Comunicarea In Intreprindere

INTRODUCERE

Actualitatea temei constă în faptul firmele din Republica Moldova se confruntă și cu provocarea de proporții pe care o reprezintă schimbarea paradigmei de comunicare și informaționale. Această problemă nu este una teoretică și nici ipotetică. În economia de comandă, comunicarea era considerată o funcție minoră. Din punct de vedere politic nu era agreată. Practic, întreprinderile comunicau deopotrivă intern și extern – în structuri definite și riguros controlate. Sistemul de planificare (dublat de supravegherea politică) desena traiectoria și intensitatea fluxurilor de comunicare – în sens ierarhic sau pe orizontală, la nivelul relațiilor economice instituite.

Nici nu era nevoie de prea multă comunicare atâta vreme cât în interiorul întreprinderilor structurile organizatorice erau rigide și tipizate, iar relațiile cu mediul extern erau stabile; modificările ce puteau surveni aveau caracter planificat, iar întreprinderile știau cam totul despre “partenerii de afaceri”. În acești ani de tranziție multe unități economice au părăsit scena. Altele sunt sufocate, multe se zbat în incertitudine. Au apărut, însă, și noi “actori” economici, în ramuri tradiționale sau în noi câmpuri de activitate. Mulți dintre aceștia dovedesc o capacitate superioară de adaptare într-un mediu în care comunicarea și informația urcă vertiginos în ierarhia “argumentelor” concurențiale. Fără a ține seama de comunicare în toate activitățile desfășurate în interiorul și în exteriorul firmelor, acestea nu ar fi eficiente și nici productive, deoarece în economia de piață situația este total opusă față de cea existentă în economia centralizată. În economia de piață, firmele nu există fără să comunice, fără a se face cunoscute și fără a ști despre ceilalți “actori”.

Pe plan personal, comunicarea permite formularea și înțelegerea corectă a mesajelor, câștigarea cooperării celor din jur, detensionarea unor stări tensionale, etc. Pe plan managerial, comunicarea este un instrument cu ajutorul căruia managerul transmite și primește informații și decizii, acceptă sau respinge anumite soluții, planifică, organizează, antrenează, controlează, pregătește și implementează schimbarea.

Impactul pe care îl are activitatea de comunicare asupra întregii activități din cadrul firmei precum și în relațiile acesteia cu exteriorul este covârșitor. Modalitățile prin care poate fi îmbunătățită comunicarea în cadrul unei firme sunt numeroase. O modalitate concretă de îmbunătățire a procesului de comunicare o reprezintă studiul acestui proces la nivelul întreprinderii S.A “Tehoptimed”.

Deci, prezenta teză de licență prezintă o viziune complexă asupra procesului de comunicare și prezintă modul în care acesta poate fi îmbunătățit cu ajutorul sistemului organizației.

Scopul lucrării este acela de a pune în evidență toate aspectele comunicării în procesul de management, de a identifica problemele de comunicare din cadrul S.A “Tehoptimed” prin intermediul studierii sistemului său organizațional pentru a evidenția o posibilitate de îmbunătățire a procesului de comunicare în cadrul acestei companii.

În vederea realizării acestui scop au fost stabilite următoarele sarcini:

Analiza rolulului pe care îl are activitatea de comunicare în ansamblul activităților desfășurate în cadrul unei firme;

Evidențierea importanței pe care o acordă managerii activității de comunicare;

Prezentarea regulilor de bază ce trebuie avute în vedere pentru existența unei bune comunicări în cadrul unei organizații;

Prezentarea caracteristicilor fiecărui tip de comunicare managerială ce poate exista în cadrul unei organizații;

Analiza obiectului de activitate, structura organizatorică și managerială existentă în cadrul S.A “Tehoptimed”;

Prezentarea principalelor aspecte ale comunicării ce trebuie avute în vedere pentru implementarea cu succes a schimbării de orice natură în cadrul unei organizații cu referire la S.A “Tehoptimed”.

Subiectul cercetării îl constituie organizația S.A “Tehoptimed”, elementele procesului de comunicare, nivelurile la care poate avea loc comunicarea precum și caracteristicile stilurilor de comunicare managerială.

Obiectul cercetării vizează analiza comunicării la nivelul întreprinderii S.A “Tehoptimed”.

Metodele de cercetare se bazează pe abordarea sistemică și utilizarea metodelor tradiționale, specific comprehensiunii proceselor economice și comunicaționale, precum cele analitice: analiza și sinteza literaturii științifice, a documentelor; analiza comparativă a unor informații și date stastistice operative; analiza diagnostic a activității economico-financiare; inducția; deducția; generalizarea; de asemenea, cele sociologice: întrebări focalizate, discuții, observații directe, chestionarul.

Gradul de investigare a temei vizează tema comunicării în întreprindere, – sub diverse aspecte: importanță, organizare, tipuri, stiluri etc. – a fost abordată în lucrările mai multor oameni de știință: M.Armstong, G.Cole, J.Gary, N.Stanton (SUA); M.-H.Westphalen, J.-M.Auvinet, F.Boneu (Franța); R.Cândea, D.Cândea, O.Nicolescu, I.Ursachi, G.Moldoveanu, T.Zorlențan, E.Burduș, G.Căprărescu, D.Hristache, Ș.Prutianu, D.Popescu, S. – A.Cotelnic, V.Cojocaru, N.Burlacu, M.Nicolaescu, I.Sârbu, A.Bîrcă, M.Jalencu, C.Marin – Moldova.

Valoarea aplicativă a lucrării: Ideile reflectate în lucrare au avut și o valoare practică care se confirmă prin: determinarea modelului de comunicare în cadrul S.A “Tehoptimed”; elaborarea unui chestionar pentru diagnosticarea problemelor de comunicare din S.A “Tehoptimed”.

Structura tezei este formată din Introducere care este argumentată actualitatea temei de studiu, este dezvăluit nivelul științific de cercetare, sunt definite scopul și sarcinile investigației, sunt relevate suportul teoretico-științific și metodologic, noutatea științifică, semnificația teoretică și valoarea aplicativă a lucrării.

CAPITOLUL I. întitulat Abordari teoretice privind comunicarea în întreprindere, analizează: Noul context al studiului comunicării organizaționale; Canale, rețele și structuri de comunicare; Cauzele perturbărilor comunicării oganizaționale.

Capitolul II denumit Analiza Generala a Societății pe acâiuni ’’Tehoptimed’’, prezintă. Caracteristica Generală a S.A “Tehoptimed”; Analiza sintetică a performanțelor cu caracter economic și financiar ale întreprinderii S.A “Tehoptimed’’; Analiza și descrierea modalităților de comunicare în cadrul întreprinderii.

Capitolul III denumit Modalitati privind eficientizarea activitatii de comunicare in intreprindere, prezintă: Ameliorarea procesului de comunicare; Beneficiile utilizarii comunicarii interactive.

În Concluzii și recomandări sunt formulate concluziile și recomandările practice referitoare la comunicarea managerială, persuasiunea managerială, dimensiunile ei esențiale – argumentarea, demonstrarea și la impactul acestora în activitatea managerială. La fel, dezvoltarea economică eficientă presupune un proces de modernizare continuă. Pentru a face față mediului schimbător, tot mai concurențial, și pentru a supraviețui, logica managementului civilizat presupune luarea în calcul a mai multor aspecte critice: adaptabilitatea organizațională, competența profesională și abilitatea, deprinderile managerilor de a persuada/ convinge anturajul.

În prezent, este imposibil de găsit un aspect al activității manageriale care să nu implice comunicarea. Fiind o activitate fundamentală în viața oricărei organizații, comunicarea este oportună pentru existența și succesul acesteia. Ea este prima responsabilitate a fiecărui manager, produsul organizației în care se desfășoară. Comunicarea are loc întotdeauna într-un anumit mediu și într-un context specific, care îi conferă semnificație. Climatul comunicării are un impact substanțial asupra productivității angajaților și a activității de ansamblu a organizației. Forma de management și stilul de conducere, cultura organizațională, stilul/ comportamentul de comunicare sunt factorii esențiali care determină mediul comunicațional.

CAPITOLUL I.

Abordari teoretice privind comunicarea în întreprindere

1.1 Noul context al studiului comunicării organizaționale

La momentul actual, transformările de ultimă oră, fără precedent, înregistrate în domeniul comunicării, au imprimat acestora un puternic caracter concentraționist atât pe plan național, cât și la nivel internațional. Ele reflectă nevoia de comunicare și abstractizare a individului, precum și necesitatea trecerii la o nouă etapă de percepere și interpretare a valorilor fundamentale ale omenirii.

Comunicarea este un proces extrem de complex: ea se realizează prin intermediul mai multor feluri de limbaje, poate fi perturbată de diferiți factori, depinde de contextul în care are loc, este specifică fiecărui individ, poate avea loc la diferite niveluri. Anumite procese mentale și atitudinile noastre fac ca atunci când comunicăm să nu avem “mințile deschise” ci, de fapt, să ne “uităm” unii la ceilalți prin niște “filtre” perceptuale.

În limba română, cuvântul a intrat cu forma ,,cuminecare” cu sensul cultural de ,,a împărtăși, a face ceva să devină, prin luarea de cunoștință, un bun comun, a deveni părtaș la ceva, a unifica”, preluând ulterior și neologismul ,,comunicare” cu sens laic, polisemantic, care definește modul de organizare a existenței sociale și a realizării raporturilor interumane. E semnificativ faptul că, până în prezent, termenul și-a păstrat conotația inițială. Astfel, Dicționarul explicativ al limbii române stabilește un proces și o relație cognitivă în definirea acestui act, a comunica înseamnând: ,,a face cunoscut, a da de știre; a informa, a înștiința, a spune; a pune în legătură, în contact cu…; a vorbi cu…; a fi în legătură cu…; a duce la…”.

Abordarea conceptului de comunicare, de-a lungul timpului, de către numeroși specialiști, a condus la o proliferare nemaipomenită a definițiilor acesteia, dat fiind domeniul vast de aplicabilitate; multitudinea sensurilor atribuite de diverse domenii ale științei; caracterul polivalent, plurisemantic și ambiguu al termenului; diversitatea contextelor în care se manifestă comunicarea: social, cultural, politic, economic; existența a mai multor tratări științifice: teoretice, empirice, analitice, globaliste etc., prin prisma multiplelor curente; varietatea formelor comunicării în funcție de diversitatea criteriilor lor de clasificare.

Conform afiramațiilor lui I-O. Pînișoară, definițiile comunicării pot fi împărțite în: definiții de natură instrumentală, care descriu comunicarea prin componentele sale, așa cum se produce aceasta și definiții de natură analitic-investigativă, care încearcă să observe comunicarea dincolo de activitatea strictă de transmitere-receptare a unui mesaj. În conformitate cu opinia V. Marinescu, comunicarea reprezintă o caracteristică fundamentală a existenței, ,,un mecanism esențial al socializării și o formă de interacțiune – ea fiind procedeul de negociere a acțiunii sociale, baza construcției omului ca individ social”, ,,ansamblul proceselor prin care se efectuează schimburi de informații și de semnificații între persoane aflate într-o situație socială dată”, ,,un proces de înțelegere între oameni cu ajutorul transferului de informație, sub forma mesajelor, prin intermediul unor canale specifice”.

Potrivit specialiștilor în domeniu S.Bălănică și I.Chiru, comunicarea reprezintă ,,un mod fundamental de interacțiune psiho-social a persoanelor, realizat în limbaj articulat sau prin alte coduri, în vederea transmiterii unei informații, a obținerii stabilității sau a unor modificări de comportament individual sau de grup”, ,,ansamblul proceselor fizice și psihice prin care se efectuează operația de punere în relație cu una sau mai multe persoane în vederea atingerii unor anumite obiective”.

Prutianu Ș. o consideră ,,un proces tranzacțional, unul de predare – primire, în care se schimbă semnificații, idei, dar și energii, emoții, sentimente sau chiar bunuri, fie de la un individ la altul, fie către un grup restrâns, fie către publicul larg”. Sub acest aspect, comunicarea presupune, mai întâi de toate, un dialog, o bipolaritate și o reversibilitate a elementelor sale: emițător – receptor.

Mucchielli A., specialist reputat în științele comunicării, susține că ,,comunicarea înseamnă influență”. Această viziune asupra comunicării, pe care o împărtășim și noi, este susținută de G.Commarmond și A.Exiga, psihologi și sociologi experimentați. Ei evidențiază în semnificația termenului influențele reciproce între persoane care, în opinia lor, înseamnă ,,contact”, crearea unei legături sau invers. Pe aceeași poziție se află și alți experți, care o definesc drept ,,o interacțiune prin care subiecții schimbă mesaje, ating obiective specifice, dirijează și controlează activitatea unei persoane sau a unui grup, se influențează reciproc și așteaptă reacții de răspuns”.

Merită menționată și opinia specialistului în domeniul comunicării, Stanton N., care susține că prin intermediul procesului de comunicare se urmăresc întotdeauna patru scopuri principale: ,,să fim receptați (auziți sau citiți), să fim înțeleși, să fim acceptați, să povocăm o reacție (o schimbare de comportament sau de atitudine)”.

Vorbind în continuare despre obiectivele și condițiile de realizare ale comunicării în activitatea întreprinderii, vom porni inițial de la analiza funcțiilor procesului de comunicare în activitatea întreprinderii. Astfel, după cum afirmă specialista din Republica Moldova Burlacu N., în anumite situații, pentu a-și realiza rolurile și activitățile atribuite în vederea obținerii efectelor scontate, managerul poate apela la următoarele funcții ale comunicării:

Funcția ,,Informare” vizează vehicularea permanentă a tuturor informațiilor necesare organizației, obținute prin toate mijloacele posibile și permite înțelegerea mai bună a acțiunilor conducerii, reducerea disfuncțiilor cotidiene, sporirea încrederii reciproce. Informarea reprezintă unul din obiectivele esențiale ale comunicării manageriale în orice firmă.

Funcția ,,Comandă și instruire” permite managerului să asigure convergența unității și continuității acțiunilor comune a angajaților și structurilor în realizarea obiectivelor și politicii organizației, corectitudinea executării sarcinilor, formarea și promovarea noilor angajați.

Funcția ,,Comportamentală/ argumentativă sau de influențare, convingere, îndrumare și sfătuire”. La nivel intern, influențarea/ convingerea îi permite managerului să controleze și să ghideze informația care circulă și comportamentul angajaților cu care se află în relații ierarhice.

Funcția ,,Integrare (funcția valorilor) și menținere” vizează atât personalul firmei, cât și furnizorii, clienții permanenți etc. Grație continuității fluxului informațional, vehiculării valorilor – cheie ale întreprinderii, care permit apropierea, sudarea și fidelizarea internă și externă, managerul poate să păstreze unitatea economică într-o stare operațională bună.

În opinia noastră, comunicarea dispune și de unele funcții specifice:

Funcția ,,Imagine” conferă comunicării organizaționale continuitate și omogenitate. Totuși, trebuie de remarcat faptul că imaginea întreprinderii nu este același lucru ca și imaginea produsului, după cum comunicarea întreprinderii nu este publicitatea acestuia. O politică bună de imagine permite managerului să demonstreze că ea există, că are valoare adaugată, că e o marcă de calitate. Pentru a obține o imagine justă, durabilă, originală și pozitivă, managerul trebuie să respecte principiile de construire a imaginii întreprinderii: realitatea să valideze mesajul, întreprinderea să fie valorificată, să existe mereu, să se deosebească de concurenții săi.

Funcția ,,Semn sau marcă” este specifică comunicării întreprinderilor moderne, deoarece contribuie la formarea culturii lor. Coerența firmei va fi recunoscută după decor, ambianță, cuvintele – cheie, hârtia scrisorilor, design, dosare, broșuri etc., comportamente, atitudini, valori, după modul în care lucrurile sunt ,,orchestrate” și prezentate.

Funcția ,,Schimbare”, fiind bine controlată, se impune drept un catalizator al istoriei întreprinderii. Comunicarea managerială poate declanșa, stimula sau impune o schimbare reală (de imagine, obiective, atitudini, relații etc.), fiindcă ea motivează personalul, creează feedback-ul, propune metodele necesare, pune în valoare și mediatizează anumite comportamente etc.

Funcția ,,Feedback”, fiind adesea subestimată, are un rol deloc neglijabil în comunicarea internă, care nu are doar scopul de a circula de sus în jos, de la direcție spre angajați, de l firmă spre public, dar și de a aduce informație spre vârful piramidei. Mulți manageri doar încearcă să transmită noi informații, să insufle noi valori, fără a verifica dacă acestea au fost corect receptate, integrate, fără a permite angajaților să se exprime.

În continuare considerăm că, obiectivele majore ale comunicării interne sunt:

Obiectivul funcțional – vehicularea informațiilor de natură aplicativă;

Obiectivul informativ – documentarea personalului asupra activității organizaționale, orientării generale, inițiativelor, rezultatelor obținute la toate nivelurile, eficientizarea circulației informațiilor, favorizarea exprimării, colectarea opiniilor pentru a aprecia climatul de lucru etc.;

Obiectivul formativ – dezvoltarea ascultării active, promovarea cunoștințelor penrtu toți, instruirea, motivarea și stimularea neîntreruptă a personalului;

Obiectivul creativ – cultivarea încrederii față de identitatea clară a firmei, ameliorarea climatului social, promovarea culturii organizaționale, capabile să dezvolte sentimental de apartenență. Problema principală a acestui tip de comunicare rezidă în dorința și voința reală a firmeide a comunica.

Obiectivul persuasiv. Considerăm că obiectivele menționate pot fi realizate doar prin justificarea, argumentarea și integrarea activității comunicaționale de informare, formare, motivare, promovare a culturii organizaționale, implementare a schimbării etc.

Realizarea acestui obiectiv îi oferă managerului următoarele oportunități: să-i determine pe angajați să înțeleagă și să accepte ceea ce intenționează conducerea să întreprindă; săși asigure adeziunea lor la obiectivele și valorile organizației; să-i ajute să-și facă o idee mai clară, mai concisă vizavi de contribuția lor personală la succesul firmei și felul în care acest lucru le va aduce un real folos.

Obiectivele comunicării interne determină, inevitabil, realizarea obiectivelor comunicării externe care, la nivel cognitiv, vizează prezentarea performanțelor și consolidarea notorietății, explicarea politicii firmei; la nivel afectiv, vizează crearea, valorificarea și menținerea imaginii de marcă a acesteia, cunoașterea partenerilor de afaceri și stabilirea unui dialog permanent cu ei, iar la nivel conativ (comportamental), are drept scop sensibilizarea și fidelizarea clienților, formarea unui comportament favorabil întreprinderii din partea lor. Considerăm că aceste obiective pot fi realizate cu concursul atât al funcției ,,comportamentale”, cât și al funcțiilor ,,imagine”, ,,semn sau marcă”.

