Comunicarea Eficienta In Organizatie

LUCRARE DE DISERTAȚIE

COMUNICAREA EFICIENTĂ ÎN ORGANIZAȚIE

STUDIU DE CAZ

CUPRINS

Introducere

I.Comunicarea în instituții în contextul globalizării

I.1Comunicare și management

II.Comunicarea internă – considerați generale

II.1 Comunicare, eficiență și eficacitate organizațională

II.2 Comunicare și motivare

II.3 Tehnici de comunicare eficientă

II.4 Bariere în calea unei comunicări interne eficace și eficiente

III.Comunicarea în organizații.Limite și provocări

IV.Studiu de caz

Concluzii

Bibliografie

Introducere

Într-o organizație comunicarea reprezintă, alături de motivație și competență profesională, cheia eficienței. Toți membrii unei companii își petrec majoritatea timpului comunicând într-o formă sau alta, indiferent de poziția lor în ierarhie.Pentru că în ziua de azi numărul angajaților din servicii și birouri îl depășește pe cel al muncitorilor din producție, există o mai mare nevoie de îmbunătățire a comunicării pentru că este necesară o mai mare colaborare între colegi și s-a generalizat lucrul în echipă care nu poate fi eficient fără o bună colaborare între toți membrii echipei. Astfel că, schimbările din tehnologie au condus la transformări în structura și activitatea organizațiilor. De aceea practicile și tehnologiile de comunicare au devenit tot mai importante pentru toate tipurile de organizații. La acestea se adaugă creșterea rolului managerului în procesul de comunicare organizațională, el fiind pe de o parte cel care procesează informația internă și externă, iar pe de altă parte tot managerul comunică această informație subordonaților și celor din afara organizației. În acest context, drumul unei organizații către o eficiență sporită trece printr-o permanentă gestionare a comunicării interne și externe în scopul îmbunătățirii și perfecționării acesteia.

Studiul comunicării organizaționale este relativ nou și în ultimul timp a primit mai multă recunoaștere ca și domeniu academic, fiind inclus în programa de studiu a multor universități și școli de afaceri. Studiul comunicării organizaționale arată clar că rolul comunicării într-o organizație este mai mult decât capacitatea managerului de a fi un bun vorbitor și de a avea abilități bune de comunicare interpersonală.Cu toate astea, se arată că toate tipurile de organizații, nu numai societățile comerciale, au nevoi de comunicare și provocări în acest domeniu.

Această lucrare are rolul de a arăta o dată în plus importanța acestor aspecte prin prezentarea reperelor teoretice în domeniu și aplicarea lor în studiul comunicării manageriale precum și în studiul diferitelor forme și tipuri de comunicare din interiorul unei organizații.

Lucrarea se va finaliza prin realizarea unui studiu de caz pe o firmă din domeniul industrial ,unde se vor identifica direcțiile cheie de îmbunătățire a comunicării interne, experiențe de comunicare pozitive și negative, exemple de bune practici, toate acestea în scopul analizării modului în care comunicarea internă reprezintă un factor determinant pentru eficacitatea și eficiența organizației.

Ideea centrală a acestei lucrări este importanța comunicării ca factor vital în atingerea maximei eficacități și eficiențe organizaționale. Scopul final este conștientizarea factorilor de răspundere în domeniu de necesitatea unei mai bune pregătiri a actualilor și potențialilor manageri în domeniul comunicării și a abilitaților de comunicare atât în perioada de pregătire universitară cât și la locul de muncă, aceeași pregătire fiind necesară și pentru angajații din companiile autohtone care au nevoie de dezvoltarea competenței de comunicare deoarece poziția sau activitatea lor o necesită.

I.Comunicarea în instituții în contextul globalizării

Din ce în ce mai mult,între practica și știința comunicării se creează un decalaj,o diferențiere care le face pe acestea să pară ca aparținând unor domenii diferite.Ambele se străduiesc să facă față schimbărilor accelerate induse de dezvoltare a lumii post-moderne.Tot acestea caută noi perspective și noi atitudini care să ofere soluții problemelor cu care se confruntă.Cercetările teoretice vizează din ce în ce mai mult căi de aplicare imediată pentru demonstrarea validității teoriilor.În același timp,practica e receptivă la idei noi care pot să aducă beneficii în activitate.Însăpresiunea timpului îi determină pe specialiștii și experții din firme și departamente să pună în aplicare din ce în ce mai puțin metodele și teoriile învățate în timpul studiilor și să apeleze la rețetele testate și verificate deja,sau să elaboreze alte programe de comunicare bazate mai mult pe intuiție decât pe date obiective.Totuși,și accesul la programele de statistică socială îi determină pe cercetătorii din științele sociale spre un limbaj ce pare foarte sofisticat pentru specialiștii în comunicare.De asemenea,perspectivele analitice și critice par să ofere foarte puțin instrumente concrete pentru practică.Astfel,rezultatul va fi izolarea în comunități diferite care comunică ,fiecare dintre ele ,doar în interior.

În privința domeniului mai îngust al comunicării în organizații,fenomenul este extrem de vizibil.În ultimul timp,există o multitudine de cercetări în ultima vreme cu rezultate incontestabile și teorii care și-au demonstrat deja funcționalitateaîn practică.Cu toate acestea,specialiștii din departamentele de comunicare și resurse umane sunt solicitați să rezolve cât mai rapid preobleme concrete ale organizației,probleme care au devenit din ce în ce mai complexe odată cu globalizarea,explozia noilor media și dezvoltarea societății informaționale.

Pe fondul unei realități ce se desfășoară tot mai accelerat,avem nevoie de o cale de mijloc între teorie și practică,de o cale de mijloc între teorie și practică ,de o legătură între “a fi’’,,a analiza’’ și ‘’ a face să fie ’’,între analiza teoretică și instrumentele concrete de intervenție.

Comunicatorii vor trebui să-și construiască o modalitate de interpretare a ideilor și de culegere a datelor care să ofere o bază pentru acțiuni de comunicare în interior și în exterior.

Rolul formelor de comunicare în constituirea și în stabilirea tipurilor de spațiu public conduce în mod justificat la întrebări despre incidența pe care ar putea-o avea tehnicile de informare și comunicare.Impactul acestora asupra spațiului public este dedus din caracteristicile tehnice care le disting de mass-media și anume : includerea în rețea și convergența audiovizualului,telecomunicațiilor și informaticii.Această analiză se referă și la rolul politic pe care tradiția democratică îl atribuie mass-mediași chiar la responsabilitatea lor în denaturarea spațiului public.Analiza medierii tehnice este strâns legată de judecăți de valoare cu atât mai pregnante cu cât ne lipsește o anumită detașare față de cunoașterea modurilor de apropiere socială a TIC.

TIC participă la redefinirea frontierei dintre public și privat în măsura în care ,purtate de tendințele profunde ale societății,par să fie rupte de schema propangardistă anterioară.Din punctul acesta de vedere, există câteva caracteristici aduse în prim-plan :

tehnicizarea relațiilor;

mondializarea fluxurilor de informații;

fragmentarea publicurilor;

comercializarea comunicării. Tehnicizarea relațiilor se raportează la ideea că propagarea TIC în viața cotidiană se traduce prin multiplicarea aparatelor de comunicare.Societatea de comunicare se caracterizează prin aceea că procesul de comunicare a devenit o valoare pozitivă centrală(opusă violenței) și că relațiile sunt mediate de aparate.

Tehnicile de informare și comunicare au o dublă dimensiune : de tehnică și de comunicare,aflându-se astfel în mijlocul unui război între tendințele de individualizare și procesele de socializare al căror vector sunt.Problema se pune dacă relațiile înnodate prin ecranul interpus participă la o experiență autentică sau constituie o nerealizare a raportului cu lumea, dacă această comunicare mediată de tehnică produce efectiv legături sociale.În analizele asupra impactului TIC sau despre însușirea lor,o preocupare majoră se referă la gradul de substituire de către medierea tehnică a medierilor instituționale și, ca o consecință,autonomia socialului în raport cu ascensiunea tehnicii și a proiectelor sale(societate de supraveghere /societate de comunicare).

Dimensiunea comercială a comunicării nu este un fenomen nou în sine:legile privind libertatea presei din 1881,apoi cele privind comunicarea din 1982 au încercat,de exemplu,să concilieze dubla natură,publică și comercială a informației și a întreprinderilor de presă scrisă sau audiovizuală.

După aproape 20 de ani ,discursul despre tehnicile de comunicare aduce ca argument două teze.Prima teză atribuie TIC capacitatea de a amplifica defectele denunțate în legătură cu mass-media.Aceasta se pronunță în particular pentru devitalizarea spațiului public astfel :

-prin circulația informațiilor care reduc spațiul public doar la circulația informației,

-prin refugierea ,în fața izolării,în metropole violente și de neadministrat,

-prin replierea într-un spațiu privat hipertrofiat,care se află în legătură cu lumea serviciilor la distanță prin rețele.

În contradicție cu această teză,o altă teză evidențiază ruptura pozitivă de sistem a mass-media.Aceasta insistă asupra reînsuflețirii societății civile prin diferite posibilități de accedere la orice informație în orice moment,datorită rețelelor,dar și asupra întăririi dialogului și a inițiativei individuale prin interactivitate.Prin costul lor restrâns,prin obținerea lor rapidă,prin valorizarea mai mult a inteligenței decât a capitalului,noile tehnici de comunicare ar favoriza tendințele democratice împotriva dominației marilor aparate statale și ar revigora concurența pe nișele de inovare,în confruntarea cucvasimonopolurile private și cu situațiile prestabilite.

Una dintre principalele caracteristici ale ideologiei comunicării este aceea că totul pare imposibil,din punct de vedere tehnic.De aceea este necesar să observăm că nu tot ce este posibil se poate realiza și că nu toate realizările sunt însușite în mod egal.În acestmod,avorizând caracteristicile generale,dacă nu chiar logicile globale aplicate în propagarea TIC,vom risca să neglijăm ponderea actorilor.

Pentru o comunicare eficientă,în rezolvarea unor conflicte dar și în comunicarea zilnică pe care o avem cu colegii,șefii sau partenerii de afaceri este bine să folosim următoarele reguli:

"Să ne purtăm cu demnitate șirespect față de partenerul de conversație.

Mai ales în discuțiile aprinse trebuie să ne păstrăm demnitatea și obiectivitatea.Astfel va trebui să ne concentrăm asupra problemei puse în discuție șinuasupra persoanelor.

Înainte de a se demonstra contrariul , este necesar să pornim de la ideea că partenerul de conversație exprimă o opinie legitimă când nu este de acord cu noi.Cu toate că atitudinea sa exprimă prostie sau încăpățânare,nu vom rezolva nimic dacă îl vom jigni.

Să ascultăm activ și cu interes.

Pentru analiza obiectivă a ceea ce persoana respectivă ne spune ( când ne contrazice) trebuie să ascultăm în mod neutru,fără să emitem critici.

Arătându-i că-l ascultăm cu interes,îi vom spunem că,deși are altă părere,argumentul lui prezintă importanță pentru noi și, în consecință ,îl vom asculta cu obiectivitate.Astfel vom încerca să identificăm ce a determinat-o pe persoana respectivă să aibă un punct de vedere diferit față de al nostru( printr-o ascultare activă).

Să folosim elementele comune însă fără să forțăm acordul.

Această regulă presupune ca să identificăm dacă există elemente comune în cele două puncte de vedere diferite (al nostru și al lui).După aceasta vom încerca să aducem în discuție cât mai curând aceste interese comune pentru a crea un climat propice unei comunicări.

Să respectăm diversitatea de opinii.

Ne vom aminti permanent că diversitatea de opinii poate aduce soluții creativspectivă să aibă un punct de vedere diferit față de al nostru( printr-o ascultare activă).

Să folosim elementele comune însă fără să forțăm acordul.

Această regulă presupune ca să identificăm dacă există elemente comune în cele două puncte de vedere diferite (al nostru și al lui).După aceasta vom încerca să aducem în discuție cât mai curând aceste interese comune pentru a crea un climat propice unei comunicări.

Să respectăm diversitatea de opinii.

Ne vom aminti permanent că diversitatea de opinii poate aduce soluții creative,dacă este condusă corespunzător într-o discuție.”

I.1.Comunicare și management

În ultimele decenii,formele de putere din cadrul organizațiilor au evoluat,în sensul unei afirmări din ce în ce mai accentuată a rolului obiectiv al comunicării,din perspective practicilor ei dar și a funcției manageriale.

Creșterea nivelului de calificare ,dar și necesitatea de a-i mobiliza pe salariați pe calea obiectivelor în schimbare în scopul de a exploata la maximum forța lor de muncă,evoluția formelor de producție,sub efectul crizei modelului productive fordian,terțializarea activităților prelungesc această reperare.Toate acestea se aseamănă cu niște factori susceptibili de a explica rolul obiectiv crescând al comunicării.

Comunicarea din cadrul organizațiilor reprezintă atât instrumentul managementului ,cât și țesătura puterii ,altfel spus ,unul dintre principalele terenuri pe care se joacă ceea ce era denumit cândva lupta de clasă,și dintre care niciuna nu denumește faptul social,subînțelegând o conflictualitate inerentă relației salariale.Dacă prin acest termen se înțelege o simplă transmitere de informații sau difuzarea unui discurs legitim în sânul entității organizație,comunicarea nu constituie o sursă autonomă de putere.

