale, concentrare slabă, scăderea atenției, blocaje mintale;

efecte fiziologice: creșterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, uscăciunea gurii, transpirații reci, dilatarea pupilelor, valuri de căldură și frig;

efecte organizaționale: absenteism, demisii, producti-vitate scăzută, izolare, insatisfacții în muncă etc.

Pentru a controla stresul este necesar a se începe prin propria evaluare a modului de viață și experiență, apoi utilizarea constatărilor făcute în scopul dezvoltării unei strategii pe termen lung pentru diminuarea stresului.

Modalități de reducere a stresului – Un mod de viață sănătos, o alimentație rațională, relaxare în natură, mult sport, recunoașterea limitelor, să ne eliberăm mintea de gânduri negre, să fim optimiști.

Spunem că relația interpersonală șef-subordonat este cea mai importantă relație interpersonală la nivelul organizației; cele mai multe activități care se desfășoară la nivelul unității se bazeazăpe această relație. După ce am discutat în detaliu despre această relație, atât din perspectiva șefului, cât și a subordonatului, ne vom axa pe principalele modalități de eficientizare a acestei relații. Modalitățile pe care le voi enumera (fără a le epuiza pe toate) privesc activitatea expresă a șefului și mai puțin pe cea a subordonatului.

Autocontrolul

Autocontrolul are un rol foarte important în stabilirea unor relații interpersonale; este o trăsătură extrem de importantă și în același timp, o modalitate eficientă de îmbunătățire a relației interpersonală.

Autocontrolul ca modalitate, îi impune șefului o conștientizare a efectelor propriilor sale acte comportamentale: să-ți precizezi, mai întâi ție însuți ceea ce vrei să spui, să nu vorbești sub impulsul momentului sau sub stăpânirea unei emoții puternice care tulbură gândirea, obiectivitatea și claritatea. Autocontrolul presupune stăpânire, control emoțional, atitudine obiectivă și capacitatea de a trece peste șicanele și stresul cotidian.

Cunoașterea celorlalți

Să cunoști, cât mai amănunțit posibil, pe cei cărora li te adresezi.

Îmbunătățirea relațiilor cu subordonații se poate face și prin cunoașterea aprofundată a acestora – principiul conform căruia, pentru a te putea înțelege cu cineva, trebuie să-l cunoști foarte bine, se aplică aici. Șefii au posibilitatea de a-și cunoaște subordonații în fel de fel de situații. Este chiar o obligație a șefului (managerului) de a-și cunoaște cât mai bine oamenii pe care-i conduce.

Îmbunătățirea comunicării

În relațiile interumane este foarte important să se creeze o atmosferă favorabilă comunicării și colaborării, coeziunii și solidarității active.

Comunicarea reprezintă unul din cele mai importante aspecte ale organizației; foarte multe aspecte ale conducerii depind de modul în care comunică oamenii între ei. Din acest punct de vedere, șeful trebuie să se îngrijească de comunicarea pe care o exercită cu subordonații.

Cointeresarea participanților

Pentru interlocutorii care nu sunt direct interesați în problema pusă în discuție este util ca mai întâi să fie apropiați sau incitați, fie prin perspectiva unui interes personal, fie prin apelul la priceperea sau experiența lor, deci un stimulent moral; relațiile cu subordonații vor fi îmbogățite atunci când aceștia vor fi interesați să relaționeze cu șefii.

Transmiterea clară a mesajelor

Informațiile se pot da fie „la rece” – prin mijloace strict raționale, prin date obiective, cifre, grafice și argumente, fie „la cald” – cu explicațiile lor personale privind oamenii de la care provin și oamenii care urmează să le pună în aplicare. Pentru ca oamenii să înțeleagă corect necesitatea unei relaționări eficiente, șefii trebuie să vorbească pe limba lor, trebuie să le prezinte mesajele simplu și eficace.

Existența unor cunoștințe comune

Trebuie să ne asigurăm că interlocutorul este suficient de bine pregătit să ne asculte și că înțelege ceea ce i se spune. Comunicarea este îneficientă când interlocutorul este de acord cu ea; pentru a îmbunătăți relațiile cu subordonații, șeful trebuie să se asigure că vorbește aceeași limbă cu ei. Din acest punct de vedere, el trebuie să formeze oamenilor săi o cultură generală și profesională adecvată.

Simplitatea mesajelor

Să nu transmitem mai multe informații deodată, fără nici o ordine și legătură logică între ele. Șeful trebuie să se ferească atât de supraîncărcarea cu informații, cât și insuficiența acestora; de asemenea, el trebuie să adapteze mesajul la gradul de înțelegere a oamenilor săi.

Repetarea comunicării

Este util să repetăm cele comunicate și să ne convingem că, într-adevăr, au fost înțelese și reținute. În comunicare, există o regulă numită „regula 7” care afirmă că un lucru trebuie spus de șapte ori, în șapte moduri diferite pentru a fi înțeles; dacă este cazul, acest lucru trebuie făcut de către șef.

CAPITOLUL III

COMUNICAREA MANAGERIALĂ ÎN CADRUL SPITALUL CLINIC DE PSIHIATRIE „PROF. DR. ALEXANDRU OBREGIA”

3.1. Scurt istoric

SPITALUL CLINIC DE PSIHIATRIE “PROF. DR. ALEXANDRU OBREGIA” este o unitate sanitară cu 1229 de paturi, înființat în anul 1906 prin Legea privind clădirea unui ospiciu de alienați lângă București care deservește Municipiul București, 5 județe limitrofe precum și pacienți din țară sau străinătate care vin pentru precizări de diagnostic și instituiri de tratament.

Și-a schimbat denumirea prin OMS nr. 342/04.03.1998 din Spitalul Clinic de Psihiatrie și Neurologie „Prof. Dr. Gh. Marinescu” în Spitalul Clinic de Psihiatrie „Prof. Dr. Alexandru Obregia”, cu sediul în București, Șoseaua Berceni, Nr. 10, Sector 4, cod fiscal nr. 4266162, fiind o unitate aflată în administrarea Primăriei Generale a Municipiului București prin Administrația Spitalelor și Serviciilor Medicale București.

Spitalul Clinic de Psihiatrie „Prof. Dr. Alexandru Obregia” este o unitate sanitară de utilitate publică, cu arhitectura pavilionară, cu personalitate juridică, cu rol în asigurarea și furnizarea de servicii medicale (curative, de recuperare psihiatrică) funcționând pe principiile prevăzute în Legea nr. 95 / 2006 privind reforma în domeniul sănătății precum și Legea nr. 487/2002 a sanatatii mintale si a protectiei persoanelor cu tulburari psihice – republicata, participând la asigurarea stării de sănătate a populației.

Spitalul Clinic de Psihiatrie „Prof. Dr. Alexandru Obregia” constituie în același timp bază de învățământ și cercetare științifică medicală, ce consolidează calitatea actului medical, cu respectarea drepturilor pacienților, a eticii și deontologiei medicale, precum și respectarea legii. Aceste activități se desfășoară sub îndrumarea personalului medical didactic integrat în spital. Colaborarea dintre spitale și instituțiile de învățământ superior medical se desfășoară în conformitate cu legislația în vigoare.

