Comunicarea Interna Intr O Firma de Avocatura Romanesca

În aceste timpuri dinamice și turbulete, când schimbările mediului economic influențează harta internă a fiecărei firme românești, modelând standarde și principii de comunicare internă fără precendent. Prin urmare, o comunicare internă eficientă este considerată ca fiind foarte importantă în implementarea cu succes a schinbării. Comunicarea internă este folosită ca un instrument managerial de informare, coordonare și pregătire a angajaților dintr-o firmă implicate în schimbare în ambele tabere: Pro și Contra schimbării.

Scopul acestui studiu de caz este acela de a identifică, urmarea a unei analize detaliate, imaginea generală privind comunicare internă într-o firmă de avocatură românescă.

Acest tip de firmă, prestatoare de servicii și consultanță juridică, este foarte puțin studiată în România.

Astăzi sectorul juridic se confruntă cu o creștere a presiunii concurențiale și a cererilor mari ale clienților. Necesitatea de a avea o comunicare externă clară cu aceștia și o comunicare internă cu angajațile (personalul) interne pentru a lucra mai bine, nu a fost niciodată mai important.

Fără o abordare strategică a comunicării interne și instrumente aferente acesteia, firma de avocatură, își poate pierde contul de client și dezamagii pe acesta prin lipsa schimbului de expertiză (consultanță juridică) efectivă, sau nu lucrează în colaborare cu alți experți (din alte domenii ex. construcții, marketing etc) sau birouri de avocatură între state (ex. Comunicare Europene, Inter-continentale etc).

Firma de avocatură, datorită lipsei unei politice de comunicare internă, poate pierde sau să nu atragă talete în domeniu. În zilele de astăzi există mai multe instrumente de comunicare internă disponibile, decât oricând, și cu așteptări mari ale generației Z (Linksters) utilizatori al mediului digital (Facebook, Linkedin etc). Nevoia de a cunoaște în detaliu dacă acest tip de comunicare este benefică angajaților dintr-o firmă de avocatură, și dacă aceasta este crucială.

Obiectivul comunicării interne de astăzi, este mai puțin despre informarea angajaților și mai mult despre crearea unui sentiment de apartenență la cultura firmei, la comunitate acesteia. Accentul se pune pe schimbarea comunicării unidirecționale către o comunicare dinamică, canalizată, către o rețea internă puternică. Rezultatele sunt la un nivel mai ridicat de angajament și motivarea angajaților din firma de avocatură, precum și a sentiment mai mare de mândrie că face parte dintr-o anumită firmă de avocatură.

Varietatea de canale de comunicare și noilor disponibiliăți media, tehnice (ex. e-mail, scanare etc), pentru o firmă de avocatură, ca parte a infrastructurii de comunicare internă a acesteia, permite individualizare preferințială care trebuie respectate și facilitează fluxul de informații să curgă către un număr mai mare de angajați (în mai multe direcții). O informare a unui caz poate astfel fi transmisă către mai mulți destinatari, din care: unii care trebuie să întreprindă o acțiune iar alții doar spre informare sau arhivare.

SCOPUL ȘI OBIECTIVUL STUDIULUI DE CAZ

Prezentul studiu de caz își propune ca obiectiv general să analizeze comunicarea internă într-o firmă de avocatură românescă, modelul folosit și cum influențează eficiența angajaților acestei firme, respectiv performanța și atingerea obiectivelor respectivei firme.

Prin studiul literaturii de specialitatea se dorește întărirea faptului că o analiză a culturii unei firme și o strategie de comunicare internă există, chiar dacă este un domeniu de cercetare relativ nou în România.

Comunicarea, spre deosebire de componentele de management, organizare și logistică, prezintă particularități care nu permit cercetarea ei în același fel. În primul rând, comunicarea internă este omniprezentă în toate activitățile firmei, sub aspect formal sau informal; studiul acesteia nu poate fi făcut prin izolare, ci în context organizațional și prin integrarea în funcțiile manageriale.