Așadar, comunicarea internă și cea externă sunt verigile aceluiași lanț. Incoerența uneia sau alteia poate prejudicia mult imaginea firmei. De aceea, armonizarea lor este o condiție obligatory pentru eficiența efortului comunicațional managerial. Pentru a evalua valoarea pe care o atribuie managerii comunicării organizaționale, vom porni de la condițiile oferite acesteia spre realizare:

1. Conform canalelor de realizare și a gradului de oficializare, comunicarea managerial poate fi formală și informală (neoficială). Comunicarea managerială formală include totalitatea mesajelor care circulă în toate sensurile (rapoarte, dări de seamă, prezentări, ședințe, note circulare etc.) și se realizează prin canale oficiale între diverse subdiviziuni și structuri organizatorice.

2. Conform prezentării, comunicarea este realizată sub diverse forme: verbală, nonverbală, scrisă, grafică, electronică, audio-vizuală etc. Dar, până în prezent, comunicarea verbală/ orală rămâne a fi principala formă de comunicare într-o întreprindere. Circa 70-75% din schimbul total de informații al managerilor este realizat verbal, ceea ce se datorează interactivității, facilității, rapidității, flexibilității, confortului în utilizare, costurilor reduse, avantajului de a obține un răspuns prompt și de a observa pe loc efectul produs de mesaj, personalizării relației șef–subaltern.

În sensul de mai sus, comunicarea între șef și subaltern reprezintă un element cheie în comunicarea verticală ascendentă sau descendentă în întreprindere. La modul ideal, acest schimb ar trebui să-i dea managerului posibilitatea de a-și dirija subordonații spre îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor, să clarifice contextul recompensei și să ofere sprijin social și emoțional. În același timp, ar trebui să le permită subordonaților să pună întrebări despre rolurile muncii lor și să facă propuneri care să permită optima realizare a obiectivelor propuse prin planurile și politicile de la nivelul acestei organizații. Dar, ca întotdeauna, acest model rămâne la dezideratul de ideal, la nivelul organizațiilor, în procesul de comunicare dintre șef și subordonat, existând o serie de deficiențe, de bariere comunicaționale, între care menționăm: solicitările conflictuale ale rolului, efectul de cocoloșire, efectul statutului funcției. Dintre acestea, cea mai frecventă este cea a efectului statutului funcției.

Efectul statutului funcției reprezintă tendința șefilor de a pune prea puțin preț pe comunicarea cu subalternii lor, deoarece statutul pe care îl au îi determină să manifeste dorința clară de a comunica mai degrabă cu oameni având același statut ca ei sau un statut superior. Deseori această tendință nu are nici-un fel de legătură cu pregătirea profesională a subalternilor.

Un rol important în eficientizarea comunicării dintre șefi și subalterni îl deține aprecierea. Aprecierile eronate sunt generatoare de nemulțumiri. Ca element psihosocial, rezultat al unor determinări multiple, există o relație directă între imaginea pe care și-o formează colectivul și fiecare membru în parte despre competența șefului și gradul în care îi acceptă, în mod normal, autoritatea. Foarte eficient ar fi ca fiecare subordonat să aibă încredere în șeful său și să îi accepte autoritatea necondiționat.

Subordonații doresc să-și simtă șeful sensibil la aspirațiile și sentimentele lor, receptiv la ideile și sugestiile acestora, să degajeze prin atitudinea și comportamentul său încredere și respect pentru cei cu care lucrează. De asemenea, există dorința firească a subordonaților de a primi observații critice, dar pertinente, în locuri și în momente adecvate; încălcarea în mod nejustificat a acestei dorințe poate determina instalarea unei atmosfere de lucru necorespunzătoare.

Dacă această dorință nu este respectată, subordonații vor avea impresia că șeful lor nu are încredere în ei, devin timorați, lipsiți de inițiativă – simpli executanți care așteaptă acordul șefului în orice problemă, fără a mai avea încredere în forțele proprii. Nimeni nu poate conduce pe nimeni dacă nu se poate conduce pe sine însuși. Subordonații nu pot fi mult timp induși în eroare; ei ajung destul de repede să-și cunoască șefii și să-i aprecieze la valoarea reală. Află ușor „slăbiciunile” șefilor și nu vor ezita să le exploateze în favoarea lor. În acest fel vorbim despre o dublă apreciere: pe de o parte, aprecierea pe care o face șeful vizavi de oamenii săi, apreciere ce are consecințe directe asupra promovărilor, recompenselor etc., iar pe de altă parte, aprecierea făcută de subordonați șefilor lor, apreciere ce are un impact indirect și care structurează ulterior relația interpersonală din partea subordonaților.

În continuare vom menționa că o coordonată permanentă a legăturii interpersonale șef-subordonat, din perspectiva șefului, o constituie aprecierea personalului, stabilirea și dirijarea perspectivei profesionale a cadrelor. Subliniind această cerință Pierre Lamaitre afirma: „Aprecierea este necesară în măsura în care cel care încadrează este responsabil de aprecierea mijloacelor umane care i-au fost încredințate”.

Deosebit de importante sunt consecințele evaluării asupra vieții profesionale a cadrelor, asupra satisfacției și, în general, asupra realizării lor pe toate planurile. O modalitate principală de valorificare a rezultatelor evaluării personalului o reprezintă promovarea sa.

Prin promovare înțelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului în cadrul unității posturi manageriale situate la un nivel ierarhic superior, precum și gradații sau coeficienți de ierarhizare mai mari. Aceste grupuri, organizații au o problematică extrem de complexă, care a dus la apariția managerilor – persoane care execută atributele actului de conducere în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților specifice funcției pe care o ocupă.

Subordonații acționează în conformitate cu modelul perceput al stilului de conducere folosit de șef și nu după determinarea lui obiectivă, care poate rămâne necunoscută. Managerul, în cadrul procesului managerial, își pune amprenta asupra: asigurării unui climat psiho-moral ridicat; luării celor mai multor decizii; motivării oamenilor; introducerii schimbărilor în organizație și rezolvarea problemelor.

Un șef, pentru a fi eficient, trebuie să-și cunoască cât mai exact propria personalitate de conducere, mai ales prin prisma modului cum este percepută de subordonați: să determine personalitatea și așteptările tuturor factorilor cu care interacționează și astfel, să folosească stilul de conducere adecvat situației.

Procesul de conducere este o chestiune rațională, a cărei eficacitate depinde de aprecierea corectă a forțelor, scopurilor, de modelare a interdependențelor. Eficiența sa este puternic influențată de sentimente, argumente, simpatii și antipatii etc.

Statusul și rolul șefului sunt deosebit de complexe, la aceasta adăugându-se și faptul că un șef este, la rândul său, membru al unui alt grup subordonat altui șef, deci are un dublu rol, de șef și subordonat, ceea ce implică cunoașterea obligațiilor în ambele sensuri. El trebuie să posede, ca atare, două feluri de calități: de șef și de subordonat, calități ce nu se împacă întotdeauna.

În continuare vom menționa că pentru obținerea unor rezultate bune, este necesară cunoașterea subordonaților, ceea ce reprezintă un complex de acțiuni începute și desfășurate de șefi menite să contribuie la organizarea științifică a procesului instructiv-educativ, la valorificarea eficientă a întregului potențial uman din subordine.

Cunoașterea subordonaților presupune parcurgerea următoarelor etape:

a) culegerea datelor;

b) prelucrarea datelor;

c) interpretarea datelor și formularea concluziilor despre profilul personalității.

Pentru obținerea rezultatelor scontate, cunoașterea subordonaților trebuie desfășurată într-un mod organizat, pe baza unor obiective stabilite. Țelul acestei cunoașteri este de a descoperi cât mai rapid și precis cine este și ce poate să facă un polițist sau altul, cum se pregătesc și se comportă, pentru a veni cât mai bine în sprijinul lor până la adoptarea unor metode și procedee formative, care se potrivesc cel mai bine cu modelul individualității personale. Cunoașterea subordonaților trebuie să fie proiectată ca un proces prospectiv și anticipativ. Obiectivele muncii de cunoaștere sunt: datele generale despre subordonați; aspectele principale ale activității și conduitei subordonatului; însușirile personalității.

În funcție de posibilitățile existente și nivelul de pregătire psiho-pedagogică a cadrelor, pot fi folosite anumite metode de cunoaștere a subordonaților precum: metoda observației – constă în urmărirea atentă și sistematică a manifestărilor exterioare ale acestora, cu scopul de a preciza sensul acțiunilor, de a le descifra semnificația cauzală; convorbirea – organizarea unor discuții individuale sau colective cu subordonații, în scopul obținerii de date despre aspectele vieții interioare ale acestora; metoda analizei rezultatelor activității – analiza se va centra pe principalele activități ce decurg din atribuțiile funcționale și de serviciu; metoda experimentală – permite cunoașterea însușirilor personalității, dar și reactivitatea sau evoluția lor în condițiile modificării unor componente ale activității; metoda testelor – avantajul îl constituie faptul că rezultatele sale au o exprimare cantitativă, ceea ce permite compararea calităților polițiștilor și stabilirea unei ierarhii;chestionarul scris – înlocuiește observarea conduitei reale cu experiența mentală a subiectului; metoda biografică sau anamneza – este utilizată la reconstruirea biografiei subiectului. Permite șefului să înțeleagă modul de constituire, treptat, comportamentul actual al subordonaților investigați.

În concluzie, spunem că relația interpersonală șef-subordonat este cea mai importantă relație interpersonală la nivelul organizației; cele mai multe activități care se desfășoară la nivelul unității se bazează pe această relație. După ce am discutat în detaliu despre această relație, atât din perspectiva șefului, cât și a subordonatului, ne vom axa pe principala modalitate de eficientizare a acestei relații, și anume îmbunătățirea procesului de comunicare.

Astfel, în relațiile interumane este foarte important să se creeze o atmosferă favorabilă comunicării și colaborării, coeziunii și solidarității active. Comunicarea reprezintă unul din cele mai importante aspecte ale organizației; foarte multe aspecte ale conducerii depind de modul în care comunică oamenii între ei. Din acest punct de vedere, șeful trebuie să se îngrijească de comunicarea pe care o exercită cu subordonații.

Având în vedere cele expuse, constatăm că comunicarea, aferentă schimbărilor majore din secolele XX-XXI, devine forța motrice a sistemului întreprinderii prin stimularea progresului, schimbării, inovației, eficienței, perfecționării diverselor strategii generate de activitatea oricărei întreprinderi. Or, unul dintre riscurile actuale majore ce condiționează eșecul unei firme este nemijlocit legat de o comunicare internă precară, ineficientă, care diminuează vădit șansele realizării scopurilor propuse.

1.2 Canale, rețele și structuri de comunicare

Comunicarea este un proces de mare complexitate, dificil de descifrat, ceea ce impune simplificarea lui pentru a-l putea înțelege. Acest proces cu verigi sensibile se realizează în două etape semnificative:

prima etapă o reprezintă transferul unui gând, idee sau ordin de către emițător către receptor. Aceasta presupune: exprimarea ideii ce urmează să fie transmisă; codificarea ei sub forma unui simbol, capabil să exprime un mesaj; transmiterea mesajului codificat de la emitent la receptor prin canalul ales (vizual, auditiv, tactil, electronic);

a doua etapă constă în transformarea de către receptor a mesajului primit. Aceasta presupune decodificarea mesajului, adică descifrarea simbolului transmis și interpretarea, adică explicarea sensului acestuia. Comunicarea este reușită atunci când mesajul primit este înțeles exact așa cum a fost el conceput de către emitent. Adesea se constată că sensul unui mesaj a fost deformat din motive fiziologice sau psihologice. Aceste filtre afectează percepția și interpretarea, dându-le o semnificație total sau parțial diferită față de cea a emitentului. Procesul se încheie cu feedbackul, prin care emitentul verifică dacă mesajul s-a înțeles corect sau a fost filtrat. Verificarea se poate face fie direct, prin răspunsul imediat al receptorului sau prin simboluri, fie indirect, propagat sau întârziat prin efectele practice ale mesajului.

Etapizarea procesului de comunicare

Desfășurînd cele menționate mai sus, vom spune că există cineva care inițiază comunicarea, emite un mesaj – EMITENTUL (E) și altcineva căruia îi este destinat mesajul –DESTINATAR (D)/PRIMITORUL (P). Acesta din urmă ar putea să recepționeze mesajul, este deci PRIMITOR, sau nu, fiind astfel doar DESTINATAR. Există numeroase diferențe între “a spune” și “a comunica”, sau între “a auzi” și “a asculta”. “A spune” este un proces într-un singur sens, iar “a comunica” presupune transfer de informație în ambele sensuri. Atunci când vorbim despre comunicare avem în vedere trei componente ale acesteia: comunicarea exteriorizată, care cuprinde acțiunile verbale și neverbale observabile de către interlocutori; metacomunicarea și intracomunicarea, care sunt componentele neobservabile direct ale comunicării. Componenta observabilă [CO] a procesului de comunicare se poate manifesta în mediul de comunicare oral prin vorbire și ascultare, iar în cel scris, prin scriere și citire; procesele de inpout de informație sunt ascultarea și citirea, iar cele de output, vorbirea și scrierea. Metacomunicarea [MC] (meta înseamnă în limba greacă “dincolo de”, “în plus față de”) se referă la sensul perceput al mesajului, la “mesajul despre mesaj”; este ceea ce înțelegem noi, dincolo de cuvinte. Intracomunicarea [IC] este procesul de comunicare la nivelul sinelui prin care “comentăm” un mesaj primit, ne argumentăm nouă înșine, ne răspundem la întrebări, ne admonestăm, “vorbim” cu noi înșine.

MESAJUL este un element complex al procesului de comunicare din mai multe motive, dintre care: prezența etapelor de codificare {C} și decodificare {D} parcurse la nivelul lui E și respectiv P, de la gânduri, sentimente, emoții, la “ceva” constituit în formă transmisibilă; transmiterea pe diverse căi a acestui “ceva” și recepționarea lui, etape în care pot interveni perturbații; contextul fizic și psiho-social în care are loc comunicarea; dependența modului de recepționare a mesajelor de deprinderile de comunicare și de abilitățile mentale ale comunicatorilor; faptul că mesajul are cel puțin două dimensiuni, conținutul, care se referă la informații despre “lumea” lui E și a lui P, și relația, care se referă la informații despre corelarea dintre aceștia. Așadar, deoarece nu răspundem direct la stimulii pe care îi recepționăm cu ajutorul organelor de simț (imagini, sunete sau senzații), ci acestora le atașăm mai întâi sensuri și simboluri pe baza cărora răspundem, pot apărea diferențe majore între mesajul transmis și mesajul primit. FEEDBACKUL este o formă specifică de mesaj cu funcțiuni aparte, putând fi o reacție la mesajul inițial, poate fi solicitat, acordat sau utilizat.

Mesajele se pot transmite prin intermediul limbajului VERBAL (cu ajutorul cuvintelor), a limbajelor NEVERBALE (care folosesc ca mod de exprimare altceva decât cuvintele ca , de exemplu, limbajul corpului, al spațiului, al timpului și al lucrurilor) și al limbajului PARAVERBAL, care este o formă vocală de limbaj neverbal (de exemplu, tonalitatea și inflexiunile vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor, pauzele dintre cuvinte, ticurile verbale). Limbajele neverbale apelează la toate simțurile noastre. Astfel, mesajele neverbale pot fi nu numai auzite ci și văzute, mirosite, simțite sau gustate. S-a constatat că omul se exprimă în proporție de 7% prin limbaj verbal, de 38% prin limbaj paraverbal și 55% prin limbaje neverbale.

Vorbindu-se despre comunicarea interumană se obișnuiește chiar să se spună că omul este o ființă multisenzorială care comunică în permanență și care, uneori, vorbește. Sensul acestei afirmații este legat tocmai de multitudinea de posibilități pe care le are omul de a comunica și de proporția în care folosește aceste posibilități. Este unanim recunoscut faptul că impresia pe care ne-o facem asupra unei persoane întâlnite pentru prima oară, încă din primele minute ale unei conversații, se bazează pe interpretarea limbajului neverbal și paraverbal, nu pe cuvintele pe care le auzim. Este de asemenea o certitudine faptul că, dacă mesajul verbal îl contrazice pe cel neverbal, îl vom lua în considerare, instinctiv, pe cel neverbal. COMUNICAREA NEVERBALĂ este complexă și subtilă, putând să “traducă” și să transmită chiar informații din domeniul meta- și intracomunicării și să-l determine pe interlocutor să “simtă” sensurile nemărturisite ale mesajului.

Așadar, mesajele în sine, izolate de sursa lor, nu sunt complete; semnificația mesajului se află în emitentul acestuia, în tot ce putem sau nu putem observa din comunicarea lui. “Drumurile” ipotetice, “căile” urmate de mesaje se numesc CANALE DE COMUNICARE și acestea pot forma la rândul lor, printr-o anumită ordonare, rețele de comunicare de diferite tipuri și forme. MEDIUL COMUNICĂRII poate fi oral sau scris, în funcție de modalitatea de comunicare pe care o folosim: vorbim-ascultăm-observăm, deci comunicăm în mediul oral, sau scriem-citim, deci folosim în comunicare mediul scris. SUPORTUL TEHNIC al canalelor comunicării cuprinde toate mijloacele tehnice care pot veni în sprijinul procesului de comunicare, cum sunt: telefonul, calculatorul, faxul, telexul, mijloacele audio-video. Adeseori se întâmplă să nu reușim să transmitem interlocutorului ceea ce am dorit, sau nici măcar să nu ne dăm seama de acesta, și să constatăm din acțiunile lui că am fost înțeleși greșit. De ce se întâmplă acest fenomen, în ce constau aceste perturbații sub formă ZGOMOTE, BARIERE SAU FILTRE care interferează cu o comunicare exactă ? Lista lor este foarte vastă și variată. Perturbațiile pot să fie atât de natură externă, care apar în mediul fizic în care are loc comunicarea ca de exemplu stimulii vizuali, întreruperile repetate cauzate de un telefon care sună în permanență, cât și de natură internă ca, de pildă, factorii de natură fiziologică, perceptuală, semantică, interpersonală (de relație cu interlocutorul) sau intrapersonală (care țin, de exemplu, de imaginea de sine). Ele pot să fie generate de contextul fizic, psihic, organizațional și socio-cultural.