Atribuțiile instituției, activitățile și sarcinile personalului sunt reglementate prin norme elaborate de Ministerul Sănătății și supuse controlului acestuia. Problemele de etică și deontologie medicală sunt de competență, după caz, a Colegiului Medicilor din România, a Colegiului Farmaciștilor din România sau a Ordinului Asistenților Medicali Generaliști, Moașelor și Asistenților Medicali din România ( Legea nr. 95 / 2006 privind reforma în domeiul sănătății).

Spitalul Clinic de Psihiatrie „Prof. Dr. Alexandru Obregia” clasificat conform OMS nr. 323/2011 în categoria 1M, reprezintă și după mai bine de 100 de ani de funcționare, o unitate de referință în domeniul psihiatriei. Serviciile de sănătate publică – pentru adulți, copiii, adolescenți și vârstnici – sunt asigurate de clinici și secții de psihiatrie și sănătate mintală, de compartimente de psihiatrie comunitară, reintegrare psiho – socială, psihoterapie, tratamentul adicțiilor, tulburări cognitive, servicii de psihiatrie, de cabinete specializate pentru servicii medico – chirurgicale, camera de gardă și laboratoare de analiză și explorări funcționale.

Fiind un spital clinic, desfășoară și activități de învățământ universitar și postuniversitar de stat și privat, în cadrul celor 4 catedre specializate din Universitatea de Medicină și Farmacie „Carol Davila” București, precum și a Universității de Medicină și Farmacie „Titu Maiorescu”.

Consultațiile, investigațiile, stabilirea diagnosticului, tratamentele medicale, îngrijirea, recuperarea și medicamentele sunt asigurate de unitatea medicala tuturor pacienților.

De asemenea, spitalul răspunde în condițiile legii pentru calitatea actului medical, pentru respectarea condițiilor de cazare, igienă, alimentație și de prevenire a infecțiilor nosocomiale, precum și pentru eventualele prejudicii cauzate pacienților.

3.2. MISIUNE ȘI VIZIUNE

3.2.1. MISIUNE

Spitalul Clinic de Psihiatrie „Prof. Dr. Alexandru Obregia” București reprezintă un loc în care pacienții găsesc pe lângă soluții medicale de excelență, confidențialitate, loialitate, disponibilitate multidisciplinară permanentă dar și înțelegerea de care au nevoie, toate acestea fiind obiective permanente ale activității curente.

Este în atenția permanentă a managementului instituției, crearea unui climat propice pentru toți angajații, astfel încât fiecare să dea măsura maximă a capacității sale profesionale, contribuind direct la creșterea prestigiului spitalului.

Politica adoptată este adecvată îndeplinirii acestor obiective generale și a obiectivelor punctuale din planul strategic al instituției.

Măsurarea, monitorizarea și analiza permanentă a sistemului unitar de indicatori sunt elementele care stau la baza acțiunilor de eficientizare a activității medicale, astfel încat serviciile medicale asigurate să devină calitativ superioare și să fie preferate în fața altora atât în sistemul sanitar cât și în comunitatea locală, regională, națională și internațională

3.2.2. VIZIUNE

SPITALUL CLINIC DE PSIHIATRIE „PROF. DR. ALEXANDRU OBREGIA” este o unitate medicală de referință în România, ce urmărește îmbunătățirea stării de sănătate a populației și realizarea unui sistem de sănătate modern și eficient, pus permanent în slujba pacientului pentru desfășurarea în bune condiții a actului medical din punct de vedere al diagnosticării și tratării, compatibil cu sistemele de sănătate din Uniunea Europeană.

De asemenea în colaborare cu universități medicale de prestigiu instituția caută soluții concrete pentru asigurarea educării continue a personalului medical în formare și asigurarea condițiilor optime pentru activitatea de cercetare medicală.

Spitalul va trebui să-și gândească viitorul ca ofertant de servicii medicale diversificate și de calitate pentru beneficiarii din ce în ce mai diverși și cu noi așteptări.

3.3 STRUCTURA ȘI CAPACITATEA SPITALULUI:

3.3.1 Structura organizatorică a Spitalului Clinic de Psihiatrie „Prof. Dr. Alexandru Obregia” aprobată la finele anului 2013 este următoarea:

3.3.2 Spitalul din punct de vedere al capacității de cazare are un total de 1.229 paturi, repartizate în 18 secții din care 9 clinice, iar din punct de vedere al tipurilor de servicii prestate se pot distinge 1066 paturi de „acuți” și 163 paturi de „cronici”. Prezentarea în formă grafică în imaginea ce urmează:

Pacienții spitalului provin atât din familii organizate cu venituri suficiente și grad de instruire superior, dar mai ales din familii dezorganizate sau fără familii și cu grad de instruire mediu sau inferior. Mulți dintre pacienții noștri sunt șomeri sau sunt pacienți neasigurați (fără ocupație stabilă), alții reprezintă cazuri sociale și fără identitate. O altă categorie de pacienți ai spitalului este reprezentată de pacienții aduși de echipajele de ambulanță, în urma unor tentative de suicid, sau prin transfer din spitalele de urgență unde au fost internați pentru stabilizare. De asemenea mulți dintre pacienții spitalului sunt persoane vârstnice, abandonate de familii, a căror suferință psihică s-a instalat treptat.

În secția de neuropsihiatrie pediatrică sunt internați și copiii cu afecțiuni psihiatrice sau ai caror părinți sunt plecați să lucreze în străinătate precum și copii abuzați de familie. Se evaluează contextul familial, social, economic și cultural în care se manifestă problemele psihice ale copilului precum și nevoile de îngrijire ale acestuia.

În secția de neurologie pediatrică se derulează atât Programe Naționale de diagnosticare precoce și prevenire a recurentelor epilepsiei la copii cât și Programe Naționale de tratament al sclerozei multiple, boli inflamatorii și autoimune, precum și boli rare. De asemenea, sunt diagnosticate și tratate boli neuromusculare pentru care Compartimentul de recuperare neuropsihomotorie are o activitate importantă și susținută.

Repartiția pacienților tratați în anul 2014 a fost următoarea: 26% persoane din mediul rural, 74% persoane mediul urban.

Figura 1 – Sursa: indicatori statistici Spitalul Clinic de Psihiatrie „Prof. Dr. Alexandru Obregia”

Din punct de vedere al adresabilității 59% din totalul pacienților internați provin din Municipiul București, Ilfov 7%, Călărași 5%, Giurgiu 6%, Ialomița 3%, Dâmbovița 3%, Argeș 2%, Teleorman 3%, alte județe 12%.

Figura 2 – Sursa: Indicatori statistici Spitalul Clinic de Psihiatrie „Prof. Dr. Alexandru Obregia”

3.4 INDICATORI STATISTICI ȘI DE PERFORMANȚĂ AI SPITALULUI

Indicatorii asumați de spital prin managerul acestuia sunt analizați pe ultimii 3 ani și sunt împărțiți pe patru categorii:

Indicatori de management a resurselor umane.