În al doilea rând, gradul de generalizare în cercetarea comunicării interne este mai redus decât în cazul altor domenii. Comunicarea este specifică pentru fiecare firmă în parte; fiecare firmă are canalele sale proprii de comunicare și policitice aferente, în funcție de activitatea realizată, dimensiune și mai ales cultură firmei. Însă, pentru toate acestea, există elemente comune iar elementele specifice fiecărei organizații determină climatul comunicațional.

Pe de altă parte, firmele din România au o experiență scăzută în ceea ce privește acest domeniu. Putem vorbi de o expertiză în comunicarea internă pentru acele firme de tip reprezentanță, agenții sau filiale ale unor companii pan-europene sau multinaționale, unde aceasta este preluată de la firma mamă și adaptată după regulile, modele, politicile, practicile locale (regionale). Firmele locale (autohtone) care și-au dezvoltat afacerea și acum sunt de dimensiuni mari încearcă să-și creeze propriile reguli și sisteme de comunicare, dar nu în toate cazurile aceasta reprezintă o prioritate de organizațională și management.

Urmarea a setării acestui obiectiv general au fost formulate următoarele ipoteze de analiză a studiului de caz pentru firma de avocatură românescă:

Identificarea modelului de comunicarea internă

Design-ul sistemului de comunicare internă

Eficacitatea comunicării în firma de avocatură

Cultura organizațională

MODELUL DE COMUNICARE INTERNĂ

Firmele de avocatură sunt organizate într-o structură proprie, autonomă, față de toate celelalte autorități publice sau agenți economici. Singura limitare în execuția activității de avocatură este determinată de necesitatea respectării, și a competențelor, prevăzute în chiar legea de organizare a profesiei de avocatură, dispoziții ce sunt detaliate în cadrul statutului profesiei de avocat.

SPARL „Maxim & Partners" este o societate profesională de avocați, cu sediul în centrul comercial al Bucureștiului, înființată în 2014, prin asocierea a patru avocați experimentați, care și-au propus ca în baza expertizei acumulate în cei peste 16 ani de activitate individuală, să constituie o societate de avocatură care să se poziționeze în topul societăților de profil din România.

Fiecare dintre partenerii „Maxim & Partners” și-a început activitatea conducându-și propriul cabinet de avocatură, cunoscând succesul personal, dar năzuind spre o dezvoltare a expertizei în domeniu, fapt care nu l-ar fi putut realiza individual, astfel că asocierea cu alți parteneri care au acumulat expertiză a fost un pas natural.

Ceea ce a unit partenerii fondatorii „Maxim & Partners” sunt chiar valorile acestora, care îi caracterizează atât individual, spiritual cât și ca organizație:

Echipa „Maxim & Partners” este formata pe lângă cei patru avocați parteneri, la care se alătură un colectiv tânăr de avocați colaboratori, stagiari și personal auxiliar. Această tânără echipă își desfășoară activitatea pe două paliere ale serviciilor avocațiale:

Figure 1 Reprezentarea palierelor de activitate la „Maxim & Partners”

Stilul de conducere a celor patru avocați parteneri nu este identic, acest lucru diferențiindu-se urmare a experienței acumulate anterior și pe baza soluțiilor precendente adoptate în situații asemănătoare.

Pentru analizarea stilurilor de conducere acelor patru avocați parteneri s-a aplicat grila managerială pe o scală de la 1 – „preocupare scăzută” la 5 „preocupare crescută”.

Figure 2 Adaptat după Grila managerial a lui Robert R. Blake, Jane S. Mouton și Walter Barclay, Metode științifice Inc. 1993.

După completarea chestionarului pentru cei patru avocați parteneri s-au așezat valorile răspunsurile pe două coloane. Una dintre coloane numerotează întrebările referitoare la oameni (și anume întrebările

1, 4, 6, 9, 10, 12, 14, 16, 17), iar cealaltă întrebările referitoare la rezultate (2, 3, 5, 7, 8, 11, 13, 15, 18). Au fost adunate răspunsurile de pe fiecare coloană, și s-a înmulțit valoare totală cu 0,2. Scorul final pentru prima coloană (preocuparea pentru oameni) este indicat pe axa verticală și cel pentru a doua coloană (preocuparea pentru rezultate) e indicat pe cea orizontală.