În continuare vom menționa că marea diversitate a formelor de comunicare solicită încadrarea lor în anumite clasificări utilizînd mai multe criterii, și anume:

a) În funcție de direcție: Descendența. Comunicarea descendentă urmează, de obicei, relațiilor de tip ierarhic, derulîndu-se de la nivelul managementului de vîrf către nivelurile de execuție. Conținutul ei este dat de decizii, reglementări, instrucțiuni, transmiterea de sarcini, solicitarea de informație. Ascendența. Comunicarea ascendentă constă în transmiterea de mesaje de către subordonați sefilor direcți și, succesiv, nivelurilor superioare ale managementului. Prin ele se vehiculează rapoarte, cereri, opinii, nemulțumiri. Prin intermediul comunicărilor ascendente managementul de nivel superior se informează asupra stării morale a personalului, asupra obstacolelor din calea comunicărilor, nivelului și formei abaterilor înregistrate cel mai frecvent. Orizontală. Comunicarea orizontală sau laterală se stabilește între persoane sau compartimente situate la același nivel ierarhic. Diagonală. Comunicarea diagonală este posibilă în ocaziile în care membrii organizației nu pot comunica prin celelalte canale.

b) după modul de transmitere: Verbală. Nonverbală. Scrisă.

c) dupa modul de desfășurare: Reciproc directă. Comunicarea reciproc-directă (față în față) este apreciată de practicieni ca fiind cel mai eficient mod de a construi o relație de lucru. Fiind bidimensională ea permite E să evalueze pe loc modul în care a fost primit mesajul. În functie de reacțiile R mesajul poate fi repetat, reformulat iar conduita poate fi și ea rapid adaptată. Acest tip de comunicare se folosește pentru transmiterea unor mesaje delicate care antrenează sensibilitățile și susceptibilitățile personalului. Reciproc indirectă. Comunicarea reciproc-indirectă se realizează prin telefon, radio –și din ce în ce mai mult – prin televiziunea interactivă. Cel mai frecvent utilizat este telefonul. Are avantajul că se pot comunica mesaje presante în mod rapid și prezintă dezavantajul lipsirii comunicării de o mare parte din mesajele nonverbale. Unilateral directă. Comunicarea unilaterală directă se regăsește în cazul transmiterii de ordine, mesaje care nu cer raspuns, dar și în cazul unei categorii de reuniuni, ședinte de informare. Unilateral indirectă. Comunicarea unilaterală indirectă se realizează prin intermediul scrisorilor, filmelor, discursurilor. Scrisorile sunt considerate un tip deosebit de comunicare.

În continuarea ideii de mai sus, vom spune că în funcție de autori, comunicarea se împarte după cum urmează: unii arată că există două tipuri de bază ale comunicării -verbală și non-verbală, fiecare dintre ele beneficiind de o dublă ipostază: într-un singur sens sau în ambele sensuri. În acest sens, până în prezent, comunicarea verbală rămâne a fi principala formă de comunicare. Circa 70-75% din schimbul total de informații este realizat verbal, ceea ce se datorează interactivității, facilității, rapidității, flexibilității, confortului în utilizare, costurilor reduse, avantajului de a obține un răspuns prompt și de a observa pe loc efectul produs de mesaj etc. În acest tip de comunicare contează mult modul de adresare – scurt, clar, cuprinzător și, neapărat, convingător, pentru ca mesajul să-și atingă ținta. Condiția realizării eficiente a comunicării verbale o constituie cultivarea abilităților respective. Or, capacitatea de a construi un mesaj verbal clar și bine structurat depinde de următoarele variabile: exactitatea și stăpânirea cunoștințelor; modul clar și deschis de abordare; ordonarea ideilor; calitatea demonstrației și forța de convingere; capacitatea de a dialoga.

Într-un alt sens, majoritatea mesajelor transmise produc efecte și prin informația nonverbală. Statisticile arată că canalul verbal ocupă circa 35% din totalul comunicării, restul 65% (uneori chiar 75%) fiind ocupat de canalul nonverbal, centrat pe manifestări afective, efecte, persuasiune și manipulare, mai puțin pe funcția cognitivă a gândirii umane. Cele mai utilizate argumente care amplifică forța de persuasiune sunt mesajele paraverbale și limbajul corpului, decorul biroului, modul de utilizare a timpului, spațiului, îmbrăcămintea, comportamentul involuntar etc. Dat fiind că adesea comunicăm neintenționat, gradul de conștientizare a comunicării nonverbale este destul de redus.

Bernard Voyenne susține că există patru moduri sau modele de comunicare. în opinia sa acestea sunt: comunicarea directă; comunicarea indirectă; comunicarea multiplă; comunicarea colectivă.

Comunicarea directă presupune o formă completă de comunicare, actul comunicării realizându-se prin mijloace de transmitere a informațiilor astfel: One-to-one (de la o persoană către altă persoană); One-to-many (de la o persoană către mai multe persoane); Many-to-one (de la mai multe persoane către o persoană); Many-to-many (de la mai multe persoane către mai multe persoane).

Comunicarea indirectă a reprezentat trecerea de la faza culturii orale la faza culturii vizuale, provocând o "ruptură între lumea magică a auzului și lumea indiferentă a văzului". Caracteristicile acestui tip de comunicare constau în lipsa apropierii fizice, care nu mai este obligatorie ca în cazul comunicării directe; transmiterea informațiilor poate fi în lanț cu posibilitatea declanșării de ecouri asupra indivizilor sau grupurilor; răspunsul (feed-back-ul) este mai lent decât în comunicarea directă.

Se poate vorbi de comunicarea multiplă odată cu apariția tiparului, care a revoluționat istoria comunicării. Caracteristicile sunt cele ale comunicării indirecte cu deosebirea că, de această dată, numărul mesajelor este mai mare și ele sunt transmise razant, prin propagare. De altfel, inventarea tiparului a introdus în procesul de comunicare posibilitatea multiplicării mesajelor într-un anumit număr, implicit fidelitatea informației, propagarea ei în lanț și caracterul multidirecțional al difuzării.

În cazul comunicării colective, emițătorul și receptorul nu mai sunt indivizi, ci grupuri, care sunt alcătuite la rândul lor din indivizi și grupuri mai mici. Mesajele sunt multiple și numeroase, ele trebuind să treacă, în mod obligatoriu, printr-un organ de informare, care este mass-media. Din acest motiv, atât mesajul, cât și comunicarea se socializează, adică devin colective.

În continuare, reieșind din afirmațiile E.Porumb, vom spune că comunicarea îmbracă două forme – interpersonală și intrapersonală – care se construiesc pe baza a două tipuri de relații: directe și indirecte. Comunicarea interpersonală, respectiv directă, se realizează între două sau mai multe persoane, care se află în poziții de proximitate și care interacționează sau se influențează reciproc.

Comunicarea intrapersonală, cea indirectă, se numește astfel deoarece este "mediată de un suport mai mult sau mai puțin complex din punct de vedere tehnologic (scrisoarea, telefonul, calculatorul) sau de un bun produs de un ansamblu de instituții, specialiști și dotări tehnologice (cărțile, filmele, ziarele, radioul, televiziunea, Internetul)". Spre deosebire de comunicarea interpersonală, cea intrapersonală permite o mai mare capacitate de înmagazinare a datelor, o amplificare a audienței mesajelor și o creștere a vitezei de transmitere a acestora pe distanțe foarte mari.

Comunicarea interpersonală presupune trei lucruri extrem de importante: cum se realizează comunicarea, adică cum comunică oamenii între ei; între cine și cine are ea loc; frecvența cu care grupe de indivizi comunică între ele. Comunicare interpersonală, indiferent de forma în care apare -verbală sau non-verbală – presupune, în primul rând, existența unui emițător, a unui receptor și a unui mesaj; în al doilea rând, a unui referent în calitate de emițător poți emite în numele unei instituții; în al treilea rând, a unui cod sau a unui canal.

În concluzie vom menționa că prin comunicare înțelegem mecanismul prin care relațiile umane există și se dezvoltă; ea include toate simbolurile spiritului și mijloacele de transmitere care traversează spațiul și le păstrează vii în timp. Ea include expresia feței, atitudini, gesturi, tonuri ale vocii, cuvinte, imprimate, căi de comunicație, telegraful, telefonul și tot ceea ce va fi până la cucerirea finală a spațiului și timpului.

1.3 Cauzele perturbărilor comunicării oganizaționale

La momentul actual, comunicarea reprezintă un sistem deschis, influențat de extrem de mulți factori; de aceea, atunci când ne referim la conceptul de „barieră" în cadrul procesului de comunicare, lucrurile nu sunt tocmai simple. În primul rând, dificultatea constă în necesitatea unei viziuni procesuale și, mai ales, progresive asupra acestor elemente, de altfel componente importante ale procesului de comunicare ca atare, așa cum vom vedea mai departe. Iată de ce vom vorbi despre bariere care țin de sistem (în sensul că le identificăm ușor fie la nivelul agenților comunicaționali – receptor, emițător -, fie, spre exemplu, în contextul comunicării la nivelul canalului de comunicare) și despre bariere ce țin de proces (care sunt mai degrabă rezultatul interacțiunii din interiorul comunicării). În prima categorie, identificăm aspecte comune atât receptorului, cât și emițătorului; spre exemplu, deficiențele de transmisie și de recepționare a informației, conceptualizarea mesajului în funcție de situație și de scop, alegerea mijloacelor de comunicare, statutul social al comunicatorilor, limbajul și normele grupului sunt dimensiuni complementare ale unor astfel de bariere. Ele se pot datora unor factori fizici permanenți sau situaționali (în prima categorie se află anumite deficiențe înnăscute ale comunicatorilor, în cea de-a doua, spre exemplu, o acustică defectuoasă a sălii unde are loc activitatea didactică sau deficiențe temporare – un profesor poate să fie, de pildă, răgușit), dar și unor factori socioculturali (spre exemplu, cineva care nu-și structurează adecvat discursul pentru a-1 adapta unui anumit receptor); desigur că și la nivelul canalului de comunicare întâlnim astfel de deficiențe (zgomote, anumite interferențe care – așa cum vom vedea atunci când vom vorbi despre ascultarea interactivă – pot perturba serios comunicarea). De altfel, cele spuse mai sus sunt întâlnite frecvent în literatura de specialitate și de aceea nu vom insista mai mult asupra lor.

În ceea ce privește a doua categorie de factori, aceștia sunt mai greu de surprins în ipostaza de bariere în comunicare: unii autori vorbesc despre surse ale comunicării ineficiente, alții – despre repere ale comunicării eficiente (implicit, polaritatea acestor repere o reprezintă barierele de comunicare) etc. Câteodată, este vorba doar despre sublinierea unor arii generale de acțiune a variabilelor cuprinse în actul de comunicare, intersecție a planurilor care poate conduce spre efecte ce marchează o eficiență a comunicării sau dimpotrivă; Richard și Patricia Schmuck par să se înscrie într-o asemenea perspectivă când vorbesc despre patru niveluri importante de comunicare în clasă:

în primul rând, este vorba despre mesajul adus în atenție în același timp de către comunicarea verbală și cea nonverbală; este limpede că, atunci când cele două nu sunt consonante, avem de-a face cu o serioasă scădere a eficienței comunicării, tradusă direct într-una sau mai multe asemenea bariere ;

o a doua arie este reprezentată de intențiile manifeste și intențiile ascunse ale partenerilor comunicaționali; ca și în cazul exemplului prezentat mai sus, cu cât diferența între ceea ce comunicatorii afirmă în interiorul relației lor de comunicare și ceea ce urmăresc într-adevăr este mai mare, cu atât comunicarea își pierde din autenticitate, trimite spre conflicte și spre ineficientă. De altfel, am remarcat deja în aceste rânduri (lucru care va fi dezvoltat mai profund în cadrul capitolului despre interacțiunea de grup) că adevărul și încrederea sunt două elemente indispensabile unei relații comunicaționale autentice, cu atât mai mult când aceasta se petrece în interiorul spațiului instructiv-educativ oferit de activitățile școlare; într-adevăr, astfel de aspecte sunt mai rar întâlnite în relația profesor-elev, incidență asupra căreia ne oprim aici, fiind vizibilă în momentul utilizării metodelor de interacțiune educațională;

Kuiper. S., ia în considerație zgomotul ca interferență care face mesajul să nu fie înțeles sau bine interpretat. Cei doi autori efectuează o distincție între zgomotele externe, care reprezintă elemente ce ne parvin din mediu și fac mesajul greu de înțeles (spre exemplu, dacă un grup de persoane discută cu voce joasă în timp ce dumneavoastră ascultați o persoană care ține o conferință, acest lucru vă poate prejudicia calitatea, dar și cantitatea ascultării), și zgomotele interne, cele care apar în mintea emițătorului, dar și a receptorului atunci când aceștia se gândesc sau simt altceva decât elementele care se transmit direct în cadrul comunicării (spre exemplu, cineva care nu aude ceea ce spune profesorul, deoarece se gândește la persoana de care este îndrăgostit). Este interesant de observat că, uneori, zgomotul intern poate fi un factor favorizam al procesului de comunicare, atunci când apare la emițător sub forma feedback-ului intern. Astfel, o redirecționare a comunicării în funcție de o paletă extrem de vastă de posibilități, oferită de multiplele conexiuni dintre informații și suportul emoțional al acestora, poate conduce la o transmitere mai autentică a mesajului și deci mai eficientă.

Dacă apariția unor astfel de „zgomote" poate fi o barieră prin diminuarea conținutului informațional al mesajului, A. Cardon observă că – în mod aparent paradoxal – o barieră în comunicare se poate regăsi la celălalt pol al fenomenului, în chiar necesitatea clarificării și detalierii informaționale, dusă la exces. El 1-a încadrat în jocurilor de manipulare pe cel numit „dicționar", care este definit de intrarea grupului în discuții interminabile asupra semnificației fiecărui cuvânt folosit în discuție.

Severin, Werner J. a stabilit următoarele bariere majore în eficiența comunicării: blocajele emoționale (spre exemplu, defensivitatea pe care un elev/student timid o are la un examen oral), repertoriile comunicaționale diferite, incapacitatea emițătorului de a se exprima adecvat, caracteristicile personale ale unuia sau altuia dintre comunicatori etc.

Referindu-se la totalitatea barierelor care apar în comunicare, Torrington și Hali ne oferă un util tabel în care identifică cinci astfel de bariere: bariere în trimiterea mesajului, bariere în receptarea acestuia, bariere ale înțelegerii, bariere ale acceptării și bariere ale acțiunii.

Barierele în trimiterea mesajului apar, în concepția celor doi autori, doar la nivelul emițătorului; ele sunt concretizate în transmiterea unor mesaje neconștientizate ca atare, în existența unor informații inadecvate în conținutul mesajului și în prejudecăți în ceea ce privește mesajul sau în ceea ce-1 privește pe receptor;

Barierele la nivelul receptării aparțin în egală măsură celui care primește mesajul și mediului: în primul caz, avem de-a face cu nevoi, anxietăți, credințe, valori, atitudini, opinii, expectații, prejudecăți, nivelul de atenție oferit stimulului, iar în cel de-al doilea, cu efectul conjugat al altor stimuli existenți în mediu;

Barierele de înțelegere se situează atât la nivelul emițătorului (semantică și jargon, abilități de comunicare, durata comunicării și canalul acesteia), cât și la nivelul receptorului (probleme semantice, concentrarea, abilitățile de ascultare, cunoștințe despre mesaj, prejudecăți, receptivitatea la ideile noi). După cum putem lesne să observăm, în ceea ce privește relevanța didactică a demersului nostru, aceasta trebuie să se constituie într-o viziune sistemică, deoarece barierele întâlnite la ambii comunicatori se află într-un echilibru al complementarității și trebuie deci să fie dezvoltate modalități de soluționare conjugate;

Barierele acceptării sunt singurele văzute de cei doi autori ca acționând la nivelul tuturor indicatorilor implicați (emițător, receptor și mediu); astfel, dacă la nivelul emițătorului acestea sunt definite de caracteristicile personale, comportamentele disonante, atitudini și opinii, credințe și valori, la nivelul receptorului sunt atitudinile, opiniile și prejudecățile, credințele și valorile, receptivitatea la idei noi, structura de referință folosită, caracteristicile personale. în sfârșit, la nivelul mediului avem conflictul interpersonal, „ciocnirile" emoționale, diferențele de status, referențialul grupului, experiențe anterioare în interacțiuni similare;

Barierele acțiunii se constituie, de asemenea, atât la nivelul emițătorului (unde regăsim memoria și nivelul acceptării), cât și la cel al receptorului (memoria și atenția, nivelul de acceptare, flexibilitatea pentru schimbarea atitudinilor, comportamentului etc, caracteristicile personale).

George Gallup a completat o listă de determinante situaționale care acționează ca bariere în dezvoltarea unui conținut informațional nou:

complexitatea ideii este prima dintre acestea; cu cât mai complexă va fi ideea, cu atât mai puțin vor dori persoanele să o înțeleagă și să acționeze pe baza acesteia; de aceea, în școală – unde se presupune că ideile complexe reprezintă o pondere însemnată din conținutul mesajelor;

diferențele dintre patternurile uzuale și cele ale respectivului mesaj, dar și competiția dintre ideile răspândite; conform acestei perspective, persoanele acceptă greu idei radical diferite de ceea ce cunosc (deși putem observa în practica educațională și existența unui fenomen invers), iar aceste idei noi trebuie să le completeze pe cele care există deja – iată de ce, în școală, folosirea experienței de viață a elevilor, mai ales că aceasta este îmbunătățită de accesul la mijloacele de informare în masă, devine nu doar strict utilă, ci esențială;

necesitatea demonstrației și frecvența reamintirii sunt, de asemenea, concepte des întâlnite în teoria și practica educațională.

În concluzie, referindu-se la totalitatea barierelor care apar în comunicare, vom oferi un util tabel în care identifică cinci astfel de bariere: bariere în trimiterea mesajului, bariere în receptarea acestuia, bariere ale înțelegerii, bariere ale acceptării și bariere ale acțiunii: Barierele în trimiterea mesajului apar, în concepția celor doi autori, doar la nivelul emițătorului; ele sunt concretizate în transmiterea unor mesaje neconștientizate ca atare, în existența unor informații inadecvate în conținutul mesajului și în prejudecăți în ceea ce privește mesajul sau în ceea ce-1 privește pe receptor; Barierele la nivelul receptării aparțin în egală măsură celui care primește mesajul și mediului: în primul caz, avem de-a face cu nevoi, anxietăți, credințe, valori, atitudini, opinii, expectații, prejudecăți, nivelul de atenție oferit stimulului, iar în cel de-al doilea, cu efectul conjugat al altor stimuli existenți în mediu; Barierele de înțelegere se situează atât la nivelul emițătorului (semantică și jargon, abilități de comunicare, durata comunicării și canalul acesteia), cât și la nivelul receptorului (probleme semantice, concentrarea, abilitățile de ascultare, cunoștințe despre mesaj, prejudecăți, receptivitatea la ideile noi).

Capitolul II: Analiza Generala a Societății pe acâiuni ’’Tehoptimed’’

2.1 Caracteristica Generală a S.A “Tehoptimed”

Întreprinderea SA Tehoptimed a fost fondată în anul 1964 sub denumirea de „Pecпyликанcкoe пpoизвoдcтвeннo-тopгoвoe oбъeдeнeния Moлдтexника”. În anul 1992 prin ordinul Nr. 289 din 25.09.1992 a Ministerului Sănătății, întreprinderea este redenumită în Întreprinderii de Stat „Asociația Tehoptimed a Ministerului Sănătății”.

La 01 noiembrie 1995 în urma reorganizării întreprinderii de stat „Asociația Tehoptimed a Ministerului Sănătății”, (certificat de înregistrare nr. 10603423 din 28.11.1995) este înființată pe o perioadă nelimitată Societatea pe Acțiuni „Tehoptimed”

Fondatorii:

Ministerul Sănătății – 60%

CF Econ Renaștere SA – 34,17%

Persoane fizice – 5,83%

În 2008 SA Tehoptimed este supusă privatizării și 60% a Ministerului Sănătății sunt cumpărate de către un agent economic.