Număr mediu de bolnavi externați pe un medic. Acest indicator prezentat în Figura 1, arată că în intervalul 2012-2014 numărul mediu de bolnavi externați pe un medic este descrescător, ceea ce rezultă că, timpul acordat consultației pacientului crește, comunicarea cu acesta în vederea diagnosticării crește, calitatea actului medical fiind îmbunătățită.

Figura 3 – Sursa: Indicatorii de management Anexa 2 Contract de administrare 2014

Proporția medicilor din totalul personalului. Acest indicator prezentat în Figura 2, arată că în intervalul 2012-2014 evoluția ponderii medicilor în total personal este în creștere ușoară dar semnificativă.

Figura 4 – Sursa: Indicatorii de management Anexa 2 Contract de administrare 2014

Proporția personalului medical din totalul personalului angajat la spitalului. Acest indicator este prezentat în Figura 3, în intervalul 2012-2014. Evoluția acestui indicator arată că în ciuda migrației personalului medical din România către alte țări cum ar fi Germania, Austria, Italia, Spania, SUA, Canada și altele, spitalul nu a resimțit pregnant acest fenomen.

Figura 3 – Sursa: Indicatorii de management Anexa 2 Contract de administrare 2014

Indicatori de utilizare a serviciilor

Numar de pacienti externati. Acest indicator este prezentat în Figura 4, în intervalul 2012-2014. Evoluția acestui indicator are la baza politica de diminuare a adresabilității populației direct spitalelor. Politica actuală este de a crește adresabilitatea pacienților către medicii de familie și medicii specialiști.

Figura 4 – Sursa: Indicatorii de management Anexa 2 Contract de administrare 2014

Durata medie de spitalizare. Acest indicator prezentat în Figura 5, în intervalul 2012-2014. Evoluția acestui indicator are la bază corelarea numărului de pacienți ce beneficiază de servicii medicale, patologia acestora și performanța procedurilor medicale efectuate pentru rezolvarea cazurilor.

Figura 5 – Sursa: Indicatorii de management Anexa nr. 2 Contract de administrare 2014

Proporția pacienților internați cu programare din totalul bolnavilor internați. Acest indicator prezentat în Figura 6, în intervalul 2012-2014. Numarul pacienților internați cu programare este crescător și face parte din politica de comunicare a spitalului cu pacienții care urmează să beneficieze de servicii medicale.

Figura 6 – Sursa: Indicatorii de management Anexa nr. 2 Contract de administrare 2014

Indicatori economico – financiari.

Execuție bugetară față de bugetul de cheltuieli aprobat. Trendul acestui indicator este crescător pe perioada analizată 2012-2014. Prezentarea acestui indicator în formă grafică este în Figura 7.

Figura 7 – Sursa: Indicatorii de management Anexa nr. 2 Contract de administrare 2014

Costul mediu / zi de spitalizare. Trendul acestui indicator este crescător pe perioada analizată în 2012-2014. Costul mediu pe zi de spitalizare are o creștere semnificativă în anul 2014 deoarece au fost atrase fonduri europene pentru modernizarea spitalului, precum și fonduri din partea Consiliului Local pentru reabilitarea câtorva secții și spații administrative. Prezentarea acestui indicator în formă grafică este în Figura 8.

Figura 8 – Sursa: Indicatorii de management Anexa nr. 2 Contract de administrare 2014

Indicatori de calitate ai serviciilor.

Rata mortalității intraspitalicești. Acest indicator are un trend descendent, cauzele deceselor în acest spital nu depind de patologia psihică a pacientului ci de comorbiditățile acestuia. Prezentarea acestui indicator în formă grafică este în Figura 9.

Figura 9 – Sursa: Indicatorii de management Anexa nr. 2 Contract de administrare 2014

Rata infecțiilor nozocomiale. Acest indicator are o evoluție aleatoare deoarece Spitalul Clinic de Psihiatrie „Prof. Dr. Alexandru Obregia” are activitate în care nu sunt efectuate proceduri chirurgicale, pacienții care au influențat acest indicator sunt pacienți fără domiciliu, cu o situație specială. Prezentarea acestui indicator în formă grafică este în Figura 10.

Figura 10 – Sursa: Indicatorii de management Anexa nr. 2 Contract de administrare 2014

3.5. COMUNICAREA INTERNĂ ȘI EXTERNĂ LA NIVELUL SPITALULUI

3.5.1. COMUNICAREA INTERNĂ

3.5.1.1 Metode de comunicare internă:

Comunicarea internă se realizează prin următoarele metode:

Comunicare verbală-directă între echipa managerială și șefii secțiilor / serviciilor / compartimentelor / laboratoarelor / reprezentanții salariaților;

Comunicare prin afișare, pentru aducerea la cunostința întregului personal al Spitalului;

Comunicarea telefonică între salariații Spitalului, cu ajutorul telefoniei fixe cu circuit închis și mobile;

Comunicarea electronică: prin e-mail cu toate secțiile /serviciile / compartimentele / laboratoarele

Comunicare prin intermediul site-ului instituției www.spital-obregia.ro. Instituția beneficiază de site propriu, actualizat permanent cu rol de informare inclusiv pentru angajații instituției.

3.5.1.2. Descrierea modalității de comunicare internă

a) Comunicarea verbală – directă între echipa managerială și șefii secțiilor / serviciilor / compartimentelor / laboratoarelor :

Comunicarea verbală – directă între echipa managerială și șefii secțiilor / serviciilor / compartimentelor / laboratoarelor se realizează prin ședinte de lucru sau informative, finalizate cu încheierea proceselor verbale. Ședinta se desfășoară în prezența tuturor șefilor secțiilor / serviciilor / compartimentelor / laboratoarelor sau în prezența înlocuitorilor desemnați pe perioada concediilor de odihnă sau a lipsei temporare de la locul de muncă.

Aspecte de ordin organizatoric, de eficiență, de îmbunătățire a actului medical, precum și situații deosebite, se discută în ședințele săptămânale de raport de gardă. Participanții la raportul de gardă urmează să transmită celorlalți angajați din subordine, din secție / departament, care nu au luat parte la ședință, informații care sunt de interes pentru secția / departamantul din care fac parte.

La ședințele informative, precum și la raportul de garda participă și reprezentanții sindicatelor legal constituite în unitate.

Procesele verbale încheiate cu ocazia ședintelor de lucru sau ale raportului de gardă sunt semnate de către toti șefii secțiilor / serviciilor / compartimentelor / laboratoarelor sau de înlocuitorii desemnați, precum și de reprezentanții sindicatelor care au luat parte la ședință.

Procesele verbale astfel încheiate se păstrează de către Directorul Medical al spitalului.

b) Comunicarea prin afișare:

Acest tip de comunicare se realizează prin afișarea documetelor informative la avizierele secțiilor / compartimentelor interesate ale spitalului.

c) Comunicarea telefonică între salariații Spitalului cu ajutorul telefoniei fixe și mobile:

Spitalul dispune de centrală telefonică, pentru comunicare atât internă, cât si externă.