Astfel au fost trasate conform scorului final pentru fiecare avocat partener coordonatele, intersecția liniile reprezentând poziția în grila managerială. În punctul lor de intersecție se poate observa stilul de management aferent pentru cei patru avocați parteneri (ex. “tipul de management Echipă”).

Corectitudinea rezultatelor acestui studiu de caz depinde în mare măsură de obiectivitatea cu care au răspunsurile angajaților, din cadrul societății profesionale de avocați „Maxim & Partners”, la întrebările din chestionar.

Cel mai reprezentativ este avocatul partener AP1 care este poziționat de angajați în cadranul 9,9; acesta valorificând la maxim atât potențialul participativ al angajațiilor cât și cel productiv. Pe când avocații parteneri AP2 și AP4 sunt poziționați mai degraba la hotarul cadranului 5,5; adică calea de mijloc, o încercare de a impărți timpul disponibil în două părți pentru a urmări performanța (rezultatele) dar și relațiile socio-afective cu angajațile firmei.

Avocatul partenere AP3 este poziționat în imediata apropiere a cadrnului 1,9; indicând o centrare către angajațile firmei, un liant pentru grupurile informale și un factor cheie în prevenirea conflictelor.

În ceea ce privește identificarea stilului de conducere a celor patru avocați parteneri s-a apelat la realizarea testului stilului de conducere, clasificare după Rensis Likert. Astfel, s-a identificat că avocații parteneri AP2 și AP4 au un stil de conducere democratic-participativ, AP3 are un stil de conducere democratic-consultativ, având o variabilă dominanță în relațiile umane cu angajațile firmei iar AP1 este coordonatorul acestei firme având un stil de conducere autoritar – obiectiv, raționalul este elementul principal în dezvoltarea noi firme de avocatură.

Această analiză confirma si poziția în grila managerială menționată mai devreme.

COMUNICAREA ȘI STRCTURA FORMALĂ

Structura organizatorică și funcțională este parte componentă a Regulamentului de organizare și funcționare (ROF) a societății profesionale de avocați „Maxim & Partners”. Această structură centralizată reprezentând de fapt și rețeaua de comunicare internă formală, cu mai multe nivele ierarhice-funcționale diferențiate după tipul de statut al publicului.

Figure 3 Organigrama și în consecință rețeaua de Comunicare formală

Structura organizației reflectă modelul informațional în plan intern în cadrul societății profesionale de avocați „Maxim & Partners”, a modului în care angajațile diverse sunt alimentate prin comunicare formală. Această „hartă” a firmei dezvăluie de fapt că oricare din avocații parteneri, asociați a firmei cu drepturi egale, interacționează cu cele trei tipuri de angajați: personal auxiliar, avocați colaboratori și/sau stagiari. În cadrul avocațiilor parteneri există un coordonator informal care va fi prezentat în cadrul analizei rețelei de comunicare informală.

Figure 4 Norma de lucru după tipul de public

Rețeaua de comunicare internă de tip formală, între nivelurile ierarhice este de tip comunicare verticală:

descendentă de la avocații parteneri la nivelul inferior la cele trei tipuri de angajați: personal auxiliar, stagiari și avocați colaboratori; folosit pentru împărțirea sarcinilor pe cazuistică, solicitarea de informații documentate sau pentru transmiterea deciziilor manageriale;

ascendentă de la nivelul inferior al celor trei tipuri de angajați, prezentate mai devreme, la avocații parteneri; rol principal de oferire a feedback-ului urmare a unei solicitări.

De asemenea, există o comunicare internă între cele trei angajați de la nivelul inferior pe orizontală. Acest tip de comunicare internă are ca rol principal coordonarea activităților de documentare, analiză sau administrare.

Rotația pe diverse tipuri de cazuistici (specializari), asemănător cu rotația pe diverse posturi dintr-o firmă pan-european sau multinațională, nu este posibilă în cadrul societății profesionale de avocați „Maxim & Partners”. Fiecare public cu normă full-time (întreagă) trebuie să acumuleze expertiză pe tipul de cayuistică în care vrea să devină specializat (ex. de specializări: achiziție publică, contencios administrativ, recuperare creanțe etc).