În privința puterii ,domnește un raport de forță.Una dintre extremitățile sale este forța fizică.Practici precum cele ce pot fi întâlnite în cadrul grupurilor de mare distribuție ce nu ezită să recurgă la intimidare pentru a obține demisia angajaților recalcitranți,susceptibili de a emite reserve asupra organizării lor în sindicate,atunci când nu trebuie organizate sindicate sau asupracondițiilor de muncă,dovedesc sufficient acest lucru.La extremitatea cealaltă a raporturilor de forță dintre salariați și angajatori,această violență regăsește o formă de exprimare eufemizată și recurgerea cât mai frecventă la arbitrajele lor de către anumite categorii de salariați.

În cazul în care există o corelație între putere și comunicare ,se întâmplă din următorul motiv :”raporturile de forță nu funcționează niciodată doar în relație cu comunicarea ori cu putere .Orice raport de forță dintre salariat și angajator întrerupe tacticile de comunicare specific care reprezintă,în același timp,și prelungirea acestui raport și al mijloacelor implicate în exercitarea puterii.În schimb,nicio acțiune de comunicare nu este pură,adică lipsită de o intenționalitate care o orientează spre o finalitate oarecare.”

Dacă analizăm comunicarea pornind de la un simplu comunicat al direcțiunii difuzat într-un ziar de companie și până la logicile de coordonare folosite în situațiile de muncă,aceasta presupune o analiză a relațiilor de putere care o determină și care îi condiționează forma și conținutul.Asta se întâmplă și reciproc,adică analiza raporturilor de dominație , a relațiilor de putere în funcție de care se stabilește un raport durabil între dominanți și dominați,presupune luarea în considerare a formelor de comunicare.

Analizând atenția sporită acordată comunicării în diversele sale utilizări în practică înseamnă a allege să se obiectiveze logicile de intensificare a relațiilor de putere și constituirea unor raporturi noi de dominație orientate spre creșterea productivității salariaților ,ameliorarea calității în cadrul colectivelor de muncă și neutralizarea riscurilor sociale.

Diferențele de mărime dintre organizații,diversitatea activităților,eterogenitatea a ceea ce se produce constituie tot atâtea obstacole pentru un demers global de obiectivare a logicilor sociale,economice ,tehnice și juridice care determină această emergență a comunicării.Mai întâi

comunicarea se caracterizează ca un fenomen transversal atunci când necesitatea sa se impune cu atâta forță unei organizații foarte mici care dorește să se dezvolte și adoptă în acest scop un mod de comunicare internă,conform logicii sale de producție și distribuție.Acest lucru nu se întâmplă în cazul unei companii multinaționale care trebuie să se preocupe nu doar de calitatea imaginii sale,ci să și dezvolte sisteme de comunicare internă din ce în ce mai sophisticate,în scopul de a coordona toate ramificațiile și de a dispune de o informare ascendentă fiabilă.

Într-adevăr ,comunicarea s-a impus independent de procesul de instituționalizare a noilor practici sociale ,dar și de transformarea raporturilor dintre salariați și angajați.Aceasta s-a ancorat în mutațiile muncii salariale care cuprind în special terțializarea activităților,inerentă evoluției economice a producției.Totodată,comunicarea s-a sprijinit pe adaptarea organizațiilor la această nouă cerință ,din punct de vedere tehnic ,dar și antropologic.

II. Comunicarea internă – considerații generale

Comunicarea, spre deosebire de alte componente ale managementului și ale organizației ca întreg, prezintă particularități care nu permit cercetarea ei în același fel ca alte probleme organizaționale sau manageriale. În primul rând, comunicarea este omniprezentă în toate activitățile firmei; studiul ei nu poate fi făcut prin izolare, ci în context organizațional și prin integrarea în funcțiile manageriale.

În al doilea rând, gradul de generalizare în cercetarea comunicării organizaționale este mai redus decât în cazul altor domenii. Comunicarea este specifică pentru fiecare firmă în parte; fiecare firmă are sistemul său propriu de comunicare în funcție de profil, dimensiune și mai ales cultură organizațională. Există elemente comune, dar elementele specifice fiecărei organizații determină climatul comunicațional.

Pe de altă parte, firmele din România nu au multă experiență în acest domeniu. Cele care reprezintă filiale ale unor mari companii din străinătate beneficiază de expertiza firmei mamă și preiau reguli, modele, politici, practici, care însă trebuie adaptate la specificul local. Firmele autohtone de mari dimensiuni încearcă să-și creeze propriile reguli și sisteme de comunicare, dar nu în toate cazurile aceasta reprezintă o prioritate.

În interiorul organizației,comunicarea rămâne de multe ori o necunoscută deoarece este considerată un aspect implicit procesului de lucru.Din această cauză rezultă că nu există o preocupare constantă nici de a analiza fluxurile comunicaționale nici de a le proiecta sau ajusta în funcție de necesitățile nemijlocite ale organizației.

Ca și în viața cotidiană, și în comunicarea organizațională întâlnim cele două categorii de bază :

– comunicarea verbală .Aceasta poate fi scrisă, orală și mai nou, electronică, cu mențiunea că există autori care consideră că acest tip de comunicare trebuie luat separat ; punctul comun cu celelalte două rămâne folosirea cuvântului ca instrument de bază) ;

– comunicarea non-verbală .Aceasta deține de fapt o proporție covârșitoare din cantitatea de mesaje transmise, aproximativ 70% și îmbracă forme cunoscute precum gesturi, mimică, tonul vocii, ținuta sau punctualitatea.

În cadrul organizațiilor ,procesul de comunicare intenă poate fi împărțit în următoarele categorii:

1. Comunicarea operațională.Aceastainclude întreg ansamblul de mesaje ce-i leagă pe angajații organizației în acțiunile de înfăptuire a planului ei operațional, respectiv totalitatea procedurilor concepute pentru realizarea obiectului specific de activitate.Comunicarea operațională internă cuprinde:

ordine și instrucțiuni date de supraveghetori lucrătorilor;

dialogul oral între lucrători pe probleme de muncă;

situații întocmite de personalul operativ în diferite domenii – producție, vânzari, finanțe, stocuri, întreținere etc, prin care se raportează îndeplinirea sarcinilor de muncă.

2. Comunicarea instituțională.Aceasta se definește precizând modalitatea optimă de funcționare a sistemului de comunicare ,adică între cine se realizează comunicarea, care structuri ocupă un loc central și care sunt marginale în procesul de comunicare.

O componentă importantă a oricărui audit comunicațional ar trebui să se refere la comunicarea formală și informală,la modul în care cele două tipuri se îmbină în timpul activităților și la evitarea unor fenomene de supradimensionare a uneia sau alteia,cu ajutorul unor fluxuri informaționale adecvate. Acești termeni ,de comunicare formală și informală,sunt foarte des amintiți de către membrii organizației,însă nu se poate face o distincție clară .Pentru a face ditincția dintre cele două forme,este suficient să se invoce misiunea organizației: “tot ce se referă la activități și sarcini,deci la aspecte profesionale,reprezintă comunicarea formală,iar tot ce se referă la sfera relațiilor socio-afective reprezintă comunicarea informală.”Această distincție evită confuziile care se pot face datorită elementelor de discurs,paralimbaj și intonație.Adesea se confundă maniera informală de exprimare relaxată,amabilă,lipsită de afectare,cu comunicarea informală.Astfel,frecvența de utilizare a unor termeni nu garantează și înțelelegerea lor corectă.

Comunicarea formalăreprezintă toate schimburile de informație care au loc prin canalele formale, oficiale de comunicare, în ambele direcții: vertical ascendent și vertical descendent.

Sistemul de comunicare formală este completat de rețeaua de comunicare informală, sistemul neoficial de comunicare compus din toate mesajele transmise fără un scop oficial, de exemplu conversații între colegi în timpul pauzelor sau ocazii informale precum aniversări ale companiei, petreceri, picnicuri etc.

Ca și direcție, comunicarea descendentă (sau ierarhică) se referă la informația cel mai mult pusă în practică. Mesajele pleacă de la un anumit nivel ierarhic și sunt destinate eșaloanelor inferioare.

Ca mijloace de comunicare ,acestea se referă la:

– mijloace de comunicare scrise: jurnalul/ziarul intern (newsletter), afișe, nota de serviciu, e-mail-ul, manuale de perfecționare, directive de politică internă a companiei, documente interne care reglementează practici de muncă și de comportament;

– mijloace de comunicare orale: telefonul, conversații, interviuri formale, discursuri, întâlniri formale de informare sau instruire, grupuri de lucru etc.

Ca funcție, comunicarea descendentă este un instrument clasic al managementului, eafiind utilizată pentru a forma, informa și direcționa personalul.

Ca și direcție,comunicarea ascendentă (sau salarială) are loc de jos în sus, de la nivelurile ierarhice cele mai joase către cele mai înalte.

Printre mijloacele de comunicare întâlnite la acest tip de comunicare regăsim:

-întâlniri de grup, interviuri, sisteme de sugestii (de exemplu, cutii de sugestii care păstrează anonimatul celor care fac sugestii),

-recompense pentru sugestii eficiente, sondaje, afișe.

Ca funcție, acest tip de comunicare este esențial pentru cunoașterea aspirațiilor personalului și pentru dezamorsarea eventualelor conflicte și tensiuni. Ca factor al unui climat social bun, aceasta este și un mijloc de a ameliora performațele organizației prin oferirea permanentă de feed-back real asupra situației existente.

În comunicarea orizontală (sau laterală) ca și direcție, nu există nicio noțiune ierarhică ci este un schimb de la egal la egal, între sectoare, servicii sau departamente diferite. Comunicarea orizontală ,ca mijloace, se realizează natural în structuri mici: toată lumea se cunoaște, ocaziile de dialog sunt multiple.Trebuie totuși să se bazeze pe o organizare maiserioasă la structurile înalte:

-întâlniri între servicii, diverse mijloace de informare deschisă precum reviste, panou de afișaj etc.

-comunicarea electronică prin intermediul intranetului.

Ca și funcție, informația orizontală permite unirea personalului în scopul de a coordona indirect procesul de producție.

Comunicarea interpersonală ocupă un rol esențial în orice sistem de comunicare profesională. Membrii sistemului relaționează continuu și nu numai în cadrul profesional.Putem spune în acest context că, de fapt, comunicarea interpersonală este parte a comunicării informale.

Astfel, ea interferează și cu partea de comunicare formală, elementul de comunicare interpersonală făcându-se simțit de multe ori aproape inconștient și în cadrul unui act de comunicare oficial. Comunicarea joacă un rol vital în implementarea eficace a schimbării în cadrul organizației deoarece angajații trebuie să primească la timp informația referitoare la motivele schimbării și la consecințele acesteia, iar reducerea incertitudinii provocate de schimbare se poate face numai prin furnizarea informației corecte prin canale oficiale și eliminarea zvonurilor.

2.1.Comunicare, eficiență și eficacitate organizațională

În privința situației din România, s-a constatat că există puține studii referitoare la activitățile de comunicare ale managerilor și la evaluarea comunicării interne din firmele din țară. În general, situația comunicării dintr-o organizație este analizată în cadrul altor studii și investigații, în special în studiile de climat organizațional. De aceea, este necesar ca cercetarea în domeniu să se orienteze strict pe studierea dimensiunilor comunicării interne, de la circulația informației la comunicarea managerială și să utilizeze acele metode atât cantitative cât și calitative care să identifice cât mai clar problemele de comunicare existente și totodată să contribuie la găsirea de soluții adecvate diferitelor situații.

Eficiența și eficacitatea organizațională depind într-o mare măsură de ușurința managerilor de a trimite mesaje în interiorul și în afara organizației cu eficacitate maximă. Astfel,este mai important să se rezolve sarcinile de lucru care trebuie decât să se realizeze alte sarcini așa cum ar trebui .Cu alte cuvinte, managerii trebuie să-și concentreze eforturile spre problemele-cheie, de care va depinde succesul domeniului său de activitate.

“Dacă se iau în considerare trei categorii de sarcini – A (foarte importante), B (importante) și C (mai puțin importante) – specifice oricărui post de management, se constată că ponderea timpului alocat rezolvării lor respectă ceea ce literatura de specialitate numește “legea lui Grisham” adicătreburile mărunte sunt rezolvate prompt, cele mai importante rareori.

Sarcini A –       65% din total sarcini și 15% din timp, destinat rezolvării lor.

Sarcini B –        20% din total sarcini și tot atât din bugetul de timp alocat soluționării lor.

Sarcini C –        15% din total sarcini și 65% din timpul managerilor pentru exercitarea lor.

În categoria celor mai importante modalități de eficientizare a comunicațiilor semnalăm:

motivarea comunicării

asigurarea unei comunicări clare, concise

perfecționarea managerilor

îmbunătățirea capacității de exprimare și ascultare

promovarea, cu prioritate, a unor stiluri participative de management

perfecționarea structurii organizatorice

raționalizarea sistemului informațional

informatizarea managementului”

În prezent, comunicarea este unanim recunoscută drept “cheia excelenței și eficacității organizaționale”.Indiferent cât de puternică ar fi o organizație, ea nu poate funcționa corespunzător fără un sistem bun de comunicare. Comunicarea este cea care ține organizația unită și tot ea o face să funcționeze. Eficacitatea comunicării este vitală pentru eficacitatea întregii organizații.

De vorbit,vorbim în fiecare zi.Toți oamenii de pe pamânt fac acest lucru.Însă unii dintre noi comunicăm mai eficient decât alții.De multe ori suntem puși în situația de a începe o conversație cu o altă persoană,dar nu știm cum să o facem.Pentru foarte mulți dintre noi,începutul unei conversații are o valoare însemnată privind relaționarea viitoare cu persoana respectivă(această valorizare poate fi reală dacă ținem seama de multitudinea de bariere cepot apărea în comunicare la acest prim nivel ).