Secțiile / compartimentele / laboratoarele dispun de un telefon fix, cu interior.

Fiecare secție / compartiment / laborator deține lista cu toate interioarele din unitate pentru realizarea comunicării fără impedimente.

d) Comunicarea electronică prin e-mail cu toate secțiile / serviciile / compartimentele / laboratoarele

Comunicarea electronică a echipei manageriale către toate secțiile / serviciile / compartimentele/ laboratoarele se realizează prin intermediul secretariatului Spitalului pe adresele de e-mail ale acestora. Acest tip de comunicare se realizează și direct între angajații spitalului.

3.5.2. COMUNICAREA EXTERNĂ

3.5.2.1 Metode de comunicare externă:

Comunicarea externă se realizează prin următoarele metode:

Comunicare verbală – directă între echipa managerială și reprezentanții instituțiilor publice / persoane fizice și juridice;

Comunicare prin afișare, pentru aducerea la cunoștința pacienților și aparținatorilor / vizitatorilor acestora a unor informații de interes;

Comunicarea telefonică între echipa managerială și reprezentanții instituțiilor publice / persoane fizice și juridice;

Comunicarea electronică prin e-mail cu instituții publice / persoane fizice și juridice;

Comunicarea realizată de către purtătorul de cuvânt al instituției;

Comunicări ale rezultatelor cercetărilor și studiilor efectuate în domeniu cu ocazia conferințelor / congreselor medicale;

Comunicare prin intermediul site-ului instituției.

3.5.2.2. Descrierea modalității de comunicare externă

Comunicare verbală – directă între echipa managerială și reprezentanții instituțiilor publice / persoane fizice și juridice se realizează prin întâlniri.

Comunicare prin afișare, pentru aducerea la cunostința pacienților și aparținătorilor / vizitatorilor acestora a unor informații de interes se realizează prin afișarea documentelor informative la avizierele Camerei de Gardă, Ambulatoriului Integrat sau secțiile spitalului. Aceste documente conțin informații precum: drepturile și obligațiile pacientului, programul de vizită, contravaloarea investigațiilor clinice / paraclinice oferite la cerere, etc.

Comunicarea telefonică între echipa managerială și reprezentanții instituțiilor publice / persoane fizice și juridice se realizează prin intermediul telefoniei fixe sau mobile;

Comunicarea electronică: prin e-mail cu instituții publice / persoane fizice și juridice se realizează de către secretariat, numai după ce documentele sunt semnate de reprezentantul legal al instituției și înregistrate la registratura generală a spitalului;

Comunicarea realizată de către purtătorul de cuvânt al instituției. Purtătorul de cuvânt este desemnat de catre reprezentantul legal al spitalului – managerul prin Decizie. Atribuțiile acestuia sunt clar delimitate prin acest document, însă în principal acesta emite comunicate de presă atunci când are loc un eveniment special sau când există mai multe solicitări din partea presei pe același subiect.

Comunicări ale rezultatelor cercetărilor și studiilor efectuate în domeniu cu ocazia conferințelor / congreselor medicale / simpozioane și comunicări științifice pentru promovarea imaginii și activității instituției. Acest tip de comunicare se realizează prin intermediul angajaților spitalului, specialiști în domeniu.

Comunicare prin intermediul site-ului institutiei: www.spital-obregia.ro.

Instituția beneficiază de site propriu, actualizat permanent cu rol de informare de interes general (organizarea și funcționarea unității, principalele activități desfășurate, procedurile și serviciile oferite, tarifele practicate, precum și alte informații de interes public) .

3.5.2.3. Particularități ale comunicării externe

comunicarea către instituțile publice și autoritățile locale / centrale

Autoritățile locale / centrale, ordonatorul principal de credite (Consiliul General al Municipiului București), ministere, etc. înaintează spitalului o solicitare scrisă asupra informațiilor solicitate, prin orice mijloace de comunicare (adresă scrisă, fax, e-mail).

Solicitările se înregistrează la registratura spitalului, în registrul de intrări – ieșiri și se înaintează managerului spre analiză și stabilirea persoanelor competente pentru întocmirea răspunsului, termenul de predare al lucrării precum și modalitatea de soluționare și răspuns.

b) comunicarea unor informații la inițiativa Spitalului (comunicate mass-media)

Comunicatele mass-media, la inițiativa unității, se fac în urma dispoziției managerului, de către persoana nominalizată / persoanele nominalizate de către acesta pentru comunicarea externă.

c) comunicarea anumitor informații unor persoane fizice sau juridice pe care acestea le solicită referitor la activitatea Spitalului. În acest caz se înaintează managerului o adresă scrisă în care sunt prevăzute informațiile solicitate. Adresa se înregistrează la registratura spitalului, în registrul de intrări-ieșiri și se înaintează managerului spre analiză și aprobare.

În urma aprobării solicitării, managerul emite rezoluție prin care nominalizează persoana / structura competentă pentru a comunica informațiile necesare.

Persoana nominalizată va lua legătura cu terțul și va oferi informațiile solicitate, direct sau prin adresă scrisă, în termenul prevăzut de lege.

d) comunicarea cu organismele cu atribuții de control

Organismul cu atribuții de control, care urmează a desfășura activitate de control la Spital, aduc la cunoștința managerului desfășurarea controlului, perioada și obiectivele acestuia, precum și structurile unității ce vor fi supuse controlului.

După îndeplinirea pasului prezentat anterior, compartimentele vizate pentru desfășurarea controlului, în urma dispoziției managerului, vor pune la dispoziția echipei de control numai documentele solicitate și care fac obiectul acestuia.

e) Comunicarea cu instanțele de judecată și cu organele de urmărire penală

Comunicarea se poate realiza la solicitarea instanței de judecată / organelor de cercetare penală, prin transmiterea unei adrese (prin fax, e-mail, curier, poștă) în acest sens sau la inițiativa spitalului prin emiterea de adrese însoțite eventual de documente (de cele mai multe ori ale pacienților psihiatrici împlicați în litigii penale).

Comunicarea de poate realiza și direct-verbal către instanța de judecată / organe de cercetare penală de către angajatul Oficiului Juridic al spitalului, cu mandat de reprezentare pentru apărarea intereselor instituției.

f) Purtătorul de cuvânt în relații cu presa este sub coordonarea exclusivă a Managerului.

În cazul în care ziariștii și reprezentanții mijloacelor de informare în masă doresc să obțină informații de interes public legate de activitatea spitalului sau să intervieveze salariați ai spitalului, vor solicita în scris acreditatrea de către Conducerea Spitalului (Manager, Director Medical), precizând scopul interviului și cadrul medical pe care doresc să îl contacteze.

Conducerea Spitalului va acorda acreditarea în termen de două zile de la înregistrarea acesteia.

După obținerea acreditării, reprezentantul mass-mediei care dorește să intre în incinta spitalului va lua legatura cu persoana care urmează să acorde interviul. Acesta are obligația de a-l prelua și conduce până la locația unde se va desfășura interviul și de a-l însoți ulterior la plecare.