Sediul Societății: MD 2044, Republica Moldova, mun. Chișinău, str. Maria Drăgan 19”A”.

Scopurile și genurile de activitate.

Scopul înființării Societății este desfășurarea activității de producere (comercializare) de mărfuri (lucrări, servicii) și obținerea veniturilor în baza acestei activități.

Genurile principale de activitate ale Societății sunt:

Comerțul cu ridicata al produselor farmaceutice.

Comerțul cu amănuntul al produselor farmaceutice.

Comerțul cu amănuntul al articolelor medicale și ortopedice.

Alte activități de asistență medicală.

Capitalul societății.

Capitalul social al societății constituie 754 524 (șapte sute cincizeci și patru mii cinci sute douăzeci și patru) lei împărțit în 62 877 (șaizeci și două mii opt sute șaptezeci și șapte) acțiuni ordinare de aceeași clasă, fiecare cu valoarea nominală de 12 (douăsprezece) lei.

Numărul acțiunilor ordinare de o singură clasă plasate ale Societății constituie 62 877 (șaizeci și două mii opt sute șaptezeci și șapte) unități. Numărul acțiunilor ordinare de o singură clasă autorizate spre plasare constituie 62 877 (șaizeci și două mii opt sute șaptezeci și șapte) unități. Capitalul social al societății determină valoarea minimă a activelor ei nete, care asigură interesele patrimoniale ale creditorilor și acționarilor.

Capitalul social al societății se constituie din valoarea aporturilor primite în contul achitării acțiunilor și este egala cu suma valorii nominală a acțiunilor plasate.

Mărimea capitalului social se indică în bilanț, registrul acționarilor și pe blanchetele cu antet ale societății.

Întreprinderea este înregistrată la Camera Înregistrării de Stat pe lângă Ministerul Justiției, cu nr. 1003600087162 din 28.11.1995 și re-înregistrată la 05. 08.1998, seria MD0006201.

SA “Tehoptimed” activează în baza Licenței, eliberată de Camera de Licențiere nr.013641, seria A MMII, din 08.11.2004 valabilă până la 08.11.2014.

SA Tehoptimed are o gamă largă de produse comercializate.

Articole sterile de unică folosință – 35%

Tehnică și echipamente medicale – 25%

Instrumente medicale – 20%

Articole ortopedice – 15%

Alte produse – 5%

SA Tehoptimed fidelizează clienții săi prin următoarele metode: Prețuri concurabile; Reduceri; Calitatea produselor; Calitatea deservirii; Livrarea rapidă a produselor la clienți; Sistem de achitare flexibil și în rate; Posibilitatea de a face comanda de mărfuri prin telefon, mail și online.

Organizarea întreprinderii

Specificul activității SA Tehoptimed impune apelarea la un personal calificat, care să corespundă cerințelor în continua schimbare ce intervin în procesul de comercializare a tehnicii medicale, specializarea angajaților constituindu-se într-un factor determinant al calității serviciilor oferite de organizație și, implicit, al succesului acesteia pe piața de referință.

Figura 2.1 Organigrama SA Tehoptimed

Sursa: Elaborat de autor

Diagnosticarea subsistemului organizatoric

Dimensiunea aparatului managerial

Aparatul managerial este format din Administrație – Director General.

Organului Administrativ i se supun 4 secții:

Contabilitatea – Contabilul-șef, care are în subordonare 1 contabil.

Contabilității se subordonează:

Secția cadre – 1 angajat.

Contabilitatea are următoarele atribuții:

organizarea și conducerea contabilității în condițiile legii;

ținerea registrelor de contabilitate obligatorii, respectiv: Registrul – jurnal, Registrul – inventar și Cartea mare, în conformitate cu prevederile legale;

întocmirea situațiilor financiare trimestriale și anuale, conform normelor elaborate de Ministerul Finanțelor;

organizarea lucrărilor de inventariere în conformitate cu legislația specifică și înaintarea propunerilor privind componența comisiilor de inventariere, precum și a Comisiei centrale de inventariere;

organizarea și conducerea evidenței angajamentelor bugetare și legale în conformitate cu normele metodologice, elaborate de Ministerul Finanțelor;

Secția Marketing – Sef secția Marketing, care are în subordonare 1 colaborator.

Atribuții si responsabilități:

informarea clienților și a potențialilor clienți despre activitatea organizației;

analiza concurenței și identificarea punctelor tari și a punctelor slabe ale produselor acestora;

efectuarea studiilor de piață în vederea identificării modului de structurare a pieței: clienți actuali, clienți potențiali;

analiza prețurilor practicate pe piața și realizarea de propuneri fundamentate de modificare a prețurilor practicate de organizație;

proiectarea strategiilor de atragere a unor noi segmente de piață;

negocierea contractelor de lansare a noilor produse;

participarea la licitații.

Secția Comerț – Șef secția Comerț, care are în subordonare 2 colaboratori.

Atribuții:

Urmărirea zilnică a activității personalului aflat în subordine pentru asigurarea aplicării corecte a procedurilor operaționale de achiziții și aprovizionare/livrare;

Organizarea departamentului Comercial pe criterii de cost eficient, în vederea optimizării activității de aprovizionare/livrare a mărfii.

În subordonarea secției comerț se află Depozitul cu 1 depozitar.

Secția Gospodărie, cu 1 angajat responsabil, care are în subordonare 2 compartimente: Serviciul transport – 2 șoferi; Paza – 4 paznici.

2.2 Analiza sintetică a performanțelor cu caracter economic și financiar ale întreprinderii S.A “Tehoptimed”

Veniturile totale este un indicator economico-financiar care exprimă volumul veniturilor obținute de unitatea economică într-o perioadă de timp. Ea se determină ca suma dintre veniturile obținute din activitatea operațională și neoperațională.

Analiza indicatorilor de venit a SA Tehoptimed

Tabelul 2.1

Sursa: Elaborat de autor conform raportului financiar 2010, 2011, 2012.

Figura 2.2 Evoluția veniturilor totale

Sursa: Elaborat de autor

Analizând veniturile totale pe 3 ani putem observa că în anul 2010 au constituit 4 830 310 lei din care venitul din vânzări a constituit 87,30%, alte venituri operaționale, obținute din arenda oficiilor și depozitelor – 9,70%, venituri din activitatea de investiții, obținute din ieșirea activelor pe termen lung și anume vânzarea unui depozit neutilizat în activitatea întreprinderii – 2,96%, venituri din activitatea financiară, obținute din diferențele de curs valutar au constituit 0,04%. În anul 2011 avem un venit total de 6 052 781 lei din care venitul din vânzări a constituit 72,03%, alte venituri operaționale – 8,35%, venituri din activitatea de investiții 19,62%. În 2012 venitul total a constituit 4 888 494 lei, din care venitul din vânzări a constituit 90% și alte venituri operaționale – 10%, veniturile din activitatea de investiții și cea financiară nu au înregistrat rezultate pozitive. Veniturile totale în anul 2012 au crescut cu 58 184 lei față de anul 2010 și au scăzut cu 1 164 287 lei față de anul 2011.

Indicatorii de profitabilitate

Analiza profitului brut

Profitul brut este partea principală a rezultatului activității operaționale. Asupra modificării lui influențează următorii factori:

modificarea volumului real al vânzărilor;

modificarea structurii vânzărilor;

modificarea costului vânzărilor;

modificarea prețului pentru producție, mărfuri, servicii.

Cunoscând veniturile din vânzări și costul vânzărilor putem determina profitul brut (Pbr) pe toată perioada de analiză. Profitul brut se calculează după formula:

Pbr = VVn – Cv (2.1)

în care: VVn – venituri din vânzări, Cv – costul vânzărilor.

Analiza profitului brut a SA Tehoptimed

Tabelul 2.2

Sursa: Elaborat de autor conform raportului financiar 2010, 2011, 2012.

Figura 2.3 Evoluția profitului brut

Sursa: Elaborat de autor

În anul 2012 veniturile din vânzări au crescut față de perioada anului 2010 cu 165 619 lei, iar față de anul 2011 cu 23 068 lei. O tendință de creștere au avuto și costurile vânzărilor, față de anul 2010 au crescut cu 769 565 lei, iar față de 2011 au crescut cu 101 678 lei. Pentru ca costurile vânzărilor au avut o viteză de creștere mai mare ca veniturile din vânzări, întreprinderea în 2012 a obținut un profit brut de doar 925 129 lei, înregistrând o scădere de 602 946 lei față de anul 2010 și 78 610 lei față de anul 2011.

Rata profitului brut caracterizează nivelul profitului brut obținut la 1 leu venituri din vânzări. Mărimea lui trebuie să rămână stabilă sau să crească în dinamică. Micșorarea nivelului acestui raport semnifică creșterea costului vânzărilor. 

Rata profitului brut se determină după formula:

Rata profitului brut =*100%, (2.2)

în care: PB – profit brut, CA – cifra de afaceri (venituri din vânzări + alte venituri operaționale + venituri din activitatea de investiții + venituri din activitatea financiară).

Analiza ratei profitului brut a SA Tehoptimed

Tabelul 2.3

Sursa: Elaborat de autor conform raportului financiar 2010, 2011, 2012.

În anul 2010 întreprinderea a obținut profit brut în valoare de 31,65 bani la 1 leu venituri din vânzări, în 2011 de 16,58 bani și 2012 de 18,92 bani. Astfel vedem că în anul 2012 rata profitului brut a scăzut cu 12,73 bani la 1 leu venit din vânzări față de anul 2010 și a crescut cu 2,34 bani față de 2011.

Rata profitului net caracterizează capacitatea întreprinderii de a produce profit net din vânzări și reflectă cât profit net primește întreprinderea la 1 leu venituri din vânzări. Creșterea nivelului acestui indicator mărturisește despre gestionarea eficientă a activității întreprinderii.

Rata profitului net = *100%, (2.3)

în care: PN – profit net, VV – venituri din vânzări.

Analiza ratei profitului net a SA Tehoptimed

Tabelul 2.4

Sursa: Elaborat de autor conform raportului financiar 2010, 2011, 2012.

Analizând datele din tabelul nr. 2.4 putem concluziona că în anul 2010 la 1 leu venituri din vânzări întreprinderea primește profit net în valoare de 2,62 bani, în anul 2011 de 20,08 bani la 1 leu venituri din vânzări, iar în anul 2012 întreprinderea înregistrează o pierdere de 2,21 bani la 1 leu venituri din vânzări.

Rentabilitatea vânzărilor reflectă în ce măsură întreprinderea este capabilă să obțină profit din activitatea de desfacere. În condiții normale de activitate, mărimea acestui indicator trebuie să fie nu mai mică de 20%.

Rentabilitatea vânzărilor = *100% ,(2.4)

în care: PB – profit brut, VV – venituri din vânzări.

Analiza indicatorului de rentabilitatea vânzărilor a SA Tehoptimed

Tabelul 2.5

Sursa: Elaborat de autor conform raportului financiar 2010, 2011, 2012.

SA Tehoptimed este capabilă să obțină un profit din activitatea de desfacere. Astfel în anul 2010 mărimea acestui indicator este 36,26%, în anul 2009 – 23,02% și 2012 – 21,10%. În toți 3 ani analizați acest indicator trece peste valoare minimă de 20%.

Rentabilitatea activelor reflectă eficiența utilizării activelor angajate în activitatea întreprinderii, indiferent de sursele provenienței lor. Pentru a asigura o activitate normală, indicatorul trebuie să atingă un nivel nu mai mic de 10%.

Rentabilitatea activelor = *100% ,(2.5)

în care: PPI – profit până la impozitare TA – total activelor.

Analiza indicatorului de rentabilitatea activelor în SA Tehoptimed

Tabelul 2.6

Sursa: Elaborat de autor conform raportului financiar 2010, 2011, 2012.

Rentabilitatea activelor în anul 2010 a obținut valoarea de 2,57%, în anul 2009 de 17,58% și în anul 2010 de -1,76%. Doar în anul 2011 acest indicator trece peste norma de 10%.

Rentabilitatea economică reflectă eficiența utilizării mijloacelor materiale și financiare ale întreprinderii prevăzute în vedere desfășurării activității sale.

Rentabilitatea economică = *100%,(2.6)

în care: PPI – profit până la impozitare, CP – valoarea capitalului permanent.

Capitalul permanent = datorii pe termen lung + capital propriu.

Analiza indicatorului de rentabilitatea economică în SA Tehoptimed

Tabelul 2.7

Sursa: Elaborat de autor conform raportului financiar 2010, 2011, 2012.

Rentabilitatea economică în 2010 a obținut valoarea de 3,29%, în 2011 de 20,67% și în 2012 de 2,31%. Pentru ca firma să activeze normal în condițiile dure de piață, indicatorul respectiv trebuie să fie de cel puțin 20-25%, acesta condiție este respectată doar în anul 2011.

Rentabilitatea financiară reflectă capacitatea întreprinderii de a utiliza capitalul propriu.

Rentabilitatea financiară= *100% ,(2.7)

în care: PN – profit net; CPr – valoarea capitalului propriu.

Analiza indicatorului de rentabilitatea financiară a SA Tehoptimed

Tabelul 2.8

Sursa: Elaborat de autor conform raportului financiar 2010, 2011, 2012.

Rentabilitatea financiară în 2010 a obținut o eficiență a utilizării capitalului propriu în valoare de 3,29%, în anul 2011 – 20,67% și în anul 2012 – -2,31%. Pentru a desfășura o activitate de producție prosperă, nivelul acestui indice trebuie sa atingă cel puțin 15%. Aceasta normă a fost depășită doar în 2011.

Figura 2.4 Evoluția rentabilității SA Tehoptimed pentru anii 2010-2012

Sursa: Elaborat de autor

Indicatorii echilibrului financiar (lichiditate și solvabilitate)

Solvabilitatea constituie aptitudinea întreprinderii de a face față scadențelor pe termen lung și mediu și depinde de mărimea datoriilor cu asemenea scadențe și de cheltuielile financiare (costul îndatorării). Ea constituie un obiectiv prioritar al întreprinderii, care dorește să-și păstreze autonomia financiară și rezultă din echilibrul dintre fluxurile de încasări și fluxurile de plăți.

Rata solvabilității generale dimensionează proporția în care activele totale asigura acoperirea financiara a datoriilor curente.

Rata solvabilității = >1,5 (2.8)

în care TA – total active, TD – total datorii.

Analiza indicatorului rata solvabilității a SA Tehoptimed

Tabelul 2.9

Sursa: Elaborat de autor conform raportului financiar 2010, 2011, 2012.

SA Tehoptimed este solvabilă. Ea poate face față scadențelor pe termen lung și mediu. În anul 2010 rata solvabilității este de 4,56, în anul 2011 de 6,68 și în anul 2012 de 4,17. Toți trei ani analizați au trecut valoarea minimă de 1,5

Lichiditatea reprezintă capacitatea unei firme de a-și onora obligațiile pe termen scurt, atunci când acestea devin scadente.

Coeficientul lichidității absolute(lichiditate de gradul I) reflectă în ce măsură întreprinderea este capabilă să-și onoreze imediat obligațiunile curente. Mărimea optimă este între 0,20 și 0,25. Aceasta înseamnă că la fiecare leu datorii pe termen scurt întreprinderea trebuie să dispună de 20-25 bani în numerar. De regulă, tendința majorării acestui indicator poate fi considerată ca un factor pozitiv.

Coeficientul lichidității absolute(lichiditate de gradul I) = ,(2.9)

în care: MB-mijloace bănești, ITS – investiții pe termen scurt, DTS – datorii pe termen scurt.

Analiza indicatorului coeficientul lichidității absolute a SA Tehoptimed

Tabelul 2.10

Sursa: Elaborat de autor conform raportului financiar 2010, 2011, 2012.

Analizând datele din tabelul nr. 2.10, SA Tehoptimed este capabilă să-și onoreze imediat obligațiunile curente. Astfel la 1 leu datorie pe termen scurt întreprinderea dispune în 2010 de 44 bani numerar, în anul 2011 de 85 bani numerar și în anul 2012 întreprinderea dispune de 8 bani numerar, ce indică că coeficientul lichidității absolute în anul 2012 este sub valoarea optimă de 0,20 – 0,25.

Coeficientul lichidității relative (lichiditate de gradul II) reflectă capacitatea întreprinderii de a-și achita datoriile pe termen scurt, fără a fi obligat să-și vândă stocurile de mărfuri și materiale. În condiții favorabile acest indicator trebuie să tindă spre o mărime unitară între 0,7 – 1,0.

Coeficientul lichidității relative(lichiditate de gradul II) = ,(2.10)

în care: AC-active curente, SMM – stocuri de mărfuri și materiale, DTS – datorii pe termen scurt.

Coeficientul lichidității totale (lichiditate de gradul III) reflectă posibilitatea activelor curente, de care dispune întreprinderea, de a se transforma într-un termen scurt în lichidități necesare pentru a satisface obligațiile de plată exigibile.

Norma acestui indicator are o mărime supraunitară între 2,0 – 2,5.

Coeficientul lichidității totale (lichiditate de gradul III) = ,(2.11)

în care: TAC – total active curente, DTS – datorii pe termen scurt.

Analiza indicatorului coeficientul lichidității relative a SA Tehoptimed

Tabelul 2.11

Sursa: Elaborat de autor conform raportului financiar 2010, 2011, 2012.

SA Tehoptimed este capabilă de a-și achita datoriile pe termen scurt, fără a fi obligată să-și vândă stocurile de mărfuri și materiale. Acest indicator pe perioada a 3 ani are o mărime unitară între 0,72 – 1,67, ce corespunde normelor. Valoare coeficientului lichidității totale în anul 2010 este de 4,18, în anul 2011 acest indicator are valoarea de 6,56, iar în anul 2012 – 4,12. În toți 3 ani acest indicator trecând peste limitele normale.

Coeficienții (ratele) echilibrului economico-financiar

Echilibrul financiar trebuie înțeles ca un ansamblu de corelații care se formează în procesul de rotație a capitalului. În starea generală de echilibru financiar se circumscriu atât egalități cât și inegalități, cu semnificațiile lor economice.

Rata autonomiei financiare reflectă gradul, în care capitalul propriu al întreprinderii asigură autofinanțarea activității de producție.

Rata autonomiei financiare = CPr/CP, (2.12)

în care: CPr – valoarea capitalului propriu, CP – valoarea capitalului permanent.

Analiza indicatorului rata autonomiei financiare a SA Tehoptimed

Tabelul 2.12

Sursa: Elaborat de autor conform raportului financiar 2010, 2011, 2012.

Se apreciază pozitiv în cazul când ponderea capitalului propriu tinde spre o mărime unitară (între 0,7-1,0). Conform datelor analizate întreprinderea se încadrează în limitele normale și rezultă că capitalul propriu al întreprinderii asigură autofinanțarea activității de producție.

Rata de autofinanțare a activelor totale reflectă aportul capitalului propriu la finanțarea tuturor elementelor patrimoniale ale întreprinderii. În condiții normale de activitate mărimea acestui indicator se consideră suficientă în cazul când rata este mai mare de 0,5.