Pentru cele mai multe dintre persoane, începutul conversației înseamnă angajarea în discuția de început sau mica discuție. Rolul acestei etape este de a menține persoanele în contact până în momentul în care conversația poate să avanseze spre probleme mai profunde. După cum se observă în literatura de specialitate,în situațiile sociale noi,cea mai bună cale de a începe conversația este cea prin punere a unor întrebări (unele întrebări sunt țintite în direcția obținerii unor informații,iar principalul lor scopul este de a stabili elemente comune cu cel cu care se discută).Este util ca printre aceste întrebări să existe o chestionare generală a partenerului de conversație,deoarece majoritatea oamenilor se simt bine când partenerul de conversație arată interes pentru persoana lor.

Mai greu este atunci când trebuie să vorbim în fața mai multor persoane .A vorbi în fața unui auditoriu,pentru mulți dintre noi,este o adevărată tortură,deoarece ne temem că nu vom avea succes.În această situație ne gândim cum putem vorbi eficient.

În cazul conducerii unei organizații,ideea centrală constă în reazlizarea eficientă a activităților acesteia.În mod normal sunt utilizate cele două concepte aflate în strânsă legătură și anume eficacitate și eficiență.Eficacitatea o reprezintă măsura în care activitatea satisface o necesitate,îndeplinește o funcție,realizează un obiectiv.Eficacitatea poate fi pozitivă,adică activitățile sunt realizate într-o oarecare măsură,nulă,atunci când o activitate nu convinge pe nimeni și negativă,atunci când prin activitatea respectivă se obțin efecte contrare.Cu toate acestea se poate spune că eficacitatea este o caracteristică a funcțiilor organizației,acestea indicând gradul de realizare măsurat prin efecte ale acestora.

De cealaltă parte,eficiența semnifică măsura rezultatelor unei activități prin raportare la eforturile făcute în timpul desfășurării activității respective.Astfel,a fi eficient înseamnă a face un lucru cât mai bine cu costuri cât mai reduse .

Obiectivul acestui capitol este acela de a prezenta rolul comunicării asociate unui management strategic .Acesta va fi un model de utilizare a unui activ intangibil care derivă din sistemul comunicării strategice al unei organizații.Pentru aceasta ,modelul folosit este cel al "capitalului comunicării strategice" care are are la bază trei idei principale și anume:

Prima idee este aceea că un avantaj competitiv durabil derivă în principal dintr-o excelență în realizarea produselor și serviciilor în funcție de cerințele pieței și calitatea superioară a procesului de afaceri .

A doua idee este aceea că succesul realizării produselor,serviciilor și a procesului de afaceri este un rezultat direct al persoanelor implicate:manageri,angajați,creditori, furnizori,clienți etc.Valoarea pe care aceste persoane o aduc într-o organizație este reprezentată atât de capitalul individual reprezentat prin cunoștințe,experiență ,cât și de stocul relațional care se referă la capacitatea acestora de a interacționa și stabili relații eficiente și de durată cu alți indivizi sau alte organizații.

Cea de-a treia idee este aceea că sistemul comunicării strategice poate fi interpretat ca un motor pentru crearea,conducerea și diseminarea unei excelențe organizaționale în realizarea produselor,în procesul de afaceri și în gestionarea capitalului uman.

Organizațiile în interiorul cărora se regăsește un astfel de sistem al comunicării strategice ar trebui să semnaleze pieței existența acestui"capital intangibil". Semnalul acesta va avea ca rezultat crearea unui avantaj competitiv în acumularea și păstrarea celor mai bune resurse pe care piața le poate oferi,de exemplu fluxuri de capital superioare ,costuri reduse,angajați mai bine pregatiți etc. Aceste principii sunt importante mai ales în momentul de față când numărul,forma și modul de desfășurare a comunicării interne și externe ale organizațiilor sunt mai diverse și mai accesibile ca oricând.

Comunicarea deschisă este considerată ca fiind un factor critic pentru asigurarea satisfacției locului de muncă.

Competențele de comunicare sunt solicitate într-o măsură mai mare sau mai mica în funcție de categoria de personal,de domeniul de activitate al firmei,etc.Bineînțeles că acestea diferă de la o organizație la alta.

Comunicarea internă îi conferă managerului contribuția participativă, constituie elementul de coeziune dintre membrii consiliului de administrație și a celui de director, asigurându-le posibilitatea de a înțelege și de a se face înțeleși de către salariații societății comerciale.
Pentru manager ,comunicarea constituie calea principală de atragere a salariaților la exercitarea activităților necesare realizării obiectivelor societății comerciale.

Putem spune că aceasta reprezintă elementul dinamic al activității manageriale, al cărui scop principal constă în crearea condițiilor pentru integrarea psihosocială și colaborarea salariaților societății comerciale pe toate treptele.
Managerul organizației trebuie să comunice salariaților sarcinile pe care le au de îndeplinit, problemele referitoare la calitate și fiabilitate, rentabilitate și economii.De cealaltă parte, salariații doresc să cunoască preocupările managerului pentru dezvoltarea și modernizarea societății, dar și consecințele umane ale procesului respectiv, măsurile preconizate pentru formarea și perfecționarea pregătirii profesionale a personalului. În acest fel, se creează un sistem de comunicare reciprocă, favorizând dezvoltarea societății comerciale spre înfăptuirea obiectivelor de perspectiva și curente.În acest proces,comunicarea acționează nu numai ca un element integrator, ci și ca un mecanism coordonator și de control, capabil să creeze un climat uman generator de eficiență și satisfacții.

Comunicarea strategic din cadrul unei organizații reprezintă modalitatea de integrare a comunicării în sfera problemelor de afaceri.Aceasta presupune existența unei relații cauză-efect între activitățile de comunicare și îndeplinirea obiectivelor organizației.Acest lucru înseamnă că programele de comunicare contribuie la realizarea activităților strategice ale organizației intr-o manieră cuantificabilă.

Mai mult,natura integrată a comunicării strategice sporește capacitatea actorilor interni ai organizației de a participa la îndeplinirea obiectivelor acesteia .Agenții consideră comunicarea ca fiind singura soluție prin care angajații pot deveni mai productivi,iar interacțiunea creată conferă managementului o mai mare credibilitate în rândul angajaților.

După cum bine știm,comunicarea reprezintă "sângele unei firme".Obiectivul principal al comunicării în cadrul unei organizații este de a determina și antrena angajații în desfășurarea activităților strategice ale firmei.Astfel,organizațiile trebuie sa aibă capacitatea de a identifica, trimite,primi și înțelege rapid informații strategice credibile și relevante.Însă pentru punerea rapidă în practică a unei strategii și pentru realizarea unor schimbări operaționale, de cultură sau pentru atingerea unor noi obiective,este nevoie și de altceva precum conștientizarea,înțelegerea și acceptarea intențiilor strategice ale firmei de către agenții acesteia.Deciziile luate asupra strategiilor și politicilor, trebuie să țină cont de existența comunicării și de restricțiile impuse de aceasta,iar instrumentele folosite și comunicarea în sine trebuie să fie orientate către prioritățile strategice ale organizației.

Tot ceea ce se comunică în organizație trebuie să fie credibil.La baza credibilității acesteia va sta integritatea,iar baza acesteia o reprezintă constanța și corespondența totală dintre comunicare și conducere.Crearea respective credibilității o reprezintă activitatea care presupune integrarea canalelor de comunicare oficială ,semi-oficială și neoficială.Este deosebit de important modul prin care o organizație își conduce afacerile și le prezintă celorlalți,însă impactul comunicațional nu este niciodată egal sau mai mic decât impactul deciziilor și acțiunilor firmei respective.

Comunicarea se dezvoltă prin demnitate și respect reciproc.Acestea constituie baza pentru crearea și consolidarea unor relații de încredere și responsabilitate.Organizațiile în interiorul cărora există astfel de relații se vor bucura de un angajament intern cu mult mai ridicat,depășind astfel firmele sau organizațiile în care nu există astfel de relații.Nu în ultimul rând, succesul unei organizații depinde de efortul conjugat și inspirat al propriilor angajați.Întrucât comunicarea caracterizată prin demnitate și respect reciproc stabilește relații de încredere și responsabilitate între oameni.Acest lucru va sta la baza efortului menționat și va asigura succesul organizației.

Una dintre necesitățile desfășurării unei comunicări excelente o reprezintă claritatea . Absența acesteia va conduce la confuzie, nemulțumiri, frustări și chiar haos. Mesajele clare trebuie tratate cu atenție în așa fel încât să nu intre în conflict cu celelalte mesaje . Mesajele clare și consecvente asigură un echilibru între simplitate și complexitate și sunt exprimate cu o economie de cuvinte însă cu o multitudine de sensuri.Limbajul folosit este acela al oamenilor obișnuiți în conversațiile cotidiene .Deoarece mesajele clare sunt adresate îngrijorărilor dar și necesităților ascultătorilor, acestea iau mai mult forma unei conversații decât a unei mustrări sau a unui enunț.Mesajele clare trebuie să fie coerente,consecvente și complete.Recunoscându-și limitele,ele își explică rațiunile de utilizare și sunt adresate oricăror probleme de fond apărute în urma enunțării lor.

Un sistem mai performant de comunicare depinde atât de pregătirea,energia,dar și de capacitatea de participare a angajaților unei organizații.Fiecare angajat trebuie să dobândească unul sau mai multe roluri în cadrul procesului de comunicare.Toți angajații trebuie să aibă responsabilități foarte clar definite adecvate poziției ocupate atât pentru comunicarea verticală-ascendentă sau descendentă- ,cât și pentru cea laterală.Aceste responsabilități trebuie să urmărească atât primirea și transmiterea de informații,cât și crearea de relații care conduc la comunicarea rapidă,credibilă și strategică.Prin aceste responsabilități,ar trebui stabilite informațiile care pot fi comunicate și anume : cui,când,cum,ce anume,cât și de ce.

De asemenea,responsabilitățile ar trebui să includă și consecințele reale sau potențiale îndeplinirii sau neîndeplinirii acestora.Mediul comunicațional stabil ar trebui sa încurajeze și să recompenseze angajații pentru comunicarea activă din cadrul organizației, ținând cont de informațiile sau mesajele pe care aceștia le comunică.

La baza unei bune comunicări stă și ascultarea.O comunicare bună nu este foarte bine sugerată printr-un anunț elocvent sau printr-o mustrare persuasivă.Aceasta îmbracă mai degrabă forma unei conversații echilibrate sau discuții consistente.Cu toate că o comunicare poate exista și fără ascultare,în cazul comunicării care implică ascultarea nu se poate vorbi despre ascultarea fără o adevarată receptare și o inclinație reală de a reacționa în urma informațiilor sau mesajelor comunicate.Adevărata ascultare implică nu doar o tăcere politicoasă și o atenție atunci când vorbește cineva.Aceasta este mai degrabă o capacitate, o abilitate,o reflectare a credinței cum că învățarea de la alte persoane reprezintă o bună investiție a timpului petrecut pentru ascultarea acelei persoane.Ascultarea necesită o acceptare intelectuală și o dorință de învățare de la diferiți oameni de-a lungul întregii vieți.

Ion-Ovidiu Pânișoară,în lucrarea sa, „Comunicarea eficientă” susține ideea lui Raymond S.Ross și Mark G.Ross (1986) care dezvoltă un interesant model de analiză a ascultării.Astfel se au în vedere un număr de premise care influențează decisive activitatea de ascultare :

-anumite mesaje niciodată nu sunt auzite ;

-există mesaje care ajung doar în zona interpretării (care nu sunt niciodată înțelese în profunzime);

-unele mesaje ne parvin simultan sau într-o succesiune foarte apropiată;

-unele mesaje pot să le distorsioneze pe celelalte;

-emoțiile cu care receptăm un mesaj nuanțează numărul de pași în descifrarea acestuia;

-“pașii” modelului Ross operează cam în același timp.

Acești pași sunt :

„Pasul nr.1: senzația.

Pasul nr.2 : interpretarea

Pasul nr.3 : comprehensiunea (înțelegerea)

Pasul nr.4 :răspunsul.”

Senzația.Aceasta este o rezultantă a mai multor analizatori (visual,auditiv,etc).La nivelul acestei prime trepte există anumite bariere care acționează și anume : diferitele tipuri de zgomote, defectele de recepție (probleme la nivelul receptorului) ,oboseala , alte elemente din câmpul senzorial care distrag atenția,defectele de transmisie (diferite probleme la nivelul emițătorului) etc.

Interpretarea.Ea presupune atribuirea unui înțeles la ceea ce s-a discutat.Există și bariere ale ascultării care sunt influențate de barierele senzației :

Când considerăm că tema este banală sau superficială.O astfel de barieră intervine în mod evident în relație cu obiectivele propuse în ascultare .

O barieră care funcționează eficient în a face ineficientă ascultarea o reprezintă riticarea persoanei care transmite mesajul.

Atunci când permitem stereotipurilor negative și prejudecăților să intervină.Astfel ,o barieră în calea unei ascultări eficiente este aceea de a lăsa o rețea de de credințe și prejudecăți să intervină prematur și să selecteze informațiile primite.

O reflecție prematură asupra celor auzite ,înainte ca transmițătorul să termine de transmis mesajul.Una dintre greșelile frecvente de ascultare este aceea de a sări direct la concluzii înainte de a poseda toate informațiile despre un fenomen.În școală,un astfel de elev-student poate să aibă o influență negativă importantă,deoarece îi va deruta pe colegii săi și va perturba firul logic al mesajului transmis de cadrul didactic.