Nici un reprezentat al mass-mediei nu va intra în pavilioanele spitalului, interviurile vor fi acordate exclusiv în Amfiteatrul Direcțiunii.

Dacă unul dintre medicii angajați ai spitalului este invitat de către un anumit post de radio / televiziune și urmează să vorbească în numele Spitalului Clinic de Psihiatrie „Prof. Dr. Alexandru Obregia” (face referire la activitatea clinică desfașurată în spital, la patologia tratată sau oferă date statistice care implică în vreun fel imaginea spitalului) are obligația să informeze anterior în scris Conducerea Spitalului asupra interviului pe care urmează să îl acorde.

Informațiile de interes public sunt solicitate în scris sau verbal.

Pentru informațiile solicitate verbal, persoana desemnată pentru informare și relații cu publicul are obligația să precizeze condițiile și formele în care are loc accesul la informațiile de interes public și poate furniza pe loc informațiile solicitate, în cazul în care informațiile solicitate nu sunt disponibile pe loc.

Informațiile de interes public solicitate verbal se comunică în cadrul unui program minim stabilit de conducerea unității.

Dacă informațiile de interes public solicitate nu sunt disponibile pe loc, persoana este îndrumată să le solicite în scris.

Reprezentantul mijloacelor de informare în masa care va cere informații de interes public (în scris sau verbal) va prezenta reprezentantului desemnat acreditarea.

Accesul la informații de interes public aprobat de conducătorului unității, va respecta dreptul la intimitate al pacienților, fără a disturba activitatea și actul medical, se vor pune la dispoziție reprezentantului mass-media toate informațiile de interes public ce nu va încălca nici un alt drept prevăzut de lege.

Referitor la contactele pe care Spitalul Clinic de Psihiatrie „Prof. Dr. Alexandru Obregia” le va stabili cu reprezentanții mass-media (presă, posturi de televiziune), procedura după care acestea se vor desfășura este:

Se descriu trei situații:

1. Cea în care un anumit ziar / revistă (de specialitate sau de larg interes) sau post de televiziune dorește să contacteze un anumit medic din spital, pentru a solicita un interviu (în direct sau anterior filmat) pe o anumită temă de specialitate, reprezentantul respectivului trust va lua legătura cu Managerul spitalului pentru a-l informa (telefonic, urmând ulterior să depună o cerere scrisă la Registratura spitalului, în care va da datele de contact ale sale ca intervievator, ale companiei pe care o reprezintă, ale medicului solicitat, precum și tema reportajului. Conducerea spitalului are obligația de a oferi un răspuns scris în maximum 48 de ore. Reprezentantul mass-media contactează personal medicul solicitat, care va oferi interviul în Amfiteatrul de la Direcție, cu respectarea tuturor regulilor CNA.

2. În situația în care reprezentantul presei / TV solicită un interviu pe o temă de specialitate, fără a dori ca acesta să fie acordat de către un anumit medic, Managerul spitalului va direcționa (după caz) fie către Directorul Medical, fie către un Medic Șef de Secție sau alt medic psihiatru, care are competențe exprese, anterior cunoscute în respectiva arie psihopatologică.

3. Într-o situație ce poate fi definită ca „urgență” sau situație de „criză” în care un anumit post mass – media dorește informații legate de o situație cu caracter special, procedura de urmat va fi aceeași:

– va fi anunțat personal (sau telefonic) de urgență Managerul spitalului și Directorul Medical, Medicul Șef de Secție și medicul curant din secția unde se alfă pacientul. Dacă respectivul pacient este încă în Camera de Gardă (situația clinică impunând menținere sub o strictă supravegehere sau este vorba despre un pacient de-abia internat), cazul trebuie cunoscut de către toți membrii echipei de gardă și adus la cunoștința Managerului și Directorului Medical.

Managerul spitalului va desemna persoana abilitată din punct de vedere profesional medical și ca relație directă vis-a-vis de cunoașterea cazului în speță, pentru a oferi informații către mass-media. Acest fapt nu se va realiza sub presiune, ci după ce membrii echipei terapeutice se vor sfătui, iar medicul care va oferi informații publice va evalua personal respectivul pacient.

3.5.2.4. Tipuri de informații comunicate:

Informațiile comunicate pot fi clasificate astfel: informații de interes public și informații privind pacienții.

A. Informații de interes public

Informațiile de interes public se comunică: din oficiu sau la cerere

Informațiile de interes public comunicate din oficiu sunt reglementate de Legea nr. 544/2001 privind liberul acces la informațiile de interes public, cu modificările și completările ulterioare.

Următoarele informații sunt considerate ca fiind de interes public:

Actele normative care reglementează organizarea și funcționarea instituției,

Structura organizatorică, atribuțiile departamentelor, programul de funcționare;

Numele și prenumele persoanelor din conducerea instituției și funcțiile acestora, precum și C.V.-ul și declarațiile de avere și declarațiile de interese;

Datele de contact ale instituției;

Programul de audiențe al persoanelor din conducerea instituției;

Coordonatele de contact ale instituțiilor aflate în parteneriat cu instituția (denumirea, sediul, numerele de telefon, fax, adresa de e-mail și adresa paginii de internet);

Sursele financiare, bugetul și bilanțul contabil;

Proiecte derulate la nivelul instituției;

Simpozioane / congrese / evenimente / întâlniri științifice organizate în instituție;

Informații privind organizarea concursurilor pentru ocuparea posturilor vacante din instituție;

Informații de interes public în domeniul protecției sănătății publice emise de către Ministerul Sănătății sau Direcția de Sănătate Publică;

Situațiile care constituie un risc pentru sănătatea publică și măsurile care trebuie adoptate pentru a înlătura sau diminua efectele nefavorabile;

Acte normative în vigoare;

Informații privind liberă circulație a profesioniștilor din domeniul sanitar;

Avize / Autorizații obținute de instituție;

Acest tip de informații se comunică prin intemediul site-ului spitalului sau în cuprinsul adreselor emise de catre unitatea medicală.

Informațiile de interes public comunicate la cerere sunt reglementate de Legea nr. 544/2001 privind liberul acces la informațiile de interes public, cu modificările și completările ulterioare.