COMUNICAREA ȘI STRCTURA INFORMALĂ

Dacă în cazul comunicării formale se poate vorbi depre o rețea vizibilă și standardizată, în cazul comunicării informale rețelele se modifică în permanență în funcție de dinamica organizației și a relațiilor interpersonale. Acest tip de comunicare se desfășoară de regulă prin canale create spontan, în afara canalelor de comunicare oficiale. Uneori aceste canale subtituie canalele formale.

Pentru determinarea rețelelor de comunicare internă informale se aplică analiza sociometrică urmare a interogării angajaților cu elementele de sociograma a atracțiilor (Cu cine ați vrea să lucrați mai des dintre colegi?).

Figure 5 Sociograma rețelelor de Comunicare internă informal

Acronimele, atribuite aleator, reprezintă angajațile firmei de avocatură;

Săgețiile reprezintă alegerile univoce și alegerile declarative ale respondenților.

Astfel, au rezultat două grupuri principale:

Grupul I în care este prezentă coeziunea între angajațile firmei de avocatură, și anume:

AP1, PA1, PA2, S1, S3, AC3, AC2, AC1;

AP2, PA1, PA2, S3, AC4.

Grupul II în care coeziune angajațile firmei de avocatură în curs de cristalizare, și anume:

AP3, PA1, PA2, AC5, S2;

AP4, PA1, PA2, AC2, S2.

Liderul informal este AP1, cu cel mai multe alegeri din partea respondențiilor (10), integrat în grupul I cu legături solide și percepții corecte despre realitate, confirmând încă o dată competența sa de a fi un lider înăscut. Persoanele marginale sunt AC3 și AC1 cu un număr de 1 alegere din partea respondeților, nu fac eforturi de integrare. Persoană neintegrate este S2, aceasta încercând să facă eforturi dar fără rezultate.

Table 1 Calcul distanțe rețea de Comunicare internă informal

Pentru ca un angajat să comunice cu toți ceilalți este, în acest caz, egală cu suma distanțelor de la unul dintre avocații parteneri la toate celelalte pozișii din rețea, adică aceasta este de 79 de interacțiuni.

Distanța totală pentru lanț este egală cu suma distanțelor dintre toate pozițiile din lanț.

Distanța totală pentru rețeaua de tip stea este de 12 interacțiuni , în timp ce rețeaua de tip lanț sunt 20 de interacțiuni și 24 de interacțiuni pentru rețeaua de tip Y.

Rețeaua de tip Stea este grupul cel mai eficient în ceea ce priveste comunicarea internă, timpul de găsire a soluțiilor este mai scurt, numărul mesajelor este mai redus, posibilitatea apariției erorilor mult mai mică, iar organizarea este mai stabilă, cu diferențierea unui rol central.

Figure 6 Reprezentarea grupul mix de tip Stea și Cerc

Astfel, numărul mesajelor informale în grupul stea, este direct proporțional cu centralitatea, cu cât un public ocupă o poziție central, cu atât primește și transmite mai multe informații.

Indicele de conexitate a punctului AP1 este 3, pentru acest mix de grup Stea și Cerc. Astfel ar trebui suprimate 3 canale pentru izolarea AP1 de restul grupului. Acest indice reprezintă suma relațiilor cu vecinii direcți, în cazul nostrum AP2, AP3 și AP4.

CONFLICTE LA NIVEL INTERGRUPAL

Până la momentul analizei nu s-a identificat elemente conflictuale la nivel interpersonal sau intergrupal. Societatea profesională de avocați „Maxim & Partners” este nou constituită, din avocați parteneri care se cunosc de foarte mult timp iar numărul publicului firmei este restrains lipsa cunoașterii și contactul ocazional nu au creat până în present moment conflictuale.

În plus pentru o asigurare a diminuării acestui aspect, avocații parteneri săptămânal au o reuniune cu toți angajații firmei de avocatură încercând să rezolve conflictul sau disputa încă din faza incipient și să prevină aplificarea acesteia. Astfel în permanență se are în vedere informarea internă cât mai corectă, cu detalii după caz, precum și inițierea în cazuistică comună conform competențelor angajaților.