Căutarea diverselor evenimente care captează atenția ascultătorilor.Câteodată o fereastră deschisă de vânt distrage câteva momente de la ascultare.

Când cei prezenți „dorm cu ochii deschiși”.Persoanele din această categorie se prefac a fi atenți,dar de fapt gândurile lor sunt în cu totul altă parte decât cel adus în discuție.

Comprehensiunea (înțelegerea).Pe lângă interpretare, pasul acesta presupune și o evaluare critică a ceea ce s-a discutat.Ralph Nichols a descris o serie de factori care influențează înțelegerea ,după cum urmează :

-eficiența vorbitorului

-inteligența

-mărimea vocabularului ascultătorului

-abilitatea de a face interferențe

-cunoașterea tehnicilor care îmbunătățesc concentrarea

-interes real pentru subiectul discutat

-oboseala fizică și psihică a ascultătorilor

-abilitatea de a structura un discurs

-capacitatea de a surprinde ideile principale

-experiența în a asculta materiale dificile

-curiozitatea față de subiectele discutate

-admirația despre vorbitor (prestigiul este un factor deosebit de important în ceea ce privește eficiența comunicării).

-temperatura camerei și vențilația.

Răspunsul. De obicei ,oamenii ascultă fără a ști cu siguranță pentru ce fac acest lucru,ceea ce-i conduce la iritare și plictiseală.Studiile în domeniu demonstrează că eficacitatea ascultării crește în momentul în care obiectivele sunt identificate și specificate.Astfel ,sunt propuse patru tipuri de ascultare :

ascultarea pentru a înțelege;

ascultarea pentru a reține;

ascultarea pentru a analiza și a evalua conținutul;

ascultarea pentru a dezvolta relații(ascultarea empatică)

În momentul în care ascultăm pentru a înțelege,ne focaliză pe conceptele cheie.Astfel căutăm să scoatem în evidență cuvintele cheie și frazele care ne ajută să realizăm un sumar al conceptelor care au fost identificate.

Atunci când ascultăm pentru a reține informații,vom putea folosi una dintre cele trei tehnici și anume : repetarea,parafrazarea(utilizarea cuvintelor noastre) și vizualizarea.Este de remarcat faptul că ascultarea pentru reținerea informațiilor presupune ,în prealabil,ascultarea pentru a înțelege.În caz contrar,reținerea va fi îngreunată.

Însă când ascultăm pentru a analiza și evalua conținutul,vom observa o problemă deosebit de interesantă : frecvent ,se aduc argumente în mod circular.De exemplu,dacă un student va spune că metodele activ-participative sunt consumatoare de timp,la o întrebare ulterioară va spune că așa este pentru faptul că a aflat asta la ora de pedagogie.Dacă îl vom întreba de ce crede că pedagogia afirmă asta ,el va răspunde conform argumentării circulare :Deoarece metodele activ-participative sunt chiar consumatoare de timp !

Ascultarea empatică reprezintă interrelaționarea cu o persoană aflată în dificultate sau în imposibilitatea de a rezolva corect și eficient o anumită problem,într-o unitate de timp dată.În formulare,ascultarea empatică presupune trei etape:

tentativa de a clarifica lucrurile( care invită la corecție de tipul “Dacă nu greșesc…“

repetarea cu propriile cuvinte aideii de bază

controlarea și parafrazarea sentimentelor celuilalt( “ Este corect… “)

Tipul acesta de ascultare este întâlnit deseori în forma sa proprie,însă un anume fel de ascultare empatică trebuie să se regăsească în toate tipurile de ascultare interactivă.

Pe lângă aceste tipuri de ascultare,există și “ascultarea pentru a ne face o imagine despre emițător și ascultarea pentru divertisment.”

În privința ascultării pentru a ne face o imagine despre emițător,aceasta este implicată indirect ,dar profund în toate celelalte tipuri de ascultare. Tipul acesta de ascultare este în legăturăstrânsă cu modalitatea prin care emițătorul prezintă conținutul pe îl va transmite.

Atunci când ascultăm pentru divertisment ,încercăm ,în calitate de receptori ,să aflăm informații ce nu ne interesează prin valoarea lor de adevăr sau fals,dar care ne oferă confortul unei relaxări sau detensionări.

Concluzionând ,putem spune că oate aceste tipuri de ascultare se întrepătrund ,acționând ca un tot și influențându-se permanent una pe cealaltă.

Prin recunoașterea rolului fundamental al fiecărui angajat în procesul de comunicare, organizațiile trebuie să se asigure că toți angajații au capacitatea, posedă instrumentele și se bucură de sprijin pentru îndeplinirea tuturor responsabilităților.Instruirea și practica vor depinde de natura domeniului de activitate,dar și de necesitățile individului și organizatiei.În oricare dintre cazuri,acestea vor asigura persoanelor ocupate capacitatea de a comunica rapid și competent.Instrumentele adecvate include atât tehnologiile existente cât și resursele folosite în cazul comunicării obișnuite.Sprijinul pentru comunicare include un aflux de informații strategice,acordarea de timp, canale de comunicare ascendente care să asigure o bună comunicare.Mai presus de toate, trebuie să includă respect și să aibă la bază ideea bunei credințe,astfel încât să "nu fie ucis solul pentru mesajul adus".Fără aceasta,nicio organizație nu se poate aștepta ca angajații sai să comunice oportun și într-o manieră credibilă.Întotdeauna managementul a fost legat de comunicare.Strategiile de afaceri sunt folositoare numai atunci când funcținează,iar acestea pot funcționa doar atunci când sunt implementate.O parte a procesului o reprezintă comunicarea strategiei sau strategiile tuturor angajaților firmei implicate în acest proces.Cu cât stilul de management este orientat către munca în echipă, cu atât mai mult comunicarea devine un factor de succes.După cum am observat, nu a existat niciodată un management al comunicării compatibil din toate punctele de vedere cu cele dezvoltate de-a lungul timpului.Lucrul acesta nu a fost reușit nici de marketing sau de resursele umane și nici chiar de finanțe.

Comunicarea are un rol foarte important firmă, se poate spune ca ea sta la baza succesului acesteia.Atunci când comunicarea există poți mulțumi consumatorul, dar și pe tine. După cum fluxurile de capital creează bunăstare,așa și fluxurile rapide și constante de informații strategice întăresc și contribuie la bunăstarea organizației.
Comunicarea publică implică o sursă primară ce comunică cu mulți alții.Aceasta devine comunicare de masă când mesajul este trimis printr-un mediu care face posibilă legătura cu un mare număr de persoane – cum este cazul televiziunii,radioului,ziarelor,revistelor,cărților,filmelor etc.

Ion-Ovidiu Pânișoară,în lucrarea sa, „Comunicarea eficientă” evidențiază următoarele faze în construcția unei prezentări de succes,și anume:

“Faza I: pregătirea.În primul rând trebuie să pregătim cuvântarea pe care dorim să o ținem.Pentru aceasta se va porni de la selectarea ariei în care se va înscrie subiectul pe care dorim să îl prezentăm.”Acest lucru trebuie să se dovedească relevant și interesant pentru audiența pe care o vom avea,dar și pentru noi-vorbitorii.Dacă zona în care subiectul ales poate dezvolta nu prezintă interes în primul rând pentru vorbitori , va fi foarte greu să convingem publicul că merită să asculte ceea ce noi vom prezenta.Tot în același timp va trebui să ne asigurăm că avem suficient material pentru a pregăti un discurs care să ofere informații interesante pentru audiență și că subiectul discuției se va încadra în unitatea de timp alocată.Subiectul ales va trebuie să se încadreze în aria generală a posibilităților de tratare față de fenomenul pe care îl vom analiza.Cu toate acestea,tema aleasă mai degrabă va avea profunzime decât să fie tratată cu superficialitate.

Același autor susține ideea existenței unei distincții la nivelul scopului urmărit prin prezentarea noastră : să informăm sau să exercităm o acțiune de persuasiune ?

Prezentarea informativă este formulată în sensul creării înțelegerii,și anume:

pentru a clarifica ce înseamnă ceva anume;

pentru a corecta neînțelegerile;

pentru a demonstra cum funcționează anumite fenomene;

pentru a explica cum trebuie făcute anumite lucruri.

Când subiectul ales este unul controversat, prezentarea informativă se centrează pe obiectivitate,punând în egală măsură argumentele ambelor alternative.

Prezentarea persuasivă este proiectată pentru:

a influența atitudinile sau comportamentele celorlalți;

a schimba credințe ale audienței;

a motiva și redirecționa modul în care acționează publicul.

În prezentarea persuasivă,vorbitorul este avocatul uneia dintre pozițiile aflate în controversă.

Tot în cadrul prezentării este necesară o analiză a propriei persoane.Este bine știut că subiectul ales va trebui să se potrivească,într-un fel,unor abilități și resurse interioare pe care le vom putea folosi cu succes în dezvoltarea prezentării pe care dorim să o realizăm.Uneori oamenii pot descoperi că au caracteristici și abilități unice,având parte de experiențe care,cu toate că la o primă vedere nu păreau să se potriveascăcu tema aleasă,vor putea afecta motivațional audiența.

În cele din urmă,va trebui să realizăm o analiză a audienței.Pentru aceasta trebuie să cunoaștem,înainte de toate,câte ceva despre publicul căruia ne vom adresa.Un prim pas ar fi crearea unei imagini mentale a oamenilor cărora ne vom adresa.Dacă sunt persoane pe care le-am cunoscut într-o altă circumstanță,vom folosi acea experiență pentru a stabili un tablou mental.Un aspect deloc de neglijat este cel al stabilirii compoziției demografice a audienței respective și anume:vârsta,sexul,religia,fondul cultural,ocupațiile,statusul marital,educația și apartenența lor în organizații special.Acestea vor putea ocupa un rol hotărâtor în modul în care vom structura discursul.Ca exemplu,vârsta participanților impune un mod de prezentare(aceasta diferă dacă este făcută unor elevi de clasa a VI-a,unor studenți sau unor oameni adulți),dar în același timp,și vârsta celui care vorbește poate fi un dinamizator ori, dimpotrivă,un frenator al comunicării.

“Faza a II-a:identificarea materialelor suport.În momentul încheierii etapei de pregătire ,avem la dispoziție aria de dezvoltare a subiectului pe care intenționăm să-l urmărim în prezentare,precum și scopul pentru care desfășurăm acțiunea și am raportat totul la propria persoană,la audiența pe care o vom avea și la ocazia prezentării.”

Acesta este momentul în care ne apropiem mai mult de dimensiunea informațională a materialului pe care îl avem de prezentat.Pentru aceasta,avem nevoie de obținerea unor informații relevante în legătură cu subiectul ales.Astfel,va trebui să începem cu dezvoltarea experienței personale și a observației.Exprimarea acestei experiențe personale poate să provoace o impresievie publicului și ,uneori să se dovedeascămai puternică decât informațiile adunate din alte surse.O metodă prin care putem obține informații cu o important notă personal este interviul.Un adevărat sprijin în vederea strângerii informației necesare este reprezentat de articole din reviste și ziare,accesul la cărți ,site-uri pe Internet etc.

Pentru a realiza mai ușor forma discursului și pentru a obține toate variabilele necesare în acest scop,se pot folosi:

-definițiile,care arată ce este un fenomen,cereprezintă un anumit concept,etc.Ele sunt importante pentru introducerea audienței în problematica discutată;

-compararea,reprezintă punctarea asemănărilor dintre două sau mai multe lucruri.Aceasta este utilă în clarificarea unui aspect ;

-contrastul,care puctează diferențele dintre două sau mai multe lucruri.Cu ajutorul contrastului putem să scoatem în evidență particularitățile ambelor fenomene;

-exemplele,sunt utilizate pentru a demonstra un raționament.Din când în când sunt folosite exemple ipotetice pentru ilustrarea unui punct de vedere,acestea fiind exprimate într-o formă narativă de genul :”Haideți să ne gândim ce s-ar întâmpla dacă…”.Este foarte important ca în folosirea exemplelor ipotetice să folosim unele care s-ar putea produce și nu cele care ar putea fidoar rolul fanteziei noastre;

-povestirile ,sunt relatate despre oameni în situații particulare,intenționând ca oamenii să se identifice cu aceștia ;

-statisticile,reprezintă fapte într-o formă numerică ce conving audiența prin prezentarea evidenței.Pentru aceasta trebuie să ne asigurăm că datele sunt reale și de aceea trebuie să verificăm veridicitatea sursei de la care obținem datele și actualitatea acesteia;

-repetițiile,reprezintă readucerea unui fenomen în atenție folosind aceleași cuvinte;

-reformulările , reprezintă readucerea unui fenomen în atenție folosind alte cuvinte ;

-depozițiile,reprezintă utilizarea unei declarații sau acțiuni făcute de o altă persoană pentru a oferi autoritate la ceea ce spunem;

– studiile sau investigația de profunzime a unui subiect.

“Faza a III-a: proiectarea prezentării.În această atreia fază,déjà am strâns suficient material în legătură cu subiectul pe care dorim să-l abordăm în prezentare și suntem gata să trecem la activitatea de organizare a ideilor rezultate.”