Următoarele informații de interes public pot fi comunicate la cerere:

Comunicate de presă, informări, precizări;

Materiale informative (broșuri) editate de instituție, în limita stocului disponibil;

Concluziile și măsurile acțiunilor de control / misiunilor de audit;

Soluțiile adoptate pentru rezolvarea plângerilor / sesizărilor / reclamațiilor;

Numărul sesizărilor și reclamațiilor înregistrate la instituție, în condițiile legii

Numărul total al sancțiunilor dispuse față de personalul angajat;

Contractele de achiziții, în condițiile legii;

Programe de sănătate;

Ghiduri;

Reglementări interne;

Lista comisiilor existente la nivelul instituției;

Proiecte cu finanțare nerambursabilă (fonduri PHARE, fonduri structurale, fonduri bilaterale etc.), în condițiile legii;

Informații exceptate de la comunicare, pentru respectarea principiului confidențialității

În acestă categorie se înscriu:

Rapoartele de control și audit;

Ordinele / Deciziile / notele de serviciu cu caracter intern emise de managerul spitalului, care nu vizează aspecte financiare;

Sesizările și documentele comisiei de disciplină;

Sesizările, reclamațiile, petițiile;

Corespondența scrisă cu instituțiile sau autoritățile publice interne și internaționale;

Corespondența cu organizațiile patronale și sindicale, asociațiile profesionale;

Corespondența cu furnizorii de servicii medicale, medicamente, dispozitive medicale și materiale sanitare, precum și cu pacienții;

Registrul de intrare-ieșire a corespondenței, a actelor emise de ministrul sănătății;

Conținutul dosarelor privind litigiile în care instituția este implicată și numele consilierilor juridici care susțin interesele instituției;

Documentele a căror comunicare publică poate afecta principiul liberei concurente sau care pot influența dosarele aflate pe rolul instanțelor de judecată;

Planul privind controalele tematice;

Statele de funcții și statele de plată;

Informații cu privire la datele personale, potrivit legii;

Registrul de înregistrare a avizelor si autorizațiilor emise în aplicarea legii;

Protocolul studiilor clinice;

Listele de inventariere a bunurilor;

Procesele-verbale de constatare a contravențiilor;

Informații care fac parte din categoria informațiilor clasificate, potrivit legii;

Documente ce pot fi considerate secrete de serviciu.

B. Informații privind pacienții

Informațiile privind pacienții se comunică: din oficiu sau la cerere

Informațiile privind pacienții, comunicate din oficiu pot viza:

bilet de externare, scrisoare medicală, rețetă, decont de cheltuieli, certificat de concediu medical – se eliberează la externare pacientului sau reprezentantului legal al acestuia;

date personale ale acestora, diagnosticul și tratamentul administrat se furnizează din oficiu numai unităților medicale acreditate implicate în tratamentul pacientului (Art. 21 din Legea nr. 46/2003 privind drepturile pacientului);

dosarul medical al pacientului care se comunică instanței de judecată împreună cu solicitarea confirmării internării medicale nevoluntare / încetării internării medicale nevoluntare (Art. 61 alin. 6 din Legea nr. 487/2002 a sănătății mintale și a protecției persoanelor cu tulburări psihice – Republicată)

Informațiile privind pacienții, comunicate la cerere pot viza:

certificate medicale, duplicate ale scrisorilor medicale sau ale biletelor de externare se comunică la cerere foștilor pacienți sau reprezentanților legali ai acestora (Art. 61 alin. 6 din Legea nr. 487/2002 a sănătații mintale și a protecției persoanelor cu tulburări psihice – Republicată);

copia dosarului medical (foaia de observație clinică generală) se comunică la cerere: organelor de cercetare penală, instanței de judecată, comisiilor de expertiză medico-legală, pacientului, direcțiilor de sănătate publică;

informații medicale despre pacienți se comunică la cerere autorităților tutelare, direcțiilor de asistență socială și protecția copilului, centrelor de recuperare sau căminelor-spital în cazul instituționalizării pacienților;

informații referitoare la un tratament actual sau trecut privind un pacient, se comunică la cerere Colegiului Medicilor din România ( Art. 33 alin. 4 din Legea nr. 487/2002 a sănătății mintale și a protecției persoanelor cu tulburări psihice – Republicată).

Informațiile privind pacienții, exceptate de la comunicare:

Informațiile privind starea pacientului, rezultatele investigațiilor, diagnosticul, pronosticul, tratamentul și datele personale ale pacientilor sunt confidențiale chiar și după decesul acestora (Art. 21 din Legea nr. 46/2003 privind drepturile pacientului). În mod excepțional aceste informații pot fi furnizate numai în condițiile menționate la pct. 3.4.3 lit B.

CONCLUZII

Asa cum am aratat in aceasta lucrare, managementul spitalului a tinut cont de sistematizarea informatiilor pe paliere diferite. Informatii administrativ-economice cat si informatii de natura medicala. Comunicarea in managementul Spitalului Clinic de Psihiatrie Prof. Dr. Alexandru Obregia este un palier foarte important deoarece poarta o informatie speciala si in acelasi timp confidentiala.

Nici o activitate indiferent cat de folositoare ar fi aceasta nu se poate desfasura decat in conditii de rentabilitate. Activitatile medicale trebuie sa urmeze acest deziderat chiar daca finantatorul serviciilor medicale, in speta Casa Nationala de Asigurari de Sanatate, impune cu strictete valorile de decontare cat si calitatea acestor servicii medicale.

Din punct de vedere economic s-a constatat un nivel al comunicarii foarte bun la nivelul serviciilor interne, acest lucru reiese din indicatorii de realizare ai serviciilor, servicii nevalidate foarte putine, durata medie de spiutalizare foarte mica si un grad de ocupare al paturilor aproape de optim.

La nivelul comunicarii externe, spitalul inregistreaza o performanta deosebita atat cu privire la validarea serviciilor medicale cat si la decontarea lor. Toate aceste informatii sunt transmise in format electronic on-line, criptate si semnate electronic. De asemenea in relatia cu Judecatoria sectorului 4 prin care se stabilesc internarile nevoluntare a unor pacienti, comunicarea informatiilor personale si medicale se realizeaza tot prin tranmisie in format electronic, on-line scurtand semnificativ atat timpul cat si activitatea de lucru.

La nivelul comunicarii interne, spitalul inregistreaza de asemenea o performanta deosebita atat pe plan vertical cat si pe plan orizontal. Comunicarea intre managementul de conducere (Comitetul Director) si serviciile executive administrative, sectii si compartimente medicale are o frecventa binedefinita ca interval de timp, in functie de natura specificului fiecaruia in parte. Pe plan orizontal comunicarea se realizeaza atat in format electronic cu ajutorul retele informatice cat si la nivel de documente si documente primare.

Concluziile prin care Comisia Nationala de Acreditare a Spitalelor a acreditat Spitalul Clinic de Psihiatrie „Prof. Dr. Al. Obregia” confirma prin standardul cel mai inalt de acreditare, ca in Spitalul Clinic de Psihiatrie „Prof. Dr. Al. Obregia” nivelul comunicarii este foarte bun si in mare fapt datorat managementului spitalului.

BIBLIOGRAFIE

Beciu, C. (2000) Politica discursivă. Practici politici într-o campanie electorală, Editura Polirom, Iași.

Beța, M., Managementul crizelor organizaționale, (2006) Transylvanian Review of Administrative Science.

Buzărnescu, Șt. (1996) Sociologia opiniei publice, Editura Didactică și Pedagogică, București.

Cismaru, D. M., (2008) Comunicarea internă în organizații, Editura Tritonic, București.

Chiciudean Ion, David George, (2011) Managementul comunicării în situații de criză, București, Editura Comunicare.ro.

von Cuilenburg J.J., Schölten O., Noomen G.W., (1998) Știința comunicării, Editura Humanitas,

București.