Rata de autofinanțare a activelor totale = CPr/TA, (2.13)

în care: CPr – valoarea capitalului propriu, TA – total active.

Analiza ratei de autofinanțare a activelor totale a SA Tehoptimed

Tabelul 2.13

Sursa: Elaborat de autor conform raportului financiar 2010, 2011, 2012.

Conform datelor analizate firma trece peste limitele normale toți 3 ani, în anul 2010 rata de autofinanțare a activelor totale este de 0,78, în anul 2011 – 0,85 și în anul 2012 – 0,76.

Rata de finanțare activelor curente reflectă proporția, în care fondul de rulment acoperă activele curente ale întreprinderii. Mărimea acestui indicator trebuie să depășească 0,5.

Rata de finanțare a activelor curente=FR/TAC, (2.14)

în care: FR – fondul de rulment, TAC – total active curente.

Analiza ratei de finanțare a activelor curente a SA Tehoptimed

Tabelul 2.14

Sursa: Elaborat de autor conform raportului financiar 2010, 2011, 2012.

Conform datelor analizate întreprinderea trece peste limitele normale toți 3 ani, în anul 2010 rata de finanțare a activelor curente este de 0,76, în anul 2011 – 0,84 și în anul 2012 – 0,75.

Rata de finanțare a stocurilor reflectă proporția, în care fondul de rulment acoperă stocurile de mărfuri și materiale. Se apreciază pozitiv situația în care mărimea acestui indicator depășește 2/3. Fondul de rulment trebuie să acopere cel puțin 65-70% din valoarea totală a stocurilor de mărfuri și materiale evidențiată în bilanțul contabil al întreprinderii.

Rata de finanțare a stocurilor= FR/SMM, (2.15)

în care: FR – fondul de rulment, SMM – stocuri de mărfuri și materiale.

Analiza indicatorului rata de finanțare a stocurilor a SA Tehoptimed

Tabelul 2.15

Sursa: Elaborat de autor conform raportului financiar 2010, 2011, 2012.

Rata de finanțare a stocurile la SA Tehoptimed trece peste limitele normale toți 3 ani, în anul 2010 cu valoarea de 0,96, în anul 2011 – 1,13 și în anul 2012 – 0,92. Rezultă că fondul de rulment acoperă stocurile de mărfuri și materiale.

Rata datoriilor globale reflectă ponderea datoriilor totale ale întreprinderii pe termen lung și scurt în suma totală a patrimoniului ei. De regulă, această rată trebuie să fie subunitară. Cu cât aceasta este mai mică, cu atât securitatea financiară a întreprinderii este mai stabilă.

Rata datoriilor globale=(TDL+TDS)/TA,(2.16)

în care: TDL – datorii pe termen lung, TDS- datorii pe termen scurt, TA- total active.

Analiza indicatorului rata datoriilor globale a SA Tehoptimed

Tabelul 2.16

Sursa: Elaborat de autor conform raportului financiar 2010, 2011, 2012.

În anul 2011 SA Tehoptimed are cel mai mic coeficient al ratei datoriilor globale 0,15, ceea ce rezultă o securitate financiară a întreprinderii este mai stabilă, iar în anul 2010 și anul 2012 coeficientul ratei datorii globale sunt mai mari decât în anul 2011, ceea ce rezultă o securitate financiară a întreprinderii mai slab stabilă.

Rata recuperabilității activelor reflectă gradul de rotație a tuturor activelor de care dispune întreprinderea la un moment dat pe baza datelor bilanțului contabil. Pentru a asigura o activitate eficientă de producție mărimea acestei rate trebuie să fie supraunitară.

Rata recuperabilității activelor =VVn/TA,(2.17)

în care: VVn –venitul din vânzări, TA- total active.

Analiza indicatorului rata recuperabilității activelor a SA Tehoptimed

Tabelul 2. 17

Sursa: Elaborat de autor conform raportului financiar 2010, 2011, 2012.

În anul 2010 SA Tehoptimed are cel mai mare coeficient al ratei recuperabilității a activelor 0,98 , ceea ce rezultă o activitate eficientă de producție mai mare, iar în anul 2011 și în anul 2012 coeficientul ratei recuperabilității a activelor este mai mic decât în anul 2010, ceea ce rezultă că nu este o activitate eficientă de producție.

Rata utilizării a activelor materiale pe termen lung reflectă gradul de utilizare a activelor materiale pe termen lung și participarea lor în procesul de producție.

Rata utilizării a activelor materiale pe termen lung =VVn/AML, (2.18)

în care: VVn – venitul din vânzări;

AML – active materiale pe termen lung.

Analiza indicatorului rata utilizării activelor materiale pe termen lung a SA Tehoptimed

Tabelul 2.18

Sursa: Elaborat de autor conform raportului financiar 2010, 2011, 2012.

În anul 2010 rata utilizării activelor pe termen lung a SA Tehoptimed are cea mai mică valoare din perioada analizată indicând cifra de 11,77, deoarece activele materiale pe termen lung au o valoare mai mare. În anul 2011 acest indicator are valoare de 49,18 . În anul 2012 întreprinderea a obținut cea mai mare valoare din perioada analizată – 68,74. Tendința de majorare a acestui indicator este un factor pozitiv.

Rata utilizării capitalului de lucru reflectă gradul de utilizare a capitalului de lucru în procesul de producție. De regulă, cu cât mărimea acestei rate este mai mare, cu atât rezultatele obținute sunt apreciate la un nivel mai înalt.

Rata utilizării capitalului de lucru =VVn/CL, (2.19)

în care: VVn –venitul din vânzări,

CL-valoarea capitalului de lucru,

CL=(TAC-MB)-(TDS-CS).

Analiza indicatorului rata utilizării capitalului de lucru a SA Tehoptimed

Tabelul 2. 19

Sursa: Elaborat de autor conform raportului financiar 2010, 2011, 2012.

În anul 2010 SA Tehoptimed are cel mai mare coeficient al ratei utilizării capitalului de lucru 1,63 , ceea ce reiese că rezultatele obținute sunt apreciate la un nivel mai înalt, iar în anul 2011 (cu valoarea de 1,24) și 2012 (cu valoarea de 1,09) coeficientul ratei utilizării capitalului de lucru este mai mic decât în anul 2010, ceea ce înseamnă rezultatele obținute sunt apreciate la un nivel mai jos.

Rata de rotație a creanțelor pe termen scurt reflectă viteza de transformare a creanțelor pe termen scurt în numerar. Concomitent pe baza acestui indicator se poate calcula perioada de recuperare a creanțelor pe termen scurt (în zile). Orice unitate de producție trebuie să tindă spre o performanță maximă a acestui indicator, ceea ce reflectă eficacitatea colaborării cu clienții săi. Pentru o activitate de producție normală acest indicator trebuie să varieze în limitele rezonabilității (30-60 zile).

Rata de rotație a creanțelor pe termen scurt = VVn/CTS, (2.20)

în care: VVn –venitul din vânzări,

CTS – creanțele pe termen scurt.

Analiza indicatorului rata de rotație a creanțelor pe termen scurt a SA Tehoptimed

Tabelul 2.20

Sursa: Elaborat de autor conform raportului financiar 2010, 2011, 2012.

În anul 2010 SA Tehoptimed își recuperează creanțele pe termen scurt în limitele rezonabilității în 33 zile, ceea ce reflectă eficacitatea colaborării cu clienții (cumpărătorii) săi, în 2011 acest indicator de 49 zile, care la fel este in limitele normei, iar în 2012 acest indicator este de 69 zile, ce depășește limitele cu 9 zile.

Rata de rotație a datoriilor pe termen scurt indică viteza de plată a datoriilor întreprinderii către terți, formate în cadrul relațiilor acesteia cu furnizorii, acționarii, salariații proprii, bugetul, statutul, băncile, etc. Cu cât rata de rotație a obligațiilor este mai mare, cu atât este mai mică durata de plată a acestor datorii, care se calculează (în zile) prin relația (360/Rrds

Rata de rotație a datoriilor pe termen scurt =VVn/TDS, (2.21)

în care: VVn –venitul din vânzări, TDS – datorii pe termen scurt.

Analiza indicatorului rata de rotație a datoriilor pe termen scurt a SA Tehoptimed

Tabelul 2.21

Sursa: Elaborat de autor conform raportului financiar 2010, 2011, 2012.

În anul 2011 SA Tehoptimed are cel mai mare coeficient al ratei de rotație a datoriilor pe termen scurt de 5,86 , ceea ce rezultă că durata de plată a acestor datorii este mai mică, iar în anul 2010 (are valoarea de 4,48) și în anul 2012 (are valoarea de 3,32) coeficientul ratei de rotație a datoriilor pe termen scurt este mai mic, ca rezultat durata de plată a acestor datorii este mai mare.

2.3 Analiza și descrierea modalităților de comunicare în cadrul întreprinderii

La momentul actual, factorii interni ai întreprinderii S.A “Tehoptimed”, precum: tipul și parametrii structurii organizatorice, stilul de management și tipul culturii organizaționale au influențe directe și vizibile asupra structurii comunicării, care este ineficientă. Stilul de comunicare preponderent în întreprindere este cel autoritar, iar rețelele de comunicare sunt, în mare parte, centralizate. Interviurile focalizate au relevat că comunicarea șef – subordonat este preponderent verticală –descendentă, lipsește dialogul și feedback-ul sau se recurge la feedback-ul negativ, nu se evaluează impactul comunicării asupra angajaților, atitudinea lor este lipsită de interes, inițiativă, aceștia nu sunt motivați, climatul psihosocial este nefavorabil, se amplifică comunicarea informală. De asemenea, în baza observațiilor personale, am constatat că în cadrul întreprinderii S.A “Tehoptimed” ponderea cea mai mare o are comunicarea verbală/ orală, după care urmează cea scrisă (ordine, dispoziții, decizii etc.) și cea electronică.

Cele mai uzuale forme de comunicare planificată manageri – subalterni sunt ședințele, la care se discută probleme privind procesul de activitate.

Utilizarea tehnicilor de comunicare eficientă în cadrul ședințelor desfășurate la S.A “Tehoptimed” este oportună pentru succesul organizației, ceea ce imprimă o responsabilitate majoră fiecărui președinte. Sigur că în cadrul fiecărei ședințe desfășurate la S.A “Tehoptimed”, una dintre cele mai uzuale și răspîndite tehnici de comunicare, este informarea. Informarea reprezintă unul din obiectivele esențiale ale comunicării în cadrul desfășurării ședințelor în orice organizație. Statistica demonstrează că, în prezent, comunicarea constituie aproximativ 90% din informația percepută de subalternii S.A “Tehoptimed”, informația reprezentând 99% din succesul activității lor. Dezinformarea generează efecte nedorite. De regulă, managerul primește două tipuri de informații care trebuie monitorizate cu abilitate, înainte de a fi prezentate în cadrul ședinței de lucru: informații externe, trimise și primite prin diverse structuri (marketing, reclamă, relații cu publicul etc.) și informații interne, care circulă prin diverse canale.

În cadrul ședințelor de informare managerial desfășurate la S.A “Tehoptimed”, managerii expun informații, punctul lor de vedere față de unele probleme. Scopul acestora este, mai degrabă, să prezinte sau să convingă decât să consulte, să încurajeze întrebări, comentarii etc. Spre deosebire de ședințele de informare, ședințele comune favorizează schimbul de idei și de percepții, căci managerii nu doar vorbesc, dar și ascultă. Ședințele operative desfășurate la S.A “Tehoptimed” reprezintă o formă de comunicare managerială directă, informală, organizată periodic, în sens descendent, unde managerii aduc la cunoștință ce anume și de ce se întâmplă în cadrul întreprinderii. În timpul ședințelor periodice (lunare, semestriale) managerul are posibilitatea de a explica cauzele adoptării anumitor decizii, în loc de a constata ce s-a hotărât.

Tehnica instruirii este o altă modalitate de comunicare în cadrul ședințelor desfășurate la S.A “Tehoptimed”. În acest sens, utilizarea tehnicii date permite managerului să asigure convergența unității și continuității acțiunilor comune a participanților la ședință în realizarea obiectivelor și politicii organizației, corectitudinea executării sarcinilor.

Tehnica argumentativă, este un aspect inerent al realizării comunicării eficiente în cadrul ședințelor desfășurate la S.A “Tehoptimed”. La nivelul ședinței, influențarea/ convingerea îi permite președintelui să controleze și să ghideze informația care circulă și comportamentul participanților cu care se află în relații ierarhice. Folosită eficient, ea creează perspective de colaborare și de efort comun, pentru a merge într-o direcție bine precizată.

În noua eră informațională, o tehnică de comunicare, care din ce înce mai mult își demonstrează eficiența în cadrul organizării ședințelor desfășurate la S.A “Tehoptimed”, este e-mailul. Poșta electronică reprezintă un mijloc potrivit de comunicare rapidă a noutăților, constant și simultan unui număr mare de oameni. Poate reprezenta un mod corespunzător de a furniza date introductive ale unei noi inițiative sau ale unui nou program care să fie ulterior dezvoltate într-o ședință. Principalele avantaje ale e-mail-ului sunt acelea că:

este rapid;

permite contactarea cu ușurință a oamenilor oriunde s-ar afla;

permite obținerea unui feed-back aproape instantaneu.

Desigur, ca să-și atingă scopul, fiecare trebuie să acceseze un computer și să aibă un minim de pregătire pentru asta și, de asemenea, să se evite supraîncărcarea sistemului.

Pentru a reuși în cadrul ședinței, prin utilizarea tehnicilor sale comunicaționale, președintele trebuie să parcurgă câteva etape, care includ:

cercetarea – identificarea scopului, obiectivelor, mijloacelor, efectelor comunicării;

planificarea acțiunilor, mijloacelor de comunicare eficiente, curente și de perspectivă, programarea lor temporală și spațială;

comunicarea propriu-zisă – internă/ externă, formală/ informală, verbală/ scrisă/ audio-vizuală/ nonverbală etc.;

evaluarea impactului comunicării și a eficienței acesteia asupra angajaților/ clienților etc.

Considerăm în continuare că obiectivele majore ale utilizării tehnicilor comunicaționale în cadrul ședințelor desfășurate la S.A “Tehoptimed”, sunt:

Obiectivul funcțional – vehicularea informațiilor de natură aplicativă;

Obiectivul informativ – documentarea participanților asupra activității organizaționale, orientării generale, inițiativelor, rezultatelor obținute la toate nivelurile, eficientizarea circulației informațiilor, favorizarea exprimării, colectarea opiniilor pentru a aprecia climatul de lucru etc.;

Obiectivul formativ – dezvoltarea ascultării active, promovarea cunoștințelor penrtu toți, instruirea, motivarea și stimularea neîntreruptă a personalului;

Obiectivul creativ – cultivarea încrederii față de identitatea clară a firmei, ameliorarea climatului social, promovarea culturii organizaționale, capabile să dezvolte sentimental de apartenență. Problema principală a acestui tip de comunicare rezidă în dorința și voința reală a firmei/ managerului de a comunica.

Obiectivul persuasiv. Considerăm că obiectivele menționate pot fi realizate doar prin justificarea, argumentarea și integrarea activității comunicaționale de informare, formare, motivare, promovare a culturii organizaționale, implementare a schimbării etc. Realizarea acestui obiectiv îi oferă managerului următoarele oportunități: să-i determine pe participanți să înțeleagă și să accepte ceea ce intenționează conducerea să întreprindă; săși asigure adeziunea lor la obiectivele și valorile organizației; să-i ajute să-și facă o idée mai clară, mai concisă vizavi de contribuția lor personală la succesul firmei și felul în care acest lucru le va aduce un real folos.

În continuare vom menționa că în cadrul desfășurării ședințelor la S.A “Tehoptimed”, atît președintele ședinței cît și participanții la ședințe realizează diverse tehnici de comunicare, care sunt percepute ca acțiuni comunicaționale pozitive sau negative. În sensul dat, conform opiniei L.Baldrige, atît președintele cît și partipanții la ședință, vor adopta anumite tehnici comunicaționale:

Tehnica ascultării. Înainte de a vorbi, este obligatoriu să ascultăm de două ori, altfel riscăm ca discursul să fie “decalat” și să se facă într-un “registru” de emitere a informației fără luarea în considerare a participanților la ședință.

Tehnica schimbării. Aceasta este regula de bază a comunicării multilaterale în cadrul ședinței: pe baza schimbului de păreri, opinii, puncte de vedere, etc., se poate “construi” ceva, i se poate cere sau poate fi determinată o persoană să aibă o participare activă la viața organizației și să nu dea dovadă de supunere pasivă.

Tehnica anticipării. Comunicarea își derulează efectele pe termene medii, fapt pentru care e necesar ca organizația să anticipeze contextul previzibil ai următorilor 3-5 ani ai activității sale, fără de care eforturile desfășurate sunt generatoare de situații de decalaj, prejudiciabile.

A avea voința de a comunica. Nu este suficient să fie creat un compartiment pentru comunicare și astfel problema să fie rezolvată de la sine. Este necesar ca participanții, în cadrul compartimentului pentru comunicare, și în general toți salariații organizației să aibă o veritabilă și puternică dorință de comunicare, asumându-și toate riscurile implicate.

Tehnica credibilității. Nu ne putem baza pentru mult timp comunicarea pe neadevăruri sau pe manipulări, deoarece fundamentul unei politici eficiente de comunicare îl constituie adevărul și încrederea.

Tehnica comunicării în toate sensurile. În interiorul firmei se disting: a) comunicarea verbală descendentă (respectiv cea aferentă ierarhiilor organizaționale); b) comunicarea verbală ascendentă (adică, posibilitatea diferitelor nivele ierarhice de a se exprima și de a genera transmiterea ascendentă a informațiilor, până la nivelul ierarhic superior); c) comunicarea orizontală (respectiv cea care permite efectuarea schimburilor de informații între compartimente astfel încât să genereze ameliorarea rezultatelor activității și a imaginii propriei unități; comunicarea se face și către / dinspre exteriorul firmei, ea neputând fi redusă la dimensiunea sa verticală descendentă, de la emițătorul ierarhic superior, ce reprezintă “familia” firmei, înspre “publicul” receptor.

Tehnica respectării identității fiecăruia. Un individ sau un grup nu poate exista decât în condițiile în care are o identitate proprie și în cele în care aceasta apare, ca atare, altor indivizi sau grupuri.

Tehnica răspunderii. Nu putem ascunde prea mult unele erori săvîrțite în cadrul activității profesionale. De aceea, aplicarea unor întrebări de anchetă ar explica gradul de vinovăție.

Tehnica întrebărilor. În cadrul desfășurării ședințelor se disting întrebări de control adresate de către șef subalternilor, și întrebări de competență, realizate de către autoritatea ierarhică personalului de conducere.

În esență lipsa sau ignorarea acestor tehnici, face ca ședințele desfășurate la S.A “Tehoptimed”să eșueze în atingerea obiectivelor pentru care sau desfășurat și peste 50% din timpul consumat în ședințe este risipit. Aceste minusuri provin din faptul că în S.A “Tehoptimed” nu există, de regulă, persoane „specializate“ în organizarea unei ședințe eficiente. Ca atare, se poate ca obiectivele să nu fie clar identificate, planificare să fie dezorganizată, să lipsească fie controlul, fie procedurile (sau acestea să fie ineficiente), să nu fie desprinse concluziile bune sau acestea să nu fie puse în practică. Consecința este că președintele, aflat într-o permanentă criză de timp, să nu mai dorească să recurgă la ședințe pentru a coordona activitatea organizației sale.