Mesajul trebuie astfel gândit în așa fel încât audiența trebuie să-l înțeleagă din prima secundă în care l-a auzit deoarece este posibil să nu îl mai fi întâlnit niciodată în aceeași formulă.Pentru a fi siguri de acest fapt,trebuie să folosim un cuantum de redundanță în planul a trei axe :să spunem audienței despre ce vom discuta în prezentarea noastră, să facem efectiv prezentarea și ,în final,să rezumăm ceea ce am spus în prezentarea noastră (retenția).Cele trei axe descriu un model clasic în prezentare și anume :introducerea, conținutul și concluzia.Într-un astfel de model se va începe cu dezvoltarea conținutului,în funcție de care,după aceea se va gândi introducerea și concluziile.

Dezvoltarea conținutului se referă ,în primul rând,la o acțiune de identificare a ideii centrale și a ideilor subordonate.Ideile subordonate au rol de fundament pentru construcția ideii principale,funcția lor fiind aceea de amplificatorși susținător al ideilor importante.Dintre acestea trebuie eliminate ideile mai puțin importante în raport cu subiectul nostru, iar elementele care au puncte comunesă le combinăm ,să selectăm ideile care sunt cele mai relevante pentru audiența noastră etc.Apoi,aceste idei odată identificate,trebuie ordonate într-un mod care să aibă sens pentru publicul nostru.Această ordonare se poate realiza în cinci modalități : ordonarea de tip cauză-efect,cronologică sau temporală,spațială,ordonarea de tip problemă-soluție și ordonarea după subiect.

Elementul de bază al proiectării prezentării îl reprezintă realizarea introducerii și a concluziei.Printre funcțiile introducerii întâlnim : dezvoltarea la auditoriu a unei motivații pentru a asculta și oferirea unei imagini de bază despre ceea ce se va discuta.De cele mai multe ori,vorbitorul se grăbește să ajungă la exprimarea conținutului,iar introducerea se reduce la doar câteva frazeAcest este un lucru negativ pentru imaginea generală a audienței față de temă.

În proiectarea prezentării un ultim pas îl reprezintă microtestarea acesteia în sensul susținerii prezentării,avându-ne ca public chiar pe noi înșine.Astfel vom vedea dacă există probleme,dacă ne încadrăm sau nu în timp,dacă ideile sunt sau nu exprimate așa cum dorim noi,dacă există o coerență între idei,dacă trecerea este făcută lent sau brusc,dacă există anumite elemente de confuzie,etc.Acesta este un bun prilej pentru a ne depăși anxietatea legată de prezentarea publică a discursului.Studiile efectuate arată că anxietatea este normală și că ,de fapt ea poate ajuta vorbitorul pentru a pregăti materialul pe care îl va prezenta.

“Faza a IV-a : prezentarea.Vorbitorul folosește metode și tehnici diferite de prezentare care variază în funcție de propria persoană,de subiectul tratat,de audiență,de ocazie,etc.”

Vorbitorul,în afară de alegerea metodei de prezentare, trebuie să țină cont și de alte aspecte care vor influența modul în care va fi receptat mesajul transmis de el și anume :paralimbajul,comunicarea nonverbală ,îmbrăcămintea ( să nu fie în mod esențial diferită de cea a audienței),gesturile,expresia facială,postura (să imprime dinamism),contactul vizual(ajută la motivarea audienței,dar și la menținerea controlului asupra acesteia),volumul(intensitatea vocii),ritmul vorbirii,folosirea pauzelor.

II.2Comunicare și motivare

Un aspect destul de neglijat în organizații se referă la calitatea de instrument a comunicării interne.Prin comunicare internă se creează,printre altele,motivația angajaților.Comunicarea în interior este considerată un conglomerat de rețele funcționale a căror configurație și calitatenu poate fi modificată,iar motivația este privită ca fiind preponderant materială.Lipsa de creativitate în realizarea și susținerea motivării se reflect la nivelul performanței.,care nu se va realize la un nivel maxim.Partea vizibilă care servește și ca material de analiză pentru determinarea celorlalte component ale motivației e reprezentată de acțiunile angajaților.Ne punem adesea întrebarea de ce angajații îndeplinesc mai bine unele activități decât altele?De ce unele activități au succes și altele nu?Cum potmanagerii înțelege și avea control asupra activităților în care se implică angajații ?Răspunsurile la aceste întrebări este unul complex și nu poate fi dat doar prin prisma teoriilor despre motivație.Dar,înțelegerea motivelor care alimentează angajații este extreme de important pentru realizarea cu success a misiunii organizaționale.

Motivele sunt deseori definite ca nevoi,tendințe,orientări sau impulsuri individuale care stau la baza acțiunilor individuale ,iar motivul este mobilul care determină și susține o acțiune din punct de vedere energetic.

În organizații,un element care ajută la înțelegerea fenomenului motivațional îl reprezintă schimbarea în intensitate a motivelor.Astfel, o nevoie poate să scadă în intensitate doar în două moduri:fie este satisfăcută,fie este blocată.Creșterea în intensitate a motivului se poate referi la faptul că nevoile apar ciclic și nu la o creștere generală a intensității.Un factor foarte important îl reprezintă scopul realizabil,tangibil.Dacă acesta se potrivește cu tipul de nevoi al individului și nivelului actual de instruire dar și abilităților,activitatea orientată spre scop se va menține.Astfel,putem spune că este foarte important feed-back-ul managerilor către angajați și încurajarea acestora ,spre a preveni formarea opiniei că nu pot atinge standardele și obiectivele cerute.De cealaltă parte,nu este indicat nici ca obiectivul să fie unul banal și să nu aibă nicio componentă de surpriză,noutate și provocare,care să atragă angajatul în activitate.În acest caz,angajatul nu va fi atras de activitatea respectivă.Deci,angajații evoluează profesional și ,odată ce au atins un obiectiv,resimt nevoia de a fi sprijiniți să atingă un nou obiectiv,care va însemna un pas înainte în evoluția profesională.

În concluzie,ștacheta scopurilor trebuie să fie plasată suficient de jos pentru a fi atinsă ,însă suficient de sus pentru a atrage individul.

În ceea ce privește clasificarea factorilor motivaționali,teoria neobehavioristă a lui Skinner presupune două tipuri:

Motivatorii intrinseci

Motivatorii extrinseci.

În cazul motivatorilor intrinseci,activitatea este valorizată de individ pentru că e pasionat de activitatea respectivă,sau are abilități șitalent în direcția respectivă,sau pentru că mediul în care se desfășoară e motivant,sau pentru ca activitatea are un rol social recunoscut.

Pe de altă parte,motivatorii extrinseci sunt de două subtipuri:

-extrinseci pozitivi,în cadrul cărora întâlnim recompensele de orice tip,inclusiv cele simbolice;

-extrinseci negativi,unde întâlnim sancțiunile de orice tip,inclusiv retragerea avantajelor sau avertismentelor.

Diferența dintre cele două tipuri de motivatori se regăsește în planul efectelor acestora,astfel că motivatorii extrinseci au efecte cantitative nu calitative,pe termen scurt nu pe termen lung și nu sunt mai eficienți într-o societate săracă decât într-o societate dezvoltată.Pe de altă parte,motivatorii intrinseci au efecte complementare celorlalte și sunt considerați ca fiind cei mai performanți.

Cu toate acestea ,motivatorii extrinseci negativi,deși necesari și eficienți,ei generează mecanisme defensive care pot fi contraproductive.Aceste mecanisme defensive sunt de două feluri : pasive și active.Mecanismele defensive active presupun un comportament agresiv față de colegi,simbolic vorbind,iar mecanismele defensive pasive înglobează fenomene precum :aruncarea vinei pe ceilalți,simularea efortului,scăderea vizibilității în jurul propriei activități.

Din perspectiva efectelor factorilor motivatori,se pot sublinia câteva “reguli pentru realizarea complexului motivațional :

Motivația intrinsecă duce la performanțe mai mari și mai stabile în timp decât motivația extrinsecă ;

Motivația extrinsecă pozitivă este mai eficientă decât cea extrinsecă negativă;

Optimul motivațional are o dimensiune individuală și una de grup : performanțele în muncă tind să crească în cazul în care toți membrii grupului sunt orientați spre creșterea performanței.”

De-a lungul timpului, a fost urmărită cu insistență relația dintre motivație și performanță.Astfel ,putem spune că s-a înțeles importanța intensității motivației,recunoscându-se că nici supramotivarea și nici submotivarea nu sunt productive.Din această cauză s-a introdus ideea de optimum motivațional potrivit căreia regăsim o intensitate optimă a motivației în funcție de gradul de dificultate a sarcinilor.Situația ideală în cadrul căreia se atinge optimul motivațional este aceea în care reala dificultate a sarcinilor corespunde cu dificultatea percepută de individ în mod subiectiv.Cu toate acestea,în cea mai mare parte din situații indivizii percep eronat dificultatea sarcinii.În condițiile în care dificultatea percepută a sarcinii este mai mică decât cea reală,întâlnim situația în care indivizii sunt submotivați și nu ating nivelul energetic optim pentru realizarea sarcinii.Dimpotrivă,în cazul în care dificultatea sarcinii este supraestimată în comparație cu cea reală,atunci apare situația de supramotivare,care din nou este contraproductivă datorită stresului care apare.

II.3.Tehnici de comunicare eficientă

Comunicarea poate fi îmbunătățită diagnosticând la timp disfuncționalitățile întâlnite în codificarea ,transmiterea ,decodificarea și reacția la comunicare.Acest lucru poate fi realizat atât de către manageri cât și de subordonați.

Pentru o comunicare eficientă vom folosi următorii pași:

1.Creșterea nivelului de încredere

În cadrul unei instituții,crearea unui climat de încredere depinde strict de manageri.Ei trebuie să discute deschis cu ceilalți salariați și să comunice asertiv,nu agresiv.

Acest climat de încredere se poate realiza prin respectarea următorilor pași:

folosirea unui discurs descriptiv în locul celui evaluator (în loc de a ruga,blama sau amâna judecata,respectiv decizia,va trebui să dați și să cereți informații)

orientarea către soluționarea problemei (va trebui să existe o colaborare reciprocă și nu controlul celuilalt,eventual blamarea lui)

atitudinea va fi una spontană și onestă

enunțarea scopurilorclar și fără echivoc

evitarea manipulării celorlalți

luarea în considerare a sentimentelor,problemelor,grijilor celorlalți

atitudinea trebuie să fie egalitară și nu de superioritate față de ceilalți

discutarea și analizarea oricărei acțiuni și evitarea dogmatismului.

2.Conducerea ședințelor productive

În cele mai multe cazuri,directorii conduc ședințele într-un mod total neproductiv,nefăcând altceva decât să comunice subalternilor anumite concluzii sau informări care la fel de binear fi putut fi prezentate în notițe și transmise personalului implicat.

Pentru a fi eficientă,o ședință trebuie să respecte următorii pași:

determinarea scopului înainte de a convoca ședința .Pentru aceasta vom ști ce anume dorim să realizăm la terminarea ședinței.

informarea participanților despre convocarea ședinței șice anume trebuie să pregătească ei;

stabilirea orei de începere a ședinței și a duratei ;

pregătirea ședinței ,prin rezervarea unui spațiu corespunzător ,a unui interval de timp bine stabilit și agreat de majoritatea participanților,identificarea participanților necesari,schițarea agendei,distribuirea materialelor necesare în avans;

fixarea agendei care va specifica punctele importante ale ședinței,întrebările,informațiile necesare și cât timpse alocă fiecărei probleme

începerea la timp

conducerea ședinței de către director sau un alt membru al echipei.El convoacă ședința la timp,notează și respectă intervalul de timp alocat fiecărei probleme în agendă și încurajează participarea tuturor

limitarea digresiunilor de la subiect

realizarea unei atmosfere pozitive și destinse ,fără critici la adresa vorbitorilor

sintetizarea discuțiilor

anunțarea deciziilor cheie luate și stabilirea responsabililor pentru îndeplinirea lor și a termenelor limităla sfârșitul ședinței,

încheierea ședinței la ora anunțată.

3.Schimbarea structurii organizatorice

Organizațiile moderne au redus ierarhiile punând în locul structurilor piramidale mai degrabă structuri circulare.Astfel comunicarea laterală a crescut.

Structurile de tip rețea,care sunt orientate pe echipă,încurajează comunicarea între salariați.

Genul acesta de schimbare crește interactivitatea,atribuind mai multă putere celorlalte categorii de personal,dând mai multă responsabilitate și autonomie personalului aflat pe nivelurile joase.

4.Pentru a îmbunătăți comunicarea,toate barierele de comunicare prezentate trebuie evitate

II. 4.Bariere în calea unei comunicări interne eficace și eficiente

O comunicare eficace în interiorul organizației contribuie la crearea unui climat organizațional motivant, iar barierele care apar (bariere de limbaj, perceptuale, contextuale) pot fi depășite prin luarea de măsuri care să conducă la îmbunătățirea calității comunicării (un stil managerial deschis, stabilirea clară de reguli de comunicare, desemnarea unui responsabil de comunicare și elaborarea unei strategii, includerea programelor de training pentru dezvoltarea abilităților de comunicare.)

Același autor,Ion-OvidiuPânișoară,în lucrarea sa, „Comunicarea eficientă” susține comunicarea ca fiind un sistem deschis ,influențat de extrem de multi factori,și,atunci când se referă la conceptul de barieră în cadrul procesului de comunicare,lucrurile nu sunt tocmai simple.Dificultatea constă în necesitatea unei viziuni preocesuale dar ,mai ales ,progresive asupra acestor elemente,de altfel componente importante ale procesului de comunicare ca atare.

Conceptul de barieră în comunicare poate fi gândit într-un echilibru dinamic cu elementele care privesc eficiența comunicării.Putem spune că aproape toate barierele de comunicareînregistrează în interiorul lor germenele eficienței.