Deneș, C., (2009) Comunicare și relatii publice, Editura Universității „Lucian Blaga”, Sibiu.

Ghilezan, M. (2000) Cum să reușești în politică. Manual de campanie electorală, Editura Active Vision, București.

Ivan, L., ( 2009) Cele mai importante 20 de secunde – Competența în comunicarea non-verbală, Editura Tritonic, Bucuresti.

Niculae, T., Gherghiță I., Gherghiță D., (2006) Comunicarea organizațională și managementul situațiilor de criză, Editura Ministerului Administrației și Internelor.

Radu, I., Iluț, P., Matei, L., (1994) Psihologie socială, Editura Exe S.R.L., Cluj-Napoca.

Rus, F. C., (2002) Introducere în știința comunicării și a relațiilor publice, Editura Institutul European, Iași.

Thoveron, G., (1996) Comunicarea politică azi, Editura Antet, București.

Brosura Spitalului Clinic de Psihiatrie „Prof. Dr. Alexandru Obregia”.

Legea nr. 487/2002 a sănătății mintale și a protecției persoanelor cu tulburări psihice – Republicată.

Legea nr. 46/2003 privind drepturile pacientului.

Proceduri operaționale implementate în Spitalul Clinic de Psihiatrie „Prof. Dr. Alexandru Obregia”.

Indicatori statistici ai Spitalului Clinic de Psihiatrie „Prof. Dr. Alexandru Obregia”.

Indicatorii de management Anexa nr. 2 Contract de administrare 2014.

Pagini web:

http:// www.spitalul-obregia.ro

ANEXA NR. 1

Cod operator _______________ Nr. chestionar_____________

CHESTIONAR

Credeți că locul dumneavoastră de muncă este sigur?

Da Nu

Ați fost informat de riscurile dumneavoastră la locul de munca?

Da Parțial Nu

Cum apreciați calitatea măsurilor și calitatea echipamentelor de protecție împotriva riscurilor la care sunteți expuși?

Foarte bună Bună Satisfacatoare

Cum apreciați condițiile de muncă existente în compartimentul dumneavoastră?

Foarte bune Bune Satisfacatoare

Sunteți multumit de calitatea muncii pe care o prestați?

Da Nu

Cunoașteți ce rezultate se asteaptă de la activitatea dumneavostră?

Da Nu

Cum apreciați gradul de valorifiocare a cunoștintelor, competențelor și abilităților dumneavoastră în munca pe care o desfășurați în spital?

Proporție mare Proporție mică Mediu

Cum ați aprecia calitatea și utilitatea instructajelor și cursurilor de formare profesională la care ați participat?

Foarte bună Bunaă Satisfacatoare

Vă cunoașteți posibilitățile de promovare?

Da Nu

Cum apreciați interesul șefilor pentru ideele noi enunțate de dumneavoastră, în ceea ce privește activitatea pe care o desfășurați?

Foarte mare Inexistent Mediu

Salariul primit este corect în raport cu activitatea ce o prestați?

Da Nu

Cum considerați colaborarea între compartimente în cadrul instituției?

Corespunzatoare Necorespunzatoare

Sunteți nevoit să faceți eforturi pentru a suplini lipsa de responsabilitate a unor colegi?

Da Nu

Cum considerați nivelul de dotare materială cu echipamente și aparatură la locul de muncă unde vă desfășurați activiatea?

Foarte bun Bun Satisfacator

În general, cât sunteți de satisfăcut și de motivat că lucrați in aceasta instituție?

Foarte mulțumit Mulțumit Nemulțumit

DATE SOCIO-DEMOGRAFICE

Sexul respondentului: Masculin Feminin

Vârsta: __ ani

Ultima școală absolvită:

școală profesională liceu școală postliceală

învățământ superior învățământ postuniversitar (master, doctorat, altele)

Specialitatea

Medical Economic Tehnic Informatic Auxiliar

Stare civilă: căsătorit necăsătorit

Mediul de proveniență: urban rural

ANEXA NR. 2

Cod operator _______________ Nr. chestionar_____________

CHESTIONAR

In ce sectie ați fost internat: _______________________________________________

La internare, ați fost însoțit pe secție de:

Personal sanitar Aparținatori Ați mers singură/singur

Ați fost informat asupra drepturilor și obligațiilor ce vă revin pe timpul internării?

Da Nu

Vă rugăm să acordați calificative pentru următoarele servicii:

Condiții de cazare: Foarte bună Bună Satisfacatoare

Calitatea lenjeriei: Foarte bună Bună Satisfacatoare

Curațenia: Foarte bună Bună Satisfacatoare

Hrana primită: Foarte bună Bună Satisfacatoare

Vă rugăm să acordați calificative pentru atitudinea, amabilitatea și disponibilitatea personalului:

Personalului de la urgențe/internări:

Foarte bună Bună Nesatisfacatoare

Medicului de salon:

Foarte bună Bună Nesatisfacatoare

Asistentei medicale:

Foarte bună Bună Nesatisfacatoare

Infirmierei:

Foarte bună Bună Nesatisfacatoare

La explorările de pe alte secții / altă unitate sanitară ați fost însoțit de:

Personal sanitar Aparținatori Ați mers singură / singur

Ați fost instruit asupra modului în care ar fi trebuit să primiți medicamentele pe cale orală?

Întodeauna Da, uneori Nu, niciodată

Ați fost informat asupra intervențiilor medicale propuse, asupra riscurilor și asupra alternativelor intervențiilor propuse?

Întotdeauna Da, uneori Nu, niciodată

Administrarea medicamentelor s-a facut sub supravegherea asistentei?

Întodeauna Da, uneori Nu, niciodată

Medicamentele le-ați primit pentru o zi de tratament?

Toate odată Împărțite în prize

Medicamentele administrate:

v-au fost administrate în spital

v-au fost cumpărate de familie

ambele variante

Cum apreciaț calitatea îngrijirilor:

În timpul zilei: Foarte bune Bune Nesatisfacatoare

În timpul nopții: Foarte bune Bune Nesatisfacatoare

Sâmbata și sărbătorile legale: Foarte bune Bune Nesatisfacatoare

Impresia dvs. generală:

Foarte mulțumit Nemulțumit Mulțumit

Daca ar fi necesar sa va reinternati ptr.Spitalul Clinic “Prof. Dr. Al. Obregia?

Da Probabil ca da Categoric nu

DATE SOCIO-DEMOGRAFICE

Sexul respondentului: Masculin Feminin

Vârsta: __ ani

Ultima școală absolvită:

școală profesională liceu școală postliceală

învățământ superior învățământ postuniversitar (master, doctorat, altele)

Stare civilă: căsătorit necăsătorit

Mediul de proveniență: urban rural

BIBLIOGRAFIE

Beciu, C. (2000) Politica discursivă. Practici politici într-o campanie electorală, Editura Polirom, Iași.

Beța, M., Managementul crizelor organizaționale, (2006) Transylvanian Review of Administrative Science.

Buzărnescu, Șt. (1996) Sociologia opiniei publice, Editura Didactică și Pedagogică, București.