COMUNICAREA IDENTITĂȚII ȘI APARTENENȚEI „Maxim & Partners”

Comparativ cu firmele competitoare, societatea profesională de avocați „Maxim & Partners” a construit o identitate a acesteia pleând de la vizualul real, transparența și reprezentativitatea identității. Competitorii, case mari de parteneritate de avocatură prezintă pe siturile lor chipuri de persoane și locații achiziționate din librării publice de fotografii, lipsa personalizării vizualului de site firmă duce la o slabire a identității la firma respectivă.

Figure 7 Topul 20 al firmelor de avocatură prezentat de Ziarul Financiar

Societatea profesională de avocați „Maxim & Partners” prezintă în paginile de site grupul principal de avocați parteneri precum și mediul de lucru în care își desfășoară activitatea cu arhitectura specifică cladirilor din centrul vechi din București și a design-ului interior modern foarte bine semnalizat atât stradal cât și în interior. Pozele realizate cu o firmă specializată în fotografie profesională au fost constituite într-o librărie proprie de poze firmă.

De asemenea, o firmă specializată în design materiale de comunicare corporate, a realizat un design grafic al logo-ului, considerând recomanările lui Benoit Heilbrunn de a avea o construcție coerentă bogata semantic și emoțional. „La o primă vedere, au menționat avocații parteneri, icotipul reprezintă blazonul expertizei continue. Logo-ul este o reprezentarea combinată atât figurativă cât și verbal, acesta a fost protejat la OSIM și OHIM de către AP1.

Puterea imagini vestimentare a fost analizată în numeroase studii concluzionând că putere prin comunicare vizuală, imaginea personală, în interacțiune umană au arătat că reperele vizuale sunt de trei ori mai puternice decât cele verbalele. Prima impresie se formează în timp de câteva secunde. Primele impresii sunt puternice și nu ar trebui să fie tratate ca un subiect ușor.

În funcție de experiențele noastre personale, putem clasifica publicul în funcție de elementele cheie repetabile și recognoscibile: costum, pantofi, accesorii, ceas etc. Dacă ceea ce purtăm e ales conform cu momentul zilei și activității pe care o desfășurăm (o prezentare, o ședință, o negociere etc), în mod natural vom transmite și mesajul dorit către partener sau public.

CULTURA „Maxim & Partners”

Definid cultura organizațională, profesorul Geert Hofstede, ca „programarea colectivă a minții, distingând membrii unui grup sau a unei categori de oameni de ceilalți”. Cele șase dimensiuni (6D Model) ale culturii naționale se bazează pe cercetări extinse, continue, efectuate de profesorul Geert Hofstede, Gert Jan Hofstede, Michael Minkov și echipa lui de cercetare.

În cursul anului 2014, echipa menționată mai sus a realizat un studiua asupra culturi naționale ale României folosind acheta Culture Compass™ cu 49 de întrebări, vizând cele șase dimensiuni.

Figure 8 Extras din acheta Culture Compass pentru România, link http://geert-hofstede.com/romania.html

Comparând cu țările vecine Romaniei, Bulgaria și Ungaria, harta diferențelor culturale arată astfel:

Figure 9 Harta culturilor naționale vecine României cu Bulgaria și Ungaria

Comparând cu cele mai puternice țări din Europa, Franța și Germania, harta diferențelor culturale arată astfel:

Figure 10 Harta culturilor naționale România, Franța și Germania

Și o ultimă comparație a hărții culturale Românești cu cele mai puternice ale lumii, USA și China, harta diferențelor culturale arată astfel:

Figure 11 Harta culturilor naționale România, USA și China

Desi specialiștii au clasificat activitatea firmelor de avocatura ca fiind o cultură organizațională propriu-zise de tip Personal (roiul de particule), conform modelului elaborate de Charles Handy, din obervațiile avute a reieșit o altă catalogare.

Dar observând acțiunile, modul de interacțiune a angajațiilor din cadrul societății profesionale de avocați „Maxim & Partners” aceasta este mai mult de tip Sarcină (rețea rectangulară).

Specific aceste culturi este orientarea către sarcini profesionale, obținerea de rezultate, căutându-se să se asigure toate resursele necesare și plasarea oamenilor potriviți în locurile potrivite. Dezvoltarea capacității de expertiză pe diverse tipuri de cazuistică juridică.