Majoritatea barierelor comunicării își au originea în „miturile” despre comunicare .Barierele pot fi găsite la nivelul tuturor componentelor actului de comunicare,dar și la nivelul procesului în sine.Etica comunicării poate constitui o sursă de eficiență ori o barieră în procesul de comunicare.

“Referindu-se la totalitatea barierelor care apar în comunicare,Torrington și Hall (1991,p.142) ne oferă un util tabel în care identifică cinci astfel de bariere:

bariere în trimiterea mesajului,

bariere în receptarea acestuia,

bariere ale înțelegerii,

bariere ale acceptării și

bariere ale acțiunii.”

“Barierele în trimiterea mesajului.Acestea apar,în concepția celor doi autori,doar la nivelul emițătorului și sunt concretrizate în transmiterea unor mesaje neconștientizate ca atare,în existența unor informații inadecvate în conținutul mesajului și în prejudecăți în ceea ce privește mesajul sau în ceea ce-l privește pe receptor.

Barierele la nivelul receptării care aparțin în egală măsură celui care primește mesajul și mediului.În primul caz avem de-a face cu nevoi ,anxietăți, credințe, valori, atitudini,opinii,expectații,prejudecăți,nivelul de atenție oferit stimulului,iar în cel de-al doilea caz ,cu efectul conjugat al altor stimuli exigenți în mediu.

Barierele de înțelegere care se situează atât la nivelul emițătorului (abilități de comunicare,durata comunicării și canalul acesteia ),cât și la nivelul receptorului (concentrarea,abilitățile de ascultare,cunoștințe despre mesaj,prejudecăți,receptivitatea la ideile noi).După cum se poate observa,aceasta trebuie să se constituie într-o viziune sistemică,deoarece barierele întâlnite la ambii comunicatori se află într-un echilibru al complementarității și trebuie deci să fie dezvoltate modalități de soluționare conjugate.

Barierele acceptării sunt singurelecareacționează la nivelul tuturor indicatorilor implicați (emițător,receptor,mediu). Astfel ,dacă acestea sunt definite de caracteristicile personale,comportamentele disonante,atitudini și opinii,credințe și valori la nivelul emițătorului ,la nivelul receptorului sunt atitudinile ,opiniile și prejudecățile,credințele și valorile,receptivitatea la idei noi,structura de referință folosită,caracterisicile personale.La nivelul mediului se găsește conflictul interpersonal, ciocnirile emoționale ,referențialul grupului,diferențele de status experiențele anterioare în interacțiuni similare.

Barierele acțiunii.Acestea se constituieatât la nivelul emițătorului, cât și la cel al receptorului .

Astfel,putem spune că în comunicare existența barierelor poate fi pusă în evidență din multiplele unghiuri,plecând de la intersecția diversității de aspecte pe care le poate atinge acest fenomen atât de prezent în viața noastră.

III.Comunicarea în organizație.Limite și provocări

În analiza comunicării organizaționale,dezvoltarea noilor tehnologii de comunicare și extinderea lor pe scară mare a determinat noi preocupări.Aceste tehnologii presupun instrumente utile pentru management și comunicare,dar și numeroase provocări pentru angajați și manageri ,având în vedere că adaptarea la noile instrumente și modalități de comunicare va determina schimbări de formă și de fond la nivel de ansamblu.

Pe lângă multitudinea de posibilități pe care apariția noilor tehnologii de comunicare le-au deschis la nivel comunicațional și managerial,au apărut și multe probleme în urma introducerii acestora.Astfel,s-au rezolvat unele probleme care țineau de stocarea și gestionarea informațiilor atât în interior cât și la interfața cu exteriorul.Cu toate acestea,introducerea noilor tehnologii a determinat schimbări de anvergură la nivelul configurației,climatului și rețelelor de comunicare în organizații.În cele din urmă a apărut și necesitatea ca angajații să se adapteze din mers noilor configurații și caracteristici.

Diana-Maria Cismaru,în lucrarea“Comunicarea internă în organizații”susține existența unor schimbări în organizații și anume:

„Schimbări la nivelul managementului.În privința activității și stilului de lucru al managerilor,precum și în configurarea și dinamica grupurilor de lucru,consecințele pozitive cât și negative.”

O consecință mai importantă se referă la delocalizarea activității serviciului.Astfel că angajații nu mai sunt legați de un sediu sau de un birou anume, răspândindu-se practica lucrului de acasă sau în diferite alte locații.Există unele organizații care s-au delocalizat în întregime și comunică numai pe cale electronic.Astfel de organizații sunt supranumite cyberorganizații sau dot.com-uri.

Există unele avantaje ale delocalizării parțiale sau integraleprintre care putem enumera :

-autonomia angajaților,organizării propriului timp,

-flexibilitatea lucrului,

-lipsa conflictelor și a problemelor generate de interdependență.

Putem menționa,ca și corolar, necesitatea autocontrolului angajaților,creșterea capacității lor de decizie și de a rezolva probleme,creșterea nevoilor de instruire și de dezvoltare de abilități complexe precum formarea abilităților de comunicare prin intermediul platformelor virtuale.

Bineînțeles că există și dezavantaje.Printre cele mai importante amintim :

-creșterea timpului alocat vieții profesionale,

-izolarea socială disoluția grupurilor de apartenență din interiorul organizațiilor, dar și al grupurilor sociale primare,prin scăderea timpului alocat vieții personale.Practic,climatul organizaționaldevine aproape imposibil de menținut identitatea de grup, se diluează. Din perspectiva managerială,creșterea competenței angajaților și scăderea frecvenței conflictelor au adus anumite avantaje precum economia de timp și posibilitatea preocupării mai accentuate spre strategie și dezvoltare economică.Deși necesitatea administrării unor spații de lucru a scăzut,au apărut noi costuri financiare legate de achiziționarea și întreținerea de calculatoare precum și de platforme electronice și de sisteme de comunicare moderne.

Astfel ,prin introducerea completă sau parțială a managementului virtual,managementul tradițional se modifică prin schimbarea tipului de interacțiune cu angajații și a regulilor de gestionare a activității colective.Dacă managerii integrează noile tehnologii de comunicare și exploatează posibilitățile acestora,se pot realiza activități ca și în sistemul tradițional : instruirea angajaților, coordonarea și supravegherea echipelor de lucru,integrarea prin comunicare a membrilor ecchipei,sublinierea valorilor comune,se poate coordona ritmul și starea activității în ansamblu .Răspândirea resurselor și competențelor se asociază cu o mai mare funcție de centrare și de direcție asigurată de managementul virtuala cărui artă a devenit aceea de a transforma puterea difuzată în pârghie de creștere a eficienței organizaționale.

Managementul virtual răspunde așadar noilor aspirații ale angajaților,precum și noilor tendințe la nivel social manifestându-se ca o formă de gestionare a sănătății organizaționale.Apariția acestei forme de management înseamnă abandonarea formelor vechi precum organizația birocratică și organizația personalizată.Nevoia de comunicare verbală,de contacte umane nemijlocite,nu poate fi înlocuită de tehnologiile de comunicare în masă.Problemele puse în această direcție se referă la arta managerilor de a îmbina formele tradiționale de relaționare cu formele noi specifice spațiului virtual.

“Schimbări în comunicarea operațională.Rețelele de comunicare interne sau Intranetul,duc la creșterea eficienței comunicării interdepartamentală și comunicării interindividuale orizontale,astfel economisind din timpul angajaților care pot presta alte activități.”Putem spune că Intranetul ajută la simplificarea procesului de consultare a angajaților și cel de transmitere a deciziilor,altfel spus ,comunicarea pe verticală.Folosirea Intranetului și a calculatorului în general, crește ponderea comunicării formale în comparație cu comunicarea informal care va duce la micșorarea riscului de dezvoltare a structurilor informale paralele cu structurile formale.

Accesul la băncile de date și constituirea de bănci proprii de date va crește eficiența activității organizației deoarece se elimină timpul necesar pentru stocarea și căutarea informațiilor care ocupă foarte mult din timpul angajaților,cerând posturi special destinate acestui sector.În același timp,băncile de date optimizează spațiul fizic din sediile organizațiilor acel spațiu care în trecut era sufocat de fișiere,dosare și arhive.

Pe lângă acestea,există și efecte colaterale ale acestui fenomen precum privilegierea comunicării scrise în detrimentul comunicării verbale și non-verbale.Astfel se reduce proporția comunicării informale.

Un instrument deosebit de util la nivel managerial este sistemul de comunicare prin videoconferință,întrucât se economisește timp în luarea deciziilor și în transmiterea informațiilor la distanță.Sistemul acesta avantajează organizațiile cu întindere teritorială mare ,care aveau dificultăți în coordonarea subunităților organizaționale.El poate fi util și pentru instruirea și formarea continuă a angajaților.

În cadrul comunicării prin Intranet și e-mail ,dezvoltarea în exces a comunicării formale este contracarată de dezvoltarea unui alt sistem de comunicare ,acela prin Instant messages tip yahoo messanger,sistem care este preferat de către angajați și încurajează atât contactul informal cât și transmiterea informațiilor rapid între diverse locații și sedii ale organizației.

“Noile media și comunicarea strategică”Apariția noilor media (blogurișiforumuri) reprezintă o oportunitate pentru comunicarea bidirecțională cu publicurile interne.Ne referim aici la acele tipuri de forumuri/bloguri atașate paginii web a organizației,administrate de obicei de unul sau mai mulți membri ai organizației.Cei care participă pot fi din exterior,(publicuri legate de organizație prin anumite interese) alteori din interior (publicuri interne foarte dependente de informație și de actualitate).Ceea ce constituie un spațiu agreabil pentru dezbatere este reprezentat de feed-back-ul prompt ,stilul informal de comunicare,interactivitatea.

Concluzionând, putem spune că introducerea și folosirea noilor tehnologii de comunicare este benefică pentru sănătatea organizațiilor,dar există și riscul apariției unei patologii organizaționale și comunicaționale,în cazul unui dezechilibru între formele de interacțiune noi și cele tradiționale,precum și în cazul în care schimbările nu sunt pregătiteprin informare și dezvoltare de abilități noi, în primul rând la nivelul angajaților.

Noile tehnologii de comunicare se găsesc alături de alte tendințe la nivel macrosocial: globalizarea,declinul modelelor de consum,evoluția accelerată a piețelor,comunicarea interculturală,modificarea stilurilor de viață.Multitudinea de tendințe care indică schimbări majore va influența pe viitor și viața în organizații.

Provocările adresate managerilor și comunicatorilor sunt legate de capacitatea lor de a prevedea schimbări din exterior și de a introduce în mod proactiv măsuri de adaptare la schimbare. Foarte importantă va deveni atât flexibilitatea structurilor și angajaților cât și viteza de reacție,rapiditatea cu care vor fi generatenoi configurații funcționale care să răspundă influențelor exterioare.Cu toate acestea,comunicarea a devenit principala variabilă pentru supraviețuirea,longevitatea și sănătatea organizațională pentru că de dezvoltarea ei depinde performanța organizației.

IV.Studiu de caz

Prezentarea generală a societății comerciale

Scurt istoric

Societatea comercială MIXCOM GROUP SRL a fost înființată în luna martie a anului 2006 ,funcționarea sa datând din 3 septembrie 2006. Este o societate cu capital 100 % privat, fiind organizați pe principiul unei societați cu răspundere limitată și având un asociat unic.De la data înființării, firma a funcționat neîntrerupt până în prezent,desfășurându-și activitatea în ramura industriei de confecții, specialitatea sa fiind producția de articole de îmbrăcăminte.

În 2006 firma funcționa într-o arie foarte restrânsă, nedispunând de un spațiu de producție propriu, ci utilizând o suprafață închiriată pentru producție și depozitare. Intențiile de viitor ale firmei se îndreaptă către lărgirea sferei de producție și desfacere printr-o creștere a suprafeței de producție și prin amenajarea unui nou punct de desfacere. .În același timp se derulează perfecționarea unei rețele de servicii care va putea fi prestate direct la punctele de desfacere.

Denumirea și statutul juridic

Denumirea și forma juridică sunt precizate în cadrul statutului societății,elaborat cu ocazia constituirii acesteia.Durata de funcționare a societății este nedeterminată cu începere de la înmatricularea sa în Registrul Comerțului .

Exercitarea conducerii de către asociatul unic este stabilită de statutul societății,cu drepturile și obligațiile stabilite.Acesta are următoarele obligații:

să aprobe bilanțul și să stabilească beneficiul net,

să-i desemneze pe administrator și pe cenzori (respectiv să-i revoce și să-i descarce de activitate pe aceștia),

să modifice statutul și să stabilească schema de personal,

să stabilească salariile și politica financiară și comercială a societății .

Capitalul social este de 2.000.000 lei format din 20 părți sociale fiecare a câte 100.000 lei constând în numerar vărsat direct de către asociatul unic.Controlul societății este rezervat de drept asociatului unic, iar administrarea societății revine fie acestuia, fie unui administrator desemnat de acesta.Statutul mai stabilește mijloacele de finanțare ale societății,precum și procedurile de urmat în caz de lichidare și dizolvare a acesteia și atribuțiile persoanelor desemnate ca lichidatori de către asociatul unic.

Capitolul de dispoziții finale precizează posibilitatea modificării statutului și competența generală a instanțelor judecătorești în caz de litigii ale societății cu persoane fizice sau juridice realizate prin aport în numerar.