Vorbind în continuare despre evaluarea procesului de comunicare în întreprinderea S.A “Tehoptimed”, vom spune că comunicarea, în special, comunicarea organizațională și funcția ei comportamentală sau de influențare, convingere, îndrumare și sfătuire, au fost și continuă să suscite interesul teoreticienilor și practicienilor din diverse domenii. Tratarea acestui proces complex a cunoscut diverse etape: de la descrierea lui amlpă, a modulului de funcționare, relevarea efectelor pozitive și negative, până la identificarea modalităților de eficientizare al acestuia, în vederea asigurării optime a funcționalității și eficacității activităților într-o organizație în concordanță cu obiectivele manageriale și organizaționale stabilite.

În scopul cercetării mediului comunicațional al întreprinderilor autohtone, identificării modalităților de realizare a persuasiunii și impactului acesteia în activitatea managerială, determinării punctelor forte și slabe în domeniul comunicării și persuasiunii manageriale, relevării unor cause care antrenează probleme de comunicare, evidențierii problemelor principale din acest domeniu și elaborării unor soluții utile în vederea depășirii lor, a fost realizat un sondaj de opinie în mediul cadrelor de conducere și al angajaților din întreprinderea S.A “Tehoptimed”.

Deoarece în documentele oficiale lipsesc informațiile vizavi de domeniul investigat, am recurs la cercetarea sociologică, studiind situația din firma S.A “Tehoptimed”. În acest scop, au fost elaborate și diseminate două chestionare, a căror structură corespunde cerințelor în vigoare referitoare la realizarea comunicării în întreprindere. Primul chestionar a fost propus managerilor, iar al doilea – angajaților

Răspunsurile oferite de unii și de alții ne-au permis să facem o analiză amplă a problemelor puse în discuție. Referitor la structura eșantionului, menționăm că 81,5% din respondenți au fost femei și, respectiv, 18,5% – bărbați, cuprinși în segmentul de vârstă între 18-25 ani – 15,8%, 26-35 ani – 27,3%, 36-45 ani – 25,2%, 46-55 ani – 23,2%, 56-65 ani – 8,5%.

Structura eșantionului

Sursa: Elaborată de autor

Analizând fenomenul comunicării în întreprinderea S.A “Tehoptimed” și al modului de realizare a acestuia, ne-a interesat, în primul rând, cum percep și interpretează respondenții termenul ,,comunicare”. La întrebarea ,,Ce înseamnă pentru Dvs. ,,a comunica”?” majoritatea managerilor, precum și a angajaților respondenți din întreprinderile cercetate sunt de părere că a comunica semnifică ,,a transmite informații, decizii, opinii, idei” și ,, a vorbi corect, frumos”.

Interpretarea noțiunii ,,a comunica” de către manageri și angajați la întreprinderea S.A “Tehoptimed”

Manager angajat

Sursa: Elaborat de autor

În continuare, respondenților li s-a propus să identifice importanța comunicării în activitatea întreprinderii. Atât managerii, cât și angajații respondenți sunt de părere că comunicarea reprezintă o modalitate de funcționare a firmei, un element vital și dinamizator al sistemului managerial, o resursă strategică calitativă.

Următoarea întrebare: ,,Ce înseamnă, în opinia Dvs., ,,a fi persuasiv/ convingător”?” le-a fost adresată managerilor, deoarece ei sunt ,,agenții persuasivi” care au responsabilitatea de a realize eficient procesul de persuasiune a subalternilor. Mai mult de o treime din managerii de la S.A “Tehoptimed” sunt de părere că ,,a fi persuasiv” semnifică ,,a sugera idei, principii, judecăți de valoare”, îgnorând faptul că factorul numit ,,sugestibilitate” se află la baza manipulării.

Pornind de la faptul că comunicarea nonverbală amplifică forța de persuasiune a managerului, am dorit să aflăm părerea managerilor despre rolul comunicării nonverbale în activitatea lor profesională. În baza răspunsurilor oferite, poate fi calculat un indice sociologic general – nivelul satisfacției/ importanței, pentru scara de măsurare cu cinci indicatori (de tipul scării sumative a lui R.Likert) [44, p.191, 226-227], conform următoarei formule:

Ni = n1(5) + n2(4) + n3(3) + n4(2) + n5(1)/ n1 + n2 + n3 + n4 + n5,

unde n1, n2, n3, n4, n5 – numărul corespunzător de respondenți care au ales 1, 2, 3, 4 sau a 5-a variantă de răspuns. Mărimea indicelui oscilează între 1≤ Ni ≤ 5.

Rezultatele obținute relevă faptul că nivelul importanței comunicării nonverbale descrește la 4,3 la respondenții de la S.A “Tehoptimed”.

O deosebită atenție merită răspunsurile managerilor și angajaților la întrebările ,,În ce mod comunicați Dvs. cu angajații?” și ,,În ce mod comunică managerul/ managerii cu Dvs.?”. Rezultatele oferite de manageri ne permit să constatăm că la S.A “Tehoptimed” se comunică, în mare parte, democratic.

Dacă analizăm stilul de comunicare, mai frecvent utilizat în activitatea managerială, observăm că, în majoritate, opiniile respondenților au coincis: predomină stilul structurativ/ de informare-dirijare și stilul dinamic/ rezolvare de probleme.

În ceea ce privește scopul comunicării manageriale, am constatat că părerile managerilor coincide cu cele ale angajaților – managerii comunică, în mare parte, pentru a vehicula informații și a informa personalul, a realiza obiectivele trasate și a influența/ a convinge. Potrivit respondenților, un număr mic de manageri comunică motivant și cu scopul promovării culturii organizaționale

Scopul/ obiectivul principal al comunicării manageriale la S.A “Tehoptimed”

Sursa: Elaborat de autor

În cazul întrebărilor ,,Ce fel de mesaje transmiteți mai frecvent angajaților?” și ,,Ce fel de mesaje Vă transmit managerii mai frecvent?”, marea majoritate a managerilor susțin că cel mai frecvent ei transmit mesaje de informare, opinie împărtășită și de majoritatea angajaților.

Cât privește tipurile de mesaje utilizate de manageri cu scopul de a persuada mai ușor, angajații susțin că sunt persuadați mai frecvent prin mesaje verbale, logice, prin analiza situației și prin exemple, mai puțin – prin mesaje scrise.

Referindu-ne la modul în care managerii mobilizează angajații la realizarea unor decizii/ obiective comune, rezultatele obținute relevă că în întreprinderea investigată majoritatea managerilor mobilizează angajații, mai frecvent prin invocarea argumentelor, cu ajutorul demonstrației și în mod normativ.

Capitolul III Modalități privind eficientizarea activității de comunicare în întreprindere

3.1 Ameliorarea procesului de comunicare

Vorbind despre ameliorarea procesului de comunicare la întreprinderea S.A “Tehoptimed”, vom spune că comunicarea la întreprinderea S.A “Tehoptimed” reprezintă un sistem deschis, influențat de extrem de mulți factori; de aceea, atunci când ne referim la conceptul de „barieră" în cadrul procesului de comunicare, lucrurile nu sunt tocmai simple.

O barieră serioasă privind comunicarea la întreprinderea S.A “Tehoptimed” este cea numită ratarea înțelesului, care se obiectivează în interiorul a două forme:

prima formă se realizează atunci când două persoane utilizează cuvinte diferite, dar le dau acestora același înțeles ; la o primă vedere, între acestea există un dezacord; la nivelul înțelesului însă, acordul este posibil;

cea de-a doua formă, mai des întâlnită, apare atunci când două persoane utilizează aceleași cuvinte, dar le dau acestora înțelesuri diferite ; în acest al doilea caz, problema se inversează: la suprafață, acordul pare că este posibil, însă la nivelul de profunzime, al înțelesului, cele două persoane se află în dezacord. O studentă care lucrează la S.A “Tehoptimed” ne-a oferit un exemplu amuzant al acestei forme de ratare a înțelesului: ea spunea că printre cei de a căror integrare socioprofesională se ocupă în calitate de voluntar al respectivului ONG se află și oameni care au fost închiși pentru diferite motive. În limbajul acestora, „facultate" înseamnă „închisoare", astfel că dacă ea le-ar fi spus că este în anul al doilea la „facultate", ei ar fi întrebat-o cum de a avut voie să iasă de acolo.

Referindu-se la totalitatea barierelor care pot apărea în comunicarea la S.A “Tehoptimed”, vom oferi un util tabel în care identifică cinci astfel de bariere: bariere în trimiterea mesajului, bariere în receptarea acestuia, bariere ale înțelegerii, bariere ale acceptării și bariere ale acțiunii.

Barierele în trimiterea mesajului apar, în concepția celor doi autori, doar la nivelul emițătorului; ele sunt concretizate în transmiterea unor mesaje neconștientizate ca atare, în existența unor informații inadecvate în conținutul mesajului și în prejudecăți în ceea ce privește mesajul sau în ceea ce-1 privește pe receptor;

Barierele la nivelul receptării aparțin în egală măsură celui care primește mesajul și mediului: în primul caz, avem de-a face cu nevoi, anxietăți, credințe, valori, atitudini, opinii, expectații, prejudecăți, nivelul de atenție oferit stimulului, iar în cel de-al doilea, cu efectul conjugat al altor stimuli existenți în mediu;

Barierele de înțelegere se situează atât la nivelul emițătorului (semantică și jargon, abilități de comunicare, durata comunicării și canalul acesteia), cât și la nivelul receptorului (probleme semantice, concentrarea, abilitățile de ascultare, cunoștințe despre mesaj, prejudecăți, receptivitatea la ideile noi). După cum putem lesne să observăm, în ceea ce privește relevanța didactică a demersului nostru, aceasta trebuie să se constituie într-o viziune sistemică, deoarece barierele întâlnite la ambii comunicatori se află într-un echilibru al complementarității și trebuie deci să fie dezvoltate modalități de soluționare conjugate;

Barierele acceptării sunt singurele văzute de cei doi autori ca acționând la nivelul tuturor indicatorilor implicați (emițător, receptor și mediu); astfel, dacă la nivelul emițătorului acestea sunt definite de caracteristicile personale, comportamentele disonante, atitudini și opinii, credințe și valori, la nivelul receptorului sunt atitudinile, opiniile și prejudecățile, credințele și valorile, receptivitatea la idei noi, structura de referință folosită, caracteristicile personale. în sfârșit, la nivelul mediului avem conflictul interpersonal, „ciocnirile" emoționale, diferențele de status, referențialul grupului, experiențe anterioare în interacțiuni similare;

Barierele acțiunii se constituie, de asemenea, atât la nivelul emițătorului (unde regăsim memoria și nivelul acceptării), cât și la cel al receptorului (memoria și atenția, nivelul de acceptare, flexibilitatea pentru schimbarea atitudinilor, comportamentului etc, caracteristicile personale).

George Gallup a completat o listă de determinante situaționale care acționează ca bariere în dezvoltarea unui conținut informațional nou:

complexitatea ideii este prima dintre acestea; cu cât mai complexă va fi ideea, cu atât mai puțin vor dori persoanele să o înțeleagă și să acționeze pe baza acesteia; de aceea, în școală – unde se presupune că ideile complexe reprezintă o pondere însemnată din conținutul mesajelor -, este util să ținem întotdeauna cont de principiul didactic al graduării cunoștințelor și să încercăm să utilizăm în transmitere materiale auxiliare (grafice, suport audiovizual), pentru a coborî scara de greutate a înțelegerii informației fără să prejudiciem, într-un fel sau altul, conținutul informațional propriu-zis;

diferențele dintre patternurile uzuale și cele ale respectivului mesaj, dar și competiția dintre ideile răspândite; conform acestei perspective, persoanele acceptă greu idei radical diferite de ceea ce cunosc (deși putem observa în practica educațională și existența unui fenomen invers), iar aceste idei noi trebuie să le completeze pe cele care există deja – iată de ce, în școală, folosirea experienței de viață a elevilor, mai ales că aceasta este îmbunătățită de accesul la mijloacele de informare în masă, devine nu doar strict utilă, ci esențială;

necesitatea demonstrației și frecvența reamintirii sunt, de asemenea, concepte des întâlnite în teoria și practica educațională.

O barieră importantă în procesul comunicațional la S.A “Tehoptimed” este evidențiată și de conceptul de etică a comunicării. Câteva caracteristici sunt directe și evidente pentru acest demers: (1) integritatea (onestitatea) sursei mesajului; (2) diminuarea defensivității unui mesaj specific; (3) preconizarea impactului practic al unui mesaj sau al unui set de mesaje și (4) împărțirea responsabilității legate de comunicare și de conflict între cei care se află în interacțiune.

Vorbind despre alte probleme de ordin comunicațional la S.A “Tehoptimed”, vom menționa următoarele:

Nu toți managerii percep corect noțiunea de ,,a comunica”, care implică neapărat ascultare activă, empatie, cooperare, retroacțiune, într-un cuvânt, abilitatea de a fi un bun comunicator, și nu aplică eficient în practică funcțiile comunicării manageriale, apelând preponderent la funcția informativă, fără a se axa și pe funcția persuasivă/ comportamentală, oportună în procesul de modificare a atitudinilor și comportamentelor, de motivare și mobilizare a realizării obiectivelor trasate, fără a încerca să determine impactul mesajelor transmise asupra angajaților.

Unii manageri depreciază rolul feedback-ului și al empatiei, subestimează rolul comunicării nonverbale în activitatea profesională, transmițând uneori mesaje de rectificare, ceea ce accentuează ideea că aceștia nu comunică eficient, strategic, mobilizator cu angajații, nu posedă cunoștințe în domeniu sau nu cunosc semnificația termenilor.

Potrivit opiniilor angajaților – destinatarii mesajelelor transmise, managerii comunică, preponderent, în mod autoritar/ birocratic, monopolizează discuțiile, recurg la o comunicare unidirecțională, lipsită de feedback, care se răsfrânge negativ asupra rezultatelor, afectând relațiile manageri – subalterni.

Managerii nu favorizează stilul de comunicare ,,egalitarist” (de persuadare), dând prioritate stilurilor ,,informare-dirijare” (structurativ) și ,,rezolvare de probleme” (dinamic). În plus, unii manageri folosesc stilurile ,,blamare” (autoritar) și ,,manipulare” (directiv), care creează multiple bariere în circuitul comunicațional, blochează canalele de comunicare, diminuează considerabil nivelul încrederii reciproce și al persuasiunii.

Unii manageri nu văd nicio legătură între sopul esențial al comunicării și promovarea culturii organizaționale, de care depinde, în mare măsură, realizarea eficientă a comunicării persuasive, a obiectivelor fixate și obținerea performanțelor.

Puțini manageri susțin că procesul de comunicare între ei și angajați trebuie să fie permanent/ consecvent, ceea ce conduce la diminuarea efectului persuasiv al comunicării.

Lipsește comunicarea cooperantă, interactivă, individualizată și empatică între manageri și subalterni, fapt confirmat de unii manageri care nu recunosc veridicitatea opiniilor adverse, neutralizează opiniile angajaților prin răspunsuri laconice, fără a apela la explicații, fapte, exemple.

Lacunele în comunicare, absența competențelor lingvistice necesare pentru o comunicare eficientă, creează multiple bariere semantice și lingvistice. Or, puțini manageri sunt conștienți de faptul că limbajul folosit, imaginea/ autoritatea, funcția/ statutul social și contextul în care are loc procesul de persuasiune reprezintă factori importanți care le-ar permite să fie mai convingători. În acest context apar situații de conflict.

Vorbind despre evaluarea situațiilor de conflict la S.A “Tehoptimed”, vom menționa că sa recurs la un experiment ce este compus din 2 faze.

Faza I. La baza dermersului experimental a stat teoria fațetelor ce își propune să măsoare diferite aspecte determinante ale tabloului conflictual la S.A “Tehoptimed”. În sensul dat a fost folosită chestionarea.

Chestionarul este, de fapt, un „inventar” pentru evaluarea situațiilor de conflict. Invetarul situațiilor de conflict care afectează activitatea la locul de muncă este structurat pe cinci categorii:

Stil de viață

Mediu

Simptome

Slujbă/ Ocupație

Relații

Personalitate

Subiectul își acordă punctaj total la fiecare categorie, apoi face totalul tuturor categoriilor la care se adaugă puncte pentru situații particulare ( vârstă, stare civilă, mediu, copii etc.). După totalul general se va obține gradul de predispunere spre conflictualitate din momentul respectiv. În continuare fiecare subiect va fi localizat într-o zonă de conflict pe un grafic ca în figura de mai jos:

Fig. 3

Sunt localizate pe grafic cinci zone mari de stres sub forma curbei lui Gausse, astfel:

ZONA 1. Nivelul de conflict este primejdios de scăzut. Este nevoie de un pic de scânteie și imbold în viața dumneavoastră pentru a obține reușitele care se așteaptăde la capacitatea pe care o aveți.

ZONA 2. Beneficiați de un nivel scăzut de conflictualitate. Acest lucru se poate datora unei naturi liniștite și mulțumite într-un mediu favorabil. Situația dumneavoastră este sănătoasă și lipsită de riscul de infarct, ulcere și alte îmbolnăviri asociate cu stresul. Cu toate acestea, este posibil să aveți un randament mult mai scăzut față de capacitatea pe care o aveți și poate e nevoie, din când în când, de o provocare pentru a facen un efort mai mare.

ZONA 3. Aceasta este zona normală a conflictualității. Cele mai multe persoane se află la acestnivel. Uneori sunt tensiuni, alteori momente de relaxare. Este necesară și o oarecare tensiune pentru a atinge anumite ținte propuse; însă stresul nu trebuie să fie permanent, ci să se compenseze prin perioade de liniște. Aceste alternări formează o parte din echilibrul uman. Deoarece această zonă este foarte largă, punctajul poate să fie aproape de limite.Dacă punctajul dumneavoastră este foarte aproape de limita superioară, ca o măsură de prudență, considerați-vă cel puțin parțial și în zona a patra.

ZONA 4. Starea de conflictualitate din această zonă este considerată ridicată. În felul acesta, dumneavoastră aveți o înștiințare clară și concludentă a primejdiei. Observați cu grijă fiecare sector al vieții dumneavoastră cu scopul de a vedea care sunt problemele care au nevoie de o rezolvare mai urgentă.Acum este momontul de a preveni dereglări psihice importante, ca: depresia, neliniștea sau pierderea facultăților mintale sau de a evita complicații ale aparatului digestiv și circulator. Căutați să priviți problema pe calea cea mai directă din diferite perspective: dieta, exercițiul fizic, relaxarea, ajutorul personal al unuia de încredere. Adoptați o atitudine pozitivă și căutați să fiți amabili cu toți ceilalți.