Cei patru avocați parteneri sunt flexibil și au un stil de lucru în care adaptarea și viziunea își spune cuvântul, aceștia sunt mai degrabă coordonatori identificând talente și dezvoltând experți în domeniu.

ÎN LOC DE CONCLUZIE. CONSTRUIREA UNEI IDENTITĂȚI PUTERNICE A COMUNICĂRII INTERNE ÎN CADRUL FIRMEI DE AVOCATURĂ

Urmarea a celor analizate și prezentate in studiul de caz de mai sus societatea profesională de avocați „Maxim & Partners” s-a construit o strategie de comunicare pe termen scurt și mediu folosind elementele mixului identității organizaționale.

Strategia este rezultatul inițiativei celor patru avocați parteneri, plecând de la obiectivul de a se poziționa în următorii trei ani în topul 20 al firmelor de avocatură.

Serviciile juridice și de consultanță legală au elementele de coordonare a valorilor societatea profesională de avocați „Maxim & Partners”, și anume: PROFESIONALISM, CONDUITĂ ETICĂ, DEDICAȚIE și SPIRIT INOVATIV.

Comunicarea internă se realizează prin toate canalele tradiționale și digitale, folosindu-se următoarele instrumente:

Manualul de identitate vizuală a firmei de avocatură;

Procedura de comunicare internă a firmei de avocatură;

Procedura de soluționare a reclamațiilor/solicitărilor și malpraxis;

Pagina web, link www.maximpartners.ro.

Structura operațională și procedurile interne funcționale sunt și ele elemente de construție a identițății societății profesionale de avocați „Maxim & Partners”, astfel avem identificate:

Regulamentul de Ordine Interioară;

Carta Eticii;

Registrul de gestiune al clienților (fluxul de cazuistică juridică);

Arhivarea e-mail-urilor, acceptul clienților și documentele sensibile (inclusiv realizarea de back-up al informației având continuu un plan de redresare în caz de dezastru – Disaster Recovery Plan (DRP) .

Măsurarea performanțelor cazuisticiilor este un alt element care influențează construcția comunicării interne. Societatea profesională de avocați „Maxim & Partners” utilizează ca instrument de măsurare a rezultatelor un program de gestiune clienți în care sunt incluși Indicator cheie de performanță (KPI):

Gradul de calificare angajatului firmei;

Lista de tarife orare per tip de serviciu

Cuantificarea orelor de lucru per angajat firmei )Fișa de rentabilitate ore lucrate);

Graficul profitabilități per tip de clasificare de cazuistică juridică, evoluția cazuisticii per angajat etc.

Pentru o informare corectă și continuă, cei patru avocați parteneri au setat:

sedință săptămânale de status a dosarelor existente sau în curs;

sedințe ad-hoc pentru dosarele care necesit feedback, consultare sau suport;

sedințe de prânz, când cei prezenți în cadrul firmei ies la masă în grup;

sesiune de prezentare a elementelor esențiale din documentarea pentru cazuistica în lucru;

sesiuni de construire în cadrul atelierului de lucru a soluției și riscurilor de expunere (incluzând avantajele și dejavantazele) pentru cazuistica în lucru;

împrospătarea conținutului din zona de intranet a angajațiilor firmei.

În concluzie societatea profesională de avocați „Maxim & Partners” deține pe lângă elementele de comunicare internă tradițională și introducerea și folosirea noilor tehnologii – digitalizarea. Efervescența dinamicii evoluției tehnologice împinge organizațiile să reconsidere modele de comunicare internă a sa, fiind în permanență o porvocare a managementului sau coordonatorilor care trebuie să se adapteze la noile schimbări.

Comunicarea internă trebuie să fie bidirecțională, constituirea de forumuri de discuție sau bloguri, atașat paginii clasice de web a firmei. Feedback prompt în cazul consultanțelor juridice on-line, utilizarea stilului informat și dezvoltarea de ambasadori în cadrul angajațiilor și lideri de opinie.

Realmente, comunicare internă a devenit un „the must” pentru longevitatea (retenția) și creșterea parteneriatelor, sănatatea firmei (minimizarea turn-over-ului de personal, plecarea talentelor sau a experțiilor etc) sau supraviețuirea în momente de criză economică.