Obiectul de activitate

Articolul 6 al Statutului societății stabilește ca obiectul de activitate al acesteia este:

– producerea de bunuri de uz gospodăresc, piese și subansamble din materiale feroase și neferoase, îmbrăcăminte, confecții textile;

-tricotaje din bumbac, mătase, derivate sintetice, piele și blane;

-producerea de produse agro-alimentare (carne și preparate din carne,articole de băcănie, cereale, legume și fructe precum și produse horticole), desfacerea acestora fiind asigurată prin unități proprii și prin terți;

-servicii de alimentație publică, înființarea de tonete și restaurante; reparații instalații electrice și electronice;

-service auto, precum și organizarea unei rețele de taxi particular.

Cooperare și relațiile cu alte firme; apartenența sectorială

Firma MIXCOM GROUP SRL nu desfășoară relații de cooperare cu alte firme, iar produsele sunt realizate în întregime de către firmă, aceasta dispunând de tehnologia necesară finalizării produselor și asigurând totodată și desfacerea lor.

În privința altor tipuri de relații, societatea desfășoara relații comerciale cu furnizorii săi de materii prime, materiale auxiliare, imobilizări,combustibili etc.

Caracteristici ale proceselor de aprovizionare, producție și vânzare

În prezent,datorită dimensiunilor reduse ale firmei, aceasta nu dispune de subunități sau filiale,însă este organizată sub forma unei singure unități,care cuprinde o secție de producție și un depozit de materii prime, materiale și produse finite,dar și un spațiu de desfășurare a activității administrative și contabile (birou).

La nivelul firmei,compartimentele funcționale sunt:

producție,constând în secția de realizare a produselor,

comercial ,cuprinzând aprovizionare-desfacere și vânzări,

financiar-contabil

personal ,cuprinzând un număr de persoane care realizează activitatea contabilă și reglementează relațiile firmei.

Produsele finite realizate sunt de o gamă foarte variată datorită exigențelor clientelei în materie de modă.Acestea constau în articole de îmbrăcăminte pentru bărbați,femei și copii.Articolele realizate sunt adaptate sezonului curent și tendințelor de modă, constând în bluze,pantaloni, șorturi, costume, fuste, rochii, etc. Specificul produselor finite îl reprezintă ciclul scurt de fabricație și producția de serie mică și foarte mică ,respectiv unicat, clienții având astfel posibilitatea achiziționării de produse la comandă, pe baza modelelor proprii.Această posibilitate este oferită pentru clienții care achiziționează produse en-gros, cât și en-detail, executând la cerere manopera și folosind pentru produsele realizate materialele clienților. Putem spune că există și posibilitatea de a refuza și reface anumite produse până când acestea îndeplinesc complet exigențele clientelor,doar datorită particularităților producției în acest domeniu,.

În privința mijloacelor de transport, în cadrul firmei există două autovehicule destinate transportului produselor finite,materiilor prime și materialelor, dar și necesităților administrative interne.

În privința caracteristicilor forței de de muncă utilizată în producție, firma se remarcă printr-o pondere mare a muncitorilor calificați. Angajarea doar a unor persoane cu experiență, calificate, are în vedere atât posibilitatea realizării unor comenzi de articole sofisticate, en-gros și en-detail cât și obținerea unei calități ridicate a produselor.

Referitor la energia și combustibilii consumați în producție, firma utilizează energie electrică, respectiv motorina în calitate de combustibil pentru asigurarea încălzirii unității în sezonul rece. De asemenea,pentru mijloacele de transport se consumă motorină și benzină, iar contorizarea acestora nu se face pe locuri de muncă (mijloacele de transport), ci pe ansamblu, datorită dimensiunilor mici și existenței unei singure secții de producție. Pentru transportul resurselor materiale se asigură tot autovehiculele firmei.Vânzarea produselor finite se face en-gros sau en-detail deoarece în prezent există o suprafață proprie de desfacere,iar o mare parte a producției se vinde en-detail, astfel asigurându-se și o comunicare permanentă a reprezentanților firmei cu consumatorii finali,pentru o mai bună cunoaștere a preferințelor și exigențelor acestora.

Principalii furnizori și clienți

Principalii furnizori ai firmei îi reprezintă cei prin intermediul cărora aceasta își asigură necesarul de materii prime și auxiliare pentru producție..Deoarece materiile și materialele folosite diferă în funcție de sezon, aprovizionarea făcându-se periodic în funcție de produsele cerute pe piață, o parte dintre furnizori sunt ocazionali, iar fima nu desfășoară relații de durată cu ei.Cu toate acestea, există un număr redus de firme ce realizează importuri de materii prime și materiale de confecții.

Procesul comunicațional și efectele sale asupra relațiilor de grup în

cadrul SC MIXCOM GROUP SRL

Definirea problemei

Problema propusă spre analizare se referă la modul în care se desfășoară procesul de comunicare în cadrul unei organizații, în special în situațiile problematice sau chiar conflictuale, dar și natura influențelor pe care relațiile de grup le exercită asupra tipului de comunicare și căii prin care problemele sunt abordate pentru a fi soluționate.

Acest studiu este realizat în cadrul secției de producție a SC MIXCOM GROUP SRL ,o societate productivă care are ca obiectiv confecționarea articolelor de îmbrăcăminte.Motivul pentru care am selectat un grup din cadrul unei singure firme este acela de a delimita o anumită arie de studiu pe care se pot face observații pertinente și valabile pentru grupul respectiv.

Astfel, pentru a atinge obiectivele lucrării,am considerat necesar să ne restrângem la o anumită gamă de probleme ce vizează comunicarea interpersonală și modul în care le vom gestiona.

Ipoteza

În realizarea studiului am pornit de la ipoteza că persoanele cu o pregătire profesională, cunoștințe, aspirații diferite,înțeleg aceleași fenomene și, implicit, aceleași probleme, în mod diferit,acest lucru constituindu-se ca o barieră în comunicare. Totodată, diferențele foarte mari de pregătire,status și chiar vârstă, constituie variabile ce diminuează coeziunea grupului până la nivelul în care conflictele devin frecvente.

Prin acest studiu vom verifică ipoteza formulată,dar și implicația pe care modul diferit de comunicare o are asupra deteriorării graduale sau bruște a relațiilor.

Instrumente de cercetare

Focus- grup

Pentru a obține de informații relevante care să conducă la validarea/invalidarea ipotezei formulate inițial, ca instrument de cercetare, am optatpentru focus- grup, considerându-l cel mai adecvat pentru situația dată, deoarece are următoarele caracteristici :

este "o discuție planificată riguros, proiectată astfel încât să determine

identificarea percepțiilor asupra unei arii definite de interes, în condițiile unui mediu permisiv, lipsit de amenințări";

permite obținerea unor informații generale asupra unui subiect de

interes;

stimulează obținerea de idei noi și creativitatea;

poate genera noi ipoteze de cercetare care să facă subiectul unor studii

viitoare;

permite diagnosticarea unor probleme legate de subiectul abordat.

Datorită dimensiunii mici a firmei, am avut posibilitatea includerii în studiu a unei părți importante a angajaților, căutând să respectăm anumite criterii de reprezentativitate și o dimensiune flexibilă a grupului. Deoarece pentru studiul realizat principalele variabile considerate sunt vârsta și nivelul de pregătire profesională, am inclus persoane din categorii de vârste diferite, respectiv grupele 20-25,25-35,35-45 și peste 45 ani. Ca nivel de pregătire profesională și calificare, au fost reprezentate categoriile de scoală profesională și studii medii.

Dimensiunea grupului este suficient de numeroasă, de 50 membri, căutând însă să nu afectăm, pe cât posibil reprezentativitatea acestora.

În conducerea discuțiilor și formularea întrebărilor am avut în vedere respectarea a cel puțin două principii esențiale pentru organizarea unui focus- grup:

întrebările trebuie ordonate de la general la specific;

întrebările mai importante trebuie plasate mai aproape de început, iar cele mai puțin importante mai aproape de sfârșitul discuției.

Pentru a putea respecta ambele principii, aparent contradictorii, am încercat să alternăm întrebările, începând cu un set de întrebări generale,continuând cu întrebări specifice (legate de situațiile descrise) și continuând apoi cu alte câteva întrebări cu caracter mai general.

Am căutat să formulăm întrebările astfel încât să stimulăm discuția, lăsând posibilitatea exprimării a cât mai multor opinii legate de subiectul chestionat. Am preferat întrebări de tipul "de ce credeți că…?" sau "care considerați că…?" și am încercat să ne referim în toate cazurile la situații și persoane terțe, pentru inhibarea interlocutorilor în fața unor întrebări personale.

Anterior însă, am inclus câteva întrebări cu caracter general, pentru a deschide discuția și a stimula interesul participanților.În privința numărului de întrebări, am evitat extinderea lor pentru a nu pierde interesul participanților, căutând să obținem informațiile necesare prin întrebări ,tip grilă.

Desfășurarea discuției a avut loc în cadrul unei întâlniri desfășurate la firmă. Am realizat coordonarea desfășurării discuției, încercând să-i antrenăm pe participanți și, în același timp, să evităm devierea acesteia în afara subiectuiui abordat.

Chestionarul după care au fost coordonate discuțiile este prezentat în continuare :

Chestionar pentru desfășurarea focus- grupului

Scurta introducere în care se mulțumește celor prezenți pentru participare și sunt

încurajați în câteva cuvinte să ia parte la discuție, prin niște întrebări generale de tipul:

Când v-ați angajat la această societate?

De când faceți parte din acest grup de lucru?

Cum credeți că ar trebui să fie un grup ideal de lucru?

Cum sunt alte grupuri de lucru despre care i-ați auzit vorbind pe

prieteni, rude?

1. Care considerați că sunt elementele esențiale care tebuie să existe în

relațiile de comunicare dintr-un grup?

2. Care credeți că sunt principalele teme de neînțelegere (discuții

contradictorii, conflicte) în cadrul colectivelor de lucru?

3. Cunoașteti persoane care au demisionat din cauza neînțelegerilor cu

colegii sau șefii? Daca da, care anume a fost elementul decisiv care i-a

determinat să se hotărască?

Întrebări:

1. Conducerea superioară le ofera membrilor echipei o idee clară despre direcția de acțiune a companiei?

 Dezacord total

 Dezacord partial

 Neutru

 Acord partial

 Acord total

2. Sunteți multumit de relațiile existente în interiorul companiei?

 Foarte satisfacut

 Oarecum satisfacut

 Nici satisfacut, nici nesatisfacut

 Oarecum nesatisfacut

 Foarte nesatisfacut

3. Conducerea superioară pare dispusă să investească în noi membri ai echipei?

 Dezacord total

 Dezacord partial

 Neutru

 Acord partial

 Acord total

4.Conducerea superioară pare dispusă să accepte greșelile făcute în încercarea de a realiza noi activități?

 Dezacord total

 Dezacord partial

 Neutru

 Acord partial

 Acord total

5. Conducerea superioară înțelege problemele cu care vă confruntați în posturile voastre?

 Dezacord total

 Dezacord partial

 Neutru

 Acord partial

 Acord total

6. Conducerea superioara vă tratează cu respect?

 Dezacord total

 Dezacord partial

 Neutru

 Acord partial

 Acord total

7. În general, cât de satisfacut sunteți de activitatea(munca) realizată de superiorul dvs. direct?

 Foarte nesatisfacut

 Oarecum nesatisfacut

 Nici satisfacut, nici nesatisfacut

 Oarecum satisfacut

 Foarte satisfacut

8.Ce recomandare ați face conducerii superioare?

Va multumim pentru timpul acordat!

Următoarele răspunsuri au fost identificate în urma realizării focus-grupului:

Persoanele care au fost investigate au menționat o mulțime de efecte determinate de utilizarea la locul de muncă a competențelor de comunicare:

o mai bună organizare a muncii;

creșterea calității muncii;

eficientizarea activității;

corelarea autonomiei în luarea deciziilor cu un grad sporit de responsabilitate;

ameliorarea productivității la nivelul organizației.

Cea mai mare ponderea a fost menționată o mai bună adaptare a activității la solicitările concrete ale locului de muncă, atât în plan profesional, cât și în ceea ce privește relațiile cu ceilalți angajați.

Angajații consideră că firmele valorizează numai într-o anumită masură competențele de comunicare, considerându-le ca facând parte din "bagajul" obligatoriu al subordonaților. Cu toate acestea, nu au existat dovezi pozitive de apreciere a competențelor de comunicare ale angajaților cum ar fi promovarea, salarizarea, ci numai câteva exemple negative precum sancțiuni, întârzierea promovării sau chiar desfacerea contractului de muncă.

Beneficiarii programelor de formare continuă consideră că în urma participării la acestea au dobândit atât competențe profesionale, cât și alte tipuri de capacități și abilități: de planificare și management al activităților la locul de muncă, de management al timpului, de delegare a responsabilităților, de evaluare a mediului de muncă și de autoevaluare a propriei activități, competențe sociale (de comunicare și relaționare) și noi competențe de bază (lingvistice, de utilizare a calculatorului și antreprenoriale). Participanții la cursuri consideră că abilitățile de comunicare și relaționare, utilizarea calculatorului și capacitățile de evaluare și autoevaluare a activității de muncă sunt cele mai importante pentru dezvoltarea lor profesională și persoanală.