ZONA 5. Această zonă este considerată primejdioasă. Dacă obțineți mai mult de 144 de puncte, vă găsiți în mijlocul unui grup de persoane foarte stresate și cu multiple probleme pe care le exteriorizați în relația cu alți angajați la locul de muncă care reclamă o atenție urgentă. De aceea, luați în serios problema ieșirii din această situație înainte de a fi prea târziu. Căutați ajutor. Sunt situații pe care unii nu le pot înfruta singuri. Cu toții avem uneori nevoie de sprijin din partea familiei sau a prietenilor sau chiar de ajutorul profesional al unui psiholog sau psihiatru.Dacă este posibil, schimbați-vă activitatea pentru câteva zile și aplicați toate tehnicile și strategiile anticonflict.

În rezultat, 24% dintre ei au bifat toate tipurile de nevoi, susținind că toate constituie pentru ei priorități la momentul actual; 2% au refuzat să participe în experiment, afirmînd că în ultimul timp prea des sînt solicitați să completeze diverse anchete, însă nu s-au făcut simțite schimbări în rezultatul propunerilor și obiecților făcute de ei.

Conform opiniei a 74% dintre participanții la experiment, angajații S.A “Tehoptimed” simt nevoia de:

1) salariu decent;

2) posibilități de formare continuă, pentru a fi competitiv (ă);

3) atmosferă plăcută in colectiv;

4) a fi recunoscuți ca valoare de către factorii de decizie de la toate nivelurile;

5) climat bazat pe încredere și respect reciproc;

6) a li se lua în considerare opinia etc.

Răspunsurile celor 24% ce au bifat toate tipurile de nevoi, susținînd că toate constituie pentru ei priorități la momentul actual, sugerează existența unor probleme de ordin managerial în sensul monitorizării satisfacției profesionale, conturează oportunitatea unor acțiuni concrete de atenuare sau chiar excludere a demotivării. Evidențiem ideea că atunci cînd valorile inferioare devin scopuri în sine, ele nu numai că se despart de cele superioare, ci și luptă împotriva lor; în acest caz ele devin nonvalori.

Pentru concretizarea rezultatelor obținute în urma aplicării Metodei eșalonării, angajații S.A “Tehoptimed” au fost solicitate să răspundă, suplimentar.

În tabelul de mai jos voi prezenta comparativ nivelul gradului de predispunere spre conflictualitate și tendințele depresive la subiecții chestionați, corelația ce există între cele două manifestări verificate.

Tabelul 1

Înceea ce privește nivelul conflictualității la subiecții chestionați, observăm că în cazul a 1 subiect nivelul conflictualității se încadrează în zona 5 a stresului considerată ca fiind primejdioasă. Media de vârstă a acestor subiecți este de 28 de ani. Sunt persoane care sunt la începutul carierei și care resimt acut schimbările din domeniul ramurii construcției, care se caracterizează printr-o inerție în acțiune și dificultate în ajustarea propriilor comportamente la diversitatea situațiilor. Conform alegerilor făcute din inventarul de situații prezentate, majoritatea consideră situații stresante probleme aparent minore, dar care au probabil o rezonanță psihică aparte la nivelul personalității fiecăruia dintre ei.

La polul opus se află un eșalon de 1 subiect cu un nivel de conflictualitate scăzut sau primejdios de scăzut, subiect aproape impenetrabil, pentru care aproape nici o situație prezentată nu constituie un „motiv de conflict” pentru propria persoană. Este persoană capabilă, liniștită, dar care are nevoie de o stimulare, imbold pentru a obține performanțe.

În continuare, privind repartiția subiecților pe zone de conflict, această distribuție arată astfel:

Zona 1 – 1 subiect

Zona 2 – 2 subiecți

Zona 3 – 3 subiecți

Zona 4 – 1 subiect

Zona 5 – 1 subiect

Fig 5

Se remarcă faptul că majoritatea subiecților se încadrează într-o zonă normală a conflictualității la care se adaugă extremele: subiecții din zonele 1 și 2 – persoane liniștite, mulțumite într-un mediu favorabil care cu greu consideră o situație ca fiind stresantă pentru a ieși din propria „carapece”. Sunt, de regulă, persoane la care riscul de apariție a bolilor digestive sau cardiovasculare asociate cu stresul. Sunt persoane care au nevoie de un imbold, o provocare pentru a face un efort mai mare și a obține un randament pe măsura capacităților proprii.

Următoarea situație a vizat analiza relațiilor în colectiv.

Specificați în ce măsură sînteți de acord cu următoarele afirmații:

2. În cadrul magazinului mă simt ca membru al unei echipe.

a) total de acord -6 (70%); b) parțial de acord – 1 (12%); c) moderat – 1 (11%); d) dezacord parțial – 0 (2%); e) dezacord total –0 (2%); nu au răspuns – 0 ( 3%).

3. Discut cu colegii despre problemele și dificultățile intimpinate in activitate.

a) total de acord – 6 (60%); b) parțial de acord – 1 (17%); c) moderat – 1 (22%); d) dezacord parțial – 0; e) dezacord total – 0.

4. Există confidențialitate/ incredere in relațiile dintre colegi.

a) total de acord – 2 (21%); b) parțial de acord – 2 (32%); c) moderat – 3 (38%); d) dezacord parțial – 1 (5%); e) dezacord total – 0.

5. In instituția noastră deseori apar conflicte.

a) total de acord –0; b) parțial de acord – 2 (20%); c) moderat – 3 (33%); d) dezacord parțial – 3 (31%); e) dezacord total – 0.

6. Sint mulțumit (ă) de atmosfera de muncă din colectiv.

a) total de acord – 2 (29%); b) parțial de acord – 3 (32%); c) moderat – 3 (30%); d) dezacord parțial – 0; e) dezacord total – 0; nu au răspuns – 0.

7. Sint mulțumit (ă) de relația pe care o am cu colegii mei.

a) total de acord – 4 (42%); b) parțial de acord – 2 (28%); c) moderat – 2 (20%); d) dezacord parțial – 0; e) dezacord total – 0; nu au răspuns – 0. Rezultatele pentru fațetă sînt prezentate în tabelul 2.

Rezultatele pentru Relațiile în colectiv ca factor de conflict

Tabelul 2

Specificați în ce măsură sînteți de acord cu următoarele afirmații:

Administrația firmei acordă timp sufucient să mă asculte.

a) total de acord – 1 (10%); b) parțial de acord–2 (23%); c) moderat – 2 (34%); d) dezacord parțial –3 (28%); e) dezacord total – 0; nu au răspuns – 0.

14. Administrația instituției mă ajută să rezolv unele probleme ce țin de activitatea profesională.

a) total de acord – 1 (9%); b) parțial de acord- 2 (25%); c) moderat – 2 (35%); d) dezacord parțial -2 (27%); e) dezacord total – 1 (9%); nu au răspuns – 0.

Administrația firmei mă ajută să ințeleg obiectivele și orientarea strategică a firmei.

a) total de acord – 1 (5%); b) parțial de acord- 2 (25%); c) moderat – 3 (36%); d) dezacord parțial -2 (27%); e) nu au răspuns – 1 (7%). Rezultatele pentru fațetă sînt prezentate în tabelul 3.

Rezultatele pentru Suport și consiliere ca modalitatea aplanare a stresului

Tabelul 3

Specificați în ce măsură sînteți de acord cu următoarele afirmații:

După o zi de activitate simt că nu mai am suficientă energie pentru a mă implica in rezolvarea problemelor personale.

a) total de acord – 1 (6%); b) parțial de acord- 1 (11%); c) moderat – 2 (30%); d) dezacord parțial – 2 (23%); e) dezacord total – 2 (24%); nu au răspuns – 0.

25. Familia mea a avut de suferit din cauza suprasolicitărilor la serviciu.

a) total de acord – 1 (10%); b) parțial de acord- 1 (12%); c) moderat – 2 (26%); d) dezacord parțial – 2 (24%); e) dezacord total – 2 (19%); nu au răspuns – 0.

26. Sint apt(ă) să fac față tuturor solicitărilor activității.

a) total de acord – 3 (38%); b) parțial de acord- 2 (27%); c) moderat – 2 (23%); d) dezacord parțial – 0; e) dezacord total – 0; nu au răspuns – 1 (8%).

27. Se crează condiții pentru a echilibra timpul acordat pentru activitatea profesională și viața personală.

a) total de acord – 1 (4%); b) parțial de acord- 1 (8%); c) moderat – 3 (39%); d) dezacord parțial – 2 (25%); e) dezacord total – 1 (16%); nu au răspuns – 0. Rezultatele pentru fațetă sînt prezentate în tabelul 4.

Rezultatele pentru Gradul de solicitare și rezistența la stres

Tabelul 4

Așadar, având la bază rezultatele sondajului sociologic, am identificat prin prisma atât a managerilor – agenții persuasivi, cât și a angajaților unele problem de comunicare, prezente, într-o măsură mai mare sau mai mică, în fiecare întreprindere investigată. Analiza de ansamblu a informației obținute ne permite să afirmăm cu certitudine că situația vizavi de problema abordată lasă de dorit.

Sursele inconvenientelor sunt diverse: lipsa cunoștințelor solide în domeniu; valorificarea insuficientă a abilităților dobândite; crearea unor bariere în mod artificial (de statut, de putere, semantice, lingvistice etc.); existența unor bariere de percepție și a factorilor perturbatori; absența unei comunicări empatice, consecvente; utilizarea prioritară a stilului administrativ de comandă, a modului de comunicare autoritar/ birocratic, a stilurilor ,,informare – dirijare”, ,,autoritar” și ,,manipulare”, incapacitatea unor manageri de a comunica eficient; lipsa aptitudinilor/ competențelor de comunicare persuasivă; necunoașterea metodelor, tehnicilor, tacticilor de persuasiune și de argumentare pozitivă; adoptarea și tolerarea unor modalități imorale, indezirabile în acest proces; ignorarea unor principii, rigori și legi ale persuasiunii etice; subestimarea rolului comunicării nonverbale, a feedback-ului și a persuasiunii în activitatea profesională, în preîntâmpinarea, reducerea și aplanarea situațiilor tensionate; indisponibilitatea pentru cooperare și colaborare; teama de schimbare; mentalitatea învechită, comportamente prestabilite și adaptabilitatea redusă față de provocările mediului, față de implementarea metodelor noi de management și de comunicare persuasivă, care să conducă inevitabil, la eficientizarea activității manageriale și la performanța organizațională.

Problematica actuală a comunicării la întreprinderea S.A “Tehoptimed” poate fi tratată pe trei planuri aflate în profunde interacțiuni: al comunicării interpersonale, intraorganizaționale și extraorganizaționale. Luând în considerare scopul cercetării, opiniile respondenților referitoare la căile de eficientizare a comunicării sub aspect interpersonal și intraorganizațional, în general, și față de modalitățile de îmbunătățire a competențelor/ abilităților de comunicare persuasivă ale managerilor, în particular, vom propune în cele ce urmează o serie de soluții în vederea depășirii, atenuării sau eliminării deficiențelor majore ale acestui proces.

În opinia nosatră, stimularea și perfecționarea procesului de comunicare presupun desfășurarea unor acțiuni ample în următoarele direcții: îmbunătățirea mediului comunicațional organizațional, a procesului de comunicare interpersonală și intraorganizațională, perfecționarea activității manageriale de persuasiune, eficientizarea activităților în cadrul firmelor și a ramurii industriale.

Pentru îmbunătățirea mediului comunicațional organizațional, propunem mai multe acțiuni prioritare, care vor avea efecte substanțiale asupra procesului de comunicare, indispensabil operării cu succes în întreprinderea S.A “Tehoptimed”:

Motivarea adecvată a comunicării organizaționale și interpersonale prin: Planificarea, organizarea, realizarea și stimularea interesului pentru un proces eficient de comunicare în vederea asigurării funcționalității și eficacității activităților firmei; Crearea unui climat psiho-social, comunicațional și motivațional favorabil, care să elimine stresurile, frustrările, tensiunile și dezvoltarea unor relații constructive, deschise între manageri și angajați, care va stimula cooperarea, va consolida coeziunea, conducând spre noi performanțe; Comunicarea și consolidarea valorilor, normelor și strategiilor, în măsură să dezvolte, promoveze și să mențină o cultură organizațională puternică/ pozitivă, favorabilă desfășurării activității productive și creării venitului; Stabilirea oportunității fiecărei comunicări cu angajații, maximizarea valorii informațiilor create și comunicate, care va facilita această activitate, având un impactic mai puternic asupra personalului; Favorizarea comunicării bilaterale, multilaterale atât formale, cât și informale privind facilitarea înțelegerii nu numai a sarcinilor care trebuie realizate, dar și a doleanțelor celor care le vor realiza; Desfășurarea unui proces de comunicare manageri-subalterni permanent și consecvent, interactiv și empatic, care va conduce la amplificarea efectelor și disponibilității pentru persuasiune.

Asigurarea unei comunicări clare, corecte și concise prin: Cultivarea abilităților lingvistice necesare cu scopul de a vorbi corect, clar, concis, complet, constructiv și amabil, utilizarea limbajului adecvat și adaptarea lui la personalitatea interlocutorului, care va facilita înțelegerea și realizarea obiectivelor fixate; Dezvoltarea competenței de comunicare eficientă și stăpânirea cunoștințelor în domeniu, care vor avea consecințe impunătoare asupra performanțelor atât individuale, cât și colective; Recurgerea, cu precădere, la stilurile adecvate și la mijloacele de comunicare persuasivă directe, pentru a urgenta impactul mesajului și a evita la minimum denaturarea; Repetarea unor mesaje importante, dar complexe, în moduri diferite, prin canale diverse, care va conduce la un nivel mai înalt de receptrare și de percepere a acestora; Înlăturarea, limitarea din circuitul informațional a barierelor de comunicare, îndeosebi a celor lingvistice și semantice, care vor asigura o cooperare corespunzătoare a echipei manageriale cu angajații și a subdiviziunilor organizatorice între ele.

Dezvoltarea feedback-ului prin: Stimularea de către manageri a folosirii tehnicii de ascultare activă, axată pe receptarea, comprehensiunea și verificarea imediată a mesajului primit, care permite depășirea barierelor de statut, cultură și de percepții, favorizând dialogul și deschiderea; Extinderea folosirii tehnicii de ascultare activă pentru colectarea informațiilor, adoptării unor decizii importante, trasării unor sarcini speciale, delegării autorității ce va facilita feedback-ul, Efectuarea periodică a sondajelor de opinie printre angajați (chestionarea anonimă), care este un mijloc eficient de comunicare de jos în sus, permițând managerilor detectarea unor situații care necesită mai multă atenție și transmiterea informațiilor referitoare la eventualele schimbări etc.; Motivarea personalului cu ajutorul unor instrumente de comunicare persuasivă relativ noi, de natură psihosociologică: reuniunile ,,all staff”, cu prilejul cărora se fac cunoscute rezultatele firmei, schimbările de strategie, lansarea unor produse noi, câștigarea unor licitații, contracte importante etc.; organizarea de călătorii comune pentru angajați cu ocazia anumitor sărbători; proiectul de firmă (lansat de firmele anglo-saxone), care permite o implicare activă a angajaților în evoluția organizației printr-o încurajare a dialogului etc; Recompensarea cât mai variată a activităților exercitate și demonstrarea fiecărui angajat că este apreciat și evaluat în mod individual, și nu general.

Eficientizarea procesului de comunicare organizațională și managerială în sensul: Modernizării și raționalizării sistemului informațional existent în scopul sincronizării activităților, accelerării transmiterii informațiilor, facilitării schimbului lor operativ, fundamentării deciziilor; Favorizării aspectului hibrid centralizat-descentralizat al comunicării persuasive, utilizării rețelelor adecvate pentru facilitarea funcționării autonome a subdiviziunilor; Modificării stilului de conducere și preluării stilurilor democratic și egalitarist ce va spori angajamentul personalului și performanțele etc.

Pentru eficientizarea activității organizaționale de ansamblu, considerăm oportună fixarea unor obiective strategice, care să vizeze:

Managementul general: Valorizarea avantajelor managementului comunicării persuasive, reconsiderarea rolului comunicării persuasive în activitatea firmei; Constituirea și eficientizarea rețelelor organice în detrimentul cadrelor mecaniciste rigide; Sporirea rolului managementului participativ și implicarea personalului în adoptarea deciziilor, ce sunt de neconceput în afara unui proces adecvat de comunicare persuasivă și de informare; Crearea unui cadru favorabil aplicării managementului performant și profesionist centrat pe trei elemente: activitatea managerială efectivă, gradul de colaborare și modalitatea de perfecționare a cunoștințelor, competențelor, experienței pentru maximizarea contribuției personale și a potențialului creator la succesul firmei; Accentuarea rolului managementului calității în sporirea performanțelor firmei și argumentarea efortului depus, care condiționează un rezultat pozitiv.

Managementul resurselor umane: Constituirea unor relații interpersonale bune, durabile și realizarea unei persuasiuni, bazate pe normele etice în vigoare în vederea obținerii performanțelor scontate, pe termen lung; Stabilirea unor canale deschise spre dialog și cooperare, consolidarea unui cadru relațional și de comunicare operativ, eficient între toate structurile organizaționale; Implicarea angajaților în îmbunătățirea standardelor și normelor etice de comunicare persuasivă; Completarea și modernizarea instrumentarului organizațional comunicațional, utilizat la toate nivelurile pentru acumularea de noi cunoștințe, perfecționarea și autoinstruirea tuturor angajaților; Adoptarea unor strategii/ metode de comunicare persuasivă eficientă în sensul prevenirii/ aplanării/ soluționării conflictelor și tensiunilor din firmă.

În concluzie generală, pentru îmbunătățirea comunicării din cadrul întreprinderii S.A “Tehoptimed”, propunem ca managerul ierarhic superior din cadrul instituției date, să pună accent pe:

Cointeresarea funcționarilor participanți. Pentru interlocutorii care nu sunt direct interesați în problema pusă în discuție este util ca mai întâi să fie apropiați sau incitați, fie prin perspectiva unui interes personal, fie prin apelul la priceperea sau experiența lor, deci un stimulent moral; relațiile cu subordonații vor fi îmbogățite atunci când aceștia vor fi interesați să relaționeze cu șefii.

Transmiterea clară a mesajelor. Informațiile se pot da fie „la rece” – prin mijloace strict raționale, prin date obiective, cifre, grafice și argumente, fie „la cald” – cu explicațiile lor personale privind oamenii de la care provin și oamenii care urmează să le pună în aplicare. Pentru ca oamenii să înțeleagă corect necesitatea unei relaționări eficiente, șefii trebuie să vorbească pe limba lor, trebuie să le prezinte mesajele simplu și eficace.

Existența unor cunoștințe comune. Trebuie să ne asigurăm că interlocutorul este suficient de bine pregătit să ne asculte și că înțelege ceea ce i se spune. Comunicarea este înregistrată mai exact când interlocutorul este de acord cu ea; pentru a îmbunătăți relațiile cu subordonații, funcționarul ierarhic superior trebuie să se asigure că vorbește aceeași limbă cu ei. Din acest punct de vedere el trebuie să formeze oamenilor săi o cultură generală și profesională adecvată.