Cismaru, D. M., (2008) Comunicarea internă în organizații, Editura Tritonic, București.

Chiciudean Ion, David George, (2011) Managementul comunicării în situații de criză, București, Editura Comunicare.ro.

von Cuilenburg J.J., Schölten O., Noomen G.W., (1998) Știința comunicării, Editura Humanitas,

București.

Deneș, C., (2009) Comunicare și relatii publice, Editura Universității „Lucian Blaga”, Sibiu.

Ghilezan, M. (2000) Cum să reușești în politică. Manual de campanie electorală, Editura Active Vision, București.

Ivan, L., ( 2009) Cele mai importante 20 de secunde – Competența în comunicarea non-verbală, Editura Tritonic, Bucuresti.

Niculae, T., Gherghiță I., Gherghiță D., (2006) Comunicarea organizațională și managementul situațiilor de criză, Editura Ministerului Administrației și Internelor.

Radu, I., Iluț, P., Matei, L., (1994) Psihologie socială, Editura Exe S.R.L., Cluj-Napoca.

Rus, F. C., (2002) Introducere în știința comunicării și a relațiilor publice, Editura Institutul European, Iași.

Thoveron, G., (1996) Comunicarea politică azi, Editura Antet, București.

Brosura Spitalului Clinic de Psihiatrie „Prof. Dr. Alexandru Obregia”.

Legea nr. 487/2002 a sănătății mintale și a protecției persoanelor cu tulburări psihice – Republicată.

Legea nr. 46/2003 privind drepturile pacientului.

Proceduri operaționale implementate în Spitalul Clinic de Psihiatrie „Prof. Dr. Alexandru Obregia”.

Indicatori statistici ai Spitalului Clinic de Psihiatrie „Prof. Dr. Alexandru Obregia”.

Indicatorii de management Anexa nr. 2 Contract de administrare 2014.

Pagini web:

http:// www.spitalul-obregia.ro

ANEXA NR. 1

Cod operator _______________ Nr. chestionar_____________

CHESTIONAR

Credeți că locul dumneavoastră de muncă este sigur?

Da Nu

Ați fost informat de riscurile dumneavoastră la locul de munca?

Da Parțial Nu

Cum apreciați calitatea măsurilor și calitatea echipamentelor de protecție împotriva riscurilor la care sunteți expuși?

Foarte bună Bună Satisfacatoare

Cum apreciați condițiile de muncă existente în compartimentul dumneavoastră?

Foarte bune Bune Satisfacatoare

Sunteți multumit de calitatea muncii pe care o prestați?

Da Nu

Cunoașteți ce rezultate se asteaptă de la activitatea dumneavostră?

Da Nu

Cum apreciați gradul de valorifiocare a cunoștintelor, competențelor și abilităților dumneavoastră în munca pe care o desfășurați în spital?

Proporție mare Proporție mică Mediu

Cum ați aprecia calitatea și utilitatea instructajelor și cursurilor de formare profesională la care ați participat?

Foarte bună Bunaă Satisfacatoare

Vă cunoașteți posibilitățile de promovare?

Da Nu

Cum apreciați interesul șefilor pentru ideele noi enunțate de dumneavoastră, în ceea ce privește activitatea pe care o desfășurați?

Foarte mare Inexistent Mediu

Salariul primit este corect în raport cu activitatea ce o prestați?

Da Nu

Cum considerați colaborarea între compartimente în cadrul instituției?

Corespunzatoare Necorespunzatoare

Sunteți nevoit să faceți eforturi pentru a suplini lipsa de responsabilitate a unor colegi?

Da Nu

Cum considerați nivelul de dotare materială cu echipamente și aparatură la locul de muncă unde vă desfășurați activiatea?

Foarte bun Bun Satisfacator

În general, cât sunteți de satisfăcut și de motivat că lucrați in aceasta instituție?

Foarte mulțumit Mulțumit Nemulțumit

DATE SOCIO-DEMOGRAFICE

Sexul respondentului: Masculin Feminin

Vârsta: __ ani

Ultima școală absolvită:

școală profesională liceu școală postliceală

învățământ superior învățământ postuniversitar (master, doctorat, altele)

Specialitatea

Medical Economic Tehnic Informatic Auxiliar

Stare civilă: căsătorit necăsătorit

Mediul de proveniență: urban rural

ANEXA NR. 2

Cod operator _______________ Nr. chestionar_____________

CHESTIONAR

In ce sectie ați fost internat: _______________________________________________

La internare, ați fost însoțit pe secție de:

Personal sanitar Aparținatori Ați mers singură/singur

Ați fost informat asupra drepturilor și obligațiilor ce vă revin pe timpul internării?

Da Nu

Vă rugăm să acordați calificative pentru următoarele servicii:

Condiții de cazare: Foarte bună Bună Satisfacatoare

Calitatea lenjeriei: Foarte bună Bună Satisfacatoare

Curațenia: Foarte bună Bună Satisfacatoare

Hrana primită: Foarte bună Bună Satisfacatoare

Vă rugăm să acordați calificative pentru atitudinea, amabilitatea și disponibilitatea personalului:

Personalului de la urgențe/internări:

Foarte bună Bună Nesatisfacatoare

Medicului de salon:

Foarte bună Bună Nesatisfacatoare

Asistentei medicale:

Foarte bună Bună Nesatisfacatoare

Infirmierei:

Foarte bună Bună Nesatisfacatoare

La explorările de pe alte secții / altă unitate sanitară ați fost însoțit de:

Personal sanitar Aparținatori Ați mers singură / singur

Ați fost instruit asupra modului în care ar fi trebuit să primiți medicamentele pe cale orală?

Întodeauna Da, uneori Nu, niciodată

Ați fost informat asupra intervențiilor medicale propuse, asupra riscurilor și asupra alternativelor intervențiilor propuse?

Întotdeauna Da, uneori Nu, niciodată

Administrarea medicamentelor s-a facut sub supravegherea asistentei?

Întodeauna Da, uneori Nu, niciodată

Medicamentele le-ați primit pentru o zi de tratament?

Toate odată Împărțite în prize

Medicamentele administrate:

v-au fost administrate în spital

v-au fost cumpărate de familie

ambele variante

Cum apreciaț calitatea îngrijirilor:

În timpul zilei: Foarte bune Bune Nesatisfacatoare

În timpul nopții: Foarte bune Bune Nesatisfacatoare

Sâmbata și sărbătorile legale: Foarte bune Bune Nesatisfacatoare

Impresia dvs. generală:

Foarte mulțumit Nemulțumit Mulțumit

Daca ar fi necesar sa va reinternati ptr.Spitalul Clinic “Prof. Dr. Al. Obregia?

Da Probabil ca da Categoric nu

DATE SOCIO-DEMOGRAFICE

Sexul respondentului: Masculin Feminin

Vârsta: __ ani

Ultima școală absolvită:

școală profesională liceu școală postliceală

învățământ superior învățământ postuniversitar (master, doctorat, altele)

Stare civilă: căsătorit necăsătorit

Mediul de proveniență: urban rural