Angajații firmei SC MIXCOM GROUP SRL au fost chestionați cu privire lacursurile de formare care au avut și componente relevante pentru dezvoltatea competențelor de comunicare. Doar 20% dintre aceștia au participat la cursuri de perfecționare, fapt ce nu trebuie să ne surprindă deoarece, daca avem în vedere faptul că majoritatea angajaților au o experiență profesională încă limitată. Mai mult, apreciem că acest tip de cursuri sunt organizate în principal pentru personalul de conducere din organizații (middle/upper management) și faptul că deseori, inițiativele angajaților de a urma anumite cursuri de formare nu sunt suficient sprijinite.Cu toate acestea,în absența anumitor facilități (acordarea unor zile libere pentru participarea la cursuri, organizarea pentru o perioadă determinată a unui program mai fexibil de lucru, recunoașterea calificării, sprijin financiar etc) inițiativele individuale sunt destul de reduse.

Majoritatea angajaților chestionați au evidențiat importanța participării la formare atât pentru companie, cât și pentru propria dezvoltare profesională și personală exprimându-și dorința de a-și perfecționa anumite competențe de comunicare. Colaborarea angajatorului cu proprii angajați în stabilirea participării la cursurile de formare continuă constituie o premisă favorabilă pentru asigurarea adaptării formării la nevoile concrete ale locului de muncă și creșterea motivației persoanelor pentru propria dezvoltare profesională.

După cum se poate observa,în realizarea studiului de caz am folosit metoda focus-group-ului,deoarece utilizează potențialul de învățare și producția de idei din cadrul grupului.Această metodă presupune o discuție focalizată care tinde să furnizeze un complex informațional calitativ.Spre deosebire de alte tehnici precum brainstorming-ul care se îndreaptă spre rezolvarea unor probleme particulare,focus-grupul urmărește mai mult colectarea de date și analiza procesului complex de influență a opiniilor în cadrul grupului.Una dintre caracteristicile importante ale acestei metode este aceea că “participanții își pot modifica sau chiar schimba total părerile până la finalul discuțiilor”.

Focus-group-ul este o metodă complexă nu doar prin modul de desfășurare ci și prin felul în care atinge obiectivele pe care și le propune.De aceea,există unele avantaje ale acestei metode dintre care amintim:

apropie participanții de lucru într-un grup natural.Aceasta presupune influențe reciproce,schimbări dramatice ale opiniilor individuale ,etc.

dezvoltă la participanți plăcerea pentru o astfel de discuție,chiar și în momentul în care ei nu se află în grupurile unde se desfășoară în mod cotidian

impune un climat pozitiv de discuție

introduce maniera pozitivă de focalizare pe o activitate,dezvoltând strategii natural de ocolire sau diminuare a fenomenelor de perturbare a comunicării etc.

În cadrul procesului de desfășurare,am stabilit scopul studiului,am folosit întrebări care par spontane,dar pe care le-am gândit în prealabil în funcție de cunoștințele știute despre participanți.Astfel ,am folosit întrebări directe de cercetare deoarece privesc în mod evident subiectul dezbătut respectând următoarele :

întrebările trebuie să fie simple,clare și directe;

evitarea întrebărilor care pot fi interpretate în mai multe moduri;

evitarea folosirii unei duble negații;

evitarea întrebărilor care conțin cuvinte tehnice și nefamiliare salariaților;

evitarea întrebărilor care implică doar raționamente superficiale;

evitarea întrebărilor care produc doar răspunsuri stereotipe;

numărul alternativelor de răspuns trebuie să nu fie atât de mare încât să producă vreo confuzie.

CONCLUZII

Comunicarea eficientă reprezintă cheia succesului unei organizații moderne. În interiorul instituției, aceasta întărește încrederea angajaților în viziunea și misiunea organizației, conectează angajații la realitatea afacerii respective, alimentează procesul de dezvoltare a companiei, facilitează schimbările necesare progresului și contribuie la schimbarea comportamentului angajaților. În exteriorul instituției,descoperirea noilor oportunități de afaceri și relația cu societatea depind în mare măsură de cât de bine este conceput și condus acest proces continuu al comunicării.

Instituțiile care comunică foarte bine au raportat un nivel al angajamentului personalului propriu de ori mai mare decât firmele care nu comunică într-o manieră eficientă. Altfel spus, angajații companiilor care mențin un nivel foarte bun al comunicării interne sunt de 4,5 ori mai motivați săducă firmele respective spre succes. Încrederea angajaților în propria companie și faptul că prin intermediul comunicării ei simt că fac parte din aceeași familie se observă prin scăderea cu 20% a fluctuației de personal din companiile bune comunicatoare.Nu același lucru putem spune despre organizațiile rigide care nu au descoperit încă nici Intranetul și cu atât mai mult "blog"-urile secolul XXI.Personalul din firmele care știu să comunice se simt conectați la mersul afacerii și înțeleg modul în care acțiunile lor pot sprijini respectiva afacere. Noii angajați se conectează mai repede la cultura respectivei companii și pot face față mult mai bine schimbărilor pe care managementul le poate cere în anumite situații. Cu alte cuvinte,instituțiile comunică din ce în ce mai mult, dar , având în vedere progresul tehnologic, preferă modalitățile mai rapide și mai moderne pentru aprimi și transmite mesaje. Măsurarea procesului de comunicare devine astfel obligatorie pentru a concepe, aplica și modifica, acolo unde este cazul, strategia de comunicare a unei instituții sau organizații, în vederea sporirii profitului acesteia.
Bineînțeles că unii s-ar putea întreba cum s-a reușit separarea procesului de comunicare de ceilalți factori care duc la dezvoltarea unei instituții. Răspunsul e simplu: comunicarea este fundamentul pe care se clădesc ceilalți factori care depind de companie: investițiile ,(deținătorii de acțiuni investesc cu mai multă încredere într-o companie transparentă și al cărei viitor este predictibil), managementul performant (adevărații manageri sunt de fapt lideri care-și conduc echipa spre succes tocmai prin dezvoltarea unei comunicări interne excepționale și motivante), resursele umane și utilizarea inteligentă a acestora (oamenii dau măsura succesului), ideile geniale (fără comunicare și muncă de echipă, ele nu pot fi puse în practică), tenacitatea (comunicarea este singurul catalizator care poate forma și menține o echipă la fel de performantă de-a lungul anilor).În situația în care ceilalți factori sunt aproximativ egali, comunicarea eficientă este singura care face diferența.

Scopul studiului de caz a fost de a verifica validitatea ipotezei formulate inițial, și anume că variabilele pregătirii, cunoștințe, aspirații,determină diferite persoanesă privească aceleași fenomene și probleme legate de activitatea lor profesională în mod diferit.Totodată, diferențele mari de pregătire profesională, calificare și vârstă determină o diminuare a coeziunii grupului,segmentându-l în mici grupuri informale sau chiar izolând diferite persoane.

Concluziile obținute din organizarea focus-grupului și interpretarea opiniilor exprimate de subiecți relevă faptul că ipoteza formulată inițial este verificată, existând deci o influență a variabilelor considerate asupra modului în care subiecții percep procesul comunicațional și femonenele legate de activitatea lor profesională.După cum am arătat în interpretarea rezultatelor obținute, atât vârsta cât și pregătirea profesională influențează relaționarea cu grupul și cu problemele întâlnite în cadrul acestuia.

Asfel,putem sintetiza următoarele tendințe întâlnite:

Atât persoanele tinere cât și cele cu o pregăitire profesională mai bună vor pune accent pe responsabilitate, încrederea pe care șeful le-o acordă,dar și importanța a emitentului cât și a receptorului în realizarea unei comunicări eficiente, precum și pe necesitatea unei ascultări active.

Angajații,pe măsura înaintării în vârstă,în cazul unei pregătiri profesionale mai slabe și cei cu o singură specializare tind să aprecieze mai mult respectul celorlalți, ascultarea de opiniilor celorlalți și respingerea reproșurilor din partea șefilor. De asemenea, ei consideră foarte importantă apropierea dintre șefi și angajați.

Criteriul vârstei are și el influențe asupra coeziunii grupului prin faptul ca diferențele mari de vârstă vor diminua coeziunea grupului.Această tendință se referă la faptul că persoanele aflate aproape de extrema superioara a limitei de vârstă (cele aproape de pensionare) sunt mai izolate decât persoanele tinere, care, datorită implicării mai mari și a dorinței de a învăța mai mult, relaționează în mai mare măsură.

Nu este de neglijat nici influența variabilei tipului de personalitate și disponibilitate de a comunica, aceasta constituind un alt criteriu important ce determină izolarea/ respingerea unor persoane din grup.

În concluzie, utiliând instrumentele de cercetare prezentate anterior, am putut verifica ipotezele formulate legate de dependența relaționării în grup și a modului de a aborda anumite probleme profesionale. Desigur, natura și numărul variabilelor care își pun amprenta asupra comportamentului organizațional nu se opresc aici. Ele pot constitui un punct de plecare pentru o analiză mult mai detaliată, eventual comparată, a unor gupuri aparținând unor organizații diferite.

BIBLIOGRAFIE :

Abric,Jean Claude,Psihologia comunicării.Teorii și metode,Iași ,Polirom,2002

Alexandrina ,Deaconu;Lavinia ,Rasca; Iulia ,Chivu.Comportamentul organizational si gestiunea resurselor umane, Editura ASE,
Bucuresti

Andre de Peretti;Jean ,Andre ,Legrand;Jean ,Boniface,trad.de GabrielaSandu,Tehnici de comunicare ,Iași Polirom,2001

Cismaru ,Diana-Maria , Comunicarea internă în organizații, București,Tritonic,2008

Coman,Cristina,Relațiile publice și mass-media,Iași,Polirom,2004

George,David,Tehnici de relații publice:comunicarea cu mass-media,Iași,Polirom,2008

Iacob,Dumitru;Cismaru,Diana-Maria,Relații publice: eficiență prin comunicare,Editura comunicare.ro,București,2003

Ion ,Verboncu,Revista de acchiziții publice,Eficientizarea prestației managerilor,Academia de Studii Economice București

Miege,Bernard,Societatea cucerită de comunicare,Iași ,Polirom,2000

Mucchielli,Alex,Arta de a comunica –metode ,forme și psihologia situațiilor de comunicare,Iași,Polirom,2005

Neculau,Adrian,Analiza și intervenția în grupuri și organizații,Iași,Polirom,2000

Pânișoară,Ion-Ovidiu,Comunicarea eficientă ,Ed.a 3-a ,rev.-Iași,Polirom ,2008

Paillaiart,Isabelle,Spațiul public și comunicarea,trad. de Monica Elena Mitarcă,Eduard Săvescu ,Beatrice Osanu,Iași,Polirom 2002

Pânișoară,Ion-Ovidiu,Comunicarea eficientă :metode de interacțiune educațională,Iași,Polirom ,2003

Rogojinaru,Adela,Comunicare ,relații publice și globalizare,București,Tritonic,2007

Rusu ,Păsărin Gabriela,Comunicare audio-vizuală,Ed.Universitaria,Craiova,2005

Olivesi ,Stephane,trad .de Mona Moldoveanu și Valentina Pricopie ,Comunicarea managerială 😮 critică a noilor forme de putere în organizații,București,,Tritonic,2005

Viorica ,Aura,Comunicare și resurse umane,Iași,Polirom ,2006

Vlăsceanu,Mihaela,Organizații și comportament organizațional,Iași,Polirom,2003

Zlate,Mielu Leadership și management,Iași,Polirom ,2004

BIBLIOGRAFIE :

Abric,Jean Claude,Psihologia comunicării.Teorii și metode,Iași ,Polirom,2002

Alexandrina ,Deaconu;Lavinia ,Rasca; Iulia ,Chivu.Comportamentul organizational si gestiunea resurselor umane, Editura ASE,
Bucuresti

Andre de Peretti;Jean ,Andre ,Legrand;Jean ,Boniface,trad.de GabrielaSandu,Tehnici de comunicare ,Iași Polirom,2001

Cismaru ,Diana-Maria , Comunicarea internă în organizații, București,Tritonic,2008

Coman,Cristina,Relațiile publice și mass-media,Iași,Polirom,2004

George,David,Tehnici de relații publice:comunicarea cu mass-media,Iași,Polirom,2008

Iacob,Dumitru;Cismaru,Diana-Maria,Relații publice: eficiență prin comunicare,Editura comunicare.ro,București,2003

Ion ,Verboncu,Revista de acchiziții publice,Eficientizarea prestației managerilor,Academia de Studii Economice București

Miege,Bernard,Societatea cucerită de comunicare,Iași ,Polirom,2000

Mucchielli,Alex,Arta de a comunica –metode ,forme și psihologia situațiilor de comunicare,Iași,Polirom,2005

Neculau,Adrian,Analiza și intervenția în grupuri și organizații,Iași,Polirom,2000

Pânișoară,Ion-Ovidiu,Comunicarea eficientă ,Ed.a 3-a ,rev.-Iași,Polirom ,2008

Paillaiart,Isabelle,Spațiul public și comunicarea,trad. de Monica Elena Mitarcă,Eduard Săvescu ,Beatrice Osanu,Iași,Polirom 2002

Pânișoară,Ion-Ovidiu,Comunicarea eficientă :metode de interacțiune educațională,Iași,Polirom ,2003

Rogojinaru,Adela,Comunicare ,relații publice și globalizare,București,Tritonic,2007

Rusu ,Păsărin Gabriela,Comunicare audio-vizuală,Ed.Universitaria,Craiova,2005

Olivesi ,Stephane,trad .de Mona Moldoveanu și Valentina Pricopie ,Comunicarea managerială 😮 critică a noilor forme de putere în organizații,București,,Tritonic,2005

Viorica ,Aura,Comunicare și resurse umane,Iași,Polirom ,2006

Vlăsceanu,Mihaela,Organizații și comportament organizațional,Iași,Polirom,2003

Zlate,Mielu Leadership și management,Iași,Polirom ,2004