Simplitatea mesajelor. Să nu transmitem mai multe informații deodată, fără nici o ordine și legătură logică între ele. Șeful trebuie să se ferească atât de supraîncărcarea cu informații, cât și insuficiența acestora; de asemenea, el trebuie să adapteze mesajul la gradul de înțelegere a oamenilor săi.

Repetarea comunicării. Este util să repetăm cele comunicate și să ne convingem că, într-adevăr, au fost înțelese și reținute. În comunicare, există o regulă numită „regula 7” care afirmă că un lucru trebuie spus de șapte ori, în șapte moduri diferite pentru a fi înțeles; dacă este cazul, acest lucru trebuie făcut de către șef.

Toate aceste modalități pot ajuta managerul ierarhic superior din cadrul S.A “Tehoptimed” să promoveze relații interpersonale eficiente, menite să asigure un climat de muncă și o atmosferă destinsă astfel încât subordonații să se simtă bine la locul de muncă. Asta nu înseamnă că aceste modalități sunt semne de slăbiciune din partea funcționarului ierarhic superior care trebuie să se comporte neapărat în acest sens.

3.2 Beneficiile utilizării comunicării interactive

Internetul este mediul în care tehnologia întâlnește cultura și identitățile indivizilor. Adaptabilitatea este o competență pe care profesioniștii în relații publice trebuie să o aibă pentru a putea performa cu adevărat. În contextul economic actual, oamenii de comunicare sunt puși în situația în care chiar trebuie să inoveze și să vină cu soluții reale pentru a-și păstra clienții sau pentru ca angajatorul să le vadă relevanța în continuare în companie.

Un lucru care aduce mediului online un mare plus este interactivitatea existentă între emițător și receptor. Puține sunt ocaziile în care nu poți să iți exprimi părerea, fie printr-un formular de feedback, fie prin acces la comentarii, e-mail, instant messenger sau alte metode; astfel se poate ajunge la o opinie comună construită în mod sincer, prin dialogul care se creează, emițătorul primește foarte rapid opinia receptorului.

În mediul online, rolul între receptor și emițător se schimbă în mod rapid, comunicarea fiind una dinamică. Comunicarea de masă s-a dezvolatat în comunicarea interpersonală, mesajele au devenit mai directe, iar majoritatea oamenilor au o atitudine deschisă față de informația primită. Acest lucru, poate veni ca un efect al faptului că în online, oamenii critică mai puțin; în general, este susținută inovația și încurajată dezvolatarea de conținut nou. Mai mult decât un spațiu prietenos în care să interaționeze, utilizatorilor de Internet li s-au pus la dispoziție și număr mare de instrumente pe care să le folosească. Astfel, orice utilizator poate să personalizeze anumite platforme și să devină creator de conținut. Indiferent de profesie, indiferent de vârstă, utilizatorii apreciază Internetul pentru resursele pe care le oferă.

La momentul actual, cea mai popular modalitate de comunicare interactivă între angajații S.A “Tehoptimed”, este Poșta electronic.

Poșta electronică (sau e-mail) este unul dintre cele mai vechi servicii oferite de Internet și, alături de mesajele SMS, deține în prezent primul loc în preferințele utilizatorilor. Ea permite să se comunice și să se transmită informații altor utilizatori, indiferent de localizarea geografică și de fusul orar, la o viteză remarcabilă; un e-mail poate ajunge pe cealaltă parte a globului în câteva minute și chiar mai puțin! Prin e-mail se pot transmite orice tip de date (text, sunet, grafică, video). De altfel, scrisoarea electronică este formată dintr-un mesaj căruia i se pot atașa imagini și sunete, fișiere cu programe și alte tipuri de fișiere cu informații. Scrisoarea electronică cuprinde un antet, corpul și semnătura.

antetul (header) este o secvență standard de informații: destinatar, autor, subiect, ora transmisiei. Unele informații sunt generate automat: From – adresa expeditorului; To – adresa destinatarului; Subject – o scurtă descriere a mesajului; CC – carbon copy – lista destinatarilor mesajului atunci când același mesaj este transmis mai multor destinatari, fiecare dintre ei primind o copie a mesajului și în antet lista celorlalți destinatari; BCC – blind carbon copy – lista destinatarilor care vor primi o copie a mesajului, fără să cunoască ceilalți destinatari (în antet nu mai este afișată lista destinatarilor);

corpul (body) este mesajul propriu-zis. Mesajul poate fi redactat cu ajutorul unui editor sau procesor de texte și apoi fie selectat în aplicația cu care a fost creat, transferat în zona de memorie Clipboard (operația copy sau cut) și inserat în mesajul electronic (operația paste), fie atașat mesajul ca fișier (operația file attachment care este disponibilă în marea majoritate a programelor de poștă electronică). Marea majoritate a programelor de poștă electronică au propriul editor de texte cu care poate fi scris mesajul, iar ultimele versiuni de programe de poștă electronică permit inserarea în mesaje a informațiilor reprezentat în sistem multimedia și a secvențelor html, la fel ca în orice pagină de Web.

semnătura (signature) este o secvență standard de informații (autor, domeniile sale de interes, afilieri) care se adaugă la sfârșitul mesajului poștal. Toate aceste informații pot fi înregistrate într-un fișier și adăugate automat la sfârșitul mesajului. Pentru a compune o asemenea semnătură, se dă clic pe Options și se alege Signatures. La apariția ferestei de dialog, se poate trece la compunerea, modificarea sau ștergerea ei.

Deci, putem spune că prin intermediul poștei electronice poate fi transmis orice fișier de tip text sau binar. Pe scurt, poșta electronică, sau e-mail (electronic mail), reprezintă un instrument puternic și complex, care permite unui utilizator să trimită orice document creat pe un calculator către oricine are o adresă e-mail.

Folosirea poștei electronice în locul serviciilor telefonice și poștale are următoarele avantaje:

un mesaj transmis prin poșta electronică este mai ieftin decât un mesaj telefonic deoarece se plătește contravaloarea unei convorbiri telefonice locale și nu a unei convorbiri interurbane sau internaționale;

un mesaj transmis prin poșta electronică este mai rapid decât un mesaj transmis prin poșta obișnuită, chiar dacă aceasta este o poștă rapidă;

textul unei scrisori poate fi memorat într-un fișier pe disc, poate fi păstrat atât cât dorește utilizatorul și poate fi inclus într-un alt document;

se face economie de hârtie deoarece nu este obligatoriu ca mesajul să fie tipărit;

serviciul este permanent, deoarece o persoană își poate primi corespondența electronică oriunde se găsește în lume prin simpla conectare la un calculator cu modem la propriul furnizor de servicii internet;

nu trebuie să se țină cont de fusul orar atunci când se trimite un mesaj, deoarece destinatarul își va ridica mesajul atunci când va dori el;

un singur mesaj poate fi trimis printr-o comandă simplă mai multor persoane dintr-un grup.

Programele pentru e-mail vin odată cu pachetele Internet Explorer. Este bine să se știe că atunci când suntem într-o rețea trebuie să se discute cu administratorul înainte de instalarea propriului program de e-mail sau de a-l schimba pe cel existent, întrucât multe companii folosesc o anume aplicație de e-mail și nu permit utilizatorilor individulali să folosească altceva.

Pentru a expedia sau a primi mail-uri este nevoie de un software special, un Mail-Client (un program de poștă). Există un număr mare de astfel de programe. Dintre acestea cele mai cunoscute sunt: Windows Mail, Netscape Navigator, Eudora, Mozilla-Thunderbird, etc.

Forma adresei de e-mail se evidențiază în primul rând prin prezența simbolului “@”.

Printre principalele avantaje ale sistemului de poștă electronică, care au dus la răspândirea sa, sunt:

– fiabilitatea, garanția că mesajele ajung la destinatar;

– timpul scurt, de ordinul secundelor sau a minutelor, între momentul în care un mesaj este expediat și momentul în care ajunge la destinatar;

– securitatea, putându-se utiliza mecanisme de criptare a conținutului mesajelor;

– flexibilitatea, permițand trimiterea într-un mesajl electronic (de obicei ca atașament) a oricărui tip de date: multimedia, documente, semnături electronice, facturi de plată, etc.

Pentru firme, acest sistem permite schimbarea de documente în format electronic în timp real, ceea ce duce la creșterea productivității angajaților și permite ținerea unei strânse legături între partenerii de afaceri. De asemeni în interiorul unei firme / corporații de dimeniuni mari acest sistem poate fi principalul mediu de transport al documentelor între angajați, substituid astfel sisteme de comunicație precum fax-ul și telefonul.

Din punct de vedere al utilizatorilor casnici, e-mail-ul poate fi privit ca un serviciu de corespondență cu persoanele cunoscute care presupune costuri scăzute, disponibilitate și fiabilitate foarte ridicată. Deasemeni, față de sistemul de poștă clasic, mesajele în format electronic ajung cu întărzieri mici (de ordinul secundelor sau în cel mai defavorabil caz al minutelor) indiferent de destinația către care sunt trimise.

Pentru a garanta fiabilitatea (garanția că mesajele trimise ajung la destinație în cel mai scurt timp posibil) și securitatea sistemului de poștă electronică, acesta este structurat în două module independente: serviciul de transmitere a mesajelor și serviciul de preluare a mesajelor electronice. Pe scurt: funcționarea mesageriei electronice implică următorul scenariu:

– expeditorul compune mesajul în format electronic (text și eventual atașamente) utilizând un client de e-mail, îl trimite apoi unui calculator intermediar (server) care apoi va analiza adresa destinatarului și va lua decizia de trimitere mai departe a mesajului către un alt calculator (server intermediar sau chiar server-ul destinație);

– destinatarul va verifica (periodic) dacă a primit noi mesaje, interogând calculatorul server care are rolul de oficiu poștal pentru căsuța sa de email (calculatorul care se ocupă cu recepționarea și stocarea mesajelor trimise anumitor clienți, pentru a le furniza acestora în momentul în care aceștia se vor conecta la internet).

După cum se observă din scenariul expus anterior, un mesaj în fomat electronic trebuie să parcurgă două drumuri distincte: cel de la expeditor la un calculator server destinație (oficiul poștal al destinatarului) și cel de la server-ul destinație către calculatorul destinatarului. Prima etapă este inițiată de către expeditor iar a doua etapă de către destinatar. Ambele operații sunt transparente pentru utilizatori.

Pentru a primi sau a trimite un mesaj, un calculator trebuie să comunice cu un server de e-mail folosind un anumit protocol de livrare, care trebuie ales în momentul în care se configurează software-ul de e-mail. Astfel, putem avea următoarele protocoale:

a) POP – Post Office Protocol (protocol de postă), este un protocol simplu utilizat pentru aducerea mesajelor dintr-o cutie poștală aflată pe un server la distanță. Scopul acestui protocol este de a aduce poșta electronică de la distanță și de a o depozita pe calculatorul local al utilizatorului, pentru a fi citită mai târziu, după ce utilizatorul se deconectează de la rețea (off-line). Este cel mai vechi protocol, prima versiune a fost definitivată în anul 1984, ajungându-se în prezent la POP3. Acest protocol permite unei stații de lucru să acceseze dinamic serverul (stația primește mail-ul, care în prealabil este stocat pe server). În mod normal, mesajele noastre, după ce sunt transmise către clientul nostru de e-mail sunt sterse.

b) IMAP – Interactive Mail Access Protocol, sau Internet Message Access Protocol (Protocol Interactiv – sau de Acces – la Mesaje Internet), este un protocol care a fost proiectat pentru a ajuta utilizatorii care folosesc mai multe calculatoare: un calculator la birou, un calculator acasă, un calculator portabil, pentru a-și citi mesajele. În acest caz server-ul de e-mail păstrează un depozit central de mesaje la care accesul poate fi realizat de pe orice calculator. În comparație cu protocolul POP3, IMAP nu copiază poșta electronică pe calculatorul personal al utilizatorului, datorită faptului că acesta poate avea mai multe calculatoare;

c) DMSP – Distributed Mail System Protocol (protocol distribuit pentru sistemul de poștă), este un protocol care permite utilizatorilor să aducă poșta electronică de pe server-ul de e-mail pe un calculator (de la birou, de acasă, sau portabil), și apoi să se deconecteze de la server. În afara acestor protocoale de livrare, programele de e-mail utilizează și alte protocoale care asigură accesul la server-ul de poștă electronică precum și livrarea mesajelor. Dintre aceste standarde de poștă electronică, numite și protocoale de acces, amintim:

d) SMTP – Simple Mail Transfer Protocol (Protocol Simplu de Transfer de Postă), este un protocol pentru transferul mesajelor între două calculatoare din rețea aflate la distanță. Este un protocol folosit în Internet, și face parte din stiva de protocoale TCP/IP. Funcționează împreună cu programe de postă electronică, oferind atât pentru client cât și pentru server funcții de transmitere și recepționare a mesajelor e-mail. SMTP este limba oficială pentru e-mail pentru că acesta este cel care procesează mesajele trimise de la un server poștal la altul. De exemplu, mesajul transmis este tradus de Outlook Expres în SMTP și apoi este trimis către serverul poștal al destinatarului. Atunci când este primit de către cea de a doua poartă SMTP, și anume serverul adresantului, mesajul este retradus în formatul corect și apoi pus în cutia poștală corespunzătoare.

e) MIME – Multipurpose Internet Mail Extensions (extensii de poștă cu scop multiplu), este un protocol prin intermediul căruia se pot transmite și recepționa și mesaje non ASCII: imagini, audio, video, etc.

Pentru ca un anumit protocol să poată fi considerat performant, adică să ofere facilități cât mai multe, trebuie să aibă următoarele caracteristici:

să fie compatibil cu standardele Internet;

să trimită, să regăsească și să salveze mesajele;

să poată gestiona directori de pe un alt calculator;

să poată actualiza starea unor mesaje;

să poată partaja cutia de poștă electronică.

În continuare vom prezenta utilizarea unui program pentru poștă electronică – Yahoo Mail. Astfel, deschiderea Yahoo Mail se realizează prin accesarea paginii web: http://mail.yahoo.com.

Yahoo! Mail (deseori prescurtat Y! Mail) este un serviciu gratuit (dar și comercial) de poștă electronică online oferit de Yahoo!. A fost inaugurat în anul 1997. Începând cu anul 2009, Yahoo! Mail servește peste 280 milioane de utilizatori. În prezent, este cel mai mare serviciu de poștă electronică online, cu cel mai mare număr de utilizatori, urmat imediat de către competitorul său, Windows Live Hotmail.

Din anul 2008, Yahoo! a început să ofere spațiu de stocare nelimitat pentru e-mail-uri atât utilizatorilor serviciului comercial Yahoo! Mail Plus, cât și utilizatorilor neplătitori.

Pe 27 iunie 2009, popularul serviciu de mesagerie instantă Yahoo! Messenger a fost integrat cu Yahoo Mail! Beta. Acest lucru înseamnă că Yahoo! Messenger și Mail pot fi accesate în același loc. Acum este posibilă trimiterea de mesaje instante direct din clientul Yahoo! Mail, fără a fi nevoie de a descărca sau instala ceva, schimbarea între cele două servicii fiind rapidă și simplă. Această funcționalitate nu este adusă serviciului Mail Classic, însă este disponibilă în interfața cea nouă a clientului.

În fereastra apăruta se introduce în câmpul Yahoo ID, numele utilizatorului de poștă electronică, iar în câmpul Password, parola contului. După această operație, se apasă butonul Sign In. În urma acestei comenzi apare fereastra din imaginea de mai jos (Yahoo Mail) caracterizată prin aceleași trei secțiuni principale ca și la Windows Mail:

secțiunea din stânga (1) sau secțiunea Folderelor: – Inbox – aici sunt mesajele primite. Dacă apare Inbox (Număr), număr indică existența unui Număr de mesaje noi (necitite). – Drafts – este utilizat pentru stocarea schițelor (mesajelor de e-mail care nu au fost finalizate, dar au fost salvate). – Sent – este automat completat cu o copie a mesajelor trimise. – Spam – mesaje comerciale nesolicitate – Trash – păstrează mesajele șterse.

secțiunea din partea dreaptă sus (2) conține o listă cu de mesaje adresa de e-mail sau numele expeditorului și subiectul mesajului. Opțional mai pot apărea și alte informații;

secțiunea din partea dreaptă jos (3) afișează conținutul mesajului selectat din secțiunea (2).

Pentru accesarea unui alt cont de mail se face clic pe butonul Sign Out aflat în partea de sus a ferestrei. Astfel se va afișa pagina inițială, cea în care se introduce numele și parola.

Pentru a citi (deschide) un mesaj se selectează folderul dorit (Exemplu Inbox). Dacă se face clic pe subiectul mesajului din secțiunea dreapta sus (2), în secțiunea dreapta jos (3) se va putea vizualiza conținutul. Dacă se face dublu clic pe subiectul mesajului din secțiunea (2) se va deschide un nou tab, în care se va afișa conținutul mesajului. În acest mod se pot deschide simultan mai multe mesaje. Dacă există mai multe mesaje deschise în taburi, pentru a comuta între ele se face clic pe numele tabului dorit.

Pentru a închide un tab ce afișează un mesaj se face clic pe butonul aflat în dreapta numelui tabului. În afară de conținutul de tip text, un mesaj electronic mai poate avea atașate și alte tipuri de fișiere, (poze, muzică, filme) în general de dimensiuni rezonabile. De regulă atașamentul – fișierul atașat – este de dimensiuni mici.

Pentru a identifica un mesaj cu atașament, programele client de e-mail afișează în lista de mesaje, în zona rezervată mesajului respectiv, în stânga, o agrafă. Deschiderea unui mesaj cu atașament se face la fel ca în cazul unui mesaj simplu (exemplu: prin dublu clic pe mesajul dorit). În fereastra în care s-a deschis mesajul va apărea o nouă secțiune numită Atașare (Attach). Pentru deschiderea/descărcarea unui fișier atașat se va face clic pe numele său (în imagine, de exemplu se face clic pe fișier1.doc).

Deschiderea unui fișier atașat poate fi utilizată cu succes pentru fișiere de tip text, imagini. Pentru celelalte tipuri (documente, programe executabile, arhive, etc.) se recomandă salvarea într-un folder local. Salvare atașamente (Save it to disk) se utilizează pentru a păstra fișierul într-un folder local de unde poate fi accesat mai ușor și vizualizat ori de cate ori este nevoie. După introducerea numelui cu care va fi salvat, și alegerea folderului în care urmează să fie salvat, se apasă butonul Save.

Întocmirea unui mesaj nou se face în Yahoo Mail prin clic pe butonul New aflat în fereastra principală. Se va deschide o fereastră în care va trebui să se introducă adresa destinatarului, subiectul mesajului și evident, mesajul în zona de conținut mesaj, apoi se face clic pe butonul Send.

Astfel, vom conchide că sistemul de poștă electronică este în acest moment o aplicație necesară

pentru utilizatorii de calculatoare (și alte dispozitive ce permit accesul la e-mail) iar protocolale implementate pentru manipularea mesajelor electronice oferă utilizatorilor siguranța că acestea ajung la destinație în timp util.